Métricas Del Marketing
Métricas Del Marketing
Madrid 2015
3a Edición revisada
y actualizada
1. ª Edición: Noviembre 2007
2. ª Edición: Octubre 2010
3. ª Edición: Julio 2015
© ESIC EDITORIAL
Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid)
Tel. 91 452 41 00 - Fax 91 352 85 34
www.esic.es
ISBN: 9788473567183
Depósito Legal: M-32.958-2009
Portada: Gerardo Domínguez
Impreso en España
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 15
Págs.
4. El valor de la marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4.1. Cinco indicadores básicos del valor de marca . . . . . . . . . . 95
4.2. Reconocimiento de marca en función de unidades o ventas. 99
4.3. Diferentes métodos de valoración de marca . . . . . . . . . . . 101
Págs.
3. Ratio CV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
4. Rentabilidad de producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
5. Eficiencia de producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
6. Eficacia de producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
7. Punto muerto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
8. Contribución a beneficio y aceptación de productos . . . . . . . . 172
9. Desarrollo de nuevos productos. Innovación . . . . . . . . . . . . . . 177
10. Crecimiento anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
11. Clientes por producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
12. Precio relativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
13. Test de producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
13.1. Ajustes del test de producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
14. Penetración del nuevo producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
15. Canibalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Págs.
algo para toda la vida... Una cosa similar ocurre con la marca. La marca, su per-
cepción, su posicionamiento en el mercado, es uno de los activos más importan-
tes e intangibles que tiene una empresa.
Este libro trata de arrojar luz sobre todas estas cuestiones. Trata de enseñar a
medir, gestionar y mejorar el marketing, mostrando un camino que aproxima a
las áreas financieras y a la dirección general con las personas dedicadas a ejecu-
tar y controlar el marketing dentro de una organización. Pero comencemos por el
principio: ¿Se puede medir la actividad del marketing?
Capítulo 1
Métricas para la gestión
del marketing
• Llegan a ser más importantes las métricas que los propios negocios, y des-
de el primer momento los distorsionan.
• Deben ser creíbles. Si se sospecha que la dirección puede estar manipulándo-
las, pierden la credibilidad y la parte de gestión ligada a ellas se desintegra.
• Los incentivos de la dirección deben recompensar el rendimiento indivi-
dual. Las métricas pueden reflejar el rendimiento de toda la empresa.
• Si se utilizan las métricas únicamente como sistema de control, desmotiva-
rán y proporcionarán rechazo. Es muy importante sobre todo en el caso de
la innovación, pues se la pueden cargar.
Ejemplo del mal uso de las métricas: Nuestro buen amigo Mario López de
Ávila, socio director de NODOS CTC, y creador del blog http://nodos.typepad.
com, expone un ejemplo muy gráfico sobre cómo hacer polvo una empresa con las
métricas inadecuadas. Ejemplo que pasamos a reproducir aquí gracias a su cortesia.
Después de casi media vida dedicada al management en el sentido más
amplio del término, he llegado a la conclusión de que buena parte de los proble-
mas que observamos en las organizaciones se originan en diseños defectuosos
de los sistemas de medición e incentivos. Las malas métricas alimentan malas
decisiones que, a su vez, nos impulsan a seguir utilizando indicadores inadecua-
22 Métricas del marketing
Otro tanto se pretende en las recepciones de los hoteles, porque las encuestas
de satisfacción realizadas a los huéspedes hacen pensar que las esperas en el
check-in son más largas, de promedio, de lo que está dispuesto a soportar un
porcentaje mayoritario de los mismos.
Este descontento afecta negativamente a la intención de recompra y a los
esfuerzos por fidelizar al cliente. Así pues, también los empleados de recepción
24 Métricas del marketing
antes de comenzar con el proceso –por ejemplo, en el caso de los clientes fideli-
zados, a través del programa de puntos de la cadena–, el tiempo necesario para
completar los formularios sería menor.
Sin embargo, esto tampoco está al alcance de la teleoperadora. ¿Qué les que-
da? Sólo una opción: cumplimentar los campos obligatorios, a los que les fuerza
la aplicación de gestión, y dejar el resto de los campos en blanco, trasladando la
recogida del resto de la información al momento del check-in. Que es de hecho
lo que ocurría en el momento en que la empresa nos contrató.
Por otro lado, el «Tiempo medio de duración del check-in» es también influi-
do por diversos factores, aunque en mayor medida por la «Cantidad de informa-
ción que es necesario solicitar al cliente a su llegada al hotel», que a su vez
depende de «La información necesaria para asignar una habitación que no
haya sido obtenida durante la reserva».
Como veis, la tragedia está servida, porque la única forma que tiene el
recepcionista de acelerar el proceso es trasladando la recogida de datos reque-
ridos al check-in al momento de la reserva, lo que nos lleva directamente a un
conflicto.
26 Métricas del marketing
Otros supuestos son necesarios para que el razonamiento anterior sea con-
sistente, pero no voy a extenderme más en este punto. Si continuamos leyendo
la nube, para «Acortar el tiempo de ciclo de reserva» la opción evidente para la
teleoperadora es «Trasladar la recogida de datos a Recepción».
Por otro lado, para «Mejorar los resultados operativos de la empresa», la
Dirección considera necesario «Acortar el tiempo de ciclo del check-in», entre
otras cosas porque un cliente insatisfecho fácilmente no repetirá, con lo que su
«vida útil» se acorta drásticamente, limitando el total de ingresos que a lo largo
de los años puede reportar a la empresa. Ahora bien, para «Acortar el tiempo de
ciclo del check-in» los recepcionistas no ven otra opción que «Trasladar la re-
cogida de datos a Reservas». Por un lado, debo trasladar esa recogida a Recep-
ción; por otro lado, a Reservas. O mejoro un parámetro o mejoro el otro.
Podríamos estudiar el conflicto existente entre Central de Reservas y Comer-
cial o entre Recepción y Pisos, etc., pero no nos aportarían gran cosa. El intento de
conseguir una mejora global a través de la mejora de todos los componentes loca-
les provoca la aparición de conflictos en toda la organización, que son articulados
a través de las métricas y recompensas asociadas a los objetivos perseguidos.
Nota: La eficacia tiene que ver con resultados, está relacionada con lograr los
objetivos. La eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizar los
medios de la mejor forma posible. ¿Se puede ser eficiente sin ser eficaz? Sí. ¿Se
puede ser eficaz sin ser eficiente? Sí. Drucker dice: No basta con hacer las cosas
correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (eficacia).
Las empresas grandes con diversas unidades de negocio y marcas diferentes
tienen que ser selectivas a la hora de monitorizar métricas. Por lo que se tienen
que seleccionar marcas y segmentos clave. Lo importante no es la medición en
sí misma, sino la tendencia.
• Las métricas que miden la eficacia comparan los resultados previstos (ven-
tas, beneficios, clientes, etc.) con los resultados realmente obtenidos. Estas
métricas interesa que sean iguales o menores que 1.
• Las métricas que permiten evaluar la eficiencia comparan gastos que se
preveía consumir con los gastos que realmente se han producido. El siste-
ma será más eficiente cuando consiga sus objetivos consumiendo el míni-
mo posible.
Introducción.
1. La cuenta de resultados y la contribución del
marketing.
2. Costes fijos y costes variables del marketing.
3. Punto muerto del área de marketing.
4. Objetivos de beneficio y ventas.
5. Métricas generales del área de marketing.
6. Métricas de calidad.
7. Métricas de cumplimiento.
Introducción
¿Qué pinta un área de marketing en una organización? ¿Cómo conocer lo
que cuesta? ¿Cómo saber si es más o menos rentable que otras áreas de nego-
cio? ¿Cómo controlar el cumplimiento de los diferentes programas definidos en
el plan de marketing? A todas estas preguntas y a algunas más, trata de contestar
este capitulo dedicado a dar una visión de conjunto de cómo encaja a nivel
financiero el área de marketing dentro de cualquier organización.
Pretende enseñar a distinguir a los responsables de marketing, entre los cos-
tes fijos y variables que tiene cualquier área de marketing, lo que permite obte-
ner su rentabilidad o margen de contribución, y compararlo con otras áreas de la
empresa. Tambien muestra a un conjunto de métricas que ayudan a definir la
calidad del área de marketing y cómo es capaz de desarrollar los diferentes pro-
gramas propuestos en el plan.
La empresa tiene unos costes fijos de 200, que suponen el 12,35% de sus
ventas, y un beneficio de explotación de 934, que suponen un 57,65% de las
ventas.
El margen bruto de la compañía es el resultado de restar los costes variables
de los productos a las ventas. En el caso de la cuenta de resultados anterior el
cálculo será:
Esta cantidad es la que le queda a la empresa para pagar los costes fijos. Una
vez que se pagan estos costes fijos, lo que queda es beneficio. Eso sin contar los
impuestos.
Siguiendo este esquema, se puede añadir el margen de contribución del marke-
ting de una forma muy sencilla. Conociendo los costes del área de marketing, se
pueden poner de forma explicita estos costes y extraer el margen de contribución.
La compañía tendrá siempre identificados y asignados los costes del área de
marketing. Por lo general suelen ser los costes necesarios para vender, comuni-
car, empaquetar, entregar y cobrar un producto. Estos costes, a su vez, están dis-
tribuidos dentro de los diferentes departamentos o áreas funcionales que pueda
tener el marketing, y pueden ser fijos o variables como se verá en el siguiente
apartado.
Es muy importante la identificación y asignación de costes. Existe siempre
una discusión sobre lo que son los costes directos del marketing y lo que son los
La contribución del marketing 39
costes totales del marketing. La diferencia entre estos costes está en su facilidad
para poderlos asignar o no al área de marketing. Los costes relativos al personal
asignado al área de marketing, las comisiones de los vendedores, los costes de
promoción y publicidad de un producto, son costes directos del marketing. Los
costes de imagen corporativa, salarios de alta dirección y otra serie de gastos
generales son costes de marketing, pero de difícil asignación, ya que su imputa-
ción es muy arbitraria, porque de estos costes se beneficia toda la compañía.
La rentabilidad de una línea de productos o de un canal de distribución puede
variar de forma muy considerable si se le imputan una serie de gastos generales
o se varía la forma de asignar estos costes. Asignaciones arbitrarias y mal justi-
ficadas de costes pueden desmoralizar y minar los esfuerzos de los responsables
o gestores de las categorías, líneas, productos, canales o cualquier otra área fun-
cional del marketing, ya que los responsables pueden percibir que se les juzga
de forma arbitraria.
La tendencia actual es la contabilidad de costes basada en la actividad. Esto
permite cuantificar la verdadera rentabilidad de las diferentes funciones del mar-
keting, y en general de la compañía.
Suponiendo que los costes directos del área de marketing sean 50, se desglo-
san como parte de los costes fijos de la empresa. Y a continuación se añade la
línea para calcular el margen de contribución.
Este margen se obtiene restando al margen bruto los costes del marketing. Lo
que indica este margen es que de cada unidad de margen bruto que genera la
empresa, el 25% se va para cubrir los costes generados por el marketing.
40 Métricas del marketing
Otra forma de expresarlo: del total de las ventas, el marketing deja libre el
66,91% para cubrir costes de otras áreas de la empresa y generar beneficio.
Si el resultado es bueno para la empresa o no, dependerá de las estrategias,
los objetivos, la organización y el sector donde opere.
Otra forma de expresarlo es utilizando el concepto de margen neto. Este mar-
gen es el resultado de restar los costes directos a los ingresos.
En este caso, los ingresos totales se corresponden con el margen bruto, y los
costes directos son los costes directamente imputables al área de marketing.
Costes variables
• Comisiones de ventas. Pueden ser a la fuerza de ventas, al canal, y en gene-
ral a cualquier integrante del sistema de distribución.
42 Métricas del marketing
El Ratio CV o el margen sobre ventas en tanto por uno, es un dato que nos
indica cuánto nos queda disponible después de pagar al proveedor para hacer
frente a nuestros costes fijos y generar beneficios.
44 Métricas del marketing
En un principio, el margen se destina a pagar los costes fijos, pero una vez que
estos han sido cubiertos en su totalidad, el margen se destina a generar beneficios.
Continuando con el ejemplo expuesto en los puntos anteriores, podemos cal-
cular el punto muerto de la empresa y el punto muerto del área de marketing.
Para calcular el PM de la empresa, en primer lugar calculamos el ratio coste-
volumen.
Esto quiere decir que a partir de unas ventas de 285,7 la empresa cubre sus
costes fijos y comienza a generar beneficio.
Veamos ahora el cálculo del PM para el área de marketing.
El Ratio CV del marketing se construye sobre el margen bruto de la empresa,
ya que los costes variables contemplados en el balance no contemplan los costes
variables del área de marketing.
El PM del área de marketing indica que el área de marketing cubre sus costes
fijos a partir de unas ventas de 41,8. Este cálculo supone que los costes fijos
variables del marketing son los estipulados para el nivel de ventas alcanzado.
Podrían variar si los bonos y comisiones se hubieran calculado para otras cifras
de ventas no alcanzadas por la empresa.
El PM se puede calcular en unidades siempre y cuando sea para un solo pro-
ducto o una línea de producto homogéneos. Esto permite poder realizar cálculos
de PM por producto o líneas de producto cuyos productos son homogéneos.
La contribución del marketing 45
Esto quiere decir que tenemos que incrementar las ventas a 2.000 unidades.
Es decir, un 20%, pasar de vender 1.620 um a vender 2.000 um.
Como el objetivo es que el producto A soporte este incremento, se estima lo
siguiente: que las ventas al cliente 1 pasen de 100 um a 200 um, al cliente 2
pasen de 200 um a 300 um, y al cliente 3 pasen de 50 um a 230 um.
Con estos nuevos objetivos, la cuenta de resultados quedaría como se mues-
tra a continuación. Pasando el beneficio de explotación del 57,65% al 60%.
46 Métricas del marketing
Métrica de actividad
Una de las formas de gestionar la actividad del marketing es crear el indica-
dor de actividad basado en el volumen de ventas.
• ¿Se están ofreciendo descuentos excesivos a los clientes para, por ejemplo,
mantener cuota de mercado?
• ¿Se están realizando promociones demasiado agresivas y descontroladas?
• ¿Se ha invertido bien el presupuesto de Mk?
• ¿Se están contabilizando depósitos en el canal como ventas en firme?
Métrica de productividad
Para gestionar la productividad se pueden crear tres métricas básicas. Una
métrica estratégica que mida la productividad de los empleados del área de mar-
keting, y otras dos que la complementen y que ayuden a gestionar la variación
de los gastos de personal y su coste medio.
La utilidad de esta métrica está en poder comparar sus resultados con los
años anteriores, para detectar si el coste de personal se incrementa por encima
de lo presupuestado, o de lo que se está pagando en el sector. De igual forma,
conocer las desviaciones a la baja puede servir de aviso sobre el riesgo de fuga a
otras empresas de la competencia, ya que puede ser un indicador de que no se
está remunerando de forma adecuada a los profesionales del área de marketing.
Al igual que en el caso anterior, para formar esta métrica se deben utilizar
únicamente los costes fijos de personal, como sueldos y salarios, sin comisiones
ni incentivos, que forman parte del coste variable.
La contribución del marketing 51
Entre los años 2006 y 2008, el área de marketing perdió 40 empelados que cau-
saron baja voluntaria, ya que en la empresa no hubo ningún proceso de despido.
Apoyándose en estas dos métricas, el área de marketing ha podido explicar a
la dirección general que, al no tener suficiente presupuesto para personal, se
estaban pagando salarios por debajo de los que pagaba el sector, como indica el
coste medio de personal. Eso puede ser una de las causas que expliquen la fuga
de profesionales a otras compañías del sector.
6. Métricas de calidad
El objetivo de estas métricas es monitorizar la gestión de la calidad en el área
de marketing. Se pueden desarrollar una serie de indicadores relacionados con la
calidad. Se ha preferido agruparlos como parte de las métricas generales del área
de marketing debido a que la calidad cada día toma una mayor importancia en la
estrategia.
En principio, para todas las métricas que miden la calidad, el resultado debe
ser lo más reducido posible. Es importante acompañar estas métricas con otras
métricas relacionadas con sus áreas funcionales. Esto permite que se tenga una
visión de conjunto, al poder evaluar otros parámetros del entorno.
A continuación se van a plantear los indicadores más comunes, que permiten
conocer el nivel de calidad conseguido y el coste relacionado con ésta. Estos in-
dicadores se van a desarrollar con más detalle a lo largo del libro.
52 Métricas del marketing
Satisfacción de clientes
Esta métrica permite conocer de una forma «exprés» el porcentaje de clientes
contentos o descontentos con nuestro servicio o producto. Es una métrica que
puede ayudar a conocer los índices de satisfacción, en caso de no poseer, por
falta de medios, estudios de mercado más caros y sofisticados. En el capítulo 3,
dedicado a las métricas de gestión para clientes y ventas, se definen otros méto-
dos para medir la satisfacción. En caso de poseer estudios de mercado más
sofisticados, esta métrica sirve para apoyar esos estudios.
Los valores entre los que se tienen que mover estas métricas estarán determi-
nados por la estrategia de calidad de la empresa. Los clientes que han mostrado
alguna reclamación, se pueden segmentar o clasificar según criterios estableci-
dos en la estrategia de la empresa. Existen tres ejes básicos:
• Producto/Servicio - Precio.
• Servicio postventa.
• Atención al cliente.
• Distribución.
Atención al cliente
Esta métrica permite conocer cómo funciona la atención al cliente. Un paráme-
tro estándar para medir y gestionar la atención al cliente es la entrega del produc-
to. Esta métrica está íntimamente ligada a la anterior, ya que si no está dentro de
los valores considerados positivos por la empresa, la anterior tampoco lo estará.
Con el cálculo de las métricas para los tres años se genera la tabla siguiente
que permite el análisis. Como puede observarse, el programa de mejora de la
atención al cliente no ha funcionado. No sólo no ha funcionado sino que ha ido
a peor, con un crecimiento de las incidencias de casi medio punto en tres años,
no justificado por el incremento de clientes. E incluso ha tenido una tendencia
negativa el último año. Seguramente una de las causas de la pérdida de clientes
haya sido esta mala atención en las entregas.
Servicio postventa
Se utiliza para conocer si el servicio postventa está dimensionado de forma
adecuada. Como se ve en la composición de la métrica, los costes del servicio
postventa deben estar dimensionados en función de las ventas. Esta métrica pue-
de utilizarse para proyectar los costes en función de las ventas presupuestadas.
Como está referenciado a las ventas, que pueden variar de un año a otro, lo
mejor es estudiar valores de varios años consecutivos para poder establecer
comparaciones y análisis.
Personal
Una métrica importante de calidad en recursos humanos es el absentismo y
los costes que estos recursos humanos generan, todo ello referido al personal
que trabaja en el área de marketing.
7. Métricas de cumplimiento
Estos cuatro indicadores permiten monitorizar la actividad ligada directa-
mente al desarrollo del plan de marketing. Son indicadores que permiten cono-
cer de un vistazo cómo se está desarrollando el plan de marketing.
Lo que se debe hacer es desarrollar esta métrica para cada uno de los programas
previstos. Esto permitirá no acumular desviaciones graves al final del ejercicio.
Como puede verse en la tabla, los programas no han resultado todo lo exito-
sos que se había previsto. Veamos por qué:
Esto debe llevar a un análisis sobre las bases y previsiones sobre las que se
diseñaron los programas, y ajustar los controles para poder gestionar a tiempo la
falta de respuesta a los programas o el incremento desmedido del presupuesto.
Capítulo 3
Métricas de mercado y de cliente.
Métricas de valor de marca
1. Introducción.
2. Matriz BCG y métricas de mercado.
3. Indicadores de cliente.
4. El valor de marca.
1. Introducción
Los indicadores de clientes son los indicadores más importantes que debe
manejar un área de marketing. Ayudan a las empresas a comprender las necesi-
dades del mercado y de sus clientes mediante medidas como pueden ser satis-
facción, retención, coste de captación o adquisición y rentabilidad.
Estos indicadores deben traducir las declaraciones de visión y de estrategia en
objetivos concretos basados en el mercado y los clientes. Los indicadores deben
identificar los objetivos de cliente y/o de cada segmento seleccionado. La esencia
de la estrategia está en elegir qué hacer y también en elegir qué no hacer.
Los clientes siempre mirarán el precio, pero también serán sensibles a ofertas
sobre enfoques innovadores y rentables a la hora de seleccionar proveedores.
Por lo tanto los indicadores deben centrarse allí donde se está ofreciendo valor
al cliente, donde se están estableciendo relaciones de valor añadido. Y esto lo
marca la estrategia de la empresa y su ejecución.
Algunas estrategias van a consistir en atraer clientes que sepan apreciar el
valor añadido que les ofrece la marca, aunque no sea al precio más competitivo.
Dependerá de la estrategia de marketing al seleccionar mercados y clientes. Los
programas de investigación de mercado ayudarán a establecer segmentaciones
de clientes y de mercados. Las empresas acostumbran a seleccionar dos conjun-
tos de medidas básicas de clientes:
Estrellas:
• Alta participación relativa en el mercado.
• Mercado de alto crecimiento.
• Consumen grandes cantidades de recursos para financiar el crecimiento.
Interrogantes:
• Baja participación en el mercado.
• Mercados creciendo rápidamente.
• Demandan grandes cantidades de recursos para financiar su crecimiento.
• Generadores débiles de efectivo.
• Se debe evaluar si se continúa invirtiendo en este negocio.
Vacas lecheras:
• Alta participación en el mercado.
Métricas de mercado y de cliente. Métricas de valor de marca 63
Perros
• Baja participación en el mercado.
• Mercados de crecimiento lento.
• Pueden generar pocos recursos o pérdidas.
• En estos productos de debe estudiar su rediseño (de producto o de marke-
ting) o su eliminación.
Nota: La matriz del BCG tiene sus limitaciones, ya que ofrece una foto fija
de la situación en un momento determinado. Solo dan orientaciones generales, y
algunos productos no encajan especificamente en una de las categorías defini-
das, pueden estar entre medias de dos. Además existen otras variables, aparte de
la posición relativa en el mercado y la tasa de crecimiento, como pueden ser el
tamaño del mercado y las diferentes ventajas competitivas. Dos variables que
también son muy importantes para tomar decisiones estratégicas.
Para formar una matriz BCG, es necesario calcular la cuota de mercado y
apoyar esta métrica con un estudio de concentración de mercado. En los dos
puntos siguientes se describe cómo realizar estos cálculos. Otras métricas que se
relacionan con el desarrollo de esta matriz estratégica son los indicadores de
cliente y los indicadores de valor de marca, que se tratan en este mismo capítulo.
Esto quiere decir que el Producto A tiene la mitad de las ventas que el pro-
ducto líder de su mercado.
Esto quiere decir que el Producto A vende el 60% menos que el líder de su
mercado.
Comparando las dos cifras, podemos deducir que el Producto A, vendiendo
el 40% de lo que vende el producto líder D, obtiene la mitad de los ingresos de
éste, ya que su precio por unidad es superior al del líder.
Hubiéramos llegado a la misma cifra de cuota relativa si lo hubiéramos cal-
culado sobre las cuotas de mercado:
Índice H para unidades: (17,24 ^2) + (25,86 ^2) + (8,62 ^2) + (43,10 ^2) +
(5,17 ^2) = 0,29
Índice H para ventas: (18,87 ^2) + (28,30 ^2) + (9,43 ^2) + (37,74 ^2) +
(5,66 ^2) = 0,27
con los de otras compañías. Eso permite conocer el potencial para poder atraer a
clientes de la competencia.
Para acotar el periodo del estudio se debe también tener en cuenta la frecuen-
cia de uso y los hábitos de compra del producto. Si, por ejemplo, son productos
de compra bimensual (gel de baño) y se utilizan periodos más cortos de tiempo
en las métricas, los resultados pueden inducir a engaño, pensando que los índi-
ces están bajando.
De la misma forma, se debe definir el tipo de cliente: Qué número de clientes
son activos, si son clientes activos y frecuentes de la marca o si son ocasionales,
únicamente atraídos por promociones o acciones especiales.
Las pautas de consumo de nuestros productos son las mismas que las del
mercado, y son las siguientes:
3. Indicadores de cliente
Existen tres indicadores básicos para evaluar clientes: la eficiencia, la efica-
cia y el retorno de la inversión (ROI). Estas tres métricas permiten conocer el
esfuerzo que se hace para conseguir o conservar clientes. Dependiendo del tipo
de mercado:
Eficiencia por cliente = Gastos previstos por cliente / Gastos reales por cliente
Eficiencia de cartera = Gastos previstos para la cartera de clientes / Gastos reales
realizados sobre la cartera de clientes
Eficacia por cliente = Beneficio previsto por cliente / Beneficio real por cliente
Eficacia de cartera = Beneficio previsto de la cartera de clientes (actual)/ Benefi-
cio real de la cartera de clientes (actual)
Tasa de adquisición
Permite conocer el número de nuevos clientes en un periodo de tiempo deter-
minado.
Ingresos de adquisición
Permite conocer el retorno de la inversión, es decir, la cantidad de dinero
ingresada por cada unidad invertida.
Promedio de adquisición
Permite conocer de forma general cómo está funcionando la estrategia de
adquisición, y si su presupuesto se está invirtiendo de forma adecuada. Refleja
lo que está costando adquirir a cada uno de los nuevos clientes.
Tasa de conversión
Permite conocer qué número de clientes que se interesaron por el producto
finalmente compraron éste. Se puede utilizar también como indicador del esfuer-
zo de ventas, en contraposición de la métrica del esfuerzo del comercial, basada
en los descuentos ofrecidos, que se verá en el siguiente capítulo.
3.4. Fidelidad
La fidelidad no implica necesariamente un compromiso. Puede ser simple-
mente un hábito. Este índice formado por las métricas de satisfacción y reten-
ción ayudan a conocer qué porcentaje de clientes lo es por hábito y qué porcen-
taje lo es por satisfacción o por preferencia. Los estudios de mercado pueden
colaborar, intentando diferenciar estas cuestiones.
La tasa de retención de clientes es una medida de la fidelidad. Se debe acotar
en periodos de tiempo concretos y sucesivos para permitir estudiar tendencias.
Es muy utilizada en servicios financieros y de telecomunicaciones. Los bancos y
compañías de seguros saben que sus clientes lo son muchas veces más por un
hábito que por satisfacción, ya que existen muchas barreras de salida.
Métricas de mercado y de cliente. Métricas de valor de marca 77
La mayoría de las veces las encuestas de satisfacción, son la forma más fre-
cuente de conocer el grado de satisfacción de un cliente con un producto o servi-
cio. De todas formas, se debe estar muy vigilante sobre el sesgo que toman las
respuestas por parte de los clientes que se han prestado a contestar el cuestiona-
rio de satisfacción. Es conocido que la mayoría de los clientes que se encuentran
cuestionarios sobre satisfacción no las responden en el caso de que su satisfac-
ción haya sido la esperada. Pero si el grado de satisfacción ha sido bajo, la
mayoría de los clientes sí completarán el cuestionario.
Ejemplo de grado de satisfacción: El hotel Miramar dispone de una
encuesta de satisfacción de clientes sobre los servicios del hotel (servicio de
habitaciones, atención en recepción, limpieza, etc.). Las siguientes respuestas
son las pertenecientes al servicio de habitaciones, donde se han recopilado en el
último trimestre la respuesta de 200 clientes sobre un total de 1.200.
Además, el 70% de los clientes que han respondido como muy insatisfechos
han mostrado una reclamación, es decir, 63 clientes. El hotel analiza el grado de
satisfacción por dos vías: mide el grado de insatisfacción vía encuesta de satis-
facción, y analiza también el grado de satisfacción en función de las reclamacio-
nes que los clientes han puesto en el periodo estudiado.
Se considera que el resto de los clientes, al no rellenar la encuesta, han recibido
el trato y servicio esperado, y por lo tanto no están ni satisfechos ni insatisfechos.
Churn Rate = Clientes que han sido baja en el periodo / Clientes al final del periodo
así como el coste que ello conlleva. Se toma como base los dos años anteriores,
con el fin de conocer la tendencia iniciada por los clientes de la compañía. Se
calculan las métricas de retención, abandono y coste montando una tabla como
la siguiente:
• El valor presente neto: Valoración del flujo de caja a lo largo del tiempo en
dinero hoy.
• Valor esperado: Probabilidad de un cierto éxito multiplicado por los bene-
ficios que obtendremos gracias a él.
1. Cálculo del valor del cliente en la actualidad, sin que exista ninguna estra-
tegia de retención.
2. Cálculo del valor del cliente con una estrategia de retención definida.
3. Comparación del valor del cliente, con estrategia y sin estrategia.
Primera parte: Con los datos que posee la empresa se puede calcular el
valor del cliente (ingresos medios) a cinco años sin que exista una estrategia de
retención de clientes.
1. Lo primero que se tiene que calcular es la tasa de descuento a partir del
tipo de interés previsto.
• La tasa de interés del mercado se puede adaptar en función de condicio-
nes del negocio y el mercado.
84 Métricas del marketing
i = tasa de interés
n = número de años
• Clientes: Número de clientes de cada año. Los del año 1 son un dato de
arranque. A partir del año 2 se calculan en función de la tasa de retención y
referencia.
• Tasa de retención: Porcentaje de clientes que continúan comprando de un
año a otro.
• Ventas anuales promedio: Se calcula multiplicando el precio promedio por
unidad por el promedio de unidades vendidas por cliente.
• Ingresos totales: Se calcula multiplicando el número de clientes de cada
año por las ventas anuales promedio.
Métricas de mercado y de cliente. Métricas de valor de marca 85
• Beneficio bruto: Se calcula restándole los costes totales a los ingresos totales.
• Tasa de descuento: Sirve para traer a valor presente los beneficios genera-
das por los clientes leales a través del tiempo. D = (1 + i) ^n
• Beneficio valor presente neto: Se calcula dividiendo el beneficio bruto de
cada año entre la tasa de descuento.
• Beneficio acumulado: Se calcula sumándole los beneficios de los años
anteriores al beneficio de cada año.
• VVc por cliente: Representa el valor presente neto del beneficio que gene-
raría un cliente promedio en un determinado periodo de tiempo.
• Se calcula dividiendo beneficio acumulado entre el número de clientes del
año 1.
Segunda parte: Cálculo del valor del cliente con una estrategia de retención
definida. Se calcula el valor del cliente (ingresos medios) a cinco años existien-
do una estrategia de retención de clientes, que supone aumentar esa retención en
un 5%; es decir, se pasa del 70% de retención al 75%. En resumen, los objetivos
son: incrementar 5% la tasa de retención, con respecto a la tasa anterior,
mediante programa de lealtad, logrando una tasa de referencia del 5% los prime-
ros 2 años y de 7% los siguientes 3.
86 Métricas del marketing
• ¿Qué pasaría si los costes se incrementan hasta un 10% debido al mayor cos-
te de los programas en los que se basa la estrategia de retención de clientes?
• ¿Dónde está el límite de la inversión en la nueva estrategia de retención de
clientes?
Tercera parte: Comparación del valor del cliente, con estrategia y sin estra-
tegia; análisis del resultado
Ingresos por clientes totales: Se calcula multiplicando la diferencia por el
número de clientes actuales para tener una idea de los beneficios que generaría
la estrategia.
88 Métricas del marketing
• Tasa de devoluciones.
• Tiempo medio de devolución.
• Tasa de reclamaciones o consultas.
• Tiempo medio de contestación de reclamación o consulta.
• Servicio postventa.
• Coste de atención al cliente.
¿Por qué asociar las devoluciones con la atención al cliente? Porque las
devoluciones están asociadas a tres áreas de la empresa: Producción, Ventas y
Marketing. Los resultados de los índices se deben cotejar con otras medidas de
estas áreas para descubrir cuáles son las causas de índices superiores a los espe-
rados de devoluciones.
Como puede verse en el cuadro resumen, durante el 2009 la eficacia del ser-
vicio postventa medida en términos de coste de servicio ha disminuido el segun-
do año, ya que para un incremento de las ventas del 26% el coste del servicio de
postventa ha permanecido igual. Eso ha supuesto así mismo que el coste por
cliente haya disminuido de 1,39 u.m. a 1,33 u.m.
4. El valor de la marca
La marca dispone de un valor propio, independiente del valor del producto.
La marca y el producto forman dos componentes distintos de la oferta de las
empresas. Esta separación ha dado origen al concepto de valor de la marca.
Una adecuada gestión del valor de la marca puede contribuir al mante-
nimiento de relaciones a largo plazo con los consumidores, lo que provocaría
el incremento de los ingresos potenciales de la empresa debido a la menor sen-
Métricas de mercado y de cliente. Métricas de valor de marca 93
Todas estas métricas pueden ser relativas respecto a los competidores (cuota
de mercado, precio relativo). Estas métricas también se pueden expresar sobre el
mercado como medidas absolutas (ventas, notoriedad). Las más fiables son las
relativas, ya que dan una imagen sobre cómo está la marca y la compañía con
respecto a la competencia.
La mejor forma de conocer la orientación de un negocio es hacer medidas
regulares acerca del valor de la marca. Y esto es algo que la dirección de marke-
ting debe fomentar.
El valor de la marca es garantía del beneficio futuro. Lo que se ha hecho en
el pasado determina nuestro presente, y lo que estemos haciendo en la actuali-
dad determina el futuro. Hay que recordar que el valor de la marca y el posicio-
namiento son labores que implican plazos largos. El valor de la marca tiene cin-
co indicadores básicos:
96 Métricas del marketing
• Cuota.
• Fidelidad.
• Precio relativo.
• Calidad relativa.
• Disponibilidad.
Métricas de mercado y de cliente. Métricas de valor de marca 97
Cuota:
Cuota en función de los ingresos = Ventas / Ventas del mercado = %
Fidelidad:
Precio relativo:
Calidad relativa:
Disponibilidad:
Reconocimiento de marca:
• Modelo Interbrand.
• Modelo Brand Asset Valuator (BAV).
• Modelo Brandoctors.
• Modelo Value Sales Ratio.
• Liderazgo 25%
• Estabilidad 15%
• Atracción del mercado 10%
• Internacionalidad 25%
• Tendencia 10%
• Apoyo económico 10%
• Protección 5%.
• Conocimiento.
• Como la culminación de los esfuerzos de construcción de marca: relacio-
nado a la experiencia de los consumidores.
• Estima.
• Respeto, agradecimiento y reputación: relacionado con la completa satis-
facción de la promesa, percibida por el consumidor.
• Relevancia.
• Relacionado con el uso de las 5 P’s de marketing: relacionado con ventas.
• Diferenciación.
• Las bases para la elección del consumidor: la esencia de la marca.
Modelo Brandoctors
Este modelo deriva su nombre de la consultora homónima (www.branddoc-
tor.com), que propone un esquema totalmente enfocado desde la óptica del con-
sumidor y más específicamente sobre la lealtad del cliente. Analíticamente, se
expresa de la siguiente manera:
EQ = L x Prel
Donde:
Es decir, que si una firma tiene beneficio de marca, debería tener una ratio
V/S más alta que el de una empresa genérica del mismo sector, debido a que la
marca le permite tener mejores márgenes de ganancias y/o tasas más altas de
crecimiento esperado y/o riesgo o tasas de descuento más bajas.
Precaución: No todos los mercados cuentan con productos genéricos compa-
rables y aunque contaran con ellos, los atributos físicos, como diseño y calidad,
seguramente formarán parte de lo que se atribuye como premio en el precio,
dificultando la obtención aislada del valor de la marca.
Capítulo 4
Métricas de distribución y ventas
1. Introducción.
2. Rentabilidad en sala de ventas.
3. Estructura de costes del canal.
4. Gestión por categorías.
5. Estrategias de marketing derivadas de la gestión
por categorías.
6. Previsión de ventas en el canal.
7. Cuenta de resultados por canal.
8. Cuenta de resultados por categoría.
9. ROI, eficiencia y eficacia del sistema de
distribución.
10. Cobertura de la distribución.
11. Peso del canal.
12. Amplitud del canal.
13. Cuota en el canal.
14. Análisis cualitativo del canal.
15. Métricas de merchandising.
16. Métricas de disponibilidad.
17. Análisis del stock.
18. Métricas de logística.
19. Índices de inventario.
20. Métricas de ventas.
21. Métricas generales del área de ventas.
22. Métricas operativas del área de ventas.
1. Introducción
Es el posicionamiento del producto lo que determina el canal a utilizar. Ele-
gir el canal de distribución es una decisión estratégica. Las métricas indican si
existe o no concordancia entre producto y canal. Adicionalmente las métricas de
ventas, precios y publicidad pueden complementar a las de distribución. Los
canales que se seleccionen afectan a las demás decisiones del marketing:
PM = CF / Rcv
En el supuesto de que los costes fijos fuesen de 4,5 millones, el punto muerto
se estimaría de la siguiente forma:
Coste m2 = CF / m2 ocupados
1. Para calcular el punto muerto por producto se calculan los costes fijos en
función de los metros cuadrados y se dividen por el ratio CV de cada uno
de los productos.
2. El coeficiente de ocupación en sala de cada producto se obtiene de dividir
los metros ocupados por cada producto por lo metros totales ocupados.
3. El coste m2 en función de los metros ocupados se calcula multiplicando
los metros ocupados por cada producto, por el coste por metro cuadrado.
110 Métricas del marketing
Análisis:
1. El producto A debe ceder espacio, ya que con los metros de los que dispo-
ne, y su volumen de ventas, tanto en cantidad como en precio, no está ren-
tabilizando de forma adecuada el espacio.
2. El producto B está bien dimensionado, es decir, los beneficios que produ-
ce están de acuerdo con el espacio asignado.
3. El producto C debería estar ocupando más espacio, lo que permitiría
incrementar los beneficios, posiblemente el dedicado al producto A.
– Categoría Bodycare:
• Baño.
• Milk collection.
• SPA collection.
• Ice collection.
– Categoría Skincare:
• Limpiadoras.
• Mascarillas.
• Tónicos.
• Hidratantes.
• Reafirmantes.
• Reparadoras.
• Protectoras.
• Reguladoras.
• Skincare hombres.
– Categoría Regalos/Complementos.
Métricas de distribución y ventas 113
Se determina que los costes fijos indirectos van a estar conformados por los
costes asociados a la oficina central, al almacén y a los costes de Mk que genera
el canal de distribución ajeno, con los siguientes epígrafes:
– Oficina central:
• Seguros de transporte de mercancía, de oficina central, etc.
• Sueldos y Seguridad Social de los empleados de oficina central y almacén.
• Suministros de oficina central y almacén.
• Arrendamiento de oficina central y almacén.
114 Métricas del marketing
• Costes financieros.
• Amortizaciones.
– Costes de Mk
• Costes del canal: generados por la estrategia publicitaria y de mercado
sobre el canal ajeno.
• Costes generales de Mk: generados por estrategia publicitaria de apoyo
a la marca.
Para ello se elabora el siguiente cuadro de cálculo anual de costes que permi-
te una aproximación lo más exacta posible:
Finalmente se suman los costes fijos directos e indirectos para obtener los
costes fijos totales.
Costes fijos totales = Costes fijos directos por tienda + Costes fijos indirectos
Costes fijos totales = 315.300 + 236.250 = 551.550
Métricas de distribución y ventas 115
Para realizar este análisis únicamente debemos conocer o estimar las ventas,
el coste variable y el espacio asignado a cada línea o categoría de producto. En
función de estas tres variables se puede establecer un sistema de gestión por
categorías completo. Continuando con el ejemplo anterior, suponemos o cono-
cemos unas ventas por líneas y categorías de producto, como muestra la tabla
anterior.
A continuación se explica paso por paso la construcción de la tabla y los
cálculos realizados en cada una de las columnas:
9. Coste fijo m2 ocupado: Se utiliza para calcular el coste de cada metro ocu-
pado por cada una de las categorías. Se utiliza el coste por metro cuadra-
do calculado en el análisis de coste de superficie. En este caso es 788,25.
La forma de calcular esta columna es:
10. Punto muerto: Ventas (en dinero) a partir de las cuales la línea de pro-
ductos comienza a ser rentable.
La forma de calcular esta columna es:
12. Beneficio: Calcula el beneficio obtenido para cada una de las líneas y
categorías.
La forma de calcular esta columna es:
Conclusiones
Se debe conceder más espacio a la categoría Bodycare, ya que, ocupando
casi el mimo espacio que Skincare, proporciona el doble de beneficio que ésta.
Por lo que si se le conceden más espacio a algunas de sus categorías, se conse-
guirá una mayor rentabilidad del metro cuadrado en sala de ventas.
De la misma forma, se debe acotar más el espacio a la categoría Skincare, ya
que no está rentabilizando de forma adecuada su espacio. Esto es debido a que
muchas de sus líneas de producto están mal dimensionadas. Algunas deberán
ceder espacio para líneas de la otra categoría. Se deben equilibrar las líneas de
producto de esta categoría.
La categoría de regalos se mantiene como está debido a que es una categoría
no estratégica, que se utiliza para complementar a las otras dos.
De la misma forma que se han analizado categorías y líneas de producto, este
análisis debe proyectar sobre cada uno de los productos que conforman una
línea. En este caso no se ha realizado, ya que la mecánica es la misma, y sería
extender el análisis de forma innecesaria para asimilar el concepto de rentabili-
dad e índice de sensibilidad.
Estos mismos cálculos se pueden y deben realizar para cada punto de venta
del canal ajeno o detallista, en función del espacio concedido para cada una de
las categorías y líneas de producto. Esto sirve para apoyar y justificar acciones
Métricas de distribución y ventas 123
tos conocidos, de compra frecuente y con gran apoyo publicitario. Los clientes
vigilan sus precios, buscando siempre la opción más económica. Conviene
situarlos entre productos menos atractivos que se beneficien de la atracción que
ejercen. Necesitan menos promociones y no hay que buscar una situación más
atractiva en el punto de venta. Muchos son productos de marca blanca.
Una vez que se han determinado los puntos de venta, se establece un objetivo
de ventas para el canal. Esta estimación de ventas se puede hacer por líneas de
producto y categoría. En este caso se establece un objetivo por categorías de
producto, como muestra la tabla de previsión de ventas anuales del canal, para
un total de 24 puntos de venta detallista.
Métricas de distribución y ventas 125
Para cada canal se calcula el porcentaje de ventas de cada una de las catego-
rías y líneas (en esta caso, solo se hacen los cálculos sobre categorías) para
determinar el peso de cada una sobre las ventas. Además se calculan los precios
de distribución, que serán los precios a los que se venda al canal.
Se diferencia entre las ventas y los costes del canal propio y el canal detallis-
ta, esto permite conocer como se comporta cada categoría en cada canal, lo que
permite tomar medidas correctoras de forma independiente si llegara el caso.
Los costes fijos, son los costes fijos indirectos mas los costes asociados al punto
de venta, estos costes están descritos en el apartado 3.1 «Análisis de costes
fijos».
La tabla muestra que todas las categorías son rentable si se analizan en con-
junto, por lo que únicamente se debería actuar de forma puntual en algunos cana-
les que no son rentables en este momento, como se vio en el anterior apartado.
Eficiencia del canal como la relación entre los gastos previsto y los reales
Eficiencia del canal = Gastos previstos del canal / Gastos reales del canal
Eficacia del canal = Beneficio previsto del canal / Beneficio real del canal
La tabla muestra los cálculos de ROI, eficacia y eficiencia para cada uno de
los canales que forman el sistema de distribución de la empresa.
128 Métricas del marketing
Cobertura real = Puntos de venta a los que se está llegando / Puntos de venta
a los que se puede llegar
Peso del canal (en función de las ventas) = Ventas del canal / Total ventas
Métricas de distribución y ventas 131
Para calcular la amplitud de cada canal, lo más sencillo es elaborar una tabla
con las diferentes referencias que se comercializan en cada uno de los canales, y
calcular, para cada canal su amplitud. Como muestra la siguiente tabla.
Métricas de distribución y ventas 133
En este caso, supongamos que el canal formado por las tiendas Caoba
comercializa ocho referencias o líneas diferentes de producto. Eso significa que
en este canal la empresa está comercializando únicamente el 50% de las referen-
cias que posee.
De la misma forma, el canal formado por algunos centros de El Corte Inglés
con los que la compañía tiene firmados acuerdos, comercializan 14 líneas de
producto, que significa el 88% de las referencias. BodyBell por su parte comer-
cializa 7 líneas de producto, lo que supone el 44% de las referencias, y los dife-
rentes centros SPA comercializan las 4 líneas de producto que conforman la
categoría de Bodycare, lo que significa el 25% de las referencias.
Esta información analizada con los cálculos anteriores proporciona una
valiosa visión de conjunto sobre el sistema de distribución que facilita el esta-
blecimiento de objetivos, tanto cuantitativos (para medir eficiencia, eficacia,
retornos...) como cualitativos:
pero que se deben vigilar para intentar incrementarlas. Lo que es evidente es que
el canal 4 escogido para nuestro producto no ha sido el acertado, ya que mantie-
nen unas cuotas muy por debajo de sus competidores. Es seguro que el propio
canal termine por rechazar el producto en un breve espacio de tiempo.
Se debe tener siempre en cuenta el periodo de tiempo que lleva nuestro pro-
ducto en el canal. Un producto recién introducido en un canal es muy probable
que mantenga cuotas bajas al principio. Las cuotas de canal y de mercado van a
ir creciendo o decreciendo siempre de forma paralela, a no ser que uno de los
canales escogidos para la distribución de un producto esté gravemente equivoca-
da, cosa que esta métrica ayuda a detectar.
TABLA 4.1
• Posibles clientes.
• Canales de distribución.
• Estrategia de distribución.
• Determinar el responsable final del canal.
TABLA 4.2
TABLA 4.3
Métricas de distribución y ventas 137
Obtener la información necesaria para realizar estos cálculos puede ser muy
trabajoso si no se cuenta con tecnología suficiente, muchas veces disponible
para grandes cadenas de distribución. No obstante, los precios de la tecnología
hacen que hoy en día existen empresas que pueden instalar sistemas al alcance
de pequeñas y medianas cadenas de distribución.
TABLA 4.4
Análisis de lineales: Este análisis debe ser sostenido en el tiempo para poder
tener una perspectiva acertada sobre las acciones realizadas sobre los lineales
(acciones para destacar ofertas, promociones...), en el establecimiento (planes de
animación) y en los productos (promociones, ofertas...).
Lineal 1: Es el lineal que menos paso tiene, y uno de los que menos atrac-
ción, sin embargo mantiene un índice de compra muy elevado. Esto puede ser
debido a que tiene productos muy especializados, enfocados a un segmento de
mercado muy determinado. Si no fuera así, habría que tomar medidas para
incrementar sus índices de circulación y atracción. También se debe tener en
cuenta la situación del lineal dentro de la sala de ventas.
Lineal 2: Pese a tener pocos clientes de paso, es el lineal más eficiente, su
índice de atracción esta en el 90% y casi todos los que se paran compran. Esto
puede ser debido a que la distribución y la exposición de productos está muy
bien organizada, además de contener productos que interesan al cliente.
Lineal 3: Este lineal tiene un índice de circulación muy elevado en compara-
ción con los dos anteriores, pero su índice de atracción y de compra es bajo. Se
debe estudiar la composición del lineal y las acciones de promoción realizadas
sobre los productos y el lineal.
Lineal 4: Es el lineal que más circulación y atracción tiene, y sin embargo es
el de menor índice de compra. Esto puede ser debido a que, pese a las acciones
tomadas para promover los productos que expone, estos no terminan de intere-
sar al cliente. Se debe estudiar si, por ejemplo, es un lineal que contiene un alto
porcentaje de productos complementarios. Si es así, éstos se deberían distribuir
por los lineales de forma más coherente, o eliminar algunos.
Métricas de distribución y ventas 139
16. Disponibilidad
Se puede implantar y analizar una métrica de disponibilidad de producto,
tanto para el canal como para el consumidor final. La disponibilidad es reco-
mendable calcularla, tanto en función de los puntos de venta como en los volú-
menes de ventas que se alcanzan en los puntos de venta donde se distribuye el
producto o marca de la compañía.
Es una métrica muy importante, porque sin ella las anteriores pueden llevar a
una interpretación incorrecta. El incremento de las ventas y las medidas de satis-
facción relativa, compromiso, calidad relativa percibida y precio relativo, impli-
can el éxito. Pero este éxito no puede explicarse si no existe una disponibilidad
de producto bien planificada y gestionada.
A su vez esta métrica está relacionada con las métricas asociadas a gestionar
la eficiencia del sistema logístico de la empresa. Si el sistema logístico funciona
por debajo de los parámetros marcados por la estrategia, la disponibilidad de
producto se verá afectada.
El mal funcionamiento del sistema logístico afectará también al canal de dis-
tribución. Al mismo tiempo también entran en juego las estimaciones realizadas
sobre la demanda potencial para el periodo de tiempo previsto.
Disponibilidad y distribución no son lo mismo. Según el producto y su posi-
cionamiento, se puede tener una distribución que funcione adecuadamente, pero
una disponibilidad de producto escasa, buscada a propósito, para potenciar la
exclusividad de un producto. Esto puede funcionar muy bien en artículos de lujo
o con un posicionamiento de exclusividad. El balance necesario entre distribu-
ción y disponibilidad es un componente muy importante del posicionamiento
del producto/marca.
La disponibilidad como porcentaje medio de puntos de venta que disponen
de la marca se puede calcular con la siguiente métrica:
En este caso las disponibilidades para Milk collection son del 75% para Cao-
ba y del 40% para Bodybell. Esto quiere decir que en principio esta línea de pro-
ducto todavía tiene potencial de crecimiento en el canal.
Métricas de distribución y ventas 141
En el caso de la línea SPA, el canal Caoba está cubierto, lo que quiere decir
que esta línea de producto está presente en todos los puntos de venta del canal.
A esto habría que añadirle los estudios de rentabilidad y rotación de la línea
para tener una visión más completa de su comportamiento. El que esté presente
en todos los puntos de venta del canal no significa que vaya a vender más. Es
muy importante seleccionar el punto de venta adecuado para cada producto o
línea de producto en función del potencial de venta de cada punto, según su
área de influencia. Bodybell dispone de esta línea en el 80% de sus puntos de
venta.
En la tabla se añaden los acuerdos con el canal con el fin de proporcionar
información adicional que puede ser útil a la hora de negociar condiciones de
depósitos y compra en firma por parte de éste.
Como ejercicio complementario, comparar un producto que se venda bien en
un canal y en otro no. Esto puede ayudar a demostrar cómo la elección de un
canal puede estar equivocada.
Pensar en comparar dos productos a los que se aplican estrategias de distri-
bución diferentes. Por ejemplo, un producto con una distribución intensiva,
como puede ser un producto de compra habitual (leche, desodorante, etc.) y otro
con una distribución más selectiva, que necesita menos disponibilidad en térmi-
nos de mercado general (mercado del lujo: un reloj rolex, por ejemplo).
Stock almacén propio. Este es el menos problemático; son los productos que
el fabricante tiene en su propio almacén. Es el primer stock en el que todo el
mundo piensa a la hora de analizar la cantidad de productos sin vender.
Stock distribuido: Es el stock que existe en distribuidores y en puntos de
venta. Está formado por los depósitos de producto realizados en el canal de dis-
tribución. Este stock puede ser:
CSL= CT +CFA+CVA+ VP
• Pedidos rechazados.
• Pedidos retrasados.
• Desperfectos.
• Devoluciones.
Pedidos rechazados
Como pedidos enviados a direcciones incorrectas de clientes u otras inciden-
cias relativas a información sobre el cliente. Un número de rechazos por encima
de la media puede estar descubriendo problemas con la toma de datos por parte
del front-office de la atención al cliente o del equipo comercial. Si el servicio
está subcontratado a terceras empresas, puede denotar un funcionamiento negli-
gente por parte de la empresa subcontratada.
Desperfectos
Como productos que llegan en mal estado al cliente. Un número de produc-
tos con desperfectos en destino por encima de la media, puede denotar un inade-
cuado sistema de almacenaje o una manipulación negligente por parte del perso-
nal de almacén o del personal de transporte.
Devoluciones
Como pedidos servidos con producto equivocado. Un número de devolucio-
nes por encima de la media puede estar indicando fallos con el sistema de infor-
144 Métricas del marketing
mación del almacén o un uso ineficiente del mismo. También puede indicar una
mala gestión en la toma y tramitación de pedidos.
Envíos retrasados
Como pedidos entregados fuera del plazo previsto y pactado con el cliente.
Indica algún problema en la cadena de pedidos desde que se realiza la venta. Es
un índice que se apoya en los tres anteriores para descubrir los funcionamientos
ineficientes de los procedimientos.
Desperfectos = 80 / 2.000 = 4%
Para facilitar los de cada punto de venta del canal, se puede construir una
tabla como la tabla de concesionarios, donde además se calcula la rotación del
canal formado por los tres concesionarios.
Métricas de distribución y ventas 147
Devolución de depósito
El índice de devolución de depósitos es un indicador que está relacionado
con el área de ventas. Es un métrica importante para empresas que no utilizan
canales de distribución propios o que utilizan algunos canales de distribución
ajenos, y se ven obligadas a dejar parte del producto en depósito al canal de dis-
tribución. Por lo general estos depósitos llevan aparejado, por parte del vende-
dor, el compromiso de retirarlos si no son vendidos en un determinado plazo de
tiempo.
Un elevado índice de devolución puede estar mostrando una mala calidad de
venta, un intento de fraude para cobrar los bonus por venta o una mala elección
de los clientes o del canal de distribución, por lo que no se debe establecer una
fecha de cobro de bonus por venta hasta que este índice esté calculado y conso-
lidado. Este índice se debe calcular por vendedor y equipo de ventas para moni-
torizar la calidad de su venta, y por lo tanto su esfuerzo.
Hay que recordar que la venta en depósito no es una venta cobrada, aunque
puede estar facturada en el caso de que la empresa lo tenga como venta sin
cobrar.
Eficiencia del área de ventas = Gastos previstos área de ventas / Gastos reales
área de ventas
Otra forma de medir la eficiencia del área de ventas es la que se hace en fun-
ción de las ventas realizadas con relación a las ventas presupuestadas. Se clasifi-
ca como indicador táctico, ya que es conveniente revisarlo de forma periódica,
al menos cada trimestre, para poder corregir desviaciones. También funciona
como indicador estratégico para comparar esta métrica con la de años anteriores,
incluso con las compañías competidoras.
Eficacia en ventas = Bº previsto del área de ventas / Bº real del área de ventas
En este caso, la eficacia del área de ventas coincide con la eficacia del área de
Mk, ya que esta empresa realiza todas sus ventas a través de su área de ventas.
Nota: Recordar que en el capítulo 2 se mide la actividad de la empresa a tra-
vés de la evolución del volumen de ventas.
Nuevos clientes
Indica si se cumplen los objetivos de captación de clientes. Para que este
indicador tenga sentido se tienen que haber determinado en el plan de ventas los
objetivos de captación de clientes en periodos de tiempo determinados. Por lo
general se miden y comparan cada trimestre (Q).
Coste de fuerza de ventas sobre cifra total de ventas = Coste de la fuerza de ventas
(fijo + vble. + otros costes directos) / Ventas totales
Promedio de visitas
Esta métrica se debe utilizar también de forma individual para cada uno de
los vendedores, de forma que el denominador de la métrica solo indique el nú-
mero de días.
Promedio de tiempo por visita = Tiempo total empleado en las visitas / Número de visitas
Visitas efectivas
Ayuda a gestionar la eficiencia de las visitas del comercial y a detectar clien-
tes que pierden interés en nuestra empresa o producto. Ayuda a gestionar «cali-
dad por cantidad». También es muy útil para apoyar estrategias de captación de
nuevos clientes.
Visitas efectivas = Número de visitas en las que se producen ventas / Número de visitas
154 Métricas del marketing
Nuevos clientes
Se utiliza para ayudar a la gestión de estrategias de adquisición de clientes, y
es una primera medida para conocer si las estrategias comerciales y de marke-
ting están funcionando según lo planeado.
Esfuerzo
Un dato importante a la hora de medir el esfuerzo que se desarrolla para con-
seguir ventas son los descuentos que se aplican a las ventas. Si los descuentos
están en el límite superior permitido, puede significar que se dan con demasiada
generosidad. También puede significar que el mix de producto diseñado por
marketing no está ajustado de forma óptima conforme al mercado y la compe-
tencia.
área de administración y esta elabora las siguientes tablas con las que calcular
las métricas.
En este caso la compañía, durante el primer semestre, ha seguido una estrate-
gia de captación de clientes para tomar una de mantenimiento de la cartera en el
segundo semestre. El abanico de descuento permitido a la fuerza de ventas ha
sido de entre el 3% y el 8%. El número de días laborables y el tiempo medio de
cada visita están en la tabla siguiente.
1. Introducción.
2. Margen bruto.
3. Ratio CV.
4. Rentabilidad de producto.
5. Eficiencia de producto.
6. Eficacia de producto.
7. Punto muerto.
8. Contribución a beneficio y aceptación de
productos.
9. Desarrollo de nuevos productos. Innovación.
10. Crecimiento anual.
11. Clientes por producto.
12. Precio relativo.
13. Test de producto.
14. Penetración de nuevo producto.
15. Canibalización.
1. Introducción
Este capítulo muestra las principales métricas que ayudan a gestionar los
diferentes productos, líneas y categorías. Los tipos de métricas definidos para un
producto son aplicables a una línea o a una categoría, aunque, por supuesto, su
interpretación variará:
A lo largo del libro se supone que una línea es una agrupación de productos
con algunas características homogéneas y que una categoría a su vez engloba
líneas de producto. El trabajo con productos o líneas requiere tener información
de dos clases:
Información sobre las ventas y los beneficios de cada uno de los productos
que componen una línea y de cada una de las líneas que componen una catego-
ría. E información comparativa de la línea y categoría respecto a la competen-
cia, es decir, al mercado.
2. Margen bruto
El cálculo del margen bruto no es una métrica, ya que no es un cociente para
comparar magnitudes. Pero es un cálculo necesario para conocer la diferencia
entre los ingresos por ventas y el precio de coste de los productos vendidos.
Cuanto mayor sea esta diferencia, mayor será la cantidad de dinero que está
obteniendo la empresa por la venta de sus productos.
Donde:
VNL1 son las ventas netas de la línea 1 de productos.
CVL1 son los costes variables de la línea 1 de productos.
Donde:
VNP1 son las ventas netas del producto 1.
CVP1 son los costes variables del producto 1.
De forma análoga se calcula el margen bruto de cada uno de los productos.
Métricas de producto y precio 161
3. Ratio CV
Es el ratio de contribución-volumen, también conocido como tasa o margen
de contribución. Es el margen bruto en porcentaje.
Representa el porcentaje de las ventas de un producto que contribuirán a
cubrir los costes fijos de la empresa y proporcionar beneficio, una vez cubiertos
los costes variables del producto. Esta métrica se puede calcular a partir de las
cifras totales de todos los productos o a partir de cifras unitarias por cada pro-
ducto.
Al representar la diferencia entre el precio de venta y el coste variable unita-
rio, permite conocer el producto en profundidad y su aportación al beneficio, lo
que le convierte en fundamental.
Ratio CV total
El denominador de ventas netas son las ventas menos los descuentos realiza-
dos en la venta. Es lo que de verdad ingresa la compañía.
RCV producto = (Margen bruto del producto / Ingresos o ventas del producto) * 100
Ratio CV de la categoría
Nos permite conocer cómo contribuye esa categoría a cubrir los costes fijos
y a proporcionar beneficio.
Ratio CV de la línea
Nos permite conocer cómo contribuye esa línea a cubrir los costes fijos y a
proporcionar beneficio.
4. Rentabilidad de producto
El objetivo de estas métricas es conocer la eficacia, la eficiencia y la rentabi-
lidad de cada producto de la empresa, de cada una de las líneas y de cada una de
las categorías. Además se define una métrica para conocer el grado de innova-
ción a los tres niveles: producto, línea y categoría.
Estas métricas deben ser gestionadas por la dirección del área de marketing,
junto con los directores de líneas o jefes de producto, para permitir establecer
estrategias y medidas de corrección si fuese necesario. Mide cómo de rentable
es un producto, relacionando el beneficio del producto o margen bruto con la
inversión que se ha realizado en él.
La inversión que se debe contemplar en esta métrica es toda la relativa a la
publicidad, a los costes de entrega del producto y a si se ha tenido que invertir
en gestionar los cobros. En general, toda la inversión realizada de forma directa
en el producto. Para calcular la rentabilidad se debe utilizar la métrica de retorno
de la inversión o ROI.
Muy importante: La inversión se calcula en base a la inversión realizada por
marketing de forma directa en el producto, línea o categoría.
Rentabilidad de categoría
Esta métrica mide cómo de rentable es una categoría, relacionando el bene-
ficio de la categoría o margen bruto con la inversión que se ha realizado en
la categoría. En general toda la inversión realizada de forma directa en la cate-
goría.
5. Eficiencia de producto
Esta métrica debe ser siempre mayor o igual a uno. Si no, indicará que se
están realizando gastos suplementarios a los presupuestados, y por lo tanto que
se está perdiendo eficiencia.
Eficiencia de producto
Esta métrica mide cómo de eficiente es la gestión de un producto. Compara
las inversiones previstas con las reales. La gestión de ese producto será más efi-
ciente cuando consiga sus objetivos de venta consumiendo los mínimos recursos
posibles.
Eficiencia de la categoría
Eficacia de la categoría
Análisis de la eficiencia
Eficiencia de producto A = 7 / 7 = 1
Eficiencia de producto B = 8 / 5 = 1,60
Eficiencia de producto C = 4 / 6 = 0,67
Análisis de la eficacia:
7. Punto muerto
El punto muerto (PM) es el volumen de ventas en el cual la empresa no ob-
tiene ni pérdidas ni beneficios:
Por encima de dicha cantidad se obtienen unos ingresos que, una vez cubier-
tos los costes fijos, proporcionan beneficios y por debajo de la misma propor-
cionan pérdidas.
• Beneficio = B
• Ingresos totales = IT
• Precio unitario = P
• Unidades vendidas = Q
• Costes totales = CT
• Costes variables totales = CV
• Costes fijos totales = CF
• Coste variable unitario = CVu
IT = CT ; Q x P = CF + CVu x Q
Q (P – CVu) = CF
PM en unidades = CF / MB unitario
Y en euros:
O se puede comprar con todos los productos que forman la cartera de pro-
ductos de la empresa. Lo que da una visión más amplia.
Esta métrica se debe acompañar con un estudio de la situación del ciclo de vida
del producto o la línea. No es lo mismo la contribución al beneficio de un produc-
to recién lanzado que de un producto en la etapa de madurez o en la de declive.
Grado de aceptación
Esta métrica mide el grado de aceptación que el mercado tiene de cada uno
de los productos que comercializa la empresa. Es necesario delimitar un periodo
de tiempo. Para un producto permite comprobar el grado de éxito de los produc-
tos nuevos lanzados al mercado en un periodo de tiempo determinado.
La interpretación del resultado de esta métrica dependerá de algunos factores
a tener en cuenta. Dependiendo del sector, se debe ajustar el periodo de revisión
de la métrica. Si el sector es sensible al lanzamiento de nuevos modelos, se ajus-
tarán los periodos de revisión, como por ejemplo pasa con la telefonía móvil.
Esta métrica puede ayudar a reforzar los recursos necesarios para el lanzamiento
de un producto, o por el contrario puede ayudar a detectar productos ya obsole-
tos dentro del porfolio de productos de la empresa.
Esta misma métrica se puede calcular para ver los productos innovadores
dentro de una línea de productos en un determinado periodo de tiempo.
Para una línea. Permite comprobar el grado de éxito del líneas nuevas com-
pletas de productos lanzados al mercado en un periodo de tiempo determinado.
Se puede utilizar en sectores donde el lanzamiento de productos agrupados en
líneas sea habitual. Por ejemplo, una nueva colección de libros en una editorial.
Métricas de producto y precio 175
Nota: No olvidar que una forma de ver la aceptación que el mercado tiene
sobre uno de nuestros productos es la cuota de mercado de ese producto.
Ejemplo de contribución al beneficio y aceptación de nuevos productos:
La empresa Dispositivos Sonoros dispone de cuatro líneas de producto. El área
de Mk necesita estudiar el comportamiento de cada una de estas líneas con el fin
de apoyar la toma de decisiones acerca de la estrategia de producto a seguir.
Para esto es necesario conocer cómo contribuye cada línea a generar beneficio
para la empresa. El área de marketing elabora un cuadro para calcular la contri-
bución de cada una de las líneas de producto y facilitar el análisis. Los benefi-
cios se calculan, restando al MB los costes directos del marketing atribuidos a
cada uno de los productos y líneas.
Las líneas 1 y 4 son las menos rentables y las que además menos contribuyen
a las ventas de la empresa. Pero existe un problema en la línea 4, que es una
línea que está aportando pérdidas a la empresa, contribuyendo con unas ventas
escasas que representan el 4,41% de las ventas de la empresa y un beneficio
negativo. Serán los productos de la línea cuatro los que tengan que ser analiza-
dos de forma más detallada.
Para analizar la línea 4 se analizan las contribuciones de los cuatro productos
que la componen. Se analiza su contribución a las ventas, tanto en la línea de la
que forman parte como de la empresa, y de la misma forma los beneficios que
generan.
176 Métricas del marketing
Por sí sola esta métrica puede ser engañosa. Debe acompañarse de un análi-
sis de la situación de la categoría. Esto más bien es un comentario de análisis a
la contribución al beneficio de la línea: si está en fase de madurez, introducción
o declive.
Crecimiento anual = (Ingresos año t – Ingresos año t-1) / Ingresos año t-1
Como puede verse, el crecimiento sin contar la última apertura hubiera sido
de tan solo el 3,12%, lo que indica que la nueva apertura ha sido un gran éxito,
ayudando a revitalizar las ventas. Por otro lado se debería iniciar una investiga-
ción para profundizar más en el resultado tan espectacular de esa tienda, que en
su primer año de funcionamiento soporta el 26,25% de las ventas de la empresa.
Como se puede observar, los productos PC, PD y PE son los que compra el
79% de nuestros clientes, por lo que a priori podrían ser los más interesantes de
182 Métricas del marketing
Si estudiamos las ventas, y por lo tanto los ingresos, podemos observar cómo
son los productos PA, PB y PC, los que generan el 94% de las ventas, quedando
ventas muy residuales en los productos PD y PE. Estos análisis sobre productos
se pueden realizar utilizando la técnica de análisis ABC.
El análisis ABC es una técnica que permite determinar cuáles son los ele-
mentos más importantes para la empresa (clientes, productos, proveedores...).
Se utiliza para hacer una clasificación, dependiendo del volumen de transaccio-
nes en términos de cantidad, valor monetario o similar.
Permite clasificar de una manera objetiva cuáles son aquellos elementos
(clientes, productos, proveedores, servicios) a los cuales la empresa debe prestar
mayor atención.
Se puede aplicar a:
El producto NP resulta un 16,21% más caro que el precio medio de sus com-
petidores. Que el mercado pueda soportar esta diferencia de precio va a
depender básicamente del grado de diferenciación que el mercado aprecie en el
producto NP. Si el grado de diferenciación es suficiente, el sobreprecio no será
una de las principales variables a considerar en el momento de la compra. Se
puede terminar el análisis calculando el precio relativo de NP en función de los
precios de cada uno de sus competidores, como se verá en el siguiente apartado.
Una vez calculado el precio promedio en función de las ventas de cada pro-
ducto, se calcula la métrica.
Otra forma de realizar los cálculos del precio relativo es utilizar la cuota de
distribución. Suponiendo que el canal de distribución de estos productos esté
compuesto por 250 puntos de venta, la siguiente tabla muestra cómo están dis-
tribuidos los diferentes productos.
186 Métricas del marketing
Precio promedio = ((120 * 40%) + (125 * 80%) + (95 * 60%) + (110 * 92%) +
+ (135 * 70%)) / 342 = 117,16
• Definitivamente compraría.
• Probablemente compraría.
• No sabe.
• Probablemente no compraría.
• Definitivamente no compraría.
Métricas de producto y precio 187
Como este tipo de respuestas no son más que intenciones, lo que se debe
hacer es ajustarlas. Estos ajustes se realizan elaborando un ratio de ajuste basado
en el volumen de los posibles clientes, el conocimiento sobre el producto y su
distribución.
Ajuste de volumen
Los especialistas en técnicas de estudio de mercados estiman que el 80% de
las personas que declaran una intención de compra definitiva (definitivamente
compraría), comprarán el producto si lo encuentran, y el 30% de las personas
que declaran una intención de compra positiva (probablemente compraría),
actuarán de la misma forma. Estos porcentajes pueden variar en función de los
datos históricos de los que dispongan en cada sector de actividad donde se
desenvuelve la compañía.
Ajuste de conocimiento
Los modelos de proyección de ventas incluyen un ajuste sobre el grado de
conocimiento del producto en el mercado al que va dirigido. La falta de conoci-
miento reduce el ratio de prueba del producto porque excluye a clientes poten-
ciales que probarían el producto si lo conocieran, si tuvieran información sobre
él. Si el conocimiento del producto fuera del 100%, todos los clientes potencia-
les conocerían el producto, tendrían información sobre él, y no se perderían ven-
tas potenciales por desconocimiento o desinformación. También es muy impor-
188 Métricas del marketing
Ajuste de distribución
Es otro de los ajustes que se deben realizar en el test de producto. Es un ajus-
te que se utiliza muy a menudo debido a la relativa facilidad para calcularlo.
Este ajuste contabiliza la disponibilidad estimada del nuevo producto en función
de los clientes que comprarían definitivamente el producto pero que sería poco
probable encontrarlo de forma sencilla. Para realizar este cálculo de ajuste las
empresas utilizan la métrica de disponibilidad en base a las ventas explicada en
el capítulo 4.
Volumen de repetición
Calcular el volumen de repetición permite conocer qué parte de las personas
que han probado el producto repetirán su decisión de compra. Habitualmente los
ratios de repetición iniciales están por debajo de los ratios de repetición subsi-
guientes, una vez que el producto está asentado en el mercado.
Para calcular el volumen de clientes que repiten se tiene en cuenta a los repe-
tidores ocasionales y el volumen de repetición por cliente.
Esto quiere decir que el 31,10% del mercado está expectante para probar el
producto si se comercializa.
Esto quiere decir que el 16,33% del mercado probará el producto si fuera
lanzado por el canal previsto y apoyado con la suficiente inversión en publici-
dad y promoción. Finalmente se puede elaborar un cuadro resumen con todos
los cálculos realizados.
Finalmente se puede elaborar un cuadro resumen con todos los cálculos rea-
lizados para el volumen de la repetición.
15. Canibalización
El efecto de la canibalización se produce cuando un producto es considerado
como similar a otro ya existente. Es decir, el nuevo producto no es percibido
como un producto distinto. Esto genera un traslado de los compradores de los
productos actuales al nuevo producto, sin aumentar las ventas totales.
La métrica de canibalización es una herramienta importante a la hora de dise-
ñar estrategias de nuevos productos. La métrica de canibalización se calcula
como un porcentaje de las ventas perdidas por los productos existentes entre las
ventas generadas por los nuevos productos.
La canibalización puede darse entre productos de la misma empresa o entre
productos de diferentes compañías que compiten por un mismo segmento de
mercado.
El producto Repro One perdería unas ventas de 8.250 unidades, de las 10.000
que vende en la actualidad, es decir, un 82,5% de sus ventas, debido a la caniba-
lización provocada por la novedad.
Calculadas las ventas que va a perder Repro One, se recalcula su contribu-
ción para ver si es viable el plan:
1. Impactos y GRP’s.
2. Coste por GRP’s.
3. Cuota de inversión o notoriedad.
4. Penetración del soporte.
5. Share of spending y Share of voice.
6. Eficiencia de RRPP.
7. Eficacia de la publicidad.
8. Promociones.
9. Notoriedad.
10. Eficacia de la publicidad.
11. Promociones.
1. Impactos y GRP’s
Gross Rating Point (GRP) es una medida del impacto publicitario que cuanti-
fica el esfuerzo publicitario en relación con un publico objetivo determinado.
Por lo que se puede ver que tanto Sexta como Cuatro son las empresas más
baratas.
Una vez conocido el coste por millar, se calculan los GRP’s de cada una de
las cadenas, y se calculan los GRP’s resultantes de utilizar un mix de TV utili-
zando las cuatro. Se estiman las inserciones siguientes: A3: 2.000, T5: 3.000,
Sexta: 4.300 y Cuatro: 5.000.
Para calcular los GRP´s del mix de TV se multiplica la cobertura (%) por la
frecuencia (inserciones) de cada uno de los componentes del mix. Los porcenta-
jes de audiencia útil captada se definen en la siguiente tabla:
Métricas de publicidad y promoción 203
GRP’s mix TV = (2.000 * 30) + (3.000 * 40) + (4.300 * 55) + (5.000 * 70) = 7.665
Ejemplo de coste por GRP’s: Una vez calculado el esfuerzo para le mix de
TV, se calcula el coste por GRP. La compañía también conoce la inversión y los
GRP’s que están realizando los cuatro principales competidores de su producto,
lo que permite realizar una comparación del esfuerzo presupuestario y el coste
por GRP de cada competidor en la categoría.
En este caso, está claro que Naranfres es el producto que más está pagando
por su publicidad, seguido de Frescorefresco. En el caso de Frescorefresco pue-
de estar justificado, ya que es un producto que está en fase de introducción, y
tampoco está demasiado por encima de la media.
6. Eficiencia de RRPP
Se estima que el 75% de los gerentes y responsables de empresas destinan
entre un 10% y un 50% de su tiempo a las relaciones públicas. No todas las
compañías evalúan la efectividad de esas acciones, se estima que lo hace el
30%. La forma de evaluar esta actividad consiste en basarse en las apariciones
en medios logradas como consecuencia de estas acciones. Otra forma comple-
mentaria de medir es la asistencia a eventos organizados por la empresa.
7. Eficacia de la publicidad
La eficacia de la publicidad se puede medir comparando la cuota de mercado
del producto con la cuota de inversión respecto a la competencia, es decir, el
Share of Spending (SOS).
8. Promociones
El objetivo de la promoción de ventas es estimular el consumo de un produc-
to. Las herramientas de la promoción varían según los objetivos que se busquen.
Una muestra gratuita estimula la prueba de producto, y un incentivo al canal
puede ser una herramienta para mejorar la distribución y crear relaciones más
sólidas con el canal. Sirven para recompensar a clientes fieles y para incremen-
tar la tasa de repetición en clientes esporádicos.
Existen una serie de cálculos imprescindibles para la gestión y el control de
la promoción:
Necesita conocer en qué momento la empresa consigue beneficio con este tipo
de promoción.
Para conocer el momento de entrar en beneficio es necesario calcular el
PMP, y para calcular el PMP es necesario primero conocer el margen.
Sería una promoción muy arriesgada, ya que implicaría aumentar las ventas
un 80%, cosa poco habitual.
Capítulo 7
Métricas de Marketing Digital
1. Introducción.
2. Click Through Rate (CTR).
3. Tasa de rebote o Bounce Rate.
4. Tasa de conversión.
5. Ratio de usuarios nuevos/recurrentes.
6. Porcentajes de interés.
7. Volumen de Visitantes Comprometidos
(Committed Visitor Volume).
8. Coste por Visita (Cost Per Visit CPV).
9. Ingresos por Visita (Average Revenue per Visit
ARV).
10. Ratio de Pedidos por Visita (Order Conversion
Rate OCR).
11. Valor Medio de la Venta (Average Order Value
AVG).
12. Coste por Pedido (CPP).
13. Contribución por Orden (CON).
14. Retorno de la Inversión en Marketing Digital
(ROI).
1. Introducción
La consolidación de las nuevas tecnologías está dando como resultado un
crecimiento de la inversión publicitaria en el ámbito de la publicidad online.
Marcar objetivos cuantificables, utilizar las métricas para mejorar su consecu-
ción y establecer la relación entre lo que nos cuesta cada una de las acciones y el
beneficio que nos genera cada una nos permitirá ajustar la inversión web de
manera eficiente.
Gracias a la tecnología de Internet, resulta relativamente sencillo entender
todo el ciclo de funcionamiento de nuestra web, desde el momento de la adqui-
sición de usuarios, pasando por su conducta hasta el estudio de la conversión.
El reto en la gestión de medios digitales, está en determinar cuáles son las
métricas adecuadas para evaluar las actividades acometidas en función de cada
modelo de negocio. Estas métricas deben conducir a la acción, no solamente
indicar un valor.
Para realmente sacar el máximo de estas métricas hay que observar la ten-
dencia en el tiempo de cada una de ellas y ponerlas en contexto.
Cualquiera de estas métricas se puede segmentar para profundizar y determi-
nar las acciones a tomar. Los segmentos más interesantes son:
4. Tasa de conversión
La tasa de conversión o Conversion Rate (CR) es el porcentaje de usuarios
que finalmente compran o realizan alguna acción que hemos marcado previa-
mente como objetivo en su visita a un sitio web, no tiene por qué ser una meta
que conlleve un beneficio económico.
Es el indicador de la calidad de las respuestas obtenidas y un criterio clave
de rentabilidad, ya que relaciona respuestas y objetivos.
Se puede aplicar este concepto a los visitantes que han realizado una compra.
En este caso las métricas son:
Métricas del Marketing Digital 217
6. Porcentajes de interés
Estas categorías indican el interés de los visitantes en base al número de
páginas a las que accede. Se asignan los clicks que vamos a considerar en cada
categoría:
La mejor forma de mejorar este índice es atraer más visitas de calidad al sitio
web. Para determinar dónde podemos estar teniendo un problema hay que seg-
mentar las visitas y encontrar la estrategia que no está funcionando como debe-
ría. Por ejemplo, podemos comparar los ARV de nuevos visitantes y de los recu-
rrentes.
Ejemplo Ingresos por Visita (ARV): Los ingresos del sitio Musicalweb
ascienden a 1 millón de euros y las visitas que se han generado en este periodo
han sido 550.000, por lo que la media de ingresos por visita:
A este sitio web, cada visita le supone casi 2 euros. Al compararlo a la métrica
de Coste por Visita, seremos capaces de determinar si nuestra estrategia funciona
o no en base a la diferencia entre estas dos métricas y la tendencia estacional.
Ejemplo Coste por pedido: Para calcular el coste por pedido, basta con
dividir el coste entre los pedidos, que es al conversión, ya que indica el número
222 Métricas del marketing
de clientes, que lo son, porque han realizado algún pedido. La conversión calcu-
lada anteriormente en el apartado dedicado al índice de conversión es 12.000
clientes. Por lo tanto, el coste por pedido es de 50 €.
CON = (Valor medio de la Venta ✕ Promedio Margen Bruto) – Coste Por Pedido
Es decir, por cada pedido que han realizado los clientes, la compañía ha obte-
nido un margen negativo de 16,66 €, lo que indica, que la empresa ha perdido
16 € por cada pedido que han realizado los clientes en la campaña financiada
con 600.000 €. Si el resultado hubiera sido positivo, ese margen de la campaña
hubiera podido contribuir a cubrir los costes fijos. La campaña ha sido un fraca-
so comercial.
marketing a las acciones que generen mayor retorno, un mayor ROI. En este
caso también se puede denominar retorno de los costes de marketing.
En este caso era de esperar con los números anteriores que el retorno de la
campaña resultara negativo. De cada Euro invertido en esta campaña, la compa-
ñía ha perdido el 33,32%. Si la campaña se realizó exclusivamente con fines
comerciales, el resultado ha sido muy negativo.
Apéndice
Modelo de Cuadro de Mando
del Marketing (CMMK)
Apéndice
Cuadro de Mando Estratégico
Este cuadro de mando tiene que manejar unas 10-15 métricas como máximo.
Rentabilidad de la actividad del MK Rentabilidad del MK ROI del MK (y otros ratios de Control Beneficio/Inversión
área de MK)
Eficiencia del Mk Relación entre los gastos Gastos previstos para el area de mk /
previstos y los reales Gastos reales del area de MK
Eficacia del Mk Lo hecho con lo esperado Beneficio previsto / Beneficio real
Contribución del Mk Cómo contribuye el área de Mk (MB – Costes de Mk) / Ventas
a generar MB
227
228
Cuadro de Mando Estratégico (cont.)
Grado de Innovación Innovación de productos Ventas de productos nuevos en el período /
Ventas totales
Nº de iniciativas llegadas a buen término/
Nº de iniciativas emprendidas
Nº de iniciativas en proceso/ Nº de iniciativas
emprendidas
Rentabilidad de Producto-Situación ROI de Producto Beneficio de ese producto /inversión realizada
sobre ese producto
Eficiencia del Producto Relación entre los gastos previstos Gastos previstos para el producto /
en el producto y los reales Gastos reales del producto
Eficacia Relación entre las ventas previstas Bº previsto del producto /Bº real del producto
y las reales del producto
Grado de Innovación Innovación de productos Ventas de productos nuevos en el período /
Ventas totales
Nº de iniciativas llegadas a buen término/
Nº de iniciativas emprendidas
Nº de iniciativas en proceso/ Nº de iniciativas
emprendidas
Innovación de líneas Ventas de líneas nuevas en el período / Ventas
totales
Innovación de los programas Ventas debida a programas nuevos en el período
/ Ventas totales
Bª de la innovación % del beneficio debido a los lanzamientos
durante los 3 últimos años
Funcionamiento del area de ventas
Rentabilidad del area de ventas ROI del area de ventas Beneficio / Inversión en el área de ventas
Eficiencia del area de ventas Relación entre gastos previstos para
el area de ventas y los reales Gastos previstos área de ventas/ Gastos reales
área de ventas
Eficacia del área de ventas Relación entre el beneficio previsto Bº previsto del area de ventas /Bº real del área
Perspectiva del Rentabilidad del mercado Rentabilidad del mercado Rentabilidad del mercado Beneficio obtenido en ese mercado /
cliente- EXTERNA Inversión realizada en ese mercado
Eficiencia del mercado Eficiencia del mercado Gastos previstos para ese mercado / Gastos
reales en ese mercado
Eficacia del mercado Eficacia del mercado Beneficio previsto en ese mercado / Beneficio real
en ese mercado
Rentabilidad de los Clientes Rentabilidad cartera de clientes ROI de cartera Beneficio / Inversion total realizada en los clientes
Eficiencia de la cartera de clientes Relación entre prevision de gasto Gastos previstos para la cartera de clientes/
y gasto real Gastos reales realizados sobre la cartera de clientes
Grado de dependencia Relación entre ventas y nº de clientes Venta total / Número de clientes activos
Eficacia de la cartera de clientes Lo hecho y lo esperado Beneficio previsto de la cartera de clientes (actual)
/ Beneficio real de la cartera de clientes (actual)
Coste de captación de nuevo cliente Tasa de captación Total ingresos clientes nuevos / Inversión total de
captación
Coste de fuerza de ventas Coste de fuerza de ventas sobre Coste de la fuerza de ventas (fijo + vble + otros
cifra total de ventas costes directos) / Ventas totales
Incremento de clientes Tasa de conversión Número de clientes nuevos / Peticiones
229
prospectivas recibidas
230
Cuadro de Mando Estratégico (cont.)
Expansión de cartera Nº Clientes año n / Nº Clientes año n -1
Cobertura de clientes Cobertura real Clientes a los que se esta llegando / Clientes a los
que se puede llegar
Calidad de la venta Ratio CV MB / Ventas
Encantar al consumidor Fidelidad / Satisfacción Tasa de retención (Churn Rate) Clientes que han sido baja en el período / Clientes
al final del período anterior
Clientes satisfechos (está en el cap. 1) (Clientes que han consumido en el período -
como ratio de calidad clientes que han mostrado alguna reclamación) /
Clientes totales en el período Clientes insatisfechos Número de clientes que han mostrado alguna
reclamación en el período / Clientes totales
Valor de marca / Métricas básicas Reconocimiento de marca - Ventas de la empresa / Ventas del sector
Cuota de mercado
En el canal = Ventas en el canal / Total de ventas
en el canal
Cuota en el segmento = Ventas en el segmento /
Total de ventas en el segmento
Las métricas definidas en la estrategia Fidelidad = Retención + Satisfacción Tasa de Retención = número de clientes
de encantar al consumidor Porcentaje retenidos o renovados en el período / número
mercado / competidores con cota de Promedio de Retención de clientes =
referencia de la competitividad Costes de retención / número de clientes retenidos
de clientes en el período.
Probabilidad de cambio alguna medida Satisfacción Satisfacción = clientes muy satisfechos / nº total
como: retencion, fidelidad, intención de clientes
de compra o vinculación)
Calidad relativa percibida Penetración de la marca por categoría = clientes
de nuestra marca / clientes de la categoría
Precio Relativo Cuota de mercado en valor / Cuota de mercado
en volumen
Disponibilidad Distribución (minoristas/mayoristas) (porcentaje
medio de puntos de venta que disponene de la
Perspectiva de Crecimiento Personal preparado y motivado Incrementar Productividad Productividad Productividad = (Cifra de Ventas + Otros Ingresos
y Formación - Con. de Expl.- Otros Gastos de Expl.) / Gastos
Personal del área de Marketing
Reducir-mantener-incrementar Gastos de personal Gastos de personal = (Gastos de personal
Gastos de personal Marketing año n - Gastos de personal Marketing
año n-1 / Gastos de personal Marketing año n-1)
x 100%
Coste medio de personal Coste medio personal = Gastos de personal del
área de Marketing / Empleados del área de
Marketing
Absentismo Absentismo Nivel de absentismo = Horas perdidas por
huelgas, enfermedad, etc. / Horas totales
Satisfacción Satisfacción Empleados que se ha ido en el período /
empleados al final del período anterior
Retención Empleados que se ha ido en el período /
empleados al final del período anterior
Motivación Indicador: número de sugerencias Sugerencias puestas en práctica / total
por empleado sugerencias
Nº de sugerencias por empleado
Nº de sugerencias por empleado puestas en marcha
231
232
Cuadro de Mando Estratégico (cont.)
Conocimiento del plan de Mk Personal de Mk que conoce los objetivos del plan
en el área de Mk /todo el personal del área
Conocimiento del plan de Mk Personal de la empresa que conoce y debe
en la empresa conocer los objetivos del plan de Mk / Todo el
personal de la empresa que debe conocer el plan
Innovación Innovación Querer aprender Vía encuesta de satisfacción laboral
Libertad para fracasar Vía encuesta de satisfacción laboral
Conocimiento de los objetivos (misión) Vía encuesta de satisfacción laboral
Compromiso con los objetivos (visión) Vía encuesta de satisfacción laboral
Apoyo activo a la innovación Vía encuesta de satisfacción laboral
Adecuación de los recursos Vía encuesta de satisfacción laboral
Perspectiva financiera Cómo contribuye el área de Mk Margen de Contribución del MK ((Margen bruto) – (Costes del marketing)) /
a la generación de Bº Ventas
Actividad ((Crecimiento Ventas n - Crecimiento Ventas n-1 )
/ Crecimiento Ventas n-1) x 100%
Perspectiva estratégica Productos y servicios adaptados Desarrollo de categoría Margen de la categoría (VN L1 + VNL2 + VNLn) - (CVL1 + CVL2 + CVLn)
INTERNA al mercado objetivo
Desarrollo de línea Margen de la línea (VN P1 + VNP2 + VNPn) - (CVP1 + CVP2 + CVPn)
Ratio CV por línea Margen bruto de la línea / Ingresos de la línea
Contribución a beneficio Beneficio línea / Beneficio total de la categoría
Desarrollo de nuevas líneas Líneas nuevas/cartera de productos
Situacion de la línea Esto más bien es un comentario de análisis a la
contribución al beneficio de la línea
233
234
Cuadro de Mando Táctico (cont.)
Funcionamiento del área de Ventas Costes por visita Costes totales / número de visitas efectivas
Número de nuevos clientes Nuevos clientes en el periodo / Número total
por periodo de clientes
Coste de fuerza de ventas sobre Coste de la fuerza de ventas (fijo + vble +
cifra total de ventas otros costes directos) / Ventas totales
ROI de cliente Beneficio debido a ese cliente / Inversión en el
cliente
Eficiencia de cliente Gastos previstos por cliente / Gastos reales por
cliente
Eficacia de cliente Beneficio previsto por cliente / Beneficio real por
cliente
Esfuerzo de equipos de ventas Descuentos totales de equipo / Ventas totales
del equipo
Eficiencia de ventas Ventas potenciales / Ventas reales
Gestión de Devoluciones Control del Nº de devoluciones Tasa de Reclamaciones Nº de devoluciones/ Nº total de productos
y reclamaciones (CRM) vendidos
Control del Nº de reclamaciones Nº de reclamaciones/ Nº total de productos
vendidos
Servicio postventa Coste servicio postventa / ventas
Logística Rechazos Número de envíos rechazos / total de envíos
Desperfectos Número de envíos defectuosos / total de envíos
Devoluciones Número de devoluciones / total de envíos
Cobertura Espacio al que se puede llegar / espacio total
disponible
Valor medio de inventarios en almacén (Saldo inicial + Entradas - Salidas) / Periodo de
tiempo a analizar
Mercados en que necesita presentar Nº de clientes que han recibido ofertas / Total
ofertas clientes
Importe total de las ofertas a nuevos clientes /
Importe total de ofertas
Rentabilidad de la cartera Clientes perdidos/ganados (Clientes año anterior- Clientes año actual) / Total
de clientes de clientes
Churn Rate táctico Clientes que han sido baja en el periodo /
clientes al final del periodo anterior
Número de nuevos clientes por periodo Nuevos clientes en el periodo / Número total de
clientes
Coste de captación de nuevo cliente Tasa de captación Ingresos nuevo cliente / Inversión de captaci
Cuota de negocio para el cliente Cantidad de compras hechas / Cantidad de oferta
enviadas
Funcionamiento de imagen y marca Eficiencia de la publicidad Imagen de marca Estudio de mercado
Reconocimiento de marca Estudio de mercado
Gross Rating Points (rentabilidad Coste del soporte / Cobertura (GRPs)
del soporte)
Share of Pending (SOS) Inversión en campaña de un producto / Inversión
total
Share of voice (SOV) Número de GRPs / Total de GRPs del mercado
Penetración de soporte Audiencia del soporte / Población objetivo
RRPP Reseñas obtenidas / Reseñas objetivo
(potenciales)
Eficacia de la publicidad Cuota de inversión o notoriedad Gasto en publicidad / Gasto de publicidad del
sector
Eficacia de la publicidad Cuota de mercado / Cuota de inversión con
respecto a la competencia
Precio Eficiencia del precio Precio medio Ingreso total del producto / Número de unidades
vendidas
Precio con respecto al mercado Precio del producto / Precio medio en el mercado
235
236
Cuadro de Mando Táctico (cont.)
Precio con respecto a principal Precio del producto / Precio principal competidor
competidor
Variación de precios Precio medio periodo actual / Precio medio
periodo anterior
Satisfacer de forma continua Satisfaccion del cliente Clientes satisfechos (esta en el cap. 1 (Clientes que han consumido en el periodo -
al consumidor objetivo como ratio de calidad clientes que han mostrado alguna reclamación)/
clientes totales en el periodo
Clientes insatisfechos Número de clientes que han mostrado alguna
reclamación en el periodo / clientes totales
Clientes perdidos/ganados (Clientes año anterior - Clientes año actual)/ total
de clientes
Tasa de retencion en periodos Churn Rate Clientes que han sido baja en el periodo / clientes
más cortos al final del periodo anterior
Funcionamiento de la distribución Eficiencia de la distribucion-Lineal Rendimiento del lineal (Número de unidades vendidas* Precio de
Venta)/ Lineal desarrollado
Rentabilidad del líneal (Beneficio bruto del líneal / Lineal desarrollado
Rentabilidad del stock Bº bruto / stock inmobilizado
Índice de rentabilidad ((Precio de venta sin iva - precio de compra sin
iva) * cantidades vendidas * coeficiente de
rotación) / Lineal desarrollado
Peso del canal Ventas del canal / total ventas
Amplitud del canal Referencias que se comercializan a través de ese
canal / Total referencias
Perspectiva financiera Comportamiento de los costes Control de costes Costes totales unitarios Costes totales / número de unidades vendidas
Costes fijos unitarios Costes fijos / número de unidades vendidas
Generación de caja Generación de caja (Cash Flow) Total de cobros en el periodo - total de pagos en
el periodo
Perspectiva estrategica Funcionamiento de las categorías Control operativo de la Categoría Categorías por cliente Clientes que compran productos de toda la
INTERNA categoría / número de clientes
Contribución a ventas Ventas de la categoría / ventas totales
Funcionamiento de las líneas Control operativo de la Línea Líneas por cliente Clientes que compran productos de toda la linea / numero de clientes
Contribución a ventas Ventas de la línea / ventas totales
Precio línea con respecto al mercado Precio de la línea / (media de precios del
mercado para el mismo tipo de línea)
Precio medio de la línea Ingresos de la línea / Número de productos
vendidos
Funcionamiento de los productos Control operativo del Producto Productos por cliente Clientes que compran el producto / nº total de
clientes
Contribución a ventas Ventas producto / ventas totales
Precio producto con respecto al mercado Precio del producto / (media de precios del
mercado para el mismo tipo de productos)
Precio medio del producto Precio del producto/ precio medio de los
productos de la línea
Funcionamiento de las ventas Gestión operativa de Ventas Promedio de visitas Total de visitas en el periodo / (número de
vendedores * número de días)
Promedio de tiempo de ventas por visita Tiempo total empleado en las visitas / Número de
visitas
Visitas efectivas Número de visitas en las que se producen ventas
/ Número de visitas totales
Promedio de costes por visita Costes totales / número de visitas efectivas
Número de nuevos clientes por periodo Nuevos clientes en el periodo / Número total de
237
clientes
238
Cuadro de Mando Operativo (cont.)
Funcionamiento de Att. Eficiencia en gestión de Tiempo medio de contestación Tiempo total dedicado a la atención de
al Cliente reclamaciones-consultas de reclamación reclamaciones / Nº de reclamaciones
Eficiencia en la gestión Tiempo medio de devolución Tiempo total dedicado a la gestión de
de devoluciones devoluciones / Nº de devoluciones
Incremento de las ventas por vendedor Ventas mes año n / Ventas ventas mes año (n-1)
Seguimiento objetivo anual Ventas acumuladas mes / Ventas objetivo anual
Apéndice
Cuadro de Mando Operativo (cont.)
Funcionamiento de publicidad
y promoción Eficiencia de la publicidad Coste por cada mil impactos en cada medio
Porcentaje de audiencia que se percató,
vio, asoció o leyó cada uno de los anuncios Vía estudio de mercado
Opinión de los clientes sobre el
contenido y efectividad de la publicidad Vía estudio de mercado
Medidas de al actitud hacia el
producto antes y después de la publicidad Vía estudio de mercado
Coste por contacto promovido por
el anuncio Coste de la campaña o anuncio / Nº de contactos
Eficiencia en la promoción Coste Unitario Gestión Prom. CUGP ((Venta regular en el periodo de la promoción *
Margen) / Incremento de ventas ) - Margen) * (-1)
Punto muerto promocional (Venta regular prevista * margen) / (Margen *
CUGP)
Ventas adicionales para un Bº (Coste total de la promoción * Bº buscado)
determinado / Margen
Rentabilidad de las Acciones Eficiencia inicial de la acción - Coste por mil / Respuesta por cada mil
de Marketing Directo Coste por respuesta
Calidad de las respuestas - Índice (Pedidos / respuestas) * 100
o porcentaje de de conversión
Punto muerto de la acción Costes fijos / Ratio CV
Coste por pedido Coste por respuesta / Pedidos
Contribución por pedido (Promedio de pedido * promedio de MB) - Coste
por pedido
ROI Contribución por pedido / Coste por pedido
Rentabilidad de las Acciones Visitantes comprometidos Nº de páginas vistas por visita / Nº de páginas
de Marketing Digital (con permanencia definida como alta) vistas
Índice de conversión Pedidos / Nº de visitas
Punto muerto de la acción Costes fijos / Ratio CV
Coste por visita Costes directos de Mk / Nº de visitas
Contribución por pedido (Promedio de pedido * promedio de MB) - Coste
por pedido
ROI Contribución por pedido / Coste por pedido
239
240
Cuadro de Mando Operativo (cont.)
Funcionamiento de
la distribución Distribución / Merchandising
Eficiencia de la distribución Índice de circulación Clientes que pasan por el lineal / clientes que
- Merchan entran en la tienda
Índice de atracción Clientes que paran en el lineal / clientes que
pasan por el lineal
Índice de compra Clientes que compran / Clientes que paran en el
lineal