So Lucio Nario
So Lucio Nario
Unidad 1
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Gestión económica y financiera de la empresa
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Gestión económica y financiera de la empresa
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Gestión económica y financiera de la empresa
Quiénes somos.
No hay nada estereotipado en Pizza Hut. Ni nuestras pizzas, ni nuestra Gente ni, sin duda, nuestra forma de vivir la vida. Aquí no nos confor-
mamos con nada menos que comida que nos enorgullezca servir. Y no venimos solo a fichar, sino que damos lo mejor de nosotros, hacemos
amigos y lo pasamos bien en nuestro trabajo. Somos la empresa de pizza que vive la vida sin moldes.
No somos para la gente que busca acomodarse: romper barreras es parte de nuestra tradición. Tanto si se trata de crear una pizza original
con borde de queso como de llevar una a la estratosfera, nos dejamos la piel para servir las innovaciones más deliciosas del sector.
En Pizza Hut, no solo hacemos pizza; creamos días para las personas. Pizza Hut se fundó con la convicción de que una noche de pizza tenía
que ser especial. Esta creencia se ha hecho extensiva a todas nuestras actividades. ¿Cuál es el propósito de Pizza Hut? Crear momentos
emocionantes, hechos posibles gracias a nuestro sabor, nuestra innovación y, lo más importante, a base de liberar el potencial de los miem-
bros de nuestros equipos.
En los más de 55 años de experiencia que tenemos a nuestras espaldas, hemos aprendido a servir a nuestros clientes de forma óptima, por
medio de principios demostrados. En lugar de seguir las tendencias, las marcamos. Creamos comida de la que estamos orgullosos y la servi-
mos rápidamente, siempre con una sonrisa.
Fuimos los primeros en servir pizza a la Casa Blanca, llevamos la pizza al espacio, fuimos pioneros en las redes sociales, nuestra aplicación
de pedidos apareció en un anuncio de iPhone... Pizza Hut apuesta por la innovación rompedora.
De dónde venimos.
Hace más de 55 años, dos hermanos tomaron 600 $ prestados a su madre y la decisión de cambiar la forma en que el mundo consumía la
pizza. Partimos de unos modestos inicios y fuimos creciendo hasta llegar a ser la empresa de pizza más grande del mundo. Y desde 1958,
alimentamos con la pasión de las pequeñas localidades y la innovación de las grandes mentes una locomotora de sabores.
Da igual dónde nos encuentres; siempre nos aseguraremos de que cada comida que disfruten nuestros clientes sea deliciosa, distintiva, única
en su especie. Contamos con más de 15.000 restaurantes y 300.000 miembros de equipos repartidos entre más de 90 países. En lugar de
seguir tendencias, las marcamos a base de hablar con nuestros seguidores y aprender de nuestros restaurantes en todo el mundo.
Y sí, somos pizzeros, pero también humanos. Dirigimos la empresa con el corazón y apostamos por contribuir a la sociedad mundial. En 2014,
los restaurantes de Pizza Hut de todo el mundo colaboraron con el Programa Mundial de Alimentos, recaudaron más de 3,8 millones de
dólares y proporcionaron más de 15 millones de comidas a los niños más necesitados. En 2015, nuestro objetivo es ayudar a 150 millones de
personas de todo el mundo a liberar su potencial a través de la alfabetización y la lectura.
¿Qué más se ha cocido en nuestros hornos con los años? Descubre una porción de nuestra historia a continuación:
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Actividades de comprobación
1.1. d
1.2. d
1.3. b
1.4. a
1.5. c
1.6. a
1.7. d
1.8. c
1.9. a
1.10. d
1.11. a
1.12. d
1.13. b
1.14. d
1.15. a
1.16. d
1.17. a
1.18. d
Actividades de aplicación
1.1. Las opciones son numerosas. Es conveniente, en este caso, realizar la búsqueda en
inglés (Maslow + pyramid).
1.2. Ver la diapositiva número 5 de la Unidad 1, de apoyo al profesorado.
1.3. Esta actividad se centra en la demostración práctica en el aula de la sensibilidad em-
prendedora asumida por el alumnado, mostrada en la expresividad de la presentación.
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1.4. Ejemplo: “el pago de beneficios mediante scrip consiste en que te dan acciones de la
empresa” (ver texto, página 18, primer párrafo).
1.5. Ejemplo: http://www.prim.es/accionistas/DocPrevia%20JGA%2023.6.2018.pdf.
Actividades de ampliación
1.1. Actividad abierta, en la que se valorarán las capacidades de comprensión y razona-
miento del tema propuesto.
1.2. Actividad abierta, en la que se valorará la calidad y precisión de los factores clave
propuestos por el alumnado.
1.3. Las funciones descritas por Fayol no podían tener en cuenta las funciones básicas re-
lativas a la aplicación en la empresa de las tecnologías de la información basadas en soporte
digital.
1.4. Actividad abierta, en la que se valorará la calidad y precisión de los comentarios pre-
sentados por el alumnado.
1.5. Actividad abierta, en la que se valorará la calidad y precisión de las descripciones de
las estrategias seguidas por Indra, S. A.
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Unidad 2
Actividad propuesta 2.1.
Objetivo: Trabajar algunos aspectos importantes del trabajo autónomo bajo el punto de
vista jurídico.
Propuesta de solución:
a) El apartado 6.3.2. del Estatuto del trabajo autónomo desarrolla el Régimen profesio-
nal común del trabajador autónomo, en el que se cita la validez del contrato de pala-
bra.
b) Para poder ser incluido en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos (RETA) se ha de
ser poseer la mayoría de edad, es decir, tener como mínimo 18 años.
c) No, puesto que uno de los requisitos para tener la consideración de trabajador autónomo
dependiente económicamente (TRADE) es precisamente que no pueden tener trabajadores
a su cargo.
d) Deberá formalizarse siempre por escrito (apartado 6.3.3. del Estatuto del trabajo au-
tónomo).
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VENTAJAS DE LA
SOCIEDAD LIMI-
TADA
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Propuesta de solución:
Liquidación
Banco Santander 2.000.000 €
Trabajadores 800.000 €
Administraciones públicas 200.000 €
Proveedores 0€
Socios 0€
Total 3.000.000 €
Actividades de comprobación
2.1. c
2.2. d
2.3. c
2.4. c
2.5. d
2.6. a
2.7. b
2.8. a
2.9. a
2.10. b
2.11. a
2.12. d
2.13. c
2.14. b
2.15. c
2.16. d
2.17. d
2.18. a
2.19. b
2.20. d
Actividades de aplicación
Todas las actividades de aplicación propuestas ofrecen un carácter abierto, sin especial sig-
nificación en relación a los datos concretos.
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Actividades de ampliación
2.1. Las sociedades de responsabilidad limitadas son de constitución más frecuente porque:
a) Concretan los riesgos al capital aportado.
b) Puesto que no permiten la transmisión de participaciones sin el consentimiento de
los socios, son adecuadas a empresas de carácter familiar.
c) Son susceptibles de recibir ayudas, de acuerdo con la ley.
2.2. El motivo principal que impulsa a muchos emprendedores a trabajar por cuenta propia
es el de gozar de plena autonomía y capacidad de decisión en la gestión de la empresa.
2.3. El riesgo del empresario individual viene determinado por la ley; el principal es el rela-
tivo a la responsabilidad completa frente a terceros. Por este motivo, existe la figura del em-
prendedor de responsabilidad limitada, regulada por la Ley 14/2013 de apoyo a los empren-
dedores.
2.4. Dado que el emprendedor supuesto es experto en contabilidad, es probable que tenga
opciones a reducir los costes de gestoría y que, por tanto, la opción de estimación directa le
sea plausible. No obstante, el cálculo preciso determinará la conveniencia en un sentido u
otro.
2.5. La regulación de la sociedad limitada impide la intromisión de terceros en el capital de
la empresa, como podría ocurrir en la sociedad anónima, por lo que es interesante para una
empresa familiar, con transmisión de participaciones de padres a hijos u otros familiares.
2.6. Estimación directa, estimación directa simplificada y estimación objetiva.
2.7. Actividad abierta, debe valorarse la precisión y exactitud del trabajo.
2.8. Actividad abierta, debe valorarse la precisión y exactitud del trabajo.
2.9. Actividad abierta, debe valorarse la precisión y exactitud del trabajo.
2.10. Actividad abierta, debe valorarse la precisión y exactitud del trabajo.
2.11. No es posible, dado que este tipo de sociedades no cotiza en bolsa debido a que las
participaciones no son transmisibles anónimamente.
2.12. Actividad abierta, debe valorarse la creatividad e implicación demostrada.
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Unidad 3
Actividad propuesta 3.1.
Objetivo: Identificación de las inversiones necesarias para abrir un negocio real.
Propuesta de solución:
a) Reformas en las instalaciones, pintura, acabados adecuados al nuevo negocio.
b) Soportes para neumáticos en stock o en exposición.
c) Adquisición de la licencia, adquisición del vehículo, trámites legales.
d) Equipos informáticos, instalaciones administrativas, comunicación.
En todos los casos, la financiación básica inicial debe pensarse en términos de financiación
propia. Más adelante, una vez la actividad esté consolidada, puede considerarse el creci-
miento basado en la financiación externa.
210.000 € 210.000 €
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El fondo de maniobra es bajo en términos relativos, e incluso podría ser negativo. Ello se jus-
tifica y se explica en la medida en que es una empresa que obtiene prácticamente el 100 %
de sus cobros al contado, frente a unos pagos diferidos en línea con la media de la actividad
económica.
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Tubos Reunidos, S. A.
2014 2015 2016
Activo no corriente 146.163,000 € 135.872,000 € 122.236,000 €
Activo corriente 19.358,000 € 34.555,000 € 40.321,000 €
165.521,000 € 170.427,000 € 162.557,000 €
El fondo de maniobra presenta una situación financieramente delicada, puesto que el activo
corriente de los años 2015 y 2016 es inferior al pasivo corriente, aun en la mejora experimen-
tada en 2016. Esto significa que las deudas a corto plazo, en su mayor parte debidas a deudas
con entidades de crédito, no podrían satisfacerse en caso de ser exigidas en un vencimiento
inmediato. La conclusión, en base a los datos disponibles, es que la situación financiera es
muy justa y muy dependiente de los vencimientos de las deudas.
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Actividades de comprobación
3.1. b
3.2. a
3.3. c
3.4. c
3.5. b
3.6. c
3.7. b
3.8. b
3.9. c
3.10. b
3.11. c
3.12. a
Actividades de aplicación
3.1. Ejemplo de inversiones a realizar:
3.2. Las cifras que sean propuestas deben ser acordes con la ubicación supuesta de la disco-
teca, atendiendo los distintos costes en función de la ciudad, el barrio o la población. Ejemplo:
construcciones, 590.000 €; instalaciones generales, 50.000 €; mobiliario, 40.000 €; equipos
de música, 85.000 €; remanente para necesidades urgentes de tesorería, 25.000 €; derechos
de imagen adquiridos con carácter permanente, 10.000 €.
En una hipótesis de coste total de 800.000 €, una ratio de apalancamiento de 1:4 supone que
el emprendedor debe aportar un capital propio de 160.000 € y la deuda contraída por la fi-
nanciación bancaria asciende a 640.000 €. (640.000 / 160.000 = 4)
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3.3.
Fondo de maniobra inicial previsto: Neto y financiación a largo plazo menos inversiones en
activos fijos, 800.000 – 775.000 = 25.000 €.
3.4.
El fondo de maniobra de Tubos Reunidos, S. A. es negativo, dato que indica una situación
financiera peligrosa, en la medida en que no dispone de suficientes recursos en el activo co-
rriente para hacer frente a los pagos derivados de las deudas contenidas en el pasivo co-
rriente, caso de que se exigieran inmediatamente. Esta empresa debe dirigir sus esfuerzos a
mejorar el fondo de maniobra, si es posible.
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Actividades de ampliación
3.1. El pago de derechos de traspaso es una inversión necesaria de carácter intangible, inse-
parable de la inversión en mobiliario y en remodelación interna del establecimiento, de ca-
rácter tangible. El debate sobre la viabilidad o no del proyecto es abierto, en el que se valorará
la calidad de los contenidos y la implicación del alumnado.
3.2.
Necesidades de inversión (ejemplo)
Nuevas inversiones
Equipos de cocina 40.000 € 35,7 %
Instalaciones de seguridad 5.000 € 4,5 %
Mesas y sillas comensales 15.000 € 13,4 %
Neveras de gran capacidad 5.000 € 4,5 %
Iluminación 5.000 € 4,5 %
112.000 € 100,0 %
3.3. Una buena financiación podría proponerse mediante una ratio de apalancamiento mo-
derada, por ejemplo 1:1, es decir, 56.000 € capital propio, y 56.000 € financiación externa. No
obstante, la variabilidad de opciones plausibles es muy extensa en este caso.
3.4. El fondo de maniobra de una empresa que cobra al contado, como un restaurante, puede
ser moderado si dispone de la capacidad de diferir los pagos a los acreedores; no obstante,
los elevados costes de estructura de un restaurante (alquileres, nóminas, seguros sociales,
etc.) sugieren la necesidad de un fondo de maniobra suficiente en previsión de una crisis de
facturación.
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El fondo de maniobra necesario para una empresa que vende a crédito en un mercado en
crisis debe ser muy amplio, por ejemplo, formado por el doble de activo corriente que de
pasivo corriente. En el caso de una empresa que vende a crédito, pero con un componente
de seguridad amplio, puede ajustar y modelar el fondo de maniobra a su necesidad real y
destinar excedentes, si los hay, a inversiones.
3.5. La Junta de Andalucía promueve anualmente la adjudicación de los “Premios Andaluna
de Atención a la Infancia”. Estos galardones reconocen la labor de personas físicas y jurídicas que
contribuyen a divulgar los derechos de las personas menores. Estos premios pueden ser una idea para
realizar una actividad de carácter económico de acuerdo con las bases establecidas y con las leyes
generales del Estado.
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Unidad 4
• Financiación de las startups: debate abierto en al aula, en el que debe valorarse la actua-
lidad de las aportaciones y ejemplos.
• En relación a la distribución de beneficios, la explicación que el alumno desarrolle en voz
alta puede apoyarse en una diapositiva de presentación Power Point similar a la siguiente,
correspondiente al Banco de Santander:
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Gestión económica y financiera de la empresa
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Gestión económica y financiera de la empresa
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Gestión económica y financiera de la empresa
IBERPAPEL GESTIÓN, S. A.
120.000.000,00 €
100.000.000,00 €
80.000.000,00 €
60.000.000,00 €
40.000.000,00 €
20.000.000,00 €
0,00 €
Cie Automotive Merlin Properties Iberpapel
Dividendos Reservas
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Actividades de comprobación
4.1. d
4.2. c
4.3. a
4.4. c
4.5. a
4.6. b
4.7. a
4.8. c
Actividades de aplicación
4.1.
Las acciones se emitirán por su valor nominal de 0,17 euros cada una, más la prima
de emisión que se determine.
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Gestión económica y financiera de la empresa
Recuerda que se asigna una nueva acción por cada 48 actuales de la empresa.
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Gestión económica y financiera de la empresa
La cuenta pérdidas y ganancias del ejemplo muestra una dotación a la amortización en fecha
31 de marzo de 2018 de 2.611 miles de euros, cantidad que reduce los resultados ordinarios
de explotación (EBITDA) sin que suponga una disminución de tesorería, por lo que constituye
autofinanciación de mantenimiento.
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Gestión económica y financiera de la empresa
Todos los ejemplos reales citados en la resolución de la actividad 4.2. son de autofinanciación
de enriquecimiento, en la medida en que se incrementan las reservas y el neto patrimonial:
Actividades de ampliación
4.1. Una opción posible, entre otras, sería: “Las fuentes de financiación son los canales de
que dispone una empresa para captar fondos”.
4.2. Es posible, pero no es apropiado. El socio business angel, gracias a sus relaciones y
contactos en el mundo tecnológico, puede aportar, además de capital, un gran potencial de
desarrollo. Por esta razón, se relaciona habitualmente con la financiación de las nuevas em-
presas de desarrollo tecnológico startups.
4.3. En este caso, la entrada de nuevos socios especialistas en albañilería y pintura, que
aportaran el capital necesario, sería muy adecuado.
4.5. La traducción literal de pay-out sería “pagar + fuera”, perfectamente relacionable con
el hecho de que el pago de dividendos corresponde a la parte de beneficios que sale de la
empresa para ser entregada a sus socios.
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Gestión económica y financiera de la empresa
Resultado 2.913
Según se indica en la página 12 del informe, las instalaciones técnicas se amortizan bajo el
criterio de vida útil de 30 años para las plantas solares y de 10 años para el resto de instala-
ciones técnicas, no aportando dicho informe mayor detalle.
Con los datos disponibles, es posible afirmar que la actividad de explotación de esta empresa
presenta un resultado negativo (gastos superiores a los ingresos) de 634 miles de euros, cifra
que hubiera sido mucho más negativa de no ser por el impacto de las enajenaciones (ventas)
de activos sucedidas en el ejercicio.
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4.7. Un buen ejemplo es el de BME Bolsas y Mercado Españoles, S. A., empresa dedicada
a la gestión de bolsa:
Como queda indicado, la cantidad destinada a la amortización (en este caso puede interpre-
tarse como la diferencia entre EBITDA y EBIT), es muy poco significativa, algo que se explica
fácilmente en la medida en que esta empresa no requiere grandes instalaciones o maquinaria
de importancia, dada la naturaleza de su actividad.
Estas provisiones son de unos 140 millones de euros, dado que CaixaBank cuenta con una
participación del 11,7 % en la petrolera, que ha anunciado unas pérdidas de 1.200 millones
en 2015 tras provisionar 2.900 millones por la caída del precio del petróleo.
Esta noticia explica que Caixabank redujera sus beneficios del ejercicio 2016 en 140 millones
de euros, correspondientes a un deterioro del valor de su participación en Repsol. En la me-
dida en que se trata de un gasto contable que no genera una salida de tesorería, contribuye
a mantener el valor de la compañía.
4.9. La compañía Sol Meliá, S. A., acordó el siguiente reparto de beneficios del ejercicio
2007:
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“Se acuerda la distribución de un dividendo neto de 0,146 € por acción, con cargo al resul-
tado en el importe antes mencionado y a la cuenta de reservas voluntarias de libre disposi-
ción de la Sociedad, en cuanto a la cantidad restante.”
Este acuerdo supone distribuir más beneficios de los obtenidos en el ejercicio, por medio de
distribuir beneficios obtenidos en ejercicios anteriores que fueron destinados inicialmente a
reservas voluntarias. Este procedimiento puede realizarse puntualmente, pero hay que tener
en cuenta que tiende a descapitalizar la empresa.
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Unidad 5
Actividad propuesta 5.1.
Objetivo: consolidar mediante la práctica en el concepto de interés efectivo (TIE).
Propuesta de solución:
La hoja de cálculo Excel permite el cálculo inmediato, siguiendo los siguientes pasos:
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Nota: para calcular la cuota en Excel, debe usarse la función f(x)=PAGO; el tipo de interés
aplicable será el ofrecido por el banco dividido por 12, puesto que la periodicidad es men-
sual; en el campo Nper debe informarse 120 períodos; el importe del principal debe ir pre-
cedido de signo menos (-).
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Inversión 300.000 €
Capital propio 50.000 €
Financiación necesaria: 250.000 €
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Gestión económica y financiera de la empresa
La opción de amortización del préstamo mediante sistema alemán supondría, en este caso,
un déficit teórico de caja de 12.500 € en el primer año; la opción únicamente sería viable si
fuera posible una financiación del negocio extra a corto plazo, por ejemplo mediante una
póliza de crédito.
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Gestión económica y financiera de la empresa
Propuesta de solución:
a) La financiación leasing va dirigida a particulares, empresas y autónomos que deseen
financiar bienes de muy diversa índole, enmarcados generalmente en un proyecto
concreto. No se dirige a grandes inversiones.
b) Ejemplo de bienes financiables por el Banco de Sabadell:
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Las opciones que ofrece esta actividad son muy amplias, dependiendo generalmente del
tipo de vehículo y del uso a que va a ser destinado, por lo que el profesor/a modulará el
enunciado a conveniencia docente.
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Gestión económica y financiera de la empresa
Actividades de comprobación
5.1. a
5.2. c
5.3. b
5.4. c
5.5. c
5.6. a
5.7. b
5.8. c
5.9. b
5.10. c
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Actividades de aplicación
5.1.
B. B.
BBVA Sabadell Santander Caixabank Bankia
Comisión de estudio 0,50 % 0,50 % 0% 0 % 0,25 %
Comisión de apertura 0,50 % 0,50 % 1% 1 % 0,75 %
Comisión amortización anticipada 0,00 % 0% 0% 0% 0%
Obsérvese en este ejemplo (ficticio) que las distintas estrategias comerciales ofrecidas por
los diferentes bancos no transcienden en el coste final.
5.2. Ejemplo de financiación de una motocicleta, con un coste de 3.000m euros, un tipo de
interés del 3 % y un plazo de amortización de 12 meses:
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5.4. Para un capital de 3.000 euros, un tipo de interés del 3 % y un plazo de 12 meses, la ta-
bla es la siguiente:
Amortización
Período Cuota Intereses
capital
1 301,39 € 211,39 € 90,00 €
2 301,39 € 217,73 € 83,66 €
3 301,39 € 224,26 € 77,13 €
4 301,39 € 230,99 € 70,40 €
5 301,39 € 237,92 € 63,47 €
6 301,39 € 245,05 € 56,33 €
7 301,39 € 252,41 € 48,98 €
8 301,39 € 259,98 € 41,41 €
9 301,39 € 267,78 € 33,61 €
10 301,39 € 275,81 € 25,58 €
11 301,39 € 284,09 € 17,30 €
12 301,39 € 292,61 € 8,78 €
Ejemplo
350
300
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
5.5. Puede seguirse el esquema planteado en la actividad 5.7. incluido dentro del texto.
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Actividades de ampliación
Las actividades de ampliación 5.1. a 5.6. proponen que el alumnado exponga su punto de
vista, argumente, etc., acerca de los distintos temas que componen la unidad didáctica; en
consecuencia, las respuestas son libres, y su valoración debe estar sujeta a criterios docen-
tes adecuados en cada caso.
Asimismo, las actividades de ampliación 5.9. y 5.10. son de respuesta libre y deben ser valo-
radas bajo criterio docente.
5.8.
Ejemplo
€350,00
€300,00
€250,00
€200,00
€150,00
€100,00
€50,00
€0,00
Cuota Amortización capital Intereses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
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Unidad 6
Actividad propuesta 6.1.
Objetivo: consolidar mediante la práctica en el concepto de crédito comercial.
Propuesta de solución:
Importe de la
N. º automóviles Precio medio
PSA Peugeot-Citröen factura
Venta de fabricante a distribuidor 100 18.000,00 € 1.800.000,00 €
Observación:
En el enunciado, en lugar de “el último 20 % del pedido” debe decir “el resto del pedido”.
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Importe de la
N. º pares Precio medio
Fabricante de zapatos factura
Venta de fabricante a distribuidor 500 65,00 € 32.500,00 €
Bajo el punto de vista económico, la operación genera 10.000 euros de beneficio bruto (mar-
gen antes de gastos fijos de estructura).
Bajo el punto de vista financiero, Esteban deberá disponer de una tesorería propia de 16.250
€ para realizar el pago del 50 % exigido al contado. Para el 50 % restante, las ventas cobradas
al contado serán suficientes para liquidar la deuda, por lo que el crédito comercial habrá sido
suficiente y no habrá sido necesario acudir al crédito bancario.
Propuesta de solución:
Generalmente, las entidades bancarias únicamente ofrecen en sus páginas webs una parte
de la información necesaria para realizar un estudio completo de financiación. Por este mo-
tivo, es conveniente contactar con la entidad, por ejemplo por medio del correo electrónico
para conseguir información de valor relevante.
El primer paso para solicitar un crédito bancario es definir con la máxima precisión el des-
tino que se pretende dar a los recursos obtenidos, puesto que de ello dependen en gran
parte las condiciones que podrán ser obtenidas.
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Importe 4.000,00 €
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Propuesta de solución:
Las tarifas de factoring del Banco Sabadell son las siguientes:
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Tarifas de factoring
Para pequeños importes (aproximadamente hasta 1.500 €) las tarifas de Caixabank son me-
nores, puesto que las del Banco de Sabadell contienen una parte fija. Para mayores importes,
las tarifas del Banco Sabadell son más beneficiosas, atendiendo exclusivamente a las tarifas
del servicio básico de factoring.
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http://www.cepyme.es/wp-content/uploads/2018/03/Boletin-Morosidad-CEPYME-
n%C2%BA-14-Digital-b.pdf
El extenso contenido del índice (adjunto) permite al profesorado la adaptación de la actividad
a las necesidades docentes del alumnado.
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Gestión económica y financiera de la empresa
Actividades de comprobación
6.1. c
6.2. b
6.3. a
6.4. a
6.5. c
6.6. a
6.7. d
Actividades de aplicación
6.1. Actividad abierta y dinámica que debe adaptarse a los contenidos que en cada momento
ofrecen las entidades bancarias. Esta actividad puede plantearse en grupos de trabajo. Ade-
más de la calidad de los contenidos propuestos por el alumnado, puede ser interesante la
valoración de la resolución de incidencias y limitaciones.
6.2. Las condiciones de financiación ICO pueden consultarse directamente en una agencia de
cualquier entidad bancaria colaboradora.
Actividades de ampliación
6.1. La operación de ampliación de actividades requiere financiación mediante un préstamo,
puesto que se trata de una inversión, cuyo rendimiento debe presentarse a lo largo de los
próximos años.
6.2. En este caso, un crédito bancario es lo más adecuado, puesto que permite disponer úni-
camente de la cantidad necesaria, con total flexibilidad, y adecuar de esta forma los costes
financieros a los estrictamente necesarios.
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Gestión económica y financiera de la empresa
6.4. El descuento comercial bancario permite a la empresa su financiación a corto plazo, y por
tanto, la reinversión del líquido disponible en un nuevo ciclo de negocio. El inconveniente
principal es el coste, que debe estar justificado.
6.5. Las operaciones de factoring permiten a la empresa delegar en el banco parte de la ges-
tión administrativa, con el consiguiente ahorro en costes.
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Gestión económica y financiera de la empresa
6.8.
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Gestión económica y financiera de la empresa
Unidad 7
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Gestión económica y financiera de la empresa
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Gestión económica y financiera de la empresa
En síntesis:
• Un préstamo adecuado a esta finalidad, al tipo del 6,75 %, plazo de 84 meses, requiere
un pago mensual de 322,86 €.
Opción Northgate
Coste Coste
km anuales incluidos Tarifa mensual
exceso km defecto km
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Hasta 45.000
km/año 380,95 € 0,0530 € 0,0180 €
Opción Alternativa
Diferencias
En este ejemplo, la decisión última depende directamente del kilometraje que el emprende-
dor transportista haya previsto: si piensa realizar menos de 25.000 km/año, le conviene la
primera opción, y la segunda en caso contrario.
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Gestión económica y financiera de la empresa
Actividades de comprobación
7.1. b
7.2. c
7.3. c
7.4. a
Actividades de aplicación
7.1. Ejemplo:
Las empresas de renting pueden ser, entre otras, las siguientes:
Actividades de ampliación
7.1. Actividad abierta y flexible, en la que debe valorarse la creatividad.
7.2. El transporte de material radiactivo se controla a través del “Consejo de seguridad
nuclear”. Este organismo ofrece amplia información:
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7.3. Debate abierto. Debe valorarse la cantidad, calidad y adecuación de las aportaciones
presentadas por el alumnado.
7.4. En la dirección https://cincodias.elpais.com/cincodias/2015/02/02/autonomos/
1422889990_336599.html es posible escoger y descargar aplicaciones para smartphone. El
análisis es libre y abierto. Se valorará la cantidad y calidad de las aportaciones.
7.5. Debate abierto. Debe valorarse la cantidad, calidad y adecuación de las aportaciones
presentadas por el alumnado.
7.6. Ejemplo de anuncio real solicitando un transportista especializado en vidrio:
OFERTA
Transportistas en Murcia (MURCIA)
CONDUCTOR CAMIÓN MANEJO DE GRÚA PLUMA
Empresa de cristalería y montaje de vidrio, ubicada en Murcia buscamos conductor
para reparto de vidrio a nivel nacional e internacional, y apoyo a logística. Requisitos:
carnet C, tarjeta CAP y tarjeta de tacógrafo digital en vigor. Imprescindible experiencia
demostrable en manejo de grúa pluma o autocargante así como disponibilidad horaria,
imprescindible residencia en la zona. Incorporación inmediata, disponibilidad horaria
valoraremos experiencia en transporte de vidrio. Ofrecemos alta en seguridad social
contrato temporal de inicial 6 meses prorrogable, con posibilidad real de paso a fijo. In-
teresados enviar currículum y vida laboral. Sueldo a convenir según valía del candidato.
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Gestión económica y financiera de la empresa
OFERTA
Transportistas en Cerdanyola (BARCELONA)
SE BUSCA CHOFER PARA CAMIÓN 18T
se precisa chófer para Reparto con camión frigorífico. sector alimentación con un mínimo
2 años de experiencia, con carnet C, C1 en vigor, Certificado CAP. Sus funciones se cen-
tran en realizar Transporte (ruta fija) de mercancías por carretera con temperatura contro-
lada y la realización de la carga y descarga de la mercancía a diferentes puntos de Barcelona
y alrededores. (No paquetería). Trabajo estable.
La opción de ruta fija permite al transportista una mejor adaptación de la jornada de trabajo
a la conciliación de la vida personal y familiar.
7.9. Ejemplo de oferta de transporte internacional:
OFERTA
Transportistas en Carmona (SEVILLA)
SE BUSCA CHÓFER PARA INTERNACIONAL C+E
Empresa de Carmona busca chóferes para trabajo internacional con lona. Tractoras
MAN y SCANIA, tautliners SCHMITZ todo nuevo para trabajar en condiciones. Valorable
experiencia. Necesario CAP y tarjeta de tacógrafo. Sentido de la responsabilidad y que
cuide el vehículo. 45 h siempre en casa. Salario entre 26.500 € - 30.000 € neto/año.
7.10. Sí. Hay operadores de renting que limitan la distancia máxima permitida desde el
punto de partida, por lo que aquellos transportistas que deseen orientar su actividad al des-
plazamiento a otros países deben consultar las posibles restricciones.
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Gestión económica y financiera de la empresa
Unidad 8
Actividad propuesta 8.1.
Objetivo: Trabajar la habilidad de trabajar con datos relativos a márgenes comerciales y ro-
tación de existencias.
Propuesta de solución:
a) En el caso concreto de los datos ofrecidos públicamente por Mercadona, SA, el coste de
las ventas realizadas en el período se definen como “Aprovisionamientos”, con un valor para
2016 de 15.028.974 miles de euros.
b) y c) En el balance, figura un valor para las existencias de 716.407 miles de euros, por
tanto:
Rotación de existencias = 15.028.974 / 716.407 = 21
Esta ratio significa que el total de stock se ha renovado (comprado y vendido) veintiuna ve-
ces a lo largo del año, y por tanto, cada 17 días (365 / 21). El manejo de estos valores es de
suma importancia en el establecimiento de presupuestos económicos futuros, comparación
con las ratios de la competencia y comprobación de la evolución histórica.
d) En el supuesto que ni el precio de coste unitario ni el precio de venta de los artículos ven-
didos sufriera ninguna variación, el margen bruto obtenido aumentaría en un 5 % si la rota-
ción aumentara en un 5 %, en este caso 21 x 1,05 = 22,05, o su equivalente en días: 16,5 días
de permanencia del stock.
© Ediciones Paraninfo 61
Gestión económica y financiera de la empresa
La propuesta de Merka es la mejor, puesto que, si bien ofrece un margen más ajustado que
la competencia, se compromete a una mejor rotación de stocks, es decir, a comprar más
cantidad en cómputo anual.
b)
Merka Konda Aroka
Margen en % 45 50 57
En términos de margen bruto por unidad, la oferta de Merka es la peor, al ofrecer un mar-
gen más pequeño, pero en la decisión final se debe tener en cuenta el índice de rotación
previsto.
Rotación diaria 8 7 9
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Gestión económica y financiera de la empresa
30 30 30
En este caso, ArtPan presenta un mejor resultado: gracias a que su política de precios es
más ajustada, consigue mayores ventas; por otra parte, el esfuerzo de trabajo es mayor, al
necesitar nueve entregas diarias, por encima de la media del sector, y puede repercutir en
mayores costes de estructura necesarios.
Actividad libre; debe ser monitorizada por el profesor/a para su mejor rendimiento docente.
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Gestión económica y financiera de la empresa
Actividades de comprobación
8.1. b
8.2. c
8.3. b
8.4. c
8.5. b
8.6. a
8.7. b
8.8. c
8.9. c
8.10. b
8.11. b
8.12. a
8.13. b
8.14. c
8.15. b
8.16. c
Actividades de aplicación
8.1. El margen obtenido en cada una de las ventas es la proporción existente entre el
margen bruto anual que se desea obtener por unidad vendida y la rotación del producto:
Frutas y Arte
Supermerc. Ferretería Muebles Joyería
verduras abstracto
Margen por
operación 0,80 € 1,50 € 4,00 € 5,00 € 60,00 € 150,00 €
En este ejemplo, el pequeño margen por unidad vendida obtenido en las frutas (0,80 €) gen-
era un margen anual que resulta igual que el obtenido por una tienda de muebles o una joy-
ería, cuyos márgenes por unidad son mucho más grandes, pero la rotación del producto es
mucho menor.
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Gestión económica y financiera de la empresa
8.2. Actividad libre; debe ser monitorizada por el profesor/a para su mejor rendimiento
docente.
8.3. Actividad libre; debe ser monitorizada por el profesor/a para su mejor rendimiento
docente.
8.4. Actividad libre; debe ser monitorizada por el profesor/a para su mejor rendimiento
docente.
8.5. Actividad libre; debe ser monitorizada por el profesor/a para su mejor rendimiento
docente.
8.6. Actividad libre; debe ser monitorizada por el profesor/a para su mejor rendimiento
docente.
8.7. La Confederación Española de la Pequeña y Mediana Empresa (Cepyme) publica re-
gularmente un boletín informativo sobre la situación de la morosidad en España.
8.8. Acceso a https://www.iberley.es/.
Ejemplos:
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Gestión económica y financiera de la empresa
Actividades de ampliación
8.1. En el caso propuesto, el presupuesto únicamente tendrá el valor del compromiso del
vendedor, normalmente con caducidad; no obligará a las partes ni comportará trascenden-
cia fiscal. Desde el punto de vista formal, puede ser muy similar a la factura, pero quedará
indicado claramente que se trata de un presupuesto.
8.2. Actividad libre que depende del material aportado por el alumnado.
8.3. Actividad abierta; debe ser monitorizada por el profesor/a para su mejor rendi-
miento docente.
8.4. En la actividad de aplicación 8.1. quedan explicados los casos de pequeños negocios
con distintos márgenes (frutería, supermercados, ferreterías, muebles, joyerías, arte).
8.5. Toda aquella empresa que repita con frecuencia la misma operación con las mismas
características. Ejemplo: empresa suministradora de harina que efectúa tres entregas sema-
nales al mismo centro de producción de pan, con regularidad.
8.6. Son documentos falsos que pueden contener cualquier tipo de irregularidad.
8.7. Los comentarios son abiertos y libres. Debe resaltarse que el IVA es un impuesto in-
directo que grava el consumo y no las personas, con las consecuencias que ello representa.
http://codigointrastat.com/intrastat-en-europa/el-iva-en-europa/.
8.8. La diversidad de opciones de pago disponibles mediante sistemas digitales se incre-
menta actualmente a gran velocidad gracias al impulso competitivo de las grandes corpora-
ciones del sector y de las instituciones financieras, ambas interesadas en canalizar las
transacciones y conseguir cuotas de mercado. Algunas de las opciones más relevantes son
las siguientes:
• Samsung Pay: competencia directa de Apple Pay, asociada en este caso a Samsung.
• App Wallet: sistema seguro garantizado por el Banco de Santander, requiere un dis-
positivo NFC.
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Gestión económica y financiera de la empresa
Si bien estos ejemplos representan opciones de pago seguras, su implantación masiva como
medio de pago entre empresas no está definida. El desarrollo de estas modalidades de pago
digital se enfoca. hacia su utilización como medio de pago de compras personales y peque-
ñas transacciones.
8.9. Puedes presentar una reclamación administrativa al Banco de España, denominada
“Reclamación contra una entidad por disconformidad con lo declarado a la Central de Infor-
mación de Riesgos”.
8.10. La mejor opción es la llegar a una aclaración con el cliente sobre lo sucedido, para
descartar posibles errores. En caso de que se sospeche que se trata de una estrategia para
demorar el pago, el proceso monitorio debe continuar.
8.11. Actividad abierta; debe ser monitorizada por el profesor/a para su mejor rendi-
miento docente.
8.12. Actividad abierta; debe ser monitorizada por el profesor/a para su mejor rendi-
miento docente.
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Gestión económica y financiera de la empresa
Unidad 9
Actividad propuesta 9.1.
Objetivo: Profundizar mediante el debate sobre la trascendencia social de los impuestos se-
gún sean directos o indirectos.
Propuesta de solución:
Debate abierto; debe valorarse la justicia (o no) del impuesto directo como forma de gravar
las rentas de cada persona, y del impuesto indirecto como forma de gravar el consumo.
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Gestión económica y financiera de la empresa
Ejemplo BBVA:
“BBVA gana 1.676 millones en 2012, el 44 % menos por las provisiones.”
© Ediciones Paraninfo 69
Gestión económica y financiera de la empresa
Actividades de comprobación
9.1. b
9.2. b
9.3. a
9.4. b
9.5. c
9.6. a
9.7. b
9.8. a
9.9. c
9.10. a
Actividades de aplicación
9.1. Las cuentas anuales de Mercadona S. A., por su claridad, son recomendables para el
uso docente:
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Gestión económica y financiera de la empresa
Pasivo no corriente
Obligaciones 0,0 % 0 0,0 %
Deudas con entidades cr. 982.247 21,9 % 2.364.497 32,7 %
Otros pasivos 347.399 7,8 % 382.803 5,3 %
1.329.646 29,7 % 2.747.300 38,0 %
Pasivo corriente
Deudas con entidades cr. 242.642 5,4 % 678.279 9,4 %
Otras deudas a c/p. 1.570.662 35,1 % 1.828.790 25,3 %
1.813.304 40,5 % 2.507.069 34,7 %
9.3. Empresa elegida: ArtPan, dedicada a la fabricación y venta de toda clase de pan.
Gastos corrientes:
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Gestión económica y financiera de la empresa
• Impuestos municipales.
• Pólizas de seguros.
• Publicidad y propaganda.
• Desplazamientos y manutención de vehículos.
(No se consideran gastos: la harina, la levadura, etc., ya que forman parte del proceso de fa-
bricación, y, por tanto, son compras de materias primas).
• Anticipos a empleados.
• Cantidades retiradas de caja por un socio.
• Pagos a proveedores a 90 días.
• Devolución a un cliente de un cobro efectuado en exceso.
• Amortización de préstamos.
9.4. Actividad abierta; debe ser monitorizada por el profesor/a para su mejor rendimiento
docente.
9.5.
• Adquisición de maquinaria: incremento de activo, aumento de pasivo (factura del
acreedor).
© Ediciones Paraninfo 72
Gestión económica y financiera de la empresa
Mercadona DÍA
Activo no corriente 4.518.292 53,5 % 2.362.855 65,2 %
Pasivo no corriente
Obligaciones 0 0,0 % 0 0,0 %
Deudas con entidades cr. 0 0,0 % 961.945 26,5 %
Otros pasivos 82.803 1,0 % 47.253 1,3 %
82.803 1,0 % 1.009.198 27,8 %
Pasivo corriente
Deudas con entidades cr. 0 0,0 % 269.519 7,4 %
Acreedores comerciales 2.344.878 27,7 % 1.710.828 47,2 %
Otras deudas a c/p. 909.591 10,8 % 245.470 6,8 %
3.254.469 38,5 % 2.225.817 61,4 %
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Gestión económica y financiera de la empresa
Actividades de ampliación
9.1.
a) El concepto de negocio bancario se relaciona esencialmente en dos grandes conceptos: a)
el cobro de intereses por préstamos y créditos concedidos y b) por el cobro de comisiones
por servicios prestados.
9.3. Los empresarios de farmacia, por principio de devengo, deben contabilizar las ventas
en el momento en que se producen (entregan el medicamento), independientemente del
momento en que cobran. No se puede aplicar el principio de prudencia en el sentido de que
el deudor es una entidad pública, que por definición no es insolvente. El principio de impor-
tancia relativa no es aplicable, ya que se trata de transacciones relevantes para el negocio
farmacéutico.
9.4. Las empresas que realizan fuertes inversiones, como es el caso de las instalaciones
de placas solares, suelen quedar afectadas en los resultados de los primeros años por el im-
pacto de las amortizaciones.
9.5. El criterio fiscal puede diferir en ocasiones del criterio económico contable aceptado.
El ejemplo más significativo es el de las amortizaciones, que pueden seguir un determinado
criterio económico distinto del aplicable fiscalmente.
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Gestión económica y financiera de la empresa
Actividades de síntesis
a) Asientos en el libro diario:
Desembolso de capital
60.000 € TESORERÍA A CAPITAL 60.000 €
Obtención de préstamo
1.500.000 € TESORERÍA A PRÉSTAMOS A LARGO PLAZO 1.500.000 €
Inversión en maquinaria
1.200.000 € MAQUINARIA
252.000 € IVA SOPORTADO A TESORERÍA 1.452.000 €
Gastos financieros
15.000 € GASTOS FINANCIEROS A TESORERÍA 15.000 €
Ventas
832.000 € CLIENTES A VENTAS 800.000 €
IVA REPERCUTIDO 32.000 €
Cobros de clientes
780.000 € TESORERÍA A CLIENTES 780.000 €
Gastos corrientes
125.000 € GASTOS (DESGLOSAR)
26.250 € IVA SOPORTADO A TESORERÍA 151.250 €
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Disposición de crédito
200.000 € TESORERÍA A CRÉDITO A CORTO PL. 200.000 €
Nómina
200.000 € SUELDOS Y SALARIOS
50.000 € SEGURIDAD SOCIAL A HACIENDA, IRPF 80.000 €
ÓRG. SEG. SOCIAL ACREED. 60.000 €
TESORERÍA 110.000 €
Amortizaciones
30.000 € DOTAC. AMORTIZACIONES A AMORTIZACIÓN ACUM. 30.000 €
PRÉSTAMOS A LARGO
TESORERÍA CAPITAL PLAZO
Debe Haber Debe Haber Debe Haber
60.000,00 € 1.452.000,00 € 60.000,00 € 10.000,00 € 1.500.000,00 €
1.500.000,00 € 15.000,00 €
780.000,00 € 10.000,00 €
200.000,00 € 520.000,00 €
151.250,00 €
110.000,00 €
70.000,00 €
55.000,00 €
2.540.000,00 € 2.383.250,00 € 0,00 € 60.000,00 € 10.000,00 € 1.500.000,00 €
156.750,00 € -60.000,00 € -1.490.000,00 €
2.540.000,00 € 2.540.000,00 € 0,00 € 0,00 € 10.000,00 € 10.000,00 €
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DOTAC.AMORTIZACIO-
ÓRG. SEG. SOCIAL ACREED. NES AMORTIZACIÓN ACUM.
Debe Haber Debe Haber Debe Haber
55.000,00 € 60.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 €
c) Balance de comprobación:
BALANCE DE COMPROBACIÓN
CUENTA Debe Haber Saldo
CAPITAL 0€ 60.000 € -60.000 €
PRÉSTAMOS A LARGO PLAZO 10.000 € 1.500.000 € -1.490.000 €
MAQUINARIA 1.200.000 € 0 € 1.200.000 €
AMORTIZACIÓN ACUM. 0€ 30.000 € -30.000 €
IVA SOPORTADO 298.250 € 0€ 298.250 €
CLIENTES 832.000 € 780.000 € 52.000 €
IVA REPERCUTIDO 0€ 32.000 € -32.000 €
HACIENDA, IRPF 70.000 € 80.000 € -10.000 €
ORG. SEG. SOCIAL ACREED. 55.000 € 60.000 € -5.000 €
TESORERÍA 2.540.000 € 2.383.250 € 156.750 €
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Gestión económica y financiera de la empresa
VENTAS -800.000 €
COMPRAS 500.000 €
VARIACIÓN EXISTENCIAS -170.000 €
Margen bruto -470.000 €
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Gestión económica y financiera de la empresa
g)
Balance de situación:
VENTAS -800.000 €
COMPRAS 500.000 €
VARIACIÓN EXISTENCIAS -170.000 €
Margen bruto -470.000 €
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Gestión económica y financiera de la empresa
Unidad 10
Actividad propuesta 10.1.
Objetivo: Cultivar el hábito de la reflexión y análisis relativos a la fiscalidad.
Propuesta de solución:
Actividad abierta a distintas interpretaciones, que debe ser valorada en base la calidad de
los conceptos expuestos. Necesariamente debe citarse el papel de la empresa como sujeto
pasivo (pago de impuestos propios), como retenedora de impuestos (el IRPF de los emplea-
dos y de los profesionales contratados), y como recaudadora (impuesto sobre el valor aña-
dido).
Actividades de comprobación
10.1. b
10.2. b
10.3. b
10.4. b
10.5. c
10.6. a
10.7. c
10.8. c
10.9. b
10.10. a
© Ediciones Paraninfo 82
Gestión económica y financiera de la empresa
Actividades de aplicación
10.1. Actividad libre, que debe ser monitorizada en su ejecución para el mejor aprovecha-
miento docente.
10.2.
• La ley permite, en determinadas condiciones, amortizar fiscalmente la totalidad de
una inversión en el primer año, sin perjuicio del criterio contable. En este caso, la
empresa puede deducir 27.000 € (30.000 € - 3.000 €) adicionales de la base im-
ponible.
• La empresa puede, si lo cree conveniente, estimar que no cobrará una deuda y con-
siderarla una pérdida, pero para que sea deducible fiscalmente no puede basarse
únicamente en un rumor, sino en una sentencia judicial. Debe añadirse a la base im-
ponible, 5.000 €.
• Las multas no son deducibles fiscalmente, por lo que procede incrementar la base en
10.000 €.
10.3. El ejemplo propuesto por el alumnado debe seguir el esquema publicado en la pá-
gina 266.
Actividades de ampliación
10.1. Actividad abierta a distintas interpretaciones, que debe ser valorada en base la cali-
dad de los conceptos expuestos. Una posible aproximación al coste soportado por las em-
presas como recaudadoras y retenedoras sería la evaluar en términos de costes en horas de
trabajo el trabajo realizado por cuenta de la Administración, a precios de mercado.
© Ediciones Paraninfo 83
Gestión económica y financiera de la empresa
10.3. Actividad abierta, que puede referirse, entre otras argumentaciones, a las citadas en
el apartado anterior, 10.2.
Rendimiento
anual por
Mó-
Definición Unidad unidad antes Cantidad Total
dulo
de
amortización
Per-
1 Personal asalariado 6.027,77 € 0,00 €
sona 0
Personal no asala- Per-
2 17.648,70 € 17.648,70 €
riado sona 1
Potencia fiscal
3 CVF 144,87 € 11.589,60 €
vehículo 80
29.238,30 €
A partir de esta base, se tendrán en cuenta las circunstancias personales y familiares, para
aplicar la tarifa correspondiente de IRPF.
10.6. Debate abierto, que debe ser monitorizado para su mejor aprovechamiento docente.
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Gestión económica y financiera de la empresa
Unidad 11
Actividad propuesta 11.1.
Propuesta de solución:
Debe seleccionarse la función VA de la categoría «Finanzas» de la hoja de cálculo. En el
campo «Tasa», se introducirá el tipo de interés aplicable en formato tanto por cien; por
ejemplo: 5 %, o bien 0,05.
El campo «Número de períodos» debe contener un valor absoluto, sin más; por ejemplo: 12.
El campo «Pago» debe igualmente contener una cifra en valor absoluto con dos
decimales.En este caso, la cantidad pagada periódicamente.
La empresa que en estos ejemplos está más apalancada (el porcentaje de financiación ex-
terna del activo es el más elevado) es Supermercados XX, S. A., la cual presenta una ratio del
72 %, lo que significa que 72 de cada 100 € de activo están financiados mediante préstamos,
créditos u otras formas de financiación.
© Ediciones Paraninfo 85
Gestión económica y financiera de la empresa
Actividades de comprobación
11.1. c
11.2. d
11.3. c
11.4. d
11.5. d
11.6. c
11.7. d
11.8. d
11.9. a
11.10. b
11.11. d
11.12. b
11.13. a
11.14. c
Actividades de aplicación
11.1. Objetivo: constatar en ejemplos que la rentabilidad del capital invertido en el circu-
lante de una empresa se mide por medio del período medio de maduración.
Significación: el capital realmente invertido se paga a 90 días y se cobra a 120 días, por tanto,
equivale a una inversión financiera durante 30 días. En teoría, si las operaciones se mantienen
constantes, el margen bruto anual obtenido del capital invertido en este caso es de 12 veces el
obtenido en el período medio de maduración de la empresa.
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Gestión económica y financiera de la empresa
Significación: el capital realmente invertido se paga a 90 días y se cobra a 150 días, por tanto,
equivale a una inversión financiera durante 60 días. En teoría, si las operaciones se mantienen
constantes, el margen bruto anual obtenido del capital invertido en este caso es de 6 veces el
obtenido en el período medio de maduración de la empresa.
Hipótesis de trabajo:
Se dispone de un capital de 1.000 € para invertir en circulante
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Gestión económica y financiera de la empresa
Ventas 2.000,00 €
Margen obtenido 1.000,00 €
Rotación (veces anuales) 50
Margen anual obtenido por 200 días de trabajo 50.000,00 €
Es destacable que en un trabajo de interés real como fórmula empresarial para el empleo
autónomo, existen otros factores estratégicos a considerar, como son las pérdidas por dete-
rioro de las mercancías u otros.
11.3. Objetivo: reconocer en un ejemplo práctico el uso del concepto de umbral de renta-
bilidad o punto muerto como herramienta de gestión de la pequeña y mediana empresa.
Hipótesis de trabajo: Capital disponible para ser invertido en el activo circulante del negocio:
10.000 €.
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Cálculo de la rotación de capital necesaria para alcanzar el punto muerto o umbral de rentabilidad
Significación: para alcanzar cubrir los gastos fijos de estructura en el supuesto de 10.000 € de
capital y aplicación de precios +20 %, es necesario completar un ciclo de venta (vender la
totalidad de las mercancías adquiridas), cada 16,90 días. Si se tarda más en vender (rotación
menor) se producirían pérdidas. Si se tarda menos en vender (rotación mayor), se producirían
beneficios.
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Para construir el gráfico, deben seleccionarse únicamente las columnas “gastos fijos”; “total
costes” y “ventas”:
Umbral de rentabilidad
Gastos fijos Total costes Ventas
500.000,00 €
400.000,00 €
300.000,00 €
200.000,00 €
100.000,00 €
0,00 €
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
11.5. Objetivo:
Ejercitarse en el manejo analítico de las cuentas anuales de una empresa, valorando las
principales magnitudes de solvencia, rotación y rentabilidad.
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Ratios de solvencia
Ratio de liquidez o solvencia a corto plazo
2015 2014
Activo corriente 391.497 321.671
Pasivo corriente 197.530 211.463
Ratio de solvencia a corto: 1,98 1,52 130,3 %
En el 2014, el activo corriente era 1,52 veces mayor que el pasivo corriente, ratio que
indica una amplia solvencia, puesto que la disponibilidad a corto y medio plazo permite
afrontar las deudas del circulante con holgura. La evolución es muy positiva, ya que al
año siguiente, esta ratio mejora un 30 % adicional.
Test ácido
2015 2014
Tesorería + deudores 281.534 173.859
Pasivo corriente 197.530 211.463
Ratio test ácido 1,43 0,82 173,4 %
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Ratios de rotación
Rotación de clientes
2015 2014
Ventas netas 663.912 687.546
Saldo de clientes 121.969 100.431
Ratio de rotación de clientes 5,44 6,85 79,5 %
La ratio de rotación de clientes disminuye un 20,5 % (100 - 79,5) en el 2015, lo cual significa
que los clientes, de media, tardan un 20,5 % más de tiempo en pagar. El cálculo equivalente
expresado en días indica que en el 2015 se tardan 67 días de media en cobrar, cuando en
2014 eran 53 días. Esta ratio no es positiva, pero no debe ser alarmante mientras se man-
tenga en los términos ajustados alrededor de 60 días teóricos de cobro.
Rotación de proveedores
2015 2014
Compras 272.984 379.447
Saldo de proveedores 162.073 156.326
Ratio de rotación de proveedores 1,68 2,43 69,4 %
Rotación de inventarios
2015 2014
Coste de ventas 268.184 389.592
Inventario medio 39.067 37.919 (*)
Ratio de rotación de inventarios 6,86 10,27 66,8 %
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Ratios de rentabilidad
Beneficio neto sobre recursos propios
2015 2014
Beneficio neto 49.855 -140.909
Recursos propios 568.218 542.928
Beneficio neto sobre recursos propios 8,8% -26,0 %
El beneficio neto sobre los recursos propios supone un 8,8 % en 2015. Esta cifra, por sí sola,
es razonable si se tiene en cuenta que en el año anterior se produjeron pérdidas. No obs-
tante, el beneficio neto sobre recursos propios debería compararse con el de otras empre-
sas del sector para evaluar la corrección de su nivel.
Rentabilidad de la empresa
2015 2014
Beneficio de explotación 133.235 -168.624
Activo total neto 1.207.791 1.154.156 (*)
Rentabilidad de la empresa 11% -15% -75,5 %
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Comentario final
La evolución de las magnitudes presentadas en las cuentas anuales de ENCE, S. A., en los
años 2015 y 2014 muestran una fuerte progresión positiva, basada en el fortalecimiento de
la estructura financiera y la mejora de los resultados. No obstante, sería interesante com-
probar la justificación de la ratio de carácter negativo que afecta a la rotación de inventa-
rios.
11.6. Debe procederse de forma equivalente al modelo de solución presentado para el su-
puesto de la actividad 11.5., en este caso, comparando dos empresas.
Actividades de ampliación
Al comparar los datos de los ejercicios 2016 y 2015, se muestra un crecimiento de la factura-
ción del 1,41 % y un crecimiento de la plantilla media, en el mismo período, del 0,72 %. Es-
tas cifras concluyen en que la facturación media por empleado creció un 0,68 %.
Una ratio similar compara la proporción entre el beneficio obtenido en el ejercicio y la plan-
tilla media. En este caso, creció un 37,09 %. Si se observa la cuenta de pérdidas y ganancias,
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se explica que el beneficio por empleado subió más que la facturación por empleado debido
a la disminución de los gastos de explotación.
Se observa, en este caso, un crecimiento notable del coste medio por empleado, consecuen-
cia de mejoras salariales, aumentos de categoría, contratación de empleados de altos nivel
u otros.
Esta ratio muestra que a pesar de que el coste por empleado creció un 22,22 %, el beneficio
por empleado creció un 37,09 %, evidenciando una mejora global de la evolución de la em-
presa, relacionada con la productividad de la plantilla.
11.2.
a)
a) Ratio de apalancamiento
Otra posibilidad es establecer una ratio de apalancamiento sobre los recursos propios:
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La ratio de solvencia, si bien disminuyó en 2016, se mantiene a un nivel muy alto, ya que el
activo corriente es 2,4 veces el pasivo corriente.
c) Test ácido
Test ácido
2016 2015
Tesorería + deudores 70.136 44.930 56,10 %
Pasivo corriente 120.512 82.184 46,64 %
Test ácido 0,58 0,55 6,45 %
Es este caso, el test ácido indica que la disponibilidad financiera es insuficiente para afrontar
los compromisos a corto plazo; esto se explica en la medida que la sociedad forma parte de
un grupo empresarial y que, por tanto, no se halla aislada financieramente.
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El fondo de maniobra de esta empresa representa un 70 % de las ventas. Esta cifra indica
que un alto porcentaje de las ventas puede demorarse en el cobro sin que la estructura fi-
nanciera de la empresa se desequilibre con peligro.
Rotación de clientes
2016 2015
Ventas netas 243.307 239.934 1,41 %
Saldo de clientes 50.219 35.040 43,32 %
Rotación de clientes 4,84 6,85 -29,24 %
La rotación de clientes empeoró en 2016, al pasa de 53,3 días a 75,3 de media en el cobro
de las facturas.
Rotación de proveedores
2016 2015
Compras 118.943 125.431 -5,17 %
Saldo de proveedores 57.259 53.797 6,44 %
Rotación de proveedores 2,08 2,33 -10,91 %
El promedio de días de pago a los proveedores pasó de 156,5 a 175,7 en los períodos estudi-
ados.
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Rotación de inventarios
2016 2015
Coste de ventas 119.951 125.570 -4,47 %
Inventario medio 24.021 23.557 1,97 %
Rotación de inventarios 4,99 5,33 -6,32 %
Observaciones:
a) El coste de ventas es la suma de los aprovisionamientos y la variación de existencias
b) El inventario medio de 2015 debería tener en cuenta el saldo inicial, dato no dis-
ponible.
La rotación de los inventarios se ralentiza a lo largo del 2016, pasando de 68,5 días a 73,1
días.
Unidad 12
Actividades de comprobación
12.1. c
12.2. c
12.3. a
12.4. b
12.5. b
12.6. c
12.7. a
12.8. c
12.9. a
12.10. b
Actividades de aplicación
12.1. En el supuesto de elegir la franquicia “Intimissimi”, para un tienda de 80 m 2, el coste
de la inversión es de 1.500 € x 80 = 120.000 €, al que hay que añadir 40.000 como aval.
Inversión Financiación
12.2. Con los datos del supuesto (apertura todo el año, 120 ventas por semana a una media
de 90 € por venta), y con los datos acerca de los gastos propuestos, se produce la siguiente
visión de los resultados esperados:
Año 1
Ingresos
Número de semanas de apertura 52,00
Clientes esperados por semana 120,00
Media de venta por cliente 90,00
Ventas anuales 561.600,00
Gastos
Alquiler local 36.000,00
Suministros (agua, gas, electricidad) 8.000,00
Publicidad, gestoría y otros gastos ctes. 4.000,00
Sueldos 90.000,00
Seguridad Social 27.000,00
Amortizaciones 15.000,00
Gastos financieros 6.000,00
El resultado es positivo, pero el supuesto en que se basa es de sesgo optimista, por lo que
convendría (en una práctica real de inversión), ajustar los parámetros siguiendo una política
más conservadora y prudente.
12.3. Bajo el punto de vista financiero, en el que se tienen en cuenta los cobros y los pagos
efectivos, el esquema a seguir podría ser aproximadamente el siguiente:
Periodo 1
COBROS
Cobros al contado 561.600,00
IVA repercutido 117.936,00
PAGOS
Compras 336.960,00
IVA soportado compras 70.761,60
Total facturas de compras 407.721,60