13°Edición

Actualizada y ampliada

Manuel Artal Castells

Dirección de ventas
Organización del departamento de ventas
y gestión de vendedores

ity i'i

A =—1 T^ ^
f
ya' d
1. Predicción de las ventas
El director de ventas y de vendedores se mueve en una doble área al realizar
previsiones: las generales de venta, referidas al total de la empresa y las específi
cas para cada vendedor. Las previsiones generales se consideran con frecuencia,
tarea propia del marketing. Por tanto su responsabilidad corresponde,fundamen
talmente, al director comercial. Personalmente creemos que dada la importancia
de las predicciones concernientes a la demanda, no se debe restrigir esta respon
sabilidad tan sólo al jefe de la función comercial, debiendo aportar su colabora
ción la totalidad de la Fuerza de Ventas.
La dirección financiera podrá dar valiosas indicaciones sobre las necesidades de
ingresos de la empresa. La producción orientará sobre las posibilidades técnicas y
la gerencia coordinará información y tendrá la última palabra. Todo lo cual será ima
buena referencia, un poderoso objetivo para ir perfilando las previsiones de ventas.
La responsabilidad del segundo tipo de previsiones, las de cada vendedor,
zona o unidad que dependa directamente del director de ventas, sin duda corres
ponde a éste. Estas previsiones pormenorizadas se llaman cuotas de venta y nor
malmente constituyen un reparto equilibrado y viable de la cifra general entre
los vendedores, atendiendo a ciertos principios que más adelante veremos.
El siguiente recuadro, corresponde a una cita magistral que Kotler nos hace
en su obra monumental sobre el marketing, y tal vez sea la semblanza más pin
toresca que se puede dar sobre las previsiones de ventas:

Prever es tan molesto como conducir un automóvil con los ojos vendados y
siguiendo las indicaciones de una persona que mira al exterior a través del
espejo retrovisor.
Anónimo(Kotler)

Esto es Justamente lo que hacemos cuando estudiando una tendencia consta

tada, la proyectamos hacia el futuro. Viendo la carretera hacia atrás pretende
mos adivinar el trazado.../lac/a delante.
168 Dirección de Ventas Previsiones y cuotas de venta 169

Lxis previsiones generales de ventas, procuran averiguar qué parte del merca En el ejemplo del alumno que antes citaba, no fuimos realmente a la Cámara
do podemos conseguir para nuestra empresa, dadas nuestras posibilidades eco de Comercio, porque le pudimos orientar. Pero incluso con nuestras orientacio
nómicas, técnicas y humanas. Pretendemos definir nuestro potencial de ventas nes y con la observación de algunas tiendas de posibles clientes, el emprendedor
en función de la capacidad total del mercado. Lo primero que tenemos que ave tenía que arriesgarse algo: fabricar algunos centros de forma muy artesanal e
riguar es si hay un mercado potencial para nosotros', si queda una parte que intentar venderlos. Esto técnicamente es un EXPERIMENTO. Para satisfacer a
podemos sustraer a la competencia,o si podemos aprovechamos de una etapa de los lectores, les diremos que así se hizo a un nivel local y reducido, y lamenta
crecimiento. No se trata de sutilezas, sino de nuestra propia supervivencia. Es blemente no funcionó. La competencia era demasiado fuerte, los clientes no
sorprendente el número de pequeñas empresas que se inician sin saber realmen querían cambiar de proveedor, el emprendedor no quiso esperar más y abandonó
te si tienen un mercado disponible y medios para alcanzarlo, resultando predes a tiempo.
tinadas a un futuro difícil.
Pero la mayoría de las necesidades de previsión, corresponden a empresas ya
Así que para conocer nuestra parte del mercado lo primero será conocer el establecidas. En ellas se sigue el mismo programa ya referenciado, pero su eje
mercado total y su situación. De ahí podremos extrapolar nuestra parte de la cución resulta menos difícil y menos arriesgada (porque ya tenemos una historia
tarta.
propia) y la vamos a ir desarrollando en las siguientes páginas.
Supongamos que somos un emprendedor y queremos averiguar el mercado Hay tres posturas tácticas para ejercer de previsores, en el terreno de las ventas.
e os centros de mesa hechos con flores secas para decoración —esto exacta
mente era el negocio pretendido por un alumno de la Facultad de Económicas, Una es el análisis estadístico de las tendencias, que reconoce que el futuro
que sabía hacer unos centros maravillosos-. ya está más o menos escrito en el pasado y nosotros somos capaces de detectar
Sería cuestión de pedir ayuda a la Cámara de Comercio a ver si nos orientan lo. Esto, dicho así, parece un poco fuerte, pero es el verdadero significado de la
—es ue nuestra contestación—. Y estoy convencido de que si acudes al departa- idea de «tendencia». Por supuesto hay varios futuros posibles, pero el que nos
rnento e óvenes Emprendedores, te van a ayudar. Pero antes voy a leerte com interesa es el nuestro, el de nuestra empresa, el que nosotros nos vamos a esfor
pleto este capítulo y luego hablamos. zar en construir. Y a ello nos ayudará mucho el otear la evolución de lo que nos
rodea, incluida la macroeconomía.

una previsión ^ exposición. He aquí lo

general de ventas'. que tenemos que estudiar en Otra, analizar no estadísticamente, sino intuitivamente las opiniones de nues
tros colaboradores. Es un estudio de tendencias basadas en la experiencia de
• Un mercado delimitado por una demanda. nuestros vendedores, un trabajo en equipo, por tanto fácil de negociar con dicho
• Su probable evolución.
equipo. No es un procedimiento científico, pero es profesional, práctico. Tan
bueno como el anterior.
• Lafracción del mismo que buscamos.
La tercera, aunar resultados de las dos anteriores y negociarlos con los res
El grado de exactitud que deseamos. ponsables de la fuerza de ventas. Este negocio tiene todo el poder motivador del
Las técnicas que vamos a utilizar. desafío que suponen unos objetivos a alcanzar. Nos parece el complemento
• La periodificación y cómo vamos a asumirla. natural de los anteriores.

• Los medios que garanticen la eficacia (objetivos).

• Los medios que garanticen la eficiencia (rentabilidad). 1.1. Viabilidad e importancia de las predicciones
conexi^^n^"^ problema de la previsión de venias, es ei de toda prognosis: ia En un estudio dirigido por la National Science Foundation (USA), la mayo
unaQ ^ ^oria con la práctica. Prever, no es adivinar, sólo es analizar ría de los encuestados contestaron que consideraban al marketing industrial
futiirn tratando de deducir hasta qué punto el pasado influirá en el más arte que ciencia (Johnson et al., 1997). Nos divierte esta conclusión pero
nrpvicU ^ científicos
previsión mas podamos averiguar
suelen utilizaralgo
estedel segundo. Los procedimientos de
camino. nos deja algo perplejos. ¿Será que mucha gente considera las técnicas de previ
sión de ventas como una intuición? ¿o simple adivinación? ¿O la mayoría de la
Hasta ahora hemos tratado de las previsiones para una empresa nueva, que es gente se ríe cuando le hablan de adivinos? ¿o es que temen a la ciencia?
go que aun hay que empezar. No hemos anotado en el programa anterior algo En la realidad no hay adivinación, la inevitablemente insegura previsión, es
muy importante: ¿qué riesgo estamos dispuestos a asumir?
una necesidad y para resolverla se necesita más ciencia que arte y sobre todo.
 Dirección de Ventas Previsiones y cuotas de venta 171
170

experiencia. Sin previsión y planificación no se puede hacer casi nada en el Potencial de ventas. Suele indicarse con este concepto aquella parte de las
mundo de las empresas. Pero las previsiones de ventas son el resultado de ventas del sector que consideramos que corresponden a nuestra empresa, en uni
muchos esfuerzos, las técnicas matemáticas en constante evolución son bastante dades monetarias, o en porcentajes (nuestra parte de la «tarta»).
complicadas, las fuerzas vivas empresariales que predicen, son cada vez más Ventas del período. Es el potencial, convertido en ventas reales ya pasadas.
numerosas y hay que coordinarlas a nivel gerencia!. Y los responsables de ven-
tas, que antaño se zafaban de estas engorrosas pero esenciales cuestiones —lan
zándose a las ventas a tumba abierta sin más bagaje que su voluntarismo—, están ¿Cómo son las previsiones?
cada vez más implicados y se enfrentan a mayores dificultades porque la evolu
ción complica las cosas.
* Según el tiempo: Inmediatas, a corto, medio o largo plazo (entre unos
No se puede garantizar la seguridad de ninguna previsión de ventas por sofis meses y cinco o seis años. Consideramos «muy largo plazo» las realizadas
ticado que sea un análisis de tendencias. Tampoco es lo mismo una previsión de hasta veinte o treinta años. Reservadas a grandes empresas e instituciones
cifra global que de cifras segmentadas por modelos, clientes, temporadas, sien públicas).
do esta última más difícil. Digamos,intuitivamente, que al aumentar los elemen * Según el tipo de datos: Subjetivas (sobre opiniones o intuiciones persona
tos a prever aritméticamente, la dificultad lo hace de forma geométrica. les), estadísticas (sobre datos históricos internos), económicas (sobre datos
Pero en cualquier caso, para planear nuestras estrategias y tácticas de ventas históricos extemos).
y para hacer nuestros presupuestos; para planificar recursos humanos y técnicos, * Según objetivos generales: de gestión, que se refieren al funcionamiento
comprar materias, preparar financiaciones, necesitamos hacer predicciones de habitual de la empresa, de tendencia, que se refieren a resultados a medio
ventas.
plazo, por ejemplo ventas en relación con inversiones y estructurales, que
¿Hasta qué punto son fiables las previsiones? Con lo ya dicho es fácil de afectan a la estructura de la empresa como cambios de grandes estrategias
imaginar: sólo son relativamente fiables. El análisis de tendencias es matemáti comerciales, y cuyo efecto se espera en un largo plazo.
camente exacto pero será más o menos real cuanto más factores variables futu
ros podamos asegurar. Esto no quiere decir, por ejemplo, que un sistema multi- * Según la naturaleza del producto: la metodología provisional es diferente
variable sea siempre mejor que otro univariable, pero en ciertos casos, lo es. Las si se trata de un producto preexistente en la empresa, o en el mercado, o es
totalmente nuevo.
previsiones basadas en estudios de opinión no son intrínsecamente exactas, pero
serán más reales cuanto más sean los entrevistados en número y en experiencia. * Según la amplitud: Podemos hacer previsiones sólo sobre nuestros pro
Contemplar la evolución del entorno es práctico y a menudo resulta esclarece- ductos y ventas, pero también sobre todo el mercado con más o menos
dor. Y finalmente, si los objetivos que ponemos a nuestros vendedores son posi amplitud.
bles y logramos motivarlos de verdad,conseguiremos mejores resultados.
Las previsiones más importantes, por su habitualidad, son las que se realizan
a corto plazo -un año-, referentes a la gestión normal del negocio; principal
1.2. Potencial de mercado, de ventas y clases mente sobre productos preexistentes en la empresa.
de previsiones Por su influencia en la adaptación del negocio a los cambios, son también
muy importantes las previsiones y programas a largo plazo que afectan a la
Mercado potencial. Entendemos por tal la cantidad máxima que se podría estmctura comercial, como los que inciden en el Mix del marketing, grandes
vender en un mercado y en un período dados. Concepto algo impreciso ya que reajustes organizativos,fusiones y absorciones. Todo ello repercute en la gestión
supondría que todos los clientes posibles, están comprando. En la práctica usa de ventas.
remos este concepto en forma de índices que relacionen submercados potencia
les con el mercado general, es decir, el valor relativo de capacidad de compra de El desarrollo más natural de las empresas es la expansión horizontal y una
cada zona geográfica preestablecida. mayor centralización, vendiendo a más clientes e intensificando el control. Pero
es posible que una estrategia diferente, de expansión vertical y descentraliza
Ventas del sector. Es la cifra real de ventas de un sector comercial en un mer ción, resulte mejor y además proteja de una excesiva burocratización. Y actual
cado y tiempo dados. Normalmente no es difícil obtener estadísticas con esta mente se habla de estrategias «laterales» que son aquellas que gracias a una idea
información, pero deben siempre considerarse con prudencia, unas veces por su altamente creativa pueden producir un crecimiento importante en muy poco
falta de actualidad, otras por la inconsistencia de los datos de origen. tiempo.
172 Dirección de Ventas Previsiones y cuotas de venta 173

Como el número teórico de previsiones posibles es demasiado elevado, Figura 5.1

reduzcámoslas a lo realmente necesario, por ejemplo las previsiones globales de ESQUEMA DE PREVISIÓN DE VENTAS
volumen de ventas, aproximaciones por gamas de productos, cuotas a represen
tantes, tendencias de los clientes importantes, asegurar compras de las grandes PROGRAMA DE VENTAS ENTORNO
cuentas, reducción de impagados, mejora de calidad, presupuesto de ventas, pre
supuesto de gastos. Un buen mix previsional. POTENCIAL DE MERCADO

POTENCIAL DE VENTAS

1.3. Procedimientos para las previsiones Desarrollo de la previsión

1.3.1. Proceso de ventas
Volver a diseñar
el programa de ventas
Veamos un esquema del proceso completo de previsión general de ventas y Comparación: PREVISIONES
con OBJETIVOS
asignación de cuotas.
NO
COINCIDEN
1. El Departamento Comercial hace unas previsiones generales, en función (Volver a empezar)
de los medios disponibles incluidos los resultados históricos.
CUOTAS DE VENTA
2. La Gerencia con conocimiento de las necesidades económicas y financie
ras de la empresa, y en función del desarrollo previsto, define unos objeti
vos de ventas y los aporta a las hipótesis de Comercial: previsión provi
sional. 1.3.2. Factores que innuyen en las previsiones
3. El Departamento Comercial coteja ambas previsiones. Si coinciden, pue Son precisamente los componentes del marketing mix y el entorno determi
den elevarse a definitivas. Si no es así, se realizarán los oportunos ajustes, nante del mismo.
estudiando alternativas y negociando con Gerencia el aumento de medios
comerciales. Quizá se busquen nuevas ideas y seguro que se harón consul 1. En primer lugar, el producto. Todo aquello que se necesita adquirir a un
tas a \a fuerza de ventas más cualificada.
precio determinado y en una cantidad adecuada para satisfacer una nece
4. Gerencia decide la cifra final. sidad durante un cierto período de tiempo. En las ventas futuras influye
5. El Dej^rtamento de Ventas reparte dicha cifra entre sus vendedores en mucho una estrategia de productos rentables por su anticipación e innova
ción.
orma e cuotas. Esto lleva aneja toda la preparación complementaria de
la promocion y el eventual reajuste de redes. 2. En segundo lugar, el precio, del producto en sí y sus complementos,
6. Firmlmente el Departamento de Ventas dirige, coordina y controla la fuer incluso las garantías y marcas.
za de ventas, para alcanzar los objetivos prefijados. 3. En tercer lugar, la calidad, que es una referencia que permita comparar
dos productos de distinto fabricante en cuanto a la cantidad y grado de sus
defectos y de sus cualidades.
cim/' laísmo
siguiente modoproceso
(Figuralo enfocan
5.1). Churchill et al., en su obra ya citada, del
4. En cuarto lugar, la edad del producto. La esperanza de vida, y las infle
xiones de su representación gráfica, nos dan muy buenas orientaciones
para nuestras previsiones.
5. En quinto lugar, las grandes tendencias demográficas, sociológicas, eco
nómicas y comerciales. Y las de la competencia.
6. Y finalmente la evolución de la política exterior e interior, los planes
gubernamentales y las propias posibilidades de nuestra empresa en el
terreno de los recursos humanos y materiales.
174 Dirección de Ventas Previsiones y cuotas de venta 175

Todo ello lo conocemos por el análisis DAFO, que también es una buena 1.4.2. Alisado exponencial
herramienta para la predicción de las ventas y que ya vimos anteriormente.
Viene a ser casi lo mismo que el sistema de medias móviles. Ejemplo de
medias móviles: en los últimos seis meses hemos vendido 5,6,5,7,6 y 8 millo
1.4. Métodos de predicción de ventas nes. Previsión para el próximo mes: el sumatorio de los seis meses dividido por
seis = 6,17 millones. El TAM o total anual móvil, saca la media de los últimos
En la Figura 5.2 he recogido con un pequeño reajuste personal, la clasifica doce meses.
ción general que hace magistral mente el profesor Santesmases.
El alisado exponencial introduce un índice de alisamiento o corrección en un
total móvil. Este índice es fruto de la experiencia del analista y es un factor pon-
Figura 5.2 derador que hace disminuir el peso de los períodos anteriores conforme se alejan
PREDICCIÓN GENERAL DE VENTAS del presente. Ejemplo con los mismos datos anteriores, aplicando un factor pon-
derador 0.75 (suponiendo que creemos razonadamente que es aplicable en nues I
i
I
i
SISTEMAS GENÉRICOS MÉTODO TÉCNICAS ESPECIFICAS tro caso):
SERIES TEMPORALES DEDUCTIVO Previsión ingenua 8 + 6*0.75 + 7*0.75*0.75 + 5*0.75*0.75*0.75 -1- 6*0.75*0.75*0.75*0.75
Alisado exponencial
Análisis de seríes
-H 5*0.75*0.75*0.75*0.75*0.75 = 21,63

(Vemos que el factor ponderador se eleva al cuadrado, al cubo, etc. conforme

INVESTIGACIÓN MERCADO DEDUCTIVO Intención de compra retrocedemos en el tiempo. Al proceder de este modo, estamos rebajando corre
Test de concepto
Test de mercado
lación con el pasado cuanto más nos alejamos de él porque entendemos que el
efecto de ese pasado se va «esfumando»; en este caso concreto los meses más
próximos son de mayor venta y «pesan» más en el sumatorio). El lector puede
ANÁLISIS CAUSAL DEDUCTIVO Técnicas cuadráticas preguntarse porqué el pasado se esfuma a ritmo de una operación de poten
•Línea recta ciación (elevar al cuadrado). Mi contestación es que se trata de una apreciación
*2.® o más grados
'Logarítmica
subjetiva razonable.
•Geométrica
'Exponencial
Dividiendo ahora este sumatorio por la suma de los seis meses, también pon
'Logística derados a base del 0.75 (3,29 en total), obtenemos una media de 6,57. Esa sería
la previsión para el mes 7°. En este procedimiento, un amigo me comentó una
OPINIONES EXPERTAS INDUCTIVO I vez: ¿Y porqué ponderamos el número de meses? Bueno,es un recurso de cohe
Vendedores
Directivos
rencia matemática, necesario para obtener los cálculos correctos.
Método Delphi

MEDIDA DE LA INCERTIDUMBRE Maximin, maximax, etc.

1.4.3. Análisis de series
Consiste en extraer los principales componentes de ima serie y establecer una
relación fimcional entre ellos. Se trata de un procedimiento de la familia del «ali
1.4.1. Previsión ingenua sado», pero no es exponencial. Se aceptan como componentes habituales de una
serie temporal, la estacionalidad, la tendencia subyacente a lo largo del tiempo, la
Toma como base de cálculo los datos más recientes. Por ejemplo, si en 2005 existencia de ciclos y los imprevistos. Por tanto, en el análisis de series partimos
vendimos en nuestra empresa, 1.000, y en 2006, 1.200, una previsión ingénua es del estudio de tendencias e introducimos los factores modificadores que creemos
aplicar el mismo porcentaje de aumento(20%)para 2007 y prever 1.440. más significativos, cuantificándolos como índices de variación. Hay un método
desarrollado por E.P. Box y G.M. Jenkins en 1976, que es ima aplicación del aná
Puede parecer demasiado ingénuo, pero al menos es una ligera orientación... lisis de series basado en la descomposición y la autorregresión. Alguna vez
hemos hecho cálculos de este tipo y estas pequeñas manipulaciones nos han tran
quilizado bastante en la búsqueda(realmente incierta) del futuro.
176 Dirección de Ventas Previsiones y cuotas de venta 177

1.4.4. Intención de compra decir, que la nube de puntos obtenida es estrecha y sin inflexiones). El método
utilizado corrientemente es el de los mínimos cuadrados. Suele llamarse "x" a
Es un método dentro de la investigación de mercados basado en la encuesta a los períodos,"y" a las cifras de venta correspondientes a cada período. La ecua
una muestra de un colectivo de compradores potenciales. Las preguntas a reali ción de la recta es y = a + bx, en la cual "b" es la pendiente de la recta y "a" la
zar deberán referirse a la intención de compra, a las características preferidas de intersección de la recta con el eje de ordenadas. Como en la ecuación conoce
los productos y demás factores que creamos influyen en la decisión. El inconve mos "x"(los años futuros), tendremos que calcular "a" y "b" y sustituyéndolos
niente del sistema es que en la realidad, las intenciones de los compradores en la ecuación, obtendremos los valores de "y" que es lo que se busca. Los valo
potenciales no se transforman siempre en decisiones de compra. res de"a" y "b" son los siguientes:

i.4'5. Test de concepto N * 5!,'ív -

NXx^-dx)^ NXx^ -dx)^
Es,como el anterior, un método basado en la encuesta. Se plantean preguntas
sobre el concepto y las características del producto investigado. Proporciona
datos útiles para la prueba del producto y la primera compra. (N, n° de años; *, multiplicador)

E.TEMPLO
i.4'6. Test de mercado
Es un experimento muy interesante para nuevos productos y consiste en hacer Año(X) Ventas(Y) X2 X*Y
una prueba con comercialización real en una zona reducida. Luego se analizan 0 1.880 0 0
HJn 1 ^ proyectan al mercado total. El éxito depende de la buena elec- 1 3.558 1 3.558
fn aro A ^ método muy extendido y muy valioso, sobre todo 2 3.990 4 7.980
memc.
mente r.prefendas
®™presas, porque
pare este tipoes
decaro. En España
experimentos, ha una
sidode las zonas
la ciudad tradicional-
de Zaragoza. 3 2.500 9 7.500
4 3.881 16 15.524

i'4-7. cuadráticas: Curva de primer grado, de segundo 5 5.007 25 25.035

grado, logarítmica, exponencial y logística 15 20.816 55 59.597

dradoJ'^^mos«cuadráticas» porque
o con un poco se extensión
más de basan en elquemétodo de los mínimos
los apartados anteriores.cua- Aplicando las fórmulas de "a" y "b":
(N = número de años = 6).
evolución^H^^ interpolación a la búsqueda de la ley matemática que regula la a = 2.390
hemos rf ® ^^""nieno en el tiempo. Si llevamos dos horas caminando y b = 431,8
dad- vaiTirt ^ quilómetros, por interpolación deducimos la ley de veloci-
misma ^ cinco quilómetros por hora. Podemos extrapolar: si mantenemos la Ecuación de la recta:
es lina ^^bremos recorrido veinte quilómetros en cuatro horas. Esto y = 2.390-^431,8 X
zandn níf^ ^A indiscutible. Lo mismo sucede con las ventas; anali-
la al futí a pcnodos anteriores deducimos la ley que las regula y aplicándo- Para el 7° año, x = 7
en la nr-s^?- P® (teóricamente) prever ventas. Decimos tóricamente, porque y (ventas)= 7 * 431,8 + 2.390 = 5.412,6
Hn /ni.f
do que nos^ ha servido
imposible que se mantengan todas las circunstancias del perío
de base.
En el cálculo anterior hemos obtenido una especie de media gráfica de una
Utilizamos la interpolación lineal cuando la sucesión de las ventas en perío- nube de puntos; la recta interpolada tiene la peculiaridad única de que las distan
aos antenores puede representarse con una recta (al menos aproximadamente,es cias desde cada punto a la recta sumadas en la parte superior, es la misma que
 179
178 Dirección de Ventas Previsiones y cuotas de venta

las distancias de la parte inferior; literalmente hemos cortado la nube por la ción nada rara en las empresas. Suele empezar con la concavidad hacia arriba,
mitad. correspondiendo a una etapa de crecimiento rápido (de tipo exponencial) y ter
minar con una concavidad hacia abajo, lo que sucede en la época de madurez.
El mayor inconveniente de la interpolación y extrapolación lineal está en el
hecho de que las ventas en la realidad no siempre están en progresión lineal. El
La curva logística no llega nunca a su limite superior asintótico, de manera que
mismo ejemplo presentado, que corresponde a un caso real, lo indica; la progre
nos indica el estancamiento de la empresa, del cual no se sale sin medidas de
sión no es lineal. Nosotros hemos sacado una simple línea de ajuste y nada más.
rejuvenecimiento. La asíntota tiene su expresión real en la saturación del mer
No es fácil defender el resultado. Sin embargo es un sistema tan sencillo que cado, en una red comercial deficiente, limitación de la producción, en resumen,
resulta práctico para previsiones empresariales, sobre todo cuando hay bastantes en nuestros defectos. Dicen los expertos que el grupo de curvas logísticas
datos y se pretende tener una aproximación a largo plazo. En algunos casos el posee un efecto saturación -un límite superior de la demanda al que nos apro
sistema se ajusta sorprendentemente bien. ximamos con incrementos decrecientes- y un efecto umbral, período de intro
ducción largo porque se necesita una cantidad significativa de estímulo inicial
Para mejorar el ajuste a la realidad puede utilizarse la interpolación con poli para despegar.
nomios de grado superior al primero.
Las flaquezas del análisis por interpolación y extrapolación, residen en el
Para determinar el grado del polinomio se utilizan diferencias sucesivas. Se hecho de que las ventas a veces son tan irregulares que no se adaptan a ninguna
sacan las diferencias entre cada año; si son constantes se trata de una progresión función. Si existe alguna aproximación a alguna curva o recta, ya tendremos
lineal. Si no es así, se saca la diferencia de las diferencias; si entonces es cons mucho adelantado, pues al menos podremos apreciar el fondo de la tendencia,
tante, es de segundo grado; si no es así... etc., y así se calcula el grado. (los expertos lo llaman el Trend), cuyo estudio nos da orientación sobre el futuro
de nuestras ventas.
La solución de estos polinomios es similar a la de los de primer grado, aun
que naturalmente con más ecuaciones e incógnitas. La mayoría de los casos se Supongamos que las mismas se desarrollan año tras año sin problemas, con
resuelven con ecuaciones de segundo grado, correspondientes a ramas de pará un crecimiento bastante regular, pero de pronto aparece en el mercado un com
bolas o hipérbolas. El lector interesado puede recurrir a cualquier manual sobre petidor que presenta un producto similar al nuestro, y que pensamos que puede
el terna. No hemos conocido empresas que analicen tendencias con polinomios quitamos clientes por ofrecer ciertas ventajas. ¿Esto puede preverlo un análisis
de enésimo grado, pero esto no quiere decir que no las haya. como los anteriores? Evidentemente, no. Pero sí pueden detectarlo nuestras
Recomiendo que antes de calcular la fórmula de interpolación, se realice un encuestas y sondeos de la situación, y entonces corregir los resultados previs
gráfico manual y trazado de línea a pulso. Esto nos da ima idea del tipo de poli tos con la aportación de estos datos nuevos.
nomio que nos conviene adoptar, pues enseguida nos damos cuenta de si la ten- Si el lector recuerda el caso propuesto en el primer capítulo, de Tapizados
encia general o de fondo es rectilínea o curvilínea, y entonces aplicaremos la Ortuño, tendrá un ejemplo de ir por delante-, la empresa, ante el hecho de una
metodología correspondiente. recesión de ventas general, tomó una serie de medidas para obtener ventajas
diferenciales sobre sus competidores y hacer previsiones de ventas optimistas.
ejemplo. Ya hemos terminado el cálculo de interpola
ción seguido del de extrapolación (cálculo del 7° año). ¿Fue capaz de averiguar el futuro? En cierto sentido, sí, ya que detectó con evi
dencia el hecho de que tanto ella como la competencia eran víctimas de una
realizar un sondeo gráfico nos aparece un crecimiento progresivo, tal regresión general; y se dió cuenta muy pronto. Entonces no esperó la posible
vez estemos en el caso raro de una función exponencial. evolución del pasado a peor, sino que por si acaso, actuó de inmediato. En cier
to modo,rompió la asíntota, la puso más alta, mejoró su curva logística.
adopta la forma y = a * b* que también puede expresarse así:
j. y ~ a 4- X * log b.(Se aprecia enseguida que es una ecuación de «forma- Si el estudio de tendencias nos confirma la constancia del TREND, debere
^ recta; en papel logarítmico la exponencial «es material mos construir sobre el mismo aquellas modificaciones que nos ayudarán a
mente», una recta). sobrellevar con éxito las inevitables oscilaciones imprevisibles de las ventas, y
esa constmcción vendrá de la mano de otros estudios de previsión.
ra e iginosa por
exponencial
tratarse deseproductos
da en empresas que están
novedosos creciendo
y de gran éxito,de una mane-
fenómeno no Para profundizar en el tema recomiendo al lector además de Visciani, los
muy comente pero real. libros de Churchill, Johnson y White que figuran en la bibliografía... y los trata
dos sobre investigación de mercados.
Finalmente debemos al menos citar la función logística, que es la que gráfi
camente adopta forma de S con inflexiones diversas. Representa una evolu
i8o Previsiones y cuotas de venta 181
Dirección de Ventas

1.4.8. Opiniones expertas de vendedores y directivos so tantas veces como el conductor de la investigación lo considera necesario,
hasta que se obtenga una dispersión baja, lo que suele suceder a la cututa o quin
Los procedimientos basados en opiniones de expertos están constituidos por ta consulta.
la recopilación, metodología e interpretación de las informaciones aportadas por
prsonal intemo de la empresa, pero no en cuanto a realizadores de investigacio Se trabaja por un sistema de medianas, para evitar contestaciones demasiado
nes extemas sino en cuanto a portadores de criterios y opiniones basadas en la alejadas de los valores centrales. También se analiza la simetría de la distribu
experiencia.
ción y la dispersión (Media: Cociente de la suma de todos los datos dividida por
el número de datos; mediana: valor del dato que ocupa la posición central, o de
Con ello se pretende no sólo aprovechar la creatividad e intuición de estos los dos centrales, en una serie ordenada de los mismos; moda: valor que se pre
inapreciables colaboradores, sino también su experiencia, ya que sus opiniones senta con la mayor frecuencia en una serie de números).
se basan fundamentalmente en ella y se apoyan por tanto en hechos reales.
El método de Delphi o modelo de Delfos, es obra principalmente de Olaf
Por eso la literatura sobre previsiones cita como procedimientos de trabajo el Helmer, un futurólogo de la Rand Corporation y fué inventado en 1953 pero
jurado de opinión, el pool de empresas y otras figuras que pretenden recoger dado a conocer hacia el 62. Es una forma especial de la «tempestad de ideas»
sistemáticamente este tipo de informaciones, principalmente de los vendedores (brainstorming). Pero en Delphi, cada participante tiene que aportar sus ideas y
y jefes de nuestra propia red comercial. su creatividad sin interferencias ni ayudas ajenas. Se empezó a aplicar en la
La bondad del sistema es que se basa en información de primera mano: investigación militar, luego empresarial incluidas las previsiones de ventas. Per
conocimiento de cada cliente, de la situación del mercado, de la presión de la sonalmente lo he utilizado con grupos reducidos y resultados aceptables.
cornpetencia. La visión de los vendedores es de ámbito restringido pero de gran
pro un idad. visión de los directivos recoge impresiones de vendedores y a
menú o también directa de las grandes cuentas con las que están en contacto. Es
menos profunda pero más sintética. 1.5. Enfoques compleméntanos en las previsiones
comprobar, que este tipo de informaciones no son prescindibles, 1.5.1. El estudio del ambiente y la coyuntura: las grandes cifras
sino oDiigadas, en cualquier previsión general o local de ventas. No veo más
posibles sesgos personales que se suavizan considerable Son procedimientos que estudiando datos económicos extemos a la empresa,
mente con una buena participación. pretenden realizar previsiones que van más allá del análisis de series históricas.
Se incluyen: estudios y encuestas comerciales, datos que se publican y que nos
permiten conocer la evolución de la clientela, del mercado y de la situación eco
1.4.9. Análisis Delphi nómica general. Equivale a trasladar la información dada en el capítulo 41
referente a la demanda y a la inteligencia marketing, al problema de las previ
cuamativt'ü? conocedor y aplicador de este método, define esta técnica siones de venta.

QruDo pn p1 accionario, del siguiente modo. Es un método de previsión en Un conjunto muy extenso que por su propia naturaleza es complicado. La
individuóle ev/íar la influencia de factores psicológicos en los regla de oro, será el saber seleccionar aquellos elementos que siendo suficiente
cimientne d^f
cimientos de los^componentesLa utilidad
y del de losdel
conductor resultados
grupo. depende de los cono mente relevantes, también resulten manejables en la práctica.
Las condiciones y método que lo definen son. Con las investigaciones extemas, se buscan principalmente características y
referencias de los clientes reales o potenciales y también de la competencia.
miernbro del grupo conoce las respuestas de los
Hay tres tipos de investigación. 1. Clientes actuales. 2. Clientes potenciales.
númern h/ contacto físico intergrupal y por escrito. El 3. Consumidores finales. Las fuentes extemas de información para las mismas,
cuarenta ^ icipantes suele ser de ocho o diez pero es posible con treinta o se resumen en el siguiente resumen (Miquel, S., et al., 1996):
conductor recoje las contestaciones a las cuestiones planteadas en la pri- Primarias: *Cualitativas: Reuniones, entrevistas, tests proyectivos, ob
servación.
*^^1^ realiza una síntesis con todas ellas, con la cual se inicia la
nrHí»nan^ por
consulta enviudóla sin nombres, a los participantes,Sequienes *Cuantitativas: Encuestas, experimentos, observación
importancia un cierto número de contestaciones. repite eleligen
procey Secundarias: *Publicaciones, estadísticas, pannels.
182
Dirección de Ventas Previsiones y cuotas de venta 183

1. Las encuestas dirigidas a la clientela actual o efectiva pueden ser totales o precios y promoción. Y una infinidad de útiles programas y ayudas que facilitan
sobre una muestra; depende del número de clientes. Cualquier asunto que afecte SIGMA DOS, DEMOSCOPIA, DYM,ECO-CONSULTING, EMER, BURKE,
a la empresa puede ser objeto de investigación. A efectos de previsiones, si no ODEK,entre otros.
resulta oportuno preguntar al cliente cuánto piensa comprar, tal vez se pueda
evaluar su satisfacción y de aquí deducir sus intenciones. Una buena decisión, sería La praxis comercial, utiliza unas informaciones sobre el pasado llamadas
establecer un sistema periódico o esporádico de información sobre la clientela. barómetros. Los barómetros son recopilaciones de índices generales sobre
Las encuestas sistemáticamente repetidas suelen llamarse «pannels» y se ofre aspectos básicos de la macroeconomía, por ejemplo renta per cápita, produc
cen a los empresarios interesados por empresas de investigación de mercados. ción, precios. Con estas recopilaciones se elaboran otros índices que nos dan
una visión sintética de la evolución económica en tales o cuales aspectos. Lo
2 Las encuestas a clientela potencial, son más difíciles que las anteriores que nos ayuda a tomar decisiones de futuro. Barómetros internacionalmente
por la reacción negativa que produce la encuesta en sí. Raras veces pueden ser famosos son los de Babson, Pearson o Wageman. Los institutos citados en el
realizadas por empresas aisladas, pero sí por agrupaciones de las mismas, o por párrafo anterior, también ofrecen información abundante para nuestro pais,
investigadores especializados. ^ panels y posibilidad de participar en encuestas ómnibus. Sobre temas variados,
por ejemplo paneles sobre hogares, adultos, niños, automóviles... de DYM.
encuest^ dirigidas al consumidor final, tienen interés para aquellas
venden a intermediarios y no conocen de hecho al destructor. Este
tipo de estudios,inciden principalmente en la motivación de compra. 1.5.2. El problema de la incertidumbre
debemos referenciar las informaciones basadas en investigacio-
La realidad comercial es siempre incierta... en cierto grado. La revelación
competenciatTH^i ^ general económica y social, a la situación de la exacta del futuro, por mucho que les pese a nuestros entrañables adivinos y
puXrSlt ""T '^ 'a coyuntura. Que horoscopianos y a sus inacabables seguidores, es imposible.
cantidad de datos aue nnpri"" determinado o a varios. Es inclasificable la
sita. Este tipoTeSanL'''^-'''''^ ^"áles nece- Pero en las empresas, en el marketing, en las ventas, y en la vida diaria,
disponible en emnrí^cQc • r se completa con las publicaciones y material necesitamos una referencia del porvenir que nos sirva de base para nuestros pro
modelos de merejo ñor ^ td como los citados pannels, ómnibus, yectos y acciones. Tenemos que tomar decisiones y los expeitos han decidido
nos proporciona la prensa esií^-^'r^ ^bién por las noticias y novedades que que lo hagamos, pero sabiendo que nos encontramos ante situaciones de incerti
red comercial A título de ^ P®"" supuesto nuestra propia dumbre y situaciones de riesgo.
extemas disiSniblerpubícaT.^^^ información sobre fuentes
pwiuDies. publicaciones, estadísticas e informes. Una decisión en entorno de incertidumbre se caracteriza por desconocerse la
probabilidad de ocurrencia de los acontecimientos posibles. Pero se supone que
conocemos algún dato de sentido común y las consecuencias derivadas de cada
vard DeSto^nwklf^^^^ ^ mentas para directivos, Esic market, Har- decisión alternativa. Por ejemplo; si empezamos a rastrillar la arena de una pla
sectores concretns ^ ventas. Campaña, Anuncios, publicaciones de ya de cinco quilómetros, no sabemos la probabilidad de encontramos un brillan
Research Eumn#. f mgles, Joumal of Marketing, Joumal of Marketing te de cinco quilates, pero sabemos seguro que la gente no suele ir a la playa con
of ConsumerResSI-ch Marketing, Joumal of Advertising, Joumal doscientos mil euros en un dedo (sentido común) así que seguro que cogeremos
una insolación y que nuestros amigos y parientes nos tomarán por locos. Es fácil
tado^^def
^ laaores, Distribución,
del Mercado Español,dedeEconomía y Finanzas
la Publicidad, Infoadex.del Pais, de Expor- tomar una decisión correcta.

Una decisión en situación de riesgo es más fácil si sabemos la probabilidad

pequeña^v^MpH- ^oilitados por diversos ministerios. Instituto de la de que ocurra cada acontecimiento posible (Estos acontecimientos se llaman
Eurostat ^nipresa. Instituto Español de Comerciao Exterior, estados de la naturaleza). Este método consiste por tanto en estudiar y valorar
liares IJniví» ^tudios Turísticos, Encuesta de Presupuestos Fami- hipotéticamente cada elemento de riesgo y luego sacar la media del total.
ciones interesantes paraBancos e Institutos publican encuestas e investiga
la comercialización.
Un ejemplo chusco: supongamos que necesito ir en automóvil a ciento cin
cuenta quilómetros/hora de media para llegar a tiempo a una reimión de nego
ductS^auelrín?p ínvejigación de Mercados, comercializan una serie de pro- cios importante. Los riesgos son: un 10% de que me encuentre a la guardia civil
y me retire el camet ya que en algunos momentos tendré que ir a más de 150
Por eiemnln^íTrSfo
P • Marketing
NIELSEN, ayudas para gestión en España
de lineales, para(IPMARK).
gestión de para mantener la media. La misma probabilidad de una multa impresionante. Y
i84
Dirección de Ventas 185
Previsiones y cuotas de venta
sólo un 1% de que tenga un despiste y me estrelle (parte del 1% es que me mate
y otra parte de que asesine a otro conductor inocente). No, perdón, el tercer ries La verdad es que así planteado, todo es excelente, tanto como un curso de
go es un 20% porque he bebido demasiado antes de subir al coche. Los dos pri inarketing en cualquier escuela pública o privada. Escribir y enseñar, siempre
meros estados de la naturaleza suman 20%. El tercero otro 20%, pero es tan sale bien. Y en un mercado estabilizado, lo anterior es perfecto.
espantoso que lo voy a ponderar multiplicándolo por cuatro. Así que en total un Pero... en un mercado en el que la demanda cae, si cae despacio tal vez se
100 de riesgo casi mortal. La decisión es fácil: usar el móvil y pedir perdón, lle encuentren honrosas salidas de ampliación horizontal de productos y de merca
garé algo más tarde. dos. Hasta puede el director comercial coger las maletas e irse a vender sus
Los métodos más utilizados para toma de decisiones en entomo de incerti- joyas por el mundo. Nosotros lo hicimos en nuestra empresa ¡en 1975! Y logra
dumbre son según Santesmases las matrices y los árboles de decisión. Ortega, mos en diez años, estar presentes en más de 50 paises. En Japón, hasta que los
en su diccionario, cita y explica varios criterios de decisión en entomo de incer- Japoneses nos copiaron, se lo pasaron a los coreanos y dejaron de compramos;
tidumbre; remito al lector interesado a esta obra como primera referencia, en las nuestro producto era tan sencillo que lo hacía cualquiera. Pero no es necesario
siguientes entradas: irse tan lejos, también se puede participar en muy diversas ferias intemaciona-
ies, si necesitamos ampliar mercado.
- Criterio de Hurwicz (una solución intermedia entre el criterio optimista v En las grandes crisis globales -como las del petróleo- una gran calda de la
pesimista). ^ demanda, no hay quien la aguante, las previsiones impuestas por la gerencia son
- Criterio de Laplace(o de igual verosimilitud). imposibles, los vendedores,jefes de venta, directores comerciales, etc., van per
- Criterio de Savage(o de minimización del pesar o disgusto). diendo el puesto. Llegan las reconversiones. Y llegan una y otra vez. Y sectores
enteros mueren. Entonces es cuando uno empieza a reirse amargamente de
- Criterio de Wald (pesimista o maximin). Fayol, de Gelinier, de Likert, de Elton Mayo,de Stapel, de Thurstone, de Fisher,
- Criterio maximax(u optimista). de Pearson, de Wald, de Savage, porque uno sólo está pensando en qué va a
hacer cuando se quede sin trabajo. También he vivido esta desagradable expe
riencia, superándola a su debido tiempo.
i.5'3' Un nuevo enfoque En las previsiones tradicionales y en tiempos de bienestar, errores moderados
en algún resultado de ventas no son graves, ni tampoco doblar una partida de
procedimiento tradicionai que venimos describiendo, gastos no relevante; las estimaciones de venta se realizan por el jefe -que a
al comemdo
ai conteniril?!!^^ ^ típicas acrece
de sus fases: algunas críticas. Las críticas se pueden aplicar veces se apoya en los vendedores e incluso en sus relaciones con los clientes—.
Hay buenas caras y se reparten gustosamente las responsabilidades y los para
bienes, porque cuando hay éxito, todo funciona.
de El análisis de la actividad pasada. Vemos las familias En las previsiones actuales, las cosas han cambiado: todo va demasiado rápi
todo ello
pilo visualizamos lo que vaenbien
• ' tendencias y lo que
ventas, los va mal. financieros y de
márgenes do y en el límite, porque la competencia es bmtal. A los jefes comerciales se les
pide que hagan previsiones, a veces con muchísimo detalle y que las cumplan
^'^trapolamos y reajustamos tendencias y corregimos bajo su responsabilidad. Es decir, se afinan los números y también se están
pprjtir^n idades con nuevos productos, tecnologías, organización, transfiriendo obligaciones al que parece más apto o más próximo al problema,
mictno 1 timos planes estratégicos a cinco o diez años. Yo sin tener en cuenta las responsabilidades estatutarias. Si los vendedores se resis
HnH ^ hecho
veinte añosantaño a plazos
después; con muy largos:nacional
liderazgo se convirtieron en(Eran
incluido reali- ten a asumir estas responsabilidades y se limitan a transmitir el malestar de sus
clientes, pueden acabar en la calle. Y también puede ocurrir todo lo contrario,
hípn c necesanos
Dien son ^ nuevas
en lalíneas realmente importantes. Naturalmente, tam-
actualidad). justamente si todos se deciden a arrimar el hombro con todo su entusiasmo,
experiencia, creatividad y sensatez.
cera/ase: Seguimos cuidadosamente la evolución anual: plan de
ventas, cuotas, control. Ello lo aportaremos como nue Soluciones definitivas y estables, no las hay, el cambio imparable lo impide.
vos datos a los planes del año próximo. Lavalette, francés, europeo, algo latino, propone para un entomo inestable dis
4. En la cuarta fase: Confrontamos lo anterior con las capacidades de la tinguir los riesgos según sus repercusiones sobre la actividad. Darles ima prela-
ción en función de su importancia relativa. Por tanto hemos de equilibrar la
empresa, buscando la coherencia entre comercial, diseño, fabricación y supervivencia con la reducción de riesgos y el desarrollo. No podemos ser maxi-
finanzas. malistas por ahora, sino pmdentes. Ni tan siquiera en este principio de milenio
186 Previsiones y cuotas de venta 187
Dirección de Ventas

en el que tantos nos hablan de que sube la bolsa, baja el paro, Europa crece, En esta esbelta propuesta del profesor francés, no hay cambios drásticos pero
euro fuerte... podemos echamos a dormir. En realidad, no falta cierto grado de sí matizaciones importantes respecto a lo tradicional.
temor al futuro, porque puede surgir cualquier sorpresa además de que algunas
empresas caerán y otras nuevas nacerán. Lo fundamental de la figura anterior es:
En resumen: una dirección comercial no puede asumir decisiones que ame - Que concedemos importancia a la capacidad de innovación, productos y
nacen a la supervivencia, no puede perder a clientes importantes pero tampoco tecnología.
puede correr demasiados riesgos con un solo cliente con demasiado poder y - Que concedemos importancia al mercado, demanda, etc., a través de
siempre dispuesto a dejamos fuera de juego. En fin, una empresa no es una lote comercial, pero en obligatoria coordinación con técnica, producción y
ría aunque tampoco sea una máquina matemática. Hay que conjugar números y
finanzas.
personas en todos los ámbitos.
- Que el consenso es global e imprescindible y que tiene que concretarse en
Querer no es poder, aunque nos duela nuestra impotencia. El voluntarismo es un plan conjunto que es más que un plan de marketing: es un plan de
uMo pero no lo resuelve todo. Se puede y debe ser voluntarista dentro de negocio.
m IOS disponibles. No más. Si le decimos a un muerto levántate y anda, ni se
levantará ni mucho menos andará.
I^valette llama pilotar a gobemar la nave empresarial, es decir, seguir el 2. Cuotas de venta, conceptos, características,
i^m o macado por nuestros planes. No en balde están tan de moda los planes
e marketing y otros. Es que un sexto sentido nos dice que hay que ser muy cui- clases, procedimientos
a osos en seguir las líneas seguras y con riesgos cortos y bien controlados que
nos emos marcado. Lo cual no está reñido con las ideas novedosas. 2.1. Concepto y ventajas
Finalmente el control también ha ocupado una posición preponderante: un Las cuotas de venta son, estrictamente hablando, presupuestos de ventas
consol no obsesivo pero sí exhaustivo. Nos jugamos demasiado. No podemos
co lar en la suerte cuando vemos dificultades aunque sean pequeñas. Y en el atribuidos a unidades de venta (Figura 5.3).
control, irremediablemente necesitaremos una buena informática. Y mucha rapi- En la literatura comercial, aparecen diversas definiciones que básicamente
ez para reaccionar inmediatamente al menor síntoma sospechoso. describen la misma idea.
El plan de marketing propuesto por Lavalette, tiene cinco fases (Figura 5.3).
• Fracción de objetivo confiado a unafracción de la red de ventas.
Figura 5.3 • Desglose sectorial de la previsión general de ventas.
• Previsión de ventasfraccionada.
ETAPAS FILOSOFÍA CONTENIDO • Sumandos de la previsión de ventas.
1.a FASE CUANTIFICACIÓN PLAN DIRECTOR DE PRODUCCIÓN • Programa de ventas individualizado.
2.a FASE EXPLOTACIÓN PLAN COMERCIAL
Constituyen sin duda un ingrediente esencial en la dirección eficiente de las
3.a FASE CONSENSO GLOBAL PROPUESTAS ventas: la DO,la dirección por objetivos. Fundamentalmente permiten evaluar y
CONTRAPROPUESTAS controlar al vendedor con criterios objetivos y preacordados en cuanto al volu
MEDIOS men de ventas. Su análisis posterior, permite detectar puntos fuertes y débiles.
PLAN CONJUNTO
4.a FASE INDICADORES
También son un elemento básico de la motivación de los comerciales, ya que
PLAN DE VENTAS
les proporcionan una meta a conseguir. Son una ayuda imprescindible en el esta
5.a FASE ACCIÓN OBJETIVOS blecimiento de sistemas de incentivos en función de resultados. Nos ayudan a
ESTRATEGIAS asignar publicidad por zonas. Permiten atribuir los gastos de venta por territo
TÁCTICAS rios, lo que facilita el control de costes.
GESTIÓN
CONTROL ¿Qué cabe esperar de un buen sistema de cuotas?
 189
l88 Dirección de Ventas Previsiones y cuotas de venta

Tradicionalmente se viene evaluando a los vendedores en función de resulta Expresión en cifras

dos cuantitativos de su actividad. El resultado fundamental, es evidentemente el
que atañe al volumen de ventas.
Las cuotas son presupuestos a alcanzar y por definición son numéricos.
Según la clase de cuota, serán unidades monetarias, cantidades físicas, número
Por tanto, un sistema de cuotas de venta cumple a la perfección esta finali de clientes, porcentajes de impagados, límites de costes o de gastos.
dad. Sin embargo, en tiempos más recientes, se ha destacado la importancia de
la evaluación en función de resultados cualitativos, es decir, del comportamiento Plazo o periodificación
de los agentes, que redunda en unos buenos resultados de la totalidad de la labor
comercial, como veremos al tratar del control. Se refieren siempre a un período de tiempo predeterminado, sea año, mes,
trimestre. Como cualquier objetivo, tienen un plazo de realización.
La implantación de un sistema de cuotas reúne ventajas tan destacables como
las siguientes; Sencillez

• Produce una motivación importante y amplia, más allá de aspectos econó Si son fáciles de comprender, serán más fáciles de aceptar.
micos.

• Constituye a los vendedores en unos copartícipes del riesgo empresarial, Amplitud

resaltando la importancia del mismo. Las cuotas pueden referirse a todos los aspectos fundamentales de la activi
• Es un sistema de fácil comprensión y que brinda referencias evaluatorias dad: volumen de ventas, número de clientes, número de visitas, gestión de
simples. cobros, rentabilidad. Lo óptimo es tener un sistema de cuotas complementaiñas.
• Es un instrumento para imputar costes, para asignar gastos, y para mejorar
el diálogo entre dirección y comerciales. Coordinación y compatibilidad interna
Cada cuota respecto a las de otras zonas, tiene que estar establecida con los
Figura 5.4 mismos criterios.
CONCEPTO DE CUOTA DE VENTA
Realismo
Fracción de la previsión total de ventas, que se asigna a una zona o a un vendedor

CARACTERÍSTICAS DE LAS CUOTAS

Tienen que estar basadas en hechos reales y demostrables, no en solo en
especulaciones subjetivas y ser alcanzables.
ESPECfFICAS
CIFRADAS Elaboración participada
POR PERÍODO
REALISTAS
Es esencial la colaboración de los vendedores a quienes hemos destinado las
NEGOCIADAS
cuotas. Si no, no serán asumidas de buen grado y con interés.
FORMALIZADAS
Dispositivo de medida
CONTROLABLES
Debe establecerse la metodología y soporte físico para permitir un control
exacto y rápido de los resultados alcanzados y su comparación con los objeti
vos.

2.2. Características de las cuotas

Formalizadas, razonadas y escritas
Especificidad Deben cumplirse los formalismos necesarios para que su implantación no
Deben de ser atribuidas a un vendedor determinado y concreto, para una ofrezca ninguna duda a quienes son responsables de conseguirlas y de contro
zona también específica. Ya que han sido calculadas teniendo en cuenta las larlas.
características de dicha zona.
190 Previsiones y cuotas de venta 191
Dirección de Ventas

2.3. Clases de cuotas E. Métodos de sondeo de mercado

Son extensos y costosos pues se componen de tantos estudios parciales como

Estos son los parámetros más utilizados para establecer cuotas, por orden de territorios. Sólamente están al alcance de las grandes empresas cuando se reali
frecuencia de uso. zan en profundidad. Los experimentos en zonas piloto representativas reducen
la exactitud pero abaratan mucho los costes.
1.° Volumen de ventas.
Expresado en unidades monetarias,físicas o porcentaje.
Por áreas geográficas, gamas de productos o sectores de clientela. 2.5. Explicación del método de Krisp
2.° Visitas.
No es propiamente un método, al estilo de los antes citados, sino una técnica
3.° Número de clientes nuevos a conseguir. procedimental muy detallada. Lo vamos a ver con un ejemplo. Hay que comple
4.° Cuotas en relación con metas de impagados, o de disminución de costes. tar la tabla adjunta en todos sus huecos.
5.° Combinaciones de casos anteriores.
Reglas para la solución:

2.4. Procedimientos para establecer cuotas La CUOTA U: aplicar la columna CUOTA EN %,directamente.
La CUOTA 2": corregir la cuota 10 en función de la eficacia:
A. Método histórico Eficacia menor de 0.9, multiplicar por 0,9
Determina cuotas en función de resultados y tendencias anteriores. Por tanto Eficacia entre 0,9 y 1,00 (excluido), multiplicar por 0,95
es un sistema estadístico, y los mismos procedimientos utilizados en la previsión Eficacia entre 1,00 (incluido) y 1,10, multiplicai- por 1
general pueden aplicarse por territorios. Naturalmente, si ya se ha realizado el Eficacia mayor de 1,10, multiplicar por 1.05
estudio general no suele repetirse a título parcial. Sin embargo la inversa resulta
completamente válida: empezar determinando previsiones parciales y agruparlas La CUOTA B"*: La posible diferencia entre la cuota 2" total y 6.250, reducirla
para obtener el total. ^ ^ v a cero repartiendo la diferencia proporcionalmente a todos los sumandos de
la columna CUOTA U.
B. Método de los índices de mercado
DATOS
I s in icesaplicación
obtenidosesde
sencillo.
algunaReparte
fuente olabanco
previsión total proporcionalmente
de datos solvente. La propiaa ZONA CUOTA EN % VENTAS PAR EFICACIA CUOTA 1.» CUOTA 2.' CUOTA 3.'
experiencia de la empresa es fundamental en este método. A 22,5 956

B 27,5 1.581
C. Método deljuicio práctico
C 34,8 1.750

vic'^^ recogida sisternática de opiniones, en todo similar a la citada en pre- D 15,2 713

PQ 'P®ro incidiendo en el reparto adecuado entre zonas. Una variante TOT. 100 5.000 6.250 6.250
hSf ^ losmáximos
limitada entre unos propios vendedores,
y mínimos. que puede ser completamente libre o SOLUCIÓN
I
ZONA CUOTA EN % VENTAS PAR EFICACIA CUOTA 1.® CUOTA 2.® CUOTAS.®
D. Método de las unidades de venta
A 22,5 956 1.125 0.85 1.406 1.266 1.289
Consiste en realizar consultas a los propios clientes, sea en su totalidad, si su
numero no es excesivo, sea por una selección ABC,sea por maestreo. Este tipo B 27,5 1.581 1.375 1.15 1.719 1.805 1.833

C 34,8 1.750 1.740 1.01 2.175 2.175 2.210

dprf^ no son fáciles de realizar, ni siempre tienen la fiabilidad deseada,
I ^ carácter de cada cliente, pero si son posibles, constituyen una exce D 15,2 713 760 0.94 950 902 918
lente fuente de información.
TOT. 100 5.000 5.000 1.00 6.250 6.148 6.250
 193
192 Dirección de Ventas Previsiones y cuotas de venta

¿Qué hemos hecho? tribución de beneficios que corresponde a las ventas. De forma general, ya sabe
En la columna CUOTA EN % están los porcentajes o índices de cuota sobre mos que los ingresos por ventas generan todos los beneficios normales; sin ven
el 100% que representa al territorio completo. En la columna VENTAS figuran tas no hay empresa. Pero esto hay que analizarlo más extensamente.
las ventas realmente realizadas en el año pasado. En la columna PAR, hemos Este presupuesto, programa detallado expresado en unidades monetarias, tie
puesto las ventas hipotéticas que hubieran alcanzado las zonas si la cifra real ne dos áreas complementarias:
global de ventas (5.000) se hubiera realizado con el % asignado en la cuota por
centual de cada zona. • Elprograma de ventas.
La EFICACIA representa una comparación entre lo vendido y el PAR, • Elprograma de costes de esas ventas.
expresado en tanto por uno(VENTA/PAR). Si es menor de la unidad representa
una productividad o rendimiento bajo (en comparación con las zonas que tienen Hemos visto en este capítulo, hasta el momento, el área de las ventas: la pre
más de la unidad). visión global y la previsión por zonas. Veamos los gastos.
En la colunma CUOTA U, hemos empezado poniendo al final la cifra objeti El presupuesto de ventas no sólo nos sirve para programar y dar una base de
vo para el año próximo: 6.250, cifra que viene de las previsiones generales de control; también nos obliga a optimizar costos y a mejorar la eficacia de las ven
venta. En la columna CUOTA 2®, hemos corregido aplicando las normas esta tas. Y también son imprescindibles para establecer ciertos sistemas de incenti
blecidas sobre la eficacia; a los menos eficaces les hemos rebajado un poco la vos como veremos más adelante.
cifra, porque suponemos que su zona requiere más tiempo para su desarrollo y
no queremos exigir algo demasiado elevado, quizá fantástico. En cambio a los
que ya llevaban unas buenas productividades les aumentamos un poco. 3.2. Ciases de presupuestos
Finamente en la CUOTA 3^ hemos hecho una pequeña corrección porque Un buen presupuesto requiere clasificar los gastos en fijos, variables y semi-
nos habíamos quedado por debajo de la cuota global (6.250 - 6.148 = 102).
variables. Los primeros no varían en relación al resultado, los segundos lo hacen
proporcionalmente a las cuotas expresadas en la columna en proporción directa con los resultados y los terceros oscilan, pero no en pro
CUOTA 1®.
porción directa con los resultados. Los salarios de los vendedores son fijos; las
Este procedimiento se llama de Krisp -por su fundador- y pretende suavizar comisiones variables; los gastos de viaje son semifijos si son a cargo de la
as posibles diferencias excesivas de crecimiento de cuotas. Naturalmente no empresa.
to os scm p^idarios del mismo; en la práctica lo hemos utilizado a menudo,
con prudencia y vigilando a los vendedores que se quedan por debajo de las Hay tres clases de presupuestos:
cuo as asignadas, porque si esto es exagerado y además sin justificación no
vamos a avorecer a los ineptos o vagos: a los ineptos hay que tratar de reciclar- 1. El de ventas.
los con formación y si no hay forma, mejor prescindir de ellos. 2. El de gastos de ventas.
3. El de beneficios.

3* Presupuestos de ventas El de ventas o ingresos consiste en la aplicación de los precios a los objetivos
de venta en unidades físicas, o tomarlos directamente si se han expresado en
3.1. Concepto y objetivos (del presupuesto (de ventas dinero. Esto es relativamente fácil.

El presupuesto de gastos comerciales es más complicado. El dinero asignado

II a lo largofunciones
llado de exige
del tiempo, ampliación de responsabilidades
a los responsables quedeseventas
del equipo ha desarro
cono a las ventas varía de una empresa a otra, dependiendo de la amplitud permitida a
la venta personal y a otros tipos de venta. Si se trata de un presupuesto que va
cimientos al menos básicos, pero muy claros sobre presupuestos. más allá de las ventas, podemos hablar de presupuesto comercial (que incluye
Un presupuesto de ventas es la traducción económica del Plan Comercial los gastos de publicidad, promoción, distribución y posventa). Y también es
num (Belío, 1987), es una estimación escrita, razonada y consensuada sobre posible incluir gastos de investigación, análisis, oficinas... y un largo etcétera.
los mveles de ingresos y gastos por ventas, durante un período, generalmente de Cada empresa se organiza sus presupuestos como le parece más conveniente,
un ano, que suele dividirse en trimestres y en meses. Pretende averiguar la con- dentro de sus presupuestos generales.
 Previsiones y cuotas de venta 195
194 Dirección de Ventas

3.3. Metodología En definitiva, el presupuesto de ventas está integrado en la última etapa del
plan de marketing. La Figura 5.5 nos visualiza la situación, separando los com
Los métodos para asignar fondos a la Fuerza de Ventas son básicamente dos. ponentes del plan (en lo que a previsiones se refiere) y colocando a su lado el
esquema de costes que finalmente da lugar al beneficio.
1. El presupuesto orientado a las ventas.
Figura 5.5
2. El presupuesto orientado a los benefícios.
INTEGRACIÓN DE PLANES, ESTRATEGIAS Y COSTES
En el sistema de presupuesto orientado a las ventas, el objetivo fundamental
del jefe comercial es la optimización de la relación ventas-gastos comerciales. ESTRATEGIAS BASICAS ETAPAS PREVISiONALES COMPONENTES DE COSTES

Se le exigen las máximas ventas posibles con una estructura determinada y unos
medios económicos concretos. Una y otros le vienen definidos y en definitiva,
MERCADO POTENCIAL MARGEN SEMIBRUTO
impuestos desde fuera: producción, finanzas, diseño, estrategias de empresa, (Estimación demanda)
personal disponible, siendo la propia gerencia la transmisora de estas disponibi Cifra de coste
lidades. \ r disponible para
VENTAS DEL SECTOR comercial
Los responsables comerciales, tendrán que ir tanteando a base de su creativi DESARROLLO y beneficios
CAPACIDADES:
dad, su capacidad de motivación y un eficaz sistema de control, diversos niveles ►
INVESTIGACIÓN
de esfuerzo y de organización para implantar los más rentables. Técnica POTENCIAL DE VENTAS PROMOCIÓN -
Finanzas (Nuestra parte
En el sistema de presupuesto orientado al beneficio, no se busca estrictamen Comercial de la "tarta") FUERZA DE VENTAS
te im volumen de ventas sino un volumen de beneficio. Esto es lo prioritario; las
ventas son un medio más. Está claro que este criterio obliga al responsable COSTES:
Capacidad MIX PREVISIÓN CIFRADA
comercial a intervenir en productos y los gastos a ellos conectados y por supues Cap. F. VENTAS Selección
to en los precios. (Presupuesto
Formación
de ventas)
Remuneración
En esencia, el beneficio se obtiene restando de la contribución total los gas Viaje
tos fijos comerciales y generales. El profesor Belío nos resume los pasos a dar I Directivos
GESTIÓN DE LA
de forma muy comprensiva y sintética: FUERZA DE VENTAS Oficina
Control
• Establecer un precio inicial, dentro del límite máximo permitido por el Cumplimiento
mercado y a partir del mismo estimar las unidades vendidas, estimación de cuotas BENEFICIO
que requiere un conocimiento aproximado de la curva de sensibilidad al
precio.
• Determinar los gastos fijos comerciales.
• Comparar estos gastos fijos con el número de unidades que se piensa ven Casos y problemas
der y preguntarse si realmente es posible dicha cifra con los gastos fijos
calculados. Si la respuesta es negativa, las alternativas son aumentar los 1. Previsión de ventas en Tarragona. Un sistema sencillo e integrador.
gastos fijos comerciales a costa de los gastos fijos generales y los gastos
variables o bajar el beneficio. Disponemos de un listado de clientes en Tarragona, con las compras realiza
das en los dos últimos años, expresadas en unidades monetarias. Se trata de una
La presentación concreta del presupuesto de gastos no ofrece ningún gran situación real. También disponemos de las ventas en toda la provincia durante
los últimos seis años (es la misma serie cronológica, también real que aparece
problema comercial; es propiamente de contabilidad de costes. Normalmente se en el Epígrafe 1.4.7). Y disponemos de un estudio macroeconómico ajeno que
po rá hacer lo suficientemente sencilla y sintética como para estar al alcance de
los no especialistas. En el capítulo 13°, al hablar de costes comerciales, volvere nos proporciona un dato significativo que daremos enseguida. También hemos
mos al tema con más detalle.
llegado a un acuerdo sobre unos índices correctores en función de la coyuntura
ambiental en el comité de dirección.
196 Dirección de Ventas Previsiones y cuotas de venta 197

Vamos a tratar de integrar de una manera pragmática tres clases de previsio Bibliografía
nes.

Abascal, E. y Grande, 1. (2004): «Aplicaciones de investigación comercial».

Previsiones estadísticas: ESIC Editorial, Madrid.
Extrapolación de la serie cronológica. 5.412(a) —(2014): «Fundamentos y técnicas de investigación comercial», 12.® edición.
ESIC Editorial, Madrid.
Previsiones económicas: BELIO, J. L.(1997): «Cómo vendeD>. Instituto de la Pequeña y Mediana Empre
Crecimiento interanual medio del sector. sa Industrial, Madrid.
(Estudio de la serie disponible, 12%) 5.608(b) Fernández-Balaguer, G. y Molina, J. (2012): «El plan de ventas», 6.® edi
ción. ESIC Editorial, Madrid.
Previsiones subjetivas: García, L. M.(2011): «+ Ventas»,4.® edición. ESIC Editorial, Madrid.
Análisis de los clientes, uno a uno, con ayuda del vendedor. JQHNSQN, E. M.; Kurtz, D. L. y SCHEUING, E. E.(1995): «Administración de
ventas». Editorial McGraw-Hill, Bogotá.
(Estimación personal comparando los dos últimos
años, y conociendo la situación general de cada KOTLER,Ph.(1992): «Dirección de marketing». Ed. Prentice Hall, Hertfordshire.
cliente) 5.500(c) Lavalette, G.(1993): «La nueva dirección comercial». Editorial Deusto, Bil
bao.
Media básica(MB): ia.+ h + c)13 = 5.507 MiQUEL, S.; BiGNÉ, E.; Lévy, J. P; Cuenca, A. C. y Miquel, M. J. (1996):
«Investigación de mercados». Editorial McGraw-Hill, Madrid.
Coeficientes correctores:
Ortega, E.(1990): «El nuevo diccionario de marketing». ESIC Editorial, Ma
Estrategia del producto Coeficiente X drid.
Estrategias de precios Coeficiente Y ROIG, L.: «Previsión, presupuesto y cuotas de venta». Deusto Ed., Bilbao.
Estrategia de calidad Coeficiente Z Rossi, S. y ViSCIANI, A.(1977): «Cómo prever las ventas». Ibérico Europea de
Influencia de la competencia Coeficiente W Ediciones, Madrid.
Coyuntura general Coeficiente V RUIZ, S. y Alonso, J. (2001): «Experiencias y casos de comportamiento del
consumidor». ESIC Editorial, Madrid.
Aumento medio de precio Coeficiente P
WHITE, H. R.(1990): «Pronóstico de ventas». Ed. CECSA, México.

VENTAS = MB (X, Y,Z, W,V, P)

Supongamos que los coeficientes que hemos decidido son los siguientes:
(I.l)(1,2)(0,9)(0,8)(1,0)(1,1). Podemos reducir todos ellos a un solo coefi
ciente, vea el lector la Guía de Casos al final del libro.
Se trata de una solución que hemos aplicado personalmente con razonable
éxito. Es muy elástica, ya que el buen criterio y la experiencia del responsable
cornercial y sus vendedores, pesa mucho, tanto en la configuración de MB como
en la apreciación de los factores correctores.
No es una solución científica, en todo su desarrollo, pero al basarse en
muchas fuentes de información y analizar muchos elementos de criterio, es
practica y profesional.
 Capítulo 6
Organización del territorio
y de las rutas

1. Noción de territorio o zona.

2. Fundamento y características de los territorios.

3. Establecimiento de los territorios.
4. Gestión rentable y revisión de los territorios.
5. Los itinerarios de las ventas: las rutas.
6. Limitaciones de las rutas.
7. Construcción de rutas.
8. Rotación y residencia de los vendedores.
9. Métodos y tiempos: productividad en ruta.
Casos y problemas.
Bibliografía.
 ^ 11

1* Noción de terrítorío o zona

1.1. Conceptos básicos
Denominamos territorio al:

• Conjunto de clientes actuales y potenciales.

• Asignados a un vendedor.
• Localizados en un área geográfica definida.

El valor predominante de esta definición es el cliente. Son los clientes los

que definen el territorio y no al contrario. Debemos desechar la falsa imagen
que deriva del concepto corriente de la palabra territorio y que denota un conte
nido puramente geográfico.
Son los clientes quienes definen en primer lugar el territorio, lo que resulta
lógico en una filosofía de marketing en la que todo gira en tomo al servicio a los
consumidores. Pero estos clientes, verdadera clave de los territorios, no se pue
den separar de su soporte geográfico, y no será operativo el territorio hasta que
un vendedor actúe en él. Los buenos territorios de ventas están compuestos por
clientes que tienen dinero y voluntad de gastarlo (Churchill et al., 1994).
En cualquier caso, el tratamiento geográfico del territorio facilita las cosas,
simplificando problemas, aunque no siempre sea la solución óptima como base
de reparto entre los vendedores del equipo. Por ello un territorio, aunque tenga
su origen en un segmento de la clientela, deberá siempre definir claramente su
ámbito físico.
El organizador de territorios tiene que saber en primer lugar, de una manera
muy clara, qué tiene que vender y a quién. Luego podrá empezar con el dónde
(sean comunidades, provincias, comarcas o poblaciones). Y finalmente el cómo:
minimizando el tiempo de viaje entre cliente y cliente y realizando las visites en
intervalos adecuados. Si ha decidido visitar a un cliente cuatro veces al trimes
tre, no puede hacerlo en cuatro días consecutivos.
 Dirección de Ventas Organización del territorio y de las rutas 203

En este momento tenemos que recordar, una vez más, que el marketing es en 3. ¿Cuánto tiempo requiere la visita a un cliente?
esencia un sistema de gestión para determinar necesidades de nuestros clientes y 4. ¿Cuántas visitas tenemos que hacerles?
satisfacerlas de una manera rentable.
5. ¿Cuántos vendedores necesitamos, sabiendo el tiempo de que dispone
Por tanto; cada vendedor?

• ¿Cuál es la segmentación de mercado que conviene a nuestro producto? 6. Vendedor, clientes y territorio geográfico, ¿son coherentes, compatibles,
¿Vamos a estructurar nuestro territorio en función de un equipo de ventas económica, social y eficientemente?
por mercados, por productos, por clientes o por zonas? ¿La compra de
nuestro producto es «corriente», «reflexionada», «de especialidad», «no En resumen, el tamaño de nuestro territorio tiene mucho que ver con la capa
buscada»? cidad del vendedor destinado al mismo. El número de territorios nos lo dará el
ámbito de nuestro mercado. El ámbito de nuestro mercado se deriva de las estra
• ¿Cuál es la segmentación de mercado (canales de distribución) que nos tegias de desarrollo de nuestra empresa.
permite optimizar nuestra clientela? ¿Mayoristas, minoristas, grandes
superficies, usuarios, prescriptores? Pero después de diseñar los territorios quedan otras responsabilidades impor
• ¿Cuál es nuestra estrategia de cobertura de mercado? ¿Intensiva, selectiva, tantes. Hay que gestionarlos adecuadamente, con capacidad de adaptación, con
exclusiva?
creatividad, sin rigideces. La mejor organización territorial puede destrozarse y
convertirse en contraproducente por un exceso de burocracia. Y finalmente, los
Todas las interrogantes anteriores tienen algo que ver con los territorios; territorios hay que revisarlos continuamente, porque de lo contrario pierden
actualidad, empeora su razón de ser. Esa razón de ser son las ventas y un servi
Los productos de compra corriente requieren una cobertura intensiva, cio eficaz a la clientela, como parte de la eficacia del propio vendedor.
máxima, como ocurre con casi todos los productos alimenticios. Tenemos
que «peinar» la geografía, porque la gente va a comprar la comida y los
productos de limpieza al super más próximo. 1.2. Ventajas de una división territorial
Los productos de compra reflexionada son de consumo esporádico pero ¿Por qué es importante la organización territorial? No porque constituya un
muy extendido; por ejemplo los electrodomésticos. El comprador se asegu
ra en los establecimientos de confianza. Basta una distribución selectiva, objetivo por sí misma, sino porque es el soporte físico de los vendedores, los
leñemos que encontrar las ubicaciones «clave». compradores y las ventas.
L«s productos de especialidad son los de élite, marca, y no hay compara 1. En primer lugar, facilita la programación. Permite establecer objetivos de
ción. El cliente conipra lo que quiere. Basta una distribución exclusiva, y venta para cada vendedor, mejora la información sobre el mercado, sobre
a situación no es in^spensable que sea especialmente asequible. Pasa la competencia, permite definir mejor las responsabilidades de la red de
Igual que con los productos de primera necesidad en los supermercados; ventas.
como todos hemos de comprar leche, pan, aceite... se puede usar el peor
sitio, el cliente los buscará porque los necesita 2. En segundo lugar, facilita la acción de ventas. Permite equilibrar la carga
• Los productos no buscados son aquellos cuya necesidad no siente el com de trabajo de los vendedores, organizar mejor las acciones de venta,
aumentar la eficiencia, servir de objeto a una serie de mejoras de métodos
prador. Su distribución tiene que ser especialmente directa, a través de los y tiempos.
grandes medios de comumcac^n,o de la atención personal del vendedor,o
por telefono, carta, o line^es de las grandes superficies. La ubicación terri- 3. En tercer lugar,facilita el control, coordinando resultados, codificando los
ton^ tiene que ser muy llamativa y asequible. En los supermercados estos mismos, permitiendo comparaciones útiles y evitando duplicidades y
productos ocupan las zonas calientes y privilegiadas. solapamientos.

Todo lo anterior nos debe preparar para tomar decisiones que definan nuestro 4. Finalmente hay que señalar el hecho de que el establecimiento de terri
temtono,su ubicación y su tamaño. Este será,esquemáticamente,el orden lógico; torios crea una imagen de seriedad y buena organización de cara a los
clientes.

1 • ¿Cuántos son nuestros clientes?

Las escasas excepciones al desarrollo de territorios se producen en estructu
2. ¿Dónde están nuestros clientes? ras muy reducidas, productos de poca venta unitaria, vendedores muy especiali-
204 Dirección de Ventas Organización del territorio y de las rutas 205

zados y tecnificados; y de forma parcial en algunos servicios, como Seguros, vendedor. Trabajando en una empresa como responsable comercial, tuvimos un
que tradicionalmente permiten la actuación de vendedores en los mismos territo agente en la provincia de Córdoba, que no se alejaba jamás de su residencia, en
rios comerciales; esto sucede porque la relación personal es tan importante que la capital, más allá de lo que le permitía un viaje diario sin pernoctar fuera de
prevalece sobre la necesidad organizativa. En pequeñas empresas a veces no es casa. Todo dentro de lo acordado y con una excelente atención a su zona. No le
necesaria una organización territorial por la sencillez del mercado. También es era rentable hospedarse en un hotel y adaptó exitosamente su organización a esa
corriente que las empresas «saquen» de su organización territorial a algún clien circunstancia personal. Mantenía un criterio económico, que no sólo resultó
te especial, por importantes razones, por ejemplo, una gran cuenta. bueno para él, sino también para la empresa, siquiera estaba limitado a una sola
provincia.
Una buena implantación proporciona ventajas como (Figura 6.1):
Otro vendedor, que viajaba por Oriente Medio, dejaba de visitar varios países
Figura 6.1 porque las continuas guerras los convertían en inasequibles. Perdieron clientes,
VENTAJAS DE UNA BUENA DIVISIÓN TERRITORIAL desde luego, pero ganaron tiempo y no perdieron dinero. La empresa no vendía
armas, ni era acaparadora, así que en un ambiente de guerra poco podía hacer.
Definiendo mejor los objetivos. El vendedor dedicó el tiempo sobrante a otro país más seguro.
FACILITA LA PROGRAMACIÓN DE VENTAS Fijando responsabilidades.
Aclarando las cuotas de venta.
2. En relación con criterios de división, los territorios tienen que tener una
Equilibrando el trabajo. cierta lógica comercial y de comunicaciones y ser compatibles con la personali
2^ FACILITA LA ACCIÓN DE VENTAS Organizando las rutas. dad del vendedor. Por ello conviene respetar las áreas comerciales homogéneas
Mejorando la eficacia. y tener en cuenta que generalmente la comunicación depende mucho más de la
Evaluando resultados. clase y estado de las carreteras que de la pura extensión geográfica. Los viajes
FACILITA EL CONTROL DE VENTAS Comparaciones homogéneas. largos e importantes tienen que planificarse siempre en función de la distancia
Evitación solapamientos. de comunicación, no de distancia geográfica. También la comunicación tiene
45 MEJORA LA MORAL Al mejorar la percepción de «rol».
que ver con la cultura y con el idioma y esta capacidad de adaptación es una
necesidad real del buen vendedor.
Nuevas empresas, ventas muy técnicas,
EXCEPCIONES
ventas de confianza. 3. En relación con criterios de carga de trabajo, debemos tratar de conse
guir territorios que permitan igualarlas en lo posible para los distintos vendedo
res (lo cual es en la práctica difícil al cien por cien, pero debe intentarse una
2. Fundamento y características de los territorios aproximación). Y también procuraremos que el tamaño de los territorios no sea
óbice para el cumplimiento de otras actividades necesarias y que sin embargo no
La razón de ser de los territorios es de puro sentido común: una configuración son de venta propiamente dicha, como recogida de diversas informaciones,
territorial pretende dimensionar las tareas y responsabilidades de ventas a un cobro de impagados, conocimiento del mercado y la competencia. El equilibra
tamaño manejable: lo que el vendedor asignado puede realmente vender bien y do entre distintos territorios es uno de los problemas más difíciles de resolver en
con los clientes correctamente atendidos. ¡Fácil de decir, no tanto de realizar! Una la práctica: casi inevitablemente, unos territorios son «mejores» que otros, con
despreocupación sobre territorios parece renunciar a este principio tan racional. lo que unos vendedores resultan más favorecidos que otros.
Así que un buen diseño territorial cubre mejor el mercado, da mejor servicio
al cliente, tranquiliza y da ánimos al vendedor,facilita el control y la evaluación Señalemos algunos defectos en los que hay que procurar no incurrir al dise
del equipo de ventas individualmente, es un buen factor de estandarización de ñar territorios. Zonas excesivamente grandes incitan a los vendedores a dedicar
esfuerzos y de coordinación y en definitiva aumenta la productividad de las ven se sólo a los clientes más importantes. Si son pequeñas, no aprovechan bien la
tas, bien entendido que el grado de aumento depende del tipo de empresa,como capacidad del vendedor. Si medimos mal las distancias, podemos crear incomo
ya indicaba al citar las excepciones. didades excesivas que determinarán una atención inadecuada a algunos clientes
o unas exigencias de acción imposible, lo que resulta sumamente frustrante para
Vamos a concretar tres grupos de atributos deseables en los territorios, algo los agentes.
asi como las cualidades que los hacen más apreciados:
La visión de conjunto, de las características de los buenos territorios, la indi
1. En relación con el tamaño y la ubicación, los territorios tienen que ser camos en la Figura 6.2:
económicos y asequibles. Desde el punto de vista de la empresa y también del
206 207
Dirección de Ventas Organización del territorio y de las rutas

Figura 6.2 torial. Para ello es conveniente decidir cuál será la unidad territorial básica, lo
CARAaERÍSTICAS DE LOS BUENOS TERRITORIOS que unido al estudio de los datos anteriormente citados, nos permitirá establecer
ATRIBUTOS DE LOS TERRITORIOS
un plan general tentativo. Paulatinamente y por posteriores reajustes, iremos
consolidando cargas de trabajo que nos definirán definitivamente los territorios.
CRITERIOS ATRIBUTOS

Económicos
TAMAÑO Prácticos 3.2. Información cualitativa
Asequibles
Es la información difícil de cuantificar, como la relativa a la calidad de nues
Lógicos tros productos en relación con la concurrencia, el entorno socio-económico, las
DE HOMOGENEIDAD Comunicados
estrategias y tácticas comerciales, la ubicación física de nuestros vendedores.
Adaptados (al vendedor)
Las estrategias que más repercuten en la división territorial son las que he citado
CARGA DE TRABAJO Uniformes anteriormente en cuanto a cobertura del mercado, cobertura intensiva, selectiva
VENDEDOR Abarcables o exclusiva, y en cuanto a producto, compra corriente, reflexionada, de especia
Saturadores lidad, no buscada. En el anterior epígrafe sobre atributos de los territorios apare
cen varias consideraciones que tienen un marcado carácter cualitativo; territo
rios prácticos, cómodos, con afinidad cultural y comunicativa respecto al
3' Establecimiento de los territorios agente...

3-1- Información cuantitativa

Para diseñar territorios hacen falta casi siempre unas referencias fundamenta 3.3. Equilibrado y cálculo de saturaciones
les, que ya vimos anteriormente y que vamos a recordar:
1. Determinación de la unidad territorial global o mercado donde vamos a
actuar. Tal vez una ciudad o una provincia o varias, o todo el tenitorio
Mercado potencial. Prácticamente es un índice que representa el valor rela nacional.
tivo de capacidad de compra de una zona respecto al mercado total de
referencia. Es el dato sobre el que calcularemos número de clientes, número de visi
Potencial de ventas. Es la cantidad de ventas que corresponde a una tas que creemos suficientes y tiempos de cada visita, para tener una orien
empresa deterrninada (en cifras absolutas o porcentajes del sector), estima- tación de partida sobre nuestras necesidades.
a para un período futuro; una vez ha pasado dicho período, el potencial 2. Análisis de los datos disponibles sobre potenciales de mercado, índices de
convertido en realidad, o ventas reales, se denomina ventas del período. mercado, ventas del sector. Nos permitirán afinar los datos anteriores,
Ventas del sector. Es la cifra real de ventas de un sector comercial en un obteniendo cierta seguridad sobre nuestras posibilidades reales de venta.
mercado y tiempo dados.
3. Considerar nuestras posibilidades generales de conseguir vendedores e
hipotetizar sobre la disponibilidad de vendedores; que será diferente
17111^'^°^ datos importantes son los que relacionan pedidos y visitas, tiempos según los busquemos con o sin experiencia en general (ventas) o particu
-pn tiempo disponible por el vendedor y realmente utilizado para la venta lar (producto). También será diferente la disponibilidad en vendedores
^
udios geográficos yydedistribución del tiempo-,
comunicaciones y medioscostes de venta y todo tipo de
de transporte. compartidos con otras empresas o exclusivos para nosotros.
4. Repartir las disponibilidades en tiempo de cada vendedor entre las necesi
. diseñar uno o más territorios, debemos conocer datos cuantitativos dades totales de nuestro mercado. Esto nos dará el número de vendedores.
ipo e los conceptos antes expuestos, con la mayor precisión que podamos, Y como, en principio, una zona es un vendedor, ya tenemos una idea ini
np^s e venta.
clientes a visitar, tiempo
Probablemente y número de
no tengamos visitas,
estos datosexpectativas
exactos; nodetendremos
operacio- cial de territorios, que luego podremos reajustar en la práctica. Porque los
territorios, aunque una vez establecidos definitivamente no suelen cam
mas remedio que trabajar con estimaciones. Con ello y otros datos de tipo más biar con frecuencia, nadie nos impide hacerlo salvo las limitaciones cori-
cua Ilativo como la competencia, coyuntura, ubicación de nuestros vendedores tractuales que podamos tener con algún vendedor pertrechado de exclusi
actuales y futuros, podemos empezar a estudiar la implantación de una red terri- vidad territorial.
208 Dirección de Ventas 209
Organización del territorio y de las rutas

Este proceso, conocido como sistema de la carga de trabajo, está esquemáti 'es permite dedicar sus energías a la venta y estudio de la clientela con las
camente representado en la Figura 6.3. El índice de utilidad referenciado es una niayores garantías de éxito.
estimación del porcentaje de visita útil que se supone con relación al tiempo
total.
Ya sabemos que el procedimiento de diseño de territorios que he expuesto
ntás arriba, coincide en líneas generales con el denominado método de la carga
de trabajo. Podemos considerar otros dos métodos muy conocidos también:
Figura 6.3
SISTEMA DE CARGA DE TRABAJO * El de la descomposición.
CÁLCULO BASICO PARA ESTABLECER TERRITORIOS * El del incremento adicional.

1. El procedimiento de la descomposición trata a cada vendedor como una

unidad que se supone que posee siempre el mismo rendimiento (la misma capa
cidad de cifra de ventas). Si hemos determinado la cifra total a vender, sólo
tenemos que dividir por el rendimiento de cada vendedor para saber el número
necesario de vendedores-zonas. (Cada vendedor, una zona). Casi perogrullesco
de tan sencillo, en teoría; tan difícil como cualquier otro, en la práctica; con este
procedimiento tenemos el número teórico de vendedores necesarios, pero aun
falta lo más difícil: asignar clientes dentro de un ámbito geográfico real y con
veniente.
CLIENTES X N.° ENTREVISTAS X TIEMPO ENTREVISTA = 2. El procedimiento del incremento adicional es una manifestación más de
= VENDEDORES X TIEMPO VENDEDOR X ÍNDICE UTIUDAD los beneficios marginales decrecientes y consiste en averiguar cuánto nos cuesta
y cuánto aumenta la cifra de ventas cada nuevo vendedor añadido; evidentemente
la función de crecimiento de las ventas, al aumentar el número de visitas, llega
Parece pues aceptable que el proceso inicial de implantación territorial no
un momento en que empieza a decrecer, es una curva con la concavidad hacia
suele ser instantáneo, y está lleno de ajustes y reajustes, división tentativa. Es un
período transitorio durante el cual hemos de tener presente un hecho importante; abajo. Inevitablemente, al ir añadiendo vendedores, llegará un momento en el
a los vendedores no hay que tocarles el territorio con demasiada frecuencia, que llegaremos a un vendedor cuya rentabilidad es cero, por haberse igualado la
pues esto les causa muchas molestias. Por tanto, pocos ajustes y siempre previs cifra de beneficio por ventas de ese vendedor y su coste; ya hemos llegado al
tos y negociados. De hecho, los reajustes territoriales no se terminan totalmente límite que no se puede aumentar so pena de incurrir en baja de rentabilidad.
nunca, es ésta una condición inevitable de la dinámica comercial.
Para la consolidación de cargas de trabajo y de territorios, sería ideal que 4* Gestión rentable y revisión de los territorios
todos los vendedores tuvieran territorios con igual potencial de ventas, y que
estuvieran con iguales cargas de trabajo. Esto, tal como comentaba anteriormen En CASOS Y PROBLEMAS de este mismo capítulo se trae a colación un
te, es prácticamente imposible, por lo que tendremos que conformamos con car pequeño ejercicio sobre ruteo en la provincia de Málaga. Nace de una experien
gas parecidas y territorios lo más homogéneos y coherentes que podamos. Así cia que tuvo un fase previa que también figura en este libro en los casos corres
que los comerciales siempre dirán que hay «zonas hueso» y «zonas peladilla». pondientes a la incorporación de vendedores, un poco más adelante, en el capí
tulo octavo. Se llama el caso Recepción de un nuevo vendedor.
Los territorios se constmyen en función de la clientela y en segundo lugar de
otras circunstancias o limitaciones por razones geográficas, de homogeneidad • El viajante de Málaga también lo era de Granada, Jaén y Córdoba. Allí
comercial, o de disponibilidad de vendedores. Los territorios tienen que tener un aparece un cuadro que recomendamos ver ahora adelantándose a la lectura
cierto tamaño que permita la mejor consecución de los objetivos de venta de una correlativa (el cuadro es real pero redondeando mucho las cifras). Habla de 40
manera rficiente. Es la regla de las tres ees: economía, efícacia, efíciencia, clientes en Málaga, 20 en Granada, 12 en Jaén y 8 en Córdoba. Si sumamos las
que ampien se aplica a las redes de ventas. Es la buena gestión de costes, la ventas reales y las comparamos con las cuotas, nos damos cuenta de que el Sr.
consecución de metas y la optimización en esa consecución. A todo ello contri- García, el vendedor, era eficaz: cumplía los objetivos de volumen de ventas:
uye activamente una buena división de zonas, con vendedores adecuadamente 140.000 euros. Así que no podía ponerse en tela de juicio su resultado. Pero al
empleados que aprecian que la falta de interferencias y una buena organización desagregar estas cifras (primera fase de control) resulta que Málaga supera la
210
Dirección de Ventas Organización del territorio y de las rutas 211

cuota, Granada la alcanza y las dos restantes están muy bajas. Por tanto. García • Además de las cuotas anuales, trate de hacer previsiones un poco más lar
es eficaz en conjunto, pero insuficiente en detalle. gas. No se contente con volúmenes de ventas, considere introducción terri
• Como estamos casi siempre descontentos, desagregaremos aún más. Fíjense torial, competidores, mejoras de servicio, estrategias mejores, informatiza-
en un detalle: en el caso Rutas de Málaga figuran 67 clientes en esta provincia. En cion...
el caso Recepción de un nuevo vendedor figuran 40. Le quitamos a García la zona • Tenga suficientes contactos con los vendedores, mejore su información y
de Córdoba porque sólo tenía 8 clientes, y con el nuevo vendedor aumentó a unos su formación, motívelos, aclare su rol, pague un poco más que los compe
cuarenta en un año, triplicando la cifra de ventas. Estaba clarísimo. ¿Cómo iba a tidores, cree incentivos económicos atractivos y otros no económicos aun
tener más de 8 clientes García si sólo iba a Córdoba una vez cada seis meses? más apetitosos...
Poco después, en Málaga, desagregamos poblaciones y clientes. Estudia • Dé la importancia que se merece a los vendedores, enriquezca su trabajo
mos geografía, es decir, nos pusimos a ver las características de ubicación y con la suficiente responsabilidad (esta es exactamente la verdadera motiva
emografía de las poblaciones de Málaga. Y nos dimos cuenta de que nuestros ción), convénzales de la importancia de un servicio al cliente, bueno, orde
c lentes (tiendas) estaban sobre todo en la costa y además que en unos sitios nado, regular y puntual...
habitantes y en otros ninguno con quince mil o
m s decir, que había poblaciones en las que vendíamos 0,15 euros por habi-
^e y en otras casi seis eiiros. Ya sé que no todo depende del número de habi- 5. Los itinerarios de las ventas: las rutas
je o o no me
averigüé también
cuadraban los aumentos
los números. defuimos
Así que población en verano.
a Málaga Y a pesar
una semana. Llamamos estudio de rutas a la técnica que procura optimizar los traslados
del vendedor desde su base operativa hasta los distintos clientes, minimizando
visi^ nuestras a lo largo de unos seis meses. García espacio a recorrer y tiempo a emplear, y maximizando las visitas a clientes y
prospectos.
sitinc í»n ^ ^'t^r^mente nos situamos en todos los
hnpnr»c o lamos estar; por supuesto, en general los nuevos no eran tan Rutas son, por tanto, itinerarios o recorridos. En ellas figuran nombres y
interferen^s, no se fue ningün cliente. direcciones, vías de comunicación elegidas, distancias, tiempos aproximados, un
6/ O debería
beria decir
der-" comodos? ¿O será que lapero
García, geografía
no tanesestrictamente
importante?*.económicos. orden de prelación, observaciones escuetas, dónde hay que repostar el coche y el
cuerpo; ambas cosas tienen su importancia, sobre todo la segunda. Desde tiem
po inmemorial se sabe que los sitios donde comen los camioneros son buenos. Y
sae^eSr^ básico en una buena gestión de territorios: hay que de- un conjunto de rutas, recogidas ordenadamente en mapas o planos formando un
Sobre todo hay que pensar^o"^P^rar,
Sobre tod'n hav n ' mucho y con cierto ingenio.
razonar, aceptar ¿Cómo sistematizar
unas cosas y otrastodo
no. documento para el vendedor que las utiliza, recibe el nombre de rutero.
Los objetivos del diseño de rutas son los siguientes:
territorio, con ayuda del vendedor, para determi- • Aprovechar mejor el tiempo de los viajes,
exDlotamr^c H clicntes, si valen la pena, si hay clientes que no • Reducir al mínimo el kilometraje.
almin ant- ^ eberiamos hacerlo y eventualmente si hay que suprimir • Evitar en lo posible la improvisación.
blemente'nunca^^*^"^ pagador o porque ni es ni será rentable proba- • Llegar al cliente oportuno en el momento adecuado, es decir, atender
Revisión de cuotas de venta, desagregando todo lo necesario, porque las bien al cliente, cuando éste nos necesita.
f¡ . globales de eficacia son engañosas. Y no se olvide de la • Reducir lafatiga del vendedor.
til . que'^esotros
tuvimos éramos eficaces
revisar nuestras en Málagadepero
cortas previsiones ineficientes. Incluso
ventas. Evitar el olvido de clientes.
Haga gráficos ABC,aplique pequeñas cuentas de resultados a sus clientes; Aumentar las tres ees(economía, eficacia, eficiencia).
SI practica la venta consultiva, aproxímese a sus clientes-socios y trate de
ayudarles en su rentabilidad. Para la empresa, mejorar la posibilidad de localización del vendedor en
un momento determinado y del control en general.
Y en definitiva, aumentar el número de visitas útiles, que es elfin pri
* Pueden ver la conexión de este tema con el capítulo 13 apartado 4.1: «El principio del Iceberg». mordial de la acción de ventas(ver Figura 6.4).
212 Dirección de Ventas Organización del territorio y de las rutas 213

Figura 6.4 tico delegar en los propios vendedores, sobre todo si se trata de comisionistas
CONCEPTO Y OBJETIVO DE LAS RUTAS DE VENTA libres. Otras veces se delega sólo parcialmente. Pero cada vez es más frecuente
que los jefes diseñen con bastante minuciosidad las rutas de sus vendedores, por
ITINERARIOS ÓPTIMOS PARA VISITAR OPORTUNAMENTE ATOOOS LOS CLIENTES supuesto con la colaboración de los mismos y pisando el terreno. Así se negocia
OBJETIVO BÁSICO: aumentar visitas en equipo a quiénes, con qué periodicidad y cuándo hay que visitar.
a. Previendo citas clientes ¿Hay referencias de cuántos clientes puede atender un vendedor? Recorde
b. No olvidando clientes mos unos ejemplos que propone Bertrand R. Canfield (1990):
c. Reduciendo recorridos
d. Reduciendo cansancio y riesgos Los vendedores de productos industriales están con sus compradores unas
e. Ganando tiempo 500 horas al año. Es decir, unas dos horas y media diarias. Dedicando una hora
f. CONSTRUYENDO UN RUTERO por visita, esto supone quinientas visitas al año. Si bastan cuatro visitas al año
por cliente, este vendedor puede atender 125 clientes. Canfield sugiere veinte
«Un rutero es un documento en el que figuran los clientes a visitar cada día de un calendario minutos por visita, lo que daría un rendimiento mayor. En lo que estamos de
periódico, indicando el horario (aproximado) de visitas y de viaje». acuerdo es en que para poder utilizar dos horas y media de venta, hay que dispo
«Por ser un documento general, debe reajustarse, si es necesario, en cada itinerario de viaje ner de otras cinco o seis.
que se realice, avisando a los clientes de cualquier modificación que les afecte».
Los vendedores al mayor, de comestibles, realizan una docena de visitas por
día; los de seguros, equipos de oficina, papelería, sólo la mitad.
Se conocen las pérdidas de tiempo que se producen por el diseño inadecuado Nosotros hemos vendido joyería corriente a razón de cuatro o seis visitas dia
de rutas. Son sorprendentemente altas, y si se tiene en cuenta que el tiempo de rias en tiendas y de dos al mayor. En cambio, cerámica de regalo no menos de
presencia real y constructiva ante el cliente a menudo no excede del treinta por ocho por día, en tiendas. No haga mucho caso de estos datos, son demasiado
ciento del total disponible, comprenderemos que una reducción de tiempo de no concretos.
venta de sólo un diez por cien, puede repercutir con un aumento del veinticinco
o más de dedicación al cliente.(Las investigaciones concretas señalan mayorita- Se sabe que vendedores de productos alimenticios muy rutinarios, principal
riamente el tiempo de visita real de los vendedores entre el 20 y el 30% del mente repartidores, alcanzan veinte y más actuaciones diarias.
tiempo total. Si se reduce el tiempo de no visita, en tan sólo un 10%, habremos ¿Y la frecuencia? En general no se mide por días sino por semanas. Casi todos
aumentado en un 7 u 8% el tiempo para la atención a los clientes, que sobre el los comerciales clasifican a sus clientes por categorías en función de la periodi
tiempo anteriormente dedicado supone efectivamente un aumento entre el 23 y cidad. Tres o cuatro clases constituye una cifra razonable. A veces se llega a
el 25%. Esta es la importancia de unas rutas bien planeadas: que mejoran el ocho o diez, pero parece suficiente para la mayoría de los casos tener clientes de
tiempo real de contacto con los clientes.)
frecuencia quincenal, mensual, bimestral o trimestral. Generalmente en función
¿A cuántos compradores podemos atender? Al hablar de territorios dábamos del volumen de compras del cliente, que suele ser determinante de un cierto
por sentado que un sondeo real del trabajo «de calle» nos aclararía, al menos ciclo de reposición, siendo más decisivo el segundo aspecto que el primero. Y
aproximadamente, el tiempo de cada visita, número de visitas necesarias por no olvidando que los clientes cada vez reducen más su stock a cambio de una
cliente, etc., lo que nos permitiría planear el trabajo del vendedor. mayor frecuencia de reposición.
De todos modos,la seguridad de que estamos realizando el número de visitas La preparación de rutas tiene mucho que ver con una serie de variables:
adecuadas, ni pocas ni demasiadas, es algo muy difícil de precisar. Pero se nos
va desarrollando un sexto sentido que no es nada científico pero a menudo fun • La propia naturaleza de nuestros productos: de consumo masivo, estacio
ciona. Un buen principio práctico es: haz muchas visitas pero muy cortas. Los nales, industriales, servicios.
buenos cierres de venta se realizan en minutos; porque el comprador ya lo tem'a • El medio de transporte.
decidido in mente.
• Las actividades complementarias.
La cobertura del territorio bien hecha supone que el vendedor tenga una tarea • El modelo de tiempos perdidos y de espera.
que cumplir cada día, es decir, unos clientes, unos contactos, unas demostracio
nes, presentaciones, unos viajes, unas esperas, unas investigaciones. Esta cober
tura es responsabilidad del jefe de ventas, aunque en algunos casos resulte prác-
214
Dirección de Ventas Organización del territorio y de ias rutas 215

6. Limitaciones de las rutas (oficinas, directivos, material, comunicaciones, informática, etc.). Lo anterior no
es fácil pero está muy facilitado por un adecuado presupuesto de ventas.
La metodología y utilidad de rutas y ruteros varían casi tanto como los dis
tintos tipos de venta. Siendo imprescindibles en las ventas con visitas numero A veces resulta importante definir las unidades de visita: parece sencillo si
sas, y cuyo rendimiento depende grandemente de un gran número de contactos todas son exactamente iguales, pero no sucede así. Las visitas son de varias cla
son menos importantes cuando se trata de ventas estratégicas, muy larcas y en ses, de distinta duración. La posible solución es partir de un promedio que defi
las que se juegan grandes cifras. Cuando las ventas están muy estandardizadas na una visita estándar: si calculamos que un vendedor puede visitar ocho clien
cuando son muy mecánicas, también son fundamentales las buenas mtas. Cuando tes al día y su Jomada de trabajo es de ocho horas (incluidos viajes), podemos
son vent^ muy creativas y muy negociadas, el tema de las rutas es secundario, hablar de unidad de visita = 1 hora. Si visita dos clientes en una hora, diremos
porque el numero de clientes de un vendedor es relativamente corto. Un Account que cada cliente ha consumido media unidad de visita. Podemos pues calcular el
coste de nuestras unidades de visita y luego clasificar a los clientes como consu
idea'tfgo teórica ° clientes; para él, las rutas son una midores de una fracción o de varias unidades. En definitiva, podemos simplifi
car todos nuestros cálculos en unidades de visita.
Tí evitarlo. Dice Moulinier Luego debemos determinar los siguientes aspectos:
d ente '5 f confundir ruteo con mecanización, más o menos depen-
diseñar un^nfl°e hi órdenes. Organizar rutas no debe ser nunca • La duración de los circuitos: uno o más días.
nñp
una e!L de de
especie de vía de ferrocarril control
la quecapaz de encorsetar
no pueden salirse. a los vendedores en • El número de clientes a visitar y su ubicación.
• Clasificación de los clientes según número de visitas.
xibíe'v^Síj^^t^ significa poner a disposición de los vendedores un sistema fie-
do su^rabaio"máT^ les ayude a ahorrar tiempo, cansancio e inseguridad, hacien- • Tiempo medio por visita.
la clientela PQ rentable y mas agradable. Naturalmente, hay empresas en que • Tiempo de transporte.
encüla coni'f ^^^^^le y la forma de vender lo suficientemente • Tiempos de espera.
de sénto nn "g'dos. Para un repartidor
la DroXrtk H / organizado es una bendición y le ayuda a aumentar • Tiempos muertos e imprevistos.
gr^ prec
^ ó'noo hay rutero propiamente dicho.
precio, ™ Mus,rí^TZ • Tiempo para trabajos complementarios.

Algunos de estos tiempos pueden reducirse a coeficientes correctores.

7- Construcción de rutas Los proyectos de mtas se realizan cómodamente con ayuda de mapas en blan
Se desarrolla en tres etapas: co, en los que se reflejan los datos que nos interesan, muchos de los cuales pro
vienen de la experiencia directa.
• Preparación y proyecto. En ellos deben figurar poblaciones, número de clientes en cada una de ellas y
• Prueba. distancias expresadas en tiempo más que en kilómetros.
• EstabJecimiento definitivo. Si sabemos el número de clientes a visitar por período de tiempo, el calcular
rutas no es excesivamente complicado aunque sí resulta minucioso. Suelen coe
xistir rutas y Subrutas; por ejemplo, mtas semanales que se subdividen en mtas
7.1. Preparación y proyecto diarias.

al v^ded^I''.^ considerarlaalimportancia
vendedor a comprender diseñar rutasdeesunaelbuena
coste de las visitas.deEstoitinerarios.
organización ayudaré 7.2. Prueba y establecimiento definitivo: el rutero
rem^inpríf.'í^'^^.T^ requiere integrar los conceptos y cuantificación de la Las pmebas nos ayudan a realizar las correcciones de aquellos detalles que al
principio siempre se escapan; porque la intención siempre es constituir rutas
de viflif^ ° ^ vendedor,
J , a proporción las posibles
de los gastos cargas
de ventas sociales, todosa los
correspondientes gastos
comercial estables.
216
Dirección de Ventas 217
Organización del territorio y de las rutas

Trasladar a un mapa ios itinerarios para atender a una lista de clientes, que Esta tabla nos ayuda a preparar y controlar el reparto de las visitas en un
hay que visitar el mismo número de veces, es sencillo una vez que se han locali período de un mes.
zado y registrado perfectamente y se conocen las vías de comunicación en mejor
estado. Hay que tener la precaución de dividir el territorio en cinco grandes En concreto, para el ejemplo propuesto, necesitamos realizar entre 108 y 129
zonas por día de la semana: zona del lunes, del martes, etc. Y dentro de cada visitas al mes. Sabiendo las horas promedio de duración de cada visita podemos
zona crear las suficientes subzonas por semana. Por ejemplo: Si el período de preparar nuestras rutas.
una visita por cliente es un mes y tenemos 100 clientes, podríamos tener cinco
zonas, para los días de la semana, y cuatro subzonas por zona, total veinte sub En resumen, tendremos en un momento dado un plan detallado de nuestras
zonas, a razón de cinco visitas diarias. ¿Por qué? Porque si tenemos que hacer rutas, que constituirá nuestra herramienta logística fundamental. Podemos inclu
una visita especial fuera de programa a algún cliente, el máximo tiempo en aten so trasladarlo a nuestra agenda o nuestro microordenador de viaje. Y servirá al
derlo, sin salir de la zona -una de las cinco zonas-, será de una semana. Claro, mismo tiempo para el control imprescindible de la labor de cada vendedor. Estos
porque en cada zona estamos un día por semana y la «escapada» dentro de la planes detallados, estas colecciones de itinerarios, constituyen el rutero. Por
misma zona es fácil... supuesto es un documento dinámico sujeto a periódicas revisiones, siguiendo
los avatares de la cartera de clientes.
Generalmente se comprueba en la práctica que los circuitos envolventes, lla Queremos indicar también que el cálculo de rutas constituye un problema
mados en margarita, son los más efectivos. Por desgracia no suele haber tantas
carreteras como para tener muchas opciones ni tampoco la geografía permite logístico, que admite un tratamiento con técnicas de investigación operativa. En
generalmente figuras tan regulares como la margarita. Además resulta más efi programación lineal, existe un típico problema de optimización, que recibe el
caz realizar la mitad de las visitas durante la ida al lugar más alejado, y la otra nombre de El problema del viajante, que ya tiene unos treinta años de edad que
no es fácil de resolver, y mucho menos en la práctica.
mitad a la vuelta. Así, podemos salvar mediante una breve escapada, a la vuelta,
una visita fallida en el recorrido anterior por ausencia del cliente. Alguna agrupación profesional dispone de rutas prepai-adas para ciertos tipos
Los clientes multivisitas, es decir, aquellos que en un mismo período de de vendedores, como uno de sus servicios a asociados, por ejemplo los visitado
res médicos. Y por supuesto es posible el cálculo infoiTnático de optimización de
lempo requieren dos o más visitas, con relación a otros, deben planearse con
^pecial cuidado y confeccionar sus ruteros no es nada sencillo pero sí posible. rutas, pero generalmente la problemática de las mismas no exige tanta precisión.
on una matriz de distribución o con transparencias superpuestas sobre un pla
no maestro, resulta posible resolver el problema, por tanteos sucesivos.
Un problema interesante y soluble es el del equilibrado entre el número de 7.3. Importancia y valoración de los imprevistos
visitas y el tiempo que exigen teniendo en cuenta el tiempo realmente disponi- Todos los cálculos que se realizan para determinar el número de vendedores
Lo primero es disponer de un cierto tiempo para imprevistos, como luego necesarios, e igualmente los referentes a la determinación de las rutas, se basan
uniente decidido y utilizado. Lo segundo, el uso de la llamada en el tiempo preciso para ir cumpliendo las distintas tareas, del vendedor.
tabla de equilibrado (Figura 6.5)(Moulinier, 1986).
Así, ya al determinar las horas disponibles al año se supone que del horario labo
ral hay que detraer cierto tiempo para otras actividades complementarias de la venta.
Figura 6.5
TABLA DE EQUILIBRADO Es muy grande la cantidad de tiempo que no se puede asignar a venta propia
mente dicha o visita de cara al cliente, en el trabajo habitual de un vendedor. Y
frecuencia OBJETIVO MÁXIMO OBJETIVO MÍNIMO aun sin considerar otros tiempos utilizados para controlar la presencia de la com
mensual N.2 clientes N.- visitas N.- clientes N.- visitas petencia, para simples visitas de relaciones públicas, para atenciones a clientes
1/2 50
para gestiones de cobro.
25 40 20

1
30 30 25 25
Varios de los conceptos anteriores pueden considerarse técnicamente como
2
imprevistos, bien porque surgen inesperadamente, como por ser su duración im
10 20 8 16
previsible. Añadiendo a ellos los imprevistos totalmente al azar, como pueden
3 10 30 9 27 ser averías en el automóvil, visitas anormalmente largas, posibilidad de visitas
4 6 24 20
inesperadas a clientes potenciales, ausencias excesivas y un largo etcétera, se
5
entiende la importancia de los imprevistos y la necesidad de reducirlos a un
129 108 mínimo, procurando planificar lo mejor posible nuestro ruteo.
218
Dirección de Ventas Organización del territorio y de las rutas 219

¿Se deben anunciar las visitas telefónicamente? Esta es una cuestión aue
debe resolverse en función de los hábitos de los dientes. Generalmente sí Pero Figura 6.6

siempre se debe procurar establecer nuestros viajes precisamente en función de CONCEPTO DE LA RESIDENCIA Y MOVILIDAD

esas costumbres y nuestra experiencia anterior.

CONCEPTO

VENDEDOR RESIDENTE Vive en la zona

8. Rotación y residencia de los vendedores VENDEDOR MÓVIL Vive en la "empresa"

8.1. Vendedores residentes CLIENTE VENDEDOR EMPRESA

venS'v habitual mente en la misma zona en que realizan las

venias y demás actividades comerciales.

dad^<r?nd/r!r exclusivos, es decir, que el atributo de la exclusivi- 8.3. Ventajas e inconvenientes de la residencia
exclusivníí?" ! residencia. Sin embargo es más frecuente que los no y movilidad
derivados de^ exclusividad y sistema
permite minimizar lospor
de remuneración gastos normalmente
comisiones.
El esquema adjunto nos da una idea del origen de las ventajas e inconvenien
y cambio, se reparten más equitativamente entre residentes tes que seguidamente citaremos.

En general se tiende a que cualquier tipo de vendedor sea residente. Todas las ventajas e inconvenientes de uno y otro tipo derivan de la proximi
dad al cliente o a la empresa.
tes SsdTdoní « poco ambiguo, ya que no precisa bien los lími-
Íue actí/e„ Alii;" vendedor deja de ser residente o no. Por cumplo, un vendedor Son ventajas de los residentes:
Comunidad Vaif-n ■ ^ ^ '"cside en Castellón, ¿es no residente? Pero si actúa en la í
kI
Castellón v nn ^ reside en Castellón,¿qué es?,¿quizá residente respecto a • Respecto a la empresa un mejor conocimiento del cliente, del mercado y de
más si considera en e respecto a Valencia y Alicante? La cosa aún se complica la competencia, menos quejas de aquéllos, menos gastos, menos impagados.
las poblaciones Para aeí^ ores detemunantes de residencia, no las provincias sino • Respecto al vendedor, ese mejor conocimiento del cliente, mercado y compe
baja cerca de <;ii h ^ problema,demasiado
profundizar aceptemosenque
laseldivisiones
residente es el que tra-
administmti- tencia, le da más posibilidad de amistad. También se beneficia de una mejor
estabilidad familiar por residir en casa, y finalmente tiene menos gastos.
de un entorno que ,e peoni.^^^"sTdoSa • Respecto al cliente, existe una mayor posibilidad de atención personal,
más confianza y generalmente mayor satisfacción comercial. El cliente se
sa en^niigün c¿o 4 P°^ fuera de casa
ar gastos por concepto de pernocta siente más protegido por la proximidad del vendedor (Figura 6.7).

Son ventajas de los móviles:

8.2. Vendedores móviles
• Respecto a la empresa, un conocimiento más amplio del mercado, una
desS aíb S'L""? Mna donde está situada ta empresa, y visión de conjunto que da la proximidad a la misma. Los clientes están más
ligados a la empresa. El vendedor es más dúctil y menos independiente.
de un vend d onos a realizar sus actividades. Más raro es el caso
pió territnrin°d distinta de la de la empresa y de su pro- • El vendedor se ve favorecido por la citada visión de conjunto, le es más
vendían en rGalicia o en Alemania,tenido
estandovendedores
la empresaresidentes
en Valencia.
en Madrid que fácil la formación por parte de la empresa, está más informado, no se ve
tan presionado por la proximidad del cliente.
1 11
' J
den"^^ he^os dicho antes, en cuanto a exclusividad, que los no residentes pue- • El cliente tiene más vivencia de la organización y realidad de la ernpresa,
percibe una imagen de marca más fuerte y el servicio tiende a ser más rápi
Figura'^ó 6)^^^ ° exclusivos, y que ambas alternativas se dan con frecuencia.(Ver do (Figura 6.8).
 Dirección de Ventas Organización del territorio y de las rutas

Figura 6.7
9. Métodos y tiempos: productividad en ruta
VENTAJAS DEL VENDEDOR RESIDENTE
Manning y Reece consideran que la autoadministración del vendedor tiene
EMPRESA Mejor conocimiento del: cuatro dimensiones:

• Cliente
1. Administración del tiempo.
• Mercado
• Competencia 2. Administración del territorio.
Menos gastos e impagados 3. Administración de los instrumentos de control.
4. Control de la tensión con autocontrol y madurez.

VENDEDOR Mayor:
La verdad, esto choca con la creencia general de que lo importante de verdad
es trabajar duramente. Como los autores citados, yo creo que no, que hay otras
• Accesibilidad al cliente
• Amistad con el cliente
cosas más importantes, sin quitar su valor al esfuerzo, sobre todo al esfuerzo
mental, que tanto influye en la buena administración. Aunque ya lo dije en uno
Residencia en casa de los primeros capítulos, permítame el recuerdo, amigo lector:
Menos gastos Administrar es prever, organizar, actuar, coordinar y controlar. Ahora ya tie
Más comodidad ne la completa idea de las dimensiones de Manning&Reece.
Más atención a familia
Un vendedor puede aumentar sus ventas de dos modos:

• Uno es aumentar la eficiencia de sus acciones de venta.

CUENTE Generalmente más: • Otro, más socorrido, es aumentar su presencia ante el cliente, es decir, hacer
• Atención más visitas.
• Confianza
• Satisfacción Lo primero es mejora de métodos; lo segundo es medida del trabajo. Observar,
medir, analizar, pensar y mejorar es una mezcla de estudio y de medida del trabajo.

Figura 6.8 9.1. Simplificación del trabajo

VENTAJAS DEL VENDEDOR MÓVIL
La normativa básica de la simplificación del trabajo, o mejora de métodos, la
EMPRESA • Visión de conjunto ha sistematizado la O.I.T. de Ginebra, de forma muy escueta. Vean nuestra
• Vendedor más controlado pequeña readaptación, genérica del todo, metodológicamente pura:
• Clientes más afectos a la empresa
1° Analice el trabajo de una jornada de ventas
• Anote con detalle cómo se ejecuta su trabajo.
VENDEDOR • Más formación en empresa • Incluya viajes, esperas, visitas, problemas...
• Más información
• Haga el análisis en el mismo día.
• Más apoyo de la dirección
2.° Pregúntese para cada detalle
CUENTE • Más Imagen de empresa • ¿Es imprescindible que lo haga yo?
* Un sen/icio más directo de empresa •¿Cuál es el Objeto?
•¿Debe hacerse donde se ha hecho?
 223
Dirección de Ventas Organización del territorio y de las rutas

¿Debe hacerse cuando se ha hecho? quitaremos lo antes posible los malos tragos. Generalmente esto sucede
¿He recibido la ayuda precisa? por la mañana.
¿Estoy bien informado de todo? Hay que procurar agrupar las actividades que tengan elementos comunes:
¿Cómo puede hacerse mejor? la misma población, el mismo cliente, el mismo recorrido.
Hay que lograr un equilibrio entre eficacia y disponibilidad, procurando no
3: Deduzca el nuevo método ser ni excesivos ni insuficientes en nuestras actividades, visitas y recogida de
• Elimine los detalles innecesarios. información. Hay que ser completos, pero generalmente no exhaustivos. Por
• Cambie el orden.
otra parte hay que huir de jomadas u horarios agotadores,en la medida de lo
posible, no sólo para nosotros sino también en beneficio de nuestros clientes.
• Simplifique siempre que pueda. Hay que reservar un cierto tiempo cada día para imprevistos, y también
• Haga el trabajo fácil y seguro. para pensar, reflexionar, programar. Un tiempo en que uno no está para
• Lleve todo el material y ayudas que necesite. nadie, lo que en viaje resulta más fácil de lo que se suele suponer. También
• No haga afirmaciones de las que no está seguro. hay que tener previstos pequeños trabajos para tiempos muertos que surgen
de improviso, como revisar agenda, adelantar programaciones, revisar
• Evite olvidos que le hagan volver. ilchas de clientes o preparar entrevistas, incluso mentalmente.
• Ponga por escrito el nuevo método y aplíquelo. Conviene disponer de una tarjeta para cada visita que haya de realizarse o
una hoja múltiple para varias visitas, por día. En ella figura el nombre y la
dirección de cada cliente, los datos útiles que requiera la venta, el horario
9'2. Mejora del USO del tiempo previsto y un rápido control que se completa al salir de la visita: si hay
El mejor empleo del tiempo del vendedor se basa en tres acciones consecutivas: pedido en firme y su referencia, posibles causas de no haber vendido, que
deben estar estandardizadas y contestarse con una crucecita (o su equiva
lente informático). Sólo excepcionalmente caben las observaciones, el ven
1- La programación de sus actividades. dedor dispone de poco tiempo, uno o dos minutos de control por cliente
2. La agenda de actuación. son suficientes
3. El control de realizaciones. Hay que prever un cierto tiempo para el descanso, esparcimiento, comunica
ción telefónica con la familia, la empresa, la dirección comercial, e incluso
otros vendedores o amigos que se encuentran en los lugares de viaje. Los
Lawren^l985)-^'^°^^^^'^"' normas prácticas(Acosta, 1988, vendedores suelen acudir a los mismos hoteles, restaurantes, bares, y los
intercambios entre ellos suelen ser una buena fuente de informaciones útiles.

se realizo a programa concreto, que normalmente La agenda de actuación es el documento que nos permite ir señalando nues
viaif» ^ noche
antesanterior,
de salir.aunque tendremos
Digamos que el un esquema
repaso diariogeneral de
será una tros objetivos anuales y mensuales, y donde se reflejan las grandes instrucciones
y acuerdos del departamento al que pertenecemos. Es el documento donde apa
f»fiir> mismo,
cupar mas que unos en función
minutos de los
de reajuste de últimos
agenda.imprevistos y no debe recen cuotas de venta, más o menos desglosadas, objetivos cualitativos, objeti
vos sobre número y calidad de la clientela, impagados, cobros, análisis de la
viaje debe tratar de los problemas esenciales; de los reajus- competencia, análisis de nuestros productos según la clientela. Debemos llevarla
va detalles. Sin embargo, es normal que un vendedor salga siempre con nosotros y eventualmente hacer anotaciones y correcciones sobre
hnra ^^st^ntes vi^sitas y actividades perfectamente delimitadas con fecha, ella. Es nuestro compañero para los tiempos de reflexión sobre el trabajo, el
nii#. se
que c van
^ concretando cada
programa
día. general hay unos objetivos
j ^que cumplir,
t- autoanálisis y la toma de decisiones importantes. No olvide tener una copia en
casa, por si la pierde.
programación siempre tiene que estar escrita, tanto si la agenda es de
papel como electrónica. El control de nuestra actuación es la comprobación del cumplimiento de
• Hay que reservar las visitas o actividades más difíciles para los momentos nuestros objetivos. Debe ser concreto y sintético, y generalmente la misma
6 la en que estemos más descansados, más «en forma». Además nos
empresa provee al vendedor de los elementos necesarios para realizarlo. En el
penúltimo capítulo hablaremos in extenso de este tema.

i
224
Organización del territorio y de las rutas 225
Dirección de Ventas

Figura 6.9 Casos y problemas

NORMAS PARA MEJORA DEL EMPLEO DEL TIEMPO
1. Estimación del tiempo de visita de un vendedor
DE LOS VENCEDORES

Supongamos este ejemplo hipotético, en el que partiendo de los días del año,
• Programas diarlos por escrito
vamos restando diversos conceptos.
• Controles diarios por escrito
• Lo más difícil cuando más descansados Total días al año 365

• Aprovechar actividades comunes(cobrar y vender al mismo cliente) menos vacaciones, fiestas y sábados 220
• Tener en cuenta descansos menos 10 días para «formación»
• Tener en cuenta imprevistos menos 20 días para «reuniones de trabajo»
• Tener a punto el automóvil menos 5 días previsión baja enfermedad
• Cumplimentar fichas u hojas de ruta menos 10 días asistencia a ferias
• No viajar demasiado cansados menos 5 días de imprevistos
TOTAL DISPONIBLE PARA VIAJE no

9«3« Administrar la tensión' Análisis de una semana de viaje. Total horas disponibles... 45
Tiempo de traslados, 700 Km (-10)
trabajo de vent^ produce tensión, porque nunca sabemos del todo cómo
Esperas y antesalas (-7)
tram ^ diente y porque muchas veces nos dicen no y esto es frus- C1ientes ausentes (-5)
nrí^Qior, platones, las ocasionales impertinencias de algunos clientes, las
mifntrw f ^ cuotas, la desesperación de «no llegar», las multas de aparca- Preparación visitas (^)
fícirn v' P^sas. A veces también es físicamente agotador porque el esfuerzo Imprevistos (-5)
tísico y el viaje y las comidas son fuertes.
cis^oSS e" primer lugar con una actitud, forzada si es pre Total disponible para visitas 14
ño.' ^ ^ realista. Hay que asumir que unas veces venderemos y otras
Para 30 visitas, duración media, minutos 28

conocedores de nuestro rol y de las ayudas que po- Si dividimos los días disponibles del primer cuadro por cinco (días útiles por
motivación ^ nuestros
"v-iun, aunque partners y si la empresa y los jefes ayudan nuestra
sea un poco. semana), nos da un resultado de 34. De estas 34 semanas,tenemos a razón de 14
horas/semana de visita a clientes, un total de 476 horas. Sobre el tiempo total de
c*
trabajo, un 27% aproximadamente.
si no somo« disciplinados, mejoraremos nuestra tensión. Y también
algún deoortí» <!• organizarnos bien nuestro tiempo libre y practicamos
fumamos norr» crnáticamente, si evitamos viajar de noche, si bebemos y Piense qué le parece este cálculo y qué podría hacerse para aumentar el
cuando lo ner-' ®^damos automedicarnos, si recurrimos al psicólogo clínico porcentaje de tiempo para cada visita. Por ejemplo: supongamos que
somos algo creSivoT°^ ^ ^ nuestra familia y a nuestros amigos. Si leemos y consigue reducir a la mitad las esperas por antesala y por clientes ausen
tes. Ganaría seis horas a la semana, 204 al año, unas 437 visitas. Sí la
proporción de ventas se mantiene, algo más del 40% de aumento. Esto,
generalizado a toda la red, puede significar la diferencia entre que la
empreas pierda mucho dinero o todo lo contrario.
Dedico este epígrafe especialmente a los vendedores.
226 Dirección de Ventas
Organización del territorio y de las rutas 227

2. Establecimiento de rutas en la provincia de Málaga

Bibliografía
Con un mapa de la provincia de Málaga, construir un plan de rutas teniendo
en cuenta que se tiene una estructura de visitas similar a la indicada en el pro Agosta,J. M.(1988): «El tiempo y el éxito». ESlC Editorial, Madrid.
blema anterior y los siguientes clientes (a los que pretendemos visitar por igual, Manning, G. L. y REECE, B. L.(1997): «Las ventas en el mundo actual». Edi
a razón de una visita al mes por cliente). torial McGraw-Hill, México.

Málaga capital 19 clientes Canfield, B. R.(1990): «Administración de ventas». Ed. Diana, México.
Vélez Málaga 2 clientes Churchill, G. a.; Ford, N. M. y Walker,O. C.(1994): «Dirección de ventas».
Promociones Jumerca, Valencia.
Torre del Mar 1 cliente
Lawrence, a.(1985): «Gestión práctica de la distribución comercial». Deusto
Torrox 1 cliente Ed., Bilbao.
Nerja 3 clientes Moulinier, R. (1986): «Las 10 claves de la efcacia del delegado comercial».
Torremolinos 7 clientes Deusto Ed., Bilbao.

Arroyo de la Miel 2 clientes WiLSON, M. T. (1984): «Cómo organizar y dirigir un equipo de vendedores».
Deusto Ed., Bilbao.
Benalmádena Playa 1 cte., visita quincenal
1 cliente

Fuengirola 9 dientes
2 clientes
Marbella 8 clientes
San Pedro de Alcántara 3 clientes
Estepona 1 cliente
Colmenar 1 cliente
Antequera 2 cliente
Archidona j cliente
Campillos 2 cliente
1 cliente
Ronda 2 clientes

TOTAL 67 clientes

Preparar las rutas (10-'11), calcular la saturación del vendedor, tener en

cuenta que desde octubre a febrero, ambos inclusive, se reduce a la mitad
el número de visitas.
 Capítulo 7
El colectivo fuerza de ventas
y el vendedor individual

1. Peculiaridades de la fuerza de ventas.

2. Taxonomía de vendedores: las profesiones de
venta.

3. El vendedor profesional.
4. Perfil del puesto de trabajo del vendedor.
5. La función básica: la venta.
6. Las funciones complementarias.
Casos y problemas.
Bibliografía.
1. Peculiaridades de la fuerza de ventas
A lo largo de los capítulos anteriores hemos visto que la función comercial
tiene aspectos similares a los de otras funciones y departamentos de la empresa
y aspectos que le son propios. Pero las referencias a la misma han sido tratadas
desde un punto de vista general, y dentro de un contexto de empresa. En este
capítulo vamos a estudiar al protagonista de la estructura de ventas: el vendedor.
La fuerza de ventas es un colectivo con características propias, por razón de
representación y confianza, por la naturaleza física y riesgos del trabajo, por
razones de formación y experiencia y por ser con frecuencia un trabajo fronteri
zo y alejado de la ubicación geográfica de la empresa.

1.1. Representación e imagen de la empresa

El trabajo comercial, en tanto en cuanto se realiza de cara a una clientela real
o potencial, se hace en nombre de la empresa y el Jefe de ventas o el vendedor,
ante el cliente, constituyen la imagen de la misma y según sea esa imagen así
será la idea que de tal empresa tendrá el cliente. Los agentes comerciales, en el
más amplio sentido de la expresión, son en mayor o menor grado unos apodera
dos: sus actos obligan al poderdante, pues su simpatía, su sensatez, profesionali-
dad y conocimientos son los de la empresa. Para el cliente «son» la empresa.
Esta especial circunstancia, que no suele darse tan marcadamente en otros
puestos, confiere a los agentes comerciales un peso singular y les exige que sean
constantemente conscientes y responsables de sus actos y apariencia.
A la hora de la selección y formación de vendedores, los aspectos relacionados
con este punto que estamos comentando revisten una importancia significativa.
La imagen que los vendedores han dado a la sociedad no debe ser muy bue
na, a tenor de una serie de hechos fáciles de constatar.
Auer, en su simpático libro «El placer de vender», cuenta que iba de compras
con su madre por las tiendas de su pueblo y en todas ellas encontraban im carte-
lito que decía: «Prohibida la entrada a los vendedores». Hemos dirigido sondeos
234 El colectivo fuerza de ventas y el vendedor individual
Dirección de Ventas 235

de opinión a nuestros alumnos de ESIC Valencia, investigando diversos aspectos • Edad. En algunos casos una edad determinada es la más adecuada para las
sobre los vendedores y nos hemos encontrado con porcentajes significativos de ventas: a veces juventud (por el tipo de artículo, por requerirse un esfuerzo
carácter peyorativo. Hay alguna que otra encuesta realizada por otros que en importante), a veces madurez (por la imagen de seriedad y confianza requerida,
cuentra resultados parecidos y aun peores. ¿Qué está pasando? ¿Por qué entre por ejemplo en la venta de seguros o actividades financieras). Pero dentro de
los estudiantes universitarios, muy pocos sienten alguna atracción por las ven míos límites razonables, y en general, la edad es indiferente.
tas? Quizás su visión del vendedor suele limitarse a la de un embaucador. Es
una profesión poco conocida en profundidad y lo poco conocido tendemos a • Salud y resistencia. Una buena salud, espiecialmente con relación a cam
rechazarlo, porque nos da miedo. bios de horarios, irregularidad en las comidas, viajes largos, oscilaciones de
temperatura, etc., es naturalmente muy conveniente.
Creernos que hay una injusticia social y empresarial en este asunto. Sobre todo
empres^al: los vendedores son los que cierran el ciclo comercial, son los que cui • Aspecto y trato agradable. Modo de vestir adecuado al entorno y senci
dan de los clientes y sin estos últimos no hay empresa. Pero la triste realidad es llez ayudan desde luego en la mayoría de las ventas.
que algunas de éstas no saben tratar adecuadamente a sus vendedores, ni dirigirlos • Expresión verbal y modales discretos. Con cierta brillantez y rapidez,
ni entusiasmarlos. Por eso hay una rotación tan enorme en esta profesión. vitalidad, dinamismo, eso que los franceses llaman «charme».
Tampoco terminamos de comprender el divorcio que parece existir entre • Los riesgos de viaje. Son significativos y a veces también las posibilidades
de enfermedades, molestias por cambios de horario y necesidad de adaptarse rápi
^ ^®ntas, porque nuestro concepto filosófico del marketing es muy damente a costumbres diferentes. Ocasionalmente existen riesgos de robo, atraco,
chantaje nada despreciables, que obligan a una serie de precauciones y segurida
nos h ^ nienos primitivos
.sod genteycuya des siempre molestas y costosas, como alarmas, cofres reforzados en los coches,
más v^ción es persuadir
civilizados. negociando,
Incluso cuando y negociar-
prevalece la per- indicaciones de «muestrarios sin valor» para tentar menos a los cacos. Constante
eolnes más dura de la venta, ésta se hace siempre con palabras, no a sensación de peligro, que aunque aletargada no deja de existir, inventos y más
miemos rr,n i ^ modos, bueno será que los vendedores revisen sus comporta- inventos para protegerse,como llevar muestras de zapatos de un solo pie.
más bien ásnerL^ f!' agobiantes, algo impertinentes, • Responsabilidades económicas importantes por tenencia de muestrarios o
poco profesional í <^®^™tiva, poco resolvedores de problemas y género de elevado precio, que habitualmente requieren gastos complementarios
no se escuchan^á queéstos
an más que a si mismos; algunos vendedores
son los son tan aburridos
que desprestigian que
la profesión. de seguro.
• Disposición física, mental y familiar para realizar viajes inesperados.
cornuLcatit!!? existe buena materia prima para el intercambio; gentes
Falta motivariU^^^^ aunque no suficiente,
también unafo^^-— excelente raza de listísimos negociantes y 1.3. Formación y experiencia, peculiaridades mentales y
vendedorí-c ormacion integralista y bidireccional que haga comprender que los
ter a "icnudo
menud'o^!^ ^ su naturaltambién
independiente, volatilidad y a su posición fronteriza y a su carác-
son empresa. de personalidad
Los agentes de ventas necesitan a veces conocimientos profundos no sólo del
rito DroD^^*^'^^' adquirido un importante rango profesional por mé- producto sino también de la negociación, lo que no suele suceder en otros pues
cindible narf?'^ antigüedad -varios miles de años-, por ser instrumento impres- tos de la empresa. También deben conocer la psicología práctica de los consumi
ejercicio negocios, pues sin venta no hay empresa, y porque su correcto dores, las fuerzas y flaquezas de la competencia, y ser hábiles en comunicación
lusar a ^°uocimientos
s dedicarse sistemáticos
a la venta no y larga
es un simple experiencia.
empleo, es muchoAsí
más.que sin y persuasión, estrategias y tácticas de ventas. Especialidades todas ellas que
pueden alcanzar un alto grado de dificultad. Todos los vendedores sin excepción
deben ser buenos agentes de relaciones públicas, asertivos y compatibles con
1.2.
Especificaciones físicas y riesgos de los vendedores nuestro entorno social.

La experiencia genérica y específica es una condición importante para el éxi

menor v n enstmas han sido consideradas a menudo como de importancia to en ventas: casi nunca un novato vende bien.
ten en <^i Cuando al cabo de los años, los huesos de los pies se resien- En comercial se necesita, de modo especial, ambición y combatividad, tena
herhr»o P"" ® apoyo del pedal de embrague y de freno, y los hombros están
maletas (por citar un par de achaques típicos), se cidad, gran capacidad de trabajo, equilibrio mental y emocional, confianza en sí
comprende mejor. Veamos algunos puntos. mismo, persuasión y diplomacia. También rapidez mental, habilidad verbal y
236 Dirección de Ventas El colectivo fuerza de ventas y el vendedor individual 237

capacidad de observación. Y un gran sentido de responsabilidad, honradez pro • Los expertos han venido realizando múltiples creaciones sobre tipología de
fesional y lealtad a la empresa para la que se trabaja. ventas. El intento más antiguo que conocemos es el de McMurray (1961), segui
Finalmente hay que tomar conciencia de que el marketing y sus especialistas, do del de Newton (1973), Lidstone (1982) y Moncrief(1986). Y por este humil
los vendedores y los sistemas de venta, suscitan muchas dudas actualmente eri de servidor, en 1997. El cambio, por lo visto, es suficientemente profimdo cada
los ciudadanos: si no fuera así, no se hubieran formado, perfeccionado y alenta diez o doce años como para suscitar deseos de revisión en los investigadores.
do por los poderes públicos y la sociedad, las asociaciones de consumidores. El
• Robert McMurray nos habla de vendedores misioneros, de distribución,
marketing, la publicidad y la venta se han hecho a veces demasiado persuasivos, tomador de pedidos, técnicos y creadores de demanda. Derek Newton clasifica a
demasiado insistentes, demasiado amorales. No es achacable a los principios, los vendedores en misioneros, servicio comercial, técnicos y promotores de nue
estrategias y técnicas, sino a algunas personas cortas de ética y sobradas de ava-
ncia y agresividad. El marketing, en sí, no es enjuiciable éticamente, es una vo negocio. Por tratarse de una clasificación muy difundida y que ha recibido
enamienta, muy sofisticada por cierto. Así que los vendedores están en el ojo confirmaciones empíricas posteriores, veamos la definición de cada tipo de ven
del huracán, y se encuentran con dilemas éticos nada fáciles entre sus partners, dedor:
mas o menos entre «la espada y la pared». Tomar decisiones no es fácil.
- Misionero: la responsabilidad principal es aumentar el negocio con los
clientes actuales y potenciales, por medio de su asesoramiento personal y
1.4' Situación fronteriza de la suficiente información. A veces no venden directamente: por ejem
plo los vendedores a prescriptores que Newton incluye aquí.
uc os vendedores viajan con frecuencia, por lo que se alejan de la empre- - Servicio comercial: venden productos a clientes actuales, principalmente
sa,
con técnicas tradicionales y ayuda promocional.
<;iAn j empleados sedentarios. Esto produce una cierta impre-
hiiiHnH ^ desamparo y por otra parte exige un gran sentido de responsa- - Técnicos: es un tipo de venta básicamente industrial, proporcionando
Df información y asistencia técnica y de ingeniería.
mocumplir con las
os, también es obligaciones propias
cierto que gracias sinavances
a los ser controlado por nadie.
espectaculares de
inc • — a IOS avances espectaculares ue - Promotores: la responsabilidad del vendedor es abrir mercado con nuevos
frecuente últimos tiempos, el contacto con la empresa es más clientes.
bilidades deTontrd^^' apoyo posi-

• Lidstone, con criterios diferentes (es más descriptivo que sintético), hacia
1982, sugiere nueve tipos de vendedor:
2. Taxonomía de vendedores: las profesiones
de venta El dependiente. - El repartidor.
El visitador de tiendas. - El promotor de cartera.

y consultar el Diccionario de la Lengua Española, «profesión» El vendedor técnico. - El especializado en productos tangibles.
cío tiene im Prácticamente palabras sinónimas; en todo caso, parece que ofi- El de intangibles. - El indirecto.
sión Que manual y mecánico, en cuyo caso, la venta sería más profe- El vendedor ante comités.
lógico- en importa gran cosa a los directores comerciales,como es
profesión ^ nosotros, nos conformamos con apuntar que la venta, sea • William Moncrief, tras una investigación impresionante, obtuvo 121 acti
hov en híq teniendo un sustrato común en cualquier caso, presenta vidades de ventas diferentes entre 800 empresas consultadas.
o como v^antes como para hablar de distintas profesiones, oficios
te siifieií»r,'f^°' ®^Pcci^idades; y además,los vendedores necesitan actualmen- Después de muchos análisis de «racimos» (análisis cluster), define cinco
como Olí 1 conocimientos
c-omo cualquier otra profesión. sistematizados y tan &gran experiencia
r práctica
f tipos de trabajos de ventas: 1. misionero, 2. servicio comercial, 3. vendedor
comercial, 4. tomador de pedidos, y una forma nueva, 5. vendedor a instituciones
darioc o comercial, aun requiriendo un bagaje de conocimientos y habili- -es el vendedor ante comités de Lidstone o la venta compleja de Miller&Hei-
«sprinr ya fonria cueipos de doctrina, estrategias y tácticas específicas, man-. La diferencia entre servicio comercial y vendedor comercial es que el pri
mostra ^ or y unespecialidades diferentes.
visitador médico tienen la¿Considera usted que
misma profesión? ¿Elunmismo
vendedor de
oficio?
mero se dedica a abrir nuevas cuentas y el segundo a vender a clientes ya esta
¿La misma especialidad? blecidos. Moncrief es el investigador que más científicamente ha estudiado este
asunto.

i
238 El colectivo fuerza de ventas y el vendedor Individual 239
Dirección de Ventas

En su estudio, Moncrief llega a obtener diez factores de trabajo: ventas pro Figura 7.1
piamente dichas, trabajos varios en equipo relacionados con la venta y los pedi TAXONOMÍA DE VENDEDORES
dos, actividades referentes al producto, información bidireccional, colaboracio
nes con los clientes, asistencia a reuniones, formación, relaciones públicas con CLASIFICACIONES SINTÉTICAS CLASIFICACIONES DESCRIPTIVAS

la clientela, viaje y colaboración con los canales distribuidores. No todos los MCMURRAY NEWTON MONCRIEF LIDSTONE ARTAL
vendedores hacen lo mismo,claro está, son 121 actividades detectadas. Justamen (1961) (1973) (1986) (1983) (1997)
te el análisis demostró que ciertos grupos de factores y actividades se condensa Misionero Misionero Misionero Indirecto A prescriptores
ban en los cinco tipos señalados.
Distribución Servicio Servicio Visitador Viajante
• Sacamos en 1996 una amplia clasificación descriptiva, publicada en «El comercial comercial I 1 1
ve edor profesional» (1997, 1998 y 2003). Con posterioridad recogíamos los Vendedor Vendedor
ru os de unos sondeos de opinión a directores comerciales, que citamos en otro comercial comercial
ugar e este libro. Creo razonablemente aproximativa la siguiente clasificación Tomador de Tomador de Dependiente Dependiente
provisional en cuatro grandes grupos y ocho o nueve especialidades: pedidos pedidos
Vendedor técnico Vendedor técnico Vendedor técnico Vendedor industr.
Vendedores de productos sencillos: dependiente, repartidor y viajante. Creadores Nuevo negocio Promotor
Vendedores de bienes físicos importantes y venta estratégica: vendedor demanda
industnal. Vendedor Vendedor

Vendedores de servicios importantes y venta estratégica: vendedores de institucional comités

servicios. Repartidor Repartidor

- Vendedores a prescriptores, vendedores de ideas. Vendedor Vendedor
servicios servicios

Vendedor
sieií^rrí^tfemÍSrnpí^í^ industrial, consultora, a varios compradores es bienes tangibles
Venta de ideas

ecoí^icoTrdS^^^ consejeros políticos y de imagen, sociales, VENTAS

ESPECIALES

intemadorS'^S T-
Alónales, telefónicas, «ventas especíales»,
teletienda, electrónicas, multinivel. como las ventas
\/
3. El vendedor profesional
ventas. Figura 7.1 un cuadro comparativo entre autores de taxonomía de
Hablamos del vendedor profesional porque la venta, sea profesión u oficio,
bastanters\Sih"í'^ básicos
antes similitudes entre Murray, de cada
Newton uno de los tipos reseñados y hay
y Moncrief. aun teniendo un sustrato común en cualquier caso, presenta hoy en día suficien
tes variantes como para hablar, como mínimo, de distintas especialidades; y ade
más, los vendedores necesitan hoy suficientes conocimientos sistematizados y
proDone'Tn apuntamos un anticipo de la clasificación que V. Bautista nos tan gran experiencia práctica como cualquier otra profesión.
dos eruno«i ^ capítulo. Clasifica a los vendedores en
profesional (tácticos y estratégicos) y da tres escalones de excelencia Necesitan conocimientos sistematizados y experiencia. Según nos cuentan
cios
"-'3 y consultor de mercados. vendedores de confianza, de fidelidad -i- benefi-
v consiiUr^ segundos: Churchill et al. en su libro, «Sales & Marketing Management» publica un infor
me anual sobre los mejores equipos de ventas del país. Disponemos de uno de
los últimos años, que cita a:

• Dow Chemical, donde buscan a sus candidatos en la universidad y los can

didatos pasan un año de preparación empleados en la empresa dedicando la
mitad del tiempo a teoría, incluidas sofisticadas investigaciones de mercados y
la otra mitad a trabajo de calle con vendedores expertos.
240
Dirección de Ventas El colectivo fuerza de ventas y el vendedor individual 241

• Hewlett-Packard, que en un programa de larga duración prepara a sus ven

dedores con aspectos como venta estratégica, gestión de grandes cuentas,forma «Vendedor es quien mediante sus conocimientos, experiencia e información,
ción interactiva por televisión vía satélite y visitas y asistencia de clientes desta prepara, desarrolla y culmina contratos de compra-venta con compradores
cados a los cursos sobre ventas. potenciales o reales, utilizando estrategias y tácticas éticas, negociando y
• Eli Lilly & Co. prepara a sus vendedores durante dos años, a tiempo com creando algún tipo de valor para dichos compradores y para sí mismo y la
pleto y cuando terminan este tremendo esfuerzo, equivalente en duración a una empresa que representa, yfijando relaciones positivas de continuidad».
icenciatura universitaria de cuatro años a media jornada, les somete a unas
baterías de tests muy serios con el objeto de aprender más sobre sí mismos,
1 enti icar sus propias fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas que En este denso concepto se ha tratado de indicar el contenido básico de la
se pueden encontrar; en fin, iniciar una carrera brillante. labor del vendedor, la venta, naturalmente; se ha dado su importancia al com
prador, compra-venta, comportamientos éticos, creación de valor; se ha indicado
í»<; demuestra profesionalidad, es decir, que un vendedor como que hay un compromiso mutuo (contrato); se ha sugerido que la venta unas
emnrí»co° ^ Perfectamente la teoría y la práctica necesaria para que cualquier veces se realiza a no clientes y otras a quienes ya lo son (compradores potencia
ti3!Af total garantía de éxito. Cosa muy dis les y reales), se ha indicado que el vendedor debe ser rentable en sus operacio
ten demncion"
demasiadas empresasformación y profesionalización que realmente transmi
a sus vendedores. nes y leal a su representado (valor para la empresa); se considera necesaria la
motivación que supone el percibir la creación de valor o carrera para sí mismo;
eenerfñ profesional porque debe tener la inteligencia se indica que la venta requiere muchos conocimientos, irnos estratégicos y otros
mismo desarrollar su labor con éxito. El temple, dina- tácticos; se recuerda que el vendedor tiene que estar informado, para lo cual hay
lizar a su dientli comunicación necesarios para vender bien, cobrar y fide- que realizar labores complementarias y observar; se considera imprescindible la
productos nroniífc y habilidades sobre su propia empresa,sobre los experiencia, se resalta la importancia de la fidelización y continuidad de relacio
cología orirti^» ^Jcnos, sobre los compradores, sobre marketing, sobre psi- nes con los clientes (relaciones positivas de continuidad). Es una buena defini
ciación sobrf ^cionaJ, sobre las estrategias y tácticas de venta, sobre negó- ción del vendedor profesional, un poco extensa pero razonablemente completa.
(incluida la infomádca), que Una más corta sería:
ción, reciclaie informQ • ° demás condiciones (rol, motiva-
nes, control aixjvo comercial, políticas
poy de la dirección y entorno),funcionan de marketing, pla-
con normalidad. Vendedor es quien trafica, cobra y mantiene la clientela.

4. Perfil del puesto de trabajo del vendedor

4.2. Perfiles
4-1. Especificaciones generales del puesto de vendedor
Hemos visto ya varias profesiones de vendedor. Esto constituye la mayor
ejemplo dificultad para determinar unas características generales válidas para todos, pues
F ,la de Ortega en su''n definición
Diccionario muy genérica de vendedor, por
de Marketing: los requerimientos que constituyen su perfil han evolucionado bastante a lo lar
go del tiempo.Las cualidades estrictamente físicas como salud de hierro,fortale
, ojurídica que se dedica a la venta de bienes o servicios, za, brillantez, ya no son tan relevantes; en cambio, especificaciones técnicas,
financieras y psicológicas han aumentado su importancia y también las capaci
venta^v^?^ eATpreía que dedica la mayor parte de su tiempo a la
"^^ta y actividades relacionadas con ella». dades estratégicas y habilidades negociadoras, así como ciertos conocimientos
sobre costes.
estar: enín'dirlí" encuentra donde inevitablemente debe Hoy en día coexisten modelos para todos los gustos para perfilar a los vende
te dar otra ^ ® forma puramente académica, no se puede realmen dores, unos más tradicionales otros más modernos, de tipos muy dispares, por
te que en realM^'diS poco.°'^ demasiado generalista, tan- ejemplo:

tiemno^r^'^'r^^ concepto de vendedor que sea al mismo • Perfil tradicional. Es el correspondiente a los vendedores de venta más sen
SI?-
marKeting que / descnptivo
dimos pero compacto. Algo del tipo de la definición de
con anterioridad. cilla, más táctica, más repetitiva, como vendedores de mostrador, viajantes con
productos corrientes, servicios elementales.
242
Dirección de Ventas El colectivo fuerza de ventas y el vendedor Individual 243

* Requerimientos básicos: • Descripción

- Conocimiento de los productos y de la empresa, de la zona y clientela Se da una relación de tareas del puesto, tiempo dedicado a cada ima de ellas,
de la organización y tramitación. materiales y equipos utilizados.
- Buena salud, resistencia física, seguridad en sí mismo,constancia.
• Especificaciones
- Capacidad de análisis, de detectar problemas importantes y de transmi
tirlos a los jefes. ^ udiiMiu Se realizan para cada uno de los factores componentes del valor del puesto
todas las matizaciones que permiten evaluar dicho trabajo. Los factores
~ esenciales son la formación requerida, las responsabilidades, los esfuerzos
dsión,fluidez verbal, simpatía,captación y empatia,
diplomacia, dinamismo,
buena imagen, com-
discreción y condiciones de trabajo. Forman la parte básica del llamado perfil profe
y atención con los clientes.
sional del puesto, que suele completarse con las características mentales y
Perfil del vendedor estratégico actual. emocionales deseadas.

Requerimientos básicos: Hemos visto dos grandes líneas de estudio y desarrollo en las versiones tradi
cionales y las actuales del perfil del vendedor. Vamos ahora a un intento de sín
"conitanri."'fT'Ta ^ «^"mplcmcntarios como ia motivación y tesis (Figura 7.2) y pasaremos después a los ejemplos.
avu^rT • imponer, lo
persuasión suave
que requiere y reiacionai
cierta empatia y utiiizada pata
adaptabilidad,
equihbno mental y emocional y sinceridad u honestidad. Figura 7.2
ESQUEMA DE REQUERIMIENTOS GENERALES PARA LA VENTA
£?bsei^lción responsable, capacidad de planeamiento, poder SALUD Normal

FÍS eos FORTALEZA Resistencia

" P'°f'=i<»'eles propios de la especialidad EDAD-SEXO Indiferentes

tantes'^MmT manejado, y citaremos sóio a títuio de ejemplo bas- DINAMISMO Constante

Esti ZZrSn ¿s,"sle':s:^-r ^ ^ específicos. Todo eilo esdeabsoiutamente

respetable y digno de encomin
vetSlri CARÁCTER NEGOCIACIÓN
AUTOIMAGEN
Empática y flexible
Madurez, sinceridad
sales no las hav inrlncr, lo ' amemos que soluciones generales y univer-
no existe ningl ai definitivas. DaSdo por segtlto que CAPACIDAD COGNITIVA Lógica / Sintética
rrir a la mS^vlT ^ T" 'endiernos que i¿u- INTEL GENCIA MEMORIA Buena
tros predictores. compleméntanos que maximicen la fiabilidad de núes- INTELIGENCIA ESPECIAL Vetbal / Espacial

APTITUD Equilibrio
valorac^™de
de puestM'^de'lt^atf"®°^''^°
ia metodología de selección de ve„"dSS ^ Prácticas de
P"' PERSO MALIDAD GENERAL PARA
LAS VENTAS
Optimismo
Asertividad

por factoi^^^n^'T Pnestos de ^bajo y concretamente en el sistema de puntos Interés por el trat>ajo

análiís profu ® P^^^dto,aunque largo y latoso, se realL un ESPECÍFICOS

Conocimiento producto
Conocimiento empresa
damente general r>r. Pu^sto según un modelo que esquematizaremos segui Conocimiento cliente

do éxito concretándolo
concretánnííi^ para cada empresa:sólo puede materializarse con garantías
CONOCIMIENTOS Comunicación
y HABILIDADES Persuasión
• Definición HABILIDADES Negociación

parte del an^isis se define lo más fundamental del puesto, su obje- Estrategias
asico, su codificación interna, su horario, remuneración y lugar de GENÉRICOS Técnicas
trabajo, subordinación, coordinación y supervisión. Metodologías
244 Dirección de Ventas 245
colectivo fuerza de ventas y el vendedor individual

• Rasgosfísicos
• Conocimientos y habilidades*
* Las características físicas del vendedor son básicamente la buena salud,
vitalidad y viveza, quizá hoy en día sin tan elevado grado como fue antaño. A cualquier vendedor se le pide un buen conocimiento de su empresa, del
producto, de las técnicas de venta propias de su especialidad y de la orgamza-
• Carácter, inteligencia y personalidad ción de su trabajo.

* De un vendedor se espera siempre un suficiente grado de equilibrio entre * Sobre la empresa, a título de ejemplo citaremos el conocimiento de los
entusiasmo y empatia. fines generales de la misma, sea de preponderancia económica, humanista,
investigación y desarrollo, calidad y excelencia, permanencia en el mercado o
*
participación. que significa
Entusiasmo, deseo superior
en general de autoafirmación,
al requeridodeenaceptación socialdeytra-
otros puestos de intemacionalización.
ajo de la empresa, y que se da de manera elevada en todos los buenos vendedores. * Conocimiento de las políticas y estrategias comerciales en cuanto a pro
Empatia que significa sintonizar con otras personas en sus experiencias, ductos, clientela. Conocimiento del mercado que busca la empresa, su ubica
ción, caracten'sticas y segmentación.
sentimientos, necesidades y deseos.
* De los objetivos en ventas, sean cuantitativos como volumen de ventas,
^ del hombre
fundamental en elpara
vendedor, número de clientes, nivel de impagados, o cualitativos como consolidación de
capacidad de marketing captar pues en cierto modo
las necesidades defineVa
del cliente. la nuestros productos, imagen de marca, prestigio.
unida a la capacidad de escucha.
* Deben conocer a fondo la estructura, funciones, departamentos y personas
^ empatia ayudan a naturalizar la relación con el cliente y a inte- de la función comercial, y tener una referencia del resto de la empresa. Igual
n ereses cliente-vendedor (empresa) al igual que la asertividad. mente de la forma jurídica y propiedad de la misma.
desean vendedores flexibles, razonables, observadores, * Deben conocer perfectamente la clientela, sus necesidades, motivaciones,
su argumentación, y con capacidad de previsión y organización. segmentos, y finalmente sus propias responsabilidades, deberes y derechos.
* Sobre el producto, físico o intangible, el vendedor debe conocer sus carac
siones^^^ equilibrada prepara al vendedor para resistir las agre- terísticas, su capacidad para satisfacer necesidades del cliente, los parámetros de
gran diverjo ^ hostil, las frecuentes negativas y la rentabilidad y sus ventajas diferenciales.
personalidad
iicuiaad positiva y optimista. sus posibles asperezas, al igual que una
* La integración de las características del producto a las necesidades del
Sociabtu^^f^f V ningún lugar a dudas madurez y confianza en sí mismo, cliente constituye un corolario de los conocimientos del vendedor y al mismo
en algunas ocaSnSX ^<luipo, a veces no será fundamental; pero tiempo una habilidad fundamental del mismo; tiene que conocer lo que requie
re el cliente y lo que puede ofrecer el producto, y adaptar y traducir las especi
^ Inipatía personal y ciertafacilidad de expresión son necesarias siempre. ficaciones de dicho producto, a lo que el cliente pide (lo necesite realmente o
simplemente perciba que lo necesita, con lo que lo «necesita psicológicamen
te»).
cia con'l!^'!i^"^'' requieren una motivación especial, en consonan-
en las deric' Sánelas de su trabajo. Generalmente necesitan participación No todas las características del producto las precisa el cliente, ni tampoco en
explícita p labor y reconocimiento de sus méritos, de una forma el mismo grado; pero las que consideremos necesarias en cada caso concreto, no
organizacionL^^c posible sin un cierto nivel económico y pueden faltar. La adaptación del producto al cliente se llama «construcción de la
probablemente' ® cambio, necesitar menos la seguridad de su trabajo, oferta» y sigue cierto sistema en su confección.
según se trof j razón de su mayor sentido de independencia,aunque esto varía
siempre anm^ o vendedores fijos o libres. Claro está que, en épocas de crisis, La preparación de una oferta (que no siempre es factible) implica la bús
que para los
M para loe kbuenosvaloración
vendedoresdeno
cualquier
existen tipo de seguridad. Y también es cierto
crisis*. queda del cliente en primer lugar, por cualquiera de los medios posibles: bases
de datos, prospecciones, amistades y referencias de otros clientes.

en profundidad al hablar de la motivación de los vendedores en el capítulo

En el capítulo lo desarrollamos una sistematización completa de conocimientos y habilidades sociales.
 246
Dirección de Ventas El colectivo fuerza de ventas y el vendedor Individual 247

En segundo lugar el enfoque profesional del vendedor, clasificación del tipo Figura 7.3
de «compra» (impulsiva o racional), cómo lograr la empatia, ayudas visuales, PERFILES IDEALES DE LOS VENDEDORES
demostraciones y apoyo publicitario. '
FAaORES 50 GRADO 100 %
- Hay que analizar las razones de compra del cliente y sacar consecuencias;
y en la medida de lo posible conocer las razones más profundas y motiva INTELIGENCIA

ciones, que a menudo tienen matices emocionales. Algunas de estas razo General * * ★ ★
(55)
nes y motivos son seguros, otros solamente probables o posibles; también Razonamiento (68)
esto hay que tenerlo en cuenta. Memoria (70)
- Hay que preparar las objeciones esperadas y su posible neutralización. El Verbal * *
(75)
vendedor necesita también conocer las estrategias y tácticas de venta. Numérica *★★★★*
(60)

PERSONALIDAD
*** ★
Madurez (78)
4-3- Ejemplos concretos Dinamismo
★ ★★***
(81)
^empresas importantes elaboran los perfiles ideales de sus vendedores, a Versatilidad *****★★★★★* * * *
(75)
IOS que trat^ de aproximarse en la práctica. La diversidad es considerable, pero Autoimagen * ★ ★ *
(77)
al menos esbozaremos la mecánica de la construcción de perfiles. Sinceridad ★ ★ ★
(54)

CONOCIMIENTOS
izaíieS/.'ínf' construcción gráfica en que aparezcan una columna a la ARción (65)
S^coTumn?. i? constituye el perfil, y a la derecha otra serie Empresa **
(73)
bastante reo i sea numérica o por escalas (por ejemplo mucho. Producto/cliente ★ *★*****★★* ***★***★★★ * ★ ★ ★ ★
(100)
Las que cadí empresa necesite ó
y el grado que sus peculiares circunstancias aconsejen. Técnica Venta
★ ★★★★★★★★★★ * ★ ★ ★
(63)
* ★

Ejemplos de características: Organización (73)

ROL
• Personales: salud, aspecto, inteligencia, dialéctica. Descrip. tareas (60)
★ ★ *

'2'drveS^.""""®""^ organización, tícni- Claridad

Autonomía * *
(55)
(52)
• Organización:orden,documenadón,empleo del tiempo. Coordinación ★ ★★★★★★★
(63)
Sociales: situación familiar, residencia. Control *
(72)
• Carácter: ambición, equilibrio, tenacidad. MOTIVACIÓN
★ ★ ★
Autorrealización (76)
O bien: ★
Seguridad (72)
Servicio (66)

hgencia^genera^^^^ experiencia, idiomas, salud, inte- Remuneración

Status
* ★ * ★ ★
(63)
(58)
Rasgos de carácter: estabilidad, laboriosidad, perseverancia, lealtad.
REQUERIMIENTOS
• Motivaciones: dinero, seguridad, status, servicio. FÍSICOS
psíquica: dependencia, equilibrio, introversión-extroversión, egoís Sexo Indistinto: 80% Hombre: 20% Mujer: 0%
mo, hedonismo, exhibicionismo. Edad Indistinto: 69% maduro: 11% joven: 19%
Reflejos (68)
Salud (67)
Figura 7r estudio realizado por alumnos de ESIC Valencia en la Resist. física * ★ ★ ★ *
(58)
 Dirección devenías El colectivo fuerza de ventas y el vendedor individual 249

Sugerencia del perfil para un vendedor técnico: • Citamos un estudio de Moss (1978) sobre 44 jefes de ventas, a quienes
• Registro de preferencias(obtenido por el test de Kuder): pidió que señalaran y ordenaran diez características fundamentales para ser buen
vendedor. Estas son, expresadas por orden de importancia:
Nivel deseahlp/inn
* Mecánicas -70 1. Entusiasmo.
* Cálculos 5Q 2. Buena organización, ser ordenado.
* Científicas 3. Ambición.
* Persuasivas 4. Capacidad de persuasión.
* Artísticas
5. Experiencia en ventas.
* Literarias
* Musicales 25 6. Fluidez verbal.
* Servicios sociales 25 7. Experiencia específica en ventas.
* Religiosas 25 8. Capacidad para obtener recomendaciones.
• Madurez mental (test de California): 9. Capacidad para seguir bien las instrucciones recibidas.
* Factores no idiomáticos 9q 10. Sociabilidad.
* Factores idiomáticos 9q Es una relación muy buena; en la entrevista que figura al final del capítulo,
* Madurez global qq nos dice el entrevistado que valdría poco más o menos para cualquier empleado,
* Grado universitario jq aunque luego matiza que en realidad, añadiendo alguna cosa más, resulta una
• Habilidad mecánica (test de Bennet B.B.): buena propuesta...
* Habilidad mecánica gQ • A. Martínez Galán, psicólogo industrial, publicó en la revista «Capital
• Inventario de personalidad (test de Bemreuter): Humano» un precioso artículo en el que traza un peffll de vendedor con trece
* Poder de adaptación gQ factores a través de una encuesta a 121 empresas, y añade tres factores más.
* Autosuficiencia Para nosotros los factores estudiados constituyen una lista más, pero el enfoque
de A. Martínez, después del análisis, es tan original que no resistimos el citarlo*:
* Extroversión „
* Dominio «Se han detectado tresfactores «estrella», a saber, el dinamismo, la persuasión
* Confianza y la autolmagen En torno a ellos se encuentran tres factores relacionados o
* Sociabilidad •^ 70 «satélites», la constancia y ambición, la empatia,flexibilidad y facilidad de
expresión, y el autocontrol, buen nivel mental y sinceridad. Hay que añadir un
• Estudio psiquiátrico de personalidad. factor relacional: la lealtad Los demásfactores, buena salud, creatividad y auto
nomía, no se consideran relevantes.»

dimiento de^u?^?' factores personales determinan el ren A la hora de construir la herramienta de análisis, selección y evaluación de
cor cinco son los
los factores fundamentalesestudios
(Ford,seChurchill,
han realizado
Walkeral yrespecto.
Hartley,Al páre
1985): los vendedores, tendremos que elegir nuestro perfíl ideal y buscar el proceso
de entrevistas y tests adecuados. No hay demasiado material exclusivo para ven
La aptitud. dedores, aunque no falta tampoco. La solución ideal será sin duda una combina
2. Laformación. ción de pruebas no específicas para vendedores, y otras que sí lo son, como las
2. La motivación. derivadas del IPV (Inventario de Personalidad para Vendedores), o el TAV (Test
de Apreciación de Vendedores). Todo ello con la debida cautela, y no como cri
4. La percepción del rol. terio único de decisión.
5. Variables personales como resistencia, dominio, empatia, autoconfian-
Ta, educación, salud, etc. Es el mismo artículo y figura 1.4 que se cita en el capítulo 1.-
250
Dirección de Ventas El colectivo fuerza de ventas y el vendedor individual 251

5. La fundón básica: la venta 4.0 Promotores, vendedores a prescriptores, demostradores, creadores de

clientela.
Sugerencias para distintos tipos de vendedores
Ayudan e instruyen a los usuarios de productos y servicios, informan sobre
Además de explicar el contenido fundamental de estas especialidades de ven novedades, analizan las necesidades de la clientela: visitadores médicos, vende
tas, se apoi^ unos consejos de comportamiento específico, basándonos en la dores a profesionales, venta de libros de texto, consulting. Podemos situar tam
larga experiencia personal: vienen a ser una pequeña colección de recetas tácti bién en este grupo, a los vendedores que realizan demostraciones de cara al
cas. Aun reconociendo que cualquier clasificación, necesaria bajo el punto de público en grandes superficies, ferias y manifestaciones comerciales.
vista sistemático, resulta siempre pobre al compararla con la realidad, seguro que Necesitan conocimientos medios aunque muy especializados, a veces se pide
los lectores sabrán entresacar en cada caso lo que más convenga a sus intereses. una carrera universitaria. Son ya verdaderos hombres de marketing, y general
mente no reciben pedidos pero preparan el terreno para que la clientela los haga.
1.° Vendedor de mostrador, dependiente o vendedor de tienda, v vende Este tipo de vendedor debe ser muy hábil en las relaciones públicas y suma
dores de reparto.
mente simpático, receptivo y amable. Debe saber controlar muy bien el tiempo y
pedidos directos e inmediatos. El comprador viene a com- llevar la conversación a los temas comerciales, ya que es fácil caer en la visita
tertulia. No necesita grandes requerimientos de tipo físico. Debe ser rápido y
Ey ocasionalmente
concretohacerle
y el vendedor tiene complementaria.
alguna venta pocas posibilidades de escoger y decidir, hábil en la conversación.

hechítiS? trabajo se requiere conocimiento de la gama de productos, que de 5.® Vendedores técnicos.
tL un^bue^ y También es importan- Venden materiales muy tecnificados, como bienes industriales, electrónica, a
física Doraue amable y cierta empatia, y por supuesto resistencia fabricantes y consumidores importantes, oficinas y centros de formación.
Lo más significativo es la profundidad de conocimientos técnicos y una gran
Vendedor de autoventa. veracidad, pero sin olvidar que hay que vender, es decir, sin temer un cierre
oportuno y decidido. Hay que ser experto en detectar las necesidades de cada
y sencillo ambulante de mercados periódicos con productos populares cliente y estudiar y adaptar nuestra oferta. Hay que saber escuchar muy bien e
'"OS, generalmente en relación con el hogar. incluso realizar las preguntas adecuadas para conocer perfectamente las nece
sidades del cliente y cómo nuestro producto puede satisfacerles, teniendo en
de obsenSS!^^ cumplimiento de horarios, rapidez, capacidad cuenta que estamos con unos compradores muy enterados y hábiles. Hay que
ambulante se rar« creatividad y habilidad en la autoventa. El vendedor planificar bien la venta -son operaciones a menudo estratégicas- y conocer pro
ble, por una ora capacidad de adaptación a un público muy varía- fundamente el producto.
amabilidad
aa, resistencia física^y mucha paciencia.
brillantez de expresión. Por supuesto,
6.® Vendedores de servicios de confíanza a consumidores particulares.
3- Vendedores viajantes de tiendas y comercios. Banca,seguros, asesoramiento.
Por tratarse de intangibles es fundamental inspirar confianza, gran capacidad
limpieza^le?tJ°H vendedoresjoyería,
odomesticos, a tiendas de ferretena,
textiles, libros y alimentación, productos de
un largo etcétera.
de convicción y consejo, para conseguir una posición de ascendencia respetuo
sa con el cliente. Dar referencias, recurrir al ejemplo de otros casos (sin faltar
a la confidencialidad), explicar las cosas con detalle, incluso con pequeños cálcu
cliente repetitiva y requiere regularidad de servicio, ayuda al los y gráficos. Eso que solemos llamar en la jerga comercial «tangibilizar el ser
del stock rtí.1 "sobre modas fiituras, y utilidad de su compra, vigilancia vicio».
al desánim/^ ^ lente; mucho conocimiento de la competencia y gran resistencia
fianza amabilidad, empatia, naturalidad, dar sensación de con- Son ventas muy emocionales (porque se tratan temas de dinero, de salud, de
memn'rio y^
ulcmona con el cliente, habilidad para las relaciones públicas, buena
buenos ficheros. vejez, de accidentes posibles, de secretos empresariales, etc.) que deben reali
zarse desde un racionalismo frío que permita tratar estos temas sin dramatizar
Es una venta difícil, cansada y a menudo exige viajes repetidos. demasiado.
252
Dirección de Ventas El colectivo fuerza de ventas y el vendedor individual 253

Vendedores llamados «indirectos o políticos» y también de grandes

7.'
Es una relación de negocios,forzada, no natural.
operaciones a vec^ internacionales, vendedores ante comités públicos
o privados de organismos de la Administración y de grandes empresas. Corolario: La venta siempre deja algo insatisfecho al cliente.
Son los agentes de grandes ventas con carácter de suministros básicos: ce Si pudiéramos adaptarnos exactamente al «estilo social», al modo de ser del
mento, hierro, química, ácidos, alimentos en cantidad, combustibles, instalacio cliente, el proceso de la venta podría ser técnicamente perfecto. Pero todos los
nes fabriles, obras públicas, maquinaria pesada, ferrocarriles, barcos y aerona esfuerzos clasificatorios de la personalidad de los clientes son sólo aproximados
ves, y en general bienes de gran valor. y siempre terminan con soluciones drásticas. La realidad es que no hay cuatro,
Como suele haber pocas diferencias de calidades y precios con la competencia, ocho o cuarenta tipos de clientes: hay muchos millones, ya que no existen dos
hay que ser muy imaginativo y hábil para descubrir los detalles diferenciales que personas idénticas, excepto los gemelos univitelinos.
puedan decantar al cliente hacia nosotros, como servicios complementarios, garan- Para que la venta sea posible se necesita un cierto nivel de tensión y también
las y ventajas especiales diversas. Hay que preparar cuidadosamente la venta, un cierto margen de comodidad. Dentro de ese margen de comodidad, un nivel
conocer muy bien al cliente y tener paciencia, empatia y seguridad de cumplir sus de tensión razonable conduce al éxito de la venta si los demás requisitos como
eseos y especificaciones. Se necesita gran cultura, conocimientos profundos de los necesidad del producto, equilibrio precio-servicio, oportunidad del acto, son
groauctos y empresas, libertad de acción, gran responsabilidad, buenas referencias, positivos.
tsias son las ventas consultivas, complejas, con negociaciones de alto nivel.
La dualidad tensión-comodidad funciona bien cuando existe un grado ade
observar en la anterior exposición ciertas características comunes a cuado de empatia.
caaa vendedor:
El ejercicio práctico y útil de la empatia ha sido definido como versatilidad.
Conocimiento del producto que vende. Según Wenschlag (1989), esta es «la cualidad que permite a un vendedor
Conocimiento de la empresa propia. crear y mantener un clima de comodidad para el comprador a lo largo de todo
Conocimiento del cliente. al proceso de venta».
Conocimiento de las técnicas de venta y negociación. La versatilidad se logra con la combinación armónica de dos tácticas alterna
Capacidad de previsión y organización. tivas:

Habilidades estratégicas y tácticas. • Adaptar nuestro estilo social al del cliente, que a su vez es resultado razo
personales como empatia y amabilidad, constancia y salud, nable de su afirmabilidad y su sensibilidad.
equilibrio mental y emocional. • Llevar nuestro estilo social a una zona neutral razonablemente compatible
con cualquier otro, por extremo que sea.
princin^'^°^ hecho cierto de que las relaciones entre vendedor y cliente, en
y de convenip°" espontáneas, sino comerciales, de negocio,forzadas Con el uso adecuado de estas dos tácticas que marca el término medio de la
vendedor m." intereses entre ambos tampoco son iguales, pues el empatia, nosotros, individuos civilizados, podemos lograr el éxito en la venta, lo
ventaia vender al mayor precio y el comprador sólo quiere comprar con que teóricamente parecía imposible. Tratemos de visualizar el proceso señalado
ción con ni r' claro que todo vendedor debe tratar de naturalizar su rela- en la Figura 7.4.
amahln ^'ente y de integrar los intereses de ambos. Esto es lo mismo que ser Vamos a presentar una relación de tácticas que recomienda un vendedor ex
venta vnnfajas para todos y el principio
resaltar
delos
unapuntos de contacto
relación y conseguir de la
buena y natural. traordinario (Auer, 1989):

Que sobre lo que se llama la imperfección esencial de la venta, • Amabilidad permanente.

definió estrategias que nos aproximan al cliente: lo que • Aspecto atractivo.
aeiinio Weitz(1992)como vma arfaprar/va.
• Empatia.
IJnarrelación negociadora para conseguir una venta no puede ser absoluta-
e perfecta, ya que en principio la relación entre vendedor y comprador • Saber presentarse adecuada y oportunamente.
tampoco lo es. n • Despertar el interés del cliente potencial.
\ BIBLIOTECA
V' GENERAL
254 Dirección de Ventas El colectivo fuerza de ventas y el vendedor individual 255

Figura 7.4 guntas, muy lógica si pensamos en la gran tecnificación y competencia que sue
le existir en dichos productos.
VERSATILIDAD
Las tácticas de venta específicas para las presentaciones sí que tienen un
esquema bastante constante y general, casi una metodología básica*:
Cualidad del vendedor que crea un ambiente equilibrado
entre la tensión y la empatia.
• Iniciación o contacto.
• Demostración.
OBJETIVO DE LA VERSATILIDAD
• Objeciones.
• Remate o cierre.
RELACIÓN DE VENTAS Relación forzada

• En la iniciación tenemos que conseguir una comunicación con el cliente,

Adaptación a la:
es decir, llamar su atención y despertar un cierto interés. Hay que poner enjuego
AFIRMABILIDAD nuestras cualidades empáticas y saber elegir el momento y lugar más oportuno,
SENSIBILIDAD ponerse a sí mismo en una situación ventajosa para la negociación.
del comprador
• La etapa de demostración consiste en el desarrollo de la oferta, en el cual
cada característica del producto se pone en relación con las necesidades del clien
Comodidad (Empatia)
NATURALIZACIÓN te. aumentando así el deseo del mismo a favor de la venta, cambiando el signo
Tensión (Atención)
inicial casi siempre negativo. Hay que saber valorar cada ventaja de la oferta y
adaptarla al cliente en el nivel adecuado.
Saber escuchar (y también preguntar para conocer mejor lo que necesita el • Las objeciones surgen en cualquier momento, y lo importante es que sean
cliente). «esperadas». Hay objeciones más o menos válidas, más o menos «sólidas» y
No vender a presión. según sean se tratarán en consecuencia. Se habla de técnicas para tratar objecio
nes, como restar importancia, el boomerang o reenvío, pruebas, ejemplos, alter
Ser demostrativo y entusiasta.
nativas, etc.
Vender gradualmente.
El precio es una objeción especial, y raras veces un obstáculo definitivo. Es
Ayudar al cliente a tomar una decisión. niás importante la relación calidad-precio.
Rematar cuanto antes.
No discutir.
• Finalmente el cierre es la fase final y definitiva, es el remate de la opera
ción,es el momento de la decisión positiva del cliente.
Rebatir las objeciones usándolas a nuestro favor. A algunos vendedores les cuesta mucho cerrar. El cierre debe realizarse lo
No entretenerse en exceso después de la venta. antes posible, en cuanto el cliente da una señal de aceptación suficiente.
Solicitar recomendaciones para nuevos clientes. Solamente hay dos casos seguros en que la venta es imposible, y por tanto no
se alcanza el cierre:
de pl^teamiento personal, pero tácticas y recetas
una nan ^ usan con éxito infinidad de vendedores. No deben tomarse como • Cuando el cliente no necesita en absoluto el producto que le ofrecemos
Dicin ni Pf® como unas sugerencias que ayudan a crear el ambiente pro- (necesidad subjetiva).
están n ^P^® . técnicas de venta. Es verdad que los principios generales • Cuando el cliente no dispone ni dispondrá de dinero suficiente para comprar.
bonHnH de
oonaad H algunas de ellas.
recetas, pero hay que ser muy academicista para negar
& la
En todos los demás casos, si se analiza cuidadosamente la venta fracasada, se
descubre siempre el motivo del fallo.
te ^^®s adoptantácticas de venta
nombres varían según
curiosos, como el
la producto, la empresa
utilizada por algunasyempresas
el clien-
ae productos industriales complejos: el ya citado spin o técnica de hacer pre-
El estudio de las tácticas de venta se analiza en profundidad en el capítulo 10, apartado 3.
256 Dirección de Ventas El colectivo fuerza de ventas y el vendedor individual 257

Además de las etapas antes citadas, que en realidad forman un todo continuo vestimenta y artículos de higiene personal. (El mejor consejo de un vendedor
de negociación, los vendedores aportan sus tácticas personales, sus recetas y su que he recibido: «Usa siempre zapatos ingleses de los más caros». Fundamental
experiencia. para mantener a salvo los pies).
• Los medios de control son los documentos o archivos informáticos o de
Resumiendo y en sentido general, lafunción básica de venta consiste en ven grabación para reseñar resultados, conversaciones, opiniones y quejas de clien
der bien, es decir, con las suficientes garantías de cobro y de fidelización de tes, visitas, dificultades y todo aquello que nos permita medir los gastos, mejo
la clientela. En las ventas sencillas, básicamente tácticas, se aprovechan los rar la rentabilidad, corregir los errores, analizar la competencia y sus productos.
aspectos racionales y aún más los emocionales de los consumidores; en las • Los medios de contacto e información a la empresa son los informes perió
ventas estratégicas se incide sobre todo en los aspectos racionales y lógicos. dicos o excepcionales, las propias visitas a la empresa, los contactos con el jefe
de ventas, inspectores y promotores. Y como un medio muy importante citamos
las ferias, exposiciones y convenciones de ventas.
6. Las funciones complementarlas
Son las que no constituyendo venta propiamente dicha, son sin embargo el Casos y problemas
complemento o ayuda necesarios para que aquélla se desarrolle con fluidez y
éxito. * Los tipos de vendedores vistos por un director comercial
Efectivamente, información, organización, planificación, continuidad, domi Vicente Bautista Sellés, Account Manager de Bull (España) S.A., empezó
nio del tiempo, buenas relaciones con la empresa y la oficina comercial, no son
a trabajar como vendedor, con su carrera de ingeniero industrial recién termi
ventas y se dejan de lado por los vendedores mediocres, pero su buen funciona
nada, en una multinacional de la información hace treinta años.
miento casi garantiza que la venta se realice sin grandes esfuerzos.
El vendedor debe, más que conocer, dominar: — Desearía someter a tu consideración un estudio de Moss, aparecido en
«Marketing Management», sobre la opinión de 44 jefes de ventas a quienes
• Los medios de organización de su propio trabajo. pidió que señalaran y ordenaran diez características fundamentales para ser
buen vendedor. Éstas son las diez, pero las presento desordenadas. Aunque hace
• Los medios de acción para conseguir sus objetivos. bastantes años de este estudio y además es americano, te agradecería tu opinión.
^®dios de control que le permitan evaluar en todo momento la cali- — Servirían, en su mayoría, para cualquier empleado, sea o no vendedor.
aad de su gestión.
Son unas buenas normas de conducta, poco más o menos... También puedo
medios de contacto e información con su empresa para poder cono señalarte que las veo más relaciónales quefundamentales.
cer permanentemente su situación.
—¿Tienen la misma importancia para cada clase de venta?
^^S^nización están constituidos por ficheros de clientes,
LA LISTA. En distinto orden del sugerido por Moss
tos
ros complementos
pomt-.! se consideren
^§®nda, necesarios
documentos para su gestión.
de planificación, diseño de rutas y cuan
T y •
Capacidad de persuasión.
Buena organización, ser ordenado.
^ microordenadores actuales permiten centralizar muchos de Ambición.
alarmas ^ <^isponen de base de datos, hoja de cálculo, agenda con Experiencia en ventas.
tener una ^ procesador de textos; y en un futuro próximo vamos a Fluidez verbal.
teléfono móv\T*"^ mentas completa, con ordenador incluido, metidos en un Sociabilidad.
Entusiasmo.
reléfr.n^^, au omovil, mapas;
de acción sonincluir
podemos básicamente
aquí ellos catálogos
equipo y muestrarios,
de trabajo portable. Capacidad para seguir bien las instrucciones.
Experiencia específica en ventas.
Capacidad para obtener recomendaciones.
Se tratará más extensamente en el capítulo 13.
258 Dirección de Ventas El colectivo fuerza de ventas y el vendedor ¡ndividual 259

— Son muy superficiales para el contexto en el cual se desarrollan las muchos menos conocen la personalidad de los mismos, siendo tan importante
actuales técnicas de ventas de los sistemas de información. Las mencionadas en la gestión comercial.
características, si no van acompañadas de un conocimiento profundo de los
—Pues tendremos que aprender de los psicólogos. El primer cursillo que
productos físicos y de servicio, así como de los problemas de los clientes, para
lo cual hay que saber escuchar e informarse, no sirven para nada. Los clientes recibí sobre ventas fue en Madrid allá en los sesenta, por Miguel Pinillos. Se
llamaba «Psicología de la venta». Pero volvamos a la tipología...
quieren ante todo soluciones y con la rentabilidad bien clara.
—¿Qué más añadirías a la lista? —Aparte de los grandes grupos de ventas sencillas-tácticas y ventas im-
portantes-estratégicas, diría que, más que de tipos, hay que hablar de etapas
—Que el vendedor tenga una sana ambición de mejorar el resultado de su profesionales.
trabajo en beneficio de la empresa(y consecuentemente el suyo también), que
sea persu^ivo, buen conversador y de mente ágil, entusiasta y con mucha En la 1.° etapa coloco al vendedor principiante (júnior), que siendo nuevo o
experiencia comercial. Con todo lo anterior, incluido lo de la lista, tendríamos llevando muchos años, tiene una visión de corto alcance, se contenta con que
un gran profesional de la venta. Y contestando a tu pregunta, el peso específi el cliente vea en él una potencial alternativa, haciendo en su gestión mucho
co de todas esta características varía en función del tipo de venta. hincapié en el producto o servicio ofertado. Sus conversaciones giran en el
entorno de los atributos, precios, plazo de entrega y similares. Por tanto su
¿Crees que hay muchas clases de vendedores? ¿Muchas profesiones de relación sólo se mantiene mientras exista una expectativa a corto plazo.
ventas?
En la 2.® etapa yo pondría al vendedor tradicional: quiero decir que cuando el
.m entare
Dentro del sector
exjrficarme. en que
Debido me muevo,
al nuevo entornoresulta difícil
de ventas, contestarte.
de tan Pero
rápida tecnifi- vendedor de la etapa anterior madura, sus propósitos son hacer una venta y,
debido a su madurez y aplomo, despierta una gran confianza en el cliente.
competencia terrible, la situación tradicional en la que el Este cliente le va a facilitar información sobre una amplia gama de necesida
varinH^^f encontraba con la experiencia y recursos de los vendedores, ha des y el vendedor bien dispuesto va a poder solucionárselas.
1ifiraHr>c cialmente, ya que nos encontramos con compradores muy cua-
el número Hí» vendedores y aumentar
dando cuentade
derelaciones
que es preferible En la 3. etapa aparecen los profesionales competitivos, que no sólo piensan
la calidad con los disminuir
clientes. en la venta concreta sino también en la repetición. Piensan en lo trascendente
de las oportunidades desde el punto de vista del coste y de la rentabilidad.
varias^mni-e^^"^^' estamos en contacto con la fuerza de ventas de Logran el beneficio mutuo aportando soluciones a los aspectos del negocio
dores coníicío •' hemos dado cuenta de la tendencia a amortizar vende- del cliente.
írmuy^teoj:^^^^^
que el rol traH^íon i ^
a remunemción mix- En la 4.° etapa solamente encontramos a los profesionales de élite, que alean
del vendedor está cambiando mucho y rápidamente? será
en la empresa y sus asuntos. ¿No
zan una auténtica homologación en el cliente. No solamente piensan en el pro
ducto y servicio para solucionar problemas del comprador, sino también en
co a la°e<5trit"^^^° vendedor tradicional tiene que pasar del escarceo tácti- los problemas de todo el mercado. De esta forma se aportan valores añadidos
de negocio, para lo que debe
decisivos para el negocio considerado como un recurso estratégico ubicado en
panes,
partes antiguamente
antipiiam opuestas, en socios
asociación contecnológicos.
los clientes, convirtiéndose ambas un entorno dado.

Casi todos los vendedores pasan sin dificultad por las etapas primera y
noventa^^M^tí^^f 'os gurús de las ventas de la década de los segunda. Sin embargo hay gran dificultad en pasar de la 2.® a la 3.® y es aquí
cates of thí>- ^ preciosa: The role ofsalespeopíe has changedfrom advo- cuando se manifiesta la gran diferencia entre buenos vendedores (los que no
tu opinión? ^ products ta partners of buyers. ¿Podrías ampliamos pasan) y vendedores asesores, que pueden alcanzar el grado máximo al llegar
a la etapa cuarta.
sieuen"mQn^^"°'Í'^^^ comercial se logra cuando las fuerzas comerciales con- —En definitiva, que tu propia taxonomía de vendedores abarcaría por un
hay Dersonfl?^^H^Í^°"^° cjiente. Esto quiere decir que en las relaciones lado las ventas sencillas para las que sería suficiente un listado igual o pareci
ducto r> c • • solamente enfocan los aspectos técnicos del pro-
sati«5fa^ ervicio. Otras, conociendo el negocio del cliente, inciden en cómo do al de Moss, y por otro las ventas estratégicas, en las cuales admites hasta
rr»mí.t-r>- í se necesidades cuatro variantes: vendedor de productos y servicios, vendedor de confianza,
comerciales desenvuelvenbajo el punto
en los de políticos
aspectos vista del de
negocio. Pero pocosy
los compradores vendedor de fidelidad y beneficios y vendedor consultor de mercados.
26o Dirección de Ventas

Bibliografía
Auer,J. T.(1989): «El placer de vender». Ed. Hispano Europea, Barcelona.
Blanco,A. y Senlle, A.(1988): «Desarrollo de directivos y calidad total en la
organización». ESIC Editorial, Madrid.
Butazzi, R. y Ubaldini, F. (1966): «Manual del vendedor moderno». Ed.
Deusto, Bilbao.
Canfield, B. R.(1990): «Administración de ventas». Ed. Diana, México.
Casares, J. y otros (1987): «La economía de la distribución comercial». Ed. TERCERA Parte
Ariel Economía, Barcelona.
Churchill, G.; Ford, N.; Hartley, S. y Walker,o.(1985): «The Determi-
nants of Salesperson Performance: A Meta-Analysis». Journal of Marketing Realización de las
Research, mayo.
Ford, n.; Churchill, G. y Walker, O.(1985): «Salesforce Performance». ESTRATEGIAS DE VENTA
Heath and Co.
Godin, S.(2005): «¿Todos los comerciales son mentirosos?». Ed. Robin Book,
Barcelona.
Hanan, M.(1985): «La venta consultiva». Ed. Norma, Bogotá.
'^<La formación y puesta al día de vendedores». Ed. Deus
to, Dilbao.

«Cómo controlar la eficacia de los visitado

res». IPMARK,n.° 319, noviembre.

^ busca del vendedor ideal». ESIC Edito-

Menéndez,C.(1975): «Marketing práctico». APD,Madrid.
'hS y JOTés^B^etona.^'^ estratégica». Ed.

^^B?stoii^ " B- y Tanner,j. f.(1992): «Selling». Ed. Irwin,

WENSCH1.AO, R.(1989): «El vendedor veraátii». Ed. Deusto, Bilbao.
 Capítulo 8
Reclutamiento de vendedores:
localización,selección
e incorporación

1. El reclutamiento.

2. Proceso de selección. Pruebas: exámenes y tests

psicotécnicos.
3. La entrevista final y la decisión.
4. Recepción de los nuevos vendedores.
5. Los contratos.
Casos y problemas.
Apéndice 1: Metodología del sistema de perfiles
personales y del puesto, de Thomas
International.
Apéndice 2: Contratos de agencia, comisión y
representación comercial.
Apéndice 3: Modelo-esquema del Curriculum Vitae
Europeo.
Bibliografía.
1. El reclutamiento
1.1. Concepto y fundamento
Definimos el reclutamiento de vendedores como «el proceso que conduce al
análisis y selección de candidatos para incorporar a la empresa un nuevo agen
te comercial». Sabemos que la venta constituye una verdadera profesión y que
la empresa necesita profesionales de la venta. Además,la venta puede ser más o
menos eficaz, es decir, que los vendedores son valorables. Analicemos cada uno
de estos puntos.

A. La venta es una profesión

Una profesión se caracteriza por la existencia de unos principios y normas
estructurados y de eficacia comprobada, que se aceptan de manera corriente.
Una profesión exige, pues, un cuerpo de doctrina, de conocimientos teóricos y
prácticos que garanticen a terceros la eficacia de dicha profesión.
Esto ocurre ciertamente con la venta. Oficialmente se reconoce la profesio-
nalidad de los vendedores, sea como especialidad laboral, sea como oficio libe
ral con posibilidades de colegiación*.
Como profesión, la venta exige aptitud, conocimientos, un estudio y expe
riencia. Digamos, además, que para ser ejercida útilmente, requiere cierta voca
ción y un suficiente grado de motivación. Identificamos «vocación» con una afi
ción o atracción general, aunque sea algo imprecisa y difícil de valorar y la
motivación como un impulso para dedicarse a algo con decisión y entusiasmo.

B. La empresa necesita a los profesionales de la venta

Excepto en casos específicos y muy raros, la empresa requiere buenos vende
dores, y no puede conformarse con aficionados o eventuales, al igual que tam-

* Hay Colegios Oficiales de Agentes Comerciales en todas las provincias españolas. Constituyen una fuen
te de candidatos importante.
266
Dirección de Ventas Reclutamiento de vendedores 267

poco se conformaría con ingenieros sin título o con contables puramente practi de la formación, experiencia, responsabilidades, condiciones físicas y riesgos
cones que jamás hubieran estudiado contabilidad. Como tampoco nadie acudiría inherentes al puesto, realizada a partir de las tareas que corresponden al vende
a un íontanero para que le operara de una oclusión intestinal. Pues tan disparata dor, tenemos una idea clara del perfil del puesto (Figura 8.1).
do es decir esto como que cualquiera puede ser vendedor, sin conocimientos y
experiencia, y
Figura 8.1
AYUDAS PARA LA SELECCIÓN DEL VENDEDOR
C. Los vendedores,como otras profesiones,son valorables
AYUDAS PARA LA SELECCIÓN
Efectivamente, podemos de alguna manera medir:
La afición con el historial del candidato y con entrevistas. ANÁLISIS DEL TFIABAJO
Ambiente
Desempeño
Tiempo
d¡S*^o^c^arí^i^
los, con cartas de lashabilidades con exámenes,
empresas antenores, con elcon certificaciones de estu-
«curriculum».
Objetivos
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO Tareas
' "lédico, Organización

personalidad y caracteroidgicas por medio de tests Físico

Inteligencia
PERFIL REQUERIDO Carácter
Habilidades
Conocimientos

Debemos distinguir la diferencia entre la valoración del puesto (Job Rating) y

la valoración de la persona (Merit Rating). La primera se refiere a las exigencias
1.2. Proceso completo del reclutamiento que el puesto requiere, con independencia del valor personal de quien lo ocupa.
La valoración de la persona varía de unos sujetos a otros y dentro de im mismo
El reclutamiento consta eseticlalmente de tres etapas: sujeto, también puede variar con el tiempo; sirve la valoración personal para el
control y evaluación de los vendedores en aquello que es imposible cuantifícar.
!.■ etapa: Preparación de la acción de reeintamiento
« - eclsión de proveer el puesto o vacante c - Perfil psicológico o general, requerido
Consiste en la elaboración de ima información lo más sintética posible de las
tras ne'SsI^des^íe advierten con tiempo suficiente de nues- exigencias del puesto de trabajo demandado, que ya se conocen por el apartado
anterior. Además es conveniente añadir aquellas cualidades personales que desea
de la red un vendpHnr como una próxima Jubilación, una ampliación
de venta son imntínt^ h Cuando iL redes mos existan en nuestros vendedores, es decir, todo aquello que nos garantice un
buen rendimiento y calidad, entusiasmo, responsabilidad, madurez y empatia, etc.
sión de puestos nm h h llevarse una previsión de sustituciones y provi-
mente importantes- documental mente. Dos documentos son especial- d - Determinación previa de la remuneración, sistema -fijo, comisión o
necesariTvTs
de proTión ie ntrtlf ^'^diitas etapas endelelreclutamiento;
cual figuran los
y lavendedores
propuesta mixto—y cuantía
neraciórorLÍtr f ^ '^«"^^ar el tipo de contrato; la remu- Igualmente, detalles que parecen poco importantes y sin embargo lo son
ma formarinn ' ^ '^^^'denci^exigencias de viaje, ubicación en el organigra-
"id, rormacion prevista y un perfil resumido.
mucho, como fechas de pago, relación de los impagados con la remuneración,
explicación clara de los posibles incentivos, si hay ventajas en especie -automó
b - Análisis del puesto que tenemos que cubrir vil de la empresa, seguros especiales, tarjetas de crédito, vacaciones pagadas-,
gastos de viaje, liquidación de los mismos, delimitación exacta de las tareas com
ríctiVa'^d e^1 vendedor
nombrequeal necesitamos.
proceso analítico que nos permite definir las caracte- plementarias que, no siendo ventas propiamente dichas, competen sin embaído al
A través de una detenida especificación vendedor y forma de remuneración de las mismas.

1
268 269
Dirección de Ventas Reclutamiento de vendedores

2.® etapa: Acción de reclutamiento, propiamente dicha* 3.° Escuelas deformación especializada. Centros públicos y privados(18%o).
a - Búsqueda de candidatos 4.® Recomendaciones de nuestros propios vendedores. Clientes de mucha
confianza, amigos, etc.(16%).
Tendremos que decidir dónde vamos a localizarlos, cómo realizaremos la loca
lización, coste en tiempo y dinero, alternativas posibles, evaluación y decisión. 5.® Los colegios de agentes comerciales a través de sus sistemas de informa
ción y bolsa de trabajo (11%).
b - Recepción de ofertas 6.® El personal de nuestra propia empresa. Otras fuentes diversas y difíciles
Límites de tiempo, medio de recepción (carta, teléfono, curriculum visita) de clasificar(12%).
Internet, quién la realiza, plazo de contestación.
Todos estos procedimientos tienen un valor aceptable, pero hay tres que me
c"Proceso de selección recen un pequeño comentario. Las escuelas y la universidad son cada vez más
proveedores importantes de puestos de trabajo en general, pero no tanto de ven
or^ fn P'^ebas que nos permitan tomar decisiones. Se desarrolla lúe- dedores; las prácticas de empresa son una fuente adicional. Los estudiantes uni
5U en o.z y o.3.
versitarios no son muy proclives a la profesión de ventas. Las recomendaciones
ya vemos que tienen un peso importante; y sorprendentemente, im origen tan
3.° etapa: Proceso de acogida y recepción de ios nuevos
poco científico suele funcionar bien. El personal de la propia empresa, en teoría
debería ser una buena fuente; sin embargo, a menudo no lo es, y con vendedores
onrUa
con proceso
la empresa, que cuidaremos especialmente
desarrollaremos el primer contacto del vendedor
más adelante. menos. Los otros empleados de la empresa rara vez quieren ser vendedores.

Perfil del vendedor 1.5. Estudio especial de los anuncios(Figura 8.2)

Figura 8.2

duda^e^la trata de una redundancia; es una opción. Teníamos

anterior sobre el vendan ®ste capítulo sobre selección o en el LOS ANUNCIOS

hablando el asunto parece razonable. Estrictamente

tulo séptimo y allí remitros'd iStor PREPARACIÓN PUBLICACIÓN ANÁLISIS

FiLÓSOFÍA Periódicos Valor de convocatoria

1.4- Fuentes de reclutamiento Anuncio = venta Revistas

Colegios profesionales
Valor discriminante
Imagen
ESTRUCTURA
Validez fomnal
Cabecera

ciono de tnavorT menor caminos posibles para localizar candidatos. Los rela Empresa
Oferta
ción druTfnv^tr.í en nuestro país. Procede esta prela- Demanda
error inferior a? SI "'"^^tz^da por alumnos de ESIC Valencia en 1992, con Contacto
todos modos ínHio^' puedo garantizar que hoy sea el mismo. De
empresas encuestad^^" Paréntesis el porcentaje de utilización que dieron las
Un buen anuncio sigue reglas parecidas a las de una buena venta:
nos^nroteen
nos tienen
proveen de personas la ventaja(23%)
desconocidas de su gran difusión. Normalmente • Atrae la atención del candidato.
2.° Empresas de selección. A veces tienen bolsa de trabajo, pero si es nece- • Despierta su interés por el puesto ofertado.
. anuncio
eccion. Oficinas publicasy yademás
agenciasseprivadas,
encargandedecolocación
todo el proceso
(20%).de • Incita a ponerse en contacto con nosotros.

No es posible dialogar con el interesado para rebatir objeciones, pero en un

Ver más adelante la Figura 8.3.
buen anuncio se disipan muchas dudas. Hay dos grandes tipos de anuncios, los
 i

270
Dirección de Ventas Reclutamiento de vendedores 271

abiertos y los cerrados. Los primeros son más explícitos y dan datos sobre la 3.® Análisis de los primeros resultados
empresa solicitante, producto, condiciones, etc. Al parecer atraen menos gente
pero más cualificada. Los otros atraen mucha más gente pero menos cualificada Pasados los primeros días después del anuncio, prácticamente se ha produci
y para ciertos trabajos de ventas es lo que conviene: ventas masivas, domicilia- do ya todo su efecto. Si se obtiene una buena respuesta, ya tenemos suficientes
nas sencillas, en las que se requiere poca formación y una gran motivación que candidatos. (Como simple orientación, se debe pensar en cinco a diez candida
puede darse después. ^ tos por puesto solicitado). Si obtenemos menos, es que el anuncio es poco atrac
tivo y es posible que los candidatos no sean ninguna maravilla. Si obtenemos
Recordando las técnicas de la oferta de ventas, podemos deducir que oara muchos más: 50, 80, quizá sea un anuncio cerrado, impreciso, poco discrimi
que un anuncio tenga éxito, requiere: ^ ^
nante. Resultados insatisfactorios pueden obligamos a realizar más anuncios.
Cuando me he referido al anuncio, no se trata necesariamente de imo solo y en
• Una preparación cuidadosa que produzca un diseño capaz de informar y un solo día y medio publicitario. Normalmente se producen varios anímelos des
3.tr3.cr. ^
de el primer momento.
Una colocación en el medio y tiempo oportunos.
'SfSto?° deficiente, un análisis y corrección de los 2. Proceso de selección. Pruebas: exámenes y
tests psicotécnicos
1° Preparación y diseño: la «oferta» y la «demanda»
• Una cabecera llamativa y unformato adecuado. 2.1. Esquema del proceso de selección (Figura 8.3)
Figura 8.3
muytSrvaC n-e1a'& ~°^ PROCESO DE SELECCIÓN

PROCESO DE SELECCIÓN Y ACOGIDA

PRESELECCIÓN ENTREVISTA PRUEBAS DECISIÓN ACOGIDA

I I
Teléfono Preparación Físicas
_ ^ -«a y Cum'cula
Formularios
Realización Psicológicas
Exámenes
Demanda: Requisitos, peifii, de fomia muy sobre
conocimientos
y habilidades
'"•«'■asado
T
2* El medio de comunicación a utilizar IDENTIFICA RECONOCE EXAMINA ELIGE CONTRATA

El anuncio da una referencia temporal y otra espacial. Edad Aspecto Inteligencia Compara Dedicación
Historial Personalidad Carácter Decide Tiempo
Experiencia
nes posibles^ dfe"lahnraw'^%'^°t" enipresa. Ambas admiten muchas solucio- Referencias
Motivación
Formación
Salud
Conocimientos
Remuneración
Obligaciones
la propia \^horah\e o festivo; telefonear o presentarse personalmente; en Derechos
propia empresa, en un lugar público, en un hotel
Debe busrniíL*^^' nuncio puede ser un diario o una revista, especializada o no. 2.2. Los primeros pasos del proceso de selección
utilizan como tamaño, cuanto mayor mejor. Los diarios
Dáeina f>n
pagina, en general. tnedida módulos de cierto tamaño. Las revistas, fracciones de Visto ya el anuncio, la «primera selección» se realiza sobre los candidatos re
cibidos a partir de aquél. La entrevista telefónica consiste en una pequeña serie
de preguntas preparadas para recoger datos fundamentales lo antes posible, lo
272 273
Dirección de Ventas Reclutamiento de vendedores

que permite una selección previa, que elimine los casos de insuficiencia mani Hay buenos ejemplos de formularios en M. Wilson (1984), de curriculum en
fiesta. Strafford-Grant presentan un buen modelo al respecto (op. cit.). Puchol (1993) y en Larousse, Manual práctico de expresión escrita (Larousse-
Seguidamente se procede a enviar un cuestionario para su cumpli mentación Planeta, 1995) y también en la citada obra de Strafford-Grant, pudiéndose
o se solicita un curriculum. encontrar en esta última modelos de carta de presentación de formulario, de
rechazo y de invitación a entrevista. Cartas que un buen jefe comercial sabe
escribir sin ayuda y es importante que las escriba para no dar una pésima y
2.3. Cuestionario previo a la selección (Figura 8.4) extendida imagen de empresas que no contestan a los candidatos rechazados,
una mala y extendida costumbre.
Figura 8.4

ESQUEMA DE UN CUESTIONARIO
2.4. Segunda selección y comprobación de referencias
• DATOS PERSONALES • ÁREAS DE INTERÉS Cuando se reciben los formularios cumplimentados, se abren dossiers sepa
• ESTUDIOS • EXPECTATIVA SALARIAL rados por candidato. Puede que sean necesarios dos documentos de control, uno
• HISTORIA LABORAL • REFERENCIAS que indique la situación en cada momento, y otro de planificación de entrevista.
• SALUD Depende de la magnitud de solicitudes manejadas.
El estudio de los cuestionarios delimita la elección de quiénes pasarán a las
• Curricula. Se diferencian poco en la forma de los cuestionarios de empre pruebas siguientes. También comprobaremos las referencias, gestión que nor
sa; estos vienen a ser curricula «dirigidos». Pero si que hay diferencia en el con malmente se realiza por teléfono, y con especial delicadeza. Como se indica en
tenido, que se puede resumir muy brevemente: los cuestionarios están constnii- la figura, esta etapa es sobre todo identificativa. Los rechazados en ella, lo son
nír necesidades de la empresa, los curricula a medida de las por discrepancias muy significadas y fáciles de detectar con el perfil requerido.
sobre «pos de
candidatos. currtcula
Pero estamosy lo que sedehalos
tratando escrito
em-
hay momento Creo que para enjuiciar un curriculum de vendedor, 2.5. Pruebas: exámenes, psicotecnia, entrevistas
leer no mn? i vendedora del mismo. Si es agradable de El siguiente cuadro resume los instrumentos utilizados en la selección (Figu
que'pueda int precisión y si resalta todo aquello ra 8.5).
de entuT ^ 1^ empresa, si da una imagen de madurez, de asertividad
muy bien aSsorad?^^^^'"^"^^ candidato a las ventas o Figura 8.5

conSetrsohSTí^"^^/ curricula se pretende o se espera una información HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN

pedirse infornmdón sobré^^ candidatos que se adaptan al perfil requerido. Suele • FORMULARIOS • PRUEBAS PSICOLÓGICAS
• ENTREVISTAS • GRAFOLOGÍA
identificativos: nombre, sexo, nacionalidad, fecha y • EXÁMENES MÉDICOS • DRAMATIZACIONES VALORADAS
• EXÁMENES DE CONOCIMIENTOS
riísf^f I ® ^^^Imiento, estado civil, n? de hijos, dirección postal o en Inter
net, telefono,fax, disponibilidad.
b. Estudios, idiomas.
La selección propiamente dicha puede resolverse de tres grandes formas,
c. Historial laboral,
descartando improvisaciones y la pseudopsicología. «Quien no mira a los ojos
ó. Salud. cuando habla con otro, no es de fiar», «Atención a la forma como se da la mano
e. Areas de intereses y pretensiones económicas, al saludar», esto casi siempre es inútil pseudopsicología.
f Referencias. • El primer sistema es encomendarlo todo a una empresa de selección. Sin
más comentarios que el siguiente: si es una empresa verdaderamente profesio
El envío del formulario se realiza con una carta de presentación del mismo. nal, hay grandes posibilidades de éxito. Estas empresas adaptan la importancia
274 275
Dirección de Ventas Reclutamiento de vendedores

de la selección a las necesidades del cliente y en función de la importancia de sición de dudas. Lo que no puede dudarse es que constituyen un razonable refle
los vendedores necesarios será el coste. Ya no volveré sobre este sistema. jo de la psique de los sujetos testados.
• El segundo, realizar en la empresa todo el proceso, excepto los exámenes • El segundo grupo de pruebas psicológicas es el de las ipsatívas. Son aque
psicotécnicos.
llas que no comparan con una población, sino que lo hacen con las propias cali
• El tercero, realizar la empresa incluso la psicotecnia, bien porque disponga ficaciones que se deducen de las contestaciones escaladas a una serie de pregun
de psicólogo, bien porque diseñemos pruebas sustitutorias equivalentes a los tests. tas. La integración de estas contestaciones internas produce automáticamente
una proyección de comportamientos esperados. Por tanto son pruebas que, más
que características, predicen actuaciones, sin referencias a los comportamientos
2.5.1. Pruebas(exámenes y tests) o valoraciones de otros individuos. Entiendo que una crítica constructiva puede
apreciar las carencias de cualquier automatismo, su rigidez; pero esta pega tam
bién se puede aplicar a los tests normativos. En España hay poca experiencia
r^uiere'T pretenden
el puesto de vendedor medir conocimientos
que necesitamos. Suelen rea- sobre tests ipsativos, sólo tenemos noticia del APP de Thomas Intemational,
cuya explotación en exclusiva para España realiza el Grupo Audit.
extemos V f propio departamento comercial, raras veces por asesores
Sma u Ll ñr T "to de problemas o de casos, de forma Evidentemente hay tests generales que sirven para los vendedores; otros, son
especiales para ellos. Las ventajas de los tests, en general, son su gran especiali-
so D¿a ^ problema de costes, un minica- zación y profundidad, su fiabilidad científica, estandarización, complementariedad
de Dmeba<;
oe hav poco
pmebas hay ^ que decir
creativas, una conversación
y plantean en inglés. Sobre este tipo
escasas dificultades.
y posibilidad de informatización. El inconveniente principal, que no lo miden todo
o no lo miden siempre con ima correlación suficientemente elevada. También,que
terí^de^trit!f''^ ° psicotécnicos hay mucho más que hablar, pues las ba- algunas personas los rechazan a rajatabla porque les molesta esta incursión en su
Xo que se P D-emos,
Utilizar en relación a las características á modo
que quieren orien-
medir: intimidad, y otras, tras ser analizadas varias veces, se los van aprendiendo. Ade
más, generalmente tienen que ser utilizados por psicólogos expertos.
• Tests proyectivos de la personalidad.
De inteligencia. Existe un estudio de Smith, Gregg y Andrews, de 1989 y modificado con
posterioridad, que indica las siguientes correlaciones con los resultados en la
• De fluidez verbal, comprensión y vocabulario. vida práctica de una serie de pruebas (Figura 8.6).
De intereses y aficiones. La figura nos indica que la fiabilidad de los tests está en un intervalo entre el
• Sensoriales. 40 y el 60%. Pero si se agregan otras pruebas bien hechas, por ejemplo entrevis-
• De carácter.
Figura 8.6
De actitudes y motivación.
Predicción
Correlación total
señera! ^^t^goría
general para la venta, como el especial, los tests para medir la capacidad
TAV y el IPV. 1.0

0.9

0.8
psicológfcas metodología hay dos grandes grupos de pruebas 0.7 TESTS PSICOTÉCNICOS
ción de caractf^rí^-^^°"^ decir, que se basan en una compara 0.6
Tests de muestras de trabajo
ción. Estas Pnnií^Kas normativas
psicológicas
tienen para míreferencia
con una cuantitativa
dos inconvenientes de la pobla-
intrínsecos: 0.5
Tests de aptitudes específicas
Tests de aptitudes genéricas
Tests de personalidad
0.4

adapté den^^' tienen un origen clínico y me temo que no se 0.3

Cum'cula
Entrevistas estructuradas

su hiio simn^ normales. Por ejemplo: el test de Rochardo 0.2 Entrevistas normales
tests sf» f- ' . test». El segundo inconveniente es que a veces los Referencias
Grafología
la rarr« A f pcrsonal que más a mano tiene el inventor: alumnos de Predicción
® psicología.
s, eso sería Todo
una postura esto no es una
anticientífica descalificación
e ignorante; de los es
simplemente tests
unanorma-
expo-
alazar
-0.1

00
b
276 277
Dirección de Ventas Reclutamiento de vendedores

tas y datos de los curricula y referencias, se puede aumentar hasta alrededor del El antes citado IPV. Autor: ECPA,adaptado por TEA.
80%,lo que es interesante y explica que las selecciones actuales se realizan por
medio de verdaderas mezclas o baterías. Evaluación de las características de personalidad que se relacionan con el
Los tests más utilizados para selección de vendedores en nuestro país, actual éxito de labores de ventas. Mide nueve rasgos primarios de la personalidad jun
mente, son los de aptitud general para las ventas IPV -Inventario de Personali to con dos factores generales /receptividad y agresividad) y otro denominado
dad para Vendedores- y el TAV -Test de Apreciación de Vendedores-. Ambos Disposición general para la venta.
son tests específicos. Como inventarios de la personalidad genéricos, los OPQ, Proporciona puntuaciones para los citados nueve rasgos, que son: compren
16PF y PAPI. Pocas veces se utilizan otros, ya que con alguno de estos tests, sión, adaptabilidad, control de sí mismo, tolerancia a la frustración, combativi
entrevista estructurada, alguna prueba sencilla de ventas, curricula y referencias dad, dominancia, seguridad, actividad y sociabilidad.
se obtienen buenos resultados habitualmente.
Voy a facilitar unos datos sobre TEA EDICIONES por su especial interés,
gracias a la larga experiencia de Juan José Catalá como director de recursos BAC. Batería para la actividad comercial (b). Autor: N. Seisdedos.
numanos en empresas importantes.
Se fundó esta empresa en 1947 con el nombre de Ediciones TEA,siendo la Evaluación de rasgos aptitudinales importantes para el desempeño de la acti
vidad comercial. La batería consta de un total de 120 ítems distribuidos en seis
editora y elaboradora de tests y pruebas de evaluación sicoló- pruebas:
m«v más de 400 tests en su catálogo entre los que se encuentran los de
bas internacional. Proceden de tres grupos de autores, a saber: prue- • Comprensión verbal.
ppruebas
eoas elih^lT adaptadas aI+D+i
elaboradas por el departamento España,
de pruebas
TEA. de autores españoles y • Memoria y comprensión de textos.
Vamos a destacar cuatro tests con un pequeño comentario. • Rapidez perceptiva.
• Tablas y gráficos.
N. tea. Autor: S. Co^l, J. Pereña, A. Pamos y • Método y orden.
• Juicio en situaciones de venta.

doness aue necesidades

que necesitan de instrumentos nuevos de muchas
cañarle Hpempresas
avaluar Jy organiza- El material ha sido elaborado a base de contenidos específicamente relacio
especialmente» a a i **"cvüs capaces de evaluar dimensiones nados con la actividad comercial, de modo que el sujeto aprecia que las pruebas
puntuaciones en Profesionales de Recursos Humanos. Ofrece están diseñadas para este cometido.
ResponsahiliH a ^r^des factores: Estabilidad emocional. Apertura mental y
responsabilidad, a partir de quince escalas. Estas escalas son: También me parece útil citar a ASSESSMENT CENTER y algunos datos
que resumo a continuación.
y flexfwHHl^ ansiedad, depresión, tolerancia al estrés, autoconcepto, tolerancia
dad inteliopn' ^ cambios, interés por otras culturas, disponibili- Definición. Método que permite evaluar las competencias de las personas
fesional íV social, integración social, trabajo en equipo, autoexigencia pro- para ocupar puestos de responsabilidad importante con validez y fiabilidad ele
resional, dinamismo y actividad, tesón y constancia. s^nuaF vadas. También predice la evaluación de las competencias en el futuro a partir
tuacfón ^°mrol
ación cntenal de estimación (sinceridad)
del éxito en la viday profesional.
un resumen unitario con pun- del análisis actual. Es un método educativo que desarrolla por sí mismo las
capacidades directivas de las personas.

Utilización. Para seleccionar al candidato más idóneo entre varios, para

Gateen Adáp'Sjo ir "egociacién. Autor: P. Poujaud, y G. desempeñar mejor un puesto determinado. Para constatar la adecuación de la
persona a su puesto de trabajo. Para promoción a puestos directivos con garantí
Evaluación de algunos aspectos implicados en la negociación: ascendencia, as de éxito. Para establecer programas de formación y reciclaje. Como herra
sumisión, argumentos, respuestas, etc. mienta de planificación en Recursos Humanos.
278 279
Dirección de Ventas Reclutamiento de vendedores

Características. Es un método básicamente situacional, interactivo directo, Los típicos defectos que suelen presentarse en una entrevista mal realizada,
multievaluativo, pluricompetencial y con participación de varios candidatos. son; la falta de preparación, precipitación, temas que se quedan sin tratar, exceso
de intervención del entrevistados el acoso al solicitante, desviaciones iimecesa-
R^uisitos. Se deben identificar entre seis y ocho competencias que garanti rias del tema. En la Figura 8.7 se resumen los factores de éxito en entrevistas.
cen el correcto desempeño del puesto y que sean relevantes para la organización
{incidente critico) Cada competencia debe evaluarse al menos por dos herra- Figura 8.7
mientas adecuadas y con criterios o parámetros preestablecidos. Cada partici CONDICIONES DE ÉXITO
pante debe ser evaluado por varios observadores diferentes. Y debe finalizarse
con una puesta en común entre los observadores evaluadores. • PREPARACIÓN ADECUADA DEL CONTENIDO •
NO PERMITIR INTERRUPCIONES
• PREPARACIÓN ADECUADA DE LA FORMA •
ESCUCHAR MÁS QUE HABLAR
sobre^Trafoino' apartado (2.5.1.) sobre pruebas, un breve comentario • PREPARACIÓN ADECUADA DEL LUGAR •
IR AL GRANO SIN DEJAR CABOS
no tíenP^n^? T siempre es bien acogida, como predictor • PREPARACIÓN ADECUADA DEL TIEMPO SUELTOS

F^cTa!don2?. ^ menos aquí en España. Todo lo contrario que en • PREPARACIÓN ADECUADA • NO ALARGAR DEMASIADO
a^ra
a esta técnica ttan pocoPmeba comente.
valorada En el8.6.
en la Figura epígrafe 2.5.4. damos más importancia DE LOS EXAMINADORES •
NO ACOSAR A LOS ENTREVISTADOS

2.5.2. Entrevistas estructuradas 2.5.3. Cuando todo lo realiza la empresa

Sólo voy a exponer la diferencia específica con el sistema anterior: en vez de
los^tos^t^ profondidad pretende verificar, coordinar y completar todos batería de tests, un examen conversacional que vamos a preparar, realizar e
mL opfnS
motivacionpc i t r
aseguramos información, conoce-
rapidez de respuesta, descubrimos aficiones y
interpretar sin la ayuda de especialistas, por su relativa sencillez.
Cuatro son los grandes aspectos a tratar:
del entrevi«staH ^ raca^s, en función de nuestra habilidad y la sinceridad
rali" ^ -P-" ~- • Factores cuantitativos.
• Rasgos caracterológicos.
guremo^de^Qu^Ponn^ preparar^ con un chequeo cuidadoso, en el que nos aso
mado en detalle la eníreTta^y enSTelemenf h • Evaluación de la madurez.

necesitar y estamos dispuestos a escobar 1?. h. • Análisis de motivaciones.

comunicar el entrevistado Más un I ^ enteramos de lo que nos va a

aseguramos de que no¿ ^ La obra citada de Wilson desarrolla muy bien estos cuatro aspectos, diseñan
debe procurar(Wilson, Straífod-GiX^f ^ do unos cuestionarios que conducen a su buena aplicación, pero que se presen
tan a título de ejemplo o guía que cada empresa debe replantearse. Se trata de
preguntas que desarrollen los cuatro grandes aspectos o, en definitiva, las carac
• Un ritmo de trabajo relajado y tranquilo. terísticas que necesitamos de nuestros vendedores.
Un trato mutuo, natural y discreto.
Esta pmeba puede realizarse por escrito, pero también en la propia entrevis
buena descripción del puesto y de las exigencias del mismo. ta. Constituye un buen esquema para desarrollar-cambiar-completar por un jefe
• Un buen repaso del cuestionario. de ventas avispado y práctico, que quiera resolvérselo todo él mismo. Si además
tiene buena experiencia comercial y de dirección de vendedores, probablemente
tendrá mucho éxito en su selección.

• Aclaraciones de dudas en ambos sentidos. Veamos en la Figura 8.8 una reelaboración del sistema, siguiendo la idea de
Wilson.
• Una despedida cordial.
La explicación de esta densa figura es en realidad sencilla. Se trata de elabo
• Un compromiso de contestar en un tiempo razonable, tanto si el resultado rar un cuestionario que relacione cada factor de la izquierda con las áreas de la
cs positivo como negativo.
derecha. Siempre y cuando el entorno legal nos lo permita; en USA, por ejem-
 281
280 Dirección de Ventas Rficlutamiento de vendedores

pío, hay considerables limitaciones que protegen a los ciudadanos de investiga .4^ ^ en SU modo de vestir, de hablar, en el
• Observar si es presumido o aíectaao en iu mw
ciones de su intimidad: salud, familia, religión... Aquí irán llegando también curso de la entrevista.
esas limitaciones, que sinceramente respeto.
• Observar si proclama sus éxitos constantemente.
Figura 8.8
.Pregunmrsi le gusmrfa tener un buen coche de empresa[malvario un poco...
• e de
Existe una investigación J A y „y rhamoion (1982)
contradice sobre
otras la utilidad
anteriores, de
sobre
FACTORES CUANTITATIVOS
Limites de edad
las entrevistas en selección de ve correlación. Descubrieron una
Formación básica empleados en general, que >"dican una W resultados reales; lo
Experiencias en ventas correlación de 0,44 entre las .^¿^.^44^0. Se percataron también de que
Idiomas cual, aunque no muy grande, es § j,Qjjrerciales, las predicciones
Conocimiento de zona
Inteligencia general cuando las entrevistas son ? ^^g ¿g selección de vendedores se hagan
Aptitud para la venta mejoran. Esto aconseja que las e -„n,ercial y ventas. También consagran
(Test aptitud generaQ con la participación de la direca^ de Ltrevista,como la de pedir al
estos dos autores la bondad de f "¿^g^trevistador. Enhorabuena a los
PERSONALIDAD ÁREAS A INVESTIGAR candidato que intente una de ^go
Equilibrio mental entrevistadores que ya lo hacen; la investigac
Dinamismo
Constancia ANTECEDENTES FAMILIARES
Capacidad de relación
Autoconfianza
2.5.4. Lagrafología
Afirmabilidad HISTORIAL DE ESTUDIOS
Lealtad Por motiva que d^onozco,
EXPERIENCIA LABORAL
MOTIVACIONES
Remuneración que se puede esperar de ella.
Seguridad INTERESES EXTRALABORALES . • j /-nmnlemento de otros sistemas de valora-
Estatus Estos autores la recomiendan como compienicn «n
Emulación ción si está realizada por ^gos de personalidad. Ttene
Servicio SITUACIÓN FAMILIAR
Responsabilidad
Autorrealización
dos; no hay contestaciones o soluciones que apreriderse. Q pcoritr» rpnii
MADUREZ
AFICIONES rúente sea que una fiabilidad seria, requiere el aitalisis ^
zado en momentos y circunstancias diferentes y la dificulta
Independencia
Previsión INTERÉS EN EL EMPLEO La grafología es un test proyectivo de la personalidad y es bastante antiguo
Disciplina en su excepción; del último tercio del siglo XIX. En Francia se usa mucho como
Egoísmo método de análisis; en cambio, en España bastante poco. Hay sin einbargo bue
Discreción
Austeridad
nos especialistas en nuestro país y existe además un Instituto de Ckaicuogia din-
Responsabilidad gido,según datos de los citados autores, por el profesor Mauricio Xandró.

El citado cuestionario debe ser una realización para cada empresa. Es una 2.6. Dramatizaciones valoraidas
labor delicada, pero una vez confeccionado tendrá validez durante bastante
tiempo. Johnson las llama centros de evaluación. Se trata de ejercicios de simulación
de ventas en las que surgen problemas muy concretos y que el candidato debe
Por ejemplo: ¿qué podríamos preguntar u observar relacionando discreción tratar de resolver ante un grupo de observadores muy cualificado. He pasado por
con interés en el empleo! una prueba de este tipo para optíir al puesto de docente en una empresa muy
282 Dirección de Ventas Reclutamiento de vendedores

especializada, y se trataba de desarrollar una clase de quince minutos sobre .Puestos y funciones, especialmente los del departamento comercial.
cualquier tema a gusto del examinado. El auditorio estaba formado por los
directivos de la empresa y los otros siete candidatos más un cámara profesional
• Por etapas pero exhaustivamente, de las características de su puesto.
de televisión que lo grababa todo. Al terminar, los asistentes hacían preguntas. .Oué se espera de él, sistema de control y qué ayudas va a recibir,
Fue duro de verdad. .Y finalmente la normativa y los programas de formación específica que
vamos a darle.
En este momento, debemos disponer ya de una ordenación de candidatos por
su valía. Vamos a pasar a la etapa final.
4.2. Objetivos
3- La entrevista final y la decisión Los objetivos que pretendemos alcanzar en esta etapa de acogida son los si-
Estamos ante el momento de máxima responsabilidad. Dos consejos: guientes:

1.° Fijémonos en los hechos más que en las impresiones momentáneas. Sea • Comenzar inmediatamente la formación.
mos absolutamente imparciales. Pensemos también a largo plazo. No nos . Reforaar desde el comienzo el espíritu de equipo y la moral de empresa.
ilusionemos demasiado con la idea de quitarle un vendedor a la compe • Crear entusiasmo y motivación.
tencia.
2° El futuro no se puede conocer, pero las tendencias hacia el futuro dicen • Destacar las actividades novedosas de la empresa.
que están escritas en el pasado, y nosotros las tenemos. Un buen pasado • Dar importancia a su imagen.
suele producir un buen futuro; un mal pasado, un mal futuro. No crea- .Informar sobre el mercado, la competencia, clientela, estrategias y tacttcas
naos demasiado en las conversiones ni en los buenos propósitos y evita fundamentales, publicaciones a leer e mstracciones a apren er.
remos riesgos innecesarios.
, ■ r • or^ortP Hp nuestra propia conversación y la de
En principio se elige al candidato número uno. Circunstancias muy especia Los medios de ^ aquellas publicaciones características
les pueden hacer cambiar este principio, pero es infrecuente que suceda. otras personas clave de p ' ^¿gacia de clientes, catálogos de presti-
de comercial: manual de ventas, corresp empresa, que abun-
gio,folletos, circulares y boletines, asi como viucus su f ,m
te trabajo al elegido/s debe hacerse por escrito y poniéndole un lími- dan cada vez más.
eidn«! d'
gíaos, dándoles lascontestar.
gracias. No olvidemos comunicar con los candidatos no ele Prácticamente, ha empezado la etapa de formación.

4. Recepción de los nuevos vendedores 4.3. El manual de ventas como ayuda a la recepción
4-1- Información Ya con anteiioridad tratamos en otro capítulo del manual de ventas en cuanto
a su concepto y contenido.
El primer contacto es vital. Debemos actuar de una manera amistosa y al
Una de sus funciones importantes es el hacer más eficaz la acogida y f^™^"
éxitn ° facilitar información. Información referente a la empresa y sus ción inicial de los nuevos vendedores. Estamos ante el «texto» mas natural del
dedw'^ comercial y a las posibilidades de desarrollo del nuevo ven- departamento comercial. Por varias razones:

Informaremos sobre todo de: • Damos una imagen de buena organización y de transparencia informativa.
La historia y objetivos de la empresa. • Estamos usando un importante motivador, el compartir información y res
ponsabilidad.
Su nacionalidad,forma jurídica y economía. • Damos una información muy completa.
• Su estructura, el quién es quien. • Damos una gran importancia a la información bien organizada.
 285
284 Dirección de Ventas Rsclutainiento de vendedores

Tanto si figura como si no en el manual, debe darse desde el primer momen o:« oblieada a ninguna por su informa-
imparcialidad frente a una y o
to gran importancia al concepto de rentabilidad, a la incidencia de los costes, a ción. Este te«;er tipo es de menor mtertsf^ nosotros, ya que no se liga perma-
las características de la clientela y a los conocimientos estadísticos, matemáti nentemente a ninguna empresa, sino que se le
cos e informáticos necesarios. Af- floente siendo además comisionis-
Creemos de comisionista mercantil según el
Los manuales de prestigio podemos considerarlos como un instrumento de ta, entra dentro de la calificación juriüica uc
publicidad característico, ya que pretenden dar una imagen global de la empre contrato de comisión del Código de Comercio.
sa, lo más atractiva y sintética. • 1 i oíidos a inscribirse en su Colegio Profesio-
Si existen, deben ponerse inmediatamente en manos de los nuevos vendedo
Los agentes comerciales están g ycencia Fiscal o impuesto equi-
nal, darse de alta como autónomos y pagar una
res, pues a ellos antes que a nadie hay que venderles la buena imagen de nuestra
valente (actividades económicas).
empresa.

Junto con los catálogos, debemos aportar todas las publicaciones, folletos, 2. Representantes de comercio
material de promoción, campañas publicitarias, revistas con anuncios nuestros, , micTtia«? actividades que los anteriores.
etc., de que dispongamos. Es de un efecto desastroso que los nuevos vendedores Son personas que se ¿q sus operaciones, que deben ser
tengan que enterarse de estas cosas por sus futuros clientes. No sería la primera pero que no responden nunca d agilidad que esto supone,se
vez que sucede. aprobadas por su empresano. ^ jos contratos los representan-
estinia que la conformidad exist --presentados. Este tipo de representantes
tes siguen las instrucciones de su p gj^^^jusivos, y se rigen por un régi-
5- Los contratos suelen cobrar por comisión, pueden general y la comisión mercantil,
men laboral especial a medio camino entre el gen y
Ortega, en su Diccionario, hace una clasificación jurídico-comercial de los
vendedores, señalando dos grupos principales: los que pertenecen a la plantilla 3. Comisionistas mercantiles
de la empresa, que están vinculados por una relación laboral normal, y los que Aparece un asumen de le^slación^e^tú al^^^
no pertenecen a dicha plantilla, con los cuales se establece un contrato de cola- final del capítulo. Sólo una definición(^.^^ pofobjeto un acto u ope-
ación. Según sea esta colaboración, se distinguen tres clases de vendedores: reputará comisión mercantil alma ' mediador del comercio el comiten-
ración de comercio y sea comerciante o agente m
1. Agentes comerciales te o comisionista»,
Son profesionales libres, sin dependencia laboral. El Estatuto General de
J-oiegios de Agentes Comerciales (aprobado por Real Decreto de 30-12-1977) 4. otras formas de representación comercial
qiL se^ encargue
que su artículo 2.°: se entenderá
permanentemente por agente
de promover, comercial
negociar a todalaspersona
o concretar opera- Debemos citar aquí el mandato mercantil (arts^281 a 302) y el d^s.^ tner-
cantil (arts. 303 a 310)del Código de Comercio. ®
reWh en nombre y por cuenta de una o varias empresas mediante al autorizar
" .'
al comerciante
.
a constituir apoderados
, . xo. ^
om g
nnmhre v Dor su cuenta, en todo o en
ronV actuales^con que realice
determinada, cualesquiera que sean las características generales, para que hagan el tráfico en su nomorc y
su cometido. parte.

de d También hay que reseñar la promulgación, relativamente reciente, de la Ley

°^^igadaagentes comerciales
a la empresa pueden
mandante ejercer
en las su profesión
operaciones en quecon facultad
intervenga, de Agencia, de 29 de mayo del 92. Es una Ley deseada desde tiemi^ atr^ para
pendiendo del buen fin de las mismas. aclarar y unificar el considerable lío anterior, como fácilmente puede deducirse
■9 puede limitarse a promover tales operaciones siempre que las mismas de la exposición realizada. Proviene del mandato de la Directiva 653 de la
Comunidad Europea, de 1986.
buen r ^°aprobación o conformidad de la empresa, sin que el agente responda del
cualquier otro elemento de la operación (art. 3.° del E.G. de C.A.C.). Por el contrato de agencia, una persona natural o jurídica, el agente, se obliga
frente a otra de manera continuada o estable, a cambio de una remuneración, a
Dri
p vados de^ay una tercera
comercio, cuyaforma
funcióndeseagente
limitacomercial,
a acercar olosaproximar
llamadosacorredores
las partes promover actos u operaciones de comercio por cuenta ajena o a promoverlos y
interesadas para la celebración de un contrato mercantil con independencia o concluirlos por cuenta y en nombre ajenos, como intermediario independiente,
sin asumir, salvo pacto en contrario, el riesgo de tales operaciones.
 fl
Dirección de Ventas Reclutamiento de vendedores

En el apéndice 2 de este capítulo se describen con cierta amplitud varios con

tratos. Segunda entrevista con un joven demandante de primer empleo.

Casos y problemas — Entonces, amigo mío, estás interesado por este trabajo.
Recepción de un nuevo vendedor. —Sí, me interesa empezar a trabajar.

En la empresa «X» se ha seleccionado un nuevo vendedor para la provincia —Quiero que me seas muy sincero. Hay un punto importante: los tres ven
de Córdoba y capital. dedores que estaban antes que tú, se han ido porque han encontrado algo que
les interesaba más. Por cierto, eran licenciados como tú. A nosotros este tra
Dicha zona pertenecía al Sr. García, que tenía asignadas en régimen de exclusi siego no nos conviene. ¿Estás muy interesado? ¿Por qué?
va a comisión otras provincias. Damos el cuadro general de resultados.
—Sincero,sincero... Porque necesito ganar dinero. ¿Cuánto pagan ustedes?
PROVINCIA Ne CIES. VENTAS EN EUROS CUOTA — Novecientos mensuales y contrato laboral a tiempo completo y comisio
nes, sobre las nuestras, bastante interesantes y que aumentan según sea la
MÁtAGA 40 90.000 70.000
importancia del negocio y que pueden multiplicar varias veces la cifra ante
GRANADA 20 30.000 30.000
rior. Se puede ganar mucho dinero. Pero aclárame si te gusta vender.
JAÉN 8.000

CÓRDOBA
12

8 12.000
12.000

28.000
— No lo he probado nunca y me da bastante miedo. Pero ustedes me ense- 1
ñarán, espero. ¿En qué consistirá básicamente mi trabajo?
El porcentaje de comisión es del 10%. —Tienes que buscar al suministrador y al comprador, nosotros somos sim- I
A la vista de lo anterior, se ha decidido retirar para el año siguiente la zona
pies intermediarios y cobramos por comisión, esos son nuestros únicos ingresos. 1
de Córdoba al Sr. García, quien acepta la situación, pues espera superar con el — Es difícil. La verdad es que no tengo ni idea de cómo se buscan los|
tiempo sobrante (y algo más)sus ventas en Málaga. suministradores ni los compradores.
El nuevo vendedor, Sr. Pérez, es un representante libre y ya lleva con anterio- —No te preocupes, se aprende. Pero lo que más nos interesa de ti es que 1
ndad una empresa de objetos de regalo, distintos a los nuestros. Tiene unos 80 me garantices continuidad. No queremos que te vayas en cuanto encuentres 1
Chentes en Córdoba, y con la empresa que ya representa con una comisión del otra cosa que te vaya más. ¿Te gusta esto realmente?
y /o, puede vivir y mantener a su familia, aunque con algún apuro económico. —Aún no lo se. De momento no me entusiasma, de verdad se lo digo. 1
Nosotros distribuimos por toda España bisutería de plata y metal que en par- — Pero tú eres una persona responsable y sincera. Dime si te vas a quedar 1
te fabricamos y en parte compramos a pequeños talleres. Se vende muy bien en con nosotros o no.
unsticas, por ello el éxito en Málaga, que además es zona de residencia
del Sr. García. —Mire, yo he estudiado la carrera para ejercerla, me gusta mi carrera, y en 1
El Sr. Pérez viaja a diario, pero siempre duerme en su casa de Córdoba. Cono- este trabajo ignoro si la voy a usar.
— En principio, no; más adelante ya veremos. De momento lo que hay que
con ve?. H T"""" ^ «ic 'rabajar eotl nosotros, ya que está hacer es vender. Si te enseñamos un oficio tan especializado es para contar
dne,™ n ?- dientes comprarán nuestros pio- contigo, no para que te vayas. Dime si estás dispuesto a dedicarte a fondo y
com^nH "perfectamente
comprender "by^^ndido depornuestra
que esescasa
así. presencia en Córdoba, aunque dice largamente a esto que te ofrecemos.
— No puedo decírselo, no lo sé.
Enjuiciar la labor del Sr. García.
En qué basamos nuestras esperanzas en el Sr. Pérez. — Bueno, piénsalo y nos contestas en unos días. La impresión que nos cau
saste en la entrevista anterior fue muy buena. Hasta la vista.
Esquema de contacto y entrevista con el nuevo vendedor.
¿Qué ocurriría si el Sr. Pérez cobrara una comisión del 12% en la empresa —Adiós y muchas gracias. Me lo pensaré.
que ya representa? ANALICE ESTA ENTREVISTA.
 Dirección de Ventas Reclutamiento de vendedores 289

El APT se basa en un análisis formalizado de una duración entre una y dos horas, rea
lizado por tres personas diferentes, sobre cada puesto. Se responde a un cuestionario de 24
Metodología del sistema de perfiles personales y del puesto, preguntas con cinco valores escalares. Una vez cumplimentado se integran los tres cues
de Thomas ¡nternational tionarios en el ordenador y se comparan con los resultados del APP.
El sistema Thomas, complementado con entrevista y curriculum, alcanza un poder pre-
El sistema Thomas tiene su lejano origen en las investigaciones de Moulton Marston, dictivo del orden del 85%. Es muy fiable y rapidísimo, el más rápido de todos los sistemas
publicadas en «Emotions of Normal People», 1928. Thomas Hendrickson revisó estos tra actuales. Permite obtener de las dos pruebas realizadas diez informes diferentes y riguro
bajos y quedó prendado de sus posibilidades. Desde 1958 ha trabajado el Dr. Hendrickson sos: perfil, cuatro tipos de auditorías, ayudas a entrevistas, puntos fuertes y débiles, ayudas
en el desarrollo de una aplicación práctica y global, que ha sido recogida por la empresa a dirección y guía de carrera.
Thomas Intemational. El sistema se emplea en 40 países y se maneja en 28 idiomas. Cua
tro millones de aplicaciones en 15 años constituyen su tarjeta de presentación.
La filosofía de Thomas Internacional es desarrollar sistemas de evaluación y diagnós
tico de personas en relación con el trabajo y trasladar esta tecnología a los clientes para Apéndice 2.
que la utilicen en beneficio de su productividad, logrando un mayor ajuste personas/pues
tos y una óptima satisfacción en el trabajo.
Contratos de agencia, comisión y representación comercial
El Servicio Thomas dispone de dos grandes herramientas: APP (Análisis del Perfil
Personal) y APT (Análisis del Puesto de Trabajo). La confluencia de ambas herramientas A. CONTRATO DE AGENCIA
permite la adaptación de personas y puestos, y el uso de las mismas es realmente efectivo La Ley sobre el Contrato de Agencia consta de tres capítulos con 31 artículos y dos
y extraordinariamente rápido: en siete minutos se puede realizar un test básico de APP y disposiciones, una transitoria y otra adicional.
resolver con ordenador en tres minutos, informe incluido. Como lo he probado en mí mis
mo, doy fe de que esto es cierto y además de que los resultados son muy aproximados, al El primer capítulo trata de las disposiciones generales y define el contrato, agente
menos en mi caso. ámbito de aplicación y prescripción de las acciones.
El sistema se basa en el análisis de dos factores activos, dominio e influencia y dos El artículo primero define el contrato como aquel por el que una persona natural o jurí
pasivos, conformidad y estabilidad: D,1, C, S. dica, el agente, se obliga frente a otra de manera continuada o estable, a cambio de una
La matriz es la siguiente: remuneración, a promover actos u operaciones de comercio por cuenta ajena o a promo
verlos y concluirlos por cuenta y en nombre ajenos, como intermediario independiente sin
asumir, salvo pacto en contrario, el riesgo de tales operaciones.
dominio CONFORMIDAD Según el artículo 2.°, no se consideran agentes ni los representantes y viajantes de
(Poder) (Normas) comercio dependientes ni quienes se encuentran vinculados por una relación laboral, pre
sumiéndose que hay dependencia cuando no pueda organizar su actividad profesional con- 1
Medio desfavorable
forme a sus criterios. 1
El capítulo segundo empieza con el artículo 5 y termina con el 22, y en sus cinco sec- 1
clones trata de la actuación del agente, las obligaciones de las partes, la remuneración, la 1
Medio favorable prohibición de competencia y la formalización del contrato.

(Personas) (Ritmo) Las obligaciones del agente las determina el artículo 9.° y son:
ính^encia ESTABILIDAD
1. Deberá actuar lealmente y de buena fe, velando por los intereses del empresario/s
por cuya cuenta actúe. Según el artículo 57 del Código de Comercio, los contratos de
comercio se ejecutarán y cumplirán de buena fe.
traba] ^/^^riable D estácríticas indican
asociada comportamientos
a comportamientos profesionales
impulsores, en el puesto
competitivos, de
enérgi- 2. Emplear en su actividad la diligencia de un ordenado comerciante.
infl'uve'''t'^"^'^°^' emprendedores y asertivos. La variable 1 a comportamientos 3. Comunicar al empresario toda la información útil de que disponga y en particular la
a co " persuasivos, amistosos, locuaces, comunicativos y positivos. La variable S relativa a la solvencia de los terceros con los que existan operaciones pendientes.
vari fiables, prudentes,
^ ^ ^ comportamientos amables,
conformistas, persistentes,
cuidadosos, receptivos
sistemáticos, y atentos.
precisos, La
exactos, 4. Desarrollar su actividad con arreglo a instrucciones razonables recibidas del empre
perfeccionistas y lógicos. sario, siempre que no afecten a su independencia. ^
 Dirección de Ventas Reclutamiento de vendedores

5. Recibir en nombre del empresario cualquier clase de reclamaciones de terceros • Que el empresario o el agente hayan recibido el encargo o pedido antes de la extin
sobre defectos o vicio de calidad o cantidad de los bienes vendidos y de los servicios pres ción del contrato de agencia, si el agente hubiera tenido derecho a percibir la comisión
tados como consecuencia de las operaciones promovidas, aunque no las hubiera concluido cuando estaba vigente el contrato.
él mismo. Para saber cuándo ha lugar a las reclamaciones y los plazos de la acción de ¿Qué ocurre con el nuevo agente, si lo hay, cuando se dan estas situaciones y conclu
repetición, se pueden ver los artículos 336 y 342 del Código de Comercio. yan las operaciones o actos durante la vigencia de su contrato? El nuevo agente no tiene
6. Llevar una contabilidad independiente de las operaciones relativas a cada empresa derecho a comisión si ésta corresponde a un agente anterior, salvo si atendiendo a las cir
rio por cuya cuenta actúe. cunstancias concurrentes,fuese equitativo distribuirla entre ambos agentes.
Las obligaciones del empresario las señala el artículo 10 y son: Dada la ambigua solución legal, habría que decidir entre las partes interesadas la forma
de repartir; sin duda, tratando de valorar el esfuerzo realizado por ambos vendedores en
1. Actuar siempre lealmente y de buena fe. una misma venta.
2. Poner a disposición del agente, con antelación suficiente y en cantidad adecuada, los El pago de comisiones debe realizarse, si no se ha pactado un plazo inferior, no más
muéstranos, catálogos, tarifas y demás documentos necesarios para el ejercicio de su actividad. tarde del último día del mes siguiente al trimestre natural en el que se hubiera devengado 1
3. Procurar al agente todas las informaciones que necesite y en particular advertirle (artículo 16). I
cuando el volumen de operaciones vaya a ser sensiblemente inferior al esperado.
El agente perderá el derecho a la comisión, según el artículo 17, cuando se demuestre I
4. Satisfacer la remuneración pactada. por parte del empresario que el acto u operación concluidos por el agente entre el empre- 1
5. Poner en conocimiento del agente, dentro del plazo de 15 días, la aceptación o el sario y el tercero no han sido ejecutados por circunstancias no imputables al empresario, I
rechazo de la operación comunicada por éste. en cuyo caso, el agente deberá devolver la comisión cobrada. 1
El artículo 11 señala los sistemas de remuneración, pudiendo ser una cantidad fija, una Es importante tener claro que el agente no tiene derechos a que se le reembolsen los 1
comisión o una combinación de ambas. En defecto de pacto, la remuneración se fijará de gastos ocasionados por su actividad profesional, salvo pacto en contrario (artículo 18). 1
acuerdo con los usos de comercio del lugar donde ejerza el agente, y si no existieran tales Ambas partes pueden pactar restricciones o limitaciones de la actividad profesional del 1
usos, el agente percibirá una retribución razonable teniendo en cuenta las circunstancias agente una vez finalizado el contrato, lo que supone una limitación o prohibición de la 1
que hayan concurrido en la operación. competencia. Dicho pacto no puede ser superior a dos años a contar desde la extinción. 1
El agente tiene derecho a la comisión, conforme al artículo 12, cuando los actos u opera Deberá realizarse por escrito y sólo podrá extenderse a la zona geográfica asignada al 1
ciones hayan concluido durante la vigencia del contrato como consecuencia de la interven agente, al grupo de personas confiadas a éste y a la clase de bienes o servicios objeto de 1
ción profesional del agente o con una persona respecto de la cual el agente hubiera promovi actos u operaciones promovidas o concluidas por el agente (artículos 20 y 21). I
do y,en su caso, concluido con anterioridad un acto u operación de naturaleza análoga. El capítulo tercero contiene nueve artículos, del 23 al 31 y trata de la extinción del I
Es importante reseñar que cuando el agente tenga asignada en exclusividad una zona contrato.
geográfica o un grupo de personas, tendrá derecho a la comisión siempre que el acto u La duración del contrato de agencia es libre, pero si no se fija una duración determina- 1
^peracion de comercio se concluya durante la vigencia del contrato de agencia con perso- da, se entiende que es indefinido. Por lo tanto, es aconsejable que el contrato se haga por 1
a perteneciente a dicha zona o grupo, aunque el acto u operación no hayan sido promovi-
s ni concluidos por el agente. escrito, para evitar posibles abusos de cualquiera de las partes; por ello, las partes pueden 1
exigir que el contrato se haga por escrito (artículos 22 y 23). 1
res
eS en zonasanterior quedan
de otros, resueltas
las ventas muchasporposibles
realizadas dudas:delasventas
la dirección intromisiones de vendedo-
u otras personas de la La extinción del contrato se produce cuando se cumpla el tiempo pactado, a no ser que 1
También es curioso el observar cómo la legislación ha recogido el sentido se siga ejerciendo transcurrido dicho plazo, en cuyo caso pasa a indefinido. Si el contrato
|
es indefinido, se extingue por la denuncia de cualquiera de las partes, por escrito, en un 1
aiofpo de clientes
^^Tmición
reales odepotenciales
«zona», que va más alallávendedor.
asignados del ámbito físico y considera zona al plazo de un mes para cada año de vigencia del contrato, con un máximo de seis meses. Si 1
la duración ha sido inferior a un año, el preaviso será de un mes(artículos 24 y 25). 1
direct" empresa tuviera tiendas en la zona de un vendedor, para venta Resulta pues confirmado que el contrato se puede finalizar, con pequeñas limitaciones, 1
contr^fto de agencia,
consumidores finales,
para evitar debería
futuras indicarse el tratamiento de estas ventas en el
dudas. en cualquier momento, por cualquiera de las partes.
S* 1 Hay sin embargo causas de finalización sin preaviso, según el artículo 26, y lógica
''
- "^""trato de agencia ya se ha extinguido, el agente tiene derecho a percibir la mente se refieren a situaciones muy graves e insostenibles como incumplimiento de las
comisión, cuando (artículo 13):
obligaciones legales o contractuales, declaración de quiebra a cualquiera de las partes, o
admisión de suspensión de pagos y muerte del agente, no del empresario.
durante
f la vigencia
operación se deban siempre
del contrato, principalmente
que se ahubieran
la actividad desarrollada
concluido dentropordeellos
agente
tres
ses siguientes a partir de la extinción de dicho contrato. La extinción del contrato provoca dos tipos de indemnización a favor del agente: por
clientela y por daños y perjuicios. ►
 Dirección de Ventas Reclutamiento de vendedores

Se da la primera cuando el agente hubiese aumentado la clientela o el volumen de ven Las obligaciones del comisionista están indicadas en una serie de artículos en cone
tas y existan pactos de no competencia que se consideren perjudiciales para el agente. xión, en algún caso, con el Código Civil.
También existe por fallecimiento del agente. Procede indemnización por daños y perjui • La principal obligación es cumplir el encargo o comisión desde que la aceptó (artícu
cios cuando el empresario denuncia el contrato anticipadamente (artículos 28 y 29). lo 1.718 Código Civil) y solamente en caso de que la comisión exija provisión de fondos
Finalmente, el artículo 30 recoge tres casos de inexistencia del derecho a indemniza estará exento de cumplirla, aunque la haya aceptado, hasta que el comitente ponga a su dis
ción: cuando el agente ha incumplido las obligaciones legales o contractuales, cuando el posición la cantidad necesaria (artículo 250).
agente ha denunciado el contrato (excepto por causas imputables al empresario o fundán • No puede concertar operacianes en condiciones más onerosas (para el comitente) de
dose en la edad, invalidez o enfermedad del agente) y cuando el agente, con consen las previstas (artículo 258).
timiento del empresario, haya cedido a un tercero los derechos y obligaciones de que era
titular en virtud de su contrato de agencia. • Debe comunicar frecuentemente al comitente las noticias que interesen al buen éxito I
de las negociaciones y los contratos celebrados (artículo 260). 1
• Debe rendir cuentas al comitente (artículos 263 y 264), lo que es común a cualquier
B. CONTRATO DE COMISION
tipo de mandato (artículo 1.720 del Código Civil).
Regulado en el Código de Comercio, Libro II, Título III, artículos 244 a 280.
• El comisionista que, habiendo recibido fondos para evacuar un encargo, les diese
El artículo 244 define el contrato de comisión afirmando que se reputará comisión inversión o destino distinto del de la comisión, abonará al comitente el capital y su interés
mercantil el mandato cuando tenga por objeto un acto u operación de comercio y sea legal y será responsable, desde el día en que los recibió, de los daños y perjuicios origina
comerciante o agente mediador del comercio el comitente o el comisionista. Por tanto se dos a consecuencia de haber dejado de cumplir la comisión, sin perjuicio de la acción cri
trata de un mandato mercantil en el que intervienen uno o dos comerciantes, obligándose minal a que hubiere lugar (artículo 264).
una de las partes, el comisionista, a realizar por encargo y por cuenta de otra (el comitente)
una o varias operaciones mercantiles. • Responde de las mercaderías dadas en depósito (artículo 265).
I El comisionista podrá desempeñar la comisión contratando en nombre propio o en el • No puede comprar para sí ni para otro lo que le haya mandado vender, ni venderá lo que
de su comitente (artículo 245), añadiendo el artículo 246 que cuando contrate en nombre se le haya encargado comprar, sin licencia del comitente (artículo 267).
propio no tendrá la obligación de declarar quién es el comitente, quedando obligado como • No podrá alterar las marcas de los efectos que hubiere comprado o vendido por
Si el negocio fuera suyo, con los terceros con quienes contrate. Pero cuando actúe en nom cuenta ajena (artículo 267).
bre del comitente, debe manifestarlo en el contrato (artículo 247)
^ El comisionista está obligado a prestar la debida diligencia en la custodia y conserva- • No puede tener efectos de la misma especie pertenecientes a distintos dueños, bajo 1
cion de los efectos que el comitente le haya remitido y si rehusa el encargo que se le haga, una misma marca, sin distinguirlos por una contramarca que evite confusión y designe la 1
esta obligado a comunicarlo al comitente por el medio más rápido posible. propiedad respectiva de cada comitente (artículo 268).
• No puede prestar ni vender fiado o a plazos sin la autorización del comitente (artícu
-fa. Th estas obligaciones deberá indemnizar por daños lo 270).
rren dT''°^ al comitente. Es también msponsabTe7e"lordTñr; p^ju^io;q^afse • Debe observar lo establecido en las leyes y reglamentos respecto a la negó ciación 1
trá dTsDos aceptada
disposicion expresa del comitente o con malicia o empezada
y abandono o cuando
(artículos 248proceda
y 252). con- que se le hubiere confiado (artículo 259). I
El comisionista no puede delegar en otras personas los encargos recibidos, sino que los 1
deberé^Ífu ^ P°^ el comitente, el comisionista tiene que realizar personalmente; o por medio de sus empleados, bajo su responsabilidad y 1
a acuL? í' naturaleza del negocio, salvo si está autorizado en cuestiones subalternas y según las costumbres comerciales. Se permite el pacto o acuer- 1
acturj ° P"' P"ese
ara con prudencia y conforme al uso del comercio, posibleel lanegocio
cuidando consulta,
comoen propio.
cuyo caso do en contrario, pero el comisionista siempre será responsable ante el comitente (artículos 1
261 y 262).
tienfnn^r^'''^ 1^^ circunstancias con el transcurso del El artículo 272 define la comisión de garantía, tema especialmente importante. Dice
urseícia r eaciones han mejorado de una manera tan radical que el concepto de que si el comisionista percibiere sobre una venta, además de una comisión ordinaria, otra
más ron . significado: cualquier urgencia se subsana con el teléfono móvil y aun llamada de garantía, correrán de su cuenta los riesgos de la cobranza, quedando obligado a
nomií
omia alI comisionista,informáticos actuales.
so pena de quitar También
agilidad a los se da casicomerciales.
procesos siempre una amplia auto- satisfacer al comitente el producto de la venta en los mismos plazos pactados por el com
prador.
«cnm" conceptos como
orno propio» y otras referencias la «prudencia»,
parecidas, la consideración
hacen una clara alusión a la del
éticanegocio
en los Al considerar el anterior artículo, queda claro que cualquier vendedor que en ningún caso
gocios y resultan absolutamente actuales. responda del buen fin de las operaciones, no puede considerarse comisionista mercantil.
294 Dirección de Ventas Reclutamiento de vendedores 295

También debe entenderse que la responsabilidad por impagados no debe ampliarse más allá de La duración del contrato (artículo 3.°) será la contratada y,en su defecto, indefinida.
la cobertura de la comisión de garantía; y finalmente que esa comisión de garantía no es una
El trabajador no estará sujeto a jomada y horario de trabajo concretos; tendrá derecho a
parte de la comisión habitual, sino un porcentaje superior a la misma que puede pactarse o no;
vacaciones anuales y permisos previstos en la legislación general. Ninguna de las partes podrá
si no se ha pactado, no hay responsabilidad por impagados(todo ello, salvo mala fe, claro está).
variar unilateralmente la zona de trabajo ni la relación de clientes asignados por contrato.
Las causas de extinción aparecen en el artículo 280: Por muerte del comisionista o su
Las obligaciones del empresario figuran en el artículo 7.° y en esencia consisten en
inhabilitación se rescindirá el contrato; pero por muerte o inhabilitación del comitente no
pagar la retribución pactada, pagar los gastos de viaje, facilitarle la documentación necesa
se rescindirá, aunque pueden revocarlo sus representantes.
ria, avisar rápidamente de la aceptación o rechazo de las operaciones propuestas, cumplir
las condiciones de las operaciones aceptadas, comunicar al vendedor cualquier cambio en
C. REPRESENTANTES Y VIAJANTES DE COMERCIO DEPENDIENTES las condiciones de venta y cualesquiera otras pactadas.

Están regulados por el Real Decreto 1438/85, de 1 de agosto. El ámbito de aplicación Las obligaciones del trabajador figuran en el artículo 9.° y son en resumen: desarrollar la
se explica en el artículo 1.°: «1. ...será de aplicación a las relaciones en virtud de las cuales actividad razonable y defender los intereses del empresario, seguir sus instrucciones, evitar la
una persona natural, actuando bajo la denominación de representante, mediador o cual competencia desleal, dar la debida información a la empresa, gestionar el cobro (si así figura
quiera otra con la que se identifique en el ámbito laboral, se obliga con uno o más empre en el contrato), no prestar servicio a empresas competidoras, dar a conocer al empresario las
sarios, a cambio de una retribución, a promover o concertar personalmente operaciones otras empresas en las que preste servicios y cualesquiera otras que se hubieren pactado.
mercantiles por cuenta de los mismos, sin asumir el riesgo y ventura de tales operaciones. El artículo 8.° matiza las retribuciones, que están constituidas por comisiones general
Dicha actividad principal puede o no ir acompañada de la distribución o reparto de los bie mente, pero también puede pactarse una cantidad fija o bien un sistema mixto. Salvo pacto
nes objeto de la operación. 2. Quedan excluidos de su ámbito de aplicación: en contrario, la obligación de retribuir nace en el momento del pago de la operación. Los
a) Los trabajadores de la empresa que aun dedicándose a concertar operaciones mer pagos deben hacerse mensualmente, pero se admite el pago como máximo trimestral si así
cantiles para la misma, lo hagan en sus locales o teniendo en ellos su puesto de trabajo y se ha pactado. Si la operación no se cierra por culpa del empresario, el trabajador tiene
sujetos al horario laboral de la empresa. igual derecho a remuneración que si se hubiera concluido. Se puede pactar que los gastos
de viaje los pague el trabajador, con la condición de que haya sido contemplada esta cir
b) Quienes se dediquen a promover o concertar operaciones mercantiles de forma cunstancia con una cobertura remunerativa razonable.
continuada por cuenta de uno o más empresarios, como titulares de una organización
empresarial autónoma... se presume que no existe esta organización empresarial autónoma Finalmente, los artículos 10.° y 11.° tratan de la extinción y en su caso de la indemni
cuando... se actúa conforme a instrucciones del empresario... zación y de la especial indemnización por la clientela. La segunda procede de la presun
c) Las personas naturales incluidas en la normativa específica sobre producción de ción de que un aumento de clientela por el vendedor, supone una aportación patrimonial
seguros y corresponsales no banqueros...». del mismo, que en caso de extinción debe compensarse económicamente. El artículo 12.°
y las disposiciones finales hacen referencia al carácter subsidiario de la reglamentación
Se trata pues de una relación laboral especial, no mercantil ni laboral normal. general laboral y de la entrada en vigor y derogaciones.

Las características especialmente diferenciales son el hecho de no correr riesgo en caso

de ^ punto(aunque naturalmente
de vista jurídico, nosísesehabría
perdería la comisión
producido correspondiente;
la operación), en realidad,
y el carácter laboral, Apéndices.
jquiera sea peculiar. Por tanto no hay confusión con los empleados normales ni con los
de comisión. Tampoco con el contrato de agencia, ya que en la Ley de agencia Modelo-esquema del Curriculum Vitae Europeo
Vy lajantes de comercio
artículodependientes.
1.°, que quedan excluidos de aquel contrato los representantes
INFORMACIÓN PERSONAL

iiza^^ algunas
unaordenanzas de trabajo
ruta prefijada por lahablan del viajante
empresa comoartículos,
para ofrecer el empleadotomar
que rea-
pe Nombre. Dirección. Teléfono. Fax. Correo electrónico.
Pero este empleado, al que además puede exigírsele que realice otros trabajos no Nacionalidad. Fecha de nacimiento.
creíales, es un trabajador normal que queda fuera del ámbito del R.D. que nos ocupa.
Dorf- artículo 2.° la forma de contrato, exigiendo que sea por escrito y EXPERIENCIA LABORAL
Sin " ^ no debe tomarse
embargo ™ ejemplar se deposite
este precepto en larestrictiva;
de forma Oficina deaun
Empleo
en elcorrespondiente,
caso de no exis-
contrato escrito, tendría validez sin perjuicio de las posibles sanciones administrativas, Fechas (de-a)
raímente, el demandante tendría que aportar las pruebas suficientes. Nombre y dirección del empleador. Tipo de empresa o sector.
 í|ÍÍ

297
Dirección de Ventas Reclutamiento de vendedores

Puesto o cargo ocupados. OTRAS CAPACIDADES Y APTITUDES

Principales actividades y responsabilidades. m se hoyen nombrado anferiormente. Describirlos e indlcor dónde se adquirieron.
EDUCACIÓN Y FORMACIÓN
PERMISO(S)DE CONDUCCIÓN

Fechas(de-a) INFORMACIÓN ADICIONAL

Nombre y tipo de organización que ha impartido la educación o la formación. Introducir aquí cualquier información que se considere importante, como personas de
Principales materias o capacidades ocupacionales tratadas. contacto, referencias, etc.
Título de la cualificación obtenida.
(Si procede) Nivel alcanzado en la clasificación nacional.
ANEXOS(enumerar los documentos anexos)
B anterior esquema tiene un complemento con Instrucciones mny tietalladas para su
cumplimentación. Ver http;//europass.cedefop.europa.eu
CAPACIDADES Y APTITUDES PERSONALES
Para mayor información, adjunto direcciones;
(Adquiridas a lo largo de la vida y la carrera educativa y profesional, pero no necesa wwvv.cedefop.eu.int/transparency
riamente avaladas por certificados y diplomas oficiales. Detallar). wvvw.europa.eu.int/comm/education/index_es.html
Lengua materna. vvvvvv.eurescv-search.com
Otros idiomas.
Indicando la valoración de la lectura, escritura y expresión oral en uno de los tres
niveles, excelente, bueno, básico.
Bibliografía
CAPACIDADES Y APTITUDES SOCIALES
Arvey, R. D. y CAHAMPION,J. E.(1982): «The employment intervietv...». Per-
Vivir y trabajar con otras personas, en entornos multiculturales, en puestos donde la sonnel Psychology, 35, pp.736-765.
comunicación es importante y en situaciones donde el trabajo en equipo resulta esencial Baguer, a.(2009): «Las diez erres en la dirección de personas». ESlC Edito-
yp r ejemplo, cultura y deportes), etc. Describir e indicar dónde se adquirieron. nal, Madrid.
Canheld.B. R.(1990): «Administración de ventas». Ed. Dtana. Méxtco.
CAPACIDADES Y APTITUDES ORGANIZATIVAS
Diez de cIstro. C.; Navarro. A. y Peral. B.(2003): «Dirección de ia fuerza
de ventas». ESIC Editorial, Madrid.
el trnh coordinación y administración
ví?/wntoriadc> de personas,enproyectos,
(cultura, deportes...), el hogar,presupuestos;
etc. Describiren
uicar dónde se adquirieron. García, M.; Hierro, E. y Jiménez, J. J.(2001); «Selección de personal. Siste
ma integrado», 2.® edición. ESIC Editorial, Madrid.
CAPACIDADES Y APTITUDES TÉCNICAS Hernández Flores, C. y Martínez-Vilanova, R.(2006): «Equipos de alta
implicación». ESIC Editorial, Madrid.
dónJÍ'^se adquirieron. tipos específicos de equipos, maquinaria, etc. Describirlas e indicar
aonde
Jiménez, D. R (2011): «Manual de recursos humanos», 2.® edición. ESIC Edito
rial, Madrid.
PucHOL, L. (1995): «Dirección y gestión de recursos humanos», 2.® edición.
CAPACIDADES Y APTITUDES ARTÍSTICAS ESIC Editorial, Madrid.

Música, escritura, diseño, etc. Describirlas e indicar dónde se adquirieron. WiLSON, M.(1984): «Cómo organizar y dirigir un equipo de vendedores». Ed.
Deusto, Bilbao.
 Capítulo 9
Metodología de la formación
de vendedores
I
1. Concepto e importancia de la formación. Qué,
quién y dónde hay que enseñar.
2. La formación como motivador.
3. El jefe de ventas como docente.
A. La formación de vendedores. Métodos,filosofía,
programación, peculiaridades, contenidos.
5. La formación continua.
6. Consideraciones en torno a la formación de
dirigentes de ventas.
Casos y problemas. Curso de formación de
vendedores no especializado.
Bibliografía.
1. Concepto e importancia de la forrnación. i|
Qué,quién y dónde hay que enseñar
Decía el director general de una importante empresa al dirigirse a los nuevos
vendedores:

«Nuestros esfrategas en marketing han puesto en marcha sus planes y pro

ducción hafabricado lo que nuestros expertos en investigación comercial nos
dijeron que la gente quiere y va a comprar. Pero solo estaremos en el merca
do cuando ustedes, los vendedores, consigan vender una y otra vez esos pro
ductos a nuestros clientes antiguos y nuevos. Esa es la importancia decisiva
del equipo de ventas» (John Lidstone, 1986).
«Realmente no hay responsabilidad más importante para la dirección que
la formación y el desarrollo de su personal. Este concepto crece en magnitud
cuando se trata del personal de ventas. La presentación de un producto a un
comprador es la culminación de todo el proceso de producción y venta. Todo
lo que ha precedido a este paso es únicamente la preparación para efectuar
la venta. Todas las diversas actividades de la producción, todas lasformas de
creación de la demanda, el planteamiento del producto, escandallos y publici
dad pueden ser considerados razonablemente como pasos preliminares cuya
realización no tiene lugar hasta que el vendedor efectúa su cometido en el
mercado. Por consiguiente la formación de vendedores debería formar parte
de cualquiera de los planes de la dirección encaminados a la realización
de su pleno potencial de ventas» (F.L. Fletcher, «A management view of trai-
ning», 1953, citado por Maynard-Davis en «Técnica de dirección de ventas»,
1980).

La formación de vendedores es tan importante que sin ella éstos no funcio

nan bien. Ciertamente hay empresas que no forman a sus vendedores, y conse
cuentemente o venden mal o se aprovechan de vendedores anteriormente foiTna-
dos. ¿Por qué no siempre se forma a los vendedores? ¿Por qué no se entrena o
recicla habitualmente a los veteranos? Probablemente porque cuesta esfuerzo.
 Ifil

303
Dirección de Ventas Metodología de la formación de vendedores

tiempo y dinero. Pero se puede asegurar que ese coste es la mejor inversión que ¿Hay que enseñar algo a los vendedores veteranos? Sí, no hay duda, porque
puede realizar un director comercial. Sin saber no se puede hacer. O mejor la venta cambia, ya que cambian los productos,los competidores y las necesida
^u!íSos%^n Vale Encuestas realizadas por nosotros y nuestros des y puntos de vista de los clientes y suelen cambiar para complicarse, para
laQ em alencia a pnncipios de los noventa, no son pesimistas: un 75% de perfeccionarse.

los libres formación para vendedores fijos, pero sólo un Los vendedores no van a desaparecer, por mucho que se desarrolle el marke
ting directo, la publicidad o las grandes superficies^ Al contrario: cada vez mas,
se requerirán mejores vendedores. El vendedor tiende a especializarse. El cliente
ría
na snh^e citada de que
sobre rormación de vendedores Maynard-Davis,
se conoce. recogemos la primera histo- le pide más creatividad e información, porque los productos lo requieren y por
que ei mismo cliente se hace cada vez más exigente. En las ventas estratégicas,
en las industriales, cuyo volumen supera a todas las detnas juntes, el vendedor
personal es insustituible, aunque trabaje a distancia o por n eme .
vendedo/í!^^ Dayton (Ohio) en 1886, y surgió cuando se preguntó a un
dSo [ registradoras National cómo efectuaba sus ventas. Este ven- • Lafonnación tiene tres grandes e importantes características:
Naiio^i empresa, se llamaba José H. Grane. El fundador de
«Cíprtr, w' Patterson, le preguntó cómo vendía tanto. Grane contestó: A Requiere un proceso de cotnunicación. Debe pues crearse el ambiente
les nprr, mis cajas en un hotel. Vinieron tres clientes potencia- necesario para faciliter esa comunicación. Es precisa una voluntad mutua de
en unn l?h "tenderles. Empecé a pensar después, y se me ocurrió anotar entendimiento entre profesor y alumno, y ademas de forma bidireccional. Quien
hahin r,h ^ recuerdos de las tres ventas; enseguida me di cuenta de que no quiere aprender, es decir, quien no tiene Ínteres no apren e.
cadn riio \ ^ ^ varias cosas importantes. Anotando los fallos que tuve en Las modernas teorías pedagógicas insisten en la importada de los métodos
tas. Volví Percaté de que había completado una conferencia sobre ven- didácticos: es más efectivo, para enseñar, el como que el que. Necesanamente,en
compradores posibles y entonces
la foi-mación, como en la venta, proceso con el cual existe cierto parecido, el
docente tiene que hacer el propio proceso de enseñanza, natural y equilibrado en
Asilo hizo^rin^ «Imagínese que tiene que darme esta conferencia a mi». tensiones y comodidad. Y no olvidar que el docente todo esta comumc^do siem
inducía
cía Z2deL^ ""Ta comprar una caja registradora.»
verdaderamente observó: «Esta conferencia me pre algo, incluso aunque no hable. Lo hace con su cuerp(^ con sus ges os, con su
aspecto y hasta con sus pensamientos, que a menudo se re ejan en su expresión.
taquígrafcTt^aha
4"isiaro tomaba nota de la misma.charla a su hermano Frank, mientras un B. La formación exige un cierto cambio de actitud y de conducta en el
alumno. Después de aprender algo, el comportamiento también cambia «algo».
National
onal. Se
Se'conQfH'^^
consideraCrane
el pnmer
se convirtió
escnto sobre
en formación
el manual en
de ventas
técnicadedelaventas
historia.de Naturalmente esto requiere una motivación para aprender. Este cambio de com
portamiento no debe entenderse como una especie de «lavado de cere ro», sino
como el resultado de una capacitación, de un desaiTollo voluntano.
G. La formación profesional sólo se complementa con práctica. Esto es
absolutamente fundamental en el caso de los vendedores. Una formación de
vendedores no llega a ser completa sin una formación sobie el terreno. Hay que
salir a vender con el vendedor-alumno para que llegue a aprender. Si no, simple
mente fracasa, por muchos conocimientos teóricos que haya adquiiido.
En la práctica y actualmente, hay empresas que descuidan la formación de
trov'^rtrqre
den más v nn-irtr e u- ^ 'ociDido una formación en ventas, ven- sus vendedores; o que simplemente no les dan ninguna. Vean un procedimiento
de uso corriente:
tancia tienen
ttenen nmo h fformación
programas de ' España
y cursos las empresas
perfectamente de cierta impor-
elaborados.
• «Tome el catálogo.
un niveTdfvem»" t^rda un principiante en alcanzar • Visite a los clientes que encuentre.
cuaX Tamhió H fianza mucho antes cuando recibe foimación ade-
cofel
eon ei cMeme
Chente y K
bajan los costes de ventas. ^ndedores, se mejoran las relaciones
• Véndales.
• Informe de cada venta.
 wm

305
304
Dirección de Ventas Metodología de la formación de vendedores

¿Merece el nombre de formación semejante disparate? Más de un empresa Complementariamente hay que enseñar a dar un servicio, a m^tener unas
rio asegura al respecto que el movimiento se demuestra andando. Pero en for buenas relaciones después de la venta, a vender una y otra vez ^ mismo cliente,
mación, si no enseñamos, no se aprende. O al menos, cuesta más aprender a a desarrollar la cartera de los mismos, a cobrar, a enterarse de lo que ocurre en
vender solamente vendiendo que con una ayuda teórico práctica... y además el mercado, a informar a la empresa, a ser imaginativo y creativo, a comprender
vendiendo. y aplicar la economía de tiempo, de viaje, de riesgo, de gastos. A cultivar y apli
Todavía subsisten en demasía tres ideas o actitudes equivocadas: car la paciencia, la constancia, el sentido común y la honestidad. Todo eso y
más es lo que hay que enseñar a los vendedores(Figura 9.1).
El vendedor nace, no se hace.
Figura 9.1
Para tener éxito basta conocer bien el producto.
Aprenda del «Sr. tal», nombrando un padrino al nuevo vendedor, que ni NECESIDADES DE FORMACIÓN
sabe enseñar, ni tiene tiempo ni ganas y quizá además tenga demasiados
fallos. FORMACIÓN ESPECÍFICA: 3. REFORZAMIENTGDELAAUTGIMAGENY
- Empresa LAAUTGMGTIVACIÓN
El vendedor no nace sabiendo vender, a lo sumo puede tener o no un míni - Producto
mo de características de normalidad física y mental, que tiene casi todo el mun - Precio ORGANIZACIÓN DE LAS VENTAS:
do, cierta tendencia a la extraversión, cierta facilidad de palabra, afición... Otra - Planes de ventas y cuotas - Ruteo, visitas, viaje
cosa es que quiera o no ser vendedor. Se aprende a vender con más o menos - Clientes - Previsiones
estuerzo. Y se aprende a amar la profesión de vendedor en función de diversas - Posventa - Gastos
circunstancias personales, sociales y motivacionales que poco tienen que ver - Control
con la genética. ^ 2 FORMACIÓN GENÉRICA: - Información
Para vender bien no basta conocer el producto, sino también otras cosas como - Estrategias - Costes, informática
- Tácticas de venta
y. políticas, estrategias y tácticas comerciales, la
- Habilidades de relación
citario° venta, la clientela, la competencia, el entorno, el apoyo publi- - Habilidades de persuasión
Salvo casos muy concretos, la misión de unos vendedores no es la de enseñar
a otros vendedores. Esta es misión del jefe.
El contenido del cuadro anterior será operativo al convertirse en un análisis
de necesidades. Es lógico suponer que cada empresa tendrá su cuadro de análi
1-1. ¿Qué hay que enseñar? sis adaptado a su situación y mejor aún si lo completa con un cuadro de planifi
cación de la formación.
Ya vimos anteriormente las áreas de conocimiento del vendedor y las vol- La Figura 9.2 representa una sugerencia de cuadro de formación en el cual se
veremos a ver profundamente en el próximo capítulo. Precisamente eso es lo detectan necesidades con antelación y se fijan fechas de iniciación y termina
apoya^^ actitudes y animar, aclarar dudas y ción de la misma. En «fechas» se realizan las revisiones periódicas.

Básicamente hay que enseñar a:

Cómo comunicar con el cliente, cómo localizarlo, cómo contactar con él.
Saber detectar süs necesidades, con el aeiaue
detalle yy exacaii
exactitud precisos para
ojertarjustamente lo que el cliente percibe que necesita.
El vendedor tiene qiie saber negociar, guiar, informar, aclarar dudas,
oyudar y capear dificultades y, por supuesto, también persuadir para
allanar el camino hasta el remate o cierre.
BIBLIOTECA

L
 Dirección de Ventas Metodología de la formación de vendedores

Figura 9.2 1.2. ¿Quién tiene que enseñar?

NECESIDADES DE FORMACIÓN. ANÁLISIS
ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN No es necesario un departamento de formación independieiite del respoitsable
come?ria] sM tóe de venL o diiector comercial. El responsable de los resultados
NOMBRE DEL INTERESADO FECHAS
tie™núe¿d responsable de la fotmación. No digo que el jefe de venM r^ice per-
NO NECESITA NECESITA POCA NECESITA MUCHA FORMACIÓN son^en e el de fonaaeión, pues puede
e incluso en asesores extemos para conrpletar su
FORMACIÓN FORMACIÓN FORMACIÓN TOTAL
debe dirigir, coordinar y supervisar todo el proceso en lo q
1. CONOCIMIENTO
DE LA EMPRESA Lo mejor es la combinación de varias alternativas:
a. Historia y
encarga de los conocimientos sobre ¿e vLtas y organización
consultores extemos organicen los cursos sobre tecn nara refrácar cono-
organización
b. Estrategias del tmbajo en la propia empresa, y los cursillos extemos se usan p^refe^ cono
c. Posicionamiento cimientos generales o pam fotmación de vendedores ais ados. De^"^"lose«w
d. Competidores nos debemos reconocer otros aprovechanuentos
tros vendedores con los de otras empresas, lo que
2. CONOCIMIENTO Algunos asistentes dicet, que^^^b^^^^^^^ ^
DELOS
PRODUCTOS SonJ,no do ™ sentimiento de falta de entendimiento con la propia empresa.
a. Gama
b. Características
c. Ventajas 1.3. ¿Dónde se tiene que enseñar?
diferenciales
d. DAFO (debilidades, En
cii dos sitios básicamente: por unaedparte,
uub siuus en nuestros
traAri<-n<; Y Únicapropios locales
exclusiva o quizás
y solamente
amenazas, un hotel o un aula extema, los aspectos teóricos. Y u , ^
fortalezas, en la calle -es decir, ante clientes reales- para los aspectos práct
oportunidades)

3. ESTRATEGIAS,
TÉCNICAS Y
2. La formación como motlvador
HABILIDADES
Motivar es comprender los sentimientos y necesidades internas de los seres
a. Análisis de
humanos y proporcionarles el aliciente necesario para desarro ar sus capaci a es.
necesidades de
los clientes Veremos en el capítulo once cómo Maslow nos habla de realización y Herz-
b. Preparación bcrg enumera unos motivadores. Todo ello tiene en común que la formación, el
c. Oferta aumento de capacidad, ayuda a alcanzar los citados motivadores y autorre^iza-
d. Proceso de venta ción. Veamos cómo los principales motivadores se coneetan con laiormacion.
e. Comunicación
• El trabajo por sí mismo se realiza más a gusto si se conoce bien siendo
4- ORGANIZACIÓN un buen profesional.
del TRABAJO • El éxito en el trabajo suele producir el reconocimiento de los demás asi
a. Rutas que el éxito tiene mucho que ver con laformación.
b. Visitas • La autorrealización es mayor cuando se desarrolla la creatividad, y ésta
c. Planificación del crece cuando va acompañada de laformación.
viaje
d. Informes
• La promoción se suele producir cuando la formación y experiencia per
miten alcanzar un status superior.
e. Gastos
• La responsabilidad sólo se concede a las personas bien preparadas.
308 Metodología de la formación de vendedores 309
Dirección de Ventas

El jefe de ventas puede motivar con la formación, porque enseñando a ven- Figura 9.3
der más y mejor, está guiando al éxito a sus vendedores. Estos desean aprender,
aunque no siempre lo reconocen. Pero la necesidad existe no sólo en los vende FUNCIONES DOCENTES DEL JEFE DE VENTAS
dores, sino en todo el mundo. • FORMAR A LOS NUEVOS
• CORREGIR IMPERFECCIONES
El vendedor desea y necesita información y formación, porque, a su vez, él es • PERFECCIONAR A LOS VETERANOS
• ENSEÑAR. RECONDUCIR Y MOTIVAR
un informante y a menudo un consejero del cliente. Para ello, debe estar prepara • EVALUAR LA RED
do. Y no solamente en conocimientos de la empresa y el producto, sino también
en conocimientos sobre técnicas de negociación y ventas.
El jefe de ventas se encuentra frecuentemente con dificultades, debidas, sobre
Un adecuado control es motivador y tiene conexión con la formación. Aun todo, a la distancia, a la dispersión, a la independencia de sus vendedores; hoy
que la palabra control suena mal, porque se ha asociado a menudo a un control en día se llama a esta característica volatilidad.
impertinente y molesto, para la persona que trabaja con profesionalidad consti
tuye una satisfacción. El control de los objetivos alcanzados es satisfactorio para Por otra parte, sabemos que el vendedor encuentra dificultades con los clien
el agerite. Y los objetivos se alcanzan con el esfuerzo, pero con la condición de tes por múltiples razones, básicamente de falta de naturalidad y de identidad de
que exista conocimiento y experiencia. intereses. Sabemos que el vendedor debe naturalizar su relación con el cliente y
tratar de captar sus necesidades (empatizar). Sabemos que muchos intentos de
ventas terminan en fracaso y esto exige un proceso permanente por parte de la
empresa, que permite levantar su moral y mejorar su técnica; a veces la NO
3« El jefe de ventas como docente VENTA no es sinónimo de fracaso.

Pocos vendedores son unos fenómenos. Algunos son medianos. La mayoría

Sabemos que el conocimiento conduce al éxito y por ello es un motivador. son normales. El jefe de ventas tiene establecida una lucha permanente para
El jefe comercial necesita el éxito de sus vendedores, por eso debe ser un do- conseguir estar por encima de la media.
ente y mejorar sus conocimientos. Losjefes de ventas fracasan de vez en cuando y esto suele suceder porque ellos
se preocupan a veces demasiado de enfatizar que son buenos vendedores. Quizás
fesw^^ razonamiento
or normal puede expresarse
de sus empleados. de forma
El dice cómo más sencilla;
se tienen que hacerel bien
jefe es
laselcosas,
pro- se creen en la obligación de demostrar que son los mejores vendedores; quizás sus
gerentes les obliguen a ser unos vendedores estrella cada vez que salen a viajar.
los^ obligación, aunque no su patrimonio exclusivo; a menudo,también Si se es un vendedor estrella, lo lógico es dedicarse a vender, no a ser jefe de
Vy ensenar al grupo. trabajo en equipo ayudará a extender ventas. Si se es jefe de ventas,lo lógico es enseñar, motivar y controlar a los ven
dedores para que ellos vendan cada vez más y mejor, no dedicarse exclusiva
sah^ efectivo en un docente es conseguir una enseñanza atractiva, porque mente a vender un gran porcentaje de las ventas de la empresa.
farión tiene una personalidad grata, unos métodos buenos y una ambien- No digo que el jefe de ventas no sepa vender, sino que el jefe de ventas debe
rna^ ^ cómoda.
cuanao formalicemos Todosdeestos
un programa aspectos
formación deberán tenerse en cuenta
eficiente: saber vender para enseñar a vender a los demás, pero no es necesario que sea un
vendedor estrella. Bueno será que de vez en cuando resuelva una venta para
• Un contenido realmente válido. demostrarlo, aunque es quizás más importante resolver otros problemas más
delicados sobre quejas o reclamaciones, y análisis de la competencia, que es lo
• Un profesorado animador y con buena didáctica. que realmente puede y debe hacer mejor que el propio vendedor.
• Un lug^ agradable en el que todo está a panto y es Justamente lo que Señalemos algunas virtudes docentes que serían deseables y útiles para el
nace mas natural y efectiva la enseñanza. jefe de ventas(Figura 9.4):
• Saber vender.
tem«' bastante amplio de posibilidades en el • Tener espíritu científico y lógico, saber analizar, separar lo importante de
hién <a ^ formación.
len ayudar al reciclajeNo sólo debe formar
y actualización de losa veteranos.
los nuevosIgualmente,
vendedores,debe
sinoanali-
tam- lo que no lo es, sacar conclusiones eficaces y llevarlas a la práctica.
. motivar
saber resultado de su 9.3).
(Figura equipo para corregir las imperfecciones, enseñar, ^y debe • Ser capaz de valorar a sus vendedores y adaptar sus programas de forma
ción y entrenamiento a los resultados de su valoración.
 !' ■ 1

311
310 Dirección de Ventas Metodología de la formación de vendedores

• Ser un buen comunicador. • Mensajes que no interesan a los alumnos.

• Ser firme, sabiendo integrar los intereses de la empresa con los del vendedor. • Lenguaje o criterios de valor diferentes.
• Ser honesto y leal con su profesión y su empresa. • Comunicación que se interpreta como manipulación.
• Defender a sus vendedores cuando tienen razón. • Presiones excesivas, actitudes amenazadoras.
• Falta de transparencia o sinceridad.
Figura 9.4
• Falta de cordialidad. ^ .
CUALIDADES DOCENTES DEL JEFE DE VENTAS
.Actitudes de los alunmos demasiado autosuficientes o demasiado escepü-
cas, no resueltas desde el primer momento.
• SABER VENDER • MEJORAR A LOS VENDEDORES
• CAPACIDAD ANALÍTICA Y DIDÁCTICA • SABER COMUNICAR Todos estos puntos deben analizarse previamente al establecimiento de cual-
• CAPACIDAD DE PREPARAR • SABER INTEGRAR Y PERSUADIR quier programa de formación.
• CAPACIDAD DE VALORAR • SABER ENTUSIASMAR
Existen técnicas específicas sobre direcetón de reuniones cuyo conocimiento
es importante a la hora de garantizar el éxito .
4. La formación de vendedores. Métodos,filosofía, La filosofía que debe guiamos es el reconocimiento de la necesidad de la for-
mación y el hecho de que ésta siempre constituye.
programación, peculiaridades, contenidos
• Una buena inversión.
4.1. Métodos básicos de formación
• Una garantía de éxito.
Para que la formación sea completa se requieren cuatro pasos consecutivos: • Una condición para el espíritu de equipo.
• Una mejora de la imagen de empresa.
1. Sentir la información (oír, ver, hacer...).
2. Comprobarla. • Un medio de reducir la necesidad de control.
3. Aceptarla como válida y eficaz
4. Actuar correctamente en la práctica. 4.3. Programación de la formación
Sólo comentaremos el primero. Actualmente no se admite como buen siste En este aspecto, las posibilidades son ilimitadas. A título de ejemplo,indica-
ma aquel en el que sólo interviene un sentido receptor: normalmente el oído, en mos un programa de formación en la empresa.
las clásicas conferencias docentes o clases magistrales. Por eso se apoya la ense
ñanza con otro tipo de ayuda, generalmente visual. Se puede dar un paso más
A. Definir los objetivos del curso:
invitando a los alumnos a que realicen el trabajo, o bien un simulacro del mismo
en grupo. • Dar una visión total de la profesión.
En formación comercial, resultan muy útiles las películas, así como las esce- • Dar sólo una visión parcial o especializada.
i^s de representación de entrevistas de ventas, preparación de ofertas, etc. Ade- • Presentar un nuevo producto o unas nuevas técnicas de venta.
as,como ya sabemos,es fundamental el trabajo de práctica real ante clientes.
• Revisar ciertos aspectos comerciales para vendedores veteranos.
• Ampliar conocimientos de un grupo de vendedores a aspectos contables u
4.2. Actitudes y filosofía de la formación en ventas organizacionales.

Debemos extremar el cuidado en la mejora de la comunicación, evitando la

* Ricardo Riccardi en su libro «Cómo dirigir una reunión e informar ante un grupo», que recomendamos
ba™as^" de barreras que la impidan o dificulten. Unos ejemplos de típicas por su sencillez, Ed. Deusto. Birkenbihl tiene otro, no tan sencillo, sobre la formación de los docentes que
aconsejamos muy de veras. Vea la bibliografía.
 313
312 Dirección de Ventas Metodología de la formación de vendedores

B. Desarrollar el contenido del programa:

5. La formación continua
• Delimitación de los docentes que van a intervenir.
Para los vendedores ya experimentados. Definimos así a los vendedores que
• Principios y sistemas didácticos que se van a utilizar. llevan un tiempo suficiente como para considerarse como profesionales capaces.
• Parte teórica y parte práctica. Qué temas y cómo vamos a tratarlos. Según la dificultad de la venta, variará el tiempo, pero suele considerarse sufi
• Posibles ayudas audiovisuales, role playing, casos. ciente el plazo de un año. Cuando un vendedor lleva ejerciendo varios años, se
le considera un veterano de la venta.
C. Control de resultados: las distintas pruebas o exámenes que pensa En este tipo de vendedores hay que controlar e identificar el nivel de efica
mos utilizar. cia, ya que lo que se pretende es mejorar ésta.
D. Lugar del curso, número de asistentes, descansos, invitados, comidas Estamos pues ante una especie de merít rating cuyos resultados nos darán
y actos sociales, textos, material. indicaciones para construir el programa de formación. Éste deberá presentarse al
vendedor con un cuidado especial y en cierto modo negociarse con el nusmo, ya
que, no lo olvidemos, estamos ante un experto. Ni tan siquiera podemos utilizar
4-4- Peculiaridades de la formación de vendedores el término formación con un veterano. Hablaremos de perfeccionamiento, reci
claje o actualización (Figura 9.5).
Nos referimos a los nuevos vendedores. Llamamos nuevo vendedor al que se Sin duda el sentido de la.formación continua es muy amplio. Se pueden rea
incorpora por primera vez a la empresa y/o al puesto de ventas, aunque ya haya lizar cursos periódicos, sesiones de estudio y muchos tipos de reuniones. Tam
realizado un curso de formación.
bién las publicaciones propias de la empresa, revistas y boletines, constituyen
En los nuevos vendedores es esencial; una formación.

• Enseñarles a organizar su trabajo. Convenciones de vendedores, reajustes del manual de ventas, campañas de pu
blicidad, son formas típicas de entrenamiento, además de cumplir otras funciones.
•Reafirmar sus técnicas de venta en relación con su puesto actual.
Finalmente, las visitas bidireccionales entre el jefe y los vendedores son una
• Motivarles con todos los elementos a nuestro alcance. fuente de intercambio de ideas, y por tanto de formación mutua.
El tiempo de formación no se puede generalizar aquí, pues depende de los Figura 9.5
conocimientos del alumno y de su capacidad. Preferimos pecar por defecto que
por exceso. El exceso, en formación, es tan aburrido que resulta funesto De FORMACIÓN DE VETERANOS
necno existen programas de formación para nuevos en la profesión que son de
oastante duración, incluso de centenares de horas. En el caso de este tipo de cur- RUTINARIA METODOLOGÍA
sos se suelen incluir otros temas sobre la empresa, que se consideran conve- • Variaciones en productos Rutinaria
• Cambios de organización • Simple información
cor^ÍLT^ organización general y del departamento • Cambios de mercado
• Convenciones
No rutinaria
'repaso
veraaaero contabilidad,
culturalinformática,
más que un inglés y desarrollo
curso de ventas de la creatividad. Es un • Fijar objetivo medible
NO RUTiNARIA • Planear cómo alcanzarlo
En la enseñanza sobre el terreno se sigue el siguiente procedimiento: • Problemas • Avisar con tiempo
• Trabajar con el vendedor
• Reciclaje
• Promoción • Perfeccionar
• Salidas a visitar clientes con el jefe de ventas. Al final de la jomada se rea
liza un intercambio de opiniones sobre los sucesos del día.
• Salidas, pero vendiendo el nuevo vendedor con la vigilancia del jefe. 6. Consideraciones en torno a la formación
• Salidas del nuevo,solo, pero con supervisión en despacho por el jefe.
'Disminución de la supervisión de una forma progresiva en función de la de dirigente de ventas
niadurez del nuevo vendedor. Los escalones de mando en la estructura comercial, como vimos en los pri
meros capítulos, que son básicamente dos: el director comercial y el o los jefes
 315
314
Dirección de Ventas Metodología de la formación de vendedores

de ventas, con nombres a veces diferentes. Resulta evidente que la formación de . El primero es el de la psicología teórica y de los grupos de laboratorio, que
los directivos comerciales será tanto más importante y larga en el tiempo cuanto no nos interesa a nosotros como personas de empresa.
más elevado sea el nivel.
• El segundo es el de los grupos de trabajo en la empresa. La teoría de labora
Un director comercial deberá ser un conocedor en extensión y profundidad torio es válida, pero una dimensión experimenté basada en vivencias rea
de todo el marketing. Lo que excede del contenido de este libro. La formación les, e incluso la presión concreta de tales vivencias, resulta irrenunciable.
de un directivo de tal envergadura, que se encuentra al mismo nivel de un
director de producción o financiero, ha de ser similar a la de éstos. En una De los grupos naturales elementales, la familia los amigos y los compañeros
gran empresa debe tener conocimientos de nivel universitario y experiencia de de trabajo, sólo nos interesa para nuestro tema el último.
años.
Y también sólo el último, de los grupos artificiales, como el citado «de labo
Un jefe de ventas requerirá conocimientos de nivel medio y experiencia im ratorio», el «comité» y el «seminario».
portante. Hablamos de mínimos, pues puede darse la situación de un supervisor Centrándonos en grupos laborales y constituidos seminario, veamos las
de vendedores sin titulación que tiene a sus órdenes vendedores todos titulados
superiores, tal como están pidiendo ya algunas empresas. leyes generales y luego las particulares para la formación de vendedores.
Un supervisor o inspector de vendedores,en cuanto a Jefatura, puede equipa Un seminario es un grupo de unas diez-doce personas, en cuyo com^rta-
rarse a un típico mando intermedio o jefe de equipo. Su preparación será de miento vamos a influir, encauzándolo hacia fines concretos. Lo vamos a hacer
meses cuanto menos, y siempre más larga que la de sus vendedores. enseñando, es decir, transmitiendo conocimientos teóm^os y prácticos. Dispone
mos de un tiempo limitado por im presupuesto de fechas y de costes y tenemos
Estos comentarios salen al paso de algunas sugerencia de Cursos deforma que optimizar todo. Los componentes del grupo son personas novatas o vetera
ción de directivos comerciales que nos han sorprendido en publicaciones de nas, pero en cualquier caso, homogéneas, parecidas.
uiores prestigiosos: ejemplos de programas de una o dos semanas de duración.
Traducción al campo de ventas: Un grupo de vendedores nuevos o veteranos,
mStSS^ '■talmente poco, a no ser que se trate de temas muy concisos y frag- no mezclados y no más de doce, a los que vamos a enseñar una serie de conoci
mientos teóricos y prácticos, unos simulados, role playing, y otros reales como
la venta en calle.
orom^^^ sistema de reclutar directivos comerciales: se
Dem in ^ vendedor que se consideraba más capaz. Hoy esto es posible Fíjense que ya hemos desechado el grupo de estudiantes interesados en temas
Pvn«
expenencia Unmás
que van directivo
allá decomercial
la venta. oRealmente
de ventasun
requiere conocimientos
programa formativo dey comerciales que asisten a un seminario o curso extemo sobre dirección de ven
tas, con independencia de cualquier empresa. Estamos hablando del jefe de ventas
tac ahora; una referencia importante de dirección de ven- como docente precisamente en su empresa.
vn r. ^
vo. ^.asi dinamos que hemos presentado atrevemos
un manual, unaa clasificarlo
iniciación. de exhausti Los procesos principales que se desarrollan en los grupos reumdos en un se
minario son los de liderazgo, la creación del nivel medio, la agmpación en sub-
veJí
venias, con vistas acomo formadordeosus
la formación docente, de los ¿cómo
vendedores, directivos
debecomerciales
ser? y de gmpos, dos o tres personas, y el rol asumido por cada asistente.
Para el desarrollo de esta preparación es un buen guía Birkenbihl (1989): Interesa saber respecto al liderazgo que espontáneamente aparecerá un jefe
informal, con independencia del jefe formal o director del seminario. Los jefes
1- El grupo y su dinámica. informal y formal deben coexistir en armonía y colaboración. Si el primero
domina demasiado, el director de seminario pierde autoridad, lo que puede ser
2. Los principios de la comunicación. una catástrofe, y si domina demasiado el segundo, puede caer el grupo en la
3- El mecanismo del aprendizaje. apatía, que también es un desastre. Lo natural es que el director oriente y dirija y
el jefe informal actúe como portavoz y coordinador delegado. Así se logrará im
elemento de equilibrio. En la formación de vendedores, el director lo es también
6.1. El grupo y SU dinámica fuera del seminario, y se supone que es un buen jefe. Debe mantener una jefatu
ra dialogante pero indiscutible en el curso, y desde el primer momento se desig
La dinámica de grupo es un conjunto de técnicas modernas que actúan en nará al jefe informal, interlocutor dentro del grupo. Tal vez convenga elegir tam
bién al critico, que será aquel que se encarga de transmitir al profesor las pegas
campos muy diferentes: de índole logística, como problemas de apuntes, sala de reunión, comodidad.
 317
Dirección de Ventas Metodología de la formación de vendedores

etc. Es un buen puesto para encauzar al más exigente observador de todo el gru • La comunicación tiene un área de contenido o fondo y otra de forma o in-
po. El director debe evitar desde el primer momento problemas de luchas de terrelación. La segunda, menos intelectual y más emocional,es dominante.
liderazgo, que serían funestas. Por eso es tan importante la empatia, la simpatía, la aproximación entre
profesor y alumnos.
Cuando hablamos de nivel medio, nos referimos a los comportamientos im
puestos por el grupo. Particulannente molestas sobre cualquier asunto pueden • La naturaleza de la relación está condicionada¡wr la valoración de los pro^-
ser las imposiciones sobre horarios, los temas a tratar no incluidos en programa, sos comunicativos que hacen los alumnos. Un jefe de ventas cuando enseña,
o bien ataques de unos a otros en contra del espíritu de equipo. Dejar que un está construyendo en cierto modo su prestigio futuro. A m^OTes procesos
grupo de vendedores-alumnos mangonee o rompa un buen equipo de trabajo comunicativos, mejor relación. De ahí la importancia de una didáctica ínter-
creado con anterioridad, sería un fallo imperdonable del jefe. comunicativa, sencilla, atractiva, convincente.
La subagrupación es un proceso natural, que en un seminario de formación de • La comunicación analógica, palabras y frases, tiene potencial semántico e
vendedores debe ser bien estudiado por el jefe de ventas, ya que tiene o tendrá influye en las relaciones de una manera emocional. Pero no se transmite
que ver con una colaboración posterior en el trabajo, en función de afinidades, jamás el ciento por ciento de la idea del emisor. Una aproximación: un pro
anustades, conocimientos o intermotivación (grupos informales en acción). fesor literario es preferentemente analógico.
La adopción de un rol determinado ha sido estereotipada desde hace años,lo En cambio la comunicación digital, números y fórmul^ matemáticas, es
mismo que se ha hecho con los tipos de clientes, citando al inconformista, al popu poco emocional pero absolutamente lógica e indiscutible. Un profesor de
lar, al servicial, al marginado u otros parecidos. Un jefe de ventas, si ya conoce matemáticas es preferentemente digital.
a sus vendedores, sabrá cómo tratarlos y, si son nuevos, deberá ejercer con ellos Naturalmente, hay que hacer un uso combinado de ambas, de manera que
moderado, firme, demostrativo y respetuoso. De los citados, los más se logre un buen equilibrio en el aprendizaje.
aiticiles pueden ser los inconformistas y los marginados. La verdad es que si se Una idea: Los conjuntos borrosos, la lógica borrosa, constituyen un inten
trata de nuevos, y los casos son graves, quizá haya que pensar seriamente en no to de analogizar la matemática. El álgebra de Boole constituye un intento
^imtirlos. No parece probable que aparezcan si hubo una buena selección debe- de digitalizar la lógica. Boole fue el padre de los ordenadores. Cuando la
os recordar en este punto al lector que la tipología de los asistentes fue tratada lógica borrosa se aplique a los ordenadores, habremos dado un salto gigan
en ei capítulo tercero al hablar de «reuniones».
tesco en la inteligencia artificial.
no?f puede parecer un gran equipo y • La comunicación puede ser complementaria y simétrica, según que los
debí» oK subyacen en él los individuos y sus problemas. Esta realidad interlocutores sean iguales (compañeros) o desiguales (jefe-subordinado).
de siempre atentamente cuando se trata de seminarios de formación Lo ideal en una formación interactiva es comenzar con una relación com
como f ^ verdad es que, tratándose de veteranos, nuestra experiencia plementaria para salvaguardar la autoridad del director-profesor y pasar
contm •umente aiutemo o extemo siempresí ha sido buena, yaenque los veteranos, paulatinamente a una relación simétrica que conseguirá la plena interac
la opinión generalizada, están interesados la formación. ción.
Un último comentario: Cuando el receptor no comprendió la totalidad del
^•2. Los principios de la comunicación mensaje, la responsabilidad es del emisor. Se ha llegado a determinar que
el promedio de ideas complejas que un aprendiz puede retener en la memo
ria de una forma inmediata, es de cuatro. Al llegar al quinto, «se borra» el
immof exposiciones sobre principios de comunicación que más nos ha primero de la serie. Las implicaciones son importantes y en nuestra progra
descrié sencillez, es la del psicólogo austríaco Watzlawick, que ya mación corta ha de tenerse en cuenta este hecho, reintegrando ideas en gru
imnort pos mayores sintetizadores sin superar esa cifra mágica de cuatro. Cuando
Finante paratratar de reuniones
vendedores y añadirde el capítulo
alguna 3. Vamos
consideración a recordar lo más
de detalle: aportamos más ideas, tiene el alumno que recurrir a algún tipo de registro;
el propio docente debe facilitárselo.
• La incomunicación es imposible. Siempre que hay más de una persona,
^gún tipo de coniunicación o influencia, por leve que pueda parecer-
nos. En un grupo de formación de extravertidos vendedores, puede ser 6.3. El mecanismo del aprendizaje
incluso una comunicación abrumadora. Probablemente tendremos que
estar frenando y encauzando con frecuencia. Hay tres elementos inseparables para conseguir aprender:
 319
318 Dirección de Ventas Metodología de la formación de vendedores

• Una motivación suficiente. unos cien mil millones de neuronas (otros hablan de billones), que como ademas
• Capacidad intelectual. deben tener varios niveles de potencial, y muchas interconexiones múltiples,
• Una metodología adecuada.
suponen una capacidad de almacenamiento del orden de cien mil megas (¿o tal
vez cien mil gigas?), por usar una terminología informática. Sinceramente no creo
Si falla cualquiera de ellas, irremediablemente no se aprenderá. que lo sepa nadie. Pero a título comparativo, pensemos que un almacenamiento de
texto simple en PC, permite unas 400 páginas de libro en un megabyte.
En un seminario o curso para vendedores, si se trata de nuevos la motivación
debe unirse a la idea de éxito, responsabilidad, autorrealización. En el reciclaje Un buen docente debe saber dar un cierto ritmo y movimiento a su forma
de veteranos, a la de actualización, ampliación de capacidad y permanencia o ción para aprovechar adecuadamente estas características de nuestras memorias.
aumento en el éxito.
Metafóricamente hablando, debería moverse, artísticamente, por el cerebro de
sus alumnos. Y sobre todo no producir nunca situaciones de miedo, de incomo
La capacidad intelectual para aprender no necesita ser especial y los aspectos didad importante y en general de distress, que al generar una disfunción de la
prácticos y el ensayo real en la calle no sólo ayudan considerablemente, sino interconexión neuronal -sinopsis-,falsea la memorización en cantidad y calidad
qiie ya dentro de la metodología de formación, son el sistema más eficaz, el con alargamiento del tiempo, lagunas y bloqueos mentales.
hágalo usted mismo, pero con supervisión.
La adecuada metodología debe ser actual, aprovechar el uso del mayor nú
mero de sentidos por medio de audiovisuales, ejemplos, casos, dramatizaciones 6.4. Tratamiento de las quejas y concepto de asertividad
y en última instancia la venta real, como indicábamos en el párrafo anterior.
La asertividad ha sido definida como la capacidad de decir NO sin agresivi
Modernamente, se habla de resonancia entre profesor y alumno, una especie dad ni sentimiento de culpa, si uno está convencido de que tiene razón. También
de empatia bidireccional. El profesor que logre hacer más atractiva la enseñan se considera asertividad a tener una respuesta adecuada para cada situación.
za, evocando una sensación agradable en el alumno, tendrá más éxito. A veces Estamos hablando de una habilidad comunicativa capaz de transmitir verbal y
nos han hecho sonreír algunos profesores conocidos nuestros cuando los hemos gestualmente cualquier información creando al mismo tiempo en el interlocutor
visto «escandalizarse» al hablarles de una enseñanza «divertida». En honor a su una buena disposición a aceptarla. No debe confundirse con la persuasión qiie
amistad, diremos «amena». trata de generar una acción; la asertividad se conforma con que una infoimación
resonancia entre profesor y alumno es difícil de resolver; el mejor sea bien recibida y, se la tenga en cuenta. Las personas asertivas cortiunican sin
P ocedimiento es el reintento de aproximación, más empatia, más lenguaje co- traumatismos, no adulan, pero son amables, educadas, sinceras y positivas. Y no
se enfadan.
cnm' formación de grupos de tres-cuatro alumnos, que
por delega^"^^) temas. El cambio de emisor hace milagros (emisor auxiliar La asertividad no es un don especial sino una cualidad que se aprende y que
se basa en un profundo deseo de plantear las situaciones reales sin violencia y
Es de interés el tipo de memoria, que clasificamos en: constructivamente. De Manuel y Martínez-Vilanova (2002, 2005), nos señalan
ventajas de las personas que saben manejar las quejas y que son gente asertiva:
/nwed/ara (veinte segundos, por lo que frases más largas producen pérdida
oei hilo de las mismas). • Conocer mejor a los quejosos.
• Media(20 minutos, tiempo de formación de matrices proteínicas en las neu • Aumentar la capacidad de convivencia en equipo.
ronas, que almacenan información. Cada veinte minutos debería darse un • Aprender a motivar a los que nos rodean.
cierto descanso al cerebro para consolidar la información en un paquete). • Creación de un ambiente colaborador, responsable y agradable.
Pitialmente, la memoTÍa a larga plazo tiene Una capacidad fabulosa V Vá
recogiendo y archivando los paquetes de información, de manera GUC C" Según 1os citados autores hay tres situaciones relevantes sobre quejas:
tin momento dado la consciencia puede reclamar un registro.
A. Por el tipo de queja, la que viene por sorpresa y tempestuosamente: no se
enfade, conteste poco más o menos: «me gustaría que me explicara los
Que^i? sido sustituida
deprisa. En cualquier caso, por otra mejor
para aproximamos por-
a la cotn- motivos por los que está tan enfadado; créame que lo siento». Luego,
n e la capacidad de la memoria humana, hay que pensar en que tenemos manteniendo siempre la calma, escuche atentamente, haga preguntas,
entérese bien de hechos y circunstancias, intente ser como un espejo en
 321
320 Dirección de Ventas Metodología de la formación de vendedores

que el interlocutor se vea a si mismo hecho una furia (si lo consigue, ten ran y presentan temas), hay que cuidar la programación y el tiempo con rigor.
ga la seguridad de que bajará el tono). No se precipite en dar soluciones, En un día de trabajo maratoniano(de 9 a 21)se pueden realizar de doce a quince
interésese de verdad y si lo ve posible, resuelva. exposiciones. Por supuesto son imprescindibles dos breaks y un almuerzo a
mediodía, como mínimo. Los grupos manejables oscilan entre 20 y 40 partici
B. Si el quejoso es de la propia empresa y usted tiene el deber de atenderle, pantes, y las exposiciones se pueden realizar individualmente y aim mejor por
no se enfade aunque se trate de una crítica contra usted y de momento parejas. Cada tema debe distribuirse de dos a tres semanas antes de la exposi
deje correr el tiempo sin contraatacar. No se solidarice con las críticas a ción, con algún texto o apunte auxiliar.
terceras personas. Trate de ordenar problemas, hechos, inferencias de
estos hechos. Pídale al interlocutor que repita cuestiones que no hayan En la presentación, a ser posible en local ajeno a la empresa, todo tiene que
quedado claras. estar perfectamente planeado. El moderador debe dominar el tema porque los
alumnos veteranos plantean dificultades muy serias (las fáciles ya se han resuel
C. Quejas de clientes. Si se da cuenta de un fallo de la empresa antes que el to) y además hay que actuar ocasionalmente de árbitro entre empresa y fuerza de
cliente, salga al paso, se ganará su aprecio. Y lleve preparada una solución. ventas ,es decir, entre los partners de rol del vendedor.
Si el cliente le sorprende con su queja, tómelo con calma, interésese genui-
namente y compruebe sus razones; anote, no se fíe de la memoria. Pida
colaboración al cliente y no de soluciones antes de tiempo y sobre todo no
se comprometa si la solución no depende sólo de usted. No resuelva com Casos y problemas
prometiéndose si no es responsable del asunto, pero tampoco escurra el
bulto; ¡no sea burócrata, colabore con los compañeros! Una vez puestas en Curso deformación de vendedores, no especializado
marcha las soluciones, controle su marcha y una vez cancelado el proble
ma haga un acto de buenas relaciones comunicando con el cliente. Definir, en base al contenido general presentado, la programación larga (uni
dades didácticas de una hora y su denominación) y la programación corta(como
A veces se pierde un cliente. Dicen algunos vendedores que cuando esto ejemplo: sólo de una unidad didáctica, minuto a minuto), y av^ce del presu
sucede es dificilísimo de recuperar. No siempre sucede así; muchos vendedores puesto. Indicar la estructura material del curso y metodología didáctica.
piensan que la segunda fuente de clientes que mejor funciona es la cantera de Asistentes: Jóvenes con formación BUP o equivalente, entre 18 y 25 años de
Chentes perdidos. Hay personas que al cabo de algún tiempo ni se acuerdan de edad.
porqué cambiaron de proveedor. Otros le estaban esperando, porque la queja no
era tan brutal como parecía. Otros se avienen a razones. No se olvide de los Duración: 200 horas repartidas en sesiones de cuatro horas/diarias de lunes a
clientes perdidos, la sangre no suele llegar al río. viernes, más tres meses de prácticas en empresa.

Sugerencia de contenido:
6.5. Los pannels de formación Concepto de marketing y del mix.
Jonson et al. (op. cit.), dicen que un panel está constituido por un pequeño La función comercial.
gi^po de vendedores novatos. Preparan pequeñas presentaciones sobre un tema La dirección de ventas.
oe entrenamiento y el resto de los vendedores y jefes asisten como observadores El vendedor y sus características.
participando en las discusiones. En nuestra experiencia sobre pannels de entre El rol del vendedor.
namiento y actualización de veteranos, una de las mejores técnicas de formación
que conocemos, hemos completado las sesiones con encuestas sobre temas rela La motivación de vendedores.
cionados con su trabajo. Los resultados siempre nos han sorprendido por su sin- La comunicación.

fri y creatividad y ha sido bueno para la empresa que se ha enterado de Las técnicas de venta: estrategias.
gunos problemas que desconocía y para los vendedores que se han sentido Las técnicas de ventas: tácticas.
mejor atendidos.
Las negociación.
Los sistemas de control.
establecer (siempre
técnicas de panel,
a salvo la que admiten las
participación variantes
activa que la empresa
de los vendedores, que quiera
prepa- Las funciones complementarias de la venta.
 Dirección de Ventas Metodología de la formación de vendedores

Los costes, el «punto muerto», la rentabilidad de la venta. 4. Cualidades que se exigen al promotor
El control de ventas.
• Conocimiento histórico de su banco.
La informatización del control de ventas por medio de ordenador. Hard y soft. • Conocimiento detallado del funcionamiento de su banco.
Prácticas de venta.
• Conocimiento pormenorizado de todos los productos.
• Conocimiento detallado del argumentarlo.
Curso de reciclaje de promotores bancarios • Conocimiento de los clientes, de su economía y solvencia.
• Conocimiento de la calidad de servicio de la competencia.
Definir el programa, programación corta, audiovisuales, fechas y horarios,
lugar, objetivos, bibliograJffa e información a utilizar. Se dan los datos necesarios • Conocimiento de los productos de la competencia y de los matices diferen
para dicho desarrollo. ciales con los nuestros.
• Conocimiento de la actualidad económica y fiscal.
Datos • Conocimiento de la postventa y tratamiento de las quejas.
1' El promotor bancario • Habilidad numérica.
• Imagen de seguridad y seriedad absolutas.
Persona que establece contactos con los clientes actuales o potenciales para
la realización de operaciones de activo y/o de pasivo. • Discreción, paciencia y simpatía con el cliente. m
• Atención a los problemas del cliente, incluso los no económicos.
Vende servicios: bienes intangibles.
Vende imagen: seriedad, solvencia, eficacia, confianza. 5. Duración
Debe emplear técnicas de baja presión. Veinte horas, repartidas así:
Debe tratar con clientes solventes.
• Jueves: Mañana, cuatro horas.
Debe realizar frecuentemente gestiones no comerciales. Tarde, cuatro horas.
Motivación básica del promotor: seguridad, carrera. • Viernes: Mañana, cuatro horas.
Remuneración: casi exclusivamente salario fijo. Tarde, cuatro horas.
2. Estructura bancaria • Sábado: Mañana, cuatro horas.

Área administrativa. 6. Lugar y estructura

Área comercial. • Hotel de cinco estrellas, NNN. A doce kilómetros de la capital.
Área de producción de negocio bancario. • Internado. Todos los gastos a cargo del banco.
• Mucha descentralización en unidades elementales: la sucursal. • Profesorado. Combinado de interior y exterior.
• Personal actual que promociona ventas: directivos de oficina, promotores • Audiovisuales: Paper board, retro, televisión, videocámara,ordenador,cañón.
üe oficina. A ellos se dirige este curso de reciclaje. • Exposiciones orales, ejercicios, minicasos y role playing.
3. El producto • Entrega de texto del curso.
Unos doscientos productos distintos, que de forma genérica se caracterizan pon 7. Contenido básico a desarrollar
Su contenido emocional: siempre se trata de dinero. Memoria sobre el último año del banco.
• Están en competencia perfecta con los productos de otros bancos: los mis Qué opina la gente sobre los bancos.
arios productos, los mismos precios.
Psicología del cliente y motivaciones de compra.
• Lo que distingue es el SERVICIO. Organización del trabajo de captación.
324
Dirección de Ventas
Metodología de la formación de vendedores 325

Prospección, entrevistas. ellos mismos reclutarán; aunque antes deben dedicarse durante un año a vender
Empatia y simpatía. personalmente, asimilando la filosofía de la empresa y conociendo a fondo la
clientela, y por supuesto mejorando sus conocimientos comerciales sobre el pro
Argumentaeión de ventas y objeciones típicas. ducto y su complicado sistema de precios, temas ya algo conocidos por ellos, dada
Remate. su formación gemológica. La empresa dispone de una buena base de nombres de
Servicio postventa y reclamaciones. clientes, algunos ya les compran en Suiza, pero hay que visitarles, ampliar ventas
El eslogan del año: atender bien al cliente. y acrecentar su número.
Importancia de la postventa. Hay tres tipos básicos de clientes:

1) Mayoristas de Joyería; 2)Fabricantes; 3)Tiendas importantes.

El caso «Formación sobre el terreno»
Los primeros suelen comprar un poco de todo; los segundos gran cantidad
Presentación del caso pero tamaños pequeños; los terceros alta calidad y piezas grandes para encargos.
En este momento, el gerente ha preparado un plan de venta sobre el terreno
La empresa Comercial de piedrasfinas suministra piedras preciosas y semi- que sirve fundamentalmente para enseñar prácticamente a los dos vendedores.
Joyería. Compra directamente en Londres, Amster- Los conocimientos sobre el producto adquiridos en la carrera, las particularida
y s Aviv diamantes; en Colombia y Brasil, esmeraldas, topacios y piedras des de la empresa y la organización de la venta, así como los conocimientos
India, rubí, zafiro y otras semipreciosas; y en Australia, sobre técnicas del reciente curso, van a llevarse a la realidad.
Asia y ^ cultivadas que provienen del sur de El denso programa dura dos semanas; cinco días a la semana se dedicarán a
visitar clientes y el sábado a recopilar datos e intercambiar impresiones. El viaje
se realizará en equipo, y después de acabado tendrá lugar una semana de estudio
casUnaSSble valioso y con una variación de precios en la empresa. Si los resultados del aprendizaje son buenos, los vendedores
empezarán a trabajar independientemente.
de la recientemente en España, su capital es de origen suizo, donde resi-
tercpra r ^
Lcrcera generación. dirección de una familia comerciante hindú en su
Se pide una aproximación al programa que ha preparado el gerente. Reali
zar para cada día un objetivo básico y los métodos o tácticas principales, así
^ ^^pañola, perteneciente a la familia de como los puntos clave para alcanzarlo.
Sdá rcialidadH oriental, habí!
o«"iental, racionalperoy estructurado,
y parsimoniosa, con la
informal e intuitiva.
pers^ónfa r- tremendamente activo, está seleccionando y formando, en Bibliografía
Krid No f van a trabajar en España, irradiando su acción desde
en el nún pnsa. quiere hacerlo bien y con un objetivo definido: convertirse Birkenbihl, M.(1989): «Formación de formadores». Ed. Paraninfo, Madrid.
con dos cursos Ti de gemólogos recién titulados Lidstone, J. (1986): «La formación y puesta al día de vendedores». Ed. Deus-
contrafciH a especialidad, buenisimos técnicos y novatos vendedores, los ha to, Bilbao.
emoeyar ° sueldo y una comisión sobre ventas y les ha pagado, para Marketing Publishing Center (1988); «Entrenamiento de vendedores». Ed.
durS T de venta en el Centro XX, de un mes de Díaz de Santos, Madrid.
bién se nan
h tratado algunos otros temas complementarios
profundizardeentipo
dichas técnicas tam-
comercial. Mucchielli, R. (1970): «El método del caso». Ibérico Europea de Ediciones,
Madrid.
nepoci!T®"^f "íes más a enseñar con detalle la organización del Riccardi, R.(1964): «Organización y formación». Ed. Deusto, Bilbao.
Londrec ^ y "n par de rápidas escapadas a — (1961): «Cómo dirigir una reunión». Ed. Deusto, Bilbao.
markT ^ Amsterdam y les ha explicado detalladamente un extenso plan de
dadu en T" Weywes, P (1993): «La profesión de vender. Técnicas de formación y entrena
Barcelona informado queyellos
y en Sevilla, que serán, en sus
tendrán su día, los delegados
equipos de la socie-
de vendedores, que miento». Ed. Díaz de Santos, Madrid.
 Capítulo ID
Contenido de la formación
de vendedores

1. Disección de sistemas en la formación de nuevos

vendedores.

2. Las estrategias en las ventas.

3. Las tácticas en las ventas.
4. Habilidades de interacción social.
5. La formación específica.
Casos y problemas.
Bibliografía.
 ■ . :¡

i
|Í
lÉ

if
sllii
W
¡li
lEI

1. Disección de sistemas en la formación de

nuevos vendedores
La Figura 10.1 expone una visión del conjunto de conocimientos que forman !
el acervo profesional técnico del vendedor, al que ya sabemos se tienen que
agregar una serie de aptitudes intelectuales, caracterológicas y físicas. Todavía
debemos optimizar la motivación y la percepción correcta del rol para asegurar
una parte significativa del éxito comercial.
«Más difícil todavía»: no olvidemos que ni aun así está garantizado todo el
éxito; faltan una buena organización comercial y empresarial, un buen mix de
políticas comerciales, una adecuada filosofía de marketing y un entorno razona
blemente favorable con una competencia contra la que se pueda luchar con posi
bilidades de éxito.

Comencemos con la Figura 10.1, que recoge una síntesis del profesor Torán,
uno de los escasísimos catedráticos de marketing de las escuelas universitarias
empresariales de España (q.e.p.d.).

Figura lo.i

CONTENIDO DE LA FORMACIÓN DE VENDEDORES

FORMACIÓN FORMACIÓN
ESPECIFICA GENÉRICA

PRODUCTO ESTRATEGIAS TÁCTICAS HABILIDADES

COMPETIDORES DE VENTA DE VENTA SOCIALES
CLIENTES Estímulo- Prospección Comunicación
EMPRESA respuesta Contacto Negociación
Estados Acercamiento Persuasión
mentales
Presentación
Atención
Objeciones
necesidades
y problemas Cierre

Venta Posventa
adaptativa
 331
330 Dirección de Ventas Contenido de la formación de vendedores

2. Las estrategias en las ventas Si nuestras ventas habituales se hacen en uria, dos o tres visitas, como mucho,
son de relativamente escaso volumen económico, ocupan poco tiempo, el coiri-
En el cuadro siguiente, intentamos dar una idea de conjunto con los rasgos
prador actúa bastante emocionalmente y utilizamos tácticas de persuasión fáci
sobresalientes de las cuatro/cinco estrategias básicas de la venta. No siendo úni
les, también estamos realizando ventas sencillas.
cas, sin embargo suponen un gran esfuerzo de sistematización. A veces el tipo de producto determina la venta sencilla, como vender un kilo
de garbanzos, una pieza de repuesto de un coche, una máqtüna de rfeitar. Cono
Figura 10.2 cemos una empresa que vende su maíz sólo con tres vendedores, los tres en la
LAS CLASES DE VENTA SEGÚN LAS ESTRATEGIAS cúpula gerencial. A unos pocos clientes les suministran cierrto veinte millones
NOMBRE CONCEPTO PERSUASIÓN FIDELÍZACIÓN TIPO VENTA
de euros anuales. ¡Pensamos que esto es mucho más que vender palomitas en la
feria! Evidentemente se trata de una venta estratégica.
ESTÍMULO Técnica de venta Total Escasa Sencilla
RESPUESTA para lograr la Didatorial Táctica Hay productos que nunca se venden de forma sencilla; el vnaíz de Malearías Espa
respuesta deseada A presión No repetitiva ñolas, los buques de miles de toneladas, los aviones y los analizadores clíracos auto
ESTADOS Venta por etapas Alta Media Sencilla
máticos para muchos cientos de analíticas por hora. Estas cosas se comercializ^
MENTALES predeterminadas El comprador Táctica mediante ventas estratégicas, complejas, adaptativas y consiútivas, todo a la Y
participa Repetitiva muy difíciles, por cierto... ¿Sabía usted que Rolls Royce tardó(^orce anos en vender
NECESIDADES Beneficios del Baja Alta Importante
uno de sus tipos de motores a reacción a una empresa de aviación norteamencana.
Y PROBLEMAS producto para cubrir El comprador Estratégica
necesidades colabora «Grandes cuentas»
Se aconseja 2.2. Un ejemplo de estrategia: Venta adaptativa
VENTA Cambio & mix de Baja Muy alta Todo tipo y venta persuasiva
ADAPTATIVA sistema según el El comprador
diente colabora
Se aconseja
Según Weitz (1992), los vendedores «realizan la venta adaptativa cuando
cambian sus sistemas de presentación durante la entrevista de ventas o bien
cuando usan diferentes sistemas con distintos compradores en función de la
2.1. Concepto de venta sencilla o táctica naturaleza de cada situación concreta».

Siempre que un vendedor vende en una sola visita, está haciendo una venta
Otros autores, por ejemplo Wenschlag, denominan a este sistema venta ver
sencilla. Ninguna venta de gran volumen se hace en una sola visita; por tanto, la sátil. Y sugieren incluso sistemas para conocer mejor a nuestros interlocutores y
venta sencilla, aun siendo muy importante, económicamente hablando, aún lo es
aplicar las técnicas más adecuadas a cada caso. En otro capítulo ya vimos lo que
era la versatilidad en ventas.
más la estratégica.(Hablo en dinero, no en número de ventas).
Es un gran error pensar que los clientes que compran relativamente poco, es En cualquier proceso de ventas es importante realizar reajustes en función de
decir, menos que la mayoría de nuestros clientes habituales, son insignificantes las reacciones del interlocutor. Esta es la característica fundamental de la venta
y no merecen nuestra atención. Si un cliente, por su irrelevancia económica, no personal, un feed-back instantáneo y preciso. Mientras las reacciones del com
nos es rentable, no podemos decírselo de repente; después de estar muy seguros prador son colaboradoras no se necesitan reajustes, pero cuando decae su entu
de que hemos de prescindir, hagámoslo dándole una salida honrosa. siasmo, nos está pidiendo un cambio.

Algunas empresas, por ejemplo, están empezando a dirigir a sus clientes Hay reajustes que se refieren a la forma de la conversación, otros a los argu
mentos, otros al material de información e incluso a quien debe informar. Los
demasiado pequeños hacia la venta directa propia, o hacia otros proveedores vendedores de éxito son flexibles y adaptativos.
mas interesantes para él e indirectamente para nosotros.
Realmente todos los compradores son diferentes, aunque a efectos prácticos
Si hacemos ventas a consumidores finales, generalmente serán ventas senci no hay más remedio que establecer ciertas categorías o tipos. Aparte de las tipo
llas. La mayoría de ellas son ventas de mostrador en tiendas. Hay excepciones, logías que nos preparan los psicólogos y los propios formadores en ventas, cada
pero pocas, pues no es corriente que vengan a compramos una cadena musical vendedor se confecciona la suya propia, más o menos apoyado en teorías y expe
de diez mil euros, esto tiene visos de venta estratégica, pero que incluso puede riencias ajenas y en las suyas personales. Por tanto, es normal que las tipologías
ser «compleja» (venta con varias influencias compradoras). que utilizan los vendedores sean muy dinámicas,con ampliaciones y retoques.
 Contenido de ia formación de vendedores 333
Dirección de Ventas
332

«¡La felicidad por sólo 30 euros!».

La venta persuasiva es la opuesta a la venta adaptatlva y pretende que el (Esto es tan barato como una lotería y más seguro).
comprador nos compre a toda costa. La venta persuasiva no pretende satisfacer
las necesidades del comprador, sino las nuestras de vender. Efectivamente, «¡Magia, magia: Compren este libro maravilloso que les ayudará a vender cual
quien percibe que le vendemos lo que realmente le satisface o resuelve algún quier cosa por absurda que sea!».
problema o carencia, no necesita ser persuadido. A primera vista, un vendedor (¡Allá vamos!).
que tenga una gran capacidad persuasiva es ese fenómeno capaz de vender
«neveras a los esquimales». Realmente es un estafador que convence a los demás De hecho, las tácticas de venta utilizan frecuentemente variaciones de este
de cosas que no les convienen. sistema AIDA, ya que es muy natural para cualquier proceso mental el formar
La persuasión que acabamos de presentar es extremadamente dura y la palabra paquetes de información para mejorar la comprensión. Recuerden lo que
calificativa, estafa, que hemos usado, aún lo es más. Realmente, no se puede des comentábamos al final del anterior capítulo sobre el funcionamiento de la me
cartar la persuasión a la ligera. Hay casos en los que los consumidores necesitan ser moria.
persuadidos: cuando no saben realmente lo que les conviene. A personas dubitati
vas en exceso, compradores emocionales y gentes poco profesionales en nuestros • El sistema de satisfacción de necesidades y el muy próximo de resolver
productos, puede convenirles un cierto grado de persuasión que les tranquilice psi problemas pretenden hacer razonar al consurrudor que al compramos satisfacen
cológicamente, les asegure que lo que van a adquirir vale la pena y que se decidan dichas necesidades o resuelven sus problemas gracias a los beneficios que le
a actuar. Probablemente serán compradores de venta sencilla. Sin embargo, los proporcionará el producto. Hay una frase paradigmática que lo resume: «Venta
compradores racionales, profesionales, que pesan, miden y comparan, no son fáci de beneficios: no venda el producto, venda beneficios, soluciones, seguridad,
les de persuadir. Su tendencia es la escasa sensibilidad y la abundante afirmabili- satisfacciones, alegría..., etc.».
dad. Con ellos sólo vale la venta adaptatlva. La venta más estratégica que táctica
Está claro que el vendedor es el ángel benefactor que conecta necesidades y
satisfacciones. Da el instmmento de conexión: el producto, precio, distribución,
2.3. Las estrategias básicas de formación en la venta: comunicación del mix. Pone el marketing más halagador y benévolo al alcance
estímulo-respuesta, estados mentales, del consumidor.

necesidades y solución de problemas El vendedor tendrá que conocer las necesidades del cliente. Hay necesidades
muy concretas y otras más genéricas. El vendedor excelente, que aquí se mani
La venta estímulo-respuesta es un sistema que determina los estímulos o fiesta simultáneamente previsor, estratega y hábil táctico, será el que mejor ave
ecrucas de venta que ha de usar el vendedor para lograr una respuesta afirmativa rigüe las necesidades empresariales y personales. Este sistema se llama también
comprador. Se llama también venta enlatada porque el vendedor debe apren- modelo de la venta consultiva. El vendedor se convierte en un correcto y exper
erse de memoria estos estímulos y usarlos adecuadamente con los tipos de clien- to consultor del cliente(Hanan, 1985).
s para los cuales se diseña este sistema. Es una venta con un trasfondo muy pct"
uasivo en el que es importante que el actor-vendedor interprete su papel con • Finalmente, hay estrategias adaptativas, que ya hemos citado en el aparta
da ^pocas oportunidades
Es el sistemaaltípico para vender
comprador. enciclopedias
Su paradigma: a domicilio;
el charlatán es rápido y
deferia.
do 2.2.

El sistema de estados mentales presupone que el comprador tiene que

correr ciertos pasos o etapas casi indefectiblemente. Está cargado de lógica 2.4. Venta estratégica y grandes cuentas. Venta compleja
res'i?ueive satisfactoriamente
prefabricada.
muchasSin embargo,
ventas todavía
sencillas. más queeselelanterior
El paradigma sistema Con lo visto hasta ahora ya se entiende que las ventas a grandes cuentas
• etapa de atención, de interés, de deseo y de acción. Por ejemplo, supon siempre son estratégicas. De hecho suelen adoptar la forma de ventas complejas
gamos que hay que vender a unos comerciales este libro; el charlatán de feria (Miller y Heiman, 1989).
muy evolucionado diría tal vez:
En la década de los ochenta, una gran consultora americana,Huthwaite Research
Group, sistematizó y publicó noticias sobre sus estudios de venta estratégica en
«¡La bomba,señores, la bomba!».
más de 30.000 operaciones de venta en 27 países. La principal conclusión de
(Respingo de atención asombrada de todo el mundo). tales estudios es que las ventas a grandes compradores son muy diferentes de las
«¡La bomba que va a hacerles felices!». pequeñas operaciones de una sola visita. Tenemos una buena referencia a este
(Caramba, vaya suerte, la felicidad al alcance de la mano). grupo en Rackham, 1989.
 ) i
I

334 335
Dirección de Ventas Contenido de la formación de vendedores

Entre los factores que determinan el éxito de las grandes ventas, Huthwaite • El conocimiento de los modos de respuesta del comprador.
QCSt3.Cd.I
• La estrategia del «gano-ganas».
• La correcta duración de la venta. • Las técnicas consultivas.
• La consciencia por parte del cliente del valor de la operación. • La construcción estratégica global (metáfora del «embudo»).
• La importancia de las buenas relaciones
Las cuatro intermedias son tan explícitas que no necesitan mayor ampliación.
• Elpredominio de lo racional sobre lo emotivo. Vamos a comentar someramente las «influencias compradoras» .
El gran cliente o la «gran cuenta» es aquel que representa una parte significa Hay tres o cuatro tipos de comprador en cada operación de venta y un «pa
tiva de nuestras operaciones y por tanto tiene que ser atendido de una forma drino». Vamos a seguir para la presentación de estos dos puntos las directrices
especial. Estos clientes suelen comprar por etapas. Realizarán una investigación que expusimos en «El vendedor profesional» (1997).
previa respecto a los proveedores, pedirán ofertas y las estudiarán, se contactará
y negociará con los vendedores teniendo en cuenta multitud de detalles técnicos y • El primer tipo de influencia compradora es el comprador utilizador en pro
complementarios como precios,fechas de servicio y forma de pago. ductos industriales o el comprador organizador en los productos de consumo;
los que van a utilizar directa o indirectamente los bienes industriales o van a
™^
jora ae la informaaón, cliente,
en los el clientes,
grandes estudio minucioso de sulas
puede aumentar rentabilidad.
ventas en unLa25%.
me organizar los lineales.
De este grupo cabe esperar juicios y opiniones sobre el efecto de la compra
sencillas, en las estratégicas las objeciones son en la fabricación, o relacionadas con el espacio, la fiabilidad de servicio y las
LT podemos ayudas a la comercialización.
convierteestar por debajo
de hecho en unadepresentación
otras ofertasdey esto es dañi-v
beneficios
to ^ ^^'rategia del gano-ganas. El contad • La segunda influencia compradora está constituida por el comprador téc
sencilla ™PonMte como con los pequeños clientes. El cieñe en la venta nico, el analista que juzga los atributos de nuestros productos en cuanto a su
han te^„ri"''"'"® "" Sondes clientes, una vez capacidad para funcionar perfectamente en beneficio del comprador, los costes,
lo que quieren p® "unca están indecisos y saben petfectamente calidades, publicidad, envases y cosas por el estilo. Lo más que podernos espe
vent¿ ™ in '
7 '' , tradicionales fallan en las grandes rar de él es que no ponga dificultades o que las retire, a medida que se las vaya
SoTone'la'
ae que la compraV'"'
le conviene realmente,P™P¡° «t?Son- mos resolviendo. Hemos de demostrarle que nuestra oferta cumple a la perfec
ción los requisitos para el éxito total.
íe picS'/n Miller y Heiman.es aquelh en la que • La tercera influencia compradora es la que estudia los aspectos económi
venta■a tmllr
importante y cualificada
fe- 7"™' por elfproducto,
"T"P"™ el pioveedor
P""'"y rTalimrse.
el comprador
S.IZ cos y decide si libra el dinero o no. Le interesa la rentabilidad, el éxito de la
comercialización, la optimización, la forma de pago. Y al vendedor, reducir gas
Hay tres principios ineludibles en toda venta compleja- tos y plazos, asegurar cobros. Esta influencia compradora suele estar constituida
por una persona de alto nivel jerárquico y decisorio; en el segundo caso coincide
• La rapidez de los cambios en la actualidad. con la cuarta influencia compradora, que puede ser independiente, y que es
Que cada cliente es diferente. quien en última instancia autoriza la compra.
complejas no se logran mientras la parte vendedora no
• Finalmente, el «padrino» es un protector. Es también un guía, im conse
Perfectamente cuáles son sus objetivos y cómo alcanzarlos. jero, un fiador moral, un recomendador. Hemos de encontrarlo nosotros. Debe
ser alguien capaz de creer y confiar en nosotros e inspirar plena confianza a las
conl^a^" ' ««tamos una media docena de circunstancias propias de la venta influencias compradoras. Puede ser alguien de la empresa compradora, pero
puede ser otro cliente muy satisfecho e incluso alguien de nuestra empresa o una
tercera persona muy influyente.
• La existencia de las llamadas influencias compradoras.
' kvor amenazas contra la venta o de oportunidades a su * «La metáfora del embudo», compara la evolución de la venta a un embudo. Conforme avanza, las pare
des del embudo se inclinan más y nos empujan hacia el final: el cierre.
 337
336 Dirección de Ventas Contenido de la formación de vendedores

3. Las tácticas en las ventas Las empresas empiezan a darse cuenta de que;

Figura 10.3
1. La fuerza de ventas y el servicio al cliente son quienes saben lo que ocurre,
LAS TÁCTICAS EN LAS VENTAS
en el mercado y lo que quieren los consumidores.
2. El marketing define el producto, la ingeniería lo diseña y la gerencia inten
ETAPA TÁaiCA SUBETAPAS OBJETIVO DURACIÓN COMPLEMENTOS
ta hacer negocios.
PROSPECCIÓN Localización Encontrar clientes Mucha en Ayudas externas y 3. ¿Con qué frecuencia intercambian información con ventas los tres gran
Metas y preparar la venta general apoyo de la des antes citados? Casi nunca.
Motivación empresa
Oferta
En un futuro muy próximo el valor de una empresa se medirá sólo por el cono
CONTACTO Presentación Crear interés y Muy corto Oportunidad cimiento de su mercado, de sus clientes y de sus productos y se producirán mon
Confianza vender la (1-5 min.) Observación tañas de información descontrolada. Los vendedores,con sus ordenadores portá
Cerrar la visita demostración Respeto al tiempo tiles y sus armarios llenos de comunicaciones y folletos, se verán literaln^nte
posterior inundados de datos. El arte de la información será encontrar en esta montaña el
PRESENTACIÓN inicio Presentar el Larga Argumentarlo diamante en bruto que es la verdadera y útil información, la que de verdad es
Oferta producto Persuasión poder(Kossen, 1992, Jhonson et al, 1996). Por eso aconsejamos una y otra vez
Defensa Rebatir las Demostración a quienes están en trance de informatizar a fondo su red de ventas que se anden
Reajustes objeciones Negociación con cuidado, que trabajen muy unidos con informáticos y comerciales y que no
CIERRE Cierre Contratar la Corto Signos de compra den un paso sin asegurarse de que el anterior es útil y suficiente y todo el mundo
Remate compra-venta Recetas de cierre lo entiende. Con los ordenadores, aunque imprescindibles, hay que tener cuida
SEGUIMIENTO Despedida Terminar Muy largo Discreción
do: son esclavos tontos que trabajan a la velocidad de la luz, demasiado rápidos
Posventa Conservar Colaboración
y abrumadores.
Relaciones Atender Coordinación con * ¿Dónde y cómo encontrar esa información?
públicas la empresa
* En primer lugar, en la propia empresa; porque en ella se esconde mucha
información útil. Los vendedores de más éxito suelen disponer de más informa
Tras esta visión de conjunto de la Figura 10.3, veámoslo con detalle. ción que otros y ciertos cautos directivos y empleados suelen guardar informa
ciones para su seguridad y medro personal. Toda empresa está llena de escondri
jos donde se guarda información que los depositarios se resisten a compartir.
3.1. Búsqueda y localización Nunca llegaremos a ponerla toda al servicio general de la empresa, pero hemos
El rasgo mas evidente de la venta actual es la inacabable búsqueda de in de procurar aprovechar todo tipo de información sobre la competencia,los nue
formación. Queremos saber dónde se encuentra, quién la tiene y de qué manera vos productos, clientes, proveedores y técnicas de venta nuevas.
se la podemos sonsacar. Lx)s vendedores se han convertido en detectives. Algunas empresas tienen el valor de reconocer que han perdido el control de
su base de conocimientos y se tienen que guiar por corazonadas, pidiendo a su
No es nada fácil encontrar información a pesar de vivir en la era de las co- gente que les cuente los cotilleos de la casa y realizando lentas y costosas encues
mumcaciones y los vendedores que carecen de la suficiente pierden el rumbo y tas a clientes. Algunas de estas técnicas pueden ayudamos, pero nunca resuel
sus empresas también. Los pequeños establecimientos minoristas son ejemplos ven del todo las necesidades de información útil e inmediata.
ae pequeños ciegos; los fabricantes textiles de la zona pirenaica, cuyas instala
ciones abandonadas ocupan ahora las fabriquitas de electricidad subvenciona- Los vendedores pueden encontrar información a veces en su propia empresa
aas, son ejemplo de grandes ciegos. Ninguno se dio cuenta de lo que se les a través de los archivos insuficientemente comunicados, del personal de la ofici
na de ventas, de los servicios posventa y del departamento de contabilidad.
em hundirse
nire 1980 y 1985 en este a todasnolasvieron
país, porque grandes fábricas
venir de joyería
la creciente menor
inseguridad Cuando hay que recurrir a estas búsquedas tenemos la confirmación segura de
luaadana y el cambio de aficiones de la juventud, ni el aumento brutal del pre que el sistema de información comercial no funciona bien...
cio del oro y de la plata por la crisis del petróleo. Empresas con trescientos, * En segundo lugar, se encuentran nuevos clientes gracias a los clientes
scientos, cien empleados... cerraron. actuales y antiguos. Un cliente actual significa una o varias personas satisfe-
 339
338 Dirección de Ventas Contenido de la formación de vendedores

chas. La satisfacción nos ayuda necesariamente a conseguir recomendaciones. mayor utilidad puede ser el estar al día de la m^cha del sector, convierten a
¿No puede decirse lo mismo de los clientes perdidos? Algunos vendedores estas manifestaciones en algo cada vez más perfeccionado y en franco creci
mediocres dicen que encuentran extrema dificultad en volver a captarlos, pero miento.
casi nunca es realmente así. Está comprobado que una de las fuentes principales Con algunos productos, se está usando la venta en reuniones domiciliarias.
de nueva clientela es la recuperación de esos clientes. En muchísimos casos, el En otros, la venta directa. No podemos dejar de citar la venta multimvel.
cliente enfadado se ha olvidado del agravio o se le ha pasado al cabo de cierto
tiempo, y una atenta llamada del vendedor o su jefe lo recupera. O a lo mejor no Finalmente la venta telefónica es im modo cada vez más difundido de adqui
se ha ido, es que lo hemos abandonado nosotros. rir clientela con o sin pedido o al menos para crear bancos de datos Igualmente
señalemos los sistemas de venta por correo, en los que se solicita algim üpo de
* En tercer lugar están los parientes, amigos y vecinos. De todas formas, que respuesta o bien se envía un DVD presentando nuestro producto.
no le pase como a aquel niño ufano que estaba vendiendo a los vecinos peque
ñas cosas y su hermanita le preguntó: «¿Qué pasará, Teo, cuando termines con Un buen sistema de información de marketing, que obtiene datos de otr^
los conocidos? Si eres tan buen vendedor, veremos qué ocurre cuando le vendas fuentes además de los vendedores, debe elatwrar y transmitir información a la
a algún extraño». «Pero, Jara, sólo soy un niño y no conozco a ningún extraño». dirección general, al departamento de marketing y también al de ventas, que lo
¡No sea usted niño! retransmitiré convenientemente a la fuerza de ventas en acción. Hoy en día ade
más de la utilidad de la información, que debe ser cuidadosamente dosificada,se
* En cuarto lugar se habla de los olfateadores. Son gente con mucha capaci requiere una rapidez creciente.
dad de maniobra, jóvenes y avispados, que contratan algunas empresas para
abrir mercado localizando posibles clientes. Del mismo estilo son gentes emple No basta con localizar clientes, hay que tenerlos clasificados. Lo que suele
adas en otras empresas no concurrentes con nosotros pero que pueden descubrir llamarse el golpe de dispersión, consistente en pensar que todo e mimdo puede
clientes remotos a cambio de compensaciones económicas. Incluso, a veces, ser nuestro comprador, convirtiéndose en ima peligrosa manera de perder tiem
otros vendedores de empresas más o menos competidoras nos facilitan datos po y ventas.
porque nuestros productos no les suponen una competencia real y esperan algu La segmentación de los clientes es una ampliación de lo qiie llamamos
na ayuda nuestra en el futuro.
enfoque previo. Es una actividad que pretende conseguir tanta información
* En quinto lugar, los vendedores observadores encuentran datos útiles en como sea necesaria para aumentar realmente las probabilidades de vender a con
publicaciones, directorios, registros, listas de las Cámaras de Comercio y de sumidores concretos, realizada antes de entrar en contacto con ellos. Es cierto
entidades estadísticas diversas, socios de clubs, colegios profesionales y un lar que según las últimas opiniones de la gestión de vento, la clasificación es cada
go etcétera. Algunos de estos listados son gratuitos, otros no. Hay que buscar vez más problemática, pues nos resistimos a la clasificación, que nos convierte
incluso debajo de las piedras, dice un viejo proverbio comercial. en número y eso nos molesta.
En sexto lugar, la observación de ciertos hechos ayuda al vendedor a corre Con el enfoque previo empezamos a desbrozar el terreno, eliminando a los
lacionar necesidades. ¿Recuerdan la vieja historia de los dos vendedores que clientes remotos y quedándonos con los clientes probables. Para determinar
ruaron a vender zapatos a un país africano, el pesimista y el optimista?* quiénes son los posibles buenos clientes, para clasificarlos, tenemos que hacer
nos pregunto sobre sus necesidades potenciales, su solvencia, su autoridad para
- séptimo lugar, las campañas de pedidos y la técnica del bombardeo. comprar y sus posibilidades reales de compra (no podemos otorgar un crédito
Q n^ aprovecharse de la posibilidad estadística: a más visitas, más pedidos. bancario con garantía personal a una persona de sesenta y cinco años, porque el
, concretamente: si cada cinco visitas de búsqueda de nuevos clientes seguro requerido es tan caro que lo convierte en un crédito inasequible).
Diengo un pedido, haciendo cada semana diez visitas adicionales obtendré dos
danT^" validez
recreciente, hasta ciertoestadística es discutible,
punto la anterior por aquello
aseveración es real.de la marginali- 3.2. Contacto
son*f y muestras comerciales en algunos productos El contacto se realiza en esos escasos minutos, tal vez sólo uno o dos, que
preceden a casi cualquier operación de ventas inicial. Es el momento de dar a
la aamisión de nuevos
en otros, no tanto;
clientes exige en
un algunos,
cuidado imposibles.
extremo y elEnhecho
cualquier caso,
de que la conocer nuestra existencia y la de nuestra empresa al cliente potencial.
En el contacto no se aconseja lanzarse a presentar el producto; basta vender
* El n * •
comunicó: Me vuelvo a casa, aquí todos van descalzos. Y el optimista: iAquí hay un gran la entrevista o entrevistas que vendrán más tarde para tratar con tiempo tan im
6 CIO. iVamos a calzar a todo el mundo!
portante cuestión.
 |i|
tlfel
341
Contenido de la formación de vendedores
■

340 Dirección de Ventas

Es lógico guardar ciertos formalismos,como damos a conocer breve pero su í fls presentaciones no suelen ser muy largas, incluso en vetitas estratégicas;
ficientemente. Es importante dar una imagen de profesionalidad, seriedad e inte hasta con productos altamente sofisticados la presentación inicial dura algo así
rés por los problemas y necesidades del cliente. como media o una hora. Después normalmente habrá entrega de documentación,
varias entrevistas aclaratorias, preguntas y respuestas por escrito y consultas con
Es fundamental crear una sensación de confianza y de comunicación agrada varias personas. En todo este proceso pueden pasar meses.
ble y, por supuesto, hay que ser respetuosos con el tiempo de nuestro interlocutor.
El mejor producto puede fracasar en la presentación si el vendedor se olvida
Hay contactos cara a cara, por carta, por teléfono, por fax, por ordenador. de lo que espera y ve el cliente. Miller y Heiman llaman a esta sagrada expecta
tiva el concepto. El concepto es único y diferente para cada cliente y el vende
Vea si recuerda algo de esto: dor tiene que aproximarse suficientemente a él para vender.
— Buenos días, ¿está e! señor...? Soy Fulano de Tal de la empresa de seguros Cual. • En el inicio se produce un intercambio de ideas, datos y requerimientos con
— Sí, soy yo;¿qué desea? el cliente con el objetivo de satisfacer diversas necesidades del imsmo. Se esta
— Sr..., tenemos unos nuevos productos que creemos pueden ser de su interés. Si blece cierto tipo de relación, de manera que perciba nuestro iiiterés por resolver
pudiera recibimos unos minutos... no le ocuparemos casi tiempo. le algún problema con nuestros productos y también la gran importancia que le
estamos concediendo.
—Mire,la verdad es que tengo todos los seguros posibles.
—Éste que le ofrecemos aún no ha sido presentado en España. Una entrevista corta En el inicio se suele dar la «defiiúción» del producto. A veces se rompe el
no compromete, Sr... ¿Le viene mejor por la mañana o por la tarde? No importa la hielo con alguna anécdota, llamando así la atención. Hay vendedores que tratan
hora, le puedo atender en cualquier momento. de encontrar algún pimto común en este momento con el fin de suavizarlo.
—¿Podría llamarme otro día?
• En la segunda parte o desarrollo se pretende satisfacer iiecesidades objeti
—Va a ser muy corto, de verdad. Si le parece, para adelantar, le visito el miércoles de vas y subjetivas del interlocutor, explicando los atributos que interesan al cliente
la semana próxima a las 10 de la mañana o el jueves a las 4 de la tarde.(El vendedor en un lenguaje adaptado a sus intereses.
casi ha ignorado la objeción).
—Mejor el jueves, un poco más tarde... sobre las cinco. Hay diversas formas complementarias de dar a conocer un producto. Expli
—Entonces de acuerdo, el jueves a las cinco de la tarde en su despacho. Muchas gra
car, dialogar, demostrar, enseñar el uso, y preguntando. Preguntar es averiguar
cias, no faltaré.
lo que desea el cliente y resolver sus dudas. Tenemos que saber observar el len
guaje gestual, que nos da un magnífico complemento del lenguaje verbal, sólo
—Conforme,hasta el jueves.
cuando el interlocutor no está representando un papel y por tanto se expresa con
naturalidad y espontaneidad.

Cuarenta segundos y lo ha conseguido. Las llamadas telefónicas funcionan El diálogo suaviza las conversaciones demasiado persuasivas, aclara las cosas
mejor de lo que suponemos. Los vendedores muy buenos consiguen la visita en y además nos obliga a escuchar, lo cual es imprescindible para comprender noso
una de cada dos llamadas. tros los puntos de vista del cliente. El diálogo es por definición una intercomum-
cación bidireccional.¡Hay que saber escuchar!
• Demostración es toda argumentación que da solidez a nuestras afirmacio
3.3. Presentación nes, porque aportamos razones para ello. Cuando es posible la prueba del pro
Es la fase de la venta que todo el mundo está de acuerdo en calificar de fun ducto, es una gran ayuda a la demostración.
damental: tiempo de gloria del vendedor, donde en cierto modo va a lucirse • Debemos concluir la demostración cuando se manifiesta la necesidad de
demostrando que su producto resuelve una necesidad y un problema del cliente. comprar o cuando el interlocutor se fatiga. Cuando aparece el cansancio hay
Suelen distinguirse tres fases en las presentaciones: que ir terminando. Es inútil continuar a no ser que exista un coloquio muy
intenso. También nosotros nos cansamos; no debemos sobrevalorar nuestra re
— El inicio. sistencia.

— El desarrollo. En ventas complicadas, cuando aparecen nuevos enfoques de los comprado

res, que deben ser reconsiderados, puede surgir la necesidad de hacer reajustes
— La conclusión. en nuestras ofertas y en nuestras presentaciones antes de poder cerrar la venta.
 343
342 Dirección de Ventas Contenido de la formación de vendedores

• Un reajuste también se puede realizar para afianzar el gano-ganas o recon- que hay que aclarar. Pueden incluso servir para afian^r la venta y las relacio
ducir un gana-pierde a una solución más razonable para ambas partes. nes con el cliente si resolvemos bien el problema. Si la objecuto fuera una
El reajuste viene a ser como un traje que parecía a medida y no lo era y ahora
agresión contra el vendedor, entonces el asunto es muy desagradable y tal vez
lo retocamos de verdad, para que nuestro cliente quede absolutamente convenci obligue a adoptar una postura severa, por supuesto, nunca contestando con otra
agresión.
do y satisfecho.
• Finalmente, en las ventas importantes aparece constantemente la necesidad
En las objeciones hay un cierto deseo del comprador de ser persuadido y qui
de más información adicional, debido principalmente a la resistencia al cambio zá una sugerencia de que le pidamos ayuda para poder cerrar la venta. Esa acep
que la oferta provoca en el cliente. Las informaciones adicionales suelen ser tación de limitaciones personales por parte del vendedor es a veces convemente
valores de servicio, que refuerzan y aumentan la deseabilidad de nuestros pro y choca con la idea tradicional del supervendedor. También puede ser la obje
ción una manifestación de autodefensa.
ductos. Este servicio informativo en la propia entrevista agrada y ayuda a tomar
decisiones al cliente. La actitud natural ante las objeciones es escuchar constructivamente, acep
tando que es posible mejorar, gracias a ellas, el conocimiento y trato con el
cliente.
3-4- Cierre: Objeciones, signos, remate Aproximadamente la mitad de las objeciones, que en sí son innumerables, pue
1. El concepto den reducirse a un número bastante corto de tipos, m^ o menos una docena. Por
consiguiente, las técnicas para rebatirlas o reconducirlas tamp^o son rnuy nu
El cierre es la formalización de la compraventa, de mutuo acuerdo. Los ven merosas, aunque claro está que no resuelven todos los casos posibles: un cincuen
dedores que no consiguen cerrar sólo son conversadores. El cierre, según esta ta por cien, como decíamos.
definición, es la prueba de la eficacia del vendedor. Los que cierran son buenos, Estrictamente hablando, las objeciones son dificultades p^a aceptar la venta
los que tardan demasiado son ineficientes, los que no cierran no son vendedores que surgen en el comprador y que no permiten avanzar sin la colaboración del
y tampoco los que cierran en contra de los intereses del comprador. Bien enten vendedor. Estas dificultades van desde una franca oposicion y rechazo a dudas
dido que sólo un cierto porcentaje de ventas tiene posibilidades de cerrar y esto insolubles sin ayuda. Provienen de falta de coiriprensión, de desinterés, faltó de
es inevitable y variable. confianza en sí mismo (tomar una decisión equivocada) o en el vendedor. Todo
A veces nos cuesta cerrar, por diversas causas. ello en menor o mayor grado.
Pueden existir problemas de rechazo, más o menos justificado, hacia la empre
• Por miedo a ser rechazado. Ese miedo tiene poco sentido, raras veces es el sa representada o hacia la persona del vendedor. Hay casos en los que al compra
vendedor el rechazado; generalmente lo es el producto, servicio, marca, dor le falta poder de decisión, tiempo, o tiene otros problemas en ese rnomento
empresa, momento...
que le impiden decidir. A veces el producto, servicios, precio, no encajan bien
Por no saber escuchar y observar al interlocutor. Estamos tan absortos en o hay ofertas de la competencia real o supuestamente rnejores. Tal vez falte dine
nuestros argumentos, que no nos acordamos de que en realidad estamos ro para comprar o algo parecido. Esta última es una objeción grave, a no ser que
haciendo negocios, no oratoria. la falta sea en este momento pero no en un futuro más o menos largo, lo que
• Por no haber preparado bien las cosas. Como no sabemos muy bien qué permitiría abordar una venta con pago aplazado.
acer, no podemos concretar, decidir y cerrar. O tal vez no seamos capaces Las objeciones previsibles no deberían sorprendernos jamás. En la venta
de observar los signos de cierre, o nos falta empuje. telefónica, incluso se tienen a la vista por escrito, con las soluciones corrientes.
Son típicas las objeciones sobre precios (que se neutralizan con referencias a la
2. Las objeciones calidad o con facilidades de pago, con cálculos de rentabilidad, amortización y
de costes); defectos diversos de los productos, empresa, servicio, reparaciones,
si no son graves, hay que compensarlos con ventajas que los superen y hagan
Después de decir en una reunión: Una objeción es en realidad una oportuni- inoperantes. Las objeciones que suponen meras preferencias personales son
aaa, un asistente vendedor me pidió intervenir: Esto no es así en absoluto. Una
Objeción es una desgracia. En cualquier venta estratégica, importante y comple difíciles porque no se pueden atacar frontalmente. Hay que hacer ver al cliente
ja lo es, porque significa que surgen obstáculos que por cualquier causa no fui con mayor objetividad, aportar pruebas, demostrar los buenos resultados que
mos capaces de prever. En ventas sencillas, a menudo las objeciones son dudas obtienen otros. Con mucho cuidado, porque puede haber componentes emocio
nales.
 345
Dirección de Ventas Contenido de la formación de vendedores
344

3. Signos o señales de compra En cualquier caso nos interesa dejar establecidas una buerias relaciones para
un futuro. Es incluso de buena educación llegar a una despedida respetuosa, cor
Son aquellas manifestaciones del lenguaje gestual que nos transmiten un dial relajada. Algunos comerciales consideran que este es el momento de la
deseo de cerrar la compraventa de forma afirmativa. Este es un terreno tan rico, invimcióri a una cena suculenta si el negocio ha sido importante y hay suficiente
variado y difícil como el propio lenguaje de los gestos o kinesia que se adquiere confianza.
con la práctica. Personalmente soy bastante escéptico con la kinesia y pienso
que, aunque la comunicación por medio de gestos es un hecho cierto, su siste Son actividades de seguimiento la atención a los cobros, la gestión de impa-
matización y técnicas son problemáticas, cambiantes y con diferencias impor gados el cumplimiento correcto de los pedidos, la solución de las quejas y las
tantes según las culturas e incluso los individuos. No obstante comentaremos Llamaciones Igualmente la posible participación en los servicios de manteni
más adelante algunas sugerencias y recetas que nos dan los expertos. miento y reparaciones, en relación con los sistemas organizativos de la empresa
y las funciones que ésta asigne a los vendedores.
4. Elfinal del cierre o remate Algo muy importante que jamás debe faltar: dedicar ^gún tiempo, por corto
que sea, para anljizar los resultados, las operaciones y la fonm en que se van
Los manuales sobre técnicas de venta aportan ocho o diez ejemplos de cie realizando. Es una condición imprescindible de progreso. El anáfisis criüco vie
rres de venta en su etapa final que algunos llaman remate. Esta expresión tan ne a ser un repaso de nuestras programaciones para comprobar si se han cumplí-
belicosa nos recuerda la «puntilla» del matador de toros. Se nos habla del cierre do nuestros objetivos. Es nuestro cierre, nuestro autocontro .
inicial, continuo, supuesto, solicitado, aconsejado, con oferta, oportunista, a
prueba; de la llave Nelson, de la «T» del duque de Wellington o de Mr. Chur-
chill. Del gran silencio, pregunta, alternativa, petición y hasta de la retirada fal 3.6. Relaciones con el cliente
sa. Todos tienen algo positivo, ciertamente, pero las recetas de cierre tienen el
inconveniente de ser eso... recetas. El vendedor es, en mayor o menor grado, agente de relaciones públicas. Un
Técnicas de cierre que sean agresivas o un poco simplistas pueden ser contra rm'nimo de relaciones significa normas de buen trato y atención al cliente. Como
producentes por considerarlas el comprador una falta de delicadeza. Y ciertos una prolongación del marketing, que se preocupara, de las necesidades mas alia
recursos psicológicos que casi son juegos de palabras, son peligrosos, aunque se de la venta Dejando aparte las relaciones de alto nivel, es fácil comprender la
an convertido en una verdadera rutina en ventas sencillas (¿Le pongo el verde o utilidad de cosas que esperan de nosotros nuestros socios los c lentes.
e azul. = se lo pongo o se lo pongo. Se están acabando, dese prisa = hay de sobra,
• Ser nosotros los que llamemos por teléfono a los clientes; no esperar a que
euros a mitad
^"tiendo. Su =número
de precio de teléfono
es un libro ha sido
de saldo/es premiado
un libro que nocon
valeunnilibro de 72
36 euros). lo hagan ellos para planteamos sus reclamaciones.
• Tomar la iniciativa en la solución de problemas.
los d'^'^ donde se manifiesta más claramente la afición a presionar a • Tener un trato afable y un lenguaje natural, breve y directo.
rxou la venta a ultranza, la falta de ética y la insolidaridad, es en el cierre.
T>ebemos tener cuidado. • Recordar fechas importantes para el cliente y no olvidamos jamás de las
citas ni de acudir puntualmente.

3-5. Posventa • Ser más escuchador que hablador; pero sinceros y cumplidores de la pala
bra dada.
• No evadirnos de nuestras responsabilidades y compromisos adquiridos.
dor'^^^T^ procesoposterior
os el seguimiento de posventa, la parte más
a la operación, inmediata
realizado por ely mismo.
propia del vende • Manifestarnos siempre pacíficos, discretos, optimistas y positivos.
venV^ conviene
i
urgente esalargar
la finalización de la entrevista una vez se ha cerrado la
innecesariamente la despedida. También es muy
sob/'^^"^^ dejar aclarados
o el servicio, los pagos,todos los puntos
transportes anexos a la venta, todos los detalles
y organización.
dor^^^^"°^ vendedores
satisfechos alguna aprovechan ese para
recomendación momento para obtener
otros clientes. de losimportait-
En ventas compra-
' posible a veces conseguir informes favorables.
 Contenido de la formación de vendedores 347

Figura 10.5
4* Habilidades de interacción social EL CONSTRUaO DE LA COMUNICACIÓN EN LAS VENTAS
Figura 10.4
DESINTERÉS
HABILIDADES DE INTERACCIÓN SOCIAL retroacción

HABILIDADES OBJETIVO CONDICIONES

EUMINACIÓN DE
OPOSICIÓN INCOMPRENSIÓN
PRINCIPIOS DE Plenitud de Información Preparación • Eliminar barreras• PUNTOS DÉBILES
COMUNICACIÓN (lenguaje, bidireccional. Reforzar apoyos•Integrar
escucha, preguntas). Intereses. VENDER

LENGUAJE Materializar la comunicación. Naturalidad •Claridad •

Rapidez. PREPARACIÓN COMUNICACIÓN INTEGRACIÓN NEGOCIACIÓN
Técnicas.
NEGOCIACIÓN Acuerdo beneficioso para Seriedad • Dosificación • Lenguajes.
las partes. Respeto•Integración. Sondeo. COMPRAR

PERSUASIÓN Conseguir que el comprador Baja presión •Información.

desee lo que le vendemos.
FIABIUDAD REFUERZO DE EXPRESIVIDAD
PUNTOS FUERTES BIDIRECCIONAL
Tras esta representación esquemática pasamos a su desarrollo.
retroacción
UTILIDAD

4.1. La comunicación en ventas

Lo que mejora la comunicación es la fiabilidad o confianza mutua,la utilidad
Una de las habilidades más importantes que tienen que desarrollar los vende para el cliente (pues la del vendedor se da por supuesta) y la expresividad bidi-
dores y que naturalmente se puede enseñar y perfeccionar es la de la comunica reccional, es decir, la capacidad para establecer un diálogo.
ción.

El proceso de comunicación constituye un círculo cerrado en el que el emisor Hay un factor organizacional básico para mejorar la comunicación: la prepa
l^a su mensaje al receptor, que a su vez responde con una determinada retroac ración. Es lógico que las cosas preparadas salgan mejor. Con el complemento
ción. Este es un modelo muy conocido que no es preciso repetir una y otra vez. del uso del lenguaje adecuado y de saber preguntar de forma hábil y sintética,
queda completado el círculo comimicativo.
Merece la pena,en cambio, modelizar el proceso de comunicación entre ven
dedor y comprador(Figura 10.5).
En el modelo se hace hincapié en varios aspectos importantes. El primero, 4.2. La negociación en ventas
que la Operación comercial es negocio de dos; por eso la situamos entre la Negociación no es sinónimo de venta. Sin embargo en todas las ventas hay
1, fíorma un"bloque
eiio y negociación,
muy unido. integrada por una compra y una venta. Todo alguna relación con la negociación, a veces mucha, sobre todo en ventas impor
tantes.

V conipraventa surge una retroacción

Efectivamente, si hemosque llega
tenido el hasta
éxito los puntoslafuertes
de cerrar com- La negociación es generalmente ima confrontación de fuerzas opuestas pero
no demasiado desproporcionadas, que buscan llegar a un punto de acuerdo
ylnlfaquel
zados ' os aspectos
compartido
quepor el cliente
ayudan con su buena compra,
a la comunicación quedarán
y controlados refor
o elimina- mediante la integración de intereses o un mayor o menor dominio del contrario.
aos los que la dificultan. En la venta no siempre ocurre así; a menudo no existe enfrentamiento alguno.
1^ barreras a la comunicación o puntos débiles son, por orden de importan- Lo ideal en una negociación sería llegar a un acuerdo sin cesiones, o al
cia la incomprensión, el desinterés y la oposición. La más fácil de eliminar es la menos que las cesiones mutuas fueran equivalentes. Es difícil porque una de las
partes suele ser algo más fuerte y obtiene mejoras en la negociación. Negociar
incomprensión; pues, a veces, es un simple problema de lenguaje. U más grave con alguien que tiene la fuerza y la usa sin escrúpulos es realmente duro e ingra
es la oposición, que está cargada de belicosidad.
to. Por eso dice un autor que la vida es demasiado corta para tratar con quienes
 349
348 Contenido de la formación de vendedores
Dirección de Ventas

negocian abusivamente, y es mejor huir de ellos. Pero entre personas normales * La oportunidad.
suele conseguirse que las diferencias no sean muy grandes o incluso pequeñas si * El respeto mutuo.
los negociadores son competentes.
* La discreción y los buenos modales.
Quedamos en que la venta no es lo mismo que la negociación. La venta es lo
que practican la mayoría de las empresas bajo la presión de la necesidad de ven • Las maniobras.
der. La venta, aun con sus posibles componentes de negociación, es preferente * Evitación de la coacción por chantaje.
mente un proceso de persuasión donde el vendedor tiene que convencer al clien * Persuasión bidireccional por integración de intereses.
te de que su oferta es la más adecuada a sus necesidades.
Hay dos grandes tipos de negociación: • El ámbito.
* Límites del vendedor.
• La de posiciones. * Límites del comprador.
• La de intereses.
• La dominancia y la sumisión.
• En la primera, cada parte adopta su posición, opuesta a la de la otra y em * Negociación constructiva.
pieza un tira y afloja hasta llegar a un punto de equilibrio a base de cesiones y * Evitación de conflictos.
contraprestaciones. Desde niños nos enseñaron a pedir siempre más de lo pre
visto al principio para ir cediendo poco a poco. • El acuerdo.
• En la negociación de intereses, los negociadores no defienden posiciones, * En la zona de «interés común».
que a menudo son emocionales y pertinaces, sino los verdaderos intereses, que a * Con claridad.
menudo son compatibles e incluso complementarios. El interés de vender se
complementa con el de comprar cuando cada parte piensa que existe una corres * Sin prisas.
pondencia entre el producto y su contraprecio.
Las normas de la buena negociación se resumen en la siguiente exposición 4.3. La persuasión en ventas
con una serie de ideas-flasVi-.

Dicen De Manuel y Martínez-Vilanova (1995) que «convencer es conseguir

• La seriedad.
que alguien cambie de parecer, gracias a los argumentos que utilizamos». Per
* Veracidad. suadir aún es más; es conseguir un cambio de conducta, también gracias a razo
* La renuncia a la «guerra psicológica». nes sólidas. El convencimiento depende sobre todo de la objetividad de los argu
* La ausencia de amenazas. mentos utilizados y la persuasión depende más de las razones psicológicas y
emocionales que sepamos transmitir.
* La evitación de guerra de posiciones.
Parece que en general los clientes no compran los productos en sí mismos,
• Lafuerza. sino su percepción, el convencimiento de las utilidades que éstos tienen para el
perceptor. La misión entonces del vendedor será crear esa imagen favorable,
* Conocimiento del contrario.
para lo que necesita convencer con sus argumentos y persuadir con su capacidad
* La preparación. de dar confianza creando un clima agradable.
* La dosificación. En un proceso convencimiento-persuasión está el meollo de la cuestión. El
*
La evitación del abuso de fuerza del contrario. lector se habrá dado cuenta de que a lo largo de estas páginas parece que pone
*
La fortaleza para resistir sin perder la paciencia. mos en tela de juicio la legitimidad y la bondad de la persuasión. Es ahora cuan
do podemos matizar este tema tan delicado. Persuadir, sin más,como sistema de
El respeto a lasformas. presión emocional, no es de recibo. Persuadir convenciendo con argumentos
reales e importantes, que responden a necesidades del comprador, es una habili
* La presentación. dad del buen vendedor/negociador.
 351
Dirección de Ventas Contenido de la formación de vendedores
350

Para convencer hemos de conocer las necesidades del comprador o, en el peor Julius Fast(1970) ya nos hablaba de Kinesia (estudio del lenguaje del cuer
de los casos, intuirlas para aportar los argumentos que relacionan los atributos de po) hace muchos aflos y ha tenido seguidores más recientes,c^o Altert Meh-
nuestro producto con tales necesidades. También hemos de saber comunicar estos rabian y Ray Birdwhisteli. Ellos nos explican que a ptüabra «meta,sólo apom
argumentos hablando de forma positiva, concisa, inequívoca, clara y discreta. el 7% de la comunicación. El 38% corresponde d vo umen,tono y tmnc« del
Para persuadir legítimamente, hemos de utilizar un lenguaje verbal y gestual
sonido (que es lo que estudia la ParaUngüístua) y el resto a com^ración no
que sea colaborador, resolutivo, interesado en los problemas del cliente y razo
verbal. Cuidamos mucho la palabra, pero poco los gestos y a menudo transrah-
mos emociones sin damos cuenta; vale la pena fijarse un poco para controlar
nablemente amable. mejor la comunicación.
Por ejemplo, el sentido de territorio y propiedad prt^uce r««iones humanas
que suelen manifestarse en gestos muy marcados. La foima física de presentar-
4.4. Los lenguajes en las ventas: verbal, escrito y gestual Sos, el atuendo, complementos,joyas, peinado etc. constituyen lenguaje corpo
ral. Por supuesto taiíibién las expresiones de la cara (tenemc« más de sesetita
1. La expresión oral müscuios en ella) son de una riqueza difícil de catalogm. Igu^tnente
Saber hablar bien supone sobre todo deseo de hacerlo, un vocabulario ade dos ios rituales de saludo, la postura, ios muchos tics, aspavientos diversos.
cuado al entorno y superación del miedo a expresamos ante los demás. Hablar Aunque se ha escrito mucho sobre el significado de todo ello, no me atreve) a
bien significa soltura y gracia para conseguir que quien nos escucha se encuen transcribirlos porque me parece suficiente para este manual ma notma general y
tre a gusto y que nos entienda la mayor parte de lo que queremos transmitir. poique tampoío «toy del todo seguro de estas preasiones. Pienso que la norma
Hablar bien no es ser orador, ni gracioso, ni virtuoso del «bel canto», cualidades « sencilla: una comunicación verbal natural y una acütud discreta y respetuosa
extraordinarias que más bien perjudican al vendedor. Sin ningún tipo de estridencias; movimientos y g«tos ti^qtu os y seguros y
® r*omrMO-n r»r%n Ir^c InoQriac \/
Siempre sin olvidar que las costumbres sobre relación cambian con los luga^ y
Para utilizar un lenguaje verbal lleno de naturalidad ayuda mucho ser since
ro, empático y tolerante. Si se dan estas cualidades tan favorables para las bue
el tiempo y hay que saber adaptarae a ellas. Hasta el manejo de la sonnsa tiene
nas relaciones y tenemos un mínimo de capacidad verbal, hablaremos bien.
que ser moderado y piense que todos sabemos que «la sonnsa estereotipada es
la máscara que oculta el alma».
Debemos ser capaces de hablar con dicción clara, suficientemente fuerte y que
ti^smita tranquilidad y seguridad. Una persona que habla así tiene un don. Está Al parecer, un tal Dr. E.T. Hall inventó la Proxémica, que estudia el espacio
bien dotada para hablar con los demás, haciéndose entender. Pero es un don del hombre en función de la distancia y lo clasifica en ocho areas que voy a
adquirido; porque no nacemos hablando,aprendemos bastante después. resumir en cinco. La distancia próxima (15 a 45 cm.)es la de la mtimdad, que
da fuera de la venta. La distancia personal (45 a 120 cm.) es ár^ de negocios
No aburra al oyente, sea más bien breve, pero diga lo necesario sin guardarse amistosos. En ella cabe la presentación (y marcha atrás), enseñar muestras y
cosas importantes que debe conocer el interlocutor. Si prepara las conversacio
nes de venta en vez de confiar en la improvisación, le saldrá todo mejor y si en documentos, conversación cuando ya hay conocimiento personal previo. Entre
un momento crítico se olvida de algo o se queda cortado, no se apure; reconóz 120 y 360 cm. se encuentra la distancia social: es la distancia de dos interlocuto
calo con naturalidad y vuelva al tema cuando lo recuerde. res con una mesa de por medio, la de las reuniones con muy pocos asistentes,
tres o cuatro. La distancia pública próxima se extiende entre los 3,6 y 7,5
metros, es la de las reuniones con pocos asistentes. Y la lejana a partir de los 7,5
2. La comunicación gestual del vendedor propia de las reuniones con muchos asistentes por ejemplo una clase con un
montón de alumnos. En la primera hay bastante interacción, se puede trabajar en
En la relación entre vendedor y cliente existe mucho más que la comunica equipo, en la segunda ni una cosa ni otra y con habilidad algún asistente se pue
de echar un suefiecito.
ción mediante el lenguaje verbal. Hay también un lenguaje del cuerpo que se
manifiesta a través de movimientos, posturas, gestos y situación respecto al La territorialidad tiene su importancia. No es lo mismo tratar con un cliente
interlocutor. Con ello, transmitimos ideas(no tan precisas como con la palabra) en la calle o un lugar público que en su despacho. En los primeros casos ambos
y también emociones(más precisas que las palabras). Los interlocutores combi están al mismo nivel de trato; en el segundo hemos sido invitados a entrar en el
nan todos los medios de comunicación simultáneamente y los perciben como un territorio del cliente, estamos obligados a un respeto especial. Entrar sin invadir,
paquete de información, por cierto muy complejo. Para desentrañar el asunto, guardar gran consideración, seguir las indicaciones sin humillarse, respetar las
los expertos en comunicación no verbal nos citan la Kinesia, Proxémica y Para- distancias que se nos indiquen verbal o gestualmente.
lingüística.
 353
352 Dirección de Ventas Contenido de la formación de vendedores

3. Escribir a los clientes las cualidades de un automóvil tendrán en cuenta la blandura o d^za de las sus
pensiones, lo que influye sobre los canales semicirculares del oído, o sea, sobre
Desechado desde ahora el intento de resumir en media página un curso sobre el sentido del equilibrio y el mareo. Vaya tranquilo en los aviones comerci^es:
el escribir bien, aceptemos que el vendedor sí que ha de escribir algo. Mucho, siempre realizarán unos virajes exquisitos, sin derrapes ni n^ovimientos extraños,
no, pues no tiene tiempo ni ganas. Lo necesario. si lo hicieran, los pasajeros huirían de tan acrobática compañía.
Desde nuestra experiencia personal recomendamos, en primer lugar, la bre Seguro que lo anterior ha hecho pensar a algún lector que realmente la coinu-
vedad; si esto lo recomendamos en el lenguaje verbal, mucho más en el escrito. nicación es algo inmensamente grande. Las ventas y sus responsables no pueden
No tanto por razones literarias, sino por otras dos más prosaicas: cuanto más olvidar tan importante realidad.
escribamos, más tiempo emplearemos y menos nos leerán. Es fenomenal recu
rrir a las comunicaciones prefabricadas y astutamente guardadas en el ordenador
personal y también utilizar cuestionarios con espacios para números y cruces. 5. La formación específica
La segunda norma es no ser enemigos declarados de comunicamos por escri • Esformación específica la que concierne a la empresa concreta de un ven
to con nuestro entorno. Hay efemérides de nuestros clientes que merece la pena dedor dado. Es única para dicha empresa, al igual que la experiencia de quien
recordar, escribiéndoles,como felicitaciones navideñas, conmemoraciones, bodas está vendiendo algún tiempo en ella. El responsable de la formación de vende
y, tristemente, también pésames. dores tiene que informarles y enseñarles los productos específicos, los precita,
la cartera de clientes y los competidores significativos, así como la cultura de
4. La comunicación olfativa, gustativa y táctil empresa, la organización general y comercial, los sistemas de control y ^ per-
sonas con quienes tiene que colaborar, el uso adecuado del tiempo y los buenos
De nuestros cinco o siete sentidos, la vista y el oído siempre se han conside métodos de trabajo.
rado como los más fuertes. Pero también el olfato, gusto, tacto (calor y presión), • Son importantes algimas nociones sobre la empresa,en cuanto a svi histori^
como el del equilibrio, tienen su representación en el anchuroso mundo de y políticas comerciales, el quién es quien, las posibilidades exactas de los servi
las ventas. Todos ellos constituyen vías de acceso a nuestro cerebro, en el cual cios técnicos, la ayuda que cabe esperar de los partners, empresa y supervisores.
reside nuestro poder de decisión. También la cultura o valores corporativos y los códigos sociales, costumbres,
Por ejemplo, es natural que la venta de perfumes se haga por el olfato; peí"*' creencias, querencias y medios.
no resulta tan claro que también esté ligada a los productos alimenticios y a los • Lo anterior necesita el complemento inmediato del producto. Sea tangible,
vinos. Y seguro que choca al lector que la casa Rolls Royce coloque una tira olo servicio o idea, lo que se vende es el producto, no la empresa. Las empresas siem
rosa, con el mismo aroma que el cuero de sus automóviles, en la reVxsiai Architec- pre dedican im tiempo importante a enseñar los pn^iictos a los vendedor^ e inclu
Digest, que tiene tres millones de lectores. El mal olor de un cuarto de so a veces se olvidan de todo lo demás. El conocimiento del producto siempre es
^o en una casa vacía en la que no se han llenado los sifones por mucho tiern- importante y a veces,en productos industriales, sofisticados y muy valiosos,resulta
'P^ode estropear la venta de esa casa. importantísimo. También lo son la organización del trabajo y el buen empleo del
tiempo,los sistemas de control, la filosofía de empresa y los clientes.
nre^^^ ^'^Pi'osas que organizan
o enlatados. El granvisitas a sus fábricas
bodeguero del vallepara degustar
de Napa sus platos
en California, El conocimiento del producto, por extenso y profimdo que sea, nimca estorba
Que^n p invita a fiestas musicales y gastronómicas en sus fincas, para y a menudo ayuda. Es más fácil que un cliente se queje de la falta de dominio
Las cat del producto, por parte del vendedor, que de ser abrumado por un exceso de
oatas^ se convierten
disfruten de sus Muscat,
en auténticos Chardonnay
ritos culturales y Cabernet
en bien Sauvignon-
del marketing. conocimientos.

ma¿^ í y suavemente
macotas mismo, cuandopedía
curvadas, vendía
a loslasclientes
figuritas
quecerámicas
pasaran lade animales,
mano suave- Del producto hay que conocer su naturaleza, sus fines, su funcionamiento y
detalladamente sus atributos, sus líneas de desarrollo y los productos de la com
le por el lomo de estos objetos, alabando la delicadeza de su cálida superficie. petencia iguales, parecidos y sustitutivos, y sus fuerzas y debilidades al compa
rarlos con los nuestros.
caní aparatos caloríferos y para refrigeración, toda la ropa, de llevar y de
do r ^ etcétera, tienen que ver con el sentido de la temperatura. Cuan • Al precio se le suele dar mucha importancia, quizá a veces demasiada. Pero
tía aJ nuestros pies
unos zapatos,
y no tenemossentido
nos aprieten: buen cuidado de queCualquier
de la presión. la hormareseña
sea adecua-
sobre los vendedores deben tomar conciencia de que el precio no lo es todo. A veces
sólo se vende por el precio; pero ésta no es una situación preponderante.
 Contenido de la formación de vendedores 355
354
Dirección de Ventas

• El vendedor puede proponer modificaciones puntuales como descuentos o • M.A.C.(en adelante D. Manuel), tiene 100 Ha. de terreno de cultivo, y ne
rappels, puede combatir la objeción del precio y puede informar sobre los pre cesita imperiosamente tractor, subsolador, discos, rotovator y remolque de bas
cios de la competencia y colaborar en el estudio de las reacciones de los consu tante capacidad.
midores ante sus futuras variaciones.
• D. Manuel es hombre campechano,conocedor del campo a fondo, relativa
mente culto, tiene hijos mayores en Valencia. Está muy bien considerado en el
pueblo, y consta que su mujer es persona también culta y activa y, por haber
Casos y problemas estudiado el peritaje mercantil, le lleva las cuentas. Probablemente D. Manuel es
una persona amable y expresiva, y según el curso de vendedores, este tipo de
La venta del tractor cliente es dinámico, de trato fácil, con visión de futuro y sensible a los buenos
productos y las buenas personas que le ayudan a conseguir sus objetivos. Estos
clientes emplearán el tiempo necesario para moverse en un clima de mutua con
niri'^
a e^Castilla
propietario de unas
La Mancha. cienhijos
Tiene hectáreas de tierra
mayores de labor,oentrabajan
que estudian la Comu-
en fianza y requieren un vendedor colaborador para encontrar soluciones útiles.
a encía. Vive solo con su esposa, y está más cerca de los sesenta que de los Son innovadores, aceptan los riesgos y son muy sinceros. No temen las situacio
cincuente, pero como rebosa de salud, todavía cultiva personalmente sus tierras, nes difíciles.
con ayuda de un jornalero a tiempo completo.
• D. Manuel tiene un patrimonio sólido, fincas y vivienda y al parecer tam
DispOTe de maquinaria agrícola relativamente moderna, entre ella un tractor bién alguna casa en Valencia. Y dinero en el banco, 50.000 euros disponibles.
^ a. mpieza a estar interesado
potenciapor
y uncambiarlo,
poco anticuado, ya que
y no sólo por tiene diezsino
utilidad añostam-
de No debe un duro y no consta que haya comprado jamás a plazos.
cierto sentido de prestigio personal: hace pocas semanas, un cuñado • D. Manuel tiene el tractor bien conservado, pero viejo. También tiene un
compro un tractor de la misma marca XX, pero de superior potencia y coche «trasto», pero no lo usa demasiado. Como otros van renovando su equipa
miento, es previsible que él tenga necesidad real y emocional de hacerlo pronto.
añoc parte, también su coche, un Land Rover de más de quince
mde'
mas astantes
moderno. Tal vezquilómetros
un Mercedes y tanto él como su esposa desean comprar otro
todoterreno. A.A. y B.B. preparan su oferta siguiendo las instrucciones que en su día reci
bieron en el curso de vendedores. Este es el esquema:

hiipnr^^ bastante bien las cosas, es un buen agricultor y sabe obtener

penprai 'mientos a sus producciones, básicamente cereales, girasol y, en «Oferta es la traducción y adaptación de las características del producto
cur<;r.c de
cursos H ^capataz
^ agrícolaresulta más rentable.
en la escuela No en balde estudió de joven unos
de Catarroja. a las necesidades percibidas por el cliente».
En resumen, tiene un discreto natrimonir^ ^ j - j i
.-bién Mgunos fondos en e, bancS, urs^L^fn^ltur. " '
A) PREPARACION
• Búsqueda del cliente.
ñor lina in,., ^ 4. A cuica de Valencia y han sido seleccionados
por una importante empresa de venta de ^ i • ■ ji
tractor XX, para su depatfanrento cotrX • Enfoque profesional:

nrvaTdr °
coTnnñ;^' r'
seccL™cómeSaryT,:ZS
Se llaman Alfonso y Beatriz y ha,, sido
- Conocimiento de los atributos del tractor.
- Conocimiento de las necesidades de M.A.C.
companeros de curso en la Politécnica.
- Racionalidad de la compra.
su tt' f ^^"derle el modelo
vidadey XX
milagros
de 80deCV.
M.A.C. para visitarlopara
Afortunadamente en - Cómo lograr una posición empática.
- Ayudas visuales y demostraciones.
7^ ni ademas tiene taller en el "modelo
sa, que 50,M.A
pueblo de y está
C bien controlado por la empre
He aquí lo más fundamental que han podido averiguar:
 ÍÍM
ííi
I'ií'.y.ísí

.Ülii
356 Dirección de Ventas Contenido de la formación de vendedores 357 íiíl
%
fié.
Iliiiiíííi
NECESIDADES ESPERADAS DEL CLIENTE ATRIBUTOS DELTRAaOR A.A.: «No tanto, D. Manuel, ya hemos terminado la carrera».
M.A.C.: «¡Caramba!, no lo parece. ¿Han estudiado en Valencia?»
Eficacia, potencia a baja velocidad, poco Motor 80 CV, gran par motor a pocas RPM.
consumo. B.B.: «Hemos estudiado ingeniería técnica. Esto que antes llamaban peritaje agrí
cola. Y ya ve, vendiendo tractores, que es lo nuestro».
Versatilidad, adaptación a todos los terrenos, Tracción a las cuatro ruedas,frenos
muchos aperos, remolque,tomas de fuerza. independientes, bloqueo de diferencial, dos M.A.C.: «Yo tengo dos chicos estudiando en Valencia, uno Económicas y otro en
tomas de fuerza, 5 velocidades. una escuela de Marketing».
Dos marchas y reductora.
A.A.: «Buenas carrerzis las dos, D. Manuel. No les faltará trabajo».
Seguridad. Cabina con barras antivuelco, enganche hidráulico
M.A.C.: «Eso espero, pero no lo tengo claro. Bueno, siempre les queda el último
con sensor automático para levantamiento,
recurso de dedicarse al campo, como yo, que tierra no les faltaría. Pero no les gusta.
display de fallos.
Aquí no hay vida. Cuando yo me vaya,esto se acaba».
Comodidad y sencillez. Motor robusto, pocas averías, enganche de unión
B.B.: «Usted tiene cuerda para rato, está hecho un chaval; parece que lo estoy
automática, mandos y asiento
viendo triscando por esos campos con el tractor. ¿Está contento con la marca? Seguro
ergonómicos, suspensión paralelogramo,
que va a repetir y pronto».
servofreno y D.A., cabina climatizada.

Servicio postventa. Taller en el pueblo. (Primer envite, centrando el tema y apoyando nuestro producto).
Servicio de avería instantáneo, miles de unidades
en servicio, poco mantenimiento, repuestos M.A.C.: «No tenga prisa, terminemos de comer. Sí, me gusta la marca, no he conoci
abundantes. do otra. No sé si saben que éste es el tercer tractor que tengo de la misma, y aún puede
durar».

En función de lo anterior han preparado su presentación, argumentación, ob

A.A.; «Venga, D. Manuel, que sabemos que usted puede con ima máqvúna nueva
como la que ha comprado su cuñado».
jeciones y contraobjeciones y síntomas de cierre.
M.A.C. «¡Vaya, ya han estado con el fanfarra de mi cuñado! Ese está siempre
Han conseguido una entrevista, se han presentado en casa de D. Manuel y cambiando. No hagan caso, es broma. Nos llevamos muy bien, y en efecto, me hace
han iniciado así la venta: ilusión ese modelo, pero me parece un poco pronto. El que tengo aún está bien. Ade
más también quisiera C£unbiar de coche, un Land Rover que tiene muchos años.
M.A.C.: «Encantado de conocerles. Señorita, usted me pareció muy simpática en B.B.: «No es mal coche, y además duro. ¿Cuánto tiempo lo tiene?».
la conversación telefónica que tuvimos. Por cierto, es la primera vez que vienen a ven M.A.C.: «Es de los últimos, unos doce años, y pocos kilómetros».
derme en pareja. Así, no hay quien pueda. Siéntense por favor».
B.B.: «Buenos días, D. Manuel, tengo el gusto de presentarle a mi colega Antonio (D. Manuel se da cuenta ahora de que ha caído en la trampa. La respuesta
Altamirano; aquí tiene nuestras tarjetas». no se hace esperar).
A.A.: «Encantado de conocerle, D. Manuel, ya me habló de usted mi compañera B.B.: «Pues no cambie de coche, que lo tiene nuevecito. Cambie de tractor, que es
Beatriz, de forma muy laudatoria por cierto».
una herramienta necesaria y no un lujo».
M.A.C.; «¡Ja,ja!¡Bien empezamos! Mi mujer nos ha preparado un bocadito y aquí A.A.: «Mire qué maravilla de folletos hemos traído, D. Manuel».
tengo un buen vino de la tierra, tal como les prometí por teléfono. Supongo que ven
drán preparados». M.A.C.:(Un poco para sí) «Si les oye la cocinera, se va a enfadar».
(Efectivamente, un EXPRESIVO y si es de campo aún más, es probable que (Los jóvenes no han captado la pista).
nos ofrezca mesa y mantel. En una venta de tal calibre sería suicida no aceptar. El
cliente necesita tiempo para crear un ambiente de confianza. Lo cual no nos auto- A.A.: «Si le parece, nos centramos en el tema».
nza a tomamos la confianza nosotros. Durante el almuerzo, sin duda, D. Manuel M.A.C.: «Así que el nuevo modelo tiene comodidades de primera».
va a procurar adelantar, enterándose de todo lo más posible. Ayudémosle).
A.A,: «De primerísima, asiento de paralelogramo y con amortiguadores de gas,
mandos ergonómicos, todo a mano, servofreno y dirección asistida, ordenador de a
M.A.C.; «Así que ustedes son vendedores de XX. Parecen muy jóvenes». bordo,¡esto va solo, D. Manuel!».
 m

'ff
i|Í|l
359
358 Dirección de Ventas Contenido de la formación de vendedores
i

B.B.: «Y cabina climatizada, para invierno y para verano».

Bibliografía
M.A.C.: «Esto último es lo que más me gusta, porque me hielo en invierno y me Artal, M.(2003): «El vendedor profesional», 3.^ edición. Ed.Pirámide, Madrid.
aso en verano. Y lo de un asiento realmente cómodo,también me gusta».
Auer,J. T.(1989): «El placer de vender». Hispano Europea,Barcelona.
A.A.: «Y la seguridad de los enganches, el sensor de levantamiento si se bloquea Barlow,J. y MOLLER,C.(2001): «Una queja es un regalo». Ed. Gestión 2000,
un apero». Barcelona.
M.A.C.: «...y el par motor, y las tomas de fuerza, y la reductora... eso ya me lo sé, Calvo, M. y Rojas, C.(2009): «Networking». ESIC Editorial, Madrid.
el modelo que tengo también posee esas maravillas. El levantamiento es una caracte Camps,J.(2010): «El Comercial». ESIC Editorial, Madrid.
rística de hace treinta años».
Day, J. S.(2000): «Comprender, captar y fidelizar a los mejores clientes». Ed.
B.B.: «Ya ve, D. Manuel, que nosotros hemos ido en cabeza desde siempre...». Gestión 2000, Barcelona.
M.A.C.:(Piensa: «Esta chavala las pesca al vuelo)». De MANUEL y MARTÍNEZ-VILANOVA (2000): «Comunicación y negociación
B.B.: «...porque somos una casa preocupada de verdad por lo que realmente nece
comercial», 3.® edición. ESIC Editorial, Madrid.
sita cada cliente. Por eso nuestros productos son extraordinariamente versátiles, pare Elías,J.(2000): «Clientes contentos de verdad». Gestión 2000,Barcelona.
cen hechos adrede para esta tierra y para usted». Erice, J.(2010): «Convencer». ESIC Editorial, Madrid.
Fast, J.(1990): «El lenguaje del cuerpo». Ed. Kairós, Barcelona.
Fisher, R., y URY, W.(1986): «Obtenga el SÍ, el arte de negociar sin ceder».
A lo largo de imas dos horas, se trataron en profundidad cada una de las ca
Compañía Editorial Continental, México.
racterísticas previstas en la oferta, y algunas más, porque M.A.C. parecía de una — (1997): «Supere el NO». Ediciones Gestión 2000,Barcelona.
curiosidad insaciable. Los vendedores, recordando una técnica del «SPIN» que Geffroy, E. K.(2002): «200 soluciones rápidas para el vendedoD>. Ed. Gestión
les habían explicado en el curso de ventas, hicieron toda clase de preguntas 2000, Barcelona.
sobre el tractor que podía necesitar D. Manuel. Hanan, M.(1985): «La venta consultiva». Ed. Norma,Bogotá.
En su momento se abordó el tema de los precios, que, siendo competitivos, Hernández,A.(2008): «Vendo luego existo»,5.® edición. ESIC Editorial, Madrid.
encontraron buena acogida. También se planteó, aunque inútilmente, la posibili Horowitz, J. (2000): «Los siete secretos de servicio al cliente». Ed. Financia!
dad de una venta a plazos. Se concedieron los oportunos descuentos y se resol Times & Prentice Hall, Madrid.
vió de forma satisfactoria el problema de la readaptación o cambio de aperos
para la nueva(mayor) potencia. Jhonson, E. M.; Kurz, D. L. y SCHEUING, E. E.(1996): «Administración de
ventas». Ed. McGraw-Hill, Bogotá.
No hubo oportunidad de tratar más del dichoso coche, pero no pareció en Kossen,S.(1992): «La venta creativa». Díaz de Santos, Madrid.
ningún momento algo que preocupara demasiado a D. Manuel.
Martín, L.(2001): «Servicios & Beneficios». Ed. Deusto, Bilbao.
Naturalmente, no se realizó la operación en esta entrevista, pero quedó casi Miller, R. B.; Hetmán, S. E. y Tuleia,T.(1986): «La venta estratégica». Ed.
u imada, a falta de algunos datos muy técnicos e inesperados y de ciertas Plaza y Janés, Barcelona.
dpostraciones reales de maquinaria, que tenían que hacerse al cabo de unos Rodríguez, M. A. y ARTAL, M.(2003): «El vendedor universal». Ed. Pirámi
cuas en un pueblo vecino, a las que fue invitado y acudió encantado D. Manuel.
de, Madrid.
Cuando la operación parecía a punto de cerrarse, D. Manuel se volvió atrás. Ruano, A.(2002): «La Venta Profesional». Ed. Deusto, Bilbao.
SÁNCHEZ, J. y Pintado, T.(2014): «Nuevas tendencias en comunicación estra
Un ano después, D. Manuel compró el tractor, casi sin conversaciones y tégica», 3.® edición. ESIC Editorial, Madrid.
ae manera espontánea. Quiso hacer constar que la venta se debía a A.A. Urcola,J. L.(2003): «Cómo hablar en público». ESIC Editorial, Madrid.
y « B.(que por cierto, ya no estaban en la empresa, sino en otra como Weitz, B. a.(1992): «Selling». Irwin, Boston.
investigadores, y además a punto de casarse). Se sabe que D. Manuel se
compró el Mercedes pocos días después de la primera visita.
 Capítulo 11
Motivación y animación
de vendedores

1. Concepto de motivación.
2. Modelos históricos de la motivación.
3. Estilos de mando y motivación de vendedores.
4. Aplicación a los vendedores de los factores de
Herzberg.
5. Aplicación a los vendedores de la teoría de las
expectativas.
6. Nuevos conceptos en relación con la motivación:
el coaching.
Casos y problemas.
Bibliografía.
1. Concepto de motivación
El concepto amplio de lo que es exactamente la motivación es complejo.
Intentaremos una aproximación a continuación.

1.1. Definición de la motivación

Motivación viene de la palabra motivo y ésta del latín motum,que nos da una
idea de movimiento. Está relacionada con móvil, impulso, causa. Razón que
impele a actuar.
Traemos la definición del Diccionario de la Lengua Española, edición 21.
Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla
con interés y diligencia. El mismo diccionano define el verbo motivar con tres
acepciones: 1. Dar causa o motivo para algo. 2. Dar o explicar la rcizon o moti
vo que se ha tenido para hacer algo. 3. Disponer del ánimo de alguien para que
proceda de un determinado modo. A resaltar en todo ello las ideas mental, pre
paración de una acción, causa, explicación, animo, interés, diligencia. Una
buena aproximación al concepto.
El origen de la motivación es interno pero está apoyado o lestringido exter
namente. Los estímulos desencadenantes de una determinada motivación son
muy variados y a veces difíciles de captar por un observador exterior. La moti
vación es dinámica por sí misma, influye fuertemente en la vida real y convivi
mos con ella casi siempre sin notarla aunque su presencia es constante. Dijo
Maslow ya en 1954, que un estado motivacional no es como a menudo se cree
un estado especial y diferenciado, sino que es constante, inacabable, fluctuante,
complejo y universal.
Maslow nos da un concepto holistico de la motivación, es decir, una concep
ción de la realidad como un todo distinto de la suma de las partes que lo compo
nen. De algún modo, es lo que pretendemos de la motivación de vendedores en
su conjunto, una fuerza que a través de acciones individuales y colectivas es
 li'"

éX
%é

364 Dirección de Ventas

Motivación y animación de vendedores
365
i
capaz de mejorar el interés y diligencia de cada vendedor y del equipo, dentro clasificarlas. Es entonces cuando aparecen las llamadas teorías pluralistas que
siempre de un sentido de serena responsabilidad y eficacia. poco a poco van sustituyendo a las anteriores(que en realidad aim no han desa-
parecido totalmente en la práctica).
La motivación tiene grados, dos sentidos (positivo y frustrante), y hacemos
constantes balances mentales rapidísimos y casi inconscientes para definir nues Un paso más es el descubrimiento y consiguientes teorías, que siendo tam
tra conducta en función de las motivaciones que actúan sobre nosotros, eligien bién pluralistas en su fondo, aportan nuevas ideas: considerar a la rnotivación im
do los caminos que nos parecen más ventajosos. proceso (teoría de las expectativas), e incluso como una modificación del com
portamiento(manejo de los reflejos condicionados),o corno el aprovecharmento
del poder motivador de la maestría cognitiva(sistemas atribucionales).
1.2. Amplitud del concepto,teoría y práctica Vamos a profundizar en cada uno de estos sistemas, cada uno de los cuales
proviene en general de psicólogos ilustres que los han formulado con variantes y
Hablamos de amplitud, para alejar cualquier mito sobre la sencillez de la matices que los multiplican y enriquecen.
motivación, o sobre las fórmulas simplistas para motivar a los vendedores. El
concepto no admite la simplicidad si se aborda en profundidad, que sólo es
admisible a modo de iniciación de un programa de motivación. Por ello han 2.1. Teorías monistas
intervenido a fondo los psicólogos, que son los investigadores y autores especí
ficos de las teorías significativas, incluidas algunas muy adaptadas a la venta, La falta de motivación y la frustración depende en parte del entorno, y en el
como veremos.
caso de los empleados, de la propia empresa y a ella compete mantener su equi
Hagamos algunas preguntas para corroborar lo dicho; ¿Todos los variados po de venta motivado y no frustrado. No tanto en cuanto a los vendedores libres,
tipos de vendedores o de sistemas de venta, funcionan con las mismas teorías y más en cuanto a los exclusivos. Todo estudio práctico sobre la motivación en
métodos motivadores? ¿Qué twrías convienen para cada caso? ¿Evolucionan las ventas debe partir siempre de una dignificación de la misma y de la profesiona-
metodologías a lo largo del tiempo? ¿Hay indicadores del éxito motivacional? lidad de los vendedores.
¿Funcionan los mismos métodos en otras empresas? ¿Cómo deben participar y En cuanto al monismo, que parte de que el único motivador realmente
cómo, los propios vendedores, los representantes sindicales, los Jefes de ventas,
recursos humanos u otros? etc., el canuno es largo. Pensemos también en cómo importante es la necesidad económica, ya F.W. Taylor se basa en ello cuando
recoger datos, cómo adoptar teorías e investigaciones conocidas a nuestros ven- establece sus sistemas de medida y recompensa de la producción. Con ello se
e ores concretos, cómo insertar la motivación en un esquema general de rendi pretendía reducir los costes originados por la organización científica del trabajo.
miento, influencia del ambiente, de la economía, de la vocación y aptitudes de Su modelo, esfuerzo-recompensa-esfuerzo (Figura 11.1) es un círculo virtuoso
os vendedores, del grado de lindad y confianza de las relaciones humanas en que se retroalimenta. Se añade al modelo que el incentivo individual es más
nuestra empresa, y de la filosofía empresarial de la alta dirección. Y subámonos efectivo que el colectivo, la importancia de que la paga sea próxima al resultado
también al vehículo del coaching para lograr un entrenamiento más motivador. y que cuanto mayor es la recompensa respecto al incremento de la producción,
mayor será la motivación.

Figura ii.i
2. Modelos históricos de la motivación MODELO DE MONISMO TAYLORIANO MODELO DE MONISMO MARCH-SIMON

Los primeros modelos se centran en las necesidades humanas, considerando RENDIMIENTO RENDIMIENTO
5igu^
^ satisfacción
se fijan en de
unaestas necesidades
necesidad generan motivación.
que consideran Lasque
tan importante teorías más
es capaz Nivel de
ae motivar suficientemente por sí sola. Diríamos que se basan en el hecho cierto ESFUERZO PREMIO
ESFUERZO
aspiración
ae que si alguien se está muriendo de sed, lo único que desea es agua. Son las
teorías monistas. SATISFACCIÓN ±SATISFACCIÓÑ1
Tras v^os años de monismo, se comprende que el ser humano tiene más de
una necesidad capaz de motivarle (¡Maslow sugiere que son millones!), y sur Este modelo sólo puede llevarse a la práctica de la venta, con el sistema de
gen planteamientos sobre cuáles son las más importantes así como intentos de comisión pura y dura como único medio de remuneración. Es un sistema mer-
 366 367
Dirección de Ventas Motivación y animación de vendedores

cantilista que se recoge en el Código de Comercio como contrato de comisión. 1932 en la factoría de Western Electric Cotnpany de Chicago. La conclusión, es
Y que en ocasiones funciona y cumple un buen papel en la empresa. Así que el que existen varias necesidades humanas que deben tenerse eri cuenta en la motiva
viejo sistema tayloriano sigue subsistiendo con buena salud, aunque muchos ción para el trabajo, que se presentan con innumerables matices y que las necesi
piensan (yo entre ellos), que es mejorable. dades de tipo superior, como un estilo de mando humanista y situaciones emocio
nales personales y de equipo, son muy relevantes. Se considera a Mayo y su
J.G. March y H.A. Simen (1958) introducen una variante en la teoría equipo, como los iniciadores del modelo de relaciones humanas, un buen avance
monista que es una de los más importantes en la divulgación de la pluralidad sobre las teorías de Taylor.
motivacional. (Ver Figura 11.1). Se trata del nivel de aspiraciones, que actúa
sobre el modelo monista regulando el mejor o peor funcionamiento del mecanis
mo esfuerzo-recompensa-esfuerzo. Si un aumento de rendimiento aumenta a su
vez la recompensa económica, esto produce una satisfacción, pero dicha satis- 2.2.1. Teoría de la jerarquía de necesidades
acción está ligada al nivel esperado de la recompensa. Si este nivel es similar al
a canzado o recibido, el modelo funciona; si el nivel esperado es bastante supe- La jerarquía de las necesidades de Abraham H, Maslow (1954) presenta al
nor o inferior al recibido, se producirá un fenómeno de frustración o, todo lo hombre como un ser perpetuamente deseante y con necesidades escalonadas
contrano, de modvación excesiva, que conducirá a la disminución de rendi según su importancia: de menor a mayor nivel, son psicofísicas básicas, de
miento por desánimo o por «dormirse en los laureles» y el modelo monista no supervivencia estricta, de seguridad, de pertenencia, de autoestima y de aiito-
sera operativo. rrealización. Se pasa a un nivel superior de forma parcial cuando el anterior ha
alcanzado un cierto grado de satisfacción: todo ello de una forma un poco difusa
recientes se constata un cierto resurgir de las teorías monistas, o y con variaciones según cada individuo. Esta teoría es casi imposible de aplicar
quiza e léramos decir que dichas teorías nunca han desaparecido del todo.(Las a la hora de la práctica por su excesiva complicación, pero indudablemente acla
propias teorías de McGregor, lo demuestran; él habla de teoría X, porque ha ra una filosofía general que el jefe de vendedores debe tener en cuenta: que las
existencia). El modelo castigo-recompensa, o como vulgarmente necesidades de sus colaboradores son muy variadas y por tanto las soluciones
ice « e la zanahoria y el palo», está en vigor en la actualidad, unas veces por demasiado simplistas, no funcionan. Las personas, no lo olvidemos, son muy
nn ^ <jnvencimiento y otras por cansancio ante el fracaso de otros sistemas. Es complicadas y los equipos humanos complican aun más el asunto.
nnir,
pmo»,°porque
^ ° absolutamente
la carencia demonista y simple,
«zanahoria» ya esque bien pudiéramos
un castigo. Es Michaelllamar «del
Leboeuf
Figura 11.3
sóln hacemos
solo Vv enjundiosa
aquellas cosasaportación con su «gran
que nos producen mayorprincipio del management»:
recompensa. Es un mode- MODELO DE JERARQUIA DE NECESIDADES(MASLOW)
lo de funcionamiento genera] de la motivación, del siguiente estilo (Figura
responsabilidad AUTORREALIZACION
representación AUTOESTIMA
Figura 11.2
equipo SOCIALIZACIÓN
TENSIÓN
f IMPULSOS BÚSQUEDA SEGURIDAD necesidades de protección
necesidad FISIOLOGIA necesidades de supervivencia
insatisfecha

t NUEVAS
NECESIDADES CALMA
\I

NECESIDAD
SATISFECHA 2.2.2. Teoría bifactorial

Frederick Herzberg publicó en 1968 su libro «Work and the Nature of Man»,
donde sitúa como base de su teoría dos hechos: que a la gente le motiva su pro
2.2. Teorías pluralistas pio trabajo por sí mismo y ello es fuente de felicidad y que las circunstancias
Elton Mayo y su grupo del Departamento de Investigaciones Industriales de que rodean a dicho trabajo pueden destruir esa felicidad y consecuentemente la
id universidad de Harvard, realizaron sus famosos experimentos desde 1927 a ilusión y motivación para trabajar. ¿Quién no ha sentido alguna vez en sus pro
pias carnes la dramática realidad de este aserto?
 369
Dirección de Ventas
Motlvaclón y animación de vendedores
368

Según Herzberg, y apoyándose en las teorías de Maslow, en el origen de la bilidades de promoción, algún sistema de reconocimiento de mentos,sus veiims
motivación, positiva o negativa, aparecen dos grandes grupos de factores: no son frustrantes, se le concede autonomía en su trabajo y cosas por el estilo,
debería estar muy contento, percibiendo la gran importancia de su rol y compor
• Las reglas de higiene. tándose en definitiva como un conjunto de vendedores estrellas.
• Los motivadores. En mi vida laboral al frente de equipos de venta, he intuido, tanteado, instau
rado, manejado y controlado situaciones de estilo Herzberg sin conocerlo toda
Las primeras, normas de buena administración empresarial, son aquellas satis vía y aprecio la perspicacia de este científico. Pero también he constatado que la
facciones que están relacionadas con el ámbito laboral habitual: la remunera realidad es aún más compleja, ya que no todo funciona tan simplemente,aunque
ción, las condiciones de trabajo, las relaciones humanas, la calidad de la Jefatura, ingeniando procedimientos y recetas dentro de estas teonas,los problemas pare
la administración y éxito global de la empresa. Estas satisfacciones, si son correc ce que disminuyen,o dicho de otro modo,la eficacia del equipo de ventas tiende
tas, evitan la insatisfacción del personal, pero por sí solas motivan o empujan a mejorar en conjunto.
poco hacia la eficacia laboral (Figura 11.4).
¿Principales dificultades? 1. Que conseguir aplicar todas 1^ reglas y todos
Figura 11.4
\os motiv¿lores no es fácil. 2. Que no funcionan igual para todos los vendedo
res. 3. Que incluso un vendedor cualquiera parece que se cansa de los imsmos
NECESIDADES DE HIGIENE MOTIVACIONES SUPERIORES motivadores.
REMUNERACIÓN TRABAJO INTERESANTE
La delimitación entre factores de higiene y motivadores no es absolutamente
CONDICIONES DE TRABAJO LOGROS (ÉXITOS) nítida, ya que al parecer tienen un cierto intervalo comim. L^ pnmer^ son un
CALIDAD DE DIRECCIÓN RECONOCIMIENTO
poco motivadores y los segundos un poco reglas de higiene, pernos a impre
RELACIONES DE GRUPO PERFECCIONAMIENTO
sión de que ciertas formas de la remuneración, incentivos econórracos en dinero
SEGURIDAD PROGRESO
o especie, constituyen un motivador muy cualificado e interesóte, no tanto por
IMAGEN DE EMPRESA RESPONSABILIDADES
el dinero en sí sino por lo que de reconocimiento del logro sigm ican .
Pensemos en una hipótesis en términos maslowianos: Un equipo de ventas de
Las teorías más modernas no usan exactamente la clasificación de íferzl^rg,
una empresa importante y boyante, con una situación laboral consolidada que les
pero se aproximan cuando hablan de factores extrínsecos e mtnnsecos, de alto o
bajo nivel.
asegura unos ingresos aceptables y uniformes, con unos Jefes y compañeros com
petentes y de buen trato, pero sin ningún aliciente más, deberían, según Herz
berg, estar satisfechos pero un tanto pasotas o rutinarios en el trabajo. 2.2.3. Teoría «X» e «Y»
Según el mismo autor, los motivadores son aquellos satisfactores que inciden
en los niveles más altos de Maslow, estima y autorrealización y, quizá algo, la Douglas McGregor,en su libro «The Human Side ofEnterprise», 1960,decía
pertenencia, cuya ausencia no desmotiva, pero cuya presencia empuja franca que «tras toda decisión o acción directiva, existen unos supuestos sobre la natu
mente hacia la acción y la eficacia, por la fuerte satisfacción de alto nivel que raleza. y el comportamiento humanos». Estos supuestos tienen dos extremos
producen. diametralmente opuestos: la Teoría «X» y la Teoría «Y».
Los principales motivadores de Herzberg son: los éxitos en el trabajo y su Según la primera, al hombre le disgusta el trabajo y procurará evitarlo; fun
reconocimiento por la Jefatura y la empresa; la propia naturaleza de la labor ciona por coacción, prefiere la seguridad y la dirección al riesgo y la autonomía
desarrollada y su grado de interés para el sujeto; el nivel adecuado y elevado de responsable.
responsabilidad; el progreso y perfeccionamiento en el trabajo, es decir, una forma Según la segunda, el trabajo es tan natural como el juego y el descanso. El
ción permanente y adecuada, el sentimiento de pertenecer a un grupo compenetra hombre puede ejercer el control de sí mismo por propio compromiso y sin nece
do y eficaz. Son factores enriquecedores del trabajo que provocan entusiasmo. Este
sidad de coacciones ni amenazas. El compromiso con los objetivos es función
entusiasmo es la verdadera motivación, según Herzberg. La remuneración no de las recompensas relacionadas con la obtención de los mismos. El ser humano
está incluida: no es un motivador.
normal no sólo acepta las responsabilidades, sino que incluso las busca. El in-
Siguiendo la hipótesis anterior, aquel equipo de ventas repleto de satisfaccio
nes de higiene, si además recibe formación por cuenta de la empresa, tiene posi- Hay vestigios de esta idea en Lawler,1971.
 371
370
Dirección de Ventas
Motivación y animación de vendedores

genio y la creatividad están ampliamente repartidos entre los trabajadores y éxito. También constituye un paso más con relación a teorías anteriores, con las que
empleados, pero desgraciadamente no se les utiliza habitual mente. resulta bastante compatible, ya que nos permite definir una receta muy práctica
McGregor es partidario de la segunda posición, pero opina que siglos de uti La motivación para un determinado comportamiento, del que se deriva un
lización de la primera no permiten adoptar bruscamente la Teoría «Y» sino len- resultado deseado por el jefe, crece cuando;
taniente y por sucesivas etapas. Evidentemente, estas etapas pasan por una mejo
ra de la formación, tanto de dirigentes como de dirigidos. 1. El agente correlaciona comportamiento y resultado (expectativa). Es la
esperanza de que, si hace un esfuerzo, obtendrá un rendimiento = ventas.
2.2.4. Teoría de las expectativas 2. Percibe un atractivo en el sistema de recompensa, instrumentalidad\ es
una segunda esperanza de que, si obtiene resultados, será premiado con
equidad.
VmornTioS laboral corresponde a 3. Se siente atraído con el tipo de recompensa, valencia. Es un juicio de
A ^ anteriores de Tolman (1932) y Lewin valor: al agente le gusta la recompensa escogida por la empresa.
moLLI'Vr.
modernas. Parte deH la base de que los individuos
aplicaciones a la venta
no están relativamente
motivados intema-
dratriEr/i surge enpara
cia atnbuida a las necesidades sentidas y de la facilidad función de la importan
satisfacerlas El éxito de la teoría de las expectativas es tal que a menudo se empieza cual
quier estudio sobre motivación, saltándose las anteriores.
El mecanismo psicológico puesto enjuego es el siguiente: Veamos brevemente esta evolución desde Vroom a nuestros días. Según Vro-
a) Elemento expectativa de rendimiento en función de un esfuerzo* cada om, las personas no estamos motivadas directamente por unos factores objeti
conducta posible se asocia a ciertpc nniciKii VI a a - • ^^aerzo. cau
vos, sino por la percepción de dichos factores y la valoración subjetiva que
esperanza y se prefiere la mejor asociación A este hacemos de los mismos. Es un planteamiento muy realista porque las percepcio
para abreviar, EXPECTATIVA. elemento lo llamamos nes y valoraciones son algo muy personal y por tanto muy fuerte, muy defendi
do por cada uno. También es un planteamiento muy dinámico, ya que este
mecanismo es variable según los individuos y por el tiempo. Así que encontrar
dtre'Srrn
minado éxito corresponda una recomnensa ^
-dadeter-
con- una vía que permita tomar decisiones útiles al motivador de vendedores consti
tuye un verdadero descubrimiento, y el modelo expectancy lo permite.
una esperanza, que llamamos INSTRUMENTALIDAD ^ también de
c) Elemento nivel de atractivo: la Drefprpnpio El planteamiento escueto de Vroom se puede representar así:
varía de unas personas a otras e incluso "otras recompensas,
circunstancias. Estamos ante un juicio misma según su edad y Motivación = f(E * V * I)
satisfacción de cada sujeto por una rerom ^ mdica el grado de
lo llamamos VALENCIA. recompensa concreta. A este elemento
Lo que indica que la motivación es una función de la expectativa,la valencia
y la instrumentalidad, unidas entre ellas por un factor multiplicador. Si cualquie
Figura ra de los factores es inexistente o reducido, el resultado final también lo será
aunque los otros factores sean elevados.
ESFUERZO
La fórmula de Walker, Churchill y Ford, autores que han trabajado mucho sobre
la Woríd de las expectativas, es la siguiente:
Rendimiento
Recompensa Valencia

1 Esperanza 2.^ Esperanza Juicio de valor

Motivación =/ EjX-ZiVxIj]

^°!™"lación resulta muy comprensible y constituye una vivencia sentida j = nivel de la actuación,
por infinidad de personas. Quizá por ello el modelo expectancy ha tenido tanto
k = resultado en función del nivel j.
 372 373
Dirección de Ventas
Motivación y animación de vendedores

n - ntímero total de resultados esperados. • El primer investigador sobre modificación del comportamiento probable
Ej= nivel de expectativa. mente fue Pavlov con sus experimentos sobre reflejos condicionados. Watson y
Ij= instrumentalidad estimada. Thomdike influyeron en las aportaciones de Skinner, todos investigadores de las
V = valencia estimada. leyes de aprendizaje. Y también pueden considerarse de este grupo diversas
conclusiones sobre relaciones humanas obtenidas por Elton Mayo a raíz de los
experimentos Hawthorne.
2.2.5. Teoría de la atribución Podemos representar el sustrato explicativo de estas teorías, llevadas al ámbi
to de la dirección de recursos humanos con el siguiente esquema, muy ilustrati
una serie de teorías en las que se pretende motivar al vénde vo y sencillo:
les. Suian mejores resultados, digamos, genéricos o globa- Figura 11.6
trabaio ínLiio \ importunada observación de resaltar la importancia del TEORÍA DE LA MODIFICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
princiDios defaft^ relación al trabajo corriente. Esto viene de aplicar los
cientes trabajo de ventas: ventas económicas, eficaces y afi ES PROBABLE SE REPITA UN COMPORTAMIENTO QUE TENGA UNA CONSECUENCIA FAVORABLE

lo (1980) hizo la distinción entre trabajar dura e inteligentemente. Yo T

duí^ente no
gundo
gundo,sí
SI. Weine/n
Weiner define el trabajo
^ duro animales,
como persistente
^1 y al cabo, trabajar
muy trabajadores,
e intenso.
mientras lo se
PROCESO DE MODIFICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

ESCOGER COMPORTAMIENTOS
CONCRETOS
moüvada^adeííár/^ teoría de la atribución indican que las personas están
«alcanzar unn ^ ^ maximizar las recompensas (modelo expectancy), a
a conSeí rnTo estructurLausal de su entorL,es decir, DETERMINAR INCIDENTES
RELACIONADOS CON COMPORTAMIENTOS
deZmol -osas suceden como suceden. O dicho
reladon^su éxito ^
su trabajo la falta de inte'° f
^^"^^^ores
personal, la falta de habilidad en SELECCIONAR COMPORTAMIENTOS

estudiar sin interés, por estudiar pTo»: por estudiar mal, por REFORZAR / DEBILITAR
COMPORTAMIENTOS
Los vendedores son más sensibles a la rv,,..-
ligencla que para trabajar más duramente pm"f
más prtxiuctor de rendimiento en ventas 9ue
one trabajar
t ^ inteligente
más duro.
es, casi siempre,
Entendemos que la teoría de la atribucinn e, 2.3. Aportaciones complementarias
Ción totalmente original, de otras anteriores ef
lo que se puede obtener de ella, brindando det" '"='^■'0 f"'"™ ''l'® • David McClelland apoita la «Teoría de las tres necesidades o de necesida
tivamente nuevo para la investigacién. ' "" des secundarias» según la cual cuando el individuo ha logrado satisfacer sus
necesidades básicas (equivalentes a las fisiológicas y de seguridad de Maslow),
su conducta pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades;
2.2.6. Teoría sobre modificación del comportamiento
De afiliación, que implican el deseo de mantener relaciones interpersona
Coiistituyen un grupo bastante numeroso de teorías aue no se basan en las les amistosas y cercanas.

."«ción,
vaSrsTn"' !r en la relación existente
sino solo ™ Proceso^TiorcuaTésIe' nernlí
entre comportamiento y consecuen- De logro, que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de ven
cer obstáculos y tener éxito.
De poder, que implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situa
ciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurrirían.

i
 375
Dirección de Ventas
Motivación y animación de vendedores
374

Las tres necesidades o motivaciones operan simultáneamente pero en un Las valencias importantes son las que hacen referencia ai desalió profe
determinado momento una suele dominar sobre las demás. Por ejemplo los sional,a la adquisición de un status, a la creación de una familia.
motivados por el logro buscan metas más arriesgadas, trabajos con más respon Las expectativas, dado que se está alcanzando un alto nivel de profesiona-
sabilidad y más implicación en los resultados. En cambio los puestos de direc lidad y eficacia, son elevadas.
ción se decantan hacia el poder. La afiliación predomina en trabajadores que También la instrtimentalidad es elevada,probablemente i»rque en esta^el
pretenden tranquilidad y llevarse bien con su entorno. vendedor posee todos los «triunfos..: una gran capacitacrón y al misii» tr^^
McClelland añade un cuarto grupo: Motivos de Evitación, capaces de eliminar una posición fuerte en el mercado de trabajo, por su relatrva juventud. Es la
la ansiedad provocada por miedo al fracaso, al rechazo e incluso al éxito o al poder. Sad más buscada por los empleadores,la de los «jóvenes con expenencia...
• G. A. Churchill, N. M. Ford y O. Walker, clasifican las recompensas en dos
» La etapa de mantenimiento se extiende de los 36 a los 45 aproximada
niveles. Elevado y Bajo. Es una aproximación a Maslow y Herzberg. También
mente, y en ella el factor maximizado es la defensa del puesto cor^gmdo.
distinguen recompensas internas(autorrecompensas por nuestros éxitos) y exter
Ello s¿ insigue con el entrenamiento constante y por supuesto olvidando
toda idea de cambio o aventura.
nas(remuneración extra o reconocimiento del éxito). Han elaborado una clasifica
ción de recompensas (mejoras de remuneración, mayor seguridad en el puesto, Las valencias más sentidas son todo aquello que suponga seguridad, para
promoción, reconocimiento del éxito, satisfacción por el cumplimiento de las pro el presente y para el futuro.
pias responsabilidades, mayores oportunidades de desarrollo personal). Las expectativas decrecen algo. Las instrumentalidades son en c^bio
• Véase la comparación entre los autores citados, Maslow y Herzberg en el más alL que en la etapa anterior, ya que la supenor percepción del rol
siguiente cuadro. hace que las personas sepan mejor qué y cómo tieMn que ac ^en su pro
fesión, y cómo van a ser valorados, ya que con el trascurso del tiempo los
vendedores conocen mejor los criterios de valoración e os Je es. si que
MASLOW HERZBERG W./ CH./ F. aprenden a hacer aquello que es más valorado.
[. Necesidad básica Regla higiene Remuneración ♦ La etapa de retiro, a partir de los 45-50 años de edad, se c^cteriza por
h Seguridad Regla higiene Seguridad una consolidación del status, de los conocimientos y expenencia, y por
Autorrealización Motivador Promoción una defensa a ultranza de la situación conseguid^ Pero am i n en e a se
i i
Estima y autorrealización Motivador Reconocimiento empieza a perder el sentido de la propia identidad. Las mvestipciones
i] Estima y autorrealización Motivador Responsabilidad más recientes sugieren que en esta etapa muchas person^ coimenz^ a
Pertenencia y autorrealización Motivador Oportunidades estar francamente frustradas en su trabajo, mucho antes e a a ®^
Jubilación. La actuación más baja se relaciona con este desarraigo o desi
* Cron, Dubinsky y Michaels (1988), realizaron un estudio sobre la etapa de la lusión respecto a la empresa.
carrera de los vendedores en relación con la motivación, tema muy debatido y que I expectativas son bajas, porque la falta de deseo de vender de los ven
por tanto siempre hay que considerar con pmdencia. Detectan las siguientes etapas: dedores mayores puede superar su habilidad profesional.
* La de exploración, para los vendedores que empiezan, se extiende entre los Las «valencias», debido a que los individuos se hacen más introvertidos y
20 y 28 años. En esta etapa, se aprecian más las recompensas de nivel ele desarraigados, minimizan la importancia de las recompensas, en resumen,
bajan.
vado, y también la facilidad de promoción. Por otra parte, este personal es
más propenso al cambio de empresa. Las valencias de alto nivel, pues, son La instnimentalidad disminuye, porque las personas en esta etapa se encuen
las más importantes en esta etapa. tran menos comprometidas e involucradas con su empresa.
Respecto a las expectativas, son bajas, ya que los vendedores reconocen Respecto a la teoría de las expectativas y en general a todas las anteriormente
lógicamente su menor efectividad por falta de experiencia. expuestas, hemos de notar que constituyen generalizaciones que pueden resultar
Finalmente, las instrumentalidades también resultan bajas debido a la am engañosas si se esperan de ellas soluciones definitivas. Pero sin duda van a aumen
bigüedad en cuanto a la percepción del rol por los «novatos». tar nuestros criterios para mejorar la motivación de nuestros equipo de ventas.
* La etapa de establecimiento se extiende entre los 28 y 36 años aproxima • En 2006 (venta en tienda), publicábamos algunas consideraciones sobre
damente. En ella se pretende consolidar una ocupación y sentar plaza en la motivación de vendedores de tienda que vamos a resumir a continuación. Están
profesión. Disminuye la búsqueda, baja el interés por las aventuras. basadas dichas consideraciones en una investigación personal sobre la opinión
 377
376 Motivación y animación de vendedores
Dirección de Ventas

de los compradores respecto a dichos vendedores, con un universo de unas tres ticas muy especiales dentro de la empresa. Es un intermediano con res
cientas entrevistas. Uno de ios items encuestados era la motivación y los com ponsabilidades de imagen y representación, su actuación influye en
pradores minoristas consideraban que sólo un 17% de los vendedores con quien muchos puestos y su capacidad de improvisación y de creación deben ser
trataban estaban bien motivados y con genuino interés por la venta. Aunque es grandes. Todo ello encaja muy mal con el estilo de mando citado, que
posible que el colectivo de vendedores minoristas no sea el mejor indicativo de produciría una situación de ambigüedad y conflicto constante.
los vendedores en general, el resultado del estudio es bastante desconsolador. El * El segundo es el sugestivo-manipulante, y en él, el director tarnbien
problema puede contemplarse desde el punto de vista del vendedor y de su Jefe. piensl planifica y decide, pero en lugar de persuade Es decir,
omo las dos caras de una misma moneda. Para que exista verdadera motiva
ción,jefe y vendedor tienen que ponerse de acuerdo: se necesitan mutuamente, que siendo tan autoritario como el anterior, tiene mejores modos. Encaja
be necesita confianza mutua, control para comprobar los éxitos y así generar tan mal como el anterior con la profesión de ventas.
recompensas. Decir cuánto incide la motivación en el éxito en ventas es difícil, Estos estilos de dirección citados son antiguos y en los años 60 hacían estra
pero es más que probable que los distintos factores que la componen tengan un gos en España, y lo más lamentable es que las circunstancias históricas
e ec o nías multiplicativo que sumatorio: esto parece indicar la teoría de las impedían detectarlos fácilmente. Su persistencia en la actualidad no es rara,
expectativas. La motivación envuelve todos los factores de éxito como los mús- pero ahora sí que producen efectos funestos sobre todo en los equipos de
u os a os huesos. Los huesos son el apoyo, la estructura, los músculos el dina venta. De hecho existen empresas que se basan en una rotación monstruo
mismo,e movimiento. El mota que decíamos al definir la motivación La verda- de los vendedores. En otras, índices de autodespido de vendedores de casi
aera motivación es entusiasmo,(¡que en griego quiere decir don divino!). el 100% anual advierten enseguida al observador extenor que sistema usan.
* El estilo autocrático-benévolo es aquel en el que el director plantea el
problema, pide soluciones y decide después. En él prevalece l^consulm.
3- Estilos de mando y motivación de vendedores Probablemente es el estilo estrella de nuestros tiempos y funciona bien
en muchos equipos comerciales. Compagina con el vendedor comente,
3-1. Tipos de mando sobre todo si es exclusivo y estrechamente controlado.
* El estilo democrático-participativo está representado por el jefe, que
comparte el control y coordina, y el subordinado es el que acepta a res
matófiel® más importantes de los distintos modelos de mando se ponsabilidad de encontrar soluciones. Se comprende que un sistema asi
cual sert^r o,^7''^
sera el estilo ° que
de dirección "resulta
motivación.
máo Esto •ha.rllevadoi a intentar definir
ucinui sea el único aplicable a nivel de alta dirección de gran es empresas,
verdaderamente esto es posible y cu^e n pero no es imprescindible en otros tamaños y niveles. Nos pregmtamos.
to de este tipo puede resultar inútil, pSs eZie Pf™ 7' ' ¿Es el mejor sistema en cualquier caso, y a nivel de vendedores.
res forman un arquetipo único y no efa^- admitiendo que los vendedo- * El quinto estilo que define Lidstone, el laisser-faire, es la carencia de esti
Hoy se admite sin discusión, además Hp íoc a ^ lo. Se caracteriza por la abstención del directivo que lleva rapidarnente al
razón de sus distintas necesidades, caraetenVip. P^^-^^nas por caos por falta absoluta del elemento de cohesión. No es extrernadamente
de varias profesiones de vendedores. individuales, etc., la existencia raro en el ámbito comercial, donde a veces se establecen jefaturas sin
conocimientos suficientes de dirección de ventas, que detectan rápidamen
un •enfoque
En cualquier caso, las opciones de estiir,
tipo McGregor o William oS j j
T' te los buenos vendedores abandonando,en cuanto pueden,la empresa.
la dictadura autocrática y la democracia pádSn ?"
medio los
medin Ipo sistemas
o- .r autontanos
X -"I • benevolentes
u y participativo-consultivos
Participativa y decisoria, situando en
3.2. El estilo preferido por los vendedores
• J. Lidstone(1986)plantea un cuadro de estilos muy sugestivo:
La dirección de vendedores requiere cualidades fuera de lo corriente. Un
buen jefe de ventas debe saber moverse en el terreno situado entre unas y otras
'es® que el director
uíi f autocráUco-dictatoríal, cuyay luego
/«cnru, phmfica y decide característica
ordena.fundamental
«A usted le democracias, con una aproximación al modelo japonés en lo que al compromiso
pagamos para trabajar, no para pensar». Un sistema tan burdo,además de entre eficiencia y desarrollo social se refiere. El modelo de management USA*
pasa o de moda,encaja muy mal con las características profesionales de
a mayoría de ios tipos de vendedores. Efectivamente, y como veíamos * En dicho modelo se maximiza la Importancia a ultranza de los resultados y de la competitividad interna
mas arnba, el vendedor en general es un puesto de trabajo con catacterís- (en la empresa) y por supuesto externa. Se trata de principios típicos de la economía consumista, cuya filo
sofía resulta muy discutible.
 í;|S i
379
Motivación y animación de vendedores Sí
Dirección de Ventas

es demasiado duro para nuestros países latinos, y aunque muy tentador en el - Confianza en sí y en los demás.
ámbito de la fuerza de ventas, quema demasiado a los vendedores. - Saber escuchar. ; ,!iV: (!)
f'í'i ■ ■ ' '
Hemos podido observar al hablar de la teoría de las expectativas, concreta - Comunicar entusiasmo y apoyo.
' I
mente de la influencia de la etapa de la carrera en la motivación, que en USA - Iniciativa y capacidad de transmitir desarrollo. l ílfí: íí
los vendedores tienen una vida corta: alrededor de los 45 empieza un franco !i :IÍ
declive, cosa que no ocurre entre nosotros. En España un buen vendedor de más - Mantener un ambiente razonablemente distendido. 'IHÜ
i
de 50 años suele ser totalmente activo. - Alto grado de ejemplaridad. M

Nuestros agentes reclaman más respeto a su imaginación e independencia a la - Disponible en las dificultades.
vez que m^formación y criterios de organización, eficacia y control,compartidos - Cualidades humanas. ' 'líí í '

e irrenunciables, así como una mayor seguridad, para no tener que basarla, sobre - Saber comunicar y cooperar.
todo los agentes libres, en la posesión de innumerables representaciones.
- Aceptar su afectividad con naturalidad.
Aportamos unas consideraciones sobre la teoría situacional de Paúl Hersey y - Éxitos personales y profesionales.
ennneth Blanchard (1988)en relación con el liderazgo. Exponen estos investi - Saber relajarse y ayudar a sus colaboradores a hacerlo.
ga ores que el estilo de mando del buen director debe ser adaptable en función
de dos variables conductuales:

La conducta conectada con la tarea o dirección. Es el grado en que el líder 4. Aplicación a los vendedores de los factores
se ocupa en especificar y explicar al seguidor lo que ha de hacer.
La conducto de relación o apoyo. Es el grado en que el líder promueve la de Herzberg
comunicación bilateral escuchando y dialogando con el seguidor. En dos grandes campos se mueven los jefes de ventas a la hora de inotivar a
su equipo. Uno es el relacionado con el rendimiento, por ser un im^rativo irre-
nunciable de la supervivencia y desarrollo. El otro es la orientación humamstica,
que obliga en una sociedad civilizada a conseguir una saüsfacción y un bienes
tar para los agentes.

«dores j
de poca madurez
j (baja competencia e interés).en el caso de co abo-
oera aplicable
• Herzberg ya distinguía unos elementos o factores de higiene y otros moíi-
vadores. A los primeros podemos denominarlos satisfactores de buena
' fml^Ln"'competencia e interés,"
(mediana <^°laborador
empieza a podertiene mediana madurez
y querer). administración empresarial y para los segundos se mantiene su dOTomina-
ción de motivadores por la fuerza tan positiva que posee el termino. Herzberg
* (meo r? ® participa'-, cuando ele interés,
colaborador üene mayoralrededor
madurez empleó este curioso término de higiene, debido a que estos satisfactores
competencia puede y quiere —remuneración, buena dirección, relaciones interpersonales correctas, etc.—,
van perdiendo eficacia motivadora con el transcurso del tiempo y es nece
sario remozarlos y actualizarlos, lo que es una tarea de limpieza higiénica.
* to^ores
bííd porque f!™®
éstos c"" importantes
tienen plena madurez en manos
(totalmente de los cola-e
competentes • También en Maslow podía encontrarse cierta dualidad entre el grupo de
interesados en su trabajo, pueden y quieren al 100%). necesidades de nivel primario (fisiológicas, de seguridad y de status) y
secundario (estima y autorrealización).
es «le y» 'os hemos expuesto anteiiormente,lo nuevo • Otra vez aparece la dualidad en las teorías de Blake y Mouton (1969),cuan
estilo^
estilo en ffunción
P de las circunstancias
"^nocimlento de que un buen líder varía su
de sus seguidores. do nos hablan de las dos dimensiones de la dirección, a saber, grado de inte
rés hacia los objetivos de la producción y grado de interés humanitario. Con
directivo? Pues no llegará a ser un buen líder hasta estas dos dimensiones construyen un modelo de cinco estilos de mando.
p"
* cz en un líder:
Estos son los indicios de alta madu- • La teoría de las expectativas nos clasifica las recompensas en alto y bajo
nivel, y también en externas e internas, relacionándolas entre sí.
 !P

381
38o Motivación y animación de vendedores
Dirección de Ventas

Este afán más o menos bipolar debe tener algún sentido. Y es que en la em clonan con necesidades de primer nivel maslowiano, y con recompensas más ■ li
presa hay que coordinar dos grandes aspectos, el material y el humano, el orgá bien de tipo extemo.
nico y el mecánico, porque la empresa es un cyborg. Un cyborg es una creación
de «ciencia ficción» que consiste en un ser medio humano medio mecánico. Se
caracteriza por una unión entre ambos elementos, tan fuerte que el conjunto no 4.1.1. La remuneración ;1
puede funcionar si falla cualquiera de las partes. Se puede, pues, admitir que la
dirección de la empresa debe gobemar el cyborg, y para ello es absolutamente • Es el satisfactor clásico de los vendedores. Hasta hace unos veinte años se
: íi^'l
necesario para la supervivencia el cuidar por igual los aspectos técnicos y huma ha pensado -no siempre- que para los vendedores, gente supuestamente agresi
nos. No sólo por humanitarismo, también por necesidad.
va y amante del dinero, es el motivador ideal. Es una especie de supervivencia II
Dirigir vendedores requiere unas técnicas pero también, absolutamente, tanto de las teorías monistas, exclusiva para vendedores.
o mas que las técnicas, requiere la motivación de los mismos,lo que implica que
el rendimiento y la satisfacción forman un todo indisoluble. Varela(1991)seña- Dos «valencias» se han supuesto al dinero y éstas sí que las considero acerta
a ^e ewsten cuatro posibilidades: 1. Que la satisfacción cause el rendimiento. das: la remuneración-principio de higiene y la remuneración-mottvador. La pn-
. Que el rendimiento cause la satisfacción. 3. Que se influyan recíprocamente. mera es el salario fijo y la segunda los incentivos económicos, que presuponen
• Que no tengan nada que ver una con la otra. Se han realizado estudios impor- un reconocimiento de los propios logros, una cierta autorrealización y una emu
M es para determinar cuál de estas posibilidades es la más real, porque según lación.

• No todos los autores admiten la doble «valencia» de la reinuneración; por

sa^
is cons^uencias son muy
acción o al revés? En eldiferentes. Por debemos
primer caso ejemplo: ¿el rendimientoel provo-
promocionar rendi- ejemplo, Herzberg la niega rotundamente; para él, el dinero s o es reg a e
segundo, la satisfacción. Los análisis realizados parecen indicar higiene, no motivador.
rendimiento produce satisfacción, ésta no produce rendimiento
(Bagozzi, 1978, 1980; Berhman y Perreault, 1984). .El profesor Luna-Arocas (1998) señala que la motivación puede ser perso
nal, social y económica. La motivación económica la sitúa en el centro, en ^
P^^'sonas están perfectamente satisfechas al mar- modelo circulEU', como eje que establece una conexión empresano-trabajador.
fn 1«!n ° demuestran algunas encuestas. Nos cuesta creer individuo puede mantener en su trabajo esta conexión básica o puede aspirar a un
tí sensación
una desagradable esas respuestas. U falta de
de inutilidad. rendimiento más bien produce mayor desarrollo en el ámbito de la promoción y el mando. Si se mantiene en e
nivel básico, su motivación también se mantendrá a un nivel elemental y rnoneto-
^ «I®. Herzberg, que como hemos visto tiene el rio, como instrumento para conseguir satisfacer sus gastos y los de su ami la.
Esto explica la dificultad para motivar a ciertos empleados que no aspiran a mas.
parte,.1?'" w ® por otra, desarrol emnc
motivadores, "dminls,ración
'Vpor una
los vendedores satisfactores característicos de • Pero hay algo más. Lawler(1971)no cree que el dinero sea el primer moti
vador laboral, pero sí el gran reforzador de otros estímulos. El dinero no compra
afecto, pero nos ayuda a conseguirlo. El dinero tiene un valor simbólico de
intercambio, que no se puede infravalorar. De la valoración del dinero, como
4-1. Reglas de higiene motivador, conocemos muy poco. A quien esté muy interesado le recomenda
mos la obra ya citada del profesor Luna y el estudio detallado de su modelo de
Son: predicción de la motivación laboral.
• La remuneración.
• La seguridad. 4.1.2. La seguridad
• La efícacia de la dirección.
• La organización de la empresa. • Según Lidstone (op. cit.), los vendedores tienen una necesidad de seguri
dad mucho más profunda de lo que la mayoría de los directores de ventas creen.
• El status.
Fundamenta esta afirmación en el hecho de que los vendedores suelen ser perso
nas de trabajo solitario, además reciben muchas negativas de compra, y todo
íujfemente,
^^^^t®"'stica
pero sucomún a todas
ausencia ellasuna
produce es, en teoria,
grave que su presencia
desmotivación nosemotiva
y todas reía-
ello les crea una sensación de inseguridad que debe ser contrarrestada con accio
nes específicas y apoyo de la empresa.
 382 383
Dirección de Ventas Motivación y animación de vendedores

En nuestras encuestas sobre motivación en la Comunidad Valenciana, según y los jefes opinaban casi lo mismo. Sólo un 40% de los trabajadores reconocie
los jefes, sitúan la seguridad en penúltimo lugar entre seis factores los vendedo ron que recibían algún tipo de recompensa por lo que hacían muy bien y en
res exclusivos, y un grado más amba los vendedores libres. En la encuesta sobre cuanto al reconocimiento de los jefes, aún era más escaso. Menos de la mitad de
remuneración, la seguridad no se cita como incentivo. los encuestados reconocieron que las personas con qiúenes trabajaban estaban
Sin embargo, disponemos de datos que indican que los vendedores dan mu contentas con su trabajo; tan sólo una sexta parte de los trabajadores pensaban
cha importancia a la seguridad, prácticamente tanta como a la remuneración. que cuando la dirección hacía algún cambio,era con buenas intenciones; el 40%
Quizá sea debido a la crisis económica. El satisfactor seguridad es un típico de los trabajadores no se sentía valorado j»r su empresa. Trabajadores y directi
factor que calificaríamos úq flotante. Según el entorno, la demanda de seguridad vos creían que prácticamente no se recibe información en la empresa.
es mayor o menor y su valor resulta variable.
A todo esto se añadía falta de expectativas y de formación, así como favori
Ante estas discrepancias entre los pensamientos inductivos y los resultados tismos generalizados.
de mediciones, parece que una cierta seguridad es importante, pero no es un La motivación es la asignatura pendiente de directivos y empresarios, a
motivador que despierte gran entusiasmo. La seguridad es una regla de higiene todos los niveles y en todas partes. Nuestra experiencia personal y la de cientos
que se da por sentada dentro del marco jurídico contratado, y cuya presencia no de vendedores cuyas opiniones conocemos, incluso por escrito, lo corroboran.^
se aprecia normalmente. Aun en períodos de crisis, los vendedores realmente
uenos están lo si^cientemente solicitados como para no preocuparse excesiva Sentimos decirlo, pero raras veces hemos tenido un jefe realmente bueno, sí
mente de la seguridad que les pueda dar una empresa concreta; les basta con la varios regulares. Tengo la sensación de haber metido la pata algunas veces,cuan
segundad de su autoconfianza. do he sido jefe, en la consecución de una buena motivación de los empleados.

4.1.3. La dirección eficaz

4.1.4. La organización de la empresa
Como satisfactor, es más importante la percepción del conjunto de elementos
má« ha sido estudiado
mas satisfactor
muchoquedesde
en todas partes
diversos aparece como importante, y ade
ángulos. que constituyen la buena organización que la bondad de éstos en sí, y esto es
evidente.
Señala como dimensiones motivacionales con relación al
Otra vez es Tyagi (1982) quien realizó un estudio en un colectivo de vende
la interacción del^íupoJaTnfltid^^^^^^^ dores de seguros(104 agentes). Los elementos constitutivos son:
• El cambio y variedad en el puesto: motivan positivamente por hacer el tra
bajo más interesante.
significatíva co.o.oHvaci6„
• La importancia del puesto: si el puesto se percibe como importante social-
Valenciana no señalan de forma espe- mente, mejora el rendimiento.
integración con los fines ^ fuerza, al analizar aspectos como • Los conflictos suscitados por la tarea: a más conflictos (dilemas) menos
niones departamentales, apoyo f®"" efectividad.
irwo f venoedor, seguimiento del vendedor. General- • La sobrecarga de rol: exigencias superiores a los medios disponibles, des
y de los vendedores son altos desde el punto de vista de la dirección motiva.
cuestión ha oerdidn nio interesante, señalamos la contestación a la • Consideración del jefe: la mayor participación del agente en las decisiones,
oreani7arinn rlí> ln Husíón por SU trabajo?, en la que la mala
mff pfiTfalíff A segundo motivo desencadenante. De todas for- aumenta la motivación.

es lino
es Hí» los
uno de loe má
mas^ ^^^'^S^i^nción
importantes. de la empresa» merece estudio aparte, ya que • Identificación organizativa: mejoran las instrumentalidades.
• Conocimiento e interés de la dirección: mejora todo el mecanismo del mo
explícita el informe Kepner-Tregoe, Inc (1997; IPMA delo expectancy.
News, USA), que aborda un seno estudio a partir de 1.516 entrevistas sobre la
motivación con unos resultados desconsoladores que se pueden resumir breve Hemos observado en nuestras encuestas que todos estos elementos son teni
mente. solo una tercera parte de los empleados creía que su jefe sabía motivarles dos muy en cuenta por los vendedores.
 384 385
Motivación y animación de vendedores
Dirección de Ventas

4.1.5- El status una gran conexión con los conocimientos, con la profesionalidad, con la habili
dad, con la pericia.
La necesidad de status, que tiene sus orígenes en la infancia, es la más difícil
de entender y la más variable de unas personas a otras. Se manifiesta en tres La experiencia nos indica que la satisfacción que se puede alcanzar con el
ámbitos perfectamente definidos y además muy correlacionados; propio trabajo varía con las personas y con las clases de tareas. Pero en cual
quier caso, la satisfacción en el trabajo será un elemento complejo y estará rela
• El grupo familiar. cionado con el grado en que las necesidades de un individuo se ven satisfechas
• El social.
por los avatares del citado trabajo.
• El de trabajo. Para estudiar el concepto, debe necesariamente subdividirse. Siguiendo a in
vestigadores como Churchill, Ford, Walker,Ingram,Bellenguer, Swan, y
En el ámbito de la fuerza de ventas, el primer paso obligado es el reconoci- Todd (1978), se puede hacer una refundición de lo que parece más significativo
en todos ellos.
incrpíhi^^'^ parte de la dirección de la importancia del equipo de ventas Parece
casoci P todavía esa importancia no es claramente reconocida en bastantes • El gusto y respeto por el propio trabajo, en encuestas realizadas en dos em
St?de rmpmsT™"^° extL'iénreS presas que ranguean 7 satisfactores, obtienen el grado 5, pero con una pun
tuación de la valencia sobre el 64%,es decir, significativo. En otra encues
traban extemos, al convertirse paraautomóvil
el vendedorvestido
en unatarieta?
necesidad de ta se observan valencias elevadas para este mismo satisfactor, en vendedo
bajo, cobran una importancia excepcional: nnrta- res jóvenes, de poca antigüedad, casados,de nivel educativo elevado, mvel
de renta alto, madurez vocacional y autoestima. Una tercera encuesta reve
SreS^oíT ^«"^r^estar, con estos símbolo^; derto la una gran importancia para componentes del trabajo como la o^rtum a
con su prifesión. desgracia aun persiste, de vez en cuando,en relación de encontrar personas diferentes, oportunidad para el pensamiento y a
acción y desarrollo de habilidades. La oportunidad de hacer un trabajo
interesante y de calidad reviste menos importancia.
4.2. Motivadores
4.2.2. El éxito y su reconocimiento
trabajo y en las I^l'biHdad^^ím^rnS q^ La necesidad de lograr el éxito la sentimos todas las
y de autorrealización. Su presencia siemnS v f personales tiene algunos factores que enmascaran el éxito: la inevitabilidad e as
penablemente cubiertas, motivay emou^a de higiene estén
Esta motivación se supone que es más d'uiíde"'J,: mStívXeVtí;^^^^^^^ que no terminan en venta, cierta monotonía en el viaje, el fantasma e moro y
los conflictos empresa-cliente.
El éxito y su reconocimiento. El valor exacto de tales factores tiene que ser perfectamente aclarado^ ven
• Las oportunidades de ascenso. dedor, para que no se conviertan en elementos frustrantes. Una aporteci n muy
• La responsabilidad. graciosa al respecto, que hacen algunas empresas a sus nuevos ven e cwes,
Las posibilidades de desarrollo personal. que ellas llaman la «ley de la estadística»: «No te preocupes si no ven ^
otra vez; la ley de la estadística fimciona implacable a tu f^or, a es a s
dice que cada cuatro visitas stde una venta» (o 5 o 6,depende de a empresa;.
otivadores generan entusiasmo,constancia y optimismo.
El jefe de ventas tiene la suerte de manejar una profesión muy dm^ca,lo
que facilita, con imaginación, el realizar las cosas mejor, con más crea vi a y
4-2.1. El trabajo por sí mismo estímulo, lo que conlleva normalmente a un mayor éxito. Estam<^ ^te una pro
fesión que se presta por su naturaleza al brainstorming y al trabajo en eqmpo.
Hay que usarlos.
saürfSfríir'f • tefinendo a la capacitiad
Mslaaor, nos estamos con eldeltrabajo en trabajo
propio sí, constituye otro
de ventas, El reconocimiento del éxito empieza con un reconocimieiito social de la pro
para generar sattsfacciones internas. Este motivador,como el resto de ellos Uene
fesión, luego del status y finalmente de los méritos del equipo y el individuo.
 386 387
Dirección de Ventas Motivación y animación de vendedores

Reconocimiento que no puede ser banal o superficial, sino concretarse a veces ocho de cada diez vendedores no quieren ser directores comerciales, sobre todo
por escrito e incluso con recompensas materiales, que a menudo son más reco si son agentes libres con buenas comisiones.
nocidas por su simbología que por su importancia física. Palabras de un vende-
dor: «No es sólo el dinero de la revisión trimestral de la remuneración lo que
me importa, además me sirve de barómetro para medir mi rendimiento, y eso es 4.2.4. Las posibilidades de desarrollo personal y autorrealización
importante para mí» (Lidstone, op. dt.).
En nuesti^ encuestas en la Comunidad Valenciana el reconocimiento del La oportunidad de desarrollo personal resulta ser en Churchill, Ford y Walker
en el estudio realizado en dos empresas, el satisfactor más imjwrtante, por encima
éxito reviste import^cia, aunque no es el motivador principal, estando por de la paga y el logro, en aquella precisamente que pagaba mejor. En la otra era el
debajo del económico y las buenas relaciones en el trabajo, y a un nivel segundo satisfactor. En nuestras encuestas, la autorrealización no es un motivador
similar ^ de la seguridad, ascensos y autorrealización. Lo más interesante de primer orden pero sí de segundo, y además no bien valorado por los jefes.
es que el reconocimiento del éxito visto desde el punto de vista de los jefes
de venta y vendedores exclusivos, coincide bastante, pero no entre los jefes En cualquier caso, estamos ante un factor de gran importancia, que no puede
faltar en ningún programa de motivación de vendedores. Es un factor ligado a
t^tes dan^ muchaK ^ mas
f' ^^^pecto a estos
importancia últimos,
a varios hay discrepancias
factores impor-
los vendedores que otros, como la responsabilidad y la formación. En nuestra encuesta sobre moti
los jefes. Desde el punto de vista de los jefes, parece que sólo hay dos vación aparece un dato que queremos resaltar: los vendedores libres, en una pre
gunta referente a la pérdida de ilusión en el trabajo, señalan como una de las
S'fende!í¿f 'f- '■®"^""®ración y las buenas relaciones para causas precisamente la falta de formación, que coincide con el hecho comprobado
motivación mnv' que éstos tienen unas necesidades de de que a este tipo de vendedores las empresas les dedican mucho menor esfuer
tan oersonas unot'!ÍI^ f ^'^^^"sivos. No cabía esperar otra cosa, son zo en este sentido.
To eld éxito
gio, éxk^vTlo ' ^ y una razonable
y su reconocimiento aprecian laseguridad
importancia del presti
de hecho. Finalmente deseo hacer una aportación sobre algo que no he visto escrito: la
fuerza de la amistad. En el mundo de las ventas claramente, los vendedores se
agrupan en los mismos hoteles, restaurantes y lugares de ocio con relativa fre
4.2.3. Las oportunidades de ascenso y la responsabilidad cuencia.

No todo el mundo desea ascenH#>r 1 ^ , Un comportamiento amistoso entre jefes y vendedores, excluye casi siempre
que todos deseamos que no existan H vendedores tampoco, pero sí situaciones desagradables como encerronas y mentiras. Hace el trabajo más gra
ningún tipo al respecto, y poder prog^aí favoritismos de to y eficiente y muchos problemas se resuelven mejor. No es ima utopía; es ima
redidad que muchos años de experiencia nos han confirmado. Créanme, usen
pon^búidad^y ^s^oTlo^rsonaí^^^^-^""^^"^'^ ^
ascender. Ello se consigue con la^pTí?^'^ f" gestión, que son otras formas de
también este motivador, que además contribuirá a su propio bienestar. Tengan
paciencia con los defectos de sus amigos, y verán cómo ellos también la tienen
con los suyos.
la dirección y con los comnañemc t colaboración con la empresa, con
decisiones y con adecuados nmo ^ participación en la toma de
actividad bien planeada en est?Sl h ^ entrenamiento. Cualquier EL TOMA Y DACA DE LOS VENDEDORES

éxito inmediato v mn im.. • . ha sido geneialmente coronada con un Los vendedores DAN valores en: Los vendedores PIDEN:
esto nósTi^ S nue«m r de la fuerza de ventas, al menos Tiempo Ser comprendidos
que no todos los venH h personal. Sin olvidar el hecho cierto de
líderes hay pocos. desean ascender para ocupar puestos directivos: Energía
Destreza
Ser valorados
Pertenecer
Atención Contribuir
Lealtad Estar informados
rante los nuinr^ experiencia personal muy interesante: «Du interés Sentirse acogidos y protegidos
de ventos estn " ^echo a cientos de grupos de directores Esfuerzo extra Etc.
ios nue rnnll ' ustedpudiera seguir disfrutando de las venta- Imaginación
mis^ tiempo
mist^ f volver a la (sueldo, viajeselegiría?".
venta, ¿qué en primera,¡Ocho
buen de
coche,
cadaetc.),
diezydi-al Conocimiento
rec ores an contestado que volver a la venta!». Nosotros añadimos que Dedicación, etc.