PHVA Esau

TECNOLOGICO NACIONAL DE MÉXICO
INSTITUTO TECNOLOGICO DE OAXACA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL.
MATERIA: PROYECTOS DE MEJORA.
NOMBRE: ALVARADO PRUDENCIO ESAÚ
CATEDRATICO: LUNA PEREZ ATALIA
GRUPO:7BC
23 DE SEPTIEMBRE DEL 2022.

Introducción
En la actualidad es muchísimo más sencillo ver el desempeño del periodo PHVA y
lo dependiente que es de la regla. Un bajo rendimiento en cualquier parte del
periodo, así sea una planeación deficiente, una mala ejecución, colección de datos
inexactos o procesos ineficaces, únicamente conlleva a un bajo rendimiento del
sistema e incumplimiento de las metas del Sistema de Administración de Estabilidad
y Salud en el Trabajo. El valor de una adecuada puesta en marcha del periodo PHVA
no podría ser subestimada. De igual modo, los resultados positivos de la ejecución
de cada una de las piezas del periodo son monumentales y las maneras de
conseguir las metas incrementan de manera considerable.
Realizar el periodo PHVA “Planificar, Hacer, Revisar y Actuar” es el punto de apoyo

importante del Sistema de Administración de Estabilidad y Salud Gremial que
protegerá a todos sus empleados y equipos de interés, optimización su fama
comercial y ofrecerá monumentales oportunidades de certificación para la regla
OHSAS 18001.
El presente trabajo tiene por objetivo general Llevar a cabo un sistema de

mejoramiento constante, en la línea automotriz (OEM) de la organización Inorca
(Industria Metalmecánica), para reducir los desechos en los procesos de producción
de troquelado, lo que contribuya a conseguir unos índices de eficiencia y
competitividad en la organización. Para consumar con este objetivo se plantearon
fines específicos direccionados a diagnosticar el caso presente del área de
troquelado, en lo en cuanto a los procesos y componentes de producción que están
afectando la administración, por medio de su explicación y evaluación; con el fin de
encontrar como reducir y/o borrar los desechos en los procesos de producción de
la línea automotriz (OEM); esto por medio de la capacitación del personal sobre la
utilización y aplicación de los instrumentos de mejoramiento constante en sus
procesos, esto diseñando una metodología para la utilización de la iniciativa Kaizen,
de igual manera se validará la iniciativa por medio de los resultados logrados en la
utilización.
Planificar
En la siguiente averiguación se hizo un diagnóstico, en el que se implementó un

trabajo de campo con la intención de conocer las falencias en los procesos de
troquelado, mismo en el cual se tomaron presente los tiempos de periodo y
alistamiento, así como la proporción de materia usada y los inventarios en proceso.
Esto nos va a servir para conocer qué ocupaciones no añaden costo a los procesos.
Nos muestra el mapa cadena de costo del proceso de producción de troquelado que
está formado por secciones: corte de tubos y láminas, doblado de tubos, cuadre de
armaduras, montaje de herramentales, troquelado y empaque.
Se muestra un registro de información importante como; proporción de materia

prima para procesar una alusión, tiempo de periodo de cada pieza, tiempo de
alistamiento, tiempo transcurrido de un inventario y numero de turnos.
Para la recolección y organización de la información se usará la siguiente

metodología que sugiere la sucesión de las ocupaciones, mediante la cual se llegará
a la comprensión de el caso de hoy del área de producción de la compañía, con en
relación a la metodología a llevar a cabo.
Los pasos para el proceso de recolección son los próximos:
• Formulación del Problema (Observación y Entrevistas Informales).

• Trabajo de Campo (Cuestionario)
• Estudio y Presentación de los Resultados (Presentación del Diagnóstico)
Hacer
En el proceso de troquelado, la parte de doblado de tubos, muestra elevados

desechos de tiempo, transporte y movimientos, en las operaciones de doblado, esto
se debería a algunas razones.
Una vez identificada el caso de hoy de los inconvenientes, su medición y su estudio,

se nace a entablar e llevar a cabo las contramedidas que darán solución a las
razones planteadas en el diagrama de Ishikawa. Estas contramedidas se
escogieron según una lluvia de ideas desarrollada con los individuos en relación con
el proceso de producción.
• Razones y contramedidas.
Causa 1: Falta de patinador: La carencia de un patinador.
Se les asigna la funcionalidad a los operarios de las cortadoras de tubo, de llevar el

material cortado hasta las maquinas dobladoras de tubo y la consecución de los
medios de almacenamiento, esto lo realizan a medida que la maquina está cortando
sin interrumpir su tarea de corte.
Causa 2: Falta de remplazo en paradas no programadas.
Se coordina remplazo a lo largo de estas paradas con operarios de aparatos NO

críticas, de tal forma que las maquinas dobladoras de tubo no se detengan.
Causa 3: Falta de herramienta para hacer el montaje.
Se asigna a cada máquina dobladora de tubos un kit de herramientas, tal se evitan

desplazamientos y pérdidas de tiempos al instante de tener que hacer cambios de
herramental.
Causa 4: Mala configuración del programa y hardware. Se cambian las pantallas

para habilitar la capacidad de pantalla táctil.
Causa 5: Región de localización de los medios de control bastante distante de la

máquina.
Se hace un cambio en el layout en las maquinas soco y en los estantes de

almacenamiento de los medios de control, ahora está a 6,6 metros de las máquinas.
Causa 6: Almacenamientos redundantes de los tubos de distribuidor EXCO.
Se diseñan y fabrican contenedores especiales para recibir de forma directa el

material (tubos) que llega del abastecedor (EXCO), en dichos medios sin tener que
hacer 2 almacenamientos anteriores. Se modifica el layout del proceso para lograr
llevar dichos nuevos medios al lugar de las maquinas.
Causa 7: Layout presente no conveniente.
Se reubican las maquinas contiguo a los procesos alimentadores, con más área de
operación y rodillos que facilitan el desplazamiento de materia prima y producto,
ahora el material curvado se sitúa de forma directa sobre los medios de
almacenamiento final que van hacia el proceso siguiente (troquelado- soldadura).
Causa 8: Desorden en las carpetas del computadora.
Se organizan las carpetas por modelos y/o referencias, de tal manera que el
operario encuentre muchísimo más simple el programa que requiera según su
programación de producción.
Causa 9: Complejidad de acople en el montaje del herramental.
Se diseñan y fabrican herramentales que facilitan la sujeción a la máquina.
Causa 10: Cambio/reposición de guantes en el depósito.
Se asigna la labor al supervisor del proceso, para exigir los guantes en el depósito
y va a ser el delegado de hacer el cambio de dichos a los operarios, además,
debería llevar el respectivo formato de seguimiento.
IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S.
Para la utilización de las 5S se inicia con la medición del área de trabajo antecedente
́ , después se evalúa paso a paso cada acción
de la utilización de las 5 S
desarrollada, y después de esto se vuelve a medir el sector para lograr de esta
forma proceder a hacer una comparación entre los estados del lugar de trabajo
(antes y luego de las 5S), con la finalidad de comprobar que alcance ha tenido el
plan con en relación a los indicadores propuestos, los cuales son tomados según
las necesidades requeridas por la gerencia de la organización. Al final, se sacan
conclusiones evaluando la vivencia y fines alcanzados del trabajo, y se plantean
sugerencias para que sean tomadas presente por la compañía para su siguiente
ejecución.
Verificar
Resultado obtenido en la parte de doblado de tubos: Según las contramedidas

implementadas para las primordiales razones que estaban impactando el problema
raíz, elevados tiempos en el proceso de doblado de tubos; con estas se hizo superar
el propósito que se había propuesto inicialmente del plan, que era una reducción
del 50% de los tiempos de proceso de doblado de tubos. El resultado consiguió
superarse en un 81,7%, teniendo un crecimiento en la función de 181 horas por
mes.
Examinar los datos en bruto arrojados por todas las técnicas usadas nos llevó a
tener una iniciativa de los puntos más críticos y fuertes de la compañía, permitiendo
la presentación del diagnóstico inicial con objetivos de tener un parámetro de alusión
y apreciar al finalizar el plan si lo implementado aportó de manera significativa al
desarrollo de la compañía en los puntos valorados al inicio.
Actuar
Gracias al diagnóstico de el caso presente, se procederá a implantar los indicadores

que se medirán una vez implementada la metodología, los cuales se basaran en los
puntos que se quieren mejorar dentro del área de producción de la compañía.
Para que se cumpla con su tarea con eficiencia y efectividad, se necesita llevar a
cabo una cultura de mejoramiento constante, el cual la lleve a adoptar ciertas
herramientas para lograr el objetivo planteado.
Es primordial un archivo guía para llevar a cabo un instrumento, para generar

calidad llamada 5s, la cual beneficia a la identificación y compromiso del personal
con sus conjuntos e instalaciones de trabajo.
Para poder hacer que las contramedidas implementadas se mantengan con la

época y no decaigan, se produce un 5w + 1h para implantar las ocupaciones a
tomar, con el responsable que las debería llevar a cabo, la fecha en la que la debería
dar, como lo debería dar y en donde lo debería dar.
Esto con el objetivo de asegurar que todo quede debidamente documentado y de

esta forma conseguir que las mejoras se mantengan.
Conclusión
Son diversas las ventajas que se han logrado al utilizar en las metodologías de
optimización continua en una organización, debido a que, desde ella, la filosofía de
mejoramiento constante, permitió conseguir una más grande productividad y
calidad, sin realizar una inversión significativa de capital. Por otro lado, se consigue
producir un enfoque más humanista, debido a que posibilita implantar que todo
individuo que hace parte de la compañía, ayuda a mejorar el sitio de trabajo.
Ante la utilización de un sistema de mejoramiento constante a la línea Automotriz

de la Industria Metalmecánica INORCA, se concluyó que las primordiales ventajas
de la táctica influyó en los tema críticos para ser atendidos en el mejor tiempo viable,
tomando más grande responsabilidad en los periodos de planificación y en los
diferentes procesos, contribuyendo a mejorar la calidad del servicio debido a que
las razones de los desechos se ven reflejadas en diferentes cambiantes como lo
son diversos las ventajas que se han logrado en la compañía, debido a que desde
ella, la filosofía de mejoramiento constante, permitió conseguir una más grande
productividad y calidad, sin hacer una inversión significativa de capital. Por otro lado,
se hizo generar un enfoque más humanista, debido a que permitió implantar que
todo individuo que hace parte de la compañía, coopera a mejorar el sitio de trabajo.

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23 DE SEPTIEMBRE DEL 2022.

Realizar el periodo PHVA “Planificar, Hacer, Revisar y Actuar” es el punto de apoyo

El presente trabajo tiene por objetivo general Llevar a cabo un sistema de

En la siguiente averiguación se hizo un diagnóstico, en el que se implementó un

Se muestra un registro de información importante como; proporción de materia

Para la recolección y organización de la información se usará la siguiente

Los pasos para el proceso de recolección son los próximos:

• Formulación del Problema (Observación y Entrevistas Informales).

En el proceso de troquelado, la parte de doblado de tubos, muestra elevados

Una vez identificada el caso de hoy de los inconvenientes, su medición y su estudio,

Causa 1: Falta de patinador: La carencia de un patinador.

Se les asigna la funcionalidad a los operarios de las cortadoras de tubo, de llevar el

Causa 2: Falta de remplazo en paradas no programadas.

Se coordina remplazo a lo largo de estas paradas con operarios de aparatos NO

Causa 3: Falta de herramienta para hacer el montaje.

Se asigna a cada máquina dobladora de tubos un kit de herramientas, tal se evitan

Causa 4: Mala configuración del programa y hardware. Se cambian las pantallas

Causa 5: Región de localización de los medios de control bastante distante de la

Se hace un cambio en el layout en las maquinas soco y en los estantes de

Causa 6: Almacenamientos redundantes de los tubos de distribuidor EXCO.

Se diseñan y fabrican contenedores especiales para recibir de forma directa el

Causa 7: Layout presente no conveniente.

Causa 8: Desorden en las carpetas del computadora.

Causa 9: Complejidad de acople en el montaje del herramental.

Se diseñan y fabrican herramentales que facilitan la sujeción a la máquina.

Causa 10: Cambio/reposición de guantes en el depósito.

IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S.

Resultado obtenido en la parte de doblado de tubos: Según las contramedidas

Gracias al diagnóstico de el caso presente, se procederá a implantar los indicadores

Es primordial un archivo guía para llevar a cabo un instrumento, para generar

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