UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

CURSO:

CAPITAL HUMANO
RUBRO DE LA EMPRESA:
“RETAIL”

SECCIÓN:
AH38

PROFESOR:
Calvo Córdova, José Antonio

INTEGRANTES:

APELLIDOS Y NOMBRES CÓDIGOS

Espejo León, Thalía U201812599

Lazo Timaná, Karol Alexandra U201819163

Cuadros Robles, Zulma Xiomara U201914707

Espinoza Lozano, Karina Lissett U20161A113

López Farias, Carlos Joaquín U201810484

 San Miguel, Junio, 2020.

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………….4
2. RUBRO DE NEGOCIO………………………………………………………...4
2.1. Datos del rubro…………………………………………………………....5
2.1.1. Determinación y definición……………………………………….....5
2.1.2. Descripción de la carrera…………………………………………....5
2.1.3. Alcances de la carrera ……………………………………………….5
2.1.4. Desarrollo en el tiempo del rubro…….…………………………….6
2.1.5. Empresas competidoras en el rubro de negocio y las claves
de su éxito ……………………………………………………………..7

2.2. Puesto clave del rubro……………………………………………………..8

2.2.1. Determinación del puesto clave …………………………………...8
2.2.2. Importancia del puesto clave ……………………………………...8
2.2.3. Cualidades y habilidades que debe de tener el colaborador que
ocupe el puesto ……………………………………………………...8

2.3. Dinámica organizacional…………………………………………………...9

2.3.1. Mayores problemas y desafíos que enfrenta el rubro del
negocio ……………………………………………………………….9
2.3.2. Mayores problemas y desafíos que enfrenta el puesto
clave ………………………………………………………………….10

3. PROCESO DE GESTIÓN DE PERSONAS…………………………………...10

3.1. Marco Teórico ………………………………………………………………10
3.1.1. Gestión del Desempeño ……………………...……………………….10
3.1.2. Gestión del Conocimiento………………………………………..…....13
3.1.3. Seguridad y Salud Ocupacional…………………………………..…...14

3.2. Procesos para el puesto clave en el rubro Retail………………………....15

3.2.1. Evaluación del Desempeño ……………………………………………16
3.2.2. Capacitación y Desarrollo ………………………………………………17

4. REFERENCIAS ……………………………………………………………………18
 INTRODUCCIÓN

Los negocios cada vez han mostrado un comportamiento creciente de

diversificación en cientos de sectores. Una rama muy recorrida y que impulsa la
economía peruana, es la industria del retail que ha tenido una evolución como
cualquier otro sector. Pues, según la Cámara de Comercio de Lima (CCL), en los
últimos 10 años demostró un crecimiento de 2.6% como tasa promedio anual.
Además, según el INEI (Instituto Nacional de Estadística e Informática), se observó
que durante los primeros meses del 2019 esta industria produjo 19,576 millones de
soles en el Perú y de tal forma impulsó nuestra economía en recuperación.

Por otro lado, el sector retail se define como la venta al detalle o comúnmente
llamado “Comercialización al por menor”. Este a la vez, busca obtener estrategias
para un mejor rendimiento empresarial, sobre todo en las actividades cotidianas. De
tal manera genera un mayor comercio y flujos financieros. Asimismo, de una mejora
en la flexibilidad comercial y sobre todo en la ampliación de los distintos canales de
venta. Actualmente en el Perú, el sector retail cubre un gran abanico de
necesidades de las personas, tales como la alimentación, vestuario, calzado,
artículos electrónicos, artículos de hogar, etc. Esto beneficia a empresas retail tanto
extranjeras como nacionales, ya que hoy en día existe una gran afluencia de
empresas nacionales e independientes en el mismo rubro.

Es entonces, con el objetivo de estudiar el capital humano, quienes ejercen en

puestos diversos dentro de este rubro, realizaremos y analizaremos diferentes
puntos importantes para esta industria. Por ejemplo: Información del rubro escogido,
puestos claves, dinámicas organizacionales, entre otros.
2. RUBRO DEL NEGOCIO

2.1. Datos del rubro:

2.1.1. Determinación y definición del rubro
El presente trabajo se enfocará en el rubro del negocio retail, este concepto
básicamente se usa para definir las ventas minoristas. Es decir, la venta de
grandes cantidades de productos a muchos compradores distintos, lo que marca
una diferencia clara con el rubro de ventas mayoristas, en el cual se venden
grandes cantidades de productos a un número más pequeño de clientes,
comúnmente a los mismos retailers. Los negocios más conocidos que están
dentro de este rubro son los supermercados, cadenas de moda, tiendas de
conveniencia, etcétera.

2.1.2. Descripción de la carrera

La carrera elegida, Negocios Internacionales tiene como principal objetivo de
realizar todo tipo de comercio en el exterior generando así un mayor impacto a
nivel internacional de la empresa o marca a desarrollarse.

Se determina que los negocios internacionales, permite generar un comercio

constante y activo constituyendo una visión global en el ámbito empresarial
accediendo a acuerdos comerciales con el fin del intercambio monetario. En
todo acuerdo internacional influyen las costumbres y la cultura con el país
negociador, siendo esto un punto fundamental a evaluar antes de concluir
cualquier tipo de negociación.

2.1.3. Alcances de la carrera

Actualmente, muchas de las empresas dedicadas al sector Retail son parte del
comercio internacional debido a las importaciones y exportaciones de productos
que son elaborados en diversos países.

Las empresas Retail buscan impulsar sus negociaciones mediante la expansión

de sus ventas lo que implica que deban aumentar su mercado potencial,
buscando así mercados internacionales. Otro punto, es el de obtener los
recursos necesarios el cual conlleva a buscar productos con componentes
 tecnológicos y a precios reducidos; muchos de estos provenientes de países del
extranjero; de este modo se minimizan riesgos de venta.

2.1.4. Desarrollo en el tiempo del rubro

El rubro de negocio retail a lo largo de los años se ha vuelto fundamental para la
economía mundial, ya que ha evolucionado desde un nivel básico y local, donde
se vendía mercancía limitada a sólo una categoría de un producto, hasta el
desarrollo de empresas mundiales, en las cuales se venden todo tipos de
productos y servicios. Pero, ¿Cómo llegó el Retail hasta este punto?, todo se
remonta al siglo XX, durante la Revolución Industrial, fue allí donde el Retail se
pudo especializar y nacieron los supermercados. Poco tiempo después el retail
tuvo un crecimiento exponencial y ello derivó a la competencia entre las
empresas, las cuales hasta el día de hoy tienen que buscar estrategias únicas
para mantener un estrecho lazo con sus clientes. En la actualidad, en nuestro
país se cuenta con una gran cantidad centros comerciales y malls, dentro de los
cuales se alojan un gran número de empresas, las que compiten continuamente
para mantener y aumentar a sus fieles cliente a través de buenas ofertas, buena
atención, entre otros.

2.1.5. Empresas competidoras en el rubro de negocio y las claves de su

éxito

➔ OXXO: Es una franquicia de tiendas de

conveniencia nacida en Monterrey,
México. Se especializó en la venta de
productos que se pueden consumir
diariamente, por ejemplo, pan, bebidas
calientes y frías, golosinas, abarrotes,
etcétera. Llegó al mercado peruano en
2018, y hoy cuenta con alrededor de 41 tiendas. Su clave de éxito es el
enfoque en el cliente, diariamente busca satisfacer sus necesidades, además
de ofrecerle ofertas tanto en productos como en servicios, que les sean útiles
en su vida diaria.
 ➔ OECHSLE: Es una tienda departamental
ubicada alrededor de todo el Perú, se
dedica a la venta de productos para el
hogar, tecnología, moda y juguetería. Su
clave de éxito es conocer al cliente, sus
gustos, preferencias y necesidades.
Para posteriormente hacer que éste se
sienta y se vea bien cuando adquiera los
productos de calidad que ofrecen tanto
de manera virtual y presencial.

➔ TOTTUS: Es un supermercado dedicado

a la venta de productos de primera
necesidad, de estudio, muebles y
artefactos a precios competitivos en el
mercado. Su clave de éxito es el
enfoque en el cliente y la innovación,
busca no solamente poner a la mano
una cantidad de productos que mejoren
la calidad de vida de sus clientes, sino que además busca que la experiencia
de compra, que puede ser de manera online y offline, sea la mejor para ellos,
brindando buena atención, descuentos, entre otros. q2q1q

2.2. Puesto clave en el rubro:

2.2.1. Determinación del puesto clave
Para las empresas es fundamental el dominio del cómo lidiar con las diversas
problemáticas que se presentan durante su funcionamiento, además de la
competencia de mercado día a día; el puesto clave es el principal medio para
enmendar estas situaciones. En este portafolio nos enfocamos en las empresas
del rubro retail y elegimos como puesto clave al Director de Marketing como
principal encargado en solucionar el caso que describimos más adelante en este
portafolio.
Escogimos al director de marketing, porque su principal función es diseñar la
estrategia comercial y de marketing para el desarrollo y el éxito de las
empresas, en este caso del rubro retail.
2.2.2. Importancia del puesto clave
El puesto de Director de Marketing es importante en la gestión de la compañía
porque está netamente vinculado con la dirección de la empresa en el ámbito
de la gestión comercial y los clientes, ya que los analiza y elabora estrategias de
marketing con el objetivo de fidelizar a los clientes, tornándose clientes
redituables. Por otro lado, también interviene en el segmento de la oferta del
producto, pues también elabora estrategias de mercado para estudiar los gustos
y preferencias de los consumidores, para que al lanzar un producto tenga
aceptación y éxito en el mercado.

2.2.3. Cualidades y habilidades que debe tener el colaborador que ocupe el

puesto
Para el puesto de director de marketing, se requiere que dispongan de
habilidades y cualidades, para que estos puedan desarrollar su labor de manera
efectiva.

Cualidades
● Creatividad e innovación constante
● Pensamiento estratégico y práctico
● Práctica de inteligencia emocional
● Responsabilidad
● Entre otros.

Habilidades
● Liderazgo
● Dominio de principios del Marketing
● Planificación del trabajo
● Poseer una buena comunicación
● Entre otros.

2.3. Dinámica organizacional:

2.3.1. Mayores problemas y desafíos que enfrenta el rubro

En el rubro Retail los mayores problemas y desafíos son:
 ● Entender el comportamiento de los consumidores: Los consumidores
son cambiantes y de gustos diversos, cada vez son personas más
informadas sobre los productos y el mercado. Se enfrenta a grandes
cambios motivado por las nuevas generaciones conectadas con la
tecnología y con los mercados internacionales.
● Enfrentar los desafíos de rentabilidad: Mejorar las ganancias es el
desafío más importante en el rubro. La presión por mantener los precios
bajos y los costos aumentando es lo que hace difícil ser rentable.

2.3.2. Mayores problemas y desafíos que enfrenta el puesto clave

Por otro lado, en el puesto de director de marketing los desafíos y problemas
que enfrenta son:

● La experiencia del cliente: Según datos de WARC, el 53% de las marcas

priorizará la experiencia de usuario en sus estrategias de transformación
digital durante 2018. El desafío del director de marketing es convertir la
experiencia del cliente en una prioridad y la mejor atención en todos los
canales y dispositivos.
● Reconquistar a los clientes perdidos: Es necesario saber los motivos por
lo cual el cliente abandonó la marca y buscar la solución para atraer de
nuevo a los clientes.

3. PROCESO DE GESTIÓN DE PERSONAS

3.1. Marco Teórico:

3.1.1. Gestión del Desempeño
Según Bohlander (2013), la gestión del desempeño es un proceso completo de
trabajo por el cual se establece un ambiente o entorno laboral en donde los
colaboradores pueden explotar al máximo sus capacidades con el objetivo de
alcanzar las metas de la organización.
Este proceso es indispensable en un negocio, ya que nos va a permitir planear,
organizar, dirigir y controlar, todas las actividades realizadas en todas las áreas
y niveles de la empresa, según Chiavenato (2002). Por ello, en la actualidad las
empresas ponen mucho más esfuerzo en perfeccionar sus sistemas de gestión
de desempeño, para que no tengan ningún tipo de problema en llegar a las
metas establecidas. Es importante tener en cuenta que para poder mejorar
dichos sistemas, es necesaria la evaluación del desempeño. Pero, ¿Qué es y en
qué consiste dicha evaluación?
La evaluación del desempeño, según Bohlander (2013), también es conocida
como asesoría del desempeño o revisión del desempeño, es un proceso en
donde se muestra el resultado del desempeño de un colaborador en un tiempo
específico y se evalúa si cumplió con los requerimientos de su puesto, además
de poner en evidencia en donde debe mejorar y por qué.
Chiavenato (2002), nos menciona también que esta evaluación nos permite
identificar el potencial que el colaborador posee y puede explotar en el futuro.

Hay tres tipos de métodos para evaluar el desempeño, según explica Bohlander
(2013), estos son:

a) Métodos de Rasgos: están basados en las características que tiene un

empleado. Son populares ya que son sencillos de realizar, pero se deben
diseñar de manera correcta sino traen consigo evaluaciones sesgadas.
Para estos métodos tenemos cuatro tipos de evaluaciones.

● Escalas gráficas de calificación: aquí se establecen los rasgos y

características que se examinarán y la escala hasta donde los
colaboradores puedan tener esas características. Posterior a ello, se
define el grado que le corresponde.
● Escalas estándar mixtas: aquí se le brindará al que va a evaluar tres
descripciones concretas de cada rasgo, las que tendrán que mostrar
los tres niveles de desempeño: superior, promedio e inferior.
● Método de elección forzada: en este método se escoge entre las
declaraciones que se dan en pares, las cuales pueden ser favorables o
no, pero ayudarán a diferenciar entre el desempeño exitoso y no
exitoso.
● Método de ensayo: aquí el que va a evaluar al empleado debe
elaborar una declaración en la cual se expongan claramente sus
debilidades y fortalezas, además de sugerencias para su desarrollo.
b) Métodos Conductuales: están basados en la descripción específica de las
acciones que se deben mostrar o no en un puesto laboral.
Para estos métodos tenemos también cuatro tipo de evaluaciones.

● Método del incidente crítico: aquí se lleva un registro del empleado

durante la evaluación, en el cual se anotan los incidentes críticos que
están asociados con su desempeño. Posterior a ello, con los registros
se corrobora la nota de excelencia, satisfactoria o no satisfactoria del
desempeño del colaborador.
● Método de checklists del comportamiento: aquí se evalúa una lista
de declaraciones con las características del desempeño del
colaborador, para determinar si estas se cumplen o no.
● Escala de evaluación basada en el comportamiento: es una escala
del cinco al diez, donde están identificadas las dimensiones del
desempeño del colaborador.
● Escala de observación del comportamiento: es similar a la anterior,
ya que ambas se basan en incidentes críticos. La diferencia radica en
que en esta observación el que evalúa actúa como observador y no
como juez, dándole fácilmente una retroalimentación al colaborador.

c) Métodos de Resultados: se basa en evaluar los resultados obtenidos por

los colaboradores luego de realizar su trabajo. Los que están a favor de este
método, se apoyan en la objetividad que dan los resultados de trabajo.
En el caso de estos métodos tenemos tres tipos de evaluaciones.

● Medidas de Productividad: aquí se evalúa la productividad de los

colaboradores de acuerdo a su puesto. Por ejemplo, a un vendedor se
le califica según el número de ventas realizadas.
● Administración por Objetivos: aquí los empleados van a establecer
objetivos en conjunto con sus superiores y posteriormente se usan
estos para una evaluación.
● El Balanced Scorecard (Tablero de Mando Integral): aquí se
evalúan a los empleados, equipos, unidades de negocio y la empresa,
según cuatro categorías: indicadores financieros, indicadores del
cliente, indicadores de los procesos e indicadores del aprendizaje.
 Luego, cada persona podrá observar si es que su desempeño tiene
una relación con el desempeño general de la organización.
3.1.2. Gestión del Conocimiento
De acuerdo a Bohlander (2009), la gestión del conocimiento está enfocado en la
capacitación, habilidades y perspectiva de cada persona el cual va
complementado con la tecnología y el desarrollo de la globalización, siendo esto
un factor clave para el desarrollo organizacional, de ese modo se identifican
candidatos potenciales a seleccionar y a colocar en los diferentes puestos de la
organización.
A su vez, según Werther (2008), indica que la gestión del conocimiento está
determinado por el nivel de capacitación que le brinda la organización a la
persona, incrementando así su potencial hacia un nivel mayor.

Por ello, para contar con un candidato capacitado y que cumpla con todos los
requerimientos y conocimientos que solicita la empresa se necesita realizar
diversas pruebas de selección antes de emitir algún tipo de contrato.

Este proceso de selección es indispensable en una organización, ya que de ese

modo nos permite evaluar y conocer a las personas (solicitantes) que aspiran el
puesto de una determinada área y/o nivel de la empresa. Esto se realiza por
medio del diseño y aplicación de entrevistas las cuales son herramientas para la
recolección de información, obteniendo, como resultado un buen implemento
para el desarrollo personal cognitivo.
Las entrevistas pueden ser de las siguientes formas.

- Entrevista No Dirigida.- Se emplea de manera abierta y libre, dejando a

libertad propia el uso de la información que se brinda, considerándose ello
una técnica poco confiable y válida.
- Entrevista Estructurada.- Se realizan preguntas ya normalizadas, bajo un
enfoque del análisis del puesto a definir.
- Entrevista Situacional.- Se realizan bajo los ejemplos de diversas
situaciones, en donde se evalúa la respuesta brindada de manera
hipotética.
 - Entrevista de Descripción del Comportamiento.- Se realizan preguntas en
base a las vivencias laborales pasadas, experiencias de conductas o
desempeño.
- Entrevista Secuenciales y de Panel.- Se realiza por varias personas a la
vez en la cual cada entrevistador genera una pregunta, obteniendo como
resultado el contar con diferentes puntos de vista.

La investigación de los resultados obtenidos y de las pruebas realizadas

conllevan a validar la información los cuales se reconocen y aceptan por medio
de los diferentes enfoques, clasificándose en:

➔ Validez de Criterio: Se refiere al nivel de conexión que tiene los resultados

de las pruebas con el comportamiento laboral de la persona. Existen dos
tipos de validez:
- Validez Concurrente: Es la comparación de los resultados entre los
empleados actuales de una empresa con la del jefe y/o supervisor,
obteniendo así el grado de correlación que se mantiene.
- Validez Predictiva: Evalúa el desempeño y desarrollo cognitivo de un
empleado al iniciarse en el puesto asignado y una vez ya cuente con
un determinado tiempo con el fin de comparar resultados.
- Validez Cruzada: Es la comparación de los resultados de las
evaluaciones de los solicitantes en base a los resultados de los
empleados que ya forman parte de la empresa. De ese modo, se mide
el coeficiente de correlación entre el conocimiento y el criterio.

➔ Validez de Contenido: Se determina en base a los conocimientos y las

habilidades que se emplean para el cumplimiento de un puesto en particular
en el cual se observa el proceso de los resultados finales.

➔ Validez de Constructo: De acuerdo a Bohlander, se llama constructo a la

inteligencia. Se determina demostrar la conexión entre los rasgos
psicológico con las pruebas prácticas

3.1.3. Seguridad y Salud Ocupacional

Según Chiavenato (2002), la salud ocupacional no solo se refiere a las
enfermedades físicas, biológicas, químicas, etc. Sino que también a la
enfermedad de estrés en el trabajo. Es bueno tener trabajadores con buena
salud física, mental y social de bienestar para que puedan ser eficientes en el
desarrollo del trabajo.
Uno de los mayores problemas es el estrés en el trabajo. Para un trabajador los
múltiples trabajos pueden ocasionar estrés por la sobrecarga de actividades.
Las fuentes principales del estrés en el trabajo son dos:

● Las causas ambientales: Abarcan una serie de factores externos y

conductuales. Los ruidos ambientales contribuyen al estrés en 54% de las
actividades laborales.
● Las causas personales: Puede ser provocado por preocupaciones
familiares que estresan a la persona y lo desconcentran del trabajo.

La seguridad en el trabajo incluye tres áreas básicas de actividad: la prevención

de accidentes, la prevención de incendios y la prevención de robos. La
seguridad en el trabajo busca que los riesgos de accidentes sea el mínimo. Para
la prevención de accidentes cada año se divulgan las estadísticas de cada país
con el número de muertos, heridos, etc. Los accidentes de trabajo se clasifican
en:

● Accidentes sin separación: Se refiere a que la persona sigue trabajando

después del accidente sin secuela alguna. Este tipo de accidente no
provoca la separación del trabajo pero si se debe informar en las
estadísticas mensuales.
● Accidentes con separación: Este tipo de accidente provoca la separación
del trabajo y se clasifica como:

○ Incapacidad temporal: Provoca la pérdida temporal de la capacidad

de trabajar y después de un periodo menor a 1 año vuelve a trabajar
sin reducción alguna.
○ Incapacidad parcial permanente: Sus secuelas se prolongan por un
periodo superior a 1 año y casi siempre es ocasionado por la pérdida
de un miembro de su cuerpo.
 ○ Incapacidad permanente total: Provoca la pérdida total de su
capacidad de trabajar. Por lo general se debe a la pérdida de varias
partes de su cuerpo.
○ Muerte: El accidente provoca el fallecimiento de la persona.
3.2. Procesos para el puesto clave en el rubro Retail:

3.2.1. Evaluación del Desempeño

Analizamos el rendimiento laboral del puesto clave, director de Marketing, para que
su jefe inmediato pueda evaluar sus falencias y poder dar a conocer puntos de
mejora. Esta evaluación fue realizada mediante una Planilla de Evaluación de
Desempeño clasificadas en evaluación por Competencias y evaluación por
Resultados.

Planilla de evaluación del desempeño

Nombre del evaluado: Ayala León, Paolo
Puesto del evaluado: Director de Marketing
Periodo: Último bimestre del año

Grado Grado Grado Grado Oportunidad de

Descripción de
Competencias D C B A mejora
la competencia
(25%) (50%) (75%) (100%) detectada
1 Liderazgo Capacidad de Innovar y
comunicarse capacitarse
con el grupo para tener
de trabajo e x mayor
influir en ellos. influencia y
mantener la
eficiencia.
2 Pensamiento Capacidad de Analizar con
estratégico tomar mayor
decisiones y frecuencia el
elaborar
estrategias
x mercado para
poder hallar
que lleven a las
la empresa al oportunidades
éxito. de éxito.
3 Comunicación Debe tener Complementar
eficiente claridad al la
transmitir los competencia
mensajes
los
a
x con el empleo
de
empleados. comunicación
vía redes
sociales.
4 Trabajo en Capacidad de Trabajar en
equipo trabajar en tener mayor
equipo para empatía con
complementar
ideas,
x los
subordinados
interdisciplinar
y poder
orientarlos.

Descripción Unidad de
Indicador Resultado Meta
del resultado medida

Estrategias de Frecuencia de N° de 2 veces 2 veces

mercado planteamiento veces en
1
planteadas en de estrategias cada
el tiempo para mejor semestre
esperado posicionamiento
de la empresa.
Oportunidades Porcentaje de Porcentaje 17% 20 - 40%
de ventas ventas que se
2
convierten en
clientes
Nuevos Conversión de Porcentaje 30% 30 - 50%
clientes clientes nuevos
3
redituables en clientes
redituables
 Retorno de la Promedio de Porcentaje 90% 95-100%
inversión veces que se
4
retorna la
inversión

3.2.2. Capacitación y Desarrollo

3.2.2.1. Diseño del sistema
- Mejoramiento en el desarrollo de liderazgo en el puesto de dirección de
marketing.
- Actualización y aprendizaje de nuevas herramientas de trabajo.
- Enriquecimiento de presentaciones de alto rendimiento e impacto.
- Desarrollo y gestión proactiva de estrategias originales.
- Perfeccionamiento en la toma de decisiones para la correcta dirección en
marketing.
3.2.2.2. Capacitación
- Con el objetivo de mejorar el desarrollo de liderazgo en la alta dirección,
como en el puesto de dirección de marketing, se desarrollará un curso
llamado “Libera el liderazgo que llevas dentro”. El cual será trabajado
durante 1 mes y estará dirigida a todos los puestos que direccionen un
área.
- Es necesario que los dirigentes del área de marketing lleven a cabo un
curso continuo de 2 meses para el aprendizaje de nuevos cursos tales
como: “El nuevo mundo del marketing digital” y “Nuevas plataformas para
el correcto uso y planeación del branding”.
- Implementación del taller “Presentaciones efectivas de alto impacto”, este
será aplicado por un rango de 2 veces por semana canalizado a aquellas
personas con puestos de referencia al marketing.
- Establecer una capacitación para los puestos de con capacidad de
gestionamiento y planeamiento en el área de marketing. La capacitación
“Nuevas estrategias de gestión y desarrollo” tendrá una duración de 2
horas interdiarias y serán elaboradas durante 2 semanas.
- Elaboración de un taller objetivo y práctico, con una estructura de una vez
por semana durante un mes. Este taller denominado “Aprende y decide”,
será presidida para aquellos que manejan un puesto de alta gestión y que
tengan la capacidad de decisión.
 3.2.2.3. Control
De acuerdo a las capacitaciones, talleres y cursos antes mencionados
podremos evaluar cómo es que se ven reflejados directamente en la
producción de los puestos de trabajo que realizaron estos procesos de
aprendizaje. Si dentro de los meses próximos a los eventos realizados, la
eficiencia de los puestos mejora considerablemente podremos continuar con
los procedimientos que hasta el momento se han explorado. Si en caso no se
concreta una mejora, estas capacitaciones, talleres y cursos tendrán que ser
removidos y/o anulados para buscar y proponer nuevos métodos de
aprendizaje.

3.2.2.4. Seguimiento
Después de todo el procedimiento realizado se debe hacer un correcto
seguimiento con respecto a la efectividad de los procesos de aprendizaje.
Para ello, se realizará el uso de firmas en la entrada de cada una de ellas, por
otro lado, se ejecutará estadísticas con respecto a los números para
constatar los avances o estancamientos que se obtienen en los meses
siguientes.

4. REFERENCIAS

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https://www.peru-retail.com/que-es-retail/ [Consulta: 28 de mayo de 2020].
- OBS Business School. (2006). ¿Cuáles son las claves del éxito empresarial?
Lima. OBS Business School. Recuperado de
https://obsbusiness.school/es/blog-project-management/herramientas-
esenciales-de-un-project-manager/cuales-son-las-claves-del-exito-
empresarial [Consulta: 28 de abril de 2020].
- Perú Retail. (2012). La evolución del retail desde el principio de los tiempos.
Lima. Perú Retail. Recuperado de https://www.peru-retail.com/especial/la-
evolucion-del-retail-desde-el-principio-de-los-tiempos/ [Consulta: 28 de mayo
de 2020].
- Tottus. (2013). Tottus, ¿Quiénes somos?. Lima. Tottus. Recuperado de
https://www.tottus.com.pe/tottus/quienessomos [Consulta: 28 de abril de
2020].
- Oxxo. (2017). Oxxo, ¿Quiénes somos?. Lima. Oxxo. Recuperado de
https://www.oxxo.pe/quienes-somos [Consulta: 28 de abril de 2020].
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- Chiavenato, I. (2002). Administración de recursos humanos: El capital
humano de las organizaciones. Los Ángeles: Mc Graw Hill.
- García M. (2011) Auditorías de la calidad en la Norma ISO 9000:2000.
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- Tomas D. (2018) Director de marketing digital: los 10 retos más
importantes de esta posición. Recuperado de cyberclick.es/numerical-
blog/director-de-marketing-digital-los-10-retos-mas-importantes-de-esta-
posicion [Consulta: 02 de junio del 2020]
- Snell, S. & Bohlander, G. (2013) Administración de recursos humanos.
México: Cengage Learning Editores.