Do Proyecto. Cecilia 16062021

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DEL ESTADO ARAGUA
“FEDERICO BRITO FIGUEROA”
LA VICTORIA- ESTADO ARAGUA
EXTENSION MARACAY
COORDINACIÓN DE CREACIÓN INTELECTUAL Y

DESARROLLO SOCIO PRODUCTIVO
SISTEMA ADMINISTRATIVO QUE MEJORE LA CREATIVIDAD

GERENCIAL EN EL PREESCOLAR NACIONAL LA ROMANA PARA
GENERAR MAYOR MOTIVACIÓN EN SUS TRABAJADORES
PNFAMD-X-XX-XXXX
Proyecto Socio Integrador para optar por el Título Licenciados en
Administración
Autores:
Cecilia Oviedo
C.IV-16.481.177
Neybeth Molina
C.IV-26.866.656
Dexandra Delgado
C.I24.818.750
Tutor:
Adelaida Guillen
Asesor Académico:
Maracay junio de 2021
ACTA DE EVALUACIÓN DE PROYECTO

EXTENSION MARACAY

APROBACIÓN DEL ASESOR ACADÉMICO
En mi carácter de Asesor Académico del Trabajo Socio Integrador
titulado: SISTEMA ADMINISTRATIVO QUE MEJORE LA CREATIVIDAD
GENERAR MAYOR MOTIVACIÓN EN SUS TRABAJADORES Código:
PNFAMD-x-x-xxxx, presentado por el (los) T.S.U: Cecilia Oviedo, Dexandra
Delgado y Neybeth Molina titulares de las cédulas de identidad Nº. 16.481.177, C.I
24.818.750 y 26.866.656, respectivamente, como requisito para optar al título de
Licenciados en Administración, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y
méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte
del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Maracay, a los 15 del mes Noviembre del 2021
Prof. XXXXXXXXXXXX
C.I. xxxxxx
EXTENSION MARACAY

APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor del Trabajo Socio Integrador titulado: titulado:
GENERAR MAYOR MOTIVACIÓN EN SUS TRABAJADORES Código:
PNFAMD-x-x-xxxx, presentado por el (los) T.S.U: Cecilia Oviedo, Dexandra
Delgado y Neybeth Molina titulares de las cédulas de identidad Nº. 16.481.177,
C.I 24.818.750 y 26.866.656, respectivamente, como requisito para optar al título
de Licenciados en Administración, considero que dicho trabajo reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y
evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Maracay, a los 15 del mes Noviembre del 2021
Prof. Adelaida Guillen

C.I. 9.691.154
EXTENSION MARACAY

Planilla de Inscripción del Proyecto

Fecha: 001-07-2021
PNF: Administración Trayecto: IV Año: 2021 Sección: 01Turno: Nocturno
Profesor proyecto: XXXXXX Tutor del proyecto: Prof. Adelaida Guillen
Código de Proyecto: PNFAMD-x-xx-xxx Estado: Aragua Municipio: Girardot
Parroquia: Las tacariguas_ Sector: La romana
Integrantes del Colectivo de Estudiantes
Apellido y Nombre C.I. Teléfono Correo
Cecilia Oviedo 16.481.177 0416-3845566 [email protected]
Neybeth Molina 26.866.656 0414-8793355 [email protected]
Dexandra Delgado 24.818.750 0414-8333351 La reina del [email protected]
SISTEMA ADMINISTRATIVO QUE MEJORE LA CREATIVIDAD GERENCIAL EN EL

PREESCOLAR NACIONAL LA ROMANA PARA GENERAR MAYOR MOTIVACIÓN EN SUS
TRABAJADORES
BREVE DESCRIPCION DEL PROYECTO

Alcance: Establece las posibles soluciones, aplicando las técnicas y herramientas para dar respuesta a
dicha necesidad, teniendo en cuenta los recursos disponibles
Objetivo: implementar un sistema administrativo que mejore la creatividad gerencial en el Preescolar

Nacional la Romana para generar mayor motivación en sus trabajadores
Limitaciones: Necesidades materiales de la organización
Aportes a la comunidad, personas beneficiadas experiencias vividas y la puesta en práctica de las

actividades planificadas y ejecutadas. Personal del prescolar
Acciones de integración con la comunidad: estudio de la organización y aplicación de los procesos

administrativos para la gestión de la producción en distintas organizaciones que se orienten a fortalecer y
promover el aumento de la producción, la calidad, la eficacia y eficiencia en el uso de los recursos.
Vinculación de la investigación con el Plan Nacional Simón Bolívar 2013-2019 De esta manera, se
vincula con el Plan de desarrollo económico y social de la nación 2013/2019, para seguir contribuyendo
con el socialismo Bolivariano del siglo XXI, para consolidar y expandir el poder popular y la democracia
socialista
EXTENSION MARACAY

Línea de investigación: Línea 4: Gestión del Talento Humano
Autores:
Cecilia Oviedo
Neybeth Molina
Dexandra Delgado
Tutor:
Adelaida Guillen
Asesor Académico:
xxxxxxxxxxxx
Coordinador:
Merlín Fermín
Maracay, Diciembre 2021
GENERAR UN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL QUE ELEVE LOS
NIVELES DE MOTIVACIÓN DE SUS TRABAJADORES
RESUMEN
El siguiente trabajo tiene como objetivo general Presentar sistema administrativo que
mejore la creatividad gerencial en el Preescolar Nacional la Romana para generar un
comportamiento organizacional que eleve los niveles de motivación de sus
trabajadores, por lo cual se persigue, precisar la creatividad versus la desmotivación
en el prescolar, así como también, promover el la optimización y mejora de estos
procesos. Esto surge como una alternativa de solución ante sus necesidades de
manejo de acciones administrativas coherentes. Por ello, en la fase de diagnóstico,
se evidencian debilidades en cuanto a las insuficiencias que presenta la gerencia
en la actualidad para generar un comportamiento desde sus hacer cotidiano
que motive a los trabajadores eficientemente para realizar sus tareas. Esta
investigación está s, bajo la modalidad de investigación acción reflexiva y las líneas
de investigación del Programa Nacional de Formación en Administración, Las
técnicas de recolección de información utilizadas fueron la observación y la
entrevista, las cuales, en el procesamiento de información, condujeron a identificar la
problemática. Los resultados obtenidos, un modelo gerencial que aborda la
creatividad en tiempos de crisis para desarrollar la actividad docente en el prescolar,
incidiendo satisfactoriamente en las directrices emanadas de la zona educativa del
estado Aragua.
Palabras Claves: Creatividad gerencial, Comportamiento organizacional.
INDICE GENERAL
Pág.
Acta de Evaluación Oral del proyecto……………………………………………….... ii

Acta de a Aprobación del Asesor Académico……….…………………………..…….. iv
Acta de Aprobación del Asesor Guía………………………………………………….. v
Planilla de inscripción del Proyecto…………………………………………………… vi
Dedicatoria…………………………………………………………………………….. viii
Agradecimiento….………………………...…………………………………………... ix
Resumen……………………………………………………………………………….. x
Índice General……......………………………………………………...……………… xi
Índice de Cuadros…………………………………………………….………………... xiii
Índice de Figuras…………………………………………………………………......... xiv
INTRODUCCIÓN………………………………………………….………………… 1
CAPÍTULO I. EL DIAGNOSTICO
1.1 Caracterización de la organización……………………….………….……......... 3
Nombre de la Organización……………………………………………..…………….. 3
Descripción de la actividad que realiza………………………………………………... 3
Reseña histórica…………………………………………………….……………......... 4
Misión…………………………………………………………..……………………... 4
Visión………………………………………………………………………………..… 4
Localización…………………………………………………………………………… 5
Estructura organizativa………………………………………………………………… 7
1.2 Metodología de investigación………………………………………………......... 9
Modalidad de investigación………………………………………...……………......... 10
Línea de investigación……………………………………………………………......... 12
Métodos, técnicas e instrumentos de recolección y procesamiento de la información 13
1.3 Problematización……………………………………..…………………………. 14
Abordaje inicial……………………………………………….…………………...…... 14
Lista de Problemas…………………………………………………………………….. 15
Enunciado del Problema………………………………………………………………. 15
Descripción del Problema………………………………………...…………………… 16
Fundamentación del Problema………………………...………………………………. 18
CAPITULO II. LA PLANIFICACIÓN

2.1 Descripción de la propuesta...…...……..……….……… ………………………. 21
2.2 Objetivos de la Propuesta
General………………………………………………………………………………… 22
Específicos…………………………………………………………………………….. 22
2.3 Fundamentación de la Propuesta
Fundamentación teórica………………….……………………………………………. 22
Fundamentación Metodológica……………………..…………………………………. 28
2.4 Estructura de la propuesta………………………………………………………. 29
Fundamento……………………………………………………………………………. 30
Objetivo……….………………………………………………………………………. 30
Instrumentación..……..….….………………………………………………………… 30
Estructura…..……….………………………………………………………………… 30
2.5 Matriz de planificación………………………………………….………………. 44

2.6 Cronograma de actividades……………………………………………………… 44
CAPITULO III. SISTEMATIZACIÓN DE LOS RESULTADOS

3.1 La Ejecución……………………………………………………………………… 47
Las actividades programadas en la planificación……………………………………… 47
Las actividades realizadas en la fase ejecución del proyecto…………...…………....... 47
Responsables de las actividades realizadas……………………………………………. 47
Registros de fechas y horas de ejecución de actividades……………………………… 47
Procedimientos utilizados para el desarrollo de estas acciones……..………………… 47
3.2 La Evaluación……………………………………………………………….......... 51
Conclusión……………………………………………………………………............... 52
Recomendación………………………………………………………………………... 53
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………......... 54
ANEXOS
ANEXO A: INSTRUMENTOS………………………………………………………. 55
ANEXO B: FOTOS…………………………………………………………………… 59
ANEXO C: FORMATOS……………………………………………………………... 60
ANEXO D: CONTROL DE VISITAS……..…………………………………………. 63
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro de matriz de planificación…………………………………………... 45

Cuadro cronograma de actividades………………..……….………………. 46
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Localización geográfica…………………………………………………………… 31
Organigrama de la organización…………………………………………………
Sistema actual y propuesto……………………………………………………….
Sistema administrativo……………………………………………………………. 44
INTRODUCCIÓN
La creatividad se presenta como la cualidad de una persona para

resolver problemas regularmente, para entregar ideas o productos
novedosos que terminan por aceptarse en su respectiva cultura. Todos los
procesos gerenciales se alimentan de esta acción humana que permite el
desarrollo de cualquier actividad que el ser humano realice para lograr
satisfacer sus necesidades, deseos y demandas, cosa que permite la
supervivencia de nuestra especie en mejores condiciones que las
generaciones pasadas.
En este sentido, la creatividad supone, entonces, un comportamiento original

o nuevo, no convencional, y además con una utilidad práctica. Podría decirse
que una de las características distintivas de la humanidad es precisamente
su capacidad para desarrollar cosas nuevas, rasgo que la ha hecho
evolucionar como especie y progresar como civilización. Se agrega además,
que la creatividad se entiende como proceso y como producto.
Por lo tanto, ser creativo significa, para recapitular, ver la realidad de

forma diferente, peculiar, de modo distinto a los demás. Una persona creativa
es aquella que puede descomponer una situación o problema de forma
opuesta a la mayoría y que, a la vez, producto de ese análisis singular, halla
respuestas o modificaciones novedosas, dicha solución sólo se considerará
realmente creativa si resulta útil y productiva, si acarrea más beneficios que
los procedimientos anteriormente usados.
En tal sentido en la presente investigación se enfatiza sobre: Analizar la

Creatividad Gerencial como acondicionadora del Comportamiento
Organizacional para una administración eficaz en las organizaciones
públicas que además en la actualidad se ven afectadas por la crisis
económica que desmotiva de forma brutal a los trabajadores.
Se puede decir que a través de la aplicación de técnicas como la

observación, la entrevista no estructurada y los registros de notas realizados
por las investigadoras, se pudo conocer las debilidades existentes, que con
el apoyo de la directora y su staff de maestros y maestras se enlistan las
mismas y se establecen prioridades según la necesidad de la institución y los
aportes de los investigadores, enfocados en el área administrativa.
Una vez detectada la problemática se establece las posibles soluciones,

aplicando las técnicas y herramientas para dar respuesta a dicha necesidad,
teniendo en cuenta los recursos disponibles y la capacidad de las
investigadoras en contribuir en cambiar la realidad existente, a través de un
sistema administrativo para general una gerencia creativa.
En tal sentido esta obra se basó en una investigación acción reflexiva,

ya que la inclusión directa de los actores con la institución favoreció la
transformación del contexto interno de la organización y de sus miembros en
pro de los resultados esperados y obtenidos. Es por esto que el mismo está
estructurado y organizado en tres capítulos, cada uno contiene los siguientes
elementos:
Capítulo I: denominado el diagnóstico, en el cual se describe la

caracterización de la institución donde se desarrolla el proyecto, la
metodología empleada y la problematización.
Capítulo II: se reseña en este capítulo la planificación, donde se
presenta la alternativa de solución al problema planteado en el proyecto, es
decir, se muestra el resultado científico de la investigación.
Capítulo III: se presenta en este capítulo la sistematización de los

resultados de la aplicación y evaluación de las acciones diseñadas en la
propuesta para la solución del problema identificado.
Por último, se exponen las conclusiones, recomendaciones,

bibliografías consultadas y los anexos
CAPÍTULO I
EL DIAGNÓSTICO
El diagnóstico constituye el principal elemento para la realización de la

investigación, un estudio previo a la planificación, consiste en la recopilación
de información, su ordenamiento, su interpretación y la obtención de
conclusiones e hipótesis, que permiten conocer mejor la realidad, la
existencia de debilidades y fortalezas, inicia a partir de la aplicación de
diagnóstico, conlleva a la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos
para la recolección y procesamiento de información. Según Lewis (2007), “el
diagnóstico debe servirnos para esclarecer el quehacer profesional en el
manejo de los problemas sociales específicos”. Asimismo, la Real Academia
de la Lengua Española (2014), lo define como “recoger y analizar datos para
evaluar problemas de diversa índole”.
En definitiva, el diagnóstico permite identificar las situaciones presentes

en la organización con limitaciones, debilidades o insuficiencias, que desde
el punto de vista administrativo pueden ser abordadas por las investigadoras,
de modo que permita seguidamente determinar las acciones a realizar para
solucionar problemas; servirá para tener una visión de la situación y con ello,
dar un primer paso en el diseño de eventos y acciones concretas para
afrontar las necesidades detectadas y alcanzar así los objetivos establecidos.
Caracterización de la organización:
Nombre de la organización
Preescolar Estadal Nacional “La Romana”

Descripción de la actividad que realiza
El preescolar Nacional “La Romana” Les brida educación y
conocimiento a los estudiantes de diferentes edades y niveles. Les enseñan
los valores y principios que rigen la sociedad venezolana, al derecho que
tiene todo niño y niña a una educación integral y de calidad, y al deber
que tiene todo venezolano de cuidar o proteger el ambiente que le rodea.
Por lo que sus atributos o deficiencias, tienden a incidir de una u otra forma
en la formación de los ciudadanos, y por ende se requiere diseñar una
sociedad que a mediano o largo plazo será el destino de cada individuo. Lo
ideal es que sea una educación que enseñe y exija a los alumnos de
acuerdo a su capacidad, donde los docentes y los miembros de la
comunidad donde está inserta la escuela, asuman sus roles y funciones,
es en este contexto donde cobra valor.
Reseña histórica
El preescolar “La Romana”, tiene sus inicios en el año 1970, tomando el
nombre del sector donde se encuentra ubicado. En sus inicios funcionaba
dentro de las instalaciones de la E.B.E “Trino Celis Ríos”. Transcurrido unos
años la década de los ´80, cuando comienzan a separarse los preescolares
de las escuelas básicas, se cedieron los espacios físicos para que
funcionaran inicialmente 2 aulas (estadales) de preescolar, donde
laboraban dos maestras (una por cada turno) sin auxiliar y con
aproximadamente 35 niños por cada aula, posiblemente con dos obreros
para la limpieza.
Debido a la demanda poblacional de niños y niñas, la ZEA, aprueba la

construcción de dos aulas más para el mismo espacio, incluyendo más
personal, tanto estadal como nacional ( maestreas, secretarias), y con el
paso del tiempo se fue requiriendo de más personal obreros , asistentes,
que fueron enviados por la SSEA como por la ZEA. A lo largo de 43 años, el
preescolar ha tenido modificaciones en su estructura física, en función a las
necesidades que se han presentado, algunas solventadas por los
organismos competentes FEDE, ZEA, SSEA y otras por la colaboración de
padres y representantes, proyectos de pasantes, y el trabajo en conjunto de
las personas que laboran en el mismo.
Los nombres que lleva el preescolar fueron colocados tomando en

cuenta, por el lado la zona en la cual está ubicado “LA ROMANA”
(perteneciente al personal de dependencia nacional), y por otro lado “TRINO
CELIS RIOS” (perteneciente al personal de dependencia estadal). Los
códigos administrativos del preescolar antes los diferentes organismos que
dependen son: por la ZEA es 004106061, por la D.E.A. Es 0D-0572-05-03,
por la SSEA es 2101. El Rif del Preescolar esG-20003954-0.
Misión
El Preescolar Nacional “La Romana”, tiene como misión, la formación
integral de los niños y niñas que ingresen a sus aulas, impartiéndola en
función a las Áreas de Aprendizaje: Formación Personal, Social y
Comunicacional y Relación con los Elementos del Ambiente, mediante la
participación activa y la corresponsabilidad de todos los entes involucrados
en el hecho educativo que hacen vida en el sector La Romana y sus
adyacencias, con miras a mejorar la responsabilidad, la disciplina, los
hábitos, la convivencia, el respeto y la prudencia en sus acciones diarias.
Haciendo del preescolar un centro del quehacer comunitario que toma

en cuenta sus fortalezas, recursos y oportunidades para generar acciones
pedagógicas, culturales, recreativas, deportivas y artística que solventen las
debilidades y amenazas que se presentan.
Visión
A su vez tiene como visión principal, fortalecer el desarrollo integral del
niño y la niña, como ciudadanos dentro de un contexto familiar y social,
iniciándolos en la Educación para la vida, en el disfrute del trabajo liberador,
en el amor por la patria y la identidad nacional, en el respeto por el ambiente
y la comprensión de valores de tolerancia, convivencia, honestidad, respeto,
amor, justicia y cooperación. Igualmente, mejorar la calidad profesional del
personal que labora en la institución y la integración de los representantes a
los proyectos pedagógicos que solventara las necesidades de los
estudiantes y de la sociedad que reclama una mejor calidad educativa,
acorde con la Venezuela de hoy.
Estructura organizativa
La estructura organizativa del P.E.N “La Romana”, es horizontal basada
en las responsabilidades asignadas a los trabajadores y trabajadoras y la
igual distribución jerárquica de funciones. Según Idalberto Chiavenato “Es el
patrón para organizar el diseño de una empresa, con el fin de concluir las
metas propuestas y lograr el objetivo. Al escoger una estructura adecuada se
da a entender que cada empresa es diferente, y toman la estructura
organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades y se
debe reflejar la situación de la organización”.
Figura N° 1
Estructura organizativa
P.E.N “La Romana”
Fuente: Las Autoras (2019)
El departamento del cual se realizaron las actividades está adscrito a la

Dirección en el mismo se supervisa y controla las actividades en el
preescolar, desde la asistencia del personal docente, administrativo y obrero,
la nómina, vacaciones todo lo relacionado con ello, es la dirección más
importante del preescolar ya que lleva a cabo la auditoria del personal y su
relación laboral con los estudiantes.
Localización geográfica
Calle Romana Sur S/N. Sector la Romana entre Av. Bolívar y Miranda,
diagonal a Frenos jardines. Al oeste de la ciudad, al lado de la E.B.E. “Trino
Celis Ríos” y E.B.N. “CREACIÓN COROMOTO”. Zona urbana.
Figura N° 2
Localización del
P.E.N “La Romana”
Fuente: Google mapas (2019)
Metodología de investigación
La metodología de la investigación comprende los pasos que se siguen
para el desarrollo del proceso de investigación en todas sus fases de
diagnóstico, planificación, ejecución y evaluación. Por lo que conlleva esta
sección a la descripción de los métodos, técnicas, procedimientos e
instrumentos aplicados para la recolección de información, su
procesamiento, análisis, interpretación y sistematización, dentro de lo que se
señalan los siguientes aspectos.
Asimismo, establece una Acción Comunicativa Habermas, (1999) que le

permite investigar interrelacionándose con los sujetos de estudio para
conocer sus contextos sociales y establecer a través de la interpretación de
los mismos iniciar nuevas interrelaciones. Esta investigación se estructuró
bajo el paradigma cualitativo, también denominado interpretativo, analítico,
fenomenológico, comprensivo o simplemente no cuantitativo.
Según Parker (2003): señala que la investigación cualitativa es “una

exploración, elaboración y sistematización de la relevancia de un fenómeno
identificado” (p.35). En consecuencia, los procesos anteriores exigen que el
observador sea activo porque tiene que re-interpretar la realidad que otros
construyen y elaborar modelos teóricos que emergen a través del estudio de
los fenómenos que se producen en el contexto estudiado.
Modalidad de la investigación
El presente proyecto está enmarcado en la modalidad de investigación
Acción Critica Reflexiva, ya que la misma permitió a todos los actores,
investigadores y trabajadores del Preescolar críticamente y reflexionar en
cuanto al fenómeno encontrado específicamente en el área gerencial de la
Institución para darle solución a la problemática que se esté presentando en
ese momento.
En lo que respecta al Programa Nacional de Formación en
administración (PNFA), tiene la intención de promover la formación del nuevo
ciudadano y nueva ciudadana, con autonomía creadora con ideas
revolucionarias, y con una actitud emprendedora para poner en práctica
nuevas y originales soluciones en la transformación endógena en el contexto
social-comunitario, así pues, desarrollar las estrategias para que los
trabajadores se apropien de las teorías, modelos, métodos, y procedimientos
que les permitan solucionar problemas científicos, económicos y sociales en
el ámbito laboral.
Por lo cual, esta investigación se encuentra enmarcada bajo la

modalidad de investigación acción crítica reflexiva que, según McKernan,
1999:
La investigación acción es el proceso de reflexión por el cual en

un área problema determinada, donde se desea mejorar la
práctica o la comprensión personal, el profesional en ejercicio
lleva a cabo un estudio -en primer lugar, para definir con claridad
el problema; en segundo lugar, para especificar un plan de acción
[…] Luego se emprende una evaluación para comprobar y
establecer la efectividad de la acción tomada. Por último, los
participantes reflexionan, explican los progresos y comunican
estos resultados a la comunidad de investigadores de la acción.
La investigación acción es un estudio científico auto reflexivo de
los profesionales para mejorar la práctica. (p. 25).
Rahman, (1991) describe que los investigadores entran así en un
proceso en que la objetivación de sí mismos, en una suerte de inagotable
sociología del conocimiento, se convierte en testigo de la calidad
emancipadora de su actuación: (p.34). Al igual que otros enfoques
participativos, la investigación acción- critica reflexiva, El requerimiento de
cualquier investigación, que quiera ser práctica y transformadora, es una
acción crítica-reflexiva, se investiga para generar cambios y a diferencia de la
investigación cuantitativa se considera al sujeto de la acción con existencia
propia, enmarcado en un contexto histórico, cultural y social, compartido
colectivamente, que lo diferencia de otros sujetos sociales y por lo tanto le da
características particulares que le permiten construir su propia realidad.
Por ello en este tipo de investigación, donde se realiza una

participación social, porque tanto el sujeto investigador como la organización
tienen una intervención, lo que implica el desarrollo de valores, actitudes y
virtudes, vinculadas con los valores de las relaciones afectivas asignadas por
la cooperación y la solidaridad, empleando como principal estrategia para
fomentarlos, además de la dialéctica, reflexión crítica, el diálogo y el trabajo
voluntario. A tales efectos, exige el aprendizaje de los trabajadores y
trabajadoras en un sistema administrativo destinado a la producción social y
fundamentada en una perspectiva integral, crítica, constructiva y humanista
en el Prescolar Nacional La Romana.
Línea de Investigación
De acuerdo con la investigación presentada, está basada en el
desarrollo de la Línea 4: Gestión del Talento Humano de Procesos los ítems
relacionados con la investigación desarrollada son, Garantizar el desarrollo
de modelos de acción administrativas que generan un comportamiento
organizacional que mejoran las actividades laborales del talento humano de
una empresa.
Por medio de esta línea se pueden alcanzar los objetivos establecidos
para construir una buena administración en el preescolar Nacional La
Romana, como también promover y desarrolla alternativas creativas que
desde la gerencia estimulen a los trabajadores para que sean más
productivos al verse mejor motivados. Todo, en pro del bienestar colectivo,
generando orden organizacional en la ejecución de las tareas cotidianas del
prescolar de forma eficiente, eficaz y efectivo, en el sentido programático
exigido por la institución, cuyo principal objetivo es la atención a los niños.
Informantes Clave
Los informantes clave, a decir de Hurtado y Trio (2000), son los
participantes que poseen conocimientos, status o destrezas comunicativas
especiales y que están dispuestos a colaborar con el investigador. En
nuestro caso, hemos contado no sólo con informantes clave, sino también
con muchos colaboradores quienes han realizado significativos aportes a la
investigación.
Informante 1. “Directora”. Es la máxima autoridad en el Preescolar

por ello conoce la temática en estudio.
Informante 2. “Administrativo”. Es personal que labora en el

Preescolar desde hace tres años, es la trabajadora que está encargada de
los procesos administrativos de la zona objeto de estudio. Es participativa,
colaboradora y está comprometida con el trabajo que realiza en el preescolar
Informante 3. “Docente”. Es una de las maestras que está trabajando

en el preescolar con cuatro años de experiencia en el lugar, considerada una
docente abnegada, comunicativa, participativa, y que está abierta a la
colaboración con la investigación.
Técnicas e instrumentos de recolección y procesamiento de la
información
Según Carrasco, H. (2005), define la técnica como: “La recolección de
datos son las que permiten implementar, el tipo de diseño una vez
obtenidos”. (p.94). Es por ende, que se es necesario señalar, que entre las
técnicas y procedimientos a utilizarse para la recolección de información
serán, las observaciones directas y la entrevista.
Las cuales fueron aplicadas a los directivos, y docentes, se usaron para

lograr los objetivos específicos de la investigación. así diagnosticar la
problemática de la situación actual, con la finalidad de implementar los
procedimientos administrativos que mejore la planificación de las actividades
del Preescolar Nacional La Romana
Con la finalidad de lograr datos confiables y precisos, las investigadoras

deben respaldarse en técnicas e instrumentos para la recolección y
procedimiento de la información que sustenta la investigación. Al respecto se
describen a continuación:
La Entrevista
Según Sampieri (2006), “Implica que una persona calificada aplica
pregunta a los sujetos participantes, el primero hace las preguntas a cada
sujeto y anota las respuestas “(p.56). La aplicación de esta técnica de la
entrevista, se desarrolló mediante una conversación con trabajadores y
trabajadoras adscritas a la coordinación de formación y comunicación donde
se dirigió una entrevista no estructurada, es decir, se fueron formulando una
serie de preguntas generales y especificas sin un patrón predeterminado,
con la finalidad de conocer información relevante en relación a los procesos
de los procedimientos administrativos del preescolar
Una técnica, según Arias (2006), es “el procedimiento o forma

particular de obtener datos de información” (p. 65). Las técnicas son
específicas de una disciplina y sirven de complemento al método. Para
efectos de esta investigación se usarán algunas técnicas las cuales pueden
clasificarse en: observación, la cual según Cuba y Lincoln (2005) es “un
proceso que requiere atención voluntaria e inteligencia (…) con el fin de
obtener información” (p. 21). Para configurar la estructura informativa de la
investigación es necesario valerse de una serie de técnicas e instrumento
para obtener la más completa y fidedigna conversación, en este caso se
empleará la observación participante y la entrevista.
En relación a la entrevista en profundidad es definida por Taylor y

Bodgan (1994) citado por Rusque (2010) como “reiterados encuentros cara a
cara entre el investigador y los informantes, encuentros éstos dirigidos a la
comprensión de las perspectivas que tienen los informantes respecto a sus
vidas, experiencias o situaciones, tal como las expresan con sus propias
palabras”. (p. 181).
La entrevista en profundidad es uno de los medios para acceder al

conocimiento, las creencias, los rituales, la vida de la sociedad o cultura, con
el fin de obtener datos desde el propio lenguaje de los sujetos, en este caso
de las/los adolescentes, a fin de buscar en ellos significados acerca del
cuidado que el equipo de salud les proporciona.
La observación directa
Morales (1999), señala: “es aquella técnica en la cual el investigador
puede observar y recoger datos mediante su propia observación,
apoyándose en sus conocimientos empíricos” (p.49). La observación directa
que se aplicó en éste estudio, que se orientó en la visualización de aspectos
vinculados a los procesos gerenciales que se desarrollan en el prescolar, así
como en las demás actividades cotidianas de dicha institución educativa, fue
recogido mediante el diario de campo (anotaciones).
Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno,

hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis.
La observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo;
en ella se apoya el investigador para obtener el mayor número de datos.
Según Wilson (2000) ”Es directa cuando el investigador se pone en

contacto personalmente con el hecho o fenómeno que trata de investigar”. Es
indirecta cuando el investigador entra en conocimiento del hecho o fenómeno
observando a través de las observaciones realizadas anteriormente por otra
persona. Tal ocurre cuando nos valemos de libros, revistas, informes,
grabaciones, fotografías, etc., relacionadas con lo que estamos investigando,
los cuales han sido conseguidos o elaborados por personas que observaron
antes lo mismo que nosotros.
En este sentido, el autor citado con anterioridad afirma que la

observación "se trata de una técnica de recolección de datos que tiene como
propósito explorar y describir ambientes…implica adentrarse en profundidad,
en situaciones sociales y mantener un rol activo, pendiente de los detalles,
situaciones, sucesos, eventos e interacciones". (p. 232). Indiscutiblemente
que la observación es un método eficaz en la recolección de datos y el
epicentro de la investigación cualitativa, la misma se lleva a cabo empleando
como instrumento un block de notas o cuaderno de anotaciones personales
de las investigadoras.
Técnicas
Una vez que hemos realizado las observaciones pertinentes y hemos
recopilado la información necesaria para llevar a cabo la investigación
comienza el proceso de interpretación. Hay que tener presente que no
podemos conocer el comportamiento observado tal y como lo viven y lo
experimentan los observados. Nos acercamos al mismo de forma indirecta.
Knapp (2004) puntualiza que la interpretación de la información de la
metodología cualitativa:
Corresponde a las actitudes con que debe proceder el

investigador para dar resultados escritos en los que se
interpretan los eventos de acuerdo con los criterios señalados y
se describen la situación con riqueza de detalles y tan
vívidamente para que puedan tener una vivencia profunda de lo
que es una realidad (p.134).
De esta manera, el proceso categorización es resaltante y por ello se

va a emplear en la investigación, donde allí, se encontraran las palabras
resaltantes, importantes significativas del proceso investigativo y que
determinaran los siguientes pasos a seguir como lo son la triangulación y la
contrastación.
En relación con los instrumentos, se utilizara un guion de entrevista

conformado por preguntas activadoras del proceso comunicacional. Al
respecto, Vallejos (2002), señalan “el guion de entrevista es un instrumento
que forma parte de la técnica de la entrevista. El investigador se sitúa frente
al investigado y le formula las preguntas que ha incluido en el guion
previamente elaborado” (p. 54).
Métodos de Interpretación de la Información

Categorización
Para interpretar la información obtenida se utilizó la categorización que
a decir de Martínez (1998):
Permite clasificar las partes en relación con el todo, de describir

categorías o clases significativas, de ir constantemente
diseñando y rediseñando, integrando y reintegrando el todo y las
partes, a medida que se revisa el material y va emergiendo el
significado de cada sector, evento, hecho o dato. (p. 74).
La categorización representa componentes, características, criterios y

proceso en la investigación es así como debe existir una relación entre la
teoría y la práctica. La categorización es el intento progresivo de agrupar la
información recogida en base a ciertos criterios. A veces, perfilados de
antemano. Otras, susceptibles de revisión.
A continuación se presentan la Matriz de la categorización de las

entrevistas realizadas a los informantes claves, un Docente, un
Administrativo y la Directora del Preescolar Nacional La Romana para
obtener de ellos la información que nos permitirá identificar los problemas
que afectan en la actualidad al prescolar y que será la base empírica para
determinar el estado actual de las funciones administrativas y gerenciales de
esta organización.
Matriz 1. Entrevistado: Docente
Categoría Nº Texto
1 ¿A su juicio como se están llevando los procesos
gerenciales en el prescolar en esta época de
incertidumbre?
R: Lo que más se ve afectado es el desarrollo de las
actividades planificadas por la dirección.
Creo que faltan iniciativas capaces de perfeccionar la
motivación del trabajador para asumir esta realidad
actual.
2 ¿Cuáles son los procesos administrativos que están
teniendo mayor dificultad de ejecutar?
R: Los procesos educativos ya establecidos de la
manera tradicional como se realizaban antes los
profesores no manejan al 100% los procesos
informáticos para dar clases a distancia.
3 Mencione los factores que están influyendo en el
desempeño laboral de los trabajadores de la institución.
R: La falta de actividades que saquen al trabajador de
su cotidianidad y lo pongan a pensar en otras cosas
que trascienda lo material. Para eso se debe lograr un
liderazgo que lo motive con todo lo que se pueda
hacer.
4 ¿Cuál es a su juicio la mejor manera de resolver los
problemas organizacionales que afectan en la actualidad al
prescolar?
R: Venciendo el modelo tradicional de evaluación por
uno que estimule la creatividad en cada uno de los
trabajadores del prescolar y que esa acción se
planificada desde la dirección.
Matriz 2. Entrevistado: Administrativo

incertidumbre?
R: Creo que no hay una integración de un plan
estratégico debido a que solo se cumple un plan de
trabajo que es enviado desde la zona educativa.
Además creo que falta desarrollar más estrategias que
inviten a la participación colectiva de todos los
trabajadores.
R: Por estar a la distancia los procesos administrativos
necesitan unas condiciones mínimas para ser
realizados lo que impide lograr el cumplimiento
eficiente de todas las actividades organizacionales que
hay que cumplir por vía reglamentaria.
desempeño laboral de los trabajadores de la institución
R: La falta de entusiasmo de hacer las cosas las
personas se encuentran deprimida víctima de la
situación económica y social del país, lo que ha puesto
a la gente en un modo automático que no lo deja
trabajar sin dejar de pensar en lo que lo angustia.
prescolar?
R: Creo que eso se puede resolver desde la innovación
de los sistemas de supervisión que propongan cosas
nuevas para identificar el rendimiento que están
teniendo los trabajadores y así motivarlos desde su
quehacer y sus espacios de trabajo.
Matriz 3. Entrevistado: Director

incertidumbre?
R: Existen muchas dificultades para lograr que los
trabajadores cumplan deforma regulara con las
actividades planificadas desde la dirección. Se trabaja
en este aspecto con todas las ganas y el corazón pero
es evidente las dificultades que tienen los trabajadores
en estos momentos.
R: La nueva realidad del país dificulta que la ejecución
de los procesos educativos y administrativos tal como
fueron diseñados en el pasado se cumpla de forma
eficiente bajo premisas de guerra económica y
pandemia lo que impide que estos se cumplan al 100%.
desempeño laboral de los trabajadores de la institución.
R: A mi juicio más allá de los problemas materiales
también está la falta de expectativas en materia de
desarrollo laboral lo que es grave para cualquier
institución, ya que sin esto no hay manera de
desarrollar un liderazgo que sea capaz de motivar
asertivamente.
prescolar?
R: Creo que con trabajo en equipo que en base a la
experiencia que cada trabajador posea nos permita
sistematizar un grupo de acciones y actividades para
romper con los modelo de actuación tradicionales y
generar vías de valoración del rendimiento adecuada a
estos tiempos.
Triangulación
La consideración elemental dentro de este otro criterio de diferenciación
es que todo proceso investigativo es un sistema de operaciones materiales y
lógico-conceptuales desarrollado por uno o más individuos, pero siempre
dentro de un entorno o contexto socio-psicológico y espacio-temporal que
funciona como condicionante fundamental de dicho sistema de operaciones.
Martínez (2004), considera que fueron Web, Campbell, Schwartz y Sechcrest
(1966) los primeros en introducir el término triangulación en la investigación
social.
Según Marillo (2006:49), la triangulación es un procedimiento para

organizar diferentes tipos de datos en un marco de referencia o relación más
coherente, de manera que se puedan comparar y contrastar. En nuestro
caso, triangulamos las informaciones aportadas por los informantes claves
(entrevistas individuales y grupales), la visión de otros autores y la del equipo
de investigación. Es decir, en toda investigación particular se distinguen dos
grandes componentes de tipo sincrónico: uno que se refiere a los procesos
operativos internos (de carácter material y lógico-conceptual), en virtud del
cual las investigaciones muestran variaciones de tipo lógico.
Continuación se presenta la triangulación realizada de los resultados
de la categorización de las entrevistas efectuadas a los informante claves:
Cuadro N°1
Triangulación
Categoría Entrevista Entrevista Entrevista Observación Referencia Teórica Posición del
Docente Administrativo Director Participante investigador
Lo que más se ve Creo que no hay una Existen muchas Hay muchas Curvelo, (1997), Dificultades por parte
Planificación afectado es el integración de un plan dificultades para lograr dificultades para “existen varias de la dirección para
desarrollo de las estratégico debido a que los trabajadores ejecutar una acción clases de planes, desarrollar la
actividades que solo se cumple un cumplan deforma eficiente en cuanto al que van desde los planificación
planificadas por la plan de trabajo que es regulara con las desarrollo de los objetivos y estratégica en la
dirección. enviado desde la zona actividades procesos planificados propósitos más institución, en base a
Creo que faltan educativa. planificadas desde la desde la gerencia en generales hasta la modelos asertivos. I
iniciativas capaces Creo que falta dirección. cuanto al plan de acción más detallada •Incumplimiento del
de perfeccionar la desarrollar más Se trabaja en este trabajo. para destacar cronograma de
motivación del estrategias que inviten aspecto con todas las Es una gerencia resultados actividades académico
trabajador para a la participación ganas y el corazón tradicional que intenta deseados” (p. 31). debido a la
asumir esta colectiva de todos los pero es evidente las cumplir con los incertidumbre
realidad actual. trabajadores. dificultades que tienen parámetros económica que
los trabajadores en establecidos en la afectas a los
estos momentos. zona educativa. trabajadores de la
institución.
Los procesos Por estar a la distancia La nueva realidad del En la actualidad los Melinkoff (2005) •Escaza capacitación y
Organización educativos ya los procesos país dificulta que la procesos considera que la actualización del
establecidos de la administrativos ejecución de los organizacionales no organización es “una personal sobre el
manera tradicional necesitan unas procesos educativos y están adecuados para función de la conocimientos de los
como se realizaban condiciones mínimas administrativos tal funcionar con las administración que procesos
antes los para ser realizados lo como fueron limitaciones que hace factible lograr el administrativo y
profesores no que impide lograr el diseñados en el presenta la institución objetivo de la educativos a distancia
manejan al 100% cumplimiento eficiente pasado se cumplan de por una parte y por el organización”(p. 10) para ejecutar labores
los procesos de todas las forma eficiente bajo otro con las serias eficientes en tiempos
informáticos para actividades premisas de guerra carencias económicas de incertidumbre y
dar clases a organizacionales que económica y que poseen los escases.
distancia. hay que cumplir por pandemia lo que trabajadores del •Ausencia de buenos
vía reglamentaria. impide que estos se prescolar lo que sistemas informáticos
cumplan al 100% impide lograr los para el manejo de la
objetivos información y los
organizacionales de procesos
forma efectiva. administrativos propios
de la institución.
La falta de La falta de entusiasmo A mi juicio más allá de Los trabajadores Stoner, Freeman y •Ausencia de acciones
Dirección actividades que de hacer las cosas las los problemas cumplen con sus Gilbert (2005), “es un gerenciales creativas
saquen al personas se materiales también actividades de forma proceso para dirigir e que estimulen un
trabajador de su encuentran deprimida está la falta de rutinaria y por influir en las comportamiento
cotidianidad y lo víctima de la situación expectativas en compromiso con la actividades de los eficiente en los
pongan a pensar económica y social del materia de desarrollo institución, pero a miembros de un trabajadores de la
en otras cosas que país, lo que ha puesto laboral lo que es grave pesar de eso se ve la grupo o de una institución.
trascienda lo a la gente en un modo para cualquier falta de emoción y organización entera, •Falta de entusiasmo
material. Para eso automático que no lo institución, ya que sin motivación para ir más con respecto a una por parte del personal
se debe lograr un deja trabajar sin dejar esto no hay manera allá de lo esperado lo tarea (p.13) para realizar sus
liderazgo que lo de pensar en lo que lo de desarrollar un que hace que este actividades cotidianas
motive con todo lo angustia. liderazgo que sea grupo de personas producto de la
que se pueda capaz de motivar sean capaces de situación económica.
hacer. asertivamente. abordar las tareas de
forma más eficiente.
Venciendo el Creo que eso se Creo que con trabajo La generación de García, (2010), “el •Deficiencias en la
Control modelo tradicional puede resolver desde en equipo que en actividades colectivas control es el proceso supervisión y control
de evaluación por la innovación de los base a la experiencia que se acompañen y que verifica el rendi- del personal que
uno que estimule la sistemas de que cada trabajador se valoren así misma miento mediante su labora en la institución
creatividad en cada supervisión que posea nos permita mediante su comparación con los debido a las
uno de los propongan cosas sistematizar un grupo comparación con los estándares estableci- dificultades que vive
trabajadores del nuevas para identificar de acciones y elementos evaluativo dos” (p. 120). cada trabajador en
prescolar y que esa el rendimiento que actividades para establecidos por las esta situación de
acción se están teniendo los romper con los instancias incertidumbre.
planificada desde trabajadores y así modelo de actuación supervisoras de la •Existencia de
la dirección. motivarlos desde su tradicionales y generar empresa es la forma modelos de evaluación
quehacer y sus vías de valoración del más expedita de tradicional que no
espacios de trabajo. rendimiento adecuada interactuar en una estimulan al trabajador
a estos tiempos relación de la dirección en sus actividades
con sus trabajadores. cotidianas.
Fuente: Las Autoras (2021)
Problematización
Determinar un problema en una organización es realizar una
serie de pasos diagnósticos que generen una reflexión sobre un grupo
de hechos que de forma sistemática afectan el buen funcionamiento de
un organismo institucional que posee un propósito social claramente
definido. Para ello se deben seguir una serie de pasos metodológicos
para general información que le permita al autor de una obra científica
identificar esas causas de forma objetiva y eficiente a fin de proponer
alternativas que desde las teorías de un campo del saber activen un
conjunto de protocolos para hallar de forma expedita las respuestas.
De los resultados de sistematizar y sintetizar los hallazgos

encontrados en el epíteto anterior las investigadoras a continuación
proponen una lista de problemas que será estudiada a fondo con los
responsables de la institución a fin de determinar cuál ha de ser el
problema en el que se enfocaran las acciones correctivas para mejorar
la situación institucional que afecta en la actualidad al prescolar.
Lista de problemas
De acuerdos a las técnicas de recolección de información
utilizadas, la entrevista realizada al personal que labora en el
Preescolar Nacional La Romana, se evidenciaron una series de
situaciones que afectan a la organización tales como:
 Dificultades por parte de la dirección para desarrollar la planificación

estratégica en la institución, en base a modelos asertivos. I
 Incumplimiento del cronograma de actividades académico debido a la
incertidumbre económica que afectas a los trabajadores de la
institución.
 Escaza capacitación y actualización del personal sobre el
conocimientos de los procesos administrativo y educativos a distancia
para ejecutar labores eficientes en tiempos de incertidumbre y escases.
 Ausencia de buenos sistemas informáticos para el manejo de la infor-
mación y los procesos administrativos propios de la institución.
 Ausencia de acciones gerenciales creativas que estimulen un
comportamiento eficiente en los trabajadores de la institución.
 Falta de entusiasmo por parte del personal para realizar sus actividades
cotidianas producto de la situación económica.
 Deficiencias en la supervisión y control del personal que labora en
la institución debido a las dificultades que vive cada trabajador en
esta situación de incertidumbre.
 Existencia de modelos de evaluación tradicional que no estimulan
al trabajador en sus actividades cotidianas.
En una serie de reuniones y mesa de trabajo con los directivos y

al haber aplicado técnicas como la tormenta de ideas podemos decir
que el problema seleccionado para abordar esta investigación es:
Declaración del problema

Ausencia de acciones gerenciales creativas que estimulen un
comportamiento eficiente en los trabajadores de la institución.
Descripción del problema

Las características de los actuales escenarios institucionales
muestran organizaciones exitosas que se caracterizan por ofrecer
productos, servicios, que además de cumplir con las normativas
nacionales, muestran una gran creatividad, eficacia de la gerencia. Al
respecto Catacora (2012) señala, que:
Los especialistas en creatividad destacan que toda la
educación que recibimos desde que nacemos, tiene el
propósito de "enseñarnos a pensar, pero de un modo racional",
es decir, secuencial, lógico, "organizado". Para eso nos sirven
los paradigmas, para filtrar lo que recibimos, para valorar lo que
percibimos, para organizar nuestras ideas. (p.98)
Visto de esta forma, puede decirse que el paradigma es un modelo

percibido, o construido. No importa cuánta verdad tenga, sino cómo influye
en el pensamiento, por lo tanto, se puede decir que la creatividad genera
nuevas ideas, la innovación significa la utilización práctica de esas ideas
que, en una organización puede representar un nuevo producto, un nuevo
servicio, o un nuevo procedimiento para la realización de ciertas
actividades.
Desde esta perspectiva, Romero (2010), acota que “la creatividad

se presenta como la cualidad de una persona para resolver problemas
regularmente, para entregar ideas o productos novedosos que terminan
por aceptarse en su respectiva cultura” (p.32), además es una actividad
original que produce más de una solución a un problema.
En este sentido, la creatividad supone, entonces, un

comportamiento original o nuevo, no convencional, y además con una
utilidad práctica. Podría decirse que una de las características distintivas
de la humanidad es precisamente su capacidad para desarrollar cosas
nuevas, rasgo que la ha hecho evolucionar como especie y progresar
como civilización. Se agrega además, que la creatividad se entiende como
proceso y como producto.
En función a la cita anterior, puede acotarse, que la gerencia en el
presente debe ser creativa, más ante las características de los actuales
escenarios en donde el cambio, la proactividad esta manifiesta, obligando
a la gerencia estar preparado para afrontarlos, dar paso a acciones, planes
que le favorezcan, a usar una creatividad en todo aquello que garantice
saber interpretar la realidad del presente, dar paso a acciones, que
garanticen a la institución a salir adelante.
A tal efecto, se requiere creatividad no solo para solucionar

problemas o aspectos que afecten negativamente a las instituciones, sino
para indagar sobre nuevos enfoques de eficiencia administrativa que
permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y
progresar, desde esta perspectiva Catacora (ob. cit), explica que según
estudios realizados, no ocupamos más allá de un diez por ciento de
nuestra capacidad creativa.”(p.32).
Aunado a estos comentarios, ninguna institución puede alcanzar

buen éxito si no tiene una administración eficiente; ella permite alcanzar
las metas de las organizaciones, sean estas económicas, políticas o
sociales, encausando para ellos las aptitudes y energías humanas hacia
una acción efectiva. El ejercicio de la administración influye sobre toda la
sociedad siendo sus roles principales como estabilizadora de las
instalaciones, colabora en los campos sociales, instrumento de bienestar y
servidora de la política. En esta perspectiva, Maldonado y Olivo (2012),
acota que:
El éxito o fracaso de un negocio depende de la buena

interacción y comprensión de todos los estamentos que
intervienen en la empresa, La causa principal de los fracasos
comerciales es la mala administración. La administración
deficiente es responsable del más del 50% de todos los
fracasos de los negocios. Numerosas faltas específicas de
administración pueden ocasionar el fracaso de la empresa.
(p.39)
Visto de esta forma y en función a la cita anterior las investigadoras

valiéndose del resultado obtenido al aplicar los instrumentos de re
colección de datos y analizar por medio de la categorización y
triangulación los datos de la respectivas indagaciones hechas al personal
que labora en Preescolar Nacional la Romana nos atrevemos a decir que
en esta organización pueden estar sucediendo que la motivación sea un
factor a trabajar por medio de la creatividad gerencial, ya que se percibe
un problema que podremos describirlos en el comportamiento
organizacional en cuanto a:
La falta de delegación de autoridad, así como la interferencia entre

línea y asesoría, definición de funciones, tradicionales que son costosas y
actualmente innecesarias, que deforman la comunicación interpersonal y
de la información entre los niveles de la organización, produciendo cosas
como; conflictos de competencia, personal falto de motivación, decisiones
lentas, demoras para ejecutar las actividades programadas a la orden del
día, duplicidad de funciones y sobre carga de actividades que generan
confusión en los alcances de los objetivos organizacionales del prescolar.
Fundamentación del problema

Existen algunos directivos, que piensan que la creatividad es cosa
suya y no de sus colaboradores; que no consideran buena ninguna idea
que no se les haya ocurrido a ellos, pero, lógicamente, también hay
directivos que alientan, y no sofocan, la creatividad de sus colaboradores,
y son bien conscientes del papel que, como directivos, les corresponde en
la innovación (sin descartar la propia generación de buenas ideas).
Sin embargo, los rasgos de la personalidad creativa; distingue entre
rasgos y facultades. Los rasgos son relativamente permanentes, mientras
que una aptitud es la disposición de una persona para aprender ciertas
cosas. Esta facultad puede ser innata y puede estar determinada por la
influencia del entorno o por una interacción de ambas realidades.
En general, la creatividad desarrollada y estimulada desde la

gerencia se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas
administrativos de una manera original o para establecer asociaciones
poco comunes entre las ideas. La organización que estimula la creatividad
desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para
los problemas. Este tema está muy bien visto en las ciencias de la
administración ya que es un campo que se relaciona directamente al
desarrollo del talento humano como generador de alternativas para
perfeccionar el comportamiento organizacional de cualquier institución
pública o privada con fines sociales.
En este sentido, se justifica teóricamente este proyecto, ya que los

beneficios de un sistema administrativo que estimule la creatividad
gerencial y por ende la innovación se manifiestan como una posible
oportunidad cuando se apuesta por ella con autenticidad y compromiso,
desde un proyecto de institución compartido por todas sus personas. A
partir de esa disponible reserva de energía emocional y motivación
intrínseca, pueden surgir ideas que añadan sensible valor al prescolar
como organización que ofrece un servicio social. Surgirán, si la Dirección
establece y mantiene los cauces convenientes, y desarrolla el potencial
intelectual de la organización, tanto en la capacidad creadora como en el
resto de dimensiones competenciales. Y poder así llegar a la meta
deseada por esta institución educativa.
Fundamentación práctica
Cabe destacar, que en administración y gerencia, al igual que en
otras disciplinas, hay nuevos desarrollos, tendencias e incluso modas.
Últimamente se habla de outsourcing, coaching, benchmarking,
además de calidad total, reingeniería, incluso cabe hacer notar que se
trata de prácticas muy empíricas con resultados concretos que siempre
se han realizado en este tipo de escenarios, con otros nombres,
procesos o de forma intuitiva. Sin embargo hay un aspecto básico y
necesario que siempre está presente en cualquiera de estos enfoques:
la creatividad del gerente como una vía practica para resolver los
problemas organizacionales de la empresa.
En tal sentido la gerencia creativa, resulta ser una herramienta

practica que desde un sistema de funciones administrativa podría
corregir las fachas institucionales que no pueden ser asumidas por las
vías tradicionales pretendiendo así aportar al desarrollo institucional y
social, al mejorar la dinámica organizativa del prescolar ya constituidas
o establecer nuevas; proporcionando la competitividad y productividad
necesaria para enfrentar exitosamente las nuevas condiciones de la
realidad del entorno, en épocas de incertidumbre y globalización.
Creatividad es el único camino para que el mañana sea mejor que hoy
Fundamentación investigativa
Este proyecto socio integrador aporta en primer lugar para los
estudiantes la formación práctica sustenta en la teórica; ya que a
través de del desarrollo de una propuesta científica para el Prescolar
Nacional La Romana permitió aplicar los conocimientos adquiridos en
pro de dar respuesta a una necesidad que afecta a un colectivo en pro
de mejorar la gerencia de la institución.
En el caso de los actores involucrados, tanto para dirección como el
personal de la institución, motiva en la actualización de conocimientos
en pro de la aplicación de fundamentos administrativos basados en las
ciencias administrativas que deben llevarse en todas las
organizaciones públicas o privadas; en donde Prescolar Nacional La
Romana. no es la excepción.
Así pues, se busca generar conocimiento sobre la aplicabilidad

de la gerencia donde deben tenerse en cuenta las leyes y
concepciones del comportamiento organizacional, conllevando a la
permanencia continúa de información en materia de relaciones
laborales en pro de mejorar los procesos institucionales.
Impacto social del proyecto

El impacto social del proyecto, en primer lugar contribuye a que el
Prescolar Nacional La Romana. realice adecuadamente los
procedimientos escolares, considerando las normas, políticas y
procedimientos según los parámetros establecidos; para así contribuir al
buen rendimiento de la institución, trayendo consigo beneficios para el
personal que mejorara las relaciones laborales y la calidad del servicio
que brinda, ya que éstos sentirán reconocimiento de su labor a través del
perfeccionamiento de su labor social.
En segundo lugar, para las autoras propicia el enriquecimiento de

conocimiento; por cuanto el desarrollo procesos sociales para resolver el
problema planteado que posee el Prescolar Nacional La Romana lo que
nos permitió aplicar los conocimientos teóricos para la realización del
mismo, brindándole una herramienta importante para la institución y muy
útil en los procesos de gestión que realiza.
En tercer lugar, aporta al Programa Nacional de Formación en
Administración (PNFA) herramientas que sirven para el abordaje de
problemas similares; además complementa las investigaciones
relacionadas con procedimientos aplicados en la elaboración de sistemas
administrativos que sirven de apoyo teórico para otros estudiantes de la
Universidad Politécnica Territorial del Estado Aragua.
Por último, el proyecto está vinculado con el Tercer Gran Objetivo

Histórico del Segundo Plan Socialista de Desarrollo Económico y Social
de la Nación 2013-2019 ya que este tercer gran objetivo habla de
convertir a Venezuela en un país potencia en lo social, lo económico y lo
político dentro de la gran potencia naciente de América latina y el Caribe,
que garanticen la conformación de una zona de paz en nuestra América.
CAPÍTULO II
LA PLANIFICACIÓN
Descripción de la propuesta
Hoy día es relevante una actualización de las herramientas gerencia-
les en pro del bienestar de las organización y por ende el mantenimiento y
comprometido del capital humano permanezcan en sus puestos de trabajo y
generen eficiencia y eficacia en su desarrollo de las actividades, de allí, que
todo directivo preocupado, comprometido con las organizaciones, debe inte-
grarse a nuevas perspectivas, buscar nuevos caminos, que permitan el auto
desarrollo, para lograr el máximo nivel de calidad en los servicios que ofrece
diariamente. Por su parte, O'Donnell (2007)
Expresa que las personas son las que realmente dan vida a
una empresa. Cuando se inicia un proyecto, lo que le confiere
fuerza y dinamismo es sobre todo la voluntad de sus fundado-
res. Posteriormente, y a medida que el negocio va creciendo,
cada nuevo colaborador irá aportando también su esfuerzo.
De lo anterior El Preescolar Nacional La Romana, ha presentado in-

convenientes en el desarrollo de sus actividades cotidianas por las razones
expuestas en el capítulo anterior a, trayendo como consecuencia debilidades
en todos estos aspectos, también se evidencia la deficiencia el proceso
administrativo de la institución, de igual manera no cuenta con estrategias
gerenciales eficaces que promuevan un comportamiento organizacional
productivo.
En concordancia con lo anterior, el Preescolar Nacional La Romana, es
necesaria la revisión, para la búsqueda de la optimización de los procesos de
la organización, con el fin principal de sopesar todos los cambios y transfor-
maciones que se vienen suscitando en la institución educativa a través de
herramientas gerenciales que coadyuven al mejoramiento de los procesos
administrativos que están exigiendo estos nuevos tiempos.
Objetivos de la propuesta
Objetivo general
Implementar un sistema administrativo que mejore la creatividad gerencial en
el Preescolar Nacional la romana para generar mayor motivación en sus tra-
bajadores.
Objetivos específicos
a. Indagar el estado actual de la Creatividad Gerencial en el
Preescolar Nacional La Romana. para generar un Comporta-
miento Organizacional que eleve los niveles de motivación de
sus trabajadores.
b. Diseñar un sistema administrativo que mejore la Creatividad
Gerencial en el Preescolar Nacional La Romana para para ge-
nerar mayor motivación en sus trabajadores.
c. Realizar una inducción a los trabajadores sobre el sistema ad-
ministrativo y sus principales características que permitirán ge-
nerar mayor motivación en sus trabajadores.
Fundamentación de la propuesta
En relación a la Fundamentación de la propuesta, se puede decir que la
misma busca solo soluciones prácticas en su aplicación, proporcionando a la
organización de los procedimientos administrativos y actividades de manera
organizada para favorecer al preescolar la Romana. Para así tener un mayor
control en la gestión administrativa, por otra parte formalizar el proceso debi-
do a la carencia del mismo
Fundamentación teórica
El ambiente organizativo es una función primordial para mejorar la
efectividad del manejo de los cambios. La globalización, así como el cambio
tecnológico y la conversión de los mercados, están creando nuevas formas
de competencia y nuevas formas de gerencial. Es por ello que las institucio-
nes educativas no escapan de ello, ya que como cualquier organización re -
quiere sus procesos administrativos para que su funcionabilidad sea la más
acorde para ser efectiva y eficaz. En ese sentido desarrollaremos las siguien-
tes categorías de la administración como ciencia:
El gerente
Kesler, (2010) define el gerente como una “Persona, con plena capaci-
dad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario.
En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,
planificar, las personas que bajo su mando están” (p.85). Igualmente señala
los tipos de gerentes, expresando que:
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable

de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarro-
llo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administra-
ción es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de
una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Des-
pués de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá
también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capaci-
dades y roles (p.86).
Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras,

de las responsabilidades del gerente. Concatenando estas afirmaciones Kri-
gier, (2010), afirma que “El liderazgo es una parte importante de la adminis-
tración, pero no es la única”. (p.194). Además de liderar, señalan, “los geren -
tes también planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos”.
Por su parte, Lansberg, (2010), comenta que:
Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto

de responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funcio-
nes: planeación, organización, dirección y control. O, si se quiere
ver desde otra perspectiva, debe desempeñar determinados ro-
les: interpersonales, informativos y decisorios. Para ello tiene
que aprender y desarrollar algunas habilidades: técnicas, huma-
nísticas y conceptuales. Y debe, así mismo, familiarizarse con
ciertos conceptos que operen como base filosófica de su con-
ducta, algunos relacionados con las personas, otros con las or-
ganizaciones (p.83).
Origen de la gerencia
En cuanto a la historia de la Gerencia Machado (2010), acota que:
A lo largo de la historia de la gerencia se han desarrollado varias es-
cuelas de pensamiento sobre el tema. Un análisis del extenso cuerpo de co-
nocimiento sobre el tema (2) ha llevado a resumir estos enfoques en dos
Teorías de la Gerencia, las así llamadas Teoría X y Teoría Y. La primera ba-
sada en la suposición de que los empleados poseen una repulsión natural
hacia el trabajo y en consecuencia es necesario el uso de la autoridad y de
mecanismos de control para lograr la realización de su potencial de produc-
ción.
Por su parte la Teoría Y de la Gerencia tiene como postulado funda-

mental el que la persona esta inclinada a la producción y al trabajo de una
manera innata y que la labor de la gerencia consiste en proveer el ambiente
y la infraestructura adecuada para que el empleado, de una forma natural,
produzca los resultados deseados. Como resultado de estos enfoques se
han desarrollado una serie de herramientas para el desarrollo de la función
gerencial que se conocen como la Gerencia Científica y la Gerencia de Rela-
ciones Humanas, correspondientes una a la Teoría X y la otra a la Teoría Y
de la Gerencia.(p.76)
Acota el autor antes citado, que en el bagaje de herramientas desarro-

llado en el marco de la Gerencia Científica, se encuentran técnicas que han
demostrado ser muy útiles en el ejercicio de la función gerencial. A este res-
pecto se pueden mencionar técnicas como la Mecánica del Trabajo, herra-
mientas de seguimiento y control, que hacen énfasis en la producción, en la
medición objetiva de la productividad y en su mejoramiento.
Sin embargo, el producto más reciente y más importante de esta es-

cuela de pensamiento y que ha tomado un lugar preponderante en la geren-
cia moderna como herramienta de trabajo para todas las funciones de direc-
ción es la Llamada Gerencia por Objetivos (MBO). Si bien este enfoque tiene
sus bondades, es fácil comprender que a la larga, el énfasis en la producción
causa desgaste en las relaciones entre el equipo de trabajo.
Por su parte, la Gerencia de Relaciones Humanas, también ha cons-
truido un conjunto de herramientas de gerencia (1) fundamentalmente en el
área del manejo óptimo de las interacciones personales del gerente con su
equipo de colaboradores inmediato. El énfasis es en la persona o grupo de
personas, tratados como tales y no como "mano de obra" a "horas-hombre",
y en el desarrollo de la persona como medio central para el logro de los obje-
tivos de la organización.
A este respecto, se destaca como desarrollo importante de esta es-

cuela la llamada Gerencia Participativa, que le asigna particular relevancia al
trabajo en equipo, la colaboración y el compromiso en la gestión que se ge-
nera al sentirse participe de la generación de objetivos, estrategias, acciones
y decisiones que afectan el trabajo de cada uno de los miembros del equipo
de trabajo. Si bien este tipo de gerencia producirá buenos resultados en tér-
minos de la moral del grupo y de sus integrantes, las probabilidades de éxito
de la organización en un ambiente competitivo son escasas.
De igual manera, la Teoría "Z" de la Gerencia surge como síntesis uni-

ficadora que rescata las bondades de ambos enfoques. Así, si la Teoría X se
define como la Gerencia orientada a la Producción y la Teoría Y como la Ge-
rencia orientada hacia la Persona, la Teoría "Z" se define como la Gerencia
orientada hacia la Productividad a través de la Persona. Esta síntesis puede
interpretarse con facilidad si se explica la función gerencial como un concep-
to bidimensional
Visto de esta manera, los roles fundamentales de la Gerencia involu-

cran, además de la ejecución de las funciones tradicionales de planificación,
organización, recursos humanos, dirección y control, la definición de una filo-
sofía de cómo se van a llevar a cabo estas funciones.
Por ello, esta filosofía debe incluir entre sus postulados una serie de
aspectos que cubren desde la clara definición de la misión de la organiza-
ción, la especificación de los objetivos que conceden a la realización de la
misión, el enunciado de los valores que sirven de patrones éticos de conduc-
ta y el establecimiento de las estrategias gerenciales para la conducción de
la organización. En una empresa que adopte el Modelo "Z", de Gerencia de
la selección objetivos, valores y estrategias gerenciales debe ser consistente
con este modelo de gerencia. En particular, la estrategia gerencial debe in-
cluir un balance adecuado de énfasis en productividad y preocupación por el
desarrollo de cada uno de los miembros de la organización.
De acuerdo con esto, las organizaciones dedicadas a la realización de

actividades de investigación y desarrollo tecnológico son particularmente
sensibles al estilo y filosofía gerencial que se aplique. Generalmente el nivel
de desarrollo personal de los miembros de la organización es elevado, por lo
que una insistencia exagerada en productividad conducirá rápidamente a una
situación de desgaste de las relaciones humanas y perdidas de la confianza
en la gerencia. La gerencia participativa por objetivos, la versión "Z" de MBO,
es la estrategia gerencial que obtendrá mejores resultados consistentemente.
Características de la gerencia actual

De acuerdo con Londoño (2010), denota que:
En estos tiempos, todos somos muy conscientes de que se han produ-
cido, para bien y para mal, profundos cambios en el contexto de las organiza-
ciones, y que esos cambios afectan profundamente a la estructura y a la cul-
tura de las mismas, y por lo tanto a las formas adecuadas de gestionar sus
actividades. En la ciencia, técnica o arte de la administración se ha producido
una profunda ruptura con las ideas tradicionales, y se han formulado nuevas
y audaces propuestas para afrontar los desafíos de los nuevos tiempos.
De lo anterior puede interpretarse que, esos cambios afectan por igual
a las empresas privadas y a las organizaciones públicas. En este último
caso, puede considerarse como definitivamente perimido el modelo burocráti-
co weberiano, clásico, y se plantean con insistencia reclamos de cambio y
propuestas de nuevos modos de gestionar los ámbitos del poder público.
Para comprender con claridad la situación es importante:
El Proceso de la gerencia estratégica

Según Fred, (2010), sostiene que “La gerencia estratégica de la em-
presa moderna requiere tanto conocimientos técnicos como la comprensión
de los factores estructurales, sociales y políticos que le dan forma”. (p.76)
Explica el autor antes señalado, que la complejidad cada día más exigente
en el mundo empresarial ha traído como consecuencia que en muchas oca-
siones se presentan al directivo una situación en el que una visión funcional
de la operatividad de la empresa no es suficiente.
De hecho, cuando se promueve a cualquier gerente de los niveles tác-

ticos-funcionales (relaciones industriales, finanzas, mercadeo, producción,
etc.) a los estratégicos, frecuentemente tiene poco conocimientos y por su-
puesto no domina las principales teorías, las técnicas y las herramientas ade-
cuadas para la administración total de la empresa. Debe aumentar sus cono-
cimientos de la simple administración de personal, financiera o comercial a
otra forma de gestión: la conducción estratégica de la organización.
No obstante, esta nueva visión presenta una gran incertidumbre por

cuanto por falta de experiencia no sabe por dónde comenzar, al enfrentarse a
nuevas y cada día más complejas situaciones empresariales, en donde se
entrelazan problemas técnicos, coyunturales y humanos. No tiene la capaci-
dad para asociar sus conocimientos funcionales y parciales para resolver
cualquier problema, por muy sencillo que sea. En consecuencia debe adquirir
conocimientos con otros conceptos, métodos e ideas en el proceso de análi-
sis de problema y adopción de decisiones, como lo es la conducción estraté-
gica de la organización.
De acuerdo con García (ob. cit), la estrategia de una empresa se pue-

de definir de la siguiente manera: “es el plan de acción que tiene la adminis-
tración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir
con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio”.
(p.76) Tomando en cuenta esta acertada definición, la estrategia representa
una gama de acciones competitivas y una nueva misión organizacional que
deben implantar los directivos, tendente a la administración exitosa de la
compañía.
Sin lugar a dudas que este nuevo enfoque estratégico requiere de un

proceso profundo de adopción de decisiones, por cuanto se debe seleccionar
el destino por medio de un rumbo seguro. Esta decisión no es fácil debido a
que identificar y seleccionar un curso estratégico entre todas las opciones
presentes es muy complejo y justificar que entre todas las trayectorias y ac-
ciones que se pudieron haber elegido, se decidió seguir la dirección escogida
y confiar que es el mejor camino para posicionar a la compañía, no es nada
fácil.
En consecuencia la selección e implantación de un proceso de geren-

cia estratégica conlleva a decisiones gerenciales entre muchísimas opciones
e indica el compromiso empresarial con sectores del mercado muy determi-
nados, rumbos competitivos y estilo de actuación.
De igual manera el autor antes señalado, radica en que, Los expertos
en planificación y gerencia estratégica coinciden que este exitoso proceso
está representado por cinco actividades gerenciales indispensables: 1ª) For-
mular una visión estratégica de lo que será la estructura de la organización y
hacia donde debe dirigirse.
Con la finalidad de identificar los mejores escenarios y proporcionar un

camino a largo plazo, identificar en qué clase de empresa quiere transformar-
se y estimular internamente una visión compartida, con el objetivo de reafir-
mar el verdadero propósito estratégico. Tratando de ayudar a la formulación
de esta visión estratégica, los directivos deben responder a la siguiente in-
quietud: ¿cuál es la visión para la organización, hacia dónde se debe dirigir,
qué clase de empresa se está tratando de desarrollar y cuál debe ser su futu -
ra arquitectura de negocio?
La respuesta a esta interrogante debe reafirmar que una visión estra-

tégica es un mapa de caminos hacia el futuro de la empresa, del destino que
lleva, de la posición que pretende ocupar y de las competencias que desea
desplegar; 2ª) Establecimiento de objetivos, esto significa, la conversión de la
visión estratégica es resultados muy claros de la práctica que quiere conse-
guir la organización.
Es decir convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica

y de la misión de la empresa en indicadores de desempeño (score card), ins-
trumentos que puedan ser utilizados para medir el progreso de la empresa,
es decir que los objetivos son criterios para dar seguimiento al ejercicio y al
progreso de una organización; 3ª) Crear una estrategia, para garantizar la
consecución de los resultados deseados, es la respuesta de la gerencia a los
componentes tan fundamentales como si se debe estar concentrada en una
o varias unidades estratégicas de negocio (UENS).Son las acciones y enfo-
ques de negocios que emplea la gerencia para garantizar un desempeño or-
ganizacional satisfactorio. Sin lugar a dudas que la formulación e implanta-
ción de una estrategia exitosa debe ser una responsabilidad gerencial priori-
taria en toda empresa;
4ª) Implantar y ejecutar la estrategia seleccionada de una manera

efectiva y eficiente. Esta actividad requiere de una valorización de los recur-
sos tanto materiales como humanos para que la estrategia produzca los re-
sultados esperados y así garantizar el momento oportuno al estilo de actua-
ción seleccionado; sin lugar a dudas que esta actividad requiere de una com-
petencia gerencial para innovar lo necesario para la implantación de la estra-
tegia, ejecutarla en forma eficiente y que garantice los resultados esperados.
Y por último, evaluar el desempeño y tomar las medidas correctivas

tanto en la visión como en la misión, así como también el recorrido a largo
plazo, los objetivos, la implantación de la estrategia, tomando en cuenta los
resultados reales obtenidos, de las condiciones cambiantes del entorno, de
los procesos creativos y de las nuevas oportunidades que se presenten. Este
paso es necesario por cuanto la visión, los objetivos, la estrategia y el enfo-
que de la empresa a la implantación nunca son concluyentes. Para Crosby,
citado por Machado (ob.cit), el cual hace referencia que:
La gerencia es "el arte de hacer que las cosas ocurran es como

un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de
una organización. En la actualidad, existe consenso, entre mu-
chos autores, al señalar que el término gerencia se puede definir
como un proceso que implica la coordinación de todos los recur-
sos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológi-
cos, financieros), para que a través de los procesos de: planifica-
ción, organización, dirección y control se logren objetivos previa-
mente establecidos. (p.94)
Explica el autor antes citado que, de esta manera se puede distinguir

tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la
coordinación de recursos de la organización; segundo la ejecución de funcio-
nes gerenciales o también llamadas administrativas como medio de lograr la
coordinación y, tercero, establecer el propósito del proceso gerencial; es de-
cir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de se-
guir adelante es necesario saber por qué y cuándo es necesaria la gerencia,
qué hace y cómo lo hace.
En tal sentido, la gerencia es responsable del éxito o fracaso de una

empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que
exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario,
para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los inte-
grantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos indivi-
duales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer lideraz-
go para la acción del grupo.
De igual manera el mismo autor, comenta que, al analizar las funcio-

nes gerenciales encontramos la respuesta al qué hace la gerencia. Cuando
estudiamos la gerencia como una disciplina académica, es necesario consi-
derarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizada en términos
de varias funciones fundamentales, en ese sentido Ventocilla (2010), señalan
que:
Al describir y estudiar cada función del proceso separadamente,
podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones
separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un com-
partimiento aparte, sin embargo esto no es así, aunque el proce-
so, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y
cada parte que lo compone discutida separadamente en la prácti-
ca, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algu-
nas de las cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección
y control. (p.76)
Explican los autores antes señalados que, la gerencia es vista como

un proceso la planificación es la primera función que se ejecuta. Una vez que
los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr esos
objetivos son presentados como planes. Estos planes determinan el curso de
la organización y proveen una base para estimar el grado de éxito probable
en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la práctica y ejecutar los pla -
nes, una vez que éstos han sido preparados, es necesario crear una organi-
zación la cual señale una estructura de funciones y una división del trabajo.
Por lo tanto, es función de la gerencia determinar el tipo de organiza-

ción requerido para llevar adelante la realización de los planes elaborados.
La clase de organización que se haya establecido determina, en gran medi-
da, el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera
función gerencial, es la dirección considerada como una actividad que tiene
que ver con los factores humanos de la organización la cual envuelve los
conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivación y comunicación. La
última fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene como propósito
inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en rela-
ción con los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la eje-
cución en línea con las normas establecidas.
El trabajo gerencial
Chung y Megginson, citado por Ventocilla (ob. cit), comenta que hay
dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista:
Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se

ha vinculado a las clásicas funciones de la administración señala-
das por Fayol en la década de los veinte a saber: planificación, or-
ganización, coordinación y control. Descriptivo: desde este punto
de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que un
gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro catego-
rías: (a) personales: distribuir su tiempo, desarrollar su propia ca-
rrera, manejar sus asuntos; (b) de interacción: son llamadas tam-
bién directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, líder),
informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, decisionales
(asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos,
negociador, tomador de decisiones); (c) actividades administrati-
vas: procesamiento de papeles y documentos, evaluación de polí-
ticas y procedimientos y la preparación y administración del presu-
puesto; (d) técnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecu-
ción de habilidades técnicas para la solución de problemas. (p.82)
Habilidades de un gerente
Stoner (2010), manifiesta que:
Autores como, Garcia, Martin, Hersey, Blanchard, Terry y Franklin,
coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarro-
llar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son: La habilidad
técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos,
las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas.
Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para
el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación
formal o a través de la experiencia personal o de otros.
La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para

trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la coopera-
ción dentro del equipo que dirige. La habilidad conceptual: consiste en la ca-
pacidad para percibir a la organización como un todo, reconocer sus elemen-
tos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte
de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos. (p.65)
El mismo autor señala, que la combinación apropiada de las tres habi-

lidades descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la
organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales.
Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores cono-
cimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habili-
dades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos,
es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala je-
rárquica.
Las funciones del gerente

Terry (ob. cit), destaca por lo menos tres grupos de funciones que son
esenciales para un efectivo trabajo gerencial:
1. La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que
la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que la
suma de los recursos incorporados a la misma.
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los
actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada
área de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y
comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo.
4. En consecuencia, efectividad de una organización depende directa-
mente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus fun-
ciones así como también de su habilidad para manejar a las personas
que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, acti-
tudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca
hacia la efectividad de la organización.
5. Un gerente efectivo es aquel que: Comparte con sus colaboradores
los objetivos y prioridades de su departamento y de la organización.
6. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
7. Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación,
toma de decisiones y solución de problemas.
8. Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación.
9. Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de mane-
ra voluntaria, con el logro de los objetivos de la organización.
10. Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros al-
canzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas co-
rrectivas.
11. Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
12. Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les
presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente
sus tareas.
13. Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dan-
do suficiente autonomía de acción a sus colaboradores.
14. Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para
buscar culpables.
15. Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para
aprender y mejorar.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo

capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él depende
su éxito personal, el de la organización y el del grupo que está dirigiendo. De
allí que resulte necesario que además de una formación gerencial, el indivi-
duo que actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía clara
de la administración, de la concepción del hombre y una ideología del traba-
jo.
Estilos gerenciales
De acuerdo con González (ob.cit), los clasifica en:
Autocrático: En el estilo autocrático el gerente se reserva las siguien-
tes funciones: selecciona las alternativas posibles de acción; evalúa las dife-
rentes alternativas; decide cuál alternativa se llevará a cabo; hace encargos
a sus subordinados (define funciones y tareas); controla la acción (compara
lo real con lo presupuestado).
Consultivo: En el estilo consultivo la primera función es definir los obje-

tivos y las metas (o los problemas), la realiza el gerente conjuntamente con
sus subordinados, haciéndolos participar con sus propias ideas, también rea-
liza las siguientes funciones: seleccionar las alternativas, evaluarlas, elegir la
mejor, hacer la ejecución y controlar.
Deliberativo: En el estilo deliberativo, el gerente comparte y hace parti-
cipativa las dos primeras funciones, esto es: definir los objetivos y metas, y
seleccionar las posibles alternativas de acción a seguir. La evaluación de las
alternativas, la selección de la alternativa óptima, la asignación de tareas y el
control sigue haciéndolo él personalmente.
Resolutivo: En el estilo resolutivo, se amplía un poco más la platafor-

ma participativa, viéndose en conjunto la definición de metas y objetivos, la
selección de las posibles alternativas de acción y la evaluación de las mis-
mas, pero el gerente se reserva para sí, la decisión de elegir la alternativa
mejor, realiza la ejecución y controla la acción.
Democrático: En el estilo democrático hay una acción participativa de

los subordinados en la mayoría de las funciones. En conjunto se definen me-
tas y objetivos, se seleccionan las alternativas posibles, se evalúan las mis-
mas y se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.
Participativo: En el estilo participativo propiamente tal, el gerente sola-

mente se reserva el control, partiendo del principio, que el control está en
función de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable, así que en este
estilo se resuelve en conjunto. La definición de objetivos, la selección de al-
ternativas de acción posibles, la evaluación de ellas, la elección de la alterna-
tiva óptima y la asignación de tareas.
Colegiado: El estilo colegiado es donde las funciones se ejercen en

conjunto, incluyendo el control, sin embargo este estilo de gerencia solamen-
te es aplicable a algunos tipos de organizaciones, estructuras muy especia-
les, por ejemplo: una sociedad de profesionales donde cada uno aporta des-
de su especialidad y disciplina y nadie es jefe de nadie.
Creatividad
En función a lo que explica Chiavenato (2011), “es la producción de
una idea, un concepto, una creación o un descubrimiento que es nuevo, ori-
ginal, útil y que satisface tanto a su creador como a otros durante algún pe-
riodo” (p.74), con ello se quiere significar, que creatividad es la competencia
que permite producir nuevas y originales ideas, hacer descubrimientos, in-
venciones o crear obras de arte, lo cual recibe la aprobación y valoración de
los demás como algo útil.
Creatividad gerencial
En administración y gerencia, al igual que en otras disciplinas, hay
nuevos desarrollos, tendencias e incluso modas. Últimamente se habla de
outsourcing, coaching, benchmarking, además de calidad total, reingeniería,
etc. Incluso cabe hacer notar que se trata de prácticas que siempre se han
realizado, con otros nombres, procesos o de forma intuitiva. Sin embargo, Ar-
thur (2011), explica que:
Existe un aspecto básico y necesario que siempre está presente

en cualquiera de estos enfoques: la creatividad gerencial, ya que
es esta en última instancia es la que permite un mejor análisis
para la toma de decisiones, la búsqueda de alternativas y oportu-
nidades, mayor capacidad para redefinir y solucionar problemas y
en general el encuentro de ideas novedosas. (p.64)
En este sentido, la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad

de sus gerentes para crear y aplicar ideas, además un buen gerente debe
ser capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas
combinaciones, mejores metas y métodos mejorados; debe mantenerse aler-
ta para saber lo que está sucediendo, para reconocer sus problemas y en-
contrar solución a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda
y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor.
Cabe destacar, que la creatividad es de hecho parte de la actividad

normal, la administración moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de
crear cada día algo nuevo, aún si esto se limita al resultado de recombinar
elementos en forma diferentes, unido a esto la gestión empresarial constituye
un proceso continuo de solución de problemas, toma de decisiones, elabora-
ción de estrategias, mejoramiento de procesos. Toda organización está per-
manentemente sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y
responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan dinámicos como
los actuales.
De ahí, que la empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse

a sí misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras,
corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario,
crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales,
es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que
afecten negativamente la organización, sino para indagar sobre nuevos enfo-
ques de gestión que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades
para sobrevivir y progresar.
En este contexto, y gracias a los avances logrados en el conocimiento

del pensamiento creativo y sus procesos, hoy se está en condiciones de di-
señar estrategias para superar los bloqueos originados tanto a nivel personal
como organizacional, que están frenando el desarrollo creativo y el fomentar
habilidades a través de las cuales personas e instituciones pueden lograr ni-
veles más altos de creatividad, capacidad que todos poseemos, pero que,
por diversas circunstancias no explotamos en toda su magnitud, y por el con-
trario, consiente o inconscientemente, la ahogamos en nuestras empresas.
Comportamiento organizacional
Es necesario comprender que el comportamiento organizacional es un
área del saber de las ciencias administrativas que posee la capacidad de ge-
nerar soluciones altamente eficientes para problemas sumamente complejos
dentro de cualquier organización o empresa. Para Gordon, (2000) “Son los
actos y las actitudes de las personas en las organizaciones. El comporta-
miento organizacional es el acervo de conocimientos que se derivan del estu-
dio de los actos y actitudes. Sus raíces están en las disciplinas de las cien-
cias sociales, a saber: psicología, sociología, antropología, economía y cien-
cias políticas”. (p. 110).
Hellriegel y Slocum, (2009) define que el comportamiento organizacio-

nal, “Es el estudio de los individuos y los grupos dentro del contexto de una
organización y el estudio de los procesos y las practicas internas que influyen
en la efectividad de los individuos, los equipos y organizaciones”. Hay que
destacar que las universidades como instituciones modernas responden a la
totalidad de los procesos organizacionales y además siempre estos están su-
peditado por el manejo adecuado de su talento humano y sus recursos mate-
riales (p. 4),
Así que se puede entender que este proceso relaciona a los individuos
y su trabajo con las organizaciones que pertenece y sus objetivos. Para Amo-
rós, (2007): El comportamiento organizacional constituye un campo de estu-
dio que se encarga de analizar el impacto que los individuos, grupos y la es-
tructura tienen sobre el comportamiento dentro de la organización, además
aplica todo su conocimiento en hacer que las empresas trabajen de manera
eficiente. (p. 251).
Se piensa que este proceso es un catalizador entre las conductas indi-

viduales; las estructuras y procesos organizacionales y las acciones colecti-
vas, que se entrelazan en un conjunto de relaciones complejas dentro de la
organización, y que se desarrollan con la dinámica cotidiana para lograr el
cumplimiento de todas actividades en la empresa. Para Robbins, (2004) “El
comportamiento organización (que se abrevia CO) como un campo de estu-
dio, en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tie-
nen en la conducta dentro de las empresas, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficiencia de tales empresas. (p. 145). Por
eso es importante entender que el comportamiento organizacional se desa-
rrolla desde la conducta individual manifiesta de los trabajadores de una em-
presa y se va proyectando hacia una actividad en equipo, esto se logra por
medio de las estructuras y sistemas institucionales para alcanzar los objeti-
vos.
Cultura organizacional
Es preciso establecer que al definir la cultura organizacional está rela-
cionada con los significados compartidos por cada trabajador, en este caso
se trata de los docentes investigadores, aquí hay que resaltar que hablar de
esto es hablar de conducta y comportamiento, así que la cultura, tiene la res-
ponsabilidad de establecer los elementos básicos que valora empresa a nive-
les ideales, para Robbins, (2004) “La cultura organizacional se refiere a un
sistema de significados compartidos entre los miembros de una organización
y que distingue a una de las otras.” (p. 681). Por otra parte, Kotter y Heskett,
(1992) plantean “Que la cultura organizacional es el conjunto relativamente
estable de creencias, valores y comportamientos comúnmente aceptados” (p.
322). Estos elementos son las bases ideales y conceptuales que permiten la
creación de estructuras y sistemas de trabajo para proyectar las formas co-
rrectas y éticas para lograr los objetivos.
Según Robbins, (2004) la cultura posee diversas funciones en una or-

ganización: En primer lugar tiene un papel de definición de límites; es decir,
crea diferencias entre una organización y las demás. En segundo lugar, con-
lleva un sentido de identidad para los miembros de la organización. En tercer
lugar, la cultura facilita la generación del compromiso con algo más grande
que el interés personal del individuo. En cuarto lugar, mejora la estabilidad
del sistema social. Por último la cultura sirve como mecanismo de control y
de sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los do-
centes. (p. 687).
Clima organizacional
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el
que ha demostrado mayor utilidad es el que según Gonçalves, (1997) “se
utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene
de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral” (p. 125) La
especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comporta-
miento de un trabajador no es una resultante de los factores organizaciona-
les existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador
de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las

actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro
tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interac-
ción entre características personales y organizacionales. Los factores y es-
tructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en
función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce de-
terminados comportamientos en los individuos.
Talento humano
El talento humano, definido por Balza (2010), como “el conjunto de sa-
beres de los individuos y grupos de trabajo en las organizaciones, pero tam-
bién a sus actitudes, habilidades, convicciones, aptitudes, valores, motivacio-
nes y expectativas respecto al sistema individuo, organización, trabajo y so-
ciedad”. (p.)
Hoy en día se reconoce al conocimiento como talento o capital huma-

no y esto es tan así, que algunas empresas a nivel mundial están incluyendo
dentro de sus estados financieros su capital intelectual. En este sentido Fra-
ppaolo y Koulopoulos (2001), plantean que “la gestión del conocimiento in-
crementa la capacidad de respuesta y la innovación, a través de una combi-
nación sinérgica de datos y capacidades de procesamiento de información
mediante la creación e innovación por parte de los seres humanos”. (p. 58)
El capital humano es quien puede multiplicar el recurso financiero a

través de sus decisiones. Para contender dentro de un entorno globalizado,
altamente competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y dinámi-
cas se exige un cambio radical en las creencias, costumbres y valores de la
empresa, donde las personas deben asumir roles diferentes y adoptar una vi-
sión de mayor apertura y flexibilidad ante el cambio. El verdadero tesoro que
puede generar sostenibilidad y ventaja competitiva a la empresa es el talento
humano. Bien lo expresa Chiavenato (2006), que “el conocimiento es la infor-
mación estructurada que tiene valor para una organización, llevando a nue-
vas formas de trabajo y de comunicación, las nuevas estructuras y tecnolo-
gías y las nuevas formas de interacción humana. Así, las organizaciones exi-
tosas, saben conquistar y motivar a las personas para que ellas aprendan y
apliquen sus conocimientos en la solución de los problemas y en la búsque-
da de la innovación rumbo a la excelencia”. (p. 81).
Cambios organizacionales
Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de
un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que
haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de
mejoras. El cambio es un proceso natural que todas las organizaciones están
obligadas a entender y asumir, ya que este no solo es modelador del com-
portamiento de una organización, sino que también puede, de no ser acepta-
do como parte de la dinámica propia de cualquier empresa, conducir al fraca-
so y extinción de dicha organización.
Refiere Schermerhorn y otros, (2004) “Que para que una organización

sobreviva, debe responder a los cambios del entorno. Los esfuerzos por esti-
mular las innovaciones, facultar a los empleados y formar grupos de trabajo
son ejemplos de actividades de cambio planeadas o dirigidas a responder a
los cambios en el entorno”. (p. 165). En el caso propio de la actividad investi -
gativa, el cambio es un insumo que aporta nuevas oportunidades a los inves-
tigadores para desarrollar sus productos científicos.
Hablar de cambio entonces es hablar de adaptabilidad, Frese y Fay,

(2001) “La definen como la necesidad de que el empleado sea adaptable a
los cambios (tecnológicos, del entorno, de las condiciones…) que ocurren en
las organizaciones” (p. 135), en el comportamiento organizacional, dicho pro-
ceso refiere directamente, a como de forma institucional se establecen pará-
metros que regulen y equilibren los factores propio de empresa con esos
agentes constantes de cambio que estabilizan y desestabilizan a la empresa.
Pero en lo que concierne a la actividad investigativa, este proceso se valora
como producto que se genera normalmente como resultado de dicha acción.
El fenómeno más estudiado en esta categoría es la resistencia al cam-

bio en tal sentido para Robbins, (2004) “La resistencia al cambio puede mani-
festarse de diversas maneras y distintos niveles de análisis, tanto individual,
grupal u organizacional” (p. 585). En cierto sentido la resistencia al cambio es
positiva, ya que otorga un cierto nivel de estabilidad y perspectiva de com-
portamiento que en un determinado momento los individuos, grupos o la mis-
ma organización pueden manifestar, de hecho sin la existencia de la resisten-
cia al cambio, el comportamiento organizacional tendería a una inestabilidad
e incertidumbre que degeneraría en un caos, a la hora de la ejecución y de-
sarrollo de las actividades planificadas por la alta gerencia de la empresa.
En definitiva se puede concluir que es la capacidad de adaptación de

las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio am-
biente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y
que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Proceso del cambio organizacional

Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas
están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estén dis-
puestas es muy fácil volver a los antiguos registros de funcionamiento. Kurt
Lewin (1976) estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efecti-
vo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos,
cambiar y recongelar estos nuevos valores. Descongelar implica tornar tan
obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organi-
zación poder fácilmente verla y aceptarla.
El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a
los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el de
correr de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos va-
lores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación
e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los
valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándo-
los así que percibieren su eficacia en el desempeño.
Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de

comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de
modo que se torne una nueva norma. El cambio es un fenómeno conceptual-
mente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situa-
ción inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos
como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más di-
fícil de calificar y de operar, es el de la transición.
Transición
La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos
las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunada -
mente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales
ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en
que el cambio es más frágil.
Motivación
Chiavenato define a la motivación como el resultado de la interacción
entre el individuo y la situación que lo rodea. Dependiendo de la situación
que viva el individuo en ese momento y de cómo la viva, habrá una interac-
ción entre él y la situación que motivará o no al individuo.
Fundamentación metodológica
Sistemas administrativos
La Teoría General de Sistemas propuesta por Bertalanffy (2003) quien
definió el sistema como "un todo organizado o complejo; un conjunto o com -
binación de cosas o partes, que forman un todo complejo o unitario" (p.33).
Este comprende entonces, un conjunto de objetos unidos por alguna forma
de interacción o interdependencia. Por ello, esta Teoría surgió por la necesi-
dad de abordar científicamente la comprensión de los sistemas concretos
que forman la realidad, generalmente complejos y únicos, resultantes de una
historia particular, en lugar de sistemas abstractos como los que estudian la
Física.
Siguiendo con el concepto de que el sistema es un conjunto de unida-

des relacionadas entre sí, debe tener los siguientes componentes según Ber-
talanffy (2003. P. 77). Podemos afirmar que;
Un sistema es el conjunto de componentes que interactúan entre sí y

se encuentran interrelacionados recibe el nombre de sistema. Administrativo,
por su parte, es aquello vinculado a la administración (el acto de administrar:
organizar o gestionar recursos). En su acepción más amplia, un sistema ad-
ministrativo es una red o un esquema de procesos cuya finalidad es favore-
cer el cumplimiento de los objetivos de una organización.
Todo sistema administrativo determina una serie de procedimientos

que deben ser respetados por los miembros de una organización a la hora de
tomar decisiones. Esta compleja red se encuentra integrada en la estructura
misma de la empresa y permite que cada paso que dé cualquiera de sus in-
tegrantes apunte hacia los mismos fines.
De esta forma, se constituyen básicamente en una estructura de rela-
ciones formales, que implica además la definición del flujo de información el
diseño del soporte de los datos y la descripción de las funciones y tareas ad -
ministrativas que se realizan en la organización en forma de rutinas organiza-
tivas y procedimientos administrativos, ejecutadas a través de las unidades
orgánica y de los cargos que forman parte de la estructura de la organiza-
ción.
Al respecto Gómez (2006), dice que

Un sistema administrativo es un conjunto de componentes o
actividades interrelacionadas entre sí para procesar los datos
ingresados a la organización y los que ella misma produce, con
el fin de traducir dicha entrada en información de vital
importancia para la toma de decisiones de la organización”
(p.68).
Este sistema administrativo como resultado científico de la investiga-

ción, busca llevar actividades administrativas de gestión, con la generación
de reportes, entre otras, comprende sus prácticas de planeación, organiza-
ción, dirección y control; es el patrón global formado por las diversas prácti-
cas gerenciales. Lo que nos obliga a definirlo como un esquema metodológi-
co que cuenta con las siguientes partes:
1. Propósito u Objetivo
2. Globalismo o Totalidad
Así mismo, al usar este tipo de diseño es necesario indicar que los ti-
pos de sistemas pueden ser físicos o abstractos y en cuanto a su naturaleza,
los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. Si bien, el sistema es la estruc-
turación de un todo abstracto o empírico, es también un proceso en desarro-
llo, el cual tiene las siguientes etapas o parámetros:
 Entradas: Es aquello que da origen o impulso al proceso en primer lugar.

 Transformación: Es la acción que produce cambios y que generara resulta-
dos por medio de la unificación de los elementos.
 Salidas: Es el objetivo de las entradas y el proceso de transformación.
 Retroalimentación: Es la confrontación de los resultados e impresiones de
los procesos de transformación.
 Ambiente: Son los sistemas paralelos que rodean al sistema y que intervie-
nen directa o indirectamente, los sistemas – estructuras políticas, sociales,
económicas, todo aquello que influye y/o modifica el sistema.
Por lo tanto, se establece como alternativa de solución para el proble-

ma que se estudia en esta investigación la elaboración de un sistema admi-
nistrativo que mejore la Creatividad Gerencial en el Preescolar Nacional La
Romana para generar un Comportamiento Organizacional que eleve los nive-
les de motivación de sus trabajadores, el mismo es definido como una es-
tructura de relaciones formales, que implica el flujo de información, el diseño
del soporte de los datos y la descripción de las tareas administrativas en
cada sector en forma de rutina y procedimientos.
A continuación se presentan los elementos esenciales del sistema co-

menzando por la representación gráfica del mismo y luego la explicación de
cada uno de sus componentes redactados bajo la lógica de la teoría de los
sistemas y los procesos administrativos:
Estructura de la propuesta
Sistema Administrativo que mejore la Creatividad Gerencial en el Preescolar
Nacional “la Romana” para generar un Comportamiento Organizacional que
eleve los niveles de motivación de sus trabajadores
Representación gráfica
Figura N° 3
Sistema Administrativo
Fuente: Las investigadoras (2021)
Fundamentación y justificación de su necesidad

Este sistema, a través de una eficiente planificación, organización, di-
rección y control de las actividades organizacionales, busca mejorar la Crea-
tividad Gerencial del Preescolar Nacional La Romana, este además integra
de manera sistemática los procesos administrativos a fin de tener un mejor
motivación de los empleados, para fortalecer la eficiencia y eficacia en la
gestión y cumplimiento de sus objetivos y metas organizacionales.
Este es un proceso que comienza con análisis del entorno donde se

identifican los factores externos e internos que afectan al plantel por medio
de la indagación para luego ejecutar un proceso de diagnóstico que arrojara
las directrices principales para planear y proyectar las acciones requeridas
en un plan de acción académicas que se podrían ejecutar periodo a periodo
de acuerdo a la posibilidad de la institución.
Objetivos del sistema

Coordinar los procesos de comportamiento organizacional de la geren-
cia del Preescolar Nacional La Romana para la programación de actividades
creativas, que motiven de forma más productiva al personal que labora en
esta institución.
Forma de instrumentación
Para el desarrollo de este sistema administrativo, se plantea mejorar la
motivación de los empleados por medio de herramientas que promuevan la
creatividad y la comunicación, apoyadas también por actividades formativas,
como mesas de trabajo, conversatorios y charlas.
Estructura del sistema

El sistema administrativo está conformado por un conjunto de elemen-
tos que entorno a al Sistema de gestión institucional que ejecuta la dirección
del Preescolar Nacional La Romana para dar ejecución al cumplimiento de
los parámetros establecidos por La leyes por medio del desarrollo de una
gestión que bajo los esquemas generales de la teoría general de los sistema
estará estructurada con los siguientes subsistemas que son los elementos
que se integran de forma lógica del método de generalización de los proce-
sos y que se describen a continuación:
Subsistema de preparación:
Este subsistema se basa en establecer objetivos, metas a alcanzar en
función de los procedimientos, normas y esquemas desarrollados por el
Preescolar Nacional La Romana para realizar todo lo relacionado con la ley
de servicio comunitario. Es de los que establece las directrices a seguir por
parte de los responsables de la actividad de gestionar los siguientes aspec-
tos:
Propósito: Programar las etapas del sistema por medio de un crono-

grama de planificación.
Objetivo: Coordinar una serie de acciones que establece el proceso
de creatividad gerencial de una forma ordenada en cuanto al tiempo, partici-
pantes y metas a alcanzar
Estrategia: Realizar una programación de actividades en un cronogra-
ma de acción.
Actividades:
1. Elaborar la programación actividades estratégicas requeridas que rea-
lizaran los directivos para implementar el sistema en cuanto a espa-
cios donde se realizaran las acciones, tiempo, docentes, disposicio-
nes, requisitos, recursos etc...
2. Desarrollo del plan que proyectara por medio de un cronograma de
actividades para el periodo lectivo que corresponda todas las acciones
ideadas por los trabajadores.
3. Divulgación de las distintas actividades por medio de carteleras infor-
mes trípticos correspondientes al periodo lectivo que corresponda.
Figura N° 4
Proceso de preparación
Luego de haber establecido los parámetros generales en cuanto a los

aspectos más relevantes de la gestión para la creatividad para un periodo
académico determinado, la coordinación plantea la programación generar
que será ejecutada por cada trabajador deforma que esta se adapte a los
tiempos académicos previstos en la matricular respectiva, en esta etapa para
coordinar las actividades se tendrá en cuenta el calendario académico y las
fechas para presentar las distintas evaluaciones existentes esta actividad es
realizada una vez al año con la participación de todos los trabajadores.
Esto generara la elaboración de un cronograma que tendrá en cuenta

todas las etapas del proceso para la presentación y creación de acciones
creativas orientadas a formular ideas novedosas por parte de los trabajado-
res (todas aquellas ideas válidas para el buen funcionamiento del prescolar
no se escatimara esfuerzos para ejecutar obras de tipo académicas así como
de mantenimiento e infraestructura además de las actividades administrati-
vas que garantizan el reposo de los documentos legales exigidos por la zona
educativa y las leyes).
Por último la coordinación se hará cargo por distintos medios (charlas,

conferencias, carteleras comunicados oficios y otros medios etc...) de divul-
gar de forma oportuna y expedita el programa de actividades que se realizara
para un periodo lectivo en cuanto a las fechas requerimientos e insumos dis-
ponible a todos los interesados del proceso simultáneamente luego de apro-
bar el cronograma se hará una copia extensiva a la comunidad de padres y
representantes del prescolar para que esta esté al tanto de las actividades en
general y apoyen con otras ideas.
Subsistema de adaptación:
Este subsistema busca integrar los recursos a utilizar en el logro de
los objetivos por medio de valoración y uso de las estructuras, normas y pro-
cedimientos existentes para tal fin de acuerdo a los elementos más genera-
les de la razón de existir del preescolar que en este caso son su objetivos or-
ganizacionales, cultura organizacional, clima organizacional y su encargo so-
cial para ello es necesario organizar a los trabajadores para el desarrollo de
las acciones basados en las políticas institucionales existentes.
Propósito: Fortalecer las bases estructurales del comportamiento or-

ganizacional del preescolar.
Objetivo: Elevar la formación y capacitación para certificar el cumpli-
miento de las actividades sustantivas en la institución.
Estrategia: Realizar charlas y conversatorios acerca de la creatividad
y la innovación y como aplicarlas al trabajo diario y su importancia, esto eleva
el conocimiento.
Actividades:
1. Valorar los procedimientos existentes que no funcionan en la actua-
lidad.
2. Realizar charla acerca del mecanismo para incrementar las accio-
nes creativas y los procesos de innovación, así como la autoestima
y la motivación.
3. Establecer un procedimiento para la difusión del desarrollo de la
gestión creativa en todos los niveles del prescolar.
Figura N° 5
Proceso de adaptación

En esta fase del proceso se concientiza y se enseña el uso adecuado
del esquema institucional existente a trabajadores que tienen en su respon-
sabilidad ejecutar las distintas tareas dentro del prescolar, en esta etapa por
medio de charlas institucionales los distintos responsables de la institución
además de presentar el cronograma, deben socializar todos y cada uno de
los procesos que se ejecutan en el quehacer diario de la ejecución de sus la-
bores y los procesos normalizado de su desarrollo y cumplimiento.
Figura N° 6
Procesos del CO
Pero además en esta etapa se debe hacer entender al trabajador que

existe un marco procedimental que puede ser remplazado por acciones crea-
tiva para dar fiel cumplimiento a los estamentos legales de los proceso admi-
nistrativos académicos y de mantenimientos del preescolar, ya que el desa-
rrollo del servicio que presta la institución a un estudiante es requisito obliga-
torio y legal para avanzar en el sistema escolar de este país. Los mecanis-
mos y procesos de articulación aquí detallados es decir orgánicos, grupales e
individuales que existente de manera institucional, debe ser adaptado para
trascender en ellos con acciones creativas e innovadoras.
Los procedimientos serán en este sentido los establecidos en las dife-

rentes charlas y mesas de trabajo en base a las normativas existentes bajo
las condiciones generales que pose la institución y la sede y su modalidad se
ajustara a las esquemas procedimentales que elabore la dirección a fin de
crear condiciones organizacionales que permitan el alcance y desarrollo indi-
vidual de cada trabajador de forma motivada que ejecuta sus funciones en un
determinado periodo académico y así garantizar una estructura evaluativa
justa y adecuada a esta nueva forma de gestionar los procesos.
Subsistema de ejecución:
Este subsistema autoriza y ejecuta la implementación del sistema por
medio del desarrollo mesas de trabajos donde se darán los debates y las
ideas de un proceso creativo e innovador para tal fin se apoya en la función
de liderazgo que tiene la dirección del plantel con el objeto de canalizar las
acciones en el proceso y que estas estén direccionadas al propósito general.
Este subsistema requiere de herramientas para mejorar la toma de decisio-
nes, la comunicación y la motivación en el uso de normas, requerimientos en
los servicios que son indispensables para ser desarrollados de forma óptima.
Para esto se plantea el uso de sistemas de información (cartelera informati-
va) que basado en normas y lineamentos permitan estimular a los sujetos
participantes de proceso lograr el cumplimiento cabal de todas las activida-
des programadas.
Propósito: Desarrollar un sistema de acciones para implementar ac-
ciones creativas en el plantel.
Objetivo: Ejecutar las directrices decidas por la dirección del plantel
Estrategia: Realizar una mesa de trabajos además, sistema de infor-
mación y divulgación (cartelera informativa).
Actividades:
1. Tomar las decisiones en función de la valoración de los diagnósticos y
los procesos vigentes.
2. Desarrollar líneas de acción creativas en el desarrollo de las activida-
des sustantivas del preescolar.
3. Desarrollar campaña de motivación entre profesores para el desarrollo
de las actividades sustantivas del preescolar.
Figura N° 7
Procesos de ejecución

De lo que se trata es que con una charla que darán las autoras
incrementar la autoestima y la motivación de los trabajadores del prescolar
buscando fortalecer las relaciones individuales con el comportamiento
organizacional que existe en el plantel para adaptarlo a los grupos y
organismo que posee la institución con miras a explorar todas las facultades
creadoras y activa que tienen dichos trabajadores con el fin de mejorar la
gestión.
Seguidamente se desarrollaran mesas de trabajos orientadas por las

investigadoras que estimulen a los trabajadores y les motive a participar en
una jornada donde ellos pongan en práctica todas sus experiencias
acumuladas para impulsar la creatividad que estos posee para resolver las
distintas situaciones en la que desarrollan sus labores dentro del preescolar.
Seguidamente se desarrollara un sistema de informativo a través de

una cartelera que expondrá todas las ideas y cronogramas acordados a fin
de que por periodo académico se informe del grupo de acciones y tareas a
realizar en el plantel. Esta acción va dirigida a fortalecer el compañerismo y
las comunicaciones en el prescolar para así poder generar un sistema de
acompañamiento social que además de valorar positivamente cada idea
expuesta todos y cada uno se sientas participes y coparticipes de una
gestión colaborativa que es para todos.
Subsistema de verificación:
Este subsistema implementara el sistema para supervisar sistematizar
y evaluar las acciones en el proceso direccionado en la etapa anterior y que
sirve al propósito general que posee el sistema administrativo propuesto para
el prescolar. Este subsistema requiere de herramientas para mejorar la inter
acción entre los responsables y los ejecutores de las acciones creativas y de
innovación enmarcada en las normas preestablecidas en la institución para
dinamizar el comportamiento organizacional con mira a elevar la productivi-
dad y motivación de los trabajadores,. Para esto se plantea la elaboración de
planillas para recoger datos procesarlos y generar los respectivos informes
que se presentan en la dirección.
Propósito: Elevar el sistema de control para el cumplimiento de objeti-

vos y planes trazadas para implementar el sistema administrativo aquí pro-
puesto.
Objetivo: Valorar la gestión para aplicar acciones correctivas.
Estrategia: Crear una herramienta administrativas para valorar la ges-
tión.
Actividades:
4. Supervisar las actividades planificadas.
5. Registrar datos de control y seguimiento.
6. Evaluar los objetivos con los resultados obtenidos.
Actividades:
1. Elaborar un plan de supervisión de la gestión en base a indicadores.
2. Sistematizar datos y registros para valorar y hacer correcciones.
3. Evaluación integral de todo el proceso.
Para finalizar el proceso de control que hace énfasis en el seguimiento

continuo que se le dará a todas las actividades programadas en ese periodo
lectivo para ser más preciso hay que destacar que la supervisión se da des-
de el momento en que se presenta el cronograma de actividad allí cada res-
ponsable y el trabajador hará un chequeo permanente de los objetivo y las
metas alcanzada de forma eficiente de cada elemento planteado en el pro-
grama pero además deberá corregir desviaciones e incumplimientos de los
objetivos acciones o actividades no logradas a cabalidad.
La última etapa está relacionada directamente con la sistematización
de los datos obtenidos en el proceso de supervisión continua para generar
una evaluación integral del proceso donde se deben destacar los elementos
positivos y negativo las barreras y las oportunidades generadas en ese perio-
do y luego de forma clara y precisa plasmarla en un informe que deberá ser
entregado de forma oportuna a la dirección del preescolar. Este proceso
como se ha descrito se desarrolla casi que a la par que el proceso ejecución,
ya que el profesor responsable supervisa motiva y reacciona ante las distin-
tas acciones que se realizan y luego esto se va generalizando hasta crear un
comportamiento organizacional que promueva el cumplimiento del programa
planificado de forma precisa y cabal.
Matriz de planificación
La matriz de planificación es una herramienta utilizada para facilitar el
proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos.
Se sustenta en dos principios básicos: el encadenamiento (vertical y horizon-
tal) y la participación, sólo la participación de todos los involucrados en el
proyecto permite un abordaje más integral del problema, y por ende, mayo-
res posibilidades de éxito. El marco lógico puede definirse sintéticamente
como una matriz de planificación que incluye los aspectos básicos del pro-
yecto. Está estructurado en tres módulos, que conforman un proceso dinámi-
co Diseño, Ejecución y Evaluación.
Cronograma de actividades
Para la conformación de información de las actividades a realizar, se
utiliza El diagrama de Gantt, que es una herramienta gráfica cuyo objetivo es
exponer el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades
a lo largo de un tiempo total determinado. Gannt (1999) dice que “consiste en
un gráfico de coordenadas cartesianas en el cual las actividades a realizar se
listan en el eje de las ordenadas y el tiempo asignado a ellas, que ocupa el
eje de las abscisas se representa por barras cuya longitud, medida en unida-
des de tiempo, tales como semanas, meses, trimestres o años, indica su du-
ración” (p.49).
Tabla N° 1
Matriz de planificación
Objetivos Específi- Actividades Tiempo Recursos Responsa- Meta
cos bles
a. Indagar el Conversato- Conocer el esta-
estado actual de la rios. 3 sema- -Cámara fo- Las investigado actual de la
Creatividad Geren- Lluvia de nas tográfica doras gerencia para ge-
cial en el Preescolar ideas. -Libro de No- nerar comporta-
Nacional La Roma- Entrevistas al tas. miento organiza-
na para generar un personal. -Grabadora cional que mejore
Comportamiento Or- Dinámica -Pizarra. la motivación de
ganizacional que grupal. -Marcadores los trabajadores
eleve los niveles de
motivación de sus
trabajadores.
b. Diseñar un Modelación Computador. El sistema admi-

sistema administrati- del proceso 12 sema- -Libros. Las investiga- nistrativo que me-
vo que mejore la Discusión en nas doras jore la Creativi-
Creatividad Geren- mesa de tra- -Libreta de dad Gerencial en
cial en el Preescolar bajos Notas. el Preescolar Na-
Nacional La Roma- Diagramación cional La Roma-
na para para gene- de la pro- na para generar
rar mayor motiva- puesta un Comporta-
ción en sus trabaja- miento Organiza-
dores. cional que eleve
los niveles de
motivación de
sus trabajadores.
c. Realizar una Desarrollo de Computador. Socializar por
inducción a los tra- talleres y cur- 3 sema- -Video Las investiga- medio de unos
bajadores sobre el sos de induc- nas Beam. doras talleres prácticos
sistema administrati- ción -Folletos. el impacto funcio-
vo y sus principales namiento y mag-
características que nitud del sistema
permitirán generar administrativo
mayor motivación en propuesto
sus trabajadores.
Tabla N° 2
Cronograma de actividades
Actividades enero mayo. junio julio
Reunión con el asesor
académico.
académico. Tutoría I.
académico. Tutoría II.
académico. Tutoría III.
Visita a la Institución
académico. Tutoría VI.
Revisión general del
Proyecto.
Ultimar detalles del pro-
yecto
Revisión general del
proyecto.
Diseño de las diapositi-
vas
Socialización
Entrega al departamento
de investigación
CAPÍTULO III
SISTEMATIZACIÓN DE RESULTADOS
Según Arias (2016), expresa que “los resultados del proyecto se

presentan tomando en consideración la fase de ejecución de las acciones
planificadas en el producto científico diseñado y la evaluación del impacto de
la aplicación del mismo” (p. 22). En esta etapa de la investigación se procede
a describir de forma sucinta los elementos centrales hallados en este
proyecto socio integral, desarrollando una narración que refiera como cada
uno de los objetivos genero acontecimientos que fortalecieron las acciones
enmarcadas por las investigadoras para resolver el problema encontrado en
el capítulo I de esta obra.
Ejecución
De acuerdo a Hurtado (2017), da a conocer que “la ejecución del pro-
yecto contempla la puesta en práctica de las acciones planificadas para la
implementación de la propuesta de solución diseñada” (p.33). Este proceso
concreta de forma específica las acciones realizada por las investigadoras, el
objetivo es establece un dialogo con los interlocutores de la obra para evi-
denciar los resultados obtenidos luego de aplicar las acciones descrita en los
objetivos y el cronograma de acciones propuestos en capítulos anteriores. En
este momento hay que destacar que la temática será desarrollada a partir del
objetivo uno y así consecutivamente hasta llegar a las conclusiones genera-
les de la investigación.
Para llevar a cabo la realización del primer objetivo del Proyecto Socio
Integrador, Indagar el estado actual de la Creatividad Gerencial en el
Preescolar Nacional La Romana para generar un Comportamiento
Organizacional que eleve los niveles de motivación de sus trabajadores.
Se realizó durante el mes de febrero en las instalaciones de la mencionada
institución específicamente en la dirección del prescolar, mediante el cual
realizamos un conversatorio bajo la escucha activa y con ardua participación
de los directivos que hacen vida en el departamento.
Para ello, las investigadoras comenzamos presentándonos como

estudiantes de la Universidad Politécnica Territorial del Estado Aragua
“Federico Brito Figueroa” de la carrera de administración que mediante la
realización del proyecto socio integrador se enfocaría en las debilidad que
presenta el Preescolar Nacional La Romana en los procesos administrativos
para lograr una adecuado sistema administrativo que mejore la creatividad
gerencial en la institución con el objetivo de aumentar la motivación de todo
su personal.
Por su parte, luego de la mencionada presentación, para el mes de abril

se prosiguió a realizar un conversatorio de los procesos gerenciales hacien-
do énfasis en la importancia del sistema administrativo que vía para mejorar
la creatividad gerencial como proceso inicial que garantice el éxito de las ac-
tividades sustantivas de una organización, y conocer el grupo de acciones y
responsabilidades del Departamento que tiene la función de dirigir un presco-
lar, para ello contamos con la colaboración de los trabajadores del departa -
mento quien nos facilitó el computador y el video beam.
Es importante mencionar que para el inicio del conversatorio se realizó

una dinámica de grupo que consistía en la coordinación y liderazgo de todos
los integrantes de esta área de la institución para motivarse y así observar
cómo se trabaja mancomunadamente en la elaboración de acciones para in-
crementar la participación y la creatividad de sus trabajadores.
Así mismo, los trabajadores, del Preescolar Nacional La Romana, al ter-
minar el conversatorio adquirieron conocimientos a través de la mencionada
actividad, reflejándose un importante interés en aprender constantemente so-
bre las responsabilidades de las actividades de dirigir y diseñar estrategias
gerenciales capaces de activar de forma positiva la participación de los traba-
jadores explorando todo su potencial creativo.
Seguidamente para el mes de mayo se realizó una lluvia de ideas con

la participación activa de las personas que hacen vida dentro del prescolar, lo
que dio a conocer que es de gran impacto que poseen este tipo de dinámicas
para identificar ideas novedosas que aporten a la comunidad sus saberes
como proceso socio integrador entre lo que ellos poseen como sujetos y la
institución donde realizan su actividad laboral.
Dentro de este marco idea, se realizó entrevistas al personal del pres-

colar, para conocer cómo se desarrollan los procesos interno de incubar una
idea innovadora que desate la creatividad de los trabajadores del Preescolar
haciendo énfasis en los procesos que requiere la institución para cumplir con
su marco normativo y su encargo social de forma eficiente.
Por último, para el cierre del desarrollo de este primer objetivo los traba-
jadores presentaron interés por conocer más sobre la temática de la creativi-
dad y la motivación, con ello dieron a la comprensión que se quieren involu-
crar dentro de la ejecución del proyecto aportando cada una de las activida-
des que realizan, así mismo se realizó la firma de asistencia a la actividad
programa.
De igual manera, para la ejecución del segundo objetivo específico re-
flejado en el plan de acción, denominado Diseñar un sistema administrati-
vo que mejore la Creatividad Gerencial en el Preescolar Nacional La Ro-
mana para para generar mayor motivación en sus trabajadores. Da como
origen presentar a la entidad un aporte físico que apoye las actividades que
se realizan dentro de la institución objeto de estudio para maximizar su po-
tencial creativo.
Tomando en consideración, el efecto de suministrar una herramienta

gerencial para mejorar la la Creatividad Gerencial que genere mayor motiva-
ción en sus trabajadores dentro del preescolar, se planifico como actividad
para el mes de junio diseñar un proceso organizacional que perfeccione las
acciones antes mencionadas, esto a través de mesas de trabajos, lluvias de
ideas, reuniones, charlas y participación activa de las personas que hacen
vida dentro del prescolar.
Para ejecutar estas actividades se contó con el apoyo de la dirección

para realizar la creación, formulación y desarrollo de la propuesta, igualmen-
te los recursos que se utilizaron fueron computadoras, libros para documen-
tar, impresora, libretas de notas en el cual se tomaron los apuntes de las opi -
niones del personal, lo que fortaleció el esquema planteado y el sistema de
acciones requeridas para elaborar una propuesta a la medida de las necesi-
dades de la institución.
Enfocados en las actividades que se realizaron con el personal del

prescolar surgió una variedad de ideas para diseñar los procesos organiza-
cionales en aras de la fomentar la Creatividad Gerencial que genere mayor
motivación en sus trabajadores. De la mencionada actividad se obtuvo una
serie de inquietudes, recomendaciones y origen del problema el cual sirvió a
las investigadoras para estructurar y modelar la propuesta de la forma más
adecuada para la institución en sus procesos gerenciales más eficientemen-
te.
Por último, para dar cumplimiento al tercer objetivo de la investigación

designado como Realizar una inducción a los trabajadores sobre el
sistema administrativo y sus principales características que permitirán
generar mayor motivación en sus trabajadores. Se da inicio al proceso de
enseñanza y adiestramiento de la herramienta que se diseñó. Para el
desarrollo de la actividad se involucra al personal de la institución en aras de
aportar una serie de conocimientos sobre el desempeño que deben tomar
para la aplicación de los procesos.
De acuerdo, al tipo de dinamismo con que se presenta aplicar las estra-

tegias de inducción se realizaron a través de charlas de capacitación e induc-
ción sobre el manejo de la herramienta para generar la Creatividad Gerencial
que aumente la motivación en sus trabajadores, igualmente se realizó casos
prácticos de formulación y ejecución de esta herramienta mediante activida-
des lúdicas con el personal el cual conto con la participación de las investiga-
doras.
De esta forma, para el cierre del mes de julio y de acuerdo a la naturale-

za de la actividad y el desarrollo de la misma nos apoyamos en los recursos
materiales como computador, video beam y folletos para la charla de capaci-
tación y adiestramiento, y se utilizó sillas, computador, carpetas y mobiliario.
Finalmente, en la ejecución de este último objetivo se cumple las metas

propuestas por los investigadores, debido a que en la actividad que se reali-
zó en el Preescolar Nacional La Romana, los directivos están satisfecho, ya
que cuentan con una herramienta que les permitirá mantener la Creatividad
Gerencial como una fórmula para aumentar la participación creativa de los
trabajadores de la institución y optimización de los procesos para el desarro -
llo de una adecuada planificación de las actividades, así mismo se observa-
ron excelentes resultados, ya que con la herramienta propuesta se enaltece-
rá la participación activa y efectividad de las labores en la institución siendo
esta una fortaleza y no una debilidad, que permite cumplir con los valores
que posee la institución con el país.
Evaluación
Según Fernández (2017), “la evaluación comprende la valoración del
proceso investigativo, con el propósito de medir e identificar la incidencia de
las acciones ejecutadas en la transformación de la realidad estudiada” (p.28).
en el desarrollo de este proyecto se llevaron a cabo un conjunto de procesos
con la finalidad de proponer un sistema administrativo que mejore la Creativi-
dad Gerencial para que genere mayor motivación en sus trabajadores en el
Preescolar Nacional La Romana, siendo este el objetivo fundamental de la
investigación, mediante el cual se pudo corroborar con el diagnóstico y la for-
mulación del problema que permitió evidenciar la necesidad de llevar a cabo
el mejoramiento de estos ámbitos de la administración a través de la aplica-
ción de la gestión de las herramientas científicas adecuadas.
De igual forma, se permitió precisar los principales hallazgos durante la

ejecución de las actividades, como lo fue la experiencia investigativa en fun-
ción a la compresión de la fundamentación teoría basada en el comporta-
miento organizacional aplicadas en la institución, el cual la falla de una de
ellas puede generar una debilidad en los diferentes procesos y actividades
de la institución.
Por su parte, en esta etapa de la investigación se puede valorar el pro -
ceso investigativo, en el cual se pone en práctica cada una de las herramien-
tas gerenciales recibidas durante la formación académica para la elaboración
de la propuesta, donde se pueden considerar cada una de las técnicas apli-
cadas en dicha área que fueron de beneficio a la institución; ya que el perso-
nal posee el conocimiento necesario correspondiente a los procesos en el
desarrollo de la Creatividad Gerencial para mejorar la motivación en sus tra-
bajadores y a su vez el desarrollo adecuado de una buena planificación que
permita optimizar todos los recursos.
Por ultima instancia, el impacto académico formativo y social investigati-

vo, nos llevó junto al personal que hace vida dentro de la mencionada institu-
ción educativa a realizar una capacitación y adiestramiento; para el segui-
miento y aplicación de los procesos organizacionales que mejore la creativi-
dad gerencial del Preescolar Nacional La Romana, realizada para la institu-
ción; así mismo se llevó a cabo con los trabajadores, mesas de trabajos que
incluyen el manejo de creación de ideas como arte fundamental para el mejo-
ramiento de los procesos académicos-administrativos del preescolar, en este
paso las investigadoras aplicaron la eficacia de optimar la herramienta geren-
cial como el asunto adecuado de que los trabajadores mejoren las activida-
des en sus respectivos puestos de trabajos o departamentos, minimizando
los problemas que se pudieran presentar.
CONCLUSIONES
Las organizaciones e instituciones educativas se han visto la necesidad

de implementar procesos organizacionales que mejoren la manera de
desarrollar la gerencia escolares con el único interés es presentar un mejor
rendimiento de las actividades en esta épocas de guerra económica y
pandemia mundial Es por ello, que la problemática identificada que aqueja al
Preescolar Nacional La Romana, es la existente debilidad en la que se
encuentra el desarrollo de los procesos producto de la desmotivación y la
falta de ideas innovadoras capaces de hacerle frente a los graves problemas
que aquejan a los ciudadanos de este país, en esto destaca el proceso de
ejecución de la planificación posee un conjunto de debilidades por la falta de
recursos materiales el cual correspondió a uno de los principales motivos
para realizar la presente investigación.
Tomando en consideración la relevancia del tema, y luego de un

diagnóstico y observación las alternativas de solución fue la realización del
sistema administrativo que mejore la Creatividad Gerencial para elevar los
grados de participación y motivación de los trabajadores del Preescolar
Nacional La Romana, el cual es una herramienta que servirá como guía al
prescolar y sus directivos. Es por esto, que mediante este proyecto socio-
integrador se plantea presentar una propuesta de soluciones gerenciales
para el mejoramiento integral del comportamiento organizacional del
preescolar, que permitirá realizar todos los pasos necesarios a la hora de
presentar unos procesos eficientes.
De igual manera, durante la aplicación, ejecución y puesta en marcha

del sistema que mejore la Creatividad Gerencial y la motivación de los
trabajadores del Preescolar Nacional La Romana se ha notado un palpable
resultado de manera positiva para la institución en lo que los procesos
organizacionales que se refieren se optimicen de forma participativa por
parte de los trabajadores. Y por consiguiente, la ejecución del proyecto
contemplo la puesta en práctica de las acciones planificadas y el desarrollo
de cada una de las actividades que correspondían a los objetivos de la
propuesta el cual conllevo a la implementación de la misma mediante la
solución diseñada.
Así mismo, para la evaluación comprendió la valoración del proceso

investigativo, con el propósito de medir e identificar la incidencia de las
acciones ejecutadas y aplicadas a través de las actividades en la
transformación de la realidad estudiada dentro del Preescolar Nacional La
Romana Por última instancia, el impacto académico formativo y social
investigativo, nos llevó junto al personal que hace vida dentro del
mencionado preescolar a realizar una capacitación y adiestramiento; para el
seguimiento y aplicación de los procesos organizacionales del sistema y de
las actividades que generan ideas creativas para el buen funcionamiento del
Preescolar Nacional La Romana.
En tal sentido, la investigación constituye un aporte valioso para la

institución educativa, ya que un mejor proceso gerencial incidirá directamente
en el logro de los objetivos. Permitiéndole optimizar y perfeccionar sus
procesos para el logro de las metas institucionales propuesta esto puede
llevar a que se mejoren los procesos de servicios que se prestan, ya que si
los recursos son distribuidos y planificados de forma más creativa es posible
que la educación que desarrolla la institución en los niños y niñas de la
región mejore aún más e impacte en los modelo de desarrollo de este tipo de
organizaciones.
RECOMENDACIONES
La investigación se orientó a solucionar la problemática que se viene

presentando en el Preescolar Nacional La Romana, en lo referente a los
procesos sobre la Creatividad Gerencial que genere mayor motivación en
sus trabajadores. Al respecto, se señalan las siguientes recomendaciones:
 Elaborar estrategias apropiadas según la propuesta para las activi-

dades que se piensa desarrollar en el Preescolar Nacional La Ro-
mana, en los próximos tres meses.
 Requerir el personal que se considere necesario su participación
para llevar a cabo el proceso propuesto en el departamento de ad-
ministración
 Instituir la comunicación como parte fundamental para establecer
unos procesos administrativos óptimos en cuanto a la generación
de ideas creativas.
 Es preponderante, prestar mayor atención a las actividades que se
realizan en el departamento objeto de estudio, en los procesos
académicos administrativos.
 Ejecutar una supervisión constante, con el fin de garantizar la co-
rrecta aplicación y verificar si se están cumpliendo la propuesta
planteada.
 Efectuar actualizaciones periódicas a las propuestas que se plan-
tearon, tomando en consideración los cambios que vaya experi-
mentando la institución educativa en sus procesos internos.
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ANEXOS
ANEXO 1.
Formato de entrevista
Entrevista de indagación
Instrucciones: Lea en voz alta y anote las
respuesta de cada sujeto clave de
forma separada
Entrevista para realizar el diagnóstico situacional del Prescolar
Nacional La Romana
1. ¿A su juicio como se están llevando los procesos gerenciales en el pres-
colar en esta época de incertidumbre?
___________________________________________________________
2. ¿Cuáles son los procesos administrativos que están teniendo mayor difi-
cultad de ejecutar?
_______________________________________________________
3. Mencione los factores que están influyendo en el desempeño laboral de
los trabajadores de la institución.
____________________________________________________________
4. ¿Cuál es a su juicio la mejor manera de resolver los problemas organiza-
cionales que afectan en la actualidad al prescolar?
__________________________________________________________
ANEXO 2.
Facilitadores:
Asistencia de participación
Nombres y Cedula Cargo Firma

Apellidos
ANEXO 3.

Do Proyecto. Cecilia 16062021

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA

COORDINACIÓN DE CREACIÓN INTELECTUAL Y

SISTEMA ADMINISTRATIVO QUE MEJORE LA CREATIVIDAD

Maracay junio de 2021

ACTA DE EVALUACIÓN DE PROYECTO

COORDINACIÓN DE CREACIÓN INTELECTUAL Y

APROBACIÓN DEL ASESOR ACADÉMICO

En mi carácter de Asesor Académico del Trabajo Socio Integrador

titulado: SISTEMA ADMINISTRATIVO QUE MEJORE LA CREATIVIDAD

GERENCIAL EN EL PREESCOLAR NACIONAL LA ROMANA PARA

GENERAR MAYOR MOTIVACIÓN EN SUS TRABAJADORES Código:

PNFAMD-x-x-xxxx, presentado por el (los) T.S.U: Cecilia Oviedo, Dexandra

24.818.750 y 26.866.656, respectivamente, como requisito para optar al título de

Licenciados en Administración, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y

del jurado examinador que se designe.

En la ciudad de Maracay, a los 15 del mes Noviembre del 2021

COORDINACIÓN DE CREACIÓN INTELECTUAL Y

APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de Tutor del Trabajo Socio Integrador titulado: titulado:

SISTEMA ADMINISTRATIVO QUE MEJORE LA CREATIVIDAD

GERENCIAL EN EL PREESCOLAR NACIONAL LA ROMANA PARA

GENERAR MAYOR MOTIVACIÓN EN SUS TRABAJADORES Código:

PNFAMD-x-x-xxxx, presentado por el (los) T.S.U: Cecilia Oviedo, Dexandra

Delgado y Neybeth Molina titulares de las cédulas de identidad Nº. 16.481.177,

C.I 24.818.750 y 26.866.656, respectivamente, como requisito para optar al título

de Licenciados en Administración, considero que dicho trabajo reúne los

requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y

evaluación por parte del jurado examinador que se designe.

En la ciudad de Maracay, a los 15 del mes Noviembre del 2021

Prof. Adelaida Guillen

COORDINACIÓN DE CREACIÓN INTELECTUAL Y

Planilla de Inscripción del Proyecto

SISTEMA ADMINISTRATIVO QUE MEJORE LA CREATIVIDAD GERENCIAL EN EL

BREVE DESCRIPCION DEL PROYECTO

Objetivo: implementar un sistema administrativo que mejore la creatividad gerencial en el Preescolar

Limitaciones: Necesidades materiales de la organización

Aportes a la comunidad, personas beneficiadas experiencias vividas y la puesta en práctica de las

Acciones de integración con la comunidad: estudio de la organización y aplicación de los procesos

COORDINACIÓN DE CREACIÓN INTELECTUAL Y

Acta de Evaluación Oral del proyecto……………………………………………….... ii

CAPITULO II. LA PLANIFICACIÓN

2.5 Matriz de planificación………………………………………….………………. 44

CAPITULO III. SISTEMATIZACIÓN DE LOS RESULTADOS

Cuadro de matriz de planificación…………………………………………... 45

La creatividad se presenta como la cualidad de una persona para

En este sentido, la creatividad supone, entonces, un comportamiento original

Por lo tanto, ser creativo significa, para recapitular, ver la realidad de

En tal sentido en la presente investigación se enfatiza sobre: Analizar la

Se puede decir que a través de la aplicación de técnicas como la

Una vez detectada la problemática se establece las posibles soluciones,

En tal sentido esta obra se basó en una investigación acción reflexiva,

Capítulo I: denominado el diagnóstico, en el cual se describe la

Capítulo III: se presenta en este capítulo la sistematización de los

Por último, se exponen las conclusiones, recomendaciones,

El diagnóstico constituye el principal elemento para la realización de la

En definitiva, el diagnóstico permite identificar las situaciones presentes

Preescolar Estadal Nacional “La Romana”

Debido a la demanda poblacional de niños y niñas, la ZEA, aprueba la

Los nombres que lleva el preescolar fueron colocados tomando en

Haciendo del preescolar un centro del quehacer comunitario que toma

El departamento del cual se realizaron las actividades está adscrito a la