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Relaciones Equipo de Trabajo ILERNA
Relaciones Equipo de Trabajo ILERNA
EN EL EQUIPO
DE TRABAJO
Cuidados auxiliares de enfermería
Ilerna
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4. Equipos de trabajo.......................................................................................................................... 48
4.1. Tipos de equipos de trabajo.................................................................................................................... 49
4.2. Técnicas de trabajo en equipo: la diversificación y combinación de tareas y los grupos semiautóno-
mos de trabajo................................................................................................................................................ 50
4.3. Técnicas de planificación y coordinación de trabajos............................................................................. 54
4.4. Papel del coordinador del equipo.......................................................................................................... 55
4.4.1. Estilos de dirección............................................................................................................................. 55
4.5. Técnicas de evaluación de resultados..................................................................................................... 57
4.6. Medidas de integración y adaptación de nuevos miembros.................................................................. 60
4.7. Problemas del trabajo en equipo: causas y medidas correctoras........................................................... 61
5. Reuniones de trabajo...................................................................................................................... 64
5.1. Tipos de reuniones y etapas.................................................................................................................... 66
5.1.1. Tipos de reuniones.............................................................................................................................. 66
5.1.2. Etapas de una reunión........................................................................................................................ 67
5.2. El papel del moderador........................................................................................................................... 69
5.3. Tipología de los participantes................................................................................................................. 70
5.4. Preparación y recursos de apoyo de las reuniones................................................................................. 71
5.5. Técnicas de trabajo.................................................................................................................................. 72
5.6. Criterios de evaluación de reuniones...................................................................................................... 74
6. La motivación....................................................................................................................................76
6.1. La motivación........................................................................................................................................... 77
6.1.1. Teorías de la motivación ..................................................................................................................... 78
6.2. Factores que favorecen la motivación..................................................................................................... 81
6.3. Cómo se puede superar la frustración.................................................................................................... 83
Bibliografía / webgrafía........................................................................................................................91
1.
1.
LA COMUNICACIÓN EN EL ÁMBITO DE
LA EMPRESA
Cuidados auxiliares de enfermería
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Tema 1. La comunicación en el ámbito de la empresa
Emisor
Código
Mensaje
Contexto
Receptor
Canal
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Cuidados auxiliares de enfermería
Retroalimentación o feedback
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Tema 1. La comunicación en el ámbito de la empresa
COMUNICACIÓN INTERNA
COMUNICACIÓN
EXTERNA
VERTICAL DESCENDENTE
ENTORNO
VERTICAL ASCENDENTE
HORIZONTAL
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Cuidados auxiliares de enfermería
Comunicación ascendente
Comunicación descendente
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Tema 1. La comunicación en el ámbito de la empresa
ponte a prueba Según la naturaleza del mensaje, cabe diferenciar entre la comunica-
ción formal y la comunicación informal. Mientras que la formal es
En la empresa Asgard, este aquella que se establece en una empresa de manera estructurada,
fin de semana se realizará la informal surge de forma espontánea y se basa en las relaciones
una cena para hacer piña y interpersonales. La comunicación informal que se lleva a cabo, por
conocerse mejor todos los ejemplo, en el momento del café o en una comida, ofrece información
componentes de la plantilla. no recogida en los canales oficiales y lo hace con rapidez. Además, la
Para comunicar la propuesta comunicación informal genera satisfacción social, da personalidad a la
de la cena, los superiores se empresa y contribuye a formar grupos con ideas, valores o actitudes
dirigen a los trabajadores. En similares. Sin embargo, este tipo de comunicación también es propi-
este caso, hablamos de una cio para la aparición de rumores que pueden distorsionar el mensaje
comunicación: original y, en ocasiones, llegar a crear mal ambiente de trabajo.
a) Informal
b) Formal Lo que sí está claro es que comunicación formal e informal se comple-
mentan y se necesitan la una a la otra. Si solo hubiera comunicación
c) Burocrática
informal, la situación en la empresa pronto sería caótica. En cambio,
d) Direccional si solo fuera formal, el ambiente se tornaría burocratizado y falto de
valores humano.
Siguiendo con el caso ante-
rior, imaginemos que, durante
dicha cena, los compañeros 1.6. COMUNICACIÓN SEGÚN EL CANAL
conversan, se hacen algunas
bromas e incluso hay un DE COMUNICACIÓN
discurso por parte del gerente
principal, en el que explica
anécdotas del día a día. En Según el canal de comunicación, la comunicación puede ser no
este caso, la comunicación es: verbal o verbal. Dentro de la verbal podemos distinguir entre la
oral, que veremos en este apartado, y la escrita, sobre la que pro-
a) Anecdótica
fundizaremos en el punto 1.7.
b) Formal
c) Burocrática
d) Informal
1.6.1. Comunicación no verbal
En el ámbito de trabajo, es muy importante el lenguaje no verbal,
el cual debe estar en total consonancia con el lenguaje verbal para
una buena y eficaz comunicación. No puede haber incoherencias:
todo lo que comunique implícitamente el lenguaje no verbal tiene
que corresponderse con lo que explícitamente se diga a través del
lenguaje verbal.
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Cuidados auxiliares de enfermería
COMUNICACIÓN NO VERBAL
RITMO MIRADA
POSTURA
VOLUMEN PARALINGÜÍSTICA KINESIA
GESTOS
SILENCIOS
PROXIMIDAD
TIMBRE
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Tema 1. La comunicación en el ámbito de la empresa
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Cuidados auxiliares de enfermería
El diálogo
La entrevista de trabajo
La reunión
El teléfono
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Tema 1. La comunicación en el ámbito de la empresa
En la comunicación escrita es importante saber qué objetivo se persigue con el mensaje y a quién
va dirigido. Un solo documento tiene que ser suficiente para conseguir el objetivo y, por tanto, tiene
que ser breve, conciso y con las ideas agrupadas en párrafos; gramaticalmente correcto ya que el
receptor tiene que fijarse en el contenido y, para ello, hay que tener en cuenta las reglas gramatica-
les; claro y sencillo y con una única interpretación posible; y, por último, debe contar con una buena
presentación y ser original (limpio, sin manchas, buen diseño y, si está impreso, con papel de calidad
y buena impresión).
En el entorno laboral, dejar constancia por escrito es sumamente importante en determinadas circuns-
tancias o situaciones como una negociación de condiciones de trabajo, imposición de sanciones, con-
cesión de permisos, etc. Por ello, existen multitud de documentos con finalidades diferentes. Algunos
de los más habituales o conocidos son el contrato, la carta, el informe, el acta, los carteles o el correo
electrónico. A continuación, analizaremos algunos de ellos.
Correo postal
El correo postal se puede certificar, con lo que nos aseguramos de que la carta o paquete es entre-
gada al destinatario en el lugar indicado. Un justificante de recepción nos informará, además, del
momento y circunstancias en que la carta o paquete es entregada al receptor. Actualmente, también
se puede hacer un seguimiento del envío a través de Internet y saber exactamente en cada momento
dónde se encuentra la carta o paquete, e incluso enviar cartas certificadas digitales.
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Cuidados auxiliares de enfermería
Telegrama
Enlace web
Fax y burofax
El burofax no requiere tener fax y es entregado al receptor por Revisa las características
Correos, en su domicilio y bajo firma. Es como un fax con justificante del burofax, tanto físico
de recepción, en el que además se deja constancia del contenido como online, en la pági-
del mensaje. Es especialmente útil para comunicados importantes na web de Correos:
como citaciones, reclamaciones o renovaciones de contrato. Actual-
mente, existe la versión digital, que también permite la certificación
fehaciente.
Enlace web
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Tema 1. La comunicación en el ámbito de la empresa
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Cuidados auxiliares de enfermería
1.7.3. Instancia
CONCEPTO
La instancia o solicitud tiene una gran importancia en el mundo laboral. Es un documento con el que se
hace una petición a una entidad pública o privada o a una persona que, por su cargo, puede conceder o
denegar una cosa.
ENCABEZADO
En él se incluyen el nombre, los apellidos, el DNI, la
profesión, el domicilio y otros datos pertinentes del
solicitante.
CUERPO
En él se explican detalladamente los
motivos de la solicitud.
PETICIÓN
En ella se detalla la solicitud concreta,
como consecuencia de los motivos
explicados en el cuerpo. Tiene que
ser breve y concisa.
PIE
En él figuran la localidad, la fecha y la firma del solicitante.
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Tema 1. La comunicación en el ámbito de la empresa
1.7.4. La carta
La carta se emplea mucho dentro de la empresa en la comunicación vertical y, por tanto, puede ir en
un doble sentido: del equipo directivo a los trabajadores o viceversa.
Las cartas suelen tener unas partes diferenciadas y comunes en cualquier tipo de notificación. Veamos
un par de ejemplos: la primera es una carta de motivación que una persona envía a una empresa al
entregar su currículum vitae; la segunda, una carta en la que un trabajador pide una excedencia volun-
taria de su puesto de trabajo.
Carme Treserres
Cervià. C/ Nou, n.º 3
08140 Caldes de Montbui
Encarnación Miranda
Jefa de Selección de Personal
Distelsat, S. A.
Passeig de l’Estació, s/n
08402 Granollers
Caldes de Montbui, 24 de octubre de 2017
Señora,
Atentamente:
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Cuidados auxiliares de enfermería
RECEPTOR EMISOR
LEÓN TRANS S. L.
C/ Cuesta Arriba, n.º 9
37809 León FECHA
Es muy importante dejar constancia de
la fecha para los plazos legales.
SALUDO
León, 2 de junio del 2017
Estimados señores,
Por medio de esta carta les hago saber, con 15 días de preaviso, tal
como establece el Estatuto de los Trabajadores y nuestro convenio
colectivo, que deseo acogerme al derecho que tengo como traba-
jador de poder disfrutar una excedencia voluntaria de mi puesto de
trabajo.
Atentamente:
FIRMA
CUERPO
Cuerpo de la carta, en el que se
especifica claramente el asunto del que Jorge Fernández Menéndez
trata. A veces, como en el último párrafo,
se incluyen alternativas a los acuerdos.
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Tema 1. La comunicación en el ámbito de la empresa
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Cuidados auxiliares de enfermería
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Tema 1. La comunicación en el ámbito de la empresa
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Cuidados auxiliares de enfermería
Los registros orales se caracterizan por ser menos formales que los
escritos, aunque existen excepciones. Podemos diferenciar varias
formas de registros orales:
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2.
2.
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
LABORALES EN EL ÁMBITO DEL TRABAJO
Cuidados auxiliares de enfermería
Cualquier empresa está formada tanto por elementos materiales como por elementos humanos y
ambos pueden presentar problemas que entorpezcan la marcha o crecimiento de la organización.
Por tanto, es necesario resolverlos lo antes posible, ya que pueden agravarse y comprometer a corto,
medio o largo plazo la viabilidad de la propia empresa.
Los problemas pueden surgir entre trabajadores, entre trabajadores y directivos y entre el propio
equipo directivo. También pueden darse entre la empresa y otras empresas con las que se relaciona.
Es importante destacar que no siempre es una tarea fácil apreciar que, en una situación laboral, existe
un determinado problema. De hecho, podemos distinguir dos tipos de conflictos: los conflictos cla-
ros o expresos (dónde las partes manifiestan y son conscientes del problema); y los conflictos difí-
cilmente visibles o latentes (los agentes que forman parte del mismo saben que existe un problema
pero no lo sacan a relucir).
2.1.1. Causas
Si nos centramos en el ámbito laboral, los conflictos pueden tener causas muy variadas que se pueden
clasificar de la siguiente manera:
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Tema 2. Resolución de conflictos laborales en el ámbito del trabajo
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Cuidados auxiliares de enfermería
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Tema 2. Resolución de conflictos laborales en el ámbito del trabajo
CREACIÓN DE SOLUCIONES
ELECCIÓN DE SOLUCIÓN
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Cuidados auxiliares de enfermería
Los conflictos pueden ser evitables en muchos casos si la empresa apuesta por la prevención. Así,
existen una serie de medidas encaminadas a evitar los conflictos como promover el diálogo, fomentar
la escucha activa y la actitud asertiva, crear un buen clima laboral o prestar atención a las necesidades
de los demás. Por desgracia, resolver un conflicto no es fácil y las buenas intenciones son insuficientes.
Muchas veces entran en juego otros factores difíciles de controlar y que el grupo, sin duda, debe tener
en cuenta. Veamos algunos a modo de ejemplo:
» S ujetos implicados
» T iempo
» P resiones
» E l grupo
Para evitar que el conflicto vaya a más, existen una serie de medidas de solución pacífica: la concilia-
ción, la mediación y el arbitraje. Si no son suficientes para acabar con él, es probable que el conflicto
acabe solucionándose en los tribunales. Sin embargo, intentar llevar a cabo la conciliación es obliga-
torio legislativamente antes de introducir el conflicto en la vía judicial.
En la conciliación se trata de establecer un diálogo entre las dos partes con la presencia de un conci-
liador (que no impone soluciones ni participa) y con el objetivo de alcanzar un acuerdo. En la media-
ción, el mediador sí que propone soluciones, aunque no debe resolver el conflicto. Por último, en
el arbitraje, la persona que ejerce de árbitro sí que está obligada a resolver el conflicto después de
escuchar a las partes implicadas.
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Tema 2. Resolución de conflictos laborales en el ámbito del trabajo
» S ujeto de la negociación
mos exigibles, no hay acuerdo. El acuerdo alcan-
zado suele registrarse por escrito (en un contrato
Los sujetos son las personas que intervienen en o convenio), para que se cumpla en unos plazos
el debate del asunto, defendiendo intereses pro- establecidos y con unas consecuencias en caso de
pios o ajenos o en representación de otros suje- incumplimiento.
tos. El éxito o no de la negociación recae en ellos Además, existen una serie de factores que influyen
y depende de su habilidad. No todo el mundo en una negociación como los factores personales
tiene habilidad negociadora y, por tanto, es fre- (la formación, la capacidad de diálogo, la intuición)
cuente la delegación del proceso en otra perso- o los factores externos (la información de la par-
na, física o jurídica, en quien se deposita toda la te contraria y de la materia en cuestión, el grado
confianza para la gestión del asunto. También es de dominio de una parte sobre la otra, el grado de
habitual que el propietario de una gran empresa dependencia respecto al objeto de negociación,
delegue en el equipo de recursos humanos o que el entorno de la negociación, el tiempo del que se
los trabajadores lo hagan en sus representantes. dispone para llegar a un acuerdo, etcétera).
La delegación agiliza el proceso de negociación y
da la voz a personas con experiencia en este tipo También deben tenerse en cuenta a la hora de
de conflictos. iniciar una negociación aspectos como la forma
(negociar con personas con capacidad de deci-
» A sunto o tema sión, disponer de tiempo para hacerlo, crear un
clima de confianza, etc.) o el fondo (conocer el
Es el objeto de negociación, el que relaciona las objetivo de la negociación, tener clara la posición
partes implicadas y sobre el que se aspira a llegar respecto al asunto, hacer alguna pequeña conce-
a una posición común. sión al comienzo, ser flexibles de vez en cuando,
» C ontroversia
prever las actitudes de los otros interlocutores y
no buscar el enfrentamiento personal con nadie).
» A cuerdo
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Cuidados auxiliares de enfermería
Negociar exige una preparación. Las partes adoptarán una postura con el fin de lograr su objetivo. Es
decir, emplearán una estrategia u otra para conseguir un buen resultado.
Combina elementos de las dos estrategias anteriores. Utiliza aspectos de una u otra, depende de
factores como la psicología de los participantes en el proceso, el poder de cada parte o la etapa en
la que se encuentra el propio proceso de negociación.
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Tema 2. Resolución de conflictos laborales en el ámbito del trabajo
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Cuidados auxiliares de enfermería
2.5. DELIBERACIONES
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Tema 2. Resolución de conflictos laborales en el ámbito del trabajo
Para tomar una decisión, hay que manejar tres variables: la cali-
dad o importancia de la decisión, la necesidad de aceptación por
parte del grupo y el tiempo del que se dispone para tomarla.
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Cuidados auxiliares de enfermería
Consiste en tomar decisiones La norma es la base de las deci- El punto de partida es la justa y
que beneficien a la mayoría de siones. Aquí son relevantes los equitativa repartición de traba-
la organización. Por ejemplo, convenios colectivos de los tra- jo y beneficios entre todos los
en los casos de expedientes de bajadores. trabajadores.
regulación de empleo.
A la hora de plantearse una decisión, es imposible no tener en cuenta las circunstancias que las
rodean. Hay dos grandes grupos de factores que influyen en la persona que debe decidir durante el
proceso: los externos e internos.
Las presiones
En las decisiones importantes, son inevitables, como ya vimos en el proceso de resolución de con-
flictos. Si los cambios afectan a aspectos esenciales de las personas, las presiones serán mucho más
fuertes. No se pueden menospreciar. Hay que asumirlas y tenerlas en cuenta a la hora de decidir.
Si el ambiente es estable, tomar una decisión es seguramente mucho más fácil. A nadie, y mucho
menos a las empresas, le gustan los riesgos y decidir en un ambiente estable garantiza que los ries-
gos que conlleva una decisión estén dentro de los límites normales. El mercado, con sus cambios, es
quien, en el fondo, influye en la estabilidad del entorno.
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Tema 2. Resolución de conflictos laborales en el ámbito del trabajo
El tiempo
El riesgo
La cultura
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Cuidados auxiliares de enfermería
La motivación es un punto
2.7.3. La creatividad clave en una persona que
inicia un proyecto. La actitud
La creatividad se considera también esencial en la toma de decisio- es un factor interno que nos
puede influenciar en:
nes. Permite ver las cosas de distinta manera y desde otros puntos
de vista, experimentar de diferentes maneras y pensar en posibili- a) La toma de una decisión
dades nuevas e inusuales, sin prejuicios. Tomar decisiones con una b) La alegría propia
actitud creativa implica intentar hacer siempre un esfuerzo mental
c) L a eficacia del trabajo de
extra y evitar que el pensamiento se encalle en un sitio sin cambio terceros
de rumbo; y tener confianza en uno mismo. Los procesos creati-
d) No influencia de ningún
vos se fomentan en los trabajadores que tienen capacidad de ver
modo en una decisión
aspectos positivos en las opiniones e ideas de los demás, que se
motivan a la hora de tomar una decisión y que se lo toman con el
tiempo necesario.
39
3.
3.
GRUPOS HUMANOS EN EL TRABAJO
Cuidados auxiliares de enfermería
En la actualidad, la mayor parte de las organizaciones son conscientes de la importancia del trabajo
en equipo y lo priorizan sobre el trabajo individual. Esto ha implicado cambios en las empresas a nivel
de dirección o comunicación.
Para que el trabajo en equipo funcione en una organización, es clave que se adapte a las característi-
cas organizativas de la empresa, así como a la cultura empresarial.
Los grupos aprenden rápido. Soportan un nivel de estrés más asumible y adoptan decisiones más
arriesgadas. Muchas veces, el grupo es el vehículo para satisfacer las necesidades personales y socia-
les del individuo.
• La finalidad y el objetivo del grupo son comunes y sus componentes se relacionan entre ellos
con el propósito de alcanzarlos.
• Los integrantes del grupo tienen sentimientos de pertenencia a él y, como grupo, tienen auto-
nomía para decidir.
• El grupo de trabajo tiene a su disposición los medios materiales para lograr alcanzar sus metas.
• La interacción viene dada por el intercambio entre los miembros del grupo.
• Se genera afecto entre los componentes del grupo a partir de una estructura informal. Las
emociones y los sentimientos también se dan en el grupo.
El individuo forma parte del grupo. El grupo está formado por individuos.
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Tema 3. Grupos humanos en el trabajo
• Se fomenta la creatividad.
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Cuidados auxiliares de enfermería
En cada grupo u organización, sus miembros pueden adoptar los siguientes papeles:
Personas que favorecen la Personas que se centran en la Personas que buscan las estrate-
comunicación, proponen que se realización técnica de las tareas gias más eficientes para cumplir
lleven a cabo reuniones, orga- y los procesos. Para ellas, lo con los objetivos. Son personas
nizan actos sociales, valoran el importante son los resultados y comprometidas, que favorecen
trabajo del equipo, integran a anteponen siempre lo profesio- la integración de los equipos y
las personas nuevas o con más nal a lo personal. mejoran la motivación.
dificultades para la realización
de ciertas tareas, etc.
Para definir estos cuatro papeles nos hemos basado en dos tipos de actitud: la que se centra en la
tarea y la que se centra en la cohesión. Para que el trabajo en equipo resulte exitoso, es necesario un
equilibrio entre ambos tipos de actitud.
Cuando no hay un dominio del comportamiento que se centra en la tarea, la cohesión no suele estar
clara. Aun así, es importante destacar que cuando la tarea no está del todo clara, la cohesión resulta
fundamental para sacar adelante al equipo de trabajo. En general, suele ser más sencillo encontrar
líderes capaces de centrarse en la tarea que líderes que sepan generar cohesión en el equipo y un
buen ambiente de trabajo.
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Tema 3. Grupos humanos en el trabajo
Existe una gran variedad de grupos de trabajo que podemos clasificar según diferentes criterios:
Pueden ser grupos de trabajo permanentes o temporales. Los permanentes realizan las tareas habi-
tuales de la organización (distribución, mantenimiento, comunicación, resolución de problemas, etc.),
mientras que los temporales están centrados normalmente en actividades de desarrollo e innovación
y tienen una duración limitada, que finaliza cuando se ha cumplido su función. Estos grupos son con-
siderados el futuro, ya que las empresas deben apostar por estructuras dinámicas y adaptativas.
Los grupos de trabajo pueden ser formales (establecidos por la organización para el logro de deter-
minados objetivos) o informales (basados en relaciones espontáneas y enfocados a la satisfacción de
necesidades personales y sociales de sus miembros).
Existen grupos de trabajo de producción (sus Existen los directivos de planificación (desarrollan
integrantes realizan conjuntamente una tarea el contexto en el que actúan los otros grupos),
y configuran los equipos de trabajo, los depar- los ejecutivos y cuadros intermedios (desarrollan
tamentos y las unidades de la organización), de y supervisan los planes y las políticas elaboradas
solución de problemas particulares de la propia por los directivos) y los grupos de empleados y
organización, de resolución de conflictos (los gru- trabajadores no directivos, operarios y subordi-
pos de negociación son un ejemplo) y de cambio nados (responden a un cuadro intermedio y son
y desarrollo organizacional (por ejemplo, los gru- el núcleo operativo encargado de la realización
pos de sensibilización y los de entrenamiento y de las tareas encomendadas).
desarrollo de equipos).
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Cuidados auxiliares de enfermería
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Tema 3. Grupos humanos en el trabajo
Además de los roles positivos, es habitual encontrar roles obstaculizadores que pueden dificultar la
buena marcha del trabajo en equipo. El líder o coordinador deberá identificarlos y saber reconducir la
situación para que el grupo no se vea afectado. Los roles son los siguientes:
Dominador Sabelotodo
Quiere que todos le obedezcan y tiene claro que Cree ser un experto en todo. Los demás ya no le
el fin justifica los medios. escuchan. Está encasillado en este rol.
Opositor Pesimista
Lleva la contraria en todo. Cree que nada va a salir bien. Se queja por todo,
pero no hace nada para ponerle solución.
Pasivo
Forma parte del equipo, pero ni dice ni aporta
nada. Todo le da absolutamente igual.
Hasta su composición definitiva, los grupos pasan por unas etapas de formación:
• En la etapa inicial, todos los miembros están inseguros y se crean unas expectativas que en la
segunda fase podrán poner a prueba con los primeros resultados.
• En esta segunda etapa, o de conflicto, puede haber descontento con el trabajo y puede tam-
bién que el grupo rechace a algún miembro por no encajar con las ideas y actitudes de los
demás.
Cuando un grupo ya está formado es cuando se fijan los objetivos, los cuales deben tener muy claros
todos los integrantes. Los vínculos en el grupo son importantes y para crearlos y fortalecerlos es nece-
sario que sus miembros hagan actividades fuera del trabajo (comer juntos, actos sociales, etc.), que haya
ambiente amistoso y que la comunicación sea abierta y respetuosa con las ideas de todos.
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Cuidados auxiliares de enfermería
Existen una serie de factores que afectan el comportamiento de Para que un grupo de trabajo
los grupos: funcione mejor, habrá que
realizar juntos actividades
• Tamaño: el comportamiento de un grupo variará según su extralaborales como comer,
tamaño. Es más fácil de controlar un grupo pequeño que tomar algo, etc.:
uno grande. a) Verdadero
b) Falso
• Roles: las habilidades de los miembros del grupo también
son determinantes. Así, la experiencia técnica, las habilida-
des interpersonales y la capacidad de resolver problemas
y tomar decisiones son importantes en la dinámica de un
grupo. Un grupo debe contar con los roles anteriormente
explicados.
• Normas: son las pautas establecidas de obligatorio cumplimiento en un grupo, equipo u orga-
nización.
• Metas: tienen que ser realistas, específicas y medibles para que sean más fácilmente alcanza-
bles.
• Cohesión: es la fuerza y las ganas que poseen los miembros de formar parte del grupo y por
lo que crean un compromiso con el mismo.
• Liderazgo: es importante que dentro de un grupo exista un líder que ejerza influencia positiva
sobre el resto de miembros para que puedan alcanzar, de este modo, las metas propuestas.
• Ambiente externo: se refiere a todo lo que está fuera del control del grupo y que afecta direc-
tamente al comportamiento de los miembros. Puede referirse a tecnología, condiciones físicas,
reglas, liderazgo de gerencia, prácticas de administración y recompensas.
47
4.
4.
EQUIPOS DE TRABAJO
Cuidados auxiliares de enfermería
» E quipos autónomos
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Tema 4. Equipos de trabajo
» E quipos de procesos
b) De procesos
También son conocidos como equipos de desarrollo o de mejora.
c) De progreso
Sus miembros se reúnen voluntariamente con el propósito de resol-
d) Centrado en las personas ver un problema concreto. Cuando se alcanza el objetivo, el grupo
se disuelve. Los problemas tratados suelen afectar a distintas áreas
Si queremos crear un equipo de trabajo o departamentos y los participantes son elegidos con
de trabajo para focalizarnos base en su experiencia, conocimiento y grado de implicación en el
voluntariamente en un problema.
problema concreto, estamos
hablando de un equipo:
a) Centrado en las tareas 4.2. TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO:
b) De procesos LA DIVERSIFICACIÓN Y COMBINACIÓN
c) De progreso DE TAREAS Y LOS GRUPOS
d) Centrado en las personas SEMIAUTÓNOMOS DE TRABAJO
Existen una serie de técnicas de trabajo en equipo para optimizar
el rendimiento del mismo. Veamos, a nivel general, algunas de las
más conocidas:
» P hillips 6.6
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Cuidados auxiliares de enfermería
» M étodo Delphi
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Tema 4. Equipos de trabajo
» E studio de caso
» R ole-playing o dramatización
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Cuidados auxiliares de enfermería
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Tema 4. Equipos de trabajo
Planificar y coordinar trabajos supone fijar metas y prioridades a la hora de realizar una tarea o desa-
rrollar un área o un proyecto, así como determinar la acción, los plazos y los recursos que se deben
emplear. No es fácil planificar y coordinar. Se requiere una habilidad especial para hacer concurrir las
acciones coordinadas de un conjunto de personas para alcanzar los objetivos, en el menor tiempo
posible, con unos costes razonables y un aprovechamiento máximo y eficiente de todos los recursos.
Los objetivos y las acciones deben estudiarse con antelación y no pueden estar sujetos a la intuición
y a la improvisación. Hay que poner en marcha un método o plan o usar la lógica.
Anticipar los focos delicados de una situación o problema, verificando datos y buscando información
externa.
Anticipar los posibles obstáculos que puedan presentarse en el desarrollo de los objetivos.
Evaluar mediante seguimiento el cumplimiento de los objetivos y corregir las desviaciones si fuera
necesario.
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Cuidados auxiliares de enfermería
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Tema 4. Equipos de trabajo
» E stilo democrático
» E stilo burocrático
» E stilo autocrático
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Cuidados auxiliares de enfermería
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EJEMPLO:
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Cuidados auxiliares de enfermería
EJEMPLO:
5 Monopolizo el diálogo
6 Propongo alternativas
7 Informo y oriento
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Tema 4. Equipos de trabajo
Para llevar a cabo sus actividades, las empresas deben contratar personal, por lo que es esencial
dispensar una buena acogida a las personas que se incorporan e integran a la organización. Así, es
necesario que la empresa tenga en cuenta un conjunto de actuaciones planificadas con el objetivo de
incorporar, socializar, acoger y acompañar a la persona contratada. Es decir, un plan de acogida del
personal.
Para que el nuevo empleado se integre en la empresa, se le debe informar del objetivo de su contra-
tación, de las funciones que va a desarrollar y de los medios de los que dispondrá. El trabajador suele
entrar a la organización con angustia y con temores producto de la incertidumbre. Por tanto, es vital
esta etapa de acogida y acompañamiento para que la incorporación no sea traumática y sea gradual
e incluso divulgativa. Se considera que el éxito del trabajo de la persona incorporada depende consi-
derablemente del plan de acogida, que debería constar de las siguientes etapas:
• Rotación de puestos: a veces es bueno que la persona ocupe otros puestos de trabajo dife-
rentes para que comprenda las interrelaciones que hay entre los distintos puestos y el suyo
propio.
• Evaluación: se comprueba que tanto la empresa como la persona están satisfaciendo sus
expectativas para que, si no es así, se puedan implementar las correcciones oportunas.
También como parte del plan de acogida, se puede asignar un tutor al nuevo trabajador para que lo
ayude en sus primeros pasos en la empresa. Igualmente, un plan de bienvenida, en el que figure la
normativa interna de la empresa en cuanto a horarios, turnos de trabajo, normas básicas, organigrama
o directorio telefónico, también resulta efectivo, ya que, así, el nuevo empleado no tiene la necesidad
de preguntar a otras personas.
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Cuidados auxiliares de enfermería
youtu.be/meG1eM4fVyo
Los métodos de negociación son útiles para evitar los conflictos de
recursos. Algunos de estos métodos son el win-win o el modelo de
persuasión-influencia de Cohen-Bradford.
» C onflicto de recursos
61
Tema 4. Equipos de trabajo
» C onflicto de estilos
Para evitar este tipo de fuente de conlictos, es clave que los roles
de trabajo se asignen tomando en cuenta la forma de trabajar
de cada persona. Una herramienta de apoyo para hacerlo pueden
ser los tests de personalidad, como por ejemplo el de Myers Briggs.
» C onflicto de percepciones
Una misma situación puede ser vista desde perspectivas muy distin-
tas. Si no se maneja de forma adecuada, este hecho puede ser fuen-
te de conflicto dentro de un equipo con perspectivas discordantes.
Para evitar este tipo de fuente de conflictos, hay que asegurar que
los proyectos estén bien planeados para evitar que se concentre
carga de trabajo cerca de las fechas de entrega. En caso de que no
se haya podido evitar la concentración de la carga de trabajo en la
fecha límite, hay que ver si es posible posponerla.
62
Cuidados auxiliares de enfermería
» C onflicto de roles
Para evitar este tipo de fuente de conflictos, es aconsejable tener La comunicación, tanto a nivel
en cuenta los valores en el momento de seleccionar a las per- empresarial como a nivel de
sonas del equipo. Otro aspecto clave es fomentar la confianza en trabajo en equipo, tiene una
el equipo para que este tipo de temas puedan ser hablados sin gran importancia. ¿En qué
demasiadas tensiones. tipo de conflicto es nece-
sario que exista una buena
» C onflictos causados por políticas impredecibles
comunicación para evitarlo lo
máximo posible?
Cuando las políticas de la organización no se aplican de forma con- a) Conflicto en las metas
sistente, es muy probable que se generen conflictos. Por ejemplo, b) Conflicto por presión
si una persona ve que las normas se han aplicado de forma más c) C
onflicto de roles
beneficiosa para alguien más, esto puede generar malestar. Tam-
d) Conflicto de percepciones
bién es probable que exista un conflicto cuando una política que
siempre se ha aplicado de determinada forma cambia de un día
para otro sin ningún tipo de explicación.
63
5.
5.
REUNIONES DE TRABAJO
Cuidados auxiliares de enfermería
Las reuniones están presentes en muchos ámbitos diversos de la vida. Todo el mundo las considera
necesarias, aunque mucha gente también cuestiona su eficacia. En el mundo laboral, y concretamente
en el ámbito del trabajo en equipo, las reuniones son esenciales para organizar, compartir informa-
ción, evaluar, tomar decisiones, resolver problemas, fomentar el contacto entre los trabajadores, etc. Y
para que sean eficaces, es muy importante que estén bien organizadas. Una reunión bien planificada y
ejecutada conlleva éxito. Lo contrario acarrea irritación por la pérdida de tiempo y frustración por los
malos resultados obtenidos. Es necesario que las personas que participan en la reunión estén motiva-
das, que se sientan necesarias. Y para ello, los responsables de la reunión deben tener en cuenta, a la
hora de organizarla, los intereses de la mayoría.
Las reuniones satisfacen la necesidad de contacto con los demás y facilitan la integración de las per-
sonas en grupos laborales, personales o recreativos.
65
Tema 5. Reuniones de trabajo
» S egún la frecuencia
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Cuidados auxiliares de enfermería
» P lanificación
67
Tema 5. Reuniones de trabajo
» E valuación
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Cuidados auxiliares de enfermería
El tiempo asignado a cada tema y a cada partici- A mano debe tener un listado con las preguntas
pante debe respetarse. Y el moderador es el que esenciales que se deben hacer durante la reunión.
manda y debe hacerlo saber a los participantes, El moderador tiene que asegurarse que estas
de forma educada y con un tono correcto. preguntas se harán y que no caerán en el olvido.
69
Tema 5. Reuniones de trabajo
Todas las personas tienen una personalidad distinta. En el ámbito laboral, esto se debe tener espe-
cialmente en cuenta a la hora de organizar una reunión. Conocer la personalidad de los participantes
tiene que servir para planificar el desarrollo de la reunión, explicar las conductas de los asistentes
durante el encuentro, hacer grupos de trabajo homogéneos, planificar varias estrategias de coordina-
ción y moderación de la reunión y controlar las personas conflictivas o agresivas.
La personalidad de un ser humano viene determinada por varios factores o elementos. Los cinco fac-
tores más conocidos son la extroversión, la amabilidad, la responsabilidad, la estabilidad emocional
y la capacidad de abrirse a la experiencia. De un modo u otro, en mayor o menor medida, todas las
personas poseemos estas cualidades. En una reunión, estos factores serán condicionantes del com-
portamiento de los asistentes.
Así, las actitudes o comportamientos que los asistentes a una reunión pueden adoptar son:
Actitud negativa
Estas personas piensan que las reuniones no son necesarias y únicamente las utilizan para sacar algo
de provecho sin tener en cuenta las necesidades de los demás. Intentan imponer siempre su opinión
y no paran de expresarla continuamente. Quieren que siempre se las esté escuchando.
Por inseguridad o timidez, hay personas que no expresan sus opiniones en las reuniones y que tienen
que ser animadas directamente por el moderador para que se expresen. También hay personas que
se evaden de las reuniones por distracción o aburrimiento.
Estas personas tienen interés en participar y en exponer los datos que conocen sobre el tema que
se trata en la reunión. Son útiles porque aportan muchos datos que pueden ser de interés común.
Muchas veces, son personas positivas y con un alto grado de empatía con el resto, lo que favorece
mucho el desarrollo de la reunión. Sin embargo, algunas de estas personas son propensas a discu-
tir todo lo que digan los demás participantes. Esta actitud provoca muchas veces que la reunión se
ralentice y que el moderador tenga que actuar para controlar los tiempos y que no se pierda el hilo.
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Cuidados auxiliares de enfermería
» E l sitio de la reunión
» R ecursos humanos
» R ecursos económicos
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Tema 5. Reuniones de trabajo
so externo como una subvención. Por otro lado, los ingresos que
pueden generarse en una reunión son en concepto de inscripción
(especialmente, cuando se trata de congresos o seminarios).
» R ecursos técnicos
Para
5.5. TÉCNICAS DE TRABAJO
+info
Hay técnicas que fomentan y mejoran la participación y la dinami-
Revisa los detalles de las zación de las reuniones. Algunas veces, pueden aplicarse las que
técnicas de trabajo en equipo en ya hemos explicado en las técnicas de trabajo en equipo, como la
el apartado 4.2 de este módulo: Phillips 6.6, la técnica de grupo nominal, la dramatización, la lluvia
“Técnicas de trabajo en equipo: de ideas, el estudio de casos o el método Delphi. Las técnicas de
la diversificación y combinación trabajo a emplear en una reunión variarán según los objetivos de
de tareas y los grupos la misma.
semiautónomos de trabajo”.
Hay múltiples y variados tipos de reunión según los objetivos que
se persigan. Entre los más comunes destacan:
Reuniones formativas
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Cuidados auxiliares de enfermería
Reuniones informativas
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Tema 5. Reuniones de trabajo
74
Cuidados auxiliares de enfermería
75
6.
6.
LA MOTIVACIÓN
Cuidados auxiliares de enfermería
6.1. LA MOTIVACIÓN
CONCEPTO
Hay que tener en cuenta los principios en los que se basa la moti-
vación: En el ámbito laboral, la
motivación se puede definir
• Nadie hace algo que se oponga a sus intereses. como el proceso o impulso
que lleva a un trabajador
• La persona espera encontrar en la organización todo aque- a actuar de una forma
llo que satisfaga sus necesidades. determinada para intentar
satisfacer sus necesidades
• Los objetivos de la empresa tienen que ser también los de y conseguir unos objetivos.
los trabajadores, en mayor o menor medida. Desde el punto de vista de
la dirección de la empresa,
Desde el punto de vista del trabajador, este tiene una necesidad el proceso motivacional se
dentro de la empresa (gustar al jefe, conseguir un ascenso, mejorar entiende como la capacidad o
su salario, obtener un reconocimiento, etc.) y empieza a esforzarse habilidad para conseguir que
para satisfacerla. Cuando la necesidad se ve frustrada, el trabaja- el trabajador desarrolle sus
dor suele entrar en un estado de tensión que lo fuerza a buscar tareas y lo haga bien.
nuevos caminos para ver satisfecha su necesidad y a acabar elabo-
rando una nueva conducta. Si esta nueva conducta da sus frutos,
el trabajador ve logrado su objetivo de forma total o parcial y su
estado de ánimo se relaja. Si la nueva conducta no proporciona los
resultados esperados y la necesidad queda, por tanto, insatisfecha,
el empleado entra en un estado de frustración.
77
Tema 6. La motivación
Existen varias teorías que intentan explicar los motivos por los que una persona adopta una postura
conductual u otra y los incentivos que las mueven. Estas teorías pueden clasificarse en dos grandes
grupos: teorías del contenido (estudian qué motiva a las personas) y teorías del proceso (analizan el
cómo se produce la motivación).
» T eorías de contenido
Las teorías de contenido se centran en la personalidad y en los factores que la configuran: ¿qué lleva
a una persona a actuar de una forma determinada? Por ello, se estudian las necesidades y las recom-
pensas en torno a una conducta laboral.
La mayoría de estas teorías se basan en la teoría jerárquica de las necesidades de Abraham H. Mas-
low (1943). Según esta teoría, la motivación no es producto de un impulso sino la suma de un conjunto
de necesidades. Estas están estructuradas de forma jerárquica, siendo unas más importantes que
otras en función del momento y del nivel de satisfacción.
Según la teoría jerárquica de las necesidades, el ser humano nunca está satisfecho y, cuando satisface
una necesidad, siente la motivación para alcanzar la siguiente, de una escala superior. La pirámide de
necesidades ilustra perfectamente esta teoría (la cúspide es el nivel máximo de satisfacción):
AUTORREALIZACIÓN
AUTOESTIMA
ADAPTACIÓN SOCIAL
SEGURIDAD
BÁSICAS O
FISIOLÓGICAS
Las necesidades más elementales están en la base de la pirámide y son denominadas fisiológicas
(alimento, agua, descanso, temperatura corporal, etc.). A medida que estas necesidades se satisfa-
cen, van surgiendo las siguientes que son, en orden ascendente, de seguridad (protección contra
el peligro, obtención de un trabajo, etc.), sociales (dar y recibir afecto, aceptación de los demás), de
estima (éxito, competencia, autoconfianza, etc.) y de autorrealización (desarrollar el potencial propio,
ser creativo, etc.).
78
Cuidados auxiliares de enfermería
A pesar de esta jerarquización, las necesidades no son independientes unas de otras. Al contrario,
algunas se solapan. Según Maslow, si se pretende motivar a alguien, se debe saber a qué nivel jerár-
quico están sus necesidades y ofrecerle incentivos de este nivel o del inmediatamente superior.
La teoría bifactorial (1976) de Frederick Herzberg reduce estas cinco necesidades a solamente dos.
Según esta teoría, el trabajador mantiene un equilibrio entre la satisfacción y la insatisfacción. Herz-
berg propone dos tipos de factores que afectan a la motivación:
Los que rodean a la actividad que se desarrolla Son los que están relacionados con el contenido
en el trabajo, como la relación con el supervisor, del propio trabajo. Hacen referencia al éxito, al
las condiciones de trabajo, las normas, el sueldo, reconocimiento, al propio trabajo, al progreso,
la vida privada, la relación con los compañeros, al conocimiento, a la responsabilidad, etc. Son la
etc. Son, sin duda, la principal fuente de insatis- principal fuente de desmotivación.
facción en un trabajo.
Los factores motivacionales son los que generan satisfacción en el trabajo, a diferencia de los higié-
nicos, los cuales son capaces de dar insatisfacción, pero que, en sí mismos, no producen satisfacción.
Por su parte, la teoría de las necesidades aprendidas (1989) de McClelland relaciona las necesidades
con la infancia. Asegura que buena parte de las necesidades de una persona se adquieren durante
la infancia y están relacionadas con el ambiente social y cultural. Los diferentes contextos hacen que
el individuo aprenda modelos de conducta diversos y, por tanto, exprese intensidades distintas ante
cada una de las necesidades. Cuatro impulsos mueven al ser humano, según McClelland:
• Motivación de éxito: el impulso de ser el mejor, de obtener los mejores resultados posibles
en lo que se está haciendo.
• Motivación de afiliación: el impulso para establecer y mantener buenas relaciones con otras
personas y sentirse apreciado por los demás, formando parte de un grupo.
• Motivación por el poder: el impulso para poder controlar los medios, tener autoridad, modi-
ficar situaciones, influir en una persona, etc.
En el ámbito laboral, el predominio de uno de estos impulsos por encima de los demás es el que
genera unas expectativas laborales en la persona. Evidentemente, ni los impulsos ni las expectativas
son iguales para cada persona y constituyen un criterio a la hora de seleccionar o promocionar per-
sonal en la empresa.
79
Tema 6. La motivación
Son las teorías que a partir de los años cincuenta surgen con el
objetivo de analizar la conducta de una persona ante una situación
ponte a prueba determinada.
Según Maslow, la motivación La teoría de la expectativa (1964) de V. Vroom dice que “la moti-
no es producto de un impulso, vación de los trabajadores depende de la intensidad del deseo de
sino la suma de un conjunto de conseguir un objetivo y de la probabilidad que existe de lograr-
necesidades. Si nos basamos lo”. Destaca, por tanto, la percepción subjetiva del individuo por
en la estructura piramidal de encima de la posibilidad de que un determinado acto conlleve un
las motivaciones de Maslow, resultado concreto. Así, el esfuerzo que realizará una persona en el
el hecho de encontrar pareja trabajo dependerá de:
entraría en el apartado de:
a) Autoestima • La probabilidad de obtener un nivel determinado de ejecu-
ción o rendimiento.
b) Adaptación social
c) Seguridad • La recompensa que se podría obtener con este nivel de eje-
d) Ninguna respuesta es correcta cución.
80
Cuidados auxiliares de enfermería
Con el objetivo de que cada persona en el trabajo aumente su motivación laboral, se emplean diver-
sas técnicas y estrategias que favorecen, además, la automotivación y el compromiso. Veamos algunas
de estas técnicas:
» F ormación laboral
» P romoción en el trabajo
» P olítica salarial
» A mbiente de trabajo
81
Tema 6. La motivación
Cuando alguien entra a trabajar en una empre- La automotivación es necesaria. No hay suficien-
sa, se establecen unas expectativas y unos te con lo que da la empresa. El trabajador debe
acuerdos o pactos no escritos que el trabaja- poner de su parte y comprometerse con la orga-
dor espera ver satisfechos con el tiempo. Estas nización, mostrando una posición activa. Por otra
expectativas aportan posibilidad de satisfac- parte, la autoestima es la valoración (positiva o
ción, permanencia en la empresa y un alto nivel negativa) que la persona hace de sí misma. Una
de cumplimiento. El contrato psicológico tiene autoestima positiva facilita en el trabajo la rela-
reciprocidad. ción con los demás, permite asumir más riesgos,
favorece contemplar el lado positivo de los fra-
casos, fomenta aprender de los errores, permite
tolerar mejor el estrés, etc.
82
Cuidados auxiliares de enfermería
La frustración aparece cuando el ser humano, por los motivos que ponte a prueba
sean, es incapaz de alcanzar las metas propuestas y satisfacer sus
necesidades. La frustración será mayor cuanto más valorada esté la Imaginemos que estamos
necesidad insatisfecha. Es un estado de tensión emocional. pasando un momento de
frustración personal, aunque
Las personas no reaccionan todas igual ante el sentimiento de frus- sabemos que es una situación
tración. Aunque también depende de las circunstancias, hay quien que podemos prevenir. ¿Cuál
se adapta mejor y hay quien sufre hasta el punto de desarrollar de los siguientes conceptos,
enfermedades psicológicas (depresión, ansiedad, fobias, etc.). Sea también estudiados en la
como sea, la frustración genera un mal ambiente en el trabajo. Si pirámide de Maslow, puede
es un compañero el que se siente frustrado (y además es agresivo influenciarnos de manera
y apático), hay que ayudarlo, escucharlo activamente, dialogar con positiva?
él y hacerle ver que hay otras salidas u opciones. a) Autoestima
b) Adaptación social
Si vivimos la frustración en primera persona, hay que tener presen-
c) S
eguridad
te que:
d) Ninguna respuesta es
• Hay que desarrollar la autoestima para intentar ver las cosas correcta
de forma positiva.
Un compañero se encuentra
en una situación frustrante
• Se debe evitar la influencia de la frustración en nuestra con-
por no haber alcanzado la
ducta y evitar ser agresivo con los demás.
fase final de promoción a jefe
de departamento, por lo que
• Conviene analizar la situación con objetividad y desde otro decide hablar con nosotros en
punto de vista. busca de apoyo. Si evitamos
esa conversación y le hacemos
• El diálogo con los demás es un gran apoyo, sobre todo para pensar en otras cosas sin
resolver cualquier tema. hablar del tema que le preo-
cupa ayudará de manera
• Es necesario definir qué estrategia es la más adecuada para positiva.
abarcar determinadas situaciones. a) Verdadero
b) F also
• La situación frustrante se puede prevenir.
83
7.
7.
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
(RR. HH.)
Cuidados auxiliares de enfermería
youtu.be/G5DvQebTPK0
7.1. VALORACIÓN DE PUESTOS DE
TRABAJO
El proceso de valoración de puestos de trabajo es el punto de par- a) El precio del material utili-
zado en los puestos de
tida para el establecimiento de un sistema de remuneración equi-
trabajo.
librado, ya que permite obtener el valor de cada puesto (es decir,
cuánto hay que pagar por el tipo de trabajo que se desempeñe). b) L a calidad de los puestos de
Una vez llevado a cabo el proceso de valoración en cualquier orga- trabajo sin tener en cuenta la
opinión de los trabajadores.
nización, esta podrá establecer las categorías salariales necesarias,
además de obtener los siguientes beneficios y utilidades: reducir c) La cantidad de trabajadores
quejas y cambios de puesto, revisión de salarios, selección, rotación por puestos de trabajo.
y promoción, aclarar funciones, líneas de autoridad y responsabilida- d) El precio de los puestos de
des, políticas de formación, medir y controlar los costos de personal, trabajo.
análisis de la organización y valor y contribución de cada puesto.
85
Tema 7. Política de recursos humanos (RR. HH.)
Un buen sistema de información y un fácil acceso del trabajador a los canales de información y comu-
nicación son básicos para que una empresa funcione. De hecho, la escasez informativa es uno de los
principales factores que generan insatisfacción laboral. Por tanto, mantener informados a los trabaja-
dores de la situación real de la empresa es imprescindible para evitar propagación de rumores que, a
la postre, acaban generando malestar entre los propios trabajadores y desconfianza hacia la dirección.
Aunque se intenta avanzar en este aspecto, hoy en día continúa siendo una asignatura pendiente en
el entorno laboral. La mayoría de las empresas con estructura piramidal canalizan la información a tra-
vés de cuestionarios y entrevistas a sus trabajadores (información ascendente) y de revistas, folletos,
publicaciones, cartas, teléfono interior o correos electrónicos (información descendente).
Por otra parte, los cambios de estilo en la dirección y en la estructura de las empresas están propi-
ciando otras políticas de información y formación para los empleados. Las redes de comunicación
son estructuras que puede establecer una empresa para que circule la información. La comunicación
piramidal se dejará atrás en un futuro y la tendencia será comunicarse a través de redes, ya que las
decisiones en la empresa también dejarán de ser piramidales y se valorará el trabajo en equipo.
Hay varios tipos de redes de comunicación. El uso de uno u otro depende de la eficacia para conse-
guir que el mensaje llegue en el momento oportuno a la persona adecuada:
RED DE CADENA
La comunicación se esta-
blece con la persona más
próxima. Es autoritaria. La
comunicación se rompe
cuando alguien interrumpe
el feedback.
RED EN ESTRELLA
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Cuidados auxiliares de enfermería
RED DE Y
RED EN CÍRCULO
RED EN VARIAS
DIRECCIONES
Estas son las redes de comunicación formal. Existen también las redes de comunicación informal,
mucho más comunes y espontáneas, fruto de las relaciones personales. Son positivas y refuerzan los
canales formales establecidos; sin embargo, con un mal uso, (cotilleos, rumores, etc.) pueden perjudi-
car el clima sociolaboral.
87
Tema 7. Política de recursos humanos (RR. HH.)
CONCEPTO
88
Cuidados auxiliares de enfermería
89
Tema 7. Política de recursos humanos (RR. HH.)
b) Falso
Sin embargo, no hay que perder de vista que, si los superiores de
los trabajadores no se han formado en la misma línea que el resto,
Existen varios tipos de forma- es probable que se genere frustración. La formación en los traba-
ción, sin embargo, la que
jadores debería premiarse y, con un sistema de méritos, garantizar
recibe el trabajador cuando
determinadas posibilidades de promoción.
empieza en una empresa se
denomina:
a) Formación novata 7.4.3. Destinatarios y contenidos de la
b) Formación inicial formación
c) Formación profesional
d) Ninguna respuesta es correcta
Como se ha comentado con anterioridad, la formación debe ser
para todos los miembros de una empresa: para empleados y tam-
bién para directivos y cuadros intermedios. Sin embargo, suele
darse la circunstancia de que las personas que poseen un nivel
bajo de estudios no la valoran (como tampoco valoran sus propios
estudios), mientras que los que tienen un nivel cultural más alto le
sacan más provecho.
90
BIBLIOGRAFÍA / WEBGRAFÍA
LIBROS Y MANUALES
∞ Demory, B. (2007). Cómo dirigir y animar las reuniones de trabajo. España: Deusto S. A.
Ediciones.
∞ Gestiópolis. (2015). Las 8 causas de conflicto en el entorno laboral según Bell y Hart.
Julio 10, 2018, de Gestiópolis.
Sitio web: https://www.gestiopolis.com/las-8-causas-de-conflicto-en-el-entorno-
laboral-segun-bell-y-hart/
∞ Hayes, N. (2002). Dirección de equipos y trabajos. Una estrategia para el éxito. Madrid:
Paraninfo.