2021 Garcia Taype

I
II
FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Empresarial
DISEÑO DEL PROCESO DE ATENCIÓN DE

MANTENIMIENTO Y REDUCCIÓN DE TIEMPO
DE RESPUESTA A LOS REQUERIMIENTOS DE
LA EMPRESA AMÉRICA MÓVIL PERÚ S.A.C.
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero

Empresarial
ESTEFANI GARCIA TAYPE

(0000-0002-9776-0422)
Asesor:
Mg. Gabriela Cauvi Suazo
(0000-0003-1829-8362)
Lima - Perú
2021
III
JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL
….…………………………..…………………………………………….
Presidente
………………………………..…………………………………………….
Jurado 1
………………………………..…………………………………………….
Jurado 2
Entregado el: 13/05/ 2021 Aprobado por:
……………………………………… ……………………………………
Graduado: Asesor de Tesis:
(García Taype, Estefani) (Cauvi Suazo, Gabriela)

IV
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA FACULTAD DE INGENIERÍA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, García Taype, Estefani, identificado con DNI N°76436322, Bachiller del
Programa Académico de la Carrera de Ingeniería Empresarial de la Facultad de Ingeniería
de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada: “PROCESO DE
ATENCIÓN DE MANTENIMIENTO Y REDUCCIÓN DE TIEMPO EN LOS
REQUERIMIENTOS DE LOS CENTROS DE ATENCIÓN AL CLIENTE DE LA
EMPRESA AMÉRICA MÓVIL PERÚ S.A.C.”.
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los
datos, los resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las
referencias han sido debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u
ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones ratifico lo expresado, a
través de mi firma correspondiente.
Lima, mayo del 2021.
………………………………………
(García Taype, Estefani)
DNI: 76436322
V
DEDICATORIA
El presente trabajo de investigación es dedicado a Dios
y mi familia por el apoyo incondicional y la confianza
que me brindan para seguir alcanzando mis logros. Una
dedicatoria especial para mi madre, quien siempre me
inspira a dar lo mejor.

VI
AGRADECIMIENTO
Agradezco a la empresa América Móvil Perú S.A.C.
CLARO y al área de Servicios Generales por guiar y
respaldar la mejora del proceso de requerimientos
que necesitan los Centros de Atención al Cliente de
Claro a nivel nacional, ya que esto ayudará a conocer
el proceso de mantenimiento de un bien material,
mejorar el nivel de satisfacción y reducir el tiempo el
servicio en los Centros de Atención al Cliente.

VII
TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA V
AGRADECIMIENTO VI
LISTA DE TABLAS X
LISTA DE FIGURAS XI
RESUMEN XV
ABSTRACT XVI
INTRODUCCIÓN XVII
CAPITULO I: GENERALIDADES. 1
Problema de Investigación 1
Identificación del problema 1
Formulación del Problema 15
Problema General 15
Problema Específico 15
Justificación 15
Teórica 15
Práctica 16
Social 17
Objetivos 17
Objetivo General 17
Objetivo Específico 17
CAPITULO II: MARCO TEORICO 18
Antecedentes 18
Tesis Internacionales. 18
VIII
Tesis Nacionales. 20
Estado del Arte 23
Marco Teórico 24
Procesos 24
Gestión de Procesos 29
Mantenimiento. 43
Encuesta Likert. 46
Reducción de tiempo mediante la programación de Proyectos. 46
Matriz de Consistencia 49
CAPITULO III: DISEÑO METODOLÓGICO 50
Metodología 50
Paradigma 50
Enfoque 50
Método 51
Hipótesis 51
Hipótesis General 51
Hipótesis Específica 51
Variables 52
Variable Independiente 52
Variable Dependiente 52
Población y Muestra 52
Población 52
Muestra 54
Unidad de Análisis 55
IX
Matriz del ranking de factores 55
Instrumentos y Técnicas de recolección de datos 57
Instrumentos 57
Técnicas 57
CAPITULO IV: DESARROLLO 57
Procedimiento 58
Análisis de la situación actual 58
Estructura del área 58
Modelamiento del proceso de Atención de mantenimiento 59
Diseño del Proceso de Mantenimiento 62
Técnicas de Planificación de Proyecto 62
CAPITULO V: RESULTADOS 63
Coeficiente Alfa de Cronbach. 65
Coeficiente de Correlación. 68
Coeficiente de Correlación de Spearman. 69
Gráfica de Correlación. 70
Modelamiento y diseño del proceso de atención de mantenimiento 81
Técnicas de Planificación de Proyecto 95
Tabla PERT 95
Diagrama Gantt 95
Gráfico CPM y ruta crítica 96

Indicadores de Viabilidad 106
Valor Actual Neto (VAN) 107
Tasa Interna de Retorno (TIR) 107

X
Retorno de la Inversión (ROI) 109
CAPITULO VI: DISCUSIÓN DE RESULTADOS 110
CAPITULO VII: CONCLUSIONES 111
CAPITULO VIII: RECOMENDACIONES 112
REFERENCIAS 113
ANEXOS 115
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Cantidad y porcentaje de participación móvil en Perú 4
Tabla 2. Casuística de problemas de bienes materiales en los Centros de Atención 6
Tabla 3. Quejas de los supervisores de los Centros de Atención al Cliente 13
Tabla 4. Fuerza de relación entre dos variables 32
Tabla 5. Matriz de Consistencia 49
Tabla 6. Cantidad de supervisores en los Centros de Atención al Cliente l 53
Tabla 7. Escala del nivel de riesgo 56
Tabla 8. Ranking de factores de riesgo de las alternativas a implementar 56
Tabla 9. Tabla de instrumentos por objetivo 57
Tabla 10. Tabla de técnicas por objetivo 57
Tabla 11. Cantidad de encuestados 59
Tabla 12. Resultados de la encuesta 64

XI
Tabla 13. Datos para hallar el Coeficiente de Alfa de Cronbach 66
Tabla 14. Fuerza de relación entre dos variables 69
Tabla 15. Evaluación de la Pregunta 1 71
Tabla 25. Tabla PERT de falla en el ATM 95
Tabla 26. Tabla PERT de cambio del teléfono 123 96
Tabla 27. Tabla PERT de cambio de Arte visual 98
Tabla 28. Tabla PERT de cambio de falla de impresora 99
Tabla 29. Tabla PERT de cambio de mantenimiento de sillas y bancas 101
Tabla 30. Tabla PERT de cambio de bajas de sillas y bancas 102
Tabla 31. Tabla PERT de falla de ATV Marketing 104
Tabla 32. Tiempo por actividad 105
Tabla 33. Flujo de Caja Proyectado para América Móvil Perú S.A.C 106
LISTA DE FIGURAS
XII
Figura 1. Marcas y negocio por países de América Móvil S.A.C 2
Figura 2. Presencia de la empresa América Móvil a nivel mundial 3
Figura 3. Participación del mercado de telecomunicaciones en Perú 3
Figura 4. ATM Claro 7
Figura 5. Teléfono 123 Claro 8
Figura 6. Impresora en los Centros de Atención Claro 9
Figura 7. Motivos de baja de sillas y/o bancas 10
Figura 8. Falla de ATV Marketing Publicitario 11
Figura 9. Diagrama de Ishikawa del servicio de mantenimiento 12
Figura 10. Quejas de los Supervisores del Área de Servicios Generales 14
Figura 11. Factores de los Procesos 24
Figura 12. Tipos de procesos 26
Figura 13. Prueba de hipótesis 31
Figura 14. Gráfica de correlación positiva 33
Figura 15. Gráfica de correlación negativa 33
Figura 16. Gráfica de correlación nula 34
Figura 17. Símbolos del diagrama de flujo 36
Figura 18. Tareas de diagrama de flujo en Bizagi 37
Figura 19. Subprocesos de diagrama de flujo en Bizagi 38
Figura 20. Eventos de inicio de diagrama de flujo en Bizagi 38
Figura 21. Eventos Intermedios de diagrama de flujo en Bizagi 39
Figura 22. Eventos de finalización de diagrama de flujo en Bizagi 40
Figura 23. Tipos de compuertas de diagrama de flujo en Bizagi 41

XIII
Figura 24. Tipos de carriles de diagrama de flujo en Bizagi 41
Figura 25. Tipos de conectores de diagrama de flujo en Bizagi 42
Figura 26. Ejemplo de Diagrama de PERT 47
Figura 27. Layout del Centro de Atención al Cliente Claro 60
Figura 28. Equipos y máquinas en el Centro de Atención al Cliente 61
Figura 29. Magnitud del coeficiente de confiabilidad 67
Figura 30. Pruebas de normalidad 68
Figura 31. Correlaciones No paramétricas 69
Figura 32. Correlación gráfica entre dos variables 70
Figura 33. Evaluación pregunta 1 71
Figura 43. Diagrama de Gantt de falla en el ATM 95
Figura 44. Diagrama CPM de falla en el ATM 96
Figura 45. Diagrama de Gantt de cambio del teléfono 123 97
Figura 46. Diagrama CPM de cambio del teléfono 123 97

XIV
Figura 47. Diagrama de Gantt de cambio del Arte visual 98
Figura 48. Diagrama CPM de cambio del Arte visual 99
Figura 49. Diagrama de Gantt de cambio de impresora 100
Figura 50. Diagrama CPM de cambio de impresora 100
Figura 51. Diagrama de Gantt de mantenimiento de sillas y bancas 101
Figura 52. Diagrama CPM del mantenimiento de sillas y bancas 102
Figura 53. Diagrama de Gantt de baja de sillas y/o bancas 103
Figura 54. Diagrama CPM de baja de sillas y/o bancas 103
Figura 55. Diagrama de Gantt de la falla del ATV Marketing 104
Figura 56. Diagrama CPM de la falla del ATV Marketing 105
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Centros de Atención al Cliente Claro en el territorio peruano 115
Anexo 2. Encuesta física (impresa 118
Anexo 3. Encuesta Online 120
Anexo 4. Protocolo de mantenimiento preventivo de impresoras_High Technoworld 123
Anexo 5. Ficha de Procesos de falla del ATM de Claro 124
Anexo 6. Ficha de Procesos de falla del teléfono 125
Anexo 7. Datos en el Flujo de Caja Proyectado 126

XV
RESUMEN
El presente trabajo de investigación es un proyecto de mejora que tiene como
objeto de estudio a la empresa América Móvil Perú S.A.C, l área de Servicios Generales.
Se identificó como problemas principales: procesos no estandarizados, demora de tiempo
en la atención de requerimientos de mantenimiento, malestar a los clientes y
colaboradores en los Centros de Atención al Cliente.
El objetivo de esta investigación es diseñar el proceso de atención de requerimientos de
mantenimiento de los bienes materiales en los Centros de Atención de Claro a fin de conocer
los procesos y disminuir el tiempo de respuesta a los requerimientos de mantenimiento.
La metodología que se usó para esta investigación fue un estudio de campo y
documento de datos para conocer la situación actual. El instrumento de desarrollo del
proyecto es: Diagrama de causa y efecto, Diagrama de Pareto, Coeficiente alfa de Cronbach,
Coeficiente de Correlación de Spearman, Flujograma en Bizagi Modeler, Encuesta Likert,
Técnicas de evaluación y revisión de proyectos PERT, Método de la Ruta Crítica-CPM y
Diagrama de Gantt.
Como resultado de la aplicación de las herramientas de gestión de procesos e
identificación de la ruta crítica de las actividades para evitar demoras en los requerimientos
de mantenimiento, se redujo el tiempo de atención de 43 hrs y 57 min a 23 hrs y 13 min. Así
mismo se demostró que el costo de viabilidad es positivo, concluyendo que la propuesta de
mejora es rentable para la empresa.
Palabras claves: mejora, estandarización, mantenimiento, flujograma, tiempo.

XVI
ABSTRACT
The present research work is an improvement project that is being studied by the
company América Móvil Perú S.A.C, the General Services area. It was identified as main
problems: non-standardized processes, time delay in meeting maintenance requirements,
discomfort for clients and collaborators in the Customer Service Centers.
The objective of this research is to improve the process of meeting the
maintenance requirements of the material goods in the Care Centers of Claro in order to
know the processes and reduce the response time to the maintenance requirements.
The methodology used for this research was a field study and data document to
know the current situation. The project development tool is: Cause and effect diagram,
Pareto diagram, Cronbach alpha coefficient, Spearman correlation coefficient, Bizagi
Process Modeler, Likert survey, Project evaluation and review techniques, Critical route
method and Gantt diagram.
As a result of the application of process management and critical route
identification tools to avoid delays in maintenance requirements, the service time was
reduced from 43 hours and 57 minutes to 23 hours and 13 minutes. It was also
demonstrated that the viability cost is positive, concluding that the improvement proposal
is profitable for the company.
Keywords: improvement, standardization, maintenance, flow chart, time.

XVII
INTRODUCCIÓN
La empresa América Móvil S.A.C es una empresa mexicana y es el cuarto mayor
operador de redes móviles y es una las corporaciones más grandes del mundo que es
propiedad del multimillonario Carlos Slim. En México, América Móvil es el mayor
operador de telefonía móvil y bajo la filial de la marca Claro se encuentra en muchos
países de Latinoamérica y el Caribe.
La empresa Claro Perú es subsidiaria de América Móvil S.A.C. que opera en el
sector de telecomunicaciones en el Perú desde el 2015. Es la segunda empresa más grande
de telecomunicaciones entre las cinco empresas de telefonía en el Perú. Tiene como misión
proveer servicios de telecomunicaciones con la más alta calidad, amplia cobertura e
innovación para anticiparse a las necesidades de sus clientes y otorgar el mejor servicio en
el mercado. En este último punto, se desarrollará la tesis para mejorar el proceso de
atención a los requerimientos de mantenimiento en los Centros de Atención de Claro.
El área de Servicios Generales de la empresa Claro Perú cuenta con el Sub área de
Mantenimiento. La mejora se desarrollará en los procesos de atención de mantenimiento,
que se encarga de brindar soluciones y gestionar los procesos de reparación, cambio y recojo
de bienes materiales que se encuentran dentro de los Centro de Atención Claro a fin de
brindar respuesta oportuna a los requerimientos solicitados, para ello se realizará diseñará un
proceso para que los supervisores de los Centros de Atención puedan conocer los procesos,
tiempo y las solicitudes necesarias para que un requerimientos sea atendido y tener en
óptimas condiciones los bienes materiales dentro de Centro de Atención al Cliente Claro. Se
propone utilizar las herramientas de

1
mejora de procesos y para sintetizar y plasmar en un mapa los pasos de cada
requerimiento en el área de mantenimiento solicitado por los supervisores. Poner a
disposición el mapa de infraestructura de los centros de atención con los bienes materiales a
reparar, que será como consulta que contiene toda la información relevante para que los
supervisores puedan conocer y entender todos los pasos a seguir.
El problema principal de la investigación es que el área de Servicios Generales no
cuenta con procesos estandarizados, demora de tiempo en la atención de requerimientos de
mantenimiento, generando malestar a los clientes y colaboradores en los Centros de
Atención al Cliente, así mismo ocasiona acumulación de equipo y materiales obsoletos
ocupando espacio y generando gasto para la empresa. La empresa no cuenta con
herramientas de mejora de procesos que brinde información relevante a los supervisores de
los pasos a seguir para que un requerimiento de mantenimiento se realice en el tiempo
establecido, así mismo afecta el servicio y comodidad de los clientes y colaboradores en los
Centros de Atención al Cliente Claro.
CAPITULO I: GENERALIDADES.
Problema de Investigación
Identificación del problema
América Móvil Perú S.A.C cuenta con varias sedes a nivel mundial, tales como:
México, Brasil, Perú, Colombia, Ecuador, Argentina, Paraguay, Uruguay, Chile, Austria,
Europa, Centroamérica y El Caribe.
Además, cuenta con varias marcas, como: Telmex, Telcel, Claro, Embratel, Net,
Vip Mobile, Mobitel, etc. La industria de telecomunicaciones abarca el servicio telefonía,
internet, TV y otros.
2
Principales marcas y negocios de los países en donde tenemos operaciones
País o región Principales marcas Principales negocios

Telcel
Telmex
México
Sección Amarilla
Telvista
Brasil Claro
Claro
Colombia
Telmex
Estados Unidos Tracfone
Cono Sur
Claro
Argentina
Telmex
Paraguay Claro
Uruguay Claro
Claro
Chile
Telmex
Andina
Perú Claro
Ecuador Claro
Centroamérica
Costa Rica Claro
El Salvador Claro
Guatemala Claro
Honduras Claro
Nicaragua Claro
Panamá Claro
Caribe
Puerto Rico Claro
República Dominicana Claro
Austria y Europa
Austria A1
Bielorrusia Velcom
Bulgaria Mobitel
Croacia Vipnet
Eslovenia Simobil
Macedonia Vip Operator
Serbia Vip Mobile
Holanda Kpn
Figura 1. Marcas y negocio por países de América Móvil S.A.C
Fuente: Estadística de América Móvil Perú S.A.C_Claro 2016

3
Figura 2. Presencia de la empresa América Móvil a nivel mundial
Fuente: Estadística de América Móvil Perú S.A.C_Claro 2016
En el Perú la empresa Claro Perú subsidiaria de América Móvil S.A.C opera en el
país desde el 10 de agosto del 2005, con el objetivo de brindar una red de gran calidad a
todo el Perú. En el país existen cinco empresas de telecomunicaciones lo cual ha
incrementado la competencia entre ellas en brindar un buen servicio y atención al cliente. En
el cuadro se muestra la cantidad de líneas por empresa, Telefónica (37.8%), Claro (31.5%),
Entel (17%), Bitel (13.5%) y Virgin Mobile (0.2%).
Figura 3. Participación del mercado de telecomunicaciones en Perú
Fuente: Reporte de Osiptel 2018

4
En la imagen de participación del mercado de telecomunicaciones: “Se calcula en
base hasta el primer trimestre del 2018 se cuenta con más de 40 millones de líneas móviles
activas, lo cual hace referencia que en el Perú existe más de una línea por habitante”
(Guardia, 2018).
Tabla 1
Cantidad y porcentaje de participación móvil en Perú
Participación
Empresa % Participación
mercado móvil
Telefónica 15,120,000 37.8
Claro 12,600,000 31.5
Entel 6,800,000 17
Bitel 5,400,000 13.5
Virgin Mobile 80,000 0.2
TOTAL 40,000,000 100
Fuente: Reporte de Osiptel 2018
Actualmente la empresa presenta reprocesos, demoras en el tiempo de servicio,
malestar a los clientes y colaboradores por la mala gestión del área de servicios generales
en los Centros de Atención al Cliente.
Servicios Generales
Bienes menores Máquinas y Equipos
-Dispensadores de papel - ATM
higiénico, papel Toalla, jabón -ATV Marketing Publicitario

-Impresoras
líquido o gel anti bacterial.
-Teléfono 123
-Limpieza de letreros, mamparas y pisos.
-Sillas y/o bancas
-Bidones o dispensadores de agua. -Aire Acondicionado
- Q-Plus/Aloha-Ticket
-Mantenimiento de equipos menores,
-Refrigerado
actualización de programas, etc.
-Televisor CAC
-Módulo de Asesor
5
Función y consecuencias de los bienes materiales que se encuentran averiadas o en mal estado:
Tabla 2.
Casuística de problemas de bienes materiales en los Centros de Atención

Bien material Funcionalidad Problema Consecuencias
Reposición de chip: Reposición de chip para líneas
prepago y postpago.
Hacer cola para ser atendido con un asesor y luego
ATM Pago de servicios: Pago de servicios fijos y móviles No funciona hacer cola en caja para el pago, como segunda opción
Claro. puede acercarse a un agente autorizado para el pago de
servicios Claro.
Recargas: Servicios Claro
El cliente tiene que hacer cola para ser atendido con un
El cliente puede hacer uso del teléfono 123 y
No funciona asesor de forma presencial y pueda ayudarle a absolver
comunicarse con un asesor vía telefónica.
sus dudas o consulta.
El cliente no conoce las funcionalidades del teléfono
TELEFONO 123
La Cabina 123 tiene arte visual informativo de dudas y 123, debido que el arte visual informativo se encuentra
consultas que puede realizar mediante un asesor Deteriorado deteriorado y el cliente hace cola para ser atendido por
telefónico. un asesor cuando puede comunicarse por el teléfono con
un asesor telefónico.
Impresión de contratos nuevos y renovación del El asesor no puede imprimir contratos de los clientes y
IMPRESORA Deteriorado
servicio Claro. esto genera retraso en la atención al cliente.
Clientes: En el patio de espera, se cuenta con más de Si no se cuenta con bancas de espera, el cliente se
12 bancas de tres asientos cada uno, para que el cliente encuentra de pie y eso genera malestar mientras espera
espere para ser atendido por un asesor. la atención con el asesor.
SILLAS Y/O
Deteriorado Los colaboradores del Centro de Atención no pueden
BANCAS Personal: Se cuenta con más de 20 sillas para los
realizar sus funciones, porque es necesario que cada
Asesores, Supervisores y jefe del Centro de Atención
asesor cuente a su disposición una silla para atender a
para realizar sus labores cotidianas.
los clientes.
. El cliente no se entera de las últimas promociones y
Se visualiza contenido de entretenimiento, alternando
ATV MARKETING Deteriorado y/o beneficios de Claro.
cada 20 minutos los servicios, productos y beneficios
PUBLICITARIO desactualizado . Mientras espera se siente aburrido y/o estresado
de la empresa Claro.
cuando no observa videos entretenidos.
Fuente: Elaboración propia
6
Falla en el ATM
En el ATM Claro, se puede realizar las siguientes transacciones de forma
simple. Reposición de chip 5G para prepago y postpago, pago de servicios fijos y
móviles Claro y recargas.
Escenarios:
Atención de fallas 1ra línea
Atasco de dinero
Atasco de impresora
Abastecer contómetros-rollos de papel
Atención de fallas 2da línea
Atasco de dinero en la bóveda
Falla de impresora de recibos Atasco de chip
No da vuelto (Moneda o Billete)
Reporte/Flujo de falla actual:
El supervisor del Centro de Atención deriva mediante un correo al buzón
[email protected] y reportar falla. En el correo poner en copia a los
regionales:
Lima Sur, Norte y Centro y también escribir al buzón de [email protected].

7
Figura 4. ATM Claro
Fuente: Centro de Atención al Cliente Claro
Falla en el teléfono 123
En los Centros de Atención al Cliente se cuenta con dos teléfonos que el cliente
puede hacer uso de forma gratuita para comunicarse con un asesor vía telefónica.
Escenarios:
Cambios físicos de la cabina 123
Cambio de equipo telefónico por deterioro
Implementación de una cabina 123 nueva
Cabina 123 no tiene comunicación/arte visual
Cabina telefónica no tiene el sticker distintivo 123 o está deteriorado
El árbol de IVR no está actualizado
No se tiene comunicación en paredes o la comunicación está deteriorada.

8
El supervisor del Centro de Atención al Cliente deriva mediante un correo al área de
Imagen de Punto de Venta especificando la solicitud que se tiene con la cabina 123, envía un
correo a los analistas del área de Marketing de su región. Los Analistas de Marketing toman
la solicitud y lo deriva a las áreas correspondientes para su cotización y posterior ejecución.
Figura 5. Teléfono 123 Claro
Falla de impresoras
Se cuenta con impresoras multifuncionales, para los asesores y el personal
administrativo dentro del Centro de Atención.
Escenarios:
Mantenimiento de impresoras
No enciende la impresora
Impresora averiada
9
No reconoce el tinte de la impresora
Atasco de papel
Tinta mancha el papel
Figura 6. Impresora en los Centros de Atención Claro
Mantenimiento de sillas y/o bancas
Este bien material es para uso del personal administrativo, asesores, caja y clientes.
Escenarios:
Mantenimiento de sillas (giratorias y estáticas)
Si sólo el tapiz está dañado
Si el daño no compromete la estructura de la silla / banca.
Si sólo se trata de ajuste del pistón.
Aro roto de silla alta.

10
Baja de sillas (giratorias y estáticas)
Pata metálica rota
Asiento de tres cuerpos rotos
Espaldar roto o pelado
Base de la silla rota
Asiento roto
Figura 7. Motivos de baja de sillas y/o bancas
Fuente: Centro de Atención de América Móvil Perú S.A.C

11
TV Marketing publicitario
Es un televisor por el cual el Área de Marketing muestra los beneficios y promociones
de la empresa y como parte de mantener informado y entretener a los clientes.
Escenarios:
Televisión averiada
Televisión no emite señal
Televisión no emite imágenes
Televisión no enciende
El supervisor del Centro de Atención deriva mediante un correo al buzón
[email protected] y reportarla falla especificando el inconveniente presentado con
el ATM. En el correo poner en copia a contactos regionales: Lima Sur, Lima Norte, Lima
Centro y también escribir al buzón de [email protected].
Figura 8. Falla de TV Marketing Publicitario
Fuente: Centro de Atención de América Móvil Perú S.A.C

12
Diagrama de Ishikawa
Se identifico las causas del problema para atender todos los requerimientos de mantenimiento en los Centros de Atención al Cliente.
Figura 9. Diagrama de Ishikawa del servicio de mantenimiento

13
Diagrama de Pareto
Después de recolectar las quejas brindadas por los supervisores de los Centros
de Atención al Cliente Claro a nivel nacional (67 Centros de Atención), se procede a
graficar mediante el diagrama de Pareto los datos brindados por el área de quejas y
reclamos internos, se identificó las quejas que se priorizaran a resolver.
Después de analizar el 80-20, se identificó los principales problemas del Área
de Servicios Generales, que no cuenta con procesos estandarizados ni flujo de
procesos, ya que actualmente toda la información es redactada y de difícil
entendimiento, adicional a ello sé identifico que en los Centros de Atención de Claro
se encuentran bienes obsoletos o en mal estado. A continuación, se muestra los
resultados obtenidos.
Tabla 3.
Quejas de los supervisores de los Centros de Atención al Cliente
PORCENTAJE
QUEJA FRECUENCIA PORCENTAJE
ACUMULADO
Procesos no estandarizados 30 22.39% 22.39%
No cuenta con flujo de procesos 25 18.66% 41.04%
Información desordenada 18 13.43% 54.48%
Bienes obsoletos dentro del Centro de
15 11.19% 65.67%
Atención
No aplican herramientas de Mejora
12 8.96% 74.63%
Continua
No se conoce el tiempo promedio por
9 6.72% 81.34%
proceso
Poco interés en el mantenimiento de 9 6.72% 88.06%
Esfuerzo innecesario 5 3.73% 91.79%
Información desactualizada 4 2.99% 94.78%
Falta de capacitación 4 2.99% 97.76%
Centro de atención sin almacén 3 2.24% 100.00%
TOTAL 134 100.00%
Fuente: Área de Quejas y reclamos de la empresa América Móvil Perú S.A.C
14
Diagrama de Pareto-Quejas de los Supervisores del Área de Servicios Generales.
Quejas del Área de Servicios Generales

100.00%
120 90.00%
80.00%
100
70.00%
80 60.00%
50.00%
60
40.00%
40 30.00%
20.00%
20
10.00%
0 0.00%
FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO
Figura 10. Quejas de los Supervisores del Área de Servicios Generales

15
Formulación del Problema
Problema General.
¿Cuál es el impacto de diseñar el proceso de atención de mantenimiento en reducir el
tiempo de respuesta a los requerimientos que solicitan los Centros de Atención al Cliente
Claro?
Problema Específico.
1) ¿Cuál es el impacto de aplicar la herramienta Bizagi Process Modeler para reducir
el tiempo de respuesta?
2) ¿Cuál es el impacto de estandarizar los procesos de mantenimiento en
gestionar el tiempo de los requerimientos?
Justificación
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo diseñar el proceso de
atención de mantenimiento con la finalidad de brindar respuesta oportuna a los
requerimientos solicitadas por los Centros de Atención al Cliente en la empresa Claro Perú.
Teórica
El presente trabajo de investigación se justifica dentro del campo de la Ingeniería
Empresarial, se utilizó una herramienta de mejora de procesos, el cual es Bizagi Process que
es un modelo de software para diagramar, optimizar e integrar procesos e información y se
represente de forma gráfica en un formato estándar de “Modelo y notación de procesos de
negocio (BPMN)” que brinda una notación gráfica de fácil lectura para los involucrados en el
área que son los Supervisores, quienes son las personas interesadas de conocer los procesos de
mantenimiento para mantener los equipos y maquinas en óptimas condiciones. Además, se
realizó un layout en donde se puede identificar los equipos o máquinas que necesitan
16
mantenimientos y en cada icono se encontrará la información necesaria para que el
supervisor pueda conocer el área, la persona responsable y el tiempo de duración del
proceso.
Por otro lado, se llegará a demostrar que diseñar procesos conducido por un modelo
de software empresarial tiene un impacto positivo para mejorar el tiempo de respuesta del
proceso de mantenimiento. Así mismo dentro del campo de la carrera de Ingeniería
Empresarial servirá de guía para futuros estudios de investigación que se aplique en otras
empresas que tienen una Sede Central y varios Centros de Atención al Cliente a nivel
nacional e internacional.
Práctica
La empresa al contar con gran cantidad de quejas por la demora en la atención de
mantenimientos en los 67 Centros de Atención al Cliente a nivel nacional, este presente
trabajo de investigación tiene como finalidad brindar a la empresa Claro Perú, un proceso
estandarizado aplicando una herramienta de mejora de procesos, el cual es Bizagi Process
Modeler, a fin de ahorrar en costos de mano de obra por las horas muertas y tener procesos
estandarizados.
Adicional a ello, ayudará a brindar respuesta oportuna a los requerimientos
solicitados y ahorrar dinero para futura inversiones en nuevos proyectos. Esta investigación
proporciona la solución al problema mencionado líneas arriba, para ello se diseñará el
proceso de mantenimiento de las máquinas que mayor fallas o mantenimiento continuo que
requiere.
Finalmente, permitirá a Claro contar con un proceso estandarizado que será de utilidad para
él área de Servicios Generales.

17
Social
Desde el punto de vista social, constituye un aporte porque podrá ayudar a otras
empresas con un modelo de negocio similar que puedan pasar por un problema con el área de
servicios generales, así como la empresa América Móvil Perú S.A.C. y también será una guía
para futuras investigaciones similares a la presente.
Esta investigación, será de gran aporte para las empresas, que buscan
estandarizar procesos, reducir el tiempo de servicio y mejorar la experiencia de los
clientes y usuarios.
Objetivos
Objetivo General
Diseñar el proceso de atención de mantenimiento para reducir el tiempo de
respuesta a los requerimientos que solicitan los Centros de Atención Claro a través de la
herramienta Bizagi Process Modeler.
Objetivo Específico
1) Aplicar la herramienta Bizagi Process Modeler para reducir el tiempo de
respuesta a los requerimientos de los Centros de atención al cliente de la empresa Claro.
2) Estandarizar los procesos de mantenimiento a fin de gestionar el tiempo de los
requerimientos que solicitan los Centros de Atención al Cliente Claro.

18
CAPITULO II: MARCO TEORICO
Antecedentes
Tesis Internacionales.
Betancourt (2018), en su tesis: Diseño de una estrategia de mejora en el área de servicio
al cliente para mejorar la productividad de la compañía kantati, de la Universidad de
Guayaquil, Ecuador. El problema principal era el tiempo en la producción, lo cual generaba
molestias e incomodidad a los clientes, es por ello que se aplicó una investigación cualitativa y
descriptiva, porque se obtuvo datos en base a la observación del proceso de producción, para
conocer el universo, la población y muestra a la cual se realizó un estudio de análisis mediante
encuestas tanto a los clientes y empleados involucrados. Mediante tablas y gráficos se mostró los
resultados a fin de mejorar la productividad de la empresa Kantati.
Bohórquez (2015), en su tesis: Levantamiento de información y plan de mejora, para
la atención y seguimiento del proceso de Mantenimiento Correctivo en la Dirección Técnica
de Obras Universitarias de la Universidad de Guayaquil, de la Universidad de Guayaquil,
Ecuador. El problema es que el departamento de Obras, presenta demora para el
mantenimiento correctivo, cuando se presenta solicitudes de requerimiento relacionado con
bienes tangibles en las aulas de clases, laboratorios, baños y todos aquellos relacionados con
la infraestructura de la universidad. Por ello se realizó un levantamiento de información
minucioso acerca de la situación actual del proceso, con el propósito de elaborar un análisis
detallado y en base a esta investigación, proponer un plan de mejora para agilizar los tiempos
de respuestas del proceso de mantenimiento. De esta manera se brindará un mayor bienestar a
las entidades solicitantes y estas a su vez a sus usuarios.

19
Corredor (2015), en su tesis: Modelo de mejora continua de procesos para el negocio de
Latam, de la Universidad de Chile. El problema principal son las pérdidas económicas por calidad
(errores y producto no conforme) y demora de tiempo del proceso, lo que evidenció la necesidad de
desarrollar y establecer un esquema de mejora de procesos a fin de mantenerlos indicadores de proceso
bajo control de la mejora continua en la reducción de los costos operacionales, el aumento de los
márgenes y en la reducción de los riesgos de accidentes. Por ello se propone el diseño de un Modelo de
Mejora Continua de Procesos con el fin de gestionar las oportunidades, incluyendo un esquema
colaborativo entre empleados y directivos, estableciendo la mejora continua como una ventaja competitiva
para la compañía. También se aplicó la metodología Lean y Six Sigma, para reducir los tiempos y el
desperdicio en cualquier proceso. Se concluyó que el modelo conceptual de Mejora Continua de Procesos
diseñado es viable y estratégica para la compañía.
García (2015), en su tesis: Una propuesta para el uso del paradigma guiado por
modelos (MDE) para la definición y ejecución de procesos de negocios, de la Universidad de
Sevilla, España. Los problemas derivan a falta de mecanismos eficaces, sistemáticos y
automáticos que posibiliten la ejecución de los procesos de software, por ello con el objetivo
de simplificar el mantenimiento de procesos de software y que estos sean más efectivos y se
desarrollará un conjunto de modelos teóricos y de mecanismos sistemáticos. La estructura
teórica se encuentra su traslación práctica en la herramienta CASE (Ingeniería de Software
Asistida por Computadora) que proporciona soporte para gestionar el ciclo de vida del
proceso software en proyectos reales. A pesar de que el software puede ser considerado como
una entidad abstracta e intangible, es un producto en sí mismo y de forma similar a los
productos industriales, también está altamente relacionado con un ciclo de vida.

20
Bull (2014), en su tesis: Mejora Continua de los procesos de servicios transaccionales de pago
y recaudación, de la Universidad de Chile. Los problemas del presente estudio se debieron, a que la
empresa EFT Group no cuenta con procesos claros ni definidos para la administración de las incidencias
detectados en la operación, lo que generaba demoras en el tiempo de respuesta y nivel de servicio. Por
ello se aplicó una metodología que busca reducir los tiempos asociados a los servicios actuales,
derivadas de incidencias registrados. Para lograr esto fue necesario mejorar la coordinación de la
ejecución de las actividades, proveer información de gestión a los supervisores del proceso y contar con
indicadores, para mejorar el proceso de forma continua y con la implementación de procesos Bizagi
para diseñar y ejecutar el proceso de gestión e implementación de incidencias para la obtención de
información y analizar utilizando la técnica de minería de procesos para una la mejora continua del
proceso.
Tesis Nacionales.
Alcántara (2017), en su tesis: Análisis y mejora de procesos en una empresa de
automatización y electrificación aplicando la metodología DMAIC, de la Pontificia
Universidad Católica del Perú. Los problemas son la demora en la entrega, revisión de
documentos e incremento de fallas. Para ello se aplicó herramientas de mejora como Poka
Yoke y gestión de procesos para obtener procesos estandarizados y reforzar con un plan de
capacitación al personal de la empresa y con ello se creó una matriz de seguimiento a fin de
monitorear el cumplimiento de la entrega a tiempo. La aplicación de esta metodología generó
mejorar el proceso, reducir el tiempo e incrementar ahorros para la empresa.

21
Jiménez (2017), en su tesis: Reducción de tiempo de entrega en el proceso productivo
de una metalmecánica, de la Universidad San Ignacio de Loyola. Los problemas principales
es el bajo nivel de cumplimiento de entregas a tiempo de los productos a los clientes, por el
cual se analiza las causas de producción y el funcionamiento de la marmita que es el producto
principal de producción. Para ello se aplicó herramientas: Diagrama de Pareto para identificar
las causas principales, Diagrama de causa y efecto-Ishikawa, Coeficiente de Correlación
bivariados, encuestas, diagrama de flujo y EDT (Estructura de Desglose del Trabajo). Con
ello se logró reducir el 19.6% del tiempo total de producción de una marmita, logrando
mejorar el tiempo de entrega a los clientes, así mismo mediante la ruta crítica se identificó las
actividades principales que producción que no deben presentar fallas para no afectar la
producción y se evidencio mediante la ratio de beneficio es positivo confirmando que la
propuesta es rentable para la empresa.
More (2017), en su tesis: Mejora de procesos en una compañía de seguros empleando
la metodología de los 7 pasos de la Mejora Continua, de la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos. Los problemas eran el incremento de quejas por los corredores y los clientes,
que impactan al área de gestión Comercial e involucraban a varios procesos de la empresa La
Positiva Vida Seguros. Por ello se aplicó la metodología de los siete pasos de la Mejora
Continua y se identificó las causas las cuales generaban demora en la entrega de la póliza de
seguros y se propuso indicadores para la solución. Con ello se redujo la cantidad de quejas de
los clientes que afectaba directamente al área Comercial y a la empresa.

22
Rocca (2017), en su tesis: Reducción de tiempo en procesos de mensajería interna
implementando herramientas de calidad e ingeniería en una AFP, de la Universidad San
Ignacio de Loyola. Los problemas eran los procesos innecesarios, demoras en los envío y
recepción de valija, mala estructuración del área, desorden, mal flujo de comunicación,
ocasionando que el trabajo diario sea presado y estresante. Para ello se aplicó herramientas de
gestión de calidad, las 5S e indicadores para el control en dicho proceso, con el objetivo de
mejorar el proceso de mensajería interna para reducir el tiempo de operación y aumentar la
eficiencia y producción del área, adicional a ello se propone un cambio del Layout para
mejorar el flujo de procesos del área.
Uturuno (2017), en su tesis: Propuesta para la mejora de procesos de
acondicionado, aplicando mejora continua y gestión por procesos, de la Universidad Mayor
de San Marcos. Describe los procesos del área de acondicionamiento de una empresa
manufacturera de detergentes y desinfectantes industriales, en donde los problemas eran la
insatisfacción de los clientes, desorganización del área de trabajo y no conformidades de
proceso. Para ello se implementó y aplicó herramientas de gestión por procesos, para
optimizar el sistema productivo, reducir de tiempo del flujo de operación a fin de incrementar
la satisfacción del cliente y personal involucrado.

23
Estado del arte
Gestión de Procesos de Negocio
A partir del año 1990, comenzó el enfoque de los procesos y las metodologías y
técnicas para la implementación de estrategias administrativa. En 1993, James Harrington se
enfocó a las empresas, como un conjunto de procesos y los procesos como un conjunto de
tareas que cubren una necesidad. Adicional a ello se desarrolló la burocracia y se dividieron
responsabilidades dentro de la organización.
Michael Hammer y James Champy, en la era de los negocios post revolución
industrial, dieron a conocer que las empresas están construidas en relación a las tareas y los
procesos del negocio. En la actualidad existen gran cantidad de empresas que son
responsables de las tareas, actividades, pero no existe el personal a cargo de los procesos y
con ello no se puede medir los resultados que puede generar el adaptar los procesos del
negocio acorde a las exigencias de los consumidores y la competencia.
En 1996 José Antonio Pérez y Fernández de Velasco, revalorizaron la importancia de
la participación del personal y tener un enfoque en relación a las necesidades de los clientes.
Al enfocar la mejora de procesos acorde a las necesidades y exigencias de los clientes, las
empresas se han estructurado por departamentos/áreas. En 1997, Roure Moriño y Rodríguez
Badal, dieron a conocer la importancia de gestionar las diversas funciones de la empresa. El
enfoque de Gestión de procesos, se justifica que en la actualidad las necesidades de los
clientes son más exigentes, ya que conocen de la sobreoferta de los productos, a su vez en el
mundo globalizado la competencia está en incremento y las empresas deben de ser más
eficientes y eficaces.
24
Marco Teórico
Considerando los problemas identificados, es necesario identificar los siguientes puntos:
Procesos
Definición. “Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas que cuenta con
entradas y salida de información con valor añadido. También es un conjunto de acciones y
tareas que se realiza de forma secuencial que generan valor a los clientes”. Maldonado (2018,
p. 7)
Un proceso abarca una serie de operaciones que es un input o entrada, para
transformar mediante una secuencia de actividades en las que se involucran recursos o
factores y dar como output o salida con valor añadido.
Figura 11. Factores de los Procesos
Fuente: https://bit.ly/GestionProcesos2018
a) Un input (Entrada): Pueden ser materia prima, datos, requerimientos,
etc.) para transformarlo mediante la secuencia de actividades operacionales.
b) La secuencia de actividades: Son aquellos factores, medios y recursos para
ejecutar los procesos

25
c) Un output (Salida): Es el producto con estándares de mejora dirigido a un
usuario o cliente (interno o externo).
Tipo de procesos. Todos los procesos que se realizan en una empresa de producto o
servicio son imprescindibles de ejecutarlo, ya que la misión de cada empresa es trabajar con
los procesos de fabricación y/o ejecución.
Para organizar los procesos importantes, se realiza una clasificación de acuerdo a la
importancia estratégica para la empresa, el cual se divide en tres tipos de procesos: Procesos
estratégicos, operativos y de apoyo. Maldonado (2018, p. 10)
Procesos Estratégicos. Son procesos que proporcionan guías y limites, no generan
valor añadido, pero son necesarios y definen la misión, política y objetivos de la empresa.
Procesos Operativos. Son los procesos necesarios para realizar el producto o brindar
un servicio, es decir que son aquellos que generan valor. En general intervienen varias áreas
funcionales en su ejecución y conllevan el mayor recurso de la empresa.
Procesos de apoyo. Son aquellos que sirven de apoyo a los procesos claves ya que
ellos hacen que se cumpla con los objetivos y estrategias de la empresa.

26
Figura 12. Tipos de procesos
Fuente: https://bit.ly/GestionProcesos2018
Importancia de los procesos. En la actualidad grandes empresas tienen como
propósito que los procesos tarden menos, sean baratos y producir más. Las pequeñas
empresas son más fáciles para cambiar y adaptarse al nuevo cambio.
El mercado es cada vez más competitivo, por lo cual las empresas buscan ser más
productivas y eficientes, para satisfacer las necesidades de los clientes, ya que ellos son el
motor de las empresas. Por ello se realiza la creación de un sistema de medición que permita
hacer el seguimiento de los procesos y mantener a los clientes satisfechos, ya que mediante
estas herramientas (encuestas, focus group, etc.) podemos conocer y visualizar las
percepciones y expectativas de los clientes.
Un buen sistema de medición de indicadores está orientado a la mejora continua, para

27
realizar la medición y visualización constante y comparar resultados. La mejora continua
nos ayudara a implantar acciones preventivas y correctivas y tener el control de la
empresa.
Los procesos de una organización deben de cambiar para adaptarse al mercado
competitivo, clientes, productos/servicios, tecnología, etc.
Requisitos básicos de un proceso. Todos los procesos deben tener un responsable
asignado que se cumpla con las metas y propósitos de la empresa. Todos los procesos claves
tienen que tener la capacidad de satisfacer los ciclos PDCA, debido que tienen que tener
indicadores que nos ayuden a visualizar la evolución de los mismos (Galvis & Gonzáles,
2014)
Planificado(P): Todos los cambios de procesos tienen que ser planificados
Hacer (D): Desarrollar los pasos conformo a lo planeado
Verificar(C): Propicia la medición de los ejecutado y lo
planeado Actuar(A): Acciones de mejoramiento
Todos los procesos tienen que ser medibles, para medir el nivel de cumplimiento y
eficacia. Es recomendable que las mejoras se realicen se forma periódicamente para mejorar
los parámetros de costos, servicio, calidad y capacidad de respuesta.

28
Análisis de procesos de negocio El análisis del proceso de negocio, en relación con
las buenas prácticas de Business Process Management se inicia identificando nuevas
oportunidades de mejora, para el modelado del proceso y se conecten las actividades entre sí.
(Field,2013).
Modelado de procesos. Es una metodología que muestra la manera detallada de las
actividades que componen un proceso, esta se representa de forma esquemática (diagrama de
flujo) y secuencial orientada a objetivos. El objetivo principal es representar de forma gráfica
las principales actividades de una organización, conocer la persona responsable de ejecutar
dichas actividades y el tiempo de duración. La implementación del mapeo de procesos sirve
para estandarizar las actividades con el fin de brindar un mismo nivel a todos los clientes.
Maldonado (2018, p. 18)
Importancia de mapear un proceso. El mapeo de procesos ayuda a visibilizar las
operaciones y el trabajo de un sistema productivo, en el mapeo de procesos se conoce las
actividades a realizar para alcanzar una meta. El mapeo de procesos ayuda a que las personas
responsables de las actividades conozcan la operación y la dirección del avance de la
organización.
Estandarización de los procesos. Estandarización es entregar un producto o servicio
en orientación hacia los clientes, actuar con responsabilidad y ética ante los clientes, para ello
es necesario realizar mediciones de cada actividad para conocer los niveles y límites de
indicadores de cumplimiento.
29
Gestión de Procesos
Gestión. Gestionar es llevar a cabo la realización de una operación, es decir que es un
conjunto de tramites que se llevan a cabo para culminar un proyecto. La gestión también es la
administración de un negocio con el objetivo de obtener resultados óptimos, que se basan en
cuatro pilares básicos los cuales ayudan a conseguir los objetivos propuestos (Mallar, 2010).
Pilares básicos: Son cuatro los siguientes pilares básicos:
a) Estrategia: Es un conjunto de pasos que se deben realizar acorde a la
necesidad y exigencia del mercado y cliente para reforzar las actividades a realizar.
b) La Cultura: Es el grupo de acciones en el cual se promueve el valor de la
empresa para recompensar logros y realizar acciones adecuadas.
c) La Estructura: Son las acciones para promover la cooperación y formas de
compartir conocimiento y tener a cargo responsabilidades dentro de la organización.
d) La Ejecución: Consta en toma de decisiones adecuadas que generen
mayor productividad y satisfacer las necesidades de los clientes
Herramientas de gestión de procesos. Las herramientas de Gestión de Procesos se
enfocan en organizar datos numéricos, al tener información y datos, ayuda a mejora el
proceso de toma de decisiones para planear medidas a través de herramientas efectivas
(Salazar López, 2019).
Herramientas:
1. Hoja de verificación o de chequeo
2. Histograma
3. Diagrama de Dispersión
4. Diagrama de Causa y Efecto, Ishikawa

30
5. Diagrama de Pareto
6. Diagrama de Flujo
7. Gráfica de Control
Hoja de verificación o de chequeo. Es una herramienta que se utiliza para recolectar
datos en un formato que puede utilizarse o elaborar histogramas, diagrama de Pareto, etc.
Estas deben de estar ordenadas para el análisis de forma eficiente. Esta herramienta nos
proporciona una base de registros históricos para conocer la evolución o cambio de esta en el
tiempo, identificando hechos a partir de datos. En la actualidad existe un numero ilimitados
de formatos para una hoja de validación debido que estas pueden cambiar de acuerdo al
problema o medidas a tomar para mejorar.
Histograma. Es una representación gráfica de datos agrupados que se representa en
barras rectangulares verticales que muestra la frecuencia absoluta de cada uno de los
intervalos.
Pasos para construir un histograma
1) En el eje horizontal (Abscisas) se representan los intervalos de menos a mayor
2) En el eje vertical (Ordenadas) se representan las frecuencias absolutas y relativas de cada
intervalo.
3) Se grafica las barras rectangulares de forma adyacente la una con la otra.
Diagrama de Dispersión. También conocido como gráfico de correlación, mide el
grado en que dos variables tienden a cambiar al mismo tiempo, la correlación nos va a dar dos
indicadores:
. La fuerza de correlación: Que se mide en intervalos de 0 a 1
. La dirección: Gráfica positiva, negativa o nula.

31
Identificar el Tipo de Prueba de Hipótesis.
Figura 13. Prueba de hipótesis
Fuente: Libro de correlaciones bivariados
Prueba Estadística
Prueba de Pearson
Que se cumpla la estadística paramétrica.
Paramétrica: El análisis de sus datos implica una estimación conocida, es decir que mientras
más grande sea la muestra más exacta será la estimación y mientras más pequeña, más
distorsionada será la estimación.
Prueba de Spearman
Que se cumpla la estadística no paramétrica.
No Paramétricas: Se trata de una rama estadística cuyos cálculos de los datos se ajusten a una
distribución desconocida.
32
Fuerza de Correlación.
Es un valor de correlación entre 0 y 1 en correlaciones positivas o entre 0 y -1 en
correlaciones negativas.
Tabla 4.
Fuerza de relación entre dos variables
Valor de r Fuerza de relación

-1,0 A -0,5 o 1,0 a 0,5 Fuerte
-0,5 A -0,3 o 0,3 a 0,5 Moderada
-0,3 A -0,1 o 0,1 a 0,3 Débil
Prueba de Hipótesis.
Validamos si se cumple con la afirmación de la hipótesis o la hipótesis nula, para ello se
compara que el nivel de significancia es mayor a 0.05 Aceptamos la hipótesis nula y si el nivel
de significancia es menor a 0.05 rechazamos la hipótesis nula
H1: Afírmanos la hipótesis que buscamos validar.
(p>0.05) H0: Rechaza la hipótesis a validar. (p<0.05)
Grafica de Correlación.
Las variables pueden tomar tres tipos comportamiento de correlación.
Correlación Positiva
Se representa cuando una variable aumenta o disminuye y la otra también tiene el mismo
comportamiento, confirmando que existe una relación proporcional.
Ejemplo: Un promotor de venta de celulares, el colaborar si vende más celulares (Variable X),
33
él ganará mayor comisión (Variable Y).
Figura 14. Gráfica de correlación positiva
Correlación Negativa
Las variables tienen un comportamiento de forma opuesta, es decir que, si una variable
aumente, la otra disminuye y se dice que existe una relación inversa.
Ejemplo: Para la ejecución de un proyecto de construcción de un puente, entre mayor número
de trabajadores a laborar, menos tiempo se necesitará para la entrega del proyecto culminado.
Figura 15. Gráfica de correlación negativa
Correlación Nula
Cuando no existe una correlación entre las variables se denominas nulas.

34
Figura 16. Gráfica de correlación nula
Diagrama de causa y efecto, Ishikawa. Es una herramienta que nos ayuda a
identificar y ordenar todas las causas de un problema, esta herramienta nos ayuda a asegurar
el mejoramiento continuo de un producto o servicio a su vez mejora la satisfacción de los
cliente interno y externos.
Las 5M´s. Las organizaciones tienen que enfatizar en seis aspectos para la
identificación de las causas de un problema.
Mano de obra: Contar con el personal capacitado constantemente ayudara a
las empresas a cumplir sus objetivos de mejora.
Materia Prima: Se enfoca que los proveedores sean los correctos y que cuenten con
certificaciones y ambos mejoren la calidad del producto o servicio.
Maquinaria: Realizar mantenimiento preventivo para evitar contingencias o problemas.
Medio Ambiente: Fomentar que el personal se siente identificado con la cultura,
valores, etc. de la organización.
Métodos: Contar con equipos, planes y formas de nos ayuden a cumplir con los
objetivos de la organización.
35
Diagrama de Pareto. Mas conocido como la Ley 20/80, dándose a conocer que el 20%
de las causas resuelve el 80% del problema principal, esta herramienta nos ayuda a evidenciar
los problemas más importantes para la empresa, es por ello que resolviendo dichos problemas
aumentaremos las ventas o mejoraremos el nivel del servicio de la empresa.
Ventajas del diagrama de Pareto.
Priorización de solución de problemas
Optimización de tiempo y recursos para lograr el
objetivo Tener visión completa de los problemas de la
organización
Mediante la gráfica se puede comprender los problemas a priorizar
Diagrama de Flujo. También conocido como diagrama de actividades, se representa
gráficamente los procesos a través de una serie de actividades conectadas entre sí. Tiene
como objetivo diseñar las etapas/fases de los procesos, conocer las personas responsables,
área involucradas y la ejecución de esta. En la actualidad los diagramas de flujo es una de las
herramientas más usadas y consideradas en las empresas para organizar y estandarizar
procesos. Ventajas del diagrama de flujo.
Ayuda a los colaboradores a entender la secuencia de procesos y promover
mejoras. Promueve la participación de todos los colaboradores para el alcance de
los objetivos. Permite conocer la relación entre áreas de una empresa.
Es una herramienta útil para el entrenamiento o capacitación del nuevo personal.
Símbolos de diagrama de flujo

36
Figura 17. Símbolos del diagrama de flujo
Fuente: https://concepto.de/diagrama-de-flujo/
Herramienta de Bizagi Modeler.
Para realizar el flujo de procesos es ideal utilizar la notación para modelado de procesos
BPMN (Business Process Model and Notation) es el uso de símbolos estándar.
Actividades.
Representan trabajos o tareas ejecutadas por colaboradores de una empresa, pueden ser de
forma manual o automática, las actividades se clasifican en tareas y subprocesos.
Tareas
Son actividades que son realizada por una persona o aplicación.

37
ELEMENTO NOTACIÓN DESCRIPCIÓN
Es una actividad atómica dentro de un flujo de proceso. Se utiliza cuando

Tarea
el trabajo en proceso no puede ser desglosado a un nivel más bajo de
detalle.
Tarea de Servicio Es una tarea que utiliza algún tipo de servicio que puede ser Web o una
aplicación automatizada.
Tarea de Recepción Es una tarea diseñada para esperar la llegada de un mensaje por parte de
un participante externo (relativo al proceso).
Tarea de Envío Es una tarea diseñada para enviar un mensaje a un participante externo
(relativo al proceso).
Tarea de Script Es una tarea que se ejecuta por un motor de procesos de negocio. El
usuario define un script en un lenguaje que el motor pueda interpretar.
Tarea Manual Es una tarea que espera ser ejecutada sin la asistencia de algún motor de
ejecución de procesos de negocio o aplicación.
Es una tarea diseñada para que se lance cuando se cumpla una cierta
Tarea Condicional
condición.
Tarea de Bot Es una tarea realizada por un robot RPA (UiPath u otros proveedores).
Figura 18. Tareas de diagrama de flujo en Bizagi
Fuente: https://bit.ly/BIZAGIMODELER
Subprocesos
Es una actividad que se incluye dentro de un proceso que se puede descomponer en varios
niveles de actividades.
38
Es una actividad cuyos detalles internos han sido modelados utilizando

Subproceso Embebido
actividades, compuertas, eventos y flujos de secuencia.
Identifica un punto en el flujo donde se invoca un proceso predefinido.

Subproceso Reusable Los procesos reutilizables se conocen como Actividades de Llamada en
BPMN.
Subproceso Es un Subproceso cuyo comportamiento es controlado a través de un

transaccional protocolo de transacción.
os Subprocesos pueden repetirse secuencialmente, comportándose

como un ciclo. El ciclo multi-instancia permite la creación de un número
Subproceso múltiple
deseado de instancias de actividad que pueden ser ejecutadas de forma
paralela
Figura 19. Subprocesos de diagrama de flujo en Bizagi
Eventos.
Es lo que sucede durante un proceso, que afecte al flujo de procesos.
Eventos de Inicio
Evento de Inicio Simple Indica dónde se inicia un proceso. No tiene algún comportamiento
particular.
Evento de Inicio de Se utiliza cuando el inicio de un proceso se da al recibir un mensaje de

Mensaje un participante externo.
Evento de Inicio de Se utiliza cuando el inicio de un proceso ocurre en una fecha o tiempo
Temporización de ciclo específico.
Figura 20. Eventos de inicio de diagrama de flujo en Bizagi
39
Eventos Intermedios
Evento Intermedio Indica que algo sucede en algún lugar entre el inicio y el final de un
Simple proceso.
Indica que un mensaje puede ser enviado o recibido.

Evento de Mensaje
Si un proceso está esperando un mensaje y éste es capturado, el proceso
continuará su flujo.
Indica un retraso dentro del proceso. Este tipo de evento puede ser
Evento de
utilizado dentro de un flujo secuencial para indicar un tiempo de espera
Temporización
entre actividades.
Este evento se utiliza para conectar dos secciones del proceso.

Evento de Enlace Los eventos de enlace pueden ser utilizados para crear ciclos o evitar
líneas de secuencia de flujo largas.
Estos eventos se utilizan para enviar o recibir señales dentro o a lo largo

Evento de Señal del proceso. Una señal es similar a una bengala que se dispara al cielo
para cualquiera que pueda estar interesado en ella y reaccionar.
Estos se habilitan tan pronto como llega un token, pero esperarán hasta
Evento condicional que se cumpla una condición para pasar al siguiente paso en el flujo del
proceso.
Figura 21. Eventos Intermedios de diagrama de flujo en Bizagi
40
Eventos de Finalización
Finalización simple
Indica que el flujo finaliza.
Finalización de Mensaje Indica que se envía un mensaje una vez finaliza el flujo.
Indica que se debe generar un error. Todas las secuencias activas del
Finalización de Error proceso son finalizadas. El error será recibido por un evento intermedio
de captura de error.
Finalización de Se utiliza dentro de un Subproceso de transacción e indica que éste

Cancelación debe ser cancelado.
Finalización de Señal Indica que una señal es enviada una vez finaliza el flujo.
Finalización Terminal Finaliza el proceso y todas sus actividades de forma inmediata.
Figura 22. Eventos de finalización de diagrama de flujo en Bizagi
Compuertas.
Se utilizan para controlar y limitar el paso de una actividad en la secuencia del diagrama de
flujo de procesos.
41
De divergencia: Se utiliza para crear caminos alternativos dentro del

Compuerta Exclusiva
proceso, pero solo uno se selecciona.
De convergencia: Se utiliza para unir caminos alternativos.
Compuerta Basada en Representa un punto de ramificación en los procesos donde los caminos
Eventos alternativos que siguen la compuerta están basados en eventos que
ocurren.
De divergencia: Se utiliza para crear caminos alternativos sin evaluar

Compuerta Paralela condición alguna.
De convergencia: Se utiliza para unir caminos alternativos.
De divergencia: Representa un punto de ramificación en donde las

alternativas se basan en expresiones condicionales.
Compuerta Inclusiva
De convergencia: Se utiliza para unir una combinación de caminos
paralelos alternativos.
Figura 23. Tipos de compuertas de diagrama de flujo en Bizagi
Carriles.
Engloba la secuencia de actividades por cada área que se conectan con otras áreas para
culminar el proceso.

Un pool es un contenedor de procesos simples (contiene flujos de
Contenedor (Pool) secuencia dentro de las actividades).
Un proceso está completamente contenido dentro de un pool.
Es una subpartición dentro del proceso. Los lanes se utilizan para

Carril (Lane)
diferenciar roles internos, posiciones, departamentos, etc.
Fase Es una subpartición dentro del proceso. Puede indicar diferentes etapas
durante el mismo.
Figura 24. Tipos de carriles de diagrama de flujo en Bizagi
Conectores.
Son la conexión que se realiza entre las actividades del flujo de procesos.
42
Flujo de Secuencia Un flujo de secuencia es utilizado para mostrar el orden en el que las
actividades se ejecutarán dentro del proceso.
Se utiliza para asociar información y artefactos con objetos de flujo.

Asociación
También se utiliza para mostrar las tareas que compensan una actividad.
Flujo de Mensaje Se utiliza para mostrar el flujo de mensajes entre dos entidades que
están preparadas para enviarlos y recibirlos.
Figura 25. Tipos de conectores de diagrama de flujo en Bizagi
Gráfica de Control. Esta herramienta nos permite identificar y conocer si un proceso
se encuentra en una condición estable. La estructura grafica está compuesta de una línea
central y los limites inferior y superior y los puntos que se encuentran entre ellas son
promedios o frecuencia de una acción que se analiza.
Uso del gráfico de control.
Es una herramienta que permite identificar problemas en una empresa Permite conocer el estado
y control de un proceso.
Permite conocer el comportamiento y mejora de un proceso en el paso del tiempo.
Tipos de Gráfico de
Control. Datos por
Variables
Son graficas que muestran cantidades medibles (tiempo, peso, etc.), son valores que se pueden
medir individualmente
Datos por Atributos
Mide la calidad de un producto o servicio

43
Ventajas del Gráfico de Control.
Conocer la relación entre dos variables de forma gráfica
Calcular la correlación de dos variables
Permite conocer el grado de relación entre ambas variables
Mantenimiento.
Definición. Mantenimiento es el tratamiento para evitar o mejorar averías en los bienes
materiales para el buen funcionamiento de estas a través del tiempo, con el objetivo que los
bienes inmuebles generen ingresos a la empresa. Existen tipos de mantenimiento.
Tipos. Existen 6 tipos de mantenimiento que implica diferentes actividades.
1. Mantenimiento Correctivo
2. Mantenimiento Preventivo
3. Mantenimiento Predictivo
4. Mantenimiento Proactivo
5. Mantenimiento Cero horas
6. Mantenimiento en uso
Mantenimiento Correctivo. Es cuando se repara para corregir los defectos que se
presenta en algún bien material que trae consigo repercusiones a la empresa como costo de
mantenimiento no presupuestado y parar el trabajo no previsto (Bambarén Alatrista &
Alatrista de Bambarén, 2011).
Tipos de mantenimiento correctivo:
Mantenimiento rutinario: Son fallas que no afecta o paraliza los procesos de la empresa.
Mantenimiento de emergencia:
44
Cuando una bien material falla, es urgente su reparación para continuar con el proceso de la
organización.
Mantenimiento Preventivo. Son acciones que se toman antes que se presente algún
defecto en el equipo y/o maquinaria para evitar o reducir la cantidad de fallas en los bienes
materiales de la empresa.
Ventajas
Vida útil: La vida útil es mayor que con un sistema de mantenimiento correctivo
Carga de trabajo: El mantenimiento es más uniforme que un sistema correctivo
Costo: Es probable que el costo de reparación sea menor si se utiliza el mantenimiento
preventivo.
Mantenimiento Predictivo. Es cuando se identifica alguna falla antes de que suceda para
corregirla sin afectar a la producción de la empresa, esto se da cuando se realiza a una evolución
periódica de los bienes materiales mediante instrumentos de diagnóstico y monitoreo.
Ventajas
Conocer el tiempo límite de mantenimiento y no tener un fallo imprevisto Facilita información
para la planificación de mantenimiento
Reduce los tiempos de reparación de los equipos y/o máquinas. Optimiza la gestión del personal
de mantenimiento
Mantenimiento Proactivo. El mantenimiento es cuando se tiene la iniciativa propia o
colaboración de los trabajadores quienes conocen como realizar el mantenimiento de los
equipos y/o maquinas con las que trabajan.
Ventajas
Participación y capacitación a los colaboradores de la empresa.

45
En base a la experiencia se puede prevenir el mantenimiento Ahorro de personal especializado
en mantenimiento.
Mantenimiento Cero Horas. Es cuando se conoce la productividad de la máquina, se
debe de dejar al equipo en un descanso de cero horas de funcionamiento o resetear un equipo
para dejarlo como nuevo.
Mantenimiento en Uso. Es cuando se entrena al personal para realizar un
mantenimiento básico como limpieza, inspecciones visuales, colocar papelera de impresión,
etc.
Importancia del Mantenimiento. Contar con equipos y/o maquinas
funcionando durante el periodo de producción, mantener los bienes materiales en
óptimas condiciones y mínimas fallas, reducir costos de operación y aumentar la vida
útil de los bienes materiales Productividad.
Definición. Es la relación entre la actividad productiva y los medios con las que se
cuenta para generar ingresos con ello se obtiene la cantidad producida. La productividad tiene
relación con la mejora continua porque ayudan a prevenir defectos y mejorar para satisfacer
las necesidades de los clientes.
Factores. Está compuesto de tres factores:
Factores Externos. Son factores que no depende de la organización y es difícil
controlarlas.
Factores Internos. Son factores que, si dependen de la organización, como los procesos
de fabricación, selección de personal, etc.
Gestión del talento. La organización depende mucho de los trabajadores.

46
Encuesta Likert.
Definición. Es un método de investigación que busca conocer la opinión de un
individuo sobre un tema en específico, el cual se conoce el grado de acuerdo o desacuerdo
que se emplea en cinco niveles.
Las preguntas son contestadas acorde a las cinco alternativas el cual nos ayuda a identificar el
grado de acuerdo (Llauradó, 2014).
Consiste en estas opciones:
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
Uso. Conocer el nivel de desempeño de las áreas con relación a la satisfacción de
los clientes
Conocer la satisfacción de los individuos respecto a un servicio o
producto Nos permite mejorar o solucionar problemas
Reducción de tiempo mediante la programación de Proyectos.
Técnicas de evaluación y revisión de proyectos (PERT). Un diagrama de PERT
establece relaciones entre actividades, esta herramienta se utiliza en la etapa de planificación,
porque nos permite organizar y conocer el tiempo total de un proyecto (Rincón Abril, 2018).
Medición de tiempo: Está compuesto de tres tipos de medición.
Tiempo pesimista
Es el tiempo más tardío en que un operario realiza una actividad

47
Tiempo más probable
Es el tiempo promedio o más recurrente en que se realiza una actividad
Tiempo optimista
Es el tiempo ideal, porque el operario realiza una actividad sin interrupciones y en un corto
tiempo. Con los tres tiempos por casa actividad, se calcula el tiempo esperado y la varianza.
Formulas:
Tiempo esperado.
Varianza.
Tiempo Tiempo Tiempo

Activida Descripción Predecesora Tiempo
más pesimista esperado
d Optimista
probable
A Llamar al analista encargado _ 10 20 30 20
B Identificar el tipo de falla A 20 30 40 30
C Llamar el proveedor Diebold AyB 10 20 30 20
D Validar el tipo de falla C 20 40 60 40
E Realiza revisión remota ByD 30 40 50 40
F Visita técnica DyE 30 60 90 60
Figura 26. Ejemplo de Diagrama de PERT

48
Método de la ruta crítica (CPM). El método de la ruta crítica CPM (Critical Path
Method) nos permite obtener un cronograma de proyecto en el cual se conoce la duración
total del proyecto. Mediante este método se puede identificar la ruta crítica para conocer las
actividades que no pueden sufrir retrasos porque estas afectarían a la finalización del
proyecto, las actividades que cuenta con holgura cero, son consideradas en la ruta crítica del
proyecto.
Fases para su elaboración. Identificar las actividades que intervienen en el
proyecto, diagramar la red con la secuencia de actividades, calcular en cada nodo los tiempos
más temprano (ES), tiempo de inicio temprano (EF), tiempo más tardío (LF) y el tiempo de
iniciación más lejano (LS) e identificar la ruta crítica del proyecto Establecer el cronograma de
actividades
Diagrama de Gantt. Es una herramienta para planificar proyectos porque muestra
las tareas a realizar con fechas de inicio y finalización. Esta herramienta fue inventada por
Henry Gantt en 1914 y fue creada con el objetivo que los trabajadores involucrados en un
proyecto conozcan de las actividades a realizar.
Ventajas. Muestra claridad de las actividades a ejecutar Proporciona una vista general de
las actividades de un proyecto Genera una mejor gestión de tiempo. Permite conocer la
flexibilidad de las tareas mediante la ruta crítica.

49
Matriz de Consistencia
Tabla 5.
Matriz de Consistencia
INDICADORES DISEÑO
PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLES DIMESIONES
METODOLOGICO
Variable Método: Deductivo
Problema General Objetivo General Hipótesis General
Independiente Orientación: Aplicada
Diseñar el proceso de Enfoque: Mixto
¿Cuál es el impacto de VI:
atención de mantenimiento El diseñar el proceso VI: Mejora Recolección de datos:
diseñar el proceso de Herramientas
para reducir el tiempo de de atención de Continua Prolectiva
atención de mantenimiento de mejora de
respuesta a los mantenimiento Proceso de VI: Tipo: Correlacional
en reducir el tiempo de procesos
requerimientos que solicitan permite reducir el atención de Estandarización Nivel: Relacional
respuesta a los VI: Diseño de
los Centros de Atención tiempo de respuesta en mantenimiento de procesos Diseño: Experimental
requerimientos que procesos
Claro a través de la los Centros de Población:
solicitan los Centros de
herramienta de Bizagi Atención Los 67 supervisores a nivel
Atención al Cliente Claro? nacional.
Process Modeler.
Variable Muestra:
Problema Objetivo Específico Hipótesis Específica Aplicando la fórmula de
Dependiente
Específico población finita, la muestra
1) La herramienta es de 57 supervisores a
1) Aplicar la herramienta
Bizagi Process Modeler quienes se realizó la
1) ¿Cuál es el impacto Bizagi Process Modeler encuesta.
permite reducir el
de aplicar la para reducir el tiempo de VD: Demora en Instrumentos:
tiempo de respuesta a
herramienta Bizagi respuesta a los la solución de Encuesta Likert, Bizagi
los requerimientos de
Process Modeler para requerimientos de los los Centros de Atención fallas e Process Modeler, SPSS
reducir el tiempo de Centros de atención al VD: Tiempo de
al Cliente de la empresa incidencias 22 y MS Project.
respuesta? cliente de la empresa Claro. respuesta
Claro. Reducción de Técnicas:
VD: Gestión de VD: Medición Encuesta likert, juicio de
2) Estandarizar los tiempo de
tiempo de tiempo por el experto y técnicas de
respuesta
2) Estandarizar los procesos procesos de tipo de fallas e planificación de proyectos.
2) ¿Cuál es el impacto de mantenimiento permite
de mantenimiento a fin de incidencia. Procedimiento:
estandarizar los procesos mejorar la gestión de
gestionar el tiempo de los -Procesamiento de datos de
de mantenimiento en tiempo de los
requerimientos que solicitan requerimientos que la encuesta: SPSS 22
gestionar el tiempo de los
los Centros de Atención al solicitan los Centros de -Flujo de procesos: Bizagi
requerimientos?
Cliente Claro. Atención al Cliente Process Modeler
Claro. -Cronograma de
actividades: MS Project

50
CAPITULO III: DISEÑO METODOLÓGICO
Metodología
En el presente trabajo de investigación se aplicará un enfoque mixto, demostrando que la
variable independiente (Proceso de atención de mantenimiento) influye en la variable
dependiente (Reducción del tiempo de respuesta) y de ese modo mejoraré el proceso de
atención de mantenimiento para mejorar la experiencia de los clientes en los Centros de
atención y la rentabilidad de la empresa. Adicional a ello la tesis cuenta con un método de
diseño no experimental, ya que la tesis parte de la observación y percepción de la situación
actual de la empresa Claro Perú.
Paradigma
La tesis presentada sigue un paradigma positivista porque adoptó el método de
investigación científica para desarrollar este trabajo de investigación. Así mismo el enfoque es
Mixto.
Enfoque
El enfoque de la tesis es Mixto: Cualitativo, porque se observará la realidad del
problema en la empresa, ya que a diario incrementan las quejas e insatisfacción de los clientes
por la falta de reparación y mantenimiento de algunos equipos, máquinas y materiales en los
Centros de atención, debido que no existe un proceso estandarizado a seguir, para brindar
respuesta oportuna ante los problemas presentados y adicional a ello se aplicará el enfoque
Cuantitativo, porque se analizará datos, medición de los tiempo por proceso y probar las
hipótesis planteadas, a fin de brindar respuesta oportuna a los requerimientos solicitados por
los Centros de Atención al Cliente .

51
Método
El método que se empleará en el presente trabajo de investigación es de
diseño no experimental, ya que esta tesis parte de la observación y percepción de la
situación actual de la empresa, por ello se realizará un análisis e investigación de las
dos variables identificada.
Hipótesis
Hipótesis General
H1= El diseñar el proceso de atención de mantenimiento permite reducir
el tiempo de respuesta en los Centros de Atención.
H0= El diseñar el proceso de atención de mantenimiento no permite reducir
el tiempo de respuesta en los Centros de Atención.
Hipótesis Específicas
Hipótesis Específica 1:
H1= La herramienta Bizagi Process Modeler permite reducir el tiempo de respuesta a los
requerimientos de los Centros de Atención al Cliente de la empresa Claro.
H0= La herramienta Bizagi Process Modeler no permite reducir el tiempo
de respuesta a los requerimientos de los Centros de Atención al Cliente de la
empresa Claro.
Hipótesis Específica 2:
H1= Estandarizar los procesos de mantenimiento permite mejorar la gestión
de tiempo de los requerimientos que solicitan los Centros de Atención al
Cliente Claro.
H0= Estandarizar los procesos de mantenimiento no permite mejorar la
gestión de tiempo de los requerimientos que solicitan los Centros de
Atención al Cliente Claro.

52
Variables
Variable Independiente
Se identificó como variable Independiente el Proceso de atención de
mantenimiento debido a que esta variable se obtienen factores que influyen en
mejorar el proceso de atención de mantenimiento.
VARIABLE HERRAMIENTA INSTRUMENTO

-Diagrama de Flujo Bizagi Process Modeler
-Diagrama de Causa y Efecto
Proceso de atención de -Diagrama de Dispersión
mantenimiento Encuesta
-Diagrama de Pareto
Variable Dependiente
Se identificó como variable dependiente el Proceso de atención de
mantenimiento, debido a que depende de la mejora de procesos para disminuir el
tiempo de respuesta a los requerimientos de mantenimiento.
VARIABLE HERRAMIENTA INSTRUMENTO

-PERT
Reducción de tiempo -CPM Guía de toma de
de respuesta tiempo
-Diagrama de Gantt
Población y Muestra
Población
La presente investigación ayudará a mejorar los procesos del área de
mantenimiento en los Centros de Atención Claro Perú a nivel nacional. Para ello se
utilizarán dos instrumentos de estudio: la recolección de datos de tiempo de los
procesos de mantenimientos que se brinda a las máquinas y equipos y una encuesta a
los supervisores de los Centros de Atención, ya que son las personas encargadas de
53
gestión los requerimientos de mantenimiento.
La recolección de datos de tiempo se realizará para implementar en la mejora
de procesos, para hacer una comparación de la data histórica con los procesos no
estandarizados y el tiempo de duración de los requerimientos de mantenimiento con
el nuevo flujo de procesos estandarizados. Por otro lado, la encuesta que se realiza a
los supervisores a nivel nacional (Ver Anexo 1), quienes son los responsables de
ingresar y hacer seguimiento a los requerimientos del mantenimiento de equipos y
maquinas del Centro de Atención Claro. La cantidad total de Supervisores de los
Centros de Atención Claro es de 134 a nivel nacional.
Tabla 6.
Cantidad de supervisores en los Centros de Atención al Cliente a nivel nacional
Q de Supervisor
Q de Supervisores
Departamento por Centro de Encargado
Atención
AMAZONAS 2 1
ANCASH 4 2
AREQUIPA 10 5
AYACUCHO 2 1
CAJAMARCA 4 2
CUSCO 10 5
HUÁNUCO 2 1
ICA 6 3
JUNIN 2 1
LA LIBERTAD 6 3
LAMBAYEQUE 4 2
LIMA 58 29
LORETO 2 1
MADRE DE DIOS 2 1
MOQUEGUA 2 1
PIURA 4 2
PUNO 6 3
SAN MARTIN 2 1
TACNA 2 1
TUMBES 2 1
UCAYALI 2 1
Total, general 134 67
54
Muestra
Adicionalmente considerando que contaremos con un nivel de confianza del 95%,
nuestro valor Z, dentro de la tabla de distribución normal estándar sería de 1.96. Para el caso de
los valores P y Q consideraremos 0.5 por cada uno y finalmente para nuestro margen de error un
valor de 10%.
Población Finita:
Considerando:
n: Muestra
N: Población
Z: Nivel de confianza
p: Probabilidad de éxito
q: Probabilidad de fracaso
e: Error muestral
Los datos obtenidos son los siguientes:
N: 67
p: 50%
q: 50%
Z: 95%, donde α=1.96

55
e: 0.05
𝑧2 × 𝑁𝑝𝑞
𝜂=
ⅇ2(𝑁 − 1) + 𝑧2𝑝𝑞
1.962 × 67 × 0.5 × 0.5

𝑛=
0.052𝑥(67 − 1) + 1.962 × 0.5 × 0.5
𝒏 = 𝟓𝟕 personas
Aplicando la fórmula de población finita, se identificó que nuestra muestra es de 57 personas,
quienes son los supervisores a quienes se realizará la encuesta.
Unidad de Análisis
La unidad de análisis son las personas encuestadas (Supervisores responsables), quienes
se encargan de ingresar y hacer seguimiento a los requerimientos de mantenimiento de equipos y
maquinas dentro del Centro de Atención Claro a nivel nacional y los dos analistas del área de
Servicios Generales.
El analista de Servicios Generales y los 67 supervisores responsables en los Centros de
Atención al Cliente interactúan diariamente con el proceso de mantenimiento. La unidad de
análisis, son las personas involucradas y conocedoras de los procesos, fallas, demoras, etc.
quienes brindarán información en base a la experiencia y funciones de cada responsable.
Matriz del ranking de factores
Para elegir la herramienta correcta que nos ayude a mejorar el proceso de atención de
mantenimiento se realizó un juicio de expertos con referencia a la opinión del gerente y jefe del
Área de Servicios Generales en el cual se consideró el riesgo de implementar dicha herramienta.
Se realizo una escala de puntaje del 1 al 5 en base al riesgo que genera implementar esta mejora.
56
Tabla 7.
Escala del nivel de riesgo
Puntaje Nivel de Riesgo

1 Nulo
2 Baja
3 Medio
4 Alto
5 Muy alto
Los factores a evaluar para cada herramienta es el tiempo, costo, recursos e
impacto en la utilidad de la empresa al cual se le brindará un peso de importancia
para el área de Servicios Generales y con ello se multiplicará con el nivel de riesgo
para identificar la herramienta que es menos riesgosa su implementación y generará
mayor impacto en la empresa.
Tabla 8.
Ranking de factores de riesgo de las alternativas a implementar
Alternativa Alternativa Alternativa

1 2 3
Factores Peso
Mejora de Lean
Six Sigma
Procesos Service
Tiempo de
20% 3 5 4
implementación
Costo de
30% 2 3 3
implementación
Recursos Utilizados 15% 2 4 5
Impacto en Utilidades 35% 2 4 3
TOTAL 100% 2.2 3.9 3.5
Después de la evaluación con apoyo del gerente y jefe del área de Servicios
Generales del riesgo, se evidencia que la herramienta con menor riesgo es aplicar
herramientas de Mejora de Procesos.

57
Instrumentos y Técnicas de recolección de datos
Instrumentos
Para el desarrollo de los objetivos, se utilizaron los instrumentos mostrados
en el siguiente cuadro. Los instrumentos a utilizar nos ayudaran al desarrollo de los
Objetivos.
Tabla 9.
Tabla de instrumentos por objetivo
OBJETIVOS ESPECIFICOS INSTRUMENTO

Aplicar la herramienta Bizagi Process
Modeler para reducir el tiempo de
Objetivo 1 respuesta a los requerimientos de los Mejora de Procesos
Centros de atención al cliente de la
empresa Claro.
Estandarizar los procesos de
mantenimiento a fin de gestionar el tiempo Hoja de registro de
Objetivo 2
de los requerimientos que solicitan los tiempo
Centros de Atención al Cliente Claro.
Técnicas
Las técnicas que se utilizaron para alcanzar a desarrollar los objetivos de mejora.
Tabla 10.
Tabla de técnicas por objetivo
OBJETIVOS ESPECIFICOS TÉCNICA

. Flujo de Procesos-
Aplicar la herramienta Bizagi Process Modeler
Bizagi Process Modeler
para reducir el tiempo de respuesta a los
Objetivo 1 . Diagrama de Causa y
requerimientos de los Centros de atención al
Efecto
cliente de la empresa Claro.
. Diagrama de Pareto
Estandarizar los procesos de mantenimiento a
. CPM_Ruta critica
fin de gestionar el tiempo de los
Objetivo 2 . PERT
requerimientos que solicitan los Centros de
. Diagrama de Gantt
58
CAPITULO IV: DESARROLLO

Procedimiento
Para la mejora de procesos, la presente investigación consta de las siguientes
etapas: Análisis de la situación actual, Modelamiento del proceso de atención de
mantenimiento, Diseño del proceso de mantenimiento y Técnicas de planificación de
proyecto.
Análisis de la situación actual
El área de Servicios Generales, es el área encargada de abastecer
mensualmente a los centros de atención al cliente a nivel nacional con materiales y
mantenimiento constante de pequeños equipos y también de realizar el
mantenimiento de máquinas y equipos grandes, pero estos no lo realizan hasta que el
supervisor del centro de atención lo reporte, ya que tenemos proveedores con
quienes se tiene que coordinar para realizar el mantenimiento o en caso ya no
funciona el equipo/máquina en su totalidad, nuestro proveedor Ransa, es el
encargado de recoger y la empresa la registra como un egreso para reponer un
equipo/máquina nueva.
Estructura del área Servicios Generales:

59
El mantenimiento de los equipos menores no se ha identificado problemas, ya que

mensualmente se realiza la entrega del equipo de limpieza y el mantenimiento de las
maquinas menores se realizan cada 6 meses al año. En el caso del mantenimiento de
los equipos/máquinas grandes, no se les realiza el mantenimiento hasta que se
reporte alguna falla y esto genera malestar al cliente.
Para evidenciar la situación actual, se realizará encuestas a la muestra que
son 57 supervisores responsables de hacer seguimiento a los requerimientos de
mantenimiento, el propósito de la encuesta es recopilar información que permita
conocer e identificar las causas y posibles soluciones de mejora. En la encuesta se
incluyó aspectos de estandarización de procesos y medición de tiempo de procesos
que pueden ayudar a reducir el tiempo de respuesta a los requerimientos de
mantenimiento.
Se realizó la validación de la encuesta mediante la técnica estadística del
Coeficiente Alfa Cronbach para medir la confiabilidad del instrumento y para
analizar la correlación se utilizará el coeficiente de Correlación Spearman. La
encuesta se realizará de forma física (impresa) y online, debido que en Lima solo 29
son los supervisores responsables y la cantidad restante de supervisores se encuentra
en provincia (Ver Anexo 2 y 3).
Tabla 11.
Cantidad de encuestados
INSTRUMENTO/
Encuesta Física Encuesta Online
DEPARTAMENTRO
Lima 29 0
Provincia 0 28
TOTAL 29 28

60
Modelamiento del proceso de Atención de mantenimiento
Después de conocer la situación actual se identificó que, de los once equipos y

máquinas,
cinco son prioritarios en el Centro de Atención, ya que al estar averiada genera que
el Centro de Atención al Cliente Claro se encuentre inestable.
Por ello en el layout de los Centros de Atención al Cliente Claro, se
identificará la ubicación de los equipos/máquinas, en el cual se hipervinculará con
el Flujo de procesos que se elaborará mediante la herramienta de Bizagi Process
Modeler.
Layout del Centro de Atención al Cliente
Patio del Centro de Atención Área del personal autorizado
Figura 27. Layout del Centro de Atención al Cliente Claro
Fuente: Área de Atención Presencial de América Móvil Claro Perú S.A.C

61
Identificación de los equipos y/o máquinas dentro del Centro de Atención al Cliente Claro
Figura 28. Equipos y máquinas en el Centro de Atención al Cliente
Fuente: Área de Atención Presencial

62
Diseño del Proceso de Mantenimiento
Después se procedió a recolectar los datos del área y personal involucrado,
para que el supervisor conozca con quien comunicarse para el mantenimiento y
hacer seguimiento de los requerimientos solicitados.
Con la información recolectada y validada por el jefe del área de Servicios
Generales se procedió a identificar los escenarios de falla que requieran mantenimiento
y se elaboró el flujo de procesos mediante la herramienta de Bizagi Process Modeler de
los cinco bienes materiales que es esencial su funcionamiento en el Centro de Atención
al Cliente Claro.
Técnicas de Planificación de Proyecto
Se realizó la medición de los tiempos por cada actividad en el área de
Servicios Generales que se encuentra en la sede central de la empresa América
Móvil Perú S.A.C y también se hizo la toma de tiempo en los Centros de
Para ello se utilizó la herramienta Técnica de evaluación y revisión de
programas (PERT) para obtener el tiempo esperado por cada actividad y se recolecto
datos de tiempo optimista, pesimista y más probable, mediante esta herramienta se
obtuvo el tiempo esperado y se validó que la mejora propuesta redujo el tiempo por
requerimiento para el mantenimiento de bienes materiales en los Centros de Atención
al Cliente Claro.
Posteriormente se realizó el Método de la ruta crítica (CPM) de todas las
actividades de los procesos, en el cual se identificó la ruta crítica, el cual nos permite
conocer qué actividades pueden retrasarse sin afectar al tiempo de duración del
63
proceso y que actividades no debe de sufrir retrasos porque afectaría a la operación de
la empresa.
Adicionalmente se estableció un cronograma en la herramienta de MS Project el
cual nos permite identificar la relación de precedencia de las actividades y el tiempo de
duración y se valida con dicha herramienta la ruta crítica de las actividades por proceso.
CAPITULO V: RESULTADOS
Se realizó el levantamiento de la información de la encuesta realizada a 57
supervisores, quienes son los responsables de ingresar y hacer seguimiento a los
requerimientos para el recojo o mantenimiento de los equipos /maquinarias del Centro
de Atención al cliente de la empresa Claro Perú.
Luego se realizó la valoración acorde a la mejora del proceso de
mantenimiento de equipos/máquinas que está a cargo el área de Servicios Generales.
La puntuación de satisfacción de los supervisores encargados, son de acuerdo a la
encuesta Likert, que consiste en brindarle una puntuación de 1 a 5 a cada opción de las
10 preguntas:
1. Totalmente en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
4. De acuerdo
5. Totalmente de acuerdo
En el siguiente cuadro, se muestra el resumen de las respuestas de los 57
supervisores encuestado a nivel nacional.

64
Tabla 12.
Resultados de la encuesta
Personas/ Preg. Preg. Preg. Preg. Preg. Preg. Preg. Preg. Preg. Preg.
Preguntas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sujeto 1 5 1 4 5 5 5 5 5 4 5
Sujeto 2 2 5 4 5 5 5 4 5 4 5
Sujeto 3 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5
Sujeto 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 6 5 5 4 5 3 5 5 5 4 5
Sujeto 7 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 8 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5
Sujeto 9 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 10 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5
Sujeto 11 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5
Sujeto 12 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 13 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5
Sujeto 14 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5
Sujeto 15 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 16 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5
Sujeto 17 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 18 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5
Sujeto 19 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 20 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 21 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 22 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 23 5 4 5 5 5 4 5 5 3 5
Sujeto 24 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4
Sujeto 25 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 26 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 27 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 28 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5
Sujeto 29 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 30 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 31 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 32 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 33 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 34 4 5 4 3 4 5 5 4 5 4
Sujeto 35 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 36 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 37 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 38 5 3 4 5 5 4 4 5 4 4
Sujeto 39 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 40 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 41 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 42 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
65
Sujeto 43 3 5 4 5 4 4 5 5 4 4
Sujeto 44 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 45 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5
Sujeto 46 4 5 4 5 3 5 4 4 4 5
Sujeto 47 3 5 1 3 2 5 2 3 4 5
Sujeto 48 2 5 1 3 4 3 5 5 3 1
Sujeto 49 3 4 3 5 4 3 5 3 4 5
Sujeto 50 4 5 4 5 3 4 3 5 4 5
Sujeto 51 5 5 4 5 4 5 3 4 3 4
Sujeto 52 4 5 3 5 4 4 4 5 3 4
Sujeto 53 3 5 3 3 3 3 4 5 3 4
Sujeto 54 4 5 3 5 3 5 3 5 4 4
Sujeto 55 4 5 2 5 4 3 3 5 1 4
Sujeto 56 4 5 4 5 4 5 5 4 1 4
Sujeto 57 5 4 4 5 4 5 5 4 2 4
Fuente: Encuesta de escala Likert
Coeficiente alfa de Cronbach.
Con las respuestas obtenidas de los encuestados, se realizó el Coeficiente
alfa de Cronbach para medir la confiabilidad y validez del instrumento. Se utiliza
el programa Excel para validar la confiabilidad del instrumento.
Formula de Cronbach:
Considerando:
𝜶: Coeficiente de Alfa de Cronbach
K: Número de ítems
𝑺𝟐𝒕 : Varianza de la suma de los ítems
𝑺𝟐𝒊 : Sumatoria de varianza de los ítems
Según la Tabla 13 que son los resultados obtenidos de la encuesta, que
consiste de 10 ítems, se obtendrá la varianza de la suma de los ítems y la sumatoria
de varianza de los ítems,

66
Tabla 13.
Datos para hallar el Coeficiente de Alfa de Cronbach
Preg. Preg. Preg. Preg. Preg. Preg. Preg. Preg. Preg. Preg.
Personas/Preguntas Suma
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sujeto 1 5 1 4 5 5 5 5 5 4 5 44
Sujeto 2 2 5 4 5 5 5 4 5 4 5 44
Sujeto 3 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 49
Sujeto 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 6 5 5 4 5 3 5 5 5 4 5 46
Sujeto 7 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 8 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 49
Sujeto 9 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 10 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 47
Sujeto 11 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 48
Sujeto 12 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 13 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 48
Sujeto 14 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 48
Sujeto 15 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 16 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 48
Sujeto 17 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 18 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 48
Sujeto 19 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 20 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 21 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 22 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 23 5 4 5 5 5 4 5 5 3 5 46
Sujeto 24 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 45
Sujeto 25 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 26 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 27 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 28 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 45
Sujeto 29 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 30 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 31 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 32 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 33 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 34 4 5 4 3 4 5 5 4 5 4 43
Sujeto 35 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 36 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 37 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 38 5 3 4 5 5 4 4 5 4 4 43
Sujeto 39 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 40 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 41 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
67
Sujeto 42 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 43 3 5 4 5 4 4 5 5 4 4 43
Sujeto 44 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 45 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 47
Sujeto 46 4 5 4 5 3 5 4 4 4 5 43
Sujeto 47 3 5 1 3 2 5 2 3 4 5 33
Sujeto 48 2 5 1 3 4 3 5 5 3 1 32
Sujeto 49 3 4 3 5 4 3 5 3 4 5 39
Sujeto 50 4 5 4 5 3 4 3 5 4 5 42
Sujeto 51 5 5 4 5 4 5 3 4 3 4 42
Sujeto 52 4 5 3 5 4 4 4 5 3 4 41
Sujeto 53 3 5 3 3 3 3 4 5 3 4 36
Sujeto 54 4 5 3 5 3 5 3 5 4 4 41
Sujeto 55 4 5 2 5 4 3 3 5 1 4 36
Sujeto 56 4 5 4 5 4 5 5 4 1 4 41
Sujeto 57 5 4 4 5 4 5 5 4 2 4 42
Varianza 0.588 0.379 0.436 0.261 0.527 0.316 0.455 0.203 0.542 0.404
Reemplazando valores en la fórmula obtenemos:

10 4.11
α= [1 − ]
9 14.02
𝛂 = 𝟎. 𝟕𝟗
Validación.
Sus valores oscilan entre cero y uno, la forma de interpretar la magnitud de un coeficiente de
confiabilidad puede ser guiada por la escala mostrada, como se puede observar en la Figura 29.
Figura 29. Magnitud del Coeficiente de Confiabilidad
Fuente: Ruíz Bolívar (2002)
Como resultado obtenemos que el coeficiente de Cronbach es de 0.79, el cual demuestra

68
que la confiabilidad es ALTA, confirmando que el 79% de los encuestados respondieron de
forma paralela (mayor confiabilidad).
Coeficiente de Correlación.
Hipótesis.
H1: El diseñar el proceso de atención de mantenimiento permite reducir el tiempo de
respuesta en los Centros de Atención.
H0: El diseñar el proceso de atención de mantenimiento no permite reducir el tiempo de
Análisis del comportamiento de los datos-prueba de normalidad.
Nuestra base de supervisores encuestados, superan a 50 sujetos, utilizaremos la prueba de
Kolmogorov-Smirnov.
n n
Figura 30. Pruebas de normalidad
Fuente: SPSS Versión 22
Nuestro Nivel de significancia es de 0.000 que es menos a 0.05, utilizaremos
pruebas No Paramétricas y por ello utilizaremos el coeficiente de Correlación de Spearman.

69
Coeficiente de correlación de Spearman.
Con el resultado de la correlación no paramétricas, se evidenció que la correlación
entre las dos variables es FUERTE y el nivel de significancia es de 0.000 lo que
significa que rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la siguiente hipótesis.
H1: El diseñar el proceso de atención de mantenimiento permite reducir el tiempo de
Tabla 14.
Fuerza de relación entre dos variables
Valor de r Fuerza de relación

-1,0 A -0,5 o 1,0 a 0,5 Fuerte
-0,5 A -0,3 o 0,3 a 0,5 Moderada
-0,3 A -0,1 o 0,1 a 0,3 Débil
Figura 31. Correlaciones No paramétricas
Fuente: SPS versión 22

70
Gráfica de correlación.
Existe una relación lineal fuerte entre las variables. La relación es
positiva porque a medida que una variable aumenta, la otra variable también
aumenta.
Figura 32. Correlación gráfica entre dos variables
Fuente: SPSS versión 22

71
Resultados de la encuesta.
Pregunta 1. ¿Usted cuenta con bienes materiales obsoletos dentro del Centro de
Atención al Cliente Claro más de 6 meses?
Tabla 15.
Evaluación de la Pregunta 1
PORCENTAJE
PREGUNTA 1 FRECUENCIA PORCENTAJE
ACUMULADO
1) Totalmente en desacuerdo 0 0.00% 0.00%
2) En desacuerdo 2 3.51% 3.51%
3) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4 7.02% 10.53%
4) De acuerdo 8 14.04% 24.56%
5) Totalmente de acuerdo 43 75.44% 100.00%
TOTAL 57 100.00%
Figura 33. Evaluación pregunta 1
Análisis e Interpretación.
Ante la problemática identificada, se evidencia de que el 89.44% (51
supervisores) si cuenta con bienes obsoletos en el Centro de Atención, sabiendo
que no está permitido almacenar, porque no se cuenta con almacén dentro del
Centros de Atención por ello es muy importante la mejorará el proceso de
mantenimiento.
72
Pregunta 2. ¿Considera usted que el área de Servicios Generales no le brinda
información detallada de los pasos a seguir para el mantenimiento o recojo de un bien
material del Centro de Atención Claro?
Tabla 16.
PORCENTAJE
ACUMULADO
4) De acuerdo 3 5.26% 8.77%
TOTAL 57 100.00%
Se identificó que el 96.49% (55 Supervisores) confirman que necesitan
contar con información detallada de los pasos a seguir para ingresar un
requerimiento de mantenimiento o recojo de un bien material obsoleto o en
mal estado, debido que desconocen los procedimientos.

73
Pregunta 3. ¿Considera usted que la queja más frecuente que los clientes realizan es del
mal estado de los equipos y/o maquinarias del Centro de Atención al Cliente?
Tabla 17.
PORCENTAJE
ACUMULADO
4) De acuerdo 49 85.96% 98.25%
TOTAL 57 100.00%
Ante la problemática identificada que el 87.71% (50 Supervisores)
confirman que una de las quejas más frecuentes es de las máquinas y equipos
obsoletas, se mejorará los procesos para contar con máquinas y equipos en buen
estado en todos los Centros de Atención al Cliente a nivel nacional.

74
Pregunta 4. ¿Usted considera que el área de Servicios Generales no cuenta con
procesos estandarizados y de fácil entendimiento?
Tabla 18.
PORCENTAJE
ACUMULADO
4) De acuerdo 0 0.00% 7.02%
TOTAL 57 100.00%
El 92.98% (53 Supervisores) afirma que el área de Servicios Generales no
cuenta con procesos estandarizados y no son de fácil entendimiento, y el 7.02% (4
Supervisores) no afirma ni niega. Ante la afirmación de los Supervisores y la
validación en la plataforma virtual Claro no se encuentra información estandarizada, la
información son textos extensos y no cuentan con tiempo en los procesos, lo cual hace
que el Supervisor encargado desconozca el proceso.

75
Pregunta 5. ¿Considera usted que el área de Servicios Generales no se preocupa
por el mantenimiento de los bienes materiales (equipos y maquinas) de los
Centros de Atención al Cliente?
Tabla 19.
PORCENTAJE
ACUMULADO
4) De acuerdo 12 21.05% 31.58%
TOTAL 57 100.00%
Casi el 90% de Supervisores no sienten que el área de Servicios generales se
preocupe en reponer los bienes materiales, debido que demoran o no llegan a reponer o
hacer el mantenimiento de los equipos y máquinas.

76
Pregunta 6. ¿Está dispuesto a aceptar cambios en el proceso de mantenimiento de equipos y/o
maquinarias que afectan al Centro de Atención al Cliente Claro?
Tabla 20.
PORCENTAJE
ACUMULADO
4) De acuerdo 36 63.16% 70.18%
TOTAL 57 100.00%
Al identificar que más del 90% de los Supervisores encargados si aceptan
cambios de mejora, se mejorará los procesos para que el supervisor conozca todo el
proceso de mantenimiento dependiendo el equipo y/o maquina a solicitar.

77
Pregunta 7. ¿La información que le brinda el área de Servicios Generales debería
contener tiempo estandarizados por cada proceso?
Tabla 21.
PORCENTAJE
ACUMULADO
4) De acuerdo 6 10.53% 19.30%
TOTAL 57 100.00%
Más del 90% de los supervisores afirman que la información que les brinda
el área de Servicios Generales no cuenta con tiempo estandarizados por procesos,
es por ello que los supervisores desconocen el tiempo que dura cada requerimiento
de mantenimiento.
78
Pregunta 8. ¿Le gustaría tener un Layout del Centro de Atención que le ayude a
identificar fácilmente el proceso a seguir para solicitar el mantenimiento o recojo de
equipos/maquinas?
Tabla 22.
PORCENTAJE
ACUMULADO
4) De acuerdo 5 8.77% 12.28%
TOTAL 57 100.00%
Al tener la aprobación de más del 95% de los supervisores, se evidencia
que el tener dicha herramienta en la plataforma virtual de Claro_SUIC será de
gran ayuda para los supervisores conocer el proceso y el tiempo de demora
dependiendo la maquina o equipo a solicitar.

79
Pregunta 9. ¿Considera usted el mejoramiento de los procesos, ayudará a reducir la
cantidad de quejas dentro del Centro de Atención Claro?
Tabla 23.
PORCENTAJE
ACUMULADO
4) De acuerdo 44 77.19% 91.23%
TOTAL 57 100.00%
Se identifico que el 85.96% confirman que el mejorar el proceso de solicitud
de mantenimiento de los equipos y/o maquinas ayudará a reducir las quejas en los
Centros de Atención al cliente ya que los supervisores no tendrán problemas con el
mantenimiento de los bienes materiales en el Centro de Atención.

80
Pregunta 10. ¿Le gustaría conocer el flujo de procesos de mantenimiento de los
equipos y/o máquinas que presentan mayores fallas en los Centros de Atención al
Cliente?
Tabla 24.
PORCENTAJE
ACUMULADO
4) De acuerdo 11 19.30% 21.05%
TOTAL 57 100.00%
Al tener la aprobación de casi el 100% de los supervisores a nivel nacional, en
la mejora se considerará los flujos de procesos de las máquinas y/o equipos que
presentan mayores fallas frecuentemente y en un futuro poco a poco adicionar los
procesos los demás bienes materiales que se encuentran dentro del Centro de

81
Modelamiento y diseño del proceso de atención de mantenimiento
Se recolecto e investigo todos los procesos que se realiza para que se le pueda brindar el
mantenimiento a los bienes materiales en los Centros de Atención al Cliente Claro. Después se
procedió a recolectar los datos de las personas y áreas involucradas, para que el Supervisor pueda
comunicarse con las personas responsables de mantenimiento y hacer seguimiento de los
requerimientos solicitados.
Con la información recolectada y validada por el jefe del área de Servicios Generales se
procedió a elaborar flujo de procesos de los cinco bienes materiales que es esencial su
funcionamiento en el Centro de Atención al Cliente Claro.
Estructura del área:
Servicios Generales de Centros de

Atención al Cliente
Reposición de bienes Mantenimiento de bienes

menores materiales
- ATM
-Dispensadores de papel higiénico, papel
-Teléfono 123
Toalla, jabón líquido o gel antibacterial.
-Impresoras
-Limpieza de letreros, mamparas y pisos.
-Sillas y/o bancas
-Bidones o dispensadores de agua.
-ATV Marketing Publicitario
-Mantenimiento de equipos menores,
actualización de programas, etc. -Aire Acondicionado
- QPlus/Aloha-Ticket
-Refrigerado
82
Elaboración de diagrama de procesos de los bienes materiales:
ATM- cajero
automático
Teléfono 123
Impresoras
Sillas y/o bancas
TV Marketing Publicitario
Herramienta de Mejora Continua mediante Bizagi Process Modeler
Falla en el ATM
En el ATM Claro, se puede realizar las siguientes transacciones de forma
simple: Reposición de chip: Realiza tu reposición de chip 5G para prepago y postpago,
Pago de servicios: Paga tus servicios fijos y móviles Claro y recargas: Haz tus
recargas de tus servicios Claro.
Escenarios:
Atención de fallas 1ra línea
Atasco de dinero
Atasco de impresora
Abastecer contómetros-rollos de papel
Atención de fallas 2da línea
Atasco de dinero en la bóveda
Falla de impresora de recibos
Atasco de chip constante
No da vuelto (Moneda o Billete)

83
Diagrama de flujo de falla de ATM:

84
Falla en teléfono 123
En los Centros de Atención al Cliente se cuenta con dos teléfonos que el cliente
puede hacer uso de forma gratuita para comunicarse con un asesor vía telefónica.
Escenarios:
Cambio de equipo telefónico por deterioro.
Solicitud de cabina 123 por implementación de una cabina 123 nueva.
Cabina telefónica no tiene el sticker distintivo 123 o lo tiene deteriorado.
El sticker con el árbol del IVR no lo tiene, está deteriorado o no está actualizado.
No se tiene comunicación en paredes o la comunicación en paredes está deteriorada.

85
Diagrama de flujo de falla en el teléfono 123_cambio físico:

86
Diagrama de flujo de falla en el teléfono 123_Arte visual:

87
Falla de impresora
Se cuenta con impresoras multifuncionales, para uso los asesores y el personal
administrativo.
Escenarios:
Mantenimiento de impresoras
Impresora no enciende
Impresora averiada
No reconoce el tinte de la impresora
Atasco de papel
Tinta mancha el papel
Toners de impresoras (multifuncionales y de asesores)
Entrega de toners nuevos.
Llenado de guía de entrega (Ver Anexo 4).

Diagrama de falla de impresoras:
89
Reparación o baja de sillas y bancas
Este bien material es para uso del personal administrativo, asesores, caja y clientes.
Escenarios:
Mantenimiento de sillas (rodantes y estáticas)
Baja de sillas (rodantes y estáticas)
Mantenimiento de sillas (giratorias y estáticas)
Si sólo el tapiz está dañado.
Si el daño no compromete la estructura de la silla / banca.
Si sólo se trata de ajuste del pistón.
Aro roto de silla alta.
Baja de sillas (giratorias y estáticas)
Pata metálica rota
Asiento de tres cuerpos rotos
Espaldar roto o pelado
Base de la silla rota
Asiento roto
90
Diagrama de flujo de mantenimiento de sillas y bancas:

91
Diagrama de flujo baja de sillas y bancas:

92
TV Marketing Publicitario
Es un televisor por el cual el Área de Marketing muestra los beneficios y promociones
de la empresa y como parte de mantener informado y entretener a los clientes se muestra
videos de entretenimiento.
Escenarios:
Televisión averiada
Televisión no emite señal
Televisión no emite imágenes

93
Diagrama de flujo de falla de TV marketing publicitario:

94
DIAGRAMA DE PROCESOS DEL ÁREA DE SERVICIOS
95
Técnicas de Planificación de Proyecto
Tabla PERT.
El tiempo que se calcula es en minutos.
Falla en el ATM
Tabla 25.
Tabla PERT de falla en el ATM
Tiempo
más
Actividad Descripción Predecesora Optimista pesimista esperado
probable
Llamar al analista
A _ 10 20 30 20
encargado
B Identificar el tipo de falla A 20 30 40 30
Llamar el proveedor
C A 10 20 30 20
Diebold
D Validar el tipo de falla ByC 20 40 60 40
E Realiza revisión remota D 30 40 50 40
F Visita técnica E 30 60 90 60
G Ingreso de F 20 30 40 30
solicitud_Ransa
Informar egreso a
H Facturación D, E y F 20 30 40 30
Diagrama Gantt.
Figura 43. Diagrama de Gantt de falla en el ATM

96
Gráfico CPM y ruta crítica.
Ruta Crítica: A-B-D-E-F-G-H
Duración: 250 minutos (4 horas y 10 minutos)
20 50 220 250
20 50 220 250
Fin
Inicio
20 40 50 90 90 130 130 190 190 220

30 50 50 90 90 130 130 190 190 220
Figura 44. Diagrama CPM de falla en el ATM
Falla en el teléfono 123
Cambios Físicos Del Teléfono 123
Tabla 26.
Tabla PERT de cambio del teléfono 123
Tiempo
Actividad Descripción Predecesora más
Optimista pesimista esperado
probable

Identificar el motivo del
B A 20 30 40 30
cambio telefónico
Comunicarse con el
C A 10 20 30 20
proveedor Diebold
Confirmar el motivo de
D C 30 50 80 52
reposición
B, C y
E Coordinar el día de entrega 25 40 60 41
D
F Informar gastos a Facturación D 40 60 90 62
Completar ficha de cambio de
G F 20 30 50 32
teléfono
97
Diagrama Gantt
Figura 45. Diagrama de Gantt de cambio del teléfono 123
Gráfico CPM y ruta crítica
Ruta Crítica: A-C-D-F-G
H= 95 H= 53
20 50 92 133
115 145 145 186
H= 0
0 20 41
30
0 20
Inicio Fin
20 20 52 62 32
20 40 40 92 92 154 154 186
20 40 40 92 92 154 154 186
H= 0 H= 0 H= 0 H= 0
Figura 46. Diagrama CPM de cambio del teléfono 123

98
Tabla PERT
Tabla 27.
Tabla PERT de cambio de Arte visual
Tiempo
probable
Llamar al analista
A - 10 20 30 20
encargado
Confirmar el cambio de
B A 15 30 60 33
sticker
Llamar al área
C Multiproductos B 10 20 30 20
Validar la cantidad de
D ByC 15 35 55 35
envió
Coordinar con el
E ByD 30 45 60 45
courier
Realizar envío de
F stickers DyE 60 90 180 100
Diagrama Gantt
Figura 47. Diagrama de Gantt de cambio del Arte visual

99
Ruta Crítica: A-B-C-D-E-F
Duración: 253 minutos (4horas y 13 minutos)

H= 0 H= 0 H= 0
73 108 108 153 153 253
73 108 108 153 153 253
Fin
H= 0 H= 0
0 20 20 53
0 20 20 53
20
53 73
53 73
H= 0
Figura 48. Diagrama CPM de cambio del Arte visual
Falla de impresora
Tabla PERT Tabla 28.
Tabla PERT de cambio de falla de impresora
Tiemp
Activida Prede Tiempo o más Tiempo Tiempo
Descripción
d cesora Optimista probab pesimista esperado
le
Llamar a ATU para el
A 10 20 30 20
reporte de incidencia
Validar el tipo de
B incidencia A 30 45 70 47
C Genera caso de incidencia B 20 30 60 33
Llamar al proveedor
D HighTechnoWorld ByC 20 35 45 34
E Coordinar la visita técnica D 20 40 55 39
100
Diagrama Gantt
Figura 49. Diagrama de Gantt de cambio de impresora
Ruta Crítica: A-B-C-D-E
100 134 134 173

100 134 134 173
0 20
0 20
67 100
67 100
Figura 50. Diagrama CPM de cambio de impresora

101
Mantenimiento de sillas y bancas
Tabla PERT
Tabla 29.
Tabla PERT de cambio de mantenimiento de sillas y bancas
Tiempo
Optimista probable pesimista esperado
Detallar el estado del bien
B A 15 25 50 28
material
Adjuntar fotos del bien
C A 10 30 45 29
material
Llamar al proveedor para la
D cotización A 15 30 40 29
Detallar la cantidad y tipo de
E B, C 30 45 60 45
sillas a reponer
Coordinar el día del envío del
F bien material E 10 30 40 28
Informar del gasto al área de
G D, E 25 35 55 37
Facturación
Gestionar el pago al
H proveedor G 25 40 70 43
Diagrama Gantt
Figura 51. Diagrama de Gantt de mantenimiento de sillas y bancas

102
Gráfico CPM y ruta critica
Ruta Crítica: A-C-E-G-H
20 48
21 49 49 94 94 122
49 94 146 174
20 49 94 131 131 174

65 94 94 131 131 174
Figura 52. Diagrama CPM del mantenimiento de sillas y bancas
Baja de sillas y bancas
Tabla PERT
Tabla 30.
Tabla PERT de cambio de bajas de sillas y bancas
Tiempo
Actividad Predec más
Descripción Optimista pesimista esperado
esora probable

Detallar el motivo de baja del
B bien material A 15 25 50 28
Solicitar fotos del bien material
C en mal estado B 10 30 45 29
D Validación del jefe a dar de baja C 30 50 90 53
Aprobar dar de baja a los bienes
E C; D 20 35 50 35
materiales
F Llamar al proveedor Ransa E 15 30 45 30
Coordinar la fecha de recojo y
G envió de bienes F 10 30 40 28
Informar al área de Facturación
H el egreso G 25 35 55 37
103
Diagrama Gantt
Figura 53. Diagrama de Gantt de baja de sillas y/o bancas
Gráfico CPM y ruita critica
Ruta Crítica: A-B-D-E-H
48 101 101 136 136 173

48 101 101 136 136 173
0 20 20 48
0 20 20 48
48 77 77 107 107 135

86 115 115 145 145 173
Figura 54. Diagrama CPM de baja de sillas y/o bancas

104
TV marketing publicitario
Tabla PERT
Tabla 31.
Tabla PERT de falla de TV Marketing
Tiempo
probable
Llamar al analista del
A _ 10 20 30 20
área Multiproductos
Identificar el tipo de falla
B A 25 45 60 44
de la TV
Realiza revisión remota
C A 30 50 70 50
de la TV
Llamar al proveedor
D B, C 25 35 50 36
Samsung
Coordinar fecha de la
E D 15 30 42 30
visita técnica
Informar del gasto al área
F de Facturación E 30 42 90 48
Gestionar el pago al
G proveedor E; F 25 50 65 48
Diagrama Gantt
Figura 55. Diagrama de Gantt de la falla del ATV Marketing

105
Ruta Crítica: A-C-D-E-F-G
H= 0 H= 6 H= 0 H= 0 H= 0
0 20 20 64 70 106 106 136 136 184

0 20 26 70 70 106 106 136 136 184
Inicio
20 44 36 30 48
Fin
50 48
20 70 136 184
20 70 136 184
H= 0 H= 0
Figura 56. Diagrama CPM de la falla del ATV Marketing
REDUCCIÓN DE TIEMPO POR ACTIVIDAD
Tabla 32.
Tiempo por actividad
Tiempo de respuesta (min) Tiempo

N° Bien Material
Actual Propuesto Reducido
1 ATM 380 250 130
Teléfono 123_Cambio 380 186 194
2
Teléfono 123_Arte Visual 415 253 162
3 Impresora 260 173 87
Sillas y/o bancas_Cambio 390 174 216
4
Sillas y/o bancas_Baja 405 173 232
5 TV Marketing Publicitario 407 184 223
TOTAL 2637 1393 1244
106
Con la mejora propuesta se redujo el tiempo de 2637 min (43 hrs y 47 min) a 1393 min
(23 hrs y 13min), beneficiando a la empresa con el ahorro de tiempo de 1244min (20 hrs y
44min) al realizar el mantenimiento de los cinco bienes materiales identificados.
Indicadores de Viabilidad
Para el desarrollo de los indicadores de viabilidad se consideró el ingreso, el costo de
implementación y el desembolso inicial.
Los ingresos para la empresa están relacionados con las ventas de adquisición de un
nuevo servicio o compra de chip prepago y postpago. El área de servicio generales ya cuenta
con el reporte de cantidad de ingreso que se obtiene cuando se hace uso de estas máquinas y/o
equipos. Estos representan un ingreso de 25000 para el año 1 y como factor de crecimiento que
la empresa ha presentado en los últimos 5 años un crecimiento de uso de estas herramientas y en
proporción el incremento de ventas de 5% anual por lo cual será considerado para la proyección
hasta el año 5 (Ver Anexo 7 ).
Tabla 33.
Flujo de Caja Proyectado para América Móvil Perú S.A.C
FLUJO DE CAJA PROYECTADO (Moneda expresado en soles)

Crecimiento Anual 5% 10% 15% 20%
CONCEPTO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingreso por venta S/25,000 S/26,250 S/27,500 S/28,750 S/30,000
Ahorro por la mejora S/14,341 S/14,341 S/14,341 S/14,341 S/14,341
INGRESO TOTAL S/39,341 S/40,591 S/41,841 S/43,091 S/44,341
Costo del Proceso Propuesto S/18,642 S/18,642 S/18,642 S/18,642 S/18,642
COSTO TOTAL S/18,642 S/18,642 S/18,642 S/18,642 S/18,642
INVERSIÓN -S/30,000
FLUJO DE CAJA -S/30,000 S/20,699 S/21,949 S/23,199 S/24,449 S/25,699
INGRESO POR LA MEJORA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Costo del Proceso Actual S/32,983 S/32,983 S/32,983 S/32,983 S/32,983
Costo del Proceso Propuesto S/18,642 S/18,642 S/18,642 S/18,642 S/18,642
Ahorro por la mejora S/14,341 S/14,341 S/14,341 S/14,341 S/14,341

107
Valor Actual Neto (VAN)
Formula:
𝐼0 = Desembolso inicial
𝐹𝑡 = Flujo de caja
𝑘 = Tasa de descuento
Consideraciones:
𝐼0 = S/30,000.00
𝑘 = 12%
20699 21949 23199 24449 25699

VAN = −30000 + ( + 2
+ 3
+ 4
+ )
(1 + 0.12) (1 + 0.12) (1 + 0.12) (1 + 0.12) (1 + 0.12)5
𝑉𝐴𝑁 = −30000 + 83987
𝑽𝑨𝑵 = 𝟓𝟑, 𝟗𝟖𝟕
Interpretación:
De acuerdo a los resultados obtenidos, se valida que el Valor Actual Neto es positivo, el
proyecto es rentable. Confirmando un beneficio neto de S/53,987.
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Formula:
108
Interpolación:
‫= ﺬ‬67
20699 21949 23199 24449 25699

VAN = −30000 + + + + +
(1 + 0.67) (1 + 0.67)2 (1 + 0.67)3 (1 + 0.67)4 (1 + 0.67)5
VAN = −30000 + 12395 + 7870 + 4981 + 3143 + 1978
VAN = −30000 + 30367
𝐕𝐀𝐍 = 𝟑𝟔𝟕
‫= ﺬ‬68
20699 21949 23199 24449 25699

𝑉𝐴𝑁 = −30000 + + 2
+ 3
+ 4
+
(1 + 0.68) (1 + 0.68) (1 + 0.68) (1 + 0.68) (1 + 0.68)5
𝑉𝐴𝑁 = −30000 + 12321 + 7777 + 4893 + 3069 + 1920
𝑉𝐴𝑁 = −30000 + 29980
𝑽𝑨𝑵 = −𝟐𝟎
67 − 68 67 − 𝑇𝐼𝑅
=
367 − (−20) 367 − 0
(−1) ∗ 367
= 67 − 𝑇𝐼𝑅
367 + 20
−367
= 67 − 𝑇𝐼𝑅
387
𝑻𝑰𝑹 = 𝟔𝟕. 𝟗𝟓%
Interpretación:
En base a los cálculos realizados, se concluye que la inversión en la mejora propuesta
generara un margen de rentabilidad, considerando un TIR del 67.95%.

109
Retorno de la Inversión (ROI)
Formula:
Interpretación:
Utilidad=S/ 115,994
Inversión=S/30,000
𝟏𝟏𝟓,𝟗𝟗𝟒 − 𝟑𝟎,𝟎𝟎𝟎
𝐑𝐎𝐈 =
𝟑𝟎, 𝟎𝟎𝟎
𝐑𝐎𝐈 = 𝟐.𝟖𝟕
Interpretación:
Con el ROI del 287% estamos ganando un 187% del dinero invertido, es decir que por
cada sol invertido se obtiene 2.87 nuevos soles.

110
CAPITULO VI: DISCUSIÓN DE RESULTADOS
El objetivo de esta tesis ha sido investigar y demostrar como la herramienta
Bizagi Process Modeler nos permite mejorar el proceso de mantenimiento a fin de
mejorar el tiempo de respuesta a los requerimientos en los Centros de Atención Claro.
En base a los resultados obtenidos, al igual que Uterino San Miguel (2017) se
aplicó herramientas de gestión por procesos y mejora continua, para mejorar los
procesos del área de Acondicionamiento de una empresa de detergentes, a fin de
mejorar la satisfacción de los clientes e inadecuada gestión de recursos mediante la
herramienta de gestión de procesos se logró redefinir los procesos y las actividades,
logrando disminuir la operación en 2 horas.
En relación a la variable Independiente " Proceso de atención de
mantenimiento”, se utilizaron herramientas que nos permitan identificar las causas del
problema, mejorar los procesos y reducir el tiempo. Al igual que Mariela Jiménez
(2017) quien aplicó herramientas como el diagrama de Pareto, Ishikawa, Diagrama de
flujo y toma de tiempo el cual le permitió reducir el 19.6% del tiempo total de
producción, logrando mejorar el tiempo de entrega de los productos producidos.
En relación a la variable Dependiente " Reducción de tiempo de respuesta “la
empresa América Móvil Perú S.A.C realiza un mantenimiento correctivo, al igual que
Bohórquez (2015) se presentaba demoras para realizar el mantenimiento correctivo por
parte del departamento de Obras, por ello se realizó un levantamiento de información de
la situación actual, usar herramientas de gestión de procesos para reducir el tiempo de
respuesta a la solicitud de mantenimiento para mejorar el nivel de satisfacción de los
usuarios.
111
Durante la revisión bibliográfica de diversos autores, se videncia que en cada
una de las tesis investigadas se hace uso de herramientas que permitan identificar las
causas del problema, registrar datos de la situación actual, reducir el tiempo y demostrar
que la mejora propuesta es rentable mediante los indicadores de viabilidad del proyecto.
CAPITULO VII: CONCLUSIONES
Aplicar la herramienta Bizagi Process Modeler nos permitió identificar las causas del
problema (Diagrama de Ishikawa), identificar las causas principales (Diagrama de
Pareto), conocer la situación actual mediante encuesta modelo Likert para conocer el
nivel de satisfacción de los supervisores respecto al tiempo de respuesta a los
requerimientos de mantenimiento de los bienes materiales en los Centro de Atención al
Cliente Claro y mediante el Coeficiente de Cronbach se demostró una confiabilidad
Alta de 79%. Luego se evaluó si existe relación entra las dos variables mediante
Coeficiente de Correlación de Spearman, ya que el comportamiento de los datos con la
prueba de normalidad se demostró que el nivel de significancia es menos de 0.05, por
ello utilizaremos pruebas no paramétricas y se demostró que la relación bivariado es
Fuerte y el nivel de significancia es menos a 0.05 confirmando que se rechaza la
hipótesis nula.
Diseñar Flujos de procesos en la herramienta de Bizagi Process Modeler nos
permitió conocer y visualizar los procesos de los cinco bienes materiales que son
esenciales que se encuentre en funcionamiento y en buen estado, por lo contrario, genera
pérdidas económicas a la empresa. El flujo de procesos nos permitió identificar el
personal y áreas involucradas, a su vez plasmar de forma sintetizada y organizada
información relevante para que los supervisores conozcan el tiempo de duración.

112
Aplicar técnicas de planificación de proyecto: Método PERT (Program
Evaluation and Review Technique –Técnica de evaluación y revisión de programas),
CPM (Critical Path Method-Método de la ruta crítica) y Diagrama de Gantt, t nos
permitió conocer el tiempo esperado por cada actividad, cronograma de actividades y
la ruta crítica, obteniendo como resultado el tiempo esperado por los cinco procesos de
23 hrs y 13 min que se obtuvo de una medición de tiempo por cada actividad.
Tras el análisis de viabilidad del proyecto con una VAN de S/53,987, TIR del
67,95% y un ROI del 2.87 se considera este proyecto es viable y rentable dado que la
inversión se recuperará con creces.
Con el análisis realizado a través del presente trabajo de investigación se
concluye que la aplicación de herramientas de Gestión por procesos y técnicas de
planificación de proyecto tienen un gran aporte en la mejora, reducción de tiempo y
ahorro de dinero para la empresa, en este caso particular de mejorar y reducir el tiempo
de respuesta al requerimiento de mantenimiento del área de Servicios Generales. de esta
forma se brinda un aporte estratégico para mejorar procesos.
CAPITULO VIII: RECOMENDACIONES
Esta investigación servirá como referencia para futuras investigaciones que
harán uso de herramientas de gestión de procesos para adoptar buenas prácticas de
mejora continua, así mismo hacer uso de la herramienta como el Bizagi Process
Modeler les permitirá diseñar flujo de procesos de forma ordenada y sintetizada y
haciendo uso de las técnicas de planificación de proyectos se conocerá el tiempo
esperado por actividad, la ruta crítica y tener un cronograma de actividades.

113
Se recomienda hacer uso del diagrama de Ishikawa, para identificar las causas
del problema y mediante el diagrama de Pareto se identificará las causas principales.
Para conocer el nivel de satisfacción de la muestra, se recomienda realizar una
encuesta de modelo Likert y para conocer el nivel de confiabilidad de la encuesta, se
recomienda evaluar mediante el coeficiente de Cronbach y para medir la relación de
las variables se debe medir mediante el coeficiente de correlación de Spearmen.
Se recomienda realizar el análisis de viabilidad del proyecto para conocer si el
proyecto es rentable, viable y si se recuperará lo invertido. Adoptando las buenas
prácticas de mejora continua, se ayudará a solucionar problemas de medianas y
grandes empresas.
REFERENCIAS
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automatización y electrificación aplicando la metodología DMAIC. (Tesis de pregrado).
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Bambarén Alatrista, C., & Alatrista de Bambarén, S. (2011).
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al cliente para mejorar la productividad de la compañía kantati. (Tesis de pregrado).
Universidad de Guayaquil, Guayaquil.
Bohórquez, M. (2015). Levantamiento de información y plan de mejora, para la

atención
114
y seguimiento del proceso de Mantenimiento Correctivo en la Dirección Técnica de Obras
Universitarias de la Universidad de Guayaquil. (Tesis de pregrado). Universidad de Guayaquil,
Lima.
Bull, S. (2014). Mejora Continua de los procesos de servicios transaccionales de pago y
recaudación. (Tesis de pregrado). Universidad de Chile.
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(Tesis de pregrado). Universidad de Chile.
Galvis, E., & Gonzáles, M. (2014). HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE
PROCESOS DE NEGOCIO Y SU RELACIÓN CON EL CICLO DE VIDA DE LOS
PROCESOS DE NEGOCIO. Redalyc, 24(2). https://www.redalyc.org/pdf/911/91132760003.pdf
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mercado-movil-osiptel-234359-noticia/?ref=gesr
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metalmecánica. (Tesis de pregrado). Universidad San Ignacio de Loyola, Lima.
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Mallar, M. (2010). LA GESTIÓN POR PROCESOS: Un enfoque de gestión eficiente.
Revista Científica "Visión de Futuro".

115
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metodología de los 7 pasos de la Mejora Continua. (Tesis de pregrado). Universidad Nacional
Mayor de San Marcos, Lima.
Rincón Abril, L. (2018). PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS CON PERT-CPM.
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herramientas de calidad e ingeniería en una AFP. (Tesis de pregrado). Universidad San Ignacio
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herramientas-de-la-calidad/
Uturuno, J. (2017). Propuesta para la mejora del proceso de acondicionado, aplicando
mejora continua y gestión por procesos. (Tesis de pregrado). Universidad Nacional Mayor de
San Marcos, Lima.
ANEXOS
Anexo 1. Centros de Atención al Cliente Claro en el territorio peruano
Q Centros
Departamento_CAC de Atención
AMAZONAS 1
JR. Ortiz Arrieta 576 - Amazonas 1
ANCASH 2
Av. José Gálvez # 201 1
Av. Mariscal Toribio De Luzuriaga 523 Galerías 1
AREQUIPA 5
Av. El Ejército #701 1
Av. Porongoche N° 500 - Cruce Con Calle Raymondi S/N - C. C. Mall Aventura
Plaza 1
Cc Parque Lambramani - Av. Lambramani N° 325 Local Pm 2, Intermedio - 1Er 1
116
Piso
Centro Comercial Mall Aventura Plaza Arequipa - Av. Porongoche N° 500 1
Centro Comercial Mall Center Arequipa – Av. Aviación Nro. 600 1
AYACUCHO 1
Jr. Cuzco 220 1
CAJAMARCA 2
C.C. El Quinde - Tiendas Lc301, Lc303 Y Le 120 - Jr. Sor Manuela Gil #151
Urb. San Carlos 1
C.C. Real Plaza Cajamarca Local Lc 205 Av. Evitamiento Esq. Prolong.
Ayacucho Lote 1 1
CUSCO 5
Av. Ayacucho 227 1
Av. Garcilazo 1101, Esquina con Av. El Sol 1
C.C. Real Plaza, Sector A-2 Seminario San Antonio Abad - Local 117-127 1
Calle San Andrés 342 1
Urb. Manuel Prado N - 8 Av. La Cultura 1
HUÁNUCO 1
Jr. Independencia 1799 - CC. Real Plaza Local B06 1
ICA 3
Av. Los Maestros N° 206 - C.C. El Quinde Lc. 168, 169, 170, 171 Y Lf 106 1
Centro Comercial Mega plaza Chincha - Local L/26 /Av. Prolongación
Benavides N° 1224 1
Centro Comercial Plaza Del Sol De Ica, Av. San Martín Cdra. 9 S/N, Local 112 1
JUNIN 1
C. C. Real Plaza Huancayo - Cruce De La Av. Giráldez con La Av. Ferrocarril -
Local Ls-01 1
LA LIBERTAD 3
C.C Mall Aventura Plaza Tdas. N° 1029, 1033, Av. Mansiche S/N 1
C.C. Real Plaza Local Lt-01 Av. Fátima S/N, El Golf 1
Mariscal Orbegoso 503 - 509 1
LAMBAYEQUE 2
Av. Balta 650 Cercado 1
C.C. Real Plaza Tienda N° 102 - Av. Miguel De Cervantes N° 300 1
LIMA 29
Antonio Baso 640 Nivel 2 Tienda 22 1
Artesanos Mz K-2 Lt 5 Parcel II Parque Industrial 1
Av. Arenales #2283, Esquina Con Thomas Guido 1
Av. Brasil #3229 1
Av. Gran Chimú 483, Urb. Zárate 1
Av. Javier Prado Este 4200 - C.C. Jockey Plaza – Centro Financiero Tienda B12 1
Av. Javier Prado Este-2010-Urb. San Borja - C.C. La Rambla Local Sb 136 1
Av. Larco #652 1
Av. Las Begonias #798, Esquina Con Rivera Navarrete 1
Av. Raúl Ferrero Rebagliati Nro. 1354 Urb. El Remanso I Etapa 1
Av. República De Panamá 3000 1
C.C. Mall Aventura Plaza Local Fl-4A – Carretera Central 111 1
117
C.C. Mall Plaza Bellavista - Av. Oscar R. Benavides N° 3866 - Locales B2003 1
C.C. Mega Plaza - Segundo Piso Local 111 - Av. Alfredo Mendiola #3698 1
C.C. Open Plaza Angamos - Local A1, Av. Angamos Cruce con Tomás Marsano 1
C.C. Open Plaza Atocongo - Av. Circunvalación 1803 Tienda 25 1
C.C. Plaza Lima Norte – Segundo Piso Local 202 Cruce De Panamericana Norte 1
C.C. Plaza San Miguel - Local 48 (Por La Calle Mantaro) - Av. La Marina
Cuadra 21 1
C.C. Primavera Park Plaza - Tiendas 236/238 Av. Aviación # 3620 1
C.C. Real Plaza - Centro Cívico - Av. Inca Garcilaso De La Vega 1337 Edif. L1
Int 2040 1
Calle Colón 601, C.C Plaza Del Sol Lc. 174, 176, 178, 180. 1
Centro Comercial La Rambla - Av. Brasil N° 778 - Local R-01 2Do Piso 1
Centro Comercial Minka - Local L428, Calle 3 - Av. Argentina N° 3093 1
Centro Comercial Plaza Lima Sur - Local LI - 222A - Av. Paseo De La
República 5000 1
Centro Comercial Real Plaza - Av. Nicolás Ayllón 8694 Locales 149-150-151 1
Centro Comercial Real Plaza - Centro Cívico - Av. Paseo De La República 170 1
Centro Comercial Real Plaza Pro - Av. Alfredo Mendiola N° 7008 Km. 21 1
Centro Comercial Real Plaza Salaverry Lc -124. Av. Felipe Salaverry S/N Cdra.
24 1
Psj. Olaya 156, Jirón De La Unión 449 1
LORETO 1
Calle Tacna 570 1
MADRE DE DIOS 1
Av. León Velarde 586 1
MOQUEGUA 1
Jt. Zepita 422 1
PIURA 2
Centro Comercial Open Plaza Av. Andrés Avelino Cáceres 147 - Urb. Miraflores 1
Centro Comercial Real Plaza Piura - Av. Sánchez Cerro N° 234, Dpto. 239 Lc
161 1
PUNO 3
Cc Real Plaza Esquina Tumbes con San Martin Tdas 101-102-103 1
Jirón Mariano Núñez 231 1
Jr. Arequipa 754 1
SAN MARTIN 1
Jr. Jiménez Pimentel 232 1
TACNA 1
Av. San Martín #259 1
TUMBES 1
Calle Plaza De Armas N° 104 1
UCAYALI 1
C.C Open Plaza Pucallpa – Av. Centenario Km. 4500 1
Total, general 67
118
Anexo 2. Encuesta física (impresa)
Encuesta
DATOS INFORMATIVOS
FECHA:
LUGAR:
INVESTIGADOR: Estefani, García Taype
CUESTIONARIO
Objetivo: Determinar la situación actual e identificar los problemas que existen dentro
del proceso del Área de Servicios Generales que afecta a los Centros de Atención Claro
en el territorio peruano.
La presente investigación es muy importante para mejorar el proceso del área de
Servicios Generales, brindar un mejor servicio a los clientes y mejorar el ambiente de
trabajo y comunicación entre los supervisores responsables y el área de Servicios
Generales. El cuestionario está compuesto de diez preguntas en el cual se identificarán
las posibles causas, soluciones y satisfacción del proceso de Mantenimiento.
El Supervisor del Centro de Atención Claro debe ser lo más transparente posible, para
garantizar óptimos resultados en la presente encuesta. Las encuestas serán de forma
anónima para no presentar represalias ni temor alguno. En cada respuesta, marcar la
respuesta acorde al nivel de satisfacción.
Se presenta la valoración de satisfacción:
1-->Totalmente en desacuerdo
2-->En desacuerdo
3-->Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
4-->De acuerdo
5-->Totalmente de acuerdo
PARTE I: Identificación del problema

1. ¿Usted cuenta con bienes materiales obsoletos dentro del Centro de Atención al
Cliente Claro más de 6 meses?
2. ¿Considera usted que el área de Servicios Generales no le brinda información

detallada de los pasos a seguir para el mantenimiento o recojo de un bien material
del Centro de Atención Claro?
3. Considera usted que la queja más frecuente que los clientes realizan es del mal
estado de los equipos y/o maquinarias del Centro de Atención al Cliente?
119
4. ¿Usted considera que el área de Servicios Generales cuenta con procesos

estandarizados y de fácil entendimiento?
5. ¿Considera usted que el área de Servicios Generales no se preocupa por el

mantenimiento de los bienes materiales equipos/maquinarias de los Centros de
Atención al Cliente?
PARTE II: Aplicación de soluciones

6. ¿Está dispuesto a aceptar cambios en el proceso de mantenimiento de
equipos/máquinas que afectan al Centro de Atención al Cliente Claro?
7. ¿La información que le brinda el área de Servicios Generales debería contener

tiempos estandarizados por cada proceso?
8. ¿Le gustaría tener un Layout del Centro de Atención que le ayude a identificar
fácilmente el proceso a seguir para solicitar el mantenimiento o recojo de
equipos/maquinas?
9. ¿Considera usted el mejoramiento de los procesos, ayudará a reducir la cantidad

de quejas dentro del Centro de Atención Claro?
10. ¿Le gustaría conocer el flujo de procesos de mantenimiento de los equipos y/o
máquinas que presentan mayores fallas en los Centros de Atención?
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

120
Anexo 3. Encuesta Online
La encuesta online se le envió por email a los supervisores que se encuentra en provincias.
121
122
123
Anexo 4. Protocolo de mantenimiento preventivo de impresoras_High

Technoworld
124
Anexo 5. Ficha de Procesos de falla del ATM de Claro+

125
Anexo 6. Ficha de Procesos de falla telefónica

126
Anexo 7. Datos en el Flujo de Caja Proyectado
TIEMPO DE DURACIÓN POR ACTIVIDAD
Tiempo de duración actual:

N° Bien Material Tiempo min Tiempo Horas
1 ATM 380 6 hrs y 20 min
Teléfono 123_Cambio 380 6 hrs y 20 min
2
Teléfono 123_Arte Visual 415 6 hrs y 55 min
3 Impresora 260 4 hrs y 20 min
Sillas y/o bancas_Cambio 390 6 hrs y 30 min
4
Sillas y/o bancas_Baja 405 6 hrs y 45 min
Televisión Publicitario
5 407 6 hrs y 47 min
Tiempo de duración propuesta:
N° Bien Material Tiempo min Tiempo Horas

1 ATM 250 4 hrs y 10 min
Teléfono 123_Cambio 186 3 hrs y 6 min
2 Teléfono 123_Arte Visual 253 4 hrs y 13 min
3 Impresora 173 2 hrs y 53 min
Sillas y/o bancas_Cambio 174 2 hrs y 54 min
4 Sillas y/o bancas_Baja 173 2 hrs y 53 min
Televisión Publicitario
5 184 3 hrs y 4 min
CANTIDAD DE MANTENIMIENTO ANUAL
Se realizó un promedio de la cantidad de mantenimiento anual con los datos
registrados en los últimos cinco años.

127
CANTIDAD DE MANTENIMIENTO
ANUAL
TIPO/AÑO 2015 2016 2017 2018 2019 Promedi
o
ATM 14 18 21 8 25 17
Teléfono 123_Cambio 46 29 58 61 78 54
Teléfono 123_Arte Visual 10 5 24 4 12 11
Impresora 85 71 186 140 134 123
Sillas y/o bancas_Cambio 120 56 36 59 38 62
Sillas y/o bancas_baja 16 22 14 8 26 17
ATV Marketing 3 8 19 5 16 10
Publicitario
TOTAL 294 209 358 285 329 295
COSTO DE MANO DE HOMBRE
Costo de mano de obra por hora y minuto:
1 hora 20.00 soles

1 min 0.33 céntimos
Costo Total Actual:
Tiempo Tiempo Q
N° Bien Material Costo (S/.)
Horas Min mantenimiento
1 ATM 6 20 17 S/2,177.52
Teléfono 123_Cambio 6 20 54 S/6,887.04
2
Teléfono 123_Arte Visual 6 55 11 S/1,519.65
3 Impresora 4 20 123 S/10,669.12
Sillas y/o bancas_Cambio 6 30 62 S/8,027.82
4
Sillas y/o bancas_Baja 6 45 17 S/2,319.42
5 ATV Marketing Publicitario 6 47 10 S/1,382.20
TOTAL S/32,982.77
128
Costo Total Propuesto:
Tiempo Tiempo Q
N° Bien Material Costo (S/.)
Horas Min mantenimiento
1 ATM 4 10 17 S/1,432.76
Teléfono 123_Cambio 3 6 54 S/3,371.71
2
Teléfono 123_Arte Visual 4 13 11 S/927.19
3 Impresora 2 53 123 S/7,082.77
Sillas y/o bancas_Cambio 2 54 62 S/3,573.28
4
Sillas y/o bancas_Baja 2 53 17 S/988.83
ATV Marketing
5 3 4 10 S/625.46
Publicitario
TOTAL S/18,002.00
Detalle Costo (S/.) Cantidad Total (S/.)
Capacitación virtual a los supervisores S/160.00 2.00 S/320.00
Capacitación a los proveedores S/160.00 2.00 S/320.00
Licencia Bizagi Modeler es freeware S/0.00 1.00 S/0.00

Licencia Ms Project es freeware S/0.00 1.00 S/0.00
Horas hombre Analista encargado S/18,002.00 1.00 S/18,002.00
TOTAL S/18,642.00
COSTO POR PROCESO
Bien Material Tiempo Tiempo Q Mantenimiento Costo (S/.)

Horas Min
Proceso Actual 40 237 294 S/32,982.77
Proceso Propuesto 20 193 294 S/18,642.00
AHORRO ANUAL 20 44 294 S/14,340.77

2021 Garcia Taype

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I

Carrera de Ingeniería Empresarial

DISEÑO DEL PROCESO DE ATENCIÓN DE

Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero

ESTEFANI GARCIA TAYPE

JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL

Entregado el: 13/05/ 2021 Aprobado por:

Graduado: Asesor de Tesis:

(García Taype, Estefani) (Cauvi Suazo, Gabriela)

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA FACULTAD DE INGENIERÍA

Programa Académico de la Carrera de Ingeniería Empresarial de la Facultad de Ingeniería

de la Universidad San Ignacio de Loyola, presento mi tesis titulada: “PROCESO DE

ATENCIÓN DE MANTENIMIENTO Y REDUCCIÓN DE TIEMPO EN LOS

REQUERIMIENTOS DE LOS CENTROS DE ATENCIÓN AL CLIENTE DE LA

EMPRESA AMÉRICA MÓVIL PERÚ S.A.C.”.

Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis es de mi autoría; que los

datos, los resultados y su análisis e interpretación, constituyen mi aporte. Todas las

referencias han sido debidamente consultadas y reconocidas en la investigación.

En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u

ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones ratifico lo expresado, a

través de mi firma correspondiente.

Lima, mayo del 2021.

(García Taype, Estefani)

El presente trabajo de investigación es dedicado a Dios

y mi familia por el apoyo incondicional y la confianza

que me brindan para seguir alcanzando mis logros. Una

dedicatoria especial para mi madre, quien siempre me

inspira a dar lo mejor.

Agradezco a la empresa América Móvil Perú S.A.C.

CLARO y al área de Servicios Generales por guiar y

respaldar la mejora del proceso de requerimientos

que necesitan los Centros de Atención al Cliente de

Claro a nivel nacional, ya que esto ayudará a conocer

el proceso de mantenimiento de un bien material,

mejorar el nivel de satisfacción y reducir el tiempo el

servicio en los Centros de Atención al Cliente.

Identificación del problema 1

Formulación del Problema 15

CAPITULO II: MARCO TEORICO 18

Estado del Arte 23

Reducción de tiempo mediante la programación de Proyectos. 46

CAPITULO III: DISEÑO METODOLÓGICO 50

Matriz del ranking de factores 55

Instrumentos y Técnicas de recolección de datos 57

CAPITULO IV: DESARROLLO 57

Análisis de la situación actual 58

Estructura del área 58

Modelamiento del proceso de Atención de mantenimiento 59

Diseño del Proceso de Mantenimiento 62

Técnicas de Planificación de Proyecto 62

Coeficiente Alfa de Cronbach. 65

Coeficiente de Correlación de Spearman. 69

Modelamiento y diseño del proceso de atención de mantenimiento 81

Técnicas de Planificación de Proyecto 95

Gráfico CPM y ruta crítica 96

Valor Actual Neto (VAN) 107

Tasa Interna de Retorno (TIR) 107

Retorno de la Inversión (ROI) 109

CAPITULO VI: DISCUSIÓN DE RESULTADOS 110

CAPITULO VII: CONCLUSIONES 111

CAPITULO VIII: RECOMENDACIONES 112

Tabla 1 Cantidad y porcentaje de participación móvil en Perú 4

Tabla 2. Casuística de problemas de bienes materiales en los Centros de Atención 6