Propuesta de Un Modelo de Gestion de Inv

Universidad de oriente
Núcleo de Anzoátegui
Escuela de Ingeniería y Ciencias Aplicadas
Departamento de Computación y Sistemas
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA LA

MEJORA DEL CICLO LOGÍSTICO DE UNA EMPRESA DEL RAMO
FERRETERO UBICADA EN BARCELONA, ESTADO ANZOATEGUI
Realizado por:
Figueroa, Alexandra Tovar, Sarahi
Trabajo de Grado presentado como Requisito Parcial para Optar al Título de:
INGENIERO DE SISTEMAS.
Barcelona, Julio de 2015.

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA LA

MEJORA DEL CICLO LOGÍSTICO DE UNA EMPRESA DEL RAMO
FERRETERO UBICADA EN BARCELONA, ESTADO ANZOATEGUI
Revisado y Aprobado por:
_______________________
Ing. Sonia Yu
_______________________ _______________________
Msc. Mercedes, Ortiz Ing. María, Guevara
Barcelona, Julio de 2015

RESOLUCIÓN
De acuerdo al Artículo 41 del reglamento de Trabajos de Grado de la

Universidad de Oriente:
“Los Trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la Universidad

de Oriente, y solo podrán ser utilizados para otros fines con el
consentimiento del Consejo de Núcleo respectivo, quien deberá
participarlo previamente al Consejo Universitario, para su autorización”.
iii
RESUMEN
La presente investigación se baso en una Propuesta de un modelo de

gestión de inventarios para la mejora del ciclo logístico de la empresa LAR
Ferretero C.A, una empresa dedicada principalmente a la comercialización
de productos ferreteros y materiales de construcción en general. Consistió
básicamente en realizar un diagnóstico de la situación actual enfocado al
análisis del ciclo logístico de la empresa por medio de la aplicación de
técnicas de recolección (Observación directa, encuestas, entrevistas), para
así detectar los problemas existentes dentro del sistema tomando como
variables la detección de necesidades, el almacenamiento y manejo de
productos, codificación y estandarización de productos, control de inventario
y logística inversa. Se pretende seleccionar y aplicar modelos de inventarios
para los productos de la empresa, con la finalidad de optimizar la gestión y
control de los productos en inventario. Para mantener un control sobre los
productos antes mencionados se procedió a aplicar el método de
clasificación ABC, analizar la demanda para determinar el comportamiento
de los productos en estudio, determinar el tiempo de reabastecimiento y el
cálculo de los costos del inventario mejorando así el aspecto del ciclo
logístico; se aplico modelos de inventarios para cada tipo de artículo, y para
terminar se establecieron propuestas y planes de acción que contemplan las
actividades mínimas y los medios para el logro de sus objetivos.
iv
DEDICATORIA
A mi amada abuela Arcangela por ser mi apoyo en toda mi vida como

estudiante sin ella no hubiese llegado a esta meta tan anhelada.
A mi abuelo José que en donde quiera que este le dedico este logro
me hubiese gustado que estuviese ahora conmigo para compartir estos
momentos.
A mi madre Iraida y a mi padre Benny, por todo el apoyo brindado y

por siempre estar ahí en todo momento, sus palabras de aliento y sus
consejos me ayudaron a continuar.
A mi tía Mireya y mi tío Mario que son muy especiales, son como unos
padres para mí.
A mis hermanos Arianna y Benny Daniel por ser mi alegría en

momentos duros.
A toda mi familia en general, especialmente a mis tíos, tías, mi padrino

Angello Nikolaou y mi primo Alexandro Nikolaou que han tenido gran
influencia en este camino.
Alexandra Figueroa
v
DEDICATORIA
A Dios por permitirme llegar a realizar este logro, por las veces que
quise desistir, el medio fuerzas o me hizo ver algo que me diera cuenta de
que no dejara de luchar.
A mis padres Néstor y Rosalba por hacerme la persona que soy hoy,
por su apoyo, por su paciencia, por enseñarme valores como la confianza, el
respeto, la sinceridad sobre todo por su amor.
A mis hermanos que aunque muchas veces no los soporto, los amo.
A mí querida abuela por siempre confiar en mí, por quererme tanto,

por tenerme paciencia.
Sarahi Tovar
vi
AGRADECIMIENTOS
A Dios por proporcionarles Salud, sabiduría y fortaleza a mis familiares

y a mí, para seguir adelante en este camino de vida universitaria, tan bonito y
a la vez turbulento.
A mi abuela por ser mi pilar fundamental en la vida, guiarme por el

buen camino dándome buenas enseñanzas, costumbres y siempre con
mucho amor, por mostrarme lo maravilloso del aprendizaje.
A mi abuelo por ser un padre para mí, por todo el amor que me brindo
mientras estuve con él y por siempre cuidarme y atesorarme.
A mis padres Iraida y Benny por darme la vida y enseñarme lo bueno y

lo malo de la vida, por apoyarme siempre que lo he necesitado y por darme
unos hermosos hermanos.
A mi familia por ser parte fundamental en mi vida y por siempre de una

manera u otra brindarme una enseñanza importante.
A mi novio Edwing por siempre decirme que podía intentarlo las veces
que sea necesario si fallaba, enseñarme a no rendirme, encontrarle una
solución simple a lo que yo veía complicado.
A mi compañera desde los inicio de mi carrera y también en áreas de

grado Sarahi por su apoyo durante toda la carrera y por ser una excelente
compañera en todos los aspectos.
A mis otros compañeras de ingeniería de sistemas durante toda la

carrera especialmente: Neudis, arlenys, magnolia, génesis Pérez, Luis
guapache, pierina, por ser unos excelentes compañeros y brindarme apoyo
cuando más lo necesitaba.
vii
A todos los profesores de Ingeniería de Sistemas especialmente Sonia
Yu, María Guevara y Mercedes Ortiz por enseñarnos, guiarnos y por la
paciencia que nos tuvieron a mi compañera y a mí. También a la profesora
Julima Anato por enseñarme buenos hábitos de estudio que incidieron
indirectamente en otras materias y porque aprendí mucho de sus clases.
Al Sr. Carlos Hernández por confiar en nuestra honestidad y

brindarnos toda la información que necesitábamos para la realización de este
trabajo.
Alexandra Figueroa
viii
AGRADECIMIENTOS
A Dios sin él no habría tenido la salud y la paciencia para lograr este

objetivo.
A mis padres Néstor y Rosalba por apoyarme siempre y por todo lo

que me han dado.
A mi súper abuela Leticia que siempre confió en mí y siempre me dio

ánimos con sus publicaciones en facebook.
A mi novio Luis por jalarme las orejas las veces que no quería hacer
nada, por su apoyo, su comprensión, por confiar en mí y sobre todo por su
amor.
A mi compañera desde el primer semestre y de tesis Alexandra por

su apoyo en toda la carrera y por su responsabilidad en todo lo que hicimos.
A todos mis amigos de la carrera gracias por su apoyo, por su

paciencia y por haber estudiado conmigo.
A todos los profesores de Ingeniería de Sistemas especialmente

Sonia Yu, María Guevara y Mercedes Ortiz por enseñarme y por ayudarme
a cumplir mis objetivos en toda la carrera y por ser mis profesoras en áreas
de grado.
Al Sr. Carlos Hernández por confiar en nosotras y darnos toda la

información que necesitábamos para la realización de este trabajo
Sarahi Tovar
ix
INDICE GENERAL
RESOLUCIÓN..................................................................................................iii
RESUMEN........................................................................................................iv
DEDICATORIA..................................................................................................v
AGRADECIMIENTOS......................................................................................vii
INTRODUCCIÓN...........................................................................................xvii
CAPITULO I....................................................................................................19
EL PROBLEMA...............................................................................................19
1.1. Planteamiento del problema..............................................................19
1.2. Objetivos:...........................................................................................21
1.2.1. Objetivo General:........................................................................21
1.2.2. Objetivos Específicos:.................................................................21
CAPITULO II...................................................................................................22
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL...............................................................22
2.1. Antecedentes........................................................................................22
2.2. Fundamentos Teóricos.........................................................................23
2.2.1. Logística.........................................................................................23
2.2.2. Objetivos principales de la logística...............................................24
2.2.3. Función de la logística...................................................................24
2.2.4. Logística Interna y Externa.............................................................25
2.2.5. El Ciclo Logístico............................................................................25
x
2.2.6. Definición de inventarios................................................................28
2.2.7. Formas de medir la cantidad de inventario....................................29
2.2.8. Propósito de los inventarios...........................................................29
2.2.9. Clasificación de los inventarios......................................................30
2.2.10. Costos del Sistema de Inventario................................................32
2.2.11. Modelos de inventarios................................................................32
2.2.12. Niveles de inventario....................................................................35
2.2.13. Clasificación ABC.........................................................................37
2.2.14. La Demanda.................................................................................38
2.2.15. Tipos de demandas......................................................................38
2.2.16. Herramientas esenciales para la determinación de la demanda.40
2.2.17. Planes de acción..........................................................................41
2.2.18. Recopilación de la información...................................................41
CAPÍTULO III..................................................................................................44
MARCO METODOLÓGICO............................................................................44
3.1. Tipo de investigación............................................................................44
3.2. Nivel de la investigación.......................................................................44
3.3. Técnicas utilizadas...............................................................................44
3.4. Población y muestra.............................................................................45
3.5. Metodología para realizar la investigación...........................................45
CAPÍTULO IV..................................................................................................49
RESULTADOS................................................................................................49
4.1. Análisis de la Situación Actual..............................................................49
xi
4.1.1. Descripción del sistema.................................................................49
4.1.2. Reseña histórica de la empresa.....................................................49
4.1.3. Ubicación Geográfica.....................................................................49
4.1.4. Estructura organizacional...............................................................50
4.1.5. Misión, visión y valores de la empresa..........................................52
4.1.6. Procesos logísticos de la empresa...............................................54
4.1.7. Listado de productos de la empresa...........................................55
4.1.8. Evaluación del ciclo logístico..........................................................56
4.2. Clasificación y Análisis ABC.................................................................60
4.2.1. Procedimiento para clasificación ABC de los productos por valor

de uso.......................................................................................................60
4.3. Análisis de la Demanda........................................................................67
4.3.1. Recolección y Obtención de los Datos..........................................67
4.3.2. Análisis de los datos de la demanda.............................................68
4.3.3. Ajuste de la Demanda a una Distribución de Probabilidad............72
4.3.5. Prueba Kolmogorov – Smirnov......................................................74
4.4. Modelos de inventarios propuestos y costos asociados......................80
4.4.1. Determinación del comportamiento del tiempo de reabastecimiento

..................................................................................................................80
4.4.2. Determinación de los costos de inventario....................................80
4.4.3 Propuesta de modelos de inventarios.............................................83
4.5. Propuesta de planes de acción............................................................94
4.5.1. Plan N° 1........................................................................................95
xii
4.5.2. Plan N° 2........................................................................................96
4.5.3. Plan N° 3:.......................................................................................97
4.5.4. Plan N° 4:.......................................................................................98
4.5.5. Plan N° 5:.......................................................................................99
4.5.6. Plan N° 6:.....................................................................................100
4.5.7. Plan N° 7:.....................................................................................101
CONCLUSIONES..........................................................................................103
RECOMENDACIONES.................................................................................105
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................106
ANEXOS.......................................................................................................109
ANEXO 1: Encuestas realizadas para evaluación del Ciclo Logístico de

LAR Ferretero C.A.....................................................................................109
ANEXO 2: Tabla de Kolmogorov – Smirnov..............................................143
ANEXO 3: Tabla de la distribución normal................................................144
xiii
INDICE DE TABLAS
Tabla 4.1. Descripción actual de la empresa..................................................57

Tabla 4.2. Paso 1 del criterio de evaluación de la empresa...........................57
Tabla 4.3. Paso 2 del criterio de evaluación de la empresa...........................58
Tabla 4.4.Demanda Anual LAR Ferretero C.A...............................................62
Tabla 4.5.Demanda Anual y Precio unitario LAR Ferretero C.A....................63
Tabla 4.6. Calculo de valor de Uso.................................................................64
Tabla 4.7. Resultados clasificación ABC por valor de uso.............................65
Tabla 4.8. Resumen clasificación ABC por valor de uso................................66
Tabla 4.9. Demanda 2014 (unidades)...........................................................68
Fuente: Elaboración propia.............................................................................68
Tabla 4.10. Demanda 2015 (unidades)..........................................................69
Tabla 4.11. Calculo Coeficiente de Variabilidad.............................................71
Tabla 4.12. Datos históricos de la demanda del producto N° 1.....................72
Tabla 4.13. Frecuencias Observadas (Foi) y acumuladas (Faoi) del producto
.........................................................................................................................73
Tabla 4.14. Probabilidades observadas (Poi) y acumuladas (Paoi) del
Producto..........................................................................................................73
Tabla 4.15. Probabilidades esperadas (Pei) y acumuladas (Paei) del
producto..........................................................................................................76
Tabla 4.16. Cálculo de la diferencia máxima del producto.............................77
Tabla 4.17. Resultados del análisis estadístico de los productos con
demanda probabilística y distribución Normal................................................78
Tabla 4.18. Resumen del análisis estadístico de los productos con demanda
probabilística y distribución Normal................................................................79
Tabla 4.19. Gasto anual de la gestión de compra..........................................81
Tabla 4.20. Costos asociados, Q óptimo, desviación del tiempo de entrega,
punto de reorden, inventario de seguridad y costo total anual para los
xiv
artículos A y B.................................................................................................88
Tabla 4.21. Costos asociados, Q óptimo, desviación del tiempo de entrega y
el tiempo entre periodo, inventario de seguridad y costo total anual para los
artículos C.......................................................................................................93
Tabla 4.22. Plan de acción N° 1.....................................................................96
Tabla 4.26. Plan de acción N° 5...................................................................100
INDICE DE FIGURAS
Figura 3.1. Metodología aplicada para el desarrollo del proyecto..................48
xv
Figura 4.1. Macrolocalización “LAR Ferretero C.A.”.......................................49
Figura 4.2. Microlocalización “LAR Ferretero C.A.”........................................50
Figura 4.3. Estructura Organizativa de LAR Ferretero C.A............................51
Figura 4.4. Resumen clasificación ABC por valor de uso (grafico)................66
Figura 4.5. Histograma de frecuencia del producto........................................74
Figura 4.6. Resultados Modelo EOQ Básico para demanda probabilística
para los artículos A y B...................................................................................89
Figura 4.7. Resultados Modelo Periodo Fijo de Reorden para demanda
probabilística para los artículos C...................................................................94
xvi
INTRODUCCIÓN
Desde tiempos inmemorables, los egipcios y demás pueblos de la

antigüedad, acostumbraban almacenar grandes cantidades de alimentos
para ser utilizados en los tiempos de sequía o de calamidades. Es así como
surge o nace el problema de los inventarios, como una forma de hacer frente
a los periodos de escasez, que le aseguraran la subsistencia de la vida y el
desarrollo de sus actividades normales. Esta forma de almacenamiento de
todos los bienes y alimentos necesarios para sobrevivir motivó la existencia
de los inventarios.
El inventario es una forma de mantener el control oportuno de las

mercancías, insumos y materias primas que sean parte de la actividad
económica de la empresa, para así tener un desarrollo óptimo y generar
un crecimiento de la misma, por esto es uno de los activos más importantes.
Como es de saber; la base de toda empresa comercial es la compra y

venta de bienes y servicios; de aquí viene la importancia del manejo de
inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitirá a la
empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al
final del periodo contable un estado confiable de la situación económica de la
empresa.
El inventario tiene como propósito fundamental proveer a la empresa

de materiales necesarios, para su continuo y regular desenvolvimiento, es
decir, el inventario tiene un papel vital para funcionamiento acorde y
coherente dentro del proceso de producción y de esta forma afrontar la
demanda.
La realización de actividades de movimiento y almacenamiento de

productos y mercaderías se remonta a los orígenes de la historia. A pesar de
xvii
todo, estas tareas se realizaban por separado hasta que, hace no muchos
años, se comprendió que estaban estrechamente relacionadas. Actualmente
la Logística Empresarial las incorpora en una disciplina y las trata de forma
coordinada.
La logística empresarial comprende la planificación, la organización y

el control de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y
almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el
consumo, a través de la organización y como un sistema integrado. El
objetivo que pretende conseguir es satisfacer las necesidades y los
requerimientos de la demanda de la manera más eficaz y con el mínimo
coste posible.
La organización LAR Ferretero C.A en la actualidad se encuentra en

una situación un tanto problemática ya que la economía que se vive
actualmente en Venezuela ha afectado directamente a la empresa,
ocasionándole situaciones imprevistas para la cual no se encuentra
preparada, cada vez se torna más difícil mantenerse en el mercado debido a
que hay mucha competencia, esto afecta las necesidades de controlar con
exactitud el que comprar y cuanto comprar, LAR Ferretero C.A está
sumergida en esta realidad, también la falta de organización y planificación
de sus niveles de inventario han causado la necesidad de administrar de
forma adecuada la existencia de las mercancías en el almacén, al igual que
su reposición.
Con la aplicación de esta propuesta se pretende lograr alcanzar un

excelente nivel en el área de gestión y controlar los niveles de inventario que
deben existir dentro del almacén, así como los controles y documentación
necesaria para el mejoramiento de los procesos dentro del ciclo logístico.
xviii
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problema
Desde tiempos remotos, se ha acostumbrado a almacenar grandes

cantidades de productos con el fin de utilizarlos cuando se requieran,
dependiendo de las necesidades de los clientes. Una empresa dedicada a la
compra y venta de mercancía debe disponer de herramientas que le
permitan definir estrategias, controlar y mantener los niveles de existencia de
sus productos a niveles deseados, por esta razón se utilizan hoy en día los
inventarios.
El manejo de los inventarios es muy importante para el funcionamiento

acorde y coherente de la cadena de abastecimiento y el proceso de
producción, es por ello que muchas organizaciones, han reaccionado a la
realidad de que al mejorar sus inventarios mejoran todos sus movimientos
económicos, internos y externos.
La logística juega un papel significativo de integración de estas

actividades, el cual surge al igual que el desarrollo de las técnicas de gestión
de materiales, esta es una herramienta que permite coordinar y planificar
estas actividades desde el punto de origen al punto de consumo con el
objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores.
Cualquier compañía que tenga como finalidad la comercialización de

productos terminados debe poner en práctica un sistema logístico eficaz
como herramienta necesaria en el campo que permita la satisfacción de la
demanda.
De la situación planteada anteriormente, no escapa LAR Ferretero
C.A., que se encuentra en la búsqueda del mejoramiento de sus actividades,
la cual está dedicada a la compra, venta, comercialización y distribución al
mayor y detal de todo tipo de bienes, productos y accesorios ferreteros en
general, materiales equipos maquinarias y herramientas para construcción,
para la industria, el campo y el hogar y su stock de repuestos.
Esta empresa no cuenta con un método que gestione y tenga el

control de inventarios que le permita obtener una información clara y precisa
sobre todos los productos que se distribuyen y los que se encuentran
almacenados. Ella realiza un conteo de tipo manual la mayoría de las veces
sin actualizar el software que maneja el inventario, no obtiene un pronóstico
que muestre y calcula los máximos y mínimos de inventario que deben
permanecer dentro del almacén.
Actualmente la situación económica venezolana ha sufrido múltiples

cambios drásticos que han afectado directamente a las organizaciones, esto
afecta las necesidades de controlar con exactitud el que comprar y cuanto
comprar, LAR Ferretero C.A está sumergida en esta realidad, también la falta
de organización y planificación de sus niveles de inventario han causado la
necesidad de administrar de forma adecuada la existencia de las mercancías
en el almacén, al igual que su reposición.
Dentro de este contexto la dirección general posee inquietudes de

poder mejorar en el área de gestión, porque debido a la poca producción de
productos se han visto en la necesidad de sustituirlos por otros o esperar la
reposición de los mismos en un largo de un período de tiempo. Por estas
razones se desarrolló una propuesta para lograr alcanzar un excelente nivel
en los procesos y controlar los niveles de inventario que deben existir dentro
19
del almacén, así como los controles y documentación necesaria para el
mejoramiento de los procesos dentro del ciclo logístico.
Con una buena organización en el manejo de control de inventarios,

LAR Ferretero C.A. logrará realizar dichas actividades para economizar los
recursos, minimizar costos y también brindar mayor eficiencia al cliente al
mismo tiempo que mejora sus procesos.
El proyecto tiene estimado abarcar el análisis de cada una de las

etapas del ciclo logístico de la organización y la propuesta del modelo de
inventario por medio de la clasificación ABC, la determinación del
comportamiento de la demanda de los productos y el establecimiento de los
niveles de inventario más adecuados. Su importancia reside en que con su
desarrollo y aplicación, se analizaron todas las funciones logística
minimizando los impactos negativos de la problemática planteada,
encaminándolos al logro de sus objetivos.
La originalidad de esta investigación se basó principalmente en

proponer un modelo de inventario que se ajuste a las necesidades de LAR
Ferretero C.A. con el fin de mejorar su ciclo logístico y adecuar los productos
que poseen para cumplir sus actividades de la mejor forma a través de los
modelos de inventarios que se plantearan y aplicar planes de acción para
eliminar las deficiencias y aprovechar las oportunidades que se presentan.
20
1.2. Objetivos:
1.2.1. Objetivo General:
 Proponer un modelo de gestión de inventarios para la mejora del ciclo

logístico de la empresa LAR Ferretero C.A ubicada en Barcelona,
estado Anzoátegui.
1.2.2. Objetivos Específicos:
 Diagnosticar la situación actual del sistema logístico de la empresa

LAR Ferretero C.A.
 Clasificar los materiales existentes en el almacén que intervienen en el
sistema.
 Analizar el comportamiento de la demanda de los productos ofrecidos.
 Establecer modelos de gestión de inventarios a los artículos en
estudio.
 Formular planes de acción que mejoren el sistema logístico de la
empresa.
21
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
2.1. Antecedentes
A continuación se señalan un conjunto de trabajos de grado; basados

fundamentalmente en aquellos que usan la misma metodología de trabajo
que se pretende aplicar.
Zambrano y Zabaleta (2008) diseñaron un sistema de control y gestión

de inventario para la materia prima de una empresa del sector textilero que
consto de un análisis del sistema a través de diversos métodos de
recolección de datos para determinar los problemas de ciclo logístico, en la
misma se aplica el procedimiento de inventario ABC para la clasificación de
los productos con el fin de conocer el impacto económico de los estos en la
empresa, como final se proponen modelos de inventario que mejor se
adaptan a cada artículo.
Acosta y Guararima (2008) plantearon un modelo de inventario para la

coordinación del programa ampliado de inmunizaciones de SALUDANZ,
estado Anzoátegui, donde estudiaron y evaluaron las condiciones del ciclo
logístico de la Coordinación del PAI. Se analizó la situación actual del lugar
de estudio, se examinaron cada unos de las actividades relacionadas con el
ciclo logístico. Se procedió a clasificar las vacunas por medio de la utilización
de la clasificación ABC, permitiendo determinar cuales tenían mayor
prioridad. Se estudió el comportamiento de la demanda de las vacunas para
poder seleccionar el modelo adecuado, dando como resultado el modelo de
periodo fijo. A partir de esto se determinaron los costos principales en este
modelo. Por último, se realizaron planes de acción que permitirán colocar a
la
Coordinación del PAI en un nivel más óptimo con respecto a su ciclo
logístico.
Márquez y Hurtado (2009) realizaron una propuesta de un modelo de

inventario para la ferretería “SUMI inversiones” ubicada en Barcelona Edo.
Anzoátegui, que se baso en estudiar y evaluar las condiciones del ciclo
logístico de la empresa. Se observo que necesitaban un mecanismo de
control y manejo. Se aplico el análisis ABC, y a través del estudio de la
demanda se pudo seleccionar el método de inventario adecuado, para lo cual
se aplico periodo fijo. A partir de esto se determinaron los costos y por último
se elaboraron los planes de acción que permitirán colocar a la Ferretería
Sumi Inversiones en un nivel más óptimo con respecto a su ciclo logístico.
Cabrera y Brito (2009) formularon políticas de inventario para una

empresa dedicada a la venta de productos ópticos en la zona oriental, se
buscó dar solución a los problemas de la empresa “Laboratorios Multilente
C.A.” sucursal de Puerto La Cruz. Para detectar los focos problemáticos se
implementaron técnicas de recolección de datos como entrevistas,
observaciones directas y a través de encuestas basadas principalmente en
un cuestionario con una escala de evaluación tipo Likert. Luego se realizó
un sistema de clasificación ABC por valor de utilización para tener un control
estricto sobre los productos que representan la mayor inversión para la
empresa y, a su vez, se aplicaron herramientas estadísticas sobre los datos
provenientes de las demandas de acuerdo a su comportamiento.
Finalmente, partiendo de las consideraciones antes dadas y respecto a las
características del sistema logístico de la empresa, se formularon los
modelos de inventarios a seguir
Martínez y Narváez (2010) realizaron una propuesta de un sistema de

inventario para una farmatienda con almacén centralizado, ubicada en
22
puerto la cruz, estado Anzoátegui, que consistió en la realización de un
sistema de inventario con almacén centralizado para la mejora del manejo
del sistema logístico de la empresa, estableciendo una metodología de
control de existencias para luego realizar el análisis del comportamiento de la
demanda. Para mantener el control de los materiales se aplico el análisis
ABC, determinando el valor de uso de cada material y se formularon los
modelos de inventarios a seguir, como final se propone un control de
inventario para tener un mayor equilibrio entre los costos de abastecimiento,
de almacenamiento y de agotados.
2.2. Fundamentos Teóricos
2.2.1. Logística
Según Anaya (2007) es una herramienta que utilizan las empresas u

organizaciones para considerar la integridad y no de forma segmentada, el
flujo de materiales, constituyendo a su vez una de las principales tareas de la
dirección, con la finalidad de cubrir los siguientes objetivos fundamentales:
 Mejora del nivel de servicio al cliente.

 Disminución drástica de las inversiones en stock.
 Flexibilización de la fuente de suministros para adaptar estos a las
necesidades del mercado, en gama de productos y tiempo de
respuesta.
 Mejorar el desempeño global de la empresa, fijando objetivos
medibles y operativos.
Para Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos (2004),

la logística “Es una función operativa importante que comprende todas las
actividades necesarias para la obtención y administración de materias primas
23
y componentes, así como el manejo de los productos terminados, su
empaque y su distribución a los clientes".
2.2.2. Objetivos principales de la logística
Según Heskett (2000), los objetivos de la logística es responder a la

demanda, obteniendo un óptimo nivel de servicio al menor coste posible.
Dentro de este gran objetivo, podemos señalar los siguientes:
 Suministrar los productos necesarios, en el momento oportuno, en las

cantidades requeridas, con la calidad demandada y al mínimo coste.
 Haciendo prioritarias las necesidades del cliente.
 Con la flexibilidad necesaria para cubrir las necesidades del mercado
cambiante.
 Mantener normas de calidad adecuadas.
 Buscar y mantener proveedores competentes.
2.2.3. Función de la logística
Según Gómez (2013) la función de la logística es coordinar las

actividades de aprovisionamiento, producción, distribución, y su correcto
funcionamiento aporta un ahorro considerable de recursos a la empresa al
actuar sobres los costes y sobre el valor global de la empresa. Dentro de
esto, podemos señalar los siguientes:
 Plan organizado que facilite la cooperación de unión y esfuerzo para

alcanzar un objetivo.
 Control para distinguir si se está desarrollando y de inmediato efectuar
correcciones pertinentes.
 El gerente debe de ser responsable de planificación y de control del
departamento así como promoción de las compras, del tráfico de
24
entradas y salidas de los almacenes y de la eliminación de los
servicios y los sobrantes de manera que permita el buen
funcionamiento de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados.
2.2.4. Logística Interna y Externa
Según Carrión (2007) La logística interna y externa:
Logística interna: Involucra las actividades que definen la entrada de

materias primas para su posterior transformación. Entre ella tenemos: La
recepción de materias primas, almacenamiento y distribución de insumos del
producto.
Logística externa: Comprende el procesamiento de pedidos. Entre ella

tenemos: actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores, como almacén de
materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de
entrega, etc.
2.2.5. El Ciclo Logístico
Según Gómez (2013) es el proceso mediante el cual se producen

unas acciones encaminadas a la ejecución de las funciones logísticas. Este
proceso debe producirse en forma ordenada, ya que a través de él se logrará
una acertada administración de los recursos. La determinación de las
necesidades, obtención y la distribución son acciones que pueden
producirse en cualquier nivel de la logística, las cuales están encadenadas
en forma lógica con una acción similar del ciclo en los niveles superiores o
inferiores del proceso logístico global. Las actividades que se llevan a cabo
en el ciclo logístico se explican a continuación: de esta manera supondrán
que los demás textos siguen al autor Gómez (2013).
25
 Determinación de las necesidades
Esta parte del ciclo logístico muestra el conocimiento profundo de la

necesidad en su verdadera dimensión, en los efectos de su satisfacción o
insatisfacción, es decir, su valor como efecto sobre las operaciones y su
definición exacta, será el primer paso para desarrollar este proceso. El
acierto en la determinación de las necesidades es de vital importancia, como
la calidad representa una parte básica de la función de necesidad.
El saber identificar la necesidad de un determinado producto,

materiales, insumos, repuestos, partes, etc., dependerá de listar cada uno de
los elementos solicitados que requerirá la organización para su posterior
funcionamiento.
 Requerimiento de Materiales
La requisición de material se inicia el proceso de solicitud de compra

de los artículos que son requeridos por las diferentes dependencias de la
empresa, para mantener las operaciones. Tiene el propósito de que se
tengan los materiales requeridos, en el momento requerido para cumplir con
las órdenes de los clientes, tomando en cuenta una descripción de los
materiales de forma minuciosa, para que así se pueda evitar confusiones a la
hora de solicitar los materiales a los proveedores, puesto que la compra será
efectuada por intermediarios de la empresa y del vendedor.
 Adquisición de Materiales
Consiste en el desarrollo de cómo se escoge a los proveedores y

compras de productos, en el que se evalúan y se eligen distintas opciones
tomando como referencia diversos aspectos como son: La capacidad de
cumplimiento de los proveedores con respecto a los requerimiento de los
26
materiales, las exigencias de calidad, tiempos de entrega, formas de pago,
prestigio, entre otros.
El concepto de compras se hace referencia a la acción de obtener o

adquirir, a cambio de un precio determinado, un producto o un servicio. Pero
también se considera “compra” el objeto adquirido, una vez consumado el
acto de adquisición.
 Recepción e Inspección de los Materiales
Es un procedimiento que examina los materiales que se reciben de

los proveedores, en conformidad con los requisitos de compras establecidos
en cuanto a cantidades, especificaciones y normas de calidad. La unidad de
compras recibe del proveedor el material solicitado en el pedido de compra,
verifica si todos los producto adquiridos posean el nivel de calidad deseado y
en conformidad con los requisitos de los clientes, unas pautas que hay que
tomar en cuenta sería las cantidades de los materiales si están correctos, la
inspección para comparar el material con las especificaciones determinadas
en el pedido de compra. Se prepara informes cuando hay escasez, daños
durante el tránsito y devoluciones a los vendedores. Su objetivo principal es
auditar continuamente la calidad de los productos.
 Almacenamiento de Materiales
Es un espacio, recinto, o instalación donde se suele guardar la

mercancía, pero al mismo tiempo puede hacer otras funciones.
La funciones del almacenamiento de materiales, son recibir

mercancías, identificar mercancías, clasificar mercancías, enviar las
mercancías al almacén, conservar mercancías, ordenar el embarque,
27
despachar el embarque, claro tomando en cuenta la naturalidad de los
materiales que se va a manejar.
 Manejo de Materiales
El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento,

lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar
que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y
suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro. Algunos
principios básicos útiles para permitir un adecuado movimiento de materiales
son:
 Distribución
En esta fase comienza la distribución, aquí se despachan los diversos

artículos o productos a los diferentes destinos. En esta etapa se lleva a cabo
el embalaje de los productos para su posterior distribución, en este punto se
procura realizar un buen empaquetamiento del producto para evitar roturas a
la hora de manipularlos y así evitar gastos extras.
 Transporte
Consiste en colocar los productos de importancia en las manos del

cliente o de la empresa intermediaria que los venderá al consumidor final. El
concepto de transporte se refiere entonces, a las cargas de productos
acabados que salen del depósito al mercado.
2.2.6. Definición de inventarios
Según Ortiz (2007) El término inventario se refiere a las existencias de

un artículo o determinado recurso que está almacenado y que espera ser
usado por la organización.
28
Dentro de esta definición, se considera todo material de producción:
herramientas, piezas compradas, materias primas, artículos de oficina,
productos en proceso, productos terminados.
2.2.7. Formas de medir la cantidad de inventario.
Según Gómez (2013) existen tres formas diferentes de medir la

cantidad de inventario:
 El Inventario Disponible: es el número de unidades localizadas

físicamente en inventario. Esta cantidad debe ser no negativa.
 El Nivel de Inventario: es el inventario disponible menos la cantidad
de demanda insatisfecha (faltantes). La demanda insatisfecha puede
ocurrir (temporalmente) solo después de que el inventario disponible
ha llegado a cero, de manera que la demanda insatisfecha causa un
nivel de inventario negativo.
 La posición del Inventario: es el inventario disponible más la
cantidad ordenada que todavía no se recibe. Esta cantidad
generalmente es no negativa.
2.2.8. Propósito de los inventarios
Según Ortiz (2007) Los inventarios dentro de la organización son

factores generadores de costos que no agregan valor al producto, la
situación ideal es de cero inventarios, pero esto siempre será una decisión
económica. Si los proveedores son confiables en plazos de entrega y
calidad, podría ser conveniente mantener una política de cero inventarios;
pero si la situación es de incertidumbre en las entregas, es necesario
protegerse de esta. En el manejo de las operaciones de una planta existen
algunas estrategias relativas a los inventarios que justifican la inversión, pero
29
en niveles previamente estimados. Algunos de los efectos que se buscan al
mantener inventarios son:
 Mantener la independencia de las operaciones.

 Satisfacer las variaciones en la demanda de productos.
 Permitir flexibilidad en los programas de producción.
 Proporcionar un margen de seguridad para variaciones en la entrega
de materias primas.
 Aprovechar el tamaño económico de pedido.
 Para minimizar el tiempo entre la oferta y la demanda.
2.2.9. Clasificación de los inventarios
Según Ortiz (2007) Los inventarios se clasifican por la forma, la

función o la naturaleza de su demanda.
Según su forma.
En una operación característica, el inventario se mantiene en tres
formas distintas:
Inventario de materia prima o insumos: la compañía adquiere las

materias primas sin procesar, las cuales necesitan mayor elaboración o
transformación para convertirlas en parte de un producto final. Son artículos
que se procesarán y transformarán en productos susceptibles de venta.
Inventario de productos en proceso o materia sema-elaborada:

incluye todos los materiales de producción sobre los que la compañía ha
realizado operaciones de fabricación, procesamiento o transformación, pero
que no están aún en la forma terminada. Están en proceso de transformación
y el inventario es la protección contra la variabilidad en el proceso de
producción.
30
Inventario de productos terminados: esto cubre todos los productos
o bienes terminados, producidos y almacenados, que esperan venderse o
enviarse a los clientes finales. El inventario de bienes terminados protege
contra la variabilidad de la demanda del cliente.
Según su función.
Una de las funciones más comunes cumplidas por los inventarios de

materias primas, productos en proceso y productos terminados es proteger
contra la incertidumbre.
Inventario de seguridad: se generan para amortiguar variaciones en

la demanda producto de sus propias características. Estas fluctuaciones
pueden ser representadas a través de una función de distribución.
Inventario de desacoplamiento: es el que se requiere entre dos

procesos u operaciones adyacentes cuyas tasas de producción no pueden
sincronizarse; esto permite que cada proceso funcione como se planea. Se
mantienen para independizar unas operaciones de otras o evitar esperas
durante los procesos de producción.
Inventario en tránsito: se refiere a los productos que están en

tránsito entre proveedor y empresa o empresa y cliente o entre dos procesos
consecutivos. Estos materiales son artículos que se han pedido pero no se
han recibido todavía.
Inventarios cíclicos o de lote: se generan al producir en lotes y no
de manera continua. Estos inventarios facilitan las operaciones en sistemas
clásicos de producción.
Inventario de previsión o estacional: ciertos productos poseen

demandas que dependen de algún ciclo, que puede ser estacional o no. En
estos casos, la producción se realiza contra un inventario que se acumula
31
hasta que se produce la demanda en el período estacional. Ello evita picos
de producción exagerados o déficit de productos por carencia de
disponibilidad de producción.
Inventarios de proceso o de distribución: también llamados

inventarios de tubería o de pipe-line: son las materias primas, en proceso o
terminadas, que están siendo convertidas o transportadas en el proceso
productivo.
Inventarios especulativos: se acumulan inventarios con carácter

especulativo cuando se espera un aumento de precios superiores a los
costos de acarreo de inventarios. En estas situaciones, las políticas de
inventario suelen reducirse a la fórmula: "Compre todo lo que el flujo de caja
y la disponibilidad de divisas le permita".
2.2.10. Costos del Sistema de Inventario
Según Ortiz (2007) los costos se clasifican en:
 Costo de Ordenar: Es el costo asociado a la colocación de un pedido

o con la preparación inicial de una instalación de producción. Es
independiente de la cantidad ordenada o producida.
 Precio de Compra o Costo de Adquisición: es el precio que paga el
cliente por el producto o cuando el sistema que se analiza es un
sistema de producción, es costo de producción del artículo.
 Costo de Mantenimiento: Es el costo de tener inventario en almacén.
Incluye el interés sobre capital invertido, costos de almacenamiento,
costos de manejo, costos de depreciación, etc.
 Costo de Escasez: Son los costos de penalización originados por no
tener artículos cuando se necesita la mercancía.
32
2.2.11. Modelos de inventarios
Render, Pérez y González (2004) clasifican los modelos de inventarios

de la siguiente manera:
 Los modelos de cantidad fija (modelo Q): aquellos en los cuales la

cantidad a comprar es la misma cada vez que se hace un pedido,
estos modelos son también de revisión continua puesto que se
actualiza la posición del inventario cada vez que hay un movimiento
de este. Vigila permanentemente el nivel del inventario y coloca una
nueva orden cuando la existencia llega a cierto nivel R.
Q=
√ 2× Co × D (Ecu. Nº 2.1)
Ch
D Q
CTA=Co × +Ch × + P ×Q (Ecu. Nº 2.2)
Q 2
Donde:
CTA = Costo anual total

D = Demanda (anual)
P = Costo por unidad
Q = Cantidad a pedir (la cantidad óptima se conoce como cantidad
económica de pedido, EOQ o QOPT)
Co = Costo de preparación o costo de hacer un pedido
Ch = Costo anual de mantenimiento y almacenamiento por unidad de
inventario promedio (a menudo, el costo de mantenimiento se toma
como un porcentaje del costo de la pieza, como Ch = i× P, donde i es
un porcentaje del costo de manejo.
33
 Los modelos de periodo fijo (modelo P): son aquellos en, los cuales
el tiempo entre pedidos es el mismo, es decir se hacen compras cada
quince días, tres meses, entre otros. Este tipo de modelo está
relacionado con visitas del proveedor de manera frecuente y en la
oportunidad de su visita se hacen los pedidos. En general requieren
de un nivel más alto de existencias de reserva que el sistema de
cantidad fija.
T=
√ 2× Co
Ch × D
(Ecu. Nº 2.3)
Io=z σ T +L (Ecu. Nº 2.4)
Q=d ( T +te )−Io (Ecu. Nº 2.5)
CTA=Co ×
1
T
+Ch
D× T
2 (+P×D ) (Ecu. Nº 2.6)
Donde:
CTA = Costo anual total

D = Demanda (anual)
P = Costo por unidad
Q = Cantidad a pedir (la cantidad óptima se conoce como cantidad
económica de pedido, EOQ o QOPT)
Co = Costo de preparación o costo de hacer un pedido
Ch = Costo anual de mantenimiento y almacenamiento por unidad de
inventario promedio (a menudo, el costo de mantenimiento se toma
como un porcentaje del costo de la pieza, como Ch = i× P, donde i es
un porcentaje del costo de manejo.
T = El número de días entre revisiones
Te =Tiempo de entrega en días (tiempo entre el momento de hacer un
pedido y recibirlo)
34
d = Demanda diaria promedio pronosticada
z = Número de desviaciones estándar para una probabilidad de
servicio específica
σT+L = Desviación estándar de la demanda durante el periodo de
revisión y entrega
Io = Nivel de inventario actual (incluye las piezas pedidas)
Según Ortiz (2007) estos modelos se clasifican también de acuerdo al

comportamiento de la demanda en probabilísticos y determinísticos.
Modelos Determinísticos: son aquellos en los cuales la demanda es

determinístico.
Modelos Probabilísticos: son aquellos en los cuales la demanda

sigue una determinada función de densidad de probabilidades.
2.2.12. Niveles de inventario
Según Ortiz (2007) La definición de los niveles posicionará a las

empresas, de acuerdo a los resultados de la evaluación, así como también
las variables respecto a control de inventario y logística inversa, además de
establecer los criterios de evaluación que se formularán para evaluar el
comportamiento de las variables en el modelo de evaluación.
2.2.12.1. Nivel Cero (O)
Una empresa posicionada en este nivel se caracteriza principalmente

por necesitar de una planificación de las actividades que permitan
conocer los procedimientos y acciones que deben llevarse a cabo para
cada uno de los procesos además de no contar con departamentos
claramente definidos que cumplan con los procesos del ciclo logístico
(adquisición, Recepción, control de inventarios, almacenamiento y manejo,
35
Despacho y transporte). Es decir, cuando la empresa no posee el
nacimiento mínimo necesario para llevar a cabo la gestión logística ni de los
beneficios que ésta ofrece.
2.2.12.2. Nivel Uno (1)
Las empresas que se ubican en este nivel presentan planificación de

las actividades concernientes a los procesos, con la desproporción de que se
llevan a cabo de manera aislada, es decir, se efectúa cada proceso
independiente de los demás. Ausencia de departamentos claramente
definidos, esto representa que existen algunos departamentos que no han
sido definidos ni creados. Las empresa de este nivel no poseen
automatización de ninguno de los procesos, todos se efectúan de manera
manual. También se evidencia la insuficiencia de programas de control.
2.2.12.3. Nivel Dos (2)
Las empresas situadas en este nivel poseen una efectiva

planificación de las actividades, existen departamentos claramente definidos
para cada uno de los procesos del ciclo logística, además de existir una
precisa relación entre cada uno de ellos. Cada uno de los procesos se
llevan a cabo efectuando las exigencias que reclama cada proceso, con la
variante de llevar todos los controles de manera manual o con equipos
automatizados obsoletos y en algunos casos hacen uso de software que
se encuentran en el mercado y son adaptados a las necesidades de la
empresa, teniendo como consecuencia una relación deficiente entre clientes
y proveedores.
2.2.12.4. Nivel Tres (3)
36
Las empresas situadas en este nivel son aquellas consideradas
ejemplos a seguir, por las clasificadas en los niveles inferiores debido, a que
poseen una efectiva planificación de sus actividades cuentan con
departamentos claramente definidos que permiten centralizar los procesos
de la logística, así como también una eficiente integración entre clientes y
proveedores, gracias al uso de tecnología avanzada que permiten una
estrecha relación entre cada uno de los procesos del ciclo logística por el
hecho de trabajar en tiempo real existe también una notable inclinación
para el estudio de posibles variaciones que puedan afectar el buen
funcionamiento de cadena de suministros.
2.2.13. Clasificación ABC
Según Render y Heizer (2001) se puede definir la clasificación ABC

como un método para agrupar artículos en tres clases sobre la base de su
valor total en dólares para identificar aquellos artículos que tienen el mayor
impacto sobre los costos de inventario. Esta clasificación se hace sobre la
conocida regla 80-20 de Vilfredo Pareto, un conocido economista y
sociólogo, quien encontró que el 20% de la personas concentraban el 80%
de las riquezas de una sociedad y que extrapolando estos resultados a otros
entornos, como en economía de costos y de logística, también es válido que
el 20% de las unidades de un almacén presentan el 80% del valor global o
de la cifra de negocio. De lo anterior se tiene:
 Artículos de Clase A: son unos cuantos artículos que representan la

más significativa proporción del valor total global en dólares. Los
inventarios de estos artículos deben comprobarse de manera precisa
y la política óptima de inventarios debe seguirse cuidadosamente para
controlar el costo total. Por lo general, sólo el 10 – 20% superior de los
37
artículos en términos de su valor total en dólares caen en esta
categoría. Sin embargo involucran el 80% del valor de los inventarios.
 Artículos de Clase B: son los restantes que no son tan importantes

como los de la clase A, pero que son más significativos que los de la
clase C.
 Artículos de Clase C: son la mayoría de los artículos cuyo valor total

global en dólares, al compararse con aquellos de la clase A, es muy
pequeño, hasta el punto de ser casi insignificante. Los niveles de
inventario de estos artículos no necesitan comprobarse
estrechamente. Para reducir el gasto de rastreo, estos artículos
pueden pedirse a granel. Incluso, si pedirlos a granel no resulta la
política óptima, el bajo valor en dólares de estos artículos significa
que los costos globales no se ven afectados significativamente. Por lo
general, el 40 – 60% inferior de los artículos en términos de su valor
total en dólares caen en esta categoría.
2.2.14. La Demanda
Según Matalobos (1999) es la cantidad de bienes o servicio que el

comprador o consumidor está dispuesto a adquirirá un precio dado y en un
lugar establecido, con cuyo uso pueda satisfacer parcial o totalmente sus
necesidades particulares o pueda tener acceso a su utilidad intrínseca.
Según Díaz (1999) La demanda se define como él número de artículos

que se requieren por período. No debe confundirse el concepto de demanda
con el de consumo, éste, demanda, se refiere a la cantidad de unidades
solicitadas y no a las despachadas únicamente, la diferencia estriba en que
el consumo está limitado a las unidades disponibles y la demanda involucra
38
todas las unidades requeridas. Si existe suficiente inventario, el consumo es
igual a la demanda, ya que cada unidad solicitada es despachada.
2.2.15. Tipos de demandas
Según Heizer y Render (2001) Existen dos tipos de demanda de

productos: las demandas independientes y las demandas dependientes:
Las demandas independientes: son aquellas en las cuales se

desconoce la dependencia de la demanda con otra variable, con otro artículo
o producto.
Las demandas dependientes: se refieren a una dependencia

conocida de la demanda de un producto con otro. En el proceso de
planeación de la producción, debe predecirse esta demanda. Sin embargo,
no es necesario predecir la demanda de artículos de demanda dependiente,
sino que puede calcularse a partir de la demanda de artículos finales y las
decisiones de producción
Según Ortiz (2007) La demanda Determinístico o determinista (se

conoce con certeza):
Se refiere a cantidades demandadas sobre los períodos subsiguientes

en donde la demanda del artículo se conoce con certeza. Esta a su vez se
divide en:
 Demanda estática determinista, en donde la tasa de consumo

permanece constante durante el transcurso del tiempo.
 Demanda dinámica determinista, en el cual la demanda se conoce con

certeza pero varía de un período al siguiente.
39
Según Ortiz (2007) La Demanda probabilística (la describe una
densidad de probabilidad):
Se presenta cuando la demanda sobre un período de tiempo es incierta, y

se describe en términos de una función de probabilidad. Se divide en dos
tipos:
 Demanda estacionaria probabilística, en la cual la función densidad de

probabilidad de la demanda se mantiene sin cambio con el tiempo.
 Demanda no estacionaria probabilística, donde la función densidad de

probabilidad varía con el tiempo.
2.2.16. Herramientas esenciales para la determinación de la demanda
Según Luceño y González (2004):
 Coeficiente de variabilidad: Es una medida relativa que suele

expresarse como porcentajes en vez de en términos de las unidades
de los particulares. Es de particular utilidad al compararse la
variabilidad de dos o más conjuntos de datos que se expresen en
diferentes unidades. Mide la dispersión con relación a la media. A
menor porcentaje (menor al 20%) los datos son homogéneos, de lo
contrario (mayor a 20%) son mas variables su fórmula es:
S
Cv= (Ecu. Nº 2.7)
X
Donde:
Cv: Coeficiente de Variabilidad
σ : Desviación Estándar del conjunto de datos
X: Media del conjunto de datos elevado al cuadrado.
40
 La media: Es la suma de todos los valores de la distribución dividida por
el número total de datos. Su expresión matemática es la siguiente:
X=
∑ Xi × foi (Ecu. Nº 2.8)
∑ foi
 La desviación estándar: Es la medida de dispersiones más importante y
de mayor utilidad práctica. Proporciona la variación de las observaciones
con respecto a la media aritmética.
√
2
σ=
∑ Foi ( Xi−X ) (Ecu. Nº 2.9)
n−1
2.2.17. Planes de acción
Según David (2003) representan el punto en el proceso de planeación

cuando se necesita establecer quién los va a implantar y quién va a participar
de manera activa, independientemente de que haya participado en etapas
anteriores de la planeación.
Para David (2003), los planes de acción se toman en cuanta

elementalmente los siguientes factores:
 Los pasos o acciones específicos que se requieren.
 Las personas, las cuales estarán de supervisar que se efectúe cada

paso o acción.
 El programa para realizar los pasos o acciones.
 Los recursos que se requieren para llevarlos a cabo.
41
 Los mecanismos de retroalimentación, los cuales se emplearán para
llevar el control del progreso dentro de cada paso de las acciones.
2.2.18. Recopilación de la información
Render, Pérez y González (2004). Los analistas utilizan una variable

de métodos a fin de recopilar los datos sobre una situación existente, como
entrevistas, cuestionario, inspección de registros y observación. Cada uno
tiene ventajas y desventajas. Generalmente se utilizan dos o tres para
complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigación
completa. A continuación se verán cada una de ellas:
 La Observación
La observación proporciona información de primera mano en relación

con la forma en que se llevan a cabo las actividades. Las preguntas sobre el
uso de documentos, la manera en la que se realizan las tareas y si ocurren
los pasos específicos como se pre-establecieron, pueden contestarse
rápidamente si se observan las operaciones.
La observación es muy útil cuando el analista necesita ver de primera

mano cómo se manejan los documentos, como se llevan a cabo los procesos
y si ocurren los pasos especificados. Saber que buscar y como guiar su
significado, también requiere de experiencia. Los observadores con
experiencia captan quien utiliza los documentos y si encuentran dificultades;
también están alertas para detectar documentos o registros que no se
utilizan.
 La Encuesta
42
Este método consiste en obtener información de los sujetos de estudio,
proporcionada por ellos mismos, sobre opiniones, actitudes o sugerencias.
Hay dos maneras de obtener información con este método: la entrevista y la
encuesta.
Esta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas

cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. Para ello, a
diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas que se
entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por escrito. Ese
listado se denomina cuestionario.
 La Entrevista
Las entrevistas se utilizan para recabar información en forma verbal, a

través de preguntas que propone el analista. Quienes responde pueden ser
gerentes o empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema, existen
usuarios potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionaran
datos o serán afectadas por la aplicación propuesta. El analista puede
entrevistar al personal en forma individual o en grupos.
43
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Tipo de investigación
Según Arias (2012) el tipo de investigación puede ser documental, de campo

y/o experimental. De acuerdo a la información suministrada por la empresa
LAR Ferretero C.A se considero que la presente investigación es de campo,
pues la información se apoya en documentos impresos como las listas de
materiales que distribuyen, facturas, recibos y órdenes de compras, estos
fueron obtenidos directamente de la empresa sin manipular ni controlar
variables algunas, es decir, en donde se obtiene la información pero no altera
las condiciones existentes. Como también de bibliografías que ayuden
ampliar el conocimiento en lo referente a inventarios y ciclos logísticos.
También se consideró documental porque se basó en la búsqueda de datos
secundarios, los obtenidos y registrados por fuentes como las impresas,
audiovisuales o electrónicas.
3.2. Nivel de la investigación
Según la definición de Arias (2012), este proyecto es de carácter

descriptivo, ya que permitió explicar detalladamente cada uno de los
procesos que se llevaron a cabo en la empresa con la finalidad de conocer la
situación actual de LAR Ferretero C.A; a través de diferentes técnicas de
análisis, para así cubrir todos los requerimientos necesarios en el estudio.
3.3. Técnicas utilizadas
Para la recopilación de los datos sobre la situación del sistema se

utilizó: la revisión bibliográfica, la observación directa, encuestas y entrevista
no estructurada
Entrevista no estructurada
Esta técnica permitió obtener información de primera mano. Se

realizaron unas series de peguntas de manera directa, por teléfono o vía
correo electrónico tanto al gerente como a los empleados, con el fin de
conocer su opinión para evaluar los aspectos internos de la organización.
Encuestas
Con la realización de la encuesta se pudo conocer el comportamiento

del sistema en estudio. Se elaboraron unas series de preguntas, con el fin de
conocer su opinión para evaluar los aspectos internos de la organización.
Observación directa
Se empleó esta técnica para conocer personalmente el sistema en

estudio y se obtuvo una noción de las situaciones que se presentan dentro
de la empresa LAR Ferretero C.A, permitiendo el contacto directo con los
directivos de la organización y además se conoció a través de ésta la
problemática existente. Además se observaron las instalaciones de la
organización, lo cual permitió obtener una descripción más completa y una
visión más clara de la situación interna de la empresa al obtener
directamente los datos de la realidad.
Revisión bibliográfica
Se consultaron libros, tesis, manuales, internet, normas y leyes, dando
a comprender lo leído y extrayendo las ideas principales con el propósito y la
finalidad de obtener una base bien fundamentada.
44
3.4. Población y muestra
 Población de trabajadores en la empresa: LAR Ferretero C.A

cuenta con 12 trabajadores representantes de un 100% de la
población de la empresa que realizan diferentes actividades y entre
los cuales está incluido el dueño.
 Muestra de trabajadores de la empresa: se tomó como muestra 8
trabajadores de los 12 que laboran en la empresa, ya que fueron los
que se encontraban disponibles para responder la encuesta, los
demás no se encontraban en ese momento en la organización.
 Población de materiales implicados: La empresa LAR Ferretero
C.A, es una empresa dedicada a la compra y venta de productos y
accesorios ferreteros en general, que en la actualidad posee 1500
productos en su stock.
 Muestra de productos implicados: Considerando la gran cantidad
de productos, el método de selección de la muestra fue por muestreo
no probabilístico de tipo intencional o por conveniencia, debido a que
se tiene poco tiempo disponible para realizar este trabajo de
investigación, el cual es de un semestre (6), cabe destacar que esta
selección de los productos se hizo en función de los que poseen
mayor demanda para la empresa. Se tomo como muestra
representativa de la empresa 20 productos.
3.5. Metodología para realizar la investigación
En la metodología que se presenta a continuación, se expone de

detalladamente las actividades que conllevaron a la consecución de cada
uno de los objetivos de esta investigación, así como los métodos y técnicas
que se usaron a lo largo del estudio.
45
A continuación, se presentan las etapas que se llevaron a cabo para el
desarrollo de la investigación:
Etapa I. Revisión Bibliográfica
En esta etapa se consultaron textos bibliográficos, trabajos de grado

relacionados con el tema de investigación, direcciones de bibliotecas
virtuales, artículos en línea que sirvieron como medio de información. Se
recopilaron, organizaron y analizaron la información de diferentes fuentes
secundarias, con el fin de conceptualizar los aspectos importantes
correspondientes a la gestión y control de inventarios, ampliando así los
conocimientos.
Etapa II. Estudio del Ciclo Logístico de la Empresa.
En esta etapa se recopiló la información necesaria mediante

entrevistas no estructuradas, encuestas y la observación directa para obtener
una mejor percepción del sistema. Aquí se comienza con el diagnóstico de la
situación actual del ciclo logístico de la empresa, es decir, la forma como
realizan las actividades en el área de logística para determinar todos los
elementos considerados problemáticos que influían en el buen
funcionamiento de la empresa.
Etapa III. Clasificación de los Materiales.
Se procederá a clasificar los productos existentes en la empresa LAR

Ferretero C.A. El método seleccionado para clasificar los productos fue el
ABC ya que este nos permite clasificarlos por su importancia dependiendo
del costo y uso anual que tenga el producto, y de esta manera proponer el
modelo de inventario que más se ajuste a sus características.
46
Etapa IV. Determinación del Comportamiento de la Demanda.
Se analizan los artículos para estudiar el comportamiento de la

demanda de cada tipo de artículo dentro del inventario, en cuanto a si su
demanda es dependiente o independiente. Determinando a la vez, las
características que presentan cada artículo si es deterministico o
probabilístico.
Etapa V. Propuesta de Modelos de Gestión de Inventario
Luego de haber realizado un estudio metódico de los modelos de

inventario existentes se propuso un modelo de gestión de inventario para
cada clasificación que se ajustara a las necesidades de la empresa,
permitiendo el manejo eficiente en la forma en que llevan sus inventarios, es
decir, cuando y cuanto comprar mercancías además de una buena
administración del almacén donde se guardan los productos para que así sea
más fácil su movilización.
Etapa VI: Desarrollo de los Planes de Acción
Esta etapa consistirá en priorizar las iniciativas más importantes

para cumplir con los objetivos de la empresa y así mejorar los problemas
existentes dentro del sistema de inventario de LAR Ferretero C.A. Creando
propuestas de mejoras con la finalidad de originar cambios positivos.
Etapa VII. Elaboración del Informe Final y Presentación
Se procedió a redactar y organizar el trabajo de investigación, haciendo uso

de la información obtenida en las etapas anteriores y estableciendo así,
conclusiones y recomendaciones del sistema propuesto, además de la
presentación del informe final.
47
Figura 3.1. Metodología aplicada para el desarrollo del proyecto
Fuente: Elaboración Propia
48 Estudio Estadístico
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
4.1. Análisis de la Situación Actual
4.1.1. Descripción del sistema
La empresa “LAR Ferretero C.A” es una empresa dedicada a la

compra, venta, comercialización, distribución al mayor y detal de todo tipo de
bienes, productos y accesorios ferreteros en general, materiales, equipos,
maquinarias y herramientas para la construcción, para la industria, el campo
y el hogar y su stock de repuestos. Así como su importación, exportación y
representación exclusiva.
También se dedica a la venta de cementos, cal, pegos, cerámicas

mantos, tejas asfálticas, trompos, equipos, pinturas, revestimientos, cables,
plantas eléctricas, bombas de aguas, tubos, hidroneumáticos, moto sierras,
cabillas, arenas, piedra picada, bloques, tejas, telas metálicas, alambres y/o
cualquier otra actividad de lícito comercio relacionadas conexas o
independientes del objeto principal.
4.1.2. Reseña histórica de la empresa
“LAR Ferretero C.A” inicio sus actividades en Barcelona en el año

2010, surge de la iniciativa del señor Carlos Hernández con la ayuda de
Martinho Abreu y Nelson Rodríguez con la intención de distribuir productos
ferreteros en general a los municipios Juan Antonio Sotillo, Simón Bolívar,
Diego Bautista Urbaneja, Fernando de Peñalver y Guanta. Esta empresa
comienza con un capital privado de 5 millones de bolívares los cuales fueron
contribuidos en partes desiguales por los únicos 3 propietarios. Establecen
en el registro mercantil que durarían solamente diez años y que pudieran
tener sucursales en otros lugares de país.
Hoy en día la empresa se ha venido consolidando en el mercado

gracias a la gran variedad de productos de alta calidad que comercializa y la
atención amena con la cual reciben a todos sus clientes, siendo así un buen
competidor en el mercado.
4.1.3. Ubicación Geográfica
 Macrolocalización
La empresa está ubicada en la República Bolivariana de Venezuela en

la región Nor-Oriental, estado Anzoátegui. El estado Anzoátegui está ubicado
en el noreste de Venezuela. Limita al norte con el Mar Caribe, al sur con el
estado Bolívar, al oeste con los estados Miranda y Guárico y al este con los
estados Sucre y Monagas. Su capital es Barcelona.
Figura 4.1. Macrolocalización “LAR Ferretero C.A.”.
Fuente: Google Maps. (2015)
49
 Microlocalización
LAR Ferretero C.A, se encuentra ubicada en la Avenida Rio, Quinta

Ave María, Nro.16-1, Sector Colinas de Neverí, Barcelona, Municipio Simón
Bolívar, Estado Anzoátegui.
Figura 4.2. Microlocalización “LAR Ferretero C.A.”.
Fuente: Google Maps. (2015)
4.1.4. Estructura organizacional
LAR Ferretero C.A, cuenta con una estructura organizativa de jerarquía

funcional (Ver figura 4.3), debido a que la autoridad y responsabilidad es
mayor en la parte alta de la misma, pero se va transfiriendo, hasta llegar al
nivel operativo más bajo. En esta estructura, las funciones de cada cargo
están perfectamente definidas, sin embargo, se debe hacer notar que en la
misma, está presente la diversidad de funciones.
50
Almacenistas
Figura 4.3. Estructura Organizativa de LAR Ferretero C.A.

 Funciones Básicas de los Integrantes de la Empresa
Las responsabilidades funcionales de LAR Ferretero C.A., están

perfectamente definidas, siendo básicamente las siguientes:
Dirección General: Está conformada por dos personas quienes

son los dueños, están encargados de dirigir al personal para la
realización efectiva de las funciones correspondientes. Así
mismo realiza las actividades competentes a los cumplimientos
con las leyes gubernamentales como lo son declaración de
impuesto, pago de aseo urbano, derecho de frente.
51
Administrador: Se encarga de la inspección y control de los
aspectos administrativos dentro de la empresa, lleva un estricto
control de las actividades financieras de ésta, así mismo, debe
presentar el balance general a la Dirección General, e informar
acerca de las irregularidades que este pueda arrojar.
Cajera: Tiende a cobrar la mercancía que los clientes quieren
llevarse.
Coordinador de Recursos Humanos: Es el encargado del
reclutamiento y asignación del personal, así como de organizar,
dirigir, coordinar y estudiar las actividades de los trabajadores de
la empresa.
Coordinador de Procesos: es el encargado de supervisar que
todo funcione correctamente con respecto a compras,
almacenamiento y ventas.
Supervisor de Almacén: Es el que se encarga de realizar de la
recepción, distribución y organización del almacén.
Almacenistas: Están conformados por dos personas, son los

encargados del almacenamiento de la mercancía.
Comprador: es la persona encargada con todo lo relacionado
con las compras que requiere la empresa en un momento dado.
Vendedores: Están conformados por dos personas, son los que
se encargan de atender a los clientes en cuanto a los pedidos
que ellos realizan.
4.1.5. Misión, visión y valores de la empresa
La empresa “LAR Ferretero C.A” no cuenta con una misión y visión

establecida. Siguiendo el modelo de Strickland y Thompson se llevó a cabo
52
la redacción de la misión-visión en conjunto y consenso general con los
actores del sistema.
 Misión de la empresa
“LAR Ferretero C.A. es una empresa comprometida a la compra, venta

comercialización y distribución de productos ferreteros y construcción en
general que garantiza la satisfacción de sus clientes brindando una mayor
diversidad de productos de buena calidad, teniendo personal capacitado a
su disposición y ofreciendo siempre el mejor servicio a un bajo costo.”
 Visión de la empresa
“Ser una empresa líder reconocida, distinguida, renombrada y

productiva en el sector ferretero y construcción en el estado Anzoátegui,
superando siempre las perspectivas de calidad y servicio de nuestros
clientes permitiéndonos garantizar una rentabilidad financiera estable y en
crecimiento”
 Valores de la empresa
Con el propósito primordial y único de obtener la excelencia en los

servicios prestados y la satisfacción de los clientes, “LAR Ferretero C.A” se
ha trazado como valores los siguientes:
Disponibilidad al Cambio: Tener por entendido que existirá la

necesidad siempre de estar dispuesto al cambio
Honestidad: Siempre francos y razonables con los proveedores,
clientes y equipo de trabajo.
53
Buena relación entre el personal para promover un entorno que
aliente la innovación, la creatividad y los resultados a través del
trabajo en equipo.
Compromiso: Con los clientes al brindarles productos de calidad; con
los trabajadores, al brindarles beneficios, y con el medio ambiente, al
respetar y cumplir todas las normas establecidas para el cuidado de
éste.
Respeto: Respeto por las personas, por nuestros principios,
reglamentos internos y por nosotros mismos.
Responsabilidad: Al cumplir ante todo con las obligaciones de la
empresa.
Justicia: Hacia el personal, tanto en el trato como en la asignación de
actividades a realizar, dependiendo éstas de la capacidad de cada
uno de ellos.
4.1.6. Procesos logísticos de la empresa
Requisición de productos a proveedores:
1. Se realiza un cálculo de los productos necesarios.

2. Se hace un listado de los proveedores detalladamente.
3. Se evalúa los proveedores que cumplan con las normas de calidad.
4. Por último, se selecciona al proveedor de mejor calidad y precio.
Compra
1. Se elabora un listado de productos necesarios.

2. Se autoriza orden de compra.
3. Se registran las compras
Recepción y Almacenamiento:
54
1. Se verifica la orden de compra con la del proveedor.
2. Se realiza la revisión de los productos.
3. Registran el pedido en la computadora.
4. Se traslada manualmente los productos al almacén.
Despacho del producto:
1. Se revisa la solicitud de compra.

2. Se realiza el embalaje y facturación.
3. Entrega satisfactoria de mercancía al cliente.
4.1.7. Listado de productos de la empresa
Gama de productos para la venta
 Amarracables
 Ramplugs
 Mecates
 Discos
 Cintas
 Clavos
 Cajetines
 Conectores
 Adaptadores
 Socates
 Mangueras
 Tuercas
 Abrazaderas
 Bombillos
 Tornillos
55
 Tomacorrientes
 Herramientas
 Enchufes
 Extensiones
 Cemento
 Tuberías
 Electrodos
 Lijas
 Bombillos
 Cajetines
4.1.8. Evaluación del ciclo logístico
A continuación se presenta el resultado tabulado obtenido en la

evaluación particular del ciclo logístico. El conjunto de preguntas que
conforman el modelo de la encuesta fueron elaboradas en función de las
variables relacionadas con las actividades del ciclo logístico, el escalamiento
de las respuestas definieron el comportamiento de cada variable quedando
conformados los criterios de evaluación y definidos los niveles en que se
encuentra dicha empresa. Se tomó los resultados de las encuestas
realizadas a dos (2) personas que forman parte de la dirección general, la
cajera, dos (2) vendedores, coordinador de procesos, coordinador de
recursos humanos y uno (1) de los almacenistas (Ver anexo 1); el número
correspondiente a cada celda representa las veces que fue seleccionada las
opciones (A, B, C, D) para la variable, los números encerrados en paréntesis
al final de cada variable en la primera columna, indica el intervalo de
preguntas que pertenecen a dicha variable. Las opciones A, B, C, D
corresponden a los niveles 0-1-2-3, en el mismo orden, es decir, A= Nivel 0,
B= Nivel 1, etc., (Ver Tabla 4.1).
56
Posteriormente se suma la cantidad de opciones correspondientes a
cada nivel para hallar la frecuencia acumulada (Ver Tabla 4.2) para
posteriormente conseguir el porcentaje de la frecuencia acumulada. Es decir
se multiplica el mismo nivel por la frecuencia acumulada y se divide entre la
frecuencia acumulada total y el resultado vendría siendo el porcentaje de
frecuencia y por último, se hizo la sumatoria total de todos los porcentajes de
frecuencia el cual su valor final otorgara el posicionamiento nivel general en
el que se encuentra la empresa (Ver Tabla 4.3).
Tabla 4.1. Descripción actual de la empresa
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla 4.2. Paso 1 del criterio de evaluación de la empresa
57
Tabla 4.3. Paso 2 del criterio de evaluación de la empresa
Del análisis obtenido de la tabla 4.3, se pudo determinar que el nivel

general de la empresa LAR Ferretero C.A. se ubica en el nivel 2 con respecto
al ciclo logístico, esto se debe a que la empresa realiza sus actividades de
forma manual con la ayuda de equipos obsoletos y en algunos casos hacen
uso de software que son adaptados a las necesidades de la empresa.
58
 Detección y requisición de productos
De acuerdo a los resultados obtenidos de la encuesta indica que

tienen una planificación de las actividades que deben llevarse a cabo para
cada uno de los procesos con un registro detallado de los proveedores, los
cuales se escogen de acuerdo a la calidad y precio; cabe destacar que este
proceso no se encuentra automatizado. Además no posee un formato por lo
tanto su procedimiento se realiza de forma manual con la ayuda del personal,
lo cual conduce atrasos e inconsistencias con respecto al inventario de los
productos de la empresa.
 Almacenamiento y recepción de productos.
La empresa cuenta con un espacio apropiado, limpio y equipos

adecuados, debido a esto cada tipo de producto se almacena de forma
independiente con orden definido y señalización o marca especial para
facilitar el acceso a ellos, cabe destacar que posee un sistema de
almacenamiento que posee deficiencias.
 Codificación y manejo de productos.
En relación a la codificación manejo de materiales existe una clara

nomenclatura de los productos y con códigos para rastrear los mismos,
identificadas la mayoría de las veces con bolígrafos y/o marcadores y el
material de embalaje usado es definido dependiendo de la naturaleza del
producto. Además poseen una gestión de calidad deficiente que deben
mejorar.
59
 Control de inventario y logística inversa
En esta función logística, la empresa establece que la organización no

cuenta con un control formal de inventario, sino que se realiza por estimación
subjetiva realizando para ello un conteo físico que le permita controlar el
inventario en existencia, y éste proceso les sirve para determinar qué
productos y en qué cantidad se va a pedir al proveedor.
 Distribución y despacho de productos.
La empresa no posee un sistema de distribución y, por lo tanto, no

realiza procesos de distribución de los productos. A la hora de despachar un
pedido entregan toda la documentación necesaria para el caso y
ocasionalmente no cumplen con las fechas precisas de entrega.
4.2. Clasificación y Análisis ABC.
El análisis ABC es el primer paso que se debe aplicar en una situación

de control de inventario, en donde se identifican los artículos de mayor
importancia para la empresa de acuerdo al precio unitario y a la demanda
anual y se visualiza la forma más idónea de administrar los inventarios.
Al aplicar este tipo de clasificación de materiales lo que se busca es

una discriminación de los mismos, con el fin de caracterizarlos y determinar
cuáles requiere de un control más riguroso en el sistema de gestión y control
de inventario.
Para la realización de la clasificación ABC por costo anual de volumen

de utilización, se obtuvieron los listados de materiales que maneja LAR
Ferretero C.A.
60
La clasificación ABC por valor de uso, es la metodología más
adecuada para aplicarla a este tipo de empresa ya que tiene como finalidad
reducir el tiempo, esfuerzo y el costo en el control de inventarios. En cuanto a
sus características elimina actividades que no añaden ningún valor a la
organización y mantiene el objetivo de mejora continua en el desarrollo de
las actividades. Determina cuales son los bienes y servicios que generan
mayor contribución al negocio.
4.2.1. Procedimiento para clasificación ABC de los productos por valor

de uso
Cabe destacar que los artículos mostrados en la tabla son los que se
tomaran en cuenta para la realización del estudio, y representan una muestra
del inventario total con el que cuenta la empresa.
Los pasos que se siguieron para llevar a cabo la clasificación ABC de

los productos fueron los siguientes:
 Se obtuvo el consumo anual de los productos pertenecientes al

periodo comprendido entre junio del 2014 y mayo del año en curso,
con sus respectivos precios unitarios de la empresa LAR Ferretero
C.A., estos datos fueron suministrados por la dirección general de la
misma (Ver tablas 4.4 y 4.5)
 Se multiplicó el precio unitario por el consumo anual de los productos

a fin de obtener el valor de uso unitario de cada artículo, sumándose
posteriormente los valores de uso unitarios obtenidos a fin de obtener
el total del valor de uso, (Ver tabla Nº 4.6)
 Se obtuvo el porcentaje de valor de uso de cada producto aplicando la

Ecuación Nº 4.1:
61
V
% Valor= × 100 (Ecu. Nº 4.1)
T
Dónde. V: Valor de uso unitario

T: Total de valor de uso
Se sumaron estos porcentajes hasta llegar a 80%, los artículos

presentes en este rango se colocaron en la clase A. Luego se sumó
nuevamente hasta llegar a 95% para una clasificación B; por último se
sumó partiendo del 95% hasta llegar a 100% para los artículos con
clasificación C. (ver tabla Nº 4.7)
62
Tabla 4.4.Demanda Anual LAR Ferretero C.A.
63
64
Tabla 4.5.Demanda Anual y Precio unitario LAR Ferretero C.A.
65
Tabla 4.6. Calculo de valor de Uso.
66
67
Tabla 4.7. Resultados clasificación ABC por valor de uso.
68
A continuación se hará un resumen de la clasificación ABC en la tabla 4.8 y
en la figura 4.4.
Tabla 4.8. Resumen clasificación ABC por valor de uso
80
70
60
50
N° de Articulos
40 % Articulos
30 % Valor de Uso
20
10
0
A B C
Figura 4.4. Resumen clasificación ABC por valor de uso (grafico).
69
De los resultados arrojados por el análisis ABC de los artículos bajo
estudio de LAR Ferretero C.A, se debe tener en cuenta que para el total de
artículos el 30% es de tipo A con un valor de uso de 76,69% representando
los productos de mayor valorización, para los artículos B, se representan el
30% de la muestra con un valor de uso de 17,60%, por lo tanto, se debe
llevar a cabo un control administrativo intermedio. Por último, para los
artículos C, representan el 40% de la muestra con un porcentaje de valor de
uso de 5,71%, en estos se debe utilizar un control menos estricto.
4.3. Análisis de la Demanda
Antes de aplicar un modelo de inventarios que se ajustan a las

necesidades futuras de los clientes de LAR Ferretero C.A. Se debe realizar
un análisis a la demanda de cada artículo seleccionado. Para ello se debe
verificar el comportamiento de la misma a través del tiempo (determinístico o
probabilístico), elegir un modelo de pronóstico adecuado para determinar la
demanda esperada; cabe recalcar que se manejó para este estudio la
demanda de consumo, para después aplicar el modelo de inventario que
más le favorezca a la empresa.
4.3.1. Recolección y Obtención de los Datos
Los datos utilizados para estudiar la demanda de los productos

seleccionados se obtuvieron a través de la dirección general y el
administrador de LAR Ferretero C.A., estos pertenecen al periodo
comprendido entre junio de 2014 y mayo de 2015, siendo este el más
reciente.
70
4.3.2. Análisis de los datos de la demanda
Una vez recolectada la información del consumo generado en el

periodo comprendido entre junio de 2014 y mayo de 2015 por los veinte (20)
productos seleccionados para el estudio, se procede a indagar si las
demandas son dependientes o independientes. Se comprobó que el
comportamiento del consumo para cada uno de los artículos es
independiente, ya que la venta de cada uno, no depende directamente de la
venta de cualquier otro artículo. Los veinte (20) artículos fueron ordenados
de acuerdo al parámetro Ítem (Ver tabla 4.9 y 4.10).
Tabla 4.9. Demanda 2014 (unidades)
71
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 4.10. Demanda 2015 (unidades)

72
Debido a que la información está basada en consumo y no en
demanda real, de igual manera se procedió a tratarla como la misma, para
poder determinar si es de carácter determinístico o probabilístico. Para ello
se aplicó el análisis del coeficiente de variabilidad de una serie de datos, que
arroja el nivel de variación de los datos con respecto a su media a través de
la Ecuación N° 4.2:
S
Cv= (Ecu. Nº 4.2)
X
Dónde:
Cv: Coeficiente de variabilidad

S: Desviación Estándar del conjunto de datos.
X: Media del conjunto de datos elevada al cuadrado
Para calcular el coeficiente de variabilidad se necesitó la media, la

varianza y la deviación estándar de cada una de las series de datos, se
utilizó la herramienta Risk Simulator que arrojo el análisis estadístico
descriptivo de cada serie de datos por producto. Para así poder identificar el
comportamiento de la demanda, mediante el coeficiente de variabilidad, se
hizo según el siguiente criterio: Si CV ≤ 0,20 el comportamiento de la
demanda es determinístico. Si CV > 0,20 el comportamiento de la demanda
es probabilístico (ver tabla 4.11).
73
Tabla 4.11. Calculo Coeficiente de Variabilidad
Al verificar el cálculo del coeficiente de variabilidad (CV), se observó

que el comportamiento de los veinte (20) artículos es probabilístico.
74
4.3.3. Ajuste de la Demanda a una Distribución de Probabilidad.
Es necesario determinar qué distribución probabilística se ajustan los

datos, posteriormente conocido el comportamiento que presenta la demanda
de los productos, para así proporcionarle un tratamiento apropiado.
Para ello es preciso saber qué tipo de dato se posee y si la demanda

es rápida o lenta, los datos de la demanda se caracterizan por tener un
comportamiento discreto, debido a que sus unidades adquieren valores
enteros.
 Construcción de la Tabla de Frecuencias para el Producto N° 1.
Producto: AMARRACABLE BLANCO 536
Ítem en Estudio: 1
Tipo: C
Tabla 4.12. Datos históricos de la demanda del producto N° 1.
Fuente: Elaboración propia
 Rango de datos, está representada por la formula.

R=Observacion Mayor −Observacion Menor (Ecu. Nº 4.3)
R = 420 - 10 = 410
 Numero de Intervalos, representado por la formula.
m= √n (Ecu. Nº 4.4)
m= √ 12
m=¿ 3.46 ≅ 4
 Ancho de Intervalo, representado por la formula
75
R
Ic= (Ecu. Nº 4.5)
m
410
Ic=
4
Ic=102,5 ≅ 103
El Ic se aproxima al inmediato superior debido a que se está trabajando
con demandas discretas.
Tabla 4.13. Frecuencias Observadas (Foi) y acumuladas (Faoi) del producto
Tabla 4.14. Probabilidades observadas (Poi) y acumuladas (Paoi) del Producto
76
Figura 4.5. Histograma de frecuencia del producto
4.3.5. Prueba Kolmogorov – Smirnov.
Se utiliza para medir el grado de correspondencia existente entre la

distribución de frecuencias que siguen los datos de una demanda y la
distribución de probabilidad teórica que se desea comprobar. Se utilizó esta
prueba por que se contó con una muestra de 12 meses, cumpliéndose con la
condición de que esta es aplicada sobre muestras no mayores a 30 datos y
se ajustó a este tipo de prueba la distribución Normal por tratarse de una
demanda rápida y alta.
 Cálculo de la media
Esta se realizó a través del uso de la ecuación Nº 4.6.
X=
∑ Xi × Foi (Ecu. Nº 4.6)
∑ Foi
77
X =¿114,58
 Cálculo de la desviación estándar
Esta se realizó a través del uso de la ecuación Nº 4.7.
√ ∑ Foi (Xi−X )
2
σ= (Ecu. Nº 4.7)
n−1
σ =¿123,92
 Planteamiento de la hipótesis
H0: La demanda del producto N° 1, sigue una Distribución Normal con
una media de 114,58
H1: La demanda del producto N° 1 no sigue una Distribución Normal
con una media de 114,58
 Regla de decisión
H0: Se acepta si y solo si el valor de DM calculado (DM calculado), es
menor o igual que el valor DM teórico (DMteórico).
 Calculo de las probabilidades esperadas, esta se realizó a través

del uso de la ecuación Nº 4.8.
X− X
Z= (Ecu. Nº 4.8)
σ
 P (10 ≤ X ≤ 112)
P(112)= 0,46
P (10)= 0,14
78
P (112)-P (10)= 0,32
 P (113 ≤ X ≤ 215)
P (215)= 0,82
P (113)= 0,47
P (215)- P (113)= 0,35
 P (216 ≤ X ≤ 318)
P (318)= 0,97
P (216)= 0,82
P (318)- P (216)= 0,15
 P (319 ≤ X ≤ 421)
P (421)= 1
P (319)= 0,97
P (421)- P (319)= 0,03
En la tabla 4.15 se presentan los cálculos de las probabilidades esperadas

del producto N°1:
Tabla 4.15. Probabilidades esperadas (Pei) y acumuladas (Paei) del producto.
79
En la tabla 4.16 se refleja el cálculo de la diferencia absoluta entre Paoi
y Paei para cada intervalo.
Tabla 4.16. Cálculo de la diferencia máxima del producto
 Calculo del DM teórico crítico
Estableciendo la regla de decisión:
Nivel de confianza: 95%

Nivel de significancia (α): 0.05
Numero de datos (n): 12
Para n = 12 datos y un nivel de significancia de 0.05 el valor teórico

crítico que presenta la tabla de valores es: (ver tabla en el anexo 2)
DMteórico = 0.375
 Decisión a Tomar Según los Datos
DMcalculado ≤ DMteórico se acepta la hipótesis nula H0.
0,35 < 0,375
80
Como la diferencia máxima observada DM calculado = 0,35 <
DMteórico = 0.375 se acepta la hipótesis y no hay razón para dudar que el
producto sigue una distribución de probabilidad Normal.
A continuación serán tabulados los resultados de los restantes

productos en estudio cuya hipótesis H o sea aceptada, los mismos fueron
realizados (Véase tabla Nº 4.17)
Tabla 4.17. Resultados del análisis estadístico de los productos con demanda
probabilística y distribución Normal.
N
O
R
M
A
L
81
Cabe destacar que para determinar el tipo de distribución d e los
demás productos se utilizó la herramienta Risk Simulator y se comprobó que
todos aceptan la hipótesis Ho que sigue una distribución Normal. A
continuación se muestra en la tabla 4.18:
Tabla 4.18. Resumen del análisis estadístico de los productos con demanda
probabilística y distribución Normal.
82
4.4. Modelos de inventarios propuestos y costos asociados
4.4.1. Determinación del comportamiento del tiempo de

reabastecimiento
Una vez realizado la clasificación ABC y el análisis de la demanda, se

procedió determinar el tiempo de reabastecimiento. Este es el tiempo
transcurrido desde que se emite una orden de compra al proveedor, hasta
que se dispone del insumo para su posterior uso.
83
El conocimiento del tiempo de reabastecimiento es un factor elemental
al momento de establecer las políticas de gestión y control de inventario.
La determinación del comportamiento del tiempo de reposición, es una

de las principales características a considerar, para proponer el modelo de
inventario y fijar los controles del mismo. Es muy importante conocer este
tiempo, ya que si este presenta un comportamiento variable o constante, se
deberá mantener o no existencias de seguridad, con la finalidad de evitar que
hayan faltantes.
LAR Ferretero C.A. posee acuerdos en relación al tiempo de entrega de

los productos requeridos entre los mismos, donde el tiempo convenido es de
ocho (8) días. Información otorgada gracias a la dirección general.
4.4.2. Determinación de los costos de inventario
Para la determinación de los costos, la dirección general de LAR

Ferretero C.A. suministro algunos datos necesarios para el cálculo de los
costos, ya que por políticas de la empresa no se pudieron obtener todos los
costos relacionados para el manejo de los inventarios
 Costo de adquisición (Ca)

Es el costo por cada artículo pedido, es el costo unitario.
Ca=(Pk) (Ecu. Nº 4.9)

Dónde:
Pk= precio unitario de un artículo k cualquiera.
84
 Costo de orden de pedido (Co)
Son aquellos costos asociados con la elaboración y recepción de una

orden de compra. Estos costos son los gastos administrativos para formular y
recibir un pedido. La dirección general de LAR Ferretero C.A basados en
gastos de papelería y costos de consumo eléctrico (incluye internet, telefonía
móvil) estima una cantidad anual de BsF. 50640. En la tabla 4.19 se muestra
un aproximado del total de costos que genera LAR Ferretero C.A. para poner
en marcha sus pedidos.
Tabla 4.19. Gasto anual de la gestión de compra.
Cabe destacar que para calcular el Costo de Orden de pedido (Co), se

tomó solo el 30% que es el total utilizado para la realización de pedidos.
Cordenar= 50640 Bsf/año×30% =15192 Bsf/año
Para calcular el costo de ordenar (Co) se divide el total de los costos

asociados entre el número de pedidos que se realizan al año. Dando como
resultado:
15192 Bsf /a ñ o
Co= =422bsf / pedido
36 pedido/a ñ o
 Costo mantener (Ch)
85
Estos son los costos asociados de mantener un artículo de inventario
durante un periodo específico. Su valoración se determina en función del
tiempo almacenado y del valor del bien involucrado. Por lo tanto, el costo de
mantener, involucra aspectos tales como:
 Costo de capital.
 Costo de almacenamiento
 Costo de obsolescencia y pérdida.
Para el cálculo del costo de almacenamiento, se tomó el promedio de

la tasa de interés registrada durante el segundo semestre del año 2.014 y el
primer semestre del 2.015 que fue de un 15,06% según el Banco Central de
Venezuela, el cual representa el porcentaje del capital invertido.
Son todos los costos que se relacionan directamente con el

mantenimiento de un nivel determinado de inventario disponible. No es más
que el costo de adquisición por la tasa de interés que reina en el mercado.
Ch=Ca(15.06 %) (Ecu. Nº 4.10)
 Costo total de inventario (Ct)
El costo total del inventario, es el valor que se desea disminuir al

agrupar los costos involucrados. Se puede determinar este costo mediante la
suma de los costos mencionados anteriormente (Ca, Co, Ch). El costo total
del inventario se puede expresar mediante la siguiente ecuación:
Ct =Ca+Co+Ch (Ecu. Nº 4.11)
86
4.4.3 Propuesta de modelos de inventarios
En este apartado de la investigación se aplicaron modelos de

inventario a los distintos artículos seleccionados, según su clasificación A, B
o C. Esto con el propósito de establecer cuánto y cuándo se deben comprar
artículos en condiciones de mínimo costo.
 Modelos propuestos
El manejo de inventarios es una parte clave para el éxito de la gestión

empresarial, tiene como propósito determinar la cantidad a pedir y el tiempo
exacto para realizar el pedido. Para el control de inventario de los productos
seleccionados en LAR Ferretero C.A., se proponen dos modelos de
inventario, el primer modelo destinado a los artículos A y B que representan
el 94,29% de porcentaje de valor de uso, y el segundo para la inspección de
los artículos tipo C a pesar que solo representan el 5,71% del valor de uso.
De acuerdo a los resultados de la clasificación ABC, se establece modelos
que ejerzan mayor control en artículos tipo A y B, manteniendo un control
menos riguroso para los artículos tipo C. Para las propuestas se tomó en
cuenta la información de los costos asociados al inventario y el tiempo de
reabastecimiento analizadas anteriormente.
 Modelo de inventario para los artículos A Y B
Para mantener un control continuo sobre estos artículos tipo A y B, cuya

demanda muestra un comportamiento probabilístico, se propone el Modelo
EOQ básico para demanda probabilística, el mismo incluye el modelo EOQ
pero se incorporan conceptos como stock de seguridad y el nivel de servicio.
87
Este modelo permite faltantes en la demanda, la política requiere
ordenar la cantidad y siempre que el inventario caiga al nivel R. El modelo
tiene 3 suposiciones:
1. La demanda no satisfecha durante el tiempo de entrega se acumula.
2. No se permite más de una orden pendiente.
3. La distribución de la demanda durante el tiempo de entrega

permanece estacionaria (sin cambio) con el tiempo.
Aplicación del modelo de inventario propuesto para los artículos A.
El producto a estudiar es el Nº 17 que sigue una distribución Normal

con una demanda promedio de 53,17 unidades mensuales y un tiempo de
entrega de 8 días.
 Descripción: ELECTRODO 6013 3/32"

 Ítem: 17
 Tipo: A
Se realiza la conversión del dato tiempo de entrega para facilitar los

cálculos como se muestra a continuación:
1 mes
te=8 dias×
30 dias
te=0,27 mes
Datos:
X= 53,17 unds/mes
σ = 29,79
Ca=P= 418,65 BsF
te= 8 días => 0,27 mes
88
Co= 422 BsF/año
i= 15,06%
Primero se lleva la media que esta expresada en meses a años para

poder ser utilizada para hallar el Q* optimo.
unds mes
X =53,17 ×12
mes año
unds
X =638,04
año
Segundo se procede a calcular el Q* optimo utilizando la ecuación N°

2.1 planteada en el capítulo II.
Q=
¿
√ 2 × ( 422 ) ×(638,04)
( 418,65 ) ×(0,1506)
Q¿ =92,42 unds/ pedido
Tercero se calcula el punto de reorden, para esto es necesario el nivel

de servicio que desea optar una organización, el cual en conjunto con la
dirección general se estimó como porcentaje de servicio esperado un 95%
debido a que la misma no poseía información detallada de las unidades o del
valor de esas unidades que han sido negadas a los clientes que le permitiera
determinar ese porcentaje. Se tomó un valor de 95% ya que se considera un
nivel de servicio típico en este sector y porque los costos no son tan
elevados ya que no es necesario aumentar demasiado las existencias de
seguridad.
Se determina el valor de “z” correspondiente a la tabla de distribución

Normal (Véase Anexo 3) interpolando de la siguiente manera:
1,64 ---------- 0,9495

Z ---------- 0,95
89
1,65 ---------- 0,9505
Z−1,64 0,95−0,9495
=
1,65−1,64 0,9505−0,9495
Z=1,645
Además para calcular el punto de reorden también se necesita la

desviación estándar durante el tiempo de entrega y se realiza a través de la
ecuación N° 4.12 de la siguiente manera:
σ te=√ σ ×te (Ecu. Nº 4.12)

2
σ te=√ ¿ ¿
σ te=15,47 unds
Ahora ya se tienen todos los datos para calcular el punto de reorden a

través de la ecuación N° 4.13 de la siguiente manera:
R=d × te+Z ×σ te (Ecu. Nº 4.13)
R=( 53,17× 0,27 ) +(1,645× 15,47)
R=39,80unds
Con los datos obtenidos hasta ahora podemos hallar el inventario de

seguridad utilizando la ecuación N° 4.14
Iseg=Z × σ te (Ecu. Nº 4.14)
Iseg=1,645 ×15,47
Iseg=25,45 unds
90
Por último solo queda calcular los costos totales anuales (CTA)
asociados al producto Nº 1 utilizando la ecuación 4.15 de la siguiente
manera:
CTA=Co ×
D
Q¿
+Ch(Q¿
2 )
+ Iseg + P× D (Ecu. Nº 4.14)
CTA=422×
638,04
92,42
+ 63,05(92,42
2 )
+25,45 +418,65 ×638,04
CTA=274546,97 BsF /año
La aplicación de este modelo se realizó al resto de los productos de

clasificación A y B con una demanda independiente y siguiendo un nivel de
confianza de 95%, a continuación se presentan los datos en la tabla 4.20 y
figura 4.6.
91
Tabla 4.20. Costos asociados, Q óptimo, desviación del tiempo de entrega, punto de
reorden, inventario de seguridad y costo total anual para los artículos A y B.
92
Figura 4.6. Resultados Modelo EOQ Básico para demanda probabilística para los
artículos A y B.
 Modelo de inventario para los artículos tipo C
Para los artículos tipo C que son sólo 8 artículos de los 20 bajo
estudio, se propone el Modelo de Periodo Fijo de Reorden con demanda
probabilística lo que indica que no es necesario llevar un control riguroso de
los mismos en el inventario manejado por LAR Ferretero C.A.
En el modelo de período fijo de reorden la demanda del cliente se

satisface con el inventario que se tiene y los faltantes traen como resultado
ya sea el satisfacerlos después o la pérdida de la venta. Pero aquí no existe
una actualización perpetua de los registros de inventario, en su lugar se
hacen revisiones periódicas a intervalos fijos de tiempo. Cuando se hace una
revisión, la cantidad que se tiene (más la cantidad ordenada menos las
93
faltantes) se compara con el máximo deseado y se hace un pedido por la
diferencia.
Aplicación del modelo de inventario para los artículos C
El producto a estudiar sigue una distribución Normal con una demanda

promedio mensual de 53,33 unidades mensuales, con un lapso de entrega
de ocho (8) días y un tiempo entre periodos de 10 días.
 Descripción: TAPA DOBLE P/TOMA 270 MA

 Ítem: 18
 Tipo: C
Según la dirección general de la empresa LAR Ferretero C.A. el

tiempo desde que se realiza un pedido hasta que llegue la mercancía es de
8 días que es nuestro tiempo entrega (Te), en conjunto con la dirección
general se propuso un periodo de 10 días para realizar el ciclo de revisión al
inventario de artículos tipo C con la finalidad de realizar un nuevo pedido o
no, según sea el caso.
Se realizara la conversión de los datos tiempo de entrega y tiempo de

revisión para facilitar los cálculos como se muestra a continuación :
1 mes
Te=8 dias×
30 dias
Te=0,27 mes
1mes
T =10 dias ×
30 dias
T =0,33 mes
1 año
T =0,33 mes ×
12 mes
T =0,0275 año
94
Datos:
X= 53,33 unds/mes
σ = 36,60
Ca=P= 18,75 BsF
Te= 8 días => 0,27 mes
T= 10 días => 0,33 mes
Co= 422 BsF/año
i= 15,06%
Primero se lleva la media que esta expresada en meses a años para

poder ser utilizada para hallar los Costos Totales Anuales
unds mes
X =53,33 ×12
mes año
unds
X =639,96
año
Segundo se calcula la desviación estándar durante el tiempo de

entrega y tiempo entre periodo mediante la ecuación N° 4.15 como se
representa a continuación:
σ T+te =√ ( σ ) ×(T + te) (Ecu. Nº 4.15)

2
, σ T +te =√ ( 36,60 ) ×( 0,33+0,27)

2
σ T+te =28,35 unds
Tercero se halla el inventario de seguridad para poder calcular el CTA

y como se sigue utilizando el mismo nivel se servicio del 95% el Z a utilizar
será 1,645. El Iseg se calculara a través de la ecuación N° 4.16 como se
representa a continuación:
95
Iseg=Z × σ T +te (Ecu. Nº 4.16)
Iseg=1,645 ×28,35
Iseg=46,64 unds
Como en periodo fijo no existe punto de reorden se calculara Q como

el nivel de reabastecimiento del sistema. También se asumirá un inventario
inicial (Io) de cero (0) debido a que la empresa no cuenta con esta
información. Dicho cálculo se realizara a través de la siguiente ecuación N°
4.17.
¿
Q =d ( T +te ) + Iseg – Io (Ecu. Nº 4.17)
Q¿ =53,33 ( 0,33+0,27 ) + 46,64−0
Q ¿ =78,64 unds / pedido
Por último procedemos a calcular los Costos Totales Anuales (CTA). A

través de la ecuación N° 4.18.
CTA=Co ×
1
T
+Ch
2(
D× T
)
+ P × D+Ch × Iseg (Ecu. Nº 4.17)
CTA=422×
1
0,0275
+2,82 (
639,96 ×0,0275
2 )
+ 18,75× 639,96+2,82 ×46,64
CTA=27501,04 unds /año
96
La aplicación de este modelo se realizó al resto de los productos de
clasificación C con una demanda independiente y siguiendo un nivel de
confianza de 95%, a continuación se presentan los datos en la tabla 4.21 y
figura 4.7.
Tabla 4.21. Costos asociados, Q óptimo, desviación del tiempo de entrega y el

tiempo entre periodo, inventario de seguridad y costo total anual para los artículos
C.
97
Figura 4.7. Resultados Modelo Periodo Fijo de Reorden para demanda

probabilística para los artículos C.
4.5. Propuesta de planes de acción
Una vez ya planteadas las propuestas de los modelos de inventarios

que son mejores para cada tipo de producto, lo que resta es describir
detalladamente y en forma de planes de acción los lineamientos necesarios
para hacer cumplir dicho modelo de gestión de inventarios y así garantizar
una mejora significativa en el ciclo logístico de la empresa.
Realidades como la ausencia de organización y planificación sobre

cada una de las actividades que conforman el ciclo logístico, la falta de
establecimiento del tiempo de cada una, la deficiente asignación de
98
responsabilidades sobre las actividades en el sistema, espera por reposición
por un largo periodo de tiempo y la situación económica venezolana, son las
que impiden un buen funcionamiento de los procesos de esta organización, y
son puntos que no deben omitirse ya que significan para esta empresa un
problema que la puede llevar al fracaso.
Por todo lo expuesto anteriormente, ha sido necesaria la elaboración de

planes de acción con el fin de resolver algunos de los problemas que puede
estar enfrentando LAR Ferretero C.A., estableciendo objetivos para cada
propuesta, la descripción por pasos de las actividades implicadas, el tiempo
de duración de ellas, las responsabilidades a cargo, los recursos necesarios
para que el plan pueda ser llevado a cabo y la evaluación del impacto
provocado por cada acción.
A continuación se muestran los problemas existentes de dicho ciclo, las

propuestas planteadas y los planes de acción para lograr cada objetivo del
sistema LAR Ferretero C.A.:
4.5.1. Plan N° 1
Variable: Detección y requisición de productos.
Problema: No cuentan con un formato formal de requisición de productos que

especifique de forma detallada la descripción del producto requerido, piden
de acuerdo a lo que se vaya necesitando.
Propuesta: Emplear formatos de registro que especifique a través de un

formato detallado la descripción del producto requerido. (Ver tabla 4.22).
99
Tabla 4.22. Plan de acción N° 1.
4.5.2. Plan N° 2
Variable: Detección y requisición de productos.
Problema: No cuentan con un software especializado para el registro de los

proveedores que especifique de forma detallada la descripción de cada uno
de ellos.
100
Propuesta: Implementar un sistema de información, que permita mejorar el
registro de los proveedores por medio de la automatización y suministre la
información necesaria acerca de los mismos. (Ver tabla 4.23).
4.5.3. Plan N° 3:
Variable: Almacenamiento y recepción de productos
Problema: Realizan un conteo de tipo manual la mayoría de las veces sin

actualizar el software que maneja el inventario ya que este presenta
deficiencias.
101
Propuesta: Implementar un nuevo software que permita mejorar el control del
inventario tanto de almacenamiento como la recepción de nuevos pedidos.
(Ver tabla 4.24).
4.5.4. Plan N° 4:
Variable: Codificación y manejo de productos
Problema: Existe control de calidad pero deben mejorarlo
102
Propuesta: Mejorar la gestión de calidad dentro de la empresa. (Ver tabla
4.25).
4.5.5. Plan N° 5:
Variable: Codificación y manejo de productos
Problema: La empresa manipula los productos de forma manual con

bolígrafos y marcadores.
103
Propuesta: Codificar cada producto destinado para la venta a través del uso
de etiquetas y una tecnología de captura de datos. (Ver tabla 4.26).
4.5.6. Plan N° 6:
Variable: Control de inventario
104
Problema: No hay control formal de inventario, la estimación es subjetiva
debido a que la realizan por conteo físico, no han adoptado una política
adecuada.
Propuesta: Establecer políticas de inventario óptimas que permitan cubrir

variaciones en la demanda. (Ver tabla 4.27).
4.5.7. Plan N° 7:
Variable: Distribución y Despacho de productos
105
Problema: No cumplen con las fechas precisas de entrega a la hora de
despachar un producto.
Propuesta: Mejorar las relaciones con los proveedores de la Empresa LAR

Ferretero C.A. (Ver tabla 4.28).

106
CONCLUSIONES
Luego de finalizar el estudio aplicado a la empresa “LAR Ferretero

C.A.” se llegó a la conclusión de lo siguiente:
Se realizó una evaluación del ciclo logístico de la organización, a

través de un conjunto de preguntas que conforman el modelo de la
encuesta fueron elaboradas en función de las variables relacionadas
con las actividades del ciclo logístico, se pudo determinar que el nivel
general de la empresa LAR Ferretero C.A. se ubica en el nivel 2 con
respecto al ciclo logístico, esto se debe a que la empresa realiza sus
actividades de forma manual con la ayuda de equipos obsoletos y en
algunos casos hacen uso de software que son adaptados a las
necesidades de la empresa, esto trayéndole como consecuencia
inexactitud en las actividades de la empresa acarreando problemas a
otros procesos dentro de la misma.
De los resultados arrojados por el análisis ABC de los artículos bajo

estudio de LAR Ferretero C.A, se obtuvo como resultado que se debe
tener en cuenta que para el total de artículos el 30% es de tipo A con
un valor de uso de 76,69% representando los productos de mayor
valorización, para los artículos B, se representan el 30% de la muestra
con un valor de uso de 17,60%, por lo tanto, se debe llevar a cabo un
control administrativo intermedio. Por último, para los artículos C,
representan el 40% de la muestra con un porcentaje de valor de uso
de 5,71%, en estos se debe utilizar un control menos estricto.
107
Se realizó el cálculo del coeficiente de variabilidad para determinar el
comportamiento de la demanda y se pudo observar que la misma
arrojo como resultado demanda probabilística para los 20 artículos
sometidos a estudio, en conjunto se determinó la distribución de
probabilidad a la que pertenecía para más adelante complementar los
cálculos de los modelos de inventario, y como resultado se obtuvo que
pertenece a la distribución normal.
Se propusieron los modelos de inventarios para mantener un control

continuo sobre estos artículos tipo A y B, cuya demanda muestra un
comportamiento probabilístico, el Modelo EOQ básico para demanda
probabilística, el mismo incluye el modelo EOQ pero se incorporan
conceptos como stock de seguridad y el nivel de servicio. Para los
artículos tipo C que son sólo 8 artículos de los 20 bajo estudio, se
propone el Modelo de Periodo Fijo de Reorden con demanda
probabilística lo que indica que no es necesario llevar un control
riguroso de los mismos.
Se realizaron propuestas de planes de acción con el fin de establecer

los lineamientos necesarios para hacer cumplir el modelo de gestión de
inventarios y así garantizar una mejora significativa en el ciclo logístico
de la empresa, se establecieron objetivos para cada propuesta para así
saber con exactitud que se desea mejorar, los procesos del ciclo
logístico para los cuales se crearon planes fueron; detección y
requisición de materiales, almacenamiento y recepción de productos,
codificación y manejo de productos, control de inventario y distribución
y despacho de productos, ya que se encontraron focos críticos en cada
uno de los procesos anteriormente mencionados que debían ser
solucionados.
108
RECOMENDACIONES
Difundir y formalizar la misión y visión formulada a todo el personal que

labora en la empresa LAR Ferretero C.A, a fin de que pueda ser
comprendida e internalizada y de esta manera procurar la integración
de sus miembros en la consecución de un fin en común.
Aplicar los modelos de inventarios que fueron propuestos en este

trabajo de grado con el fin de mejorar la manera en cómo se controlan
los mismos dentro de la organización, con estos la empresa puede
realizar sus tareas de compra y venta, economizando recursos y
también atender a sus clientes con más rapidez, optimizando el ciclo
logístico de la empresa.
Implantar los planes de acción que fueron propuestos en el trabajo de

grado, ya que estos están orientados a los focos problemáticos que
presenta la organización, para que así optimice las operaciones dentro
de la misma.
Realizar una evaluación continua del sistema de inventario propuesto

con el fin de determinar su funcionalidad y aplicabilidad dentro de la
organización y si se adapta con exactitud a sus necesidades.
109
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Oriente. Núcleo de Anzoátegui: Puerto la Cruz, Venezuela
112
ANEXOS
ANEXO 1: Encuestas realizadas para evaluación del Ciclo Logístico de

LAR Ferretero C.A.
Marque con una X la opción deseada.
Encuesta realizada a la Dirección General.
DETECCIÓN Y REQUISICIÓN DE PRODUCTOS
1. ¿Cómo es el procedimiento para la requisición de productos?
A. No existe ningún procedimiento.
B. El procedimiento es manual, con la ayuda del personal. (X)
C. Existe un formato detallado, pero no contiene todas las

especificaciones.
D. Hay un formato detallado, con todas las especificaciones técnicas y en

línea con los compradores, es muy eficiente.
2. ¿Cómo se realiza la compra del producto?
A. Verbalmente con carencia de planificación de cotizaciones escritas de

parte de los proveedores.
B. Se hace compra de acuerdo a la necesidad de los productos.
C. Registro detallado con proveedores, con previa planificación de los

productos necesitados. (X)
113
D. Mediante un programa automatizado para la compra del producto.
3. ¿Cada cuánto la empresa realiza una evaluación de los

productos?
A. Nunca.
B. Diariamente.
C. Semanalmente. (X)
D. Mensualmente.
4. ¿Cómo se lleva a cabo el registro de los proveedores?
A. No existe un registro.
B. Manual simple. (X)
C. Manual detallado.
D. Automatizado, Software especializado en los proveedores.
5. La empresa elige a los proveedores según:
A. Cualquier proveedor.
B. El Proveedor más cercano.
C. El proveedor de confianza.
D. El proveedor de mejor calidad y precio. (X)
6. ¿La empresa tiene registro de compras?
A. Nunca.
114
B. Pocas veces.
C. Casi siempre.
D. Siempre. (X)
ALMACENAMIENTO Y RECEPCIÓN DE MATERIALES
7. ¿Qué tipo de sistema de almacenamiento tiene la empresa?
A. Ningún sistema.
B. Software básico (Microsoft Office)
C. Saint o software similar, presenta deficiencias. (X)
D. Saint o similar usado a cabalidad y de mucha eficiencia.
8. ¿Con qué equipos cuenta la empresa para almacenar la

mercancía?
A. No contamos con ninguno, los apilamos en espacios libres.
B. Existen equipos (estantes, gaveteros, contenedores) pero no son

suficientes y están en mal estado.
C. Los equipos son adecuados y suficientes. (X)
D. Los equipos están debidamente identificados, se encuentran en

excelentes condiciones y suficientes.
9. ¿Cómo se guardan los productos en el depósito?
A. Se guardan en cualquier sitio, sin orden definido.
B. Se guardan en cualquier sitio pero bajo un orden definido.
115
C. Los productos tienen ubicación propia pero sin señalización.
D. Los productos tienen ubicación propia con orden definido y cuentan

con señalización para fácil acceso. (X)
10. ¿Cada cuánto se le hace limpieza al almacén?
A. Cuando sea necesario.

B. Diariamente.
C. Cada 15 días.
D. Mensualmente. (X)
CODIFICACIÓN Y MANEJO DE PRODUCTOS
11. ¿Existe gestión de calidad dentro de la empresa?
A. No es necesario para nosotros.
B. Se necesita crearlo.
C. Existe pero debemos mejorar. (X)
D. Posee certificación ISO.
12. ¿Cómo se realiza la codificación de la empresa?
A. No existe.
B. Existe una agrupación de productos, pero sin codificación.
C. Existe una nomenclatura clara y con códigos para el rastreo de

productos. (X)
D. Codificación por código de barras.
13. ¿Cómo se identifican los productos?
116
A. No existe identificación de productos.
B. Se identifican de forma manual con bolígrafos y marcadores. (X)
C. Con el uso de etiquetadoras.
D. Etiquetas con software especializado.
14. ¿Cómo se realiza el manejo o movimientos de los productos?
A. Manualmente, sin equipos.
B. Manualmente con equipos necesarios para el trabajo. (X)
C. Con maquinaria o equipo destinado para la movilización sin esfuerzo

físico, pero no muy bien mantenidos.
D. Con maquinaria apta para la movilización sin esfuerzo físico en

excelentes condiciones.
15. ¿Cómo se selecciona el material de embalaje?
A. No existe proceso de selección, se embala con lo que se pueda.
B. El más económico.
C. De acuerdo a la naturaleza del producto. (X)
D. Se utilizan los materiales que garanticen la conservación de la calidad

del producto hasta su destino, así como la manipulación, identificación
y retornabilidad.
CONTROL DE INVENTARIO Y LOGISTICA INVERSA
16. ¿Cómo clasifica la empresa los productos del inventario?
A. De ninguna manera.
117
B. De acuerdo al comportamiento. (Entradas y salidas).
C. Utilizando métodos de clasificación manual. (X)
D. Utilizando métodos de clasificación automatizados.
17. ¿Cómo controla la empresa los niveles de inventario?
A. No se controla.
B. Se controlan de forma manual.
C. Se controla de forma manual a través de registros previamente

contabilizados. (X)
D. Se controlan de manera automatizada a través de un software

especializado.
18. ¿La empresa cuenta con mercancía que permita cubrir

variaciones en la demanda?
A. No. (X)
B. Si, estimado de manera intuitiva.
C. Si, estimado bajo técnicas y herramientas para predecir el

comportamiento de la demanda de manera manual pero no está
actualizado.
D. Si, estimado bajo técnicas y herramientas para predecir el

comportamiento de la demanda de manera automatizada
actualizándose regularmente.
19. ¿La empresa lleva a cabo actividades relacionada con el reciclaje

de los productos dañados, rechazados o productos excedentes?
118
A. No. (X)
B. Muy pocas veces.
C. Frecuentemente.
D. Posee mecanismos de reciclaje de alto desempeño para que los

productos sean dispuestos adecuadamente.
DISTRIBUCIÓN Y DESPACHO DEL PRODUCTO
20. ¿La empresa posee un sistema de distribución?
A. No. (X)
B. No posee, contrata transportistas independientes.
C. Posee un sistema de distribución pero no es eficiente.
D. Posee un sistema de distribución altamente eficiente y cumple con las

fechas de entrega a cabalidad.
21. ¿Cómo se realiza el proceso de distribución de los productos?
A. No posee procesos de distribución. (X)
B. Se realiza por parte del personal contratado.
C. Se realiza por el sistema de distribución de la empresa pero no es

muy efectivo.
D. Se realiza por el sistema de distribución de la empresa realizándose

de manera eficiente.
22. ¿Cómo se realiza el despacho del producto?
A. No se garantiza la fecha de entrega precisa ni la documentación.
119
B. Se cumplen en ocasiones las fechas de entrega precisa siempre
entregando la documentación. (X)
C. Siempre se garantiza la fecha de entrega precisa y ocasionalmente la

documentación del producto.
D. Se garantiza totalmente la fecha de entrega, la documentación

necesaria.
120
Encuesta realizada a la Cajera.
C. Utilizando métodos de clasificación manual.
A. No se controla.

contabilizados. (X)

especializado.

A. No.
121
actualizado.


A. No.
B. Muy pocas veces.
C. Frecuentemente.

A. No. (X)
D. Posee un sistema de distribución altamente eficiente y cumple con

las fechas de entrega a cabalidad.
122

muy efectivo.
D. Se realiza por el sistema de distribución de la empresa

realizándose de manera eficiente.



necesaria.
123
Encuesta realizada al vendedor #1.
A. No existe.

productos. (X)
124
B. Manualmente con equipos necesarios para el trabajo.



y retornabilidad.
A. De ninguna manera. (X)
C. Utilizando métodos de clasificación manual.
125
A. No se controla.

contabilizados. (X)

especializado.

A. No. (X)

actualizado.


A. No. (X)
B. Muy pocas veces.
C. Frecuentemente.
126
A. No. (X)


muy efectivo.


127

necesaria.
128
Encuesta realizada al vendedor #2.
A. No existe.

productos. (X)
B. Se identifican de forma manual con bolígrafos y marcadores.
C. Con el uso de etiquetadoras. (X)
129



y retornabilidad.
130
A. No se controla.

contabilizados. (X)

especializado.

A. No. (X)

actualizado.


A. No. (X)
B. Muy pocas veces.
C. Frecuentemente.
131
A. No. (X)


muy efectivo.


132

necesaria.
133
Encuesta realizada al coordinador de procesos.
DETECCIÓN Y REQUISICIÓN DE PRODUCTOS
1. ¿Cómo es el procedimiento para la requisición de productos?
A. No existe ningún procedimiento.
B. El procedimiento es manual, con la ayuda del personal.
C. Existe un formato detallado, pero no contiene todas las

especificaciones. (X)
D. Hay un formato detallado, con todas las especificaciones técnicas y en

línea con los compradores, es muy eficiente.
2. ¿Cómo se realiza la compra del producto?
A. Verbalmente con carencia de planificación de cotizaciones escritas de

parte de los proveedores.
B. Se hace compra de acuerdo a la necesidad de los productos.
C. Registro detallado con proveedores, con previa planificación de los

productos necesitados. (X)
D. Mediante un programa automatizado para la compra del producto.
3. ¿Cada cuánto la empresa realiza una evaluación de los

productos?
A. Nunca.
B. Diariamente.
134
C. Semanalmente.
4. ¿Cómo se lleva a cabo el registro de los proveedores?
A. No existe un registro.
B. Manual simple. (X)
C. Manual detallado.
D. Automatizado, Software especializado en los proveedores.
5. La empresa elige a los proveedores según:
A. Cualquier proveedor.
B. El Proveedor más cercano.
C. El proveedor de confianza.
D. El proveedor de mejor calidad y precio. (X)
6. ¿La empresa tiene registro de compras?
A. Nunca.
B. Pocas veces.
C. Casi siempre.
D. Siempre. (X)
135
A. Ningún sistema.

mercancía?



136

B. Diariamente.
C. Cada 15 días.
A. No existe.

productos. (X)
137


excelentes condiciones. (X)

y retornabilidad.
138
A. No se controla.

contabilizados. (X)

especializado.

A. No. (X)

actualizado.


A. No. (X)
B. Muy pocas veces.
139
C. Frecuentemente.

A. No. (X)


muy efectivo.


140

necesaria.
141
Encuesta realizada al coordinador de RRHH.
A. No. (X)


muy efectivo.


142

necesaria.
143
Encuesta realizada a uno de los almacenistas.
A. Ningún sistema.

mercancía?


144

B. Diariamente.
C. Cada 15 días.
A. No existe.

productos. (X)
145
B. Manualmente con equipos necesarios para el trabajo. (X)



y retornabilidad.
146
ANEXO 2: Tabla de Kolmogorov – Smirnov.
147
ANEXO 3: Tabla de la distribución normal.
148
Gerencia y Productividad
PROPUESTA DE UN MODELO GERENCIAL DE

BENCHMARKING PARA UNA EMPRESA DEL RAMO
FERRETERO.
Realizado por:
Profesor: María Guevara
Alexandra Figueroa CI: 21.079.400
Sarahi Tovar CI: 21.069.797

Planteamiento del problema
Existen dos proverbios que justifican la existencia del

Benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y data de hace más de mil
500 años, y reza “Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no
tiene por qué temer el resultado de 100 batallas”. El otro se originó en Japón
y proviene de la palabra dantotuzu que significa “luchar por ser el mejor de
los mejores”. El origen del Benchmarking proviene de la misma naturaleza
humana, de la necesidad de ser mejores a medida que transcurre el tiempo.
El Benchmarking como herramienta gerencial, nace en Estados

Unidos hacia finales de los sesenta, como un modelo que busca "aprender
de los otros"; identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras
empresas, y basados en este conocimiento poder logra el objetivo propuesto.
Los métodos utilizados para realizar Benchmarking se enfocan en reunir
información sobre los otros, hacer un análisis de éste, comparándolo con la
actividad propia de la empresa que se quiere mejorar y sacar un gran
provecho de lo observado, poniéndolo en práctica casi de forma inmediata
para beneficio propio. Para dicho propósito se toma por evidente que los
modelos a imitar serán los mejores en su campo de acción.
El Benchmarking o comparación referencial, nació a partir de la

necesidad de las compañías de saber cómo se están desempeñando otras
empresas con la finalidad de tener información que les permita mejorar los
procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad. Gracias a la
búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en
los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación que se traducen
en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del Benchmarking.
145
En la actualidad el Benchmarking es muy utilizado porque es un
proceso de obtener información útil que ayuda a las organizaciones a
mejorar sus procesos. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el
ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno
está hacia donde quiere estar. Las empresas de referencia se habrán de
buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser válido.
Hoy en día la mayoría de las empresas están en búsqueda continua

de mejoras en sus actividades ya que su objetivo principal es ser líder en el
mercado, para lograr esto no es tan sencillo, ya que existen muchas
empresas y es por ello que estas recurren a la competencia con el fin de
mejorar sus actividades para obtener más ingresos y cuotas de mercados
sobresalientes.
Actualmente la situación económica venezolana ha sufrido múltiples

cambios drásticos que han afectado directamente a las empresas,
ocasionándoles situaciones imprevistas para el cual deben estar preparadas
y no perecer en el intento, especialmente debido a nuevas políticas
económicas que se desarrolla en Venezuela, se torna cada vez más difícil
mantenerse en el mercado, las organizaciones tanto públicas como privadas
están optando por mantener una fuerte competencia laboral.
A pesar de que la situación se encuentra con muchas dificultades no

han dejado de surgir diferentes negocios, pero como no hay estabilidad
económica existen mayores posibilidades de que las empresas fracasen, si
estas no poseen una buena planificación y estudios de mercado.
La empresa “LAR Ferretero C.A” es una empresa dedicada a la

compra, venta, comercialización y distribución al mayor y detal de todo tipo
de bienes, productos y accesorios ferreteros en general, materiales equipos
maquinarias y herramientas para construcción, para la industria, el campo y
146
el hogar y su stock de repuestos, que surge de la iniciativa del señor Carlos
Hernández con la ayuda de Martinho Abreu y Nelson Rodríguez.
Cabe destacar que la empresa “LAR Ferretero C.A” no posee un

modelo gerencial que le permita reestructurarse para que pueda adaptarse a
la competencia de las empresas y a las nuevas leyes implementadas por el
gobierno venezolano con respecto al comercio y precios justos.
Es por ello que se desarrolló una propuesta para lograr alcanzar un

excelente nivel de desarrollo empresarial, a través de la aplicación de uno
de los modelos gerenciales llamado Benchmarking el cual ayuda a entender
y fortalecer cada uno de los diferentes procesos que se llevan a cabo en una
organización, permitiendo visualizar como la empresa se adapta a dichas
soluciones gerenciales y así mejorar la calidad de sus procesos.
El proyecto tiene estimado abarcar el análisis de la situación actual en

la que se encuentra la organización, para proceder con cada una de las
etapas del benchmarking y finalmente la propuesta final en donde se
plantean las mejoras que debe realizar la organización para optimizar sus
procesos.
La originalidad de esta investigación se basó principalmente en

proponer el modelo gerencial benchmarking que se ajuste a las necesidades
de LAR Ferretero C.A. con el fin de mejorar las actividades que sean
pertinentes y adecuarla según el contexto de la empresa, se propondrán
estrategias de acuerdo a las fuerzas impulsoras de la organización.
147
Objetivo General
 Elaborar un modelo gerencial de Benchmarking a la empresa LAR

Ferretero C.A ubicada en Barcelona, Estado Anzoátegui.
Objetivos Específicos
 Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa.

 Determinar a qué se le va hacer Benchmarking.
 Identificar las empresas que posean las mejores prácticas.
 Investigar los datos para el proceso de Benchmarking.
 Establecer las diferencias entre LAR Ferretero C.A y la empresa
seleccionada.
 Plantear mejoras en base al estudio realizado.
Análisis de la Situación Actual
La empresa LAR Ferretero C.A es una empresa que inició sus

actividades en Barcelona estado Anzoátegui en el año 2010, dedicada a la
comercialización de productos ferreteros y de construcción en general. Se
pudo observar que contaba con una estructura organizativa de jerarquía
funcional y que poseía valores importantes como organización, también que
no cuenta con ningún tipo de planificación, estudios de mercado ni tampoco
con un modelo gerencial que le permitiera la consecución de sus objetivos y
no poseía una misión y visión formalmente definida que la concretara como
organización. Sobre la base de los resultados arrojados por la encuesta
realizada a la dirección general de la empresa LAR Ferretero C.A se
considera que su estilo de gestión es proactiva y reactiva al mismo tiempo,
ya que se anticipan a un evento y simplemente reaccionan cuando este ya
ha sucedido pudiéndoles ocasionar confusión y fracaso absoluto para hacer
frente a la situación de cambio. Esta actitud, exige resultados para
148
situaciones no previstas y que son tratadas al momento, por lo que
actualmente es un paradigma contra el cual tiene que combatir la dirección
general.
Determinar a qué se le va hacer benchmarking
Se procedió junto con la dirección general de LAR Ferretero C.A con

la selección y la calificación de los procesos más importantes de la empresa
y evaluar su apreciación en cuanto a nivel de desempeño y valor añadido
como se presentan en la tabla 1 de manera global.
Tabla 1. Comportamiento de Procesos Claves
149
Fuente: Adaptación de Mindreau (2005)
Luego de tomar los datos de la tabla anterior se procedió a graficar los
mismos, formando una intersección entre el valor añadido y el desempeño de
cada proceso básico de la empresa LAR Ferretero C.A., visualizados en
cuatro cuadrantes.
Deficiente Regular Bueno Muy Excelente

Bueno
Figura 1: Consolidados de procesos

Fuente: Adaptación de Mindreau (2005)
De los resultados obtenidos de la gráfica anterior se pudo visualizar

que los procesos de mayor importancia de la empresa para mejorar son: el
de “Aumentar clientes” y “Desarrollar Personal”. Posteriormente se
identificaron las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas de la
organización que afectaban dichos procesos y el entorno de la misma:
Identificar las empresas que posean las mejoras prácticas
En este objetivo se procedió a utilizar las técnicas e instrumentos de

recolección de datos realizados a los directivos y empleados de la empresa a
comparar para tener los datos suficientes para comparar y concluir acerca de
las diferencias encontradas entre LAR Ferretero C.A. y PRECA S.A.
La empresa con la mejor práctica seleccionada para la comparación

fue “PRECA S.A”, ya que poseía los mejores criterios y también las
condicionantes de la información fueron altas en comparación a la otra
empresa. Ya que “PRECA S.A.” es una organización que compite en la
misma rama que la empresa objeto de estudio; se realizó un benchmarking
competitivo.
150
Diferencias entre LAR Ferretero C.A y la empresa seleccionada.
Luego de conocer la información de la empresa a comparar

seleccionada se procedió a realizar una comparación de los factores claves y
como califica cada empresa al impacto de dichos factores dentro de la
organización; la cual demostró que LAR Ferretero C.A se encuentra por
debajo en la actuación pertinente de cada variable con respecto a PRECA
S.A. lo que indica una falta de direccionamiento en cuanto a estrategias de
los procesos que fueron seleccionados.
Con la ayuda de la dirección general tanto de LAR Ferretero C.A como

la de PRECA S.A. se obtuvo la calificación de cada variable que afectan los
procesos de “Aumentar clientes” y “Desarrollar Personal”, para luego poder
formular las fuerzas impulsoras que intervenían y elaborar un cuadro
comparativo de actuación de los impulsores en donde se destacan las
diferencias y semejanzas de la práctica de la empresa objeto de estudio y la
empresa a comparar.
A continuación se plantea, fundamentalmente el análisis, la

comparación y la interpretación de las diferencias entre las dos empresas:
151
Tabla 2. Cuadro comparativo a nivel de actuación de impulsores
Una vez que se ha realizado el análisis de la información presentada
en la tabla anterior, se puede observar que la diferencia entre ambas
empresas es sumamente notable en lo que se refiere a como realizan las
diferentes operaciones las organizaciones, lo cual le permite a la empresa
LAR Ferretero C.A visualizar que prácticas que se llevan a cabo en PRECA
152
S.A son exitosas en los procesos claves que desea mejorar, lo que conlleva
hacia una mejor dirección de las estrategias en cuanto a optimizar los
mismos y un mejoramiento continuo, cabe destacar que ambas
organizaciones tienen elementos parecidos pero las realidades de ellas son
completamente distintas, el estudio de benchmarking permite a la empresa
LAR Ferretero C.A adoptar las estrategias que le concierne y adaptarlas a su
propio contexto.
Mejoras en base al estudio Realizado
La aplicación de este modelo gerencial dentro de la empresa LAR

Ferretero C.A aspira lograr una excelente dirección de las actividades que
permitan mejorar los procesos claves “aumentar clientes y desarrollar
personal” consiguiendo que la Dirección general tenga una voluntad clara y
explícita para formular estrategias que permitan conducir los procesos, más
allá de la forma como se ha venido controlando hasta ahora, añadiendo
prácticas creativas e innovadoras, , es decir aquellas que son ideales, así
como el compromiso de todos los empleados que conforman la empresa
para que agreguen esfuerzos y se involucren al máximo en la
implementación de cada estrategia y permitan un alto desempeño de los
procesos claves buscando mejorar la posición competitiva de la empresa en
el mercado, y alcanzar aquellas metas propuestas por la organización.
Las estrategias que se proponen para mejorar los procesos claves y

para hacer cumplir las fuerzas impulsoras antes mencionadas son las
siguientes:
Política clara para la atención exclusiva a sus clientes

1. Redactar nuevas políticas que permitan mejorar la atención a
los clientes.
153
2. Promover a los trabajadores de la empresa para que pongan en
práctica las políticas.
Detección de las necesidades de los clientes
1. Investigar las nuevas tendencias existentes en el mercado.
2. Realizar encuestas para detectar las necesidades de los
clientes.
Tecnologías impulsadas en los métodos de venta
1. Crear una página web para atender los requerimientos de los
clientes
2. Implantar un software especializado que permita saber la
disponibilidad en inventario para poder ejecutar la venta.
Poder de negociación con los proveedores
1. Seleccionar proveedores con buen prestigio de acuerdo a los
criterios de la organización.
2. Establecer una buena relación con los diferentes proveedores.
Liderazgo para conducir el proceso de desarrollo de personal
1. Realizar talleres de liderazgo especializados dirigido al
coordinador de RRHH.
Formación y desarrollo del personal
1. Aumentar el proceso de capacitación del personal a través de
cursos.
2. Preparar a las personas para el desempeño de los futuros roles
de la organización
Creación de planes de incentivos
1. Integrar actividades relacionadas con la motivación del personal
154
CONCLUSIONES
Luego de finalizar el estudio aplicado a la empresa “LAR Ferretero

C.A” se llegó a la conclusión de lo siguiente:
En el análisis de la situación actual de la empresa se pudo observar

que la organización no tenía una misión y visión formalmente definida,
lo cual le dificulta saber con exactitud a que se decida el negocio, que
tenga estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el hecho
que no lleve una misma línea de actuación no provoca credibilidad y
fidelidad de los clientes hacia la empresa; lo que causa una relación
inestable entre las dos partes, hacia qué actividades puede encaminar
155
su futuro, de acuerdo a la meta que desee alcanzar para que así
defina cuáles son sus objetivos para alcanzar la misma.
Se estudió el modelo gerencial benchmarking y se adecuo y adapto

fácilmente a la organización, debido a la situación actual en la que se
encuentra; en donde necesita reestructurar algunos de sus procesos
para mejorar las actividades, y que la situación que se está llevando a
cabo mejore.
Se desarrolló la metodología de Adaptación de de Mindreau (2005)

para la aplicación del modelo gerencial benchmarking, obteniendo
como resultado información de utilidad con respecto a las prácticas
exitosas de otras empresas en el factor clave que busca mejorar dentro
de la empresa “Aumentar clientes” y “Desarrollar personal”; cabe
destacar que el benchmarking no aporta soluciones sino que resulta
indispensable para la mejora continua ya que provee un sentido de
necesidad de cambio motivando la acción por medio de ejemplos
externos.
156
RECOMENDACIONES
Formalizar un seguimiento minucioso de las diferentes actividades que

se llevan a cabo en la organización con la intención de detectar las
fallas que puedan surgir y corregirlas de manera adecuada.
Difundir y formalizar la misión formulada a todo el personal que labora

en la empresa LAR Ferretero C.A, a fin de que pueda ser comprendida
e internalizada y de esta manera procurar la integración de sus
miembros en la consecución de un fin en común.
Aplicar técnicas de marketing y mercadotecnia para fortalecer la imagen

de la empresa.
157
Poner en práctica el modelo gerencial Benchmarking; ya que implican
estrategias y mejoramiento para crear una empresa de mayor fortaleza,
debido a que el propósito del mismo es adaptar para sí mismos de
acuerdo a su contexto, las mejores prácticas de otras organizaciones.
Dictar cursos de capacitación en las diferentes áreas en la cual los

empleados necesiten de capacitación, y charlas de Desarrollo personal.
Una vez implantado el Modelo gerencial Benchmarking se recomienda

hacer evaluaciones periódicas de las actividades que se realizan en las
diferentes áreas involucradas en el proceso del modelo que logren
detectar anomalías o fallas y que permitan corregirlas de forma
oportuna
158
Universidad de Oriente
Sistemas de Información Gerencial
BASES PARA UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

PARA MEJORAR LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS
DE UNA EMPRESA DEL RAMO FERRETERO
Profesor: Realizado por:
María Guevara Alexandra Figueroa CI: 21.079.400


Sistemas de Información Gerencial
Un sistema de información gerencial es un conjunto de sistemas de

información que interactúan entre sí, estamos hablando de personas,
hardware, software, datos, tecnologías y procedimientos que transforman los
datos en información valiosa para los usuarios en la forma en que estos la
requieren.
El sistema de información de los recursos humanos proporciona

información detallada sobre la administración, nómina, contratación y
capacitación. Este sistema da resultados valiosos para la división de
recursos humanos y la organización en su conjunto. Es una herramienta
esencial que ayuda a la gestión en la toma de decisiones estratégicas.
Análisis actual de los procesos
Se realizó un diagnóstico de las actividades involucradas en los

procesos de Recursos Humanos de LAR Ferretero C.A. Selección de
personal y el proceso de pagos de salarios mediante la observación
directa y entrevistas no estructuradas, se recopiló información y se pudo
conocer que la empresa no cuenta con un SIG que le permita automatizar
todos los tramites y gestiones, lo que ayuda en optimizar los procesos y darle
mayor efectividad y eficiencia a los mismos. Los procesos que se llevan a
cabo son:
Selección de personal
1. El coordinador de recursos humanos recibe las solicitudes,

revisa en los archivos existentes los currículos de las personas.
159
2. Selecciona aquellos currículos cuyo perfil se adecue al puesto
vacante. Se procede a llamar y entrevistar a los seleccionados.
3. Se escoge a aquellos que el coordinador considere más apto
para ocupar el cargo y se realiza el examen médico.
4. Si el examen médico es correcto se procede a la contratación
Figura 1: Diagrama de flujo de Selección del Personal

Desarrollar Personal
1. Escoge el curso a dictar dependiendo de las necesidades de

los empleados.
2. Selecciona los empleados que necesitan capacitación de los
archivos existentes.
3. Estimar los costos que incurre la realización del curso
4. Llevar a cabo el curso de capacitación.
Figura 2: Diagrama de flujo de Desarrollar Personal

Proceso de pagos de salarios
1. El coordinador de recursos humanos toma de los archivos

existentes la información de las horas laboradas por cada
no
empleado diariamente.
2. Se calculan las horas ordinarias y las horas extras si las
no
hubieran
160
3. Calcular los honorarios de cada empleado, horas ordinarias y
extras trabajadas.
Figura 3: Diagrama de flujo del proceso de pagos y salarios

Problemas arrojados por el actual sistema
A continuación se definen los problemas encontrados durante el

análisis de los procesos actuales.
1. La selección del personal se hace de forma manual, lo que genera

acumulación de documentos y se hace lento y tedioso el proceso.
2. No hay respaldo de los datos personales de los empleados.
3. La coordinación de recursos humanos la lleva a cabo una sola
persona lo que trae como consecuencia un mal manejo de la
información y falta de control en las solicitudes.
Pago de Sueldos
161
4. No se tiene un registro de los empleados que han realizado curso, por
lo que crea problemas en la estimación de costos
5. No posee un sistema que permita medir las horas laboradas por cada
empleado
6. No hay una forma automatizada para calcular los honorarios,
generándose pérdidas de tiempo y equivocaciones, en consecuencia
descontento de los empleados.
Propuesta del nuevo sistema de información gerencial
Al haber hecho un estudio y analizar la realidad actual de cómo se

llevan los procesos se han determinado algunos focos problemáticos es por
ello que existe la necesidad de crear una propuesta de un nuevo proceso
que utiliza como herramienta de cambio y de transformación la
automatización de sus procesos que se ajuste a las necesidades y
requerimientos de la empresa.
Identificación de los requerimientos del nuevo sistema de

información gerencial
Estas actividades se realizan con el propósito de identificar las

necesidades existentes para el desarrollo de una aplicación nueva.
1. Se necesita implementar un sistema que permita la captación de

personal de manera automatizada en la cual los posibles candidatos
puedan ingresar sus datos en una base de datos y esta sea ordenada
y clasificada.
162
2. Se necesita implementar una base de datos que permita estimar los
empleados que han realizado cursos en determinadas aéreas y así
determinar el costo del nuevo curso a realizar.
3. Las horas laboradas por cada uno de los trabajadores necesita ser
guardada en el sistema para el pago de salarios.
4. El sistema deberá generar reportes para el coordinador de recursos
humanos y los empleados, entre los reportes tenemos:
 Reporte de las horas laboradas por cada empleado

 Reporte de pagos realizados a los empleados
 Reporte de postulados a un puesto en la empresa
 Reporte de los costos incurridos en la realización de un curso
Restructuración de los procesos
El diseño de un sistema de información gerencial produce los detalles

que establecen la forma en que el sistema cumplirá con los requerimientos
identificados durante la etapa de determinación del sistema.
Seguidamente se presentan las actividades a seguir en cada uno de

los procesos:
Recepción de Currículos
Los currículos se obtienen por medio de una página web donde

los aspirantes ingresan sus datos y los mismo son guardados en la
base de datos del sistema.
Obtención del personal
163
En este proceso el coordinador de recursos humanos revisa los
currículos existentes en la base de datos, selecciona a aquellos que
cumplan con el perfil solicitado, se entrevista a la persona si cumple
con los requerimientos, se contrata y registra en el sistema.
Capacitación de personal
Se toma de la base de datos a los empleados que el sistema

arroje que no han recibido capacitación, luego se estiman los costos y
se guardan.
Pago de Salarios
El sistema recopila información de las horas ordinarias y extras

trabajadas por cada empleado, procede a calcular los honorarios
tomando en cuenta las deducciones que corresponden por ley.
164
165
CONCLUSIÓN
Dado que los procesos actuales manejados por el coordinador de

recursos humanos no se llevan a cabo de forma eficiente y eficaz, surge la
necesidad de que se tenga un sistema de información Gerencial, que
facilite al coordinador automatizar los procesos para lograr manejar de
manera eficiente dicha información y la oriente hacia el futuro en la toma de
decisiones acertadas para lograr prever y resolver problemas.
Dicho sistema estaría estructurado para almacenar, ordenar,

procesar y emitir resultados constituyéndose en herramientas sólidas y
consistentes de decisión.
De acuerdo con la información recolectada, el coordinador de recursos

humanos está convencido de las ventajas que ofrecen los SI, de manera
que esta idea tiene una alta posibilidad de éxito en la consecución de los
objetivos.
166
Universidad de Oriente
Seminario de Gerencia
ANÁLISIS SOBRE LA CREACIÓN DE RIQUEZAS
Profesor: Realizado por:
Mercedes Ortiz Alexandra Figueroa CI: 21.079.400


Padre rico, padre pobre
Padre rico, padre pobre es un libro que fue creado por Robert kiyosaki
que nos proporciona enseñanzas sobre lo importante que es la educación
financiera y no solo eso, sino que también explica cómo funcionan múltiples
sistemas en la sociedad para aprender a manipular los mismos a nuestro
beneficio.
Se puede empezar hablando sobre los sistemas educativos los cuales

están enfocados a formar profesionales a transmitir conocimientos y
desarrollar nuestra habilidades profesionales, sin embargo no hacen énfasis
en abrir la mente de las personas hacia nuevos horizonte que podrían
mejorar su futuro, es decir aspirar ser algo más que el empleados de una
organización o persona, llegar ser ricos.
A medida que se va leyendo el libro se hace reflexión incluso de

nuestros hábitos y nuestras forma de pensar, es sorprendente como el
cambio de una frase puede cambiar por completo la situación, generalmente
estamos acostumbrados a quejarnos porque no tenemos dinero y no
tenemos como obtener lo que deseamos, kiyosaki nos invita a reflexionar
que en lugar de quejarnos nos cuestionemos como podemos llegar a
obtener lo que queremos, es decir en lugar de no puedo comprarlo cambiar
la frase a cómo puedo comprarlo, este cambio tan sencillo en nuestra forma
de pensamientos puede traer progreso instantáneo es decir utilizar nuestra
inteligencia para obtener ingresos de forma propia.
Logramos visualizar cuales son las principales causas de pobreza;

miedo, ignorancia, dejarse llevar por los deseos, pensar con las emociones,
es interesante como antes no había se había pensado que están eran las
principales razones, nos encontrábamos enfrascados en que éramos pobre
168
por tener mala suerte, porque no trabajamos lo suficientemente duro, entre
otras razones, mientras ignorábamos lo que realmente nos estaba afectando.
Resalta con mucho énfasis que debemos saber realmente cual es la

diferencia entre un activo y un pasivo esto es algo vital para así manejar
correctamente nuestros ingresos y aprender a obtener activos que generen
ingresos y no al contrario, o sea activos que generan egreso por ejemplo; la
casa en la cual vivimos, cabe destacar que lo que hace falta en la educación
no es como hacer dinero, sino como gastarlo, vivimos en una sociedad
consumista en donde por todos lados observamos miles de formas de gastar
el dinero que no tenemos en cosas innecesarias, controlar el flujo de dinero
es esencial. También nos hablas del gobierno y de lo importante que es
saber cómo funciona el mismo, es así como se puede vencer el sistema. El
autor señala que los ricos son ricos porque ahorran impuestos gracias a las
empresas, ya que la tasa del ISR en empresas es menor al de los individuos.
Una gran enseñanza es la siguiente; “El activo más poderoso con el

que contamos es nuestra mente. Si la entrenamos correctamente, puede
crear una enorme riqueza. Una mente no entrenada también puede crear
pobreza” Como bien dice Robert, la pobreza está en la mente; si no nos
esforzamos por pensar en hacer cosas diferentes, seremos más del montón.
Una parte del libro que personalmente nos marco es “Saber un poco
acerca de mucho” esta frase es muy útil, como jóvenes y adultos pensamos
que cuando escogemos una carrera o un empleo solo debemos de saber las
actividades y conocimientos para esa área en específico, sin embargo el
propone que debe ser todo lo contrario, saber un poco de varios temas te
puede llevar al éxito.
169
El cuadrante del flujo de dinero
El cuadrante del flujo de dinero es el segundo libro de la impresionante

serie que está creando Robert Kiyosaki. Se trata de una especie de
continuación de "Padre rico, padre pobre", donde el autor muestra cuál es el
camino que resulta de seguir los consejos del padre rico para obtener la
independencia financiera.
En el mismo nos explican el famoso cuadrante, el cual resume las

formas de vida que sigue una persona de acuerdo a su forma de ingresos y
en 4 simples cuadrantes, en uno se encuentran las personas que se aferran
a la “seguridad”, a no asumir riesgos que puedan causarles perdidas, estos
son los empleados, es decir lo que trabajan para otros a cambio de una
remuneración y los auto empleados; los cuales tienen su propio negocio pero
no dejan a alguien más hacer el trabajo, según ellos no hay nadie más que
pueda hacer algo bien. En el otro se encuentran las personas que asumen
riesgos que se atreven a buscar un nuevo camino para encontrar libertad y
riqueza, en este se encuentran los dueños de negocio que crean un negocio
valga la redundancia y delega funciones a persona aptas y capacitadas para
así no estar atado a un trabajo, el inversionista invierte su dinero en negocios
fructíferos de acuerdo a su inteligencia financiera, de igual forma haciendo
que el dinero trabaje para sí mismo.
Este libro está, teóricamente, escrito para quienes quieran dejar atrás
la seguridad laboral para buscar su independencia financiera, para las
personas que están convencidas de hacer radicales cambios profesionales y
financieros, y para quienes están dispuestos a pasar de la era industrial a la
de la información, cualquiera podrá independizarse de los sistemas
financieros y económicos que gobiernan la vida del hombre, de forma tal que
170
pueda vivir más holgadamente, sin tener que trabajar 12 horas diarias y
realmente, poder disfrutar de su vida.
Lo más interesante del libro es que es interactivo, te lleva a reflexionar

que tipo de vida llevas de acuerdo al cuadrante en el cual generas tus
ingresos, te enseña que puedes perteneces al cuadrante que desees
siempre y cuando estés con la disposición, las ganas de hacerlo y el
conocimiento necesario que te lleve a alcanzar el éxito en los mismos, cabe
destacar que kiyosaki nos dice que se puede alcanzar el éxito en cualquier
cuadrante, ya que Ningún cuadrante es mejor que el otro cada uno tiene
fortalezas y debilidades.
“Invertir no es riesgoso. Carecer de educación lo es”, esta frase es de

gran importancia porque muchas veces se tiene la idea que invertir es malo y
es perdida de dinero, el problema está en que las personas tratan la
inversión como una lotería y esto es incorrecto es lo riesgoso, sin embargo si
se invierte con inteligencia se pueden obtener grandes beneficios, por esta y
muchas razones es que se recalca tanto la educación financiera a lo largo de
los libros.
El cuadrante del flujo de dinero es un libro que te asombrará, te llevará

por un camino a partir del cual ya no verás al mundo como lo hacías antes.
Es un libro muy ameno y ágil de leer, parece un manual de principios
financieros, pero no es así; se trata de una serie de consejos que llevan a la
persona a cambiar su filosofía de trabajo y de su perspectiva de su fuente de
ingresos.
La Escuela de Negocios
Este libro de Robert Kiyosaki, nos habla acerca de los verdaderos

valores que hay detrás de las Redes de Mercadeo y por qué este negocio
171
está adquiriendo un mayor auge en los últimos años convirtiéndose en una
verdadera opción para profesionales y personas que desean ser
independientes así como también financieramente libres.
Esta nueva forma de hacer negocio es revolucionaria, simplemente

porque por primera vez en la historia es posible que cualquier persona tenga
acceso a riquezas que estaban reservadas sólo a unos cuantos escogidos.
Esta nueva forma de hacer negocios es un sistema con gran responsabilidad
social para compartir riqueza. Un negocio de mercadeo por redes no es un
buen negocio para gente con ambición desmedida ya que es un negocio
perfecto para las personas que le gusta ayudar a otras personas.
La única forma en que funciona un negocio de mercadeo por redes es

ayudando a otras personas a hacerse ricos al mismo tiempo que tú te estás
haciendo rico.
Robert Kiyosaki explica que las redes de mercadeo en red son una
nueva y revolucionaria forma de ganar dinero, los mismos actúan según
determinados valores, te ofrecen un entrenamiento en ventas que es
indispensable para la vida en general, te ayudan en tu desarrollo personal, es
un trabajo en equipo, son una forma de duplicarse a sí mismos y de aprender
a hacer negocios y también que hay que estar seguro de que el negocio sea
legitimo.
Nos habla acerca de los valores que nos ofrece este negocio donde se tiene:
 Los negocios de mercadeo por redes son negocios de puertas

abiertas, son para cualquier tipo de persona.
 Te enseñan las actitudes mentales y emocionales que se necesitan
para triunfar en el mundo como una actitud de éxito, habilidades de
liderazgo, habilidades de comunicación, entre otras.
172
 Nuevo amigos que estén aprendiendo los mismos valores que tu.
 Los negocios de mercadeo por redes son negocios verdaderamente
de la era de la información ya que funcionan principalmente con la
información.
 Comercializar algo es la habilidad más importante para quien desee
convertirse en dueño de negocios.
 Uno de los mayores atractivos de los negocios de Mercadeo por
Redes es el entrenamiento sobre el liderazgo que ofrecen.
 No trabajar por dinero ya que el dinero se mide en cantidades
monetarias y la riqueza se mide en tiempo.
 Enfatizan la importancia de buscar y vivir tus sueños
El negocio del siglo XXI
En este libro, Robert Kiyosaki nos habla acerca de las razones por el
cual el mercadeo en red es el mejor negocio para cualquier tipo de persona
para construir riquezas y así poder tener libertad financiera.
Nos dice que el mejor momento para cambiar de lado de cuadrante es

en momentos de recesión, ya que en tiempos difíciles es que las personas se
vuelven más creativas. También nos habla de que las redes de mercadeo
pertenece a la nueva era, la era de la información, y que la era industrial
quedo en el pasado. Eso de recibir una buena educación, encontrar un buen
trabajo, trabajar duro durante cuarenta años, invertir en acciones y bienes
raíces ya no funciona en la nueva era. Lo más importante no es la cantidad
de dinero que generes, sino la calidad del mismo
Para tener libertad financiera debemos pensar como un empresario y

asumir el control de la forma de ingreso de nuestro dinero creando nuestro
propio negocio para así obtener ingresos pasivos, que son los ingresos que
173
continúan fluyendo así se haya agotado el esfuerzo y el dinero invertido; las
redes de mercadeo tienen este tipo de ingreso.
Robert Kiyosaki nos explica por qué el mercadeo en red es la mejor

opción para crear seguridad financiera. Las redes de mercadeo no tienen
que ver con recibir más ingresos, si no con construir un activo. En realidad,
tienen que ver con la construcción de 8 activos al mismo tiempo, que son los
siguientes:
 El negocio de mercadeo en redes te puede proveer una Educación de

Negocios para el mundo Real, ya que enseñan habilidades para la
vida.
 No se trata solo de cambiar el tipo de negocios en el que trabajas,
sino de que tú mismo cambies, es un camino provechoso de
desarrollo personal
 Este negocio no solo ofrece una gran educación de negocios, sino
también un mundo nuevos de amigos
 El poder no está en el producto sino en la red. La mejor estrategia
para volverse rico es encontrar la forma de construir una red fuerte,
viable y creciente.
 Es un negocio totalmente expandible y duplicable. Las redes tienen
que ver con personas que le encantan contar historias y ayudar a
otros, preocuparse por el éxito de quienes invita al negocio
 Las redes de mercadeo tienden a desarrollar el tipo de líder que
influye en otros porque es un gran maestro y porque enseña a los
demás a cumplir sus sueños de vida
174
 Un mecanismo para la genuina creación de riquezas. Hay que
construir un negocio, reinvertir en el, invertir en bienes raíces y dejar
que sean tus activos quienes compren lujos.
 Hay que tener sueños grandes y tener la capacidad de hacerlos
realidad
 Un Negocio en el que las mujeres sobresalgan con excelencia
Modelo de plan de negocio: Proveeduría de Licores
Definición de las características generales del proyecto

El presente plan de negocio analiza la viabilidad del proyecto Bodegón
ALICOR. Una empresa de proveeduría de licores encargada de brindar a sus
clientes la mejor calidad de servicios y productos.
En la tienda está previsto vender además de licores, complementar

con la oferta de otros productos como hielo, vasos, bebidas gaseosas,
golosinas, etc.
Su idea de negocio no se basa en el concepto tradicional de venta de

licores, en la que ya están posicionados un gran número de competidores,
sino que apuestan por ofertar un servicio de entrega a domicilio eficaz y
eficiente que cumpla con las necesidades de los clientes. Además también
contaría con una página web y aplicación móvil.
.Actividad de la empresa
Definición del servicio que realizará la empresa

La empresa “Bodegón ALICOR” ofrece a sus clientes los siguientes
productos y servicios:
175
 Licores en general: como cervezas, vinos, champaña, ron, whisky,
vodka, anís, tequila, sidras, cervezas, sangría, espumantes, ginebras
etc.
 Golosinas en general: Doritos, Pepitos, Ruffles, Chicharrón, Platanitos,
chicles, etc.
 Otros productos: hielo, vasos, refrescos, sacacorchos, destapador,
cigarros, yesqueros, etc.
 Entrega a domicilio: dependiendo de la cantidad de productos.
 Pagina web: donde especifique que productos se venden, su
localización, servicios que ofrece, etc.
 Aplicación móvil: se ofrecen los mismos servicios de la página web
con un acceso más rápido que se adapten a los teléfonos móviles.
La comercialización del servicio
Presentación de la empresa
La empresa se llamara “Bodegón Alicor”, se escogió este nombre
principalmente por su sonoridad y también por la concordancia con el
servicio a prestar.
Acciones de promoción
Se pretende entrar en el mercado ofreciendo un esmerado servicio,
basado tanto en la prestación del servicio como en el trato al cliente.
Los principales instrumentos publicitarios para la puesta en marcha y

mantenimiento de la empresa son los siguientes:
 Publicidad en prensa, prensa de difusión gratuita, vallas publicitarias,

buzoneo, guías informativas, anuncios en directorios profesionales
(páginas amarillas, qdq, etc.), publicidad en redes sociales (facebook,
176
instragram, twitter, etc.), comerciales en la televisión y en los cines,
página web y promociones y descuentos
Determinación del precio de venta.
La determinación del precio viene fijado fundamentalmente por las
tarifas de referencia de la competencia, el costo de adquisición del producto
y el porcentaje esperado de ganancia , por determinado número de unidades
o volúmenes.
La localización de la empresa
Asentamiento previsto y criterios para su elección

La empresa se situará en la avenida Argimiro Gabaldón (Vía Alterna),
Sector Barrio Universitario, Barcelona, Municipio Simón Bolívar, Estado
Anzoátegui.
Recursos humanos
Organigrama. Estructura de dirección y gestión

La organización contara con una estructura organizativa de Jerarquía
funcional, debido a que la autoridad y responsabilidad es mayor en la parte
alta de la misma, pero se va transfiriendo, hasta llegar al nivel operativo más
bajo. En esta estructura, las funciones de cada cargo están perfectamente
definidas, sin embargo, se debe hacer notar que en la misma, está presente
la diversidad de funciones. (Ver figura 1)
Selección de personal
La empresa incluye nuevas personas a través del proceso de
publicación de anuncios en el periódico, seguida de una entrevista, evalúan
si cumplen con el perfil del puesto comparándolo con lo que busca la
organización, realizan exámenes físicos, y finalmente las contratan.
177
Formas de contratación
En el bodegón Alicor se trabajara con el Contrato por tiempo
indeterminado, en éste se establece la fecha de inicio de la relación laboral
entre trabajador y patrono más no su fecha de culminación, es decir el
empleado quedará fijo o permanente. También se utilizara el Contrato de
trabajo para una obra determinada.
178
Figura 1. Estructura Organizativa de Bodegón Alicor.
Los aspectos formales del proyecto
Forma jurídica elegida para el proyecto

La empresa desarrollará su actividad bajo la forma jurídica de
Sociedad Limitada.
Marcas, licencias y permisos
La empresa requiere la licencia para el expendio de bebidas

alcohólicas. Estas licencias se obtienen al cumplir con varios requisitos y
entregarlo al ente correspondiente. La misma también registrará y protegerá
la marca y el nombre comercial en el SAPI Servicio Autónomo de la
propiedad intelectual.
Respeto a los permisos, la empresa no necesitará realizar más

gestiones que las habituales para constituir una Sociedad Limitada.
Planificación temporal de la puesta en marcha
Objetivos Estratégicos
La validación de los objetivos estratégicos, se basó en la teoría
expuesta por Morrisey (1996), en su libro “Planeación Táctica”.
Seguidamente se muestran los objetivos estratégicos que se formularon:
 Aumentar capital en un 50% para el segundo semestre del año 2016.

 Obtener las licencias y permisos para el primer trimestre del año 2017
 Acondicionar el establecimiento para el primer trimestre del año 2017.
 Garantizar al menos un 20% de proveedores certificados para el
segundo trimestre del año 2017.
 Contratar personal adecuado para el cuarto trimestre del año 2017.
179
 Promocionar el establecimiento para el primer trimestre del año 2018.
 Inaugurar la empresa para el segundo trimestre del año 2018.
Las estrategias formuladas para el cumplimiento de estos objetivos fueron
las siguientes:
 Evaluar y seleccionar un crédito que se adapte a los requerimientos

de la empresa.
 Obtener los requerimientos necesarios y entregarlos al ente
correspondiente.
 Contratar al personal adecuado.
 Seleccionar proveedores sobre la base de criterios adecuadamente
definidos.
 Publicar anuncios de búsqueda de personal y realizar entrevistas para
determinar si se adapta al puesto.
 Realizar publicidad a través de diferentes medios de difusión
 Ofrecer los servicios
180
Conclusión
Esta propuesta mostro con claridad la importancia de definir con

exactitud un modelo de negocio. Pero se desprende que el punto o tema
fundamental está en considerar el mismo como una fuente de ventaja
competitiva. Se concluye por otro lado que el modelo de negocio debe ser
dinámico, es decir, se debe innovar en el mismo, para mantener la ventaja
competitiva.
Para poder innovar es necesario que todos los modelos de negocios

se puedan representar para comprender su valor, pero principalmente es
importante que estos sean medibles o evaluados y que los mismos si bien
tienen que ser innovadores, deben presentar en el corto plazo un mínimo de
sostenibilidad. Esto es clave ya que la formulación de todo modelo de
negocio supone la asignación de recursos que deben ser recuperados.
Generar un nuevo modelo de negocio significa crear un nuevo valor

añadido a los clientes, siempre con la percepción de valor añadido desde el
punto de vista de los clientes, no de la empresa. Así se percibe valor cuando
un nuevo servicio o producto te ahorra tiempo, dinero, esfuerzo, ofrece un
servicio personalizado, aporta nuevas soluciones, experiencias,
sensaciones, emociones. En definitiva abre nuevas perspectivas respecto a
lo existente en el mercado.
Este modelo se distingue de muchos otros ya que tiene la influencia

de dos grandes personajes que pueden ayudar a generar el éxito, siempre y
cuando se sigan las premisas que estos propongan y se ponga todo el
esfuerzo y empeño en sacar adelante la nueva compañía.
181
METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE

TÍTULO
INVENTARIOS PARA LA MEJORA DEL CICLO LOGÍSTICO
DE UNA EMPRESA DEL RAMO FERRETERO UBICADA EN
BARCELONA, ESTADO ANZOATEGUI
SUBTÍTULO
AUTOR (ES):
APELLIDOS Y NOMBRES CÓDIGO CVLAC / E MAIL

CVLAC: 21.079.400
Alexandra V. Figueroa C.
E MAIL: [email protected]
CVLAC: 21.069.797
Sarahi G. Tovar G.
E MAIL: [email protected]
PALÁBRAS O FRASES CLAVES:
Gestión
Control de inventario
Ciclo logístico
Sistemas
Modelo de Gestión de Inventarios
182
ÀREA SUBÀREA
Ingeniería de Sistemas
INGENIERIA Y CIENCIAS
APLICADAS
RESUMEN (ABSTRACT):
La presente investigación se baso en una Propuesta de un modelo de

gestión de inventarios para la mejora del ciclo logístico de la empresa LAR
Ferretero C.A, una empresa dedicada principalmente a la comercialización
de productos ferreteros y materiales de construcción en general. Consistió
básicamente en realizar un diagnóstico de la situación actual enfocado al
análisis del ciclo logístico de la empresa por medio de la aplicación de
técnicas de recolección (Observación directa, encuestas, entrevistas), para
así detectar los problemas existentes dentro del sistema tomando como
variables la detección de necesidades, el almacenamiento y manejo de
productos, codificación y estandarización de productos, control de inventario
y logística inversa. Se pretende seleccionar y aplicar modelos de inventarios
para los productos de la empresa, con la finalidad de optimizar la gestión y
control de los productos en inventario. Para mantener un control sobre los
productos antes mencionados se procedió a aplicar el método de
clasificación ABC, analizar la demanda para determinar el comportamiento
de los productos en estudio, determinar el tiempo de reabastecimiento y el
cálculo de los costos del inventario mejorando así el aspecto del ciclo
183
logístico; se aplico modelos de inventarios para cada tipo de artículo, y para
terminar se establecieron propuestas y planes de acción que contemplan las
actividades mínimas y los medios para el logro de sus objetivos.
CONTRIBUIDORES:
APELLIDOS Y NOMBRES ROL / CÓDIGO CVLAC / E_MAIL

ROL CA AS TU JU
CVLAC: 16.854.954
Yu, Sonia
E_MAIL [email protected]
E_MAIL
ROL CA AS TU JU
CVLAC: 8.853.210
Guevara, María
E_MAIL
ROL CA AS TU JU
CVLAC: 5.087.765
Ortiz, Mercedes
E_MAIL
FECHA DE DISCUSIÓN Y APROBACIÓN:
2015 07 30
AÑO MES DÍA
LENGUAJE. SPA
184
ARCHIVO (S):
NOMBRE DE ARCHIVO TIPO MIME
Propuesta de un modelo de gestión de Aplication. MS.word
inventario para la mejora del ciclo logístico de
una empresa del ramo ferretero.docx
ALCANCE
ESPACIAL:
TEMPORAL:
TÍTULO O GRADO ASOCIADO CON EL TRABAJO:

INGENIERO DE SISTEMAS
NIVEL ASOCIADO CON EL TRABAJO:

PREGRADO
ÁREA DE ESTUDIO:
DEPARTAMENTO DE COMPUTACION Y SISTEMAS
INSTITUCIÓN:
UNIVERSIDAD DE ORIENTE, NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI, VENEZUELA
185
186
DERECHOS
De acuerdo al artículo 41 del reglamento de trabajos de grado (Vigente a

partir del II Semestre 2009, según comunicación CU-034-2009)
“Los Trabajos de grado son de la exclusiva propiedad de la Universidad de

Oriente y sólo podrán ser utilizadas para otros fines con el consentimiento del
Consejo de Núcleo respectivo, quien deberá participarlo previamente al
Consejo Universitario para su autorización”
____________________ __________________
Br. Alexandra V. Figueroa C. Br. Sarahi G. Tovar G.
AUTOR AUTOR
Ing. Sonia Yu Ing. María Guevara Msc. Mercedes Ortiz

JURADO JURADO JURADO
POR LA COMISION DE TRABAJOS DE GRADO
_______________________
Ing. Luis Felipe Rojas
COORDINADOR
187

Propuesta de Un Modelo de Gestion de Inv

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Universidad de oriente

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA LA

Figueroa, Alexandra Tovar, Sarahi

Barcelona, Julio de 2015.

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA LA

Revisado y Aprobado por:

Barcelona, Julio de 2015

De acuerdo al Artículo 41 del reglamento de Trabajos de Grado de la

“Los Trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la Universidad

La presente investigación se baso en una Propuesta de un modelo de

A mi amada abuela Arcangela por ser mi apoyo en toda mi vida como

A mi madre Iraida y a mi padre Benny, por todo el apoyo brindado y

A mis hermanos Arianna y Benny Daniel por ser mi alegría en

A toda mi familia en general, especialmente a mis tíos, tías, mi padrino

A mí querida abuela por siempre confiar en mí, por quererme tanto,

A Dios por proporcionarles Salud, sabiduría y fortaleza a mis familiares

A mi abuela por ser mi pilar fundamental en la vida, guiarme por el

A mis padres Iraida y Benny por darme la vida y enseñarme lo bueno y

A mi familia por ser parte fundamental en mi vida y por siempre de una

A mi compañera desde los inicio de mi carrera y también en áreas de

A mis otros compañeras de ingeniería de sistemas durante toda la

Al Sr. Carlos Hernández por confiar en nuestra honestidad y

A Dios sin él no habría tenido la salud y la paciencia para lograr este

A mis padres Néstor y Rosalba por apoyarme siempre y por todo lo

A mi súper abuela Leticia que siempre confió en mí y siempre me dio

A mi compañera desde el primer semestre y de tesis Alexandra por

A todos mis amigos de la carrera gracias por su apoyo, por su

A todos los profesores de Ingeniería de Sistemas especialmente

Al Sr. Carlos Hernández por confiar en nosotras y darnos toda la

1.1. Planteamiento del problema..............................................................19

1.2.1. Objetivo General:........................................................................21

1.2.2. Objetivos Específicos:.................................................................21

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL...............................................................22

2.2. Fundamentos Teóricos.........................................................................23

2.2.2. Objetivos principales de la logística...............................................24

2.2.3. Función de la logística...................................................................24

2.2.4. Logística Interna y Externa.............................................................25

2.2.5. El Ciclo Logístico............................................................................25

2.2.7. Formas de medir la cantidad de inventario....................................29

2.2.8. Propósito de los inventarios...........................................................29

2.2.9. Clasificación de los inventarios......................................................30

2.2.10. Costos del Sistema de Inventario................................................32

2.2.11. Modelos de inventarios................................................................32

2.2.12. Niveles de inventario....................................................................35

2.2.13. Clasificación ABC.........................................................................37

2.2.15. Tipos de demandas......................................................................38

2.2.16. Herramientas esenciales para la determinación de la demanda.40

2.2.17. Planes de acción..........................................................................41

2.2.18. Recopilación de la información...................................................41

3.1. Tipo de investigación............................................................................44

3.2. Nivel de la investigación.......................................................................44

3.3. Técnicas utilizadas...............................................................................44

3.4. Población y muestra.............................................................................45

3.5. Metodología para realizar la investigación...........................................45

4.1. Análisis de la Situación Actual..............................................................49

4.1.2. Reseña histórica de la empresa.....................................................49

4.1.3. Ubicación Geográfica.....................................................................49

4.1.4. Estructura organizacional...............................................................50

4.1.5. Misión, visión y valores de la empresa..........................................52

4.1.6. Procesos logísticos de la empresa...............................................54

4.1.7. Listado de productos de la empresa...........................................55

4.1.8. Evaluación del ciclo logístico..........................................................56

4.2. Clasificación y Análisis ABC.................................................................60