GUÍA

Liderazgo con propósito

Guía de Liderazgo con propósito 1

 Los grupos de personas requieren un modelo a seguir, un referente que
inspire al resto del equipo y los oriente hacia un objetivo en común, que
permita guiar a cada miembro del grupo por su propio camino de desarrollo
personal y que sea quien esté al mando de las decisiones finales. Líderes
existen en todos los ámbitos, desde líderes políticos a líderes militares, y
desde líderes de grupos sociales pequeños hasta líderes de países enteros.
Asimismo, las organizaciones y empresas operan mediante líderes, de
diversos niveles jerárquicos, dentro de sus estructuras.

En términos organizacionales, el líder es aquel colaborador, que, sin importar

su tiempo de permanencia en una organización, está en la capacidad
conducir a un equipo de trabajo hacia los resultados que se trazan a nivel
de empresa y de departamento. Esto lo hacen utilizando los recursos de
todos los colaboradores de la manera más eficiente. Para ello, hay que
tomar en cuenta varios factores que permiten crear un equipo satisfecho.
Esto con el fin de vigorizarlos para conseguir los resultados planteados;
cada líder elige cómo hacerlo según sus capacidades.

Esta Guía de Liderazgo hará un recorrido por todo lo que necesitas conocer
sobre este concepto y su implementación en una organización. Leerás sobre
los tipos de liderazgo que existen y cómo identificarlos según la cultura
organizacional que posees. Asimismo, podrás conocer qué evaluaciones te
ayudarán a determinar a aquel colaborador que tiene potencial de ser líder
y cumplir con las expectativas.

Seguidamente podrás introducirte en lo que es un líder digital y todo lo

que esto significa, considerando la era de digitalización en la que nos
encontramos, es importante que conozcas estos términos para poder
implementarlo tan pronto puedas de la mejor manera y así, seguir apostando
por la innovación y adaptabilidad de tu organización para seguir a la altura
del mercado y su alta competitividad.

Como consultora, hemos estado involucrados en procesos de formación de

líderes que han cambiado el futuro de muchos profesionales. Se ha logrado
identificar obstáculos personales que no los dejaban llegar al máximo de
su potencial y luego de acortar esas brechas se logró que puedan destacar
en sus centros de trabajo alcanzando incluso, puestos gerenciales. Por ello,
también presentamos algunos ejemplos del cambio que se ha generado
a través de estos talleres y el impacto en el futuro de quienes lo cursaron.

Guía de Liderazgo con propósito 2

 ¿QUÉ ES UN LÍDER? 4

¿CÓMO ELEGIR A UN LÍDER? 12

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL LIDERAZGO 15

CÓMO DESARROLLAR A UN LÍDER 17

TIPOS DE LIDERAZGO 20

¿CÓMO LIDERAR EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO? 23

07 CASOS DE ÉXITO 24

08 APRENDIZAJES DE LÍDERES QUE FALLARON 28

09 EL FUTURO DEL LIDERAZGO 30

Guía de Liderazgo con propósito 3

 1. ¿QUÉ ES UN LÍDER?

Intentar definir a un líder es una tarea

muy compleja ya que se tienen
distintas visiones de lo que un líder es
o cómo tiene que ser. Desde un punto
de vista muy general se puede decir
que el liderazgo es una capacidad
nata de motivar a otro grupo o generar
acciones en ellos con un objetivo
determinado. Cabe resaltar que esto
tiene que funcionar a través de la suma
de esfuerzos.

Asimismo, se afirma que el liderazgo

tiene una relación directa con la
transformación personal y colectiva. Los
líderes se pueden ver representados
en diversos aspectos de la cotidianidad
como, por ejemplo, en el ámbito deportivo, en el educativo, en el político, en lo
social, en el militar, entre otros. En el que nos centramos en esta oportunidad es
en el aspecto laboral o el empresarial.

Para el contexto empresarial, la idea central parte de lo explicado previamente, sin

embargo, se hace hincapié en las cualidades que una persona debe tener para
generar un liderazgo efectivo. Se requieren guías capaces de tomar decisiones en
situaciones poco convencionales y abordar problemáticas de la mejor situación
disminuyendo el riesgo de una organización al mínimo. Además, que estén en la
capacidad de compenetrarse con su equipo de trabajo.

Sin embargo, los líderes no se encuentran siempre en el mismo nivel y de hecho, es

algo que Jim Collins menciona en su libro “Good to great”, quien acuñó el término
Líder del Nivel 5, los cuales serán explicados a continuación con mayor detalle:

iv
r N el Colaboradores con alta capacidad de trabajo y disciplina que les permite
Líde

destacar por su productividad y ejecución del trabajo frente al resto de

la empresa. Sin embargo, hay que estar alertas pues podrían quedarse
en dicho nivel dada la presión a que están sujetos para mantener dicho
estándar y podrían actuar de manera individualista.

iv
r N el Es un jugador en equipo. Reconoce la importancia de alinear los intereses
Líde

del equipo y que la fortaleza está en la capacidad del equipo que lidera:
trabaja para centrar sus esfuerzos en hacer suyos los intereses del equipo,
lo que contribuye a su buena marcha.
Guía de Liderazgo con propósito 4
 iv
r N el Es un líder con formación que también lleva a cabo tareas de gestión.
Líde

Multiplica su productividad a través de la suma de talentos de su equipo

de acuerdo gestionando los recursos y carga de trabajo de acuerdo con
los perfiles de cada uno.

iv
r N el Tiene una visión integral del negocio en su conjunto y se enfoca en motivar
Líde

a sus equipos y fortalecer su capacidad de trabajo. Busca asimismo atraer

talentos para poder enriquecer la organización

iv
r N el Es el máximo exponente del liderazgo según la clasificación de Collins.
Líde

Es una persona esencialmente humilde y que busca el beneficio de la

organización por encima del suyo propio. Visionario que busca resultados
sostenibles a través de la motivación y ejemplo a su equipo pero
quedándose en un segundo plano promoviendo el empoderamiento de
sus colaboradores. Su principal característica es que lideran con pasión y
anteponen los intereses organizacionales a su propio éxito, logrando así
un equipo comprometido y alineado a una visión compartida.

A este punto seguramente te estarás preguntando qué perfil debería o qué

cualidades debería tener alguien para poder considerarlo cabeza de equipo. Pues
bien, se puede empezar analizando qué rasgos de personalidad son las que, en
su mayoría, deberían tener. Paralelamente, se hablará de qué competencias son
ideales para un líder y su adecuado desenvolvimiento.

Perfil Psicométrico de un Líder

Todas las personas poseen ciertas características internas que les permite tener
un mejor o no tan buen desarrollo en una diversidad de habilidades, y lo mismo se
aplica para el liderazgo. Si bien todas las personas tienen la capacidad para liderar
en distintos ámbitos de su vida, habrá algunas que están en mejor capacidad para
hacerlo dentro de sus organizaciones, con sus culturas particulares.

Cuando se mide el potencial de una persona en una organización, como se dice

coloquialmente, lo que se pretende medir es el potencial de ser un líder de
jerarquía alta dentro de dicha organización, la evaluación de potencial no es algo
que vaya a medir el nivel general de potencial de desarrollo profesional que una
persona vaya a tener a lo largo de su carrera. Es debido a esto que se requiere
crear un modelo de potencial, enfocado en promover el desarrollo de personas
que posean un perfil psicométrico que se adecue a la cultura y modelo de negocio
de la organización específica para la cual se está creando.

Guía de Liderazgo con propósito 5

En tal sentido, el perfil psicométrico de un líder debe definirse bajo el modelo
de potencial. En nuestro caso, nosotros lo definimos en base a 4 dimensiones
específicas: Potencial de Liderazgo, Capacidad Intelectual, Capacidad Emocional
y Potencial Natural. Cada dimensión debe ser medida por una prueba psicométrica
individual o más, las cuales pueden variar siempre y cuando midan con precisión
la dimensión que se pretende medir. En los siguientes párrafos hay un ejemplo de
cada dimensión y prueba psicométrica que puede ser usada para medirla según
uno de nuestros modelos de potencial.

Potencial de Liderazgo
Mediante la prueba HOGAN FLASH la organización se permite predecir
la efectividad de liderazgo y de la gestión mediante la medición de la
personalidad, descarriladores y valores. La prueba que se utiliza para esta
capacidad está dividida en HPI, HDS Y MVPI.

HPI: Permite conocer los rasgos de personalidad y las tendencias con-

ductuales que se despliegan en situaciones cotidianas que puede pre-
sentar un individuo.
HDS: Ayuda a comprender los patrones de personalidad y comporta-
miento que operan como descarriladores, los que son perjudiciales y se
presentan en situaciones de presión.
MVPI: Sirve para conocer las motivaciones, los valores y las preferencias
personales. Esto permite medir la compatibilidad con la cultura de la
organización.

Conductas Cotidianas

Bajo Promedio Alto

Dimensión Puntaje Esperado

Estabilidad Emocional [51, 100]

Ambición [49, 73]
Sociabilidad [40, 85] Rango esperado
Sensibilidad Interpersonal [47, 90]

Prudencia [43, 72]

Curiosidad [46, 100]
Estilo de Aprendizaje [45, 100]

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 Capacidad Intelectual
La evaluación que se utiliza para para este caso es la HOGAN BUSINESS
REASONING INVENTORY o también conocida por sus iniciales HBRI. A través
de esta prueba se mide la habilidad de identificar y resolver problemas
en contexto empresarial y de negocios por medio del procesamiento de
información compleja. Lo que se identifica en esta capacidad es:

Razonamiento cualitativo (Estratégico)

Razonamiento Cuantitativo (Táctico)
Razonamiento de Negocio (Crítico). Este surge a partir de la unión de los
dos primeros.

Capacidad Emocional
Para este caso tenemos la prueba INVENTARIO DE COCIENTE EMOCIONAL
DE BAR-ON o I-CE DE BAR-ON. Esto hace posible conocer la habilidad
del evaluado de comprender y manejar sus propias emociones, así como
de relacionarse y empatizar con otras personas. Al mismo tiempo permite
conocer la habilidad para adaptarse a diversas situaciones de cambio donde

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se afronten momentos de estrés y demandas del medio con independencia. Todo
lo anterior, siempre siendo capaz de mantener un estado anímico positivo. Esto
se evalúa vía la inteligencia emocional de la persona por mediación de 5 factores
principales:
Intrapersonal
●Interpersonal
●Adaptabilidad
Manejo de estrés
Estado de ánimo general

Intrapersonal

Interpersonal

Adaptabilidad

Manejo del Estrés

Estado de Ánimo

General

Potencial Natural
Esta capacidad se basa en las bases teórica neuropsicológicas, principalmente
en los cuadrantes cerebrales y la dominancia cerebral de Ned Herrmann.
Con la herramienta THUOPER BETESA PREMIUM se puede identificar la
predisposición innata que tiene una persona para realizar determinadas
competencias y desempeñar sus funciones y además medir el grado de
fluidez y eficiencia para ellas. Cada cuadrante representa una forma distinta de
aprender, valorar, crear, operar y pensar. No todos poseemos predominancia
en el mismo cuadrante y esta prueba ayuda a conocer cuál es el que más ha
desarrollado cada individuo y su nivel de uso.

Existen 4 cuadrantes:

Frontal Izquierdo: Son aquellos que tienen más desarrolladas las com-
petencias de análisis estructural, toma de decisiones, orientación a re-
sultados, capacidad numérica, pensamiento lógico y precisión. A la vez
son quienes procesan mejor la información de tipo verbal, digital, racio-
nal, estructural y lógica binaria. Las valoraciones que tienen como priori-
dad están enfocadas al desafío, la controversia, la justicia y lo cuantitati-
vo.
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 Frontal Derecho: Desarrollan competencias de visión, innovación, solu-
ción creativa de problemas, pensamiento holístico, recursividad y flexi-
bilidad. Las personas en este cuadrante procesan la información espa-
cial, de patrones, metafórica y atemporal. Dentro de sus valoraciones
está el riesgo, el cambio, lo resumido, las metáforas y la creatividad.
Basal Izquierdo: Tienden a desarrollar mejor las competencias relacio-
nadas a la generación de secuencias, establecimiento de rutinas, con-
strucción de procedimientos, automatización de procesos, orientación
al detalle y orden. Además, les interesa mucho la tradición, la eficiencia,
la seguridad, la obediencia y la confiabilidad. Su forma de aprender es
de manera literal, controlada, temporal, a través de procedimiento y
lógica lineal.

Basal Derecho: Los colaboradores que se encuentran en este cuadran-

te desarrollan más las competencias de empatía, comunicación no
verbal, relacionamiento interpersonal, comunicación efectiva, trabajo
en equipo y conciliación. Su forma de aprender va por el lado intuitivo,
emocional, no verbal, analógico y cualitativo. Finalmente, valoran mucho
la estética, la armonía, la pertinencia, las emociones y la cooperación.

EI IE
EEII

Nivel de Alerta EEII

Grado en que una persona necesita
Estímulo Externo para lograr un
mayor nivel de productividad

Guía de Liderazgo con propósito 10

Competencias de Liderazgo
Las competencias son aquellos comportamientos que un líder, o colaborador, ya
ha desarrollado y que contribuyen con su gestión y hacia el alcance de los objetivos
organizacionales. Cada organización posee su propio modelo de competencias,
las cuales debe desarrollar en los profesionales que forman parte de esta, pero
es posible dar algunos ejemplos de competencias comunes que contribuyen a un
buen desempeño como líder.

En un principio se necesita capacidad de análisis, puesto que el rol conlleva a

tener un pensamiento táctico y estratégico con lo cual será capaz de entender
un problema con un enfoque integral y proponiendo salidas efectivas en un corto
plazo y anticipándose a futuros escenarios.

Seguidamente se tiene en cuenta el trabajo en equipo evidentemente. Esta habilidad

es sustancial ya que será del líder de quien depende el correcto funcionamiento
de estos equipos. Así pues, debe estar en la capacidad de establecer vínculos
positivos y estables en el tiempo con los colaboradores.

Asimismo, debe contar con el ingenio de comunicar con claridad y asertividad la

información importante hacia su grupo de trabajo con el fin de que todos entiendan
cuales son las metas grupales. Con la comunicación asertiva también estará en la
capacidad de brindar feedbacks sobre el desempeño logrando que los talentos
interioricen el mensaje y puedan generar un cambio positivo.

Por último, deben contar con manejo emocional ya que sus emociones
inevitablemente repercutirán en los que trabajen alrededor del líder. Como
cualquier otra persona, pueden tener un mal día, sin embargo, no pueden permitir
que esto se refleje en el trato al resto de colaboradores o afecte significativamente
el desempeño de sí mismo y de su equipo.

Guía de Liderazgo con propósito 11

 2. ¿Cómo elegir a un líder?

Después de conocer el perfil psicométrico y las competencias que un líder debe

poseer para desempeñarse y desarrollarse con éxito, es importante conocer las
herramientas que existen para poder medir estos criterios. Las evaluaciones a
considerar serían las siguientes:

Assessment de Potencial
El assessment o evaluación de potencial permite conocer a profundidad los rasgos,
las preferencias y las capacidades de los colaboradores con el fin de anticipar su
desempeño futuro en el puesto laboral que busca ocupar. Además, estima si el
evaluado está en las capacidades de cubrir el puesto que se busca, a la vez se
determina si las acciones que va a realizar el colaborador están alineadas con la
Cultura Organizacional.

Dentro de esta evaluación se considera la capacidad intelectual, la capacidad

emocional, el potencial de liderazgo y el potencial natural. Estos aspectos son
base para determinar si el colaborador cumple con los requisitos que la empresa
exige para ocupar un rol que implique mayor demanda y uso de habilidades.

En medida que se personalice la medición de potencial se obtendrán resultados

más precisos que puedan estar alineados con las exigencias del cargo y de la
compañía. Por ende, se debe tomar en cuenta el modelo de negocio, la cultura
organizacional y los objetivos estratégicos.

Evaluación de desempeño por competencias 360º

La evaluación del desempeño por competencias mide el nivel de desarrollo de las
competencias blandas de los colaboradores. Es una evaluación cuali-cuantitativa,
que se efectúa mediante cuestionarios que son resueltos por el mismo evaluado y
un grupo de observadores. Sirve para conocer el desempeño que un colaborador
podría ejercer en el nuevo cargo al que aspira en base a sus competencias desde
su punto de vista y el de sus compañeras, quienes serán los observadores..

El grupo de observadores usualmente está conformado por los jefes, pares,

reportes directos, proveedores internos y clientes internos del evaluado. Esto es
de vital importancia, sobre todo en aquellos miembros de la organización que
ocupan posiciones directivas

En el cuestionario, se presentan los comportamientos que conforman las

competencias según el nivel jerárquico de liderazgo en el que la persona se
encuentra según su posición actual. La ponderación de la frecuencia con la que
se efectúa cada comportamiento dará el puntaje final de dicho comportamiento,

Guía de Liderazgo con propósito 12

y la ponderación de los puntajes brindados por el evaluado y sus respectivos
observadores dará el puntaje final de dicha competencia. Finalmente, la diferencia
entre el puntaje final de la competencia y el puntaje esperado, según el nivel
jerárquico que la persona ocupe, dará como resultado las brechas de competencia
que habrá que desarrollar en el líder o colaborador.

El diseño de esta evaluación es personalizado según las necesidades y criterios

de la organización, pero algunos puntos básicos para poder realizarla son: conocer
a profundidad la organización, elegir y validar competencias que formarán parte
del modelo de competencias, construir la encuesta que se realizará y finalmente
validar la efectividad de la herramienta a través de una evaluación piloto.

Al finalizar el proceso, pueden usarse los informes generados para la toma de

decisiones en cuanto a procesos de selección, desarrollo y retención. Lo ideal es
integrar los resultados de esta evaluación, con los resultados de la evaluación del
desempeño por resultados y assessment de potencial, de modo que se puedan
armar mapas de talento (también conocido como nine box).

Es importante mencionar que deben seleccionarse observadores que sean aptos

para rendir esta encuesta, es decir, que formen parte de la empresa por el tiempo
suficiente para entender la cultura empresarial, estar informados acerca del
modelo de competencias y los comportamientos que se esperan de ellos, y haber
mantenido una interacción reciente con el colaborador evaluado.

Evaluación del Desempeño por Resultados

Al igual que la evaluación del desempeño por competencias, mide el nivel de
desempeño del colaborador, solo que uno lo hace en términos de los resultados
finales que el colaborador ha logrado, mientras que esta lo hace en términos del
nivel de desarrollo alcanzado en cuanto a sus competencias.

Esta evaluación cuantitativa sirve para conocer el avance de metas que el

colaborador está obteniendo Es importante para un líder ser capaz de lograr los
objetivos que se traza individualmente para asegurar que pueda guiar al equipo
hacia el mismo camino y con la misma efectividad. Estos objetivos se miden en
metas de ventas, rentabilidad, crecimiento, nuevos productos, nuevos clientes,
optimización de procesos y costos, mejoras en la calidad del producto o servicio,
reducción de errores, entre otros.

Para efectuar esta evaluación, se tiene que empezar revisando el plan estratégico
del negocio y alinearlo con los objetivos que la organización quiere lograr. Del
mismo modo revisar las oportunidades de mejora existentes dentro del año donde
se está realizando la evaluación. Paralelamente se debería analizar el cumplimiento
de los objetivos corporativos e identificar brechas.

Guía de Liderazgo con propósito 13

Luego de estas evaluaciones se definen aspectos críticos que han sido identificados
para mejor de manera interna. Estas propuestas de mejora deben ser validadas bajo
el modelo S.M.A.R.T y además, deben estar dentro de un plan de acción detallado
donde se garantice el logro de cada objetivo integrándose al labor habitual del
área.

Para finalizar este proceso se recomienda tener 3 sesiones de feedback al año

donde el jefe pueda revisar y comprobar el avance de cada objetivo. También se
considera necesario tener una jornada a fin de año que se centre en los resultados
y se hable de las mejoras para el próximo año.

El fin de esta prueba es determinar el avance y logro de metas empresariales. Así

como el aporte y mejora de cada persona o equipo. De esta manera, facilitar las
acciones de soporte posterior que determinada área requiera según los resultados
(capacitación, coaching, mentoring, mejora de procesos, automatización, etc.).
También sirve para aplicar reconocimientos, bonos y otros que compensen
equitativamente los aportes de cada persona dentro de su nivel de responsabilidad.

Nine Box y su utilidad en la determinación de sucesores para posiciones de

Liderazgo, según la Planificación de la Sucesión
El Nine box o 9-box es una metodología de evaluación, importante para la Gestión
del Talento, que también puede utilizarse para identificar el colaborador con
mayor potencial a ser líder. Es una matriz de nueve cuadrantes donde se ubica a
los colaboradores con relación a su nivel de desarrollo en los ejes de potencial y
desempeño.

Es una herramienta empleada para identificar y mapear el talento actual de la

organización en base a un proceso de diferenciación. Pues, mediante la ubicación
que alcanza una persona en la matriz, se puede evidenciar la situación actual
de los colaboradores e identificar brechas que podrían potenciarse de cara a su
crecimiento.

En base a la información clave, es posible tomar decisiones en cuanto a

estrategias de retención, sucesión y desarrollo del talento, las cuales soportan el
desarrollo sostenible del negocio. Especialmente, cuando se visualizan a aquellos
colaboradores que se encuentran en condiciones para asumir posiciones de
mayor exigencia en el futuro.

Incluir a un colaborador en un plan de sucesión estará definido, entre otras cosas,

por el mapa de talento ya que según la posición que ubique en los cuadrantes se
podrá determinar si cumple con algunas condiciones básicas para poder liderar
un Equipo de Alto Rendimiento.

Guía de Liderazgo con propósito 14

 3. La Cultura Organizacional y el Liderazgo

Así como se tiene en cuenta las competencias y características del colaborador

para que pueda ser considerado líder, es necesario que también esté alineado
con la cultura organizacional. Esto se debe a que tiene que estar adaptado a la
estructura y dinámica que se maneja internamente para poder desarrollarse con
mayor eficiencia y acorde a lo que la organización espera de sus colaboradores.

Relación entre la Cultura Organizacional y el Liderazgo

La cultura empresarial condiciona el modelo de liderazgo ya que a raíz de los
alineamientos de uno se puede definir el perfil del líder que requieren. De este
modo, por ejemplo, si se pone mucho énfasis en los resultados económicos de
corto plazo, el estilo de liderazgo será de tipo funcional, es decir, tendremos líderes
encargados de controlar y supervisar para asegurar el resultado. En cambio, si
la cultura es orientada a las personas, se formarán líderes con la capacidad de
enseñar, desarrollar e inspirar a los
miembros de su equipo.

Sin embargo, los valores de una

cultura organizacional podrían ser
distintos y más o menos alejados
de la ética organizacional. Incluso
puede no generar consecuencias
diferentes en el negocio en el corto
plazo; pero con seguridad en el largo
plazo las diferencias se harán visibles
y las consecuencias aún más.

Si definimos la moral del individuo como los principios y valores personales, y la

cultura de la empresa, como los principios y valores de la organización, entonces
se pueden dar dos tipos de relación. La primera que se denomina autónoma es
cuando hay alineamiento, y la segunda que se denomina heterónoma es cuando
no hay alineamiento, por ello la importancia que algunas empresas le dan a la
aplicación del método de entrevista por valores.

El desalineamiento de un líder que es contratado en una empresa se debe en

la gran mayoría de los casos, a la falta de encaje con la cultura organizacional,
normalmente los procesos de selección o hunting, se enfocan en la experiencia y
formación académica.

Guía de Liderazgo con propósito 15

Selección de Líderes en base a la Cultura Organizacional
El proceso de selección o hunting,
debe contemplar procesos de
evaluación delpotencialdelcandidato.
Con ello se obtendrá información
más amplia y profunda acerca de las
características de personalidad, de
su capacidad intelectual, emocional,
de sus preferencias o capacidades
naturales. Luego tener en cuenta que
el modelo cultural de la compañía
exige un perfil determinado para
la posición que incluye aspectos
culturales, luego se podrá medir el encaje de los resultados del candidato con el
perfil establecido, de esa manera se evitará cometer errores.

Evaluación del posible alineamiento Cultural de un nuevo líder que ingresa

mediante selección externa
El alineamiento se debe medir de manera integral, porque la cultura es
representativa a través de varios elementos como: estilo de liderazgo, tradiciones,
valores, principios, competencias, creencias, leyendas y otros no menos relevantes.
Por ello lo recomendado en el párrafo anterior.

También es bueno resaltar que hay pruebas psicométricas específicas que lo

pueden medir de manera particular, como es el caso del test MVPI de la Empresa
Hogan Assessments, que lo hace desde una perspectiva estándar. Esto ayuda
a entender mejor el encaje cultural, pero lo más efectivo y preciso es cuando la
compañía cuenta con un modelo de rasgos de potencial o una escala de potencial
propia, lo cual existe en poquísimos casos por ahora.

El MVPI es una prueba que nos permite definir primero cuáles son los elementos
culturales en términos de comportamientos, que definen mejor la cultura de
la empresa, y luego sobre esta base se puede comparar los resultados de un
candidato con la estructura de la empresa, el porcentaje de encaje nos dará
la información relativa al alineamiento cultural, pero repito esto es de carácter
complementario, se requiere del panorama integral del potencial de una persona
para una mejor medición.

Guía de Liderazgo con propósito 16

 4. ¿Cómo desarrollar a un líder?

Si los candidatos a ser líderes ya pasaron por los procesos anteriores y se ha podido
destacar sus competencias y cualidades, aquello que los diferencian del resto
seleccionándolos como aspirantes, se debería apostar por desarrollarlos como
los líderes que la organización espera que sean.

El desarrollo de cualquier colaborador, sobre todo alguien que tiene potencial

de líder, es importante y la base del buen funcionamiento de un equipo. El deseo
de seguir creciendo profesionalmente es valorado y por eso las organizaciones
apuestan por talentos en los que ven futuro y los apoyan en este crecimiento.

Cuando se apuesta por este progreso ambas partes se ven beneficiadas. La

organización incrementa su productividad y rentabilidad a la vez de aumentar la
motivación por realizar las tareas propias del rol que se está ejecutando. Por el
lado del colaborador, se desarrollan más competencias que facilitan el trabajo en
grupo y genera mayor sentimiento de superación.

Para el crecimiento profesional se tiene que tomar en cuenta el aprendizaje técnico,

lo que es muy importante para que se pueda estar a la vanguardia en procesos y
técnicas que mejoren la rentabilidad, y además el desarrollo de competencias ya
que un líder necesita más que conocimientos del rubro. Necesita habilidades que
le permitan desarrollarse como tal y liderar un equipo diverso utilizando dichas
habilidades.

Desarrollo de Conocimiento Técnico

Una de las cualidades del líder
es poseer constantes ganas de
superación y aprendizaje, así como
estar dispuesto a aprender nuevas
metodologías y procesos para
aplicarlos de la mejor manera.
Para ello requiere de conocimiento
técnico avanzado, el cual pueden
ir adquiriendo a lo largo de su vida
laboral a través de cursos, talleres,
programas de especialización, etc.

La idea de un líder es que sea quien

enseñe y guíe a un grupo de trabajo, por ello debería estar en un nivel superior
al del resto y motivarlos a que ellos también puedan seguir capacitándose en
términos de conocimiento para que su aporte a la organización cada vez sea más
provechoso.

Guía de Liderazgo con propósito 17

Desarrollo de Competencias
Existen competencias propias de cada persona que pueden ser desarrollada a
través de diversos procesos para lograr un mejor liderazgo.

El PDI como herramienta central de desarrollo

Cocrear los planes de desarrollo individuales de los líderes de una organización
ayudará al coachee (líder de la empresa cliente) a elaborar la hoja de ruta
personal que deberá seguir para desarrollar sus competencias, cerrar
brechas, superar obstáculos y, así, crecer profesionalmente y potenciar su
liderazgo, gestión y resultados. Previamente, el coach y el consultor analizarán
los resultados de assessment de potencial y evaluación de desempeño del
coachee.

El PDI (Plan de Desarrollo Individual) se sustenta en el modelo de

aprendizaje y desarrollo 70-20-10, el cual consiste en que el 70% del desarrollo
se da a través de la experiencia y la exposición individuales en el entorno
laboral; el 20%, por medio del aprendizaje informal en la interacción con el
jefe y los compañeros de trabajo; y el 10%, mediante el aprendizaje formal en
cursos, programas, maestrías, entre otros.

Programa de Desarrollo de Competencias (Talleres y PDG)

Mientras más alto sea el cargo y, por ende, el nivel de liderazgo y responsabilidad,
más elevado debe ser el nivel de desarrollo de las habilidades blandas de
la persona que lo ocupe. Tener un alto grado de desarrollo de habilidades
blandas, en una posición de liderazgo, significa poder lograr resultados
sobresalientes para el negocio, desde el puesto específico que se ocupe. En
cambio, carecer de un nivel de desarrollo adecuado, en la mayoría de los
casos, impide alcanzar los objetivos de la organización.

Coaching Ejecutivo Individual o Grupal

Desarrollar a un líder de cualquier organización mediante un programa
individual completo de coaching ejecutivo, en el que uno de nuestros master
executive coaches (socios de HR LATAM) ayudará al coachee (líder de la
empresa cliente) a diseñar y llevar a cabo de principio a fin su PDI (plan de
desarrollo individual), es decir, co-creará junto con él/ella su hoja de ruta
de desarrollo de competencias y lo/la acompañará a través de sesiones
individuales de coaching ejecutivo en el proceso de cierre de brechas,
superación de barreras personales y crecimiento profesional, a fin de que
potencie su liderazgo, gestión y resultados.

Guía de Liderazgo con propósito 18

 Nuestra metodología de coaching ejecutivo se sustenta en el modelo de
aprendizaje y desarrollo 70-20-10, el cual consiste en que el 70% del desarrollo
se da a través de la experiencia y la exposición individuales en el entorno
laboral; el 20%, por medio del aprendizaje informal en la interacción con el
jefe y los compañeros de trabajo; y el 10%, mediante el aprendizaje formal en
cursos, programas, maestrías, etc.

Programa de desarrollo de liderazgo de HR LATAM

Actualmente, los líderes y gestores de las organizaciones deben ser capaces
de desarrollar permanentemente sus habilidades blandas para adaptarse
velozmente a las nuevas condiciones de trabajo y alcanzar altos niveles de
efectividad y productividad. Cada día que pasa, el entorno en el que vivimos
es más VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), y el mercado, más
competitivo.

Solamente prosperarán y serán competitivas aquellas organizaciones que

tengan líderes que desarrollen ágilmente sus competencias directivas, se
adapten, cambien sus formas de pensar y aprendan velozmente a dirigir a
sus equipos hacia el logro de resultados óptimos, tanto de forma presencial
como virtual, y que gestionen el desempeño y la productividad en función del
logro de objetivos y no de la cantidad de tiempo trabajado en horarios rígidos.

Para lograr esto, las técnicas propias del coaching ejecutivo resultan muy
útiles para desarrollar competencias, superar barreras personales y ayudar a
los ejecutivos a co-crear sus planes de desarrollo individual para que puedan
crecer profesionalmente y lograr excelentes resultados.

Este programa tiene el objetivo de sensibilizar, formar, desarrollar e impulsar a

los líderes de la organización a través de la metodología y las técnicas propias
del coaching ejecutivo, la reflexión, y la obtención de herramientas; a fin de
que maximicen la eficacia y la eficiencia de sus equipos y de sí mismos, los
motiven y se sientan motivados, y, finalmente, conduzcan a sus organizaciones
hacia el logro de sus objetivos estratégicos.

Guía de Liderazgo con propósito 19

 5. Tipos de Liderazgo

Si bien es cierto, existen distintos modelos de liderazgos y aunque todos se rigen

bajo la misma base (perfil y competencias), a la vez, todos son muy distintos entre
sí. Por ello, es válido mencionar que no todos los estilos de liderazgo son para
todas las organizaciones. Se debe escoger en base al modelo de negocio y la
cultura organizacional de la compañía.

Para esta guía se escogieron 6 tipos de liderazgo consideramos los más comunes
y de los cuáles tienes que saber:

1. Visionario
Son aquellos líderes que buscan generar motivación y servir de inspiración
para que otros puedan alcanzar sus metas. Sirve para situaciones donde se
busque reforzar el apoyo grupal, transmitir seguridad en los colaboradores y
poder conectar intereses propios con los de la compañía.

Por la forma de actuar de este tipo de líder es más probable que tenga un
impacto positivo en el clima organizacional. Sin embargo, es necesario que el
líder establezca una relación de confianza con el grupo ya que, de lo contrario,
las acciones que tome se pueden percibir poco sinceras o reales.

2. Coaching
El estilo coaching se dirige más hacia mejorar el desempeño a través de la
liberación del potencial. Esto se desarrolla fácilmente ya que inician creando
relaciones cercanas con los colaboradores con el fin de conocer a cada uno
en un nivel muy personal.

Al concretar una relación profunda con los colaboradores los pueden hacer
sentir parte de un equipo consolidado y que se apoya entre sí. De esta manera
también se sienten soportados en sus fortalezas y debilidades. Esto debido a
que los colaboradores necesitan creer y confiar en su líder y sus capacidades.

3. Afiliativo
Este líder tiende a generar armonía en el ambiente y orientarlos a convertirse
en un equipo colaborativo que siempre estén dispuestos a ayudarse entre sí.
Es necesario resaltar que este tipo de planteamiento genera que se sientan
un apoyo emocional por parte de los líderes en tiempos difíciles, además se
sienten en la confianza de poder comunicarlo.

Así como se espera cierto nivel de apertura emocional por parte de equipo

Guía de Liderazgo con propósito 20

hacia el líder, se espera la misma confianza viceversa ya que tiende a mostrarse
amigable, relajado y confiable.

Sin embargo, aunque se crea una relación muy cercana el líder, con el mismo estilo,
está en el deber de brindar críticas constructivas y brindar el feedback necesario
constantemente con el fin de seguir mejorando el desempeño de los empleados
combinando la empatía con el profesionalismo.

4. Democrático
El líder democrático es quien toma en consideración a todos los participantes
y recoge sus aportes haciéndolos partícipes de las decisiones colectivas que
sean con el fin de mejorar el funcionamiento de la organización.

Así como los escuchan para saber qué tienen para aportar en sus áreas dentro
de un contexto laboral, también están dispuestos a escuchar preocupaciones
o incomodidades que se puedan presentar eventualmente. Así se aseguran
que cualquier factor externo afecte su desempeño y a la vez promueven
transparencia entre el equipo, anticipándose así, a cualquier situación

El obstáculo que este modelo presenta está relacionado al tiempo ya que, al

tomar en cuenta todas las opiniones de los miembros, el tiempo se extiende
demasiado en tratar de entender y considerarlos a todos por igual. Esto
finalmente resulta en una toma de decisiones tardía por intentar escuchar a
todos.

Además, corren un riesgo potencial al incluir la opinión de un colaborador

que no posee información relevante o sustancial para la toma de decisiones.
Debido a que no poseen el conocimiento necesario para aportar en la toma
de decisiones, es probable que solo generen confusión y falta de capacidad
en el líder.

5. Marcapasos
Este tipo de líder tiene muy claro los objetivos y niveles de desempeño que
quiere alcanzar y dispone todos sus recursos para alcanzarlos. Sus fuerzas
están enfocadas en mantener altos indicadores y estándares de excelencia
dentro de plazos establecidos, esto debido a que es su sello.

El equipo ideal de un marcapasos es aquel que tienen claras sus funciones y

muestran un desempeño loable en su puesto laboral, por ello necesitan de
poca supervisión y dirección en sus funciones. Por lo mismo, no temen hacer
cambios de personal cuando sienten que uno no da la talla dentro del grupo.

Guía de Liderazgo con propósito 21

Aunque por lo descrito líneas anteriores pareciera que valoran más los resultados
que las personas, en realidad valoran mucho el impacto moral. No quieren
descuidar el desarrollo y desempeño del colaborador por estar enfocados en
resultados, sin embargo, esperan mucho compromiso por parte de los empleados
y son impacientes ante la deficiencia.

6. Al mando
Este tipo de líder es muy eficiente si lo que se buscan son resultados rápidos
mediante una estrategia decisiva corta. Muchas veces las empresas se ven
en una posición donde necesitan tomar acciones que definan su futuro en el
mercado laboral para poder prosperar y son líderes al mando quienes están
en la capacidad de guiar un equipo en un contexto como este.

En la actualidad es poco común debido a su baja efectividad en términos

generales. Sin embargo, en situaciones específicas y si se aplica correctamente,
es muy útil e incluso superior a otros estilos de liderazgo. Es cuestión de
utilizarlo con criterio y teniendo en cuenta el contexto de la empresa.

Los obstáculos que este modelo manifiesta está en relación que se forma
con el resto de los integrantes de la fuerza de trabajo, la cual es casi nula.
No se desarrolla un vínculo de confianza ni de empatía. Esto solo los lleva
a potenciar el estrés e insatisfacción con su ambiente laboral y por ende,
disminuir la productividad.

Los líderes deben tener en cuenta todo el tiempo lo delgada que es la línea
entre ejecutar tácticas agresivas a las tareas y ejecutarlas en las personas.
Lo segundo puede repercutir directamente en la compañía ya que por
incomodidad con el clima laboral podrían empezar a tener fuga de talento.

Esto se basó en lo que Daniel Goleman, conocido por el término ‘inteligencia

emocional’, considera “Los 6 estilos de liderazgo primarios”. Para realizarlo consultó
con miles de ejecutivos ligados a la neurología en vista de la relación directa entre
liderazgo y su impacto en las emociones.

Se tomaron estos modelos considerando el aspecto emocional de los

colaboradores y cómo influye en su desempeño. Un artículo de la revista Harvard
Business Review manifiesta que el estado del líder es altamente contagioso por
todo el negocio, por ella la tipificación parte de ahí.

Nada de esto quiere decir que el líder esté impedido de tener un mal día o necesite
estar optimista todo el tiempo, pero si tiene que reparar en que su estado de ánimo
y comportamiento tiene un impacto directo en el funcionamiento del área y el
desarrollo óptimo de sus funciones.
Guía de Liderazgo con propósito 22
 6. ¿Cómo liderar equipos de Alto Desempeño?

Este rol de liderazgo implica mucha responsabilidad debido a que son los
encargados de que el equipo funcione de tal manera que puedan dar resultados
constantes, sin embargo, esta tarea se complica según sean las funciones y
relevancia que el departamento tiene. Por ello, deben estar capacitados para
liderar equipos de alto desempeño.

Un equipo de alto desempeño es aquel que logra sostener el cumplimiento de

metas organizacionales durante periodos prolongados, o que alcanza resultados
superiores a los esperados con relativa frecuencia. Esto es posible cuando el
equipo logra hacer uso de todo el potencial del equipo, dicho de otro modo,
cuando desarrolla sus capacidades y habilidades en un nivel óptimo.

El estilo de liderazgo es básico para desarrollar un equipo y convertirlo en uno

de alto desempeño, este debe ser de tipo inspirador, lo que significa un reto muy
grande; a través de este estilo el líder alcanza un nivel de influencia con el equipo,
que le permitirá que los miembros del equipo crean en lo que él cree, el porqué
de las acciones es compartido por todos, y ello moviliza al grupo humano, con una
carga motivacional máxima.

La sostenibilidad de un equipo de alto rendimiento es posible, si la gestión del

equipo es coherente y no se desvía de sus principios y valores, es indispensable
para lograr la sostenibilidad, construir una cultura de alto desempeño, donde
todos comparten los mismos paradigmas.

Guía de Liderazgo con propósito 23

 7. Casos de éxito

El liderazgo correctamente pauteado e interiorizado puede generar grandes

cambios en las compañías que terminan siendo resultados visibles en la
rentabilidad. Alrededor del mundo hay claros ejemplos de cómo esta estrategia
puede influir positivamente en el desenvolvimiento de la fuerza de talento e incluso
prepararlos para ser considerados como candidatos de una sucesión.

Así como existen casos a nivel global donde se ve como han crecido empresas
tan solo por aplicar técnicas propias de un líder. También existen casos reales
de nuestra compañía, HR LATAM, que han desarrollado programas de formación
de líderes donde identifican cuál es el problema del colaborador y lo ayudan a
desarrollarlo con el fin de mejorar su participación en la empresa.

Casos globales de Liderazgo

FedEx
El CEO, Fres Smith, mediante un tipo de liderazgo participativo
logró que una empresa de paquetería se convierta en líder del
sector a nivel mundial en tan sólo una década. Hoy por hoy,
su compañía genera 1000 millones de dólares de facturación
anual.

Su líder es uno de los más queridos por sus empleados debido a su

simpatía y carisma, lo que logra que haya una relación cercana y familiar
con sus colaboradores. Además, cree en el respeto igualitario de todos sus
colaboradores y resalta su valor como personas.

Del mismo modo busca generar pasión en los colaboradores por aquello que
realizan en sus puestos de trabajo y que a la vez lo hagan siempre con un
entusiasmo genuino. A través del ejemplo él ha logrado que sus casi 300 mil
empleados logren esta cultura.

Microsoft
Bill Gates ha desempeñado su rol como líder de manera participativa,
democrática y transformacional. La combinación de esto lo llevó a colocar sus
computadoras a cada rincón del mundo tan solo logrando un equipo sólido
que sepan trabajar unos con otros, de hecho, él menciona que no debemos
olvidar el espíritu colaborativo al seguir la misión corporativa.

Gates le da mucha importancia a la innovación continua porque lo considera

esencial para mantenerse en un mercado tan competitivo. Como líder,
constantemente toma decisiones que pueden representar un riesgo, pero

Guía de Liderazgo con propósito 24

son necesarias para poder seguir siendo un modelo referente del mercado. En la
actualidad esos riesgos tienen sus frutos.

Sin embargo, no todo fue fácil para él y como cualquiera, se ha tenido que enfrentar
a caídas de las cuales ha aprendido y las usó como lección para seguir creciendo.
Gracias a aquellas lecciones y su visión se ha podido posicionar como uno de los
líderes más influyentes en el mundo.

Casos HR LATAM
Por otro lado, tenemos casos más cercanos de los que HR LATAM ha sido partícipe
mediante su expertise. Se logró mejorar el desempeño de varios líderes mediante
el coaching ejecutivo. Ambos casos se han tratado de personas que trabajaban en
una conocida aerolínea que opera en el país hace varios años y se ha posicionado
como líder en su rubro.

El primer caso se sitúa hace poco más de 10 años cuando una empresa
transmitió su necesidad de ayudar a su subgerente comercial a mejorar con
el fin de que, cuando le toque ascender, esté al nivel de la posición y pueda
rendir como la compañía espera o de lo contrario buscarían a un gerente
extranjero para cubrir el puesto.

En un primer momento, se fijó una fecha en la que el interesado y un consultor

senior de HR Latam puedan juntarse a fin de conversar, conocerse y poder
identificar cuál es el problema o el motivo que no lo deja desenvolverse como
debería.

En este primer encuentro el subgerente de la aerolínea le comenta al

consultor que es mejor no seguir con las sesiones debido a que había tomado
la decisión de renunciar. Él pensaba que nunca lo iban a considerar para un
puesto más grande. El consultor le responde que es su decisión pero que, si
la compañía ya invirtió en él, sería mejor aprovechar las sesiones y continuar
el proceso y así fue.

Tras algunas sesiones y tomando en cuenta la decisión que tomó sobre

renunciar se le pregunta al coachee si consideraba que esa era una decisión
emocional o racional. Él responde que era emocional ya que era lo que sentía
en ese momento y que en realidad no tenía ningún otro trabajo en planes.

En siguientes sesiones se pudo identificar que mantenía una comunicación

muy brusca con su grupo, generando que la comunicación sea deficiente.
Además, no tenía interés en crear nexos con su equipo de trabajo ya que tenía
problemas para el relacionamiento interpersonal.

Guía de Liderazgo con propósito 25

 Una vez identificados estos principales obstáculos se pudo descubrir que
además contaba con una frustración de tipo personal y familiar, la cual
compartió con el coach en privacidad. El Consultor Senior lo ayudó a identificar
todos estos problemas que no lo ayudaban a desenvolverse correctamente y
el subgerente pudo tomar rápidas acciones para cambiarlo ya que ahora era
consciente de sus obstáculos como líder.

Luego de identificar todo aquello en lo que debía cambiar, empezó a efectuar

cambios poco a poco. Dentro de un tiempo pudo ascender y alcanzar que
sus procesos de automatización mejoren exponencialmente y que las ventas
online crecieran de manera abrumadora. Su rentabilidad mejoró hasta
en un 40% gracias a la innovación que implementó hace más de 10 años.
Posteriormente una entidad bancaria muy conocida lo llamó para que sea
Gerente de Transformación Digital y hoy en día es Gerente General de una
empresa brasilera.

El siguiente caso de la misma compañía fue con un subgerente del área de

legislación aeronáutica, una posición muy especializada que requiere de
alguien con mucho conocimiento del tema y esta empresa contaba con él,
sin embargo, por cuestiones de la edad, decidió retirarse.

La persona que lo sucedía también contaba con todo el conocimiento

necesario, sin embargo, carecía de competencias para asumir un puesto con
mayor exigencia. Por esto, el Gerente del Área dio un plazo de 6 meses para
poder generar un cambio en este colaborador o de lo contrario buscarían su
reemplazo por fuera.

En las sesiones el Consultor Senior pudo identificar que efectivamente era

una persona muy capaz en términos de conocimiento y que además era muy
simpático, sin embargo, aún no había alcanzado el nivel de madurez necesario
y tendía a hacer comentarios inoportunos dentro de un contexto laboral con
otros directivos.

Con la intención de hacerlo reflexionar y que pueda autoanalizarse se le

preguntó qué es el rol, con el fin de que caiga en cuenta que una contratación
se da por lo que uno hará (funciones) y no por cómo uno es. Esto fue a raíz de
que el coachee manifestó que él no tendría por qué cambiar ya que es así y
es genuino.

En base a ese comentario se le hizo una analogía cuestionando que si fuera

una persona tímida y reservada considera que está bien ir a una junta sin decir
una sola palabra alegando que él es así, reservado y por ser genuino no hay

Guía de Liderazgo con propósito 26

 razón para mejorar esa competencia. Ahí, él cayó en cuenta que no se trata
de tener doble personalidad, sino de saber adaptarse al contexto según sea
necesario.
Luego, tenía otro obstáculo cuando asistía a reuniones semanales para hablar
con los líderes de otras áreas. Se extendía más de lo necesario tratando de
tocar todos los temas que habían pasado en la semana con cada área en
lugar de hablar sobre los objetivos que quiere obtener para la semana que
viene. Se le aconsejó centrarse en eso y tener una mirada más visionaria.

Guía de Liderazgo con propósito 27

 8. Aprendizajes de líderes que fallaron

Un líder poco efectivo trae consecuencias significativas en el desempeño de la

organización. Muchos se preguntarán qué es o cómo identificar a alguien que no
está ejerciendo bien su papel de líder. Pues, no es únicamente quién resuelve
todo a gritos.

Para conseguir resultados no es necesario actuar de manera prepotente o brusca

al pedir que alguien realice una función, ni siquiera lo es al momento de hacer un
llamado de atención o de dar un feedback. El miedo no es motor para lograr que
los colaboradores alcancen sus objetivos, sólo logra una relación más distante
entre líder y equipo lo cual no es conveniente para la organización.

Sin embargo, un líder que busca ser amigo de todos y pasar la línea de respeto
entre jefe y subordinado también está fallando como tal ya que genera que en
cualquier momento se pueda perder el respeto y la autoridad. Usualmente pasa
porque no saben manejar canales de autoridad y le tienen miedo al poder por lo
que no hacen buen uso de la jerarquía. Además, es posible que por lo mismo no
sean capaces de tomar el mando cuando deben hacerlo, lo que termina dejando
sin capitán al barco.

Los que asumen la posición de líder deben estar muy conscientes y ser responsables
de su nuevo cargo. Hay casos donde personas lo asumen muy pronto, cuando
aún no están del todo listos y cometen errores que se pueden evitar.

Los más comunes son:

1. Falta de empatía
No tomar en cuenta los problemas personales y familiares de los colaboradores
puede ser grave ya que, dependiendo de la gravedad, puede impactar
directamente en su desempeño. Si bien es cierto, el profesional tiene que
separar lo profesional de lo personal pero no hay que olvidar que no dejan de
ser personas que se pueden ser afectadas por situaciones que los sobrepasan
y por eso es importante contar y confiar en el líder.

2. No cuidar del equipo

Un líder que vela por el bienestar de los colaboradores y procura siempre
tenerlos felices en la medida de lo posible, contribuye a tener un equipo feliz
que se sienta a gusto en su puesto laboral y realice sus funciones con vocación
y de la mejor manera. Por ello, es importante cuidar de ellos y mantenerlos a
gusto en su posición laboral.

Guía de Liderazgo con propósito 28

 3. No tomar en cuenta la gestión de todo el equipo en los procesos
El líder debe tener en claro que el trabajo de equipo es una cadena donde
cada eslabón es importante desde su posición. Si un eslabón falla todo el
trabajo del equipo se verá en riesgo. Por ello, no puede poner más atención
a un departamento sobre otro debido a que cada uno tiene actividades que
complementan el funcionamiento de la organización.

4. No estar abierto a la comunicación

Un líder no es una figura inalcanzable, al contrario, debe estar en constante
contacto con todos los que están a su mando y poder escuchar sus
necesidades, inquietudes, ideas y todo lo que necesiten comunicar.

5. No regirse bajo la ética

Esto debe ser uno de los pilares bajo los que se maneja ya que son cualidades
que no se aceptan en nadie y menos en alguien que está a cargo del manejo
de otros colaboradores que confían en él. Asimismo, si ellos llegan a notar
estas actitudes pueden perder el respeto por su líder generando un desorden
estructural y sentirse desorientados.

6. Lentitud en toma de decisiones

De ellos dependen muchas cosas que una organización puede hacer o dejar
de hacer, su capacidad analítica y de rapidez para tomar decisiones juega
un papel importante y por eso no se pueden dar el lujo de tomar un tiempo
extendido para esto ya que puede haber muchas cosas en riesgo y es una
decisión que básicamente depende de ellos únicamente.

Guía de Liderazgo con propósito 29

 9. El futuro del liderazgo

El liderazgo digital es un nuevo enfoque de gestión estratégica que busca a

partir de los activos digitales que se generan en la organización para alcanzar
los objetivos estratégicos. Entendiendo por activos digitales todos los datos
gestionados digitalmente a partir de los cuales se puede obtener información
para un mejor proceso en la toma de decisiones tanto a nivel correctivo como
preventivo y predictivo. Los activos digitales comprenden las bases de datos
generadas por los sistemas de información, correos electrónicos, documentos
digitales, contenido audible, imágenes, películas y otros contenidos almacenados
en diversos dispositivos digitales en una organización.

Es decir, el liderazgo en todas las formas de conceptualizarlos, tiene como

elementos principales dos actores, por un lado está el líder, y por el otro
está el seguidor; posiblemente aquí es donde radica el gran cambio del
concepto, porque en el liderazgo digital se agrega otra variable, que es
la densidad digital, que no es otra cosa que la participación de un activo
digital en el proceso de liderazgo, donde la intensidad de la interacción de
las personas con los activos digitales, se conoce como densidad digital.

En ese sentido un líder digital requerirá integrar las competencias de liderazgo

actuales con la adopción y aplicación de las nuevas tecnologías y en particular
desarrollar un pensamiento disruptivo que requiere todo proceso de transformación
digital para poder liderar un proceso de transformación cultural en su equipo.
Teniendo en cuenta el entorno cada vez más exigente e incierto el adoptar esta
gestión digital permitirá lograr una mayor productividad, fortalecer la gestión de
costos y así lograr ventajas competitivas al hacer un uso intensivo de la tecnología
para digitalizar y estandarizar los procesos de la empresa.

Guía de Liderazgo con propósito 30

En resumen, aquellos líderes necesitan la capacidad para incrementar la densidad
digital de manera sostenida en el tiempo, como estrategia principal para el
incremento de la productividad laboral. La participación de activos digitales en el
liderazgo, como puede ser el caso de la inteligencia artificial, creará un contexto
radicalmente distinto a todo lo que conocemos hasta ahora, desde el enfoque
socrático hasta la fecha.

El mundo está atravesando por diversos cambios impulsados por las nuevas
generaciones y la transformación digital, lo que conlleva a que las áreas de Gestión
de Personas enfrenten una responsabilidad muy grande en la gestión del talento en
sus empresas, no solamente para lograr una mayor efectividad y productividad en
cada uno de sus colaboradores sino que el trabajar en una empresa se constituya
en una verdadera experiencia para el colaborador y así optimizar la rotación de los
talentos clave. Ello sólo se consigue yendo más allá de la gestión de la data para
indicadores específicos u operativos buscando optimizar el valor del ciclo de vida
del trabajador desde su incorporación, logrando una contribución positiva desde
el onboarding y promover una productividad superior que contribuya también con
los resultados del negocio.

El aplicar HR Analytics en las empresas

permite fortalecer los distintos
procesos de la gestión del talento
y brinda información valiosísima a
los líderes para poder no solamente
monitorear y evaluar los resultados en
la gestión para explicar lo que ocurrió
en el pasado sino entender el porqué
de dichos resultados, las causas y
entender el insight de los colaboradores
(insight analítico), sus comportamientos
y qué acciones pueden adoptarse para modificar no solamente tendencias sino
anticiparse a riesgos que pudieran impactar en el liderazgo de los equipos.

Podríamos decir que con People Analytics podemos alinear el análisis de los
diferentes KPIs de un área u organización con la interpretación de los factores
que afectan sus resultados para poder impactar positivamente en la empresa a
través del entendimiento y modificación de los comportamientos. Esto es, con la
información que se obtiene a partir de HR Analytics los líderes pueden contar con
información basada en datos y modelos que contribuya a un mejor entendimiento
del comportamiento de cada uno de los miembros de su equipo y con ello actuar
de manera preventiva y predictiva en la gestión de sus equipos y en alineamiento
con los pilares estratégicos.

Guía de Liderazgo con propósito 31

Tener una cabeza de equipo hace que un grupo de colaboradores funcione
correctamente, de manera que todos puedan aportar desde sus conocimientos,
competencias y potencial para sumar esfuerzos y acercarse más a los objetivos.
En otras palabras, el líder es quién conoce las debilidades y fortalezas de cada
integrante y las usa en beneficio de todos, y de la organización.

Un líder es pieza clave dentro de una organización ya que es quién motiva a todos
a alcanzar las metas personales y grupales que se han trazado, además busca
la manera de brindarles las herramientas necesarias para alcanzar los objetivos.
Del mismo modo los reta a exigirse más para crecer como profesionales y seguir
sumando al equipo de trabajo creando cada vez más iniciativa entre los integrantes.

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