Diagrama de Flujo
Diagrama de Flujo
Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Mecánica Industrial
FACULTAD DE INGENIERÍA
TRABAJO DE GRADUACIÓN
PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA
FACULTAD DE INGENIERÍA
POR
DIOS NUESTRO SEÑOR Por ser el norte que guía mi existencia, mi Padre
Celestial y Señor y Salvador de mi vida.
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES V
GLOSARIO IX
RESUMEN XIII
OBJETIVOS XV
INTRODUCCIÓN XVII
1. ANTECEDENTES GENERALES 1
1.1 Antecedentes históricos de la empresa 1
1.2 La industria de confección 2
1.2.1 Estructura de la industria de 2
confección
1.2.2 Sectores de la industria de 6
confección
1.2.3 Tipos de productos y organización 9
1.3 Organización de una planta de confección 12
1.3.1 Departamento de Diseño 13
1.3.2 Departamento de Compras 19
1.3.3 Departamento de Producción 23
1.3.4 Departamento de Operaciones 28
2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA 33
2.1 Descripción y características del producto 33
2.2 Descripción de la materia prima 35
2.3 Descripción del mercado 37
2.4 Descripción del proceso 40
2.5 Descripción del equipo principal 43
2.6 Descripción del equipo auxiliar 53
I
2.7 Situación actual de línea de camisa Oxford 55
2.7.1 Diagrama de operaciones actual 55
2.7.2 Diagrama de flujo actual 58
2.7.3 Diagrama de recorrido actual 61
2.7.4 Métodos de trabajo actuales 63
2.8 Situación actual de línea de camisa Polo 66
2.8.1 Diagrama de operaciones actual 66
2.8.2 Diagrama de flujo actual 66
2.8.3 Diagrama de recorrido actual 69
2.8.4 Métodos de trabajo actuales 69
3. PROPUESTA DE MEJORA DE MÉTODOS DE 71
PRODUCCIÓN
3.1 Línea de camisa Oxford 71
3.1.1 Descripción de áreas y métodos de trabajo 71
3.1.1.1 Diagrama de operaciones 71
propuesto
3.1.1.2 Diagrama de flujo propuesto 73
3.1.1.3 Diagrama de recorrido propuesto 75
3.1.1.4 Métodos de trabajo propuestos 77
3.1.2 Balance de líneas 79
3.1.3 Análisis de cambios de estilo 82
3.1.4 Control de tiempo muerto 88
3.1.5 Control de producto terminado 92
3.2 Línea de camisa Polo 94
3.2.1 Descripción de áreas y métodos de trabajo 94
3.2.1.1 Diagrama de operaciones 94
propuesto
3.2.1.2 Diagrama de flujo propuesto 96
3.2.1.3 Diagrama de recorrido propuesto 98
II
3.2.1.4 Métodos de trabajo propuestos 99
3.2.2 Balance de líneas 102
3.2.3 Análisis de cambios de estilo 104
3.2.4 Control de tiempo muerto 109
3.2.5 Control de producto terminado 112
4. EVALUACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS AL 115
MÉTODO
4.1 Personas involucradas en el método actual 115
4.2 Personas involucradas en el método propuesto 117
4.3 Forma de implementar el nuevo método 120
4.4 Resultados esperados 123
4.5 Retroalimentación al sistema 124
4.6 Valor agregado al sistema 127
CONCLUSIONES 139
RECOMENDACIONES 143
BIBLIOGRAFÍA 145
ANEXOS 147
III
IV
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURAS
TABLAS
V
camisa polo
V Resumen de maquinaria de Moda Colegial, S.A. 50
VI Resumen de máquinas utilizadas en cada línea de 51
producción
VII Distribución de maquinaria en líneas de producción 52
VIII Cuadro resumen DOP camisa Oxford 73
IX Cuadro resumen diagrama de flujo propuesto camisa 75
Oxford
X Estudio de GSD para el despite de la camisa 78
XI Balance de líneas propuesto camisa Oxford 80
XII Análisis de línea Oxford 81
XIII Estudio de tiempos blusa 1507 84
XIV Estudio de tiempos blusa 1507 85
XV Cuadro comparativo de aprendizaje 86
XVI Resumen de cambio de estilo blusa 1507 87
XVII Estudio de tiempo muerto original Oxford 90
XVIII Estudio de tiempo muerto propuesto 91
XIX Resumen de mejoras propuestas Oxford 93
XX Resumen de mejoras a diagramas de operaciones 98
XXI Análisis de tiempos predeterminados GSD 101
XXII Balance de líneas para camisa Polo 103
XXIII Análisis final de balance de líneas 104
XXIV Estudio de tiempos para análisis de cambios de estilo (1) 106
XXV Estudio de tiempos para análisis de cambios de estilo (2) 107
XXVI Resumen y comparación de cambios de estilo camisa Polo 108
XXVII Estudio de control de tiempo muerto actual camisa Polo 110
XXVIII Estudio de control de tiempo muerto propuesto camisa Polo 111
XXIX Resumen de propuestas de línea Polo 113
XXX Análisis de ahorros métodos actual y propuesto 123
VI
XXXI Análisis de ahorros métodos actual y propuesto 124
XXXII Resumen ahorros 124
XXXIII Resumen de productividad agregada línea Oxford (camisa 128
manga corta)
XXXIV Resumen de productividad agregada línea Polo (camisa 129
Polo manga corta)
VII
VIII
GLOSARIO
IX
Entretela: Conocida también como “refuerzo”, tela sintética que se
utiliza para reforzar algunas partes de una pieza, como por
ejemplo el cuello en una camisa Oxford
Fusionadora: Máquina que aplica calor y es utilizada para unir tela con
refuerzo, así también como para planchar ciertas piezas.
X
Placket: Parte de una camisa en la cual se encuentran los ojales
para abotonar la misma.
XI
Tiempo muerto: Se refiere al tiempo en el cual una máquina permanece
inactiva. Para el caso de operarios, el término utilizado es
“tiempo de ocio”.
XII
RESUMEN
XIII
En el capítulo cuatro se hace un resumen del personal involucrado en el método
actual de proceso, comparándolo con el método proceso, haciendo un análisis
de costos y de retorno de la inversión, así como maneras de implementar el
nuevo método en las líneas de trabajo, un análisis de los resultados esperados,
retroalimentación y valor agregado al producto y al proceso.
XIV
OBJETIVOS
GENERAL
ESPECÍFICOS
XV
6. Evaluar la forma de implementar los nuevos métodos al proceso
productivo.
XVI
INTRODUCCIÓN
XVII
1. ANTECEDENTES GENERALES
1
1.2 La industria de la confección
Empleados Fábricas
1-25 11,660
26-50 8,480
51-100 3,630
Más de 100 2,730
2
Las pequeñas fábricas que emplean a hasta 25 personas representaban el 44
% del número total de fábricas en la industria, y en sí mismas estas pequeñas
fábricas representaban un porcentaje sustancial del total de producción de ropa,
especialmente en lo referente a mercadería de moda. Sin embargo, la mayor
parte de la producción de ropa, coincidiendo con el número de empleados, se
concentraba en las fábricas de más de 100 empleados, como se muestra en la
tabla II.
1-25 212,323
26-50 294,355
51-100 310,440
Más de 100 791,382
110,660 18
8,480 34
3,330 85
2,730 290
3
Desafortunadamente existe muy poca información disponible respecto al
tamaño y estructura de industrias de confección en otros lugares, pero por lo
que se sabe, la estructura de 1971 de la CEE se ha mantenido básicamente sin
cambios y es un caso típico de la situación en otras partes del mundo.
1.2.1.2.1 Productores
1.2.1.2.2 Subcontratistas
4
sino que además debe ser lo suficientemente bajo para que sea atractivo para
el productor fabricarlo a través del subcontratista, y no producirlo por sí mismo.
La fortaleza del subcontratista se encuentra en la administración de su fábrica y
en el mantenimiento de bajos costos indirectos de fabricación. Adicionalmente
debe:
5
• Control de calidad: El productor usualmente opera procedimientos de
calidad en proceso e inspección final para asegurar que las prendas
producidas por el subcontratista cumplen con las especificaciones.
1.2.2.1 Introducción
• Ropa impermeable,
• Ropa elegante de caballero,
• Ropa elegante de dama,
• Ropa casual y deportiva,
• Camisetas,
• Blusas,
• Vestidos,
• Ropa interior,
• Lencería y pijamas,
• Ropa de niños,
• Ropa de trabajo y uniformes,
• Tejido de punto (de adulto y niño).
6
horizontalmente, con el fin de cubrir el mercado de su producto básico tan
ampliamente como sea posible.
Otro tipo de fábrica es la que produce y vende ropa de moda “instantánea” para
jóvenes y jovencitas. Usualmente son fábricas más pequeñas y ponen sus
manos a cualquier cosa que el mercado demande en cualquier momento
particular. Las corridas de producción son cortas, con prendas radicalmente
diferentes producidas una después de la otra o a veces simultáneamente. Este
tipo de productores son los verdaderos empresarios de la industria de la ropa,
ya que deben adivinar correctamente y producir el proceso completo de
fabricación de ropa en dos a tres semanas o menos, en lugar de los cuatro a
seis meses que tardan la mayoría de productores de gran escala.
7
• Variación de estilo: Esta es la extensión por la cual el diseño, fabricación y
arreglo de la prenda básica producida varía de estilo en estilo.
• Frecuencia: La razón con que los cambios ocurren, por ejemplo: dos veces a
la semana o dos veces al año.
8
estilo en estilo y las corridas de producción son algo más cortas que las de
los productos semi-estilizados. Faldas de mujer, chumpas, vestidos y
abrigos son algunos ejemplos.
• Productos de moda. Este tipo de prendas tiene cambios extremos y
abruptos en diseño y tela de un estilo a otro. Las corridas de producción son
cortas y el tiempo es esencial para explotar demandas repentinas y de corta
duración.
• Tamaño de la unidad
• Corridas de producción
• Habilidades de los operadores
• Niveles de salarios
• Ingeniería
• Mercadeo y diseño.
9
1.2.3.1 Tamaño de la unidad
Se refiere al tamaño físico de una unidad de producción, que puede ser una
fábrica entera o una de un pequeño número de unidades dentro de una fábrica.
En general, las fábricas pequeñas operan como una unidad, mientras que es
común que las fábricas grandes se organicen en departamentos de corte y
acabados, etc., que sirven a un número de unidades de producción. Estas sub-
unidades pueden estar todas bajo el mismo techo o bien esparcidas en diversos
lugares y posiblemente incluir subcontratistas.
Este es otro tema que influencia la estructura operacional de una fábrica ya que
el tiempo de entrenamiento de un operario y la flexibilidad tienen un efecto muy
importante en la producción.
10
Las destrezas de un operario se refieren al número de operaciones que un
operario puede realizar eficientemente, y cuánto entrenamiento se necesita
para que llegue a sus metas de producción y calidad.
1.2.3.5 Ingeniería
11
ya que las prendas básicas son “pan con mantequilla” en términos de
producción.
• Planificación
• Organización
• Integración
• Dirección
12
• Control.
Hasta principios de los años 1960, el mundo de la moda estaba dominado por
una larga lista de diseñadores franceses como Dior, Givenchy, Balmain,
Balenciaga, etc. En Inglaterra, Hartnell, Steibel y Molyneux, entre otros,
también tenían prominencia internacional. Mientras que la mayoría de sus
diseños estaban dirigidos a las clases adineradas, es adecuado decir que
durante el período de su dominio la mayor parte de la mercadería de moda de
producción masiva del mercado debió sus orígenes a sus diseños.
13
departamento que los prototipos de las prendas se desarrollan y preparan para
la venta y producción. Para la mayor parte de las fábricas, el proceso de
desarrollo de productos involucra siete etapas:
• Pronósticos
• Diseño
• Planificación de colección
• Desarrollo de patrones
• Desarrollo de tecnología
• Producción de muestras
• Degradación de patrones.
1.3.1.1 Pronósticos
14
fabricantes no habría suficiente tiempo para producir sus propias versiones de
los diseños mostrados en estos desfiles.
Parte de esta red la componen los proveedores de telas (mills) quienes, por
tener que preparar las telas muy anticipadamente, tendrán una idea bastante
exacta de lo que se está muestreando para las grandes casas. Otra fuente
poco conocida de información avanzada son los desfiles de negocios de modas.
Esta estructura de precios dicta los precios que los productores de ropa pueden
obtener por un rango específico de productos. El fabricante debe producir
15
prendas a un precio que, al agregarse el margen de ganancia bruta regular de
venta al detalle, aun permita un precio de venta aceptable para dicho sector
particular del mercado.
1.3.1.2 Diseño
16
interpretación de diseños y una comprensión práctica de la tecnología de
proceso utilizada por la fábrica
1.3.1.5 Tecnología
Sin importar las técnicas y métodos utilizados para construir y perfeccionar los
patrones, un factor importante que debe considerarse en esta etapa es la
capacidad tecnológica de la fábrica con respecto de lo que puede o no producir.
Es posible que una característica de un estilo nuevo requiera el uso de una
máquina especial que la fábrica no tiene, y éste es el momento en el que se
debe tomar decisiones acerca de si se debe comprar este tipo de equipo o si es
posible encontrar un sustituto aceptable dentro de lo disponible en la fábrica.
Las muestras son usualmente producidas por una pequeña unidad supervisada
por el patronista y/o el diseñador, y esta unidad tiene una función importante en
determinar los resultados de la temporada en camino. El desarrollo de
muestras es un proceso continuo en la industria de la confección, durante el
desarrollo de productos nuevos, surgen los siguientes elementos:
17
(2) La producción de prendas debe ser alterada y perfeccionada para rectificar
errores descubiertos durante el desarrollo de muestras.
(3) En la etapa de desarrollo de muestras, las cantidades de tela y accesorios
son establecidas y se realiza un costeo rápido. Algunas veces el
diseñador y el patronista decidirán alterar un patrón para reducir la
cantidad de material y/o trabajo requerido, si el costo proyectado del
diseño original excede el precio pronosticado.
(4) Las muestras terminadas pasan por un escrutinio intenso para evaluar si
encajan en el cuadro general de lo que la compañía desea presentar en
esta colección en particular. Es en esta etapa que las muestras se
aceptan o se rechazan.
18
1.3.2 Departamento de Compras
1.3.2.1 Información
1.3.2.2 Proveedores
19
compras debe asegurarse que el proveedor es estable y confiable. Esto es
particularmente importante donde un nuevo proveedor no tiene un historial
conocido. Un compromiso de entregas que no puede ser cumplido por la
compañía debido a entregas retardadas o serios problemas de calidad en el
material puede tener repercusiones muy caras para la fábrica.
1.3.2.3 Precios
1.3.2.4 Progreso
20
informará a la sección de planificación de producción de modo que pueda
reprogramarse la producción.
1.3.2.5 Verificación
1.3.2.7 Almacenaje
21
• Recibir ingresos de materiales y verificarlos de acuerdo a procedimientos
especificados por el departamento de compras.
• Almacenar los materiales de modo que no ocurra deterioro o daño durante,
por ejemplo, exposición a la luz solar o almacenaje. La entretela tiende a
cambiar de color muy rápidamente si se expone continuamente a la luz
directa, mientras que telas delicadas pueden dañarse severamente si se
almacenan en condiciones de hacinamiento.
• Entregar los materiales y accesorios de acuerdo a las cantidades calculadas
y no en cantidades redondeadas que a menudo son más fáciles de calcular.
(1) Orden única, ésta es una orden para un material o accesorio que
usualmente no se repetirá; por ejemplo, una orden para un lote de tela que
se utilizará para un estilo único.
(2) Ordenes de niveles de reserva. Estas se colocan para artículos utilizados
por la fábrica durante todo el año y donde un nivel mínimo de reserva debe
mantenerse. Estos artículos incluyen papelería, pines, tiza, papel para
patrones y repuestos de alta rotación para máquinas de coser, etc.
22
1.3.2.9 Orden de compra
En una fábrica pequeña y poco sofisticada como por ejemplo con un pequeño
contratista, el dueño y/o el gerente de producción es responsable por todas las
actividades dentro de la fábrica, las que incluyen
• Nivel de producción
• Calidad de prendas
• Métodos de trabajo y tecnología
• Compra de accesorios y materiales.
• Reclutamiento y entrenamiento de mano de obra.
23
funcionamiento, la gerencia se involucra en el día a día administrativo requerido
para operar.
• Sala de corte
• Cuarto de costura
• Planchado
• Acabado
• Inspecciones finales.
• Empaque.
24
1.3.3.2.1 Ingeniería de producción
25
1.3.3.2.4 Mantenimiento general
26
1.3.3.3.1 Planificación y control de la producción
27
de los estándares ya que cualquier retraso en descubrir y rectificar problemas
de calidad puede tener serias repercusiones para la compañía.
La operación general de una compañía de ropa tiene un ciclo fijo dictado por la
secuencia y duración de las temporadas. Para los productores de ropa esto
significa que ciertas fechas de entrega deben alcanzarse para que la
mercadería llegue a los detallistas en el momento exacto par cumplir con la
demanda estacional del público en general. Las temporadas a trabajar
28
básicamente son 3: primavera (spring), verano (summer) y otoño/invierno
(fall/holiday).
29
1.3.4.4.1 Concentración de órdenes
30
la producción actual de las prendas. Una orden de producción se utiliza para
transportar la compilación desde la función de planificación hasta la función de
producción.
31
a una razón de 150 piezas por día durante tres días. Así, el tendido de 450
piezas podría parecer en el programa de producción de la sala de corte como
parte de la producción de un día mientras que el mismo número de prendas
podría aparecer en el programa de la sala de costura como producción de tres
días.
32
2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
La empresa cuenta con siete líneas de producción, cada una de las cuales se
dedica a la manufactura de productos similares, si bien la producción en cada
una de las líneas no es constante, sino varía de acuerdo a los requerimientos
de los clientes. Las líneas de producción y sus productos se describen a
continuación.
2.1.2 Oxford
2.1.3 Polo
Esta línea es una de las más estables en cuanto a variedad de estilos, ya que
aunque se producen seis estilos diferentes de camisa polo, los mismos son muy
33
similares y por consiguiente no causan mucho problema tanto en la
planificación como en la manufactura.
2.1.4 Sport
2.1.5 Suno
2.1.6 Jacket
34
Adicionalmente a estas líneas se encuentra el departamento de muestras, el
cual se dedica al diseño de nuevos estilos y pedidos especiales de los distintos
colegios.
En general, la mayor parte de los productos utilizan telas con una mezcla de
algodón y poliéster. Para la camisa polo, la orden de materiales para
producción contiene los siguientes componentes para una camisa (ver tabla IV)
35
Tabla IV. Descripción de materia prima necesaria para fabricar una camisa
polo.
UNIDAD
DESCRIPCIÓN CANTIDAD DE
MEDIDA
M. P. Piqué 72” 50/50 Cott/poly (tela) .6402 Yardas
M. P. Collar knit 14” 1 Cada
uno
M. P. Puño INIT 50/50 cott/poly .0343 Yardas
M. P. Botón L18 4 hoyos tone/tone 0.0209 Gruesas*
M. P. Entretela fusionable camisa polo 0.0420 Yardas
M. P. Hilo 100% spunpoly 12,000 yardas 0.0208 Conos
M. P. Etiqueta de nombre de marca 1 C/U
Sunshine
M. P. Bies piqué lineal 1 ½” 0.6 Yd.
Lineal
M. E. Etiqueta bus amarilla con código 1 C/U
M. E. Etiqueta código de barras 1 C/U
M. E. Bala plástica 0.0002 Cajas
M. E. Bolsa plástica para polo 1 C/U
M. E. Caja de empaque 0.0333 C/U
36
2.3 Descripción del mercado
37
puesto que son las familias que están dispuestas no solamente a fijarse en el
precio de la prenda, sino que también prestan atención a la calidad. Finalmente
se encuentra el sector popular, compuesto por familias que no pagarían más de
Q100 – Q 150 por familia en concepto de uniformes, y que no forman parte del
mercado objetivo de Moda Colegial.
38
combinadas de poliéster y algodón, así también como un tipo de tela
llamado Musella que es una combinación de Poliéster y rayón.
• Finalmente se encuentran los productos de la línea de Sport, que incluye la
línea de pants y sudaderos.
39
2.4 Descripción del proceso
40
trasladadas a la máquina fusionadora, donde una operaria manual coloca
primero el cuello y el refuerzo en la fusionadora (0.195 min.), asimismo se
fusiona el refuerzo y el pie de cuello en la misma máquina (0.195 min.). Luego
se trasladan ambos nuevamente a la línea y una operadora manual plancha el
ruedo del cuello (0.110 min.). A continuación en una máquina plana de 1 aguja
se une el cuello (0.328 min.) y se traslada de nuevo con una operadora manual
quien voltea el cuello (0.145 min.) Luego se sobrecose el cuello en una plana
de 1 aguja (0.487 min.) y se procede a emparejar el cuello en una máquina
overlock de 3 hilos (0.090 min.). Luego se cose el pie de cuello en plana de 1
aguja (0.67 min.) para luego voltear el pie de cuello por una manual (0.177
min.). Luego se sobrecose el pie de cuello en una plana de 1 aguja (0.26 min.)
para finalizar la preparación del cuello cosiendo el ojal del pie de cuello en una
máquina de ojal (0.22 min.).
41
aguja (0.543 min.) para luego coser el placket derecho en plana de 1 aguja
(0.193 min.).
42
plana de 1 aguja (0.51 min.); se sobrecose placket en máquina especial de
placket (0.17 min.); luego se cose cuadro de frente en plana de 1 aguja (0.69
min.); se sobrehíla placket en overlock de 3 hilos (0.42 min.) se trasladan las
traseras y el refuerzo a la línea para luego unir hombros con refuerzo en
overlock de 3 hilos (0.46 min.); se traen las mangas a la línea y se montan en
overlock de 3 hilos (0.68 min.). Luego se cierran costados en overlock de 3
hilos (1.01 min.); se ingresan los puños y se cierra rib de manga en plana de 1
aguja (0.42 min.); se cose rib a manga en overlock de 3 hilos. Paralelamente se
marca cuello por una operaria manual (0.25 min.) y se sujeta cuello en plana de
1 aguja (0.51 min.); se monta cuello y bies en overlock de 3 hilos (0.28 min.); se
voltean puntas de cuello por una operaria manual (0.22 min.); se sobrecose bies
de cuello y se pega etiqueta en plana de 1 aguja (0.81 min.); se cose adorno del
placket en plana de 1 aguja (0.47 min.); se cose ojal de placket con máquina de
ojal (0.42 min.); una operaria manual marca botón (0.25 min.); se pega botón en
máquina de botón (0.28 min.); finalmente se cose el ruedo de la camisa (0.67
min.) y se realiza el despite y la revisión por parte de operarias manuales (2.00
min.) para pasar luego una auditoria de producto terminado de control de
calidad, se etiqueta y pasa a bodega de producto terminado.
43
Cabe mencionar que recientemente se hizo adquisición de dos máquinas
automáticas especiales, una para la línea de pantalón denominada ribeteadora;
la cual realiza semiautomáticamente la operación de cortar y coser el ribete de
la bolsa trasera del pantalón con la parte trasera del pantalón (denominada
trasera). La otra máquina especial recibe el nombre de placketera, y se utiliza
en la línea de camisa Polo para coser el denominado placket de las camisas
polo (el placket es la parte de las camisas polo que se encuentra en la delantera
y que lleva los botones). Ambas máquinas son de tecnología bastante moderna
y proporcionan a dichas líneas economía de operaciones (ya que el proceso
que antes requería de dos o tres operaciones separadas se realiza más
rápidamente en una sola operación), asimismo también como economía de
mano de obra (no solamente por menos mano de obra, sino porque al ser la
operación de dichas máquinas más sencilla que la de una máquina de coser
ordinaria, requieren de mano de obra menos especializada. Por ejemplo la
placketera puede ser operada por una operaria manual, a la cual se le paga una
tarifa menor de mano de obra).
Las máquinas planas son las más utilizadas en el proceso de confección. Estas
máquinas son las equivalentes a la máquina de coser utilizada en las sastrerías
comunes o por las amas de casa. La puntada de estas máquinas es
44
básicamente recta y puede variar en la cantidad de puntadas por unidad de
longitud. Estas máquinas difieren de la máquina de coser tradicional
básicamente en que por ser de uso industrial, tienen una velocidad de costura
bastante elevada. Se puede encontrar diversos modelos de máquinas planas,
entre las cuales se encuentran las siguientes marcas:
• Brother
• Futura
• Juki
• Mitsubishi
• Silken
• Singer
• Y otras.
45
seguridad de tipo cadeneta. Las principales marcas de máquinas overlock
disponibles son las siguientes:
• Brother
• Siruba
• Yamato
• Juki
• Y otras.
• Kansai
• Siruba
• Yamato.
Las máquinas multiagujas, como su nombre lo indica, utilizan varias agujas para
realizar puntadas múltiples. Su uso principal es para coser elástico en las
46
prendas que así lo requieran (como por ejemplo chumpas y algunos tipos de
pantalón de niño y short), así como para coser pretina en pantalones de vestir
(la pretina es la parte del pantalón que cubre la cintura, es la parte donde va el
cinturón); de allí que también se les llame pretinadoras. Las principales marcas
de máquinas multiagujas son las que se mencionan a continuación:
• Kansai
• Multisew
• Rimoldi
• Singer.
• Treasure
• Union Special.
La máquina de ojal sirve para realizar los ojales para insertar los botones en las
prendas. La puntada consiste en una especie de atraque circular, para luego
hacer un corte en el centro, donde irá colocado el botón. Las principales
marcas de máquina de ojal son las siguientes:
• Brother
• Juki.
47
2.5.7 Máquina Plana de dos agujas
• Juki
• Unisew
• Brother
• Juki.
48
ejemplo al coser los pasadores de cincho de un pantalón. Las principales
marcas son las siguientes:
• Brother
• Juki.
49
Tabla V. Resumen de maquinaria de Moda Colegial, S.A.
50
Continuación
264 – 11- 4EL – Rimoldi Multiagujas 2
09
SK – 5550 Silben Plana de 1 aguja 2
191 – D200 – A Singer Plana de 1 aguja 2
516X2 – 56 Siruba Overlock 2
F007 – E Siruba Collaretera 1
BS – 101 Treasure Ruedo Invisible 1
718 – K U.S. Ruedo Invisible 3
DN – 275 Unisew Plana 2 agujas 1
A4DF – 50 Yamato Overlock 2
DW – 1500 – ME Yamato Collaretera 1
Atraque 9
Botón 6
Collaretera 16
Multiagujas 7
Ojal 4
Overlock 60
Plana de 1 aguja 93
Plana 2 agujas 3
Ribeteadora 1
Ruedo Invisible 4
Ojal gota 1
51
Tabla VII. Distribución de maquinaria en líneas de producción
Pantalón 1 Pantalón 2
Plana 1 aguja 11 Plana 1 aguja 10
Overlock 7 Overlock 5
Atraque 4 Multiagujas 1
Multiagujas 1 Ruedo Invisible 1
Remachadora 1 Ojal 1
Ruedo Invisible 1 Atraque 3
Ribeteadora 1 Botón 1
Botón 1 Collaretera 1
Ojal 1 Total 23
Total 28
52
2.6 Descripción del equipo auxiliar
53
Muestras, en la cual trabajan sastres que se dedican a confeccionar y diseñar
piezas nuevas como muestras antes de la producción en masa, así como
también piezas de tallas especiales que no se producen en masa sino en
pequeñas cantidades. En este departamento hay 6 máquinas planas, 2
overlock y 1 máquina collaretera.
Una máquina que también debe ser mencionada ya que toma parte activamente
en el proceso productivo es la máquina fusionadora, la cual se utiliza
principalmente para unir piezas de tela con un refuerzo especial conocido como
entretela; también se utiliza para planchar piezas pequeñas como los bolsillos
de las camisas Oxford. Esta máquina es automática y funciona como las
máquinas que se utilizan para emplasticar documentos. Usualmente se utiliza
una máquina para servir a dos líneas al mismo tiempo y la operaria que trabaja
en ella es una operaria manual.
54
el estilo que lleva más operaciones de los que se producen aquí (el que
presenta el mayor grado de dificultad). De esta manera, la distribución de la
maquinaria para la línea depende de este estilo.
55
Figura 1. DOP camisa Oxford de manga larga método actual
S/C cuello
.7733 35
SNL301
Ruedo camisa
.7767 36
SNL301
Coser ojales
1.0630 37
BTN301
Marcar botones
.3067 38
MANUAL
Coser botones
.4367 39
BTN101
Despite
2.3000 40
MANUAL
REVISIÓN
1.000 1 CALIDAD
0.2500 41 Enserchar
RESUMEN
ACTIVIDAD CANTIDAD TIEMPO TOTAL
Operación 41 21.9487
Inspección 1 1
Combinada 0 0
TOTALES 42 22.9487
56
En relación al análisis en base a los diez enfoques del análisis de operaciones
se hacen las siguientes observaciones:
57
tela utilizada para la camisa polo tiende a estirar, por lo que requiere de
distinto manejo que la camisa Oxford, la cual no estira. Más adelante, se
estudiarán los diagramas de flujo y recorrido para evaluar posibles mejoras
en la distribución de las líneas para evitar traslados innecesarios.
• Distribución, organización y equipamiento del lugar de trabajo: Se pudo
observar que en algunas estaciones se podría mejorar la eficiencia a través
de tener adecuadamente organizado el trabajo tanto para hacer como
terminado. Esto se evaluará juntamente con los diagramas bimanuales.
• Posibilidades comunes para la mejora del trabajo: Más adelante se hará
un análisis de posibles mejoras específicamente en la operación de
despitado aplicando los principios de la economía de movimientos, debido a
que es una operación que es altamente repetitiva, además de tardada y que
ofrece campo para mejoras.
• Condiciones de trabajo: Se debe observar que algunas de las condiciones
de trabajo no son las óptimas. Existen deficiencias en la ventilación del
lugar, convendría la colocación de extractores de aire para mejorar la
ventilación. Aunque no se hizo un estudio del nivel de ruido, se puede decir
que el mismo no es significativo. Cada línea tiene iluminación localizada,
aunque valdría la pena revisar algunas de las luminarias para ver si es
necesario reemplazarlas. En cuanto a la seguridad industrial, es necesaria
una actualización ya que la empresa acaba de crecer, y la señalización no
se ha actualizado.
• Método: En el resto del capítulo se tratará este tema.
58
prima antes de entrar a la línea de producción es preparada para su ensamble
en la línea de corte. Debido a que esta parte del proceso no se analiza en el
presente trabajo, se hace referencia del inicio del proceso en el
almacenamiento intermedio denominado “Estanterías de Materia Prima”, y por
simplicidad en el diagrama se utiliza la abreviatura BMP.
59
Figura 2. DFP camisa Oxford manga larga método actual
RESUMEN
ACTIVIDAD CANTIDAD TIEMPO TOTAL DISTANCIA
Operación 41 21.9487
Transporte 13 1.835 125.5
Almacenaje 5 0
Inspección 1 1
Combinada 0 0
TOTALES 60 24.7837 125.5
60
2.7.3 Diagrama de recorrido actual
De acuerdo a los cálculos del balance de líneas de ambas líneas, existe una
mayor proporción de trabajo en la línea de Camisa Oxford, de tal modo que
para atender las necesidades de esta línea se requieren de 2 trabajadores,
mientras que en la línea de polo solamente 1 trabajador. La lógica indica que
conviene ahorrar tiempo en la línea de Oxford porque hay una mayor demanda
de trabajo.
61
Figura 3. DRP camisa Oxford manga larga método actual
62
2.7.4 Métodos de trabajo actuales
Existe un tipo de despitador, el cual tiene incorporada una argolla que permite
colocar cómodamente el despitador en el dedo medio de la mano a utilizar, a
modo de una tijera. La función de este despitador es, además de cumplir una
función ergonómica, evitar que la operaria suelte el despitador. Sin embargo, no
63
todos los despitadores tienen este aditamento, y se observó que quienes tienen
este tipo de despitador, no lo utilizan correctamente (en lugar de colocárselo en
el dedo medio, simplemente no lo utilizan).
64
Figura 4. Bimanual despite camisa Oxford método actual
65
2.8 Situación actual de línea de camisa Polo
Para la camisa polo, debido a la mayor estabilidad de la línea, existe una menor
cantidad de traslados (solamente 4 traslados mayores de 1.5 mts) los cuales
totalizan 31.5 mts y un incremento de ½ minuto al tiempo de ciclo por pieza.
Cabe mencionar que los tiempos utilizados en estos diagramas son los tiempos
que se cronometraron en el desarrollo del proyecto, no los tiempos con los
cuales trabajaba la empresa. En las páginas siguientes se incluyen los
balances de líneas junto con los tiempos anteriores y los cronometrados para el
presente trabajo.
66
Figura 5. DOP camisa Polo método actual
ENSAMBLE TRASERO
Paneles traseros
Fusionar placket
0.2967 1
PRESS
Montar placket
0.2033 2 PLACKET
SPECIAL
S/C Placket
0.2933 3
SNL301
Cuadro de frente
0.3433 4
SNL301
S/hilar placket
0.1667 5
3OV504
Unir hombros con
0.3667 6 refuerzo
3OV504
Montar mangas
0.3700 7
3OV504
Cerrar costados
0.5767 8
3OV504
Cerrar rib de
0.1667 9 manga
SNL301
Coser rib a manga
0.7762 10
3OV504
Marcar cuello
0.2500 11
MANUAL
Sujetar cuello
0.3333 12
SNL301
Montar cuello y
0.3967 13 bies
3OV504
Voltear puntas de
0.2467 14 cuello
MANUAL
S/C bies de cuello
0.3433 15 y etiqueta
SNL301
Coser adorno de
0.3333 16 placket
SNL301
Hacer ruedo
0.4167 17
DN602
Ojales en placket
.0.3300 18
OJAL
RESUMEN 0.2000 19
Marcar botones
MANUAL
ACTIVIDAD CANTIDAD TIEMPO TOTAL
Pegar botones
0.2500
Operación 21 8.4095 20
BTN101
67
Figura 6. DFP camisa Polo método actual
RESUMEN
ACTIVIDAD CANTIDAD TIEMPO TOTAL
Operación 21 8.4095
Inspección 1 0.9167
Combinada 0 0
TOTALES 22 9.3262
68
2.8.3 Diagrama de recorrido actual
69
Figura 7. DRP camisa Polo método actual
70
3. PROPUESTA DE MEJORA DE MÉTODOS DE PRODUCCIÓN
71
manuales y de máquinas de ciclo (ojal y botón) se mantuvieron. A
continuación el diagrama de operaciones propuesto para la camisa Oxford.
S/C cuello
.8233 35
SNL301
Ruedo camisa
.8167 36
SNL301
Coser ojales
1.0630 37
BTN301
Marcar botones
.3067 38
MANUAL
Coser botones
.4367 39
BTN101
Despite
.5700 40
MANUAL
REVISIÓN
.7500 1 CALIDAD
0.2500 41 Enserchar
RESUMEN
ACTIVIDAD CANTIDAD TIEMPO TOTAL
Operación 41 21.3525
Inspección 1 0.75
Combinada 0 0
TOTALES 42 22.1025
72
A continuación se hace un resumen de la diferencia entre el diagrama actual
y el propuesto:
73
Figura 9. Diagrama de flujo propuesto de camisa Oxford
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
B B B B
M M M M
P P P P
Coser ojales
1.0630 37
BTN301
Marcar botones
.3067 38
MANUAL
Coser botones
.4367 39
BTN101
Despite
.5700 40
MANUAL
REVISIÓN
.7500 1 CALIDAD
Inspección 1 0.75
Combinada 0 0
TOTALES 56 23.4375 84.5
74
Tabla IX. Cuadro resumen diagrama de flujo propuesto camisa Oxford
Distancia, mts(Actual) 0 0 125.5 125.5
Número (Prop.) 41 1 9 51
Tiempo (Prop.) 21.35 0.75 1.3395 23.4395
Distancia(Prop.) 0 0 84.5 84.5
Dif. Actividades 0 0 4 4
Dif. Tiempo, min. 0.6 0.25 0.5055 1.3555
Dif. Distancia, mts. 0 0 41 41
75
Figura 10. DRP propuesto camisa Oxford
DRP CAMISA OXFORD
PROPUESTO
EMPRESA:
MODA 31/05/2006 Analista: Diego
COLEGIAL, A. Muñoz Aliaga
S.A.
6
7
10 14 16 31 37 38
25 26 30 40 1
19 23 33 34
9 13 18
5
6 41
Plana 301 Over 5 hilos Plana 301 Plana 301 Ojal Manual
Manual Plana 301 Plana 301 Plana 301 Over 5 hilos
Plana 301 Plana 301
4
Plana 301 Over 5 hilos Plana 301 Plana 301 Plana 301 Ojal
Plana 301 Plana 301 Plana 301 Plana 301 Multi 401 Plana 301 Plana 301
7
BMP
8 12 15 17 22 20 28 39
27 32 33 35 36
24
5
29
BPT
3
1 2 3
11 21
76
3.1.1.4 Métodos de trabajo propuestos
77
Tabla X. Estudio de GSD para el despite de la camisa
78
El diagrama bimanual propuesto queda de la siguiente manera:
79
Tabla XI. Balance de líneas propuesto camisa Oxford
80
Tabla XII. Análisis de línea Oxford
81
Como se puede observar en las tablas anteriores, la línea tiene la capacidad
de llegar a su meta diaria con un total de 31 operarios. Existe dos
operaciones cuello de botella: la operación 19 (coser flecha) y la operación
34 (montar cuello). En vez de contratar un operario comodín para cubrir el
faltante de producción, se puede observar que las operaciones 23 (montar
bolsa) y 31 (sobrecoser mangas) cuentan con suficiente tiempo de ocio
como para cubrir la demanda de producción sin necesidad de contratar un
operario adicional.
En relación a los efectos que producen los cambios de estilo en las líneas de
producción, se analizó el caso del efecto producido por un ligero cambio de
estilo en la línea Oxford, junto con un cambio mayor de estilo en la línea
Polo.
82
Tpu = KXN
Donde:
Tpu = tiempo promedio acumulado (en horas) por unidad para cualquier
número de unidades
K = Valor en tiempo de la primera unidad
X = Número de unidades producidas
N = Exponente representativo de la pendiente de la curva de aprendizaje.
De este modo, se tienen los siguientes datos para el caso de la blusa 1507:
El día 30 de mayo del presente año, se cronometró la línea, estableciéndose
que los operarios eran capaces de producir la meta del día (550 piezas) con
un ritmo de 5.97 horas – hombre /unidad. Ocho días después, se habrían
producido 550 piezas / día x 8 días = 4,400 piezas aproximadamente, con
un ritmo de 5.31 horas – hombre /unidad.
83
Tabla XIII. Estudio de tiempos blusa 1507
Cronometrados el 30-5-06
84
Tabla XIV. Estudio de tiempos blusa 1507
Tiempos cronometrados el 6-6-06
85
Tabla XV. Cuadro comparativo de aprendizaje
86
Tabla XVI. Resumen de cambio de estilo blusa 1507
X2/X1 = 8
Y
Tpu2 = K(X2)N = 8N
Tpu1 K(X1)N
De aquí que
87
8-0.0563 = 88.96% (porcentaje de la curva de aprendizaje)
88
T. oper. = Tiempo total del sistema (o tiempo de la operación)
Meta = Cantidad de piezas a producir a lo largo del día
T. total disp. = Tiempo disponible en el día laboral.
la cual nos puede servir para determinar el tiempo efectivo de operación (así
también como el inefectivo). Nótese que en esta fórmula no se toma en
cuenta la eficiencia, debido a que no se desea encontrar un tiempo deseado,
sino el tiempo real efectivo o inefectivo de trabajo. El factor de 60 en el
denominador nos permite transformar los minutos en horas.
89
Tabla XVII. Estudio de tiempo muerto original Oxford
90
Tabla XVIII. Estudio de tiempo muerto propuesto
91
3.1.5 Control de producto terminado
92
trabajo de esta estación simplemente al hacer que los operarios
inactivos ayuden a producir el faltante.
93
3.2 Línea de camisa polo
94
Figura 12. DOP propuesto camisa Polo
RESUMEN
ACTIVIDAD CANTIDAD TIEMPO TOTAL
Operación 21 7.9845
Inspección 1 0.75
Combinada 0 0
TOTALES 22 8.7345
95
3.2.1.2 Diagrama de flujo propuesto
96
Figura 13. DFP propuesto Camisa Polo
RESUMEN
ACTIVIDAD CANTIDAD TIEMPO TOTAL
Operación 21 7.9845
Inspección 1 0.75
Combinada 0 0
TOTALES 22 8.7345
97
Tabla XX. Resumen de mejoras a diagramas de operaciones
Actividad Operación Inspección Traslado TOTALES
Número (Actual) 21 1 4 26
Tiempo, min.(Actual) 11.34 0.96 0.45 12.75
Distancia, mts(Actual) 0 0 31.5 31.5
Número (Prop.) 21 1 2 24
Tiempo (Prop.) 7.9845 0.75 0.35 9.0845
Distancia(Prop.) 0 0 24.5 24.5
Dif. Actividades 0 0 2 2
Dif. Tiempo, min. 3.3555 0.21 0.1 3.6655
Dif. Distancia, mts. 0 0 7 7
98
Figura 14. DRP Polo propuesto
99
Figura 15. Diagrama bimanual propuesto
100
Tabla XXI Análisis de tiempos predeterminados GSD
101
podrían eliminar al final de la línea. El ahorro mensual representa el
equivalente a Q3,570.30 mensuales (esto equivale a tres salarios mínimos
de operario manual mensuales de mano de obra directa).
Para la línea de camisa polo, al igual que con la camisa Oxford, el balance
de líneas está de la mano con la distribución propuesta de maquinaria y
operarios para la línea.
102
Tabla XXII. Balance de líneas para camisa Polo
103
Tabla XXIII. Análisis final de balance de líneas
104
por lo cual en estos casos conviene realizar un nuevo estudio de tiempos
para evitar un desperdicio de recursos.
• Para el caso de cambios de estilo en productos similares, debido a que la
curva de aprendizaje de los operarios está bastante nivelada, es poco
probable que existan cambios muy significativos en la eficiencia de la
línea, por lo cual se puede trabajar con la misma cantidad de operarios o
con variaciones muy pequeñas sin riesgo de desperdicio de recursos.
105
Tabla XXIV. Estudio de tiempos para análisis de cambios de estilo (1)
106
Tabla XXV. Estudio de tiempos para análisis de cambios de estilo (2)
107
Tabla XXVI. Resumen y comparación de cambios de estilo camisa polo
108
3.2.4 Control de tiempo muerto
109
Tabla XXVII. Estudio de control de tiempo muerto actual camisa Polo
110
Tabla XXVIII. Estudio de control de tiempo muerto propuesto camisa
Polo
111
3.2.5 Control de producto terminado
112
Tabla XXIX. Resumen de propuestas de línea Polo
113
4. EVALUACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS AL MÉTODO
115
Con relación a los requerimientos globales de la línea, como se mencionó en la
sección 3.4 del capítulo anterior, para la fabricación de la camisa Oxford de
manga corta actualmente se utilizan 27 personas. De acuerdo a la
distribución actual de maquinaria y operarios, la línea es capaz de
producir un estimado de más o menos 450 piezas por día, lo cual implica
un faltante de aproximadamente 100 piezas por día. Esto se debe a que la
operación de hacer ojales tiene actualmente asignada a una persona
únicamente, cuando en realidad se requieren dos personas (o una persona que
trabaje medio tiempo ayudando a la producción de la línea).
Con relación a la línea de Polo, se realizó la mayor parte del estudio para la
camisa Polo de manga corta. Actualmente, se utilizan 24 operarios para
atender la línea, los cuales son capaces de entregar producto terminado a
un ritmo de 112.5 piezas por hora, lo cual hace un total de 900 piezas en
una jornada ordinaria de 8 horas. Esto quiere decir que existe un faltante
de 50 piezas para cubrir con la demanda de producción de la línea.
116
Las operaciones que retrasan la producción en la línea, son el despite y la
revisión, debido a que de acuerdo al estudio realizado, se requiere de un total
de 6 operarios para cubrir la demanda en ambas líneas, mientras que en la
actualidad solamente hay cinco operarios en ambas estaciones.
117
cada estación de trabajo aprovechando el uso de maquinaria automática con
corte de hilo que existe en las líneas, reduciendo la necesidad de mano de obra
para despite y revisión a únicamente 2 personas. De modo que se logra cubrir
la producción de 550 piezas, lo cual no se lograba con la distribución
anterior ya que había un faltante de poco menos de 100 piezas; con 5
personas menos que en la distribución anterior, y con una mayor
eficiencia real (se logra incrementar la eficiencia real de la línea de 58% a
80%).
118
Adicionalmente se estudió la operación de despite, la cual en la actualidad
requiere de 138 segundos (2.3 minutos) en el estudio de tiempos, y de aquí que
se le asignen 3 operarios para cubrir la demanda de producción. Con las
mejoras propuestas al método de despite, se espera reducir la necesidad de
mano de obra de la operación en dos operarios, y mantener la capacidad de la
línea de cubrir la demanda de producción.
119
Con respecto a la operación de despite, se realizó un estudio de movimientos
propuesto que nos indica que esta operación para la camisa polo, se puede
distribuir en las operaciones de la línea, aprovechando la maquinaria con corte
automática de hilo. Se requeriría en total 1 persona para despite y 2 para
revisión, con lo que se reducirían 3 operarios de la línea.
Con relación a la implementación del nuevo método, hay que hacer algunas
observaciones:
120
• En el presente trabajo, se hace un análisis de las mejoras que se puede
lograr en la eficiencia de la línea si existe información actualizada de las
operaciones de la línea. Como ejemplo, se muestra que de acuerdo a la
distribución actual de la línea de Oxford para la camisa de manga larga,
existe una pérdida por tiempo ocioso de trabajadores de 43 horas – hombre
diarias, mientras que con información actualizada se reduce dicha cantidad
a 35.5 (7.5 horas hombre menos) lo que implica que se logra economizar
casi el trabajo que aporta un hombre diariamente a la línea. Adicionalmente,
con el método actual, la producción de la línea (con más operarios) es
menor que lo que se espera con el método propuesto.
121
actual de la empresa. Es decir, que para lograr mejoras significativas en la
eficiencia de la empresa es necesario realizar este tipo de evaluaciones
periódicamente, para que la información disponible sea la más actualizada todo
el tiempo.
122
comunicación con supervisores y jefes de producción para obtener de ellos
retroalimentación del trabajo realizado.
Esta persona puede ser que ya labore en la empresa, y que solamente sea
necesario reubicarla con estas atribuciones, o podría ser que fuera necesario
contratar una persona de afuera, preferiblemente con experiencia en este tipo
de trabajo. La decisión a tomar debe ser sopesada con factores como la
posibilidad de mejoras significativas en la productividad de la empresa y en la
eficiencia de los trabajadores, más que en el costo que podría significar la
contratación de dicha persona. Sin embargo, en la siguiente sección se hace
un análisis de costo – beneficio que podría ayudar en la toma de la decisión.
MÉTODO MÉTODO
DIFERENCIA
ACTUAL PROPUESTO
PRODUCCIÓN DESEADA (piezas/día) 550 550 0
PRODUCCIÓN REAL (piezas/día) 451.55 508.83 57.28
SOBRANTE/FALTANTE (piezas/día) -98.45 -41.17 57.28
COSTO MANO DE OBRA/MES (Q/mes) Q33,560.70 Q27,620.10 -Q5,940.60
COSTO EQUILIBRAR PRODUCCIÓN (Q/mes Q6,292.50 Q0.00 -Q6,292.50
TIEMPO MUERTO TOTAL (h-hombre/día) 46.2844 35.4510 -10.8334
COSTO TIEMPO MUERTO (Q/mes) Q9,910.80 Q4,659.60 -Q5,251.20
AHORRO MENSUAL -Q17,484.30
123
4.4.2 Camisa Polo
MÉTODO MÉTODO
DIFERENCIA
ACTUAL PROPUESTO
PRODUCCIÓN DESEADA (piezas/día) 950 950 0
PRODUCCIÓN REAL (piezas/día) 900 960 60
SOBRANTE/FALTANTE (piezas/día) -50 10 60
COSTO MANO DE OBRA/MES (Q/mes) Q29,852.70 Q28,330.80 -Q1,521.90
COSTO EQUILIBRAR PRODUCCIÓN (Q/mes) Q2,798.40 Q0.00 -Q2,798.40
TIEMPO MUERTO TOTAL (h-hombre/día) 35.5415 28.4033 -7.1382
COSTO TIEMPO MUERTO (Q/mes) Q6,908.70 Q5,637.30 -Q1,271.40
AHORRO MENSUAL -Q5,591.70
Beneficios Costos
Ahorros Línea Polo Q5,591.70
Ahorros Línea Oxford Q17,484.30
Salario Analista Q5,000.00
TOTAL (mensual) Q23,076.00 Q5,000.00
RELACIÓN B/C 4.6152
124
• El análisis de los métodos de trabajo no puede limitarse a ser una acción
puntual, sino más bien se trata de un proceso de mejora continua. Es
correcta la expresión “Siempre existe un mejor método de realizar el mismo
trabajo”.
• En relación a los métodos de trabajo, existen cuatro aspectos fundamentales
que deben ser tomados en cuenta en el diseño de un método de trabajo:
125
Finalmente, hay que considerar también los distintos estilos
existentes en la producción. Cambios en el estilo producido en la
línea llevan al personal a una necesidad de readaptarse en sus
operaciones, y necesariamente involucran reajustes en la eficiencia
de los trabajadores. La siguiente comparación podría ser útil al
integrar todos estos aspectos: Si yo quiero conducir, el primer aspecto
que debo tomar en cuenta es tener la capacidad de manejar. Luego,
debo tener un carro. Si quiero que el carro funcione adecuadamente,
debo utilizar insumos (gasolina, aceite) de calidad y adecuados para
su funcionamiento. Luego, no es lo mismo conducir un sedán que un
pick – up.
En el presente trabajo se hizo especial énfasis en los aspectos 1 y 4
de los mencionados anteriormente. Se mostró que si se dispone de
información actualizada del desempeño de la empresa, se puede
lograr mejoras significativas en la productividad de la empresa a
través de la redistribución del equipo y operarios con respecto a la
nueva información, lo cual justifica el que la empresa invierta en
obtener información actualizada del desempeño de la misma.
Adicionalmente a esto, se mostró que se puede encontrar formas de
mejorar la eficiencia en operaciones que retrasan el ritmo de la línea,
en el caso de éste proyecto se estudió la operación de despite. Es
necesario estudiar la forma de mejorar la eficiencia especialmente en
las operaciones que debido a su naturaleza, ocupan más tiempo de
operación a través de herramientas como la observación directa por
parte de los supervisores, la capacitación del personal en el manejo
de maquinaria y herramientas, la correcta distribución de materiales
en las estaciones de trabajo así también como incentivos por
desempeño hacia los trabajadores de las distintas líneas y encontrar
la persona idónea para cada puesto de trabajo.
126
4.6 Valor agregado al sistema
Con relación al valor agregado al producto, generalmente tiene que ver con
aspectos de mejoras al diseño del mismo, a través de agregarle características
que mejoren su presentación o su aceptación por parte del cliente. En el
presente trabajo no se modificó en modo alguno el diseño de las piezas
fabricadas en las líneas de producción, lo cual se puede apreciar en el
diagrama de operaciones.
127
4.6.1 Línea Oxford
Método Incremento
Método Actual % mejora
Propuesto /disminución
Ritmo línea (piezas/hora)
56.44 63.6 7.16 12.69%
# operarios en línea
27 22 -5 -18.52%
Productividad (piezas
/hora-hombre) 2.09037037 2.890909091 0.800538721 38.30%
Como se puede apreciar en la tabla 4.4, con relación al estilo producido, con el
método propuesto se lograría producir más piezas (poco más de 7 piezas
adicionales por hora) utilizando menos operarios (se disminuye la necesidad de
mano de obra en un 18%) por lo cual se logra en forma global un incremento de
productividad de la mano de obra del 38.30% con respecto del método actual.
128
Tabla XXXIV. Resumen de productividad agregada línea Polo (camisa
Polo manga corta)
Método Incremento
Método Actual % mejora
Propuesto /disminución
Ritmo línea (piezas/hora)
112.5 120 7.5 6.67%
# operarios en línea
24 23 -1 -4.17%
Productividad (piezas
/hora-hombre) 4.6875 5.217391304 0.529891304 11.30%
129
5. SEGUIMIENTO DE LA PROPUESTA
131
El análisis del flujo de trabajo consiste en diseñar sistemas de
manufactura que permitan un flujo constante, sin interrupciones y
manteniendo niveles óptimos de inventarios. Este flujo debe adaptarse a las
características del sistema productivo de la empresa. Aquí se define
aspectos como la capacidad instalada de la planta, tiempo de proceso y
manejo de producto en proceso (WIP de sus siglas en ingles, work in
process). La distribución de planta consiste en el arreglo espacial y la
configuración de departamentos, estaciones de trabajo y equipo utilizado en
el proceso de conversión. El manejo de materiales se refiere al movimiento
eficiente de bienes a través del proceso de conversión. Está íntimamente
ligado con la distribución de planta.
132
economía para la empresa. De aquí la necesidad de un departamento
dedicado al análisis de estos factores con este fin.
Entre los campos que se puede mencionar en los que aún existe mucha tela
que cortar con respecto a posibles mejoras están:
133
de muestras, establecimiento de estándares de trabajo preliminares,
planificación de cambios de estilo y actividades relacionadas. Se pudo
constatar que el establecimiento de estándares de producción para la
preproducción adolece de problemas debido a la falta de un criterio
técnico para su elaboración, llegando incluso a casos en los cuales los
mismos no obedecen a un criterio objetivo, sino más bien a criterios
subjetivos de dudosa consistencia. Un ingeniero analista podría
colaborar con el establecimiento de estándares de preproducción a
través de tiempos predeterminados (con sistemas como GSD o ModSew)
que permitan hacer mejores proyecciones y estimar de una manera más
objetiva los tiempos de entrega y de proceso de estilos nuevos.
- Costeo de nuevos estilos: Al contar con estándares de producción
objetivos, puede procederse a costear los nuevos estilos y ofrecer a los
clientes SAM’s más objetivos que permitan mejorar la competitividad de
la empresa. Actualmente el costo de los productos se centra mucho en
la hoja de formulación del producto (Bill of material) y creo que los costos
de mano de obra están sobreestimados por la falta de estándares
objetivos.
- Medición del desempeño: Por la falta de estándares objetivos de
producción, no existe una medición objetiva del desempeño de las líneas
de producción, limitándose la evaluación del desempeño a indicadores
como las unidades producidas y tiempos de entrega, sin dar la
importancia debida a la eficiencia de las líneas, la cual se planifica pero
no se mide para retroalimentación.
134
5.3 Estructura administrativa propuesta
Gerente
General
Jefatura de Calidad Jefatura de Producción Jefatura de Ingeniería Jefatura de mercadeo Jefatura Financiera Jefatura de Planificación
y ventas
135
desde el ingreso de la orden de producción hasta su exportación o
entrega, tomando en cuenta tiempos de entrega y capacidad instalada.
136
o Digitación de reportes de producción de líneas.
o Digitación de reportes de pago de metas de producción
o Digitación de estudios de tiempos.
137
Al añadir la eficiencia de la línea como medida de desempeño, los mismos
operarios se convertirán en fiscalizadores del aprovechamiento de los
recursos, y buscarán motivar a los supervisores a presionar a cualquier
trabajador que no busque aprovechar los recursos de la línea.
138
CONCLUSIONES
139
de mano de obra que planteaba el estudio de balance de líneas. Lo mismo
se realizó con respecto a la camisa Polo de manga corta, logrando ajustar la
necesidad de mano de obra al tiempo actual de operación.
5. Dentro de las mejoras logradas en los métodos propuestos para las líneas
de producción se encuentran los siguientes: Para la camisa Oxford de
manga corta, se redujo la necesidad de mano de obra en un 18% respecto
del método original, lográndose un incremento del ritmo de la línea de un
13% respecto del método actual y en forma general un incremento de
productividad de mano de obra del 38.3%. Con respecto a la camisa Polo,
se logró reducir la necesidad de mano de obra en un 4%, se incrementó el
ritmo de la línea en aproximadamente 7%, con un incremento de la
productividad de la mano de obra del 11%.
140
que se infiere que aun es posible lograr mejoras en la eficiencia de los
trabajadores si se mantiene este estilo durante más tiempo en producción.
141
142
RECOMENDACIONES
143
5. Adicionalmente, conviene hacer una reestructuración del departamento de
métodos, asignándole nuevas responsabilidades y buscando que asuma el
liderazgo necesario para lograr ahorros e incremento en la productividad de
la empresa.
144
BIBLIOGRAFÍA
145
13. Ruth E Glock y Grace I. Kunz. Apparel Manufacturing: Sewn product
Analysis. 3a. Edición.
14. Gerry Cooklin. Introduction to Clothing Manufacture. Blackwell Scientific
Publications.
15. A. J. Hunter. Introduction to Clothing Production Management. 2a.
Edición. Blackwell Science.
16. Maurice J. Johnson y Evelyn C. Moore. Apparel Product Development.
2a. Edición.
146
ANEXO
Tabla 1 – Posicionar – P
147
= .036 segundos 1 segundo = 27.80 TMU
No intente usar estos datos o aplicar la medida del tiempo de los métodos en ninguna
forma, a menos que conozca su aplicación correcta. Esta advertencia se hace para evitar
las dificultades que pueden resultar por la aplicación correcta. Esta advertencia se hace
para evitar las dificultades que pueden resultar por la aplicación incorrecta de los datos.
Diámetro de Diámetro de
TMU (T) por TMU (T) por
Manivela Manivela
revolución revolución
(cm) (cm)
2 8.2 22 13.9
4 9.2 24 14.2
6 10.0 26 14.5
8 10.7 28 14.8
10 11.3 30 15.0
12 11.9 35 15.5
14 12.4 40 16.0
16 12.8 45 16.4
18 13.2 50 16.7
20 13.6
Fórmulas:
A. Manivela continua (empezar al principio y parar al final del ciclo
únicamente)
TMU = ((NrT) + 5.2) . F + C
148
No intente usar estos datos o aplicar la medida del tiempo de los métodos en ninguna
forma, a menos que conozca su aplicación correcta. Esta advertencia se hace para evitar
las dificultades que pueden resultar por la aplicación correcta. Esta advertencia se hace
para evitar las dificultades que pueden resultar por la aplicación incorrecta de los datos.
TABLA 1 – ALCANZAR – R
Distancia Mano en
Tiempo en TMU Caso y descripción
Alcanzada movimiento
cm A B CoD E A B
2 2.0 2.0 2.0 2.0 1.6 1.6 A. Alcanzar a un objeto en
situación fija, o a un objeto
o menos en la otra mano o sobre el
4 3.4 3.4 5.1 3.2 3.0 2.4 cual descansa la otra mano.
6 4.5 4.5 6.5 4.4 3.9 3.1
8 5.5 5.5 7.5 5.4 4.6 3.7
10 6.1 6.3 8.4 6.8 4.9 4.3 B. Alcanzar a un solo
12 6.4 7.4 9.1 7.3 5.2 4.8 objeto en situación que
pueda variar ligera-mente
14 6.8 8.2 9.7 7.8 5.5 5.4 de un ciclo al siguiente.
16 7.1 8.8 10.3 8.2 5.8 5.9
18 7.5 9.4 10.8 8.7 6.1 6.5
20 7.8 10.0 11.4 9.2 6.5 7.1
C. Alcanzar un objeto
22 8.1 10.5 11.9 9.7 6.8 7.7 amontonado con otros en
24 8.5 11.1 12.5 10.2 7.1 8.2 un grupo, de forma que
26 8.8 11.7 13.0 10.7 7.4 8.8 ocurra buscar y seleccionar.
28 9.2 12.2 13.6 11.2 7.7 9.4
30 9.5 12.8 14.1 11.7 8.0 9.9
35 10.4 14.2 15.5 12.9 8.8 11.4 D. Alcanzar a un objeto
muy pequeño o en donde
40 11.3 15.6 16.8 14.1 9.6 12.8 es necesario coger con
45 12.1 17.0 18.2 15.3 10.4 14.2 mucha precisión.
50 13.0 18.4 19.6 16.5 11.2 15.7
55 13.9 19.8 20.9 17.8 12.0 17.1
E. Alcanzar a una situación
60 14.7 21.2 22.3 19.0 12.8 18.5 indefinida para poner la
65 15.6 22.6 23.6 20.2 13.5 19.9 mano en posición de
70 16.5 24.1 25.0 21.4 14.3 21.4 equilibrar el cuerpo o
75 17.3 25.5 26.4 22.6 15.1 22.8 dispuesta para realizar el
próximo movimiento, o
80 18.2 26.9 27.7 23.9 15.9 24.2 donde no estorbe.
Adicional 0.18 0.28 0.26 0.26 TMU por cm arriba de 80
cm.
149
TABLA 1 – MOVER – M
150
TABLA III – GIRAR T
Pequeño S-O a
2.8 3.5 4.1 4.8 5.4 6.1 6.8 7.4 8.1 8.7 9.4
1Kg
Mediano M-11 10. 11. 12. 14.
4.4 5.5 6.5 7.5 8.5 9.0 12.7
a 5Kg 6 6 7 8
Grande L-51 a 20. 22. 24. 28.
8.4 10.5 12.3 14.4 16.2 18.3 24.3
16Kg 4 2 3 2
151
TABLA COGER – G
Tiempo
Tipo De coger Caso Descripción
TMU
Objeto de cualquier tamaño sólo que se
1A 2.0
puede coger fácilmente
Objeto muy pequeño o que yace próximo
1B 3.5
sobre una superficie plana.
Diámetro mayor de
Levantando 1C1 7.3
12mm Interferencia con el
Diámetro entre 6 y coger en el fondo y a
1C2 8.7 un lado de un objeto
12mm
Diámetro menor de casi cilíndrico
1C3 10.8
6mm
Cambiar la forma de coger un objeto sin
Volver a coger 2 5.6
perder el control
Transferencia 3 5.6 Transferir el control de una mano a otra
Mayor de 25 x 25 x
4A 7.3 Objeto amontonado
25mm
con otros de forma
Selección Entre 6 x 6 x 3mm y 25 que ocurra buscar y
4B 9.1
x 25 x 25mm seleccionar
4C 12.9 Menor de 6 x 6 x 3mm
Coger de contacto de deslizamiento o de
Contacto 5 0
gancho
152
TABLA V – POSICIONAR* - P
Manejo Manejo
Clase de ajuste Símbolo Fácil Difícil
E D
S 5.6 11.2
No se requiere
1. Flojo SS 9.1 14.7
presión
NS 10.4 16.0
S 16.2 21.8
Se requiere ligera
2. Aproximado SS 19.7 25.3
presión
NS 21.0 26.6
S 43.0 48.6
Se requiere presión
3. Exacto SS 46.5 52.1
fuerte
NS 47.8 53.4
Regla suplementaria para alineaciones de superficie
P2SE por la alineación: P2SE por alineación:
> 1.5 mm < 6 mm < 1.5 mm
TABLA VI – SOLTAR – RL
Tiempo
Caso Descripción
TMU
Soltar normal, ejecutado al separar los dedos como
1 2.0
movimiento independiente
2 0 Cesar el contacto
Manejo Manejo
Longitud del
Clase de ajuste Fácil Difícil
retroceso
E D
1. Suelto. Esfuerzo muy pequeño,
Hasta 2.5 cm 4.0 5.7
se une al movimiento siguiente
2. Flojo. Esfuerzo normal, Más de 2.5 cm
7.5 11.8
retroceso ligero Hasta 12.5 cm
3. Duro. Esfuerzo considerable, Más de 12.5 cm
22.9 34.7
la mano tiene marcado retroceso Hasta 30.5 cm
Suplementario
Clase de ajuste Cuidado con el manejo Atorones
1. Suelto Conceder clase 2 -----
2. Flojo Conceder clase 3 Un G2 por cada atorón
3. Duro Cambiar método Un APB por cada atorón
153
TABLA VIII – RECORRIDO Y ENFOQUE OCULAR – ET Y EF
154
RESUMEN DE CÓDIGOS DE GSD (DATOS GENERALES DE COSTURA)1
1
© Esta tarjeta de datos es propiedad de Methods Workshop Ltd. Todos los derechos de
los Datos Generales de Costura son retenidos por Methods Workshop 1 Dicconson Terrace,
Wigan, Lancs.
155