UNIDAD 1.

LA NATURALEZA
DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1. Historia de la dirección estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1. Breve repaso por las teorías más importantes

sobre dirección estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2. La dirección estratégica como enfoque integrador . . . . . . . . . . . . . 7
1.3. La empresa como sistema abierto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2. La dirección estratégica de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2.1. Diferencias entre dirección y otras figuras similares. . . . . . . . . . . . 11

U NI D AD 1 . LA NAT U RALE ZA D E LA D I RE CCI ÓN E ST RAT É GI CA 1

 3. Decisiones estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.1. Concepto de estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.1.1. Adaptación al entorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.1.2. Adaptación al entorno y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.1.3. ¿Qué más hace que una decisión sea estratégica?. . . . . . . . . . . . 15
3.1.4. Lugar de las decisiones estratégicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.2. Ventaja competitiva y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.3. Objetivos y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

4. El proceso de la dirección estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

4.1. Etapas del proceso estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2 U N I D A D 1. L A N AT U R A L E Z A D E L A D IR E C C IÓ N E ST RAT É GI CA
 Introducción

En esta unidad pretendemos sistematizar algunas de las ideas más relevantes en torno a la
dirección estratégica. De este trabajo no debemos esperar una revisión profunda de dichas
ideas dado que las razones de espacio lo impiden. Hemos tratado de complementar los
aspectos teóricos con el uso de ejemplos.

En primer lugar analizamos el origen de la dirección estratégica. Con ello damos un repaso
histórico por las teorías más importantes que se han escrito sobre la dirección estratégica para
determinar sus inicios.

Posteriormente examinamos algunas de las definiciones de dirección estratégica destacando

los aspectos que guardan en común. Después de ello, establecemos los principales aspectos
de diferenciación entre la dirección estratégica a nivel corporativo y otras dos figuras que sue-
len presentar confusión: el gobierno y la figura de propietario.

Una vez estudiada de manera general la dirección estratégica, profundizamos en las decisio-
nes que son estratégicas, qué es lo que las hace estratégicas y cuál es su lugar dentro de la
empresa y qué diferencias hay respecto a otro tipo de decisiones.

Como apartado importante del temario, posterior a las definiciones de dirección y decisión
estratégica, estudiamos brevemente la ventaja competitiva como parte fundamental de la
estrategia de la empresa, así como los objetivos de la empresa como parte fundamental en
la formulación de las estrategias.

Por último, se estudian las etapas del proceso estratégico como pieza clave de las empresas
que optan por la puesta en marcha de una dirección estratégica. A continuación se detalla de
forma gráfica qué proceso se va a seguir en este tema.

Teoría e historia de la dirección estratégica

¿Qué es la dirección estratégica? Definiciones

¿Qué son las decisiones estratégicas? ¿Qué lugar ocupan en la empresa?

Ventaja competitiva

Objetivos y estrategia

Proceso estratégico

U NI D AD 1 . LA NAT U RALE ZA D E LA D I RE CCI ÓN E ST RAT É GI CA 3

 Objetivos

Los objetivos de esta unidad son:

1. Situar contextualmente en el tiempo la evolución de la dirección estratégica.

2. Describir de manera general el proceso de la dirección estratégica.

3. Entender los distintos tipos de estrategia así como su interrelación y jerarquía.

4. Definir los beneficios de la dirección estratégica.

4 U N I D A D 1. L A N AT U R A L E Z A D E L A D IR E C C IÓ N E ST RAT É GI CA
 1 Historia de la dirección
estratégica

1.1. B
 reve repaso por las teorías más importantes
sobre dirección estratégica
La dirección estratégica estudia la empresa y la relación con el entorno. Las primeras teorías
sobre la dirección estratégica datan de mediados del siglo XX, aunque no es hasta 1965 cuan-
do Igor Ansoff define lo que hoy se conoce como “decisión estratégica” en su libro Corporate
Strategy.

En 1973 se publica el libro de Henry Mintzberg titulado The Nature of Managerial Work, en el
cual estudia, no la organización, sino el trabajo que realizan los managers o directivos. Aun-
que las conclusiones que el autor extrae son importantes, éstas siembran las bases para su
principal área del conocimiento, el diseño organizativo. En su estudio, Mintzberg analiza los
mecanismos de coordinación y control que rigen en el interior de las organizaciones.

Posteriormente, en 1979, Michael Porter publica “How Competitive Forces Shape Strategy”.
El artículo de Porter es uno de los primeros en tener en cuenta el análisis del entorno que
rodea a la empresa a través de las cinco fuerzas competitivas. Más tarde, en 1985, Porter
publica “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, dedicado a
la ventaja competitiva. Es entonces cuando se empieza a hablar de dos de las estrategias más
importantes en el mundo del management: la diferenciación y el liderazgo en costes. Aunque
el concepto de las dos estrategias ahora no es el mismo que el de 1985, Porter plantea estas
dos estrategias como contrapuestas, de manera que si la empresa no opta ni por una ni por
otra puede quedarse stuck in the middle o “atrapada en el medio”. Además, también plantea
una tercera vía, el nicho de mercado: en el nicho de mercado las empresas optan por ofrecer
sus productos a sólo una parte de la población.

En 1991 el concepto de ventaja competitiva anteriormente promocionado por Porter vuelve a

renovarse con el trabajo de Jay Barney “Firm Resources and Sustained Competitive Advanta-
ge”, que a su vez utiliza el de Penrose (1959) sobre la heterogeneidad de los recursos como
fuente del éxito empresarial. En este trabajo, Barney redefine el concepto de ventaja competi-
tiva a través de los recursos. De esta manera, el autor relata que mediante la heterogeneidad
e imperfecta movilidad de los recursos las empresas consiguen recursos VRIO (valiosos, raros,
difícilmente imitables y sustituibles), los cuales son fuente de una ventaja competitiva duradera.
Sin embargo, otro de los trabajos en los que se apoya Barney para la enunciación de su teoría
es el de Wernerfelt (1984), el cual asentará las bases para la posterior teoría de los recursos y
capacidades (Peteraf, 1993).

Con el trabajo de Barney en 1991 el management empieza a separarse como rama de

conocimiento independiente. Ello lleva a que empiecen a tomar importancia otros temas que
derivan de la dirección estratégica y la ventaja competitiva de la empresa. Asimismo, nacen
trabajos que buscan la ventaja competitiva en el conocimiento y el balance entre su creación
(exploración) y su explotación (March, 1991); en la creatividad de los individuos que trabajan
en la empresa (Amabile, 1996); en la manera de emprender (Shane y Venkataraman, 2000),
en las prácticas de recursos humanos llevadas a cabo por la empresa (Lepak y Snell, 2002),
o en las características demográficas de la alta gerencia (Wiersema y Bantel, 1992). Trabajos

U NI D AD 1 . LA NAT U RALE ZA D E LA D I RE CCI ÓN E ST RAT É GI CA 5

 todos ellos que buscan la ventaja competitiva teniendo en cuenta un recurso esencial en las
organizaciones, las personas.

Sin embargo, también se han llevado a cabo trabajos que estudian la estrategia como base
del éxito de la empresa –igual que en su día hizo Porter–, como el modelo de Bowman y Faulk-
ner (1996) y su reloj estratégico, el cual es una herencia de las estrategias genéricas de Porter,
o el de Kim y Mauborgne y el océano azul (2005) o el análisis de las relaciones de la empresa
con los stakeholders o grupos de interés como base de la estrategia (Carroll, 1999).

RECORRIDO HISTÓRICO POR EL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Decisión estratégica
(Ansoff, 1965)

Estudio de las
organizaciones
(Mintzberg, 1973)

Modelo de las 5 fuerzas

Reloj estratégico
(Porter, 1979)
(Bowman y Faulkner, 1996)

Estrategias genéricas Océano azul

(Porter, 1985) (Kim y Mauborgne, 2005)

Responsabilidad social
corporativa
Recursos VRIO (Carroll, 1999)
(Barney, 1991)

Recursos y capacidades Estudio del individuo como

(Peteraf, 1993) base de la ventaja competitiva

Exploración vs Emprendimiento Prácticas

Alta gerencia
explotación del Creatividad (Shane y de RRHH
(Wiersema y
conocimiento (Amabile, 1996) Venkataraman, (Lepak y Snell,
Bantel, 1992)
(March, 1991) 2000) 2002)

Y además, también hay trabajos actuales que tienen en cuenta teorías anteriores al auge del
management como rama de conocimiento y que proviene de la economía y la psicología de
las organizaciones (Agrawal, 2018; Krancher y Stürmer, 2018) y que se están incorporando a
su estudio progresivamente a la dirección de empresas, como la teoría de los costes de tran-
sacción (Williamson, 1979) o la teoría de la agencia (1989).

Trabajos teóricos que estudian el éxito de la empresa, algunos de ellos centrándose en el com-
portamiento de los individuos que componen la organización, otros centrándose en la estrate-
gia, otros en los grupos de interés externos pero con influencia en la empresa, etc.

6 U N I D A D 1. L A N AT U R A L E Z A D E L A D IR E C C IÓ N E ST RAT É GI CA
1.2. La dirección estratégica como enfoque integrador
Como se ha comentado, Ansoff fue el primer autor que definió lo que hoy se entiende como
“decisión estratégica”. El autor define las decisiones estratégicas desde un enfoque integrador
que analiza el interior y el exterior de la empresa de manera conjunta y que presenta como
producto final a la empresa como sistema abierto.

Aun así, el enfoque de la dirección estratégica se ha ido nutriendo poco a poco de distintas
disciplinas, razón por la que la dirección estratégica se considera un enfoque integrador.

Desde la economía, enfoque más tradicional y clásico en el estudio de la empresa, se analiza la

empresa como unidad técnico-económica. Se estudia el mercado como método más eficiente
de asignación de recursos.

Desde la sociología se estudia la empresa desde su interior, como unidad dentro del mercado
y compuesta por personas cuyo trabajo muestra relaciones interdependientes.

Desde la psicología se vuelve a estudiar el interior de la empresa, pero esta vez a nivel más
micro todavía. Se analizan los objetivos, las motivaciones y el comportamiento individual de las
personas que componen la empresa.

La unión de estos enfoques compone la dirección estratégica, la cual analiza la eficiencia y la

eficacia de la empresa. La eficiencia como concepto que viene definido por la capacidad de la
empresa y el mercado para la asignación de los recursos y su aprovechamiento, y la eficacia
como método de consecución de los objetivos, es decir, como el correcto uso de los recursos
para la obtención de los objetivos. Además, y una de las piezas clave en el mundo empresarial,
la relación de la misma con su entorno.

Economía Sociología
Empresa como unidad técnico- Empresa como unidad
económica sociopolítica
Asignación de recursos Empresa como grupo de
Estudio de los mercados personas interdependientes

Eficiencia del mercado en la

asignación de recursos Dirección de empresas
Empresa
Estudio de las variables
que mejoran el éxito y la
supervivencia de la empresa
Enfoque integrador:
Psicología –A
 nálisis del interior de la
Énfasis en intereses y objetivos empresa y sus relaciones
individuales y de grupo con el exterior
Estudio del comportamiento –E
 studio de la eficiencia
humano y de la eficacia

La persecución de la eficiencia y la eficacia de la empresa y el análisis interno y externo de

la empresa hace que la literatura defina a la empresa como sistema abierto que a su vez se
compone de diferentes susbsistemas.

U NI D AD 1 . LA NAT U RALE ZA D E LA D I RE CCI ÓN E ST RAT É GI CA 7

 1.3. La empresa como sistema abierto
Cuando se habla de la empresa dentro de la rama de la dirección estratégica se tiene en
cuenta a la empresa como un sistema. A su vez, un sistema se define como un conjunto de
elementos interdependientes que se relacionan entre sí mediante una estructura determinada
para la consecución de un objetivo común. Pensemos por ejemplo en el sistema nervioso
como conjunto de fibras y neuronas interconectadas para la consecución de un fin, la recep-
ción y el procesamiento de información. De esta manera, igualmente se puede pensar en la
empresa como sistema, ya que se puede definir como un conjunto de elementos, ya sean
materiales –instalaciones, maquinaria, etc.–, ya inmateriales –marca, prestigio, etc.– y huma-
nos –empleados–, que tienen como fin último la creación y aportación de valor económico.
Además, para la consecución del fin, los distintos elementos de la empresa se organizarán de
una determinada manera.

Asimismo, un sistema puede ser abierto o cerrado. En el caso de los sistemas cerrados, las
conexiones sólo se darán entre los elementos del mismo sistema, sin posibles distorsiones del
entorno. Es decir, sus elementos actúan de manera aislada respecto al ambiente. Sin embargo,
en el caso de la empresa –igual que en el caso del sistema nervioso–, sus elementos interac-
túan también con el medio. La manera de actuar es distinta según la empresa de la que se
esté hablando.

Grosso modo, la mayoría de las empresas reciben influencia del entorno. Por ejemplo, pense-
mos en las entidades financieras. Hace unos años, las operaciones bancarias como las trans-
ferencias, los giros o incluso la puesta al día de la libreta se realizaban desde la oficina. Ahora,
el avance de la era digital ha hecho que los bancos hayan tenido que innovar desde el punto
de vista tecnológico con el desarrollo de aplicaciones informáticas que permiten al usuario
realizar esas mismas operaciones desde casa, desde su teléfono móvil o desde un ordenador.

Sin embargo, las mismas empresas también modifican el entorno. Por ejemplo, actualmente
no se concibe la fotografía analógica, pero sólo unos años atrás las cámaras fotográficas utili-
zaban rollos de película que se revelaban mediante un proceso químico. Actualmente la mayo-
ría de las cámaras que se venden son digitales. La innovación del ingeniero de Eastman Kodak,
Steven J. Sasson, en 1975, produjo que el mercado cambiara. No fue un cambio repentino,
pero aquello supuso que el mundo de la fotografía diera un giro al incorporar un nuevo método
que sustituía al antiguo.

Además, como propiedad común a todo sistema, la empresa se compone de diferentes ele-
mentos o subsistemas. Ello implica que la empresa está compuesta por un subsistema finan-
ciero, otro comercial, otro de recursos humanos, etc. Cada uno de estos subsistemas tiene,
asimismo, un rango distinto, estableciéndose de esta manera una de las propiedades más
importantes de los sistemas, la jerarquía. Normalmente, los sistemas comentados suelen estar
subordinados a otro subsistema, la administración o management de la empresa, el cual viene
representado por la alta dirección de la empresa.

8 U N I D A D 1. L A N AT U R A L E Z A D E L A D IR E C C IÓ N E ST RAT É GI CA
 Administración

Producción Comercial RRHH Financiero I+D

La incorporación del concepto de empresa como sistema abierto al entorno es una de las
claves de la dirección estratégica.

U NI D AD 1 . LA NAT U RALE ZA D E LA D I RE CCI ÓN E ST RAT É GI CA 9

 2 La dirección estratégica
de la empresa

El estudio de la dirección estratégica se focaliza en gran medida en las personas como agen-
tes destacados en el éxito empresarial. Por lo tanto, teniendo en cuenta lo aprendido en los
apartados anteriores, podemos considerar a la empresa como un sistema abierto compuesto
por personas que se organizan en torno a una estructura u organigrama. Como sistema, la
empresa contiene dentro de sí diversos subsistemas, funciones o departamentos. Siguiendo
la teoría, estas funciones se organizan de manera jerárquica de forma que hay una de las fun-
ciones que prima sobre las demás, la dirección.

A lo largo de la historia del management, la dirección estratégica ha cobrado distintos signifi-

cados:

DEFINICIONES DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

“Dirección estratégica son términos acuñados a partir de los años setenta, que han
venido a sustituir a la disciplina tradicionalmente conocida como política de empresa. El
enfoque de la teoría de la estrategia supone un nuevo espacio conceptual, que busca
formular nuevos modelos como fundamento de las decisiones estratégicas, integrando
el cambio estructural y abriendo la caja negra del comportamiento empresarial.” (Jimé-
nez Quintero y Arroyo Varela, 2002; pág. 17)

“La dirección estratégica incluye la comprensión de la posición estratégica de una orga-

nización, las elecciones estratégicas para el futuro y la conversión de la estrategia en
acción.” (Johnson, Scholes y Whittington, 2005; pág. 16)

“Trata sobre la dirección de las organizaciones. Es un sistema de dirección que ayuda

a predecir el éxito y el fracaso organizacional.” (De Abreu Dos Reis, 2006)

“La administración estratégica consiste en los análisis, las decisiones y las acciones que
emprende una organización para crear y sostener sus ventajas competitivas. Esta defi-
nición capta dos elementos principales… El primero es que la administración estratégica
de una organización supone tres procesos permanentes: análisis, decisiones y acciones.
El segundo es que la esencia de la administración estratégica radica en estudiar por qué
algunas empresas tienen mejor desempeño que otras.” (Dess, Lumkin y Eisner, 2010;
pág. 9)

“La dirección estratégica es un sistema de dirección que surge para ayudar a las empre-
sas a la toma de decisiones estratégicas en entornos turbulentos.” (Iborra, Dasí, Dolz
y Ferrer, 2014; pág. 174)

10 U N I D A D 1. L A N AT U R A L E Z A D E L A D IR E C C IÓ N E ST RAT É GI CA
Sin embargo, a pesar de las múltiples teorías que estudian la dirección estratégica, existe un
consenso rotundo sobre cuáles son sus funciones dentro de la empresa. Estas funciones se
resumen en las tres etapas de la dirección estratégica: planificación, implementación y control
de las estrategias.

2.1. Diferencias entre dirección y otras figuras similares

Cuando se habla de dirección estratégica, a menudo surgen dudas sobre lo que representa
esta figura dentro de la empresa. La dirección estratégica es el proceso que siguen los direc-
tivos de las empresas. Y como directivos –dirección, top management team, etc.– se entiende
a las personas que forman parte del escalón más alto dentro de la línea de mando. Véase el
siguiente organigrama como ejemplo:

Dirección

Función Función Función de Función Función

comercial financiera aprovisionamiento de RRHH de producción

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10

En muchas ocasiones los directivos de las empresas son también los propietarios de las mis-
mas. Cuando la dirección y la propiedad de la empresa coinciden, lo cual es bastante frecuente
en las pymes, la persona propietaria y directiva recibe el nombre de empresario.

Cuando la empresa crece, a menudo el propietario y directivo delega la dirección. De esta

manera, el propietario de la empresa pasa a ser un accionista o inversor y la persona encarga-
da de la dirección de la empresa recibe el nombre de directivo.

Como consecuencia de esta separación –la propiedad y la dirección de la empresa–, surgen

los llamados “problemas de agencia”, teoría que grosso modo analiza la contraposición de los
intereses de una y otra figura, propietario y directivo. Para dar solución a esta contraposición
de intereses y evitar que el directivo actúe de manera oportunista intentando satisfacer sus
objetivos y no los de la empresa, surge el gobierno como organismo que vela por la conse-
cución de los objetivos empresariales.

¿?

Propiedad de la empresa Problemas Dirección de la empresa

de agencia

Gobierno de la empresa

U NI D AD 1 . LA NAT U RALE ZA D E LA D I RE CCI ÓN E ST RAT É GI CA 11

 3 Decisiones estratégicas

3.1. Concepto de estrategia

Etimológicamente, la palabra “estrategia” proviene del latín y su significado era “la provincia
que está al mando del general”. A su vez, ésta proviene del griego, cuyo significado era “oficio
del general”. Actualmente, nuestro diccionario sigue definiendo la “estrategia” desde un punto
de vista militar, ya que la primera definición de la palabra es “arte de dirigir las operaciones
militares” (RAE, 2018).

Con el paso del tiempo y la apropiación de la palabra por parte del mundo empresarial, el
concepto se ha ido ampliando. Actualmente la estrategia empresarial se enlaza con una forma
de dirección en las organizaciones, la cual ha de cumplir una serie de características que se
describen en los siguientes apartados.

3.1.1. Adaptación al entorno

Una de las partes más importantes de la dirección estratégica y, por lo tanto, de las decisiones
estratégicas, es el reconocimiento de la empresa como sistema abierto.

El hecho de que sea un sistema le confiere unas características clave. Sin embargo, la focali-
zación no sólo al interior de la organización, sino también al exterior, como sistema abierto que
es, es lo que confiere a la dirección el hecho de que sea estratégica.

Sin embargo, no es que anteriormente al estudio de la dirección estratégica no se tuviera en

cuenta el entorno, la diferencia reside en que antes de la apertura de los mercados, la libe-
ralización y la globalización, el entorno era más estable. Con el paso del tiempo, el entorno
se ha ido convirtiendo en un factor turbulento. La turbulencia del entorno viene dada por tres
variables básicas:

• El grado de complejidad: número de variables que forman parte del entorno.

• El grado de dinamismo: grado de cambio y movimiento de las variables.

• El grado de incertidumbre: grado de conocimiento de lo que va a pasar.

Cuanto mayores son los grados de complejidad, dinamismo e incertidumbre, mayor es la tur-
bulencia del entorno.

TIPO DE ENTORNO

Simple Complejo
Estático Estable Turbulento Dinámico
Cierto Incierto

12 U N I D A D 1. L A N AT U R A L E Z A D E L A D IR E C C IÓ N E ST RAT É GI CA
Con ello, se hace indispensable el análisis del entorno de la empresa, tanto del más general,
el que es común a las empresas de un mismo ámbito geográfico o economía, como del más
específico o competitivo, el que es común a las empresas de un mismo sector.

Los análisis se llevan a cabo con el objetivo de planificar la estrategia. Así, el estudio del entor-
no, junto con el estudio interno de la organización, constituirá el diagnóstico estratégico, lo cual
será fundamental para la posterior formulación de la estrategia. El entorno es, pues, una fuente
de información y cambio para la empresa, convirtiéndose su análisis en un proceso continuo
en el que consecutivamente la empresa recibe información y, por consiguiente, reformula las
estrategias si lo cree conveniente.

De esta manera, el análisis del entorno general se lleva a cabo con el análisis de los factores
políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ecológicos y legales (PESTEL), para
luego determinar cuáles de ellos representan oportunidades y cuáles amenazas.

Por otro lado, el análisis del entorno específico se lleva a cabo con el estudio de las cinco
fuerzas de Porter. Estudiando de esta manera a los proveedores, clientes, productos sustituti-
vos, competidores potenciales y competidores actuales. Además, debido a que el análisis del
entorno competitivo de Porter no tiene en cuenta a todos los grupos de interés, posteriormente
nace la responsabilidad social corporativa, la cual estudia el compromiso ético que la empresa
adquiere con el resto de grupos de interés o stakeholders, los cuales también son fuente de
información y han de ser tenidos en cuenta.

Sin embargo, el diagnóstico estratégico también tiene en cuenta el interior de la empresa; sin
ello, no es posible el ajuste de la empresa a su entorno. Para analizar el interior de la empresa,
debido a que cada empresa es distinta, la literatura sobre dirección estratégica no es tan clara
y contundente con los tipos de análisis. Aun así, a pesar de ello, hay dos tipos de análisis que
son comunes a toda empresa: el análisis de la cadena de valor y el análisis de recursos y capa-
cidades. Este análisis mostrará cuáles son las fortalezas y las debilidades de la empresa.

Estos análisis nos darán las claves para poder llevar a cabo el diagnóstico estratégico.

3.1.2. Adaptación al entorno y estrategia

El análisis del entorno para su ajuste con la empresa también ha sido fuente de tipología de
estrategias para algunos autores, como Wheelen y Hunger, quienes establecen cuatro modos
distintos en el enfoque estratégico:

• Empresarial: En este modo la estrategia la establece un solo individuo, las oportunida-

des son centrales en el enfoque, los problemas son secundarios y el crecimiento de la
corporación es la meta principal.

Ejemplo
Empresarial

Mercadona es un claro ejemplo de este modelo. El jefe, aunque rodeado de su Consejo de

Administración, es la figura más importante a la hora de tomar decisiones. Ello lo demuestra
la trayectoria de la empresa, pues a pesar de que en 1981 Mercadona es adquirida por Juan
Roig y sus hermanos, Fernando, Trinidad y Amparo Roig, es Juan quien toma el poder asu-
miendo la dirección de la empresa. Aun hoy en día, en su página web, Juan Roig aparece
como presidente de la compañía y como máximo responsable del Consejo de Administración.

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 Su estrategia se ha basado en el crecimiento a toda costa, aunque ello haya supuesto en oca-
siones un cambio de estrategia, como fue la eliminación de algunas marcas y su sustitución
por productos más baratos con la marca blanca de Mercadona. Ello ha supuesto que, desde
sus inicios en 1977, la compañía haya llegado a tener alrededor de 84.000 empleados al cierre
de 2017 y una facturación de casi 23.000 millones de euros. El crecimiento sigue con la próxi-
ma inauguración de dos centros logísticos en Zaragoza y Vitoria.

• Adaptativo: En este modo la estrategia está desarrollada para que la corporación avan-
ce gradualmente; su prioridad es brindar soluciones creativas a los problemas antes que
buscar nuevas oportunidades.

Ejemplo
Adaptativo

Después de la emisión del programa titulado “Stranger Pigs” en el espacio Salvados de La

Sexta, conducido por Jordi Évole, la empresa cárnica El Pozo decidió rescindir su contrato con
uno de sus proveedores más importantes, Granja Hermanos Carrasco, y hacer una campaña a
favor de la calidad y el bienestar animal. En su emisión, el 4 de febrero de 2018, Évole mostró
una de las granjas de cerdos proveedoras de El Pozo, a la que el conductor del programa
había tenido acceso gracias a miembros de la asociación Igualdad Animal. En la granja podía
verse el mal estado de los cerdos, lo cual provocó un gran revuelo en los medios de comuni-
cación y en las redes sociales, que acusaron a El Pozo de mantener el contrato con un pro-
veedor que tenía en tales condiciones a los animales, cuya carne está destinada al consumo.
El Pozo no sólo rompió el contrato comercial con la citada granja, sino que desde entonces se
ha planteado su acuerdo y colaboración con algunos grupos animalistas.

• Planificación: Este modo implica tres aspectos importantes. El primero es la recopila-

ción de información que sea útil para el análisis de situaciones; el segundo es la gene-
ración de estrategias y, finalmente, el tercero es la adopción de una estrategia que se
considere la más adecuada.

Ejemplo
Planificación

La estrategia de NH Hoteles se puede enmarcar dentro del modelo de planificación. Ello se

debe a la gran diversidad de clientes por la que el grupo ha optado. Por ello, después del aná-
lisis de la clientela que consume este tipo de servicio, alojamiento, NH ha optado por ofrecer
varias modalidades de estancia. De esta manera, se puede ver en su página web que dispo-
nen de hoteles boutique, hoteles con spa, hoteles económicos, familiares, con piscina y hasta
hoteles donde puedes llevar a tu mascota.

• Incrementalismo lógico: Puede considerarse como una mezcla de los modos ante-
riores. En este modo la corporación establece tanto la misión como los objetivos, pero
existe la libertad para proponer estrategias que surjan del debate, el análisis y la experi-
mentación.

14 U N I D A D 1. L A N AT U R A L E Z A D E L A D IR E C C IÓ N E ST RAT É GI CA
Ejemplo
Incrementalismo lógico

Un ejemplo claro es el ecobarrio La Pinada, en Paterna (Valencia). Su fundador, Iker Marcai-

de, tuvo la idea de crear un barrio en el que primaran la ecología y el espacio familiar como
base. Sin embargo, éste es un proyecto en el que cualquier ciudadano que quiera inscribirse
o que esté interesado en adquirir una vivienda en el barrio puede aportar sus ideas sobre las
viviendas, las zonas comunes y demás características del barrio, con el fin de que éstas sean
tomadas en cuenta. Por ello, han creado en su página web el espacio “Queremos escuchar-
te”, con el que se intenta fomentar la participación ciudadana en la construcción del barrio.
La inauguración de las primeras viviendas está prevista para el año 2021.

3.1.3. ¿Qué más hace que una decisión sea estratégica?

Por lo tanto, ya sabemos que una de las características más importantes para que la dirección
de una empresa y las decisiones que se toman sean estratégicas reside en el estudio del entor-
no de la empresa. Con este estudio o análisis se lleva a cabo el diagnóstico estratégico, pieza
previa y fundamental a la formulación de la estrategia empresarial. El diagnóstico estratégico
nos dará información de cuáles son las oportunidades que ofrece el entorno y que debemos
aprovechar para mejorar la rentabilidad de la empresa, y cuáles son las amenazas que debe-
mos evitar o minimizar.

Después del diagnóstico, como se ha comentado, se lleva a cabo la formulación. Para que ésta
sea estratégica también debe mirar al largo plazo. Es decir, una empresa ha de tener en cuenta
qué puede pasar en un futuro y cuáles van a ser las estrategias y movimientos que se tendrán
en cuenta con cada cambio del entorno. Para ello, la empresa suele utilizar el método de los
escenarios (Von der Gracht y Darkow, 2010), método consistente en la suposición de varios
contextos futuribles y la asignación de probabilidades a cada uno de ellos. Posteriormente se
formularán estrategias para cada uno de ellos y se implantarán en función de la probabilidad.

Además de la adaptación al entorno, las decisiones estratégicas también se caracterizan por

tener una visión global de la organización. Esto representa el hecho de que la mayoría de las
decisiones que se toman en la empresa, especialmente si se hace desde la Dirección, tienen
un impacto en las demás áreas de la empresa. Las decisiones estratégicas deben analizar
también el grado de ese impacto en todas las funciones o departamentos de la empresa.

Como consecuencia de que la empresa es un sistema abierto y, por lo tanto, interactúa con
el entorno, se hace necesario que las decisiones que se tomen desde una perspectiva estra-
tégica sean proactivas, como contraposición a las decisiones reactivas. Ello significa que las
decisiones deben intentar anticiparse a los cambios y, por lo tanto, la empresa debe estar
abierta a que las mismas decisiones de las que hablamos puedan ser modificadas.

Además, las empresas deben atender las peticiones de los grupos de interés que las rodean,
los stakeholders. Estos grupos pueden ejercer presiones que modifiquen el statu quo de la
empresa. Asimismo, el concepto de stakeholders debe entenderse de manera amplia como
cualquier grupo que, mediante sus acciones, pueda tener un impacto en la empresa.

U NI D AD 1 . LA NAT U RALE ZA D E LA D I RE CCI ÓN E ST RAT É GI CA 15

 Ejemplo
Un ejemplo de decisión estratégica es la que tomó Andoni Monforte, fundador de Vegan Milker.
Vegan Milker es una empresa que surge como spin-off de otra, Món Orxata, una empresa valen-
ciana que se creó en el año 2003 para la fabricación y comercialización de horchata ecológica.
En un principio, su distribución se basaba en la forma más tradicional de comercializar la horcha-
ta, mediante carritos colocados en puntos estratégicos del centro de Valencia.

Sin embargo, como actividad principal, la distribución de horchata artesanal tiene un límite que
el fundador de Món Orxata explica en su web: “El problema de la auténtica horchata de chufas
es que sólo dura cinco días en refrigerado. Muchas veces nos llaman hosteleros de Barcelona
o Madrid pidiendo horchata, pero entre que se envía y se recibe, ya casi está caducada”.

Tras analizar esta problemática para la comercialización de horchata artesana, Monforte tuvo
una idea: dar las herramientas necesarias para que quien quiera fabrique su propia horchata.
De esta manera nace Vegan Milker, una herramienta que convierte en horchata tres ingredien-
tes básicos: chufa, azúcar de caña y agua. Además, ésta no es la única “leche vegetal” que
permite “fabricar” Vegan Milker, ya que la herramienta en cuestión está diseñada para que el
usuario fabrique cualquier bebida de frutos secos o cereales.

De esta manera, la solución a uno de los problemas más importantes de la distribución de

horchata valenciana ha resultado en una diversificación que, además, ha contado con el apoyo
de distintas asociaciones veganas y medioambientales.

3.1.4. Lugar de las decisiones estratégicas

De todo lo comentado se puede extraer que las decisiones estratégicas tienen una relevancia
muy alta para empresa, no son decisiones rutinarias que pueda tomar cualquier individuo. Por
ello, las decisiones estratégicas se sitúan en el escalafón más alto de la jerarquía de las deci-
siones empresariales. Es decir, las toma la alta dirección. El resto de las decisiones que se
toman reciben el nombre de “tácticas” y “operativas”, según si son tomadas por la línea media
de la dirección o por los trabajadores/as de base, respectivamente.

Estratégicas
Alta dirección

Dirección media
Tácticas

Trabajadores/as de base
Operativas

16 U N I D A D 1. L A N AT U R A L E Z A D E L A D IR E C C IÓ N E ST RAT É GI CA
Además, según cuál sea el procedimiento de la toma de decisiones, éstas pueden ser también
programadas o no programadas. Las decisiones estratégicas son las no programadas.

Pero ¿qué es lo que ocurre cuando una empresa está diversificada? Las empresas diversifi-
cadas aún tienen más niveles jerárquicos respecto a su estrategia. Así, las estrategias pueden
implicar al conjunto de la empresa –estrategias corporativas–, a uno de sus productos o servi-
cios –estrategia competitiva o de negocio– o a una de las funciones que se encuentran dentro
de una unidad de negocio –estrategia funcional.

Pensemos en una empresa tan diversificada como Unilever; para ellos, cada una de sus mar-
cas tendrá una estrategia de negocio.

Estrategia corporativa

Estrategias de negocio

3.2. Ventaja competitiva y estrategia

De acuerdo con Guerras y Navas (2015), un elemento indispensable para que podamos hablar
de estrategia es la existencia de competidores. Supongamos el caso de las cafeterías. Pen-
semos en aquellas personas que necesitan empezar el día con un café; éstas pueden elegir
entre tomar un café en una cafetería o en otra dependiendo de una serie de factores: el tipo de
café que les guste tomar, la localización de la cafetería, la atención que reciben en el negocio,
etc. En este caso las personas se enfrentan a tener que tomar decisiones sobre dónde tomar
su café.

Para hacer frente a sus competidores, las cafeterías emprenden una serie de acciones específi-
cas con las que poder diferenciarse del resto y, de esta manera, lograr un desempeño superior
al de sus rivales. Si en efecto la empresa (como las cafeterías) logra obtener un desempeño
superior, se dice que tiene una ventaja competitiva.

Michael Porter fue uno de los primeros autores en hablar sobre la ventaja competitiva. Al
diferenciar entre dos principales estrategias genéricas, el autor comenta que la ventaja puede
residir en los costes o en la diferenciación.

Ejemplo
La ventaja competitiva de Kukuxumusu

Kukuxumusu es un claro ejemplo cuya ventaja competitiva se basa en la innovación de su

diseño. Los dibujos de la marca forman parte de lo que ya ha sido denominado “Universo
Kukuxumusu”. Desde 1989, año en que su creador, Mikel Urmeneta, y dos amigos empeza-
ron a estampar algunos de sus dibujos en las camisetas para posteriormente venderlas en los
sanfermines, la empresa se ha convertido en una de las empresas españolas más exitosas.

U NI D AD 1 . LA NAT U RALE ZA D E LA D I RE CCI ÓN E ST RAT É GI CA 17

 Tanto es así, que posteriormente han nacido nuevas empresas que han tenido como base de
negocio la misma que Kukuxumusu, ya sea con nuevos dibujos, frases o leyendas, como por
ejemplo Cállate la Boca o Mr Wonderful.

Aun así, la ventaja competitiva que posee Kukuxumusu es tan fuerte e inimitable que la empre-
sa ha tramitado y recientemente ganado una querella contra su fundador, Mikel Urmeneta, el
cual ya se encuentra fuera de la empresa, por la utilización de sus dibujos sin permiso. Ejemplo
ello de que la ventaja competitiva de la empresa se sustenta básicamente en su diseño.

En el ejemplo anterior puede observarse que, siguiendo la nomenclatura de Porter, la ventaja

competitiva de Kukuxumusu reside en la diferenciación.

Por el contrario, una empresa que compita en costes tendrá mayor margen de beneficios que
el resto de empresas del sector, y ésta será su ventaja. Es necesario tener cuidado con este tipo
de estrategia, ya que se suele confundir con los precios bajos. La estrategia de liderazgo en
costes implica que la empresa tiene unos costes más bajos que los que se tienen dentro del
sector; la empresa, a su vez, puede transmitir estos bajos costes al precio o no, también puede
utilizar el mayor margen de beneficios para la reinversión en I+D, para expandir el negocio, etc.

Precio

Beneficios
Beneficios

Costes
Costes

Empresa 1 Empresa 2

En el gráfico anterior dos empresas venden sus productos al mismo precio. Obsérvese que la
empresa que presenta menores costes –la empresa 2 en este caso– obtiene mayor beneficio.

Ejemplo
La ventaja competitiva de Ryanair

La aerolínea irlandesa presume de ser una de las más baratas del panorama aéreo internacional.
Ello lo hace posible una política de costes tan ajustada que en ocasiones ha resultado polémica.

Algunos ejemplos de bajos costes por parte de la aerolínea son los siguientes:

• Gran parte del personal de cabina está obligado a hacerse autónomo, ahorrándose
de esta manera la empresa el pago de la Seguridad Social de los trabajadores.

• Ahorro en combustible volando sólo con el legalmente establecido y amonestando a los

pilotos que utilizan más del necesario en el aterrizaje.

18 U N I D A D 1. L A N AT U R A L E Z A D E L A D IR E C C IÓ N E ST RAT É GI CA
 • Además, la compra de grandes cantidades de combustible hace que se den economías
de escala, lo cual repercute en gran medida en los costes.

En este caso, Ryanair ha decidido repercutir sus bajos costes en los precios. Aun así, como se
ha explicado puede no ser esta la estrategia elegida siendo líder en costes.

3.3. Objetivos y estrategia

Las empresas siguen distintas estrategias, en eso se basa la competencia entre ellas. Algu-
nas priman la calidad del producto o servicio y basan su estrategia en ello, otras basan su
estrategia en el diseño, otras en el servicio pos o preventa, etc. Hay tantas estrategias como
empresas.

Las diferencias entre empresas, a su vez, pueden residir en el presupuesto del que disponen,
en sus instalaciones, en su zona geográfica, etc. De todo ello dependerá la estrategia de la
empresa. Sin embargo, hay algo, además de todo lo comentado, que la guía de manera fun-
damental: su visión y su misión.

La visión responde a la pregunta ¿qué quiere hacer la empresa? Como su nombre indica, la
visión se puede describir como una imagen sobre cómo quiere verse la empresa en el futuro.
La declaración de la visión suele ser un enunciado corto, pero que da la información más bási-
ca sobre la dedicación de la empresa.

Ejemplos de declaración de visión

• La visión de Iberia para 2018: “Queremos ser líderes en satisfacción del cliente, innova-
ción y rentabilidad económica y social”.

• La visión de ASUS para 2018: “ASUS sigue luchando por convertirse en la marca más
admirada de la era digital a través de su máxima «In Search of Incredible»”.

Además de la declaración de visión, resulta muy importante que este planteamiento se acom-
pañe de la declaración de misión. La declaración de misión de una empresa debe responder
a la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”.

Para Iborra, Dasí, Dolz y Ferrer (2016, pág. 202), la misión es:

“Una declaración pública y transparente que proporciona información a los miembros de la

empresa, pero también a la sociedad, de los fines últimos de una corporación”.

Ejemplo de declaración de misión

Greenpeace: Existimos para denunciar a criminales medioambientales y desafiar al gobierno
y a las empresas cuando fallan en el cumplimiento de su mandato de salvaguardar nuestro
entorno y nuestro futuro.

U NI D AD 1 . LA NAT U RALE ZA D E LA D I RE CCI ÓN E ST RAT É GI CA 19

 Tras las declaraciones de misión y visión se concretan los objetivos. El planteamiento de los
objetivos tiene varias funciones dentro de la empresa:

• Muestran una posición preconcebida de la empresa. Es decir, su solo planteamiento

nos da información sobre en qué estadio está la empresa y cuál puede ser su futuro.

• Manifiestan un resultado esperado. Los objetivos se encargan de detallar hacia dónde

queremos ir, qué es lo que se espera de la empresa en el futuro.

• Son una medida de eficacia. Nos dirán cómo se debe medir el hecho de que la empre-
sa haya sido eficaz, haya logrado lo que se ha propuesto.

• El punto anterior hace que los objetivos también sean una medida de control, sin ellos
no se sabría si la empresa está cumpliendo con los establecido.

• Además, es un factor motivador, ya que la empresa tiende a su consecución.

Según cuál sea su alcance, los objetivos serán estratégicos o tácticos. Los objetivos estraté-
gicos se toman por la línea de dirección más alta e implican a toda la empresa, se formulan
de manera general. Sin embargo, para que se cumplan los objetivos estratégicos, se deben
tener en cuenta objetivos tácticos, los cuales implican a los distintos departamentos de las
empresas.

Además, los objetivos también han de reunir una serie de características:

• Medibles. Es necesario diseñar una tabla de parámetros. Con base en ellos se puede
juzgar el desempeño de los objetivos.

• Claros. Deben especificarse de tal manera que no lleven a confusión, es decir, deben
reflejar exactamente lo que se desea alcanzar.

• Alcanzables. Deben estar dentro del presupuesto de la empresa. Asimismo, se deben

indicar las herramientas y sistemas para alcanzarlos.

• Desafiantes. Resulta conveniente que la estrategia se visualice como retadora y con una
perceptible ventaja sobre las empresas competidoras.

• Realistas. Si los objetivos son realistas, es posible generar un incentivo para buscar for-
mas de mejorar las actividades de la empresa. Si no son realistas, se puede generar un
sentimiento de rendición respecto a los retos que la empresa debe afrontar.

• Coherentes. Deben derivarse de la declaración de misión y visión.

20 U N I D A D 1. L A N AT U R A L E Z A D E L A D IR E C C IÓ N E ST RAT É GI CA
En referencia a los objetivos como parte del proceso estratégico, Hambrick y Fredrickson
(2001) los sitúan justo en el paso previo a la estrategia.

Análisis
estratégico

Soporte
Misión Objetivos Estrategia
organizativo

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 4 El proceso de la
dirección estratégica

La dirección estratégica, como proceso que es, tiene una serie de etapas por las cuales ha
de pasar.

Como ya se ha explicado, la dirección estratégica tiene un punto clave, el análisis del entorno.

Ahora que hemos definido la estrategia, sus componentes y sus distintas categorías, pasemos
a revisar cómo se integra ésta en el proceso de dirección estratégica.

Guerras y Navas (2015, capítulo 1) lo definen de esta manera:

“La adopción de las decisiones estratégicas plantea dos cuestiones relacionadas: a) definir las
actividades que son necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia empresarial, lo que
podemos denominar como el «proceso de dirección estratégico»; b) identificar las personas
clave que son responsables de dicho proceso y, en consecuencia, del éxito de la empresa”.

En el siguiente apartado revisaremos con más detalle las características del proceso de la
dirección estratégica.

4.1. Etapas del proceso estratégico

Como todo proceso, la dirección estratégica pasa por una serie de etapas:

• Planificación estratégica. Hay autores que tienen en cuenta el diagnóstico estratégico

como parte de la planificación estratégica, hay autores que no. Lo que sí presenta un
consenso es que la formulación de las estrategias forma parte de la planificación y ade-
más, que el diagnóstico estratégico es anterior a la formulación. Pero ¿existe algo entre
el diagnóstico estratégico y la formulación de las estrategias? En efecto, antes de la
formulación de las estrategias se tendrán que plasmar también los objetivos que quiere
alcanzar la empresa. De esta manera, la estrategia es la parte que describe cómo se van
a alcanzar los objetivos. Su planteamiento es la formulación estratégica.

• Implementación de las estrategias. La implementación de las estrategias es la

segunda fase del proceso estratégico. Esta etapa se suele llevar a cabo por la línea
media de mando, por lo que cobran especial relevancia la organización de la empresa y
la asignación de los recursos.

• Control estratégico. La última fase del proceso viene constituida por el control estraté-
gico o auditoría de la estrategia. Su función es verificar que los objetivos se han cumpli-
do. Cuando hay una parte o la totalidad de los objetivos que no ha llegado a cumplirse
surge el gap estratégico (“hueco estratégico”). Su identificación es clave en el proceso
pues ello ayudará a la empresa a reorientar su estrategia o su acción. Las empresas
normalmente hacen uso de dos tipos de control, uno de ellos a priori y otro a posteriori;
cada uno de ellos, como su nombre indica, se lleva a cabo en un momento distinto.

22 U N I D A D 1. L A N AT U R A L E Z A D E L A D IR E C C IÓ N E ST RAT É GI CA
 Resumen

En esta unidad hemos presentado los fundamentos básicos de la dirección estratégica.

En primer lugar hemos expuesto la evolución en el tiempo de dicha dirección, dando un
repaso por las principales teorías y autores que han escrito sobre la dirección estratégica.

Se entienden por estrategia las acciones que emprenden las empresas para conseguir
sus objetivos y que además se toman por parte de la Dirección de la empresa, como
escalafón más alto del organigrama de la misma. La Dirección de la empresa a menudo
presenta confusión con la figura de propietario/a y de gobierno. En las pequeñas empre-
sas esto suele confluir, pero en las grandes no. Además, debido a los posibles problemas
de agencia también existe el gobierno de la empresa, que se encarga de velar por los
intereses de la misma.

Posteriormente hemos estudiado lo que hace que las decisiones sean estratégicas, como
parte fundamental es la adaptación de la empresa al entorno mediante su análisis. Ade-
más, las decisiones estratégicas deben tomarse de manera proactiva, con visión de largo
plazo y, sobre todo, teniendo en cuenta las interrelaciones con los grupos de interés.

También hemos analizado la ventaja competitiva, la cual está fuertemente relacionada con
la estrategia. En este punto se ha hecho referencia como publicación de base a la teoría
de Michael Porter. Posterior a ello, también hemos estudiado los objetivos de la empresa
como componentes básicos para llevar a cabo la formulación de la estrategia.

Por último, hemos visto el proceso etapa por etapa de la dirección estratégica. Proceso
del que se desprende la importancia del análisis continuo del entorno y la modificación
constante de la estrategia.

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