Guía Práctica para Elaboración de Un Plan de Negocio

Guía Práctica para la
GUIA PRÁCTICA PARA LA ELABORACION DE UN PLAN DE NEGOCIO
Elaboración de un
Plan de Negocio
1
Ficha Técnica
Titulo: Guía Práctica para la Elaboración de un Plan de Negocio
PRODUCTI A
Servicio de Desarrollo Empresarial
Autores:
José Enrique Bóveda Adalberto Oviedo
Ana Luba Yakusik S.
Equipo Técnico: Aporte y Revisión de Contenidos:
● Soledad Benítez ● Diego Ocampos Balansá
● María de los Angeles Senturión V. ● Sady Cáceres de Flores
Diseño Gráfico: Kike Rojas
El presente material es la versión de lectura del GUÍA PRÁCTICA PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE
NEGOCIO, que servirá de guía para emprendedores, estudiantes y docentes para fines didácticos.
Esta publicación − Guía Práctica para la Elaboración de un Plan de Negocio − es el resultado del
“Proyecto INCUNA − JICA, como apoyo a las filiales de la Universidad Nacional de Asunción para la
implementación del programa de emprendedores y creación de empresas innovadoras”. El contenido
fue elaborado por el equipo técnico de la Consultora PRODUCTIVA Servicio de Desarrollo Empresarial,
apoyada en referencias bibliográficas, citadas en el presente material. Publicación, febrero 2015.
La propiedad sobre la autoría del presente material queda reservada a la Agencia de Cooperación
Internacional del Japón (JICA), oficina Paraguay, salvaguardando sus derechos naturales en calidad de
donante. El contenido es producto de un servicio de consultoría, por lo cual la JICA se deslinda de
cualquier responsabilidad acerca de las opiniones emitidas por los autores.
Este material es de distribución gratuita.
FICHA TECNICA 2
Índice
Índice....................................................................................................5
Prólogo.................................................................................................7
Introducción.........................................................................................9
Presentación......................................................................................11
1 17
4
Gestión Estratégica Gestión de 47
Personas
1.1 Definición de un Negocio..............................18 4.1 Estructura Organizativa................................48
1.2 La Visión........................................................19 4.2 Necesidad de Personal.................................49
1.3 La Misión.......................................................19 4.3 Principales Funciones...................................49
1.4 Los Valores....................................................20 4.4 Proceso de Contratación..............................50
1.5 Análisis FODA del nuevo negocio.................20 4.5 Evaluación de Desempeño...........................51
1.6 Objetivos Estratégicos..................................22
2 5 53
Gestión de 23 Gestión Legal
Marketing
2.1 Estudio de Mercado......................................24 5.1 Tipos de Empresas........................................54
2.2 Mercado Consumidor...................................25 5.2 Aspectos Tributarios.....................................56
2.3 Mercado Competidor...................................26 5.3 Pasos para la Constitución de una Empresa .57
2.4 Mercado Proveedor......................................27 5.4 Servicios de Consultorías Regulatorias y
2.5 Proyección de Ventas...................................29 Legales..........................................................58
2.6 Estrategia del Marketing..............................30 5.5 Referencias Sitio Web...................................58
3 37
6 59
Gestión Operativa Gestión Financiera
3.1 Objetivos de Producción u Operaciones......39 6.1 Inversión Total..............................................61

3.2 Recursos Materiales Necesarios...................39 6.2 Depreciación.................................................62
3.3 Capacidad de Producción o Servicio.............40 6.3 Presupuesto de Venta..................................62
3.4 Activos Fijos..................................................42 6.4 Costo Total....................................................63
3.5 Proceso de Producción o Ciclo del Servicio. .42 6.5 Costo de Personal.........................................66
3.6 Flujograma de Procesos................................43 6.6 Estado de Resultado.....................................67
3.7 Distribución de Planta..................................44 6.7 Indicadores de Viabilidad.............................67
3.8 Localización...................................................45 6.8 Evaluación de la Inversión............................69
3.9 Buenas Prácticas Laborales...........................46 6.9 Evaluación del Plan de Negocio....................70
Conclusión.........................................................................................71
Referencias bibliográficas.................................................................72
INDICE 3
Prólogo
La llave de ingreso a cualquier incubadora de empresas es el plan de negocio que el

emprendedor debe elaborar durante el proceso de pre incubación.
La INCUNA, ha promocionado en los últimos 5 años la aplicación de esta herramienta
de planificación para emprendedores a través de cursos de elaboración de plan de
negocio, además de exigir como uno de los requisitos para ingresar efectivamente al
proceso de incubación.
Un plan de negocio permite plasmar una idea de negocio, con los detalles necesarios
para evaluar y tomar la decisión de emprender. Este documento describe la
oportunidad, el producto, el contexto, la estrategia, el equipo, los recursos requeridos,
el retorno financiero y el resultado de un emprendimiento de una manera sencilla y
clara, demuestra la viabilidad técnica y económica del negocio.
Esta Guía de Elaboración de Plan de Negocio, estará a disposición de los
emprendedores en proceso de incubación, que la INCUNA identifique en las Filiales de
la Universidad Nacional de Asunción, donde tenga implementado los Gabinetes de
Emprendedores.
El proyecto INCUNA − JICA, que tiene por objetivo fortalecer la formación
emprendedora y creación de empresas innovadoras en diferentes filiales de la UNA,
aporta esta herramienta de planificación imprescindible para todo emprendedor;
esperando que su aplicación represente un significativo resultado a los objetivos del
proyecto.
PROLOGO 4
Introducción
Este documento está organizado en seis secciones en donde se explican los

componentes que hacen parte del todo plan de negocio que todo emprendedor
debe considerar.
El insumo para elaborar un buen plan de negocio es la información de mercado,
investigar y tratar de conocer todo sobre la lógica del negocio, sector, en el mercado
será de gran utilidad. Estas informaciones se pueden encontrar en varias fuentes, las
más rápidas y accesibles pueden ser obtenidas en diarios, revistas, gremios, ferias,
cursos o aportes de personas referentes del sector del negocio.
Al elaborar un plan de negocio siempre se debe tener en cuenta que no se debe
encarar como una instrumento de planificación muy rígido, se escribe en papel y con
lápiz, está sujeto a permanentes correcciones.
El plan de negocio debe hablar por el emprendedor, cuanto más claras sean las ideas,
mejor serán los resultados. Un buen plan puede ser utilizado para conseguir nuevos
socios e inversionistas, para establecer alianzas con proveedores y presentar a
entidades financieras a fin de obtener créditos. El usuario más frecuente del plan es el
mismo emprendedor.
INTRODUCCION 5
Presentación
¿Qué es un plan de negocio?

Es un documento donde el emprendedor detalla sistemáticamente las informaciones
del emprendimiento a realizar como ser:
• El proceso de generación de ideas.
• La captación y análisis de la información.
• Evaluación de la oportunidad y los riesgos.
• Toma de decisión sobre la puesta en marcha de un nuevo emprendimiento.
• Cambio de planes en empresas constituídas.
¿Para quién sirve esta guía?

Para aquellas personas que desean crear un negocio, así también es aplicable para
aquellas personas que deseen reorganizar sus empresas para mejorar su
competitividad.
¿Cómo utilizar esta guía de plan de negocio?

Aparte de tener un contenido explicativo de los principales ítem de un plan de
negocio, se pretende ayudarlo a elaborar esta herramienta de planificación en forma
ordenada y sencilla; completando los datos en la medida del desarrollo del plan y la
disponibilidad de información de mercado.
Para algunos casos, se deberá recibir apoyo, para determinar algunos resultados de
cálculos matemáticos o financieros, pudiendo encontrar apoyo en tutores con
experiencia, facilitadores en emprendedorismo o plan de negocio, profesionales de las
cámaras o gremios empresariales o en el equipo técnico de centros de apoyo a
emprendedores de municipios, gobernaciones y universidades.
Un buen plan puede minimizar sus riesgos, sin embargo, se debe tener presente que
el factor más determinante del éxito en los nuevos negocios está en el mismo
emprendedor. Anímese a explorar un mundo de oportunidades, prepárese a dar los
primeros pasos a un futuro cada vez mejor.
PRESENTACION 6
a. Datos de la Empresa
Empresa (Razón social):
Tipo: servicio comercial artesanal industrial
Sector de la actividad:
Principales productos o servicios que ofrecerá:
R.U.C. Nº:
Dirección:
Ciudad:
Departamento:
Teléfono Nº: Fax:
E.mail:
Página WEB:
b. Situación de la Empresa: Nueva Existente
c. Tipo de Negocio:
Industrial Artesanal Comercial Semi Industrial
Servicio Mixta Producción rural
d. Datos del Emprendedor y/o Socios:

En este punto se debe indicar los datos de los socios de la empresa
Socio Principal o Socio 1
Nombre y apellido C.I. Nº
Lugar de nacimiento Fecha de

nacimiento
Dirección
Ciudad País
Teléfonos
E.mail
Redes sociales
Formación
Experiencia
PRESENTACION 7
Socio 2

nacimiento
Dirección
Ciudad País
Teléfonos
E.mail
Redes sociales
Formación
Experiencia
Socio 3

nacimiento
Dirección
Ciudad País
Teléfonos
E.mail
Redes sociales
Formación
Experiencia
PRESENTACION 8
Formación del Capital Social
% de
Nombre de los socios Valor del Aporte Gs. Participación
Socio 1
Socio 2
Socio 3
Total Gs.
PRESENTACION 9
Resumen Ejecutivo
Es una sección está dirigida a los inversionistas y bancos. Debe ser breve (1 a 2
páginas), debe ser redactado en forma atractiva y despertar interés.
Destacar las informaciones claves y los resultados estimados del plan: La descripción
de la empresa o proyecto, la oferta de productos y servicios, estructura organizativa,
principales iniciativas y objetivos, oportunidades de mercado, ventajas competitivas,
componentes de su estrategia de comercialización, inversiones, resultados e
indicadores económicos y financieros.
10
1
Gestión Estratégica
CAPITULO 1: GESTION ESTRATEGICA 11

Definir la empresa, declarando su misión, visión y valores es la

manera de dar rumbo al nuevo emprendimiento, todo esto,
representan los elementos estratégicos que guiarán la
empresa y ayudarán a tomar decisiones a los propietarios y
empleados.
1.1. Definición de un Negocio

Para definir el concepto de negocio debemos responder claramente ¿De qué negocio
se trata?, si es una empresa comercial, servicio, industrial, etc. ¿Qué ofrece
principalmente?,
¿A quienes está dirigida la oferta? ¿Dónde desarrolla sus operaciones? ¿Y qué diferencial
ofrece?
NEGOCIO
Nombre:
Definición: El negocio es una operación de cierta complejidad, relacionada
(explicar en 3 a 4 líneas)
con los procesos de producción, distribución y venta de
servicios y bienes, con el objetivo de satisfacer las diferentes
necesidades de los compradores y beneficiando, a su vez, a los
vendedores.

1.2. La Visión
La visión de una empresa se refiere a lo que la empresa quiere lograr, construir, llegar
a crear. Proyecta la imagen futura.
La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por
escrito, a fin de definir claramente el negocio que permita orientar a los miembros de
su equipo. El objetivo de esta sección es que su negocio quede claramente definido.
DECLARACIÓN DE VISIÓN
Formar y consolidar una planta

productiva, con nueva y mejor
tecnología que nos permita tener una
mayor capacidad de producción y
distribución para lograr expandirnos a
nuevos mercados, con un estricto
control de calidad, mano de obra
calificada y capacitación continua.
1.3. La Misión
La misión es una declaración que manifiesta la razón de ser de la empresa, el
propósito, el motivo por el cual existe. Define la/las función/es básica/s que la
empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión.
En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y
servicios a ofertar
DECLARACIÓN DE MISIÓN
Somos una empresa comprometida con

la salud y bienestar de nuestros clientes,
buscando en todo momento satisfacer
sus necesidades en cuanto a variedad,
sabor, frescura y calidad de nuestros
productos con un excelente servicio.

1.4. Los Valores

Los valores de una empresa declaran sus creencias, transmiten las bases de sus
principios éticos, sobre el cual construirán una cultura empresarial y determinan la
forma de comportarse ante situaciones y relaciones empresariales, sociales y su actuar
responsable frente a los impactos que sus operaciones pueda generar al medio
ambiente.
DECLARACIÓN DE VALORES
 Innovación
 Calidad
 Responsabilidad
 Respeto
 Liderazgo.
1.5 Análisis FODA del Nuevo

Negocio
Se trata de una herramienta estratégica que se utiliza para conocer la situación de una
empresa, tanto interna como externa.
Con un análisis FODA se busca detectar y aprovechar las oportunidades particulares
para un negocio en un momento dado, eludiendo sus amenazas, mediante un buen
uso de sus fortalezas y una neutralización de sus debilidades.
1.5.1 Análisis del entorno interno

Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la empresa o del
emprendedor que afectan las posibilidades de éxito de una estrategia. Por ejemplo, el
desconocimiento del mercado, la falta de capital y la inexperiencia suelen ser
debilidades de muchos negocios que se inician; mientras que el entusiasmo, la
capacidad de trabajo y las ganas de crecer estan entre las fortalezas comunes.
1.5.2 Análisis del entorno externo

Las oportunidades y amenazas surgen del contexto, es decir, de lo que ocurre o puede
ocurrir fuera de la empresa. Por lo general estos eventos no pueden ser influenciados,

sino que se dan en forma independiente. Un cambio en el marco legal o impositivo,

una tendencia en el consumo, la llegada de una nueva tecnología o un cambio de
estrategia por parte de un competidor pueden aumentar las posibilidades de éxito
(oportunidades) o disminuirlas (amenazas).
MATRIZ FODA
FORTALEZAS ( + ) DEBILIDADES ( - )
( factores internos ) ( factores internos )
 Servicio personalizado  Falta de innovación

 Clientes fieles  Poca variedad
 Proceso establecido  Poco capital humano
 Servicio al cliente eficiente  Solo 1 tipo de mercado
 Precios accesibles  Cambian marcas de insumos
constantemente
 No hay orden en pedidos
OPORTUNIDADES ( + ) AMENAZAS ( - )
( factores externos ) ( factores externos )
 Promociones  Localización
 Amplia gama de productos  Distribución de planta
 Ampliar personal  Existe mucha competencia
Publicidad

1.6 Objetivos Estratégicos

Se denomina a las metas y estrategias establecidas por la empresa para alcanzar
resultados a largo, mediano y corto plazo, y de esta manera obtener un reconocimiento
diferenciado en medio de la competencia.
Estos objetivos pueden ser definidos anualmente, cuidando priorizar las áreas claves
del éxito de su negocio.
Área de gestión Objetivos estratégicos

Comprometernos con la salud y bienestar de
nuestros clientes, buscando en todo momento
Comercial satisfacer sus necesidades en cuanto a variedad,
sabor, frescura y calidad de nuestros productos con
un excelente servicio.
Formar y consolidar una planta productiva, con

nueva y mejor tecnología que nos permita tener
una mayor capacidad de producción y distribución
Operativo
para lograr expandirnos a nuevos mercados, con
un estricto control de calidad, mano de obra
calificada y capacitación continua.
Ofrecer programas de formación motivadores
relacionados con los objetivos de la empresa.
Persona
Conocer las normas oficiales mexicanas

relacionadas a la elaboración de pan para cumplir
con los estándares requeridos.
Legal
Asegurar que los recursos financieros son estables

y suficientes a largo plazo y que estos puedan
distribuirse en tiempo y forma.
Financiero

2
Gestión de Marketing
CAPITULO 2: GESTION DE MARKETING 17

Para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos, deberá orientar todos sus
esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades de los consumidores, en una
economía de mercado, los consumidores deciden qué se produce, cómo se produce y
cómo se distribuye, está determinado por las preferencias de los consumidores,
expresadas en sus decisiones individuales. Esta gestión deberá focalizarse en dos tareas
fundamentales: el estudio de mercado y el diseño de estrategias de mercado que
permitan alcanzar los objetivos de la empresa.
2.1 Estudio de Mercado

La empresa la Panadería de la casa se encuentra ubicada en Tepic, Nayarit. Además, al ser esta una
empresa dedicada a la venta y distribución de productos integrales el mercado de la empresa se
reduce mínimamente, en Nayarit hay una población total de 1,235,456 personas y los rangos de
edad al que se dirige la empresa es muy amplios pues al tener una gran variedad de productos la
empresa cuenta como mercado meta personas desde los 15 a los 74 años, de cualquier sexo y el
de nivel socioeconómico medio-alto.
 Volumen que se comercializará
Para identificar el volumen que se comercializará esto se hace en base a los registros previos de ventas,
además que la empresa tiene 3 productos estrella que son en los cuales nos estaremos basando para obtener
esta información, el primer producto son los paquetes de galletas de orejitas en paquete, las ventas anuales
de este producto son de 9249 piezas, el otro producto son los bolillos, anualmente se venden 12940 piezas y
por ultimo las barras de pan que anualmente se venden 3060 piezas, tanto los bolillos como la barras de pan
se venden solamente en las tiendas de la panadería de la casa, pero las galletas se distribuyen a otros puntos
de vente como lo son tiendas de autoservicios e incluso en otros municipios, lo que da a la empresa la
oportunidad de ampliar su mercado.
 Identificación de la competencia
La competencia directa son aquellas empresas que de igual forma vendan pan integral, algunas empresas son
PANAY, integrales Sumaya, panadería integral Moisés, entre otros.
Y la competencia indirecta son aquellas empresas que venda cualquier tipo de pan, por lo que entre estos se
encuentran panadería la tradicional, cualquier panadería y tiendas de autoservicio.

2.2 Mercado Consumidor

Investiga el comportamiento de los consumidores para detectar sus necesidades o
deseos de consumo y la forma de satisfacerlas, averiguar sus hábitos de compra
(lugares, momentos, preferencias, etc.). El objetivo es aportar datos que permitan
mejorar las técnicas de mercado para la venta de un producto o de una serie de
productos que cubran la demanda no satisfecha de los consumidores.
2.2.1 Segmento de Mercado

Como se mencionó anteriormente el segmento de mercado es muy amplio pues se comercializan
todo tipo de productos de panadería integrales conservando un buen sabor, se estima que el
segmento de mercado al que se dirige la empresa son personas de cualquier sexo, de los 15 a los
74 años, con un nivel socioeconómico medio-alto.
Se busca principalmente agradar a personas que cuiden de su salud, así como cualquier tipo de
personas que busquen productos de panadería deliciosos y saludables a la vez.
Para definir el perfil de un segmento se deberá identificar algunos datos, tales como:
• Individual (consumidor final): género, estado civil, nivel de ingreso, tamaño de la
familia, ocupación, rango de edad, grado de instrucción académica, otros.
• Empresarial: volumen de venta mes, precio de compra, mínima cantidad de compras,
número de empleados, antigüedad del negocio, actuales proveedores, otros.
Nº Segmento Perfil del Segmento

Segmento general Amplio, de cualquier sexo, de 15-74 años, nivel
1
socioeconómico medio/medio-alto

2.3 Mercado Competidor

Estudia el conjunto de empresas con las que se comparte el mercado del mismo
producto o servicio.
Para realizar un estudio de la competencia es necesario identificar quiénes son los
competidores, cuántos son y sus respectivas ventajas competitivas.
La técnica de investigación del cliente misterioso o el benchmarking permite
establecer los estándares del sector así como las ventajas competitivas de cada
empresa. A partir de esta evaluación, se determinará la estrategia que se tomará para
contrarrestar su influencia si es necesario.
2.3.1 Análisis Competitivo
Identifique qué tipo de competencia tiene en el mercado y evalúe a sus principales
competencias, incluyendo su empresa, con una escala que va del 1 al 5, siendo el 1 la
calificación más baja y 5 la más alta. Sume los puntajes obtenidos por cada
competidor e identifique al más competitivo del mercado. Identifique sus puntos
débiles y piense en estrategias que ataque dichas debilidades.
Tipo de competencia Directa Indirecta Escala
de evaluación Malo 1 – 2 – 3 – 4 – 5 Excelente
CONCEPTO Competidor Competidor Competidor Mi

A B C Empresa
Tráfico de clientes 1 4 5 3
Precios 4 3 5 4
Reputación 4 5 5 3
Calidad en la atención 4 4 5 5
Ubicación del local 5 5 5 3
Aspecto del local 5 4 5 3
Comodidad del local 5 4 2 3
Política de venta 3 4 4 4
Garantías 3 3 3 2
Disponibilidad del producto 3 2 2 2
Imagen 4 4 4 4
Promociones 2 1 3 1
Aplicación TIC* 1 1 2 1
Puntajes 44 44 50 38
*Tecnología de Información de la Comunicación

Los criterios indicados en el cuadro anterior pueden no aplicarse estrictamente al plan

de negocio, pudiendo existir otros criterios más relevantes que pueden ser incluidos
en el mismo.
2.3.2 Ventaja Competitiva
Son los atributos que vuelven al negocio único y superior a sus principales
competidores. Se trata de las ventajas o beneficios exclusivos que se ofrece a sus
clientes y que su competencia no está ofreciendo. Representa una ventaja
competitiva cuando el cliente lo percibe y lo valora. Es muy importante crearlas y
sostenerlas, si no es comunicada, es posible que no genere ventas.
Ventajas Competitivas
1
2.4 Mercado Proveedor

La relación con los proveedores se debe establecer en función a algunos criterios que
se deben negociar y compartir en todo momento; desarrollar una cadena de
proveedores que aseguren materias primas o mercaderías, de manera segura, constante,
manteniendo el estándar de calidad y una integridad en sus precios. Esto fortalecerá la
gestión de compra.

2.4.1 Criterios de Evaluación de Proveedores
El Mercado Proveedor es el conjunto de empresas que en el futuro proporcionaran

insumos a la empresa que se crearía con el proyecto. Generalmente el Mercado
Proveedor es compartido con la competencia.
En este caso el mercado proveedor de panadería de la casa son Puratos el cual es un
grupo internacional que ofrece una gama completa de productos innovadores y
experiencia en aplicaciones para artesanos, industria, minoristas y clientes de servicios de
alimentación en los sectores de panadería, pastelería y chocolate. Y la empresa Espuma
de Chapala la cual provee la harina de trigo necesaria para fabricar los productos diarios
de la panadería.
Escala de evaluación Malo 1–2–3–4–5 Excelente
Criterios Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3
4 5
1 Precios
3 5
2 Financiación
4 4
3 Plazos
3 2
4 Descuentos
5 3
5 Disponibilidad
3 4
6 Variedad
4 3
7 Calidad
4 4
8 Rapidez
5 4
9 Garantías
4 5
10 Servicios

3 4
11 Reputación
5 3
12 Responsabilidad
47 46
Puntajes

2.5 Proyección de Ventas
Productos o Servicios Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 TOTAL ANUAL
Gs. Gs. Gs. Gs. Gs. Gs. Gs. Gs. Gs. Gs. Gs. Gs. Gs.
1. Productos o Servicios Paquetes de galletas de orejitas

1
Unidades Vendidas 800 950 730 810 660 589 610 720 750 850 890 890 9249
Precio por Unidad 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Total de Ventas 1 16000 19000 14600 16200 13200 11780 12200 14400 15000 17000 17800 17800 $184980
2. Productos o Servicios Bolillo
2

CAPITULO 2: GESTION DE MARKETING
Total de Ventas 2 8050 6860 8400 6090 6930 7350 6860 7000 7490 8400 8750 8400 $905080
3. Productos o Servicios Barra de pan

3
Total de Ventas 3 14500 13920 15080 16240 14500 16240 16240 15660 15080 13920 13340 12760 $177480
Total de Ventas 38550 39780 38080 38530 34630 35370 35300 37060 37570 39320 39890 38960 $630520
(todos los Productos
o Servicios)
23
2.6 Estrategia del Marketing

Se determinan 4 estrategias sobre las cuales debemos trabajar para ganar la
preferencia del cliente y alcanzar los objetivos comerciales.
2.6.1 Estrategia de Producto

Considerar los siguientes elementos: características, beneficios, diferencial de los
productos o servicios a ofrecer.
Principales productos o servicios, presentación, envase, embalaje, sabores, olores,
líneas, volumen, colores corporativos, otros, marca, nombre de fantasía, slogan,
garantía que ofrece, servicios post venta, evolución y desarrollo de nuevos productos
o servicios.
Listar los principales productos o servicios que solucionarán o atenderán necesidades
o deseos del mercado consumidor.
Nº Productos o Servicios Características

1 Orejitas Orejitas de pan integral
2 Galletas Crujientes, de granos integrales
3 Bolillo Crujiente por fuera, blando por dentro
4 Negritos Cobertura de chocolate, rellenos de chocolate

2.6.2 Estrategia de Precios

Las estrategias de precios se refieren a métodos que las empresas usan para asignar
precios a sus productos y servicios. Existen varias estrategias de precios, como el
precio de penetración, los precios de recuperación, el precio de descuentos, el ciclo de
vida del precio del producto y el precio competitivo.
Casi todas las empresas, grandes o pequeñas, basan el precio de sus productos y/o
servicios en los costos de producción, luego agregan las variables comerciales y el margen
deseado.
Tipos de precios: precio de lista, precio mayorista, precio minorista, precio contado,
precio financiado, precio de temporada, precio de liquidación, precio de lanzamiento,
etc. Se debe definir también las diferentes formas de pagos a implementar.
Variables utilizados para fijar precios: descuentos, comisión, impuestos y margen deseado.
2.6.2.1 Estructura de Precio

Producto 1: Valor Gs. %
Costo de venta o producción 4 100
Descuento 0 0
Impuesto .64 16
Comisión de venta 1.2 30
Margen deseado 21 40
Precio de venta 25
Fórmula para determinar el Precio de Venta:

PV = Costo / 1 − (suma de % / 100)
Se recomienda elaborar una lista de precios de los productos o servicios, definiendo

los precios mayoristas y minoristas, según la estrategia planteada.
2.6.3 Estrategia de Distribución

Incluye un conjunto de estrategias, procesos y actividades necesarios para llevar los
productos desde el punto de fabricación hasta el lugar en el que esté disponible para
el cliente final (consumidor o usuario industrial) en las cantidades precisas, en
condiciones óptimas de consumo o uso, en el momento y lugar en el que los clientes
lo necesitan y/o desean.
Según el tipo de negocio se determinará si es aplicable analizar criterios sobre una
ubicación comercial o un canal de distribución (directo o indirecto) para diferentes
tipos de clientes mayorista, minorista o cliente final.
Los canales aplicables pueden ser: distribuidores, agentes externos o comisionistas,

franquicia, vendedores al por mayor, puntos de venta propios, agentes de venta propios,
correo directo, centro de llamadas o internet.
Según las características del producto o servicio, se pueden dar variables como las
condiciones óptimas de transporte, tiempos, envases, etc.
Buscar la mejor manera de distribución puede alterar la estructura de costos.
1 2
Fabricante
Consumidor Final
1 2 3
Fabricante Detallista o Minorista
Consumidor Final
1 2 3 4
Fabricante Mayorista Detallista o Minorista
Consumidor Final
1 2 3 4 5
Fabricante Agente Mayorista Detallista o Minorista
Consumidor Final
Ventajas y desventajas en los diferentes canales de distribución

ESTRATEGIAS DESCRIPCION VENTAJAS DESVENTAJAS
Extensiva El fabricante busca El producto está en la Alto costo de distribución,
vender sus productos en mayoría de los puntos pérdida del control de la
todos los puntos de de ventas, tiene alto política comercial,

ventas posibles sean o nivel de pérdida de imagen de

no de la misma rama posicionamiento, marca.
comercial. disponibilidad para ser
adquirido.
Selectiva El fabricante selecciona Se acorta distancia entre No se podrá acceder
algunos puntos de ventas el fabricante y el punto fácilmente al producto,
o distribuidores por el de venta, mayor vulnerabilidad de
tipo de negocio. focalización al canal, cobertura que puede
menor costo de ser aprovechada por la
distribución, mejor competencia, menor
control de la política posicionamiento del
comercial. producto y de la marca.

Ventajas y desventajas en los diferentes canales de distribución

ESTRATEGIAS DESCRIPCION VENTAJAS DESVENTAJAS
Exclusiva Por medio de un Simplificación de las Igualmente no se podrá
acuerdo contractual, la operaciones se puede acceder fácilmente al
fábrica otorga la aprovechar la buena producto, vulnerabilidad
exclusividad de vender imagen del distribuidor, de cobertura que puede
el producto en una zona mejor control de la ser aprovechada por la
geográfica determinada política comercial. competencia, menor
al distribuidor. posicionamiento del
producto y de la marca.
Intensiva El fabricante busca Se puede lograr en Costos de distribución

vender sus productos menor tiempo una elevados, puede
en todos los puntos de mayor cobertura, perjudicar la imagen
ventas de la misma permite obtener de marca si el punto de
rama comercial. mayores volúmenes de venta no es bien
ventas, permite realizar seleccionado.
una promoción más
efectiva.
Se utiliza una estrategia de distribución intensiva puesto que la empresa se

encarga directamente de distribuir sus productos a sus propias sucursales.
La empresa no vende su producto a otros distribuidores y tampoco
depende de repartidores ajenos para trasladar sus productos.
2.6.4 Estrategia de Comunicación

Es el conjunto de decisiones y prioridades basadas en las herramientas de
comunicación disponibles. Establece decisiones tanto en materia de contenidos como
en la utilización de canales o elementos de contacto con los clientes para realizar su
seguimiento y cerrar las ventas. Definir cuál será la imagen y el mensaje proyectará
con esta estrategia..

2.6.4.1 Cuadro de elementos de comunicación y presupuesto
Componentes Elementos Presupuesto

Papeleria Tarjetas personales 0
Carpetas 200
Sobres y hojas membretadas 200
Trípticos o dípticos 0
Volantes 0
Bolsas o envases impresos 100
Publicidad Carteles del local 500
Carteles en vía publica 1000
Banners 1000
Spot en radio o TV 1200
Publicidad en Periódicos 1200
Publicidad en Revista 0
Publicidad en WEB 400
Mailing 0
Productos de merchandising 0
Promociones Liquidaciones fin de temporadas 0
Liquidaciones especiales 0
Campañas de descuentos especiales 0
Ofertas asociadas 0
WEB Page Diseño de mailing 1500
Hosting y dominios 0
Diseños de página web 3000
Administrador de web 1800
Relaciones públicas Agente de relaciones 1800
Representantes 1800
Promotores 1800
Vendedores 1500
Redes Sociales Administrador de red social 800
Actualizaciones 800
Diseño 800
Comunicación Telemarketing, televentas, call center 0
SAC (Servicio de Atención al Cliente) 500
Newsletter y gacetillas de prensa 0
Otros

Diseñar las estrategias de comunicación, requerirá establecer detalles de las acciones

concretas que se ejecutarán, cuándo, quiénes serán los responsables y el presupuesto
para cada acción o campaña a desarrollar. Se debe tener en cuenta que varios
elementos de comunicación se podrían utilizar en campañas promocionales e incluso
afectar a otras estrategias.
El presupuesto inicial de marketing, se debe llevar entre los costos e inversiones pre
operativas y recuperar en forma de costos fijos mensualmente.
Apuntes sobre la estrategia de comunicación.
Se apostará por el uso de una página web donde los clientes puedan ver la totalidad de los
Productos junto con una breve descripción de las características de cada producto.
También se optará por publicitar la empresa en las redes sociales puesto que se
considera que son más económicas que publicitar en banners o en lugares que la vía
pública, aparte de que también tienen un alcance alto.

3
Gestión Operativa
CAPITULO 3: GESTION OPERATIVA 31

La gestión operativa podría tomar varios rumbos, según el

tipo de negocio, el esquema utilizado considerará una
empresa industrial, por ser la más compleja, pudiendo
contener ítems no aplicables para empresas de servicios o
comerciales.
En esta sección se proponen detallar cómo se gestionarán los
recursos involucrados en la generación del producto o la
prestación del servicio que se ha previsto ofrecer, analizar y
decidir sobre diferentes alternativas técnicas u operativas para
producir mejor, vender más o prestar con eficiencia un servicio,
verificando la viabilidad técnica u operativa para cada caso,
de acuerdo con las restricciones existentes de recursos,
ubicación, logística y/o tecnología, de forma que se puedan
alcanzar fuertes ventajas sostenibles frente a la competencia.

GUIA PRÁCTICA PARA LA ELABORACION DE UN PLAN DE
NEGOCIO
3.1 Objetivos de Producción u

Operativos
Considerando la proyección de ventas identifique los productos o servicios que
ofrecerá en el mes y defina la cantidad de servicios o producción del mes.
Nº Productos o servicios Unidad Cantidad al mes

1 Paquetes de galletas (orejitas) 800 16000
2 Bolillo 1150 8050

3 Pan de barra integral 250 14500
4
3.2 Recursos Materiales Necesarios

Materia prima y/o insumos - mercaderías
Producto o servicio: Bolillo
Nº Recursos materiales Detalles Cantidad Unidad
1 Harina integral 150 Kg
2 Levadura 2.5 Kg
3 Sal 5 Kg
4 Agua 220 Lt
5 Harina blanca 150 Kg
6 Azúcar 20 kg

39
Cabe recalcar que estos son solo los insumos necesarios para producir su producto principal que
es el bolillo, pero también es necesario tomar en cuenta que se necesitan recursos materiales y
de quipos como lo son batidoras y hornos, también para la distribución es necesario contar con
unidades de transporte como las camionetas y al ser un producto que se vende a granel no es
necesario que este sea empaquetado. Además, estas cantidades son las necesarias para producir
800 piezas.
3.3 Capacidad de Producción o

Servicio
Según los objetivos empresariales de crecimiento mensual y/o anual de los primeros 3
años, establezca el requerimiento de producción y los criterios que se aplican para
determinar tamaño de la producción u operación del negocio.
Tabla con las proyecciones de crecimiento operativo que se estiman para el horizonte
del proyecto.
3.3.1 Incremento en la producción trimestral (1º Año)

Producción (unidad) 1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim.
20000 16000 17500 18000 19000
20000 16000 17500 18000 19000
3.3.2 Incremento en la producción anual

Producción (unidad) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
80000 64000 70000 72000 760000 80000
80000 64000 70000 72000 76000 80000

Capacidad de producción Cantidad Unidad

9kg 90
Capacidad de producción máxima
hora
1600kg 16000
Capacidad de producción máxima mes
19200kg 192000
Capacidad de producción máxima año
Describa brevemente la tecnología a utilizar y las principales características de los

equipamientos que se debe adquirir para atender los objetivos de producción.
Amasadoras de mayor calidad y capacidad, así como más hornos y de mayor tamaño.

3.4 Activos Fijos

Inmuebles – construcciones - maquinarias - rodados - equipos – herramientas – muebles
– utensilios
Son todos los bienes materiales necesarios para producir u operar, que no están
destinados a la venta y que ayudan al funcionamiento operativo del negocio. Detallar
los activos fijos a ser utilizados para la producción, comercialización, prestación de
servicio, administración del negocio. Para los rodados, maquinarias y equipos,
considere el tipo de tecnología necesaria, las capacidades técnicas y las cantidades, que
deben estar acorde a la capacidad de producción que estima alcanzar.
Nº Activo fijo Area Características técnica Cantidad

1 Edificios Venta y - 5
producción
2 Equipos de Distribució - 112
reparto n
3 Equipo de Administra - 57
oficina ción
4 Mobiliario Administra - 89
ción
5 Vehículo Prestación - 130
de servicio
6 Maquinaria Producción - 25
3.5 Proceso de Producción o Ciclo

del Servicio
Identificar los procesos operacionales más importantes del negocio e incluir en un
flujograma de procesos, indicando los internos y los que serán subcontratados.
Procesos internos Procesos claves

 Recepción de materia prima.
Procesos operativos  Verificación de inventario.
 Proceso de producción.
 Definir objetivos y metas.

Procesos administrativos  Establecer plan de acción.
Asignación de recursos

Distribución de los productos

Procesos comerciales

3.6 Flujograma de Procesos

Diseñe gráficamente el inicio hasta el final del proceso
clave Proceso clave:
UBICACIÓN
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
Actividad 1
Recepci
ón
Actividad 2
Pesado
Actividad 3
Amasad
o
Actividad 4
Preferm
entación
Actividad 5
Pesado
Actividad 6
Cortado
y
moldead
o
Actividad 7
Ferment
ación
Actividad 8
Hornead
o
Actividad 9
Venta
Referencia
No existe un tiempo determinado de preferementacion, sin emba
Operaciones
Transporte
Control
Demora
Archivo o Almacenamiento

3.7 Distribución de la Planta

El objetivo de diseñar la organización física es determinar la ubicación de todos los
elementos que hacen parte del negocio a efectos de optimizar el espacio físico. Así
también, atender la seguridad de los mismos (salidas de emergencia, ubicación de
extintores) y el movimiento del personal dentro de la infraestructura.
Diseñe la organización física, dependencias y disposición de máquinas y equipos,
ideales de la empresa. Considere las dimensiones de máquinas y/o muebles, así como la
proyección de crecimiento.

3.8 Localización
Determinar la localización de la empresa.
Portugal 65 Colonia Ciudad del Valle CP 63157, Tepic,
Alternativa 1 Nayarit
Avenida Juan Escutia, Juan Escutia, Tepic, Nayarit
Alternativa 2
Plaza bicentenario
Alternativa 3
Plaza FORUM Tepic
Alternativa 4
Evalúe sobre criterios aplicables al negocio diferentes alternativas y decisión óptima.

1 (desfavorable) a 5 (altamente favorable)
Alternativa Alternativa Alternativa Alternativa
Nº Criterios de localización 1 2 3 4
3 4 5 5
1 Zona comercial
2 Servicios básicos disponibles 4 4 5 5
3 4 5 4
3 Acceso de todo tiempo
3 2 1 1
4 Impuestos
2 4 5 4
5 Accesibilidad para el personal
6 Seguridad 3 4 4 5
7 Estacionamiento para clientes 4 3 4 5

disponibles
4 3 3 2
8 Permiso para operar
2 2 2 2
9 Potenciales riesgos sociales
2 2 2 2
10 Potenciales riesgos ambientales
30 32 36 35
Puntaje Total
Resultado de la
evaluación: 1.
2.

3.9 Buenas Prácticas Laborales

Constituyen una serie de normas y conductas que se deben considerar en el ámbito
laboral para garantizar la salud ocupacional, la seguridad interna dentro del
establecimiento y garantizar que las operaciones de la empresa sean ambiental y
socialmente responsables.
Describa brevemente las principales normas y conductas a ser considerada en la empresa.
Nº Buenas Prácticas Descripción

Prevención de conductas dañinas, buen uso y
aplicación de las tecnologías
1 Normas de Seguridad
Lavado constante de manos, uso de cubrebocas

y cofia durante la producción, limpieza del área
de trabajo y maquinaria
2 Normas de Higiene
3 Normas Ambientales
Inclusión laboral, transparencia, trato respetuoso

entre trabajadores y a los clientes
5 Normas Sociales


4
Gestión de Personas
CAPITULO 4: GESTION DE PERSONAS 42

Formar un equipo de trabajo competitivo, será el objetivo

principal de esta gestión, toda empresa debe ser diseñada como
para ofrecer oportunidades de trabajo donde desarrolle
todo su talento, sea productivo y genere un ingreso en forma
digna.
4.1 Estructura Organizativa

Para organizar la empresa será fundamental dividir las funciones en cada cargo y deslindar
con claridad las responsabilidades de cada colaborador.
Definir los niveles jerárquicos de la empresa, para cada área de gestión e identificar
los cargos.
2 3 4

4.2 Necesidad de Personal

Áreas 1 Cargos Cantidad Contratación 2 Remuneración 3
Permanente Temporal Salarial Comisión Jornal
4.3 Principales Funciones

Gestión Principales funciones
Administrativa
Comercial
Operativa
1
Área se refiere a las dependencias de la empresa; área administrativa, área comercial y área operativa.
2
Se debe marcar con X en la casilla que corresponda si el personal es permanente o temporal.
3
Se debe marcar en la casilla que corresponda sí el personal la forma de remuneración que corresponda.

4.4 Proceso de Contratación

Reclutamiento y selección de personal
Conjunto de técnicas y procedimientos que están orientados a atraer y seleccionar
candidatos que estén potencialmente calificados y sean capaces de ocupar cargos
dentro de la organización.
Para cada cargo de la empresa debe ser llenado la ficha cuyo modelo se presenta más
abajo.
Cargo
Relevamiento del cargo
Perfil
Conocimiento
Experiencia
Actitudes
Funciones
Principales
Secundarias
Condiciones de trabajo
Propuesta laboral
Dias y horarios
Remuneración
Tipo de contratación

4.5 Evaluación de Desempeño

Es recomendable aplicar una evaluación de desempeño antes de los 60 días de la
contratación para verificar si la decisión de la contratación del personal fue acertada.
Puede ser aplicable en cualquier momento, con el objetivo de realizar promociones
internas del personal.
Como mínimo una vez al año se debe realizar esta evaluación a todo el equipo.
Modelo de Ficha de Evaluación de Desempeño
Identificación del evaluado
Nombres y apellidos:
C.I. Nº: Fecha de ingreso:
Cargo: Area:
Evalúe el desempeño, calificando con un puntaje del 1 (pésimo) al 5 (excelente) en la casilla del
criterio que corresponda.
Criterios de evaluación 1 2 3 4 5
Autogestión
Calidad de trabajo
Creatividad
Relacionamiento
Trabajo en equipo
Comunicación
Cumplimiento de las normas
Responsabilidad sobre los recursos
Actitudes
Capacidad de aprendizaje
Evaluador:
Cargo: Area:
Periodo de evaluación:

5
Gestión Legal
CAPITULO 5: GESTION LEGAL 47

5.1 Tipos de Empresas

Existen varios tipos de empresas. A continuación se presentan las opciones más
utilizadas, con el propósito de informar y ayudar a los emprendedores a tomar la mejor
opción para formalizar sus empresas.
5.1.1 Unipersonal
Es una unidad productiva perteneciente a una persona física, en la que se utiliza en
forma conjunta capital y trabajo, en cualquier proporción, con el objetivo de obtener un
resultado económico. Constituye la forma más sencilla de legalización y la de menor
costo para su apertura. En caso de quiebra del negocio, el dueño responde con todos
los bienes de la empresa y también con sus bienes personales.
Documentación requerida para una empresa UNIPERSONAL
• Escrito de petición inicial dirigido al Juzgado en lo Civil y Comercial de turno, con
patrocinio de abogado (Original).
• Fotocopia de cédula de identidad vigente del titular o del apoderado, según el caso
(Autenticada).
• Contrato de alquiler o boleta de impuesto inmobiliario de la factura de agua, luz o
teléfono. (Simple).
• Boleta de pago de tasas de servicio judicial (se realiza en el SUACE). (Original)
En caso de contar con empleados, adjuntar:
• Lista de empleados (Simple).
• Formulario de inscripción de empleado (Uno por cada empleado declarado).
5.1.2 Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.)

Es la entidad social más sencilla. Su constitución se realiza por escritura donde se
declara el estatuto social por el que se regirá la sociedad; se debe establecer el capital
de la empresa, la cantidad máxima de socios es de 25 personas; al aporte de capital
de los socios se lo denomina cuota social, no se tiene establecido el capital mínimo,
con excepción de ciertas actividades y responden ante las obligaciones sociales solo
hasta el valor de sus aportes.La denominación social debe contener los términos
"Sociedad de Responsabilidad Limitada" o la sigla "S.R.L."
5.1.3 Sociedad Anónima (S.A.)

Este tipo de entidad rige su funcionamiento por un estatuto social, formalizada por
escribanía como escritura de constitución, se establece el capital de la empresa, en
este caso el aporte de los socios se denomina acciones; la denominación social de
cualquier modo que esté formada debe contener la indicación de ser sociedad anónima;
adquieren personalidad jurídica y deben anotarse en el registro la escritura pública en
la que conste el acto constitutivo, los estatutos sociales y la designación del primer
directorio y del o de los primeros síndicos; su creación, funcionamiento y disolución
está reglamentada por el Código Civil Paraguayo.

Documentación requerida para empresas con personería jurídica S.A. / S.R.L. (SOCIEDADES) Casos
generales:
• Acta de Constitución de la empresa por Escritura púbica (Original).
• Carátula rogatoria, el cual se obtiene a partir la presentación del escrito de solicitud
de dictamen dirigido a la Abogacía del Tesoro, en caso de S.A. y S.R.L. y/o del escrito
de solicitud de inscripción dirigido al Juzgado de Turno, en caso de las demás
sociedades (Original).
• Escritura pública (dos ejemplares) (Autenticada).
• Cédula de Identidad vigente del representante legal (Autenticada).
• Cédula de identidad vigente de los socios (Autenticada).
• Contrato de alquiler o boleta de pago de impuesto inmobiliario o fotocopia de
factura de: agua, luz o teléfono (Simple).
• Boleta de pago de tasas de servicio judicial y registral (se realiza en el SUACE)
(Original).
En caso de contar con empleados, adjuntar:
a) Lista de empleados (Simple).
b) Formulario de inscripción de empleado (Uno por cada empleado declarado) (Simple).
c) Cédula de identidad vigente de cada empleado. (Autenticada).
Apertura formal de una empresa constituida en persona

jurídica. La solicitud se puede realizar en la ventanilla única del
Sistema Unificado de Apertura y Cierre de Empresas (SUACE),
del Ministerio de Industria y Comercio.
Tte. 1º Teófilo del Puerto e/ Cap. Pedro Villamayor y
Dr. Justo Prieto, Barrio Villa Aurelia - Asunción

Seleccione la forma legal que mejor se adecue a su negocio.

Forma Legal Marcar
Individual Unipersonal
Individual Empresa individual de responsabilidad limitada
Sociedad Sociedad Simple
Sociedad Sociedad en Comandita
Sociedad Sociedad de Responsabilidad Limitada − SRL
Sociedad Sociedad Anónima − SA
5.2 Aspectos Tributarios

Dependiendo de forma legal de la empresas los impuestos podrían tener variantes como,
régimen general: simplificado, especial, ocasional, así como obligaciones mensuales,
cuatrimestrales o anuales. Consulte a su tutor o asesor tributario para reconocer
plenamente sus obligaciones, tales como:
Aspectos Impositivos Obligaciones
IVA Impuesto al Valor Agregado Mensual / semestral
IRP Impuesto a la Renta Personal Anual
IRPC Impuesto a la Renta del Pequeño Contribuyente Anual
IRACIS Impuesto a la Renta de las Actividades
Comerciales, Industriales y de Anual
Servicios
IMAGRO Impuesto a la Renta de Actividad Agropecuria Anual
Anticipo al Impuesto a la Renta Mensual Cuatrimestral
Defina la Forma legal que mejor se adapte a su negocio

Individual Tipos Impuesto
Sociedad Tipos Impuesto
Leyes de regulación tributaria

o Ley 125/91
o Ley 2421/04
Sitios de consulta: www.set.gov.py − www.suace.gov.py

5.3 Pasos para la Constitución de

una Empresa
Check Gestiones Costos
Aspectos Impositivos
Contador Público − Asesor
Inscripción al Registro Único del Contribuyente − RUC
Orden de impresión de factura
Aspectos Jurídicos
Escritura de constitución
Estatuto social
Aspectos Laborales
Inscripciones en el MJT
Inscripciones en MIC
Inscripciones en IPS
Inscripciones en el MSP&BS
Otros Ministerios
Oficinas de Control
INAN
INTN
SEAM
INFONA
SENACSA
SENAVE
SENASA
Otras Oficinas
Propiedad Intelectual
Registro de marca, categoría
Derechos de autor
Patentes y licencias
Permisos para operar
Permiso de obras
Habilitación de local
Patente municipal
Impuestos inmobiliario
Servicios urbanos
Impacto ambiental
Permiso sanitario
Otros

5.4 Servicios de Consultorías

Regulatorias y Legales
5.4.1 Consultas al contador
Dependiendo del tipo de empresa y sociedad, será necesario realizar otras gestiones
como presentación y rúbrica de libros, solicitud de clave de acceso del sistema
marangatu o hechauka de la Secretaría de Estado de Tributación (SET), las obligaciones,
vencimientos, manejo de comprobantes de gastos deducibles de impuesto, balance
impositivo, inventario.
5.4.2 Consultas al escribano

Según el tipo de empresa, también puede ser necesaria un estatuto social, contratos
provisorios, notificaciones e inscripciones en oficinas públicas de competencia; se
tendrá que definir el capital inicial, depósitos de garantía en el Banco Central del
Paraguay (BCP), acciones o cuotas sociales, socios, documentos de los socios,
publicaciones, manejo de los nombres como razón social o nombres de fantasía.
5.4.3 Consultas a gestores técnicos y especialistas

Dependiendo del sector económico a operar y rubro, es importante contar con un
consultor experimentado en el ramo de actividad.
5.5 Referencias Sitios Web

http://www.hacienda.gov.py
http://www.suace.gov.py
http://www.set.gov.py
http://www.mjt.gov.py
http://www.mic.gov.py
http://www.mspbs.gov.py
http://www.ips.gov.py
http://www.inan.gov.py
http://www.intn.gov.py
http://www.seam.gov.py
http://www.infona.gov.py
http://www.senacsa.gov.py
http://www.senasa.gov.py
http://www.senave.gov.py

6
Gestión Financiera
CAPITULO 6: GESTION FINANCIERA 53

El objetivo de esta gestión es determinar la viabilidad

económica del emprendimiento, Para ello, se determinará la
inversión inicial necesaria, el financiamiento, los costos y los
ingresos.
A través de los indicadores económicos financieros nos
ayudarán a tomar la decisión de iniciar el emprendimiento o
replantear las estrategias establecidas originalmente.

6.1 Inversión Total

Para determinar el total de recursos a ser invertidos para que el negocio comience a
funcionar, se debe sumar los activos fijos, la inversión pre operativa y el capital de
trabajo.
Nº Inversiones Financiación Total Gs.

Propia Terceros
1 Activos Fijos
1.1 Inmuebles
1.2 Construcciones
1.3 Refacciones
1.4 Maquinarias
1.5 Instalaciones
1.6 Muebles
1.7 Equipos informáticos
1.8 Rodados
1.9 Herramientas y/o utensilios
1.10 Otros
2 Inversiones Pre Operativas
2.1 Elaboración del proyecto
2.2 Constitución legal
2.3 Gastos de formalización
2.4 Licencia y permisos
2.5 Registro de marca
2.6 Investigación de mercado
2.7 Capacitación del personal
2.8 Investigación de mercado
2.9 Campaña de marketing inicial
3 Capital de Trabajo
3.1 Stock inicial
3.2 Caja mínima
Inversión Total Gs.
Capital de trabajo es el capital necesario para mover el negocio, representada en valor

monetario que la empresa necesita para cubrir los costos hasta que las cuentas a
cobrar entren en la caja. Corresponde a una reserva inicial disponible para iniciar el
negocio.
Caja mínima representa la reserva en dinero necesario para que la empresa financie
sus operaciones iniciales.

6.2 Depreciación
Calcule la depreciación anual y divídala por 12 meses para obtener el valor mensual
que deberá ingresarlos entre los costos fijos mensuales.
Nº Activos Fijos Valores Vida útil Depreciación
Gs. años Anual Gs.
1 Construcciones
2 Maquinarias
3 Muebles
4 Equipos informáticos
5 Rodados
6 Herramientas
Total Depreciación Anual ( TDA ) Gs.
Total Depreciación Mensual = (TDA/ 12 ) Gs.
6.3 Presupuesto de Venta

Nº Productos o Servicios Proyección de venta
Mensual Gs. Anual Gs.
1 Producto o Servicio 1
Unidad Vendida
Precio x unidad
Total Gs.
Unidad Vendida
Precio x unidad
Total Gs.
Unidad Vendida
Precio x unidad
Total Gs.
Unidad Vendida
Precio x unidad
Total Gs.
Total Gs.
Las ventas del primer mes son las más críticas, se deben considerar los objetivos
comerciales para determinar los incrementos de ventas mensuales, hasta el final del
primer año.

6.4 Costo Total (CT)

6.4.1 Costos Variables (CV)
Los costos de materia prima, insumos y embalajes son clasificados como costos variables
en una industria, así como las mercaderías en las empresas comerciales. Aumenta
cuando más se produce o vende y disminuye cuando se produce o vende menos. Estos
costos incluyen los impuestos, comisiones de vendedores y beneficios sociales.
Determine sus Costos Variables, considerando la producción o comercialización de un
mes.
Producto 1: ……………………………………………………….
Cantidad producida o comercializada:
Concepto de costeo Unidad de Medida
Cantidad Costo UnitarioCosto
Gs. Total Gs.
Materia Prima o Mercadería

Insumos
Mano de Obra
Cargas Sociales
Costo de comercialización
Total de Costo
Costo Unitarios
Aplicable para costear productos o mercaderías, considerar gastos de fletes, seguros,

estiba y desestiba, envases, etiquetas y otros costos que podrían quedar ocultos.
Existen costos indirectos como electricidad de producción, gas o combustibles
utilizados para varios productos. Determinar el costo unitario final a ser utilizado para
determinar el precio de venta. Para cada producto o mercadería se debería determinar
este costo final.
Servicio 1: ……………………………………………………….
Dimensión del Servicio:
Concepto de costeo Unidad de Medida
Cantidad Costo UnitarioCosto
Gs. Total Gs.
Mano de Obra
Cargas Sociales
Insumos
Costo de comercialización
Total de Costo
Costo Unitarios

Aplicable a empresas de servicios, donde el principal componente de costo es la mano

de obra, considerar a un dimensionamiento adecuado para cada servicio, tiempo del
servicio, el valor horario del servicio calculado por la calidad de la mano de obra.
Considerar todo lo necesario para prestar un servicio de calidad y con garantía.
Determinar el costo final del servicio.
Cargas sociales: IPS Patronal 16,5% s/ salario y otros
Genere una planilla auxiliar de costo final de productos o servicios para determinar
otros cálculos como el de precio de venta.
6.4.2 Resumen de Costo Variable Mensual

Se debe costear cada producto o servicio y listar en el siguiente cuadro. Estos datos
deben estar relacionados al volumen de venta proyectado.
Unidad de Cantidad Costo Costo Total

Productos / Servicios Medida Mensual Unitario Gs. Mensual Gs.
Total Costos Variables del Mes Gs.

6.4.3 Costos Fijos (CF)

Son todos los costos que no se alteran en función al volumen de producción o la
cantidad vendida en un mes. Aunque la empresa sufra una caída en las ventas, deberá
pagar algunos compromisos como alquiler, electricidad, salarios fijos, etc. La suma de
todos los valores citados corresponde al costo fijo, que deben pagar
independientemente al nivel de facturación. Determine los CF mensual y lo
correspondiente al 1º año.
Mensual Gs. Anual

Nº Conceptos Gs.
1 Salario del propietario y/o socios

2 Salarios fijos (personal administrativo)
3 Alquiler
4 Teléfono línea baja
5 Celulares
6 Energía eléctrica
7 Agua
8 Internet
9 Seguro
10 Cable
11 Mantenimiento / Limpieza
12 Movilización administrativa
13 Depreciación correspondiente al mes
14 Previsión fraccionada de cuentas anuales
15 Amortización de los costos pre operativos
16 Otros
(Imprevistos, cuotas de préstamos, etc.)
Total Gs.
#14 (impuesto inmobiliario, patentes anuales, etc. − Pagos anuales / 12 meses)

#15 (costos de proyectos, campañas de marketing inicial − Costos Pre Operativos /
meses de amortización)

6.5 Costo de Personal

Liste los cargos y sus respectivas remuneraciones valoradas. Clasifique según el tipo
de costo que representa y verifique que aparezcan en sus cálculos de costo. Cuide de
no duplicar estos compromisos.
Remuneraciones Gs. Tipo de costo

Cargos por Área
de Gestión Salarios
Comisiones Otros CV CF
mensual
Dirección
Administrativa
Operaciones
Comercial
Total Gs.

6.6 Estado de Resultado

Con los datos obtenidos en los cuadros anteriores, complete el siguiente cuadro y
calcule los resultados mensuales y anuales, que se estima obtener.
Nº Indicadores Mensual Anual Gs. %

Gs. s/ Ventas
1 INGRESOS
1.1 Ventas 100
2 EGRESOS (2.1 + 2.2)

2.1 Costos variables
2.2 Costos fijos
3 MARGEN (1.1 − 2.1)
4 UTILIDAD BRUTA (1 − 2)
5 IMPUESTOS (10% de 4)
6 UTILIDAD LIQUIDA (4 −5)
6.7 Indicadores de Viabilidad

6.7.1 Utilidad líquida
Es un indicador que mide la ganancia líquida (después de pagar los impuestos) en
relación a las ventas. Es uno de los principales indicadores económicos de las
empresas, esta relacionado a su competitividad, si la empresa tiene buena utilidad en
su gestión, tendrá mayor capacidad de competir, porque podrá realizar más
inversiones en publicidad, diversificación de productos o servicio, adquisición de
nuevos equipamientos, etc.
Determine su utilidad porcentual.
Indicadores Fórmula Utilidad del mes x 100 / Ventas del mes
Utilidad ( %)

6.7.2 Rentabilidad
Es un indicador que mide el retorno del capital invertido. Se maneja bajo la forma
porcentual por unidad de tiempo (mes o año). Se calcula dividiendo la utilidad líquida
por la inversión inicial o total. La rentabilidad permite comparar con las tasas actuales
pagadas por el dinero en el mercado financiero. Permite evaluar el costo de
oportunidad de la inversión y tomar decisiones.
Determine la Rentabilidad
Indicadores Fórmula Utilidad x 100/ Inversión Total
Rentabilidad
6.7.3 Punto de Equilibrio

Representa, la cantidad que la empresa necesita vender para cubrir sus costos
variables y fijos en un determinado periodo. Es un indicador fundamental para
controlar el desempeño de las ventas en los primero meses de operación y organizar
la fuerza de venta, definiendo metas comerciales mínimas.
Determine el Punto de Equilibrio
Indicadores Fórmula Costos Fijos / (Margen de Contribución

/ Ventas)
Punto de Equilibrio
6.7.4 Tiempo de Retorno de la Inversión

Indica el tiempo (meses o años), necesarios para que el emprendedor recupere la
inversión en el negocio, siempre y cuando se llegue de manera constante al objetivo
comercial establecido.
Determine el Tiempo de Retorno de la Inversión
Indicadores Fórmula Inversión inicial / Utilidad Gs.
Tiempo de Retorno de la Inversión

6.8 Evaluación de la Inversión
6.8.1 Flujo de Caja
Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Flujo de Ingresos
Incremento porcentual de ventas
(+) Ventas
Flujo de Egresos
(−) Inversiones
(−) Costos variables
(−) Costos fijos
CAPITULO 6: GESTION FINANCIERA
(=) f Flujo Efectivo Neto

f0 f1 f2 f3 f4 f5
(1+i)n0 (1+i)n1 (1+i)n2 (1+i)n3 (1+i)n4 (1+i)n5
VAN (fórmula)
TIR (fórmula)
61
6.8.2 Valor Actual Neto (VAN)

El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos
que tendrán un proyecto, para determinar, si luego de descontar la inversión inicial,
queda alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el proyecto es viable. También permite
determinar cuál proyecto es el más rentable entre varias opciones de inversión.
6.8.3 Tasa Interna de Retorno (TIR)

La TIR conocida como la Tasa Interna de Retorno, es la tasa de descuento de un
proyecto de inversión que permite que el Beneficio Neto Actualizado sea igual a la
inversión, es decir el VAN igual a 0. La TIR es la máxima tasa de descuento que puede
tener un proyecto para que sea rentable, pues una mayor tasa ocasionaría que el
Beneficio Neto Actualizado sea menor que la inversión.
6.9 Evaluación del Plan de Negocio

Detalle las principales conclusiones al que llega al finalizar el plan de negocio.

Conclusión
La puesta en marcha de un nuevo negocio constituye una actividad que tiene sus
riesgos. Con la elaboración de un plan de negocio estos riesgos disminuyen, ayudan a
evaluar las estrategias y a tomar la decisión de iniciar el nuevo emprendimiento.
Con este material, el emprendedor está en condiciones de elaborar su plan de
negocio en base a su idea y tendrá un panorama muy certero de las acciones de
marketing que debe desarrollar para que su idea de negocio llegue a sus potenciales
clientes, una vez que su empresa esté formada. El emprendedor sabrá
anticipadamente con qué recursos debe contar para iniciar su proyecto empresarial.
Podrá tomar la mejor decisión sobre cual de los tipos de empresas es la que más se
ajusta a su idea de negocio o a sus expectativas empresariales. El emprendedor
conocerá en detalle sus necesidades financieras para lanzarse al mercado y ser
exitoso.
En la medida que esta guía ayude al emprendedor a desarrollar su plan de negocio
haciendo una exhaustiva investigación de su mercado, validando su producto o
servicio y recogiendo información sobre las tendencias actuales, sus probabilidades de
éxito y sustentabilidad son mayores.
Tal vez el resultado del plan de negocio le haga dar cuenta al emprendedor de la
necesidad de adaptar su producto o servicio, de ajustar su plan de negocio o
definitivamente no desarrollarlo; sin embargo, esa información es aún más valedera,
pues le está previniendo de cometer errores que definitivamente le harán perder el
tiempo y dinero si en su entusiasmo desarrolla su idea de negocio sin haberlo
planificado anteriormente a través de un plan de negocio.
Definitivamente, la planificación de la idea de negocio en un plan de negocio no
garantiza el éxito de una empresa, pero ayuda considerablemente a disminuir los
riesgos y las equivocaciones.
Vale destacar que una buena idea de negocio sin un emprendedor proactivo no es
sustentable en el tiempo. Una buena idea con un buen emprendedor es lo deseable,
pero una mala idea con un buen emprendedor es aún un mayor desafío.
De esta manera, esta Guía Práctica para la Elaboración de un Plan de Negocio ayudará
al emprendedor a planificar su futura empresa de la mejor manera posible, más, para
que el negocio sea exitoso, es necesario desarrollar esa actitud emprendedora que
todos tenemos.
CONCLUSION 63
Referencias Bibliográficas
BOVEDA V., Juan Angel, “Diseñando mi propia empresas”, Centro de Atención a la
Pequeña y Mediana Empresa − CAPYME − Asunción, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um negócio? São Paulo:

Makron Books, 1995. 140 p., il.
Como administrar uma pequena empresa: manual

metodológico. [Belo Horizonte]: SEBRAE MG, [19−−].
Como elaborar um plano de negócio / Organizado por Flávio Lúcio BRITO;

colaboradores Haroldo MOTA DE ALMEIDA, Luiz Antônio Nolasco DOS SANTOS, Mauro
DE SOUZA HENRIQUES. − Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2004.
DOLABELLA, Fernando. O segredo de Luísa. São Paulo: Cultura,

1999. 312 p., il.
FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO. Aprender a emprender. [S.l]:

SEBRAE, 2001. 160 p. il.
MENDONÇA, Carlos Alberto Veríssimo de; PINTO, Paulo César

Ferreira. Gestão estratégica: Série Contabilizando o sucesso. Brasília.
SEBRAE, 2003. 47 p.
Plano de negócio. 2. Plano de marketing. 3. Plano operacional. 4. Plano financeiro. I.

Brito, Flávio Lúcio. II ALMEIDA, Haroldo MOTA DE. III. SANTOS, Luiz Antônio NOLASCO
DOS. IV. HENRIQUES, Mauro DE SOUZA. V. SEBRAE/MG. VI. Título
SEBRAE Pequenos negócios: treinamento gerencial básico. [Belo Horizonte]:

SEBRAE MG, [19−−].
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 64
Esta Guía Practica de Elaboración de un Plan de Negocio, es un material de

apoyo para los emprendedores. Entre todo tipo de apoyo que un
emprendedor necesita recibir para iniciar su negocio, es posible que un plan
organizado con estas características, represente una verdadera llave
maestra para iniciar el camino de emprender el negocio por cuenta propia.
Organizada en 6 módulos de gestión empresarial, espera facilitar al
emprendedor el registro de todos los datos e informaciones necesarias para
tomar decisiones desde el primer paso de la empresa hasta la
implementación de estrategias operativas, comerciales y financieras que
deberá aplicar para alcanzar sus objetivos iniciales.
En un mercado cada vez más competitivo, las nuevas empresas necesitan
despegar rápidamente, para aprovechar las oportunidades. Perder tiempo,
probando e improvisando acciones empresariales no aportará ninguna
seguridad de éxito al emprendedor y menos un diferencial competitivo a la
empresa. Contar con un plan de negocio bien elaborado, favorecerá las
oportunidades de sobrevivencia, en una etapa de desarrollo sumamente
vulnerable para una nueva empresa.
Incubadora de Empresas de la Universidad Nacional de Asunción

Centro de Convenciones del Rectorado de la UNA
Calle: Esc. Agrícola entre Patricio Escobar y Cecilio
Báez Campus Universitario, San Lorenzo, Paraguay.
Tel. (+595) 21 585−540 al 42, Int. 1054
E.mail: [email protected]
www.incuna.una.py
65

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Este material es de distribución gratuita.

3.1 Objetivos de Producción u Operaciones......39 6.1 Inversión Total..............................................61

La llave de ingreso a cualquier incubadora de empresas es el plan de negocio que el

Este documento está organizado en seis secciones en donde se explican los

¿Qué es un plan de negocio?

¿Para quién sirve esta guía?

¿Cómo utilizar esta guía de plan de negocio?

b. Situación de la Empresa: Nueva Existente

d. Datos del Emprendedor y/o Socios:

Lugar de nacimiento Fecha de

Nombre y apellido C.I. Nº

Lugar de nacimiento Fecha de

Nombre y apellido C.I. Nº

Lugar de nacimiento Fecha de

Formación del Capital Social

CAPITULO 1: GESTION ESTRATEGICA 11

Definir la empresa, declarando su misión, visión y valores es la

1.1. Definición de un Negocio

CAPITULO 1: GESTION ESTRATEGICA 12

Formar y consolidar una planta

Somos una empresa comprometida con

CAPITULO 1: GESTION ESTRATEGICA 13

1.4. Los Valores

1.5 Análisis FODA del Nuevo

1.5.1 Análisis del entorno interno

1.5.2 Análisis del entorno externo

CAPITULO 1: GESTION ESTRATEGICA 14

sino que se dan en forma independiente. Un cambio en el marco legal o impositivo,

 Servicio personalizado  Falta de innovación

CAPITULO 1: GESTION ESTRATEGICA 15

1.6 Objetivos Estratégicos

Área de gestión Objetivos estratégicos

Formar y consolidar una planta productiva, con

Conocer las normas oficiales mexicanas

Asegurar que los recursos financieros son estables

CAPITULO 1: GESTION ESTRATEGICA 16

CAPITULO 2: GESTION DE MARKETING 17

2.1 Estudio de Mercado

 Volumen que se comercializará

CAPITULO 2: GESTION DE MARKETING 18

2.2 Mercado Consumidor

2.2.1 Segmento de Mercado

Nº Segmento Perfil del Segmento

CAPITULO 2: GESTION DE MARKETING 19

2.3 Mercado Competidor

CONCEPTO Competidor Competidor Competidor Mi

Ubicación del local 5 5 5 3

Aspecto del local 5 4 5 3

Comodidad del local 5 4 2 3

CAPITULO 2: GESTION DE MARKETING 20

Los criterios indicados en el cuadro anterior pueden no aplicarse estrictamente al plan

2.4 Mercado Proveedor

CAPITULO 2: GESTION DE MARKETING 21

2.4.1 Criterios de Evaluación de Proveedores

El Mercado Proveedor es el conjunto de empresas que en el futuro proporcionaran

Escala de evaluación Malo 1–2–3–4–5 Excelente

Criterios Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3