ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS INDUSTRIALES

MÁSTER OFICIAL EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS

TESINA FIN DE MÁSTER

DESARROLLO DE UNA METODOLOGÍA SIMPLIFICADA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE

I+D+I EN UN CENTRO TECNOLÓGICO, BASADA EN LA ISO 21500 Y LAS NORMAS UNE DE
GESTIÓN DE PROYECTOS DE I+D+I

Autora: Lorena Jiménez Chillarón

Tutor: Salvador Capuz Rizo

Fecha: abril 2017

Curso académico: 2016-2017

2
ÍNDICE
1. Introducción, objetivos, justificación y antecedentes del trabajo ......................................... 8
1.1. Introducción....................................................................................................................... 8
1.2. Objetivos.......................................................................................................................... 10
1.3. Justificación ..................................................................................................................... 11
1.4. Antecedentes ................................................................................................................... 12
1.1. Estructura del documento ............................................................................................... 14
1.1.1. Introducción, objetivos, justificación y antecedentes.................................................. 14
1.1.2. Estado del arte ............................................................................................................ 14
1.1.3. La innovación en la empresa ....................................................................................... 14
1.1.4. Los proyectos del Instituto Tecnológico de la Energía................................................. 14
1.1.5. Desarrollo de un sistema de gestión de proyectos para el ITE .................................... 15
1.1.6. Caso de estudio, aplicación para un proyecto concreto .............................................. 15
1.1.7. Análisis de viabilidad de la certificación del sistema................................................... 15
1.1.8. Conclusiones ................................................................................................................ 15
1.1.9. Bibliografía y referencias............................................................................................. 15
2. Estado del Arte de la DP de proyectos de I+D+i .................................................................. 16
2.1. Estado del Arte ................................................................................................................ 16
2.2. Familia de Normas de I+D+I UNE 166000 ....................................................................... 30
2.2.1. Norma UNE 166000. Definiciones de I+D+i ................................................................. 31
2.2.2. Norma UNE 166001. Proyectos de I+D+i ..................................................................... 32
2.2.3. Norma UNE 166002. Sistemas de gestión de I+D+i ..................................................... 34
2.2.4. Norma UNE 166006. Sistemas de vigilancia e inteligencia ......................................... 37
2.2.5. Norma UNE 166008. Transferencia de tecnología ...................................................... 41
3. La innovación en la empresa y su materialización vía proyectos de I+D+Innovación ......... 45
3.1. La innovación en la empresa, objetivos, necesidad, definiciones ................................... 45
3.1.1. Definiciones ................................................................................................................. 45
3.1.2. La innovación en la empresa ....................................................................................... 46
3.1.3. Necesidad de investigar. ¿Merece la pena investigar? ............................................... 48
3.1.4. Investigar en cooperación ........................................................................................... 49
3.2. El espectro de la investigación aplicada .......................................................................... 51
3.3. Los proyectos de I+D+i ..................................................................................................... 54

3
3.3.1. Tipologías .................................................................................................................... 54
3.3.2. Estructura .................................................................................................................... 56
3.4. Características y particularidades de la gestión de proyectos de I+D+i .......................... 57
4. Los proyectos de I+D+i desarrollados en el Instituto Tecnológico de la Energía ................. 59
4.1. Introducción al instituto .................................................................................................. 59
4.2. Tipologías de proyectos desarrollados ............................................................................ 63
4.3. Sistema de gestión de proyectos utilizado actualmente ................................................. 65
5. Desarrollo de un sistema de gestión de proyectos de I+D+i para el Instituto Tecnológico de
la Energía siguiendo la UNE-ISO 21500 y el estándar UNE 166000. ........................................... 66
5.1. Objetivo del desarrollo del sistema ................................................................................. 66
5.2. Estructura del sistema ..................................................................................................... 67
5.3. Manual del sistema y Procedimientos operativos........................................................... 68
5.3.1. Requisitos generales.................................................................................................... 68
5.3.2. Requisitos planificación, implementación y seguimiento ........................................... 69
5.3.2.1. Realización del Acta de Constitución del Proyecto .................................................. 69
5.3.2.2. Elaboración del Plan del proyecto ........................................................................... 70
5.3.2.3. Identificación de riesgos .......................................................................................... 78
5.3.2.4. Implementación y seguimiento del proyecto .......................................................... 79
5.3.3. Requisitos partes interesadas ..................................................................................... 82
5.3.4. Requisitos documentación .......................................................................................... 82
5.3.5. Requisitos comunicación ............................................................................................. 83
5.3.6. Requisitos de protección y explotación de resultados................................................. 83
5.4. Análisis crítico de la implantación de un sistema de gestión de proyectos de I+D+i....... 85
5.5. Caso de estudio, aplicación para un proyecto concreto .................................................. 87
6. Análisis de viabilidad de la certificación del sistema........................................................... 93
7. Discusión de Resultados y conclusiones de la tesina .......................................................... 96
8. Bibliografía y referencias..................................................................................................... 98
ANEXOS ..................................................................................................................................... 100
MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE I+D+i ....................................................................... 100
Anexo 1: Acta constitución proyecto (MODELO) ....................................................................... 101
Anexo 1: Acta constitución proyecto ......................................................................................... 103
Anexo 2: Ficha solicitud recursos humanos (MODELO) ............................................................. 105
Anexo 2: Ficha solicitud recursos humanos ............................................................................... 107
Anexo 3: Plan del proyecto (MODELO) ...................................................................................... 110

4
Anexo 3: Plan del proyecto ........................................................................................................ 117
Anexo 4: Adquisiciones Contrato (MODELO)............................................................................. 132
Anexo 4: Adquisiciones Contrato............................................................................................... 133
Anexo 5: Control costes y plazos (MODELO) ............................................................................. 136
Anexo 5: Control costes y plazos ............................................................................................... 137
Anexo 6: Riesgos (MODELO)...................................................................................................... 138
Anexo 6: Riesgos........................................................................................................................ 139
Anexo 7: Control de riesgos (MODELO) ..................................................................................... 142
Anexo 7: Control de riesgos ....................................................................................................... 143
Anexo 8: Control de cambios en el Plan del proyecto (MODELO) ............................................. 146
Anexo 8: Control de cambios en el Plan del proyecto ............................................................... 147
Anexo 9: Partes interesadas (MODELO) .................................................................................... 148
Anexo 9: Partes interesadas ...................................................................................................... 150
Anexo 10: Requisitos comunicación (MODELO) ........................................................................ 155
Anexo 10: Requisitos comunicación .......................................................................................... 157
Anexo 11: Formación interna (MODELO) .................................................................................. 162
Anexo 11: Formación interna .................................................................................................... 163

5
ÍNDICE FIGURAS
Fig. 1: Evolución del gasto total de I+D en España (Índice 100 = 2002). Fuente: [2]. ................. 17
Fig. 2: Esfuerzo en I+D en España, UE28 y OCDE (gasto como porcentaje del PIB) y diferencias
España-UE28 y España-OCDE, 2000-2014. Fuente: [2]. .............................................................. 17
Fig. 3: Distribución de la I+D realizada según fuente de financiación. Fuente: [2]. .................... 18
Fig. 4: Evolución del personal para I+D, España, 2002-2014 (Índice 100=2002). Fuente: [2]..... 19
Fig. 5: Evolución en España del número de investigadores por sector de ejecución (en EJC)
(Índice 100=2002). Fuente: [2]. ................................................................................................... 19
Fig. 6: Producción científica española (miles de documentos) en Scopus (2004-2014) y
porcentaje (%de presencia) en el total mundial y en la Unión Europea. Fuente: [2]. ................ 20
Fig. 7: Países con mayor producción científica en 2014 y comparación con 2004, en % presencia
en la producción mundial. Fuente: [2]. ....................................................................................... 21
Fig. 8: Presupuestos públicos de I+D+i, 2002-2015 (millones de euros). Fuente: [2]. ................ 21
Fig. 9: Monitor de la Educación y la Formación. Fuente: [2]. ..................................................... 23
Fig. 10: Índice sintético Cotec de opinión sobre tendencias de evolución del sistema español de
innovación. Fuente: [2]. .............................................................................................................. 24
Fig. 11: Conceptos de la dirección y gestión de proyectos y de sus interrelaciones. Fuente: [6].
..................................................................................................................................................... 25
Fig. 12: Características proyectos I+D+i. Fuente: Elaboración propia. ........................................ 55
Fig. 13: Organigrama de ITE. Fuente: Elaboración propia. .......................................................... 60
Fig. 14: Organigrama de Investigadores y Tecnólogos ITE. Fuente: Elaboración propia. ........... 61
Fig. 15: Comités ITE. Fuente: Elaboración propia. ...................................................................... 62
Fig. 16: Requisitos planificación, implementación y seguimiento. Fuente: Elaboración propia. 69
Fig. 17: Proceso de realización del Acta de Constitución del Proyecto. Fuente: Elaboración
propia. ......................................................................................................................................... 70
Fig. 18: Proceso de redacción del alcance del proyecto. Fuente: Elaboración propia. ............... 71
Fig. 19: Proceso de definición de actividades. Fuente: Elaboración propia................................ 72
Fig. 20: Proceso de selección de recursos humanos. Fuente: Elaboración propia. .................... 73
Fig. 21: Proceso de adquisiciones. Fuente: Elaboración propia. ................................................. 74
Fig. 22: Proceso de obtención de presupuesto. Fuente: Elaboración propia. ............................ 75
Fig. 23: Proceso de elaboración del cronograma. Fuente: Elaboración propia. ......................... 76
Fig. 24: Proceso de realización del Plan de Calidad. Fuente: Elaboración propia. ...................... 77
Fig. 25: Proceso de Identificación de riesgos. Fuente: Elaboración propia. ............................... 78
Fig. 26: Proceso de Dirección y Control del proyecto. Fuente: Elaboración propia.................... 79
Fig. 27: Proceso de Control de costes y plazos. Fuente: Elaboración propia. ............................. 80
Fig. 28: Proceso de protección y explotación de resultados. Fuente: Elaboración propia. ........ 84
Fig. 29: Análisis DAFO Sistema de Gestión de Proyectos de I+D+i. Fuente: Elaboración propia. 86
Fig. 30: Asignación de proyecto por temática. Fuente: Elaboración propia. .............................. 87
Fig. 31: Procedimiento de certificación Sistema de Gestión de I+D+i según UNE 166002:2014.
Fuente: Elaboración propia. ........................................................................................................ 94
Fig. 32: Secuencia de actividades. Fuente: Elaboración propia. ............................................... 119
Fig. 33: Estructura de descomposición de riesgos. Fuente: Elaboración propia....................... 141
Fig. 34: Relación entre stakeholders. Fuente: Elaboración propia. .......................................... 154
Fig. 35: Diagrama Plan de Comunicaciones. Fuente: Elaboración propia. ................................ 161

6
ÍNDICE TABLAS
Tabla 1: Características de las tres generaciones de I+D. Fuente: Adaptación de [1].. ................ 8
Tabla 2: Agrupación de conceptos incluidos en la norma UNE 166000. Fuente: Elaboración
propia. ......................................................................................................................................... 31
Tabla 3: Presupuesto estimado Obtención Certificado Sistema de Gestión I+D+i. Fuente:
Elaboración propia. ..................................................................................................................... 95

7
1. Introducción, objetivos, justificación y antecedentes del trabajo

1.1. Introducción

En el mundo en el que vivimos las empresas están obligadas a innovar si quieren ser
competitivas. La innovación es el componente clave que justifica la competitividad.

El concepto de innovación ha sido definido a través del tiempo por múltiples autores: André
Piatier, Sherman Gee, Pavón, Goodman, Schumpeter, coincidiendo todas ellas en que la
innovación finaliza con la obtención de una posición exitosa en el mercado [1]. Este concepto
se amplía en el último Informe Cotec (informe de 2016) entendiendo la innovación como todo
cambio (no sólo tecnológico) basado en el conocimiento (no sólo científico) que genera valor
(no sólo económico) [2]. En este sentido el papel de la persona y de la sociedad adquieren
importancia en el sistema de innovación. Del mismo modo el impacto social de la innovación
se ve destacado y la educación y la financiación de la empresa innovadora se convierten en dos
temas clave en cualquier proceso innovador.

La innovación está correlacionada con la inversión en investigación y desarrollo (I+D), es decir,

las empresas que quieren estar al frente dedican esfuerzos para disponer de empleados
capacitados en la adquisición de conocimientos y desarrollar tecnologías, así como generar
una base empresarial que aproveche las fuentes de conocimiento y tecnología para crear
productos y procesos que sean aceptados por el mercado y ampliamente difundidos.

Si miramos atrás, entre los años 50 y los años 90, la I+D ha experimentado cambios
dramáticos. Se identifican tres etapas o generaciones de I+D, según Roussel, Saad y Erickson
(1991) [1].

Primera generación Segunda generación Tercera generación

1950-1974 1975-1990 Años 90
Centrada en los inputs de la Descentralización de la I+D Estrategia tecnológica
investigación (lógica del integrada en estrategia
modelo lineal) organizacional
Estrategias en proyectos de Mejor coordinación entre
I+D aislados departamentos centrales y
divisionales
Gestión de la I+D: dirección Gestión de la I+D: Operativa Equilibrio entre investigación
de los proyectos solo a nivel divisional básica e investigación
aplicada
Tabla 1: Características de las tres generaciones de I+D. Fuente: Adaptación de [1].

Como puede observarse en la tabla anterior, la gestión de la I+D ha ido evolucionando.

Actualmente, en los países avanzados, se destinan cada vez más recursos y dinero a I+D.
Además se busca una transferencia tecnológica en un tiempo relativamente corto de tiempo. Y
es aquí donde interviene la disciplina de Dirección y Gestión de proyectos, como herramienta
para conseguir todo ello.

8
Según el Project Management Institute (PMI), la disciplina del Project Management consiste en
‘la aplicación de conocimientos, aptitudes, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto, encaminados a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de una
organización mediante un proyecto’ [3]. La International Project Management Association
(IPMA) define esta disciplina como ‘la planificación, organización, seguimiento y control de
todos los aspectos de un proyecto, así como la motivación de todos aquellos implicados en el
mismo, para alcanzar los objetivos del proyecto de una forma segura y satisfaciendo las
especificaciones definidas de plazo, coste y rendimiento / desempeño. Ello también incluye el
conjunto de tareas de liderazgo, organización y dirección técnica del proyecto, necesarias para
su correcto desarrollo’ [3].

9
 1.2. Objetivos

El objetivo general de esta tesina es el desarrollo de una metodología de gestión de proyectos

de I+D+i y la aplicación de la misma a un proyecto de los que se llevan a cabo en el Instituto
Tecnológico de la Energía (ITE), al cual pertenece la autora de dicha tesina.

El ITE es un Centro Tecnológico de ámbito internacional creado por iniciativa empresarial e

impulsado por la Generalitat Valenciana y por la Universidad Politécnica de Valencia. Orienta
sus proyectos y servicios a empresas y organismos públicos pertenecientes al sector energético
en sus diferentes ámbitos: Smart Grids, Vehículo Eléctrico, Almacenamiento Energético,
Energías Renovables, Green Building, Eficiencia en la Industria, Smart Metering [4].

Se trata de un Centro cuyos ingresos anuales están en torno a los 4 millones de euros, siendo
el 49,8% capital público y el 50,2% capital privado.

El número de personas que conforman el Instituto es de 67, de los cuales el 50% son titulados
superiores, el 30% titulados medios, el 5% son doctores y el 15% restante otros.

Aunque la tesina se centra en este tipo de proyectos, la metodología a desarrollar es de

utilidad para proyectos de cualquier otro sector, por lo que sería de aplicación en otros centros
tecnológicos pertenecientes, por ejemplo, al REDIT (Red de Institutos Tecnológicos de la
Comunitat Valenciana): Instituto Tecnológico del Textil (AITEX), Instituto Tecnológico de la
Informática (ITI), Instituto Tecnológico del Embalaje, Transporte y Logística (ITENE), etc.

Como objetivos particulares se encuentran los siguientes:

- Analizar en detalle la norma UNE-ISO 21500 ‘Directrices para la dirección y gestión de

proyectos’ (es idéntica a la Norma Internacional ISO 21500).

- Realizar una revisión detallada de la familia de normas UNE 166000 (UNE 166000
‘Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i’, UNE 166001 ‘Requisitos de un
proyecto de I+D+i’, UNE 166002 ‘Requisitos de un sistema de gestión de I+D+i’, UNE
166006 ‘Sistema de gestión de vigilancia e inteligencia’ y UNE 166008 ‘Transferencia
de tecnología’).

- Elaborar un manual para la gestión de proyectos de I+D+i basado en las normas

anteriormente citadas, el cual sea común para todo tipo de proyectos de I+D+i.

- Aplicar la metodología desarrollada a un caso / proyecto real.

- Analizar la viabilidad de certificar el sistema de gestión de proyectos desarrollado.

- Obtener conclusiones de los puntos anteriores.

10
 1.3. Justificación

Lorena Jiménez Chillarón, Ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Valencia y

habiendo realizado un Máster en Dirección y Gestión de Proyectos ha escogido como tema
para su tesina el desarrollo de un sistema de gestión de proyectos de I+D+i. El motivo principal
de dicha elección es, por un lado, destacar la importancia de esta disciplina (Dirección y
Gestión de Proyectos), la cual es clave para la gestión del desarrollo en cualquier campo y, por
otro lado, mejorar la gestión actual de proyectos en el Instituto, estableciendo una
metodología estándar aplicable a todos los proyectos y en todos los departamentos. En este
último objetivo se contempla el análisis de certificar el sistema. La certificación puede resultar
de interés al ITE por el hecho de que las empresas que contratan proyectos al Instituto podrían
beneficiarse de ventajas fiscales si los proyectos estuvieran en el marco de la certificación de
I+D+i.

El hecho de trabajar proponiendo, gestionando y desarrollando proyectos de I+D+i en el

Instituto Tecnológico de la Energía permitirá a la autora poner en práctica los conocimientos
adquiridos en el Máster, tanto las técnicas aprendidas como las herramientas de software que
han sido manejadas.

11
 1.4. Antecedentes

La Dirección y Gestión de Proyectos como ciencia enfocada al desarrollo con éxito de los
mismos, data de los años cincuenta del siglo XX, empujada violentamente por los
acontecimientos derivados de la II Guerra Mundial [5]. En España, se empezó a conocer y
practicar a finales de los 50 cuando gracias a las grandes empresas americanas de ingeniería se
inició el despegue industrial, especialmente en los campos del refino, la industria química, la
energía y posteriormente la industria del automóvil y la del gas natural.

La aplicación de los conceptos de la Dirección de Proyectos a los proyectos de I+D+i se ha

promovido desde:

- la investigación militar en EEUU

Puede decirse que el hito que marcó el nacimiento de la Dirección de Proyectos fue el
inicio del proyecto Manhattan para fabricar la bomba atómica en 1942 [5].

El proyecto Apolo, cuyo concepto y definición fue poner un hombre en la luna,

conllevó en 1969 la consolidación de los principios de la Dirección de Proyectos.

- y desde los organismos financiadores civiles

En 1969 se crea, en EEUU, el Project Management Institute, PMI.

Un par de años antes, en 1967, se reunieron en Viena un grupo de directores de

proyecto bajo el título de INTERNET 67. A partir de esos contactos nació en 1972 el
International Management Systems Association, IMSA. Años más tarde cambió su
nombre por lo que hoy se conoce como International Project Management
Association, IPMA.

En España existe la Asociación Española de Ingeniería de Proyectos, AEIPRO. Activa

desde 1992 y miembro del IPMA.

La Dirección y Gestión de Proyectos aunque en sus inicios estuvo vinculada a grandes

proyectos espaciales y de defensa, su desarrollo la ha permitido extenderse a muchos otros
ámbitos, no solo en todas las especialidades de la ingeniería sino en cualquier área del saber
humano que pueda generar un proyecto [5].

La Dirección y Gestión de Proyectos ha recorrido ya un largo camino. Recientemente ha

aparecido, en España, la familia de Normas UNE 166000 elaboradas por AENOR con objeto de
formalizar los proyectos de I+D+i pero con una orientación a la justificación documental y
económica. Por otro lado la disciplina del Project Management en la presente década ha
sufrido una eclosión en estándares ([6], [7] 5 y futuro 6, [8] 4) así como un énfasis en el
enfoque estratégico (PMOs, Portafolios y programas, competencias organizacionales y
modelos de madurez, norma ISO de gobernanza, etc.).

Sin embargo, todavía hoy, la Dirección y Gestión de Proyectos sigue siendo una asignatura
pendiente. Algunas empresas privadas emplean técnicas de esta disciplina pero muchas otras

12
siguen manejando los proyectos con criterios básicamente contables y no de rentabilidad. Es
necesario conocer el dinero que se ha invertido en un proyecto, si éste se ha finalizado en
plazo, si el presupuesto se ha ajustado o se ha disparado, incluso si el alcance y la calidad del
mismo han sido los que se definieron en las especificaciones.

Y es éste el punto de partida de esta tesina basada en el establecimiento de una metodología

de gestión de proyectos la cual sea aplicable a cualquier tipo de proyecto de I+D+i,
considerando para ello un caso de un proyecto real de una empresa del sector energético.

13
 1.1. Estructura del documento

La presente tesina se estructura en 9 apartados o capítulos:

1.1.1. Introducción, objetivos, justificación y antecedentes

En este apartado se introduce la disciplina de Dirección y Gestión de proyectos,

correlacionándola con los conceptos de Investigación y Desarrollo (I+D) e
innovación. Así mismo (apartado Antecedentes) se describe de manera resumida
como nació dicha disciplina y el estado de la misma en la actualidad.

Se establecen los objetivos generales y particulares de la tesina y se justifica la

elección de la misma.

1.1.2. Estado del arte

El objetivo de este capítulo es recapitular el estado actual de la dirección de

proyectos de investigación, desarrollo e innovación. Se analiza la situación actual
del sistema español de innovación. La Norma [6] y la familia de Normas UNE
166000 (UNE 166000, UNE 166001, UNE 166002, UNE 166006 y UNE 166008)
serán objeto de desarrollo en este apartado.

1.1.3. La innovación en la empresa

En este apartado se tratan cuatro puntos fundamentales:

o La innovación en la empresa, es decir, cuál es el objetivo de realizar

investigación y si realmente es necesario. Se describen conceptos
importantes de este campo.

o La diferencia entre investigación, investigación y desarrollo e

investigación, desarrollo e innovación.

o Los proyectos de I+D+i, incluyendo las características de los mismos, qué

tipologías existen, así como la estructura que siguen.

o La gestión de proyectos de I+D+i, describiendo sus características y

particularidades.

1.1.4. Los proyectos del Instituto Tecnológico de la Energía

Este capítulo está dedicado a la descripción de la empresa sobre la cual se aplica

la metodología desarrollada en esta tesina.

14
 Además de la empresa o Centro Tecnológico, se describen los proyectos que se
desarrollan en él y el sistema de gestión de proyectos que se emplea en la
actualidad.

1.1.5. Desarrollo de un sistema de gestión de proyectos para el ITE

El capítulo 5 integra el sistema de gestión desarrollado incluyendo, en primera

instancia, la justificación de su empleo o utilidad. Además se describe en detalle
la estructura del sistema y se incorpora el manual y procedimientos operativos
del mismo.

Se incluye un punto donde se analiza de manera crítica la aplicación del sistema

de gestión desarrollado a los proyectos del Instituto Tecnológico de la Energía.

1.1.6. Caso de estudio, aplicación para un proyecto concreto

Es en este apartado donde se pone en práctica el sistema descrito en el apartado

anterior. Se detalla, por tanto, el caso de estudio considerado y se completan los
Anexos del Manual para dicho caso.

1.1.7. Análisis de viabilidad de la certificación del sistema

El objetivo de dicho capitulo es realizar un análisis de viabilidad del sistema, es

decir, contemplar el coste de implantación del mismo, qué beneficios aportaría,
qué rentabilidad se obtendría de su implantación y considerar la posible
certificación del mismo.

1.1.8. Conclusiones

El capítulo 8 integra las conclusiones obtenidas tras la realización del trabajo. Se

discutirán los diferentes resultados y se obtendrán unas conclusiones generales y
unas particulares del trabajo llevado a cabo.

1.1.9. Bibliografía y referencias

El capítulo 9 se dedica a la recopilación de las diferentes referencias

bibliográficas empleadas para el desarrollo de la tesina.

15
2. Estado del Arte de la DP de proyectos de I+D+i

2.1. Estado del Arte

La Dirección y Gestión de Proyectos ha recorrido ya, como se ha indicado en el apartado

Antecedentes, un largo camino.

En 2006 apareció la familia de Normas UNE 166000 compuesta actualmente por cinco normas
(UNE 166000:2006, UNE 166001:2006, UNE 166002:2014, UNE 166006:2011 y UNE
166008:2012) desarrolladas por el Comité Técnico de Normalización AEN/CTN 166 –
ACTIVIDADES DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO TECNOLÓGICO E INNOVACIÓN. Los objetivos
principales de dicha familia de normas son: mejorar la competitividad de las empresas a través
de la innovación, promover el desarrollo de las actividades de I+D+i, orientar en la
planificación, organización y control eficaz de las unidades y actividades de I+D+i y
proporcionar un reconocimiento a las organizaciones innovadoras en el mercado.

En los últimos diez años han surgido una serie de estándares para la Dirección y Gestión de
Proyectos:

- En 2012 apareció la Norma Internacional ISO 21500 (la versión española de esta norma
es la UNE-ISO 21500:2013) que constituye un estándar internacional desarrollado por
la ISO. Nace como guía de gestión de proyectos dirigida a los gestores de proyectos
con el objetivo de finalizar los proyectos de manera exitosa y obtener resultados en el
negocio.

- Por otro lado, la Guía de los Fundamentos de Gestión de los proyectos o Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) perteneciente al Project Management
Institute (PMI) cuenta ya con su versión quinta (publicada en 2013) y está prevista la
sexta edición en 2017.

- La International Project Management Association (IPMA) dispone de la cuarta versión

del Individual Competence Baseline (ICB) publicado en 2015.

Dichas normas y estándares nacen con la pretensión de mejorar la competitividad de las

empresas a través de la innovación. Sin embargo, centrándonos en España, se observa en la
actualidad una evolución negativa de los principales indicadores de innovación (gastos en I+D,
esfuerzo en I+D, personal en I+D - en EJC: equivalencia a jornada completa -, investigadores -
en EJC -, comercio de productos de alta tecnología y producción científica) recogidos en el
‘Informe Cotec 2016’. Desde los primeros años del siglo XXI hasta unos años antes de la crisis,
el gasto en I+D en España creció de manera notable. Todavía en 2008, la inversión en I+D
suponía el 1,35% del PIB, a tan solo 0,45 puntos porcentuales de la UE28 [2]. Pero a partir de la
crisis, debido a los recortes en gasto público y al desmoronamiento de la inversión privada, la
inversión en I+D en España se ha distanciado mucho del resto de Europa. En 2014 la brecha
volvía a ser de 0,72 puntos porcentuales con respecto a la UE28 y de 1,15 en relación a la
OCDE [2].

16
 Fig. 1: Evolución del gasto total de I+D en España (Índice 100 = 2002). Fuente: [2].

Fig. 2: Esfuerzo en I+D en España, UE28 y OCDE (gasto como porcentaje del PIB) y diferencias España-UE28 y
España-OCDE, 2000-2014. Fuente: [2].

17
En España los fondos para las actividades de I+D proceden en un 47,1% del sector privado, un
45,5% de la administración pública y un 7,4% del extranjero [2]. La participación privada en la
UE28 y en la OCDE es mayor (54 y 60%, respectivamente).

Fig. 3: Distribución de la I+D realizada según fuente de financiación. Fuente: [2].

18
El número de investigadores en España por cada mil empleados se encuentra 1,1 puntos por
debajo del promedio europeo.

Fig. 4: Evolución del personal para I+D, España, 2002-2014 (Índice 100=2002). Fuente: [2].

Fig. 5: Evolución en España del número de investigadores por sector de ejecución (en EJC) (Índice 100=2002).
Fuente: [2].

19
El gasto empresarial en I+D también ha sufrido una reducción respecto a los últimos años. No
obstante, se observa la existencia de un grupo de empresas que ya contemplan la I+D como
una actividad necesaria en su negocio. La mayor parte de este gasto empresarial tiene lugar en
las pymes.

Respecto a la producción científica y tecnológica se ha observado durante los últimos diez años
un crecimiento (en 2014 España ocupaba la undécima posición en el mundo, según [2]).
Referente a la propiedad industrial, tanto las solicitudes de patentes nacionales como las
solicitudes PCT han descendido progresivamente. Únicamente las solicitudes de protección de
diseños industriales han crecido de manera notable.

Fig. 6: Producción científica española (miles de documentos) en Scopus (2004-2014) y porcentaje (%de presencia)
en el total mundial y en la Unión Europea. Fuente: [2].

20
Fig. 7: Países con mayor producción científica en 2014 y comparación con 2004, en % presencia en la producción
mundial. Fuente: [2].

En relación a la financiación de la innovación se observa que ha sufrido múltiples cambios,

hecho que no es habitual en los países líderes en innovación (los Presupuestos Generales del
Estado cayeron en 2015 más de un 30% respecto a 2009. En 2016 se incrementaron en un
0,5% respecto a 2015 [2]).

Fig. 8: Presupuestos públicos de I+D+i, 2002-2015 (millones de euros). Fuente: [2].

21
Por otro lado, la innovación social ha crecido en España en los últimos cinco años. Existen
entidades que se dedican exclusivamente a la promoción e impulso de la innovación social. No
obstante se trata de un movimiento naciente.

En Educación, si bien es cierto que España se encuentra entre los países que antes empiezan la
escolarización (tanto en edad temprana como obligatoria), el rendimiento de los alumnos en
Educación Primaria y Secundaria supera sólo ligeramente la media de la OCDE y la UE y lo peor,
el abandono educativo es bastante más elevado (21,9% en 2014, según [2]) que en el resto de
países europeos.

En España, se observa un desequilibrio entre la oferta del sistema educativo y la demanda del
sistema productivo. Mientras que la tasa de sobrecualificación es del 35% (de las más altas de
la EU28), la tasa de empleo de los recién graduados es de las más bajas de la UE28 (el 69% de
los adultos entre 20 y 34 años estaban trabajando, según [2]).

El rendimiento en competencias básicas (comprensión lectora y matemáticas) de la población

adulta ubica a España en las últimas posiciones de los 21 países participantes [2]. Esto es
debido a que existen en nuestro país muchos trabajadores poco cualificados que pueden crear
un clima poco favorable para la innovación.

22
Se muestra a continuación el Monitor de la Educación y la Formación, que realiza un
seguimiento de las prioridades bajo el marco de cooperación en educación y formación 2020 y
contribuye al objetivo principal en educación y formación de la estrategia Europa 2020.

Fig. 9: Monitor de la Educación y la Formación. Fuente: [2].

23
Tras el análisis de los problemas y tendencias del sistema español de innovación, se observa
que los problemas que se perciben de mayor importancia son el 6 ‘el ordenamiento
administrativo es un obstáculo para la transferencia de tecnología de las universidades y
centros públicos de investigación a las empresas’ y el 23 ‘los procedimientos de solicitud de
ayudas públicas para el desarrollo de proyectos innovadores en las empresas son
excesivamente burocráticos).

En relación a las tendencias, la T2 ‘Disponibilidad de fondos públicos para el fomento de la

I+D+i’ es la que más número de expertos considera que se deteriora. La siguiente tendencia
negativa es la T1 ‘Importancia de las políticas de fomento de la innovación dentro de las
políticas del gobierno español’.

Se concluye que el índice sintético Cotec de opinión sobre tendencias de evolución del sistema
español de innovación ha aumentado su valor en los últimos tres años y, aunque todavía no es
superior a uno está muy próximo. Esto significa que el índice refleja aún una apreciación de
deterioro del sistema pero menos pesimista que en años anteriores [2]. Además, se ha
observado un interés general manifestado en los programas electorales, en los pactos
postelectorales y en el Debate Cotec por corregir de manera urgente la situación.

Fig. 10: Índice sintético Cotec de opinión sobre tendencias de evolución del sistema español de innovación.
Fuente: [2].

24
A continuación se realiza una revisión de las Normas anteriormente citadas (UNE-ISO 21500 y
la familia de Normas UNE 166000):

La Norma “UNE-ISO 21500 Directrices para la dirección y gestión de proyectos” tiene el

objetivo de proporcionar orientación sobre los conceptos y los procesos relacionados con la
dirección y gestión de proyectos que se consideran importantes y tienen impacto en la
realización de los proyectos.

Existen una serie de conceptos ligados a la Dirección y gestión de proyectos. La siguiente figura
muestra cómo se relacionan entre sí los conceptos clave.

Fig. 11: Conceptos de la dirección y gestión de proyectos y de sus interrelaciones. Fuente: [6].

A continuación se definen dichos conceptos:

- Proyecto

Es un conjunto de procesos formado por actividades coordinadas y controladas, con

fechas de inicio y fin, con la finalidad de lograr los objetivos del proyecto.

Cada proyecto es único, pudiéndose diferenciar de otro en: los entregables, las partes
interesadas, los recursos empleados, las restricciones, la forma en la que se adaptan
los procesos para proveer los entregables.

25
- Dirección y gestión de proyecto

Es la aplicación de métodos, herramientas, técnicas y competencias a un proyecto.

Comprende la integración de las fases del ciclo de vida del proyecto.

La gestión se lleva a cabo mediante procesos.

- Estrategia de la organización y proyectos

La estrategia se establece en base a la misión, visión, políticas y factores externos a los

límites de la organización.

A partir de las metas estratégicas se identifican y desarrollan las oportunidades. Éstas

pueden ser evaluadas sirviendo como base para la toma de decisiones e identificar los
proyectos viables.

Los proyectos son el recurso para conseguir los objetivos estratégicos. La finalidad de
éstos es crear beneficios medibles que contribuyan a la realización de las
oportunidades seleccionadas.

Las metas y los beneficios pueden justificar la inversión en el proyecto y pueden

contribuir a la priorización de todas las oportunidades.

- Entorno del proyecto

Está constituído por los factores externos a los límites de la organización

(socioeconómicos, geográficos, políticos, etc.) y por los factores internos a los límites
de la organización (estrategia, cultura, madurez de la dirección, etc.).

En relación con los factores internos, los proyectos pueden organizarse dentro de
programas (grupo de proyectos relacionados y otras actividades alineadas con metas
estratégicas) y carteras de proyectos (conjunto de proyectos, programas y otro tipo de
trabajos que se agrupan para facilitar la gestión eficaz de dicho trabajo de modo que
se cumplan las metas estratégicas).

Puede afectar al desempeño y al éxito del proyecto.

- Gobernanza del proyecto

Es el marco a través del cual se dirige y controla una organización..

- Proyectos y operaciones

La dirección de proyectos se ubica en el ámbito de referencia general de la gestión.

Las organizaciones trabajan para conseguir metas concretas, las cuales pueden ser
operaciones (llevadas a cabo por equipos estables a través de procesos continuos y
repetitivos y focalizadas en las sostenibilidad de la organización) o proyectos
(realizados por equipos temporales, son no repetitivos y crean entregables únicos).

26
 - Las partes interesadas y la organización del proyecto

Las partes interesadas, incluida la organización del proyecto, deberían detallarse

minuciosamente para que el proyecto sea un éxito.

Equipo de proyecto, equipo de dirección de proyecto, director de proyecto, comité de

dirección de proyecto o consejo, patrocinador, clientes, empleados, socios
comerciales, accionistas, proveedores, financiadores, organismos reguladores, oficina
de dirección de proyectos y grupos de interés especiales constituyen las partes
interesadas en un proyecto.

- Competencias del personal del proyecto

Las personas participantes en el proyecto deberían desarrollar competencias en los

principios y procesos de la dirección y gestión de proyectos con la finalidad de alcanzar
los objetivos y las metas.

Estas competencias son:

o Competencias técnicas

o Competencias de comportamiento

o Competencias contextuales

- Ciclo de vida del proyecto

Es el conjunto de fases del proyecto. Éstas se dividen por hitos de decisión. Al final de
la última fase, deberían haberse realizado todos los entregables.

Comprende el periodo desde el inicio del proyecto hasta su fin.

- Restricciones del proyecto

La duración o fecha prevista de finalización para el proyecto, la disponibilidad del

presupuesto, la disponibilidad de los recursos, los factores relacionados con la salud y
seguridad del personal, el nivel de exposición aceptable de riesgo, el potencial impacto
social o ecológico, las leyes, reglamentos y otros requisitos legales son ejemplos de
restricciones del proyecto.

La dirección y gestión de proyectos se realiza mediante procesos, pudiendo ser éstos de

dirección de proyectos, vinculados con el producto o de apoyo al proyecto. La Norma UNE-ISO
21500 identifica los procesos (se centra en los procesos de dirección de proyectos)
recomendables a aplicar en la totalidad de un proyecto, para las fases individuales o para
ambos. La dirección y gestión de proyectos requiere una coordinación importante y, es por ello
que, se requiere que cada proceso empleado esté alineado y conectado apropiadamente con
otros procesos.

Para conseguir que un proyecto sea exitoso, el director del proyecto y el equipo de proyecto
deberían realizar las siguientes tareas:

27
 - Escoger los procesos apropiados requeridos para cumplir con los objetivos del
proyecto.

- Emplear un enfoque definido para desarrollar o adaptar las especificaciones del

producto y los planes con la finalidad de cumplir con los objetivos y requisitos del
proyecto.

- Cumplir con los requisitos con objeto de satisfacer a todas las partes interesadas.

- Definir y gestionar el alcance del proyecto.

- Obtener el apoyo adecuado de cada organización ejecutora, teniendo en cuenta el

compromiso de los clientes, y del patrocinador del proyecto.

Los procesos en dirección y gestión de proyectos pueden ser vistos desde dos perspectivas:

- Como grupos de procesos para la dirección del proyecto

Cada grupo de procesos consta de procesos aplicables a cualquier fase del proyecto o
al proyecto.

Estos procesos son interdependientes.

Los grupos de procesos son independientes del área de aplicación o del enfoque
industrial.

Los cinco grupos de procesos se citan a continuación:

o Grupo de procesos de inicio

o Grupo de procesos de planificación

o Grupo de procesos de implementación

o Grupo de procesos de control

o Grupo de procesos de cierre

La interdependencia entre los grupos de procesos implica que el grupo de procesos de

control interactúe con cualquier otro grupo de procesos.

- Como grupos de materias para agrupar los procesos por materia

Cada grupo de materias consta de procesos que son aplicables a cualquier fase del
proyecto o al proyecto.

Los grupos de materias son independientes del área de aplicación o del enfoque
industrial.

Los diez grupos de materias se citan a continuación:

o Integración

28
 o Parte interesada

o Alcance

o Recurso

o Tiempo

o Costo

o Riesgo

o Calidad

o Adquisiciones

o Comunicación

Algunos de los procesos de gestión de proyectos que considera la Norma UNE-ISO 21500 son la
elaboración del acta de constitución del proyecto, el desarrollo de los planes de proyecto, la
dirección del trabajo del proyecto, la definición del alcance del mismo, la identificación y
gestión de las partes interesadas, el establecimiento del equipo de trabajo, la planificación y
gestión de las comunicaciones, etc.

Cada uno de estos procesos se describe en términos de propósito, descripción y entradas y

salidas principales.

29
 2.2. Familia de Normas de I+D+I UNE 166000

La familia de Normas UNE 166000 elaboradas por AENOR, la Asociación Española de

Normalización y Certificación, sobre gestión de la I+D+i, está formada en la actualidad por 5
normas.

En concreto, la serie o familia de normas que están en vigor, válidas a día de hoy, son las
siguientes:

- UNE 166000: terminología y definiciones de las actividades de I+D+i.

- UNE 166001: requisitos de un proyecto de I+D+i.

- UNE 166002: requisitos de un sistema de gestión de I+D+i.

- UNE 166006: sistema de gestión de vigilancia e inteligencia.

- UNE 166008: transferencia de tecnología.

Este conjunto de normas UNE están dedicadas a apoyar la optimización de la gestión de I+D+i.

30
 2.2.1. Norma UNE 166000. Definiciones de I+D+i

La norma “UNE 166000:2006 Gestión de la I+D+i: Terminología y definiciones de las actividades

de I+D+i” tiene como objetivo establecer la terminología y definiciones que se utilizan en el
ámbito de las normas desarrolladas por el AEN/CTN 166 “I+D+i” [9], es decir, incluye las
definiciones de los conceptos que se utilizan posteriormente en las normas de la familia de
normas UNE 166000.

Los conceptos incluidos en la Norma pueden agruparse en los siguientes bloques:

Conceptos de la Conceptos Conceptos del Otros (términos

I+D+i generales tecnológicos proyecto genéricos)
Actividades de I+D+i Compra o adquisición Consorcio Comportamiento
de tecnologías innovador
Auditoría del sistema Desarrollo Diseño de ingeniería Eficacia
de gestión de la I+D+i Tecnológico y diseño industrial
Autoevaluación de la Desarrollo de Evaluación de la Eficiencia
gestión de la I+D+i tecnología propia marcha del proyecto
Contrato o Convenio Prospectiva Organización Estado del arte
de I+D+i tecnológica
Mejora continua en Recursos Parte interesada Gestión del
I+D+i tecnológicos conocimiento
Meta de I+D+i Sistema de vigilancia Proceso Innovación
tecnológica
Objetivo de la I+D+i Tecnología Producto Investigación
Plan de I+D+i Transferencia de Sistema
Tecnología
Sistema de gestión Vigilancia tecnológica Proyecto
de la I+D+i
Unidad de I+D+i Nuevos productos o
procesos
Unidad de gestión de
I+D+i
Tabla 2: Agrupación de conceptos incluidos en la norma UNE 166000. Fuente: Elaboración propia.

31
 2.2.2. Norma UNE 166001. Proyectos de I+D+i

La norma “UNE 166001:2006 Gestión de la I+D+i: Requisitos de un proyecto de I+D+i” tiene

como objetivo facilitar la sistematización de los proyectos de I+D+i y mejorar su gestión [10].
Por tanto, la finalidad es doble, por un lado facilitar la sistematización de las actividades de
investigación, desarrollo e innovación en los proyectos de I+D+i; y por otro lado, servir como
guía para definir, documentar y elaborar proyectos de I+D+i, mejorar su gestión y la
comunicación a las partes interesadas.

En relación con otro tipo de proyectos, los proyectos de I+D+i se diferencian principalmente en
que los resultados a los que se llegan pueden diferir sustancialmente de los objetivos de
partida y no por ello dejan de ser útiles.

En ocasiones están apoyados por las Administraciones, lo cual implica seguir unas
orientaciones marcadas por dichas instituciones.

La gestión del proyecto incluye la planificación, organización, seguimiento y control de todos

los aspectos del proyecto en un proceso continuo con la finalidad de conseguir sus objetivos.

Los aspectos que debe contemplar, al menos, un proyecto de I+D+i son los que se exponen a
continuación:

- Debe existir un responsable del proyecto, designado por la Organización, con unas
funciones establecidas.

- Todo proyecto debe estar documentado en forma de ‘Memoria’, la cual debe estar
correctamente identificada y controlada. La memoria contará con los contenidos
siguientes:

o Objetivos y metodología para alcanzar dichos objetivos.

o Cuál es la innovación del proyecto y qué novedades aporta respecto a lo ya

existente

 Estudio del estado del arte.

 Avances científicos y/o técnicos que propone el proyecto.

 Protección de los resultados del proyecto.

 Legislación y otras regulaciones que afecten al proyecto.

- Planificación. Debe describirse la estructura del proyecto, incluyendo:

o Fases y tareas, y cómo interaccionan.

o Identificación y tratamiento de riesgos y aspectos críticos.

o Estructura organizativa y de personal.

32
 o Medidas de control del programa de trabajo.

- Presupuesto. Basado en las estimaciones de costes y en la planificación anteriormente

citada.

o Recursos del proyecto.

o Estimación y control de los costes del proyecto.

o Control de la documentación relativa al proyecto.

o Seguimiento del proyecto.

Otro aspecto a destacar de los proyectos de I+D+i es la explotación de resultados.

El plan de explotación será establecido cuando la Organización lo desee, o se exija por

terceros. En él deberán definirse las acciones a realizar para la explotación, protección y
diseminación de los resultados previstos en el proyecto.

Los aspectos que debe contener el plan de explotación son los siguientes:

- Identificación de un nuevo producto o proceso.

- Mercado probable.

- Protección de resultados.

- Explotación económica.

- Cuenta de explotación.

- Beneficios que aporta el proyecto.

33
 2.2.3. Norma UNE 166002. Sistemas de gestión de I+D+i

La norma “UNE 166002:2014 Gestión de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i”
tiene como objetivo orientar a las organizaciones en el desarrollo, implantación y el
mantenimiento de un marco sistemático para sus prácticas de gestión de la I+D+i,
integrándose todo en un sistema de gestión de la I+D+i [11]. Por tanto la finalidad de dicha
norma es proporcionar directrices más allá de las indicadas en otras normas de sistemas de
gestión para: desarrollar un sistema de I+D+i, eficiente y eficaz, mejorar los resultados del
sistema, mejorar los procedimientos internos y optimizar los procesos de innovación
tecnológica.

Los principales beneficios de la implementación de un sistema de gestión de la I+D+i:

- Permite mejorar el crecimiento, los ingresos y los beneficios que proceden de las
innovaciones.

- Incorpora ideas nuevas y valores a la organización.

- Obtiene valor de manera proactiva y de la cooperación con otros socios para las tareas
de I+D+i.

- Permite identificar los riesgos y reducirlos, en la medida de lo posible.

- Emplea la creatividad y la inteligencia colectiva de la organización.

- Anima a los miembros de la organización y fomenta el trabajo en equipo y la

colaboración.

Un sistema de gestión de la I+D+i se sustenta en una serie de aspectos:

1. Contexto de la organización.

La organización debe:

o Identificar los aspectos internos y externos.

o Identificar qué partes interesadas son relevantes y determinar sus

necesidades, expectativas y requisitos.

o Establecer, documentar, implantar y mantener un sistema de gestión de

la I+D+i y mejorar continuamente la eficacia del mismo.

2. Liderazgo y estrategia para la I+D+i.

La visión y la estrategia de I+D+i deben estar documentadas y estar disponibles para

las partes interesadas definidas por la Dirección.

La Dirección debe:

34
 o Establecer una política de I+D+i adecuada, que proporcione un marco de
referencia, que tenga el compromiso de cumplir requisitos y que adquiera
un compromiso de mejora continua.

o Liderar y comprometerse con el sistema de gestión de la I+D+i.

o Fomentar una cultura que apoye la innovación.

o Asegurar que se asignen y comuniquen dentro de la organización las

responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes.

3. Planificación para el éxito de la I+D+i.

La organización debe:

o Identificar los riesgos y oportunidades.

o Establecer objetivos de I+D+i para las funciones y niveles pertinentes.

4. Factores que dan soporte a la I+D+i.

La organización debe:

o Definir dos responsabilidades principales en el contexto del sistema:

Unidad de gestión de la I+D+i y Unidad (es) de I+D+i.

o Determinar y proporcionar los recursos, tangibles e intangibles,

necesarios para el desarrollo, el mantenimiento y la mejora continua del
sistema.

o Determinar las competencias requeridas de aquellas personas que

desarrollen y trabajen en actividades de I+D+i.

o Ser consciente y estar motivada sobre la importancia la organización, de

la política de I+D+i, de la importancia de su contribución personal a la
eficacia del sistema.

o Establecer las comunicaciones internas y externas importantes para el

sistema.

o Definir directrices para gestionar los activos intangibles y su propiedad

intelectual e industrial.

o Definir directrices para la colaboración interna y externa que fomenten la

puesta en común de ideas y de conocimiento entre diferentes personas,
grupos y unidades.

El sistema debe incluir la información documentada requerida por esta norma y la

determinada por la organización como necesaria para la eficacia del sistema.

35
 El sistema de gestión de la I+D+i debe incluir un proceso de vigilancia tecnológica e
inteligencia competitiva.

5. Proceso de gestión de la I+D+i.

La organización debe establecer los procesos operativos de I+D+i que cubran todas las
actividades significativas.

Debe definirse una sistemática de gestión de las ideas (generación, recopilación,

evaluación y selección) para garantizar un flujo estable de las mismas.

Los proyectos de I+D+i deben desarrollarse siguiendo una metodología documentada.

La protección y explotación de resultados debe realizarse aplicando la mejor opción en

cada caso: cesión de activos intangibles, concesión de licencias, titularización de
activos intangibles.

Para introducir un producto, proceso o servicio innovador en el mercado, la

organización debe planificar las actuaciones a llevar a cabo.

El seguimiento de los procesos operativos de la I+D+i se realiza en base a los

indicadores establecidos.

6. Evaluación del desempeño del sistema de gestión de la I+D+i.

La organización debe:

o Determinar los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación

para la evaluación del desempeño y la eficacia del sistema de gestión de
la I+D+i.

o Debe realizar auditorías internas para determinar si el sistema de gestión

es conforme.

La Dirección debe revisar el sistema de gestión de la I+D+i de la organización con

objeto de cerciorarse de su conveniencia, actuación y eficacia continuas.

7. Mejora del sistema de gestión de la I+D+i.

La organización debe mejorar de manera continua la idoneidad y la eficacia del sistema

mediante la estrategia y la política de I+D+i, el liderazgo, los objetivos y la
planificación, los procesos que dan soporte a la I+D+i y la evaluación del desempeño.

36
 2.2.4. Norma UNE 166006. Sistemas de vigilancia e inteligencia

La norma “UNE 166006:2011 Gestión de la I+D+i: Sistema de vigilancia tecnológica e

inteligencia competitiva” tiene como objetivo facilitar la formalización y estructuración del
proceso de escucha y observación del entorno para apoyar la toma de decisión a todos los
niveles de la organización, hasta devenir en la implantación de un sistema de vigilancia
tecnológica e inteligencia competitiva (VT/IC) [12]. Es decir, el objeto de la misma es
proporcionar directrices más allá de las reflejadas en otras normas de sistemas de gestión para
establecer un sistema de gestión VT/IC.

La vigilancia tecnológica es una herramienta clave en el marco de los sistemas de gestión de

I+D+i. Permite obtener una mejora en el acceso y gestión de los conocimientos científicos y
técnicos, así como en la información sobre su contexto de aplicación. Además permite
comprender el significado e implicaciones de los cambios y novedades en el entorno.

La inteligencia competitiva engloba, además, el análisis, interpretación y comunicación de

información de valor estratégico acerca del ambiente de negocios, de los competidores y de la
propia organización.

Los requisitos que debe cumplir un sistema de vigilancia se citan a continuación:

- La organización debe establecer, documentar, implantar y mantener un sistema de

VT/IC y mejorar de forma continua su eficacia.

- La documentación del sistema VT/IC debe incluir:

o Declaraciones documentadas de una política VT/IC y de objetivos VT/IC.

o Los procedimientos documentados que se especifican en esta norma.

o Los documentos que requiere la organización.

o Los registros requeridos por esta norma.

- Debe establecerse un control de los documentos requeridos por el sistema VT/IC. Para
ello debe realizarse un procedimiento documentado que defina los controles
necesarios.

- Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la

conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de VT/IC.

- Deben considerarse los aspectos de confidencialidad, legalidad y éticos desde la

petición de información hasta la custodia de la información generada durante la
realización de la VT/IC.

Por lo que respecta a las responsabilidades de la Dirección, ésta debe:

- Comprometerse, mostrando evidencia de ello, con el desarrollo e implantación del

sistema de VT/IC así como la mejora continua de su eficacia.

37
 - Identificar a las partes interesadas y asegurar que los requisitos de éstas se determinan
y se cumplen.

- Establecer una política adecuada a las características específicas de la organización y

sus fines.

- Cerciorarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son

comunicadas internamente.

- Elegir un miembro de la Dirección que tenga responsabilidad y autoridad para asegurar

que se establece, implanta y mantiene el sistema, para informar a la Dirección y para
asegurar que se conocen los requisitos de las partes interesadas.

- Cerciorarse de que se establecen los procesos de comunicación adecuados dentro de

la organización considerando la eficacia del sistema de VT/IC.

- Revisar el sistema de VT/IC de la organización con objeto de verificar su conveniencia,

adecuación y eficacia contínua.

La planificación del sistema de VT/IC se realiza con el fin de cumplir los requisitos generales
fijados anteriormente. Es la organización la que debe determinar los principales objetivos a
cubrir por el sistema de VT/IC de acuerdo con su política de VT/IC, considerando la situación
de partida de la organización.

En relación a los recursos, la organización debe:

- Determinar y proporcionar los recursos necesarios para:

o Establecer, implantar, mantener y mejorar la eficacia del sistema VT/IC.

o Mejorar la satisfacción de las partes interesadas.

o Impulsar la colaboración interna y con entidades externas.

- Definir las competencias necesarias para las personas que realizan tareas y gestión de
la vigilancia.

- Proporcionar la formación requerida o llevar a cabo otras acciones para incorporar las
competencias necesarias y evaluar la eficacia de las acciones tomadas.

- Motivar y conseguir que el personal esté ilusionado.

- Determinar, proporcionar y mantener la infraestructura y recursos materiales

necesarios para lograr la conformidad con los requisitos de la VT/IC.

La realización de la VT/IC considera dos enfoques de trabajo factibles y complementarios en

muchas ocasiones:

- La búsqueda e investigación de lo desconocido; y

- La búsqueda y seguimiento sistemático de novedades en áreas acotadas.

38
Los procesos implicados en la realización de la VT/IC son los siguientes:

- Proceso de identificación de necesidades, fuentes y medios de acceso de información.

o Identificación de necesidades de información.

o Identificación de fuentes de información.

o Planificación de la realización de la VT/IC.

- Proceso de búsqueda, tratamiento y validación de la información.

- Proceso de puesta en valor de la información.

- Productos de la VT/IC: Determinar en qué formato se confecciona y distribuye la

información.

Resultados de la VT/IC: El resultado primordial de la VT/IC es el conocimiento

adquirido por la organización con el objetivo de anticiparse a los cambios y tener así
un menor riesgo en la toma de decisiones.

Dependiendo de las necesidades y preferencias de cada organización, ésta puede subcontratar

parte de la realización de la VT/IC a proveedores de servicios.

Se requerirá la siguiente información para la contratación:

- Información proporcionada por el solicitante.

- Información proporcionada por el proveedor.

La organización debe verificar la contratación, estableciendo la inspección u otras actividades

necesarias para asegurarse de que el proveedor cumple con los requisitos.

Por último, en relación a la medición, análisis y mejora, la organización debe:

- Planificar, programar e implantar los procesos de seguimiento, medición, análisis y

mejora del proceso VT/IC.

- Realizar auditorías internas a intervalos planificados.

- Aplicar métodos adecuados con la finalidad de realizar el seguimiento del proceso

VT/IC implantado.

- Medir y realizar un seguimiento de los resultados del proceso de VT/IC.

- Cerciorarse de que las desviaciones en los resultados esperados, se identifican y

registran, para reutilizarlas posteriormente.

- Determinar, recopilar y analizar los datos apropiados.

- Mejorar de manera continua la eficacia del sistema de VT/IC empleando la política de

VT/IC.

39
- Emprender acciones para eliminar la causa de no conformidades en el sistema de
VT/IC (acción correctiva).

- Definir acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales en el

sistema de VT/IC para prevenir su ocurrencia (acción preventiva).

40
 2.2.5. Norma UNE 166008. Transferencia de tecnología

La norma “UNE 166008:2012 Gestión de la I+D+i: Transferencia de tecnología” tiene por objeto
establecer requisitos para la realización de la transferencia de tecnología proveniente de
actividades de I+D+i o necesaria para el desarrollo de éstas, incluyendo la identificación de los
activos susceptibles de ser transferidos, la determinación de su valor razonable y la
formalización de la transferencia [13].

El modelo de transferencia de tecnología relacionado con la I+D+i es un proceso cíclico que

puede empezar con la incorporación de los activos intangibles externos necesarios para la
organización, pasando por la generación de nuevos activos a través de la I+D+i, la
identificación de estos activos, su protección, la determinación de su valor razonable y la
posterior explotación de dichos activos mediante su transferencia.

Identificación de los activos intangibles

Un activo intangible es un recurso controlado por la organización fruto de sucesos pasados y

del cual la organización espera obtener, en el futuro, beneficios, que sea identificable, de
carácter no monetario y sin apariencia física.

Características comunes de los activos intangibles son aspectos como: su naturaleza no física
aunque documentable, su potencial / capacidad para ser identificables por separado de los
activos de otra organización, su capacidad de ser transferidos entre diferentes entidades, su
capacidad de ser protegidos legalmente, su capacidad de producir un beneficio a una actividad
de la organización.

Respecto a la clasificación de los mismos, se pueden clasificar en base a la existencia o no de

un registro oficial, a su carácter tácito o codificado, a si son rutinarios o no rutinarios, etc.

En cuanto a la protección de los mismos, pueden ser protegidos mediante propiedad

industrial, propiedad intelectual, u otros tipos de protección no legislados.

La organización involucrada en un proceso de transferencia de tecnología debe identificar de

forma clara e inequívoca el activo objeto de transferencia.

Valoración de los activos intangibles

La organización involucrada en un proceso de transferencia de tecnología debe:

- Identificar los objetivos específicos de la valoración.

- Identificar factores principales y los criterios para ponderarlos que influyan en el

método de valoración.

Los factores más habituales que influencian la valoración de activos intangibles son los
siguientes:

o Factores tecnológicos.

41
 o Factores de mercado.

o Factores legales.

o Factores estratégicos y temporales

- Escoger los métodos para la determinación del valor de los activos intangible, teniendo
en cuenta los objetivos y la disponibilidad de información.

Métodos de valoración de activos intangibles

Los métodos de valoración son por una parte retrospectivos (se centran en los datos históricos
de ingresos y gastos) y por otra parte prospectivos (se centran en los ingresos previstos)..

Hay cuatro enfoques o formas generales de entender la valoración de activos intangibles:

- Método basado en costes.

Es el más simple de aplicar pero tiene la desventaja de no capturar los beneficios o

retornos futuros resultantes de la explotación de los activos. Al realizar su evaluación
se utilizan tres enfoques:

o Estimación de costes de desarrollo o adquisición.

o Estimación de costes de reposición o reemplazo.

o Estimación de costes de reproducción o replicación.

Es adecuado cuando el activo no es único y puede ser fácilmente reemplazable.

- Método basado en el mercado o en transacciones equiparables.

Está basado en la identificación de transacciones similares entre organizaciones no

vinculadas. Influyen en este método: la vinculación o independencia entre las
organizaciones cedente y receptora y la información disponible sobre transacciones
similares.

El análisis de transacciones similares, controladas (oficiales) y no controladas

(privadas), que se conoce como “análisis de comparabilidad”, constituye la base de la
aplicación del método.

No será posible aplicar este método cuando los activos a valorar sean únicos o muy
singulares y sea muy difícil identificar una transacción comparable.

- Método basado en el ingreso / beneficio

Este método valora la contribución económica que aporta el activo en su uso actual
y/o futuro para el propietario actual (y/o para el potencial comprador o licenciatario
del mismo). Puede desglosarse en cinco categorías:

o Método de capitalización de ganancias históricas.

42
 o Método del componente o prima de precio.

o Método del ahorro en costes.

o Método del cálculo del ahorro en cánones.

o Método basado en descuentos de flujos de caja futuros.

La ventaja de este último método es que permite calcular el valor de los ingresos que
el activo generará para la organización y darle valor en el momento de la valoración.
No obstante es un método de difícil aplicación.

- Método basado en opciones

Este método integra de forma sistemática otros métodos anteriores pero teniendo en
cuenta el aspecto dinámico de las decisiones en un entorno variable, considerando
cualitativa y cuantitativamente los riesgos asociados.

El método se basa en comparar un activo intangible con una opción de compra (call
option).

Se trata del método que abarca más ampliamente la incertidumbre y la posibilidad de

tomar diferentes decisiones y alternativas en la evolución de un activo intangible,
considerando la volatilidad, la flexibilidad y la contingencia en las diferentes
situaciones. No obstante, es poco utilizado por su complejidad.

La selección del enfoque ha de determinarse en función de la naturaleza del activo intangible,

así como del propósito de la valoración.

Formalización de la transferencia de activos intangibles

Para acceder a activos intangibles foráneos se emplean habitualmente tres vías:

- La incorporación a través de contrato.

- La captación y valorización de conocimientos de dominio público.

- La captación del conocimiento integrado en los bienes de equipo.

Respecto a la explotación de los activos intangibles, las principales vías son:

- Cesión de activos intangibles.

- Concesión de licencias de activos intangibles.

- Titularización de activos intangibles.

El acuerdo de transferencia de tecnología o proceso de negociación abarca cuatro fases:

- Preparación.

43
 Es la fase más importante, la cual consiste en analizar las opciones existentes,
establecer los objetivos propios y estimar los de la otra parte para determinar las
coincidencias y divergencias.

- Discusión.

Sujeta a acuerdos de confidencialidad.

Permite analizar la documentación de la oferta.

- Propuesta.

o Análisis de la posible relación y las principales condiciones.

o Planteamiento de preguntas clave.

o Verificación de posiciones.

o Establecimiento de objetivos estratégicos.

o Identificación de límites.

- Negociación

o Examen y relación de las cuestiones.

o Generación de oportunidades.

o Establecimiento de objetivos ambiciosos pero realistas para proteger la propia

credibilidad.

Por último, deben quedar registrados en un documento los acuerdos de transferencia de

activos intangibles. Este documento debe incorporar sin ambigüedad todos los aspectos
necesarios para la formalización de la transferencia de manera satisfactoria para ambas partes.

44
3. La innovación en la empresa y su materialización vía proyectos de
I+D+Innovación

3.1. La innovación en la empresa, objetivos, necesidad, definiciones

3.1.1. Definiciones

Son muchos los autores que han propuesto definiciones de la palabra innovación:

Según [1], André Piatier define la innovación como "Una idea transformada en algo vendido o
usado" (francés André Piatier). Sherman Gee afirma que "la innovación es el proceso en el cual
a partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto,
técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado". Por otro lado, Pavón y
Goodman según [1] indican que se trata de un “conjunto de actividades, inscritas en un
determinado período de tiempo y lugar, que conducen a la introducción con éxito en el
mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o
técnicas de gestión y organización”.

Las definiciones anteriores se derivan de las de Schumpeter (Economista austriaco), según el

cual, la innovación abarca: la introducción en el mercado de un nuevo bien, la introducción de
un nuevo método de producción, la apertura de un nuevo mercado en un país, la conquista de
una nueva fuente de suministro de materias primas o de productos semielaborados y la
implantación de una nueva estructura en un mercado [1].

La innovación es el elemento clave que explica la competitividad [1].

Porter, autor citado por [1], la define como "La competitividad de una nación depende de la
capacidad de su industria para innovar y mejorar (Porter). Por otro lado, François Chesnais "la
actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano (es decir, el trabajo
calificado), uno de los principales factores que determinan las ventajas comparativas de las
economías industriales avanzadas".

Todas las definiciones tienen en común el hecho de que la innovación finaliza con la
introducción en el mercado con éxito [1]. Christopher Freeman [1] afirma que se trata de “Un
intento de innovación fracasa cuando no consigue una posición en el mercado y/o un
beneficio, aunque el producto o proceso funcione en un sentido técnico”

La innovación no depende necesariamente de la tecnología. Será "tecnológica" cuando esté

relacionada con la ciencia y la tecnología.

La OCDE (1982), analizando la innovación en las pymes, remarcó que la invención se convierte
en innovación cuando nace un producto aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El
responsable de la invención es el científico o el técnico, mientras que el responsable de la
innovación es el empresario.

45
 3.1.2. La innovación en la empresa

En la actualidad las empresas están obligadas a ser innovadoras si quieren mantenerse vivas.
No innovar implica que pronto serán alcanzadas por los competidores. Debido al corto ciclo de
vida de los productos y los procesos, la presión es muy fuerte.

Esta tendencia procede de tres aspectos fundamentales:

- El progreso técnico.

El hecho de la aparición de nuevos productos con mejores prestaciones puede

provocar la desaparición de los existentes. Existe un esfuerzo inmenso por localizar
nuevas tecnologías o mejorar las existentes.

- La internacionalización de la economía.

La competencia es cada vez mayor, además de por parte de los países vecinos de la
Unión Europea, por otros países inesperados.

- Desmasificación de los mercados.

Existe una tendencia a elaborar productos cada vez más personalizados, realizados a
medida, para mercados específicos. Esto implica contar con una mayor flexibilidad en
los procesos productivos.

Las empresas disponen de diversas herramientas para la innovación:

1. La vigilancia tecnológica [1].

Hace años la vigilancia era más sencilla, ya que las innovaciones se daban en pocos
países y la velocidad del progreso técnico era más lenta.

Actualmente la situación es complicada:

o La información presenta un crecimiento exponencial.

o Resulta complicado detectar lo que está ocurriendo.

Los costes de la I+D han aumentado tanto que ninguna empresa puede asumir ser
autosuficiente tecnológicamente, por lo que debe centrarse en los desarrollos
externos.

El objetivo de la vigilancia consiste en "proporcionar buena información a la persona

idónea en el momento adecuado", según Callon, Courtial y Penan [1].

En primer lugar la empresa debe escoger las áreas en las que quiere estar bien
informada.

En segundo lugar debe estructurar la función vigilancia. La vigilancia en la empresa

debe, según Palop y Vicente [1]:

46
 o Centrarse en los factores críticos. La vigilancia debe estar orientada a la
decisión y la acción.

o Ser sistemática.

o Estar estructurada.

2. La creatividad [1].

Son múltiples las definiciones de creatividad:

Según [1] , Majaro la define como “el proceso mental que ayuda a generar
ideas“,Hubert Jaoui como “la actitud para crear“, y también “un conjunto de técnicas y
metodologías susceptibles de estimular y de incrementar nuestra innata capacidad de
crear, desarrollándola y canalizándola”.

Por otro lado, Díaz Carrera indica [1] que se trata de “la capacidad de generar ideas, y
se mide por la fluidez, la flexibilidad y originalidad de estas ideas. La creatividad es
sinónimo de inteligencia divergente”.

No siempre se encuentra la innovación, tras la creatividad; las ideas son únicamente

los eslabones para la innovación, pero no la producen inevitablemente. Del mismo
modo, puede ocurrir que una empresa sea innovadora aun teniendo un bajo nivel de
creatividad interna.

No obstante, las empresas que presentan simultáneamente mucha creatividad y alta

capacidad de gestión de las innovaciones son las que cuentan con más probabilidades
de éxito.

La creatividad de los empleados es siempre el activo con más valor de una empresa.

Majaro, según [1], afirma que las personas creativas requieren organizaciones
creativas para poder desarrollar todo su potencial, donde encuentren un clima
propicio para ello. El clima es apropiado cuando todos, al margen de su puesto en la
jerarquía, hablan con entusiasmo de ideas e innovaciones.

Cabanelas, por su parte, indica [1] que un problema importante es que las
organizaciones no están previstas para lo imprevisto. La innovación requiere que el
directivo permita en la empresa algo de desorden y de cabida a imprevistos,
incorporando la capacidad de crear y de cambiar.

Uno de los autores que más ha analizado las organizaciones innovadoras ha sido Henry
Mintzberg [1]. Según este autor, la innovación exige hoy una configuración muy
flexible, capaz de desarrollar proyectos ad hoc.

Es necesario que el proceso comience desde arriba, desde la alta dirección para
obtener una nueva atmósfera creativa y este tipo de organización. El compromiso de
los directivos debe ser máximo.

47
 3. La previsión tecnológica [1].

La prospectiva como metodología se basa en el intento de descifrar algunos

comportamientos del futuro a partir de un examen en detalle de las tendencias a largo
plazo que se pueden establecer analizando el presente, la previsión de inflexiones y de
rupturas y la valoración de los retos que indica el futuro y de las estrategias que se
pueden adoptar.

Los trabajos de prospectiva requieren mucho tiempo y dinero por lo que únicamente
están al alcance de un número limitado de organismos públicos o grandes empresas.

Recientemente la previsión tecnológica ha provocado de nuevo gran interés, sobre

todo al comprobar que Japón realiza desde 1971 y cada cinco años este tipo de
estudios con éxito.

Sin embargo la empresa tiende a realizar previsiones a más corto plazo. El horizonte de
planificación no sobrepasa, normalmente, los cinco años. Por tanto, los métodos
idóneos son los proyectivos, no los prospectivos.

El papel de la prospectiva es más iluminar la decisión actual que acertar en el

pronóstico. La previsión es una disciplina tan necesaria como imperfecta (Coates,
1994).

3.1.3. Necesidad de investigar. ¿Merece la pena investigar?

En el mundo empresarial un nivel apropiado de I+D conlleva la aparición de nuevos productos

y una continuada reducción de costes de producción, los cuales producen más beneficios y la
consecuente reinversión.

Los costes de I+D han crecido de manera exponencial en muchos países, y la I+D se ha
convertido en un algo ingobernable. Al mismo tiempo han aumentado la velocidad del cambio
tecnológico, la dificultad de las nuevas innovaciones y el tiempo requerido para su desarrollo.

Las "empresas pueden quebrar si gastan demasiado en I+D, pero pueden desaparecer también
si gastan demasiado poco" (William Matthews, profesor del Institute for Management
Development de Lausana).

Diversos estudios han sido realizados para poder responder a las pregunta de si
verdaderamente los gastos en I+D se traducen de manera automática en un aumento de
rentabilidad.

Como conclusiones se extraen las siguientes:

- No hay una relación directa entre los gastos de I+D y las ventas y el consecuente
aumento de los beneficios, los márgenes de beneficio o las ventas por trabajador.

48
 - No se percibe correlación entre los beneficios sobre los activos y cualquier medida de
los gastos en I+D.

- No se manifiesta que un crecimiento de los beneficios implique un aumento de las

cantidades dedicadas a gastos en I+D.

- Existe, sin embargo, una relación entre la intensidad de I+D y el consecuente aumento
de las ventas.

- Se percibe una correlación muy fuerte entre los gastos de I+D y los gastos de I+D por
trabajador y los consecuentes márgenes de beneficio y ventas por trabajador.

- Los márgenes de beneficio están influenciados por la productividad de la empresa, y se

modifican únicamente por la intensidad de I+D.

Invertir en I+D no implica asegurarse el éxito. Invertir en I+D significa asignar recursos con el
objetivo de obtener unos resultados que no son totalmente apropiables, aceptar un riesgo de
fracaso técnico y comercial elevado, y un período extenso de maduración de la inversión.

3.1.4. Investigar en cooperación

La cooperación entre empresas ha aumentado de forma apreciable en los últimos años debido
a la lucha por la competitividad.

E. Fernandez (1991) define la cooperación como un acuerdo entre dos, o más empresas
independientes, que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/ o recursos, sin llegar
a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con el objetivo de incrementar sus
ventajas competitivas. Estos recursos pueden ser de cuatro tipos: capital, tecnología de
productos, capacidad de producción (know-how), ventas y redes de comercialización.

Las cooperaciones y alianzas adquieren importancia en el marco de las estrategias empleadas

por las empresas para internacionalizarse. Colaboraciones, coaliciones, asociaciones,
cooperación, alianzas, acuerdos, joint-ventures, son algunos de los calificativos más
empleados.

Desde la perspectiva tecnológica, nos encontramos en una situación de propagación acelerada

de las tecnologías. Por tanto, las empresas que no se adaptan rápidamente a los cambios
quedan fuera de juego.

Las empresas no pueden confiar en ser superiores tecnológicamente durante mucho tiempo
debido al ritmo actual de difusión de las innovaciones.

Innovar es arriesgado, pero no hacerlo lo es aún más [1].

Desde que la tecnología va adquiriendo, para las empresas, el rol de variable estratégica de
pleno derecho, las empresas comienzan a moverse entre la cooperación y la competencia.

49
Existen tres direcciones a considerar cuando las empresas de alta tecnología deben decidir la
estrategia tecnológica:

- La estrategia competitiva (competencia y/o cooperación) [1].

- El campo de acción (interno o externo) [1].

- La estructura (los tipos de organización de la I+D) [1].

La gestión correcta de estas tres dimensiones es uno de los grandes retos que deben afrontar
las empresas.

50
 3.2. El espectro de la investigación aplicada

I+D+i o lo que es lo mismo Investigación, desarrollo e innovación, es un nuevo concepto

adaptado a los estudios relacionados con el avance tecnológico e investigativo centrados en el
avance de la sociedad, siendo una de las partes más importantes dentro de las tecnologías
informativas [14].

El concepto de desarrollo procede del sector económico, mientras que la innovación e

investigación proceden del sector de la tecnología y la ciencia, respectivamente.

Invertir capital con la finalidad de obtener conocimiento es lo que se conoce como

investigación, siendo la innovación la inversión en conocimiento para obtener dicho capital.
Ello justifica de manera clara la ecuación de retorno de ciertas inversiones en investigación que
una vez se convierten en innovación reportan grandes beneficios a la parte inversora [14]. Los
principales canales tanto de inversión como de repercusión en el crecimiento son los países.
El nivel de potencia o nivel de actividad en I+D+i en un país se calcula habitualmente por el
ratio entre el inversión realizada en I+D+i y el PIB, desglosando claramente el gasto público y
privado en este área.

El incremento de la actividad en I+D+i se realiza a través de subvenciones, préstamos

bonificados, deducciones, etc., ya que estas inversiones se ven directamente reflejadas en el
nivel competitivo de la base empresarial y productiva de dicho país. Todas estas mejoras se
ven repercutidas de manera social en forma de mejora en la calidad de vida, salud, etc.

Las definiciones de estos conceptos en base a la Norma UNE 166000:2006 son las siguientes:

Investigación

Indagación original y planificada que persigue descubrir nuevos conocimientos y una superior
comprensión en el ámbito científico o tecnológico.

Desarrollo Tecnológico

Aplicación de los resultados de la investigación, o de cualquier otro tipo de conocimiento

científico para la fabricación de nuevos materiales, productos, para el diseño de nuevos
procesos, sistemas de producción o de prestación de servicios, así como la mejora tecnológica
sustancial de materiales, productos, procesos o sistemas preexistentes. Esta actividad incluirá
la materialización de los resultados de investigación en un plano, esquema o diseño, así como
la creación de prototipos no comercializables y los proyectos de demostración inicial o
proyectos piloto, siempre que los mismos no se conviertan o utilicen en aplicaciones
industriales o para su explotación comercial.

Innovación

Actividad cuyo resultado es la obtención de nuevos productos o procesos, o mejoras

sustancialmente significativas de los ya existentes.

51
Las actividades de innovación son: incorporación de tecnologías materiales e inmateriales,
diseño industrial, equipamiento e ingeniería industrial, lanzamiento de la fabricación,
comercialización de nuevos productos y procesos.

Se distingue entre:

- Innovación en tecnología [9].

Se trata de la tarea de crear y revisar las nuevas tecnologías en el mercado. Una vez
maduras se utilizarán para otros procesos innovadores relacionados con productos y
procesos.

- Innovación tecnológica [9].

Es la tarea de integrar tecnologías básicas existentes y disponibles en el mercado, en el

desarrollo de nuevos productos o procesos.

- Innovación en la gestión [9].

Se trata del progreso en la forma de organizar los recursos para obtener productos o
procesos innovadores.

Dentro del proceso de innovación se separa entre lo que se considera propiamente I+D
(investigación y desarrollo tecnológico) del resto.

La I+D se desglosa a su vez en tres clases:

- Investigación básica o fundamental (descubrimiento).

o Aquellos trabajos originales cuyo objetivo es adquirir conocimientos científicos

nuevos sobre los fundamentos de los fenómenos y hechos observables.

o Resultados se publican en revistas especializadas.

o No tienen la pretensión de conseguir ningún objetivo lucrativo en concreto.

- Investigación aplicada.

o Trabajos originales cuya pretensión es adquirir conocimientos científicos

nuevos pero orientados a un objetivo práctico determinado.

o Resultados que se obtienen son los productos determinados, gama de

productos nuevos o número limitado de operaciones, métodos y sistemas.

o Susceptibles de ser patentados.

- Desarrollo tecnológico (desarrollo tecnológico experimental)

o Empleo de diversos conocimientos científicos para la producción de

materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos o
mejoras substanciales.

52
 o Primer objetivo consiste en lanzar al mercado una novedad o una mejora
concreta.

o Se realizan pruebas con un prototipo o una planta piloto.

En la etapa de la investigación básica, los investigadores estudian los conocimientos científicos

teóricos existentes sobre los cuales se puede fundamentar las propiedades observadas y se
dedican a buscar las fórmulas idóneas y leyes coherentes del comportamiento del material. En
esta etapa, los científicos e investigadores formularán finalmente hipótesis, teorías y leyes tras
analizar propiedades, estructuras y relaciones. Dichas hipótesis, teorías y leyes serán
reconocidas por la comunidad científica internacional como un descubrimiento si han sido
correctamente elaboradas y justificadas [1].

En la segunda etapa los científicos y técnicos se centran en la aplicación en la industria de los

materiales con estas propiedades y de cómo pueden producirse realmente. Aparece aquí un
afán de lucro. En esta fase de investigación aplicada el objetivo es conseguir una primera
muestra del material, aparato o mecanismo. Si cumple todas las propiedades esperadas
dispondremos de una invención (o un invento). Se contará con algunas unidades que permitan
registrar la patente y adecuar la producción a escala industrial [1].

Una vez obtenida la patente el proceso continúa hasta el lanzamiento del producto al
mercado. Esta fase se conoce con el nombre de desarrollo tecnológico experimental. Con el
objetivo de producir el invento en grandes cantidades y con fiabilidad absoluta, garantizando
las propiedades alcanzadas en la etapa previa de investigación aplicada, la empresa busca el
método de fabricación apropiado. Ésta debe contar con una planta piloto o un prototipo que le
permita producir el producto del mismo modo que se quiere lanzar al mercado. De esta forma
la empresa posee la tecnología necesaria para fabricar el producto (know-how).

Una vez analizada la eficacia y viabilidad de la planta piloto se realizarán las inversiones
necesarias para producir en grandes cantidades y vender al mercado. Este producto será una
innovación, justamente en el instante en que pertenezca a una orden de producción y sea
comercializado y distribuido con normalidad.

La investigación científica y técnica, el desarrollo y la innovación constituyen factores

imprescindibles para el desarrollo económico de un país y son la base de su progreso y
bienestar sociales. Esto explica que desde finales de la década de los noventa, en la agenda de
la Unión Europea, las políticas de I+D+i han ocupado un puesto destacado contemplándose
como una de las claves para la creación de empleo y el crecimiento a largo plazo, la mejora de
la competitividad y la productividad y para atender los retos internacionales [15].

53
 3.3. Los proyectos de I+D+i

3.3.1. Tipologías

Un proyecto, según [9], es un proceso único que consiste en un conjunto de actividades

coordinadas y controladas con fechas de inicio y fin, llevadas a cabo para lograr un objetivo
conforme con requisitos específicos, los cuales incluyen los compromisos de plazos, costes y
recursos.

- Los objetivos de un proyecto deben ser: concretos, mensurables, alcanzables y

retadores.

- Un proyecto individual puede formar parte de una estructura de proyectos más

grande.

- La organización puede ser temporal y establecerse únicamente durante la duración del

proyecto.

- El resultado de un proyecto puede ser una o varias unidades de producto.

Aunque la definición es común existen varias clasificaciones o tipologías de proyectos. El

denominador común de todos ellos es la aplicación de la “Rueda de Deming”, también
conocida como círculo PDCA (ver apartado Características y particularidades de la gestión de
proyectos de I+D+i). Sin embargo existen diferencias básicas entre un proyecto empresarial
cuyo objetivo es la creación de una empresa nueva o el desarrollo de una empresa existente,
un proyecto industrial cuya finalidad es aumentar la productividad y, por otro lado, los
proyectos de I+D+i, objeto de la presente tesina.

Características

Las características generales de los proyectos de I+D+i, según [10], se enumeran a

continuación:

- Los resultados que se alcanzan pueden diferir sustancialmente de los objetivos

iniciales.

No obstante pueden resultar interesantes o innovadores.

- Estos proyectos están apoyados, ocasionalmente, por las Administraciones.

Deducciones fiscales y otros ayudas directas son los incentivos que reciben las
empresas que desarrollan proyectos de I+D+i.

A estas dos características cabría añadir, además:

- Elevado grado de incertidumbre.

54
 Debido a que lo que se busca es algo nuevo con el objetivo de solventar o mejorar una
situación, suele ser habitual la carencia de históricos. Esto hace que los plazos, los
recursos y los medios tecnológicos y científicos cambien constantemente.

- Carencia de cultura innovadora.

El riesgo, la incertidumbre y la poca confianza en el mercado hacen que las

organizaciones no apuesten por el desarrollo de proyectos de I+D+i como sería
deseable.

Por tanto, estos cuatro serían los aspectos que hacen diferente a un proyecto de I+D+i del
resto de proyectos.

Elevada Resultados no Carencia cultura

Apoyo AAPP
incertidumbre esperados innovadora

Fig. 12: Características proyectos I+D+i. Fuente: Elaboración propia.

A nivel empresarial los proyectos de I+D+i contribuyen a situar a las empresas y organismos
que realizan este tipo de proyectos en una posición adecuada para afrontar los nuevos
desafíos que surgen en una mercado cada vez más competitivo y globalizado. A nivel nacional,
estos proyectos contribuyen a promover un planteamiento estratégico de la I+D+i en todos los
sectores de la economía [7].

55
 3.3.2. Estructura

Los proyectos de I+D+i deben desarrollarse, tal y como se indica en [11], siguiendo una
metodología documentada.

A continuación se cita la estructura o aspectos mínimos que se deben considerar en el

desarrollo de los proyectos:

- Metas y resultados previstos para el proyecto;

- Actividades a realizar;

- Recursos (materiales e inmateriales) requeridos;

- Hitos a cumplir, incluyendo las fechas de inicio y fin;

- Revisiones formales con objeto de valorar la progresión del proyecto;

- Determinación y gestión de riesgos;

- Control y documentación de resultados y cambios;

- Tareas de soporte requeridas para el desarrollo del proyecto (creatividad, vigilancia

tecnológica e inteligencia competitiva, gestión de la propiedad intelectual e industrial,
etc.)

A partir de estas pautas o aspectos el proyecto puede contener la información que el director
de proyecto considere oportuna.

56
 3.4. Características y particularidades de la gestión de proyectos de I+D+i

La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas

a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo [7]. Se logra mediante
la aplicación e integración adecuadas de una serie de procesos agrupados, que conforman los
cinco grupos de procesos: inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, cierre.

Una de las características de la gestión de proyectos de I+D+i es que dispone de Normativa

propia: familia de normas UNE 166000.

El sistema de gestión de la I+D+i es, de acuerdo con [9], la parte del sistema general de gestión
que incluye la estructura organizativa, la planificación de las actividades, las responsabilidades,
las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar, implantar, llevar
a efecto, revisar y mantener al día la política de I+D+i de la organización.

La implementación de un sistema de gestión de la I+D+i permite a las organizaciones, según

[11], ser más innovadoras y fomentar el éxito de sus innovaciones en productos, servicios,
procesos, diseños organizativos o modelos de negocio, permitiendo de este modo mejorar sus
resultados, su valor y su competitividad. El sistema incluye todas las tareas necesarias para
obtener innovaciones de manera continua.

Una de las metodologías más conocidas para la gestión de proyectos, en la cual se basa el
sistema de gestión de la Norma UNE 166002, es la rueda de Deming o PDCA (Plan-Do-Check-
Act). Los cuatro aspectos clave de la rueda o ciclo de Deming son:

- P - Plan - Planificar

o Determinar las actividades.

o Definir los recursos.

o Definir las responsabilidades.

o Establecer los plazos.

o Determinar los indicadores adecuados para medir el cumplimiento de los

objetivos.

- D – Do – Realizar

o Gestionar ideas.

o Desarrollar proyectos.

o Proteger y explotar resultados.

57
- C – Check – Comprobar

o Determinar los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación.

o Evaluar el desempeño y eficacia del sistema de gestión de I+D+i.

o Obtener información sobre la contribución del sistema a aspectos tales como

beneficios, ingresos, cuota de mercado.

- A – Act – Actuar

o Identificar las desviaciones y/o no conformidades.

o Establecer acciones correctivas adecuadas para eliminar sus causas.

o Establecer acciones para mejorar la eficacia y los resultados del sistema de

gestión de la I+D+i.

58
4. Los proyectos de I+D+i desarrollados en el Instituto Tecnológico de la
Energía

4.1. Introducción al instituto

El Instituto Tecnológico de la Energía, ITE, es un Centro Tecnológico privado sin ánimo de lucro
cuyos fines son:

- Fomentar la investigación científica y el desarrollo tecnológico en el ámbito de la

energía.

- Incrementar la calidad de producción.

- Contribuir al progreso de la tecnología en los sectores empresariales energético,

eléctrico y electrónico

- Contribuir al desarrollo y aplicación de las tecnologías de la información y

comunicaciones a los sectores anteriores

- Lograr una eficiencia energética óptima garantizando la defensa y conservación del

Medio Ambiente

La misión de ITE es:

- Contribuir al posicionamiento de las empresas asociadas dentro de los mercados

nacionales e internacionales, con una oferta de servicios tecnológicos avanzados y de
I+D+i empresarial.

- Promover y articular la cooperación para maximizar el impacto de los recursos

destinados a la I+D empresarial valenciana.

- Desarrollar las capacidades y estructuras organizativas necesarias para alcanzar los

niveles de masa crítica, excelencia y flexibilidad necesarios para satisfacer las
necesidades empresariales.

El Centro dispone de tres ubicacioness: la Sede Central, ubicada en el Parque Tecnológico de

Valencia, la sede social ubicada en la Universidad Politécnica de Valencia y un laboratorio de
Potencia ubicado en el Polígono Industrial Fuente del Jarro de Paterna.

Se detalla a continuación el organigrama funcional de ITE con objeto de poder comprender los
apartados siguientes.

59
 INVESTIGADORES Y
TECNÓLOGOS

DESARROLLO DE
NEGOCIO

GESTIÓN DE LA
INNOVACIÓN

ORGANISMO CONTROL

CALIDAD, PREVENCIÓN,
DIRECCIÓN
RRHH

RECEPCIÓN

SOPORTE

FORMACIÓN

ECONÓMICO /
FINANCIERO

Fig. 13: Organigrama de ITE. Fuente: Elaboración propia.

60
A continuación se dedica un organigrama exclusivo a Investigadores y Tecnólogos, por ser los
actores principales de dicha tesina.

INDUSTRIA Y EFICIENCIA ENERGÉTICA

ELECTRÓNICA

COMUNICACIONES

SMART GRIDS Y ALGORITMIA

INVESTIGADORES Y TECNÓLOGOS

QUÍMICA APLICADA Y NUEVOS

MATERIALES

ALTA TENSIÓN Y MATERIALES

BAJA TENSIÓN E INTEROPERABILIDAD

CALIBRACIÓN Y METROLOGÍA

Fig. 14: Organigrama de Investigadores y Tecnólogos ITE. Fuente: Elaboración propia.

61
Por último, se describen los Comités en los que se organiza el Instituto Tecnológico de la
Energía:

COMITÉ
DIRECCIÓN

COMITÉ
CIENTÍFICO

COMITÉ I+D+i

COMITÉ
SERVICIOS Y
ENSAYOS
Fig. 15: Comités ITE. Fuente: Elaboración propia.

Dentro del Comité de I+D+i, que es el que presenta un mayor interés en la tesina, se encuentra
una representación de cada una de las áreas especializadas (representación del área de
Industria y Eficiencia Energética, del área de Electrónica, del área de Comunicaciones, de Smart
Grids y Algoritma, de Alta Tensión y Materiales, etc.)

62
 4.2. Tipologías de proyectos desarrollados

Los proyectos desarrollados en el Instituto se enmarcan dentro de las siguientes líneas de

I+D+i:

- Almacenamiento Energético y Nuevos Materiales.

o Proyectos vinculados al desarrollo de materiales carbonosos y poliméricos

para electrodos, membranas y separadores, utilizables en baterías,
supercondensadores y pilas de combustible.

o Proyectos para desarrollo de materiales piezoeléctricos.

- Bienes de Equipo para las Infraestructuras Eléctricas de Baja y Media Tensión.

o Proyectos para el diseño de aparamenta de protección para las redes

inteligentes.

o Proyectos vinculados con el desarrollo de electrónica de potencia

(convertidores, FACTS,…).

o Proyectos de gestión de activos (descargas parciales, capacidad de los cables

de alta tensión).

- Arco Eléctrico.

o Proyectos relacionados con ensayos y desarrollo de equipos de protección

individual (EPIs).

o Proyectos en base a entornos seguros e inteligentes de trabajo.

- Smartgrids.

o Proyectos relacionados con la gestión de la demanda.

o Proyectos de integración de almacenamiento, energías renovables (EE.RR.) y

vehículo eléctrico.

o Proyectos asociados a nuevos mercados energéticos.

o Proyectos de microrredes.

- Movilidad y Transporte Eléctricos.

o Proyectos de desarrollo de sistemas de recarga de vehículos eléctricos.

o Proyectos de desarrollo de sistemas de gestión de baterías (BMS).

63
- Interoperabilidad.

Proyectos de Comunicaciones con contadores de energía inteligentes.

- Inteligencia Energética y Percepción Social.

o Proyectos de desarrollo de Sistemas de monitorización y control energético en

industrias.

o Proyectos de implementación de Sistemas de monitorización y control

energético en entornos residenciales.

o Proyectos de desarrollo de Sistemas de gestión de energías renovables.

o Proyectos vinculados con Mejora de la eficiencia energética.

64
 4.3. Sistema de gestión de proyectos utilizado actualmente

El Instituto Tecnológico de la Energía dispone de un sistema de gestión de calidad. Establece,

documenta, implementa y mantiene dicho sistema de acuerdo a la Norma UNE-EN ISO
9001:2000.

Del mismo modo, sus laboratorios de ensayo y calibración siguen el Sistema de Gestión ISO/IEC
17025. Esta norma internacional desarrollada por ISO establece los requisitos que deben
cumplir los laboratorios.

Respecto a la gestión de proyectos, el Instituto cuenta con una serie de documentos internos:
Procedimiento de generación de proyectos, Procedimiento de gestión de proyectos,
Procedimiento de gestión del conocimiento, Procedimiento de transferencia del conocimiento,
Procedimiento de vigilancia pero no dispone de un Sistema de Gestión S basado en norma.

Gestión de proyectos en el ITE

Los proyectos parten del Comité Científico. Esta oficina o Comité, responsable de las
estrategias del Instituto, es quien decide qué proyectos llevar a cabo o qué proyectos descartar
en función de si están alineados o no con las líneas estratégicas del mismo. Así mismo los
proyectos nacen también del Comité de I+D+i. Una vez seleccionados los proyectos se
redirigen a una de las áreas especializadas de I+D+i, es decir, al departamento que, por sus
capacidades, mejor encaja el proyecto y se designa a la persona que será responsable de la
gestión del mismo.

Para la planificación de los mismos se emplea una herramienta de desarrollo interno

(‘Planificador’) desarrollada en Excel y vinculada con SAP. Sin embargo desde cada área la
gestión se realiza de maneras diversas. Existen, por tanto, tantas metodologías en el Centro
como áreas de especialización.

Esto implica que ni las herramientas empleadas son las mismas: unos responsables de
proyecto emplean una hoja de cálculo (Excel) para realizar la planificación, otros hacen uso de
Microsoft Project, otros simplemente gestionan el proyecto desde un editor de texto (Word),
etc. ni los procedimientos seguidos son iguales.

El hecho de coexistir diferentes procedimientos, herramientas, etc. en la gestión de los

proyectos llevados a cabo en el Instituto supone una serie de desventajas, tanto para la visión
general de Dirección como para el cliente. Supongamos, por ejemplo, que el proyecto A para el
cliente B es gestionado por el departamento C, cuyo responsable es D. Esta persona está
acostumbrada a planificar el proyecto mediante MS-Project, teniendo en cuenta los recursos
humanos disponibles en la empresa y los recursos materiales de la misma. Realiza controles
periódicos del proyecto e informa al cliente semanalmente, acostumbra a redactar actas de
reunión y las distribuye el mismo día a las personas partícipes del proyecto, e informa a
Dirección mensualmente de los avances / retrasos del mismo. Imaginemos ahora que entra
otro proyecto E para el mismo cliente B pero debido a la temática del mismo es asignado al
departamento F, cuyo responsable es G. Este responsable realiza la planificación del proyecto
en MS-Project pero al contrario que D, no informa al cliente de manera regular, las actas de las

65
reuniones se envían a los quince días de la convocatoria de la misma y Dirección no recibe
reportes del proyecto, a no ser que las pida expresamente.

Esto podría influir en la satisfacción del cliente, por el hecho de estar habituado a recibir un
feedback semanal, generará el descontento de Dirección por desconocer el estado del
proyecto, etc.

5. Desarrollo de un sistema de gestión de proyectos de I+D+i para el Instituto

Tecnológico de la Energía siguiendo la UNE-ISO 21500 y el estándar UNE
166000.

5.1. Objetivo del desarrollo del sistema

Las razones expresadas en el apartado anterior Sistema de gestión de proyectos utilizado

actualmente son las que motivan a la empresa a disponer de un sistema de gestión de
proyectos.

El objetivo/os de dicho sistema son claros:

- En primer lugar permitir una mejor gestión de los proyectos: seguir un procedimiento
implica mantener un orden y no pasar nada por alto. Es posible que algo que llevamos
en mente se nos pueda escapar pero si seguimos un manual, estaremos contemplado
siempre cada punto.

- En segundo lugar, optimizar los recursos. Si la gestión de los proyectos se lleva a cabo
mediante una misma sistemática, se dispondrá de las horas exactas que se requieren
de cada recurso en cada proyecto, se visualizarán los posibles solapes, con lo cual el
uso de recursos, tanto humanos como materiales, será óptimo.

- En tercer lugar, conseguir mejores resultados. Si se sigue una metodología de gestión

de proyectos y se realiza un control exhaustivo de los mismos, es posible detectar a
tiempo retrasos en plazo, sobrecostes, falta de recursos, y solventarlos antes de que
sea demasiado tarde. Por tanto, los resultados finales del proyecto serán mejores.

- Por último, satisfacción tanto de la Dirección como del cliente. La satisfacción de los
mismos será mejor puesto que conocerán la metodología de gestión del proyecto, que
será la misma sea cual sea la temática del proyecto.

Como se ha comentado en Características y particularidades de la gestión de proyectos

de I+D+i un sistema de este tipo permite a las organizaciones ser más innovadoras y fomentar
el éxito de sus innovaciones en productos, servicios, procesos, diseños organizativos o modelos
de negocio.

66
Entre los principales beneficios de la implementación de un sistema de gestión de la I+D+i se
encuentran, como se cita en [8], el aumento de los ingresos procedentes de las innovaciones,
la generación de nuevas ideas y valores a la organización, la identificación y reducción de
riesgos, el aprovechamiento de la creatividad y la inteligencia en conjunto de la organización,
la colaboración de todos los miembros de la organización y el trabajo en equipo.

5.2. Estructura del sistema

El sistema de gestión de proyectos de I+D+i seguirá la siguiente estructura:

- Requisitos Generales

- Requisitos de planificación, implementación y seguimiento

o Acta de Constitución del Proyecto

o Elaboración del Plan del proyecto

o Identificación de riesgos

o Implementación y seguimiento del proyecto

- Requisitos de las partes interesadas

- Requisitos de documentación

- Requisitos de las comunicaciones

- Requisitos de protección y explotación de resultados

67
 5.3. Manual del sistema y Procedimientos operativos

Sistema de Gestión de Proyectos de I+D+i

5.3.1. Requisitos generales

Este Sistema tiene como objetivo que el Instituto Tecnológico de la Energía (ITE) establezca,
documente, implemente y mantenga un sistema de gestión de proyectos de I+D+i de acuerdo
a las Normas UNE-ISO 21500 y la familia de normas UNE 166000 por medio de los documentos
relacionados en el apartado Requisitos documentación.

El Instituto Tecnológico de la Energía tiene identificados los procesos para el sistema de

gestión de los proyectos de I+D+i. Los procesos aplicables se han agrupado en 4 grandes
grupos o bloques:

- Procesos del proyecto en sí mismo

Los procesos del proyecto son aquellos totalmente necesarios para que éste se
desarrolle con éxito. Son los descritos en el apartado `Requisitos planificación,
implementación y seguimiento’.

- Procesos relacionados con los stakeholders

Los procesos relacionados con los stakeholders o partes interesadas son los descritos
en los apartados de ‘Requisitos de las partes interesadas’ y ‘Requisitos de las
comunicaciones’. El objetivo es conocer al máximo nivel de detalle los requisitos de
los stakeholders y el medio, frecuencia, etc. en el que se comunicará la información.
Constituyen un grupo en sí mismo por la importancia de las partes interesadas para el
éxito del proyecto.

- Procesos de externalización del producto o servicio

Este grupo de procesos se describe en el apartado ‘Requisitos de protección y

explotación de resultados’ y tiene como objetivo último analizar la viabilidad de que el
invento se convierta en innovación[11], es decir, encuentre un hueco en el mercado.

- Procesos de documentación

Se describen en el apartado ‘Requisitos de documentación’ e incluyen todos los

documentos que contiene el Sistema de Gestión de Proyectos de I+D+i.

68
5.3.2. Requisitos planificación, implementación y seguimiento

Fig. 16: Requisitos planificación, implementación y seguimiento. Fuente: Elaboración propia.

5.3.2.1. Realización del Acta de Constitución del Proyecto

Dentro del área a la cual sea asignado el proyecto se nombrará a un

Responsable de proyecto que será el encargado de redactar el Acta de
Constitución del mismo.

Para ello deberá completarla siguiendo el modelo que se muestra en el Anexo

1: Acta constitución proyecto (MODELO).

Este acta deberá ser remitida al Comité Científico en el plazo máximo de una
semana, vía email, desde la notificación de la existencia del nuevo proyecto.

Una vez aprobada por el Comité Científico deberá ser enviada al cliente, vía
email y vía postal, con objeto de que verifique que los objetivos son los
correctos. El cliente deberá devolverla firmada (tanto la copia electrónica
como la copia de papel).

69
Fig. 17: Proceso de realización del Acta de Constitución del Proyecto. Fuente: Elaboración propia.

5.3.2.2. Elaboración del Plan del proyecto

Este proceso es uno de los más importantes, por lo que deberá prestarse
especial atención.

Cabe decir que este Plan no debe diferir, de forma significativa, de la

propuesta inicial entregada a cliente. Se trata de la matización y concreción de
cada uno de los aspectos considerados en dicha propuesta.

El Responsable de proyecto será el encargado de elaborar el plan. Los pasos a

seguir serán los siguientes:

 Alcance

Revisar con detalle el alcance del proyecto, partiendo de la propuesta (oferta)

realizada por el Instituto Tecnológico y aprobada por el cliente.

Se transcribirá este alcance, o bien la ampliación o modificación del mismo, en

un nuevo documento ‘Plan del proyecto’ y este será el definitivo, tras la
aprobación por parte del cliente.

70
Fig. 18: Proceso de redacción del alcance del proyecto. Fuente: Elaboración propia.

 Actividades / tareas

Revisar detenidamente las actividades / tareas planteadas en la propuesta.

Desglosar en subtareas si se considera necesario.

o Se transcribirán las mismas o las nuevas tareas en el

documento ‘Plan del proyecto’.
o Así mismo se secuenciarán todas ellas de manera que todas
ellas estén vinculadas mediante dependencias para producir
un diagrama de red y pueda determinarse el camino crítico.
o En este punto se estimará también la duración exacta de cada
una de ellas.

71
 Fig. 19: Proceso de definición de actividades. Fuente: Elaboración propia.

En este punto se definirán también los entregables del proyecto, así como los
hitos del mismo. Véase Anexo 3: Plan del proyecto (MODELO).

 Recursos humanos

Conocidas las tareas a realizar se determinarán los perfiles necesarios para

llevar a cabo el proyecto. Estos perfiles determinarán los recursos humanos
que conformarán el equipo de proyecto.

Se completará una ficha con los recursos humanos necesarios, así como la
disponibilidad requerida y se trasladará al Comité Científico, que será quién
determine la aprobación o no de dichos recursos. Véase Anexo 2: Ficha
solicitud recursos humanos (MODELO).

En caso de rechazar alguno de ellos se deberá tomar una decisión, con el

siguiente orden de prioridad:

1. Buscar un sustituto dentro de la organización.

2. Asignar las tareas de dicho recurso a otra persona del equipo.

En ese caso se alargará el proyecto en el tiempo o bien el
recurso tendrá más carga de trabajo.

3. Buscar un sustituto externo a la organización (subcontrata).

72
 Es decir, se deberá escoger la primera opción. Si no es posible porque no existe
otro perfil igual, se escogerá la segunda opción. Y así hasta la última opción.

Una vez que se tengan claros los recursos humanos, se documentará esta
información en el Plan del proyecto, incluyendo tanto el perfil como el número
de horas requerido, así como el nombre, apellidos y currículum de la persona.
Véase Anexo 3: Plan del proyecto (MODELO).

En este punto se está en disposición de asignar recursos a tareas, entregables e

hitos.

Se incluye en este punto un Plan de Formación de los recursos. En base al

alcance del proyecto, se determinará si se requieren conocimientos adicionales
para cada uno de los recursos, solicitando los cursos, jornadas, etc. necesarios
para ello. Dicho Plan de Formación será trasladado al departamento de
Calidad. Véase Anexo 3: Plan del proyecto (MODELO).

Aparte de los cursos, jornadas, etc. los recursos dispondrán de dos horas
semanales para dedicarlas a la lectura de artículos, libros, etc. relacionada con
la temática de los proyectos en los que estén involucrados. Se deberá anotar la
fecha así como el título de lo que se haya trabajado cada semana, en un
documento común. Véase Anexo 11: Formación interna (MODELO).

Fig. 20: Proceso de selección de recursos humanos. Fuente: Elaboración propia.

73
  Adquisición de materiales / equipos / servicios.

El siguiente paso es determinar los materiales, equipamiento o servicios que

serán requeridos en el proyecto. Se realizarán dos listados: uno de ellos con
los materiales, equipos y/o servicios a contratar y otro con los materiales,
equipos y /o servicios propios que van a ser empleados. Este último listado
resulta útil para poder reservar o disponer del equipamiento necesario y que
no sea empleado en otro proyecto.

Así mismo serán incluidos tres proveedores por cada material / equipo /
servicio con objeto de poder escoger entre la oferta o propuesta más
competitiva. Esta información será completada según el Anexo 4:
Adquisiciones Contrato (MODELO) y remitida al departamento de Compras,
pues será éste el encargado de realizar la petición de ofertas y seleccionar la
opción más competitiva.

Tanto el listado de materiales, equipos y/o servicios propios como el listado

con los proveedores ya definitivos serán integrados en el Plan del proyecto.

Fig. 21: Proceso de adquisiciones. Fuente: Elaboración propia.

74
  Estimación de costes

En este punto se calculará el presupuesto ajustado del proyecto (la estimación

del mismo ya se realizó en la oferta o propuesta). Cabe remarcar que dicho
presupuesto no deberá desviarse, de manera significativa, de la propuesta.

Para ello, además de las horas de recursos humanos calculadas en el punto

anterior, se realizará un listado de los recursos materiales a emplear y su coste.

Dicho presupuesto quedará documentado en el Plan del proyecto. Véase

Anexo 3: Plan del proyecto (MODELO).

Fig. 22: Proceso de obtención de presupuesto. Fuente: Elaboración propia.

75
  Elaboración del cronograma

Se empleará el Diagrama de Gantt. Para ello se hará uso de MS-Project,

quedando reflejados en el cronograma las tareas, los hitos, los entregables a
realizar y los recursos que participan en cada una de ellas. Además de formato
.mpp se deberá generar una copia en formato .pdf, la cual se distribuirá al
Comité Científico y al cliente.

Este cronograma será integrado en el Plan del proyecto. Véase Anexo 3: Plan
del proyecto (MODELO).

Fig. 23: Proceso de elaboración del cronograma. Fuente: Elaboración propia.

76
  Plan de calidad

Se determinará en este punto las normas a aplicar en el transcurso del

proyecto, así como los requisitos a cumplir exigidos por las mismas.

Otro aspecto a tener en cuenta aquí será la calidad de los entregables, cuyos
requisitos de calidad serán definidos por el Responsable de proyecto y
revisados por él y por el Comité Científico. Esta información será incorporada
en el Plan del proyecto.

El Plan de Calidad, en lo referente a Normas, será consensuado con el

departamento de Calidad. Véase Anexo 3: Plan del proyecto (MODELO).

Fig. 24: Proceso de realización del Plan de Calidad. Fuente: Elaboración propia.

77
5.3.2.3. Identificación de riesgos

Este apartado está dedicado a identificar los posibles riesgos que puedan
aparecer durante el transcurro del proyecto y las posibles propuestas para
solventar dichos riesgos. Para ello Responsable de proyecto, junto con su
equipo, completará el Anexo 6: Riesgos (MODELO). Este documento será
remitido a las diversas partes interesadas (cliente, Comité Científico,
proveedores) con objeto de contemplar todos y cada uno de los riesgos.

Fig. 25: Proceso de Identificación de riesgos. Fuente: Elaboración propia.

78
5.3.2.4. Implementación y seguimiento del proyecto

 Dirección y Control del trabajo del proyecto

Será el Responsable de proyecto la persona encargada de dirigir la realización

de las tareas programadas y gestionar los diversos temas técnicos y
organizativos del proyecto, así como temas con proveedores.

Aunque la parte administrativa será responsabilidad del departamento

Económico / Financiero y la facturación responsabilidad del departamento
Comercial, ambos deberán estar coordinados con el área especializada
correspondiente que gestione el proyecto, pues será quien apruebe las
acciones.

Fig. 26: Proceso de Dirección y Control del proyecto. Fuente: Elaboración propia.

Con objeto de disponer de esta información documentada, el Responsable de

proyecto se encargará de elaborar informes periódicos cuyo contenido sea:

 Datos del estado del proyecto.

 Problemas ocurridos durante la realización del proyecto.

Dicha periodicidad dependerá de la duración del proyecto. Las tareas de

duración cero o hitos pueden ser una buena marca de esta periodicidad.

Al final del proyecto, además, deberá elaborar un informe de lecciones

aprendidas, así como un informe de finalización del proyecto.

La finalización y revisión de los entregables constituirá un medio para ir

controlando el trabajo.

79
  Control de los costes y los plazos

El Responsable de proyecto será la persona encargada de realizar el

seguimiento de las variaciones de costos y plazos.

Este seguimiento se realizará de forma periódica, una vez finalizado cada hito.
Para ello se recomienda hacer uso de la técnica de ‘Análisis del valor ganado’,
mediante el programa MS-Project.

Algunos de los indicadores a calcular serían la desviación o variación de costes

(DC), el índice de rendimiento de los costes (IRC). La desviación o variación de
plazos (DP) y el índice de rendimiento del programa (IRP). Deberá completarse
el documento Anexo 5: Control costes y plazos (MODELO). Este documento
será remitido a Dirección con objeto de mantenerle informado.

Fig. 27: Proceso de Control de costes y plazos. Fuente: Elaboración propia.

 Control de los recursos

Dentro del proyecto, por cada uno de los recursos se dispondrá de un

calendario, en formato Excel (.xlsx), donde se anoten las tareas a realizar cada
semana (se dedicará una pestaña independiente para cada recurso, en la
misma hoja Excel). Estas tareas serán consensuadas entre la persona
responsable del área, la cual gestiona el proyecto, y el propio recurso.

Se mantendrán dos reuniones semanales (una al inicio de semana y otra al

final) con todos los miembros del equipo de trabajo, de una duración máxima
de 30’ cada una, aproximadamente. En ellas se comentarán brevemente los
avances del proyecto.

El Responsable de proyecto será la persona encargada de tomar notas.

Todos los recursos tendrán acceso a la información relevante del proyecto.

80
De esta forma además de controlar el trabajo de los diferentes recursos se
controla el avance del proyecto.

 Control de los riesgos

El Responsable de proyecto será la persona designada para realizar el control

de riesgos.

Cuando se produzca un riesgo o bien cuando finalice un hito, se deberá revisar

el listado de riesgos identificados con el objetivo de reducir todos los factores
que puedan afectar negativamente al proyecto. Este seguimiento se realizará a
través de la ficha del Anexo 7: Control de riesgos (MODELO).

 Control de la calidad

Tomando como base el Plan de proyecto, será el Comité Científico quien

verifique que los ensayos realizados o las actividades llevadas a cabo en el
proyecto y los entregables cumplen con los requisitos de calidad planificados.
El responsable del Comité Científico será el encargado de emitir un informe
con los resultados.

 Control de los cambios

Todos los miembros del equipo de proyecto serán responsables de registrar los
cambios que acontezcan a lo largo del proyecto. Para ello existirá un
documento normalizado donde se vayan anotando las diferentes revisiones.
Véase Anexo 8: Control de cambios en el Plan del proyecto (MODELO). El
responsable del mismo será el único que pueda aceptar o rechazar dichos
cambios.

La evaluación de los mismos en términos de beneficio, alcance, recursos,

tiempo, costo, calidad y riesgo tendrá lugar al final del proyecto y será
realizada por el Responsable de proyecto junto con los miembros del equipo.

81
 5.3.3. Requisitos partes interesadas

En este caso será el Comercial, junto con la ayuda del Responsable de proyecto, quien realice
el registro de partes interesadas así como los intereses de las mismas, siguiendo para ello el
modelo del Anexo 9: Partes interesadas (MODELO).

La relación entre las partes interesadas deberá quedar reflejada mediante un diagrama de
bloques.

Esta tarea se realizará paralelamente a las tareas de planificación, implementación y

seguimiento.

Se establecerá un calendario con objeto de revisar el cumplimiento de los intereses de los

diversos stakeholders.

5.3.4. Requisitos documentación

La documentación del sistema de gestión de proyectos incluye:

- El Manual del sistema y procedimientos operativos, que tiene como objeto describir el
sistema de gestión de proyectos por el que se rige el ITE y marca las líneas que deben
seguir el resto de los documentos que soportan el sistema, de manera que resulten
coherentes.

- Las plantillas necesarias creadas para cada uno de los procesos desarrollados en el
Manual (Anexo 1: Acta constitución proyecto (MODELO), Anexo 2: Ficha solicitud
recursos humanos (MODELO), Anexo 3: Plan del proyecto (MODELO), Anexo 4:
Adquisiciones Contrato (MODELO), Anexo 5: Control costes y plazos (MODELO), Anexo
6: Riesgos (MODELO), Anexo 7: Control de riesgos (MODELO), Anexo 8: Control de
cambios en el Plan del proyecto (MODELO), Anexo 9: Partes interesadas (MODELO),
Anexo 10: Requisitos comunicación (MODELO) y Anexo 11: Formación interna
(MODELO)).

- El informe de finalización del proyecto.

- El informe de lecciones aprendidas del proyecto, incluyendo el listado de equipos

sobre los que invertir a la finalización del mismo.

Con objeto de llevar un control y seguimiento ordenado deberá crearse, para cada uno de los
proyectos, una carpeta del proyecto con el siguiente formato:
fecha_nombreproyecto_nombrecliente, donde el orden de la fecha será el año (con 4 dígitos),
el mes (dos dígitos) y el día (2 dígitos) sin espacios, el nombre del proyecto en minúscula y sin
espacios y el nombre del cliente en mayúscula y sin espacios.

Dentro de esta carpeta se crearán las siguientes subcarpetas:

82
CARPETA PROYECTO (fecha_nombreproyecto_nombrecliente)
00_Informacion
01_Materiales
02_Memoria
00_Entregables
03_Planos
04_Imagenes_Graficos
05_Gestion
00_Actas_reunion
01_Correos
02_Anexos_manual_gestion
06_Proteccion_Explotacion

La documentación de cada proyecto se conservará durante 5 años (el mínimo recomendado

por [1] es de 3 años).

5.3.5. Requisitos comunicación

Para que un proyecto sea exitoso es tarea imprescindible comunicar la información del
proyecto a todas las partes involucradas en él.

Por tanto, el Responsable de proyecto, partiendo del listado de stakeholders (Véase Anexo 9:
Partes interesadas (MODELO)) planificará y gestionará las comunicaciones a lo largo de todo
el proyecto. Se seguirá el modelo del Anexo 10: Requisitos comunicación (MODELO).

Además de completar la información requerida en la tabla incluida en el anexo, deberá

realizarse un diagrama de flujo teniendo en cuenta todos los stakeholders participantes en el
proyecto.

Se establecerá un calendario con objeto de revisar que todas las partes interesadas son
debidamente informadas.

5.3.6. Requisitos de protección y explotación de resultados

Finalizado el proyecto o bien durante su ejecución, debe analizarse la posibilidad de proteger

los resultados del mismo,

Partiendo del Informe de lecciones aprendidas y del Informe de finalización del proyecto (ver
apartado Dirección y Control del trabajo del proyecto) deberá completarse una ficha de
registro con los resultados del proyecto, indicando el autor/es del mismo, el titular de la idea,

83
y la fecha de creación. Además se incluirá una descripción detallada del resultado o resultados
del mismo, citando las novedades que aporta respecto a otros proyectos similares en el
mercado. De esta forma quedará documentado el conocimiento adquirido con el desarrollo
del nuevo proyecto, independientemente de que se protejan o no los resultados.

Deberá incluirse la explotación económica de los resultados, su participación en dicha

explotación y cómo contribuyen los resultados del proyecto en mejorar la competitividad de la
Organización.

Esta ficha será remitida tanto a Calidad como al Comité Científico, quienes evaluaran la
posibilidad de proteger los resultados: invención protegible mediante patente, invención no
protegible mediante patente, invención protegible mediante modelo de utilidad, invención no
protegible mediante modelo de utilidad, invención protegible mediante diseño industrial. Así
como la posibilidad de introducir la innovación en el mercado y realizar transferencia
tecnológica.

Para ello será necesario que estos dos departamentos realicen un estudio y análisis regular del
entorno, considerando aspectos del mercado, aspectos técnicos, aspectos políticos, aspectos
económicos y aspectos sociales. Además deberán analizar internamente la organización: las
prácticas de gestión de I+D+i, las capacidades de cada recurso, las instalaciones y
equipamiento, la actitud y el compromiso de cada uno de los miembros hacia la innovación, los
logros y los fracasos en los últimos años. Así pues la vigilancia tecnológica será tarea
principalmente del Comité Científico y del departamento de Calidad.

Fig. 28: Proceso de protección y explotación de resultados. Fuente: Elaboración propia.

84
 5.4. Análisis crítico de la implantación de un sistema de gestión de
proyectos de I+D+i

Implantar y seguir un sistema de gestión de proyectos de I+D+i, como el que aquí se propone,
aporta muchas ventajas:

- Sirve como guía para la gestión adecuada del proyecto.

- Implica que todos los miembros de la empresa trabajen con el mismo patrón y para la
Dirección del Centro y para el cliente resulta más familiar y sencillo conocer el
seguimiento del proyecto.

- Permite detectar innovaciones en el transcurso del proyecto, pues se hace hincapié en

documentar cada actividad realizada y se potencia la formación de los recursos
humanos participantes en el proyecto.

Sin embargo, se detectan algunas dificultades que hacen que el sistema no sea tan sencillo de
aplicar o no resulte tan eficiente como podría serlo:

- Los responsables de los Comité de I+D+i, así como otros recursos que vayan a ser
Responsable de proyecto, deberían ser conocedores de las herramientas que aquí se
citan: manejar el Microsoft Project con soltura, conocer la técnica del ‘Análisis del
valor ganado’ y saber el significado de los diferentes indicadores, etc. En caso de no ser
así, la empresa debería formarlos.

- No siempre las partes interesadas del proyecto están por la labor de ayudar, es decir,
solicitar a un proveedor que verifique o amplíe la ficha de riesgos puede ser una tarea
muy compleja.

- El cliente no es siempre tan receptivo como el sistema de gestión requiere. No todos

los clientes verifican ese mismo día el Acta de Constitución del proyecto, revisan los
entregables en un plazo corto de tiempo, etc. Todo esto puede conllevar retrasos
importantes en el proyecto.

- El Comité Científico y la Dirección del Centro deben atender todos los proyectos que se
están desarrollando, por lo que no siempre se recibirá respuesta inmediata de ellos. En
ocasiones será necesario insistir.

- En la misma línea, el departamento de Calidad es único para todo el Centro, no para

cada proyecto, por lo que no le será posible siempre revisar la Normativa de los
proyectos, etc. en los plazos indicados.

- La sustitución de recursos no es tan trivial como aquí se propone. Entre miembros de

la organización no es fácil encontrar un sustituto (por las capacidades y por el número
de proyectos que se desarrollan a la vez en el Centro) y contratar a un recurso externo
requiere su tiempo (personal interno deben realizar varias entrevistas hasta encontrar
el perfil adecuado).

85
FORTALEZAS DEBILIDADES
•Guía a los Directores de Proyecto para •Se requiere participación de todos los
gestionar correctamente stakeholders (esto no siempre es posible)
•Unifica procedimientos •Se requiere formación específica de los
•Potencia la capacidad de los recursos Responsables de proyecto
humanos
•Contempla los riesgos y problemas durante
todo el proyecto

OPORTUNIDADES AMENAZAS
•Detección de innovaciones •Mayor burocracia --> retrasos en el
•Lanzamiento a mercado de productos y proyecto, obsolescencia del
servicios producto/servicio

Fig. 29: Análisis DAFO Sistema de Gestión de Proyectos de I+D+i. Fuente: Elaboración propia.

86
 5.5. Caso de estudio, aplicación para un proyecto concreto

En este apartado se lleva a cabo la aplicación del sistema de gestión desarrollado a un

proyecto real. Por política de confidencialidad todos los nombres propios del proyecto serán
ficticios: el cliente real, así como la denominación del proyecto, nombres y apellidos de los
recursos, proveedores, etc. Los nombres de las tareas, presupuesto, cronograma, etc. son
datos no reales, aunque guardan similitud en cuanto a orden de magnitud con los reales.

El proyecto ‘Análisis de la duración de un cable de potencia bajo diversas sobrecargas’ consiste

en el desarrollo de una batería de ensayos con la pretensión de extraer conclusiones acerca de
cómo se ve afectado un cable de potencia, así como sus accesorios cuando se ve sometido a
diferentes niveles de corriente. El objetivo último del proyecto es poder ampliar la capacidad
de los cables que actualmente se encuentran en servicio, sin correr el riesgo de que puedan
verse dañados. Se trata de un proyecto de I+D+i.

El proyecto, al tratarse de alta tensión, fue asignado al área de ALTA TENSIÓN y MATERIALES,
siendo la responsable del mismo Clara Martínez Jiménez. Así mismo en este caso el
Responsable de proyecto es Clara Martínez Jiménez.

Fig. 30: Asignación de proyecto por temática. Fuente: Elaboración propia.

Siguiendo el Manual descrito en esta tesina se completan cada uno de los Anexos (1-2-3-4-5-6-
7-8-9-10-11).

Anexo 1: Acta constitución proyecto

Anexo 2: Ficha solicitud recursos humanos

Anexo 3: Plan del proyecto

Anexo 4: Adquisiciones Contrato

87
Anexo 5: Control costes y plazos

Anexo 6: Riesgos

Anexo 7: Control de riesgos

Anexo 8: Control de cambios en el Plan del proyecto

Anexo 9: Partes interesadas

Anexo 10: Requisitos comunicación

Anexo 11: Formación interna

Como puede verse en la cabecera de los Anexos, unos corresponden a la versión 0 (V0), otros a
la versión 1 (V1), etc. Si se incluyera el proyecto completo deberían mostrarse todas las
versiones de cada uno de los Anexos, pero únicamente se muestra una de ellas por
simplicidad.

88
Respecto a otra información relevante que debe completarse siguiendo el manual de gestión,
se muestra:

INFORME FINALIZACIÓN DEL PROYECTO

Doña Clara Martínez Jiménez declara que el proyecto ‘Análisis de la duración de un cable de
potencia bajo diversas sobrecargas’ ha finalizado (07/08/2016) de manera exitosa a pesar de
incurrir en un retraso de 60 días. El sobrecoste del mismo ha supuesto únicamente un 0,5%
del presupuesto total.
Los resultados obtenidos, así como la calidad de los entregables, y el trato con el cliente
(COMEL) han resultado satisfactorios para el mismo, quien en la reunión de cierre del
proyecto dio la enhorabuena al equipo de proyecto y hace una semana se puso en contacto
con el ITE para contratar una segunda parte del mismo.

La organización interna ha sido un éxito y la Dirección del Centro está realmente contenta
tanto con el equipo de trabajo, como con los proveedores que han intervenido, así como con
el Responsable de proyecto.

Fecha
01/09/2016

Firma

Sello de la entidad

INFORME DE LECCIONES APRENDIDAS

Tras la realización del proyecto ‘Análisis de la duración de un cable de potencia bajo diversas
sobrecargas’ se obtienen las siguientes lecciones aprendidas:

 La presión sobre los proveedores es totalmente necesaria, tanto por el departamento

de Compras como por el Responsable de proyecto.
Gracias a ello (a emails y llamadas telefónicas conforme se aproximaba la fecha de
entrega) los materiales, equipos y servicios llegaron y se realizaron en plazo.

 Deben revisarse los datos registrados con una mayor frecuencia para evitar errores
que conlleven retrasos excesivos. Si se hubiesen revisado los datos del registrador
antes de finalizar el ensayo del Caso D el proyecto no se habría retrasado 50 días,
puesto que el ensayo no se tendría que haber repetido entero.

 El hecho de proporcionar cursos de formación a los recursos durante el proyecto ha

permitido avanzar más rápidamente en algunas tareas, por tanto, es totalmente
recomendable cualquier formación relacionada con la temática.

 La lectura semanal de artículos científicos, libros, webs, etc. ha permitido escribir un

89
 artículo para el congreso ERGIC a los miembros del equipo.

 El hecho de trabajar varios recursos en una misma tarea ha permitido avanzar más
rápidamente en el proyecto que dedicando un recurso por tarea.

 Contar con una ficha de solicitud de recursos ha permitido al Responsable de

proyecto saber en todo momento con cuantos recursos humanos disponía para
organizarse.

Una vez finalizado el proyecto y revisado los equipos empleados en él se considera

conveniente invertir en los siguientes:

o Reparación de la fuente Haefely (LAB-ALT-ACO2), la cual ha sufrido un arco eléctrico

durante el desarrollo del proyecto.

o Inversión en un nuevo equipo para la medida del parámetro tangente de delta, por
ser éste demasiado antiguo.

o Inversión en un nuevo registrador de temperatura, ya que es insuficiente para

proyectos de este tipo contar con un único registrador. Será deseable que el nuevo
equipo cuente con wifi para la transferencia de datos.

Fecha
03/09/2016

Firma

Sello de la entidad

FICHA DE REGISTRO

Proyecto Análisis de la duración de un cable de potencia bajo diversas sobrecargas.

Resultados Modelo térmico del cable.

Con objeto de estimar la temperatura del conductor cuando no es posible

medirla, se ha desarrollado un modelo teórico, tomando como base el que
propone la norma UNE 21144.
Este modelo, verificado experimentalmente en los primeros ensayos del
proyecto (Caso A), mejora el que propone actualmente la norma UNE, ya
que incluye nuevos parámetros que dicha norma no contempla.
Índice de duración de la vida de un cable bajo diversas sobrecargas.

El índice obtenido en el proyecto tras llevar a cabo los cuatro casos

propuestos (Caso A, Caso B, Caso C y Caso D) permite afirmar que es
posible ampliar la capacidad de sobrecarga de los cables de potencia
actualmente instalados. Se ha desarrollado un pequeño software de
simulación el cual determina el % de sobrecarga admitida, según los ciclos,
las condiciones a las que se encuentra el cable, los años del mismo, etc.
Se trata de algo totalmente nuevo en el mercado, pues hasta ahora habían

90
 sido publicados artículos relativos al índice de salud del cable pero nadie ha
desarrollado un software que permita calcularlo y que además,
proporcione la opción de seleccionar condiciones y otros factores externos.
Autor Equipo de proyecto + Responsable de proyecto
- Pablo Llopis Segovia
- Julián Pérez Gilbert
- Marc López Camps
- Javier Román Peris
- Clara Martínez Jiménez
Titular de la Los titulares de esta idea, a partir de la cual surgió el proyecto como una
idea colaboración fueron Pablo Llopis Segovia (experto en la materia de ITE) y el
Director de la empresa COMEL José Lucas Martín.
Fecha de La fecha de creación coincide con la fecha de finalización del proyecto
creación (07/08/2016).

Analizando el caso de estudio se llega a las siguientes conclusiones.

Disponer de un manual de gestión de proyectos de I+D+i con plantillas diseñadas a medida

para los diversos ítems permite:

- Gestionar un proyecto de manera ordenada.

- No olvidar ningún aspecto importante del mismo.

- Dejar constancia de todas las actividades realizadas en el proyecto y por quién.

- Recurrir a cualquier problema o mal entendido, ya que todo ha quedado por escrito.

- Solventar problemas de manera eficiente (véase Anexo 6: Riesgos y Anexo 7: Control

de riesgos).

- Analizar la evolución del proyecto (véase Anexo 5: Control costes y plazos y Anexo 8:
Control de cambios en el Plan del proyecto).

- Permitir la trazabilidad del proyecto, debido a que se documentan los procesos

realizados y se registran todas las actividades y resultados.

- Tener en cuenta a cada una de las partes involucradas en el proyecto.

- Familiarizar al cliente en futuros proyectos, ya que será posible repetir la misma

metodología.

- Mejorar las capacidades de los recursos humanos participantes en el proyecto.

- Involucrar a las partes interesadas desde el principio en el proyecto.

- Lanzar al mercado más productos y servicios.

91
A pesar de todos los beneficios que supone, existen una serie de inconvenientes, los cuales
deben ser mencionados:

- El aumento burocrático implica un tiempo mayor, sobre todo del Responsable de

proyecto y, por tanto, un coste extra en la tarea de Dirección del proyecto.

- Puede resultar excesivo el número de Anexos a completar para determinados

proyectos (por ejemplo, proyectos sencillos de muy bajo presupuesto y en los que
intervienen muy pocos recursos). Esto se traduce en excesivo tiempo y el consecuente
sobrecoste.

- Puede ser necesario formar a los Responsablees de proyecto para el manejo de

determinadas herramientas de dirección y gestión de proyectos. Esto implica tiempo
de los recursos y coste por parte de la empresa.

92
6. Análisis de viabilidad de la certificación del sistema

Los Sistemas de Gestión de la I+D+i permiten a empresas y organismos, independientemente

de su tamaño o del sector económico al que pertenezcan, mejorar de manera sistemática sus
actividades de I+D+i, sin encorsetarlas en reglas fijas que coarten la imaginación e inteligencia
emocional de los investigadores, proporcionando directrices útiles para organizar y gestionar
eficazmente este tipo de actividades [16].

La obtención del certificado del Sistema de Gestión de proyectos de I+D+i permitirá a ITE
mejorar los siguientes aspectos:

- Estructurar y sistematizar sus actividades de I+D+i.

- Mostrar claridad y transparencia en las actividades de I+D+i.

- Conseguir que las actividades de I+D+i sean compartidas entre los diferentes
departamentos de la empresa.

- Obtener un reconocimiento oficial del Sistema de Gestión de proyectos de I+D+i, lo

cual da valor añadido a ITE y lo diferencia de otros competidores.

- Mejorar la imagen de ITE y dar una mayor confianza a sus clientes.

93
Para ello, los pasos a seguir son los siguientes:

Fig. 31: Procedimiento de certificación Sistema de Gestión de I+D+i según UNE 166002:2014. Fuente: Elaboración
propia.

La auditoría interna podrá ser realizada por personal interno de la empresa, siempre que la
persona que audite esté cualificada para ello y no haya participado en la implantación del
Sistema de Gestión. Si esto no es posible, puede contratarse una empresa externa para ello.

En la fase I el equipo auditor debe confirmar el alcance (actividades, ubicaciones, etc.) de la

certificación solicitada y asegurarse de que el nivel de implantación del sistema de gestión
garantiza que la organización está preparada para la auditoría de la fase 2 [17].

En la fase II el equipo auditor comprobará si el sistema de gestión, descrito en la

documentación y evidenciado en los registros, está efectivamente implantado y cumple con
los requisitos establecidos en el documento normativo correspondiente [17].

94
En el caso de que existan no conformidades la organización debe elaborar y presentar un plan
de acciones correctivas con el objetivo de corregir dichas no conformidades.

Por último, citar que el Certificado tiene un periodo de validez de tres años. No obstante, cada
año deberá realizarse una auditoría de seguimiento con el objetivo de mantener el Sistema de
Gestión.

El coste de certificar el Sistema de Gestión de proyectos de I+D+i se estima a continuación:

FASES CERTIFICACIÓN SISTEMA GESTIÓN I+D+i COSTE (€)

Auditoría interna
Formación específica al Responsable de Calidad UNE 166002:2014* 2.125
Auditoría FASE I
2 Técnicos 1 día (incluyendo dietas y desplazamiento) 3.250
Una persona de ITE 340
Auditoría FASE II
2 Técnicos 2 día (incluyendo alojamiento, dietas y desplazamiento) 6.600
Una persona de ITE 680
TOTAL 12.995

Mantenimiento anual 1.500

Renovación 1.750
Tabla 3: Presupuesto estimado Obtención Certificado Sistema de Gestión I+D+i. Fuente: Elaboración propia.

*Cabe decir que la certificación del Sistema se hace en base a la norma UNE 166002:2014. No
se tienen en cuenta el resto de normas de la familia UNE 166000.

Así pues, obtener el Certificado de Gestión de I+D+i, tiene un coste estimado de unos 13.000€
iniciales a los cuales hay que sumar 1.500€ anuales (en el caso del tercer año 1.750€).
Realmente es un coste reducido para una gran empresa pero para una empresa de tamaño
pequeño o mediano puede suponer un desembolso elevado, teniendo en cuenta que no se
conocen los beneficios económicos que va a reportar, pues invertir en I+D no implica
asegurarse el éxito. Como se comentó al inicio de esta tesina, invertir en I+D significa asignar
recursos con el objetivo de obtener unos resultados que no son totalmente apropiables,,
aceptar un riesgo de fracaso técnico y comercial elevado, y un período extenso de maduración
de la inversión.

Destacar que no se requiere estrictamente la certificación por la norma UNE 166002:1004 para
la obtención de beneficios de la implantación del Sistema de Gestión de I+D+i.

95
7. Discusión de Resultados y conclusiones de la tesina

Tras el análisis de bibliografía realizado durante la tesina y la asistencia a la Jornada celebrada

el 9 de marzo en Cámara Valencia ‘La innovación, motor de crecimiento empresarial’, resaltar
que la innovación es el factor clave del crecimiento de una empresa. Como dijo Albert Einstein
‘Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo’.

Como ejemplo de caso de éxito de innovación [18] citar a DACSA (empresa de la industria
alimentaria). Cuenta con 3 pilares a nivel de I+D+i: Gestión del talento, tendencias en el
mercado y eficiencia en costes.

El primero de los pilares se basa en la mejora continua. Cuentan con varios proyectos (uno de
ellos Proyecto Espiga) para mejorar los procesos de la empresa en todas las áreas. La
innovación organizacional también está contemplada en este proyecto, pues realizar cambios
en el organigrama puede suponer mejoras en la empresa.

El segundo de los pilares contempla el análisis de las tendencias en el mercado, DACSA se ha

unido recientemente a la empresa MOLENDUM con objeto de ampliar su gama de productos,
Actualmente están muy de moda cereales como la quinoa, salvado de trigo, avena, por lo que
han decidido pasar de producir únicamente maíz y arroz a abarcar una amplia gama de
cereales y legumbres. De este modo llegan a nuevos mercados (snacks, productos de
panadería, bebidas instantáneas etc.).

Por último, el tercer pilar consiste en emplear la innovación para ahorrar en costes. La
actividad principal se basa en valorizar el producto: para piensos y bioplásticos.

Destacar también que la innovación es un círculo y una vez se entra en él, la innovación genera
sinergias impulsando así un crecimiento progresivo de la empresa.

Respecto a la familia de normas UNE 166000, en las cuales está basado el manual de gestión
de proyectos de I+D+i que aquí se propone, además de la UNE-ISO 21500, resaltar que aunque
han sido creadas para potenciar la competitividad de las empresas a través de la innovación,
pues uno de los obstáculos de la economía española es que las empresas no tienen suficiente
capacidad para crear productos y procesos nuevos, poseen algunas deficiencias:

- Se centran más en la documentación de los requisitos que en la importancia de los

mismos.

- No hacen referencia a proyectos que deberían ser abandonados, bien porque no se

consiguen los resultados y el proyecto no avanza o bien porque el producto ha
quedado obsoleto en el mercado.

- No se hace hincapié en los recursos externos a la organización, cuando esto es una

práctica habitual por muchas empresas.

- Las Normas analizan el proyecto como algo individual en la organización, sin tener en
cuenta el programa o la cartera de proyectos de la empresa.

96
Por último, como conclusiones a la tesina realizada, indicar que:

- Disponer en la empresa de un Sistema de Gestión de Proyectos de I+D+i es realmente

interesante y eficiente pero no asegura el éxito del producto o servicio en el mercado.

o Permite una gestión del proyecto planificada, ordenada y perfectamente

documentada.

o Analiza la evolución del proyecto de manera continua y permite, además de la

trazabilidad completa del mismo, solventar problemas ocurridos durante el
transcurso del mismo.

o Ayuda a realzar el potencial de los recursos humanos participantes en el

proyecto.

o Consigue satisfacer al cliente y a la Dirección del Centro, y en general a todas

las partes interesadas, por la atención mostrada a las mismas.

- La autora de la misma ha puesto en práctica herramientas aprendidas en el Máster de

Dirección y Gestión de Proyectos, como por ejemplo Microsoft Project.

- Se ha extraído información relevante de asignaturas cursadas en el Máster como

Fundamentos del proyecto y de su dirección y gestión, Aprovisionamiento y
contratación, Gestión de Proyectos de I+D+i, MSProject, Evaluación Económica,
Información y Documentación.

En definitiva le ha servido para poner en práctica todos los conocimientos aprendidos durante
la realización del Máster y para mostrar a la empresa en la que trabaja actualmente las
ventajas de la implantación de un Sistema de Gestión de Proyectos de I+D+i.

97
8. Bibliografía y referencias

[1] P. Escorsa y J. Valls, Tecnología e innovacion en la empresa, Barcelona: UPC, 2003.

[2] Fundación Cotec para la innovación, «INFORME COTEC 2016: INNOVACIÓN EN ESPAÑA,»
Madrid, 2016.

[3] «http://www.aeipro.com/,» [En línea].

[4] «www.ite.es,» [En línea].

[5] Manuel de Cós, «La dirección de proyectos,» Revista de Proyectos de Ingeniería, UPV, nº
1, 2002.

[6] AENOR, «UNE-ISO 21500: Directrices para la dirección y gestión de proyectos,» 2013.

[7] PMI, «Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide),» 2013.

[8] IPMA, «Individual Competence Baseline (ICB),» 2015.

[9] AENOR, «UNE 166000 Gestión de la I+D+i: Terminología y definiciones de las actividades
de I+D+i,» 2006.

[10] AENOR, «UNE 166001 Gestión de la I+D+i: Requisitos de un proyecto de I+D+i,» 2006.

[11] AENOR, «UNE 166002 Gestión de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i,»
2014.

[12] AENOR, «UNE 166006 Gestión de la I+D+i: Sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva,» 2011.

[13] AENOR, «UNE 166008 Gestión de la I+D+i: Transferencia de tecnología,» 2012.

[14] «www.plannacionalidi.es,» [En línea].

[15] Ministerio Economía y Competitividad, «Estrategia española de ciencia y tecnología y de

innovación,» 2013-2020.

[16] «www.aenor.es,» [En línea].

[17] AENOR, «Reglamento General de Certificación de Sistemas de Gestión y sus marcas de

conformidad,» 2008.

[18] Ministerio Economía y Competitividad, INCOTEC, DACSA y GUEROLA S.A., La innovación,

motor de crecimiento empresarial, Valencia: Cámara Valencia, 9 marzo 2017.

98
99
 ANEXOS

MANUAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE

I+D+i

100
Anexo 1: Acta constitución proyecto (MODELO)
Acta constitución del proyecto
Nombre Fecha <LOGO EMPRESA>
proyecto prevista inicio
Responsable Fecha
proyecto prevista fin
Cliente Revisión

Evento inicial proyecto

Evento final proyecto
Presupuesto proyecto (€)

Sinopsis del proyecto – OBJETIVO

Sinopsis del proyecto – ALCANCE

Sinopsis del proyecto – CARACTERÍSTICAS GENERALES

Sinopsis del proyecto – CARACTERÍSTICAS ESPECIALES

101
Sinopsis del proyecto – RESULTADOS ESPERADOS

Responsabilidades responsable de proyecto

Autoridad responsable de proyecto

Otros comentarios

102
Anexo 1: Acta constitución proyecto
Acta constitución del proyecto
Nombre Análisis de la Fecha 07/01/2015
proyecto duración de un prevista
cable de inicio
potencia bajo
diversas
sobrecargas
Responsa Clara Martínez Fecha 07/06/2016
ble Jiménez prevista
proyecto fin
Cliente COMEL Revisión V0

Evento inicial proyecto Reunión presencial con la empresa en Barcelona, sede de la

empresa
Evento final proyecto Entregable final + Visita de COMEL a las instalaciones de ITE
Presupuesto proyecto (€) 343.259

Sinopsis del proyecto – OBJETIVO

El objetivo del proyecto es definir y desarrollar un conjunto de ensayos que permitan
caracterizar el comportamiento de cables de potencia, en cuanto a su vida útil, cuando se
somete a diversas sobrecargas. De esta forma la red podrá ser explotada por encima de su
capacidad nominal en condiciones de operación totalmente seguras.

Sinopsis del proyecto – ALCANCE

Según el objetivo general, el alcance del proyecto ‘Análisis de la duración de un cable de
potencia bajo diversas sobrecargas’ comprende desde la identificación de los parámetros
que caracterizan la vida útil de un cable hasta la realización de todos los ensayos en
laboratorio pertinentes que permitan establecer un umbral máximo de frecuencia de
ocurrencia de las sobrecargas, eliminando cualquier impacto o riesgo en la vida útil de la
instalación.
El proyecto se enmarca dentro del sector eléctrico – energético, que se corresponde con
una de las líneas de negocio de ITE.

Sinopsis del proyecto – CARACTERÍSTICAS GENERALES

Las características generales que definen el alcance y, por tanto, las actividades / tareas a
desarrollar son las siguientes:
- Determinar los parámetros que condicionan la vida útil de un cable
- Instaurar una metodología para la ejecución de ensayos que permitan caracterizar
la vida útil del cable
- Ejecución de los diversos ensayos mediante ciclos térmicos
- Desarrollo de un modelo térmico del cable que permita estimar la temperatura del
conductor
- Análisis e interpretación de los resultados obtenidos
- Documentación, a través de entregables, de todos los ensayos realizados así como
las conclusiones obtenidas en cada uno de ellos

103
 - Determinación de un umbral de frecuencia de ocurrencia o índice de las
sobrecargas que elimine cualquier posible impacto en la vida útil de la instalación.

Sinopsis del proyecto – CARACTERÍSTICAS ESPECIALES

- El cable objeto de estudio será de 170Kv que irá montado simulando un entronque
aéreo-subterráneo, por lo que el montaje se realizará sobre dos estructuras
verticales.
- La longitud del cable será de 15metros.
- Se incluirán dos empalmes en la zona central, con objeto de analizar uno de los
accesorios más importantes de las líneas.
- Todos los ensayos se realizarán en tensión y con corriente.
- Se considerará el efecto de la temperatura ambiente, así como las variaciones
diarias de la misma a lo largo de la duración del ensayo.
- Respecto al modelo térmico del cable se seguirá la metodología descrita en el
anexo A de la IEC 61442:2005 ‘Test methods for accessories for power cables with
rated voltajes from 6kV (Um = 7,2kV) up to 30kV (Um = 36kV).

Sinopsis del proyecto – RESULTADOS ESPERADOS

A la finalización del proyecto se espera obtener un índice que permita determinar si es
posible ampliar la capacidad de sobrecarga del cable y en qué porcentaje para que durante
los 40 años de vida media no se exista ningún riesgo que ponga en peligro la instalación o la
vida de las personas. Este índice será expresado en número de veces al año durante 40
años.

Responsabilidades responsable de proyecto

El Responsable del proyecto (Clara Martínez Jiménez, en este caso) tendrá la
responsabilidad de asegurar que dicho proyecto finaliza en plazo, no se desvía del
presupuesto inicial planificado y los requisitos del cliente son satisfechos.
Será responsable, así mismo, de informar a Dirección acerca de los avances, así como
problemas, del proyecto.
El Responsable de proyecto estará presente en las reuniones con el cliente, tanto
telefónicas como presenciales, y será el encargado de informarle de los avances del
proyecto, así como las posibles incidencias o retrasos en el transcurso del mismo.

Autoridad responsable de proyecto

El Responsable del proyecto tendrá autoridad para realizar cambios en las tareas del
proyecto, permutar tareas entre sí siempre que sea posible y se requiera, dar órdenes a los
recursos, solicitar nuevos materiales o equipos necesarios durante la realización del
proyecto. Sin embargo no tendrá autoridad para paralizar el proyecto, aunque se
produjeran desviaciones en plazo o coste (esta potestad la tiene Dirección).

Otros comentarios
Es muy importante finalizar el proyecto en plazo y con una calidad excelente debido a que
se trata de un prestigioso cliente, con muchas posibilidades de futuros proyectos.

104
Anexo 2: Ficha solicitud recursos humanos (MODELO)
Ficha solicitud recursos humanos
Nombre proyecto Fecha prevista inicio <LOGO EMPRESA>
Responsable Fecha prevista fin
proyecto
Cliente Revisión

Evento inicial proyecto

Evento final proyecto
Presupuesto proyecto (€)

Perfiles requeridos
Id Nombre y apellidos Horas totales en el proyecto (Especificar horas al mes)
recurso
MAR

MAY

NOV
AGO

OCT
ABR
ENE

JUN
FEB

SEP

DIC
JUL
APROBACIÓN (SI/NO)

APROBACIÓN (SI/NO)

APROBACIÓN (SI/NO)

APROBACIÓN (SI/NO)

105
APROBACIÓN (SI/NO)

APROBACIÓN (SI/NO)

Fecha

Firma Responsable/a Técnico

Sello de la Entidad

106
Anexo 2: Ficha solicitud recursos humanos
Ficha solicitud recursos humanos
Nombre proyecto Análisis de la duración Fecha prevista inicio 07/01/2015
de un cable de potencia
bajo diversas
sobrecargas
Responsable Clara Martínez Jiménez Fecha prevista fin 07/06/2016
proyecto
Cliente COMEL Revisión V0

Evento inicial proyecto Reunión presencial con la empresa en Barcelona, sede de la empresa
Evento final proyecto Entregable final + Visita de COMEL a las instalaciones de ITE
Presupuesto proyecto (€) 343.259

Perfiles requeridos
Id Nombre y apellidos recurso Horas totales en el proyecto (Especificar horas al mes)
MAR

MAY

NOV
AGO

OCT
ABR
ENE

JUN
FEB

SEP

DIC
JUL
1 Pablo Llopis Segovia 50 25 30 32
(2015) (2015) (2015) (2015)
12,5
(2016)

APROBACIÓN (SI/NO) SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
2 Julián Pérez Gilbert 70 50 55 60 60 75 25 25 50 50 75 75

107
 (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015)

50 50 40 65 70 10
(2016) (2016) (2016) (2016) (2016) (2016)

APROBACIÓN (SI/NO) SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
3 Marc López Camps 60 55 40 15 55 50 60 50 100 50 80
(2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015)
60
(2016) 50 95 45 50 50
(2016) (2016) (2016) (2016) (2016)

APROBACIÓN (SI/NO) SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
4 Clara Jiménez Martínez 205 175 230 230 241 175 175 175 175 175 175 175
(2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015)

175 175 250 185 185 195

(2016) (2016) (2016) (2016) (2016) (2016)

APROBACIÓN (SI/NO) SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI
5 Javier Román Peris 50 50 100 75 125 100 50
(2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015) (2015)
75 75 50
(2016) (2016) (2016)

APROBACIÓN (SI/NO) SI SI SI SI SI SI NO NO SÍ SÍ SÍ SÍ

Fecha

29/12/2014

108
Firma Director/a Técnico

Sello de la Entidad

109
Anexo 3: Plan del proyecto (MODELO)
Plan del proyecto
Nombre proyecto Fecha prevista inicio <LOGO EMPRESA>
Responsable Fecha prevista fin
proyecto
Cliente Revisión

Alcance

Actividades
Id Código WBS Actividad / Tarea Descripción Duración (días)

110
Actividades – Secuencia

Entregables
Id Código entregable Nombre entregable Descripción Actividad / es asociadas (WBS)

111
Hitos
Id Código hito Nombre hito Descripción Actividad / es asociadas (WBS)

Recursos humanos – perfil requerido

Id General Detalles Nº horas proyecto

Recursos humanos – equipo de trabajo

Id Nombre Apellidos CV

112
Recursos humanos – Asignación
Id Código Nombre Participantes Responsable Fecha
tarea/entregable/hito tarea/entregable/hito

Recursos humanos – Plan formación

Id
Nombre y apellidos del recurso
Área /departamento
Necesidad de formación (especificar el
proyecto si es formación específica)

Objetivos perseguidos con la formación

Modalidad requerida Presencial / a distancia / indiferente

Orden de prioridad Crítica / Alta / Media / Baja
Nombre y apellidos del recurso

Área /departamento
Necesidad de formación (especificar el
proyecto si es formación específica)

Objetivos perseguidos con la formación

Modalidad requerida Presencial / a distancia / indiferente

Orden de prioridad Crítica / Alta / Media / Baja

113
Adquisiciones – Materiales, equipos, servicios propios
Id Materiales / Equipos / Servicios Código ITE Descripción Fecha uso

Adquisiciones – Materiales, equipos, servicios a contratar

Id Materiales / Equipos / Servicios Descripción Proveedor seleccionado Contacto proveedor Fecha uso

Presupuesto
Id Actividad / tarea (código WBS) Dedicación Materiales, equipos, servicios Desplazamientos (€) Coste total tarea (€)
(horas hombre/mes) (€)

114
 TOTAL (€)

Diagrama Gantt

115
Plan de Calidad
Normativa a cumplir
Id Título Norma Descripción Requisitos

Entregables requisitos
Id Código entregable Nombre entregable Requisitos

116
Anexo 3: Plan del proyecto
Plan del proyecto
Nombre proyecto Análisis de la duración Fecha prevista inicio 07/01/2015
de un cable de potencia
bajo diversas
sobrecargas
Responsable Clara Martínez Jiménez Fecha prevista fin 07/06/2016
proyecto
Cliente COMEL Revisión V0

Alcance
El alcance del proyecto ‘Análisis de la duración de un cable de potencia bajo diversas sobrecargas’ comprende desde la identificación de los parámetros
que caracterizan la vida útil de un cable hasta la realización de todos los ensayos en laboratorio pertinentes que permitan establecer un umbral máximo
de frecuencia de ocurrencia de las sobrecargas, eliminando cualquier impacto o riesgo en la vida útil de la instalación.
El proyecto se enmarca dentro del sector eléctrico – energético, que se corresponde con una de las líneas de negocio de ITE.

Actividades
Id Código WBS Actividad / Tarea Descripción Duración (días)
1 T1 Dirección del proyecto Se trata de la dirección y gestión del proyecto. Esta tarea 370
comenzará con el proyecto y finalizará con él.
2 T2 Análisis del estado del arte
3 T2.1 Análisis bibliográfico ‘justificación de Se analizarán los mecanismos generales de degradación del 10
los daños de un cable durante su vida cable, así como la casuística de ser operado con sobrecargas.
útil’
4 T2.2 Análisis bibliográfico ‘justificación de Se definirán los parámetros que caracterizan la vida útil del 10
los parámetros de caracterización de cable, justificando su elección y detallando la metodología de

117
 la vida de un cable’ medida de los mismos.

5 T2.3 Análisis bibliográfico ‘justificación de Se determinarán los umbrales de cada uno de los parámetros 10
los valores límite de los parámetros anteriormente escogidos, antes de que el cable resulte
antes de que ocurra un daño en el dañado.
cable’
6 T2.4 Análisis bibliográfico ‘modelos Se realizará un análisis de la bibliografía referente a los 12
térmicos cable’ modelos térmicos del cable, a partir de los cuales se
desarrollará el modelo a emplear para estimar la temperatura
del conductor.

7 T2.5 Redacción estado del arte Esta tarea incluye la redacción de las búsquedas anteriores, 15
con objeto de plasmar dicha información por escrito.
8 T3 Determinación de la metodología Esta tarea describe en detalle la metodología a seguir para 8
llevar a cabo los ensayos del proyecto.
9 T4 Definición del plan de ensayos Se concretan con COMEL los detalles de los diversos ensayos 8
a realizar.
10 T5 Aprovisionamiento materiales y Esta tarea permitirá adquirir todos los materiales, 22
equipamiento equipamiento, así como servicios auxiliares necesarios para
llevar a cabo el proyecto. La gestión con los proveedores será
realizada conjuntamente entre ITE y COMEL.
11 T6 Ensayos

12 T6.1 Acondicionamiento del laboratorio Durante esta tarea se prepararán las instalaciones de ITE para 20
albergar la nueva estructura del cable, y se realizarán todos
los montajes necesarios para comenzar con los ensayos.
13 T6.2 Ensayo CASO A Se realizará el ensayo denominado CASO A durante las horas 50
planificadas y midiendo todos los parámetros detallados en la
tarea anterior (1.2).

118
14 T6.3 Ensayo CASO B Se realizará el ensayo denominado CASO B, durante las horas 50
planificadas y midiendo todos los parámetros detallados en la
tarea anterior (1.2).
15 T6.4 Ensayo CASO C Se realizará el ensayo denominado CASO C, durante las horas 50
planificadas y midiendo todos los parámetros detallados en la
tarea anterior (1.2).
16 T6.5 Ensayo CASO D Se realizará el ensayo denominado CASO D, durante las horas 50
planificadas y midiendo todos los parámetros detallados en la
tarea anterior (1.2).
17 T7 Documentación de ensayos realizados Se documentarán, en formato de entregable, cada uno de los 30
ensayos realizados, incluyendo fotografías y todo nivel de
detalle.
18 T8 Documentación de resultados e Se incluirán los resultados de cada uno de los ensayos, en 25
interpretación formato de entregable, analizándolos e incluyendo
conclusiones al respecto.

Actividades – Secuencia

Fig. 32: Secuencia de actividades. Fuente: Elaboración propia.

119
Entregables
Id Código entregable Nombre entregable Descripción Actividad / es asociadas (WBS)
1 E1 Estado del arte: Cables de Se presentará un informe recopilando la 1.2 (1.2.1, 1.2.2, 1.2.3, 1.2.4, 1.2.5)
potencia información analizada relativa a daños en los
cables, parámetros de caracterización, umbrales
de los mismos, modelo térmico cables.

2 E2 Metodología y plan de Se redactará en un informe la metodología a 1.3 y 1.4

ensayos seguir durante el proyecto, así como el plan de
ensayos a ejecutar.

3 E3 Materiales y equipamiento Este entregable recopilará el listado de 1.5

materiales, equipamiento y servicios internos o
externos requeridos para ejecutar el proyecto.

4 E4 Ensayos Se incluirán todos los ensayos realizados, 1.6.2, 1.6.3, 1.6.4, 1.6.5, 1.7
incluyendo imágenes, fotografías y una
explicación en detalle de cada uno de ellos.

5 E5 Resultados y conclusiones Este entregable contendrá los resultados de cada 1.8

uno de los ensayos, así como las conclusiones
obtenidas al finalizar el proyecto y analizar los
resultados.

120
Hitos
Id Código hito Nombre hito Descripción Actividad / es asociadas (WBS)
1 H1 Análisis bibliográfico La finalización de la revisión bibliográfica acerca 1.2 (1.2.1, 1.2.2, 1.2.3, 1.2.4, 1.2.5)
de los puntos mencionados en las tareas del
estado del arte constituirá el primer hito del
proyecto.

2 H2 Aprovisionamiento materiales y La recepción de todos los materiales y 1.5

equipos equipamiento requerido para ejecutar el
proyecto constituirá un hito.

3 H3 Acondicionamiento laboratorio El acondicionamiento de las instalaciones de ITE, 1.6.1

junto con el montaje del cable, constituirá el
tercer hito del proyecto. Este hito marcará el
comienzo de los diversos ensayos propuestos.

4 H4 Caso A + Caso B La finalización de los dos primeros casos 1.6.2, 1.6.3, 1.7
propuestos (Caso A y Caso B) marcarán el hito 4
del proyecto.

5 H5 Caso C + Caso D La finalización de los casos C y D constituirán el 1.6.4, 1.6.5, 1.7

hito 5.

6 H6 Resultados proyecto El informe de resultados y conclusiones del 1.8

proyecto constituirán el hito 6 y último del
proyecto.

121
Recursos humanos – perfil requerido
Id General Detalles Nº horas proyecto
1 Doctor Ingeniero Experto en la materia del proyecto y con experiencia en ensayos en cables. 150
Eléctrico

2 Ingeniero eléctrico Persona con experiencia en Alta Tensión para realización de ensayos y 1920
análisis de resultados.

3 Ingeniero eléctrico Persona con experiencia en Alta Tensión y gestión de proyectos para 3470
coordinar el proyecto.
4 Técnico Persona con conocimientos eléctricos para ayuda en montajes, preparación 750
de cables, realización de ensayos, toma de muestras.

Recursos humanos – equipo de trabajo

Id Nombre Apellidos CV
1 Pablo Llopis Segovia Doctor Ingeniero Industrial. Es profesor titular de la Universidad Politécnica de Valencia, en el área de
Ingeniería Eléctrica. En los últimos 10 años ha trabajado en el Instituto de Tecnología Eléctrica
coordinando varios proyectos relacionados con la alta tensión, los materiales, las descargas eléctricas y la
electrostática.
2 Julián Pérez Gilbert Ingeniero Industrial, especialidad eléctrica por la Universidad Politécnica de Valencia. Actualmente
trabaja en el Departamento de materiales y alta tensión del ITE.
3 Marc López Camps Ingeniero Industrial, especialidad eléctrica por la Universidad Politécnica de Valencia. Actualmente
trabaja en el Departamento de materiales y alta tensión del ITE.

4 Clara Martínez Jiménez Ingeniero Industrial, especialidad eléctrica por la Universidad Politécnica de Valencia. Máster en
Dirección y Gestión de Proyectos por la UPV. Actualmente trabaja en el Departamento de materiales y
alta tensión del ITE.
5 Javier Román Peris Técnico de laboratorio. Formación Profesional especialidad eléctrica. Trabaja en ITE desde hace 6 años.

122
Recursos humanos – Asignación
Id Código tarea/ Nombre tarea/entregable/hito Participantes Responsable Fecha
entregable/
hito
1 T1 Dirección del proyecto Clara Clara 07/01/15 – 07/06/16

2 T2 Análisis del estado del arte 07/01/15 – 26/03/15

3 T2.1 Análisis bibliográfico ‘justificación Julián Pablo 07/01/15 – 20/01/15

de los daños de un cable durante su
vida útil’

4 T2.2 Análisis bibliográfico ‘justificación Julián, Clara Pablo 21/01/15 – 03/02/15

de los parámetros de
caracterización de la vida de un
cable’

5 T2.3 Análisis bibliográfico ‘justificación Marc Pablo 04/02/15 – 17/02/15

de los valores límite de los
parámetros antes de que ocurra un
daño en el cable’

6 T2.4 Análisis bibliográfico ‘modelos Marc, Julián Pablo 18/02/15 – 05/03/15

térmicos cable’

7 T2.5 Redacción estado del arte Marc, Julián, Clara Clara 06/03/15 – 26/03/15

8 E1 Estado del arte: Cables de potencia Marc, Julián, Clara Clara 26/03/15

123
9 H1 Análisis bibliográfico Marc, Julián, Clara Clara 26/03/15

10 T3 Determinación de la metodología Pablo, Clara Clara 27/03/15 – 07/04/15

11 T4 Definición del plan de ensayos Pablo, Marc Clara 08/04/15 – 17/04/15

12 E2 Metodología y plan de ensayos Marc Clara 17/04/15

13 T5 Aprovisionamiento materiales y Julián Clara 20/04/15 – 19/05/15

equipamiento
14 E3 Materiales y equipamiento Julián Clara 19/05/15

15 H2 Aprovisionamiento materiales y Julián, Marc, Clara Clara 19/05/15

equipos
16 T6 Ensayos 20/05/15 – 22/03/16

17 T6.1 Acondicionamiento del laboratorio Javier Marc 20/05/15 – 16/06/15

18 H3 Acondicionamiento del laboratorio Javier Marc 16/06/15

19 T6.2 Ensayo Caso A Marc, Julián, Javier Julián 17/06/15 – 25/08/15

20 T6.3 Ensayo Caso B Marc, Julián, Javier Julián 26/08/15 – 03/11/15

21 H4 Caso A + Caso B Marc, Julián, Javier Clara 03/11/15

22 T6.4 Ensayo Caso C Marc, Julián, Javier Julián 04/11/15 – 12/01/16

23 T6.5 Ensayo Caso D Marc, Julián, Javier Julián 13/01/16 – 22/03/16

124
24 H5 Caso C+ Caso D Marc, Julián, Javier Clara 22/03/16

25 T7 Documentación de ensayos Marc, Julián Clara 23/03/16 – 03/05/16

realizados
26 E4 Ensayos Marc, Julián Clara 03/05/16
27 T8 Documentación de resultados e Marc, Julián, Pablo Clara 04/05/16 – 07/06/16
interpretación
28 E5 Resultados y conclusiones Marc, Julián, Pablo Clara 07/06/16
29 H6 Resultados proyecto Marc, Julián, Pablo Clara 07/06/16
Recursos humanos – Plan formación
Id
Nombre y apellidos del recurso Marc López Camps
Área /departamento Alta Tensión y Materiales
Necesidad de formación (especificar el Curso intensivo de la plataforma y entorno de desarrollo LabVIEW (Proyecto: Análisis de la duración de
proyecto si es formación específica) un cable de potencia bajo diversas sobrecargas).

Objetivos perseguidos con la formación Aprender a manejar dicho programa con soltura para realizar las capturas de parámetros de cada uno d
en los ensayos programados, modificar el programa cuando sea necesario, ampliarlo, etc.

Modalidad requerida Presencial / a distancia / indiferente

Orden de prioridad Crítica / Alta / Media / Baja
Nombre y apellidos del recurso Julián Pérez Gilbert
Área /departamento Alta Tensión y Materiales
Necesidad de formación (especificar el Curso de inglés oral avanzado
proyecto si es formación específica)
Objetivos perseguidos con la formación Desenvolverse correctamente cuando deba realizar ponencias en Congresos (objetivo: difusión del
proyecto)
Modalidad requerida Presencial / a distancia / indiferente
Orden de prioridad Crítica / Alta / Media / Baja

125
 Nombre y apellidos del recurso Clara Martínez Jiménez
Área /departamento Alta Tensión y Materiales
Necesidad de formación (especificar el Curso de inglés oral avanzado
proyecto si es formación específica)
Objetivos perseguidos con la formación Desenvolverse correctamente cuando deba realizar ponencias en Congresos (objetivo: difusión del
proyecto)
Modalidad requerida Presencial / a distancia / indiferente
Orden de prioridad Crítica / Alta / Media / Baja

Adquisiciones – Materiales, equipos, servicios propios

Id Materiales / Equipos / Servicios Código ITE Descripción Fecha uso
1 Equipo: DC100 YOKOGAWA LAB-ALT-DC01 Registrador de temperatura con 30 canales y 30 termopares. 20/05/15 –
22/03/16
2 Equipo: Multímetro FLUKE LAB-ALT-MUL02 Multímetro para medida puntual de temperatura ambiente. 20/05/15 –
22/03/16
3 Equipo: Registrador ALMEMO LAB-ALT-R01 Registrador de temperatura, humedad relativa y presión 20/05/15 –
atmosférica. 22/03/16
4 Equipo: Medidor descargas LAB-ALT-DP01 Medidor de descargas parciales transportable que permite la 20/05/15 –
parciales PXDP detección y medida, en ausencia de tensión, de descargas parciales. 22/03/16
5 Equipo: Sistema detector LAB-ALT-DP02 Sistema desarrollado a medida en LabVIEW para medida y 20/05/15 –
descargas parciales localización de descargas parciales. 22/03/16
6 Equipo: Sistema medida de LAB-ALT-CT01 Sistema desarrollado a medida para la medida de corriente (hasta 20/05/15 –
corriente y tensión 4000A) y alta tensión (hasta 300kV). 22/03/16
7 Equipo: Fuente Haefely LAB-ALT-AC02 Sistema de medida de tensión alterna hasta 300kV. 20/05/15 –
22/03/16
8 Equipo: OMICRON MI600 LAB-ALT-TAN01 Sistema para medida de tangente de delta 20/05/15 –
22/03/16
9 Equipo: Megaóhmetro LAB-ALT-OHM03 Medidor de resistencia de aislamiento en DC 20/05/15 -
22/03/16

126
Adquisiciones – Materiales, equipos, servicios a contratar
Id Materiales / Equipos / Servicios Descripción Proveedor seleccionado Contacto proveedor Fecha uso
1 Equipo: Autotransformador Autotransformador para URCILAS [email protected] 17/06/15-
motorizado elevación de corriente, hasta 22/03/16
alcanzar los 2000A

2 Material: Transformadores Transformador toroidal de NASET té[email protected] 17/06/15-

toroidales corriente hasta 35Kva (9) (96) 178 54 23 22/03/16
3 Material: Galgas Conjunto de 6 galgas AGEMO [email protected] 04/11/15-
extensométricas extensométricas junto con 6 22/03/16
puentes de Wheastone y 6
transductores para medida de
deformaciones en el cable
4 Material: Pinza amperimétrica Pinza amperimétrica flexible y de FLUIKOL [email protected] 17/06/15-
núcleo abierto hasta 4000A (2) 22/03/16
5 Material: Canaleta PVC Canaleta (20metros) de FERRETERÍA OLMOS [email protected] 20/05/15 –
diámetro 600mm (96) 345 67 23 22/03/16
6 Material: Estructura metálica Columnas metálicas (2 unidades) ESTRUCTURAS LA TORRE [email protected] 20/05/15 –
para montaje de cable (96) 135 65 89 22/03/16
7 Material: Muestra cable Cable (15m) de 170kV NAIMSYRP, S.A. [email protected] 20/05/15 –
22/03/16
8 Servicio: Carretilla Carretilla (1 día) para montaje CARRET, S.A. [email protected] 04/11/15
cable 670 43 24

9 Servicio: Montaje estructuras Montaje del cable de 170Kv a las GRÚAS TON [email protected] 20/05/15-
metálicas columnas verticales, mediante 27/05/15
puente grúa

127
Presupuesto
Id Actividad / tarea (código WBS) Dedicación Materiales, equipos, servicios Desplazamientos (€) Coste total tarea (€)
(horas) (€)

1 T1 Dirección del proyecto 3145 0 400 157650

2 T2 Análisis del estado del arte
3 T2.1 Análisis bibliográfico 85 0 0 4250
‘justificación de los daños de un
cable durante su vida útil’
4 T2.2 Análisis bibliográfico 85 0 0 4250
‘justificación de los parámetros de
caracterización de la vida de un
cable’
5 T2.3 Análisis bibliográfico 85 0 0 4250
‘justificación de los valores límite de
los parámetros antes de que ocurra
un daño en el cable’
6 T2.4 Análisis bibliográfico ‘modelos 102 0 0 5100
térmicos cable’
7 T2.5 Redacción estado del arte 127,5 0 0 6375
8 T3 Determinación de la metodología 68 0 350 3750
9 T4 Definición del plan de ensayos 68 0 170 3750
10 T5 Aprovisionamiento materiales y 187 19754 0 29104
equipamiento
11 T6 Ensayos
12 T6.1 Acondicionamiento del 170 4230 170 12900
laboratorio

128
13 T6.2 Ensayo CASO A 425 750 190 22190
14 T6.3 Ensayo CASO B 425 690 190 22130
15 T6.4 Ensayo CASO C 425 450 190 21890
16 T6.5 Ensayo CASO D 425 325 190 21765
17 T7 Documentación de ensayos 255 0 320 13070
realizados
18 T8 Documentación de resultados e 212,5 0 390 11015
interpretación
26199 2560
TOTAL (€) 343259

129
Diagrama Gantt

130
Plan de Calidad
Normativa a cumplir
Id Título Norma Descripción Requisitos
1 IEC 60502-4:2010 ‘Power cables with extruded Esta norma especifica los Los ensayos (caso A, caso B, caso C y caso D)
insulation and their accessories for rated voltages requerimientos para los ensayos tipo de deberán realizarse bajo esta norma.
from 1kV up to 30Kv – Part 4: Test requirements cables de potencia desde tensión
on accessories for cables with rated voltages nominal 3,6/6kV hasta los 18/30kV.
from 6Kv UP TO 30KV
2 IEC 61442:2005 ‘Test methods for accessories for Esta norma especifica los métodos de Los ensayos (caso A, caso B, caso C y caso D)
power cables with rated voltages from 6kv up to ensayo para testear los accesorios de deberán realizarse bajo esta norma.
30kv’ los cables de potencia entre 3,6/7kV y
18/30kV.
Entregables requisitos
Id Código entregable Nombre entregable Requisitos
1 E1 Estado del arte: Cables de potencia Extensión mínima: 30 páginas.
Incluir referencias bibliográficas.
2 E2 Metodología y plan de ensayos Incluir diagramas explicando en detalle la metodología a seguir, así como el
plan de ensayos.
3 E3 Materiales y equipamiento Se debe adjuntar un Excel, junto con el entregable en formato Word, con el
listado de materiales.
El entregable deberá integrar el listado de proveedores seleccionados, junto
con el contacto de los mismos.
4 E4 Ensayos Incluir fotografías reales con alta resolución.
Descripción detallada de cada una de las imágenes.
Explicación individual de cada uno de los casos de ensayo.
5 E5 Resultados y conclusiones Discernir claramente entre lo que son resultados (objetivos) y las conclusiones
(subjetivo, opiniones del equipo de proyecto o de otros expertos).
Incorporar fotografías reales con párrafo explicativo.
Incluir ampliaciones de las gráficas con los detalles más relevantes.
Incorporar leyendas en todas las gráficas.

131
Anexo 4: Adquisiciones Contrato (MODELO)
Materiales, equipos, servicios a contratar
Nombre proyecto Fecha prevista inicio <LOGO EMPRESA>
Responsable Fecha prevista fin
proyecto
Cliente Revisión

Id Materiales / Equipos /Servicios Descripción Cantidad Fecha uso Proveedor Contacto

132
Anexo 4: Adquisiciones Contrato
Materiales, equipos, servicios a contratar
Nombre proyecto Análisis de la duración Fecha prevista inicio 07/01/2015
de un cable de potencia
bajo diversas
sobrecargas
Responsable Clara Martínez Jiménez Fecha prevista fin 07/06/2016
proyecto
Cliente COMEL Revisión V0

Id Materiales / Descripción Cantidad Fecha uso Proveedor Contacto

Equipos /Servicios
1 Equipo: Autotransformador para elevación de 1 URCILAS [email protected]
Autotransformador corriente, hasta alcanzar los 2000A
motorizado TRANSFORMADORES CL [email protected]

YUCAT (93) 345 68 14

2 Material: Transformador toroidal de corriente 9 PÉREZ TRAFOS (969) 34 61 76

Transformadores hasta 35kVA (9)
toroidales NASET té[email protected]
(96) 178 54 23

YUCAT (93) 345 68 14

3 Material: Galgas Conjunto de 6 galgas extensométricas 6 AGEMO [email protected]

133
 extensométricas junto con 6 puentes de Wheastone y 6 GALG S.L. té[email protected]
transductores para medida de
deformaciones en el cable FERRETERÍA OLMOS [email protected]
(96) 345 67 23

4 Material: Pinza Pinza amperimétrica flexible y de 2 MEDIDAS CLAUDIO (96) 345 27 82

amperimétrica núcleo abierto hasta 4000A (2)
ROAM [email protected]

FLUIKOL [email protected]

5 Material: Canaleta Canaleta (20metros) de diámetro 20 FERRETERÍA OLMOS [email protected]

PVC 600mm (96) 345 67 23

FERRO GARCÍA (96) 327 23 21

BRICOTEC [email protected]

6 Material: Columnas metálicas (2 unidades) para 2 STRUCT PACO [email protected]

Estructura metálica montaje de cable
BRICOTEC [email protected]

ESTRUCTURAS LA TORRE [email protected]

(96) 135 65 89

7 Material: Muestra Cable (15m) de 170kV 1 NAIMSYRP, S.A. [email protected]

cable m

PONS CABLES [email protected]

TRICABLE, S.A. [email protected]

134
8 Servicio: Carretilla Carretilla (1 día) para montaje cable 1 CARRETILLAS GÓMEZ [email protected]
s

CARRET, S.A. [email protected]

670 43 24

TRANSPORTES GREGORIO (93) 367 20 14

9 Servicio: Montaje Montaje del cable de 170kV a las 1 GRÚAS TON [email protected]
estructuras columnas verticales, mediante puente
metálicas grúa STRUCT PACO [email protected]

BRICOTEC [email protected]

135
Anexo 5: Control costes y plazos (MODELO)
Control costes y plazos
Nombre proyecto Fecha prevista inicio <LOGO EMPRESA>
Responsable Fecha prevista fin
proyecto
Cliente Revisión <HITO>

Id Tarea (WBS) Duración CPTP (€) CPTR (€) CRTR (€) DC DP IRC IRP
(días)

136
Anexo 5: Control costes y plazos
Control costes y plazos
Nombre proyecto Análisis de la duración Fecha prevista inicio 07/01/2015
de un cable de potencia
bajo diversas
sobrecargas
Responsable Clara Martínez Jiménez Fecha prevista fin 07/06/2016
proyecto
Cliente COMEL Revisión H4

Id Tarea (WBS) Duración CPTP (€) CPTR (€) CRTR (€) DC DP IRC IRP
(días)
1 T1 370 157650 96341 95400 0 -61309 1 0,61
2 T2
3 T2.1 10 4250 4250 4125 125 0 1,03 1
4 T2.2 10 4250 4255 4245 10 5 1 1
5 T2.3 10 4250 4250 4250 0 0 1 1
6 T2.4 12 5100 5106 5200 -94 6 0,98 1
7 T2.5 15 6375 6375 6375 0 0 1 1
8 T3 8 3750 3750 3750 0 0 1 1
9 T4 8 3750 3750 3400 350 0 1,1 1
10 T5 22 29104 29104 29850 -746 0 0,98 1
11 T6
12 T6.1 20 12900 12900 12900 0 0 1 1
13 T6.2 50 22190 22183 22183 0 -7 1 1
14 T6.3 50 22130 22130 22480 -350 0 0,98 1

137
Anexo 6: Riesgos (MODELO)
Identificación de riesgos
Nombre proyecto Fecha prevista inicio <LOGO EMPRESA>
Responsable Fecha prevista fin
proyecto
Cliente Revisión

Id Riesgo Impacto Probabilidad de Medida propuesta Tarea/as a las Responsable

(Descripción) ocurrencia (evitar/mitigar/desviar/desarrollo que afecta
planes de contingencia)

138
Anexo 6: Riesgos
Identificación de riesgos
Nombre proyecto Análisis de la duración Fecha prevista inicio 07/01/2015
de un cable de potencia
bajo diversas
sobrecargas
Responsable Clara Martínez Jiménez Fecha prevista fin 07/06/2016
proyecto
Cliente COMEL Revisión V0

Id Riesgo (Descripción) Impacto Probabilidad Medida propuesta Tarea/as a las Responsable

de (evitar/mitigar/desviar/desarrollo que afecta
ocurrencia planes de contingencia)
1 Baja laboral de alguno de los Retraso en el 5% Sustitución del ingeniero o del técnico T2, T3, T4, T5, Clara
recursos (ingenieros o plazo (hasta por otro con capacidades similares si la T6, T7 y T8
técnico). sustitución). baja tiene una duración de más de una
semana.

En caso contrario asumir las tareas el

resto de miembros del equipo.

2 Baja laboral del Responsable Descontrol del 5% Sustitución del responsable/a de Todo el Clara
de proyecto. proyecto. proyecto si la baja se prolonga más de proyecto
un mes.

139
3 Avería o rotura de algún Retraso en el 10% Reparación de dicho equipo o compra T6 Clara
equipo. plazo y de uno nuevo.
sobrecoste.

4 Destrucción del montaje (el Paralización del 1% Intentar evitar que dicha fatalidad T6 Clara
cable no soporta las proyecto. ocurra prestando especial atención a
sobrecargass). todos los ensayos. Si ocurre puede
optarse por realizar un montaje nuevo
o bien abandonar el proyecto.

5 Toma de datos errónea a Retraso en plazo 20% Repetir el ensayo. T6, T8 Clara
consecuencia de un fallo del y sobrecoste
ingeniero.

6 Pérdida de datos en alguno Retraso en plazo 25% Repetir el ensayo. T6, T8 Clara
de los equipos. y sobrecoste

7 Recepción fuera de plazo de Retraso en plazo 30% Presionar a los proveedores desde el T6 Clara
los materiales y principio para evitar que ocurra. En
equipamiento. caso de ocurrir deberá aceptarse el
retraso e intentar acortar tareas
posteriores.

140
RBS (Risk Breakdown Structure)
Toma datos
errónea

Pérdida datos
equipo
Riesgos
(amenazas)
técnicos
Avería / rotura
equipo

Destrucción
montaje

Baja laboral
recurso
Riesgos
(amenazas)
laborales
Baja laboral
Director proyecto

Riesgos Recepción tardía

(amenazas) materiales /
externos equipamiento

Fig. 33: Estructura de descomposición de riesgos. Fuente: Elaboración propia.

141
Anexo 7: Control de riesgos (MODELO)
Control de riesgos
Nombre proyecto Fecha prevista inicio <LOGO EMPRESA>
Responsable Fecha prevista fin
proyecto
Cliente Revisión

Id Fecha
Riesgo
Detalles
Impacto
Probabilidad
Medida propuesta
Tarea/as a la que afecta
¿Cuáles han sido las consecuencias?
¿Se ha aplicado la medida propuesta?
¿Sigue vigente el riesgo?
Observaciones
Id Fecha
Riesgo
Detalles
Impacto
Probabilidad
Medida propuesta
Tarea/as a la que afecta
¿Cuáles han sido las consecuencias?
¿Se ha aplicado la medida propuesta?
¿Sigue vigente el riesgo?

142
 Observaciones

Anexo 7: Control de riesgos

Control de riesgos
Nombre proyecto Análisis de la duración Fecha prevista inicio 07/01/2015
de un cable de potencia
bajo diversas
sobrecargas
Responsable Clara Martínez Jiménez Fecha prevista fin 07/06/2016
proyecto
Cliente COMEL Revisión V4

Id Fecha 17/07/15
1 Riesgo Avería o rotura de algún equipo.
Detalles El autotransformador motorizado se ha averiado debido a una sobretensión producida en el
laboratorio.
Impacto Retraso en el plazo y sobrecoste.
Probabilidad 10%
Medida propuesta Se ha llamado al Servicio Técnico y han venido a reparar el equipo.
Tarea/as a la que afecta T6 (T6.2)
¿Cuáles han sido las consecuencias? Retraso de 7 días mientras se repara el equipo. No ha supuesto sobrecoste porque el equipo
estaba en garantía.
¿Se ha aplicado la medida propuesta? Sí (reparación).
¿Sigue vigente el riesgo? No.
Observaciones -

143
Id Fecha 03/11/15 (HITO 4)
2 Riesgo No se han producido riesgos nuevos a fecha de hoy.
Detalles
Impacto
Probabilidad
Medida propuesta
Tarea/as a la que afecta
¿Cuáles han sido las consecuencias?
¿Se ha aplicado la medida propuesta?
¿Sigue vigente el riesgo?
Observaciones
Id Fecha 19/11/15
3 Riesgo Baja laboral del jefe de proyecto.
Detalles Baja por maternidad de la jefa de proyecto (ausente 4 meses).
Impacto Descontrol del proyecto.
Probabilidad 5%
Medida propuesta Sustitución de Clara Martínez por Julián Pérez, recurso perteneciente al equipo de proyecto.
Tarea/as a la que afecta Todo el proyecto.
¿Cuáles han sido las consecuencias? No se han producido consecuencias en el proyecto, ya que se ha podido transferir toda la
información de una persona a otra debido a que la baja era conocida, no un imprevisto.
¿Se ha aplicado la medida propuesta? Sí (sustitución del responsable de proyecto si la baja se prolonga más de un mes)
¿Sigue vigente el riesgo? No.
Observaciones Una vez regrese Clara Martínez de la baja maternal se volverá a transferir toda la información y
será de nuevo responsablea de proyecto.
Id Fecha 22/03/16 (HITO 5)
4 Riesgo Toma de datos errónea a consecuencia de un fallo del ingeniero
Detalles En el programa en LabVIEW para registrar temperaturas se alternaron el orden de 4 sondas de
temperatura, por lo que los datos del ensayo Caso D son incorrectos.
Impacto Retraso en plazo y sobrecoste.
Probabilidad 20%

144
Medida propuesta Repetir el ensayo del Caso D, aunque ello implique 50 días.
Tarea/as a la que afecta T6, T8
¿Cuáles han sido las consecuencias? Retraso del proyecto y sobrecoste debido a la mano de obra de los recursos y al consumo
eléctrico del ensayo.
¿Se ha aplicado la medida propuesta? Sí.
¿Sigue vigente el riesgo? No.
Observaciones -

145
Anexo 8: Control de cambios en el Plan del proyecto (MODELO)
Control de cambios
Nombre proyecto Fecha prevista inicio <LOGO EMPRESA>
Responsable Fecha prevista fin
proyecto
Cliente Revisión

Id Cambios sobre Descripción / Versión Fecha Motivo de los cambios Consecuencias

Alcance/Tareas/Recursos/Coste/Cronograma/Riesgos Resumen cambios

146
Anexo 8: Control de cambios en el Plan del proyecto
Control de cambios
Nombre proyecto Análisis de la duración Fecha prevista inicio 07/01/2015
de un cable de potencia
bajo diversas
sobrecargas
Responsable Clara Martínez Jiménez Fecha prevista fin 07/06/2016
proyecto
Cliente COMEL Revisión V3

Id Cambios sobre Descripción / Resumen Versión Fecha Motivo de los cambios Consecuencias
Alcance/ Tareas/ cambios
Recursos/ Coste/
Cronograma/ Riesgos
1 Cronograma Retraso de 7 días en la V1 25/07/15 Avería del transformador Este retraso en plazo supone un
tarea T6.2. motorizado. retraso total del proyecto, a
menos que se recorten las tareas
T7 y T8

2 Alcance Se amplía el alcance V2 12/01/16 Petición expresa del cliente. Sin consecuencias, ya que la
inicial, incluyendo la medida de ese parámetro no
medida de un parámetro supone coste adicional y el
más en el Caso D. (T6.5). tiempo no es significativo.
3 Cronograma Retraso de 50 días en la V3 22/03/16 Error en la conexión de las Retraso de 50 días en la duración
tarea T6.5 sondas de temperatura total del proyecto.
(orden alterado)

147
Anexo 9: Partes interesadas (MODELO)
Stakeholders - Registro
Nombre proyecto Fecha prevista inicio <LOGO EMPRESA>
Responsable Fecha prevista fin
proyecto
Cliente Revisión

Id Nombre del Descripción Contacto Intereses / funciones en el proyecto Responsabilidades en el proyecto

grupo
(Organización)

148
Stakeholders – Gráfico Relación entre stakeholders

149
Anexo 9: Partes interesadas
Stakeholders - Registro
Nombre proyecto Análisis de la duración Fecha prevista inicio 07/01/2015
de un cable de potencia
bajo diversas
sobrecargas
Responsable Clara Martínez Jiménez Fecha prevista fin 07/06/2016
proyecto
Cliente COMEL Revisión V1

Id Nombre del Descripción Contacto Intereses / funciones en el Responsabilidades en el proyecto

grupo proyecto
(Organización)
1 Equipo de El equipo de proyecto está [email protected] Interés del equipo: Finalizar las tareas dentro de
proyecto (ITE) compuesto por 4 personas, [email protected] Finalizar el proyecto con plazo, coste y con la calidad
excluyendo al responsable [email protected] éxito para satisfacer a la exigida.
de proyecto: [email protected] Dirección de la empresa y Realizar los cursos de formación
 Pablo LLopis Segovia al cliente. que les sean asignados.
 Julián Pérez Gilbert Seguir las pautas marcadas por el
 Marc López Camps Función del equipo: responsable de proyecto.
 Javier Román Peris Trabajar de manera Velar por la seguridad de todos
coordinada y eficiente sus compañeros.
Informar al Responsable de
para que el proyecto salga
proyecto de cualquier incidente o
adelante.
anomalía.

2 Responsable de La Responsablea de proyecto [email protected] Interés: Conseguir que el Es el máximo responsable del

150
 proyecto (ITE) es Clara Martínez Jiménez. proyecto finalice con éxito proyecto, sobre el cual derivarán
para satisfacer al cliente y las consecuencias del mismo.
a la Dirección de la Debe coordinar a su equipo de
empresa. trabajo.
Mantener informada a Dirección,
Función: Dirigir y gestionar al cliente y al resto de
el proyecto, tanto los stakeholders.
recursos humanos del Reunirse con el cliente.
Gestionar, junto con el
mismo como el resto de
departamento de Compras, la
actividades y relaciones.
recepción de materiales y
equipamiento.

3 Dirección del Se trata del nivel máximo del [email protected] Interés: Obtener la Supervisar (informes enviados por
Centro (ITE) Instituto. La Dirección del [email protected] satisfacción del cliente. el Director de proyecto) el
Centro está formada por la proyecto con objeto de verificar
Directora y el Subdirector. Funciones: Colaborar, en la que sigue su curso.
 María Cano García. medida de lo posible, con
 Alberto González el equipo de proyecto y el Estar presentes en la primera
López. Director de proyecto, para reunión con el cliente con objeto
conseguir que el proyecto de mostrar que se trata de una
sea exitoso. empresa seria y comprometida.
4 Comité Formado por personal [email protected] Interés: Velar por el éxito Responderán ante las soluciones
Científico (ITE) experto en materias de del proyecto. técnicas aportadas.
energía y electricidad.
Constituyen el órgano de Funciones: Asesorar
conocimiento y consulta de técnicamente al equipo de
ITE. proyecto y al Responsable
de proyecto en cualquier
duda técnica del mismo.

151
5 Otros Los departamentos que [email protected] Interés: Que el proyecto Realizar correctamente las tareas
departamentos intervienen en el proyecto [email protected] sea exitoso, tanto en plazo que les han sido asignadas.
(ITE) son: [email protected] como en costes como en Aunque el Responsable de
 CALIDAD [email protected] resultados. proyecto tiene la máxima
 DESARROLLO DE responsabilidad estos
NEGOCIO Función: Colaborar con el departamentos son responsables
 ECONÓMICO / departamento encargado de sus actividades.
FINANCIERO del proyecto, facilitando
 GESTIÓN DE LA los documentos en
INNOVACIÓN tiempo, presionando a los
proveedores, etc.
6 Cliente El cliente COMEL está [email protected] Interés: Obtener unos La responsabilidad principal es
(COMEL) representado por el Director [email protected] resultados del proyecto supervisar que todas las tareas se
de la empresa y un técnico. coherentes y detallados, van realizando a su gusto para
 José Lucas Martín en el plazo acordado y con
cambiar / modificar detalles, en
(Director Comel) una excelente calidad.
caso de que no fuera así.
 Anastasia Llavata
Palma (técnico) Función: Revisar los
entregables recibidos por
parte de ITE. Preocuparse
por la evolución del
proyecto.

7 Proveedores Los diversos proveedores [email protected] Interés: Satisfacer a su Enviar correctamente el material /
que participan en el [email protected] cliente, ITE, en este caso. equipamiento y dentro de plazo.
proyecto se detallan en el [email protected] Proporcionar al cliente (ITE) un
Plan del Proyecto [email protected] Función: Cumplir con los servicio adecuado y servir de
 URCILAS [email protected] plazos en la entrega de apoyo.
 NASET [email protected] materiales, equipos y
 AGEMO [email protected]
servicios. Seleccionar

152
  FLUIKOL [email protected] materiales de buena
 FERRETERÍA OLMOS [email protected] calidad.
 ESTRUCTURAS LA
TORRE
 NAIMSYRP, S.A.
 CARRET, S.A.
 GRÚAS TON
7 Grupos interés Otras compañías eléctricas, Interés: Les puede resultar En el proyecto no tienen
(otras ya sean nacionales o de utilidad los resultados responsabilidad ninguna.
compañías internacionales. obtenidos en el proyecto y
eléctricas) que decidan contratar los
servicios de ITE.

Función: Leer
publicaciones, asistir a
Congresos, ya que en
dichos eventos serán
publicados los resultados
del proyecto.

153
Stakeholders – Gráfico Relación entre stakeholders

Fig. 34: Relación entre stakeholders. Fuente: Elaboración propia.

154
Anexo 10: Requisitos comunicación (MODELO)
Plan comunicaciones – Requisitos comunicación
Nombre proyecto Fecha prevista inicio <LOGO EMPRESA>

Responsable Fecha prevista fin

proyecto

Cliente Revisión

Id Nombre del grupo & Intereses Información a Medio de distribución Frecuencia Plazo para Responsable
Contacto comunicar confirmar
recepción

155
Plan comunicaciones – Diagrama de flujo de información

156
Anexo 10: Requisitos comunicación
Plan comunicaciones – Requisitos comunicación
Nombre proyecto Análisis de la duración Fecha prevista inicio 07/01/2015
de un cable de potencia
bajo diversas
sobrecargas
Responsable Clara Martínez Jiménez Fecha prevista fin 07/06/2016
proyecto

Cliente COMEL Revisión V0

Id Nombre del grupo & Receptor Información a Medio de Frecuencia Plazo para Responsable
Contacto comunicar distribución confirmar
recepción
1 Responsable de proyecto Comité Científico Acta constitución Vía email Inicio del proyecto 2 días Responsable
(ITE) (ITE) proyecto (primera semana) proyecto
[email protected] [email protected]
2 Responsable de proyecto Cliente (COMEL) Acta constitución Vía email + vía Inicio del proyecto 5 días Responsable
(ITE) [email protected] proyecto postal (una vez revisada proyecto
[email protected] por el Comité
Científico)
3 Responsable de proyecto Cliente (COMEL) Alcance del Vía email Inicio del proyecto 2 días Responsable
(ITE) [email protected] proyecto (Plan del y si cuando sufra proyecto
[email protected] proyecto) modificaciones
4 Responsable de proyecto Comité Científico Solicitud recursos Vía email Inicio del proyecto 1 día Responsable
(ITE) (ITE) humanos proyecto

157
 [email protected] [email protected]
5 Responsable de proyecto Calidad (ITE) Plan de Formación Vía email Inicio del proyecto 4 días Responsable
(ITE) [email protected] de los recursos del y a lo largo del proyecto
[email protected] proyecto proyecto cuando se
considere
conveniente
6 Responsable de proyecto Económico / Adquisiciones Vía email Primeras semanas 1 día Responsable
(ITE) Financiero (ITE) contrato del proyecto o proyecto
[email protected] [email protected] conforme surjan
nuevos pedidos
7 Económico / Financiero Proveedores Pedidos Vía email + vía Primeras semanas Mismo día Responsable de
(ITE) telefónica del proyecto o Compras
[email protected] conforme surjan
nuevos pedidos
8 Responsable de proyecto Comité Científico Cronograma del Vía email Inicio del proyecto 3 días Responsable
(ITE) (ITE) proyecto y cuando sufra proyecto
[email protected] [email protected] (.mpp + .pdf) modificaciones
9 Responsable de proyecto Cliente (COMEL) Cronograma del Vía email Inicio del proyecto 3 días Responsable
(ITE) [email protected] proyecto y cuando sufra proyecto
[email protected] (.mpp + .pdf) modificaciones
10 Responsable de proyecto Comité Científico Requisitos Calidad Vía email Una vez, cuando 5 días Responsable
(ITE) (ITE) Entregables (Plan sean definidos proyecto
[email protected] [email protected] Calidad)
11 Responsable de proyecto Calidad (ITE) Normativa (Plan Vía email Una vez, cuando 5 días Responsable
(ITE) [email protected] Calidad) sean definidos proyecto
[email protected]
12 Equipo de proyecto (ITE) Cliente (COMEL) Identificación Vía email Cada vez que una 2 días Responsable
+ Responsable proyecto [email protected] riesgos parte interesada proyecto
(ITE) Comité Científico añada o modifique
[email protected] (ITE) un riesgo
[email protected]

158
 Dirección (ITE)
[email protected]
Proveedores
13 Responsable de proyecto Dirección (ITE) Informe estado Vía email A la finalización de 1 día Responsable
(ITE) + Económico / [email protected] del proyecto cada hito (Se podrá proyecto
Financiero + Comercial Cliente (COMEL) enviar con mayor
[email protected] [email protected] frecuencia si el
[email protected] Responsable lo
[email protected] considera
necesario)
14 Responsable de proyecto Dirección (ITE) Entregables de Vía email Según cronograma 5 días / 2 Responsable
[email protected] [email protected] proyecto + / al finalizar el días / 7 días proyecto
Informe proyecto / al
finalización finalizar el proyecto
proyecto +
Informe lecciones
aprendidas
15 Responsable de proyecto Comité Científico Entregables de Vía email Según cronograma 5 días / 2 Responsable
[email protected] (ITE) proyecto + / al finalizar el días / 7 días proyecto
[email protected] Informe proyecto / al
finalización finalizar el proyecto
proyecto +
Informe lecciones
aprendidas
16 Responsable de proyecto Cliente (COMEL) Entregables de Vía email Según cronograma 5 días / 2 Responsable
[email protected] [email protected] proyecto + / al finalizar el días proyecto
Informe proyecto
finalización
proyecto
17 Responsable de proyecto Dirección (ITE) Control costes y Vía email Al finalizar cada 1 día Responsable
[email protected] [email protected] plazos hito proyecto

159
18 Responsable de proyecto Equipo de proyecto Avances del Reunión Inicio y fin de cada - Responsable
[email protected] (ITE) proyecto presencial semana proyecto
19 Comité Científico (ITE) Responsable de Informe Vía email Según se envíen los 10 días Responsable del
[email protected] proyecto resultados entregables y el Comité
[email protected] informe finalización Científico
de proyecto
20 Comercial Responsable de Anexo ‘Partes Reunión Inicio del proyecto - Responsable
[email protected] proyecto interesadas’ presencial proyecto
[email protected]
21 Responsable de proyecto Comité Científico Ficha resultados Vía email Finalización 3 días Responsable
[email protected] (ITE) proyecto proyecto proyecto
[email protected]

22 Responsable de proyecto Calidad (ITE) Ficha resultados Vía email Finalización 3 días Responsable
[email protected] [email protected] proyecto proyecto proyecto

Plan comunicaciones – Diagrama de flujo de información

160
Fig. 35: Diagrama Plan de Comunicaciones. Fuente: Elaboración propia.

161
Anexo 11: Formación interna (MODELO)
Formación interna
Nombre proyecto Fecha prevista inicio

Responsable Fecha prevista fin

proyecto

Cliente Revisión

Nombre y apellidos Nombre y apellidos Nombre y apellidos Nombre y apellidos Nombre y apellidos Nombre y
recurso recurso recurso recurso recurso apellidos recurso
Fecha
(Semanas)

162
Anexo 11: Formación interna
Formación interna
Nombre proyecto Análisis de la duración Fecha prevista inicio 07/01/2015
de un cable de potencia
bajo diversas
sobrecargas
Responsable Clara Martínez Jiménez Fecha prevista fin 07/06/2016
proyecto

Cliente COMEL Revisión V3

Nombre y apellidos Nombre y apellidos Nombre y apellidos Nombre y apellidos Nombre y apellidos
recurso recurso recurso recurso recurso
Fecha Julián Pérez Gilbert Marc López Camps Javier Román Peris Pablo Llopis Segovia Clara Martínez Jiménez
(Semanas)
Semana 1 - ‘Medida descargas - - -
07-14/01/15 parciales alta tensión’
(artículo H. Hugen)
Semana 2 ‘Modelo térmico cable ‘Medida descargas - ‘Tangente delta ‘Modelo térmico cable
15-22/01/15 potencia’ (libro A.Gil) parciales alta tensión’ medida’ (Artículo J. potencia’ (libro A.Gil)
(artículo H. Hugen) Johnson)
Semana 3 ‘Parámetros ‘Parámetros ‘Manual registrador - ‘Modelo térmico cable
23-31/01/15 caracterización vida útil caracterización vida útil temperatura’ potencia’ (libro A.Gil)
cable’ (revista High cable’ (revista High
Voltage) Voltage)

163
164