53762458G TFM

TRABAJO FIN DE MASTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
DESARROLLO DEL PLAN PARA LA

DIRECCIÓN DE LAS FASES PREVIAS A LA
PRODUCCIÓN EN SERIE DE LA
MODIFICACIÓN DE UNA CONSOLA
CENTRAL DEL INTERIOR DE UN VEHÍCULO
IGNACIO MORENO CERVERA

AUTOR:
PABLO ARAGONÉS BELTRÁN

TUTOR:
Curso Académico: 2019-20

Desarrollo Del Plan Para La Dirección De Las Fases Previas A La Producción En Serie De La
Modificación De Una Consola Central Del Interior De Un Vehículo.
ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS
1. Introducción al trabajo fin de máster…………………………………………………………………………………1

1.1. EDT del trabajo fin de máster de ingeniería industrial....................................................... 1
2. Análisis del entorno del proyecto ................................................................................ 3

2.1. Factores ambientales internos a la organización ............................................................... 3
2.2. Factores ambientales externos a la organización .............................................................. 6
2.2.1. Estándares ambientales o particulares de la industria ................................................................. 8
2.3. Procesos, políticas y procedimientos ................................................................................ 9

2.3.1. Inicio y planificación ..................................................................................................................... 9
2.3.2. Ejecución, monitoreo y control .................................................................................................. 10
2.3.3. Cierre .......................................................................................................................................... 12
2.4. Repositorio de conocimientos de la organización ........................................................... 13
3. Gestión de la integración del proyecto ...................................................................... 15

3.1. Consideraciones de adaptación ...................................................................................... 15
3.1.1. Ciclo de vida del proyecto........................................................................................................... 15
3.1.2. Ciclo de vida del desarrollo ......................................................................................................... 15
3.1.3. Enfoques de gestión ................................................................................................................... 16
3.1.4. Gestión del conocimiento ........................................................................................................... 16
3.1.5. Cambios ...................................................................................................................................... 16
3.1.6. Gobernanza ................................................................................................................................ 17
3.1.7. Lecciones aprendidas.................................................................................................................. 17
3.1.8. Beneficios ................................................................................................................................... 17
3.2. Acta de constitución del proyecto .................................................................................. 18

3.2.1. Antecedentes al acta de constitución del proyecto ................................................................... 18
3.2.2. Caso de negocio .......................................................................................................................... 19
3.2.3. Desarrollo del documento del acta de contitución del proyecto ............................................... 23
4. Plan general de la gestión de los interesados ............................................................ 27

4.1. Identificación de los Interesados .................................................................................... 27
4.1.1. Interesados externos .................................................................................................................. 27
4.1.2. Interesados internos ................................................................................................................... 27
4.2. Registro de los Interesados............................................................................................. 29

4.3. Matriz de interesados externos y organismos de apoyo ................................................. 31
4.4. Interesados internos del proyecto .................................................................................. 47
4.4.1. Responsabilidades de los interesados internos .......................................................................... 48
TRABAJO FIN DE MÁSTER UNIVERSITARIO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

Ignacio Moreno Cervera – ETSII (UPV)
4.4.2. Ámbito de responsabilidad de los interesados internos ............................................................ 48
4.5. Planificación del involucramiento ................................................................................... 51

4.5.1. Modelo de prominencia de los interesados ............................................................................... 51
4.5.2. Dirección de influencia de los interesados ................................................................................. 52
4.5.3. Priorización de los interesados ................................................................................................... 54
4.5.4. Matriz de competencias técnicas ............................................................................................... 56
4.6. Análisis de los interesados.............................................................................................. 58
5. Plan general de la gestión de los requisitos ............................................................... 63

5.1. Matriz de trazabilidad de los requisitos .......................................................................... 63
5.1.1. Requisitos de negocio ................................................................................................................. 63
5.1.2. Requisitos funcionales ................................................................................................................ 63
5.1.3. Requisitos de calidad .................................................................................................................. 63
5.1.4. Requisitos organizacionales o de dirección ................................................................................ 63
5.2. Matriz RASCI de responsabilidades ................................................................................. 69
6. Plan general de la gestión del alcance ....................................................................... 71

6.1. Definición del alcance del producto ................................................................................ 71
6.1.1. Componentes plásticos de la consola central............................................................................. 71
6.1.2. Moldes de inyección, equipamiento, utillajes y galgas............................................................... 72
6.2. Definición del alcance de proceso ................................................................................... 72
7. Plan general de gestión del cronograma .................................................................... 77

7.1. Cronograma en proyectos adaptativos: niveles de cronograma ...................................... 77
7.1.1. Nivel de cronograma general del proyecto ................................................................................ 77
7.1.2. Nivel de cronograma por fase .................................................................................................... 77
7.1.3. Nivel de cronograma por pieza o componente .......................................................................... 78
7.2. Fases del proyecto .......................................................................................................... 78

7.3. Cronograma general del proyecto .................................................................................. 81
7.4. Diccionario del cronograma general del proyecto ........................................................... 86
7.6. Control y actualización del cronograma .......................................................................... 93
8. Plan general de gestión de los cambios ..................................................................... 95

8.1. Características del modelo adaptativo del proyecto ....................................................... 95
8.2. Cronograma y planificación de cambios: vinculación ...................................................... 96
8.2.1. Significado del diseño congelado ............................................................................................... 97
8.2.2. Significado de la SOP (Start of Production)................................................................................. 97
8.3. Lanzamiento y planificación de los cambios .................................................................... 97

8.3.1. Planificación de los cambios de ingeniería ................................................................................. 99
8.3.2. Roles de los implicados en la gestión de cambios .................................................................... 100
8.3.3. Intercambio de documentación entre los implicados en la gestión de cambios ...................... 101

8.4. Control de la gestión de cambios .................................................................................. 104

8.4.1. Control de evolución del precio pieza ...................................................................................... 104
8.4.2. Control de la evolución técnica de las piezas ........................................................................... 104
8.4.3. Control de los incrementos en los costes de utillajes ............................................................... 104
8.4.4. Control de los costes de ingeniería y ensayos .......................................................................... 104
8.4.5. Seguimiento de la evolución de la referencia de la pieza......................................................... 104
9. Plan general de la gestión de los recursos................................................................ 105

9.1. Recursos humanos del proyecto ................................................................................... 105
9.1.1. Estimación de los recursos humanos del proyecto .................................................................. 105
9.1.2. Control de los recursos humanos del proyecto ........................................................................ 109
9.2. Recursos humanos auxiliares o indirectos .................................................................... 110

9.3. Recursos físicos del proyecto ........................................................................................ 110
9.3.1. Estimación de la utilización de recursos físicos del proyecto ................................................... 110
10. Plan general de gestión de las adquisiciones ........................................................ 113

10.1. Gestión comercial del proyecto ................................................................................ 113
10.1.1. Estrategia de contrato con cliente ............................................................................................ 114
10.1.2. Estrategia de contratos con clientes......................................................................................... 117
10.2. Gestión de compras del proyecto ............................................................................. 117

10.2.1. Selección de proveedores......................................................................................................... 117
10.2.2. Contrato con proveedores ........................................................................................................ 118
10.2.3. Estrategia de compras .............................................................................................................. 118
11. Plan general de gestión de la calidad ................................................................... 119

11.1. Calidad del producto ................................................................................................ 119
11.1.1. Estética y apariencia de la pieza ............................................................................................... 119
11.1.2. Estado dimensional................................................................................................................... 122
11.1.3. Ensamblaje ............................................................................................................................... 122
11.1.4. Test de laboratorio ................................................................................................................... 123
11.1.5. Piezas con regulación de seguridad (S/R) ................................................................................. 123
11.1.6. Estudio de capacidad del proceso ............................................................................................ 124
11.1.7. Ensamblaje ............................................................................................................................... 124
11.2. Calidad en el coste .................................................................................................... 124

11.3. Calidad en los envíos ................................................................................................ 125
11.4. Mejora continua de la calidad ................................................................................... 126
11.4.1. Solución de problemas ............................................................................................................. 126
12. Plan general de gestión de la comunicación ......................................................... 127

12.1. Comunicación oral .................................................................................................... 127
12.1.1. Comunicación interna, informal y no planificada ..................................................................... 127
12.1.2. Comunicación interna, informal y planificada .......................................................................... 127
12.1.3. Comunicación interna, formal y planificada ............................................................................. 128
12.1.4. Comunicación externa, informal y planificada ......................................................................... 130

12.1.5. Comunicación externa, formal y planificada ............................................................................ 130
12.2. Comunicación escrita ................................................................................................ 130

12.2.1. Comunicación escrita e informal .............................................................................................. 130
12.2.2. Comunicación escrita formal .................................................................................................... 131
12.2.3. Documentos de seguimiento y entregables ............................................................................. 133
12.3. Gobernanza .............................................................................................................. 135

12.4. Procedimientos de escalamiento y alertas ................................................................ 136
13. Plan general de gestión de costes ........................................................................ 139

13.1. Costes de las fases de desarrollo ............................................................................... 139
13.2. Costes de la fase de vida serie................................................................................... 140
13.3. Desglose de costes .................................................................................................... 141
14. Plan general de gestión de riesgos ....................................................................... 153

14.1. Análisis DAFO/SWOT ................................................................................................ 153
14.2. Identificación de riesgos ........................................................................................... 154
14.3. Análisis causa - raíz ................................................................................................... 154
14.4. Matriz de riesgos ...................................................................................................... 156
15. Presupuesto del trabajo fin de máster ................................................................. 161

15.1. Cuadro de precios ..................................................................................................... 161
15.2. Mediciones Y presupuesto ........................................................................................ 164
15.3. Resumen de capítulos ............................................................................................... 167
Diccionario del trabajo fin de máster y lista de abreviaturas .......................................... 169

BibliografÍa .................................................................................................................... 173
ANEXO ........................................................................................................................... 175

ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: EDT del Trabajo Fin de Máster ................................................................................................. 2
Figura 2: Centros de Desarrollo (R&D Centers) Fisco Plantas de FISCO en Europa (Imagen de fuente
externa). .................................................................................................................................................. 4
Figura 3: Estructura de Organización Matricial. .................................................................................... 11
Figura 4: Diagrama General de Implicados. .......................................................................................... 12
Figura 5: Retorno de la Inversión .......................................................................................................... 22
Figura 6: Organigrama completo de los interesados ............................................................................ 30
Figura 7: Interesados Internos del Equipo de Proyecto de la Consola Central para IAT. ...................... 47
Figura 8: Modelo de Prominencia de los Principales Interesados ........................................................ 51
Figura 9: Dirección de Influencia de los Interesados............................................................................. 54
Figura 10:Priorización de Interesados por Fase .................................................................................... 55
Figura 11: Extracto del Cronograma 1. Fase de Adquisición Fase de Prototipado para Actividades de
Gestión del Proyecto y Gestión del Producto ....................................................................................... 82
Figura 12: Extracto del Cronograma 2. Fase de Pre-Series y Fase de Lanzamiento para Actividades de
Gestión del Proyecto y Gestión del Producto. ...................................................................................... 83
Figura 13:Extracto del Cronograma 3. Fase de Adquisición y Fase de Prototipado para Actividades de
Gestión del Proyecto y Gestión de Beneficios y Plan de Negocio ......................................................... 84
Figura 14:Extracto del Cronograma 4. Fase de Pre-series y Fase de Lanzamiento para Actividades de
Gestión del Proyecto y Gestión de Beneficios y Plan de Negocio ......................................................... 85
Figura 15: Relación entre Hitos, Cronogramas del Proyecto y Planificación Operativa ........................ 93
Figura 16:Planficación de los Cambios de Ingeniería ............................................................................ 99
Figura 17: Intercambio de Documentación entre los Implicados en la Gestión de Cambios.............. 102
Figura 18: Intercambio de Documentación entre los Implicados en la Gestión de Cambios (2) ........ 103
Figura 19: Mapa de Gobernanza ......................................................................................................... 135
Figura 20: Procedimiento de Escalamiento de Conflictos ................................................................... 137
Figura 21: Diagrama Isikawa ............................................................................................................... 155


ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Normativa y reglamentos aplicables en proyectos de inyección de plásticos en el sector del
automóvil. ............................................................................................................................................... 9
Tabla 2: Flujo de caja estimado del proyecto........................................................................................ 21
Tabla 3.: TIR (IRR) inicial estimado ........................................................................................................ 21
Tabla 4:Plantilla registro de interesados ............................................................................................... 30
Tabla 5: Partes Interesadas Externas (Requerimientos y Expectativas)................................................ 42
Tabla 6: Partes Interesadas Internas: Organismos de Apoyo................................................................ 46
Tabla 7: Ámbito de Responsabilidad de los Integrantes del Equipo del Proyecto. ............................... 50
Tabla 8: Competencias técnicas de los Interesados .............................................................................. 58
Tabla 9: Análisis General de los Interesado .......................................................................................... 62
Tabla 10: Matriz de Trazabilidad de los Requisitos ............................................................................... 68
Tabla 11: Matriz RASCI: Cliente, Ingeniería y Proveedor ...................................................................... 70
Tabla 12: Estructura de Descomposición de Trabajos (EDT) del Proyecto............................................ 75
Tabla 13: Diccionario del Cronograma. ................................................................................................. 92
Tabla 14: Roles en la Gestión de Cambios .......................................................................................... 100
Tabla 15: Recursos Humanos Fase Adquisición .................................................................................. 106
Tabla 16:Recursos Humanos Fase de Prototipado .............................................................................. 107
Tabla 17: Recursos Humanos Fase Pre-Series ..................................................................................... 108
Tabla 18: Recursos Humanos Fase de Lanzamiento ........................................................................... 109
Tabla 19: Recursos Físicos del Proyecto .............................................................................................. 111
Tabla 20: Contratos con Cliente/ Fabricante ...................................................................................... 116
Tabla 21: Calidad de Apariencia de las Piezas ..................................................................................... 121
Tabla 22: Reuniones Internas de Fisco, formales y planificadas. ........................................................ 129
Tabla 23: Plataformas de Compartición de Información .................................................................... 133
Tabla 24: Costes de gestión y soporte técnico de la fase de adquisición............................................ 142
Tabla 25: Costes de gestión y soporte técnico de la fase de prototipado .......................................... 143
Tabla 26: Costes de gestión Fisco soporte técnico de la fase de pre-series........................................ 144
Tabla 27: Costes de gestión Fisco soporte técnico de la fase de lanzamiento .................................... 145
Tabla 28: Costes de prototipos ........................................................................................................... 146
Tabla 29: Costes de compra de utillajes .............................................................................................. 147

Tabla 30: Costes de piezas compradas (BOPs) .................................................................................... 148

Tabla 31: Costes de testing Fisco ensayos de laboratorio................................................................... 149
Tabla 32: Otros costes ......................................................................................................................... 150
Tabla 33: Resumen General de Costes ................................................................................................ 151
Tabla 34: Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ........................................ 153
Tabla 35:Identifiación de Riesgos........................................................................................................ 154
Tabla 36: Matriz de Riesgos ................................................................................................................ 160
Tabla 37: Cuadro de Precios................................................................................................................ 164
Tabla 38: Mediciones y Presupuesto .................................................................................................. 166
Tabla 39: Resumen de Capítulos ......................................................................................................... 167
Tabla 40: BOM de los componentes que desarrolla el proyecto. ....................................................... 182

Trabajo Fin de Máster Universitario en Ingeniería Industrial
1. INTRODUCCIÓN A LA TRABAJO FIN DE MÁSTER

El Proyecto del “Desarrollo del plan para la dirección de las fases previas a la producción en serie de la
modificación de una consola central de un vehículo” tiene como objetivo la gestión del diseño y el
desarrollo de las piezas implicadas.
En proyectos del sector del automóvil, al producir lotes de forma automática durante la vida serie, es
vital que las piezas queden perfectamente diseñadas y el sistema de producción logre una robustez
altísima en las fases de desarrollo; pues en la producción, dado la cantidad de piezas del vehículo y
variedades, se debe evitar cualquier incertidumbre en producción que lleve a controles de calidad
extraordinarios, re-trabajos o envío de piezas defectuosas. Es importante adaptarse a las exigencias de
cliente, con entrega de piezas exactas en modelo, cantidad y tiempo, y ajustarse a los altísimos
estándares de calidad siguiendo procedimientos flexibles, con cambios continuos, pero rigurosos.
Esta Trabajo Fin de Máster trata de realizar esta planificación con la finalidad que, siguiendo estas
directrices principales, el proyecto pueda cumplir las metas financieras a través de la satisfacción de
los requerimientos del fabricante o cliente.
Enmarcado dentro de un trabajo académico, los datos expuestos y procedimientos aquí desarrollados
están basados en un proyecto real pero adaptados a la guía de fundamentos para la dirección de
proyectos, PMBOK Sexta Edición del Project Management Institute (PMI). Es por ello que el análisis
económico-financieros de costes y beneficios parte que no se corresponden con el proyecto real.
El proyecto real, que aborda lo que el título de este trabajo refleja, fue con el que tuve oportunidad de
colaborar durante siete intensos meses realizando tareas comerciales (definición y desglose de
ofertas), de gestión del proyecto (planificando modificaciones de piezas y envíos) y calidad enfocada a
cliente (planificando una propuesta de mejora continua y los ensayos correspondientes ante un
defecto de una pieza recurrente) durante un periodo de prácticas que se prolongó durante un año.
1.1. EDT del trabajo fin de máster de ingeniería industrial

La EDT de este Trabajo Fin de Máster del Máster Universitario en Ingeniería Industrial contempla todas
las actividades que se han realizado para la elaboración y presentación de dicho entregable.
TRABAJO FIN DE MÁSTER UNIVERSITARIO INGENIERÍA INDUSTRIAL 1

Figura 1: EDT del Trabajo Fin de Máster
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO DEL PROYECTO

En esta sección se abordarán los factores que afectan al proyecto del “Desarrollo del plan para la
dirección de las fases previas a la producción en serie de la modificación de una consola central de un
vehículo” y podrían impactar en su desarrollo. Que, por consiguiente, se deben considerar para su
correcto cumplimiento
Esta sección pretende contextualizar el proyecto dentro de un entorno político-económico que a su
vez está estrechamente ligado a la empresa que lo soporta y al mercado en el que se desarrolla. Estos
entornos constriñen al proyecto en su holgura de actuación y desenvoltura. Esto es, le obliga a
evolucionar bajo unas normas, reglas, límites y condiciones impuestas que se comentan a
continuación.
2.1. Factores ambientales internos a la organización

Aquellos factores que son establecidos por la empresa que financia, dota de recursos y autoriza el
proyecto, Fisco. Además, el ente ante el cual el proyecto debe responder financieramente. Una mayor
información se presenta en el Plan de Gestión de los Interesados (pág. 27).
Antecedentes de Fisco: Fisco es una empresa de larga tradición en el sector auxiliar
automovilístico y de consolidada reputación en la gestión y producción de piezas basadas en
inyección de plásticos y acabados auxiliares para distintas partes interiores de vehículos.
Como salpicadero, consola central y paneles de puerta interiores. Con expansión
internacional integrada por plantas y centros de desarrollo que se adaptan para trabajar en
distintos mercados y para distintos fabricantes en distintos escenarios y amplia tipología de
proyectos.
Distribución geográfica de instalaciones y recursos: Fisco tiene una expansión internacional
con sedes, tanto de plantas de producción como centros de desarrollo en todos los
continentes y una plantilla que ronda los 150.000 empleados. Más de 200 proyectos en
desarrollo y producción para fabricantes (OEMs) tales como Volkswagen, Ford, PSA, FCA,
Volvo, Toyota… Tener actividades de negocio globales incrementa exponencialmente la lista
de clientes y proveedores, lo que le proporciona un know-how en cuanto a procedimientos
de gestión de proyectos muy amplio que permite liderar proyectos con éxito. Este proyecto,
sin embargo, se enmarca dentro de la división geográfica de EMEA (Europe-Mid East-Africa)
e intervienen plantas de Rumanía y República Checa, y centros de desarrollo de Valencia y
París. Además, con proveedores mayoritariamente europeos.
Fisco es una empresa que forma parte de una matriz mayor de BGs (Business Group)
enfocados en otros componentes de automóvil fuera del alcance de la inyección de plásticos.
La imagen (Figura 2) muestra la internacionalización de Fisco, lo que empuja a que en los
proyectos participen distintas plantas y centros de desarrollo según la optimización de
recursos.
TRABAJO FIN DE MÁSTER UNIVERSITARIO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL 3

Ignacio Moreno Cervera – ETS de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Valencia
Figura 2: Centros de Desarrollo (R&D Centers) Fisco Plantas de

FISCO en Europa (Imagen de fuente externa).
Fisco como organización: Fisco es un ente dentro de una matriz de empresas mayor, grupos
de negocio o Business Groups (BG). Fisco se divide en tres unidades de negocio: la que lleva
la parte estructural de las piezas inyectadas (inyección de plásticos y ensamblaje, y post-
procesos de acabado como pintado, cromado, cosido, espumado, abrillantamiento…), que
recientemente integró otra encargada de la luz interior de vehículos y dos adicionales: una
de elementos decorativos interiores (Piezas de madera, aluminio, carbono o cerámica para
calidades premium) y otra de acústica. Fisco tiene sinergias cercanas y de reciente creación
con otro Business Group de integración electrónica para la interacción con el conductor. Este
proyecto pertenece a la primera unidad de negocio y que está dentro del grupo de negocio
llamado Fisco (que a efectos se comporta como una empresa totalmente independiente).
Infraestructura: Una organización tan extensa como Fisco cuenta con una dotación enorme
de recursos a disposición de los proyectos.
• Informática: Plataformas ERP, sistemas de información y de almacenamiento virtual y
online para gestión de documentación y seguimiento de proveedores, para la integración
de flujos logísticos y demanda de clientes, proveedores y sub-proveedores, para
seguimiento de datos y especificaciones técnicas, para la integración y seguimiento de
costes y precios por productos, de materiales comprados y vendidos, para el control de
órdenes de pedido internas, órdenes de pedido externas, facturación, pagos y cobros,
evolución de planes de negocio de proyectos, unidades de almacenamiento compartido
de archivos para la gestión de recursos, seguimiento de actividades, archivos operativos
de organización que múltiples personas actualizan diariamente, archivos técnicos y de
ingeniería…
• Plantas: Centros de producción y logística cercanos a los fabricantes (OEMs) especializados

en tecnologías de inyección, ensamblaje, cosido, cromado, grabado, pintado, espumado,
embutido, bordados, embalajes… (La inyección de grandes piezas se suele hacer en plantas
de Fisco y aquellas de menor tamaño se externalizan).
• Centros de Desarrollo (R&D), ingeniería: Desde donde se gestionan los proyectos en las
fases de desarrollo y se coordinan en las fases de vida serie. Tienen lugar también

actividades auxiliares al desarrollo de proyectos como el control financiero y de

operaciones de plantas, marketing, innovación, diseño de tecnologías de información,
líneas de producción de prototipos, zonas de ensayo y laboratorios… Con lo que respecta
al ámbito de un proyecto, se establecen equipos que adquieren, diseñan el flujo integral
de producción y asesoran técnicamente en el diseño de producto, evalúan la producción
en cuanto a factibilidad técnica y económica, planifican, gestionan, administran y
controlan económicamente proyectos. Es decir, se gestiona íntegramente el proyecto
desde de que el cliente abre el período de subasta hasta que está totalmente definido y
validado; apto para producirse en planta. Para ello se trata con cliente, planta propia y
proveedores para dirigir el proyecto hacia el éxito técnico y financiero. La diferencia con la
planta es que esta no tiene relación ni con cliente ni proveedor.
Estructura organizativa: La empresa tiene una organización matricial en la que se diferencian
proyectos y departamentos. Su jerarquización destaca por ser lo más llana posible,
eliminando cargos intermedios y habiendo pocos escalones entre puestos ejecutivos,
responsables de proyectos y departamentos. Por consiguiente, la jerarquización implica un
reporte regular de las actividades de un empleado a su superior, que no está dentro del
equipo de proyecto ni es el Director del Proyecto. Dicho de otra manera, el Director del
Proyecto está al mismo nivel de jerarquía que los miembros del proyecto u órganos de
apoyo. Únicamente, este es el responsable del presupuesto y cronograma del proyecto.
• La organización de la empresa tiende a generar proyectos cuyos miembros, sobre todo
aquellos con necesidades de comunicación constantes, se localicen en un mismo centro,
pero esto no implica que en diferentes casos miembros de un equipo de proyecto estén
en distintas sedes de distintos países.
Cultura: La empresa promueve la transparencia mediante la segregación de actividades, la
doble validación a través de un flujo cerrado de información, el enfoque al usuario mediante
un sistema de calidad exacto pero flexible que involucra y asesora al cliente establecimiento
relaciones de proactividad, facilidad de comunicación y el enfoque de negociación win-to-
win (ganar-ganar), transparencia interna, confidencialidad externa e inmediatez de la
información y enfoque hacia resultados. Promueve la agilidad en el trabajo a partir de la
adaptabilidad a los cambios propuestos por cliente y la mejora continua de todos los
procesos a través de la filosofía “probar para aprender”.
• Se promueve el autoaprendizaje y se incita a iniciar cursos con relevancia en el puesto que

se ostenta o que se quiere lograr. Posibilitando diferentes planes de carrera personalizados
a cada persona previa identificación de actitudes y aptitudes potenciales del candidato.
Esto deriva en una rotación constante de puestos con el mínimo impacto en la gestión de
los proyectos debido a la estandarización y documentación de los procedimientos y
actividades, pero que posibilita mayor empatía y versatilidad entre los cooperadores en
un proyecto.
Capacidad de los empleados: Estos son evaluados por su desempeño en los proyectos que
participan, tratando siempre de buscar una equidad y su confort en la realización de tareas
acorde a su nivel de experiencia. Creando un perfil en consonancia con potencialidades

definidas. Se buscan perfiles multidisciplinares que conozcan todos los riesgos y dificultades
de cada posición del proyecto para generar consensos a la hora de encarar problemas.
Recursos: Con material de comunicación portátil (ordenador software de gestión,
comunicación, almacenamiento y diseño, auriculares, móvil…) se consigue una mayor
conciliación y comodidad al realizar viajes de trabajo para validar procesos y productos; a la
vez que tener mayor cercanía con los problemas operativos y tejer sinergias con cliente y
apoyar a proveedores.
2.2. Factores ambientales externos a la organización

Condiciones externas de mercado: Se resume brevemente aquellos factores externos
nacionales o internacionales, o de mercado, que afectan al proyecto.
• El sector del automóvil general en Europa:
El sector del automóvil es uno de los más importantes en Europa representando un
7% del PIB y empleando a un 6,1% de la población entre puestos directos no
indirectos. (European Commission, EU, 2018)
“La industria automotriz enfrenta numerosas tendencias disruptivas (…) y esta
transformación radical tendrá consecuencias significativas para todo el sector.” De
acuerdo con el director de la consultora Roland Berger en BBC News. (BBC Mundo
Redacción, 2018) Además, añade que “Aparecerán nuevos modelos de negocio (…)
que enfrentará un panorama cambiante y competitivo.”
Según JATO, proveedor de información para el análisis y tendencias de mercado del
sector, el sector del automóvil registró una caída del 4,6% de media en cinco meses
consecutivos hasta enero de 2019. (JATO Press, 2019) En España esta caída
asciende al 11%.
Esta disrupción en el sector, principalmente por la emergencia del coche eléctrico,
hace que surjan alianzas de cooperación y fusiones entre las antiguas compañías
para dificultar la entrada de competidores amenazantes mejor posicionados en el
mercado, tal como reconoce Enrique Dans en su artículo de Forbes. (Dans, 2019)
Las empresas veteranas del sector tratan de invertir y reinventarse integrando las
nuevas transformaciones tecnológicas mientras caen las ventas, lo que hace que
los márgenes cada vez sean más estrechos. Las OEMs centran sus esfuerzos en lo
que valora el consumidor de acuerdo con lo analizado en un artículo de Bloomerg;
que detecta también una caída generalizada en las ventas europeas (Nussbaum,
2019) De acuerdo con Brandwatch los consumidores valoan la seguridad y fiabilidad
seguido del precio y el rendimiento. (Joyce, 2019)
Por último, de acuerdo con un artículo de la BBC firmado por Daniel Thomas, cinco
son las razones que enumera y explicarían esta recesión en la industria automotriz:
Caída de la demanda y cambio de tendencias en consumidores que prefieren
seguridad antes que lujo, perspectiva ecológica cumpliendo normativa de

emisiones, cambio eléctrico, términos de financiación y relación con el cliente.

(Thomas, 2019)
• El sector de la inyección de plásticos: Es un sector con procesos ampliamente consolidados

pero que presenta las siguientes características que afectan al proyecto. Se comentan con
brevedad a continuación:
Se trata de una industria de gran automatización y de alta productividad.
Integra procesos de fácil simulación en cuanto a gestión de operaciones se refiere.
Siendo aplicable el caso mono-máquina. Lo que deriva en una fácil deducción de
costes y, por consiguiente, precios fijos y competitivos. Sin embargo, la inyección
de piezas es crítica en cuanto a la parametrización ya que numerosas variables
intervienen (diseño del molde y de la pieza, fuerza de cerrado, coeficiente de
contracción del molde, temperatura de precalentamiento del molde, velocidad y
presión del material de inyección, temperatura del material de inyección,
ventilación, caudal y distribución del circuito de refrigeración, viscosidad del
material, tiempo de enfriamiento…)
Los moldes de inyección absorben la mayoría de costes. Al ser específicos para una
única tipología de pieza, no son fáciles de amortizar en baja producción.
Algunas de las empresas del sector de inyección de plásticos tienen una
organización de taller tradicional con escasa experiencia en el sector del automóvil.
Con deficiencias en la escrupulosa y metodológica estandarización de
procedimientos automatizados, precisión y agilidad en la calidad.
• Inyección de plásticos para automóviles:
La hoja de ruta de los fabricantes respecto a los componentes interiores con base
de plástico es la de mejorar la estética, pero con una considerable disminución de
costes con líneas más minimalistas y abandonando materias primas de origen
natural y lujosas en altos volúmenes de producción. La razón es que el mercado
empuja a los fabricantes, e ingenierías, a reunir esfuerzos hacia tecnologías
rompedoras que generan mayor valor añadido para el usuario final como la
motorización eléctrica o los sistemas de seguridad y conducción autónoma...
Ante lo anterior, el Business Group, Fisco, busca reinventarse hacia una integración
electrónica, mejoras en la luz interior de habitáculo y materiales económicos que
den sensación de calidad en el interior.
Consideraciones financieras:
• El responsable de adquisiciones y director del proyecto apoyados por el director de

programas, en su etapa de aprobación por mandos ejecutivos y de división en las fases
iniciales de adquisición, tras una primera cotización y valoración de la cifra de negocio,
acuerda con Fisco unos márgenes que debe cumplir. La responsable de finanzas del
proyecto con la ayuda del responsable de costes se encarga de supervisar la correcta
evolución económica para cumplir con lo acordado en la fase de adquisición y presentar

los resultados esperados cuando se post-audita. El responsable del cumplimiento de las

metas económicas del proyecto es el director del proyecto.
• El proyecto responde financieramente ante las siguientes personalidades:

Los cabezas de dirección ejecutiva y de división EMEA (Europe Mid-East Africa) y la
CBUs (Customer Business Unit).
Los cabezas de la dirección funcional de las plantas tales como PLTL (Project Launch
Team Leader) y PML (Project Manufacturing Leader).
El director del centro de desarrollo en el que está adscrito el proyecto; R&D center
Valencia en este caso.
2.2.1. Estándares ambientales o particulares de la industria
Un elemento del vehículo considerado de S/R (Safety/Regulations) deberá ser ensayado
según la normativa. Estas piezas se han de certificar pasando todos los tests
correspondientes y teniendo un sistema de trazabilidad con información vinculada y
accesible.
La normativa de seguridad y salud en el trabajo será de obligado cumplimiento en cualquier
actividad desarrollada en centro de desarrollo. Además, se controlará la aplicación de dicha
legislación, su homónima en el país de origen o aquella elaborada por Fisco en base a la
misma, en sede de proveedor.
Normativa propia de IAT aplicable a proyectos de interiores de vehículos sobre diseño y
fabricación de componentes con base plástica.
Normativa ISO y otros reglamentos se comentan en la tabla a continuación:
NORMATIVA TÍTULO
Reglamento SAE Internacional J1344 Reglamento genérico de identificación y

fabricación de materiales plásticos
ISO 1629 Estándar para la clasificación y designación de

materiales de goma y látex
Símbolos y abreviaturas de plásticos. Parte 1:

ISO 1043-1 Polímeros de base y sus características
especiales.
ISO 11469 Identificación genérica y mercado de producto

plásticos

NORMATIVA TÍTULO
Moldeo por inyección de probetas de

ISO 294 materiales termoplásticos.
Compuestos de moldeo termoestables.

ISO 2577
Determinación de la contracción del molde.
Determinación del comportamiento de los

ISO 6603 plásticos rígidos a la perforación por efecto de
un impacto.
ISO 232-101 Estandarización de los sistemas de gestión,

solución de problemas, análisis, terminología y
conducta ética.
VDA 232-101 Lista de sustancias globales registradas en el

sector del automóvil.
Restricted substance materials standard list

Lista de materiales y substancias restringidas
(WSS-M99P9999-A1)
Tabla 1: Normativa y reglamentos aplicables en proyectos de inyección de plásticos en el sector del automóvil.
2.3. Procesos, políticas y procedimientos

Brevemente se comentan procesos y estándares establecidos por la organización para la elaboración
de proyectos. Fisco trata de adaptarse a los procedimientos de cliente e incorporar los mismos a sus
estándares internos de forma que se homogenice y desacoplen los procesos con independencia del
cliente a tratar. Como regla general, la estructura del fabricante y sus métodos tienen un homólogo
para una excelente compenetración. El equipo del proyecto, liderado por el director del proyecto, debe
de adaptar los estándares internos de Fisco a los de cliente o imponerlos de forma argumentada en
aquellos casos en los que pueda suponer una oportunidad en el desarrollo del proyecto.
2.3.1. Inicio y planificación
El inicio se da bajo una cotización agresiva, a partir de un requerimiento de cotización de cliente con
el que hay abierto un acuerdo de cooperación. El objetivo primordial es llevarse cualquier proyecto
teniendo en cuenta la factibilidad técnica, de producción y financiera mediante una oferta muy
competitiva. Más tarde, y con las correspondientes vías de cambio, cuando se tenga un poder de
negociación más alto, ya con el proyecto avanzado, dilucidará vías de mejora de la rentabilidad.
Tras esto, se aborda una discusión interna que lleva a la aprobación de la cotización y a la firma de un
contrato interno del proyecto con la empresa. De forma que el director del Proyecto es un “autónomo”
dentro de la empresa, pero respaldado por la misma y usando sus recursos, siendo el “dueño” del
presupuesto y cronograma del proyecto; y responsable funcional.

La organización cuenta con un PMS (Project Management System) en el cual se desarrollan los hitos y
entregables obligatorios, así como las reuniones ante los responsables ejecutivos. Sirve como guía y es
la común hoja de ruta para todos los proyectos, aunque adaptable según el tipo, el alcance y las
particularidades del cliente.
Se identifican básicamente dos tipos de proyectos: Build-to-print, es decir, sin fase de diseño y con o
sin asesoramiento técnico o co-diseño, y Full-Service-Supplier en el cual hay un componente de diseño
de moldes y/o piezas.
Este PMS, guía para definir los hitos de cualquier proyecto, está disponible en la plataforma on-line de
aprendizaje para acceso por parte de empleados y desgranado entre los diferentes departamentos con
la finalidad de lograr un conocimiento general de aquello que debe estar completo en cada etapa del
proyecto. Que, con particularidades, coincide con lo demandado por cualquier fabricante.
La empresa cuenta con panel de proveedores por región, los cuales son evaluados y clasificados según
su desempeño, estrategias, sinergias adquiridas, nivel de experiencia, tecnologías… Este panel se
actualiza y se utiliza como referencia para promocionar a proveedores o eliminar de una posible
selección con causas justificadas.
Los documentos internos y plantillas oficiales se encuentran disponibles en plantillas accesibles on-line
de aprendizaje (Matriz de riesgos, Matriz de capacidades técnicas…). Aquellos propios generados por
cada director de proyecto o genéricos pueden ser compartidos por la red a través de múltiples
plataformas según su función. De esta forma la información está compartida para que la consulten y/o
editen diferentes personas autorizadas.
2.3.2. Ejecución, monitoreo y control
El control del proyecto se desarrolla:

Con proveedor a partir de la plataforma electrónica donde se actualiza el estado de los hitos
del mismo y se crea un seguimiento de entregables y evolución de actividades.
Internamente en el proyecto mediante reuniones diarias, semanales, dedicadas a asuntos
externos con proveedores y clientes o para asuntos internos. Así se actualiza el estado de
cada pieza, se priorizan actividades y se asignan responsabilidades, se proponen
recomendaciones, mejoras y soluciones ante problemas de calidad, logísticos, técnicos de
producción o diseño de piezas o moldes; se marcan metas evaluables y planifica a corto y
largo plazo internamente, con proveedor y con cliente; se negocian y definen cambios,
términos contractuales con cliente o proveedor y diversos acuerdos comerciales.
Cada integrante (responsable de compras, responsable de ventas, responsable de calidad…)
realiza unos seguimientos de forma que todos están interrelacionados para evitar
desalineaciones y confusiones que lleven al desvío del proyecto de sus objetivos.
Las decisiones deben ser siempre probadas y documentadas. A través de auditorías,
documentos oficiales o minutas tras cada reunión independientemente de la índole que sea.
De esta forma es fácil hacer un seguimiento regular y evolutivo del proyecto con
responsables en cada tarea asociando información a hechos probados.

Internamente se produce un flujo de información basado en la segregación de actividades y

la convergencia de la información. Evitando la toma de decisiones unilateral y no justificada.
Por ejemplo, no es la misma persona que compra, la que autoriza la compra, que la que
factura y paga o la que introduce los detalles de precios en el sistema ERP.
La comunicación tiene una interlocución primaria buscando un homólogo en sede de cliente
o proveedor y fijando claramente responsabilidades a entregables o documentos y la
información necesaria para elaborarlos.
La información debe ser ágil, transparente, concisa y precisa, independientemente de la
ubicación de cada uno de los implicados o del lugar donde tienen lugar las acciones. Todo
esto es posible gracias a los recursos tecnológicos prestados por la empresa.
El enfoque al cliente hace que la prioridad se centre en satisfacer sus necesidades, evitando
cualquier perjuicio, con la finalidad de lograr confianza para la cooperación a largo plazo en
futuros proyectos. Las actividades relativas y enfocadas al mismo siempre serán prioritarias
frente a otras internas o con proveedor.
En cuanto al ámbito de diseño del proyecto es buil-to-print con competencia de co-diseño.
Es decir, el equipo del proyecto tiene autoridad para proponer mejoras a un diseño
compartido previamente por el cliente e incluso diseñar partes no visibles de piezas. Siempre
buscando dar el mejor servicio y el mayor involucramiento para el éxito del proyecto.
Respecto a la estrategia logística de Fisco, la política que se sigue es la de “just in time
production” y “pull logistics” minimizando stocks que pueden deteriorarse, extraviarse o
causar obsoletos por cambios en las piezas. Reduciendo controles de calidad costosos e
innecesarios.
Los principales implicados en el proyecto son los proveedores (contando los sub-proveedores
como moldistas, consultoras de calidad de procesos…), las plantas de Fisco y cliente o IAT.
Los cuales deben estar alineados en todo momento y tener cronogramas de actividades
parejos y acoplados.
Figura 3: Estructura de Organización Matricial.
La organización matricial identifica a quien reporta cada empleado. Los directores de

departamento y CBUs (Customer Business Unit), evalúan los recursos a su cargo para

implicarles en uno o más proyectos, solventar problemas escalados y equilibrar y coordinar

la carga de trabajo. Luego, el nivel jerárquico del director de proyecto es igual al de los
miembros del equipo o colaboradores de los organismos de apoyo.
Destacar que los trabajadores pueden estar en distintas sedes internacionales de Fisco
aunque el proyecto se adscriba en Valencia. Además, que un mismo recurso puede computar
horas a distintos proyectos.
El proyecto se localiza en Valencia y alimenta a la cuenta de resultados del centro. Las líneas
de la izquierda: En azul la logística de las fases de desarrollo que transcurre por el centro de
desarrollo para un mejor control y, en verde la logística de lanzamiento y series que pasa por
planta cuando el proyecto está totalmente definido y apto para producirse en masa. Se ve
cómo el proyecto se transfiere a planta para la vida serie. Especificar que cuando se habla
de proveedores se refiere tanto a piezas inyectadas compradas como moldes, utillajes,
equipamiento, prototipos…
Figura 4: Diagrama General de Implicados.
2.3.3. Cierre
El cierre interno del proyecto se realiza con el proceso de post-auditoría, en la cual se abordan los
beneficios extraídos a través de la última simulación del plan de negocios y las lecciones aprendidas.
Con las plantas, se realiza el proceso de transferencia a planta. La información más relevante generada
durante las etapas de desarrollo es expuesta al equipo de proyecto en planta durante la vida serie y al
reducido equipo de vida serie en la ingeniería.

Con el cliente, el cierre se produce con la validación de las piezas. Previamente se hace una validación
interna y, tal como cliente hace con ingeniería, ingeniería hace con proveedor a través de un
documento de garantías adquiridas en producción serie.
2.4. Repositorio de conocimientos de la organización

La organización trata de formar a los empleados mediante una “universidad” interna, varias
plataformas de aprendizaje y cursos on-line y la publicitación de documentos informativos sobre
procesos, estándares, estrategias competitivas y nuevas tecnologías, manuales y videos de
autoaprendizaje.
Tanto el PMS, como plantillas facilitadoras para la elaboración de documentación, actúan como
comprobación para que cada miembro del equipo de proyecto se cerciore en cada fase del proyecto
si alguna actividad no ha sido considerada o un riesgo no ha sido advertido.
Otros documentos van más al detalle y son accesibles sólo bajo expresa solicitud; en los que se explican
indicadores (KPIs), presentaciones y plantillas técnicas, financieras, comerciales, de seguimiento de
proyectos en sus distintas áreas… Logrando con esto estandarización y expansión del conocimiento
con la finalidad de facilitar la comunicación y comprensión del lenguaje propio entre departamentos e
integrantes de proyecto.
Este proyecto, como modificación de uno anterior, tiene a su disposición todos los documentos que se
elaboraron en su momento que pueden servir como guías o plantillas, incluso como referencias ante
tomas de decisiones o formas de actuar.
Es vital que un proyecto suponga un conocimiento extra a la empresa por toda la información generada
y almacenada; y refleje virtudes y debilidades que han surgido para evitarse en futuros proyectos.


3. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

El director del proyecto debe coordinar y controlar permanentemente la coherencia e integración de
todas las actividades necesarias para elaborar los entregables planificados y acordados de acuerdo a
los requerimientos de cliente y a aquellos internos a la organización; y así lograr un alineamiento de
todos los interesados para que el avance del proyecto sea sincronizado, coordinado y con la mínima
incertidumbre.
Para ello el director del proyecto debe:
Hacer un seguimiento regular, identificando desviaciones o riesgos potenciales y sus causas
raíz para promover correcciones y planes de acción que ayuden a evitar o mitigar el riesgo,
basado en una planificación preliminar de todas las actividades relacionadas con entregables
obligatorios de cliente alineadas y cohesionadas con las actividades de proveedor y las tareas
de cada integrante del equipo de proyecto.
Monitorear el proyecto y obtener toda la información necesaria para tomar decisiones de
cualquier índole (técnica, organizacional, comercial o económica) que contribuyan a lograr
las metas y objetivos propuestos.
Traducir el avance del proyecto en evolución del flujo de caja que converge hacia las metas
medibles económicas a través de parámetros financieros fijados por la organización de Fisco.
• La importancia de una correcta integración radica en la cantidad de partes interesadas y
lo esencial del seguimiento de todas las tareas que realizan. Además, la influencia que
tiene en la capacidad de adaptabilidad del avance del proyecto con las variabilidades en
las demandas de cliente y posibles contratiempos de difícil previsión.
3.1. Consideraciones de adaptación

3.1.1. Ciclo de vida del proyecto
Dicho proyecto tiene un ciclo de vida de dos años en desarrollo (contemplando las fases de adquisición,
prototipado, pre-series y lanzamiento) más otros cuatro años de vida serie o de producción en masa
(excluidos en este documento).
3.1.2. Ciclo de vida del desarrollo
Los dos años de vida en fase desarrollo integran la fase de adquisición (parcialmente completada en el
momento de la realización de este documento), la de prototipado, pre-series y lanzamiento:
Adquisición: Aquella fase en la que se produce el concurso del proyecto abierto por cliente,
en el que se adjudica el proyecto y se definen la hoja de ruta con los principales indicadores
que describen al proyecto, el alcance y una planificación general a partir de un estudio de
macro factibilidad técnica y macro viabilidad económica. Se nominan proveedores y se
estiman los recursos de Fisco que el proyecto utilizará en el desarrollo del proyecto para
presentar una oferta competitiva que permita la adquisición del proyecto. Esta fase está en
proceso cuando la redacción del presente documento tiene lugar.

Prototipado: Es aquella fase de diseño en la que se definen los detalles del objeto y sus
distintos planes de producción, control y calidad. Se intercambia información técnica como
planos de distinta índole, BOM detallada, prototipos de piezas y utillajes que se usan para
ensayos. Se congela el diseño a partir de los requerimientos iniciales de cliente y se lanzan
utillajes de acuerdo con la forma de las piezas; que se utilizarán para producción: moldes,
soportes, galgas o equipamiento específico.
Pre-Series: Fase en la que las piezas empiezan a ser producidas gradualmente en condiciones
de serie y se producen los primeros envíos a cliente para evaluar el sistema de producción y
la calidad de las mismas. Se proponen mejoras de los utillajes y actualizaciones de diseño a
partir del diseño congelado.
Lanzamiento: Se producen las validaciones de piezas por parte del cliente para que sean
producidas en serie tras la transferencia del proyecto a la planta. El proyecto, en sus fases
de desarrollo, finaliza cuando se produce la validación total de piezas, preferiblemente antes
de la SOP (Start of Production), se produce la post-auditoría y se transfiere el proyecto a
planta.
3.1.3. Enfoques de gestión
La gestión debe hacerse flexible y ágil para adaptarse a las demandas de cliente y a los imprevistos de
producción de proveedor. Cada miembro del equipo de proyecto tiene un área de actuación concreta,
unos interlocutores homólogos en cliente y proveedor, y unos entregables a realizar predefinidos en
base al plan general de dirección del proyecto y a las líneas de actuación acordadas.
Así se genera una cadena de información interna con entradas y salidas hacia proveedores y cliente;
lo más claras y precisas posibles, potenciando la inmediatez. Evitando errores mediante la doble
comprobación por distintos miembros, la segregación de actividades y la convergencia de la
información hacia resultados concretos, medibles, evaluables y fijados en el tiempo.
3.1.4. Gestión del conocimiento
El conocimiento se gestiona por parte de Fisco, la cual tiene manuales y normativa general para la
elaboración y dirección de proyectos (Project Management System propio). Además, el equipo del
proyecto cuenta con el conocimiento adquirido en el programa base, más complejo y amplio que el
actual; sobre el cual se realizan los cambios.
Durante el proyecto todos los documentos son compartidos, bien de forma on-line o en unidades de
almacenamiento compartidas. Las minutas de las reuniones almacenadas, compartidas por correo y
la actualización de la planificación, riesgos y planes de actuación consensuada con todos los miembros
y compartida.
Con todo esto se logra que en cada Team Validation Review, se haga autoevaluación y se consensuen
mejoras para las distintas etapas del proyecto.
3.1.5. Cambios
Los cambios se gestionan tal como dicta el Plan de Gestión de Cambios. (Pág. 95)

Los cambios son esenciales ya que buscan adaptar el proyecto en cualquier etapa a las necesidades
del cliente y gestionar con rapidez cualquier defecto. Evitando la pérdida de tiempo en un diseñar
desde el inicio el producto final, lo cual alargaría demasiado los tiempos de desarrollo sin proporcionar
una disminución de la incertidumbre, para pasar a diseñar un producto admisible para una
determinada etapa que está en constante mejora.
3.1.6. Gobernanza
Las juntas de control del proyecto son las GR (Gate Review), en la cual se informa a los mandos
ejecutivos de Fisco sobre el estado del proyecto para valorar los riesgos y emprender acciones de alto
nivel si es necesario.
Se presentan informes de acuerdo a los KPIs (Key Parameter and Indicators) económicos del proyecto
y se hace una previsión a futuro mediante distintas asunciones. Se evalúa y se presenta el desempeño
del proyecto hasta este punto ante cargos de la empresa.
La gobernanza también dicta los pasos para el escalamiento de asuntos que se convierten en críticos
y transcienden de la capacidad de actuación del director del proyecto y el equipo funcional. La finalidad
es que el deficiente desempeño de un proyecto no deteriore a futuros proyectos con el mismo cliente
o a aquellos que se producen en paralelo.
3.1.7. Lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas deben hacer hincapié en fallos que se tuvieron y provocaron retrasos en
alguno de los puntos. Sobre todo, en lo referente a aceptaciones inexactas, decisiones erróneas o
interpretaciones equivocadas.
Un proyecto hereda las lecciones aprendidas de sus predecesores, así como las lega a futuros
proyectos. Sobre todo, aquellos que comparten cliente o proveedores.
3.1.8. Beneficios
Los beneficios del proyecto son negociados y acordados con los mandos ejecutivos y funcionales: el
director del proyecto, la CBUs (Customer Business Unit), el responsable de adquisición o comercial y
los altos cargos de las plantas (PML, Plant Manufacturer Leader y Plant Launch Team Leader). Cada
uno de los cuales presenta unas posiciones e intereses ocultos, aunque trabajan para Fisco.
De esta forma, el director del proyecto y el comercial (o responsable de adquisiciones)
tenderán a demandar márgenes y parámetros financieros laxos para tener mayor umbral
frente a imprevistos y mayor flexibilidad de negociación con cliente.
La CBUs tenderá a evaluar esto en la medida del tipo de proyecto: de índole estratégica
(aquellos, a parte de la índole económica se centran en establecer vínculos con el cliente a
largo plazo y la posibilidad de adquirir otros proyectos de negocio a futuro), operacionales
(aquellos con pocos beneficios pero que sustentan la estructura de Fisco) o de negocio
(complejos, innovadores y amplios que combinan usualmente diseño con producción en
plantas de Fisco).

Por otra parte, los mandos ejecutivos y funcionales intentarán valorar el proyecto de
acuerdo a las expectativas en la fase de adquisición, tras el plan inicial de negocio y costes
definidos por el responsable de adquisiciones o comercial y con el consenso de todos.
Las plantas tienen pretensiones de hacer un buen plan de negocio con el proyecto con
finalidades de acaparamiento de inversiones en equipos, poder asumir ineficiencias de
producción y legitimidad de absorción de proyectos de mayor entidad al tener más
beneficios en la venta de piezas en la fase de vida serie.
Cabe destacar que la estrategia de declaración de beneficios y presentación de costes a los mandos
ejecutivos es misión exclusiva del director de proyecto en cada una de las revisiones. El departamento
financiero y de costes es únicamente un asesor y controlador en este campo.
3.2. Acta de constitución del proyecto

El acta de constitución del proyecto fija el punto de partida para la realización del proyecto y busca
consensuar a todas las partes implicadas internas desde el principio.
3.2.1. Antecedentes al acta de constitución del proyecto
Se exponen los primeros estadios del proyecto. Los cuales son liderados en este caso por el
Responsable de Adquisiciones o Comercial y apoyado por el Responsable de Programas (CBUs)
trasladando información constante al Director del Proyecto.
El responsable de adquisiciones traza el proyecto desde cero. Se encarga de adquirir proyectos y
definirlos (alcance, costes variables y fijos, contenido de trabajo (Statement of Work), localizaciones
de producción según análisis de capacidad, términos de facturación y pago, flujo de materiales y piezas,
tecnologías, producción e inversiones, requerimientos de cada componente…), desde la propuesta
inicial de cliente ayudado por el Director de programas. Cuando el proyecto está definido y aprobado
internamente, pasa a manos del Director del Proyecto para que lidere su gestión y desarrollo. A pesar
de lo dicho, el futuro director del proyecto participa coyunturalmente con la finalidad de ganar
conocimiento y suavizar el posterior relevo.
Al director del proyecto se le involucra siempre desde el principio para que no le sea ajeno cuando se
le transfiera. A su vez, el responsable de adquisiciones o comercial figura siempre como asesor al
director del proyecto a lo largo de todas las etapas. El Director de programas es fundamental para
lograr esta correcta transferencia a distintos Directores de Proyecto y Responsables de Adquisiciones
bajo su responsabilidad, además de tener una posición de más poder para negociar con plantas y
cliente; y luchar por los recursos de Fisco con el proyecto.
Las siguientes actividades englobadas dentro de la fase de adquisición han sido realizadas con
anterioridad a la realización de este documento:
El proyecto, es su etapa de nacimiento, se inició mediante un requerimiento de cotización
por parte del cliente de varias modificaciones de distintas partes que conformaban el
programa base; que ejecutó la producción integral de la consola central y el cual se
encuentra en fase series.
Se realizó una primera valoración general con el Responsable de Adquisiciones y el Director
de Programas para definir la hoja de ruta y realizar un análisis de macro factibilidad técnica,

operativa y económico-financiera para tomar una decisión respecto a si podría ser viable o
no pujar por el mismo. Se decidió ir, se negoció la adquisición con el cliente y se informó y
documentó a los mandos ejecutivos de división correspondientes.
A partir de aquí se emitieron sucesivas cotizaciones agresivas sobre el proyecto con la
intención de conseguirlo hasta que se llegó a un acuerdo preliminar con cliente.
Finalmente, este pre-acuerdo se firmó, y junto con la Planificación de la Gestión del Proyecto
será presentado a los mandos ejecutivos por el Director de Programas. Apoyado por el
Responsable de Adquisiciones y el Director del Proyecto. Con esto se elaborará un contrato
interno en el cual Fisco se compromete a destinar unos recursos al proyecto a cambio de
que el proyecto, y los miembros del equipo de proyecto, respondan financieramente
mediante rentabilidades.
3.2.2. Caso de negocio1
Este apartado pretende dar una visión estimada del valor de negocio que permita una evaluación inicial
con la finalidad de, evaluar la oportunidad de negocio, asignar recursos e identificar riesgos
potenciales. El caso de negocio debe considerar todas las actividades, en partidas de costes y ventas,
de la fase de desarrollo y series (excluyendo cambios de ingeniería y partidas extraordinarias) para
definir si el proyecto es viable económicamente durante la totalidad de la vida del proyecto.
Se explica como los recursos que se compran y venden a cliente actúan en cada una de las fases:
Utillajes: Moldes de inyección, galgas, soportes y equipamiento para la utilización exclusiva
en dicho proyecto y para dichas piezas.
• Fase de Adquisición
Se estiman los utillajes necesarios según la BOM inicial compartida y las
instalaciones de producción con precio y condiciones de pago.
• Fase Prototipado
Comienza el Lanzamiento de Utillajes (TKO) tras su diseño por los moldistas, lo cual
supone un dispendio para el proyecto.
Se cobra en tres pagos de 33%, 33% y 34%. Con el Tool Kick-off se realiza el primer
pago, que se enmarca en esta fase. En esto se ha basado el flujo de caja presentado
a continuación.
Los prototipos, hechos con impresoras 3D o técnicas SLA o SLS con la finalidad de
realizar ensayos y tener una aproximación física más económica con la que trabajar
antes del utillaje real de aleaciones metálicas.

• Fase de Pre-Series
Se cobran las tres partes restantes: Cuando el utillaje se utiliza para inyectar piezas
fuera de la sede final y en condiciones de no producción (OT) y cuando la pieza se
valida por cliente (PPAP).
Se suelen modificar los utillajes en base al nuevo diseño de la pieza para hacer
frente a deficiencias descubiertas y/o nuevos requerimientos del cliente. Las
modificaciones se realizan por los sub-proveedores moldistas con técnicas de
abrasión eléctrica o química y/o inserción metálica. Sin embargo, estas
modificaciones se negocian por separado y no se tienen en cuenta en el caso de
negocio.
Piezas
• Fase de Prototipado
Aquellas piezas en las que ingeniería de Fisco pudiera intervenir tanto en el diseño
o desarrollo con sus respectivas descripciones generales se definen con
anterioridad en el contrato inicial. Son piezas en muy pequeños lotes que se
producen con la finalidad de estudiarlas y observar imperfecciones e ir aplicando
metodologías de mejora continua para su perfeccionamiento. Por lo tanto, son
piezas de testeo.
El precio es calculado a partir de su precio en vida serie aplicando un factor de
mayorización negociado con cliente. Principalmente al ser piezas en las cuales se
deben considerar tiempos de set-up muy altos. Esto ha servido como base para la
elaboración posterior del caso de negocio.
• Fase Pre-Series (A negociar al final de Fase de Prototipado)

Piezas como muestra para validar, ser comprobadas por cliente o para primeros
vehículos de exposición. El precio de estas piezas, que es el de venta expuesto en
el caso de negocio multiplicado por un factor de mayorización, y las cantidades de
los diferentes envíos son acordadas al inicio de la fase. Cualquier desviación fuera
de lo acordado será cobrado con partidas extraordinarias. Se tiene en cuenta que
el envío de piezas fuera de producción en serie es significativamente más costoso
por razones de planificación, tiempos de set-up y acondicionamiento de las líneas
de producción, máquinas...
Mano de Obra
• Adquisiciones
Se considera el equipo inicial de adquisiciones y dirección del proyecto con soporte
de ingeniería o manufactura si es necesario. Horas que deben ser consideradas
como coste y vendidas de forma indirecta.

• Prototipado
Inicialmente se estiman unas horas de ingeniería (Diseñadores CAD/CAM, Expertos
en utillajes, Expertos en procesos técnicos, Responsable de Diseño, Responsable de
Desarrollo…) y equipo de gestión necesarias y acordadas. Actividades encaminadas
a realizar una asesoría (propuestas de mejora y recomendaciones) a cliente típica
de un proyecto build-to-print en el que la ingeniería actúa como co-diseñador.
Dichos costes son vendidos en márgenes con el precio por pieza en la vida en serie
del proyecto. Dicho caso de negocio tiene en cuenta esta forma de proceder.
• Pre-Series
MOI (Mano de Obra Indirecta) integra a supervisores y órganos intermedios de
planta que no operan directamente sobre las piezas. Entre ellos se pueden
encontrar supervisores de producción y logística, jefes de línea… además de
miembros de departamentos de la planta.
MOD (Mano de Obra Directa) integra los operarios de planta que operan
directamente sobre las piezas que se producen.
Ambos son vendidos en márgenes sobre precio pieza y en esto precisamente se
basa el caso de negocio incluidos en los desgloses de costes de producción.
Con las consideraciones anteriores se expone el flujo de caja estimado incluyendo todos los años de
vida del proyecto tanto en fases de desarrollo como en fases de vida serie.
FLUJO DE CAJA ESTIMADO
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 TOTAL
Cobros - - 4.332.580 9.597.505 5.565.056 4.168.336 3.334.669 26.998.146
Pagos 253.760 3.304.363 4.339.526 6.629.350 4.452.045 3.404.505 2.723.604 25.107.153
Balance - 253.760 - 3.304.363 - 6.946 2.968.155 1.113.011 763.831 611.065 1.890.993
Acumulado - 253.760 - 3.558.123 - 3.565.069 - 596.914 516.097 1.279.928 1.890.993
Tabla 2: Flujo de caja estimado del proyecto.
Partiendo del flujo de caja, el proyecto presenta un TIR superior al 16%. Esto implica una valoración
positiva de la rentabilidad del proyecto que invita a invertir en el. En el gráfico siguiente se puede ver
la fecha aproximada del retorno de la inversión. La cual supera en un año a la fecha del inicio de la
producción más noventa días, hito en el que el proyecto se transfiere a planta y finalizan las fases de
desarrollo.
Cobros/Pagos 1,08
TIR (IRR) 16,3%
Tabla 3.: TIR (IRR) inicial estimado

Retorno de la Inversión
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
Varíación del Flujo de Caja (€)
0
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
-500.000
-1.000.000
-1.500.000
SOP + 90
-2.000.000
-2.500.000
-3.000.000
-3.500.000
-4.000.000
Figura 5: Retorno de la Inversión

3.2.3. Desarrollo del documento del acta de contitución del proyecto
Cumplimiento de las metas económicas del proyecto con la empresa que lo financia,
a través de la entrega del objeto del proyecto, así como los entregables asociados,
Propósito
satisfaciendo los requerimientos de cliente de calidad, tiempo y condiciones de
entrega.
Las partes de la consola central que abarca el proyecto y que han de ser presentadas
Objeto en términos contractuales de calidad, tiempo y condiciones de entrega al cliente
IAT.
La organización y gestión integral, incluyendo el soporte técnico a proveedores y

cliente limitado por un proyecto build-to-print de co-diseño, de los entregables
Alcance
necesarios para cumplir con el propósito del proyecto a través de la entrega física
del objeto en condiciones de calidad y cumpliendo el calendario de entregas..
Estratégicamente se busca mantener relaciones con IAT. Cliente que representa una
cifra de negocio baja para Fisco debido a la poca huella (footprint) en país de origen
y baja experiencia de colaboración.
Oportunidad
El éxito del Proyecto podría derivar en una mayor vinculación entre las dos
Estratégica
empresas, consolidación de las relaciones a largo plazo y la oportunidad de
de Negocio
colaborar en un futuro con nuevos proyectos o modificaciones.
Es un proyecto de poco impacto en la organización pero que busca sustentar las
estructuras de Fisco, así como la división dedicada a dicho cliente.
Grado de Innovación del

Riesgo General Bajo Baja
Proyecto
Impacto del
Impacto del Proyecto en
proyecto en Bajo Medio
la CBU
Fisco

Hitos principales del Programa2
RFQA (Aprobación de Cotización del Proyecto) 2017 Semana 36
DV (Validación del Diseño)3 2018 Semana 14
TKO (Lanzamiento de Utillajes) 2018 Semana 22
PV (Validación del Proceso) 2019 Semana 02
SOP (Start of Production) 2019 Semana 40
Transferencia a Planta y Post-Auditoría 2020 Semana 02
Lista de Interesados Clave*
Cliente IAT
MLADA Plant
Plantas de Fisco involucradas*
ARGES Plant
Portugal Plastic
España Plastic
Romania Plastic
Proveedores de partes inyectadas de plásticos
Germany Plastic
France Sticker
Sweden Electrics
Sub -Proveedores ** (Por confirmar)
*Lista inicial y no cerrada de proveedores y subproveedores

**Por confirmar por proveedores y validar por Fisco
Objetivos Medibles Operativos
Entregables
% de entregables completados y
validados/Entregables 100%
validados en TKO
totales
3
La Validación de Diseño es un hito testimonial ya que el diseño inicial (aquel por el que la pieza quedará
congelada antes de los cambios) es responsabilidad de cliente, aunque debe ser aprobada por ingeniería en
términos de factibilidad técnica.

Piezas validadas/Piezas Min 75% con 100% para SOP

% de piezas validadas en SOP
totales +3 meses
% de KC (Key Characteristics)
Min 75% con 100% para SOP
aseguradas para cada pieza en KC asegurados/KC totales
+3 meses
SOP
% APQP (Advance Product Quality

APQP etapas superadas por
Planning de Proveedor) Min 100% con 100% para SOP
producto/ APQP etapas
superadas por producto en un +3 meses
totales
estadio del cronograma
3,4 defectos por millón de

Meta Six Sigma Defectos detectables en ppm
unidades
Índice de Aptitud del sistema

Objetivo de Variabilidad Cpk>1,33
de producción
Objetivos Medibles de Alto Nivel*
Fecha cuando las inversiones

Fecha de retorno SOP + 15 meses
son recuperadas
Beneficio del proyecto tras

Operating Income (OI) Min 8%
descontar costes operativos
Margen entre la compra y la

Margen Fijo (TM) venta en modificaciones de Min 27%
utillajes
Margen entre el coste de las

piezas incluyendo
Margen Variable (MV) Min 17%
amortización y el precio de
venta
Es la ratio al cual el valor

Internal Rate Return (IRR ó TIR) presente del cash futuro es Min 10%
igual a la inversión inicial
% de los recursos financieros

aprobados que computan
Tuning Max 2,5%
como gasto asumido sin
venderse a cliente

Recursos Financieros aprobados en €* 4.500.000
A fecha de 21 de Julio de 2017, tras haber recibido una respuesta formal previa a la nominación
oficial del proyecto por parte de IAT; y, representado por los órganos de la división ejecutiva,
patrocinador del proyecto, asigna los siguientes responsables del proyecto del “Desarrollo del plan
para la dirección de las fases previas a la producción en serie de la modificación de una consola
central de un vehículo” y autoriza el comienzo del la Aprobación de Cotización que, una vez firmada
por todas las partes supondrá el lanzamiento del proyecto, el cual deberá cumplir con las
condiciones financieras expuestas en el futuro contrato interno:
Director del Proyecto Fdo.
El Director del Proyecto a fecha de 15 de Julio de 2017, nombrado en tal posición por el Director de
Programas, se compromete a liderar y gestionar el proyecto ajustándose a las condiciones financieras
recogidas en el contrato interno con el patrocinador, Fisco; así como a la realización de todos los
entregables de forma conjunta con los integrantes del equipo del proyecto, guiándose de acuerdo al
reglamento interno del PMS (Project Management System) y al Código Ético y de Buenas Prácticas,
con el fin de cumplir con los requerimientos recogidos en el contrato del cliente y validados por los
responsables e implicados internos del proyecto.

4. PLAN GENERAL DE LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

En la presente sección del Plan de Dirección del Proyecto se abordará el registro de los interesados y
su identificación para, posteriormente, hacer un análisis de su influencia que pueda concluir en unas
líneas base de cómo facilitar su involucramiento en el proyecto.
Plan fundamental y transversal en la gestión del proyecto ya que está enfocado a entender cómo se
comportan los interesados, sus requerimientos y sus expectativas para atenderlas y complacerlas.
Además, el estado de cada uno de ellos es un indicador prevaleciente del desempeño del proyecto y
su evolución sin importar la fase en la que se encuentre.
4.1. Identificación de los Interesados

La identificación de los interesados describe a cada una de las partes que interactúan en el proyecto.
Con lo cual, se presenta un primer diagrama donde se muestran:
4.1.1. Interesados externos
Proveedores: Distintas organizaciones de menor entidad a la cual se les encarga la
realización de unas determinadas actividades asociadas a distintas partes de la consola
central y bajo unas responsabilidades. Los proveedores son seleccionados a partir panel de
proveedores de Fisco tras ser evaluada su idoneidad y aptitud para ser clasificados. A los
proveedores se les compran piezas inyectadas o utillajes.
Los proveedores de piezas deben integrar todos los controles de calidad necesarios de post-
producción en sus plantas para evitar controles de calidad de entrada tanto en las plantas
de Fisco como en cliente.
Los proveedores de utillajes se encargan del diseño y de la producción de moldes de
inyección, galgas, soportes y equipamiento específico.
La política de Fisco con los proveedores es la de reducir el número de integrantes en el panel
de proveedores para así forjar alianzas más sólidas. Pese a esto, la relación entre proveedores
e ingeniería no es la de cooperación y desarrollo mutuo con vistas a largo plazo. Es decir, Fisco
no desarrolla a los proveedores. Únicamente da soporte durante el periodo de duración del
proyecto.
Cliente: IAT es la empresa que subcontrata a Fisco para la gestión del proyecto. IAT tiene
responsabilidad del diseño de las piezas. Pese a lo cual, cualquier diseño debe ser aprobado
con el Equipo de Proyecto de Fisco para asegurar la viabilidad económica y técnica y hacer
el seguimiento necesario que asegure la convergencia entre diseño y producción. Además,
la ingeniería, como co-diseñadora, tiene el cometido del diseño y/o validación de la parte
interior y estructural de las piezas para asegurar su correcto ensamblaje.
4.1.2. Interesados internos
FISCO: En FISCO se gestiona íntegramente el proyecto que será entregado y validado por el
cliente, aunque quedando excluida toda actividad relacionada con la producción y el diseño
más allá de la actividad de asesoría y el diseño estructural parcial del interior de las piezas. Así

que, tanto el equipo de proyecto como los organismos de apoyo, son recursos que el proyecto
toma de Fisco con la finalidad de conseguir la rentabilidad esperada.
Dentro de Fisco, hay dos grandes sedes independientes que son los Centros de Desarrollo (R&D
center) y las Plantas (Mlada y Arges):
Centros de Desarrollo:
Se encargan de la gestión integral de los proyectos durante todas sus fases. Los
centros de desarrollo transfieren el proyecto a las plantas una vez están totalmente
definidos. Sin embargo, siempre hay responsables en los años de vida serie del
proyecto.
La relación ingeniería-cliente-proveedor se da en los centros de desarrollo; además
de las principales decisiones con afectación económica y de diseño tanto del
proyecto. En las fases de desarrollo del proyecto todo sucede en el centro de
desarrollo hasta la llegada la SOP (Start of Production). Posteriormente, las riendas
operativas las recoge la planta y el centro de desarrollo interviene auxiliarmente en
la solución de problemas de afectación a proveedor o cliente durante la vida en
serie y con un equipo más reducido.
• El equipo de proyecto localizado en los Centros de Desarrollo tiene una involucración total
o parcial en el proyecto y tiene la responsabilidad del control y realización de todas las
actividades que lleven al éxito del proyecto.
• Los Organismo de Apoyo tales como Logística del Centro de Desarrollo, diseñadores CAD
y CAM, laboratorios, salas de ensayos, líneas de prototipado, salas de simulación y de
ingeniería inversa y salas de metrología se encuentran en el centro que participan en los
proyectos cuando se les requiere.
Plantas de producción de Fisco:
Es un recurso que el proyecto toma para materializarse y desde donde se genera el
valor añadido de los productos de Fisco. Cada planta tiene autonomía propia y al
incorporar los proyectos pueden poner objeciones y vetarlos para iniciar una
negociación con el Director del Proyecto ante distintitas condiciones o clausulas.
Tanto es así que las plantas tienen su departamento financiero, de costes, de
calidad… que, aunque tienen enfoques totalmente distintos, en gran medida es
homólogo al de los centros de desarrollo.
Sin embargo, lo que sucede en planta debe estar monitoreado por el centro de
desarrollo ya que es el verdadero conocedor de los requisitos de cliente y es,
liderado por el equipo de proyecto, donde se ha diseñado el producto en arreglo a
especificaciones. Las plantas, a su vez, compiten por llevarse proyectos que tienen
mejores márgenes y productividades en una estrategia de competitividad interna.
Por ende, el equipo de proyecto selecciona las plantas que hacen sus proyectos más
competitivos para cotizarlos y ofertarlos a cliente en la fase de adquisición.

Lo dicho anterior es relevante en la medida que no se puede considerar a la planta

subordinada al centro de desarrollo ni viceversa. Pero que, pese a colaborar
conjuntamente, cada entidad tiene sus objetivos internos e intereses respecto al
proyecto. El Equipo de Proyecto debe tener en cuenta estos factores a la hora de
solicitar información y negociar con las plantas de producción.
El proyecto tiene un equipo en planta liderado por el PML (Responsable de
Manufactura en Planta) y el PLTL (responsable del equipo de lanzamiento del
proyecto) que recobra más interés en las fases Pre-Series, Lanzamiento y Series. En
este proyecto su dedicación es menor al ser muy reducida las actividades en planta.
Tres actividades están estipuladas que se lleven a cabo en planta:
• Pequeños embalajes o re-embalajes que, además, se intentan evitar para disminuir

manipulaciones que encadenen desgastes y pérdidas en piezas.
• Básicos controles de calidad definidos por el equipo de proyecto para identificar
deficiencias en los procesos de proveedores. La estrategia seguida en el proyecto es que
cualquier control de calidad sea asumido por cliente. No obstante, en las fases más críticas,
donde los ritmos de producción aumentan y el proyecto no está totalmente definido, hay
un riesgo muy alto de enviar piezas con defectos y por ello el equipo de calidad de planta
sirve de ayuda.
• La logística pre-series y de producción en serie es dirigida por planta siguiendo el plan
logístico definido por el equipo de proyecto. Siendo esta una forma de amortiguar las
desigualdades en el tamaño de lote y lead-time del proveedor y las demandas de cliente,
además de ser un punto de control de calidad y aseguramiento de envíos.
4.2. Registro de los Interesados

Registrar los interesados es detallar la información a cerca de ellos y crear una lista de contactos.
Se muestra a continuación una visualización completa de las partes que, de alguna manera, más o
menos preponderante, tienen un papel en la consecución del proyecto y podrían afectar a su
evolución. Es un mapa de las partes interesadas que rodean al equipo del proyecto. (Figura 6)
Se muestra a la planta como un organismo externo, ya que pese a ser parte de Fisco tiene sus propios
objetivos financieros comprometidos con la dirección de la planta y ajenos a los objetivos financieros
del equipo del proyecto.
El registro de interesados, tanto externos, como organismos de apoyo o equipo de proyecto son
susceptibles de variar a lo largo de la vida del proyecto, y, por ende, deben estar actualizados para
facilitar la distinción de responsabilidades, el escalamiento de problemas y ayudar a la identificación
de los interlocutores válidos a la hora de transmitir según qué información.
Se presenta (Tabla 4) una plantilla con los campos para saber cómo se debería proceder para
almacenar los datos del contacto. Dicha plantilla no se completa al encontrarse el proyecto en fase
preliminar, en la cual falta por oficializar la nominación de los proveedores y las plantas y definir los
responsables del proyecto en las mismas.

El objetivo es que para cada función haya un interlocutor en cliente en relación directa con un miembro
del equipo de proyecto y su homólogo en proveedor.
N+1 Correo
Nombre Apellidos Empresa Correo Móvil Posición
(Superior) N+1
Tabla 4:Plantilla registro de interesados
Figura 6: Organigrama completo de los interesados

4.3. Matriz de interesados externos y organismos de apoyo

Estos interesados son los fundamentales en el proyecto. Es indispensable la identificación de la parte
homóloga del proyecto tanto en sede de proveedor como de cliente para de esta forma establecer una
interacción fluida y efectiva. También es importante saber la función y la capacidad decisoria de cada
integrante del organismo interesado para remitirle a este cualquier síntoma de bloqueo.
Se recuerda que este documento forma parte de un plan en un estadio preliminar y está es
un estadio avanzado pero pendiente de su completa definición. Por ejemplo, la nominación
de proveedores aún no se ha producido oficialmente.
Además, en proyectos de naturaleza de continuo cambio en las fases de desarrollo, es
responsabilidad expresa del Director de Proyectos actualizar el registro de interesados y las
matrices de interesados de acuerdo a la variación en los poseedores de responsabilidades y
a la entrada y salida de implicados. También es su responsabilidad la de informar a los
miembros del equipo de proyecto y coordinar estos cambios tanto en proveedor, internos o
en cliente para evitar barreras comunicativas que pudieran causar ineficiencias y barreras
interlocutoras.
A continuación, se muestran las matrices de los interesados:
Matriz de Interesados para las partes interesadas externas (Tabla 5).
• Cliente/Fabricante: IAT
• Proveedores (Plantas de Inyección) y Sub-proveedores (Moldistas…)
El director del proyecto debe asegurar la correcta implicación de los proveedores
con el proyecto y evitar su desatención. Para ello debe existir un control al
responsable de compras para que haga un seguimiento a la evolución de las
actividades externalizadas y evaluar la correcta asignación de recursos de
proveedor con el proyecto.
• Plantas de Fisco (Mlada y Arges)
En la planta de Fisco de Mlada se realiza un proceso de ensamblado a partir de
componentes comprados a proveedor. Es por ello que se añade una figura más que
colabora con el proyecto.
• Laboratorios Externos
Se engloban aquí servicios externalizados principalmente por tres motivos: falta de
capacidad de laboratorios y servicios en las sedes de Fisco, externalización obligada
por un requisito de cliente o falta de conocimiento de la ingeniería en un campo
determinado o para resolver un problema surgido.
Matriz de Interesados para las partes interesadas internas: Organismos de apoyo. (Tabla 6)
• Son aquellos recursos que el proyecto toma de la empresa. Algunos de estos deben
reportar horas dedicadas a proyecto para que se consideren en los costes y en el Plan de
Negocios (BP) de modo que se puedan vender a cliente. A su vez, estos tienen

unseguimiento financiero propio realizado a través de Work Orders (WO) internas que se
imputan económicamente como costes al proyecto.

Desarrollo Del Plan Para La Dirección De Las Fases Previas A La Producción En Serie De La Modificación De Una Consola Central Del Interior De Un
Vehículo.
Entid Cód Fase del

Resp. Necesidades Expectativas Estrategia
ad . Proyecto
COLABORACIÓN Y ENTENDIMIENTO. Seriedad en el análisis de sus prioridades y flexibilidad para

atenderlas. Entendimiento para que se cumpla el contrato y los objetivos de cada fase queden
Gestión de los cambios de ingeniería del
totalmente definidos sin ambigüedades que puedan obstaculizar el desarrollo del proyecto.
Lanzamiento de cambios y ejecución rápida, ágil y
proyecto: Asesoramiento, verificación de
efectiva. Información continua sobre la evolución de
factibilidad técnica, propuestas de mejora, Pre-Series y
piezas y valoración de riesgos con antelación para
alineamiento con proveedor y todas las Lanzamiento
predecir dificultades que impidan recibir las piezas
partes implicadas; y ejecución correcta según
con los respectivos cambios en fecha acordada.
los requerimientos presentados
Gestión del diseño, producción y utilización

Asegurar la utilidad de todos los utillajes lanzados, su Prototipado/
de utillajes: soportes, galgas, moldes y
correcto y su capacidad para desempeñar su función Pre-Series/
equipamiento. Verificación de su
por la que han sido producidos. Lanzamiento
funcionalidad
IAT (Cliente o Fabricante)
Desarrollo de Producto
Presentación de recomendaciones, riesgos y

factibilidades de producción a partir de los planos
Cumplimiento del calendario de lanzamiento compartidos. Adquisición/
y verificación de los distintos planos por Evolución de los planos con la confianza de la Prototipado/
01
pieza. ingeniería para que a partir de ellos se produzcan los Pre-Series

utillajes necesarios que puedan producir piezas con
las exigencias de calidad requeridas.
Colaboración proactiva y soporte para lograr Identificación de criticidades de cada pieza y actuar
Prototipado/
la convergencia entre diseño y producción de directamente sobre ellas para mitigarlas en base a
Pre-Series
piezas. vías técnicos alternativas.
Gestión de prototipos. Siendo esta área Proposición detallada de plan de producción de

responsabilidad de ingeniería. Diseño, prototipos con toda la información necesaria y Prototipado
definición, producción y test sobre ellos. desengranada por finalidad.

Vehículo.
Entid Cód Fase del

ad . Proyecto
Presentación de actividades a realizar con

Visibilidad permanente sobre la evolución de Prototipado/
planificación detallada.
las tareas enfocada a definir claramente Pre-Series/
Confianza en el cumplimiento exitoso del calendario
metas, tiempos y dedicación. Lanzamiento
para cada una de las actividades
Expectativas de producción de piezas aptas para

superar las validaciones exigidas. Para planificar con
Pre-Series
antelación dichos ensayos y tener visibilidad de la
situación de cada tipo de pieza.
Comunicación ante cualquier deficiencia en la

Entrega de piezas capaces de superar las
producción para incentivar la activación de planes de
validaciones definidas por cliente según los Pre-Series
contingencias y búsqueda de alternativas que se
requerimientos compartidos.
ajusten a la capacidad del sistema de producción.
Calidad de Interiores
Transparencia y asesoramiento en los

requerimientos, especificaciones, metas y
Prototipado/
procedimientos de evaluación de los test de
Pre-Series
laboratorio a realizar para cumplir la normativa de
02
IAT y la de nivel internacional.

Propuesta de planes de control extraordinarios e
introducción de mejoras y revisiones de planes ante Pre-Series /
Definición del plan de Calidad y Control falta de fiabilidad del sistema de producción de Lanzamiento
necesario para la entrega de piezas en estado determinadas piezas.
esperado.
Escrupulosidad en la detección de producción de Pre-Series /
piezas defectuosas previa entrega a cliente. Lanzamiento
Controles de calidad asumidos por la ingeniería

evitando entregar piezas defectuosas y realización Pre-Series /
Seguimiento del estado de piezas enviadas.
de controles de calidad de entrada en sede de Lanzamiento
cliente.

Vehículo.
Entid Cód Fase del

ad . Proyecto
Piezas enviadas con nivel de ingeniería de acuerdo a Pre-series /

lo previsto. Sin defectos y con embalaje acordado. Lanzamiento
Asesoramiento para adaptar y definir con valores

Prototipado/
medibles cualquier requerimiento de diseño de
Pre-Series
acuerdo con la capacidad del sistema de producción.
Actualización de parámetros según los métodos de

Evolución actualizada de los parámetros de medición y control de calidad en proveedor y Pre-Series
control de producción aceptados por compartición con cliente.
proveedor.
Compartición de los informes de producción para
predecir la evolución de las piezas y adquirir
Prototipado/
conocimientos a cerca de la capacidad del sistema
Pre-Series
de producción de producir piezas en calidad y ritmos
definidos.
Informar con anticipación cualquier posible Comunicación fluida y colaborativa para definir
ambigüedad, criticidad u omisión en la correctamente las piezas en base a la funcionalidad Pre-Series/
definición de los parámetros de calidad de las que se requiere de la pieza y su viabilidad técnica de Lanzamiento
piezas y su relación con el plan de control. producción.
Visibilidad sobe el avance del proyecto y avance de

actividades. Previsión de riesgos y elaboración de Adquisición/
Resp. Proyecto
Factibilidad y planificación detallada de las propuestas para superar cualesquiera futuras Prototipado/
actividades de la ingeniería para la barreras potenciales y evitar poner en peligro los Pre-Series
03
elaboración de entregables que permitan la hitos principales que llevarían al paro de cliente.
consecución de hitos principales. Generación de confianza de la posibilidad de
Todo el
ingeniería de solventar problemas con la asignación
Proyecto
de recursos adecuada.

Vehículo.
Entid Cód Fase del

ad . Proyecto
Aprobación, o en su caso revisión de hitos no
superados, con propuesta de nuevos objetivos Todo el
viables, nuevo alcance, requerimientos modificados proyecto
sin que afecte a la calidad perceptible.
Adquisicione
Fijación clara de hitos parciales para evaluar el
s/
Evaluaciones de desempeño del proyecto. desempeño del proyecto a través de indicadores
Prototipado/
objetivos.
Pre-Series
Fijación de reuniones presenciales o no para hacer
Adquisición
frente a desvíos económicos críticos.
Establecimiento niveles de alertas que eviten la
Adquisición
correcta consecución del proyecto.
Eficiencia en la realización de actividades enfocadas
a objetivos medibles para que se puedan evaluar las Prototipado/
Negociación de conflictos de forma clara y ineficiencias que ocasionen desviaciones Pre-Series /
ágil, potenciando la transparencia entre las presupuestarias al cliente sobre lo establecido en el Lanzamiento
partes y la flexibilidad entre las posiciones contrato inicial.
Presentación de evidencias como base a la solución

Todo el
de conflictos. Evitar el retraso de actividades por
Proyecto
cuestiones económicas.
Anticipación, prevención, planificación y actuación. Pre-Series
Todo el
Mínima desviación desde lo presupuestado
Proyecto
Cotización competitiva tras la comprensión
correcta del alcance y requerimientos. Justificación desglosada con evidencias de cualquier
partida extraordinarias, no contemplada Prototipado
inicialmente, según las responsabilidades contraídas.

Vehículo.
Entid Cód Fase del

ad . Proyecto
Margen de maniobrabilidad presupuestaria para

encarar y asignación de recursos para encarar Adquisición
posibles actividades añadidas.
Correcta utilización de los procedimientos de Evitar que un único proyecto individual pare al Todo el
escalamiento de conflictos. programa de fabricación del vehículo. proyecto
Entendimiento de las responsabilidades asumidas y

Aceptación de las responsabilidades
actuación ante conflictos con la implicación Adquisición
Resp. Programa
asignadas entre Fisco e IAT.

correspondiente en base a lo acordado.
04
Estudio interno de Fisco compartido con IAT para

Confirmación de compromiso con fechas de Adquisición
confirmación de viabilidad y compromiso de cumplir
hitos fundamentales. / Pre-Series
con las fechas fijadas.
Confinación de compromiso con términos Presentación de una valoración económica

Adquisición
económicos del proyecto. competitiva.
Coordinación en cambios en el producto. En

Presentación de dichos cambios y actualización de
Diseño del producto
lo que se refiere a la valoración de factibilidad Prototipado/

los documentos asociados en caso de proponer una
de nuevos planos o inclusión de Pre-Series
mejora o lanzar una recomendación.
modificaciones estructurales de las piezas.
05
Verificación de la correcta correlación entre planos

Intercambio de información técnica y de
orientados al usuario de vistas explotadas, planos 2D
planos. Modificaciones de los mismos si así se Prototipado
de definición en detalle, planos de acabados y planos
consigue una mejora en el producto.
orientados la producción.

Vehículo.
Entid Cód Fase del

ad . Proyecto
Cohesión entre planos de utillajes y planos de piezas. Prototipado
Comprensión correcta de los planos para la

Prototipado
elaboración de documentos basados en ellos.
Alineación y registro de emisión de órdenes de

compra de IAT con lanzamientos de ventas, órdenes
de compra internas y órdenes de compra emitidas a
proveedor asociadas a actividades de asesoramiento Todo el
Seguimiento de todas las órdenes de venta
e ingeniería, modificaciones de utillajes, envíos proyecto
Compras
alineada con actividades, modificaciones…

extraordinarios y compras. Todo ello en disposición
06
consensuadas con el equipo de ingeniería y

de ser mostrado en caso de solicitud de auditoría
calidad.
por parte de cliente.
Coordinación con la información logística de cliente
Prototipado/
e ingeniería para cuadrar todos los pagos y cobros de
Pre-Series
piezas.
Seguimiento y control de piezas entregadas, nivel de
Prototipado/
ingeniería de las piezas y % descartadas por
Pre-Series
defectos.
Pre-series y
Correcto etiquetado y trazabilidad de la información.
Acoplamiento riguroso entre la logística de Lanzamiento
proveedor, de cliente y logística inversa.
Logística
Embalajes definidos, aprobados y utilizados según Prototipado/

(MOQs, envíos efectivos, pedidos en firme,
07
contrato. Pre-Series
previsiones a largo plazo, a corto plazo,
embalajes...) Previsión de riesgos en retrasos de envíos y alerta Pre-series /
emitida. Lanzamiento
Optimización de logística para minimizar stocks y
Prototipado/
piezas obsoletas a la vez de adaptabilidad para
Pre-Series
ajustarse a las demandas variantes (Just-in- Time)

Vehículo.
Entid Cód Fase del

ad . Proyecto
Correcta identificación de piezas e información
Calidad de del Proyecto en
MANTENER INFORMADOS. Facilitar las tereas y agilizarlas para atender la previsión de demanda de
disponibilidad de recogida en proveedor a través del Lanzamiento
etiquetado.
Estar informado de nivel de ingeniería de
Planta
piezas almacenadas y conocimiento de
11
protocolos de calidad desarrollados por el

Minimizar controles de calidad y movimiento de
equipo de proyecto. Lanzamiento
piezas en planta.
piezas del cliente en tiempo y forma

Conocimiento previsión y demanda semanal de
cliente con tiempo y mínima variación. Pre-Series /
Conocimiento de la situación del proveedor para Lanzamiento
Coord. Logístico del Proyecto en Planta
Arges Plant (PLT)
recoger piezas y comunicar retrasos.
Disminución de stocks y piezas obsoletas propensas

Estar informado de cantidades a recoger de Lanzamiento
al deterioro.
proveedor y enviar a IAT para controlar la
12
evolución de stocks a través de las bases de

datos logísticas de la planta.
Facilidad de transferencia del proyecto a planta. Lanzamiento

ctura en
Manufa
Planta)
PLTL y
(Resp.
Minimizar defectos, sobreproducción y procesos de

PML
Conocer el proceso de producción en planta. Lanzamiento

de
13
re-manufactura.

Vehículo.
Entid Cód Fase del

ad . Proyecto
Definición clara de las instrucciones de
Consenso sobre costes de producción e inversiones
producción y los parámetros operacionales Adquisición
con el Responsable de Adquisiciones y el Director del
acordados con cliente. / Pre-Series
Proyecto para presentar las ofertas a cliente.
Cadena de suministro adecuada para evitar retrasos

Pre-Series
en la planificación de la producción.
Correcta identificación de piezas e información

Calidad del proyecto en planta
disponibilidad de recogida en proveedor a través del Pre-Series

etiquetado.
Estar informado de nivel de ingeniería de

piezas almacenadas y conocimiento de
14
protocolos de calidad desarrollados por

programa (Centro de Desarrollo)
Mlada Plant (PLT)
Minimizar controles de calidad y movimiento de

piezas en planta.
Coordinador Logístico
Facilidad de transferencia del proyecto a planta.

Conocimiento previsión y demanda semanal de
del Proyecto
Estar informado de cantidades a recoger de cliente con tiempo y mínima variación.

proveedor y enviar a IAT; y evolución de Conocimiento de la situación del proveedor para Pre-Series
15
stocks recoger piezas y comunicar retrasos.

Disminución de stocks y piezas obsoletas propensas
al deterioro.

Vehículo.
Entid Cód Fase del

ad . Proyecto
MANTENER INFORMADOS y COLABORAR. Definición precisa de lo que deben producir y

Evitar que la correcta consecución del proyecto
problemas y dudas, ya que repercute directamente sobre la imagen de Fisco hacia el

cómo lo deben de hacer. Cooperación para que se lleve a cabo dando solución a sus
Portugal Plastic (PP)
influya en la planificación de la planta. Adquisición

Aprobación de plan de Producción viable.
Información clara de todo lo acordado entre cliente / Pre-Series
e ingeniería para producirlo evitando
21
responsabilidades con afectación económica.
Evidencias de que la producción está en consonancia Pre-series /

Garantías de producción
con los requerimientos de cliente Lanzamiento
Resp. Del Proyecto en proveedor
Plastic (EP)
España
Información compartida de cambios en piezas Prototipado/

del proceso conforme avanza el proyecto para
22
o procesos Pre-Series
disminuir los desechos y las piezas desechadas.
cliente.
Plastic (RP)
Romania
Conocer requerimientos de calidad de cliente Prototipado/

23
y de la ingeniería Asegurar una producción estable y controlada. Pre-Series

Plastic (GP)
Germany
Desarrollo de utillajes de acuerdo a las

Conocimiento de las especificaciones y planos Prototipado/
especificaciones y con los planos adecuados por el
24
de las piezas. Pre-Series

moldista (productor de moldes) correspondiente.4
Sticker (FS)
France
Información de planificación de envíos en Actualización del calendario con previsión ante Prototipado/
25
cuanto a cantidad y destino cualquier desvío Pre-Series

Vehículo.
Entid Cód Fase del

ad . Proyecto
Electrics (SE)
Sweden
Conocimiento y aprobación de los procesos Prototipado/

26 Asegurar la correcta validación de los procesos
efectuados sobre la pieza Pre-Series
Electrics (FE)
France
Aprobación de parámetros de inyección para Designación de parámetros que aseguren estabilidad Prototipado/
27
asegurar la correcta calidad en el proceso Pre-Series
MONITOREAR. Revisar que los informes de

los test están de acuerdo a la normativa y
dentro de los umbrales manejados por el
Resp. Del Proyecto en Laboratorio
Prototipado/
North France Lab (LAB)
Plan de test y de calidad actualizado.

Pre-Series
Conocimiento de la normativa de cliente que
cliente.
subyace en el test y de las condiciones
31
específicas de realización de test en

proveedor
Cumplimentación de solicitud de test indicando
Prototipado/
parámetros a medir, métodos de medida y umbrales
Pre-Series
de medición ajustados a la normativa vigente
Tabla 5: Partes Interesadas Externas (Requerimientos y Expectativas)

Vehículo.
Entid Códi Fase del

Rol Requerimientos Expectativas Estrategia
ad go Proyecto
Solicitud de Test aprobada con MONITOREAR y MANTENER
Resp. Labs R&D Center

antelación. Definición de parámetros SATISFECHO. Revisar que los informes
Todo el Proyecto
Información detallada de los ensayos a de test. de los test están de acuerdo a la
realizar, metas cuantificables y de Work Order aprobada para computar normativa y dentro de los umbrales
41
especificaciones extraordinarias de cliente horas de laboratorio al proyecto. manejados por el cliente. Mantener
que trascienden de la normativa. Notificación del uso del laboratorio o satisfecho y ayudar a facilitar sus tareas
planta piloto con antelación suficiente dentro de la empresa.
para planificar.
Impacto del proyecto en la CBU

R&D Valencia Center
(Customer Business Unit) que integra

Evolución financiera del proyecto
Proyecto
Todo el
distintos programas desarrollados en
Director de. Programas (CBU para IAT)
actualizada en las distintas revisiones del

distintos centros de Fisco. Expectativas
plan de negocio (BP)
estratégicas del proyecto con la
empresa.
MANTENER SATISFECHO. Involucrarlo
Metas financieras claras del proyecto ante cualquier barrera que pueda surgir
Proyecto
Todo el
Comunicación de criticidades del proyecto con la empresa y visibilidad de metas en el proyecto y en las etapas de
42
o riesgos susceptibles de ser escalados. financieras y de visibilidad costes de adquisición e iniciación del proyecto
producción de las plantas. para ligarlo con los beneficios
financieros de Fisco
Participar en la fase de adquisición para
una correcta previsión de la viabilidad Contribución del proyecto en futuras
Adquisición
financiera de la empresa de acuerdo los adquisiciones dentro de la CBU y en
objetivos estratégicos de la CBU y el concreto de la unidad del Centro de
fortalecimiento de relaciones con el Desarrollo de Valencia.
cliente.

Vehículo.

ad go Proyecto
Avistar cualquier sobrecarga de
trabajo en miembros del dpto.
Información del uso y avance del proyecto
proyecto
Todo el
asociados al proyecto.
en relación con el departamento y
Avistar desgaste de cualquier miembro
Directores de Departamentos.
persona del mismo implicada.
fruto de la presión del proyecto para
adoptar medidas correctivas. MONITOREAR. Un integrante de un
Correcta gestión de equipos por parte departamento es un recurso de la
Información de conflictos entre los
del Director del Proyecto e
proyecto
empresa vinculado a varios proyectos.
Todo el
43 integrantes del equipo de proyecto u
información ante riesgos y criticidades Se debe advertir de comportamientos
organismos externos que afecten al
que deban ser escaladas a nivel ligados a una descompensada carga de
departamento.
departamental. trabajo
Aprobación de viajes de negocios
proyecto
Todo el
Gestión de viajes con antelación y
cumplimentando solicitud de viaje y
objetivos claros.
presupuesto asignado.
Información sobre la que realizar la
Adquisición
Resp. Adquisiciones IAT
Disponibilidad de base de datos de otros definición técnica y económica inicial

proyectos con los cuales realizar del nuevo proyecto en la organización,
estimaciones. del alcance, responsabilidades y MANTENER SATISFECHO. Entregándole
44 garantías. información en aquellas fases en las que
Interacción permanente con el Director de intervenga
Adquisició
Apoyo en la defensa de los intereses
Programas para conocer líneas
del proyecto en la negociación
n
estratégicas y sentar bases de negociación
contractual con cliente.
contractual con el cliente.

Vehículo.

ad go Proyecto
Contacto con el equipo de proyecto para Información en el sistema SAP de los
obtener información que le ayude a correctos precios por piezas y utillajes
Prototipado/ Pre-Series
Resp. Finanzas y Costes
elaborar los análisis de costes y finanzas. con referencias.
De forma que el plan financiero esté Transmisión de información adecuada
MANTENER INFORMADOS. Hacer llegar
alineado con las compras y ventas del y sintetizada del avance del proyecto.
aquellas órdenes de compra Fisco
45 proyecto. Verificación por el Director del
modificaciones de piezas que influyan
Proyecto de lo que se consideran en
en precio de utillajes o precio pieza
Revisiones del Plan de Negocios los diferentes documentos financieros
bianualmente con tiempo para tomar de costes y ventas recogen la totalidad
decisiones e informar o escalar de flujo de caja del proyecto en sus
desviaciones. diferentes partidas.
Todo el Proyecto
Informar ante cualquier solicitud de Explicación clara del puesto a cubrir y
RRHH
46 _
incorporación necesidades en el proyecto.
Prototipado/
Pre-Series
Información de información para la
Entrega de albarán para cualquier
realización de envíos cumplimentando los
envío y explicación de embalaje a usar.
correspondientes formularios.
Personal Almacén
MANTENER INFORMADOS. Proveer a

Almacén de información a cerca de
47
llegadas, salidas y recogida de piezas de
Prototipado/ Pre-
Solicitud de extracción de piezas del
almacén
Información de entradas y salidas de almacén cumplimentada para evitar
Series
piezas del almacén siguiendo desequilibrios (descripción de la pieza,
procedimientos establecidos. Identificación interna, cantidad, nivel
de ingeniería)

Vehículo.

ad go Proyecto
Envíos realizados correctamente en
tiempo y lugar.
Prototipado/ Pre-
Resp. logística R&D center5
Series
Conocimiento de flujos de piezas Información actualizada de stock en
planificados que pasen por el R&D center. almacén.
MANTENER INFORMADOS: Proveer a
Coordinación efectiva con Almacén y de información relativa a envíos
48 Responsable de Compras. especificando cualquier detalle que
Trasferencia de la logística a las influya
Lanzamiento
plantas lo más suave posible mediante
Pre-Series /
Conocimiento del plan logístico el conocimiento del estado de
incluyendo plantas, proveedores y cliente. proveedores respecto a envíos y
demandas de cliente para evitar
imprevistos.
A lo largo de todo
Entendimiento de su labor y de los MANTENER INFORMADO Y
el proyecto
GTS / PTE
Ser avisado de la necesidad de apoyo en condicionantes particulares del MONITOREAR. Expresamente cuando se
49 cualquier problema de índole técnico para proyecto para ejercer un soporte requiera su actuación ya que agilizaría y
asignar a un experto. técnico fructífero con el proyecto y resolvería problemas técnicos en
poder asesorar correctamente. utillajes y/o procesos
Tabla 6: Partes Interesadas Internas: Organismos de Apoyo.
5
La logística se encarga únicamente de envío de piezas que pasan por el R&D center. Normalmente para tests, análisis o envíos a cliente en fases previas al lanzamiento.
Además, ejerce de coordinación en las etapas de Pre-Series y Lanzamiento con las plantas, proveedores y cliente para apoyar en la transferencia logística del proyecto
a planta. (No elabora el plan logístico del proyecto ni es responsable de su cumplimiento).

4.4. Interesados internos del proyecto

Los miembros que figuran dentro del equipo del proyecto son recursos humanos pertenecientes a
departamentos dentro de la empresa, asignados para colaborar con el proyecto del “Desarrollo del
plan para la dirección de las fases previas a la producción en serie de la modificación de una consola
central de un vehículo” para el cliente IAT; usualmente (aunque no siempre, según las necesidades) a
tiempo completo o parcial.
La diferencia entre los interesados internos y los organismos de apoyo son los siguientes:
• El equipo de proyecto participa diariamente en las reuniones fijadas y comparten
información regular entre ellos. Sin embargo, los organismos de apoyo tienen una
colaboración puntual fruto de las necesidades del proyecto.
• Ambos computan horas al proyecto. Sin embargo, la implicación del equipo del proyecto
está planificada desde la firma del contrato interno del proyecto y son los que lideran las
actividades que se realizan sobre los organismos de apoyo. Estos últimos, son recursos
utilizados a través de Working Orders, pagos del proyecto a los departamentos de los
organismos de apoyo por su utilización.
• El conocimiento de la evolución del proyecto de los organismos de apoyo es mínimo y
únicamente centrado en aquella información que afecta a sus tareas.
Consiguientemente se reflejan los integrantes de estos interesados (Figura 7):
Figura 7: Interesados Internos del Equipo de Proyecto de la Consola Central para IAT.

4.4.1. Responsabilidades de los interesados internos
Estos interesados, al ser miembros del equipo de proyecto, se les presupone las siguientes
responsabilidades generales:
Permanecer informados y adquirir aquella información necesaria para la toma de decisiones
ágiles dentro del proyecto en cualquier fase y ámbito ajeno o propio.
Defensa de los intereses de Fisco actuando cautelosamente en pro de los intereses internos
a la vez que se hace cumplir los acuerdos con cliente en cualquier ámbito de negociación y
toma de decisiones (Con proveedor, planta…).
La responsabilidad en la toma de decisiones, evitando totalmente la unilateralidad de las
mismas e informando al resto con escrupulosa transparencia.
Carácter versátil en actuaciones dentro del proyecto enfocadas a la resolución de conflictos.
Implicación en cualquier tarea necesaria para asegurar el avance del proyecto y la
consecución de hitos propios y del proyecto.
Esfuerzo por la construcción de clima de trabajo que posibilite el alineamiento entre todos
los implicados siguiendo códigos éticos de la empresa.
Aplicación de procedimientos, métodos y estándares de comportamiento recogidos en los
manuales que aseguran la transparencia, la comunicación proactiva, el respeto, la
cooperación interna y con las entidades externas. La apertura de los cauces necesarios y
habilitados para la solución de problemas de cualquier índole.
4.4.2. Ámbito de responsabilidad de los interesados internos
Se define ámbito de responsabilidad de un integrante del equipo aquellas áreas sobre las que actúa y
tiene autonomía. Dentro de este perímetro la obligación de elaborar seguimientos, reportes,
evaluaciones o análisis a partir de la documentación e información correspondiente a su cargo o
extraída de los canales y las fuentes de comunicación asociadas y vinculadas a su posición.
La siguiente tabla trata de explicar las peculiaridades de cada puesto cuyo conocimiento por el equipo
del proyecto es indispensable para evitar malentendidos y duplicidades que lleven a desalineación en
las actividades guiadas a la consecución del proyecto (Tabla 7):

INTEGRANTE ÁMBITO DE RESPONSABILIDAD
• Conduce las decisiones en el proyecto y tiene responsabilidad en la

supervisión del desarrollo de las actividades operativas diarias.
• Es el encargado de la planificación maestra y el propietario del
calendario del proyecto.
• Gestiona los recursos dentro del proyecto y los distintos intereses.
Dirección del
• Gestiona el plan de cambios.
Proyecto • Gestiona los riesgos e intercede o escala a niveles superiores los
(50) problemas.
• Prepara las revisiones del proyecto con el equipo y elabora la
información para el comité de programa.
• Anticipa y prepara las validaciones.
• Autoriza gastos que consumen recursos internos y aprueba cualquier
tipo de venta o compra.
• Aprueba planes de validación.
• Usa métodos y estándares de calidad apropiados.
• Define utillajes de medición, galgas y prepara las hojas relativas a
necesidades de laboratorio y especificaciones.
• Identifica los requerimientos de consumidor y los transforma en
Resp. Calidad de especificaciones y metas de calidad.
• Define los planes de control en la fase de prototipado, pre-series y
Cliente
series.
(51) • Asegura la correcta entrega de piezas y estudia y analiza cualquier
contratiempo relativo a la calidad de las mismas para crear propuestas
de planes de acción.
• Acuerda desviaciones de calidad y monitorea las validaciones de cliente
para recoger sus impresiones.
• Traslada las metas de calidad del cliente para que sean cumplidas por el
proveedor.
• Entiende, adapta y controla los procesos de producción del proveedor
para conseguir las metas de calidad.
Resp. Calidad de • Ayuda en cualquier problema de producción o testeo de proveedor
Proveedor mediante asesoría.
• Informa a proveedor de cambios de proyecto y evaluaciones de cliente.
(52) • Documenta y asegura el cumplimiento de los estándares y normas
contractuales del proveedor.
• Asegura del cumplimiento del plan de calidad del producto en sede de
proveedor.
• Gestiona operativa de los utillajes y su uso.
• Lidera, coordina y dirige el comité de subcontratación.
• Negocia con proveedores para lograr los objetivos del proyecto para las
partes compradas, utillajes y equipamiento en términos de coste,
Resp. Compras calidad y envíos a tiempo.
(53) • Asegura la cobertura y protección legal y financiera de las compras para
Fisco.
• Asegura la ejecución de los hitos de proveedores.
• Seguimiento de gastos asociados a compras.

INTEGRANTE ÁMBITO DE RESPONSABILIDAD
• Desarrolla los flujos de información de materiales.

• Prepara y valida protocolos logísticos con proveedores, plantas y
cliente.
Resp. Embalajes • Implementa el mapa logístico y de transporte entre proveedor, planta y
y Cadena de cliente.
Suministro • Define los parámetros logísticos entre intermediarios.
• Define los embalajes para cada pieza.
(54)
• Comprensión y verificación del DFMEA de diseño elaborado por cliente

y las principales características del producto.
• Control de la ejecución de los principales hitos en el lado de ingeniería.
Resp. Desarrollo
• Interlocución con cliente para temas técnicos. (Trasladar inquietudes en
del Producto cuanto a problemas de fabricación de proveedor cliente)
(55) • Interlocución entre Resp. Diseño del Producto y el equipo del proyecto.
• Elabora el presupuesto de Desarrollo e Ingeniería.
• Verifica el PFMEA de proceso a partir de la información de proveedor.
• Nexo entre el diseño y la producción, controlando su convergencia.
• Implementa los informes a partir de los planos de definición en detalle
de los productos, al igual que las presentaciones gráficas de cambios de
ingeniería.
• Define el nivel de ingeniería de las piezas y hace el seguimiento de su
evolución.
Resp. Diseño del
• Se apoya de un equipo para diseño 2D, 3D en software CAD y para
Producto fabricación en CAM (si es necesario) en caso de presentar mejoras a
(56) cliente.
• Elabora informes y apoya al resto del equipo de proyecto en temas de
diseño.
• Interlocución con Resp. Desarrollo de Producto para entender
necesidades del proyecto y su correcta implementación.
Tabla 7: Ámbito de Responsabilidad de los Integrantes del Equipo del Proyecto.

4.5. PLANIFICACIÓN DEL INVOLUCRAMIENTO

En esta sección se utilizan modelos de aplicación estandarizados, (PMI, 2017), para definir la
interlocución con los interesados de acuerdo con la influencia de estos en el proyecto. Para ello se
consideran aquellos más relevantes y se citan mediante el código establecido en las tablas anteriores.
4.5.1. Modelo de prominencia de los interesados
Se utiliza este modelo debido a la complejidad y la cantidad de interesados involucrados en el proyecto.

Se estudian los implicados de acuerdo a tres dimensiones explicadas a continuación y visualizadas en
el siguiente diagrama (Figura 8):
Poder o fuerza del interesado a la hora de imponer su voluntad.
Urgencia o necesidad de atención inmediata.
Legitimidad o propensión a la participación fundamentada en expectativas, reclamos
morales o derechos de propiedad.
Figura 8: Modelo de Prominencia de los Principales Interesados
Se realizan las siguientes matizaciones a partir del modelo de prominencia:
• El papel de los proveedores (PROV), los cuales, tienen poco poder, pero, dado que es un
proyecto en el que todo son BOPs (Partes Compradas, con intervención mínima de las
plantas de Fisco), estos son determinantes en la consecución del proyecto y cobran
especial relevancia en el avance del proyecto. Luego, un exhaustivo monitoreo,

supervisión, apoyo y control se debe hacer sobre ellos. Los proveedores son los que
cuentan con la información real de la producción.
• IAT, como fabricante, tiene especial poder en la fijación del calendario de hitos, objetivos,
requisitos y especificaciones; y lanzamiento de cambios en el proyecto. El cual está
protegido ante cualquier tipo de retraso o imperfección en las entregas que bloqueen la
producción de vehículos a través de duras sanciones a la ingeniería.
• El papel de la planta (PLT) es relevante en la medida que es la que adquiere el proyecto en
fase serie por parte del programa (del equipo de proyecto). Deben negociarse las
condiciones de entrega o transferencia para que la planta cumpla con su plan financiero
basado en productividades y objetivos particulares, distintos a los del Centro de Desarrollo
o del Equipo de Proyecto. Por lo tanto, no hay que confundir los intereses que la planta
tiene con el proyecto a los intereses del proyecto con el Centro de Desarrollo. Además, la
planta tiene información in situ de procesos de producción y calidad. El equipo de proyecto
se basa en sus estimaciones, muchas veces interesadas, para tomar decisiones.
• Destacar el Director de Programas (CBU) (42) y al Resp. De Adquisiciones (44), ambos

relacionados. El primero es el coordinador de distintos programas y a través de fondos de
reserva, tiene capacidad de equilibrar desajustes de distintos programas. En el apartado
de adquisiciones y comercial, el director de programas y el responsable actúan en paralelo
construyendo el proyecto desde cero con cliente y definimiento los recursos de Fisco que
el proyecto necesitará. Pero el director de programas tiene un mayor rango de negociación
con planta y clientes. Además, una mayor capacidad de conseguir recursos de la ingeniería
para el proyecto mediante la negociación con directores de departamento y altos cargos
en las plantas.
• El proyecto también firma un contrato interno ya que utiliza recursos de la empresa. Los
Director de Departamento (43) tienen la obligación de asegurarse de que los recursos bajo
su cargo están siendo correctamente utilizados; y enfocados a tener un impacto
beneficiosos en el proyecto con ausencia de conflictos. Esto es controlado por los
Responsables de Finanzas y Costes (45) cuya labor es la de controlar el estado económico
y su evolución en el tiempo para detectar desviaciones, alertar y escalar para tomar
medidas. Son actores pasivos, de apoyo, asesoramiento y control, siendo el director del
proyecto el dueño del presupuesto y responsable de la evolución económica del flujo de
caja del proyecto.
• El resto de organismos de apoyo e interesados actúan de forma más testimonial; aunque
deben ser informados explícitamente cuando se les requiera para que cooperen
adecuadamente en las tareas mandadas por el Director del Proyecto y el Equipo de
Proyecto.
4.5.2. Dirección de influencia de los interesados
La influencia es la capacidad de un interesado para condicionar el devenir del proyecto. Para hablar de
este término se utiliza una perspectiva relativa y comparativa. Consecuentemente, la fuerte influencia
de una parte hacia el proyecto implica una debilidad de este frente al interesado necesariamente.

Llegados a este punto, y sin adentrarnos más en un análisis exhaustivo, se muestra una matriz
bidimensional que se explica y se muestra a continuación (Figura 9):
La influencia de los interesados puede ser (PMI, 2017):
Ascendente: Alta dirección como Director de Departamentos, unidad de negocios de cliente
(CBU), unidad continental u unidad ejecutiva. También se incluye al cliente al tener alto
poder en este proyecto.
Descendente: Interesados que aportan su conocimiento de forma temporal como el GTS,
alguna colaboración del equipo de manufactura o personal de laboratorio.
Hacia fuera: Interesados definidos como externos (proveedores, plantas o
reguladores/normativa).
Lateral: Otros directores de proyecto, mandos que compiten por los recursos del proyecto o
que colaboran con el director del proyecto compartiendo recursos e información. Aquí
quedaría el equipo de proyecto u el departamento de logística de R&D center.
El interesado respecto a su conocimiento del proyecto puede ser (PMI, 2017):
Desconocedor: Identificados con interesados que actúan esporádicamente o hacen tareas
anexas y de soporte del proyecto para las cuales no necesitan saber la evolución del mismo
fuera de lo que les compete.
Reticente: Este proyecto se enmarca dentro de la estrategia win-to-win. No hay nadie
reticente ya que, según el método Harvard, la MAPAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado) para cualquier interesado siempre va a ser avanzar con el proyecto y la dirección
la tendrá el cliente. Ahí radica el riesgo de que el proyecto avance y la toma decisiones
operativas que alejen del cumplimento de los KCIs (Key Characteristics) o KPIs (Key
Performance Indicators) y el poder del cliente.
Neutral: Situación cómoda sin afectación por parte del proyecto como el departamento de
logística del centro de desarrollo. Interviene, aunque no decide, y conoce mínimamente el
proyecto ya que únicamente cumple órdenes del equipo de proyecto.
Partidario: Todas las partes son partidarias de que el proyecto avance ya que es difícil de
bloquear.
Líder: Gran poder de influencia. Es que marca el ritmo del proyecto. Las empresas auxiliares
en el sector de automoción que suministran a fabricantes están totalmente atadas a ellos,
no tanto por el tamaño de las empresas, más bien por las clausulas y el impacto económico
que tendría un job-stopper (responsable de paro en el cliente) en cliente. Con lo cual el líder
es IAT-cliente.

Figura 9: Dirección de Influencia de los Interesados
4.5.3. Priorización de los interesados

Se desarrolla en esta sección el análisis atendiendo a la prioridad de complacer a unos u otros
interesados según la fase del proyecto. A su vez este análisis gráfico otorga una idea de qué interesados
están más presentes en según qué fase y aquella fase que es más crítica, que se corresponde con la
que intervienen más agentes. (Figura 10)

PRIORIZACIÓN EN LOS INTERESADOS A TRAVÉS DE LAS FASES

DEL PROYECTO DE ACUERDO A LA INFLUENCIA
35 4
Prioridad por Interesado Analizado

30
Acumulado de Prioridad por Fase
3
25
20
2
15
10
1
5
0 0
ADQUISICIÓN PROTOTIPADO PRE-SERIES LANZAMIENTO
PLANTAS PROVEEDORES 41 42
43 44 45 47
48 49 IAT (Cliente)
Figura 10:Priorización de Interesados por Fase
Se extraen las siguientes conclusiones del gráfico mostrado:

Siempre se prioriza y se atienden las necesidades de cliente, por encima de los hitos,
entregables o necesidades internas (o de proveedor si no son urgentes para el cliente). Esto
se alinea con la política de la empresa “Customer Centered”. Se deben poner todos los
medios al alcance, así como vislumbrar planes alternativos ante bloqueos para evitar
obstaculizar al cliente ya que cualquier desajuste económico es menor que la cuantía de la
sanción impuesta por el fabricante y la afectación estratégica de colaboración entre ambas
empresas.
La fase pre-series es la más crítica ya que se deben enviar piezas a cliente para primeras
pruebas y ensamblaje de primeros vehículos no-comerciales (de marketing, presentaciones
o exhibición), se inicia la transferencia a planta del proyecto (con toda la información
asociada y teniendo en cuenta que la planta no ha intervenido en el programa activamente
hasta el momento), el proveedor debe acelerar la producción hasta llegar a condiciones de
serie para demostrar la capacidad y robustez del sistema de producción a la vez que debe
ser capaz de producir piezas listas para ser validadas. Esta mayor exigencia y presión sobre
el sistema de producción, así como la implementación paralela de los planes desarrollados
en las etapas de diseño, hace que el equipo de proyecto deba resolver deficiencias que
surgen a través del lanzamiento de modificaciones sobre el diseño congelado de utillajes y
piezas.

4.5.4. Matriz de competencias técnicas
Para ejercer un soporte al cliente y al proveedor, y cumplir con los requisitos, especificaciones y metas
del proyecto se establecen unas competencias técnicas dentro de los involucrados internos. Cada
miembro del equipo del proyecto sabe a quién recurrir para adquirir la información necesaria que le
ayude a desarrollar sus entregables internos o externos, o documentos de seguimiento.
Estas se evalúan de forma ascendente del 1 al 4, definiéndose de la siguiente manera:
No experiencia real en el tema, pero entiende y tiene nociones básicas de utilidad,
procedimientos y situaciones de aplicación de herramientas e indicadores.
Algo de experiencia siendo autónomo en ese campo. Usa indicadores y herramientas
asociadas con destreza.
Autonomía con experiencia contrastada. Conoce todas las dimensiones del campo y es capaz
de compartirlo.
Experto en la materia con experiencia exitosa en situaciones complicadas. Es capaz de
proponer modos de optimización y tomar decisiones propias.
A continuación, se muestra la tabla correspondiente cuyos interesados son dispuestos según el código
establecido en secciones anteriores (Tabla 8):

11
Competencia por responsable (Código) 50 51 52 53 54 55 56 45 49 44
13
Técnicas Desarrollo de Producto 1 2 2 - - 4 3 1 - 2 1
Técnicas de Procesos y Acabados 1 2 2 1 3 2 2 2 - 4 1
Diseño para Fabricación (DFM) 1 - - - - 4 2 2 - 2 -
Conocimientos de Proceso y Producto
Conocimiento del producto y la línea 3 3 2 1 1 3 2 1 - 3 4

Regulaciones y Requerimientos 2 2 2 1 2 3 1 3 - - 2
Especificaciones de Utillajes 2 2 3 1 - 2 3 1 - 4 -
Normativa de Seguridad y Salud 1 2 3 1 2 3 1 4 - 2 -
Procesos Organizacionales de FIS 3 - - - - - - 2 2 - 3
P-FMEA (Análisis de Fallos) 1 1 2 - 2 3 2 3 - - -
Lanzamiento de producción 1 1 2 - 2 2 1 4 - - -
Gestión del Cash 2 - - - - - - - 4 - 1
Inversiones (CAPEX) 3 1 - 3 - - - 2 3 1 1
Ensayos de Producción (MPT) 2 2 3 1 - 2 - 3 - 2 1
Línea de Producción (Kanban) 1 2 2 1 2 3 - 4 - 2 1
Metas Calidad/Coste/Cond. Envío 4 2 2 2 1 1 1 1 - - -
Capacidad de Proceso 1 3 3 1 - 2 - 4 - 2 -
Project Management System 4 1 1 1 - 2 2 2 3 1 4
PMS software y herramientas 3 2 2 2 - 1 1 2 3 1 4
Alertas y Escalamiento (AMS) 3 - - - - - - 2 - - 3
Sistemas Internos y Herramientas
CATIA (Herramientas de diseño) 1 - - - - 1 4 - - 1 -

Auditoría Interna 4 2 2 2 1 1 2 2 - - 2
Herramientas de Calidad 2 4 4 2 - 1 1 2 - 1 -
Procedimientos e Indicadores de
3 4 4 4 - 1 1 3 - 1 2
Calidad
Plan de Convergencia 3 2 2 2 2 3 3 - - - 3
Técnicas de Mejora Continua 3 3 3 3 1 - - 4 - 1 2
Sistema de Conocimiento 4 - - - - - - - - - 3
Seguimiento de Costes 2 - - 1 1 - - 1 4 - 2
Elaboraciones de Plan de Negocios 2 - - - - - - - 4 - 1
Bases de datos, extranet, sitios
2 1 1 - 3 1 - - 3 - 2
compartidos de seguimiento
Trazabilidad de Requerimientos y
3 3 2 1 - 1 2 - - - 2
Especificaciones de Cliente
Relación con cliente 3 3 - - 2 1 1 - - 1 4
Enfoque a Cliente
Órdenes de Compra Cliente 4 - - - - - - - - - 2
Regulaciones y Contratos 3 - - - - - - - - - 4
Soporte técnico cliente 1 2 - - 1 3 2 - - 1 1
APQP, PPAP, PSW 3 3 1 1 - 2 2 - - - 1
ECR (Cambios de Ingeniería) 3 1 1 1 - 3 2 - - - 2

Embalaje 1 - - - 4 2 2 2 - - -
Suministro y
Cadena de
embalajes
Transporte 1 1 1 2 4 1 - 2 - - 1
Logística
Inventarios y Stocks 1 1 - 2 4 - - 2 - - -
Sistema Pull Logístico 1 1 - 2 4 1 - 2 - - 1
Flujo de Información y Materiales 2 2 2 2 3 - 4 2 - 2 1

11
Competencia por responsable (Código) 50 51 52 53 54 55 56 45 49 44
13
Técnicas de Inventario 1 - - 2 4 - - 2 - - -
Gestión de Envíos y Entregas 1 - - 2 3 - - 2 - - 1
SAP 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2
Metas de calidad, coste y condiciones
4 3 2 2 - 2 1 - - 2 3
de entrega
ECR (Cambios de Ingeniería) 1 - 4 3 - 2 1 - - - 1
PPAP proveedores 1 1 4 3 - - - - - - -
Órdenes de Compra Proveedor 1 - 2 4 - - - - 3 - 1
Compras
Negociación y Contratos con

2 - 2 4 - - - - 1 - 1
proveedor
Trazabilidad cliente-proveedor 4 2 3 2 - 2 1 - - - 2
Soporte técnico proveedor 2 - 4 1 1 3 1 - - 3 -
Selección de proveedor 1 - 2 4 - - - - - - -
Decisión make or buy 2 1 2 4 3 1 1 - - - 3
Plan de Control 2 1 3 1 2 2 2 4 - 2 1
7 dimensiones de la calidad 2 3 3 2 - 2 2 4 - 2 -
Calidad
Diseño de Experimentos 1 1 2 1 - 3 3 - - 2 -
Herramientas Lean Six Sigma 2 2 3 1 - 2 2 4 - 3 -
Condiciones de Validación de piezas 2 3 4 3 - 4 3 - - - 3
TOTAL COMPETENCIAS EN EL PROYECTO 118 78 94 80 60 83 65 82 32 50 79
Tabla 8: Competencias técnicas de los Interesados
Como se visualiza en la tabla los implicados más influentes en el proyecto adoptan diferentes
competencias técnicas. Siendo en este proyecto, build-to-print, especialmente importantes las que
integran al proveedor. Esta tabla es una adaptación de lo que requiere el proyecto de cada uno de los
miembros para que este tenga éxito.
4.6. Análisis de los interesados

La siguiente tabla (Tabla 9) trata de mostrar un resumen que vertebra todo el plan general
desarrollado:

Vehículo.
INTERÉS DERECHOS PROPIEDAD CONOCIMIENTO INFLUENCIA/CONTRIBUCIÓN

Minimizar precio/pieza o Ser provisto de las partes Propietaria del Conocimiento en detalle Designación de hitos y presión para
aumentarlo disminuyendo la en calidad, cantidad, diseño al detalle del técnico de las piezas, aunque la consecución de las metas propias.
inversión inicial y la entrega tiempo y precio producto. déficit en cuanto a gestión y Fijación del ritmo del proyecto.
de cash. Especialmente consensuados. Realización organización. Poder importante en el acuerdo
IAT
constreñido en cuanto al de cambios en el contractual.
tiempo. proyecto.
Computar horas y coste al Correcta definición del Del equipo del Expertos en estándares Contribución puntual cuando se es
proyecto para mejorar las ensayo y parámetros a ensayo. ligados a los ensayos que solicitado. Realización de los test en
LAB
ratios de utilización del considerar. Entrega de realizan y máquinas a utilizar. tiempo a un coste soportable.
OR
departamento, material a ensayar
AT
disminuyendo costes de correspondiente. Pago
ORI
ensayos. según acuerdo.
OS
Cumplir su plan de negocio y Negociar, aceptar o Propietaria del Control de calidad en planta, Negociación en el Plan de Negocios y
parámetros de rechazar el plan de recinto de la planta, manejo de equipos de transferencia a planta.
productividades. negocio del proyecto de almacenes, recursos producción, gestión de
acuerdo a sus metas humanos e inventarios y logística,
PLT
económicas instalaciones planificación y optimización
auxiliares. operaciones, conocimiento
detallado e in-situ de los
procesos productivos.
Cumplir con márgenes de Planificación y ejecución De las instalaciones y Conocimiento del proceso de Producción de piezas.
venta a Fisco. Disminuir de la producción. del equipo de la producción y de la línea de
PR costes de producción. Ejecución de los controles línea de producción producción.
OV de calidad. cuya propiedad
ostenta

Vehículo.

Computar horas y coste al Adaptación de ensayos Calendario de Estándares y condiciones de Contribución puntual cuando se es
proyecto para mejorar los según estándares y laboratorios. los ensayos para ajustarse a solicitado.
ratios de ocupación del calendario de ensayos. estándares y/o
41 departamento. Interés de Priorización de proyectos requerimientos específicos de
éxito del proyecto. Y organización de cliente o internos.
laboratorios.
Realización del proyecto. Involucramiento en el Plan de negocio de Conocimiento estratégico Muy alta si entra en acción.
Imagen de la empresa con proyecto e intervención Fisco con cliente financiero y operativo de Posibilidad de hablar con cargos
visión a adquirir futuros cuando se le requiera o para distintos carteras para un mismo ejecutivos.
proyectos. considere oportuno. proyectos. cliente. Conocimiento de
Seguimiento global dirección de proyectos,
42 de carteras de técnico y operativo. Experto
programas de un en métodos internos de la
cliente. empresa.
Equilibrar y distribuir carga A intervenir en el Evaluación del Conocimiento de los Muy alta si entra en acción.
de trabajo entre los recursos proyecto ante cualquier desempeño del procedimientos asociados a Posibilidad de hablar con cargos
humanos integrantes del situación de bloqueo que departamento en los dicho departamento. ejecutivos de Fisco y de
departamento. Interlocución afecte a un integrante del distintos proyectos organizaciones externas.
43 y conciliación de los departamento. Capacidad en los que esté
interesados/clientes de resolver problemas involucrado.
externos del departamento. escalados del nivel
funcional.
Adquirir proyectos y ser Derecho de negociar Cotizaciones y Planes de negocio de Fijación del plan de negocio inicial
nominado por clientes. contratos con clientes y contratos. proyectos con mismo cliente, (IBS) e influencia de aprobación del
Conseguir negocios con fijar términos cierres contractuales, riesgos proyecto por la dirección ejecutiva.
proyectos en base a una contractuales. del proyecto, oportunidades,
44 oportunidad de hacer márgenes de negocio
márgenes de negocio en el
desarrollo.

Vehículo.

Cumplir con los márgenes Derecho de veto del cierre Documentos de Parámetros financieros Influencia en los hitos internos y la
fijados por el plan de del plan de negocio inicial seguimiento de utilizados para la evaluación aprobación de los mismos.
45 negocios. Controlar la y la post-auditoría interna. metas financieras del de proyectos por Fisco.
rentabilidad del proyecto. proyecto.
Mantener el almacén De exigir colaboración y Almacén del R&D Actividad diaria del almacén. Organización en la llegada de piezas
actualizado en cantidad y hacer cumplir protocolos Center. al centro de desarrollo.
47 valor. para la extracción de
piezas del mismo.
Correcta evolución del Ser informada con Procedimientos y Planes logísticos Continua durante el proyecto
proyecto exactitud de las flujos logísticos
48 características de los
envíos y del estado de
recogida de producto.
Consecución de sus tareas Disponer de flexibilidad Procedimientos Experto en una tecnología Como soporte cuando se necesita
compartidas con distintos para tomar decisiones en tecnológicos concreta opinión, tanto en planta como en
proyectos de forma su ámbito y ser informado cliente o proveedor, a cerca de un
eficiente. de forma precisa de su proceso tecnológico.
49
cometido. Computar
horas y coste a programa.

Vehículo.

Satisfacción a cliente Derecho de coordinación Propietario del Conocimiento íntegro del PMS Contribución en la toma de
consiguiendo una del equipo. proyecto, del del proyecto, gobernanza, decisiones del proyecto, liderazgo,
rentabilidad alta del Autonomía en la dirección conocimiento procedimientos coordinación, interlocución con
proyecto mediante la del proyecto y toma de obtenido y de los organizacionales y operativos. cliente y proveedores, elaboración y
disminución de costes. decisiones, tanto técnicas entregables, Conocimiento del producto y seguimiento de cronograma,
Correcto desempeño como económicas. documentos de las tecnologías implicadas. desbloqueo de problemas
económico del proyecto. Derecho a la evaluación y contractuales, Conocimientos de liderazgo, funcionales y manejo del
DIRECTOR DEL PROYECTO
Integración y cohesión de los asignación de tareas al reportes, comunicación, organización, presupuesto asignado al proyecto.
entregables del proyecto. equipo. evaluaciones e gestión del tiempo y Contribución intelectual en el
Cumplimiento de metas de Fijación de hitos y metas. informes negociación. desarrollo.
calidad, coste y condiciones Elaboración del obligatorios. Conocimiento amplio de la
de entrega. calendario. empresa.
Valoración de riesgos y
planes de acción.
Consecución de las tareas Flexibilidad de Propietario de los Ligado a la actividad En el proyecto desde la posición que
encomendadas. organización propia. documentos de desempeñada dentro del ostenta.
EQUIPO DE PROYECTO
Sentimiento de pertenencia, De informar, aconsejar y seguimiento proyecto.

contribución y valoración opinar. individuales.
dentro del equipo.
Tener posibilidad de decisión
y ejecución.
Tabla 9: Análisis General de los Interesado

5. PLAN GENERAL DE LA GESTIÓN DE LOS REQUISITOS

La gestión de los requisitos se enfoca de un modo práctico. Siendo a la vez una extensión del Plan
General de los Interesados y un preámbulo del Plan de Gestión del Alcance.
Dos salidas son las que tiene este Plan de Gestión: Primero la matriz de requisitos y la matriz RACI.
La diferencia ahora es que los interesados tratados son únicamente los principales del proyecto, con
lo cual se sintetizan las ideas previamente expuestas relativas a los implicados para definir con claridad
las responsabilidades de cada uno de acuerdo con las necesidades del proyecto para lograr el éxito.
5.1. Matriz de trazabilidad de los requisitos

Resume nítidamente los requisitos principales que demanda la modificación de la consola central de
un Vehículo. Esto es, aquellos que directamente más impactan sobre el objeto final que aborda el
proyecto. (Tabla 10)
Se categorizan en tres grupos:
5.1.1. Requisitos de negocio
Son aquellos que afectan a la responsabilidad del proyecto con la empresa, Fisco, la promotora del
mismo y de la cual se nutre en cuanto a recursos. La empresa, tanto la CBU (Director de Programas)
como sus mandos ejecutivos autorizan a ir (GO/NO GO decisión) a por el proyecto con la expectativa
de que genere unas rentabilidades y beneficios; además, y no menos importante, que suponga un
incentivo en la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa.
5.1.2. Requisitos funcionales
Son aquellos, de los cuales el proyecto no tiene responsabilidad. Se tiene en cuenta que, al ser una
modificación de unas piezas integradas en una Consola Central, estas deben, obviamente, integrarse
debidamente en el ente superior. Tanto el vehículo como el resto de componentes de la consola que
se quedan fuera del alcance del proyecto. Ya que, en definitiva, es lo que el usuario final, y por
consiguiente el cliente del proyecto, va a valorar.
Esto condiciona el proyecto en la medida de alargarlo o complicar las tareas que se deben desarrollar.
Destacadamente, el proyecto está condicionado por los dotes organizativos y las sinergias creadas
entre el equipo de proyecto de la ingeniería y el equipo de proyecto de cliente.
5.1.3. Requisitos de calidad
Afectan a las piezas y a los entregables intermedios del proyecto. Se dice que algo es de calidad cuando
cumple exactamente con las especificaciones definidas por el cliente.
5.1.4. Requisitos organizacionales o de dirección
Aquellos que se necesitan para elaborar todos los entregables y a su vez integrarlos y enfocarlos hacia
los objetivos del proyecto. El grado de interacción, dado el proyecto adaptativo, entre todos los
implicados es muy elevada: compartiendo información técnica y de gestión, planes, propuestas,
recomendaciones, opiniones, decisiones, documentos oficiales…

Vehículo.
Resp. Control
Entregables
Propietario
Principales
Impacto
Descripción del Criterios de
PRIO
Id. Necesidad Estrategia
requisito evaluación
1 Grupo de Requisitos de Negocio

Muestra de interés, proximidad,
Director de Programas (CBU) /

Lecciones Aprendidas, Post-
proactividad y búsqueda de
Director de Programas
Ampliar la cifra de negocio con la desarrollo conjunto en la
Resp. Adquisiciones
Número de futuros mirada en la adquisición de cooperación, relegando
Fortalecimiento de
Auditoría
Media
contratos y proyectos de mayor envergadura intereses económicos en favor
Alta
1.1 relaciones con el
adquisiciones y nivel e impacto económico. Ser del éxito del proyecto.
cliente.
de cooperación. considerados como socio Búsqueda excelencia en la
preferente en nuevos programas. estandarización, asesoría
calidad e innovación en los
proyectos.
Confianza y compromiso de la
Plan de Negocios, Plan
Director de Programas
Director del Proyecto

Compromiso del
/Resp. Finanzas /
A través revisiones empresa y sus mandos ejecutivos Mejorar los resultados que los
de Costes, Post-
Resp. Costes /
proyecto con las
del plan de negocios, con los proyectos con IAT para indicados en el Plan de
Auditoría
Media
metas económicas
Alta
1.2 metas financieras y lograr mayor comprensión e Negocios Inicial situándonos en
/
fijadas ligadas a
evoluciones de flujo inquietud, flexibilidad financiera y la parte óptima de las horquillas
indicadores
de caja. destinación de recursos en financieras.
financieros.
futuros proyectos.
Plan de Negocios y
Disminución de partidas y
Post-Auditoría
Controlar la evolución del flujo de
/Director de Programas (CBU)

costes extraordinarios y costes
caja continuamente y realizar

Utilización eficiente Evolución de costes. no vendidos a cliente.
simulaciones periódicas del plan
de los recursos de Variación mínima de asignación
de negocio.
de recursos temporales.
Media
Fisco según las
Alta
1.3
necesidades de cada
momento del Impresiones y
Cronograma y
Conseguir la implicación de los Conseguir altas rentabilidades
Planificación
análisis de Director
Maestra.
proyecto. directores de departamento en el del proyecto que lo lancen a ser
de Departamentos e
proyecto y su priorización frente una oportunidad prioritaria
implicados en el
a otros. para la empresa.
proyecto.

Vehículo.
Resp. Control
Entregables
Propietario
Principales
Impacto
PRIO
Relación entre horas trabajadas

Seguimiento de teóricas y efectivas. Presentar Evitar bloqueos del proyecto
una visión real de los recursos
Plan de Costes
horas empleadas por por motivos económicos que
actividad y recurso utilizados por el proyecto. puedan afectar a los principales
utilizado en forma de hitos del cliente desvinculando
costes para obtener Efectividad de las reuniones de la negociación de la ejecución
ratios de desempeño. seguimiento. de actividades.
2 Grupo de Requisitos Funcionales
Impresiones de
cliente mediante
Baja
Integración estética y ensayos y valoración
Análisis de la evolución de piezas y utillajes

geométrica de los interna bajo criterios
Director del Proyecto / Resp. Desarrollo

componentes en la técnicos de
Baja
2.1 La pieza, aun cumpliendo con las
consola central de geometría y Prevenir y anticipar futuros
especificaciones, debe integrarse
vehículo. (Enfoque al apariencia para requerimientos de cliente para
en un todo que es la consola
usuario final) prevenir la entrega ser estudiados y propuestos con
central. Esto es relevante para
Baja
de piezas no anterioridad, asesorar de forma
Cliente
prever modificaciones ante
consolidadas. argumentada, proactiva y
deficiencias que solicita el cliente,
diligente y encaminada a la
y proponer nuevos
consecución del proyecto de
requerimientos y hacer
forma funcional y perfeccionista
recomendaciones en diseño,
de la forma más directa posible.
Pruebas de tecnológicas o de producción.
Facilidad de
Ensamblaje y
Baja
Baja
2.2 ensamblaje en el
Producción del
vehículo
Vehículo

Vehículo.
Resp. Control
Entregables
Propietario
Principales
Impacto
PRIO
3 Grupo de Requisitos de Calidad
Validación de
Test de apariencia Estabilidad en los procesos de
Pieza (PPAP)
Resp. Calidad Cliente/ Resp. Desarrollo/ Resp.

Envío de piezas para ser validadas
Media
Apariencia de los (Brillo, tacto, color, producción que generen piezas
3.1 por cliente. (Facturación y
componentes acabado sin deficiencias en apariencia
Cobros)
superficial…) apreciables por usuario final.
Calidad de proveedor
Reporte dimensional
Validación de
Deficiencias dimensionales no
Pieza (PPAP)
Geometría y evolución de los Envío de piezas para ser validadas
Media
apreciables por el usuario final
Media
3.2 dimensional de los KClist (Parámetros de por cliente. (Facturación y
y sin afectar a la funcionalidad
componentes Control del Cobros)
de toda la consola central.
componente)
Disminución de variabilidad en
Validación de
Pieza (PPAP)
Director del Proyecto.

Robustez y fiabilidad Test de Capacidad de Envío de piezas para ser validadas el estado de las piezas
Media
3.3 del sistema de Producción siguiendo por cliente. (Facturación y producidas, tanto en apariencia
producción objetivo Six-Sigma Cobros) como en dimensión cumpliendo
ritmos de producción.
Informes de Documentar todas las piezas y
Validación de Pieza Validación de Pieza

Calidad en materiales
Resp. Calidad de
Cliente / Resp.
Laboratorio para formalizar aquellos informes
Desarrollo
utilizados, normativa
(PPAP)
distintos ensayos y Envío de piezas para ser validadas derivados de evaluaciones de
Baja
Baja
3.4 aplicable y
test (Impacto, por cliente. piezas para forzar a cliente a
requerimientos
Climáticos, invertir dinero a favor de un
internos
Suciedad…) avance seguro del proyecto.
Informes de Pruebas Adaptación del proyecto a las Producción just-in-Time
Resps. Calidad de
pproveedor y
de Producción. necesidades de cliente de forma tratando de adaptar la
Rapidez y precisión
cliente
(PPAP)
Sensaciones planificada, estructurada, ágil, producción y los envíos a las
Alto
Alta
3.5 en la entrega de
compartidas fluida, suave y efectiva por parte necesidades del cliente vigentes
piezas
regularmente para la de todas las partes sin que ello en cada momento dado la
mejora continua. cause conflictividades. variabilidad de piezas a

Vehículo.
Resp. Control
Entregables
Propietario
Principales
Impacto
PRIO
entregar y la exigencia de
Logístico y Plan de Producción

personalización en el mundo
Actualizaciones del Plan

Validación y del automóvil.
de Proveedor
acoplamiento del Disminuyendo controles de
sistema de calidad de entrada,
información disminuyendo stocks y
Proveedor- manipulaciones innecesarias de
Ingeniería-Cliente. piezas.
4 Grupo de Requisitos Organizacionales

Espíritu de
cooperación y
Director de Programas (CBU) /Director de Departamentos

4.1 desarrollo
empresarial de todas
las partes Evaluación a través La ingeniería debe asesorar e
Lecciones aprendidas y auditorías

de conflictos implicarse con todos los
Trazabilidad de Los requisitos organizacionales
surgidos, tiempo de recursos posibles con la
4.2 requerimientos y ayudan a la eficiencia en la

retraso de hitos de finalidad de dar un soporte
especificaciones resolución de problemas y el
cliente, variaciones integral a cliente y proveedor.
desempeño de los responsables
Comunicación en el curso del
Baja
Alto
en el avance del proyecto, al

coordinada, rápida y proyecto, eficacia de
desarrollo propio de las personas
4.3 eficaz centrada en los conflictos
y entidades a través de una
acciones y solucionados y Crear una imagen de exigencia
mayor implicación y
operatividad desgaste de los propia alta para así solicitarlo a
concienciación.
Agilidad y flexibilidad integrantes al todos los implicados.
4.4 en la adaptación y solucionarlos.
avance continuado
Determinación en la
4.5
consecución de hitos

Vehículo.
Resp. Control
Entregables
Propietario
Principales
Impacto
PRIO
Adoptar el éxito del proyecto

Análisis y valoración como satisfacción al cliente
4.6 de alternativas ante para así tener un papel
conflictos relevante en el devenir del
Promueve una cooperación proyecto y mostrarse con
Cohesión, posterior con proveedores y confianza para dirigir al cliente
transparencia y clientes ligada al conocimiento y hacia sus intereses.
4.7 sinergias adquiridas por todas las
consenso en la toma
de decisiones partes.
Coherencia y Enfoque al análisis objetivo de
diligencia en los las situaciones para argumentar
entregables de forma contractiva y con
necesarios. pruebas irrefutables los
4.8 conflictos y desavenencias
Planificación
centrada en desencadenadas entre las
entregables y partes.
evidencias.
Tabla 10: Matriz de Trazabilidad de los Requisitos

5.2. Matriz RASCI de responsabilidades

Una vez analizados los requisitos del proyecto y habiendo hecho un estudio exhaustivo de los
interesados, se muestran las responsabilidades de los principales actores en el proyecto. (Tabla 11)
Tres actores primarios interactúan continuamente en el proyecto. Cuyo poder, influencia y urgencia
han sido analizados en el Plan General de los Interesados: Cliente (Fabricante o IAT), Ingeniería ó Fisco,
Proveedores (incluyendo sub-proveedores como moldistas e inyectores de plástico).
Con el objetivo de resumir y enfatizar lo comentado hasta ahora se elabora la matriz RASCI
(Responsible/Responsable, Approval/Validador, Support/Soporte o Ayudante, Consultant/consejero,
Informed/Informado).
Las afectaciones de esta clasificación transcienden del proyecto y son acordadas de forma explícita en
el contrato con cliente y proveedor. Esta matriz es una línea base para el reclamo de responsabilidades,
pero no debe entenderse como una barrera de las labores de cada interesado dentro del proyecto.
Responsabilidad implica la elaboración total de la tarea y de los entregables relacionados
con el hito. Atribuyéndosele afectaciones económicas que pueda incurrir el proyecto.
Validador implica la evaluación en términos de aprobación o rechazo de una tarea o
entregable. Quedando exento de afectaciones económicas que pueda incurrir el proyecto.
Soporte implica la supervisión, seguimiento o elaboración parcial de la tarea y entregables
relacionados con el hito. Atribuyéndosele afectaciones económicas parciales a las que pueda
incurrir como colaborador parcial.
Consejero implica la capacitación facultativa de opinar y proponer sobre una tarea o
entregable sin que ello suponga obligación alguna.
Informar implica la obligación de ser puesto al día sobre la evolución o decisiones tomadas
respecto a una tarea o entregable para facilitar el cumplimiento de sus hitos.

IAT FISCO PROVEE

Definición conceptual R C S
Lanzamiento de superficies A R N/A
Gestión y Seguimiento del proyecto A R S/I
Gestión del Riesgo A R S/I
Estudio de viabilidad técnica A R S
Desarrollo del PFMEA A R S
Desarrollo del DFMEA R S I
CAD 3D y CAD 2D y diseño de piezas piezas R S I
Definición de KClist (Características técnicas) y tolerancias A R A
Actualización de BOM, asunciones iniciales conceptuales de flujo de
A R C
producción, equipamiento, trazabilidad, desglose de costes…
Validación de Prototipos A C N/A
Diseño de utillajes A S R
Diseño embalajes A R C
Autorización Lanzamiento Utillajes R C A
Responsabilidad técnica de diseño y construcción de Moldes/Utillajes A C R
Creación Plan de Producción, Control y Calidad A R C
Creación Plan Logístico y Embalajes A R C
Recomendaciones técnicas de diseño A R I
Testeo funcional en laboratorios, homologación de estándares S/R S R S
Validación de Partes/Piezas y documentación relacionados A R S
Análisis y solución de problemas en producción (PDCA…) A R S
Gestión de cambios de ingeniería propuestos por cliente (ERCs) R S S
Control de Calidad en producción I I R
Implementación de producción y planificación operativa de la producción I C R
Implementación logística I C R
Propuestas de optimización de costes y su evaluación A C R
Definición de KPIs (Indicadores de Producción) y % defectos R I S
Selección y gestión de la información de materias primas A R C
Soporte a proveedor durante la producción S R S
Test de vehículos y ensamblajes R C N/A
Auditorías Internas de Fisco I R N/A
Plan Maestro del Proyecto y Planes de Validación A R S
Presentación de desviaciones técnicas y temporales A R A
Responsabilidad de estado y utilización de utillajes, set-up y garantía A S R
Integración de los resultados de validaciones y tests sobre piezas o utillajes A R S
Plan de Producción Operativa A R R
Gestión y seguimiento del cumplimiento de la Planificación Maestra y los
A R R
hitos principales de cliente
Actualización semanal demanda de Cliente R C I
Previsión y planificación de entregas a Cliente A R I
Seguimiento y evolución de piezas y utillajes A R I
Envíos en fase de Pre-Series y Lanzamiento A S R
Envíos en fase Series A I/S R
Tabla 11: Matriz RASCI: Cliente, Ingeniería y Proveedor

6. PLAN GENERAL DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE

El objetivo de este Plan de Gestión es el de definir con claridad el perímetro del proyecto. Para,
posteriormente, desarrollar en detalle el cronograma y los entregables que hagan posible el
cumplimiento de las actividades dentro del alcance del proyecto.
La dirección de proyectos en la actualidad está estrechamente ligada con el enfoque por objetivos. Lo
cual tiene por finalidad la vinculación de hitos a entregables, de forma que en todo momento haya
evidencia de lo que se avanza. Facilita el establecimiento de una trazabilidad entre distintos
documentos independientemente del creador y dueño del mismo.
Cada entregable tiene un impacto en el avance del objeto del proyecto, el cual evoluciona desde un
concepto indefinido hasta una realidad física y de valor económico sustancialmente mayor. Esto deriva
en que las actuaciones sobre el proyecto obligatoriamente han de suponer un valor añadido en el
proyecto, han de ser perceptible por el cliente y perfectamente definidas con metas medibles que
afecten directamente al logro de su satisfacción. Si esto ocurre el proyecto avanzará de forma eficiente
y el cliente estará dispuesto a sufragar los costes de la ingeniería sin entrar en conflictos triviales.
El alcance del proyecto, como los entregables que lo integran, deben ser realistas y conquistables. Para
ello, previo a la redacción del documento, el Responsable de Adquisición junto con el Director del
Proyecto, han hecho un estudio de macro-factibilidad técnica y trazado unas directrices económicas
en base a un estudio de macro-viabilidad financiera y cotización preliminar.
6.1. Definición del alcance del producto

6.1.1. Componentes plásticos de la consola central
El proyecto para el “Desarrollo del plan para la dirección de las fases previas a la producción en serie
de la modificación de una consola central de un vehículo” abarca la entrega en calidad, cantidad y
tiempo de aquellas partes plásticas asociadas.
El programa incluye dos proyectos. Un proyecto son las partes decorativas y otro las partes
estructurales. Estas últimas son las que se planifican en este documento.
El proyecto abordado en este documento nace de un programa base que se elaboró hace seis años y
en el cual se desarrolló toda la consola central. Ahora, piezas concretas de esa consola original son
modificadas y constituyen este nuevo proyecto; que, por lo tanto, es un proyecto modificación de un
proyecto anterior.
Las partes son compradas a proveedor (Bought-Out Parts, BOPs), lo que significa que Fisco no se
encarga de la producción ni de piezas ni de moldes. Sólo queda bajo la responsabilidad de las plantas
de Fisco controles de calidad, el ensamblaje de uno de los componentes finales y la gestión logística
en fase serie entre proveedor e IAT.
Tanto el diseño de la pieza queda excluido del ámbito del equipo de proyecto; que únicamente se
dedica a asesorar técnicamente mediante propuestas y recomendaciones. El único resquicio de
actividad de diseño radica en la elaboración de la parte interna y estructural de las piezas tales como
pletinas de clipaje.

La BOM (Bill-of-Materials) es el documento que integra de forma resumida el alcance del producto.
Dicho documento se encuentra en fase inicial y se debe ir completando y actualizando con toda la
información de las piezas (Referencias, subcomponentes, técnicas de ensamblado, pintura y técnicas
de acabado, proveedores, peso, dimensiones generales, tipo de envoltorio, materiales y su
composición…). Con la BOM extendida cualquier persona ajena al proyecto debería entender la hoja
de ruta de producción de cada pieza sin entrar en detalles constructivos. (Ver Anexo I )
6.1.2. Moldes de inyección, equipamiento, utillajes y galgas
Los moldes de inyección y el resto de los utillajes también son comprados. Cuatro niveles de
responsabilidad hay sobre ellos:
La gestión la asume el proveedor, el cual es nominado por Fisco y está bajo su control.
El diseño y la producción la sume el moldista el cual es subcontratado por proveedor con
aprobación de Fisco.
La adquisición, control del estado y utilización y el soporte técnico para materializar los
requerimientos de cliente a través de propuestas y recomendaciones la asume Fisco.
La propiedad de todos los utillajes, ya que son específicos para dichas piezas y no suponen
una inversión imperecedera con la que generar valor en otros proyectos, es de IAT.
6.2. Definición del alcance de proceso

Este capítulo se visualiza en el esquema de la Estructura de Descomposición de Trabajos, en la cual se
agrupan en paquetes de trabajo todos los entregables a realizar. Estos entregables llevan asociados
unas actividades concretas que el Director del Proyecto debe conocer y controlar para asegurar
coherencia y su correcta realización por los responsables asignados.
Aquellas actividades sombreadas en gris representan aquellas ya realizadas una vez ha tenido lugar la
redacción de este documento.
La EDT enumera todas las actividades que se realizarán y que en el Plan de Gestión del Cronograma
serán dispuestas en una línea temporal basada en los hitos de cliente.

Desarrollo Del Plan Para La Dirección De Las Fases Previas A La Producción En Serie De La Modificación De Una Consola Central Del Interior De Un Vehículo.
FASE DE ADQUISICIÓN FASE DE PROTOTIPADO FASE DE PRE-SERIES FASE DE LANZAMIENTO

Actividades de
Integración
Procesos de Seguimiento Procesos de Seguimiento Procesos de Seguimiento Procesos de Seguimiento

A0001 A0001 A0001 A0001
Continuo Continuo Continuo Continuo
Apertura de Ofertas IAT Evaluación Interna del Validación Interna del

A0002 A0017 A0018
Producto Producto
Estudios de Macrofactibilidad
A0003 Transferencia a Planta A0019
Técnica
Estudios de Macroviabilidad
A0004
Económica
Solicitud de Cotización de
A0005
Cliente
Actividades de Gestión del Proyecto
Estudio de BOM inicial A0006

Decisión de Ir o No Ir A0007
Apertura IBP A0008
Cotización y Aprobación de
A0009
Cotización
Contrato con Cliente A0010
Plan de Adquisición de Utillajes A0011
Aprobación de Presupuesto A0012
Redacción del Contrato
A0013
Interno
Plan Inicial de Calidad A0014
Análisis de Riesgos A0015
Elaboración de BOM Extendida A0016


Registro de Materiales IMDS
Estudio de Diseño Conceptual A0020 Definición Kclist A0024 A0032 100% Piezas Validadas A0036
y sustancias peligrosas
Análisis de Decisión Make or Estd. Convergencia de Implementación de
A0021 Optimización del Diseño. A0025 A0033 A0037
Buy Diseño y Producción Cambios de Ingeniería
Actividades de Gestión del Producto
Análisis y Selección de Actividades de Prototipado de

A0022 A0026 Validación Parcial de Piezas A0034
Proveedores piezas
Estudio Diseño en Detalle. 100%

Contrato con Proveedores A0023 A0027 Validación Total de Piezas A0035
planos
Implementación de Cambios
Definición Acabados y Grabado A0028 A0037
de Ingeniería
Diseño Congelado. Disposición
A0029
de Docs
Desarrollo Plan Avanzado de
A0030
Calidad
Planificación y Realización de
Tests y S/R A0031
Definición de KPI producción Estudio Conceptual de

A0038 A0039 Producción piezas OT A0050 EMPT A0061
Producción
Actividades de Gestión del Proceso
Estudio de Tecnologías de Plan Logístico y Cadena de

A0040 A0041 Lanzamiento de Grabado A0051
Procesos Suministro
Diseño de Embalajes A0042 Validación de Utillajes A0052
Elaboración de Instrucciones
Validación Embalajes A0043 A0053
de Producción
Actividades de Prototipado de Plan de Control en Pre-Series
A0044 A0054
utillajes y Lanzamiento
Definición Avanzada de Implementación del Plan de
A0045 A0055
Procesos Calidad
Desarrollo del Plan de Control A0046 Producción piezas OTOP A0056
Implantación del Plan de
Análisis PFMA A0047 A0057
Control en serie


Planificación de la Fase Pre- Ensayos de Producción en
A0048 A0058
Series Masa (MPT)
Validación del Sistema de
TKO. A0049 A0059
Información
SOP (Start Of Production) A0060
Actualizaciones del Flujo de

Análisis del Caso de Negocio A0062 Actualizaciones del Flujo de Caja A0063 A0063 Post-Auditoría A0065
Actividades de Gestión
Caja
de Beneficios
Actualización de Costes y
Actualización de Costes y Ventas A0064 A0064
Ventas
Tabla 12: Estructura de Descomposición de Trabajos (EDT) del Proyecto


7. PLAN GENERAL DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

El objetivo fundamental de esta sección del Plan General de Gestión para el Proyecto del “Desarrollo
del plan para la dirección de las fases previas a la producción en serie de la modificación de una consola
central de un vehículo” es la de establecer una planificación temporal de las actividades asociadas a
los entregables que se deben desarrollar a lo largo del proyecto en base a los hitos fijados por el cliente.
7.1. Cronograma en proyectos adaptativos: niveles de cronograma

En proyectos adaptativos como este, el programa de cambios y la adaptación de los interesados a las
demandas del cliente cobran un aspecto esencial. Es por eso que el cronograma, debe adaptarse a
situaciones dispares que el proyecto se va encontrando para reaccionar ante ellas de forma ágil y
resultadista.
Pese a hablar de adaptabilidad, hay hitos raramente susceptibles de variación alguna y que se fijan en
las etapas de negociación del proyecto con el cliente. Los hitos del cliente son críticos, pero incluso
más aquellos cercanos al comienzo de la producción. Cuando el margen de maniobra del Equipo de
Proyecto es circunstancialmente estrecho.
Es por ello que vamos a hablar de dos niveles de detalle del cronograma:
7.1.1. Nivel de cronograma general del proyecto
Este nivel es el que se desarrollará en el documento del Plan General de Gestión. Los motivos son:
Fijan los hitos de cliente como algo inamovible para construir sobre ellos los diferentes
cronogramas y calendarios operativos que le suceden.
Se trata de una forma de acoplar y tener una visión general de las actividades que ingeniería
y proveedores deben realizar para satisfacer al cliente.
Es una primera evaluación de la viabilidad temporal del proyecto.
Establece compromisos iniciales entre fabricante, ingeniería y proveedores o sub-
proveedores.
Sin embargo, es trascendente resaltar consideraciones erróneas de este nivel de cronograma. Tales
como:
Tratar el documento como algo estático y no actualizable regularmente.
Tratarlo como limitante a la hora de contemplar variaciones en el mismo.
Tratar todas las actividades con la misma prioridad. Siendo, como previamente se ha
comentado, prioritarias aquellas que directamente afecten al cliente y condicionen la
entrega de piezas con la calidad acordada.
7.1.2. Nivel de cronograma por fase
Cada fase debe ser planificada en términos presupuestarios con hincapié en la futura evolución del
flujo de caja y en términos de tiempo. Es por ello que previa a cada fase se desarrolla un plan general
de la misma considerando riesgos, oportunidades y amenazas, aparecidos en la fase previa como por
ejemplo cambios en costes, presupuestos, alcance… Incuso algunos cambios mayores como de

proveedor o moldista, proceso de producción, sede de producción, tipo de embalaje, planta… De esta
forma se consigue la flexibilidad que atenúe y solucione mediante alternativas creativas las demandas
de cliente.
Este nivel de detalle se suprime del ámbito del presente documento, aunque, al finalizar la fase de
adquisición, en la que se desarrolla, debe estar completamente planificada en mayor detalle y
presupuestada pormenorizadamente la fase de prototipado.
7.1.3. Nivel de cronograma por pieza o componente
Para una comprensión total de este punto es obligatoria una lectura del Alcance del Producto (pág. 70)
y del Anexo I .
Cada pieza debe contar con un plan específico desde su estudio preliminar y conceptual hasta su
producción estable en vida serie. Es responsabilidad del director del Proyecto realizar el seguimiento
de la misma, contemplando sus diferentes estados y sus cambios de ingeniería aplicados sobre la
misma o sobre moldes u utillajes que la producen.
Este plan queda excluido del plan general por los siguientes motivos:
Es un plan sometido a cambios de acuerdo a planes de acción conforme la pieza evoluciona.
Es un plan sometido a cambios de ingeniería que pueden ser demandados tanto por cliente
por razones técnicas; o propuestos por ingeniería por razones de factibilidad de producción
u optimización de costes, usualmente.
Es muy complicado llegar a tal nivel de detalle en esta etapa inicial del proyecto, donde lo
que interesa es una planificación general y un estudio de macro viabilidad que alinee a todos
los implicados, tanto internos como externos.
7.2. Fases del proyecto

Estas fases son una forma de agrupar los entregables y actividades internas junto con hitos del cliente
y actividades de proveedor.
Las fases tienen unas características determinadas y las zonas limítrofe entre unas y otras suelen ser
puntos de control tanto internos mediante organismos ejecutivos de división de la empresa como por
organismos funcionales.
Fase de Adquisición
Fase inicial de valoración económica del proyecto y de oportunidades potenciales con el propósito de
decidir si se emplean recursos de la empresa en el proyecto o no. Se presenta el alcance conceptual
del proyecto, se negocian a acuerdos con el cliente respecto al tipo de proyecto, se especifican
responsabilidades, términos de pago, requerimientos de calidad, se estudia la viabilidad económica y
factibilidad técnica, fijación de principales hitos del cliente, valoración y asignación de proveedores y
primer estudio de plantas involucradas. Internamente se elabora un Plan de Negocio Inicial, tras
distintas simulaciones, que fija las metas financieras del proyecto para Fisco, en dimensión empesarial,
y se determinan los integrantes del equipo de proyecto para la vida del mismo hasta la fase de
lanzamiento.

Fase de Prototipado A (Validación del diseño del producto)

Destacar que la fase de Diseño de Producto se elimina casi totalmente ya que la única tarea encargada
de diseño es de apoyo para comprobar la viabilidad de diseño de cliente para cada pieza y la
verificación y estructura interna de fijación de las piezas. En base a un estudio interno y con proveedor,
proponer mejoras o recomendaciones sin afectar a la apariencia ni la forma exterior de la pieza. Por
ejemplo, se podrían considerar mejoras en los clips de agarre, geometría interior, nervaduras de
resistencia, elementos de unión, tecnología de acabados o inyección…
Además, incluye el plan de calidad y control de la producción por pieza que, pese a que es
continuamente actualizado según la evolución de los componentes, se traza en esta fase.
Fase de Prototipado B (Validación de la producción)
Además, aunque sólo se diseña a nivel descriptivo el proceso de producción y se hace en planta de
proveedor, esta tiene que ser estudiada y abalada internamente por Fisco para ser presentada a IAT
ya que podría necesitar la incorporación de máquinas o procesos adicionales. Se pretende asociar los
procesos de producción a todos los parámetros de diseño de la pieza para suavizar la transformación
de planos a objeto físico real y asegurar la convergencia entre ambos.
Con esto como base, se desarrolla la definición y parametrización de las líneas de producción, plan
logístico y de embalaje.
Fase de Pre-Series (Pre-Producción)
Una vez se ha congelado el validado el diseño y el plan de producción, se procede implantarlo a través
de la realización de pruebas de producción con el objetivo de identificar errores y proponer mejoras.
Se trata de una fase iterativa, donde se negocian y aprueban modificaciones ante defectos en piezas
(una vez verificado el diseño congelado). Tras las primeras inyecciones en fase de prototipado, se
proponen mejoras que se diseñan y ejecutan. Tras un proceso de prueba y error, guiado por
simulaciones y cortas tiradas de producción, cada vez se hacen tiradas más largas para ensayar el
sistema de producción en condiciones cercanas a las de serie.
Destacar que muchos errores no avistados en la fase de prototipado aparecen conforme se incrementa
el ritmo de producción ya que el sistema se somete a mayor intensidad. Ya que el proceso de inyección
es complejo en cuanto a variables que intervienen y de difícil simulación con suficiente confianza, se
actúa según la filosofía Lean Six Sigma y desarrollando las metodologías de PDCA u 8D. Ambas
comentadas en el Plan de Gestión de la Calidad (pág. 119)
Fase de Lanzamiento (Ramp-up)
En esta fase, el sistema de producción es estable; o lo que es lo mismo, el sistema es capaz de producir
piezas con mínima variabilidad y suficiente robustez, dentro de las especificaciones del fabricante, y
con una producción de defectos por debajo de las 3,4 partes por millón tal como marca el objetivo Six-
Sigma.

Se transfiere el proyecto a planta, que toma las riendas, y el equipo de proyecto responsable de las
fases de desarrollo se disuelve. Un mínimo equipo remanente se instala en el Centro de Desarrollo
para hacer el seguimiento, control y facilitar la interlocución con proveedor y cliente.

7.3. Cronograma general del proyecto

Se considera como la hoja de ruta del proyecto y una hoja de comprobación de que todas las
actividades se han ido completando en tiempo para responder correctamente ante el IAT sin olvidar
los entregables internos de la empresa.
Tres dimensiones tienen el cronograma:
Principales hitos de cliente: Son aquellas fechas inamovibles que cliente muestra como
requisitos “innegociables” en la etapa de adquisición. Ya que de estas fechas depende, no
solo este proyecto, sino todos los proyectos que envuelven al lanzamiento de un vehículo.
Se subrayan, a continuación, en el cronograma general del proyecto.
Cronograma General del Proyecto: Se muestra a continuación conjuntamente con los hitos
de cliente. Se trata de una hoja de ruta inicial, aunque nunca operativa ni de manejo diario.
Sirve como hoja de ruta inicial y hoja de verificación que contempla todas las actividades a
realizar y permite evaluar de forma general el avance del proyecto. Está ligado al Project
Management System que tiene la empresa adaptado a las necesidades de cliente.
Calendario o planificación operativa: Aquella que indaga en la evolución por pieza desde la
fase de planos, pasando por prototipos y utillajes, hasta cambios de ingeniería, incluye
planificación de producción de proveedores y en fases críticas integran envíos específicos
entre proveedor-planta-cliente. Se fijan actividades diarias, sus responsables, fechas límite
a corto plazo y planes de actuación con duraciones precisas y metas fijadas.
• Debido a las limitaciones de longitud del documento y que, en realidad la planificación
operativa se define mientras evoluciona el proyecto, sin ser posible prever con tal precisión
la realización de dichas actividades, se omite del presente documento.
Sin embargo, dada la capacidad de cohesión de todas las actividades y transmisión de información
entre todas las partes integrantes, hace que, esta última dimensión del cronograma, sea la más
importante. Es en esta planificación operativa donde se deben anticipar riesgos para evitar su
transformación en problemas y prevenir que la concatenación de la dilación de actividades concretas
condicione los hitos de cliente.
El Director del Proyecto es el propietario de la planificación operativa, su actualización y la toma de
decisiones en base a la misma. Sin embargo, los hitos de cliente y su congruencia con el cronograma
general del proyecto, son realizados de forma conjunta entre el Responsable de Adquisiciones,
Director de Programas y Director del Proyecto en la fase de Adquisición.

•
FASE DE ADQUISICIÓN FASE DE PROTOTIPADO
2017 2018
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68
Nª Semanas
27 28 29 30 31 32 33 34 TVR0 37 RFQA 40 41 42 43 44 45 46 47 TVR1 GR1 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 TVR3 GR2b 42
DURACI
ACTIVIDAD COMIENZO FIN
ÓN (d) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68
A0001 04/07/2017 06/02/2020 677 B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B
Gestión del Proyecto
A0002 07/07/2017 11/07/2017 2 O
A0003 11/07/2017 01/08/2017 15 T T T T
A0004 11/07/2017 15/08/2017 25 T T T T T T
A0005 01/08/2017 02/08/2017 1 O O
A0006 02/08/2017 16/08/2017 10 T T T
A0007 16/08/2017 17/08/2017 1 O
A0008 17/08/2017 18/08/2017 1 O
A0009 18/08/2017 15/09/2017 20 T T T T T
A0010 15/09/2017 18/09/2017 1 O
A0011 18/09/2017 16/10/2017 20 Y Y Y Y Y
A0012 16/10/2017 23/10/2017 5 Y Y
A0013 23/10/2017 26/10/2017 3 Y Y
A0014 16/10/2017 25/10/2017 7 Y Y Y
A0015 16/10/2017 29/11/2017 32 Y Y Y Y Y Y Y Y
A0016 16/10/2017 01/01/2018 55 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A0017 01/06/2019 12/07/2019 30
A0018 01/09/2019 06/12/2019 70
A0019 08/01/2020 29/01/2020 15
Gestión del Producto
A0020 01/08/2017 05/09/2017 25 T T T T T T
A0021 01/08/2017 10/10/2017 50 T T T T T T T T T T T
A0022 01/08/2017 05/12/2017 90 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A0023 05/12/2017 13/12/2017 6 Y Y Y
A0024 29/11/2017 04/04/2018 90 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A0025 01/01/2018 12/07/2019 400 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A0026 04/04/2018 27/06/2018 60 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A0027 04/04/2018 27/06/2018 60 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A0028 27/06/2018 11/07/2018 10 Y Y Y
A0029 20/07/2018 25/07/2018 3 O O
A0030 25/07/2018 19/09/2018 40 Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A0031 19/09/2018 17/10/2018 20 Y Y Y Y
A0032 17/10/2018 01/06/2019 163
A0033 05/09/2018 18/10/2019 120 Y Y Y Y Y Y
A0034 01/06/2019 18/10/2019 100
A0035 01/09/2019 06/12/2019 70
A0036 06/12/2019 09/12/2019 1
A0037 25/07/2018 05/02/2020 400 B B B B B B B B B B B B
Figura 11: Extracto del Cronograma 1. Fase de Adquisición Fase de Prototipado para Actividades de Gestión del Proyecto y Gestión del Producto
FASE DE PROTOTIPADO FASE PRE-SERIES FASE LANZAM IENTO
2018 2019 2020
69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136
Nª Semanas
43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 TVR4 GR3a 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 TVR5 GR3B 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 TVR6 GR4
DURACI
ÓN (d) 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136
Gestión del Proyecto
A0002 07/07/2017 11/07/2017 2
A0003 11/07/2017 01/08/2017 15
A0004 11/07/2017 15/08/2017 25
A0005 01/08/2017 02/08/2017 1
A0006 02/08/2017 16/08/2017 10
A0007 16/08/2017 17/08/2017 1
A0008 17/08/2017 18/08/2017 1
A0009 18/08/2017 15/09/2017 20
A0010 15/09/2017 18/09/2017 1
A0011 18/09/2017 16/10/2017 20
A0012 16/10/2017 23/10/2017 5
A0013 23/10/2017 26/10/2017 3
A0014 16/10/2017 25/10/2017 7
A0015 16/10/2017 29/11/2017 32
A0016 16/10/2017 01/01/2018 55
A0017 01/06/2019 12/07/2019 30 Y Y Y Y Y Y Y
A0018 01/09/2019 06/12/2019 70 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A0019 08/01/2020 29/01/2020 15 Y Y Y Y
Gestión del Producto
A0020 01/08/2017 05/09/2017 25
A0021 01/08/2017 10/10/2017 50
A0022 01/08/2017 05/12/2017 90
A0023 05/12/2017 13/12/2017 6
A0024 29/11/2017 04/04/2018 90
A0025 01/01/2018 12/07/2019 400 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A0026 04/04/2018 27/06/2018 60
A0027 04/04/2018 27/06/2018 60
A0028 27/06/2018 11/07/2018 10
A0029 20/07/2018 25/07/2018 3
A0030 25/07/2018 19/09/2018 40
A0031 19/09/2018 17/10/2018 20 Y
A0032 17/10/2018 01/06/2019 163 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A0033 05/09/2018 18/10/2019 120 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A0034 01/06/2019 18/10/2019 100 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A0035 01/09/2019 06/12/2019 70 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A0036 06/12/2019 09/12/2019 1 O
Figura 12: Extracto del Cronograma 2. Fase de Pre-Series y Fase de Lanzamiento para Actividades de Gestión del Proyecto y Gestión del Producto.
FASE DE ADQUISICIÓN FASE DE PROTOTIPADO
2017 2018
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68
Nª Semanas
27 28 29 30 31 32 33 34 TVR0 37 RFQA 40 41 42 43 44 45 46 47 TVR1 GR1 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 TVR3 GR2b 42
DURACI
ÓN (d) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68
Gestión del Proceso
A0038 01/08/2017 26/09/2017 40 T T T T T T T T T
A0039 18/08/2017 27/06/2018 224 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A0040 10/10/2017 21/11/2017 30 T T T T T T T
A0041 13/06/2018 15/08/2018 46 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A0042 11/07/2018 25/07/2018 10 Y Y Y
A0043 25/07/2018 15/08/2018 15 Y Y Y Y
A0044 25/07/2018 05/09/2018 30 Y Y Y Y Y Y Y
A0045 05/09/2018 14/11/2018 50 Y Y Y Y Y Y
A0046 05/09/2018 28/11/2018 60 Y Y Y Y Y Y
A0047 14/11/2018 09/01/2019 40
A0048 01/12/2018 14/12/2018 10
A0049 22/12/2018 24/12/2018 1
A0050 15/12/2018 25/01/2019 30
A0051 25/01/2019 08/02/2019 10
A0052 08/02/2019 22/02/2019 10
A0053 25/01/2019 01/03/2019 25
A0054 01/03/2019 29/03/2019 20
A0055 29/03/2019 01/06/2019 46
A0056 01/06/2019 01/07/2019 21
A0057 01/07/2019 22/07/2019 15
A0058 01/07/2019 23/09/2019 60
A0059 15/09/2019 04/10/2019 15
A0060 07/10/2019 07/10/2019 0
A0061 18/10/2019 29/11/2019 30
Gestión de Beneficios y Plan de Negocio
A0062 11/07/2017 15/08/2017 25 T T T T T T
A0063 15/08/2017 11/02/2020 650 B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B
A0064 15/08/2017 11/02/2020 650 B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B
A0065 15/01/2020 07/02/2020 7
Figura 13:Extracto del Cronograma 3. Fase de Adquisición y Fase de Prototipado para Actividades de Gestión del Proyecto y Gestión de Beneficios y Plan de Negocio
FASE DE PROTOTIPADO FASE PRE-SERIES FASE LANZAM IENTO
2018 2019 2020
69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136
Nª Semanas
43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 TVR4 GR3a 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 TVR5 GR3B 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 TVR6 GR4
DURACI
ÓN (d) 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136
Gestión del Proceso
A0038 01/08/2017 26/09/2017 40
A0039 18/08/2017 27/06/2018 224
A0040 10/10/2017 21/11/2017 30
A0041 13/06/2018 15/08/2018 46
A0042 11/07/2018 25/07/2018 10
A0043 25/07/2018 15/08/2018 15
A0044 25/07/2018 05/09/2018 30
A0045 05/09/2018 14/11/2018 50 Y Y Y Y Y
A0046 05/09/2018 28/11/2018 60 Y Y Y Y Y Y Y
A0047 14/11/2018 09/01/2019 40 Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A0048 01/12/2018 14/12/2018 10 Y Y Y
A0049 22/12/2018 24/12/2018 1 O
A0050 15/12/2018 25/01/2019 30 O O O O O O O
A0051 25/01/2019 08/02/2019 10 O O O
A0052 08/02/2019 22/02/2019 10 Y Y Y
A0053 25/01/2019 01/03/2019 25 Y Y Y Y Y Y
A0054 01/03/2019 29/03/2019 20 Y Y Y Y Y
A0055 29/03/2019 01/06/2019 46 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A0056 01/06/2019 01/07/2019 21 O O O O O
A0057 01/07/2019 22/07/2019 15 Y Y Y Y
A0058 01/07/2019 23/09/2019 60 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
A0059 15/09/2019 04/10/2019 15 Y Y Y Y
A0060 07/10/2019 07/10/2019 0 O
A0061 18/10/2019 29/11/2019 30 Y Y Y Y Y Y Y
Gestión de Beneficios y Plan de Negocio
A0062 11/07/2017 15/08/2017 25
A0065 15/01/2020 07/02/2020 7 Y Y Y
Figura 14:Extracto del Cronograma 4. Fase de Pre-series y Fase de Lanzamiento para Actividades de Gestión del Proyecto y Gestión de Beneficios y Plan de Negocio
7.4. Diccionario del cronograma general del proyecto

La siguiente tabla pretende describir brevemente cada una de las actividades expuestas en el
Cronograma General del Proyecto. La intención no es entrar en detalles de lo que exactamente debe
contener los entregables o documentos asociados a las actividades, ya que para eso la empresa
dispone de plantillas, guías y estándares de procedimientos documentados que son de consulta por
los integrantes del proyecto.
Resp
ACTIVIDAD ID
Ingeniería
Procesos de Seguimiento Continuo, Integración, Revisiones y Planificaciones A0001
Seguimiento y planificación de la evolución del diseño de las piezas A0101 R
Seguimiento y planificación de la evolución de diseño de utillajes y moldes de inyección A0102 R
Seguimiento y planificación de la evolución de la definición y producción de prototipos A0103 R
Seguimiento y planificación de la evolución de la producción de las piezas A0104 R
Control del estado de prototipos, utillajes y piezas A0105 R
Control del flujo y envíos de prototipos, piezas y utillajes A0106 R
Control y seguimiento de la evolución en la calidad de las piezas A0107 R
Evolución de análisis de riesgos A0108 R
Definición y planificación operativa de planes de acción A0109 R
Integración y coordinación de actividades del equipo de proyecto A0110 R
Integración y coordinación de actividades de cliente con proveedores y sub-proveedores A0111 R
Planificación y seguimiento de actividades internas, de proveedor y cliente diarias y
semanales
A0112 R
Gestión de Compras (Utillajes, piezas, servicios externalizados…) A0113 R
Consolidación de la Calidad A0114 R
Apertura de Concurso Formal - Apertura de Ofertas IAT A0002
Hito de apertura de proceso de puja para la adquisición del proyecto por parte de cliente A0201 I
Presentación del proyecto A0202 I
Definición de equipo de adquisición A0203 R
Inicio de actividades internas de adquisición A0204 I
Fijación de hitos principales de cliente A0205 I
Estudios de Macroviabilidad Técnica y Optimización Mapa de Producción A0003
Definición del alcance A0301 I
Definición del grado de innovación A0302 R
Definición de alternativas de localizaciones y plantas de producción A0303 R
Análisis de disponibilidad de recursos de Fisco para las fases de desarrollo A0304 R
Elaboración de alternativas del flujo logístico externo A0305 R
Elaboración de planificación macro con principales hitos de cliente e internos por fase A0306 R
Estudio de regulaciones, normativa internacional. Normativa de cliente y normativa
interna de calidad
A0307 R
Estudio general de riesgos (amenazas y oportunidades) con planes de acción asociados A0308 R
Elaboración líneas base del proyecto A0309 R

Resp
ACTIVIDAD ID
Ingeniería
Estudios de Macrofactibilidad Económica A0004
Cotizaciones direccionales de alternativas A0401 R
Recopilación de “inputs” financieros (Inflación, tasas de cambio…) A0402 R
Estimaciones direccionales de recursos necesarios A0403
Solicitud de Cotización de Cliente A0005
Disposición y finalización de elaboración de documentación necesaria A0501 R
Emisión de cotización A0502 I
Estudio de BOM inicial y Requerimientos A0006
Listado y evaluación de equerimientos iniciales A0601 I
Recepción de primeras representaciones visuales de las piezas A0602 I
Referenciación y códigos de piezas A0603 R/I
Definición de métodos de ensamblaje A0604 I
Decisión de Ir o No Ir A0007
Hito de comunicación a cliente de la decisión adoptada por la empresa. Disposición de
documentación.
A0701 R
Apertura del Plan de Negocio Inicial A0008
Comienzo de elaboración del plan de negocio inicial A0801 R
Análisis de suposiciones financieras A0802 R
Previsión de liquidez A0803 R
Estudio de Cotización en Detalle y Solicitud Interna de Aprobación de la Cotización A0009
Recopilación de costes (producción, compra, MOD, MOI , gestión, validación, recursos
humanos de gestión y diseño, costes estructurales...)
A0901 R
Inversión inicial necesaria (aprovisionamiento de equipamiento e instalaciones…) A0902 R
Desglosede detallado del “Statement of Work (SOW)” A0903 R
Simulaciones a futuro de costes y beneficios con distintas suposiciones A0904 R
Contrato con Cliente A0010
Recepción de carta de nominación de cliente A1001 I
Firma de contrato contemplando los detalles del alcance, responsabilidades (RASCI),
Statement of Work (SOW), oferta, términos de pago por partidas y garantías de cobro
A1002 R
Plan de Adquisición de Utillajes A0011
Listado de utillajes: moldes de inyección, soportes, equipamiento específico y galgas A1101 R
Calendario de orden y compra de utillajes A1102 R
Aprobación de Presupuesto A0012
Aprobación de presupuesto general A1201 R
Empaquetamiento de presupuesto A1202 R
Redacción del Contrato Interno A0013
Gestión de la gobernanza A1301 R
Determinación del equipo de proyecto A1302 R
Determinación de responsables del proyecto en planta A1303 R
Firma de código ético y buenas prácticas de los miembros del equipo de proyecto A1304 R

Resp
ACTIVIDAD ID
Ingeniería
Planificación y organización de la gestión del cambio A1305 R
Apertura de documento de seguimiento de riesgos, lecciones aprendidas y buenas
prácticas
A1306 R
Plan Inicial de Calidad A0014
Recolección de estándares de calidad y seguridad aplicables (S/R y HSE) A1401 R
Requisitos de calidad por pieza A1402 R
Análisis de Riesgos A0015
Análisis de riesgos operativos por pieza. Matriz de riesgos técnicos A1501 R
Extensión desarrollada de riesgos generales del proyecto con planes de acción A1502 R
Identificación de posibles cambios de ingeniería críticos. Previsión de cambios A1503 R
Evaluación experiencia del equipo de proyecto y responsables de planta. Expectativas
iniciales
A1504 R
Elaboración de BOM Extendida. Soporte de ingeniería A0016
Materiales, peso de piezas, acabado, referencias de cliente, dimensiones principales,
ensamblajes, proveedores, proceso de inyección…
A1601 S
Evaluación Interna del Producto A0017
Evaluación del producto según estándares de calidad internos de Fisco A1701 R
Validación Interna del Producto A0018
Validación interna del producto según estándares de calidad internos de Fisco A1801 R
Meinsterbok: inspección ensamblaje manual en sistema final interno de Fisco A1802 R
Documentación de garantías de producción en proveedor A1803 R
Transferencia a Planta A0019
Elaboración de libro de calidad a planta A1001 R
Transmisión de estado de madurez y puntos abiertos por pieza A1002 R
Transmisión de costes de proveedor, precio de piezas… A1003 R
Estudio de Diseño Conceptual. Soporte de ingeniería A0020
Vistas explotadas y planos orientados al usuario con cotas generales compatidas A2001 S
Descripción de funcionalidad general A2002 I
Evaluación del sistema de referencia de planos A2003 S
Estandarización conceptual genérica A2004 S
Análisis de Decisión “Make or Buy” A0021
Análisis estratégico A2002 R
Caso de negocio “Make or Buy“ A2003 R
Estudio de alternativas potenciales de proveedores según panel de proveedores de Fisco A2004 R
Análisis y Selección de Proveedores A0022
Aptitud de producción proveedor A2201 R
Cotización y Costes de proveedor A2202 R
Selección de proveedor A2203 R
Contrato con Proveedores y Sub-proveedores A0023
Lanzamiento de especificaciones de piezas con proveedor y características técnicas A2301 R/S

Resp
ACTIVIDAD ID
Ingeniería
Firma de contrato con proveedor A2302 R
Creación de equipo de contacto del proyecto en proveedor A2303 I
Definición de Características Clave Inicial (Kclist) A0024
Expertos y cliente proporcionan requerimientos funcionales sugeridos que son
convertidos en especificaciones
A2401 S
Asociación de normativa y reglamentación de seguridad ligada a las piezas y su diseño A2402 R
Análisis de fallos de diseño. Compartido desde cliente y verificado por ingeniería A2403 S
Formalización y estandarización. Difusión a proveedores y sub-proveedores para su
aceptación
A2404 S
Optimización del Diseño A0025
Mejora del diseño a partir de recomendaciones de proveedor, ingeniería y cliente A2501 S
Planificación, Producción y Ensayos de Prototipos A0026
Definición de técnica de prototipado A2601 R
Planificación y elaboración calendario de producción con proveedor A2602 R
Producción de maquetas y prototipos. Ensayos y acciones de mejora continua A2603 R
Estudio de Diseño en Detalle A0027
Vistas explotadas y ensamblajes compartidos por cliente (CAD 3D) A2701 S
Planos de detalle compartidos por cliente, analizados y validados por ingeniería y cliente
(CAD 2D)
A2702 S
Creación de estructura interna de piezas plásticas por ingeniería A2703 S/R
Adición de tolerancias dimensionales y geométricas por cliente A2704 S
Diseño enfocado a la producción (CAM) A2705 S
Elaboración de fichas geométricas A2706 S
Definición Avanzada de Acabados y Grabado A0028
Parametrización de acabados y elaboración de fichas de apariencia. A2801 S
Elaboración de documentación fit & finish A2802 S
Diseño Congelado. Soporte de ingeniería A0029
Planos 100% completados y diseño validado por cliente de acuerdo a requerimientos
iniciales. Sólo modificable a través de cambios de ingeniería
A2901 I
Plan Avanzado de Calidad A0030
Planificación maestra en proveedor A3001 R
Definición de controles de calidad de entrada y salida A3002 R
Verificación de especificaciones de calidad y utilización de utillajes A3003 R
Estudio de convergencia de metas de calidad y plan de calidad y producción A3004 S
Planificación y Realización de Tests y S/R A0031
Definición de localización de tests A3101 R/S
Establecimiento y definición de tests con condiciones de contorno, objetivos, metas,
condiciones de realización externas, proceso de evaluación…
A3102 S
Registro de Materiales IMDS y Cumplimiento de Estándares de Seguridad A0032
Actualización de registro de materiales de los componentes según normativa internacional A3201 R
Certificación de cumplimiento de estándares y normativa internacional de seguridad A3202 R

Resp
ACTIVIDAD ID
Ingeniería
Estudio de Convergencia de Diseño y Producción A0033
Análisis de documentación técnica y seguimiento A3301 S
Validación Parcial de Piezas A0034
Organización Validación en apariencia por cliente A3001 I
Organización Validación en dimensión geométrica por cliente A3002 I
Organización Validación de ensamblaje por cliente A3003 I
Organización Validación de capacidad de producción por cliente A3004 I/S
Validación Total de Piezas A0035
Organización de la Validación Total A3501 I
Piezas Validadas por cliente. Todas las piezas totalmente validadas A0036
Emisión de formularios de validación A3601 I
Implementación de Cambios de Ingeniería y Modificaciones Sobre Piezas y Utillajes A0037
Implementación del Plan de Cambios A3701 S

Definición de Indicadores y Metas de Producción A0038
Definición de metas de producción: Tiempos de ciclo, WIP, Desechos de materias primas,
Desechos intermedios y finales, retrabajos y reprocesos, SMED preliminar, set-up time, A3001 R
reglajes...
Estudio Conceptual de Producción A0039
Dibujo de diagrama conceptual de línea de producción - Flujo de procesos A3901 S
Creación del lay-out de línea de producción A3902 S
Identificación de necesidades de instalaciones. Estudio inicial de capacidad de producción A3903 R
Estudio de Tecnologías de Procesos de Producción A0040
Comprobación Kclist (Características clave) son contempladas a través de las tecnologías
utilizadas
A4001 R
Plan Logístico y Cadena de Suministro A0041
Definición de parámetros clave logísticos: Safety Stocks, nivel de stocks, Lead Times,
periodo de aprovisionamiento, periodo congelado, MOQs de proveedor, JIT de cliente…
A4101 S/R
Redacción de estrategia de control y gestión de inventarios A4102 I/S
Definición de almacenamiento de stock y condiciones almacenamiento de utillajes A4103 I
Determinación de condiciones de envío (Incoterms) A4104 R
Elaboración manual logístico A4105 R
Elaboración mapa detallado logístico A4106 R
Diseño de Embalajes A0042
Definición tipo de embalaje (Desechable, durable…) A4201 R
Planos y formularios completados de embalaje por pieza A4202 R
Elección de proveedores de embalajes y gestión de compras de embalajes y elementos de
protección auxiliares
A4203 R
Presentación de mapa Logístico de embalajes y de logística inversa A4204 R
Validación Embalajes A0043
Validación de embalajes A4301 I

Resp
ACTIVIDAD ID
Ingeniería
Validación de procesos de embalaje y re-embalaje y capacidad de aprovisionamiento A4302 R
Diseño, Planificación y Producción Prototipos y Utillajes A0044
Diseño y Definición de Prototipos de Utillajes A4401 S
Análisis de Prototipos A4402 S
Planificación de Diseño y Producción de Utillajes A4403 S
Producción de Utillajes A4404 S
Definición Avanzada de Procesos y Flujo de Producción A0045
Procesos desglosados en acciones operativas parametrizadas A4501 S
Desarrollo del Plan de Control de la Producción A0046
Instrucciones de estudio de capabilidad de los procesos A4601 R
Estandarización operativa A4602 S
Certificación de cumplimiento de estándares y normativa internacional de seguridad A4603 R
Definición de métodos de control con características principales (frecuencia, aparatos de
control y características técnicas de los mismos…)
A4604 S
Boundary samples (límite de defectos por pieza) disponibles junto con Master Plates A4605 I
PFMA - Análisis de Fallos de Producción A0047
Simulaciones de producción ante diferentes escenarios y análisis A4701 S
Redacción de planes de contingencia de producción A4702 S
Identificación de riesgos y cuellos de botella por línea de producción y elaboración de
planes de acción con calendario asociados
A4703 S
Planificación de la Producción de Fase Pre-Series A0048
Definición de volúmenes de piezas, calendario de envíos, nivel de ingeniería esperado... A4801 R
Lanzamiento de Utillajes (TKO) A0049
Organización del transporte de sub-proveedor y documentación formal cumplimentada A4901 R
Primeras piezas OT (Fuera de planta de destino, primeras pruebas) A0050
Moldes de inyección en lugar OT A5001 R
Informes compartidos entre todas las partes y análisis A5002 R
Lanzamiento de Grabado en Moldes de Inyección A0051
Organización de transporte de utillajes, documentación completada, compartición de
diseños con sub-proveedor…
A5101 R
Validación de Utillajes: Moldes de Inyección, Galgas y Equipamiento A0052
Verifiación utillajes en destino A5201 R
Alegación de correcto uso y estado de utillajes (son propiedad de cliente) A5202 R
Documentación de transferencia de transfer (si un utillaje puede estar en distintas
localizaciones en los años totales de vida del proyecto)
A5203 R
Elaboración de Instrucciones de Producción y Calidad/Muro de Calidad A0053
Definición de muro de calidad e inspección rápida de piezas A5301 S
Instrucciones estandarizadas operativas de trabajo A5302 S
Definición de parámetros de control de procesos (KPIs de procesos) y detección de
desviaciones (gráficos de control)
A5303 R
Organización de actividades de mejora continua de procesos PDCA y 8-D A5304 R

Resp
ACTIVIDAD ID
Ingeniería
Estudio individual de capacidad de máquinas A5305 I
Plan de Control en Pre-Series y Lanzamiento A0054
Desarrollo de características extraordinarias del plan de control exhaustivo Pre-Serie y
Lanzamiento con período de aplicación
A5401 R
Implementación del Plan de Calidad en Pre-Series y Lanzamiento A0055
Desarrollo de características extraordinarias del plan de control exhaustivo Pre-Serie y
Lanzamiento con período de aplicación
A5501 R
Primeras piezas OTOP (En planta de destino en condiciones no-serie). A0056
Emisión de informes asociados y análisis A5601 I
Implantación del Plan de Control de Producción y Calidad en Vida Serie SOP+90 A0057
Actividades asociadas de lanzamiento de proyecto en plantas y proveedores A6001 I
Ensayos de Producción en Masa (MPT) A0058
Organización y planificación de los ensayos A5701 S
Cumplimentación y emisión de informes A5702 I
Validación del Sistema de Información y Trazabilidad de Producción y Logística A0059
Pruebas de correlación de información cliente-planta-proveedor. Emisión de informes
asociados
A5801 I
Integración de procesos y referencias de piezas en el sistema de información A5802 I
Etiquetado de piezas A5803 R
SOP (Start Of Production) A0060
Ensayos de Producción en Masa Extendidos (EMPT) A0061
Organización y planificación de los ensayos A5901 S
Cumplimentación y emisión de informes asociados A5902 I
Análisis del Caso de Negocio A0062
Análisis de volúmenes según tipologías y variantes de piezas A6201 R/I
Actualizaciones del Flujo de Caja - Simulaciones del Plan de Negocios. Según
A0063 R
variaciones en costes y ventas
Actualización de Costes Variables de Producción y Precio pieza. Según programa de
A0064 R
cambios de ingeniería
Post-Auditoría - Lecciones Aprendidas - Riesgos en Vida Serie A0065
Resumen financiero del proyecto en las fases de desarrollo A6501 R
Simulación del plan financiero en vida serie A6502 R
Lecciones aprendidas A6503 R
Riesgos futuros en vida serie (Identificación y clasificación de amenazas y oportunidades) A6504 R
Compartición de información relevante con planta A6505 R
Tabla 13: Diccionario del Cronograma.

7.6. Control y actualización del cronograma

El Cronograma es un documento jerárquico, vivo y de consenso del proyecto:
Es jerárquico porque empieza con la fijación de los hitos de cliente. A los cuales se
compromete la ingeniería, Fisco, a cumplir de forma contractual. Luego se crean actividades
principales e hitos internos, que son más flexibles y cambiantes. Dentro de estas se crean
tareas que usualmente se asocian a cada pieza individual debido a la distinta evolución que
presenta cada una. Dichas tareas se acomodan dependiendo de la evolución semanal de la
pieza.
Se trata de un documento vivo ya que se actualiza constantemente (semanal o diariamente)
y se desglosa en tareas más manejables para aquellas fases, etapas o actividades críticas que
deben gozar de mayor control e incluye planes de acción derivados de problemas que van
surgiendo.
Es un documento de consenso entre todos los interesados del proyecto ya que cada uno
tiene un calendario de tareas desglosado y adaptable. La ingeniería, y en particular el
director del proyecto, es el responsable de la congruencia de los distintos calendarios de
actividades en centrados en la consecución de los hitos de cliente.
• Es por ello que el calendario que se muestra en este documento es un calendario
estratégico, pero no operativo. Un calendario operativo debería contener actividades para
cada pieza según el responsable de la actividad y la fase del proyecto: diferenciando
cliente, proveedor, ingeniería y sub-proveedores.
Sin embargo, en una etapa prematura del proyecto es imposible llegar a tal nivel de
detalle y sólo se muestran actividades principales que emanan de los hitos del cliente
subrayados.
Planificación
Operativa
Hitos
ram
Cronog l fijados
a de
proyec
to por
cliente
Figura 15: Relación entre Hitos, Cronogramas del Proyecto y Planificación Operativa


8. PLAN GENERAL DE GESTIÓN DE LOS CAMBIOS

Este plan general complementa el del cronograma. Permite una mejor aproximación real a la evolución
de procesos iterativos y profundizar la planificación en el nivel de pieza sin incidir en cada una de las
mismas. Es decir, abordando desde un punto de vista general.
La gestión de los cambios es fundamental en un sector tan ágil como el automovilístico. El objeto del
proyecto no queda definido totalmente en ninguna etapa del cronograma mostrado anteriormente.
Es por ello, que el objeto evoluciona por etapas iterativas conducidas por el cliente y lideradas por la
ingeniería. La filosofía no es la de dar una solución perfecta al objeto del proyecto desde el principio,
si bien lograr mejoras incrementales desde una solución factible pero no perfecta. La ambición es
lograr una permanente mejora de las piezas, a través de modificaciones en los utillajes, basado en
técnicas de calidad y mejora continua.
Los cambios tienen lugar tras el diseño congelado de la pieza, en las etapas de Pre-Series y Lanzamiento
(incluso posteriormente en vida serie), mayoritariamente.
8.1. Características del modelo adaptativo del proyecto

Hay características que hacen que este enfoque versátil sea idóneo para este tipo de proyecto:
Permite deslocalizar la gestión de los procesos y la ejecución de los mismos.
Permite una mejor adaptación a tendencias de mercado y las demandas de cliente en
paralelo con la evolución del objeto final, el vehículo; posibilitando una mejor integración
para el cliente.
El coste de la producción de piezas en modo prueba (o de piezas para ensayar) es
despreciable frente al volumen total.
Permite centrar los esfuerzos en tareas operativas y medibles experimentalmente cuando
hay una falta de fiabilidad en las actividades de simulación por la gran cantidad de variables
a controlar que hacen difícil la previsión del estado del producto físico.
Permite un aprendizaje continuo de todos los implicados en paralelo con la evolución del
proyecto, aunque para ello la documentación de la evolución del proyecto sea primordial.
Esto facilita el suave ajuste del proyecto frente a entradas y salidas de colaboradores o la
reutilización de entregables en futuros proyectos.
Sin embargo, este enfoque presenta algunas exigencias:
Un sistema de información centralizado y coordinado, robusto y eficiente que posibilite la
segregación de tareas y responsabilidades.
Estandarización, orden y disciplina en procedimientos y en la documentación de actividades.
Aplicación de rigurosas herramientas estadísticas y analíticas de control, calidad y de mejora
continua para “aprender haciendo”.
Agilidad en la toma de decisiones y nitidez en los canales de información que no obstruyan
la flexibilidad ligada al enfoque adaptativo.

Objetivos claros a largo plazo que fijen metas medibles, comparables y evaluables
objetivamente a corto plazo y dirijan cada una de las iteraciones que contribuyen a la
evolución del producto.
Por lo comentado anteriormente este Plan General de Gestión cobra una importancia vital ya que el
proyecto en su inicio no queda ni mucho menos definido y muchas actividades, partidas y gastos
ligados, se planifican y negocian según el devenir.
8.2. Cronograma y planificación de cambios: vinculación

La interpretación, entonces, de los cronogramas expuestos en la anterior sección debe ser una hoja de
ruta general indefinida pero que ayuda a ver el proyecto de forma global y fijar hitos inamovibles,
aunque cada componente tenga una evolución distinta.
Se podría entender como si cada actividad representada fuese un conjunto de iteraciones para cada
pieza. No como un estado inicial uno final congelado, como en un proyecto predictivo.
Pese a esto, cabe subrayar que, obviamente, los hitos son de cumplimiento obligado en tiempo y fecha,
pero no están asociados a un estado concreto de la pieza, únicamente a que esta sea aceptada por
cliente, lo que se denomina diseño del estado congelado. Aunque pueda seguir evolucionando a
posteriori.
Se ilustra con un ejemplo lo expuesto:
• El hito mostrado como aprobación de piezas indicaría que todas las piezas deben estar
aprobadas en ese punto basado en el diseño congelado.
• Sin embargo, tras esto, cliente puede definir un cambio en la pieza inmediatamente tras
ser aprobada, con una fecha de lanzamiento y una fecha de entrega. La negociación y
costes incurridos se abordan individualmente y teniendo en cuenta el motivo de la
modificación, si es por deficiencias de los detalles compartidos por cliente o por la
ingeniería; según las responsabilidades adquiridas.
• De forma que este cambio debe ser planificado, diseñado y representado a través de
planos. Nuevas especificaciones de producción y características de control podrían llevar
a la modificación del plan de control y calidad de la pieza. Además, a veces se lanzarían
prototipos nuevos para hacer pruebas ante problemas recurrentes. Finalmente, se
procederían a ensayos y validaciones.
• Sobre la misma pieza puede haber muchos cambios. De forma que el fabricante puede
producir vehículos con piezas distintas (o niveles de ingeniería). El que haya cambios no
significa implícitamente que las piezas se desechen y sean inservibles para cliente ni que
el proyecto se paralice hasta la entrega de los nuevos componentes. Todo dependerá de
la negociación y de las particularidades de cada cambio. Cabe destacar que, salvo que se

establezca FIFO (First In First Out) como método de relevo, las piezas previas a un nuevo
cambio quedan como obsoletas y son un gasto del proyecto.
8.2.1. Significado del diseño congelado
Es uno de los hitos más importantes, y el mayor de la fase de prototipado. Es el hito, para el cual, el
cliente aprueba el diseño de la pieza en base a las especificaciones compartidas en las fases de
adquisición y prototipado. Mediante estudios teóricos o tras inyectar en modo OT (sin condiciones de
producción en serie y fuera de localización de producción) se analizan dichas piezas para ver si hay
convergencia entre diseño y producto final. Pero, es común que esto no suceda y que conforme el
ritmo de producción aumenta nuevas deficiencias salgan a la luz.
A partir de este punto, las modificaciones sobre la pieza deben ser a través de cambios de ingeniería y
en este punto el cliente debe abonar los costes relativos excepcionales a la fase de prototipado que
estén asociados a la pieza.
En definitiva, hasta el diseño congelado y durante la fase de prototipado se puede considerar como
una primera iteración inicial en el diseño adaptativo y de mejora continua de la pieza, pero en la que
no se ha evaluado la producción con tiradas largas (Ensayos de Producción o Run-at-Rate). Únicamente
en base a planos CAD, simulaciones CAM y de ingeniería inversa, prototipos, tiradas individuales o
cortas.
La cotización inicial del proyecto se hace detalladamente hasta el diseño congelado. Los recursos
destinados en las demás fases son igualmente considerados, pero de forma más conservadora,
computándose como partidas extraordinarias para cada modificación o intervención de la ingeniería
más allá de lo pactado.
8.2.2. Significado de la SOP (Start of Production)
Este es el hito más importante ya que marca el inicio de un exponencial incremento en la producción
de piezas. La SOP es un hito del proyecto, en esta fecha todas las piezas han de estar validadas por el
cliente y aptas para ser enviadas y usadas para producción de vehículos (aunque no sean de venta
directa en el mercado).
La SOP para cada pieza es sobre un determinado nivel de cambio de ingeniería; aún así, la pieza no
queda inalterable ni en las consecutivas fases de vida del producto.
8.3. Lanzamiento y planificación de los cambios

Los cambios son lanzados por dos motivos distintos:
Mejoras en el diseño de piezas validadas y aceptadas por el cliente:
Son aquellos casos en los que, pese a estar la pieza correcta de cara al usuario final, el cliente
decide modificarla por algún defecto o riesgo que ha podido ver cuando llegue la producción
en serie. Normalmente se lanzan en fase pre-series o cualquiera posterior. La fecha de la
validación de la pieza con el nuevo nivel de ingeniería dependerá de lo crítica que sea de cara
a la futura venta del vehículo. Si la modificación, por ejemplo, no afecta a la calidad perceptible
por el conductor del vehículo, se prorrogará más allá de las fases de desarrollo. Sin embargo,

hay casos que la no materialización de la modificación impide el lanzamiento del vehículo y la

modificación es de carácter crítico.
En este caso, la ingeniería como co-diseñadora en un proyecto build-to-print, puede proponer
mejoras que optimicen el diseño y los costes de producción.
Piezas no validadas o validadas, pero con un defecto patente (apreciable o no por el usuario
final):
Si el defecto no es apreciable por el usuario final del cliente, pero supone un riesgo en la
robustez del sistema de calidad en los años venideros del proyecto dado que genera una
incertidumbre en el sistema de producción, se debe mejorar y la pieza no podrá ser validada
hasta que el nuevo cambio de ingeniería se haya implementado y el defecto haya
desaparecido con una gran probabilidad. Este caso sería tratado con urgencia secundaria y
se podrían escalar las criticidades si el defecto no persiste.
Si el defecto es apreciable, la pieza no se puede ser validada y, por lo tanto, se procede a la
modificación con urgencia. Se utilizan técnicas de mejora analítica Six-Sigma con Diseño de
Experimentos para identificar la causa raíz y encontrar soluciones para inhibirla. En estos
casos se pueden escalar las criticidades y los defectos no persisten.
Los cambios pueden afectar a:
Moldes de inyección, galgas, soportes y utillajes. Se realizan modificaciones en los mismos.
Por ejemplo, en los moldes se puede quitar material (por electro erosión o erosión química)
o incrustar material (adición metálica).
Sistema de producción. Si se cambian las operaciones sobre las piezas, se añade alguna
operación, se modifican embalajes, códigos de referencias de piezas, cambio de sede de
producción o se redefinen los parámetros de inyección.

8.3.1. Planificación de los cambios de ingeniería
Se representa un diagrama de la evolución de los cambios de ingeniería en una iteración:
PIEZA CON NIVEL DE INGENIERÍA INICIAL
Solicitud de Cambio de Ingeniería (ECR)

Recepción formal solicitud de IAT Estudio de Viabilidad Confirmación Viabilidad
Creación documentación técnica compartida

Nuevos planos y actulización de Definición e instrucciones de
Recomendaciones y propuestas
KClist para la pieza manufactura y calidad
Negociación económica
Envío de oferta (Desglose de
Acuerdo económico Lanzamiento
costes)
Lanzamiento de la modificación
Órden de nuevos o modificación Establecimiento de plan de
Comunicación proveedor
de utillajes producción y control
PIEZA CON NIVEL DE INGENIERÍA FINAL
Figura 16:Planficación de los Cambios de Ingeniería
Solicitud de Cambio de Ingeniería: Por parte de IAT usualmente, aunque a veces a petición
del equipo de proyecto si considera algún riesgo potencial a futuro o hay alguna oportunidad
de optimizar costes. La pieza tiene un nivel de ingeniería 0.
Creación de documentación técnica: Se crea la documentación por parte de cliente con o sin
la intervención de la ingeniería. Estos planos definen el aspecto final de las piezas. Sin
embargo, los planos de la modificación en el molde u otros utillajes los gestiona el proveedor
con el moldista y con el soporte de la ingeniería que transforma el cambio en la pieza en el
cambio en el utillaje.
Negociación económica: Se solapa con la fase de creación de documentación técnica para
evitar la interferencia del avance por motivos comerciales y son distintos actores los que

lideran ambas. La oferta se formula en base al precio de compra de la modificación al

proveedor y esta se vende a cliente.
Lanzamiento de la modificación: Se crea un plan y un calendario para la modificación en
moldes, utillajes, equipamiento y proceso de producción contemplando prototipos,
transportes, ensayos, validaciones y envío final de piezas con sus respectivas condiciones. Es
compartido y validado por todos los implicados. La pieza tiene un nivel de ingeniería +1 e
ingeniería emite garantías a proveedor de que puede seguir fabricando piezas que serán
compradas por cliente.
Si la modificación no es satisfactoria se abre un nuevo cambio de ingeniería para la pieza, la
cual pasará a tener un nivel de ingeniería distinto una vez completados los pasos anteriores.
La pieza tendrá un nivel de ingeniería +2.
8.3.2. Roles de los implicados en la gestión de cambios
Resumidamente se presenta la documentación asociada a los cambios de ingeniería. Se trata de
ilustrar qué papeles adoptan cada uno de los implicados más importantes en el proceso de cambios:
Resp. ADQUISICIONES Resp. COMPRAS Resp. FINANZAS Director Proyecto & Resto de Equipo
1.Solic. Cambio 4.-Propuesta a Proveedor (19.- Liberación de CAR) 3.-Primeros Planos, estudio y recomend.
6.-Desglose Costes y Negoc. 17.- Autorización
2.-Confirm. Viabilidad 4.-Estudio y Propuestas proveedor
Proveedor Facturación
8.-Oferta y
11.- Orden de Compra 18.- Cobro a IAT 5.-Ppt Plan Producción
negociación cliente
16.- Allegatos6 13.- Planificación proveedor 7.-Acuerdo Técnico
17.- Autorización 14.- Orden Lanzamiento
9.- KOL (Lanzamiento del Cambio)
Facturación Proveedor
19.- Pago proveedor 10.- OL (Lanzamiento Cliente)
12.- Acuerdo en firme proveedor
15.- PPAP
Tabla 14: Roles en la Gestión de Cambios
A parte de los roles mostrados en la tabla se describen brevemente las funciones de cada integrante
del equipo de proyecto:
Director del Proyecto: Apoya y hace el seguimiento de la gestión del cambio en cuanto a
costes y ofertas. Se asegura la correcta evolución y sobre él recaen la toma de decisiones en
cualquier aspecto tanto de tiempos, como técnicas o económicas.

Resp. de Calidad de Proveedor: Hace el seguimiento de las tareas del proveedor y se asegura
del cumplimiento de los compromisos de calidad del proveedor. Evalúa informes de
producción de proveedor y apoya en problemas de ejecución de la modificación.
Resp. de Calidad de Cliente: Recoge los requisitos de cliente y los transforma en
especificaciones y metas del proceso de cambio de ingeniería. Con la finalidad de que sean
trasladados a proveedor por el Resp. de Calidad de Proveedor. Además, apoya al Director
del Proyecto en la comunicación con cliente.
Resp. de Diseño de Producto: Interpreta los planos de cliente y propone mejoras en base a
los mismos. Los gestiona con proveedor y cliente.
Resp. de Desarrollo de Producto: Gestiona los cambios de ingeniería aconsejando y
recomendando acciones. Lidera estudios de PDCA cuando de defectos o planes de control al
igual que actúa para solventar problemas de producción que afecten a la calidad de las
piezas. Su misión es la de soporte técnico de proceso.
Si por cualquier motivo una modificación requiere de la utilización de algún recurso experto tanto en
procesos de producción como en utillajes para que ayude momentáneamente, se utiliza o se
subcontrata. Este segundo caso si Fisco no tiene suficiente conocimiento en un campo determinado o
los recursos están sobrecargados.
8.3.3. Intercambio de documentación entre los implicados en la gestión de cambios
Se muestra el flujo de información estándar entre los miembros que intervienen en un cambio de
ingeniería en la figura de la siguiente página (Figura 17):

Figura 17: Intercambio de Documentación entre los Implicados en la Gestión de Cambios

Figura 18: Intercambio de Documentación entre los Implicados en la Gestión de Cambios (2)

8.4. Control de la gestión de cambios

Debido a que los cambios en el proyecto son predominantes y recurrentes es indispensable saber en
qué afectan los cambios y tener una evolución actualizada en todo momento por pieza:
8.4.1. Control de evolución del precio pieza
Un cambio de ingeniería puede llevar a una evolución del precio pieza, aumentándolo o
disminuyéndolo en una cantidad. Esto se debe a cambios en el proceso productivo como mano de
obra, cambio en el material, variación en el peso de la pieza o cambio de materias primas. Es por ello
que la variación suele ser mínima respecto al precio de venta de la pieza fijado por el “mercado” y
reflejado en el contrato inicial. Los precios se suben a la plataforma SAP compartida.
8.4.2. Control de la evolución técnica de las piezas
Los planos deben estar actualizados y deben tener una trazabilidad entre ellos. Por ello los planos
oficiales de cada modificación están compartidos en una plataforma on-line enfocada a ingeniería
(GALILEO) y con un código asociado. Allí se incluye también cualquier cambio en especificaciones,
tolerancias geométricas o dimensionales, parámetros de control o acabado (grabado, brillo,
rugosidad…).
8.4.3. Control de los incrementos en los costes de utillajes
Asociados a las modificaciones en los utillajes o moldes de inyección está el incremento de realizar la
incrustación de material, vaciado de material, cambio de materias primas...
8.4.4. Control de los costes de ingeniería y ensayos
Se hace el seguimiento de los costes de ingeniería siempre que los responsables de diseño, desarrollo,
PTE o GTS intervengan. Además, se computan costes de ensayos y test de laboratorio o validaciones.
8.4.5. Seguimiento de la evolución de la referencia de la pieza
Las piezas tienen siete referencias asociadas cuya evolución debe ser controlada. Esto es crítico debido
a la cantidad de información a manejar:
Número de referencia de cliente: Sólo para componentes finales y variaciones.
Número de referencia de proveedor: Para cada variación de cada pieza.
Número de referencia de ingeniería: Para cada variación de cada pieza.
Número de referencia de planta: Para cada variación de cada pieza.
Nivel de ingeniería asociado: Trata de reflejar los cambios realizados sobre la pieza. Varía
con cada cambio de ingeniería que afecte a la apariencia interior o exterior de la pieza.
Paquete de parámetros de inyección: Al haber distintos parámetros de inyección
(temperatura inicial del molde, flujo de refrigeración, fuerza de cierre, temperatura de
material de inyección, tiempo de enfriamiento, flujo de ventilación, velocidad del flujo de
inyección, presión del flujo de inyección…) estos se agrupan en paquetes y a los lotes con los
mismos parámetros se los identifica con la misma cifra.
Número de lote, fecha de producción y número de pedido

9. PLAN GENERAL DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Dos recursos se van a diferenciar claramente en este plan de gestión: Recursos Humanos y Recursos
Físicos. Ambos recursos son asignados al proyecto y que intervienen para su desarrollo.
La utilización de los recursos se realiza de forma simplificada por fase
9.1. Recursos humanos del proyecto

Los recursos humanos del proyecto fueron descritos detalladamente en el Plan General de los
Interesados (pág 27) y en la sección dedicada a los Interesados Internos. Aquí se definieron los
requerimientos, las expectativas y sus competencias técnicas.
Ahora, se va a planificar la dedicación de cada miembro en cada una de las fases del proyecto a través
de una distribución constante de horas dedicadas al proyecto mediante un porcentaje de dedicación.
Pese a esto, en una etapa inicial se procede como se desarrolla aquí dado la falta de información y
criterios de decisión que permite ser más preciso.
Otra forma análoga es hacerlo ampliando la resolución hasta la semana. No es viable hacer la
estimación de recursos por actividad.
9.1.1. Estimación de los recursos humanos del proyecto
La unidad de medida aquí sería la hora y la utilización se toma sobre el total de horas laborables
durante la duración de la fase. Tomando un año como 220 días laborables y computando una jornada
laboral de 8 horas.

FASE ADQUISICIÓN
Semanas: 26 wk
Jornada Laboral: 40 h/wk
Semanas hábiles: 20 wk
Horas: 800 h
Recurso Humano Utilización Horas (h)

Gestión y Dirección
Resp. Adquisiciones (Comercial) 0,50 400
Director Proyectos 0,50 400
Resp. Programas (CBU) 0,15 120
Soporte de Diseño y Desarrollo
Resp. Desarrollo 0,25 200
Soporte PTE & GTS 0,05 40
Calidad y Compras
Resp. de Calidad Cliente 0,50 400
Resp. de Calidad Proveedor 0,50 400
Resp. de Compras 0,50 400
Logística y Embalajes
Resp. de Cadena de Suministro y Embalajes 0,15 120
Costes y Finanzas
Resp. de Finanzas 0,25 200
Equipo de Planta
Resp. del Proyecto en Mlada (PML) 0,05 40
Resp. de Calidad de Proyecto en Arges 0,05 40
TOTAL 3,45 2.760,00
Tabla 15: Recursos Humanos Fase Adquisición

FASE DE PROTOTIPADO
Semanas: 52 wk
Jornada Laboral: 40 h/wk
Semanas hábiles: 40 wk
Horas: 1600 h
Recurso Humano Utilización Horas (h)

Gestión y Dirección
Resp. Adquisiciones (Comercial) 0,20 320
Director Proyectos 1,00 1600
Resp. Programas (CBU) 0,01 16
Soporte de Diseño y Desarrollo
Resp. De Diseño de Producto 0,50 800
Soporte de Diseño CAD 0,33 528
Resp. Desarrollo 0,50 800
Soporte de Diseño CAM 0,20 320
Soporte de Diseño CAE 0,20 320
Soporte PTEs & GTSs 0,40 640
Calidad y Compras
Resp. de Calidad Cliente 1,00 1600
Resp. de Calidad Proveedor 1,00 1600
Resp. de Compras 1,00 1600
Logística y Embalajes
Resp. de Cadena de Suministro y Embalajes 0,20 320
Resp. de Logística 0,20 320
Costes y Finanzas
Resp. de Costes 0,09 144
Resp. de Finanzas 0,05 80
Equipo de Planta
Resp. del Proyecto en Mlada (PML) 0,080 128
Resp. de Calidad de Proyecto en Arges 0,080 128
TOTAL 7,04 11.264,00
Tabla 16:Recursos Humanos Fase de Prototipado

Tabla 17: Recursos Humanos Fase Pre-Series

Tabla 18: Recursos Humanos Fase de Lanzamiento
9.1.2. Control de los recursos humanos del proyecto

La implicación en horas de cada interviniente en el equipo de proyecto debe ser reportada
semanalmente a la plataforma SAP en horass y es responsabilidad del Director de Proyecto
actualizarlo, tanto en sus hojas de seguimiento como en la plataforma virtual según lo acordado con
el miembro. Los costes han de ser analizados y actualizados en cada revisión del Plan de Negocios.
Esto tiene tres beneficios fundamentales:
Riguroso control del desempeño del proyecto y evolución a partir del Plan de Negocio Inicial
(IBP). A partir de Work Orders (WO) el proyecto remunera a los organismos auxiliares cuando
estos son utilizados por el proyecto. Todo es gestionado de forma on-line mediante órdenes
de compra internas de Fisco.
El Director del proyecto puede saber los recursos que utiliza y si es necesaria la introducción
de un recurso nuevo o la salida de otro para evitar carga de trabajo u horas ociosas. Hay que
considerar que el director del proyecto es el dueño del presupuesto y del plan financiero del
proyecto. De forma que las ratios pueden variar de forma significativa según la gestión de
los recursos.

De acuerdo a esta información, el Director de Departamento puede monitorear y balancear

la carga de trabajo de los empleados a su cargo, asignándoles nuevos proyectos o
eliminándolos de otros.
El centro de desarrollo puede planificar la incorporación de recursos y presentar su
desempeño a directores de división y cargos ejecutivos. Un buen resultado podría implicar
la asignación de más recursos globales como recompensa, la asignación de más proyectos y
más visibilidad en la organización.
El director del proyecto debe validar las horas que computa cada recurso (incluidos los miembros del
equipo de proyecto) en el proyecto de forma mensual. La asignación de recursos anterior es una
estimación inicial que sirve para desarrollar el presupuesto. Sin embargo, debido al conflicto que
genera que un recurso pueda ser usado por más de un proyecto y que hay imprevistos en el avance
del proyecto, los recursos utilizados pueden distar de lo inicialmente planificado. Finalmente, la
información validada por el director del proyecto es analizada por los Jefes de Departamento y el
Director de Programas (CBU) para de esta forma balancear la carga de trabajo conforme las
necesidades de proyectos globales.
9.2. Recursos humanos auxiliares o indirectos

Hay personal que no actúa directamente ni sobre el proyecto ni sobre los procesos de producción.
Aquellos que no actúan sobre el proyecto (Centro de Desarrollo) como personal
administrativo, jefes de división o gerentes globales, servicios que proporciona el centro…
se computan en la venta de actividades relacionadas con el centro y nutren a su cuenta de
resultados.
Aquellos relacionados con mano de obra indirecta y personal de gestión y administración de
las plantas, se computan dentro de la mano de obra directa a través de procedimientos
ponderados.
9.3. Recursos físicos del proyecto

Se enmarcan dentro de los recursos físicos aquellos que se computan ligados a la utilización de
instalaciones de Fisco. Obviamente, cualquier recurso mencionado está bajo la conducción de un
experto o responsable considerado en el apartado anterior. Simplemente, en esta sección se centra
en las inversiones en equipamiento que Fisco realiza y pone a disposición del proyecto bajo el control
de unidades especializadas y departamentos.
Es importante esta visión distinta ya que a la hora de computar costes hay que considerar ratios de
máquinas, ratios de equipamiento y costes de amortización y depreciación o costes de mantenimiento
y funcionamiento.
9.3.1. Estimación de la utilización de recursos físicos del proyecto
Dentro de este grupo encontramos dos entidades:
Recursos propios de Fisco que tienen una finalidad de desarrollo técnico y sólo se computan
cuando son utilizados, se hayan planificado al inicio del proyecto o no.

• Laboratorios (Metrología, Ingeniería Inversa, Impresión 3D, climáticos, Airbags,

materiales…)
• Plantas Piloto (Líneas de producción de prototipos, cosido y cubrimiento de piezas…)
• Almacenes
Recursos auxiliares
• Sustentación de la estructura del Centro de Desarrollo en el que se basa el centro. Aquí se

incluye luz, agua, gas, inmobiliarios, licencias informáticas… Se computan como gastos
generales aplicados sobre los costes de recursos humanos del proyecto según donde este
esté adscrito.
• Sustentación de la estructura de las plantas a través de ratios y márgenes establecidos que
se aplican a las distintas operaciones que se efectúan sobre piezas.
Por lo comentado anteriormente no debe ser confundido el salario de un recurso humano que la tasa
horaria de un recurso humano ya que esta última incluye costes que no tiene nada que ver con el
salario del trabajador.
Tabla 19: Recursos Físicos del Proyecto


10. PLAN GENERAL DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

El Plan General de la Gestión de las Adquisiciones trata de explicitar las relaciones contractuales e,
implícitamente, los términos de pago efectuados entre Cliente-Ingeniería de tipo comercial o ventas e
Ingeniería-Proveedor de tipo de Compras.
Es trascendental poner en valor la influencia y el poder de negociación explicado en el Plan General de
los Interesados (pág. 27); a la vez que las responsabilidades RASCI reflejado en el Plan General de los
Requisitos (pág. 63) para una eficaz gestión de las adquisiciones.
10.1. Gestión comercial del proyecto

Se entiende gestión comercial aquella asociada tanto a la adquisición del proyecto en Fase de
Adquisición y todas las actividades relacionadas, incluyendo las contractuales como las propiamente
comerciales, como aquellas desarrolladas en el resto de Fases en las que se produce una negociación
con el cliente.
Hay tres principales implicados en la gestión comercial:
Director de Programas y CBUs. Promociona a nivel de dirección a los diferentes equipos de
proyectos, además de seleccionar los integrantes y partícipes de un proyecto, estableciendo
una ruta estratégica y acuerdos de cooperación e innovación a largo plazo con cliente, cierra
acuerdos contractuales de proyectos y define responsabilidades entre cliente e ingeniería
para proyectos concretos. En fases de desarrollo tiene una misión de coordinación y control
financiero de distintos programas que comparten cliente.
Resp. de Adquisiciones (Comercial). Dirige las negociaciones y cotizaciones para ofertar el
proyecto a partir de requisitos del cliente, costes, metas financieras y Statements of Works.
Define la hoja de ruta del proyecto en la fase de adquisición.
Director del Proyecto. Dirige en negociaciones de cambios de ingeniería y es el nexo de unión
entre cliente, ingeniería y proveedores en las fases de desarrollo. Su misión es la
coordinación entre todos los implicados para estimular de forma dirigida a objetivos el
desarrollo del proyecto y la integración de todos los entregables.
La ingeniería vende a cliente cinco activos o paquetes de activos del proyecto:
Gestión: La gestión integral del proyecto durante los años de las fases de desarrollo y las
fases de vida serie del proyecto. Bajo la gestión se identifican tareas de calidad, logística,
gestión, planificación de la producción, actividades de coordinación, documentación,
control...
Soporte técnico y de ingeniería: Son horas dedicadas al apoyo en tareas de diseño o soporte
técnico a la producción. Asesoría técnica, diseño de planos, elaboración de presentaciones
técnicas, análisis de la producción, análisis de fallos, estudios de producción…
Prototipos: Piezas, moldes o utillajes producidas en condiciones fuera de serie (producción
manual, con impresoras 3D, técnicas SLS o SLA…) y cuya misión es la de lograr una apariencia
Y forma dimensional lo más cercana posible a los planos diseñados, con la finalidad de

ensayarla, sacar conclusiones y actuar sobre la pieza para dejarla definida antes de la
producción en serie.
Utillajes: La ingeniería vende aquellos utillajes, equipamiento, galgas y moldes de inyección
utilizados a cliente que sean exclusivamente usados en procesos del proyecto. Pese a esto,
todos deben estar identificados y haber sido validados por la ingeniería para asegurar unas
garantías de producción a lo largo de todo el proyecto.
Piezas: En este apartado se incluyen las piezas finales vendidas a cliente. Las mismas piezas
son vendidas de cuatro formas diferentes a cliente:
• Piezas OT: Son aquellas fabricadas en pequeños lotes y fuera de la localización final de
producción. Por métodos manuales o semi-automáticos. En las cuales no se aplica todo el
proceso de producción en su conjunto (se excluyen acabados, controles de calidad y re-
procesamientos). Su valor unitario es en torno a ocho veces el de una pieza en fase serie y
se utilizan para probar partes aisladas, a veces críticas, del sistema de producción.
• Piezas OTOP: Son piezas fabricadas en localización final, pero sin estar en condiciones en
serie. De forma semi-automática. No son producidas con todo el equipamiento, moldes,
utillajes y maquinaria final. Pero deben cumplir unos volúmenes, tiempos de ciclo y ritmos
de producción definidos según la tirada. (Job 1 de 40%, Job 2 de 60%). Con intención
ensayar y estudiar el comportamiento del sistema de producción ante el acercamiento a
producción en serie. Con volúmenes bajos y su valor es el de cinco veces el de una pieza
en fase serie.
• Piezas de Pre-Producción: Son aquellas que cliente usa para la producción de primeros
coches con objetivo comercial, por ejemplo. Son aquellas producidas, por ejemplo, en las
MPT (Mass Production Trials) o diferentes Run at Rate (Producción bajo un ritmo
específico), en condiciones similares a las de serie, pero con tiempos de producción y
volúmenes más cortos. Su precio es el de 2-3 veces el de una pieza en fase serie.
• Piezas de Producción en Serie: Son aquellas que incluyen automatización, equipos,
controles de calidad, utillajes y moldes aprobados por cliente. Producen piezas que han
sido ya validadas (PPAP). Se hacen tiradas de piezas de gran volumen. Su precio es el de
producción en vida serie, fijado en el contrato inicial con cliente.
10.1.1. Estrategia de contrato con cliente
Los contratos con cliente son evolutivos de costo más margen. Desde la primera oferta y cierre del
acuerdo económico contractual, se fijan unas revisiones del mismo para modificarlo de acuerdo a los
cambios que surjan mediante partidas extraordinarias o variaciones de precios.
La ingeniería oferta el proyecto que acumula pérdidas en toda la fase de desarrollo, aunque se
recuperan en la fase de vida serie a través de cobro de órdenes de compras de cliente y venta de las
piezas:

Vehículo.
CONTRATO TIPO VENTAS TÉRMINOS DE PAGO

• Precio Variable por Pieza
• Fabricación de prototipos: Mano de obra de planta piloto o impresoras 3D,
amortizaciones o compra de material específico para prototipos, envíos… Se incluye generalmente en la
Contrato venta del coste por pieza en vida
Precio Fijo con Ajustes
Inicial con • Horas de gestión en la fase de desarrollo serie o se paga al contado.
Económicos de Precio
Cliente (tras Supone el mayor montante e
(susceptible de cambios)
RFQA) • Horas de Ingeniería inversión por parte de la
empresa.
• Costes de transporte, embalajes y envío
• Ensayos y Laboratorios
Contrato por Precio Fijo más • Actividades extraordinarias y sus costes asociados no contemplados en el
Al finalizar la fase de Prototipado.
Fase Honorarios por contrato inicial con el cliente en base a decisiones que se toman con el
+60 EOM al contado.
Prototipado Incentivos avance del proyecto.
• Actividades extraordinarias y sus costes asociados no contemplados en el

Contrato Fase Precio Fijo más Al final la fase de Pre-Series. +60
contrato inicial con el cliente en base a decisiones que se toman con el
Pre-Series Honorarios EOM al contado.
avance del proyecto. Excluyendo cambios de ingeniería.
Contratos de • Incluyen Utillajes, Moldes de Inyección, Galgas, Equipamiento de nueva 33% en TKO 33% en OT 34% en
Precio Fijo Cerrado PPAP
Utillajes adquisición, pero cuya propiedad es de IAT. +60 EOM

Vehículo.
CONTRATO TIPO VENTAS TÉRMINOS DE PAGO

• Modificación de Utillaje
• Horas de Ingeniería
Con la validación de las piezas
Contratos de
Precio Fijo con Ajustes
• Horas de test modificadas en el cambio de
Cambio de
Económicos de Precio • Transporte ingeniería.
Ingeniería
+60 EOM al contado
• Coste de piezas obsoletas
• Costes de Validación
Tabla 20: Contratos con Cliente/ Fabricante

10.1.2. Estrategia de contratos con clientes
La hoja de ruta que siguen los contratos con clientes es la siguiente:

Agresividad en las negociaciones en adquisición para llevarse el proyecto.
Ofensiva conforme avanza el proyecto para mejorar los márgenes.
Flexibilidad y adaptabilidad a las exigencias de cliente.
Evitar la interferencia de las negociaciones en el avance del proyecto a través de la segregación
de actividades de negociación y ejecución.
Las ofertas deben tener evidencias que las soporten para prevenir auditorías de cliente.
10.2. Gestión de compras del proyecto

Tal como la visión comercial del proyecto aporta una visión de relaciones hacia el cliente. De la misma
forma, la visión de compras es la de obtener todos los materiales, partes compradas (BOPs),
equipamientos, utillajes, servicios de ingeniería o soporte de proveedor.
Los proveedores pueden ser:
Proveedores de selección libre: En la cual la ingeniería tiene total libertad para elegirlos. Las
responsabilidades suelen estar alineadas con la tabla RASCI global del proyecto, aunque un
contrato individual es negociado en cada caso.
Proveedores obligatorios: Cliente designa a un proveedor para la realización de un tipo de
servicios. Sim embargo, este proveedor es controlado por Fisco y no reporta directamente al
cliente. Las responsabilidades entre las tres partes se deben negociar con cliente ya que es este
el que lo asigna al proyecto.
Otra selección que se puede hacer es la de:
Proveedores de BOPs: Proporcionan piezas inyectadas que son compradas por la ingeniería.
Actúan como inyectores de piezas y únicamente realizan la función de manufactura.
Sub-proveedores: Normalmente de materias primas, moldes de inyección, galgas,
equipamiento o sub-componentes que se ensamblan en componentes finales. Pueden ser
seleccionados por el proveedor o por la ingeniería. En el primer caso, de cara al cliente y a nivel
de responsabilidades, el proveedor engloba al sub-proveedor. En el segundo, la responsabilidad
es compartida entre las tres partes.
Las compras computan un gasto al proyecto que se compensa con la venta de las mismas al cliente en
cualquier forma de las comentadas anteriormente.
10.2.1. Selección de proveedores
La selección de proveedores se puede realizar de dos formas:

A través del panel de proveedores de la empresa. En el cual los proveedores son clasificados
según la experiencia de colaboración en otros proyectos, tecnología y actividad que realizan.
Cuando se realiza la decisión de Make or Buy y se elige la opción de subcontratar, se realiza una
orden al departamento de compras con especificaciones detalladas del proveedor a buscar

siguiendo criterios internos. Finalmente, el departamento de compras emite un informe que

debe ser aprobado por el Director de Programas (CBUs) y el Responsable de Adquisiciones y
comunicado al Director del Proyecto.
En situaciones extraordinarias, y para encargos menores como servicios temporales, se pueden
seleccionar proveedores fuera del panel de la empresa.
10.2.2. Contrato con proveedores
En este proyecto los proveedores presentan dos tipos de relaciones contractuales con la ingeniería:
Expertos
• France Sticker, sub-proveedor, es un proveedor experto que produce adhesivos metálicos
por electrofomado. Fisco no tiene expertos, know-how y footprint en ese campo y se deja el
diseño a France Sticker.
• Moldistas, productores de equipamiento, galgas y utillajes. Designados por los proveedores,

son expertos en producción de utillajes metálicos de precisión. El equipo de proyecto
únicamente valida actividades y se asegura que se cumplen las especificaciones de cliente.
Manufactureros
• Son todos los responsables de producir piezas inyectadas, realizar operaciones de acabado y
controles de calidad.
10.2.3. Estrategia de compras
La estrategia con proveedores es la de subcontratista, es decir, Fisco evalúa al proveedor y lo audita para
disponer de una visión global del mismo a través de los diferentes proyectos con los que colabora. Por el
contrario, no hay una cooperación a largo plazo en la que Fisco se comporte como una consultora y
desarrolle al proveedor según sus estándares.
El panel de proveedores se encarga de definir qué proveedores son aptos para realizar según qué tareas
y actualizar su estado tras cada auditoría.
Es vital controlar el flujo de caja neto entre ventas a cliente y pagos a proveedor para que en todo
momento haya un flujo positivo respaldado por garantías recogidas en el PSW7 de cada pieza. Para ello,
los términos de pago a proveedor deben contemplar los términos de cobro de cliente .

11. PLAN GENERAL DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

El Plan General de Gestión de la Calidad desarrolla las condiciones que deben tener cada uno de los
entregables y piezas finales para lograr que cumplan los requisitos del cliente a la vez que suponga un
desarrollo para todos los implicados.
La calidad está influenciada por las sinergias entre distintos implicados:
Grado de entendimiento y alineación entre Cliente-Ingeniería-Proveedores.
Solución de problemas y barreras de forma estructurada, creativa y conjunta.
Facilidad para expresar opiniones y consideración en las mismas.
Compromiso de todas las partes y durante todas las etapas del proyecto.
Fluidez, agilidad y flexibilidad en la comunicación.
Enfoque orientado al cumplimiento de objetivos y satisfacción al cliente.
Documentación precisa y organizada de la evolución del proyecto.
Agilidad y adaptabilidad frente a cambios.
11.1. CALIDAD DEL PRODUCTO

En este apartado se explica la calidad del proyecto, es decir, aquella relativa a las partes físicas que se
comercializan, es decir, al objeto del proyecto. Esta calidad la impone el cliente, está sometida a cambios
,ya que los requerimientos son cambiantes, y afecta a todos los implicados.
Asegurar la calidad de una pieza implica, asegurar la calidad de los entregables asociados, la de la línea
de producción, todos los utillajes, moldes de inyección y galgas lanzados y el envío de la pieza en tiempo
y forma.
11.1.1. Estética y apariencia de la pieza
La aprobación de esta calidad por parte del cliente implica su validación en el test de apariencia, realizado
en sede del cliente con un volumen de tres piezas y para las superficies que estén expuestas al exterior.
Excluyendo la parte estructural interna de las piezas.
El DFMEA debe tratar estos potenciales defectos y un plan de acción para cada pieza. Sobre todo, aquellas
que contengan geometrías propensas a presentarlos para prevenirlos mediante un mejor sistema del
molde (el logro de una geometría y sistema de circuitos aptos para el llenado, sistema de ventilación, de
refrigeración, de cierre y de eyección adecuado) o técnicas de acabado (brillo, cromado, grabado…).
Esta calidad particular de este proyecto centra los procesos tanto de inyección como de post-inyección
que se van a describir a continuación.
Brillo o Gloss: Cada pieza debe tener un nivel de brillo en las partes que sean visibles por el
comprador del vehículo Muchas de las cuales se logran mediante el pintado y/o el cromado.
Técnicas fotométricas ante distintas exposiciones de luz se encargan de medir objetivamente
estas características. Los parámetros de contorno se deben ser definidos con antelación por
cliente.

Grabado de la pieza: Trata de lograr una textura confortable al tacto adecuada mediante un
patrón mallado realizada sobre la cavidad interior del molde que genere superficies exteriores
y visibles rugosas. Se consigue mediante técnicas de electro-erosión u agentes ácidos. Es
validado mediante técnicas de inspección visual directa o rugosímetros.
Imperfecciones en el proceso de inyección: Se solventan con la determinación de parámetros
de inyección adecuados, la utilización de los plásticos adecuados con aditivos expresamente
seleccionados, el diseño óptimo del molde y equipamiento auxiliar. Las imperfecciones se
comentan a continuación; la mayoría de las cuales se realizan mediante inspección visual
directa.
Proveedor tiene la obligación de entregar a ingeniería piezas en perfecto estado y definir todos
los procedimientos de calidad necesarios para que los componentes lleguen a cliente según sus
requerimientos y con la mínima manipulación por parte de las plantas de la ingeniería.
La solución a defectos pasa por la actuación sobre distintos parámetros comentados
anteriormente. Estos son los más comunes en piezas plásticas de complicada geometría y con
exposición visual al usuario.
DEFECTO DESCRIPCIÓN CAUSAS ACCIONES CORRECTIVAS
El flujo de plástico Enfriamiento rápido o

crea líneas en la inyección de material Incremento de ambas
Tiger Lines
superficie visibles muy lenta
Corto tiempo de
enfriamiento, tiempo de Revisar tiempos tras la
Depresiones en la inyección y correcta presión de
Sink Marks cierre tras inyección
superficie cierre en inyección
corto, presión de cierre
no suficiente
Insuficiente fuerza de
El material fluye
cierre, daño en el molde, Limpieza del molde, mayor
fuera de la
Rebabas desechos en las zonas de fuerza de cierre
cavidad del
acoplamiento entre
molde
superficies del molde
Las superficies de Elección de nuevo material o
las piezas forman Contaminación del molde limpieza del agente
Despegue capas de material por agente intrusivo contaminante
no homogéneo
Disminuir velocidad de
Velocidad de inyección inyección, rediseño de sistemas
Burn Marks Descoloración muy alta o falta de de ventilación, comprobación
ventilación en molde temperatura de inyección

DEFECTO DESCRIPCIÓN CAUSAS ACCIONES CORRECTIVAS

Incremento de presión,
Velocidad de inyección incremento velocidad de
Llenado Incompleto inyección o re-diseño de canales
baja o presión de
incompleto llenado del molde de circulación en molde y
inyección demasiado baja
puntos de inyección
Línea donde los Velocidad de inyección Incremento temperatura

Línea de
flujos se juntan baja o muy rápido material o molde
soldadura
Presión de cierre Rediseño de sistema de
Formación de incorrecta, molde ventilación y correcta presión
Burbujas burbujas de aire descentrado o aire de cierre
remanente en el interior
Material muy caliente, Mejorar tiempo de
corto tiempo de enfriamiento, temperatura del
Deformación Parte deformada enfriamiento o fallo en material y rediseño sistema de
sistema de refrigeración enfriamiento del molde
del molde
Modificación de la temperatura
Gradiente de del fluido o del molde,
Diferencia de Superficies con temperatura demasiado modificación de velocidad de
brillo en brillo diferente elevado o contracción inyección o tiempo de presión
inyección pieza de cierre bajo
Rediseño del molde, canales de

Pequeño punto de circulación y puntos de
Línea ondulada a inyección o incremento inyección, velocidad de
Línea de lo largo de la discontinuo del espesor inyección muy rápida,
serpiente superficie de la sección transversal temperatura de fusión baja o
de la pieza temperatura del molde baja
Tabla 21: Calidad de Apariencia de las Piezas

11.1.2. Estado dimensional

El desempeño dimensional de la pieza implica que las cotas de control de la pieza sean revisadas para
asegurarse que estén dentro de las tolerancias acordadas.
KClist (Key Characteristic List)
Son un conjunto de características asociados a cotas con tolerancias dimensionales y geométricas que
deben ser comprobadas ya que tienen una relevancia especial en la forma global de la pieza. Una pieza
está validada dimensionalmente cuando estas cotas entran dentro de tolerancias con una probabilidad
alta que verifica que el proceso es robusto.
Para ello se define lo siguiente:
• Cotas de control en los planos (KClist definidas y acordadas con cliente)

• Procedimiento de medida
• Tolerancias dimensionales y geométricas aceptables
• Número de piezas a medir por lote de producción y etapa del proyecto
• % admisible de desechos detectables en distintas fases de control
Las cotas de control y sus tolerancias han de quedar absolutamente claras cuando se produce la
congelación del diseño de la pieza y en base a esto se realizan y se lanzan galgas para facilitar su medición
en sede de proveedor. Las galgas posibilitan que la medición sobre todas las piezas se realiza sobre las
mismas referencias y en las mismas condiciones.
11.1.3. Ensamblaje
Las validaciones de ensamblaje se realizan en sede de IAT en lo denominado como sala master cuando
las piezas producidas en el proyecto se montan con el resto de la consola central del vehículo.
La responsabilidad de la calidad dimensional de una pieza es de Fisco aunque la calidad dimensional de
toda la consola central es responsabilidad de IAT. De forma que, si pese a entrar en tolerancias, una pieza
no encaja en el ensamblaje total, Fisco queda exento de responsabilidad y afectaciones económicas dado
que se considera que el fallo queda fuera del alcance del proyecto. Cualquier modificación para rectificar
el defecto sería lanzada por cliente.
Hay cuatro defectos remarcables que soslayan una deficiente calidad dimensional en el ensamblaje de la
pieza en la consola central:
Al clipar la pieza en la consola central aparece un hueco entre ambas fruto

Hueco de un mal dimensionamiento de estas o de la acumulación de errores
dimensionales de partes anexionadas.
Demasiada presión al clipar la pieza desvela excesivo apriete entre pletinas

de clipado de la estructura de la pieza y de estructura base o un mal
Presión posicionamiento de alguna de las piezas en la consola central del vehículo.
Pone en riesgo las estaciones de ensamblaje y las propias piezas; además de
incrementar re trabajos y tiempos de ciclo.

La parte superficial de dos piezas contiguas ensambladas no se encuentran

Desnivel
alineadas, presentando un escalón notorio entre ambas.
La consola se somete a una vibración simulando la producida en el

Vibración funcionamiento de un vehículo y con sensores se estudian desplazamientos
entre piezas.
11.1.4. Test de laboratorio

Las piezas, además de cumplir con criterios dimensionales y apariencia han de hacerlo con los estándares
internacionales que les aplican. Estos ensayan la pieza ante diferentes situaciones derivadas de su
habitual uso.
Para ello es elemental definir los siguientes criterios para cada pieza y hacer el seguimiento adecuado:
• Los ensayos a realizar para cada pieza se listan a continuación:
Test de Durabilidad Test de Inflamabilidad

Test de Choque
Test Climático de Temperatura
Test de Limpieza
Test Climático de Humedad
Test de Dureza
Test de Deformación Bajo Carga Estática
• Calendario de test: Se realiza en la fase de prototipado del proyecto. Los test se realizan para
piezas cuyo diseño está congelado y son OTOP (Primeras piezas producidas en proveedor bajo
parámetros de inyección de producción en masa, sin necesidad de cumplir ritmos de producción)
• Condiciones de test: Siguen normas de cliente que usualmente que se negocian o, en su ausencia,
normativa interna de Fisco basada en estándares internacionales.
• Lugar de realización de los test: Pudiendo ser laboratorios externos, laboratorios del centro de
desarrollo de Fisco o en proveedor si dispone de instalaciones y conocimiento.
• Costes: Son costes que se computan al proyecto.
• Condiciones de pago: Se define cómo se deben de cobrar los test. El procedimiento es definir los
tests a realizar y una estimación inicial de costes en la fase de adquisición y negociar el calendario
exacto al principio de la fase de prototipado y el abono por parte del cliente cuando el informe
del ensayo es presentado a cliente.
11.1.5. Piezas con regulación de seguridad (S/R)
Son aquellas piezas que deben contemplar test extraordinarios por motivos de normativa de
cumplimiento obligatorio. Se realizan estos test que deben cumplir unas condiciones fijadas en
normativas.
Dichas piezas son críticas en términos de trazabilidad ya que, ante cualquier accidente, toda la
información de la pieza y los ensayos deben ser automáticamente desvelados con un simple código.
Ninguna de las piezas de dicho proyecto está asociada a estas regulaciones.

11.1.6. Estudio de capacidad del proceso
Es un estudio estadístico para evaluar si el proceso de producción es capaz de producir piezas que
cumplan con las especificaciones con un nivel de confianza determinado. Verifica si el sistema es estable
a partir de la evaluación de distintos parámetros de control definidos sobre la pieza, tanto estéticos como
geométricos.
Para ello se utilizan gráficos de control de procesos a partir de datos obtenidos de mediciones sobre las
piezas, se estudia la capacidad de los procesos a partir de técnicas de muestreo y estudios comparativos
de variabilidad de procesos con distribuciones estadísticas
11.1.7. Ensamblaje
Los embalajes de las piezas han de ser definidos en: Tipo de embalaje más adecuado, compartimentación,
forma de transporte y medidas de seguridad, elementos de protección de las piezas, embalaje duradero
o desechable, método de cierre, logística directa e inversa de embalajes y aprovisionamiento.
Se pueden definir distintos planes de embalajes durante la vida del proyecto y todos han de estar
validados por cliente. Además, es común fijar un embalaje estándar y otro de emergencia ante
imprevistos.
El embalaje, como los costes logísticos asociados, cuentan como parte del precio de la pieza.
11.2. Calidad en el coste

La calidad en el coste corresponde a cómo el proyecto evoluciona de acuerdo al desglose reflejado en el
Plan de Negocios Inicial. Siendo este, una línea base del coste y estando basado en la oferta final suscrita
entre cliente e ingeniería.
El coste del proyecto ha de estar controlado en todo momento y clasificado por procesos, materiales y
actividades debido a la cantidad de implicados que hay. Además, el responsable del seguimiento de los
mismos es el Director del Proyecto, aunque el control lo aseguran el Resp. de Costes y el Resp. de Finanzas
para evitar corrupción y su manipulación intencionada. Ejecutando tareas de estimación de costes de
plantas, facturación, liberación de pagos…
Toda variación de coste injustificada o computada a ingeniería por ser culpable de la misma, no puede
ser vendida ni reclamada a proveedor, es en lo que se denomina “tunning” y constituye una inversión a
fondo perdido que patenta en ineficiencias del proyecto.
Precio venta de cada pieza a cliente se negocia al principio, siendo una cantidad fijada por el mercado. Es
decir, es difícilmente negociable por la ingeniería. Con lo cual, se produce una estrategia centrada en la
reducción de costes para aumentar los márgenes.
La ingeniería debe dar un soporte anticipado y audaz que justifique las reclamas a cliente de todo lo
ofertado. De forma que, a parte de la entrega del objeto del proyecto en excelente calidad en base a los
requerimientos, la relación con la ingeniería le suponga un valor añadido de innovación, solución de
problemas y asesoría de producto y proceso, y de rigurosidad en la diligente toma de decisiones y entrega
de todos los entregables que haga esta cooperación fructífera a nivel de conocimientos compartidos y
perfeccionamiento en cada una de las actividades.

11.3. Calidad en los envíos

Como todas las piezas del programa son compradas a proveedores, estas deben ser sometidas a un
escrupuloso control de calidad, tanto interno como en proveedor, para evitar la recepción de piezas
defectuosas en cliente.
Hay dos desperdicios de los ocho recogidos en Lean Manufacturing que han de evitarse:
Sobreproducción ya que esas piezas serán cobradas por proveedor sin ser pagadas por cliente
y podrían quedar obsoletas.
Transporte ineficiente que acumule costes y sea poco fiable en tiempos de envíos ya que añade
riesgos innecesarios en la cadena de suministro y producción.
Control de stocks para evitar piezas obsoletas por cambios de ingeniería, es decir,
modificaciones sobre las mismas (además de deterioros por manipulación…).
Re trabajos, controles de calidad innecesarios y redundantes…
El envío de la pieza, cuya responsabilidad recae en el equipo de planta en fases de lanzamiento y vida
serie, también lleva asociado la documentación relativa al lote de piezas trazable y estar disponible. Esto
implica que cualquier pieza debe ser enlazada con su información:
Asociada código de proveedor, Fisco e IAT para sus diferentes versiones.
Asociada a un volumen de previsión de cliente a largo plazo y a corto plazo reflejando las
variaciones.
Albaranes y documentación de transporte (Embalaje, seguro de transporte, transportista…).
Asociada a un plan de producción de proveedor.
Asociada a un número de lote con datos de fecha de producción.
Información CAD.
Información sobre Utillajes y Procesos.
Documentos relativos a cambios de ingeniería sobre la pieza.
Definición KClist de la pieza.
Documentos de aprobación de Diseño, Hitos de la pieza o utillajes, Producción, Validación,
Control…
Asociada a documentación de garantías.
La accesibilidad de esta información es indispensable ya que constituye un salvaguardo ante cualquier
percance y facilita la identificación de los problemas.

11.4. Mejora continua de la calidad

Esta sección es fundamental para entender el funcionamiento de la evolución de este proyecto.
La mentalidad de Fail-to-learn es vital para el desarrollo de proyecto adaptativos. En la fase de diseño se
proyecta sobre papel y se simula, hasta que, llegado un límite, la inversión en más horas no te proporciona
valor añadido ya que necesitas información del comportamiento real para corroborar la información
obtenida y generar evidencias fehacientes antes de saltar al siguiente estadio.
Por ello se desarrollan prototipos, hay etapas de producción a diferentes ritmos, se hacen validaciones
parciales y evaluaciones de piezas y utillajes con diferentes objetivos.
Pese a esto, más y cuando aumenta el ritmo de la producción y se automatizan las líneas de inyección,
los defectos aparecen y el equipo de proyectos es responsable de darle cobertura a los proveedores para
atajar el problema y evitar demoras que paren desastrosamente la producción del fabricante.
11.4.1. Solución de problemas
Por ello, las visitas a proveedores son continuas y la metodología PDCA basada en las 8 Disciplinas de
Resolución de Problemas es una herramienta de trabajo fundamental y cuya destreza es necesaria por
todos los miembros del equipo de proyecto con amplio ámbito de aplicabilidad.
Requiere la cooperación entre proveedor, al ser un proyecto de piezas compradas, e ingeniería para dar
respuesta a problemas de procesos y producto que resulte en la exposición de un análisis basado en
evidencias a cliente.
Esta filosofía permite una evolución controlada y progresiva del proyecto con los tiempos marcados y a
la vez asegurar el cumplimiento de los requisitos del cliente.
Es labor del director del Proyecto, apoyado por todos los miembros del equipo de proyecto, el liderar la
aplicación eficaz de estas técnicas.

12. PLAN GENERAL DE GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN

El plan de las comunicaciones está íntimamente ligado al de los interesados.
La comunicación es una herramienta operativo vital y a la vez crítica si no se emplea hábilmente ya que
su falta disminuye el desempeño del proyecto y aumenta el tiempo dedicado al éxito de actividades. En
proyectos donde tanta información es manejada y actualizada continuamente es necesario evitar
malentendidos y malas interpretaciones que desunan el grupo.
12.1. Comunicación oral

12.1.1. Comunicación interna, informal y no planificada
Esta comunicación aborda principalmente llamadas telefónicas improvisadas o comunicación esporádica.
Las siguientes directrices serán consideradas:
En etapas críticas como la de Pre-Series o Lanzamiento hay una tendencia a que, con el
surgimiento de problemas y contratiempos, ligados a un apretado calendario y unido a
implicados que se asientan en lugares con diferencias horarias dispares, se abogue por una
comunicación directa y no planificada. Incluso directamente con el director del proyecto por
parte de cliente, proveedor o planta. Pensando en reducir la habitual cadena de información
que aparentemente dilataría las decisiones se opta por acceder de forma directa a la figura de
decisión.
El director del proyecto usará comunicación rápida para informar de acontecimientos de forma
escueta y con ideas unidireccionales. La idea es transmitir poca información porque el
contenido ya lo saben los interlocutores. Se usará mensajería instantánea o llamadas.
Si la información varía considerablemente en un día, de forma que el querer precisar en
desmesura o esperar a la reunión diaria del día siguiente implicara una pérdida del tiempo y
redujera el margen de reacción, se darán respuesta a las cuestiones de manera que, la
respuesta sea reversible y tenga poca repercusión en el proyecto, pero sin tratando de no
bloquearlo.
Esta información debe ser considerada de conocimiento compartido entre los miembros
implicados con influencia en la evolución del proyecto. Cualquier método escrito sirve de
evidencia ante malentendidos y conflictos.
Evitar que el uso ágil de esta comunicación derive en desinformación, rumorología y
contradicciones. Es decir, que una información con la misma finalidad tenga distintos focos de
propagación simultáneos y divergentes.
12.1.2. Comunicación interna, informal y planificada
Esta comunicación tiene su fundamento en hacer un seguimiento del avance del proyecto. Los
interesados internos y aquellos organismos externos que tengan una relevancia notable en un
determinado punto del proyecto deben estar presentes.

• Revisiones Diarias
Al comienzo de cada día se tendrá una reunión de seguimiento no presencial. Se
evaluarán y planificarán las actividades, se compartirán los avances en cada área del
proyecto, se desvelarán problemas y cuestiones a resolver con urgencia en ese día y
se planearán controles y acciones concretas operativas para solventarlas. La finalidad
es lograr un alineamiento diario del proyecto entre todos los miembros involucrados
(miembros del equipo de proyecto u organismos de apoyo), definir las prioridades del
día y asignar tareas para la solución de problemas rutinarios.
• Revisiones Semanales
Se centrarán en actualizar el plan de acción del proyecto (SLI), se evaluará el progreso
del proyecto con el fin fijar metas semanales dirigidos a la consecución de los hitos de
cliente inminentes. Se considerarán cambios en la planificación operativa y se
planificarán reuniones para resolver asuntos críticos y alinearse en la respuesta a los
mismos. Los asistentes son los miembros del equipo de proyecto. Las revisiones
diarias sirven muchas veces en controles a las revisiones semanales.
• Revisiones de Cambios de Ingeniería

Bisemanalmente, se evalúa técnicamente propuestas de cliente de cambios de
ingeniería. Son reuniones técnicas que permiten planificar y valorar modificaciones en
utillajes, galgas, moldes de inyección y, consecuentemente, de las piezas.
• Team Buildings
Son reuniones informales tras el cambio de fase del proyecto, al final de la fase
prototipado y previa a la disolución del equipo de proyecto, para hacer una valoración
general de las lecciones aprendidas, analizar el estado del proyecto y presentar una
línea base estratégica para las siguientes fases.
A la vez se busca la creación de sinergias grupales a través de un día de actividades
fuera del ámbito laboral rutinario.
12.1.3. Comunicación interna, formal y planificada
La comunicación interna, formal y planificada se da especialmente en casos en los que intervienen cargos
de CBU (Customer Business Unit), cargos de Director Departamentales, Directores Regionales o
Directores de División. (Pág. 27) (pág. 77) Se pueden dar en los siguientes casos:

REUNIONES DE HITOS FUNCIONALES (FM)

Preparado por Equipo de Proyecto
Dirigido por Director de Programas para IAT
Director del Proyecto y Director de Programas para IAT. Además, la
Proceso de aprobación validación por el Responsable de Calidad de Cliente de los hitos que
supongan la aprobación de calidad.
Asistentes Equipo de Proyecto y Director de Programas para IAT
Evaluación de metas de calidad y calendario para la realización de
entregables dentro de los hitos funcionales
Revisión de consonancia entre el desarrollo técnico y las metas de calidad,
Objetivos
Coste y Entregas
Revisión y actualización de los planes de acción y riesgos que necesiten ser
escalados
REVISIÓN DE VALIDACIONES DE EQUIPO (TVR)

Preparado por Director del Proyecto
Dirigido por Director del Proyecto y Director de Programas para IAT
Acuerdo entre director del Proyecto, Director de departamento de Calidad
Proceso de aprobación Cliente y Director de Programas según estatus de actividades de la fase y
entregables.
Asistentes Director del Proyecto, Director de Departamento, Directores de Planta y

Responsable de proyecto en planta, Director de Programas
Control del cumplimiento de hitos funcionales y entregables
Revisión del avance del programa y las metas de Calidad, Coste y Entregas
Objetivos
Tareas de mediación entre interesados internos que no afecten a cliente
significativamente
GATE REVIEW (GR)

Preparado por Director del Proyecto
Dirigido por Director de Programas (CBU) y Director Regional y/o de División (Para
asuntos críticos)
Proceso de aprobación Acuerdo de CBU/Director regional/Director de División
Asistentes Director del Proyecto, Director Regional, Director de División
Control de las Revisiones de Validaciones de Equipo
Presentación reportes basado en estados de entregables principales
Objetivos
Escalamiento y objetivos de programa para asuntos de bloqueo
Evaluación de objetivos generales y financieros del programa y sus riesgos
Tabla 22: Reuniones Internas de Fisco, formales y planificadas.

12.1.4. Comunicación externa, informal y planificada
Esta comunicación tiene como objetivo potenciar la coordinación con planta, controlar la actividad de los
proveedores para que cumplan con los hitos contractuales con Fisco e interactuar con cliente para
conocer sus requerimientos en cada fase del proyecto.
Esta comunicación debe seguir el siguiente modo de proceder:
La comunicación con planta será intensificada únicamente cuando su influencia sea
preponderante y para asegurar que su desconocimiento del proyecto impacte negativamente
en las recepciones a proveedor en las etapas donde se empieza la transferencia del proyecto a
planta.
La comunicación con cliente y proveedor están desacopladas. De forma que nunca ambas
partes se pondrán en contacto directamente ya que Fisco, como gestora del proyecto, es la
encargada de trasladar los requerimientos oportunos y de interceder ante desajustes.
Al ser reuniones de seguimiento, su frecuencia dependerá de la demanda y de la criticidad de
la fase. Influyendo la proximidad de hitos de IAT, validación de piezas, hitos internos de Fisco,
bloqueos o situaciones de riesgo…
Hay que diferenciar claramente los tipos de reuniones, entre los cuales pueden darse también
otros como de negociación de costes y tiempo, además de los de seguimiento.
12.1.5. Comunicación externa, formal y planificada
La comunicación externa y formal se realiza, tanto con cliente como con proveedor, para proceder con la
validación piezas o procesos de producción o ante perjuicios cuando el director del Proyecto debe
justificar el motivo del mismo, presentar planes de acción o negociar compensaciones económicas.
Son, comúnmente, reuniones presenciales en sede de fabricante, IAT, o proveedor (en casos
extraordinarios en sub-proveedor) en los que se habla de problemas graves abiertos con afectación de
económica y de tiempo en los que se debe dilucidar la responsabilidad.
12.2. Comunicación escrita

Esta comunicación es más crítica que la oral ya que deja un rastro de evidencias palpables de decisiones
tomadas pese a lo poco trascendentes que puedan ser:
12.2.1. Comunicación escrita e informal
Las instrucciones para el correcto desempeño de comunicación escrita son:
• La comunicación por mensajería instantánea se dará siempre en situaciones que requieran

una actuación o toma de decisiones de bajo impacto, pero inmediatas para evitar bloqueos.
Se debe tener en cuenta la difusión a otros interesados para que todos se mantengan al día
de los cambios y avances del proyecto. Tal como se comentó en el apartado de comunicación
oral, informal y no planificada.

Cuando se requiera una mayor oficialidad se recurrirá a mensaje de correo minimizando el número de
interlocuciones y siendo claros y precisos:
• Se enviará el correo al destinatario que deba responder al mismo o actuar en base a este y,
además, se difundirá, poniendo en copia, a todos aquellos que puedan estar afectados o
deben permanecer informados.
• Se responderá de forma escueta y explícita a lo que se pregunta en el correo, omitiendo

ambigüedades que lleven a confusión y repreguntando para evitar incorrectas
interpretaciones.
• Se cerciorará de que la información es correcta, buscando siempre la repregunta o la

matización si no está clara la respuesta a dar antes que responder de forma parcial y sin tener
todos los detalles de la pregunta claros. Se recurrirá a la comunicación oral ante dudas en la
respuesta ante una solicitud no totalmente definida para difuminar el posicionamiento de la
parte.
12.2.2. Comunicación escrita formal
Usando los mismos canales que la informal, esta se basa en la inclusión de documentos oficiales y
entregables obligatorios para el proyecto (pág. 77). Todos los documentos han de ser archivados y
compartidos como procede, evitando su divulgación a terceros si son confidenciales.
Además, Fisco dispone de distintas plataformas on-line dirigidas a un tipo de actividades que generan
documentación (ingeniería, gestión de riesgos, control de proveedor, datos de productos
comercializados, evolución financiera del proyecto, logística…) que deben ser actualizadas con los nuevos
archivos y deben casar con las homólogas de cliente y proveedor si las tuvieran.

Información
Interesado
Plataforma Responsable Información
Solicitud de Cambios de Ingeniería, Descripción

Resp. de Técnica de Cambios, Evolución y Planificación de
Desarrollo de Cambios de Ingeniería por Actividades, Planos 2D y 3D
Cliente
Galileo Producto y Resp. de piezas, Descripción del Plan de Producción, Planes
de Diseño de de Acción con Cliente, Parámetros Característicos de
Producto las Piezas (KClist), Planes de Control, Calidad y
Producción
Seguimiento de Calendario e Hitos de Entregables de

Proveedor y compartición de información con
proveedor:
• Listado de KClist
• Acuerdo de Confidencialidad
• Cambios de Ingeniería
• Solicitudes de Compra y Órdenes de Compra

• Compromiso de Viabilidad
• Garantías de Proveedor
Proveedor
Resp. Compras y
E-PPAP Resp. Calidad de
• Planificación Maestra
Proveedor
• Plan de Pre-Producción y Prototipos
• Planos y especificaciones congeladas

• Diagrama de flujo de procesos
• DFMEA y PFMEA
• Planes de control, calidad y entrenamiento

• Ensayos de producción, validación de piezas de
proveedor y planes de producción.
Actualización de todas las referencias que están

Ejecutivos de Fisco
siendo comercializadas a través de órdenes de compra

Resp. Financiero
Directores
a proveedor o de cliente para piezas, utillajes u horas

SAP y director del
de ingeniería y soporte técnico. Información de
Proyecto
compras y ventas, impagos, facturación, fechas de
vencimiento de derechos u obligaciones, devengos ...

Información
Interesado
Plataforma Responsable Información
Resp. Logística y
Plantas y
Logística
de R&D
Seguimiento de evolución de inventarios, demandas
center
EDI Logística de
de cliente y recepciones de proveedor.
Plantas
Almacenar información compartida de cualquier
Dirección del
Proyecto
UNIDAD Director del índole y relevante para la dirección del proyecto, en
VIRTUAL Proyecto formato de documento Office y accesible únicamente
desde el Centro de Desarrollo.
Equipo de
Proyecto
Director del Archivos que requieran de rápida accesibilidad y
Onedrive
Proyecto tratamiento.
La plataforma de mensajería es un lugar también de

almacenaje de información enviada y recibida en
Outlook Individual correos ya que se toma como evidencia y monitoreo
-
del proyecto a través de hilos de mensajes (Notas de
reuniones9).
Proyecto
Director
Director del Hace el seguimiento interno del proyecto y la gestión
PALM
del
proyecto de riesgos.
Tabla 23: Plataformas de Compartición de Información
12.2.3. Documentos de seguimiento y entregables
Los entregables del proyecto pueden ser internos o externos. Son documentos que serán evaluados o
bien por el cliente, proveedor o planta, o bien por niveles superiores de decisión dentro de Fisco.
Estos entregables se distribuyen por responsables y se evalúan a lo largo de la vida del proyecto. Es vital
que cada miembro del equipo de proyecto sepa la información necesaria para completar sus informes y
la persona receptora de los mismos. Esta metodología sigue una estructura de segregación de tareas, de
forma que siempre hay niveles de comprobación que:
• Aseguran la objetividad de los entregables al ser elaborados por una persona, pero utilizados por
varios interesados.
• La coherencia y la perfección de los documentos al necesitar inputs y proporcionar outputs para
otros documentos.
• La optimización de los mismos al ser puestos en cuestión por varios miembros cuando actúan
sobre ellos.
• Dificultan la corrupción.

Los entregables son documentos finales, sin embargo, hay documentos de seguimiento cuya información
es básica para la elaboración de los primeros y deben ser desarrollados y actualizados por el propietario
del documento.
Estos entregables que se muestran van asociados a hitos mostrados en el Plan de Gestión del Cronograma
(pág. 77) y ligados a responsables dispuestos en el Plan de Gestión de los Interesados (pág. 27).

12.3. Gobernanza
La gobernanza trata de establecer una jerarquización en la toma de decisiones para identificar qué
situaciones exceden del nivel de programa. Se representa para ello una pirámide y se diferencia entre
nivel de dirección, alejada del continuo desarrollo del proyecto y centrada en la consecución empresarial
de la compañía; y nivel de programa que lo integran los interesados internos y los organismos de apoyo.
Es vital evaluar qué tipo de decisiones pueden ser tomadas por cada miembro ya que la segmentación de
tareas construye una focalización de cada miembro en el desarrollo concreto de unos entregables y el
seguimiento de un área del proyecto concreta. Hay situaciones de bloqueo que trascienden del desarrollo
del proyecto y se deben abordar con una perspectiva de empresa de estrategia con cliente.
A continuación, se muestra la pirámide de gobernanza, diferenciando claramente entre estos dos ámbitos
de gestión.
COORDINACIÓN SUPERVISIÓN
NIVEL DE GESTIÓN
DIVISIÓN/REGIONAL
COMITÉ DE
METAS FINANCIERAS
ESTATUS DE REVISIONES DE EQUIPO DE

GATE REVIEW VALIDACIÓN
REVISIÓN DE EVALUACIÓN METAS DE

EQUIPO DE UNIDAD DE NEGOCIO PROGRAMA Y PROYECTO
VALIDACIÓN DE CLIENTE (CBU) - EVALUACIÓN HITOS
JEFE PROGRAMAS FUNCIONALES Y ENTREGABLES
HITOS COMITÉ FUNCIONAL

FUNCIONALES Jefes Dptos y DESEMPEÑO CALIDAD TEC.
Resp. de Proyecto en Planta / PML Eval. De Entregables
METAS CALIDAD, COSTE

DIRECTOR DEL PROGRAMA
Y ENVÍOS (TIEMPO Y
KICK-OFF MEETING FORMA)
DESARROLLO
CAD. SUMIN.
PROVEEDOR
ADQUISICION
EMBALAJES
Revisión Semanal ENTREGABLES

CALIDAD
COMPRAS
CALIDAD
CLIENTE
DISEÑO
Reunión Diaria PROGRESO TAREAS

GEST. CAMBIOS PLAN DE ACCIÓN (SLI)
GEST. RIESGOS ACT. ALERTAS
NIVEL DE PROGRAMA
Figura 19: Mapa de Gobernanza
La mayor o menor supervisión del proyecto por parte de integrantes del nivel de funcional o de división
dependerá de la evaluación de complicación del proyecto según la matriz de criticidad. Esta matriz tendrá
influencia en el número de revisiones del proyecto y de la implicación de niveles superiores. La finalidad
de este criterio es la correcta asignación al proyecto de los recursos necesarios y adaptar así la
gobernanza.

La matriz de criticidad se desarrolla siguiendo criterios de relaciones con el cliente, amplitud del
proyecto/programa, limitaciones en la planificación, dotación de personal, impacto económico y
estratégico, carga de innovación y tecnología, número y aptitud de proveedores, madurez del programa
y retos de lanzamiento.
Cualquier desviación respecto a lo acordado con el director del proyecto deberá transferirse al nivel de
comité de división para crear un plan de acción asociado. Ver Plan de Gestión de Riesgos (pág. 153)
12.4. Procedimientos de escalamiento y alertas

Como se ha comentado, la gobernanza es una consecuencia directa de asignar personas encargadas en
la toma de decisiones dependiendo de la dificultad de esta y de la afectación a la empresa o al proyecto.
Escalar una situación de bloqueo que afecta tanto a cliente o pone en riesgo el cumplimiento de los
objetivos financieros del proyecto con respecto a la empresa, es una decisión a tomar por el director del
proyecto con el suficiente tiempo para:
• Proteger al director del proyecto, y por extensión al equipo de proyecto, ante una situación
de difícil solución que trasciende de su competencia pero que está obligado a detectar.
• Añadir un nuevo actor en el conflicto con mayor poder para advertir, ordenar, penalizar o
decidir con mayor repercusión en el entorno del emisor.
• Proteger a la imagen de la empresa de cara al cliente.
• Prever situaciones críticas con la finalidad de crear un plan de acción adecuado con medidas
a implementar, potenciando la cooperación temprana de los interesados.
• Evitar responsabilidades individuales por negligencia y distribuirlas entre la organización, más

que focalizarlas en el proyecto y sus integrantes.

Figura 20: Procedimiento de Escalamiento de Conflictos


13. PLAN GENERAL DE GESTIÓN DE COSTES

El Plan General de la Gestión de Costes tiene la finalidad de realizar una estimación direccional y
aproximada que ayude a la toma de decisiones en las primeras etapas de las fases de desarrollo del
proyecto.
Para una mayor información sobre los elementos que conforman las unidades de costes que se estiman,
se desarrollan con anterioridad el Plan General de Gestión de los Recursos (pág. 105) y el Plan General
de Gestión de las Adquisiciones (pág. 113).
Además, el Caso de Negocio desarrollado en el Plan General de la Integración (pág. 15) se basa en el
precio de ventas a partir de los costes de cada una de las partidas comentadas a continuación,
aplicándoles un margen de beneficio.
13.1. Costes de las fases de desarrollo

Se consideran todos los costes que se pueden dividir en los siguientes grupos:
Gestión y Soporte Técnico:
• Gestión hace referencia a aquellas funciones correspondientes a tareas de organismos de

apoyo, calidad, ingeniería, organización y dirección del proyecto. Incluyendo horas necesarias
de los miembros del equipo del proyecto y organismos de apoyo hasta la definición
concluyente del diseño congelado. Excluyendo las actividades relacionadas con cambios de
ingeniería que se deberán estudiar separadamente e individualmente para cada caso a
petición de cliente tras haber sido acordadas.
Costes de Prototipos:
• Los prototipos son recreaciones de piezas o utillajes que tratan de imitar de forma
simplificada pero funcional el producto final con la finalidad de detectar riesgos y flaquezas
de diseño y poder mejorarlas previo lanzamiento de utillajes. Producidas mediante técnicas
alternativas a la inyección de plásticos como impresión 3D, SLA o SLS.
Costes de Compra de Utillajes:
• Los utillajes (moldes de inyección, equipamiento, galgas…) son producidos por sub-
proveedores y utilizados únicamente para la producción exclusiva de un diseño; no
pudiéndose utilizar en otros tipos de producción. Por ejemplo, una galga de acero está
producida con gran precisión para una pieza y ayuda a realizar las mediciones a través de
unos localizadores evitando desalineaciones provocadas por una medición en estado libre.
Otro ejemplo puede ser los Poka Yokes, equipamiento de alta precisión diseñados para
descartar de forma rápida piezas con defectos recurrentes mediante un simple patrón a la
que la pieza es sometida.
Costes de la Compra de Piezas:
• El acuerdo contractual con el proveedor refleja primeramente el coste de la pieza en vida
serie (susceptible de ser modificaciones si, por ejemplo, un cambio de ingeniería influye en
el tiempo de ciclo de proceso o en la masa de la pieza). Como las primeras piezas compradas

en las primeras etapas no se producen en condiciones en serie, se acuerda un factor de

incremento (por motivos de producción de pequeños lotes, tiempo de set-up
significativamente más elevado, controles de calidad, falta de automatización y producción
manual…).
• Por simplicidad, y al ser únicamente una estimación inicial, no se desglosa el ensamblaje del
Cup Holder en planta que debería incluir desechos de materias primas y piezas finales, ratio
de máquina, amortizaciones y depreciaciones, costes laborales de mano de obra directa…
• Dentro de estos costes se incluyen aquellos correspondientes a la compra de embalajes al

igual que costes de transporte. Previa definición del plan Logístico, de Cadena de Suministro
y Embalajes.
Costes de Testing y Ensayos de Laboratorio:
• Derivan de la subcontratación de servicios a empresas externas por sobrecapacidad en
laboratorios propios de Fisco o búsqueda de una mayor experiencia y asesoría en algún tipo
de ensayo.
Costes de Almacenamiento y Manipulación
• Trata de simplificar los costes relativos al almacenamiento y manipulación de piezas a una

ratio que refleja un coste coherente. Sólo tiene en cuenta las piezas producidas en la fase de
desarrollo.
Inversión Inicial
• Refleja inversiones que no son vendidas a cliente como equipamiento para el ensamblaje del
Cup Holder por poder ser utilizadas en otros proyectos.
13.2. Costes de la fase de vida serie

Pese a que esta fase queda excluida del proyecto, es indispensable tener una estimación de los mismos
al inicio del proyecto para el cálculo del Caso de Negocio (pág. 15).
Raramente hay un incremento en los costes de la fase de series, al igual que es improbable una variación
relevante en el precio de la venta a cliente de las piezas. Luego, este margen se mantiene constante pero
el beneficio general del proyecto se ve afectado por la variación de costes en las fases de desarrollo (los
cuales conviene minimizar mediante un eficiente plan de control y calidad, plan logístico, de embalajes y
cadena de suministro, plan de producción…) en la cual los riesgos y desviaciones son mayores.
Resumiendo, los precios de venta de cliente son difícilmente negociables tras el lanzamiento del proyecto
por la competitividad del mercado (pág. 1). Es por eso, que la optimización de los costes y la estrategia
en las negociaciones con proveedores y con cliente durante las fases de desarrollo en aquellos aspectos
contractuales abiertos o en cambios de ingeniería tienen un impacto muy considerable en el plan de
negocio.

13.3. Desglose de costes

Vehículo.
COSTES DE GESTIÓN Y SOPORTE TÉCNICO DE LA FASE DE ADQUISICION

CONCEPTO CANTIDAD UNIDAD €/UNIDAD COSTE TOTAL (€)
Gestión y Dirección 920 h 65.000,00 €
Responsable de Adquisiciones (Comercial) 400 h 70,00 28.000,00 €
Director de Proyectos 400 h 70,00 28.000,00 €
Responsable de Programas (CBU) 120 h 75,00 9.000,00 €
Soporte de Diseño y Desarrollo 160 h 10.200,00 €
Responsable de Desarrollo 120 h 70,00 8.400,00 €
Soporte de PTE & GTS 40 h 45,00 1.800,00 €
Calidad y Compras 1200 h 60.000,00 €
Responsable de Calidad de Cliente 400 h 50,00 20.000,00 €
Responsable de Calidad de Proveedor 400 h 50,00 20.000,00 €
Responsable de Compras 400 h 50,00 20.000,00 €
Logística, Cadena de Suministro y Embalajes 200 h 5.160,00 €
Responsable de Cadena de Suministro y Embalajes 120 h 43,00 5.160,00 €
Costes y Finanzas 200 h 9.000,00 €
Resp. de Finanzas 200 h 45,00 9.000,00 €
Equipo de Planta 80 h 4.400,00 €
Resp. del Proyecto en Mlada (PML) 40 h 65,00 2.600,00 €
Resp. de Calidad del Proyecto en Arges 40 h 45,00 1.800,00 €
TOTAL 2760 h 153.760,00 €
Tabla 24: Costes de gestión y soporte técnico de la fase de adquisición

Vehículo.
COSTES DE GESTIÓN Y SOPORTE TÉCNICO DE LA FASE DE PROTOTIPADO

Responsable de Adquisiciones (Comercial) 320 h 70,00 22.400,00 €
Resp. Diseño del Producto 800 h 60,00 48.000,00 €
Soporte Técnico CAD 528 h 40,00 21.120,00 €
Soporte de Diseño CAM 320 h 40,00 12.800,00 €
Soporte de Diseño CAE 320 h 40,00 12.800,00 €
Soporte PTEs & GTSs 640 h 45,00 28.800,00 €
Responsable de Logística 320 h 43,00 13.760,00 €
Resp. de Costes 144 h 45,00 6.480,00 €
TOTAL 11264 h 606.800,00 €
Tabla 25: Costes de gestión y soporte técnico de la fase de prototipado

Vehículo.
COSTES DE GESTIÓN Y SOPORTE TÉCNICO DE LA FASE DE PRE-SERIES

Soporte PTEs & GTSs 72 h 45,00 3.240,00 €
Responsable de Logística 476 h 43,00 20.468,00 €
Resp. de Costes 44 h 45,00 1.980,00 €
Resp. de Calidad del Proyecto en Mlada 216 h 45,00 9.720,00 €
Resp. de Logística Mlada 216 h 40,00 8.640,00 €
Resp. de Logística Arges 216 h 40,00 8.640,00 €
TOTAL 9880 h 552.080,00 €
Tabla 26: Costes de gestión Fisco soporte técnico de la fase de pre-series

Vehículo.
COSTES DE GESTIÓN Y SOPORTE TÉCNICO DE LA FASE DE LANZAMIENTO

Resp. de Costes 52 h 45,00 2.340,00 €
Resp. de Calidad del Proyecto en Mlada 130 h 45,00 5.850,00 €
Resp. de Logística Mlada 130 h 40,00 5.200,00 €
Resp. de Logística Arges 130 h 40,00 5.200,00 €
TOTAL 2886 h 164.450,00 €
Tabla 27: Costes de gestión Fisco soporte técnico de la fase de lanzamiento

Vehículo.
COSTES DE PROTOTIPOS
Referencia del Utillaje Mano de Obra Indirecta Producción (Incluida MOD)
TOTAL (€)
End Item Costes Molde Transporte Horas €/hora Reporte Geométrico Total (€) Volumen €/pieza Total (€)
01000 14.000,00 120,00 4 16 80 144 50 22,48 1124 15.388,00
02000 12.500,00 120,00 4 16 80 144 50 16,88 844 13.608,00
03000 17.000,00 120,00 4 16 80 144 50 25,28 1264 18.528,00
04000 14.000,00 120,00 4 16 80 144 50 2,48 124 14.388,00
05000 12.500,00 120,00 4 16 80 144 50 1,84 92 12.856,00
06000 17.000,00 120,00 4 16 80 144 50 2,8 140 17.404,00
07000 15.500,00 120,00 4 16 80 144 50 23,44 1172 16.936,00
08000 9.500,00 120,00 4 16 80 144 50 18,08 904 10.668,00
09000 9.500,00 120,00 4 16 80 144 50 18,08 904 10.668,00
10000 14.500,00 120,00 4 16 80 144 50 7,04 352 15.116,00
11000 16.500,00 120,00 4 16 80 144 50 16,4 820 17.584,00
12000 6.000,00 120,00 4 16 80 144 50 7,04 352 6.616,00
13000 6.000,00 120,00 4 16 80 144 50 16,4 820 7.084,00
14000 18.500,00 120,00 4 16 80 144 50 20,32 1016 19.780,00
15000 18.500,00 120,00 4 16 80 144 50 20,32 1016 19.780,00
16000 11.000,00 120,00 4 16 80 144 50 2,08 104 11.368,00
17000 18.000,00 120,00 4 16 80 144 50 62,4 3120 21.384,00
18000 6.000,00 120,00 4 16 80 144 50 17,44 872 7.136,00
19000 21.000,00 120,00 4 16 80 144 50 69,92 3496 24.760,00
20000 21.000,00 120,00 4 16 80 144 50 29,92 1496 22.760,00
TOTAL 278.500,00 2.400,00 2.880,00 20.032,00 303.812,00
Tabla 28: Costes de prototipos

Vehículo.
COSTES DE COMPRA DE UTILLAJES

Utillaje
Referencia del
Molde
End Item Galga Estación Ensamblaje Equipamiento TOTAL (€)
Inyección
01000 25.000,0 5.000,0 5.000,0 35.000,0
02000 35.000,0 15.000,0 50.000,0
03000 50.000,0 20.000,0 Soporte de Pintado 2.500,0 72.500,0
04000 25.000,0 5.000,0 30.000,0
05000 35.000,0 15.000,0 5.000,0 55.000,0
06000 50.000,0 20.000,0 Soporte de Pintado 2.500,0 72.500,0
07000 70.000,0 23.000,0 Utillaje de Enmascaramiento 2.000,0 95.000,0
08000 25.000,0 10.000,0 35.000,0
09000 25.000,0 10.000,0 35.000,0
10000 75.000,0 20.000,0 95.000,0
11000 75.000,0 20.000,0 95.000,0
12000 70.000,0 20.000,0 90.000,0
13000 70.000,0 20.000,0 90.000,0
14000 120.000,0 30.000,0 Poka Yoke + Estación de Control 12.500,0 162.500,0
15000 120.000,0 30.000,0 Poka Yoke + Estación de Control 12.500,0 162.500,0
16000 75.000,0 25.000,0 100.000,0
17000 50.000,0 38.000,0 Poka Yoke + Utillaje de Electroformado + Utillaje de Cromado 88.000,0
18000 150.000,0 25.000,0 25.000,0 36.500,0 236.500,0
19000 150.000,0 25.000,0 25.000,0 Máquina Blister de Termoconformado + Utillaje de Engarzado a 36.500,0 236.500,0
20000 150.000,0 40.000,0 50.000,0 Presión + EOL Test Machine 60.000,0 300.000,0
TOTAL (€) 1.445.000,0 416.000,0 110.000,0 2.136.000,0
Tabla 29: Costes de compra de utillajes

Vehículo.
COSTES DE PIEZAS COMPRADAS

Fase Prototipado para Tests y Ensayos Fase Pre-Series Pre-Producción Fase Series para Producción
Referencia Precio
del End Volumen Coeficiente Coste Total (€) Volumen Coeficiente Coste Total (€) Volumen Coeficiente Take Rate Compra Coste Total (€)
Item (€/pieza)
01000 150 5 2241,00 1250 2 7.470,00 362.000 1 0,9 2,99 1.081.656
02000 150 5 1680,75 1250 2 5.602,50 362.000 1 0,9 2,24 811.242
03000 150 5 2521,13 1250 2 8.403,75 362.000 1 0,9 3,36 1.216.863
04000 150 5 249,00 625 2 415,00 362.000 1 0,1 0,33 120.184
05000 150 5 186,75 625 2 311,25 362.000 1 0,1 0,25 90.138
06000 150 5 280,13 625 2 466,88 362.000 1 0,1 0,37 135.207
07000 150 5 2334,38 1250 2 7.781,25 362.000 1 1 3,11 1.126.725
08000 150 5 1805,25 1250 2 6.017,50 362.000 1 1 2,41 871.334
09000 150 5 1805,25 1250 2 6.017,50 362.000 1 1 2,41 871.334
10000 150 5 700,31 1250 2 2.334,38 362.000 1 0,3 0,93 338.018
11000 150 5 1634,06 1250 2 5.446,88 362.000 1 0,7 2,18 788.708
12000 150 5 700,31 1250 2 2.334,38 362.000 1 0,3 0,93 338.018
13000 150 5 1634,06 1250 2 5.446,88 362.000 1 0,7 2,18 788.708
14000 150 5 2023,13 1250 2 6.743,75 362.000 1 0,5 2,70 976.495
15000 150 5 2023,13 1250 2 6.743,75 362.000 1 0,5 2,70 976.495
16000 150 5 2054,25 1250 2 6.847,50 362.000 1 1 2,74 991.518
17000 150 5 6225,00 1250 2 20.750,00 362.000 1 1 8,30 3.004.600
18000 150 5 1743,00 1250 2 5.810,00 362.000 1 1 2,32 841.288
19000 150 5 6972,00 1250 2 23.240,00 362.000 1 0,7 9,30 3.365.152
20000 150 5 2988,00 1250 2 9.960,00 362.000 1 0,3 3,984 1.442.208
TOTAL € 41.801,00 € 138.144,00 55,73 20.175.889,00 €
Tabla 30: Costes de piezas compradas (BOPs)

Vehículo.
COSTES DE TESTING Y ENSAYOS DE LABORATORIO
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De
im
Cl
Cl
01000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 1200,0 3.820,0
02000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 3.820,0
03000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 3.820,0
04000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 3.820,0
05000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 1200,0 3.820,0
06000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 3.820,0
07000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 3.820,0
08000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 3.820,0
09000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 3.820,0
10000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 3.820,0
11000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 3.820,0
12000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 3.820,0
13000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 3.820,0
14000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 3.820,0
15000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 3.820,0
16000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 3.820,0
17000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 3.820,0
18000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 3.820,0
19000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 1500,0 3.820,0
20000 1.100,0 750,0 400,0 120,0 300,0 400,0 100,0 180,0 150,0 320,0 1500,0 3.820,0
TOTAL (€) 22.000,0 15.000,0 8.000,0 2.400,0 6.000,0 8.000,0 2.000,0 3.600,0 3.000,0 6.400,0 2.500 5.400,0 78.900,0
Tabla 31: Costes de testing Fisco ensayos de laboratorio

Vehículo.
COSTES DE ALMACENAMIENTO Y MANIPULACIÓN

Almacenamiento en
Referencia Almacenamiento MLADA Almacenamiento Arges
R&D Center Valencia
Ratio 0,050 0,100 0,100
Base (€) 483.757,0 103.608,0 34.536,0
TOTAL (€) 24.187,9 10.360,8 3.453,6
INVERSIÓN INICIAL (CAPEX)

TOTAL (€) 100.000,0
Tabla 32: Otros costes

Vehículo.
RESUMEN GENERAL DE COSTES

Concepto Cantidad (€)
Gestión e Ingeniería Fase Adquisición 153.760,000
Gestión e Ingeniería Fase Prototipado 606.800,00
Gestión e Ingeniería Fase Pre-Series 552.080,00
Gestión e Ingeniería fase Lanzamiento 164.450,00
Prototipos 303.812,00
Utillajes (Galgas, Moldes Inyección…) 2.136.000,00
Test y Ensayos (Laboratorios) 78.900,00
Almacenamiento 38.003,00
Partes Compradas (BOPs) fase Prototipado 41.801,00
Partes Compradas (BOPs) fase Pre-Series 138.144,00
TOTAL fases de Desarrollo (€) 4.213.750,00
Partes Compradas Fase Series 20.175.889,00
TOTAL (€) 24.389.639,0
Tabla 33: Resumen General de Costes

Vehículo.

14. PLAN GENERAL DE GESTIÓN DE RIESGOS

El plan General de la Gestión de Riesgos recoge todos los puntos abordados durante el documento para
analizarlos y encontrar zonas de riesgo. Entendido como cualquier variación incierta que es susceptible
de producir un efecto negativo en forma de amenaza o positivo en forma de oportunidad en los objetivos
del proyecto.
14.1. Análisis DAFO/SWOT

El análisis DAFO se realiza ante una perspectiva de aproximación general al estudio detallado de los
riesgos. Se diferencian debilidades y fortalezas a partir de un estudio interno del proyecto. Así como
amenazas y oportunidades identificadas del entorno del proyecto partiendo de las evidencias mostradas
en el estudio de los factores ambientales (pág. 3).
DEBILIDADES AMENAZAS
• Volatilidad del mercado automovilístico que

• Equipo de proyecto con poca experiencia de
puede llevar a variaciones en los volúmenes
trabajo con proyectos
de coches y fluctuaciones en el plan de
• Forma de trabajo de cliente muy distinta en
negocio
cuanto a procedimientos a la ingeniería. Trabajo
• No visión estratégica por parte de la empresa
usualmente caótico en su gestión y deficiente en
con el proyecto que lleve a una rigidez y
la definición del producto
exigencia en las metas financieras y su
• Dos tecnologías de las que se tiene poca
descuido
experiencia como una pieza de bi-inyección y
• Renovación de la planta de Mlada puede
una pegatina electroformada
causar retrasos que se deben evaluar
• Cantidad de proveedores con potencial riesgo
• Discordancia entre las políticas estratégicas
de desalineación y problemas de comunicación
de Fisco en la selección y trato con
y seguimiento de evolución de piezas
proveedores y las exigencias de
adaptabilidad en el trato a cliente y sus
procedimientos
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Proyecto que requiere de pocos recursos,

• Proyecto basado en uno anterior del cual se
pero del cual se puede sacar una alta
pueden extrapolar decisiones y lecciones
rentabilidad con poco riesgo
aprendidas
• Proyecto que ayuda a mantener la estructura
• Experiencia de la dirección del proyecto con
de Fisco con este cliente
colaboración con dicho cliente
• Posibilidad de adquisición de futuros
• Dirección del proyecto con conocimiento de
proyectos
idioma de cliente
• Pequeños nichos de innovación a explorar en
tecnologías y procesos
Tabla 34: Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

14.2. Identificación de riesgos

La siguiente tabla recopila los riesgos que se identifican en esta etapa temprana del proyecto:
DESCRIPCIÓN DEL RIESGO RELEVANCIA
Planificación estrecha recibida de cliente en lo que respecta a la definición de las

Media
piezas y el lanzamiento de utillajes (TKO) – Hasta TVR2
Diversidad de proveedores siendo algunos poco experimentados en la cooperación

Media
con el sector del automóvil y/o con falta de recursos
Primera vez que se trabaja con la planta de Mlada, la cual está experimentando un
Baja
proceso de renovación en estructura y organización
Poca huella de Fisco con IAT y falta de relevancia de este cliente con los directores
Baja
departamentales, dirección funcional y comités ejecutivos
La pieza Phone Holder (ref. 14000 y 15000) se realiza con bi-inyección y la pieza ATX
lleva pegada una pegatina electroformada (ref. 17000). Ambos procedimientos Media
nuevos para el equipo de proyecto
Posible descoordinación en el seguimiento del proyecto entre proveedores, ingeniería

Media
y cliente
Procedimientos de cliente poco estandarizados y decisiones cambiantes. Deficiencias

y poca claridad en la definición del producto que diluye la línea entre la función de Media
soporte propia de un proyecto build-to-print y la función de co-diseñador.
Paro a cliente por retrasos en entrega de piezas o entrega de las mismas sin estar
Alto
validadas y fuera de los requerimientos obligatorios de calidad
Tabla 35:Identifiación de Riesgos
14.3. Análisis causa - raíz

El principal riesgo en un exigente sector como es el automóvil es el tiempo de entrega de piezas validadas.
Esto es debido a las consecuencias catastróficas que puede tener sobre la ingeniería el paro a cliente
debido a la indemnización que se debería abonar a este y al conflicto que podría causar.
Para ello se genera un diagrama de espina de pez o Isikawa que ilustre visualmente todas las posibles
causas potenciales previo estudio en detalle en la matriz de riesgos:

De
sv iac DEFICIENCIAS EN EL Bl
ion PROCESO po oque COMUNICACIÓN
es r te od
en m e lp
la e a
jec Fis s co roye
uci O pa coe m e ct
ón DEFICIENCIAS EN EL cid con rcia o COMUNICACIÓN
Div d ad óm es l
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n
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Incorrec
piezas
validaciones de
diseño Desajustes entre PARO A CLIENTE
ro
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Es
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del producto los
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no
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D
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en el avance del proyec
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ones
Pro de modificaci
c lanzamiento
con edim
tro ie
l in ntos DEFICIENCIAS EN EL
efi VALIDACIÓN DE
cac de
es PRODUCTO PIEZAS
Figura 21: Diagrama Isikawa

DEFICIENCIAS EN EL DEFICIENCIAS EN EL
PRODUCTO PRODUCTO
14.4. Matriz de riesgos

La matriz de riesgos incide en todos los puntos ilustrados en el diagrama previo y plantea soluciones,
algunas de las cuales están previstas como procedimientos establecidos y otras que se presentan como
prácticas recomendables:

PROB
CLASIFICA
IMPAC
CIÓN
DESCRIPCIÓN ABILI TOTAL LÍNEA DE ACCIÓN

TO
DAD
Desviaciones en la ejecución del proceso de producción como la no

Amenaza
Asegurarse del cumplimiento de los pactos con

Técnico
utilización del equipamiento acordado, mantenimiento del equipo

0,50 0,20 0,10 proveedor y establecer comunicaciones frecuentes e
inadecuado que lleva a paros e inestabilidad en el proceso, falta de
incluso visitas a su planta para auditar procesos
planificación…
Divergencia en el diseño de utillajes y producto.

Amenaza
Refuerzo de comunicación entre ingeniería y cliente con

Técnico
0,30 0,10 0,03 diseñador de utillajes. Dependiendo de la hoja de

características de la pieza de proveedor
Desviaciones en estimaciones de KPIs a las cuales se deben vincular

Amenaza
Técnico
Solicitudes de derogaciones o desviaciones a cliente y

las acciones de cliente o planta y son de evaluación por la ingeniería. 0,70 0,05 0,04
acuerdos (Interins) con proveedor
(% de desechos, tiempos de ciclo, nivel de stock, % de re trabajos…)
Amenaza
Técnico
Incorrecta estimación de parámetros de inyección 0,70 0,05 0,04 Acuerdos (Interins) con proveedor
Falta de entendimiento de parámetros a controlar y procedimientos

Amenaza
Establecimiento de muros de calidad o controles de

Técnico
asociados que lleven a la entrega de piezas incorrectas tanto por 0,30 0,40 0,12 calidad extraordinarios internos o subcontratados a
motivos de producción o logísticos empresas expertas en cierta tecnología si se requiere
Desacuerdos en parámetros a controlar que aseguren y garanticen

Comercial
Amenaza
Concreción e inclusión de toda la casuística en las

fiabilidad y la entrega de piezas correctas a cliente sin que este 0,50 0,20 0,10 negociaciones de índole técnica para cubrir
pueda demandar ninguna indemnización económicamente al proyecto

PROB
CLASIFICA
IMPAC
CIÓN

TO
DAD
Procedimientos de control ineficaces debido a su mala definición de Asesoramiento por parte de expertos en la ingeniería
Amenaza
Técnico
y/o en proveedor ya que es responsabilidad de

raíz o su carencia de objetivo claro sobre el parámetro que quieren 0,50 0,20 0,10
ingeniería definir el plan de control y calidad a partir de
controlar.
las acordadas KClist
Amenaza
Modificaciones mediante cambios de ingeniería que

Técnico
Deficiencias en el diseño del producto y no consideración de

0,30 0,40 0,12 deben ser acordados y negociados en términos técnicos,
posibles criticidades de fallo en el DFMA
de planificación y comerciales
Especificaciones no claras y falta de asociación de los requerimientos

Comercial
Amenaza
Redefinición del producto con cambios de ingeniería y

de cliente con parámetros objetivos medibles y evaluables a través 0,50 0,20 0,10
asignación de responsabilidades
de procedimientos acordados y definidos
Falta de entendimiento en el lanzamiento de modificaciones que

Comercial
Amenaza
Diligencia por parte de la ingeniería en la planificación de

lleven a un descontrol y desviaciones en la hoja de ruta del proyecto 0,90 0,10 0,09
las modificaciones
dificultando las relaciones entre todas las partes
Comercial
Segregación de tareas para desacoplar los decisores de

Amenza
Bloqueo del proyecto por temas comerciales y económicos 0,10 0,10 0,01 las ejecuciones de las decisiones tomadas en el proyecto
según la estructura organizativa de todas las partes
Establecimiento de líneas de comunicación

Amenaza
Gestión
permanentes, frecuentes y veraces que hagan el

Opacidad de la información entre proveedor e ingeniería 0,50 0,40 0,20
seguimiento del proyecto para anticipar imprevistos y
bloqueos que afecten a cualquier parte

PROB
CLASIFICA
IMPAC
CIÓN

TO
DAD
Potenciación de reuniones basadas en la recopilación de
Comercial
Amenaza
Dificultad en la trazabilidad y seguimiento de piezas que induzcan a información, establecimiento de metas claras,
0,50 0,40 0,20
confusiones en la entrega y el descontrol del estado de estas responsabilidades y planes de acción en tiempo y
estructuradamente para lograr objetivos generales
Errores de identificación de piezas según números de referencia de
cliente, proveedor e ingeniería, según nivel de ingeniería, lote y
Comercial
Amenaza
Realización de seguimiento exhaustivo y coordinación

condiciones de producción, parámetros de inyección. Vinculación 0,30 0,10 0,03
entre todas las partes
con modificaciones, precios, utillajes y equipamiento utilizados,
documentos de control y calidad en cada una de sus versiones…
Renovación de contrato con planta para futuros

Amenaza
Gestión
Falta de coordinación con planta e involucramiento de la misma en proyectos para implicar al equipo formado y elaboración
0,30 0,10 0,03
el proyecto dado su bajo impacto en la cuenta de resultados. de libros de calidad de las piezas conforme al plan de
calidad
Desajustes entre validación de piezas y lanzamiento de
modificaciones por desavenencias entre objetivos de cliente,
Comercial
Amenaza
Seguimiento y diligencia a la hora de abordar cambios de

ingeniería y proveedor que impidan llegar a una situación de 0,90 0,40 0,36
ingeniería
estabilidad en el diseño por abordar nuevas ideas de forma
precipitada y en base a especificaciones no consideradas.
Incompleta concreción en los requerimientos de validación de

Comercial
Amenaza
Actualización de la KClist mediante negociación y

piezas debido a las continuas exigencias surgidas de problemas en 0,90 0,40 0,36 solicitudes de derogaciones o desviaciones a cliente y
el diseño o producción van surgiendo. acuerdos (Interins) con proveedor

PROB
CLASIFICA
IMPAC
CIÓN

TO
DAD
Comercial
Amenaza
Falta de garantías en la producción de piezas y estabilidad en el Garantías de producción en proveedor mediante la firma
0,30 0,10 0,03 de PSW tras haber validado el estado de una pieza con
avance del proyecto
cliente.
Tabla 36: Matriz de Riesgos

15.PRESUPUESTO DEL TRABAJO FIN DE MÁSTER

El desarrollo y presentación de este documento, cuyo alcance es la planificación del proyecto del
“Desarrollo del plan para la dirección de las fases previas a la producción en serie de la modificación de
una consola central del interior de un vehículo”, abordando cada uno de los planes generales que se
desarrollan en la guía del PMIBOK. Las actividades listadas en la EDT son presupuestadas a continuación
valorando cada una de sus actividades principales. Con esto se establece un coste total de la elaboración
de dicho entregable.
15.1. Cuadro de precios

En este apartado se establecen, integradas por capítulos, cada una de las partidas que componen el
proyecto del Trabajo Fin de Máster con un desglose entre mano de obra, material y maquinaria.
Dentro de cada partida se evalúan costes indirectos y costes directos complementarios:
Los costes indirectos (1,5%) corresponden a aquellos costes estructurales de difícil asignación
a una partida concreta como el uso de material informático, licencias de programas, gastos de
electricidad y conexión a intenet…
Los costes directos complementarios (2%) corresponden a aquellos costes difíciles de estimar
como por ejemplo viajes en coches, ineficiencias, retrabajos…
• A continuación, se muestra el cuadro de precios.

CUADRO DE PRECIOS Nº1
Nº Código
Orden Descripción Medición Precio Importe
01 ACTIVIDADES INICIALES DE PLANIFICACIÓN
P01.01 Reunión inicial de planificación

MOII.04 h Ingeniero Industrial Junior. Ayudante de Dirección de
Proyectos. 2,00 45,00 90,00
MOII.03 h Ingeniero Industrial Senior. Director de Proyectos. 2,00 75.00 150,00
MOII.02 H Ingeniero Industrial Senior. Director de Adquisiciones. 2,00 75,00 150,00
MOII.01 h Ingeniero Industrial Senior 1. Director de Programas. 2,00 90,00 180,00
CDC.01 Costes Directos Complementarios 0,02 570.00 11.40
Costes directos 581.40
1,5% Costes indirectos 8,72
Coste Total 590,12
P01.02 Elaboración del Calendario de Planes Generales y SOW
Detallado
Proyectos. 20,00 45,00 900,00
MOII.02 h Ingeniero Industrial Senior. Director de Adquisiciones. 2,00 75,00 150,00
CDC.01 Costes Directos Complementarios 0,02 1.050,00 21,00
Costes directos 1.071,00
Coste Total 1.087,07
P01.03 Reunión de Análisis de Factibilidad y Comienzo de la
Redacción
MOII.03 h Ingeniero Industrial Senior. Director de Proyectos. 3,00 75,00 225,00


Proyectos. 6,00 45,00 270,00
CDC.01 Costes Directos Complementarios 0,02 570,00 11,40
Costes directos 581,40
Coste Total 590,12
02 ACTIVIDADES DE REDACCIÓN DEL DOCUMENTO
P02.01 Estudio de Factores Ambientales de la Empresa y del

Entorno Externo e Interno del Proyecto. Redacción y
Reuniones de Seguimiento
Proyectos. 8,00 45,00 360,00
Coste Total 528,00
P02.02 Plan General de los Interesados y Plan General de la
Comunicación. Redacción y Reuniones de Seguimiento
MOII.03 ud Ingeniero Industrial Senior. Director de Proyectos. 3,00 75,00 225,00
MOII.01 ud Ingeniero Industrial Senior 1. Director de Programas. 1,00 90,00 90,00
MOII.04 ud Ingeniero Industrial Junior. Ayudante de Dirección de
Proyectos. 28,00 45,00 1.260,00
P02.03 Plan General de los Requisitos y Plan General del
Alcance. Redacción y Reuniones de Seguimiento.
Proyectos. 32,00 45,00 1.440,00
P02.04 Plan General del Cronograma. Recogida de Información,
Fijación de Hitos, Simulación y Análisis para la
Elaboración, Redacción y Reuniones de Seguimiento.
MOII.01 h Ingeniero Industrial Senior 1. Director de Programas. 0,50 90,00 45,00
Proyectos. 32,00 45,00 1.440,00
P02.05 Plan General de la Gestión de Cambios. Redacción,
Recogida de Información, Adaptación, Síntesis y
Reuniones de Seguimiento.
Proyectos. 18,00 45,00 810,00
Coste Total 993,89

P02.06 PG. de Recursos y PG. de Adquisiciones. Recogida de

Información, Redacción y Reuniones de Seguimiento.
MOTI.01 h Ingeniero Técnico Industrial Semi-Senior 2,00 60,00 120,00
Proyectos. 18,00 45,00 810,00
P02.07 Plan General de Costes. Recogida de Información,
Redacción y Reuniones de Seguimiento.
Proyectos. 32,00 45,00 1.440,00
P02.08 Plan General de la Calidad. Recogida de Información,
Redacción y Reuniones de Seguimiento.
Proyectos. 16,00 45,00 720,00
Coste Total 947,30
P02.09 Plan General de Riesgos. Recogida de Información y
Adaptación, Síntesis, Redacción y Reuniones de
Seguimiento. Integración Global del Proyecto.
Proyectos. 30,00 45,00 1.350,00
03 ACTIVIDADES DE ENTREGA Y PRESENTACIÓN DEL

DOCUMENTO
P03.01 Pruebas de Impresión y Revisión de la Redacción,

Formato y Diseño.
Proyectos. 16,00 45,00 720,00
MAT.01 u Impresiones de Prueba en Blanco y Negro, tamaño A4
con papel 80gr/m2, 70% reciclado 2,00 12,00 24,00
MAT.02 u Encuadernación con Anillas y Doble Tapa Dura 1,00 4,00 4,00
MAT.03 u Impresión Final a Color de Alta Calidad, tamaño A4,
100gr/m2 1,00 30,00 30,00
Coste Total 805,46
P03.02 Preparación Contenido Visual. Presentación Power
Point.
Proyectos. 16,00 45,00 720,00


Coste Total 745,42
P03.03 Ensayos de Presentación y Defensa Final
Proyectos. 3,00 45,00 135,00
Coste Total 139,77
Tabla 37: Cuadro de Precios
15.2. Mediciones Y presupuesto
N.
Orden Descripción uds Subtotal Medición Precio Importe
01 ACTIVIDADES INICIALES DE PLANIFICACIÓN
P01.01 ud Reunión inicial de planificación 1,00

1
Total partida…. P01.01… 1,00 590,12
590,00
Elaboración del Calendario de Planes Generales y
P01.02 ud SOW Detallado 1.00
1
Total partida…. P01.02… 1,00 1.087,07
1.087,00
Reunión de Análisis de Factibilidad y Comienzo de
P01.03 ud la Redacción 1,00
1
Total partida…. P01.03… 1,00 590,12
590,00
Total capítulo….02… ……………. ………………

2.267,00
02 ACTIVIDADES DE REDACCIÓN DEL DOCUMENTO
Estudio de Factores Ambientales de la Empresa y

del Entorno Externo e Interno del Proyecto.
P02.01 ud Redacción y Reuniones de Seguimiento 1,00
1
Total partida…. P02.01… 1,00 528,00
528,00
Plan General de los Interesados y Plan General de
la Comunicación. Redacción y Reuniones de
P02.02 ud Seguimiento 1,00
1
Total partida…. P02.02… 1,00 1.630,60

1.631,00
Ingeniero Industrial Junior. Ayudante de
P02.03 ud Dirección de Proyectos. 1,00
1
Total partida…. P02.03… 1,00 1.801,42
1.801,00
Plan General del Cronograma. Recogida de
Información, Fijación de Hitos, Simulación y
Análisis para la Elaboración, Redacción y
P02.04 ud Reuniones de Seguimiento. 1,00
1
Total partida…. P02.04… 1,00 1.770,36
1.770,00
P02.05 Plan General de la Gestión de Cambios.

Redacción, Recogida de Información, Adaptación,
ud Síntesis y Reuniones de Seguimiento. 1,00
1
Total partida…. P02.05… 1,00 993,89
994,00
PG. de Recursos y PG. de Adquisiciones. Recogida
P02.06 de Información, Redacción y Reuniones de
ud Seguimiento. 1,00
1
Total partida…. P02.06… 1,00 1.118,12
1.118,00
Plan General de Costes. Recogida de Información,

P02.07 ud Redacción y Reuniones de Seguimiento. 1,00
1
Total partida…. P02.07… 1,00 1.630,60
1.631,00
Plan General de la Calidad. Recogida de
P02.08 Información, Redacción y Reuniones de
ud Seguimiento. 1,00
1
Total partida…. P02.08… 1,00 947,30
947,00
P02.09 Plan General de Riesgos. Recogida de Información

y Adaptación, Síntesis, Redacción y Reuniones de
ud Seguimiento. Integración Global del Proyecto. 1,00
1
Total partida…. P02.09… 1,00 1.552,95
1.553,00
Total capítulo….02… ……………. ………………

11.973,00
ACTIVIDADES DE ENTREGA Y PRESENTACIÓN DEL

03 DOCUMENTO

Pruebas de Impresión y Revisión de la Redacción,

P03.01 ud Formato y Diseño. 1,00
1
Total partida…. P03.01… 1,00 805,46
805,00
Preparación Contenido Visual. Presentación
P03.02 ud Power Point. 1,00
1
Total partida…. P03.02… 1,00 745,42
745,00
P03.03 ud Ensayos de Presentación y Defensa Final 1,00
1
Total partida…. P03.03… 1,00 139,77
140,00
Total capítulo….03… ……………. ………………

1.691,00
TOTAL PRESUPUESTO ……. ……………. ………………

15.931,00
Tabla 38: Mediciones y Presupuesto

15.3. Resumen de capítulos

DESCRIPCIÓN IMPORTE
………………......…………………Actividades Iniciales de
01…….. Planificación 2.267,00
……………….....………… Actividades de Redacción del
02…….. Documento 11.973,00
…………..Actividades de Entrega y Presentación del
03…….. Documento 1.691,00
Presupuesto de Ejecución Material…….. 15.931,00 €………….

+ Gastos Generales……………...………….. ……13 %......... 2.071,03
+ Beneficio Industrial…………..…………… ……6 %......... 955,86
Presupuesto Total…………. 18.957,89 €………….

+ IVA……………………………………………………… ……21 %......... 3.981,15
Presupuesto de Ejecución por Contrata…….. 22.939,05 €………….
Asciende el presente presupuesto a la expresada cantidad de:

VEINTIDOS MIL NOVECIENTOS TREINTA Y NUEVE EUROS CON CINCO CÉNTIMOS
, 15 de Julio de 2.019
Tabla 39: Resumen de Capítulos


DICCIONARIO DEL TRABAJO FIN DE MÁSTER Y LISTA DE

ABREVIATURAS
8-D Metodología sistemática de resolución de problemas
Allegatos Documento que verifica el correcto uso de utillajes (que son propiedad de cliente)
APQ Plan Avanzado de Calidad
BOM Bill of materials
BOP Piezas compradas a proveedores y no fabricadas por Fisco. Todas las de este proyecto
Boundary Muestras genéricas que tratan de establecer los límites establecidos de calidad para una pieza cuando
Samples es difícil de parametrizar.
Build-to-Print. Condición por la que ingeniería es totalmente responsable de la gestión, pero no del
BtP
diseño del proyecto.
CBU Departamento de Fisco enfocado a coordinar carteras de programas para un mismo cliente.
Cpk Índice de capacidad de un proceso para analizar su robustez y variabilidad
CQCs Documentos de calidad que describen el nivel de ingeniería de una pieza
Documento por el cual el cliente acepta un nivel de ingeniería de una pieza pese a que esta no cumple
Derogación
todos los requerimientos.
DFMEA Análisis de fallos del diseño del producto.
Bill of Materials Extendida. Incluye la información completa de la pieza incluyendo dimensiones

EBOM
generales, códigos y referencias, proveedores, acabados…
EL Niveles de ingeniería o estados de evolución de las piezas.
EMEA Europe – Middle East – Africa. Región en la que se desarrolla el proyecto.
EMPT Pruebas de producción en masa en condiciones de máxima exigencia
EOM Sinónimo de empresa fabricante de Automóviles
EOM End of month
First-in first-out. Aprovisionamiento de piezas con un nivel de ingeniería superior cuando se agota en
FIFO
predecesor
Fisco Empresa de Ingeniería donde se desarrolla el proyecto
FSS Full-Service-Supplier. Condición por la que ingeniería es responsable del diseño y gestión del proyecto.
GTS Expertos en tecnologías dentro de Fisco que el proyecto toma como recursos cuando los requiere

IAT Cliente del proyecto y de y (Italian Automotive and Transports)
Incoterms Términos contractuales de responsabilidad en envíos usados en la industria
Aprobación de desviación de parámetros de control de piezas respecto a los inicialmente fijados que
Interin
se comparte con proveedor.
JIT Just In Time. Método de producción enfocado en aprovisionar aquello que se demanda
KClist Características clave del diseño de un componente que calidad se debe controlar
KOL Documento de lanzamiento técnico de un cambio de ingeniería
KPIs Indicadores de desempeño tanto de producción como del proyecto
Master Plates Muestras genéricas acabados de las piezas para color, brillo, rugosidad…
MOQ Minimum Order Quantity
MPT Pruebas de producción en masa, cercanas a exigencias de producción en serie
Nivel de Estado concreto de una pieza

Ingeniería
OL Documento vinculante de acuerdo comercial de un cambio de ingeniería
Metodología para la solución de problemas (Plan-Do-Control-Act) enmarcada en proyectos sometidos

PDCA
a procesos de mejora continua
PDCA Técnica de mejora continua. Plan-Do-Control-Act
PFMEA Análisis de fallos del proceso de producción.
Aquellas realizadas únicamente para probar el funcionamiento de máquinas, fuera de condiciones de

Piezas OT
producción habituales y en sede distinta a la de producción final
Piezas OTOP Piezas realizadas para ensayar el sistema de producción en sede de producción final
PLTL Responsable del lanzamiento del proyecto en planta
PML Máximo responsable del Proyecto en planta en todas las fases de desarrollo
Poka Yoke Utillajes que se diseñan para evitar errores en la producción de piezas.
Conjunto de documentos que certifican que una pieza es válida para venderse en cantidad y calidad
PPAP
exigidas
Conjunto de documentos que se entregan a cliente para validar una pieza: Capacidad del proceso,
PPAP KClist, Reportes geométricos, Informes de laboratorio, CQCs, certificaciones de apariencia,
Parámetros de control…
Documento de garantías de producción de Fisco con proveedores y sub-proveedores una vez las piezas
PSW
son validadas por cliente.

Expertos en utillajes y equipamiento dentro de Fisco que el proyecto toma como recursos cuando los
PTE
requiere
QCD Metas de Calidad, Coste y Envíos
Reseach and Development. Hace referencia al centro de Desarrollo. Donde se aloja la parte de la
R&D
ingeniería de Fisco. En las plantas se ubica únicamente la producción.
En la fase de lanzamiento, periodo crítico en el que se empiezan a implementar planes de calidad,

Ramp-up control y producción y se realizan los primeros envíos en tamaños de lote de vida serie a cliente
pasando por planta.
Run at Rate Pruebas de producción a un determinado ritmo y en condiciones coyunturales
Técnica de fabricación de prototipos de piezas plásticas por solidificación de un plástico líquido

SLA
mediante laser.
Lista de problemas con planes de acción asociados para solventarlos que se actualiza conforme avanza
SLI
el proyecto.
Técnica de fabricación de prototipos de piezas plásticas por sintetizado con laser mediante
SLS
sintonización de polvo plástico.
SMED Método de reducción de desperdicios en un sistema de producción
SOP Start of Production
TKO Hito de lanzamiento de moldes de inyección, utillajes y equipamiento
Tunning Costes excepcionales del proyecto que no se venden a cliente


BIBLIOGRAFÍA
PMI, P. M. I., 2017. PMBOK Guide. Sexta Edición ed. Pennsylvania, USA: Project Management Institute.
European Commission, EU, 2018. European Commission. [Online]
Available at: https://ec.europa.eu/growth/sectors/automotive_en
BBC Mundo Redacción, 2018. La gran amenaza que enfrentan automotrices como Ford, General Motors,
FCA. y que están haciendo para defenderse.. [Online]
Available at: https://www.bbc.com/mundo/noticias-42695136
JATO Press, 2019. "European car market sees 5th consecutive month of decline in Jan 19, but still records
2nd highest January volume of the last 10 years". [Online]
Available at: https://www.jato.com/european-car-market-sees-5th-consecutive-month-of-decline-in-
jan-19-but-still-records-2nd-highest-january-volume-of-the-last-10-years/
Dans, E., 2019. Forbes. [Online]
Available at: https://www.forbes.com/sites/enriquedans/2019/07/06/the-automotive-industry-is-ripe-
for-disruption-we-just-need-to-push-itharder/#4c6a47d02849
Nussbaum, O. S. a. A., 2019. Bloomberg. [Online]
Available at: https://www.bloomberg.com/news/articles/2019-07-17/european-car-sales-resume-
downward-spiral-with-sharp-june-drop
Joyce, G., 2019. Brandwatch. [Online]
Available at: https://www.brandwatch.com/blog/consumer-trends-auto-industry-2020/
Thomas, D., 2019. BBC News. [Online]
Available at: https://www.bbc.com/news/business-48545733

ANEXOS

17.ANEXO
Este anexo tiene finalidad dar una visión real del objeto que trata el proyecto a través de una simplificada
Bill-Of-Materials preliminar. (Dicha tabla es una modificación adaptada, simplificada y extraída de la
documentación del proyecto real). Recoge los productos finales y sus subcomponentes, además muestra
el método de ensamblaje, el proveedor inicial seleccionado y la planta de Fisco responsable seleccionada.
El código interno se usa a lo largo del documento para referenciar a la pieza abreviadamente.
MODIFICACIÓN DE LA CONSOLA: BOM PRELIMINAR
PLANTA Y RESPONSABLE
MODO DE ENSAMBLAJE
NIVEL COMPONENTE
SELECCIÓN INICIAL
CÓDIGO INTERNO
UDS por vehículo
PROVEEDOR
POSICIÓN
IMAGEN DESCRIPCIÓN
Romania Plastic
ARGES
01000
LHD
END ITEM 1 Front finisher Assy 1
Romania Plastic
01100
LHD
2 Front finisher Structure 1

Clipaje (Clipping)
Romania Plastic
01200
LHD
2 Front finisher USB 1

Portugal Plastic
ARGES
02000
LHD
END ITEM 1 CC Structure 1

Romania Plastic
MLADA
03000
LHD
END ITEM 1 Gear shifter bezel 1
Romania Plastic
ARGES
04000
RHD
END ITEM 1 Front finisher Assy 1
Romania Plastic
04100
RHD
2 Front finisher structure 1
Clipaje (Clipping)
Romania Plastic
04200
RHD
2 Front finisher USB 1
Portugal Plastic
ARGES
05000
RHD
END ITEM 1 CC Structure 1 Romania Plastic
MLADA
06000
RHD
END ITEM 1 Gear shifter bezel 1

Romania Plastic
COMÚN
MLADA
07000
END ITEM 1 Storage finisher Assy 1

Romania Plastic
COMÚN
07100
2 Storage finisher painted 1
Clipado (Clipping)
Romania Plastic
COMÚN
Welding
07200
2 4
Romania Plastic
COMÚN
07300
3 Storage finisher chrome 1
Portugal Plastic
COMÚN
ARGES
08000
END ITEM 1 Armrest pin holder 1
Portugal Plastic
COMÚN
ARGES
09000
END ITEM 1 Armrest pin holder 1 Portugal Plastic
COMÚN
ARGES
10000
END ITEM 1 Hub bezel Assy 1
Portugal Plastic
COMÚN
10100
Hub bezel 1

Portugal Plastic
COMÚN
10200
Felt 8
COMÚN
ARGES
11000
Hub bezel with 12V socket
END ITEM 1 1
Assy
Portugal Plastic
Atornillado
COMÚN
11100
2 Hub bezel with 12V socket 1
COMÚN
Portugal
11200
Plastic
2 Felt 8
Germany Plastic
COMÚN
MLADA
12000
END ITEM 1 Storage Mat 1 Germany Plastic
MLADA
13000
END ITEM 1 Storage Mat 12 V 1
Portugal Plastic
COMÚN
ARGES
14000
Phone Holder without

END ITEM 1 1
wireless charger assy

COMÚN
14100
2 1
Clipado (Clipping)
COMÚN
14200
2 4
Portugal Plastic
COMÚN
ARGES
15000
END Phone Holder with wireless
1 1
ITEM charger assy
COMÚN
15100
2 1
Clipado (Clipping)
COMÚN
15200
2 4 Portugal Plastic
COMÚN
ARGES
16000
END
1 Gear shift bracket Assy 1
ITEM
Portugal Plastic
Overmolding
COMÚN
16100
2 Gear shift bracket 1

Portugal Plastic
COMÚN
16200
2 Stud M6 HD11 4
Romania Plastic
COMÚN
MLADA
17000
END
1 ATX bezel Assy 1
ITEM
Romania Plastic
COMÚN
17100
2 ATX bezel 1
Pegado
France Sticker
COMÚN
17200
2 Italian flag 1
Germany Plastic
COMÚN
MLADA
18000
END
1 Cup holder mat 1
ITEM
España Plastic
COMÚN
MLADA
19000
END Cup holder Assy without
1 1
ITEM ambient light
España Plastic
(Clipping)
COMÚN
Clipado
19100
Cup holder bin without

2 1
ambient light

España Plastic
COMÚN
19200
2 Cup holder finger 6
España Plastic
COMÚN
19300
2 Spring 6
España Plastic
COMÚN
19400
Felt
2 2
25x10x0,8
España Plastic
COMÚN
MLADA
20000
END Cup holder Assy with
1 1
ITEM ambient light
España Plastic
COMÚN
20100
Cup holder Sub-assy with
2 1
ambient light
España Plastic
COMÚN
Clipado (Clipping)
Clipado (Clipping)
20101
Cup holder bin with ambient
3 1
light
España Plastic
COMÚN
20102
3 Cup holder finger 6

España Plastic
COMÚN
20103
3 Spring 6

España Plastic
COMÚN
20104
3 Felt 2
France Electrics
COMÚN
20200
2 Ambient light Assy 1
France Electrics
COMÚN
20201
3 Ambient light guide 1
Clipado (Clipping)
France Electrics
COMÚN
20202
3 Ambient light diffusor 1
Sweden Electrics (LED)

COMÚN
20300
Ambient light harness and
2 1
connectors
Tabla 40: BOM de los componentes que desarrolla el proyecto.



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TRABAJO FIN DE MASTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

DESARROLLO DEL PLAN PARA LA

IGNACIO MORENO CERVERA

PABLO ARAGONÉS BELTRÁN

Curso Académico: 2019-20

ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS

1. Introducción al trabajo fin de máster…………………………………………………………………………………1

2. Análisis del entorno del proyecto ................................................................................ 3

2.3. Procesos, políticas y procedimientos ................................................................................ 9

2.4. Repositorio de conocimientos de la organización ........................................................... 13

3. Gestión de la integración del proyecto ...................................................................... 15

3.2. Acta de constitución del proyecto .................................................................................. 18

4. Plan general de la gestión de los interesados ............................................................ 27

4.2. Registro de los Interesados............................................................................................. 29

TRABAJO FIN DE MÁSTER UNIVERSITARIO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

4.4.2. Ámbito de responsabilidad de los interesados internos ............................................................ 48

4.5. Planificación del involucramiento ................................................................................... 51

4.6. Análisis de los interesados.............................................................................................. 58

5. Plan general de la gestión de los requisitos ............................................................... 63

5.2. Matriz RASCI de responsabilidades ................................................................................. 69

6. Plan general de la gestión del alcance ....................................................................... 71

6.2. Definición del alcance de proceso ................................................................................... 72

7. Plan general de gestión del cronograma .................................................................... 77

7.2. Fases del proyecto .......................................................................................................... 78

8. Plan general de gestión de los cambios ..................................................................... 95

8.3. Lanzamiento y planificación de los cambios .................................................................... 97

TRABAJO FIN DE MÁSTER UNIVERSITARIO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

8.4. Control de la gestión de cambios .................................................................................. 104

9. Plan general de la gestión de los recursos................................................................ 105

9.2. Recursos humanos auxiliares o indirectos .................................................................... 110

10. Plan general de gestión de las adquisiciones ........................................................ 113

10.2. Gestión de compras del proyecto ............................................................................. 117

11. Plan general de gestión de la calidad ................................................................... 119

11.2. Calidad en el coste .................................................................................................... 124

12. Plan general de gestión de la comunicación ......................................................... 127

TRABAJO FIN DE MÁSTER UNIVERSITARIO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

12.1.5. Comunicación externa, formal y planificada ............................................................................ 130

12.2. Comunicación escrita ................................................................................................ 130

12.3. Gobernanza .............................................................................................................. 135

13. Plan general de gestión de costes ........................................................................ 139

14. Plan general de gestión de riesgos ....................................................................... 153

15. Presupuesto del trabajo fin de máster ................................................................. 161

Diccionario del trabajo fin de máster y lista de abreviaturas .......................................... 169

TRABAJO FIN DE MÁSTER UNIVERSITARIO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO FIN DE MÁSTER UNIVERSITARIO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO FIN DE MÁSTER UNIVERSITARIO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO FIN DE MÁSTER UNIVERSITARIO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

Tabla 30: Costes de piezas compradas (BOPs) .................................................................................... 148

TRABAJO FIN DE MÁSTER UNIVERSITARIO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

1. INTRODUCCIÓN A LA TRABAJO FIN DE MÁSTER

1.1. EDT del trabajo fin de máster de ingeniería industrial

TRABAJO FIN DE MÁSTER UNIVERSITARIO INGENIERÍA INDUSTRIAL 1

2. ANÁLISIS DEL ENTORNO DEL PROYECTO

2.1. Factores ambientales internos a la organización

TRABAJO FIN DE MÁSTER UNIVERSITARIO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL 3

Figura 2: Centros de Desarrollo (R&D Centers) Fisco Plantas de

• Plantas: Centros de producción y logística cercanos a los fabricantes (OEMs) especializados

TRABAJO FIN DE MÁSTER UNIVERSITARIO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL 4

actividades auxiliares al desarrollo de proyectos como el control financiero y de

• Se promueve el autoaprendizaje y se incita a iniciar cursos con relevancia en el puesto que

TRABAJO FIN DE MÁSTER UNIVERSITARIO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL 5

2.2. Factores ambientales externos a la organización