Caso Toyota BIA BCP

Universidad Mariano Gálvez de Guatemala
Facultad de Ingeniería en Sistemas de Información y Ciencias de la Computación

Dirección de Posgrados
MAESTRÍA EN SEGURIDAD INFORMÁTICA
PLANEACIÓN DE LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO BASADO EN TICs
Caso Toyota BIA BCP

Ing. José Luis Méndez Soto, MSc.
Introducción
El método de producción Toyota adopta el nombre lean manufacture cuando se introduce
en Estados Unidos, en español se conoce como manufactura esbelta, esta metodología
adopta la estrategia justo a tiempo y se ha convertido en estándar de la dirección de
operaciones no solo de la industria automotriz sino de cualquier tipo. La estrategia justo a
tiempo implica que debe existir una coordinación o más bien una sincronización entre
fábrica, proveedores, clientes y transportistas.
Los proveedores ubican sus centros de distribución físicamente dentro de la planta

productiva, en otras palabras, cada proveedor es parte de la línea de montaje de la fábrica,
los materiales no se entregan en una bodega, sino que se entregan directamente en la estación
de trabajo donde se necesita; en el otro extremo de la línea de producción los productos
terminados son montados en trenes y camiones que los envían a su destino. Cualquier demora
prolongada hace que se pierda la sincronización de las estaciones de trabajo lo cual repercute
en una interrupción de la corrida de producción.
En los sistemas de fabricación en serie existe el concepto takt time el cual sirve como un
metrónomo para establecer el ritmo al que avanzan los materiales por las líneas de montaje.
De la misma forma en que el metrónomo ayuda al músico a manejar los tiempos de la melodía
que interpreta, el takt time dice a los materiales cuando deben incorporarse en una estación
de trabajo específica.
En la manufactura esbelta es importante o más bien es fundamental el kanban, la traducción

literal del japonés es tarjeta visual. En los kanbans se anota con detalle las especificaciones
de la pieza, así como indicaciones del lugar donde se debe ensamblar.
El sistema de información que sincroniza los kanban con el takt time es el motor de toda la
fábrica, es el director de orquesta qué conoce todas las melodías, ritmos y acordes de la
sinfonía y por lo tanto sabe en qué momento entra y sale cada instrumento musical.
Cualquier falla en la unidad de asignación de tareas y materiales del sistema maestro

repercute en la interrupción del proceso productivo total, el cual por ser justo a tiempo
implica demoras en las estaciones de los proveedores y problemas de logística a los
transportistas y a los clientes.
El sistema maestro no es un simple software instalado en una máquina a la cual está conectada
una impresora de etiquetas, es un sistema descentralizado distribuido en diferentes
dispositivos de salida cómo hand helds, monitores y estaciones minimalistas de entrada.
Cada corrida de producción inicia varios días antes cuando el sistema genera los pedidos de
material y suministros a los proveedores indicando el orden en que deben montarlos en la
línea de producción de la fábrica, se envía también la papelería legal y comercial de
exportación a las navieras indicando hora y fecha en que los contenedores deben estar listos
en la rampa de salida.
Los proveedores, navieras y transportistas en sus propias instalaciones tienen acceso al

sistema maestro el cual imprime un kanban de especificación correspondiente al material
recientemente fabricado y la papelería legal para la exportación o transporte nacional.
La continuidad de las operaciones tiene alta dependencia del sistema informático maestro
que también controla a los robots industriales que cortan y moldean las partes de la carrocería
y el chasis; también controla a los robots que inyectan acero fundido en los moldes de motor,
cigüeñal, engranajes del diferencial y sistemas de transmisión; los demás componentes aun
cuando tienen impresa la marca Toyota son elaborados por otros fabricantes.
Cualquier falla en cualquier lado provoca la interrupción de toda la planta. Existe alta
dependencia de la energía eléctrica que acciona a los robots, las máquinas, los puentes grúa
y las fajas transportadoras.
En una corrida de producción normal se atienden hasta 5 pedidos de diferentes clientes. Tan
importante es la sincronización del justo a tiempo que cuando el primer carro de un pedido
está a 15 minutos de ser terminado, llega el camión o tren que lo llevará a su destino.
Para garantizar operaciones ininterrumpidas existe redundancia tanto en los sistemas

informáticos como en el suministro de energía eléctrica y existe duplicidad en los robots y
las máquinas, siempre hay equipo ocioso listo evitar cualquier contingencia.
Existe alta dependencia de la agilidad y disciplina de los proveedores los cuales no son
redundantes y por lo tanto no es posible tolerar incumplimientos.
Cuando la unidad de control de calidad rechaza un vehículo este es desviado a un patio de

maniobras donde espera ser enviado a un taller de reparaciones propio, se consigna en el
manifiesto que el vehículo con defectos no se envía porque no cumplió el control de calidad.
El cliente afectado en estos casos sigue un protocolo de gestión de quejas y casos especiales.
Dado que la interrupción continuada de la fábrica implica problemas legales y de
cumplimiento de contrato con proveedores, clientes y transportistas terrestres y marítimos;
Toyota siempre se ha preocupado por implementar estrategias que aseguren la continuidad

del negocio, sin embargo, si ocurren interrupciones aunque estas no toman más de 15
minutos, detienen a la fábrica completa y ocurren con cierta frecuencia, una cada mes;
generalmente se deben a errores humanos relativos a la pérdida o intercambio de kanbans.
El sistema informático opera desde servidores redundantes, pero la red de telemática de la

fábrica no lo es aun cuando el gerente de infraestructura de TIC’s así lo afirma.
La fábrica produce todas las versiones de la línea Corolla, según el método Toyota no se
produce por lotes secuenciales sino por lotes simultáneos, eso crea más complejidad al
sistema informático maestro porque en una línea de montaje el primer vehículo tiene el timón
a la derecha porque va a Japón y el que le sigue tiene el timón a la izquierda porque va a
Estados Unidos. En la fábrica no hay pausas para hacer set ups de las máquinas entre un
pedido y otro, ni siquiera los robots de pintura necesitan hacer cambios de color, todo está
automatizado en el sistema informático maestro que gobierna los movimientos de los robots
y los valores de las máquinas.
Situación actual
A pesar de que China tiene industria automotriz propia, un industrial chino está interesado
en firmar un contrato de compra venta con Toyota México poniendo como condición la
adopción de una gestión de continuidad del negocio.
Actualmente no se ha realizado ningún estudio o análisis BIA y solo se ha a gestionado la

continuidad del negocio desde el punto de vista del gerente de operaciones de la fábrica. El
cliente potencial chino exige la planificación de la continuidad del negocio y la consecuente
gestión desde la perspectiva de TIC’s.
Para abordar dicho enfoque se ha creado un pétit comité encargado de evaluar los planes de
continuidad de negocio existentes y determinar qué medidas hay que tomar para que
corresponda con la perspectiva de TIC’s.
Como director de informática recibe la tarea de desarrollar en el corto plazo un BIA previo a
la adopción del BCP y su posterior BCM, por lo tanto, usted debe asumir el liderazgo del
pétit comité.
Consideraciones
• El método de producción Toyota es efectivo en la reducción de desperdicios, presta
atención a las 9’m y las 5’s, las 9’m son nueve moras (desperdicios) que hay que
evitar y las 5’s corresponden a 5 palabras japonesas que empiezan con s, y denotan
sendos principios que hay que adoptar.
• Según el método de producción Toyota ante cualquier error, falla o problema en
cualquier estación, la planta en su totalidad debe detenerse hasta que el incidente se
resuelva.
• La preocupación del empresario chino es que la gestión de la continuidad del negocio
no se maneja desde la perspectiva de TIC’s sino se desde la de los procesos
productivos.
• Nunca se ha realizado un análisis BIA
• Desde China se proponen 6 meses como plazo para la implementación del
planeamiento de continuidad del negocio, el plazo es negociable.
• Después de una negociación se estableció como requisito necesario y mínimo para la
firma del contrato que se cuente con resultados del informe del BIA y se defina la
hoja de ruta del BCM

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