Observaciones y Juicios - Fred Kofman

Contenido
Introducción 3
Observaciones 4
Considere las siguientes seis proposiciones 4
La estructura de significado 5
El trasfondo de relevancia 6
El trasfondo de significación 7
Los Juicios 8
El dominio y los estándares del juicio 11
La estructura de tiempo de los juicios 12
Verificando juicios 13
Para verificar un juicio 13
Evaluando a las personas 16
La identidad social 19
Resumen 22
Conclusión 22

Terry arrojó el informe sin ninguna ceremonia sobre el escritorio de Sheila

“No es un buen informe”, declaró Terry.

Sheila, algo estupefacta, echó una mirada sobre su trabajo. “¿No es bueno?" -reclamó- ¿Por qué?;
Estuve trabajando en él cinco días”.

“Lo lamento, no me gusta”, replicó Terry. “Es muy largo y no está bien redactado” señaló.
“Además no tiene punto focal ni coherencia. ¿Cuántas veces tengo que decírselo? ¡Otra vez volvió
a hacer lo mismo! Y por favor, agregó Terry, con un pie afuera de la puerta, Para el cierre del día
martes deje algo aceptable sobre mi escritorio”.

Terry caminó enérgicamente por el corredor, lo cual puso fuera del alcance de su oído tanto el
refunfuñar que salía de la oficina de Sheila, como el ruido que producía el estrujamiento de 18
páginas mecanografiadas comprimidas hasta formar una gran bola de papel.

Introducción
Conversaciones como ésta impregnan nuestras vidas organizacionales. Demasiado a menudo,
interacciones que se supone crean coordinación y comprensión mutua, dan como resultado quiebres
y resentimientos.

En cierta manera, la conversación entre Terry y Sheila fue directa: Terry en su rol de jefe al evaluar
el informe de Sheila, decidió que era inaceptable y le pidió que lo rehiciera. Pero más allá de la
superficie, el encuentro fue conflictivo y crítico. Terry consideró que Sheila era poco cuidadosa,
que no había seguido sus instrucciones y que era rebelde; Sheila creyó que Terry menospreciaba su
informe, no tomaba en cuenta su duro trabajo, y posiblemente su valor como empleada. En vez de
ser constructivas, evaluaciones tan “escuetamente” comunicadas, suelen tener el mismo efecto que
el que produce un fósforo al arrimarlo a una lata abierta de gasolina.
¿Cuántas veces usted ciegamente ha reprendido con críticas a aquellos que están alrededor suyo?

¿Cuán frecuentemente usted se ha visto afectado por los juicios de otros? ¿Qué tan a menudo usted
ha visto relaciones dañadas a causa de opiniones mal expresadas? Las evaluaciones bien
comunicadas hacen reflexionar a las personas, abren posibilidades y son generadoras de acciones
efectivas. Entre las habilidades más importantes para aprender a hacer tales evaluaciones está
reconocer y diferenciar las "observaciones" de los "juicios".

En este trabajo definiremos esos términos, aprenderemos cómo distinguirlos entre ellos, a explorar
cómo operan y a ofrecer formas prácticas para superar las dificultades en la comunicación que
surgen a partir de su mal uso.

Observaciones
Considere las siguientes seis proposiciones
“La silla es roja” “Hoy es martes” “Mark está en su oficina”
“La silla es elegante” “Hoy es un día triste” “Mark está con un problema”

Las seis proposiciones parecen similares: Todas son proposiciones sobre cosas, Ellas adscriben
propiedades a esas cosas (ser de color rojo, tristeza, ubicación, etc.). Parecen describir como es la
silla, como es el día es y como está Mark. Pero hay significativas diferencias entre las tres primeras
oraciones y las otras tres, diferencias que afecta la manera en que nosotros respondemos a ellas y la
forma como evaluamos su veracidad o validez.
“La silla es roja” “Hoy es martes” “Mark está en su oficina” OBSERVACIONES
“La silla es elegante” “Hoy es un día triste” “Mark está con un problema” JUICIOS

Aprender a distinguir entre observaciones y juicios puede mejorar dramáticamente la efectividad y

la claridad de su comunicación, y ayudar a prevenir malas interpretaciones y confusiones.

Cuando usted dice "Mark está en su oficina", está haciendo una observación: una "descripción de
hechos" que parecen describir una parte del mundo que ya existe. Usted sabe que el ámbito que está
mirando es la oficina de Mark y que allí está Mark, sentado en su escritorio.

Así de simple como parece, la definición lingüística de "observación" es mucho más compleja y
condicional que eso y es importante entender esa complejidad y condicionalidad. Lingüísticamente,
las observaciones son proposiciones sobre las cuales una comunidad, una cultura, una sociedad o un
grupo, acuerda que son o no veraces. Llamamos a esa comunidad una “comunidad biolingüística”:
un grupo de personas que comparten la mis ma estructura biológica y el mismo lenguaje: Cualquier
integrante de esa comunidad puede verificar visualmente y comprobar lo irrebatible: Si alguien nos
pregunta cómo sabemos que Mark está en su oficina, podernos señalar la puerta de la misma y decir
¡"sólo mira!". Similarmente, si alguien pregunta si hoy es un día soleado, podemos señalar la
ventana y decir "¡sólo mira!". Si alguien pregunta cómo sabemos que un elefante está en medio del
salón, podemos indicar al elefante y decir "¡sólo mira!".

Las observaciones, entonces, son verdaderas o falsas. Si miramos al medio del salón y vemos un
elefante, sabemos que la observación es verdadera; si no vemos ningún elefante, la observación es
falsa. Nosotros constatamos la veracidad al evaluar el ajuste entre las palabras y el mundo: si las
palabras se ajustan a experiencias comunes de los observadores que están interactuando con lo que,
según parece, es el mundo existente (vemos sentado a Mark en su oficina) la observación es
considerada verdadera; si no vemos allí a Mark es falsa.
Decimos "según parece es el mundo existente" porque esta definición de "observación" postula que
desde una perspectiva cognitiva, no tiene ningún sentido sugerir que allí hay (o no hay) una realidad
externa absoluta. Allí sólo hay una "realidad" que nosotros experimentamos en el contexto de
nuestra comunidad biolingüística. Esta realidad, en parte, está determinada por los limitados filtros
de lo que podemos captar como animales humanos, la pequeña frecuencia de onda que tienen los
fenómenos que podemos oír, ver, oler, etc. (ver el trabajo “La escalera de inferencias”) y está,
además condicionada, por otros factores que afectan lo que llamamos “observación”, que incluyen
los estándares de prueba, la credibilidad, las posibilidades, la congruencia con experiencias del
pasado, y con lo siguiente:

La Estructura de Significado
Las observaciones siempre existen en el marco de las estructuras de significado de una comunidad.
Si usted dice "Hoy es martes", esto es una observación, aún cuando la corroboración científica no
sea posible. Usted sabe que hoy es martes en razón de las normas comúnmente aceptadas dentro de
su comunidad, que nos llevan a cada uno de nosotros a aceptar que hoyes martes. Un visitante de la
Edad de Piedra podría no estar de acuerdo con que hoy es martes debido a que su lenguaje puede no
tener una distinción para aquello que llamamos "martes". Similarmente, "La silla es roja" es una
proposición significativa para quienquiera que observe la silla, a menos que el observador sea ciego.
En este caso, el observador ciego no es un miembro válido de tal comunidad biolingüística, no
puede evaluar la veracidad de la proposición. Cambiamos dentro y fuera de las comunidades
biolingüísticas todo el tiempo, tanto como cambie la estructura de significados de una comunidad
especifica.

Tomemos por ejemplo la comunidad contable. Los contadores tienen una organización especial que
define que es "cierto" para ellos, el Colegio de Graduados de Ciencias Económicas. Nosotros
podríamos decir que ese Colegio, que dicta los estándares de pruebas y evidencias para la profesión
de contador, tiene un poder "ontológico": articula las categorías dentro de las cuales la realidad
contable debe ajustarse. Por ejemplo, los contadores deben utilizar muy estrictos estándares para
determinar las ganancias de una compañía. Las ganancias que aparecen en el balance que se
presenta a los accionistas son diferentes de las ganancias que se presentan a la entidad recaudadora
de impuestos, DGI. Esto es porque la comunidad impositiva tiene sus propias “reglas de la realidad"
que definen el significado de "ganancias" en forma diferente de lo que se le informa a la comunidad
financiera. Cada comunidad técnica, abogados, ingenieros, bailarines, peluqueros, etc., desarrolla
lenguajes especializados y categorías que tanto habilitan como restringen la aparición de realidades
particulares.

El trasfondo de relevancia
En todo momento toda persona puede hacer cientos de observaciones. Tómese un minuto ya mismo
para advertir las cosas que usted puede observar: las letras escritas sobre esta página, como está
usted sentado o parado cuando las lee, la luz reflejada sobre el papel, la temperatura del aire que
inhala, etc. etc. La lista de cosas que usted puede observar en este momento es potencialmente
enloquecedora. El inmenso rango de objetos y fenómenos que nosotros podemos percibir momento
a momento, demanda que nosotros consideremos solo aquellas observaciones que son relevantes
para nuestras preocupaciones. Seleccionamos lo que vale la pena considerar (y expresar), y lo que
no vale, de acuerdo al trasfondo de relevancia que experimentamos en la situación. En el encuentro
con Sheila, Terry podría observar que "la ganancia por productividad de ese departamento no estaba
calculada" la cual sería relevante para evaluar el informe, pero una observación de Terry del tipo
"Te veo con el cabello recién cortado" no lo sería.
Esta “selección de lo relevante” a menudo ocurre a nivel inconsciente. Una parte de nuestras
mentes está preprogramada para evaluar automáticamente qué es importante y qué no. Esto nos
ayuda a estar conscientes de lo que para nosotros es importante. De la misma forma como vagan
nuestros ojos, por ejemplo, escudriñando la campiña y se clavan en los movimientos de un animal
que puede representar peligro (o comida). Este proceso de selección de lo que observamos tiene
profundas raíces generadas por tradiciones, preferencias, prejuicios, experiencias y arraigadas
formas de operar. Cuando dos seres humanos tratan de comunicarse, deben superar las
barreras generadas por sus diferentes historias vivenciales, las cuales dan como resultado
diferentes observaciones de lo que cada uno considera "relevante". A menos que puedan
comprender por qué cada persona se enfoca en diferentes partes del horizonte, no lograrán
comunicarse con efectividad.

El trasfondo de significación
Hacer observaciones efectivas, requiere más que lógica. Para alcanzar el objetivo conversacional, el
observador necesita compartir con el oyente un trasfondo de significación, un conocimiento
compartido de prácticas sociales y lingüísticas. Por ejemplo, cuando su jefe le pregunta "¿Cuánto
dinero tenemos en el Banco?", usted podría contestar con una cifra que incluye el dinero total de las
cuentas de ahorros suya y la de su jefe. Esa sería una respuesta honesta, pero insuficiente para
satisfacer el interés de su jefe. Dentro del contexto de significados de nuestra comunidad, la
pregunta del jefe se refiere al saldo en cuenta de la compañía, no a la información de sus cuentas
personales, Muchos quiebres conversacionales se producen cuando el orador y el oyente asumen
que comprenden los trasfondos de significación del otro cuando no es así.

Cuando se cruzan diferentes culturas, esto puede ser aún más difícil. En el libro Do's and Taboos of
Hosting International Visitors, de Roger E. Axtell, nos hemos enterado que para un francés
residente en Normandía, una "Iimousine" no es un vehículo sino un tipo de vaca; en Méjico, la
palabra del castellano "embarazada" significa encinta y no avergonzada; en negociaciones con una
persona japonesa, oír "sí" no significa "estoy de acuerdo", usualmente expresa "sí, lo he
escuchado". Cuando hay una brecha cultural en los trasfondos de significación, será muy a
menudo necesario tender un puente antes que usted pueda esperar lograr una comunicación
efectiva.

Entonces una observación puede ser verdadera o falsa; su veracidad depende de los
estándares y normas de nuestra comunidad biolingüística; y está condicionada por nuestra
estructura de significado, nuestro trasfondo de relevancia y nuestro trasfondo de
significación. Fallará todo intento para comunicarse cuando los que hablan no comparten estos
factores condicionantes. Se verán plagados de quiebres que los imposibilitarán para establecer una
base de entendimiento común. Sin una mutua y aceptable articulación de la realidad, sin un acuerdo
sobre cuales observaciones son verdaderas y relevantes, es imposible para un grupo coordinar sus
acciones.

Los desacuerdos a nivel de las observaciones son asunto serio. Le compete al orador cuidarse de
ellos prestamente. Estos desacuerdos son también una oportunidad de aprendizaje.

Cuando distintas personas hacen observaciones diferentes, hay allí un enorme potencial para
aprender acerca de sus modelos mentales, sus patrones de inferencia, su forma de experimentar el
mundo, sus estructuras de significado, sus trasfondos de relevancia y sus trasfondos de
significación. El aprendizaje mutuo permite a los socios conversacionales obtener un más profundo
nivel de acople, permitiéndoles integrar todas sus experiencias con respeto por el otro. ¿Qué acerca
del caso del informe de Sheila? Terry podría hacer una cantidad de proposiciones que nosotros
consideraríamos como observaciones: "Este informe está impreso en papel crema", "El informe
incluye datos que han sido cuestionados por los auditores", "Este informe tiene 18 páginas de
extensión"; "Hay un memo ejecutivo pidiendo que los informes no superen las 10 páginas". Cada
aseveración satisface los criterios antes mencionados acerca de las observaciones. Pero las
declaraciones de Terry "El informe no es bueno" y "El informe no está bien redactado" no son
observaciones. Pertenecen a una clase de actos lingüísticos diferentes.

Los Juicios
Cuando usted dice "La silla es elegante", "Hoy es un día triste" o "Mark está en problemas" está
haciendo juicios: está expresando opiniones y declarando su posición respecto a eventos en el
mundo. Un juicio es una interpretación, una evaluación, un dictamen, una opinión, una
proposición expresando la perspectiva personal del orador sobre su experiencia.

Hacemos juicios todo el tiempo. Al revisar una moldura pintada, al conocer a un nuevo colega, al
escuchar una pieza de música, al participar en una presentación. Hagamos lo que hagamos,
dondequiera que estemos, los juicios fluyen de nosotros como el respirar. Hacemos juicios cuando
hablamos y cuando escuchamos. Y cuando alguien hace un juicio en el curso de una conversación,
probablemente hacemos un juicio como reacción a ese juicio.

No todos los juicios son explícitos: podemos controlar nuestras bocas. Pero no podemos controlar
nuestras mentes. Hacer juicios no es una elección, estamos permanentemente ocupados en un
diálogo interno en el cual hacemos juicios sobre todo. Usted probablemente está evaluando la
calidad de este trabajo en este mismo momento; quizás está evaluando su inclinación a hacer
juicios; puede estar evaluando qué hará cuando termine de leer estas páginas (ver el trabajo
Conversaciones Públicas y Privadas") y aún cuando hacemos una observación, implícitamente
estamos evaluando que aquello que decimos es relevante dentro de un cierto contexto.

Nada de malo hay en hacer juicios; hacerlos es crítico para nuestra supervivencia y para el éxito
futuro. Como empleado usted fue incorporado, por lo menos en parte, para hacer juicios. De hecho
al decidir emplearlo, su jefe hizo el juicio sobre su aptitud, que dentro de su dominio de
responsabilidad, Usted podría, entre otras cosas, hacer juicios correctos. Cuando usted argumenta
que el mejor momento para comenzar una construcción es Marzo próximo; cuando usted reacciona
por la calidad de un informe, cuando usted le dice a su jefe que nuevos procedimientos de seguridad
deberán ser implementados, usted está haciendo juicios.

Los juicios son extraordinariamente poderosos, porque a diferencia de las observaciones, son
generativos. Abren posibilidades para la acción. Los juicios abren puertas hacia nuevas realidades.
Si evalúo que puede que llueva esta noche, es posible que cancele mis planes para ir hoy al partido
nocturno de fútbol. Si pienso que Sara es una ejecutiva excepcional, es posible que solicite trabajar
para ella. Si considero que este informe es deficiente, es posible que pida que sea redactado
nuevamente. Si estoy impresionado por la perfomance de Leonardo, es posible que lo promueva. Si
estoy decepcionado con él, es posible que lo despida.

Un juicio no demanda que cada miembro de una comunidad biolingüística acuerde con él. Un
matrimonio puede estar en desacuerdo acerca de lo confortable de la temperatura de su casa,
finalmente deciden mirar al termostato. “Ves”, dice el marido, “marca 19 grados”, “Sí”, replica
ella, “está verdaderamente fresco”. “No, no lo está. 19 grados es cálido!”. Ellos acuerdan con la
observación pero no con el juicio. Todo juicio dice mucho más sobre quien lo emite que lo que
dice sobre lo enjuiciado: revela información sobre sus estándares, sus modelos mentales, sus
preferencias, sus conjeturas, sus antecedentes culturales.

Los juicios son válidos o inválidos. A diferencia de las observaciones, las cuales son verdaderas o
falsas (la silla es roja o no lo es), los juicios son solo válidos o inválidos. Eso es porque no hay
ningún "mundo externo" socialmente aceptado, con el cual ese juicio puede o no concordar.
Entonces, nosotros podemos hacer la observación que Mark está en su oficina al hablar sobre una
condición con la cual la mayoría de las personas acordarían, la proposición sobre la ubicación de
Mark en un cierto espacio físico. Pero cuando decimos que "Mark está con un problema", ¿en qué
realidad existe el "problema"? "Problema" es una opinión que proviene de un particular observador
(o de un conjunto de observadores). Cuando miramos el termostato y decimos "Aquí hace calor",
estamos hablando acerca de nuestra reacción a cierta temperatura que en sí misma no es ni cálida ni
fría. Cuando Terry declaró "Este informe no es bueno", su comentario no fue sobre una intrínseca
calidad del informe, fue la reacción personal de Terry al leer lo que Sheila redactó. El juicio le
pertenece a Terry.

La autoridad para hacer un juicio válido. Cualquiera puede hacer un juicio, pero no cualquiera
puede hacer un juicio válido. La validez de un juicio depende en gran parte de quién hace el juicio,
y, más importante aún, la autoridad con la cual hemos investido a esa persona para que lo haga.

Los jugadores y entrenadores de dos equipos de fútbol invisten al árbitro con la autoridad para
evaluar cuando un jugador está jugando honestamente, o en qué momento se justifica que le aplique
una tarjeta roja. Un jurado puede declarar a un acusado inocente o culpable de un crimen porque
nuestra sociedad y nuestro sistema judicial le da autoridad para hacer tal juicio. En su carácter de
supervisor, Terry puede hacer un juicio sobre el informe de Sheila diciendo que no es bueno, porque
la compañía le ha dado a Terry la autoridad para hacer eso. Si el hijo de Terry de cuatro años de
edad, entrara en la oficina de Sheila para anunciar el mismo juicio, o si un fanático de fútbol
corriera dentro del campo para sancionar un penal en el último minuto de juego, no aceptaríamos su
autoridad para que tales juicios sean válidos. El fanático puede ciertamente tener su juicio, sin
ninguna duda, pero sólo el árbitro tiene autoridad para ubicar la pelota a diez pasos del arco.

Tomemos como ejemplo la evolución que se ha producido en el ámbito empresario, originada en la

revolución sobre la calidad total, con respecto a quién tiene autoridad para hacer juicios sobre la
satisfacción de los clientes. Antes de la "calidad total en management", las compañías creían que los
ingenieros en control de calidad eran los únicos con autoridad para hacer juicios sobre los defectos
en los productos y servicios. La novedad que aportó el TQM fue que trasladó el poder para evaluar
los defectos, de los ingenieros de control de calidad a los clientes. El usuario final, sea interno o
externo a la compañía, fue el único investido con autoridad para decidir cuándo un producto o
servicio era de alta o baja calidad.

El dominio y los estándares del juicio

Los juicios se consideran válidos no sólo de acuerdo a la autoridad de quien los emite, sino también
dentro del dominio en que son hechos y en el marco de los estándares con los que se los compara.
Los 12 jurados que acordaron declarar al acusado culpable, podrían no hacer el mismo juicio sobre
el conductor del autobús que las transportó hasta la corte. Similarmente, Terry tiene la autoridad
para determinar dentro del dominio de su departamento que el informe de Sheila es deficiente; tal
autoridad puede no serle otorgada a Terry para evaluar el informe sobre la evacuación de la
compañía en situaciones de emergencia o sobre los procedimientos de seguridad, o sobre algún otro
área ajena al dominio específico del trabajo de Terry.
Al rechazar el informe de Sheila, Terry además está comparando tal documento contra ciertos
estándares. Terry puede estar comparándolo con algunos otros informes bien hechos preparados en
el pasado, o con las pautas vigentes en la compañía sobre informes escritos. El hecho que el informe
está lleno de errores tipográficos, no está impreso en papel blanco y no incluye la información
reclamada, le permite a Terry concluir que ese informe es inaceptable al compararlo contra los
estándares de la compañía. La reprobación de Terry parte de la presunción que Sheila está enterada
de tales estándares y que ella también compara el informe contra ellos. El que Sheila haya replicado
"He trabajado cinco días en ese informe" no significa que Terry lo aceptará como bueno; Terry está
comparando la calidad del informe con estándares distintos al del puro esfuerzo.
El poder para imponer. En el caso planteado, aún si Sheila no estuviera de acuerdo con el juicio
de Terry o los estándares que su superior está utilizando Terry tiene la palabra final. Y esto es así en
virtud de la autoridad que la compañía le ha otorgado a Terry en relación a Sheila. Terry tiene el
poder para imponer su juicio. Luego Sheila debe volver a redactar el informe. Este poder es un
componente crítico cuando hacemos un juicio válido. El veredicto de un jurado tiene plena vigencia
no porque el jurado ha dicho "¡Culpable!" sino porque el Estado tiene el poder para hacer cumplir
tal declaración. Al hacer un juicio válido está implícito el poder para decretar sus consecuencias.
Un juicio, entonces, es una interpretación, dictamen u opinión; es generativo; es válido o
inválido (no verdadero o falso) y su validez depende de la autoridad y el poder de la persona
que hace el juicio, limitado al dominio en el cual acontece y de acuerdo a ciertos estándares.

La estructura de tiempo de los juicios

Los juicios relacionan el pasado, el presente y el futuro.
Primero: Los juicios son declaraciones sobre una persona, objeto o proceso expresadas en tiempo
presente. "Arturo no es de fiar", "Tu trabajo es ejemplar", "Su Señoría, el acusado es culpable":
estos juicios se refieren a la realidad presente de quien habla, en la necesidad de tomar acciones.
Segundo: Los juicios se refieren al pasado. Usted dice "Arturo no es confiable" en razón de
pasadas conductas que usted puede atestiguar o de las que ha oído hablar: Arturo ha llegado tarde a
las últimas tres reuniones; Arturo ha olvidado una cita; Arturo en una oportunidad ha mentido a un
superior. Similarmente usted puede ser elogiado, recibiendo significativas aprobaciones, por la
calidad de su trabajo a causa de su minuciosidad y por sus dos últimas presentaciones. Y hemos
visto como el jurado, en relación con el crimen que se le imputa, decidió declarar culpable al
acusado por evidencias sobre sus acciones anteriores.
Tercero (y el más importante) Los juicios se refieren al futuro. Hacemos juicios porque estamos
siempre enfocados al momento siguiente, a la semana siguiente, al año siguiente.
Los juicios recopilan nuestras experiencias pasadas y las extrapolan al futuro. Nos dan un
punto focal, limitando la miríada de posibilidades a considerar. Así es como su jefe, a causa de
ejemplares conductas pasadas en el manejo de clientes confía en usted, en vez de confiar en alguno
de sus colegas, y le otorga la atención de una cuenta importante. Usted decide no unirse a una
compañía porque su juicio es que no han sido confiables en el pasado. Usted comienza una reunión
sin Arturo porque él ha llegado tarde a las tres últimas reuniones y usted piensa que hoy tampoco
aparecerá a tiempo.
Por supuesto, el futuro puede no ratificar su juicio: sus observaciones sobre la impuntualidad de
Arturo en el pasado, de ninguna manera aseguran que él llegará tarde a la próxima reunión. Sin
embargo, los juicios fundados en eventos ocurridos en el pasado son una guía importante para
inferir nuestro actuar en el futuro: si Sheila no hace el informe definitivo acorde con los
estándares de Terry, Terry bien podría asignar el siguiente informe a algún otro colaborador.
Verificando juicios
La confirmación de una observación es fácil de comprender y utilizar; simplemente probamos la
verdad o falsedad de la observación con los datos. No obstante, dicha comprobación limita el poder
de las observaciones para abrir futuras posibilidades. Cuando sólo digo que está lloviendo ahora, sin
hacer ningún juicio sobre la probabilidad que la lluvia continúe hasta mañana, no estoy creando un
contexto útil para decidir si esta noche doy inicio a mi viaje de pesca o no. Cuando sólo digo que
esta silla es roja, sin evaluar que su color complementa las paredes y los muebles de la oficina, no
estoy creando un contexto útil para decidir si la compro o no.

Los juicios son menos concretos que las observaciones, pueden ser revisados una y otra vez,
son mucho más flexibles y nos habilitan a encarar el futuro. Como cualquier herramienta
compleja y poderosa, no obstante, los juicios pueden producir dolor y costosos quiebres. Para
prevenir que esto ocurra, necesitamos verificarlos asegurándonos que hemos alineado
correctamente los eventos pasados y los hechos del presente, para generar el futuro que
deseamos.

Para verificar un juicio

1. Recuerde, primero y principal, que lo que usted está haciendo en un juicio. Muchas
conversaciones se tornan problemáticas cuando los oradores comienzan a argumentar con los
juicios como si ellos fueran observaciones. "Esta estrategia no está operando" dice usted. "Está
operando, lo que pasa es que usted no tiene visión a largo plazo para comprenderla", replica su
socio. "Mi visión a largo plazo es muy buena, pero puedo reconocer a un perro cuando lo veo, y
esta estrategia ciertamente ladra". "Si usted es tan bueno para reconocer a los perros, ¿Cómo llegó
a perder el diez por ciento de su participación en el mercado en el plazo de tres años?”, y así
podemos seguir haciendo juicios sobre juicios.
2. Exponga sus juicios como sus interpretaciones personales. Las personas se sienten provocadas
con mucha facilidad cuando sus juicios suenan como indiscutibles universalidades en vez de
humildes particularidades. En lugar de decir "La reunión fue aburrida" usted puede decir "Me llevó
mucho tiempo centrarme en la reunión. Me fue difícil comprender adonde estábamos yendo y
porqué ese tópico era relevante. Y también encontré difícil exponer esto durante la reunión porqué
sentía temor de perturbar a las personas. Quisiera ayuda del grupo para asegurarme que en la
próxima oportunidad que me encuentre desconectado, yo pueda decirlo y así reconectarme con la
reunión".
3. Emita un juicio con motivo de cierta acción futura. Tan a menudo como pueda, pregúntese
"¿Qué quiero que pase como resultado de este juicio?" Recuerde que los juicios no son rótulos que
usted aplica a sus temas ("Él es despreciable", "Este programa es una pérdida de tiempo"). La
única razón para hacer un juicio es abrir posibles futuros que de otra manera no ocurrirían. Y
además, tomar registro de aquello que usted quiere que pase, usted debe también considerar
cómo y con quién, que necesita pedir usted y a quien, para obtener lo que usted desea (ver el trabajo
"Compromisos conversacionales").
4. Analice si tiene autoridad o autorización para hacer ese juicio. "Usted está actuando
impropiamente", puede ser un comentario permitido a un jefe o al padre de un chico, pero puede ser
inválido o impropio hacérselo a un par En todo caso, siempre es útil, cuando haga un juicio, agregar
la frase “en mi opinión” (en su mente, si no lo hace en palabras). "Usted está actuando
impropiamente", pasaría a ser entonces "En mi opinión usted está actuando impropiamente", aún
cuando no lo exprese verbalmente y quede para su interior.
5. Al escuchar un juicio sobre usted, considere si verdaderamente le ha dado autorización
para hacerlo a quien lo emite. Cuando le damos autorización a alguien para hacer un juicio sobre
nosotros, nos comprometemos a tomar ese juicio con toda seriedad y a permitir que influya en
nosotros. Por ejemplo, si le doy autorización a mi entrenador de tenis para evaluar mi juego, estoy
tomando el compromiso de permitir que sus opiniones modifiquen mi juego. Habitualmente
generamos problemas cuando les damos permiso a los demás para hacer juicios sobre nosotros, pero
muy dentro no estamos dispuestos a aceptarlos. (Ver el trabajo "Aprendiendo a Aprender").
6. Hacer juicios en relación a un conjunto de estándares y verificar que tales estándares sean
apropiados. Usted puede amonestar a un empleado por estar vestido incorrectamente para el
trabajo, pero primero verifique si es que hoy se le ha permitido al personal vestir en forma informal.
Usted puede criticar a un postulante por no mirarlo a los ojos durante una entrevista, sin saber que
ese postulante proviene de una cultura donde apartar la mirada es señal de respeto y deferencia.
7. Verifique que está haciendo sus juicios en el apropiado dominio de incumbencias. "Usted es
demasiado bajo para hacer este trabajo" puede ser apropiado si usted está incorporando jugadores
de basquetbol, pero puede ser un juicio inadecuado si está buscando un jockey. Terry, puede
considerar que el informe de Sheila es deficiente, si debe presentarlo al Consejo de Directores, pero
si se trata de un borrador interno del departamento, el juicio puede no ser válido.
8. Limite su juicio al dominio relevante. Muy a menudo extrapolamos un juicio
inapropiadamente. Después de ser amonestada por su informe, Sheila podía llegar a pensar "Yo no
sé escribir, y nunca seré capaz de hacerlo. Soy un fracaso". En vez de esto, ella podía tomar en
cuenta que aunque su informe no respondió a las expectativas de Terry, otros supervisores y
maestros han alabado sus escritos. Los psicólogos han hallado que los individuos que asumen los
malos eventos como características constitutivas de su personalidad se deprimen muy rápidamente,
se rinden fácilmente y sufren de mala salud, comparados con quienes evalúan los eventos fallidos
como algo temporario y circunscripto.
9. Proveer observaciones para fundamentar los juicios. Aunque es posible basar juicios sobre
juicios, sólo las observaciones les darán basamento. Mostrándole a Sheila el memo del directivo que
declara "Todos los informes deben tener menos de 10 páginas de extensión", Terry sustentará con
un punto de referencia preciso el juicio "Este informe es muy largo". Por el contrario, justificar
"Este informe es muy largo" con "Porque en él hay demasiadas cosas" sólo incorpora un segundo
juicio que es necesario examinar, aún antes de haber verificado el primero. Las observaciones le
confieren rigor a los juicios y los juicios le confieren relevancia a las observaciones.
10. Reconocer que algunas veces es imposible fundamentar un juicio con precisión. Esto no
equivale a la anulación del juicio. Terry puede tener dificultades para encontrar "hechos" que
apoyen su reclamo acerca de que "El informe no es bueno".
Siempre es mejor admitir esto y compartir el juicio, pero no como fundamentado. Terry pudo decir,
por ejemplo: "Tengo dificultades con este informe. Es difícil para mí definir porque lo encuentro
problemático, pero no estoy totalmente satisfecho. Quizás podamos repasarlo juntos y discutir
algunos de los puntos que me hacen sentir incómodo".
11. Verifique su juicio contra un juicio contrapuesto. Al verificar su juicio en relación a su
opuesto, puede hallar que el juicio original no tiene fundamento. Al contraponer “Sam es un pobre
orador" con "Sam es un buen orador", usted puede descubrir, después de examinar cada juicio con
sus observaciones, que el primer juicio no es correcto puesto que lo que resulta de la verificación es
que Sam recoge más elogios que criticas por sus presentaciones orales.
12. Tome sus juicios con levedad. Reconsidere sus juicios a menudo, y siempre recuerde que usted
pudo estar equivocado. Gritarle a su mecánico por el ruido que tiene su coche después que él lo
reparó/puede evidenciar que usted es un cliente riguroso, pero sus gritos pueden impedirle escuchar
el informe de su mecánico donde le dice que esta reparación ha expuesto otro desperfecto.
Similarmente, antes de escribir severísimos juicios sobre la perfomance de Sheila en el informe
anual, Terry haría bien en tener presente que después del primer informe, Sheila en sus últimos
informes no sólo ha mejorado, sino que, en su tiempo personal, está tomando un curso sobre
escritos e informes empresarios.
13. Cuando formule un juicio (especialmente si es "acusador"), identifique y comparta sus
observaciones, su razonamiento, sus estándares y sus intereses futuros. Revelarle a la otra
persona su proceso de pensamiento y sus emociones permitirá a esta comprender su posición,
indagar más profundamente en su perspectiva y aportarle más información que pueda completar sus
pensamientos.

Evaluando a las personas

Un área particularmente fértil para los malentendidos y sufrimientos es el territorio donde hacemos
juicios sobre las personas. La forma como las evaluemos puede tener enormes implicancias para
nuestras futuras relaciones con ellas, y para su autoimagen, tanto profesional como personal. Al
mismo tiempo que es esencial que hagamos juicios sobre las personas, tanto para determinar si
debemos promoverlas en la empresa como si es la persona adecuada para casarnos, la forma en la
cual lo hagamos y los contenidos que revelamos en ellos puede tener importantes ramificaciones.
Considere los siguientes rótulos sobre las personas: "dificil", "poderoso", "haragán", "ingenioso",
"no confiable", "flojo", "experto". Cada rótulo es un juicio, y cada juicio puede tener gran poder
para influir en la forma como nosotros percibimos a la persona a quien le asignamos alguno de esos
rótulos, incluyéndonos a nosotros mismos.
Cuando hacemos juicios sobre las personas, quizás más que en cualquier otro dominio, es vital que
recordemos que los juicios que emitimos son nuestra propia creación. Los juicios vienen de
nosotros, ellos son nuestras opiniones. No existen como hechos o como verdades externas.
Pueden estar bien fundados, pueden ser reforzados con muchas observaciones; pero aún así
siguen siendo interpretaciones nuestras. Cuando olvidamos que los juicios que emitimos son
nuestros propios juicios, y dejamos de tener en cuenta que los juicios son generativos y no
descriptivos, podemos causar grandes daños con ellos.
Tomemos el caso de Joe. Yo acabo de hacer el juicio que "Joe es un pobre presentador". Esto es lo
que puede ocurrir cuando hago tal declaración sin examinar mi juicio:

- Puedo creer que mi proposición es una observación. Al hacer eso, puedo pensar que "pobre
presentador" es una característica intrínseca de Joe, no diferente de la observación "Joe es un
hombre". En la medida en que considere a dicha proposición como una observación y no un juicio,
estaré pensando en Joe como un objeto estático, incapaz de cambiar al cual puedo describir con
precisión mediante mi proposición. Además, asumiré que tengo una perspectiva privilegiada que me
permite ver al "verdadero" Joe, muy opuesta a la autoimagen que Joe puede tener de sí mismo. Con
tal proposición, yo creo haber revelado cierta cosa "verdadera" sobre Joe.

- Ser un pobre presentador, sin embargo, no es una propiedad de Joe; es sólo mi opinión, fundada
en limitadas experiencias, dentro de un dominio particular, de acuerdo a particulares estándares, y
para cierto futuro que deseo crear. Cuando soy ciego a todo esto, yo creo que mi juicio es la forma
en que Joe es.
- Si pienso que este juicio es una observación, restrinjo mi percepción de Joe. Si Joe es un "pobre
presentador" lo que seguirá lógicamente es que él no puede ser también un "buen presentador"
(salvo que yo delimite mi dominio de evaluación y mis estándares). Mi percepción de Joe, entonces,
se vuelve estéril y estrecha, limitada por un rótulo y no dejo espacio para Joe, o para que mi opinión
sobre Joe cambie. Yo puedo aún extrapolar este juicio dentro de otras áreas y generalizar Joe no es
dinámico", "Joe es débil", "Joe es un empleado mediocre".

- Mi juicio afecta el futuro. Recordemos la dimensión temporal de los juicios. Hacemos juicios con
el propósito de alguna acción futura. Mi juicio sobre Joe limita la naturaleza y rango de nuestras
posibles interacciones y puede afectar negativamente el aprendizaje y Joe es, y será para siempre,
“un pobre presentador". Entonces, ¿para qué dejarlo hacer una presentación? Y si quiero ofrecer la
mejor presentación a nuestra audiencia, es absurdo elegir a Joe para darla.

- (Contrariamente, puedo hacer el juicio opuesto sobre Joe, diciendo que es un "extraordinario"
presentador. Esto puede ser igual de peligroso. ¿Qué pasa si la próxima presentación es un desastre?
Me sentiré avergonzado e inclusive traicionado por Joe).

- Pero es posible que estemos equivocados. Si bien es eficiente asumir que nuestras experiencias
pasadas y las interpretaciones del presente pueden predecir el futuro cercano, no siempre es útil
hacer eso. Con el adecuado Coaching y reiteradas prácticas, Joe puede ser capaz de aprender a hacer
maravillosas presentaciones. Él puede no ser competente en ese dominio hoy, pero dándole la
oportunidad puede dar pruebas de ser un invalorable colaborador para el equipo de presentaciones.
¿Donde hay algún espacio para tal posibilidad cuando he hecho el juicio totalizador que "Joe es un
pobre presentador?"

- Lo más desequilibrante es que mi juicio puede afectar la forma en que percibo a Joe como el ser
humano que es. Si digo "Joe es un pobre presentador" o "Joe es un extraordinario presentador"
sólo hay un pequeño salto de allí a "Joe = pobre presentador" o Joe = extraordinario presentador". Y
Joe no "es" verdaderamente ninguna de tales cosas.

- Cuando vemos a Joe como un recurso con cualidades fijas, no podemos sentirlo como un ser
humano, es cualquier cosa excepto un ser humano. No podemos ver la identidad social de Joe como
un pequeño componente de las infinitas posibilidades de su self. Nosotros los vemos como algo que
está allí, en reserva, disponible para ser usado en la forma que estimemos más conveniente. Peor
aún, después de repetir muchas veces este patrón, Joe pude comenzar a verse a sí mismo como un
recurso humano, un humano que hace, una cosa humana, cualquier cosa excepto un ser humano. Tal
reificación (hacer que algo abstracto se convierta en una cosa) quita el respeto radical que debería
fundar toda interacción humana, y abre las puertas al primer peligro cuando hacemos juicios sobre
personas: congelar sus características.

- La palabra “persona” viene de la misma palabra latina que remite a las máscaras que los actores
usaban en el teatro. Cuando identificamos a un self con la persona pública que él desarrollado, lo
inmovilizamos en una máscara, que es sólo una de sus posibles identidades. Es crítico que
recordemos que los juicios sobre nosotros mismos, y sobre los demás, son sólo eso, juicios. Es por
ello que debemos mantenerlos fluidos y abiertos a modificación y transformación.

La identidad social
Hay una relación recíproca entre lo que hacemos y cómo nos ven en nuestras comunidades de
pertenencia. Actuamos de acuerdo a como somos, y se nos identifica por la forma en que actuamos.
En nuestros entornos sociales, producimos una identidad pública mediante nuestras acciones y
a través de los juicios que tales acciones inspiran en los demás. Eso que generamos es una
imagen en la mente de las demás personas (¡y en la nuestra!), y esos juicios y opiniones sobre
nosotros pueden abrir o cerrar posibilidades para nuestras vidas. Si las personas piensan que somos
dignos de confianza, por ejemplo, se relacionarán con nosotros de muy distinta manera que si
piensan que no lo somos. Si mostramos competencia en management o en marketing, nos
permitirán participar de ciertas conversaciones de las que podríamos ser excluidos de merecer el
juicio de ser incompetentes en tales dominios.

La clave es comprender que la identidad no es algo que "tenemos" en nuestro interior. La

identidad es algo que producimos con nuestras acciones en el espacio social de las
conversaciones. Cuando las personas dicen, de sí mismas o de otras, que carecen de "liderazgo" o
de "creatividad", por ejemplo, corren el riesgo de caer en una trampa. El liderazgo y la creatividad
no son, como una perspectiva sustantiva nos diría, cosas que tenemos en nuestros cuerpos. Sólo son
los juicios de una comunidad sobre nuestra capacidad para realizar ciertas acciones con efectividad.

Comprender esto nos da un tremendo poder, poder que quizás ni habíamos pensado que teníamos.
Si creemos en la perspectiva sustantiva sobre el liderazgo, creatividad y cualquier otro atributo que
desearíamos tener, pero que según nosotros no tenemos, nos sentiremos descorazonados porque la
naturaleza no nos ha dotado con esas preciosas cualidades. Quedamos abandonados, sin
posibilidades de aprender o cambiar.

Si tomamos la perspectiva interpretativa, aquella que propone que los juicios son actos del habla
que ocurren en interacciones lingüísticas de una comunidad, un nuevo mundo de posibilidades
aparece. El dilema pasa de "¿Porqué Dios, no me dotaste con capacidad para el liderazgo y la
creatividad?" y comienza a ser "¿Cuáles son las competencias que necesito desarrollar para actuar
de manera que las personas relevantes de mi comunidad me juzguen como "creativo" o "líder"?

Esta pregunta tiene poder. Tiene la posibilidad de generar cosas. Puede permitirnos crear
nuevas realidades en consonancia con nuestras aspiraciones. Desde tal comprensión, el poder
para formular juicios puede ser de gran potencia y además producir efectos muy positivos.

Terry y Sheila volviéndose a encontrar

Utilizando las habilidades que hemos expuesto acerca de las observaciones y los juicios, el
encuentro de Sheila con Terry puede ser más específico, más útil y menos abrupto:

Terry arroja el informe sin ninguna ceremonia sobre el escritorio de Sheila. "Este no es un buen
informe", declaró Terry.

Sheila, un poco impactada, levantó la mirada de su trabajo "Lamento oír que usted no esté
satisfecho con mi trabajo. Por favor, ¿podría usted decirme más sobre lo que a usted no le gusta?"
-“Bueno, por una parte, es demasiado largo. Además, no está bien redactado”, replica Terry.
“Carece de cierta información crítica. No está bien planificado y tiene ciertos errores en los datos.
Tendrá que hacerlo todo otra vez”.
Con toda calma Sheila recibe los juicios de Terry con espíritu de indagación y aprendizaje. “Esto es
suficiente”, dice ella, “Me puedo imaginar cuán molesta me sentiría yo si encontrara que una
cantidad importante del informe está mal hecha. Puedo, entonces, comprender lo que me dice y me
pregunto si podernos entrar en sus quejas, una por una. ¿Es posible que hagamos eso?”
-“Por supuesto”.
“Usted dice que es muy largo. No creo que podría ser más corto sin perder algunas informaciones
claves. De hecho, lo edité tres veces reduciéndolo a 18 páginas”.
“El memo del jefe es muy explícito sobre esto” - Terry le recuerda, “Diez páginas como máximo
por departamento”.
“¡Oh!” - dice Sheila suavemente. “No conocía la existencia de ese memo. No estaba al corriente de
tal restricción. Bueno, si tenemos que achicarlo otra vez lo haré con todo gusto, pero necesito que
usted me oriente”
-“Perfecto. Encontrémonos en la mañana. Ahora, sobre los otros problemas ..........”
“Ya sé. La calidad de la redacción. Pensé que había sido muy cuidadosa. ¿Podría usted ser más
específico? ¿Qué hay allí que a usted no le gusta?”
Terry hace una pausa. ¿No hemos tenido ya una charla sobre cómo hacer la división de los
infinitivos, el alargamiento de las frases y la utilización de la voz pasiva? Son errores que en
verdad me molestan.
-“No”
“¡Oh, lo siento, ¿pensé que la habíamos tenido? Estaba seguro que habíamos conversado. Puede
que haya sido con Mary. Bueno", dice Terry reflexionando. Supongo que sería mejor que
tuviéramos una charla sobre cómo quiero la redacción. Podemos conversarlo también en la
mañana. Entre tanto, pídale a Mary las pautas sobre redac ción de informes de la compañía. Eso le
será de gran ayuda”.
Terry se levanta. “Además tenemos el dato que falta y el que está incorrecto. Llame a Dan para que
le ayude con él. Le he señalado las secciones que necesitan ser verificadas. Él puede abandonar su
proyecto porque esto vencerá el martes”.
Sheila mira a su calendario. “Bueno, es bastante ajustado, pero creo que es posible”, dice- “Lo
llamaré a Dan ahora mismo y me concentraré en reescribirlo. Ahora siento que conozco mucho
mejor cómo hacer el informe que usted espera”.
Terry se volvió para irse y después regresó. "Gracias. Siento mucho haberme apresurado a sacar
conclusiones. No se merecía esto. Cuando vine para aquí, tenía la impresión de que usted era
incompetente y testaruda. Ahora sé nuevamente que usted es dedicada e ingeniosa. Me disculpo por
la manera en que la traté"
Sheila sonríe. "Gracias Terry", dice ella, "aprecio esto. Aceptadas las disculpas. Y lamento no
haber hecho correctamente el informe la primera vez. Juntémonos mañana tan temprano como sea
posible, así puedo tener rápidamente terminado el informe a su satisfacción. OK?"
En esta versión Sheila rápidamente identificó como juicios los comentarios de Terry y no como
observaciones. Sabiendo que Terry estaba utilizando juicios para criticar su trabajo, Sheila pidió a
Terry que los verifique mediante observaciones, para así ayudarla a entender las fuentes de la
insatisfacción de Terry. Una vez que ella descubrió las observaciones que estaban debajo de los
juicios, pudo establecer un punto de referencia a partir del cual medir su próximo borrador del
trabajo.
Como lo demuestra este ejemplo, las herramientas de las observaciones y los juicios pueden ser
efectivas aún cuando sólo una persona las conozca. De la misma manera que un bailarín avezado
puede conducir a un bailarín novato, más allá de su nivel de experiencia, un conocedor experto de
las herramientas de la comunicación puede ayudar a su compañero ingresando en una conversación
productiva sin siquiera hacer explícitas tales herramientas.
Resumen
o Las observaciones son proposiciones de hechos; los juicios son proposiciones de opiniones.
o Las observaciones pueden ser atestiguadas por cualquier miembro de una comunidad
biolingüística.
o Las observaciones son verdaderas o falsas; los juicios son válidos o inválidos.
o Las observaciones fundan los juicios en hechos; los juicios le dan relevancia a las observaciones.
o Los juicios son válidos dentro de un dominio significativo.
o Los juicios dependen de estándares de evaluación.
o Los juicios dan a entender la existencia de un interés futuro.
o Los juicios para ser considerados válidos requieren autoridad o autorización.
o Los juicios sobre las personas requieren especial comprensión y cuidado.
o Tome sus juicios con levedad.

Conclusión
Utilizar incompetentemente o inadecuadamente las observaciones y los juicios puede crear un
innecesario estrés y sufrimiento. ¿Cuántos de nosotros hemos dañado a otros o hemos sido heridos
cuando un juicio ha sido tratado como una observación? ¿Cuántos de nosotros acarreamos las
heridas de haber comunicado errónea o inapropiadamente juicios hechos sobre algo que fue dicho o
hecho meses o años atrás?
Como nos evaluemos a nosotros mismos y como lo hagamos con los demás tiene enormes
implicancias para nuestra salud mental e inclusive física, sin mencionar nuestra productividad.
Afortunadamente, cada quiebre conversacional es un pórtico que podemos utilizar para alcanzar un
nivel más profundo de conocimientos. Tomando un aforismo de calidad total, “un defecto
conversacional es un tesoro que permite recrear la relación y aprender más sobre las visiones y
valores de cada otro”
Aprender a diferenciar entre observaciones y juicios, y a fundamentar sus juicios en las
conversaciones, lo ayudará a establecer el eslabón de comprensión y a mejorar la claridad de su
conversación.
Muchas conversaciones son naturalmente efectivas y no requieren verificación. Pero cuando las
mismas generan un quiebre, el tiempo y atención que requiere verificar los juicios lo ayudarán a
reducir las malas interpretaciones.

En cuanto se haga más competente en la utilización de las herramientas descriptas en este trabajo,
podrá integrarlas en sus conversaciones con la mayor naturalidad, utilizándolas sin siquiera
pensarlas, haciéndolo trasparentemente, sin utilizar jergas exclusivas ni tomar demasiado tiempo.
Con práctica, usted impedirá muchos quiebres en la comunicación y utilizará al lenguaje más
poderosamente.

Nota
Ver los trabajos sobre: La escalera de inferencias; Conversaciones Públicas y Privadas;
Conversaciones para la Acción; Declaraciones; Los Cinco Pasos de Clarificación de Procesos;
Abogar e Indagar.
Mi agradecimiento al trabajo de Rafael Echeverría sobre. “Afirmaciones y Juicios” dentro del curso
Mastering the Art of Profesional Coaching (San Francisco: ¡The Newfield Group, Inc. 1990) y al
libro de Roger E. Axtel! Do's and Taboos of Hosting International Visitors (Nueva York: John
Wiley and Sonso 1990) por su inspiración para este trabajo.