Relaciones Equipo de Trabajo ILERNA

RELACIONES
EN EL EQUIPO
DE TRABAJO
Cuidados auxiliares de enfermería
Ilerna
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4.ª edición: abril 2021

ÍNDICE
1. La comunicación en el ámbito de la empresa...................................................................................6

1.1. El proceso de comunicación...................................................................................................................... 7
1.1.1. Elementos.............................................................................................................................................. 7
1.2. La comunicación eficaz.............................................................................................................................. 9
1.3. La comunicación en el marco laboral........................................................................................................ 9
1.4. Comunicación según la dirección de la información.............................................................................. 11
1.4.1. Comunicación vertical......................................................................................................................... 11
1.4.2. Comunicación horizontal.................................................................................................................... 11
1.5. Comunicación según la naturaleza del mensaje..................................................................................... 12
1.6. Comunicación según el canal de comunicación..................................................................................... 12
1.6.1. Comunicación no verbal..................................................................................................................... 12
1.6.2. Comunicación verbal.......................................................................................................................... 13
1.7. Comunicación escrita............................................................................................................................... 16
1.7.1. Correo postal, telegrama, fax o burofax............................................................................................. 16
1.7.2. Circular interna.................................................................................................................................... 18
1.7.3. Instancia.............................................................................................................................................. 19
1.7.4. La carta................................................................................................................................................ 20
1.8. Barreras, interferencias y distorsiones en la comunicación.................................................................... 22
1.9. El lenguaje específico de la profesión..................................................................................................... 23
1.10. Los registros lingüísticos........................................................................................................................ 24
2. Resolución de conflictos laborales en el ámbito del trabajo..........................................................26

2.1. Conflicto: concepto, causas y tipos......................................................................................................... 27
2.1.1. Causas.................................................................................................................................................. 27
2.1.2. Tipos de conflictos.............................................................................................................................. 28
2.2. Etapas del desarrollo de los conflictos................................................................................................... 29
2.3. Participación del grupo........................................................................................................................... 31
2.4. Elementos y estrategias de negociación................................................................................................. 32
2.4.1. Concepto y componentes del proceso negociador.......................................................................... 32
2.4.2. Estrategias de negociación................................................................................................................ 33
2.5. Deliberaciones......................................................................................................................................... 35
2.6. Métodos de toma de decisiones............................................................................................................. 35
2.7. Factores que influyen en la toma de decisiones..................................................................................... 37
2.7.1. Factores externos................................................................................................................................ 37
2.7.2. Factores internos................................................................................................................................. 38
2.7.3. La creatividad...................................................................................................................................... 39
3. Grupos humanos en el trabajo........................................................................................................ 40

3.1. El individuo y el grupo............................................................................................................................. 41
3.2. Tipologías humanas en el ámbito profesional........................................................................................ 43
3.3. Tipos de grupos de trabajo..................................................................................................................... 44
3.4. Roles de los componentes....................................................................................................................... 45
3.4.1. Roles de acción................................................................................................................................... 45
3.4.2. Roles sociales...................................................................................................................................... 45
3.4.3. Roles mentales.................................................................................................................................... 45
3.4.4. Roles obstaculizadores....................................................................................................................... 46
3.5. Interacción, comunicación y participación en el grupo.......................................................................... 46
3.6. Factores psicológicos, estructurales e instrumentales........................................................................... 47
4. Equipos de trabajo.......................................................................................................................... 48
4.1. Tipos de equipos de trabajo.................................................................................................................... 49
4.2. Técnicas de trabajo en equipo: la diversificación y combinación de tareas y los grupos semiautóno-
mos de trabajo................................................................................................................................................ 50
4.3. Técnicas de planificación y coordinación de trabajos............................................................................. 54
4.4. Papel del coordinador del equipo.......................................................................................................... 55
4.4.1. Estilos de dirección............................................................................................................................. 55
4.5. Técnicas de evaluación de resultados..................................................................................................... 57
4.6. Medidas de integración y adaptación de nuevos miembros.................................................................. 60
4.7. Problemas del trabajo en equipo: causas y medidas correctoras........................................................... 61
5. Reuniones de trabajo...................................................................................................................... 64
5.1. Tipos de reuniones y etapas.................................................................................................................... 66
5.1.1. Tipos de reuniones.............................................................................................................................. 66
5.1.2. Etapas de una reunión........................................................................................................................ 67
5.2. El papel del moderador........................................................................................................................... 69
5.3. Tipología de los participantes................................................................................................................. 70
5.4. Preparación y recursos de apoyo de las reuniones................................................................................. 71
5.5. Técnicas de trabajo.................................................................................................................................. 72
5.6. Criterios de evaluación de reuniones...................................................................................................... 74
6. La motivación....................................................................................................................................76
6.1. La motivación........................................................................................................................................... 77
6.1.1. Teorías de la motivación ..................................................................................................................... 78
6.2. Factores que favorecen la motivación..................................................................................................... 81
6.3. Cómo se puede superar la frustración.................................................................................................... 83
7. Política de recursos humanos (RR. HH.)..........................................................................................................84

7.1. Valoración de puestos de trabajo............................................................................................................ 85
7.2. Información a los trabajadores................................................................................................................ 86
7.3. Promoción en el trabajo........................................................................................................................... 88
7.4. Formación de trabajadores...................................................................................................................... 88
7.4.1. Conceptos y objetivos......................................................................................................................... 89
7.4.2. El plan de formación........................................................................................................................... 89
7.4.3. Destinatarios y contenidos de la formación....................................................................................... 90
Bibliografía / webgrafía........................................................................................................................91
1.
1.
LA COMUNICACIÓN EN EL ÁMBITO DE
LA EMPRESA
La comunicación es fundamental en cualquier ámbito de la

vida y el entorno laboral no es una excepción. De hecho, uno
de los grandes defectos de la mayoría de empresas ha sido su
deficiente comunicación.
En los últimos años, en el ámbito empresarial se ha detecta-

do que, para el correcto funcionamiento de una agrupación,
es imprescindible una comunicación eficaz, basada en la circu-
lación continua de información. En consecuencia, se ha puesto
más interés en los procesos de comunicación interpersonales
y se ha llegado al punto de considerar que la comunicación es
una habilidad esencial para moverse en el mundo laboral.
1.1. EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

En este proceso comunicativo, además, deben tenerse en La comunicación es un proceso
cuenta otros aspectos como el estado psicológico y de implica- en el que intervienen un emisor
ción del emisor y del receptor, la intencionalidad del mensaje, y un receptor. El emisor envía un
la relación entre ambos interlocutores... mensaje y el receptor lo recibe.
El mensaje puede ser verbal (ha-
blado o escrito) o no verbal (por
1.1.1. Elementos ejemplo, un gesto como el gui-
ño de un ojo) y, para su correcta
En la comunicación intervienen los siguientes elementos, algu- emisión y recepción, debe con-
nos de los cuales acabamos de introducir: tar con un código común para el
emisor y el receptor.
7
Tema 1. La comunicación en el ámbito de la empresa
Emisor
Es la persona que emite un mensaje, sea o no verbal.
Código
Es el sistema de signos que contiene el mensaje y que debe ser identifica-

ble tanto por parte del emisor como del receptor. Si el receptor no cono-
ce o no entiende el código, no hay comunicación posible. El código más
utilizado es el lenguaje verbal (escrito u oral), pero hay muchos más que
se emplean en la comunicación, desde el código morse hasta los códigos
de señales de navegación marítima, pasando por la mímica. Todos los
códigos, si son comunes para el emisor y el receptor, son válidos para
comunicar.
Mensaje
Es el contenido, la información, verbal o no verbal, que envía el emisor al

receptor y que está codificada (cuenta con un código) para que sea inteli-
gible. Es el objeto de la transmisión lo que realmente se quiere transmitir.
Contexto
Es el entorno, lo que rodea al acto de comunicar. Puede comprender

multitud de aspectos que en su conjunto otorgan un significado o una
interpretación al mensaje por parte del receptor. Por ejemplo, la intencio-
nalidad supuesta o los antecedentes entre ambos interlocutores pueden
determinar o condicionar el mensaje. Otro ejemplo: la frase el avión no
funciona no tiene el mismo significado pronunciada en pleno vuelo que
en una tienda de juguetes.
Receptor
Es quien recibe el mensaje y lo descodifica para comprenderlo. De ahí

que el código utilizado deba ser común entre ambos interlocutores. Cabe
destacar que la descodificación no significa que la interpretación del men-
saje por parte del receptor sea la correcta. Una vez recibido el mensaje, el
receptor puede convertirse en emisor.
Canal
Es el medio por el que circula el mensaje verbal o no verbal. Puede ser el

aire, un papel, un libro, una radio, un televisor, un anuncio… El canal debe
ser eficaz y se escoge en función de a quién va dirigido el mensaje y del
número de receptores. Este aspecto es importante en la comunicación de
empresa. Dependiendo del tipo de información, del tiempo del que se
dispone y del número de receptores, se debe escoger el canal adecuado
para que la comunicación sea eficaz.
8
Retroalimentación o feedback
Es la respuesta que el receptor envía al emisor. Es una prueba

de que ha recibido el mensaje. Dependiendo de cuál sea su res-
puesta, el emisor comprobará si el receptor, además de recibirlo ponte a prueba
también lo ha entendido y con qué nivel de aceptación. Cuando
se da feedback, se establece comunicación.
El cliente Canseco entra en
la farmacia de su barrio en
Además de estos elementos, debe tenerse en cuenta otro aspec- Vallecas, pregunta al depen-
to importante en el proceso comunicativo que puede darse o no: diente José y compra su medi-
el ruido. Se trata de aquella perturbación del canal que puede cación. ¿Cuál sería el contexto
suponer una pérdida de parte del mensaje o una mala recepción. de la comunicación?
Dependiendo del canal, el ruido puede ser una interferencia, una
a) La enfermedad de Canseco.
interrupción de la emisión, una mancha en el libro, un volumen
excesivamente alto de la música de un bar... b) La farmacia.
c) L a medicina de Canseco.
d) El dependiente José.
1.2. LA COMUNICACIÓN EFICAZ
Atendiendo al ejemplo ante-
Para lograr una comunicación eficaz, es fundamental una buena rior, ¿existe retroalimentación
interpretación de todos los elementos que intervienen en el pro- o feedback entre el emisor y el
ceso. Así, el emisor puede comprobar si su mensaje ha llegado a receptor?
su receptor o receptores y si se ha comprendido correctamente.
a) Sí, ya que la medicación ha
Esto se consigue observando las informaciones de retorno, lo que llegado a la farmacia y el
se conoce como feedback o retroalimentación y que emiten los cliente ha pagado por ella.
receptores. Estas informaciones de retorno pueden ser verbales
b) N
o, ya que el cliente simple-
o no verbales y dirán al emisor si el mensaje ha sido recibido, si
mente ha entrado, ha pagado
ha sido entendido y hasta qué punto ha sido aceptado. Si no hay la medicación y se ha ido de
retroalimentación o feedback puede que no haya comunicación y la farmacia sin más comuni-
solo transmisión de información. Queda claro que la interpretación cación.
de la reacción del receptor es clave para el proceso comunicativo y
c) Sí, ya que cuando el cliente
para introducir modificaciones a la hora de emitir un mensaje. pide su medicación, el
dependiente le responde. Por
El emisor debe expresarse con claridad y utilizar técnicas verbales tanto, existe una respuesta de
y no verbales eficaces. El mensaje puede ser el elemento más receptor a emisor.
crucial para la comunicación, pero, como ya hemos visto, no es
necesariamente lo que el emisor pretende que sea, sino lo que el
receptor percibe que es. Por tanto, para una comunicación eficaz,
el emisor no solo debe componer cuidadosamente su mensaje,
sino que además debería evaluar las formas en que este puede
ser interpretado.
El canal de comunicación también condiciona el proceso. Cada

canal tiene sus ventajas y sus desventajas. Aquí habría que evaluar
qué canal es el que conviene para el mensaje y para el receptor al
que se aspira a llegar.
9
1.3. LA COMUNICACIÓN EN EL MARCO

LABORAL
Básicamente, en el mundo de la empresa y de las instituciones hay

dos tipos de comunicación: la interna y la externa.
• La interna es la comunicación que se establece entre todos

o algunos de los trabajadores de una empresa.
• La externa es aquella que relaciona la empresa con su

entorno.
A pesar de la importancia para la empresa de la comunicación

externa, a continuación, nos centraremos en la comunicación inter-
na, que es la que sustancialmente afecta a las relaciones en el equi-
po de trabajo.
Dependiendo de varios aspectos, hay distintos tipos de comunica-

ción interna. Así, según la dirección de la información, la comuni-
cación interna puede ser vertical y horizontal. Según la naturaleza
del mensaje, formal o informal. Y según el canal de comunicación,
verbal (oral o escrita) o no verbal.
COMUNICACIÓN INTERNA
COMUNICACIÓN
EXTERNA
VERTICAL DESCENDENTE
ENTORNO
VERTICAL ASCENDENTE
HORIZONTAL
10
1.4. COMUNICACIÓN SEGÚN LA DIRECCIÓN

DE LA INFORMACIÓN
Según la dirección de la información, distinguimos entre la comu-

nicación vertical y la comunicación horizontal.
1.4.1. Comunicación vertical

La comunicación vertical es la que se establece dentro de una
empresa entre el equipo directivo y sus empleados. Puede ser
ascendente o descendente:
Comunicación ascendente
Tiene su origen en los empleados y se dirige a los directivos. Este tipo

de información cada vez se está considerando más importante, puesto
que es una forma de saber lo que piensan los empleados, qué pro-
blemas tienen, qué sugerencias pueden presentar, etc. En definitiva,
hace incluso que el empleado se sienta más motivado y aumente su
sentimiento de pertenencia a la empresa, lo que a su vez favorece el
ambiente de trabajo. Los medios o canales de comunicación ascenden-
te más habituales son las encuestas, los informes, el buzón de sugeren-
cias, las entrevistas, las reuniones o los comités de empresa.
Comunicación descendente
Se origina en el equipo directivo y se dirige a los empleados o

personal subordinado.
Es el tipo de comunicación vertical tradicionalmente más habitual y tam-

bién el más estudiado, analizado y mejor preparado en las empresas.
Su objetivo es motivar, coordinar, informar de tareas, objetivos y
políticas empresariales, etc. Sus canales más frecuentes son los
folletos de bienvenida, las cartas, los boletines, el correo interno,
el comité de representantes, el diario de la empresa, etc.
1.4.2. Comunicación horizontal

Se dice que la comunicación es la más directa y sincera de todas,
ya que se desarrolla entre iguales. Suele ser espontánea.
La comunicación horizontal es aquella que se lleva a cabo entre grupos de

personas del mismo nivel jerárquico, sean empleados, subordinados o directivos,
así como entre los grupos de trabajadores de departamentos diferentes y que
no dependen directamente los unos de los otros.
11
1.5. COMUNICACIÓN SEGÚN LA

NATURALEZA DEL MENSAJE
ponte a prueba Según la naturaleza del mensaje, cabe diferenciar entre la comunica-
ción formal y la comunicación informal. Mientras que la formal es
En la empresa Asgard, este aquella que se establece en una empresa de manera estructurada,
fin de semana se realizará la informal surge de forma espontánea y se basa en las relaciones
una cena para hacer piña y interpersonales. La comunicación informal que se lleva a cabo, por
conocerse mejor todos los ejemplo, en el momento del café o en una comida, ofrece información
componentes de la plantilla. no recogida en los canales oficiales y lo hace con rapidez. Además, la
Para comunicar la propuesta comunicación informal genera satisfacción social, da personalidad a la
de la cena, los superiores se empresa y contribuye a formar grupos con ideas, valores o actitudes
dirigen a los trabajadores. En similares. Sin embargo, este tipo de comunicación también es propi-
este caso, hablamos de una cio para la aparición de rumores que pueden distorsionar el mensaje
comunicación: original y, en ocasiones, llegar a crear mal ambiente de trabajo.
a) Informal
b) Formal Lo que sí está claro es que comunicación formal e informal se comple-
mentan y se necesitan la una a la otra. Si solo hubiera comunicación
c) Burocrática
informal, la situación en la empresa pronto sería caótica. En cambio,
d) Direccional si solo fuera formal, el ambiente se tornaría burocratizado y falto de
valores humano.
Siguiendo con el caso ante-
rior, imaginemos que, durante
dicha cena, los compañeros 1.6. COMUNICACIÓN SEGÚN EL CANAL
conversan, se hacen algunas
bromas e incluso hay un DE COMUNICACIÓN
discurso por parte del gerente
principal, en el que explica
anécdotas del día a día. En Según el canal de comunicación, la comunicación puede ser no
este caso, la comunicación es: verbal o verbal. Dentro de la verbal podemos distinguir entre la
oral, que veremos en este apartado, y la escrita, sobre la que pro-
a) Anecdótica
fundizaremos en el punto 1.7.
b) Formal
c) Burocrática
d) Informal
1.6.1. Comunicación no verbal
En el ámbito de trabajo, es muy importante el lenguaje no verbal,
el cual debe estar en total consonancia con el lenguaje verbal para
una buena y eficaz comunicación. No puede haber incoherencias:
todo lo que comunique implícitamente el lenguaje no verbal tiene
que corresponderse con lo que explícitamente se diga a través del
lenguaje verbal.
Algunas formas de comunicación no verbal son, por ejemplo,

La comunicación no verbal es expresiones faciales (miradas, sonrisas, gestos, tics…), movimientos
la que transmite un mensaje sin corporales (de manos, cabeza, piernas, posición, espacio perso-
recurrir al lenguaje verbal. Este nal…) o detalles del propio aspecto físico (ropa, higiene, comple-
tipo de comunicación suele mentos…). Hay que tener siempre en cuenta que estas formas de
aportar mucha información de comunicación no verbal deben interpretarse en un sentido o en
la persona comunicante (por otro en función del contexto, que siempre acaba determinando el
ejemplo, carácter o nivel cultural). significado del mensaje.
12
En el entorno laboral existen una serie de recomendaciones que

hacen referencia a la comunicación no verbal, algunas de las cuales
son realmente importantes en determinados contextos. Por ejem-
plo, conviene mantener una postura relajada y mirar al interlocutor
mostrando receptividad, pero sin llegar a intimidarlo. Se debe evi-
tar cruzar los brazos, ya que esta postura refleja una actitud defen-
siva, de querer marcar distancias. A la hora de hablar, los gestos
medidos (no desmesurados) pueden ayudar a reforzar el conteni-
do del mensaje. Por ejemplo, extender la palma de la mano hacia
arriba presupone cierta sumisión, mientras que extenderla con la
palma hacia abajo revela una actitud dominante. En definitiva, el
cuerpo humano, con sus movimientos y sus posturas, puede hablar
mucho más que el propio lenguaje.
COMUNICACIÓN NO VERBAL
FACTORES ASOCIADOS FACTORES ASOCIADOS AL

AL LENGUAJE VERBAL COMPORTAMIENTO
TONO EXPRESIÓN FACIAL
RITMO MIRADA
POSTURA
VOLUMEN PARALINGÜÍSTICA KINESIA
GESTOS
SILENCIOS
PROXIMIDAD
TIMBRE
PROXÉMICA ESPACIO PERSONAL
1.6.2. Comunicación verbal oral
Como ya hemos comentado, en la comunicación verbal se utilizan

los signos lingüísticos para transmitir el mensaje y podemos hacer-
lo oralmente o por escrito. Escoger una forma u otra de comuni-
car dependerá de la inmediatez, de la rapidez con que queramos
transmitir el mensaje, del número de receptores, del contexto, del
querer o no dejar constancia, etc.
En este apartado profundizaremos en la comunicación oral y, en el

siguiente punto, veremos la comunicación escrita.
En la comunicación oral expresamos el mensaje a través de la len-

gua hablada. En el trabajo se emplea, por ejemplo, para dar ins-
trucciones, organizar o intervenir en una reunión, entre otros casos.
13
La comunicación oral es algo serio. No puede menos-

preciarse por el hecho de que la gran mayoría de las
personas sepamos hablar. No debemos caer en este
error; al contrario, hay que darle mucha importancia,
ya que de la comunicación oral dependen las relacio-
nes sociales. En la empresa, la comunicación oral es un
medio perfecto para alcanzar determinados propósitos.
Un uso erróneo del lenguaje (con vulgarismos, frases
mal estructuradas o mala entonación, por ejemplo) ha
frustrado muy buenas ideas en más de una ocasión.
Así pues, en el trabajo conviene utilizar correctamente

el lenguaje y prestar atención al contexto de la comu-
nicación, a las dificultades del mensaje y a las formas de
transmitirlo.
En definitiva, en la comunicación oral se deben tener

en cuenta aspectos como el propio receptor (su actitud
a la hora de escuchar y atender es clave para el éxito
de la comunicación), el mensaje (tiene que ser atractivo
para el emisor y el receptor), la situación comunicativa
(el objetivo de la empresa determina el tema y la forma
de la comunicación) o la exposición del emisor (se debe
interesar a la audiencia con pronunciación buena y clara
y una intensidad, un ritmo y un timbre adecuados).
Otro aspecto que no debe perderse de vista es que en

el ámbito laboral es muy importante que la comunica-
ción sea asertiva. Comunicando, se puede presentar
una conducta asertiva, agresiva o pasiva, pero única-
mente la primera se considera válida para crear un buen
clima laboral. Las actitudes agresivas o pasivas generan
odio, rabia, culpa, inseguridad, etc. En cambio, con téc-
nicas asertivas se consigue una comunicación directa,
clara, colaboradora y firme en las convicciones. Si vienen
acompañadas, además, de opiniones propias que respe-
ten los derechos de los demás (comunicación empática,
es decir, que se pone en el lugar de los otros), el respeto
y la consideración de los receptores están garantizados.
En este sentido, las técnicas más conocidas para desa-

rrollar actitudes asertivas en las personas son la del dis-
co rayado (repetir con insistencia lo que se desea o no
se desea hacer, hasta que el interlocutor se dé cuenta
y se muestre receptivo a un pacto), la de la aserción
negativa (ante una crítica, manifestar que es cierta y
razonable hasta que el que la profiere deje de hacerlo),
la de crear confusión (crear dudas en el interlocutor que
lanza una crítica injusta hasta que se dé cuenta de que
no obtendrá nada criticando) y la de la pregunta nega-
tiva (responder a una crítica no muy directa pidiendo
una aclaración).
14
Las principales formas de comunicación oral que se dan

en el mundo de la empresa son las siguientes:
El diálogo
Es la conversación que realizan dos o más personas sobre

un tema concreto, intercambiando opiniones o ideas.
La entrevista de trabajo
Se utiliza para encontrar y contratar a una persona para un

determinado empleo (desde el punto de vista de la empre-
sa) y, viceversa (desde el punto de vista del trabajador),
para encontrar un trabajo. Suele llevarla a cabo la persona
que se responsabiliza de los recursos humanos y la entre-
vista le sirve para ver si el entrevistado está motivado con
el trabajo y si posee las cualidades requeridas. La entre-
vista es un juego de preguntas y de respuestas y conviene
prepararse adecuadamente, ya que hay mucho en juego
en muy poco tiempo.
La reunión
Se establece una comunicación oral entre un grupo de

personas para recibir o proporcionar información sobre un
tema o tomar alguna decisión conjunta. Es uno de los dis-
tintivos del trabajo en equipo y se emplea para debatir y
decidir sobre aquellos asuntos de mayor trascendencia en
los que convenga conocer la opinión de todo el equipo,
así como para fijar criterios, homogeneizar ideas, compar-
tir opiniones, intercambiar puntos de vista, ayudar a crear
una cultura común, etc. Las reuniones favorecen el contac-
to personal, facilitan la comunicación y ayudan a cohesio-
nar al equipo. Para que una reunión sea exitosa, es preciso
prepararla y llevarla a cabo en un lugar cómodo, amplio y
equipado, así como asegurar que los participantes se dis-
pongan de forma ordenada (son comunes, por ejemplo, las
disposiciones en círculo o en forma de U).
El teléfono
No es fácil mantener una conversación telefónica, ya que

no se ve al otro interlocutor, no existe el lenguaje corporal
y se pueden producir cortes de voz, interferencias, distor-
siones, etc. Todo ello hace que sea muy importante prestar
atención a la hora de transmitir el mensaje, utilizar frases
cortas, ser dialogante y preguntar al receptor si va recibien-
do el mensaje.
15
1.7. COMUNICACIÓN ESCRITA
La comunicación escrita tiene una serie de incon-

venientes como la falta de inmediatez y, en con-
secuencia, la falta de feedback en el momento.
Sin embargo, el hecho de que todo lo que se
comunique quede conservado materialmente
impide que se produzcan interferencias o distor-
siones en el proceso comunicativo, como ocurre
en la comunicación oral. En general, comunicar
por escrito conlleva más tiempo, así como algo
de inseguridad por el hecho de que, hasta cier-
to punto, no se sabe si el receptor entenderá de
manera adecuada el mensaje. En las relaciones
laborales, se intenta utilizar lo mejor de cada tipo
de comunicación y, por lo tanto, se combina la
comunicación oral con la escrita.
En la comunicación escrita es importante saber qué objetivo se persigue con el mensaje y a quién
va dirigido. Un solo documento tiene que ser suficiente para conseguir el objetivo y, por tanto, tiene
que ser breve, conciso y con las ideas agrupadas en párrafos; gramaticalmente correcto ya que el
receptor tiene que fijarse en el contenido y, para ello, hay que tener en cuenta las reglas gramatica-
les; claro y sencillo y con una única interpretación posible; y, por último, debe contar con una buena
presentación y ser original (limpio, sin manchas, buen diseño y, si está impreso, con papel de calidad
y buena impresión).
En el entorno laboral, dejar constancia por escrito es sumamente importante en determinadas circuns-
tancias o situaciones como una negociación de condiciones de trabajo, imposición de sanciones, con-
cesión de permisos, etc. Por ello, existen multitud de documentos con finalidades diferentes. Algunos
de los más habituales o conocidos son el contrato, la carta, el informe, el acta, los carteles o el correo
electrónico. A continuación, analizaremos algunos de ellos.
1.7.1. Correo postal, telegrama, fax o burofax

Estos formatos de comunicación escrita son cada vez menos utilizados a causa del auge de las nuevas
tecnologías de la información y la comunicación. Sin embargo, siguen siendo utilizados para enviar
documentos que requieren ser presentados de forma física o también cuando se quiere asegurar de
forma legal la recepción del contenido.
Correo postal
El correo postal se puede certificar, con lo que nos aseguramos de que la carta o paquete es entre-
gada al destinatario en el lugar indicado. Un justificante de recepción nos informará, además, del
momento y circunstancias en que la carta o paquete es entregada al receptor. Actualmente, también
se puede hacer un seguimiento del envío a través de Internet y saber exactamente en cada momento
dónde se encuentra la carta o paquete, e incluso enviar cartas certificadas digitales.
16
Telegrama
Tradicionalmente, el telegrama resultaba útil cuando se quería Revisa las características

comunicar algo a los trabajadores, pero estos no estaban en el sitio del telegrama, tanto físico
de trabajo. Sin embargo, hoy en día para este fin suelen utilizarse como online, en la pági-
el correo electrónico o la mensajería instantánea. na web de Correos:
Un aspecto interesante del telegrama es que se pueden certificar

fehacientemente, es decir, con validez legal, tanto su contenido
como su entrega. Actualmente, existe también su versión electró-
nica, conocida como telegrama online, la cual puede ser también
certificada.
Enlace web
Fax y burofax
Con el fax, la empresa puede enviar o recibir un documento de

forma inmediata; sin embargo, este sistema ha quedado prácti-
camente sustituido por el correo electrónico y otros medios de
comunicación digitales.
El burofax no requiere tener fax y es entregado al receptor por Revisa las características
Correos, en su domicilio y bajo firma. Es como un fax con justificante del burofax, tanto físico
de recepción, en el que además se deja constancia del contenido como online, en la pági-
del mensaje. Es especialmente útil para comunicados importantes na web de Correos:
como citaciones, reclamaciones o renovaciones de contrato. Actual-
mente, existe la versión digital, que también permite la certificación
fehaciente.
Enlace web
Correo postal Telegrama
17
1.7.2. Circular interna
Las circulares internas únicamente pretenden transmitir una infor-

mación. La única respuesta que se espera del receptor es total-
mente fáctica (relacionada con los hechos). Es decir, si una empresa
quiere informar de que a partir de un determinado día está com-
pletamente prohibido salir a tomar un café en horas de trabajo,
emite una circular y, a partir de entonces, se espera que ningún
trabajador salga.La misma información se puede transmitir de dife-
rentes maneras, tal como vamos a ver en el siguiente ejemplo:
Recordamos a todos los trabajadores de Queremos recordar a todos los trabajadores

la empresa que está terminantemente de esta empresa que no se pueden aparcar
prohibido aparcar los coches de empresa los coches de empresa en el vado.
en el vado en lugar de hacerlo en su
plaza de parking correspondiente.
Ya sabéis que cada coche tiene una plaza de
parking que le corresponde y en la que se debe
El incumplimiento de esta normativa aparcar. Nuestra normativa interna establece
supone exponerse a una infracción grave que no hacerlo comporta una sanción grave.
que comporta una sanción inmediata.
Esperamos vuestra colaboración
Lleida, 22 de julio del 2017 Lleida, 22 de julio del 2017

Francisca Salas Francisca Salas
Departamento de personas y equipos Departamento de personas y equipos
Como se observa en el ejemplo de la izquierda, se puede emplear

un lenguaje conciso e imperativo, que seguramente acabará pro-
vocando miedo, coacción e incluso rechazo por parte de los traba-
jadores. En cambio, en el ejemplo de la derecha, se es más cordial
y, posiblemente, más convincente.
18
1.7.3. Instancia
CONCEPTO
La instancia o solicitud tiene una gran importancia en el mundo laboral. Es un documento con el que se
hace una petición a una entidad pública o privada o a una persona que, por su cargo, puede conceder o
denegar una cosa.
LA INSTANCIA CONSTA DE DISTINTAS PARTES:
ENCABEZADO
En él se incluyen el nombre, los apellidos, el DNI, la
profesión, el domicilio y otros datos pertinentes del
solicitante.
CUERPO
En él se explican detalladamente los
motivos de la solicitud.
PETICIÓN
En ella se detalla la solicitud concreta,
como consecuencia de los motivos
explicados en el cuerpo. Tiene que
ser breve y concisa.
PIE
En él figuran la localidad, la fecha y la firma del solicitante.
19
1.7.4. La carta
La carta se emplea mucho dentro de la empresa en la comunicación vertical y, por tanto, puede ir en
un doble sentido: del equipo directivo a los trabajadores o viceversa.
Las cartas suelen tener unas partes diferenciadas y comunes en cualquier tipo de notificación. Veamos
un par de ejemplos: la primera es una carta de motivación que una persona envía a una empresa al
entregar su currículum vitae; la segunda, una carta en la que un trabajador pide una excedencia volun-
taria de su puesto de trabajo.
Carme Treserres
Cervià. C/ Nou, n.º 3
08140 Caldes de Montbui
Encarnación Miranda
Jefa de Selección de Personal
Distelsat, S. A.
Passeig de l’Estació, s/n
08402 Granollers
Caldes de Montbui, 24 de octubre de 2017
Señora,
Le hago llegar mi currículum en respuesta al anuncio publicado en el

periódico El Punt Avui del domingo 24 de octubre, en el que se ofrece
un puesto de trabajo en el departamento de Diseño Gráfico de su
empresa.
Considero que cumplo los requisitos que se estipulan en el anuncio,
tal como podrá ver en mi currículum. Sé que Distelsat ha sido una
empresa delantera en el diseño industrial, lo que incrementa mi interés
en incorporarme en su equipo de profesionales.
Por este motivo le pido que quiera considerar mi oferta. Estoy a su
disposición si necesita cualquier aclaración o quiere ampliar cualquier
información.
Atentamente:
Carme Treserres Cervià
20
RECEPTOR EMISOR
Jorge Fernández Menéndez

Peón de almacén
LEÓN TRANS S. L.
C/ Cuesta Arriba, n.º 9
37809 León FECHA
Es muy importante dejar constancia de
la fecha para los plazos legales.
SALUDO
León, 2 de junio del 2017
Estimados señores,
Por medio de esta carta les hago saber, con 15 días de preaviso, tal
como establece el Estatuto de los Trabajadores y nuestro convenio
colectivo, que deseo acogerme al derecho que tengo como traba-
jador de poder disfrutar una excedencia voluntaria de mi puesto de
trabajo.
La excedencia comenzaría el próximo 18 de junio del 2014 y finali-

zaría un año después, el 17 de julio del 2015.
Atentamente:
FIRMA
CUERPO
Cuerpo de la carta, en el que se
especifica claramente el asunto del que Jorge Fernández Menéndez
trata. A veces, como en el último párrafo,
se incluyen alternativas a los acuerdos.
21
1.8. BARRERAS, INTERFERENCIAS Y

DISTORSIONES EN LA COMUNICACIÓN
Los obstáculos que pueden entorpecer el correcto proceso comuni-

cativo se pueden dividir en tres grupos:
• Semánticos: se dan cuando no se comprenden los signos uti-

lizados. Emisor y receptor no están hablando el mismo idioma
y el vocabulario es distinto. Es recomendable, pues, el uso de
lenguajes sencillos y que no haya una sobrecarga de informa-
ción. Es tan importante lo que se dice como lo que no, lo explí-
cito como lo implícito.
• Físicos: corresponderían a las interferencias del propio

ambiente. Una música con un volumen elevado, el ruido de
una máquina perforadora o el grito de una persona en la mesa
de al lado, por ejemplo, pueden entorpecer el acto comunica-
tivo. También son obstáculos físicos la iluminación, el espacio,
la temperatura ambiental, etc.
Cabe destacar que los obstáculos físicos no son tan determi-

nantes o condicionantes de la comunicación como los obs-
táculos psicológicos (o al menos son más fáciles de superar).
• Psicológicos: son obstáculos psicológicos las diferentes for-

mas de interpretar un mensaje por parte de las personas, las
diferentes formas en que una misma emoción afecta a distin-
tos individuos, la propia personalidad de los sujetos, las dife-
rentes ideas de la gente o las distintas posiciones dentro de
una estructura jerárquica. Estos obstáculos pueden paralizar
por completo la comunicación. Dentro de una empresa pue-
den tener una gran repercusión.
22
La comunicación dentro de la empresa y con las personas del entorno

cada vez cobra más importancia. A la hora de contratar un trabajador
ya no solo se mira su capacitación para el puesto laboral, sino que,
además, se valora su capacidad de adaptación, de trabajo en equipo
y de relación con la empresa. Además, cada vez es más importante la ponte a prueba
relación laboral con empresas de otros países.
Mientras pasamos por una
Cuando los sentidos captan una imagen, una sensación o una impre- calle en obras, nos encon-
sión externa, crean una percepción. En este proceso, unas caracterís- tramos a un conocido. Debido
ticas llaman más la atención que otras y, por tanto, evidencian que la al ruido no acabamos de
percepción es un proceso selectivo. En el trabajo, es importante ser entender del todo la conver-
conscientes de esto, que la percepción que se tiene de las demás per- sación y decidimos ir a una
sonas es igualmente selectiva y que todo, por supuesto, es subjetivo. cafetería. ¿Qué tipo de obstá-
culo nos hemos encontrado
Así, en la percepción deberían tenerse en cuenta aspectos como la
en este caso?
personalidad de quien juzga, el nivel de información que recibe de la
persona juzgada y la forma en que esta ha sido recibida. El orden en a) Circunstancial
que llega una información también puede alterar los juicios sobre una b) Semántico
misma persona. En este sentido, la primera impresión establece una c) F ísico
idea difícil de modificar. Y es que los prejuicios, los estereotipos y la
d) Contextual
impresión que se tienen de una persona condicionan mucho el juicio
hacia el otro, como también las expectativas. Si alguien de confianza
Trabajamos en una multi-
nos dice que una persona es mala, en el juicio se tratará de encontrar
nacional que tiene sedes en
todos aquellos indicios que digan que es mala y que ratifiquen lo que
países como China, Alemania,
nos había dicho la persona de confianza.
Bélgica, Canadá o Japón. En
unos días debemos presentar
una nueva patente a nuestros
1.9. EL LENGUAJE ESPECÍFICO DE LA inversores chinos, por lo que
PROFESIÓN la presentación será en su
idioma. Si el idioma no fuese
Aunque emisores y receptores hablen un mismo idioma, se producen conocido y no lo entendieran
una serie de variaciones en el lenguaje según los distintos usos lingüísti- las dos partes tendríamos un
cos que se den. Las diferencias pueden ser léxicas, fonéticas, sintácticas obstáculo:
y morfológicas. Estos registros lingüísticos pueden estar condiciona- a) Circunstancial
dos por las variedades geográficas, por la edad o por otras variedades b) Semántico
sociales como el sexo o la cultura. Como siempre, y como ya venimos
c) F ísico
diciendo, la comunicación depende de la relación entre los participan-
tes y la situación. d) Contextual
En los registros lingüísticos que se dan dentro del lenguaje específico

de una profesión, hay que tener en cuenta el tema o el contenido del
mensaje, ya que una persona que desconozca el lenguaje propio de
un sector concreto difícilmente entenderá una conversación entre dos
personas de este sector especializado.
Todas las profesiones tienen su propio lenguaje. La lengua es el medio
de comunicación en el trabajo y dominarla eficazmente contribuye a
progresar en él. El argot o jerga es una forma especializada de lengua
con un léxico específico, donde las palabras comunes se usan en un
sentido restringido más específico.
23
1.10. LOS REGISTROS LINGÜÍSTICOS
Los registros lingüísticos son las variables contextuales, sociolingüísticas o

de otro tipo que hacen que una lengua se use de una forma concreta en un
contexto determinado.
Los factores que de forma más común determinan el registro lin-

güístico son:
• El nivel cultural o estatus de la persona receptora de la

comunicación.
• La tipología de canal comunicativo en el que se desarrolla
la situación.
• Los usos y costumbres de la sociedad en que se establece
la comunicación.
Los registros lingüísticos suelen ordenarse según los siguientes fac-

tores o variables contextuales:
• El nivel de formalidad de la comunicación.

• El lenguaje técnico del contexto y el público objetivo al que
se dirije.
• El medio de comunicación utilizado para mandar el mensa-
je.
Según la formalidad de la situación, que puede propiciar un uso

más creativo o coloquial de la lengua, se diferncia entre registros
formales o informales:
• Un registro formal implica que el emisor seleccione los

recursos lingüísticos más apropiados y un uso del lenguaje
adecuando a cada situación comunicativa.
• Un registro informal se desarrolla en la comunicación fami-
liar o la que se establece entre amigos. Se caracteriza por la
falta de planificación, la utilización de estructuras simples y
por la expresividad del hablante. De este registro lingüístico
deriva el lenguaje vulgar, incorrecto, de pobreza léxica y bas-
tante rudimentario.
Cuando el público objetivo de un discruso está formado por per-

sonas unidas por una actividad especializada o una actividad pro-
fesional específica, es habitual la utilización de un léxico técnico.
De acuerdo al grado de especialización, se puede diferenciar entre
situaciones profesionales o situaciones estándar:
24
• Situaciones profesionales: su principal característica es la

utilización de vocabulario técnico propio del área profesio-
nal y el uso de expresiones específicas del mismo. Este tipo
de situaciones ocurren, habitualmente, en registros forma-
les como, por ejemplo, una conferencia sobre medicina.
• Situaciones estándar: este tipo de situaciones se caracteri-
zan por la utilización de un vocabulario más simple y gene-
ral, que no se encuentra ligado a ninguna área en particular.
Suelen ocurrir en los registros informales y utilizan un léxico
no específico en la comunciación.
Los registros orales se caracterizan por ser menos formales que los
escritos, aunque existen excepciones. Podemos diferenciar varias
formas de registros orales:
• Conversación informal: se suele utilizar en las comunica-

ciones que se llevan a cabo entre amigos y familiares. En
estos casos, el intercambio de mensajes puede ser tanto
bidireccional como multidireccional.
• Emisión audiovisual: en la emisión audiovisual, aunque
los mensajes se transmiten oralmente lo hacen a través de
un medio electrónico o electromagnético. En este caso, la
información suele ser unidireccional.
• Conferencia o discurso: en este caso, existe un emisor prin-
cipal que va a transmitir una información ante una audiencia
que, a priori y durante largos periodos, solamente actuará
como parte receptora del discurso.
25
2.
2.
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
LABORALES EN EL ÁMBITO DEL TRABAJO
Cualquier empresa está formada tanto por elementos materiales como por elementos humanos y
ambos pueden presentar problemas que entorpezcan la marcha o crecimiento de la organización.
Por tanto, es necesario resolverlos lo antes posible, ya que pueden agravarse y comprometer a corto,
medio o largo plazo la viabilidad de la propia empresa.
Los problemas pueden surgir entre trabajadores, entre trabajadores y directivos y entre el propio
equipo directivo. También pueden darse entre la empresa y otras empresas con las que se relaciona.
2.1. CONFLICTO: CONCEPTO, CAUSAS Y TIPOS

Cuando se produce un conflicto es porque, entre dos o más per-
sonas, existe un motivo de controversia que puede llevar hasta una
discusión. Habitualmente, los agentes que forman parte de esta
discusión suelen tener posturas y/o puntos de vista opuestos. Es Un conflicto es una situación de
importante destacar que, el fin de la discusión, debería buscar la confrontación que se da entre dos
resolución del conflicto y el acuerdo. Si nos centramos en el ámbito o más personas que cuentan con
laboral, los conflictos entre trabajadores y empresarios se suelen ideas o posiciones opuestas.
resolver utilizando instrumentos pacíficos tales como la huelga o el
cierre de las patronales. Así pues, podemos afirmar que todo con-
flicto (bien sea o no laboral) cuenta con agentes con opiniones opuestas sobre un asunto que genera
controversia y que, finalmente, se debe resolver para llegar a una solución o acuerdo pacífico.
Es importante destacar que no siempre es una tarea fácil apreciar que, en una situación laboral, existe
un determinado problema. De hecho, podemos distinguir dos tipos de conflictos: los conflictos cla-
ros o expresos (dónde las partes manifiestan y son conscientes del problema); y los conflictos difí-
cilmente visibles o latentes (los agentes que forman parte del mismo saben que existe un problema
pero no lo sacan a relucir).
2.1.1. Causas
Si nos centramos en el ámbito laboral, los conflictos pueden tener causas muy variadas que se pueden
clasificar de la siguiente manera:
» C ausas de conflictos derivados de las Otra fuente de posibles problemas en el traba-

relaciones entre personas, grupos u jo reside en el propio individuo, es decir, en los
organizaciones valores o creencias ante determinadas situaciones.
También es importante dentrarse en la producti-
Este tipo de conflictos suelen derivar de un repar- vidad, que se puede ver comprometida cuando
to del trabajo poco claro. De ellos se desprende, existen problemas (tanto personales como ori-
pues, que cuanto mejor definidas estén las tareas ginados en la misma empresa) entre diferentes
para cada puesto de trabajo, menos conflictos miembros de una misma empresa;.
surgirán. Además, es importante destacar que
si el conflicto se da entre directicos, este puede » C ausas que afectan a un sujeto
afectar a sus subordinados a través de órdenes
contradictorias. Este tipo de causas suelen surgir derivadas de la
toma de decisiones. Cuando un sujeto no está
Otro conflicto habitual en el ámbito laboral se da acostumbrado a decidir, esto puede llevarle a
cuando personas de un mismo grupo tienen inte- todo tipo de conflictos, especialmente si la elec-
reses comunes pero opuestos a los de la empre- ción conlleva un riesgo elevado, si hay poco tiem-
sa; como, por ejemplo, un aumento salarial. po para decidir o si las alternativas son dispersas.
27
Tema 2. Resolución de conflictos laborales en el ámbito del trabajo
2.1.2. Tipos de conflictos
Los conflictos pueden clasificarse según múltiples factores:
• Según la materia tratada: si diferentes sujetos tienen inte-

reses económicos distintos y/u opuestos puede darse un
conflicto económico, también puede surgir un conflicto jurí-
dico surgido por una interpretación o aplicación diferente
de una norma.
• Según los recursos utilizados: puede darse un conflicto

agresivo, que se pretende solucionar a través de métodos
activos, tales como una huelga; o un conflicto pacífico, en
el que se apuesta por el diálogo, la negociación, la conci-
liación, la mediación o el arbitraje para llegar a un acuerdo
entre las partes.
• Según el número de personas afectadas por el conflicto:

puede ocurrir de forma individual o colectiva. El conflicto
individual se suele dar entre el trabajador y la empresa. El
problema se suele relacionar con el reconocimiento de un
derecho subjetivo e individual que solo afectará al sujeto
en cuestión.
El conflicto colectivo, en cambio, afecta a todo un grupo

de trabajadores y su empresa. Habitualmente, los sujetos
forman parte de la organización sindical de trabajadores y
buscan una solción que afectará al conjunto de trabajado-
res que forman parte del colectivo. Los problemas suelen
ocurrir debido a los intereses opuestos sobre cuestiones
como el reconocimiento de categorías profesionales, sala-
rios y otros puntos tratados en los convenios colectivos de
cada sector.
28
Conflicto colectivo (y pacífico) Conflicto negativo
Conflicto individual Conflicto positivo
• Según el resultado: puede darse un conflicto positivo

(productivo), que es el que acaba beneficiando a todas las
partes y ayuda a alcanzar los objetivos del grupo o de la
empresa; o negativo (destructivo), que acaba separando las
distintas posturas en lugar de acercarlas, y desestabilizan- ponte a prueba
do, en consecuencia, el funcionamiento de la empresa.
Durante una reunión del
departamento de dirección
2.2. ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS surge una discusión acerca
de la implementación de un
CONFLICTOS sistema de fichado mediante
lectura ocular. Aunque varios
componentes del depar-
Para resolver un conflicto deben tomarse una serie de decisiones.
tamento tienen opiniones
Para ello se analizará el problema y se plantearán distintas solucio- distintas, finalmente, llegan
nes. Este proceso consta de cuatro fases o etapas: a un acuerdo positivo para
todos. Nos encontramos ante
• Definición del conflicto: una de las estrategias más impor- un conflicto:
tantes es estar en contacto con los sujetos enfrentados y
a) Negativo
dialogar con ellos con el fin de entender el conflicto y su
origen. Así, se podrá abordar el problema conociendo sus b) Positivo
características y su contenido. Este punto es importante, si c) P
olémico
uno de los sujetos implicados no acepta que exista tal pro- d) Direccional
blema, así se podrá comprender mejor a las distintas partes.
Se puede decir que se trata de una etapa que pretende Si la resolución del conflicto
recopilar información para entener bien la situación. no hubiese aportado nada
al departamento y hubiese
• Estudio de las causas: en esta fase de la resolución del creado tensión o rupturas,
conflicto se busca reflexionar y entender el problema en hablaríamos de un conflicto
profundidad. Se debe econtrar la raíz del mismo y relacio- negativo o:
narlo con su contexto y su entorno. a) Destructivo
b) Positivo
• Creación de posibles soluciones: llegados a este punto
se deben plantear las posibles resoluciones para el pro- c) C
onstructivo
blema e indagar las posibles consecuencias que puedan d) Productivo
derivarse. En algunas ocasiones es una buena idea que las
29
partes opuestas intercambien su opinión sobre el asunto y,

de hecho, suelen hacerlo. Las posturas radicales no suelen
ser buenas para alcanzar una resolución en un conflicto, es
importante que los sujetos sepan ceder sin renunciar a su
propia opinión.
• Elección de una solución y evaluación de la decisión: en

este caso es importante que los sujetos que forman parte
del conflicto acepten la solución ante el problema. A esto
se le denomina consenso. La mejor solución suele ser la que
no genera frustración entre los agentes, si esto no es posi-
ble se debe escoger la menos dañina y la más beneficiosa
para la mayoría. Además, es importante que esta solución
se registre en un documento que se pueda revisar y, así,
controlar tanto su implantación como sus consecuencias.
DEFINICIÓN DEL CONFLICTO
ESTUDIO DE LAS CAUSAS
CREACIÓN DE SOLUCIONES
ELECCIÓN DE SOLUCIÓN
30
2.3. PARTICIPACIÓN DEL GRUPO
Los conflictos pueden ser evitables en muchos casos si la empresa apuesta por la prevención. Así,
existen una serie de medidas encaminadas a evitar los conflictos como promover el diálogo, fomentar
la escucha activa y la actitud asertiva, crear un buen clima laboral o prestar atención a las necesidades
de los demás. Por desgracia, resolver un conflicto no es fácil y las buenas intenciones son insuficientes.
Muchas veces entran en juego otros factores difíciles de controlar y que el grupo, sin duda, debe tener
en cuenta. Veamos algunos a modo de ejemplo:
» S ujetos implicados
Si las partes implicadas tienen una buena relación, la solución será

más fácil de alcanzar. Si la relación es hostil, todo se complicará.
» T iempo
El tiempo es esencial para una buena resolución. Con tiempo, se

puede hacer un buen análisis del origen del conflicto y de cuál es
la mejor solución.
» P resiones
Pueden existir presiones de todo tipo en cualquiera de las partes

enfrentadas para solucionar el conflicto en un determinado sen-
tido u otro. Si, además, estas presiones afectan a nivel personal,
se vuelven mucho más fuertes. Por ejemplo, si un proveedor de la
zona es amigo de un alto cargo, este presionará al directivo para
que la resolución no sea mala para su amigo.
» E l grupo
Cuando el conflicto afecta a un grupo, conviene que la solución

se decida implicando a todos los miembros. Las soluciones sue-
len alcanzarse con la mayoría, aunque también por unanimidad o
delegación.
» C omplejidad del problema
Si el problema afecta a varios aspectos (económicos, personales,

puestos de trabajo) es de más difícil resolución que el de un con-
flicto centrado en uno solo.
Para evitar que el conflicto vaya a más, existen una serie de medidas de solución pacífica: la concilia-
ción, la mediación y el arbitraje. Si no son suficientes para acabar con él, es probable que el conflicto
acabe solucionándose en los tribunales. Sin embargo, intentar llevar a cabo la conciliación es obliga-
torio legislativamente antes de introducir el conflicto en la vía judicial.
En la conciliación se trata de establecer un diálogo entre las dos partes con la presencia de un conci-
liador (que no impone soluciones ni participa) y con el objetivo de alcanzar un acuerdo. En la media-
ción, el mediador sí que propone soluciones, aunque no debe resolver el conflicto. Por último, en
el arbitraje, la persona que ejerce de árbitro sí que está obligada a resolver el conflicto después de
escuchar a las partes implicadas.
31
2.4. ELEMENTOS Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

Desde tiempos remotos, la negociación ha estado presente en la vida de las personas; existen distin-
tos procesos que los seres llevan a cabo en su día a día para llegar hasta ella. Esto también sucede en
las empresasl; de hecho, la habilidad de negociación suele estar muy bien considerada en el ámbito
laboral ya que, si se negocia de forma correcta, se suelen conseguir los objetivos marcados.
2.4.1. Concepto y componentes del proceso negociador

CONCEPTO
La negociación es un proceso en el que intervienen dos o más sujetos por un tema que los une, pero sobre
el que discrepan, y cuyo objetivo es resolver el problema de forma pacífica.
A partir de aquí pueden deducirse los siguientes componentes del proceso:
» S ujeto de la negociación
mos exigibles, no hay acuerdo. El acuerdo alcan-
zado suele registrarse por escrito (en un contrato
Los sujetos son las personas que intervienen en o convenio), para que se cumpla en unos plazos
el debate del asunto, defendiendo intereses pro- establecidos y con unas consecuencias en caso de
pios o ajenos o en representación de otros suje- incumplimiento.
tos. El éxito o no de la negociación recae en ellos Además, existen una serie de factores que influyen
y depende de su habilidad. No todo el mundo en una negociación como los factores personales
tiene habilidad negociadora y, por tanto, es fre- (la formación, la capacidad de diálogo, la intuición)
cuente la delegación del proceso en otra perso- o los factores externos (la información de la par-
na, física o jurídica, en quien se deposita toda la te contraria y de la materia en cuestión, el grado
confianza para la gestión del asunto. También es de dominio de una parte sobre la otra, el grado de
habitual que el propietario de una gran empresa dependencia respecto al objeto de negociación,
delegue en el equipo de recursos humanos o que el entorno de la negociación, el tiempo del que se
los trabajadores lo hagan en sus representantes. dispone para llegar a un acuerdo, etcétera).
La delegación agiliza el proceso de negociación y
da la voz a personas con experiencia en este tipo También deben tenerse en cuenta a la hora de
de conflictos. iniciar una negociación aspectos como la forma
(negociar con personas con capacidad de deci-
» A sunto o tema sión, disponer de tiempo para hacerlo, crear un
clima de confianza, etc.) o el fondo (conocer el
Es el objeto de negociación, el que relaciona las objetivo de la negociación, tener clara la posición
partes implicadas y sobre el que se aspira a llegar respecto al asunto, hacer alguna pequeña conce-
a una posición común. sión al comienzo, ser flexibles de vez en cuando,
» C ontroversia
prever las actitudes de los otros interlocutores y
no buscar el enfrentamiento personal con nadie).
Es el punto de choque entre las posiciones

enfrentadas que tienen las distintas partes res-
pecto al asunto, tema u objeto de negociación.
» A cuerdo
Una negociación termina cuando se llega a un

acuerdo o no. Se llega a un acuerdo cuando se
alcanza una posición en la que todas las partes
implicadas salen beneficiadas. Cuando una de las
partes no siente haber logrado alcanzar unos míni-
32
2.4.2. Estrategias de negociación
Negociar exige una preparación. Las partes adoptarán una postura con el fin de lograr su objetivo. Es
decir, emplearán una estrategia u otra para conseguir un buen resultado.
En un proceso negociador, las tres estrategias más frecuentes son:
Estrategia distributiva o de competición Estrategia integradora o de cooperación
En la negociación hay adversarios. La posición La negociación es entendida como un proceso en

es defensiva y origina un proceso en el que los el que todas las partes han de salir beneficiadas.
sujetos viven la negociación como una lucha. Se La postura adoptada es la de la cooperación y
persigue el éxito de la propia parte, sin importar esto suele dar lugar a un proceso de negociación
como quede la otra. La comunicación es agresi- que los sujetos viven como una situación en la
va y los medios utilizados poco tolerantes (más que todo el mundo debe colaborar. Las partes
si una de las dos partes tiene mucho poder). La son conscientes que deben ceder en determina-
negociación suele concluir con una parte vence- dos aspectos y la comunicación que se emplea es
dora y otra derrotada. asertiva y los medios, tolerantes. Nadie termina
sintiéndose derrotado. Las expectativas de todas
las partes quedan satisfechas.
Actitud o estrategia mixta
Combina elementos de las dos estrategias anteriores. Utiliza aspectos de una u otra, depende de
factores como la psicología de los participantes en el proceso, el poder de cada parte o la etapa en
la que se encuentra el propio proceso de negociación.
33
La táctica negociadora hace referencia a la acción concreta utiliza-

da puntualmente en el proceso de negociación para lograr los obje-
tivos. Es difícil diferenciar táctica de estrategia, pero táctica, vendría
a ser el conjunto de artificios empleados para poner en práctica
la estrategia. Ante una negociación, hay tácticas que potencian el
efecto de la estrategia escogida:
• El número de participantes en una negociación es muy impor-

tante. Un grupo numeroso puede bloquear el proceso.
• Escoger el sitio adecuado para negociar.
• Fijar las fechas para que puedan asistir todos los sujetos.
• Mantener una posición flexible al inicio impide que la parte
contraria adopte de salida una posición defensiva.
• Hablar primero ayuda a posicionarse ante el tema y a mani-
festar una actitud.
• Fijar más de una sesión. Cuando termina una, fijar el día y la
hora de la siguiente. No hacerlo todo en una, ya que suele
dar lugar a la adopción de soluciones erróneas.
• Disponer de un tiempo prudencial para valorar decisiones o
acuerdos.
• Utilizar, cuando sean más provechosas, determinadas infor-
maciones que puedan cambiar el rumbo de la negociación.
• Ser conscientes de que los acuerdos parciales pueden modi-
ficarse por completo hasta alcanzar el acuerdo final.
• Si hay una decisión a tomar que es sumamente importante,
se puede interrumpir la negociación para consultar a exper-
tos o a los sujetos a los que se representa.
34
2.5. DELIBERACIONES
La deliberación es esencial para racionalizar la decisión, sea a título

personal o grupal. Es una de las fases más importantes del proceso
de toma de decisiones, que incluye otras etapas muy similares a las La deliberación es un proceso,
del proceso de resolución de conflictos, como el acercamiento y previo a la toma de una
definición del problema (trata de averiguar cuál es el problema y decisión, en el que se evalúan
qué lo ha provocado), estudio del problema (ver en qué consiste y las principales ventajas e
a quién afecta), determinación de objetivos y puesta en marcha de inconvenientes de decidir una
la decisión y control de resultados o evaluación. cosa u otra. Es un momento
relevante en los procesos de toma
En la etapa de deliberación se efectúa un análisis de las alterna- de decisiones y puede llevarse
tivas a una decisión. Para resolver esta fase, se debería respon- a cabo de forma individual o
der a unas preguntas determinadas como: ¿qué opciones existen colectiva.
ante la decisión a tomar?, ¿qué consecuencias tendrá cada una de
las alternativas?, ¿qué alternativas se descartan y cuál es el criterio
para hacerlo? o ¿qué opción se escoge?
Para poder dar respuestas a estas preguntas es necesario un tra-

bajo previo que incluya un análisis detallado de las causas de la
actual situación, elaborar un listado de alternativas o posibilidades
ponte a prueba
de resolución (que respondan a la necesidad planteada, que sean
ejecutables y que sean creativas), evaluar las ventajas y los inconve-
nientes de cada alternativa (si se plasman por escrito en dos listas Dentro de las deliberaciones
ayuda a considerar y revisar las opiniones) y listar las consecuen- es indispensable definir:
cias a largo y corto plazo de cada posible decisión. a) La situación
b) El contexto
2.6. MÉTODOS DE TOMA DE c) L a deliberación en sí
d) El problema
DECISIONES
En las deliberaciones se
Según el método, las decisiones pueden ser programables o no buscará responder a unas
programables. preguntas sobre el problema
para llegar a una decisión.
La importancia de esta
• Las programables son las decisiones que no implican un
fase dentro del proceso nos
esfuerzo extraordinario, ya que son más bien rutinarias y permitirá listar a largo y
repetitivas. Ya está establecido el proceso a seguir y las corto plazo:
personas y organizaciones ya están familiarizadas con el
problema. a) Las consecuencias
b) Los problemas
• Las no programables son decisiones nuevas ante circuns- c) L as deliberaciones llevadas
tancias no previstas, poco claras y mal estructuradas. a cabo en la empresa
d) Las ventajas
En las organizaciones, por supuesto las empresariales, los directivos
se enfrentan continua y diariamente al trabajo de toma de decisio-
nes. De hecho, en buena parte, se les valora por su capacidad de
decisión y por el éxito de sus decisiones. Los directivos son quienes
eligen al personal que debe participar en el proceso de decisión
antes de su inicio y también si la decisión debe ser tomada sin que
primero sea consultada; de forma individual, pero pidiendo consejo
en el exterior; o si se va a decidir de forma colectiva.
35
Así, los métodos de toma de decisiones por parte de los direc-

tivos de las organizaciones son los siguientes:
• Solucionar el problema o decidir por su cuenta, con base

en la información de la que dispone en ese momento.
• Recopilar la información necesaria a través de sus subor-

dinados y decidir después por cuenta propia. Los subor-
dinados solo proporcionan información. Ni evalúan ni
aconsejan.
• Compartir el problema con determinados subordinados

de forma individual y pedirles consejo, pero sin organizar
una reunión. Después decide por cuenta propia y en esa
decisión se aprecia hasta qué punto han tenido influen-
cia los puntos de vista de los subordinados.
• Compartir el problema con los subordinados de forma

colectiva, reuniéndolos y pidiendo ideas y consejos. La
decisión la acaba tomando el directivo, siguiendo o no
lo sugerido por los subordinados.
• Compartir el problema con los subordinados de forma

colectiva, organizando una reunión en la que no se preten-
de imponer el punto de vista sobre la decisión. El direc-
tivo ejerce el papel de presidente de una asamblea en la
que con los subordinados se busca alcanzar un acuerdo
o consenso sobre la solución. El directivo está dispuesto
a aceptar lo que todas las personas reunidas acuerden o
apoyen.
Para tomar una decisión, hay que manejar tres variables: la cali-
dad o importancia de la decisión, la necesidad de aceptación por
parte del grupo y el tiempo del que se dispone para tomarla.
La personalidad de cada directivo ejerce una fuerte influencia

en el proceso de toma de decisiones, aunque finalmente lo nor-
mal es que practiquen diferentes estilos según el problema que
se dé.
Cuando se dispone de toda la información y el problema a

resolver es estructural (muy habitual en el mundo de la empre-
sa y que implica una decisión programable), el modelo que se
suele utilizar por parte del directivo es el autoritario. Y más, si
previsiblemente la decisión tomada va a ser aceptada por los
subordinados.
Lo que está claro es que todo el mundo decide a su manera, a

partir de unos parámetros propios y unos valores éticos. Para
algunos, el ideal de justicia es la base de la toma de decisio-
nes, mientras que para otros lo es el beneficio económico. Para
tomar decisiones, normalmente se usan tres criterios:
36
Utilitarismo Derecho Justicia
Consiste en tomar decisiones La norma es la base de las deci- El punto de partida es la justa y
que beneficien a la mayoría de siones. Aquí son relevantes los equitativa repartición de traba-
la organización. Por ejemplo, convenios colectivos de los tra- jo y beneficios entre todos los
en los casos de expedientes de bajadores. trabajadores.
regulación de empleo.
2.7. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES
A la hora de plantearse una decisión, es imposible no tener en cuenta las circunstancias que las
rodean. Hay dos grandes grupos de factores que influyen en la persona que debe decidir durante el
proceso: los externos e internos.
2.7.1. Factores externos

Son los elementos externos a la persona que debe tomar la decisión y que pueden influir en cualquier
dirección. Son cuatro factores o condicionantes:
Las presiones
En las decisiones importantes, son inevitables, como ya vimos en el proceso de resolución de con-
flictos. Si los cambios afectan a aspectos esenciales de las personas, las presiones serán mucho más
fuertes. No se pueden menospreciar. Hay que asumirlas y tenerlas en cuenta a la hora de decidir.
Estabilidad del entorno
Si el ambiente es estable, tomar una decisión es seguramente mucho más fácil. A nadie, y mucho
menos a las empresas, le gustan los riesgos y decidir en un ambiente estable garantiza que los ries-
gos que conlleva una decisión estén dentro de los límites normales. El mercado, con sus cambios, es
quien, en el fondo, influye en la estabilidad del entorno.
37
El tiempo
El tiempo influye mucho en el proceso de toma de

decisiones. Para las personas con poco poder en la
toma de decisiones, contar con más tiempo puede
permitirles realizar un análisis a fondo de la situación
y negociar con todas las partes para llegar a un acuer-
do. En cambio, cuando estas personas tienen poco
tiempo, tendrán que ceder. Por otro lado, las personas
con mucho poder, si tienen mucho tiempo, pueden
analizar la situación para encontrar la decisión más
beneficiosa y, si no es aceptada, imponerla. Cuando
estas personas con mucho poder tienen poco tiempo,
lo que ocurre es que la decisión se toma sin un análi-
sis adecuado (por lo tanto, quizá no es la mejor) y se
impone sin negociar.
El riesgo
Es la posibilidad de que un escenario no deseado o

circunstancia negativa se convierta en realidad. Se
decide para que el resultado sea óptimo. Por ello,
conviene analizar bien las consecuencias de cada
alternativa. Aun así, el riesgo, más o menos alto o más
o menos bajo, existe. Según como se afronta el ries-
go, se puede actuar siendo arriesgado (se intenta con-
seguir buenos resultados a costa de asumir grandes
riesgos) o siendo conservador (ir sobre seguro en un
terreno que no promete grandes alegrías, pero tam-
poco grandes pérdidas).
2.7.2. Factores internos

Las características intrínsecas de la propia persona
también influyen notablemente en el proceso de toma
de decisiones. Los principales factores internos son:
La cultura
El entorno en el que vive el sujeto que debe decidir

influye en el proceso de decisión. Sus sentimientos,
ideas, valores, tradiciones y estilos de vida determinan
la forma de vivir y, en consecuencia, de afrontar deter-
minadas situaciones.
La persona que toma decisiones debe ser capaz de

reconocer sus propios valores para tener claro cómo
pueden influir en el momento de tomar una decisión,
que suele adoptarse siguiendo lo que para uno es
más importante.
38
La experiencia personal y profesional
Cuanta más experiencia se tiene, existirá menos probabilidad de

equivocarse o fallar. Si alguien ya se ha enfrentado a un problema
lo más seguro es que sepa cómo afrontarlo de nuevo y resolverlo. ponte a prueba
Imaginemos que tenemos

La aptitud un proyecto entre manos y
que debemos decidir cuándo
Es el conjunto de capacidades físicas, intelectuales y sociales que iniciarlo, teniendo en cuenta
tiene cada persona. Determinadas habilidades, como la negocia- que nos podría retrasar 2 días
dora, irán bien durante el proceso. para otras funciones. ¿Qué
tipo de factor estamos valo-
rando?
La actitud a) Interno, el tiempo
b) Externo, el tiempo
Es la manera en cómo la persona se enfrenta a determinadas circuns-
tancias de su vida personal y laboral. Una actitud positiva o negativa c) E
xterno, las presiones
ante un hecho o cuestión determinará notablemente la decisión. d) Interno, las presiones
La motivación es un punto
2.7.3. La creatividad clave en una persona que
inicia un proyecto. La actitud
La creatividad se considera también esencial en la toma de decisio- es un factor interno que nos
puede influenciar en:
nes. Permite ver las cosas de distinta manera y desde otros puntos
de vista, experimentar de diferentes maneras y pensar en posibili- a) La toma de una decisión
dades nuevas e inusuales, sin prejuicios. Tomar decisiones con una b) La alegría propia
actitud creativa implica intentar hacer siempre un esfuerzo mental
c) L a eficacia del trabajo de
extra y evitar que el pensamiento se encalle en un sitio sin cambio terceros
de rumbo; y tener confianza en uno mismo. Los procesos creati-
d) No influencia de ningún
vos se fomentan en los trabajadores que tienen capacidad de ver
modo en una decisión
aspectos positivos en las opiniones e ideas de los demás, que se
motivan a la hora de tomar una decisión y que se lo toman con el
tiempo necesario.
39
3.
3.
GRUPOS HUMANOS EN EL TRABAJO
En la actualidad, la mayor parte de las organizaciones son conscientes de la importancia del trabajo
en equipo y lo priorizan sobre el trabajo individual. Esto ha implicado cambios en las empresas a nivel
de dirección o comunicación.
Para que el trabajo en equipo funcione en una organización, es clave que se adapte a las característi-
cas organizativas de la empresa, así como a la cultura empresarial.
3.1. EL INDIVIDUO Y EL GRUPO

El ser humano es social y necesita relacionarse y pertenecer a un grupo. De hecho, la persona es, sin
duda, lo más valioso de los grupos de trabajo. En el trabajo en grupo, la persona adquiere y asume
unos conocimientos y unas experiencias que refuerzan el grupo y el compromiso de los que lo inte-
gran.
Los grupos aprenden rápido. Soportan un nivel de estrés más asumible y adoptan decisiones más
arriesgadas. Muchas veces, el grupo es el vehículo para satisfacer las necesidades personales y socia-
les del individuo.
Entre las principales características de un grupo de trabajo destacan las siguientes:
• La finalidad y el objetivo del grupo son comunes y sus componentes se relacionan entre ellos
con el propósito de alcanzarlos.
• Los integrantes del grupo tienen sentimientos de pertenencia a él y, como grupo, tienen auto-
nomía para decidir.
• El grupo de trabajo tiene a su disposición los medios materiales para lograr alcanzar sus metas.
• La interacción viene dada por el intercambio entre los miembros del grupo.
• Se genera afecto entre los componentes del grupo a partir de una estructura informal. Las
emociones y los sentimientos también se dan en el grupo.
• Para sobrevivir, el grupo busca mantener un equilibrio interno.
• La existencia del grupo genera también, gradualmente, una historia.
El individuo forma parte del grupo. El grupo está formado por individuos.
41
Tema 3. Grupos humanos en el trabajo
Llegados a este punto, se debe establecer una diferenciación

entre lo que son los grupos de trabajo y los equipos de trabajo.
El equipo de trabajo es un grupo pequeño de personas que están
en contacto directo, colaboran entre sí y se comprometen en una
ponte a prueba acción determinada. El grupo es más numeroso y los integrantes
no realizan un esfuerzo coordinado. El grupo de trabajo interactúa
Cuando hablamos de un grupo para compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada
de trabajo, habrá compo- miembro a desarrollar su propia área de responsabilidad, pero no
nentes que serán comunes se establece una sinergia positiva, es decir, una unión de fuerzas
como: que provoque un desarrollo superior al de la suma de todas las
individualidades. En el equipo de trabajo, el esfuerzo coordinado
a) La finalidad
de sus miembros da lugar a una sinergia positiva y, por tanto, a un
b) El objetivo desarrollo superior.
c) La personalidad y perseve-
rancia Los equipos de trabajo están integrados por personas que colabo-
d) A y B son correctas ran entre sí y que trabajan coordinadamente. Son grupos formales
que se crean en la empresa. Trabajar en equipo tiene una serie de
En cualquier proyecto se ventajas respecto a hacerlo de forma individual. Por ejemplo:
valora mucho la capacidad
de un individuo para aportar • Se da un menor deterioro a nivel físico y mental en los tra-
algo positivo al resto. En este bajadores, que son mucho más tolerantes con los demás y
sentido, gracias al trabajo en están más motivados y satisfechos.
equipo existe la ventaja de
fomentar: • El trabajo es de mucha más calidad.
a) La personalidad
b) El compromiso • El equipo de trabajo facilita las tareas y soluciona más rápi-
damente los problemas al contar con varios puntos de vista,
c) La perseverancia
lo que también hace que se aprenda más rápido.
d) La creatividad
• Con un equipo de trabajo se conoce mejor la empresa y,
además, las experiencias pueden aplicarse a otros grupos o
equipos dentro de la misma organización.
• Se fomenta la creatividad.
42
3.2. TIPOLOGÍAS HUMANAS EN EL ÁMBITO PROFESIONAL
En cada grupo u organización, sus miembros pueden adoptar los siguientes papeles:
Papel orientado Papel orientado Papel

a la cohesión a la tarea conductor
Personas que favorecen la Personas que se centran en la Personas que buscan las estrate-
comunicación, proponen que se realización técnica de las tareas gias más eficientes para cumplir
lleven a cabo reuniones, orga- y los procesos. Para ellas, lo con los objetivos. Son personas
nizan actos sociales, valoran el importante son los resultados y comprometidas, que favorecen
trabajo del equipo, integran a anteponen siempre lo profesio- la integración de los equipos y
las personas nuevas o con más nal a lo personal. mejoran la motivación.
dificultades para la realización
de ciertas tareas, etc.
Papel orientado a las agendas ocultas

Personas con una actitud negativa, que no están com-
prometidas con la organización ni creen en las tareas que
se llevan a cabo. En general, hablan mal de las personas
con más poder de toma de decisiones en la empresa. En
definitiva, adoptan un papel nocivo para la organización.
Cuando hablamos de agendas ocultas nos referimos a

los intereses ocultos de estas personas: venganzas, sabo-
tajes, conflictos destructivos, etc. En general, aquellos
intereses que son contrarios a los objetivos del equipo y
la organización.
Para definir estos cuatro papeles nos hemos basado en dos tipos de actitud: la que se centra en la
tarea y la que se centra en la cohesión. Para que el trabajo en equipo resulte exitoso, es necesario un
equilibrio entre ambos tipos de actitud.
Cuando no hay un dominio del comportamiento que se centra en la tarea, la cohesión no suele estar
clara. Aun así, es importante destacar que cuando la tarea no está del todo clara, la cohesión resulta
fundamental para sacar adelante al equipo de trabajo. En general, suele ser más sencillo encontrar
líderes capaces de centrarse en la tarea que líderes que sepan generar cohesión en el equipo y un
buen ambiente de trabajo.
43
3.3. TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJO
Existe una gran variedad de grupos de trabajo que podemos clasificar según diferentes criterios:
» S egún la dimensión temporal
Pueden ser grupos de trabajo permanentes o temporales. Los permanentes realizan las tareas habi-
tuales de la organización (distribución, mantenimiento, comunicación, resolución de problemas, etc.),
mientras que los temporales están centrados normalmente en actividades de desarrollo e innovación
y tienen una duración limitada, que finaliza cuando se ha cumplido su función. Estos grupos son con-
siderados el futuro, ya que las empresas deben apostar por estructuras dinámicas y adaptativas.
» S egún el nivel de formalidad
Los grupos de trabajo pueden ser formales (establecidos por la organización para el logro de deter-
minados objetivos) o informales (basados en relaciones espontáneas y enfocados a la satisfacción de
necesidades personales y sociales de sus miembros).
» S egún la finalidad de su creación » S egún el nivel jerárquico
Existen grupos de trabajo de producción (sus Existen los directivos de planificación (desarrollan
integrantes realizan conjuntamente una tarea el contexto en el que actúan los otros grupos),
y configuran los equipos de trabajo, los depar- los ejecutivos y cuadros intermedios (desarrollan
tamentos y las unidades de la organización), de y supervisan los planes y las políticas elaboradas
solución de problemas particulares de la propia por los directivos) y los grupos de empleados y
organización, de resolución de conflictos (los gru- trabajadores no directivos, operarios y subordi-
pos de negociación son un ejemplo) y de cambio nados (responden a un cuadro intermedio y son
y desarrollo organizacional (por ejemplo, los gru- el núcleo operativo encargado de la realización
pos de sensibilización y los de entrenamiento y de las tareas encomendadas).
desarrollo de equipos).
44
3.4. ROLES DE LOS COMPONENTES
Cada persona tiene un rol o papel en la sociedad en la que vivimos,

e incluso puede desarrollar más de uno dependiendo del contexto Dinamización de los
en que se encuentre. Es decir, una misma persona puede asumir grupos de trabajo
el rol de madre, de hija, de delegada de clase, de jefa, etc. En un
youtu.be/uFOYq3pYxtc
equipo de trabajo, también existen roles en función del papel que
desempeñan sus integrantes. Hay miembros que aportan ideas,
otros que las asumen y otros que toman las decisiones y actúan.
Para que un equipo de trabajo sea eficaz, es importante conocer
qué rol desempeña cada miembro.
Según su orientación, se suelen distinguir cuatro tipos de roles: de

acción, sociales, mentales y obstaculizadores.
3.4.1. Roles de acción 3.4.2. Roles sociales 3.4.3. Roles mentales

Se diferencian los siguientes Dentro de este grupo encon- En este grupo, se encuadran los
roles: tramos: siguientes roles:
Impulsor Coordinador Creador

Persona activa, con mucha ener- Organiza todos los esfuerzos Persona inteligente y con muchas
gía, que se encarga de animar de los integrantes del equipo ideas. Es creativa y toda una
a los demás para avanzar en el para alcanzar las metas, aunque fuente de propuestas y suge-
trabajo. Tiene iniciativa y coraje no sea el líder. Aporta confian- rencias originales. Suele resolver
para superar cualquier obstácu- za, es tolerante y, además, sabe situaciones difíciles.
lo o inconveniente. escuchar. Es lo suficientemente
seguro para no dejarse influir.
Evaluador
Promueve la toma de decisio-
Realizador
nes y sabe delegar. Analiza las ideas propuestas,
Es el organizador práctico, valorando sus pros y sus contras.
quien transforma las ideas y Investigador Proporciona instrumentos de
estrategias en realizaciones. Es análisis para que el equipo pue-
eficiente en su trabajo. Explora oportunidades y genera da decidirse por la alternativa
contactos. Principalmente, evita más adecuada. Es una persona
que el equipo se quede estanca- juiciosa, objetiva, meticulosa y
Rematador
do. Es sociable y entusiasta, pero prudente.
Se preocupa por lo que puede a diferencia del creador, no apor-
estar mal hecho y por los deta- ta ideas originales. Sus aportacio-
Especialista
lles que se han podido pasar nes, muy útiles para el equipo, son
por alto. Suele ser meticuloso. fruto de sus lecturas, observacio- Es un experto conocedor de su
Quiere asegurarse de que no se nes o de otras fuentes externas. trabajo. Aporta su saber, esmero,
ha dejado nada por hacer y las
enfoque e iniciativa. Además, pro-
tareas que le son asignadas las
realiza en el tiempo establecido. Cohesionador porciona conocimiento y habilida-
des con alto nivel técnico.
Tiene un carácter apacible y
conciliador y ejerce, por tanto,
de puente en la resolución de
conflictos. Sabe escuchar y es
perceptivo y diplomático.
45
3.4.4. Roles obstaculizadores
Además de los roles positivos, es habitual encontrar roles obstaculizadores que pueden dificultar la
buena marcha del trabajo en equipo. El líder o coordinador deberá identificarlos y saber reconducir la
situación para que el grupo no se vea afectado. Los roles son los siguientes:
Dominador Sabelotodo
Quiere que todos le obedezcan y tiene claro que Cree ser un experto en todo. Los demás ya no le
el fin justifica los medios. escuchan. Está encasillado en este rol.
Opositor Pesimista
Lleva la contraria en todo. Cree que nada va a salir bien. Se queja por todo,
pero no hace nada para ponerle solución.
Pasivo
Forma parte del equipo, pero ni dice ni aporta
nada. Todo le da absolutamente igual.
3.5. INTERACCIÓN, COMUNICACIÓN Y PARTICIPACIÓN EN EL

GRUPO
Hasta su composición definitiva, los grupos pasan por unas etapas de formación:
• En la etapa inicial, todos los miembros están inseguros y se crean unas expectativas que en la
segunda fase podrán poner a prueba con los primeros resultados.
• En esta segunda etapa, o de conflicto, puede haber descontento con el trabajo y puede tam-
bién que el grupo rechace a algún miembro por no encajar con las ideas y actitudes de los
demás.
• Es en la tercera etapa, de desarrollo, cuando surgen las primeras satisfacciones y, en conse-

cuencia, el grupo se muestra más cohesionado y desaparece el descontento.
• En la cuarta etapa, de trabajo, el grupo ya es autónomo y productivo. Se pueden introducir

variaciones en su desarrollo y aumentar las expectativas de éxito.
Cuando un grupo ya está formado es cuando se fijan los objetivos, los cuales deben tener muy claros
todos los integrantes. Los vínculos en el grupo son importantes y para crearlos y fortalecerlos es nece-
sario que sus miembros hagan actividades fuera del trabajo (comer juntos, actos sociales, etc.), que haya
ambiente amistoso y que la comunicación sea abierta y respetuosa con las ideas de todos.
46
Para que el trabajo de un grupo sea un éxito, se debe tener cierta

autonomía dentro de la empresa, pero a la vez se debe contar con
un apoyo interno que pueda ayudar cuando la situación lo requiera.
Si la actividad de la empresa está estructurada en grupos de traba-
jo, la coordinación de la organización mejora ostensiblemente. ponte a prueba
Todo grupo de trabajo pasará

3.6. FACTORES PSICOLÓGICOS, por cuatro fases (ordenadas
ESTRUCTURALES E INSTRUMENTALES de principio a fin):
a) Inicial, conflicto, trabajo y
desarrollo
En cualquier grupo de personas, en el que las relaciones son muy
importantes, se dan cambios. Este conjunto de cambios se conoce b) Inicial, conflicto, desarrollo y
como dinámica de grupo. La dinámica de grupo busca explicar trabajo
los cambios internos que se producen como resultado de las fuer- c) I nicial, trabajo, conflicto y
zas y condiciones que influyen en los grupos y de cómo reaccionan desarrollo
los integrantes ante las adversidades. Refleja el conjunto de fenó- d) Las fases en la creación de un
menos que interactúan en las relaciones personales. grupo de trabajo son cinco
Existen una serie de factores que afectan el comportamiento de Para que un grupo de trabajo
los grupos: funcione mejor, habrá que
realizar juntos actividades
• Tamaño: el comportamiento de un grupo variará según su extralaborales como comer,
tamaño. Es más fácil de controlar un grupo pequeño que tomar algo, etc.:
uno grande. a) Verdadero
b) Falso
• Roles: las habilidades de los miembros del grupo también
son determinantes. Así, la experiencia técnica, las habilida-
des interpersonales y la capacidad de resolver problemas
y tomar decisiones son importantes en la dinámica de un
grupo. Un grupo debe contar con los roles anteriormente
explicados.
• Normas: son las pautas establecidas de obligatorio cumplimiento en un grupo, equipo u orga-
nización.
• Metas: tienen que ser realistas, específicas y medibles para que sean más fácilmente alcanza-
bles.
• Cohesión: es la fuerza y las ganas que poseen los miembros de formar parte del grupo y por
lo que crean un compromiso con el mismo.
• Liderazgo: es importante que dentro de un grupo exista un líder que ejerza influencia positiva
sobre el resto de miembros para que puedan alcanzar, de este modo, las metas propuestas.
• Ambiente externo: se refiere a todo lo que está fuera del control del grupo y que afecta direc-
tamente al comportamiento de los miembros. Puede referirse a tecnología, condiciones físicas,
reglas, liderazgo de gerencia, prácticas de administración y recompensas.
47
4.
4.
EQUIPOS DE TRABAJO
En la unidad anterior, comentamos que era importante saber dife-

renciar un grupo de un equipo de trabajo. Un equipo de trabajo
es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para
lograr una meta. El equipo pretende alcanzar estas metas comunes
y se forma con la convicción de que estas pueden ser conseguidas
poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades,
información y, en general, competencias de las personas que lo
integran. El término que se asocia con esta combinación de cono-
cimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en
un esfuerzo común es sinergia.
En cambio, hay grupos de trabajo que no son en realidad equipos

(y no necesitan serlo), ya que no poseen una meta común, las rela-
ciones entre los miembros no son duraderas y no hay necesidad de
trabajar de un modo integrado. Para que un grupo se considere un
equipo de trabajo es necesario que tenga un objetivo común y que
este se alcance a través de la cooperación y la ayuda mutua.
4.1. TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

Hay varios tipos de equipos de trabajo. Vamos a detallarlos a con-
tinuación:
» E quipos centrados en las tareas
El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en

la tarea. La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a
menudo la percepción de la necesidad de contemplar los resulta-
dos y de tener en cuenta a las personas.
» E quipos centrados en las personas
Las personas están por encima de la tarea y de los resultados. Pre-

ocupan más las relaciones interpersonales que las tareas en sí mis-
mas. Uno de los inconvenientes es que este tipo de equipos de
trabajo suelen ser pobres a nivel de enriquecimiento de la produc-
tividad y de mejora de resultados.
» E quipos autónomos
El equipo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando

sus propias actividades sin interrupciones de la gerencia. Tienen
atribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupues-
to y la organización del trabajo. La autoridad se ejerce de manera
rotatoria. Para este tipo de equipos es necesario un alto grado de
confianza entre la gerencia y los empleados y exige una cultura de
participación muy bien asentada.
49
Tema 4. Equipos de trabajo
» E quipos de procesos
Este tipo de equipos se centra en un proceso específico con el

objetivo de mejorarlo. Sus miembros son dirigidos por la gerencia
ponte a prueba o por alguien relacionado con el proceso. Son equipos que com-
prenden varias áreas o departamentos de la organización.
En una empresa, se ha detec-
tado que la productividad » E quipos centrados en los resultados
prácticamente no ha aumen-
tado y que los resultados se El interés de los integrantes se centra en el logro de los objetivos,
han estancado. Sin embargo, por encima de las personas y las propias tareas. Esto puede hacer
la relación entre los inte- que el equipo consiga una alta productividad, pero sacrificando
grantes es cada vez más posi- calidad, ya que no tiene en cuenta cómo se alcanza esta produc-
tiva. Nos encontramos ante un tividad.
equipo:
a) Centrado en las tareas » E quipos de progreso
b) De procesos
También son conocidos como equipos de desarrollo o de mejora.
c) De progreso
Sus miembros se reúnen voluntariamente con el propósito de resol-
d) Centrado en las personas ver un problema concreto. Cuando se alcanza el objetivo, el grupo
se disuelve. Los problemas tratados suelen afectar a distintas áreas
Si queremos crear un equipo de trabajo o departamentos y los participantes son elegidos con
de trabajo para focalizarnos base en su experiencia, conocimiento y grado de implicación en el
voluntariamente en un problema.
problema concreto, estamos
hablando de un equipo:
a) Centrado en las tareas 4.2. TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO:
b) De procesos LA DIVERSIFICACIÓN Y COMBINACIÓN
c) De progreso DE TAREAS Y LOS GRUPOS
d) Centrado en las personas SEMIAUTÓNOMOS DE TRABAJO
Existen una serie de técnicas de trabajo en equipo para optimizar
el rendimiento del mismo. Veamos, a nivel general, algunas de las
más conocidas:
» P hillips 6.6
Un grupo de seis personas discute un tema

durante seis minutos. Han de llegar a una con-
clusión y presentarla al resto del grupo. Es espe-
cialmente útil cuando el grupo está formado
por más de veinte personas. Promueve la parti-
cipación activa de todos los miembros y detecta
intereses del grupo en muy poco tiempo, a la
vez que se consigue extraer gran cantidad de
ideas. Exige capacidad de síntesis y de concen-
tración para todos los participantes.
50
» T écnica de grupo nominal
Combina los aspectos del voto silencioso con la discusión limitada

para alcanzar el consenso y obtener una decisión de grupo. Las
ideas se escriben anónimamente y luego se exponen en grupo,
ordenándolas y clarificándolas.
» M étodo Delphi
Persigue alcanzar el consenso a través de la discusión entre exper-

tos. Se elabora un cuestionario que los expertos deben responder.
Sobre las respuestas, se elabora un nuevo cuestionario y así suce-
sivamente hasta que el grupo, con la información de los expertos,
logra alcanzar un consenso.
» S eis sombreros para pensar
Los miembros del grupo se convierten en pensadores, a través de

seis sombreros de colores que representan, cada uno, a un momen-
to parcial del proceso de búsqueda de soluciones. Así, ponerse el
sombrero blanco supone pensar solo en hechos objetivos y cifras.
El sombrero rojo permite expresar emociones, sin justificarlas; el
sombrero negro, centrarse en los aspectos negativos, en lo que
está mal. Por su parte, el sombrero amarillo representa el optimis-
mo y lo positivo, mientras que el verde es creativo y busca nuevas
ideas, otras alternativas. Por último, el sombrero azul es el que se
centra en pensar qué pensamiento de los expuestos es necesario
en cada determinado momento.
Esta técnica, a diferencia de las otras, no requiere de un grupo.

Individualmente, se pueden escribir los pensamientos que sugiere
cada tipo de sombrero.
51
» L luvia de ideas o brainstorming
Un grupo formado por ocho o diez personas expone libremente

ideas sobre un tema o un problema planteado por un moderador.
Nadie puede criticar ni autocriticar. El objetivo es encontrar ideas
originales y soluciones nuevas. Se prefiere la cantidad a la calidad.
Un jurado dirigido por el moderador, y que no ha participado en
la técnica, es el encargado de seleccionar las ideas de calidad, ori-
ginales, realistas, eficaces y que se puedan poner en marcha de
inmediato. El brainstorming es útil para resolver conflictos labora-
les o potenciar la creatividad de los trabajadores en empresas que
no son autoritarias ni competitivas.
» E studio de caso
Se analiza una situación real que se presenta al grupo (de no más

de doce personas) por escrito o a través de una grabación. Se da
el caso a cada miembro por separado para que lo analice indivi-
dualmente durante un plazo de tiempo determinado. Después, se
estudia el caso en grupo y se extraen conclusiones realistas y apli-
cables a situaciones parecidas.
» R ole-playing o dramatización
Los miembros del grupo dramatizan una situación real asumiendo

un papel concreto. Después se comentan las reacciones y las opi-
niones que han tenido los actores. Fomenta la empatía y mejora las
relaciones entre trabajadores y empresarios.
52
Para escoger la técnica grupal más adecuada a cada situación, se

debería valorar el objetivo propuesto (por ejemplo, el role-pla-
ying facilita la comprensión vivencial de situaciones, la Phillips 6.6
promueve la participación total y la lluvia de ideas desarrolla la
creatividad), el nivel de madurez de los miembros del grupo y sus
características y las dimensiones del grupo.
Además de las técnicas explicadas, existen otras como la mesa

redonda, el debate dirigido, la entrevista colectiva o el simpo-
sio. Por su parte, la combinación y diversificación de tareas en
una empresa permite mejorar las condiciones de trabajo de los
empleados en lo que a calidad de vida se refiere. Los cambios más
habituales son el propio trabajo en grupo, que es mucho más moti-
vador para el empleado; la rotación y ampliación de tareas para
luchar contra la monotonía de determinados trabajos; y la asigna-
ción de más funciones, enriqueciendo las tareas del trabajador.
Otra técnica de trabajo en equipo es la que hace referencia a los gru-

pos semiautónomos de trabajo. Con ella se cambia la organización
del trabajo, que pasa de ser individual (con un puesto específico para
cada empleado) a grupal (el grupo es responsable de una cantidad de
tareas que se reparte internamente).
Esta repartición interna del trabajo (o autogestión) puede generar

malestar en determinadas situaciones (enfermedad de un trabaja-
dor, menor rendimiento de otro, etc.), ya que con esta técnica el
trabajador es un supervisor de sus compañeros. La carga de tra-
bajo la define la empresa y no se discute. La empresa obtiene así
igual o mayor control que de otras maneras, con el ahorro econó-
mico que supone no disponer de supervisores y capataces.
53
4.3. TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN Y COORDINACIÓN DE

TRABAJOS
Planificar y coordinar trabajos supone fijar metas y prioridades a la hora de realizar una tarea o desa-
rrollar un área o un proyecto, así como determinar la acción, los plazos y los recursos que se deben
emplear. No es fácil planificar y coordinar. Se requiere una habilidad especial para hacer concurrir las
acciones coordinadas de un conjunto de personas para alcanzar los objetivos, en el menor tiempo
posible, con unos costes razonables y un aprovechamiento máximo y eficiente de todos los recursos.
Los objetivos y las acciones deben estudiarse con antelación y no pueden estar sujetos a la intuición
y a la improvisación. Hay que poner en marcha un método o plan o usar la lógica.
PARA PLANIFICAR Y COORDINAR SE DEBE POSEER CAPACIDAD PARA:
Anticipar los focos delicados de una situación o problema, verificando datos y buscando información
externa.
Administrar diversos proyectos, estableciendo mecanismos de coordinación.
Establecer objetivos y plazos, definir prioridades y controlar la calidad del trabajo.
ADEMÁS, SE DEBE SER CAPAZ DE:
Anticipar los posibles obstáculos que puedan presentarse en el desarrollo de los objetivos.
Establecer mecanismos para vigilar los progresos en los objetivos.
Tener claras las metas y objetivos de su área y de su puesto.
Definir sistemas y esquemas de trabajo.
Establecer prioridades y tiempos.
Organizar y distribuir adecuadamente los tiempos para las actividades diarias.
Evaluar mediante seguimiento el cumplimiento de los objetivos y corregir las desviaciones si fuera
necesario.
Distribuir los recursos humanos y técnicos.
Establecer objetivos parciales.
54
4.4. PAPEL DEL COORDINADOR DEL

EQUIPO
El papel del director o coordinador es fundamental en la organiza-

ción, ya que los resultados y el clima de trabajo dependen en gran
parte de su actuación.
En un mundo continuamente cambiante económica y socialmen-

te, la empresa debe ir renovándose a nivel material, de recursos
humanos, de organización y de dirección. Y un directivo tiene que
ser capaz de formar un buen equipo, de inspirar y liderar al per-
sonal. Tiene que saber comunicarse, dialogar, escuchar, etc. Debe
asegurarse de que su opinión es convincente y que sus empleados
la han entendido y aceptado. Además, tiene que ser flexible y con-
tar con una gran capacidad de adaptación a los posibles cambios
del entorno.
4.4.1. Estilos de dirección

Dirección y liderazgo no son exactamente lo mismo en el mundo
laboral. La dirección consiste en planificar, dirigir, facilitar y con-
trolar la actividad del personal y de los subordinados. El liderazgo
trata de influir en el comportamiento de los demás para alcanzar
objetivos personales y de organización.
Ambos conceptos se complementan y el directivo debe poseer

ambas cualidades. Una dirección sin liderazgo no es poderosa y un
liderazgo sin capacidad de dirección lleva a la empresa por el mal
camino.
Así, el líder formal es el director que impone la empresa u orga-

nización. El líder informal surge de forma espontánea entre un
grupo de personas en la empresa.
Dirigir una empresa es guiar la organización hacia un objetivo pro-

puesto, poniendo los medios adecuados y logrando que prospere.
Hay varios estilos de dirección, que influyen notablemente en las
relaciones que se establecen en una organización:
» E stilo laissez-faire o dejar hacer
Hay ausencia de liderazgo, el grupo es quien toma las decisiones

libremente. El jefe reúne toda la información y la mantiene disponible
para su uso, pero no comenta los resultados al grupo ni participa ni
intenta interferir. Hay una ausencia de dirección y el ambiente que se
genera es un tanto caótico. Solo funciona con equipos muy motivados
e implicados.
55
» E stilo democrático
El jefe plantea, orienta y apoya, pero las normas se discuten y deciden

en grupo, aunque la decisión final es del jefe. Intenta crear un clima
ponte a prueba agradable y de confianza y juzga el trabajo con pretendida objetivi-
dad.
La gran diferencia entre
dirección y liderazgo es que la » E stilo participativo
dirección planifica y controla
y, en cambio, el liderazgo La responsabilidad se comparte con los subordinados, consul-
influye en el comportamiento tándolos e incluyéndolos en el equipo de toma de decisiones. Si
de los trabajadores. bien los jefes tienen la responsabilidad última, el hecho de que
a) Verdadero permitan y fomenten la participación del resto del equipo mejora
el nivel de confianza y tiene muchos beneficios. La participación
b) Falso
mejora la satisfacción, el rendimiento, la producción, la calidad,
la motivación, la aceptación del cambio, la autoestima, la coo-
El estilo de dirección que peración con los superiores, la comunicación y el compromiso.
tiene más en cuenta a los
Además, reduce conflictos, estrés, rotación y absentismo laboral.
subordinados a la hora de
decidir se conoce como:
» E stilo paternalista
a) Estilo participativo
b) Estilo democrático Se priorizan los intereses personales a los de la organización. El
c) Estilo burocrático jefe toma las decisiones sin dar ni una sola oportunidad de hacerlo
a los demás. Sin embargo, su actitud hacia los subordinados es
d) Estilo paternalista
un tanto protectora, interesándose por las cuestiones personales y
profesionales como lo haría un padre.
» E stilo burocrático
La organización está jerarquizada y regida por unas normas que

prevalecen por encima de las personas. La comunicación está blo-
queada.
» E stilo autocrático
El jefe impone normas y criterios. Decide las actividades a corto

plazo. Elabora estrategias, planifica y diseña el trabajo y decide
quién tiene que llevarlo a cabo. Exige disciplina y obediencia y su
actitud es firme y enérgica. No participa en el grupo, aunque pue-
de alabar o criticar el trabajo de sus miembros.
56
4.5. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DE

RESULTADOS
Los progresos que realiza un grupo de trabajo deben ser exami-

nados de forma regular. De esta manera, se podrán fijar nuevas
metas y también se podrán comprobar los rendimientos individua-
les y grupales. Para el control, se emplean sistemas informáticos,
ya que suponen un ahorro de tiempo considerable y dan lugar a
una interpretación real de los resultados. El director del grupo
tiene que:
Preguntar a cada miembro del grupo su Informar de posibles cambios en el grupo

opinión sobre el rendimiento. También lo con entusiasmo, para contrarrestar el mie-
debe hacer con el grupo al completo, pero do a los cambios que pueda sentir algún
sin atacar a nadie para no crear un clima miembro. El grupo tiene que saber adap-
negativo. tarse al cambio cada vez más.
57
EJEMPLO:
MODELO DE EVALUACIÓN GRUPAL
M.V. A.V. C.N.
1 ¿Hay buen clima de trabajo?
2 ¿Ejerce su función el coordinador?
3 ¿Se siguen unas normas de actuación?
4 ¿Se respetan los objetivos?
5 ¿Alguien se inhibe de trabajar?
6 ¿Monopoliza alguien el diálogo?
7 ¿Se respetan las diferencias de opinión?
8 ¿Se respetan los turnos de intervención?
M.V.: muchas veces. A.V.: a veces. C.N.: casi nunca.
58
EJEMPLO:
MODELO DE EVALUACIÓN INDIVIDUAL
M.V. A.V. C.N.
1 Respeto las normas del equipo
2 Los logros del equipo son prioritarios
Colaboro en las iniciativas y las

3
apoyo
4 Expreso mis ideas y mis sentimientos
5 Monopolizo el diálogo
6 Propongo alternativas
7 Informo y oriento
8 Argumento mis opiniones
M.V.: muchas veces. A.V.: a veces. C.N.: casi nunca.
59
4.6. MEDIDAS DE INTEGRACIÓN Y ADAPTACIÓN DE NUEVOS

MIEMBROS
Para llevar a cabo sus actividades, las empresas deben contratar personal, por lo que es esencial
dispensar una buena acogida a las personas que se incorporan e integran a la organización. Así, es
necesario que la empresa tenga en cuenta un conjunto de actuaciones planificadas con el objetivo de
incorporar, socializar, acoger y acompañar a la persona contratada. Es decir, un plan de acogida del
personal.
Para que el nuevo empleado se integre en la empresa, se le debe informar del objetivo de su contra-
tación, de las funciones que va a desarrollar y de los medios de los que dispondrá. El trabajador suele
entrar a la organización con angustia y con temores producto de la incertidumbre. Por tanto, es vital
esta etapa de acogida y acompañamiento para que la incorporación no sea traumática y sea gradual
e incluso divulgativa. Se considera que el éxito del trabajo de la persona incorporada depende consi-
derablemente del plan de acogida, que debería constar de las siguientes etapas:
• Presentación: se da la bienvenida al nuevo empleado y se le presentan todos los miembros

de la empresa.
• Incorporación: se introduce a la persona en el puesto de trabajo, en las funciones y en las res-

ponsabilidades que le han sido asignadas.
• Formación: si lo requiere, la persona debería actualizar sus conocimientos o ampliarlos para

desempeñar las funciones del puesto de trabajo.
• Rotación de puestos: a veces es bueno que la persona ocupe otros puestos de trabajo dife-
rentes para que comprenda las interrelaciones que hay entre los distintos puestos y el suyo
propio.
• Evaluación: se comprueba que tanto la empresa como la persona están satisfaciendo sus
expectativas para que, si no es así, se puedan implementar las correcciones oportunas.
También como parte del plan de acogida, se puede asignar un tutor al nuevo trabajador para que lo
ayude en sus primeros pasos en la empresa. Igualmente, un plan de bienvenida, en el que figure la
normativa interna de la empresa en cuanto a horarios, turnos de trabajo, normas básicas, organigrama
o directorio telefónico, también resulta efectivo, ya que, así, el nuevo empleado no tiene la necesidad
de preguntar a otras personas.
60
4.7. PROBLEMAS DEL TRABAJO EN

EQUIPO: CAUSAS Y MEDIDAS
CORRECTORAS
Problemas en la
empresa
youtu.be/meG1eM4fVyo
Los métodos de negociación son útiles para evitar los conflictos de
recursos. Algunos de estos métodos son el win-win o el modelo de
persuasión-influencia de Cohen-Bradford.
Si bien el trabajo en equipo tiene grandes beneficios, hay que

tener también en cuenta que puede dar pie a conflictos. Sin
embargo, es muy importante tener claro que, si los conflictos se
manejan de forma adecuada, pueden ser incluso positivos, ya
que acaban mejorando la comunicación entre las partes.
Para lograr una gestión adecuada de los conflictos, lo primero

que hay que entender son las causas que los originan. Los psicó-
logos Art Bell y Brett Hart establecieron que existen ocho fuentes
o causas de conflictos en el lugar de trabajo:
» C onflicto de recursos
Cuando dos o más personas de un equipo de trabajo necesitan

un mismo recurso para llevar a cabo sus actividades (por ejemplo,
una fotocopiadora, una sala de reuniones, el tiempo de un com-
pañero para una reunión, etc.), puede darse un conflicto.
Para evitar este tipo de fuente de conflictos, se debe poder hablar

de forma transparente y tener claro que las prioridades deben ser
las del equipo y no las de cada persona.
61
» C onflicto de estilos
Así como existen infinitas personalidades, nos encontramos con

muchas formas distintas de trabajar. Esto puede convertirse en una
causa de conflicto cuando dos o más personas con estilos distintos
deben trabajar en equipo.
Para evitar este tipo de fuente de conlictos, es clave que los roles
de trabajo se asignen tomando en cuenta la forma de trabajar
de cada persona. Una herramienta de apoyo para hacerlo pueden
ser los tests de personalidad, como por ejemplo el de Myers Briggs.
» C onflicto de percepciones
Una misma situación puede ser vista desde perspectivas muy distin-
tas. Si no se maneja de forma adecuada, este hecho puede ser fuen-
te de conflicto dentro de un equipo con perspectivas discordantes.
Para evitar este tipo de fuente de conflictos, es necesario que exis-

ta una buena comunicación dentro del equipo y que incluso los
aspectos negativos se hablen de forma abierta y respetuosa.
» C onflictos en las metas
En ocasiones, a causa de una mala organización, existen objeti-

vos que resultan contradictorios entre ellos. Es decir, una persona
puede encontrarse con que le llegan órdenes contradictorias de
distintos cargos superiores.
Para evitar este tipo de fuente de conflictos, se debe asegurar que

los objetivos estén definidos claramente de forma general en la
organización y de forma específica en cada una de las áreas. En
caso de que se encuentre alguna contradicción, se debe hablar
abiertamente con las áreas correspondientes.
» C onflicto por presión
Cuando hay poco tiempo para realizar una tarea, la probabilidad

de conflictos aumenta, pues es posible que, para terminar a tiem-
po la actividad, una persona requiera ayuda de otra que, a su vez,
tenga otros objetivos.
Para evitar este tipo de fuente de conflictos, hay que asegurar que
los proyectos estén bien planeados para evitar que se concentre
carga de trabajo cerca de las fechas de entrega. En caso de que no
se haya podido evitar la concentración de la carga de trabajo en la
fecha límite, hay que ver si es posible posponerla.
62
» C onflicto de roles
Cuando una persona debe realizar una tarea que habitualmente no

lleva a cabo, puede encontrarse con que otra persona se considera
más adecuada para realizarla. O, en sentido contrario, puede ocu- ponte a prueba
rrir que se asigne una tarea a una persona y que esta considere que
lo debería hacer alguien más. La resolución de conflictos
es vital para que los equipos
Para evitar este tipo de fuente de conflictos, hay que explicar de de trabajo avancen. Para
forma muy clara los motivos por los que una tarea es asignada a poder solucionarlos debemos
determinada persona. empezar conociendo:
» C onflicto por diferencias en los valores personales

a) Los integrantes
b) Las causas
En ocasiones, los valores personales pueden no congeniar con c) L os equipos
los valores de la organización. Esto puede llevar a conflictos en el d) Ninguna respuesta es
momento de realizar determinadas tareas. correcta
Para evitar este tipo de fuente de conflictos, es aconsejable tener La comunicación, tanto a nivel
en cuenta los valores en el momento de seleccionar a las per- empresarial como a nivel de
sonas del equipo. Otro aspecto clave es fomentar la confianza en trabajo en equipo, tiene una
el equipo para que este tipo de temas puedan ser hablados sin gran importancia. ¿En qué
demasiadas tensiones. tipo de conflicto es nece-
sario que exista una buena
» C onflictos causados por políticas impredecibles
comunicación para evitarlo lo
máximo posible?
Cuando las políticas de la organización no se aplican de forma con- a) Conflicto en las metas
sistente, es muy probable que se generen conflictos. Por ejemplo, b) Conflicto por presión
si una persona ve que las normas se han aplicado de forma más c) C
onflicto de roles
beneficiosa para alguien más, esto puede generar malestar. Tam-
d) Conflicto de percepciones
bién es probable que exista un conflicto cuando una política que
siempre se ha aplicado de determinada forma cambia de un día
para otro sin ningún tipo de explicación.
Para evitar este tipo de fuente de conflictos, es necesario que exis-

ta una comunicación muy clara y directa al conjunto del equipo
u organización.
63
5.
5.
REUNIONES DE TRABAJO
Las reuniones están presentes en muchos ámbitos diversos de la vida. Todo el mundo las considera
necesarias, aunque mucha gente también cuestiona su eficacia. En el mundo laboral, y concretamente
en el ámbito del trabajo en equipo, las reuniones son esenciales para organizar, compartir informa-
ción, evaluar, tomar decisiones, resolver problemas, fomentar el contacto entre los trabajadores, etc. Y
para que sean eficaces, es muy importante que estén bien organizadas. Una reunión bien planificada y
ejecutada conlleva éxito. Lo contrario acarrea irritación por la pérdida de tiempo y frustración por los
malos resultados obtenidos. Es necesario que las personas que participan en la reunión estén motiva-
das, que se sientan necesarias. Y para ello, los responsables de la reunión deben tener en cuenta, a la
hora de organizarla, los intereses de la mayoría.
Las reuniones satisfacen la necesidad de contacto con los demás y facilitan la integración de las per-
sonas en grupos laborales, personales o recreativos.
Las principales características de lo que se conoce como reunión son:
• Para su correcto desarrollo, requiere celebrarse en un espacio adecuado.
• Participan en ella y la forman un conjunto de personas (dos o más miembros).
• Un tema común relaciona a todos los miembros de la reunión.
• Debe durar un tiempo determinado.
• Es un proceso que consta de diversas fases para su ejecución.
Se debe tener en cuenta también que las reuniones

cuentan con cuatro elementos que forman parte de
ellas: sujetos (los que convocan la reunión), objeto A partir de estas premisas, se puede definir el concepto
(el motivo por el que se organiza), tiempo (desde reunión como un conjunto de personas que comparten
que se convoca hasta que se lleva a cabo y también tema, espacio y tiempo para solucionar problemas,
la duración de la propia reunión) y lugar (el espacio transmitir información, fomentar el contacto personal,
físico en el que se realiza la reunión). Además, toda generar nuevas ideas, desarrollar cursos de formación y
reunión cuenta con un objetivo (las metas que se tomar decisiones.
proponen alcanzar) y un tema (el asunto a tratar).
65
Tema 5. Reuniones de trabajo
5.1. TIPOS DE REUNIONES Y ETAPAS
En este punto vamos a detallar los diversos tipos de reuniones que

se pueden llevar a cabo y también las fases que las componen.
5.1.1. Tipos de reuniones

Los distintos tipos de reuniones se clasifican en función de deter-
minados parámetros:
» S egún el contenido o temática
Las más comunes son las reuniones de información. Según cómo

esta información se transmita, encontraremos reuniones de infor-
mación descendente, ascendente u horizontal. En las reuniones de
información descendente, los superiores transmiten un mensaje a
sus subordinados, asegurándose de que lo reciben correctamente.
En las reuniones de información ascendente, la información fluye
desde los asistentes a los convocantes o desde los subordinados
hacia sus superiores. En las empresas es útil para analizar el com-
portamiento de un grupo determinado dentro de la organización,
conocer sus opiniones, etc. Un moderador debe animar a los asis-
tentes para extraerles la información. Por último, en las reuniones
de información horizontal, se potencia la comunicación entre
grupos iguales o que, al menos, no son subordinados o superiores
entre ellos. Son especialmente útiles para crear buen clima entre
los asistentes e intercambiar impresiones. A este tipo de reuniones
pertenecen también, por ejemplo, las de generación de ideas o las
de toma de decisiones.
» S egún la frecuencia
Pueden llevarse a cabo de forma muy puntual y ser, por tanto,

esporádicas, o desarrollarse durante un cierto periodo de tiempo
establecido y ser de duración continuada.
66
» S egún el número de participantes
Las reuniones pueden ser pequeñas (un grupo de trabajo), media-

nas o masivas (conferencia). La elección del tamaño de la con-
vocatoria depende de los medios de los que se dispone y de las
necesidades. Evidentemente, las reuniones pequeñas cuentan con
algunas ventajas respecto a las otras, como que se facilita el diá-
logo y la participación de todos los integrantes y necesitan una
infraestructura menor para llevarse a cabo.
Aparte de estos tres tipos de reuniones, en el mundo del trabajo

son frecuentes otras reuniones como las de encabalgamiento (las
que se realizan entre el final de una jornada laboral de un grupo de
trabajo y el inicio de la jornada laboral del grupo siguiente –entre
turnos–), las reuniones para formar un equipo de trabajo (para que
las personas que trabajarán juntas se conozcan e intercambien
ideas sobre el proyecto) y los eventos corporativos como las jorna-
das, los cursos, los seminarios, los grupos de trabajo, los talleres y
las charlas.
5.1.2. Etapas de una reunión

Organizar una reunión conlleva seguir un proceso que consta de
las siguientes fases o etapas:
» P lanificación
En esta etapa se establecen los objetivos y se definen con claridad,

jerarquizándolos y dándolos a conocer a las personas que toma-
rán parte en la reunión. Es importante tener claro el porqué. ¿Por
qué es necesario hacer la reunión? Las reuniones que no tienen un
objetivo claro provocan sensación de pérdida de tiempo y causan
molestias y malestar a los participantes.
Por eso es recomendable valorar si conviene organizar la reunión

y analizar las ventajas e inconvenientes de hacerla (consecuencias,
tiempo, beneficios que se pueden obtener de ella, etc.). Una vez
valorado todo, se debe decidir si la reunión se lleva a cabo o no.
Es conveniente realizarla si se necesita fomentar el diálogo entre
67
varias personas sobre un tema concreto, si se necesitan ideas nue-

vas sobre un aspecto determinado o si no se dispone de tiempo
suficiente para que todos los implicados puedan ir ofreciendo sus
puntos de vista.
ponte a prueba
» P reparación
En una reunión en la que
el director ejecutivo va a Se debe concretar punto por punto el programa de trabajo u
informar a sus trabajadores orden del día de la reunión (es decir, su contenido). Este servirá a la
sobre cambios en el funciona- vez para iniciarla (sobre todo, en congresos y seminarios). Además
miento de los departamentos, del orden del día, se debe escoger un lugar para la reunión ade-
la información es: cuado al número de participantes (ni demasiado grande ni dema-
a) Descendente siado pequeño), así como recopilar la información necesaria (que
será entregada a los asistentes), seleccionar ponentes (si es que es
b) Ascendente
necesario), concretar la duración de la reunión y redactar y enviar la
c) Horizontal convocatoria (donde quedará claro el día, la hora, el sitio, la dura-
d) Ninguna respuesta es correcta ción, los asistentes y el orden del día).
Cuando alguien nuevo asiste » E jecución

por primera vez en una
reunión, la persona que se Esta es una etapa importantísima de cara a alcanzar los objetivos
encarga de acogerle, repartir propuestos. Es el propio desarrollo de la reunión, ya que se expo-
la documentación que se utili- nen los temas ordenados desde lo más relevante o urgente a lo
zará a lo largo de la reunión y, menos. El coordinador en esta etapa juega un papel importante
finalmente, demanda conclu-
y debe acoger a los participantes, presentar los asuntos a tratar,
siones es:
repartir la documentación, moderar, establecer y comunicar reglas,
a) El magistrado intentar evitar que la reunión decaiga y exigir conclusiones al final
b) El coordinador de la misma.
c) El ejecutor
d) El mediador
» R esumen y registro
Una vez finalizada la reunión, se redacta un resumen para dejar

constancia de los temas tratados, de las opiniones expuestas y de
las conclusiones extraídas. Es decir, todo lo ocurrido en la reunión.
Esto servirá para una posterior evaluación. El resumen debe conte-
ner los asistentes, los temas tratados, los posicionamientos de los
participantes, los acuerdos adoptados (y si se han alcanzado por
unanimidad o por mayoría), los plazos para que se lleven a cabo, las
personas que procurarán que se realicen y, si es necesaria, la fecha
de la próxima reunión. Este resumen recibe el nombre de acta.
» E valuación
Es la última etapa y consiste en la evaluación de la reunión, es decir,

comprobar si se han alcanzado los objetivos y si el desarrollo de la
misma ha sido el correcto. Conviene saber en qué se ha fallado y
en qué no, qué ha salido bien y qué ha salido mal, etc. Este punto
es esencial para evitar posibles errores y para mejorar en un futuro.
68
5.2. EL PAPEL DEL MODERADOR
Como ya hemos visto reflejado en el punto anterior, el papel del CONCEPTO

moderador es muy importante en la fase de ejecución de la reu-
nión. Él es el encargado de acoger a los participantes y presen- El moderador es la persona
tar el tema o asuntos a tratar. Además, él es el hilo conductor de que se encarga del correcto
una reunión en la que deberían sacarse conclusiones importantes desarrollo de la reunión en
y alcanzar acuerdos esenciales. Su carácter (su forma de ser o de el tiempo previsto. Presenta
actuar) puede condicionar seriamente la reunión. los temas a tratar y a los
asistentes, reparte la palabra
Algunos expertos, como Robert F. Miller, tienen claro que el mode- y el tiempo estipulado para
rador debe repartir la orden del día, distribuir correctamente los cada tema, etc. Si en la
asientos, presentar a los participantes, establecer y comunicar las reunión no existe la figura
reglas, poner encima de la mesa las fechas e ideas antes de eva- concreta del moderador,
luarlas, hacer que el ritmo de la reunión no decaiga y exigir con- estas tareas recaen en el
clusiones en la parte final. Además, existen otros cuatro aspectos coordinador.
fundamentales en la función del moderador:
Controlar el reloj No olvidar lo que se debe preguntar
El tiempo asignado a cada tema y a cada partici- A mano debe tener un listado con las preguntas
pante debe respetarse. Y el moderador es el que esenciales que se deben hacer durante la reunión.
manda y debe hacerlo saber a los participantes, El moderador tiene que asegurarse que estas
de forma educada y con un tono correcto. preguntas se harán y que no caerán en el olvido.
Evitar que se pierda el hilo

de la conversación
Este aspecto es importante para la eficacia de la

reunión, y desde luego es uno de los más difíciles
para el moderador. Una vez más, debe quedar
claro que él tiene el mando y las divagaciones
sobre un tema deben ser cortadas para respetar
los tiempos y los puntos del orden del día
Recapitular antes de pasar

al tema siguiente
El moderador debe adelantar las conclusiones

que se extraerán al final de la reunión justo cuan-
do se termina un punto del orden del día y se
dispone a pasar al siguiente. En ese momento, el
moderador debe recapitular lo que se ha comen-
tado en el punto y dejar entrever las posibles y
provisionales conclusiones sobre ese punto con-
creto. De esta forma, los participantes organiza-
rán mejor sus ideas.
69
5.3. TIPOLOGÍA DE LOS PARTICIPANTES
Todas las personas tienen una personalidad distinta. En el ámbito laboral, esto se debe tener espe-
cialmente en cuenta a la hora de organizar una reunión. Conocer la personalidad de los participantes
tiene que servir para planificar el desarrollo de la reunión, explicar las conductas de los asistentes
durante el encuentro, hacer grupos de trabajo homogéneos, planificar varias estrategias de coordina-
ción y moderación de la reunión y controlar las personas conflictivas o agresivas.
La personalidad de un ser humano viene determinada por varios factores o elementos. Los cinco fac-
tores más conocidos son la extroversión, la amabilidad, la responsabilidad, la estabilidad emocional
y la capacidad de abrirse a la experiencia. De un modo u otro, en mayor o menor medida, todas las
personas poseemos estas cualidades. En una reunión, estos factores serán condicionantes del com-
portamiento de los asistentes.
Así, las actitudes o comportamientos que los asistentes a una reunión pueden adoptar son:
Actitud negativa
Estas personas piensan que las reuniones no son necesarias y únicamente las utilizan para sacar algo
de provecho sin tener en cuenta las necesidades de los demás. Intentan imponer siempre su opinión
y no paran de expresarla continuamente. Quieren que siempre se las esté escuchando.
Actitud pasiva en la reunión
Por inseguridad o timidez, hay personas que no expresan sus opiniones en las reuniones y que tienen
que ser animadas directamente por el moderador para que se expresen. También hay personas que
se evaden de las reuniones por distracción o aburrimiento.
Disposición a participar de forma activa en la reunión
Estas personas tienen interés en participar y en exponer los datos que conocen sobre el tema que
se trata en la reunión. Son útiles porque aportan muchos datos que pueden ser de interés común.
Muchas veces, son personas positivas y con un alto grado de empatía con el resto, lo que favorece
mucho el desarrollo de la reunión. Sin embargo, algunas de estas personas son propensas a discu-
tir todo lo que digan los demás participantes. Esta actitud provoca muchas veces que la reunión se
ralentice y que el moderador tenga que actuar para controlar los tiempos y que no se pierda el hilo.
70
5.4. PREPARACIÓN Y RECURSOS DE

APOYO DE LAS REUNIONES
Una de las preguntas que debe plantearse quien organiza la reu-

nión es qué necesita para poder llevarla a cabo. Es decir, debe
tener claro el conjunto de recursos que son indispensables para
que se celebre la reunión.
La cantidad de recursos dependerá, evidentemente, del tamaño

de la reunión, de su tipología y del tiempo del que se disponga. Sin
embargo, de forma general, los recursos necesarios para la cele-
bración de una reunión son los siguientes:
» E l sitio de la reunión
Es uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta. Se

escoge en función del número de asistentes y de los medios de
que se dispone. La colocación de los asistentes depende del tama-
ño y de las características del espacio físico, pero las más habitua-
les son las disposiciones en círculo y en elipse (permiten que todos
los participantes se vean), en rectángulo (impiden el diálogo entre
los que están en un mismo lado, pero potencian el diálogo con los
que están enfrente) y en forma de V o de U (favorecen la visibilidad
y son habituales en ponencias o debates en los que el moderador
o los ponentes se sientan en la mesa central).
» R ecursos humanos
Para la celebración de una reunión es necesaria la participación

de un equipo de personas que se encargue de la organización, la
puesta en marcha y el desarrollo de la misma. En este equipo son
imprescindibles las figuras del coordinador (supervisa y organiza
todos los equipos de trabajo), de un responsable para cada área
(económica, técnica y audiovisual), del moderador y de un secre-
tario (redacta el acta para dejar constancia de los asistentes y de
todos los hechos, debates, posicionamientos y conclusiones). Ade-
más de los integrantes de este equipo, pueden participar expertos
en la organización de reuniones. Conviene también tener controla-
da la asistencia de la reunión para que no haya sorpresas en forma
de asistencia nula o masiva.
» R ecursos económicos
Suele ser habitual que para la celebración de una reunión se

requieran recursos económicos. Hay que tener en cuenta que se
producen una serie de gastos y que, por tanto, se requerirán unos
ingresos para poder sufragarlos (abonarlos). Entre los gastos de
una reunión está el alquiler del espacio, el pago a los ponentes,
las facturas de fotocopias y material audiovisual, etc. Es habitual
que los fondos para hacer frente a los gastos provengan de la pro-
pia empresa, del grupo que convoca la reunión o de algún recur-
71
so externo como una subvención. Por otro lado, los ingresos que
pueden generarse en una reunión son en concepto de inscripción
(especialmente, cuando se trata de congresos o seminarios).
» R ecursos técnicos
Hoy en día es frecuente el uso de todo tipo de dispositivos audio-

visuales más allá de una pizarra. Las diapositivas, las transparen-
cias, los PowerPoint, los vídeos y los ordenadores son cada vez más
frecuentes en las reuniones, hasta el punto de ser considerados
imprescindibles, ya que algunos estudios han demostrado que si
se combina la exposición oral con elementos visuales el asisten-
te asimila un 50% de la información, 20% más que si únicamen-
te escuchara. Por otro lado, la videoconferencia, que permite la
comunicación audiovisual entre personas que físicamente no están
en el mismo espacio, supone un ahorro de tiempo y de gastos (no
hay desplazamiento), por lo que su uso también viene siendo habi-
tual en los últimos tiempos.
Para
5.5. TÉCNICAS DE TRABAJO
+info
Hay técnicas que fomentan y mejoran la participación y la dinami-
Revisa los detalles de las zación de las reuniones. Algunas veces, pueden aplicarse las que
técnicas de trabajo en equipo en ya hemos explicado en las técnicas de trabajo en equipo, como la
el apartado 4.2 de este módulo: Phillips 6.6, la técnica de grupo nominal, la dramatización, la lluvia
“Técnicas de trabajo en equipo: de ideas, el estudio de casos o el método Delphi. Las técnicas de
la diversificación y combinación trabajo a emplear en una reunión variarán según los objetivos de
de tareas y los grupos la misma.
semiautónomos de trabajo”.
Hay múltiples y variados tipos de reunión según los objetivos que
se persigan. Entre los más comunes destacan:
Reuniones formativas
Cursos, seminarios o simposios en los que se transmite informa-

ción a través de educadores para formar a los empleados de una
empresa en un área determinada.
72
Reuniones informativas
Pueden ser para informar o para recoger información
Reuniones centradas en el grupo
Se busca sensibilizar a los miembros de un grupo sobre determi-

nados fenómenos que se dan en el interior del grupo. Interesan
las relaciones personales, no el contenido. Se emplean técnicas de
dinámicas de grupos e interviene una persona con conocimientos
psicosociales.
Reuniones creativas o para generar
Se suele recurrir a la técnica de lluvia de ideas o brainstorming.
73
Es habitual escuchar quejas por parte de los trabajadores y de los

participantes sobre lo improductivas que suelen ser las reuniones.
Para solucionarlo, existen técnicas o trucos para mejorar la produc-
tividad de una reunión (por ejemplo, se deben poner deberes).
ponte a prueba
Muchas reuniones no son útiles por la falta de preparación. Con-
Para formalizar un contrato viene, pues, que los asistentes a las reuniones acudan preparados
de trabajo, hay que realizar un (por ejemplo, con ideas o propuestas creativas pensadas y madu-
pequeño curso sobre Preven- radas previamente) o, simplemente, habiendo leído todos los mails
ción de Riesgos Laborales. La referentes al tema a tratar. No se puede acudir a una reunión sin
reunión para dicho curso es de nada de preparación.
tipo:
a) Preventiva Otro detalle que puede mejorar la productividad de una reunión
es poner un tablero de acciones en el que se apuntarán todas las
b) Informativa
actividades que salgan de cada punto de la reunión. Tiene que ser
c) Formativa claro y visual. Puede contener, por ejemplo, tres columnas en las
d) Ninguna respuesta es que se especifique qué se va a hacer, quién lo va a hacer y cuándo
correcta deberá haberlo hecho.
Por último, tampoco va mal tener en cuenta que el espacio de la

reunión debería tener un reloj en una de sus paredes. De este
modo, se controla el tiempo y, sobre todo, que este sea efectivo.
5.6. CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE

REUNIONES
Como ya hemos visto anteriormente, la evaluación es la quinta y

última etapa de una reunión. En ella se valora si se han logrado
los objetivos marcados y si la reunión se ha desarrollado según lo
previsto.
Robert F. Miller, en su libro Organice sus reuniones de manera ópti-

ma, elaboró un listado de comprobación, con una serie de crite-
rios, que facilita considerablemente la evaluación de la reunión una
vez finalizada. Los criterios son los siguientes:
• Objetivo o finalidad de la reunión: se debe preguntar

FINALIDAD DE si fueron previstos unos resultados concretos en forma de
LA REUNIÓN decisiones o acciones, si se puede medir el nivel de realiza-
ción del propósito, si el objetivo era realista y si se podían
estructurar los objetivos de otra manera.
• Participantes: hay que preguntarse si el número de partici-

PARTICIPANTES pantes fue el correcto, si los participantes respondieron a la
convocatoria y si la lista de participación se podía mejorar.
74
• Preparación: la organización debe preguntarse si se envia-

ron las invitaciones a tiempo, si se solicitaron confirmacio-
nes, si los materiales se prepararon adecuadamente, si los PREPARACIÓN
participantes se habían preparado para discutir los temas
en la reunión, si los medios y el equipo estuvieron dispo-
nibles a tiempo y si el proceso de preparación del evento
podría haberse hecho mejor.
• Calidad de la discusión: aquí se debe preguntar si los temas

se discutieron adecuadamente, si la participación del grupo
fue la correcta, si todos los temas o asuntos pudieron ser CALIDAD DE
discutidos, si se concedió suficiente tiempo a la discusión LA DISCUSIÓN
y si se podría haber mejorado la conducción de la reunión.
• Toma de decisiones: ¿se tomaron decisiones durante la

reunión?, ¿contribuyeron a conseguir el objetivo estas deci-
siones?, ¿se concedió tiempo suficiente para tomar las deci-
TOMA DE
siones necesarias?, ¿se había proporcionado la información DECISIONES
adecuada para tomar decisiones?, ¿se podría haber introdu-
cido mejor la fase de toma de decisiones?
• Tareas: hay que preguntarse si se asignaron tareas futuras

sobre la base de las decisiones tomadas, si estas asigna-
ciones contribuyeron al objetivo de la reunión, si los parti-
cipantes entendieron lo que se espera de ellos a partir de TAREAS
ahora, si se ha implantado un sistema de control adecuado
para el cumplimiento de estas tareas y si era mejorable la
asignación de tareas.
• Medios auxiliares: ¿los medios utilizados reforzaron los

temas expuestos?, ¿se asimilaron fácilmente los medios sin MEDIOS
distraer a los participantes?, ¿estuvieron disponibles los AUXILIARES
medios en el momento oportuno?, ¿se deberían haber usa-
do otros medios?
• Recursos audiovisuales: la organización debe preguntarse

si los recursos audiovisuales mejoraron la exposición, si se RECURSOS
proyectó la imagen adecuada de la empresa, si se tendrían AUDIOVISUALES
que haber utilizado más o menos recursos audiovisuales y si
se tendrían que haber utilizado otros medios.
• Tiempo: ¿empezó la reunión a la hora prevista?, ¿fueron

puntuales los participantes?, ¿la reunión terminó a la hora TIEMPO
prevista?, ¿el horario escogido fue el adecuado?, ¿se podría
haber estructurado mejor el tiempo?, etc.
• Problemas de procedimiento: hay que plantearse si surgie-

ron problemas durante la reunión y cuáles, si se resolvieron
de forma adecuada o si se tendrían que haber empleado PROCEDIMIENTO
otros métodos.
75
6.
6.
LA MOTIVACIÓN
Aunque parezca que lo obvio es que la gente trabaja por pura

supervivencia o por cuestiones económicas, lo cierto es que tam-
bién suele haber algo más. Las personas esperan encontrar en su
trabajo algo que satisfaga una serie de necesidades. Este detalle
es importante para entender la conducta laboral de los trabajado-
res y también para tener claro que la motivación laboral es cosa de
dos: del trabajador y de la empresa.
6.1. LA MOTIVACIÓN
CONCEPTO
Hay que tener en cuenta los principios en los que se basa la moti-
vación: En el ámbito laboral, la
motivación se puede definir
• Nadie hace algo que se oponga a sus intereses. como el proceso o impulso
que lleva a un trabajador
• La persona espera encontrar en la organización todo aque- a actuar de una forma
llo que satisfaga sus necesidades. determinada para intentar
satisfacer sus necesidades
• Los objetivos de la empresa tienen que ser también los de y conseguir unos objetivos.
los trabajadores, en mayor o menor medida. Desde el punto de vista de
la dirección de la empresa,
Desde el punto de vista del trabajador, este tiene una necesidad el proceso motivacional se
dentro de la empresa (gustar al jefe, conseguir un ascenso, mejorar entiende como la capacidad o
su salario, obtener un reconocimiento, etc.) y empieza a esforzarse habilidad para conseguir que
para satisfacerla. Cuando la necesidad se ve frustrada, el trabaja- el trabajador desarrolle sus
dor suele entrar en un estado de tensión que lo fuerza a buscar tareas y lo haga bien.
nuevos caminos para ver satisfecha su necesidad y a acabar elabo-
rando una nueva conducta. Si esta nueva conducta da sus frutos,
el trabajador ve logrado su objetivo de forma total o parcial y su
estado de ánimo se relaja. Si la nueva conducta no proporciona los
resultados esperados y la necesidad queda, por tanto, insatisfecha,
el empleado entra en un estado de frustración.
77
Tema 6. La motivación
6.1.1. Teorías de la motivación
Existen varias teorías que intentan explicar los motivos por los que una persona adopta una postura
conductual u otra y los incentivos que las mueven. Estas teorías pueden clasificarse en dos grandes
grupos: teorías del contenido (estudian qué motiva a las personas) y teorías del proceso (analizan el
cómo se produce la motivación).
» T eorías de contenido
Las teorías de contenido se centran en la personalidad y en los factores que la configuran: ¿qué lleva
a una persona a actuar de una forma determinada? Por ello, se estudian las necesidades y las recom-
pensas en torno a una conducta laboral.
La mayoría de estas teorías se basan en la teoría jerárquica de las necesidades de Abraham H. Mas-
low (1943). Según esta teoría, la motivación no es producto de un impulso sino la suma de un conjunto
de necesidades. Estas están estructuradas de forma jerárquica, siendo unas más importantes que
otras en función del momento y del nivel de satisfacción.
Según la teoría jerárquica de las necesidades, el ser humano nunca está satisfecho y, cuando satisface
una necesidad, siente la motivación para alcanzar la siguiente, de una escala superior. La pirámide de
necesidades ilustra perfectamente esta teoría (la cúspide es el nivel máximo de satisfacción):
AUTORREALIZACIÓN
AUTOESTIMA
ADAPTACIÓN SOCIAL
SEGURIDAD
BÁSICAS O
FISIOLÓGICAS
Las necesidades más elementales están en la base de la pirámide y son denominadas fisiológicas
(alimento, agua, descanso, temperatura corporal, etc.). A medida que estas necesidades se satisfa-
cen, van surgiendo las siguientes que son, en orden ascendente, de seguridad (protección contra
el peligro, obtención de un trabajo, etc.), sociales (dar y recibir afecto, aceptación de los demás), de
estima (éxito, competencia, autoconfianza, etc.) y de autorrealización (desarrollar el potencial propio,
ser creativo, etc.).
78
A pesar de esta jerarquización, las necesidades no son independientes unas de otras. Al contrario,
algunas se solapan. Según Maslow, si se pretende motivar a alguien, se debe saber a qué nivel jerár-
quico están sus necesidades y ofrecerle incentivos de este nivel o del inmediatamente superior.
La teoría bifactorial (1976) de Frederick Herzberg reduce estas cinco necesidades a solamente dos.
Según esta teoría, el trabajador mantiene un equilibrio entre la satisfacción y la insatisfacción. Herz-
berg propone dos tipos de factores que afectan a la motivación:
Los factores higiénicos Los factores motivacionales
Los que rodean a la actividad que se desarrolla Son los que están relacionados con el contenido
en el trabajo, como la relación con el supervisor, del propio trabajo. Hacen referencia al éxito, al
las condiciones de trabajo, las normas, el sueldo, reconocimiento, al propio trabajo, al progreso,
la vida privada, la relación con los compañeros, al conocimiento, a la responsabilidad, etc. Son la
etc. Son, sin duda, la principal fuente de insatis- principal fuente de desmotivación.
facción en un trabajo.
Los factores motivacionales son los que generan satisfacción en el trabajo, a diferencia de los higié-
nicos, los cuales son capaces de dar insatisfacción, pero que, en sí mismos, no producen satisfacción.
Por su parte, la teoría de las necesidades aprendidas (1989) de McClelland relaciona las necesidades
con la infancia. Asegura que buena parte de las necesidades de una persona se adquieren durante
la infancia y están relacionadas con el ambiente social y cultural. Los diferentes contextos hacen que
el individuo aprenda modelos de conducta diversos y, por tanto, exprese intensidades distintas ante
cada una de las necesidades. Cuatro impulsos mueven al ser humano, según McClelland:
• Motivación de éxito: el impulso de ser el mejor, de obtener los mejores resultados posibles
en lo que se está haciendo.
• Motivación de afiliación: el impulso para establecer y mantener buenas relaciones con otras
personas y sentirse apreciado por los demás, formando parte de un grupo.
• Motivación por la competencia: es el impulso para lograr la excelencia en el trabajo a través

de tareas de alta calidad.
• Motivación por el poder: el impulso para poder controlar los medios, tener autoridad, modi-
ficar situaciones, influir en una persona, etc.
En el ámbito laboral, el predominio de uno de estos impulsos por encima de los demás es el que
genera unas expectativas laborales en la persona. Evidentemente, ni los impulsos ni las expectativas
son iguales para cada persona y constituyen un criterio a la hora de seleccionar o promocionar per-
sonal en la empresa.
79
» T eorías del proceso
Son las teorías que a partir de los años cincuenta surgen con el
objetivo de analizar la conducta de una persona ante una situación
ponte a prueba determinada.
Según Maslow, la motivación La teoría de la expectativa (1964) de V. Vroom dice que “la moti-
no es producto de un impulso, vación de los trabajadores depende de la intensidad del deseo de
sino la suma de un conjunto de conseguir un objetivo y de la probabilidad que existe de lograr-
necesidades. Si nos basamos lo”. Destaca, por tanto, la percepción subjetiva del individuo por
en la estructura piramidal de encima de la posibilidad de que un determinado acto conlleve un
las motivaciones de Maslow, resultado concreto. Así, el esfuerzo que realizará una persona en el
el hecho de encontrar pareja trabajo dependerá de:
entraría en el apartado de:
a) Autoestima • La probabilidad de obtener un nivel determinado de ejecu-
ción o rendimiento.
b) Adaptación social
c) Seguridad • La recompensa que se podría obtener con este nivel de eje-
d) Ninguna respuesta es correcta cución.
Un trabajador busca ser lo • La importancia que se le dé a ambos aspectos.

mejor posible en el trabajo
y tiene como motivación ser El rendimiento de un trabajador no solo depende de su esfuerzo,
excelente en cualquier ámbito, sino que convergen toda una serie de factores. La expectativa, por
a través de sus funciones y
tanto, es la probabilidad de que se logre un determinado rendi-
tareas, las cuales realiza con
miento haciendo un esfuerzo concreto.
gran calidad. ¿De qué tipo de
motivación hablamos?
La teoría de la finalidad (1968) de E. A. Locke afirma que “la moti-
a) Competencia vación en el trabajo es una actividad consciente y que los niveles
b) Afiliación de ejecución de un individuo son proporcionales a sus objetivos”
c) Éxito (cuanto más alto es el objetivo, más grande es el nivel de ejecu-
ción). Esta es una teoría importante en la gestión de los recursos
d) Ninguna respuesta es correcta
humanos, ya que plantea unos retos:
• Definir con precisión y claridad las metas que se quieren

lograr.
• Adecuar las metas a las cualidades de los trabajadores

(conocimientos, habilidades y actitudes).
• Intentar que los trabajadores acepten conscientemente las

metas.
Por último, la teoría del establecimiento de la conducta hacia

la equidad o la justicia laboral (1962) de G. Adams da mucha
importancia a la percepción de justicia e imparcialidad. Según esta
teoría, el trabajador compara lo que da a la empresa con lo que
recibe y, paralelamente, se compara con los compañeros de su
mismo nivel. Cuando hay un equilibrio entre esfuerzo y recompen-
sa (y esta es similar a la recibida por sus compañeros), la persona se
siente motivada. Si la recompensa es claramente inferior al esfuer-
zo o a la que perciben los compañeros, entonces entra en juego la
desmotivación.
80
6.2. FACTORES QUE FAVORECEN LA MOTIVACIÓN
Con el objetivo de que cada persona en el trabajo aumente su motivación laboral, se emplean diver-
sas técnicas y estrategias que favorecen, además, la automotivación y el compromiso. Veamos algunas
de estas técnicas:
» F ormación laboral
No solo hace referencia al proceso de aprendizaje en un tema concre-

to, sino que además se debe contemplar la formación para prevenir
riesgos laborales, entre otros aspectos. Aunque hay un vacío entre
el derecho a la formación laboral y la realidad, se ha demostrado
que la formación aporta múltiples beneficios al trabajador como auto-
rrealización, satisfacción laboral, eficacia en el trabajo, facilidad de
integración, promoción, participación en la empresa o aumento de
retribuciones.
» P romoción en el trabajo
Las empresas tienden a presentar menos niveles y, por tanto, se da la

situación de que hay muchos trabajadores cualificados para subir de
categoría profesional y muy pocos pueden hacerlo. Es una técnica de
motivación importante.
» P olítica salarial
Los empresarios hacen muy poco para incentivar salarialmente a sus

trabajadores, aunque se dan excepciones. Hay empresas que, depen-
diendo de los intereses de los trabajadores, contemplan una serie
de incentivos económicos como viajes, premios, coches, descuentos,
días festivos, etc.
» A mbiente de trabajo
El ambiente es lo que rodea al trabajador a la hora de desarrollar su

trabajo. Influye mucho en su motivación y rendimiento y también afecta
a su salud. El ambiente de trabajo es físico (condiciones de iluminación,
temperatura, sonido, humedad, vibraciones, material…) y psicosocial
(relaciones con los compañeros, tipo de contrato, nivel de peligrosidad
del trabajo, características de la jornada laboral, horario, etc.). Para
+info
» V aloración persona-puesto de trabajo Para valorar los
puestos de trabajo, las
Otro factor clave para favorecer la motivación laboral es asegurar que áreas de RR. HH. cuentan
cada puesto de trabajo sea cubierto por la persona adecuada. O, des- con diferentes métodos,
de otro punto de vista, que cada persona esté en su puesto idóneo. como por ejemplo el
Para lograrlo, es importante que el área de RR. HH. determine cuál es el método de puntos por
valor de cada puesto dentro de la organización. La valoración del pues- factor, que consiste en dar
to de trabajo va muy ligada a la asignación justa de los salarios, pero una puntuación a ciertas
implica también otros aspectos como el estatus personal y profesional características para cada
de la persona o la asignación de actividades y responsabilidades. puesto de trabajo.
81
» C ontrato psicológico » L a automotivación y la autoestima
Cuando alguien entra a trabajar en una empre- La automotivación es necesaria. No hay suficien-
sa, se establecen unas expectativas y unos te con lo que da la empresa. El trabajador debe
acuerdos o pactos no escritos que el trabaja- poner de su parte y comprometerse con la orga-
dor espera ver satisfechos con el tiempo. Estas nización, mostrando una posición activa. Por otra
expectativas aportan posibilidad de satisfac- parte, la autoestima es la valoración (positiva o
ción, permanencia en la empresa y un alto nivel negativa) que la persona hace de sí misma. Una
de cumplimiento. El contrato psicológico tiene autoestima positiva facilita en el trabajo la rela-
reciprocidad. ción con los demás, permite asumir más riesgos,
favorece contemplar el lado positivo de los fra-
casos, fomenta aprender de los errores, permite
tolerar mejor el estrés, etc.
El trabajador puede pactar con el empre-

sario una flexibilidad horaria que le
permita acompañar e ir a buscar a sus
hijos a la escuela, llevarlos a las revisio-
nes médicas, etc. Sin embargo, a cambio
de esta flexibilidad, también deberá
beneficiarse la otra parte. Por ejemplo, la
organización puede solicitar que, deter-
minados días, el trabajador se quede más
horas en la oficina. Este pacto puede
hacer que un empleado se decante por
este puesto de trabajo en detrimento de
otro con, por ejemplo, mejores condi-
ciones salariales pero nula flexibilidad.
82
6.3. CÓMO SE PUEDE SUPERAR LA

FRUSTRACIÓN
La frustración aparece cuando el ser humano, por los motivos que ponte a prueba
sean, es incapaz de alcanzar las metas propuestas y satisfacer sus
necesidades. La frustración será mayor cuanto más valorada esté la Imaginemos que estamos
necesidad insatisfecha. Es un estado de tensión emocional. pasando un momento de
frustración personal, aunque
Las personas no reaccionan todas igual ante el sentimiento de frus- sabemos que es una situación
tración. Aunque también depende de las circunstancias, hay quien que podemos prevenir. ¿Cuál
se adapta mejor y hay quien sufre hasta el punto de desarrollar de los siguientes conceptos,
enfermedades psicológicas (depresión, ansiedad, fobias, etc.). Sea también estudiados en la
como sea, la frustración genera un mal ambiente en el trabajo. Si pirámide de Maslow, puede
es un compañero el que se siente frustrado (y además es agresivo influenciarnos de manera
y apático), hay que ayudarlo, escucharlo activamente, dialogar con positiva?
él y hacerle ver que hay otras salidas u opciones. a) Autoestima
b) Adaptación social
Si vivimos la frustración en primera persona, hay que tener presen-
c) S
eguridad
te que:
d) Ninguna respuesta es
• Hay que desarrollar la autoestima para intentar ver las cosas correcta
de forma positiva.
Un compañero se encuentra
en una situación frustrante
• Se debe evitar la influencia de la frustración en nuestra con-
por no haber alcanzado la
ducta y evitar ser agresivo con los demás.
fase final de promoción a jefe
de departamento, por lo que
• Conviene analizar la situación con objetividad y desde otro decide hablar con nosotros en
punto de vista. busca de apoyo. Si evitamos
esa conversación y le hacemos
• El diálogo con los demás es un gran apoyo, sobre todo para pensar en otras cosas sin
resolver cualquier tema. hablar del tema que le preo-
cupa ayudará de manera
• Es necesario definir qué estrategia es la más adecuada para positiva.
abarcar determinadas situaciones. a) Verdadero
b) F also
• La situación frustrante se puede prevenir.
83
7.
7.
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
(RR. HH.)
Como ya hemos visto en la lección anterior, la motivación laboral

es fundamental para la buena marcha de una empresa u organiza-
ción. Es importante favorecer la automotivación del trabajador y su
compromiso hacia el grupo al que pertenece. Por tanto, desde el
departamento de recursos humanos, varias de sus políticas también Las políticas de
van en este sentido de motivar a sus trabajadores. Recursos Humanos
youtu.be/G5DvQebTPK0
7.1. VALORACIÓN DE PUESTOS DE
TRABAJO
Los departamentos de recursos humanos (RR. HH.) cada vez tienen

más presente, a la hora de seleccionar personal, que los méritos y
características de los candidatos deben encajar perfectamente en el
puesto de trabajo. De no ser así, podrían dar al trabajador un puesto
que no le corresponde y que es, en general, inferior a sus méritos.
Esto generaría en el empleado insatisfacción personal y desmotiva-
ción.
Si el área de RR. HH. hace una valoración de puestos de trabajo,

lo que obtendrá al final es el precio de los mismos. No se trata, sin
embargo, de una mera cantidad de dinero. A este precio van asocia- ponte a prueba
dos el nivel de vida, el bienestar de la familia, la seguridad actual y
futura, la satisfacción o descontento en el puesto, el prestigio profe-
sional y la aceptación o rechazo del fruto obtenido con el esfuerzo. Si realizamos una encuesta a
Conviene, por tanto, realizar una buena valoración de puestos de nuestros trabajadores y sus
respuestas son valoradas del
trabajo para mejorar las relaciones humanas dentro de la organiza-
1 al 10 nos encontramos ante
ción y, de paso, la motivación de los que trabajan en ella.
un método:
Y es que, si a un trabajador se le reconocen todas sus actividades a) Cualitativo

descritas en un análisis de puestos de trabajo y estas actividades son b) No cuantitativo
evaluadas de acuerdo con el grado de eficiencia con que las desem- c) A
nalítico
peña, el trabajador será consciente de que su progreso radica en el
d) Ninguna respuesta es
cumplimiento correcto de las obligaciones y responsabilidades.
correcta
Existen dos métodos de valoración de puestos de trabajo: los

La valoración de los puestos
cuantitativos o analíticos (comparan factores que se puntúan para de trabajo por parte de RR.HH.
obtener una valoración global numérica) y los no cuantitativos o permite obtener en última
globales (de jerarquización y clasificación). instancia:
El proceso de valoración de puestos de trabajo es el punto de par- a) El precio del material utili-
zado en los puestos de
tida para el establecimiento de un sistema de remuneración equi-
trabajo.
librado, ya que permite obtener el valor de cada puesto (es decir,
cuánto hay que pagar por el tipo de trabajo que se desempeñe). b) L a calidad de los puestos de
Una vez llevado a cabo el proceso de valoración en cualquier orga- trabajo sin tener en cuenta la
opinión de los trabajadores.
nización, esta podrá establecer las categorías salariales necesarias,
además de obtener los siguientes beneficios y utilidades: reducir c) La cantidad de trabajadores
quejas y cambios de puesto, revisión de salarios, selección, rotación por puestos de trabajo.
y promoción, aclarar funciones, líneas de autoridad y responsabilida- d) El precio de los puestos de
des, políticas de formación, medir y controlar los costos de personal, trabajo.
análisis de la organización y valor y contribución de cada puesto.
85
Tema 7. Política de recursos humanos (RR. HH.)
7.2. INFORMACIÓN A LOS TRABAJADORES
Un buen sistema de información y un fácil acceso del trabajador a los canales de información y comu-
nicación son básicos para que una empresa funcione. De hecho, la escasez informativa es uno de los
principales factores que generan insatisfacción laboral. Por tanto, mantener informados a los trabaja-
dores de la situación real de la empresa es imprescindible para evitar propagación de rumores que, a
la postre, acaban generando malestar entre los propios trabajadores y desconfianza hacia la dirección.
Aunque se intenta avanzar en este aspecto, hoy en día continúa siendo una asignatura pendiente en
el entorno laboral. La mayoría de las empresas con estructura piramidal canalizan la información a tra-
vés de cuestionarios y entrevistas a sus trabajadores (información ascendente) y de revistas, folletos,
publicaciones, cartas, teléfono interior o correos electrónicos (información descendente).
Por otra parte, los cambios de estilo en la dirección y en la estructura de las empresas están propi-
ciando otras políticas de información y formación para los empleados. Las redes de comunicación
son estructuras que puede establecer una empresa para que circule la información. La comunicación
piramidal se dejará atrás en un futuro y la tendencia será comunicarse a través de redes, ya que las
decisiones en la empresa también dejarán de ser piramidales y se valorará el trabajo en equipo.
Hay varios tipos de redes de comunicación. El uso de uno u otro depende de la eficacia para conse-
guir que el mensaje llegue en el momento oportuno a la persona adecuada:
RED DE CADENA
La comunicación se esta-
blece con la persona más
próxima. Es autoritaria. La
comunicación se rompe
cuando alguien interrumpe
el feedback.
RED EN ESTRELLA
La información está centrali-

zada y totalmente coordina-
da por el líder.
86
RED DE Y
Mezcla la red en cadena con

la red en estrella. Hay dos
líderes que controlan todo el
feedback del grupo. Suelen
presentarse problemas y con-
flictos entre los dos controla-
dores de la comunicación.
RED EN CÍRCULO
Nadie se siente excluido en

el proceso comunicativo. La
información llega a todos
por igual, sin jerarquías.
RED EN VARIAS
DIRECCIONES
Todos se comunican entre

ellos y así se alcanza un alto
nivel de satisfacción. En una
empresa, el equivalente a
esta red de comunicación es
el teléfono interior.
Estas son las redes de comunicación formal. Existen también las redes de comunicación informal,
mucho más comunes y espontáneas, fruto de las relaciones personales. Son positivas y refuerzan los
canales formales establecidos; sin embargo, con un mal uso, (cotilleos, rumores, etc.) pueden perjudi-
car el clima sociolaboral.
87
7.3. PROMOCIÓN EN EL TRABAJO
El departamento de RR. HH. tiene que intentar llevar a cabo la pro-

moción de sus trabajadores, ya que hay pocos profesionales que
pueden subir de categoría profesional y son muchos los que están
cualificados para ello.
CONCEPTO
La promoción es el traspaso de un empleado de un puesto de trabajo a

otro superior (nivel más elevado en la organización). Con la promoción, al
empleado le corresponde un mayor salario, una mayor autoridad y más
responsabilidad. En definitiva, el empleado promocionado gana prestigio y
ve mejorada su situación económica y social.
Hay dos razones de peso para promocionar a un trabajador: reco-

nocerle los resultados obtenidos en el pasado y ofrecerle esperan-
za en un futuro prometedor.
Para que la promoción sea motivadora, conviene contar con un

proceso de selección de la persona más adecuada para el puesto
de trabajo, acompañado de un proceso de comunicación en el que
se informe con anticipación cómo se va a seleccionar al trabajador
promocionado.
Hay veces que prima la confianza de un superior hacia un subordi-

nado. Si este es el criterio que se ha utilizado para la promoción,
debe hacerse saber. No se puede dejar que los otros candidatos a
promocionarse caigan en la apatía.
En España se han usado, en los últimos tiempos, múltiples siste-

mas de promoción. Los más conocidos, en empresas grandes o
en procesos con muchos candidatos, son el concurso de méritos
(antigüedad, premios, puntualidad, etc.), la oposición (basada en
pruebas ponderadas) y el turno de antigüedad.
7.4. FORMACIÓN DE TRABAJADORES

La formación en el ámbito laboral es fundamental para el buen
funcionamiento del mercado de trabajo, la creación de empleo, la
promoción personal y profesional de los trabajadores y el desarro-
llo efectivo de la igualdad de oportunidades.
Según el Estatuto de los Trabajadores, tanto la formación como la

promoción son derechos que poseen los trabajadores, así como
un deber de los empresarios (aunque no están obligados a formar
más allá que en materia de riesgos laborales).
88
Debido a este vacío y a esta diferencia de lo que debería ser un

derecho y de lo que es en realidad, los convenios colectivos tratan
de mejorar el aspecto de la formación motivando al trabajador, a
través de su promoción y adaptación a los cambios, y al empresa-
rio, por tener en cada puesto de trabajo al empleado más capa-
citado.
7.4.1. Conceptos y objetivos

Conviene no relacionar únicamente la formación con el aprendi-
zaje en torno a una materia en concreto, sino que es algo más
amplio. La formación es muy importante para la prevención de
riesgos laborales de todo tipo: eléctricos, higiénicos, de máquinas,
químicos, etc. Para evitar accidentes es necesario tomar medidas y
desarrollar correctamente el trabajo.
Igualmente, debe tenerse en cuenta el aspecto psicosocial. La

participación, la satisfacción laboral, la autorrealización o la mejo-
ra en las interacciones sociales se consideran también formación.
RR. HH. busca cada vez más perfiles creativos, con capacidad de
adaptación al cambio y polivalentes. En consecuencia, la forma-
ción llama más la atención a trabajadores y empresarios.
Además, la formación laboral conlleva grandes beneficios para los

empleados: desde autorrealización hasta un mejor salario, pasan-
do por satisfacción laboral, mayor eficacia, facilidad de integra-
ción, posibilidad de promoción o más participación en la empresa.
7.4.2. El plan de formación

Muchas veces, los intereses de los trabajadores y los empresarios
no coinciden. La formación que se ofrece no satisface ni las inquie-
tudes de unos ni las necesidades de otros. Por tanto, es necesario
encontrar un equilibrio y seguir un buen plan de formación, que
debería ser a largo plazo.
Este plan de formación tendría que constar de los siguientes pasos:
• Valorar la necesidad de una determinada formación

para los puestos de trabajo actuales: también debería
analizarse el perfil de trabajador que se requerirá a corto
y largo plazo y los conocimientos, capacidades y aptitudes
que deberá reunir. Sin embargo, no hay que perder de vis-
ta la realidad organizativa y económica de la empresa, y si
esta permite llevar a cabo dicha formación.
• Programar unos objetivos a alcanzar: tienen que ser

concretos, motivadores y reales. Además, deben mover al
empleado a la acción.
89
• Fijar contenidos y principios pedagógicos: el aprendiza-

je es más eficaz si se basa en una participación activa. Es
importante también saber elegir y preparar los monitores,
los medios, los horarios, el sitio de impartición del curso, el
ponte a prueba nivel de los asistentes, etc. También se deben comprobar
los resultados.
Después de finalizar cual-
quier formación para nues- • Evaluar la formación: solo se podrá comprobar la eficacia
tros trabajadores, deberemos cuando se comparen los resultados obtenidos por parte de
realizar una evaluación para los trabajadores con los objetivos fijados de antemano y ver si
comprobar su eficacia. se han alcanzado o no (que el trabajador valore positivamen-
a) Verdadero te la formación no siempre indica que sea eficaz).
b) Falso
Sin embargo, no hay que perder de vista que, si los superiores de
los trabajadores no se han formado en la misma línea que el resto,
Existen varios tipos de forma- es probable que se genere frustración. La formación en los traba-
ción, sin embargo, la que
jadores debería premiarse y, con un sistema de méritos, garantizar
recibe el trabajador cuando
determinadas posibilidades de promoción.
empieza en una empresa se
denomina:
a) Formación novata 7.4.3. Destinatarios y contenidos de la
b) Formación inicial formación
c) Formación profesional
d) Ninguna respuesta es correcta
Como se ha comentado con anterioridad, la formación debe ser
para todos los miembros de una empresa: para empleados y tam-
bién para directivos y cuadros intermedios. Sin embargo, suele
darse la circunstancia de que las personas que poseen un nivel
bajo de estudios no la valoran (como tampoco valoran sus propios
estudios), mientras que los que tienen un nivel cultural más alto le
sacan más provecho.
Los contenidos de la formación dependerán exclusivamente de las

necesidades de los distintos puestos de trabajo y de los objetivos
a alcanzar. No deberían tenerse en cuenta los estudios anteriores
de cada empleado, excepto en los casos en los que se exigen unos
mínimos conocimientos previos.
La formación inicial es aquella que la empresa proporciona al traba-

jador cuando le acaba de contratar. Pero hay otro aspecto impor-
EJEMPLO:
tante, además del contenido: la periodicidad de la formación. Para
lograr un cambio en los trabajadores, se requiere un plan de for-
No se va a realizar un mación que contenga varias fases.
curso sobre los diferentes
usos de nuevos medi- Según el canal de formación, se diferencia entre formación inter-
camentos a personas na y formación externa. La formación interna es la que propor-
que nunca han recibido ciona un departamento específico creado por la propia empresa
formación en el área de (con personal propio o externo contratado para la ocasión) y que
ciencias de la salud. facilite la asistencia de los trabajadores y un ahorro de tiempo. La
formación externa es aquella formación que viene dada por otros
organismos, empresas o instituciones públicas o privadas y que
favorece la competencia y los contactos con otros trabajadores con
los mismos intereses en diferentes empresas.
90
BIBLIOGRAFÍA / WEBGRAFÍA
LIBROS Y MANUALES
∞ Blanco García, M. C. (2015). Comunicación empresarial y atención al cliente. Madrid:

MacMillan Iberia.
∞ Demory, B. (2007). Cómo dirigir y animar las reuniones de trabajo. España: Deusto S. A.
Ediciones.
∞ Gestiópolis. (2015). Las 8 causas de conflicto en el entorno laboral según Bell y Hart.
Julio 10, 2018, de Gestiópolis.
Sitio web: https://www.gestiopolis.com/las-8-causas-de-conflicto-en-el-entorno-
laboral-segun-bell-y-hart/
∞ Hayes, N. (2002). Dirección de equipos y trabajos. Una estrategia para el éxito. Madrid:
Paraninfo.
∞ Osca Segovia, A. (2010). Gestión estratégica de recursos humanos y políticas de

formación. Alcorcón: Editorial Sanz y Torres.
∞ De la Puebla Pinilla, A. (2018). Diálogo social y solución autónoma de conflictos

laborales. Albacete: Editorial Bomarzo.
solucionario
1.1. El proceso de comunicación
El cliente Canseco entra en la farmacia de su
barrio en Vallecas, pregunta al dependiente 2.1. Conflicto: concepto, causas y tipos
José y compra su medicación. ¿Cuál sería el
contexto de la comunicación? Durante una reunión del departamento de
dirección surge una discusión acerca de la
d) El dependiente José. implementación de un sistema de fichado
mediante lectura ocular. Aunque varios
Atendiendo al ejemplo anterior, ¿existe
componentes del departamento tienen
retroalimentación o feedback entre el emisor y
opiniones distintas, finalmente, llegan a un
el receptor?
acuerdo positivo para todos. Nos encontramos
c) S
í, ya que cuando el cliente pide su ante un conflicto:
medicación, el dependiente le responde.
Por tanto, existe una respuesta de receptor b) Positivo.
a emisor. Si la resolución del conflicto no hubiese
aportado nada al departamento y hubiese
1.5. Comunicación según la naturaleza del creado tensión o rupturas, hablaríamos de un
mensaje conflicto negativo o:
a) Destructivo.
En la empresa Asgard, este fin de semana se
realizará una cena para hacer piña y conocerse
mejor todos los componentes de la plantilla. 2.5. Deliberaciones
Para comunicar la propuesta de la cena, los
superiores se dirigen a los trabajadores. En este Dentro de las deliberaciones es indispensable
caso, hablamos de una comunicación: definir:
b) Formal. d) E
l problema.
Siguiendo con el caso anterior, imaginemos En las deliberaciones se buscará responder a

que, durante dicha cena, los compañeros unas preguntas sobre el problema para llegar
conversan, se hacen algunas bromas e incluso a una decisión. La importancia de esta fase
hay un discurso por parte del gerente principal, dentro del proceso nos permitirá listar a largo y
en el que explica anécdotas del día a día. En corto plazo:
este caso, la comunicación es: a) Las consecuencias.
d) Informal.
2.7. Factores que influyen en la toma de
1.8. Barreras, interferencias y distorsiones decisiones
en la comunicación Imaginemos que tenemos un proyecto entre
Mientras pasamos por una calle en obras, nos manos y que debemos decidir cuándo iniciarlo,
encontramos a un conocido. Debido al ruido no teniendo en cuenta que nos podría retrasar 2
acabamos de entender del todo la conversación días para otras funciones. ¿Qué tipo de factor
y decidimos ir a una cafetería. ¿Qué tipo de estamos valorando?
obstáculo nos hemos encontrado en este caso? b) Externo, el tiempo.
c) Físico.
La motivación es un punto clave en una persona
Trabajamos en una multinacional que tiene que inicia un proyecto. La actitud es un factor
sedes en países como China, Alemania, Bélgica, interno que nos puede influenciar en:
Canadá o Japón. En unos días debemos a) La toma de una decisión.
presentar una nueva patente a nuestros
inversores chinos, por lo que la presentación
3.1. El individuo y el grupo
será en su idioma. Si el idioma no fuese
conocido y no lo entendieran las dos partes Cuando hablamos de un grupo de trabajo, habrá
tendríamos un obstáculo: componentes que serán comunes como:
b) Semántico. d) A
y B son correctas.
solucionario
En cualquier proyecto se valora mucho la La comunicación, tanto a nivel empresarial
capacidad de un individuo para aportar algo como a nivel de trabajo en equipo, tiene una
positivo al resto. En este sentido, gracias al gran importancia. ¿En qué tipo de conflicto es
trabajo en equipo existe la ventaja de fomentar: necesario que exista una buena comunicación
d) La creatividad. para evitarlo lo máximo posible?
d) Conflicto de percepciones.
3.5. Interacción, comunicación y
participación en el grupo 5.1. Tipos de reuniones y etapas
Todo grupo de trabajo pasará por cuatro fases En una reunión en la que el director ejecutivo
(ordenadas de principio a fin): va a informar a sus trabajadores sobre cambios
b) Inicial, conflicto, desarrollo y trabajo. en el funcionamiento de los departamentos, la
información es:
Para que un grupo de trabajo funcione a) Descendente.
mejor, habrá que realizar juntos actividades
extralaborales como comer, tomar algo, etc.: Cuando alguien nuevo asiste por primera vez
a) Verdadero. en una reunión, la persona que se encarga de
acogerle, repartir la documentación que se
utilizará a lo largo de la reunión y, finalmente,
4.1. Tipos de equipos de trabajo demanda conclusiones es:
En una empresa, se ha detectado que la b) El coordinador.
productividad prácticamente no ha aumentado
y que los resultados se han estancado. Sin 5.5. Técnicas de trabajo
embargo, la relación entre los integrantes es
cada vez más positiva. Nos encontramos ante Para formalizar un contrato de trabajo, hay que
un equipo: realizar un pequeño curso sobre Prevención de
d) Centrado en las personas. Riesgos Laborales. La reunión para dicho curso
es de tipo:
Si queremos crear un equipo de trabajo para c) Formativa.
focalizarnos voluntariamente en un problema
concreto, estamos hablando de un equipo:
6.1. La motivación
c) D
e progreso.
Según Maslow, la motivación no es producto
de un impulso, sino la suma de un conjunto de
4.4. Papel del coordinador del equipo necesidades. Si nos basamos en la estructura
La gran diferencia entre dirección y liderazgo piramidal de las motivaciones de Maslow,
es que la dirección planifica y controla el hecho de encontrar pareja entraría en el
y, en cambio, el liderazgo influye en el apartado de:
comportamiento de los trabajadores. b) Adaptación social.
a) Verdadero.
Un trabajador busca ser lo mejor posible en el
El estilo de dirección que tiene más en cuenta a trabajo y tiene como motivación ser excelente
los subordinados a la hora de decidir se conoce en cualquier ámbito, a través de sus funciones
como: y tareas, las cuales realiza con gran calidad. ¿De
a) Estilo participativo. qué tipo de motivación hablamos?
a) Competencia.
4.7. Problemas del trabajo en equipo: causas

y medidas correctoras
La resolución de conflictos es vital para que
los equipos de trabajo avancen. Para poder
solucionarlos debemos empezar conociendo:
b) Las causas.
solucionario
6.3. Cómo se puede superar la frustración
Imaginemos que estamos pasando un
momento de frustración personal, aunque
sabemos que es una situación que podemos
prevenir. ¿Cuál de los siguientes conceptos,
también estudiados en la pirámide de Maslow,
puede influenciarnos de manera positiva?
a) Autoestima.
Un compañero se encuentra en una situación

frustrante por no haber alcanzado la fase final
de promoción a jefe de departamento, por
lo que decide hablar con nosotros en busca
de apoyo. Si evitamos esa conversación y le
hacemos pensar en otras cosas sin hablar del
tema que le preocupa ayudará de manera
positiva.
b) Falso.
7.1. Valoración de puestos de trabajo

Si realizamos una encuesta a nuestros
trabajadores y sus respuestas son valoradas del
1 al 10 nos encontramos ante un método:
c) Analítico.
La valoración de los puestos de trabajo por

parte de RR.HH. permite obtener en última
instancia:
d) El precio de los puestos de trabajo.
7.4. Formación de trabajadores

Después de finalizar cualquier formación para
nuestros trabajadores, deberemos realizar una
evaluación para comprobar su eficacia.
a) Verdadero.
Existen varios tipos de formación, sin embargo,

la que recibe el trabajador cuando empieza en
una empresa se denomina:
b) Formación inicial.

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RELACIONES

Maquetado e impreso por Ilerna Online S.L.

Impreso en España - Printed in Spain

4.ª edición: abril 2021

1. La comunicación en el ámbito de la empresa...................................................................................6

2. Resolución de conflictos laborales en el ámbito del trabajo..........................................................26

3. Grupos humanos en el trabajo........................................................................................................ 40

7. Política de recursos humanos (RR. HH.)..........................................................................................................84

La comunicación es fundamental en cualquier ámbito de la

En los últimos años, en el ámbito empresarial se ha detecta-

1.1. EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

Es la persona que emite un mensaje, sea o no verbal.

Es el sistema de signos que contiene el mensaje y que debe ser identifica-

Es el contenido, la información, verbal o no verbal, que envía el emisor al

Es el entorno, lo que rodea al acto de comunicar. Puede comprender

Es quien recibe el mensaje y lo descodifica para comprenderlo. De ahí

Es el medio por el que circula el mensaje verbal o no verbal. Puede ser el

Es la respuesta que el receptor envía al emisor. Es una prueba

El canal de comunicación también condiciona el proceso. Cada

1.3. LA COMUNICACIÓN EN EL MARCO

Básicamente, en el mundo de la empresa y de las instituciones hay

• La interna es la comunicación que se establece entre todos

• La externa es aquella que relaciona la empresa con su

A pesar de la importancia para la empresa de la comunicación

Dependiendo de varios aspectos, hay distintos tipos de comunica-

1.4. COMUNICACIÓN SEGÚN LA DIRECCIÓN

Según la dirección de la información, distinguimos entre la comu-

1.4.1. Comunicación vertical

Tiene su origen en los empleados y se dirige a los directivos. Este tipo

Se origina en el equipo directivo y se dirige a los empleados o

Es el tipo de comunicación vertical tradicionalmente más habitual y tam-

1.4.2. Comunicación horizontal

La comunicación horizontal es aquella que se lleva a cabo entre grupos de

1.5. COMUNICACIÓN SEGÚN LA

Algunas formas de comunicación no verbal son, por ejemplo,

En el entorno laboral existen una serie de recomendaciones que

FACTORES ASOCIADOS FACTORES ASOCIADOS AL

TONO EXPRESIÓN FACIAL

PROXÉMICA ESPACIO PERSONAL

1.6.2. Comunicación verbal oral

Como ya hemos comentado, en la comunicación verbal se utilizan

En este apartado profundizaremos en la comunicación oral y, en el

En la comunicación oral expresamos el mensaje a través de la len-

La comunicación oral es algo serio. No puede menos-

Así pues, en el trabajo conviene utilizar correctamente

En definitiva, en la comunicación oral se deben tener

Otro aspecto que no debe perderse de vista es que en

En este sentido, las técnicas más conocidas para desa-

Las principales formas de comunicación oral que se dan

Es la conversación que realizan dos o más personas sobre

Se utiliza para encontrar y contratar a una persona para un

Se establece una comunicación oral entre un grupo de

No es fácil mantener una conversación telefónica, ya que

1.7. COMUNICACIÓN ESCRITA

La comunicación escrita tiene una serie de incon-

1.7.1. Correo postal, telegrama, fax o burofax

Tradicionalmente, el telegrama resultaba útil cuando se quería Revisa las características

Un aspecto interesante del telegrama es que se pueden certificar

Con el fax, la empresa puede enviar o recibir un documento de

Correo postal Telegrama

1.7.2. Circular interna

Las circulares internas únicamente pretenden transmitir una infor-

Recordamos a todos los trabajadores de Queremos recordar a todos los trabajadores

Lleida, 22 de julio del 2017 Lleida, 22 de julio del 2017