RISI 8(1), 2011 (47-52)

Revista de Investigación de Sistemas e Informática

Facultad de IngenIería de SIStemaS e InFormátIca ISSN 1815-0268 (Versión ImpreSa)
unIverSIdad nacIonal mayor de San marcoS ISSN 1816-3823 (VerSIóN electróNIca)

Gestión de TI: identificando los servicios

clave enlaarquitecturadetI

IT Management: identifying the key services in the IT architecture

Arturo bartra More1; Nilo Carrasco Oré2 ;Winston Ugaz Cachay3

1
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Consultor Grupo Delaware España

2
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Docente en Ingeniería de Sistemas

3
Universidad Nacional de trujillo
Administrador de redes y comunicaciones – OSIPtEL

[email protected]
[email protected]
[email protected]

ReSUMeN
El desarrollo de las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC) tiene una función flexibi-
lizadora y un carácter dinamizador de la organización que han impulsado nuevas
configuraciones organizacionales.
Así, esta evolución ha conllevado a definir marcos de trabajo para desarrollar arquitecturas empre-
sariales, y dentro de ellas, arquitecturas de TI, soportadas por Infraestructuras de TI que brindan
Servicios, básicos o primarios y adicionales.
Palabras claves: tecnologías de la información, TIC, infraestructura de TI

AbStRACt
The development of Information and Communications Technology (ICT) serves more flexible and
dynamic character of the organization and have prompted new organizational configurations.
Thus, this development has led to define frameworks for developing enterprise architectures, and
within, IT architectures, supported by IT infrastructures that provide services, and additional basic
or primary.
Keywords: information technology, ICT infrastructure
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1. INtRodUCCIóN La arquitectura empresarial de una organización es la

La arquitectura empresarial es un concepto estratégico organización lógica para la infraestructura de TI y los
orientado al negocio de las empresas con respecto a procesos de negocios, los cuales reflejan los requeri-
sus procesos y mejoramiento considerando el área de mientos de integración y estandarización del modelo
tecnología. La arquitectura debe documentar el estado operativo de la empresa.
actual de la organización, el estado deseado y la bre- El aprendizaje de una empresa acerca del rol estraté-
cha entre ambos. Las características de la arquitectura gico de TI puede ser representado en cuatro etapas
deben derivarse de un análisis del negocio que será el de madurez de la arquitectura empresarial, cada una
punto de partida para definir la estrategia de sistemas relacionada con prácticas de Gestión de TI, según la
desde cuatro perspectivas: de negocio, información, Tabla 1 [6].
aplicaciones y tecnología. Se presenta en el presente
Es importante indicar que las prácticas listadas en la
articulo La arquitectura empresarial, la arquitectura de
Tabla 1 son acumulativas.
TI y la i nfraestructura de TI.
Las organizaciones deben elegir a) cómo estandarizar
2. Contenido sus procesos de negocio través de las unidades ope-
raciones y b) cómo integrar sus procesos de negocio
2.1.Arquitectura empresarial en dichas unidades; para lo cual la gestión empresarial
debe orientarse a uno de los cuatro modelos descritos
La arquitectura empresarial es la que guía el desarrollo
en la Tabla 2. Estos modelos determinan cuál es el nivel
de nuevas aplicaciones, explicando cómo TI entregaría
necesario de integración y estandarización de proce-
en la empresa los principios de TI [6].

tabla 1. Prácticas de Gestión significativas relacionadas con la madurez de la arquitectura empresarial

etapa 1: Silos de negocio

 Casos de negocio bien diseñados.
 Metodología de proyectos estandarizado.
etapa 2: tecnología estándar
 Comité Directivo de TI.
 Procesos de renovación de infraestructura.
 Financiamiento centralizado de aplicaciones empresariales.
 Presencia de un arquitecto en los equipos de proyectos.
 Proceso de excepciones de arquitectura.
 Proceso de cumplimiento formal de arquitectura.
 Normas de equipo centralizado.
etapa 3: Procesos de negocio estándar
 Dueños corporativos de proceso.
 Declaración de principios rectores de la arquitectura empresarial.
 Líder del negocio en los equipos de proyectos.
 Ejecutivo senior como supervisor de las iniciativas de arquitectura.
 Gestores de programas de TI.
etapa 4: Módulos de negocio
 Comunicación de la visión empresarial a través de gráfico de una página.
 Evaluación post implementación.
 Proceso de adopción y de investigación formal.
 Equipo de arquitectura empresarial dedicado.
Fuente: Ross J. Maturity Matters: How firms generate value from enterprise architecture, 2006.

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sos de negocio para la entrega de bienes y servicios de proporcionar sistemas de control y planificación más
a los clientes y determinar que las TI se conviertan en integral, como herramientas para la toma de decisiones
una fuerza proactiva en la creación de valor de negocio en cualquier área de la organización (Laud & Thies,
(Ross J. W., 2006). 1997).
Para identificar el impacto de TI en el desempeño orga-
2.2. Arquitectura de TI
nizacional, se ha desarrollado un modelo integrativo del
Las TIC no solo contribuyen al cambio de una empresa,
valor de TI en el negocio, el cual puede investigarse y
sino que además la potencian, dándole flexibilidad, per-
describirse a través de preguntas, las cuales además
mitiendo agilizar cambios estructurales como cultura-
les, distribuyendo la información a toda la organización están asociadas al entorno (dominio), según se aprecia
de manera rápida y eficiente, así como son capaces en la Tabla 3 [5].

tabla 2. Características de los cuatro modelos operativos

Alto Coordinación Unificación

 Proveedores, clientes y productos  Clientes y proveedores pueden ser locales o
compartidos. globales.
 Impacto en las transacciones de  Procesos de negocio globalmente integrados
otras unidades de negocio. con soporte en los sistemas empresariales.
 Funciones y unidades operativas de  Unidades de negocio con operaciones simila-
negocio únicas. res o superpuestas.
 Gestión de negocio autónomo.  Gestión centralizada, aplicando matrices de
 Datos de cliente, proveedor y pro- unidades funcionales, de procesos o nego-
Integración de procesos de negocio

ducto compartido. cios.

 Procesos consensuados para el di-  Propietarios de procesos de alto nivel diseñan
seño de servicios de infraestructura procesos estandarizados.
de TI.  Bases de datos centralizadas.
 Decisiones de TI centralizadas.

bajo Diversificación Replicación

 Proveedores y clientes, mínimamen-  Clientes mínimamente compartidos.
te compartidos.  Transacciones independientes agregadas a
 Transacciones independientes. un alto nivel.
 Unidades de negocio, operacional-  Unidades de negocio operativamente simila-
mente únicas. res.
 Gestión de negocio autónomo.  Líderes de unidades de negocio autónomos,
 Enfoque en unidades de negocio, en con decisión limitada sobre procesos.
vez de diseño de procesos.  Control centralizado sobre el diseño de proce-
 Poca data estandarizada a través de sos de negocio.
las unidades de negocio.  Definición estandarizada de datos con propie-
 Mayoría de decisiones de TI, hechas dad local y poca agregación a nivel corpora-
en cada unidad de negocio tivo.
 Servicios de TI dirigidos centralizadamente.

bajo Alto
estandarización de procesos de negocio
Fuente: Ross J. W., 2006.

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tabla 3. Preguntas de investigación sobre el valor de Los servicios en los que debe invertir una organización
TI en el negocio son los descritos en la Tabla 4.

Pregunta dominio tabla 4. Servicios de Infraestructura de TI

¿Son los recursos de TI Entorno
asociados con la mejora de la organizacional Servicios básicos de Infraestructura de tI
eficiencia operativa o ventajas 1. Gestión corporativa de los servicios de red de
competitivas? comunicaciones.
¿Cómo los recursos de TI Entorno 2. Gestión corporativa de servicios de mensajería.
generan eficiencia operativa o organizacional 3. Estandarización recomendada de por lo menos 1
ventajas competitivas? componente de la arquitectura de TI.
4. Establecer seguridad, planeamiento ante de-
¿Cuál es el rol de las Ambiente
sastres y servicios de recuperación de negocios
características de la industria en competitivo
para las aplicaciones corporativas.
la formación de valor de TI en el
5. Proporcionar soporte y asesoramiento tecnoló-
negocio?
gico.
¿Cuál es el rol de los recursos Ambiente
y procesos de negocio de los competitivo ServiciosAdicionales deInfraestructura detI
socios comerciales conectados 6. Gestionar, mantener y brindar soporte a las ins-
electrónicamente en el impacto talaciones de procesamiento de datos de gran
del valor generado y capturado escala.
por la organización? 7. Gestionar aplicaciones y bases de datos corpo-
¿Cuál es el rol de las Macro rativos.
características del país en la ambiente 8. Gestionar proyectos de Sistemas de Información.
formación de valor por TI en el 9. Proporcionar asesoría en la gestión de datos y
negocio? servicios de consultoría.
Fuente: Melville, K., & V., 2004. 10. Cumplimiento de Arquitectura y estándares de TI.
11. Gestión de red de datos corporativa.
Este nuevo entorno definido como global, en cuanto a 12. Identificación y pruebas de nuevas tecnologías
que personas y empresas pueden actuar y realizar sus para fines del negocio.
actividades prácticamente en cualquier parte del mun- 13. Gestión y negociación con proveedores de bie-
do, ha sido construido en gran medida gracias a las TI nes y servicios.
y su uso intensivo en lo social y empresarial. Las TI hoy 14. Desarrollar aplicaciones específicas de negocio.
presentes en todos los ámbitos de la actividad humana, 15. Implementar seguridad, planeamiento ante de-
han dado lugar a entornos abiertos y muy dinámicos sastres y recuperación del negocio.
con intercambios continuos de información, relativa- 16. Proporcionar información gestionada electróni-
mente a bajo coste. [6] camente.
17. Gestionar datos, de forma estandarizada.
2.3. Infraestructura de tI 18. Gestionar aplicaciones de negocio específicas.
Una infraestructura de tecnología de la información es 19. Desarrollar y gestionar interfaces de intercambio
vitalmente importante para las empresas, particular- de información con proveedores y clientes.
mente para aquellas que pertenecen a industrias diná- 20. Desarrollar un ambiente de desarrollo de siste-
micas, aquellas que están realizando reingeniería de mas común.
sus procesos y aquellas con operaciones ampliamente 21. Realizar planeamiento de sistemas de informa-
dispersas. Crear los servicios apropiados de infraes- ción para el negocio.
tructura involucra decisiones basadas en una buena 22. Proporcionar servicios de tecnología educativa.
comprensión de la dirección del negocio en lugar de 23. Desarrollar operaciones multimedia.
donde estuvo anteriormente [2] . Fuente: Broadbent & Weill, 1997.

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La esencia y desafío de tomar la decisión de inversión Existen prácticas de gestión establecidas en las empre-
en TI es elegir los servicios de infraestructura de TI que sas que tienen una clara visión del entorno organizacio-
habilitará la familia de aplicaciones futuras de la orga- nal y sus necesidades de información.
nización [2].
Los ejecutivos deben elegir entre múltiples opciones al 4. ReFeReNCIAS bIbLIoGRáFICAS
momento de decidir sobre inversiones en infraestructu- [1] Benjamin, R., & Blunt, J. 1992. Critical IT Issues:
ra tecnológica, por lo que es necesario la colaboración The Next Ten Years. Sloan Management Review ,
entre “la cabeza” de la organización y los profesiona- Volumen 33 N.° 4, 7-19.
les de TI, y además un marco de trabajo para tomar [2] Broadbent, M., & Weill, P. (1997). Management bye
decisiones informadas acerca de la Infraestructura de Maxim: How Business and IT Managers Can Creat
TI necesarias para soportar la agilidad estratégica de IT Infraestructures. Sloan management Review ,
cada organización. Asimismo identificaron setenta ser- Volumen 38 N.° 3, 77-92.
vicios agrupados en 10 grupos, descritos en la Tabla [3] Drucker, P. 1993. El Management del futuro. Edito-
5 [2]. rial Sudamericana.
[4] Laud, R., & Thies, P. 1997. Great Expectations
3. CoNCLUSIoNeS Structuring IT Organizations That Really Deliver.
La arquitectura de TI es una herramienta para resaltar Bussiness Horizons , Volumen 40 N.° 4, 25-36.
los valores y diferenciadores de una empresa. [5] Melville, N., K., K., & V., G. 2004. Information Tech-
El modelo de gestión tiene como línea base el diseño, nology and Organizational Performance: An Inte-
la implementación y el despliegue de servicios de TI grative Model of IT Business Value. MIS Quarterly
para el soporte a la organización y su estrategia. Review , 28 2, 283-322.

tabla 5: Grupos de Servicios de TI

Grupos de Servicios de Infraestructura Física Empresarial de TI

1. Gestión del canal de servicios. Servicios que involucran canales electrónicos orientados hacia los clientes y
socios de negocio.
2. Servicios de gestión de seguridad y del riesgo. Servicios que proporcionan protección de la marca, reputa-
ción, datos, equipamiento y flujo de ingresos.
3. Servicios de Comunicación. Servicios que involucran interacción electrónica con clientes y socios.
4. Servicios de gestión de datos. Servicio orientado a la gestión de los datos de clientes, productos, procesos,
procesamiento, desempeño, y capacidades del negocio.
5. Servicios de infraestructura de aplicaciones. Servicios orientados a soportar aplicaciones estándar a través
de la organización y soporta áreas tales como contabilidad, gestión del recurso humano, presupuesto, entre
otros.
6. Servicios de gestión de las instalaciones de TI. Servicio orientado a la coordinación entre los cinco primeros
grupos mencionados.
Grupos de capacidades orientadas a la gestión de TI
7. Servicios de Gestión de TI. Servicio orientado a la coordinación y gestión de la infraestructura integrada a
las unidades del negocio.
8. Servicios de Arquitectura y Estándares de TI. Servicio que comprende las políticas que gobiernan el uso de
tecnologías de información.
9. Servicios de educación de TI. Servicios que comprenden entrenamiento y capacitaciones en temas relacio-
nados a la infraestructura de TI.
10. Servicios de Investigación y Desarrollo de TI. Servicio que realiza la búsqueda de nuevas formas de usar las
TI para crear valor al negocio.
Fuente: Weill, Subramani, & Broadbent, 2002.

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[6] Pérez González, D. 2005. Contribución de las Tec- [8] Ross, J. 2006. Maturity Matters: How firms gene-
nologías de la Información a la generación de valor rate value from enterprise architecture. MIT Sloan
en las organizaciones: Un modelo de análisis y va- Management Review .
loración desde la gestión del conocimiento, la pro- [9] Ross, J. W. 2006. Enterprise Architecture: Driving
ductividad y la excelencia en la gestión. Santander: Business Benefits from IT. MIT Sloan Management
Universidad de Cantabria. Review (4614-06).
[7] Ross, J. 2004. Enterprise Architecture: Depicting a [10]Weill, P., Subramani, M., & Broadbent, M. 2002.
vision of the firm. MIT Sloan Management Review. Building IT Infraestructure for Strategic Agility. MIT
Sloan Management Review 57-65.

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