Wheelen 13 Ed Administracion Estrategica y Politica de Negocios

THOMAS L.
WHEELEN
J. DAVID HUNGER
A LWAYS LEARNING PEARSON
DECIMOTERCERA EDICIÓN
Administración
. /
estrateg1ca
y política de
•
negocios
HACIA LA SOSTENIBILIDAD GLOBAL
DECIMOTERCERA
EDICIÓN
Administracién
. /
estrateg1ca
y política de
•
negocios
Thomas L. Wheelen J. David Hunger

Formerly with Universicy of Virginia lowa Sta/e University
Trinily Col/ege, Dublin, lreland Sr. John's University
con la colaboración de
Kathryn E. Wheelen
Alan N. Hoffman
Bentley University
Traducción Revisión técnica

Rafael Martín Fiscó Beltrán Gerardo A. De La Hoz Pinzón
Milster en Traduccj6n Económica, Universidad EAN, Bogotil, Colombia
Financiera y de Negocios Internacionales
Universidad EAN, BogotJ, Colombia
Luis Olmedo Figueroa Delgado
Universidad EAN, Bogotá, Colombia
PEARSON
/ Oltltot de ca11log.ción bibliográfica
WRl'.l'J..RN, TROMAS L./ BUNC!lR DAVJO J,
Admlnbtnldón -.tigjaa 1 pdltlca de nq:od...

Dedmotettera edld6n
Pl!ARSON.Colombia.1013
ISBN: 978-95~-255,8
Asea: Adninistrad6n y t".COOOmfa
R:rmato: 20. 3 ,e 2.S, '2 cm Pfglw:608
Tod0$ los derechos reservados

a«ccióo Sumnhica: Jaime Valenzur:la
Dirección Colombia,: ÁAgela Andfflde
Cicrezne Unct UnlYCtSita.tie: Jeffenon Ceb<lloo
Editor: Orlando~cz
&-mail: [email protected]
Gcrmc:la edaorial
Fducaeión Superior La1i,,o,a.múica: Mañsa de Anta
Aanhoriud trantlaltoa from the &gHsh lal'lpagc edibon,enlided Slrmegh: ManagVMIJJ ond Busln.e1s PoUcy;
1bward gtooal sustainabiUty, 13th c:dition, by 7homa.s L. wtwlm and J. /Ja\•id H,mgu ,pu.blishcd by Peanoo
&luca:tK>n. toc. publishing 11.11 Prcntioe Hall.copyright C 2012. AU rights rescrvcd.
ISBN 978.0. 13-215322-5
T'mduccióel autoriuda de la edición en idioma ing16s,titvladaS,roteglc .4laMl§envtU MJ Busl~,s PóUq: Tb-

ward glolK,t J1utainubili1y.l 3.a edición pot Tho,nos L. ~«let m.d J, l)Q•·id Hu1tger pot ~ BdllC4tiota,
lnc. publictda como l\'entioc HaJJ. oopyrigh1 e 201.2.Todoc los de:-cchos reservados,
OECIMOIBRCERAEDICIÓN,1013
O.R, C2013 por Pearson Sduc:acióe de ColOfflbl• ud>.

Nxth Point III carrera 7a. No. 156-68. pito1 l6 y 27. Bcgot4,.Cdombia
Ohnata Colcmbiana del libro. Reg. nd.m. 125 149
Res,c,rvados todo.s losderttbO!il. Ni la totalidad ni parte de esta pubUcacióa pueden ttpcoducin:e, reg.imartc o
cransritirse, J)OI' un siJtema de recuperación de inforn,acióa,en ningnaa forma ni por riinpn modio, tea e.lectró-
rlico, medoico, fo1aqufmi00, magn&ico o clcccro6pdc:o, por ro1ocopi1,grabaei6n o Q:Wq11ier otro,,si.n penn&SO
p.t!\'io por Clérito del editor.
El ~o.alquiler o ~ otra forma de ccsióa de u.ro de este ejffllplar rcqucrln1 t.ambiht la autori2actóa
del editor o de mrepresentanteJ.
ISBN UBRO FfSICO: 978-9!!8-199-255-8

ISBN ll-BOOK: 978-958-699-256-5
tmpre90 ea C.ctom.bia. Prini«f ln Ct>l<Jmbla.

¡_..., po, Editorial OclfCo Ltdl
PEARSON
Dedicado a
KATHY, RICHARD, Y TOM BETTY, KARI Y JEFF, MADDIE Y MEGAN,

SUZI Y NICK, SUMMER Y KACEY, LORI,
MERRY Y DYLAN,
Y WOOFIE (¡GUAU!).
DEDICACIÓN ESPECIAL A KATHRYN WHEELEN:

Kathryn trabajó en todas las fases de la seccwn de casos de este libro. Hasta esta edicwn, también
líder(! el desarrollo del Mmuml de casos del instructor. Atendió todos y cada uno de los trabajos que le
fueron asignados con un alto nivel de dedicació11 y de interés tmuo por los auwres de los casos como
por los lec/Ores de este libro.
Resumen de contenido
PARTE UNO Introducción a la administración estratégica y ~tica de negocios 1
CAPÍTULO 1 Conceptos básicos de administración estratégica 2
CAPÍTULO 2 Gobierno corporativo 46
CAPíTU LO 3 Ética y responsabilidad social en admi.nistración estratégica 76
PARTE DOS Análisis del entorno 101

CAPÍTULO 4 Análisisdelentornoydelaindustria 102
CAP ITu LO 5 Análisis interno: análisis organizacional 148
PARTE TRES Formulación de la estrategia 187

CAPÍTULO 6 Formulación de la estrategia: análisis de la situación y estrategia de negocios 188
CAPÍTULO 7 Formulación de la estrategia: estrategia corporativa 220
CAPIT u LO 8 Formulación de la estrategia: estrategia funcional y elección estratégica 254
PARTE CUATRO Tmplementacióo estratégica y control 289

CAPÍTULO 9 Implementación estratégica: organización para la acción 290
CAP íTU LO 1 O Implementación estratégica: dotación y dirección de personal 322
CAPÍTULO 11 Evaluaciónycontrol 354
PARTE CINCO Introducción al análisis de casos 393

CAP íTU LO 12 Sugerencias para el análisis de casos 394
PARTE SEIS Casos de ~droioistración estratégica 1-1
GLOSARIO G-1
ÍNDICE ONOMÁSTICO 1-1
INDICE ANALfTICO 1-7
-
Contenido
Prefacio xxi
PARTE UNO Introducción a la administración estratégica y po.!_ítica de negocios 1

CAPITULO 1 Conceptos básicos de administración estratégica 2
1.1 Estudio de la administración estratégica 5
8apas de la administración estrarégica 5
Beneficios de la administración estratégica 6
1.2 Globalizacióo y sosl<mibilidad ambienlál: desafl'os de la administracióo estratégica 8
Impacto de la globalización 8
Impacto de la sostenibilidad ambienllll 9
lema global LAS ASOCIACIONES DE COMERCIO REGIONAL SUSTITUYEN A LAS
BARRERAS COMERCIALES NACIONALES 10
lemas de sostenibilidoo ambienlal: EFECTOS PROYECTADOS DEL CAMBIO CLIMÁTICO 13
1.3 Thoñas de adnptru:ión organizacional 14
1.4 Oeación de IIJ18 organización que aprende 14
1.5 Modelo básico de administración estratégica 16
Análisis del emomo 17
furmulación de la estralegia 18
Aspcc1"'> 1mportanlCll de la estnu.:gia l .l: ¿POSEE UNA ADECUADA DECLARACIÓN DE
MISIÓN? 20
Tmplemen1ación de la estrategia 23
Evaluación y coatrol 25
Proceso de retroalimentación y aprendizaje 25
1.6 O,mieozo de la estrategia: eventos desencadenantes 26
Aspee"" impol13llresdc la esll'\1u,gill 1.2: EVENTO DESENCADENANTE EN UNILEVER 27
1.7 Toma de decisiones estratégicas 26
¿Que hace estratégica a una decisión? 27
Fnfoques en la toma de decisiones estratégicas. según Mintzberg 28
Proceso de toma de decisiones estratégicas: ayuda paro la toma de mejores
decisiones 30
1.8 Auditoria estratégica: ayuda para la toma de decisiones estn11égicas 31
Rtsumen del capítulo 32
-
APÉNDICE 1.A Auditoría estratégica de una empresa 37
xii CONTENIDO
CAPfTU LO 2 Gobierno corporativo 46

2.1 Papel de la junta directiva 49
Responsabilidades de lajuntadirecliva 49
Miembros de la junta directiva 53
A,pe,:10$ imponru,"" de la c.<trau,¡ia 2.1: TEORIADE LA AGENCIA FRENTE A LA TEORIA
DEL SERVIDOR EN EL GOBIERNO CORPORATIVO S4
Nominación y elección de los miembros de la junta directiva 58

Q-ganización de la junta directiva 59
Efecto de la ley sarbanes-oxley en el gobierno corporativo estadounidense 60
1bnD gklbol: MEJORAMIENTO DEL GOBIERNO CORPORATIVO A TRA~ DEL MUNDO 61
'llendeocias en el gobierno corporativo 63
2.2 8 papel de la alta dirección 64
Responsabilidades de la alta dirección 64
lentu de sosienibtlidad unbíenllll : CONFLICTO EN THE 80DY SHOP 65
Resumen del capítulo 68
CAPfTu LO 3 é;ca y responsabi lidad social en adm.inistración estratégica 76

3.1 Responsabilidades sociales de quienes toman las decisiones estratégicas 78
Responsabilidades de las empresas comerciales 78
So,tenibilidad: ¿más que un tema ambiental? 82
0-upos de interés corporativos 82
'll:mas de ,,,ou,nibilidad ambíenllll: SOSTENIBIUDAD DEL INDICE 00W JONES 83
kpt:clQS imponan"" de la .,.,r.ue¡;ia 3.1: EL CREDO DE JOHNSON Y JOHNSON SS
3.2 Toma de decisiones éticas 86

Algunas razones para el componamieoto aotiético 86
kp:ciOS imponan,.. de la e<ltale¡ia 3.2: PRÁCTICAS ANTIÚICAS EN ENRON Y
WORLOCOM EXPUESTAS POR DENUNCIANTES INTERNOS 87
1ema global: CÓMO LOS SISTEMAS DE GOBIERNO BASADOS EN NORMAS Y EN
RELACIONES AFECTAN El COMPORTAMIENTO tnco 88
Incentivo al comportamiento ético 90

Caso final de la parte uno: BANANAS DE SANGRE 98
PARTE DOS Análisis del entorno 101

CAPfTu LO 4 Análisis del entorno y de la industria 102
4 . 1 Análisis del entorno 107

Identificación de variables del en1omo 107
CONTENIDO -
Tomas do ,ofl<nibilidadambion1>.I; LA MEDICION Y LAREDUCCION DE SU HUELLA DE

CARBONO PERSONAL 108
1cm, global: IDENTIFICAOÓN DE MERCADOS POTENCIALES EN PAISES EN
DESARROLLO 116
Identificación de factores estratégicos ex remos 118
4.2 Análisis de la industria: análi$is del eniomo de trabajo 119
l?nfoque de poner para el aoáliss de la industria 119
Evolución de la industria 124
Oasificación de las industrias internacionales 125
Evaluación del riesgo internacional 126
Gnipos estratégicos 126
Tipas estraiégicos 127
Hipercompcte.ncia 128
Uso de los factores clave de éxito para crear una matriz industrial 129
Aspectai impol'lllllli:ll de la CS1T81l:l[l.l 4, 1: MICROSOFT EN UNA INDUSTRIA
HIPERCOMPETITIVA 129
4.3 Inteligencia competitiva 131

fuentes de inteligencia competitiva 132
Aspecto1 impor1llll1C• de La cstnill:gia 4.2: EVALUACIÓN DE LA INTELIGENCIA
COMPETITIVA 133
Monitoreo de los competidores para la plaoeación estratégica 134
4.4 Fl-onóstico 135
Fl,ligro de los supuestos 135
Uso de técnicas de pronóstico 135
4.5 Auditoría estratégica: una tis ta de control para el análisis del entorno 137
4.6 Sín1esis de factores externos - EFAS (Externa/ Foc1or Analysis Summary-Resumen
de Factores Externos de Análisis) 138
APÉNDICE 4.A Técnicas de análisis oompetitivo 145
CAP ITUL O 5 Análisis interno: análisis organizacional 148

5.1 Análisis oiganl2acional desde el enfoque basado en los recursos 150
Competencias centrales y distintivas 150
Uso de los recu,sos para obtener una venraja competitiva 151
Determinación de la sostenibilidad de una ventaja 152
5.2 Modelos de negocio 154
5.3 Análisis de la cadena de valor 156
CONTENIDO
A\p,<:k)o imporlallu:,¡ de la eslríllégl., 5.1: UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO EN

SMARTYPIG 1 57
Análisis de la cadena de valor industrial 157

Análisis de la cadena de valor empresarial 158
5.4 Análisis de recursos y capacidades funcionales 160
&1ructurns or¡¡¡uúzacionales básicas 160
Oiltura organizacional: la manera empresarial 162
Tenua global: GESTIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PAAA LOGRAR UNA VENTAJA
COMPETITIVA GLOBAL: ABB FRENTE A MATSUSHITA 163
Aspectos estratégicos de marlceting 164

Aspectos esiratégioos financieros 166
Aspectos estratégicos de investigación y desarrollo 167
Aspectos estratégicos operacionales 170
Aspectos estratégicos de recursos humanos (ARH) 170
'll:m,,sdc sosrenlbllidl!d ambicnUII: USO EFICIENTE DE ENERGÍA PARA LOGRAR VENTAJAS
COMPETITIVAS Y CALIDAD DE VIDA LABORAL 174
Aspectos estratégicos de la tecnología y los sistemas de información 175

5.5 la auditada estratégica: una lista de control pam el an:ilisis organiza~ional 177
5.6 Síntesis de los factores intemoo 178
0iso final de la parte dos: BOEING LA MEJOR EMPRESA 184
PARTE TRES Formulación de la estrategia 187
CAPÍTULO 6 Fonnulación de la estrategia: análisis de la situación y estrategia de negocios 188

6.1 Análisis de la situación: anlllisis fODA 190
Oeación de una matriz resumen del análisis de fac10res esrr~gicos 191
1:lentificacíón de un nicho apropiado 193
1lma global: SAB DEFIENDE SU NICHO APROPIADO 195
6.2 Revisión de la misión y los objetivos 196
6.3 Generación de al1emativas es1n11égicas medianie la utiliznción de la mauiz.
R)DA 196
6.4 Estraiegias de negocios 199
&trategias competitivas de porter 200
Tenwde !IOSléoibllidlld ambicnllll: PATAGONIA USA LA SOSTENIBILIDAD COMO
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN COMPETITIVA 202
&traiegias cooperativas 211

Resumen del capitulo 215
CONTENIDO -
CAPITULO 7 Fonnulación de la estrategia: estrategia corporativa 220

7.1 &trar.egia corporativa 222
7.2 Fsllategia direccional 222
&trategias de crecimiento 223
Aspe<""' rmportontc•dc la c,lratcgr• 7, 1: LA ECONOMIA DE LOS COSTOS DE
TRANSACCIÓN ANALIZA LA ESTRATEGIA DE CREOMIENTO VERTICAL 226
Toma 1lobal; LAS EMPRESAS MIRAN A LOS MERCADOS INTERNACIONALES PARA
CRECER HORIZONTALMENTE 229
Aspcct()I imporuniesde la es1ra1egia 7.2: CRITERIOS DE SELECCIÓN PARA LA
DIVERSIFICACIÓN CONCtNTRICA 232
Controversias en las c,trategias de crecimiento direa:ional 233

l:strategias de estibilidad 234
Fstrategia5 de redua:ión 235
7.3 Análisis de portafolio o carrera 238
Matriz BGC de crecimiento participación 238
'll:rna., de so,tcnibilidad ambicnlal: GENERAL MOTORS Y El AUTOMÓVIL EÚCTRICO 240
La pantalla de oegocios de GE 241

\l,ntajas y limítaciooes del análisis del portafolio (cartera) 243
Adminstración de un portafolio de alianza estratégica 243
7.4 u sombriUa corporativa (parenting) 245
O:sarrollo de una estrategia empresarial de sombrilla o ponnling 246

Fstrategia horizontal y competencia multipunto 246
CAPITULO 8 Fonnula.ción de la estrategia: estraJegia funcional y elección estratégica 254

8. 1 &trategia funcional 256
Fstrategia de mad<eúng 256

&trategia financiera 257
Estrategia de investigación y desarrollo (l+O) 259
&trategia de operaciones 260
Tema global; DIFERENCIAS INTERNACIONALES MODIFICAN LA ESTRATEGIA DE
OPERACIONES DE WHIRPOOL 261
Estrategia de compras 264
Tomru de sosleDJbilidadambleollll: ¡OPERACIONES QUE REQUIEREN MUCHA
CANTIDAD DE AGUA DULCEI 263
Estrategia logística 265

Fstrategia de adminstración de recwsos humnnos (ARH) 265
Fstrategia de tecoología de infonnación 266
CONTENIDO
8.2 O.cisión de abastecimiento: ubicación de funciones 267

8.3 Estrategias que deben evitarse 270
8.4 Opción es1ra1égica; seleoción de la mejor estra1egia 270
La construeción de escenarios corporativos 271
fb<:eso de elección estrmégica 277
8.5 0.sal'ltlllo de polfücas 278
Caso final para la parte tre,: KMART Y SEARS: ¿SIGUEN ATASCADOS EN EL MEDIO? 286
PARTE CUATRO Tm¡:,lementación estratégi<:!_y con_trol 1_89
CAPITULO 9 Implementación estratégica: organización para la acción 290

9.1 Implememación de la estra1egia 292
9.2 ¿Quién implementa la cstra1egia? 293
9.3 ¿Qvé se debe hacer? 294
O.sarrollo de programas, presupuestos y procedimientos 294
11:mas <l! .o,u:nibilidad ambiental: PROGRAMA DE FORO PARA SILLAS DE ESPUMA
DE SOYA. 295
A<pcclOS imponanlC• de la cstrulcgia 9.1: LAS DIEZ PRINOPALES EXCUSAS PARA OFRECER
UN MAL SERVICIO 298
logro de sineq;ia 297

9.4 ¿Cómo debe implementarse la eslrategia? Organización para la acción 299
La estructura sigue a la eslrategia 300
Etapas de desnrrollo empresarial 301
Ocio de vida de la organización 304
1ipos avanzados de estructura organizaciooal 306
Reingeruerla y aplicación de la estrategia 310
Six Sigma 311
Diseño de puestos de trabajo para implementar la estr&egia 312
Aspec1os impol1Dlltcs de la wnucgia 9.2: DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO CON EL
MODELO DE CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO DE TRABAJO 313
9.5 Aspectos internacionales en la aplicación de la estrategia 313
AliMws estratégicas internacionales 3 14
Bapas del desarrollo internacional 3 15
Thma ;lobal: SEDES MÚLTIPLES:
¿UNA SEXTA ETAPA EN El DESARROLLO INTERNACIONAL? 316
Centralización versus descentralización 3 16

Resumen del capítulo 3 18
CONTENIDO -
CAPITULO 1O Implementación estratégica: dotación y dirección de personal 322

1 O. 1 Dotación del personal 324
La estrategia precede a la dotación de personal 325
Selección y desarrollo directivo 328
Aspectos imporuu,1eJ<le la ...._te¡ia 10.1: CÓMO HEWLETT•PACKARD IDENTIFICA A LOS
EJECUTIVOS POTENCIALES 329
Problema~ en reducción 33 1
Aspeccos internacionales en la dO!ación del personal 332
10.2 Dirección 335
Administración de la cultura organjzacional 335
Tomas de 10,icnibilidndambicolal: NU EVOS PROCEDIMIENTOS EN LABOIIATORIOS
ABBOTT RESPECTO A VEHICULOS EMPRESARIALES AMBIENTALES 335
Plaoif,cación de acciones 340
Administración por objetivos 342
Administración de calidad total 343
Consideraciones internacionales de la gerencia 344
Toma global: LAS DIFERENCIAS CULTURALES GENERAN PROBLEMAS DE
IMPLEM ENTACIÓN EN LAS FUSIONES 346
CAPITULO 11 Evaluación y control 354

11.1 Evaluación y oonlrOI en la administración estratégica 356
11.2 Medición del rendimiento 358
Medidas adecuadas 358
1lpos de control 359
Costeo basado en actividades 360
Gestión del riesgo empresarial 361
fliocipa)es mediciones del rendimiento empresarial 362
Tomas de SO!ilCDÍbilidndambicnw: ¿QUt TANTO El CALENTAMIENTO GLOBAL PUEDE
AFECTAR A LA VALORAClóN DE UNA EMPRESA? 367
flincipales medidas del desempeño divisional y funcional 369
Aspeccos de medición imemaciooal 372
Turna global: FALSIFICACIÓN DE ARTICULOS Y PIRATERÍA DE SOFTWARE: UN PROBLEMA
GLOBAL 374
11 .3 Sistemas de información estratégicos 374
Plnnif,cación de recu.rsos empresaóales (ERP) 375
Identificación por radiofrecuencia 375
Apoyo de los sistemas de infonnación a las estructuras divisional y funcional 376
CONTENIDO
11 .4 Ptoblemas en la medición del desempeño 376

0-ienticiones de corto plazo 377
Desplazamieruo de las metas 3 7 8
11 .5 Direcnioes para un control adecuado 379
A,pcctos impona.nr.:,, de b C>trategi., 11.1: ALGUNAS REGLAS DE ORO DE LA
ESTRATEGIA 380
11 .6 Administracioo mediante incentivos estra!égicos 380

Caso final de la parte c uatro: HEWLETT-PACKARD ADQUIERE A EDS 390
PARTE CINCO 1ntroducción al análisis de casos 393
CAPITu LO 12 Sugerencias para el análisis de ca.sos 394

12.1 El método de casos 396
12.2 Investigación de la situación del caso 396
12.3 Análisis financiero: un logar para iniciar 397
Análisis de tos es111dos financieros 399
Tomas de sosteníbilidad ambien tal: IMPACTO DEL COMERCIO DE CARBONO 400
Fstidos fmancieros de base común 401

Toma global: LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LAS CORPORACIONES M ULTINACIONALES
NO SIEMPRE SON LO QUE PARECEN 402
Determinación del valor Z e índice de aecimiento sostenible 402

Medidas económicas útiles 403
12.4 furmato para el análisis de casos: auditoria estratégica 404
APÉNDICE 12.A Recursos para el análisis del entorno de casos 408
APÉNDICE 12.8 Metodología para analizar casos mediante la auditoria estratégica 411
APÉNDICE 12.C F:jemplo de una audi!oóa esttatégica reali2ada por estudian1es 414
Caso final de la parte cinco: EN El JARDIN 423
GLOSARIO G-1
INDICE ONOMÁSTICO 1-1
INDICE ANAÚTICO 1-7
PARTE SEIS Casos de administración estratégica 1-1
SECC IÓN A Gobierno corporativo y responsabilidad social: liderazgo ejecutivo

CASO 1 El recalcitrante director de Byte Products, Tnc.: legalidad empresarial versus
responsabilidad corporativa 1-7
CONTENIDO -
(Colaóomdores: Don R. Do/ton, Richard A. Cositr, y Cathy A. Ent)

Úldecisién de ubicación ~ f.o planta provoco uno c:orifrontc,cidn enn la juma di~ctiva )' el direclor
8fflllal sobre un áSJH!.clo d~ fl!.j'ponsabilídad soda/ y étk;a.
SECCIÓN B ~tica empresarial

CASO 2 Todos lo hacen 2-1
(Colobomdorts: Stevtn M . Cox y Shawono P. Joh,uon)
Cuando Ji,n Wi/Jis, ,;cepresidenr, du110Tketing, se«nttro de t/f" la/,cho de lanw,,,;,nu, del nuevo
5DJé.Ute de la empresa serd re/rasada por lo menos un año, es reqr1erido J}tJI' el presidente de la empresa
para SQSlener /afee.Ita inic:ia/111en1efijada. CunntJq Willi.s prvtesta, al moni/eJ·tar que sostener una/echa
que no t:Ot't"esponde o fa~ los contrtl/0.f swcritos por la tmpttsa es (litli/rlco, se Je tJrgumensa que nu.nta
""salilllt ., ¡a,ru, a rim,po y qut UJil/:pr fechas de lan,pnientoficdcias es uno p,dcdco comlln en la
industria,· además, al establecer u1t0/echa realista nadie conrraltlTÍa con la nr,pn!Sa.
s ECCI ó N C Asuntos internacionales de la gerencia estratégíca

CASO 3 Starbucks Coffce Company: el dilema indio 3-1
(Colabomdores: Ruchi Mankad y Joe/ Sarosh 71,adama/Ja)
Srarbucla e, t i minorista lfdtr mund/al de caft con m4t de 11 f)()() tkndas m 36 pafsts y m4s de
/0,(J(X) empkodos. EJ e.aso se rencra m la India como un mercado ¡H>l~ncial para es,~ minorina de
café. presenta injormacWn sobre el ouomo sodal de la India y s11 indusrria de bebidas. Se incluyen
los ¡Hrfiks ~ vc,.r;,as C<ldt:nas de mjt presentes en lo Indio. úz cue.srión clave dd wso gira en torno a
kJ pregunta: ¿son ad~cuados las c.ircunstllndas para que Starbudcs ingrrs~ al mcn:ado de la lndk,1
CASO 4 Guajiloce Cooperativo Forestal: Honduras 4-1

(Colaboradores: Nathan Nebbe y J. David Hrmger)
Es,a cooperariva forestal lllne d~l'echo a cosechar. transportar y vender los árboles caldos de caoba
m el Parque Nacional La Muralla de Honduras. Aunque la cooperam·a ha ten.ido l.xito hasro ti
ex momento. enfrenta alg11nos problemas serios: los bajos precios de .rus productos, la ralo ilegal. Jo
deforrstadón causado por l.os agrkult<Jre:r pobres y IDs posibles restricciones <kl come.rr;io mundial
para la wm111 de m1Jdara de cnoba.
SECCIÓN D Aspectos generales de la gerencia estratégica
I NDUSTRIA UNO: Tecnología de la información

CASO 5 Apple Tne.: Desempeño en una economía sin crecimiento 5-1
(Colabomdores: Ka1hryn E. Whoelm, ThomáJ L. Wh,elen 11, Richard D . Whtel,11, Mousu¡fa
H. Abdelsomad. Btrnard A. Morin, l.awrtnct C. l'ertit, David B. Cro/1, y Thomas L. Wheelen)
Appf~, Jo pr~ro compañia en masificar el computador per:w,ull, u hobla convertido en un actor
:;eamdario en una industria dominado por MicroS11ji. DesJ11,é$ de ser expulsado de la compañia en
/985• .sufandador. Sl(n>e Jobs l't!grtsd oorno dlr«UJr general en 1997 para revitalit.llr la empma. Lo
inrroducci6n del iPod en '2()()1. seguida por el iPad. cnkJpu/tó de IWel'O la e.rnpre.sa como centro de
otencién. Sin embargo, en 201 I Jobs fue /on.JJdtJ a tQfflllr su u:~era licencio médica, fo cual generó
imerrvg(Jl1tes sobre su capacidad para dirigir Apple. ¿Cómo puede la emprrsa continuar su uitoso
dexempeño? ¿Qui tan/O de~ndla la i!mprrsa de Stto;e Jobs?
CASO 6 Dell loe.: cambio del modelo de negocio (minicaso) 6-1
(Co/abomdor: J. David Hunger)
De/J. una i,ei: el mayor venlrtkJr de PCs del nuoulo, t.s14 ahora luchando conrra.N:er por d segundo
úq:c.v ,m el ,r,,en,u/v glubul de ,vmpu1,d,,u µcr:.r.11tuiu, S...,· prit,cipaJ,:s VCtt1¡,qjw· -d murJr.eli.1tg Jin:,w y
d poder sobre los /l((Needcre,- no son m4s una ,·enroja com.pci1iva. El enfoque de la industria se ha
CONTENIDO
IIIO'llido de los compwadores personoJes de escriwrio o la irrjormálica m6vil. scjtware y #.niicios de

,ec,,o/og(a, áreas de debiüdod ,./om,a para 0./1, ¿Es lwa de que DdJ c""'1M su ,straúgia?
INDUSTRIA DOS : Las empresas de internet

CASO 7 Google !ne. (2010): el futuro del motor de búsqueda en internet 7-1
(co/aborodor: Patricia A. Ryt,n)
-
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Google. una empresa ,n /fn,a que ofr,u un motor car{iob/e de búsqueda en inte,.,..,fue ft111dada en
/9')/J y rápidamente r,emp~ a Yahaa ccnw 1/der de este me,cado. En 2010, Gaagle ft,e una de las
lllC'1tC4f más fuertes en el mundo. Sin emborgo. su credmiento mediante la estrotegia dt. adquisición
,eflejcba slgnt1$ de debilidad. la adqadsición de You1ubt- en 2006 ha:ua e.l ~nlo no habfa generado un
a,cimicnro significativo en sus lngmar. Groupen, un sitio web duompra,, r,cha:,6 li1 ofma de Gcogle
paro adquirirlo en 21JJ0, ¿Es el ,,w,ne,rto para inmxlucir un combio e:matlgico?
INDUSTRIA TRES : Especialidad en comercio minorista
CASO 8 El futuro de Gap Inc. 8-1

(Colaborodor: Mridu Vuma)
Gap /ne. ofr,<e ropa, accesorias y producra, de cuidado p,mmal bajo las marcas Gap, Banana
Republic y Old Navy. Después de que un riuevodirecior gmeral im:roduj,o una esll'Otegia de cambio.
las ventas aumc,taron por un nwmenlQ pero luego cayeron. Molesto con las ,itntas bajas. fa junio
din!aiva mn1ra16 a Goldman Sachs para ttplorar estra1sgias dt ~joramie.n10, que van desde la
\l':nlD de sus tiendas hasta la e.scisi6n de alguna de s11s divisiones.
INDUSTRIA CUATRO : Alimentos y bebidas
CASO 9 Wal-Mart y los encurtidos Vlasic 9-1

(Colaborador: Karen A. &rger)
Un genm~ de Vlasic Foods lntemarional cwr6 un acuerdo con U&I-Mar1, QUd re.sull6 en la MQ}'OI' ven.to
de encunido.v o un solo clknte. ak:an:1ula m la historiD de Vlask. No obsurn1e. debido a gasros no
¡Janifkados, la u1ilidad esritmda de uno a dos a.-n1avCA1 por envase de producto no fue sosienible.. ÚJs
ingreJ'OS MIO$ de VT.a,dc se dQp/()mctJ"On y la emprrsa se errfren16 a la bancarrota. TMwndo en cuenla
fl',e \\&:/,.MfVI era el mayor clle111e de Vlasic. ¿qui medidas deberla romar la gerencia?
CASO 1O Burger King (minicaso) 10-1

(Colaborador: J . David Hunger)
Fundada en Florida en 1953, Burger Kíng siempre se ha movido de1rds de, McDonald's comq la
3tgunda cadena de hamburguesas mds grande d.dl mwulo. Alm.que sus vemos 101ales se redujeron sdlo
6geramenre desde 2009, sus utilidades en 2010 cayeron considerablemente debido a los altos costos,
l.iJ compra de Burger K'mg por parle de un grup,o de inversionistas tn 2010.fue u.na oportunidad para
1epla11Uar la estratégia de la emp~stl.
Prefacio
Bienvenido a la decimoten::em edición de Admimsrradón tStrotlglca y polfrica d, ntgocios. Aunque los capítulos son los
mismos de la décima edición, rc~os a fondo ai,:ia uno e Incorporamos nuevos ca;10s, Se revisaron algunos de los
casos favoátos (Apple, DeD, Google, Wal-Mart), se adicionaron nuevos casos empresariales, como Burger King; ade-
más, en el CD-ROM que acompaña al libro se incluyeron casos latinoamericanos. Un porceniaje importante de los casos
de e,,-u, edición es nuevo; aunque amtinuamos manteniendo la distinción entre los ca,;os con una gran exu:nsíón y los mi-
nicasos(queestándisponibles en el sitio web www.pearsonhJghered.com/wheelen ,en idioma inglés), los imercalrunos con
el fin de idenlificarlos más adecuadamente con sus induSlrios.
Esta edición continóa tratando el 1erna de la sosn,nibilidad nmbieninl a escala mundial a lo largo de lodos los cap/ru-
los. E.ge terna será cada vez más imporuuue en los próximos años, debido a que iodos estamos luchando para hacer fren1e
a las consecuencias del cambio climático, el caleniamienlO global y la disponibilidad de energía. Porlo tanto, sigue siendo
el libro de esm11egia más completo del mercado, oon capllulos que van desde el gobierno corpomtjvo y la responsabili-
dad social basta la estrategia competitiva, la es1rategia funcional y las alianzas es1ra1tgicas. Para mantener el libro en un
1nmaño manejable, en1regamos capítulos en inglés con temas especiales relacionados con la tecnología, el espfriru em-
presarial, las oq¡anizac:iooes sin ánimo de lucro en el sitio web www.pearsonbigbered.com/wbeelen.
CARACTERÍSTICAS DE LA DECIMOTERCERA EDICIÓN

Nuevos casos empresariales entre los de gran extensión y los min icasos
Algunos poseen una gran emnsión y son nuevos o actualizados; los minicasos apoyarán a los casos que tenían las
ediciones anteriores. Algunos son completamen1e nuevos, a la ve1. que se mantienen los casos favoritos de las pasa-
das ediciones. que fueron actualizados. De los casos que se incluyen en este libro, algunos son exclusivos. por lo cual
no será pooible encon1rados en otros libros.
¿POR QUÉ ESTE LIBRO ES DIFERENTE DE OTRAS

OBRAS SOBRE ESTRATEGIA?
Este libro contiene un modelo de administración estratégica que se desanolla a través de los primel06 11 capf111los y
adquiere operatividad por medio de In auditoría estratqtica, que es una metodología integml para el anáLisis de casos.
La audi.iorfa esiralégica proporciona un esquema profesional para el aná!isi., de casos en relación con facton,s externos e
iniemos, y dirige al lecior medianle la creación de alremativas estratégicas e implernenmción de programas.
Pura ayudar al lec~or a sintetizar los diversos factores presentes en un caso cstralégico complejo desarrollamos
1res lécnicas iltiles:
En el capítulo 4, la tabla de análisis de factores externos (EFAS, por sos siglas en inglés)
Oindcnsa los oportunidades y amenazas entre 8 y IO fac1ores cx1ernos de los más importanies que enfrenta la
administración.Se incluye como material de apoyo en el CD-ROM que acompaña al libro.
En e.l capítulo S, la tabla de anátisis de íactorcs internos (IFAS, por sos siglas en inglés)
O.scribe las for1alezas y debilidades de 8 a LO fnclOres internos de los más importantes que enfrenln la admi-
nistración. Se incluye como material de upoyo en el CD-ROM que acompaña ni libro.
F.n el capítulo 6, ta matriz de resumen del análisis de Cactores estratégicos {SFAS, por sos siglas en Inglés)
Concentra los 16 a 20 factoresgeneradosenlre las tablas EFAS e !FAS en los 8 o 10 factores (estrattgicos) más im-
poruuites que enfrenta la empresa. Estos f11Ctores estratégicos se convierten en la base para generar altenwivas y
recomendaciones para la dirección futura de la empresa Se incluye como material de apc,yo en el CD-ROM que
acompaña al libro.
xxii PREFACIO
Al final del capitulo I z, el apéndice 12.11 proporciona sugerencias para el anaHsis de casos y
cootiene los proc,dimientos detallados sobre la manera de usar la 8llditoría estratégica al anaJi.
= un caso. Este apéndice incluye un ejemplo de una auditoóa estralégica elaborada por esto•
dantes, miles de los cuales, en todo el mundo, han aplicado coo mucho éxito esta metodología al
análisis de C8S06. El Mamud de casos paro el instructor, disponible en el sitio web del libro para
los profesores que adol)len el libro como texto gufn, cootieneejemplos de auditorias estratégicas
elaboradas por estudiosos de este libro para cada uno de los casos in1egrales de estrntegia.
CARACTERÍSTICAS CENTRADAS EN LA SOSTENIBILIDAD

AMB IENTAL
Cadacapflulo contiene wia sección que revisa algún aspecto de la sostenibilidad ambiental.
11 Cada capítulo finaliza con unos Eco Bits, datos in1ercsantes con información ecológica.
Por ejemplo, el ollmero de bolsas de plástico arrojadas a los ver1edoros cada ailo.
Secciones especiales acerca de la sostenibilidad esllln disponibles en los capítulos I y 3.
Una sección sobre el ambiente natural se incluye en los en1ornos sociales y de trabajo en el
capí1ulo 4.
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~ CARACTERf STICAS PROBADAS A
TRAVÉS DEL TIEMPO
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Esta edición contiene muchas de las caracteñsticas y el
contenido que llevaron al éxito a las ediciones anterio-
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r~. Algunas de las ca.racteásticas son las siguientes:
Un modelo de gestión estrat,gjca en el curso de
-.......-
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los primeros 11 capítulos como un concep10 uni-
ficador, que se e,cplica en el capítulo 1 .
-- -
·-· La auditoría estratégica, que es una manera de
----
operar el proceso de toma de decisiones estralégi•
=- cas y sirve de lisui de verificación en el análisis de
caso (capítulo 1) .
...,.º''' 1.A
El gobierno corporativo se analiza en términos de las funciones, Audito-ia ·~tratégíca
responsabilidades e interacciooes de la alta dirección y la junia
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oc una empresa
circctiva; además, incluye el impacto de la Ley Sarbanes-Oxley
(capítulo 2).
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PREFACIO -
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La responsabilidad social y la ética empresarial
se examinan oon detalle en términos de cómo
- - .tec1an la toma de decisiones estratégicas. Se in-

duyeel proceso del análisis de los grupos de inte-
ms y el concepto de capital social (capítulo 3).
Se puso igual énfasis en el análisls ambiental del

4.1 Anflisi.sddcntomo entorno social. así como sobre el entorno de tra-
bajo o ambiente de tareas. Los temas incluyen los
rronósticos y la tipología de Miles y Snow, ade-
más de las técnicas de inteligencia oompetitíva y el
wálisis de Porter en la industria (capítulo 4).
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1.DEHTiflCAC!0"1 OE VMIA&lCS OEl fkTOfllNO
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Las competencias esenciales y diferenciadoras se revisan desde el punto de vista de los re-
cwsos de laempr,:sa (capítulo 5).
El análisis organizacional contiene material sobre los modelos de negocio, la administra-
ción de la cadena de suministr0 y la reputación corporativa (capitulo S).
Los faciores estratégicos internos y externos son enfatizados por el uso del diseño espe•
cial de las tablas EFAS, IFAS y SFAS (capítulos 4,5 y 6).
Las estra~ l'unclooalcs se examinan a la h.12. de la suboon1n11ación (ou,s,;wcjng) (ca¡»-
tulo 8).
Dos capítulos abordan los temas de la implementación estra-

C#l l\110 9 tégica, como el diseño organizativo y de trabajo más el ajuste
Implementación de las estrategias gerenciales, la planificación de las acciones,
la cultura corporativa y las
~tratégica: organización
para la acción (N'H1110 1 o ali802$ estratégi~ interna-
cionales (capítulos 9 y 10).
Implementación
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dirección de personal
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PREFACIO
Un capitulo acerca de la evaluación y control explica la importancia de la medición y los

incentivos para aumcatar el rendimieato O'll"filZacioaal (capítulo 11).
Se ofrecen sugerencias para el aaálisis de casos

en profuadidad, al proporcionar una lisia com-
pleta de los indicador~ financieros, recomen.. _..,_
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daciones para el análisis oral y escri10 e ideas
para iavestigaciones futuras (capítulo 12). --- ___
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La boja dé trabajo de la auditoría estrntq¡ica "" basa en una
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prueba durante el tiem po en que se realiza la a udi10ría estraté-
gica, y se diseñó para ayudar a los interesados a O'll"filZar y
estructurar la pn:paración de casos a d iario e n un cor10 tiempo .
---
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La hoja de trabajo funciona de manera excelente para contro-
lar e l aivel de preparación de los casos por los lectores o estu-
·- diantes, especialmenie en los debates abier10s sobre estos
casos (capítulo 12 ).
El sitio web de este libro www.pe.v.sonhighcred.com/Wheelen,
cuenca con cap{rulos especiales acerca de asuntos estratégicos
de la gestión lealológica y la Innovación, lnidativas empre-
sariales y las pequeñas empresas, además de las organiza-
ciones sin fines de luao (capítulos web A, B y C ,
respectivamente). Estos temas son ign.o rados a menudo por
otros textos de estrategia.
PREFACIO
Un ejercicio práctico QCntrado en el maierial

al que da cobertura cada capítulo ayuda al
lector a aplicar conceptos estrat~gicos a una
~ ..............
EJERCICIO DE PRÁCTICA ESTRAHGICA
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Una lista de lh-minos clave ron las páginas donde se analizan permite al lector dar se-
guimiento a los con0Cptos importantes a medida que se presentan en cada capít.ulo.
Cada capítulo comien1.a con una lista de objcth·os de aprendriaje.
Cada parle ímaliza con un caso oor to que runclona como elemento Integrador del
material discutido en los capítulos anteriores.
Olsos oportunos, bico Investigados y probados en clase tratan a0Crca de empresas e in-
dJSlrias inieresantes, Muchos de los casos son de empresas bastante conocidas que ooti-
:mn en bolsa, lo cual es ideal para los estudiantes que requieren continuar investigando
JXlffl "actualizar" los casos.
El texto y los casos han sido probados en cursos de estra1egia y se han revisado oon base en la
ren-oalimentación ofrecida por los estudiantes y los profesores. Los primeros 11 capítulos seor•
ganizan alrededor de un modelo de administración estra1égica que da inicio a cada capfrulo y
proporciona una estructura, tanto para el contenido como para el análisis de casos. Se deslncan
los conceptos que han probado ser los más titiles para comprender la toma de decisiones estr•·
tégicns y conducir el análisis de casos. La meta final es lograr un texto tan completo y com-
prensivo como sea p:isibJe, esto es, que no se bloquee en ninguna área. Se proporcionan notas
bibLiognlficas para quienes desean aprender más sobre alglln tema especflioo. Todos los casos
tratan sobre m¡¡anizaciones reales. Las empresas.que vaóan en tamaño, desde grandes corpo-
raciones multinacionales establecidas hasta proyectos empresariales pequeños, cubren una am-
plia variedad de aspectos. Como ayuda para el análisis de casos, se propone la auditoría
estratégica como una técnica analítica,
COMPLEMENTOS (EN INGLÉS)

Centro de recursos del instructor
En www.pearsonrughered.rom/irc, los profesores pueden. una vez adoptado el texto, a 1ravés
~l representante de Pearson en cada ciudad , quien suministrará nombre de usuario y contra•
seila, acceder a los recursos didácticos descargables que se encuenuan en forma10 digital. El
cmtro de recursos del instructor proporciona los siguienles recwsos electrónicos.
Manuales para el instructor (disponibles en inglés)

Se elaboraron cuidadosamente dos manuales integrales para el instructor que acompañan a
este libro. El pómcro corresponde a los conceptos del rex10 y el segundo a los casos.
xxvi PREFACIO
Manml de rona;ptos para el instructor (en inglés)

Como ayuda para analizar los 12 capítulos que abordan cooceptos de administtación estn1té-
19ca y para los tres capítulos web de temas especiales,el M{JJ1ual de concepto.s d,t ínstrnctor
contiene:
Sugerencias para la cl\'JCñanza de la administración cstrat.égica.Anali1,a dí versos mé-
todos de enseñanza e incluye los temas sugeridos para el curso.
Notas de aipítulos. Contiene resúmenes de cada capítulo, respuestas sugeridas o pre•
guntas de repaso, sugerencias para el uso de ejercicios y casos de final de capítulo, ade-
más de preguntas de repaso adicionales (con respuestas) y módulos de lectura.
Manual ele casos para el imtrPdor (en inglés)

Como apoyo para enseñar el método de casos, el Mamtal de rosos para el instr11ctor ilcluye
511gerencias detalladas para su uso, objetivos de enseñanza y ejemplos de análisis por usuarios
d:ll libro para cada uno de los casos. Es el manual de casos más completo disponible en el
campo de laadminisarllCión estratégica~Un formato estandarizado se suministra por cada caso:
l. Resumen del caso.
2. Aspectos y temáliais del caso.
3. l'llsos pamel proceso de toma de decisiones estmtégiais.
4. Objetivos del caso.
S. Enfoques sugeridos en el aula.
6. Preguntas para el debate.
7. Notas del aulOr para el docente.
8. Escritos de estudiantes sobre la auditoóa estratégica, de acuerdo con cada caso.
9. Anexos de los iablas EFAS. IFAS y SFAS .
10. Análisis financiero de los indicadores y los estados financieros (estado de resulmdos y
balance general), de acuerdo con cada caso.
Diapositivas de Power Point (en inglés)

Las diapositivas de PowerPoinl proporcionan un paquete integral que resume el contenido y las
figuras del libro; se diseñaron para apoyar al inSlructor a complementar sus clases.
Banco de preguntas (en inglés)

E,¡ie archivo contiene más de 1.200 preguntas, que incluyen opción múltiple, verdadero/falso
y pregunms de ensayo. Cada pregunta va seguido por la respuesta correcm, páginn de referen-
cia, categoría AACSB y nivel de dilicuhad.
TestGen
El sof1ware TeslGen está preca,gado con el archivo del banco de pn,guntas (tesl ítem file),el
o.ral pennite a los instructores ver de forma manual o al azar los preguntas de la prueba, ade-
mis de agregar, eliminar o modificar preguntas del banco tanto como sea necesaño par.t crear
rmltiples pruebas.
Videos en DVD
Vídeo clips interesanres y de alta calidad con temas a1r.1ctivos para la clase que ayudan a los
estudiantes a enlender mejor los conceptos explicados en el libro.
PREFACIO xx:vii
Agradecimientos
Agradecemos a todo el personal de Pearsoo que conlribuyó a hacer posible esta edición. Da-
mos las gracias a nuestra editora. Kim Norbuta, y otorgamos un agradecimiento especial
para su asistente editorial, Claudia Femandes, quien se esforzó por ma.n tenertodo bajo con-
trol. Agradecemos tambi6n a Becca Groves y Emily Busb ,quienes dirigieron el proceso de
producción del libro.
Estamos muy agradecidos oon Jeanne McNett,Assumption College; Bob McNeal, Ala-
1:nma S1a1e University; Don Wicker, Brazosport College; Dan Kipley, Azusa Pacific Univer•
sity; Roxanna Wright, Plymouth State University; Kristl Davison, Universidad de Mississippi;
H-ancisco Fabián, Unive,sidad de Memphis; Susan Fox-Wolfgramm, Hawaii Pacific Univer-
sity; Conrad Francis, Nova Southeastem University, y Gene Simko, Universidad de Mon-
OY)Uth, por sus críticas constructivas en los casos de la decimosegunda edición. Ellos nos
ayudaron a decidir cuáles de nuestros casos favor.itos se debían mantener y cuáles se debían
diminar o actualizar.
Además,cstamos muy agradecidos con Kathy Wheelen por el apoyo administrativo de
primer nivel que brindó a los casos, y con Alan N. Hoffman por ayudarnos con el Manual
de casos para el instructor. Agradecemos de manera especial a la gran cantidad de usuarios
que pusieron a prueba los casos que decidimos incluir en este libro. Sus comentarios nos
ayudaron a encontrar crTores antes de imprimir el libro .
Adeoruis, expresamos nuestro aprecio a Wendy Klepetar, director del departamento admi-
ostrntivo de la Universidad de Saint Jobn y el colegio de Saint Benedict, por su apoyo y pro-
visión de los recursos necesarios prua revisar el libro. Ambos reconocemos nuesll'a deuda con
el Dr. Wtlliam Sbenkir y el Dr. Frank S. Kaulback, ex directores de la Escuela de Comercio
MeIntire de la Universidad de Virginia, por proporcionar un ambiente de lrabajo idóneo para
d desarrollo original de este libro.
Ofrecemos un agradecimiento especial al05 cientos de autores que nos aportaron casos ex-
celentes para las trece ediciones de este libro. Considerarnos que muchos de estos redactores de
casos son nuestros amigos. 1Gracias especiales a todos! El dicho es cierto: el camino a la grao-
deza pasa a travb de OltOS.
R>r último, a los diversos instructores y usuarios de estrategia que nos han planteado sus
p-oblemas coo respecto al curso de estrategia: hemos tratado de responder a sus problemas y
p-eocupaciones lo mejor posible mediante un texto exhaustivo. aunque práctioo,junto oon ca-
sos recientes y oomplejos. Reconocemos la deuda que tenemos oon ustedes. los que trabajan
duro en las trincheras de la estrategia. Este libro es suyo.
T.L. W.
Sain1 Pe.ter$burg, F1orida
J. D.H.
SZ. Jos,ph. MinMsora
Acerca de los colaboradores
M OUSTAFA H . ABDEl.$AMAD, DBA (Universidad George Washington), es el decano del Colo-
gio de Administración de la Universidod A&M de Texas en Corpus Chris1i. Sirvió anterior-
men1e como decano del Colegio de Adminhtración e lnclustria de la Universidad de
Massachusetts en Dartmouth y como profesor de fi=as y decano asociado de Estudioo de li-
cenciatura en oclministración de la Universidoo Commoowenlth de Vi,¡¡inia. Es editor en jefe
de SAM M,wu;,d Ma,wgem,nt Jo1unal y presiden1e inlernacional de la Society of AdVllllC&-
ment of Management. Es autor de A Guide 10 Capital Ex~nditure Analysis y de doo c.,pítuloo
del Dow Jo,u,s- lrwin Capital Budgeting Handbook. Es autor y coautor de muchos artículos en
diversas publicaciones.
H11vsn (JorrN) P. AOIDA, CPA. MS y 8A (Universidad del Sur de Aorida),es el presidente y
director de inversión deAdhia lnvestmenl Advisors, lnc. (la ' F="). Es un CPA (siglas de Cer-
tified Public AcooUDI) y ha estado en la industria financiera desde 1982. Es fundador y adnú-
nistrooor de inversión de Adbia 1\veruy Fund, Adhia Heulth Care Fund, Adbia Sbort Term
Advantege Fuod, Adhia Arbitrage Fund y Adhia Derivative Fund. Antes de fundar Adhia ln-
vestmenl Advison;, el sellor Adhia ejerc{a la contadurfo póblica en Tompa y servfa también
como director dí' finanVIS interino y asesor independien!e de Well Care Group of Companies.
El señor Adhia cuenta oon más de 20 años de experiencia en la administración de estrategias de
ingresoo f'ijos.
KAlu:N A. BERGER, l'bD (M. Phi! y Universidad de Nueva York), MBA (Universidad de Connec-
ticut), MA (Universidad de Columbia) y BA(SUNYen BúJitlo),dinocrordel Departamento de Mar-
keting y profesor asociooo de Marketing de Universidad Pace. Anleriomu,nte laboró en el área
académica de la Unr.-ersidad de Nueva Yod<, Slem Scbool of Bu.<incss y eJ Merey College. Bei¡¡er
poseedivei,;as publicaciones en el campo del markelingy ha ganado varios premios en enseilan7.a.
BARNALI CUAKIIABOR'l"I', miembro de facultad de ICAFAI University en el Centro de Investi-
gación para la Administración (ICMR por sus siglas en ingl~).
RICHARD A. CoLSEa, PhD (Univemdad de Iowa),es decano de la Facultad de Administración
de KraMert en Purdue Univeisity y es profesor de adminisnción en Leeds Universil)I. An1e-
riormen1e fue decano y catedráll.co de Fred B. Brown en la Universidad de Oklaboma y fue
decano asociado de Estudios Académicoo y profesor de Administración de Empresas en la
Universidad de Indiana. Se desempeñó como director del Dtparuunento deAdminislJllcióo de
la Universidad de Indiana. Durante siete años, antes de asumir su cargo actual , era un inge•
riero de planificación con la Western Electric Company y profesor de métodos cuanti!lltivos
yde gestión de la Universidad de Notre Dame. FJ Dr. Coiser se interesa en la inve,'ligación de
la gestión de toma de decisiones, las respuestas de la organización a los fuerzas externas y la
~stión participativa. Ha publicado eo &havior Science, Acaikmy of Managoment Joumal.
kodenry of Managetnllnt Revi,w, Orgamu,1io11al Bel1avior and Human Performa,ice, Mw,a-
(lement Sci.ence. Srraregic Managetnllnt Journal, Busine.ss Horl;,o,,s, /kclsion Science, Per-
:iowlt!I Psychology, Joumal o/ Cr,ative &liavior, lntemationa/ Journa/ ofManagmrent, 71te
B11sine.ss Quanerly, Public Administratwn Quarterly, Human ~lations y otras revistas. Ade-
más, el Dr. Coiser ha presentado numerosas ponencias en reuniones profesiooalcs y es coau-
tor de un texto de gestión, ha participado activamenle en muchos programas de desarrollo
ejecutivo y se l\a aesempeilado como consultor para la aaministración de la educación en ai-
xxix
ACERCA DE LOS COLABORADORES
"'rsas organizaciones. El Dr. Coiser ha logrado premios a la Excelencia en la Enseñanza en el

MBA de Indiana y ob!enido la beca de Richard D. lrwin. Pertenece al Instituto de Adminis-
ll'ación de Sigma lota Epsilon y al Decision Sciences lnstitute.
Rov A. CooK, DBA (Universidad Est.allll de Mississippi), decano asociado de la Escuela
de Administración de Empresas y anteriormente profesor en Fon Lewis College, en Du-
!llllgo, Colorado. Escribió el best-sd/er Tourism: The b11siMss Travel, ahora en su segunda
edición.y tiene dos libros que se avecinan: Cases a,,d Experimtmal Extrcises in Hu""'n Re-
sourcts Mar,agem.enr y Guidt 10 BusiMSs Eliqueue. Es autor de numerosos artfculos,casos
y documentos coa base en su amplia experiencia en el sector del turismo y en los resultados
de investigación en las áreas de estrategia.gestión de pequeñas empresas, gestión de recur-
,.,s humanos y comll!Úcación. El Dr. Cook se ha desempeñado como director del Cenl!O de
Colorado para investigaciones en turismo• y editor de Annual Advancts in Business Cases
y también en los consejos editoriales de Business Cose Joumal, Journa/ of Business Strate·
gi,s y Jo,unal ofT,aching and Tourism . Es miembro de la Academia de Administración, la
Sociedad para la Investigación de Caso (ex presidente) y la Sociedad Internacional de Edu-
cadores del sec1or de Viajes y Turismo. El Dr. Cook imparte los cursos de Administración
Estralégica, Gestión de la Pequeña Empresa, Administración del Sector Ho1elero y el Tu-
rismo y la Gestión de Recursos Humanos.
SrlWtN M. Cox, PhD (Universidad de Nebraska), profesor asociado de Marketing en la Es-
cuela de Negocios de McColl, Qu,ens Universily of Cbado1te. Posee una carrera de 25 años
en cargos a nivel ejecutivo en mercadeo y venms con AT&T, GE y otras corporaciones que
<istribuyen imiigeoes por sattlite. Es propiclllrio y direc1or de l.SI, una compañía desiste·
cms de infoonación geográfica. Actualmente se desempeña como revisor de &uiMss Casi!
Journal y Southeasr Case Restarch Journal.
DAVID B. CROU., PhD (Universidad Esl3lal de Pennsylvania), profesor eméri10 de con1abi-
idad en la Mclnlire Scbool of Commerce de la Universidad de Vuginia. Fue profesor aso-
ciado visi1ante en la Graduaie Business Scbool de la Universidad de Michigan. Forma parte
del consejo editorial del SAM Mvt111ced Managem.ent Journal. Sus trabajos se han publicado
en Accounti.ng Review y Case Researc.h Jourr,al. Sus casos se presentan en L2 libros de texto
de coouibilidad y adminisunción.
DAN R , 0 ALTON, PhD (Universidad de California, lrvine), es el decano de la Facultad de Poo-
grados de la Escuela de Negocios de la Universidad de Indiano y director de la cMedra de
Administración Estratégica de Harold A. Polipl. Anteriormenle estuvo vinculado con la com-
pañía General Telephone & Electrooics por 13 años. Pooee innumerables publicaciones en re-
mlllS de negocius y de psicología, sus artículos han aparecido en Academy of Managentt!nI
Jo,unal, Joumal ofApplied Psychology, Pusonnd Psycl,o/ogy, Acadenry of Managemen, Re-
viow yStrategic Managemen, Journal.
CATUY A. ENZ, PbD (Universidad Esta!al de Oruo). profesora de la <:Medra Lewis G.
Scbaeneman lr. de lnnovacióo y Gestión Dinámica en la Escuela de Administración Ho1elera
de la Universidad de Cornel l. Es directora ejecutiva del Centro de Investigación de Roslelerla
en esa insti1ución. Tiene doctorado en Teoría de la Organización y el Comportamiento. Ha es-
ai10 numerosos artículos, casos y Libros sobre la cultura corporativa, el in1ercambio de valor,
la gestión del cambio y los efectos de la administración esiratégica en el desempeño de los re-
cursos humanos. Es soliciuida ampliamenieenel sector de los servicios y forma parte de la junta
órectiva de dos organizaciones relacionadas coo el tema de hosieleria.
Eu.IE A. F OGARTY, EdD (Unh,,rsidad de PeMsylvania), MBA (Universidad de Temp.le),
Ml.S (Uo.i..,,sidad de Piusburgh) y BA (lmmaculata Univettity). e• directoia de Cumpli-
miento y lítica en la Universidad de Nueva Jersey (TCNJ). Se desempeñó como directora aso-
ciada para la Planiíicación y Asignación de RecWllos, asistente ejecutiva del rector y biblio-
1eearia de Ciencias Económicas y Empresariales, todo en TCNJ. Es autora de cinco casos
l.lifü.ados en ediciones de-Admin.isttación Estratégica y PoHiica de los Negocios. Ha impar-
tido cursos df'! Mminis1r:aci6n, tanto en TCNJ como en la Universidad de Rutgers.
G AMBWEU.. 0. GANTI, ID, CPA, profesor de Con1abilidad y Administración en el Colegio de
Negocios de la Universidad Estatal deldahoen Pocatello. Enldaho enseña una variedad de cur-
sos de estudios jurldicos. Expresidente de la Academia de las Montañas Rocosas de Estudios
Jurídicos en negocios y ex presidente de la junta directiva de ldaho en el Pondo de Inversión de
Donaciones. Sus artículos y dorumentos han aparecido en revistas como Midwest l..aw Review,
Businus l..aw Rev/ew, Cop)Tighl World e lnttllectuaJ Property World. Sus casos publicados han
aparecido en varios libros de texto y en un AnnUiJI Advancts in Business Cases.
S. S. GE01tGE, ¡rofesor asociado en el Centro de Investigación para la Gestión de ICPAJ
(lCMR).
NoRMAN J. GIBIILASU-"SKI, DBA, CPA, CFE, OA,profesor de Conlabilidad de la Universi-
dad Central de Washington. Se desempeñó como presidente de la División de Pequeñas Em-
¡:resas de la Asociación de Empresarios de Administración del Medio Oeste. Ha sido autor y
ooautor de ~ para las asociaciones profesionales y la serie de casos de estudfo de Harvard .
Es autor de diversos artículos en reviSUls especialjzadas, además de servir como uno de los
wtores de libros de texto y consultor para numerosas organi.zacioaes. También se desempeaó
romo revisor de varias publicaciones.
VlVEK GUPTA, miembro de facultad en el Centro de lnvestlgacióa pasa la Gestión de ICPAJ
(lCMR).
RE>ol>YILu.L'I, MBAy BS (Universidad de Bentley),secentraactualmenteen la negociacióa
cb títulos valores de rema variable y mercnnclas como las materias primas, además de co-
menzar un negocio en una nueva compañía. Participa activamente en el ministerio de su igle•
sía aportmdo su tiempo y reflexiones sobre la correcta administración y manejo eficiente del
informe financiero de su iglesia.
PATRICIA R AllASrA, MBA (Bentley McCallum Graduate School of Business), directora de
Aseguramien10 de la Calidad en CA (anteriormente Computer Associates). Dirige un amplio
equipo responsable del desarrollo de nuevas actividndes de mantenirnienlo de control de ca•
lidad sobre productos que penniten la administración de apUcaciones como SAP, Microsoft
&change, Lotus Domino, WebSphere, Webl..ogic , MQ y servidores web.
ALA>'I N. BOJ->MAN,MBA.DBA (Universidad de lndiana).es profesor de Administración Es-
lrat6gica y director del MBA en el colegio de posgrado MaCallum, Universidad de Bentley,
Massachusetts. Fue profesor asistente de Ambiente y Política Empresarial en la Universidad
de Connecticu1. Sus áreas de mayor inten!s incluyen la adroinis•,ación estratégica, la compe-
tencia global, las estrategias de inversión y la tecnología. Es coautor de 1'ht! Strategic Mana•
ce=ni Caubook and Ski// Bulldu. Sus recientes publicaciones se han presentado en
Aca~my of Ma,rage=nt JournaJ, Human &lations, Jo11mal ofBusiness El/tics, JournaJ of
Business Research y Business HQTizo,u. E., autor de más de 20 casos de administración es-
tratégica, entre los cuales incluyen: Toe Boston YWCA, Ryka loe., Uz Claibome. Ben &
Jerry's, Cisco Systems, Sun Microsystems , Palm lnc., Hand.s'(lring, eBay, AOl/rime Warner,
McAfee, Apple Computer, Tivo lnc. y Wynn Resorts . Recibió el premio a la innovación do•
o,nte de la Universidad de Bentley en 2004 por su curso de "Toe Ot¡¡ani2ational We Cycle-
The Boston Beer Company Brewers de Samuel Adams Lager Beer".
xxxii ACERCA DE LOS COLABORADORES
J. DAVID H UNC&ll, PhD (Universidad Estatal de Ohio). profesor de Administración estraté•

~ca en la Universidad de Saint Jobo en Minnesola. Profesor emérito ea la Universidad Esta-
la] de lowa donde enseñó por 23 años. Impartió clases en la Universidad Geo,¡¡e Mason, la
Universidad de Vuginia y el Colegio Baldwin-Wallace. Trabajó en administración de marcas
<n Procter & Gamble Compaoy, como supervisor de ventas ca Lazarus Departmeot Stores y
como capiijn en Inteligencia Militar de la Armada de Estados Unidos. Permanece activo
oomo consultor y es instructor de corporaciones empresariales, asf como de instituciones gu-
bernamentales estatales y federales. Ha escrito muchos artículos y casos que se han publicado
en Acodemy of Management Joumal, lnJernational Journal of Management, Human Re-
!Durce Manager,unJ, Journal o/ Business S1raugies, Ca~ Research Journal, Busi11ess Case
Joumal, Handbook of Business Straiegy, Journa/ of Management Case Studies, AnnUill Ad-
m11ce.1 in Business Cases,JournaJ ofRetail Ranking. SAM Advance;J Manageme,11 Joumal y
Joumal of Management, eolre airas revistas . El Dr. Hunger es miembro de Academy of Ma-
nagement, Norlh American Case Research Association, Society for Case Researcb, Norlh
American Management Society, Tenbook and Academic Authors Associatioo y Slrategic
Management Society. Es ex presidente de la North American Case Research Association, la
Society for Case Researcb y de la junta directiva de la Universidad Esrallll de lowa. Sirvió
también como vicepresidente de la U.S. Association for Small Business and Enirepreneurs-
lip (USASBEJ . Ha servido en los consejos de revisión editorial de SAM Adwmctd Manage-
me111 Journal , Joumal of Business Strategies y Journa/ of Business Researr:h. Tambil!n es
miembro de la junta directiva de North American Case Research Association, Society for
O.se Resell!Cb y North American Managemenl Society. Es coautor, junto oon Tbomas L.
Wllcelen, de S,raugic Manag,ment and Busúi,ss Policy y Essentia/s of Strattgic Ma,rage•
ment, de Conctpts in Strategic Management and Business Policy y Cases In Strategic Ma-
rogement and Business Policy, así como de Stmtegic Managem,mt Cases (P!C: Pretcrred
lndividualized Cases) y una monografla que evahla la educación universitaria en administra-
ción en Estados Unidos. La octava edición de Stmtegic Manag,menJ and Busín,ss Policy re-
cibió el McGuffey Award for Excelleoce and Longevity en 1999 oto,¡¡ado por la Text and
Academic Aulhors Association. El Dr. Hunger recibió el premio al mejor caso otorgado por
McGrow-Hill Pllblishing Company y la Society for Case Research en 1991 por su excelente
desarrollo de casos. Es citado en diversas versiones de \llho's \\lho,enire ellas Who's \\lho in
l,e United Statesy \Wio's \Vito in the IVor/d.Además,el ColegiodeAdmioistracióade la Uni•
,ersidad Estatal de Iowa le oto,¡¡ó un reconocimiento en 1999 con el premio a la innovación
01 la enseiian1.a y fue elegido como miembro de la Teaching aod Academic Autbors Asso-
ciation en 2001 .
P. INou es estudiante de Vivelc Gupta en el Centro de Gestión de la Investigación ICFA!
(!CMR).
GEOIICE A. J OHNSON, PhD, profesor de Adminisiración y director del programa de la Uni•

,ersidad Estatal de Jdaho. en el MBA. Ha publicooo en los ámbitos de In administra~ión edu-
cativa, la ética, la gestión de proyectos y la simulación. Desarroll6 y publicó gran material de
bs casos oon fines educativos. Su experiencia en el sector empresarial incluye varios años
oomo gerenle de proyectos en el desarrollo y la adquisición de sistemas aeronáuticos.
SUAWANA P. JOUNSON, PbD (Case Western Reserve University), es presiden~ de Global Mar-
laoting lnsights, lnc. líene 27 años de experiencia en gestión y comercialización en la infor-
rooción de aha recnología y en la iodustria de tecnología geoespacial. con empresas como
l..ocltheed Manin y General Elec1ric Aerospace.
MICUAEL Kll:FFE, PhD (Universidad de Arkansas), es profesor asociado de Administración y
catedrático del curso de pregrado sobre el Aseguramiento del Aprendizaje en la McOiy College
ACERCA DE LOS COLABORADORES xxxiii
of Business Adminisirailon en la Universidad Estatal de Texas. Propuso y escribió la politica y

los procedimientos de operación del CoUege of Business Adminislrlllion. inicialrru:n1e codirec-
tor de la acreditación internacional AACSB, patrocinador de la Sociedad de Honor Alpha Chi
por una década y desarrolló e implemen1ó el sistema para el aseguramiento del aprendizaje en
el McCoy CoUege. Además. ha sido director in1erino de tres departameotos en la universidad.
Con más de una docena deartfculos en revistas y numerosos procedimientos dearbitraje,el doc-
tor Keeffe es un gran escritor de casos, con más de 21 casos que aparecen en 32 o más libros de
texto en los últimos 20 años.
J OHN A. KILPATRICK, PhD (Universidad de lowa), es profesor d~ AdroioiSl••ción y Negocios
lntemacionales. Universidad Esuual de ldaho. Ha sido profesor en las áreas de ética empre-
sarial y denegocioo por más de2S años.Se desernpáiócomocopresiden1ede la ruta en la ges-
tión del Instituto para la Administración Aplicada y el Comportamien10 desde sus inicios y
continuó como miembro de la jun1a directiva de esa organización. Es autor de Labor Con1en1
ofAmerican Fort!ign 'Irade y coautor de Jssues in /ntemati.onal Busin.e.u. Sus casos han apa•
recido en una serie de organiulciones queesrudian el comportamiento. en los tex10s de estra-
tegia y libros de casos, además en Amwal Mvances in Busine,s Case,.
OoNALD F. K URATKO es el presidente en Jack M. Gill de espíritu empresarial.profesor de em-
prendimiento y director ejecutivo del Centro Johnsoo pam el emprendimiento y la innovación
en la ~uela de Negocios Kelley de la Universidad de lndiana-Bloomington. Ha publicado
más de ISO artículos sobre diversos aspectos de la iniciativa empresarial. el desarrollo de nue,
vas empresas y el esplriru empresarial de las empresas. Su trabajo se ha publicodo en revistas
como Slraugic Managemen/ Jouma/, Academy ofManogement Extcutive, Journa/ of Bus/-
ntss ¼?n1uring. Entnpreneursiúp Theory & Practice, JourMI of Sma/1 Busi11ess Ma11age•
ment,Joumal ofSma/1 Business Strategy, Family Businas Re->'iew y Advanced Management
.Joumal. FJ Dr. Kuratko es autor de 20 libros, entre ellos, Entrepreneursiúp: Thtory. Process,
Practice, s6ptima edición {South-Weslero/Ibomsoa F.düores, 2007), Slrategic Entrepreneu-
rial Growth.segunda edición {South-Westem/n,omson Editores, 2004). Corporate Entre-
prenwrship (South-Wes1em/Thomson F.ditores, 2007) y Effective Sma/1 Business
Ma1,agement,séptimaedici6n (Wtley & Sons &lilores,2001).Además,el Dr. Kuratko ha sido
consultor sobre el espíritu empresarial corporativo y las estrategias empresariales en una se-
rie de grandes corporaciones. como Aolhem Bluo Cross/ Blue Sbield, AT&T, Uni1ed Tech-
q¡logies, Ameritech, The Associated Group (Acordia), Union Carbide Corporation,
Servico-Master y TruServ. Antes de llegar a la Universidad de Indiana, fue profesor distin-
guido de E!mprendimien10 y director fundador del programa de Empresariado en BaU Stale
University. Además, fue el director ejecutivo del Midwest Entrepreneurial Education C.Cnter.
0itre los honores del Dr. Kuralko se incluyen el ganar por IS años consecutivos la Ball
State University College ofBusiness deenseñanza,ademásde ser el único profesor de la his-
toria de la Universidad Ball State en obrener los cuatro premios m.is importantes de la Uni-
versidad en toda su vida: premio al Joven Sobresalien1e ( 1987); premio al Mejor Docente
(1990), premio a la Facultad Sobresaliente ( 1996) y premio al lovestigado.r Sobresaliente
(1999). Además. fue distinguido como el Empresario del Año por el estado de Indiana y fue
lnstalado en el Instituto del Salón de la Fama de Empresarios de América (1990). Ha sido
distinguido con la Medalla de Honor de George W..Shiogton, el premio de la Fundación Le-
avey para la Excelencia en la Empresa Privada. el premio de Excelencia Empresarial NFlB
y el premio Nacional de Pedagogla a un modelo innovador para el eroprendimiento.Además,
el Dr. Kuratko fue nombrado como el educador nacional sobresaliente en emprendimient.o
(por la asociación de EB. UlJ. pnra la pe;¡ueila empresa y el emprendjmiento) y seleocionado
como uno de los tres mejores profesores de emprendimiento en los Estados Unidos por la
Rand9ci6n Kauffm.an.de Emst & Young, fnc:. M3ga_zine y Merrill Lynch. Recibi6 el premio
lhomas w. Binford Memorial por su destacada contribución al desarroUo empresarial del

Foro de la Industria de la Salud de Indiana. 81 Dr. Kuralko ha sido nombrado el hombre de
la investigación del esp!ritu empresarial del siglo XX1 por Nacional Consortium of Entre-
¡:reneuship Centers, asf como por la Asociación de EE.UU. para la pequeña empresa y em-
¡:rendimiento académico para el emprendimien10 empresarial en 2003. Por áltimo, ha sido
11,nrado por sus colegas en la revista Fntrtprentur como uno de los dos mejores directores
d, programas de empresariado en el país durante tres años consecutivos, incluyendo el di-
rector del programa No. l al espíritu empresarial en 2003.
Rucm MANKAD, ex profesor en el Ccn1rodelnvestigaci6n paca la Gestión de lCFAl (JCMR).
BILL J. MmoLEBROOK, PhD (University of North Thxas), es profesor de administración de
la Universidad Estatal de Thxas (SouUiwest). Se desempeñó como director inierino del De-
¡JIJ18mento de Gestión y Markering, ha publicado en numerosas revistas, trabajó como con-
sultor en la industria y en la actualidad se dedica a la enseñanza y la investigación en las áreas
d: gestión estratégica y recursos humanos.
BERNARDA. MORIN, BS, MBA, PhD. es profesor emérito de comen:io en la Universidad de
Virginia.
NATRAN NEBBE, MBA y MA (Universidad Estatal de lowa), posee un gran interés en los in-
dgenas de América. Ha realizado estudios sobre ecología animal y ha servido como volunlll-
rio de los Cuerpos de Paz en Honduras, doode trabajó en La ESNAACIFORE (Escuela
Nacional de Ciencias Forestales). Después de los a,erpos de Paz, Nathan trabajó duranie un
mo en un proyecto de reciclado para el Townoílgnacio y la tribu india Ute en el suroeste de
Colorado. Después desu experiencia en Colorado, Nathon regresó a la Universidad Esta1al de
bwa donde obwvo el grado de MBA y después el grado MA en Anll'Opologla. Actualmente
estudia la manera en que la globalización de la industria forestal chilena influye en la cultura
d, los indlgenas Mapuche del centro y sur de Chile.
LAWIU!N<-"E C. P BTTIT, Jr., DBA, profesor emérito de comercio en Mclntire School of Com-
men:e de la Universidad de Virginia.
ANN1e PHAN, BS (The College of Nueva Jersey), es socia de Ooldman Sachs Asset Manage-
ment y es candidata a MBA en Leonard N. Siem School of Business en la Universidad de
Nueva Yort. Ademá<l, es colaboradora en la investigación pam el Ubro de Marca Corporativa
Global.
SHllllSKA R EGANI, profesor asociado en el CenlJ'o de Investigación para la Gestión de lCFAl
(ICMR).
JoBN K. Ross IU, fbD (Univecsidad de Nortb Texas), es profesor asociado de Administra-
ción de la Sotnhwest Texas State University. Se ha desempeñado como director de SBI, de-
amo adjuruo, director del Oepanamco10 de Gestión y Marketing, ha publicado en numerosas
revistas y en la acwalidad enseña e investiga en las áreas de gestión estratégica y recun;os hu-
maoos.
SmlRRY K. Ross, CPA (Texas), MBA (Southwest Texas State University),es profesora titu-
lar en la Texas State Univecsity-San Marcos, Thxas. Es coordinadora del curso básico de con-
tabilidad financiera y enseña cursos de inll'oducción a la contabilidad financiera. Su recienie
experiencia laboral es como directora ejecutiva de una corporación sin fines de lucro.
J\1ARYANNlt M. Kouss, CPA, MBA (Universidad de ~lorida del :Sur), ex miembro de la fa.
álltad, asistente del decano y director administrativo ea educación y desarrollo del Collcge of
Business Administration en la Univcraidad del Sur de Florida basta su retiro.
PATRICIA A. RYAN, PhD (Universidad del Sur de Florida), es profesora asociada de finanzas
en la Universidad Es!lllal de Co.lorado. Sirve actualmente en la junta directiva de Midwest Fi-
lllnCC Association y es edi10ra asociada de 811sintss Case Joumal. Sus intereses de investi-
¡,tción se centran en finanzas corporativas. espeáficamente ofertas póblicas iniciales,
presupues10decapital y elaboración de casos.Sus trabajos se han publicado en Journol 0/811-
siness a11d Managenumt, BuslMss Case Joumal, &JucationaJ aml Psycho/ogical Measure•
mtnt,Joumal o/Researr:h in Finance,Journal o/ Fi11011cial and Strottgic Decisions yJournal
o/ Accouming and Finan<% Research. Su investigación se ha citado en l\b// Street Journal ,
CFO Magat,int e l11ves1ment Dealers Digtst.
RANGJO SoN, MBA, obtu,-., su título en Finanz.as en School of Business de la Universidad
de Bentley, en mayo de '11J07. Actualmente trabaja para KPMG Korea como un consultor de
uegocio de servicio de rendimiento.
LAUREl'ICI! J , S'rYBEL, &ID (Univcraidad de Harvard), es cofundadorde Stybel Peabody Lin-
oalnshire, una empresa de consultoña en administración con sede en Boston, que se dedica a
mejorar la eficacia de la carrera de ejecutivos que reportan a juntas directivas. Sus servicios
lncluyen búsqueda, reubicación, evitar la recolocacióo y consultoría de carreras de ejecutivos
valiosos. Los lectores de Massochustltt Lawytrs \¼ekly votaron por Stybel Peabody Lin-
oaloshire como la "Mejor empresa de reoolocación•. Sus progrumas son los llnicos que cuen-
tan con la aprobación oficial de la Massachusetts Hospiml Association y el Financia!
Executives lnstitute. Sirve en la junta directiva de la división de Nueva lnglatem1 de la Na-
tional Association of Corporate Directors y de la Boston Human Resouroes Association. Su
portal se encuentra en www.stybelpeabody.com. El apartado ' Su carrera" de la página inicial
oootieoe temas descargables de su columna mensual "Your Carter" publicada ea el Boston
Busb1ess Journal.
JOEL SARosu THADAMALLA es miembro de la facultad en el ceol!O ICFAI de gestión de la in-
-estigación (ICMR).
MRmU Y ERMA sirve como editor de consultoría en el Business School lCFAI (JCMR).
J OYClt P. VINOELETTE, DBA (Uni,'Crsidad de Indiana), profesor de administración y coordi-
mdor de programas de negocios interdisciplinarios y de administración de la Universidad de
Nueva Jersey. Perteneció a la academia en la Universidad del Sur de Florida. Es autora y co-
autora de varios artículos.capítulos y los casos que han aparecido en revisL'lS y textos de ad-
ministración estrat6gica, además de libros de casos. 'Tumbitn es ooosuhor y formador de una
serie de organizaciones empresariales )ocales y nacionales, así como de una variedad de enti-
cl/Jdes sin fines de lucro y agencias gubernamentales. En la acwatidad enseíla e investiga en
los campos de la administración estratégica y el liderazgo.
KATIIRYl'I E . WHEELEN, MEd (Nova Soulhem University), BA, LMT (Universidad de
Thmpa), ha trabajado como auxiliar administrativa para el caso y el desarrollo de libros de
texto con la empresa Thomas L. Wheelen. Trabaja como profesora de educación especial en
el distrito escolar del Condado de Hillsborough en el Citrus Park Elementary School, en
Tumpa, florida.
xxxvi ACERCA DE LOS COLABORADORES
KICRARD D. WBEELEN, BS (Universidad del Sur de Florida), ha trabajado como asistente de

ilvestigación de casos. En la actualidad practica en el campo del cuidado de la salud,y vive
en Everett, Washington.
TBOMAS L. WBEELEN, DBA (Universidad George Wasbíngton). MBA (Babsoo College),
Ml3A Colegio Boston, 8S cum laude. Ha enseñado como profesor visitante del Colegio Tri-
rity de la Universidad de Dublín, Universidad del Sur do Florida, como profesor de Admi-
listración Estratégica, Mcintire School of Commerce de la Universidad de Virginia; profesor
Ralph A. Beeton de libre empresa; profesor asociado y profesor adjunto; profesor visitan re de
la Universidad de Atizona y la Uruversidad del Noreste. Experiencia académica.industrial y
rrilitar: Colegio de educación co11tinua de la Universidad de Virginia: 1) Coordinador de edu-
atcióo empresarial ( 1978- 1983 , 1971-1976); aprueba todos los cursos de licenciatura ofred-
<bs en siete centros regionales y al profesorado; 2) Profesor de enlace y con.sul1or de la
Academia Nacional de la Academia del FBI ( 1972-1983) y 3) desarroUó, vendió y condujo
más de 200 seminarios para gobiernos y empresas locales, eslalales y nacionales para la Es.•
cuela Mclntire de comercio y educación continua. Diversos puestos administrativos en Ge-
ooral ElectricCompany (1961-1965); OlerposdeSumioistro de la Marinado Estados Unidos
~C): teniente (SC) USNR: oficial auxiliar de suministros a bordo del buque de apoyo nuclear
(1957-19(,()). Publicaciones: 1) Monografías, Ar, AJsessme111 of Undergradume Business
Edt«:ation in /},e Unir,a Stares (con J. D. Hunger), 1980; 2) Libros:(,() libros publicados; 14
ibros traducidos a ocho idiomas (árabe, bahasa, indonesio, chino, chino simplificado, griego,
ilaliano.japont!s, portugut!s y lailandés; 3) Libros: coautor con J. D. Huoger, cuatro libros ac-
óvos: Strategic Managemmt and Business Policy, decimotercera edición (2012); Concept.<
in Straregic Management and Busí""ss Policy. decimoteroora edición (2012); Strmegic Ma-
mgerne,,r and Business Policy, decimotercera edición; lntemational Edilion (20 12) y Essen•
tials of Srrateglc Management, qui01a edición (201 1). 4) Coeditor: Dt•~lopments in
lnformillion Systoms (1974) y Co/Jective Bargaining in the Pub/le Sector (1977),y 5) Codi-
ieñador de software: Stra1egic Financia! Analyzer (ST. PAN) (1989, 1990, 1993: diferentes
versiones); 6) Artkulos: autor de más de 40 artículos que se han publicado en revistas como
Joumal of Managemem, Business Qua11trly, Personntl Joumal, SAM Advance,J Ma,,age•
mtfll Jouma/.Journal of Rerailíng. lruemational Journal ofManagement y Hartdbook ofBu-
Jin,ss Stmtegy. 7) O.Sos: tiene alrededor de 280 casos publicados en más de 83 libros de texto
yde casos,asr como en &,siness Case Journal,Journal of Manageme111 Case Studies, lnter-
mtiooa/ Journal oJCase St11Llie• y Resoarch a,,d Case Research Journal. Premios: 1) Miem-
tro e legido por la Society for Advancementof Management en 2002; 2) Miembro elegido por
la Nonh American O.Se Research Associatioo en 2000; 3) Miembro elegido por la Text and
Academic Authors Associati.o n e.n 2000; 4) 1999: Phil Carn:,11 Advancement of Manageme.n t
Award in Strategic Managemenr otorgado por la Society for Advanoement of Management;
5) 1999: McGuffey Award for Excellooce and Longevity for Strategic Management and Bu-
siness Policy, sext., edición, Oto'l!ado por la Texr and Academic AUlhors Association; 6)
1996/97: Teaching Incentive Program Award por la enseñanza de admirusuación estratégica
de ruvel licenciatura; 7) Beca Fulbr.igbt, 1996- 1997, para Irlanda, poro tuvo que recha,.arla;
8) Beca académica Ralph A. Beeton al Profesor en la Univeisidad de Virginia ( 198 J. 1985);
9) Beca de investigación Sesquiceotenoial Associatesbip otorgada por el Centro de Estudios
Avani.ados de la Uruversidad de Virginia, 1979-1980; 10) Equipo supervisado de estudiantes
lllÍversitarios de Administración de pequeilas empresas (lnstituto de la Pequefta Empresa)
q,o ganó premios de distrito, regionales m y menciones honoríficas; y 11) premios por dos
irtículos. Asociaciones: el Dr. Wheelen sirve actualmente en la juntn directiva del Adhio Mu-
iual Fund, la Society for Advaocement of Managemont y en el consejo editorial y con el edi-
l)r asociado de SAM Advanced Management Journal. Sirvió en la junia directiva de Lazer
ACERCA DE LOS COLABORADORES xxxvii
Surgical Software, !ne, y la Southem Management A.l:sociation, así como en los consejos editoriales de Journal of
Mánagunent y Jo11mal ofManagement Case Studits, JournaJ of Rttaü Ba,wng, Case Research Joumal y &Jsiness
Case Jo,unal. Fue vicepresidente de administración estratégica de Society for the Advancement of Management y
presidenie de Nonh American Case Research Association. El Dr. Wheeten es miembro de la Academy of Manage-
meot, Beta Gamma Sigma,Southern Managemenl Association, NorthAmerican Case Researcb Association, Society
for Advancement of Management, Society for Case Research, Strategic Management Association y Wodd Associa-
lion for Case Method Research and Applicalion. Ha sido citado en Who's \Vho in Fina,1ct, anti lndustry, \Vho's Who
in ,he Sowh and Somhw,st y Wlto's Who in American Education.
TDOMAS L. WBEELEN U, BA(Baston CoUege), ha trabajado como asistente de investigación de casos.
SuzANNE WoNG nació y creció en Yakarta, Indonesia. Se graduó con un doble lltulo de BSBA en Finanzas y Mar-
keting de la Universidad Northeastem en 2004, seguido de un MBA en Final17.8S por la Universidad de Bentley en
2006, Al graduarse, se vinculó a la empresa de sus padres Fidetily Investments - FMRCo en Boston como analisra
en administración de riesgos tecnológicos y seguridad de la información. Planea conlinuar con el éxito de la opera•
ción de la compañía farmacéutica de sus poores en Indonesia,
DECIMOTERCERA EDICIÓN
Administración
. /
estrateg1ca
y política de
•
negocios
PARTE
Introducción a la
administración
.
/
estrateg1ca
y política de
•
negocios
CAPITULO 1
Conceptos básicos de
administración estratégica
¿Cómo una empresa alcanza el éxito y se mantiene en él? Indudablemente
no es evitando los riesgos y siguiendo las formas tradicionales de hacer negocios.
Implementar una estrategia de riesgo fue lo que hizo General Electrlc (GE) al lan-
zar su propuesta de Ecomaginatlon en 2005. De acuerdo con Jeffrey lmmelt, CEO
(presidente y gerente):
Ecomagination es el compromiso de GE para enfrentar los diversos desafíos, como la necesi-

dad de productos más limpios, el uso más eficiente de los recursos energéticos, la reducción de
emisiones de gases, además del cuidado y manejo del agua. lo que llevarla a unos mayores In-
gresos para la compañia, incrementados por el uso de tecnologías verdes en los negocios.'
El 9 de mayo de 2005, a través de una conferencia telefónica lmmelt le comunicó a la com-

pañía el aumento de los gastos de investigación y tecnología para productos más limpios, que
\en desde la generadón de energía para locomotoras hasta el tratamiento de aguas, de 700 mi•
llones de dólares en 2004 a 1.500 millones de dólares en 2010. La compafüa intentó introducir
entre 30 y 40 nuevos productos en los siguientes dos años, incluyendo artículos de iluminación
y electrodomésticos más eficientes. Adicionalmente se esperaba doblar los ingresos provenien-
tes de los negocios de las turbinas de viento, el tratamiento de agua y la reducción de gases tipo
invernadero al menos en 20.000 millones de dólares en 2010. Además de trabajar con los clien-
les para desarrollar generadores de energía más eficientes, la compania planeó reducir su pro-
pia emisión de gases de efecto invernadero en el 1 % para 2012 y disminuir la intensidad de estos
en un 30% en 2008.2 En 2006, la alta gerencia de GE informó a los gerentes de las unidades de
negocio globales que en un futuro serán evaluados con los métodos tradicionales de retorno so-
bre capítal y de acuerdo con el logro de los objetivos ambientales de la empresa.
Ecomagination fue un cambio de estrategia para GE, ya que esta había sido condenada por
ambientalistas debido al amplio uso de la energía de carbón y nuclear y la contaminación de los
rios Hudson y Housatonic con blfenllos poi iclorados (PCB) en los años ochenta. A través de los
años GE ha sido criticada por su falta de responsabilidad social y por su énfasis en el logro de los
objetivos financieros y de rentabilidad sobre los ambientales y los sociales. ¿ Qué causó que la
administración de GE modificara su estrategia?
Dieciocho meses antes del lanzamiento de la nueva estrategia ambiental, GE invitó geren-
les de diferentes compañías en varias industrias para participar durante dos días en •sesiones
de suenos .. , en las cuales deberfan cuestfonarse e Imaginar cómo serfa la vkla en 2015 y los pro-•
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de:
Entender los beneficios de la administración Identificar algunos desencadenantes
estratégica. comunes que actúan como estímulos del
Explicar la manera en que la globalizaci6n cambio estrat~ico.
y la sostenibilidad ambiental influyen en Comprender los modelos que se emplean
la administración estrat~ica. en la toma de decisiones estrat~icas.
Entender el modelo básico de admlnistrac16n Utilizar la auditoría estratégica como un
estratégica y sus componentes. método para analizar las funciones y
actividades empresariales.
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3
PARTE 1 lrurot.luci:liOO a hs adtnin.isuación ~tnllég.tea y polílu:a de oc:,socio~
duetos que ellos, como clientes, necesitarían de GE. El consenso fue el de un Muro en el
cual se aumentarán los costos del combustible, las regulacíones ambientales serán restric-
tivas y un aumento de los consumido<es con una gran expectativa por las tecnologías lim-
pias, especialmente en la generación de energía. Basados en estas conclusiones, los
gerentes de GE decidieron estratégkamente una nueva dirección para la empresa. De
acuerdo con el vicepresidente David calhoun: "Decidimos que si esto es lo que nuestros
dientes desean, vamos a dejar de hacernos los de la vista gorda en los temas de interés del
ambiente y pasaremos de la defensrla a la ofensiva ". 3
Luego de los anuncios de GE de implementar su nueva estrategia, los analistas au...
mentaron sus cuestionamientos acerca de la habílldad de la companía para lograr el éxito
de la Ecomagination.
los analistas no solo increparon a lmmelt sobre la rentabilidad del manejo ambiental
y la responsabilidad social, sino que también le preguntaron si podría cambiar el enfoque
de GE hacia la Innovación de nuevas tecnologías con mayores riesgos, como pilas o celdas
de combustible, energía solar, almacenamiento de hidrógeno y nanotecnología.• Otras
compañías han realizado anuncios de íniciativas verdes únk::amente cuando ven afectadas
sus ganancias por el rechazo de sus práctkas tradkionales. Por ejemplo, FedEx anuncio en
2003 que introduciría a su operación 3.000 camiones hlbridos de combustión limpia por
año, lo cual podrá reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en alrededor de
250.000 toneladas. Cuatro años después f-edEx había adquirido menos de 100vehículos hí-
bridos, cifra inferior al 1% de su parque automotor. Los camiones híbridos son 75% más
costosos que los tradicíonales, lo que conlleva que pagar el costo adicíonal de los vehícu-
los mediante el ahorro en combustible se tomará alrededor de 10 años. La administración
de f-edEx llegó a la conclusión que alcanzare! punto de equilibrio en un término de 10 años
no era la mejor forma de utlllz.ar el capital de la compallla. Como resultado de esta y otras
experiencias, los escépticos diíeron que las grandes compañías utilizaban el greenwash (la-
vado ecológko) únicamente para alardear acerca de sus esfuerzos de sostenibilidad, pero
en realidad sus resultados eran muy pequeños. 5
lmmelt ha puesto su reputación en riesgo con el fin de llderar las iniciativas de la Eco-
maginatíon de GE. Los escéptkos se preguntan si los mercados ambientales se desarrollarán
ysi serán tan rentables como lo demandan los accionistas de GE. ¿Podrá una cultura org.anj..
zadonal conocida por su interés en el enfoque estadistko basado en el control de calidad de
la matriz Si:x Sigma (Seis Sigma) desarrollar avances tecnológicos y nuevos negocios verdes?
Si lmmelt acertó en su visión, se verán beneficiadas GE y otras compañías que rápidamente
seguirán el liderazgo de esta. Sin embargo, si él estuviera equivocado, llevaría a su compañía
a la quiebra, en la cual sería dificil recuperar su reputación y la situación financiera a que es,..
taría abocada. Un empleado de GE con 25 años de experiencia dke: "Jeff nos ha estado p~
diendo que demos un gran golpe ... Esto es duro para nosotros•.•
CAPÍTULO 1 O,no:cpto, bó.slco,d: adruuu.Ln1C1ón C>ttarigoc• -
1.1 Estudio de la administración estratégica

,
La udminid ración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que de..
ienninan el rendimiento a fargo plazo de una compañía. Incluye el análisis del entorno (t.10to ex-
r;,mo como interno), la foanulacióo de la estralegia (planificación es1ra1égica o a lm¡¡o plazo),
implemeoracióo de fa estta1egia, así como la evaluación y el conlrol. Por lo tanto, el estudio de la
oominisunción esiralégica hace énfasis en el monitoreo y la evaluación de oportunidades y ame-
nazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una empresa. Qioocida oóginalmente
como polfrica empresarial, la administración estralégica incorpora temas como planificación es-
lraiégica, análisis del entorno y análisis de la industria.
ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Corporaciones como General Electric y Bos1on O,nsulling Group han desarrollado y usado con
éxito muchos de los conceptos y técnicas relacionados con la administración estratégica. O,n el
paso del tiempo, los profesionales de oegocioo y los investigadores académicos han ampliado y
perfeccionado estos conceptos. Inicialmente, la administración estratégica era más útil para las
grandes corporaciones que operaban en máltiples inclusuias . Los riesgos de fallas cada vez más
frecuentes, los errores costosos e incluS10 la ruina económica hacen que los directores profesio-
nales de hoy en todas las organi1;iciones tomen con seriedad la administración estratégica para
mtlllLeocr la compeLiLividad de sus empresas en un entorno cada vez más volátil.
A medida que los administradores intentan manejar mejor su entorno dinámico,por lo ge•
oeral las empn:sas evolucionan a través de las siguientes cuatro etapas de lo administración
estratégica:'
Etapa 1. Planificación ímandera básica: los administradores inician una planificación seria
cuando se les soliciUl que propongan el pn,supuesto del ailo siguiente. Los proyectos se pro-
ponen con base en un análisis poco profundo en que la mayor parte de la infocmación pro·
cede de la misma empn,sa. Por lo general, la fuerza de venias proporciona muy poca
información acerca del enlomo. Esia planificación operativa simplista, que solo pretende ser
ooministración estratégica, consume demasiado tiempo. Con frecuencia, las actividades nor-
males de la empresa se suspenden durance semanas mieno-as los administrlldon:s tralan de sa-
mrar de ideas la propuesta de pn:supuesto. El horiwnte temporal es regulaanente de un año.
Etapa 2. Planificación basada en pronósticos: oobido a que los presupuestos anuales co-
mienzan a perder su u1ilidad parn proyectar la planificación a largo plazo, los administra-
<bres intentan prop:mer planes a cinco años. En ese momento consideran proyectos que
ooarcan más de un año. Además de la información interna, los administradores ubican
rualquier dalO del entorno disponible, generalmente de manera específica, y extrapolan
las acrunles tendencias a cinco años. EsUl etapa requiere mmbién mucho 1iempo y con fre-
ruencia implica todo un mes de actividad administrntiva para tener la seguridad de que 10-
00s los presupuestos concuerdan entre sí. El proceso se politiza en la medida en que los
g:rentes o direc1ores compiten por porciones mayores de los fondos proyecllldos. Se lle-
van a cabo juntas interminables para evaluar las propuestas y justificar los supuestos. El
lorizon1e temporal es generalmente de ires a cinco años.
F.tapa 3. Planilicadón (estratégica) orientada por d eotomo: al sentirse frustrada por pla-
nes a cinco años altamente politizados e ineficaces, la alta gerencia torna el control del pro-
ceso de planificación. con lo cual da inicio la planificación estra1égica. La empresa busca
responder mm: adecuadamente a los cambios en los mercados y la competencia mediante
PARTE 1 lrurot.luci:ión a hs adtnin.isuación ~tnllég.tea y polílu:a de oc:,socio~
el pensamientoestratégioo. u planeación se retira del oontrol de los administradores de ni-

vel inferior y se concentra en un equipo cuya Iarea es desWTOIJar planes estratégicos para
la empresa. A menudo, los consultores proporcionan complejas e innovadoras técnicas que
el equipo de planificacioo usa para reunir infonnaci6n y predecir tendencias futuras. Los
expertos desarrollan unidades de inteligencia competitiva. Los achninistradorcs de nivel su-
perior participan una vez al at'!o en un 'retiro" dirigido por miembros del equipo de plani-
ficación oon el fin de evaluar y actualizar el plan estratégioo presente. Esta planificacioo
de arriba abajo destaca la formulación de la estrategia fonnal y deja los aspectos de imph>-
mentación a los directivos de niveles inferiores. Por lo general, la alta dirección desarrolla
planes a cinco años con la ayuda de consultores, pero con una panicipación mínima de los
niveles inferiores.
Etapa 4. Administración estratégica: al darse cuenta de que incluso los mejores planes es-
tratégioos son inótiles sin la panicipación y el oompromiso de los directivos de niveles in-
feriores, la aira gerencia determina grupos de planificación integrados por administrativos
y empleados clave de diversos niveles que participan en diferentes departamentos y gru-
pos de trabajo. Por lo tanto. desWTOIJan e inlegran una serie de planes estratégicos dirigi-
dos al logro de los principales objetivos de la empresa. En ese momento. los planes
estratégicos detallan aspectos de implementación, evaluación y oontrol. En vez de intentar
predecir perfectamente el futuro, los planes contienen escenarios probables y estrategias de
contingencia. El complejo plan estratégico a cinoo años, que se realiza anualmente,se rem-
pla,,a por el pensamiento estratégico en todos los niveles de la organii.ación a lo largo del
a/lo. La información estratégica, antes disponible solo por la alia gerencia, ahora se en-
cuentra diseminada. a través de rodes de área local e intranets, entre el personal de toda la
organización. En lugar de un equipo de planificación grande y ceotralizado, existen oon-
sultorcs de planificación, tanto internos corno externos, que están dispuestos a ayudar a dí-
ñgir los debates grupales sobre la estrategia. Aunque la alta gerencia aún inicia el proceso
de planificación estratégica, las estrategias resultantes surgen de cualquier parte de la or-
ganización. La planificación es comúnmente interactiva a través delos niveles y ya no solo
fluye de arriba abajo. Ahora participa el personal de todos los niveles.
General Electric, una de las empresas pioneras en planiiicación estrntégica, dirigió la transi-
ción de la planificación estratégica a la administración estratégica durante la década de los
ochenta.• Para la década de los noventa. la mayoría de las organizaciones de todo el mundo
lnbfan iniciado la conversión a la ad.ministración estratégica.
BENEFICIOS DE LA ADM INISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La administración estratégica exalla el desempeño de largo plazo. Muchas empresas logran fu.
g¡ices altos rendimientos en el oorto plazo; sin embargo, pocas de ellas se sostienen durante un
largo periodo. Por ejemplo, de las iniciales 100 oompañfas de la lista Forbes de 1917, sola-
mente 13 se mantienen vigentes hoy. Tener éxito a largo plazo no solo depende de rtalizar las
recesarlas actividades para satisfacer una demanda existente, sino que dichas actividades
<bben ser Mecu.adas para sa.tisf:K.":er los nuevos mercados constantemente cambiantes.9
La investigación revela que generalmente las organizaciones que practican la administra-
ción estratégica superan en rendimiento a las que no lo hacen.'º El logro de una apropiada co-
rrespondencia o 'concordancia" entre el entorno de una organización y su estrategia, estrucnu-a
y procesos tiene efectos positivos en d rendimiento de la organización." La planeacioo estrat6-
gica se fortalece en la medida en que el entorno es menos predecible." Porejemplo,estudios so-
bre el efecto de la desregulación en las i.ndustrias ferroviaria y camionera de Estados Unidos
descubrieron que las empresa~ que modificaron sus estrategias y estructuras a medida que el en-
torno cambiaba superaron en rendimiento a las empresas que no realizaron estos cambios.•>
Una encuesta aplicada a cerca de 50 corporaciones de diversos países e industrias deseo•

trió que los 1res beneficios de In adminislráCi6n estratégica mejor calificados fueron:
Un senlido más claro de la visión estratégica de la empresa.
Un enfoque más definido de lo que es importante estratégicamente.
Una mejor comprensión de un entorno rápidamente cambiante."
Una recienteeocuesta realilada por McKinsey &Company a 800 ejecutivos encontró que
los procesos de planeación estratégica formalmenie desarrollados mejoran en gencml el bie·
re.star mediante el avance en la est:rategia. L5 Sin embargo, para ser eficaz, la admttlistración es•
trntégica no siempre neoesila conformar un proceso formal, sino que puede em¡w!zar con
~gunas pregUDlaS sencillas:
l. ¿06nde se encuent111 la organización ahora? {j No dónde esperamos que esté!)
2. Si no so reafu.an cambios, ¿dónde estará la organi7.ación en un año?, ¿en dos años?, ¿en
ánco años7,¿eo 10 años? ¿Son aceptables las respuestas?
3. Si las respuesws no son oceptables,¿qué acciones específicas debe llevar a cabo la admi•
ristración? ¿Cuáles son los riesgos y las recompensas involucradas?
En ?JJ07, la Encu,,sta Anual tk T,ntfencias y Herramientas tk la Administraci6n, de Bain
&Cornpany,que se aplicó a 1.221 ejecutivos de la alta gerencia a nivel mundial, reveló que la
herramienta de administración más popular era la plaoeación estratégica, utilizada por 88% de
los encuestados. La planeación estratégica es particularmente efectiva en la identificación de
nuevas oportunidades para el crecimiento de la empresa y a.segura que todos los gerentes ten-
gan las mismas metas . 16 Otra< herramientas de administración estratégica altamente posiciona-
das soo las declarociones de la misión y la visión (utilizada por el 79% de los encuestados), las
competeot-ias básicas (cor, oompt!lences) (79%), escenarios y planes de contingencia {69%),
gestión del conocimiento (69%) , alionz.as estratégicas (68%) y hetramienuis esmuégicas de cre-
cimiento {65%).11 Un estudio realizado por Joyce,Nobriay Roberson a200 empresas en .50 seo.
lores industriales encontró que la elaboración y mantenimienio de una estrategia de focus
(enfoque-alineación) fue la primera de cuouo esenciales prácticas de administración que llevan
a una mejor diferenciación entre las compañías exitosas y las no exitosas.'ª Con base en este y
otros eslUdios, se puede concluir que la administración estratégica es crucial para el éxito orga•
oizadooal a !rugo plazo.
La investigación sobre las prácticas de plllnifocación de las empresas de la industria petr0lera
ooocluye que el valor real de la planif,cación estratégica moderna reside más en el pensamumto
estrotigico y el aprendizaje o,-ga,1iwcional, los cuales fomum parte de UD proceso de planifica-
ción orientado hacia el futuro, que en cunlquier plan estr11tégico escrito resultante. 19 En particular,
las pequeñas empresas plaoiflC30 de manera infonnal e irregular. No obstante, estudios de pe,.
queñas y medianas empresas revelan que cuanto mayor sea el nivel de intensidad de la planifica-
ción, medido por la presencia de un plan estrarégioo formal, mayor será et nivel de rendimiento
financiero, sobre todo cuando este se mide en relación con el aumento de las ventas.»
la planificación de la estrategia de grandes corporaciones con m61tiples divisiones es com-
pleja y requiere mucho tiempo. Una empresa grande necesita con frecuencia UD poco más de un
año para pa.<ar de la evaluación de situaciones a un acuerdo final de decisiones. Por ejemplo, los
planes estrat~gioos en la industria petrolera global lienden a cubrir de cuatro a cinco años. El ho-
rizonte de planificación de la exploración petrolera es haslJl de 15 años." Debido al mlmero ro-
lativamente grande de personas que son afectadas por las decisiones estratégicas de las grandes
empresas, se requiere UD sistema formal más complejo para tener la seguridad de que la planea-
ción estratégica conduce a un rendimiento exitoso. De otro modo, la alta dirección queda aislada
de los desarrollos de las unidades de negocios y los di.rectivos de niveles inferiores pierden la
c:rientación de la misión y los objetivos empresariales.
Globalización y sostenibilidad ambiental: desafíos de

la administración estratégica
No hare mucho tiempo, una empresa podía ser exitosa concenlnindose solo en vender y fabricar
bienes y servicios donl.ro de las fronteras de su país. Los fac~ores internacionales eran mínimos.
Las utilidades oblenidas de la exponación de productos ernn muy pequeñas, como la crema de
un pastel, pero no eran esenciales para el éxito empresarial. Por ejemplo, durante la década de
los sesenta, la mayoría de las empresas estadounidenses se organizaban alrededor de varias di-
visiones de produaos que fabricaban y vendían bienes llnicamenteen su país. Comónmente, una
división internacioaal administraba toda la manufactura y venta fuera de E.stados Unidos, y w,a
asignación internacional se consideraba un mensaje de que 'el beneficiario' ya no era candidato
a una promoción y que debería buscar ouo empleo.
De manera similar, hasta finales del siglo XX, una empresa podía ser muy exitosa sin te•
ner sensibilidad por el ambien1e. Las empresas arrojaban sus desechos en arroyos o lagos cer-
canos y contaminaban con gases nocivos el aire puro. Respondiendo a las quejas sobre la
contaminación, los gobiernos han aprobndo leyes para proteger el ambiente. Las demandas ju-
diciales han llevado a las empresas a dejar estas viejas prácticas. Sin embaq¡o, hasta el co•
mienzo del siglo XXI, la mayoría de los ejecutivos con5ideraron que las medidas para la
lCduccióo de-la contaminación eran un costo para el negocio. el cual deb(a minirni!111rse o evi-
1arse. En lugar de utilizar prácticas limpias de contaminación en llDll fábrica. a menudo cerra-
ron la planta de producción y trasladaban su manufacturación al exterior, especialmente a un
¡rus en vía de desarrollo que tuviera pocas restricciones ambie01ales. El término sosteolbili-
did se usaba para describir una ventaja competitiva, no para para referirse al ambiente.
IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN
En la actualidad lodo ha cambiado. La globalización, la intemacionali7.ación de los mercados y
lascorporaciooes,bacambiado la forma en que las empresas modernas hacen negocios. Thomas
A-iedman señala en su obra The llórld Is F/at (El mundo es plano) cómo hoy los trabajos,el co-
nocimiento y el capital traspasan las fronteras a una mayor velocidad y con menores incoovc>-
nientes que bace unos años.::i Por ejemplo: la oa1uraleza de la interrelación e interconexión del
sistema financiero mundial llevó a que los problemas con los préstamos hipocecarios de los ban-
cosen los Estados Unidos generara una crisis global en 20<l8. La disponibilidad mundial de in-
ternct y las mejoras logísticas en la cadena de suministros, por ejemplo el manejo de
contenedores por barco, han llevado a que las empresas se localicen en cualquier lugar y traba-
jen con múltiples socios para atender a cualquier mercado. Con el fin de alcanzar las eouoomfas
de escala neoesaria5 para lograr costos bajos y, así, los precios bajos que se requieren para ser
competitivos, las empresas consideran un mercado global (mundial) en vez de uno nacional. Por
ejemplo, Nike y Reebok manufacturan sus zapatos deportivo sen varios países asiáticos para ven-
derlos en todos los continentes. Del mismo modo que Nike y Reebok. muchas otras empresas de
Estados Unidos y Europa occidental subcootraum su manufac"tura, desarrollo de i<>flware o ser-
vicio al cliente, con empresos de O,ina, E,,ropa oriental o India. La gran cantidad de talentosos
programadores de i.>ftware., el manejo ooecuado del inglés y los bajos salarios en la India per-
mitieron a IBM emplear a 75.000 personas en sos centros de servicio global en Bangalore, Delhi
y Kolkata para cubrir las necesidades de los clientes en Atlanra, Munich y Melbouroe.Zl En lu-
gar de usar una división internacional par~ adminidrar todas lm operaciones que se llevan a cabo
fuent úc !iU país cJc U11igc;n, ahura l~ grandes ~ i u n e-s uúliU-11 c_,;t.rua.;tu~ tic o"'4J°iz en las
que las unidades de productoo se interrelacionan con unidades nacionales o regionales. Ahora,
las asignaciones internacionales seconsidttan fuodamentales para cualquiera que esté interesado
ea alcallZllí la administración de alto aivel.
A medida que más industriJls se desarrollan en los mercad05 globales, la administración t$-
tratigica adquiere mayor importancia para mantenerse al 1anl0 de los desarrollos internacionales
y posicionar una empresa con el fin de lograr una ventaja competitivo de largo plazo. Por ejem-
plo, General Electric cambió un imporuulle laboratorio de investigación y desrurollo de su divi-
sión de sistema, m6dieo5 de Japón a China con el propósi10 de aprender má, sobre el desarrollo
de nuevos productos para economías en vías de desarrollo. Los grandes cen1ros de investigación
de nuevos produe10s de Microsoft en las afueras de Rrdroood, Washington, se encuentran ahora
en Beijing. Según Wilbur Chung, profesor de Wharton, •cualquier cosa que O,ina desan-olle se
extiende al resw del mundo. China podrá tener un PIB per cápila inferior al de los países desarro-
llados, pero lo., chinos tienen un fuerte sentido de cómo diseñar los productos para su mercado•."
La formación de osociaciones y acuerdos de comea:io regional, como la Unión Europea. el
TLCAN (NAFTA), el Men:oour, el Tratado de Libre Comen:io de Centroamérica (CAFfA) y la
Asociación de Naciones del Sureste Asi.ílico (ASEAN), esuln cambiando la manera de hacer ne-
gocios inl<:rnaciouales. Véase el Tema global para conocer la forma en que las asociaciones ro-
merciales regionales obligan a las corporaciones a esmblecer una planta de manufactura donde estas
deseen vender sus bienes o, de lo contrario, debe nin asumirelevndos aranceles. Estas asociaciones
han favorecido el aumento de la armonización de estándares de tal manera que los productos se
puedan vender ydespla,.ar con mayor facilidad a través de las fronteras naciona.les. Los factores in-
ternacionales han conducido a una alianza estmtfgica entre Brilish Airways y American Aidioes,
a,¡{ como a la compra de Miller Brewing Company por SouthAfrican Breweñes (SAB},entreotras.
IMPACTO DE LA SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL

La sostcnibilidad ambiental g: refiere al uso de prácticas empresariales adecuadas para re-
wcir el impacto ambiental. El cambio climático juega un creciente papel en la toma de deci-
siones de negocios. McKinsey & Compnny en 2007 desarrollaron una encuesta a ejecutivos
el, todo el mundo y más de la mitad selecciooaroo "los asunlOS ambientales, incluyendo el
cambio climático". como el hecho más importante a enfrentar en los próximos S años.25 En
'.l005 se realizó una encuesta a ZI empresas multinacionales que cotizan en bolsa.ubicadas en
Norteamérica, que reveló que el 90% de ellas creían que las regulaciones gubernamentales
eran inminentes y el 67% dijeron que tales regu.laciooes se deberfan dar entre 2010 y 2015.26
De acuerdo con Eilcen Oaussen, presidenta de Pew Center oo Global Oimate O,ange (boy
transformado en C2ES):
EriJ'Je un crede.nl~ consenso entn los Jfde"s de lar empraas que asumm como rapqn$0.bilulad
tk- t!J/a)· las decisiones que afectan el ca,nb;o climático. DeJ·de los di]e.n!.ntes rrum:ad0$ hasta las
~gu/ociones m4s estric1as. los cambios climilricos traen consigo riesgos y oponunidades qut las
anpresos deben planear delde hoy. o arri.esgone a ¡nrder se.rrmo frente a sus comperidoru con
úsidn defwurv. Tomar medidasprude111es11hora para ~tar el mmbio dimá.tico puede mejt>-
rar lll posición compe1úb.o de una t!.mpll!SIJ e.n rrladón c.fJn sus compe.tldoru y obttna un puesco
as la mesa dtl C2.~ para púf'iit1par e influir en lá:t poUdcas sobre t!I dima. Con mtdidas eslátá•
les cada Vetmdsjuerte.sy mayor claridadcknl(flca, e.sute.sel momento para que las tm¡:nsas e.la-
lx,ren e impkmenlm 1!311'ot.egias ~mpresorial~s/rtmeo/ cambio clbndrico.7'
Poner y Reinhardl sugieren que ·'además de comprender los <X)SIOS de emisión de gases,
cada empresa debe evaluar su vulnerabilidada lo., efectos relacionados con el clima, tales como
combios regiooales en la disponibílidad de agua y energía, la confiabilidad de la infraesuucrura
y las cadenas deswniaistros y lapresenciadeenfermedades infecciosas"."' Swiss Re, la segunda
reaseguradora más grande del mundo, estimó que los costos económicos totales de C8lástrofes
TEMA global
LAS ASOCIACIONES DE COMERCIO REGIONAL SUSTITUYEN A
LAS BARRERAS COMERCIALES NACIONALES
~
La Unión Europea (UE), crear asociaciones de comercio. El estableómiento de
,/ asociación comercial m~ im- Mercosur (Mercosul e, portugués), tratado de libre co-
portante del mundo, fue for- mercio entre Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay, im•
mada en 1957 con el nombre de plica que debe existir un componente nacional en la
Comunídad Ecooómica Eutopea. Su meta manufactura de los palseS mencionados para evitar los
es la integración económica total de sus 27 palses miembros aranceles de los palses no miembros. Venezuela ha solici-
de tal manera que los bienes realizados en una parte de la re- tado su admisión al Mercosur. La Comunidad Andina de
gión puedan desplazarse libremente y eviten detenerse para Naciones (CAN) es'-"'ª organización de integración, en la
una inspección aduanera con su respectivo pago de arancel. cual se aplica el libre comercio entre sus miembros: Co-
la UE está compuesta pe, Austria, Bélgica, Bulgaria, Chip,e, bmbia, Eruador, Perú y Botivia. El 23 de mayo de 2008 se
Repilblica Checa, Dinamarca, Estonia, Finlandia, Francia, Ale- creó la Unión de Naciones Suramericanas (UNASUR)
mania, Grecia, Hungría, Irlanda, Italia, Let<ria, Lituaria, Lo- para desarrollar un espacio regional integrado, unificando
,anburgo, Malta, Holanda, Polonia, Portugal, Rumania, las dos áreas de fibre comercio existentes; posee una se•
Eslovaquia, Eslovenia, Espar\a, Suiza y el Reino Unido. Otros, aetarra en Ecuador y un parlamento en Bolivia.En 2004,
oomo Croacia, Macedonia y T..-qura, recientemente solicita- cinco palses de América Central: El Salvador, Guatemala,
ron su ingreso o están en proceso de hacerlo. El tetritorio de 1-bnduras, Nicaragua y Costa Rica, m.ls República Domini -
la UEesmenos dela mitaddeltamai\odelos EstadosUnídos, cana y Estados Unidos, firmaron el Tratado de Libre Co-
pero posee._., 50% m~dehabitantesqueEE. UU. La UEpo- mercio de Centroamérica (CAfTA por sus siglas en
see oficialmente una sola moneda, el ...-o, el cual se usa en nglés, central American Free Trade Agreement). An-
los paises miembros y petmite la integración de sus sistemas teriormente, los fabricantes textiles de Centroamérica de-
monetarios. La actual eGminaci6n de las barreras arancela<ias btan pagar impuestos de importación de 18 a 28% para
genera el impiJso para una serie de fusiones, adquisiciones y wnder ropa en Estados Unidos, a menos que compraran
uniones temporales (joint venttxes) entre las empresas. La ex~ la materia prima a empresas estadounidenses. Bajo el
genciaque los productos posean ar menos el 60%delasma- CAFTA, los miembros pueden comprar materia prima en
terias primas pr011enientes de la UE. con el fin de evitar el cualquier parte y sus exportaciones están libres de im-
pago de aranceles, ha llevado a muchas compal'llas de Esta- puestos. Además, el CAFTA eliminó los impuestos de im-
dos Unidos y Asia a abandonarsus exportaciones en favor de portación a más del 80% de los bienes de consumo e
tener lila fuerte presencia en Europa. hdustriales estadounidenses que se @)(J)Ort.an a países
Canadá, Estados Unidos y México están asociados eco- miembros del CAFTA; los aranceles a los bienes restantes
nómicamente bajo el Tratado de Ubre Comercio de Nor- se deberán eliminar después de 10 anos.
teamérica. TLCAN (NAFTA por sus siglas en inglés, North La Asociación de Naciones del Sudeste Asiático
American Free Trade Agreement). La meta del TLCAN es (ASEAN pe, sus siglas en inglés, Association of Southe-
mejorar el comercio entre los tres paiSes miembros antes de ast Asian Natlons), integrada por Bn.siei Darussalam,
completar la integración económica. Vigente desde 1994, el camboya, Indonesia, Laos. Malasia, Myanmar (Birmania),
acuerdo requerla que los tres miembros e6minaran todos los Fifipinas, Singapur, Tailandia y Vietnam, se encuentra en
aranceles entre ellos en un periodo de 15 ai\os; sin embargo, proceso de vincWr a sus miembros dentro de una zona
permite poseer sus propios acuerdos arancelarios con otros económica sin fronteras para 2020. La tasa arancelaria se
palseS no miembros del TlCAN. Los autom6vtles y veNcuos ha disminuido significativamente entre sus países miembros
pesados deben poseer como mlnimo un 62,5% de sus par- desde 2008. Conocída cada vez más co,no ASEAN+3, pues
tes desarrollado en Norteamérica para calificar en el estatus incluye ahora a China, Japón y Corea del Sur en su cumbre
de libre de impuestos; además, las restricciones de trans- anual, las naciones integrantes de la ASEAN negociaron el
porte y otras regulaciones han si CD significativamente red u,. enlace con el Área de Libre Comercio de la ASEAN (AFTA,
cídas. Algunas corpo,aciones asiáticas y europeas, como por sus siglas en inglés, ASEAN Free Trade Area), que am-
Electroll.O< de Suecia, han instalado sus plantas marufact..-e- plía el área de libre comercio a Australia y Nueva Zelanda.
ras en México para ap,011echar los bajos salarios del país ysu Con la UE extenciéndose hacia el Este y con el TlCAN am-
fáci acceso a la zona de Norteamérica. pliándose hacia el sur para conectarse algún día al CAFTA y
Los pa1ses suramericanos se encuentran trabajando la UNASUR, aumenta la p<esiónsobre los paises asiáticos in-
p;:.f.:i: ;ttmnni,;:i:r b:K fPIArinnP~ t'nmPrri;l~c;. PntrA A11nc;. y ctPrvi,MiPnt~< p,:lf~ 11nit<P ~ l¡:¡, ASFAN
ambientales relacionadas con el cambio climático amennzan con duplicar los 150.000 millones
de dólares por año hacia 2014. La industria asegurudorn e,'tima que las pérdidas por este hecho
podrían estar alrededor de los 30000 a 40.000 millones de dólares anualmente.:t9
e efeero del cambio climático en las empresas e industrias en el mundo puede ser agru-
Jlldo en seis categorías de ñcsgo: regulador, cadena de suministros , producto y tecnología, li-
tigios, reputación y ffsico.30
l. Riesgo rq¡ulador: las empresas en gran parte del mundo ya fonnan parte del Proroco/o
de Kioto, el cwi.l demanda que los países de.sarrollados (y por lo tanto las empresas que
operan dentro de ellos) redu7.ean en un promedio del 6% el dióxido de carbono y los de-
mis gases de efeero invernadero que poseían en 1990, basta llegar a la meta en 2012. La
Unión Europea posee un programa en el que se oomen:ian las emisiones de gases, el cual
permite a las compañías que emiten gases de efecto invernadero más allá de una cantidad
¡reviamente determinada, comprar aciicionalmente de~chos de emisiones a otras compa•
ñías en que la cantidad de gases emitidos es menor que la permitida. Las empresas pue-
den también obtener créditos para la emisión de sus gases si invierten en proyectos de
reducción de emisiones fuera de su propia empresa. Aunque Estados Unidos se retiró del
Proiocolo de Kioto, varias políticas del gobierno local, estatal y regional afectan las i>::ti-
vidades de las empresas en este país. Por ejemplo,siete estados del noreste, seis del oeste,
y cuatro provincias canadienses han adoptado propuestas para limitar la emisión de gases
de djóxido de carbono y establecer programas donde estos se comercien.
2. Riesgo de la cadena de suministro: los prow,edores soa fuertemente vulnerables a las m,,.
didas gubernamentales que aumentan los COS(OS de la energía y sus componentes, ya que
dios deben trasladar gradualmente a s"Us clientes los costos relaciooados con la emisión de
gases de carbón. La cadena de suministro global 0$lará en riesgo debido a la mayor severi-
dad de las tonnentas e inundaciones. Los mayores niveles del mar como resultado del des-
melo polar crearán problemas en los puertos mañtimos. Oúna, donde el mundo está
subcontratando grao parte de su producción, está cada vez más preocupada por la degrada-
ción ambiental. En 2006. 12 ministros chinos desarrollaron un reporte sobre el proná,'t.ioo
del calentamiento global.en el cual mencionaron que habrá una reducción entre 5% y 10%
en la producción agrícola en 2030. Se verán mds sequlas. inundaciones, tifones y tormentas
de arena, además el 40% de la población estará amenazada por plagas."
El aumento en la escasez de los combustibles fósiles ha aumentado significativamente
los oostos de transp0rte. l\lr ejemplo, Tesla MOlors, el fabricante de carros deportivos el6>
lricos, transfirió el ensamblaje de paquete de baterías desde Tailandia a California porque la
1.1ilidad obtenida por los bajos salarios en Toilandia no compensaba los costos del transporte
por barco de miles de libras de paquetes de bateóa a través el 0<%ano P.Jclfico.31 Aunque la
producción de petróleo del mundo ha alcanzado los SS millones de baniles diarios en el año
2008, La Agencia Internacional de Energía proyectó que J• dcrnaIXln global llegará a J 16
millones de barñles diarios en el año 2030. Teniendo en cuenta que la producción de los
campos ¡,etroleros actuales ha e.stado disminuyendo en un 8% anualmente, las compalllas
petroleras deben aumentar su producción a siete millones de barriles diarios adicionales para
poder sarjsfacer ladema.nda proyectada. Sin embargo James Mulva, el presidente general de
ConocoPbilips manifestó al final del WOO que siendo realistas la producción de petróleo se
debía estimar alrededor de 100 millones de barñles diarios."
3. Riesgos tecnológicos y del producto: la sostenibilidad ambiental puede ser un prern,qui-
sito para un crecimiento rentable. Por ejemplo, inv,:rsiones reafuadas a lo ancho del mundo
en energía sostenible (incluyendo la eólica,solar e hidráulica) rebasaron el doble de los 70,9
miles de millones entre 2004 y 2006.34 e 60% de los estadounidenses encuestados por En-
vironics manifestó que conocer que uno empresa es consciente del i..mpocto de su uctividnd
en el ambiente y la sociedad lleva a que ellos aumenten su preferencia de compra por los
bienes y servicios de dicha empresa!' Los productos de carbón amigables ooo el ambiente
que utilizan nuevas temologlas están ru,mentando su popularidad entre los consumidores.
Por ejemplo, las empresas de automóviles que rápidamente in1rodujeron el vehículo híbrido
o oon energía altemariva lograron una venraja competitiva sobre las otras empresas.
4. Riesgo de litigio: empresas que geaeran significativas emisiones de carbono enfrentan la
amena1,i de demandas similares a las ins1auradas contra lns oompnñías de tabaco, fanna-
céuticas y las industrias proveedoras de insumos para la oonstrucción.oomo la de asbes-
ios. Por ejemplo, compañías de gas y petroleras fueron demandadas por las emisiones de
gases de efecto invernadero, en la oorte del distrito federal de Mississippi, oon base en el
argumento de que estas empresas contribuyeron al aumento en la severidad del buracán
Katrina. En octubre de 2006, al menos habla 16 casos pendientes en las oortes estatales o
federales de los Estados Unidos. "Este pequeilo auge en los pleit.os sobre el calentamiento
global generó una gran frustración oon la Casa Blanca y el fr•caso del Congreso para en•
frentar los temas en cuestión", explicó John llchevcrria, director ejecutivo del lnstilllto de
Política y Ley Ambiental de la Universidad de Geo~town."
S. Riesgo de reputación: el impadO de una emp"'8a sobre el ambiente puede afeclllr füerte-
men1e su reputación en general. El grupo deoonsultoña Carbon Trust encontró que en algu-
nos sectores el valor de la marca de la empresa puede estar en riesgodebiclo a las percepciones
negativas relacionadas 000 el cambio climálioo. En ooOITaste, una empresa con un buen his-
torial de so~nibilidad ambiental puede crear una ventaja oompetitiva en fénninos de au-aer
y mantener la fidelidad de oonsumidoies. empleados e inversionistas. Por ejemplo, la btls·
queda de Wal-Man por la sostenibilidad ambienral como una estrategia ceDITal en los nego-
cios ha ayudado a redudr su mala reputación por los bajos salarios y los bajos beneficios que
el empleador propoiciooa. Mediante el establocimiento de objetivos claros para sus tiendas
al por menoc, como la reducción de gases de efecto invernadero en un 20%, la reducción de
los residuos sólidos en un 25%, el aumento en la eficiencia de 0oois de camiones en un 25%
y el uso deenergfa 100% renovable,está forzando a sus proveedores a realiz.ar actividades en
pos de un ambiente más sos1enible.37 Se han venido desarrollando herramientas pam medir
la sosltnibilidad en una gran variedad de f aclOres. Por ejemplo, la Administración de Activos
Sostenibles(SAM por su nombre en inglés: SusuinableAssetManogm,ent), un grupo de Zu-
rich (Suk.a), ha estado evaluando y clocomentnndo anualmente el desempeño en las activ~
dades de sostenmilidad a más de 1.000 empresas desde 1999. SAM presenta una fu.tt 000 el
15% de las mejores e mpresas en su publicación Sustainabillty Ytarbook y las cla.sifJCa den-
11'0 de las categoriasde oro.plata ybronce.31 La revistn Biubtess \\lukpublioó el 29 de enero
de '1007 su primera lista de las 100 empresas más sostenibles del mundo. Los índices de sos-
tenibilidad del Dow Jones(DowJones Su.stainabillty lndtx4s) yelfndice Social del Men:ado
General, Kl.D ( Brood Marw Social lndex), los cuales evaltlan empresas en aspectos am-
bientales, sociales y los a:iterios del gobierno, se usan para las decisiones de inversión.39 Las
entidades de servicios financieros oomo Ooldman Sach, Bankof America, JP Morgan Otase
y Citigroup hao adopwdo nuevas directrices sobre los prestamos y adminisU'ación de activos
dirigidos a incentivar alternativas de energías limpias.'°
6. Riesgos físicos: el riesgo directo planteado por el cambio climátioo incluye efectos 6sicos
como sequías. inundaciones. tormentu e incrementos en los niveles del mar. En promedio
la temperatura del Ártico se ha incrementado de dos a tres grados cenágrados (CWll!O a
cinco grados Fahrenheit) en los últilll05 50 años, lo que ha llevrulo al deshielo de los gla•
ciares y al aumento del nivel del mar en 2.S centímetros por década.41 Las industrias más
propensas a ser afectadas son la aseguradora, la agricultura, la pesca, la forestal, los bienes
rafees y el turismo. El riesgo ffsioo puede afectar también industrias como la del petróleo
y del gas, a través del pngo deprimas de seguros más altas en las instalaciones ubicadas en
TEMAS DE sostenibilidad ambiental

EFECTOS PROYECTADOS DEL CAMBIO CLIMÁTICO
De acuerdo con el Panel Ir,. A..-nento de las preciprtaciones anuales en la mayor

ll!rgubernamental del Cam- parte del norte de Europa, Cana~. nordeste de los Es-
bio Climático (IPCC por sus tados Unidos y en el Ártico.
sigas en inglés, lntergCNem- ncremento en las precipitaciones de invierno en el norte
mental Panel on CJimate Change), de Asia y la meseta Tibetana.
el sistema climático global pronostica A..-nento de la duración y frecuencia ele los peri odas se-
una variedad de cambios en el siglo XXI: cos en el Meditettilneo, Australia y Nueva Zelanda; incre-
mento de sequías estacionales en gran parte del interior
AUMENTO DE LA TEMPERATURA
de los continentes ubicados en las latitudes medias.
calentamiento promedio global de aproximadamente
CLIMA EXTREMO - EVENTOS RELAOONAOOS
(\2 gracias centlgrados cada década.
Calentamiento a largo plazo relacionado con duplicar A..-nento de la intensidad de los ciclones tropicales.
tas concentraciones de dióxido de carbono en el rango Au'nento en la frecuencia y extensión de inundaciones
de 2 a 4,S gracias centlgrados. repentinas en muchas regiones.
D~minución de los ellas y las noches frias; aumento y ma- Incremento en el riesgo de sequlas en Australia, oriente
'fO' frecuencia de días y noches con mayor temperatura. de Nueva Zelanda y el Mediterráneo, con sequías esta•
hcremento en la frecuencia, intensidad y duración de cionales en Europa central y América Central.
las olas de calor en E..-opa central, el occidente de los A..-nento de los incendios forestales en zonas ~ridas y
Estados Unidos, el oriente de Asia y Corea. semi.lriclas, como Australia y el occidente de los Estados
Unidos.
AUMENTO DEL NIVEL DEL MAR
OTROS EFECTOS RELACONAOOS
hcremento continuo del nivel del mar debido a la ex-
¡ensión térmica de los océanos y el deshielo a mayores Disminución en la duración y severidad de las estacio-
tasas. nes de nieve en Europa y Norteamérica.
tiaemento del njveldel mar de 18 a 59 centímetros a Reducción de los dlas y noches frias, lo que llevará a dis-
finales del siglo XXI. minuir las heladas.
El calentamiento contribuirá al a..-nento del nivel del Aceleración del deshielo glaciar.
mar por muchos siglos incluso si los gases de efecto in• Reducción en el permafrost cebido al calentamiento.
vernadero se estabilizan.
PREOPJTACIONES Y HUMEDAD
A..-nento de los días lluviosos en altas latitudes; incre•
Fuente; F. G. Sussman y L R. Freed, • Adaptado de Chmate
rrento del número de perioclos de sequía en las 20nas Change: A Business Approach•, Documento preparado para el
tropicales. Centro Pe.v sob"' Cambco Chm.!IKO (abril de 2008), pp, 5·6
las 7.0nas vulnerables. Por ejemplo. Coca-Cola esrudia la relación entre el cambio cUmá-
tico y la disponibilidad del agua en términos de cómo esta puede afectar la localización de
sus nuevas plantas de embotellado. El calentamiento de la meseta tibetana ha llevado a una
descongelación del pcnnafrost, por lo cual se encuentra amenazada la recie01cmen1e fina-
lizada línea del ferrocarril entre China y el Tt'bct.42 (Ver el ítem Temas de sostenibilidad
üDbieotal que oontieoe una serie de proyectos afectados por los cambios climáticos).
Aunque el calentamiento global sigue siendo un tema polffllico, el mejor argumento en favor de
trabajar por la sostenibilidad ambiental es una variación de la Apuesta de Pascal sobre la exis-
tencia de Dios:
Lo mismo ocu.rnt. con el caJen,amiento global. Si lo acepto como 11110 realidad y adopta Jo es•
trategio y sus prácdcas. sus instalaciones utilh,ardn 1,r.enQs energía y emilirón menQs ejluentu
(re.suiuos llquidos), Sus empaques serdn más biodegradabU'S y los nuevos producws consegu;,.
rdn mercados cl't!odos por los ejecws de las condiciones meleorológicas adversas. S(. el calen·
,amiento global puede rw ser 1an dañino wmo algunM Jo pronlJslicl)n y podrfo haber inver1,'do
mds de Jo neusarlo, pero es Igual a lb dicho por Pascal: Ttnkndo m cuenca iodos lott posibles
resullados, la ven,.aja de enar llswsy prtparodos para u-n •acomecimien.10 rerrJbf,e• sin duda es
la mejor aftt:rnaliva,tJ
1.3 Teorías de adaptación organizacional

La globali7.ación y la sostenibílidad ambiental plantean desafíos reales a la administración estra-
tégica de las organizacione,¡. ¿Cómo puede una sola empresa mantenerse al tanto de lodos los
cambios en las tendencias tecnológicas, económicas, políticas, legales y socioculturales de lodo
el mundo y realizar los ajustes necesarios? Esca no es una carea fácil. Se bJlll propuesto diversas
teodas para explicar la forma en que las oq,'8Dizaciones logran encajar en su entorno. Por ejem•
¡fo, la teoría de la ecología de poblaciones propone que una vez que una o<ganización se esta-
blece con éxito en un nicho espeáfico es incapaz de adapwrse a condicione,¡ cambiantes. La
inercia evita que la organización cambie. De esta fonna, la empresa es desplazada (es comprada
o quiebra) por otrns organi2aciooes que se adaptan mejor al nuevo entorno. Aunque la teOtÍa de
poblaciones es popular en sociología, la investigación no apoya sus argumentos.44 En contraste,
la teoría institucional sostiene que las o,pnizaciones se adaptan a condicione,¡ cambiantes imi-
tando a otras empresas exitosas. En su favor, existen muchos ejemplos de empresas que se ban
adaptado a circunstancias cambiantes mediante la imitación de las estrategias y técnicas admi-
ois1111tivas de una empresa reconocida.•s Sin embargo, esUI teoña oo explica cómo o quién desa-
rrolla la< nuevas estrategias exitosas por primera vez. La perspectiva ele las opciones
c.,t.rat.égicas cOMidcra que las organizacione,¡ no solo se adapcan a un entorno cambiante, sino
que también tienen la oportunidad y el poder para rediseñar su p10pio entorno; e.<10 las lleva un
p.iso adelante. La investigación que apoya eSl8 perspectiva indica que las decisiones de la direc-
ción de una empresa ejercen en su desempeño un efecto por lo menos can grande como el de los
factores industriales generales.•• Debido a la importancia que se concede a los administradores
que toman decisiones estra1\!gic,as raciooalcs, esta perspectiva es la que domina en In administra-
ción es1n11égica Su argwnentodequela adaptación es un procesodioámicocoocuerdacooel en-
foque de la lcoria de aprencliz.ajc Of'8animclOnal, que sostiene que una organización se adapta
de manera defensiva a un entorno cambiante y utiliza sus conocimientos coo un estilo agresivo
para acoplarse mejor a su entorno. Esta perspectiva amplla las opciones estratégicas, pues incluye
al personal de todos los niveles que COnlribuye a genernt las decisiones estmtégicas~'
De acuerdo con los conceptoo de la teoría de aprendi7.aje organizacional, un núme!Q cada
\.CZ mayor de empresas reconoce que debe cambiar de un tipo de organización vertical, que
fluye de arriba abajo, a una organización interactiva gestionada más horizootalmcnte. Escas
empresas intentan adapmrse con mayor rapidez a condiciones cambiantes convirtiéndose en
"organizaciones que aprenden".
1.4 Creación de una organización que aprende

u, admin~tración estratégica ha evolucionado hasta el punto en que su valor principal reside
en ayudar a una organización a operar con éxito en un entorno dinámico y complejo. Para ser
competitivas en entornos dinámicos, las organizaciones deben reducir sus caracrerísticas bu-
rocráticas y ser más flexibles. En eniornos esuibles como loo de años pasados, una estrategia
oompetitiva implicaba simplemente deFmir una ¡>05ición competitiva y defenderla. Como

ahora se requiere menos tiempo para que un producto o tecnología remplace a Olro, las em-
¡resas se han perca1ado de que no existe algo parecido a una ventaja competitiva pem1anente.
Muchos concuerdw, con Richard D'Avení, quien comen la en"" libro Hipercompetilioa que
tinguna ventaja competitiva sootenible se basa en seguir tenazmente un plan a cinco aflos ad•
ministrado centralmente, sino en coneciar una serie de dinámicas estratégicas a cono plazo
(oomo lo hace Jmel al introducir periódicamente nuevos productos en las ventas de sus ofer-
ias).48 Esro signiíJCa que las empresas deben desarrollar flexibilidad esl!lllégica, es docic,ca-
JDCidad para cambiar de una estrategia dominante a otra.49
La flexibilidad estratégica exige un compromiso a largo plazo con el desaTTOllo y In ob-
lención de recursos críticos. Tambitn exige que la empresa se transforme en una organiza -
ción que aprende, es decir, una organi1,ición que tenga la capacidad de crear, adquirir y
transfericconocimientos y modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos
e ideas. En un entorno dinámico. el aprendizaje organizacional es un compooente decisivo de
la competitividad. y particularmente importante para la innovación y el desaTTOllo de nuevos
productos.'° Por ejemplo, Hewleu-Packard y Bótisb Perroleum (BP) usan una extensa red de
oomités informales para transferir conocimientos entre sus equipos interfuncionales y ayudar
a diseminar con rapidez las nuevas fuentes de cooocimiento.$' Siemens. una de las mayores
empresas electrónicas, ha creado una red de transfereacia de conocimiento global llamada
!3iareNet, la cual pretende companir nlpidamente la información tecnológica en toda la em-
¡resa. Basado en su experiencia con ShareNet, Siemens implantó un avanzado sis1ema vir•
tual llamando PeopleShareNe, que ofrece un lugar donde se facilita la creación de equipos de
trabajo intercultumles que poseen determinad<lll coaocimientos y habilidades.»
las organizaciones que aprenden son bábiles para trabajaren ruattQ actividades principales:
Resolución sisiemática de pn>blemas
Experimentnción con nuevos enfoques
Aprenden de sus propias experiencias e historia. así como de las experiencias de otros
Rápida y eficiente transferencia de conocimienro a tmvés de la organización"
El historiador de negocios Alfred Chandler plantea que las industrias de aha tecnología es-
tán de1midas por "vías de aprendizaje' ea las que las fortalC'laS organizacionales derivan de
capacidades aprendidas.'• Según este autor, las empresas swgea del conocimicnto de un em-
preadedor individual que luego evoluciona y se transforma en conocimiento organizacioaal.
Este conocimiento organizacional se compone de tres fortalezas básicas: desll'CZas técnicas,
principalmente en investigación; conocimiento funcional, como la producción y el marke-
ting; y la destreza administrativa. Este cooocimiento conduce o nuevos negocios en los que
la empresa puede tener 6xito, por lo cual crea una barrera de cnlJ'ada a nuevos competidores.
O,aadler señala que una vez que una empresa ha oonstruido su base de aprendizaje hasta el
punto de convertirse en una empresa fundamental en su industria, las empresas incipientes
raramente pueden ingresar con éxito. Por lo tanto. el conocimiento organii.acional se con•
vierte en una ventaja competitiva.
La admini>tración estrat6gica es esencial para que las empresas que aprenden eviten el
estancamiento,por medio de la experimentación y el autoexamen continuos.El personal de
IOdos Jos niveles, DO solo de la alta gerencia, participa en la administración estratégica, pues
ayuda a supervisar de cerca el entorno en busca de información crítica. sugiere cambios a las
estrategias y pn>gramas para apro,-echar los cambios del entorno y trabaja con otros para me-
jorar continuamente los métodos de trubajo, los procedimientos y las técnicas de evaluación.
lbr ejemplo, Motoroln ideó un íonnalO de aprendizaje de acción e n et que el penonal de
rmrketing, desarrollo de productos y pn>eesos de manufactura debe debatir y llegar a acuer-

<bs sobre las necesidades del mercado, con el fin de ofrecer el mejor producto nuevo y los
programas de cada grup-0 que lo producirá. Este enfoque de aprendizaje por acción resolvió
los problemas que SUJl!Íeron anteriormente cuando los tres departamentos se reunían y lle•
gaban a un acuerdo sobre los planes. pero continuaron con su trabajo como si nada hubiera
sucedido." lJl investigación indica que involucrar a más personas en el proceso estratégico
di como resultado que escas no solo vean el proceso en una forma más positiva,sinoque tam-
lién acn!en de manera que el proceso sea más eficiente.'"
Las organizaciones que esuio dispuesltlS a experimentar y aprender de sus experiencias
!iJD más exitosas." R>r ejemplo, en un estudio realizado entre empresas estadounidenses fa..
bicantes de equipo para diagnóstico por imágenes, las compañías más exitosas fueron las que
~joraron los proouctoo vendidoo en los Estados Unidos mediante la incorporación de lo que
bftbían aprendido de sus experiencias de manufactura y venlllS en otros países. Las menos exi-
llsas usaron sus operaciones en el extnmjero principalmente como puntos de venta, no como
fuentes importantes de conocimientos técnicos,,. La investigación tunbién reveló que las
empresas multidivisionales que establecen formas para transferir el conocimiento a través de
lns divisiones son más innovadoras que las empresas que no lo hacen."
1.5 Modelo básico de administración estratégica

La admi.nistración estratégica consta de cuatro elementos básicos:
Análisis del entorno
Formulación de la estrategia
Implementación de la estrategia
Evaluación y control
FIGURA 1-1
Elementos básicos An61i.si.$del Rumulación hplement_ " i6n de Evaluación
y
del proceso de &nto,110 estraté~lc.a la estrategia
control
administración
estratégica
La figura 1-1 iustra la manera en que interactáan estoo cuatro elementos; la figura 1-2 am-
¡ila cada uno de estos elementos y sirve como modelo para este libro. ~le modelo es racional
y prescriptivo. El modelo de planeación determina lo que debufa hacer cualquier empresa en el
proceso de administración estratégica y no lo que normalmente puede hacer. El modelo de pla-
neación rncional pronostica un entorno incierto cada vez más dinámico; las empresas que tra-
bajan más eficientemente en analizar y pronosticar más acertadamente las situaciones
cambiantes en las cuales se encuentran superarán a las que no lo hacen. Estuclioo cmp(rioos de
in~goción soportan este modelo.@ Los términos que se utilizan en la figura t-2 se explican
en Las páginas siguientes .
RGUAA 1·2 Modelo de administración estratég ica
Exa,,.,:
,.........
. .,_....i ..
►
11111161
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fl:Ha I h.ffl ,tu,
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lll•r.o; ,........
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&inehln:
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a.,..,.:
...............
.........
Atcanes:
acfwret.hM.tlu,
yee.Mint••
•¡ •+ •+ •+ .• •+ • •+ +
,.........................................................................................................................................................................................................'.,
Alffltti: T. L. Whttleo, --StmtcgroC Ma.nagomcl'll ~lodtJ". adaptado de "Qmcep11 o/ ManagDMnf. presientado a la Scridy for Advanoements oí
Mtnagemait (SAM), Rtu.nido intenacional, Ricbmood. VA. 1981 . C 1982. l98S, 1998 y 200S por T. L. Whcclco y J. D. Hunger. Rcvi&ioocs
1989, 1995, 1998,2000 y 2005. Reimpre«)con permiso.
ANÁLISIS DEL ENTORNO

El análisis del entorno implica la vigilancia, evaluación y difusión de información desde los
en1omos externo e inlemo has1a el personal clave de la empresa. Su propósilo es identiíicar
los factores estratégicos .es decir, los elementos externos e internos quede1enninarán el fu.
ruco de la compañía. La forma más sencilla de realizar el monitoreo del entorno es a través
del análisis FODA (SWOT en inglés). FODA es un acrónimo que se usa para describir las
Rlrtalezas. Oportunidades, Debilidades y Amenazas esp<e!ficas que son los factores estraté-
gicos de una empresa determinada. El entorno externo está in1egrado por variables que se
encuentran fuera de la organización (Oportunidades y Amenazas) y que no están com6n•
mente bajo el control a corto plazo de la alta gerencia. Estas variables fonnan el contexto de
la empresa. La O.gura 1-3 presen1a las variables clave del entorno. Estas son generalmente
fuel7.3S y tendencias que estáo en el entorno social general o factores específicos que operan
dentro del contexto de tareas de una organización , Uamado con frecuencia su úulustria.(Bs-
13$ va.riab~s externas; !;e definen y nnaliun con más detalle en e l capitulo 4 .)
El entorno interno re una empresa está integrado por variables que se encuentran den~
iro de la organilacióo misma (Ponale<,as y Debilidades) y gcnoralmeoce no cslán bajo el coo-
irol a corto plazo de la alta gerencia. Estas variables forman e l contexto en el que se realiza el
rabajo e incluyen la estructura, la cultura y los recursos de la empresa. Las fonalez.as clave
lorman una serie de competencias clave que la empresa puede usar para lograr una venlaja
competitiva. (Estas variables internas y compecencias clave se definen y anali7.an con más de•
calle en el capítulo S.)
RGURA t -3 Variables del entorno
.......
lelco
fetrzH Í111rtll
•cioc,,-11111 Enlomo ICO■ÓmicH
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F■ 1rz11 ,alñicas Faonu
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Fau.■ I y flora
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La rormu.Jad6n de la est rategw ,sel dosarroUo de planes a largo plazo para ad.ministrar de
rmnera eficaz las oportunidades y amenazas del entorno con base en las fortalezas y debili-
dades empresariales (FODA). Incluye la definición de la misión empresarial, la descripción
de 105 objetivos alcanzables, el dcsam,llo de estraiegias y el establecimiento de directrices
de política.
Misión
La misión de una organización es el propósito o razón de su existencia. Declara lo que la em-
iresa proporciona a la sociedad, ya sea un servicio, como limpieza doméstica, o un producto,
como automóviles. Una declaración de la misión bien concebida define el propósito exclusivo
y fundamental que distingue a una empresa de otras de su tipo e identifica el ak:ance de sus
operaciones con respecto a los productos que oín,ce (incluyendo servicios) y los mercados que
sirve. Jnvestigaciooes revelan que las empresas en que la misión cOllliene explícilamente la
rescripción de los clientes y las recnolog!as ulilizadas obtienen UD mayor crecimiento que las
empresas que no lo hacen.61 Una misión también incluye los valores y la filosofía de la cm•
iresa sobre su manera de hacer negocios y tratar a sus empleados. Describe no solo lo que la
empresa es actual.menle, sino lo que llegará a ser, esto es, la visión estrat6gica que la empresa
tiene de su futuro. La declaración de la misión fomenta el sentido de las expectativas que com•
¡ruten los empleados y C-Omunica una imagen pública a grupos imponantes de partes intoresa-
cbs que se encuentran en el marco de las actividades de la empresa. A algunas personas les
gusta considerar la visión y la misión como conceptos diferentes: la misión describe lo que la
organización es ahora; la visión presenta lo que a la organización le gustaría llegar a ser. En
este texto se prefiere combinar estas ideas en una sola expresión: la misión.62 Algunas empre•
sas prefierenerunnerar sus valores y la füosofla de hacer negocios en una publicación diferente
denominada declaración de valores. Para obtener una lista de las diversas cosas que podría io-
cluir una decLmción de la misión, vea Aspcd~ lmpor1antcs de la estrategia 1,1,
Un ejemplo de declaración de la misión es la de Google:
Organil,ar la mformociól'f mundial y hacerlo accesibfe y útil de mane.ro universal."
Otro ejemplo clásico es el grabado en bronce en el Newpon News Shipbuilding, que ha per-
manecido sin cambios desde la fundación de esta empresa en 1886:
AqulcOt1struirr:tnos but!nfJS lxlroos, obterJiendo UIJfJ utilidad si es posible, COf'I uno pérdida si es ne-
c:esorio.pe,v s;empre buenos lxrrr:,os."'
Una misión se puede definir de manera específica o general. Un ejemplo de una declara-
ción genoral de la misión es la que se usa en muchas empresas: •Servimos a los mejores inte-
reses de accionistas, clientes y empleados'. Una declaración de misión como esta, definida de
manera general.evita que la empresa se limite a un campo o linea de productos, pero no logra
identificar con claridad lo que hace ni los productos o mercados en que planea enfatizar. Como
esta declaración es tan general, una declnmción esp,c(fica de la misión , como las de Google y
NcwportNews Shipbuilding,es generalmente más útil. Una misión específica expone con mu•
cha claridad el negocio principal de la organización, pero puede limitar el alcance de las acti-
vidades de la empresa con respectO al producto o servicio que se ofrece, la recnolog,la utilizada
yel mercado que atiende. La investigación indica que una declaración específica de la misión
piede ser mejor en una industria tu.rbulentn porque mantiene a la empresa centrada en lo que
mee mejor; una declaración general puede ser mejoren UD entorno estable que carece de opor-
nmidades de crecimiento."'
Objetivos
Los objetivos son los resultados finales de la actividad planeada. Se deben enunciar como v,r.
bos de acci6n y deben decir lo que se logrará en cierto tiempo y, si es posible, de manera cuao-
tificada. El logro de los objetivos empresarillles debe dar como resultado el aunplimieoto de la
misión de la organiu,ción. En realidad, los logros son lo que la sociedad devuelve a la empresa
cuando esta realiza un buen trabajo al cumplir su misión. Por ejemplo, Cadbury Slip (anterior-
mente Cadbury Scbweppes) provee a la sociedad con chi.cles, dulces, té helado y bebidas no al·
cohólicas; con las mayores ventas murid.iates: en el ramo de los dulces. confitería y bebidas, uno
f PECTOS IMPORTANTES de la estrategia 1.1

¿POSEE UNA ADECUADA DECLARACIÓN DE M ISIÓN ?
Andrew Campbell, director 4. ¿La declaración describe el posicionamiento

del Ashridge Strategic Ma• estratégico que la e~resa prefiere, de tal manera
regement Centre y colabora- que la ayude a identificar la clase de ventaja
d:>r por muchos anos de Long competitiva que tratará de lograr?
Range Planning, propone un me- 5. ¿La declaración identifica los valores que se
oo para evaluar la declaración de una mi- relacionan con el propósito de la 0<ganización y
sión. Con el argumento de que las declaraciones de la actúan como creencias que enorgullecen a los
misión pueden ser más que solo una expresión del propó- empleados?
sito y la ambición de una empresa, sugiere que también
pueden ser una bandera empresarial para agruparse alre- 6. ¿Los valores concuerdan con la estrategia de la
dedor de ella, una señal para todas las partes interesadas, organizaóón y la refuerzan?
una gula de comportamiento y una celebración de la cul- 7. ¿La declaración describe normas de conducta
lllra de la empresa. Para revisar si la companla cumple con importantes que sirvan como gutas de la estrategaa y
b mencionado anteriormente, eval(Je la declaración de la los valores?
misión de una empresa usando la siguiente prueba de 1O 8. ¿Están las normas de conducta descritas de tal
preguntas. Catifique cada pregunta con O si la respuesta manera que permitan a cada empleado juzgar si se
es no, 1 si la respuesta es algo o 2 si es si. Según Camp- mmporta correctamente?
bell, una calif,cación mayor que 15 es eio::epcional y una
9. ¿Ptoporciona la declaración un retrato de la •~resa
menor que 10 sugiere que se iequiere trabajar más en la
que capte la cultura de la organización?
declaración.
10. ¿Es ladedaraáón fAdl de leer?
1. ¿La declaración describe un propósito inspirador que
mpide satisfacer los intereses egoista.s de los grupos
de interés (stakeholders)?
2. ¿La declaración describe la responsabilidad de la
Empresa con sus grupos de interés?
Riente: Reimpreso de l.ongRangef'laming, V<>I. 30, oom. 6, 1997,
3. ¿La declaración define el dominio del negocio (saber- O,mpb•II, "Mission Starement<", ~gs. 931-932. Copyright o
h>cer) y explica por qué es atractivo? 1997 con perm!SO de ElseYier.
de sus objetivos principales es incrementar sus ventas entre 4% y 6% cada año. Aunque sus már-
genes de rentabilidad eran más bajos que sus directos competidores en confitería como Nestlé,
Kraft y Wrigley, además de Coca-Cola y Pepsi en gaseosas, la gerencia de la empresa tsUlble-
dó como objetivo aumentar sus márgenes de rentabilidad en un 10% entre '1007 y 2011 gradas
a los adolescentes."'
los términos ,n,ta y obj,iivo se usan indistintamente. En este libro preferimos diferen-
<:iarlos. En comparación con un objetivo.consideramos que una mttaes una declaración abiena
o, lo que se desea lograr, sin cuantificar '"' logros ni establecer criterios temporales para com-
¡:letarlos. Por ejemplo, una declaración simple ele 'incremento de la rentabilidad" es una meta .
110 un objetivo, ya que 110 esUlblece la cantidad de utilidades que la empresa desea obleoer ni
en cuánto tiempo. Un buen objetivo debe estlr orienUldo a la acción y comenzar con un verbo
en infinitivo. Un ejemplo de objetivo es ºincrementar la rentabilidad de la empresa en un l 0%
en 2010 respecto a 2009•.
Algunas de las áreas en las que una empresa debe establecer sus metas y objetivos son:
Rentabilidad (utilidades netas)
Efü;icnoia (oostos bajos, etci6ocra)
Oecimiento (aumento de los activos totales. ventas. etcétera)

Riqueza de los accionistas (dividendos más apreciación de las acciones)
■ Utifuación de recursos (ROE y ROi)
■ Reputación (ser considerada una de las mejores empresas)
Contribuciones a los empleados (seguridad social, sueldos y diversidad del empleo)
Contñbuciones a la sociedad (pago de impuestos, participaciones ea oiganizaciooes de
beneficencia, provisión de una neoesidad , producto o servicio)
Liderazgo de mercado (participación en el mercado)
Liderazgo tecnológico (innovaciones, creatividad)
■ Supervivencia (evitar la quiebra)
Neoesidades personales de la alta gerencia (uso de la empresa para propósitos personales
romo propon:iooar empleos a familiares)
Estrategias
La estrategia de una empresa es un plan maestro integra) que establece la manera en que lo•
gran! la misión y los objetivos. Max_imi2a la ventaja competitiva y minimiza la desventaja
oompelitiva. Por ejemplo, aunque Cadbury Slip fue uno de los mayores competidores en con•
fiterfa y gaseosas, no era probable que lograra el ambicioso objetivo de inc,ementa.r signifi-
mtivamente su margen de gananci~ en cuatro años sin haber realizado ningún cambio
importante en la estrategia. Por lo tanto, la gerencia decidió reducir costos con el cierie de 33
plantas y la disminución del pea,ooal en un 10%, lo que b.ito que la es1n1tegia se concentrara
en el negocio de la confitería mediante la reducción de L, inversión en su unidad de negocio
menos rentable: la gaseosa carbonatada Dr. Pepper/Snaple; además consideró adquirir otrdS
empresas como un medio para construir sobie sus propias fortalezas en confitería a través de
la compra de la unidad de confüerfa de Kraft y la empiesa Hersbey.
La empresa de negocios lfpica considera generalmente m,s tipos de eslrlllegia: corpora-
tiva, de negocios y funcional.
l. La estrategia corporativa doscribe la gerencia general de una empresa en cuanto a su ac-
1itud general hacia el crecimiento y la gestión de sus diversas lineas de negocio y pro-
ductos. Por lo general, las estrategias corporativas concuerdan con las tres categorlas
¡rincipales de.,.1abilidad,crccimiento y reducción. Porejemplo,Cadbwy Slip desarrolló
ooa estrategia corporativa de reducción a través de la venta de su negocio de bebidas no
alcohólicas que posela un mínimo OlllllJCD de renlllhilidad y concentrándose en su exitoso
negocio de confitería.
2 La estrategia de negocios, que usualmente se desarrolla en productos o unidades de oo-
gocio, hace i!nfasis en el mejoramiento de la posición competitiva de los productos o ser-
vicios de u.na empresa en la industria o en el segmento de mercado espec{íico que atiende
esa unidad de negocio. Las estrategias de negocios se agrupan en dos categorías generales:
cx,mpentivas y cx,optr01iw1s. Por ejemplo, en EE. UU. la oficina de suministros para el
abastecimiento a la cadena ele tiendas de In compañía Staples aplica una estrategia compe-
1i1.iva para diferenciar sus tiendas al detalle de las de sus competidores mediante la presta-
ción de diversos servicios en sus tiendas, como copiado, envfos por UPS y contratación ele
téaiicos a domicilio que arreglan computador:is e instalan redes . British Airways ha s.,.
guido una esrra1egia cooperativa al formar una aLianza con AmeriCBJI Aidines con el fin de
proporcionar servicio global. Por lo tanto, una estrategia cooperativa se usa para apoyar
una estrategia competitiva. lntel , una empresa fabricante de microprocesadores de cóm-
puto, utiliza su aLianza (eslrlllegia cooperativa) con Microsoft para diferenciarse (estrato-
gia competitiva) de AMD, su principal competidor.
3. La estrategia funcional es el enfoque que adopta un área funcional para lograr los objeti-
vos y las estrategias de-la empresa y las unidades de negocio mediante la maximización de
la productividad de los recursos. Se ocupa del desarrollo y fomento de una competencia
distintiva para proporcionar a una empresa o unidad de negocio una ventaja oompe1Wva.
Como ejemplos de estrategias fünciooales de investigación y desarrollo (l+D) se pueden
mencionar la inútación tecnológica (imitación de los productos de otras empresas) y el li-
derazgo tecnológico (iniciar u.na innovación). Durante años, Magic 0-.ef había sido un fa-
bricante exitoso de aparatos electrodomésticos, pues invertía poco en l+D pero inútaba
rápidamente las innovaciones de Olt06 competidores. Este enfoque ayudó a la empresa a
mantener oostos más bajos que los de sus competidores y. en oonsecueooia. a oompetir con
precios más bajos. En cuanto a estrategias funcionales de marl<eting, Procter & Oamble
(P&O) es lfder del marketing de "atracción", esto es, el proceso que consiste en invertir
grandes sumas en publicidad para crear demanda de consumo. Esta táctica apoya la estra-
tegia competitiva de P&O de diferenciar sus productos de los de sus oompetidores.
En las empresas coexisten ires tipos de esirategia. La jerarquía de la estrategia es un
~rupamiento de tipos de estrategia por niveles dentro de la organización, es decir, implica
la relación y coherencia de una estrategia con otra de tal manera que se complementen y
'4>0yen entre sí (vea la figura 1-4). Las estrategias funcionales apoyan a las esirategias de
~gocio, que, a su vez, apoyan a la estrategia o estrategias corporativas.
Del mismo modo que.con frecuencia, muchas empresas carecen de objetivos estableci-
<bs fonnalmente, muchas tienen estrategias graduales o intuitivas que nunca se han articu-
lado ni analizado. A menudo. la única forma de detectar las estrategias implfcita<; de una
empresa es observar lo que hace la administración y no lo que dice. Las esttategias implfci-
tls provienen de política5 corporativas.programas aprobados (y rechazados) y presupuestos
rutorizados. Los programas y las divisiones que reciben incrementos de presupuesto y se les
<bta de directivos que son promovidos rápidamente revelan el sitio donde la empresa invierte
iu dinero y energía.
AGURA 1 ◄
Jerarquía de Estrategia corporativa:
la estrategia gerencia gene"'I do ta
_.,.., y adrrinlslr.!lclón
<B negocios
1 Estrategia
dene9!!5:IOS:
J
y~:--
1Estrategia J
f...-.clonal:
11 e
PIIDIII D111111
-
l'olíticas
Una polJtica es una directñz amplia para la toma de decisiones que relaciona la fonnulación
de la estrategia con su implementación. Las empresas uriJizan las polfticas para asegurarse de
<JJe todos sus empleados tomen decisiones y lleven a cabo acciones que apoyen la misión, los
objetivos y las es1n11egias de la empresa. Por ejemplo, cuando asco eligió una estrategia de
crecimiento a través de adquisiciones, estableció la política de considerar solo empresas con
i.i más de 75 empleados, 75% de los cuales deblan ser ingenieros.67 Tome en cuenta las si-
guientes políticas empresariales:
JM, 3M sostiene que los investigado.res deben invertir 15% de su ricmpo en algún trabajo
ciferente a su proyecro principol. Este enfoque apoya la sólida estrategia de desarrollo de
JrOductos de 3M.
lntel: ln1el combate su propia lfuea de productos (reduce las ventas de sus propios pro•
ductos) con mejores productos antes de que un competidor lo haga. Esro apoya su obje-
1ivo de liderazgo de mercado.
General Electric: GE debe ser la empresa número uno o dos dondequiera que compita.
~ta perspectiva apoya su objetivo de ser la m1mero uno en capitalización de mercado.
Southwe~ Alrtines: Southwest no ofreoe alimentos ni reserva do asientos en sus aviones.
Esta táctica apoya su estrategia competitiva de mantenerlos costos más bajos dela industña.
Exxon: Exxon persigue únicamente proyectos que sean rentables sin importar las caldas a
niveles bajos del precio del petróleo. Esta estrategia soporta los objetivos de rentabilidad de
la empresa.
R:11/ticas como estas proporcionan una guía clara a los administradores de toda la o,:gani-
:mción. (La formulación de la estrategia se analiza con más detalle en los capítulos 6, 7 y 8).
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La implementación de la estrategia es un proceso mediante el cual las cstra1egias y políticas
se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Este proceso
p:,dría implicar cambios en la cultura general, en la estruclllra o en el sislema administrativo
de toda la organi7.ación. Sin embargo, exccp10 cuando estos drásticos cambios organi:zativos
son necesarios, los directivos de niveles medio e inferior conducen la implemenlación de la
estrategia, con la supervisión de la alta gerencia. La implementación de la estrategia, denomi-
roda en oc.asiones p/ánificac/6n operaJíva o planeací6n operaJíva, implica con frecuencia la
toma diaria de decisiones en la distribución de recursos.
Programas
Un programa es una declaración de las actividades o pasos necesarios para llevar a cabo un
plan de uso único. Hace qne la estrategia se oriente hacia la acción. Puede incluir la rcestru.c -
turación de la empresa, el cambio de la cultura interna de la empresa o el inicio de un nuevo
proyecto de investigación. Por ejemplo, la estrategia de Boeing para recuperar el liderazgo en
la industria con sus aviones 787, l.lamada Drcamliner, implioó que la empresa debla aumentar
la eficiencia de su manufactura para poder man1ener un precio bajo. Para reducir los costos de
manera significativa, la administración decidió implernenlar una serie de programas:
Subcontratar alrecledor de 70% de la manufactura.
Reducir el tiempo de ensamblaje final a tres días (en comparación con los 20 días que re-
<JJ.ierc pora su avión 737). lo cual implica que los proveedores deberán construir seccio-
nes completas del avión.
Usar materiales compuestos ligeros en lugar de atuminiopam reducir el tiempo de inspea:ión.

Resolver las mulas relaciones oon los sindicaios como consecuencia de la reduoción de
personal y la suboontratación.
Otro ejemplo es el oonjunto de programas de BMW con el fin de cumplir su objetivo de au-
mentar la eficiencia en la produoción en un 5% cada año mediante las siguientes acciones: a) re-
ducir el tiempo de fabricación de los nuevos modelos de 60 a 30 meses, b) disminuir el tiempo
de preproducción (espacio M 1i,mpo ames de la prod11cdón ""masa Mspuls M ser aprobado)
de un año a no más de 5 meses y c) oon,,,ruir al menos dos clases de velúculos en cada planta para
que la producción pueda adaptan;e a los distintos modelos en función de la demanda.
Presupuestos
Un presupuesto es una declaración de los pcogramas de una empresa en términos de dinero.
los presupuestos que se emplean en planificación y oontrol muesuan el costo detallado de
álda programa. Muchas empresas exigen cierto poreent.aje de retomo sobre la inversión, Ua-
rrado a menudo 11 tasa mínima de retomo•, antes de que la odministradón apruebe un nuevo
¡rograma. Esto garanúza que el nuevo progmma aumente significaúvnmente las utilidades de
b empresa y por lo tanto la rentabilidad de la misma; de esta manera, aumenta el valor de la
o,ganización para los accionistas. Por lo tanto, el presupuesto no solo sirve oomo un plan de-
"11Jado de la nueva estrategia en acción, sino t.ambién detalla a través de los estados financie-
l'OS proforma el efecto esperado en el futuro financiero de la emp.resa.
Por ejemplo. General Motors presupuestó 4300 millones de dólares para actualizar y ex-
pandir su lfuea de automóviles Cadillac. Con este dinero, la empresa podía aumentar el número
de modelos de cinco a nueve y ofrecer molares más poderosos, un manejo más deportivo y un
estilo ml!s definido. La empresa cootrarresló la disminución de su participación en el mercado
mediante su enfoque en un mercado más joven. En 2000, el oomprador promedio de Cadillac
tenla 67 rulos ... Oro ejemplo es el presupuesto de 8.000 millones de dólares que General Elec-
tric determinó invertir en una nueva tecnología de motores a propulsión para aviones de uso re-
giooal. La gerencia decidió que los aviones regiooales a propulsión debían ser un mercado meta
de la empresa. para lo cual debía realizar un crecimiento anticipado en este tipo de aeronaves.
El programa rindió frutos cuando GE ganó un contrato de 3.000 millones de dólares para pro-
porcionar motores de propulsión a la nueva Ilota china de 500 aviones regionales durante la ce-
lebración de los Juegos Olimpioos de Beijln en 2008 ·"'
Procedimientos
los proa,dimíentos , denominados en ocasiones Prooedimientos Operativos Estándar (SOP
por sus siglas en inglés, Standard Operating Proced11res), coostituyen un sistema de pasos su-
resivos o t6cnicas que descñben en detalle la manera de reafu.ar una larea o trabajo en parli·
cula.r. Por lo general enumeran las diversas actividades que se deben reafü.ar para oompletar
el programa de ta empresa. l'llr ejemplo, cuando la empresa de mejoramiento del hogar Home
Qopol se percató de que sus ventas eran demoradas porque sus tiendas tenían pasillos a1asca-
oos, tiempos prolongados para el oobro en caja y escaso personal de ventas, la dirección cam-
lió sus procedimientos para reabastecer los estantes y marcar los precios de los productos. En
ligar de pedir a sus empleados que realizaran estas actividades al mismo tiempo que atendían
a los clientes, la dirección las pasó al tumo de la nocbc,cuaodo las tiendas estaban cerradas.
O! esta forma., los empleados podían concentrarse en aumentar las ventas a los dientes du...
mnte el día. Tanto UPS como FedEx han puesto tan10 énfasis en un servicio de calidad oon-
s stente, que ambas oompañlas tienen estrictas reglas para el oomport.amiento de los
empleados. que van desde cómo se viste un oonductor hasta lineamientos sobre qué actitudes
se deben tener en cuenta al momento en que un cl.iente se acerque a la puerta. (La implemen-
1ación de la estrategia se analiza con más detalle en los capítulos 9 y 10).
EVALUACIÓN Y CONTROL
Evaluación y control es un proceso en el que se supervisnn las actividades empresminles y
los resultados del desempeño de tal m.'lllera que el rendimiento real se compare con el rendi-
miento deseado. Los directivos de todos los niveles utilizan la informaci.ó n que obtienen para
IOmar medidas correctivas y resolver problemas. Aunque la evaluación y control es el último
demento importante de la administración estrotégica, también puede señalar las debilidades
de planes estrotégicos implanmdos anteriormente y estimular así todo el proceso para co-
menzar de nuevo.
El rendimiento es el resultado final de las actividadcs.70 Incluye los resultados reales
del proceso de administración estratégica. u práctica de la administración estratégica se jus-
tifica por su capacidad para mejorar el rendimiento de una organi,.ación, medido comón-
mente en relación con las utilidades y el retomo sobre la inversión. Para que la evaluación y
el control sean cficaces,Jos administradores deben obtener información clara.oportuna e im•
parcial de l personal que está a su cargo en la jerarquía de la empresa. Con esla infoanación,
comparan lo que sucede en realidad con lo que se planeó originalmente en la e1apa de for-
mulación.
R:>r ejemplo, cuando DeU disminuyó su participación en el mereado (seguido por la ca-
ída de las ganancias) en 2007, Michael O.U, su fundador, retomó al ca,go de presidente eje•
cutivo y revaluó la estralegia y operación de su compañía. u, planificación para un
crecimienlO continuo, la expansión de la compañía de su línea de productos informáticos en
nuevos tipos de hardware, como el almacenruniento, las impresoras y los televisores, no ha-
1:í.an fwicionado como se había previsto. En áreas como las de televisores e impresoras la ca•
pncidad de personulización de Dell no agregó valor a la empresa y en áreas como la de
servicios los competidores con productos de bajo costo ya se encontraban establecidos. Por lo
llloto. Micbael Dell concluyó: "Us1edes verán una organi:7.ación más ,gil y con una estrategia
mucho más clara" .11
La evaluación y el control del rendimiento completa el modelo de administración estrDlé-
gica. Con base en los resultados de desempeño, la gerencia podría descubrir que uecesi1a rea-
lizar ajustes en la formulación de su estrategia. en la implementación de esta o en ambas. (La
evaluación y el control se anolizan con más detallc en el capítulo ti).
PROCESO DE RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE

Ob5"rve que el modelo de administración estratégica que ilustra la &gura 1-2 incluye un pro•
ceso de retroalimentación y aprendizaje. Son las flechas que salen de cada parte del modelo y
llevan la información a cada una de las partes an1eriores del mismo. A medida en que uoa em-
iresa o unidad de negocios desarrolla estrategias, programas y cuestiones similares, con fre-
wcocia debe volver atrás para revisar o corregir las decisiones que tomó previamente en el
?")CCSO. Por ejemplo. un mal rendimiento (medido a través de la evaluación y el control) in-
<ica generalmente que algo ba fallado en la formulación o la implementación de la estrategia.
Tumbién podrfa significar que se ignoró una variable clave, como un nuevo competidor, du-
ranie el análisis y la evaluación del e momo. En el caso de Dell. en '2!)07 el mercado de com-
putadoras personales ya se habla desarrollado y por lo tanto habla menos oportunidades de
crecimiento en la industria. De igual manera, Jim Cramer, e l famoso ~ntador del programa
de televisión Mad Mo,,ey. se refuió a las computadoras como una ..tecnología antigua" que
poseía pocas perspectivasdecrecimienlO. La adrnínistrociónde Dell debió revaluar y analizar
d entorno donde se encontraba la empresa e idenlificar mejores oportunidades para apl.icar
irovechos.amenle sus competencias básicas.
1.6 Comienzo de la estrategia: eventos desencadenantes

Después de mucha investigación, Henry Minl7.berg descubrió que la formulación de la estra-
r,gia no es, por lo general, un proceso regular y continuo: 'Con frecuencia, es un proceso irre-
gular y discontinuo que inicia y se detiene en forma repetida. Existen periodos de estabilidad
e, el desarrollo de In estrategia, pero también hay periodos de fluctuaciones,de dudas,de cam-
1:io gradual y de cambio global" .12 Este enfoque de la formulación de la estrategia como un
¡roceso irregular se explica por la tradicional tendencia humana de continuar en un curso de
11:ción específico basui que algo sale mal o una persona se ve obligada a cuestionar sus accio-
nes. Este periodo de cambio estratégico es resultado de la inercia de la organi:zación o refleja
la creencia de la adminis1ración de que la estrategia actunl es todavía adecuada y solo necesita
ciertos ajustes.
La mayoría de las grandes organizaciones tienden a seguir UIVl orientación esmttégica es-
pecifica durante 15 a 20 años antes de realizar un cambio de dirección significativo." Este fe.
aómeno, cooocido como punto di, i1¡/lexi6n, describe a las empresas como entes que
evolucionan a través de periodos de estabilidad relativamente largos (periodos de equilibrio)
interrumpidos por estall idos relativamente cortos de cambios fundamentales (periodos revo-
klcionarios).7' Después de este largo periodo de ajustes en una estrategia existente, se requiere
cierto tipo de alteración en el sistema para motivar a la administración a revaluar seriamente
la siruación de la empresa.
Un evento desencadenante es algo que acwa como un estímulo para un cambio de estra•
rogia. Algunos posibles eventos desencadenantes son:"
Nuevo director general (CEO): ~ realizar una serie de preguntas embarawsas, un nuevo
director general elimina el velo de complacencia y obliga al personal a cuestionar la razón
misma de la exislfflCi.a de la empresa.
Inte"ención externo: el banco donde una empresa realiza sus operociones financieras
se niega repentinamente a aprobar un nuevo préstamo o exige el pago total de un prés•
tamo antiguo. Un cliente se queja de un defecto grave del producto.
Amenaza de cambio de propietario: otra empresa puede iniciar una toma de <xmtrol me..
<liante la adquisición de las acciones comunes de una empresa.
Brecha de rendimiento: una brecha de rendimienro consiste en que el rendimiento no
cumple con las expectativas. Las ventas y utilidades ya no aumentan o incluso dismi-
nuyen.
Punto de inflexión estratégico: mamado por Andy Grovc. exdirector general de Jntel
Corporation, un punto de info,xión estraligico es lo que sucede a una empresa cuando
ocurre un cambio importante debido a la introducción de nuevas tecoolog!as, un entorno
regulador diferente, un cambio de los valores de los clientes o un cambio de las preferen-
cias de estos.16
Unilever es un ejemplo de una empresa en la que un evento desencadenante obligó a la
a:lministra~ión • reconsiderar de manera radical lo que esraba haciendo. Vea Mpttlos lm-
por1anles de la eslJ'alegla l .l iJllr& aprender cómo una calda en los precios de la acciones en
el mercado de valores estimuló un cambio en la estrategia de Unilever.
1.7 Toma de decisiones estratégicas

La caracteri'sticadistintiva de la administración estratégica es la importancia que otorga a la toma
de decisiones est:r:~gicas. A medida que las organizaciones creren, se iocrementa su nivel de
ASPECTOS IMPORTANTES de la estrategia 1.2

/ EVENTO DESENCADENANTE EN UNILEVER
Unilever, la segunda compa- La administración de Unilever se dio cuenta de que no te-

ñia de bienes de consumo na más remedio que reestructurar la empresa de arriba
mas grande del mundo, reci• abajo. A través de al\os de operación en casi todos los pa~
bi6 un duro golpe en 2004 "" del mundo, la compañía habla crecido con una innece•
ruardo el precio de sus acciones saria burocracia y complejidad. El énfasis tradicional de
se desplomó luego de que la admir.s- Unilever en la autonomía de la alta gerencia en cada pafs,
traáón informó a los inversiooistas que las ganancias senan indujo a la presencia de una falta de sinergia y la duplicación
menores de lo proyectado. A pesar de que la empresa ha· de la estructura corporativa, lo que llevaba a que los cirec-
bla sido la primera compañia de bienes de consumo en en- tores de cada pals tomaban decisiones estratégicas sin con-
trar en las economlas emergentes como África, China, India siderar los efectos de estas en otras regiones oenla empresa
y América Latina con una foonídable gama de proó.Jctos y romo un todo. La ieesUIJC\uraciOn se comenzó desde los a~
gran conocimiento local, sus ventas 1ambalearon cuando tos cargos fusionando a dos presidentes de sucursales en un
sus competidores empezaron a atac.ar su sólida posición en drector ejecutivo. En China tres directores ejecutivos de tres
estos mercados. La adquisición de Procter &Gamble (P&<i) impresas fueron remplazados pOí una sola persona. El per•
pot Gillette habla elevado en gran medida el portafolio de sonal fue recortado de 223.000 empleados en 2004 a
P&G sobre las marcas globales de artlnAos de consumo, lo 179.000 en 2008. Hacia 2010, la admiMlfaci6n planeaba
que llevóa la disminución de la participación en el mercado amar SO de sus 300 plantas y eliminar 75 de los 100 cen-
mundial que poseía Unileve,. Por ejemplo, cuando P&G eli• tros regionales. Adem~s. proyectaba reducir 20.000 puestos
gíó como objetivo a lrdia para una iniciativa de ventas en• de trabajo en Lll periodo de cuatro años. Ralph Kugler, el
tre 2003 y 2004, los margenes de ganancias de la gerente de la dívísíón de cuidado personal y del hogar, con-
subsidiaria de Unílever en lrdia cayeron del 20% al 13%. ffa en que después de estos cambios la compal\la se en-
Una detallada revisión de los pmductos de Unilever re- cuentre mejOí preparada para enfrentar la competencia .
.,.IO que sus marcas hacían lo mismo y de igual manera que Kuger comentó: • Ahora estamos mejor Oíganizados para
sus competidores; entonces algo estaba mal. De acuerdo defendernos•.
ron Richard Rivers, director de la estrategia corporativa de
Unilever, •no estamos realizando las cosas liln bien como fuonte: resumen de "The Legacy that Got Left on lhe Shelf". The
deberíamos• . !i:onomist(2 de febrero de 2008), pp. 77-79.
complejidad y los eotornos 9011 más inciertos, la toma de decisione$SC vuelve cada vez más com-
plicada y difícil. De acuerdo con la perspectiva de las opciones estratégicas mencionada anto-
óormente. este libro propone un márCO para la toma de decisiones estratégicas que ayude al
personal a to,narlas sin importar su nivel ni función en una empresa.
¿QUÉ HACE ESTRATÉGICA A UNA DECISIÓN?

A diferencia de muchas 01ras decisiones, los ckc.isionesestrnt~cas,que se ocupan del futuro
a largo plam de toda una organización, tienen tres caractcrislicas:
l. Raras: las decisiones e,¡tratégicas son poco comunu y, por lo general, no tienen un pre-
redente que se pueda seguir.
2. Importantes: las decisiones esliatégicas comprometen recun"JoS impatanles y exigen un
gran compromiso del personal de todos los nívelu.
3. Directivas: las decisiones estratégicas establecen precedentes para decisiones menores y
a::ciones fulllraS a trav& de UDa organización. n
Un ejemplo de decisión eslrálégica con las aoterion,,; carncterfsticas fue la que 10mó Geneo-
tech, una empresa de biotecnología fundada en 1976conel fin de producir drogas basadas en pro-
idnas provenientes de genes clonados. Luego de alcanzar ventas por 9.000 millones de dólares y
utilidades de 2.000 millones de dólares en 2006, las ventas de la compañia crecieron lentamenle
y el valor de su acción cayó en 1tXfl. Los productos de la compañia fueron alcani.ando su madu-
rez con pocas innovaciones en los 0ujosdedá!Osdesus procesos (pipeline). Para recuperar los in-
g,-esos, la administración decidió centrarse en las enfermedades autoinmunes. como esclerosis
mtlltiple,artritis reumáloide, lupus y más deo1ras 80 eofeanedades para las cuales uo existían llll-
tll!llientos perdurables; esta era una enonne oportunidad, pero a su vez la compañía oonia un gran
riesgo, ya que existían muchas drogas en este sector que no eran efectivas en los pacientes o en
las que los efectos secundarios eran peores que la enfeanedad. Compañías competidoras oomo
Amgen y Novartis ya se encontraban disputándose el liderazgo en e~ área. En comparación oon
la oompeu,ncia, algunos de los primeros inlenlOs de Genen1ecb en el área no se habían reali'tado
correctamente.
Ladecisiónestm1égicadeded.icar recursos aestaouevaárease basó en un informe de un mé,.
dico británico donde explica que la droga para el cáncer, RitW<aD de Geneotecll,alivió el dolor de
la aruilis reumaroide en cinco de sus pacientes, impresionando ampliamente al director gene:al
Artbur Levinson quien detconinó inf01IJ1M inmediatamente a la junta directiva deGeneotecb so-
bre este resultado y los exhortó a financiar en su totalidad un programa de investigación para el
RitW<llll en eofeanedadcs inmunes. Con el viSIO bueuo de la junlll directiva, Levinson lall1.Ó un
programa para es111diar los efectos de e.sta droga en tratamientos para la artritis reumáloide, la es-
clerosis mQlóple yel lupus. La empresa utili7Al un tercio de sus 1.000 investigadores para descu-
brir nuevos fánnacos que oombálao las eofenmdades autoinmunes. En 2006, Ritwum fue
aprobado oficialmente para el tratamiento de la artritis reumaioide, lo que implicó que la empresa
obtuviera el 10% del mercado. La compañía oootinuó irabajnodo en nuevos métodos para el l!ll-
tamieoto de las enfenmdades autoiomuoe.s, en los cuales la directriz de las investigaciones era
considerar todas las ideas que hubieran po<lido pasarse por alto. "Suele ser frecuente un gran ins-
liotu de rebaño" ,dijo Levinsoo. "Esa es una graooponuoidad,debido a que generalmente las mul-
titudes est.án erradas''.71
ENFOQUES EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS, SEGÚN MINTZBERG

Algunas decisiones estratégicas se toman en un instante por una persona (oon frecuencia un
empresario o un director general poderoso), quien tiene una idea brillante y la facilidad de
amveocer a otros de adoptar su idea. Otras decisiones eslrBtégicas parecen desarrollarse a
¡rutir de una serie de pequeñas opciones graduales que con el paso del tiempo impulsan a una
organización en una dirección. Según Mintzberg, los lres enfoques o modos más comunes de
cmar decisiones estratégicas son el empresarial, el adaptativo y el de planificación. Un
ruano modo fue adiciooado posterioanente por Quino: el incremcntalismo lógico.'9
Modo empresarial: la estrá!egia es noalimta por un individuo con poder en la organización.
Se cen1ra en las oponunid.'ldes; los problemas son secundarios. La estrategia se gula por la
prop.ia visión de dirección de su fundador y se ejemplifica por medio de grandes y audaces
decisiones. La meta principal es el crecimiento de la empresa.Ama,.on.oom, fundada por Jeff
llezos,es un ejemplo de este modo de toma de decisiones estratégicas. La empresa reflejaba
la visión que tenla Bezosde usar interoet para vender libros y otrosartlculos.Aunquelaclara
estrategia de crecirnienlO de Amazon eracienamente w,a ventaja de modoempresarial,el es-
tilo de dirección excénlrioo de Bezos impidió retener a eja.'Uóvos de alto nivel."'
Modo adaptativo: denominado en ocasiones "ingeniárselas como sea", este modo de
IOma de decisiones se caracteriza por ofrecer soluciones reactivas a problemas exisientes,
más que por una bú.squeda proactiva de nuevas oportunidades. Se negocia mucho en lo
cpe respecta a las prioridades de los objetivos. La estrategia está fragmentada y se des••
irolla pam que una empresa avance de manera gradual. Este modo es comw, en la mayo-
tía de lM universidades, muchos grandes hospitales, ta1 gran número de instituciones
m,ibemamentales y una cantidad sorprendente de grandes organizaciones. Encyclopaedia
Brnannica, lnc., operó con éxito en este modo durante muchos ailos, pero siguió depen-
(ieodo de las venlaS de puerta en puerta de sus prestigiosos libros mucho tiempo despu~s
cb que las parejas con doble carrera lleva.ron o la obsolescencia ese enfoque de marketing.
Solo después de ser adquirida en 1996, la empresa cambió su antiguo estilo de ventaS por
aiuncios en televísión y marketing por intemel. Ahom cobra el acceso a Bñtannica.com
a las bibliotecas y suscriptores individuales y además ofrece CD-ROM de algunas de sus
series impresas de 32 votómenes.••
Modo de planiflcaclóo: este modo de toma de decisiones implica la recopilación sist&-
mática de información adecuada para el análisis de situaciones, la generación de e.strat&-
gias alternativas viables y ta selección racional de ta estrategia más apropiada. Incluye
1a.0to ta búsqueda proactiva de nuevas oportunidades como la solución reactiva a probl&-
mas existentes. IBM, bajo la dirección general de Louis Gellimer, es un ejemplo de este
modo de planificación. Cuando Gersmer aceptó el puesto de director general en t993, se
percatódequeIBM estaba en graves problemas. El área de computadoras centrales, ta prin-
cipal lú1ea de productos de la empresa, sufría una rápida disminución tanto en ventas como
en su participación en el mercado. Una de tas primeras acciones de Gersmer fue convocar
a tos ejecutivos de alto nivel a u.na junra de dos días sobre estrategia corporativa. Un aná-
lisis profundo de la linea de productos de la compañía reveló que la única parte de la em•
presa que cree/a eran los servicios, pero era un segmento relativamente pequeño y no muy
rentable. En vez de concentrarse en fabricar y vender su propio hardware de cómputo, IBM
tomó la decisión estratégica de invertir ea servicios que integrdrall tecnología de la infor-
mación, a partiT de to cual la firma decidió proporcionar una serie completa de servicios.
desde ta construcción de sistemas basra la definición de arquitectura pan1 operar y admi-
ristrar realmente las computadocas para el cliente, sin importar quién fabricara los pro•
duetos. Corno ya no era importante que la empresa estuviera integrada completamente en
forma verticnl, vendió sus empresas f!lbricantes de DRAM, tas unidades de disco, los ne-
gocios de computadoras portátiles y abandonó el desarrollo de aplicacioaes de software.
Desde que tomó esta decisión estratégica en t 993,el 80%del crecimiento de tos ingresos
de IBM proviene de los servicios."
IncrementaJi.smo lógico: un cuarto modo de toma de decisiones puede considerarse una
síntesis de los modos de planificación, adaptativo y, en menor grado. del empresarial. En
este modo, ta alta gerencia tiene una idea razooablemente clara de ta misión y los objeti•
\OS de la empresa, pero, en su desarrollo de estrategias, decide usar 'un proceso interne•
1ivo ea el que la organización examina el fulllro, experimenta y aprende a partir de una
serie de compromisos parciales (graduales) en vez de hacerlo por medio de formulacio-
nes globales de estrategias totales' .*' R>r to tanto, aunque la misión y los objetivos estén
establecidos, se permite que ta estrategia surja del debate, et análisis y la experimentacióa.
Este enfoque parece ser ótil cuando el entorno cambia con rapidez y cuando es importante
crear consenso y obtener tos recursos necesarios an1es de comprometer a toda una em-
presa con una ..-1ra1egia específica. En su análisis de la industria petrolera. Grant descri-
tió la planificación estratégica en esra indusbia como una 'emergencia planificada•. Las
dicinas principales de las empresas establecen la misión y los objetivos, pero permiten a
tas unidades de negocio proponer estrategias pam tograrlos.8A
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS: AYUDA PARA LA TOMA

DE MEJORES DECISIONES
m ciertas situaciones es ¡>QSible plantear buenos argumentos apoyándose en el modo adapta•
óvo o el empresarial (o el iocrementalismo lógico). "Sin embrugo, esie libto propone que, en
la mayoría de las situaciones, el modo de planificación, que incluye los elementos básicos del
¡roceso de administtación esttatégica,es una fonna más racional y, por lo tanto, más adecuada
pim tomar decisiones estrartgicas. La investigación indica que el modo de planificación no es
,olo más anal/tico y menos político que los otros modoo, sino también má$ adecuado para en-
lientar entornos complejos y cambiantes.86 Por lo tanto, proponemos el sigufonte .-,oecso de
toma de decisiones eslrah!gicas (vea la figura 1-5):
t. Evaluar los resollados actuales de rendimiento en términos de: a) el retomo sobre la inver-
sión, la renl!lbilidad, etc., y b) la misión. los objetivos, las estraregias y las políticas acruales.
2. Revisar el gobierno corporativo,es decir, el desempeño de la junta directiva y la alta ge•
rencia de la empresa.
3. Analizar y evaluar el ento rno exter oo para determinar los factores estrBlégicos que re-
presentan Oportunidades y Amenazas.
4. Analizar y evaluar el entorno empre,sarial interno para deierrnioar los factores estra-
tégicos que sean Fortalezas (sobre todo competencias clave) y Debilidades.
RGURA 1•5 3(b)

Proceso de toma
de decisiones Analizar y Analiza' los
estratégicas tMlluar el lictores
enbmO eKlemos.:
r-:---ll externo; •Oportun~
•Natural dadas
•Social •Amenazas
·D e ~
-··
1(a) 1(b) 2 S(a)
Examif1ar y Sek3ocionar
M luark)& gobierno b& lacicre&
E'41uar los oorporaOw:
resultados
acuales.: estratégicos
• !.i&i6n • .klnta (FOOA)
actuales de
• ObjelM>S dn!cll\/a oon base en
rendimiento
• Estralegias • Alta la situación
• Flllltlcas gan,ncla aclual
4(a) 4(b)
Analizar y
Analizar los
ewluarel
liebres
amiento
..,,_ _, . ~mo: ntemos:
• Fortalezas
• Eslrucl!Jra
• Debilidades
•Cvlwra
•Rea.,rsos
Formulación de
la estraleQla:
pasos 1 al 6
s. Analizar los factores estratégicos WUDAJ l"ra: a) señalar las áreas problemáticas y b)
revisar y modificar la misión y los objetivos de la empresa segtln se requiera.
6. Generar, evaluar y seleccionar la mejor estrategia alternativa, considerando el análi-
!ÍS real izado en el paso 5.
7. Implementar las estrategias seleccionadas a través de programas, presupuestos y pro-
a:dimientos.
8. Evaluar las estrategias implementadas por medio de sistema, de retroalimentación y
wl control de actividades para tener la seguridad de que se desvfan lo menos posible de
bs planes.
O>rporaciones como Wamer-L.amben. Turget, Oeneral Elecnic, IBM, Avon Products,
Bechtel Group, lnc. y Taisci Corporalion han utilizado con éxito este enfoque racional de la
toma de decisiones estratégicas.
Auditoría estratégica: ayuda para la toma de decisiones

estratégicas
El proceso de toma de decisiones estratégicas se ejecuta por medio de una técnica conocida
oomo auditoría estratégica. Una auditoría estratégka proporciona una lisia de preguntas, por
área o tema.que permite realizar un análisis sistemático de diversas funciones y actividades em-
presariales. (¼a el opáidicc 1.A lli final de este capitulo.) Observe que los subtítulos de la au-
<itocía son los mismos que los de los cwJdros del proceso de Loma de decisiones eslralégicas de
la figura 1-5. La auditoría comienza con una evaluación del rendimiento actual y continlla con
el onálisis del entorno, la formulación de Is estrategia y la implementación de la misma, y con-
5(b) 6(8) 6(b) 7 8
Revisar y lmplemen1ar
modlflcar Generar Selec:clonar estrategias:
segun se y evaluar y recomendar Evaluar
alle<natlvas la mejor
.Programas
requiera: ,Presupuestos y controlar
• Mlsl6n eetratéglcas altemattva •Procadlmlen-
• Objetivos 108
Pwmte: T. L. Wbttlen
y J. O. Hunga-.
i
lmplementaclOn de
f
E\/aluacldn y
Stratq ic Dttis.ion-
Miling ~s.s. e
1994 y 1997 pot
Wbccleo & Hunger
la estralegla: control: A.$.tOCiatcs. ReimPte90
paso7 pasos oon ptrmiso.
cluye con la evaluación y control. Una !lllditoria estratégica es un tipo de auditoria administra-
tiva muy 6lilcomo bcrramieotadiagnóstica paraseñalnráreas problemáticas prcseotes cola em-
presa y para destacar las fortalezas y debilidades organizacionalcs." Una auditoría estratégica
ayuda a determinar por qué ciertaru-ea está creando problemas a la empresa y también ayuda a
geocrar soluciones para el problema.
La auditoría estratégica noes una lista exhaustiva, pero presenta muchas de las preguntas crí-
ticas necesarias para realizar un análisis estr~gico detallado de cualquier orgnni2acióo empn,-
sruial. Algunas preguntas o incluso algunas áreas podrían ser inadecuadas para una empresa en
particular; en otros casos. las preguntas pueden ser insuficientes para realizar un análisis com-
pleto. Sin embargo, cada pregunta de un Ñea especlfica de una auditoóa estrnlégica se puede di-
vidir en una serie de preguntaS secundarias. Un annlista puede desanollar estaS preguntas
secundarias cwmdo se requieran para llevar a cabo un análisis estnllégico oompleto de la empresa.
Resumen del CAPÍTULO

Los eruditos en estrategia Donald Hambrick y James Frecbickson dicen que una buena es-
1rategia tiene cinco clemenlos y responde a cinco preguntas:
l. Escenarios: ¿dóade participaremos?
2. Vch/culos: ¿cómo llegaremos ahf/
3. Diferenciadores : ¿cómo ganaremos en el mercado?
4. Etapas: ¿cuál será nuestra velocidad y secuencia de movimientos?
5. Lógica económica: ¿cómoobteadremos nuestros rendimientos?88
Esre capítulo preseolll un modelo reconocido de administracióoestmtégica (figura 1-2) en el
que el análisis del entorno conduce a la formulación e implantación de la est:raiegia, así COlno a la
evaluación y el coolrol Además, muestra cómo ese modelo se pone en marcha a trav~ del pro-
ceso de toma de decisiones eSO'atégicas (flgu.ra 1-S) yde la auditorfaestnuégica (ap6,dlcc 1.A).
Como señalaron Hambrick y Fredricksoo, "una eslrategiaconsiste en una serie integrada de op-
ciones" .89 Laspreguntasº¿dónde partici.parernos?" y"¿cómollegaremosahl?" se abordan por me-
dio de la misión. los objetivos y la esirategia corporatÍVll de una empresa. La pregunlll º¿oómo
ganaremos en el mercado?" es asumo de laeStnllegiade negocios. La pregunta "¿cuál será nues-
tra velocidad y secuencia de movimientos?" se debe responder no solo mediante las lácticas y es-
trategiasdenegocios,sino también mediante la estrategia funcional y los pR>gramas, presupuestos
y ~imientos implanUldos. La pregunlll •¿cómo obtendremos nuestros rendimientos?' es el
factor principal del elemento de evaluación y de control del modelo de adrninis1ración estrat.égica.
Cada una de estas pregunlllS y temas se aborda con más detalle en loscapftulossiguleotes. ¡Bien-
venido al estudio de la administración estratégica!
EC ot BITS
• El constmo mundial de energía primaria en 2004 fue de • lksde 1869 los precios mundiales o,I peir6leo crudo, ajus-
m 3S91> de peuóloo, 2591> camón, 21% gas natural, 1091> llldos por la inflacióo,ostaban en promedio en 21,66 (d<S-
biomasa y residuos, 6% nuclear, 291> hidroeléctrica y 111,:s de 2006) por bonil. micnara., en ~ el precio del
1% ob'OS renovable1JO buril alcanzó 140 dólares porprimc:ra ,,:zen la historia.'2-
• El precio por vatio de los módulos foto voltaicos usados
en la eneig/a solar cayó de 18 dólares en 1980 a cualro
d:>lares en 2007 .'1
CAPÍTULO 1 O,no:cpto, bó.slco,do adruuu.Ln1C1ón C>ttalégoc• -
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

l , ¿fur qué la administración estratégica ha adquirido tanta rración de alto nivel es principalmente Jaque lleva a cabo
inportancia para las orgaoi7A!cioncs hoy en día? la plancación estratégica?
2. ¿Cómo cvulut:iona comúnmente la administración c:$- 4 . ¿J\>r q~ son las decisiones estratégicas diferentes de
tratégica en una empresa? OO'OS tipos dedecisiones?
3. ¿Qué es una organi7.aci6n que aprende? ¿Es este enfoque S. ¿Cuándo el modo de planificadón de la 10ma de deci-
O: la admjnL'ih7tCi6n estratégica mejor que el enfoque siones cstra~gicas es superior a los mod0& cmprc.urial y
más uadicionaJ de arriba abajo en el que la adminis- Wptativo?
EJERC I CIOS DE PRÁCTICA ESTRATÉGICA

Las declaraciones de la misión vañan mucho de una empresa a la m4n·allosa exp,rknc/a de d,gu.r1ación del 14. Mravls
ooa. ¿Por qué una da:larac:ión de la misión es mejor que otra? del liderargo, la bi1101oción, el e,(oqu, y el ,rabqjo en
Usando como punlo de penida las prq¡u..,.. de Campbcll pre- equipo, nos dedi(J(lm()S o mejorar conli1ruamen1e el valer
seOIJlda.s en Aspt<tos lmportanlN de Hlnltgla 1.2,desano- ¡xira nul!.j'fl'W' C{JllSwnidores, cüenles, empltcdM y grupos
Ue criterios para evaluar cualquier declaraeióo de la misión. ~ Interés con una organizad6n de p,;,neru calidad.tJ
Luego. realice uno o ambos de los &iguienres ejercicios: 2. Usando irtemct:~ encuentre las cb::laracioocs de la mjsión
t , Evalúe la siguiente declaración de la mi.sido de Ccle$tial d:: l1'C$ orpni7.acion:s dif-en:n1es, que ~ n ser de nc-g(>,
Seasonings. ¿CuánlOS pun1os le daría Campbell? cios o sin fines de l~ro. (Sugerencia: revise los informes
anuales y los fo:mularia, 10.K. Plieó, baJlarlas mediante
Nuestra nüs;d,i es cn!Cer y dombuu el mercOOo esrodou- los linlcenlru páginas ....,bdelasem¡x,,sasoa tra"5de Ho-
m'dense de tés, superCJndo las txp«larivas del consumidor
º""".<:<llll), ¿Cu&I declinción de la misión es la mejor?
(.l.lPt los lis de ~jor sabor,frWs ycalieilles, l(X)'I, r,aJura-
¿Porqué?
les, mrpoeudos con arte y filoso/fa Cddtíal, paro crear
TÉRMINOS CLAVE
Adminis1ratión e,iratégic:a (p. 5) Bapos de la adminis1rati6n "'lnitgica (p. S) P\>lí1ica (p. 23)
Análisis del en10rno (p. 17) Evaluación y conlJ'OI (p. 25) Presupues10 (p. 24)
Análisis FODA (p. 17) Ev<:nlO descnaidenante (p. 26) Procc:<limicnlos (p. 24)
AudilOria estratégica (p. 31) FaclOn,; estralégicoo (p. 17) Proceso de toma de decisiones
Decisiones estralégicas (p. 26) furmulación do la esuategia (p. 18) cotratégicas (p. 30)
13cologia do poblaciona1 (p. 14) Qlobalización (p. 8) Programa (p. 23)
En1ano e,<lemo (p. 17) hnplemeniaci6n de la estrategia (p. 23) RendimicnlO (p. 25)
En-o inierno (p. 18) Jeruqu!a de la cslnil<gia (p. 22) Soslenibilidad ambiental (p. 9)
Estraicgia (p. 2 1) Misión (p. 19) Toolfa de aprendttaje
Estra1<¡:iacorpon11iva(p. 21) Objeti\Os (p.19) organizaciooal (p .14)
Estrategia de negocios (p. 21) Organización que aprende (p. 1S) Tooria insti1ucional (p. 14)
Bstrateg-ia fimcional (p. 22) Perspectiva de las qx:iores estralégica, (p. 14) \lsión (p. 19)
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82. L. V. Gc:rstner. ~ Says tlephmls Can) Da.ne~l (Nueva York: 3.ataMJUs Thal Hit tM /.hm: ('Nuev-a Yoi:t.: Cwrcocy Ooublc-
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8J. J. B. Quinn. S,roui ies /orChMg~: Loglca/ lnt:lll'MnJIUism
(Flom•wood, D.c ltwin, 1980), p. 58.
APÉNDICE 1.A
Auditoría estratégica
de una empresa
1 Situación actual
A. Rendimiento actual
¿Cotl íue el rendimiento de la empresa el 3.00 pasado en términos del retomo sobre la ln-
,-ersión, la participación en el mercado y La rentabilidad?
B. Postura estratégica
¿Cuále¡ son la misión. los objctivos. lai e5trategi~ y las políticas actuales de la empresa?
1. ¿Se establederoo con claridad o simp~mente se infirieron del rendimiento?
2. Misión; ¿en qué negocio o negocios participa la empresa? ¿Por qué?
3. Objtllv<>S: ¿ru!Je, son los objcti,-os co,¡,orati"'"' de negocios y fu,x;ionalc"1 ¿Con-
ruercknenrre sr. con la misioo y con el entCJ"no interno y exiemo?
4. Estrategias: ¿qué esttaiegía o mezcla de esttategia, sigue la empresa? ¿Concuerdan
corre sí, con la mis:tOO y los objetivos.as( como con c1 cntoffl) intcmo y externo?
5. Polftlca.r. ¿Cuál<-<son La, políticas de la empresa? ¿ConcuerdJui enore,r. CQn la misión,
bs objetivos y las estrategias. así romo con el entorno interoo y externo?
6. ¿La actual misión, los objetivos, las cstra1egias y las políticas reflejan las operaciones
intemacionalcs de la empresa, t.anlo gk>bale$ como multinac«)nalc$'1
II. Gobierno corporativo

A. Junta directiva
l. ¿Quiénes coofonnao la junta? ¿Son miembros intanos (empleadoo)o externos?
2. ¿Son propielarios de una cantidad significativa de acciones?
3. Las acciones, ¿son de propiedad pñvad.a o se cotizan c.n La bolsa? ¿Existen difonmtes
da..ilt:S de acciones con distinlOs derechos de voto?
4. ¿Cm qué contribuyen los m~mbros de la junta directiva a la empresa en cuanto a co,.
rocimientos. destrezas. formación y ~Lacioncs? Si 1, empresa tiene opcracionc~ intcr-
n\Cionales. ¿poseen Jo$ miembros de la junta directiva experiencia internacional?
¿&rí.n Los miembros de la junta directiva inten:sadO& en la sosLenibilidad ambiental?
5. ¿Durante cuánto tiempo han servido 1m miembros en In junta directiva?
A>eatr: T. L. Wheelen y J. O. Hu.1tger. &ratcgic Audil of a Qwpomrion. C 1982 por Wheelen & Hunger Ai:locia1es.
Reim,,._ con pcnnlso, ReVósadocn 1988. 1991. 1994, 1997,2000. 2001.2005 y 2008.
37
6. ¿Culil es su nivel de participación en la administración estratégica? ¿Autorizan sjmple-

mente las propuesw de la admini.sttaci6n de alto nivel o pa.rti<..ipan activamente y sugie-
ren di:tecciooes futuras? ¿Se evalúan las propuestas de la administración en ténrunos de
,ostcnibilidoo ambiental?
B. Administración de alto nivel - Alta gerencia

l. ¿Qué tipo cb personas o grupo fonnan pancdc la administración de alto nivel?
2. ¿Cuáles son las caractcñs-ticas pñncipaJes de la adminilitración de alto niveJ en cuanto
a conocimientos, dc:slrnT.8$, fonnación y estilo? Si la empresa titne opemciones inter-
mciona.le$, ¿poséé la alta gerencia experiencia inrernacional? ¿Los ejecutivos de las
empresas tldquiridu se con.o.jdera.n parté del aiuipo de la alta gen:.ncia?
3. ¿Ha sioola admini.,tracióndealloni"'I responsable del rendimieOIOdelA empresa durante
los llltimos ab? ¿CuánlOS adminis1n1dores han permanecido en sus puestos acllJales me-
ms de uu anos? ¿Fueron promovims iruemameote o CODtnlta<kls externamente?
4. ¿Ha establecido la adminisrmción de alto nivel un enfoque sis1emá.tico de la ndm:ini.s-
nción estratégica?
S. ¿Cuál es el nivel de participación de la alta gcrcnc:-ia en el proceso de administración
estratégica?
6. ¿Qué tan bien interactúa la administr..c:ión de alto nivel c;.on 1os administradores de ni-
'Clc:s inferion::.s y oon la jtmta dírcctiva?
7. ¿Se l()mJln las dcci$i(JDC$ ,,anttégica< en fonna ética y de mancm S<lcialmente respuosablc?
8. ¿Se toman las decisiones estratégicas de una muneta ambientaltnente sostenible?
9. ¿Los altos ejecutivos poseen cantidades significativas de acciones en la empresa?
10. ¿Es la administración de alto nivel suficientemente hábil para enfrentar probables de,,
safios fururos?
III. Entorno externo:

oportunidades y amenazas (FODA)
A. Entorno físico-natural: aspectos de sostenibilidad
1. ¿Cuá.Jes fuenas actua.les del entorno físico.natural afecran la.empresa y la industria en
la cual compite? ¿Cuáles soo sus acruales o futuras amenaza¡ y oponunidades?
a. Oimáticos, incluidos el calentamiento global.el nivel del mar y la.disponibilidad de·
agua rn:.ca.
b. E,,:ntos relacionados oon el estado del tiempo.como tormellllli, inundacioocs y sequías.
c. Fenómeno$ solam., por cjempk> 18.!I manchas solares y el viento .solar.
2. ¿Estas Cueruis liet1en difcrel'ltes efectos en oLras regiones del mundo?
B. Entorno social
l. ¿Qué fuerzas generales del emomo influyen actualmente tanlO en la empresa como en
'"' industrias doode esta compite? ¿Cuáles rq>"""1tan amena,,as aoruales o futuras?
¿Cuáles r,:presentan oponun;,Jades? Rcmí1lLSe • la tabla 4-1,
a. Económicas
b. Tecnológicas
e, Pollticu y legales
d. Soc iocul t.uralc:1;
2. ¿Son estas fuerzas diferentes en olBS regiones del mundo?
C. Entorno de actividades o tareas

l. ¿Qué fuerzas dirigen la competencia en la industria? ¿Son estas fuen.M las mi.smas a ni-
,ei global o varían de un país a otro? Calif""e cada fueaa romo alta, media o boja.
a. Amenaza de ingreso de nuevos competidores
b. Poder do negociación de compradores
e. Amenaza de productos o servicios sustitutos
d. Poder de negociación de proveedores
e. Rivalidad entre empresas competidoras
f. Poder relativo de si.ndkatos. got.cmos, gru.JJ06 de interés especial, c1cé1c.ra
2. ¿Qu6 fac1ores clave deJ entorno inmediato (esto es, cl.it'ntes, COOlp,etidores, provee-
cbres. acreedores, sindicatos, gobiernos, asociaciores comerciales, grupos de interés,
o:::munid.OOes loca.les y accionjsms) in.fluyen actualmente en la empresa? ¿Cuáles son
las amenazas actuale$ o futuras? ¿Cuál~ iOn oportunidades?
D. Resumen de factores externos

(lista en la tabla EFAS 4--5, p . 138)
¿CuálcsdocsllS fucrnis y lilc"""5 (variables) son loo más importantes para lacmpn:sa y las
industriru, donde esta compile encl momento actual? ¿Cuáles serán imponantescn el futUIO?
IV. Entorno interno:

fortalezas y debilidades (PODA)
A. Estructura corporativa
t. ¿Cómo está cstn1cturada act1.111lmente la organización?
a. ¿Eslá la toma de dccisione5 ccntrali:7.ada aln:dcdorde un grupo o dC$CC-ntraUzada en
muchas unidades?
b. ¿Eslll organizada la empre,a coo base en sus funciooes, pro~tos, geografía o al·
guna c:ombinaci6n de estos?
2. ¿Entienden elara..mttlte la estructura todos los empleados de la empresa?
3. ¿Concuerda la eslruerura 8<:rual coo los objetivos, las esaategiffi, las pollticas y los progra·
nns organizath'OS p-escntcs. así como ooo las opaaciones inte.rmcionales de la emiresa,?
4. ¿Cómo puede compararse cs1a ~tructura con la de compañías símilares?
B. Cultura corporativa
1. ¿Existe una cultura bien definida o emergente inu:grada por creencias, expectativas y
valares compani.dos?
2. ¿Eslll alineada la cuhuni con los objetivos, las C$1nllq!iu. lB$ política, y los programas
actuaJe.s?
3. ¿Cuál es la posición de la cultura corporativa fnmte a la sostcníbilidad ambienu,J?
4. ¿Cu,t C.$ la posición de la cultura en OIJV$ a.specto!i imponanic:s de la empres.a, es de-
cir. en la producti,•idad. la calidad del dcscm¡x:ño, la facilidaJ de adaptación a condi-
c.iones cambiantes y la intemacionalizaci6n?
5. ¿Es la cultura compatible con la dívcrsidJld de formación de los empicados?
6. ¿Toma la cmp-esa en cuenta los valor\':$ de: la cultura de cada país end qu::operct?
PARTE 1 lrurot.luci:liOO a hs adtnin.isuación ~tnllég.tea y polílu:a de nc:,socio~
C. Recursos corporativos
l. Marketing
a. ¿Cuáles son los objetivos, las cslnltegias, las políticas y los programas de marke-
ting actuales de la empresa?
L ¿Se establecien:.i con claridad o simplememe se infirieron del reod.imietllO o de
les presupuestos?
ii. ¿&tru1 alineados con la misión, los objetivos, las estrategias y las polllicasde la
o:nprua. así como con el enlomo interno y externo?
b. ¿Coo qué nivel do procísión sede.scmpcña la empresa en cuanto al análisi• de J;i posi-
ción de mercado y la me1..cla de m ~ (es decir, prodoct0. precio, plá:z.a y promo-
ción) en mercados um.to interoos como internacionales? ¿Qué tan dependiente es la
empresa de algunos consumidacs? ¿Qué Ulll grande es el men:ado? ¿Dóixle está
ganando o perdiendo partk:ipQción en el mercado? ¿Qué porwntajc:, de las ventas
proviene de pa{SlCS de...Ulffl)Uados frente a regiones en dcsarroUo? ¿En qué etapa de su
cielo de vida se enweman los productos actuales?
i. ¿Qué iendenciru! surgen de este llDálisís?
ii. ¿Qué efecto han producido estas tendencias en el rcndimienlo pasado y cómo
podrían inAuir en el rendimiento futuro?
iii. ¿Apoya°"" análisís las decisiones ..lnllt¡¡icas pesadas y pendienle$ de la empresa?
iv. ¿Proporciona e) m.a.rkeling una \en taja competitiva a la empresa?
c. ¿Cuáles el nivel dereodimientodelmartetingde la empresa con respecto alde or~
ganizaciones similares?
d. ¿Usan los administradores de marketing conccploS y lécnicas aceptados para eva-
luar y mejorar el rendimiento de lo$ productoi.? (Tome en euentael dclo de vida del
produc10, J;i segmentaci<!n del men:ado, la investigación de mett:ado y los portafo-
lios de produc10s),
c. ¿Se ajuslO el marketing a 1.. condiciones de ca,da país en el que mempresa opera?
f. ¿Se considera la S<l61cnibilidad ambie..nl cuando se toman deeísiones de marb:ting?
g. ¿Cuál es el P"pél del administrador de marketing en el proceso de adminis1ración
estrnlégica?
'2. filnan7.as
a. ¿Cuáles son los obj,;riv0$, las csu-aaegias, las políticas y loe. programas financieros
actuales de la cmpl\$8?
i. ¿Se establecieron con claridad osimpleruerue se infirieron del reMimiento o pre-
,upues10s?
H. ¿Concuerdan oon la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de la cm-
fl"CU, asf oomo Q)O el entorno intcm:, y externo?
b. ¿Qué t.an bic:.n fwiciona la empre.~ en cuanto al análisis financieru? (Tome en cuenta
eJ anál¡sis derazoces, los estados financieros y la estN:tu:ra de capitalización). ¿Qué
1an equilibrada es1á la cartera de-producws y negoCtos de la empresa en cuanto 111
flujo de efectivo? ¿Cuiles son las expectativas de los inversionistas con relación al
precio de la acción?
i. ¿Qu6 tendencias surgen de este análisis.?
ii. ¿Existe alguna diferencia sig:nificativa cuando los estados se caJculan en dóla•
res o moneda constantes o en dólares o moneda corrientes?
ii i. ¿Qué efecto han producido estas tendencias en el rendimiento pasado y c6mo
podrían influir en e.l rendimiento futum?
iv. ¿Apoya es1e análisis lasrecisiones estra1J!góeas pasadas y pendit01e$ delaempn:.,a7
v. ¿Proporcionan las finanzas una ventaja competitiva a la empresa?
c. ¿Es comparable el reoc&m.icnto financierodelacmpn::sa coo el dccomptñías similares?
d. ¿Usan los administradores finatl(;icms técnicas y conceptos de finanus acc-ptados
pera evaluar y mejorar el rendimiento actual de la empresa y sus divisiones? (Tome
m wenta el ap.uancamiento fi.oaociero. el presupuesto de capital, el anális:is de ra-
1JOnes y la administración de divis.as).
CAPÍTULO 1 O,no:cpto, bó.slco,d: adruuu.Ln1C1ón C>ttatégoc• -
c. ¿Se ajustan las finan1,an a Las coOOicioncs de cada pais en el que la empresa opcra7
f. ¿Las ñn1J11us de la empresa se manejan de acuerdo con las tendencias financ ieras
globale$7
g. . ¿Cwllesel papel del adnúnisuador financiero en elprocesodeadminisuaclón es-
uatégica?
3. lnvestigaelóo y desarrollo (l+D)
a. ¿Cu,llos ,on los objctivoo, las osuateglas, la, políticas y loo P"'l!mmas de t+D de la
onpresa?
t ¿Se establecieron oon claridad o simplemente se infirieron del rendimiento o de
los pn:supues10s?
ii. ¿Concuerdan con la misión, los objetivos, la$ cs1m.tcgias y las políticas de la em-
JJ'C$3,aSí oomo oon las acnbienle$ interno y externo?
üi. ¿Clill es e l papel de la tecnología en el rendimien10 empresarial?
iv. ¿Es adecuada la me.zeta de investigación b,sica, aplicada y de ingeniería. dadBS
la misión y las estrategias c:orpontivas?
v. ¿Proporciona la l+O una ventaja competitiva a la cmpn:s.a?
b. ¿Qu6 rclOrno recibe la empresa desu inve1$kin en l+D?
c. ¿& la empresa oompe1ente en transferencia de tec:oología? ¿Usa la ingeniería con-
currente y equipos de trabajo interfuncionalcs en el diseño de productos y procesos?
d- ¿Qué papel juega la dlscon1inuldad tecnológica en los productes de la omp!0$8?
c . ¿&compambl,e la inversión en l+D~ latmprc:58con la$im-e~k,n~decompañía;s
<imilares? ¿Qué laJlta l+O se subcontrata? ¿Esli ulili2llndo la empresa apropiada-
mente las alianza.a de cadena de vaJor para innovar y obtener ventajas competitivas?
f. ¿Se ajusta la l+D a las condiciones do cada país en el que la empresa opera?
g. ¿Coniidcnt la l♦D a la sostcnibilidad ambiental en el desarrollo y empaque de pro-
ducto$?
h. ¿Cuál es el papel del administrador de l+OeneJ procesodea<múnisuaciónestratégica?
4. Operaciones y logística
a. ¿Cuálc¡ wn los objetivos, las estrategias, la$ políticas y los programas de manufac-
ll.ra y servk:ios actuab de la empres.a?
i . ¿Se establecieron con clañda<l o simplcme1lte se infirieron del rend.itniento o de
bs pn:supues10s?
ii. ¿Coo:;ucrdan cm la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de la cm-
prcsa, así como con el entorno interno y externo?
b. ¿Cuáles son el lipo y d grado de capacidades de las operaciones de la empn:sa?
¿Qué tanto se Ueva a cabo interrnmente en comparación con lo que se realiza a ni-
veJ internacional?¿& la cantidad de a1bcontratación adecuada para que la empresa
sea competitiva? ¿Se manejan las compras de manera adccuuda? ¿La manera como
operan los proVt:C:dores y distribukbrcs es ambientalmente sostenible?¿CuAJes pro-
duc1os tienen uo aho margen y cu4Jc& uno bajo?
i. Si la empresa está orientada hacia los productoS, tome en cuenta las in.stala.C.o-
nes de la planta. tipo de sistema de manufactura (producción en línea. por lotes,
mllcr lntennitenle o manuraclUm flcxiblc), edad y 1ipo del equipo, gmdo y pa-
pel de la automatizackln o de los robots, capacklad y utiliZ&Cidn de la planta, ca-
lifieoc:ioneii. de productividlld, así como disponibilidad y tipc, de transporte.
ü. Si la empresa está orientnda hacia los serviciOB, tome en cuenta las instalaciones
ch servicio (b05pi1al, leatro o planteles escolares). tipo de sistemas de operacio--
~ s (servicio continuo a la misma cliencela o servicio i.nterm.itcntc a una c.::licntcla
'"rill<la), edad y tipo d:1 equipo de apoyo,grado y papel de la automatiu,clón, uso
de apara""' de comunicación nn,iva (máqwna< di>¡nósllcu, n:prowc..,,. de
ooeo), capacidades y .,.. de uúlización de las Instalaciones, calificaciones de
eficiencia del pcnonal profesional y de servicio, así como disponibilidad y upo
d, tra"'portc para acercar al pcnonal d, servicio y lo clientela.
c. ¿Son LM insmlaciones de manufactura o servicio vulncrablc:ii, a lo$ ~11Uc$ m11urale&,
las huelgas locales o nacionales, la reducción o limitaci6o de los recursos de provee-
PARTE 1 lrurot.luci:ión a hs adtnin.isuación ~tnllég.tea y polílu:a de nc:,socio~
dcl't:.s. incrementos importaltcs en k>s costos de matcria)cs o la nacionaU7.ación reali-

ZO(fo por los gobiernos?
d, ¿Existe une mer.cla adcc:uada de personal y máquinas, en emp-esas de manufactura,
ode personal de 8poyo y profcsk:lnalcs, en cmpn::sas de 5CJ"\'icio?
c. ¿Qué tan bien .se de.sc:anpc:ña la empresa en relación con la compc:tercia? ¿Equilibra
JoscostoSdc inventario (al . m ~nlO) oon Jos cost0s logísticos (ju.•uoa t;empo)?
Tome en cuenta los costos por unidad de trabajo, material y gastos generales~ perio-
dos de inactividad; manejo dd control de inventarios y horarios del pets0nal de set-
vici.cx calificaciones de prochx:ción: porcentaje de ul.ilitación de las imUtlaciooes y
nt1mero de clientes trat.acbs con éxilO por categoría (sj es una empre.u de servicio) o
poxentaje do pedidos enviados a tiempo (si es una empresa do producios).
i. ¿Q~ tendencias surgen de este análisis?
ii. ¿Qué efecto han producido esw teodeocias en el rendimiento pasado y cómo
(X)drlan influir en el rendimiento furu.ro?
iii. ¿Apoya este análisis lasdocisiooes ,.tnllégicas pasadas ypendiemesdo la empresa?
iv. ¿Proporcionan las operuciones una ventaja competitiva a la empresa?
f. ¿U58Jl los administradores de opcraciorcs con«ptos y técnica adecuados para eva~
luarymejorarcl rc-ndimico10 actual?Tome en ci;eota tos sistemas de costos, sistemM
decoolrol de calidad y conñabilidod,mancjodel conlrol de inventarios, horarios del
per,;onol, odminisln!ción de la a,lidad total (TQM, por sus sis las en inglés, total qua-
lity managcment), wrvas <b aprcndh-.ajc, programas OOscguridad y programas de in-
geniería que puedan mejorar la eficiencia de la manufoctura o el sc,-vicio.
g. ¿Se ajustan las opcracionc:~ a las cofl1iciona de cada paf.sen q~ la cmprwl desar-
n:,lla uctivklades?
h. AJ tomar decisiones. ¿se corrddera la sostenibiJida:t ambiental de las opt:J1LCiones?
i. ¿Cuál es el papel del administrador de operaciones en el procC$0 de administración
estraltgíca?
5. Admlnlslncl6o de m:ursos humanos (ARH)
a. ¿Cuáles son los objcti,vs. las cslratcgias, las políticq; y los programas de ARH ac-
tuales de ta empresa?
i. ¿Se C$1ablccierun ~ claridad o $implemente $C infiric:n,,n del rendimiento o de
les presupuestos?
ii. ¿Coocucrdan oon la misión, los objetivos, las estrategias y las polrticasde la em-
i:,,:sa, así como con e l entorno intcroo y e-.xtcmo?
b. ¿Qu6 tan bicm se desempeña laARH de la empresa en cuanto al mejoramiento de
la cooo0rdancia entn: cada empleado y el empleo?Tome en cuerna la rotación, las
quejas. las huelgas. los despidos, la c.apaoi&ación de los empleados y la calidad de
la vida laboral.
i. ¿Qu6 tendencias surgen de este análisis?
ii. ¿Quh efecto han producido esta.~ tendencias en el n:odimjento pasado y cómo
podrán influir en eJ rendimiento futuro?
iii. ¿Apoya este aoolisi.s lasdocisiooes estrmégic:as pasadas ypendieNCS de lo empresa?
iv. ¿Propore-ion11 la ARH una \'Clltaja competitiv11 a la empresa?
c. ¿Es comparable el rendimiento de la ARH de la tmpn:sa eon el de organ.iucK>nes
similares?
d. ¿Usan los lldminislradores de recu110S humanos concep<os y téalicasadecuados para
evaluar y mcjomr el rendimiento empresarial? Tome co cuenta el programa de anál ¡.
sis de e"1)ICOIS, 5istcma de eva.luac.i6n dcl desempeño, dc$cripcioOC$ actualiutdas de
los puestos de trabajo, programas de eapocitaeioo y desanollo, encuesias de actiw-
dcs. programas de disello laboral, calidad de las relaciones roo los sindicatos y uso
do equipos de 1rabajo autóromos.
c . ¿Qué tan bien maneja lacmpresaladivenlidad dc$u f-o.ena laboral? ¿Cuál escl ~-
cord de la empresa en derechos humanos? ¿Revisa su compaftía e l historial sobre
los derechos humanos de sus principales pl'OYeedores y distribuidores?
f. ¿Se &justa la ARH a las condicionesdecad3 país en que lo empres.a opera? ¿Posee
la empresa un código de conducta para la ARH de su oficina principal y de los pro--
CAPÍTULO 1 O,no:cpto, bó.slco,de adruuu.Ln1C1ón C>ttarigoc• -
,'CCdores clave en paíse$ en d~rrollo? ¿Reciben los empicados asignaciones in-

temactOnales con el propósilO de prepararlos para puestos administrativos?
g. ¿Cuíl es el papel de la subcontrataeión en la planeaeioo de la ARH?
b. ¿O,ál es el papel del administrador do rocums humanos en el proceso de adminis•
nción C$lmltgica?
6. si.temas de 1nronnacl60 (SI)
a. ¿Cuíles son los objetivos, las estrategias, las pollticas y los progrum.s de los Si de
lll empresa?
i, ¿Se csUlblccicron con claridad o simplemente se infirieron del rcndimicn10 o de
bs pn:supoeslos?
ii. ¿Concuerdan con la misión.los objelivos, la$C$trategias y las polítiw de la em-
presa, asf como con el entorno interno y externo?
b. ¿Qué tan bien se desanpeftan los SI de la empresa en cuanto a propon:iooar una base
de datos lltil, mnomatwu' operaciones administrativu rutinarias, ayudar a los adm.i-
oisttadores a lomar 00:isioncs de rutina y proporcionar ta infomuacióo oecesaria
para la coma de decisiones estrartgicas?
i. ¿Qué tendencias surgen de este análisis?
ii. ¿Qué efecto han producido esta,: tendencias en el rendimiento pasad:> y cómo
podrían influir en el rendimiento futuro?
iü. ¿Apoya este análisis las doéisioaes eslrnlégica. posada.< y pendientes dela empresa?
iv. ¿Proporcíooan los SI una ventaja competitiva a la empresa?
c. ¿Soo oompambles el rerw:limieoto y la etapa de desarrollo de los SI de la empresa
oon los de orgnni7..aciones similares? ¿Usa la empresa adecu«lamente intemet. in•
traner y cxtnmet?
d. ¿Utilizan los administradores de St los conceptos y técnicas adcc-uadas para evaluar
y mcjon.- el n::ndimk:nto organixacionaJ? ¿Sabcfl cómo construir y administrar una
oosc de datos compleja, ostablecer sitios web con eor1afucgos (/immlls) y pro1ec-
ci60 contra virus, conducir anális.is de sistem.M e ~lantar sis&emas inu:ractivos de
apoyo de decisiones?
e. ¿Posee la empresa una presencia glob3l de los SI e interne!? ¿Tiene dificultad pam
obtener datos a través de fronteras nacionales?
f. ¿O,ál es el popcl del administndor do los SI en el proceso do administración es·
tratégica?
D. Resumen de factores internos

(lista en la tabla /FAS 5-2, p. 179)
¿Cuáles de estos factores so.o competencias nucleares o centrales? ¿Cuáles son compe~
tcncias distintivas, si es que alguna lo es? ¿Cuilcs de estos factores son los más impor-
tantC$ para la empresa y las industrias donde esta compite en cJ momento actual? ¿Cuá'cs
podría.o ser importa.ntcs en el futuro? ¿Qué funciones o actividades son ca.ndídatas pal'll
la subcontrat.aci6n?
V. Análisis de factores estratégicos (PODA)

A. Analisis de situaciones (lista de la matriz SFAS, figura 6" 1, p. 192)
Ct los factores externos (EPAS) e intt.rnoi (IFAS) enumcrad05 c:n la..:; secciones utD y
IVD, ¿cuále& son los. factores cs1rn~gicos más importantes que.influ)':n fuertemente en el
rendimieolO presente y futuro de la empresa?
B. Revisión de la mi.slón y lo.s objetivos

1. ¿Son la misión y los objetivos actuales adecuados considerando los problemas y facto-
m cstratégioos clave?
'2. ¿Se deben cambiar la misión y los objctjvos'/ Si es así, ¿cómo?

3. Si se cambian, ¿cu411!$ $é:rán los efectoi en la empresa?
VI. Alternativas estratégicas

y estrategia recomendada
A. Alternativas estratégicas
(vea la matriz FODA, figura 6-3, p. 197)
1. ¿Es JX)Síblc lograr los objcth'Os actuales o revisados a través de tma iropla.ntación m'5
wíd&<bsa de las estratc:giaii, que se utifü.an en esic. momento, por ejemplo, ajustando las
estrategUIS?
2. ¿Cuáles son las estrategias alternativas disponibles mlis viables para la empresa?¿Cuá-
bs son las vc:ntajas y dc:sventajas de cada una? ¿Es p:,siblc desarrollar y acordar esce-
narios cmp""8.ñalcs:? (Las alternativas deben conc:ordar con el e ntorno f'isico-natural,
a,cial, industrial y de la empresa durante los rres a cinco aftos sigu.iéntes).
a. Consklere la estabilidad ,el atcfmknr.o yla rt'ducci6n mmoesttategi.asccrpcnúvas.
b. Cmsi<lue el lidera:go.,. oorros y la d;fer,ncioci6• como estrategias empresariales.
c. Con.siá:rc cu.1lq uier ahemativa estratégica funcional que pudiero ser ncc:x:saria como
,du::n.o de una alternativa cstratégica corporativa o empn:sa.rial importante,
B. Estrategia recomendada
1. F.specifique cuál de las alternativas estratégicas recomienda u.sted para los niveles cor-
p:,rativo. de negocios y funcional de la empresa. ¿Rec:omieoda diferentes esttategias
cmprcaa:rialea o funcionales para distinta5 unidades de. la empresa?
2. Ju.sti(K(ue su recomendación en cuanto a su capacidad para resolver problemas tan10de
hrgo oomo de cono plazo y manejar con eficacia los factores estratégicos.
3. ¿Qué políticas ae deben desarrollar o modilicar paro dirigir una implantación eficaz?
4. ¿Cuál es el efecto de su C$lmlegia recomendada en la$ competencias clave y distinti 4
,-as de la empresa?
VII. Implementación
A. ¿Qué tipos de programas, por ejemplo, la reestructuración
de la empresa o la adopción de TQM, se deben desarrollar
para implementar la estrategia recomendada?
1. ¿Quién debe desaRQllar estos prugramas?
2. ¿Quién debe esw a ca,go de es10s programas?
B. ¿Son los programas viables financieramente? ¿Es posible

desarrollar y acordar presupuestos proforma? ¿Son las
prioridades y los calendarios adecuados para progra mas
individuales?
C. ¿Será necesario desarrollar nuevos procedimientos

operativos estándar?
VIIL Evaluación y control

A. ¿Tiene el sistema de información actual la capacidad
para proporcionar suficiente retroalimentación sobre las
actividades de implementación y el rendimiento? ¿Puede
medir los factores estratégicos?
1. ¿& posible señalar los res11llados de rendimiento por área. unidad. pro)«too función?
2. ¿& oportuna la información?
3. ¿Usa la cmpn:$l el benehmarltlng para evaluar •u• funcione$ y actividades?
B. ¿Existen medidas de control adecuadas para garantizar

la conformidad con el plan estratégico recomendado?
l. ¿Se u1ifüan C<lándarcs y medidas adecuadas?
2. ¿Los sislemAS de compensación reconocen y n,compe.nsan el buen desempeao?
CAPITU L O 2
Gobierno
corporativo
En el papel, Robert Nardelli parecía estar haciendo las cosas bien. Seleccio-
nado personalmente pOf los fundadores, Arthur Blank, Kenneth Langone y Bernard
Marcus, la junta directiva consideró que la compañia tuvo suerte al haber contra-
tado a Nardelli, provenlente de General Electric, para ser el dlrectOf ejecutivo de
Home Oepot en diciembre de 2000. Entre 2000y 2005, la compañía abrió más de 900
tiendas, dobló sus ventas a 81.500 millones de dólares y logró una valorización de su acción
de al menos el 20% por año, De acuerdo con Nardelli, la compañ ía fortaleció su balance en el en-
torno industrial, lo cual generó un gigantesco potencial para el crecimiento futuro. La junta di-
rectiva tenía una gran estimación por Nardell i y se encontraba feliz apoyando sus decisiones.
Sin embargo, los grupos de interés no estaban tan satisfechos con el desempeño de Nardelli; se
preguntaban por qué las acciones ordinarias de Home Oepot habían caído un 30% desde que
Nardelll se habla hecho cargo de la companfa. Además, lo atacaban cada vez más por tener una
•remuneración excesiva•, dado el pobre desempeño de las acciones, y cuestionaban por qué re-
ábia 38, 1 mil Iones de dólares anualmente en salarios, bonos en efectivo y opciones sobre accio-
nes. Nardelli fue uno de los seis ejecutivos destacados en la revista FOftune del 24 de julio de
2006 en el articulo •rhe real CEO Pay Problem• .'
Los grupos de interés estaban contrariados por la manipulación de los datos de rendimiento ne-
gativo por parte de Nardelli. Por ejemplo, cuando las ventas de las tiendas no aumentaron lo es-
perado en 2005, anunció que la administración no Informaría esa cifra. Cuando un periodista de
Business Week cuestionó el haber per,uadido a la junta de no usar el precio de la acción para
determinar su compensación, Nardelli respondió que él y la junta sostenían que el equipo de di-
rección debia ser medido en aspectos sobre los cuale1 el equipo tuviera control directo, como las
ganancias por acción en lugar del precio de las acciones determinado con el índice al por menOf.>
Désde que Nardélli observó la poca oportunidad de la companía en el crecimiento del neg<>
cio de ventas al detal, buscó que las tiendas operaran más eficientemente. La importación de ideas,
personas y conceptos administrativos de los militares fue una manera de reestructurar, en una or•
ganización más centralizada y eficiente, la cada vez más difícil de manejar Home Oepot. Bajo la di-
rección de Nardelli se enfatizó en désarrollar una administración integrada. con predisposición a
seguir órdenes, trabajar bajo presión y ejecutar todas las actividades con altos estándares,3 me-
d iante la contratación de ex militares para la dirección de las tiendas. Las constantes lluvias de ideas
y sugerencias de los empleados, que se transmitían a la cúpula de la administración de Home De-
pot. fueron sustituidas por las grandes decisiones y los objetivos que planteaba la afta dirección.
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de:
Describir el papel y las responsabilidades Analizar las tendencias en el gobierno
de la junta directiva en el gobierno corporativo.
corporativo. Explicar porque por qué el liderazgo
Entender la forma en que la composición ejecutivo es una parte importante de la
de una Junta directiva puede afectar a su administración estratégica.
actividad.
Describir el efecto de la ley Sarbanes-
Oxley en el gobierno corporativo en
Estados Unidos.
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47
Antiguos ejecutivos de Home Depotplantearon que la ·cultura del miedo• era la cau-
sante de la disminución del servkio al cliente. La categoría de empleados de tiempo com-
pleto en las tiendas, que había skio la más importante, se sustituyó por trabajadores de
tiempo pardal con el fín de reducir costos laborales. Desde 2001, el 98% de los 170 altos
ejecutivos que poseía Home Oepot habían dejado la compallía. El índice de satisfacción de
los consumidores estadounidenses, de la Universidad de Michlgan. compllado en 2005, re-
veló que Home Oepot, con una calificación de 67, había caído al último lugar entre los
principales minoristas de los Estados Unidos.
Nardelli no reaccionó bien a la crítica. Por ejemplo, en la agenda de mayo de 2006 de
la asamblea de accionistas existla un nú mero de propuestas de los accionistas que trataban
de la •excesiva• remuneración a la alta dirección, la separación del cargo de presidente de
la junta de otros puestos de la dirección, el requerimiento de una mayoría (en lugar de plu-
ralidad) de los votos para las elecciones de miembros de la Junta, la aprobación por los ac-
cionistas de los futuros beneficios "extraordinarios" de Jubilación y la revelación del valor
monetario de los beneficios para los altos ejecutivos. La votación sobre estas propuestas re-
alizada antes de la asamblea, la cual tuvo una aceptación de al menos una tercera parte de
k:,s accionistas, mostraba un inusual y alto nivel de inconformktad. Al llegar a la asamblea
anual de accionistas, las personas se sorprendieron al observar dife,-enci<ls respecto a las con-
vocatorias previas. Por ejemplo, ninguno de los miembros de la junta directiva estaba pre-
sente, a excepción de Nardelli; a los accionistas se les limító el tiempo de partkipación al
expone,- sus propuestas, el cual era controlado por un reloj gigante. Además, Nardelli no
presentó el Informe anual a los accionistas sobre el desempel\o de la compallla y se negó a
reconocer los comentarios o responder a las preguntas y levantó la sesión después de 30 m>-
mrt.os. Buena parte de los accionistas estaban furiosos por la arrogancia de Nardelll.
Presionada por los accionistas para reducir el gran paquete de remuneracion del di-
rector ejecutivo, la junta directiva finalmente demandó a Nardelli la aceptación de boni-
ficaciones futuras en acdones, que debían estar atadas a los aumentos de precio de las
acciones de la compañía. Nardelli se negó rotundamente a esta propuesta y en su lugar
renunció a la empresa en enero de 2007, llevándose consigo un paquete de Jubilación por
210 millones de dólares. Los observadores no han entendido por qué la junta fue tan ge-
nerosa con el director ejecutivo si este se había pre-ocupado más por estructurar su propia
remuneración que por generar riqueza a los accionistas.•
Los accionistas de Home Oepot no era.n los únkos que se encontraban preocupados por
el cuestionable proceder de la alta dirección y la debilidad de la junta directiva. En los Esta-
dos Unidos se propusieron 1.169 resoluciones sobre accionistas en 2007; las proposkiones
sobre los pagos a los directores ejecutivos y otros asuntos de gobernabilidad recibieron un
gran apoyo de los inversionistas con una votación récord entre el 30% y el 60%.5 Una ex~
tosacampallade los accionistas aumentó en Europa de menos de 10 activistas en 2001 a más
de 50 en 2007.• Investigaciones revelan que 29% de los administradores de las entidades pú-
blicas de los Estados Unidos enfrentan cargos civiles y demandas de los accionistas, además
de acciones penales por el pago en acciones anteriormente realizado a sus ejecutivos.'
CAPITULO 2 Gobu.-n» corporauvo -
Miembros de la junta están cada vez mas atentos a los pobres desempeños de la afta direc•
cl6n ele las empresas. Por eíemplo, 10 ex directores de W0<ldCom y En,on acordaron cance-
lar 18 y 13 míllones de dólares, respectívamente, ele su propio patrimonio para resolver
litigios interpuestos por los accionistas enfurecidos debido a las acciones antiétkas e incluso
criminales de la alta dirección~ supervisada por una junta directiva pasiva.•
2. 1 Papel de la junta directiva

Una empresa es un mecarúsmo que se establece para permitir a las parn:s contribuir con capi•
llll. destrezas y mano de obra en beneficio mutuo. El inversionista/aecionisla participa de las
utilidades de la empresa sin tener responsabilidad sobre las operaciones. La administración di-
rige la empresa són ser responsable personalmente de 1.a provisión de foodoo. Pnra que esto sea
pJsible, se han aprobado leyes que conceden a los accionistas una responsabilidad limitada y,
en consecuencia, una participación limitada en las actividades de las empresas. Sin embargo,
"'ª participación incluye el derecho de elegir a los directoces, quienes tienen la obligación le-
g¡,l de representar a los accionistas y proteger sus intereses . Como represeDlantes de los accio-
listas, los directores tienen tanto la autoridad como la responsabilidad de establecer las
pJlíticas corporativas básicas y gorwttJzar su seguimiento.•
fbr lo tanto, la junta directiva tiene la obligación de aprobar todas las deci.~iooes que pudieran
•ectar el rendimiento a largo pla,,0 de la empresa. Esto significa que laj11111a directiva go-
bierna fuodamenwmen1e la empresa, pues tiene la facultad de supervisar a la alministraci6n
de alw nivel con In ayudn del 11CCionls1a. El lérmino gobierno corporativo se refieren la re-
lación entre estos tres grupos para determioar la dirección y el rendimíento de la empresa.'º
Durante la década pasadn, los accionistas y djversos grupos de interés cuest.ionaron seriamente
el papel de !ajunta di.rec'tiva en las empresas. Consideraban que los miembros internos de la
junta directiVll pueden usar su puesto en beneficio personal, mientras que, con frecuencia, los
"'ternos carecen de los oooocimientos. la panicipación y el entusiasmo suí,cientes para rcali-
,ar un trabajo adecuado de supervisión y orienUleión de la alta dirección . Ejemplos de corrup-
ción diseminada y prácticas contables cuestionables en &roo, Global Crossing, WorldCom.
1yco y Qwest. entre oO'llS empresas. pa.reccn justificar sus preocupaciones. Por ejemplo, la
junta directiva de Home Dcpot parecía estllr más oompcometida en mantener feliz al director
¡-i,neral Nardelli que en salvaguardar los intereses de los accionistas.
El páblicono solo se ha vuelto más consciente y más cñtico aoercade la aparente falta de.respon-
sabilidad de las juntas directivas en las actividades empresariales, sino que ha comenzado a pre-
sionar al gobierno para demwidar responsabilidad contal>lo. Como resultado, la junta directiva
identificada con la imagen del director ejecutivo general o como un baluarte del sistema de selec-
ción del "que tiene m/isexpeñeneia' está siendo reroplauldaporjuntas más activas y profesionales.
RESPONSABILIDADES DE LA JUNTA DIRECTIVA

Las leyes y normas que definen las responsabilidades de las juntas de directores varlan de un
país a 01ro. Por ejemplo, los miembros de juntas directivas en Ontorio. Canadá, están someti-
oos a más de 100 leyes provinciales y federales que rigen las responsabilidades de los di.rec-
tores. Sin embargo, Estados Unidos no po5ee estándares nacionales ni leyes federales claras.
Los requisitos específicos de los directores varfan. depeodiendo del estado donde se expidan
los estatutos empresariales. No obstante, existe un consenso que se desarrolla a nivel mundiaJ
respecto a las principales responsabilidades de un ajunta directiva. Las entrevistas aplicadas a
:DO directores de ocho países (Canadá, Francia, Alemania, Finlandia, Suiza, Holanda, Reino
Unido y ¼:nezuela) revelaron un acuerdo sólido en las siguientes cinco respo11$8bilidades de

la junta directi•a ,enumeradas en orden de imporlnDCia:
l. Establecer la estrategia corponuiva. la dirección general, la misión o visión

2. Contratar y despedir al director ejecutivo general y a la administración de alto nivel
3. Controlar, vigilar y super.isar a la adminislrnCióo de allO nivel
4. Revisar y aprobar el uso de recursos
S. Cuidar los intereses de los accionistas"
&tos resultados concuerdan con una encuesta reciente de la National AssociaJion of
Corporatt Directors en la que los directores generales reportaron que los cuatro asu.ntos más
importantes que las juntas directivas deben abordar SQll el rendimiento empresarial~ la suce-
sión del director general, la planeacióo estratégica y el gobierno corporativo. 12 l'n Estados
Unidos. los directores deben asegurarse, además de las obligaciones antes enumeradas, de
<JJC la empresa sea dirigida de acuerdo ooo las leyes del estado en el que se cncuencra ope-
rando. Como más de In mitad de todas las empresa.~ que cotizan en bolsa estín incorporadas
en el estado de Delaware. las leyes y regulaciones de este estado tienen más influencia que
las de cualquier otro.13 Además, los directores deben garantizar el apego de la administra-
ción a las leyes y regulaciones. como las que tratan sobre la emisión de valores, el uso de
información privilegiada y otras situaciones de connicto de intereses. Adicionalmente, de-
ben estar al tanlO de las necesidades y demandas de los grupos coosti111tivos, de tnl manera
<Jle logren un equilibrio rnronable entre los intereses de estos diversos grupos y, al mismo
tiempo, garanticen el funcionamiento continuo de la empresa.
En un sentjdoestrictamente legal, la junta directiva debe dirigir los asuntos de la empresa,
¡:,,ro no administrados. La ley les exige actuar con el debido cuidado. Si un director o la junta
directiva no actúan con el debido cuidado y, como consecuencia, la empresa es perjudicada de
alguna manera, el director o los directores negligentes pueden ser responsabilizados personal-
mente por el dañoocasionado. F.ste noes un asunto de menor importancia.ya que una encuesta
aplicada a directores externos reveló que más del 40% de ellos habían sido incriminados en de-
mandas contra empresas." l\>r ejemplo, los miembros de la junta directiva de Equitable Life,
de Gran Brellliia, fueron demandados por más de 5 .400 millones de dólares por no cuestionar
bs polfticas imprudentes del diroctorejecutivogeneral." Por este mot:ivo,lasempresas ha.o de-
cidido adquirir seguros de responsabilidad que cubran a sus directores y de esa manera atraer
¡:,,rsonas a que sean miembros de sus juntas directivas.
En 2008 una encuesta mundial de directores realizada por McKin.sey & Compnny re-
veló el promedio de riempo dedicado en sus reuniones a e-Oda uno de los siguientes asuntos: •4
Estrategia: onálisis y desarrollo de las estruregias el 24%
Ejecución: priorización de programas y aprobación de fusiones y adquisiciones eJ 24%
Oesempeilo administrativo: incentivos y medición del rendimiento el 20%
Gobierno y aprobación: nominaciones, compensaciones y audi10ría el 17%
Gestión del talento humano el 11 %
Papel de la junta directiva en la administración estratégica

¿Cómo cumple la junta directiva con todas estas re$ponsabilidades? F1 papel de la j1mra di-
rectiva en la administraci6n estraJlgica consiste en desempeñar tres tareas básicas:
Vigilar: debido a que actúa a través de sus comités, la junta directiva se mantiene al tanto
de los desarrollos que ocurren tanto dentro oomo fuera de la empresa y llama la atención
de la administración hacia cuestiones que a esta se le hubieran pasado por alto. La junta
directiva aebe, por lo menos. llevar a cabo esta tarea.
Evaluar e influir: la junia directiva debe examinar las propuestas, decisiones y acciones
<i: la dirección; las aprueba o desaprueba con esta; aconseja y ofrece sugerencias y pro-
pone alternativas. UlS juntas más activas desempeñan esla tarea además de la vigilancia.
Iniciar y determinar: la junta direcúva puede definir In misión de la empresa y determi-
mr las opciones esttatégicas para la dirección. Solo las juntas más activas realizan esta
1area además de las dos anteriores.
Grado de involucramieuto de la junta directiva

La junta direc1Íva participa en la adminístración estratégica de acuerdo con el grado en que de-
sempeñe las 1res toreas de vigilar, evaluar e influir,así como iniciar y determ.inar. La escala del
grado de involocramiento de la jnnta directiva de la ligurn 2- 1 muestra su grado posible
re participación (de bajo a alto) en el proceso de administración eslnllégica. Las juntas direc-
tivas varían desde las junlaS fant.1Sma, sin ninguna participación real, hasta las jun1as cataliza-
oorns, que tienen un alto grado de participación." las investigaciones indican qu<> la
participación activa de la junta en la administración estta~gica se relaciona positivamenle con
d rendimienlO financiero de una empresa y su calificación crediticia. 11
Las juntas direcúvas con una participación muy alta tienden a ser muy activas. Toman con mu-
cha seriedad sus tareas de vigilar, evaluar, influir, iniciar y determinar; ofrecen consejo cuando
AGURA 2-t Escala de grado de involucramiento de la Junta directiva
6 , - - -- GRADO DE PARTICIPACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN ESTRATtGICA - - - --1

~1.
Bajo Alto
{Pasivo) {Activo)
~IGn
......ica o RtvlslGn PlrtlclpaclOn PlltlclplclOn
Fantasma por lormalldad mlnlma nomlnal acltva catalludora
i-wca s;ibe F'l>rmile 8 lo$ Revisa Par'lieipa en Pi)rueba, Ejeree lidemxgo
Q.Jé hacer; lJnclonarlos brmaJmente brma limitada ruestlona y toma en el
ring"1 grado l>mar todas las aw,los en la ejecuei6n -nes linales eotablecimienlO
de participación. decisiones: vota oo¡,eclloosque o ravlskYI da !d>r&lamslón, y la modificación
o,mo los tls tuncionariOs deeisiones. le estrategia, las de la mislOn,
lJnclonarlos la& prasentan. JndJcaclon,g o polillcas y los bsobjellvos,
reconiendan programas á>jetr,,os. nene leesúategia y
SC>bra los a&t.ntos admlnlslratMl$ ex>mlléo activos. las pollllcas.
en cuestión. claves. Realiza Tiene un comité
audllorlas fiscales deeSlnltegla
yad,,.,lslr8Uvas. ,ruy activo.
Ftlente: T. L. Wbetlen y J. D. Hunger•..&arrl <>fDlrtt1.on'Ctm.tl11u.um." Copyright O 1994 por Wbeelen aod Hunger A$90clatei. luimptCIO con
permiso.
es neoesario y mantienen alerta a la dirección. Como ilustrd la figurd 2-1, su intensa participa,
ción en el proceso de administración estratégica las coloca en la posición de parúcipación octiva
o inclu."' catalizadora. Aunque el 74% de las entidades públicas tienen periódicamente reunio-
nes de junta directiva dedicadas principalmente a revisar la estrategia general de la compañia, la
junta dire<.-tiva tiene poca influencia en la gener11<,-íón del plan de acción de la misma.19 En una
encuesia global de directores realizada por Mc!Gnsey & Cornpany en 2008 se encontró que el
43%de los eocuesiados 1eoíandeaha a muy alta influencia en la creación de valor de la empresa,
el 38% manifestó que tenían una moderada influencia y el 18% expresó que tenían de poca n muy
poca influencia. Esasjuntas informaron tener una alta influencia debido a que comparten un pro-
yecto comlln en la creación de valor y en el saludable debate acerca de las acciones que la em-
presa debe realizar para o:ear valor. En equipo ooo In alta dirección, esta al1a influencia de las
juntas directivas es considerada una tendencia mundiol en los escenarios futuros y en los planes
de desarrollo. En oomraste,lasjuntasdirectivascon baja influencia tienden a no realizar ninguna
de las actividades mencionadas.'° Estos resultados están apoyados en una enaiesta desarrollada
¡xir Kom/Ferry Intemational, la cual expuso que el 30% de los directores senúan que su director
general no los utilizaba a su máxima capacidad. En el mismo es'ludio, el 73% de los directores
indicaron que no seenoontraban satisfechos con la función de control señalada en la normativa
y que querían c,,'lar más involucrados en el establecimiento del plan esttatégioo.21 Sin embargo,
esrudios indican que las juntas directivas están aumentando su dinamismo. Por ejemplo, en una
eocuesta mUDdial de di.rectores ejecutada por McKinscy & Company en 2005, el 64% de los en-
cuestados indicaron que estuvieron más activos en las áreas esenciales de rendimiento y creación
de valor de lacompail/a que lo que estuvieron cinco ailos atrás. Este porcentaje se incrementó en
grandes compañías (77%) y en compañías que atienden público (75%).22
Estos y 01r0s estudios sugieren que la mayoría de las grandes empresas de propiedad pli-
1:üca cicnenjuntas que operan ene! mismo puntoeutre la participación activa y nominal.Algu-
nas empresas que tienen juntas directivas con una p.wcipación ac1iva son Target, Medtronic,
Best Western, Service Coq,oratioo loternatiooal , Baok of Montrcal, Mead Corporation. Rolm
and Haas, Whirlpool, 3M,Apria Healthcare, General Electric.Pfizer y Texas lnstruments .2lTar•
get. lfder en gobierno corporativo, tiene uoajuntadirectivaque establece cada año lastres prio-
ridades más importantes, como direa:.ión estratégica, asignación de capital y planeación de la
sucesión. Cada uno de estos temas prioritarios se ubica al inicio de la agenda por lo menos en
una reunión. La junta directiva de Torget dedica también Wl8 reunión al año a establecer la di-
rección esrnuégica de cada división operativa importante."
A medida qoc las juntas din,ctivas participan menos en los asuntos de la empresa, se des-
plawn más hacia la izquierda de la escala (vea la figuro 2- 1). En el extremo izquierdo están
hs juntas fantasma, de aprobación mecánica o de formalidad, que son pasivas y por lo gene-
mi nunca inician ni delerminan la estrategia a menos que ocurra una crisis. En esrM si111acio-
oes, el director general también siJve como presidente de la junta, nombra personalmeote a
'>dos los direcrores y trabaja para mantener a todos los miembros de la junta directiva bajo su
oontrol, medinnte una "polfticade desinformación" ,es decir,¡teigivcrsando, entregándoles in-
i>rmación basura y manteniéndolos en la oscuridad!
Por lo geocral,cuanto más pequella es la empresa, menos activa es su junta de directores:'
Porejemplo,en un proyecto empresarial , la empresa privada puede pertenecer totalmente a sus
fundadores, quienes también administran y dirigen la empresa. En este caso, no hay neoesidad
de una junta activa para prOlegcr los intereses de los accionistas, quienes son propietarios y di-
reclOres (los infereses de propietarios y odministradores son idénticos). En este caso, una junta
drectivaes realmente innecesaria y solo se reúne para satisfacer requisitos legales. Sin embargo,
si se venden acciones a participantes externos para financiar elcrecim.i.enro, la junta directiva in.
o:ementa su ac1ividad. Los inven.iooistas clave desean 1ener asientos en ella para supervisar sus
inversiones. No obstante, los fundadores la dominan en la medida en qoc todavía controlan la
mayor parte de las acciones. Los miembros de la junta direc1iva son generalmente amigos, fa-
lliliares y accionistas clave que sobre todo aprueban cualquier propuesta qoc sugieran los ad-
ministradores propietarios. En este tipo de empresa. el fundador 1iende a ser tanto director
general como presidente de lajunta,en la cual se incluye a pocas personas que no están relacio-
nadas con la empresa o la familia.'" Sin embargo.esta oómoda relación entre la jw1ta directiva
y la dirección debe cumbiar cuando la empresa cotiza en bolsa y las acciones se diseminan am-
pliamente. Los fundadores, que todavía actúan como directores, a veces toman decisiones que
entran en oonflicto con los requerimientos de los demás accionistas (especialmente si los funda-
dores poseen menos de 50% de las aa:.iones comunes). En este caso, podrían surgir probl.emas
s.i la junta directiva no inc:.rcmcnta su.s actividades y responsabilidades.
MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA

Las juntas directivas de la mayor{a de las empresas de participación p\1blka están integradas por
cirectores interno. y externos. Los directores internos (en ocasiones llamados directores admi-
rist.rativos) son comónmente funcionarios o ejecutivos que emplea la empresa. Los directores
externos (a veces llamados directores no administrativos) son ejecutivos de otras empresas, pero
no emplead05 de la empresa a la que sirve la junta. Aunque todavía no hay una evidencia clara
que indique que una gran proporción de directores externos en una junta directiva mejora el ron--
cimiento financiero de la empresa," existe la tendencia en E,,1ados Unidos a incrementar el OÓ•
mero de directores externos y reducir el tamaño total de la junta."' Las grandes empresas
estadounidenses tipicas tienen un promedio de diez directores, dos de los ruales son intemos."
Los directores extem05 representan un poco más de 80% de 105 miembros de las juntas directi-
vas de estas grandes empresas es1adounidenses (aproximadamente el mismo porcentaje que en
Canadá). Las juntas directivas tienon comúnmente en el Reino Unido cinco directores internos
y cinco externos, en rnnto que en Francia est.-ln integradas generalmente por tres directores inter-
nos y ocho externos. En COOlraste, las juntas directivas japonesas tienen dos directores externos
y doce intern05." La junta directiva en una peque,,a empresa estadounidense típica tiene cwuro
a cinco miembros. de los cuales arucamente uno o dos son externos." Investigaciones de gran-
des y pequeñas empresas revelan una relacióo inversa entre el tamaño de la junta y la reotabili-
dad de ellas.:n
Los partidarios de una proporción alta de directores enemos opinan que es LOS son más im-
J»rciales y tienden a evaluar más objetivamente el desempeño de la administración que los di-
rectores internos. Esta es la razón principal por la que la SP.C (Sécurldes and Exchange
Cammission) requirió en 2003 que la mayoría de los miembros de las juntas sean directores ex-
remos independientes. Tumbién dispuso que todas las empresas cotizables doiaran cornpleta-
meote sus cornil~ de auditoóa, compensación., nominación y gobierno corporativo con
miembros externos independientes. Este punto de vista concuerda con la teoría de la agencia ,
que establece que en las empresas los problemas surgen porque los representanies (administra-
dores de alto nivel) no están dispuestos a aswnir la responsabilidad de su.s decisiones a menos
que posean una cantidad importaole de acciones de la empresa. La teoña sostiene que la ma-
yor parte de una junta directiva debe provenir del exterior de la empresa para evitar que la ad-
minis1raci6n de alto nivel actlle de manem egoísta en detrimento de 105 accionistas. Por
ejemplo, los panidarios de la teoría de la agencia afirman que las empresas bajo el control de
la dirección (en contraste con las empresas controladas por sus dueños en las cuales el funda-
dor o la familia mantiene una apreciable cantidad de acciones) seleccionan es1raiegias menos
áesg05as que propon:ionc.n retribuciones rápidas para conservar sus empleos.» La investiga-
ción apoya este punto de vista, ya que revela que estas empresas con juntas directivas débiles
tienden más a endeudarse para diversifican;e en mercados no relacionados (lo cual aumenta las
ventas y los activos para justificar el pago de altos salarios a e Dos mismos), generando un me-
nor rendimiento a lrugo plazo que las empresa controladas por propietarios." Las juntas direc-
tivas que tienen una mayor proporción de ~ctores externos apoyan más el crecimiento a
través de la expansión internacional y actividades empresariales innovadoras que las jun.tas di-
rectivas con una proporción menor de directores externos.» Los directores eJltemos tienden a
ser más objetivos y crfücos de las actividades empresariales. Por ejemplo, la investigación re-
vela que la posibilidad de que una empresa presente una conducta ileg¡¡I o seo demandada dis-
minuye con la inclusión de directores enemas en la junta directiva.36 La investigación sobre
empresas familiares ha descubieno que las juntas directivas con un nómero mayor de directo-
res externos tienen un mejor desempeño y gobierno corporativo que las juntas con menos di-
rectores externo.s.n
&, contraste, los qoc prefieren directores internos en lugar de externos aigumentan que
estos son menos eficaces que los internos porque es menos probable que posean el inter6s , la

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THOMAS L.

Thomas L. Wheelen J. David Hunger

Traducción Revisión técnica

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Tod0$ los derechos reservados

T'mduccióel autoriuda de la edición en idioma ing16s,titvladaS,roteglc .4laMl§envtU MJ Busl~,s PóUq: Tb-

O.R, C2013 por Pearson Sduc:acióe de ColOfflbl• ud>.

Ohnata Colcmbiana del libro. Reg. nd.m. 125 149

ISBN UBRO FfSICO: 978-9!!8-199-255-8

tmpre90 ea C.ctom.bia. Prini«f ln Ct>l<Jmbla.

KATHY, RICHARD, Y TOM BETTY, KARI Y JEFF, MADDIE Y MEGAN,

DEDICACIÓN ESPECIAL A KATHRYN WHEELEN:

PARTE DOS Análisis del entorno 101

PARTE TRES Formulación de la estrategia 187

PARTE CUATRO Tmplementacióo estratégica y control 289

PARTE CINCO Introducción al análisis de casos 393

PARTE SEIS Casos de ~droioistración estratégica 1-1

PARTE UNO Introducción a la administración estratégica y po.!_ítica de negocios 1

CAPfTU LO 2 Gobierno corporativo 46

Nominación y elección de los miembros de la junta directiva 58

Resumen del capítulo 68

CAPfTu LO 3 é;ca y responsabi lidad social en adm.inistración estratégica 76

kpt:clQS imponan"" de la .,.,r.ue¡;ia 3.1: EL CREDO DE JOHNSON Y JOHNSON SS

3.2 Toma de decisiones éticas 86

Incentivo al comportamiento ético 90

PARTE DOS Análisis del entorno 101

4 . 1 Análisis del entorno 107

Tomas do ,ofl<nibilidadambion1>.I; LA MEDICION Y LAREDUCCION DE SU HUELLA DE

4.3 Inteligencia competitiva 131

CAP ITUL O 5 Análisis interno: análisis organizacional 148

A\p,<:k)o imporlallu:,¡ de la eslríllégl., 5.1: UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO EN

Análisis de la cadena de valor industrial 157

Aspectos estratégicos de marlceting 164

Aspectos estratégicos de la tecnología y los sistemas de información 175

PARTE TRES Formulación de la estrategia 187

CAPÍTULO 6 Fonnulación de la estrategia: análisis de la situación y estrategia de negocios 188

&traiegias cooperativas 211

CAPITULO 7 Fonnulación de la estrategia: estrategia corporativa 220

Controversias en las c,trategias de crecimiento direa:ional 233

La pantalla de oegocios de GE 241

O:sarrollo de una estrategia empresarial de sombrilla o ponnling 246

CAPITULO 8 Fonnula.ción de la estrategia: estraJegia funcional y elección estratégica 254

Fstrategia de mad<eúng 256

Estrategia logística 265

8.2 O.cisión de abastecimiento: ubicación de funciones 267

PARTE CUATRO Tm¡:,lementación estratégi<:!_y con_trol 1_89

CAPITULO 9 Implementación estratégica: organización para la acción 290

logro de sineq;ia 297

Centralización versus descentralización 3 16

CAPITULO 1O Implementación estratégica: dotación y dirección de personal 322

CAPITULO 11 Evaluación y control 354

11 .4 Ptoblemas en la medición del desempeño 376

11 .6 Administracioo mediante incentivos estra!égicos 380

PARTE CINCO 1ntroducción al análisis de casos 393

CAPITu LO 12 Sugerencias para el análisis de ca.sos 394

Fstidos fmancieros de base común 401

Determinación del valor Z e índice de aecimiento sostenible 402

INDICE ONOMÁSTICO 1-1

INDICE ANAÚTICO 1-7

PARTE SEIS Casos de administración estratégica 1-1

SECC IÓN A Gobierno corporativo y responsabilidad social: liderazgo ejecutivo

(Colaóomdores: Don R. Do/ton, Richard A. Cositr, y Cathy A. Ent)

SECCIÓN B ~tica empresarial