Impacto de Las Habilidades Blandas en La Productividad

INFORME FINAL
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
“EL IMPACTO DE LAS HABILIDADES BLANDAS EN LA

PRODUCTIVIDAD DE LA INDUSTRIA METALÚRGICA
METALMECÁNICA”
CORPORACIÓN ASIMET CAPACITACIÓN,

EL OTIC DE LA INDUSTRIA
SANTIAGO, SEPTIEMBRE DE 2016
1
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a todas las personas y empresas que participaron activamente en este

estudio investigativo, el que nos sirvió para conocer el estado de las instituciones
productivas del sector Metalúrgico Metalmecánico en cuanto a sus capacidades de
capital humano en la innovación, creatividad, mejora y cambio. Queremos destacar la
disponibilidad de las empresas el permitirnos trabajar abiertamente en las diferentes
líneas de gestión, como fueron las gerencias, jefaturas y líneas operativas, pues con su
colaboración se pudo levantar éste estudio de habilidades blandas del sector productivo,
que es un aporte al desarrollo de la gestión del capital humano de nuestras industrias.
Muchas gracias por su colaboración.
2
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ………………………………………………………………………………………………………….4
2. FUNDAMENTACIÓN PARA LLEVAR A CABO ESTE ESTUDIO ………………………………………….5
3. OBJETIVO GENERAL …………………………………………………………………………………………………..18
4. MARCO METODOLÓGICO ………………………………………………………………………………………….19
5. ETAPAS DEL PROYECTO, PRODUCTO Y CARTA GANTT ……………………………………………….21
6. APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS A EMPRESAS METALÚRGICAS METALMECÁNICAS .26
7. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN …………………………………………………………………………26
8. CONCLUSIONES ……………………………………………………………………………………………………….115
9. ANEXOS …………………………………………………………………………………………………………………..139
10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………………………………………………………………….162
3
1. INTRODUCCIÓN.
El objetivo del presente estudio es caracterizar la relación que tiene el impacto de
Habilidades Blandas en la Productividad de la Industria Metalúrgica Metalmecánica
(IMM), lo cual responde a los lineamientos de SENCE, referido a Estudios sobre sectores
productivos.
El propósito de esta investigación es generar herramientas de apoyo a las empresas, en
relación con la situación de las capacidades de los trabajadores, en cuanto a las
habilidades transversales, genéricas y también llamadas habilidades blandas, para que las
empresas se conviertan en instituciones inteligentes y creativas, dotadas con
características emocionales y de calidad, que les permitan formar trabajadores más
productivos y metacognitivos 1. Este proyecto tiene la meta de diseñar y evaluar Centros
de Trabajos Industriales del Sector Metalúrgico Metalmecánico en el área de las
habilidades blandas, usando instrumentos y herramientas como: Modelo de la Hay Group
C-Sort, etc. “La empresa nacional necesita cambiar, innovar, adaptarse y responder
creativamente a las necesidades de sus clientes para proyectarse hacia el futuro”.
Esperamos con este estudio lograr diagnosticar el manejo de las competencias genéricas
(habilidades blandas) en la industria y de qué manera estas afectan la productividad de los
trabajadores; técnicos y administrativos, observando empíricamente la efectividad del
liderazgo, comunicación, trabajo en equipos, entre otras, conduciendo a estas
instituciones productivas a un desarrollo eficiente y con calidad.
También esperamos aportar información formativa a las distintas instancias pertinentes
de educación, de manera de responder a la demanda actual del mercado laboral.
EMPRESA DE EXCELENCIA=
AUTORRENOVANTE – INNOVACIÓN – CREATIVIDAD – MEJORA – CAMBIO
1 TRABAJADOR METACOGNITIVO; Es aquel trabajador que incorpora la reflexión al ejecutar una tarea productiva,
de tal manera de proyectar y predecir el resultado antes de que éste suceda.
La metacognición es desarrollar el pensamiento sistémico, en donde el todo supera la suma de sus partes,
incorporando la creatividad, resolución de problemas y calidad, permitiendo minimizar los accidentes laborales,
productos defectuosos y lo más relevante mejorar la productividad.
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2. FUNDAMENTACIÓN PARA LLEVAR A CABO ESTE ESTUDIO
La industria Metalúrgica y Metalmecánica en Chile, ha realizado, a través de ASIMET A.G.,

y sus corporaciones, filiales y empresas asociadas, diversas acciones para que su fuerza
laboral alcance las competencias necesarias para desempeñarse en las actuales y nuevas
tecnologías de las áreas productivas que comprende el sector, lo mismo que detectar las
brechas de competencias futuras, tras una franca caída del sector como resultado de los
muchos productos importados que hace difícil competir a la industria local.
El sector industrial MM ha realizado un importante trabajo en la definición de Perfiles

ocupacionales, creación del Organismo Sectorial de Competencias Laborales, fundación
del Consejo para el Desarrollo de la Manufactura Nacional (2015), el avance en
Certificación de Competencias Laborales, capacitación especializada, proyectos de
empleabilidad en coordinación con Sence, diseño de planes de estudio y colocación de
mano de obra especializada, estudio sobre el capital humano y el desarrollo de la
tecnología, participación en mesas de diálogo con autoridades del Ministerio del Trabajo
y Previsión Social y del Ministerio de Educación, difusión y asesoría, entre otras
actividades, las cuales han tenido como resultado, entre otros, que en los últimos 2 años
se hayan actualizado y adquirido 40 perfiles para nutrir el catálogo de Chile Valora.
Asimismo, la Asociación Gremial ha certificado del orden de 5.000 trabajadores en los
distintos perfiles.
El compromiso con la calidad de la formación de capital humano por parte del Gremio se
ha visto reflejado en acciones tales como la firma en el año 2014 de un convenio de
cooperación con el Ministerio del Trabajo y Previsión Social por cuatro años, que
considera:
a) Generar publicaciones y estudios de inteligencia de mercado que permitan calcular las

necesidades cualitativas y cuantitativas de formación de capital humano;
b) Generar planes de trabajo con el fin de desarrollar la calidad, cobertura, articulación

y/o pertinencia de las acciones de capacitación; y
c) Promover las herramientas adecuadas para el correcto diseño de las políticas públicas
aplicables a la capacitación e intermediación laboral.
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Este es un proyecto que pretende diseñar y evaluar Centros de Trabajos Productivos
utilizando instrumentos y herramientas de evaluación tales como: El Cuestionario KMAT
(Fernández, Martín: 183-184), Modelo de la Hay Group C-Sort, escalas de apreciación
elaboradas por los autores de este proyecto y que denominamos “Trabajador
Metacognitivo” e “Institución Creativa” que conduzcan a la innovación, mejora y cambio
conjugadas a los llamados estándares de calidad basados en los modelos ISO 9004: 2000
(Senlle, Andres) y Cuestionario de Productividad.
Por lo tanto, este trabajo tiene por objetivo recopilar datos para analizarlos y hacer
reflexiones por medio de instrumentos válidos, que permitan entregar orientaciones a las
industrias del área metalúrgica metalmecánica para mejorar los procesos de su
organización y ser instituciones inteligentes para los desafíos del siglo XXI.
Para mantener estándares de confiabilidad, las empresas deben:
1º Ser instituciones inteligentes, que aprendan a ser efectivas en todos los ámbitos de su
organización.
2º Empresas Creativas; en que todos sus miembros, y en especial los trabajadores y

mandos medios fomenten y estimulen permanentemente el pensamiento creativo en
ellos mismos, en todas y cada una de sus funciones, para hacer de estas instituciones un
espacio atractivo y retentivo de los trabajadores. Así tendremos empresas integrales e
integradoras, en donde el trabajador realizará aportes que van más allá del trabajo
mecanizado y repetitivo de sus tareas, haciendo aportes de mejora en el proceso
productivo, entendiendo que si a la empresa le va bien, a él también le irá bien.
3º Manejar competencias de liderazgo efectivo, ejecutivo y resonante para conducir a las

empresas a un desarrollo de máxima eficiencia y calidad.
2.1 Antecedentes
Desafíos de la gestión de las empresas Inteligentes y Creativas

Son tiempos difíciles para la organizaciones Industriales en Chile, se necesita avanzar y
refundarse para responder adaptativamente a los nuevos tiempos.
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2.1.1 ¿Qué es una Empresa Inteligente?
Idealmente, todos los trabajadores debieran adquirir y lograr el dominio de un

pensamiento autorregulado crítico y creativo para desarrollar eficientemente una tarea
productiva.
En una economía global que requiere cada vez más trabajadores con mayor conocimiento
y en un mundo en el que el cambio es una constante, se torna absolutamente necesario el
que éstos adquieran y usen rigurosamente estos hábitos intelectuales y productivos.
Por otra parte, siendo lo cognitivo una ventaja indiscutible, esta habilidad se potencia
cuando se combina con la madurez.
Esta combinación de lo cognitivo y emocional es crucial para el funcionamiento de la
persona.
La esencia de una organización que aprende es la “metanoia”: aprendizaje en equipo.
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La inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes. Comienza con el
diálogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar
en un auténtico pensamiento de conjunto.
“El pensamiento Sistémico es la quinta disciplina: es la disciplina que integra a las demás
disciplinas, fusionándolas en un grupo coherente de teoría y práctica… El todo puede
superar la suma de las partes” (Senge, 1996:21) 21
A través del aprendizaje la organización adquiere la habilidad colectiva para aprender y

crecer con el objetivo de alcanzar metas y expandir la capacidad para crear el futuro.
Este es el significado básico de una organización inteligente.
2.1.2 ¿Cuáles son los desafíos de una empresa Inteligente?
1º Que encarne los hábitos mentales productivos en todas las facetas de sus operaciones.
2º Que sea capaz de adaptarse a un ambiente de cambio constante: cambia su estructura.
3º Facilitar el aprendizaje colectivo, realizando inducciones permanentes a los nuevos

integrantes para generar nuevo conocimiento e innovaciones creativas.
4º Apoyo a la capacitación y aprendizaje contínuo de los trabajadores.
2
Director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts. En 1990
escribe el libro The Fifth Discipline donde desarrolla la noción de organización como un sistema (desde el punto
de vista de la Teoría General de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.
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2.1.3 ¿Cuál es entonces el o los desafío para las empresas?
a) Desarrollar en los trabajadores una base sólida de conocimientos técnicos que

debe dominar lo mejor posible.
b) Proveer a los trabajadores posibilidades de reaprender las tareas, incluyendo un

repertorio de habilidades y estrategias cognitivas, metacognitivas, sociales y
emocionales (competencias blandas).
2.2 El cambio en la cultura ¿es la base de la mejora en las

empresas?
Variable determinante en el proceso de desarrollo de las organizaciones: Conjunto de

valoraciones y creencias que tienen sus miembros y que son generadoras de
determinados comportamientos característicos que se denominan cultura organizacional.
Una Empresa Innovadora: Es aquella que está en permanente proceso de adaptación a los
cambios que exige la sociedad y el mercado, que se encuentra en permanente cambio y
desarrollo. Estimula la innovación, mayor profesionalización y una apertura a aprender
colectivamente y constantemente entre sus trabajadores.
2.2.1 ¿Cuáles son las características de una persona creativa?
Steiner propone tres características:
1º orientadas a la tarea, trabaja más y durante mayor período de tiempo, atribuyen un

valor superior al interés por la labor que a recompensas como el salario el status.
2º Se ven así mismas como miembros de una profesión más que como participantes de
una institución, a ser más cosmopolitas en sus orientaciones y aspiraciones.
3º Los bien dotados emplean más tiempo en las fases iniciales de la formulación de un
problema.
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2.3 La Organización Dotada de Inteligencia Emocional
Inteligencia Emocional: “Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los

ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones. (Goleman, 2002: Apéndice 1)
2.3.1 ¿Cómo es una organización dotada de miembros con Inteligencia

Emocional?
Cuando se eligen (los futuros miembros de una organización) se toman en cuenta cuatro
dimensiones:
La 1a es cognitiva: capacidad de resolver problemas, razonamiento lógico y la habilidad

analítica. Pero las otras tres reflejan Inteligencia Emocional” (Goleman, 2002: 378):
La 2a es entablar relaciones laborales:

Ser un jugador de equipo, tener confianza en uno mismo, presencia y estilo, ser empático
y saber escuchar, saber convencer con madurez e integridad.
La 3a es llevar las cosas adelante:

Tener iniciativa, empuje, energía y una sensación de urgencia que obtenga resultados,
mostrar buen criterio y sentido común, ser independiente, emprendedor e imaginativo,
tener potencial de liderazgo.
La 4a es la concordancia personal:
Tener cualidades de amigo, colega y socio, ser sincero y respetar los propios valores, estar
motivado, ser sociable, con “chispa” y sentido del humor, modestia, tener una vida
personal plena y actividades fuera de la firma, entender a la empresa y sus valores.
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2.4 Ciclo de William Deming
Este modelo de autoevaluación y mejora continua permite : “evaluar, medir, recabar

información, chequear la organización desde el punto de vista de las personas y del
funcionamiento para lograr los objetivos, luego cambiar, mejorar, desarrollar planes que
involucren a las empresas y a las personas que lo componen. Este es el principio de la
mejora” (Senlle, 2004; 207).
Es mediante este proceso de autoevaluación, utilizando como instrumentos de

diagnóstico de la calidad de la organización del Modelo ISO 9004, que se detectarán los
puntos fuertes existentes y las áreas que deben mejorarse. En base a los resultados que se
obtengan, se impartirán las acciones pertinentes utilizando el llamado Ciclo de Deming,
que nos permitirá “establecer mecanismos de seguimiento del plan o planes de mejora
implantados y se evaluarán los resultados obtenidos y alcanzados, abriéndose de esta
manera el camino para iniciar otro proceso evaluativo” (Senlle, 2004;208).
El Ciclo de Deming (PDAC), llamado también círculo virtuoso de la mejora continua por
Senlle, permite “que las empresas vayan incorporando y consolidando progresivamente
los avances conseguidos y se vayan definiendo áreas de mejora” (Senlle, 2004; 208)
11
2.5 ¿Las Habilidades Blandas y Genéricas pueden llevar a una
Empresa a la Excelencia Productiva?
Es una de las Hipótesis que pretendemos evidenciar empíricamente, entendiendo que

existe marco teórico al respecto pero con una baja evidencia en el mundo productivo,
especialmente en el sector metalúrgico metalmecánico. Por supuesto que de ser así, no es
el único factor, pero según los expertos cobra vital relevancia en la gestión de las
empresas y ocupa un lugar importante en la obtención de resultados satisfactorios y de
calidad.
“Cuando las organizaciones desean aumentar el nivel de calidad de sus prácticas internas,
deben diseñar e implementar un sistema que permita avanzar por el camino del
mejoramiento continuo” (Malcolm Baldrige, Modelo Baldrige. EE.UU, 1987).
Llenar el espacio vacío que existe en las empresas respecto a la importancia de las
habilidades blandas, permitirá a través de este estudio motivar a las organizaciones a
mejorar su gestión en las distintas áreas de la empresas, llevarlas a que se transformen en
organizaciones inteligentes y autorrenovantes, que promuevan en sus trabajadores la
creatividad, del conocimiento, del cambio, calidad e inteligencia emocional.
Toda la información que se obtenga permitirá conocer, describir y explicar en la teoría

sobre: organización Inteligente, gestión del conocimiento productivo, de la creatividad,
del cambio, pensamiento sistémico, calidad de las organizaciones e inteligencia
emocional. Así se podrá planificar como dice Deming: ¿Qué hacer para mejorar? ¿Cómo
hacerlo, considerando las habilidades blandas para los resultados de gestión?
RELEVANCIA SOCIAL:
¿Quiénes se beneficiarán ¿Qué alcance social

con los resultados de la tiene?
investigación?
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Se beneficiarán los Directores de las Empresas, Gerentes, Profesionales y Trabajadores del
Sector Productivo Metalúrgico Metalmecánico. Además este estudio a través de sus
resultados, permitirá ser una ayuda al momento de realizar la gestión anual en las
empresas; planificar, hacer, evaluar y actuar (Ciclo de Deming) en la resolución de
problemas y nudos críticos que impiden que estas organizaciones se proyecten como
instituciones inteligentes, creativas, de calidad, dotadas de inteligencia emocional, con el
fin de mejorar la productividad en todas y cada una de las áreas administrativas y
productivas de las empresas.
2.6 Relevancia del Liderazgo
Motivación y clima (contextos para liderar)
El clima laboral es uno de los factores y aspectos que más aporta al logro de mejores
resultados de las empresas donde ya opera una adecuada disciplina laboral. Al mismo
tiempo, es uno de los factores en los cuales se puede influir más directamente.
¿Por qué es importante tener un buen clima laboral en las empresas productivas?
El buen clima laboral favorece la motivación y el compromiso de los administradores y

trabajadores.
La gran mayoría de los trabajadores de algunas empresas de excelencia no tienen sueldos

ni beneficios diferentes a los del resto de los trabajadores del país, pero cuentan con jefes
que, junto con exigir altos estándares de cumplimiento, también reconocen logros, se
preocupan por el bienestar de sus trabajadores y son capaces de transmitir una visión de
futuro optimista y motivante hacia el trabajo.
Asimismo, se sienten parte de un grupo humano en el que priman los lazos de
camaradería, buena voluntad y apoyo mutuo, por sobre la envidia y las rivalidades.
Son estos elementos invaluables los que generan trabajadores con la camiseta puesta. En
palabras de un funcionario: “La motivación que nos mantiene en esta empresa no es el
dinero sino el equipo de trabajo, el clima y el ambiente, la gratificación personal que cada
uno tiene”.
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El buen clima laboral favorece el aprendizaje organizacional
Cuando las relaciones interpersonales son malas y no hay confianza entre colegas, los
trabajadores tienden a encerrarse en sí mismos y trabajar aislados, o integrar algún
subgrupo o alianza de las varias que suelen formarse al interior de las empresas. Quien
obtiene buenos resultados se guarda la receta para sí; quien lo hace mal, tomará cualquier
crítica como una agresión en su contra. El saber colectivo de la empresa se pierde y los
errores se acumulan, mientras la empresa se desliza hacia la mediocridad y baja
producción.
2.7 Estudios nacionales y extranjeros que convergen con la

Investigación.
BID; Banco Interamericano de Desarrollo (Mejoramiento de la calidad de vida en América

latina y el Caribe)
El 88% de firmas enfrenta déficit de habilidades blandas en trabajadores
Estudio del BID en tres países, incluido Chile, advierte que el sistema escolar no está
preparando a los egresados en destrezas como el trabajo en equipo y responsabilidad.
“Una gran brecha entre las habilidades que se aprenden en la escuela y lo que necesita el
mercado laboral”. Esa es una de las conclusiones del estudio “Desconectados: Habilidades,
Educación y Empleo en América Latina”, realizado por el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) y que encuestó a 6.297 jóvenes entre 25 y 30 años de Argentina y Chile y
a empresarios de 1.176 instituciones en estos países, además de Brasil.
Según el informe, las empresas actualmente no sólo consideran los conocimientos de un

trabajador; es decir, sus habilidades cognitivas, sino también sus habilidades
socioemocionales, tales como la responsabilidad, la capacidad de adaptación y el respeto,
algo para lo que no estarían preparando los sistemas de educación de la región. Es más,
estas habilidades, incluso, ponderarían más a la hora de encontrar un empleo.
Dentro de las destrezas que más escasean entre los jóvenes, según indican las empresas,
se encuentran la cortesía y la responsabilidad. A éstas se les suman el compromiso,
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puntualidad, incapacidad para identificar un problema y comunicarlo a sus jefes y la
dificultad para trabajar en equipo.
El 88% de los empresarios declaró tener dificultades para encontrar este tipo de
habilidades blandas en sus potenciales empleados.
Además, el análisis mostró que no existe una correlación entre tener mayores años de
escolaridad y la generación de habilidades socioemocionales, a diferencia de las
habilidades cognitivas, en las que sí repercuten los años de estudio.
Por ejemplo, en el caso de Chile, un egresado de educación universitaria cuenta con casi el
doble de habilidades cognitivas en comparación a un egresado de enseñanza media,
mientras que ambos comparten casi el mismo nivel de habilidades “blandas”.
Sin embargo, en Chile, a medida que avanzan en el sistema educacional, los estudiantes
aprenden más habilidades socioemocionales que en Argentina.
“Lamentablemente, la escuela no les entrega a los jóvenes las habilidades

socioemocionales que el mercado laboral requiere. No es necesario un cambio curricular
para enseñar estas destrezas, sino adaptar las formas de enseñanza a través de trabajos
en equipo o motivando la creatividad y la responsabilidad”, dice Marina Bassi, una de las
autoras del estudio.
La opinión es compartida por las empresas: el 30% de los encuestados considera que la
formación recibida en la escuela no es suficiente para desempeñarse en las tareas
requeridas. Las Habilidades “blandas” son cada vez más valoradas por las empresas
Aspectos como la capacidad para el trabajo en equipo, la actitud positiva y la ética son
cualidades altamente demandadas.
Hoy en día, saber trabajar en equipo, tener flexibilidad frente a nuevas ideas y
desenvolverse en el ámbito social son parte de las características que los expertos llaman
habilidades “blandas”, las cuales se han transformado en determinantes a la hora de
escoger una persona para un trabajo profesional.
Un estudio realizado a 250 ejecutivos chilenos por la consultora especialista en recursos

humanos Robert Half señaló que el 93% privilegia las habilidades blandas por sobre otras.
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Karina Pérez, directora asociada de Robert Half Chile, dice que “uno de los mayores
desafíos que enfrentan las empresas al momento de contratar nuevos talentos es que
ellos logren inspirar el trabajo productivo a largo plazo en sus equipos profesionales, junto
con desarrollar un sentimiento de compromiso. También están las habilidades de
comportamiento y capacidad de trabajar en equipo, la apertura a nuevas ideas y la
flexibilidad, lo que pesa tanto como la experiencia del profesional”.
Equipo de alto desempeño
El estudio advierte que 45% de los ejecutivos señala el trabajo en equipo como el aspecto
más importante a la hora de alcanzar el éxito dentro de una organización.
“Maximizar la productividad y crear un equipo de alto desempeño no sólo es bueno para

los negocios, sino también mejora la retención y el atractivo de un lugar de trabajo para
posibles solicitantes de empleo”, señala la ejecutiva.
Asimismo, explica que “los candidatos con capacidades en demanda y experiencia tienen
muchas oportunidades de carrera. Contratar, motivar y retener a empleados talentosos
continúa siendo una prioridad para los gerentes”.
Finalmente, según el estudio otro de los aspectos relevantes dentro de las habilidades
blandas son la actitud positiva dentro de la empresa y la ética profesional.
Otro de los hallazgos del estudio es que los jóvenes egresados de la enseñanza técnica
cuentan con mayores niveles de habilidades socioemocionales que quienes salieron de
colegios científico-humanistas. Esto, debido a que esta modalidad educacional está
directamente “asociada a las habilidades que el mercado del trabajo demanda, al menos
más que la rama científica”, concluye el estudio.
Mayores salarios
El informe también encontró que las habilidades socioemocionales están asociadas a

mayores logros laborales, como participación, empleo y salarios. En otras palabras,
alguien con más habilidades socioemocionales accederá más rápido a empleos y a
mejores salarios que una persona con sólo habilidades cognitivas. Según consigna el
estudio, las empresas que valoran más las habilidades socioemocionales pagan salarios
34,5% más altos.
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2.8 DIE (USACH)
Formación basada en Competencias Genéricas (Habilidades Blandas)
Debido a la globalización de las tareas o actividades profesionales, la variabilidad en los

empleos, los diferentes escenarios de trabajos, necesitan trabajadores con competencias
personales y generales, de acuerdo a la matriz de necesidades dentro de la organización.
Se dice que las habilidades del profesional, ejecutivo, gestor y trabajador del siglo XXI,
caen en tres categorías: Habilidades Técnicas Fundamentales, que se esperan en todo
profesional, Habilidades Blandas, las cuales son importantes desarrollar y mantener y
Características Personales, consideradas necesarias para el éxito continúo de una
organización. (Juan Herrera, Profesor Usach).
Las Habilidades Blandas; Permiten formar trabajadores metacognitivos, reflexivos y con

grandes aptitudes de comunicación oral y escrita, Un profesional ejecutivo debe ser un
comunicador, saber expresarse y escribir claramente, concisa y compresivamente, definir
los propósitos del sujeto a declarar, ser conciso en establecer el Qué, Donde, Porqué y
Cuando.
Un trabajador posee características y atributos personales, que en ocasiones son difíciles

de definir, de detectar y cuantificar; estos atributos consideran dedicación, persistencias y
firmeza. La dedicación se refiere a la ligazón o unión con la organización o empresa, es la
base para crear el capital humano de las empresas de hoy. La persistencia, es un rasgo que
complementa un enfoque o mirada para definir una tarea que asigna tiempo, a pesar de lo
técnico, logístico, organizacional o de las barreras personales que se presentan.
Finalmente, la firmeza cae en el mismo rango que la persistencia, o sea, es una cualidad
inherente. Los ejecutivos buscan en los trabajadores jóvenes estos rasgos, de tal manera
que estos profesionales orienten los desafíos con actitud positiva. (Juan Herrera, ingeniero
Automatización Industrial).
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3. OBJETIVO GENERAL
El estudio pretende fortalecer y proyectar a futuro el capital humano de las

empresas metalúrgicas metalmecánicas en el área de las competencias blandas,
para que las organizaciones sean instituciones que reaprendan de sus procesos,
sean creativas, en donde se propicien la innovación, la mejora y el cambio
permanente.
3.1 Objetivos Específicos
a) Diseñar y evaluar centros industriales utilizando instrumentos y herramientas de

evaluación tales como: Modelo de la Hay Group C-Sort, escalas de apreciación
elaboradas por los autores de este estudio y que denominamos “Trabajador
Metacognitivo” y “Organización Creativa”, Institución dotada de Inteligencia
Emocional; Modelo ISO 9004: 2000 de autoevaluación para la Certificación de
Calidad de las organizaciones y Cuestionarios de Productividad.
b) Fomentar la integración a través de la participación activa de los trabajadores,

profesionales y directivos de empresas, con el fin de promover el pensamiento
creativo instaurando espacios para su desarrollo.
c) Proporcionar información valiosa a través del estudio e intervenir aspectos que

incidan en la no calidad de los estándares de las normas ISO 9004: 2000.
d) Entregar herramientas de habilidades blandas para mejorar la productividad y

calidad de los procesos productivos de los distintos centros de trabajo de las
empresas. Estas serán orientadas a fomentar la creatividad para lograr mejores
rendimientos individuales y colectivos.
e) Establecer vías de comunicación más expeditas, potenciando el trabajo

colaborativo a través de la motivación, compromiso y pertenencia hacia la
organización.
18
4. MARCO METODOLÓGICO
Fundamentalmente el presente estudio ha utilizado el autor: H. Sampieri de su libro

“Metodología de la Investigación” (2007).
En la siguiente tabla aparece el marco metodológico de la siguiente investigación:
Racional-tecnológico, Interpretativo-simbólico de la realidad

Paradigma de
de la Industria Metalúrgica en relación a su capital humano,
investigación
respecto a las competencias genéricas (habilidades blandas).
Ecléctico: cuantitativo-cualitativo.
Esta investigación se caracteriza por ser de tipo aplicada dado
que: “Se trata de investigaciones que se caracterizan por su
interés en la aplicación. “La investigación aplicada depende
de los descubrimientos y avances de la investigación teórica y
Enfoque metodológico
se enriquece con ella, pero se caracteriza por su interés en la
aplicación, utilización y consecuencias prácticas de las
informaciones recogidas. La investigación aplicada busca el
conocer para hacer, para actuar, para construir, para
modificar” ( Zorrilla en Trajales, 2000: 2).
Descriptivo, explicativo y aplicativo: Los estudios
descriptivos buscan especificar las propiedades importantes
de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenómeno que sea sometido a análisis (Dankhe, 1986). Miden
o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del
fenómeno a investigar. Los estudios explicativos van más
allá de la descripción de conceptos o fenómenos o del
Diseño de la investigación
establecimiento de relaciones entre conceptos; están
dirigidos a responder a las causas de los eventos físicos o
sociales. Como su nombre lo indica, su interés se centra en
explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se
da éste, o por qué dos o más variables están relacionadas. Y
finalmente Explicativo por que debe dar cuenta de la realidad
estudiada y de cómo esta puede ser sometida a una
19
intervención futura, que promueva el cambio en cuanto a los
procesos, resultados e impactos que se generarán a partir de
lo investigado.
Se evaluará la información recogida a través de
instrumentos tales como MODELO HAY GROUP C-SORT,
ESCALAS DE APRECIACION DE: Organizaciones Creativas,
Trabajador Creativo y metacognitivo, Institución dotada de
Inteligencia Emocional; MODELO ISO 9004: 2000 DE
AUTOEVALUACIÓN PARA LA CERTIFICACION DE CALIDAD DE
Técnicas de recolección
LAS ORGANIZACIONES Y CUESTIONARIOS DE
de datos
PRODUCTIVIDAD. Dado que es una investigación de enfoque
ecléctico todos los instrumentos a utilizar tienen puntuación
numérica y categórica en sus niveles de desempeño.:
Cuestionarios y escalas de apreciación obtenidas de los
instrumentos de recolección de datos cuantitativos y
cualitativos de este estudio
Los datos serán analizados usando tablas de frecuencia
Análisis de los datos
absoluta, gráficas de barras y gráficas circulares.
La Metodología de la investigación se basa en un enfoque ecléctico ya que considera lo

cuantitativo y cualitativo y al definir el concepto de ecléctico lo definimos como aquel que
se fundamenta en dos o más puntos de vista emanados de diferentes fuentes. También
puede tratarse de una opinión que toma parcialmente elementos de dos o más puntos de
vista y los conjuga formando otro. La investigación integra dos enfoques: cualitativo y
cuantitativo. Para ello se centra en dos paradigmas, Interpretativo-simbólico que describe
esta realidad cualitativamente en el grado en el cual las empresas responden a las
cualidades del capital humano, respecto a las habilidades blandas disponibles en cada una
de ellas; y el Racional-tecnológico que describe con base empírica-analítica (científica) los
resultados recogidos.
4.1 Variables a evaluar

 Se evaluará la importancia de las habilidades blandas en la cadena de
producción: establecimiento geográfico, rama de la industria, elaboración,
producción y ventas.
20
 Se evaluará y analizará los resultados de la autoevaluación de una organización
dotada de inteligencia emocional (escala de apreciación con niveles de desempeño
cuantitativo y cualitativo)
 Se evaluará la relevancia de las competencias genéricas o blandas en el logro de los
resultados de la productividad en relación a los recursos humanos y los de
procesos.
 Se evaluará la incorporación del concepto “trabajador metacognitivo” para la
mejora continua de la responsabilidad individual y colectiva de los trabajadores.
4.2 Instrumentos de Recolección de la Información

 Para determinar el alcance del estudio en la industria: se utilizará información de
liderazgo organizacional, marcos teóricos de estudios de organizaciones
inteligentes de organismos privados, Asimet y encuestas a empresas relacionadas.
 Para determinar la información actual de capital humano respecto a las
habilidades blandas: Se evaluará la información recogida a través de instrumentos
tales como LA HERRAMIENTA C-SORT, ESCALAS DE APRECIACION DE:
Organizaciones Creativas, Trabajador Creativo y metacognitivo, Institución dotada
de Inteligencia Emocional; MODELO ISO 9004: 2000 DE AUTOEVALUACIÓN PARA
LA CERTIFICACION DE CALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES, CUESTIONARIO DE
PRODUCTIVIDAD.
 Encuestas a empresas y entrevistas a expertos.
5. ETAPAS DEL PROYECTO, PRODUCTO Y CARTA GANTT
5.1 Técnica de Planificación y Programación

Para programar utilizamos la Carta Gantt como herramienta de planificación, ya que esta
permite programar y controlar las tareas a realizar comparando lo planeado por lo
ejecutado desde el inicio hasta el fin.
21
Nuestra Carta Gantt inicial describirá las metas totales de la investigación y estas deben
ser consideradas como una serie de planes o eventos de apoyo inter- relacionados para
que el personal involucrado en el Proyecto pueda comprender y seguir. Además se debe
señalar que los acontecimientos más importantes de este control, reflejarán
eventualmente los resultados esperados de acuerdo a lo planificado.
COBERTURA: La cobertura de esta Investigación tendrá un tiempo de duración de 8

meses (febrero – Septiembre de 2016). Presentamos la Carta Gantt del proyecto, que
contiene exactamente todas las actividades y los plazos dados en los términos de
referencias.
Las etapas del proyecto se correlacionan con los objetivos específicos del mismo.
A continuación detallamos las etapas y sus productos esperados. Finalizamos con la Carta
Gantt de todo el proyecto.
Etapa 1:
Plan de trabajo; Una etapa inicial de planificación, recopilación de antecedentes y
conformación del equipo de trabajo.
Etapa 2:
Construcción de Instrumentos de Recolección de datos; modelo Hay Group C- SORT,
Escalas de apreciación: Organizaciones Creativas, Trabajador Creativo y metacognitivo,
Institución dotada de Inteligencia Emocional; MODELO ISO 9004: 2000 DE
AUTOEVALUACIÓN PARA LA CERTIFICACION DE CALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES Y
CUESTIONARIO DE PRODUCTIVIDAD
Etapa 3:
Realización de trabajo de campo para determinar el estado actual del capital humano,
respecto a la apropiación de las habilidades blandas interdisciplinarias.
Etapa 4:
Cruce de datos secundarios, creación y comparación de líneas base, análisis de tendencias,
descripción con indicadores, histogramas y otros.
Etapa 5:
Entrega de resultados de la investigación; Desarrollo de conclusiones y productos
22
resultantes para utilizarlos como insumos de progresión en las empresas de las industrias
metalúrgicas metalmecánicas.
Etapa 6:
Entrega de informe final y presentación oficial del Estudio a las empresas metalúrgicas
metalmecánicas nacionales.
5.2 Plan de Trabajo
Para realizar el proceso organizativo del Proyecto se formuló un conjunto de actividades

las cuales se detallan a continuación:
1. División del trabajo: La organización del Proyecto se iniciará fijando el ¿qué hacer? y
qué condiciones son necesarias para obtener el resultado de lo planteado como
objetivo en la investigación propuesta. El equipo conformado permitirá determinar las
responsabilidades para las actividades asignadas, coordinando éstas a través de metas
con tiempos y plazos establecidos, esperando lograr la eficiencia en el desarrollo de la
investigación.
2. Definición de obligaciones y responsabilidades: Se definió para cada una de las etapas
de la investigación un conjunto de obligaciones específicas que se espera que deba
tener el equipo que llevará la responsabilidad investigativa, de tal manera que las
experiencias y habilidades se utilicen eficientemente para el logro del objetivo
investigativo.
3. Asignación del equipo investigativo: La ejecución del Proyecto requirió de una

dotación de personal especializado para realizar las tareas investigativas, lo que se
consigue mediante un proceso de selección de las personas que participarán, del tal
forma que cada uno de ellos desarrolle adecuadamente sus funciones asignadas.
23
5.3 Formato Presentación etapas del Proyecto, Carta Gantt,
Productos y Responsables
PLANIFICACIÓN OPERACIONAL PROYECTO (febrero – septiembre 2016)
5.4 Resultados
Posibles Productos Finales:
a) Evaluar centros o áreas de trabajo para insertar el concepto de “Trabajador

Metacognitivo” y “Organización Creativa”, dotada de habilidades blandas e
inteligencia emocional, de tal manera de proyectar a la Industria Metalúrgica
Metalmecánica a conseguir mayor productividad en la gestión de los distintos
procesos industriales.
24
b) Instalar Liderazgos transformacionales y distribuidos en las áreas administrativas y
productivas para una eficaz dirección del Capital Humano.
c) Fomentar la integración a través de la participación activa de los trabajadores,

profesionales y directivos de empresas, con el fin de promover el pensamiento
creativo instaurando espacios para su desarrollo.
d) Identificar la satisfacción de los usuarios en la cadena proveedor – cliente, para

favorecer el clima organizacional en post de la calidad y productividad.
e) Entregar Herramientas de habilidades blandas para mejorar la Productividad y

calidad de los procesos productivos de los distintos centros de trabajo de las
empresas. Estas deben ser orientadas a fomentar la creatividad para lograr
mejores rendimientos individuales y colectivos.
f) Establecer vías de comunicación más expeditas, potenciando el trabajo

colaborativo a través de la motivación, compromiso y pertenencia hacia la
organización.
El Equipo de Trabajo de este proyecto será el siguiente:
Asimet Asesorías: Consultora líder en el mejoramiento productivo del Sector industrial,

incorporando nuevas y mejores herramientas de gestión a través de sus servicios de
asesoría y consultoría.
Sus mayores logros son la implementación de Sistemas de Gestión ISO 9001, 14001,
OHSAS 18000 y NCH 2728: Programa de Mejoramiento Continuo, basado en herramientas
KAIZEN; Qutsourcing, Sistemas Integrados de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y Salud
Ocupacional; Programa de Formación de Green Belt, Six Sigma. Lean Manufacturing;
Desarrollo Organizacional, basado en Competencias Laborales.
Asimet Servicios: Línea de negocios de Asimet A.G., el cual es un centro de negocios y

servicios, cuyo objetivo es la gestión de los recursos materiales y humanos disponibles en
la Asociación, para mejorar la atención y detección de necesidades de nuestros asociados,
como la asesoría en prevención de riesgos, entre otros, siempre creando nuevos servicios,
25
potenciando los actuales, generando convenios y alianzas estratégicas que entreguen un
valor agregado a las empresas que son parte de ASIMET.
Vladimir Segundo Sánchez Soto: Tecnólogo Industrial, Magister en Gestión y Dirección de

Calidad (Universidad del Desarrollo), Especialista en control de procesos Productivos y
académico en el área estructuras Metálicas, Liceo Industrial Chileno Alemán, Evaluador de
Procesos industriales y evaluación docente (AEP, Universidad Católica, MIDE UC).
6. APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS A EMPRESAS METALÚRGICAS

METALMECÁNICAS.
Se presentan en el marco aplicativo los instrumentos utilizados y el objetivo de cada uno

de ellos. Es importante establecer que el estudio se dividió en tres tipos de agrupaciones
representativas del sector Metalúrgico Metalmecánico (Empresas pequeñas, medianas y
grandes).
A continuación se detalla cada uno de los instrumentos utilizados en el estudio;
6.1 Instrumento C – Sort (Martín Fernández, 2001:21-25)
El primer instrumento utilizado en la recolección de información del Estudio es el C-SORT,

un modelo que permite los siguientes objetivos para la gestión de una organización
(Empresa) inteligente y que se pueda proyectar hacia el futuro:
1.- Medir con cierta exactitud la cultura organizativa actual o presente de las distintas
empresas (pequeñas, medianas y grandes).
2.- Medir y dar prioridad a las diferencias existentes entre la cultura actual y la que se
pueda desear en el futuro.
3.- Definir un Plan de trabajo que permita reducir la brecha entre la cultura actual y la que
deberá instalarse en las empresas del futuro.
26
6.2 Instrumento para Medir la Gestión de Creatividad de la
Organización y del Trabajador.
Hemos elaborado las siguientes escalas de apreciación basadas en el Modelo de Steiner,

quien propone en relación a las características que debe tener un individuo o trabajador
creativo y una organización creativa, lo que nosotros denominaremos respectivamente;
Organización Creativa y Trabajador Creativo y Metacognitivo.
6.3 Evaluar la Inteligencia Emocional a Nivel Organizacional

Hemos elaborado una Escala de Apreciación que permita evaluar el grado de inteligencia
emocional a nivel individual de las personas que lideran en la organización (jefaturas). En
la construcción de este instrumento nos hemos basado en los elementos de una
organización dotada de inteligencia emocional propuestas en la quinta parte del libro de
Daniel Goleman “La Inteligencia Emocional en la Empresa” denominados “organizaciones
dotadas de inteligencia emocional”. El modelo será adaptado a las necesidades de nuestro
estudio.
6.4 Modelo de Autoevaluación según la Norma ISO 9004: 2000

El modelo de Autoevaluación es utilizado en las empresas que se certifican para lograr
durante sus procesos la excelencia administrativa en gestión de los recursos. Este
instrumento busca evaluar el desempeño de la calidad de los servicios de todos y cada
uno de las personas responsables de los procesos de información, retroalimentación,
servicios, cadena proveedor cliente, recursos y otros.
Se entiende que cada una de las evaluaciones realizadas entregará orientaciones para
seguir desarrollando en las empresas la Mejora Continua (KAISEN).
6.5 Cuestionario de Productividad

El objetivo del cuestionario de productividad es conocer la percepción de las jefaturas
respecto a cuanto influyen las habilidades blandas en la productividad.
El Cuestionario cuenta con 10 preguntas cerradas para ser contestadas por una población
determinada (jefaturas). Cada una de las preguntas será tabulada y graficada a través de
resultados cuantitativos, de tal manera de contrastarlos con los otros instrumentos
utilizados en el estudio.
27
7. RESULTADOS INVESTIGACIÓN
El proyecto corresponde a la continuación del estudio de la Caracterización de la Industria

Metalúrgica Metalmecánica en relación a su capital humano y tecnológico. El Proyecto
actual; Impacto de las Habilidades blandas en la Productividad de la industria
metalúrgica metalmecánica, aborda y profundiza una de las aristas de la investigación
anterior; El Capital Humano. El Estudio comenzó con la recepción de los términos de
referencia en fechas señaladas por el SENCE, lo que dio origen a nuestra Planificación y
posterior Programación a través de la Carta Gantt implementada.
El diseño del levantamiento de información se inició con una abstracción del estudio
anterior, del cual se da continuidad a una de las hipótesis relacionadas con el Impacto de
la Habilidades Blandas en la Productividad de la IMM. Para ello, se requirió recopilar
marcos teóricos que fundamentarán nuestro estudio, de tal manera de justificar la
relevancia que presenta para el sector dicha investigación.
En la recopilación de información se utilizaron; bases de datos con información sectorial

existentes en ASIMET y SII a partir de la cual se definió el tamaño de la muestra que daría
validez estadística a los resultados del proyecto, debiendo consignarse las empresas y las
personas que se entrevistarían en la Región del Biobío y la Región Metropolitana.
Es importante establecer que el estudio se dividió en tres tipos de agrupaciones

representativas del sector metalúrgico Metalmecánico (Empresas; pequeñas, medianas y
Grandes). En cada una de las empresas se aplicó los instrumentos del impacto de las
habilidades blandas en la Productividad dela IMM. En todos los casos, se
contactó a los distintos Departamentos de Recursos Humanos de las empresas,
derivando posteriormente a las distintas cadenas de producción: Directivos, Mandos
medios, producción y ventas.
A través de la corporación ASIMET, el OTIC de la Industria, ASIMET Gremial, ASIMET

ASESORIAS y del equipo investigativo, se determinó la definición de las empresas que
serían encuestadas y entrevistadas. Una de las variables que se utilizaron, es que las
empresas seleccionadas en la investigación fuesen representativas de los distintos tipos
de agrupaciones (Pequeña, Mediana y Grande) de tal manera, que los resultados
obtenidos se acerquen a la realidad objetiva del sector Metalúrgico Metalmecánico.
28
La recolección de datos contempló tres principales categorías de información. En primer
lugar, aquella relacionada con la Industria Metalmecánica en general y, específicamente,
con los subsectores productivos de; Industrias Metálicas Básicas e Industrias
Metalmecánicas de Mecanizado de partes y piezas.
La segunda categoría correspondió a Identificar la Cultura organizacional de las empresas

(empresas Autorrenovantes) junto con establecer algunos patrones de comportamiento
que las hacen converger y otros que las separan.
Finalmente, La tercera categoría corresponde a la Situación actual respecto, al Impacto

de las Habilidades Blandas en La productividad de la Industria Metalúrgica
Metalmecánica.
Para el levantamiento de datos cuantitativos y cualitativos, se elaboró un instrumento de

cuestionario de preguntas cerradas y un Focus Group estructurado para consensuar con
los distintos actores los puntos de acuerdo respecto a la investigación. Estos instrumentos
fueron contestados por el total de las empresas participantes definidas por ASIMET.
a) Determinación de las empresas a muestrear en las regiones del Biobío y Región

Metropolitana
En función de la información disponible, ASIMET y el grupo investigativo, determinó la

nómina definitiva de las empresas a muestrear en las 2 regiones en donde se realizó la
muestra representativa (ver anexo Nómina de empresas)
b) Determinación de las personas que serán encuestadas en las distintas empresas.
En función de la información disponible, ASIMET determinó la nómina del recurso humano

a encuestar de las empresas que fueron visitadas (jefaturas, mandos medios, producción y
administración).
c) Determinación del programa de entrevistas de las empresas a muestrear.
A continuación se entregan los resultados del estudio realizado;
29
7.1 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN (PEQUEÑA
EMPRESA)
“EL IMPACTO DE LAS HABILIDADES BLANDAS EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA INDUSTRIA

METALÚRGICA METALMECÁNICA”
7.1 .1 Resultados Instrumento C – Sort Pequeña Empresa (Cultura

Organizativa)

pueda desear en el futuro y además definir un Plan de trabajo que permita reducir la
brecha entre la cultura actual y las que deberán instalarse en las empresas en el futuro.
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS C-SORT PEQUEÑA EMPRESA (JEFATURAS)

Se presenta los resultados de los 12 comportamientos seleccionados con mayores
puntajes obtenidos por las Jefaturas, los cuales son el extracto de las 56 pautas culturales
que definen y miden la cultura actual de las empresas.
Identificación de la cultura actual Pequeña Empresa (Jefaturas)

INSTRUMENTO C - SORT DE GESTIÓN PARA MEDIR UNA ORGANIZACIÓN
CREATIVA E INTELIGENTE
INDICADORES DE COMPORTAMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN (EMPRESA)
1. Proporcionar empleo estable
2. Maximizar la satisfacción del cliente

3. Entender el punto de vista del cliente
4. Mantener a los clientes actuales.
5. Transmitir confianza en las relaciones con los trabajadores, jefaturas y clientes.
30
6. Ser flexibles en las ideas y adaptarse a las circunstancias.
7. Utilizar eficientemente los recursos limitados.
8. Ofrecer empleos seguros y de calidad.
9. Disponer de niveles claros de autoridad y responsabilidad

10. Ganar la confianza de los clientes.
11. Lealtad y compromiso con la institución.
12. Alcanzar los objetivos presupuestados
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS C-SORT PEQUEÑA EMPRESA (Trabajadores)

puntajes obtenidos por los trabajadores, los cuales son el extracto de las 56 pautas
culturales que definen y miden la cultura actual de las empresas.
Identificación de la cultura actual Pequeña Empresa (Trabajadores)

1. Proporcionar empleo estable.
2. Hacer propias las decisiones del Jefe.

5. Defender firmemente el punto de vista propio.
6. Disponer de claras descripciones del puesto.
7. Aprovechar las oportunidades.
8. Respetar la Cadena de Mando.
9. Asignar los puestos según las capacidades de las personas.

10. Asumir las decisiones de alta dirección
31
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS C-SORT PEQUEÑA EMPRESA (RESUMEN COMPILADO

DE JEFATURAS Y TRABAJADORES)

puntajes obtenidos por las Jefaturas y Trabajadores, dando como resultados final de la
cultura actual de las pequeñas empresas. Cabe señalar que el 50 % de los
comportamientos fueron coincidentes entre jefaturas y trabajadores. (Ver gráfica color
amarillo)
Identificación de la cultura actual Pequeña Empresa (Jefaturas - Trabajadores)

1. Hacer propias las decisiones del Jefe

4. Transmitir confianza en las relaciones con los trabajadores, jefaturas y clientes
7. Disponer de niveles claros de autoridad y responsabilidad.
9. Respetar la cadena de Mando

32
“Cultura Actual Pequeña Empresa;
Recompensa, Fomenta y Refuerza
los siguientes Comportamientos y
Actividades…”
6
7
1 8
2 9
3 10
4 11
5 12
columna 1 columna 2 columna 3 columna 4 columna 5 columna 6 columna 7
5 7 10 12 10 7 5
Comportam Comportam Comportam Comportam Comportam Comportam Comportam
Muy a menudo Algunas veces Raramente
En toda la En alguna pates de En pocas áreas de
Organización la Organización la Organización
ANÁLISIS DE RESULTADOS
Toda organización posee una misión, metas, valores compartidos por todos. La práctica de
la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas
que propicien un compromiso genuino, antes que mero acatamiento. Es
contraproducente imponer una visión, se construye por todos para definir una identidad y
aspiración común.
33
Las empresas coinciden que deben prospectarse hacia el futuro, desean compartir sus
anhelos, temores y éxitos con su grupo humano en las distintas áreas que lo componen,
de manera de establecer durante los años venideros un plan de acción a seguir para
implantar exitosamente el cambio esperado y así enfrentar el difícil momento del sector
metalúrgico metalmecánico.
hay muchos factores que se deben tomar en cuenta para lograr mejorar la productividad
en la Pequeña empresa, que a la luz de nuestra investigación se presenta, por ejemplo en
los liderazgos que deben tener los mandos medios respecto a decisiones organizacionales,
niveles claros de autoridad, descripciones de puestos o funciones de los trabajadores,
para que la credibilidad en el sistema permita generar confianza, estabilidad laboral y
emocional en uno de los sectores más alicaídos en este tiempo. Una evidencia empírica
que aparece en los doce comportamientos de más alta valorizaciones, es el indicador
“Lealtad y compromiso con la Institución”. Si bien la empresa debe proyectarse hacia
dónde ir, con una visión clara a corto plazo, no existe capacidad para proyectar más allá de
lo próximo, es decir casi pensando en el día a día.
La cultura organizacional resultante muestra un apego hacia la confianza entre los
trabajadores y los mandos medios, los primeros ven a sus líderes como sostenedores de
su propias estabilidad laboral, es decir el Líder representa la columna vertebral de este
tipo de organizaciones, si él falla se pierde la credibilidad del sistema, permitiendo en
casos más críticos perdidas de contratos con clientes y por ende contingencias financieras.
Por ello, es que los trabajadores tienden a sentir que su participación en la empresa no es
meramente de procesos, sino más bien se sienten como si fueran accionistas de ellas, el
grado de pertenencia es alto y tienden a ser más conscientes y permeables en su actitud
de consideración en momentos de crisis.
También llamó poderosamente la atención que ambos actores; trabajadores y jefaturas
coincidan en que se deben “aprovechar las oportunidades”, sobre todo en momentos de
crisis, lo cual es relevante en el análisis, ya que sabemos que muchas empresas grandes no
tomarán proyectos pequeños por los altos costos de producción, versus la rentabilidad del
mismo, generándose una gran posibilidad para que la pequeña empresa pueda asumir
desafíos y absorber estos proyectos rechazados por las grandes empresas. En general las
pequeñas empresas están claras de lo que deben hacer, mantener a los clientes y utilizar
eficientemente los recursos, todas ellas trabajan en base a pedidos, las cuales responden
a una estructura de procesos intermitentes de producción y en donde los recursos
materiales son escasos, sin grandes Stock, con una baja cobertura a grandes pedidos, lo
que limita el crecimiento y desarrollo de este sector.
34
Ambos actores; Jefaturas y trabajadores saben que sus comportamientos en la
organización serán relevantes y los tomarán en cuenta en una futura propuesta de
mejora.
El análisis de resultados, considera el levantamiento de la información y los puntos críticos
de como las organizaciones han implementado las soluciones, se encuentran en las
conclusiones finales.
7.1.2 Resultados; Instrumento Organización Creativa Pequeña Empresa
Hemos elaborado las siguientes escalas de apreciación basadas en el Modelo de Steiner

quien es presentado en su estudio de Organizaciones Creativas e Inteligentes, en cuanto a
las característica que él propone debe tener una Institución Creativa y un individuo
creativo, de manera de lograr Innovar y proyectar a las instituciones empresariales hacia
la Excelencia Productiva.
“Organización Creativa y trabajador Creativo Pequeña Empresa”:
Nivel de desempeño:
1. Nunca 2. Rara vez 3. Alguna Vez 4. Muy a menudo 5. Siempre
Organización o Institución creativa
1. Es capaz de producir un gran número de ideas
Nunca Rara vez Alguna vez Muy a Menudo Siempre
0% 0%
18%
36%
46%
35
2. Es original en el desarrollo de sus ideas
0% 0%
32% 29%
39%
3. Se motiva a resolver problemas de la Unidad Productiva.

0% 4% 7%
46%
43%
4. Es flexible frente a las nuevas ideas que se presenten.
0% 3% 7%
36%
54%
5. Actúa con ética, valorando los principios que regulan el desarrollo personal y
profesional del trabajador.
36
0% 0% 4%
25%
71%
6. Emplea el tiempo de manera eficaz y eficiente
0% 7%
21%
29%
43%
7. Posee capacidad para resolver problemas y desarrollar soluciones.
0% 0% 8%
46%
46%
8. Está dispuesto a enfrentar el cambio
37
0% 7%
14%
61% 18%
9. Es innovador en sus acciones de procesos de liderazgos.
0% 7%
18%
36%
39%
10. Busca nuevas y mejores soluciones a los problemas
0% 4%
39% 18%
39%
11. Escucha y asimila los mensajes recibidos, entregando retroalimentación inmediata

al emisor.
38
0% 7%
11%
39%
43%
12. Posee facilidad para comunicar sus ideas e inquietudes, de manera que sea
entendida por todos.

0% 3% 11%
50%
36%
13. Es asertivo. Da a conocer sus opiniones en el momento y de la forma adecuada.

0% 3% 0%
43%
54%
14. Fomenta el trabajo en equipo cooperativa y colaborativamente.
39
0% 0% 7%
36%
57%
15. Es seguro de los conocimientos y habilidades en el ejercicio de su profesión.

0% 0% 4%
39%
57%
16. Respeta las normas de la institución con criterio.

0% 0% 7%
54% 39%
17. Considera las ideas generadas por el equipo de trabajo.
40
0% 7% 4%
32%
57%
18. Valora la creatividad de su equipo.
0% 0% 7%
29%
64%
19. Premia, estimula la innovación y creatividad de su equipo.

0% 3% 11%
25%
61%
20. Lidera la creatividad y la innovación.
41
0% 3%
18%
25%
54%
Los Cambios que se producen en el Entorno industrial obligan a las Organizaciones a

modificar su manera de gestionar y pasar de ser una empresa convencional a una
autorrenovante y creativa, para contar con estrategias innovadoras que les permita
proyectarse y mantenerse el mayor tiempo posible en los distintos mercados,
diversificando sus productos y aprovechando las oportunidades.
Considerando los resultados promedios de la Auto-evaluación; “Organización creativa”, el
resultado del grado de instalación de los distintos desempeños ha sido satisfactorio en
nueve indicadores arrojando valores más del 50 % de nivel de desempeño 5 (siempre).
Ejemplo; Indicador Nº5 “Actúa con ética, valorando los principios que regulan el desarrollo
personal y profesional del trabajador”. Analizando el desempeño el 71% de los
encuestados señala que la ética es relevante para el buen desarrollo de su profesión, por
lo tanto, el ser persona se constituye a través de valores que convergen y se extrapolan a
las distintas áreas de desarrollo de los integrantes de la pequeña empresa. El indicador Nº
8 “Está dispuesto a enfrentar el cambio”. Con un desempeño de un 61%, establece que
existe una conciencia que se deben cambiar los paradigmas, para instalar la mejora
continua en los sistemas de gestión y de producción. Entregar un buen servicio a los
clientes y dejar las lamentaciones, innovando y diversificando sus productos. El indicador
Nº12 “Posee facilidad para comunicar sus ideas e inquietudes, de manera que sea
entendida por todos”. Con un 50% establece que la comunicación es fundamental para el
desarrollo del trabajo, principalmente en los equipos que conforman estas pequeñas
unidades productivas. El indicador Nº 13 “Es asertivo. Da a conocer sus opiniones en el
momento y de la forma adecuada” Con un 54%, confirma que ser asertivo es una
habilidad blanda muy considerada por los trabajadores y jefaturas. El indicador Nº 14
42
“Fomenta el trabajo en equipo cooperativa y colaborativamente”. Con un 57% representa
una máxima “el todo supera la suma de sus partes”. El indicador Nº 15 “Es seguro de los
conocimientos y habilidades en el ejercicio de su profesión”. Un 57 % de los trabajadores y
jefaturas sienten que poseen las competencias necesarias para desarrollar un buen
trabajo en la empresa. El indicador Nº 16 “Respeta las normas de la institución con
criterio”. Un 54% de los encuestados establece que las normas deben respetarse y la
cadena de mando es relevante en el progreso de la organización- El Indicador Nº 18
“Valora la creatividad del equipo” Un 64% de los encuestados señala que la empresa
valora la creatividad. El indicador Nº 19 “Premia, estimula la creatividad de su equipo”. Un
61% señala que la empresa entrega estímulos a los trabajadores que realizan mejoras en
los procesos productivos.
Otros indicadores que tuvieron un buen desempeño (muy a menudo) son; el Nº 1, Nº 2,
Nº 3, Nº 4, Nº 6, Nº 7, Nº 9, Nº 10, Nº 11, Nº 17 y Nº 20.
Al realizar una sumatoria porcentual de los desempeños “Siempre” y “Muy a menudo”, se
logra constatar que más del 65% de indicadores de desempeño se encuentran entre el
80% y 100 % de satisfacción.
7.1.3 Resultados; Instrumento Inteligencia Emocional en la Organización

(Pequeña Empresa)
Este instrumento permitió evaluar el grado de inteligencia emocional a nivel individual y a

nivel institucional de las Jefaturas y Mandos medios. En la construcción de este
instrumentos nos hemos basado en los elementos de una organización dotada de
inteligencia emocional propuestas en la quinta parte del libro de Daniel Goleman “La
Inteligencia Emocional en la empresa” denominados “organizaciones dotadas de
inteligencia emocional”. El modelo será adaptado para medir instituciones productivas
como sigue:
Los resultados obtenidos son los siguientes:

En este Item de la encuesta, participaron solamente las personas que lideran las distintas
áreas productivas y administrativas de la organización. De los mandos medios
encuestados un 42% contestó, “Siempre” evidencia los indicadores evaluados, un 35%
contestó “Muy a menudo” evidencia los indicadores evaluados, un 19% contestó “Alguna
43
vez” evidencia los indicadores evaluados y un 4% contestó “Rara vez” evidencia los
indicadores evaluados .
Algunos de los indicadores más destacados por su alta valoración son los siguientes;
Inteligencia Emocional en la Empresa Nivel de

USTED desempeño
Indicadores 1 2 3 4 5
2.- Considera el trabajo colaborativo y cooperativo como una instancia de
mejoramiento e innovación permanente
3.- Estimula el espíritu emprendedor y de éxito permanente de todo su equipo de
trabajo
4.- Considera a su equipo de trabajo de acuerdo a las aptitudes personales –
emocionales (autoconocimiento, autorregulación y motivación)
5.- Considera a su equipo de trabajo de acuerdo a las aptitudes sociales (empatía y
habilidades sociales)
7.1.4 Resultados; Instrumento de Autoevaluación para la Certificación de

Calidad Norma ISO 9004: 2000 (Pequeña Empresa)
Modelo de autoevaluación según la norma ISO 9004:2000

El modelo de Autoevaluación se utilizó para medir la percepción que tienen los
trabajadores y mandos medios respecto a la Calidad de su propia organización. Este
A continuación se detallan los resultados agrupados por los tres descriptores de Gestión
de Recursos.
 Gestión de Recurso Personal; Está integrada por los indicadores GR:1 al GR:7.
 Gestión Ambiente de Trabajo; Está integrada por los indicadores GR: 8 al GR: 13
 Gestión Información; Está integrada por los indicadores GR: 14 al GR: 15
1. Nunca 2. Rara vez 3. Alguna Vez 4. Muy a menudo 5. Siempre 44
Modelo de Autoevaluación Gestión de Recursos;
1. Gestión de Recurso Personal
23% 8%
12%
31% 26%
2. Gestión del Ambiente de Trabajo
20% 4% 12%
32% 32%
3. Gestión de la Información

18% 9% 9%
32% 32%
45
El Instrumento de autoevaluación para la certificación entregó resultados interesantes. El

Descriptor Nº 1, “Gestión de Recurso humano” establece; Un 23 % de los encuestados
respondió que “Siempre” se evidencia una buena gestión en el área, aun así, considerando
que las pequeñas empresas en su gran mayoría no cuenten con Departamento de
Recursos humanos. También se constata que el nivel de desempeño “Alguna vez” – “Muy
a menudo” logran entre ambos un 57% respectivamente.
Los otros dos niveles de desempeño presentaron una baja valorización, menor a un 20%.
El Descriptor “Gestión del ambiente de trabajo” dio como resultado, que un 20% de los
trabajadores y jefaturas valoraron que se evidencia “Siempre” un buen ambiente de
trabajo entre los distintos actores que componen la organización. El 32% de los
encuestados señala que “Muy a menudo” existe satisfacción y un 32% también siente que
se evidencia sólo “Algunas veces” ambientes de trabajo favorables. La valorización más
baja (Rara vez, 4% y Nunca, 12%) representa un 16% de satisfacción, pero que no es
significativa en el resultado del descriptor.
Finalmente el Descriptor “Gestión de la Información” presenta un 18% de alta valoración,

pero también arroja un 18% entre las opciones de desempeño más bajos (Rara vez y
Nunca) .Los desempeños intermedios “Alguna vez” (32%) y “Muy a menudo” (32%) dan a
entender que en la pequeña empresa el nivel informal de información sigue presente,
siendo en ocasiones una brecha significativa entre lo que se dice hacer, lo que se debe
hacer y lo que realmente se hace. Sin lugar a dudas este descriptor es hoy el mayor
inconveniente que se presenta en este tipo de empresas
Las normas ISO 9004: 2000 autoevaluada en este instrumento, recogió evidencias de
cómo está representada La calidad de los servicios, en cuanto a cumplimientos, relación
proveedor cliente interno, información, etc. Además se incorpora un elemento que es
base en la investigación; La forma como se está Gestionando el Recurso Humano en las
empresas y de qué manera esa gestión se asocia con la logística de espacios seguros,
ambientes de buen trato y mejora de las relaciones informales entre trabajadores y
jefaturas.
46
7.1.5 Resultados; Cuestionario de Productividad (Pequeña Empresa)
El objetivo del cuestionario de Productividad es conocer la percepción de las jefaturas

determinada (jefaturas). Cada una de las preguntas fue tabulada y graficada a través de
resultados cuantitativos y cualitativos, de tal manera de contrastarlos con los otros
instrumentos utilizados en el estudio
A continuación se detallan los resultados obtenidos.
La empresa cuenta con un departamento de Recursos

humanos
33%
67%
En esta pregunta dicotómica, el 33 % de las empresas encuestadas señalan que cuentan

con un Departamento de Recursos humanos y un 67 % No existe este Departamento.
2. La empresa cuenta con sistemas de reclutamientos y

selección del personal
SI NO
17%
83%
47

con un Sistema de reclutamiento y selección del Personal y un 83% No cuenta con dicho
indicador.
3. Considera que sus trabajadores cuentan con

competencias suficientes para resolver problemas técnicos
en sus respectivos centros de trabajo
Totalmente de acuerdo Medianamente de acuerdo Rara vez
0%
27%
73%
En esta pregunta el 27 % de las empresas encuestadas están totalmente de acuerdo que

sus trabajadores cuentan con competencias suficientes para resolver problemas técnicos
en sus respectivos centros de trabajo, un 73% está medianamente de acuerdo con el
indicador y un 0% señala que rara vez se presenta.
Las empresas pequeñas reconocen que existen brechas en lo que respecta a Capacitación,
si bien se utilizan maquinarias universales en los procesos productivos, también se ha
incorporado algunas tecnologías CNC. Importante sería entonces para la pequeña
empresa contar con trabajadores competentes, ya que su margen de No calidad debe ser
reducido a la mínima expresión, evitando subir sus costos de procesos por esta
contingencia.
Otra información recogida al momento de realizar los plenarios finales, es que los
trabajadores expresan que en ocasiones su productividad desde punto de vista de
rendimiento se ve afectado por la no comprensión de una tarea, perdiendo tiempo en
solicitar ayuda del jefe para resolver, por ejemplo una duda en interpretación de planos.
Esa sólo es una de las dificultades, existen otras que dan a entender que aún falta por
mejorar. Sin embargo, la empresa considera que gran parte de los trabajadores cuentan
48
con las competencias para desarrollar tareas productivas, mientras los propios
trabajadores señalan que desearían contar con más capacitaciones.
4. En relación a la productividad de los empleados y

trabajadores de la empresa ¿Con cuál afirmación Usted
está más de acuerdo? Elija sólo Una
El recurso humano es el más importante
La productividad esta relacionada directamente con la cultura

roganizacional de la empresa
Un buen liderazgo distribuido permite mejorar los procesos de gestión
y producción
El mejoramiento continuo produce sinergia entre los trabajadores
Cuando las personas trabajan eficientemente en conjunto, tienden a

quedarse en sus empresas y mejoran los resultados productivos
18%
36%
18%
28%
0%
En relación a la productividad de los empleados y trabajadores de la empresa, la

afirmación de más alta valoración con un 36% corresponde a “Cuando las personas
trabajan eficientemente en conjunto, tienden a quedarse en sus empresas y mejoran los
resultados productivos”. El segundo indicador señalado con un 28% es “Un buen liderazgo
distribuido permite mejorar los procesos de Gestión y producción”. Con un 18%
respectivamente aparecen dos indicadores “El recurso humano es el más importante” y
“La productividad está relacionada directamente con la cultura organizacional de la
empresa”. Finalmente 0% aparece el indicador “El mejoramiento continuo produce
sinergia entre los trabajadores”.
Las personas que dirigen en las pequeñas empresas señalan que es complejo retener a las
personas, especialmente a los jóvenes, es por ello que gran parte de las evaluaciones
consideraron que la única forma de mantener a los buenos trabajadores es hacerlos parte
del Proyecto, que se pongan la camiseta, que trabajen en equipo, sientan que son
49
valorados y que su trabajo y opinión cuenta para el desarrollo productivo. Un trabajador
contento será siempre tu mejor cliente, conoce tus virtudes y defectos, seguirá siendo fiel
con un alto sentido de pertenencia hacia la institución.
5. Para mejorar la productividad del Trabajador.

¿Qué efectividad cree Usted que tendrán las siguientes medidas?
Descriptor Muy buena Regular Mala

% % %
Mejorar ambientes de trabajo 91,0 9,0 0,0
Contar con recursos de trabajo óptimos 73,0 27,0 0,0
Estandarizar los procesos productivos 82,0 18,0 0,0
Capacitación permanente a los trabajadores 55,0 36,0 9,0
Incentivo económico a trabajadores 91,0 9,0 0,0
Desarrollo de habilidades blandas 73,0 27,0 0,0
Resolución de conflictos laborales 46,0 54,0 0,0
El cuadro representativo de efectividad se concentra mayoritariamente en dos

comportamientos, los de mayor valor con un 91% en ambos casos son; “Mejorar
ambientes de trabajo” e “Incentivo económico de los trabajadores”. El indicador
“Estandarizar los procesos productivos” obtuvo un 82% de relevancia, mientras que con
un 73% aparecen dos indicadores “Contar con recursos óptimos” y “Desarrollo de
habilidades Blandas”. Una efectividad que presenta un 55% está relacionada con la
“Capacitación permanente a los trabajadores” y finalmente un punto a considerar por las
jefaturas con un 46% es la “Resolución de conflictos laborales”.
La productividad está relacionada con la Producción obtenida versus los recursos

utilizados para obtenerla. Por lo tanto, de acuerdo a esta definición las empresas
encuestadas saben que un recurso humano reconocido por su labor, más la entrega de
condiciones necesarias para que desarrolle un buen trabajo en un ambiente optimo,
permitirá que una gran parte de la producción efectiva se presente sólo por esos dos
factores. También otro dato muy relevante para la investigación es que Las habilidades
blandas ocupan el segundo lugar de preferencias. En el plenario con las jefaturas,
50
señalaban que si bien no cuentan con demasiados profesionales universitarios, más bien
con técnicos y personas innatas que han aprendido un oficio, tratan en lo posible de ir
modelando en los más jóvenes la incorporación de habilidades blandas para un mejor
desarrollo productivo. La evidencia según ellos es importante, lo visualizan
permanentemente, por ejemplo en lo que tiene que ver con los espacios que todos
sabemos que no son muy amplios y los trabajadores tienen que socializar en distancias o
metros cuadrados muy próximos.
Las habilidades blandas en las pequeñas empresas son muy relevantes, ya que muchas de
éstas sienten que son una familia, por lo tanto el trato es muy afectivo y de baja
competitividad entre pares. La polifuncionalidad en este grupo es muy alta, por lo tanto la
entrega de conocimientos técnicos tiende a fluir en un ambiente de sinergia permanente.
6. Si Usted quisiera evaluar competencias genéricas o habilidades

Blandas en sus trabajadores.
¿Cuál sería la relevancia de los siguientes indicadores?
Descriptor Alta Media Baja
Relevancia Relevancia Relevancia
% % %
Pensamiento Crítico 55,0 45,0 0,0
Resolución de Problemas 64,0 36,0 0,0
Trabajo en Equipo 91,0 9,0 0,0
Ética en el Trabajo (Profesionalismo) 91,0 9,0 0,0
Liderazgo 73,0 18,0 9,0
Comunicación oral y escrita 46,0 27,0 27,0
Sentido de Pertenencia 36,0 64,0 0,0
El cuadro representativo detalla la valoración que presentan los indicadores en cuanto a

su relevancia que tendrían al evaluar el desempeño de un trabajador. Un 91% de las
empresas encuestadas determinaron que “El trabajo en equipo” y “la ética en el trabajo”
son relevantes para mejorar la productividad en gran parte de las pequeñas empresas.
Un 73% atribuye que el “Liderazgo” es fundamental para la efectividad de los procesos.
51
Un 64% de las jefaturas señala que la “resolución de problemas” tiene una relevancia
importante. “El pensamiento crítico” con una relevancia de un 55% se está instalando en
algunos profesionales, de tal manera de pensar mejores soluciones a las contingencia
productivas y finalmente la “comunicación oral y escrita” con un 46% y el “sentido de
pertenencia” presentan una relevancia intermedia.
La realidad es que la evaluación al desempeño aún no se instala en la cultura de la

pequeña empresa. El trabajador es evaluado a través de una observación subjetiva,
basada en percepciones de resultados parciales. En el plenario se consultó a las jefaturas
sí les interesaría que se realizará una evaluación al desempeño, pero argumentaron que
sus procesos no están estandarizados y las funciones no se encuentran documentadas en
el manual de funciones, por lo tanto difícilmente pueden evaluar el desempeño. No se
cierran a una posibilidad de evaluación, pero lo ven muy lejano.
7. Indique las conductas o síntomas negativos

que afectan a la organización e inciden en la baja
productividad de las empresas. Elija sólo dos
Conflictos personales Falta de motivación

Bajo nivel de trabajo en equipos Irresponsabilidad de llegada y ausentismo
Alta rotación de técnicos y profesionales
9%
13%
23%
23%
32%
La gráfica evidencia las conductas y síntomas negativos que afectan a la organización e

inciden en la baja productividad de las empresas. Muchas de las conductas corresponden
a habilidades blandas. Un 32% de los encuestados señala que la “falta de motivación” es
el síntoma más frecuente que ocurre en las empresas. Sigue de muy cerca con un 23%
“Bajo nivel de trabajo en equipos” y “conflictos personales”. Un 13% de las empresas
52
encuestadas establecen que “La irresponsabilidad en la llegada y el Ausentismo” son un
síntoma negativo, entendiendo que esta conducta es una falta grave al contrato de
trabajo, pero no constituye un indicador relevante como conducta instalada. Finalmente
con un 9% “La alta rotación de técnicos y profesionales”, tiene una importancia negativa
baja.
Las jefaturas señalan que la falta de motivación se presenta en mayor grado en los
trabajadores jóvenes, producto a su impulsividad y falta de experiencia, poseen un grado
bajo de resiliencia frente al estrés o incertidumbre productiva. El trabajo en equipo es
importante en las empresas y cuando no se instala, la productividad comienza a disminuir.
Los conflictos personales también se presentan en forma esporádica, cuesta mejorar esta
dificultad, debido a que el trabajador está permanentemente junto a su compañero de
labores durante 8 horas. El liderazgo de las jefaturas es fundamental para lidiar con esta
problemática.
El ausentismo, la rotación de técnicos y profesionales no es alto, por lo tanto las empresas
enfocan la mejora en dar solución a las otras conductas negativas instaladas.
8. ¿Cuál ha sido el impacto de las habilidades blandas en la

empresa y de qué manera han incidido en los resultados
de productividad?
Alto impacto Mediano Impacto Bajo Impacto
9%
36%
55%
Los resultados del Impacto de las habilidades blandas en la productividad queda de

manifiesto positivamente para un 36% de las jefaturas de las empresas. Un 55% de los
53
encuestados expresa que tiene un mediano impacto y sólo un 9% señala que es bajo o
nulo el impacto de las habilidades blandas en la productividad.
Analizando los resultados se puede inferir al contrastar indicadores de evaluación de otros
instrumentos del estudio con el cuestionario de productividad, que algunas de las
habilidades blandas no se evidencian debido a que muchas de las empresas encuestadas
no tienen Departamento de Recursos humanos y en ocasiones tampoco existen comités
que cumplan esta misión. No deja de ser relevante este punto, debido a que en las
empresas grandes los Departamentos de recursos humanos tienden a incentivar estos
comportamientos a través de actividades lúdicas, cursos de capacitación, Coaching, etc. Si
bien un 36% es una cifra alentadora en cuanto al impacto que produce en el rendimiento
de los trabajadores, un 55% es también una cifra que se puede mejorar aún más en el
futuro. Es decir entre el mediano y alto impacto de las habilidades blandas se alcanza un
91% de aceptación entre los encuestados, por lo tanto sí es importante el impacto en las
organizaciones que cuentan con estas habilidades entre sus trabajadores.
Una de las habilidades que está pendiente en instalarse en la pequeña empresa es la
habilidad de la comunicación oral y escrita. Tanto trabajadores como jefaturas necesitan
apropiarse de nuevas estrategias para mejorar los canales de comunicación y tener
lenguajes comunes en lo técnico, pero también en lo afectivo. Sabemos que muchos de
los mandos medios de estas empresas son trabajadores que por su experiencia y
progresión llegan a las jefaturas a liderar a sus pares, por tanto carecen de las mismas
necesidades de sus trabajadores y es por ello que muchos de estos líderes presentan
comportamientos autocráticos que tienden a ser mal vistos por sus trabajadores.
Entonces, la pregunta es ¿Cómo transformar a estos líderes? La respuesta es
capacitándolos, en sus competencias técnicas para validarlos como jefes y además
instruirlos en el manejo de liderazgos, trabajo en equipo y por sobre todo la resiliencia
para manejar crisis e incertidumbres productivas, que a la luz de los hechos es y será a
futuro lo que hará la diferencia entre un buen jefe y uno que no lo es.
Las competencias blandas en la pequeña empresa se deberán convertir en un requisito

común de empleabilidad y desarrollo profesional. Desde hace algunos años se ha ido
convirtiendo en un requerimiento básico para cualquier postulante a ingresar a una
organización y desde esa afirmación se debe incorporar, aun entendiendo que no existen
sistemas de reclutamiento en este tipo de empresas, pero de igual modo deberán
asesorarse para que una persona capacitada en el área los guie al momento de entrevistar
a un postulante.
54
Las habilidades blandas se han transformado en un elemento diferenciador que
perfectamente permite que un trabajador o empleado pueda progresar en sus centros de
trabajo y con preparación académica pueda liderar las propias empresas donde se
desarrolla, creando un sentido de pertenencia mayor y perdurable en el tiempo.
Sin lugar a dudas los resultados son esperanzadores para el desarrollo de estas empresas
pequeñas, para que junto a sus trabajadores se proyecten avanzar, cultivando las
habilidades blandas para su mejor desarrollo diario, mejorar sus expectativas de
resultados y lo más importante crear una cultura de Empresas Autorrenovantes e
inteligentes.
9. Entendiendo que el sector productivo industrial se está

situando en tecnologías avanzadas (administrativas y
productivas)
¿Qué tipo de trabajador desea tener en los próximos
años en su organización?
Trabajador funcional (desarrollo de procesos mecánicos y repetitivos)
Trabajador metacognitivo (Incorpora habilidades blandas, innovación y mejora

de los procesos)
Trabajador rotativo o express (Alta rotación, inestabilidad y baja pertenencia)
Trabajador autómata (rendimiento satisfactorio, baja socialización. Trabajador

crítico, de alta dependencia en la organización)
9%
27%
0%
64%
55
En relación al tipo de trabajadores que desean tener las empresas en los próximos años,
un 64% de las jefaturas encuestadas señalan que desearían contar con un trabajador
Metacognitivo. Un 27% expresa que bastaría con tener trabajadores autómatas y un 9%
manifiesta que desearían tener en su unidad productiva un trabajador funcional.
Los datos arrojados en la pregunta son interesantes, si bien el término trabajador

metacognitivo se está instalando recientemente en el colectivo empresarial, es relevante
para el estudio que las empresas deseen recibir en sus unidades productivas a estos
trabajadores, que precisamente al extrapolar la información entre preguntas de
productividad y de otros instrumentos aplicados convergen en la importancia que tienen
las habilidades blandas en este tipo de profesional.
Al preguntar a las jefaturas en el plenario por la decisión seleccionada, señalaron que de
acuerdo a la definición entregada en el indicador es muy importante tener este tipo de
trabajadores, debido a que son trabajadores que mejoran los procesos y son más
proactivos.
Los trabajadores metacognitivos son aquellos que tienen la capacidad de predecir una
tarea, llevarla a cabo en los distintos procesos, incorporando las distintas habilidades
técnicas y personales (habilidades blandas) obtendrán como resultante un producto de
mejor calidad, baja accidentabilidad, menores porcentajes de productos defectuosos y lo
más importante una alta plusvalía de la cadena proveedor cliente.
10. ¿Cuál ha sido el nivel de retención de los

trabajadores talentosos de la empresa en los últimos 5
años?
Alta retención Mediana Retención Baja retención
18%
27% 55%
56
Un 55% de las jefaturas y mandos medios encuestados señalan que la retención de los
trabajadores ha sido alta, un 27% de mediana retención y un 18% de baja retención.
La retención es todo un tema en la pequeña empresa, muchas veces prevalece lo afectivo
por sobre lo técnico, es decir un trabajador se queda en la organización, más por como es
el trato a razón de considerar sólo lo monetario.
El trabajo que se realiza en las empresas es muy singular, de acuerdo a estudios recientes
se desarrolla mayor rotación porcentualmente en la mediana y grande empresa, los
trabajadores de las pequeñas se mantienen en promedio más de 5 años.
7.2 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN (MEDIANA

EMPRESA)

7.2.1 Resultados Instrumento C – Sort Mediana Empresa (Cultura

Organizativa)

57
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS C-SORT MEDIANA EMPRESA (JEFATURAS)

Identificación de la cultura actual Mediana Empresa (Jefaturas)

2. Maximizar la satisfacción del cliente.

5. Mejorar continuamente los procesos productivos y administrativos.
7. Dar respuestas a los mensajes de los clientes.
8. Mejorar la formación continuamente.
9. Acotar los riesgos

PRESENTACIÓN DE RESULTADOS C-SORT MEDIANA EMPRESA (Trabajadores)

58
Identificación de la cultura actual Mediana Empresa (Trabajadores)


3. Entender el punto de vista del cliente.
6. Disponer de niveles claros de autoridad y responsabilidad.
7. Dar respuestas a los mensajes de los clientes.
8. Acotar los riesgos.
9. Respetar la cadena de mando.

11. Asumir las decisiones de alta Dirección.
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS C-SORT MEDIANA EMPRESA (RESUMEN COMPILADO

DE JEFATURAS Y TRABAJADORES)

cultura actual de las Medianas Empresas. Cabe señalar que el 67 % de los
comportamientos fueron coincidentes entre jefaturas y trabajadores. (Ver gráfica color
amarillo)
59
Identificación de la cultura actual Mediana Empresa (Jefaturas - Trabajadores)


6. Dar respuesta a los mensajes de los clientes.
7. Acortar los riesgos.
8. Respetar la cadena de Mando

10. Asumir las decisiones de alta Dirección.
60
“Cultura Actual Mediana Empresa;
Actividades…”
6
7
1 8
2 9
3 10
4 11
5 12
5 7 10 12 10 7 5
La Mediana Empresa de la Industria Metalúrgica Metalmecánica debe generar cambios

trascendentales, deberán experimentar grandes modificaciones, tanto en el desarrollo
organizacional como en el productivo.
61
Sabemos que uno de los principios fundamentales para que las personas que componen la
organización se motiven, es sentir que forman parte de un gran equipo, modificando si es
necesario sus patrones culturales y que en conjunto den a las Empresas su particular
fisonomía e identidad.
De este modo analizaremos los resultados obtenidos;
En la cultura organizacional de la Mediana Empresa es relevante para los actores que la
organización empresarial proporcione empleo estable, la seguridad laboral es el primer
factor de asentamiento de cualquier trabajador, sea este productivo o de alta dirección.
Otro aspecto singular es que tanto trabajadores y jefaturas coinciden en la importancia de

los clientes, de 5 indicadores correspondientes, ambos actores los seleccionaron con una
alta valoración. Se debe destacar la convergencia obtenida, es muy común que un mando
medio valore la importancia de los clientes en cuanto a maximizar su satisfacción,
entender su punto de vista, mantenerlos en el tiempo, dar respuestas a sus inquietudes y
ganar su confianza, es parte de su función y preocupación. Sin embargo no deja de ser
curioso que la encuesta arrojara las mismas valoraciones de parte de los trabajadores,
entendiendo que en las culturas organizativas tradicionales se piensa que éstos deben o
debían sólo preocuparse de los procesos productivos. Este resultado marca un hito, hoy
los trabajadores están más que nunca consientes de la importancia que tienen los
clientes, por lo tanto su mejora es crucial y su aporte es considerado fundamental para las
empresas.
El compromiso es respetar la cadena de mando y asumir las decisiones, acatando lo que
se decida a nivel gerencial, entendiendo que cada una de las decisiones es para mejorar.
Las jefaturas y Trabajadores confían en sus directivos, en sus capacidades de
sobreponerse a las contingencias a encontrar soluciones a las problemáticas con salidas
exitosas y rentables para la organización. Vivimos en una sociedad de constante cambio….
todos los actores de las empresas comparten que deben comprometerse como grupo, ser
partícipes de los cambios, proyectándose a través de objetivos comunes que
precisamente se entregan en este instrumento C-SORT de comportamientos de la Cultura
organizativa.
El instrumento muestra evidencias concordantes, estas deben ser consideradas en la toma
de decisiones. Se visualiza un alto compromiso y pertenencia de las personas hacia la
organización, la cual se refleja en el alto porcentaje de valoración en los indicadores. Las
personas están alineadas y se esmerarán en alcanzar los objetivos presupuestados con un
alto apego y lealtad hacia su empresa.
62
7.2.2 Resultados; Instrumento Organización Creativa Mediana Empresa

“Organización Creativa y trabajador Creativo Mediana Empresa”:

15% 0% 3%
24%
58%

0%
15% 0%
24%
61%
63
0% 0%
18%
42%
40%
0% 9%
9%
43%
39%

0%
0% 3%
36%
61%
64

0% 0% 6%
45%
49%

0% 0% 6%
45%
49%

0% 0% 0%
39%
61%
65
0% 0% 15%
27%
58%
0% 0% 10%
45%
45%

al emisor.

0% 3% 6%
30%
61%
66
0% 0% 15%
36%
49%

0% 0% 18%
24%
58%

0% 6% 3%
27%
64%
67
0% 0% 12%
55% 33%

0% 0% 6%
49%
45%
0% 0%
27% 24%
49%
68
0% 3% 12%
46%
39%

0% 6%
9%
55% 30%
0% 0%
33% 24%
43%
69
Los Cambios que se producen en el Entorno industrial obligan a las Organizaciones a

modificar su manera de gestionar y pasar de ser una empresa convencional a una
autorrenovante y creativa, para contar con estrategias innovadoras que les permita
proyectarse y mantenerse el mayor tiempo posible en los distintos mercados,
diversificando sus productos y aprovechando las oportunidades.
Considerando los resultados promedios de la Auto-evaluación; “Organización creativa”, el

resultado del grado de instalación de los distintos desempeños ha sido satisfactorio,
aunque el desempeño “siempre” se presentó con una baja evaluación, sólo tres
indicadores arrojaron valores superiores al 50 % de nivel de desempeño 5 (siempre).
Ejemplo; Indicador Nº14 “Gusta trabajar en equipo, cooperativa y colaborativamente.
Analizando el desempeño el 64% de los encuestados señala que el trabajo en equipo hace
la diferencia en tiempos de crisis, la sinergia debe estar presente en todos los estamentos
de la empresa, de manera de tomar las mejores decisiones. El indicador Nº 15 “Es seguro
de sus conocimientos y habilidades en el ejercicio de sus profesión”. Con un desempeño
de un 55%, establece que gran parte de los trabajadores y jefaturas están de acuerdo que
cuentan con conocimientos y competencias técnicas, reconociendo los mismos que deben
mejorar en las habilidades blandas. No es sencillo establecer fehacientemente que esta
percepción sea efectiva, para ello las empresas deberán evaluar el desempeño de sus
mandos medios y trabajadores y de esa manera, empíricamente establecer el verdadero
nivel de cada uno de ellos. El indicador Nº19 “Siente que es importante el premio y
estímulo a la innovación y creatividad de los trabajadores”. Un 55% de los encuestados
establece que es importante innovar para crecer y ese desarrollo heurístico debe ser
premiado no sólo con bonos o primas, que sin duda son importantes, sino más bien
instalar una cultura metacognitiva que permita generar espacios de desarrollo y
progresión a los trabajadores talentosos e innovadores.
Nº 5, Nº 9, Nº 11, Nº 13.
80% y 100 % de satisfacción. Se destaca la buena evaluación de parte de los trabajadores y
mandos medios de las Medianas Empresas.
70
(Mediana Empresa)

como sigue:

encuestados un 45% contestó, “Siempre” evidencia los indicadores evaluados, un 30%
vez” evidencia los indicadores evaluados, un 4% contestó “Rara vez” y un 4% contestó
“Nunca” se evidencia los indicadores evaluados .

USTED desempeño
1.- Fomenta y hace uso eficiente y efectivo de las redes de comunicación
entre trabajadores y mandos medios.
mejoramiento e innovación permanente.
3.- Estimula el espíritu emprendedor y de éxito permanente de todo su
equipo de trabajo
71
7.- Elige a los miembros de su equipo considerando sus habilidades
cognitivas (resolución de problemas, razonamiento lógico y habilidad
analítica)
emocionales (entablar relaciones laborales, llevar las cosas adelante y
concordancia personal)

Calidad Norma ISO 9004: 2000 (Mediana Empresa)

de Recursos.
 Gestión Información; Esta integrada por los indicadores GR: 14 al GR: 15
72
20% 2% 12%
32%
34%

15% 3% 13%
27%
42%
19% 5%
16%
34% 26%
73
El Instrumento de autoevaluación para la certificación entregó los siguientes resultados.

El Descriptor Nº 1, “Gestión de Recurso humano” establece que; Un 20 % de los
encuestados respondió que “Siempre” se evidencia una buena gestión en el área, un 34%
consideró que “Muy a manudo” se evidencia, un 32% señaló “Alguna vez” se evidencia, un
12% consideró que “Rara vez” se evidencia y sólo un 2% establece que “Nunca” se
evidencia el descriptor.
trabajadores y jefaturas valoraron que se evidencia “Siempre” un buen ambiente de
trabajo entre los distintos actores que componen la organización. El 42% de los
encuestados señala que “Muy a menudo” existe satisfacción y un 27% también siente que
se evidencia sólo “Algunas veces” ambientes de trabajo favorables. La valorización más
baja (3% y 13%) representa un 16% de satisfacción “Rara vez” y “Nunca”, siendo ambas de
baja relevancia en el resultado del descriptor.
El Descriptor “Gestión de la Información” presenta un 19% de alta valoración de
desempeño “Siempre”, un 34% señala que “Muy a menudo” se evidencia una buena
Gestión de la información, un 26% responde que “Alguna vez” se evidencia, un 16%
establece que “Rara vez” se evidencia y sólo un 5% señaló que “Nunca” se ha evidenciado
el descriptor.
El instrumento aplicado muestra algunas características propias del grupo de Empresas

Medianas, por ejemplo; El 91% de las empresas encuestadas cuenta con Departamento de
Recursos humanos, lo que debiera dar como resultados una alta valoración en el
Descriptor Gestión de Recursos y sin embargo sólo alcanza una medianía de “Siempre” y
“Muy a menudo” de un 54%. Desde el otro extremo se evidencia una baja de un 14% de
satisfacción del descriptor y el 32% restante que establece que rara vez se evidencia.
El Descriptor Ambiente de trabajo obtuvo una mejor evaluación, entre Muy a menudo y
Siempre alcanza un 57%. Se entiende que en este grupo de empresas existe una mayor
red de apoyo que la pequeña empresa y eso se ve reflejado en la aceptación de los
trabajadores, estableciendo que existe un buen ambiente de trabajo y que de igual modo
la Gestión puede mejorar aún más.
El Descriptor Gestión de la Información presenta resultados aceptables, 53% de las

personas encuestadas sienten que el nivel de información del comportamiento “Muy a
74
menudo” y “Siempre” es positivo. También un 26% establecen que alguna vez se
evidencia el descriptor, sólo un 21% señala que el nivel de información en las empresas
Medianas es deficiente. Es importante advertir que una de las habilidades blandas que las
empresas deben desarrollar en sus trabajadores, es la habilidad de Comunicación oral y
escrita. Los problemas frecuentes son la baja comprensión de las tareas encomendadas
por las jefaturas a los trabajadores, como también la comunicación en la cadena
proveedor cliente entre los involucrados en los procesos productivos.
La empresa Mediana siente que es importante trabajar con Normas que orienten a
documentar los procesos, estandarizarlos y gestionarlos, para que se puedan incorporar
en ese orden otros factores relevantes como son Las Habilidades Blandas.
Está comprobado que ningún sistema de Gestión de Calidad puede funcionar o
implementarse si su recurso humano está débil técnicamente y en habilidades blandas.
7.2.5 Resultados; Cuestionario de Productividad (Mediana Empresa)

instrumentos utilizados en el estudio.
1. La empresa cuenta con un departamento de Recursos

humanos
SI NO
8%
92%
75

con un Departamento de Recursos humanos y un 8 % No existe este Departamento.

SI NO
16%
84%

con un Sistema de reclutamiento y selección del Personal y un 16% No cuenta con dicho
indicador.

0%
25%
75%

76
Las empresas medianas consideran que es necesario entregar herramientas técnicas

faltantes en trabajadores y también en mandos medios de producción, específicamente
supervisores, controladores de procesos industriales y jefes de cuadrillas. Es importante
situar a las empresas en pensamientos sistémicos, en donde la mejora continua se instale
en todos los procesos productivos y para que ello ocurra los trabajadores deben
capacitarse en las necesidades técnicas sugeridas por las jefaturas.
Este grupo de empresas posee una organización productiva basada en sistema de

producción intermitente, a través solicitudes a pedido y en algunos casos muy menores
presentan sistemas continuos de producción. La mayor necesidad de capacitación se
encuentra en las tecnologías CNC, Centros de Mecanizado, procesos de Soldadura
sinérgicas, Logística, entre otros. En los mandos medios las necesidades de capacitación
consultadas hacen referencia a incorporar cursos de Liderazgo, Técnicas de Resolución de
Conflictos y herramientas computacionales y administrativas.


Un buen liderazgo distribuido permite mejorar los procesos de gestión
y producción

0% 25% 41%
17%
17%
77

afirmación de más alta valoración con un 41% corresponde a “El recurso humano es el
más importante”. El segundo indicador señalado con un 25% es “Cuando las personas
resultados productivos”. Con un 17% respectivamente aparecen dos indicadores “Un buen
liderazgo distribuido permite mejorar los procesos de gestión y producción” y “La
productividad está relacionada directamente con la cultura organizacional de la empresa”.
Finalmente 0% aparece el indicador “El mejoramiento continuo produce sinergia entre los
trabajadores”.
Para las jefaturas el recurso humano es el más importante al momento de analizar

factores de productividad, siendo fundamental conseguir de ellos la mayor eficiencia y
calidad, basadas en comportamientos profesionales de responsabilidad en la cadena de
procesos. Las personas que dirigen en las medianas empresas son profesionales con
estudios superiores en su gran mayoría, por lo tanto su mirada está enfocada a realizar
liderazgos efectivos a través de reuniones con sus trabajadores, indicándoles cuales son
las metas a cumplir y entregando orientaciones precisas sobre las tareas que deberán
desarrollar.

% % %
Capacitación permanente a los trabajadores 100 0,0 0,0
78

comportamientos, los de mayor valor con un 100% es “Capacitación permanente a los
trabajadores” y con un 92% el comportamiento “Desarrollo de Habilidades Blandas” en
ambos casos son muy relevantes para las jefaturas encuestadas de la Mediana Empresa.
Dos medidas que sin duda son señaladas como de alta efectividad con un 83% son
“Mejorar ambientes de trabajo” y “Resolución de conflictos”. Los mandos medios señalan
en plenario que los trabajadores se desenvuelven de mejor manera cuando las
condiciones de infraestructura son cómodas, por ejemplo duchas y baños en condiciones,
centros de trabajos seguros y lo más importante instalar buenas relaciones profesionales y
de comunicación efectiva entre mandos medios y trabajadores.
Otras medidas relevantes con un 75% respectivamente son “Estandarizar los procesos
productivos” e “Incentivo económico a trabajadores”. Una efectividad que presenta un
67% está relacionada directamente en “Contar con recursos de trabajos óptimos”. En las
empresas medianas existen incentivos relacionados directamente con el uso de recursos
materiales y de seguridad, un trabajador necesita contar con las materias primas just in
time de manera de cumplir el tiempo estándar y lograr conseguir su bono o prima cada
fin de mes.
La productividad está relacionada con la Producción obtenida versus los recursos

utilizados para obtenerla. Por lo tanto, de acuerdo a esta definición las empresas
encuestadas saben que un recurso humano reconocido por su labor, más la entrega de
condiciones necesarias para que desarrolle un buen trabajo en un ambiente optimo,
permitirá que una gran parte de la producción efectiva se presente sólo por esos dos
factores. También otro dato muy relevante para la investigación es el gran valor de
efectividad que tendrán las habilidades blandas y al igual que en la pequeña empresa
ocupa el segundo lugar de preferencias por las jefaturas. Otra medida que es señalada
como de alta efectividad es lograr estandarizar la mayor parte de los procesos
productivos, esta medida es básica para lograr controlar los costos de producción, de tal
manera de competir de mejor manera con las empresas símiles, mejorar los márgenes de
utilidad y entregar mejores precios a los clientes.
79
% % %
Pensamiento Crítico 50 50 0
Resolución de Problemas 92 8 0
Trabajo en Equipo 100 0 0
Ética en el Trabajo (Profesionalismo) 100 0 0
Liderazgo 58 34 8
Comunicación oral y escrita 42 50 8
Sentido de Pertenencia 67 33 0
El cuadro presenta una alta valoración de los indicadores en cuanto a la relevancia que
tendrían al evaluar el desempeño de un trabajador. Un 100% de las empresas medianas
encuestadas determinaron que “El trabajo en equipo” y “la ética en el trabajo” son
relevantes para mejorar la productividad. Un 92% de los encuestados determinó que es
muy relevante el indicador “Resolución de problemas”. Un 67% de las jefaturas señala que
el “sentido de pertenencia” debe instalarse en la cultura organizativa. Los restantes
indicadores presentaron valorización intermedia con un 58% de relevancia el “Liderazgo”
y baja evaluación; con un 50% “El pensamiento crítico” y con un 42% la “Comunicación
oral y escrita”.
Las habilidades blandas evaluadas en esta pregunta dejan una lectura positiva. Las
empresas medianas consideran la ética profesional como principal motor de confianza
entre el trabajador, los mandos medios y los directivos. La probidad no se transa en las
empresas, los empleados lo saben y lo incorporan en sus tareas productivas. El trabajo en
equipo genera una mirada sistémica, en donde el todo supera la suma de sus partes y
cada una de ellas desarrolla pertenencia hacia la institución. La evaluación al desempeño
en este tipo de empresas se está instalando con fuerzas, el trabajador es reconocido por
80
sus pares y por sus directivos a través de un acompañamiento que rentabiliza su quehacer
y lo proyecta a ser un profesional de excelencia.
7. Indique las conductas o síntomas negativos que afectan

la organización e inciden en la baja productividad de las
empresas. Elija sólo una
17% 17%
12%
17% 37%

el síntoma más frecuente que ocurre en las empresas medianas. Sigue de muy cerca con
un 17% respectivamente tres conductas; “Bajo nivel de trabajo en equipos”, “conflictos
personales” y “Alta rotación de técnicos y profesionales”. Sólo un 12% de los encuestados
establecen que es un síntoma negativo “La irresponsabilidad en la llegada y el
Ausentismo”. Si bien esta conducta es una falta grave al contrato de trabajo no constituye
un indicador relevante instalado, es decir los trabajadores en su gran mayoría cumple con
lo básico, llegar a la hora a su puesto de trabajo.
Los mandos medios de las empresas medianas tienden a enfocar la baja productividad a
una falta de motivación del funcionario o trabajador. Justifican esta afirmación
expresando que los trabajadores en áreas de ayudantes, tienden a desmotivarse
fácilmente, debido a que la rotación en centros de trabajos es permanente, incluso
muchos de ellos trabajan con distintos maestros. En áreas de desempeño más técnico, los
maestros y profesionales con perfiles de competencias más altas, de las cuales se
81
sustentan la producción de las empresas, tienden a desmotivarse, más que por el dinero,
es por la falta de proyección, muchos de estos profesionales sigue estudiando y llega el
momento en que si no rentabilizan su esfuerzo deciden desertar de la empresa y buscar
nuevos horizontes. El trabajo en equipo es importante en las empresas y cuando no se
instala, la productividad comienza a disminuir. Los conflictos personales representan un %
importante, se debe tomar en cuenta dada la cantidad de trabajadores que convergen en
los centros de trabajo. Donde se comparten espacios comunes, tiende a generarse
conflictos.
8. ¿Cuál ha sido el impacto de las habilidades blandas en

la empresa y de qué manera han incidido en los resultados
de productividad?
8%
50%
42%
Los resultados de ¿Cuál ha sido el Impacto de las habilidades blandas en la productividad?

es significativo en la mediana empresa, quedando de manifiesto que un 50% de las
jefaturas perciben que las habilidades blandas han influido con un alto impacto en la
productividad. Un 42% de los encuestados expresa que tiene un mediano impacto y sólo
un 8% señala que es bajo o nulo el impacto en el desarrollo productivo.
Al realizar una abstracción de los plenarios desarrollados una vez concluidas las encuestas,
se constató que los mandos medios que lideran las empresas han evidenciado
empíricamente la real importancia que poseen los factores personales y como éstos
influyen en la calidad de los procesos, no sólo productivos, sino también en lo referente a
relaciones personales entre empleados, trabajadores y directivos. Las empresas medianas
cuentan con un 92% de Departamento de recursos humanos, generando en los
82
trabajadores la posibilidad de dar solución a los problemas personales de carácter
asistencial, sean estos de tipo económico, salud y de apoyo en la entrega de beneficios.
Las habilidades blandas en las medianas empresas se encuentran más desarrolladas que
en las pequeñas empresas, entregando un valor entre mediano y alto impacto de un 92%.
Al recabar más información en cómo se gestiona el liderazgo de las jefaturas, se concluye
que si bien el impacto de las habilidades es amplio, no necesariamente se ha incorporado
en la totalidad de los mandos medios, necesitándose entonces, la apropiación de estas
habilidades, a través de capacitaciones, coaching y actividades de desarrollo personal.
El capital humano en sus distintas funciones en la empresa se transforma desde lo
personal y humano, hacia lo netamente productivo, por ello es importante que las
organizaciones empresariales incentiven a sus trabajadores a cumplir las metas y
objetivos, donde todos ellos cumplan sus tareas en un ambiente de sinergia grupal y de
trabajo colaborativo. La Empresa existe para producir, pero también debe ser capaz de
acompañar en la construcción de proyectos de vida de sus trabajadores y funcionarios,
que estos últimos sientan pertenencia por su institución en el desarrollo de sus funciones.
También un comentario común de las jefaturas es contar en sus centros de trabajo o

secciones, con trabajadores especialistas, que se formaron dentro de la propia empresa,
de quienes existe una fuerte dependencia de éstas, lo que puede transformase en
problema a futuro. Estas personas por lo general son de mayor edad y tienen paradigmas
instalados de autonomía y baja socialización laboral, conllevando a que las jefaturas
tengan que tranzar y agotar al máximo el uso de sus habilidades blandas para convencer y
persuadir a estos trabajadores más contestatarios. No es fácil liderar, más aún lidiar con
diferentes caracteres de perfiles distintos de personas, por lo mismo las empresas deben
propender a incentivar a sus colaboradores a proyectarse en visiones y propósitos en
común, para rendir satisfactoriamente y mejorar la productividad.
Gran parte de las empresas encuestadas señalan que ha mejorado la productividad, más
que en la cantidad empírica de productos fabricados es en la calidad de estos. Justifico lo
anterior haciendo referencia que en los últimos años la productividad ha bajado por un
tema de mercado y contingencias económicas, de otra forma las empresas aseguran que
los números serían positivos.
Una de las habilidades que está pendiente de instalarse en la mediana empresa es la

habilidad de “Comunicación oral y escrita”. En la cadena proveedor cliente es necesario
que las partes se comprometan en alcanzar óptimos resultados y muchas veces estos se
83
entorpecen sólo por factores de comunicación. Tanto trabajadores como jefaturas
necesitan apropiarse de nuevas estrategias para mejorar los canales de comunicación y
tener lenguajes comunes en lo técnico, pero también en lo afectivo. Un buen líder es
capaz de comunicar con eficiencia las tareas productivas a sus subalternos y para ello
utilizará herramientas técnicas de codificación, por ejemplo, planos, simbologías de
circuitos eléctricos, neumáticos y otros.
Coincidentemente las empresas que evaluaron con un 8% el bajo impacto de las
habilidades blandas en la productividad, son aquellas que no presentan en su organización
desarrollo del capital humano al no contar con Departamento de Recurso humanos. Las
habilidades blandas en la mediana empresa se deberán convertir en un requisito común
de empleabilidad y desarrollo profesional, siendo desde hace algunos años un
requerimiento básico para cualquier postulante que ingresa a una empresa.
9. Entendiendo que el sector productivo industrial se

está situando en tecnologías avanzadas (administrativas y
productivas) ¿Qué tipo de trabajador desea tener en los
proximos años en su organización?
Trabajador metacognitivo (Incorpora habilidades blandas, innovación y

mejora de los procesos)
Trabajador rotativo o express (Alta rotación, inestabilidad y baja
pertenencia)
Trabajador autómata (rendimiento satisfactorio, baja socialización.
Trabajador crítico, de alta dependencia en la organización)
0% 0%
17%
83%
Los resultados de la pregunta ¿Qué tipo de trabajadores desea tener en los próximos años
en la organización?, un 83% de las jefaturas encuestadas señalan que desearían contar
84
con un trabajador Metacognitivo. Un 17% manifiesta que desearía tener en su unidad
productiva un trabajador funcional.
Es indudable que contar con un trabajador metacognitivo rentabiliza a la empresa, estos
trabajadores son más productivos, se accidentan menos y desarrollan productos de alta
calidad. Un trabajador de avanzada es aquel que puede predecir el resultado de una tarea
antes que esta finalice. Para un liderazgo eficaz es importante contar con un profesional
metacognitivo, éste desarrollará una buena gestión administrativa utilizando importantes
habilidades técnicas y transversales, siendo el motor de toda organización productiva,
movilizando a sus trabajadores hacia la excelencia. “Mientras más capaces son y mejor
dispuestos están los miembros para desempeñar los roles que les corresponde, tanto
menos necesario serán una autoridad muy jerarquizada, por lo tanto el líder distribuirá el
poder de manera democrática y profesional, validándose por su profesionalismo y
también por sus habilidades blandas.
10. ¿Cuál ha sido el nivel de retención de los trabajadores

talentosos de la empresa en los últimos 5 años?
25% 50%
25%
La retención de los trabajadores de las empresas es satisfactoria, obteniendo un 75%
entre la mediana retención y alta retención.
La retención en las empresas debe ser atendida por los Gerentes, estos deben velar por la
continuidad de las personas creativas, incentivando y premiando el buen desempeño a
través de reconocimientos y progresiones de los trabajadores talentosos. Un trabajador
que es reconocido en sus capacidades tiende a mantenerse en su fuente laboral,
perdurando en promedio por sobre los 5 años, comparado con un empleado estándar.
85
7.3 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN (GRANDE
EMPRESA)

7.3 .1 Resultados Instrumento C – Sort Grande Empresa (Cultura

Organizativa)

PRESENTACIÓN DE RESULTADOS C-SORT GRANDE EMPRESA (JEFATURAS)

Identificación de la cultura actual Grande Empresa (Jefaturas)


3. Dar a los empleados los recursos necesarios para satisfacer los requerimientos
de los clientes.
86
6. Disponer niveles claros de autoridad y responsabilidad.
7. Tratar a los empleados con justicia y coherencia.
8. Dar respuesta a los mensajes de los clientes
9. Respetar la cadena de mando

10. Asumir las decisiones de alta dirección
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS C-SORT GRANDE EMPRESA (Trabajadores)

Identificación de la cultura actual Grande Empresa (Trabajadores)


9. Supervisar la calidad del trabajo de los empleados (trabajadores, administrativos

y de la institución en sí).
87
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS C-SORT GRANDE EMPRESA (RESUMEN COMPILADO DE

JEFATURAS Y TRABAJADORES)

cultura actual de las Grandes Empresas. Cabe señalar que el 50 % de los comportamientos
fueron coincidentes entre jefaturas y trabajadores. (Ver gráfica color amarillo)
Identificación de la cultura actual Grande Empresa (Jefaturas - Trabajadores)


4. Dar a los empleados los recursos necesarios para satisfacer los requerimientos
de los clientes
7. Ofrecer empleos seguros y de calidad
9. Aprovechar las oportunidades

88
“Cultura Actual Grande Empresa;
Actividades…”
6
7
1 8
2 9
3 10
4 11
5 12
5 7 10 12 10 7 5
Toda organización posee una misión, metas, valores compartidos por todos. La práctica de
la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas
que propicien un compromiso genuino, antes que mero acatamiento. Es
contraproducente imponer una visión, se construye por todos para definir una identidad y
aspiración común.
89
La cultura organizativa de las grandes empresas tiende a diferenciarse de la pequeña y
mediana empresa, dada por sus características de capital, inversiones, procesos
tecnológicos de sistemas de gestión, maquinarias, equipos, apoyo de redes cibernéticas y
administrativas. Hoy en el mundo se está incorporando las tecnologías 4.0, y son éstas
empresas las llamadas a modernizar sus procesos y para ello necesitarán modificar los
comportamientos instalados en sus trabajadores, mantener los buenos comportamientos
y eliminar los que no contribuyan al buen desarrollo productivo y administrativo de las
empresas.
Las grandes empresas están en procesos de ajuste y cambios estructurales (minería,
industria metalmecánica y otras), para lograr ser competitivos y adecuarse a las nuevas
exigencias del mercado interno y externo, pero para que estos cambios se puedan
evidenciar, se deberá involucrar a todos los miembros de las empresas, especialmente a
los trabajadores de producción, eliminando el paradigma de que su tarea sólo es producir,
deberán ser agentes activos, que entiendan que la gestión productiva también es su
responsabilidad y sientan que la empresa cuenta con ellos, representada en resultados
productivos de calidad, conciencia frente a las contingencias del mercado y lo más
importante ser empáticos con la dirección en momentos de crisis.
La cultura organizativa se construye entre todos, el empleo es y será la primera razón de
estabilidad, pero también debe ser vista como un propósito de mejora e innovación ´para
las personas que trabajan en estas instituciones.
En general al observar los resultados del instrumento C-Sort de Cultura organizacional de

la grande empresa, nos entrega una valorización importante, convergiendo en la
aceptación de siete comportamientos como resultado de la tabulación entre ambos
actores encuestados (trabajadores y jefaturas), es decir, fueron coincidentes en un 58% de
las preferencias. Los comportamientos mejor evaluados en la grande empresa con un
96% corresponden a “Ofrecer empleo seguro y de calidad” y “Entender el punto de vista
del cliente”.
Otros comportamientos evaluados como instalados en la organización y necesarios de
seguir reforzando, son aquellos relacionados con los clientes. En cuatro
comportamientos de seis evaluados, tanto trabajadores como jefaturas señalaron que se
debe “Maximizar la satisfacción al cliente”, “Entender el punto de vista del cliente”, “Dar a
los empleados recursos necesarios para satisfacer los requerimientos del cliente” y
“Mantener los clientes actuales”. Este es un punto relevante en el análisis, tanto
trabajadores como jefaturas entienden que lo más importante son sus clientes y deberán
aunar esfuerzos, dedicación y trabajo en equipo para dar coberturas a sus necesidades.
90
Como dice el eslogan “el cliente es lo más importante” hoy más que nunca se debe
reconocer como el principal actor referencial de las empresas, considerando siempre a
éste como referente al momento de establecer su Misión y Visión de la Organización.
7.3.2 Resultados; Instrumento Organización Creativa Grande Empresa

“Organización Creativa y trabajador Creativo Grande Empresa”:
0% 5%
18%
21%
56%
91

0% 5%
28% 16%
51%
0% 0% 5%
39%
56%

0%
0% 3%
37%
60%
92
0% 0% 0%
28%
72%
0% 0% 0%
28%
72%
0% 0% 3%
39%
58%
93
0% 0% 7%
28%
65%
0% 0% 14%
44%
42%
0% 0% 5%
34%
61%

al emisor.
94
0% 0% 3%
46%
51%

0% 0% 2%
40%
58%

0% 0% 9%
24%
67%
95
0% 0% 3%
27%
70%

0% 0% 2%
28%
70%

0% 0% 0%
21%
79%
96
2% 0% 5%
46%
47%
0% 0% 5%
23%
72%

2% 0%
18%
10%
70%
97
0% 2% 14%
38%
46%
Las grandes empresas por su magnitud de tamaño, producción y mano de obra

contratada, deberán “Manejar competencias de liderazgo efectivo, ejecutivo y resonante
para conducir a la instituciones productivas a aun desarrollo de máxima eficiencia y
calidad”.
En una economía global que requiere cada vez más profesionales con mayor conocimiento
y en un mundo en el que el cambio es una constante, se torna absolutamente necesario el
que las jefaturas y trabajadores adquieran y usen rigurosamente hábitos intelectuales
productivos, tales como; la innovación, la creatividad, incorporar nuevas formas de
desarrollar el trabajo, iniciativa, proactividad y flexibilidad en los cambios que se decidan
realizar en las unidades productivas.
Analizando los resultados promedios en orden de impacto (trabajadores y jefaturas) de la
Auto-evaluación; “Organización creativa”, el resultado del grado de instalación de los
distintos desempeños ha sido satisfactorio en 12 indicadores, entregando valores más del
50 % de nivel de desempeño 5 (siempre). Ejemplo; Indicador Nº3 “Se motiva a resolver
problemas generados dentro y fuera de las unidades productivas”. Analizando el
desempeño el 56% de los encuestados señalan que la mirada de la función debe ser
sistémica, es decir el trabajador no sólo debe preocuparse de su tarea, sino más bien ser
capaz de seguir el proceso y dar soluciones en los distintos centros de trabajo. El
indicador Nº 4 “Es flexible frente a las nuevas ideas que se presentan”. Con un desempeño
de un 60%, establece que los miembros de la empresa deben propender y esmerarse
asumir las nuevas formas de organización, siendo flexibles a las mejoras y cambios. El
indicador 10 “Busca nuevas y mejores soluciones a los problemas”. Recogiendo la
evidencia un 72% de los actores sienten que entregar soluciones innovadoras es un
98
requisito fundamental para ser considerado un trabajador metacognitivo. Las empresas
necesitan desarrollar ideas nuevas que promuevan la calidad y excelencia en los procesos
de gestión y de producción. El indicador Nº14 “Fomenta el trabajo en equipo cooperativa
y colaborativamente”. Con un 70% establece que el trabajo entre los miembros de la
organización debe desarrollarse en un ambiente de sinergia grupal de mutua ayuda y
colaboración. El indicador N° 15 “Es seguro de los conocimientos y habilidades de sus
trabajadores”. Los mandos medios en un 70% perciben que sus trabajadores cuentan con
las competencias y habilidades para desarrollarse en su función. El indicador N° 19 “Siente
que es importante el premio y estímulo a la innovación y creatividad de sus trabajadores”.
Con un 70% los encuestados señalan que motivar a sus trabajadores a través de premios o
bonificaciones siempre será relevante, aunque también expresan que no siempre la
motivación depende de entregar dinero, a veces se puede premiar a través de
reconocimientos públicos. El indicador Nº 5 “Actúa con ética, valorando los principios que
regulan el actuar en el desarrollo de su vida personal y profesional”. Con un 72%, confirma
que la ética y probidad en la grande empresa es un valor esencial para lograr pertenecer a
una organización y proyectarse en el tiempo. El indicador Nº 6 “Emplea el tiempo de
manera eficaz, respondiendo a las exigencias de sus funciones”. Con un 72% representa
una máxima “La eficacia está basada en desarrollar una tarea bien, en el primer intento”.
El indicador Nº 18 “Valora la creatividad de su equipo de trabajo y superiores”. Un 72 % de
los trabajadores y jefaturas sienten que poseen las competencias necesarias para
desarrollar la creatividad en las funciones donde se desarrollan. Un buen jefe entrega
espacios para que sus trabajadores aporten con ideas e innovaciones en los procesos
productivos. El indicador N° 16 “Respeta las normas con criterio”. Un 79% de los
encuestados establece que las normas deben respetarse y la cadena de mando es
relevante en el progreso de la organización.
Los indicadores de bajo desempeño son; N° 13 con un 24% “Ser asertivo, dar a conocer
opiniones en el momento y de la forma adecuada, el Indicador Nº 2, con un 28% “Es
original en el desarrollo de sus ideas” y el indicador N° 1, con Un 18% “Es capaz de
producir rápidamente un gran número de ideas”.
Nº 12, Nº 17 y el Nº 20.
80% y 100 % de satisfacción.
99
(Grande Empresa)

como sigue:

encuestados un 48,5% contestó, “Siempre” evidencia los indicadores evaluados, un 30%
vez” evidencia los indicadores evaluados, un 3% contestó “Rara vez” evidencia los
indicadores evaluados y un 0,5% contestó “Nunca” se evidencia los indicadores evaluados.

USTED desempeño
mejoramiento e innovación permanente.
4.- Considera a su equipo de trabajo de acuerdo a las aptitudes personales –
8.- Elige los miembros de su equipo considerando sus habilidades
concordancia
100
Calidad Norma ISO 9004: 2000 (Grande Empresa)

de Recursos.
1 Gestión de Recurso Personal
1% 4%
33% 20%
42%
101

1% 2%
23% 24%
50%

2% 1%
17%
33%
47%
El Instrumento de autoevaluación para la certificación entregó resultados importantes. El

Descriptor Nº 1, “Gestión de Recurso humano” establece; Un 33 % de los encuestados
respondió que siempre se evidencia una buena gestión en el área. Las grandes empresas
cuentan con Departamentos de Recursos Humanos, por lo tanto, al promediar el
desempeño “Siempre” y “Muy a menudo” el valor alcanza un 75% de buen desempeño.
Otros resultados; Con un 20% contestó “Alguna vez”, un 4% responde “Rara vez” y un 1%
señala que “Nunca” se evidencia el descriptor.
La gestión de recursos humanos es relevante para la certificación de las Normas ISO 9004,
desde esa afirmación las jefaturas se esmeran en aprovechar de buena manera su capital
humano, tanto en las tareas productivas y las de gestión administrativa.
102
trabajadores y jefaturas valoran que “Siempre” se evidencia un buen ambiente de trabajo
entre los distintos actores que componen la organización. El 50% de los encuestados
señala que “Muy a menudo” existe satisfacción y un 24% también siente que se evidencia
sólo “Algunas veces” ambientes de trabajo favorables. La valorización deficiente con un
2% corresponde al desempeño “Rara vez” y finalmente con un 1% el desempeño “Nunca”.
Los ambientes de trabajo para las tareas de producción deben ser adecuados, tanto en
infraestructura como en seguridad y lo más importante en el comportamiento
organizacional en aspectos de relaciones humanas.
El descriptor “Gestión de la Información”, entregó un resultado de desempeño “Siempre”

de un 33% de alta valoración. Con un 47% los encuestados señalan “Muy a menudo” se
evidencia una buena gestión de la información, con un 17% entre las opciones de
desempeño “Alguna vez”. Finalmente con baja aceptación está el nivel de desempeño
“Rara Vez” con un 1% y el desempeño “Nunca” con un 2% respectivamente.
Este descriptor es crucial al momento de extrapolar información sobre habilidades
blandas. Las comunicaciones, sean estas de información técnica o de trato cotidiano entre
jefaturas y trabajadores, deben ser de calidad. No basta con dar una orden, lo importante
es comunicar la tarea lo más clara posible, considerando los aportes que nos entrega la
informática técnica a través de listas de partes, planos con sus vistas e información de los
estándares de control de procesos.
Las normas ISO 9004: 2000 autoevaluada en este instrumento, recogió evidencias de
cómo está representada La calidad de los servicios, en cuanto a cumplimientos, relación
proveedor cliente interno, información, etc. Las grandes empresas deben propender
incorporar la nueva norma ISO 9004, “Norma de Gestión Avanzada”, esta norma
internacional proporciona orientación para ayudar a conseguir el éxito sostenido para
cualquier organización en un entorno complejo, exigente y en constante cambio,
mediante un enfoque de gestión de la calidad.
7.3.5 Resultados; Cuestionario de Productividad (Grande Empresa)

103
A continuación se detallan los resultados obtenidos.
1. La empresa cuenta con un departamento de

Recursos humanos
SI NO
0%
100%
con un Departamento de Recursos humanos.

SI NO
0%
100%
con un Sistema de reclutamiento y selección del Personal.
104
10% 0%
90%

En este grupo de empresas se tienden acortar las brechas en capacitación.

Permanentemente se están capacitando los trabajadores de los distintos centros de
trabajo, existiendo una planificación con sus respectivos programas anuales. En las
empresas encuestadas se logró constatar a través de la retroalimentación, que muchas de
ellas están incorporando nuevas tecnologías, por consiguiente necesitan trabajadores
competentes para utilizar y lograr la mayor eficiencia en las nuevas maquinarias y equipos
de producción. Para ello las empresas recurren a sus propios técnicos, los capacitan para
que den cobertura a los nuevos procesos que se instalan en los distintos centros de
trabajo. Un jefe de producción señalo “Necesitamos profesionales especialistas para
máquinas críticas, no sólo uno, por lo menos que cada máquina tenga un reemplazante en
caso de ausencias de un maestro u operario”.
Si bien existe una alta valoración de competencias de los trabajadores, siempre es

importante estar actualizados no sólo en la producción, sino también en los
departamentos colaboradores de las distintas secciones de trabajo. La mayoría de las
empresas cuentan con sistemas de producción estandarizadas. Manejan sus costos de
procesos, existiendo una buena logística en la administración de bodegas de insumos y
materiales (FIFO – LIFO).
105
Los encuestados señalan que existe preocupación de Gerencia por instalar grupos de
avanzada productiva, siendo estos, trabajadores que apoyan a los distintos centros de
trabajo en momentos de contingencias productivas. Una empresa que controla aspectos
de este tipo sitúa las incertezas a un rango bajo, generando mayor productividad en los
procesos y además se instala una cultura de compromiso por el trabajo.
Las necesidades de capacitación son necesarias y vitales para los trabajadores y

supervisores, estos deberán ampliar sus conocimientos, de tal manera de responder a las
necesidades de producción y en segundo orden entregar posibilidades de desarrollo
personal y profesional a los trabajadores.

está más de acuerdo? Elija sólo Una.

Un buen liderazgo distribuido permite mejorar los procesos de gestión y
producción

4%
24% 24%
19% 29%
Respecto a la productividad de los empleados y trabajadores de la empresa, la afirmación

más valorada con un 29% corresponde a “La productividad está relacionada directamente
con la cultura organizacional de la empresa”. La segunda afirmación valorada con un 24%
corresponde a dos indicadores “El recurso humano es el más importante”, “El
106
mejoramiento continuo produce sinergia entre los trabajadores” Con un 19% de
valoración “Un buen liderazgo distribuido permite mejorar los procesos de gestión y
producción” y finalmente con un 4% aparece el indicador “Cuando las personas trabajan
eficientemente en conjunto, tienden a quedarse en sus empresas y mejoran los resultados
productivos”
Las empresas de gran volumen poseen sistemas de producción continua en algunos de sus
procesos productivos, combinados con sistemas intermitentes en base de pedidos. Al
analizar las alternativas preferidas es muy certero lo recogido como evidencia, el valor que
entrega el empleado a la cultura organizacional es fundamental para mejorar la
productividad. Las empresas tienden a instalar condiciones favorables para el trabajador y
esto se observa a cada momento en los distintos procesos productivos. Otro indicador que
dio buenos resultados en este grupo de empresas es el KAIZEN (Mejoramiento continuo),
instalado en los procesos de gestión y de producción. El recurso humano alcanzó una
valorización importante y siempre será reconocido en las empresas como agente motor
de productividad.


% % %
El cuadro representativo de efectividad muestra la mayor valoración, un 90% en el

descriptor “Mejorar ambientes de trabajo”. Sigue muy de cerca con una efectividad de
86% el descriptor “Capacitación permanente de los trabajadores” y “Desarrollo de
habilidades blandas”. Otros descriptores destacados son; con un 76% de efectividad
107
“Estandarizar los procesos productivos”, con un 67% “Contar con recursos de trabajo
óptimo”, con un 57% “Resolución de conflictos laborales” y finalmente el descriptor con
baja efectividad para las jefaturas corresponde con un 38% “Incentivo económico a
trabajadores”.
La efectividad en las empresas está relacionada directamente con la capacidad de

producción de las personas, incorporando factores tales como; calidad, tiempo, costos,
recursos, todos ellos se pueden cuantificar y nos da como resultado un proceso eficaz.
Hoy más que nunca necesitamos empresas eficaces y autorrenovantes, para lograr
cambios, desarrollo organizacional y mejorar los procesos de Gestión.
La productividad en las grandes empresas está en un bajo nivel de eficiencia, todo esto
debido a la escasa demanda del mercado metalúrgico metalmecánico, relacionado
además con la baja inversión de proyectos en la gran minería. Aun así las personas
encuestadas creen en que mejorarán las condiciones en el futuro próximo.
Los resultados del cuadro representativo nos entrega información relevante; Las
habilidades blandas, la capacitación permanente y la mejora de los ambientes de trabajo
son condicionantes para desarrollar efectividad y aumentar la productividad de las
empresas. Las jefaturas señalan que los profesionales mandos medios están preparados
para liderar los distintos centros de operaciones, sólo necesitan contar con un recurso
humano comprometido en cumplir los estándares, proyectando a los miembros de la
organización a la excelencia productiva. Las empresas que cuentan con una alta
productividad son aquellas que han logrado instalar las medidas de efectividad señaladas
en el cuadro representativo.
Según estudio del Ministerio de Economía (División política comercial e industrial), señala
“a mayor tamaño de empresa, el aporte por trabajador es también mayor. Este resultado
lógicamente depende de la intensidad de la relación capital-trabajo. En efecto el mayor
capital (equipos y maquinarias) permite producir con relativamente menos trabajadores
por lo que el valor agregado de su esfuerzo por unidad de trabajador resultará
naturalmente alta”.
La productividad debe ir de la mano de la innovación, enfrentar los desafíos pendientes en

materia de productividad es una de las principales brechas de la industria metalúrgica
metalmecánica, siendo imprescindible avanzar hacia una transformación productiva que
permita diversificar sus productos y competir con mejores posibilidades de negocios.
108
% % %
Liderazgo 57,0 43,0 0,0

empresas encuestadas determinaron que “El trabajo en equipo” es relevante para
mejorar la productividad. Un 67% señala que la “Ética en el trabajo” y el “Sentido de
pertenencia” son fundamentales para la efectividad de los procesos. Un 57% de las
jefaturas señala que el “Liderazgo” tiene una relevancia importante. Un 52% de las
personas aseveran que la “Resolución de problemas” tiene una relevancia regular.
Finalmente con una relevancia de un 29% están dos indicadores “Pensamiento crítico” y
Comunicación oral y escrita”.
Las grandes empresas poseen cultura evaluativa al contar gran parte de ellas con las
normas ISO, debiendo evaluarse permanentemente para acreditarse o para mantener la
certificación de sus procesos. Asimet Asesorías cumple un rol relevante al evaluar el
desempeño del recurso humano de los distintos centros de trabajo de estas empresas.
Precisamente estas habilidades genéricas o blandas son incorporadas en la evaluación de
desempeño y convergen directamente con las señaladas en el estudio.
109

15%
10% 20%
17%
38%
La gráfica detalla las conductas y síntomas negativos que más afectan a las organizaciones
e inciden en la baja productividad. La conducta con un 38% de incidencia es la “Falta de
motivación”. Con un 20% de incidencia se encuentra el indicador “Conflictos personales”,
además un 17% de las jefaturas señalan que el “Bajo nivel de trabajo en equipos” es
también una conducta que genera falta de pertenencia y baja productividad. Un 15%
valoró que la “Alta rotación de técnicos y profesionales” presenta una incidencia baja al
igual que la “Irresponsabilidad de llegada y ausentismo” que presentó un resultado
inferior con sólo un 10% de preferencia.
Los mandos medios de las grandes empresas entregan una información que es
determinante, considerando que el indicador más tentador de preferir como alta
incidencia negativa “Irresponsabilidad de llegada y ausentismos” fue considerado el de
menor incidencia en la baja productividad. Los trabajadores al contar con un buen
empleo, organizado y con beneficios de infraestructura y seguridad, tienden a responder
responsablemente a uno de los principales deberes de un trabajador. La falta de
motivación se repite en los tres grupos de empresas estudiados, presentando una alta
incidencia, especialmente en los trabajadores jóvenes y en otros que ven limitaciones de
progreso, que en ocasiones es debido a su baja preparación profesional, académica y
110
técnica. Otro indicador que debe preocupar a las empresas, es mantener la percepción
baja respecto a los “Conflictos personales”. Las personas conviven demasiado tiempo en
las empresas, las cuales presentan cantidades por sobre los 250 trabajadores. Convivir no
es fácil, las organizaciones deben proveer a sus empleados de capacitaciones en
habilidades blandas para dar coberturas a problemáticas externas, que hoy no están
ajenas en el interior de las comunidades de trabajadores.
Las empresas deben contrarrestar estas conductas, a través de canales de comunicación
entre las partes y aplicar las normativas cuando corresponda, validando los reglamentos
internos de funciones y lo más importante ser consistente al momento de liderar.

empresa y de qué manera han incidido en los resultados de
productividad?
0%
43%
57%
Los resultados del Impacto de las habilidades blandas en la productividad se presentaron

dicotómicamente. Un 57% de las jefaturas evaluaron positivamente, indicando que ha
sido de alto impacto su incidencia en la productividad. Un 43% de los encuestados expresa
que tiene un mediano impacto y con una incidencia nula o de bajo impacto un 0%.
El manejo de las habilidades blandas resulta crucial en la gran empresa. “Si bien estas
competencias son innatas, las empresa se están esmerando en que sus trabajadores las
desarrollen a través de aprendizajes inducidos”. Por ello, los cursos y coaching son muy
solicitados para instalar las habilidades transversales a los distintos miembros de la
organización. Sabemos que tener un Recurso humano más calificado se traduce en una
inversión, tanto para las empresas como para los profesionales, siendo relevante en los
111
distintos procesos de gestión administrativa y productiva. Las empresas que se interesan
en capacitar a sus trabajadores en estas herramientas, les permiten optimizar
productividad y rentabilidad.
Generalmente las habilidades blandas buscan potenciar en las personas y en los equipos
de trabajo la Inteligencia Emocional, llevándolas hacia mejoras de productividad en los
distintos objetivos de una organización. Los resultados en la gran empresa fueron más
altos que en la pequeña y mediana empresa, debido a que este grupo presenta una
gestión de Recursos humanos mejor constituida. No deja de ser relevante este punto,
Gerentes de Recursos humanos señalaron que los Directorios de las empresas están
conscientes, que para proyectar una organización, no sólo deben invertir en tecnologías,
sino también en capital humano, potenciando el desarrollo de sus líderes y entregando
herramientas socioemocionales a sus trabajadores de producción, para una mejor
convivencia interna, y por ende una mayor excelencia en la calidad de los productos
manufacturados.
La industria metalúrgica metalmecánica posee un perfil de trabajadores de distintos

sectores sociales, en donde una gran mayoría corresponde a sectores de quintiles bajos.
Es importante este dato, ya que de acuerdo a la última encuesta CASEN, hoy se considera
importante al evaluar a las familias, no sólo la capacidad adquisitiva, sino también a
través de enfoques multidimensionales (redes de apoyo, entorno), capacidades y
habilidades culturales. Entonces, la gran empresa no sólo debe generar espacios laborales
para las personas, debe también orientar sobre todo a los trabajadores que se inician en el
mundo laboral, específicamente a los egresados de enseñanza técnico profesional,
quienes provienen de familias vulnerables y en ocasiones presentan carencias de valores
esenciales que dificultan su inserción al mundo laboral.
Las empresas son competitivas, productivas y altruistas, generan espacios de desarrollo
para una gran cantidad de personas, su rol social es altamente valorado por los
trabajadores y también por las organizaciones de gobierno.
Las habilidades blandas para las nuevas generaciones de trabajadores será un requisito
común de empleabilidad y desarrollo profesional. Será considerado elemento
diferenciador para ingresar y permanecer en una empresa, permitiendo al trabajador o
empleado lograr progresar en su vida laboral.
112
Trabajador metacognitivo (Incorpora habilidades blandas, innovación y mejora de

los procesos)
Trabajador autómata (rendimiento satisfactorio, baja socialización. Trabajador

crítico, de alta dependencia en la organización)
5%
0% 0%
95%
Metacognitivo. Un 5% expresa que bastaría contar en su unidad productiva con un
trabajador funcional.
La necesidad de las empresas es contar con trabajadores metacognitivos de

funcionamiento sistémico, capaces de situarse en contextos de incertidumbre y resolver
las distintas problemáticas productivas de las organizaciones. La información obtenida
presentó un valor muy alto. Las jefaturas consideran a estos trabajadores, lideres entre
sus pares y los utilizan como jefes de cuadrillas o capataces.
Un jefe de producción señaló; “El trabajador que por definición se presenta como
metacognitivo, es capaz de adaptarse a un ambiente de cambio constante: cambia su
estructura y se adapta a una nueva, es flexible en las tareas en todas las facetas de sus
operaciones. Además agrega valor a los trabajos que desarrolla, debido a su alta
productividad, en cuanto a calidad, bajo % de productos defectuosos y un índice de
113
accidentabilidad menor. Un buen liderazgo implica estar pendiente de todas las
contingencias productivas, proyectarse, prediciendo resultados y gestionando estrategias
para obtener el mayor rendimiento de su equipo de trabajo. La unidad fundamental en
las organizaciones es el Equipo humano.

5%
24%
71%
La retención es un indicador importante en las empresas, un 71% de las jefaturas y

mandos medios señalan que la retención de los trabajadores ha sido alta, un 24% de
mediana retención y un 5% de baja retención.
Las empresas deben retener a los trabajadores talentosos e innovadores, estos emplean
más tiempo en las fases iniciales de la formulación de un problema técnico para luego
desarrollar los procesos operativos. Se deben generar condiciones motivantes, tanto en lo
profesional y monetario. Un trabajador talentoso trabaja más y durante mayor período
de tiempo, atribuyen un valor superior al interés por la labor que sólo a recompensas
salariales o status.
Es un gran desafío lograr captar y mantener a estas nuevas generaciones de trabajadores,

denominados generación “Y”. Son muy proactivos, inquietos en aprender y entregar
conocimiento, tanto en lo tecnológico como en innovación de procesos. Muchos de ellos
en teoría tendrán más de 18 empleos en su vida laboral, siendo muy compleja su
retención por variables que aún se desconocen.
114
8. CONCLUSIONES
En esta sección se proporciona un conjunto de conclusiones que se extraen del estudio

“El Impacto de las habilidades blandas en la Productividad de la Industria Metalúrgica
Metalmecánica”.
A lo largo de la investigación se obtuvo información que permitió conocer el estado de las
instituciones productivas en cuanto a las capacidades del capital humano al momento de
gestionar la innovación, creatividad, mejora y cambio.
Para desarrollar las conclusiones responderemos una de las preguntas generadas en la
hipótesis inicial, esta servirá para argumentar los resultados del estudio.
Pregunta hipótesis;
¿Las habilidades blandas o genéricas pueden llevar a las empresas a la excelencia
productiva?
El estilo de gestión es determinante en las organizaciones, las empresas necesitan que
exista una sana convivencia entre trabajadores y empleadores. Es por ello, la relevancia
para el estudio, conocer las culturas organizacionales de los distintos tipos de empresas,
identificar sus realidades y desde ellas, lograr inferir la visión de futuro, determinando
cuáles son sus valoraciones respecto a sus comportamientos organizacionales. El impacto
de las habilidades blandas en la productividad se detallará analizando cada uno de los
instrumentos desarrollados, entregando resultados empíricos y evidencias tangibles que
darán el sustento a las conclusiones del estudio.
Las habilidades blandas sí impactan en la productividad de las empresas, aportan más

eficacia y mejores resultados a la organización lo que, a su vez, impulsa el aumento del
compromiso y una mayor retención de los empleados, siendo éstas prioridades
fundamentales para las empresas de hoy, las cuales se evidenciarán en los distintos
instrumentos de evaluación y cuestionarios de productividad.
“Cuando la gente trabaja más eficiente y eficazmente en conjunto, tienden a quedarse en
sus organizaciones, consiguiendo mejores resultados”. Las empresas participantes
señalan que contar con trabajadores con habilidades blandas tiende a generar mejores
ambientes de trabajo, disminuyendo los conflictos y aumentando el compromiso
personal hacia la empresa y en las labores de la misma.
También se logró recabar información a la valoración que las jefaturas dan a las
habilidades blandas, respecto a sus propios liderazgos, son ellos los que deben desarrollar
115
de mejor manera las habilidades blandas para proyectar a la organización y trabajadores a
conseguir resultados óptimos en situaciones de incertidumbre. Las empresas deben
entregar herramientas que aseguren la instalación de comportamientos y que éstos se
institucionalicen, no sólo del punto de vista de la producción o utilidades, sino también en
la apropiación de habilidades blandas, para que las mejoras sean sostenibles en el tiempo,
logrando calidad y satisfacción en los trabajadores y en los procesos, llegando a un punto
que genere círculos virtuosos, aumentando la productividad y la rentabilidad de las
empresas.
El estudio deja de manifiesto que las habilidades blandas también se pueden entrenar, por
lo tanto, las empresas deben generar espacios a través de capacitaciones o de coaching,
para que trabajadores y mandos medios puedan acceder a estos entrenamientos. De la
misma manera el SENCE (Servicio Nacional de Capacitación y Empleo) debe exigir que los
cursos de capacitación técnica incorporé las habilidades blandas y competencias de
empleabilidad por lo menos en un 10% del total de las horas a cursar. “entre más se
intente desarrollar las competencias blandas en el individuo, menos inversión de tiempo y
dinero se requiere”. Recordar que existe un programa del gobierno llamado MÁS CAPAZ
que incorpora el desarrollo de estas habilidades blandas o transversales en el currículo de
módulos técnicos, siendo cercano al 25% de las horas desarrolladas.
Queda en evidencia que las empresas dan importancia al desarrollo de estas habilidades
en sus trabajadores, por tal motivo, esta investigación será un gran aporte para que las
empresas puedan medir a través de los mismos instrumentos utilizados, que tan cerca o
lejos están de ser empresas autorrenovante e inteligentes. Una buena cultura
organizativa promueve las mediciones que entregan información de los procesos de
gestión del desempeño, lo cual generará que las habilidades de los mandos medios y
trabajadores sean más valoradas por las empresas.
No se debe olvidar que la inteligencia emocional y las habilidades blandas no

necesariamente son innatas, o inherentes a un tipo de personalidad o temperamento.
Cuanto mayor sea la inteligencia emocional que se puede desarrollar en la organización,
mejor será el trabajo en equipo, y la toma de decisiones, mayor será también la cercanía
hacia los clientes y más ágil la capacidad de adaptación a los cambios presentes y futuros.
A continuación entregamos las conclusiones de los resultados agrupados obtenidos de las

empresas estudiadas (pequeñas, medianas y grandes)
116
8.1 Instrumento C-SORT (evalúa la cultura organizativa de una institución
productiva)
C-SORT, es un instrumento que permitió medir con exactitud la cultura actual de las
distintas empresas (pequeña, mediana y grande). A través de los comportamientos
instalados se podrá definir un plan de trabajo en las empresas una vez que ellas proyecten
individualmente, las brechas existentes entre la cultura actual, versus la deseada a futuro.
Los resultados de la evaluación de la cultura organizacional son importantes al momento

de determinar si las habilidades blandas impactan en la productividad de la industria
metalúrgica metalmecánica. Existen muchos factores que se deben tomar en cuenta para
extrapolar estos resultados con los de la hipótesis de nuestra investigación. Por ejemplo,
el clima organizacional, la pertenencia por la empresa, el bienestar y seguridad laboral, la
convivencia entre trabajadores y jefaturas, etc, influyen en las expectativas de los
miembros que componen la comunidad productiva. “Si las relaciones al interior de la
empresas son de confianza y respeto, los resultados serán satisfactorios”.
Al realizar el estudio de la cultura organizacional fue necesario medir los aspectos
esenciales, pero no visibles, constituidos por, valores, creencias, percepciones básicas, que
se concretan y manifiestan en las organizaciones a través de procedimientos;
organigramas; tecnología; información; ritos; conductas; hábitos; comportamientos;
forma de expresión oral, gestual, escrita; clima; productividad, cohesión grupal,
motivación; así como: formas de administración, infraestructuras, organización. Los
comportamientos instalados son de fácil medición al igual que el instrumento a utilizar.
Con este fin entregamos los resultados de las culturas organizacionales de los tres grupos
de empresas (pequeña, mediana y grande).
La necesidad por mejorar existe, el mercado lo exige, debemos gestionar cambios que
perduren en el tiempo, todo esto se puede lograr si se modifican las conductas y
comportamientos negativos a través de adquisiciones de nuevas habilidades técnicas y
habilidades blandas.
8.1.2 Conclusión del Diagnóstico C-SORT Cultural organizacional y su

Impacto en resultados de productividad.
El principal objetivo de este instrumento fue Medir el impacto de los comportamientos de

los miembros de las empresas, siendo estos de orden productivo, de habilidades blandas y
117
de gestión organizativa. De los 56 comportamientos evaluados en el estudio, se buscó dar
cobertura a los criterios básicos de una buena gestión.
a) Adaptabilidad Sentido de Identidad

b) Capacidad para Percibir la Realidad
c) Estado de Integración
d) Creatividad
e) Recursos.
De estos criterios señalados, el Instrumento C-SORT levanta 56 indicadores de

comportamientos que entregan los siguientes resultados; De los 12 comportamientos
seleccionados con mayores puntajes obtenidos por las Jefaturas y Trabajadores, el 50% de
los indicadores fueron coincidentes entre las empresas pequeñas, medianas y grandes.
A continuación se detallan los 6 comportamientos coincidentes y más relevantes de las
empresas. (Ver gráfica color amarillo)
La información obtenida por las empresas orientadas al mejoramiento de las actividades

de gestión y producción, permitirá a futuro implementar acciones que lleven a los
miembros de la organización hacia la excelencia productiva.
No obstante en la Empresas, aún persisten aspectos negativos que no facilitan el
cumplimiento de los objetivos con la eficiencia y eficacia deseada. Se puede decir que se
ha avanzado, y que a esto contribuyó el estudio diagnóstico realizado C-SORT, pero queda
mucho por hacer en la misma, los equipos de trabajadores y jefaturas tienen claro que se
debe mejorar y para ello el tiempo es limitado.
118
Las empresas coinciden que deben prospectarse hacia el futuro, desean compartir sus
anhelos, temores y éxitos con su grupo humano en las distintas áreas que lo componen,
de manera de establecer durante los años venideros un plan de acción a seguir para
implantar exitosamente el cambio esperado y así
8.2 Instrumento para Medir la Gestión de Creatividad de la Organización y

del Trabajador.
Es importante destacar la utilización de este instrumento, dado que las empresas

necesitan capital humano activador de la creatividad. Muchos son los factores que
promueven la innovación, alguno de ellos son los indicadores de creatividad; cuyas
características nos indicarán si un funcionario, trabajador o mando medio es
potencialmente creativo. El instrumento se elaboró utilizando escalas de apreciación
basadas en el Modelo de Steiner quien es presentado en su estudio de Organizaciones
Creativas e Inteligentes, en cuanto a las característica que él propone debe tener una
Institución Creativa y un individuo creativo, de manera de lograr Innovar y proyectar a las
instituciones empresariales hacia la Excelencia Productiva.
8.1.2 Conclusiones Resultados Globales Gestión de Creatividad;
a) Grado de instalación de los indicadores Organización o Institución Creativa.

(trabajadores y jefaturas)

0% 2% 10%
46%
42%
119
Analizando los resultados promedios en orden de impacto (trabajadores y jefaturas) de la
Auto-evaluación; “Organización creativa” de los tres grupos de empresas (pequeña,
mediana y grande) ha sido satisfactorio. Un 46% los encuestados señalan que el nivel de
desempeño “Siempre” se ha evidenciado los indicadores evaluados. Un 42% de los
trabajadores y jefaturas establecen que “Muy a menudo” se evidencian los indicadores.
Un 10% determinó que “Alguna vez”, un 1,9% de los encuestados índica que “Rara vez” se
evidencian los indicadores y finalmente un 0,1% señaló que “Nunca” se evidencian los
indicadores de comportamiento.
De acuerdo a la información recogida de trabajadores y jefaturas el grado de satisfacción
de los comportamientos mejor evaluados se ubicó en un 88%, entre indicadores de
desempeño “Siempre” y Muy a menudo”.
La creatividad en la industria Metalúrgica Metalmecánicas será clave, sobre todo en un

mercado volátil y de cambio permanente, requiriendo las empresas de profesionales y
trabajadores talentosos, para ser de ellas organizaciones competitivas. Las personas
creativas se auto-motivan, asumen riesgos, ven conexiones ocultas, investigan nuevas
posibilidades, no temen las percepciones de otras personas, se concentran en problemas y
nuevos retos, son más perspicaces, se desalientan con mayor dificultad, están dispuestos
a aprender.
Los nuevos liderazgos deberán incorporar estos comportamientos de creatividad, dada la

importancia de impacto que produce para los miembros de la organización, quedando
muy claro que contar con ellas beneficia a la productividad de las empresas.
La Creatividad es un valor que debe considerarse en las empresas metalúrgicas, debemos
cambiar los paradigmas de que es una pérdida de tiempo, a veces por el interés excesivo
en sólo producir sin mejorar los procesos, problema que hoy se ve reflejado, por ejemplo
en la industria del cobre estatal. Claramente la Minería careció de innovación y
creatividad, sólo se dedicó a producir sin tener una mirada de futuro, es por ello, que se
necesitará contar con nuevas formas de gestionar hacia “Organizaciones Inteligentes”
que piensen en proponer nuevas ideas y proyectos de innovación rentables en el tiempo.
La “Calidad de Liderazgo”, en el mercado industrial actual se proyecta a crear ambientes

gratos de trabajo, favorable a la creatividad e innovación, existiendo organizaciones
preocupadas no sólo de mantenerse en el mercado, sino potenciar a sus equipos para que
diseñen, proyecten y ejecuten nuevos productos.
Para generar un clima que favorezca la creatividad en la empresa, es necesario revisar no
solo los sistemas de trabajo o transmisión de la información, sino también la estructura de
la organización, cuáles son sus estrategias, su estilo de dirección y cómo son las personas
que trabajan en ellas (conocimientos, aptitudes y habilidades blandas).
120
En ese sentido los instrumentos ejecutados en el estudio de Impacto de las Habilidades
Blandas en la Industria Metalúrgica Metalmecánica, convergen en sentido de progresión
lineal, cada uno de los instrumentos son requisitos para el que sigue, proyectando
coherencia en la investigación, es decir, todos los instrumentos son sistémicamente
consistentes entre sí.
8.3 Conclusiones Inteligencia Emocional en la Organización.
La inteligencia Emocional es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y

los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en
nuestras relaciones.
inteligencia emocional”. El modelo será adaptado para medir instituciones productivas.
El instrumento logro determinar los valores compartidos de las jefaturas de los tres grupos de
empresas, siendo concordantes en la relevancia de las emociones en liderazgos efectivos. Toda
organización debe fomentar el crecimiento, quedando plasmado en los resultados de las
empresas estudiadas, las cuales deberán transformarse en empresas inteligentes
emocionalmente, llevando a sus miembros a conformar redes de trabajo; la mano de obra y la
gerencia se unen en equipos; aumentando la capacidad laboral gracias a los nuevos aprendizajes
colectivos, permitiendo mejorar la competitividad de los trabajadores a través de liderazgos
efectivos de las jefaturas.
Las personas auto-motivadas serán las que permitirán avanzar a las empresas, a través de la
incorporación de habilidades blandas y también de los talentos de los trabajadores creativos.
Trabajar con creatividad e innovación harán la diferencia en tiempos difíciles, se necesita generar
trabajo colaborativo, con manejo emocional y estable, fomentando la sinergia en los procesos
productivos con el fin de aumentar la eficiencia individual y colectiva de los trabajadores.
Los resultados globales con sus respectivas preferencias de niveles de desempeño de las
empresas estudiadas son las siguientes;
121
INTELIGENCIA EMOCIONAL; NIVEL DE DESEMPEÑO
1. Fomenta y hace uso eficiente y efectivo de las redes de comunicación entre

trabajadores y mandos medios.
2. Considera el trabajo colaborativo y cooperativo como una instancia de

3. Estimula el espíritu emprendedor y de éxito permanente de todo su equipo de

trabajo
4. Considera a su equipo de trabajo de acuerdo a las aptitudes personales –

5. Considera a su equipo de trabajo de acuerdo a las aptitudes sociales (empatía

y habilidades sociales)
6. Sanciona al miembro del equipo que no cumple con su deber
7. Elige a los miembros de su equipo considerando sus habilidades cognitivas

(resolución de problemas, razonamiento lógico y habilidad analítica)
8. Elige a los miembros de su equipo considerando sus habilidades emocionales

(entablar relaciones laborales, llevar las cosas adelante y concordancia personal)
14% 14%
14% 17%
6%
13%
10%
12%
El éxito del desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa se encuentra en el

propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos implicados, desde la
introspección, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de sus
relaciones, especialmente los líderes que pretenden desarrollar la inteligencia emocional
en la empresa y en todos sus subordinados, deben comenzar desarrollando la suya
propia.
122
8.4 Conclusión de Autoevaluación para la Certificación de calidad Norma
ISO 9004: 2000 Empresas Metalúrgicas Metalmecánicas

A continuación se detallan los resultados globales agrupados de los tres descriptores de

Gestión de Recursos de las empresas; pequeñas, medianas y grandes.

4% 9%
25%
26%
36%
123

3% 9%
19%
28%
41%

5% 9%
23%
25%
38%
El instrumento de autoevaluación de las normas ISO aplicado a las Empresas Metalúrgicas

metalmecánicas entregó resultados relevantes; En el Descriptor N°1 “Gestión de Recursos
humano” establece que un 25% de los encuestados respondió que “Siempre” se evidencia
una buena gestión en el área. El nivel de desempeño “Muy A menudo” alcanzó un 36% de
satisfacción o preferencia, lo cual es positivo, si se considera que entre ambos alcanzan un
61% de aceptación.
El Descriptor N°2 “Gestión del ambiente de trabajo” entregó un resultado muy similar al
descriptor N°1. El desempeño “Siempre” con un 19% y el desempeño “Muy A menudo”
con un 41%, establecen que es un descriptor bien evaluado logrando un 60% entre ambos.
Los desempeños “Rara vez” y “Nunca” presentaron entre ambos una valorización baja de
un 12%.
El Descriptor N°3 “Gestión de la Información” presentó resultados cercanos a los de los
dos anteriores descriptores. El desempeño “Siempre” un 23% de aceptación entre los
124
encuestados. El desempeño “Muy A menudo” obtuvo una valoración de un 38%,
obteniéndose una sumatoria similar a los dos descriptores anteriores de un 61%.
En general los valores entregados reflejan la importancia que tienen las Normas ISO en la
cultura organizativa de las empresas. Estas deberán gestionar eficientemente el capital
humano, incorporando la calidad de sus procesos, mejorando la logística, hoy clave para el
éxito de la administración de materiales e inventarios, crear espacios y ambiente de
comunicación entre jefaturas y trabajadores.
Una organización es eficaz y eficiente instalando en sus procesos la mejora continua,

involucrando a las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades que
mejoren sus desempeños.
Existen distintas formas para decidir qué acciones se deberán realizar con los resultados
de la evaluación, de manera de proyectar los beneficios que se obtendrían al
implementarlas. Por ejemplo, En Gestión de Recurso del personal; El personal es la mejor
fuente de ideas para la mejora continua, tanto en la gestión como en los procesos, por lo
tanto necesitan que las organizaciones les permitan implementar los cambios con el fin de
involucrar activamente al personal, sean estos jefaturas o trabajadores. Esta es una buena
oportunidad para crear conciencia que las normas ISO, son más que estándares que se
deben cumplir administrativamente, deben ser la esencia de funcionamientos de todos los
centros de trabajo de cada uno de los funcionarios de una institución.
Extrapolando los resultados de la evaluación con las habilidades blandas se establece que
si bien las normas ISO son estándares rígidos y sistemáticos, estos se pueden llevar a cabo
de mejor manera, incorporando actitudes y comportamientos que permitan socializar el
desarrollo de éstos, en los distintos procesos productivos y así evitar el estrés que genera
cumplir los objetivos propuestos.
Para dar coberturas a los indicadores de evaluación de las Normas ISO, se necesita un
buen desarrollo de las habilidades blandas al momento de implementar el estándar.
Difícilmente, se lograría avanzar en la mejora, si los trabajadores y mandos medios
carecen de competencias para; comunicar, atender, hacerse cargo de los resultados de
sus funciones, ser responsables en la llegada, en respetar las normativas de seguridad, ser
proactivos frente a la incertidumbre y lo más importante ser eficiente en la cadena
proveedor cliente.
125
8.5 Conclusión Cuestionario de Productividad para medir el impacto de las
habilidades blandas en la Industria Metalúrgica Metalmecánica.
La productividad es el punto central que identifica la eficiencia de las empresas. La función

productiva es la responsable de los procesos de fabricación, centro que nutre la
productividad de las distintas áreas, tanto de gestión administrativa, como productivas.
Sin producción no existirían los restantes departamentos en las empresas, las
características de las empresas se basan en la producción tangible e intangible de
productos o servicios.
Las empresas deben tener presente que mejorar la Productividad implica incorporar
factores de control para su correcta gestión, no basta con producir a destajo, se debe
crear conciencia que los resultados de los distintos procesos productivos deben ser
examinados cada cierto tiempo para replantear nuevos costos, uso de nuevas tecnologías,
mejor aprovechamiento de la capacidad instalada, perfeccionamiento de los trabajadores
y mejor manejo de las relaciones laborales. Las organizaciones productivas deben
proyectar los requerimientos futuros de mano de obra, determinar las políticas de
Formación del Recurso humano y propender apropiarse de trabajadores creativos e
innovadores, dotados de habilidades blandas e inteligencia emocional, que puedan dar un
plus distintivo a las empresas que los contratan.
Existe la convicción de que el comportamiento productivo depende de estados de

satisfacción, que son estimulados por la percepción positiva de las expectativas iniciales
que tiene un trabajador o jefatura respecto a niveles de logros fijados. En este sentido las
Habilidades Blandas ayudan intrínsecamente a que un empleado o trabajador desarrolle
de mejor manera una tarea productiva, demostrando efectividad en los resultados. Una
buena actitud hacia el trabajo, permite generar comportamientos positivos en la
organización, quedando demostrado en el interés de los trabajadores en asumir tareas
más estimulantes, que les brinde oportunidades de aplicar habilidades técnicas y
transversales frente a una variedad de tareas.
Ahora más que nunca el trabajador debe desarrollar capacidades innovadoras, creativas,
emocionales y productivas, acompañadas por ambientes laborales propicios, que
permitan instalar comportamientos de trabajo en grupos colaborativos y redes de
comunicación eficientes en cada uno de los centros de trabajo de las empresas
metalúrgicas metalmecánicas. Queda comprobado a través del estudio realizado que el
contexto o situación en que se desarrollan tanto trabajadores como mandos medios,
126
influye profundamente en los resultados de la productividad y obviamente afectan
positiva o negativamente en la satisfacción del capital humano de las empresas.
“Las habilidades blandas sí impactan en la productividad de las empresas”

En el estudio se logró constatar la relación directa entre las habilidades blandas y la
eficiencia de los trabajadores. A través de los resultados del Cuestionario de Productividad
se dejará en evidencia que las habilidades blandas sí impactan en la Productividad de la
Industria Metalúrgica Metalmecánica. Por lo tanto, éste último instrumento es el más
significante en la investigación, sin minimizar los anteriores, ya que ellos son
complementarios para medir la gestión productiva desde distintos factores, tanto;
culturales, organizativos, psicológicos, formativos y productivos.
El objetivo del cuestionario de Productividad fue dar a conocer la percepción de las
jefaturas respecto a cuanto influyen las habilidades blandas en la productividad.
A continuación se detallan los resultados globales obtenidos en las empresas pequeñas,
medianas y grandes;
La empresa cuenta con un departamento de Recursos

humanos
75%
25%
CONCLUSIÓN ANÁLISIS DE RESULTADOS.
En esta pregunta, el 75 % de las empresas encuestadas señalan que cuentan con un

Departamento de Recursos humanos y un 25 %, no existe este Departamento.
127
SI NO
67%
33%
En esta pregunta, el 67% de las empresas encuestadas señalan que cuentan con un
Sistema de reclutamiento y selección del Personal y un 33% No cuenta con dicho
indicador.

en sus respectivos centros de trabajo.
0%
47%
53%

Las empresas en general presentan resultados que dan a entender que se debe seguir
mejorando en capacitación. Se reconoce que existen brechas en algunos Departamentos o
centros de trabajo de los distintos procesos productivos, lo que influye en los resultados
de productividad y accidentabilidad de los trabajadores. Un trabajador capacitado posee
128
herramientas que lo proyectarán a cumplir una tarea eficientemente, con responsabilidad
técnica y lo más importante con seguridad, disminuyendo la posibilidad de accidentarse.
Las empresas Metalmecánicas necesitan contar con trabajadores competentes, ya que su
margen de No calidad debe ser reducido a la mínima expresión, evitando subir sus costos
de procesos por esta contingencia.
Las competencias técnicas deben ir acompañadas de las habilidades blandas, ambas se

complementan, permitiendo mayor confianza en el trabajo al desarrollar sus tareas, sean
estas individuales o colectivas. En ocasiones los trabajadores necesitan capacitarse en
competencias cognitivas de orden interpretativo simbólico, algoritmos, que al no tenerlas
hacen que el trabajador sea muy dependiente de su jefe. Por ejemplo, la interpretación de
planos dificulta a muchos trabajadores y son ellos los que expresan que en ocasiones su
productividad desde el punto de vista de rendimiento se ve afectada por la no
comprensión de una tarea, perdiendo tiempo en solicitar ayuda técnica a las jefaturas.
La capacitación es una herramienta que las empresas deben utilizar para mejorar la
productividad en las distintas áreas de la organización. Para ello, se deberá contar con
entes capacitadores de nivel, de manera que estas capacitaciones sean relevantes para el
trabajador y lo sitúen en estados de progresión permanente. No da lo mismo capacitar en
cualquier lugar y con entidades que no cuenten con servicios de Calidad. ASIMET
Capacitación cumple un rol relevante al entregar servicios de calidad en áreas señaladas.

La productividad esta relacionada directamente con la cultura roganizacional de

la empresa
Un buen liderazgo distribuido permite mejorar los procesos de gestión y
producción
Cuando las personas trabajan eficientemente en conjunto, tienden a quedarse

en sus empresas y mejoran los resultados productivos
22% 28%
8%
21% 21%
129

afirmación de más alta valoración con un 28% corresponde a “El recurso humano es el
más importante”. El segundo indicador señalado con un 21% es “Cuando las personas
resultados productivos”. Con un 21% respectivamente aparecen dos indicadores “La
productividad está relacionada directamente con la cultura organizacional de la empresa”
y “Un buen liderazgo distribuido permite mejorar los procesos de gestión y producción”.
Finalmente con 8% aparece el indicador “El mejoramiento continuo produce sinergia
entre los trabajadores”.
Las empresas valoraron con mayor aceptación la afirmación “El Recurso humano es el más
importante”. Se confirma entonces que las empresas deben considerar no sólo
habilidades técnicas en sus trabajadores, también deben preocuparse de conseguir
personas íntegras, con habilidades blandas e inteligencia emocional, de manera que éstas
puedan incorporar sus habilidades en pro de mejores resultados, valorando su trabajo y
opinión para el desarrollo productivo. Instalando estos conceptos integrales la
organización mejorará la productividad y las personas aumentarán la pertenencia por su
empresa.
El Recurso Humano siempre será reconocido en las empresas como agente motor de
productividad.

% % %
130

comportamientos, los de mayor valor con un 88% es; “Mejorar ambientes de trabajo” y
con un 84% “Desarrollo de habilidades Blandas”. Otras medidas relevantes con un 80%
son “Capacitación permanente a los trabajadores” y con un 78% “Estandarizar los proceso
productivos”. Otros indicadores que presentan efectividad intermedia son; Con un 69%
“Contar con recursos de trabajo óptimos” y con un 68% “Incentivo económico a
trabajadores”. Finalmente un punto a considerar por las jefaturas con un 62% es la
“Resolución de conflictos laborales”.
La mayor efectividad para mejorar la productividad según las empresas encuestadas es

mejorar los ambientes de trabajo. Por lo tanto, las empresas saben que un recurso
humano reconocido por su labor, más la entrega de condiciones necesarias para que
desarrolle un buen trabajo en un ambiente optimo, permitirá que una gran parte de la
producción efectiva se presente sólo por esos dos factores. Es importante señalar que las
empresas con mejores resultados productivos, presentaban desarrollo de capacitaciones o
coaching en el recurso humano, con el fin de mejorar las habilidades blandas de los
trabajadores y funcionarios. Entrenar las habilidades blandas requiere, además, una
postura reflexiva, algo bastante complejo de poner en práctica en medio de la vorágine
laboral cotidiana. En ese sentido, es preciso implementar la difícil tarea de prestar
atención a cómo se interactúa con los demás en cada situación que se presenta.
El éxito de los negocios depende mucho de la habilidad transversal de un directivo,

vendedor, agente, etc, que tenga características empáticas, asertivas y que logre
interactuar y comunicar correctamente lo que necesita su cliente. Para ello, el profesional
deberá encontrar la combinación adecuada entre las habilidades blandas y lo técnico para
organizar los requerimientos y necesidades de su cliente y ser resolutivo en momentos de
alta presión.
Otro indicador que llamó la atención es el “Incentivo Económico” valorado medianamente

por las jefaturas. En el plenario final los mandos medios señalaban, que si bien el aporte
monetario es importante para un trabajador, este no genera cambio de conducta, es más
en ocasiones tiende a crear conflictos.
La Resolución de conflictos es una preocupación en las empresas, debido a que los

trabajadores provienen de distintas culturas familiares y valóricas, las cuales se deben
desarrollar en ambientes de colaboración, que no siempre se dan, por distintos motivos.
En ocasiones los conflictos son más frecuentes entre trabajadores que con jefaturas. El
Departamento de Recursos humanos debe estar atento a estas contingencias que son
dañinas para cualquier organización, especialmente en lo que respecta a los ambientes
131
laborales. Si bien las jefaturas evaluaron que la resolución de conflictos no afecta
mayoritariamente la productividad, se debe tener cuidado cuando se presenta.

% % %
Liderazgo 62,0 32,0 6,0
CONCLUSIÓN ANÁLISIS DE RESULTADOS

empresas encuestadas determinaron que “El trabajo en equipo” es relevante para
mejorar la productividad en gran parte de las empresas encuestadas. Un 86% atribuye
que “La ética de trabajo (profesionalismo)” es fundamental para la efectividad de los
procesos. Un 69% de las jefaturas señala que la “resolución de problemas” tiene una
relevancia importante. “El sentido de pertenencia” con una relevancia de un 57% se está
instalando en algunos profesionales, de tal manera de pensar mejores soluciones a las
contingencia productivas y finalmente el “Pensamiento crítico” con un 45% y muy cerca
en valor la “Comunicación Oral y escrita” con un 39% de relevancia.
Las empresas señalaron que posee una alta relevancia “El trabajo en equipo”, es
importante y cuando no se instala, la productividad comienza a disminuir. Los conflictos
personales atentan contra el trabajo en equipo y representan un % importante, se debe
132
tomar en cuenta cuando se presenten. La función de liderazgo de las jefaturas será
crucial. Deben tener la capacidad de promover, fomentar y mantener redes de
colaboración eficientes entre los trabajadores y también entre jefaturas.
El indicador de la ética de trabajo, es una habilidad blanda muy valorada por las empresas.
La falta irresponsable de las normativas es irrenunciable para las organizaciones, se
castigan con todo el rigor de la ley cuando amerita. Ejemplo la falta a la probidad es una
de las atenuantes éticas más complejas para las empresas, generalmente son causales de
despido.
La resolución de problemas es una habilidad blanda que se debe desarrollar. La persona
que cuente con esta habilidad logrará sortear las dificultades en las distintas áreas de
desempeño. Un trabajador con competencias de resolución de problemas, es un
profesional metacognitivo.
El liderazgo Directivo y funcional debe asumir desafíos complejos y de alta incertidumbre,
anticiparse a las crisis mediante planes de contingencias. Esta habilidad blanda es muy
relevante en la Gestión Administrativa y productiva.
Finalmente la pertenencia, el pensamiento crítico y la comunicación oral y escrita tienen
una baja relevancia, pero aun así, son importantes y dependerá de cada institución u
organización el valor que se les asigne.

14%
11% 20%
19%
36%
133
CONCLUSIÓN ANÁLISIS DE RESULTADOS

el síntoma más frecuente que ocurre en las empresas. Sigue de muy cerca con un 20% el
indicador “conflictos personales”. Un 19% de las empresas encuestadas establecen que el
“Bajo nivel de trabajo en equipo” también presenta una conducta que se debe reforzar. La
“Alta rotación de técnicos y profesionales” tiene una baja incidencia de sólo un 14% y
finalmente un síntoma negativo de baja valoración por las jefaturas un 11% es “La
irresponsabilidad de llegada y ausentismos, cabe destacar que las personas encuestadas
sienten que este último indicador está controlado y se ve reflejado en la baja negatividad
asociada.
Las empresas encuestadas señalan que la falta de motivación se presenta en mayor grado
en los trabajadores jóvenes, producto a su impulsividad y falta de experiencia, poseen un
grado bajo de resiliencia frente al estrés o incertidumbre productiva. Es importante que
los trabajadores se puedan automotivar, de manera que la actitud propositiva les permita
mostrar entusiasmo por encima de la simple recompensa económica. El síntoma que
también es importante analizar y que influye negativamente en la productividad en las
empresas es el indicador “Conflictos personales”. Desarrollar coaching y apropiación de
habilidades blandas puede solucionar esta contingencia. El bajo nivel de trabajo en
equipo es un síntoma que aparece en las empresas cuando no existen liderazgos
distribuidos, los cuales entregan responsabilidades compartidas en los miembros de una
organización. Como dice Peter Senge “El todo supera las suma de sus partes”
La rotación de técnicos y profesionales en las empresas es muy común, especialmente en
trabajadores novatos, de baja experiencia. Estos no logran consolidar pertenencia por las
instituciones y su grado de responsabilidad laboral es bajo. Las jefaturas señalaron que a
pesar de la ayuda del gobierno en crear programas de Empleo joven, no ha fructificado la
iniciativa y la permanencia de los trabajadores jóvenes aún sigue siendo baja.
El ausentismo laboral obtuvo una baja ponderación, sin embargo es importante no

descuidar este indicador. Las empresas a través de reglamentaciones mantienen cubiertas
estas contingencias, que sin lugar a dudas generan baja productividad en las personas. De
acuerdo a lo señalado por las jefaturas el ausentismo y atrasos de los trabajadores en
algunos casos es difícil de desarraigar, por lo tanto se deben tomar medidas que por lo
general llegan al despido del empleado o trabajador.
134
Los síntomas negativos en las empresas siempre estarán presentes, lo importante es
contrarrestar inmediatamente si se producen focos de conductas no deseadas. De ahí la
importancia que funcione correctamente el Departamento de Recursos humanos.

empresa y de qué manera han incidido en los resultados de
productividad?
5%
48%
47%
Los resultados del Impacto de las habilidades blandas en la productividad queda de

manifiesto positivamente para un 48% de las jefaturas de las empresas. Un 47% de los
encuestados expresa que tiene un mediano impacto y sólo un 5% señala que es bajo o
nulo el impacto de las habilidades blandas en la productividad.
La conclusión es consistente, las habilidades blandas sí impactan la productividad en las
empresas, así queda demostrado con la valoración promedio de un 95% entre mediano y
alto impacto. Es muy importante establecer que las empresas que tienen Departamentos
de recursos humanos tienden a incentivar comportamientos ligados a las habilidades
blandas, a través de actividades lúdicas, cursos de capacitación, Coaching, etc. Si bien un
48% es una cifra alentadora, en cuanto al alto impacto que producen en el rendimiento
de los trabajadores, un 47% es también una cifra que se puede mejorar en el futuro.
El capital humano en sus distintas funciones en la empresa se transforma desde lo

personal y humano, hacia lo netamente productivo, por ello es importante que las
organizaciones empresariales incentiven a sus trabajadores a cumplir las metas y
objetivos, donde todos ellos cumplan sus tareas en un ambiente de sinergia grupal y de
trabajo colaborativo. La Empresa existe para producir, pero también debe ser capaz de
135
acompañar en la construcción de proyectos de vida de sus trabajadores y funcionarios,
que estos últimos sientan pertenencia por su institución en el desarrollo de sus funciones.
No es fácil liderar, más aún lidiar con diferentes caracteres de perfiles distintos de
personas, por lo mismo las empresas deben propender a incentivar a sus colaboradores a
proyectarse en visiones y propósitos en común, para rendir satisfactoriamente y mejorar
la productividad. Un buen líder es capaz de comunicar con eficiencia las tareas productivas
a sus subalternos y para ello utilizará herramientas técnicas y de habilidades blandas.
Las habilidades blandas se han transformado en un elemento diferenciador que

perfectamente permite que un trabajador o empleado pueda progresar en sus centros de
trabajo y con preparación académica pueda liderar las propias empresas donde se
desarrolla, creando un sentido de pertenencia mayor y perdurable en el tiempo
Las empresas que manifestaron el 5% de bajo impacto de las habilidades blandas en la

productividad, son aquellas que no presentan en su organización desarrollo del capital
humano al no contar con Departamento de Recurso humanos. Las habilidades blandas en
la pequeña empresa aún deben consolidarse y en la mediana están en progresión, cada
vez será más importante el requisito común de empleabilidad y desarrollo profesional,
siendo desde hace algunos años un requerimiento básico para cualquier postulante que
ingresa a una empresa. Las competencias técnicas son fundamentales y validan a los
profesionales, tanto trabajadores como jefaturas, pero las habilidades blandas entregan
herramientas para desarrollar trabajos colaborativos, resiliencia para manejar crisis e
incertidumbres. A a la luz de los hechos las habilidades blandas harán la diferencia entre
un buen profesional y uno que no lo es.
Las habilidades blandas en las organizaciones representan una gran oportunidad, ya que
pueden generar transformaciones en los miembros que las conforman. Estas
transformaciones serán efectivas si son integrales e inclusivas, para que juntos
trabajadores, mandos medios y ejecutivos se proyecten avanzar hacia la excelencia
productiva, mejorando sus expectativas de resultados y lo más importante creando
nuevas culturas de Empresas Autorrenovantes e inteligentes.
136
Trabajador metacognitivo (Incorpora habilidades blandas, innovación y mejora de los

procesos)
Trabajador autómata (rendimiento satisfactorio, baja socialización. Trabajador crítico,

de alta dependencia en la organización)
10%
0% 9%
81%
Metacognitivo. Un 10% expresa que bastaría con tener trabajadores funcionales y un 9%
manifiesta que desearían tener en su unidad productiva un trabajador autómata.
La metacognición es la que determina el control de nuestras actividades mentales y

cognitivas y hacen posible el aprendizaje humano, permitiendo planificar nuestras tareas
intelectuales o procedimentales (procesos)
Los datos obtenidos son contundentes un 81% de las empresas prefieren este tipo de
profesional, si bien el término trabajador metacognitivo se está instalando recientemente
en el colectivo empresarial, es relevante para el estudio que las empresas deseen recibir
en sus unidades productivas a estos trabajadores, que precisamente al extrapolar la
información entre preguntas de productividad y de otros instrumentos aplicados
137
convergen en la importancia que tienen las habilidades blandas en este tipo de
profesional.
Al preguntar a las jefaturas en el plenario por la decisión seleccionada, señalaron que de
acuerdo a la definición entregada en el indicador es muy importante tener este tipo de
trabajadores, debido a que son trabajadores que mejoran los procesos y son más
proactivos.
Los trabajadores metacognitivos son aquellos que tienen la capacidad de predecir una
tarea, llevarla a cabo en los distintos procesos, incorporando las distintas habilidades
técnicas y personales (habilidades blandas) obtendrán como resultante un producto de
mejor calidad, baja accidentabilidad, menores porcentajes de productos defectuosos y lo
más importante una alta plusvalía de la cadena proveedor cliente.

16%
25%
59%
La retención en las empresas es alta, sólo un 16% de las jefaturas encuestadas señalan
que es baja la retención, existiendo un éxodo importante de trabajadores. La cultura
empresarial ha hecho que la mayor parte de los trabajadores se dedique a realizar tareas
rutinarias y no a resolver problemas. Mantener a trabajadores talentosos y de buen
rendimiento no es un trabajo fácil, por lo tanto las empresas tienen una gran
responsabilidad, crear espacios de desarrollo para este grupo de trabajadores y
persuadirlos para que no abandonen las empresas.
138
9. ANEXOS
9.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Proyecto: El Impacto de las Habilidades Blandas en la Productividad de la
EMPRESA:
CARGO: FECHA ENTREVISTA:
Industria Metalúrgica Metalmecánica.
Levantamiento de datos cuantitativos (TRABAJADOR)
INFORMACIÓN DE LA ENTREVISTA (ENCUESTA):
UBICACIÓN DE LA EMPRESA
VIII Región
Región Metropolitana
RECURSOS HUMANOS
Gerencia
Jefatura
Operario
Otros
CATEGORIZACIÓN
Pequeña Empresa (1 a 50 trabajadores)

Mediana Empresa (51 a 250 trabajadores
Grande Empresa (251 – más trabajadores)
ENTREVISTADOR:
INSTRUCCIONES
En la entrevista Usted tendrá 30 minutos para contestar.
Por favor, responda con sinceridad. No existen alternativas con afirmaciones
correctas o incorrectas, solamente queremos conocer su opinión respecto a los
indicadores presentados en los instrumentos.
139
INSTRUMENTO DE GESTIÓN C-SORT PARA MEDIR LA CULTURA
ORGANIZATIVA DE UNA INSTITUCIÓN CREATIVA E INTELIGENTE
1. Nunca: No existe evidencia en ningún momento
2. Rara vez: Se evidencia una vez en forma esporádica.
3. Alguna vez: Se presenta más de una vez, pero no es permanente
4. Muy a menudo: Se presenta permanentemente durante largo tiempo
5. Siempre: Se presenta en todo momento.
INSTRUMENTO C - SORT DE GESTIÓN PARA MEDIR NIVEL DE DESEMPEÑO

UNA ORGANIZACIÓN CREATIVA E INTELIGENTE
INDICADORES DE COMPORTAMIENTOS DE LA 1 2 3 4 5
ORGANIZACIÓN (EMPRESA)
1. Potencia el trabajo en Equipo
2. Hacer propias las decisiones del jefe
5. Practicar nuevas formas de dirección
7. Ser sumamente organizado.
8. Usar técnicas exitosas e innovadoras probadas por otras

instituciones productivas.
9. Disminuir el tiempo de respuesta a la eficiencia
10. Dar a los empleados los recursos necesarios para

satisfacer los requerimientos del cliente.
12. Crear nuevas líneas de trabajo efectivo y eficiente.
13. Transmitir confianza en las relaciones con los

trabajadores, jefaturas y clientes.
140
INDICADORES DE COMPORTAMIENTOS 1 2 3 4 5
19. Establecer procesos claros y bien documentados
20. Mejorar continuamente los procesos productivos y

administrativos.
21. Atraer a los mejores trabajadores técnicos y
profesionales.
23. Recompensar el buen desempeño.
24. Inventar nuevas maneras de realizar el trabajo.
25. Mantener un elevado nivel de rapidez de respuesta.
28. Aplicar nuevas tecnologías al proceso productivo.
29. Tolerar los errores en el trabajo.
33. Usar recursos externos para alcanzar los objetivos.
34. Sacar partido de la creatividad y la innovación.
35. Anticiparse a los cambios en la institución de acuerdo al

contexto.
36. Tomar iniciativas.
141
38. Asignar los puestos según las capacidades de las

personas.
39. Aumentar la rapidez en la toma de decisiones.
40. Fomentar la innovación.
41. Formar alianzas estratégicas con otras empresas y

entidades.
42. Adaptarse rápidamente a los cambios del entorno.
43. Actuar a pesar de la incertidumbre.
44. Supervisar la calidad del trabajo de los empleados

(trabajadores, administrativos y de la institución en sí).
45. Minimizar la impredictibilidad de los resultados de
producción.
47. Fomentar la expresión de distintos puntos de vista.
48. Actuar con precisión.
49. Adquirir conocimientos y habilidades inter funcionales
50. Asumir las decisiones de la alta dirección
51. Fomentar la toma de decisiones hasta los niveles más

bajos
52. Minimizar las posibilidades de cometer errores
53. Encontrar nuevas formas de sacar partido a las

capacidades de los trabajadores.
54. Desarrolla nuevos productos o servicios.
142
143
Instrumento; Trabajador Creativo y Metacognitivo
(Asimet)
1. Nunca
2. Rara vez
3. Alguna vez
4. Muy a menudo
5. Siempre
Trabajador Creativo: Nivel de desempeño
USTED
1.- ES capaz de producir rápidamente un gran número de ideas
2.- Es original en el desarrollo de sus ideas
3.- Se motiva a resolver problemas generados dentro y fuera de su

unidad productiva.
4.- Es flexible frente a las nuevas ideas que se presentan
5.- Actúa con ética, valorando los principios que regulan su actuar en el
desarrollo de su vida personal y profesional.
6.- Emplea el tiempo de manera eficaz, respondiendo a las exigencias
de sus funciones.
7.- Posee capacidad para resolver problemas y desarrollar soluciones
que ayuden a superar las crisis.
144
8.- Esta dispuesto a enfrentar el cambio
9.- Es innovador en sus acciones de procesos y liderazgo
10.- Busca nuevas y mejores soluciones a los problemas
11.- Escucha y asimila los mensajes recibidos, entregando

retroalimentación inmediata al emisor.
12.- Posee facilidad para comunicar sus ideas e inquietudes, de
manera que sea entendida por todos.
13.- Es asertivo, da a conocer sus opiniones en el momento y de la
forma adecuada
14.- Gusta trabajar en equipo, cooperativa y colaborativamente
15.- Es seguro de sus conocimientos y habilidades en el ejercicio de su

profesión.
16.- Respeta las normas de la institución con criterio
17.- Sus ideas son consideradas por el equipo de trabajo
18.-Valora la creatividad de su equipo de trabajo y superiores.
19.- Siente que es importante el Premio y estímulo a la innovación y

creatividad de los trabajadores
20.-Es modelo de innovación y creatividad para sus pares.
145
Instrumento; Modelo de autoevaluación para certificación
de Calidad de la organización, según normas ISO
9004:2000
Capitulo 6
1. Nunca
Gestión de recursos; 2. Rara vez
Personal 3. Alguna vez
4. Muy a menudo
Ambiente de trabajo
5. Siempre
Información
Gestión de recursos. Puntos
En la Empresa; 1 2 3 4 5
GR
GR. 1 ¿Se determinan y proporcionan recursos para mantener el

sistema y mejorar la eficacia de la empresa?
GR. 2 ¿Se proporcionan recursos para aumentar la satisfacción del

cliente?
GR. 3 ¿Se controla que todo el personal tenga las competencias

necesarias para desempeñar su trabajo?
GR. 4 ¿Se gestiona en base a competencias (saber, saber hacer,

saber ser?
GR. 5 ¿Hay un plan anual de formación (capacitación)?
GR. 6 ¿En el plan anual de formación incluye el desarrollo de las

habilidades blandas?
146
GR. 7 ¿Tienen los directivos y mandos medios las competencias y
habilidades blandas necesarias para liderar?
GR. 8 ¿Se evalúa el resultado de las acciones en relación a los

recursos humanos?
GR. 9 ¿Se mantienen al día los registros de formación, habilidades,

experiencias y competencias?
GR. 10 ¿Están los trabajadores motivados y satisfechos?
GR. 11 ¿La infraestructura de la empresa es la adecuada

para asegurar el logro de la satisfacción del cliente?
GR. 12 ¿El espacio de trabajo es el adecuado?
GR. 13 ¿El ambiente de trabajo es adecuado?
GR. 14 ¿Se realizan mejoras y se propone llevar a la práctica a partir

de los análisis de climas laborales y de comunicación?
GR. 15 ¿El personal es concienciado de los costos de no-calidad?
Total puntuación:
147
9.2 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Proyecto: El Impacto de las Habilidades Blandas en la Productividad de la

Industria Metalúrgica Metalmecánica.
EMPRESA:
CARGO: FECHA ENTREVISTA:
Levantamiento de datos cuantitativos (EMPRESA; JEFATURAS)
INFORMACIÓN DE LA ENTREVISTA (ENCUESTA):
UBICACIÓN DE LA EMPRESA
VIII Región
Región Metropolitana
RECURSOS HUMANOS
Gerencia
Jefatura
Operario
Otros
CATEGORIZACIÓN
Pequeña Empresa (1 a 50 trabajadores)
Mediana Empresa (51 a 250 trabajadores
Grande Empresa (251 – más trabajadores)
ENTREVISTADOR:
En la entrevista Usted tendrá 30 minutos para contestar.

Por favor, responda con sinceridad. No existen alternativas con afirmaciones
correctas o incorrectas, solamente queremos conocer su opinión respecto a los
indicadores presentados en los instrumentos.
INSTRUCCIONES
148
INSTRUMENTO DE GESTIÓN C-SORT PARA MEDIR LA CULTURA
ORGANIZATIVA DE UNA INSTITUCIÓN CREATIVA E INTELIGENTE
1. Nunca: No existe evidencia en ningún momento
2. Rara vez: Se evidencia una vez en forma esporádica.
3. Alguna vez: Se presenta más de una vez, pero no es permanente
4. Muy a menudo: Se presenta permanentemente durante largo tiempo
5. Siempre: Se presenta en todo momento.
INSTRUMENTO C - SORT DE GESTIÓN PARA MEDIR NIVEL DE DESEMPEÑO

UNA ORGANIZACIÓN CREATIVA E INTELIGENTE
INDICADORES DE COMPORTAMIENTOS DE LA 1 2 3 4 5
ORGANIZACIÓN (EMPRESA)
1. Potencia el trabajo en Equipo
2. Hacer propias las decisiones del jefe
5. Practicar nuevas formas de dirección
7. Ser sumamente organizado.
8. Usar técnicas exitosas e innovadoras probadas por otras

instituciones productivas.
9. Disminuir el tiempo de respuesta a la eficiencia
10. Dar a los empleados los recursos necesarios para

satisfacer los requerimientos del cliente.
12. Crear nuevas líneas de trabajo efectivo y eficiente.
149
13. Transmitir confianza en las relaciones con los
trabajadores, jefaturas y clientes.
19. Establecer procesos claros y bien documentados

20. Mejorar continuamente los procesos productivos y
administrativos.
21. Atraer a los mejores trabajadores técnicos y
profesionales.
23. Recompensar el buen desempeño.
24. Inventar nuevas maneras de realizar el trabajo.
25. Mantener un elevado nivel de rapidez de respuesta.

28. Aplicar nuevas tecnologías al proceso productivo.
29. Tolerar los errores en el trabajo.

33. Usar recursos externos para alcanzar los objetivos.
34. Sacar partido de la creatividad y la innovación.
35. Anticiparse a los cambios en la institución de acuerdo al

contexto.
150
36. Tomar iniciativas.
38. Asignar los puestos según las capacidades de las

personas.
39. Aumentar la rapidez en la toma de decisiones.
40. Fomentar la innovación.
41. Formar alianzas estratégicas con otras empresas y

entidades.
42. Adaptarse rápidamente a los cambios del entorno.
43. Actuar a pesar de la incertidumbre.
44. Supervisar la calidad del trabajo de los empleados

(trabajadores, administrativos y de la institución en sí).
45. Minimizar la impredictibilidad de los resultados de
producción.
47. Fomentar la expresión de distintos puntos de vista.
48. Actuar con precisión.
49. Adquirir conocimientos y habilidades inter funcionales
50. Asumir las decisiones de la alta dirección
51. Fomentar la toma de decisiones hasta los niveles más

bajos
52. Minimizar las posibilidades de cometer errores
53. Encontrar nuevas formas de sacar partido a las

capacidades de los trabajadores.
54. Desarrolla nuevos productos o servicios.
151
152
Instrumento “Organización Creativa”
(Asimet)
1. Nunca
2. Rara vez
3. Alguna vez
4. Muy a menudo
5. Siempre
Organización o Institución Creativa Nivel de desempeño
USTED
1.- Es capaz de producir rápidamente un gran número de ideas.
2.- Es original en el desarrollo de sus ideas
3.- Se motiva al resolver problemas generados dentro y fuera de las

unidades productivas.
4.- Es flexible frente a las nuevas ideas que se presentan
5.- Actúa con ética, valorando los principios que regulan el desarrollo
personal y profesional del trabajador.
6.- Emplea el tiempo de manera eficaz y eficiente en la generación de

respuestas a las exigencias de las funciones de sus empleados.
7.- Posee capacidad para resolver problemas y desarrollar soluciones
153
que ayuden a superar las crisis
8.- Está dispuesto a enfrentar el cambio
9.- Es innovadora en sus acciones de procesos y liderazgos
10.- Busca nuevas y mejores soluciones a los problemas
11.- Escucha y asimila los mensajes recibidos, entregando

retroalimentación inmediata al emisor.
12.- Posee facilidades para comunicar sus ideas e inquietudes, de

manera que sea entendida por todos
13.- Es asertivo, da a conocer sus opiniones en el momento y de la forma

adecuada.
14.- Fomenta el trabajo de equipo cooperativa y colaborativamente
15.- Es seguro de los conocimientos y habilidades de sus trabajadores.
16.- Respeta las normas de la institución con criterio
17.- Considera las ideas generadas por el equipo de trabajo
18.- Valora la creatividad de su equipo
19.- Premia, estimula la innovación y creatividad de su equipo
20.- Lidera la creatividad y la innovación
154
Instrumento; “Inteligencia Emocional en la Organización”
(Asimet)
1. Nunca
2. Rara vez
3. Alguna vez
4. Muy a menudo
5. Siempre

desempeño
USTED
3.- Estimula el espíritu emprendedor y de éxito permanente de todo su
equipo de trabajo
4.- Considera a su equipo de trabajo de acuerdo a las aptitudes personales
– emocionales (autoconocimiento, autorregulación y motivación)
5.- Considera a su equipo de trabajo de acuerdo a las aptitudes sociales

(empatía y habilidades sociales)
6.- Sanciona al miembro del equipo que no cumple con su deber

cognitivas (resolución de problemas, razonamiento lógico y habilidad
analítica)
155
concordancia personal)
Instrumento; Modelo de autoevaluación para certificación

de Calidad de la organización, según normas ISO
9004:2000
Capítulo 6
6. Nunca
Gestión de recursos; 7. Rara vez
Personal 8. Alguna vez
9. Muy a menudo
Ambiente de trabajo
10. Siempre
Información
Gestión de recursos. Puntos
En la Empresa; 1 2 3 4 5
GR
GR. 1 ¿Se determinan y proporcionan recursos para mantener el

sistema y mejorar la eficacia de la empresa?
GR. 2 ¿Se proporcionan recursos para aumentar la satisfacción del

cliente?
GR. 3 ¿Se controla que todo el personal tenga las competencias

necesarias para desempeñar su trabajo?
GR. 4 ¿Se gestiona en base a competencias (saber, saber hacer,

saber ser?
GR. 5 ¿Hay un plan anual de formación (capacitación)?
156
GR. 6 ¿En el plan anual de formación incluye el desarrollo de las
habilidades blandas?
GR. 7 ¿Tienen los directivos y mandos medios las competencias y

habilidades blandas necesarias para liderar?
GR. 8 ¿Se evalúa el resultado de las acciones en relación a los

recursos humanos?
GR. 9 ¿Se mantienen al día los registros de formación, habilidades,

experiencias y competencias?
GR. 10 ¿Están los trabajadores motivados y satisfechos?
GR. 11 ¿La infraestructura de la empresa es la adecuada

para asegurar el logro de la satisfacción del cliente?
GR. 12 ¿El espacio de trabajo es el adecuado?
GR. 13 ¿ El ambiente de trabajo es adecuado?
GR. 14 ¿Se realizan mejoras y se propone llevar a la práctica a partir

de los análisis de climas laborales y de comunicación?
GR. 15 ¿El personal es concienciado de los costos de no-calidad?
Total puntuación:
157
Instrumento “Cuestionario de Productividad”
(Asimet)
Instrucciones: Solicitamos responder marcando con una (X) la o las alternativas que
correspondan en cada una de las preguntas que se formulan a continuación. No existen
alternativas con afirmaciones correctas o incorrectas, solamente queremos conocer su
opinión respecto a los reactivos preguntados.
1. La empresa cuenta con un Departamento de Recursos Humanos
o Si
o No
2. La empresa cuenta con sistemas de reclutamientos y selección del personal.
o Si
o No
3. Considera que sus trabajadores cuentan con competencias suficientes para
resolver problemas técnicos en sus respectivos centros de trabajo.
o Totalmente de acuerdo.
o Medianamente de acuerdo.
o Rara vez.
4. En relación a la productividad de los empleados y trabajadores de la empresa.
¿Con cuál afirmación Usted está más de acuerdo? Elija sólo una.
o El Recurso humano es el más importante en las empresas.
o La Productividad está relacionada directamente con la cultura organizacional de la
empresa.
o Un buen liderazgo distribuido permite mejorar los procesos de gestión y
producción.
o El mejoramiento continuo produce sinergia entre los trabajadores.
158
o Cuando las personas trabajan eficientemente en conjunto, tienden a quedarse en
sus empresas y mejoran los resultados productivos.
5. Para mejorar la productividad del trabajador.

Mejorar ambientes de trabajo
Contar con recursos de trabajo óptimos
Estandarizar los procesos productivos
Capacitación permanente a los trabajadores
Incentivo económico a trabajadores
Desarrollo de habilidades blandas
Resolución de conflictos laborales
6. Sí Usted quisiera evaluar competencias genéricas o habilidades blandas en sus

trabajadores.

relevancia relevancia relevancia
Pensamiento crítico
Resolución de problemas
Trabajo en equipo
Ética en el trabajo (profesionalismo)
Liderazgo
Comunicación oral y escrita
Sentido de pertenencia
7. Indique las conductas o síntomas negativos que afectan la organización e inciden

en la baja productividad de las empresas.
Elija sólo dos.
o Conflictos interpersonales.
o Falta de Motivación.
o Bajo nivel de trabajo en equipos.
o Irresponsabilidad de llegada y ausentismos.
159
o Alta rotación de técnicos y profesionales.
8. ¿Cuál ha sido el impacto de las habilidades blandas en la Empresa y de qué
manera han incidido en los resultados de productividad?
o Alto impacto.
o Mediano impacto.
o Bajo impacto.
9. Entendiendo que el sector productivo industrial se está situando en tecnologías
avanzadas (administrativas y productivas).
¿Qué tipo de trabajador desea tener en los próximos años en su organización?
o Trabajador funcional (Desarrollo de procesos mecánicos y repetitivos)

o Trabajador metacognitivo (Incorpora habilidades blandas, innovación y mejora de
los procesos
o Trabajador rotativo o express (Alta rotación, inestabilidad y baja pertenencia hacia

la organización).
o Trabajador autómata (Rendimiento individual satisfactorio, baja socialización.

Trabajador crítico de alta dependencia en la organización).
10. Cuál ha sido el nivel de retención de los trabajadores talentosos de la empresa en

los últimos 5 años.
o Alta retención.
o Mediana Retención.
o Baja Retención.
160
10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AUTOR AÑO OBRA
CHAPMAN, HARRIS 2002 “Liderazgo Distribuido”
DEMING, W. 1989 “Calidad, Productividad y Competitividad” La salida
de la crisis. Ed. Díaz de Santos.
GOLEMAN, DANIEL 2002 “La Inteligencia Emocional” Ed. Vergara.
MALCOLM 1987 “Modelo Gestión de la Calidad”. EE.UU, 1987
BALDRIGE
SAMPIERI, H Y 2007 “Metodología de la Investigación” Ed. Mac Graw
Otros Hill.
SENGE, Peter 1996 “La Quinta Disciplina” Ed. Granica.
SENLLE, Andrés 2004 “Gestión Estratégica de RR. HH para la calidad y la

excelencia”
TRAJALES, TEVNI 2000 “ Tipos de Investigación” artículo en pdf extraído de
: http://tgrajales.net/investipos.pdf
161

Impacto de Las Habilidades Blandas en La Productividad

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INFORME FINAL

“EL IMPACTO DE LAS HABILIDADES BLANDAS EN LA

CORPORACIÓN ASIMET CAPACITACIÓN,

SANTIAGO, SEPTIEMBRE DE 2016

Agradecemos a todas las personas y empresas que participaron activamente en este

Muchas gracias por su colaboración.

2. FUNDAMENTACIÓN PARA LLEVAR A CABO ESTE ESTUDIO ………………………………………….5

3. OBJETIVO GENERAL …………………………………………………………………………………………………..18

4. MARCO METODOLÓGICO ………………………………………………………………………………………….19

5. ETAPAS DEL PROYECTO, PRODUCTO Y CARTA GANTT ……………………………………………….21

6. APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS A EMPRESAS METALÚRGICAS METALMECÁNICAS .26

7. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN …………………………………………………………………………26

10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………………………………………………………………….162

La industria Metalúrgica y Metalmecánica en Chile, ha realizado, a través de ASIMET A.G.,

El sector industrial MM ha realizado un importante trabajo en la definición de Perfiles

a) Generar publicaciones y estudios de inteligencia de mercado que permitan calcular las

b) Generar planes de trabajo con el fin de desarrollar la calidad, cobertura, articulación

Para mantener estándares de confiabilidad, las empresas deben:

2º Empresas Creativas; en que todos sus miembros, y en especial los trabajadores y

3º Manejar competencias de liderazgo efectivo, ejecutivo y resonante para conducir a las

Desafíos de la gestión de las empresas Inteligentes y Creativas

Idealmente, todos los trabajadores debieran adquirir y lograr el dominio de un

A través del aprendizaje la organización adquiere la habilidad colectiva para aprender y

Este es el significado básico de una organización inteligente.

2.1.2 ¿Cuáles son los desafíos de una empresa Inteligente?

2º Que sea capaz de adaptarse a un ambiente de cambio constante: cambia su estructura.

3º Facilitar el aprendizaje colectivo, realizando inducciones permanentes a los nuevos

4º Apoyo a la capacitación y aprendizaje contínuo de los trabajadores.

a) Desarrollar en los trabajadores una base sólida de conocimientos técnicos que

b) Proveer a los trabajadores posibilidades de reaprender las tareas, incluyendo un

2.2 El cambio en la cultura ¿es la base de la mejora en las

Variable determinante en el proceso de desarrollo de las organizaciones: Conjunto de

2.2.1 ¿Cuáles son las características de una persona creativa?

Steiner propone tres características:

1º orientadas a la tarea, trabaja más y durante mayor período de tiempo, atribuyen un

Inteligencia Emocional: “Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los

2.3.1 ¿Cómo es una organización dotada de miembros con Inteligencia

La 1a es cognitiva: capacidad de resolver problemas, razonamiento lógico y la habilidad

La 2a es entablar relaciones laborales:

La 3a es llevar las cosas adelante:

Este modelo de autoevaluación y mejora continua permite : “evaluar, medir, recabar

Es mediante este proceso de autoevaluación, utilizando como instrumentos de

Es una de las Hipótesis que pretendemos evidenciar empíricamente, entendiendo que

Toda la información que se obtenga permitirá conocer, describir y explicar en la teoría

¿Quiénes se beneficiarán ¿Qué alcance social

2.6 Relevancia del Liderazgo

Motivación y clima (contextos para liderar)

El buen clima laboral favorece la motivación y el compromiso de los administradores y

La gran mayoría de los trabajadores de algunas empresas de excelencia no tienen sueldos

2.7 Estudios nacionales y extranjeros que convergen con la

BID; Banco Interamericano de Desarrollo (Mejoramiento de la calidad de vida en América

El 88% de firmas enfrenta déficit de habilidades blandas en trabajadores

Según el informe, las empresas actualmente no sólo consideran los conocimientos de un

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Un estudio realizado a 250 ejecutivos chilenos por la consultora especialista en recursos

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“Maximizar la productividad y crear un equipo de alto desempeño no sólo es bueno para

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Formación basada en Competencias Genéricas (Habilidades Blandas)

Debido a la globalización de las tareas o actividades profesionales, la variabilidad en los

Las Habilidades Blandas; Permiten formar trabajadores metacognitivos, reflexivos y con

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