CEUJAP

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Y DESARROLLO GERENCIAL
Lic. José Alexander Sanguino 18062021

Evaluación por Desempeño

Introducción.

El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su

objetivo en las organizaciones. Éste objetivo puede resumirse en la búsqueda
permanente de coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses del
propietario, para el mejor desarrollo de la organización a la cual están integrados, sin
olvidar el contexto social en el cual se desenvuelven.

En términos concretos, el principal desafío del especialista en recursos humanos es

lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte,
haciéndolas más eficientes y más eficaces. Ser eficiente implica utilizar la cantidad
mínima de recursos necesarios para la producción de bienes y servicios. Ser eficaz
implica lograr la producción de estos bienes y servicios adecuados, de manera que sean
aceptables para la sociedad. Estos dos factores conducen a mejores niveles de
productividad.

La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado, es el

mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la
organización.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de

recursos humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una
función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización
moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de
decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones
correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.

Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de

recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y
selección, de inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y
adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren información sistemática y
documentada proveniente del sistema de evaluación de desempeño.
En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluación del desempeño sobre
la gestión de recursos humanos, sus principales contribuciones son las que se indican a
continuación:

a.- Captación de Recursos Humanos

 revisar y valorar los criterios de selección

 Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una
determinada selección
 Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro

b. Compensaciones

 Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la

responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en
función de los objetivos del puesto

c. Motivación.

 Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no

sólo de valoración cuantitativa

d. Desarrollo y Promoción.

 Es una magnifica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de

actuación
 Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y
abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la
empresa.
 Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional,
sirviendo de base a la programas de planes de carrera

e. Comunicación.

 Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en

la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de
acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

f. Adaptación al Puesto de Trabajo.

 Facilitar la operación de cambios

 Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo
 Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento

g. Descripción de Puestos.
  Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.
 Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
 Capacitación.
 Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del trabajador no
debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y
sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas
en la empresa. Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para
proyectar el futuro.

PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios

básicos que orienten su desarrollo. Estos son:

 La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la

empresa.
 Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en
información relevante del puesto de trabajo.
 Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del
desempeño
 El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación
activa de todos los trabajadores
 El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para
aconsejar mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en

razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos
de explotación, indiferencia o infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos,
choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas
y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y
otros.

La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de

mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para el logro de un beneficio
mutuo, posibilitando la creación de las condiciones para un adecuado desempeño,
medido en términos de esfuerzo, capacidad y percepción de su rol en la empresa, de
parte del trabajador, y de factores del entorno, es uno de los retos más importantes del
profesional de recursos humanos.

En la búsqueda de respuestas, el responsable de la gestión de recursos humanos, al tratar

de definir la metodología de evaluación del desempeño apropiada, debe tener presente
los siguientes elementos:
  La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es – a sus ojos -,
algo que vale la pena hacer.
 La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda.
 Las metas de la organización y las metas personales son más fáciles de conjugar
cuando los puestos de trabajo están definidos en términos de tareas específicas,
criterios para medir esas tareas y competencias requeridas.
 La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeño y, consecuentemente,
programar el futuro es doble, pues requiere profunda involucración del
supervisor y del trabajador.

De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeño supone el desarrollo de un proceso

que se inicia con la programación de las tareas de parte de la organización y del
trabajador, bajo un esquema que permita al mismo expresar su concepto respecto a sí
mismo en su actividad laboral y los mecanismos que estiman convenientes para mejorar
sus niveles de productividad y satisfacción, sus necesidades y aspiraciones. De esta
manera, evaluar el desempeño requiere que, tanto el supervisor – evaluador como el
trabajador – evaluado, analicen en profundidad y determinen las causas del desempeño;
ya sea insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Diversos autores coinciden en cuanto a señalar los objetivos de cualquier programa de

evaluación del desempeño. Entre estos, pueden mencionarse los siguientes: Adecuar el
trabajador al cargo; distribuir incentivos salariales; permitir el mejoramiento de las
relaciones empresa-empleado; establecer controles sobre la conducta de las personas o
provocar cambios en su conducta; detectar necesidades de adiestramiento; tomar
decisiones de despido; manejar la política de sueldos y salarios. Sin embargo, las
organizaciones tradicionalmente han utilizado estos procesos, casi exclusivamente, para
tomar decisiones relativas a premios y sanciones para el recurso humano.

Existen diversas metodologías de evaluación, entre estas pueden mencionarse las

siguientes: de escalas gráficas, de comparación, de comprobación, Hay de evaluación
del desempeño, el método ECBC, por incidentes críticos. No obstante, con frecuencia
los resultados de la aplicación de este tipo de métodos no son los esperados, haciendo
necesario la utilización de una metodología que se fundamente en los siguientes
factores:

 Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y programas

de actividades
 Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el
subordinado
 Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva
 Que utilice metas cuantitativas
 Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes
  Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias.
 Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de herramientas
 Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado
sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.
 Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal
 Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo

El Método de Evaluación del Desempeño por Resultados.

El método de evaluación por resultados se fundamenta en la fijación de metas como

técnica unida a la evaluación del desempeño. Éste es un mecanismo para informar a los
empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas fijadas; tal retroalimentación
personal o impersonal, absoluta o comparativa puede incrementar la productividad.
Revisar el desempeño es tan importante como fijar metas.

La fijación de metas es un proceso participativo que consta de dos pasos fundamentales:

planificar el desempeño y determinar y comunicar a los empleados la forma en que
están desempeñando su trabajo y cumpliendo con los objetivos. Comparar resultados
esperados con resultados efectivos para identificar puntos fuertes, débiles y medidas
correctivas, contribuyendo con ello al logro de los objetivos empresariales.

Las actividades específicas del método son:

1. Establecer las metas de la organización

2. Determinar la capacidad actual de la unidad y establecer metas para ésta.
3. Elaborar la descripción del puesto conjuntamente entre subordinado-evaluado y
supervisor-evaluador. Llegar a acuerdos sobre el contenido e importancia de las
principales funciones o tareas, y establecer criterios de desempeño para cada una
de ellas.
4. Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y precisarlo
con su superior.
5. Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente período y ponerse de
acuerdo en los métodos para lograrlos.
6. Definir puntos de comprobación para la evaluación del progreso
7. Evaluar el desempeño real al final del período determinado.

Los Criterios de desempeño

Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecución de alguna tarea. Los
criterios de desempeño están relacionados con las funciones principales del puesto y
constituyen no sólo una lista de tareas sino que describen lo que el empleado debe
lograr en el desempeño de su puesto. Fijar criterios de desempeño permite minimizar la
aparición de elementos de subjetividad en el proceso de evaluación.
En el método de evaluación por resultados, la fijación de criterios de desempeño supone
la fijación de una norma o nivel esperado de “producción”, y la comparación de los
resultados de cada empleado o equipo con esa norma. De la misma manera como se
mide el desempeño de una organización mediante datos, el desempeño de las personas
hay que administrarlo con datos. 

Evaluando el Desempeño

Fijados los criterios de desempeño, al momento de la evaluación, el evaluador hace una

descripción de los resultados del empleado. Es importante que se hayan realizado
revisiones periódicas, tanto de los criterios de desempeño inherentes a cada tarea, como
de los objetivos en forma separada. La evaluación adecuada busca mejorar el
desempeño, desarrollar posibilidades, permitir la distribución de recompensas y el
conocimiento del potencial del trabajador.

Las acciones a cumplir son:

1. Evaluación del cumplimiento general de los criterios de desempeño

2. Evaluación del logro específico de los objetivos
3. Revisión de los logros especiales alcanzados
4. Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador.

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

Entre los factores más frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de
evaluación del desempeño se encuentran:

 Que se definan criterios de desempeño inequitativos

 Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-
evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.
 Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluación del desempeño
como una oportunidad sino como una obligación
 Que se desarrollen prejuicios personales
 Que se presente el efecto “halo”
 Que se sobrestime o subestime al evaluador
 Que se presente el efecto de tendencia central
 Que se produzca un efecto de indulgencia
 Que se evalúe por inmediatez
 Que se evalúe por apariencia externa, posición social, raza, etc.
 Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser maneja adecuadamente,
puede dar al traste con él. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado
informaciones significativas sobre su desempeño.

La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión de recursos

humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de
directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el
empleado y la empresa

La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos:

1. Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea
clara de cómo se desempeña comparado con los patrones, normas o conductas
esperadas.
2. Definir medidas de mejoramiento
3. Estimular relaciones motivadoras más fuertes
4. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y EL PROFESIONAL DE RRHH

La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del

profesional de recursos humanos. Tanto el diseño del sistema como sus procedimientos
suelen ser responsabilidad del profesional de recursos humanos. El profesional de
recursos humanos seleccionará la metodología ha utilizar considerando los objetivos del
mismo. Si el objetivo consiste en evaluar el desempeño durante el pasado y en la
concesión de sanciones y reconocimientos, es probable que se prefieran enfoques de
carácter comparativo. Si lo que se busca es optimizar la gestión del recurso humano,
quizás deban emplearse métodos basados en resultados, como el descrito antes.

Sin embargo, independientemente de la técnica seleccionada, es necesario que el

enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de la organización. El profesional de
recursos humanos deberá identificar estrategias para lograr que los gerentes y
supervisores-evaluadores asuman con entusiasmo y capacidad esta responsabilidad.

Por otro lado, si el proceso de evaluación indica que es frecuente el desempeño de bajo
nivel, serán muchos los trabajadores excluidos de los planes de promociones y
transferencias, será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el
nivel de dinamismo de toda la empresa. Niveles altos de empleados que no se
desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la gestión
de recursos humanos. Es posible, por ejemplo, que el desarrollo de los recursos
humanos no se corresponda con los planes de promoción profesional, porque los
candidatos no se seleccionan adecuadamente. Puede ocurrir también que el plan de
recursos humanos sea erróneo, porque la información obtenida del análisis de puestos
sea incompleta o se hayan postulado objetivos equivocados. Las fuentes de error son
múltiples y requieren una cuidadosa inspección de toda la función que cumple el
profesional de recursos humanos en la empresa. Los resultados de las evaluaciones del
desempeño constituyen el termómetro de las condiciones humanas de la organización.

La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado

de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema permite
una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento
o el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran).

Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integración

de un empleado/a en la organización. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas
del personal evaluado, sus fortalezas,posibilidades, capacidades y los caracteriza.

Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemático y periódico, se establece de

antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va a realizar y se limita a un
periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al sistematizar la evaluación
se establecen unas normas estándar para todos los evaluadores de forma que disminuye
el riesgo de que la evaluación esté influida por los prejuicios y las percepciones
personales de éstos.

Mediante la apropiada evaluación del personal se puede evaluar a los trabajadores a fin
de que continúen trabajando en la empresa. Es importante porque permite el
mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.

La evaluación de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los

recursos humanos de la empresa.

Facilita la información básica para la investigación de los recursos humanos. Promueve

el estímulo a la mayor productividad.

Logra una estimación del potencial de desarrollo de los trabajadores.

La valoración del desempeño es una herramienta al servicio de los sistemas de gestión

de recursos humanos. Los resultados de la evaluación se pueden utilizar para desarrollar
o mejorar otros programas.

¿QUÉ SE EVALÚA?
– Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)
– Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
– Potencial de desarrollo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN

– conocimiento del trabajo
– calidad del trabajo
– relaciones con las personas
– estabilidad emotiva
– capacidad de síntesis
– capacidad analítica

La Evaluación de Desempeño debe generar un ambiente en el que el empleado

experimente ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un
mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta para calificarlo si el resultado
es malo.
Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad), puesto que si no
los hay no será fácil cuantificar el desempeño. Si no los tiene, tendrá entonces que
corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes.

Lograr que la evaluación deje de ser un evento difícil y tedioso no es fácil, pero
tampoco imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente e involucrar con la
información y formación adecuada a todos los participantes

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

DEFINICIÓN

Consiste en la realización de una comparación de lo realizado durante un período

determinado por un empleado contra lo que la organización en la que trabaja considera
el desempeño ideal para ese cargo, este ideal lo define la organización y está establecido
en la descripción y especificación del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un
supervisor o superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN

Conocimiento del trabajo.

Calidad del trabajo.
Relaciones con las personas.
Estabilidad emotiva.
Capacidad de síntesis.
Capacidad analítica.

PROCESOS O ETAPAS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Definir objetivos
 A quien está dirigido: Puede ser a técnicos, supervisores,
administrativos.
Quién es el evaluador: Puede ser un jefe de sector.
Quién revisará la evaluación: Puede ser un gerente superior.
Periodicidad: Si será de aplicación anual, semestral, etc.
Elección del método.
Capacitación del evaluador: Se le debe comunicar: objetivos,
funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse
una actividad práctica para verificar que exista unicidad de
criterio.
Puesta a punto del sistema: Se deben realizar las últimas
modificaciones de los factores, puntajes, distribución de puntajes,
definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.
Aplicación: Se pone en funcionamiento el procedimiento.
Análisis: Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la
información y tener noción de la capacidad y debilidades de los
recursos humanos de la organización.
Utilización de los resultados.
Comunicación de los resultados: Se debe comunicar el resultado
de la evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

MÉTODOS

Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y
situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar
cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los
evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital
importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los
resultados.

Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se

continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos,
con énfasis en dimensiones diversas.

• Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación,

escalas de calificación conductual, etc.).

• Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la

observación (método de elección forzada u obligatoria).

• Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de

investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías
observables, etc.).
• Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de
incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).

• Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del
grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos
comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

Entre los métodos más usados podemos nombrar:

1. Método de Escala Gráfica:

Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más

simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y
el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No
todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo
se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la
elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos
criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las
distorsiones de orden personal de los evaluadores.

Características:

• Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente

definidos y graduados.

• Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas

horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las
columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.

• Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades
que se intenta evaluar.

• Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde
los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.

• El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse

mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala
gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas, y Escala gráfica discontinuas.

Ventajas:
• Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de
simple aplicación.

• Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de

las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada
empleado ante ellas.

• Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica

enormemente.

Desventajas:

• No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al

instrumento y no esté a las características del evaluado.

• Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes

tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores
de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.

• Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

• Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e

influencia personal de los evaluadores.

• Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

2. Método de elección forzada:

Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses,

durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas
armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de
evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al
trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se
presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el
subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que
permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos
utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.

Características:

• Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de

determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.

• La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composición:
• Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo,
al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y
luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.

• Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el

supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.

Ventajas:

• Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y

personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).

• Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los

evaluadores.

• Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.

• Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas:

• Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy

cuidadoso y demorado.

• Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa

resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar
mayor información.

• Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una

complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento
potencial de desarrollo.

• Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.

3. Método de investigación de campo:

Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en

evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el
desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos
de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más
amplio que permite además de un diagnostico del desempeño del empleado, la
posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la
organización. Características:
Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero
con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a
cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus
respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.

• Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de

los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio,
desempeño menos satisfactorio.

• Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada
funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de
preguntas del especialista al jefe.

• Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que

puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento,
desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.

• Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada

funcionario.

Ventajas:

• Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos

y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al
supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos
exigidos.

• Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al

supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de
personal.

• Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,

localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.

• Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar

mejoramiento del desempeño.

• Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.

• Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal.

• Es el método de evaluación más completo.

Desventajas:

• Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.

• Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a
cada funcionario subordinado y al supervisor.

4. Método comparación por pares:

Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna

de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método
también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario
será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.

Características:

• El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en
el mismo grupo.

• La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.

• El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar,

para que constituya un índice.

Ventajas:

• Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad.

• Proceso simple de fácil aplicación.

Desventajas:

• Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

EVALUACIÓN EN 360°

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una

herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre
lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de
su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos:
supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y
otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).

Objetivos:

• Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes

competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.

• Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.

• Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo
tanto, de la organización.

Usos:

Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:

• Medir el Desempeño del personal.

• Medir las Competencias (conductas).

• Diseñar Programas de Desarrollo.

Propósito:

El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño
de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y
de la eliminación de las fuentes de error.

Ventajas:

• El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.

• La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más

importante que la cantidad).

• Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los

clientes internos, externos, y en los equipos.

• Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más

personas, no sólo de una.
• La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del
empleado.

Desventajas:

• El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las

respuestas.

• La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado

siente que quienes respondieron se "confabularon".

• Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.

• Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

LOS EVALUADORES

El Jefe

La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie
tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeño
de cada subordinado, diagnosticando cuáles son sus fortalezas y debilidades. Sin
embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder
proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de
su personal, que es función del órgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y
posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y
desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene su
autoridad de línea y evalúa el trabajo realizado por los subordinados mediante el
esquema trazado por el plan, mientras el órgano de Recursos Humanos mantiene su
autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientación e instrucciones
necesarias para la buena aplicación del plan.

El Empleado

Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los empleados

como un método de evaluación del desempeño. Este método es poco común, ya que se
requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar un
auto evaluación, libre de subjetivismo y distorsiones personales.

Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas
posiciones en la empresa.
En este método, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a
su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los
objetivos del desempeño que deben ser alcanzados.

Este método no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:

• Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de

comportamiento profesional.

• No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluación, dentro de los requisitos
establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y pérdida de precisión
de los mismos.

• Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior
sobre la evaluación del desempeño.

• Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado personales y subjetivos.

COMISIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser atribuida a una comisión
especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a
diversos órganos o departamentos. La evaluación en este caso es colectiva y cada
miembro tiene igual participación y responsabilidad en los juicios.

ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES

Como se ha mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena

comprensión del plan de evaluación. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen
entrenamiento encaminado, en estas dos áreas: La evaluación en general y la entrevista
de la evaluación; la primera área comprenderla la información y explicación de todas las
generalidades y los principios de evaluación, así como el manejo de los formularios.
Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder
con el debido repaso de lo enseñado.

FORMA DE ENTRENAR A LOS EVALUADORES

El entrenamiento se puede realizar a través de conferencias o explicaciones directas;

debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluación; ejercicio práctico de
evaluación de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la
información pertinente al caso, etc. La empresa deberá escoger los medios de
entrenamiento que más le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera
de la misma.

TIPOS DE ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

Se hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de evaluación:

a) De persuasión: Decir y convencer

b) De recopilación de información: Decir y escuchar

c) De solución de problemas: Conjuntos (entre directivos y docentes por ejemplo)

d) Sugerencias sobre la evaluación de desempeño

e) Ser cordial

f) Hablar claro

g) Identificar y marcar los aspectos constructivos o positivos

h) Indicar los aspectos negativos o dificultades

i) Presentar las posibilidades de desarrollo

j) Hablar de salario, sueldo, incrementos, etc

k) Darle un cierre cordial que deje una sensación satisfactoria, tanto en el entrevistador
como en el entrevistado.

l) Evitar las emociones y planea la reunión de evaluación.

CÓMO REALIZAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

1. Solicitar una autoevaluación

2. Invitar a la participación

3. Demostrar aprecio

4. Minimizar la critica

5. Intentar cambiar conductas

6. Enfocarse en la solución de problemas

7. Apoyar

8. Establecer metas

9. Dar seguimiento en forma cotidiana

10. Además se debe considerar lo siguiente:

• Prepararse para la entrevista

• Alistar el ambiente o sala, muebles, documentos, etc.

• Tener habilidades comunicativas bien desarrolladas.

REUNIÓN DE EVALUACIÓN

Debe comenzar con un saludo cálido que distienda la entrevista (establecer raport o
vinculación diplomática casi amigable), se debe realizar un resumen: asegurándose que
el empleado comprenda la forma en que fue evaluado y además abordar los puntos
fuertes y después de expresar todos los aspectos positivos, a continuación los aspectos o
puntos débiles. Siempre es importante dar oportunidad para que el empleado exprese
sus sentimientos y de alguna forma se defienda de los aspectos que el considere han
sido tomados en cuenta, después de eso hablar sobre el salario anunciando el nuevo
salario y la fecha en que será efectivo si su desempeño y dedicación con el puesto de
trabajo mereció un aumento. Para el cierre se debe concluir con una frase positiva
excepto que el desempeño sea muy malo.

CAPITAL HUMANO

Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las

capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el
entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las
habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen
potencialmente útil.

CUIDADO DEL CAPITAL HUMANO

Una empresa que cuida de su capital humano es una empresa que asume prácticas
consecuentes con la realidad de ellos. Y no simplemente una que otra política, sino que
busca crear una cultura en la que el cuidado por los que hacen la organización se nutra y
se extienda a clientes, proveedores y a la comunidad en general.

GESTIÓN POR COMPETENCIA

Es el método de trabajo que permite que todos los miembros de una organización
trabajen para cumplir con las metas. Éste a su vez puede convivir con subsistemas de
selección de personal, como lo son descripción del puesto; atracción, elección e
incorporación de personas; evaluación de desempeño; remuneraciones y beneficios;
capacitación y entrenamiento; y desarrollo y planes de sucesión.

PLANEAMIENTO DEL DESARROLLO

El plan de desarrollo personal puede surgir de un proceso de revisión formal de la
ejecución de las tareas, o puede ser creado para generar una mayor competencia cuando
un hueco o fallo en la ejecución haya sido identificado, existiendo diferencias entre lo
que se espera de un individuo y su nivel actual de trabajo.

CAPACITACIÓN POR DESARROLLO

La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo prepararla para el

ambiente dentro o fuera de su trabajo, todos los miembros de la organización al ser
capacitados desempeñar su trabajo actual y sus beneficios pueden prolongarse a toda su
vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades. Las actividades de desarrollo ayudan al individuo en el manejo de
responsabilidades futuras independientemente de las actuales.

TRANSFERENCIAS

Una gran parte de las relaciones internas con los empleados tiene que ver con las
transferencias, promociones, renuncias y retiros. El movimiento lateral de un trabajador
dentro de la organización se conoce como transferencia. Ésta puede ser iniciada tanto
por el trabajador o por la empresa. El proceso no implica que una persona reciba una
promoción o sufra una democión. Las transferencias tienen varios propósitos. En primer
lugar las empresas las consideran necesarias para la reorganización. Se crean y se
eliminan departamentos en respuesta a las necesidades de la organización. Para llenar
los puestos que se crean debido a la reorganización, la empresa debe trasladar a los
empleados sin promoverlos. Las recolocaciones son más comunes por transferencias
que por promociones. Una situación similar existe cuando se cierra una oficina o
departamento. En vez de cesar a los empleados valiosos, la administración los transfiere
a otras áreas dentro de la organización. Estas transferencias implican transferir a un
empleado a otro escritorio en la misma oficina o a un lugar ubicado en cualquier parte
del mundo.

Otra razón de las transferencias es satisfacer los deseos personales de los empleados, las
razones para desear una transferencia son numerosas. Un empleado puede necesitar
acompañar a su cónyuge transferido a una nueva ubicación, o trabajar cerca de su hogar
para cuidar de su padres ancianos o bien le disgusta recorres largas distancias de ida y
vuelta al trabajo. Factores como estos pueden ser tan importantes para que los
empleados puedan renunciar si no se aprueba una transferencia solicitada. En vez de
perder a un empleado valioso, la empresa acepta la transferencia.

Las transferencias también son un medio eficaz para manejar choques de personalidad.
Simplemente algunas personas no se llevan bien con otras. Como cada uno de estas
personas puede ser un empleado valioso, la transferencia puede ser una solución
adecuada para el problema. Pero los gerentes deben ser cautelosos con el síndrome de
“el pasto siempre es más verde del otro lado de la barda”. Cuando algunos trabajadores
encuentran un problema, solicitan inmediatamente una transferencia incluso antes de
intentar resolverlo.

PROMOCIONES

Los empleados que desean ascender, con frecuencia exploran posibles cambios laterales
para aprender nuevas habilidades. Si el trabajador inicia la solicitud de transferencia,
esto se debe analizar en cuanto a lo que es más conveniente tanto para la empresa como
para el empleado, ya que es posible que haya rupturas cuando el empleado es
transferido. Por ejemplo, quizá no haya un empleado calificado disponible para ocupar
el puesto vacante. La administración debe establecer políticas claras con relación a las
transferencias. Estas políticas permiten a los trabajadores conocer de antemano cuando
es probable que se apruebe una solicitud de transferencia y cuáles serán sus
repercusiones. Por ejemplo, si la transferencia es por motivos personales, algunas
empresas no pagan costos de mudanzas. La organización debe definir con claridad si se
pagará o no estos gastos.