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Sistem As Informacion
Sistem As Informacion
Sistemas de Información
Índice de Contenidos
12.2 Una perspectiva actual: la integración desde dentro y la coordinación con el entorno ..... 100
12.2.1 Los Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales .............................................. 102
12.2.2 Los Sistemas de Administración de las Relaciones con el Cliente..................................... 104
Sistemas de información
1 Introducción
Desde hace unos treinta años, las empresas han estado desarrollando sistemas de
información basados en la informática. Anteriormente, las herramientas
disponibles para manipular los datos eran personas, papeles, plumas,
calculadoras y máquinas mecánicas de tarjetas perforadas.
resueltos. Las tareas que se encargaron a los primeros equipos informáticos fueron
las más obviamente identificables y las que el computador podía resolver más
fácilmente, tales como la contabilidad, la facturación y otros trabajos
intensivos en mano de obra, es decir, las actividades burocráticas de los años
cincuenta y sesenta, basadas en el manejo de datos.
Esto no supone una crítica a los pioneros de los sistemas de información (hubiera
sido catastrófico aplicar la tecnología de los primeros computadores a algo más
sofisticado, hasta que aquélla se hubo comprendido y probado mejor).
Dos muy poderosos cambios mundiales han alterado el entorno de los negocios. El
primero es el surgimiento y reforzamiento de la economía global. El segundo, la
transformación de las economías y las sociedades industriales en economías de
servicio basadas en el conocimiento y la información, ello, implica que surgen muchos
nuevos retos para las empresas y para sus administraciones.
Los Estados Unidos (la economía y el mercado individual más grande del mundo)
está pasando a través de su tercera revolución económica. En su primera revolución,
el país se había transformado, en 1890, de ser una economía tipo colonial a una
potencia agrícola capaz de alimentar a vastos segmentos de la población mundial. En
la segunda revolución, los Estados Unidos para 1920 se habían transformado de una
sociedad agrícola decimonónica a una potencia industrial de primera magnitud. En la
tercera revolución, aún en curso, el país se está transformando en una economía de
servicio basada en el conocimiento y la información. Alemania, Japón y las otras
potencias industriales están experimentando a diversos niveles, una revolución
semejante.
2.1 Definición
Control de operaciones.
Análisis de problemas.
Creación de nuevos productos o servicios.
Para la toma de decisiones.
Obtener la información necesaria para ser tratada con posterioridad implica disponer
de mecanismos que sean capaces de reunir, de entre las diferentes fuentes
disponibles, aquellos datos relevantes, carentes de errores y a un coste razonable.
Es decir, cumpliendo principios de fiabilidad y selectividad para obtener información
de calidad sin dejar de optimizar los recursos disponibles.
La duración de ese almacenamiento dependerá del tipo de datos que sean y para qué
decisiones y procesos se necesiten. Es probable que los datos del efectivo extraído
de un cajero automático se procesen en el día, mientras que el de clientes por cobrar
se haga semanalmente o mensualmente.
En cualquier caso, el hecho de tratar los datos no implica necesariamente que estos
se pierdan o desaparezcan del sistema y por tanto elegir un soporte adecuado de
almacenamiento, su actualización y mantenimiento es una de las decisiones de
diseño de sistemas de información más importantes. Asimismo, con la selección de
los sistemas y métodos de almacenamiento de entre las distintas alternativas
adecuadas para la empresa, se debe asegurar la disponibilidad de la información con
unos altos niveles de seguridad e integridad de la misma.
2.3 Procesos
Procesar datos o información significa manipularlos y operar con ellos según unas
normas, métodos y procedimientos que los doten de una mayor significatividad y en
definitiva de valor añadido para la empresa.
Los resultados de ese procesamiento son los que permiten tomar decisiones, ayudar
en el análisis (procesamiento también) de nueva información e incluso favorecer la
generación de conocimiento dentro de la organización.
Dentro de esta función resultan vitales elementos como el software o las aplicaciones
que permiten tratar los datos ordenarlos, clasificarlos, relacionarlos, así como los
propios usuarios cuyo conocimiento y experiencia permite esas mismas operaciones
y proporciona valor a la información.
Una vez más el aseguramiento de una distribución eficaz y segura es uno de los
requerimientos básicos de los sistemas de información.
Los recursos técnicos y materiales, esto es, las herramientas de trabajo del
sistema. Están formadas por el hardware, el software y los sistemas de
telecomunicación.
Los recursos humanos, es decir, las personas que operan con los medios técnicos
y utilizan la información que se produce. En la actualidad son muchos los tipos
de personas que de una manera u otra están vinculadas con el sistema de
información:
La información y los datos. Son el activo a explotar. Debe ser un flujo que circule
de modo fluido y que llegue a todas las partes de la organización. Sobre ese flujo,
que se puede almacenar, se realizan múltiples procesos informativos necesarios
para el buen funcionamiento de la empresa.
La amplia mayoría de las cuestiones tratadas durante los años 60, 70 e incluso
principios de los 80 fueron cuestiones relacionadas con la manera de «suministrar»
sistemas de información a la empresa. A medida que se han comprendido mejor las
cuestiones que atañen a la oferta, y una vez automatizados muchos de los sistemas
básicos de las organizaciones, la atención se ha ido volviendo hacia aplicaciones más
imaginativas y fructíferas de la tecnología.
Podemos comparar la persona típica de TI con aquellas que son capaces de analizar
la empresa aplicando su conocimiento íntimo del negocio y el funcionamiento de la
empresa para identificar las oportunidades que puedan surgir. Generalmente, tal
conocimiento se encuentra en los especialistas funcionales y de gestión, los cuales lo
pueden aplicar para decidir lo que necesita la organización en relación a los sistemas
de información. La determinación de la demanda es una responsabilidad de la gestión
y las cuestiones relativas a ella constituirán, cuestiones que atañen a los sistemas de
información (SI).
Estratégicas Tácticas
Sistemas de Creación de un entorno Definición detallada de
información empresarial en el que se las prestaciones
(SI) - Demanda puede identificar las empresariales y de las
Aplicaciones
aplicaciones adecuadas de SI necesidades de
para satisfacer la demanda aplicaciones
Tecnología de la Creación del entorno técnico Creación de sistemas
información (TI) de gestión en que tendrá que satisfagan las
- Oferta lugar la oferta necesidades de una
aplicación
3.3 SI estratégicos
Por ejemplo, los miembros del consejo de administración de todas las grandes
organizaciones necesitan asegurarse de que los directores generales de cada unidad
de negocio consideren la forma en que las aplicaciones de tecnología de la
información pueden mejorarlas y reforzar su posición competitiva. Esta es una
cuestión estratégica de SI que puede realizarse de diversas formas, por ejemplo,
insistiendo en que tales asuntos se aborden en los planes de negocio presentados al
consejo de administración.
[1]Abreviatura de la expresión profesional, en inglés, Electronic Data Interchange (N. del T.).
3.4 SI tácticos
Volviendo a los SI tácticos, los directores de las unidades de negocio tienen que
buscar los sistemas precisos para operar sus unidades de negocio. Deben establecer
su rango de importancia para definir prioridades a los proveedores de estos sistemas.
Esto lo puede conseguir la empresa de diversas formas, pero en la práctica, a menudo
se delega en consultores.
3.5 TI estratégica
3.6 TI táctica
El último de los cuatro cuadrantes se refiere a cuestiones tácticas de TI. Este cuadro
abarca todas las cuestiones de detalle relativas a la adquisición y utilización de una
aplicación específica.
Los SI estratégicos son del interés de los directivos sénior, los miembros del
consejo de administración corporativo y de los directores de unidades de negocio.
Los SI tácticos caen en la esfera de responsabilidad de los directores de cada
unidad de negocio y de sus directores de operaciones.
La TI estratégica es una cuestión a abordar conjuntamente por los directivos
seniors o los miembros del consejo de administración, junto con los directivos
seniors de TI.
La TI táctica es una responsabilidad conjunta del staff de TI, los directivos de
cada unidad de negocio y los directivos funcionales de cada unidad de negocio.
La observación del mundo real sugiere que esto no siempre es asumido por los
interesados y que, a menudo, las responsabilidades no las desempeñan los directivos
mencionados. Con frecuencia, la dirección de TI lleva la carga de la mayoría de estas
obligaciones, y, cuando se trata de repartirlas, tiene poco éxito. Entonces se les echa
la culpa cuando los sistemas no satisfacen las necesidades de la empresa. La Tabla
3 recoge los niveles de dirección más adecuados para responsabilizarse de las cuatro
áreas del esquema general que hemos propuesto.
Estratégicas Tácticas
Sistemas de Miembros del consejo de Directores de unidades de
información (SI) - administración y directores de negocio y directores
Demanda unidades de negocio. funcionales y operativos.
Tecnología de la Miembros del consejo de Staif de TI, directores de
información (TI) - administración y directores unidades de negocio y
Oferta sénior de TI. directivos a nivel funcional.
Con una disciplina tan joven como los sistemas de información, las definiciones de lo
que está incluido y de lo que está excluido resultan difíciles. Como un medio de
enmarcar los límites, describiremos un día en la vida de un ejecutivo de marketing,
que trabaja para un productor multinacional de juegos de computador.
En primer lugar, describiremos una situación cotidiana para luego analizar una serie
de clasificaciones sobre la base de los ejemplos contenidos en la mencionada
situación (ver el texto de más abajo). La descripción de la jornada de trabajo de John
se centra en la recepción, despacho y proceso de la información, sin embargo, aun
cuando hubiéramos tomado una visión más objetiva del día de John, se vería que el
proceso de la información es una función central de la dirección de la empresa.
Caso
John se ha despertado a las seis y media de la mañana, como de costumbre, para
escuchar las noticias económicas matinales (el dólar ha vuelto a caer). Mientras se
afeita, se pregunta cómo se podrán alcanzar los objetivos de ventas de su
compañía en los Estados Unidos. Aun así, el problema queda para más tarde;
primero tiene que pelearse con la multitud que abarrota la estación de cercanías
de British Rail, ¡porque hoy incluso podría conseguir un asiento! Al llegar a la
estación, se encuentra con Peter York, que es el director general responsable de
la producción en el Reino Unido. Tras las acostumbradas quejas sobre British Rail,
John se entera de las principales dificultades para el suministro de las piezas de
plástico que reciben de un subcontratista en Hong Kong. John recuerda haber
pensado que esto llegaría a suceder, pero le aseguraron que el asunto estaba bajo
control. Los nuevos productos probablemente no estarán disponibles para su
entrega en la fecha prevista, lo que no va a gustar a los clientes. Con toda
seguridad, le notificarán formalmente el problema en su momento.
La British Rail debe tener un buen día, porque él ha llegado temprano a la oficina
y recibe el saludo de Gill, su supereficiente secretaria. Revisa el correo de la
mañana, especialmente una nota de la agencia de relaciones públicas, que
precisará una respuesta urgente. Garabatea sus comentarios en la carta y la envía
al director ejecutivo. El contestador telefónico le indica que hay diez llamadas en
espera de respuesta. Posiblemente, es más importante lo que le dice Gill acerca
Pasa a la primera reunión del día, que trata de la preparación del lanzamiento de
un nuevo producto. John opina que estas reuniones se alargan porque el presidente
no controla el orden del día, y toma nota mentalmente para organizar un pase del
vídeo de John Cleese sobre cómo organizar reuniones. Sin embargo, esto no es
fácil que suceda, porque sus notas mentales no suelen dar lugar a mucha acción.
Al volver a la oficina, telefonea a un jefe de producto para pedirle más información
sobre el artículo del que se ha tratado en la reunión. Averigua con sorpresa que el
producto no va a estar disponible a tiempo y, por lo tanto, toda la reunión no ha
servido para nada. No obstante, precisará la información para el lanzamiento en la
temporada siguiente, así que indica a su subordinado que de todas formas realice
el análisis.
Llega el detalle del informe de ventas internacionales, esta vez en papel, así que
John anota las estadísticas vitales y prepara un memorándum ejecutivo para los
directores, que da a Gill para que lo escriba en el procesador de texto. Le indica
que lo envíe por fax al director, en cuanto termine de teclearlo.
Al salir de la oficina para comer, observa que Gill se enfrenta a una gran montaña
de documentos y ella le dice que son nuevas hojas de control de personal, una por
empleado, que está procesando una secretaria del despacho de al lado que está
muy ocupada. Va a comer con un antiguo y leal cliente, el cual, inadvertidamente,
le habla de una promoción importante para una nueva gama de productos que está
preparando un competidor.
Para hacer otra interrupción, sale a ver a Jim Wallace, un amigo que lleva el
departamento de proceso de datos. Una discusión sobre fútbol y las tribulaciones
de un club llevan a Jim a explicar lo ocupado que está su departamento. Parece
ser que el número de facturas generadas en la última semana ha excedido el
máximo anterior. John sabe que eso no supone necesariamente un alto volumen
de ventas cara a las estadísticas del mes siguiente, pero es una señal positiva.
John toma un café y luego vuelve a su despacho para la siguiente reunión.
Sin embargo, las cosas no tienen que estar tan claras, podría ocurrir que la charla
con el cliente a la hora de comer hubiera sido concebida exactamente para el
resultado descrito, en cuyo caso habría que referirse a ella como la recogida de
información. Algunas empresas intentan formalizar lo informal. La tradición
americana de los viernes, en que la gente sale antes de trabajar para «tomar una
caña» y ver a otros miembros de su organización, es un ejemplo de formalizar lo
informal, por tanto, no debemos ignorar la existencia de lo informal y de la forma
soberbia en que puede llegar a funcionar. A veces, los rumores pueden propagarse
más deprisa que los papeles y llevar consigo los hechos auténticos.
El límite entre las dos categorías es menos claro debido a que cada vez se utiliza más
el software en el ámbito de lo que antes eran sistemas enteramente manuales o
electromecánicos. Por ejemplo, las centralitas telefónicas de hoy en día son casi todas
automáticas y registran todos los datos relativos a las llamadas telefónicas para su
uso y análisis posterior. Esto hace posible, si fuese preciso, que la central telefónica
se convierta en un elemento más del sistema de información para la dirección.
Decisiones estratégicas
Decisiones operativas
Una cuarta clasificación importante de los sistemas es la que engloba a todos los
sistemas mencionados en la jornada laboral de John, en la medida en que todos
constaban de un elemento de entrada, un elemento del proceso y un elemento de
salida. Incluso, el elemento de proceso puede incorporar un aspecto o función de
almacén (ver figura 4). El valor que cualquier sistema concreto aporte al usuario se
derivará de automatizar uno o varios de estos elementos, o, dicho de otra forma, de
que los soporte un sistema automático.
Por ejemplo, el sistema de correo electrónico empleado por John tiene que contener:
La salida bien pudiera consistir en presentar los resultados del proceso en forma
de factura. Otra salida alternativa del sistema podría ser el envío de esta
información mediante conexión telefónica directa con el computador del
comprador.
De nuevo están presentes todos los elementos, pero el valor del proceso es
considerablemente mayor que en el primer ejemplo. Se puede comprobar que John
es, unas veces, parte del proceso de entrada y, otras veces, parte del proceso de
salida.
Todos los sistemas que empleaba John constaban de varios componentes, algunos
de ellos eran técnicos, por ejemplo, su nuevo computador personal, mientras que
otros eran humanos. Por ejemplo, Gill era un componente del sistema de proceso de
texto, utilizado para la elaboración del informe para el jefe de John. Algunos de los
sistemas eran sofisticados, de nuevo, por ejemplo, el computador personal, y otros
no lo eran, por ejemplo, el lápiz utilizado para garabatear el mensaje en la carta de
la empresa de relaciones públicas. Algunos de los instrumentos utilizados se podrían
considerar como obviamente relacionados con la tecnología de proceso de datos (en
concreto los computadores y los sistemas de comunicación digital), mientras que
otros no se verían así, por ejemplo el teléfono y el fax.
La sexta y última clasificación de los sistemas de información que vamos a tratar aquí
se refiere a la forma en que el sistema proporciona valor a la organización.
Adicionalmente, representa la evolución de la función de proceso de datos en muchas
organizaciones, tal y como se ilustra en la Figura 6. Esta figura también ofrece una
visión general de la evolución de los sistemas en, aproximadamente, los últimos
treinta años, y muestra la forma en que el enfoque ha avanzado desde los sistemas
que proporcionan beneficios puramente internos (y relativamente limitados) a
sistemas mucho más ambiciosos que se extienden más allá de los límites de una
organización, y pueden abarcar a industrias completas.
A medida que pasó el tiempo, la atención se volvió hacia el empleo de las grandes
cantidades de datos almacenados en el computador como información para la
dirección de la empresa. Esta información procedía de los procesos internos de la
organización y, como consecuencia de ello, se acuñó la expresión «sistemas de
información para la dirección». Se produjeron importantes problemas porque las
herramientas utilizadas para desarrollar estos sistemas eran las que se emplearon
inicialmente para el proceso de datos. Los usuarios pidieron flexibilidad y deseaban
modificar el sistema a medida que evolucionaban sus necesidades, sin embargo, los
sistemas eran rígidos y difíciles de cambiar.
Además, algunas de las cuestiones resueltas en la primera etapa por los profesionales
de proceso de datos, empezaron a aflorar de nuevo a la superficie. Por ejemplo, la
documentación de los sistemas desarrollados de forma aislada puede resultar algo
inadecuada, si es que existe. Sin embargo, a pesar de estos problemas, algunas
organizaciones desarrollaron varios cientos de sistemas. En el caso de más arriba, el
informe periódico de ventas internacionales podría ser un ejemplo de este tipo de
uso de la información.1
1
Obsérvese que estas dos etapas reforzaron el enfoque del negocio que tenía ya la empresa, y no
supusieron cambios significativos en su forma o estructura. Este esquema de implantación de sistemas
basado en estas dos etapas evolucionó a principios de los años 80, cuando surgió una nueva era orientada
a utilizar los -sistemas de información para obtener ventajas competitivas.
Sobre el terreno, este tránsito podría efectuarse de muy diversas formas y, así, las organizaciones
intentaron pasar directamente de la etapa 2 a una o más de las etapas 3, 4, 5, o 6. La secuencia lógica
del paso de la etapa 1 a la 2 no continuó adelante hacia la etapa 3. De hecho, algunas organizaciones
intentaron pasar simultáneamente las etapas 3, 4, 5, o 6, lo que no fue necesariamente una buena idea
En la etapa 4, los límites del negocio se amplían. Las organizaciones se han dado
cuenta de que resulta lento e ineficaz imprimir un pedido en un papel y enviarlo por
correo al proveedor, el cual, a su vez, va a volver a teclearlo y grabarlo en su
computador. Los computadores de las distintas organizaciones están conectados a
redes que vencen esa ineficacia. Los pedidos, facturas, especificaciones de productos
y muchos otros documentos se transfieren de forma electrónica. Esto es muy similar
a la etapa 1, porque la eficiencia es el principal beneficio, pero ahora tiene un enfoque
externo y no interno. El término intercambio electrónico de datos se emplea para
describir tales sistemas.
Conclusión
Consideremos una cuestión tan sencilla como los cambios. Si decidimos modificar la
fontanería de una casa, hay una mayor evidencia visual de que se ha efectuado el
trabajo (por ejemplo, el brillo de las soldaduras hechas en las juntas de las cañerías,
la pintura descascarillada de las tuberías antiguas y, posiblemente por la presencia
de gotas de soldadura y restos de cobre por el suelo). ¿Quién puede decir si se
Para afrontar estos problemas intentamos utilizar modelos que representen nuestras
ideas acerca de los sistemas, poniendo gran énfasis en la documentación que
acompaña al trabajo técnico, y dividiendo el trabajo en tareas abarcables. Hemos de
proporcionar un entorno en que sea posible una comunicación eficaz entre los
miembros del equipo. Además, cuando aumente la presión, hemos de conseguir más
tiempo para revisión y discusión, y no recortarlo.
Cualquier recorte que se haga aquí con seguridad traerá dificultades, retrasos y
costes adicionales futuros, ya sea durante el proceso de desarrollo o después que el
sistema se halle en uso por algún tiempo.
Este tema tomará en primer lugar una visión tradicional del proceso de desarrollo de
sistemas básicos, concentrándose en la actividad técnica representada en la parte
inferior del diagrama. Más adelante, presta especial atención a la etapa de análisis,
en la que es muy importante la implicación y comprensión del proceso de desarrollo
por parte de los usuarios.
Además de las tareas que se están estudiando, debemos entender los diferentes
papeles que se deben representar. Todos los implicados en el desarrollo de los
sistemas deben comprender su papel y reconocer que el punto de vista de otras
personas sobre el proceso de desarrollo (y sobre lo que este produce) será diferente.
No debemos esperar que todo el mundo comprenda perfectamente los
puntos de vista del resto, sino que solamente reconozcan el terreno común.
Desde luego que es posible que una persona adopte varios de estos papeles
simultáneamente. El arquitecto podría ser también el comprador, el comprador
podría elegir ser tanto el arquitecto como el supervisor, o el constructor podría
ocuparse de hacer el diseño sin la ayuda de un arquitecto profesional. Sucede lo
mismo con los sistemas de información, en que es muy frecuente que los usuarios
lleven a cabo el desarrollo de algunos sistemas locales o personales, en cuyo caso
asumirían la responsabilidad de la jefatura del proyecto. A menudo se espera que los
analistas de sistemas sean quienes escriban los programas.
Por supuesto, en ambos casos hay otros papeles de apoyo. Está el proveedor que
suministra los materiales de la casa, el inspector que comprueba que el trabajo se
ejecuta conforme a la legislación y el banquero que presta el dinero. En el desarrollo
de sistemas existen roles similares: los proveedores de software y de hardware, el
que administra el presupuesto, etc. Como hemos indicado más arriba, los cuatro
papeles principales son el usuario (comprador), el analista (arquitecto), el
especialista en desarrollo de sistemas (constructor), y el jefe de proyecto
(promotor).
El caso
las personas que elaboran los presupuestos. Cuando presentaba algún material
que había elaborado sobre las nuevas especificaciones, se podría decir que el resto
de la gente se comportaba como si no estuvieran en la reunión.
Susan pensó apesadumbrada que debería haber alguna forma de acercar a toda
aquella gente. Robert, Tony Phily Henry eran sin lugar a dudas los protagonistas,
y si ella pudiera hacerlos mirar en la misma dirección, habría una oportunidad para
que el proyecto siguiera de nuevo adelante.
7.1 El Usuario
Quieren recibir los beneficios derivados del uso del sistema terminado.
Es preciso convencerles que el sistema dará los beneficios y necesita tener una
evidencia del progreso realizado de vez en cuando.
Inconvenientes
Habilidades
Lenguajes de programación.
Sistemas operativos.
Productos de telecomunicaciones.
Software de bases de datos.
Etc.
Sus límites.
El potencial.
Peligros y riesgos que entraña.
Cuando la tecnología falla entender por qué y dar respuesta al respecto.
Habilidades
Una de las claves del éxito es mantener en línea los diferentes puntos de vista
presentes. Al recordar continuamente a todos los participantes las razones
fundamentales que justifican el proyecto, el jefe de proyecto puede establecer una
base común que aglutine los enfoques técnicos organizativos, y de implantación.
El analista debe también compartir algo con los especialistas técnicos: por
ejemplo, la forma en que las necesidades del negocio se ven resueltas por los
componentes que configuran el sistema una vez terminado. Cada proceso
«lógico» debe conducir a pantallas de entrada y de consulta que los técnicos
pueden especificar y construir, y cada archivo de datos lógicos debe ser
incorporado al diseño de la base de datos física.
El jefe de proyecto tiene que tener el ojo puesto en todo. No puede darse por
finalizado el plan detallado del proyecto hasta que se haya completado el trabajo
de análisis inicial, y el jefe de proyecto debe tomar en cuenta este trabajo de
análisis, comprenderlo y utilizarlo para dar forma al resto del proyecto. Después
de todo, hasta que esté realizado el trabajo de análisis, el jefe de proyecto no
tiene un marco de trabajo real dentro del cual gestionarlo. Una vez todo esto en
su lugar, sin embargo, tendrá que hablar con gran claridad con el personal
técnico acerca de las tareas que han de realizar, y de ahí la importancia de la
estructura de división del trabajo, y la necesidad de relacionar todo el trabajo
técnico con elementos concretos de las especificaciones de las necesidades del
usuario.
Al tratar con el personal directivo usuario, el jefe de proyecto tiene que mantener
su nivel de compromiso. Esto significa que aquellos han de implicarse en el
proceso de planificación y que sus responsabilidades se incorporan totalmente al
plan del proyecto. Hay demasiados proyectos que se desplazan lenta pero
resueltamente hasta un punto en que el usuario grita « ¡basta!, sólo estoy
tratando de dirigir una empresa, dígame solamente cuándo estará todo listo».
Esto es menos probable que suceda cuando se trata del proyecto del usuario y
del plan de proyecto del usuario.
Dentro de cada área de especialización, hay una gran cantidad de detalles que
interesan únicamente a los especialistas. Por encima de las fronteras, donde se
comparte la sustancia del proyecto, se hace crítica la comprensión mutua para lograr
el éxito y la integridad del trabajo que hay que realizar y del sistema que hay que
desarrollar.
Una vez instalados, los nuevos sistemas y la tecnología que los soportan pueden
precisar todavía mucho tiempo de la dirección. Hay que mantener la capacidad global
de las necesidades de hardware anticipando los cambios que se pueden producir en
la actividad empresarial y traduciéndolos en requisitos de capacidad del sistema; es
preciso proporcionar el soporte y capacidad de mejora que el sistema necesita, así
como supervisar los estándares internos de tecnología y de control de calidad. Gran
parte de todo esto puede recaer en el grupo de soporte técnico, o puede haber un
grupo de operaciones informáticas que se ocupe de la mayoría de estas
responsabilidades. El tiempo total de instalación es especialmente crítico. Tan pronto
como se empiece a utilizar el sistema, habrá consultas urgentes de los usuarios,
errores recién descubiertos y problemas a solucionar, así como todo un abanico de
preocupaciones acerca de qué cambios ha provocado en la propia empresa.
Hemos visto las áreas clave del desarrollo de sistemas, que son:
1. La empresa en sí.
2. El modelado de la empresa y el trabajo de análisis del sistema.
3. El trabajo de desarrollo técnico.
4. La gestión del proyecto.
Las principales categorías en que puede desglosarse la actividad tienen que ver con
cuestiones relativas al negocio y con el proceso de desarrollo técnico del sistema,
son:
La actividad empresarial.
Interno.
Externo.
De transición.
8.2 Interno
son las más difíciles de tratar, a medida que nuestros sistemas se hacen más
estratégicos.
Ejemplo:
Utilización del espacio.
Preparación de cursos.
Redefinición de las descripciones de los puestos de trabajo.
Cambios en estructura organizativa.
8.3 Externa
Cada vez más, los sistemas se conciben de manera que trascienden a la propia
organización. Las nuevas tecnologías, tales como el intercambio electrónico de datos
(EDI) y otros estándares más ampliamente aceptados, facilitan la interconexión de
los Sistemas de diferentes empresas.
Estos factores externos están empezando a afectar a todos los grandes proyectos de
sistemas de información y su incorporación a un plan de proyecto puede ampliar de
forma significativa las escalas de tiempo e incrementar el coste del trabajo.
8.4 De transición
Otra faceta del esfuerzo empresarial que hay que hacer es la de la transición desde
el Sistema antiguo al nuevo. Es fácil analizar un sistema existente; solamente es un
poco menos fácil especificar un sistema nuevo; sin embargo, el logro de una
migración próspera de uno a otro precisa un esfuerzo excepcional que puede mermar
seriamente las probabilidades de éxito, si no se comprende y se gestiona bien.
De ello se deduce que durante la transición puede ser necesario asumir un coste
extraordinario e incorporar personal adicional para cubrir los costes de las
horas extraordinarias, Cuanto más estratégica sea la aplicación, más importante
será pasar rápidamente la etapa de transición. Una inversión inferior a la
Las fases se detallan hasta el nivel de cada tarea, los formatos de las entregas que
hay que generar se habrán redactado de una forma muy clara, y quizá habrá una
normativa sobre el nivel de autoridad necesario para firmar cada etapa del trabajo.
Sin embargo, sería un error asumir que sólo hay un punto de vista correcto para
abordar todos los desarrollos de sistemas. Actualmente, se acepta un planteamiento
más flexible para afrontar este proceso genérico que permite una mayor libertad en
la asignación de responsabilidades, de trabajos y entregas. Un planteamiento más
generalizado es que los usuarios deben establecer sus intenciones, expresar sus
necesidades y luego encargar el desarrollo del sistema, ya sea mediante la
adquisición de un paquete o mediante unos servicios de desarrollo de sistemas.
Claramente, y teniendo en mente el modelo de cartera, desearemos adoptar
planteamientos bastante diferentes en cada uno de sus Cuatro segmentos. Sin
embargo, primero hemos de comprender el planteamiento tradicional que es típico
de las metodologías de desarrollo de sistemas en las organizaciones.
El alcance del proyecto (en términos de las partes de la empresa que se verán
afectadas, y las personas que tendrán que implicarse) es fundamentalmente
importante para el éxito.
Informe de viabilidad.
Beneficios esperados.
Coste y duración del proyecto.
Recursos necesarios.
Conexiones o dependencias con otros proyectos.
Alcance del proyecto (áreas afectadas).
El diseño de sistemas tiene que ver con la búsqueda de diversas soluciones técnicas
que satisfagan las prestaciones del usuario. De un modo u otro esto va a llevar a la
programación, pero en esta etapa es necesario considerar cualquier paquete «llave
en mano» que se pueda emplear, revisar las interrelaciones con otros sistemas
preexistentes y, quizás, considerar la reutilización de componentes del sistema a
reemplazar.
Del mismo modo que se generan unas especificaciones técnicas detalladas para el
trabajo de programación (o el contenido técnico de una petición de propuestas en el
caso de adquisición de paquetes «llave en mano»), esta actividad ha de producir un
plan de prueba del sistema que se mantenga como punto de referencia principal
durante la prueba de los sistemas. En esta etapa es posible finalizar la documentación
que complementará al sistema cara a su uso, tanto para los mismos usuarios (el
manual del usuario) como, en el caso de sistemas más grandes, el personal de
operaciones responsable del funcionamiento del ordenador (el manual de
operaciones).
Aquí abordaremos:
Programación.
Sistemas Operativos.
Bases de datos.
Recursos de Hardware e infraestructura de comunicaciones a emplear.
La etapa del diseño tiende un puente entre las necesidades del usuario y las
posibilidades del hardware y del software. Esto tiene que ver con la conversión de las
necesidades de la empresa (tal y como se reflejaron en el trabajo de análisis) en una
solución técnica, y con la incorporación de unas características de diseño físico que
garanticen que el sistema es fiable, seguro y que tiene la capacidad adecuada.
En esta etapa se generan los módulos de programa que (después de haber sido
verificados de forma individual) es preciso ensamblar y comprobar conjuntamente
como parte de la prueba de integración.
Lenguajes de 3ª Generación.
+ Fácil la escritura, incluye palabras ordinarias:
Compute balance_nuevo = Balance_anterior + cantidad_transacción.
Lenguajes de 4º Generación.
Proporciona con una sola instrucción, la capacidad de realizar tareas completas,
tales como realizar un informe impreso, actualizar archivos, etc.
Replace all balance with balance + cantidad for crédito = “bueno”.
Lenguajes de 5ª Generación.
Se basa en la identificación de las reglas con que funciona una empresa.
fases de análisis y diseño, mientras que el trabajo del programador será menos
importante a medida que avancen las técnicas de desarrollo de sistemas.
Proporciona al usuario la satisfacción de que el sistema ya está listo, pero para ello,
es necesario:
Plan de formación.
Entrega de documentación.
Usuario.
Operativa.
Para llevar a cabo una divulgación exitosa de los beneficios derivados de las
aplicaciones de sistemas de información, es importante que se comprenda este ciclo
de vida del logro, que la responsabilidad específica de la gestión de estos beneficios
se asigne a la persona adecuada, y que los beneficios secundarios se persigan
activamente y se maximicen.
9.1 Introducción
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de los pasos que seguimos para
realizar un proceso; partiendo de una entrada, y después de realizar una serie de
acciones, llegamos a una salida, con ello, determinamos como funciona realmente
el proceso que tiene que dar un resultado.
Al examinar cómo los diferentes pasos en un proceso se relacionan entre sí, se puede
descubrir con frecuencia las fuentes de problemas potenciales.
Cuando un equipo necesita ver cómo funciona realmente un proceso completo. Este
esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de botella
en el sistema, pasos innecesarios y círculos de duplicación de trabajo.
1. Definición de proyectos:
3. Diseño de Soluciones:
4. Aplicación de soluciones:
5. Control de costes:
Propósito.
Después de establecer los límites del proceso, enumerar los resultados y los clientes
en el extremo derecho del diagrama.
Hacer preguntas.
Documentar.
Completar.
Continuar la construcción del diagrama hasta que se conecte todos los resultados
outputs definidos en el extremo derecho del diagrama. Si se encuentra un segmento
del proceso que es extraño para todo el grupo de trabajo, se deberá tomar nota y
continuar haciendo el diagrama.
Revisión - Preguntar:
¿Todos los flujos de información encajan en los inputs y outputs del proceso?
¿El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos?
¿El diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurrió a diferencia de la
forma cómo se piensa que las cosas deberían pasar o cómo fueron diseñadas
originalmente?
NOTA: El Diagrama de Flujo final deberá actuar como un registro de cómo el proceso
actual realmente opera. Indicar la fecha.
cada vez que se quiera identificar problemas para trabajar, discutir teorías sobre las
causas principales, examinar el impacto de las soluciones propuestas o discutir las
formas para mantener las mejoras.
Mapa de Relaciones.
Mapa de Proceso Interfuncional (Cross-Functional).
PRECAUCIÓN:
Se debe tener cuidado al hacer la pregunta “Por Qué”: podría poner a alguien a la
defensiva Tratar de definir el estado “como es” (“as is”) y no el estado “debe
ser” (“should be”).
Propósito:
Lugar:
Secuencia:
¿Cuándo se hace?
¿Por qué se hace en ese momento en particular?
¿Cuándo se podría o debería hacer?
Gente:
¿Quién lo hace?
¿Por qué lo hace esa persona?
¿Quién más podría o debería hacerlo?
Método:
¿Cómo se hace?
¿De qué otra forma se podría o debería hacer?
El diagrama tiene por objetivo representar la realidad del proceso, por tanto,
conviene tener presente:
Compara y contrasta el flujo actual del proceso contra el flujo ideal, para
identificar oportunidades de mejora.
Identifica los lugares y posiciones donde los datos adicionales pueden ser
recopilados e investigados.
Sin embargo, conseguir ese recurso ya sea desde el exterior a la empresa o del
interior de la misma así como tratarlo y utilizarlo de manera adecuada y eficiente no
es tarea fácil. Para ello se hace necesario contar con un conjunto de medios
materiales, humanos y técnicos que estén adecuadamente estructurados y
coordinados, bien integrados en la estructura de la organización y en sintonía con su
estrategia corporativa. Ese conjunto de recursos constituiría el llamado sistema de
información empresarial.
Un sistema de información por tanto realiza tres grandes funciones para conseguir el
objetivo de satisfacer las necesidades de información:
El modo en que los sistemas de información realizan sus funciones, los recursos con
los que cuentan y el tipo de usuarios a los que satisfacen definen el alcance de los
mismos. Así podemos encontrarnos dentro de una misma organización: un sistema
formal que permita la facturación o la elaboración de nóminas, que utilice
ordenadores y que sólo sea utilizado por trabajadores sin responsabilidad gerencial;
o un sistema informal que utilice herramientas de trabajo en equipo basadas en
ordenador para transmitir el conocimiento entre directivos de nivel medio alto de
Los sistemas de información son parte inherente a las organizaciones. De hecho los
elementos que forman unos y otras son prácticamente los mismos recursos técnicos,
materiales y humanos, métodos y procedimientos para el desarrollo de sus procesos.
Si nos parásemos a pensar cómo es el tipo de trabajo que realizan muchas de las
personas que trabajan en estas empresas, ¿seríamos capaces de distinguir qué parte
de su labor está dedicada a procesos informativos y cuál a procesos de
transformación de bienes y servicios? Probablemente lo lograríamos para parte del
nivel operativo de la organización pero sería enormemente costoso si no imposible
para el resto de niveles jerárquicos de la empresa.
Estas reflexiones nos han permitido esbozar una cuestión fundamental en la gestión
de los sistemas de información: su implicación tanto organizativa como estratégica.
Nos planteamos ahora saber qué es la tecnología de la información y qué papel juega
en el sistema de información y en la organización.
Las TIC son la herramienta básica y uno de los recursos fundamentales que
componen los sistemas de información. Además de ayudar en la consecución de sus
objetivos las TIC dotan a los sistemas de información empresariales de capacidad
para innovar y adaptarse a los cambios, capacidad que se traslada a la propia
organización. En definitiva las TIC son una herramienta imprescindible para los
sistemas de información y pueden ser consideradas como un recurso estratégico por
cuanto el uso que los sistemas hagan de esa tecnología puede proporcionar una
ventaja competitiva para la empresa.
Además de su carácter estratégico, otro de los aspectos que identifican a los sistemas
de información empresariales es la presencia de objetivos.
Para conseguir esos objetivos un sistema de información tiene que desarrollar las
tres grandes funciones a las que nos referíamos en el apartado anterior y que,
utilizando el símil de un pc, un sistema de información, consiste en obtener datos e
información, procesarla y distribuirla.
Obtener la información necesaria para ser tratada con posterioridad implica disponer
de mecanismos que sean capaces de reunir, de entre las diferentes fuentes
disponibles, aquellos datos relevantes, carentes de errores y a un coste
razonable. Es decir cumpliendo principios de fiabilidad y selectividad para obtener
información de calidad sin dejar de optimizar los recursos disponibles.
La duración de ese almacenamiento dependerá del tipo de datos que sean y para qué
decisiones y procesos se necesiten. Es probable que los datos del efectivo extraído
de un cajero automático se procesen en el día, mientras que el de clientes por cobrar
se haga semanalmente o mensualmente.
Fig. 11 Ejemplos de cómo se pueden tratar los datos, en línea, por lotes,…
En cualquier caso el hecho de tratar los datos no implica necesariamente que estos
se pierdan o desaparezcan del sistema y por tanto elegir un soporte adecuado de
almacenamiento, su actualización y mantenimiento es una de las decisiones de
diseño de sistemas de información más importantes. Asimismo, con la selección de
los sistemas y métodos de almacenamiento de entre las distintas alternativas
adecuadas para la empresa, se debe asegurar la disponibilidad de la información con
unos altos niveles de seguridad e integridad de la misma.
11.2 El procesamiento
Procesar datos o información significa manipularlos y operar con ellos según unas
normas, métodos y procedimientos que los doten de una mayor significatividad y en
definitiva de valor añadido para la empresa.
Los resultados de ese procesamiento son los que permiten tomar decisiones, ayudar
en el análisis (procesamiento también) de nueva información e incluso favorecer la
generación de conocimiento dentro de la organización.
Dentro de esta función resultan vitales elementos como el software o las aplicaciones
que permiten tratar los datos —ordenarlos, clasificarlos, relacionarlos— así como los
propios usuarios cuyo conocimiento y experiencia permite esas mismas operaciones
y proporciona valor a la información.
Una vez más el aseguramiento de una distribución eficaz y segura es uno de los
requerimientos básicos de los sistemas de información.
Los recursos técnicos y materiales, esto es, las herramientas de trabajo del
sistema. Están formadas por el hardware, el software y los sistemas de
telecomunicación.
Los recursos humanos, es decir, las personas que operan con los medios técnicos
y utilizan la información que se produce. En la actualidad son muchos los tipos
de personas que de una manera u otra están vinculadas con el sistema de
información: usuarios, administradores del sistema, programadores, analistas,
etc. Se podría decir que todas o casi todas las personas que integran la
organización están relacionadas con el sistema de información o forman parte de
él.
La información y los datos. Son el activo a explotar. Debe ser un flujo que circule
de modo fluido y que llegue a todas las partes de la organización. Sobre ese flujo,
que se puede almacenar, se realizan múltiples procesos informativos necesarios
para el buen funcionamiento de la empresa.
Las organizaciones son diversas y por lo tanto los sistemas de información que
las respaldan también. Además no todas evolucionan del mismo modo ni tienen
el mismo acceso a la tecnología por lo que sus sistemas de información difieren.
Así mismo, dentro de las organizaciones conviven distintos intereses, diferentes
objetivos y se realizan muy distintas actividades para los que, hasta ahora, se
desarrollaban sistemas de información especializados.
Es precisamente, un paso más en esa evolución la que nos dará pie a hablar de los
sistemas de información empresariales desde una perspectiva más moderna. No
tanto según las necesidades que satisfacen o funciones básicas que permiten sino
más bien según objetivos de adaptación a las condiciones cambiantes del entorno y
de la competencia en la que se mueve la empresa actual.
Estos sistemas son los primeros que nacieron con la entrada del ordenador en los
procesos empresariales en la década de los sesenta. La principal razón fue porque
son fácilmente programables. La diferencia entre la realización de las transacciones
manuales y automatizadas fue muy notable por lo que su impacto fue considerable
debido, principalmente, a la reducción de los costes. Ello produjo un interés creciente
en la aplicación de estas herramientas en el ámbito de la gestión empresarial.
Ejemplo:
Suponen una evolución lógica de los TPS. En estos lo importante era la capacidad de
cómputo del hardware, más operaciones en menos tiempo. En el caso de los sistemas
al nivel táctico el peso se traslada al software al que se le requiere un mayor
tratamiento de los datos para facilitar la labor de gestión y planificación.
Dentro de este grupo también podemos encontrar a los Decision Support Systems
(DSS) que se sitúan a caballo entre el nivel táctico y el nivel estratégico al que
también proporcionan apoyo.
Turban et al. (2001) definen los DSS como sistemas de información asistidos
por ordenador que son capaces de combinar modelos y datos para intentar
resolver problemas no estructurados utilizando una interfaz amigable para
el usuario.
Los directivos comienzan a buscar la manera de que las tecnologías les ayuden a
tratar mucha más información para realizar sus análisis de un modo más rápido, lo
que da lugar a la aparición de los DSS.
a un plan original con el fin de tener mejores elementos de juicio más rápida y
fácilmente.
Las alternativas que proporcionan los DSS gracias a esa manipulación de datos son
el resultado de un proceso conformado por análisis variados: estadísticas, análisis de
sensibilidad, escenarios, representaciones y transformaciones gráficas, etc.
Los DSS suelen utilizar ordenadores personales o similares con buenas capacidades
de comunicación tanto con el exterior (vía Internet o por redes externas privadas)
como con el resto de sistemas de información de la empresa. Esta conexión a redes
de comunicación es la que les permite el acceso a Bases de Datos.
Los DSS poseen dos cualidades fundamentales que los hacen provechosos para las
empresas en términos de eficiencia y de ahorro en costes.
de trabajar con más información y son capaces de construir modelos y análisis más
complejos más rápidamente.
La otra es la sencillez. Los componentes a los que aludíamos tanto de software como
de hardware son altamente personalizadores y se basan en computación sobre
ordenadores personales lo que permite una fácil autogestión de los procesos de
decisión por parte de los usuarios.
Los EIS realizan una función similar a la de los DSS pero al más alto nivel jerárquico.
A ese nivel las decisiones son no estructuradas y dependen en gran medida de la
experiencia y comportamiento heurístico de los propios directivos.
Se suelen identificar con paquetes de software, más o menos genéricos, de muy alta
compatibilidad y comunicabilidad así como fáciles de manejar.
Los diferentes sistemas de información, a los que nos hemos referido ya, tienen que
relacionarse entre sí. La información que unos producen es la materia prima de los
niveles de decisión superiores. Si no existe una adecuada comunicación relación entre
los sistemas, los flujos informativos se romperían o no llegarían allí donde fueran
necesarios. Si estos sistemas se conciben, crean e instalan de manera aislada e
independiente unos de otros, pensando únicamente en el nivel de decisión al que
sirven o en las actividades funcionales para las que se crean, pierden gran parte de
sus objetivos de apoyar las tareas y metas empresariales. No en vano conviene
recordar que en las organizaciones cada vez son más necesarios procesos que
implican a más de un área funcional o de decisión.
Integrar significa reunir, hacer que un sistema o conjunto de elementos forme parte
de otro y, en términos de gestión de los sistemas de información, viene a significar
que:
Una empresa que quiera ofrecer una rápida respuesta ante una nueva necesidad de
sus clientes deberá disponer de un sistema de información que le permita implicar a
toda la organización en esa respuesta proporcionando flujos de información
continuos, sin fisuras, que permiten decidir y actuar. Por consiguiente, contar con un
sistema de información empresarial integrado y coordinado es indispensable para la
organización porque le permitirá funcionar como un todo flexible ante los cambios de
su entorno.
Integrar cuesta dinero y tiempo y suele ser un proceso frustrante y tedioso. Cuando
la empresa tiene una situación de partida con distintos sistemas y arquitecturas de
hardware, aisladas y obsoletas que pretende coordinar y modernizar con inversiones
en nuevas TIC, deberá tener en cuenta los cambios en los procesos. Si no, fracasará
en sus expectativas de conseguir las ventajas competitivas esperadas con esa nueva
tecnología.
Por eso es importante que los directivos sopesen las ventajas e inconvenientes de
acudir a soluciones de mayor alcance pero probablemente más efectivas como
pueden ser la adquisición o diseño de sistemas de planificación de recursos
empresariales o Enterprise Resource Planning (ERP) y sistemas de
administración de las relaciones con el cliente o Customer Relationship
Management (CRM).
La modularidad.
Estas aplicaciones empresariales ofrecen la posibilidad de ir implantando el
sistema por módulos, casi siempre identificados con áreas funcionales, sin perder
integridad ni independencia en el funcionamiento.
Aparte de todo esto los ERP son capaces de suministrar información para la toma
de decisiones a todos los niveles directivos de la organización. Cada vez se están
capacitando más para poder ofrecer a las empresas posibilidades de integración
con los sistemas de información empresariales de los agentes de su entorno con
los que se relaciona más directamente, ya sean proveedores, distribuidores,
clientes finales o empresas con las que coopere.
mantener y explotar en el largo plazo. De algún modo sería como considerar que si
existen clientes existe la empresa y ello implicaría situar a esos clientes en el centro
del modelo de empresa y poner al resto de la organización a su servicio.
De entre los múltiples objetivos que se persiguen con los sistemas CRM destacamos
los siguientes:
Una visión unificada del cliente para toda la compañía que, ante una reclamación,
permita seguir al cliente y al producto que adquirió o ante un nuevo pedido o
necesidad, permita seguir al cliente potencial.
La integración de las funciones de ventas, marketing y servicios.
Una mayor fidelización del cliente.
Identificar nuevas oportunidades de negocio.