4.1.

Grandes retos a nivel sectorial

“En los últimos tiempos estamos asistiendo a un importante cambio en la forma de competir de las
organizaciones, debido a asuntos tales como la globalización, el aumento de la competitividad
empresarial, la existencia de un consumidor cada vez más exigente o los continuos y vertiginosos cambios
del entorno en el que las empresas operan. Dado este panorama, las organizaciones deben buscar nuevas
fuentes de ventaja competitiva e intentar orientarse hacia las percepciones que el mercado tiene sobre su
negocio. Se supone que sólo las percepciones de la firma generan una ventaja porque son más difíciles de
imitar por los competidores que las percepciones de un producto o una marca.” (Fornell & Wernerfelt,
1987)

El proceso evolutivo desarrollado por las organizaciones no lucrativas nos muestra que actualmente éstas
se encuentran sometidas a las mismas demandas económicas y competitivas que las organizaciones
lucrativas.

Si bien es cierto que las organizaciones no lucrativas poseen características específicas que modifican o
condicionan sus estrategias y sus fuentes de ventaja. Ante esta situación, este tipo de empresas también
requieren guías o modelos que les orienten sobre como competir en este ambiente complejo, pero
respetando sus características organizativas particulares, es decir, sus servicios y sus fines no lucrativos.

En estas circunstancias, encontramos que la comunicación corporativa o institucional se convierte en una

herramienta estratégica y competitiva no sólo porque ayuda a formar la imagen deseada en los mercados
sino porque nos permite influir sobre ellos (Cornelissen & Harris, 2001).

El estudio de las organizaciones ha estado orientado principalmente por una perspectiva administrativa, y
de empresa (organización con fines lucrativos) que incluye economía y marketing (y por tanto las
actividades de la competencia). Pero las organizaciones no lucrativas, además de las perspectivas
anteriores, necesitan agregar una dimensión social puesto que éstas cuentan con ciertas restricciones
sociales y éticas que dificultan sus acciones competitivas, como por ejemplo el uso de promociones y de
anuncios publicitarios.

Aunque no existe una definición única de organización no lucrativa, encontramos que existen aspectos
concretos que ayudan a definirla:

 Su propósito no es recibir ingresos o ganancias que puedan beneficiar a un individuo u

organización (por lo tanto no existe una relación directa de pago-beneficio, lo que influye en la
definición del precio).

 Existe alta participación de las instituciones públicas o estatales, bien sea como promotoras o
fiscalizadoras (lo cual se manifiesta como una restricción poderosa en las decisiones y acciones
organizativas).

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  Están construidas alrededor de un servicio, con orientación social, lo cual demanda de un alto
componente de confianza por parte de la sociedad y de los beneficiarios directos.

Teniendo en cuenta estos aspectos, puede definirse la organización no lucrativa como “una asociación,
corporación u otra entidad que activamente trata de buscar como propósito principal organizar y operar
exclusivamente por propósitos religiosos, caritativos, científicos, literarios, culturales, educativos,
recreativos u otros no lucrativos, sin recibir ingresos o ganancias que puedan beneficiar a un individuo o
varios o que puedan ser distribuidos a otras asociaciones o corporaciones que operen exclusivamente por
motivos lucrativos, o que puedan ser distribuidos a organizaciones no lucrativas con el sólo propósito de
liberación de impuestos.” (Center & Waikiki, 2003)

Por otro lado, resulta básico señalar que las organizaciones no lucrativas están construidas alrededor de
un servicio. El cual puede definirse como el “valor social de hacer bien” (Kanter & Summers, 1987), por
tanto, una de las características que identifican a las organizaciones no lucrativas es que los valores
financieros deben estar al servicio de los valores sociales y que estos últimos sólo tienen sentido si es que
son mirados como benéficos.

Tradicionalmente, la literatura de marketing de servicios ha enfatizado en las características que

diferencian a los servicios de los bienes, principalmente intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad y
caducidad (Zeithaml & Bitner, 1996). Esto origina que en la oferta de los servicios se establezcan múltiples
interacciones en una variedad de contextos entre el consumidor y la organización.

Resulta de interés remarcar que este carácter intangible y a largo plazo (educación profesional,
concienciación social, modificación de hábitos no saludables, etc.) de los beneficios en las organizaciones
no lucrativas (Kanter et al., 1987) propician que la experiencia del servicio adquiera gran importancia
porque se convierte en la principal fuente del valor de consumo (Chernatony & Dall’Olmo Riley, 1999).
Igualmente, nos encontramos con que existe una multiplicidad de stakeholders o grupos de prensión con
quienes las entidades no lucrativas interactúan (empresas, gobierno, sociedad en general, etc.), ya que no
sólo se relacionan con clientes o beneficiarios sino con donadores de fondos.

Por tanto, las organizaciones no lucrativas se enfrentan al reto de proveer a su oferta con características
inherentes, lo que hace difícil para los responsables de marketing construir una asociación emocional y
cognitiva entre la oferta y sus mercados.

Por lo que se espera que el uso de estrategias de marketing adecuadas en este tipo de organizaciones
faciliten el diseño de los servicios más apropiados para los públicos objetivos así como que hagan visibles
los beneficios de estas organizaciones (Vásquez et al., 2002). Pero para ello, resulta imprescindible conocer
que el sector no lucrativo se enfrenta actualmente a dos retos:

1. Las organizaciones no lucrativas no pueden basarse sólo en las tradicionales fuentes de

financiación o ayuda (donaciones de voluntarios, ayudas sociales del gobierno, etc.)

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 2. Las organizaciones sin ánimo de lucro se van orientado hacia el mercado para su soporte o ayuda,
y se encuentran con otras organizaciones no lucrativas que están buscando la misma subsistencia.
La consecuencia es que a partir de los años noventa, los grandes retos a los que se enfrentan las
organizaciones no lucrativas son de tipo competitivo. En donde sus directivos no sólo deben
aprender a encontrar y atraer nuevos mercados, sino que además deben aprender cómo adaptar
sus esfuerzos al incremento de los competidores.

Estos aspectos refuerzan la importancia que tiene para este tipo de organizaciones el desarrollo de una
adecuada estrategia de marketing. Ya que la situación competitiva que afecta a las organizaciones sin
ánimo de lucro se hace más compleja porque existe una tendencia cada vez más marcada a que
desaparezcan los límites entre las organizaciones lucrativas y las no lucrativas (Osborne, 1996).

Ejemplo de ello es que las organizaciones lucrativas están adquiriendo más conciencia sobre el rol de los
valores y están enfatizando en la misión social de la organización (Ouchi, 1981); y por otro lado, las
organizaciones no lucrativas se enfrentan a presiones que las obligan a ser más conscientes de los costes
y de la variable competitiva para asegurarse los recursos (ingresos, donaciones del gobierno, ingresos de
voluntarios, etc.) (Keaveney, 2001).

Consecuentemente, las organizaciones no lucrativas, se ven envueltas en una dinámica competitiva por
aspectos tales como donativos y afiliaciones pero también por conseguir clientes y ventas. Otra fuente de
competitividad que afrontan las firmas sin ánimo de lucro surge del mercado. Dónde, diferentes personas
pueden tener diferentes percepciones de la organización, hecho que posibilita la fragmentación de los
mensajes. Como consecuencia, se incrementa la dificultad para que estas entidades formen la imagen
deseada en los consumidores.

Teniendo en cuenta este panorama y las características del entorno que rodea a las organizaciones no
lucrativas, nos encontramos con que la comunicación institucional o corporativa en este tipo de
organizaciones puede ser una herramienta estratégica para competir en las circunstancias señaladas
anteriormente.

Existen investigaciones previas en el área de comunicación de marketing que han identificado la

comunicación corporativa como un instrumento para influenciar la conducta competitiva. Pero, las
organizaciones que nos ocupan, por sus características particulares, no pueden usar la comunicación
institucional de la misma manera que las instituciones lucrativas, más aún no pueden evaluar la efectividad
de la comunicación institucional de la misma forma puesto que los objetivos que persiguen a la hora de
comunicar no se basan únicamente en la persuasión y la información con vistas a corto plazo.

En el caso de las organizaciones no lucrativas, la tarea básica de la comunicación institucional consiste en

transmitir los valores, la cultura y la misión que la organización tiene para con su entorno y con la sociedad
en general a fin de crear en sus mercados una imagen de empresa socialmente responsable, que conducirá
a una mayor confianza y por tanto a un mayor compromiso por parte sus diferentes públicos.

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Si se analiza el proceso de la comunicación corporativa encontramos que éste forma parte de la estrategia
de marketing, resultando interesante tratar y analizar la comunicación corporativa desde la perspectiva
de la ventaja competitiva. Esto implica considerar que dicha comunicación contribuye a generar una
ventaja competitiva puesto que permite mejorar la percepción del mercado destacando las cualidades
(tangibles e intangibles) deseadas por los mercados, y por tanto ayuda a limitar las elecciones de éstos a
través de la construcción de preferencias de marca. Esto nos lleva a asumir que el adecuado desarrollo y
aplicación de una estrategia de comunicación corporativa adecuada facilitará la diferenciación de la
organización sin ánimo de lucro.

Desde la perspectiva de la organización, la comunicación corporativa implica por un lado, la transmisión

de mensajes pero además, ha de preocuparse de su correcta recepción por parte de los destinatarios, que
en el caso de la entidad no lucrativas son variados y van desde los consumidores de los servicios que la
empresa presta hasta los donadores de fondos o la sociedad en general. Igualmente, debemos considerar
la existencia de un elemento intencional en la comunicación institucional también en las organizaciones
no lucrativas, indicando que su razón de ser es la realización de un esfuerzo deliberado con el objetivo de
conseguir una respuesta (Blythe, 2000). Así, la comunicación institucional o corporativa posee una
vertiente estratégica que es más acusada en las organizaciones sin ánimo de lucro. Dos razones justifican
esta importancia:

 Parte de sus objetivos están orientados a conseguir que los consumidores adquieran los productos
y servicios de aquellas organizaciones que conocen y en las que confían.

 Su ausencia genera una incertidumbre y desconfianza que a largo plazo revierte negativamente
en los beneficios de las empresas, puesto que éstas no consiguen legitimación a nivel social.

Por otro lado, si consideramos que la ventaja competitiva alude al hecho de que ésta se genera cuando las
firmas son capaces de aprovechar de manera eficaz aquellos recursos y habilidades únicos e inimitables
que les permiten crear más valor que sus competidores (Barney, 1991), podemos asumir que la
comunicación corporativa como parte de la estrategia de marketing en las organizaciones no lucrativas,
contribuye a generar una ventaja competitiva, puesto que mediante las diversas acciones de comunicación
corporativa o institucional (relaciones públicas, publicidad, marketing directo, venta personal, marketing
vía Internet..) la firma puede incrementar el valor de sus actividades y servicios en el mercado (Smith,
1993), llamando así la atención sobre algunos atributos y funciones que pudieran estar siendo ignorados
por los consumidores.

De esta forma, las acciones de comunicación corporativa en entidades no lucrativas permiten mejorar la
percepción del mercado y destacar las cualidades (tangibles e intangibles) deseadas en la diversidad de la
oferta. Esto nos lleva a asumir que el adecuado desarrollo y la aplicación de una estrategia de
comunicación institucional facilita por un lado, que la empresa pueda obtener un alto grado de
diferenciación frente a sus competidores y por otro, le permite conseguir un posicionamiento superior en
el mercado (Porter, 1985). En este sentido, la comunicación institucional ayuda a limitar las elecciones de
los consumidores a través de la construcción de preferencias de marca, de esta forma la firma consigue:

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  Incrementar la información que posee el consumidor sobre las acciones, valores y misión de la
empresa.

 Mejorar la percepción de la calidad de sus servicios.

 Expandir el rango de elecciones disponibles.

 Alentar un mejor ajuste entre las preferencias y las adquisiciones de los consumidores (Smith,
1993).

Además, resulta interesante destacar que, en ocasiones, la obtención de una posición de ventaja frente a
los competidores se ha vinculado de manera positiva con dos variables que además, suelen influenciar los
procesos decisionales del consumidor: el grado de involucramiento y la actitud o la tendencia.

Además, y puesto que las actitudes se forman como resultado de que las necesidades se convierten en
motivos, cuando se procesa información (y consecuentemente cuando el consumidor se expone a unos
estímulos), puede observarse que el procesamiento de la información conduce a una respuesta cognitiva
(pensamiento), afectiva (emoción), que puede orientar hacia la tendencia a la compra (aspecto conativo).

Para finalizar, y teniendo en cuenta los aspectos desarrollados, cabe recordar el aspecto competitivo y
estratégico de las empresas no lucrativas. Éstas se enfrentan a un entorno altamente competitivo y en
constante cambio, por lo que han de plantearse de qué manera pueden incrementar su ventaja
competitiva como un gran reto a nivel sectorial. Dicha ventaja reside básicamente en conseguir dos
objetivos:

1. La manera en la que la empresa va a conseguir posicionarse en la mente del consumidor en

relación a una idea, objeto o servicio, de forma que la evalúe de manera positiva, y que eso se
transforme en una tendencia a la compra (concepto de actitud)

2. Trabajar por conseguir incrementar el grado de involucramiento que el consumidor tiene con la
organización. Si la organización genera actitudes positivas del consumidor hacia la empresa,
alcanzará así una posición ventajosa sobre el resto de competidores del mercado, caracterizada
por una mayor diferenciación y un mejor posicionamiento en su mente, y para ello se ha puesto
de manifiesto el valor estratégico de la variable comunicación corporativa o institucional, una
herramienta que gestionada y aplicada de la manera adecuada puede ayudar en este ambicioso
proyecto.

Les recomiendo ampliamente leer la publicación online “La crisis y el tercer sector: una oportunidad para
la transformación social” emitida por el Observatorio del Tercer Sector. En él podrán encontrar literatura
adicional sobre los retos que presenta el tercer sector:

http://www.observatoritercersector.org/pdf/publicacions/2009-03_crisis_cast.pdf

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4.2. Grandes retos a nivel organizativo

La presión financiera a la cual están sometidas las organizaciones con fines sociales ha ido en aumento
durante los últimos años y es poco probable que disminuya en un futuro próximo. Aunque en la actualidad
existe una mayor variedad de fondos para financiar este tipo de proyectos, las ayudas procedentes de los
gobiernos se han reducido notablemente y los inversores privados no han podido compensar con sus
aportaciones este vacío. Paralelamente, el número de empresas sociales ha aumentado y, en
consecuencia, la competencia para captar recursos es mucho mayor. Así es como las ONL se enfrentan a
sus principales retos y poco a poco iremos desglosando en que consiste cada uno de ellos.

Como se ha mencionado, el acceso al capital es el principal obstáculo con el que los emprendedores
sociales deben lidiar. No obstante, no es el único. Los principales retos a los que se enfrentan las ONL se
presentan en la siguiente tabla:

— Acceso al capital
— Promoción/Marketing
— Profesionalización
— Contratación de talentos
— Adaptación al entrono
— Otros

(Imagen tomada de IESE Business School Universidad de Navarra, 2012)

En referencia a la promoción y el marketing, los emprendedores sociales declaran que, comparado con el
resto de emprendedores, normalmente les lleva más tiempo dar a conocer su producto a la sociedad y a
los inversores. A menudo esto retrasa la captación de fondos y de socios y en general, ayudas de cualquier
tipo.

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Otra de las preocupaciones que manifiestan los emprendedores sociales es la dificultad en la contratación,
formación y retención de talento. Un claro ejemplo se maneja a continuación, «Una pequeña organización
para conseguir y retener personal cualificado, tiene que pagar más de lo que la organización puede. Para
poder pagar más se necesita captar más fondos, pero para captar más fondos se necesita más personal. ».
Un perfecto círculo vicioso.

Por otra parte las ONL debieran reforzar su identidad desde la colaboración con otros agentes, preservar
aquellas dimensiones que resultan críticas desde la perspectiva de su fortalecimiento y garantizar la
sostenibilidad de la organización reforzando su contribución social y adaptándose para ello a los retos y
requerimientos, coherentes con su identidad, que les está planteando el contexto social.

La interacción y permeabilización de las fronteras entre sectores, sin perder su identidad y cultura
particulares, constituyen, en el contexto actual, un auténtico reto, por tal razón las ONL deberán reforzar
su identidad desde la colaboración con otros agentes.

Una organización es un conjunto integrado e interdependiente de dimensiones, capacidades y procesos,

en los que se realiza una vinculación activa entre personas, con carácter estable, motivada por unos fines
concretos y explícitos, analizarlas (en este caso para definir los retos a los que se enfrentará) requiere
mantener una perspectiva integral, centrada en la interdependencia de sus dimensiones, y un crecimiento
sostenible requiere el desarrollo articulado y equilibrado de las mismas.

Las seis dimensiones que se consideran básicas y críticas en la vida de una organización desde el punto de
vista de su consolidación y fortalecimiento son:

(Imagen tomada de IESE Business School Universidad de Navarra, 2012)

La importancia que cobran estas dimensiones para las organizaciones en el contexto actual es:

 Compartir y actualizar su identidad (misión, visión, principios y valores).

 Cuidar a las personas.
 Formalizar los sistemas de trabajo.

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  Alinear la búsqueda y utilización de los recursos con la identidad.
 Ampliar y reforzar los vínculos con el entorno.
 Visualizar el aporte social de las organizaciones.

Otro importante reto al que se enfrentan las ONL es:

Garantizar la sostenibilidad de la organización. La sostenibilidad no debe asociarse, directa y

exclusivamente, a la obtención y gestión de recursos económicos. La sostenibilidad es la construcción de
soportes económicos para la consecución de la misión de la organización, pero también de soportes
organizativos (internos), apoyos externos (vínculos con otros sectores y agentes) y resultados que
permitan visualizar el aporte social de la entidad, legitimándola. Implica la creación por parte de cada
entidad de una ruta particular de acuerdo a su propia identidad, realidad y situación, y la adopción de una
dinámica organizativa de adaptación permanente al entorno.

Para CUDECA (Culturas y Desarrollo en Centroamérica), la sostenibilidad de una organización "consiste en

un proceso permanentemente construido por sus relaciones en doble sentido con el entorno, mediante el
cual garantiza la autonomía suficiente para decidir sobre su desarrollo y la capacidad de obtener los
recursos necesarios para asegurar tanto el presente como la reproducción futura de su organización y el
cumplimiento de su misión." Según esta perspectiva, la sostenibilidad de una organización está vinculada
a su capacidad de mantener en el tiempo cuatro condiciones:

 La atención de la población o realidad que quiere acompañar.

 El desarrollo de su posicionamiento.
 La dinamización y actualización de su vida asociativa.
 La sostenibilidad económica.

A continuación se presentan algunos retos que se consideran significativos en relación con cada una de las
cuatro condiciones que se refirieron en el párrafo anterior.

 Atención a la población objetivo

Proyección estratégica y a largo plazo: ya no es suficiente con administrar día a día. Hay que gestionar un
sistema y una organización con dimensión estratégica.

Esto requiere mirar los procesos en plazos largos, única forma para identificar cambios. Hay que hacer
ciclos de miradas más largas, más grandes, intentar anticiparse a los cambios y aprender a manejar
aquellos que afectan a la organización, aprender que todo es cambiante y que requiere de inteligencia
para la orientación y reorientación. Ser capaz de impregnar y alinear e l día a día de forma coherente con
las estrategias y los cambios.

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Fortalecimiento de la identidad de cada entidad y del sector: las ONL no pueden ser veletas al servicio de
coyunturas. La capacidad de adaptación y aprovechamiento de los retos y oportunidades que se plantean
no ha de impedir el mantenimiento del equilibrio adecuado entre la prestación de servicios y su función
relacional y política. La prestación de servicios de responsabilidad pública puede hacer necesario
reinterpretar el modo de llevar a cabo accione de denuncia, pero no tiene porqué impedir el desarrollo de
la función política de las organizaciones. Por otro lado, es Educación Social Hacia un modelo de gestión
eficaz en las organizaciones sociales necesario que las ONL mantengan la importancia de tener y generar
masa social, cuerpo asociativo de hombres y mujeres conscientes de su papel y vinculados a una estructura
de la que se sienten parte y en la que desarrollan su dimensión comunitaria. Convertir a estas personas en
meros recursos (humanos) de los servicios de la entidad que han ayudado a fundar, merma el carácter
transformador de la entidad y recorta la dimensión social de cada miembro.

Flexibilidad ante nuevos retos y demandas: las ONL han de desarrollar mecanismos ágiles de análisis del
entorno y seguimiento de la evolución dela demanda, expectativas y necesidades de su población objetivo
y de sus demás grupos de interés. Una buena observación así como un registro sistemático y análisis
periódico de la situación de las personas que participan en sus actividades o reciben sus servicios ayuda a
definir nuevos escenarios y anticiparse a las problemáticas emergentes. Como fruto de este esfuerzo las
entidades identifican nuevas actividades y acciones innovadoras.

 Posicionamiento

Retos en la colaboración entre las ONL: el fortalecimiento de la colaboración con otras organizaciones y
sectores constituye hoy por hoy una clave central.

El reconocimiento de la riqueza que supone la heterogeneidad de entidades dentro del tercer sector: en
algunas ocasiones se valora negativamente la atomización de las entidades y la especialización de las
mismas, entendida como atención a una parcela de la realidad que se considera excesivamente pequeña.
Sin dejar de valorar dicha situación como un riesgo para el sector, se ha de reconocer que la
heterogeneidad y especialización de las organizaciones, bien canalizada y articulada, constituye un
potencial de crecimiento, aprendizaje y aporte social. Las organizaciones son en ocasiones pequeñas como
consecuencia del vínculo que establecen con un determinado colectivo o territorio y este compromiso a
largo plazo constituye uno de sus principales valores y aportaciones. El intercambio entre organizaciones
de distintos ámbitos posibilita la innovación enriqueciendo los debates. La colaboración entre
organizaciones puede también posibilitar intervenciones complementarias y respuestas más globales a
una realidad social cada vez más compleja.

La articulación de entidades de diferentes dimensiones: algunos actores consideran la concentración

como una necesidad para la articulación del sector. De hecho, se han llegado a producir no sólo algunos
procesos de crecimiento inducido -que han podido o no responder a esta lógica y de fusión, sino también
de absorción de ONL por el sector privado mercantil (constructoras).

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Si bien la dispersión no ayuda a la articulación de las demandas sociales y la efectividad de los servicios
prestados, no constituye un argumento suficiente para cuestionar la existencia de entidades de tamaño
pequeño e incluso micro. La fragmentación no ha de resolverse necesariamente, como ya hemos
comentado, mediante procesos de concentración de entidades. La colaboración es también una vía
adecuada para superar sus posibles efectos negativos.

Si se asume el principio de que cada una deberá encontrar su pape en el entramado social y cumplirlo con
fidelidad, las entidades más grandes han de identificar el valor que tienen las pequeñas expresiones
asociativas sin considerarlas como competencia o como iniciativa anecdótica. A la vez, éstas han de ver a
las grandes no como el ideal a alcanzar sino como una expresión más, complementaria a la suya, con un
aporte específico de acuerdo a su identidad y a su dimensión. No es adecuado un escenario ni de sólo unas
pocas entidades grandes, ni únicamente de entidades pequeñas. La convivencia y la claridad en la
necesidad de todas ellas generan un potencial de relación y colaboración.

El crecimiento de la conciencia como sector: las ONL cumplen funciones sociales importantes y no son
expresiones residuales tampoco desde el punto de vista económico (no se ha tomado conciencia
socialmente de lo que el sector aporta al PIB). Muchas personas viven su experiencia asociativa desde la
soledad y la invisibilidad. Se vive desde la falta de referencia de las cientos de mil es de personas que, de
una u otra forma, están vinculadas a las organizaciones como socias, voluntarias, profesionales,
colaboradoras, usuarias, familiares de personas usuarias. Quizá nunca tantas personas juntas creyeron ser
tan poca cosa y tener tan poca fuerza. La colaboración entre organizaciones y redes puede posibilitar la
visualización del esfuerzo colectivo. El crecimiento de la autoestima y la consideración del pape l de las
ONL y del valor que aportan a la sociedad se convierten en retos centrales que pueden permitir sacar de
la invisibilidad el esfuerzo individual de cada persona.

 Retos en la colaboración y vinculación con los mundos vitales y la población:

— El reconocimiento de la dimensión relacional como aporte característico a la sociedad.
— El debate de la representatividad social.
— La presencia de las entidades en todos los territorios.

 Retos en la colaboración y vinculación con las administraciones públicas:

— La visualización de su aporte a las políticas sociales.

 Retos en la colaboración y vinculación con el sector empresarial:

— La colaboración y las alianzas entre ONL y empresas.

 Educación social vida asociativa

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El reconocimiento de las experiencias propias de calidad y la implantación de sistemas de gestión de la
calidad: las ONL cuentan con un amplio bagaje de principios o valores y con una experiencia significativa
de intervención y gestión aunque en la mayoría de los casos no se ha formalizado por escrito. En los últimos
años muchas organizaciones han comenzado el camino para la implantación de sistemas de gestión de la
calidad y algunas cuentan ya con un recorrido significativo en la implantación de modelos y normas, así
como en la certificación de servicios. Sin embargo, para la mayoría de las organizaciones la implantación
de sistemas de calidad no constituye un objetivo y, con cierta frecuencia, se percibe como una labor ardua
o como una exigencia externa, desligada de sus necesidades reales. Es importante que las entidades
consideren que implantar un sistema de gestión de la calidad representa una oportunidad para mejorar
su acción y su gestión de modo que puedan llevar a cabo su misión y alcanzar en mayor medida sus
propósitos. Al mismo tiempo, es necesario que los sistemas de gestión de la calidad incorporen la tradición
y cultura de gestión de las ONL.

Una gestión ordenada, transparente, ética y socialmente responsable: las ONL han reclamado siempre
transparencia a la administración pública entendiendo que gestiona recursos aportados por toda la
ciudadanía. De la misma forma, han de ser conscientes que su actividad y el manejo de sus recursos debe
ser conocido por parte de todos sus grupos de interés porque la confianza es un valor que no puede
ponerse en juego. La sola sospecha de una mala gestión puede deslegitimar a una organización, afectando
además al conjunto.

La participación interna: es necesario construir mecanismos claros, explícitos y formales que posibilitan a
cada persona, de acuerdo con su papel participar y aportar en el nivel adecuado de decisiones. Pero una
vez más el plano formal no es suficiente. Hay que trabajar los comportamientos concretos y las dinámicas
informales que ayudan a que las personas se pongan en situación de dejar participar y de utilizar los
mecanismos formales para ello. Es necesario que las entidades establezcan debates en esta línea e ir
definiendo, en claves de fomento de la autonomía y de la dignidad, posiciones y mecanismos de amplia
participación y representación de todos los actores que las integran, con especial atención a las personas
usuarias y a las personas afectadas y sus familiares. Se debe abordar concretamente la participación de
los di versos colectivos que las integran en las organizaciones de personas afectadas o en las creadas por
sus familiares clarificando su pape l, sus posibilidades de aporte individual y colectivo, y posibilitando
espacios de escucha y diálogo con otros actores (voluntariado, profesionales etc.)

El involucramiento en la gestión diaria de la entidad: es una constante la dificultad para renovar a las
personas de los órganos de gobierno de las entidades, así como para fomentar la presencia activa de las
personas socias más allá de la asamblea anual, de algunas charlas informativas o de los servicios que
reciben. Cuando algunas entidades expresan estas dificultades transmiten impotencia. Hace falta mayor
reflexión y capacidad de romper moldes, inventar nuevas modalidades, flexibilizar las dinámicas y llegar a
conocer las expectativas de las personas socias y sus posibilidades y deseos de involucramiento activo.

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La gestión de la diversidad en las entidades: las ONL forman parte de una sociedad cada vez más di versa
(integrada por personas con discapacidad, de diferente procedencia nacional, identidad cultural, opción
sexual, modelo familiar y referencias religiosas) que se refleja en la composición, cada vez más plural, de
los grupos humanos que las integran. Dado que las entidades quieren contribuir hacia fuera al ejercicio de
derechos, han de ser capaces también de integrar y vivir internamente la diversidad. Es necesario que
aprovechen la composición di versa del grupo humano que las conforma y construyan modelos de
organización participativos. Para ello se requiere desarrollar actitudes y comportamientos de
reconocimiento del otro en su diferencia e impulsar tanto acciones de sensibilización como acciones
positivas para crear oportunidades y medidas que apoyen e inciten, a personas y grupos, a apropiarse de
dichas oportunidades.

La necesidad de gestionar (las capacidades, potencialidades, necesidades, deseos y expectativas de las)

personas: cuando se habla de gestionar personas se está haciendo referencia a la necesidad de clarificar y
ordenar las relaciones y condiciones de personas contratadas, voluntarias, socias y colaboradoras. Las ONL
tienen que trabajar por implantar, cada una a su medida, sistemas de gestión de todas las personas que
pertenecen a la entidad y que se vinculan a ellas a partir de sus necesidades, demandas, expectativas,
sueños y deseos particulares. Se ti ene que empezar a hablar de "contrato psicológico" y de explicitación
de expectativas de todas y cada una de las personas de la entidad como punto de partida para construir
un espacio de crecimiento personal. Quienes se suman a una organización también esperan encontrar
interacción humana, posibilidades de aprendizaje y desarrollo personal y una vivencia gratificante.

El cuidado de las personas y la calidad en vida laboral y asociativa: las ONL, tanto las que tienen personas
contratadas como las que no, han de poner atención a su dimensión psicosocial. La consideración de
aspectos de calidad de vida y salud psicosocial, laboral y/o asociativa, ti ene repercusiones positivas en la
organización y en el aporte de cada persona. La falta de un abordaje adecuado puede llegar a deteriorar
la salud de las personas lo que hará disminuir su aporte y compromiso y puede generar situaciones
relacional es inadecuadas para el desarrollo de la entidad. La prevención de los riesgos asociados a esta
dimensión pueden tener su expresión en ajustes de la estructura de la entidad, en las tareas y actividades
concretas asignadas y desarrolladas por sus miembros.

El fortalecimiento de la inteligencia emocional de las entidades y de las personas: es importante trabajar

para que las fuerzas e impulsos emocionales que se dan dentro de la vida de una entidad puedan ser
regulados y no dificulten las relaciones interpersonales y e l desempeño de la entidad.

El aprendizaje desde la propia experiencia vivida y la sistematización: las ONL están repletas de
experiencias, vivencias, aprendizajes etc. En ocasiones, buscan fuera de sí mismas o en otros sectores
soluciones, recetas, explicaciones de lo que está ocurriendo y recomendaciones para salir adelante. Es
importante aprender de otros pero también es necesario darse cuenta del potencial que tiene la relectura
de la propi a historia.

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Para aprovechar este potencial se debe comenzar por reconocer en el sector una seria dificultad para
sistematizar las prácticas y aprender de ellas, porque se vive, en demasiadas ocasiones, a un ritmo
frenético atendiendo a lo inmediato sin ver más allá de los hechos y porque, aunque se dice con
entusiasmo que se "aprende desde la experiencia", en la práctica cotidiana no se disponen espacios e
instrumentos para formalizar esa experiencia, transferirla y convertirla en nuevas habilidades y estilos de
trabajo y gestión.

 Sostenibilidad económica

La gestión económico-financiera como herramienta al servicio de la misión de las ONL: el incremento del
volumen de actividad económica y de los recursos de las entidades exige una aplicación de criterios de
transparencia y profesionalidad en su gestión, así como ejercicios de rendición de cuentas. Además, los
recursos deben constituir oportunidades para el cumplimiento de la misión de las organizaciones
relacionándolos coherentemente con sus valores y propósitos. Para ello, las entidades han de fortalecer
sus dinámicas de planificación, organización y control económico-financiero. Junto a ello, para algunas
entidades puede ser interesante generar iniciativas de formación básica en la dimensión económico-
financiera de todas las personas involucradas en la toma de decisiones de la entidad.

La creatividad en la obtención de recursos económicos y diversificación de fuentes de financiación: no ha

sido habitual en muchas entidades pensar en nuevas formas de financiación de sus actividades y de su
estructura. Más allá de las convocatorias anuales de subvención por parte de administraciones públicas y
entidades privadas, la firma de convenios o contratos con el sector público, el ingreso de las cuotas de
personas socias y de algunos colaboradores puntuales o regulares o el desarrollo de campañas en la calle,
no se encuentran muchas más experiencias de diversificación de fuentes de financiación.

Es posible encontrar algunos casos de generación de ingresos económicos a través de la creación de

estructuras de carácter lucrativo bien desarrollando acciones vinculadas a la misión de la entidad, bien
desarrollando en el mercado acciones no convergentes con su misión pero que generan una estructura de
empresa sostenible económicamente y que aporta a la ONL. En general, sin embargo, la creatividad y la di
versificación de las fuentes de financiación sigue siendo una tarea pendiente.

La superación de la incertidumbre asociada a la gestión económica: un número importante de

organizaciones experimentan una gran incertidumbre como consecuencia de su precariedad económica.
Al depender de subvenciones anuales para el desarrollo de sus proyectos saben que su actividad y su
estructura se pone en cuestión cada doce meses y no pueden mirar más allá de ese plazo. Toda su vida
asociativa está condicionada por esa dinámica. En muchas ocasiones, no hay correspondencia entre los
tiempos previstos para la ejecución de las actividades y el momento de recepción de los fondos. En el caso
de las entidades más pequeñas, que reciben subvenciones, seguramente pocas veces montos económicos
tan bajos han generado tantas tensiones vitales.

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Lic. Brenda García Salinas
No hay proporcionalidad entre la cantidad que se debe justificar y las capacidades de las organizaciones,
con el coste que ello tiene para las personas que asumen la realización de la justificación o para la entidad
que, en ocasiones, debe pagar por la justificación un porcentaje significativo de la subvención recibida. Se
debiera abordar de otra forma esta situación y realizar planteamientos más adecuados a las características
de cada entidad, buscando también soluciones a los di versos problemas (de tesorería, de ejecución de las
actividades, de justificación del gastos) derivados de la demora en los pagos por parte de las
administraciones públicas. En general, y particularmente en el caso de las entidades prestadoras de
servicios de responsabilidad pública parece necesario arbitrar también fórmulas que doten de cierta
estabilidad a la relación: convenios, contrataciones en la modalidad de concierto, regímenes especiales de
concierto, dependiendo de la naturaleza de los servicios, de su preexistencia, y de la relación entre las ONL
y las administraciones públicas.

La generación de vínculos con la administración pública a través de la prestación de servicios de

responsabilidad pública: este tipo de vínculos pueden provocar la disminución de la capacidad
reivindicativa de las entidades. Además, en algunos casos (organizaciones de personas afectadas, de
autoayuda) pueden modificar la relación de las personas asociadas pasando de ser miembros de la entidad
a usuarias de sus servicios. Sin embargo, estos riesgos pueden ser controlados adecuadamente y el
establecimiento de vínculos estables para la prestación de servicios de responsabilidad pública constituye
también una oportunidad para generar seguridad en el futuro, escenarios claros y la posibilidad de ir
innovando y proyectando de manera estratégica los siguientes pasos de la entidad de acuerdo con su
misión. (Escobés, E. y López-Arostegi, R, s/f)

Referencias

 Escobés, E. y López-Arostegi, R. (s/f) Retos actuales de las organizaciones no lucrativas de

intervención social. Consultado el 6 de julio de 2015 en:
file:///C:/Users/Mariana/Downloads/165577-390795-1-PB.pdf

 IESE Business School Universidad de Navarra (2012) EL EMPRENDIMIENTO SOCIAL: ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA, RETOS Y PERSPECTIVAS DE FUTURO. Consultado el 6 de julio de 2015 en:
http://www.iese.edu/es/files/Cuaderno14_tcm5-78933.pdf

 Martínez, G. (2005) Retos en sectores más importantes. Consultado el 6 de julio de 2015 en:
http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n42/gmartinez.html

 Prandí, M. (s/f) El papel y los retos de las ONG respecto a la responsabilidad empresarial.
Consultado el 6 de julio de 2015 en:
http://escolapau.uab.cat/img/programas/derecho/boletin/empresa003.pdf

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