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Hinojosa CR
Hinojosa CR
FACULTAD DE INGENIERÍA
TESIS
AUTORES
ASESOR
1
AGRADECIMIENTOS
Este proyecto no habría sido posible sin el apoyo de muchas personas. Muchas gracias a
nuestros asesores: María del Rosario Villanueva Espinoza, Alejandrina Nelly Huarcaya
Junes y Juan Carlos Morales Arévalo quienes leyeron nuestras numerosas revisiones y
ayudaron con su valiosa guía y experiencia a dar sentido al nuestro trabajo.
Así mismo, a la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas por permitirnos completar con
nuestra carrera, proporcionándonos los medios educativos para completar este proyecto. Y,
por último, agradecerles a nuestros familiares y a los numerosos amigos que soportaron este
largo proceso a nuestro lado, ofreciéndonos siempre apoyo y cariño.
2
RESUMEN
Así mismo, el proyecto tiene como meta principal presentar una propuesta de mejora en los
procesos primarios del holding gastronómico, los cuales son: ventas, cobranzas e inventario.
Propuesta que contribuirá en mejorar la capacidad para la toma de decisiones de la
organización.
Para llevar a cabo esta propuesta de integración se plantea crear un proceso único y estándar
para las seis unidades de negocio de comida rápida donde, la organización ha estimado un
periodo máximo 12 meses y una semana el análisis, diseño, documentación e
implementación del nuevo proceso propuesto. El patrocinador del proyecto está representado
por el Directo de Finanzas de la compañía.
3
Proposal to improve the BackOffice and Core processes for a gastronomic holding
company in Peru, 2021.
ABSTRACT
The present work analyzes the existing problems in the operation of the gastronomic holding
NGRestaurantes S.A. belonging to the Intercorp group, through the study of improvements
of core processes of the gastronomic industry in Lima, and of the value activities that create
a competitive advantage at present.
Likewise, the main goal of the project is to present a proposal to improve the primary
processes of the gastronomic holding company, which are: sales, collections, and inventory.
This proposal will contribute to improve the decision-making capacity of the organization.
The authors of this research consider implementing an integration model between the
BackOffice processes with the Core processes of the business (point of sale), relating in a
timely and reliable way the information generated in the processes indicated above.
To conduct this integration proposal, it is proposed to create a single standard process for
the six business units. The organization has estimated a maximum period of eight and a half
months for the analysis, design, documentation, and implementation of the proposed new
process. The company’s Chief Financial Officer represent the project sponsor.
The implementation of this strategy solves the problems of unavailability of immediate sales
information, delays in financial reconciliations, and miscalculations during inventory
projections.
4
TABLA DE CONTENIDOS
1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 16
5
2.7.2 Estructura de descomposición del Trabajo – EDT .......................................... 37
2.7.3 Factibilidad económica. ................................................................................... 38
2.7.4 Costo de recursos ............................................................................................. 43
2.7.5 Plan de gestión de tiempo. ............................................................................... 46
2.7.6 Plan de gestión de recurso humano. ................................................................ 65
2.7.7 Plan de gestión de riesgo. ................................................................................ 72
2.7.8 Plan de gestión de comunicaciones. ................................................................ 77
2.8 CONCLUSIONES. ................................................................................................... 80
6
5.3 DISEÑO PRELIMINAR | AS-IS .............................................................................. 122
5.3.1 Flujo de información diaria. | Nivel 0 ............................................................ 123
5.3.2 Flujo de información de venta | Nivel 1 ........................................................ 128
5.3.3 Flujo de información de inventario | Nivel 1 ................................................. 135
5.3.4 Flujo de información de cobranza diaria | Nivel 1 ........................................ 143
5.3.5 Indicadores de proceso. ................................................................................. 149
5.4 DISEÑO BPM | TO-BE ....................................................................................... 154
5.4.1 Matriz de desarrollo del proceso propuesto. .................................................. 155
5.4.2 Proceso de integración - Ventas, inventario y cobranza | Nivel 0 ................. 158
5.4.3 Proceso de creación de productos | Nivel 1 ................................................... 162
5.4.4 Solicitar y priorizar creación de producto / promoción | Nivel 2 .................. 167
5.4.5 Crear o modificar productos / promociones | Nivel 2 ................................... 171
5.4.6 Crear productos / promociones | Nivel 3 ....................................................... 175
5.4.7 Modificar productos / promociones | Nivel 3 ................................................ 180
5.4.8 Validar producto / promoción | Nivel 2 ......................................................... 184
5.4.9 Creación de receta | Nivel 2 ........................................................................... 188
5.4.10 Validar costo de venta del producto / promoción | Nivel 2 ....................... 192
5.4.11 Habilitar producto / promociones nuevas en tienda | Nivel 2 .................... 196
5.4.12 Proceso de venta | Nivel 1 ......................................................................... 199
5.4.13 Apertura del día de venta | Nivel 2 ............................................................ 202
5.4.14 Iniciar venta por turno cajero | Nivel 2 ...................................................... 206
5.4.15 Realizar venta por turno cajero | Nivel 3 ................................................... 209
5.4.16 Apertura de turno cajero | Nivel 4 ............................................................. 212
5.4.17 Realizar venta | Nivel 4 ............................................................................. 216
5.4.18 Cuadrar venta por turno cajero | Nivel 3 ................................................... 220
5.4.19 Finalizar día de venta | Nivel 2 .................................................................. 225
5.4.20 Proceso de regulación de ventas manuales | Nivel 1 ................................. 229
5.4.21 Realizar venta manual | Nivel 2 ................................................................. 233
5.4.22 Regularizar venta manual | Nivel 2 ........................................................... 237
5.4.23 Proceso de flujo de información de ventas e inventarios. | Nivel 1........... 241
5.4.24 Validar información venta e inventario | Nivel 2 ...................................... 245
5.4.25 Extraer información de ventas e inventario | Nivel 2 ................................ 249
5.4.26 Integrar información de ventas e inventario | Nivel 2 ............................... 252
7
5.4.27 Proceso de cuadratura | Nivel 1 ................................................................. 257
5.4.28 Realizar cuadratura de día | Nivel 2 ........................................................... 260
5.4.29 Proceso de flujo de información de cobranza | Nivel 1 ............................. 266
5.4.30 Validar información de cobranza | Nivel 2 ................................................ 270
5.4.31 Extraer información de cobranza | Nivel 2 ................................................ 274
5.4.32 Integrar información de cobranza | Nivel 2 ............................................... 277
5.5 INDICADORES DEL PROCESO. .............................................................................. 281
5.6 MODELOS CONCEPTUALES ................................................................................. 289
5.6.1 Proceso de creación de productos. ................................................................. 289
5.6.2 Proceso de ventas .......................................................................................... 289
5.6.3 Proceso de regularización de ventas manuales. ............................................. 290
5.6.4 Proceso de flujo de información de ventas e inventario. ............................... 290
5.6.5 Proceso de cuadratura .................................................................................... 291
5.6.6 Proceso de flujo de información de cobranza. ............................................... 291
5.7 ANÁLISIS DE BRECHAS ....................................................................................... 292
5.8 ARQUITECTURA DE NEGOCIOS............................................................................ 296
5.8.1 Arquitectura de aplicaciones ......................................................................... 296
5.8.2 Arquitectura tecnológica................................................................................ 299
5.9 CONCLUSIONES .................................................................................................. 302
8
7 CAPÍTULO VI: VALIDACIÓN DE LA SOLUCIÓN ......................................... 371
9
ÍNDICE DE TABLAS
10
Tabla 33: BPM - Proceso de flujo de información de ventas e inventario 1 ..................... 284
Tabla 34: BPM - Proceso de flujo de información de ventas e inventario 2 ..................... 284
Tabla 35: BPM – Proceso de creación de productos 1 ...................................................... 285
Tabla 36: BPM – Realizar ventas por turno cajero 1 ........................................................ 285
Tabla 37: BPM – Finalizar día de venta 1 ......................................................................... 286
Tabla 38: BPM – Apertura de turnos por cajeros 1 ........................................................... 286
Tabla 39: BPM – Proceso de cuadratura 1 ........................................................................ 287
Tabla 40: BPM – Proceso de regularización de ventas manuales 1 .................................. 287
Tabla 41: BPM – Proceso de regularización de ventas manuales 1 .................................. 288
Tabla 42: Brechas para la creación de productos .............................................................. 292
Tabla 43: Brechas para el proceso de ventas. .................................................................... 292
Tabla 44: Brechas para el proceso de regulación de ventas manuales. ............................. 293
Tabla 45: Brechas para el proceso de flujo de información de ventas e inventario. ......... 294
Tabla 46: Brechas para el proceso de cuadratura. ............................................................. 295
Tabla 47: Brechas para el proceso de flujo de información de cobranza. ......................... 295
Tabla 48: Arquitectura de negocio. ................................................................................... 296
Tabla 49: Arquitectura de negocio 2 ................................................................................. 299
Tabla 50: Tabla de objetivos ............................................................................................. 304
Tabla 51: Análisis de tiempo del Flujo de información de venta – AS-IS. ....................... 308
Tabla 52: Recursos y costos del proceso de envío de información diaria. ........................ 311
Tabla 53: Análisis de recursos del Flujo de información de venta – AS-IS. ..................... 313
Tabla 54: Análisis de tiempo del Flujo de información de venta e inventario – TO-BE. . 318
Tabla 55: Análisis de recursos del Flujo de información de venta e inventario – TO-BE.321
Tabla 56: Análisis de tiempo del Flujo de información de inventario – AS-IS. ............... 325
Tabla 57: Recursos y costos del proceso de envío de información diaria. ........................ 330
Tabla 58: Análisis de recursos del Flujo de información de Inventario – AS-IS. ............. 332
Tabla 59: Análisis de tiempo del Flujo de información de venta e inventario – TO-BE. . 337
Tabla 60: Análisis de recursos del Flujo de información de venta e inventario – TO-BE.340
Tabla 61: Análisis de tiempo del Flujo de información de cobranza – AS-IS. ................. 344
Tabla 62: Recursos y costos del proceso de envío de información diaria. ........................ 348
Tabla 63: Análisis de recursos del Flujo de información de cobranzas – AS-IS. ............. 350
Tabla 64: Análisis de tiempo del Flujo de información de cobranza – TO-BE. ............... 355
Tabla 65: Análisis de recursos del Flujo de información de cobranza – TO-BE. ............. 358
11
Tabla 66: Análisis de tiempos de los procesos AS-IS Vs TO-BE ..................................... 359
Tabla 67: Análisis de costos vs recursos de los procesos AS-IS Vs TO-BE..................... 360
Tabla 68: Análisis de tiempos de los procesos AS-IS Vs TO-BE ..................................... 361
Tabla 69: Análisis de costos entre recursos de los procesos AS-IS Vs TO-BE ................ 361
Tabla 70: Análisis de tiempos de los procesos AS-IS Vs TO-BE ..................................... 362
Tabla 71: Análisis de costos y recursos de los procesos AS-IS Vs TO-BE ...................... 363
Tabla 72: Cartera de proyectos .......................................................................................... 363
Tabla 73: Ficha de detalle de proyecto. ............................................................................. 365
Tabla 74: Ficha de detalle de proyecto. ............................................................................. 366
Tabla 75: Ficha de detalle de proyecto. ............................................................................. 368
12
ÍNDICE DE FIGURAS
13
Figura 33: BPM - Creación de receta | Nivel 2 ................................................................. 189
Figura 34: BPM - Validar costo de venta de producto / promoción | Nivel 2 ................... 193
Figura 35: BPM - Habilitar producto / promociones nuevas en tienda | Nivel 2 .............. 197
Figura 36: BPM - Venta por turno | Nivel 1 ...................................................................... 200
Figura 37: BPM – Apertura del día de venta | Nivel 2 ...................................................... 203
Figura 38: BPM - Iniciar ventas por turno cajero | Nivel 2 ............................................... 207
Figura 39: BPM - Realizar ventas por turno cajero | Nivel 3 ............................................ 210
Figura 40: BPM – Apertura de turno cajero | Nivel 4 ....................................................... 213
Figura 41: BPM - Realizar venta | Nivel 4 ........................................................................ 217
Figura 42: BPM - Cuadrar venta x turno cajero | Nivel 3 ................................................. 221
Figura 43: BPM - Finalizar día de venta | Nivel 2 ............................................................. 226
Figura 44: BPM - Proceso de regulación de ventas manuales | Nivel 1 ............................ 230
Figura 45: BPM - Realizar venta manual | Nivel 2 ........................................................... 234
Figura 46: BPM - Regularizar venta manual. | Nivel 2 ..................................................... 238
Figura 47: BPM - Proceso de flujo de información de ventas e inventario. | Nivel 1 ....... 242
Figura 48: BPM - Validar información venta e inventario. | Nivel 2 ................................ 246
Figura 49: BPM - Extraer información de ventas e inventario | Nivel 2 ........................... 250
Figura 50: BPM - Integrar información de venta e inventario | Nivel 2 ........................... 253
Figura 51: BPM - Proceso de cuadratura | Nivel 1 ............................................................ 258
Figura 52: BPM - Realizar cuadratura de día | Nivel 2 ..................................................... 261
Figura 53: BPM - Proceso de flujo de información de cobranzas | Nivel 1 ...................... 267
Figura 54: BPM - Validar información de cobranzas | Nivel 2 ......................................... 271
Figura 55: BPM - Extraer información de cobranza | Nivel 2 ........................................... 275
Figura 56: BPM - Integrar información de cobranza | Nivel 2 .......................................... 278
Figura 57: Proceso de creación de productos. ................................................................... 289
Figura 58: Proceso de ventas. ............................................................................................ 289
Figura 59: Proceso de regularización de ventas manuales. ............................................... 290
Figura 60: Proceso de flujo de inventario de ventas e inventario. ..................................... 290
Figura 61: Proceso de cuadratura. ..................................................................................... 291
Figura 62: Proceso de flujo de información de cobranza. ................................................. 291
Figura 63: Flujo de información de ventas | Nivel 1 (AS-IS). .......................................... 306
Figura 64: Ejecución de la simulación de tiempo.............................................................. 307
Figura 65: Simulación del proceso de Análisis de tiempos antes de establecer la mejora.310
14
Figura 66: Ejecución de la simulación de recursos. .......................................................... 312
Figura 67: Simulación del análisis de costos y recursos antes de establecer la mejora. ... 314
Figura 68: Flujo de información de ventas e inventario | Nivel 1 (TO-BE). ..................... 316
Figura 69: Ejecución de la simulación de tiempo.............................................................. 317
Figura 70: Simulación del análisis de tiempo en Bizagi después de establecer la mejora. 319
Figura 71: Ejecución de la simulación de recursos. .......................................................... 320
Figura 72: Simulación del análisis de costos y recursos antes de establecer la mejora. ... 321
Figura 73: Flujo de información de inventario | Nivel 1 (AS-IS). .................................... 323
Figura 74: Ejecución de la simulación de Tiempo. ........................................................... 324
Figura 75: Simulación del proceso de Análisis de tiempos antes de establecer la mejora.329
Figura 76: Ejecución de la simulación de recursos. .......................................................... 331
Figura 77: Simulación del análisis de costos y recursos antes de establecer la mejora. ... 333
Figura 78: Flujo de información de ventas e inventario | Nivel 1 (TO-BE). ..................... 335
Figura 79: Ejecución de la simulación de tiempo.............................................................. 336
Figura 80: Simulación del análisis de tiempo después de establecer la mejora. ............... 338
Figura 81: Ejecución de la simulación de recursos. .......................................................... 339
Figura 82: Simulación del análisis de costos y recursos antes de establecer la mejora. ... 340
Figura 83: Flujo de información de cobranzas | Nivel 1 (AS-IS). ..................................... 342
Figura 84: Ejecución de la simulación de Tiempo. ........................................................... 343
Figura 85: Simulación del análisis de tiempo después de establecer la mejora. ............... 347
Figura 86: Ejecución de la simulación de recursos. .......................................................... 349
Figura 87: Simulación del análisis de costos y recursos antes de establecer la mejora. ... 351
Figura 88: Flujo de información de cobranzas | Nivel 1 (TO-BE). ................................... 353
Figura 89: Ejecución de la simulación de tiempo.............................................................. 354
Figura 90: Simulación del análisis de tiempo después de establecer la mejora. ............... 356
Figura 91: Ejecución de la simulación de recursos. .......................................................... 357
Figura 92: Simulación del análisis de costos y recursos antes de establecer la mejora. ... 358
Figura 95: Verificación de la información General del Proyecto. ..................................... 382
Figura 96: Verificación de la información de ventas. ....................................................... 382
Figura 97: Verificación de la información de cobranzas. .................................................. 383
Figura 98: Verificación de la información de inventario. ................................................. 384
Figura 99: Interface del sistema de control de incidencias GLPI de la empresa NGR. .... 399
Figura 100: Control de riesgo sobre las probabilidades de impacto.................................. 400
15
1 INTRODUCCIÓN
Acceder a una información íntegra puede establecer la diferencia para los fabricantes y
las organizaciones que se encargan de ofrecer servicios. Dicha información permitirá
obtener conocimiento y tomar decisiones en el momento oportuno logrando un impacto
positivo en la productividad, el rendimiento y la experiencia de la compañía.
En la actualidad, NGR S.A. busca lograr la mayor productividad a través del uso de
mejores herramientas para el control y recopilación de información de ventas,
facturación e inventario. De esta manera, logra la obtención de información real sobre
las ventas para ser manejada por los lideres de cada centro de costo y realizar
proyecciones, cambios y/o mejoras para el negocio.
16
En el capítulo 4 se inicia el desarrollo de la propuesta de este proyecto, donde se
muestran los procesos actuales, así como sus mejoras y los nuevos procesos sugeridos
con sus respectivos modelos conceptuales, su análisis y arquitectura, basados en la
metodología de la gestión de procesos de Negocios (BPM).
17
2 CAPÍTULO I: DEFINICIÓN DEL PROYECTO
2.1 Introducción
En la actualidad las empresas en el Perú operan en entornos dinámicos, sujetos a
cambios políticos, tecnológicos, globales y económicos, es por ello, la
importancia de entender las estructuras organizacionales y procesos para
determinar las acciones estratégicas recomendadas que han de permitir mejorar su
gestión.
Entre los procesos a entender se encuentra los procesos back-office, que hoy en
día generalmente se construyen alrededor de un sistema perpetuo que intenta
rastrear continuamente sus artículos disponibles, el costo combinado de su
inventario y los costos teóricos de los alimentos. Para lograr esto, los procesos
que usa este sistema deben ser alimentado con una gran cantidad de datos, como
sus recetas, logrando mantenerlos casi en tiempo real (al menos a diario). Esas
entradas que; se realizan todos los días deben ser casi perfectas.
18
• PI4: Estandarización de los procesos productivos de la planta.
Fuente: Adaptado del manual de procedimientos NGR, por Área de Organización y Métodos
NGR, 2016
19
Figura 2: Lista de empresas que conforman al grupo Intercorp de manera General.
Fuente: Adaptado del manual de procedimientos NGR, por Área de Organización y Métodos
NGR, 2016
La empresa fue fundada en marzo del 2011 con la adquisición por parte
del Grupo Intercorp de Bembos. El objetivo era conformar un
conglomerado gastronómico, líder en el Perú y con eso en mente, en el año
2012 se adquieren las marcas ChinaWok, Papa Johns y Dunkin Donuts y
se desarrollan Don Belisario y Popeyes. El siguiente grafico muestra la
integración de empresas al NGR desde el 2011.
Fuente: Adaptado la presentación de la Asamblea Anual, por Gerencia General NGR, 2015
2.1.3 Visión
La visión de la empresa de estudio es la siguiente:
20
Ser el primer y mejor operador gastronómico del Perú. (NGR S.A.,
2018)
2.1.4 Misión
La empresa tiene como misión:
2.1.5 Valores
Los siguientes valores se aplican para todas las áreas de la compañía.
Objetivos
o Asumimos retos con entusiasmo.
Compromiso
o Trabajamos para superar las expectativas.
o Nos comunicamos efectivamente.
Trabajo en equipo
o Colaboramos para el logro de objetivos.
o Somos personas genuinas.
Transparencia o Cumplimos las normas y los procesos de la
empresa.
o Buscamos permanentemente superar las
expectativas del cliente.
Excelencia
o Aseguramos el logro de los más altos
estándares de calidad y seguridad.
o Buscamos ser mejores.
Innovación
o Buscamos constantemente nuevas ideas.
Nota: Información recopilada del manual de inducción de NGR S.A. actualizado en el año 2015
21
Figura 4:Mapa de procesos de NGR,
Fuente: Adaptado del manual de procedimientos NGR, por Área de Organización y Métodos
NGR, 2016
Unidad Descripción
Razón Social Bembos S.A.C
Rubro Fast Food
Especialidad Hamburguesas
Lema Como bembos no hay otra
Locales 109 locales
Colaboradores 1826 personas
Competidores McDonald, Burguer King y KFC
Razón Social EP de restaurantes S.A.C.
Rubro Restaurantes
Especialidad Pollo a la brasa
Lema Volando Alto
Locales 17 locales
Colaboradores 687 personas
Competidores Pardos Chicken, Rockys.
22
Razón Social Alert del Perú S.A.
Rubro Fast Food
Especialidad Comida China
Lema Come rico, come sano, ¡come ChinaWok!
Locales 48 locales
Colaboradores 760 personas
Competidores Restaurantes de Comida China.
Razón Social EP de franquicias S.A.C.
Rubro Fast Food
Especialidad Pollo condimentado
Lema Louisiana Fast
Locales 19 locales
Colaboradores 390 personas
Competidores KFC
Razón Social Nutra S.A.
Rubro Cafetería
Especialidad Restaurantes y Fast Food
Lema America Runs On Dunkin
Locales 50 locales
Colaboradores 420 personas
Competidores Starbucks, Krispy Kreme
Razón Social Corperes S.A.
Rubro Restaurantes y Fast Food
Especialidad Pizzas
Lema Mejores Ingredientes, Mejores Pizzas
Locales 38 locales
Colaboradores 1039 personas
Competidores Pizza Hut, Dominos Pizza
Nota: Son 6 marcas de comida rápida con las que NGR se presenta al mercado peruano.
23
2.1.8 Facturación anual.
En junio del 2013 NGR alcanzó ventas por S/. 131.3MM lo que representar
un crecimiento de S/. 32.41MM comparado con junio del 2012. Para el
cierre de 2015 la empresa había alcanzado ventas por encima de los S/.350
MM. En términos de locales, NGR cuenta con 281 locales abiertos a nivel
nacional entre restaurantes como módulos de atención rápida. Al cierre del
2017, estos fueron los resultados de la compañía:
Fuente: adaptado del reporte anual de NGR, por el Área de Administración y Finanzas de NGR.
24
2.2 Dominio del problema.
2.2.1 Identificación de problemas Críticos
En el siguiente cuadro se muestra los problemas detectados en los procesos de venta, cobranza e inventario de la compañía:
25
Incertidumbre en las Relación entre los procesos Core y procesos Incumplimiento de las metas propuestas de un 25%
02
proyecciones de ventas. BackOffice de la organización deficiente. de los 280 locales de la corporación
Incertidumbre en la Genera pérdidas en insumos por S/. 12,000.00 soles
03 planificación de por fallas en las proyecciones de insumos de
Desconocimiento del personal administrativo de
compras a proveedores. inventario
tiendas en la importancia del envío de la información
Retraso de 5 días para preparar las conciliaciones
Retraso en conciliar de ventas, cobros e inventario para la organización.
04 correctas en concordancia con la información
información financiera.
ofrecida por las entidades bancarias.
Existe retraso de 2 días hábiles para la toma de
No se cuenta con información actualizada para los
A decisiones concernientes a temas de promociones o
Poco poder de toma de indicadores de ventas.
productos nuevos
05 decisiones a través de
Evitan el lanzamiento de nuevas promociones al
indicadores. Información incompleta y sin validaciones de
B público perdiendo ganancias de hasta el 30% del
ventas, cobranza e inventario.
monto mensual recaudado
Las políticas de auditoria en tiendas no cubren Se generan pérdidas del 2,5% del monto total de la
Diferencias entre monto A
todos los procesos en tiendas. venta diaria en tienda.
06 ventas e inventario
Información no confiable para aplicar controles Genera pérdidas de un 8% en la inversión diaria
(Registrado vs. Real) B
en los procesos de data real de ventas e inventario. establecida para la compra de insumos para tiendas.
Nota: Relación de problemas que NGR tiene en la actualidad.
26
2.2.2 Diagrama causa efecto (Ishikawa)
A continuación, se indican los problemas presentados dentro del proceso de ventas, inventario y cobranzas a través del
diagrama de Ishikawa
27
2.2.3 Cuadro FODA
A través del cuadro FODA se logra saber el gran impacto que el problema podría causar en la imagen de NGR contra sus
competidores directos.
Fortalezas
FORTALEZAS Debilidades
DEBILIDADES
F1. Formar
F1.Forma parte deldel
parte grupo
grupo Intercorp.
Interbank. D1. Rotación constante del personal.
D1. Rotación constante del personal.
F2.Tienen
F2. sobresus
Tiene control sobre proveedores.
susproveedores. D2. Sujeto a nuevas estrategias y políticas del
D2. Sujeto a nueva estrategias y politicas del
F3.Tiene
F3. unainfraestructura
Tieneuna segura
infraestructura y
agradable. grupo.
grupo.
F4.agradable.
Posee variedad en insumos naturales. D3. Mentalidad negativa por parte de los
D3. Mentalidad negativa por parte de los
F5.Posee
F4. variedad
Convenio en insumos
con centro naturales.
comerciales. clientes.
clientes.
OPORTUNIDADES con centro comerciales.
F5. Convenio Estrategias ofensivas Estrategias de cambio
Oportunidades Estrategias Ofensivas Estrategias de cambio
Do1. Mantener una calidad similar o superior
O1. Mercado potencial nacional y extranjero. a la competencia
Do1. Mantener tratando
una calidad similar de mejorar el
o superior
Fo1. Apertura de nuevas sedes a nivel
O1.Estabilidad
O2. del gobierno
Mercado potencial de yapoyo
nacional extranjero. servicio.
a la competencia tratando de mejorar el
nacional.
Fo1. Apertura de nuevas sedes a nivel
O2.económico delsector.
Estabilidadal gobierno y apoyo Do2. Fijación de precio con base a la
servicio.
Implementar un servicio especializado
Fo2.nacional.
economico
O3. Creación sector.
dealuna mesa ejecutiva a fin de Do2. Fijacion de precio con base a la
competencia.
Fo2. Implementar un atención.
para la buena servicio especializado y
O3.impulsar mesa ejecutiva por PRODUCE
desector.
Creacion el competencia.
Do3. Aumentar la cobertura de distribución a
de buena atencion.
Fo3. Innovar platos de fusión de comida
O4. Público impulsar
a fin de mucho el sector.
mas exigente dispuestos a Do3. Aumentar la cobertura
nivel local de distribución a
y regional.
Fo3. Innovar platos de fusion de comida
peruana.
Publico
O4.pagar mucho
más mas
por un exigente
servicio dispuestos
completo. nivel
Do4. local y regional.
Desarrollar campañas publicitarias para
peruana.
a pagar mas por un servicio completo. Do4. Desarrollar
aumentar campañas publicitarias
la conciencia para
en la marca.
aumentar conciencia en la marca.
AMENAZAS Estrategias defensivas Estrategias de supervivencia
Amenazas Estrategias defensivas Estrategias de supervivencia
Fa1. Expansión
Fa1.Expansion comercial
comercial en en nuevos
nuevos rubros
rubros Da1.Da1. Desarrollar
Desarrollar acuerdos
acuerdos con elcon el grupo
grupo
Nacimientode
A1.Nacimiento
A1. nuevoscompetidores.
denuevos competidores. frente a nuevos
frentea nuevos competidores.
competidores. Intercorp parapara
Intercorp lograr
lograr la independencia
independencia en en
A2.Cambio
A2. loshábitos
Cambiosdedelos alimenticios de los
habitosalimenticios Fa2. Innovar
Fa2.Innovar recetas
platos concon insumos
insumos el desarrollo
el desarrollo de productos y los y en los
de productos
consumidores.
los consumidores. vegetarianos.
vegetarianos. procesos
procesos productivos.
productivos.
A3. Cambiosen
A3.Cambios las politicas
enlas de estado.
políticasdel estado. Fa3.Impulsar
Fa3. Impulsar promociones
promociones exclusivas.
exclusivas. Ofrecer
Da2.Da2. nuevas
Ofrecer alternativas
nuevas de comida
alternativas de comida
A4. ciudadana.
Inseguridad ciudadana.
A4.Inseguridad Fa4.Instalar
Fa4. equipos
Instalar equipos seguridad
de de en locales
seguridad en locales productos
concon mejor
productos valorados
mejor por los
valorados por los
con riesgos
con riesgosaltos.
altos. dientes.
clientes.
28
2.2.4 Estadísticas sobre los problemas identificados.
Fuente: adaptado de los datos recopilados del sistema de Incidencias GLPI – Promedio
Mensual. Diseño propio.
29
Figura 10: Problema 5 – Prioridad de las causas Figura 11: Problema 6 – Prioridad de las causas.
Fuente: Adaptado de los datos recopilados del sistema de Incidencias GLPI. Fuente Adaptado de los datos recopilados del sistema de Incidencias GLPI.
Interpretación: Interpretación:
En la Figura 10 se detecta el nivel de relevancia de las causas por el Por medio de la Figura 11 se obtiene el nivel de relevancia de las
cual el problema 5 sucede. El “contar con información causas por el cual el problema 6 sucede. El “contar con políticas de
desactualizada para los indicadores de ventas” es la causa de mayor auditorías deficientes en tiendas” es la causa de mayor relevancia
relevancia que ocasiona el poco poder de toma de decisiones a través que ocasiona la diferencia entre monto de ventas e inventarios, según
de indicadores. lo registrado por el sistema ERP con la información real.
30
2.3 Planteamiento de la Solución.
Para cubrir las necesidades de la empresa NGR S.A. es necesario crear un modelo
de integración entre los procesos Core y los procesos de BackOffice del negocio,
el cual será el punto de partida para estandarizar los procesos existentes en las 6
unidades de negocio, tal como se muestra en el siguiente cuadro de propuestas:
Objetivo
N° Problema Codificación Solución Propuesta
Asociado
P01A Creación de un mejorado
P01B proceso de integración
Establecer plantillas
P01C automatizadas para la carga de
Demora en la
venta
01 disponibilidad O.E. 4, O.E. 5
Establecer políticas de cierre
de información. P01D
diario para tiendas
Incertidumbre
en las Creación de un mejorado
02 P02 O.E. 1
proyecciones de proceso de integración
ventas.
Incertidumbre
en la Generar capacitaciones sobre
03 planificación de P03 el flujo de venta de la O.E. 1
compras a compañía a todo el personal
proveedores. (nuevo y antiguo) en
Retraso en coordinación con el área de
conciliar Gestión de Desarrollo
04 P04 O.E. 2
Objetivo General
31
través de Establecer cronogramas de
P05B
indicadores. control y auditoria en tiendas
Diferencias
entre monto
ventas e Establecer políticas de
06 P06A O.E. 2, O.E. 4
inventario auditoria para tiendas
(Registrado vs.
Real)
Nota: Cuadro de propuestas de solución de acuerdo con los problemas encontrados.
2.4 Benchmarking
Dentro del grupo de competidores directos con los que NGR participa en el
mercado de consumo masivo se presenta DELOSI S.A.C. quien, si bien está
posicionado entre los primeros lugares en cuanto a empresas Holding
Gastronómico se refiere, limita la investigación de procesos que se adecuen con
el objeto de estudio en cuestión, consideramos realizar la investigación
Benchmarking con las empresas internas que conforman NGR.
32
2.4.1 Paso 1: Determinar a que se ha de realizar Benchmarking.
Existen 6 factores críticos que se identifican como las causas de los
problemas, los cuales serán revisados por las siguientes finalidades:
33
e ir acercándose a las características de una empresa de categoría mundial.
Estas acciones de mejora son las siguientes:
A. Proceso de venta.
• Generar proceso de creación de productos nuevos donde se
encuentren vinculados las áreas de operaciones, comercial y
sistemas.
• Adicionar un proceso de validaciones de productos nuevos y/o
promociones.
• Obtener la información creando políticas operativas en las tiendas
de cada marca.
• Estandarizar los centros de consumos para las 6 marcas.
B. Proceso de inventario
• Implementar manuales de procedimientos para la apertura y cierre
de inventario.
• Minorizar las mermas generadas durante el proceso de venta.
• Actualizaciones y control de recetas.
C. Proceso de cobranza
• Establecer de manera estándar las formas de pagos para todas las
unidades de negocio.
• Crear cuentas bancarias independientes por cada unidad de negocio.
• Implementar procesos de auditoria en tiendas.
34
OE2: Establecer las modificaciones necesarias para los procesos
Core del holding gastronómico, con la finalidad de orientarlo
a la gestión de proyectos de desarrollo en entornos ágiles.
35
• Documentar el proceso actual (As-Is) de los procesos de ventas, cobro
e inventario y diseñar el proceso de integración de ventas, cobranza e
inventario creando un modelo estándar para las 6 unidades de negocio
(To-Be).
• Diseñar y crear los flujos de información entre los procesos Core y
procesos BackOffice.
• Documentar el procedimiento y políticas del proceso de integración.
• Crear y establecer las validaciones de control para cada uno de los
procesos.
36
2.7.2 Estructura de descomposición del Trabajo – EDT
A través del siguiente cuadro se muestran los componentes de trabajo han sido asignados para el desarrollo del proyecto.
Papa Johns
Belisario
Popeyes
Dunkin
Diseño AS-IS
37
2.7.3 Factibilidad económica.
A continuación, se presenta el estudio que dio como resultado la
factibilidad económica para la creación del proceso de integración entre la
información BackOffice y la información Core del negocio a favor de la
empresa NGR S.A. donde se determinaron los recursos económicos para
el desarrollo de la mejora propuesta.
Tipo de Costo
Funciones Descripción Cantidad Pago
recurso Unitario
Encargado de ejecutar el proceso de integración
actual para recopilar información del proceso de
venta de las tiendas, los cuales están distribuidos de
la siguiente manera:
38
información de venta irreal (poco confiable), lo cual impide una buena
toma de decisiones para invertir en nuevos productos de venta,
promociones o eventos mensuales. De acuerdo con los periodos de alta
demanda de las tiendas:
39
Tabla 7: Proyecciones de Venta
N° de % de
N° de
transacciones transacciones en Venta promedio Venta diaria por
Marca N° de locales transacciones
promedios promoción por ticket promociones
por promoción
diario proyectado
Bembos 285 109 0.1 28.5 S/. 11.30 S/. 322.05
ChinaWok 184 48 0.1 18.4 S/. 41.50 S/. 763.60
Don Belisario 129 17 0.1 12.9 S/. 19.50 S/. 251.55
Popeyes 305 19 0.1 30.5 S/. 17.40 S/. 530.70
Papa Johns 173 38 0.1 17.3 S/. 50.00 S/. 865.00
Dunkin Donuts 136 50 0.1 13.6 S/. 11.00 S/. 149.60
Total S/. 2,882.50
Nota: Venta proyectada generada por promociones (promedio 1 tienda por marca).
N° de % de
N° de
transacciones transacciones en Venta promedio Venta diaria por
Marca N° de locales transacciones
promedios promoción por ticket promociones
por promoción
diario proyectado
Bembos 285 109 0.06 17.1 S/. 11.30 S/. 193.23
ChinaWok 184 48 0.06 11.04 S/. 41.50 S/. 458.16
Don Belisario 129 17 0.06 7.74 S/. 19.50 S/. 150.93
Popeyes 305 19 0.06 18.3 S/. 17.40 S/. 318.42
Papa Johns 173 38 0.06 10.38 S/. 50.00 S/. 519.00
Dunkin Donuts 136 50 0.06 8.16 S/. 11.00 S/. 89.76
Total S/. 1,729.50
Nota: Venta real generada por promociones (promedio 1 tienda por marca).
40
Se sabe que el 40% de la venta total es el costo de comida dejando un 60% de
ganancia. De acuerdo con esto y a los cuadros anteriores podemos deducir lo
siguiente:
• La venta total real diaria generada por promociones para las tiendas de cada
marca es de:
o Bembos es de S/21,062.07 soles en sus 109 tiendas.
o ChinaWok es de S/21,991.68 soles en sus 48 tiendas.
o Don Belisario es de S/2,565.81 soles en sus 17 tiendas.
o Popeyes es de S/6,049.98 soles en sus 19 tiendas.
o Papa Johns es de S/19,722.00 soles en sus 38 tiendas.
o Dunkin Donuts S/4,488.00 soles en sus 50 tiendas.
• La venta total proyectada diaria generada por promociones para las tiendas de
cada marca es de:
o Bembos es de S/35,103.45 soles en sus 109 tiendas.
o ChinaWok es de S/36,652.80 soles en sus 48 tiendas.
o Don Belisario es de S/4,276.35 soles en sus 17 tiendas.
o Popeyes es de S/10,083.30 soles en sus 19 tiendas.
o Papa Johns es de S/32,870.00 soles en sus 38 tiendas.
o Dunkin Donuts S/7,480.00 soles en sus 50 tiendas.
41
objetivo en venta de promociones y realiza un gasto de S/. 9,319.50 mensuales
soles tras contratar a 5 analistas de sistemas para ejecutar el proceso manual
de integración de información de cada tienda; sabiendo que el proyecto
propuesto afirmaría la contratación de un solo analista de sistemas como
controlador del nuevo proceso de integración entre la información BackOffice
y la información Core del negocio, la compañía pierde un monto de:
Para evitar estas pérdidas, el proyecto propuesto permitirá crear una propuesta
de mejora en los procesos de venta, inventario y cobranza del modelo de
integración actual, optimizando la información BackOffice de tiendas y la
información Core del negocio. Para ello, se solicitará a NGR S.A. una
inversión de $22,000.00 dólares. Esta inversión será distribuida de la
siguiente manera:
Tipo de
Funciones Descripción Cantidad Costo
recurso
Se encarga de controlar los
Project
recursos de presupuesto. Así
Controller 1 $650.00
como controlar las actividades
IBM
de IBM para el proyecto.
Realizar el análisis y
Recurso Analista planteamiento de los
1 $500.00
Humano FICO requerimientos funcionales
relacionado al tema contable.
Realizar el análisis y
Analista planteamiento de los
1 $450.00
MM requerimientos funcionales
relacionado al tema inventario.
Total (mensual) $1,600.00
Nota: Presupuesto estimado por el proyecto propuesto.
42
Adicionalmente, se podrá contar con una caja chica destinado para lo siguiente:
Tabla 10: Inversión del proyecto.
Tipo de
Funciones Descripción Cantidad Costo
recurso
Herramientas que facilitaran
Material de
el proceso de trabajo 1 $20.00
Recursos oficina
documentario
varios
Movilidad Transporte del personal 1 $100.00
Misceláneo Adicionales 1 $80.00
Total (mensual) $200.00
Nota: Presupuesto para recursos varios del Proyecto. Diseño Propio.
43
básicos para el proyecto, generando así un ahorro en el presupuesto
mencionado en la factibilidad económica.
Nombre del
Tipo de recurso Descripción Cantidad
recurso
Servicio Business
Intelligent que
permitirá centralizar
la información de
Qlik View venta en módulos 1
para el mejor
entendimiento
durante la toma de
decisiones.
Aplicación necesaria
para la creación de
Bizagi Data
los modelos de 5
Software Modeler
procesos del
proyecto.
Servicio en la nube
utilizado para
Microsoft mantener la
20
Office 365 comunicación entre
los miembros del
proyecto.
Suite necesaria para
Microsoft la creación de la
12
Office 2016 documentación,
cuadros estadísticos y
44
el cronograma
referente al proyecto.
Equipos que serán
Laptops asignados a los 3
partners del proyecto.
Cableado
Patch chord categoría
estructurado 20
Hardware 6E
UTP
Equipo indispensable
para el desarrollo de
Proyector 1
las reuniones de
avance del proyecto.
Acceso a internet de
Acceso a alta velocidad a
Internet través de una 1
dedicado conexión de fibra
óptica.
Topología Hibrida
independiente para
Red
Herramientas 20 estaciones de
Ethernet 1
trabajo pertenecientes
Inalámbrica
al departamento de
proyectos TI
Ambiente solicitado
Sala de para la ejecución de
2
Reuniones las reuniones de
avance del proyecto.
Nota: Recursos técnicos requeridos para el desarrollo del proyecto, son accesibles en el país.
Técnicamente, el proyecto es factible.
45
2.7.5 Plan de gestión de tiempo.
A continuación, se muestra el plan de gestión de tiempo donde indicamos los procesos necesarios para estudiar y establecer el
tiempo necesario para garantizar un plazo viable para ejecutar la entrega del resultado esperados.
% Nombres de los
EDT Nombre de Tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras
completado recursos
Modelo de Integración entre la
Información BackOffice y la
1 76% 372 días? lun 5/02/18 vie 12/07/19
Información Core del Negocio
(ventas, cobranza e inventario)
KICKOFF DEL PROYECTO -
1.1 100% 26.5 días? lun 5/02/18 mar 13/03/18
PROJECT CHARTER
1.1.1 Identificar Problemática 100% 3 días? lun 5/02/18 mié 7/02/18
Gestor de
1.1.1.1 Analizar Problemática 100% 2 días lun 5/02/18 mar 6/02/18
Proyecto
1.1.1.2 Cuantificación de Impacto 100% 1 día? mié 7/02/18 mié 7/02/18 4
1.1.2 Kickoff del proyecto 100% 22.5 días mié 7/02/18 vie 9/03/18
Gestor de
1.1.2.1 Elaborar el Project Charter 100% 3 días mié 7/02/18 vie 9/02/18 4 Proyecto; jefe
proyecto
46
Patrocinador del
1.1.2.2 Kickoff del Proyecto 100% 0.5 días vie 9/03/18 vie 9/03/18 7FC+19 días Proyecto; Gestor
de Proyecto
Elaborar carta de aceptación -
Gestor de
1.1.3 Análisis y Mejora de Procesos 100% 2 días vie 9/03/18 mar 13/03/18 8
Proyecto
Empresariales
HITO: Cierre KICKOFF DEL
1.1.4 PROYECTO - PROJECT 100% 0 días vie 9/03/18 vie 9/03/18 8
CHARTER
HITO: Aprobación Carta de
mar
1.1.5 aceptación - Análisis y Mejora 100% 0 días mar 13/03/18 9
13/03/18
de Procesos Empresariales
CAPÍTULO I - DEFINICIÓN mar
1.2 100% 13.5 días? vie 9/03/18
DEL PROYECTO 20/02/18
mar
1.2.1 Documentar objeto de estudio 100% 2.5 días jue 22/02/18
20/02/18
mar Gestor de
1.2.1.1 Documentar objeto de estudio 100% 0.5 días mar 20/02/18 7FC+6 días
20/02/18 Proyecto
mar Gestor de
1.2.1.2 Resumen ejecutivo 100% 0.5 días mar 20/02/18 14
20/02/18 Proyecto;
47
Arquitecto
Empresarial
mié Arquitecto
1.2.1.3 Plantear solución del problema 100% 0.5 días mié 21/02/18 15
21/02/18 Empresarial
Gestor de
Definir objetivos del proyecto mié
1.2.1.4 100% 1 día jue 22/02/18 16 Proyecto; jefe
(General y específicos) 21/02/18
proyecto
jue
1.2.2 Planificación del Proyecto 100% 11 días? vie 9/03/18
22/02/18
jue
1.2.2.1 Gestión del Alcance 100% 4 días? mié 28/02/18
22/02/18
Gestor de
jue
1.2.2.1.1 Documentar el alcance 100% 1.5 días vie 23/02/18 17 Proyecto; jefe
22/02/18
proyecto
lun
1.2.2.1.2 Elaborar la EDT 100% 1 día? lun 26/02/18 20
26/02/18
Gestor de
Elaborar factibilidad Técnica y mar
1.2.2.1.3 100% 1.5 días mié 28/02/18 21 Proyecto; jefe
Económica 27/02/18
proyecto
48
mié
1.2.2.2 Gestión de Tiempo 100% 3 días? lun 5/03/18
28/02/18
Gestor de
mié
1.2.2.2.1 Plan de Gestión de Tiempo 100% 2 días vie 2/03/18 22 Proyecto; jefe
28/02/18
proyecto
1.2.2.2.2 Elaborar el cronograma 100% 1 día? vie 2/03/18 lun 5/03/18 24
1.2.2.3 Gestión de RRHH 100% 1 día lun 5/03/18 mar 6/03/18
Gestor de
Plan de Gestión de Recursos
1.2.2.3.1 100% 1 día lun 5/03/18 mar 6/03/18 25 Proyecto; jefe
Humanos
proyecto
1.2.2.4 Gestión de Riesgos 100% 2 días mar 6/03/18 jue 8/03/18
Gestor de
1.2.2.4.1 Plan de Gestión de Riesgos 100% 2 días mar 6/03/18 jue 8/03/18 27 Proyecto; jefe
proyecto
1.2.2.5 Gestión de las Comunicaciones 100% 1 día jue 8/03/18 vie 9/03/18
Gestor de
Plan de Gestión de las
1.2.2.5.1 100% 1 día jue 8/03/18 vie 9/03/18 29 Proyecto; jefe
Comunicaciones
proyecto
HITO: Cierre DEFINICIÓN
1.2.3 100% 0 días vie 9/03/18 vie 9/03/18 31
CAPÍTULO DEL PROYECTO
49
CAPÍTULO II - LOGROS
1.3 100% 1 día? lun 5/02/18 lun 5/02/18
STUDENT OUTCOMES
Evaluar - Identifica y analiza
problemas de negocio o Asesora de
1.3.1 100% 1 día? lun 5/02/18 lun 5/02/18
tecnológicos dentro del ciclo de Proyecto
vida de un sistema
Evaluar - Propone soluciones
en sistemas de información con Asesora de
1.3.2 100% 1 día? lun 5/02/18 lun 5/02/18
responsabilidad profesional y Proyecto
ética.
Evaluar - Identifica el impacto
de las soluciones en sistemas de Asesora de
1.3.3 100% 1 día? lun 5/02/18 lun 5/02/18
información en el contexto Proyecto
global,
Evaluar - Analiza hechos del
mundo contemporáneo Asesora de
1.3.4 100% 1 día? lun 5/02/18 lun 5/02/18
identificando el impacto en el Proyecto
desempeño profesional
CAPÍTULO III - MARCO
1.4 100% 19 días vie 9/03/18 lun 9/04/18
TEÓRICO
50
1.4.1 Estado del Arte 100% 9 días vie 9/03/18 jue 22/03/18
Gestor de
1.4.1.1 Elaborar el asunto de estudio 100% 3 días vie 9/03/18 mié 14/03/18 32 Proyecto; jefe
proyecto
Gestor de
Realizar el estado de la mié
1.4.1.2 100% 4 días mar 20/03/18 40 Proyecto; jefe
investigación 14/03/18
proyecto
Gestor de
Elaborar síntesis sobre el mar
1.4.1.3 100% 2 días jue 22/03/18 41 Proyecto; jefe
asunto de estudio 20/03/18
proyecto
jue
1.4.2 Marco Teórico 100% 10 días lun 9/04/18
22/03/18
Gestor de
jue
1.4.2.1 Conceptualizaciones generales 100% 2 días lun 26/03/18 42 Proyecto; jefe
22/03/18
proyecto
Gestor de
lun
1.4.2.2 Elaborar Marco Teórico 100% 6 días jue 5/04/18 44 Proyecto; jefe
26/03/18
proyecto
51
Gestor de
Elaborar definiciones
1.4.2.3 100% 2 días jue 5/04/18 lun 9/04/18 45 Proyecto; jefe
operativas
proyecto
HITO: Cierre CAPÍTULO III
1.4.3 100% 0 días lun 9/04/18 lun 9/04/18 46
MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO IV -
111.5
1.5 DESARROLLO DEL 100% lun 7/05/18 mar 9/10/18
días?
PROYECTO
Gestor de
Corregir observaciones 47FC+60
1.5.1 100% 3 días mar 3/07/18 vie 6/07/18 Proyecto; jefe
proyecto informático I días
proyecto
HITO: Cierre Observaciones
1.5.2 corregidas de proyecto 100% 0 días vie 6/07/18 vie 6/07/18 49
informático I
1.5.3 PROCESO AS-IS 100% 77 días lun 7/05/18 mié 22/08/18
1.5.3.1 ANÁLISIS - ASIS 100% 59 días lun 7/05/18 vie 27/07/18
FLUJO DE INFORMACIÓN
1.5.3.1.1 100% 6 días lun 7/05/18 mar 15/05/18
DE VENTAS
52
Analista
Comercial
Recopilar y analizar de
47FC+19 Bembos; Analista
1.5.3.1.1.1 información de operaciones - 100% 3 días lun 7/05/18 jue 10/05/18
días funcional;
Ventas
Arquitecto
Empresarial
Analista
Operaciones
Recopilar y analizar de
jue Bembos; Analista
1.5.3.1.1.2 información de marketing - 100% 2 días lun 14/05/18 54
10/05/18 funcional;
Ventas
Arquitecto
Empresarial
Analista
Operaciones
lun Bembos; Analista
1.5.3.1.1.3 Visitar tienda 100% 1 día mar 15/05/18 55
14/05/18 funcional;
Arquitecto
Empresarial
FLUJO DE INFORMACIÓN
1.5.3.1.2 100% 3 días vie 1/06/18 mié 6/06/18
DE COBRANZA
53
Analista
Comercial
Recopilar y analizar de
56FC+13 Popeyes; Analista
1.5.3.1.2.1 información de operaciones - 100% 2 días vie 1/06/18 mar 5/06/18
días funcional;
Cobranza
Arquitecto
Empresarial
Analista
Operaciones
Popeyes; Analista
1.5.3.1.2.2 Visitar tienda 100% 1 día mar 5/06/18 mié 6/06/18 58
funcional;
Arquitecto
Empresarial
FLUJO DE INFORMACIÓN
1.5.3.1.3 100% 4 días lun 9/07/18 vie 13/07/18
DE INVENTARIO
Analista
Comercial
Recopilar y analizar de
59FC+23 Belisario; Analista
1.5.3.1.3.1 información de operaciones - 100% 2 días lun 9/07/18 mié 11/07/18
días funcional;
Inventario
Arquitecto
Empresarial
54
Analista
Operaciones
Recopilar y analizar de
mié Belisario; Analista
1.5.3.1.3.2 información de auditoría - 100% 1 día jue 12/07/18 61
11/07/18 funcional;
Inventario
Arquitecto
Empresarial
Analista
Operaciones
jue Belisario; Analista
1.5.3.1.3.3 Visitar tienda 100% 1 día vie 13/07/18 62
12/07/18 funcional;
Arquitecto
Empresarial
vie
1.5.3.1.4 BACKOFFICE 100% 10 días vie 27/07/18
13/07/18
Analista de
Procesos; Analista
Recopilar información vie Contable; Analista
1.5.3.1.4.1 100% 2.5 días mar 17/07/18 63
tributaria 13/07/18 FICO; Arquitecto
Empresarial;
Gestor de
55
Proyecto; jefe
proyecto
Analista de
Procesos; Analista
Contable; Analista
mié
1.5.3.1.4.2 Recopilar información contable 100% 2.5 días vie 20/07/18 65 FICO; Gestor de
18/07/18
Proyecto;
Arquitecto
Empresarial
Analista de
Procesos; Analista
Logístico; Analista
vie
1.5.3.1.4.3 Recopilar información logística 100% 2.5 días mar 24/07/18 66 MM; Gestor de
20/07/18
Proyecto;
Arquitecto
Empresarial
Analista de
Procesos; Analista
Recopilar información créditos mié
1.5.3.1.4.4 100% 2.5 días vie 27/07/18 67 Cobranza;
y cobranza 25/07/18
Analista FICO;
Gestor de
56
Proyecto;
Arquitecto
Empresarial
1.5.3.2 DOCUMENTACIÓN ASIS 100% 9 días mar 7/08/18 lun 20/08/18
Analista de
Procesos;
1.5.3.2.1 Elaborar Proceso de ventas 100% 3 días mar 7/08/18 vie 10/08/18 68FC+7 días
Arquitecto
Empresarial
Analista de
vie Procesos;
1.5.3.2.2 Elaborar Proceso de cobranza 100% 3 días mié 15/08/18 70
10/08/18 Arquitecto
Empresarial
Analista de
mié Procesos;
1.5.3.2.3 Elaborar Proceso de inventario 100% 3 días lun 20/08/18 71
15/08/18 Arquitecto
Empresarial
HITO: Cierre PROCESO AS- lun
1.5.3.3 100% 0 días lun 20/08/18 72
IS 20/08/18
57
Analista funcional;
lun
1.5.3.4 Elaborar matriz de problemas 100% 2 días mié 22/08/18 70;71;72 Gestor de
20/08/18
Proyecto
Analista funcional;
Elaborar matriz de mejoras de lun
1.5.3.5 100% 2 días mié 22/08/18 71;70;72 Gestor de
los procesos 20/08/18
Proyecto
lun
1.5.4 PROCESO TO-BE 100% 35.5 días lun 8/10/18
20/08/18
lun
1.5.4.1 Ventas 100% 13 días jue 6/09/18
20/08/18
Analista funcional;
Elaborar requerimiento
lun Analista FICO;
1.5.4.1.1 funcional de integración de la 100% 3 días jue 23/08/18 73
20/08/18 Arquitecto
información de ventas
Empresarial
jue Analista de
1.5.4.1.2 Elaborar la solución conceptual 100% 2.5 días lun 27/08/18 78
23/08/18 Procesos
Realizar el análisis de gap mar Analista de
1.5.4.1.3 100% 2 días mié 29/08/18 79
(Versus el modelo As-is) 28/08/18 Procesos
Elaborar diagrama de flujo de jue Analista de
1.5.4.1.4 100% 1 día jue 30/08/18 80
información 30/08/18 Procesos
58
Elaborar el modelo y proceso vie Analista de
1.5.4.1.5 100% 4 días mié 5/09/18 81
de integración de información 31/08/18 Procesos
Analista de
Procesos; Analista
funcional;
Revisar el modelo de Arquitecto
1.5.4.1.6 100% 0.5 días jue 6/09/18 jue 6/09/18 82
integración Empresarial;
Gestor de
Proyecto; jefe
proyecto
HITO: Modelo de integración
1.5.4.1.7 100% 0 días jue 6/09/18 jue 6/09/18 83
de ventas
1.5.4.2 Cobranza 100% 13 días jue 6/09/18 mar 25/09/18
Analista funcional;
Elaborar requerimiento
Analista FICO;
1.5.4.2.1 funcional de integración de la 100% 3 días jue 6/09/18 mar 11/09/18 84
Arquitecto
información de ventas
Empresarial
mar Analista de
1.5.4.2.2 Elaborar la solución conceptual 100% 2.5 días jue 13/09/18 86
11/09/18 Procesos
59
Realizar el análisis de gap vie Analista de
1.5.4.2.3 100% 2 días lun 17/09/18 87
(Versus el modelo As-is) 14/09/18 Procesos
Elaborar diagrama de flujo de mar Analista de
1.5.4.2.4 100% 1 día mar 18/09/18 88
información 18/09/18 Procesos
Elaborar el modelo y proceso mié Analista de
1.5.4.2.5 100% 4 días lun 24/09/18 89
de integración de información 19/09/18 Procesos
Analista de
Procesos; Analista
funcional;
Revisar el modelo de mar Arquitecto
1.5.4.2.6 100% 0.5 días mar 25/09/18 90
integración 25/09/18 Empresarial;
Gestor de
Proyecto; jefe
proyecto
HITO: Modelo de integración mar
1.5.4.2.7 100% 0 días mar 25/09/18 91
de cobranza 25/09/18
mar
1.5.4.3 Inventario 100% 9.5 días lun 8/10/18
25/09/18
60
Analista funcional;
Elaborar requerimiento
mar Arquitecto
1.5.4.3.1 funcional de integración de la 100% 2 días jue 27/09/18 92
25/09/18 Empresarial;
información de ventas
Analista MM
jue Analista de
1.5.4.3.2 Elaborar la solución conceptual 100% 2 días lun 1/10/18 94
27/09/18 Procesos
Realizar el análisis de gap Analista de
1.5.4.3.3 100% 2 días lun 1/10/18 mié 3/10/18 95
(Versus el modelo As-is) Procesos
Elaborar diagrama de flujo de Analista de
1.5.4.3.4 100% 1 día mié 3/10/18 jue 4/10/18 96
información Procesos
Elaborar el modelo y proceso Analista de
1.5.4.3.5 100% 2 días jue 4/10/18 lun 8/10/18 97
de integración de información Procesos
Analista de
Procesos; Analista
funcional;
Revisar el modelo de Arquitecto
1.5.4.3.6 100% 0.5 días lun 8/10/18 lun 8/10/18 98
integración Empresarial;
Gestor de
Proyecto; jefe
proyecto
61
HITO: Modelo de integración
1.5.4.3.7 100% 0 días lun 8/10/18 lun 8/10/18 99
de inventario
HITO: Cierre PROCESO TO-
1.5.4.4 100% 0 días lun 8/10/18 lun 8/10/18 100;92;84
BE
HITO: Cierre CAPÍTULO IV -
1.5.5 DESARROLLO DEL 100% 1 día? mar 9/10/18 mar 9/10/18 101
PROYECTO
CAPÍTULO V -
1.6 RESULTADOS DEL 28% 25 días jue 9/05/19 mié 12/06/19
PROYECTO
Gestor de
Corregir observaciones 102FC+151
1.6.1 100% 7 días jue 9/05/19 vie 17/05/19 Proyecto; jefe
proyecto informático II días
proyecto
HITO: Cierre Observaciones Gestor de
vie
1.6.2 corregidas de proyecto 0% 0 días vie 17/05/19 104 Proyecto; jefe
17/05/19
informático II proyecto
Exponer el modelo de Gestor de
lun
1.6.3 integración ventas, cobranza e 0% 3 días mié 22/05/19 105 Proyecto; jefe
20/05/19
inventario proyecto
62
Analista
Cobranza;
Analista Contable;
Aprobar el modelo de jue Analista Logístico;
1.6.4 0% 2 días vie 24/05/19 106
integración 23/05/19 Analista
Operaciones;
Analista
Comercial
Gestor de
Simulación de los procesos lun
1.6.5 0% 13 días mié 12/06/19 107 Proyecto; jefe
TOBE 27/05/19
proyecto
HITO: Cierre CAPÍTULO V -
mié
1.6.6 RESULTADOS DEL 0% 0 días mié 12/06/19 108
12/06/19
PROYECTO
CAPÍTULO VI - GESTIÓN jue
1.7 0% 22 días vie 12/07/19
DEL PROYECTO 13/06/19
Actualización Plan de dirección jue
1.7.1 0% 15 días mié 3/07/19 109
del proyecto 13/06/19
63
Gestor de
Documentar lecciones
1.7.2 0% 5 días jue 4/07/19 mié 10/07/19 111 Proyecto; jefe
aprendidas
proyecto
Gestor de
Elaborar acta de entrega del jue
1.7.3 0% 2 días vie 12/07/19 112 Proyecto; jefe
proyecto 11/07/19
proyecto
HITO: Cierre CAPÍTULO VI - vie
1.7.4 0% 0 días vie 12/07/19 113
GESTIÓN DEL PROYECTO 12/07/19
Nota: Se presenta el cálculo estimado del cronograma establecido para el desarrollo del proyecto.
64
2.7.6 Plan de gestión de recurso humano.
2.7.6.1 Organigrama.
En el siguiente cuadro se presentan los miembros del equipo para
el proyecto propuesto.
65
2.7.6.2 Roles del Proyecto.
A continuación, se indican los tipos de responsabilidades o roles necesarios para el desarrollo del proyecto:
66
- Técnicas de resolución de
conflictos.
- Conocimiento de notación
BPMN.
Encargado de la documentación
Jefe de Procesos - Enfoque BPM.
Analista Procesos los flujos de información y
(José Escobar) - Conocimiento de Bizagi.
nuevos procesos.
- Conocimientos en
diagramación de procesos.
Encargado de velar por la
integridad de las reglas de - Conocimiento en ciencias
Sub-Gerente
negocio con el enfoque contable. contables.
Analista Contable Contable
Así como participar activamente - Conocimiento de tributación.
(Marisol La Serna)
en la creación del Modelo de - Conocimiento de SAP ECC.
Integración.
Encargado de velar la integridad - Conocimiento en planificación
de las reglas de negocio con el y abastecimientos de compras.
Asistente Logístico
Analista Logístico enfoque logístico. Así como - Capacidad analítica para
(Keyko Chung)
participar activamente en la proponer alternativas de
creación del modelo integración. solución.
Analista Comercial Encargado de velar la integridad - Conocimiento de negocio
Analista Comercial
(Sandra Mercado) de las reglas de negocio con el Retail segmento fast food.
67
enfoque de marketing y - Conocimiento en procesos de
comercial. Así como participar ventas.
activamente en la creación del
modelo integración.
- Técnicas en documentación.
Responsable de analizar los - Capacidad de reconocer y
Analista de procesos Core con el fin de proponer soluciones a
Analista Funcional Sistemas buscar y descubrir las problemas.
(Ronald Hinojosa) necesidades de información que - Conocimiento de procesos de
el proyecto requiera. negocio Retail.
- Facilidad de comunicación.
Responsable de asegurar y - Conocimiento de procesos del
Coord. de
Arquitecto diseñar la interacción entre los negocio.
Aplicaciones
Empresarial procesos de negocio y las - Buena comunicación con las
(John Salazar)
tecnologías de la información. demás personas.
Se encarga de controlar los
Controlador de
recursos de presupuesto. Así - Manejo de presupuestos.
Project Controller proyectos
como controlar las actividades de - Gestión de proyecto.
(José Llontop)
IBM para el proyecto.
IBM Realizar el análisis y - Conocimiento en el módulo
Analista FICO
(Pedro Rojas) planteamiento de los FICO de SAP.
68
requerimientos funcionales - Habilidades comunicativas.
relacionado al tema contable.
Realizar el análisis y
- Conocimiento en el módulo
IBM planteamiento de los
Analista MM MM de SAP.
(Mauricio Delgado) requerimientos funcionales
- Habilidades comunicativas.
relacionado al tema inventario.
Nota: Roles de los miembros del equipo de proyecto.
69
2.7.6.3 Criterios de evaluación de desempeño
Es importante conocer y analizar el desempeño del personal del
proyecto. Para ello, se realizará dos tipos de evaluaciones:
70
o Realizar bromas pesadas donde un miembro del equipo se
sienta discriminado (por ejemplo, bromas relacionadas a
la condición sexual).
o Pelear o realizar actos escandalosos que perturben el
trabajo en equipo.
o Usar las horas laborales para realizar otras actividades que
no competen a sus obligaciones laborales.
o Trabajar bajo alguna influencia de alcohol o drogas.
o Proporcionar de forma intencional información falsa para
obtener permisos o falta a la empresa.
o Desafiar, amenazar y usar un lenguaje ofensivo a un
miembro del equipo.
71
2.7.7 Plan de gestión de riesgo.
A través de las siguientes fichas, se espera asegurar el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de los riesgos para
que estén acordes con los riesgos y con la importancia que el proyecto tiene para la organización.
Registro de riesgos
Versión 1.0
Proyecto Propuesta de mejora de los procesos BackOffice y Core para un holding gastronómico.
Preparado Ronald Hinojosa / John Salazar - jefes de Proyectos Fecha 06/04/2018
Revisado Carlos Villanueva Fecha 10/04/2018
Aprobado Rafael Alegría, Carlos Villanueva. Fecha 10/04/2018
Revisión Ronald Hinojosa / John Salazar Fecha 15/08/2018
72
definiciones en el modelo de
integración.
• Reuniones del estado de proyecto.
• Control y seguimiento de las
actividades del cronograma.
Fallas en la definición
• Generar la documentación de roles
de roles y
y responsabilidades y hacer
BrainStorming responsabilidades, falta 0.40 0.10 0.04 Evitar
recordatorio a los involucrados en
de planeación y control
las reuniones de avances.
del proyecto.
• Reconociendo logros del proyecto.
Cambios en los
• Resaltando la importancia de su rol
BrainStorming participantes claves del 0.20 0.10 0.02 Mitigar
en el proyecto.
proyecto.
• Integraciones.
Falta de compromiso de
la alta gerencia de la • Firma del acta de proyectos por
organización y la parte de todos los involucrados
BrainStorming 0.80 0.10 0.08 Evitar
insuficiente indicando sus deberes y
participación de los responsabilidades.
usuarios.
73
Retraso en la validación • Informe de estado de proyecto.
BrainStorming del modelo de 0.6 0.5 0.3 Mitigar • Seguimiento y control antes de la
integración fecha pactada
Nota: Reporte de riesgo creado como resultado de Kick-Off del proyecto
Para cumplir este objetivo, el Comité realizará reuniones periódicas quincenales, dentro del horario de trabajo y tendrán una duración de
2 horas. En dichas reuniones se presentarán los riesgos de los principales entregables bajo la responsabilidad de un miembro del comité.
Para este trabajo se ha definido que los entregables principales están comprendidos dentro de la ruta crítica, por su implicancia en el costo
y el tiempo del proyecto.
74
Como resultado de cada reunión, se firmará un Acta del Comité de Riesgos que describe las decisiones y próximas acciones tomadas en
relación con la gestión de riesgos. La gestión de riesgos implica la identificación del riesgo, el análisis de cada riesgo (cualitativo y
cuantitativo), planificación de respuesta a los riesgos que detalla un plan de contingencia a ejecutar, monitoreo y control de riesgos.
Las herramientas que se utilizarán dentro de la metodología para identificar riesgos serán las siguientes:
• Tormenta de Ideas
• Análisis de DAFO
• Consulta a Expertos.
Roles y responsabilidades
Definición del líder, equipo de gestión de riesgos y apoyo que se requiere para la gestión de riesgos.
Patrocinador- Juicio de Experto
Jefe de Proyectos – Líder del equipo de riesgos
Analista de procesos – Responsable de Riesgos.
Calendario
Cuando y con qué frecuencia se realizará el proceso de gestión de riesgos, define los protocolos para el uso de reservas de contingencia
del cronograma y cómo incluir actividades de gestión de riesgo en el cronograma
• Cada 15 días desde el inicio del proyecto.
• Por política de la empresa no se asignará más del 15% del presupuesto total del proyecto al - - Plan de Gestión de Riesgos.
• El Gerente de Proyecto autorizará la utilización de las reservas de contingencia.
• Cada riesgo registrado contará con una estrategia a ejecutar y una definición de actividades
75
relacionadas, que serán incorporadas en el cronograma en la parte final del paquete de
trabajo de un entregable principal.
Categorías de riesgo
Estructura para identificación de riesgos.
Ver cuadro de Categorización de Riesgos ubicado en ANEXOS.
Matriz de probabilidad e impacto
Clasificación de la prioridad en función de la probabilidad e impacto.
Ver Matriz de probabilidad de Impacto ubicado en ANEXOS.
Formatos de los informes
Cómo se documentará, analizará y comunicará los resultados de los procesos de gestión de riesgos
Para el desarrollo de la gestión de riesgos utilizará los siguientes formatos:
1. Plan Gestión de riesgos
2. Identificación de riesgos – Categorización de los riesgos en el proyecto RBS
3. Registro de riesgo
El líder del equipo de riesgos comunicará los cambios o decisiones aprobados por el Comité de Riesgos vía correo electrónico a los demás
miembros del equipo de proyecto y demás interesados conforme al Plan de Gestión de las Comunicaciones.
Seguimiento de riesgo
Cómo se registrarán las actividades de gestión de riesgos para beneficio del proyecto, necesidades, futuras y lecciones aprendidas. Cómo
se realizarán las auditorías a los procesos de gestión de riesgos.
Las actividades de gestión de riesgos se registrarán utilizando las siguientes herramientas de monitoreo y control de riesgos.
76
1. Reuniones sobre el estado de proyecto: En cada reunión del Comité Riesgos se incorporará como punto de agenda la evaluación del
estado de los riesgos como medida de monitoreo.
2. Auditoría de los riesgos. Contratación de auditores externos para examinar y documentar la gestión de los riesgos.
3. Reevaluación de los riesgos. De forma bimestral se evaluarán los riesgos actuales y el cierre de los riesgos obsoletos.
4. Análisis de Reservas. Durante la ejecución del proyecto se realiza la comparación de las reservas para contingencia actuales contra
los riesgos existentes.
Información
(Requerimiento específico de
Público Objetivo
información que necesita el Método de
Responsable (Interesados del proyecto a los
interesado, tiempo, costos, etc. comunicación a Frecuencia
de elaborarlo cuales se debe hacer llegar la
NO es el medio de utilizar
información)
información, es lo que
necesita)
Costo, tiempo y
Costo, tiempo y alcance del el Jefe de
Jefe del Proyecto alcance del el Jefe de Proyecto
Proyecto. Proyecto
Proyecto.
77
Directorio telefónico y correos
Gestor del
electrónicos del equipo del Equipo del Proyecto Escrito, E-mail Al inicio del proyecto.
proyecto
Proyecto y demás interesados.
Gestor del
Organigrama del proyecto Equipo del Proyecto Escrito, E-mail Al inicio del proyecto.
proyecto
Jefe de Informe de estado
Informe de estado del proyecto Gestor del Proyecto Jefe de Proyecto
Proyecto del proyecto
Resultado de evaluación de Gestor del
Equipo del Proyecto Reuniones, Escrito Al finalizar cada capítulo
desempeño proyecto
Analista
Matriz de
Operaciones Analista Operaciones por
Matriz de Casuísticas de ventas Analista FICO Casuísticas de
por Unidad de Unidad de Negocio
ventas
Negocio
Dinámicas
Dinámicas contables por cada Analista
Analista FICO contables por cada Analista Contable
casuística de ventas Contable
casuística de ventas
Campograma del registro de Analista Campograma del
Analista FICO Analista Contable
ventas Contable registro de ventas
78
Datos de
Datos de conciliación de conciliación de
Analista de
cobros con entidades Analista FICO cobros con Analista de cobranza
cobranza
financieras entidades
financieras
Analista de
Formas de cobro Analista FICO Formas de cobro Analista de cobranza
cobranza
Analista Datos de estructura
Datos de estructura de recetas Analista MM Analista logístico
logístico de recetas
Analista de Modelo de flujo de
Modelo de flujo de ventas Analista FICO Analista de Procesos
Procesos ventas
Analista de Modelo de flujo de
Modelo de flujo de cobros Analista FICO Analista de Procesos
Procesos cobros
Analista de Modelo de flujo de
Modelo de flujo de inventario Analista MM Analista de Procesos
Procesos inventario
Nota: Formato propuesto del Plan de Gestión de Comunicaciones. Diseño Propio.
79
2.8 Conclusiones.
Tras la mejora continua de los datos, es factible implementar el proceso y modelo
de integración. Tras la propuesta de mejora en la organización, permitirá detectar
y eliminar la causa del desorden en la organización. Así mismo, se observó que
facilitaba la integración y fomentaba el trabajo en equipo entre el personal de las
diversas áreas de la organización. Se resalta la motivación del personal al integrar
un proyecto de mejora en los procesos BackOffice actuales.
80
3 CAPÍTULO II: LOGROS DE LOS STUDENTS OUTCOMES
3.1 Introducción
En el presente capitulo se desarrollan los Students Outcomes (En español: Los
resultados de aprendizaje de los estudiantes). Los Students outcomes son
declaraciones que especifican las competencias que, como estudiantes y
trabajadores hemos de realizar para lograr el desarrollo del proyecto de manera
efectiva. Así mismo, dichas competencias demuestran las labores pendientes o
completadas hechas en el proyecto. Así mismo, se presentan los resultados
expresados como conocimiento, habilidades, actitudes o valores.
81
N° Descripción
Capacidad de aplicar el diseño de ingeniería para producir
soluciones que satisfagan necesidades específicas con
2 consideración de salud pública, seguridad y bienestar, así como
factores globales, culturales, sociales, ambientales y económicos.
Actividades Evidencia
Durante el desarrollo de la
solución y el alcance del
proyecto que, han de aseguran los
✓ Planteamiento de la solución.
requerimientos que la empresa
✓ Alcance del Proyecto.
necesita aplicar para obtener
resultados positivos en el
desarrollo de sus actividades.
N° Descripción
Capacidad de comunicarse efectivamente con un rango de
3 audiencias.
Actividades Evidencia
• Capacidad de análisis de la ✓ Dominio del Problema.
problemática y plan de ✓ EDT del proyecto.
acción. ✓ Cronograma de Hitos.
• Manejo de herramientas ✓ Planificación de Reuniones y
para contribuir a una buena generación de evidencias mediante
exposición. actas.
N° Descripción
Capacidad de reconocer responsabilidades éticas y profesionales
en situaciones de ingeniería y hacer juicios informados, que deben
4 considerar el impacto de las soluciones de ingeniería en contextos
globales, económicos, ambientales y sociales.
Actividades Evidencia
El uso de información sensible
✓ Planteamiento de la solución.
como los detalles de montos de
✓ Benchmarking.
venta, insumos y recetas y
82
procesos internos que la
compañía mantiene en reserva
(Código de Ética
interno y políticas de privacidad
de la empresa (NGR, 2015), se
nos fue confiada a través de una
carta de aceptación adjuntadas en
los anexos 11.1.1, 11.2.1, 11.3.1
y 11.4
N° Descripción
Capacidad de trabajar efectivamente en un equipo cuyos miembros
5 juntos proporcionan liderazgo, crean un entorno de colaboración
e inclusivo, establece metas, planifica tareas y cumple objetivos.
Actividades Evidencia
El desarrollo de reuniones
generadas tras la participación
del equipo de proyecto, ✓ Plan de Gestión de Comunicación.
constituido por personal de ✓ Plan de Gestión de Interesados.
diferentes áreas y distintos
niveles jerárquicos.
N° Descripción
La capacidad de desarrollar y llevar a cabo la experimentación
6 adecuada, analizar e interpretar datos, y usar el juicio de
ingeniería para sacar conclusiones.
Actividades Evidencia
Aplicado durante el desarrollo de ✓ Arquitectura del Negocio AS-IS.
las arquitecturas (actuales y ✓ Arquitectura del Negocio TO-BE.
propuestas) aplicando la ✓ Análisis de Brechas.
metodología BPM. ✓ Simulación de Procesos.
N° Descripción
83
Cuenta con la capacidad de adquirir y aplicar nuevos
7 conocimientos según sea necesario, utilizando estrategias de
aprendizaje adecuadas.
Actividades Evidencia
• El uso de la metodología
PMP permite que los
cambios aplicados a los
procesos de la empresa
presente un impacto ✓ Marco teórico.
positivo.
• La aplicación de las buenas
prácticas de BPM en los
procesos de restaurantes.
Nota: Cumplimiento de los “Student Outcomes” contenido en el proyecto.
3.3 Conclusiones.
Durante el periodo de estudio de la carrera de ingeniería de sistemas se ha
experimentado diversos casos de proyectos, desde su elaboración hasta
aprobación. Esto permitió obtener el conocimiento necesario para aplicarlo en
situaciones reales dentro del campo laboral. De esta manera se logró asegurar los
students outcomes presentados en este capítulo, los cuales forman parte de un
desarrollo objetivo y responsable que hace de esta propuesta una alternativa de
solución óptima para la compañía elegida.
84
4 CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO
4.1 Introducción
En este capítulo se desarrolla el estado del arte sobre el tema del proyecto
propuesto, incluyendo la presentación del asunto de estudio, el estado de la
investigación en la actualidad y la síntesis de este. Así mismo, se brindan las
definiciones de todos los conceptos usados para el desarrollo del proyecto de
procesos y modelamiento de integración, incluyendo la definición de las
metodologías usadas a lo largo del trabajo.
85
a la dirección de la compañía obtener información valiosa en el momento
oportuno.
86
los controles de Stock, Financiero, Facturación, Compras, Fiscal,
Contable.
• Registros y Movimientos
87
venta, el Sistema POS determina el precio de venta con base en la
fecha inicial de la operación. Si no hubiera un precio en la fecha
correspondiente se utilizará el precio regular. Es posible definir una
lista de precio por cliente o grupos de clientes.
o Grupos de formas de pago. Los grupos de forma de pago definidos
previamente en la integración son:
▪ Cash
▪ Check
▪ Coupon
▪ Card
▪ Cash on delivery
▪ Nota de crédito
▪ Crédito
88
Desde el punto de vista funcional, el desarrollo se centra en la inclusión de
funcionalidades como la gestión de la cadena de suministros (SCM),
gestión del ciclo de vida del producto (PLM), gestión de la relación de
suplementos (SRM), sistema de gestión del conocimiento (KMS) o
sistemas de puntos de ventas (KMS) entre otros. Entre las tendencias
técnicas destacables tenemos el uso de software libre y el uso de hostings
de aplicaciones a través de ASP (Applications Service Providers).
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017)
Esta tendencia permite analizar los factores para tener en cuenta para la
apertura de un sistema de información, al mobile commerce o mobile
business.
89
4.3 Conceptualizaciones generales.
4.3.1 Proceso de Negocio.
A continuación, con el objetivo de entender claramente el significado de
este concepto, es importante comenzar presentando brevemente, que es un
negocio.
4.3.1.1 Negocio.
El término "negocio" es entendido por muchos como la
realización de algún tipo de trabajo que genera ganancias para sus
dueños. En otras palabras, un negocio es cualquier organización
cuyo objetivo es crear resultados de valor para alguien que se
preocupa por esos resultados.
90
negocios y su significado para mejorar el funcionamiento de una
empresa u organización. Las ideas expresadas por estos autores
sobre los procesos de negocios son muy valiosas y merecen
nuestra atención y comprensión.
91
• Las tareas son elementos individuales y / o subconjuntos de
una actividad; las tareas se relacionan con la forma en que
un elemento realiza una tarea específica. (ENCIZO, 2018)
92
Figura 15: Jerarquía de un proceso de negocio.
93
capital (por ejemplo, bienes inmuebles, maquinaria, equipo y
sistemas informáticos) y mano de obra (por ejemplo,
empleados).
e. Estructura de información. La estructura de información
especifica qué información se requiere y cuál está disponible
para tomar las decisiones necesarias para realizar actividades
en un proceso.
94
Obtenido el conocimiento de estos aspectos, los mismos permiten utilizase
para acelerar o transformar la forma de ejecutar el proceso y definir los
puntos de interés de la organización.
95
conectores de los sistemas a integrar. Es importante además que la
institución tenga en cuenta las capacidades de integración de nuevos
sistemas de información que adquiera, porque siempre serán
necesarias.
• Un modelo operativo debe tener en cuenta que los conceptos que se
integran sean homogéneos entre los distintos sistemas, dado que en
ocasiones dos conceptos aparentemente similares, tienen significados
completamente diferentes en distintos sistemas de gestión.
• Se debe garantizar la calidad del dato.
• Es necesario que contemple mecanismos para evitar paralizar la
actividad de los usuarios de los sistemas integrados de forma
injustificada.
• Es fundamental contar con un buen nivel de mantenimiento y soporte.
Los servicios de integración generalmente son transparentes para los
usuarios de los sistemas integrados hasta que les paralizan su gestión
de alguna manera y en ese momento el correcto funcionamiento de la
integración se convierte en una necesidad urgente.
• Mantener un equilibrio entre el alcance necesario y el coste de
implementación y mantenimiento.
• Requiere involucrar en el proceso no solo a las personas que tienen que
ver con las gestiones integradas, sino también a la dirección de la
institución, dando a la integración la importancia y prioridad necesarias
y promoviendo los cambios culturales y de interrelación entre el
personal de las distintas áreas de gestión.
96
El instituto de Gestión de Proyectos, entidad especializada y encargada de
aplicar cambios a este método, define que un proyecto como una iniciativa,
que no será repetida, dirigida a lograr objetivos definidos en periodo de
tiempo determinado, con acceso a un presupuesto calculado, a través de la
realización de actividades complejas y susceptibles a descomponerse en
una serie de tareas interdependientes entre sí en cuanto a su orden de
ejecución. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017)
Las personas realizan proyectos todo el tiempo. Desde los más simples a
los más complicados, cada proyecto es único, los cuales tienen metas
únicas y una serie de objetivos individuales definibles.
Su vida útil finita y, por lo general tienden a provocar algún cambio donde
tienden a ser complejos y a menudo, son relativamente riesgosos. Las
personas participan en proyectos en su vida cotidiana. El grado de riesgo
involucrado es, quizás, el criterio más variable. (CTISOLUCIONES,
2018)
97
o Fase de ejecución. Se ejecuta el trabajo planificado siguiendo las
instrucciones de la gestión de proyectos. Este proceso debe ser
auditado permanentemente para detectar posibles fallos o divergencias
en los objetivos marcados: plazo, costo, calidad y producto.
o Fase de cierre. Modela el producto final del proyecto y documentar las
diversas fases superadas.
• Planificación.
• La Organización y asignación de personal.
• La instrucción y el liderazgo.
• El control.
• La información
98
La estructura de la gestión de proyecto interna se basa completamente en
la estructura de la organización. Puesto que las organizaciones en su
totalidad adoptan una estructura funcional, se deduce que la mayoría de las
estructuras de gestión de proyecto actúan bajo una jerarquía funcional. En
la mayoría de los casos, un equipo de gestión de proyecto está conformado
por personas que dejan momentáneamente los diversos departamentos
funcionales en los que laboran para dedicarse al proyecto por un periodo
de tiempo. En muchos casos, estas personas se convierten en miembros del
equipo de proyecto mientras siguen trabajando para el departamento
funcional. Por lo tanto, un especialista en TI puede continuar trabajando
para la función de TI, pero puede integrar el equipo de proyecto por un
período de tres meses mientras se desarrolla un nuevo producto. También,
se le podría pedir al especialista en TI que durante los siguientes tres meses
dedique el 50 % de su tiempo al proyecto, de modo que tendría
responsabilidades funcionales y del proyecto simultáneamente.
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2017)
99
define sus actividades como proyectos de una manera que sea coherente
con la definición de proyecto.
100
cualquier proceso, la gestión de procesos empresariales requiere liderazgo
y orientación. A veces, esto significa adoptar una perspectiva de cambio
radical, lo que significa que los principios fundamentales del proceso son
reexaminados y quizás renovados. En otras ocasiones, el proceso puede
someterse a un ciclo de revisión y mejora continuas en el que se consideren
pequeños ajustes. En todo momento, debe entenderse, examinarse y
cuestionarse el ajuste del proceso con otros procesos.
Los procesos son activos de una organización, al igual que las personas,
las instalaciones y la información. Si se gestionan bien, darán sus frutos en
términos de rendimiento a la empresa. Además, los procesos son algo
especial, ya que son los vehículos que sincronizan los demás activos y
aspectos del cambio. Son el marco organizativo de todos los demás
componentes. Si no tenemos la respuesta a la pregunta "¿Qué debemos
hacer?", no podemos justificar nuestros diseños de cambio en otras
capacidades organizativas. El proceso vincula los cambios que realizamos
a las razones empresariales externas de su existencia porque sólo los
procesos pueden medirse en términos de rendimiento empresarial. No
existen con ningún otro propósito. Todo lo demás existe para hacer posible
el objetivo de los procesos de alcanzar los resultados de las partes
interesadas
101
palabras, se entiende como una metodología que dirige los esfuerzos para
optimizar procesos de organizaciones, mejorando la eficiencia y eficacia
por medio de la gestión sistemática de los mismos. Estos procesos deben
ser modelados, automatizados, integrados, monitoreados y optimizados de
forma continua. (UNDERDAHL, 2013)
102
recae sobre la disertación, administración de tareas y la
forma en que los datos son integrados.
Monitoreo y
103
interesadas del negocio tienen de la organización. En otras palabras, el
BPM es un campo que traspasa fronteras y sirve de crisol para
comunidades que de otro modo estarían separadas. Para quienes han
experimentado cómo los directores de empresa, los ingenieros industriales
y los profesionales de la informática parecen vivir a menudo en mundos
diferentes, este campo de interés compartido es una notable oportunidad
para lograr una comprensión conjunta del funcionamiento interno de una
empresa.
104
tiempos críticos o repetición y paralelismo. Las tecnologías BPM permiten
analizar la información relevante para garantizar el consecuente
incremento en el ROI, apoyado este en las decisiones gerenciales que
resaltan la importancia de lo urgente. (HASKING., 2016)
105
a. Definición de políticas para la integración y colaboración:
Permite elegir con quién colaborar e integrar procesos de
manera estratégica con el objetivo de incrementar la creación
de valor y detallar las necesidades del cliente con base a
políticas que generen beneficios globales en los miembros del
equipo colaborativo. Esta decisión debe basarse en la
dinámica de la cadena de abastecimiento, es decir, se debe
analizar el flujo de materiales e información entre empresas
(clientes y proveedores claves) en cada eslabón de la cadena.
b. Planificación colaborativa: Las relaciones de colaboración en
una cadena de suministro ocurren entre dos o más compañías
o eslabones de la cadena que se desarrollan en el largo plazo,
con el propósito de planear y ejecutar acciones en conjunto
que permitan maximizar los beneficios del trabajo en equipo.
Por tal razón, este tipo de relaciones incluyen esfuerzos en la
toma de decisiones para la definición de estrategias,
implementación de políticas de justo a tiempo en el manejo
de inventarios; reducción de costos de almacenamiento y de
operación, desarrollar nuevos productos, intercambio de
información y datos históricos, que permitan realizar
pronósticos de forma sincronizada para disminuir o eliminar
el efecto látigo causado por las variaciones de la demanda.
c. Integración de procesos claves y críticos: De acuerdo con la
dinámica de la cadena de suministro (eslabón o eslabones más
sólidos, empresas que lideran el sector) se deben implementar
esquemas de integración como integración hacia atrás (si se
controla a los proveedores), integración hacia adelante (si se
controla a los distribuidores) e integración horizontal (si se
adquiere o se controla la competencia). Esto podría implicar
la fusión de empresas para lograr mayores beneficios
actuando en conjunto. (ISOTOOLS.ORG, 2014)
d. Medición de desempeño: Para implementar un proceso de
mejoramiento continuo es necesario medir el grado de
106
cumplimiento de los objetivos planificados inicialmente, así
como el impacto que genera la aplicación de las mejores
prácticas de gestión de inventarios en los costos, la eficiencia
y el nivel de servicio. A través de indicadores propuestos se
puede medir el desempeño de los procesos colaborativos. En
dichos indicadores se tienen en cuenta las relaciones entre
actores de diferentes eslabones de la cadena: entre
proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes, para
conocer el desempeño de las estrategias de colaboración e
integración implementadas por las empresas para el
mejoramiento continuo de toda la cadena. Los criterios
utilizados para seleccionar los indicadores son: las relaciones
de cada empresa de la cadena con sus proveedores, fabricantes,
distribuidores y clientes, en función del grado de cumplimiento
de entregas, calidad de los productos y servicios, costos y
niveles de inventarios.
e. Elaboración de planes de acción: Una vez evaluado el
desempeño y el grado de cumplimiento de los objetivos
planteados, inicialmente se debe hacer un análisis de causas
aplicando metodologías conocidas para determinar las causas
básicas e inmediatas que originaron el incumplimiento de
algún objetivo propuesto. De esta manera se procede a la
elaboración de planes de acción preventivos y/o correctivos,
con sus respectivas fechas de cumplimiento y responsables de
seguimiento. Lo anterior, evidencia a la metodología como un
modelo cíclico, el cual a medida que evoluciona, busca nuevas
opciones estratégicas de integración y colaboración para seguir
creciendo.
107
Estos requerimientos se fijan un horizonte de tiempo
determinado. Para cada combinación del horizonte y número de
períodos se diseña con programación lineal en las variables:
108
4.3.5.3 Customer Relationship Management (CRM)
El CRM se ha beneficiado de los avances en la gestión de datos y
de los nuevos programas informáticos que permiten que recursos
de datos dispares funcionen como una única base de datos
integrada. El CRM también se ha visto respaldado por una nueva
generación de herramientas de promoción; por ejemplo, la
vinculación selectiva, la valoración variable y las nuevas
herramientas de segmentación probabilística. El CRM lo
practican ahora aproximadamente el 45% de las empresas de
comercio minorista, aeronáutica y servicios públicos; el 50-55%
de las empresas de servicios financieros, farmacéuticos y de
transporte; y el 70% de las empresas de telecomunicaciones y
crédito. (HARRINGTON, 1994)
109
las necesidades respectivas de los subsegmentos mediante el
desarrollo de estrategias de posicionamiento para cada
subsegmento. El CRM afirma que los mercados son "segmentos
de uno". Sin embargo, no es factible crear una segmentación
específica y la consiguiente estrategia de posicionamiento para
cada individuo. Así que se plantea la cuestión de cómo se pueden
gestionar con éxito los "segmentos de uno".
110
• Descuentos otorgados a los clientes que no son
registrados,
• Ventas a crédito o por plazos o,
• En el peor caso por robo.
b. Un valor de arqueo de caja mayor que el reportado (sobrante):
Indicando otro tipo de fenómenos como que:
• Se está entregando menos cambio o devolución de dinero,
• Algunos ingresos recibidos por el cajero no son
contabilizados o,
• Se está cobrando un valor de más por las compras
realizadas.
111
Contar con un punto de venta ofrece a los negocios una ventaja competitiva
que, además de promover el aumento de las ventas y su crecimiento a corto
plazo, ayudan a mejorar la experiencia de los clientes ofreciéndoles un
servicio más eficiente y ágil.
Figura 18: Procedimiento sobre el funcionamiento del sistema de punto de venta (POS)
112
• Punto de venta en la nube (online): El punto de venta en la
nube se encarga de almacenar todos los datos del negocio en
un servidor alojado en línea y facilita que los usuarios puedan
acceder a su información desde cualquier lugar con conexión
a internet. Generalmente, los usuarios pueden descargar el
POS en la nube directamente desde la página web del
proveedor y, una vez instalado, puede ser consultado desde
cualquier dispositivo con conectividad. El POS en la nube
puede funcionar de dos maneras:
o Como punto de venta web (online): El punto de venta web
se ejecuta en un navegador de internet y funciona
totalmente en línea. De acuerdo con el Market Analysis
Report, el punto de venta web ha ganado atracción entre
los pequeños y medianos negocios debido a la facilidad de
utilizarse desde cualquier dispositivo con acceso a
internet, pero presenta el riesgo de no poder operar ante un
problema de conexión.
o Como punto de venta híbrido (online/offline): El punto de
venta híbrido no se ejecuta necesariamente en un
navegador de internet sino desde una aplicación Android,
iOS, Windows o de algún otro sistema, permitiendo que
los usuarios puedan generar ventas y agregar pagos sin
conexión a internet. Una vez que el servicio se restablece,
el punto de venta híbrido se encarga de sincronizar la
información en la nube automáticamente, sin temor a tener
que suspender las ventas por la falta de internet.
4.3.6.2 Funcionalidad
Un software punto de venta puede funcionar en diferentes
sistemas operativos dependiendo del tipo de aplicación del que se
trate. Por ejemplo, un punto de venta fijo puede funcionar en una
computadora de escritorio con sistema Windows o iOS, mientras
que un punto de venta móvil puede funcionar en sistemas
Android, iOS, etc.
113
Sin embargo, el auge de los smartphones y las tablets en el ámbito
empresarial y comercial ha impulsado fuertemente el desarrollo
del punto de venta en Android, pues es el sistema que domina más
del 70 por ciento del mercado global.
4.3.6.3 Beneficios
Más allá de cobrar y guardar el dinero en una caja registradora,
un punto de venta aporta beneficios indispensables para los
negocios que desean aumentar sus ventas a corto plazo, por
ejemplo:
114
4.3.7 Benchmarking
La herramienta de mejora continua benchmarking es una práctica de plena
actualidad que gana relevancia en el marco actual de cambio acelerado al
que están expuestas las empresas a diversos niveles.
115
• Hacer una base de datos para establecer objetivos y estrategias, para
posteriormente ejecutarlos en la compañía.
116
especificaciones y estándares de calidad predefinidos. Por último,
dentro del aspecto de calidad se puede tratar el desarrollo de la
organización, el enfoque, el desarrollo de los recursos humanos, el
compromiso, así como el entrenamiento.
• Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda
de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada y
la productividad puede ser expresada por el volumen de producción
y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Ninguna herramienta de calidad y productividad se vale por sí
misma para solucionar todo lo que una organización necesita a nivel
competitivo, pues ellas conducen al logro de objetivos específicos
propios. En cambio, el benchmarking es una herramienta con un
amplio foco debido a que se aplica desde el conocimiento y la
comprensión de las necesidades de los clientes hasta el servicio de
post venta.
• Tiempo: El estudio del tiempo, simboliza la dirección del desarrollo
industrial en los años recientes. El tiempo se ha convertido en un
factor potenciador de ventas, administración, producción y
distribución y con ello se ha conseguido una mayor productividad.
El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha logrado
recortar los tiempos de entrega y por este motivo se consigue una
mayor competitividad.
c. Tipos de Benchmarking.
• Benchmarking Interno: Este tipo de benchmarking se produce
cuando la compañía busca las mejores prácticas dentro de sus
límites. Se comparan parámetros entre distintas ubicaciones de una
misma organización. Se trata de aprender de los mejores, de sus
buenas prácticas, de aquellos puntos difíciles que pueden ser
solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al
margen de la doctrina oficial de la empresa. En este tipo de
benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los
distintos procesos de trabajo de una misma organización como
117
resultado de la geografía, de la historia local, de la organización, la
naturaleza de la administración y la de los distintos empleados.
Cuando las compañías identifican sus mejores prácticas comerciales
se dan cuenta de los beneficios de esta actividad al poder transferir
esta información a otras partes de la organización. Además, es muy
útil para motivar a los empleados a comunicarse entre sí y estimula
la solución conjunta de problemas.
• Benchmarking Externo:
o Benchmarking competitivo. Es la comparación de los estándares
de una organización, con los de otras empresas (competidoras).
Posiblemente sea el más complicado, ya que los competidores
reservan sus ventajas competitivas para sí mismos. Su objetivo
es identificar información específica y compararlos con los de su
organización. Podremos observar, por lo tanto, cómo han
funcionado nuevas tecnologías o métodos de trabajo en otras
organizaciones.
o Benchmarking genérico. Es la comparación de los niveles de
logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier
parte del mundo, sin importar en que industria o mercado se
encuentre. Consiste en la comparación de funciones o procesos
afines con independencia del sector al que pertenecen sus
empresas.
118
directamente entre sí. Este tipo de actividad ha demostrado ser
productiva, ya que fomenta un interés por la investigación y los datos
compartidos.
d. Ventajas e inconvenientes. Es un proceso que permite mejorar una
actividad dentro de una empresa y organización, por lo tanto, hay que
tener presente todos sus beneficios:
• Es una excelente herramienta de mejora continua, ya que permite
conocer información importante para la organización. Exige el
estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras
empresas detectando continuamente oportunidades de mejora.
• Es útil para hacer pronósticos del comportamiento del mercado, al
estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por
otras organizaciones, permitiendo en un corto plazo de tiempo
establecer objetivos alcanzables y concretos.
• Se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la
implantación de nuevas ideas para mejorar el rendimiento del
equipo de trabajo.
• Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y
direcciones estratégicas y en función de estas gestionar
adecuadamente el cambio.
• Permite conocer también la posición relativa frente a empresas del
propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo
diferentes alternativas.
• Es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre
el desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización.
Permite a las organizaciones invertir en un proceso de aprendizaje
y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su
negocio.
119
• Proceso que no se deba elegir cuando se investigan cuestiones de
rutina, de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones
de importancia vital.
• Negarse a adoptar políticas que no tienen mayor conocimiento
debido a que son originadas en diferentes lugares y de las cuales no
se tiene certeza alguna.
• Se evita el flujo de libre información que el método requiere para el
mismo por su sentido de competitividad.
4.4 Conclusiones.
El marco teórico juega un papel primordial a la hora de gestionar eficiente y
eficazmente la planificación y control del proyecto. Estas conceptualizaciones
permitirán cumplir con los objetivos establecidos, a través del uso de las
metodologías descritas líneas arriba. A su vez, el desarrollo de este capítulo nos
permite demostrar a los interesados del proyecto, el grado de conocimiento y
capacitación que hemos adquirido durante el transcurso de nuestros estudios y la
experiencia en nuestro centro de labores, ya que en un mundo competitivo se
requiere adquirir conocimiento nuevo para diseñar e implementar nuevos modelos
de gestión que favorecerán a las áreas Core de la compañía.
120
5 CAPÍTULO IV: DESARROLLO DEL PROYECTO
5.1 Introducción.
A través de este capítulo, se dará inicio al desarrollo de la propuesta de solución
para los procesos recopilados del caso de estudio, usando las etapas del modelo
de procesos: Diseño, Despliegue e Interacción. A través del modelamiento lógico
se identifica los procesos actuales a mejorar, brindando una breve descripción de
cada uno de ellos. A continuación, se detalla el diseño preliminar AS-IS el cual,
muestra el flujo actual usado en el proceso del negocio. Finalmente, se presenta
los modelos de procesos propuestos para mejorar las falencias del proceso AS-IS,
incluyendo la descripción de cada una de las actividades, entradas y salidas e
indicadores.
• Proceso de ventas
• Proceso de Almacenaje y Despacho
• Proceso de Cobranzas y Facturación
121
Figura 20: Flujo de procesos en estudio.
Figura 21: Procesos de apoyo del negocio que darán soporte a los procesos.
122
5.3.1 Flujo de información diaria. | Nivel 0
Objetivo: Recopilación de información de ventas, inventario y cobranzas del día de todas las sedes de venta de las 6 marcas
de comida rápida en NGR
Alcance: Recolección de datos de venta de las 281 tiendas a través de 6 analistas de sistemas.
Entradas Salidas
• Consolidado de ventas diarias. o Plantillas CSV para la carga de información al sistema ERP.
• Informe de control de Inventario. o Reporte general de venta diaria (BI)
• Registro de formas de pagos
123
5.3.1.1 Diagrama de proceso vigente | Nivel 0
El siguiente grafico muestra el flujo de información diaria del holding gastronómico.
Inicio
Fin
124
5.3.1.2 Descripción del flujo de tareas.
125
Adjunta los 3 informes emitidos en los Informes
Envío de los 3
Gerente de procesos anteriores en el correo consolidados de Notificación de
informes por
Tienda electrónico que se ha de enviar al analista ventas, inventario y envío
correo
TI. cobranzas.
Informes
Recopila
Recepción de la información enviada por consolidados de Notificación de
información de Analista TI
las tiendas. ventas, inventario y recepción
tiendas
cobranzas.
Informes Plantillas de datos
Genera plantillas Tras la recepción de los informes de
consolidados de de ventas,
de datos x de Analista TI tienda, se procede a generar las plantillas
ventas, inventario y inventarios y
tienda de datos.
cobranzas. cobranzas
Plantillas de datos
Carga plantillas al Carga las plantillas de datos al sistema de ventas, Reporte de carga
Analista TI
sistema ERP ERP. inventarios y de plantillas ERP
cobranzas
126
5.3.1.3 Reglas de negocio vinculadas al proceso
ID. regla Nombre de la regla Descripción de la regla
Antes de proceder con el proceso de cierre diario, se debe realizar
RN-FID-00-01 Cuadre de caja
el cuadre de caja a todos los cajeros participantes del día de venta.
Toda tienda de cualquier marca envía el informe consolidado de
RN-FID-00-02 Envío de informes consolidados
venta diaria antes de las 8:30 a.m. del día siguiente.
127
5.3.2 Flujo de información de venta | Nivel 1
Objetivo: Registro de información de ventas a través de la ejecución del proceso de venta diario de cada tienda. Esto permitirá
generar el informe de venta diario.
Alcance: Recolección de datos de venta de las 281 tiendas a través de 6 analistas de sistemas.
Entradas Salidas
• Registro de ventas del día: Cada registro es generado por o Consolidado de ventas diarias.
cada transacción de ventas solicitadas por los clientes tras la
compra de un producto.
128
5.3.2.1 Diagrama de proceso vigente | Nivel 1
El presente grafico muestra el flujo de Información de venta del holding gastronómico.
Inicio
Fin
129
5.3.2.2 Descripción del flujo de tareas
130
Una vez creado el informe consolidado Informe
Enviar correo con las Gerente de Confirmación de
de ventas se procede a enviar un correo al consolidado de
ventas Tienda envío de informe
área de sistemas y contabilidad. Venta Diaria
Verifica si la tienda envió el informe Informe Confirmación de
Verificar si la tienda
Analista TI consolidado. Caso contrario solicita a consolidado de recepción de
envió Excel de ventas
tienda el informe. Venta Diaria informe
Esta actividad sucede cuando se verifica
Informe de
que el informe consolidado pertenezca a Orden de
Tienda nueva Analista TI activación de
una tienda nueva que no está registrada consulta.
tienda.
en la base de datos de tiendas.
Recibida la información de venta de las Informe
Crear plantillas de Plantilla de datos
Analista TI tiendas procede a generar las plantillas de consolidado de
ventas por marca
carga al sistema ERP Venta Diaria
Cargar la información Plantilla de datos Informe de carga
Analista TI Cargar las plantillas al sistema ERP
de venta por marca. completada.
Durante la carga de venta a través de las
plantillas se presenta errores en los Informe de carga Informe de
Evaluar problema Analista TI
montos de venta por problemas de base completada. Resultado.
de datos.
131
Procede a verificar los datos cargados en
Corregir problema Informe de Reporte de
Analista TI la base de datos y se procede con la
técnico Resultado. Solución.
modificación manualmente.
Si el problema de venta es ocasionado
Solicitud de Informe
tras el envío de información errónea por
Solicitar información reenvío de consolidado de
Analista TI parte de la tienda se procede a hacer la
de venta información de Venta Diaria
solicitud de un nuevo informe de venta a
venta de la tienda. corregido.
la tienda indicando el error encontrado.
De presentarse errores en la carga de
venta se envía el informe al área contable Notificación de
Notificar carga de Informe de carga
Analista TI esta alerta en los resultados de ventas información
ventas completada.
evidenciados en el módulo Bussines actualizada.
Inteligent.
Realizada la carga de ventas por el Reporte de
Verificar ventas Analista Informe de carga
analista TI, contabilidad procede a diferencias de
cargadas contable completada.
verificar las ventas de todas las tiendas. ventas finales.
Reporte de
Solicitar datos Generar una solicitud de datos de la Solicitud de datos
Analista TI tiendas
contables nueva tienda al área contable de tienda nueva
incompleto.
132
Informe de
Analista Procedimiento para registrar información Solicitud de datos
Crear datos contables activación de
contable SUNAT para una tienda nueva. de tienda nueva
tienda.
Recopilada la información de la tienda Informe de Reporte de
Analista
Enviar datos contables nueva, procede a enviar los datos por E- activación de tiendas
contable
mail. tienda. actualizado.
Una vez realizada la validación de la Notificación de
Enviar confirmación a Analista información cargada, se procede a Informe de carga información de
los interesados contable notificar a los interesados para su actualizada. ventas
revisión. actualizado.
133
Toda tienda de cualquier marca deberá ejecutar
su proceso de cierre diario una vez terminado su
RN-FIV-01-03 Cierre diario
cierre de tienda. No existe un horario
determinado.
La generación de plantillas y carga de ventas al
sistema ERP no se ejecutará si es que no se
RN-FIV-01-04 Recopilación de datos de venta de tiendas
cuenta con toda la información de venta de todas
las tiendas o por solicitud de la directiva general.
Toda tienda debe contar con sus datos contables
RN-FIV-01-05 Datos contables de tiendas.
y comerciales.
La carga de las plantillas de ventas deberá
RN-FIV-01-06 Verificación de Reporte de Venta ejecutarse antes de las 12:00 p.m. para la
verificación de la gerencia y directiva general.
134
5.3.3 Flujo de información de inventario | Nivel 1
Objetivo: Controlar el ingreso y salida de los insumos necesarios para la creación de los productos finales de venta. Así
mismo, el aseguramiento de inventario caduco (merma) y el costo de comida por producto.
Alcance: Monitoreo de los insumos utilizados para la creación de los diferentes productos ofrecidos por cada marca,
logrando disminuir el desperdicio de productos terminados por motivos no controlados.
Entradas Salidas
• Informe consolidado de inventario y costo de comida: Informe o Informe de carga de inventario: una vez consolidada la
generado por el encargado de tienda durante el cierre diario, el información de inventario de todas las tiendas se procede a
cual muestra el uso de los insumos para la creación de los realizar la carga los datos al sistema ERP.
productos finales durante el día.
135
5.3.3.1 Diagrama de proceso actual | Nivel 1
El presente grafico muestra el flujo de información de inventario del holding gastronómico.
Inicio
Fin
Fin
136
5.3.3.2 Descripción del flujo de tareas
137
control de
inventario diario.
Centralizar Informe
Confirmación de
información de Recopila el informe consolidado del consolidado de
Analista TI recepción de
productos control de inventario de todas las tiendas. control de
informe
consumidos. inventario diario.
Informe de
Se solicita el envío del reporte de control recepción de Solicitud de
Verificar tienda no
Analista TI de inventario diario a las tiendas que no reportes de envío de reporte
envío información.
lo enviaron. tiendas pendiente.
incompleto
Solicitud de envío
De presentar diferencias entre los Confirmación de
Solicitar productos de reporte de
Analista TI reportes enviados por la tienda, se solicita envío de
vendidos. productos
el reporte de productos vendidos. solicitud.
vendidos.
Informe
Preparar plantillas Recibida la información de inventario de
consolidado de Plantilla de datos
de productos Analista TI las tiendas procede a generar las
control de por marca
vendidos. plantillas de carga al sistema ERP
inventario diario.
138
Cargar
información de Plantilla de datos Informe de carga
Analista TI Cargar las plantillas al sistema ERP
productos por marca. completada.
vendidos.
Durante la carga de venta a través de las
Informe de carga Informe de
Evaluar problema. Analista TI plantillas se presenta errores en el conteo
completada. Resultado.
de insumos.
Verificar las diferencias en los datos
Informe de
Corregir problemas cargados con el conteo de inventario de Reporte de
Analista TI Resultado de
técnicos. tienda y se procede con la modificación Solución.
carga.
manualmente.
Informa al área de operaciones sobre la Notificación de Informe de
Notificar carga de
Analista TI carga de datos de inventario de tiendas al carga de Resultado de
información.
sistema ERP información carga.
Verificar Informe de
Jefe de Se procede a verificar los datos de Módulo de
información Resultado de
Operaciones inventario cargados en el sistema ERP inventario ERP
cargada. carga.
Informe de Informe de
Jefe de De presentarse diferencias con el costo
Evaluar problema. Resultado de errores en datos
Operaciones del insumo o con la receta del producto,
carga. cargados.
139
se hace observación sobre el mismo para
ser reportado.
Solicitud de
Si el problema de carga es causado por la Informe de
Solicitar modificar Jefe de modificación de
diferencia de costos de insumos, se errores en datos
el costo. Operaciones costos de
solicita la modificación del costo. cargados.
insumos.
Solicitud de Reporte de costos
Verificar el costo Analista de Se encarga de comparar los costos modificación de de insumos
del insumo. compras cargados con los costos reales. costos de (vigentes a la
insumos. fecha)
Reporte de costos
Reporte de costos
De detectar la diferencia procede a de insumos
Modificar costos Analista de de insumos
modificar los precios de los insumos en el (Actualizado con
del insumo. compras (vigentes a la
ERP la última
fecha)
modificación)
Reporte de costos
de insumos Notificación de
Notificar cambio Analista de Una vez realizado el cambio, se procede
(Actualizado con información de
del costo. compras a notificar la actualización hecha.
la última costo de insumos.
modificación)
140
Recibida la confirmación de
Notificación de Solicitud de
Anular carga de Jefe de modificación de costos, se solicita la
información de anulación de
información. Operaciones anulación de la carga de datos de
costo de insumos. carga de datos.
inventarios en el ERP
Solicitar nueva Solicita una nueva carga de datos de Confirmación de Solicitud de
Jefe de
carga de inventario de tiendas con las últimas anulación de nueva carga de
Operaciones
información. actualizaciones hechas. carga de datos. datos.
Informe de Solicitud de
Solicitar modificar Jefe de De presentarse problemas en las recetas,
errores en datos modificación de
recetas. Operaciones se solicita la actualización de esta.
cargados. recetas
Solicitud de Lista de recetas
Analista de Compara la receta actual con la receta
Verificar receta. modificación de activas en el
Producción vigente por la corporación (franquicia)
recetas sistema.
Lista de recetas
Lista de recetas
Analista de De encontrar diferencias, procede con la activas en el
Modificar recetas. activas en el
Producción actualización de recetas. sistema
sistema.
(actualizadas)
Notificación de
Notificar cambio de Analista de Una vez realizado el cambio, se procede Lista de recetas
actualización de
receta. producción. a notificar la actualización hecha. activas en el
recetas.
141
sistema
(actualizadas)
Confirmación de
Iniciar el flujo de Enviada la información de control de
Gerente de recepción de Apertura del día
información de inventario, se procede a iniciar el flujo de
tienda informe por parte de venta.
ventas. información de ventas.
del Analista TI
142
5.3.4 Flujo de información de cobranza diaria | Nivel 1
Objetivo: Proceso de ajuste de caja por turnos de cajeros para obtener los montos reales de ingreso de dinero a través de los
diferentes tipos de venta. (Efectivo, tarjeta, vales de consumo, etc.)
Alcance: Validación de los montos de ventas de los tipos de venta asignadas a las tiendas. Entre las más relevantes son:
Efectivo, Tarjetas, Cupones promocionales, Vales de consumo, etc.
Entradas Salidas
• Reporte de formas de pago: Información de todas las ventas o Informe consolidado de cobranzas diaria: Informe realizado por
realizadas en el día categorizadas por la forma de pago la gerencia de tienda, el cual contiene la información
permitidas en la tienda. Todas las ventas deben ser registradas consolidada de montos de ventas por turno y por forma de pago.
en el POS las cuales serán asignadas a un número de Dicha información formará parte del informe consolidado de
transacción. venta diaria de tienda
143
5.3.4.1 Diagrama de proceso actúa | Nivel 1
El presente grafico muestra el flujo de información de cobranza diaria del holding gastronómico.
Inicio
Fin
144
5.3.4.2 Descripción del flujo de tareas
145
Generar Excel x
Gerente de Creación del informe de cobranzas Reporte de Cobranzas Informe de Cobros
turno y forma de
Tienda por turnos por Turno por turno.
cobro
Enviar
Gerente de Recopilación y envió del informe Informe de venta Confirmación de
información de
Tienda consolidado de cobranzas del día diaria y de Cobranzas envío
cobros
Centralizar Recepción y recopilación de la
Informe de venta Confirmación de
información de Analista TI información de cobranzas de las
diaria y de Cobranzas recepción
cobros tiendas
Verificar tienda Se solicita el envío del reporte de Informe de recepción Solicitud de envío
no envío Analista TI control de inventario diario a las de informe de de reporte
información tiendas que no lo enviaron. cobranzas incompleto pendiente.
Reporte de
Validar
Recibida los informes de cobranzas se Informe de venta validación de
información de Analista TI
procede a revisar los datos. diaria y de Cobranzas informes de
cobros
cobranzas
Crear plantillas Creación de plantillas de carga de Informe de venta Plantilla de carga
Analista TI
de cobro información al ERP diaria y de Cobranzas de información
146
Cargar
Proceso de carga de información al Plantilla de carga de Reporte de carga
información Analista TI
ERP información de información.
cobros
Informar al área de Finanzas el
Notificar carga de Reporte de carga de Confirmación de
Analista TI termino de carga de información al
cobranza información. envío exitoso.
ERP para su validación
El analista financiero se encarga de
Verificar Analista Reporte de carga de Informe de
validar que la información de
cobranza financiero información. cuadratura.
cobranzas fuer cargada correctamente.
Solicitud de
De encontrarse errores en la carga de
Analista Reporte de carga de corrección de
Anular cobranza cobranzas, el analista financiero
financiero información. información de
solicita las correcciones respectivas.
cobranza
Una vez eliminada la primera data
Solicitar cargar Analista Solicitud de carga de Reporte de carga
cargada, se solicita la carga de data
cobranza financiero plantillas corregidas de datos exitosa.
corregida.
Informe de
Analista Se realiza la comparación entre los Reporte de carga de
Verificar la venta validación de datos
financiero montos de ventas y cobranzas datos exitosa.
de cobranzas.
147
Una vez cargada la información, el Reporte de
Realizar Analista Informe de venta y
ERP se encarga de realizar el proceso información de
compensación financiero cobranzas de tiendas
de compensación de cobranzas cobranzas al ERP
Se procede a cerrar el proceso de
Informe de venta y
carga de información de venta de a Reporte de
Realizar cierre de Analista cobranzas de
venta diaria por tienda y se confirma información de
información financiero tiendas de
la carga en servicio Business cobranzas al ERP
QlikView
Intelligent.
Reporte de ventas
Confirmado los datos cargados de Reporte de
Solicitar cargar Analista y cobranzas de
cobranzas, se solicita la carga de información de
ventas financiero tiendas al sistema
ventas diarias de tiendas. cobranzas al ERP
ERP.
148
Durante la generación del informe consolidado de cobranzas deberán ser
Adjuntar comprobantes
RN-FICD-01-03 adjuntadas las copias de los comprobantes de pago emitidos por el POS
de venta
Pixel (Boletas y/o Facturas) y del sistema Pin Pad (Visa, MasterCard, etc.)
La generación de plantillas y carga de ventas al sistema ERP no se ejecutará
Recopilación de datos de
RN-FICD-01-04 si es que no se cuenta con toda la información de venta de todas las tiendas
venta de tiendas
o por solicitud de la directiva general.
Nota: En el siguiente cuadro, mostramos los indicadores establecidos para verificar los problemas en un cierre diario.
149
Tabla 19: Indicador AS-IS 2 – Flujo de información de venta
Nota: En el siguiente cuadro, mostramos los indicadores establecidos para verificar los problemas en una apertura.
# 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠
Expresión ( ) ∗ 100 Entre mayor sea el porcentaje
# 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
Escala Porcentual mejor.
Nota: En el siguiente cuadro, mostramos los indicadores establecidos para calcular el envío del informe de venta a tiempo.
150
Tabla 21: Indicador AS-IS 3 – Flujo de información de venta
Tipo Actividad.
Expresión # 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠 − # 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎
Entre menor sea la cantidad
Escala Numérico mejor.
Nota: En el siguiente cuadro, mostramos los indicadores establecidos para calcular el número de fallas presentadas durante la carga de plantillas.
Tipo Actividad
Si el resultado es igual a cero
Expresión 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑎 𝑑𝑒𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑎𝑟 ± 𝑚𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑛𝑒𝑜
es mejor.
Escala Numérico
Nota: En el siguiente cuadro, mostramos los indicadores establecidos para calcular los errores presentados durante el arqueo de caja.
151
Tabla 23: Indicador AS-IS 5 – Flujo de información de cobranzas
152
Tabla 25: Indicador AS-IS 7 – Flujo de información de Inventario
Tipo Ejecución
Indicadores
Nota: En el siguiente cuadro, mostramos los indicadores establecidos para calcular la salida de insumos de tienda diariamente.
153
5.4 Diseño BPM | TO-BE
• Matriz de desarrollo del proceso propuesto
• Proceso de integración flujo de información de Vtas., Inv. y Cbrz | Nivel 0
o Proceso de creación de productos | Nivel 1
▪ Solicitar y priorizar creación de producto / promoción | Nivel 2
▪ Crear o modificar producto / promoción | Nivel 2
- Crear productos / promociones | Nivel 3
- Modificar productos / promociones | Nivel 3
▪ Validar productos / promociones | Nivel 2
▪ Creación de recetas | Nivel 2
▪ Validar costo de venta del producto / promoción | Nivel 2
▪ Habilitar Producto / Promociones nuevas en tienda | Nivel 2
o Proceso de venta | Nivel 1
▪ Apertura del día de venta | Nivel 2
▪ Iniciar venta por turno de cajero | Nivel 2
- Realizar venta por turno de cajero | Nivel 3
✓ Apertura de turno por cajero | Nivel 4
✓ Realizar venta | Nivel 4
- Cuadrar venta por turno de cajero | Nivel 3
▪ Finalizar día de venta | Nivel 2
o Proceso de regularización de ventas manuales | Nivel 1
▪ Realizar venta manual | Nivel 2
▪ Regularizar venta manual | Nivel 2
o Proceso de flujo de información de ventas e inventarios | Nivel 1
▪ Validar información de venta e inventario | Nivel 2
▪ Extraer información de venta e inventario | Nivel 2
▪ Integrar información de venta e inventario | Nivel 2
o Proceso de cuadratura | Nivel 1
▪ Realizar cuadratura del día | Nivel 2
o Proceso de flujo de información de cobranza | Nivel 1
▪ Validar información de cobranza | Nivel 2
▪ Extraer información de cobranza | Nivel 2
▪ Integrar información de cobranza | Nivel 2
154
5.4.1 Matriz de desarrollo del proceso propuesto.
Basado en la información recopilada, se propone la creación de nuevos procesos que han de permitir el control de los subprocesos
vinculados con los procesos Core de la empresa, logrando la mejora de los procesos actualmente usados por el objeto de estudio.
155
2 Proceso de ventas
2.2.1.1 Apertura del turno del cajero diferentes marcas, cierres por caja y cierres
diarios
2.2.1.2 Realizar ventas X 01
156
4.3 Integrar información de venta e inventario
6.1 Validar información de venta e inventario Traspaso de información de cobros del día de
X X 06
6.2 Extraer información de venta e inventario las tiendas.
AS-IS: Indica los diagramas actuales que encierran los procesos actuales con PROBLEMA: Indica los problemas que serán superados tras la implementación
los que cuenta la empresa de los procesos propuestos (TO-BE)
TO-BE: Indica los diagramas propuestos que contendrán los procesos que se DESCRIPCION: Detalla una breve descripción de los procesos de la empresa que
espera mejorar en la empresa se esperan mejorar en el presente proyecto.
157
5.4.2 Proceso de integración - Ventas, inventario y cobranza | Nivel 0
Objetivo: Procedimiento propuesto encargado de mostrar el flujo correcto para la generación de información de venta diaria
por tienda. Así mismo, permite establecer procedimientos obligatorios para la disposición de información en el
tiempo adecuado.
Alcance: Establecer normas de control para la ejecución del proceso de cierre diario con el objetivo de disponer de la
información de venta de manera confiable y oportuna.
Entradas Salidas
• Pedidos del Cliente: Se inicia el proceso a través de los pedidos o Información diaria: Se obtiene datos de los procesos de venta,
de compra de clientes los cuales permiten generar registros de cobranzas e inventario. Dichos datos fueron recopilados
ventas (transacciones) las cuales se van registrando de manera durante el proceso de venta de productos en tiendas.
automática en la base de datos del sistema de punto de venta
POS Pixel.
158
5.4.2.1 Diagrama del proceso propuesto | Nivel 0
El presente grafico muestra el flujo de información de ventas, inventario y cobranza del holding gastronómico.
Fin
Inicio
Fin
159
5.4.2.2 Descripción del flujo de tareas
160
Comparación de los montos de
5. Proceso de Gerente de Reporte de formas de Informe consolidado
venta depositados con los montos
Cuadratura Tienda pagos de cuadratura del día.
registrados por el sistema.
Notificación de
6. Proceso de flujo de Validación de los cobros
Informe consolidado registro de datos en el
información de Analista TI realizados en los diferentes tipos
de cuadratura del día. sistema de
cobranza de formas de pagos.
integración.
161
5.4.3 Proceso de creación de productos | Nivel 1
Objetivo: Proceso por el cual se generan las recetas de nuevos productos de venta, basado en las indicaciones de las diversas
franquicias.
Alcance: La creación de los productos nuevos están basados en las recetadas autorizadas por las franquicias pertenecientes a
cada marca, las cuales deberán pasar por los canales regulares de aceptación del grupo NGR.
Entradas Salidas
• Solicitud de producto / promoción: Permite solicitar la o Recetas nuevas: Confirma los insumos y gramajes necesarios para
evaluación de nuevos precios promocionales para la venta la preparación del nuevo producto o promoción.
de productos de carta. Así mismo, permite la creación de
nuevos productos por temporada.
162
5.4.3.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 1
El presente grafico muestra el flujo para la creación de productos del holding gastronómico.
Inicio
Fin
Fin
163
5.4.3.2 Descripción del flujo de tareas
164
1.5. Validar costo
Analiza si el costo de comida es
de venta del Jefe de Plan comercial por Notificación de
conforme al costo de venta
producto / Operaciones producto / promoción. conformidad de costos
propuesto
promoción
1.6 Habilitar Procede con la replicación de la
Notificación de Informe de
productos / Analista de configuración del producto /
creación de nueva replicación de datos
promociones TI promoción nueva en el sistema POS
receta y de costos. satisfactorio.
nuevas en tiendas de todas las tiendas de la marca.
Notificar Se informa si se presenta problemas Notificación de
Jefe de Reporte de error de
problemas de con la receta del nuevo producto creación de nueva
Operaciones receta.
creación de receta para su solución. receta.
Notificación de
Se informa si se presenta problemas validación del costo
Notificar problema Jefe de Reporte de error en
con los costos de venta del nuevo propuesta para el
de costo Operaciones costo de venta.
producto para su solución. nuevo producto /
promoción.
165
5.4.3.3 Reglas de negocio vinculadas al proceso
Id. Regla Nombre de la regla Descripción de la regla
Toda propuesta de nueva receta para un nuevo producto debe ser realizada
Validación del jefe de
RN-PCP-01-01 bajo la autorización del jefe de operaciones o por la franquicia de la marca
Operaciones / Franquicia
(Papa Johns, Dunkin Donuts y Popeyes)
166
5.4.4 Solicitar y priorizar creación de producto / promoción | Nivel 2
Objetivo: Agilizar la propuesta, creación y aceptación de un nuevo producto o promoción para las tiendas de las diversas
marcas que NGR administra.
Alcance: Gestionar el proceso en un plazo no mayo de 5 días hábiles bajo previa coordinación.
Entradas Salidas
• Solicitud de creación: Requerimiento enviado por el área o Notificación de creación: Se envía una notificación confirmando
comercial para la creación de un nuevo producto de venta que la solicitud de creación del producto y/o promoción fue enviada
o promoción propuesto por ellos mismos para aumentar las al área responsable de la creación.
ventas en una de las 6 marcas.
167
5.4.4.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 2
El presente grafico muestra el flujo de solicitud y prioridad de creación de producto del holding gastronómico.
Inicio
Fin
168
5.4.4.2 Descripción del flujo de tareas
169
Realizada las pruebas, en
Notificar solicitud Cronograma de Reporte de cambios
Jefatura simultaneo se prepara algunas
de creación y pruebas de producto / en producto /
Comercial modificaciones en el nuevo
modificación promoción. promoción.
producto / promoción.
170
5.4.5 Crear o modificar productos / promociones | Nivel 2
Objetivo: Proceso por el cual se crean o modifican cambios en un producto / promoción vigente o en productos / promociones
nuevas respectivamente.
Alcance: Minimizar los tiempos de creación / modificación de recetas de los productos vigentes en el sistema POS.
Entradas Salidas
• Solicitud de creación: Requerimiento enviado por el área o Notificación de creación: Se envía una notificación confirmando
comercial para la creación de un nuevo producto de venta que la solicitud de creación o modificación del producto y/o
o promoción propuesto por ellos mismos para aumentar las promoción fue realizada
ventas en una de las 6 marcas.
171
5.4.5.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 2
El presente grafico muestra el flujo de creación y modificación de producto del holding gastronómico.
Inicio
Fin
172
5.4.5.2 Descripción del flujo de tareas
173
5.4.5.3 Reglas de negocio vinculadas al proceso
Id. Regla Nombre de la regla Descripción de la regla
En una misma solicitud puede tener creación de productos nuevos y
Solicitud de creación / modificación de productos existentes. La creación o modificación de un
RN-CMPP-02-01 modificación de producto / producto / promoción nuevo o vigente se realizará por solicitud al área de
promoción nueva Help Desk para la asignación del analista POS de turno a través de un ticket
de trabajo.
Una vez aceptada la solicitud de creación de producto / promoción nueva,
Tiempo de creación /
esta se hará vigente en un lapso no menor de 5 días hábiles, mientras que la
RN-CMPP-02-02 modificación de producto /
modificación se hará en un lapso no menor a 3 días hábiles; a menos que
promoción
exista una solicitud de prioridad de creación.
174
5.4.6 Crear productos / promociones | Nivel 3
Objetivo: Establecer un procedimiento ordenado para la creación de un nuevo producto de venta o una nueva promoción.
Alcance: Establecer un cronograma de creación para atender el requerimiento de manera anticipada y controlada.
Entradas Salidas
• Solicitud de creación de producto / promoción: o Reporte de sincronización: Reporte emitido por el programa de
Documento que permite solicitar formalmente la creación sincronización de nuevos cambios en el sistema POS de las tiendas
de un nuevo producto o promoción de venta basado en un destino.
plan comercial.
175
5.4.6.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 3
El siguiente grafico muestra el flujo de creación de productos / promociones del holding gastronómico.
Inicio
Fin
176
5.4.6.2 Descripción del flujo de tareas
177
De no encontrarse condicionales Registro de nueva
Lista de
Crear preguntas Analista POS adecuadas para la promoción, se condición para
condicionantes.
procede a crear condicionales nuevas proceso de venta.
Registro de nueva
Asignar Crea respuestas a las condicionales Registro de respuesta
Analista POS condición para
respuestas asociadas o creadas. a condición.
proceso de venta.
Registro de creación
Asignar Registro de creación de producto /
Asocia condicionales a la promoción
preguntas a la Analista POS de producto / promoción +
creada
promoción promoción. asignación de
pregunta
Registro de creación
Registro de creación
Asigna un precio, el cual fue de producto /
de producto /
Registrar precio Analista POS establecido por el área comercial en promoción +
promoción + pregunta
su plan. asignación de
+ precio
pregunta
Registro de creación Registro de creación
Registrar fecha Establece una fecha de duración para de producto / de producto /
Analista POS
de vigencia la Producto / promoción creada. promoción + pregunta promoción + pregunta
+ precio + precio + fecha
178
Registro de creación
Ubicar posición Ubica una posición para el botón del
de producto / Registro de nuevo
del producto / Analista POS producto / promoción dentro del
promoción + pregunta botón de venta
promoción menú.
+ precio + fecha
De ser requerido, las tiendas tendrán Reporte de asignación
Registro de nuevo
Asignar tiendas Analista POS permitido vender el producto o la de nuevo producto a
botón de venta
promoción creada. tienda destino.
179
5.4.7 Modificar productos / promociones | Nivel 3
Objetivo: Establecer un procedimiento ordenado para la modificación de un producto de venta o una promoción.
Alcance: Establecer un cronograma de creación para atender el requerimiento de manera anticipada y controlada.
Entradas Salidas
• Solicitud de modificación de producto / promoción: o Reporte de sincronización: Reporte emitido por el programa de
Permite realizar cambios en un producto o promoción ya sincronización de nuevos cambios en el sistema POS de las tiendas
creado en el sistema POS de todas las tiendas destino.
180
5.4.7.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 3
El siguiente grafico muestra el flujo de modificación de productos / promociones del holding gastronómico.
Inicio Fin
+
Figura 31: BPM - Modificar producto / promoción | Nivel 3
Fuente: Elaboración propia
181
5.4.7.2 Descripción del flujo de tareas
182
Actualización de
Asigna el producto o promoción Registro de
Analista centro de venta del
Modificar tiendas modificado a las tiendas indicadas ubicación de botones
POS producto /
por el área comercial. del menú electrónico.
promoción.
Terminada la modificación del Actualización de Reporte de
Analista producto, se procede a guardar los centro de venta del replicación del
Guardar modificación
POS cambios a la espera de la orden de producto / producto / promoción
replicación. promoción. modificada.
183
5.4.8 Validar producto / promoción | Nivel 2
Objetivo: El equipo comercial procede a realizas las pruebas del funcionamiento de los botones del producto / promoción nuevo
o modificado en el sistema POS, bajo supervisión del analista POS.
Alcance: Se procederá a realizar las pruebas del producto / promoción creada al sexto día hábil, mientras que, al ser un producto
/ promoción modificada, las pruebas se realizaran al cuarto día hábil.
Entradas Salidas
• Notificación de creación / modificación del producto / o Solicitud de creación de recetas: Verificada la creación del producto,
promoción: Se procede a informar al equipo comercial que se envía la solicitud para la creación de receta del nuevo producto.
el proceso fue terminado y se brinda la hora en que se
realizarán las pruebas.
184
5.4.8.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 2
El siguiente grafico muestra el flujo de validación del producto / promoción del holding gastronómico.
Inicio Fin
185
5.4.8.2 Descripción del flujo de tareas
186
El día 5 (o 4 de ser modificación de
Confirmación de
producto) se procede a revisar los
Validar precios de Analista fecha de pruebas de Reporte de resultados
precios asignados al botón del
ventas comercial botones de productos de pruebas (Precios).
producto / promoción en el menú del
/ promoción.
sistema POS
Una vez terminada las pruebas en el
Notificar estado de Analista Informe de resultados Notificación de
sistema POS se notifica los resultados
la validación comercial de pruebas. envío.
obtenidos.
De resultar positiva las pruebas, se Solicitud de creación
Notificar para la Analista Notificación de
procede a solicitar la creación de de receta del
creación de recetas comercial envío.
receta del nuevo producto. producto nuevo.
187
5.4.9 Creación de receta | Nivel 2
Objetivo: Se procede con la creación de la receta del producto nuevo solicitado.
Alcance: La receta del producto será completada en un lapso no mayor de 3 días y bajo la aprobación de la gerencia de
operaciones como de la franquicia (solo en las marcas: Papa Johns, Dunkin Donuts y Popeyes)
Entradas Salidas
• Solicitud de creación de recetas: Verificada la creación o Reporte de receta nueva creada: Finalización de la creación de receta
del producto, se envía la solicitud para la creación de nueva del producto en el sistema ERP.
receta del nuevo producto.
188
5.4.9.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 2
El siguiente grafico muestra el flujo para la creación de receta del holding gastronómico.
Inicio Fin
189
5.4.9.2 Descripción del flujo de tareas
190
Registrar Supervisor de Se estiman las cantidades en gramos Lista de insumos para Lista de gramajes de
cantidades Producción de cada insumo para la receta. el producto. cada insumo.
Cargar recetas a Supervisor de Se registra las recetas en el sistema Receta creada para el Reporte de carga
tiendas Producción ERP producto nuevo. receta finalizada.
Se informa al área correspondiente
Notificar creación Supervisor de Reporte de carga Notificación de carga
la carga de recetas en el sistema
de recetas Producción receta finalizada. de recetas a tiendas.
ERP
191
5.4.10 Validar costo de venta del producto / promoción | Nivel 2
Objetivo: Proceso para asignar los costos de venta para el producto / promoción nueva basado por el precio de costo de
comida.
Alcance: Mantener los costos de venta en proporción al costo de los insumos, logrando un margen de ganancia cuyo
porcentaje será asignado por el jefe de operaciones o por la franquicia.
Entradas Salidas
• Notificación de carga de receta: Notifica el cumplimiento o Reporte de costo de venta de producto: Detalle del costo de venta
de la carga de receta en el sistema ERP. Esto habilita el asignado al producto o promoción nueva en el sistema ERP.
código de receta asociado al código del producto en espera
de un costo de venta.
192
5.4.10.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 2
El siguiente grafico muestra el flujo para la validación de costo del producto / promoción del holding gastronómico.
Inicio Fin
+
Figura 34: BPM - Validar costo de venta de producto / promoción | Nivel 2
193
5.4.10.2 Descripción del flujo de tareas
194
Notificación de
Notificar error de Supervisor de Se informa sobre errores con los Receta de producto
errores con insumos
insumos Operaciones gramajes o marcas de los insumos nuevo.
en receta
Informe de
Notificar validación Supervisor de Se valida si la información de costo Receta de producto
conformidad de
correcta Operaciones de insumos es correcta. nuevo.
recetas creadas.
195
5.4.11 Habilitar producto / promociones nuevas en tienda | Nivel 2
Objetivo: Activación y replicación del producto / promoción nueva en las tiendas de la marca solicitante.
Alcance: Los procesos de replicación serán ejecutados en las tiendas solicitantes en los horarios de inoperatividad de la tienda.
Entradas Salidas
• Informe de conformidad de recetas creadas: Notifica que o Reporte de replicación de actualizaciones: Informe que reporta la
la receta del producto nuevo está creadas, validadas y finalización del proceso de replicación de actualizaciones de datos
cargadas satisfactoriamente. en el sistema de POS.
196
5.4.11.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 2
El siguiente grafico muestra el flujo para habilitar producto / promociones del holding gastronómico.
Inicio Fin
+
Figura 35: BPM - Habilitar producto / promociones nuevas en tienda | Nivel 2
Fuente: Elaboración propia
197
5.4.11.2 Descripción del flujo de tareas
198
5.4.12 Proceso de venta | Nivel 1
Objetivo: Registrar los pedidos realizados por los clientes para la compra de productos terminados ofrecidos por las tiendas.
Alcance: Registrar los pedidos en el sistema de POS a través de transacciones de venta donde se incluye la descripción del
producto, la cantidad, precio total y/o precio promocional, de presentarse el caso.
Entradas Salidas
• Orden de pedido: Solicitud realizada por el cliente para o Comprobante de pago: Tras la toma de pedido y la recepción del
obtener un producto terminado a través de un pago. dinero por el producto comprado, como resultado se emite un
comprobante de pago para el cliente y una copia queda en la tienda.
Adicionalmente, esto queda como constancia de que la transacción fue
registrada en la base de datos del sistema POS.
199
5.4.12.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 1
El siguiente grafico muestra el flujo del proceso de venta del holding gastronómico.
Inicio Fin
200
5.4.12.2 Descripción del flujo de tareas
201
5.4.13 Apertura del día de venta | Nivel 2
Objetivo: Inicio del día de venta vigente, asegurando el cierre diario del día anterior y habilitando cada punto de venta de la
tienda.
Alcance: Establecer el procedimiento de apertura diaria validando de manera automática tras el cierre de día anterior.
Entradas Salidas
• Reporte de Fin de día: Confirma el cierre del día de venta o Fecha de apertura: Establece la nueva fecha vigente para iniciar
anterior a través del número de transacciones diarias en 0 el proceso de venta.
202
5.4.13.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 2
El siguiente grafico muestra el flujo de apertura de día de venta del holding gastronómico.
Inicio Fin
+
Figura 37: BPM – Apertura del día de venta | Nivel 2
203
5.4.13.2 Descripción del flujo de tareas
204
5.4.13.3 Reglas de negocio vinculadas al proceso
205
5.4.14 Iniciar venta por turno cajero | Nivel 2
Objetivo: Ejecutar el proceso de venta por cada cajero asignado a cada punto de venta de la tienda.
Alcance: Establecer los procesos de venta por turnos completos y medio turno durante el día de venta vigente.
Entradas Salidas
• Transacciones de venta por turno: Pedidos de venta o Reporte de cuadre por turno: Cuadre de caja por cada cajero al
registrados en el sistema POS por el cajero de turno. finalizar su turno de trabajo durante el día de venta.
206
5.4.14.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 2
El siguiente grafico muestra el flujo de iniciar venta por turno cajero del holding gastronómico.
Inicio Fin
+
Figura 38: BPM - Iniciar ventas por turno cajero | Nivel 2
207
5.4.14.2 Descripción del flujo de tareas
208
5.4.15 Realizar venta por turno cajero | Nivel 3
Objetivo: Generar el ingreso de efectivo a través de la venta de productos terminados en las tiendas de cada marca. Así mismo,
se procede a realizar el cierre de turno ejecutando el ajuste de caja.
Alcance: Definir normas de mejora para el procedimiento de venta y ajuste de caja en periodos de tiempo determinados.
Entradas Salidas
• Toma de pedido: Proceso por el cual el cliente realiza una o Reporte de Venta: Tras el registro de las transacciones de venta
solicitud de compra por un producto terminado de la tienda. se puede emitir el reporte de venta. Este documento es requerido
Esta se registra en el sistema de POS a través de una para proceder con la ejecución del ajuste de venta por turno, el
transacción para luego generar un reporte de venta. cual sirve para realizar la comparación entre el monto de
efectivo registrado con el monto de venta recaudado.
209
5.4.15.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 3
El siguiente grafico muestra el flujo de realizar venta por turno cajero del holding gastronómico.
Inicio Fin
210
5.4.15.2 Descripción del flujo de tareas
211
5.4.16 Apertura de turno cajero | Nivel 4
Objetivo: Asignar a los cajeros a los puntos de ventas disponibles en la tienda para proceder con la asignación de efectivo.
Alcance: Habilitar los puntos de venta a un cajero con sus credenciales habilitadas y controlar la asignación de efectivo.
Entradas Salidas
• Turno habilitado: Se valida el turno disponible para la o Registro de asignación de efectivo: Registro que controla los montos
asignación del cajero y del efectivo. asignados a cada cajero por el resto de su turno durante el día.
212
5.4.16.1 Diagrama de proceso propuesto: Nivel 4
El siguiente grafico muestra el flujo de apertura de turno cajero del holding gastronómico.
Inicio Fin
+
Figura 40: BPM – Apertura de turno cajero | Nivel 4
213
5.4.16.2 Descripción del flujo de tareas
214
5.4.16.3 Reglas de negocio vinculadas al proceso
Id. Regla Nombre de la regla Descripción de la regla
RN-ATC-04-01 Asignación de cajas Cada cajero será asignado a uno y solo un punto de venta durante el resto del día.
215
5.4.17 Realizar venta | Nivel 4
Objetivo: Establecer el procedimiento correcto para realizar la venta en tienda, a través de la toma de pedidos.
Alcance: Definir normas de mejora para el procedimiento de venta en periodos de tiempo determinados.
Entradas Salidas
• Pedido del cliente: Solicitud del cliente para la compra de un o Comprobante de pago: Documento que valida el pago realizado
producto / promoción en venta por la tienda. por el cliente tras la compra de un producto / promoción.
216
5.4.17.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 4
El siguiente grafico muestra el flujo de realizar venta del holding gastronómico.
Fin
Inicio
+
Figura 41: BPM - Realizar venta | Nivel 4
Fuente: Elaboración propia
217
5.4.17.2 Descripción del flujo de tareas
218
Antes de emitir el comprobante de
Orden de pedido en Costo total del
Realizar el cobro Cajero pago, se recepción del pago por el
sistema POS producto
producto vendido.
Registrar la forma Registra en el sistema la forma en la Costo total del
Cajero Forma de pago
de cobro cual el cliente pago la compra. producto
Finalmente, imprime el Imprime comprobante
Finalizar la venta Cajero Recepción de pago
comprobante de pago para el cliente. de pago.
219
5.4.18 Cuadrar venta por turno cajero | Nivel 3
Objetivo: Ejecutar el proceso de arqueo de caja al cajero al finalizar su turno de trabajo. Esto equivale al conteo de
transacciones, conteo de efectivo y otra forma de pago recaudado hasta el término de su horario de trabajo.
Alcance: Controlar los movimientos de ingreso y salida de dinero del punto de venta asignado a un determinado cajero
durante su turno de trabajo.
Entradas Salidas
• Corte de caja: Reporte de ventas realizadas por un o Reporte de cuadratura por turno de cajero: Terminado el horario
determinado cajero desde el inicio de su horario de trabajo de trabajo del cajero se procede a registrar en el sistema POS los
hasta el fin de su turno o ante un corte de caja solicitado por datos ventas realizadas, los montos recaudados y los tipos de
el gerente de tienda. venta aplicados.
220
5.4.18.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 3
El siguiente grafico muestra el flujo de cuadre de caja por turno cajero del holding gastronómico.
Inicio
Fin
221
5.4.18.2 Descripción del flujo de tareas
222
Gerente de Se emite una impresión del resumen de Ticket de retiro
Firmar ticket de retiro Ticket de retiro.
tienda retiros de efectivo de caja. firmado.
Efectuar el comparativo entre el monto Informe de conteo
Rendir los montos por Reporte de conteo
Cajero total registrado en el sistema POS con de efectivo y
forma de cobro de efectivo y tarjeta
el efectivo y vouchers recolectados tarjeta
Tras la ejecución del conteo, puede Informe de
Generar diferencias Gerente de Reporte de conteo
presentarse casos de sobrantes o diferencias de tipo
sobrantes/faltantes tienda de efectivo y tarjeta
faltantes de efectivo y/o vouchers de pago.
Reporte de
Gerente de Emite una impresión de corte de caja Ajuste de venta
Realizar corte de caja transacciones del
tienda del sistema POS. por caja
sistema POS
Una vez terminado el proceso ajuste de Interfaces de Interfaces de
Retirar al cajero del Gerente de
cajero por turno, el cajero procede usuario en el ingreso de nuevo
sistema tienda
desactivar su acceso del sistema POS sistema POS cajero.
Reporte de venta
Evaluar si es correcto Gerente de Se detecta que existe diferencias en el Ajuste de venta por por caja con
la diferencia tienda corte de caja caja diferencias en
montos.
223
5.4.18.3 Reglas de negocio vinculadas al proceso
Id. Regla Nombre de la regla Descripción de la regla
Toda disposición de efectivo de una caja deberá ser autorizado por el gerente
RN-CVTC-03-01 Retiro de efectivo de caja
de tienda.
Una vez concluido el proceso de ajuste de caja por turno se procederá a retirar
RN-CVTC-03-02 Retiro de cajero
el acceso del cajero del sistema.
224
5.4.19 Finalizar día de venta | Nivel 2
Objetivo: Ejecutar el cierre del proceso de venta diario cerrando todos los turnos habilitados en el día.
Alcance: Cerrar todas las transacciones de venta antes de la ejecución del proceso de fin de día.
Entradas Salidas
• Transacciones cerradas por turno: Registro de las ventas o Reporte de cierre diario: Información sobre la ejecución del
cerradas realizadas por cada turno del día de venta. cierre diario.
225
5.4.19.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 2
El siguiente grafico muestra el flujo de finalizar día de venta del holding gastronómico.
Inicio Fin
+
Figura 43: BPM - Finalizar día de venta | Nivel 2
Fuente: Elaboración propia
226
5.4.19.2 Descripción del flujo de tareas
227
Abierto el turno procede con la
Regularizar montos Gerente de Cuadre de caja por
regularización de la diferencia de Montos errados
por forma de cobro tienda turno corregido.
montos.
Notificar a créditos y Hecha la modificación, se
Gerente de Cuadre de caja por
cobranza la procede a informar al área de Notificación de envío
tienda turno corregido.
modificación créditos y cobranzas lo ocurrido.
Gerente de Corregido el error en el monto se Cuadre de caja por Cierre del día de
Cerrar día de venta
tienda vuelve a ejecutar el cierre diario. turno corregido. venta.
228
5.4.20 Proceso de regulación de ventas manuales | Nivel 1
Objetivo: Ante una falla en el sistema, falta de un producto registrado en el sistema de POS o un problema en el entorno de
la tienda, se procede a autorizar el proceso de venta con comprobantes manuales.
Alcance: Mantener el control del uso de comprobantes manuales a través de un proceso de solicitud y autorización al área
responsable.
Entradas Salidas
• Orden de pedido: Solicitud realizada por el cliente para obtener o Comprobante de pago manual: Tras la toma de pedido y la
un producto terminado a través de un pago. recepción del dinero por el producto comprado y, ante una
posible falla con el sistema de POS, se emite un comprobante
de pago manual. Esto se ejecuta después de recibir la
autorización del área de contabilidad de la empresa.
229
5.4.20.1 Diagrama de procesos propuesto | Nivel 1
El siguiente grafico muestra el flujo de regulación de ventas manuales del holding gastronómico.
Inicio Fin
230
5.4.20.2 Descripción del flujo de tareas
231
Informar al área de contable sobre Reporte de
Notificar termino de Gerente de Notificación de
los comprobantes manuales regularización de
regularización Tienda envío.
emitidos. ventas manuales.
Solicitud de
Solicitar documentos Gerente de Solicita talonario de Notificación de
boletas/facturas
manuales Tienda boletas/facturas manuales. pedido aceptado.
manuales.
232
5.4.21 Realizar venta manual | Nivel 2
Objetivo: Continuar con la venta diaria a través de boletas / Facturas manuales, mientras no se cuente con el sistema de
punto de venta operativo.
ENTRADAS SALIDAS
• Orden de pedido: Solicitud realizada por el cliente para o Comprobante de pago manual: Tras la toma de pedido y la
obtener un producto terminado a través de un pago. recepción del dinero por el producto comprado y, ante una posible
falla con el sistema de POS, se emite un comprobante de pago
manual.
233
5.4.21.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 2
El siguiente grafico muestra el flujo de realización de venta manual del holding gastronómico
Inicio Fin
+
Figura 45: BPM - Realizar venta manual | Nivel 2
234
5.4.21.2 Descripción del flujo de tareas
235
Tras confirmar el pedido del Boleta / factura
Llenar documento Boleta / factura
cliente, se procede con el registro manual con los datos
manual forma de Cajero manual con los datos
del precio en la boleta / factura del pedido y el
cobro del pedido.
manual precio.
Boleta / factura
Hecho el pago por pare del cliente,
Entregar documento Pago en las diversas manual con los datos
Cajero se procede a hacer entrega del
manual a cliente formas de pago. del pedido y el precio
comprobante manual.
(Original).
Guardar copia Entregado el comprobante al
Pago en las diversas Boleta o factura
SUNAT del Cajero cliente, el cajero se queda con la
formas de pago. manual (Copia)
documento manual copia del comprobante.
236
5.4.22 Regularizar venta manual | Nivel 2
Objetivo: Registrar las boletas / facturas manuales en sistema POS una vez se confirme su funcionalidad.
Alcance: Implementar el registro de boletas manuales como un procedimiento operativo adicional en las tiendas.
Entradas Salidas
• Boletas / facturas manuales: Comprobantes manuales o Registro de transacciones: Listado de operaciones registradas
generados tras la venta de un producto de tienda. en el sistema POS.
237
5.4.22.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 2
El siguiente grafico muestra el flujo de regulación de venta manual del holding gastronómico.
Inicio Fin
238
5.4.22.2 Descripción del flujo de tareas
239
5.4.22.3 Reglas de negocio vinculadas al proceso
Id. Regla Nombre de la regla Descripción de la regla
Envío de comprobantes Los comprobantes manuales deberán ser enviados junto con el reporte de
RN-RVM-02-01
manuales venta del día y los comprobantes impresos en el sistema de venta.
240
5.4.23 Proceso de flujo de información de ventas e inventarios. | Nivel 1
Objetivo: Procedimiento propuesto encargado de mostrar el flujo correcto para la generación de información de venta diaria
e inventario por tienda. Así mismo, permite establecer procedimientos obligatorios para la disposición de
información en el tiempo adecuado.
Alcance: Establecer normas de control para la ejecución del proceso de cierre diario con el objetivo de disponer de la
información de venta de manera confiable y oportuna.
Entradas Salidas
• Reporte de información de venta e inventario: Reporte o Información consolidad de venta e inventario: Se obtiene datos
emitido por el sistema POS, el cual contiene la información de los procesos de venta, cobranzas e inventario. Dichos datos
de venta realizada y el control de inventario del día. fueron recopilados durante el proceso de venta de productos en
tiendas.
241
5.4.23.1 Diagrama de procesos propuesto | Nivel 1
El siguiente grafico muestra el flujo de información de venta e inventario del holding gastronómico.
Fin
Inicio
Fin
Fin
242
5.4.23.2 Descripción del flujo de tareas
243
De presentar un problema
Notificación de carga
Notificar error al área Gerente de durante el proceso de Diferencias en datos
de datos de venta
contable Tienda integración, se procede a de venta e inventario
satisfactorio.
notificar al área contable.
244
5.4.24 Validar información venta e inventario | Nivel 2
Objetivo: Confirmar que los datos registrados en el sistema están en concordancia con los montos recaudados durante el día de
venta.
Entradas Salidas
• Registro de ventas y control de inventario: Datos obtenidos sobre o Reporte de ventas e inventario: Reporte de ventas e
la venta y la salida de inventario del día. inventario emitido durante el proceso de fin de día.
245
5.4.24.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 2
El siguiente grafico muestra el flujo de validación de información de venta e inventario del holding gastronómico.
Fin
Inicio
246
5.4.24.2 Descripción del flujo de tareas
247
Notificar error de Si la transacción de venta no cuenta Transacción de venta
Gerente de
facturación con un correlativo SUNAT, se sin correlativo Notificación de error.
tienda.
electrónica notifica al área contable electrónico.
248
5.4.25 Extraer información de ventas e inventario | Nivel 2
Objetivo: Cargar la información de venta de las tiendas en el módulo BI (Qlikview)
Alcance: Procesar y cargar toda la información de venta en el módulo BI para la revisión de la dirección general.
Entradas Salidas
• Información de ventas e inventario diario: Datos cargados o Reporte del módulo BI: reportes emitidos por el módulo de
al sistema ERP sobre la venta del día y el control de Business Inteligent tales como, el consolidado total de venta
inventario. diaria, product mix, etc.
249
5.4.25.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 2
El siguiente grafico muestra el flujo de extracción de información de venta e inventario del holding gastronómico.
Inicio Fin
250
5.4.25.2 Descripción del flujo de tareas
251
5.4.26 Integrar información de ventas e inventario | Nivel 2
Objetivo: Traspasar información de ventas e inventario del día al sistema ERP desde el sistema de integración.
Entradas Salidas
• Reporte de información de venta e inventario: Informe o Notificación de información integrada: Información sobre el
consolidado de los datos de venta e inventario del día envío de información de la tienda al sistema ERP.
252
5.4.26.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 2
El siguiente grafico muestra el flujo de integración de información de venta e inventario del holding gastronómico.
Inicio Fin
253
5.4.26.2 Descripción del flujo de tareas
254
Agrupas la información
Almacenar
Gerente de de ventas e inventario Informe de venta
información para los Reporte de indicadores BI.
tienda para los indicadores de diario
indicadores de venta
BI
Enviar la información
Enviar ventas
Gerente de agrupara para el registro Información de ventas
agrupadas por Información de ventas
tienda de venta a través del agrupadas.
registro de venta
sistema SIAN
A través del sistema
Generar
ERP se procede a
documentos de Gerente de Información de ventas Documentos para el registro
generar los documentos
venta para el tienda agrupadas. de venta.
de venta (documentos
registro de venta
financieros)
Enviar cantidades Agrupa los totales de Información de materia
Gerente de
por producto de productos vendidos Datos de tienda prima para la descarga de
tienda
venta durante el día inventario.
Descomponer en Desagregar los insumos Información de
Gerente de Registro de productos de
recetas los que contiene cada materia prima para la
tienda ventas.
productos de ventas producto vendido. descarga de inventario.
255
Generar los
Generar movimiento Información agrupada
Gerente de movimientos de entrada Movimiento de inventario de
de inventario y costo de productos vendidos
tienda y salida del inventario consumo de tienda.
de receta y cantidades
de tienda en SAP
Registro de productos
Informar la creación de
Notificar integración de ventas y
Gerente de los movimientos de Notificación de integración
correcta de ventas movimiento de
tienda ventas e inventario en el completada.
en inventario inventario de consumo
sistema ERP
de tienda.
256
5.4.27 Proceso de cuadratura | Nivel 1
Objetivo: Realiza el proceso de cuadratura de los montos obtenidos en cada turno realizado durante el día de venta contra la
información registrada en el sistema POS.
Alcance: Comparación de la cantidad real recaudada con las transacciones registradas indicado en el reporte de venta
emitido por el sistema POS.
Entradas Salidas
• Reporte de ventas por forma de pago: Indica todas las o Información consolidada de cobranzas: Información que
transacciones registradas en las diversas formas de pago, tales contiene los datos de cobranzas obtenida en cada turno
como: efectivo, tarjeta, cuponera, vale de consumo, etc. ejecutado durante el día.
257
5.4.27.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 1
El siguiente grafico muestra el flujo del proceso de cuadratura del holding gastronómico.
Inicio Fin
258
5.4.27.2 Descripción del flujo de tareas
259
5.4.28 Realizar cuadratura de día | Nivel 2
Objetivo: Al terminar el turno de venta de un cajero se procede a realizar el ajuste de la venta que realizó. Esto equivale al
conteo de transacciones, conteo de efectivo y otra forma de pago recaudado hasta el término de su horario de
trabajo.
Alcance: Controlar los movimientos de ingreso y salida de dinero del punto de venta asignado a un determinado cajero
durante su turno de trabajo.
Entradas Salidas
• Corte de caja: Reporte de ventas realizadas por un determinado o Reporte de cuadratura por turno de cajero: Terminado el
cajero desde el inicio de su horario de trabajo hasta el fin de su horario de trabajo del cajero se procede a registrar en el sistema
turno o ante un corte de caja solicitado por el gerente de tienda. POS los datos ventas realizadas, los montos recaudados y los
tipos de venta aplicados.
260
5.4.28.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 2
El siguiente grafico muestra el flujo cuadratura diaria del holding gastronómico.
Inicio Fin
261
5.4.28.2 Descripción del flujo de tareas
262
procede a solicitar la
autorización al área de C y
C.
Recibe la explicación de la
Analista de
Evaluar el motivo de la tienda sobre la diferencia Notificación de
Créditos y Solicitud de depósito.
diferencia del monto a depositar y recepción
Cobranzas
procede evaluarlo.
Si la diferencia fue
Analista de ocasionada por una
Requiere descuento por Formato de descuento
Créditos y negligencia del cajero, Solicitud de depósito.
planilla por planilla
Cobranzas procede a habilitar un
descuento por planilla.
Analista de Registro de
Registrar autorización de Autoriza el depósito a Notificación de
Créditos y autorización de
depósito realizar por la tienda. autorización enviado.
Cobranzas deposito
Informa al área de GDH el
Analista de Formato de
monto a descontar y el
Reportar descuento a GDH Créditos y descuento por Notificación de envío.
motivo por la cual se
Cobranzas planilla
aplica.
263
Analista de Actualiza el monto a Autorización de
Actualizar el monto a
Créditos y depositar más el adicional Solicitud de depósito. depósito con el monto
depositar
Cobranzas descontado al colaborador. actualizado.
El gerente recibe la orden Autorización de
Gerente de Comprobante de
Realizar depósito al banco para proceder con el monto depósito con el
tienda Operación bancaria.
a depositar. monto actualizado.
Registra el número de
Registrar voucher de Gerente de Comprobante de Conformidad del
operación del depósito en
depósito tienda Operación bancaria. deposito
el SIAN
Verifica si el monto Comprobante de
Gerente de Comprobante de
Validar monto del depósito depositado es conforme a Operación bancaria con
tienda Operación bancaria.
lo acordado. diferencia detectada.
De presentarse un Comprobante de
Gerente de problema con el depósito Operación bancaria Informe de diferencia
Evaluar diferencia
tienda se procede a encontrar el con diferencia del depositado.
error. detectada.
Informe de diferencia
Modificar registro de Gerente de Modifica el depósito en los Informe de diferencia
del depositado
depósito tienda registros del SIAN del depositado.
(corregido)
264
Procede con el cierre del Informe de diferencia
Gerente de Reporte de cuadratura
Cierre de la cuadratura proceso de cuadratura del del depositado
tienda diaria.
día. (corregido)
6. Proceso de flujo de Gerente de Inicia el proceso de flujo Reporte de Reporte de carga de
información de cobranza tienda de cobranzas del día. cuadratura diaria. información al SIAN.
265
5.4.29 Proceso de flujo de información de cobranza | Nivel 1
Objetivo: Proceso encargado de vincular la información de cobranzas de la tienda con el sistema ERP, a través del sistema de
integración propuesto.
Entradas Salidas
• Información consolidada de cobranzas: Información que o Notificación de cargar de datos de cobranza: Aviso sobre el
contiene los datos de cobranzas obtenida en cada turno ejecutado envío de la información consolidada de cobranzas a través
durante el día. del sistema de integración.
266
5.4.29.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 1
El siguiente grafico muestra el flujo de información de cobranza del holding gastronómico.
Fin
Inicio
268
Registro de
De presentarse errores de
Notificar error al Gerente de integración de ventas, Notificación de error
diferencias entre los montos, se
área contable Tienda inventario y de diferencias.
procede a informar al área contable.
cobranzas.
269
5.4.30 Validar información de cobranza | Nivel 2
Objetivo: Verificar que la información de cobranza este acorde con la información de venta del día.
Alcance: Lograr que la información de cobranzas del día sea correcta antes de la ejecución del proceso de integración.
Entradas Salidas
• Informe consolidado de ventas y cobranzas: Informe final sobre o Informe comparativo de venta y cobranza: Reporte
la información de venta y cobranzas obtenidos al final del día. comparativo entre los montos de venta y cobranzas del día en
vigencia. Ambos montos deben generar diferencia 0.
270
5.4.30.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 2
El siguiente grafico muestra el flujo de validación de información de cobranza del holding gastronómico.
Inicio Fin
271
5.4.30.2 Descripción del flujo de tareas
272
5.4.30.3 Reglas de negocio vinculadas al proceso
Id. Regla Nombre de la regla Descripción de la regla
La diferencia entre el monto de venta y el monto de inventario debe ser
RN-VIC-02-01 Monto de venta y cobranzas
cero.
273
5.4.31 Extraer información de cobranza | Nivel 2
Objetivo: Recopilar la información de venta y cobranza por turno de cada cajero y por la forma de pago.
Entradas Salidas
• Reporte de cuadratura por turno y forma de pago: Registro de o Informe de depósitos bancarios: Registro de control sobre los
todos los procesos de cuadratura realizado a cada cajero de depósitos realizados hasta la fecha.
acuerdo con su turno de trabajo y a las formas de pago hechas.
274
5.4.31.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 2
El siguiente grafico muestra el flujo de extracción de información de cobranza del holding gastronómico.
Inicio Fin
275
5.4.31.2 Descripción del flujo de tareas
276
5.4.32 Integrar información de cobranza | Nivel 2
Objetivo: Traspasar información de cobranza del día al sistema ERP desde el sistema de integración.
Entradas Salidas
• Reporte de información de cobranza: Informe consolidado de o Notificación de información integrada: Información sobre el
los datos de cobranzas del día envío de información de la tienda al sistema ERP.
277
5.4.32.1 Diagrama de proceso propuesto | Nivel 2
El siguiente grafico muestra el flujo de integración de información de cobranza del holding gastronómico.
Inicio Fin
278
5.4.32.2 Descripción del flujo de tareas
279
Reportes de
Generar
Gerente de Genera reporte de compensación Cobranzas por tipo de Reporte de
compensación con la
tienda en comparación con la venta. moneda (Soles y compensaciones
venta
dólares).
Verificar si hay Genera las recetas de los Reporte de cobranzas
Gerente de Reporte de
descuento por productos vendidos durante el indicando las
tienda compensaciones
faltantes día de venta. diferencias
Realiza el control de inventario a
Reporte de cobranzas
Notificar descuento de Gerente de través del movimiento y salida Informe de descuentos
indicando las
colaboradores tienda de insumos durante el día de a colaboradores
diferencias
venta.
Informa sobre el envío de la
Notificar integración Gerente de Reporte de datos de
información de cobranza del día Notificación de envío.
correcta de cobranzas tienda Cobranzas.
de venta.
280
5.5 Indicadores del proceso.
Tabla 27: BPM Proceso de ventas 1.
281
Tabla 29: BPM Proceso de flujo de información de ventas e inventario 1.
Tipo Probabilidad
Expresión # 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠 − # 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎
Entre menor sea la cantidad
Escala Numérico mejor.
Nota: Obtiene el número de fallas que se presentan durante la carga de plantillas.
282
Tabla 31: BPM Proceso de flujo de información de cobranza 1
Tipo Actividad
Si el resultado es igual a cero
Expresión 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑎 𝑑𝑒𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑎𝑟 ± 𝑚𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑛𝑒𝑜
es mejor.
Escala Numérico
Nota: Obtiene la cantidad de errores presentados durante el arqueo de caja.
283
Tabla 33: BPM - Proceso de flujo de información de ventas e inventario 1
Tipo Ejecución
Indicadores
284
Tabla 35: BPM – Proceso de creación de productos 1
285
Tabla 37: BPM – Finalizar día de venta 1
Tipo Actividad
# 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑒𝑟𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 Entre menor sea el valor
Expresión ( ) ∗ 100
# 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 porcentual, mejor.
Escala Porcentual
Nota: Obtener cantidad de transacciones abiertas pendientes de cierre al finalizar el día.
Tipo Actividad
Indicadores
286
Tabla 39: BPM – Proceso de cuadratura 1
Tipo Acción
Expresión (𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 − 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛) Entre menor sea el valor de
287
Tabla 41: BPM – Proceso de regularización de ventas manuales 1
288
5.6 Modelos conceptuales
A continuación, se presentan los modelos conceptuales de datos que identifican
las relaciones de más alto nivel entre las entidades propuestas.
Tienda Producto
IdTienda IdProducto Pregunta
CodigoTienda ProductoRegion NombreProducto IdPregunta
NombreTienda NombreBoton
IdProducto (FK) Respuesta
UbicacionTienda NombreImpresion IdProducto (FK)
IdRegion (FK)
FormatoTienda CategoriaProducto IdPregunta (FK) NombrePregunta
DireccionTienda DescripcionProducto IdProducto (FK) MinimoRespuesta
CentroComercial ImagenProducto MaximoRespuesta
FechaOperacion FechaVigencia Activo
Activo FechaCaducidad
HorarioVenta
ImpuestoVenta
Region ProductoPrecio Activo
RegionTienda
IdRegion IdPrecio Insumo
IdRegion (FK) IdProducto (FK) Receta
IdTienda (FK) NombreRegion IdInsumo
DescripcionGeografica IdReceta
IdRegion (FK)
SectorEconomico Precio NombreInsumo
IdInsumo (FK)
Activo DescripcionInsumo
IdProducto (FK)
Solicitud CategoriaInsumo
Cantidad
Activo
IdSolicitud
FechaSolicitud
FechaAtencion SolicitudDetalle
FechaPruebas IdDetalle
UsuarioSolicitud IdSolicitud (FK)
RequiereAprobacion
UsuarioAprobacion IdRegion (FK)
UsuarioResponsable DetalleProducto
Precio
Turno
Empleado IdTurno
IdEmpleado
IdEmpleado (FK) VentaFiscal
NombreEmpleado FechaVenta IdCorrelativo
ApellidoEmpleado FechaApertura Terminal
IdVenta (FK)
NumeroDNI FechaSalida IdTerminal
Activo MontoFondoCaja TipoDocumento
CorrelativoSunat NumeroTerminal Producto
CorteCaja
FechaVenta SerieTerminal
IdProducto
Venta UbicacionTerminal IdCorteCaja
FechaVenta Activo IdFechaVenta NombreProducto
IdVenta
IdFechaVenta NombreBoton
IdTurno (FK)
IdFechaVenta (FK) VentaDetalle NombreImpresion
IdEmpleado (FK) FechaVenta
IdTerminal (FK) CategoriaProducto
FechaVenta IdVenta (FK) IdFomarPago
IdTipoVenta (FK) DescripcionProducto
FechaInicio IdDetalle MontoVenta
IdTurno (FK) ImagenProducto
FechaFin MontoDeclarado
FechaVenta IdProducto (FK) FechaVigencia
MontoFondoCaja Diferencia
FechaEmision Cantidad FechaCaducidad
BaseImponible BaseImponible HorarioVenta
VentaPago ImpuestoIGV ImpuestoIGV ImpuestoVenta
ImpuestoRC ImpuestoRC Activo
IdVenta (FK)
TotalVenta TotalVenta
IdPago
TiempoPreparacion
IdTurno (FK) TiempoArmado
IdFormaPago (FK) TiempoEntrega FormaPago RetiroEfectivo
Monto EsRegularizacion
IdFormaPago IdRetiro
Cambio
FechaVenta TipoVenta NombreFormaPago IdTurno (FK)
EsEfectivo IdFormaPago (FK)
IdTipoVenta
Activo MontoRetiro
NombreVenta Anulado
DescripcionTipoVenta
Activo
289
5.6.3 Proceso de regularización de ventas manuales.
Flujo para el registro de boletas manuales en el POS.
Talonario
TipoDocumento IdTalonario
IdTipoDocumento IdTipoDocumento (FK)
SerieTalonario
CodigoSunat
CorrelativoInicial
NombreTipoDocumento
CorrelativoFinal
CorrelativoActual
Venta
IdVenta
IdTalonario (FK)
IdFechaVenta
IdTerminal
IdTipoVenta
IdTurno
FechaVenta
FechaEmision
BaseImponible
ImpuestoIGV
ImpuestoRC
TotalVenta
TiempoPreparacion
TiempoArmado
TiempoEntrega
EsRegularizacion
SerieManual
CorrelativoManual
InterfaceTienda InterfaceLog
IdInterface TipoVenta
IdInterfaceLog
IdTienda (FK) IdTipoVenta
IdInterface (FK)
InterfaceTipo FechaHora NombreVenta
FechaInterface Evento DescripcionTipoVenta
FechaEjecucion Activo
Estado
Tienda
IdTienda DocumentosVenta
InterfaceVenta NumeroDocumento
CodigoTienda
NombreTienda IdInterfaceVenta InterfaceVentaHora
TipoDocumento
UbicacionTienda IdInterfaceVenta (FK) FechaDocumento
IdTienda (FK)
FormatoTienda IdDetalle CorrelativoInicial
FechaVenta
DireccionTienda CorrelativoFinal
VentaNeta IdTipoVenta (FK)
CentroComercial MontoNeto
VentaComercial VentaComercial
FechaOperacion MontoIGV
IGV NumeroTransaccion
Activo MontoRC
RC Activo
NumeroTransaccion CentroBeneficio
Activo CuentaContable
DocumentoInventarioDetalle
InterfaceInventario DocumentoInventario
NumeroDocumento (FK)
IdInterfaceInventario NumeroDocumento IdDetalle
InterfaceInventario
IdTienda (FK) TipoMovimiento Insumo
Id
FechaVenta FechaMovimiento Cantidad
ProductoVenta CentroLogistico Costo
Cantidad
290
5.6.5 Proceso de cuadratura
Flujo para el cuadre de caja.
Banco
IdBanco CierreCajaVenta
NombreBanco IdVenta
Activo
IdCierreCaja (FK)
DepositoBanco IdTurno
IdDeposito VentaTotal
IdCierreCaja (FK)
IdFormaPago
Monto
InterfaceTienda
InterfaceLog
IdInterface
IdInterfaceLog
IdTienda (FK)
InterfaceTipo IdInterface (FK)
FechaVenta FechaHora
FechaInterface Evento
FechaEjecucion
Tienda Estado
DocumentoFinanciero
IdTienda
NumeroDocumento DocumentoFinancieroDetalle
CodigoTienda DetalleDocumento
FechaDocumento
NombreTienda
InterfaceCobranza FechaContabilizacion NumeroDocumento (FK)
UbicacionTienda
CuentaContable TurnoCajero
FormatoTienda IdInterfaceCobranza
CentroCosto MontoFaltante
DireccionTienda
IdFormaPago (FK) FomaPago
CentroComercial
IdTienda (FK) MontoCobro
FechaOperacion
FechaVenta CuentaBancaria
Activo
MontoCobrado
FormaPago
IdFormaPago
IdTienda (FK)
NombreFormaPago
CuentaContable
CuentaFaltante
CuentaSobrante
Activo
291
5.7 Análisis de brechas
A continuación, se definen las diferencias entre el desempeño real y el desempeño
esperado, incluyendo la solución esperada:
Creación de productos
As - Is To – Be Solución esperada
Solicitudes bajo formato Automatización de Minimizar tiempos en la
Excel. solicitudes de creación creación de productos /
Solicitudes por correo de productos / promociones
electrónico. promociones.
Lista de recetas teóricas Implementar el uso de Definir y controlar
por productos de ventas lista de materiales ingredientes en las recetas
en Excel. (insumos) de productos. de productos.
No existe Documentar el proceso Establecer un único
documentación del de creación de proceso de creación de
proceso de creación de productos / productos / promociones.
productos / promociones.
promociones.
No se realiza pruebas de Implementación de Definir un proceso de
validación. Por tal ambientes de pruebas de pruebas de producto
motivo, los errores en botones de productos / nuevo en el POS antes de
producción impactan promociones salir a producción.
tanto los costos de
venta.
Nota: Mejoras del proceso de creación de productos.
Proceso de ventas
As - Is To – Be Solución esperada
No se cuenta con Estandarizar y generar Asegurar el buen
manuales operativos manuales de operación en desarrollo operativo en
292
estándares para todas tiendas a través de un tiendas para con los
las marcas. CMDB (Apertura, venta, procesos de venta,
cuadre por turno y inventario y facturación.
proceso de fin de día)
Proceso crítico del
negocio no se
encuentra Documentar el flujo del
documentado. Solo es proceso de ventas.
transmitido por
experiencia.
Nota: Mejoras del proceso de Ventas.
293
Tabla 45: Brechas para el proceso de flujo de información de ventas e inventario.
294
Tabla 46: Brechas para el proceso de cuadratura.
Proceso de cuadratura.
As - Is To – Be Solución esperada
Actualmente, no se
Automatizar los depósitos Asegurar y fidelizar los
controla los depósitos
bancarios. datos sobre depósitos.
bancarios.
Solo se realiza el Documentar del flujo del Asegurar el registro de
cuadre de la venta en el proceso de comprobantes boletas manuales al
POS. manuales. sistema POS.
Nota: Mejoras del proceso de cuadratura.
295
actividades manuales y
operativas.
Nota: Mejoras del proceso de flujo de información de cobranza.
296
Implementación de • Diseñar el modelo de los ambientes de
ambientes de pruebas de pruebas.
botones de productos / • Instalar el punto de venta con licencias
promociones de pruebas por cada tienda.
• El punto de venta debe tener una opción
de regularización de documentos
manuales.
Adecuación del sistema • Debe gestionar la serie y correlativos de
POS para gestionar la los documentos manuales.
regularización de boletas • El POS en modo de regularización debe
manuales. conectarse con SUNAT para reportar el
comprobante (facturación electrónica).
• Generar reporte de los documentos
manuales regularizados.
• La integración de información es a
demanda y de forma automática.
• Contar con las validaciones de data de
ventas.
o Validar cierre de ventas por día.
o Validar monto de venta vs monto de
cobro.
o Validar información fiscal.
Desarrollo de interface
• Generar ETL de extracción de data de
de integración de ventas
ventas.
e integración
o Total, de ventas por día y conteo de
transacciones.
o Agrupación de documentos de
ventas para el registro de venta.
o Suma de cantidad vendidas por
producto de venta.
• Validar configuraciones de cuentas
contables y tiendas.
297
• Enviar la información de ventas a SAP a
través del PI.
• Almacenar información total de ventas y
número de transacciones para nuestros
indicadores (BI).
• Generar documentos de ventas en SAP.
• SAP a través de las recetas registradas
descomponer por insumos los productos
de ventas.
• Todo el proceso debe tener un log de
sucesos por cada vez que se ejecuta la
interface de venta e inventario.
• Cada interface ejecutada tiene manejo de
estados (Pendiente, Error y Correcto).
• La integración de información es a
demanda y de forma automática.
• Contar con las validaciones de data de
cobranza.
o Validar la integración de
información de ventas.
o Validar cierre de ventas por día.
Desarrollo de interface o Validar monto de venta vs monto de
de integración de ventas cobro.
e integración • Generar ETL de extracción de data de
cobranza.
o Agrupación de información por
forma de cobro.
o Sumatoria de los cobros por turno.
o Depósitos bancarios.
o Información de faltante y sobrantes
por turno.
298
• Validar configuraciones de cuentas
contables y tiendas.
• Enviar la información de cobranza a SAP
a través del PI.
• Generar documentos de financieros en
SAP.
• SAP genera compensación automática de
los cobros con la venta.
• Todo el proceso debe tener un log de
sucesos por cada vez que se ejecuta la
interface de venta e inventario.
• Cada interface ejecutada tiene manejo de
estados (Pendiente, Error y Correcto).
Nota Arquitectura de Aplicaciones.
299
banda de 500 Kb por 2 Mb en cada
tienda.
• Implementación de un sistema de
integración que formará parte de los
procesos de flujo de información de
Sistema de Integración
ventas, inventario y cobranzas.
• Adquisición del licenciamiento de los
motores de programación .net
• Adquisición de PC’s para los servidores
de prueba del sistema POS.
• Adquisición de terminales POS que sean
Laboratorio de Pruebas implementadas como caja de toma de
pedidos.
• Compra de licencias adicionales del
sistema Pixel e ImpPixel.
• Contratación del servicio de
almacenamiento masivo en Microsoft
Almacén de datos Azure con el objetivo de mantener la
información histórica de venta de todas
las tiendas.
• La integración de información es a
demanda y de forma automática.
• Contar con las validaciones de data de
ventas.
o Validar cierre de ventas por día.
Desarrollo de interface
o Validar monto de venta vs monto de
de integración de ventas
cobro.
e integración
o Validar información fiscal.
• Generar ETL de extracción de data de
ventas.
o Total, de ventas por día y conteo de
transacciones.
300
o Agrupación de documentos de
ventas para el registro de venta.
o Suma de cantidad vendidas por
producto de venta.
• Validar configuraciones de cuentas
contables y tiendas.
• Enviar la información de ventas a SAP a
través del PI.
• Almacenar información total de ventas y
número de transacciones para nuestros
indicadores (BI).
• Generar documentos de ventas en SAP.
• SAP a través de las recetas registradas
descomponer por insumos los productos
de ventas.
• Todo el proceso debe tener un log de
sucesos por cada vez que se ejecuta la
interface de venta e inventario.
• Cada interface ejecutada tiene manejo de
estados (Pendiente, Error y Correcto).
• La integración de información es a
demanda y de forma automática.
• Contar con las validaciones de data de
cobranza.
Desarrollo de interface o Validar la integración de
de integración de ventas información de ventas.
e integración o Validar cierre de ventas por día.
o Validar monto de venta vs monto de
cobro.
• Generar ETL de extracción de data de
cobranza.
301
o Agrupación de información por
forma de cobro.
o Sumatoria de los cobros por turno.
o Depósitos bancarios.
o Información de faltante y sobrantes
por turno.
• Validar configuraciones de cuentas
contables y tiendas.
• Enviar la información de cobranza a SAP
a través del PI.
• Generar documentos de financieros en
SAP.
• SAP genera compensación automática de
los cobros con la venta.
• Todo el proceso debe tener un log de
sucesos por cada vez que se ejecuta la
interfaz de venta e inventario.
• Cada interfaz ejecutada tiene manejo de
estados (Pendiente, Error y Correcto).
Nota Arquitectura de tecnología.
5.9 Conclusiones
Uno de los aspectos que, en ocasiones se encuentra en discusión es, si será
necesario generar los modelos AS-IS. En las organizaciones grandes ejecutivos y
usuarios claves no manejan la visión completa de los pasos y detalles de cada
operación de los procesos del negocio, a pesar de que la responsabilidad de crear
y conservar actualizados los modelos As-Is de los procesos de negocios deben
estar asignadas a alguna unidad de la organización. Esta afirmación permite
demostrar la necesidad de generar los modelos AS-IS.
302
implementación de una aplicación de integración entre el sistema de punto de
venta de las tiendas con él la base de datos del servicio ERP de la compañía
(HANNA) la cual centralizara la recopilación de información de manera
automática y ágil a las áreas que lo requieran.
303
6 CAPÍTULO V: SIMULACIÓN DE LA SOLUCIÓN
6.1 Introducción.
En este capítulo, se indican las etapas de la gestión de procesos: Monitoreo,
Control y Optimización, haciendo referencia al proceso de simulación de tiempo,
costo y recursos usados en la ejecución de cada tarea. Estas implican el desarrollo
del proyecto, así como una comparación entre cada proceso mejorado en la
propuesta de mejora.
304
Disminuir los tiempos de conciliaciones con entidades bancarias.
305
A. ANALISIS DE TIEMPO
• Flujo de información de venta.
El siguiente grafico muestra el diagrama de procesos de información de venta en tienda, actual.
Inicio
Fin
306
• Ejecución de la simulación
307
• Resultado.
Instancias Instancias Tiempo mínimo Tiempo máximo Tiempo promedio Tiempo total
Nombre Tipo
completadas iniciadas (m) (m) (m) (m)
Flujo de información
Proceso 1 1 320 320 320 320
de Ventas
Cerrar venta
Tarea 1 1 15 15 15 15
del día
Extraer venta
Tarea 2 2 5 5 5 10
de POS
Enviar correo con
Tarea 2 2 10 10 10 20
las ventas
Extraer ventas
Tarea 2 2 5 5 5 10
Delivery
Validar ventas
Tarea 2 2 20 20 20 40
con los cobros
Generar Excel por
Tarea 2 2 5 5 5 10
Tipo de venta
Verificar si la tienda
Tarea 2 2 2 2 2 4
envió Excel de Ventas
Tienda
Tarea 1 1 1 1 1 1
nueva
308
Cargar la información
Tarea 1 1 15 15 15 15
de venta
Crear datos
Tarea 0 0 0 0 0 0
contables
Crear plantillas
Tarea 1 1 60 60 60 60
de ventas
Solicitar datos
Tarea 0 0 0 0 0 0
contables
Enviar datos
Tarea 0 0 0 0 0 0
contables
Notificar carga de
Tarea 1 1 60 60 60 60
ventas
Evaluar
Tarea 0 0 0 0 0 0
problema
Corregir problema
Tarea 0 0 0 0 0 0
técnico
Solicitar Información
Tarea 0 0 0 0 0 0
de venta
Verificar ventas
Tarea 1 1 60 60 60 60
Cargadas
Envía confirmación a
Tarea 1 1 15 15 15 15
los interesados.
Nota: Se da como tiempo estimado 5 horas con 20 minutos después de la ejecución del proceso.
309
Figura 65: Simulación del proceso de Análisis de tiempos antes de establecer la mejora.
310
B. ANALISIS DE RECURSOS
A continuación, en la tabla 49 se detalla la cantidad y el costo que implica cada uno de los recursos requeridos para el
cumplimiento del proceso de flujo de información de venta.
311
• Ejecución de la simulación.
312
• Resultado.
Recurso Uso Costo fijo total Costo unitario total Costo total
Gerente de
0.02 % 2000 2.08 2002.08
Tienda
Cajero 0.00 % 0 0 0
Analista
0.21 % 4000 0.56 4000.56
TI
Contador 0.00 % 0 0 0
Operaciones 0.00 % 0 0 0
Producción 0.00 % 0 0 0
Coordinador de
0.00 % 0 0 0
Desarrollo
Compras 0.00 % 0 0 0
Créditos y
0.00 % 0 0 0
Cobranzas
Nota: Se da como inversión estimada de S/. 6002.64 soles después de la ejecución del proceso.
313
Figura 67: Simulación del análisis de costos y recursos antes de establecer la mejora.
314
C. ANALISIS DE RESULTADOS
Tras la simulación del flujo de información de venta (Proceso AS-
IS) se concluye que el tiempo requerido para completar el
procedimiento es de 5.2 horas (que se contabiliza desde cada
cierre de caja y desde el proceso de fin de día) y con un costo de
S/. 4002.64 soles.
315
A. ANALISIS DE TIEMPO
• Flujo de información de venta e inventario
El siguiente grafico muestra el diagrama de procesos de información de venta e inventario en tienda, actual.
Inicio
Fin
316
• Ejecución de la simulación
317
• Resultado
Tabla 54: Análisis de tiempo del Flujo de información de venta e inventario – TO-BE.
Instancias Instancias Tiempo mínimo Tiempo máximo Tiempo promedio Tiempo total
Nombre Tipo
completadas iniciadas (m) (m) (m) (m)
4. Proceso de flujo de
información de ventas e Proceso 1 1 190 190 190 0
inventario
Asignar y corregir
Tarea 0 0 0 0 0 0
incidencia
Notificar error al área
Tarea 0 0 0 0 0 0
contable
4.1 Validar información
Proceso 1 1 20 20 20 20
venta e inventario
4.2 Extraer
información de ventas e Proceso 1 1 60 60 60 60
inventario
4.3 Integrar
información de ventas e Proceso 1 1 110 110 110 160
inventario
Nota: Se da como tiempo estimado 4 horas en total promedio después de la ejecución del proceso del nivel 1.
318
Figura 70: Simulación del análisis de tiempo en Bizagi después de establecer la mejora.
319
B. ANALISIS DE RECURSOS
• Ejecución de la simulación
320
• Resultado.
Tabla 55: Análisis de recursos del Flujo de información de venta e inventario – TO-BE.
Recurso Uso Costo fijo total Costo unitario total Costo total
Gerente de Tienda 0.04 % 4000 2.77666666666667 4002.77666666667
Nota: Se da como inversión estimada de S/. 4002.78 soles después de la ejecución del proceso.
Figura 72: Simulación del análisis de costos y recursos antes de establecer la mejora.
321
C. ANALISIS DE RESULTADOS
322
A. ANALISIS DE TIEMPO
• Flujo de información de inventario
El siguiente grafico muestra el diagrama de procesos de información de inventario en tienda, actual.
Inicio
Fin
Fin
323
• Ejecución de la simulación.
324
• Resultado.
Instancias Instancias Tiempo mínimo Tiempo máximo Tiempo promedio Tiempo total
Nombre Tipo
completadas iniciadas (m) (m) (m) (m)
Flujo de información
Proceso 1 1 275 275 275 275
inventario
None Evento de
1
Start inicio
Cerrar ventas
Tarea 1 1 15 15 15 15
del día
Extraer productos
Tarea 1 1 15 15 15 15
vendidos
Generar Excel productos
Tarea 1 1 60 60 60 60
con cantidades
Validar envío de
Tarea 1 1 10 10 10 10
información de venta
Exclusive
Compuerta 1 1
Gateway
Iniciar el flujo de
Tarea 0 0 0 0 0 0
información de ventas
None
Evento de Fin 0
End
325
Notificar productos
Tarea 1 1 10 10 10 10
vendidos
Centralizar información
Tarea 1 1 60 60 60 60
de productos consumidos
Verificar tienda no envío
Tarea 1 1 15 15 15 15
información
Exclusive
Compuerta 1 1
Gateway
Solicitar productos
Tarea 0 0 0 0 0 0
vendidos
Preparar plantillas de
Tarea 1 1 60 60 60 60
productos vendidos
Cargar información de
Tarea 1 1 10 10 10 10
productos vendidos
Exclusive
Compuerta 1 1
Gateway
Evaluar
Tarea 0 0 0 0 0 0
problema
Notificar carga de
Tarea 1 1 10 10 10 10
información
Verificar información
Tarea 1 1 10 10 10 10
cargada
326
Exclusive
Compuerta 1 1
Gateway
None
Evento de Fin 1
End
Evaluar
Tarea 0 0 0 0 0 0
Problema
Exclusive
Compuerta 0 0
Gateway
Solicitar modificar
Tarea 0 0 0 0 0 0
el costo
Solicitar modificar
Tarea 0 0 0 0 0 0
recetas
Verificar
Tarea 0 0 0 0 0 0
receta
Modificar
Tarea 0 0 0 0 0 0
recetas
Notificar cambio
Tarea 0 0 0 0 0 0
de receta
Anular carga de
Tarea 0 0 0 0 0 0
información
Solicitar nueva carga de
Tarea 0 0 0 0 0 0
información
327
Exclusive
Compuerta 0 0
Gateway
Corregir problemas
Tarea 0 0 0 0 0 0
técnicos
Verificar los costos del
Tarea 0 0 0 0 0 0
insumo
Modificar costos del
Tarea 0 0 0 0 0 0
insumo
Notificar cambio
Tarea 0 0 0 0 0 0
del costo
Nota: Se da como tiempo estimado 4 horas con 35 minutos después de la ejecución del proceso
328
Figura 75: Simulación del proceso de Análisis de tiempos antes de establecer la mejora.
329
B. ANALISIS DE RECURSOS
A continuación, en la tabla 56 se detalla la cantidad y el costo que implica cada uno de los recursos requeridos para el
cumplimiento del proceso de flujo de información de venta.
330
• Ejecución de la simulación.
331
• Resultado.
Recurso Uso Costo fijo total Costo unitario total Costo total
Gerente de
0.02 % 2000 2.0825 2002.0825
Tienda
Cajero 0.00 % 0 0 0
Analista
3.64 % 2000 8.33 2008.33
TI
Contador 0.00 % 0 0 0
Producción 0.00 % 0 0 0
Coordinador de
0.00 % 0 0 0
Desarrollo
Compras 0.00 % 0 0 0
Créditos y
0.00 % 0 0 0
Cobranzas
Nota: Se da como inversión estimada de S/. 6011.8 soles después de la ejecución del proceso.
332
Figura 77: Simulación del análisis de costos y recursos antes de establecer la mejora.
333
C. ANALISIS DE RESULTADOS
334
A. ANALISIS DE TIEMPO
• Flujo de información de venta e inventario
El siguiente grafico muestra el procedimiento propuesto para la información de venta e inventario.
Fin
Inicio
Fin Fin
335
• Ejecución de la simulación
336
• Resultado.
Tabla 59: Análisis de tiempo del Flujo de información de venta e inventario – TO-BE.
Instancias Instancias Tiempo mínimo Tiempo máximo Tiempo promedio Tiempo total
Nombre Tipo
completadas iniciadas (m) (m) (m) (m)
4. Proceso de flujo de información
Proceso 1 1 190 190 190 0
de ventas e inventario
Asignar y corregir
Tarea 0 0 0 0 0 0
incidencia
Notificar error al
Tarea 0 0 0 0 0 0
área contable
4.1 Validar información venta e
Proceso 1 1 20 20 20 20
inventario
4.2 Extraer información de ventas
Proceso 1 1 60 60 60 60
e inventario
4.3 Integrar información de
Proceso 1 1 110 110 110 160
ventas e inventario
Nota: Se da como tiempo estimado 4 horas en total promedio después de la ejecución del proceso del nivel 1.
337
Figura 80: Simulación del análisis de tiempo después de establecer la mejora.
338
B. ANALISIS DE RECURSOS
• Ejecución de la simulación
339
• Resultado.
Tabla 60: Análisis de recursos del Flujo de información de venta e inventario – TO-BE.
Recurso Uso Costo fijo total Costo unitario total Costo total
Gerente de Tienda 0.04 % 4000 2.77666666666667 4002.77666666667
Nota: Se da como inversión estimada de S/. 4002.78 soles después de la ejecución del proceso.
Figura 82: Simulación del análisis de costos y recursos antes de establecer la mejora.
340
C. ANALISIS DE RESULTADOS
341
A. ANALISIS DE TIEMPO
• Flujo de información de cobranzas.
El siguiente grafico muestra el flujo actual para el proceso de información de cobranzas en tienda.
Inicio
Fin
342
• Ejecución de la simulación.
343
• Resultado.
Instancias Instancias Tiempo mínimo Tiempo máximo Tiempo promedio Tiempo total
Nombre Tipo
completadas iniciadas (m) (m) (m) (m)
Flujo de información
Proceso 1 1 265 265 265 265
Cobranza
None Evento de
1
Start inicio
Cuadrar efectivo
Tarea 1 1 30 30 30 30
por turno
Realizar deposito Prosegur
Tarea 1 1 30 30 30 30
por turno
Exclusive
Compuerta 1 1
Gateway
Cerrar ventas
Tarea 1 1 15 15 15 15
del día
Anular depósitos
Tarea 0 0 0 0 0 0
Prosegur
Generar Excel x turno y
Tarea 1 1 10 10 10 10
forma de cobro
Enviar información
Tarea 1 1 10 10 10 10
de cobros
344
Centralizar información de
Tarea 1 1 10 10 10 10
cobros
Exclusive
Compuerta 1 1
Gateway
Verificar tienda no envió
Tarea 1 1 10 10 10 10
información
Validar información
Tarea 1 1 30 30 30 30
de cobros
Extraer información
Tarea 1 1 5 5 5 5
de cobros
Crear plantillas
Tarea 1 1 30 30 30 30
de cobro
Cargar información
Tarea 1 1 10 10 10 10
cobros
Notificar carga
Tarea 1 1 10 10 10 10
de cobranza
Verificar
Tarea 1 1 10 10 10 10
cobranza
Verificar
Tarea 1 1 10 10 10 10
la venta
Exclusive
Compuerta 1 1
Gateway
345
Anular
Tarea 0 0 0 0 0 0
cobranza
Solicitar cargar
Tarea 0 0 0 0 0 0
cobranza
Exclusive
Compuerta 1 1
Gateway
Realizar
Tarea 1 1 30 30 30 30
compensación
Solicitar cargar
Tarea 0 0 0 0 0 0
ventas
None Evento de
1
End Fin
Realizar cierre de
Tarea 1 1 15 15 15 15
información
Solicitar Evento
0 0
información intermedio
Nota: Se da como tiempo estimado 4 horas con 25 minutos después de la ejecución del proceso
346
Figura 85: Simulación del análisis de tiempo después de establecer la mejora.
347
B. ANALISIS DE RECURSOS
A continuación, en la tabla 63 se detalla la cantidad y el costo que implica cada uno de los recursos requeridos para el
cumplimiento del proceso de flujo de información de venta.
348
• Ejecución de la simulación.
349
• Resultado.
Recurso Uso Costo fijo total Costo unitario total Costo total
Gerente de
0.04 % 2000 4.165 2004.165
Tienda
Cajero 0.00 % 0 0 0
Analista
0.63 % 2000 1.388 2001.388
TI
Contador 0.00 % 0 0 0
Operaciones 0.00 % 0 0 0
Producción 0.00 % 0 0 0
Coordinador de
0.00 % 0 0 0
Desarrollo
Compras 0.00 % 0 0 0
Créditos y
0.00 % 0 0 0
Cobranzas
Nota: Se da como inversión estimada de S/. 4005.55 soles después de la ejecución del proceso.
350
Figura 87: Simulación del análisis de costos y recursos antes de establecer la mejora.
351
C. ANALISIS DE RESULTADOS
352
A. ANALISIS DE TIEMPO
• Flujo de información de cobranzas.
El siguiente grafico muestra el flujo propuesto para el proceso de información de cobranzas en tienda.
Fin
Inicio
353
• Ejecución de la simulación.
354
• Resultado.
355
Figura 90: Simulación del análisis de tiempo después de establecer la mejora.
356
B. ANALISIS DE RECURSOS
• Ejecución de la simulación.
357
• Resultado.
Recurso Uso Costo fijo total Costo unitario total Costo total
Gerente de Tienda 0.02 % 2000 1.388 2001.388
Nota: Se da como inversión estimada de S/. 2001.39 soles después de la ejecución del proceso.
Figura 92: Simulación del análisis de costos y recursos antes de establecer la mejora.
358
C. ANALISIS DE RESULTADOS
AS-IS TO-BE
Proceso Tiempo (h) Proceso Tiempo (h)
Flujo de Flujo de
información de 5.2 información de 4
venta venta e inventario.
Ahorro de tiempo (min) 80
Nota: Datos referenciados en los cuadros AS-IS y TO-BE de la simulación del proceso de
flujos de ventas – Nivel 0 (Pág. 317 y 324).
359
Costos y recursos. Respecto al costo y recursos empleados, se obtuvo lo
siguiente:
AS-IS TO-BE
Recurso Costo (S/.) Recurso Costo (S/.)
Gerente de tienda 2000 Gerente de tienda 2000
Analista TI 2000
Ahorro de Costo (S/.) 2000
Nota: Datos referenciados en los cuadros AS-IS y TO-BE de la simulación del proceso de flujos
de ventas – Nivel 0 (Pág. 317 y 324)
360
Tabla 68: Análisis de tiempos de los procesos AS-IS Vs TO-BE
AS-IS TO-BE
Proceso Tiempo (h) Proceso Tiempo (h)
Flujo de Flujo de
información de 4.3 información de 4
Inventario. inventario.
Ahorro de tiempo (min) 30
Nota: Datos referenciados en los cuadros AS-IS y TO-BE de la simulación del proceso de
flujos de inventario – Nivel 0 (Pág. 336 y 343)
Tabla 69: Análisis de costos entre recursos de los procesos AS-IS Vs TO-BE
AS-IS TO-BE
Recurso Costo (S/.) Recurso Costo (S/.)
Gerente de tienda S/. 2000 Gerente de tienda S/. 2000
Analista TI S/. 2000
Gestor de
S/. 2000
Operaciones
Ahorro de Costo (S/.) 4000
Nota: Datos referenciados en los cuadros AS-IS y TO-BE de la simulación del proceso de
flujos de inventario – Nivel 0 (Pág. 336 y 343)
361
6.4.3 Simulación 3: Flujo de información de Cobranzas
Tiempo. Tras los resultados obtenidos en simulación se observa que, luego
de establecer los procesos propuestos en comparativa con el proceso
existente:
AS-IS TO-BE
Proceso Tiempo (h) Proceso Tiempo (h)
Flujo de
Flujo de información
4.25 información de 2
de Cobranza
Cobranza.
Ahorro de tiempo (min) 1.75
Nota: Datos referenciados en los cuadros AS-IS y TO-BE de la simulación del proceso de flujos
de cobranza – Nivel 0 (Pág. 354 y 361)
362
• Esta propuesta genera un ahorro de S/. 2004.16 soles. El siguiente
cuadro muestra el comparativo entre el análisis de costos y recursos de
los procesos AS-IS Vs TO-BE
AS-IS TO-BE
Recurso Costo (S/.) Recurso Costo (S/.)
Gerente de tienda S/. 2000 Gerente de tienda S/. 2000
Analista TI S/. 2000
Ahorro de Costo (S/.) S/. 2000
Nota: Datos referenciados en los cuadros AS-IS y TO-BE de la simulación del proceso de flujos de
cobranza – Nivel 0 (Pág. 354 y 361)
Objetivos Estratégicos
Nro Proyectos Proceso
Ti Organización
Automatización de
las solicitudes y Estabilización de
Reducir brechas
seguimiento de Proceso de la operación
de incidentes de
creación, creación de (cliente interno:
1 datos maestros
modificación de productos de tienda)
de productos de
productos y/o ventas Incrementar las
ventas en 90%.
promociones de ventas en 10%
ventas.
363
insumos) por cada creación de
producto de venta. recetas
Implementar un
laboratorio de Reducir brechas
Proceso de Estabilización de
pruebas con el de incidentes de
creación de la operación
3 layout de tienda para datos maestros
productos de (cliente interno:
realizar la validación de productos de
ventas tienda)
de la creación de ventas en 90%.
productos de ventas.
Proceso de Incrementar la
Automatizar el Estabilización de
cuadratura / continuidad de
registro de los la operación
5 Realizar la operatividad
depósitos bancarios (cliente interno:
cuadratura del en tiendas en
de las tiendas. tienda)
día 95%
Proceso de
flujo de
Implementar un Fortalecer el
información de
sistema de grado de
ventas e
integración de confiabilidad de Incrementar las
6 inventario /
información entre información ventas en 10%
Proceso de
nuestro punto de sensible para el
flujo de
ventas y ERP. negocio.
información de
cobranza
364
indicadores de las información de información de
ventas. ventas e ventas de
inventario / tiendas al 95%
Proceso de
flujo de
información de
cobranza
Proceso de
Implementar un flujo de
módulo de reportes información de Incrementar la
de ventas ventas e disponibilidad
Incrementar las
8 (cantidades, inventario / información de
ventas en 10%
productos, canales Proceso de ventas de
de venta y forma de flujo de tiendas al 95%
pago) información de
cobranza
Nota: Tras los resultados obtenidos de los procesos propuestos, entregamos la siguiente cartera de
proyecto para el aseguramiento de mejoras en el proyecto a lo largo del tiempo.
365
Proporcionar de una herramienta informática al área de
marketing que automatice el flujo de la solicitud de
Descripción creación y/o modificación de productos y promociones
de ventas. Con ello, tener todo el seguimiento de su
solicitud.
Nota: Ficha de automatización de las solicitudes y seguimiento de creación, modificación de productos y/o
promociones de ventas.
366
Código Proyecto PR002-TI
367
• Los costos de los componentes son generados a través
del ingreso de las órdenes de compra.
Riesgos
• Costo distorsionado por componentes errados en el
registro de lista de materiales.
Nota: Ficha de implementación del control de inventario a través del manejo de recetas por cada producto
de venta.
Descripción Implementar
368
Los beneficios esperados que se obtendrán con la
implementación de este proyecto son los siguiente:
Nota: Ficha para la implementación de un laboratorio de pruebas con el layout de tienda para realizar la
validación de la creación de productos de ventas.
6.6 Conclusiones
El empleo del enfoque Business Process Management (BPM) en los procesos de
venta, inventario y cobranza han logrado optimizar el tiempo en los procesos
logrando como resultado 9h 22m reduciendo el tiempo actual que duraba el
proceso de desarrollo de un proyecto, además de permitir la reducción de costos
en 6004.16 nuevos soles del costo actual.
Se ha logrado analizar e identificar los puntos críticos dentro del flujo de procesos
con el apoyo de la herramienta de BPM Bizagi Modeler, así mismo ha permitido
369
establecer mejoras rediseñando los procesos mencionados empleando la
metodología Business Process Management (BPM).
370
7 CAPÍTULO VI: VALIDACIÓN DE LA SOLUCIÓN
7.1 Introducción.
El presente capítulo consolida las actividades realizadas para la evaluación y
selección del Modelo más idóneo para la medición del grado de madurez para los
procesos core revisados en este proyecto, culminando la aplicación de las últimas
etapas de la gestión de procesos: Análisis y Ejecución.
371
ENCUESTA DE ACEPTACIÓN DE PROCESO Y MODELO DE INTEGRACIÓN
ENTRE LA INFORMACIÓN BACKPOFFICE Y LA INFORMACIÓN CORE DE
UN HOLDING GASTRONOMICO
Fecha: 12/07/2019
Área : Sistemas
Evalúe según en una escala de 1 a 5, donde 1 es muy poco, 2 es poco, 3 es regular, 4 es bueno
y 5 es muy bueno. Sobre cada tema en la encuesta.
Por favor marque con un aspa la alternativa que más se parece a lo que usted piensa.
No
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO 1 2 3 4 5 aplica
372
Las áreas involucradas que participan en este proyecto son las correctas X
El impacto del proyecto en la organización es significativo X
Los riesgos del proyecto cuentan con las mitigaciones pertinentes X
La metodología y herramientas utilizadas en la propuesta del proyecto X
No
INFORMACIÓN DE VENTAS 1 2 3 4 5 aplica
Disponibilidad de información en el horario establecido (se disminuye la demora
en obtener la información) X
No requiere trabajo manual para armar plantillas. X
Hay información confiable de ventas por los mecanismos de validación a
implementar. X
Se da seguimiento correctamente al proceso critico de creación de promociones
claro para todas las marcas. X
Confiabilidad en las ventas para el análisis de lanzamiento de nuevas
promociones. X
Confiabilidad en las ventas para la proyección de ventas. X
Disponibilidad de indicadores de ventas para la gerencia. X
Considera que la propuesta del proyecto favorece en la integración de la
información de ventas. X
No
INFORMACIÓN DE COBRANZAS 1 2 3 4 5 aplica
Disponibilidad de información en el horario establecido (se disminuye la demora
en obtener la información) X
No requiere trabajo manual para armar plantillas. X
Hay información confiable de cobranza por los mecanismos de validación a
implementar. X
Se mapea correctamente el proceso de cuadre diario y manejo de depósito
bancarios. X
Conciliación con entidades bancarias de manera más oportuna. X
Considera que la propuesta del proyecto favorece en la integración de la
información de cobranza. X
No
INFORMACIÓN DE INVENTARIO 1 2 3 4 5 aplica
Disponibilidad de información en el horario establecido (se disminuye la demora
en obtener la información) X
No requiere trabajo manual para armar plantillas. X
Hay información confiable de inventario por los mecanismos de validación a
implementar. X
Se mapea correctamente el proceso de manejo de recetas por producto de ventas. X
Información confiable para una buena planificación de compras a los proveedores. X
Información confiable del stock de insumos en tiendas. X
Considera que la propuesta del proyecto favorece en la integración de la
información de cobranza. X
373
ENCUESTA DE ACEPTACIÓN DE PROCESO Y MODELO DE INTEGRACIÓN
ENTRE LA INFORMACIÓN BACKPOFFICE Y LA INFORMACIÓN CORE DE
UN HOLDING GASTRONOMICO
Fecha: 12/07/2019
Área : Sistemas
Evalúe según en una escala de 1 a 5, donde 1 es muy poco, 2 es poco, 3 es regular, 4 es bueno
y 5 es muy bueno. Sobre cada tema en la encuesta.
Por favor marque con un aspa la alternativa que más se parece a lo que usted piensa.
No
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO 1 2 3 4 5 aplica
374
Las áreas involucradas que participan en este proyecto son las correctas X
El impacto del proyecto en la organización es significativo X
Los riesgos del proyecto cuentan con las mitigaciones pertinentes X
La metodología y herramientas utilizadas en la propuesta del proyecto X
No
INFORMACIÓN DE VENTAS 1 2 3 4 5 aplica
Disponibilidad de información en el horario establecido (se disminuye la demora
en obtener la información) X
No requiere trabajo manual para armar plantillas. X
Hay información confiable de ventas por los mecanismos de validación a
implementar. X
Se da seguimiento correctamente al proceso critico de creación de promociones
claro para todas las marcas. X
Confiabilidad en las ventas para el análisis de lanzamiento de nuevas
promociones. X
Confiabilidad en las ventas para la proyección de ventas. X
Disponibilidad de indicadores de ventas para la gerencia. X
Considera que la propuesta del proyecto favorece en la integración de la
información de ventas. X
No
INFORMACIÓN DE COBRANZAS 1 2 3 4 5 aplica
Disponibilidad de información en el horario establecido (se disminuye la demora
en obtener la información) X
No requiere trabajo manual para armar plantillas. X
Hay información confiable de cobranza por los mecanismos de validación a
implementar. X
Se mapea correctamente el proceso de cuadre diario y manejo de depósito
bancarios. X
Conciliación con entidades bancarias de manera más oportuna. X
Considera que la propuesta del proyecto favorece en la integración de la
información de cobranza. X
No
INFORMACIÓN DE INVENTARIO 1 2 3 4 5 aplica
Disponibilidad de información en el horario establecido (se disminuye la demora
en obtener la información) X
No requiere trabajo manual para armar plantillas. X
Hay información confiable de inventario por los mecanismos de validación a
implementar. X
Se mapea correctamente el proceso de manejo de recetas por producto de ventas. X
Información confiable para una buena planificación de compras a los proveedores. X
Información confiable del stock de insumos en tiendas. X
Considera que la propuesta del proyecto favorece en la integración de la
información de cobranza. X
375
ENCUESTA DE ACEPTACIÓN DE PROCESO Y MODELO DE INTEGRACIÓN
ENTRE LA INFORMACIÓN BACKPOFFICE Y LA INFORMACIÓN CORE DE
UN HOLDING GASTRONOMICO
Fecha: 12/07/2019
Evalúe según en una escala de 1 a 5, donde 1 es muy poco, 2 es poco, 3 es regular, 4 es bueno
y 5 es muy bueno. Sobre cada tema en la encuesta.
Por favor marque con un aspa la alternativa que más se parece a lo que usted piensa.
No
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO 1 2 3 4 5 aplica
376
Las áreas involucradas que participan en este proyecto son las correctas X
El impacto del proyecto en la organización es significativo X
Los riesgos del proyecto cuentan con las mitigaciones pertinentes X
La metodología y herramientas utilizadas en la propuesta del proyecto X
No
INFORMACIÓN DE VENTAS 1 2 3 4 5 aplica
Disponibilidad de información en el horario establecido (se disminuye la demora
en obtener la información) X
No requiere trabajo manual para armar plantillas. X
Hay información confiable de ventas por los mecanismos de validación a
implementar. X
Se da seguimiento correctamente al proceso critico de creación de promociones
claro para todas las marcas. X
Confiabilidad en las ventas para el análisis de lanzamiento de nuevas
promociones. X
Confiabilidad en las ventas para la proyección de ventas. X
Disponibilidad de indicadores de ventas para la gerencia. X
Considera que la propuesta del proyecto favorece en la integración de la
información de ventas. X
No
INFORMACIÓN DE COBRANZAS 1 2 3 4 5 aplica
Disponibilidad de información en el horario establecido (se disminuye la demora
en obtener la información) X
No requiere trabajo manual para armar plantillas. X
Hay información confiable de cobranza por los mecanismos de validación a
implementar. X
Se mapea correctamente el proceso de cuadre diario y manejo de depósito
bancarios. X
Conciliación con entidades bancarias de manera más oportuna. X
Considera que la propuesta del proyecto favorece en la integración de la
información de cobranza. X
No
INFORMACIÓN DE INVENTARIO 1 2 3 4 5 aplica
Disponibilidad de información en el horario establecido (se disminuye la demora
en obtener la información) X
No requiere trabajo manual para armar plantillas. X
Hay información confiable de inventario por los mecanismos de validación a
implementar. X
Se mapea correctamente el proceso de manejo de recetas por producto de ventas. X
Información confiable para una buena planificación de compras a los proveedores. X
Información confiable del stock de insumos en tiendas. X
Considera que la propuesta del proyecto favorece en la integración de la
información de cobranza. X
377
ENCUESTA DE ACEPTACIÓN DE PROCESO Y MODELO DE INTEGRACIÓN
ENTRE LA INFORMACIÓN BACKPOFFICE Y LA INFORMACIÓN CORE DE
UN HOLDING GASTRONOMICO
Fecha: 12/07/2019
Área : Operaciones
Evalúe según en una escala de 1 a 5, donde 1 es muy poco, 2 es poco, 3 es regular, 4 es bueno
y 5 es muy bueno. Sobre cada tema en la encuesta.
Por favor marque con un aspa la alternativa que más se parece a lo que usted piensa.
No
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO 1 2 3 4 5 aplica
378
Las áreas involucradas que participan en este proyecto son las correctas X
El impacto del proyecto en la organización es significativo X
Los riesgos del proyecto cuentan con las mitigaciones pertinentes X
La metodología y herramientas utilizadas en la propuesta del proyecto X
No
INFORMACIÓN DE VENTAS 1 2 3 4 5 aplica
Disponibilidad de información en el horario establecido (se disminuye la demora
en obtener la información) X
No requiere trabajo manual para armar plantillas. X
Hay información confiable de ventas por los mecanismos de validación a
implementar. X
Se da seguimiento correctamente al proceso critico de creación de promociones
claro para todas las marcas. X
Confiabilidad en las ventas para el análisis de lanzamiento de nuevas
promociones. X
Confiabilidad en las ventas para la proyección de ventas. X
Disponibilidad de indicadores de ventas para la gerencia. X
Considera que la propuesta del proyecto favorece en la integración de la
información de ventas. X
No
INFORMACIÓN DE COBRANZAS 1 2 3 4 5 aplica
Disponibilidad de información en el horario establecido (se disminuye la demora
en obtener la información) X
No requiere trabajo manual para armar plantillas. X
Hay información confiable de cobranza por los mecanismos de validación a
implementar. X
Se mapea correctamente el proceso de cuadre diario y manejo de depósito
bancarios. X
Conciliación con entidades bancarias de manera más oportuna. X
Considera que la propuesta del proyecto favorece en la integración de la
información de cobranza. X
No
INFORMACIÓN DE INVENTARIO 1 2 3 4 5 aplica
Disponibilidad de información en el horario establecido (se disminuye la demora
en obtener la información) X
No requiere trabajo manual para armar plantillas. X
Hay información confiable de inventario por los mecanismos de validación a
implementar. X
Se mapea correctamente el proceso de manejo de recetas por producto de ventas. X
Información confiable para una buena planificación de compras a los proveedores. X
Información confiable del stock de insumos en tiendas. X
Considera que la propuesta del proyecto favorece en la integración de la
información de cobranza. X
379
ENCUESTA DE ACEPTACIÓN DE PROCESO Y MODELO DE INTEGRACIÓN
ENTRE LA INFORMACIÓN BACKPOFFICE Y LA INFORMACIÓN CORE DE
UN HOLDING GASTRONOMICO
Fecha: 12/07/2019
Área : Comercial
Evalúe según en una escala de 1 a 5, donde 1 es muy poco, 2 es poco, 3 es regular, 4 es bueno
y 5 es muy bueno. Sobre cada tema en la encuesta.
Por favor marque con un aspa la alternativa que más se parece a lo que usted piensa.
No
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO 1 2 3 4 5 aplica
380
Las áreas involucradas que participan en este proyecto son las correctas X
El impacto del proyecto en la organización es significativo X
Los riesgos del proyecto cuentan con las mitigaciones pertinentes X
La metodología y herramientas utilizadas en la propuesta del proyecto X
No
INFORMACIÓN DE VENTAS 1 2 3 4 5 aplica
Disponibilidad de información en el horario establecido (se disminuye la demora
en obtener la información) X
No requiere trabajo manual para armar plantillas. X
Hay información confiable de ventas por los mecanismos de validación a
implementar. X
Se da seguimiento correctamente al proceso critico de creación de promociones
claro para todas las marcas. X
Confiabilidad en las ventas para el análisis de lanzamiento de nuevas
promociones. X
Confiabilidad en las ventas para la proyección de ventas. X
Disponibilidad de indicadores de ventas para la gerencia. X
Considera que la propuesta del proyecto favorece en la integración de la
información de ventas. X
No
INFORMACIÓN DE COBRANZAS 1 2 3 4 5 aplica
Disponibilidad de información en el horario establecido (se disminuye la demora
en obtener la información) X
No requiere trabajo manual para armar plantillas. X
Hay información confiable de cobranza por los mecanismos de validación a
implementar. X
Se mapea correctamente el proceso de cuadre diario y manejo de depósito
bancarios. X
Conciliación con entidades bancarias de manera más oportuna. X
Considera que la propuesta del proyecto favorece en la integración de la
información de cobranza. X
No
INFORMACIÓN DE INVENTARIO 1 2 3 4 5 aplica
Disponibilidad de información en el horario establecido (se disminuye la demora
en obtener la información) X
No requiere trabajo manual para armar plantillas. X
Hay información confiable de inventario por los mecanismos de validación a
implementar. X
Se mapea correctamente el proceso de manejo de recetas por producto de ventas. X
Información confiable para una buena planificación de compras a los proveedores. X
Información confiable del stock de insumos en tiendas. X
Considera que la propuesta del proyecto favorece en la integración de la
información de cobranza. X
381
7.1.1.1 Resultados
En el siguiente grafico demostramos que la información General
del Proyecto cumple con los requerimientos establecidos por los
interesados.
382
En el siguiente grafico verificamos que la información de
cobranzas cumple con los requerimientos establecidos por los
interesados.
383
Figura 96: Verificación de la información de inventario.
7.2 Conclusiones
Para realizar una encuesta fiable y válida es esencial formular bien las preguntas
adecuadas. Estas se centran en los aspectos esenciales del proyecto y deben son
breves y claras para facilitar la respuesta de los interesados del proyecto. Para
maximizar la fiabilidad y la validez de la encuesta, se evitaron posibles problemas,
como por ejemplo una interpretación errónea de las preguntas, el agotamiento de
los encuestados o el rechazo a contestarla. Todas estas posibles situaciones
podrían introducir sesgos y errores de muestra en los datos obtenidos y disminuiría
la fiabilidad y validez de la encuesta, así como de los resultados posteriores.
Tras los resultados obtenidos con las encuestas realizadas a los interesados del
proyecto se recibió como resultado la aprobación de los procesos de negocio
propuestos ya que cumplen con los requerimientos esperados para NGR. Así
mismo, tras la presentación de los nuevos modelos BackOffice a la dirección
general de NGR, se considera como “aceptable” la presente propuesta de solución
para lo cual se brindó luz verde para el inicio de la implementación de la solución.
384
8 CONCLUSIONES
385
9 RECOMENDACIONES
PRIMERA: Será necesario que las áreas que integran la organización compartan el
objetivo global del proyecto. Es importante obtener una estrecha relación
entre las áreas de la empresa para un adecuado planeamiento agregado,
ya que este tiene que incluir el plan de mantenimiento preventivo de los
recursos a intervenir.
386
10 REFERENCIAS
AMERICAN PRODUCTIVITY AND QUALITY CENTER. (1993). The benchmarking management guide.
Massachuset: Productivity Press. Obtenido de http://www.apqc.org
BOXWELL, R. J. (1995). Benchmarking para competir con ventaja. Estados Unidos: McGraw-Hill.
COUNCIL, S. C. (2004). Supply Chain Operations Reference Model Version 6.1. Pensilvania, Estados
Unidos: Suply Chain Council.
CTISOLUCIONES. (23 de marzo de 2018). ¿Qué es y por qué externalizar el servicio de back office?
Obtenido de http://www.ctisoluciones.com/externalizar-back-office/
387
GARCÍA, L. F. (s.f.). Diseño de un modelo de logística de entrada que comprende: compras,
inventarios, y almacenamiento, para la empresa Chorifer del municipio de Santa Rosa de
Cabal (Tesis de ingeniero). Recuperado de hdl.handle.net/11059/5021. Colombia:
Universidad Tecnológica de Pereira, Facultad de Tecnología,.
GRASS, J. C. (2016). Modelando procesos de negocio en el mundo real.: Una mirada a BPM como
analista. España: BPMteca.
LÓPEZ, F. J. (2012). Gestión de proyectos con enfoque PMI al usar project y excel. Estados Unidos:
Ecoe Ediciones.
388
LOPEZ, J. R. (2013). Gestion de los Procesos Organizacionales. España: Usanbu.
SCHUME, P. (2015). Business Process Management Design Guide. United States: IBM Corp.
SMITH, H., & FINGAR, P. (2003). Business Process Management. Florida: Meghan-Kiffer Press.
UNDERDAHL, B. (2013). Gestion de proceso de negocio para dummies. New Jersey: John Wiley &
Sons, Inc.
389
11 ANEXOS
11.1 Proyecto Profesional 1:
11.1.1 Carta de Aceptación del Proyecto.
390
11.1.2 Declaración Jurada de los encargados del proyecto
391
11.2 Proyecto Profesional 2:
11.2.1 Carta de Aceptación del Proyecto
392
11.2.2 Declaración Jurada de los encargados del proyecto
393
11.3 Proyecto Profesional 3:
11.3.1 Carta de Aceptación del Proyecto
394
11.3.2 Declaración Jurada de los encargados del proyecto
395
11.4 Carta de aceptación del proyecto.
396
397
11.5 Ficha de riesgos
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS – CATEGORIZACIÓN DE LOS RIESGOS EN
EL PROYECTO- RBS
versión 1.0
Riesgos organizacionales
1. Cambios en los participantes claves del proyecto.
398
11.6 Sistema de control de Incidencias.
El siguiente grafico muestra la interfaz del sistema de control de incidencias GLPI de la empresa NGR, el cual fue utilizado para la
recopilación de datos sobre las incidencias presentadas por carga de datos de ventas en el sistema POS.
Figura 97: Interface del sistema de control de incidencias GLPI de la empresa NGR.
399
11.7 Matriz de probabilidades
El siguiente grafico muestra el control de riesgo sobre las probabilidades de impacto durante el proceso de implementación de los
procesos de mejoras.
0.95 0.08 0.14 0.24 0.48 0.81 0.81 0.48 0.24 0.14 0.08
0.75 0.06 0.11 0.19 0.38 0.64 0.64 0.38 0.19 0.11 0.06
0.50 0.04 0.08 0.13 0.25 0.43 0.43 0.25 0.13 0.08 0.04
0.25 0.02 0.04 0.06 0.13 0.21 0.21 0.13 0.06 0.04 0.02
0.05 0.00 0.01 0.01 0.03 0.04 0.04 0.03 0.01 0.01 0.00
0.08 0.15 0.25 0.50 0.85 0.85 0.50 0.25 0.15 0.08
Impacto (escala de relación) sobre un objetivo (por ejemplo, costo, tiempo, alcance o calidad)
Cada riesgo es clasificado de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre un objetivo en caso de que ocurra.
Los umbrales de la organización para riesgos bajos, moderados o altos se muestran en la matriz y determinan si el riesgo es
calificado como alto, moderado o bajo para ese objetivo.
400
11.8 Actas de reuniones y Aceptación
11.8.1 Proyecto Profesional 1
ASISTENTES
Nombres y Rol Siglas Organización
apellidos
Rafael Alegría Director de Sistemas RA NGR
AGENDA
401
• Validación del plan de gestión de recursos humanos y plan de
comunicaciones.
2. Revisión de los beneficios del proyecto.
3. Revisión de la problemática que va a resolver el proyecto.
4. Solicitar de documentación del proceso actual de integración de información de
ventas, cobranza e inventario.
5. Revisión de los indicadores del proyecto.
6. Revisión de tareas para la próxima fase del proyecto.
7. Revisión de la metodología que se va a utilizar para el desarrollo del proyecto.
ACUERDOS
Nro Descripción Fecha Responsable
FIRMAS
FIRMA: FIRMA:
402
NOMBRES: John Salazar NOMBRES: Ronald Hinojosa
FIRMA: FIRMA:
FIRMA: FIRMA:
FIRMA:
403
11.8.2 Proyecto Profesional 2
ASISTENTES
Nombres y Rol Siglas Organización
apellidos
Rafael Alegría Director de Sistemas RA NGR
AGENDA
404
• Proceso de integración de inventario.
• Proceso de integración de cobranza.
• Proceso de creación de productos de ventas y recetas.
11. Revisión del modelo y proceso integral de integración de la información core del
negocio con el backoffice.
ACUERDOS
Nro Descripción Fecha Responsable
FIRMAS
FIRMA: FIRMA:
405
NOMBRES: John Salazar NOMBRES: Ronald Hinojosa
FIRMA: FIRMA:
FIRMA: FIRMA:
FIRMA:
406
11.8.3 Proyecto Profesional 3
ASISTENTES
Nombres y Rol Siglas Organización
apellidos
Rafael Alegría Director de Sistemas RA NGR
Carlos Villanueva Gerente Aplicaciones CV NGR
John Salazar Gestor del Proyecto JS NGR
Ronald Hinojosa Gestor del Proyecto RH NGR
Diego Herrera Jefe de Créditos y Cobranza DH NGR
Katiuska Madrid Jefe de Operaciones KM Bembos
Sandra Mercado Sub-Gerente Comercial SM NGR
AGENDA
12. Presentación de los resultados de la simulación del proceso propuesto de
integración de información core del negocio con el backoffice.
• Simulación del proceso de ventas.
• Simulación del proceso de inventario.
• Simulación del proceso de cobranza.
13. Presentación de la matriz de contribución del cumplimiento de objetivos
estratégicos de la empresa a través del proyecto realizado.
14. Aprobación de la versión final del proceso y modelo de integración entre la
información del backoffice y la información core de un holding gastronómico.
407
ACUERDOS
Nro Descripción Fecha Responsable
408
11.9 Project Charter
409
410
411
412
413
414
415
416
417
418
419
420
421
422
11.10 Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) –
Comparaciones
Tras la existencia de una nueva versión del cuerpo de conocimiento (BOK) de la
gestión de proyectos, a continuación, se realiza una comparación entre la diferencia
entre la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)
v6 (usada en este proyecto) y la Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK®) v7 vigente a la fecha.
423