Sistem As Informacion

Sistemas de Información
Índice de Contenidos
Sistemas de información ............................................................................ 5

1 Introducción ......................................................................................... 5
1.1 Cómo se trabajaba en las organizaciones hace + de 30 años ................................................. 5
1.2 Entorno competitivo de la empresa en los 90 ....................................................................... 6
1.3 Transformación de las economías industriales ...................................................................... 7
2 Qué es un sistema de información ...................................................... 10
2.1 Definición ............................................................................................................................ 10
2.2 Entrada o captación de datos .............................................................................................. 11
2.3 Procesos .............................................................................................................................. 13
2.4 Salida o función de fusión ................................................................................................... 14
3 Sistemas de información y tecnologías de información ....................... 16
3.1 SI y TI: oferta y demanda..................................................................................................... 16
3.2 Estrategia y tácticas ............................................................................................................ 17
3.3 SI estratégicos ..................................................................................................................... 18
3.4 SI tácticos ............................................................................................................................ 19
3.5 TI estratégica....................................................................................................................... 19
3.6 TI táctica ............................................................................................................................. 19
3.7 Los niveles de dirección ....................................................................................................... 20
4 Clasificación de los sistemas de información....................................... 21
4.1 Sistemas informales y formales ........................................................................................... 24
4.2 Automatización de los SI ..................................................................................................... 25
4.3 Relación con la toma de decisiones ..................................................................................... 26
4.4 Entradas y salidas ................................................................................................................ 28
4.5 Origen y grado de personalización ...................................................................................... 30
4.6 Valor para la organización ................................................................................................... 30
5 Evolución de los sistemas de información en la empresa .................... 31
5.1 Etapa 1: eficiencia interna ................................................................................................... 31
5.2 Etapa 2: eficacia interna ...................................................................................................... 32
5.3 Etapa 3: integración interna ................................................................................................ 33
5.4 Etapa 4: eficiencia externa .................................................................................................. 34
5.5 Etapa 5: eficacia externa ..................................................................................................... 34
5.6 Etapa 6: integración externa ............................................................................................... 34
6 Diseño de los sistemas de información ............................................... 36
6.1 Desarrollo De Sistemas Básicos ........................................................................................... 36
7 La puesta en marcha diferentes puntos de vista ................................. 41
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7.1 El Usuario ............................................................................................................................ 45

7.2 El Analista de Sistemas/Empresas ....................................................................................... 46
7.3 El Desarrollador del Sistema ............................................................................................... 47
7.4 El Jefe de Proyecto .............................................................................................................. 48
7.5 Intereses compartidos: la búsqueda de los factores críticos de éxito del proyecto ............. 48
8 Las principales actividades del proyecto ............................................. 51
8.1 La actividad empresarial ..................................................................................................... 51
8.2 Interno ................................................................................................................................ 51
8.3 Externa................................................................................................................................ 52
8.4 De transición ....................................................................................................................... 53
8.5 Las actividades principales de un proyecto ......................................................................... 54
8.6 Inicio del proyecto .............................................................................................................. 55
8.7 Análisis de necesidades ....................................................................................................... 57
8.8 Diseño técnico..................................................................................................................... 58
8.9 Construcción del sistema (programación) ........................................................................... 59
8.10 Prueba de integración ......................................................................................................... 61
8.11 Prueba de validez y entrega del sistema ............................................................................. 62
8.12 Entrega del Sistema............................................................................................................. 63
8.13 La toma de conciencia de los beneficios del sistema ........................................................... 64
9 Métodos de representación de nuestro sistema de información .......... 66
9.1 Introducción ........................................................................................................................ 66
9.2 ¿Qué es un Diagrama de Flujo? ........................................................................................... 66
9.3 ¿Cuándo se utiliza? ............................................................................................................. 67
9.4 Algunas aplicaciones ........................................................................................................... 68
9.5 Metodología para preparar un Diagrama de flujo ............................................................... 69
9.6 Consejos para la construcción e interpretación ................................................................... 71
9.7 Herramientas para la representación .................................................................................. 74
9.8 Ventajas de los Diagramas de Flujo ..................................................................................... 76
10 Tipos de sistemas de información ....................................................... 77
10.1 Concepto de sistema de información y su papel en la organización .................................... 77
10.2 El sistema de información y la organización ........................................................................ 79
10.3 El sistema de información y la tecnología............................................................................ 81
11 Los componentes y funciones básicas de los sistemas de información 84
11.1 La Captación de datos ......................................................................................................... 85
11.1.1 Características que debe cumplir la información ............................................................. 85
11.2 El procesamiento ................................................................................................................ 88
11.3 La función de difusión ......................................................................................................... 88

12 Clases de sistemas de información...................................................... 90

12.1 Un enfoque tradicional: la pirámide organizativa y las áreas funcionales ........................... 91
12.1.1 Los sistemas al nivel operativo ..................................................................................... 92
12.1.2 Los sistemas de procesamiento de operaciones (TPS) ..................................................... 92
12.1.3 Los sistemas al nivel táctico ......................................................................................... 94
12.1.4 Los sistemas al nivel estratégico .................................................................................. 98
12.1.5 Los sistemas Ofimáticos .............................................................................................. 99
12.2 Una perspectiva actual: la integración desde dentro y la coordinación con el entorno ..... 100
12.2.1 Los Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales .............................................. 102
12.2.2 Los Sistemas de Administración de las Relaciones con el Cliente..................................... 104

Sistemas de información
1 Introducción
1.1 Cómo se trabajaba en las organizaciones hace + de 30 años
Desde hace unos treinta años, las empresas han estado desarrollando sistemas de
información basados en la informática. Anteriormente, las herramientas
disponibles para manipular los datos eran personas, papeles, plumas,
calculadoras y máquinas mecánicas de tarjetas perforadas.
Estas herramientas, e incluso los primeros computadores, eran complicados de

utilizar y eran necesarios grandes esfuerzos para asegurar que su empleo fuera eficaz
y correcto. No obstante, en los últimos treinta años, la tecnología se ha desarrollado
con gran celeridad, a pesar de que, con una frecuencia alarmante, han aparecido
nuevos problemas relacionados con su utilización.
La evaluación del potencial de esta tecnología en desarrollo resultó infructuosa hasta

que los problemas técnicos derivados de su utilización quedaron más o menos

resueltos. Las tareas que se encargaron a los primeros equipos informáticos fueron
las más obviamente identificables y las que el computador podía resolver más
fácilmente, tales como la contabilidad, la facturación y otros trabajos
intensivos en mano de obra, es decir, las actividades burocráticas de los años
cincuenta y sesenta, basadas en el manejo de datos.
Esto no supone una crítica a los pioneros de los sistemas de información (hubiera
sido catastrófico aplicar la tecnología de los primeros computadores a algo más
sofisticado, hasta que aquélla se hubo comprendido y probado mejor).
1.2 Entorno competitivo de la empresa en los 90
El entorno competitivo de la empresa a partir de los 90 viene dado por 2 cambios

significativos en los negocios.
 Surgimiento y Reforzamiento de la economía global.

 Transformación de las economías y las sociedades industriales en economías
basadas en el conocimiento y la información.
Dos muy poderosos cambios mundiales han alterado el entorno de los negocios. El
primero es el surgimiento y reforzamiento de la economía global. El segundo, la
transformación de las economías y las sociedades industriales en economías de
servicio basadas en el conocimiento y la información, ello, implica que surgen muchos
nuevos retos para las empresas y para sus administraciones.
Un porcentaje cada vez mayor de la economía de los EUA y otras economías

industriales avanzadas de Europa y Asia dependen de las importaciones y de las
exportaciones. El comercio exterior (importaciones y exportaciones) abarca un poco
más del 25 por ciento de los bienes y servicios producidos en los Estados Unidos y
mucho más en países como el Japón y Alemania. Este porcentaje se incrementará en
el futuro. El éxito de las empresas en los noventa dependía de su capacidad para
operar de manera global.
La globalización de las economías industriales del mundo realza el valor de la

información para la empresa y permite nuevas oportunidades para los negocios. Hoy
día los sistemas de información proporcionan la comunicación y el poder de análisis
que muchas empresas requieren para llevar a cabo el comercio y administrar los

negocios a una escala global. Para proporcionar un servicio de entrega de paquetería

a nivel global, por ejemplo, las empresas como UPS han desarrollado sistemas de
información globales que permiten rastrear paquetes específicos, analizar la
información sobre el flujo de paquetería y costos, operar las 24 horas del día en
diferentes entornos nacionales y dar servicio a necesidades de informes locales e
internacionales. En síntesis, controlar a la corporación de altos vuelos es un gran reto
de negocios que requiere respuestas poderosas del Sistema de información.
La globalización y la tecnología de la información también traen nuevas amenazas a

las empresas nacionales. En razón de los sistemas globales de comunicación y de
administración, los clientes pueden ahora comprar en un mercado de dimensión
mundial obteniendo de manera confiable y las 24 horas del día información sobre
precios y calidades. Este fenómeno hace crecer la competencia y obliga a las
empresas a participar en mercados abiertos sin protección. Para ser participantes
eficaces y rentables en los mercados internacionales las empresas requieren de
Sistemas poderosos de información y comunicación.
1.3 Transformación de las economías industriales
Los Estados Unidos (la economía y el mercado individual más grande del mundo)
está pasando a través de su tercera revolución económica. En su primera revolución,
el país se había transformado, en 1890, de ser una economía tipo colonial a una
potencia agrícola capaz de alimentar a vastos segmentos de la población mundial. En
la segunda revolución, los Estados Unidos para 1920 se habían transformado de una
sociedad agrícola decimonónica a una potencia industrial de primera magnitud. En la
tercera revolución, aún en curso, el país se está transformando en una economía de
servicio basada en el conocimiento y la información. Alemania, Japón y las otras
potencias industriales están experimentando a diversos niveles, una revolución
semejante.

La revolución del conocimiento y la información se inició a principios del siglo veinte

y se ha acelerado gradualmente La figura 1 muestra que para 1976 el número de
trabajadores de cuello blanco empleados en oficinas rebasaba al número de
trabajadores agrícolas, de servicios y de cuello azul u obreros empleados en
manufactura.
Fig. 1.- Distribución del empleo en EUA
En la actualidad, la mayor parte de la gente ya no trabaja en el campo o en las

fábricas, sino que se le encuentra en las ventas, educación, cuidados a la salud,
banca, empresas de seguros y despachos de abogados. También operan negocios de
servicio como fotocopiado, software de computación o servicios de entregas. Estas
actividades implican principalmente trabajar conjuntamente, distribuir o crear nueva
información o conocimientos. De hecho, el trabajo en el conocimiento y la información
ahora son responsables del 75 por ciento del producto nacional bruta de los Estados
Unidos y ocupan casi el 70 por ciento de la fuerza de trabajo.
En una economía basada en el conocimiento y en la información, la tecnología y los

sistemas de información adquieren gran importancia. Por ejemplo, la tecnología de
información constituye más del 70 por ciento del capital invertido en el sector de
servicios, en donde se encuentran las finanzas, seguros y los bienes raíces. Esto
significa que para muchos administradores (probablemente para la mayoría) las
decisiones sobre tecnología de la información serán las decisiones más frecuentes en
lo concerniente a inversiones.

Como la productividad del personal dependerá de la calidad de los sistemas que

empleen, las decisiones administrativas sobre la tecnología de información son de
importancia capital para la prosperidad y supervivencia de una empresa. Considérese
también que el poder creciente de la tecnología de la información hace posible
servicios nuevos de gran valor económico. Las tarjetas de crédito, entrega de
paquetería la noche misma del envío y el sistema mundial de reservas son un ejemplo
de los servicios que están basados en nuevas tecnologías de información. En la
década siguiente, la información y la tecnología que la genera serán recursos críticos
y estratégicos para las empresas y para sus administradores.

2 Qué es un sistema de información
2.1 Definición
Conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar, procesar

y almacenar, y distribuir la información para apoyar la toma de decisiones y el
control de una empresa.
Estas tienen como principal misión la de:
 Control de operaciones.
 Análisis de problemas.
 Creación de nuevos productos o servicios.
 Para la toma de decisiones.
Las principales actividades que conforman un Sistema de Información son 3:
 Entrada o captación de datos.

 Proceso.
 Salida o función de fusión.
Siendo el esquema general y el significado de cada una de ellos el siguiente.

2.2 Entrada o captación de datos
Obtener la información necesaria para ser tratada con posterioridad implica disponer
de mecanismos que sean capaces de reunir, de entre las diferentes fuentes
disponibles, aquellos datos relevantes, carentes de errores y a un coste razonable.
Es decir, cumpliendo principios de fiabilidad y selectividad para obtener información
de calidad sin dejar de optimizar los recursos disponibles.
No debemos olvidar que la era en la que estamos inmersos se caracteriza por la

existencia de una ingente cantidad de información con una disponibilidad casi
inmediata. Sin embargo, la mayor parte de esa información no suele ser de utilidad
y si lo es no resulta ser a coste cero. Por lo tanto, para la empresa y su sistema de
información es fundamental la infraestructura que da soporte a la función de
obtención de información pues es la que proporciona una buena calidad de la materia
prima, los datos.
La información y los datos externos a la organización pueden obtenerse de muy

diversas fuentes. En el caso de la información interna que proviene del propio
funcionamiento de la empresa, resulta muy importante que los distintos sistemas de
información estén bien integrados y que los datos que se recojan se registren una
sola vez. A menudo un mismo dato puede ser utilizado por varios procesos

informativos y la duplicidad del registro podría dar lugar a información inconsistente

e incoherente.
Ello nos lleva a fijamos en dos operaciones fundamentales en la captación de

información: el registro y la codificación.
El registro es la acción mediante la cual se materializa la captación del dato en el

sistema. Para ello es sustancial una adecuada elección del formato en el que van a
quedar consignados los datos y es aquí donde cobra importancia la codificación.
Con la codificación transcribimos los datos y la información a un formato

condensado y normalizado que permite una mejor transmisión y comprensión de la
misma a lo largo del sistema. Es decir, con un buen código nos aseguramos una
adecuada representación y registro de la información en el sistema.
Antes de ser procesados los datos iniciales son acumulados o almacenados en el

sistema. El proceso de registro al que hemos aludido anteriormente implica
necesariamente la elección de soportes lógicos, pero también físicos en los que
quedará residente esa información. Tal es el caso de las bases de datos empresariales
en las que permanecen los datos y las informaciones vitales de las empresas.
La duración de ese almacenamiento dependerá del tipo de datos que sean y para qué
decisiones y procesos se necesiten. Es probable que los datos del efectivo extraído
de un cajero automático se procesen en el día, mientras que el de clientes por cobrar
se haga semanalmente o mensualmente.
En cualquier caso, el hecho de tratar los datos no implica necesariamente que estos
se pierdan o desaparezcan del sistema y por tanto elegir un soporte adecuado de
almacenamiento, su actualización y mantenimiento es una de las decisiones de
diseño de sistemas de información más importantes. Asimismo, con la selección de
los sistemas y métodos de almacenamiento de entre las distintas alternativas
adecuadas para la empresa, se debe asegurar la disponibilidad de la información con
unos altos niveles de seguridad e integridad de la misma.

2.3 Procesos
Procesar datos o información significa manipularlos y operar con ellos según unas
normas, métodos y procedimientos que los doten de una mayor significatividad y en
definitiva de valor añadido para la empresa.
Los resultados de ese procesamiento son los que permiten tomar decisiones, ayudar
en el análisis (procesamiento también) de nueva información e incluso favorecer la
generación de conocimiento dentro de la organización.
Dentro de esta función resultan vitales elementos como el software o las aplicaciones
que permiten tratar los datos ordenarlos, clasificarlos, relacionarlos, así como los
propios usuarios cuyo conocimiento y experiencia permite esas mismas operaciones
y proporciona valor a la información.

2.4 Salida o función de fusión
Transmitir la información obtenida a las personas y procesos que la necesitan es tan

importante o más que el resto de funciones básicas del sistema por cuanto, si la
información procesada no llega a su destino en el modo y momento requeridos, el
sistema no cumplirá sus objetivos.
La realización de las actividades de difusión y transmisión de la información requieren

adecuados sistemas y redes de comunicación en la empresa que permitan llegar, sin
perder información, a todo aquel que lo necesita en el momento en que se necesite.
Una vez más el aseguramiento de una distribución eficaz y segura es uno de los
requerimientos básicos de los sistemas de información.
Para el desarrollo de sus funciones un sistema de información empresarial basado en

la tecnología de la información y las comunicaciones cuenta con los siguientes
elementos fundamentales:
 Los recursos técnicos y materiales, esto es, las herramientas de trabajo del
sistema. Están formadas por el hardware, el software y los sistemas de
telecomunicación.

 Los recursos humanos, es decir, las personas que operan con los medios técnicos
y utilizan la información que se produce. En la actualidad son muchos los tipos
de personas que de una manera u otra están vinculadas con el sistema de
información:
 Usuarios, administradores del sistema, programadores, analistas, etc. Se podría

decir que todas o casi todas las personas que integran la organización están
relacionadas con el sistema de información o forman parte de él.
 La información y los datos. Son el activo a explotar. Debe ser un flujo que circule
de modo fluido y que llegue a todas las partes de la organización. Sobre ese flujo,
que se puede almacenar, se realizan múltiples procesos informativos necesarios
para el buen funcionamiento de la empresa.
 Procedimientos, métodos y normas que rigen los procesos informativos y que en

definitiva definen quién hace qué con los datos y la información.

3 Sistemas de información y tecnologías de información
3.1 SI y TI: oferta y demanda
La amplia mayoría de las cuestiones tratadas durante los años 60, 70 e incluso
principios de los 80 fueron cuestiones relacionadas con la manera de «suministrar»
sistemas de información a la empresa. A medida que se han comprendido mejor las
cuestiones que atañen a la oferta, y una vez automatizados muchos de los sistemas
básicos de las organizaciones, la atención se ha ido volviendo hacia aplicaciones más
imaginativas y fructíferas de la tecnología.
Este cambio de atención ha puesto de relieve nuevas cuestiones asociadas a la

evaluación de la «demanda» de sistemas de información en las organizaciones. Las
organizaciones ya no se conforman con centrarse en lo obvio, ahora buscan nuevas
oportunidades. A mediados de los ochenta surgieron diversas técnicas para ayudar a
analizar objetivos y métodos operativos de una organización con la finalidad de
revelar más oportunidades innovadoras basadas en los sistemas de información. Este
enfoque de la evaluación de la demanda no ha actuado en detrimento de la oferta,
sino que más bien ha ampliado la gama de aspectos a considerar. El enfoque de
finales de los años 80 se centró en la importancia de determinar la demanda, a
menudo a causa de la necesidad de utilizar los sistemas de información para obtener
ventajas competitivas o, al menos, para evitar quedar en desventaja.
Las cuestiones relativas a la oferta conforman, por supuesto, la esfera de los

directivos y especialistas en tecnología de la información (que son, con frecuencia,
los colectivos que se han desarrollado más mediante el uso de las tecnologías durante
los años sesenta y setenta. Las cuestiones que atañen a la oferta constituirán lo que
nosotros llamaremos aspectos de las tecnologías de la información (TI).
Podemos comparar la persona típica de TI con aquellas que son capaces de analizar
la empresa aplicando su conocimiento íntimo del negocio y el funcionamiento de la
empresa para identificar las oportunidades que puedan surgir. Generalmente, tal
conocimiento se encuentra en los especialistas funcionales y de gestión, los cuales lo
pueden aplicar para decidir lo que necesita la organización en relación a los sistemas
de información. La determinación de la demanda es una responsabilidad de la gestión

y las cuestiones relativas a ella constituirán, cuestiones que atañen a los sistemas de
información (SI).
Sistemas de información (SI). Determinación de la demanda de aplicaciones.

Tecnología de la información (TI). Satisfacción de la demanda de aplicaciones.
Tabla1.- Las cuestiones primordiales
No se puede suponer que los términos SI y TI tengan definiciones exclusivas y

diferenciadas, debido al solapamiento de algunas cuestiones referentes al ajuste de
la oferta y la demanda. Por ello, es preciso hacer algunas distinciones sobre las
cuestiones que atañen a la oferta y a la demanda. La Tabla 1 resume esas diferencias.
3.2 Estrategia y tácticas
Tanto los SI como las TI tienen componentes «estratégicos» y «tácticos». Por

estratégicos queremos decir aquellos asuntos de naturaleza a largo plazo, que pocas
veces precisan la intervención de un directivo sénior. Por tácticos queremos decir
aquellos aspectos de naturaleza operativa a corto plazo, que generalmente
conciernen a directivos medios y a especialistas. La estrategia supone la creación de
una visión del futuro y los medios y políticas que permitirán a la organización alcanzar
esa visión, mientras que los temas tácticos tienen que ver con la aplicación de reglas
y la creación de aplicaciones.
La Tabla 2 relaciona las nociones estratégica y táctica con lo anteriormente dicho

sobre SI y TI. El contenido de los cuatro cuadrantes muestra las cuestiones básicas
que conciernen a cada uno. Obsérvese que el concepto de la «aplicación» se halla
entre el pensamiento estratégico y el táctico.
La estrategia se refiere a la gestión de la demanda y la optimización de los beneficios

que esas nuevas aplicaciones van a proporcionar, las tácticas se refieren a la gestión
de la oferta y la optimización del coste de desarrollo y de las operaciones.

Si se gestiona bien la estrategia, pero la respuesta táctica es nula, nada se logrará.

Si las tácticas se gestionan bien, pero la estrategia no existe, entonces se pueden
desarrollar magníficos sistemas, pero no tendrán utilidad alguna para la empresa.
Estratégicas Tácticas
Sistemas de Creación de un entorno Definición detallada de
información empresarial en el que se las prestaciones
(SI) - Demanda puede identificar las empresariales y de las
Aplicaciones
aplicaciones adecuadas de SI necesidades de
para satisfacer la demanda aplicaciones
Tecnología de la Creación del entorno técnico Creación de sistemas
información (TI) de gestión en que tendrá que satisfagan las
- Oferta lugar la oferta necesidades de una
aplicación
Tabla 2.- Cuestiones que atañen a la gestión
3.3 SI estratégicos
Por ejemplo, los miembros del consejo de administración de todas las grandes
organizaciones necesitan asegurarse de que los directores generales de cada unidad
de negocio consideren la forma en que las aplicaciones de tecnología de la
información pueden mejorarlas y reforzar su posición competitiva. Esta es una
cuestión estratégica de SI que puede realizarse de diversas formas, por ejemplo,
insistiendo en que tales asuntos se aborden en los planes de negocio presentados al
consejo de administración.
Supongamos que un proveedor clave de un distribuidor importante quiere utilizar el

Intercambio Electrónico de Datos (EDI) [1] como un medio para mejorar sus
relaciones con el distribuidor, y que ambos han acordado el desarrollo de una
colaboración más próxima en el negocio en todos los sentidos: para los directivos
encargados de comprar (en el distribuidor) y vender (en el proveedor), la forma en
que esto se soporte mediante soluciones informáticas es una cuestión de sistemas
de información estratégicos.
[1]Abreviatura de la expresión profesional, en inglés, Electronic Data Interchange (N. del T.).

3.4 SI tácticos
Volviendo a los SI tácticos, los directores de las unidades de negocio tienen que
buscar los sistemas precisos para operar sus unidades de negocio. Deben establecer
su rango de importancia para definir prioridades a los proveedores de estos sistemas.
Esto lo puede conseguir la empresa de diversas formas, pero en la práctica, a menudo
se delega en consultores.
Para el jefe de compras de la empresa distribuidora antes mencionada, la seguridad

de que la aplicación detallada se entienda de forma adecuada es una cuestión de SI
táctico, que precisa un análisis detallado y eficaz de los sistemas.
3.5 TI estratégica
La oferta de aplicaciones y de toda la tecnología que las acompaña se puede gestionar

de muchas formas. Por ejemplo, se puede suministrar a todas las personas de la
organización un computador personal y permitir que cada aplicación se desarrolle por
separado. Una alternativa a lo anterior sería una estrategia de servicio centralizado
basada en un centro de proceso único con un gran computador central.
Siguiendo con el ejemplo del distribuidor-proveedor, los servicios EDI se pueden

obtener de un tercero, un operador de red, o bien se pueden establecer mediante
redes privadas o públicas. Esta es una cuestión de alcance más amplio, de una
utilización estratégica de la TI relativa al uso de servicios de terceros. Por lo tanto,
debería abordarse haciendo referencia a reglas generales relativas al empleo de
servicios de terceros aplicables a todos los sistemas.
3.6 TI táctica
El último de los cuatro cuadrantes se refiere a cuestiones tácticas de TI. Este cuadro
abarca todas las cuestiones de detalle relativas a la adquisición y utilización de una
aplicación específica.
Si un proveedor y un distribuidor van a instalar EDI, alguien tiene que evaluar el

impacto que esto va a tener sobre los sistemas ya instalados y planificar las
modificaciones a realizar donde sea necesario, y hay que efectuar una revisión y una

definición de los requisitos de seguridad a cumplir por el intercambio de datos entre

las dos organizaciones, esto es TI táctica.
3.7 Los niveles de dirección
Cabe esperar la implicación de diferentes niveles de dirección en las

responsabilidades asociadas con cada una de las distintas áreas de interés anteriores:
 Los SI estratégicos son del interés de los directivos sénior, los miembros del
consejo de administración corporativo y de los directores de unidades de negocio.
 Los SI tácticos caen en la esfera de responsabilidad de los directores de cada
unidad de negocio y de sus directores de operaciones.
 La TI estratégica es una cuestión a abordar conjuntamente por los directivos
seniors o los miembros del consejo de administración, junto con los directivos
seniors de TI.
 La TI táctica es una responsabilidad conjunta del staff de TI, los directivos de
cada unidad de negocio y los directivos funcionales de cada unidad de negocio.
La observación del mundo real sugiere que esto no siempre es asumido por los
interesados y que, a menudo, las responsabilidades no las desempeñan los directivos
mencionados. Con frecuencia, la dirección de TI lleva la carga de la mayoría de estas
obligaciones, y, cuando se trata de repartirlas, tiene poco éxito. Entonces se les echa
la culpa cuando los sistemas no satisfacen las necesidades de la empresa. La Tabla
3 recoge los niveles de dirección más adecuados para responsabilizarse de las cuatro
áreas del esquema general que hemos propuesto.
Estratégicas Tácticas
Sistemas de Miembros del consejo de Directores de unidades de
información (SI) - administración y directores de negocio y directores
Demanda unidades de negocio. funcionales y operativos.
Tecnología de la Miembros del consejo de Staif de TI, directores de
información (TI) - administración y directores unidades de negocio y
Oferta sénior de TI. directivos a nivel funcional.
Tabla 3.- Los niveles de dirección implicados.

4 Clasificación de los sistemas de información
Con una disciplina tan joven como los sistemas de información, las definiciones de lo
que está incluido y de lo que está excluido resultan difíciles. Como un medio de
enmarcar los límites, describiremos un día en la vida de un ejecutivo de marketing,
que trabaja para un productor multinacional de juegos de computador.
En primer lugar, describiremos una situación cotidiana para luego analizar una serie
de clasificaciones sobre la base de los ejemplos contenidos en la mencionada
situación (ver el texto de más abajo). La descripción de la jornada de trabajo de John
se centra en la recepción, despacho y proceso de la información, sin embargo, aun
cuando hubiéramos tomado una visión más objetiva del día de John, se vería que el
proceso de la información es una función central de la dirección de la empresa.
Caso
John se ha despertado a las seis y media de la mañana, como de costumbre, para
escuchar las noticias económicas matinales (el dólar ha vuelto a caer). Mientras se
afeita, se pregunta cómo se podrán alcanzar los objetivos de ventas de su
compañía en los Estados Unidos. Aun así, el problema queda para más tarde;
primero tiene que pelearse con la multitud que abarrota la estación de cercanías
de British Rail, ¡porque hoy incluso podría conseguir un asiento! Al llegar a la
estación, se encuentra con Peter York, que es el director general responsable de
la producción en el Reino Unido. Tras las acostumbradas quejas sobre British Rail,
John se entera de las principales dificultades para el suministro de las piezas de
plástico que reciben de un subcontratista en Hong Kong. John recuerda haber
pensado que esto llegaría a suceder, pero le aseguraron que el asunto estaba bajo
control. Los nuevos productos probablemente no estarán disponibles para su
entrega en la fecha prevista, lo que no va a gustar a los clientes. Con toda
seguridad, le notificarán formalmente el problema en su momento.
La British Rail debe tener un buen día, porque él ha llegado temprano a la oficina
y recibe el saludo de Gill, su supereficiente secretaria. Revisa el correo de la
mañana, especialmente una nota de la agencia de relaciones públicas, que
precisará una respuesta urgente. Garabatea sus comentarios en la carta y la envía
al director ejecutivo. El contestador telefónico le indica que hay diez llamadas en
espera de respuesta. Posiblemente, es más importante lo que le dice Gill acerca

de la insatisfacción que hay en la oficina de ventas, en la que al menos cinco de

los vendedores hablan de buscar otro trabajo. Todo eso puede esperar aún un rato.
Volviéndose a su recién instalado computador personal, se conecta con el sistema

de correo electrónico para averiguar que tiene quince nuevos mensajes en espera
de lectura. Le sorprende la forma en que ha crecido este nuevo sistema de
comunicación en los dos últimos años (casi todo el mundo en la empresa está ya
conectado al sistema). Examina los títulos de los mensajes y encuentra que, al
menos la mitad, son copias de informes enviados a otras personas del
departamento que le envían a él para su información. Parece que esto ocurre con
mayor frecuencia debido a la nueva tecnología. Al menos, el documento que
realmente le interesa está allí, que es el informe periódico de ventas
internacionales. Lo lee con mucha atención y trata de obtener conclusiones de
entre la masa de estadísticas que contiene. Observa que el redactor de resúmenes
ha intentado buscar exactamente las mismas conclusiones, pero siempre prefiere
su propia interpretación en lugar de lo que le digan otros a quienes ni siquiera
conoce. Siguiendo con la revisión de su correo, se encuentra una convocatoria de
su jefe para una reunión, que no es tanto una simple «petición», sino un
requerimiento. Lo anota en su agenda de bolsillo y le dice a Gill que lo ponga en
la agenda del despacho.
Pasa a la primera reunión del día, que trata de la preparación del lanzamiento de
un nuevo producto. John opina que estas reuniones se alargan porque el presidente
no controla el orden del día, y toma nota mentalmente para organizar un pase del
vídeo de John Cleese sobre cómo organizar reuniones. Sin embargo, esto no es
fácil que suceda, porque sus notas mentales no suelen dar lugar a mucha acción.
Al volver a la oficina, telefonea a un jefe de producto para pedirle más información
sobre el artículo del que se ha tratado en la reunión. Averigua con sorpresa que el
producto no va a estar disponible a tiempo y, por lo tanto, toda la reunión no ha
servido para nada. No obstante, precisará la información para el lanzamiento en la
temporada siguiente, así que indica a su subordinado que de todas formas realice
el análisis.
Llega el detalle del informe de ventas internacionales, esta vez en papel, así que
John anota las estadísticas vitales y prepara un memorándum ejecutivo para los
directores, que da a Gill para que lo escriba en el procesador de texto. Le indica
que lo envíe por fax al director, en cuanto termine de teclearlo.

Al salir de la oficina para comer, observa que Gill se enfrenta a una gran montaña
de documentos y ella le dice que son nuevas hojas de control de personal, una por
empleado, que está procesando una secretaria del despacho de al lado que está
muy ocupada. Va a comer con un antiguo y leal cliente, el cual, inadvertidamente,
le habla de una promoción importante para una nueva gama de productos que está
preparando un competidor.
Al regresar a la oficina, John envía un mensaje electrónico a todos sus jefes de

producto, informándoles del tesoro de información que acaba de conseguir.
Luego vuelve al aburrimiento, a autorizar bonos para los vendedores. Se pregunta

por qué tiene que hacer eso todos los meses, si no suele cambiar nada. Como
descanso, introduce la información obtenida durante la comida en la base de datos
del competidor, preguntándose todo el tiempo si él es el único que actualiza esa
base de datos. Después continúa con la autorización de bonos, interrumpido
solamente por un alto para acceder a una base de datos externa, que mantiene
una asociación comercial a la que pertenece la empresa. No hay indicación alguna
en esta base de datos de que el competidor mencionado durante la comida esté
contemplando una expansión de la gama de productos.
Para hacer otra interrupción, sale a ver a Jim Wallace, un amigo que lleva el
departamento de proceso de datos. Una discusión sobre fútbol y las tribulaciones
de un club llevan a Jim a explicar lo ocupado que está su departamento. Parece
ser que el número de facturas generadas en la última semana ha excedido el
máximo anterior. John sabe que eso no supone necesariamente un alto volumen
de ventas cara a las estadísticas del mes siguiente, pero es una señal positiva.
John toma un café y luego vuelve a su despacho para la siguiente reunión.
Ha estado esperando esta reunión toda la semana, porque el sistema que se

discute va a facilitar su vida de forma considerable. El enlace del computador de
la empresa con el de sus clientes más importantes ha sido una operación de dos
años, pero la nueva propuesta es ampliarlo para permitir a los clientes ver los
niveles de stock de la empresa y viceversa. John va a apoyar el tema de todas las
maneras que pueda. La reunión termina con un plazo firme para la instalación,
pero John se pregunta si la consultora entregará el software a tiempo.

Entonces empieza su viaje a casa después de otro día de ajetreo. Comprueba el

correo electrónico en su portátil encontrando que solamente hay más correo
basura y copias de cartas de otra gente enviadas para su información. Otro día
que termina como empezó, con el informe de las noticias de las nueve de la noche,
de que el dólar ha caído de nuevo.
Ello nos lleva, a poder clasificar los sistemas de diversas formas:
 Por el grado de formalidad.

 Por el nivel de automatización conseguido.
 Por su relación con la toma de decisiones.
 Por la naturaleza de sus entradas y salidas.
 Por el origen y el grado de personalización.
 Por el valor que representan para la organización.
4.1 Sistemas informales y formales
La primera clasificación se basa en la diferencia entre los sistemas de información

informales y los formales. La información que John ojea en el tren, la recibida de Guil
acerca de los bajos niveles de motivación en el departamento de ventas, y la vital
información conseguida durante la comida no fueron el resultado de un proceso
diseñado. Se podría decir que sucedieron por casualidad. Por ejemplo, nadie ha
diseñado el hecho de que Peter York tomara el mismo tren que John. Comparemos
esto con el informe de ventas internacionales, que ha llegado claramente como
resultado de un proceso más formal y diseñado.
Sin embargo, las cosas no tienen que estar tan claras, podría ocurrir que la charla
con el cliente a la hora de comer hubiera sido concebida exactamente para el
resultado descrito, en cuyo caso habría que referirse a ella como la recogida de
información. Algunas empresas intentan formalizar lo informal. La tradición
americana de los viernes, en que la gente sale antes de trabajar para «tomar una
caña» y ver a otros miembros de su organización, es un ejemplo de formalizar lo
informal, por tanto, no debemos ignorar la existencia de lo informal y de la forma
soberbia en que puede llegar a funcionar. A veces, los rumores pueden propagarse
más deprisa que los papeles y llevar consigo los hechos auténticos.

Asociada con la clasificación de formal/informal está la noción de información

rutinaria y no rutinaria. La rutina implica que la información se produce dentro de
algún calendario, por ejemplo, el informe periódico de ventas internacionales. La
información no rutinaria se produce a medida que se necesita y puede no volver a
producirse. La grabación de datos del competidor que hace John en la base de datos
es un ejemplo de una actividad no rutinaria.
Fig. 2.- Mapa de desarrollo de los SI/TI en base a la formalidad y la rutina
El cruce de lo formal/informal con lo rutinario/no rutinario lleva a la combinación de

ideas que aparece en la figura 2. La actividad rutinaria y formal está madura para la
automatización, mientras que para la no rutinaria e informal es casi imposible
planificar y, por tanto, los sistemas genéricos como el correo electrónico constituyen
el límite de la aplicación de la automatización. Interesa saber que la información
rutinaria y formal se suele asociar con los niveles directivos bajos y los mandos
intermedios, mientras que la no rutinaria e informal se asocia con la dirección a nivel
superior.
4.2 Automatización de los SI
Una segunda clasificación de importancia es la relativa a los sistemas manual (por

ejemplo, los comentarios escritos a mano sobre la carta de la agencia de relaciones

públicas) y a los sistemas basados en la informática (por ejemplo, el sistema de

correo electrónico).
El límite entre las dos categorías es menos claro debido a que cada vez se utiliza más
el software en el ámbito de lo que antes eran sistemas enteramente manuales o
electromecánicos. Por ejemplo, las centralitas telefónicas de hoy en día son casi todas
automáticas y registran todos los datos relativos a las llamadas telefónicas para su
uso y análisis posterior. Esto hace posible, si fuese preciso, que la central telefónica
se convierta en un elemento más del sistema de información para la dirección.
4.3 Relación con la toma de decisiones
A lo largo de su jornada de trabajo, John ha recibido importantes volúmenes de

información de otros miembros de la organización, que él ha resumido y pasado hacia
arriba en la jerarquía. Esta es una práctica de gestión muy habitual. La figura 3 ilustra
este proceso, dividiendo la toma de decisiones por parte de los directivos en tres
tipos.
Fig. 3.- La cartografía de sistemas de información en base los niveles de decisión.
Decisiones estratégicas
El primer tipo, a menudo llamado decisiones estratégicas, se refiere a las decisiones

de largo plazo, complejas y poco estructuradas, que se supone toman directivos de
máximo nivel. La información para tales decisiones está, a menudo, mal definida, se
precisa de forma no recurrente, se origina en fuentes externas a la organización, se
recoge de manera informal y suele venir muy resumida. Los sistemas que suministran
tal información a los directivos sénior se conocen como «sistemas de información

para ejecutivos». Al agregar John a la base de datos el «chismorreo» de que se ha

enterado en la comida se consigue formalizar de alguna manera lo que en el pasado
pudo haber sido una información perdida.
Decisiones de control de gestión
El segundo tipo de decisiones ilustrado por la figura 4 se suele llamar decisiones de

control de gestión y las toman los directivos de nivel medio. A menudo, son el
resultado de comparar cierta información con un estándar, o un presupuesto, de
forma que cualquier desviación que se obtenga conlleva la consideración de vías de
acción alternativas. La información para tales decisiones suele ser de índole interna,
orientada al corto plazo, histórica, relativamente fácil de predefinir y accesible en
base a una rutina. John utilizaba información de este tipo cuando examinaba el
informe periódico de ventas internacionales. Podría haber buscado el informe con
ciertas expectativas in mente y, de hecho, buscaba desviaciones sobre sus
expectativas.
Decisiones operativas
El tercer tipo de decisiones que ilustra la figura 4 se denomina decisiones operativas.

Aquí, las reglas para la toma de decisiones están bien definidas, en la medida en que
se pueden programar en un sistema informático. Por ejemplo, el control de los stocks
es un proceso razonablemente bien comprendido, de forma que, al dar valores a
ciertas variables (tales como el coste de almacenamiento de un artículo durante cierto
tiempo), un computador puede realizar un conjunto de trámites predefinidos y tomar
una decisión. El hecho de si la decisión la toma la dirección o el computador pasa a
ser una cuestión optativa, pero eso no modifica el hecho de que la decisión es
operativa. La información para tales decisiones se entiende bien, es de índole interna
y es predecible y concreta. Dado que tales decisiones se toman con frecuencia
(probablemente muchos miles de veces al día dentro de una organización), sería
razonable considerar el empleo de un computador. La tarea de autorizar los bonos
de los vendedores encomendada a John es un ejemplo de este tipo de información.
Además de la necesaria para la toma de decisiones, existe la necesidad de generar y

gestionar los datos operativos de la empresa: por ejemplo, datos contables, de
nóminas, de pedidos y de facturación. Estos datos no son necesarios para tomar una
decisión, pero deben existir para que la empresa continúe funcionando Pueden estar

predefinidos, tienden a no cambiar mucho en el tiempo y necesitan ser muy exactos.

La edición automática de facturas sería un ejemplo de estos datos. Obsérvese cómo
los datos a este nivel no se generan para la dirección, sino que constituyen la base
de la información de gestión, cuando se analicen más adelante. La dirección
solamente debería interesarse, por tanto, si los datos no se produjesen.
Fig. 4.- Tipo de SI versus Grupo funcional
4.4 Entradas y salidas
Una cuarta clasificación importante de los sistemas es la que engloba a todos los
sistemas mencionados en la jornada laboral de John, en la medida en que todos
constaban de un elemento de entrada, un elemento del proceso y un elemento de
salida. Incluso, el elemento de proceso puede incorporar un aspecto o función de
almacén (ver figura 4). El valor que cualquier sistema concreto aporte al usuario se
derivará de automatizar uno o varios de estos elementos, o, dicho de otra forma, de
que los soporte un sistema automático.

Por ejemplo, el sistema de correo electrónico empleado por John tiene que contener:
Fig. 5.- Entrada, proceso y salida.
 Un elemento de entrada (funciones de ayuda a la composición del mensaje).

 Un elemento de proceso (almacenamiento y traslado del mensaje).
 Una función de salida (que permite al receptor recoger, leer y alma cenar el
mensaje, según desee).
En estas actividades, John estaba directamente implicado en los procesos de entrada

y salida.
Comparemos ahora este sistema con el sistema de facturación, en el cual:
 La carga de datos probablemente la realizarían los empleados del departamento

de administración mediante terminales de pantalla.
 El proceso consistiría en seleccionar en una base de datos el precio adecuado y

posiblemente una descripción del producto, calculando el coste total de los
muchos artículos de la factura y calculando los impuestos.
 La salida bien pudiera consistir en presentar los resultados del proceso en forma
de factura. Otra salida alternativa del sistema podría ser el envío de esta
información mediante conexión telefónica directa con el computador del
comprador.
De nuevo están presentes todos los elementos, pero el valor del proceso es
considerablemente mayor que en el primer ejemplo. Se puede comprobar que John
es, unas veces, parte del proceso de entrada y, otras veces, parte del proceso de
salida.
Todos los sistemas que empleaba John constaban de varios componentes, algunos
de ellos eran técnicos, por ejemplo, su nuevo computador personal, mientras que
otros eran humanos. Por ejemplo, Gill era un componente del sistema de proceso de

texto, utilizado para la elaboración del informe para el jefe de John. Algunos de los
sistemas eran sofisticados, de nuevo, por ejemplo, el computador personal, y otros
no lo eran, por ejemplo, el lápiz utilizado para garabatear el mensaje en la carta de
la empresa de relaciones públicas. Algunos de los instrumentos utilizados se podrían
considerar como obviamente relacionados con la tecnología de proceso de datos (en
concreto los computadores y los sistemas de comunicación digital), mientras que
otros no se verían así, por ejemplo el teléfono y el fax.
4.5 Origen y grado de personalización
Una quinta clasificación de los sistemas de información podría basarse en el origen y

el grado de personalización del sistema. Algunos sistemas se construyen
específicamente para una sola organización. La base de datos del competidor de John
estaba probablemente hecha a la medida, al menos para que su organización
recogiese la información que desease almacenar. Sin embargo, otros sistemas, por
ejemplo, el de correo electrónico, pueden ser idénticos en la organización de John a
los utilizados en otras muchas, ya que no es necesario personalizarlos para satisfacer
las necesidades de la organización.
4.6 Valor para la organización
La sexta y última clasificación de los sistemas de información que vamos a tratar aquí
se refiere a la forma en que el sistema proporciona valor a la organización.
Adicionalmente, representa la evolución de la función de proceso de datos en muchas
organizaciones, tal y como se ilustra en la Figura 6. Esta figura también ofrece una
visión general de la evolución de los sistemas en, aproximadamente, los últimos
treinta años, y muestra la forma en que el enfoque ha avanzado desde los sistemas
que proporcionan beneficios puramente internos (y relativamente limitados) a
sistemas mucho más ambiciosos que se extienden más allá de los límites de una
organización, y pueden abarcar a industrias completas.

5 Evolución de los sistemas de información en la empresa
Empleando el modelo evolutivo de la figura 6, podemos describir la forma en que la

aplicación de los sistemas de información (y los beneficios derivados de ellos) se ha
desarrollado a lo largo de seis etapas.
Eficiencia Eficacia Integración del

negocio
Enfoque 1. Proceso de datos 2. Sistemas 3. Integración
interno. tradicional operacionales básicos interna (enlaces
(contabilidad, (en línea. Tiempo real, punto a punto).
nómina). MIS).
Enfoque 4. Intercambio 5. Racionalización de los 6. Integración
externo. electrónico de datos procesos. Información externa
– EDI- (pedidos compartida (niveles de (optimización de la
directos, facturación stock, archivos de cadena logística).
directa). precios).
Fig. 6.- La evolución de los sistemas de información.
5.1 Etapa 1: eficiencia interna
La toma de contacto con los sistemas de información para la mayoría de las

organizaciones (y esto ocurrió hace unos 30 años para los «pioneros») se justificaba
con el objeto de mejorar su eficiencia interna. Se mecanizaron las tareas
desempeñadas por los empleados y, en esencia, la eficiencia significó el intento de
reducir puestos de trabajo y niveles jerárquicos. El proceso informático de tareas
tales como la facturación, la contabilidad y la tramitación de pedidos se diseñó de
forma que reproducía los procedimientos manuales que reemplazaba. Había nacido
el Departamento de Proceso de Datos.
Además, las herramientas de tecnología de la información se desarrollaron para

satisfacer las necesidades de tales sistemas. Inicialmente, los problemas eran en su
mayoría técnicos y se contrató un gran número de personal técnico. La flexibilidad

de diseño no era un aspecto importante, puesto que los sistemas desarrollados no

cambiaban mucho con el tiempo. En el caso de más arriba, las facturas generadas
mediante el departamento de proceso de datos serían un ejemplo de tal información.
5.2 Etapa 2: eficacia interna
A medida que pasó el tiempo, la atención se volvió hacia el empleo de las grandes
cantidades de datos almacenados en el computador como información para la
dirección de la empresa. Esta información procedía de los procesos internos de la
organización y, como consecuencia de ello, se acuñó la expresión «sistemas de
información para la dirección». Se produjeron importantes problemas porque las
herramientas utilizadas para desarrollar estos sistemas eran las que se emplearon
inicialmente para el proceso de datos. Los usuarios pidieron flexibilidad y deseaban
modificar el sistema a medida que evolucionaban sus necesidades, sin embargo, los
sistemas eran rígidos y difíciles de cambiar.
La respuesta a este problema la proporcionó más tarde el computador personal, y se

puso de moda ofrecer un microcomputador al directivo. Se proporcionaba soporte
para los problemas técnicos, pero, en general, el desarrollo total del sistema se dejó
en manos del directivo. Esto originó la tendencia hacia la fragmentación y la
duplicación de los sistemas por toda la empresa. La necesidad de compartir datos
entre departamentos ralentizaba el desarrollo del sistema y, por ello, cada
departamento trató de desarrollar sistemas independientes, aun empleando datos
similares.
Además, algunas de las cuestiones resueltas en la primera etapa por los profesionales
de proceso de datos, empezaron a aflorar de nuevo a la superficie. Por ejemplo, la
documentación de los sistemas desarrollados de forma aislada puede resultar algo
inadecuada, si es que existe. Sin embargo, a pesar de estos problemas, algunas
organizaciones desarrollaron varios cientos de sistemas. En el caso de más arriba, el
informe periódico de ventas internacionales podría ser un ejemplo de este tipo de
uso de la información.1
1
Obsérvese que estas dos etapas reforzaron el enfoque del negocio que tenía ya la empresa, y no
supusieron cambios significativos en su forma o estructura. Este esquema de implantación de sistemas
basado en estas dos etapas evolucionó a principios de los años 80, cuando surgió una nueva era orientada
a utilizar los -sistemas de información para obtener ventajas competitivas.

5.3 Etapa 3: integración interna
El paso a la etapa 3 significaba intentar la integración mediante la compartición de

datos o sistemas entre las diversas funciones de la empresa. Como ejemplo,
imaginemos un fabricante de automóviles decidido a proporcionar un elevado grado
de personalización a cada coche, aunque manteniendo los costes de fabricación
dentro de los niveles propios de la producción en serie. La personalización abarcaría
la elección de color para los asientos, una opción entre seis conjuntos de ruedas,
cuatro techos solares, etc. En conjunto, habría unas sesenta «opciones». Los coches
serían verdaderamente «hechos a la medida» a un coste ligeramente superior al de
un coche fabricado en serie. El añadir a esto un alto nivel de servicio al cliente en
todos los aspectos resultaría vital, puesto que los coches tendrían que llamar la
atención de los clientes interesados.
El sistema de información para soportar esta política comercial debería permitir la

definición detallada de las especificaciones del coche en la misma sala de
exposiciones mediante una terminal conectada al computador del fabricante. A partir
del pedido personalizado, el computador debería localizar ese coche en otros
distribuidores, o intentaría encontrar uno en el sistema de logística. Si esto no
resultase, el sistema debería programar la producción del coche en la cadena de
montaje, en el caso de que todos los componentes estuviesen disponibles. De lo
contrario, hallaría por medios electrónicos los componentes que faltasen en el
proveedor y luego programaría la fabricación. Cuando el sistema hubiera decidido
cómo se podría entregar el coche, daría al cliente una fecha de entrega precisa. Todos
los elementos de ese sistema de información están disponibles en la mayoría de los
fabricantes de coches. Por ejemplo, la mayor parte de los fabricantes han de tener
un sistema de programación de la cadena de montaje, pero la diferencia con nuestro
fabricante es que los sistemas están integrados.
En general, las organizaciones están empezando a darse cuenta de que, en algunos

casos, el valor se obtiene de la integración de la información disponible en la
Sobre el terreno, este tránsito podría efectuarse de muy diversas formas y, así, las organizaciones
intentaron pasar directamente de la etapa 2 a una o más de las etapas 3, 4, 5, o 6. La secuencia lógica
del paso de la etapa 1 a la 2 no continuó adelante hacia la etapa 3. De hecho, algunas organizaciones
intentaron pasar simultáneamente las etapas 3, 4, 5, o 6, lo que no fue necesariamente una buena idea

empresa, antes que de su fragmentación en subsistemas funcionales. Es muy

interesante resaltar que tales sistemas pueden hacer que la empresa cambie su
forma organizativa, los departamentos se pueden fusionar y las responsabilidades se
pueden reasignar en línea con los movimientos de información.
5.4 Etapa 4: eficiencia externa
En la etapa 4, los límites del negocio se amplían. Las organizaciones se han dado
cuenta de que resulta lento e ineficaz imprimir un pedido en un papel y enviarlo por
correo al proveedor, el cual, a su vez, va a volver a teclearlo y grabarlo en su
computador. Los computadores de las distintas organizaciones están conectados a
redes que vencen esa ineficacia. Los pedidos, facturas, especificaciones de productos
y muchos otros documentos se transfieren de forma electrónica. Esto es muy similar
a la etapa 1, porque la eficiencia es el principal beneficio, pero ahora tiene un enfoque
externo y no interno. El término intercambio electrónico de datos se emplea para
describir tales sistemas.
5.5 Etapa 5: eficacia externa
Al igual que la etapa 2 implicaba el uso de información recopilada en la etapa 1, en

la etapa 5, el intercambio electrónico de datos implica que las organizaciones
compartan información. Por ejemplo, en vez de que dos organizaciones mantengan
inventarios de un determinado artículo, podría ser ventajoso que todo el inventario
de cada una estuviera disponible para cualquiera de ellas. Esto no supone eliminar el
equivalente electrónico del papel entre proveedores y clientes, sino, realmente,
compartir información entre diferentes partes, para el beneficio mutuo de todas ellas.
5.6 Etapa 6: integración externa
En la etapa 6, el compartir información puede llevar a un cambio en el contenido de

lo que hace cualquier participante en una industria. Volviendo a la etapa 5, el
compartir varias empresas la información sobre los niveles de inventario puede llevar
a que sólo una de ellas mantenga el stock de todas, ofreciendo la información
disponible a quien la precise. Al igual que en la etapa 3, cuando dijimos que el sistema

de información puede cambiar la forma interna de la organización, de la misma

forma, en la etapa 6, se puede alterar la forma de la industria. Por ejemplo:
 Los clientes pueden encargarse de tareas que tradicionalmente llevaban a cabo

los proveedores, tales como emitir la factura para sí mismos.
 Los proveedores pueden encargarse de tareas que tradicionalmente llevaban a

cabo los clientes, tales como emitir pedidos para los clientes.
Esto solamente es posible si, en el primer caso, el cliente tiene acceso a la

información de precios y, en el segundo caso, si el proveedor tiene acceso a la
información de inventario. Naturalmente, las partes implicadas tendrán que negociar
los términos contractuales en los que esto pueda suceder.
Conclusión
Las etapas 1 y 2 describen mejor la forma en que se utilizan los sistemas de

información en la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, la evolución del
pensamiento en este terreno es un proceso continuo y los límites son difusos. Las
etapas de la 3 a la 6 se hallan generalmente en un proceso de gestación, pero lo más
probable es que constituyan una innovación relativamente reciente.
El grado en que una organización ha evolucionado dentro de este marco es un buen

indicador de su madurez. Al comprender la aplicación de los sistemas de información
con esta perspectiva, es posible ver los beneficios que se están obteniendo y los
beneficios que podrían obtenerse en la siguiente fase de su evolución.

6 Diseño de los sistemas de información
6.1 Desarrollo De Sistemas Básicos
Suele ser frecuente el empleo de analogías para describir el proceso de desarrollo de

sistemas de información, por ello hemos utilizado el ejemplo de la construcción de
una casa. Todas las analogías tienen sus límites, y por ello ya debería ser evidente
que la naturaleza de un sistema de información, como producto final, es
radicalmente distinta de la de un producto físico tangible como una casa
nueva. El proceso de desarrollo de los sistemas tiene más que ver con ideas y
modelos abstractos, y por ello se resiente mucho de nuestra incapacidad para
visualizar y diseñar sistemas de una forma simple.
Un sistema de información completo no es más que un conjunto de archivos

informáticos legibles para una máquina en un disco o una cinta. El coste de
reproducción de tal sistema terminado es insignificante, mientras que el coste
unitario de la construcción de casas idénticas nunca se reducirá de forma
significativa. La proporción del coste en el diseño de un sistema es alta,
mientras que el coste del diseño de una casa es bajo. Estas diferencias son
importantes y tienen consecuencias económicas para el sector de los sistemas de
información, en relación con otros sectores industriales más tradicionales.
Costes Coste unitario de construcción Coste unitario de reproducción de

por de una idéntica es el mismo. un SI es casi insignificante.
Cambios El resultado de un cambio es No hay evidencia de los cambios
visualizable y tangible. realizados (problemas en
auditorias).
Consideremos una cuestión tan sencilla como los cambios. Si decidimos modificar la
fontanería de una casa, hay una mayor evidencia visual de que se ha efectuado el
trabajo (por ejemplo, el brillo de las soldaduras hechas en las juntas de las cañerías,
la pintura descascarillada de las tuberías antiguas y, posiblemente por la presencia
de gotas de soldadura y restos de cobre por el suelo). ¿Quién puede decir si se

han cambiado las instrucciones de un programa informático? Un programador

puede hacer cambios radicales en gran parte del código de un programa en cuestión
de minutos sin que haya evidencia alguna de que lo ha hecho, a menos que deje un
comentario en el código del programa fuente. Los problemas de auditar este tipo de
trabajos, en los que no hay una evidencia clara de que se hayan realizado
modificaciones, pueden ser insuperables.
Para afrontar estos problemas intentamos utilizar modelos que representen nuestras
ideas acerca de los sistemas, poniendo gran énfasis en la documentación que
acompaña al trabajo técnico, y dividiendo el trabajo en tareas abarcables. Hemos de
proporcionar un entorno en que sea posible una comunicación eficaz entre los
miembros del equipo. Además, cuando aumente la presión, hemos de conseguir más
tiempo para revisión y discusión, y no recortarlo.
La figura siguiente muestra un sencillo modelo para el proceso de desarrollo en el

que se pretende indicar de forma aproximada el esfuerzo que hay que realizar en
cada una de las diversas actividades. Además de las tareas básicas, muestra la
interdependencia de las etapas iniciales y finales. Muestra la actividad de la empresa
en la parte superior del diagrama, y la actividad técnica en la mitad inferior. Los
usuarios tendrán mucho trabajo que realizar durante un proyecto, y veremos que
esto es a menudo crítico para el éxito del proyecto. El contenido técnico de los
proyectos se ha considerado como predominante durante demasiado tiempo, pero
esto está cambiando a medida que la empresa se ve afectada más y más
significativamente por la incorporación de un nuevo sistema informático. Será
necesario efectuar modificaciones en la estructura de la organización, diseñar nuevos

procedimientos burocráticos y formar al equipo humano para ayudarles a adaptarse

al nuevo sistema, y a la tecnología que lo acompaña, En algunos casos, los propios
usuarios harán por sí mismos todo el trabajo, utilizando sencillas herramientas de
desarrollo y de construcción de prototipos.
Las etapas críticas de cualquier proyecto son las áreas de actividad

conjunta, especialmente el inicio y el análisis del proyecto (cuando se definen las
necesidades) y la prueba de validez y la entrega del sistema (cuando se verifica la
adecuación y el acabado del sistema).

Cualquier recorte que se haga aquí con seguridad traerá dificultades, retrasos y
costes adicionales futuros, ya sea durante el proceso de desarrollo o después que el
sistema se halle en uso por algún tiempo.
Quizá lo más importante sea la gestión del proceso de desarrollo. En la práctica se

comprueba que los proyectos de mayor éxito suelen ser los gestionados por
los propios usuarios. Incluso donde la dirección del usuario es poco competente en
sistemas de información y en tecnología, el mero hecho de asumir la
responsabilidad de un proyecto (pidiendo luego explicaciones al equipo
técnico sobre lo que están haciendo) puede suponer toda la diferencia entre
el éxito y el fracaso.

Este tema tomará en primer lugar una visión tradicional del proceso de desarrollo de
sistemas básicos, concentrándose en la actividad técnica representada en la parte
inferior del diagrama. Más adelante, presta especial atención a la etapa de análisis,
en la que es muy importante la implicación y comprensión del proceso de desarrollo
por parte de los usuarios.
En el marco de la planificación de sistemas, conviene tener presente la cartera de

proyectos en curso de forma que distingamos las aplicaciones en:
Estrategias De alto potencial

Aplicaciones que son críticas para Aplicaciones que pueden ser
ejecutar la futura estrategia de la importantes para lograr el éxito futuro
empresa. de la empresa.
Clave para las operaciones De apoyo
Aplicaciones de las que depende el Aplicaciones que son valiosas pero no
éxito de la organización. críticas para la empresa.
Tabla 4.- Cartera de aplicaciones de un SI
Estrategias De alto potencial

EDI con mayoristas y minoristas MRP Sistema experto para el diagnóstico de
II. defectos.
Análisis de mercados y previsión de Planificación de RRHH.
ventas.
Análisis de rentabilidad de productos. Diseño de productos asistido por
ordenados.
Clave para las operaciones De apoyo
Lista de materiales. Presupuestos.
Control de stock. Contabilidad general.
Análisis del coste de producto. Nóminas.
Base de datos de personal. Procesos de textos.
Cuentas a cobrar y pagar. E-mail.
Tabla 5.- Cartera de aplicaciones de un SI de una empresa de fabricación

7 La puesta en marcha diferentes puntos de vista
Además de las tareas que se están estudiando, debemos entender los diferentes
papeles que se deben representar. Todos los implicados en el desarrollo de los
sistemas deben comprender su papel y reconocer que el punto de vista de otras
personas sobre el proceso de desarrollo (y sobre lo que este produce) será diferente.
No debemos esperar que todo el mundo comprenda perfectamente los
puntos de vista del resto, sino que solamente reconozcan el terreno común.
No hemos de intentar que se comprendan los diferentes puntos de vista
Que cada uno reconozca el terreno común, y especialmente:
 Los beneficios que puede esperar de la empresa.

 Los plazos previstos.
 El plan de implantación.
La analogía de la construcción de la casa va a resultar de nuevo útil aquí. En la

construcción de una casa, la mayoría de nosotros está de acuerdo en que hay al
menos cuatro papeles principales a desempeñar, que son:
Comprador Persigue el beneficio de poder vivir Usuario del nuevo SI.

de la casa. en la nueva morada.
Arquitecto. Ayuda al comprador a dar forma a Analista de sistemas.
las necesidades detalladas y la
aprobación de planos.
Albañil. Capacidad física para construir la Programador que
casa a partir de materias primas y ensambla los
componentes del SI.

los materiales, según los planos del

arquitecto.
Encargado de Tiene la paciencia y persistencia para Jefe de Proyecto
Obra. mantener todo el proceso en marcha.
Apoyos a los Proveedor de materiales. Proveedor de software.
roles. Inspector. Proveedor de Hardware.
Bancos. Inspector.
Legislación. Bancos.
Legislación.
Los principales papeles en el marco de los SI son:
 El Usuario (El comprador de la casa).

 El Analista de Sistemas (El arquitecto).
 El Desarrollador de Sistemas (El albañil).
 El jefe de proyecto (El encargado de obra).
Desde luego que es posible que una persona adopte varios de estos papeles
simultáneamente. El arquitecto podría ser también el comprador, el comprador
podría elegir ser tanto el arquitecto como el supervisor, o el constructor podría
ocuparse de hacer el diseño sin la ayuda de un arquitecto profesional. Sucede lo
mismo con los sistemas de información, en que es muy frecuente que los usuarios
lleven a cabo el desarrollo de algunos sistemas locales o personales, en cuyo caso
asumirían la responsabilidad de la jefatura del proyecto. A menudo se espera que los
analistas de sistemas sean quienes escriban los programas.
Por supuesto, en ambos casos hay otros papeles de apoyo. Está el proveedor que
suministra los materiales de la casa, el inspector que comprueba que el trabajo se
ejecuta conforme a la legislación y el banquero que presta el dinero. En el desarrollo
de sistemas existen roles similares: los proveedores de software y de hardware, el
que administra el presupuesto, etc. Como hemos indicado más arriba, los cuatro
papeles principales son el usuario (comprador), el analista (arquitecto), el
especialista en desarrollo de sistemas (constructor), y el jefe de proyecto
(promotor).

La situación descrita a continuación describe una reunión sobre un proyecto en una

empresa de ingeniería y nos da un ejemplo de la diferencia de los puntos de vista.
El caso
Susan, la recién nombrada directora de calidad de SI, se sentía muy deprimida al

volver a su despacho después de una reunión crítica. El conflicto se originó en el
proyecto de mecanización de presupuestos. Lo iniciaron los propios ingenieros de
planificación y presupuestos, pero luego fue abanderado por el departamento de
SI (DSI), que formaba parte de los Servicios de Gestión de la empresa. Susan se
pone a repasar mentalmente la posición de los diferentes participantes en la
reunión.
Robert (jefe de planificación y presupuestos) es probablemente una de las

personas con más experiencia (en opinión de Susan). Es una de esas personas
tenaces que llevasen años trabajando en la empresa. En la reunión fue muy
concreto acerca de lo que necesitaba del sistema. Quería que solamente fuese un
sistema presupuestario: que lo instalaran en la oficina de presupuestos para las
personas que hacían este trabajo, para nadie más. Prevé que el enfoque del DSI
resolverá los actuales problemas del proyecto, pero él no quiere implicarse
personalmente. Su mayor preocupación es rediseñar los procedimientos de trabajo
de la oficina (cara a la venida del nuevo sistema) y hacer que el comité de
valoración vuelva a recalificar alguno de los puestos de trabajo. Lo que es más
preocupante es su negativa a implicarse en la definición de las necesidades del
usuario. Su gente suele negarse a disponer de tiempo para el proyecto de
mecanización, y él no les presiona en absoluto. Algunas parten del nuevo sistema
presupuestario parecen ser realmente difíciles de especificar.
Tony Bannister (analista de sistemas) es un miembro relativamente nuevo del DSI

y llegó con una trayectoria profesional realmente buena. Aunque nunca había
trabajado en el sector de la ingeniería de procesos, realmente conoce el paño. Su
historial profesional en programación y diseño de sistemas justifica sobradamente
su capacitación para la elaboración de las especificaciones de este sistema
presupuestario. Incluso tiene bastante experiencia reciente en LSDM, la
metodología de análisis de sistemas que utiliza el DSI. Sus modelos de entidad
parecen estar bien desarrollados, y es uno de los pocos que parecen entender esta
metodología de trabajo. Es una lástima que no parezca capaz de comunicar con

las personas que elaboran los presupuestos. Cuando presentaba algún material
que había elaborado sobre las nuevas especificaciones, se podría decir que el resto
de la gente se comportaba como si no estuvieran en la reunión.
Phil Gordon (programador y diseñador sénior) lleva mucho tiempo en la empresa,

pero siempre en el DSI. Sabe lo que se trae entre manos. Pero cuando no dijo
nada en absoluto durante la reunión, los participantes prácticamente le ignoraron.
Obviamente, está muy preocupado con el rendimiento de la base de datos y quería
probar y optimizar algunas de las estructuras de datos, pero nadie quiso hablar de
ello. Incluso tuvo algunas ideas para emplear API (interfaces de programas de
aplicación) de Windows y objetos incrustados para vincular las hojas de cálculo del
usuario con el nuevo sistema.
Henry (jefe de proyecto) tiene la responsabilidad formal del proyecto mediante

nombramiento del SDI. Recibe muchas presiones a causa de los recursos y pierde
gente tan pronto como la recluta. Nunca está disponible para tratar temas entre
reuniones. Durante la reunión de la crisis, insistió en el tema de que cada vez que
los usuarios cambian de idea, cuesta días enteros dar marcha atrás y ajustar de
nuevo las especificaciones. Y luego se quejó a los usuarios de su falta de interés
en la revisión del proyecto. Robert Frost decía que había oído a su gente decir que
el esfuerzo de la revisión era una pérdida de tiempo totalmente improductiva.
Susan pensó apesadumbrada que debería haber alguna forma de acercar a toda
aquella gente. Robert, Tony Phily Henry eran sin lugar a dudas los protagonistas,
y si ella pudiera hacerlos mirar en la misma dirección, habría una oportunidad para
que el proyecto siguiera de nuevo adelante.

7.1 El Usuario
 Quieren recibir los beneficios derivados del uso del sistema terminado.
 Es preciso convencerles que el sistema dará los beneficios y necesita tener una
evidencia del progreso realizado de vez en cuando.
Inconvenientes
 El usuario final está formado por departamentos y empleados, por objetivos

empresariales y por factores críticos de éxito.
 En ocasiones no recae en una única persona, sino en diferentes de diferentes

áreas.
 Las diferentes funciones, actividades, procesos y tareas de la empresa, le pueden

parecer tan obvias, que NUNCA piense en explicarlas a quienes desarrollan el
sistema.
 El usuario ve las aportaciones del sistema en forma de transacciones comerciales,

acceso a la información, informes y análisis, y otros documentos principales, sin
embargo, los beneficios esperados del sistema pueden variar ampliamente. (Ej.:
Cambio en el plan de sistemas de la compañía).
Valoración del caso
 Robert, el jefe de planificación presupuestaria, comprende los beneficios

esperados.
 No se esfuerza en compartir los beneficios esperados con el resto del equipo
de proyecto.
 Tampoco ánima a su gente a que lo haga, ha perdido la confianza en el
proyecto y espera que alguien ponga las cosas en sitio.

7.2 El Analista de Sistemas/Empresas
 Su responsabilidad es global, de forma que debe describir y documentar las

necesidades de la empresa, de forma que el usuario pueda comprenderlas.
 Proporcionar una base para el desarrollo técnico.
Habilidades
 Debe ser creativo y al mismo tiempo receptivo.

 Saber escuchar sin criticar al usuario mientras explica sus problemas.
 Ayudarle a evolucionar hacia los nuevos sistemas.
 Buena capacidad de comunicación y registrar todo lo que se diga.
 Preparar una propuesta completa, coherente y comprensible para todos los roles
que participan en el proyecto.
 Presentación del proyecto mediante un vocabulario informal pero la presentación
de ideas de modo formal.
 Preparación de un plan general del proyecto así como una muestra de costes y
plazos de ejecución aproximados.
 El analista debe poner orden y sentido.
 Precisa emplear modelos para ilustrar y comunicar ideas.
  Flujogramas.
 Diagramas de descomposición de proceso.
 ...
 Interpretar procesos empresariales no programas informáticos.

 Interpretar estructuras lógicas de datos no informes ni formularios de bases de
datos.
 Interpretar entidades abstractas y no confundirlas con personas ni cosas reales.
 Tony parece tener todas las habilidades necesarias.

 Le falta algo que permitiría a los usuarios relacionarse con él e implicarse de
corazón en su trabajo.
 Podría ocurrir que al proceder de otro sector le falte credibilidad, o bien por
su enfoque de trabajo sea insoportable.
 Habilidades.

7.3 El Desarrollador del Sistema
Su responsabilidad es + complicada actualmente que en años anteriores, si bien

antes se el programador abarcaba casi la totalidad de la responsabilidad del
desarrollo técnico, actualmente, su función se relaciona con la del entorno del
desarrollo, que abarca:
 Lenguajes de programación.
 Sistemas operativos.
 Productos de telecomunicaciones.
 Software de bases de datos.
 Etc.
Deben comprender la tecnología y dar respuesta a:
 Sus límites.
 El potencial.
 Peligros y riesgos que entraña.
 Cuando la tecnología falla entender por qué y dar respuesta al respecto.
 Phil, parece obcecado con los avances de la tecnología de la información, ante

cualquier problema su propuesta es incorporar + tecnología.

7.4 El Jefe de Proyecto
3 papeles tan dispares requieren de un moderador.
Habilidades
 Instinto para los problemas comunes.

 Confianza para la toma de decisiones.
 Ser capaz de implicar a todos en el proyecto con una alta productividad.
 Gestionar de forma eficaz los recursos.
 Crear dispositivos de control y seguimiento para detectar posibles desviaciones.
 Escribir informes de progreso para todas las partes implicadas.
 Hablar un lenguaje común para que todos lo entiendan.
 ...
 Henry ha llegado al límite.

 Un Jefe de Proyecto que no está “a petición” no va a resultar útil para nadie
en el día a día.
 Los problemas tienen que abordarse de forma inmediata.
 La pérdida de personal índica que ni siquiera los miembros del equipo reciben
su atención.
7.5 Intereses compartidos: la búsqueda de los factores críticos de éxito

del proyecto
Una de las claves del éxito es mantener en línea los diferentes puntos de vista
presentes. Al recordar continuamente a todos los participantes las razones
fundamentales que justifican el proyecto, el jefe de proyecto puede establecer una
base común que aglutine los enfoques técnicos organizativos, y de implantación.
 El personal de la empresa debe ser capaz de ver «su negocio» claramente

reflejado en el trabajo realizado por el analista de sistemas. Un analista que
cambie los términos y las palabras innecesariamente alienará a los usuarios. La

«línea de partida», que es la actividad de negocio actual, debe siempre ser

evidente y mantenerse como un punto de referencia cuando se hagan propuestas
de mejoras y modificaciones. Tanto el analista como los usuarios deben compartir
el entusiasmo por la mejora y una clara comprensión de los beneficios que ha de
aportar el nuevo sistema.
 El analista debe también compartir algo con los especialistas técnicos: por
ejemplo, la forma en que las necesidades del negocio se ven resueltas por los
componentes que configuran el sistema una vez terminado. Cada proceso
«lógico» debe conducir a pantallas de entrada y de consulta que los técnicos
pueden especificar y construir, y cada archivo de datos lógicos debe ser
incorporado al diseño de la base de datos física.
 El jefe de proyecto tiene que tener el ojo puesto en todo. No puede darse por
finalizado el plan detallado del proyecto hasta que se haya completado el trabajo
de análisis inicial, y el jefe de proyecto debe tomar en cuenta este trabajo de
análisis, comprenderlo y utilizarlo para dar forma al resto del proyecto. Después
de todo, hasta que esté realizado el trabajo de análisis, el jefe de proyecto no
tiene un marco de trabajo real dentro del cual gestionarlo. Una vez todo esto en
su lugar, sin embargo, tendrá que hablar con gran claridad con el personal
técnico acerca de las tareas que han de realizar, y de ahí la importancia de la
estructura de división del trabajo, y la necesidad de relacionar todo el trabajo
técnico con elementos concretos de las especificaciones de las necesidades del
usuario.
 Al tratar con el personal directivo usuario, el jefe de proyecto tiene que mantener
su nivel de compromiso. Esto significa que aquellos han de implicarse en el
proceso de planificación y que sus responsabilidades se incorporan totalmente al
plan del proyecto. Hay demasiados proyectos que se desplazan lenta pero
resueltamente hasta un punto en que el usuario grita « ¡basta!, sólo estoy
tratando de dirigir una empresa, dígame solamente cuándo estará todo listo».
Esto es menos probable que suceda cuando se trata del proyecto del usuario y
del plan de proyecto del usuario.
Dentro de cada área de especialización, hay una gran cantidad de detalles que
interesan únicamente a los especialistas. Por encima de las fronteras, donde se
comparte la sustancia del proyecto, se hace crítica la comprensión mutua para lograr

el éxito y la integridad del trabajo que hay que realizar y del sistema que hay que
desarrollar.
Una vez instalados, los nuevos sistemas y la tecnología que los soportan pueden
precisar todavía mucho tiempo de la dirección. Hay que mantener la capacidad global
de las necesidades de hardware anticipando los cambios que se pueden producir en
la actividad empresarial y traduciéndolos en requisitos de capacidad del sistema; es
preciso proporcionar el soporte y capacidad de mejora que el sistema necesita, así
como supervisar los estándares internos de tecnología y de control de calidad. Gran
parte de todo esto puede recaer en el grupo de soporte técnico, o puede haber un
grupo de operaciones informáticas que se ocupe de la mayoría de estas
responsabilidades. El tiempo total de instalación es especialmente crítico. Tan pronto
como se empiece a utilizar el sistema, habrá consultas urgentes de los usuarios,
errores recién descubiertos y problemas a solucionar, así como todo un abanico de
preocupaciones acerca de qué cambios ha provocado en la propia empresa.
Hemos visto las áreas clave del desarrollo de sistemas, que son:
1. La empresa en sí.
2. El modelado de la empresa y el trabajo de análisis del sistema.
3. El trabajo de desarrollo técnico.
4. La gestión del proyecto.
Hemos explorado la forma en que diferentes personas abordan el desarrollo del

sistema, pero ¿cuáles son los trabajos que tienen que llevar a cabo?

8 Las principales actividades del proyecto
Las principales categorías en que puede desglosarse la actividad tienen que ver con
cuestiones relativas al negocio y con el proceso de desarrollo técnico del sistema,
son:
 La actividad empresarial.
 Interno.
 Externo.
 De transición.
8.1 La actividad empresarial
Aunque es casi tradicional asumir que un proyecto de sistemas de información se

basa en el análisis, diseño y programación, es la actividad empresarial la que asegura
el éxito real y la que se va reconociendo cada vez más como la parte más crítica del
conjunto.
 Simple reducción de costes.

(Pequeños cambios de diseño de la organización y en los procesos de trabajo).
 Rediseño radical del proceso empresarial.

(Cuando los resultados del sistema son insignificantes al compararlos con el
grado de cambios de la empresa).
8.2 Interno
Dentro de la organización debería ser relativamente fácil comunicar modificaciones y

organizar el nuevo entorno operativo. Por lo tanto, resulta sorprendente que se haga
mal con tanta frecuencia. Uno de los factores que afectan a la forma en que se hace
es la dinámica del proyecto típico: es frecuente ceder a la tentación de dejar las cosas
«sencillas» para el final, con objeto de abordar en primer lugar las partes realmente
complicadas. Esto suele significar que el trabajo técnico se hace primero y lo personal
queda para cuando ya es demasiado tarde. Por desgracia, las cuestiones personales

son las más difíciles de tratar, a medida que nuestros sistemas se hacen más
estratégicos.
1º Trabajo Técnico 2º Trabajo Personal
1º Trabajo Personal 2º Trabajo Técnico
Ejemplo:
 Utilización del espacio.
 Preparación de cursos.
 Redefinición de las descripciones de los puestos de trabajo.
 Cambios en estructura organizativa.
8.3 Externa
Cada vez más, los sistemas se conciben de manera que trascienden a la propia
organización. Las nuevas tecnologías, tales como el intercambio electrónico de datos
(EDI) y otros estándares más ampliamente aceptados, facilitan la interconexión de
los Sistemas de diferentes empresas.
En esta situación, todo el proceso de implantación se puede ralentizar demasiado. La

preparación de una reunión dentro de la empresa es bastante compleja; preparar
una reunión de representantes de diversas empresas y convencerles de que realicen
una acción conjunta puede llevar años. Peor aún, la historia reciente nos muestra
que tales iniciativas a veces fracasan. Cuando tienen éxito, la recompensa es grande.
Los grandes distribuidores de todo el mundo han empleado EDI para ejercer un
control más estricto sobre sus proveedores y han reducido significativamente los
costes de operación. En la industria de la defensa de los EEUU (y ahora en todo el
mundo occidental) la iniciativa de mecanizar todos los aspectos del
aprovisionamiento de equipamiento militar ha creado nuevas expectativas y ha
aunado los intereses de enormes cantidades de gente, en un intento por unificar e
integrar sus sistemas. Esto no sucede fácilmente y pasarán décadas antes de que se
vean todos los beneficios.

Estas iniciativas de cooperación se pueden lograr mediante el desarrollo de

estándares en comités abiertos, como es el caso de las normas internacionales
EDIFACT para EDI. Alternativamente, se pueden conseguir de una forma más
competitiva mediante asociaciones más pequeñas y próximas. La industria de la
automoción es un ejemplo en que los principales fabricantes han llevado la iniciativa
en desarrollo de sistemas integrados de diseño y de ingeniería (CAD/CAM), para
reducir el tiempo de introducción de nuevos modelos en el mercado y para simplificar
los procesos de diseño.
Estos factores externos están empezando a afectar a todos los grandes proyectos de
sistemas de información y su incorporación a un plan de proyecto puede ampliar de
forma significativa las escalas de tiempo e incrementar el coste del trabajo.
8.4 De transición
Otra faceta del esfuerzo empresarial que hay que hacer es la de la transición desde
el Sistema antiguo al nuevo. Es fácil analizar un sistema existente; solamente es un
poco menos fácil especificar un sistema nuevo; sin embargo, el logro de una
migración próspera de uno a otro precisa un esfuerzo excepcional que puede mermar
seriamente las probabilidades de éxito, si no se comprende y se gestiona bien.
Se puede utilizar el sistema antiguo y el nuevo simultáneamente durante algún

tiempo para asegurar que se producen los mismos resultados de forma congruente
en ambos casos. Está duplica la demanda de tiempo de personal y sucede en el
momento en que el personal espera que le den formación. La formación puede tener
lugar demasiado pronto o demasiado tarde, lo ideal es hacerlo al mismo tiempo en
las etapas finales de implantación, pero en ese momento es cuando hay un nivel de
tensión mayor. En otras circunstancias, la única forma viable de pasar
definitivamente al nuevo sistema es, literalmente, desactivar el sistema antiguo un
viernes y empezar con el nuevo el siguiente lunes. Esto precisa una planificación
meticulosa y un ensayo, para evitar un desastre.
De ello se deduce que durante la transición puede ser necesario asumir un coste
extraordinario e incorporar personal adicional para cubrir los costes de las
horas extraordinarias, Cuanto más estratégica sea la aplicación, más importante
será pasar rápidamente la etapa de transición. Una inversión inferior a la

necesaria en esta etapa o solamente pondrá en peligro la terminación del

proyecto, sino también el logro de las ventajas competitivas buscadas.
8.5 Las actividades principales de un proyecto
En una empresa de software, o en el departamento de informática de una gran

organización, es normal encontrarse con que existe un proceso bien especificado para
el desarrollo de sistemas.
Las fases se detallan hasta el nivel de cada tarea, los formatos de las entregas que
hay que generar se habrán redactado de una forma muy clara, y quizá habrá una
normativa sobre el nivel de autoridad necesario para firmar cada etapa del trabajo.
Sin embargo, sería un error asumir que sólo hay un punto de vista correcto para
abordar todos los desarrollos de sistemas. Actualmente, se acepta un planteamiento
más flexible para afrontar este proceso genérico que permite una mayor libertad en
la asignación de responsabilidades, de trabajos y entregas. Un planteamiento más
generalizado es que los usuarios deben establecer sus intenciones, expresar sus
necesidades y luego encargar el desarrollo del sistema, ya sea mediante la
adquisición de un paquete o mediante unos servicios de desarrollo de sistemas.
Claramente, y teniendo en mente el modelo de cartera, desearemos adoptar
planteamientos bastante diferentes en cada uno de sus Cuatro segmentos. Sin
embargo, primero hemos de comprender el planteamiento tradicional que es típico
de las metodologías de desarrollo de sistemas en las organizaciones.
Un modelo ampliamente utilizado en el desarrollo de sistemas se basa en 7 etapas.
 Etapa 1 Inicio de proyecto.

 Etapa 2 Análisis de las necesidades.
 Etapa 3 Diseño Técnico.
 Etapa 4 Construcción del Sistema.
 Etapa 5 Pruebas de integración.
 Etapa 6 Pruebas de validez.
 Etapa 7 Entrega del Sistema.

Fig. 7 Modelo tradicional para el desarrollo de sistemas
8.6 Inicio del proyecto
Un proyecto no ha de iniciarse hasta que se haya discutido lo suficiente acerca de su

objetivo, su horizonte temporal, el planteamiento a adoptar, y la autoridad precisa
para supervisarlo desde el principio hasta el final.
A partir de la etapa de inicio vendrá un simple informe de viabilidad que establezca

con claridad los beneficios esperados, las limitaciones de coste y de tiempo, así como
la forma en que se va a dotar de recursos al proyecto. Puede haber conexiones y
dependencias respecto a otros proyectos que funcionen en áreas relacionadas, y es
preciso planificar el equilibrio entre las necesidades del usuario y las implicaciones
técnicas.

El alcance del proyecto (en términos de las partes de la empresa que se verán
afectadas, y las personas que tendrán que implicarse) es fundamentalmente
importante para el éxito.
Esta planificación inicial puede ayudar a decidir sobre la necesidad de buscar

paquetes de software llave en mano, o de contratar personal con unas habilidades
especiales.
 Informe de viabilidad.
 Beneficios esperados.
 Coste y duración del proyecto.
 Recursos necesarios.
 Conexiones o dependencias con otros proyectos.
 Alcance del proyecto (áreas afectadas).
Esta planificación inicial puede ayudar a decidir sobre la necesidad de buscar

paquetes de software llave en mano, o de contratar personal con habilidades
especiales.

8.7 Análisis de necesidades
El análisis de prestaciones supone la identificación de las necesidades del usuario, de

los problemas y los beneficios esperados de la aplicación, con más detalle de lo que
se ha hecho anteriormente.
Las principales «entregas» constituyen la expresión de los requisitos funcionales (a

los que a veces se llama especificaciones del usuario, o especificación de
necesidades) o, al menos, el boceto de un plan de prueba de validez que se
constituirá como punto de referencia principal durante las últimas etapas de la prueba
de aceptación.
Para ello, será necesario elaborar:
 Informe de especificaciones de usuario.

 Informe de recursos implicados en el proyecto.
 Informe de cargas de trabajo.
 Plan de pruebas a llevar a cabo.
Históricamente, esta parte del proceso global se ha abordado con ligereza y ha

tropezado con muchas dificultades y malentendidos. Actualmente, hay métodos
«estructurados» para el análisis de sistemas que proporcionan un mayor grado de
disciplina y facilitan una mejor comprensión del proceso. El análisis de necesidades
es muy importante para el éxito del proyecto y es preciso abordarlo con el tiempo y
esfuerzo adecuados. Cualquier atajo aplicado a esta etapa puede ahorrar algo de
tiempo o dinero a corto plazo, pero incurrirá en costes de magnitudes mayores, antes
de que el proyecto se complete con éxito.

8.8 Diseño técnico
El diseño de sistemas tiene que ver con la búsqueda de diversas soluciones técnicas
que satisfagan las prestaciones del usuario. De un modo u otro esto va a llevar a la
programación, pero en esta etapa es necesario considerar cualquier paquete «llave
en mano» que se pueda emplear, revisar las interrelaciones con otros sistemas
preexistentes y, quizás, considerar la reutilización de componentes del sistema a
reemplazar.
Del mismo modo que se generan unas especificaciones técnicas detalladas para el
trabajo de programación (o el contenido técnico de una petición de propuestas en el
caso de adquisición de paquetes «llave en mano»), esta actividad ha de producir un
plan de prueba del sistema que se mantenga como punto de referencia principal
durante la prueba de los sistemas. En esta etapa es posible finalizar la documentación
que complementará al sistema cara a su uso, tanto para los mismos usuarios (el
manual del usuario) como, en el caso de sistemas más grandes, el personal de
operaciones responsable del funcionamiento del ordenador (el manual de
operaciones).
Aquí abordaremos:
 Programación.
 Sistemas Operativos.
 Bases de datos.
 Recursos de Hardware e infraestructura de comunicaciones a emplear.

 Aprovechamiento del software existente.

 Afectación con la interrelación de sistemas.
La etapa del diseño tiende un puente entre las necesidades del usuario y las
posibilidades del hardware y del software. Esto tiene que ver con la conversión de las
necesidades de la empresa (tal y como se reflejaron en el trabajo de análisis) en una
solución técnica, y con la incorporación de unas características de diseño físico que
garanticen que el sistema es fiable, seguro y que tiene la capacidad adecuada.
8.9 Construcción del sistema (programación)
En esta etapa se generan los módulos de programa que (después de haber sido
verificados de forma individual) es preciso ensamblar y comprobar conjuntamente
como parte de la prueba de integración.
En el modelo tradicional, esta etapa se refería a la redacción y verificación del

programa en un lenguaje de programación tal como «COBOL», «PL/I» o «BASIC»,
en ocasiones conocidos como «lenguajes de tercera generación». Estos lenguajes
incorporan una sintaxis y un vocabulario que se emplean para que el ordenador
realice su trabajo. Todavía se utilizan ampliamente en el desarrollo de sistemas, pero
los nuevos lenguajes para el desarrollo de sistemas (a los que con frecuencia se llama
«lenguajes de cuarta generación») tienen menos que ver con el código de bajo nivel.
Permiten instrucciones de lenguajes de más alto nivel, que son más potentes y
próximos al lenguaje natural. Otros nuevos planteamientos de la construcción del
sistema incluyen el empleo de herramientas de inteligencia artificial («lenguajes de
quinta generación») y técnicas de orientación a objetos.

A continuación, damos una breve sinopsis:
 Lenguajes de 1º y 2ª Generación (años 60 y 70).

De difícil comprensión, sólo se emplean para diseño de SO o componentes
técnicos.
 Lenguajes de 3ª Generación.
+ Fácil la escritura, incluye palabras ordinarias:
Compute balance_nuevo = Balance_anterior + cantidad_transacción.
 Lenguajes de 4º Generación.
Proporciona con una sola instrucción, la capacidad de realizar tareas completas,
tales como realizar un informe impreso, actualizar archivos, etc.
Replace all balance with balance + cantidad for crédito = “bueno”.
 Lenguajes de 5ª Generación.
Se basa en la identificación de las reglas con que funciona una empresa.
 La orientación a objetos es interesante porque reduce los programas

informáticos a los datos y lógica mínimos necesarios para tratar un
«objeto». Así, un registro de transacción se ve como un objeto abstracto
que está sujeto a reglas de disponibilidad de producto y crédito del cliente,
y que necesita datos acerca del precio y cantidades. Un registro de cliente
se ve como todas las reglas necesarias para tratar clientes a través de
nuestra relación con ellos, y con todos los datos disponibles sobre ellos.
Esta idea más bien abstracta acerca el diseño de los sistemas mucho más
a la realidad, siempre que podamos ayudar al usuario a articular sus ideas
sobre objetos que tengan sentido a nivel técnico. Esta técnica está aún en
las primeras etapas de su aplicación al diseño de sistemas empresariales,
pero está bien conceptuada en el terreno técnico. Incrementa la
productividad y facilita el mantenimiento de los sistemas, siempre que se
utilice adecuadamente.
Como se puede ver en esta breve descripción de cómo ha evolucionado la

programación, el tiempo que precisa esta etapa de desarrollo va reduciéndose
progresivamente. La mayor parte del trabajo de tipo intelectual se hará durante las

fases de análisis y diseño, mientras que el trabajo del programador será menos
importante a medida que avancen las técnicas de desarrollo de sistemas.
8.10 Prueba de integración
La prueba de integración del software se refiere a la calidad técnica y la cohesión del

sistema. Por ejemplo, es necesario garantizar que el sistema cumple con las
especificaciones técnicas, que funciona correctamente y a la velocidad adecuada, y
que no fallará en las condiciones de funcionamiento previstas debido a la carga de
trabajo o a otras razones susceptibles de anticiparse.
La prueba de integración es en esencia un plan que asegura que la «función, ajuste

y forma» básicos de los módulos del sistema son lo que tienen que ser. En ella es
necesario validar:
 Cumplimiento de especificaciones técnicas.

 Pruebas de velocidad.
 Pruebas de carga en sistema.
 Verificación de sistema de copias de seguridad.
 Verificación de las infraestructuras de contingencia.
 Comportamiento con otros sistemas.
 Funcionamiento de los interfaces.
Averiguar CÓMO se comporta el sistema en lugar de verificar si el sistema HACE lo

que la empresa necesita.

8.11 Prueba de validez y entrega del sistema
La etapa final es proporcionar a los usuarios la satisfacción de que el sistema está

listo para su uso, y que refleja todas las necesidades que original mente se
especificaron. En tal caso se puede proceder a la entrega del sistema.
La prueba de validez es quizá la etapa de desarrollo menos comprendida y no hay

recetas acerca de cómo llevarla a cabo. Puede haber pasado mucho tiempo desde
que se especificaran las necesidades originales, y la empresa puede haber
evolucionado. Durante el proyecto pueden haberse producido muchos cambios en las
necesidades de detalle, que actuarán en contra de la cohesión y de la complejidad
del producto final.
La prueba de validez debe basarse fundamentalmente en las opiniones del usuario

para asegurar que el sistema está bien, las preguntas para dar el visto bueno al
sistema serían del tipo:
 ¿Le resulta fácil de emplear el sistema?

 ¿Se obtendrán todos los beneficios esperados?
 ¿Es correcta la capacidad de respuesta del sistema?
 ¿Los diseños de pantalla así como sus cuadros de diálogo son inteligibles para
los que tienen que trabajar con el sistema?
 ¿Funciona correctamente?

8.12 Entrega del Sistema
Proporciona al usuario la satisfacción de que el sistema ya está listo, pero para ello,
es necesario:
 Plan de formación.
 Entrega de documentación.
Usuario.
Operativa.
 Plan de mantenimiento del sistema.

 Pactar un periodo de revisión y respuesta rápida ante posibles errores.
Asimismo, conviene tener presente, que el rendimiento óptimo de un nuevo Sistema

de Información no se produce como mínimo pasados unos 4 meses derivado no sólo
de los problemas técnicos que pudieran surgir sino también por el cambio de hábitos
en la forma de trabajar de los empleados, teniendo que asumir nuevos procesos y
demás.
Fig. 8 Curva de rendimiento de un nuevo SI

8.13 La toma de conciencia de los beneficios del sistema
Este resumen de las principales etapas del proceso de desarrollo de un sistema ha

empezado señalando la importancia de las primeras etapas de inicio del proyecto y
el análisis de necesidades. En un proyecto exitoso se puede llegar a invertir hasta un
tercio del esfuerzo global en estas etapas iniciales. Resulta por lo tanto sorprendente
que se dedique tan poco esfuerzo a asegurar el conocimiento y el logro de los
beneficios esperados.
Al final de un proyecto típico, los usuarios están satisfechos de no tener ya al equipo

del proyecto a sus espaldas, de manera que puedan dedicarse solamente a su
trabajo. Es bastante simple utilizar el nuevo Sistema sin analizar los beneficios que
se derivan de su empleo. Además, hay dos etapas en la completa integración de
cualquier aplicación en una empresa. En primer lugar, los usuarios tienen que
aprender las habilidades necesarias para utilizar el sistema: nuevo equipo, nuevos
teclados, nuevos procedimientos detallados de la empresa, etc. En segundo lugar
(quizá algunos meses después de la entrega), habrá una oportunidad de cambiar la
forma de trabajar para obtener otros beneficios secundarios.
Por ejemplo, consideremos un nuevo sistema de tramitación de pedidos por teléfono.

Podría incorporar funciones para marcar automáticamente los números de teléfono
de los clientes y presentar mucha más información acerca del historial de ventas del
cliente, a fin de acelerar el proceso y proporcionar a los clientes un servicio mucho
más completo e informado.
 En la primera etapa, el personal de ventas aprenderá a utilizar la función de

marcado y la forma de obtener y comprender la información adicional del cliente.
Van a hacer lo que siempre han hecho, pero de forma más eficaz y eficiente.
 A continuación, se darán cuenta de que el «listín» de llamadas automáticas es

una forma más eficaz de manejar todos los números de teléfono y empezarán a
preferirlo a loa viejos listines de papel. Incluso, puede que soliciten ampliar la
función de llamadas automáticas a otras partes de su trabajo, por ejemplo, para
tratar con los proveedores. La dirección se dará cuenta de que el marcado
automático es una fuente potencial de nueva información de gestión acerca de

la naturaleza y cantidad de llamadas que se hacen y a quién van dirigidas. Incluso

más significativo es el hecho de que los clientes se darán cuenta de toda la
información adicional acerca de su historial de ventas de que dispone su
proveedor y empezarán a cambiar su conducta de compra. Empezarán a confiar
en él y a plantear peticiones adhoc, dado que el proveedor tiene mejor in
formación acerca de su historial de compras que ellos mismos.
Para llevar a cabo una divulgación exitosa de los beneficios derivados de las
aplicaciones de sistemas de información, es importante que se comprenda este ciclo
de vida del logro, que la responsabilidad específica de la gestión de estos beneficios
se asigne a la persona adecuada, y que los beneficios secundarios se persigan
activamente y se maximicen.

9 Métodos de representación de nuestro sistema de

información
9.1 Introducción
Para la representación de un Sistema de Información, es decir, para dibujar o

representar aquellas necesidades que en nuestra organización pueda tener,
recurrimos al uso de los Diagramas de Flujo.
9.2 ¿Qué es un Diagrama de Flujo?
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de los pasos que seguimos para
realizar un proceso; partiendo de una entrada, y después de realizar una serie de
acciones, llegamos a una salida, con ello, determinamos como funciona realmente
el proceso que tiene que dar un resultado.
El resultado puede ser:
 Cada paso se apoya en el anterior y sirve de sustento al siguiente:

Al examinar cómo los diferentes pasos en un proceso se relacionan entre sí, se puede
descubrir con frecuencia las fuentes de problemas potenciales.
Los Diagramas de Flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso:
 Desde el flujo de materiales.

 Pasos para hacer la venta.
 Ofrecer un producto.
Los Diagramas de Flujo detallados describen la mayoría de los pasos en un proceso.

Con frecuencia este nivel de detalle no es necesario, pero cuando se necesita, el
equipo completo normalmente desarrollará una versión de arriba hacia abajo; luego
grupos de trabajo más pequeños pueden agregar niveles de detalle según sea
necesario durante el proyecto.
9.3 ¿Cuándo se utiliza?
Cuando un equipo necesita ver cómo funciona realmente un proceso completo. Este
esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de botella
en el sistema, pasos innecesarios y círculos de duplicación de trabajo.

9.4 Algunas aplicaciones
1. Definición de proyectos:
 Identificar oportunidades de cambios en el proceso.

 Desarrollo de estimación de costes.
 Identificar organizaciones que deben estar representadas en el equipo.
 Desarrollar una base común de conocimiento para los nuevos
miembros del equipo.
 Involucrar a trabajadores en los esfuerzos de resolución de problemas
para reducir la resistencia futura al cambio.
2. Identificación de las causas principales:
 Desarrollar planes para reunir datos.

 Generar teorías sobre las causas principales.
 Discutir las formas de estratificar los datos para el análisis e identificar
las causas principales.
 Examinar el tiempo requerido para las diferentes vías del proceso.
3. Diseño de Soluciones:
 Describir los cambios potenciales en el proceso y sus efectos

potenciales.
 Identificar las organizaciones que serán afectadas por los cambios
propuestos.
4. Aplicación de soluciones:
 Explicar a otros el proceso actual y la solución propuesta.

 Superar la resistencia al cambio demostrando cómo los cambios
propuestos simplificarán el proceso.

5. Control de costes:
 Revisar y establecer controles y monitorizaciones del proyecto.

 Auditar el proceso periódicamente para asegurar que se están
siguiendo los nuevos procedimientos.
 Entrenar a nuevos empleados.
9.5 Metodología para preparar un Diagrama de flujo
Propósito.
 Analizar cómo se pretende utilizar el Diagrama de Flujo.

 Exhibir esta hoja en la pared y consultarla en cualquier momento para
verificar que su Diagrama de Flujo es apropiado para las aplicaciones que se
pretenden.
 Determinar el nivel de detalle requerido.
 Definir los límites.

Después de establecer los límites del proceso, enumerar los resultados y los clientes
en el extremo derecho del diagrama.
Utilizar símbolos apropiados.
Utilizando los símbolos apropiados para el Diagrama de Flujo, presentar las

respuestas como los primeros pasos en el diagrama.
Hacer preguntas.
Para cada input, haga preguntas como:
 ¿Quién recibe el input?

 ¿Qué es lo primero que se hace con el input?

Documentar.
Documentar cada paso en la secuencia, empezando con el primer (o último) paso.

Para cada paso, hacer preguntas como:
 ¿Qué produce este paso?

 ¿Quién recibe este resultado?
 ¿Qué pasa después?
 ¿Alguno de los pasos requiere de inputs que actualmente no se muestran?
Completar.
Continuar la construcción del diagrama hasta que se conecte todos los resultados
outputs definidos en el extremo derecho del diagrama. Si se encuentra un segmento
del proceso que es extraño para todo el grupo de trabajo, se deberá tomar nota y
continuar haciendo el diagrama.
Revisión - Preguntar:
 ¿Todos los flujos de información encajan en los inputs y outputs del proceso?
 ¿El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos?
 ¿El diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurrió a diferencia de la
forma cómo se piensa que las cosas deberían pasar o cómo fueron diseñadas
originalmente?
Determinar si existen oportunidades de mejora.
NOTA: El Diagrama de Flujo final deberá actuar como un registro de cómo el proceso
actual realmente opera. Indicar la fecha.
9.6 Consejos para la construcción e interpretación
Sí un Diagrama de Flujo se construye de forma apropiada y refleja el proceso de la

forma que realmente opera, todos los miembros del equipo poseerán un
conocimiento común, exacto del funcionamiento del proceso. Adicionalmente, el
equipo no necesita invertir el tiempo y la energía en observar el proceso físicamente

cada vez que se quiera identificar problemas para trabajar, discutir teorías sobre las
causas principales, examinar el impacto de las soluciones propuestas o discutir las
formas para mantener las mejoras.
Los Diagramas de Flujo pueden ayudar a un equipo en su tarea de diagnóstico para

lograr mejoras. Uno de sus usos es el de ayudar a un equipo a generar teorías sobre
las posibles causas principales de un problema. El Diagrama de Flujo se dibuja en
una pared de la sala de reuniones. El equipo que investiga un problema redacta una
descripción del problema en un pedazo pequeño de papel y lo pega en el Diagrama
de Flujo en el punto en el proceso donde el problema se ha detectado. El equipo
luego discute cada uno de los pasos en el proceso antes del punto donde el problema
se ha detectado, y produce teorías sobre las cosas que podrían salir mal en el paso
que causa el problema. El Diagrama de Flujo le ayuda al equipo a examinar cada
paso del proceso de forma sistemática a medida que producen teorías sobre las
posibles causas principales del problema.
Otro uso de un Diagrama de Flujo es el de ayudar a un equipo a identificar las formas

apropiadas para separar los datos para su análisis. Por ejemplo, considérese el
problema de analizar los tiempos de reparación. Una rápida revisión del Diagrama de
Flujo puede sugerir un número de grupos posibles que pueden explicar el tiempo que
se necesita para hacer una reparación.
Los Diagramas de Flujo de Procesos generalmente se relacionan con:
 Mapa de Relaciones.
 Mapa de Proceso Interfuncional (Cross-Functional).
Preguntas útiles al crear su Diagrama de Flujo
 ¿Qué es lo primero que ocurre?

 ¿Qué es lo siguiente que ocurre?
 ¿Qué es lo último que ocurre?
 ¿De dónde viene el (Servicio, Material)?
 ¿Cómo el (Servicio, Material) llega al proceso?
 ¿Quién toma las decisiones (si se necesita)?
 ¿Qué pasa si la decisión es “Sí”?
 ¿Qué pasa si la decisión es “No”?

 ¿Adónde va el (Producto, Servicio) de esta operación?

 ¿Qué revisiones! verificaciones se realizan en el producto en cada parte del
proceso?
 ¿Qué pasa si la revisión! verificación no cumple con los requisitos?
PRECAUCIÓN:
Se debe tener cuidado al hacer la pregunta “Por Qué”: podría poner a alguien a la
defensiva Tratar de definir el estado “como es” (“as is”) y no el estado “debe
ser” (“should be”).
Preguntas que pueden generarse después de completar un Diagrama de Flujo:
Propósito:
 ¿Qué se hace realmente?

 ¿Por qué la actividad es necesaria?
 ¿Qué otra cosa se podría o se debería hacer?
Lugar:
 ¿Dónde se lleva a cabo?

 ¿Por qué se lleva a cabo en ese lugar en particular?
Secuencia:
 ¿Cuándo se hace?
 ¿Por qué se hace en ese momento en particular?
 ¿Cuándo se podría o debería hacer?
Gente:
 ¿Quién lo hace?
 ¿Por qué lo hace esa persona?
 ¿Quién más podría o debería hacerlo?

Método:
 ¿Cómo se hace?
 ¿De qué otra forma se podría o debería hacer?
9.7 Herramientas para la representación
Para representar la información, necesitamos una serie de símbolos básicos que

emplearemos en la confección de diagramas de flujo, que son:
A continuación, mostramos los elementos básicos para realizar un diagrama de flujo.

El diagrama tiene por objetivo representar la realidad del proceso, por tanto,
conviene tener presente:
 Comprobaremos que los símbolos están bien utilizados.

 Verificaremos que están identificados claramente las actividades y
elementos del proceso.
 Cada camino debe conectar hacia atrás o hacia adelante con otra actividad.
 Si sale más de una flecha de un símbolo de actividad, necesitaremos un rombo
de toma de decisiones; a veces es necesario no usar preguntas de bifurcación
explicando mediante un texto corto sobre flechas el camino a elegir.
 Validaremos el diagrama con personas imparciales: la propia Dirección revisa
los diagramas antes de aprobarlos.

9.8 Ventajas de los Diagramas de Flujo
 Es una representación gráfica de las secuencias de un proceso, presenta

información clara, ordenada y concisa.
 Permite visualizar las frecuencias y relaciones entre las etapas indicadas.
 Se pueden detectar problemas, desconexiones, pasos de escaso valor

añadido etc.
 Compara y contrasta el flujo actual del proceso contra el flujo ideal, para
identificar oportunidades de mejora.
 Identifica los lugares y posiciones donde los datos adicionales pueden ser
recopilados e investigados.
 Ayuda a entender el proceso completo.
 Permite comprender de forma rápida y amena los procesos.

10 Tipos de sistemas de información
10.1 Concepto de sistema de información y su papel en la organización
Como hemos visto anteriormente la información constituye uno de los activos

estratégicos más importantes para las empresas. El funcionamiento de toda
organización depende de un adecuado abastecimiento, tratamiento y en definitiva
gestión de ese recurso que constituye la información.
La información y el conocimiento son los instrumentos mediante los cuales las

organizaciones pueden conocer las necesidades de la sociedad, la dinámica de la
competencia, las oportunidades a explotar, los posibles aliados en el mercado, a sus
trabajadores y sus necesidades, etc. Con un adecuado flujo de información las
empresas y las organizaciones en general pueden funcionar eficientemente y
competir explotando sus capacidades más distintivas.
Sin embargo, conseguir ese recurso ya sea desde el exterior a la empresa o del
interior de la misma así como tratarlo y utilizarlo de manera adecuada y eficiente no
es tarea fácil. Para ello se hace necesario contar con un conjunto de medios
materiales, humanos y técnicos que estén adecuadamente estructurados y
coordinados, bien integrados en la estructura de la organización y en sintonía con su
estrategia corporativa. Ese conjunto de recursos constituiría el llamado sistema de
información empresarial.
El sistema de información empresarial es diseñado e implantado en la organización

no sólo para gestionar la información y el conocimiento sino también como medio
para mejorar los procesos empresariales y en última instancia para crear valor. Un
sistema de información, por tanto, será tanto más eficiente y mejor cuanto más capaz
sea de mejorar los procesos de negocios y los de toma de decisiones en la empresa
conduciendo a una mayor rentabilidad y, o a unos menores costes. Por esa razón,
un sistema de información que no proporcione un conocimiento o
información de salida de mayor valor, en términos de utilidad, que el coste
de producirlos u obtenerlos no debe ser mantenido en la empresa.
Desde un punto de vista técnico y apoyándonos en el llamado enfoque sistémico un

sistema de información es todo aquel conjunto de recursos organizados e

interrelacionados dinámicamente que permiten el procesamiento de uno de esos

recursos —la información— para que sus usuarios puedan tomar decisiones y ejecutar
sus funciones para el cumplimiento de los objetivos empresariales.
Un sistema de información por tanto realiza tres grandes funciones para conseguir el
objetivo de satisfacer las necesidades de información:
 Captura o recolecta datos tanto externos como internos.

 Trata esos datos mediante procesos que operan con ellos.
 Distribuye la información resultante a los usuarios y actividades que la requieran.
Además y como cualquier sistema que evolucione en el tiempo de manera controlada

dispone de procesos de retroalimentación que permiten corregir y mejorar el
procesamiento y en general todas las funciones del sistema.
El modo en que los sistemas de información realizan sus funciones, los recursos con
los que cuentan y el tipo de usuarios a los que satisfacen definen el alcance de los
mismos. Así podemos encontrarnos dentro de una misma organización: un sistema
formal que permita la facturación o la elaboración de nóminas, que utilice
ordenadores y que sólo sea utilizado por trabajadores sin responsabilidad gerencial;
o un sistema informal que utilice herramientas de trabajo en equipo basadas en
ordenador para transmitir el conocimiento entre directivos de nivel medio alto de

distintas unidades de negocio; o incluso sistemas manuales para desarrollar procesos

sencillos. Todos ellos son válidos, coexisten dentro de la organización y efectivamente
forman parte del sistema de información empresarial.
Esa variedad de sistemas de información provoca cierta confusión a la hora de

clasificarlos haciendo más compleja la tarea de su identificación y gestión. Aún más
si tenemos en cuenta que el sistema de información empresarial forma parte, casi
indivisible, de la organización a la que pertenece.
10.2 El sistema de información y la organización
Los sistemas de información son parte inherente a las organizaciones. De hecho los
elementos que forman unos y otras son prácticamente los mismos recursos técnicos,
materiales y humanos, métodos y procedimientos para el desarrollo de sus procesos.
Esto es aún más evidente en el caso de muchas empresas actuales fuertemente

apoyadas en la tecnología de la información. La tecnología ha influido enormemente
en muchos de sus procesos de negocios llevándolos a niveles altos de eficiencia pero
también de dependencia. En estas empresas es aún más difícil entresacar el sistema
de información de la propia estructura de la organización lo que demuestra la
compleja relación existente entre la organización y la tecnología que sirve de base al
sistema.
Si nos parásemos a pensar cómo es el tipo de trabajo que realizan muchas de las
personas que trabajan en estas empresas, ¿seríamos capaces de distinguir qué parte
de su labor está dedicada a procesos informativos y cuál a procesos de
transformación de bienes y servicios? Probablemente lo lograríamos para parte del
nivel operativo de la organización pero sería enormemente costoso si no imposible
para el resto de niveles jerárquicos de la empresa.
En este sentido y desde un punto de vista estratégico, se puede considerar que el

sistema de información empresarial forma parte de la infraestructura de la empresa.
Como tal debe ser coherente y estar coordinado con el resto de sistemas que
conforman esa infraestructura (Andreu et al., 1993).
Con esta perspectiva cobra especial importancia la cohesión del sistema de

información con los objetivos empresariales a los que, en última instancia, sirve. En

consecuencia la empresa deberá desarrollar una estrategia de sistemas de

información congruente con la estrategia de la empresa de tal suerte que un acertado
uso de los sistemas de información así planificados puedan proporcionar ventajas
competitivas para la empresa.
Del mismo modo, sistemas de información diseñados e implantados de modo

innovador pero sin olvidar su relación con el resto de la infraestructura permitan
desarrollar nuevas estrategias corporativas que generen ventajas competitivas.
Desde un enfoque organizativo, se puede observar que el sistema de información se

relaciona con todas las actividades que se desarrollan en la empresa y estas
dependen en su mayoría, aunque de modos diferentes, del sistema. Por lo tanto los
cambios en los sistemas de información alteran la dinámica de la organización y
viceversa.
Para las organizaciones, en el entorno actual, cambiar se ha convertido en una

constante. Los sistemas de información pueden constituir verdaderos instrumentos o
impedimentos para ese cambio y por tanto para el rediseño y creación de valor de
los procesos empresariales. Por ello los directivos y gerentes no deben dejar
solamente a los especialistas en tecnología de la información la importante labor del
desarrollo de sistemas de información. Aún más si tenemos en cuenta que influyen y
pueden estar influidos por las características propias de la organización a la que
pertenecen: cultura organizativa, estructura inicial, procedimientos, etc.
Estas reflexiones nos han permitido esbozar una cuestión fundamental en la gestión
de los sistemas de información: su implicación tanto organizativa como estratégica.

10.3 El sistema de información y la tecnología
En muchas ocasiones, cuando se habla de sistemas de información y de tecnología

de la información en el contexto empresarial, se tiende a considerarlas como la
misma cosa. Sin embargo, aunque tienen una muy estrecha relación, no son lo
mismo.
Ya sabemos lo que es un sistema de información y cómo gracias a él una organización

puede satisfacer sus necesidades de información y contribuir al cumplimiento de sus
objetivos estratégicos.
Fig. 9 Principales características de un SI
Nos planteamos ahora saber qué es la tecnología de la información y qué papel juega
en el sistema de información y en la organización.
Si partimos de que la tecnología es un conjunto de conocimientos aplicados y

estructurado cuyo objetivo es crear algo (Navas, 1994), podemos considerar que la
tecnología de la información y las comunicaciones (TIC) es la materialización de todos
aquellos conocimientos relacionados con el tratamiento de la información que van a
permitir crear el sistema de información propio de cada organización. Es decir, un

conjunto de dispositivos y soluciones de hardware, software y redes de comunicación

(de Pablos et al., 2004).
Las TIC son la herramienta básica y uno de los recursos fundamentales que
componen los sistemas de información. Además de ayudar en la consecución de sus
objetivos las TIC dotan a los sistemas de información empresariales de capacidad
para innovar y adaptarse a los cambios, capacidad que se traslada a la propia
organización. En definitiva las TIC son una herramienta imprescindible para los
sistemas de información y pueden ser consideradas como un recurso estratégico por
cuanto el uso que los sistemas hagan de esa tecnología puede proporcionar una
ventaja competitiva para la empresa.
De este modo la combinación de los elementos de tecnología de la información y

comunicaciones que una organización decida adquirir o crear constituirá la plataforma
tecnológica que hará del sistema de información una realidad tangible. Por ello cada
empresa debe decidir y gestionar qué plataforma tecnológica desea para conseguir
los objetivos del sistema de información y por ende los de la empresa.
Obtener ventajas competitivas de la aplicación de las tecnologías de la información y

las comunicaciones no es una tarea fácil. No se debe olvidar que las tecnologías
por muy potentes que sean y por muy rápido que avancen, si no se adaptan
a la organización serán una carga que impedirá, más que facilitar, la
consecución de sus objetivos y no devolverán el valor esperado de su
inversión. No obstante, en muchas ocasiones, serán las organizaciones las que
tengan que adaptarse a determinadas tecnologías para sobrevivir o para mantener
las ventajas competitivas alcanzadas. Ello exigirá una adecuada capacidad de
rediseño y cambio en la organización.

Uno de los muchos ejemplos de cómo los recursos tecnológicos de gestión de

información y de comunicación pueden transformar las organizaciones es el de los
sistemas interempresariales.
Fig. 10 Esquema de un Sistema de Gestión Interempresarial
Un sistema interempresarial es un sistema de información de mayor alcance que la

propia organización a la que pertenece. Gracias a la gran conectividad que permiten
las tecnologías actuales un sistema como este puede vincular a la empresa con los
agentes de su entorno —clientes, proveedores, distribuidores, empresas con las que
cooperar— para conseguir sus objetivos empresariales.

11 Los componentes y funciones básicas de los sistemas de

información
Si consideramos que la información es un recurso estratégico para las empresas y

para las organizaciones en general y que la tecnología que este usa también tiene un
papel fundamental a la hora de apoyar las estrategias competitivas de la empresa o
en su caso de asegurar la supervivencia de esta en el mercado, entonces, el sistema
de información empresarial adquiere una importancia estratégica que obliga a la
empresa a integrar el desarrollo de su sistema y de su tecnología con la estrategia
corporativa. Esta estrategia será la que haga explícitas las necesidades de
información.
Además de su carácter estratégico, otro de los aspectos que identifican a los sistemas
de información empresariales es la presencia de objetivos.
La meta última de cualquier sistema de información es la de satisfacer las

necesidades de información de los usuarios para los que ha sido creado. En el caso
del sistema de información empresarial esta meta se concreta en proveer de
información para el análisis de problemas, la planificación, el control y la toma de
decisiones a todos los niveles de modo que:
 Sustente el desarrollo y coordinación del resto de actividades de la cadena de

valor empresarial;
 Contribuya al logro de los objetivos empresariales.
Para conseguir esos objetivos un sistema de información tiene que desarrollar las
tres grandes funciones a las que nos referíamos en el apartado anterior y que,
utilizando el símil de un pc, un sistema de información, consiste en obtener datos e
información, procesarla y distribuirla.

11.1 La Captación de datos
Obtener la información necesaria para ser tratada con posterioridad implica disponer
de mecanismos que sean capaces de reunir, de entre las diferentes fuentes
disponibles, aquellos datos relevantes, carentes de errores y a un coste
razonable. Es decir cumpliendo principios de fiabilidad y selectividad para obtener
información de calidad sin dejar de optimizar los recursos disponibles.
No debemos olvidar que la era en la que estamos inmersos se caracteriza por la

existencia de una ingente cantidad de información con una disponibilidad casi
inmediata. Sin embargo la mayor parte de esa información no suele ser de utilidad y
si lo es no resulta ser a coste cero. Por lo tanto para la empresa y su sistema de
información es fundamental la infraestructura que da soporte a la función de
obtención de información pues es la que proporciona una buena calidad de la materia
prima: los datos.
11.1.1 Características que debe cumplir la información
La información será útil para la organización en la medida en que facilite la toma de

decisiones, para ello, debe cumplir una serie de requisitos:
 Exactitud: La información debe ser precisa y libre de errores.

 Completitud: La información debe contener todos aquellos hechos que pudieran
ser importantes.
 Economicidad: El coste en que se debe incurrir para obtener la información
debería ser menor que el beneficio proporcionado por ésta a la organización.
Coste beneficio proporcionado
 Confianza: Para dar crédito a la información obtenida, se ha de garantizar tanto

la calidad de los datos utilizados como los de la fuente de información.
 Relevancia: La información debe ser útil para la toma de decisiones. Conviene
evitar los hechos superfluos o que no aporten valor alguno.
 Nivel de detalle: La información debería presentar el nivel de detalle indicado
a la decisión que se destina. Se debe proporcionar con la presentación y el
formato adecuados, para que resulte sencilla y fácil de manejar.

 Oportunidad: Se debe entregar la información a la persona que corresponde y

en el momento en el que ésta la necesita para tomar una decisión.
 Verificabilidad: La información ha de poder ser contrastada y comprobada en
todo momento.
La información y los datos externos a la organización pueden obtenerse de muy

diversas fuentes. En el caso de la información interna que proviene del propio
funcionamiento de la empresa, resulta muy importante que los distintos sistemas de
información estén bien integrados y que los datos que se recojan se registren una
sola vez. A menudo un mismo dato puede ser utilizado por varios procesos
informativos y la duplicidad del registro podría dar lugar a información inconsistente
e incoherente.
Ello nos lleva a fijamos en dos operaciones fundamentales en la captación de

información: el registro y la codificación.
El registro es la acción mediante la cual se materializa la captación del dato en el

sistema. Para ello es sustancial una adecuada elección del formato en el que van a
quedar consignados los datos y es aquí donde cobra importancia la codificación.
Con la codificación transcribimos los datos y la información a un formato condensado

y normalizado que permite una mejor transmisión y comprensión de la misma a lo
largo del sistema. Es decir, con un buen código nos aseguramos una adecuada
representación y registro de la información en el sistema.
Antes de ser procesados los datos iniciales son acumulados o almacenados en el

sistema. El proceso de registro al que hemos aludido anteriormente implica
necesariamente la elección de soportes lógicos pero también físicos en los que
quedará residente esa información. Tal es el caso de las bases de datos empresariales
en las que permanecen los datos y las informaciones vitales de las empresas.

La duración de ese almacenamiento dependerá del tipo de datos que sean y para qué
decisiones y procesos se necesiten. Es probable que los datos del efectivo extraído
de un cajero automático se procesen en el día, mientras que el de clientes por cobrar
se haga semanalmente o mensualmente.
Fig. 11 Ejemplos de cómo se pueden tratar los datos, en línea, por lotes,…

En cualquier caso el hecho de tratar los datos no implica necesariamente que estos
se pierdan o desaparezcan del sistema y por tanto elegir un soporte adecuado de
almacenamiento, su actualización y mantenimiento es una de las decisiones de
diseño de sistemas de información más importantes. Asimismo, con la selección de
los sistemas y métodos de almacenamiento de entre las distintas alternativas
adecuadas para la empresa, se debe asegurar la disponibilidad de la información con
unos altos niveles de seguridad e integridad de la misma.
11.2 El procesamiento
Procesar datos o información significa manipularlos y operar con ellos según unas
normas, métodos y procedimientos que los doten de una mayor significatividad y en
definitiva de valor añadido para la empresa.
Los resultados de ese procesamiento son los que permiten tomar decisiones, ayudar
en el análisis (procesamiento también) de nueva información e incluso favorecer la
generación de conocimiento dentro de la organización.
Dentro de esta función resultan vitales elementos como el software o las aplicaciones
que permiten tratar los datos —ordenarlos, clasificarlos, relacionarlos— así como los
propios usuarios cuyo conocimiento y experiencia permite esas mismas operaciones
y proporciona valor a la información.
11.3 La función de difusión
Transmitir la información obtenida a las personas y procesos que la necesitan es tan

importante o más que el resto de funciones básicas del sistema por cuanto, si la
información procesada no llega a su destino en el modo y momento requeridos, el
sistema no cumplirá sus objetivos.
La realización de las actividades de difusión y transmisión de la información requieren

adecuados sistemas y redes de comunicación en la empresa que permitan llegar, sin
perder información, a todo aquel que lo necesita en el momento en que se necesite.

Una vez más el aseguramiento de una distribución eficaz y segura es uno de los
requerimientos básicos de los sistemas de información.
Para el desarrollo de sus funciones un sistema de información empresarial basado en

la tecnología de la información y las comunicaciones cuenta con los siguientes
elementos fundamentales:
 Los recursos técnicos y materiales, esto es, las herramientas de trabajo del
sistema. Están formadas por el hardware, el software y los sistemas de
telecomunicación.
 Los recursos humanos, es decir, las personas que operan con los medios técnicos
y utilizan la información que se produce. En la actualidad son muchos los tipos
de personas que de una manera u otra están vinculadas con el sistema de
información: usuarios, administradores del sistema, programadores, analistas,
etc. Se podría decir que todas o casi todas las personas que integran la
organización están relacionadas con el sistema de información o forman parte de
él.
 La información y los datos. Son el activo a explotar. Debe ser un flujo que circule
de modo fluido y que llegue a todas las partes de la organización. Sobre ese flujo,
que se puede almacenar, se realizan múltiples procesos informativos necesarios
para el buen funcionamiento de la empresa.
 Procedimientos, métodos y normas que rigen los procesos informativos y que en

definitiva definen quién hace qué con los datos y la información.

12 Clases de sistemas de información
Como ya hemos referido, catalogar los sistemas de información existentes en la

empresa no es tarea fácil y a menudo el resultado de buscar una clasificación útil es
la confusión y la pérdida de perspectiva para poder identificarlos, conocerlos y
analizarlos.
Ello es debido a la abundancia de sistemas de información en el ámbito de la empresa

y de la organización en general y que a su vez viene motivada, principalmente, por
dos factores:
 La búsqueda de la automatización de los procesos y la evolución de la tecnología

aplicable ha dado lugar a que se hayan creado nuevos sistemas más potentes
para sustituir a los anteriores en función de las nuevas utilidades, técnicas y
dispositivos disponibles. Pero, a menudo, más que sustituir a los anteriores se
han implementado otros nuevos capaces de responder a necesidades diferentes
y a mayores niveles de responsabilidad.
 Las organizaciones son diversas y por lo tanto los sistemas de información que
las respaldan también. Además no todas evolucionan del mismo modo ni tienen
el mismo acceso a la tecnología por lo que sus sistemas de información difieren.
Así mismo, dentro de las organizaciones conviven distintos intereses, diferentes
objetivos y se realizan muy distintas actividades para los que, hasta ahora, se
desarrollaban sistemas de información especializados.
En el siguiente apartado nos proponemos ofrecer la perspectiva más comúnmente

utilizada a la hora de clasificar los distintos sistemas de información que nos podemos
encontrar en las organizaciones y que se basa en la consideración clásica de las
empresas en función de los niveles de decisión y de las funciones básicas que en
todas ellas se realizan.

12.1 Un enfoque tradicional: la pirámide organizativa y las áreas

funcionales
La propuesta de clasificación que ofrecemos ahora y que está resumida en la figura

12 es corriente y está ampliamente aceptada en el ámbito de la gestión de los
sistemas de información. Además atiende a la lógica evolutiva que han seguido los
distintos sistemas.
Es precisamente, un paso más en esa evolución la que nos dará pie a hablar de los
sistemas de información empresariales desde una perspectiva más moderna. No
tanto según las necesidades que satisfacen o funciones básicas que permiten sino
más bien según objetivos de adaptación a las condiciones cambiantes del entorno y
de la competencia en la que se mueve la empresa actual.
Fig. 12.- Tipología y algunos ejemplos de Sistemas de Información

12.1.1 Los sistemas al nivel operativo
Son los llamados sistemas de procesamiento de transacciones, Transaction Process

Systems (TPS).
Registran y, además, permiten llevar a cabo de manera automatizada las

transacciones diarias de la empresa que se caracterizan por ser iterativas y rutinarias.
Por ello son básicos para el negocio.
12.1.2 Los sistemas de procesamiento de operaciones (TPS)
Un sistema de procesamiento de operaciones es un sistema computarizado que

realiza y registra las operaciones diarias de rutina necesarias para la operación de la
empresa.
Como ejemplos se tienen:
 La entrada de datos sobre pedidos.

 Los sistemas de reservas de hoteles.
 Información a clientes.
 Nóminas
 Registros de clientes y registros de embarques.
Estos sistemas son los primeros que nacieron con la entrada del ordenador en los
procesos empresariales en la década de los sesenta. La principal razón fue porque
son fácilmente programables. La diferencia entre la realización de las transacciones
manuales y automatizadas fue muy notable por lo que su impacto fue considerable
debido, principalmente, a la reducción de los costes. Ello produjo un interés creciente
en la aplicación de estas herramientas en el ámbito de la gestión empresarial.
Ejemplo:
La decisión de dar crédito a un cliente, por ejemplo, es tomada por un supervisor

de bajo nivel de acuerdo con criterios previamente determinados. En este sentido,
ha sido “programada”. Todo lo que debe determinarse es si el cliente satisface
estos criterios

Además son productores de información inmediata, altamente precisa y muy

detallada para el resto de sistemas y pueden ayudar a los directivos de nivel
bajo/medio a llevar un control frecuente de las actividades elementales y ordinarias
de la empresa.
La mayoría de las empresas actuales utilizan ordenadores y redes de comunicación

para estos sistemas.

12.1.3 Los sistemas al nivel táctico
Los sistemas de gestión de la información o Management Information Systems (MIS),

permiten procesar los datos proporcionando informes a los niveles directivos tácticos
o de administración en los que se controla el desarrollo de planes y programas y se
toman decisiones menos rutinarias y más de gestión.
La información que proporcionan es agregada y resumida, sigue siendo precisa y

prácticamente inmediata, si bien depende de la rapidez de los TPS de los que se
suministra. No suelen ser muy flexibles puesto que los informes que proporcionan
suelen estar estandarizados según procedimientos predefinidos y carecen de
capacidad de análisis.
Suponen una evolución lógica de los TPS. En estos lo importante era la capacidad de
cómputo del hardware, más operaciones en menos tiempo. En el caso de los sistemas
al nivel táctico el peso se traslada al software al que se le requiere un mayor
tratamiento de los datos para facilitar la labor de gestión y planificación.
Dentro de este grupo también podemos encontrar a los Decision Support Systems
(DSS) que se sitúan a caballo entre el nivel táctico y el nivel estratégico al que
también proporcionan apoyo.
Turban et al. (2001) definen los DSS como sistemas de información asistidos
por ordenador que son capaces de combinar modelos y datos para intentar
resolver problemas no estructurados utilizando una interfaz amigable para
el usuario.
La aparición de estos sistemas se produce cuando los sistemas técnicos se complican,

los entornos cambian más rápidamente y, en el nivel de usuario, empieza a haber
mayor disponibilidad de tecnología y más potente. Ese ambiente externo unido a un
ambiente interno más cómodo (gracias a los sistemas de información anteriores
muchas empresas ya tienen resueltas sus tareas más tediosas, repetitivas y
rutinarias) cambia el enfoque de gestión de la información.

Los directivos comienzan a buscar la manera de que las tecnologías les ayuden a
tratar mucha más información para realizar sus análisis de un modo más rápido, lo
que da lugar a la aparición de los DSS.
Fig. 13 Overview of Enterprise Decision Support Architecture
Algunas de las características definitorias de estos sistemas se exponen a

continuación.
El tipo de decisiones a las que proporcionan orientación son semiestructuradas o poco

estructuradas. Es decir no están especificadas claramente, no siguen un patrón y se
dan con unos ciertos niveles de incertidumbre. Esto hace que los sistemas de soporte
a la decisión puedan ser utilizados tanto en el nivel táctico como en el estratégico.
Los DSS ofrecen a sus usuarios la posibilidad de sacar partido fácilmente de la

información externa e interna que se encuentra previamente almacenada en las
bases de datos que se alimentan de los TPS y de los MIS. Con estos sistemas de
ayuda a la toma de decisiones se pueden manipular los datos relacionándolos con
distintos criterios. Al mismo tiempo presentan la información resultante de un modo
tal que se pueden visualizar rápidamente tendencias y posicionamientos con respecto

a un plan original con el fin de tener mejores elementos de juicio más rápida y
fácilmente.
Fig. 14 Pantalla resultante en un DSS
Las alternativas que proporcionan los DSS gracias a esa manipulación de datos son
el resultado de un proceso conformado por análisis variados: estadísticas, análisis de
sensibilidad, escenarios, representaciones y transformaciones gráficas, etc.
Estos sistemas se caracterizan por su orientación a la resolución de problemas para

usuario final. Esto significa que suelen ser relativamente sencillos de manejar,
personalizables y con interfaces intuitivas e interactivas que permiten que el directivo
desarrolle sus propios modelos de análisis.
Pese a todo no son sistemas autónomos. Es decir, no ofrecen soluciones

independientemente del usuario y no son el resultado de automatizar el proceso de
decisión de los expertos. En definitiva, amplían las capacidades de sus usuarios pero
no los sustituyen a la hora de tomar decisiones (Turban et al. 2001).

Dotar a un DSS de la posibilidad de imitar el razonamiento humano es lo que puede

hacer la inteligencia artificial con los llamados Sistemas Expertos. Los sistemas
expertos son aplicaciones de software que pueden proporcionar consejo a un
directivo más que ayudarle a manejar la información para decidir. Utilizan también
el acceso a bases de datos externas e internas y lo que es más importante ofrecen
información relativa al modo en que los expertos sobre un determinado problema
han resuelto otros similares, es decir bases de conocimientos. Tanto los sistemas
expertos como los DSS se definen e implementan para áreas de conocimiento y de
problemas concretos si bien los DSS son de aplicación más general.
Como para cualquier sistema de información sus componentes se pueden dividir en

dos grandes grupos: de hardware y de software.
Los DSS suelen utilizar ordenadores personales o similares con buenas capacidades
de comunicación tanto con el exterior (vía Internet o por redes externas privadas)
como con el resto de sistemas de información de la empresa. Esta conexión a redes
de comunicación es la que les permite el acceso a Bases de Datos.
El software es el componente que más rápidamente se identifica en un sistema de

información y es corriente reconocerlos por la aplicación o aplicaciones que utiliza.
Los DSS no son un caso distinto. Las aplicaciones que lo componen se denominan
generadores de DSS y contienen tres grandes módulos: módulo de gestión de datos,
de gestión de modelos y de interacción con el usuario.
Dentro de los Sistemas de soporte a la decisión se encuentran aquellos que realizan

las mismas funciones pero para apoyar a la toma de decisiones en grupos. Son los
llamados Group Decision Support Systems (GDSS) y lo único que les difiere de los
primeros es que cuentan con dos componentes más: herramientas de trabajo en
grupo y un software específico que permite coordinar las acciones de cada uno de los
decisores que forman el grupo.
Los DSS poseen dos cualidades fundamentales que los hacen provechosos para las
empresas en términos de eficiencia y de ahorro en costes.
Una de esas cualidades es el ahorro en tiempos tanto de recopilación de datos

como de respuesta. Un ser humano es limitado a la hora de recabar información para
construir escenarios y modelos de la realidad. Los DSS aumentan las posibilidades

de trabajar con más información y son capaces de construir modelos y análisis más
complejos más rápidamente.
La otra es la sencillez. Los componentes a los que aludíamos tanto de software como
de hardware son altamente personalizadores y se basan en computación sobre
ordenadores personales lo que permite una fácil autogestión de los procesos de
decisión por parte de los usuarios.
12.1.4 Los sistemas al nivel estratégico
A este nivel encontramos los llamados Sistemas de información para ejecutivos o

Executive informativa Systems (EIS).
Estos sistemas, que se nutren de la información de aquellos que les preceden en la

pirámide organizativa, incorporan también datos externos de gran calibre y permiten
filtrar y hacer un seguimiento de datos críticos.
Los EIS realizan una función similar a la de los DSS pero al más alto nivel jerárquico.
A ese nivel las decisiones son no estructuradas y dependen en gran medida de la
experiencia y comportamiento heurístico de los propios directivos.
Fig. 15 Pantalla resultante en un EIS

Sin embargo, su potencia en el apoyo a directivos no está en la utilización de modelos

más o menos complejos sino en su capacidad para condensar datos de muchas y
muy diversas fuentes de manera muy visual. Lo más interesante, entonces, de estos
sistemas no es su capacidad analítica sino la facultad de mostrar la realidad de lo que
ocurre dentro y fuera de la organización desde diferentes perspectivas. De este modo
ayudan a los directivos del nivel estratégico en sus funciones críticas: ejercer un
adecuado control de toda la organización independientemente de su tamaño, realizar
la planificación estratégica y resolver las crisis o problemas a las que se tenga que
enfrentar la empresa.
12.1.5 Los sistemas Ofimáticos
Estos sistemas constituyen la herramienta fundamental que permite a cualquier

usuario de la organización la realización de las tareas menos estructuradas que
implican tratamiento de la información y que a menudo se relacionan con tareas de
oficina.
Se suelen identificar con paquetes de software, más o menos genéricos, de muy alta
compatibilidad y comunicabilidad así como fáciles de manejar.
No se han incluido expresamente en la figura 2 porque están dispersos por toda la

organización y cada vez resulta más difícil identificarlos y separarlos del resto de
sistemas de la empresa.
En estos sistemas se incluyen tanto las aplicaciones individuales para un usuario

como aquellas que les permiten interaccionar con otros usuarios. En la actualidad, a
estas herramientas junto con algunos otros sistemas como los DSS o los GDSS y
algunas técnicas como el datamining, se las empieza a considerar con capacidad para
identificar, generar y distribuir conocimiento dentro de la organización.

12.2 Una perspectiva actual: la integración desde dentro y la coordinación

con el entorno
Los diferentes sistemas de información, a los que nos hemos referido ya, tienen que
relacionarse entre sí. La información que unos producen es la materia prima de los
niveles de decisión superiores. Si no existe una adecuada comunicación relación entre
los sistemas, los flujos informativos se romperían o no llegarían allí donde fueran
necesarios. Si estos sistemas se conciben, crean e instalan de manera aislada e
independiente unos de otros, pensando únicamente en el nivel de decisión al que
sirven o en las actividades funcionales para las que se crean, pierden gran parte de
sus objetivos de apoyar las tareas y metas empresariales. No en vano conviene
recordar que en las organizaciones cada vez son más necesarios procesos que
implican a más de un área funcional o de decisión.
Por todo ello se hace imprescindible la integración de los sistemas. El concepto de

integración de sistemas es fundamental para comprender la tendencia actual en el
desarrollo de sistemas de información.
Integrar significa reunir, hacer que un sistema o conjunto de elementos forme parte
de otro y, en términos de gestión de los sistemas de información, viene a significar
que:
 Los sistemas estén coordinados y no vaya cada uno a un ritmo o persiguiendo

metas distintas.
 Los distintos recursos de hardware no sean incompatibles entre los distintos
sistemas.
 Un mismo dato sea accesible por distintos sistemas.
 Los sistemas se entiendan entre sí al nivel de software.
 Estén adecuadamente comunicados.
 Las modificaciones en alguno o algunos de los sistemas no afecten
negativamente al resto.
 Los distintos sistemas puedan crecer al unísono, sin perder cohesión ni
consistencia.
Una empresa que quiera ofrecer una rápida respuesta ante una nueva necesidad de
sus clientes deberá disponer de un sistema de información que le permita implicar a
toda la organización en esa respuesta proporcionando flujos de información

continuos, sin fisuras, que permiten decidir y actuar. Por consiguiente, contar con un
sistema de información empresarial integrado y coordinado es indispensable para la
organización porque le permitirá funcionar como un todo flexible ante los cambios de
su entorno.
Integrar cuesta dinero y tiempo y suele ser un proceso frustrante y tedioso. Cuando
la empresa tiene una situación de partida con distintos sistemas y arquitecturas de
hardware, aisladas y obsoletas que pretende coordinar y modernizar con inversiones
en nuevas TIC, deberá tener en cuenta los cambios en los procesos. Si no, fracasará
en sus expectativas de conseguir las ventajas competitivas esperadas con esa nueva
tecnología.
En la mayoría de las organizaciones existen procesos que sobrepasan las fronteras

de las áreas funcionales y que están fuertemente respaldados por el sistema de
información. A menudo son estos procesos los que diferencian el desempeño entre
una organización y otra. Si los sistemas de información sólo fueran capaces de ayudar
o sostener el cometido de las distintas funciones empresariales entonces estarían
impidiendo o entorpeciendo la adecuada articulación de la organización para avanzar
y relacionarse con su entorno.
Por eso es importante que los directivos sopesen las ventajas e inconvenientes de
acudir a soluciones de mayor alcance pero probablemente más efectivas como
pueden ser la adquisición o diseño de sistemas de planificación de recursos
empresariales o Enterprise Resource Planning (ERP) y sistemas de
administración de las relaciones con el cliente o Customer Relationship
Management (CRM).
Estos sistemas responden no sólo a las necesidades funcionales o de los distintos

niveles de decisión de la organización sino especialmente a las necesidades globales
de flexibilidad y coordinación que, junto a la innovación, son las mejores armas para
competir o colaborar y en definitiva para responder a las nuevas situaciones a las
que se enfrentan las empresas.

12.2.1 Los Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales
Los Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) son sistemas de

información integrales que permiten la ejecución y automatización de los procesos
de negocio de todas las áreas funcionales de un modo coordinado.
Estos sistemas necesitan de una plataforma de tecnología de la información común

para toda la empresa y se concretan en paquetes de software que están a caballo
entre un software hecho a medida y una aplicación estándar.
En general estas soluciones de sistemas de información suelen tener como

consecuencia un uso más adecuado de los recursos y una reducción de costes frente
a la opción de desarrollo de sistemas independientes. Además son más baratos que
la opción de construir e implantar los llamados middleware o puentes de software
entre distintos sistemas y plataformas para lograr la integración.

Dos de los aspectos clave que determinan un ERP son:
 La Integración en dos vertientes: la de la información y la de los procesos de

negocio.
Con un ERP se crea un único almacén de datos que es capaz de alimentarse de
datos de cualquier proceso de negocio y al tiempo proporcionar su acceso a
cualquier otro proceso que lo necesite. Con esto se elimina la posible redundancia
y falta de congruencia de la información.
Por otro lado, la estandarización del software y la plataforma tecnológica común

que requiere admite una casi total compatibilidad y entendimiento entre las
distintas funciones permitiendo, a su vez, un mejor desempeño de todos los
procesos de negocio. Asimismo, se proporciona un entorno de programación con
una gran capacidad de desarrollo de nuevas aplicaciones ante nuevos problemas.
 La modularidad.
Estas aplicaciones empresariales ofrecen la posibilidad de ir implantando el
sistema por módulos, casi siempre identificados con áreas funcionales, sin perder
integridad ni independencia en el funcionamiento.
Fig. 15 Sistema ERP

Aparte de todo esto los ERP son capaces de suministrar información para la toma
de decisiones a todos los niveles directivos de la organización. Cada vez se están
capacitando más para poder ofrecer a las empresas posibilidades de integración
con los sistemas de información empresariales de los agentes de su entorno con
los que se relaciona más directamente, ya sean proveedores, distribuidores,
clientes finales o empresas con las que coopere.
Como cualquier sistema de información que se crea y se implanta en una

organización no está exento de problemas. Suponen cambios importantes en
el modo de operar de las compañías en los que toda la empresa debe ser
involucrada y que si no se asumen el ERP no producirá los beneficios deseados.
Además, necesitan de fuertes inversiones en tecnología y una clara definición de
objetivos. Debido a su naturaleza mixta entre software a medida y de mercado
no son complejos de manejar, pero es necesaria una adecuada formación del
personal y una ajustada personalización del software a las características
específicas de la empresa para obtener un resultado efectivo.
12.2.2 Los Sistemas de Administración de las Relaciones con el Cliente
Los Sistemas de Administración de las Relaciones con el Cliente (CRM), a diferencia

de los anteriores, se enfocan al exterior. Es decir se implantan no con la intención de
tener una visión completa de los flujos internos de información, sino sólo de los flujos
externos que tienen que ver con los clientes. Con ellos, las organizaciones pretenden
manejar de manera completa las interacciones con el cliente, es decir, por y con cada
una de las partes de la empresa a las que afectan los procesos que tienen que ver
con clientes.
Los CRIvI no son incompatibles con sistemas de planificación de recursos. De hecho

son complementarios ya que los primeros representan el interés de las empresas por
extender la gestión de la información interna que realizan los ERP más allá de las
fronteras de la empresa por el lado de los compradores.
Actualmente cada vez un mayor número de empresas está abordando la gestión de

las relaciones con los clientes. Desde un punto de vista estratégico el CRM constituye
una filosofía de negocio que considera que los clientes son un activo estratégico a

mantener y explotar en el largo plazo. De algún modo sería como considerar que si
existen clientes existe la empresa y ello implicaría situar a esos clientes en el centro
del modelo de empresa y poner al resto de la organización a su servicio.
Desde una perspectiva técnica el CRM es el conjunto de herramientas tecnológicas,

principalmente software que va a permitir, no sólo, reunir toda la información
necesaria sobre el cliente y mejorar las decisiones de gestión de los mismos, sino
también, darle un mayor acceso a la compañía con la que se pretende que se
identifique. Ello supone alinear todos aquellos procesos de negocios en los que está
involucrado y hacerlos más rentables.
Fig. 16 Esquema general de lo pudiera ser un CRM
Como para el caso de otros sistemas de información, su implantación en la empresa

va a suponer un cambio. Ese cambio afectará de manera especial no sólo a los
procesos de negocio sino también, al modo en el que las personas de la organización
se van a relacionar con el cliente.

De entre los múltiples objetivos que se persiguen con los sistemas CRM destacamos
los siguientes:
 Una visión unificada del cliente para toda la compañía que, ante una reclamación,
permita seguir al cliente y al producto que adquirió o ante un nuevo pedido o
necesidad, permita seguir al cliente potencial.
 La integración de las funciones de ventas, marketing y servicios.
 Una mayor fidelización del cliente.
 Identificar nuevas oportunidades de negocio.
Algunos de los componentes que permiten conseguir esos objetivos son:
 Las aplicaciones electrónicas para las fuerzas de ventas o canales de distribución.

Estas ayudan a los representantes de ventas y mercadotecnia que trabajan fuera
de las oficinas. Pueden suministrar listas de contactos, inteligencia de negocios,
generadores de propuestas, etc.
 Herramientas para mejorar la planificación estratégica, coordinar y medir los
esfuerzos de mercadotecnia.
 Aplicaciones para el soporte y servicio al cliente como pueden ser centros
permanentes de atención telefónica o herramientas para facilitar el acceso
directo del cliente a parte del sistema de información.

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2 Qué es un sistema de información

Conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar, procesar

Estas tienen como principal misión la de:

Las principales actividades que conforman un Sistema de Información son 3:

 Entrada o captación de datos.

Siendo el esquema general y el significado de cada una de ellos el siguiente.

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2.2 Entrada o captación de datos

No debemos olvidar que la era en la que estamos inmersos se caracteriza por la

La información y los datos externos a la organización pueden obtenerse de muy

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informativos y la duplicidad del registro podría dar lugar a información inconsistente

Ello nos lleva a fijamos en dos operaciones fundamentales en la captación de

El registro es la acción mediante la cual se materializa la captación del dato en el

Con la codificación transcribimos los datos y la información a un formato

Antes de ser procesados los datos iniciales son acumulados o almacenados en el

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2.4 Salida o función de fusión

Transmitir la información obtenida a las personas y procesos que la necesitan es tan

La realización de las actividades de difusión y transmisión de la información requieren

Para el desarrollo de sus funciones un sistema de información empresarial basado en

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 Usuarios, administradores del sistema, programadores, analistas, etc. Se podría

 Procedimientos, métodos y normas que rigen los procesos informativos y que en

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3 Sistemas de información y tecnologías de información

3.1 SI y TI: oferta y demanda

Este cambio de atención ha puesto de relieve nuevas cuestiones asociadas a la

Las cuestiones relativas a la oferta conforman, por supuesto, la esfera de los

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Sistemas de información (SI). Determinación de la demanda de aplicaciones.

Tabla1.- Las cuestiones primordiales

No se puede suponer que los términos SI y TI tengan definiciones exclusivas y