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Tarea 5 de Gestion Estrategica
Tarea 5 de Gestion Estrategica
TAREA SEMANA 5
RECURSOS NECESARIOS:
• Contenidos de la semana 5.
INSTRUCCIONES:
1. Leer el nombre de la tarea.
2. Leer contenidos de la semana 5.
3. Revisar el material complementario disponible en recursos adicionales.
4. Las respuestas a las preguntas de la tarea deben ser una elaboración propia. Usted se
apoyará en los contenidos de la semana y también puede hacerlo con otros textos, pero
siempre debe identificar los autores y citar las fuentes. Recuerde agregar la bibliografía al
final de la tarea en formato APA. Puede consultar en la Biblioteca Virtual del IACC,
específicamente en la colección CREDTI, el manual sobre las Normas APA. Cuide su
redacción y ortografía. Puede consultar en el Foro de Interacción de la semana en caso de
alguna duda.
DESARROLLO DE LA TAREA:
Revise el material escrito y revise las páginas sugeridas, luego analice la información de
acuerdo a los contenidos revisados en la semana y conteste la siguiente pregunta:
Pablo tenía claro que cambiar personas antes de tener clara su estrategia podría ser riesgoso,
pero al mismo tiempo no quería comenzar el proceso de reflexión con personas que luego no lo
iban a acompañar en la ejecución. Por ello decidió hacer algunos cambios en el equipo antes de
comenzar el proceso de planificación estratégica que entendía muy necesario dada la situación
en la que estaba la compañía.
Luego de los cambios, varios ejecutivos del antiguo grupo se quedaron, Tomás Rojas (Gerente
de Operaciones) y Andrés Estévez (Gerente Comercial y de Marketing), por otra parte se decidió
incorporar a Carlos González (Gerente de Administración y Control de Gestión) y Fernanda
Gómez (Gerente de Personas).
La logística era algo que sabía lo iba a comenzar a desvelar, pero por ahora los volúmenes no
eran lo suficientemente grandes como para tener un Gerente de Logística y por lo tanto esa
función la tomaría él personalmente, esto hasta poder contar con un Gerente de Logística y
Sistemas. Los sistemas también eran un punto no menor, hoy confiaban en un outsourcing que
debería ser gestionado por Carlos González y su departamento de Control de Gestión.
Dado el capital con el que contaban, TuTienda comenzó a expandirse, principalmente mediante
la compra de negocios muy parecidos a los del papá de Roberto. Generalmente se negociaba
con una persona que tenía entre uno y tres ‘almacenes de barrio’, los cuales no siempre
estaban necesariamente cerca uno del otro. Igualmente Roberto siempre trataba de que las
distancias no fueran muy exageradas, y que el centro de gravedad fueran cuatro barrios
contiguos que más le interesaban.
Lo que buscaban con esto era aplicar algo que aprendieron de un dueño de un local fuera de la
ciudad: “Deben lograr una cobertura adecuada del mercado en el cual se están enfocando; si la
nueva tienda es exitosa, la cantidad de población que cubra o el incremental de ventas que
pueden lograr pasan a ser menos relevantes”.
Los primero años el plan iba según lo previsto, pero había algo que no convencía del todo a
Roberto, el modelo de conveniencia que comenzaron a implementar en los primeros
almacenes, debieron revisarlo para no perder el flujo de sus dos puntos de venta más
relevantes; La gente estaba muy acostumbrada al mix que encontraban en el ‘almacén de
barrio’, y por lo tanto no les agradaba que el mix se redujera.
Con los años se logró llegar a las 15 tiendas, y la marca comenzó a volverse conocida, sin
embargo el crecimiento no fue lo que Roberto esperaba. Fue muy difícil consolidar la operación,
ya que las tiendas no tenían un estándar, ni operacional ni de propuesta de valor; no habían
logrado traspasar el capital organizacional entre las tiendas y la dispersión de los indicadores
operacionales era muy grande.
Muy positivo era el hecho de que se había logrado consolidar una imagen que destacaba por
sobre la competencia relevante, pero esa imagen se resentía habitualmente por problemas de
abastecimiento y servicio en la tienda, debido principalmente a la falta de protocolos y procesos
claros y documentados dentro de la organización. Esto llevaba a un modelo logístico sub-
óptimo, y por lo tanto la cantidad de producto disponible en la tienda para la venta no siempre
era la adecuada. Al cliente de conveniencia no es posible entregarle de manera parcelada, lo
que dejaba dos alternativas: Quebrar el stock frecuentemente o aumentar considerablemente
los días inventario.
El negocio se cerró rápidamente, TuTienda pasó al Fondo de Inversión Frontier por un monto
no revelado. El rumor era que se había pagado mucho, ya que los competidores establecidos
pensaban que habían hecho buenas ofertas, y por lo tanto el negocio había sido muy bueno
para Roberto.
EL FUTURO DE TUTIENDA
Durante las negociaciones por la adquisición de TuTienda, Pablo Rodríguez había sido
contactado por un Head Hunter. Luego de varias entrevistas tuvo la oportunidad de conversar
con los 3 gestores, y socios principales, de FIPF. Lo que escuchó le llamó mucho la atención,
hablaron de un plan muy agresivo de crecimiento, tanto en la capital como en las dos
principales ciudades del país. Dentro de los próximos 5 años, el fondo quería pasar de operar 15
locales a contar con 120 puntos de venta. Parte de ese crecimiento se había gestado desde
antes de la adquisición de TuTienda, ya que se mandató a un desarrollador inmobiliario el
buscar potenciales locaciones, el foco de su trabajo era encontrar e ingresar en la cartera
posiciones inmobiliarias relevantes. Estas posiciones inmobiliarias debían cumplir con el
formato requerido por una tienda de conveniencia, variables como tráfico, horas de tráfico o
público son más importantes que el hecho de que las tiendas cubrieran un área en un mapa o
que existieran otros retailers en el área.
El equipo gestor del fondo tenía claro que los primeros años de crecimiento deberían ser
financiados con fondos propios, y que luego de consolidar un proyecto atractivo se buscaría
apalancar el mismo. Dentro de los desafíos financieros que se proponían estaba el lograr un
Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE) mínimo para la operación de un 12% al finalizar el
año 5. Pablo no lo dudó, quería ser parte de este proyecto…
Una vez concretado el negocio Pablo puso manos a la obra. Junto con el ya mencionado cambio
en el equipo, Pablo dedicó los primeros meses a entender la industria y recorrer los locales de
TuTienda. Él y el Gerente de Operaciones Tomás Rojas, visitaron locales de la competencia y
Pablo se hizo pasar por cliente en todos los locales de TuTienda. También, viajaron al exterior
para ver la operación de dos gigantes mundiales de la conveniencia, Oxxo en México y 7-Eleven
en Estados Unidos. Por otra parte, Pablo encomendó a Andrés Estévez, su gerente comercial y
de marketing un detallado estudio sobre el cliente de TuTienda, y las tendencias mundiales en
cuanto a cómo es la compra de conveniencia. Lo que experimentó en los locales lo dejaba un
tanto intranquilo, TuTienda era una ‘mezcla’ de desafíos. Algunos de ellos eran de mediano
plazo, en ese sentido existían desafíos operacionales, de propuesta de valor y de control de
gestión; En el largo plazo, la presión por el crecimiento y la rentabilidad no eran menores, la
otra preocupación relevante era el crecimiento a otros mercados fuera de la capital.
Con estos temas en su mente Pablo citó a su equipo para comenzar un proceso de reflexión
estratégica que esperaban plasmar en un Mapa Estratégico, con su correspondiente Balanced
Scorecard e Iniciativas Estratégicas asociadas.
INDICADORES DE EVALUACIÓN
Recuerde que esta evaluación consta de 9 puntos. Una vez entregada, el docente calificará
su trabajo en función de los indicadores disponibles en la rúbrica de evaluación de la
semana, la que puede revisar en la plataforma de estudio.
Esta actividad debe ser desarrollada en la plantilla establecida por el IACC para la entrega de la
tarea de la semana, disponible para ser descargada desde la plataforma del curso junto a estas
instrucciones.