48408783Q TFM
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3
3.3.1. Tipologías .................................................................................................................... 54
3.3.2. Estructura .................................................................................................................... 56
3.4. Características y particularidades de la gestión de proyectos de I+D+i .......................... 57
4. Los proyectos de I+D+i desarrollados en el Instituto Tecnológico de la Energía ................. 59
4.1. Introducción al instituto .................................................................................................. 59
4.2. Tipologías de proyectos desarrollados ............................................................................ 63
4.3. Sistema de gestión de proyectos utilizado actualmente ................................................. 65
5. Desarrollo de un sistema de gestión de proyectos de I+D+i para el Instituto Tecnológico de
la Energía siguiendo la UNE-ISO 21500 y el estándar UNE 166000. ........................................... 66
5.1. Objetivo del desarrollo del sistema ................................................................................. 66
5.2. Estructura del sistema ..................................................................................................... 67
5.3. Manual del sistema y Procedimientos operativos........................................................... 68
5.3.1. Requisitos generales.................................................................................................... 68
5.3.2. Requisitos planificación, implementación y seguimiento ........................................... 69
5.3.2.1. Realización del Acta de Constitución del Proyecto .................................................. 69
5.3.2.2. Elaboración del Plan del proyecto ........................................................................... 70
5.3.2.3. Identificación de riesgos .......................................................................................... 78
5.3.2.4. Implementación y seguimiento del proyecto .......................................................... 79
5.3.3. Requisitos partes interesadas ..................................................................................... 82
5.3.4. Requisitos documentación .......................................................................................... 82
5.3.5. Requisitos comunicación ............................................................................................. 83
5.3.6. Requisitos de protección y explotación de resultados................................................. 83
5.4. Análisis crítico de la implantación de un sistema de gestión de proyectos de I+D+i....... 85
5.5. Caso de estudio, aplicación para un proyecto concreto .................................................. 87
6. Análisis de viabilidad de la certificación del sistema........................................................... 93
7. Discusión de Resultados y conclusiones de la tesina .......................................................... 96
8. Bibliografía y referencias..................................................................................................... 98
ANEXOS ..................................................................................................................................... 100
MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE I+D+i ....................................................................... 100
Anexo 1: Acta constitución proyecto (MODELO) ....................................................................... 101
Anexo 1: Acta constitución proyecto ......................................................................................... 103
Anexo 2: Ficha solicitud recursos humanos (MODELO) ............................................................. 105
Anexo 2: Ficha solicitud recursos humanos ............................................................................... 107
Anexo 3: Plan del proyecto (MODELO) ...................................................................................... 110
4
Anexo 3: Plan del proyecto ........................................................................................................ 117
Anexo 4: Adquisiciones Contrato (MODELO)............................................................................. 132
Anexo 4: Adquisiciones Contrato............................................................................................... 133
Anexo 5: Control costes y plazos (MODELO) ............................................................................. 136
Anexo 5: Control costes y plazos ............................................................................................... 137
Anexo 6: Riesgos (MODELO)...................................................................................................... 138
Anexo 6: Riesgos........................................................................................................................ 139
Anexo 7: Control de riesgos (MODELO) ..................................................................................... 142
Anexo 7: Control de riesgos ....................................................................................................... 143
Anexo 8: Control de cambios en el Plan del proyecto (MODELO) ............................................. 146
Anexo 8: Control de cambios en el Plan del proyecto ............................................................... 147
Anexo 9: Partes interesadas (MODELO) .................................................................................... 148
Anexo 9: Partes interesadas ...................................................................................................... 150
Anexo 10: Requisitos comunicación (MODELO) ........................................................................ 155
Anexo 10: Requisitos comunicación .......................................................................................... 157
Anexo 11: Formación interna (MODELO) .................................................................................. 162
Anexo 11: Formación interna .................................................................................................... 163
5
ÍNDICE FIGURAS
Fig. 1: Evolución del gasto total de I+D en España (Índice 100 = 2002). Fuente: [2]. ................. 17
Fig. 2: Esfuerzo en I+D en España, UE28 y OCDE (gasto como porcentaje del PIB) y diferencias
España-UE28 y España-OCDE, 2000-2014. Fuente: [2]. .............................................................. 17
Fig. 3: Distribución de la I+D realizada según fuente de financiación. Fuente: [2]. .................... 18
Fig. 4: Evolución del personal para I+D, España, 2002-2014 (Índice 100=2002). Fuente: [2]..... 19
Fig. 5: Evolución en España del número de investigadores por sector de ejecución (en EJC)
(Índice 100=2002). Fuente: [2]. ................................................................................................... 19
Fig. 6: Producción científica española (miles de documentos) en Scopus (2004-2014) y
porcentaje (%de presencia) en el total mundial y en la Unión Europea. Fuente: [2]. ................ 20
Fig. 7: Países con mayor producción científica en 2014 y comparación con 2004, en % presencia
en la producción mundial. Fuente: [2]. ....................................................................................... 21
Fig. 8: Presupuestos públicos de I+D+i, 2002-2015 (millones de euros). Fuente: [2]. ................ 21
Fig. 9: Monitor de la Educación y la Formación. Fuente: [2]. ..................................................... 23
Fig. 10: Índice sintético Cotec de opinión sobre tendencias de evolución del sistema español de
innovación. Fuente: [2]. .............................................................................................................. 24
Fig. 11: Conceptos de la dirección y gestión de proyectos y de sus interrelaciones. Fuente: [6].
..................................................................................................................................................... 25
Fig. 12: Características proyectos I+D+i. Fuente: Elaboración propia. ........................................ 55
Fig. 13: Organigrama de ITE. Fuente: Elaboración propia. .......................................................... 60
Fig. 14: Organigrama de Investigadores y Tecnólogos ITE. Fuente: Elaboración propia. ........... 61
Fig. 15: Comités ITE. Fuente: Elaboración propia. ...................................................................... 62
Fig. 16: Requisitos planificación, implementación y seguimiento. Fuente: Elaboración propia. 69
Fig. 17: Proceso de realización del Acta de Constitución del Proyecto. Fuente: Elaboración
propia. ......................................................................................................................................... 70
Fig. 18: Proceso de redacción del alcance del proyecto. Fuente: Elaboración propia. ............... 71
Fig. 19: Proceso de definición de actividades. Fuente: Elaboración propia................................ 72
Fig. 20: Proceso de selección de recursos humanos. Fuente: Elaboración propia. .................... 73
Fig. 21: Proceso de adquisiciones. Fuente: Elaboración propia. ................................................. 74
Fig. 22: Proceso de obtención de presupuesto. Fuente: Elaboración propia. ............................ 75
Fig. 23: Proceso de elaboración del cronograma. Fuente: Elaboración propia. ......................... 76
Fig. 24: Proceso de realización del Plan de Calidad. Fuente: Elaboración propia. ...................... 77
Fig. 25: Proceso de Identificación de riesgos. Fuente: Elaboración propia. ............................... 78
Fig. 26: Proceso de Dirección y Control del proyecto. Fuente: Elaboración propia.................... 79
Fig. 27: Proceso de Control de costes y plazos. Fuente: Elaboración propia. ............................. 80
Fig. 28: Proceso de protección y explotación de resultados. Fuente: Elaboración propia. ........ 84
Fig. 29: Análisis DAFO Sistema de Gestión de Proyectos de I+D+i. Fuente: Elaboración propia. 86
Fig. 30: Asignación de proyecto por temática. Fuente: Elaboración propia. .............................. 87
Fig. 31: Procedimiento de certificación Sistema de Gestión de I+D+i según UNE 166002:2014.
Fuente: Elaboración propia. ........................................................................................................ 94
Fig. 32: Secuencia de actividades. Fuente: Elaboración propia. ............................................... 119
Fig. 33: Estructura de descomposición de riesgos. Fuente: Elaboración propia....................... 141
Fig. 34: Relación entre stakeholders. Fuente: Elaboración propia. .......................................... 154
Fig. 35: Diagrama Plan de Comunicaciones. Fuente: Elaboración propia. ................................ 161
6
ÍNDICE TABLAS
Tabla 1: Características de las tres generaciones de I+D. Fuente: Adaptación de [1].. ................ 8
Tabla 2: Agrupación de conceptos incluidos en la norma UNE 166000. Fuente: Elaboración
propia. ......................................................................................................................................... 31
Tabla 3: Presupuesto estimado Obtención Certificado Sistema de Gestión I+D+i. Fuente:
Elaboración propia. ..................................................................................................................... 95
7
1. Introducción, objetivos, justificación y antecedentes del trabajo
1.1. Introducción
En el mundo en el que vivimos las empresas están obligadas a innovar si quieren ser
competitivas. La innovación es el componente clave que justifica la competitividad.
El concepto de innovación ha sido definido a través del tiempo por múltiples autores: André
Piatier, Sherman Gee, Pavón, Goodman, Schumpeter, coincidiendo todas ellas en que la
innovación finaliza con la obtención de una posición exitosa en el mercado [1]. Este concepto
se amplía en el último Informe Cotec (informe de 2016) entendiendo la innovación como todo
cambio (no sólo tecnológico) basado en el conocimiento (no sólo científico) que genera valor
(no sólo económico) [2]. En este sentido el papel de la persona y de la sociedad adquieren
importancia en el sistema de innovación. Del mismo modo el impacto social de la innovación
se ve destacado y la educación y la financiación de la empresa innovadora se convierten en dos
temas clave en cualquier proceso innovador.
Si miramos atrás, entre los años 50 y los años 90, la I+D ha experimentado cambios
dramáticos. Se identifican tres etapas o generaciones de I+D, según Roussel, Saad y Erickson
(1991) [1].
8
Según el Project Management Institute (PMI), la disciplina del Project Management consiste en
‘la aplicación de conocimientos, aptitudes, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto, encaminados a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de una
organización mediante un proyecto’ [3]. La International Project Management Association
(IPMA) define esta disciplina como ‘la planificación, organización, seguimiento y control de
todos los aspectos de un proyecto, así como la motivación de todos aquellos implicados en el
mismo, para alcanzar los objetivos del proyecto de una forma segura y satisfaciendo las
especificaciones definidas de plazo, coste y rendimiento / desempeño. Ello también incluye el
conjunto de tareas de liderazgo, organización y dirección técnica del proyecto, necesarias para
su correcto desarrollo’ [3].
9
1.2. Objetivos
Se trata de un Centro cuyos ingresos anuales están en torno a los 4 millones de euros, siendo
el 49,8% capital público y el 50,2% capital privado.
El número de personas que conforman el Instituto es de 67, de los cuales el 50% son titulados
superiores, el 30% titulados medios, el 5% son doctores y el 15% restante otros.
- Realizar una revisión detallada de la familia de normas UNE 166000 (UNE 166000
‘Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i’, UNE 166001 ‘Requisitos de un
proyecto de I+D+i’, UNE 166002 ‘Requisitos de un sistema de gestión de I+D+i’, UNE
166006 ‘Sistema de gestión de vigilancia e inteligencia’ y UNE 166008 ‘Transferencia
de tecnología’).
10
1.3. Justificación
11
1.4. Antecedentes
La Dirección y Gestión de Proyectos como ciencia enfocada al desarrollo con éxito de los
mismos, data de los años cincuenta del siglo XX, empujada violentamente por los
acontecimientos derivados de la II Guerra Mundial [5]. En España, se empezó a conocer y
practicar a finales de los 50 cuando gracias a las grandes empresas americanas de ingeniería se
inició el despegue industrial, especialmente en los campos del refino, la industria química, la
energía y posteriormente la industria del automóvil y la del gas natural.
Puede decirse que el hito que marcó el nacimiento de la Dirección de Proyectos fue el
inicio del proyecto Manhattan para fabricar la bomba atómica en 1942 [5].
Sin embargo, todavía hoy, la Dirección y Gestión de Proyectos sigue siendo una asignatura
pendiente. Algunas empresas privadas emplean técnicas de esta disciplina pero muchas otras
12
siguen manejando los proyectos con criterios básicamente contables y no de rentabilidad. Es
necesario conocer el dinero que se ha invertido en un proyecto, si éste se ha finalizado en
plazo, si el presupuesto se ha ajustado o se ha disparado, incluso si el alcance y la calidad del
mismo han sido los que se definieron en las especificaciones.
13
1.1. Estructura del documento
14
Además de la empresa o Centro Tecnológico, se describen los proyectos que se
desarrollan en él y el sistema de gestión de proyectos que se emplea en la
actualidad.
1.1.8. Conclusiones
15
2. Estado del Arte de la DP de proyectos de I+D+i
En 2006 apareció la familia de Normas UNE 166000 compuesta actualmente por cinco normas
(UNE 166000:2006, UNE 166001:2006, UNE 166002:2014, UNE 166006:2011 y UNE
166008:2012) desarrolladas por el Comité Técnico de Normalización AEN/CTN 166 –
ACTIVIDADES DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO TECNOLÓGICO E INNOVACIÓN. Los objetivos
principales de dicha familia de normas son: mejorar la competitividad de las empresas a través
de la innovación, promover el desarrollo de las actividades de I+D+i, orientar en la
planificación, organización y control eficaz de las unidades y actividades de I+D+i y
proporcionar un reconocimiento a las organizaciones innovadoras en el mercado.
En los últimos diez años han surgido una serie de estándares para la Dirección y Gestión de
Proyectos:
- En 2012 apareció la Norma Internacional ISO 21500 (la versión española de esta norma
es la UNE-ISO 21500:2013) que constituye un estándar internacional desarrollado por
la ISO. Nace como guía de gestión de proyectos dirigida a los gestores de proyectos
con el objetivo de finalizar los proyectos de manera exitosa y obtener resultados en el
negocio.
- Por otro lado, la Guía de los Fundamentos de Gestión de los proyectos o Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) perteneciente al Project Management
Institute (PMI) cuenta ya con su versión quinta (publicada en 2013) y está prevista la
sexta edición en 2017.
16
Fig. 1: Evolución del gasto total de I+D en España (Índice 100 = 2002). Fuente: [2].
Fig. 2: Esfuerzo en I+D en España, UE28 y OCDE (gasto como porcentaje del PIB) y diferencias España-UE28 y
España-OCDE, 2000-2014. Fuente: [2].
17
En España los fondos para las actividades de I+D proceden en un 47,1% del sector privado, un
45,5% de la administración pública y un 7,4% del extranjero [2]. La participación privada en la
UE28 y en la OCDE es mayor (54 y 60%, respectivamente).
18
El número de investigadores en España por cada mil empleados se encuentra 1,1 puntos por
debajo del promedio europeo.
Fig. 4: Evolución del personal para I+D, España, 2002-2014 (Índice 100=2002). Fuente: [2].
Fig. 5: Evolución en España del número de investigadores por sector de ejecución (en EJC) (Índice 100=2002).
Fuente: [2].
19
El gasto empresarial en I+D también ha sufrido una reducción respecto a los últimos años. No
obstante, se observa la existencia de un grupo de empresas que ya contemplan la I+D como
una actividad necesaria en su negocio. La mayor parte de este gasto empresarial tiene lugar en
las pymes.
Respecto a la producción científica y tecnológica se ha observado durante los últimos diez años
un crecimiento (en 2014 España ocupaba la undécima posición en el mundo, según [2]).
Referente a la propiedad industrial, tanto las solicitudes de patentes nacionales como las
solicitudes PCT han descendido progresivamente. Únicamente las solicitudes de protección de
diseños industriales han crecido de manera notable.
Fig. 6: Producción científica española (miles de documentos) en Scopus (2004-2014) y porcentaje (%de presencia)
en el total mundial y en la Unión Europea. Fuente: [2].
20
Fig. 7: Países con mayor producción científica en 2014 y comparación con 2004, en % presencia en la producción
mundial. Fuente: [2].
21
Por otro lado, la innovación social ha crecido en España en los últimos cinco años. Existen
entidades que se dedican exclusivamente a la promoción e impulso de la innovación social. No
obstante se trata de un movimiento naciente.
En Educación, si bien es cierto que España se encuentra entre los países que antes empiezan la
escolarización (tanto en edad temprana como obligatoria), el rendimiento de los alumnos en
Educación Primaria y Secundaria supera sólo ligeramente la media de la OCDE y la UE y lo peor,
el abandono educativo es bastante más elevado (21,9% en 2014, según [2]) que en el resto de
países europeos.
En España, se observa un desequilibrio entre la oferta del sistema educativo y la demanda del
sistema productivo. Mientras que la tasa de sobrecualificación es del 35% (de las más altas de
la EU28), la tasa de empleo de los recién graduados es de las más bajas de la UE28 (el 69% de
los adultos entre 20 y 34 años estaban trabajando, según [2]).
22
Se muestra a continuación el Monitor de la Educación y la Formación, que realiza un
seguimiento de las prioridades bajo el marco de cooperación en educación y formación 2020 y
contribuye al objetivo principal en educación y formación de la estrategia Europa 2020.
23
Tras el análisis de los problemas y tendencias del sistema español de innovación, se observa
que los problemas que se perciben de mayor importancia son el 6 ‘el ordenamiento
administrativo es un obstáculo para la transferencia de tecnología de las universidades y
centros públicos de investigación a las empresas’ y el 23 ‘los procedimientos de solicitud de
ayudas públicas para el desarrollo de proyectos innovadores en las empresas son
excesivamente burocráticos).
Se concluye que el índice sintético Cotec de opinión sobre tendencias de evolución del sistema
español de innovación ha aumentado su valor en los últimos tres años y, aunque todavía no es
superior a uno está muy próximo. Esto significa que el índice refleja aún una apreciación de
deterioro del sistema pero menos pesimista que en años anteriores [2]. Además, se ha
observado un interés general manifestado en los programas electorales, en los pactos
postelectorales y en el Debate Cotec por corregir de manera urgente la situación.
Fig. 10: Índice sintético Cotec de opinión sobre tendencias de evolución del sistema español de innovación.
Fuente: [2].
24
A continuación se realiza una revisión de las Normas anteriormente citadas (UNE-ISO 21500 y
la familia de Normas UNE 166000):
Existen una serie de conceptos ligados a la Dirección y gestión de proyectos. La siguiente figura
muestra cómo se relacionan entre sí los conceptos clave.
Fig. 11: Conceptos de la dirección y gestión de proyectos y de sus interrelaciones. Fuente: [6].
- Proyecto
Cada proyecto es único, pudiéndose diferenciar de otro en: los entregables, las partes
interesadas, los recursos empleados, las restricciones, la forma en la que se adaptan
los procesos para proveer los entregables.
25
- Dirección y gestión de proyecto
Los proyectos son el recurso para conseguir los objetivos estratégicos. La finalidad de
éstos es crear beneficios medibles que contribuyan a la realización de las
oportunidades seleccionadas.
En relación con los factores internos, los proyectos pueden organizarse dentro de
programas (grupo de proyectos relacionados y otras actividades alineadas con metas
estratégicas) y carteras de proyectos (conjunto de proyectos, programas y otro tipo de
trabajos que se agrupan para facilitar la gestión eficaz de dicho trabajo de modo que
se cumplan las metas estratégicas).
- Proyectos y operaciones
Las organizaciones trabajan para conseguir metas concretas, las cuales pueden ser
operaciones (llevadas a cabo por equipos estables a través de procesos continuos y
repetitivos y focalizadas en las sostenibilidad de la organización) o proyectos
(realizados por equipos temporales, son no repetitivos y crean entregables únicos).
26
- Las partes interesadas y la organización del proyecto
o Competencias técnicas
o Competencias de comportamiento
o Competencias contextuales
Es el conjunto de fases del proyecto. Éstas se dividen por hitos de decisión. Al final de
la última fase, deberían haberse realizado todos los entregables.
Para conseguir que un proyecto sea exitoso, el director del proyecto y el equipo de proyecto
deberían realizar las siguientes tareas:
27
- Escoger los procesos apropiados requeridos para cumplir con los objetivos del
proyecto.
- Cumplir con los requisitos con objeto de satisfacer a todas las partes interesadas.
Los procesos en dirección y gestión de proyectos pueden ser vistos desde dos perspectivas:
Cada grupo de procesos consta de procesos aplicables a cualquier fase del proyecto o
al proyecto.
Los grupos de procesos son independientes del área de aplicación o del enfoque
industrial.
Cada grupo de materias consta de procesos que son aplicables a cualquier fase del
proyecto o al proyecto.
Los grupos de materias son independientes del área de aplicación o del enfoque
industrial.
o Integración
28
o Parte interesada
o Alcance
o Recurso
o Tiempo
o Costo
o Riesgo
o Calidad
o Adquisiciones
o Comunicación
Algunos de los procesos de gestión de proyectos que considera la Norma UNE-ISO 21500 son la
elaboración del acta de constitución del proyecto, el desarrollo de los planes de proyecto, la
dirección del trabajo del proyecto, la definición del alcance del mismo, la identificación y
gestión de las partes interesadas, el establecimiento del equipo de trabajo, la planificación y
gestión de las comunicaciones, etc.
29
2.2. Familia de Normas de I+D+I UNE 166000
En concreto, la serie o familia de normas que están en vigor, válidas a día de hoy, son las
siguientes:
Este conjunto de normas UNE están dedicadas a apoyar la optimización de la gestión de I+D+i.
30
2.2.1. Norma UNE 166000. Definiciones de I+D+i
31
2.2.2. Norma UNE 166001. Proyectos de I+D+i
En relación con otro tipo de proyectos, los proyectos de I+D+i se diferencian principalmente en
que los resultados a los que se llegan pueden diferir sustancialmente de los objetivos de
partida y no por ello dejan de ser útiles.
En ocasiones están apoyados por las Administraciones, lo cual implica seguir unas
orientaciones marcadas por dichas instituciones.
Los aspectos que debe contemplar, al menos, un proyecto de I+D+i son los que se exponen a
continuación:
- Debe existir un responsable del proyecto, designado por la Organización, con unas
funciones establecidas.
- Todo proyecto debe estar documentado en forma de ‘Memoria’, la cual debe estar
correctamente identificada y controlada. La memoria contará con los contenidos
siguientes:
32
o Medidas de control del programa de trabajo.
Los aspectos que debe contener el plan de explotación son los siguientes:
- Mercado probable.
- Protección de resultados.
- Explotación económica.
- Cuenta de explotación.
33
2.2.3. Norma UNE 166002. Sistemas de gestión de I+D+i
La norma “UNE 166002:2014 Gestión de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i”
tiene como objetivo orientar a las organizaciones en el desarrollo, implantación y el
mantenimiento de un marco sistemático para sus prácticas de gestión de la I+D+i,
integrándose todo en un sistema de gestión de la I+D+i [11]. Por tanto la finalidad de dicha
norma es proporcionar directrices más allá de las indicadas en otras normas de sistemas de
gestión para: desarrollar un sistema de I+D+i, eficiente y eficaz, mejorar los resultados del
sistema, mejorar los procedimientos internos y optimizar los procesos de innovación
tecnológica.
- Permite mejorar el crecimiento, los ingresos y los beneficios que proceden de las
innovaciones.
- Obtiene valor de manera proactiva y de la cooperación con otros socios para las tareas
de I+D+i.
1. Contexto de la organización.
La organización debe:
La Dirección debe:
34
o Establecer una política de I+D+i adecuada, que proporcione un marco de
referencia, que tenga el compromiso de cumplir requisitos y que adquiera
un compromiso de mejora continua.
La organización debe:
La organización debe:
35
El sistema de gestión de la I+D+i debe incluir un proceso de vigilancia tecnológica e
inteligencia competitiva.
La organización debe establecer los procesos operativos de I+D+i que cubran todas las
actividades significativas.
La organización debe:
36
2.2.4. Norma UNE 166006. Sistemas de vigilancia e inteligencia
- Debe establecerse un control de los documentos requeridos por el sistema VT/IC. Para
ello debe realizarse un procedimiento documentado que defina los controles
necesarios.
37
- Identificar a las partes interesadas y asegurar que los requisitos de éstas se determinan
y se cumplen.
La planificación del sistema de VT/IC se realiza con el fin de cumplir los requisitos generales
fijados anteriormente. Es la organización la que debe determinar los principales objetivos a
cubrir por el sistema de VT/IC de acuerdo con su política de VT/IC, considerando la situación
de partida de la organización.
- Definir las competencias necesarias para las personas que realizan tareas y gestión de
la vigilancia.
- Proporcionar la formación requerida o llevar a cabo otras acciones para incorporar las
competencias necesarias y evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
38
Los procesos implicados en la realización de la VT/IC son los siguientes:
39
- Emprender acciones para eliminar la causa de no conformidades en el sistema de
VT/IC (acción correctiva).
40
2.2.5. Norma UNE 166008. Transferencia de tecnología
La norma “UNE 166008:2012 Gestión de la I+D+i: Transferencia de tecnología” tiene por objeto
establecer requisitos para la realización de la transferencia de tecnología proveniente de
actividades de I+D+i o necesaria para el desarrollo de éstas, incluyendo la identificación de los
activos susceptibles de ser transferidos, la determinación de su valor razonable y la
formalización de la transferencia [13].
Características comunes de los activos intangibles son aspectos como: su naturaleza no física
aunque documentable, su potencial / capacidad para ser identificables por separado de los
activos de otra organización, su capacidad de ser transferidos entre diferentes entidades, su
capacidad de ser protegidos legalmente, su capacidad de producir un beneficio a una actividad
de la organización.
Los factores más habituales que influencian la valoración de activos intangibles son los
siguientes:
o Factores tecnológicos.
41
o Factores de mercado.
o Factores legales.
- Escoger los métodos para la determinación del valor de los activos intangible, teniendo
en cuenta los objetivos y la disponibilidad de información.
Los métodos de valoración son por una parte retrospectivos (se centran en los datos históricos
de ingresos y gastos) y por otra parte prospectivos (se centran en los ingresos previstos)..
No será posible aplicar este método cuando los activos a valorar sean únicos o muy
singulares y sea muy difícil identificar una transacción comparable.
Este método valora la contribución económica que aporta el activo en su uso actual
y/o futuro para el propietario actual (y/o para el potencial comprador o licenciatario
del mismo). Puede desglosarse en cinco categorías:
42
o Método del componente o prima de precio.
La ventaja de este último método es que permite calcular el valor de los ingresos que
el activo generará para la organización y darle valor en el momento de la valoración.
No obstante es un método de difícil aplicación.
Este método integra de forma sistemática otros métodos anteriores pero teniendo en
cuenta el aspecto dinámico de las decisiones en un entorno variable, considerando
cualitativa y cuantitativamente los riesgos asociados.
El método se basa en comparar un activo intangible con una opción de compra (call
option).
- Preparación.
43
Es la fase más importante, la cual consiste en analizar las opciones existentes,
establecer los objetivos propios y estimar los de la otra parte para determinar las
coincidencias y divergencias.
- Discusión.
- Propuesta.
o Verificación de posiciones.
o Identificación de límites.
- Negociación
o Generación de oportunidades.
44
3. La innovación en la empresa y su materialización vía proyectos de
I+D+Innovación
3.1.1. Definiciones
Son muchos los autores que han propuesto definiciones de la palabra innovación:
Según [1], André Piatier define la innovación como "Una idea transformada en algo vendido o
usado" (francés André Piatier). Sherman Gee afirma que "la innovación es el proceso en el cual
a partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto,
técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado". Por otro lado, Pavón y
Goodman según [1] indican que se trata de un “conjunto de actividades, inscritas en un
determinado período de tiempo y lugar, que conducen a la introducción con éxito en el
mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o
técnicas de gestión y organización”.
Porter, autor citado por [1], la define como "La competitividad de una nación depende de la
capacidad de su industria para innovar y mejorar (Porter). Por otro lado, François Chesnais "la
actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano (es decir, el trabajo
calificado), uno de los principales factores que determinan las ventajas comparativas de las
economías industriales avanzadas".
Todas las definiciones tienen en común el hecho de que la innovación finaliza con la
introducción en el mercado con éxito [1]. Christopher Freeman [1] afirma que se trata de “Un
intento de innovación fracasa cuando no consigue una posición en el mercado y/o un
beneficio, aunque el producto o proceso funcione en un sentido técnico”
La OCDE (1982), analizando la innovación en las pymes, remarcó que la invención se convierte
en innovación cuando nace un producto aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El
responsable de la invención es el científico o el técnico, mientras que el responsable de la
innovación es el empresario.
45
3.1.2. La innovación en la empresa
En la actualidad las empresas están obligadas a ser innovadoras si quieren mantenerse vivas.
No innovar implica que pronto serán alcanzadas por los competidores. Debido al corto ciclo de
vida de los productos y los procesos, la presión es muy fuerte.
- El progreso técnico.
- La internacionalización de la economía.
La competencia es cada vez mayor, además de por parte de los países vecinos de la
Unión Europea, por otros países inesperados.
Existe una tendencia a elaborar productos cada vez más personalizados, realizados a
medida, para mercados específicos. Esto implica contar con una mayor flexibilidad en
los procesos productivos.
Hace años la vigilancia era más sencilla, ya que las innovaciones se daban en pocos
países y la velocidad del progreso técnico era más lenta.
Los costes de la I+D han aumentado tanto que ninguna empresa puede asumir ser
autosuficiente tecnológicamente, por lo que debe centrarse en los desarrollos
externos.
En primer lugar la empresa debe escoger las áreas en las que quiere estar bien
informada.
46
o Centrarse en los factores críticos. La vigilancia debe estar orientada a la
decisión y la acción.
o Ser sistemática.
o Estar estructurada.
2. La creatividad [1].
Según [1] , Majaro la define como “el proceso mental que ayuda a generar
ideas“,Hubert Jaoui como “la actitud para crear“, y también “un conjunto de técnicas y
metodologías susceptibles de estimular y de incrementar nuestra innata capacidad de
crear, desarrollándola y canalizándola”.
Por otro lado, Díaz Carrera indica [1] que se trata de “la capacidad de generar ideas, y
se mide por la fluidez, la flexibilidad y originalidad de estas ideas. La creatividad es
sinónimo de inteligencia divergente”.
La creatividad de los empleados es siempre el activo con más valor de una empresa.
Majaro, según [1], afirma que las personas creativas requieren organizaciones
creativas para poder desarrollar todo su potencial, donde encuentren un clima
propicio para ello. El clima es apropiado cuando todos, al margen de su puesto en la
jerarquía, hablan con entusiasmo de ideas e innovaciones.
Cabanelas, por su parte, indica [1] que un problema importante es que las
organizaciones no están previstas para lo imprevisto. La innovación requiere que el
directivo permita en la empresa algo de desorden y de cabida a imprevistos,
incorporando la capacidad de crear y de cambiar.
Uno de los autores que más ha analizado las organizaciones innovadoras ha sido Henry
Mintzberg [1]. Según este autor, la innovación exige hoy una configuración muy
flexible, capaz de desarrollar proyectos ad hoc.
Es necesario que el proceso comience desde arriba, desde la alta dirección para
obtener una nueva atmósfera creativa y este tipo de organización. El compromiso de
los directivos debe ser máximo.
47
3. La previsión tecnológica [1].
Los trabajos de prospectiva requieren mucho tiempo y dinero por lo que únicamente
están al alcance de un número limitado de organismos públicos o grandes empresas.
Sin embargo la empresa tiende a realizar previsiones a más corto plazo. El horizonte de
planificación no sobrepasa, normalmente, los cinco años. Por tanto, los métodos
idóneos son los proyectivos, no los prospectivos.
Los costes de I+D han crecido de manera exponencial en muchos países, y la I+D se ha
convertido en un algo ingobernable. Al mismo tiempo han aumentado la velocidad del cambio
tecnológico, la dificultad de las nuevas innovaciones y el tiempo requerido para su desarrollo.
Las "empresas pueden quebrar si gastan demasiado en I+D, pero pueden desaparecer también
si gastan demasiado poco" (William Matthews, profesor del Institute for Management
Development de Lausana).
Diversos estudios han sido realizados para poder responder a las pregunta de si
verdaderamente los gastos en I+D se traducen de manera automática en un aumento de
rentabilidad.
- No hay una relación directa entre los gastos de I+D y las ventas y el consecuente
aumento de los beneficios, los márgenes de beneficio o las ventas por trabajador.
48
- No se percibe correlación entre los beneficios sobre los activos y cualquier medida de
los gastos en I+D.
- Existe, sin embargo, una relación entre la intensidad de I+D y el consecuente aumento
de las ventas.
- Se percibe una correlación muy fuerte entre los gastos de I+D y los gastos de I+D por
trabajador y los consecuentes márgenes de beneficio y ventas por trabajador.
Invertir en I+D no implica asegurarse el éxito. Invertir en I+D significa asignar recursos con el
objetivo de obtener unos resultados que no son totalmente apropiables, aceptar un riesgo de
fracaso técnico y comercial elevado, y un período extenso de maduración de la inversión.
La cooperación entre empresas ha aumentado de forma apreciable en los últimos años debido
a la lucha por la competitividad.
E. Fernandez (1991) define la cooperación como un acuerdo entre dos, o más empresas
independientes, que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/ o recursos, sin llegar
a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con el objetivo de incrementar sus
ventajas competitivas. Estos recursos pueden ser de cuatro tipos: capital, tecnología de
productos, capacidad de producción (know-how), ventas y redes de comercialización.
Las empresas no pueden confiar en ser superiores tecnológicamente durante mucho tiempo
debido al ritmo actual de difusión de las innovaciones.
Desde que la tecnología va adquiriendo, para las empresas, el rol de variable estratégica de
pleno derecho, las empresas comienzan a moverse entre la cooperación y la competencia.
49
Existen tres direcciones a considerar cuando las empresas de alta tecnología deben decidir la
estrategia tecnológica:
La gestión correcta de estas tres dimensiones es uno de los grandes retos que deben afrontar
las empresas.
50
3.2. El espectro de la investigación aplicada
Las definiciones de estos conceptos en base a la Norma UNE 166000:2006 son las siguientes:
Investigación
Indagación original y planificada que persigue descubrir nuevos conocimientos y una superior
comprensión en el ámbito científico o tecnológico.
Desarrollo Tecnológico
Innovación
51
Las actividades de innovación son: incorporación de tecnologías materiales e inmateriales,
diseño industrial, equipamiento e ingeniería industrial, lanzamiento de la fabricación,
comercialización de nuevos productos y procesos.
Se distingue entre:
Se trata de la tarea de crear y revisar las nuevas tecnologías en el mercado. Una vez
maduras se utilizarán para otros procesos innovadores relacionados con productos y
procesos.
Se trata del progreso en la forma de organizar los recursos para obtener productos o
procesos innovadores.
Dentro del proceso de innovación se separa entre lo que se considera propiamente I+D
(investigación y desarrollo tecnológico) del resto.
- Investigación aplicada.
52
o Primer objetivo consiste en lanzar al mercado una novedad o una mejora
concreta.
Una vez obtenida la patente el proceso continúa hasta el lanzamiento del producto al
mercado. Esta fase se conoce con el nombre de desarrollo tecnológico experimental. Con el
objetivo de producir el invento en grandes cantidades y con fiabilidad absoluta, garantizando
las propiedades alcanzadas en la etapa previa de investigación aplicada, la empresa busca el
método de fabricación apropiado. Ésta debe contar con una planta piloto o un prototipo que le
permita producir el producto del mismo modo que se quiere lanzar al mercado. De esta forma
la empresa posee la tecnología necesaria para fabricar el producto (know-how).
Una vez analizada la eficacia y viabilidad de la planta piloto se realizarán las inversiones
necesarias para producir en grandes cantidades y vender al mercado. Este producto será una
innovación, justamente en el instante en que pertenezca a una orden de producción y sea
comercializado y distribuido con normalidad.
53
3.3. Los proyectos de I+D+i
3.3.1. Tipologías
Características
Deducciones fiscales y otros ayudas directas son los incentivos que reciben las
empresas que desarrollan proyectos de I+D+i.
54
Debido a que lo que se busca es algo nuevo con el objetivo de solventar o mejorar una
situación, suele ser habitual la carencia de históricos. Esto hace que los plazos, los
recursos y los medios tecnológicos y científicos cambien constantemente.
Por tanto, estos cuatro serían los aspectos que hacen diferente a un proyecto de I+D+i del
resto de proyectos.
A nivel empresarial los proyectos de I+D+i contribuyen a situar a las empresas y organismos
que realizan este tipo de proyectos en una posición adecuada para afrontar los nuevos
desafíos que surgen en una mercado cada vez más competitivo y globalizado. A nivel nacional,
estos proyectos contribuyen a promover un planteamiento estratégico de la I+D+i en todos los
sectores de la economía [7].
55
3.3.2. Estructura
Los proyectos de I+D+i deben desarrollarse, tal y como se indica en [11], siguiendo una
metodología documentada.
- Actividades a realizar;
A partir de estas pautas o aspectos el proyecto puede contener la información que el director
de proyecto considere oportuna.
56
3.4. Características y particularidades de la gestión de proyectos de I+D+i
El sistema de gestión de la I+D+i es, de acuerdo con [9], la parte del sistema general de gestión
que incluye la estructura organizativa, la planificación de las actividades, las responsabilidades,
las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar, implantar, llevar
a efecto, revisar y mantener al día la política de I+D+i de la organización.
Una de las metodologías más conocidas para la gestión de proyectos, en la cual se basa el
sistema de gestión de la Norma UNE 166002, es la rueda de Deming o PDCA (Plan-Do-Check-
Act). Los cuatro aspectos clave de la rueda o ciclo de Deming son:
- P - Plan - Planificar
- D – Do – Realizar
o Gestionar ideas.
o Desarrollar proyectos.
57
- C – Check – Comprobar
- A – Act – Actuar
58
4. Los proyectos de I+D+i desarrollados en el Instituto Tecnológico de la
Energía
El Instituto Tecnológico de la Energía, ITE, es un Centro Tecnológico privado sin ánimo de lucro
cuyos fines son:
Se detalla a continuación el organigrama funcional de ITE con objeto de poder comprender los
apartados siguientes.
59
INVESTIGADORES Y
TECNÓLOGOS
DESARROLLO DE
NEGOCIO
GESTIÓN DE LA
INNOVACIÓN
ORGANISMO CONTROL
CALIDAD, PREVENCIÓN,
DIRECCIÓN
RRHH
RECEPCIÓN
SOPORTE
FORMACIÓN
ECONÓMICO /
FINANCIERO
60
A continuación se dedica un organigrama exclusivo a Investigadores y Tecnólogos, por ser los
actores principales de dicha tesina.
ELECTRÓNICA
COMUNICACIONES
INVESTIGADORES Y TECNÓLOGOS
CALIBRACIÓN Y METROLOGÍA
61
Por último, se describen los Comités en los que se organiza el Instituto Tecnológico de la
Energía:
COMITÉ
DIRECCIÓN
COMITÉ
CIENTÍFICO
COMITÉ I+D+i
COMITÉ
SERVICIOS Y
ENSAYOS
Fig. 15: Comités ITE. Fuente: Elaboración propia.
Dentro del Comité de I+D+i, que es el que presenta un mayor interés en la tesina, se encuentra
una representación de cada una de las áreas especializadas (representación del área de
Industria y Eficiencia Energética, del área de Electrónica, del área de Comunicaciones, de Smart
Grids y Algoritma, de Alta Tensión y Materiales, etc.)
62
4.2. Tipologías de proyectos desarrollados
- Arco Eléctrico.
- Smartgrids.
o Proyectos de microrredes.
63
- Interoperabilidad.
64
4.3. Sistema de gestión de proyectos utilizado actualmente
Del mismo modo, sus laboratorios de ensayo y calibración siguen el Sistema de Gestión ISO/IEC
17025. Esta norma internacional desarrollada por ISO establece los requisitos que deben
cumplir los laboratorios.
Respecto a la gestión de proyectos, el Instituto cuenta con una serie de documentos internos:
Procedimiento de generación de proyectos, Procedimiento de gestión de proyectos,
Procedimiento de gestión del conocimiento, Procedimiento de transferencia del conocimiento,
Procedimiento de vigilancia pero no dispone de un Sistema de Gestión S basado en norma.
Los proyectos parten del Comité Científico. Esta oficina o Comité, responsable de las
estrategias del Instituto, es quien decide qué proyectos llevar a cabo o qué proyectos descartar
en función de si están alineados o no con las líneas estratégicas del mismo. Así mismo los
proyectos nacen también del Comité de I+D+i. Una vez seleccionados los proyectos se
redirigen a una de las áreas especializadas de I+D+i, es decir, al departamento que, por sus
capacidades, mejor encaja el proyecto y se designa a la persona que será responsable de la
gestión del mismo.
Esto implica que ni las herramientas empleadas son las mismas: unos responsables de
proyecto emplean una hoja de cálculo (Excel) para realizar la planificación, otros hacen uso de
Microsoft Project, otros simplemente gestionan el proyecto desde un editor de texto (Word),
etc. ni los procedimientos seguidos son iguales.
65
reuniones se envían a los quince días de la convocatoria de la misma y Dirección no recibe
reportes del proyecto, a no ser que las pida expresamente.
Esto podría influir en la satisfacción del cliente, por el hecho de estar habituado a recibir un
feedback semanal, generará el descontento de Dirección por desconocer el estado del
proyecto, etc.
- En primer lugar permitir una mejor gestión de los proyectos: seguir un procedimiento
implica mantener un orden y no pasar nada por alto. Es posible que algo que llevamos
en mente se nos pueda escapar pero si seguimos un manual, estaremos contemplado
siempre cada punto.
- En segundo lugar, optimizar los recursos. Si la gestión de los proyectos se lleva a cabo
mediante una misma sistemática, se dispondrá de las horas exactas que se requieren
de cada recurso en cada proyecto, se visualizarán los posibles solapes, con lo cual el
uso de recursos, tanto humanos como materiales, será óptimo.
- Por último, satisfacción tanto de la Dirección como del cliente. La satisfacción de los
mismos será mejor puesto que conocerán la metodología de gestión del proyecto, que
será la misma sea cual sea la temática del proyecto.
66
Entre los principales beneficios de la implementación de un sistema de gestión de la I+D+i se
encuentran, como se cita en [8], el aumento de los ingresos procedentes de las innovaciones,
la generación de nuevas ideas y valores a la organización, la identificación y reducción de
riesgos, el aprovechamiento de la creatividad y la inteligencia en conjunto de la organización,
la colaboración de todos los miembros de la organización y el trabajo en equipo.
- Requisitos Generales
o Identificación de riesgos
- Requisitos de documentación
67
5.3. Manual del sistema y Procedimientos operativos
Este Sistema tiene como objetivo que el Instituto Tecnológico de la Energía (ITE) establezca,
documente, implemente y mantenga un sistema de gestión de proyectos de I+D+i de acuerdo
a las Normas UNE-ISO 21500 y la familia de normas UNE 166000 por medio de los documentos
relacionados en el apartado Requisitos documentación.
Los procesos del proyecto son aquellos totalmente necesarios para que éste se
desarrolle con éxito. Son los descritos en el apartado `Requisitos planificación,
implementación y seguimiento’.
Los procesos relacionados con los stakeholders o partes interesadas son los descritos
en los apartados de ‘Requisitos de las partes interesadas’ y ‘Requisitos de las
comunicaciones’. El objetivo es conocer al máximo nivel de detalle los requisitos de
los stakeholders y el medio, frecuencia, etc. en el que se comunicará la información.
Constituyen un grupo en sí mismo por la importancia de las partes interesadas para el
éxito del proyecto.
- Procesos de documentación
68
5.3.2. Requisitos planificación, implementación y seguimiento
Este acta deberá ser remitida al Comité Científico en el plazo máximo de una
semana, vía email, desde la notificación de la existencia del nuevo proyecto.
Una vez aprobada por el Comité Científico deberá ser enviada al cliente, vía
email y vía postal, con objeto de que verifique que los objetivos son los
correctos. El cliente deberá devolverla firmada (tanto la copia electrónica
como la copia de papel).
69
Fig. 17: Proceso de realización del Acta de Constitución del Proyecto. Fuente: Elaboración propia.
Este proceso es uno de los más importantes, por lo que deberá prestarse
especial atención.
Alcance
70
Fig. 18: Proceso de redacción del alcance del proyecto. Fuente: Elaboración propia.
Actividades / tareas
71
Fig. 19: Proceso de definición de actividades. Fuente: Elaboración propia.
En este punto se definirán también los entregables del proyecto, así como los
hitos del mismo. Véase Anexo 3: Plan del proyecto (MODELO).
Recursos humanos
Se completará una ficha con los recursos humanos necesarios, así como la
disponibilidad requerida y se trasladará al Comité Científico, que será quién
determine la aprobación o no de dichos recursos. Véase Anexo 2: Ficha
solicitud recursos humanos (MODELO).
72
Es decir, se deberá escoger la primera opción. Si no es posible porque no existe
otro perfil igual, se escogerá la segunda opción. Y así hasta la última opción.
Una vez que se tengan claros los recursos humanos, se documentará esta
información en el Plan del proyecto, incluyendo tanto el perfil como el número
de horas requerido, así como el nombre, apellidos y currículum de la persona.
Véase Anexo 3: Plan del proyecto (MODELO).
Aparte de los cursos, jornadas, etc. los recursos dispondrán de dos horas
semanales para dedicarlas a la lectura de artículos, libros, etc. relacionada con
la temática de los proyectos en los que estén involucrados. Se deberá anotar la
fecha así como el título de lo que se haya trabajado cada semana, en un
documento común. Véase Anexo 11: Formación interna (MODELO).
73
Adquisición de materiales / equipos / servicios.
Así mismo serán incluidos tres proveedores por cada material / equipo /
servicio con objeto de poder escoger entre la oferta o propuesta más
competitiva. Esta información será completada según el Anexo 4:
Adquisiciones Contrato (MODELO) y remitida al departamento de Compras,
pues será éste el encargado de realizar la petición de ofertas y seleccionar la
opción más competitiva.
74
Estimación de costes
75
Elaboración del cronograma
Este cronograma será integrado en el Plan del proyecto. Véase Anexo 3: Plan
del proyecto (MODELO).
76
Plan de calidad
Otro aspecto a tener en cuenta aquí será la calidad de los entregables, cuyos
requisitos de calidad serán definidos por el Responsable de proyecto y
revisados por él y por el Comité Científico. Esta información será incorporada
en el Plan del proyecto.
Fig. 24: Proceso de realización del Plan de Calidad. Fuente: Elaboración propia.
77
5.3.2.3. Identificación de riesgos
Este apartado está dedicado a identificar los posibles riesgos que puedan
aparecer durante el transcurro del proyecto y las posibles propuestas para
solventar dichos riesgos. Para ello Responsable de proyecto, junto con su
equipo, completará el Anexo 6: Riesgos (MODELO). Este documento será
remitido a las diversas partes interesadas (cliente, Comité Científico,
proveedores) con objeto de contemplar todos y cada uno de los riesgos.
78
5.3.2.4. Implementación y seguimiento del proyecto
Fig. 26: Proceso de Dirección y Control del proyecto. Fuente: Elaboración propia.
79
Control de los costes y los plazos
Este seguimiento se realizará de forma periódica, una vez finalizado cada hito.
Para ello se recomienda hacer uso de la técnica de ‘Análisis del valor ganado’,
mediante el programa MS-Project.
80
De esta forma además de controlar el trabajo de los diferentes recursos se
controla el avance del proyecto.
Control de la calidad
Todos los miembros del equipo de proyecto serán responsables de registrar los
cambios que acontezcan a lo largo del proyecto. Para ello existirá un
documento normalizado donde se vayan anotando las diferentes revisiones.
Véase Anexo 8: Control de cambios en el Plan del proyecto (MODELO). El
responsable del mismo será el único que pueda aceptar o rechazar dichos
cambios.
81
5.3.3. Requisitos partes interesadas
En este caso será el Comercial, junto con la ayuda del Responsable de proyecto, quien realice
el registro de partes interesadas así como los intereses de las mismas, siguiendo para ello el
modelo del Anexo 9: Partes interesadas (MODELO).
La relación entre las partes interesadas deberá quedar reflejada mediante un diagrama de
bloques.
- El Manual del sistema y procedimientos operativos, que tiene como objeto describir el
sistema de gestión de proyectos por el que se rige el ITE y marca las líneas que deben
seguir el resto de los documentos que soportan el sistema, de manera que resulten
coherentes.
- Las plantillas necesarias creadas para cada uno de los procesos desarrollados en el
Manual (Anexo 1: Acta constitución proyecto (MODELO), Anexo 2: Ficha solicitud
recursos humanos (MODELO), Anexo 3: Plan del proyecto (MODELO), Anexo 4:
Adquisiciones Contrato (MODELO), Anexo 5: Control costes y plazos (MODELO), Anexo
6: Riesgos (MODELO), Anexo 7: Control de riesgos (MODELO), Anexo 8: Control de
cambios en el Plan del proyecto (MODELO), Anexo 9: Partes interesadas (MODELO),
Anexo 10: Requisitos comunicación (MODELO) y Anexo 11: Formación interna
(MODELO)).
Con objeto de llevar un control y seguimiento ordenado deberá crearse, para cada uno de los
proyectos, una carpeta del proyecto con el siguiente formato:
fecha_nombreproyecto_nombrecliente, donde el orden de la fecha será el año (con 4 dígitos),
el mes (dos dígitos) y el día (2 dígitos) sin espacios, el nombre del proyecto en minúscula y sin
espacios y el nombre del cliente en mayúscula y sin espacios.
82
CARPETA PROYECTO (fecha_nombreproyecto_nombrecliente)
00_Informacion
01_Materiales
02_Memoria
00_Entregables
03_Planos
04_Imagenes_Graficos
05_Gestion
00_Actas_reunion
01_Correos
02_Anexos_manual_gestion
06_Proteccion_Explotacion
Para que un proyecto sea exitoso es tarea imprescindible comunicar la información del
proyecto a todas las partes involucradas en él.
Por tanto, el Responsable de proyecto, partiendo del listado de stakeholders (Véase Anexo 9:
Partes interesadas (MODELO)) planificará y gestionará las comunicaciones a lo largo de todo
el proyecto. Se seguirá el modelo del Anexo 10: Requisitos comunicación (MODELO).
Se establecerá un calendario con objeto de revisar que todas las partes interesadas son
debidamente informadas.
Partiendo del Informe de lecciones aprendidas y del Informe de finalización del proyecto (ver
apartado Dirección y Control del trabajo del proyecto) deberá completarse una ficha de
registro con los resultados del proyecto, indicando el autor/es del mismo, el titular de la idea,
83
y la fecha de creación. Además se incluirá una descripción detallada del resultado o resultados
del mismo, citando las novedades que aporta respecto a otros proyectos similares en el
mercado. De esta forma quedará documentado el conocimiento adquirido con el desarrollo
del nuevo proyecto, independientemente de que se protejan o no los resultados.
Esta ficha será remitida tanto a Calidad como al Comité Científico, quienes evaluaran la
posibilidad de proteger los resultados: invención protegible mediante patente, invención no
protegible mediante patente, invención protegible mediante modelo de utilidad, invención no
protegible mediante modelo de utilidad, invención protegible mediante diseño industrial. Así
como la posibilidad de introducir la innovación en el mercado y realizar transferencia
tecnológica.
Para ello será necesario que estos dos departamentos realicen un estudio y análisis regular del
entorno, considerando aspectos del mercado, aspectos técnicos, aspectos políticos, aspectos
económicos y aspectos sociales. Además deberán analizar internamente la organización: las
prácticas de gestión de I+D+i, las capacidades de cada recurso, las instalaciones y
equipamiento, la actitud y el compromiso de cada uno de los miembros hacia la innovación, los
logros y los fracasos en los últimos años. Así pues la vigilancia tecnológica será tarea
principalmente del Comité Científico y del departamento de Calidad.
84
5.4. Análisis crítico de la implantación de un sistema de gestión de
proyectos de I+D+i
Implantar y seguir un sistema de gestión de proyectos de I+D+i, como el que aquí se propone,
aporta muchas ventajas:
- Implica que todos los miembros de la empresa trabajen con el mismo patrón y para la
Dirección del Centro y para el cliente resulta más familiar y sencillo conocer el
seguimiento del proyecto.
Sin embargo, se detectan algunas dificultades que hacen que el sistema no sea tan sencillo de
aplicar o no resulte tan eficiente como podría serlo:
- Los responsables de los Comité de I+D+i, así como otros recursos que vayan a ser
Responsable de proyecto, deberían ser conocedores de las herramientas que aquí se
citan: manejar el Microsoft Project con soltura, conocer la técnica del ‘Análisis del
valor ganado’ y saber el significado de los diferentes indicadores, etc. En caso de no ser
así, la empresa debería formarlos.
- No siempre las partes interesadas del proyecto están por la labor de ayudar, es decir,
solicitar a un proveedor que verifique o amplíe la ficha de riesgos puede ser una tarea
muy compleja.
- El Comité Científico y la Dirección del Centro deben atender todos los proyectos que se
están desarrollando, por lo que no siempre se recibirá respuesta inmediata de ellos. En
ocasiones será necesario insistir.
85
FORTALEZAS DEBILIDADES
•Guía a los Directores de Proyecto para •Se requiere participación de todos los
gestionar correctamente stakeholders (esto no siempre es posible)
•Unifica procedimientos •Se requiere formación específica de los
•Potencia la capacidad de los recursos Responsables de proyecto
humanos
•Contempla los riesgos y problemas durante
todo el proyecto
OPORTUNIDADES AMENAZAS
•Detección de innovaciones •Mayor burocracia --> retrasos en el
•Lanzamiento a mercado de productos y proyecto, obsolescencia del
servicios producto/servicio
Fig. 29: Análisis DAFO Sistema de Gestión de Proyectos de I+D+i. Fuente: Elaboración propia.
86
5.5. Caso de estudio, aplicación para un proyecto concreto
El proyecto, al tratarse de alta tensión, fue asignado al área de ALTA TENSIÓN y MATERIALES,
siendo la responsable del mismo Clara Martínez Jiménez. Así mismo en este caso el
Responsable de proyecto es Clara Martínez Jiménez.
Siguiendo el Manual descrito en esta tesina se completan cada uno de los Anexos (1-2-3-4-5-6-
7-8-9-10-11).
87
Anexo 5: Control costes y plazos
Anexo 6: Riesgos
Como puede verse en la cabecera de los Anexos, unos corresponden a la versión 0 (V0), otros a
la versión 1 (V1), etc. Si se incluyera el proyecto completo deberían mostrarse todas las
versiones de cada uno de los Anexos, pero únicamente se muestra una de ellas por
simplicidad.
88
Respecto a otra información relevante que debe completarse siguiendo el manual de gestión,
se muestra:
Doña Clara Martínez Jiménez declara que el proyecto ‘Análisis de la duración de un cable de
potencia bajo diversas sobrecargas’ ha finalizado (07/08/2016) de manera exitosa a pesar de
incurrir en un retraso de 60 días. El sobrecoste del mismo ha supuesto únicamente un 0,5%
del presupuesto total.
Los resultados obtenidos, así como la calidad de los entregables, y el trato con el cliente
(COMEL) han resultado satisfactorios para el mismo, quien en la reunión de cierre del
proyecto dio la enhorabuena al equipo de proyecto y hace una semana se puso en contacto
con el ITE para contratar una segunda parte del mismo.
La organización interna ha sido un éxito y la Dirección del Centro está realmente contenta
tanto con el equipo de trabajo, como con los proveedores que han intervenido, así como con
el Responsable de proyecto.
Fecha
01/09/2016
Firma
Sello de la entidad
Tras la realización del proyecto ‘Análisis de la duración de un cable de potencia bajo diversas
sobrecargas’ se obtienen las siguientes lecciones aprendidas:
Deben revisarse los datos registrados con una mayor frecuencia para evitar errores
que conlleven retrasos excesivos. Si se hubiesen revisado los datos del registrador
antes de finalizar el ensayo del Caso D el proyecto no se habría retrasado 50 días,
puesto que el ensayo no se tendría que haber repetido entero.
89
artículo para el congreso ERGIC a los miembros del equipo.
El hecho de trabajar varios recursos en una misma tarea ha permitido avanzar más
rápidamente en el proyecto que dedicando un recurso por tarea.
o Inversión en un nuevo equipo para la medida del parámetro tangente de delta, por
ser éste demasiado antiguo.
Fecha
03/09/2016
Firma
Sello de la entidad
FICHA DE REGISTRO
90
sido publicados artículos relativos al índice de salud del cable pero nadie ha
desarrollado un software que permita calcularlo y que además,
proporcione la opción de seleccionar condiciones y otros factores externos.
Autor Equipo de proyecto + Responsable de proyecto
- Pablo Llopis Segovia
- Julián Pérez Gilbert
- Marc López Camps
- Javier Román Peris
- Clara Martínez Jiménez
Titular de la Los titulares de esta idea, a partir de la cual surgió el proyecto como una
idea colaboración fueron Pablo Llopis Segovia (experto en la materia de ITE) y el
Director de la empresa COMEL José Lucas Martín.
Fecha de La fecha de creación coincide con la fecha de finalización del proyecto
creación (07/08/2016).
- Recurrir a cualquier problema o mal entendido, ya que todo ha quedado por escrito.
- Analizar la evolución del proyecto (véase Anexo 5: Control costes y plazos y Anexo 8:
Control de cambios en el Plan del proyecto).
91
A pesar de todos los beneficios que supone, existen una serie de inconvenientes, los cuales
deben ser mencionados:
92
6. Análisis de viabilidad de la certificación del sistema
La obtención del certificado del Sistema de Gestión de proyectos de I+D+i permitirá a ITE
mejorar los siguientes aspectos:
- Conseguir que las actividades de I+D+i sean compartidas entre los diferentes
departamentos de la empresa.
93
Para ello, los pasos a seguir son los siguientes:
Fig. 31: Procedimiento de certificación Sistema de Gestión de I+D+i según UNE 166002:2014. Fuente: Elaboración
propia.
La auditoría interna podrá ser realizada por personal interno de la empresa, siempre que la
persona que audite esté cualificada para ello y no haya participado en la implantación del
Sistema de Gestión. Si esto no es posible, puede contratarse una empresa externa para ello.
94
En el caso de que existan no conformidades la organización debe elaborar y presentar un plan
de acciones correctivas con el objetivo de corregir dichas no conformidades.
Por último, citar que el Certificado tiene un periodo de validez de tres años. No obstante, cada
año deberá realizarse una auditoría de seguimiento con el objetivo de mantener el Sistema de
Gestión.
*Cabe decir que la certificación del Sistema se hace en base a la norma UNE 166002:2014. No
se tienen en cuenta el resto de normas de la familia UNE 166000.
Así pues, obtener el Certificado de Gestión de I+D+i, tiene un coste estimado de unos 13.000€
iniciales a los cuales hay que sumar 1.500€ anuales (en el caso del tercer año 1.750€).
Realmente es un coste reducido para una gran empresa pero para una empresa de tamaño
pequeño o mediano puede suponer un desembolso elevado, teniendo en cuenta que no se
conocen los beneficios económicos que va a reportar, pues invertir en I+D no implica
asegurarse el éxito. Como se comentó al inicio de esta tesina, invertir en I+D significa asignar
recursos con el objetivo de obtener unos resultados que no son totalmente apropiables,,
aceptar un riesgo de fracaso técnico y comercial elevado, y un período extenso de maduración
de la inversión.
Destacar que no se requiere estrictamente la certificación por la norma UNE 166002:1004 para
la obtención de beneficios de la implantación del Sistema de Gestión de I+D+i.
95
7. Discusión de Resultados y conclusiones de la tesina
Como ejemplo de caso de éxito de innovación [18] citar a DACSA (empresa de la industria
alimentaria). Cuenta con 3 pilares a nivel de I+D+i: Gestión del talento, tendencias en el
mercado y eficiencia en costes.
El primero de los pilares se basa en la mejora continua. Cuentan con varios proyectos (uno de
ellos Proyecto Espiga) para mejorar los procesos de la empresa en todas las áreas. La
innovación organizacional también está contemplada en este proyecto, pues realizar cambios
en el organigrama puede suponer mejoras en la empresa.
Por último, el tercer pilar consiste en emplear la innovación para ahorrar en costes. La
actividad principal se basa en valorizar el producto: para piensos y bioplásticos.
Destacar también que la innovación es un círculo y una vez se entra en él, la innovación genera
sinergias impulsando así un crecimiento progresivo de la empresa.
Respecto a la familia de normas UNE 166000, en las cuales está basado el manual de gestión
de proyectos de I+D+i que aquí se propone, además de la UNE-ISO 21500, resaltar que aunque
han sido creadas para potenciar la competitividad de las empresas a través de la innovación,
pues uno de los obstáculos de la economía española es que las empresas no tienen suficiente
capacidad para crear productos y procesos nuevos, poseen algunas deficiencias:
- Las Normas analizan el proyecto como algo individual en la organización, sin tener en
cuenta el programa o la cartera de proyectos de la empresa.
96
Por último, como conclusiones a la tesina realizada, indicar que:
En definitiva le ha servido para poner en práctica todos los conocimientos aprendidos durante
la realización del Máster y para mostrar a la empresa en la que trabaja actualmente las
ventajas de la implantación de un Sistema de Gestión de Proyectos de I+D+i.
97
8. Bibliografía y referencias
[2] Fundación Cotec para la innovación, «INFORME COTEC 2016: INNOVACIÓN EN ESPAÑA,»
Madrid, 2016.
[5] Manuel de Cós, «La dirección de proyectos,» Revista de Proyectos de Ingeniería, UPV, nº
1, 2002.
[6] AENOR, «UNE-ISO 21500: Directrices para la dirección y gestión de proyectos,» 2013.
[9] AENOR, «UNE 166000 Gestión de la I+D+i: Terminología y definiciones de las actividades
de I+D+i,» 2006.
[10] AENOR, «UNE 166001 Gestión de la I+D+i: Requisitos de un proyecto de I+D+i,» 2006.
[11] AENOR, «UNE 166002 Gestión de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i,»
2014.
[12] AENOR, «UNE 166006 Gestión de la I+D+i: Sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva,» 2011.
98
99
ANEXOS
100
Anexo 1: Acta constitución proyecto (MODELO)
Acta constitución del proyecto
Nombre Fecha <LOGO EMPRESA>
proyecto prevista inicio
Responsable Fecha
proyecto prevista fin
Cliente Revisión
101
Sinopsis del proyecto – RESULTADOS ESPERADOS
Otros comentarios
102
Anexo 1: Acta constitución proyecto
Acta constitución del proyecto
Nombre Análisis de la Fecha 07/01/2015
proyecto duración de un prevista
cable de inicio
potencia bajo
diversas
sobrecargas
Responsa Clara Martínez Fecha 07/06/2016
ble Jiménez prevista
proyecto fin
Cliente COMEL Revisión V0
103
- Determinación de un umbral de frecuencia de ocurrencia o índice de las
sobrecargas que elimine cualquier posible impacto en la vida útil de la instalación.
Otros comentarios
Es muy importante finalizar el proyecto en plazo y con una calidad excelente debido a que
se trata de un prestigioso cliente, con muchas posibilidades de futuros proyectos.
104
Anexo 2: Ficha solicitud recursos humanos (MODELO)
Ficha solicitud recursos humanos
Nombre proyecto Fecha prevista inicio <LOGO EMPRESA>
Responsable Fecha prevista fin
proyecto
Cliente Revisión
Perfiles requeridos
Id Nombre y apellidos Horas totales en el proyecto (Especificar horas al mes)
recurso
MAR
MAY
NOV
AGO
OCT
ABR
ENE
JUN
FEB
SEP
DIC
JUL
APROBACIÓN (SI/NO)
APROBACIÓN (SI/NO)
APROBACIÓN (SI/NO)
APROBACIÓN (SI/NO)
105
APROBACIÓN (SI/NO)
APROBACIÓN (SI/NO)
Fecha
Sello de la Entidad
106
Anexo 2: Ficha solicitud recursos humanos
Ficha solicitud recursos humanos
Nombre proyecto Análisis de la duración Fecha prevista inicio 07/01/2015
de un cable de potencia
bajo diversas
sobrecargas
Responsable Clara Martínez Jiménez Fecha prevista fin 07/06/2016
proyecto
Cliente COMEL Revisión V0
Evento inicial proyecto Reunión presencial con la empresa en Barcelona, sede de la empresa
Evento final proyecto Entregable final + Visita de COMEL a las instalaciones de ITE
Presupuesto proyecto (€) 343.259
Perfiles requeridos
Id Nombre y apellidos recurso Horas totales en el proyecto (Especificar horas al mes)
MAR
MAY
NOV
AGO
OCT
ABR
ENE
JUN
FEB
SEP
DIC
JUL
1 Pablo Llopis Segovia 50 25 30 32
(2015) (2015) (2015) (2015)
12,5
(2016)
APROBACIÓN (SI/NO) SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
2 Julián Pérez Gilbert 70 50 55 60 60 75 25 25 50 50 75 75
107
(2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015)
50 50 40 65 70 10
(2016) (2016) (2016) (2016) (2016) (2016)
APROBACIÓN (SI/NO) SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
3 Marc López Camps 60 55 40 15 55 50 60 50 100 50 80
(2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015)
60
(2016) 50 95 45 50 50
(2016) (2016) (2016) (2016) (2016)
APROBACIÓN (SI/NO) SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
4 Clara Jiménez Martínez 205 175 230 230 241 175 175 175 175 175 175 175
(2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015)
APROBACIÓN (SI/NO) SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI
5 Javier Román Peris 50 50 100 75 125 100 50
(2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015)
75 75 50
(2016) (2016) (2016)
APROBACIÓN (SI/NO) SI SI SI SI SI SI NO NO SÍ SÍ SÍ SÍ
Fecha
29/12/2014
108
Firma Director/a Técnico
Sello de la Entidad
109
Anexo 3: Plan del proyecto (MODELO)
Plan del proyecto
Nombre proyecto Fecha prevista inicio <LOGO EMPRESA>
Responsable Fecha prevista fin
proyecto
Cliente Revisión
Alcance
Actividades
Id Código WBS Actividad / Tarea Descripción Duración (días)
110
Actividades – Secuencia
Entregables
Id Código entregable Nombre entregable Descripción Actividad / es asociadas (WBS)
111
Hitos
Id Código hito Nombre hito Descripción Actividad / es asociadas (WBS)
112
Recursos humanos – Asignación
Id Código Nombre Participantes Responsable Fecha
tarea/entregable/hito tarea/entregable/hito
Área /departamento
Necesidad de formación (especificar el
proyecto si es formación específica)
113
Adquisiciones – Materiales, equipos, servicios propios
Id Materiales / Equipos / Servicios Código ITE Descripción Fecha uso
Presupuesto
Id Actividad / tarea (código WBS) Dedicación Materiales, equipos, servicios Desplazamientos (€) Coste total tarea (€)
(horas hombre/mes) (€)
114
TOTAL (€)
Diagrama Gantt
115
Plan de Calidad
Normativa a cumplir
Id Título Norma Descripción Requisitos
Entregables requisitos
Id Código entregable Nombre entregable Requisitos
116
Anexo 3: Plan del proyecto
Plan del proyecto
Nombre proyecto Análisis de la duración Fecha prevista inicio 07/01/2015
de un cable de potencia
bajo diversas
sobrecargas
Responsable Clara Martínez Jiménez Fecha prevista fin 07/06/2016
proyecto
Cliente COMEL Revisión V0
Alcance
El alcance del proyecto ‘Análisis de la duración de un cable de potencia bajo diversas sobrecargas’ comprende desde la identificación de los parámetros
que caracterizan la vida útil de un cable hasta la realización de todos los ensayos en laboratorio pertinentes que permitan establecer un umbral máximo
de frecuencia de ocurrencia de las sobrecargas, eliminando cualquier impacto o riesgo en la vida útil de la instalación.
El proyecto se enmarca dentro del sector eléctrico – energético, que se corresponde con una de las líneas de negocio de ITE.
Actividades
Id Código WBS Actividad / Tarea Descripción Duración (días)
1 T1 Dirección del proyecto Se trata de la dirección y gestión del proyecto. Esta tarea 370
comenzará con el proyecto y finalizará con él.
2 T2 Análisis del estado del arte
3 T2.1 Análisis bibliográfico ‘justificación de Se analizarán los mecanismos generales de degradación del 10
los daños de un cable durante su vida cable, así como la casuística de ser operado con sobrecargas.
útil’
4 T2.2 Análisis bibliográfico ‘justificación de Se definirán los parámetros que caracterizan la vida útil del 10
los parámetros de caracterización de cable, justificando su elección y detallando la metodología de
117
la vida de un cable’ medida de los mismos.
5 T2.3 Análisis bibliográfico ‘justificación de Se determinarán los umbrales de cada uno de los parámetros 10
los valores límite de los parámetros anteriormente escogidos, antes de que el cable resulte
antes de que ocurra un daño en el dañado.
cable’
6 T2.4 Análisis bibliográfico ‘modelos Se realizará un análisis de la bibliografía referente a los 12
térmicos cable’ modelos térmicos del cable, a partir de los cuales se
desarrollará el modelo a emplear para estimar la temperatura
del conductor.
7 T2.5 Redacción estado del arte Esta tarea incluye la redacción de las búsquedas anteriores, 15
con objeto de plasmar dicha información por escrito.
8 T3 Determinación de la metodología Esta tarea describe en detalle la metodología a seguir para 8
llevar a cabo los ensayos del proyecto.
9 T4 Definición del plan de ensayos Se concretan con COMEL los detalles de los diversos ensayos 8
a realizar.
10 T5 Aprovisionamiento materiales y Esta tarea permitirá adquirir todos los materiales, 22
equipamiento equipamiento, así como servicios auxiliares necesarios para
llevar a cabo el proyecto. La gestión con los proveedores será
realizada conjuntamente entre ITE y COMEL.
11 T6 Ensayos
12 T6.1 Acondicionamiento del laboratorio Durante esta tarea se prepararán las instalaciones de ITE para 20
albergar la nueva estructura del cable, y se realizarán todos
los montajes necesarios para comenzar con los ensayos.
13 T6.2 Ensayo CASO A Se realizará el ensayo denominado CASO A durante las horas 50
planificadas y midiendo todos los parámetros detallados en la
tarea anterior (1.2).
118
14 T6.3 Ensayo CASO B Se realizará el ensayo denominado CASO B, durante las horas 50
planificadas y midiendo todos los parámetros detallados en la
tarea anterior (1.2).
15 T6.4 Ensayo CASO C Se realizará el ensayo denominado CASO C, durante las horas 50
planificadas y midiendo todos los parámetros detallados en la
tarea anterior (1.2).
16 T6.5 Ensayo CASO D Se realizará el ensayo denominado CASO D, durante las horas 50
planificadas y midiendo todos los parámetros detallados en la
tarea anterior (1.2).
17 T7 Documentación de ensayos realizados Se documentarán, en formato de entregable, cada uno de los 30
ensayos realizados, incluyendo fotografías y todo nivel de
detalle.
18 T8 Documentación de resultados e Se incluirán los resultados de cada uno de los ensayos, en 25
interpretación formato de entregable, analizándolos e incluyendo
conclusiones al respecto.
Actividades – Secuencia
119
Entregables
Id Código entregable Nombre entregable Descripción Actividad / es asociadas (WBS)
1 E1 Estado del arte: Cables de Se presentará un informe recopilando la 1.2 (1.2.1, 1.2.2, 1.2.3, 1.2.4, 1.2.5)
potencia información analizada relativa a daños en los
cables, parámetros de caracterización, umbrales
de los mismos, modelo térmico cables.
4 E4 Ensayos Se incluirán todos los ensayos realizados, 1.6.2, 1.6.3, 1.6.4, 1.6.5, 1.7
incluyendo imágenes, fotografías y una
explicación en detalle de cada uno de ellos.
120
Hitos
Id Código hito Nombre hito Descripción Actividad / es asociadas (WBS)
1 H1 Análisis bibliográfico La finalización de la revisión bibliográfica acerca 1.2 (1.2.1, 1.2.2, 1.2.3, 1.2.4, 1.2.5)
de los puntos mencionados en las tareas del
estado del arte constituirá el primer hito del
proyecto.
4 H4 Caso A + Caso B La finalización de los dos primeros casos 1.6.2, 1.6.3, 1.7
propuestos (Caso A y Caso B) marcarán el hito 4
del proyecto.
121
Recursos humanos – perfil requerido
Id General Detalles Nº horas proyecto
1 Doctor Ingeniero Experto en la materia del proyecto y con experiencia en ensayos en cables. 150
Eléctrico
2 Ingeniero eléctrico Persona con experiencia en Alta Tensión para realización de ensayos y 1920
análisis de resultados.
3 Ingeniero eléctrico Persona con experiencia en Alta Tensión y gestión de proyectos para 3470
coordinar el proyecto.
4 Técnico Persona con conocimientos eléctricos para ayuda en montajes, preparación 750
de cables, realización de ensayos, toma de muestras.
4 Clara Martínez Jiménez Ingeniero Industrial, especialidad eléctrica por la Universidad Politécnica de Valencia. Máster en
Dirección y Gestión de Proyectos por la UPV. Actualmente trabaja en el Departamento de materiales y
alta tensión del ITE.
5 Javier Román Peris Técnico de laboratorio. Formación Profesional especialidad eléctrica. Trabaja en ITE desde hace 6 años.
122
Recursos humanos – Asignación
Id Código tarea/ Nombre tarea/entregable/hito Participantes Responsable Fecha
entregable/
hito
1 T1 Dirección del proyecto Clara Clara 07/01/15 – 07/06/16
7 T2.5 Redacción estado del arte Marc, Julián, Clara Clara 06/03/15 – 26/03/15
8 E1 Estado del arte: Cables de potencia Marc, Julián, Clara Clara 26/03/15
123
9 H1 Análisis bibliográfico Marc, Julián, Clara Clara 26/03/15
124
24 H5 Caso C+ Caso D Marc, Julián, Javier Clara 22/03/16
Objetivos perseguidos con la formación Aprender a manejar dicho programa con soltura para realizar las capturas de parámetros de cada uno d
en los ensayos programados, modificar el programa cuando sea necesario, ampliarlo, etc.
125
Nombre y apellidos del recurso Clara Martínez Jiménez
Área /departamento Alta Tensión y Materiales
Necesidad de formación (especificar el Curso de inglés oral avanzado
proyecto si es formación específica)
Objetivos perseguidos con la formación Desenvolverse correctamente cuando deba realizar ponencias en Congresos (objetivo: difusión del
proyecto)
Modalidad requerida Presencial / a distancia / indiferente
Orden de prioridad Crítica / Alta / Media / Baja
126
Adquisiciones – Materiales, equipos, servicios a contratar
Id Materiales / Equipos / Servicios Descripción Proveedor seleccionado Contacto proveedor Fecha uso
1 Equipo: Autotransformador Autotransformador para URCILAS [email protected] 17/06/15-
motorizado elevación de corriente, hasta 22/03/16
alcanzar los 2000A
9 Servicio: Montaje estructuras Montaje del cable de 170Kv a las GRÚAS TON [email protected] 20/05/15-
metálicas columnas verticales, mediante 27/05/15
puente grúa
127
Presupuesto
Id Actividad / tarea (código WBS) Dedicación Materiales, equipos, servicios Desplazamientos (€) Coste total tarea (€)
(horas) (€)
128
13 T6.2 Ensayo CASO A 425 750 190 22190
14 T6.3 Ensayo CASO B 425 690 190 22130
15 T6.4 Ensayo CASO C 425 450 190 21890
16 T6.5 Ensayo CASO D 425 325 190 21765
17 T7 Documentación de ensayos 255 0 320 13070
realizados
18 T8 Documentación de resultados e 212,5 0 390 11015
interpretación
26199 2560
TOTAL (€) 343259
129
Diagrama Gantt
130
Plan de Calidad
Normativa a cumplir
Id Título Norma Descripción Requisitos
1 IEC 60502-4:2010 ‘Power cables with extruded Esta norma especifica los Los ensayos (caso A, caso B, caso C y caso D)
insulation and their accessories for rated voltages requerimientos para los ensayos tipo de deberán realizarse bajo esta norma.
from 1kV up to 30Kv – Part 4: Test requirements cables de potencia desde tensión
on accessories for cables with rated voltages nominal 3,6/6kV hasta los 18/30kV.
from 6Kv UP TO 30KV
2 IEC 61442:2005 ‘Test methods for accessories for Esta norma especifica los métodos de Los ensayos (caso A, caso B, caso C y caso D)
power cables with rated voltages from 6kv up to ensayo para testear los accesorios de deberán realizarse bajo esta norma.
30kv’ los cables de potencia entre 3,6/7kV y
18/30kV.
Entregables requisitos
Id Código entregable Nombre entregable Requisitos
1 E1 Estado del arte: Cables de potencia Extensión mínima: 30 páginas.
Incluir referencias bibliográficas.
2 E2 Metodología y plan de ensayos Incluir diagramas explicando en detalle la metodología a seguir, así como el
plan de ensayos.
3 E3 Materiales y equipamiento Se debe adjuntar un Excel, junto con el entregable en formato Word, con el
listado de materiales.
El entregable deberá integrar el listado de proveedores seleccionados, junto
con el contacto de los mismos.
4 E4 Ensayos Incluir fotografías reales con alta resolución.
Descripción detallada de cada una de las imágenes.
Explicación individual de cada uno de los casos de ensayo.
5 E5 Resultados y conclusiones Discernir claramente entre lo que son resultados (objetivos) y las conclusiones
(subjetivo, opiniones del equipo de proyecto o de otros expertos).
Incorporar fotografías reales con párrafo explicativo.
Incluir ampliaciones de las gráficas con los detalles más relevantes.
Incorporar leyendas en todas las gráficas.
131
Anexo 4: Adquisiciones Contrato (MODELO)
Materiales, equipos, servicios a contratar
Nombre proyecto Fecha prevista inicio <LOGO EMPRESA>
Responsable Fecha prevista fin
proyecto
Cliente Revisión
132
Anexo 4: Adquisiciones Contrato
Materiales, equipos, servicios a contratar
Nombre proyecto Análisis de la duración Fecha prevista inicio 07/01/2015
de un cable de potencia
bajo diversas
sobrecargas
Responsable Clara Martínez Jiménez Fecha prevista fin 07/06/2016
proyecto
Cliente COMEL Revisión V0
133
extensométricas junto con 6 puentes de Wheastone y 6 GALG S.L. té[email protected]
transductores para medida de
deformaciones en el cable FERRETERÍA OLMOS [email protected]
(96) 345 67 23
FLUIKOL [email protected]
BRICOTEC [email protected]
134
8 Servicio: Carretilla Carretilla (1 día) para montaje cable 1 CARRETILLAS GÓMEZ [email protected]
s
9 Servicio: Montaje Montaje del cable de 170kV a las 1 GRÚAS TON [email protected]
estructuras columnas verticales, mediante puente
metálicas grúa STRUCT PACO [email protected]
BRICOTEC [email protected]
135
Anexo 5: Control costes y plazos (MODELO)
Control costes y plazos
Nombre proyecto Fecha prevista inicio <LOGO EMPRESA>
Responsable Fecha prevista fin
proyecto
Cliente Revisión <HITO>
Id Tarea (WBS) Duración CPTP (€) CPTR (€) CRTR (€) DC DP IRC IRP
(días)
136
Anexo 5: Control costes y plazos
Control costes y plazos
Nombre proyecto Análisis de la duración Fecha prevista inicio 07/01/2015
de un cable de potencia
bajo diversas
sobrecargas
Responsable Clara Martínez Jiménez Fecha prevista fin 07/06/2016
proyecto
Cliente COMEL Revisión H4
Id Tarea (WBS) Duración CPTP (€) CPTR (€) CRTR (€) DC DP IRC IRP
(días)
1 T1 370 157650 96341 95400 0 -61309 1 0,61
2 T2
3 T2.1 10 4250 4250 4125 125 0 1,03 1
4 T2.2 10 4250 4255 4245 10 5 1 1
5 T2.3 10 4250 4250 4250 0 0 1 1
6 T2.4 12 5100 5106 5200 -94 6 0,98 1
7 T2.5 15 6375 6375 6375 0 0 1 1
8 T3 8 3750 3750 3750 0 0 1 1
9 T4 8 3750 3750 3400 350 0 1,1 1
10 T5 22 29104 29104 29850 -746 0 0,98 1
11 T6
12 T6.1 20 12900 12900 12900 0 0 1 1
13 T6.2 50 22190 22183 22183 0 -7 1 1
14 T6.3 50 22130 22130 22480 -350 0 0,98 1
137
Anexo 6: Riesgos (MODELO)
Identificación de riesgos
Nombre proyecto Fecha prevista inicio <LOGO EMPRESA>
Responsable Fecha prevista fin
proyecto
Cliente Revisión
138
Anexo 6: Riesgos
Identificación de riesgos
Nombre proyecto Análisis de la duración Fecha prevista inicio 07/01/2015
de un cable de potencia
bajo diversas
sobrecargas
Responsable Clara Martínez Jiménez Fecha prevista fin 07/06/2016
proyecto
Cliente COMEL Revisión V0
2 Baja laboral del Responsable Descontrol del 5% Sustitución del responsable/a de Todo el Clara
de proyecto. proyecto. proyecto si la baja se prolonga más de proyecto
un mes.
139
3 Avería o rotura de algún Retraso en el 10% Reparación de dicho equipo o compra T6 Clara
equipo. plazo y de uno nuevo.
sobrecoste.
4 Destrucción del montaje (el Paralización del 1% Intentar evitar que dicha fatalidad T6 Clara
cable no soporta las proyecto. ocurra prestando especial atención a
sobrecargass). todos los ensayos. Si ocurre puede
optarse por realizar un montaje nuevo
o bien abandonar el proyecto.
5 Toma de datos errónea a Retraso en plazo 20% Repetir el ensayo. T6, T8 Clara
consecuencia de un fallo del y sobrecoste
ingeniero.
6 Pérdida de datos en alguno Retraso en plazo 25% Repetir el ensayo. T6, T8 Clara
de los equipos. y sobrecoste
7 Recepción fuera de plazo de Retraso en plazo 30% Presionar a los proveedores desde el T6 Clara
los materiales y principio para evitar que ocurra. En
equipamiento. caso de ocurrir deberá aceptarse el
retraso e intentar acortar tareas
posteriores.
140
RBS (Risk Breakdown Structure)
Toma datos
errónea
Pérdida datos
equipo
Riesgos
(amenazas)
técnicos
Avería / rotura
equipo
Destrucción
montaje
Baja laboral
recurso
Riesgos
(amenazas)
laborales
Baja laboral
Director proyecto
141
Anexo 7: Control de riesgos (MODELO)
Control de riesgos
Nombre proyecto Fecha prevista inicio <LOGO EMPRESA>
Responsable Fecha prevista fin
proyecto
Cliente Revisión
Id Fecha
Riesgo
Detalles
Impacto
Probabilidad
Medida propuesta
Tarea/as a la que afecta
¿Cuáles han sido las consecuencias?
¿Se ha aplicado la medida propuesta?
¿Sigue vigente el riesgo?
Observaciones
Id Fecha
Riesgo
Detalles
Impacto
Probabilidad
Medida propuesta
Tarea/as a la que afecta
¿Cuáles han sido las consecuencias?
¿Se ha aplicado la medida propuesta?
¿Sigue vigente el riesgo?
142
Observaciones
Id Fecha 17/07/15
1 Riesgo Avería o rotura de algún equipo.
Detalles El autotransformador motorizado se ha averiado debido a una sobretensión producida en el
laboratorio.
Impacto Retraso en el plazo y sobrecoste.
Probabilidad 10%
Medida propuesta Se ha llamado al Servicio Técnico y han venido a reparar el equipo.
Tarea/as a la que afecta T6 (T6.2)
¿Cuáles han sido las consecuencias? Retraso de 7 días mientras se repara el equipo. No ha supuesto sobrecoste porque el equipo
estaba en garantía.
¿Se ha aplicado la medida propuesta? Sí (reparación).
¿Sigue vigente el riesgo? No.
Observaciones -
143
Id Fecha 03/11/15 (HITO 4)
2 Riesgo No se han producido riesgos nuevos a fecha de hoy.
Detalles
Impacto
Probabilidad
Medida propuesta
Tarea/as a la que afecta
¿Cuáles han sido las consecuencias?
¿Se ha aplicado la medida propuesta?
¿Sigue vigente el riesgo?
Observaciones
Id Fecha 19/11/15
3 Riesgo Baja laboral del jefe de proyecto.
Detalles Baja por maternidad de la jefa de proyecto (ausente 4 meses).
Impacto Descontrol del proyecto.
Probabilidad 5%
Medida propuesta Sustitución de Clara Martínez por Julián Pérez, recurso perteneciente al equipo de proyecto.
Tarea/as a la que afecta Todo el proyecto.
¿Cuáles han sido las consecuencias? No se han producido consecuencias en el proyecto, ya que se ha podido transferir toda la
información de una persona a otra debido a que la baja era conocida, no un imprevisto.
¿Se ha aplicado la medida propuesta? Sí (sustitución del responsable de proyecto si la baja se prolonga más de un mes)
¿Sigue vigente el riesgo? No.
Observaciones Una vez regrese Clara Martínez de la baja maternal se volverá a transferir toda la información y
será de nuevo responsablea de proyecto.
Id Fecha 22/03/16 (HITO 5)
4 Riesgo Toma de datos errónea a consecuencia de un fallo del ingeniero
Detalles En el programa en LabVIEW para registrar temperaturas se alternaron el orden de 4 sondas de
temperatura, por lo que los datos del ensayo Caso D son incorrectos.
Impacto Retraso en plazo y sobrecoste.
Probabilidad 20%
144
Medida propuesta Repetir el ensayo del Caso D, aunque ello implique 50 días.
Tarea/as a la que afecta T6, T8
¿Cuáles han sido las consecuencias? Retraso del proyecto y sobrecoste debido a la mano de obra de los recursos y al consumo
eléctrico del ensayo.
¿Se ha aplicado la medida propuesta? Sí.
¿Sigue vigente el riesgo? No.
Observaciones -
145
Anexo 8: Control de cambios en el Plan del proyecto (MODELO)
Control de cambios
Nombre proyecto Fecha prevista inicio <LOGO EMPRESA>
Responsable Fecha prevista fin
proyecto
Cliente Revisión
146
Anexo 8: Control de cambios en el Plan del proyecto
Control de cambios
Nombre proyecto Análisis de la duración Fecha prevista inicio 07/01/2015
de un cable de potencia
bajo diversas
sobrecargas
Responsable Clara Martínez Jiménez Fecha prevista fin 07/06/2016
proyecto
Cliente COMEL Revisión V3
Id Cambios sobre Descripción / Resumen Versión Fecha Motivo de los cambios Consecuencias
Alcance/ Tareas/ cambios
Recursos/ Coste/
Cronograma/ Riesgos
1 Cronograma Retraso de 7 días en la V1 25/07/15 Avería del transformador Este retraso en plazo supone un
tarea T6.2. motorizado. retraso total del proyecto, a
menos que se recorten las tareas
T7 y T8
2 Alcance Se amplía el alcance V2 12/01/16 Petición expresa del cliente. Sin consecuencias, ya que la
inicial, incluyendo la medida de ese parámetro no
medida de un parámetro supone coste adicional y el
más en el Caso D. (T6.5). tiempo no es significativo.
3 Cronograma Retraso de 50 días en la V3 22/03/16 Error en la conexión de las Retraso de 50 días en la duración
tarea T6.5 sondas de temperatura total del proyecto.
(orden alterado)
147
Anexo 9: Partes interesadas (MODELO)
Stakeholders - Registro
Nombre proyecto Fecha prevista inicio <LOGO EMPRESA>
Responsable Fecha prevista fin
proyecto
Cliente Revisión
148
Stakeholders – Gráfico Relación entre stakeholders
149
Anexo 9: Partes interesadas
Stakeholders - Registro
Nombre proyecto Análisis de la duración Fecha prevista inicio 07/01/2015
de un cable de potencia
bajo diversas
sobrecargas
Responsable Clara Martínez Jiménez Fecha prevista fin 07/06/2016
proyecto
Cliente COMEL Revisión V1
2 Responsable de La Responsablea de proyecto [email protected] Interés: Conseguir que el Es el máximo responsable del
150
proyecto (ITE) es Clara Martínez Jiménez. proyecto finalice con éxito proyecto, sobre el cual derivarán
para satisfacer al cliente y las consecuencias del mismo.
a la Dirección de la Debe coordinar a su equipo de
empresa. trabajo.
Mantener informada a Dirección,
Función: Dirigir y gestionar al cliente y al resto de
el proyecto, tanto los stakeholders.
recursos humanos del Reunirse con el cliente.
Gestionar, junto con el
mismo como el resto de
departamento de Compras, la
actividades y relaciones.
recepción de materiales y
equipamiento.
3 Dirección del Se trata del nivel máximo del [email protected] Interés: Obtener la Supervisar (informes enviados por
Centro (ITE) Instituto. La Dirección del [email protected] satisfacción del cliente. el Director de proyecto) el
Centro está formada por la proyecto con objeto de verificar
Directora y el Subdirector. Funciones: Colaborar, en la que sigue su curso.
María Cano García. medida de lo posible, con
Alberto González el equipo de proyecto y el Estar presentes en la primera
López. Director de proyecto, para reunión con el cliente con objeto
conseguir que el proyecto de mostrar que se trata de una
sea exitoso. empresa seria y comprometida.
4 Comité Formado por personal [email protected] Interés: Velar por el éxito Responderán ante las soluciones
Científico (ITE) experto en materias de del proyecto. técnicas aportadas.
energía y electricidad.
Constituyen el órgano de Funciones: Asesorar
conocimiento y consulta de técnicamente al equipo de
ITE. proyecto y al Responsable
de proyecto en cualquier
duda técnica del mismo.
151
5 Otros Los departamentos que [email protected] Interés: Que el proyecto Realizar correctamente las tareas
departamentos intervienen en el proyecto [email protected] sea exitoso, tanto en plazo que les han sido asignadas.
(ITE) son: [email protected] como en costes como en Aunque el Responsable de
CALIDAD [email protected] resultados. proyecto tiene la máxima
DESARROLLO DE responsabilidad estos
NEGOCIO Función: Colaborar con el departamentos son responsables
ECONÓMICO / departamento encargado de sus actividades.
FINANCIERO del proyecto, facilitando
GESTIÓN DE LA los documentos en
INNOVACIÓN tiempo, presionando a los
proveedores, etc.
6 Cliente El cliente COMEL está [email protected] Interés: Obtener unos La responsabilidad principal es
(COMEL) representado por el Director [email protected] resultados del proyecto supervisar que todas las tareas se
de la empresa y un técnico. coherentes y detallados, van realizando a su gusto para
José Lucas Martín en el plazo acordado y con
cambiar / modificar detalles, en
(Director Comel) una excelente calidad.
caso de que no fuera así.
Anastasia Llavata
Palma (técnico) Función: Revisar los
entregables recibidos por
parte de ITE. Preocuparse
por la evolución del
proyecto.
7 Proveedores Los diversos proveedores [email protected] Interés: Satisfacer a su Enviar correctamente el material /
que participan en el [email protected] cliente, ITE, en este caso. equipamiento y dentro de plazo.
proyecto se detallan en el [email protected] Proporcionar al cliente (ITE) un
Plan del Proyecto [email protected] Función: Cumplir con los servicio adecuado y servir de
URCILAS [email protected] plazos en la entrega de apoyo.
NASET [email protected] materiales, equipos y
AGEMO [email protected]
servicios. Seleccionar
152
FLUIKOL [email protected] materiales de buena
FERRETERÍA OLMOS [email protected] calidad.
ESTRUCTURAS LA
TORRE
NAIMSYRP, S.A.
CARRET, S.A.
GRÚAS TON
7 Grupos interés Otras compañías eléctricas, Interés: Les puede resultar En el proyecto no tienen
(otras ya sean nacionales o de utilidad los resultados responsabilidad ninguna.
compañías internacionales. obtenidos en el proyecto y
eléctricas) que decidan contratar los
servicios de ITE.
Función: Leer
publicaciones, asistir a
Congresos, ya que en
dichos eventos serán
publicados los resultados
del proyecto.
153
Stakeholders – Gráfico Relación entre stakeholders
154
Anexo 10: Requisitos comunicación (MODELO)
Plan comunicaciones – Requisitos comunicación
Nombre proyecto Fecha prevista inicio <LOGO EMPRESA>
Cliente Revisión
Id Nombre del grupo & Intereses Información a Medio de distribución Frecuencia Plazo para Responsable
Contacto comunicar confirmar
recepción
155
Plan comunicaciones – Diagrama de flujo de información
156
Anexo 10: Requisitos comunicación
Plan comunicaciones – Requisitos comunicación
Nombre proyecto Análisis de la duración Fecha prevista inicio 07/01/2015
de un cable de potencia
bajo diversas
sobrecargas
Responsable Clara Martínez Jiménez Fecha prevista fin 07/06/2016
proyecto
Id Nombre del grupo & Receptor Información a Medio de Frecuencia Plazo para Responsable
Contacto comunicar distribución confirmar
recepción
1 Responsable de proyecto Comité Científico Acta constitución Vía email Inicio del proyecto 2 días Responsable
(ITE) (ITE) proyecto (primera semana) proyecto
[email protected] [email protected]
2 Responsable de proyecto Cliente (COMEL) Acta constitución Vía email + vía Inicio del proyecto 5 días Responsable
(ITE) [email protected] proyecto postal (una vez revisada proyecto
[email protected] por el Comité
Científico)
3 Responsable de proyecto Cliente (COMEL) Alcance del Vía email Inicio del proyecto 2 días Responsable
(ITE) [email protected] proyecto (Plan del y si cuando sufra proyecto
[email protected] proyecto) modificaciones
4 Responsable de proyecto Comité Científico Solicitud recursos Vía email Inicio del proyecto 1 día Responsable
(ITE) (ITE) humanos proyecto
157
[email protected] [email protected]
5 Responsable de proyecto Calidad (ITE) Plan de Formación Vía email Inicio del proyecto 4 días Responsable
(ITE) [email protected] de los recursos del y a lo largo del proyecto
[email protected] proyecto proyecto cuando se
considere
conveniente
6 Responsable de proyecto Económico / Adquisiciones Vía email Primeras semanas 1 día Responsable
(ITE) Financiero (ITE) contrato del proyecto o proyecto
[email protected] [email protected] conforme surjan
nuevos pedidos
7 Económico / Financiero Proveedores Pedidos Vía email + vía Primeras semanas Mismo día Responsable de
(ITE) telefónica del proyecto o Compras
[email protected] conforme surjan
nuevos pedidos
8 Responsable de proyecto Comité Científico Cronograma del Vía email Inicio del proyecto 3 días Responsable
(ITE) (ITE) proyecto y cuando sufra proyecto
[email protected] [email protected] (.mpp + .pdf) modificaciones
9 Responsable de proyecto Cliente (COMEL) Cronograma del Vía email Inicio del proyecto 3 días Responsable
(ITE) [email protected] proyecto y cuando sufra proyecto
[email protected] (.mpp + .pdf) modificaciones
10 Responsable de proyecto Comité Científico Requisitos Calidad Vía email Una vez, cuando 5 días Responsable
(ITE) (ITE) Entregables (Plan sean definidos proyecto
[email protected] [email protected] Calidad)
11 Responsable de proyecto Calidad (ITE) Normativa (Plan Vía email Una vez, cuando 5 días Responsable
(ITE) [email protected] Calidad) sean definidos proyecto
[email protected]
12 Equipo de proyecto (ITE) Cliente (COMEL) Identificación Vía email Cada vez que una 2 días Responsable
+ Responsable proyecto [email protected] riesgos parte interesada proyecto
(ITE) Comité Científico añada o modifique
[email protected] (ITE) un riesgo
[email protected]
158
Dirección (ITE)
[email protected]
Proveedores
13 Responsable de proyecto Dirección (ITE) Informe estado Vía email A la finalización de 1 día Responsable
(ITE) + Económico / [email protected] del proyecto cada hito (Se podrá proyecto
Financiero + Comercial Cliente (COMEL) enviar con mayor
[email protected] [email protected] frecuencia si el
[email protected] Responsable lo
[email protected] considera
necesario)
14 Responsable de proyecto Dirección (ITE) Entregables de Vía email Según cronograma 5 días / 2 Responsable
[email protected] [email protected] proyecto + / al finalizar el días / 7 días proyecto
Informe proyecto / al
finalización finalizar el proyecto
proyecto +
Informe lecciones
aprendidas
15 Responsable de proyecto Comité Científico Entregables de Vía email Según cronograma 5 días / 2 Responsable
[email protected] (ITE) proyecto + / al finalizar el días / 7 días proyecto
[email protected] Informe proyecto / al
finalización finalizar el proyecto
proyecto +
Informe lecciones
aprendidas
16 Responsable de proyecto Cliente (COMEL) Entregables de Vía email Según cronograma 5 días / 2 Responsable
[email protected] [email protected] proyecto + / al finalizar el días proyecto
Informe proyecto
finalización
proyecto
17 Responsable de proyecto Dirección (ITE) Control costes y Vía email Al finalizar cada 1 día Responsable
[email protected] [email protected] plazos hito proyecto
159
18 Responsable de proyecto Equipo de proyecto Avances del Reunión Inicio y fin de cada - Responsable
[email protected] (ITE) proyecto presencial semana proyecto
19 Comité Científico (ITE) Responsable de Informe Vía email Según se envíen los 10 días Responsable del
[email protected] proyecto resultados entregables y el Comité
[email protected] informe finalización Científico
de proyecto
20 Comercial Responsable de Anexo ‘Partes Reunión Inicio del proyecto - Responsable
[email protected] proyecto interesadas’ presencial proyecto
[email protected]
21 Responsable de proyecto Comité Científico Ficha resultados Vía email Finalización 3 días Responsable
[email protected] (ITE) proyecto proyecto proyecto
[email protected]
22 Responsable de proyecto Calidad (ITE) Ficha resultados Vía email Finalización 3 días Responsable
[email protected] [email protected] proyecto proyecto proyecto
160
Fig. 35: Diagrama Plan de Comunicaciones. Fuente: Elaboración propia.
161
Anexo 11: Formación interna (MODELO)
Formación interna
Nombre proyecto Fecha prevista inicio
Cliente Revisión
Nombre y apellidos Nombre y apellidos Nombre y apellidos Nombre y apellidos Nombre y apellidos Nombre y
recurso recurso recurso recurso recurso apellidos recurso
Fecha
(Semanas)
162
Anexo 11: Formación interna
Formación interna
Nombre proyecto Análisis de la duración Fecha prevista inicio 07/01/2015
de un cable de potencia
bajo diversas
sobrecargas
Responsable Clara Martínez Jiménez Fecha prevista fin 07/06/2016
proyecto
Nombre y apellidos Nombre y apellidos Nombre y apellidos Nombre y apellidos Nombre y apellidos
recurso recurso recurso recurso recurso
Fecha Julián Pérez Gilbert Marc López Camps Javier Román Peris Pablo Llopis Segovia Clara Martínez Jiménez
(Semanas)
Semana 1 - ‘Medida descargas - - -
07-14/01/15 parciales alta tensión’
(artículo H. Hugen)
Semana 2 ‘Modelo térmico cable ‘Medida descargas - ‘Tangente delta ‘Modelo térmico cable
15-22/01/15 potencia’ (libro A.Gil) parciales alta tensión’ medida’ (Artículo J. potencia’ (libro A.Gil)
(artículo H. Hugen) Johnson)
Semana 3 ‘Parámetros ‘Parámetros ‘Manual registrador - ‘Modelo térmico cable
23-31/01/15 caracterización vida útil caracterización vida útil temperatura’ potencia’ (libro A.Gil)
cable’ (revista High cable’ (revista High
Voltage) Voltage)
163
164