PLANIFICACIÓN Y CONTROL

DE LA PRODUCCIÓN II
CAP 1
PLANIFICACIÓN
DEFINICION

"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996).
"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus
objetivos" (Ortiz, s/f).

"Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado
un curso de acción recomendado: un plan", (Sisk, s/f).

"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de
emprender la acción", (Goodstein, 1998).

"La planificación... se anticipa a la toma de decisiones . Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la
acción" (Ackoff,1981).

"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse"
(Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir

"Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y
metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar aestado final deseado" (Cortés, 1998).
"Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr el objetivo."
(Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situación considerar diferentes acciones que
puedan realizarse y escoger la mejor.
"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta
la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos"
(Jiménez, 1982).

"Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las
actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales" (Terry,1987).

En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos comunes importantes:
el establecimiento de objetivos o metas, y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes
y programas).
INTRODUCCIÓN

La planificación implica la secuenciación de las distintas acciones teniendo en cuenta las dependencias
causales que existen entre ellas y que han sido puestas de manifiesto por las precondiciones de cada una de
ellas.
La planificación establece las relaciones temporales entre las acciones necesarias para obtener el objetivo
propuesto.

Las acciones se pueden realizar de forma paralela, cuando no se interfieren entre ellas. De forma
secuencial, cuando el resultado de una de ellas es una precondición de otra. De forma confluyente, cuando
son necesarias las dos para obtener un único resultado. La asignación de recursos ha de hacerse teniendo
en cuenta estas características.

El responsable de la planificación ha de ser capaz de simular en su cabeza las acciones, sus precondiciones,
sus resultados y su secuencia para poder realizar el plan de forma adecuada.

La capacidad de planificar implica capacidades cognoscitivas que nos permiten imaginar las acciones
intermedias, adelantar sus resultados y realizar la coordinación precisa para armonizarlas en el tiempo y en
las precondiciones para lograr la consecución del objetivo.
FASES DEL PLAN

DIAGNÓSTICO DISEÑO EJECUCIÓN EVALUACIÓN

Análisis de la realidad Fase de Fase de Evaluar emitir un

Evaluación de programación o desempeño, puesta juicio sobre algo
necesidades, planificación en marcha o
Evaluación inicial implementación
Se analizan los La evaluación se
recursos para lograr realiza durante todo
Análisis interno y los objetivos el proyecto
externo
Las nueve preguntas: Qué, cuando y
Que vamos a hacer? cómo evaluar.
Porque? Cuando?
Para que? Donde?
Para quien? Con quien?
Como? Con que?
TIPOS DE PLANIFICACIÓN
Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede clasificarse, según sus propósitos en tres tipos:

PLANIFICACIÓN OPERATIVA PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN FÍSICA

O ADMINISTRATIVA ECONOMICA SOCIAL O TERRITORIAL
Puede definirse como el Puede ser definida como la
Se ha definido como el inventario de recursos y adopción de programas y
diseño de un estado futuro necesidades y la determinación normas adecuadas, para el
deseado para una entidad y de de metas y de programas que han desarrollo de los recursos
las maneras eficaces de de ordenar esos recursos para naturales, dentro de los cuales
alcanzarlo (R. Ackoff, 1970). atender dichas necesidades, se incluyen los agropecuarios,
atinentes al desarrollo económico minerales y la energía eléctrica,
y al mejoramiento social del país. etc., y además para el
crecimiento de ciudades y
Según el período que abarque puede ser: colonizaciones o desarrollo
regional rural.

Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año.

Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y menos de cinco.
Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco años" (W. Jiménez C., 1982).
 Según Cortés, los planes se pueden clasificar también de acuerdo al área funcional responsable de su
cumplimiento:
- Plan de Producción
- Plan de Manteniemiento
- Plan de Mercadeo
- Plan de Finanzas
- Plan de Negocios.

Según el alcance, los planes se pueden clasificar como:

Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento mecánico.

Interdepartamentales, si afectan a más de un departamento, ejemplos: plan de seguridad industrial.

Para toda la organización. Ejemplo: Presupuesto

También pueden ser considerados como planes las políticas, los procedimientos, las normas y los métodos de
trabajo.

Las políticas son líneas generales o directivas amplias que establecen orientación para la toma de
decisiones. Ejemplo: promoción interna del personal.
 Existen varias tipos de planificación, Según Stoner, se clasifica en:

PLANEACIÓN PLANEACIÓN
OPERATIVA ESTRATEGICA

La planificación operativa consiste en La planificación estratégica es

formular planes a corto plazo que planificación a largo plazo que
pongan de relieve las diversas partes de enfoca a la organización como
la organización. Se utiliza para describir un todo.
lo que las diversas partes de la
organización deben hacer para que la Está diseñada para satisfacer
empresa tenga éxito a corto plazo. las metas generales de la
organización
muestra cómo se pueden aplicar los
planes estratégicos en el quehacer diario
Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización la
meta general que justifica la existencia de una organización.
Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado
de detalle.
 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una firma con
los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo; es la
respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo, además es el resultado final de la
planificación estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos
organizacionales.
Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que una organización realice la planificación
estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes.
El proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos:
a) Formulación de la estrategia b) Implantación de la estrategia
c) Medición de los resultados de la estrategia d) Evaluación de la estrategia.
Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas:
¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?
¿A dónde se dirige actualmente la organización?
¿En que tipo de ambiente está la organización?
¿Qué puede hacerse para alcanzar de una mejor forma los objetivos organizacionales en el
futuro?
 Importancia de la Planificación.

La Planificación Estratégica es la mejor herramienta para navegar con "relativa certidumbre" en

un ambiente riesgoso y cambiante, ello constituye un puente entre el presente y el futuro deseado, ya
que busca que las decisiones de hoy sean eficientes y tengan un impacto positivo en el futuro.

La planificación, es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicación para actuar con base en la
observación del futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente, representa un
proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o
técnicas prescritas.

El Plan Estratégico, define un proyecto de futuro y las líneas de acción necesarias para su cumplimiento,
creando para ese fin los espacios de interacción entre los agentes institucionales, económicos y sociales; y
promoviendo la adhesión de todos sus miembros en calidad de protagonistas que sienten a ese proyecto
como propio.

Este Plan, se concibe como un verdadero "contrato social" entre los actores de la institución involucrados
en el proceso, lo cual constituye un reaseguro de su proyección sistemática en el tiempo, toda vez que son
ellos mismos sus dueños y garantes.
 De acuerdo a Kent, “la planificación estratégica tiene un enorme potencial como un instrumento práctico e
innovador para propiciar el cambio. El marco estratégico ayuda a definir la brecha entre el futuro buscado
(hacia donde vamos) y las operaciones actuales (donde estamos ahora). La esencia del pensamiento y la
gestión de índole estratégica es la consideración meticulosa que hacen del entorno y de las consecuencias del
futuro y propósito de la organización.

MISIÓN Y VISIÓN
La Misión es una exposición de objetivos breve y Misión
clara de la organización o de la función que la La misión es una declaración, en la que se describen los
organización intenta desempeñar, su razón de ser. objetivos generales de la organización y su oferta de
Una declaración de misión responde a tres servicios y productos.
preguntas: ¿a qué se dedica la organización en La misión responde a las siguientes preguntas:
cuestión? ¿para quién realiza su actividad? y ¿cómo •¿Quiénes somos?
cumple su función? •¿Qué nos hace diferentes?
•¿Cuáles son nuestros valores y nuestros/as usuarios/as?
•¿Cuál es nuestro “para qué”?

Misión: La misión de una organización enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y que tipos de
producción ofrece. Una declaración de misión indica, los limites de las actividades de una organización.
Visión La Visión describe el futuro al que aspira una
La visión es la imagen que se tiene del lugar organización. Describe una organización que es mejor o
adonde se quiere llegar: cómo queremos vernos, diferente de lo que es actualmente. Ese futuro deseado
como institución, en un futuro definido. proporciona una visión realista de un futuro alcanzable y
La declaración de la visión debe responder a las atractivo que toma en cuenta los entornos internos y
siguientes preguntas: externos
•¿Qué tratamos de conseguir?
•¿Cuáles son nuestros valores?
•¿Cómo produciremos resultados?
•¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?
•¿Cómo conseguiremos ser competitivos?
 Ejemplos de misión
Lab. Alcos Lab. Delta
"Somos LAFAR y desarrollamos La misión de Laboratorios Delta es
especialidades farmacéuticas de CUIDAR LA VIDA proveer de medicamentos al mercado
calidad comprobada, accesibles Boliviano con la mejor calidad posible a
a la sociedad, con el único un precio razonable. Al mismo tiempo la
propósito de reestablecer la salud empresa debe asegurar una estabilidad y
de la población". bien estar económico para ambos
accionistas y trabajadores de la empresa.
Ejemplos de visión:
“GRUPO ALCOS S.A. Laboratorios Delta debe convertirse en una empresa
"Ser el máximo referente de la líder del mercado farmacéutico, líder en ventas, líder
es una empresa
industria farmacéutica en Bolivia, en tecnología y líder en servicios. Laboratorios Delta
rentable, líder en la
posicionando nuestros productos
calidad en el debe convertirse en una empresa ecológicamente
más allá de las fronteras, basados en
mercado nacional, sostenible donde se aproveche al máximo los
estándares internacionales, logrando
desarrollando recursos obtenidos. Laboratorios Delta debe
la satisfacción de nuestros clientes".
productos convertirse en una empresa con un alto grado de
innovadores y con responsabilidad social, devolviendo a la sociedad el
una creciente apoyo recibido. Laboratorios Delta debe formar un
participación en el equipo de trabajo sólido, unido, responsable y activo
mercado que sea capaz de afrontar los desafíos tecnológicos
sudamericano”. del nuevo milenio.
MISION

“ASTRIX FACILITA LA VIDA DE LAS PERSONAS A

TRAVES DE SUS MARCAS, CON PRODUCTOS DE
CALIDAD DE CLASE MUNDIAL, INNOVACION Y
MEJORA CONTINUA"

VISION

“SER LA EMPRESA DE MAYOR CRECIMIENTO DEL

MERCADO BOLIVIANO, EN PRODUCTOS DE
CONSUMO MASIVO, GENERANDO VALOR PARA
NUESTROS ACCIONISTAS Y EMPLEADOS, A TRAVES
DE MODELOS EFICIENTES DE GESTION”
 VALORES
Los valores son declaraciones de creencias y convicciones esenciales que establecen las prioridades morales
y éticas para orientar todas las actividades. Los valores nos indican lo que está bien y lo que está mal, lo que
es importante y lo que no.
Como empresa y como personas
debemos constituirnos en el
En Laboratorios LAFAR los valores que guían ejemplo a seguir por el resto de la
nuestra conducta, fundamentan nuestra sociedad. Los valores que se
- Ética
Cultura Corporativa y forman parte integral fomentaran en Laboratorios Delta
- Integridad
de la organización, generando elementos son: La Honradez, la Consideración,
- Puntualidad
diferenciales y ventajas competitivas en la Compasión, la Camaradería, el
- Responsabilidad
nuestro Talento Humano, son: "Ser proactivos, trabajo en equipo, la Paciencia, el
- Respeto
competitivos pero humildes, promover el Esmero, la buena voluntad, el buen
- Esfuerzo
trabajo en equipo, la austeridad, humor, la Integridad y la
el empoderamiento con nuestro trabajo y Responsabilidad.
sobre todo con nuestros clientes y su “No encuentres la falta, encuentra
bienestar". el remedio”
– Henry Ford
PASION POR GANAR
•Actuamos con decisión y fuerza.
•Nos planteamos retos continuos con optimismos.
•Somos proactivos en todo lo que hacemos.
ENFOQUE DE MERCADO
•Somos sensibles a las necesidades del mercado y consumidor.
•Desarrollamos productos innovadores para nuestros consumidores.
•Aprovechamos los canales de comunicación y la tecnología para detectar las necesidades del mercado.
•Estamos atentos a la competencia, tendencias y oportunidades.
LIDERAZGO
•Guiar al equipo con claridad, coraje y humildad para lograr los retos.
•Actuando de forma coherente y consecuente.
•Nos preocupamos realmente por el desarrollo de las personas.
CONFIANZA Y RESPETO
•Creemos en la gente y los empoderamos por medio de una buena comunicación y acompañamiento que fomenta el
intercambio de ideas en todos los niveles.
•Fomentamos la empatía entre compañeros de trabajo.
•Cumplimos la legislación y compromisos asumidos.
COMUNICACIÓN
•Nos basamos en saber escuchar, transmitir ideas pensando en los receptores, siendo claros, generando confianza y
ofreciendo colaboración y participación.
OBJETIVOS Y METAS
Un objetivo es un resultado deseado. La planeación eficaz comienza con un conjunto de objetivos que se
alcanzan con la ejecución de los planes.
Un objetivo es un propósito a corto plazo. Describe los resultados que deben conseguirse en un periodo de
tiempo determinado. Debe ser medible, realizable en un tiempo limitado, y su enunciado debe comenzar
con un verbo de acción. Cumplir los objetivos ayuda al centro a alcanzar sus metas, roles y misión.
Las metas son declaraciones amplias pero claramente definidas de lo que debe lograrse a fin de alcanzar ese
futuro deseado.
Una meta es un propósito general, amplio y a largo plazo que describe una condición deseada o futura
hacia la cual se avanzan durante el próximo tiempo. Se puede expresar desde el punto de vista dela
empresa o del/de la usuario/a, debe estar en armonía con la misión, y proporciona la estructura para el
establecimiento de los objetivos.
Los objetivos y las metas nos dan la base para llevar a cabo el proceso de planificación del centro de
información y, posteriormente, nos ayudarán a la evaluación de sus resultados.
Los objetivos y las metas son importantes porque:
• Guían la toma de decisiones de las personas encargadas de la planificación;
• Informan a los/as usuarios/as y al personal sobre las actividades que se van a destacar;
• Ayudan a conseguir sus propósitos;
• Proveen una base para el desarrollo de las actividades y tareas.
Establecimiento de la misión, visión y
metas.
 Análisis de oportunidades y
amenazas externas.
 Análisis de fuerzas y debilidades
internas.
 Análisis DAFO y formulación de
estrategias.
 Implantación de estrategias.
 Control estratégico
•Desempeño de la Organización: Se define como la
habilidad que tiene una empresa para cumplir con los
objetivos y lograr en general, su misión. El desempeño
se puede medir mediante indicadores como la
efectividad, eficiencia o sostenibilidad financiera.
•Capacidad de la Organización: La capacidad representa
todos aquellos elementos tales como los recursos,
procesos, tecnología, personal, infraestructura,
instalaciones que necesita una empresa para lograr sus
metas.
•Ambiente Interno: Se refiere a todos aquellos
elementos o fuerzas internas que influyen en la
organización, siendo estos los incentivos, clima
organizacional, liderazgo, el cumplimiento de normas y
valores, etc.
•Ambiente Externo: Aquellos elementos ajenos a la
organización que influyen de manera directa o indirecta
el cumplimiento de objetivos, siendo este concepto, la
base de la presente investigación.
DIAGNOSTICO

EXTERNOS
Atractividad de la
Oportunidades y
Industria o sector
amenazas

INTERNOS
Competitividad de
Fortalezas y
la organización
debilidades

Permitirá determinar la atractividad de la industria o sector en que se opera, la rentabilidad, tamaño,

crecimiento, recursos nacionales, contribución al desarrollo del país, barreras de entrada y salida
AMBIENTE EXTERNO

El entorno empresarial o marco externo es el área que rodea a

la empresa en el que desarrolla su actividad. De este modo, la
empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio
en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe
influencias.

Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el

entorno general y el entorno específico:

•Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas
las empresas de una determinada sociedad o ámbito geográfico.

•Entorno específico: se refiere únicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo específico de
empresas, que tienen unas características comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.

Desafiante, Complejo, Amenazas y oportunidades

 1. Factores económicos.
Están condicionados por la situación de las variables
macroeconómicas en que se encuentra en ese
momento el área de influencia a considerar. Para
conocer la situación y poder determinar como pueden
afectar a nuestro proyecto debemos analizar las
principales variables macro.
2. Factores socioculturales.
Hacen referencia a las características de la sociedad
de nuestra área de influencia. Las cuestiones
demográficas son de vital importancia, así como la
comprensión de los usos y costumbres. Tendremos
que analizar con detalle las diferentes variables.
3. Factores político-legales.
Este tipo de factores son consecuencia de
la capacidad normativa de los distintos
gobiernos, tienen repercusiones
inmediatas sobre las decisiones
empresariales y son una de las causas de
la deslocalización.
4. Factores tecnológicos.
Los cambios en la tecnología afectan también a las
empresas, provocando cambios en los productos
que quedan obsoletos en su utilización, en su
producción o en nuevos sistemas organizativos.
Además suponen una ventaja competitiva y una
fuente de mejora de la calidad.

5. Factores medioambientales. Existe una

concienciación y una idea globalizada, de un
crecimiento sostenible y responsable con el
medio ambiente. Tiene repercusiones sobre los
criterios empresariales y los requisitos que debe
reunir una actividad, así como resulta un factor
positivo en la mentalidad del consumidor en la
creencia de que está cooperando por un mundo
mejor.
 Económico

Demográfico Sociocultural

Ambiente
Industrial

Ambiente
competitivo
Político Legal Global

Tecnológico

Porter
 En el ambiente general, se presentan variables sociales que afectan tanto a industrias como empresas
Respecto al segmento demográfico, se debe tomar en cuenta, tamaño de la población, edad, estructura de la
población, distribución geográfica, estructura étnica, distribución del ingreso, etc.
En el aspecto económico se debe tomar en cuenta: Tasas de inflación, tasas de interés, déficits o superávits
comerciales déficits o superávits en el presupuesto, tasas de ahorro personales, tasas de ahorros
empresariales, producto interno bruto, etc.
Respecto al ámbito político social, leyes, antimonopolio, leyes fiscales, filosofías de regularización, leyes sobre
capacitación laboral, etc.
Respecto a los aspectos socioculturales, se debe tomar en cuenta la diversidad en la fuerza laboral, actitudes
acerca de la calidad de la vida laboral, cambios en la preferencias laborales, etc.

En el segmento tecnológico, innovaciones de productos, innovaciones de procesos, aplicaciones del

conocimiento, enfoque en los gastos de investigación y desarrollo privados y gubernamentales, cambios en la
comunicación
Dentro del aspecto global, se debe tomar en cuenta, eventos políticos importantes, mercados mundiales
críticos, pises recién industrializados, distintos atributos, culturales e institucionales
Dentro de la industria se debe tomar en cuenta, los factores que influyen a la empresa en sus respuestas y
actitudes competitivas, efecto más directo sobre el esfuerzo de la empresa, modelo de las 5 fuerzas
Pasos
Rastreo: Identificación de las primeras señales de cambios, tendencias en el ambiente
Supervisión: Detección del significado por medio de observaciones continuas de los cambios y
tendencias
Pronostico: Realización de proyecciones de los resultados anticipados con base en los cambios y
tendencias
Evaluación: Determinación del momento y la importancia que tienen los cambios y tendencias en el
ambiente
ENTORNO ESPECÍFICO (COMPETENCIA) Amenaza de entrada de nuevos competidores. El
mercado o el segmento no son atractivos dependiendo
de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes, que puedan llegar
con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de
una porción del mercado.
 2. Poder de negociación de los proveedores. Un
mercado o segmento del mercado no será
atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación será aún
más complicada si los insumos que suministran
3. Poder de negociación de los compradores. Un son claves para nosotros, no tienen sustitutos o
mercado o segmento no será atractivo cuando los son pocos y de alto costo. La situación será aún
clientes están muy bien organizados, el producto tiene más crítica si al proveedor le conviene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy estratégicamente integrarse hacia delante.
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a
muy bajo costo. A mayor organización de los
compradores, mayores serán sus exigencias en materia
de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y
por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad. La situación
se hace más crítica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratégicamente
sindicalizarse.
 4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un
mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales. La
situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.

5. La rivalidad entre los competidores. Para una

corporación será más difícil competir en un mercado o en
uno de sus segmentos donde los competidores estén muy
bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos
sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
ANÁLISIS DEL SECTOR

Los sectores económicos han sido clasificados en tres segmentos: primario, secundario y terciario, aun que con
el paso del tiempo esta nominación ha dado paso a la de: agrícola, industrial y de servicios.
2. EVOLUCIÓN DEL SECTOR
1. TAMAÑO Y GRADO DE CONCENTRACIÓN DEL
Es fundamental conocer como han desarrollado
SECTOR
esta actividad las empresas a lo largo de los
En este punto se debe valorar la dispersión o la
últimos años y si el sector se encuentra en una
concentración del sector, teniendo en cuenta dos
etapa de crecimiento o recesión. Sin olvidar los
variables como son el tamaño de las empresas y su
cambios que se pueden haber producido en los
participación sobre el total de la producción.
procesos productivos, así como en los bienes o
servicios que se han ofrecido a lo largo del
tiempo al consumidor.
3. POSICIÓN COMERCIAL
Hace referencia a los aspectos que tengan que ver
desde que se produce el bien o se ofrece el servicio
hasta que este llega al cliente. Tales como la
distribución geográfica de las empresas y su
localización, las formas de distribución, precios de
venta y clasificación de los clientes.

4.ASPECTOS ECONÓMICOS.
Debemos tener en cuenta la estructura de costes de
la empresa, es decir el peso que tiene el factor
humano, el capital y la materia prima sobre el precio
del producto para poder determinar el valor añadido
y en cierta forma los márgenes comerciales.
5.ASPECTOS FINANCIEROS.
El análisis del balance de una empresa característica del sector
es imprescindible, para poder determinar el activo (bienes y
derechos) y el pasivo (las obligaciones: fuentes de financiación).

6. POSICIÓN INTERNACIONAL DEL SECTOR.

Se trata de realizar un análisis comparado con empresas del exterior,
preferiblemente de un mercado más desarrollado. Esto nos permitirá
determinar el nivel de progreso de nuestro mercado y de alguna forma
imitar comportamientos y posiciones exitosas.

Al estudiar el Al estudiar el
ambiente externo, ambiente interno,
las empresas las empresas
identifican lo que determinan lo que
deben hacer pueden hacer
DIAGNÓSTICO ESPACIAL E INSTITUCIONAL TAREA
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

Se puede definir como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización;
asimismo muestra los problemas que impiden el crecimiento, sobrevivencia o desarrollo de las empresas.

Es el análisis del desempeño pasado y del desempeño

futuro esperado, estrategias pasadas y actuales,
problemas estratégicos, análisis de la organización
interna, análisis de costos, análisis de portafolio de
negocios, recursos y limitaciones financieras.

Todo este trabajo de diagnóstico se puede llevar a cabo bajo

diferentes perspectivas, aunque principalmente encontraremos
4, o más.

Se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:

Equipo de trabajo (Factor humano) Empowerment
•Financiera. Abarca todo el •Consumidores.
departamento contable y de gestión Desde aquí se evalúan
de la empresa, evalúa todos sus todos los datos
números y estudia cuál es su situación relacionados con el
actual. Conoce sus inversiones y comportamiento de
fuentes de financiación entre otros. los clientes y su trato.

•Proceso interno. Se centra

principalmente en el estudio
de los procesos de
producción de la compañía.
Determinando su calidad y
eficacia.
•Personal y sus capacidades. Hace
una comparativa con las
capacidades que posee el personal
activo de la empresa y las que
teóricamente se debería de tener
para alcanzar altos niveles de
eficiencia.
•Área comercial: •Área de recursos humanos:
•Cuota de mercado. •Sistemas de incentivos.
•Características del producto. •Clima social (conflictividad, absentismo, etc.).
•Imagen de marca. •Nivel de formación.
•Fuerza de ventas. •Nivel de participación, etc.
•Red de distribución.
•Publicidad y promoción, etc.
•Área de dirección y organización:
•Área de producción:
•Estilo de dirección.
•Estructura de costes.
•Estructura organizativa.
•Control de calidad.
•Sistemas de planificación y control.
•Características del proceso de producción.
•Sistemas de información y decisión.
•Nivel de productividad.
•Cultura empresarial, etc.
•Situación de los bienes de equipo, etc.
•Área financiera:
•Estructura financiera. •Área tecnológica:
•Coste de capital. •Tecnología disponible.
•Rentabilidad de las •Esfuerzo en I+D.
inversiones. •Asimilación de tecnología adquirida,
•Solvencia financiera. etc.
•Costes financieros, etc.
 Puntos fuertes internos potenciales
•Análisis DAFO. Puntos débiles internos potenciales
•Capacidades fundamentales en actividades clave.
•Recursos financieros adecuados. •No hay una dirección estratégica clara.
•Habilidades y recursos tecnológicos superiores. •Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la
•Propiedad de la tecnología principal. estrategia.
•Mejor capacidad de fabricación. •Falta de algunas habilidades o capacidades clave.
•Ventajas en costes. •Atraso en I+D.
•Acceso a las economías de escala. •Costes unitarios más altos en relación con los
•Posición de ventaja en la curva de experiencia. competidores directos.
•Habilidades para la innovación de productos. •Rentabilidad inferior a la media.
•Buena imagen en los consumidores. •Debilidad de la red de distribución.
•Productos (marcas) bien diferenciados y valorizados en •Débil imagen en el mercado.
el mercado. •Habilidades de marketing por debajo de la media.
•Líder en el mercado. •Seguimiento deficiente en la implantación de la
•Mejores campañas de publicidad. estrategia.
•Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y •Exceso de problemas operativos internos (sistemas
diseñadas. ineficientes).
•Aislada, en cierta medida, de fuertes presiones •Cartera de productos limitada.
competitivas. •Instalaciones obsoletas.
•Capacidad directiva. •Falta de experiencia y de talento gerencial.
•Flexibilidad organizativa. •¿Otras?.
•¿Otras?.
 Oportunidades externas potenciales Amenazas externas potenciales

•Entrada de nuevos competidores con costes más

bajos (extranjeros o no).
•Incremento en las ventas de los productos
•Entrar en nuevos mercados o segmentos.
sustitutivos.
•Atender a grupos adicionales de clientes.
•Crecimiento lento del mercado.
•Ampliación de la cartera de productos para satisfacer
•Cambio en las necesidades y gustos de los
nuevas necesidades de los clientes.
consumidores.
•Crecimiento rápido del mercado.
•Creciente poder de negociación de clientes o
•Diversificación de productos relacionados.
proveedores.
•Integración vertical (hacia delante o hacia atrás).
•Vulnerabilidad a la recesión y al ciclo empresarial.
•Eliminación de barreras comerciales en mercados
•Cambios adversos en los tipos de cambio y en las
exteriores atractivos.
políticas comerciales de otros países.
•Complacencia entre las empresas rivales.
•Incremento de barreras y requisitos reglamentarios
•¿Otras?.
costosos.
•Cambios demográficos adversos.
•¿Otras?.
ESTRATEGIAS

Es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al

entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los
riesgos en función de objetivos y metas.

Peter Drucker define a la estrategia como una respuesta a dos preguntas:

•¿Qué es nuestro negocio?
•¿Que debería ser?

Por otro lado Alfred Chandler JR. la define como la determinación de metas y objetivos básicos de largo
plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para
lograr dichas metas.

Igor Ansoff especifica a la estrategia como el lazo común entre las actividades de la organización y las
relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que está la
organización y los negocios que la organización planea para el futuro.

En resumen, podemos definirla como un conjunto de actividades, fines y recursos que se analizan, organizan
y plantean de tal manera que cumplan con los objetivos que la organización determino en cierto tiempo.
Estrategia General
Hace referencia al propósito general de una organización y establece un marco conceptual básico
promedio del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, normalmente influida
por rápidos y continuos cambios.

En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se consideran varias dimensiones con las

cuales se puede conformar una definición global. Así por ejemplo, la definición de los objetivos y sus
correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento
del servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.
La Estrategia general es la encargada de concebir la dirección global de la organización. Su papel se inicia
desde la Misión propia de la organización y desde los valores en los que dicha misión se va a soportar
con todo ello se establece las políticas generales de la organización.

Esas políticas generales pueden ser:

•Tecnología a incorporar
•Atención al cliente
•Sobre producción
Estrategia empresarial

La Estrategia en las empresas, es el complemento de la Estrategia General. Se desarrolla en el ámbito de las

operaciones. Intervienen de forma altamente relevante los factores logísticos y tácticos.

Es la que determina la forma y secuencia de las

operaciones más adecuadas y necesarias para el
cumplimiento de los objetivos en cada área de actividad
de la organización.
Corresponde su aplicación al líder, director o responsable
del área en cuestión.
Debiera tener al menos cinco atributos para ser una
estrategia:
•Que se pueda medir.
•Que se pueda controlar.
•Que consuma recursos.
•Que tenga un objetivo claro.
•Que se le pueda asignar un responsable.
 Compañía diversificada
Pirámide de creación de una estrategia

La creación de una estrategia no es

solo una tarea para los ejecutivos, las
decisiones acerca de que enfoques de
negocios se deben adoptar y que
nuevas medidas se deben iniciar
involucran a los ejecutivos en la
oficina corporativa, a los jefes de las
unidades de negocios y de las
divisiones de productos, a los jefes de
las diferentes aéreas funcionales
dentro de un negocio o división, a los
administradores y supervisores.
Un solo negocio
Estrategia corporativa
Es el plan de acción administrativo general para una
compañía diversificada.
Se extiende a nivel de toda compañía, cubriendo todos
sus negocios diversificados. Se compone de medidas que
establecen una posición de negocios en diferentes
industrias y de enfoques que se emplean para manejar el
grupo de negocios de la compañía.

Implica cuatro clases de iniciativas:

1) Crear medidas para establecer posiciones en diferentes
negocios y lograr la diversificación.
2) Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los
negocios hacia los cuales se ha diversificado.

3) Buscar formas de captar la sinergia entre unidades de negocios

relacionadas y convertirla en una ventaja competitiva.

4) Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos

corporativos hacia las unidades de negocios más atractivas.
 Estrategia de negocios
Plan de acción que pone en marcha la administración para un solo negocio.
Se refleja en el patrón de enfoques y medidas creados por la administración con el fin de
producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica.
El impulso fundamental de la estrategia de negocios consiste en como crear y reforzar la posición competitiva
a largo plazo de la compañía en el mercado.

Con este fin, la estrategia se interesa en:

1) Desarrollar una respuesta a cambios que ocurren en la

industria, la economía general, áreas reguladoras y
otras.
2) Crear medidas competitivas y enfoques al mercado
que conducen a una ventaja sustentable.
3) Crear competencias y habilidades valiosas.
4) Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos
funcionales.
5) Abordar determinados problemas estratégicos a los
cuales se enfrenta el negocio de la compañía.
Estrategia funcional

Se refiere al plan de acción administrativo para una actividad funcional, un proceso de negocio o un
departamento clave particular dentro de un negocio.
Añaden detalles pertinentes a su plan de acción general al determinar las tareas enfoques y prácticas que deben
llevarse a cabo en la administración de un departamento funcional o de un proceso.

Su papel principal es respaldar la estrategia de negocios y enfoque competitivo de compañía.

Proporcionan a la empresa competencias, habilidades y fortalezas de recursos.

Estrategia de operación

Conciernen a iniciativas y enfoques estratégicos mas limitados para la administración de las unidades de
operación clave y para manejar las tareas de operación cotidiana que tiene un significado estratégico.

Le añaden mayores detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios general.
La responsabilidad principal de estas se delega en los administradores de primera línea, que están sujetos a la
revisión y aprobación de administradores de mayor rango.
Componentes de la Estrategia
Existen cuatro elementos fundamentales en la estrategia que en conjunto forman un todo.

1) Visión: Se refiere a la visión que tiene el líder de la empresa a largo plazo de la misma. Así como de los
negocios en los que buscará incursionar, cuales dejara de lado, cuales conservara, etc.

2) Posicionamiento: Se deberá determinar el posicionamiento necesario para la compañía y también el de

sus productos en el consumidor, lo cual se lograra gracias a los “impulsores de posicionamiento,” únicos de la
compañía. Estos impulsores no deben de ser modificados ya que significa un reposicionamiento total y muy
elaborado con un análisis previo.

3) Plan: Después de haber llevado acabo los dos primeros factores, se puede pensar en determinación y
aterrizar las metas, las cuales requerirán un plan estratégico.

4) Patrón Integrado de Comportamiento: Finalmente se dará la integración total de dichos factores formando
la estrategia, la cual deberá de ser conocimiento de todos los integrantes de la compañía poniéndola en
práctica
La estrategia permite responder a las siguientes preguntas:
•¿Quiénes somos?
•¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?
•¿Qué problemas estamos tratando?
•¿Qué influencia queremos causar?
•¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?
•¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades?
Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar a lo siguiente:
•¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato?
•¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo?
•¿Quién hace el qué y cuándo?

La estrategia indica cómo vamos a llegar a cumplir los objetivos, es el camino que debemos seguir.
Para poder identificar esta estrategia es necesario establecer:

•Objetivos corporativos
•Misiones y metas que se haya definido la empresa
•Diagnostico de la situación

La estrategia se convierte en programas de acción para cada uno de los componentes incluyendo planes,
presupuestos, controles, etc.
Otra forma de clasificar a las estrategias, es la que señalan Mintzberg y Quinn (1988), en sus 5 “P” (por su
origen inglés) para las estrategias

1.- Plan (Plan): Curso de acción conscientemente determinado. Guía o conjunto de guías para enfrentar una
situación, elaboradas con antelación a las acciones a las cuales serán aplicadas y desarrolladas de manera
consciente y con un propósito determinado.

2.- Ploy (Estratagema o maniobra): Forma específica propuesta para superar a un oponente o competidor.

3.- Pattern (Patrón): Regularidades del comportamiento que ocurren a la práctica sin estar preconcebidas.

4.- Position (Posición): Forma de ubicar a la organización en el entorno. Representa una condición mediadora o
calce (match) entre la organización y su entorno.

5.- Perspective (Perspectiva): Forma particular inherente a la organización, de percibir el mundo. La estrategia es
a la organización lo que la personalidad al individuo.
Según Steven Nahmias

La Estrategia comercial Global se define:

- El mercado en el que la empresa compite
- El nivel de inversión
- Los medios para ubicar recursos e integrar las diferentes unidades de negocio
- Estrategias de áreas funcionales que incluyen
- La estrategia de mercadotecnia Como vender
Compras apalancadas, fusiones, precios de
- La estrategia financiera
acciones, etc.)
Es la manera en que la empresa utiliza sus
- La estrategia de operaciones recursos para lograr las metas competitivas:
Manufactura: Producción, almacenamiento y
distribución de mercancías
Estrategia de operaciones

Costo más bajo, o diferenciación del producto

Dimensiones estratégicas
Calidad
Velocidad de entrega
Confiabilidad de entrega
Flexibilidad
La administración de las operaciones se relaciona con la implementación de la estrategia para lograr liderazgo
a lo largo de estas dimensiones.
El punto de vista clásico de la estrategia de operaciones
La visión general sobre la estrategia de manufactura fue desarrollada por Wickham Skinner en la escuela de
negocios de Harvard
El pensamiento clásico de la estrategia de operaciones se relaciona con los siguientes temas:
Focalización
Tecnología de
Horizonte de tiempo proceso
Corto Cuestiones de
Mediano mercado
Largo Plazo Volumen
Calidad
Tareas

Evaluación Consistencia
Costo Profesionalismo
Calidad Proliferación
Rentabilidad Cambios en la tarea
Satisfacción del de manufactura
cliente Metas explícitas
Horizonte de tiempo

Horizonte de la decisión

Corto Mediano Largo

Horas, días Semanas, meses un año o más
Nuevas
Compra instalaciones
Pronósticos
Programación Canales de
Fuerza laboral
Mantenimiento ventas
Distribución
Inventarios Objetivos de
servicio

Problemas
Focalización
Tecnologías nuevas una por planta
Tecnologías de proceso

Demandas de mercado El mercado determina con frecuencia la focalización del producto o línea
de productos que se generan en una fábrica

Precio Tiempo de Confiabilidad Volúmenes de Nivel de calidad

demora producto

Tareas de manufactura
Tiempos de
preparación Existe evidencia que las empresas focalizadas tienen mayor
Perfeccionamiento éxito
de procesos
Evaluación

Existen varias dimensiones en las que se puede evaluar una estrategia de producción/operaciones

Costo de Costos directos

los
productos Costos de distribución

Costos administrativos de planta

Costos del proceso

Nuevos procesos

Mercados donde la calidad del

producto es un factor Mide el éxito de Clientes leales y satisfechos
determinante una estrategia con todo el proceso, hasta
la garantía
Consistencia
Más que tener una estrategia única consistente para la manufactura, la estrategia es meramente el
conjunto agregado de todas las políticas de la compañía que impactan en la manufactura.

Salarios Productividad
Personal

Control de inventarios
Programación Minimización de costos
Políticas
Planes de producción Tiempos ociosos

Diseño de Productos de alta

procesos calidad
Causas por las que se presentan inconsistencias en las compañías

Profesionalismo en la Proliferación Cambios en la tarea de La tarea de manufactura

planta de productos manufactura nunca se hizo explicita

Mayor número de cargos Menor número de productos, Si no existe una estrategia

Cambios de mercado,
Disminución en el alcance mayor rentabilidad corporativa clara, hay poca
cambios de
Por lucirse contribuciones Desde el punto de vista de la esperanza de que las partes
funcionamiento en la
personales dirección, este es un medio funcionales de la compañía
planta
para reducir los gastos puedan desarrollar de forma
Las metas y los medios
administrativos, pero también independiente una estrategia
para evaluar esas metas
puede dar como resultado consistente y significativa
pueden no cambiar a la
una baja calidad del producto
par de las demandas
y un control ineficiente de la
asignadas a la planta
producción
ESCENARIOS
Un escenario puede estar definido literalmente, como el guion de una obra, en administración es una
herramienta para ordenar las alternativas futuras a partir de las cuales las decisiones pueden ser tomadas.
(Chermack, 2006) o bien como una descripción acerca de cómo podría resultar el futuro, básicamente están
entre el mundo de los hechos y el mundo de las percepciones.
Los escenarios son un camino para visualizar el futuro usando y combinando varias imágenes. (Postmaa et al ,
2005)
Los escenarios constituyen descripciones
exploratorias y provisionales de un futuro
probable, o según la definición de uno de los
cultivadores conocidos de esta técnica: "...son
secuencias hipotéticas de eventos articulados,
con el designio de concentrar la atención en
procesos causales y en rompimientos
factibles".

Una definición de Eduardo Balbi, que vincula las ideas de escenario y ámbito, dice que “un escenario es un
conjunto de circunstancias que pueden producirse en un determinado ámbito, dentro del cual operan actores e
intereses que se deben analizar con coherencia y unidad de criterio”
Cumplen un papel práctico instrumental que permite avanzar en un
ámbito donde la situación de conocimiento no permite realizar
modelos detallados (Gutman, 1995).

Existe una diversidad de definiciones acerca de ellos.

Definiciones tendenciales: los escenarios son conceptualizados como descripciones de los estados futuros
posibles que toman en cuenta perspectivas del pasado y presente.

Definiciones normativas: por una parte los enfoques normativos indican que los escenarios son
proyecciones de un futuro deseado.

Consideraciones sobre el análisis de futuros Todas las empresas tratan con la incertidumbre de una forma u
otra, las estrategias se basan en los pronósticos de sus propios gerentes o bien, en la suposición de que se
repetirá el pasado.

Si un escenario es un punto de vista consistente de lo que podría ser el futuro, la empresa debe explorar
sistemáticamente la posible consecuencia de la incertidumbre para su elección de estrategias.
Tradicionalmente se ha puesto énfasis en el estudio de
los denominados Macroescenarios, o sea, puntos de
vista alternativos del ambiente político o económico, Construir escenarios industriales es un proceso que
tales como la tasa de crecimiento, inflación, tasa de requiere de varias reiteraciones (volver, repetir,
interés, etc.; las que, a pesar de su importancia, son realimentar). Se analizan variables constantes, que
demasiado generales como para ser suficientes para son parte de todos los escenarios, y variables
desarrollar la estrategia de un determinado sector inciertas, que son las que definen los diferentes
industrial. escenarios.

Estas variables inciertas a su vez, pueden ser

independientes, cuando poseen una estructura propia
autónoma de otros elementos, o dependientes, cuando son
determinadas, total o parcialmente, por incertidumbres.

Para identificar las variables inciertas es necesario analizar

las barreras de entrada; los distintos compradores; los
competidores actuales y futuros; los productos sustitutos y
sus proveedores; y, además, hacernos las preguntas
adecuadas sobre éstos elementos inciertos. Como por
ejemplo: ¿Quienes son, como actúan, que tendencias se
proyectan, fortalezas y debilidades?
Las incertidumbres independientes conforman las llamadas variables de escenario y sobre estas variables,
precisamente, se basa la construcción de los mismos.

VE ej.), la demanda del producto, la penetración de mercado, la mezcla de ventas entre los distintos
canales, etc.
Según Bertrand de Jouvenell, el análisis del futuro se apoya, sobre tres postulados que son:

Libertad: es la convicción de que el futuro no está determinado y permanece abierto a una cantidad de
futuros posibles. No es algo ya hecho, objeto de conocimiento sensible o profecías exactas.

Poder. A partir de la convicción de que el futuro no es un dominio de la fatalidad, se puede intervenir

en la marcha de la historia y administrar su progreso en lugar de dejarlo librado al juego de las fuerzas
de la naturaleza.

Decisión, es la posibilidad de seleccionar, con la Libertad y el Poder, de que manera intervenir frente
al futuro. (o sea; formular hipótesis sobre la evolución del pasado y sus tendencias)
Según Hasan Ozbekhan, (Toward a general theory of planning) existen distintas posiciones frente a la
posibilidad de analizar el futuro... Pero se debe agregar la actitud
Determinista: no lo puedo cambiar. Fatalista: está escrito Incrédula: no vale la pena el esfuerzo.
Es decir que se puede optar por distintas actitudes:
Pasiva: el avestruz que sufre el cambio;
Reactiva: el bombero que corre a combatir el fuego;

Pre-activa: quien se prepara para los cambios previsibles

Pro-activa: quien trata de provocar los cambios deseados.

Cuando existe alta competitividad, vivir manejando el ‘día a día’ es una

actitud muy peligrosa para las organizaciones, por al menos dos razones:
Primero: se estaría siempre, como el bombero que espera la señal de fuego
para acudir a apagarlo, corriendo detrás de los acontecimientos y
Segundo: porque probablemente otras empresas y organizaciones se
preocuparon por analizar el futuro y con seguridad ya han tomado
decisiones en asuntos que la nuestra hasta ahora solo está contemplando.
En síntesis, los que examinan el futuro son capaces de anticiparse a los
acontecimientos, mientras que quienes esperan que sucedan los hechos
siempre están llegando tarde. Los primeros, que son las empresas y
organizaciones triunfadoras, hacen del futuro una ventaja comparativa y de
esta manera están ganando puntos en competitividad.
Un escenario, además de plausibilidad debe tener
consistencia interna, utilidad para la toma de decisiones
y proveer la descripción de los procesos causales
Dicen Hanan y Prahalad: “Para crear el futuro, una organización debe ser capaz, primero, de
imaginarlo. Debe desarrollar primero una representación visual y verbal de cómo podría ser éste”.
Luego argumentan que, para competir con éxito por el
futuro, una empresa debe ser capaz de ampliar su
horizonte de oportunidades.
Para esto es imprescindible que los altos directivos
conciban la empresa más bien como una cartera o
catálogo de competencias, especialidades o destrezas
esenciales, que como un grupo de unidades de negocios
independientes.
Shooting the Rapids, nov-dic 1985; “Si los planificadores habían pensado que su función consistía en brindar
información a los directivos, ahora resulta claro que su tarea consiste en ayudarles a repensar su perspectiva
de futuro”.

La función del planificador es la de un ‘potenciador’ de la alta gerencia, actuando como émbolo para poner en
marcha el análisis de alternativas para el futuro y acerca de cómo quisieran que éste se desarrollase.

Fases de la construcción y análisis de escenarios

Para la construcción de escenarios se siguen etapas que cada autor denomina en forma distinta, a pesar que
resumen secuencias similares.

1. Precisión del tema de estudio, espacio de escenario o campo de interés.

2. Identificación de las variables clave o dimensiones que lo definen.
3. Constatación del grado de poder y conflictos entre actores sociales
4. Diseño de un escenario probable o “tendencial”.
5. Diseño de escenarios alternativos.

FASE I - Preparación Situación actual Motivaciones y objetivos del estudio Definición del 'objeto del
estudio' Delimitación del 'área a estudiar' Definición del 'horizonte temporal' Definición de los 'recursos
asignados' Técnicas a emplear en esta fase
FASE II - Desarrollo Futuros: la opinión de expertos Definición de dimensiones clave Definición eventos
Proyección de las dimensiones clave Preparación de las descripciones

FASE III - Presentación - Utilización El documento Constatación de las implicancias de los mundos alternativos
Comprobación de las políticas Recomendaciones
Cuando utilizar escenarios
Considerando una perspectiva general, de acuerdo con Rasmussen (2011) es recomendable el uso de
escenarios cuando se presenten las siguientes condiciones:
- Complejidad
- Incertidumbre
- Necesidad de combinar perspectivas de corto y largo plazo,
- Disponibilidad de recursos, responsabilidad y compromiso para la transformación de sistemas

Elementos básicos de los escenarios

Boaventura & Fischmann (2008) indican que los componentes básicos de los escenarios son:
1. Tendencias: consisten en el cambio continuo e incremental de determinado aspecto sobre un
determinado período de tiempo.
2. Incertidumbres: está constituida por aquellos eventos en que las variables son conocidas pero su
probabilidad
3. Las relaciones entre tendencias e incertidumbres que gobiernan el ambiente presente y condicionan
el futuro. 4.La imagen del futuro

http://www.javeriana.edu.co/decisiones/Julio/TablasEscenarios.pdf
 MATRIZ INSUMO PRODUCTO
Las tablas de insumo-producto se pueden definir como un conjunto integrado de matrices,
que muestran el equilibrio entre la oferta y utilización de bienes y servicios (productos).
Estas matrices proporcionan un análisis detallado del proceso de producción y la utilización
de los bienes y servicios que se producen en un país (o región) o que se importan del resto
del mundo, y del ingreso generado en dicha producción por las diversas actividades
económicas.
Su utilidad reside en que posibilita el estudio de la estructura productiva, sus tendencias y
sus cambios a lo largo del tiempo, sin necesidad de recurrir a sofisticados modelos.
Insumo Producto General

Fuente: Tópicos sobre el Modelo de Insumo-Producto: teoría y aplicaciones

La matriz de oferta total muestra la disponibilidad de bienes y servicios, tanto de origen
doméstico como importando que serán utilizados en la demanda intermedia y la final:

Matriz de oferta total

OT=VPM+M+
DM+TM+MC

VPM: Valor bruto de la producción,

M: Importaciones,
DM: Derechos de importaciones,
TM: Otros impuestos a las importaciones y la
producción,
MC: Márgenes comerciales.

Fuente: Tópicos sobre el Modelo de Insumo-Producto: teoría y aplicaciones

La matriz de demanda intermedia registra los flujos de circulación intersectorial de
productos entre las distintas actividades, mostrando la utilización intermedia de los bienes
y servicios en el sistema productivo.

Matriz de demanda intermedia

Fuente: Tópicos sobre el Modelo de Insumo-Producto: teoría y aplicaciones

La matriz de demanda final, registra las transacciones referentes a la utilización
final de los productos, es decir, su consumo por parte de los hogares C , el sector
público G , la formación bruta del capital fijo (inversión) I, la variación de las
existencias Z, y la exportaciones E.

Matriz de demanda final

Fuente: Tópicos sobre el Modelo de Insumo-Producto: teoría y aplicaciones

La matriz de valor agregado describe las formas de pago a los factores
productivos por su participación en el proceso de transformación. En sus
columnas se muestra el aporte de cada actividad económica al valor
agregado:

Matriz de valor agregado

Fuente: Tópicos sobre el Modelo de Insumo-Producto: teoría y aplicaciones

Representación de la información contenida en la matriz de insumo producto
Donde VBP es el valor bruto de la producción, el sector (columna) es considerado
productor (demanda insumo) mientras que el (fila), vendedor.

Resumidamente, con la notación de matrices, se tiene:

Representación matricial de la información

La suma de la fila de cada sector (es decir el destino de los productos vendidos =
outputs), debe ser igual a la suma de la columna de dicho sector (es decir el origen de
sus compras y gastos =inputs). Esto significa que el total de los inputs empleados por un
sector debe ser igual al valor de sus outputs:

La función de producción que el modelo de Leontief considera es lineal y, por lo tanto, los
coeficientes técnicos se supondrán constantes durante el período de análisis, dado que se
supone que el nivel de producción que el sector i-ésimo vende al j-ésimo, es una
proporción constante del nivel de producción del sector , es decir:
 Representación de la información empleando la matriz de coeficientes técnicos

Cuyos componentes son:

donde se denomina matriz de requerimientos directos, pues sus elementos de matriz indican la proporción en
la que un insumo es demandado para generar una unidad de producto.
donde la matriz B es la matriz de Leontief o de requerimientos totales (directos e
indirectos)
La economía de un país responde a tres sectores productivos agrícola A, industrial B,
servicios C, estos venden sus productos a 2,3,6 [Bs/u], el sector B le vende al sector C 40
unidades, las compras del sector C al sector A son el doble de las que realiza al sector B, el
sector A le compra al sector C 32 unidades, las compras intra- sectoriales de los sectores A
y B son 30 y 50 respectivamente se sabe que los intercambios entre sectores en todos los
casos son diferentes de cero, se sabe que las importaciones fueron de 100, 200 y 450 [Bs]
respectivamente, las remuneraciones alcanzan a 120, 450 y 209 [Bs] respectivamente, el
valor agregado de los sectores alcanza a 156, 530, 259 [Bs] respectivamente. Los
consumos y demandas intermedias se detalla en el siguiente cuadro:
Es necesario determinar:
•Completar la matriz de intercambio
Consumo Inter. 342 412 286 •Determinar el excedente bruto de explotación
Uj y el valor bruto de la producción
Demanda 200 360 480 •Determinar La matriz de Leontief
•La demanda total de la actual gestión,
Inter. Wi
•Construir la matriz insumo producto
•Comprobar que la demanda iguala a la oferta
en la economía de este país.
a) Completar la matriz de intercambio

Construyendo el cuadro mediante la descripción del ejercicio:

precios sectores A B C Demanda Import.

intermedia

2 A 30 20 200 100

3 B 50 40 360 200

6 C 32 480 450

Consumo 342 412 286

intermedio
Al se intercambios físicos entre sectores es necesario multiplicar por sus
respectivos precios para trabajar en unidades monetarias.
Ventas del sector A al sector A=30x2=60
Ventas del sector A al sector C=20*2=40
Ventas del sector B al sector B=50*3=150
Ventas del sector B al sector C=40*3=120
Ventas del sector C al sector A=32*6=192
Con estos cálculos se tendrá el siguiente cuadro:

Import. sectores A B C Demanda

intermedia

100 A 60 a 40 200

200 B b 150 120 360

450 C 192 c d 480

Consumo 342 412 286

intermedio
Proponiendo un sistema de ecuaciones para encontrar a,b,c y d:
a=200-40-60= 100 (1
b=360-150-120= 90 (2
c=412-150-a= 162 (3
d=286-120-40= 126 (4

Import. sectores A B C Demanda

intermedia

100 A 60 100 40 200

200 B 90 150 120 360

450 C 192 162 126 480

Consumo 342 412 286

intermedio
b) Determinar el excedente bruto de explotación y el valor bruto de la producción.
Para hallar el excedente bruto de explotación es necesario restar al valor agregado las
remuneraciones:
EBE=VA-Remuneraciones

Remuneraciones Kj 120 450 209

E.B.E. 36 80 50
Valor Agregado Vj 156 530 259

Para hallar el VBP es necesario sumar el VA y el consumo intermedio

Consumo Inter. Uj 342 412 286

Valor Agregado Vj 156 530 259

Valor Bruto de la
Produccion Pj 498 942 545
 c) La matriz de Leontief
Es necesario determinar la matriz de coeficientes de utilización:
Matriz de coeficientes de utilización [A]ij
𝑎𝑖𝑗 = 𝑥𝑖𝑗/𝑋𝑗

0,12048193 0,10615711 0,0733945

La matriz Xj es la transpuesta de la matriz de VBP 0,18072289 0,15923567 0,22018349
Se tendría: 0,38554217 0,17197452 0,23119266

También es necesario determinar la matriz de

0,20080321 0 0
coeficientes de importación al ser una economía abierta:
0 0,21231423 0
Matriz coeficientes de importación [Q]ij
0 0 0,82568807
qij=Qi/Xj
Donde la matriz Qi es una matriz 3x3 con los valores de importación en la diagonal

Con estas dos matrices y la matriz identidad se puede

determinar la matriz de Leontief 1,08032129 -0,10615711 -0,0733945
Matriz de Leontief [L]ij -0,18072289 1,05307856 -0,22018349
Lij=[I-Q+A]ij -0,38554217 -0,17197452 1,59449541
d) La demanda total de la actual gestión

Para determinar la demanda final esta se compone de la demanda intermedia y la

demanda final
Es necesario determinar la demanda final
Demanda Final [Y]i
𝑌 𝑖𝑗 = 𝐿 𝑖𝑗 ∗ 𝑃 𝑖
Donde la matriz P es la matriz VBP transpuesta:

1,08032129 -0,10615711 -0,0733945 498 398

Dfinal=
-0,18072289 1,05307856 -0,22018349 x 942 D final= 782
-0,38554217 -0,17197452 1,59449541 545 515
e) Construir la matriz insumo producto
SECTORES DE COMPRA

OFERTA DEMANDA
NACION IMPOR INTE FINA
TOTAL AL T SECTORES DE R L TOTAL
OTi Pi Qi PRODUCCION A B C Wi Yi Zi
598 498 100 A. Agricola 60 100 40 200 398 598
1142 942 200 B. Industrial 90 150 120 360 782 1142
995 545 450 C. Servicios 192 162 126 480 515 995
Consumo Inter. Uj 342 412 286
Remuneraciones Kj 120 450 209
E.B.E. 36 80 50
oferta demanda
total Valor Agregado Vj 156 530 259 total
Valor Bruto de la
2735 Produccion Pj 498 942 545 2735

f) Comprobar que la demanda iguala a la oferta en la economía de este país.

Comprobando la igualdad:
598+1142+995=598+1142+995
Supongamos que una oficina de planeación ha determinado el
incremento en la demanda final que previsiblemente ocurrirá en el
próximo año de actividad y se pregunta ¿cual debe ser el valor de la
producción bruta de cada sector que se requerirá para que se
satisfagan esas necesidades ? Supongamos que por una razón
cualquiera la demanda final del sector agricultura se incrementa en 100
unidades. ¿Que efecto producirá este incremento de la demanda final
sobre el proceso de producción ?