UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
CURSOS ESPECIALES DE GRADO

BALANCED SCORECARD PARA EL MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN

COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS LA EMPRESA DISTRIBUCIONES ARA,
C.A, BARCELONA ESTADO ANZOÁTEGUI. PERIODO 2019

TUTOR: REALIZADO POR:

Prof. Yoselina Rondón Querecuto M., María J.
Prof. Chinquinquira Uzcategui C.I.:24.948.518
Lizardo Jackmary del V.
C.I.:23.543.974

Trabajo de Grado en la modalidad de áreas presentado ante la Universidad de Oriente

como requisito parcial para Optar al Título de

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

Barcelona, Octubre 2020.

ACTA Nª1
ACTA Nª2
 RESOLUCIÓN

De acuerdo al artículo 41 del reglamento de Trabajos de Grado:

“Los Trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la Universidad de

Oriente, y sólo podrán ser utilizados para otros fines con el consentimiento del Consejo de
Núcleo respectivo, quien deberá participarlo previamente al Consejo Universitario para su
autorización.”

iv
 DEDICATORIA

Dedico este trabajo de grado a mi padre Celestial que es Dios.

A mis padres terrenales (Leobaldo y Mirtha) quienes me dieron la vida,

educación, apoyo y muchos consejos.

A mi hermana (Katherine), a mi familia que de una y otra manera formaron parte

de mi formación, a mis maestros y amigos, quienes sin su orientación no hubiera podido
realizar esta tesis.

A todos ellos les agradezco inmensamente, y con toda mi alma, y por eso les hago
esta dedicatoria.

María J. Querecuto M.

v
 DEDICATORIA

A Dios por darme la oportunidad de cumplir esta meta y bendecirme cada día
más.

A mis padres Maribel Pérez e Ignacio Lizardo por todo su amor, cariño y
comprensión durante toda mi vida.

A mi pareja por su cariño y apoyo incondicional, durante todo este proceso, por
estar conmigo en todo momento gracias. A mi hermana y a toda mi familia porque con
consejos y palabras de aliento hicieron de mí una mejor persona y de una u otra forma me
acompañan.

A todos mis amigos que me dieron esa fuerza y me animaron a continuar hasta
lograr esta meta que me propuse.

Jackmary.Lizardo

vi
 AGRADECIMIENTO

Gracias a Dios todopoderoso, mi proveedor de vida y de fuerzas para no tirar la

toalla.
Gracias a mí universidad (UDO) por haberme permitido formarme en ella,
agradezco mucho también a las personas que han sido partícipes de alguna manera en este
largo proceso ya que han sido responsables de realizar aportes, de forma directa o
indirecta, los mismos que el día de hoy se ven reflejados en la culminación de mi paso por
esta universidad.
Gracias a mis padres que fueron y son mis mayores promotores durante mi vida
entera, y por supuesto esta meta hecha realidad.

Este un momento muy especial que espero, perdure en el tiempo, no solo en el

corazón de todas las personas a quienes les agradecí, sino también a quienes invirtieron su
tiempo para revisar y conducir mi proyecto de tesis; de verdad les agradezco con todo mi
ser.
María J. Querecuto M.

vii
 AGRADECIMIENTO

Quiero expresar mi gratitud a Dios, quien con su bendición llena siempre mi vida
y mis padres gracias por su apoyo incondicional por sus consejos y toda mi familia por
estar siempre presentes.

De igual modo a todos mis profesores de la Universidad que tuve durante el

transcurso de mi carrera por sus enseñanzas.

Agradezco también a todos mis amigos de la universidad por su ayuda durante

toda mi carrera, especialmente a Maureen Carmona y José Veliz por el apoyo
incondicional que me dieron y su compañía durante todo el transcurso de mi carrera.

Finalmente a mi compañera de áreas María Querecuto por ser la gran persona

que es colaboradora, inteligente y juntas terminamos este proyecto, gracias a ella pudimos
cumplir esta meta

Jackmary.Lizardo

viii
 UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
COMISION DE TRABAJO DE GRADO

APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD PARA EL MEJORAMIENTO DE

LA GESTIÓN DE COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS DENTRO DE LA
EMPRESA DISTRIBUCIONES ARA, C.A, EN BARCELONA ESTADO
ANZOÁTEGUI PARA EL PERIODO SEPTIEMBRE 2019 – FEBRERO 2020.

Tutoras: Realizada por:

Dra. Yoselina Rondón María Querecuto
MSc. Chinquinquirá Uzcátegui Jackmary Lizardo
Fecha: Octubre 2020

RESUMEN
El Balanced Scorecard es una herramienta de gestión empresarial que presenta un equilibrio
entre el presente y el futuro de la compañía con un análisis interno y externo de la misma, en este
contexto, las organizaciones deben plantearse estrategias de diversas índoles, tales como:
corporativas, funcionales y de crecimiento. Cabe mencionar que dentro de los resultados que se
obtienen del análisis realizado permite mejorar relaciones con los clientes existentes como ir
adquiriendo nuevos, a la vez de poder brindar innovación en sus productos y servicios.
Distribuciones ARA, C.A., ubicada en la Zona Industrial de Mesones en la ciudad de Barcelona,
Estado Anzoátegui, es una empresa conformada para la venta y distribución de alimentos destinado
a los usuarios de la zona, actualmente presenta una problemática que se refleja por las constantes
quejas e insatisfacción por parte de los clientes que ha conllevado a una merma en las ventas ya que
presenta dificultades para fortalecer la demanda y crear alianzas colaboradoras con los clientes, y
entregarles servicios confiables que generen valor agregado, debido a la problemática desplegada se
genera una investigación siendo el objetivo general la Aplicación del Balanced Scorecard para el
mejoramiento de la gestión de comercialización y ventas dentro de la empresa Distribuciones Ara,
C.A, en Barcelona estado Anzoátegui para el periodo Septiembre 2019 – Febrero 2020. Usando una
metodología de campo con un nivel descriptivo con un enfoque cuantitativo y se concluye que la
empresa se esfuerzan por tener una mayor participación en el mercado, lo que origina el desarrollo
de estrategias de distribución y técnicas de venta que refuercen los objetivos económicos de los
negocios.
Palabras Claves: Administración, Estrategia, Gestión Administrativa, Balanced Scorecard

ix
 ÍNDICE GENERAL

ACTA Nª1...............................................................................................................................ii
ACTA Nª2.............................................................................................................................iii
RESOLUCIÓN......................................................................................................................iv
DEDICATORIA.....................................................................................................................v
DEDICATORIA....................................................................................................................vi
AGRADECIMIENTO..........................................................................................................vii
AGRADECIMIENTO.........................................................................................................viii
RESUMEN............................................................................................................................ix
ÍNDICE GENERAL.............................................................................................................10
INDICE DE CUADROS.......................................................................................................14
ÍNDICE DE TABLAS..........................................................................................................15
ÍNDICE DE GRAFICOS......................................................................................................16
INDICE DE FIGURAS.........................................................................................................17
INTRODUCCIÓN................................................................................................................18
CAPÍTULO I.........................................................................................................................21
EL PROBLEMA...................................................................................................................21
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................................21
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN..............................................................23
1.2.1. Objetivo General.............................................................................................23
1.2.2. Objetivos Específicos......................................................................................23
1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN......................24
1.4. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN................................................................25
1.5. SISTEMAS DE VARIABLES.......................................................................................25
1.5.1. Variable conceptual.........................................................................................26
1.5.2. Variable operacional.......................................................................................26
CAPITULO II.......................................................................................................................29
MARCO TEÓRICO..............................................................................................................29
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN....................................................29

10
 2.1.1. Nacionales.......................................................................................................29
2.1.2. Internacionales....................................................................................................31
2.2. BASES TEÓRICAS...................................................................................................34
2.2.1 Sistema Gerencial................................................................................................34
2.2.2. Sistemas De Gestión...........................................................................................37
2.2.3. Gestión................................................................................................................38
2.2.3.1. Componentes de un sistema de gestión................................................................38
2.2.4. Gestión de Comercialización..............................................................................39
2.2.5. Balanced Scorecard.............................................................................................41
2.2.6. Historia Y Antecedentes Del Balanced Scorecard (Bsc) O Cuadro De Mando
Integral (CMI)...............................................................................................................43
2.2.7. Beneficios De Implementar El Balanced Scorecard O Cuadro De Mando
Integral..........................................................................................................................44
2.2.8. Desventajas Del Balanced Scorecard O Cuadro De Mando Integral..................45
2.2.9. Descripción Y Elementos Del Balanced Scorecard............................................45
2.2.10. Fases De Elaboración Del Balanced Scorecard...............................................48
2.2.11. Implementación Del BSC.................................................................................50
2.2.12. Métodos Para Obtención De Indicadores De Desempeño................................51
2.2.13. Componentes Para Un Buen Balanced Scorecard............................................52
2.2.14. El Cuadro De Mando Integral Como Sistema De Gestión...............................53
2.2.15. Balanced Scorecard Como Estrategia Integral De La Gestión Financiera.......56
2.3. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA...................................................................62
2.3.1. Reseña Histórica.................................................................................................62
2.3.2. Misión:................................................................................................................63
2.3.3. Visión:.................................................................................................................63
2.3.4. Estructura Organizacional...................................................................................65
2.4 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS................................................................66
CAPÍTULO III......................................................................................................................68
MARCO METODOLÓGICO...............................................................................................68
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN...................................................................................68
3.2 NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN............................................................................70
3.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN........................................................................71

11
 3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA......................................................................................72
3.4.1. Población.............................................................................................................72
3.4.2. Muestra................................................................................................................72
3.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS......................73
3.5.1 Técnicas...............................................................................................................73
3.5.2 Instrumentos.........................................................................................................74
3.6. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS....................................................................76
CAPITULO IV......................................................................................................................77
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS................................................77
4.1. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA ENCUESTA.................................................89
4.2. ANÁLISIS GENERAL DE LOS RESULTADOS....................................................91
4.3. Diagnosticar la situación actual de la empresa Distribuciones Ara, C.A., con respecto
a la comercialización y venta............................................................................................92
4.4. Determinar los factores internos y externos según el Balanced Scorecard que inciden
en la gestión de comercialización y ventas de la empresa Distribuciones Ara, C.A........93
4.5. Establecer los indicadores de gestión según el Balanced Scorecard apropiados para
medir la gestión de comercialización y ventas la empresa Distribuciones Ara, C.A.......96
4.6. Triangulación de los datos Resultados Obtenidos con los Antecedentes de la
investigación.....................................................................................................................97
CAPITULO V.....................................................................................................................100
PROPUESTA......................................................................................................................100
5.1. Estrategias idóneas para el mejoramiento de la gestión de comercialización y ventas
de la empresa Distribuciones Ara, C.A...........................................................................100
5.1.1. Análisis de las Perspectiva Financiera..............................................................100
5.1.2. Análisis de la Perspectiva Cliente.....................................................................100
5.1.3. Análisis de la Perspectiva Procesos Internos....................................................101
5.1.4. Análisis de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.....................................102
5.2. Presentación de la Propuesta....................................................................................102
5.3. Justificación de la Propuesta....................................................................................103
5.4. Objetivos de la Propuesta.........................................................................................103
5.4.1. Objetivo General de la Propuesta......................................................................103
5.4.2. Objetivos Específicos de la Propuesta..............................................................103
5.4.3 Desarrollo de la Propuesta.................................................................................104

12
 5.4.4 Misión, Visión, Valores de Distribuciones Ara, C.A.............................................104
5.5. Cuadro de Mando Integral (BalancedScorecard) General.......................................106
CAPITULO VI....................................................................................................................107
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................................................107
6.1. CONCLUSIONES...................................................................................................107
6.2. RECOMENDACIONES..........................................................................................107
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS................................................................................109
ANEXOS………………………………………………………………………………….112

13
 ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro Nº 1 Identificación, Definición Y Operacionalizacion De Las Variables................29

Cuadro Nº 2. Métodos para la obtención de Indicadores......................................................54
Cuadro Nº 3. Indicadores de Balanced Scorecard................................................................60
Cuadro Nº 4. Análisis Comparativo de la Encuesta..............................................................94
Cuadro Nº 5. Matriz FODA..................................................................................................99
Cuadro Nº 6. Indicadores de Variables...............................................................................100
Cuadro Nº 7. Triangulación de Datos.................................................................................102
Cuadro Nº 8. Desarrollo de la Propuesta............................................................................109
Cuadro Nº 9. Cuadro de Mando Integral Propuesto...........................................................111

14
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 1. Situación Actual De La Empresa......................................................................78

Tabla N° 2. Proceso De Comercialización Y Ventas 8Tabla N° 3. Factores Que Disminuyen
Las Comercializaciones Y Ventas........................................................................................84
Tabla N° 4. Capacitacion Y Desarrollo Personal..................................................................85
Tabla N° 5. Herramientas Gerenciales..................................................................................86
Tabla N°6. Balanced Scorecard...........................................................................................87
Tabla N°7. Balanced Scorecard...........................................................................................88
Tabla N°8. Clientes Satisfechos...........................................................................................89
Tabla N°9. Posicion Del Mercado.......................................................................................90
Tabla N°10. Satisfaccion Del Personal................................................................................91

15
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico Nº 1 Situación Actual De La Empresa 78

Gráfico Nº 2 Proceso De Comercialización Y Ventas 79
Gráfico Nº 3 Factores Que Disminuyen Las Comercializaciones Y Ventas 80
Gráfico Nº 4 Capacitacion Y Desarrollo Personal 81
Gráfico Nº 5 Herramientas Gerenciales 82
Gráfico Nº 6 Balanced Scorecard 83
Gráfico Nº 7 Balanced Scorecard 84
Gráfico Nº 8 Clientes Satisfechos 85
Gráfico Nº 9 Posicion Del Mercado 86
Gráfico Nº 10 Satisfaccion Del Personal…………………………………………. 87

16
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura. 1. Cuadro resumen de Indicadores de las cuatro perspectivas.................................43

Figura 2. - Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC.........................44
Figura 3. Esquematización del Proceso de Dirección...........................................................48
Figura 4. Proceso del Cuadro de Mando Integral.................................................................51
Figura 5. Estructura o Marco Estratégico para la Acción.....................................................57

17
 INTRODUCCIÓN

A lo largo de los años se ha demostrado que llevar la gerencia de una organización

no es tarea fácil, cada día surgen más herramientas que permiten a los líderes tomar
decisiones de forma más sencilla y con mayor cantidad de información útil.
Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo
tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que
han de utilizar para alcanzarlos. El Balanced Scorecard (BSC) traduce la estrategia y la
misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.
Los avances en los últimos año ha motivado a muchas empresas a establecer
lineamientos que le permitan obtener un mayor nivel de competitividad en la industria en la
que se desarrolla, con este fin el Balanced Scorecard (BSC o Cuadro de mando integral
(CMI) es una herramienta que ayuda, en primer lugar, a configurar una estrategia que
conjuntamente con el tablero de comando nos permite medir recursos intangibles, difíciles
de estimar con indicadores financieros, como es el caso de los objetivos planificados por el
recurso humano, el establecimiento de la misión, la labor realizada para alcanzar las metas
por parte del empleado, entre otros.
Es aquí donde el modelo del CMI entra en juego de manera operativa, pues en la
actualidad las instituciones no escapan de problemas y situaciones complejas, y por ende,
para la buena función del desempeño de los individuos que operan en ella, se deben
implantar planes e instrumentos metodológicos para el buen manejo de los recursos
financieros y no financieros para logro de los objetivos propuestos.
Cabe mencionar que dentro de los resultados que se obtienen del análisis realizado
permite mejorar relaciones con los clientes existentes como ir adquiriendo nuevos, a la vez
de poder brindar innovación en sus productos y servicios; orienta a desarrollar procesos
productivos con mayor calidad, bajos costos y menores plazos de espera, así como también
promueve una mejor gestión de talento humano mediante el desarrollo de capacitaciones e
incentivos que orientes a un adecuado desenvolvimiento para el beneficio de la
organización.
 Ante esta situación, los países latinoamericanos, entre los cuales se encuentra
Venezuela, están experimentando importantes alteraciones en el desarrollo de sus
actividades, con el fin de buscar la mejor forma de adaptarse a las corrientes mundiales, que
exigen, según Heredia (2006), “alta calidad, énfasis en la competitividad, incremento de
la creatividad y exaltación del espíritu innovador” (p. 24), condiciones que en conjunto
tratan de llevar a las organizaciones hacia el alcance de mayores beneficios para todos los
agentes de la sociedad.
Distribuciones Ara, C.A., es la empresa objeto de estudio de esta investigación y la
misma tiene como misión: “ser una empresa dedicada a la comercialización de productos
alimenticios de primera calidad, ofreciendo un excelente servicio a precios justos,
preocupándose siempre en satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes,
buscando permanentemente la innovación y la mejora de sus procesos ofrecidos para toda
la zona.” (Sánchez, 2017, pág. 12).
Para el logro de este propósito se presentan este anteproyecto estructurado de la
siguiente manera:
Capítulo I. El problema; donde se puntualiza, el problema de investigación, los
objetivos, la justificación e importancia de la misma y el sistema de variable.
Capítulo II. Donde se exponen los antecedentes de investigaciones y se describen,
diferentes aspectos del tema tratado. El marco teórico expone los conceptos y definiciones
inherentes al desarrollo de un Cuadro de Mando Integral como herramienta de medición y
control de gestión, conformando así la temática que sirve de fundamento teórico para la
investigación y se describe el objeto de estudio como lo es la empresa Distribuciones Ara,
C.A.
Capítulo III. Donde se define el tipo de investigación, la unidad de análisis y el
procedimiento metodológico para la recolección de datos y el procesamiento y análisis de
la información.
Capítulo IV. Análisis y Presentación de los Resultados. Se menciona lo relativo
al análisis e interpretación de resultados, con sus respectivos cuadros y gráficos
porcentuales.

19
 Capitulo V. Propuesta de estrategias en el cual se plantea la propuesta con su
respectiva presentación, objetivos y estrategias a desarrollar.

Capítulo VI. Conclusiones y Recomendaciones.

En última instancia se encontraran las referencias bibliográficas y los anexos.

20
 CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el mundo competitivo y globalizado de hoy es vital que las organizaciones

logren planificar a largo plazo, a fin de mantener una buena salud financiera y enfocada en
el cumplimiento de las estrategias. Los actuales tiempos de cambio obligan a la
transformación de las organizaciones, y a la utilización de nuevos enfoques administrativos
que les permitan lograr un proceso oportuno y así enfrentar la toma de decisiones que les
permita alcanzar los objetivos planteados, siendo consecuentes con la misión y la visión de
las mismas.
Hoy día las empresas buscan nuevas alternativas para mejorar su competitividad,
niveles de calidad y la conjunción de una serie de variables que involucra recursos
económicos, tecnológicos, financieros y humanos, siendo este último el más importante ya
que es el responsable de una correcta y eficiente gestión en el manejo de los otros recursos
mencionados, en el cual es necesario una serie de herramientas estratégicas que permitan el
uso óptimo de los recursos. La adopción de un modelo basado en la gestión estratégica
ofrece la oportunidad de medir y mejorar los diferentes procesos a través del análisis de un
conjunto de factores denominados perspectivas, donde efectivamente se destacan la
perspectiva cliente, procesos internos, financiera y conocimiento y aprendizaje siendo estas
los ejes fundamentales para la aplicación del modelo del Balanced Scorecard (BSC o
Cuadro de Mando Integral (CMI).
En este contexto, las organizaciones deben plantearse estrategias de diversas
índoles, tales como: corporativas, funcionales y de crecimiento. Las estrategias
corporativas: son definidas por la alta gerencia y los principales accionistas, involucran:
modelo de negocio, inversiones de largo plazo, entorno competitivo, posicionamiento,
nuevos productos y servicios, segmentación clientes, objetivos e indicadores clave; Las
estrategias funcionales por su parte, son dirigidas a mejorar la eficacia operacional en áreas
como: manufactura, mercadeo, cadena de abastecimiento y servicio al cliente, entre otras y
finalmente, las estrategias de crecimiento que definen donde se van a invertir los recursos
destinados al crecimiento de la compañía.
Considerando lo antes expuesto, es preciso mencionar que las empresas requieren
de profesionales con gran destreza gerencial para que la toma de decisiones sea óptima y
cónsona con los objetivos trazados, es por ello, que desde hace más de quince años la
noción de la organización como un ente cambiante y la cultura organizacional han sido muy
difundidas.
Distribuciones ARA, C.A., ubicada en la Zona Industrial de Mesones en la ciudad
de Barcelona, Estado Anzoátegui, es una empresa conformada para la venta y distribución
de alimentos destinado a los usuarios de la zona, actualmente presenta una problemática
que se refleja por las constantes quejas e insatisfacción por parte de los clientes que ha
conllevado a una merma en las ventas ya que presenta dificultades para fortalecer la
demanda y crear alianzas colaboradoras con los clientes, y entregarles servicios confiables
que generen valor agregado, lo cual indudablemente convierte estos procesos claves,
decisivos y fundamentales para una actuación extraordinaria de cara a los clientes y
alineada con las estrategias del Balanced Scorecard (BSC o Cuadro de Mando Integral
(CMI), concibiendo de esta manera que las estrategias de venta y comercialización
aplicadas no contribuyen a la mejora del mínimo aceptable.
Otro aspecto a resaltar es el incumplimiento en el cronograma de las actividades
previamente descritas en la planificación efectuada por el departamento de pago a
proveedores generando así que los mismo no cumplan con la distribución en el tiempo
acordado y generando insatisfacción con los clientes. De igual manera no cuenta con un
sistema de indicadores que permita medir y efectivizar el proceso, de manera de realizar el
pago en los tiempos y lapsos estipulados, sin dañar a ninguno de los estratos de clientes de
la empresa, haciendo del mismo modo un uso racional de los recursos destinados al logro
de los objetivos previstos.
También es importante destacar la falta de comunicación que existe entre el nivel
gerencial y el nivel operativo, así mismo la falta de integración personal por parte de la
gerencia para establecer nuevos objetivos o metas del área de comercialización y ventas,
dejando como consecuencia a nivel del personal la desmotivación ya que siendo el recurso
humano fundamental de la organización no sea considerado de tal manera, ni evaluado para
22
futuros planes de mejora a la gestión, concibiendo así que la comercialización y ventas
tengan como secuela la perdida en la cartera de clientes, ya que en ellos se refleja la
insatisfacción por el servicio o atención recibida más importante la oportunidad de liderar
el mercado a nivel nacional.
Por todo lo expuesto en los párrafos anteriores, se ve la necesidad de plantear
estrategias que permitan mejorar la gestión administrativa de la empresa Distribuciones
Ara, C.A basándonos en la herramienta Balanced Scorecard.

Para ello se plantean las siguientes interrogantes:

¿Cuál será la situación actual de la empresa Distribuciones Ara, C.A., con respecto
a la comercialización y venta?
¿Cuáles son los factores internos y externos según el Balanced Scorecard que
inciden en la gestión de comercialización y ventas de la empresa Distribuciones Ara, C.A.?
¿Cuáles serían los indicadores de gestión según el Balanced Scorecard apropiados
para medir la gestión de comercialización y ventas de la empresa Distribuciones Ara, C.A.?
¿Cuáles serían las estrategias idóneas para el mejoramiento de la gestión de
comercialización y ventas de la empresa Distribuciones Ara, C.A?

1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1. Objetivo General

Aplicación del Balanced Scorecard para el mejoramiento de la gestión de

comercialización y ventas dentro de la empresa Distribuciones Ara, C.A, en Barcelona
estado Anzoátegui para el periodo Septiembre 2019 – Febrero 2020.

1.2.2. Objetivos Específicos

 Diagnosticar la situación actual de la empresa Distribuciones Ara, C.A., con

respecto a la comercialización y venta.

23
  Determinar los factores internos y externos según el Balanced Scorecard que
inciden en la gestión de comercialización y ventas de la empresa Distribuciones Ara, C.A.
 Establecer los indicadores de gestión según el Balanced Scorecard
apropiados para medir la gestión de comercialización y ventas la empresa Distribuciones
Ara, C.A.
 Diseñar estrategias idóneas para el mejoramiento de la gestión de
comercialización y ventas de la empresa Distribuciones Ara, C.A

1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

La importancia de que la gente, en especial los posibles clientes de una empresa

recuerden una marca o un nombre, radica en un gran número de factores, donde el
marketing juega un papel muy importante a la hora de dar a conocer un producto o servicio,
llevar a cabo su distribución y promoción o determinar un precio.
En un mercado globalizado lo que está en constante innovación es la tecnología y
es muy importante establecer estrategias de comercialización y ventas, para poder así
sobresalir y asegurar la supervivencia y la prosperidad de la compañía a largo plazo,
teniendo una clara visión para captar mayor cantidad de clientes que se sientas satisfechos
por el servicio ofrecido.
A partir de una mayor complicación, diferencia y dinamicidad que ha adquirido el
entorno de las organizaciones, se ha hecho necesario cambiar el enfoque interno
relativamente segmentado por un nuevo enfoque integrado global cualicuantitativo,
orientado a los procesos de planificación, y el control donde la estrategia pasa a ser el
factor clave del éxito de las organizaciones. En este sentido, el beneficio de esta
investigación estará representado por los siguientes aspectos:
En el ámbito metodológico ya que la información derivada de los resultados de la
investigación, se espera sirva de antecedente y apoyo a diferentes investigadores que
deseen profundizar estudios similares.
En el ámbito institucional, el Sector de distribución se beneficia debido, a que
identificando las fortalezas y debilidades presentes en el control de la gestión de
24
comercialización y ventas se pueden emitir sugerencias que aporten las debidas
correcciones a que se diere lugar, permitiendo elevar los niveles de servicios que presta
dicho sector, así como también valerse de un talento humano altamente competitivo y
acorde a la necesidad e intereses de la misma.
En la práctica, la realización del estudio y los resultados que arrojen podrá servir
de referencias para otros autores o instituciones, que presenten una situación relacionada.
De igual manera, es necesario indicar que la investigación desarrollada beneficiará de
manera significativa a sus autoras, ya que desde el punto de vista académico, les permitirá
consolidar los conocimientos adquiridos durante sus estudios universitarios, y así llevarlos
a la práctica para enfrentarse a los problemas laborales que se puedan suscitar en el
ejercicio de sus carreras.

1.4. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación se llevará a cabo en la empresa Distribuciones Ara, C.A.,

específicamente en el departamento de comercialización y ventas, encargado de mejorar las
estrategias que se implementan para el crecimiento organizacional.
Para la siguiente investigación se consideraron las orientaciones teóricas de
autores como Kaplan y Norton (2000), Precursores del Balanced Scorecard; herramienta
gerencial que se apoya en cuatro perspectiva la Financiera, Procesos internos, Cliente, así
como Aprendizaje y crecimiento. Y para servicio al cliente a Peel (2003) y Loverlock
(1999).

1.5. SISTEMAS DE VARIABLES

El sistema de variable se desarrolla a través de un cuadro donde se especifican las

variables que se van a medir, controlar y estudiar dentro del problema formulado, La
utilidad de este sistema de variables es que permite medir la capacidad de controlar una
variable y su comportamiento durante la investigación.

25
 1.5.1. Variable conceptual.

La variable conceptual facilita al investigador identificar los elementos susceptibles

de ser cuantificados, este sistema es importante en la elaboración del marco teórico ya que
aporta una descripción clara y especifica de los elementos investigados.

1.5.2. Variable operacional.

Una variable operacional está constituida por una serie de procedimientos o

indicaciones para realizar la medición de una variable definida conceptualmente.
En la definición operacional se debe tener en cuenta que lo que se intenta es obtener
la mayor información posible de la variable seleccionada, de modo que se capte su sentido
y se adecue al contexto, y para ello se deberá hacer una cuidadosa revisión de la literatura
disponible sobre el tema de investigación.
El cuadro o mapa operacional de las variables se realiza a manera de cuadro, con las
respectivas secciones siguientes: Variable, Definición operacional de las variables,
Dimensión e indicadores. En la sección identificada como definición operacional, se define
la variable en términos operativos; en la sección correspondiente a la dimensión, se enfocan
los aspectos, áreas, secciones, niveles, estado desde donde se sitúan las variables; en los
indicadores, se menciona cada una de las áreas temáticas que intervienen en el radio de
acción de la variable.

26
 CUADRO Nº 1
IDENTIFICACIÓN, DEFINICIÓN Y OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
OBJETIVO GENERAL:
Aplicación del Balanced Scorecard para el mejoramiento de la gestión de comercialización y ventas dentro de la empresa Distribuciones Ara, C.A, en Barcelona estado Anzoátegui
para el periodo Septiembre 2019 – Febrero 2020.
OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLE DEFINICION DIMENSION INDICADORES INSTRUMENTOS FUENTE
Según la Real
Academia Española Nivel de ventas
Diagnosticar la situación actual (2019) define: situación
Situación actual de la
de la empresa Distribuciones como el accionar y las
empresa Distribuciones Comercial Cuestionario Campo
Ara, C.A., con respecto a la consecuencias de situar
Ara, C.A.
comercialización y venta. o de situarse (colocar a Proceso de comercialización
una persona o a una
cosa en un cierto lugar).
Financieros Margen de utilidad bruta
Para Lidefer.com Número de Clientes
(2018), Los Factores Clientes Volumen de Ventas
Determinar los factores internos Internos y Externos Precios del mercado
Factores internos y
y externos según el Balanced son agentes que se Procesos de Negociación
externos que inciden en
Scorecard que inciden en la encuentran dentro y Método Balanced
las operaciones de la Procesos Numero de Fallas Campo
gestión de comercialización y fuera de una Scorecard
empresa Distribuciones internos
ventas de la empresa organización, que Número de quejas y
Ara, C.A.
Distribuciones Ara, C.A. pueden generar un reclamos de los clientes
impacto positivo o
negativo en la misma. Número de Personal
Aprendizaje y Administrativo
Crecimiento
Numero de Vendedores
Financiero: Ingresos, Margen
Según Serna (2006, p. de Utilidad
Indicadores de gestión 33) es la relación Cliente: Ventas, Calidad,
Establecer los indicadores de
según el Balanced que existe entre Tiempo de Espera
gestión según el Balanced
Scorecard apropiados para variables que permiten Procesos Internos:
Scorecard apropiados para medir
medir la gestión de observar aspectos de Gestión Proveedores, Fallas, Quejas y Balanced Scorecard Campo
la gestión de comercialización y
comercialización y ventas una situación y Reclamos
ventas la empresa Distribuciones
la empresa Distribuciones compararlo con las Aprendizaje y Crecimiento:
Ara, C.A.
Ara, C.A. metas de los objetivos Numero de Personal
propuestos. Administrativo, Vendedores,
Beneficios.

27
 CUADRO Nº 1 CONTINUACION
IDENTIFICACIÓN, DEFINICIÓN Y OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
OBJETIVO GENERAL:
Aplicación del Balanced Scorecard para el mejoramiento de la gestión de comercialización y ventas dentro de la empresa Distribuciones Ara, C.A, en Barcelona estado Anzoátegui
para el periodo Septiembre 2019 – Febrero 2020.
OBJETIVOS ESPEECIFICOS VARIABLE DEFINICION DIMENSION INDICADORES INSTRUMENTOS FUENTE
Estrategias: Balanced
Scorecard
Objetivos: Mejorar la
Estrategias idóneas para
Para (Burgelman, 2002: Prestación del Servicio
Diseñar estrategias idóneas para el mejoramiento de la
11). Es la teoría que la Metas: Aumento de Ventas y
el mejoramiento de la gestión de gestión de
alta dirección tiene sobre Estratégica Comercialización Balanced Scorecard Campo
comercialización y ventas de la comercialización y
la base para sus éxitos Acciones a seguir: Mejora
empresa Distribuciones Ara, C.A ventas de la empresa
pasados y futuros.” continua
Distribuciones Ara, C.A
Responsables: Dueños
Recursos: Financiero, Humano
y Tecnológico
Elaborado por: Las Autoras (2020).

28
 CAPITULO II
MARCO TEÓRICO

Según Bacca R., R. (2010), “el marco teórico sustentará el problema y en

algunos casos ofrecerá una síntesis del contexto general en el cual se ubica el tema o
problema propuesto”. Dentro de este orden de ideas, en esta sección se abordarán un
conjunto de estudios precedentes relacionados con la temática objeto de estudio, así
como, las respectivas bases teóricas y definición de términos básicos.

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

2.1.1. Nacionales

Quintana (2015), realizo un trabajo titulado Control de gestión financiera

basado en el Balanced Scorecard (bsc) del sector artes gráficas del municipio
Girardot, estado Aragua. Tesis para obtener el grado de Maestro en Administración
de empresas mención en Finanzas. Universidad de Carabobo. Venezuela. Se planteó
como objetivo analizar el control de gestión financiera, basado en el Balanced
Scorecard (BSC) del Sector Artes Gráficas del Municipio Girardot, Estado Aragua. El
tipo de investigación que realizó el investigador fue no experimental. En donde el
tesista concluye de la siguiente manera:

Que esta herramienta estratégica plantea al sector una serie de instrumentos necesarios para
alcanzar el éxito competitivo, debido a que crea una interrelación entre la estrategia y la
misión de la empresa, donde se disponen de un extenso conjunto de medidas de acción, que
ofrece la estructura apropiada para un correcto sistema de gestión y medición. También
concluye que la visión de la empresa es requisito fundamental, la cual debe ser conocida
por cada trabajador para que este se encuentre identificado con las actividades que realiza
día a día, cuando el recurso humano no se siente identificado con la visión de la empresa
solamente ejercerán funciones por el compromiso de trabajo y no porque se sientan
motivados al logro y éxito de la organización, y a su vez permite establecer una cultura
organizacional cimentada en la visión y misión creando metas estratégicas donde cada una
de las personas que la componen tiene que sentirse identificado con ellas para el logro de
los objetivos deseados.
 Aporte: “La investigación direcciona y establece pautas de como apoyarse
de las estrategias y modelos de gestión para formar una visión organizacional que sea
compartida para las distintas áreas de la organización e involucre a los colaboradores
para su desarrollo motivacional e interinstitucional”.
http://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/UCV/22137/
Ticona_NRV.pdf?sequence=1&isAllowed=y

En una temática similar, Blanco, P. (2011) realizó un Trabajo Especial de

Grado denominado Evaluación de la composición de los indicadores de gestión y
su influencia en la toma de decisiones del área operativa de Planta de la empresa
Envases Metálicos del Centro S.A. ubicada en Maracay, Estado Aragua,
presentado para optar a la Maestría de Administración de Empresas, Mención
Finanzas de la Universidad de Carabobo. El estudio estuvo orientado hacia el
conocimiento de la estructura cualitativa de los indicadores de gestión en la empresa
seleccionada como unidad de estudio. Para tal fin, la metodología del trabajo se
adaptó a las características de un proyecto factible apoyando en un diseño de campo,
para lo cual se elaboraron encuestas y entrevistas al personal. El estudio concluye:

Que como consecuencia directa del fenómeno de la globalización y las rigurosas

exigencias de la competitividad en los mercados, obliga a las empresas a buscar
mecanismos que les permitan marcar diferencias frente a sus competidores y les facilite
mantenerse dentro del negocio con posibilidades de éxito y expansión.

Aporte: Radica en la importancia que otorga a la verificación de los

procesos asociados a los sistemas de información de la empresa para verificar si son
pertinentes al momento de hacer una generación efectiva de los indicadores de
gestión, así como la evaluación acerca del impacto de la información financiera
presentada en los informes dentro del proceso de toma de decisiones.

http://mriuc.bc.uc.edu.ve/bitstream/handle/123456789/3217/yzambrano.pdf?
sequence=1

Pargas (2010) en la investigación titulada: El Balanced Scorecard como

30
modelo de Gestión para las farmacias sociales con el fin de una Optimización de
la Perspectiva Financiera. Caso: Fundafarmacia La Victoria, trabajo para optar al
grado de Magíster en Administración de Empresas mención Finanzas, presentado
ante la Universidad de Carabobo", desarrollado bajo la modalidad de investigación de
campo de tipo descriptivo no experimental, enmarcado en el tipo de investigación de
proyecto factible. El objeto primordial fue Diseñar un modelo gestión para las
farmacias sociales Balanced Scorecard a través de las cuatro perspectivas: financiera,
cliente, procesos internos y aprendizaje crecimiento organizacional con el fin de
optimización de la perspectiva financiera.

Concluyó que la implementación del Balanced Scorecard, ayuda a la organización a

clarificar sus objetivos de largo plazo, comunicarlos a toda la empresa y traducirlos en
acciones concretas, dado que constituye una herramienta para la competitividad de la
farmacia en estudio, traduce la visión y estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores de actuación, donde la multiplicidad de los indicadores están dirigidos
hacia la consecución de una estrategia integrada. Además de significar un concepto
novedoso de gerencia estratégica que le servirá a esta para optimizar el sistema de
información.

Aporte: explica mediante la investigación que el modelo o diseño del cuadro

de mando integral o Balanced Scorecard (BSC) como herramienta gerencial para la
planificación de estrategias considerando el entorno económico venezolano.

http://riuc.bc.uc.edu.ve/bitstream/123456789/1955/1/nalmeira.pdf

2.1.2. Internacionales

Ramírez, J. (2013), realizo un trabajo titulado: Implementación de

Balanced Scorecard en una empresa de Desarrollo de Software – Caso Quipux.
Presentado ante la Universidad de EAFIT de Medellín Colombia para optar al título
de Maestría en Ingeniería Informática, bajo la modalidad de proyecto factible,
apoyada en una investigación de campo de tipo descriptivo. Se analiza desde los

31
objetivos estratégicos, los cuales son descompuestos en sub-objetivos y asignados a
una de las perspectivas del Balanced Scorecard para luego ser priorizados y
seleccionados aquellos que se van a incluir. Los objetivos restantes son analizados
definiendo los criterios de éxito y aplicando las técnicas GQ (I) M que permiten
llegar a mediciones e indicadores mediante la generación de preguntas asociadas a los
diferentes objetivos. Los indicadores resultantes son los que permiten construir el
Balanced Scorecard. En esta última parte se hace un aporte a la metodología
adicionando un paso que consiste en la verificación interna de mediciones versus los
proceso, con este paso identifico que varios procesos no tienen mediciones asociadas
por lo que complemento el trabajo asociando nuevas mediciones a dichos procesos.
De esa manera Ramírez concluyo lo siguiente:

Concluyó que los procedimientos de medición del desempeño requieren de

ser mejorados y para lograrlo, es necesario implementar el sistema
propuesto por la investigación.

Aporte: ofrece a la investigación las técnicas utilizadas para definir los

indicadores de medición de desempeño estratégicos que, bajo la metodología
Balanced Scorecard, pueden ser aplicados a cualquier tipo de empresa.

http://repositorio.usanpedro.edu.pe/bitstream/handle/USANPEDRO/10529/
Tesis_60529.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Bustamante (2012), realizo una tesis titulada Balanced Scorecard para

mejorar la gestión de una empresa de asesorías técnicas en educación (ate). Tesis
para obtener el título de Ingeniero Civil Industrial. Universidad de Chile. Chile. Se
planteó como objetivo desarrollar un Balanced Scorecard para el logro y la alineación
de los objetivos estratégicos de Master. El tipo de investigación que realizó fue del
tipo de diseño no experimental el tesista describe la situación actual del problema. El
tesista presentó las siguientes conclusiones:

32
 Existe una deficiencia al existir una mayor cantidad de instancias comunicativas dentro de
las distintas áreas, los problemas actuales se presentan debido al poco conocimiento y el
incumplimiento de los procesos internos de la empresa, tales como la entrega de material,
manuales de control de calidad, entre otros lo que dificulta lograr las expectativas de
crecimiento de la empresa planteadas por el directorio y las gerencias. Para asegurar el
cumplimento de las metas se establecieron medidas de acción de las cuales la empresa se
debe hacer cargo dado que de esta forma el Balanced Scorecard podrá ser aplicado dentro
de la empresa.

Aporte: En esta investigación el tesista planteó un ámbito de estudio para el área

gerencial; por lo cual su campo de acción es importantísimo para el ámbito de estudio
a nivel estratégico, por sus indicadores de gestión y operativos en los procesos de la
organización que fueron utilizados para tener un panorama general de la empresa.

http://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/UCV/22137/
Ticona_NRV.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Paredes y Sánchez (2013) realizaron un trabajo titulado: Medición de la

perspectiva financiera del Balanced Scorecard y su incidencia en el control
empresarial de HS & Hijos consultores, ejecutores y servicios generales S.A.C
2013 (Tesis de licenciatura) Universidad de Antioquía, Medellín, Colombia. En este
trabajo de investigación de plantea como objetivos específicos, diseñar e implementar
la perspectiva financiera del Balanced Scorecard, evaluando la utilidad que esa brinde
en la situación financiera de la empresa, para de este modo poder comparar el antes y
el después en el análisis de los resultados de la propuesta, para finalmente demostrar
si efectivamente es posible obtener información confiable y oportuna, logrando
mejorar el control empresarial. La investigación se ha basado en la técnica de análisis
de registros contables, con la finalidad de extraer 6 información relevante la misma
que permita obtener información confiable y útil, en la que sea posible la
implementación de la propuesta. De esa manera Paredes y Sánchez concluyen que:

El principal hallazgo e esta investigación es el de conocer con anticipación las tendencias

empresariales en el rubro en el que se desarrolla la empresa en estudio, así mismo
comunicar a la gerencia que la implementación de la propuesta le permite obtener una
acertada toma de decisiones.

Aporte: Los resultados de la investigación permiten perfeccionar que,

33
efectivamente si se realiza la implementación de la perspectiva financiera del
Balanced Scorecard incidirá favorablemente en el control empresarial logrando una
adecuada gestión.
http://repositorio.upao.edu.pe/bitstream/upaorep/2336/1/
RE_ADMI_LUIS.CORTEZ_GABY.ZELADA_APLICACION.DEL.BALANCED.S
CORECARD.PARA.MEJORAR.LA.GESTION_DATOS.PDF

2.2. BASES TEÓRICAS

2.2.1 Sistema Gerencial

La complejidad del entorno empresarial actual, ha traído como consecuencia

que en muchas ocasiones se presenten a la gerencia de las empresas situaciones en el
que una visión funcional de la operación de la organización, ya no es suficiente.
Cuando se promueve a un persona como gerente de los niveles tácticos funcionales
(relaciones industriales, finanzas, mercadeo y producción), hacia los directivos,
frecuentemente posee poco conocimientos específicos y por supuesto no conoce con
detalle los conceptos, las técnicas, las herramientas y no ha desarrollado las
competencias adecuadas y necesarias, para responder adecuadamente por la gestión
empresarial. En la mayoría de las empresas agrícolas quienes fungen como directrices
son personas que por razones de confianza llegan a posicionarse dentro de esas áreas
y carecen del conocimiento gerencial.
En consecuencia, resulta necesario aumentar sus conocimientos y desarrollar
competencias específicas de gestión gerencial, humana, financiera o comercial, hacia
un nuevo contexto metodológico de gestión: “la conducción estratégica de la
organización”.
Este nuevo ambiente, implica un elevado nivel de incertidumbre debido a la
falta de experiencia que no le facilita decidir por donde comenzar, al enfrentarse a
nuevas y cada día más complejas situaciones empresariales, en donde se entrelazan
problemas técnicos, coyunturales y humanos. No poseen la capacidad para asociar sus

34
17 conocimientos funcionales para solucionar los conflictos, que afronta diariamente,
por sencillos que sean.
En consecuencia, le resulta necesario adquirir nuevos conocimientos,
referencias conceptuales, metodologías e ideas, relacionadas con el proceso de
análisis de situaciones y toma de decisiones, relacionadas con la conducción
estratégica de la organización.
De acuerdo con T. Strickland la Estrategia empresarial: “Es el plan de
acción que ha desarrollado, la administración para posicionar a la compañía en la
arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen
desempeño del negocio (p.16)”.
Tomando el concepto previo como punto de referencia, la estrategia
representa una gama de acciones competitivas y una nueva misión organizacional que
es necesario desarrollen los gerentes, orientada a conducir la gestión exitosa de la
organización.
El enfoque estratégico requiere un proceso profundo de adopción de
decisiones, porque es necesario seleccionar el futuro definiendo el rumbo adecuado a
las necesidades, con base en información, generalmente incompleta.
Este tipo de decisiones no son de fácil adopción, porque identificar y
seleccionar un curso estratégico de acción entre todas las opciones posibles es
complejo. No es fácil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones
que se pudieron elegir, se optó por una específica y confiando en que es el mejor
camino para posicionar a la organización. En consecuencia la selección e
implantación de un proceso de gerencia estratégica implica tomar decisiones 18
gerenciales entre varias opciones viables y señala el compromiso empresarial con
sectores del mercado competitivos y de estilo de actuación definidos.
Los expertos en planeación y gerencia estratégica coinciden que el éxito en
el proceso decisorio, puede alcanzarse con la práctica de cinco actividades
gerenciales esenciales, que pueden adaptarse según las necesidades:
 Formular la Visión. Está relacionada con la definición estructura
funcional de la organización y hacia donde ha de dirigirse, para identificar los

35
mejores escenarios y proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definición
del tipo de empresa y estimular internamente una visión compartida, con el objetivo
de reafirmar el verdadero propósito estratégico.
Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visión para la
organización, es decir, definir hacia dónde se debe dirigir, qué clase de empresa es y
cuál será la arquitectura del negocio, que mejor se adecue. La respuesta a estas
situaciones, reafirmará que la visión estratégica es un mapa de caminos adecuados
hacia el futuro para alcanzar su destino y la posición que pretende ocupar y las
competencias que es necesario desarrollar.
 Establecer de objetivos. Es la traducción de la visión estratégica hacia
la obtención de resultados definidos, los que en la práctica desea alcanzar la
organización. Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica
y de la misión de organización, en indicadores de resultados, de tal forma que puedan
ser utilizados para medir el desempeño de la organización. Los objetivos son criterios
para dar seguimiento desempeño y avance de la organización, por periodos de tiempo
definidos.
 Diseño de la Estrategia. Se orienta, a garantizar la consecución de los
resultados deseados. Implica el diseño de la referencia, el establecimiento de las
acciones y enfoques de negocio que utilizará la gerencia para garantizar el desempeño
organizacional satisfactorio. La formulación e implantación de estrategias exitosas es
responsabilidad prioritaria y compromiso gerencial, que señala además los
compromisos para toda la organización.
 Ejecutar la estrategia. Una vez seleccionada, es necesario iniciar la
acción que la ponga en movimiento, para que produzca resultados efectivos y
eficientes. Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes
internos y la valorización de los recursos; financieros, técnicos, materiales y
logísticos necesarios en cada caso, para que la estrategia produzca los resultados
esperados de manera oportuna.
El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia gerencial
para afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna, para poder poner y

36
mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente garantizar la
obtención de los resultados esperados.
 Evaluar el Desempeño y Realizar Ajustes. Implica el
direccionamiento estratégico y el desempeño de la estrategia considerando los
resultados obtenidos, la influencia de las condiciones cambiantes del entorno, los
procesos de innovación y las oportunidades que se ofrezca el mercado.
La evaluación proactiva permanente, es necesaria; porque la visión, la
misión (razón de ser del negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de la
empresa a la implantación nunca terminan de evolucionar. La experiencia empresarial
ha confirmado que los ejecutivos o gerentes con cualidades y conocimientos para
ocupar posiciones de alto nivel no surgen espontáneamente y que el logro efectivo de
los objetivos organizacionales está íntimamente ligado a la formación del recurso
humano.
El ejercicio profesional idóneo no depende solamente de los recursos
materiales, financieros y tecnológicos, sino de las personas que desempeñan el
liderazgo en los puestos administrativos. Los gerentes requieren tanto de
conocimientos sobre áreas fundamentales como de ciertos atributos y actitudes
ligados a la capacidad que se exige para desempeñar con acierto una posición en la
alta dirección.

2.2.2. Sistemas De Gestión

Un sistema de gestión es un conjunto de reglas y principios relacionados

entre sí de forma ordenada, para contribuir a la gestión de procesos generales o
específicos de una organización. Permite establecer una política, unos objetivos y
alcanzar dichos objetivos. Un sistema de gestión normalizado es un sistema cuyos
requisitos están establecidos en normas de carácter sectorial, nacional, o
internacional. Las organizaciones de todo tipo y dimensión vienen utilizando sistemas
de gestión normalizados debido a las múltiples ventajas obtenidas con su aplicación.

37
2.2.3. Gestión

El término gestión es utilizado para referirse al conjunto de acciones, o

diligencias que permiten la realización de cualquier actividad o deseo. Dicho de otra
manera, una gestión se refiere a todos aquellos trámites que se realizan con la
finalidad de resolver una situación o materializar un proyecto. En el entorno
empresarial o comercial, la gestión es asociada con la administración de un negocio.
La gestión estrechamente conceptualizada se asimila al manejo cotidiano de
recursos materiales, humanos y financieros en el marco de una estructura que
distribuye atribuciones y responsabilidades y que define el esquema de la división
del trabajo. (Martínez Nogueira, 2000, pág. 11.)

2.2.3.1. Componentes de un sistema de gestión

1 – Estrategia organizacional: Definir con claridad los objetivos en base la

situación empresarial, la meta que se persigue con la realización de sus esfuerzos. Es
un proceso mediante el cual la empresa analiza su entorno competitivo, para descubrir
sus oportunidades y amenazas como su ambiente interno, recursos y capacidades
internas así como las fuerzas competitivas e integra ambos análisis para determinar
ventajas que permitan generar una posición sostenible en el tiempo.

2 – Procesos: Marcan la ruta a seguir, las funciones y responsabilidades del

recurso humano, se utilizan para poner en marcha los objetivos propuestos. Los
procesos son parte de la ingeniería organizacional, más que una herramienta la
revisión de procesos de negocio, es una necesidad constante.

3 – Talento humano: Es un elemento clave para cumplir sus actividades con

eficiencia a través de la formación profesional. La distribución funcional es el modelo
organizacional que articula el elemento del recurso humano y las instrucciones
necesarias para el cumplimiento de las funciones en forma eficiente y eficaz. Para que
no se imponga el modelo informal de comportamiento se debe definir un modelo de

38
funcionamiento mediante instrumentos como los organigramas y de procesos. Es
parte de los retos de la gestión de recursos humanos.

4 – Sistemas de información y tecnología: Influyen directamente en el

entorno de la organización. Dentro del sistema de gestión se debe tener en cuenta que
este factor puede impactar en las demás variables internas de la organización, como el
uso de robots, o las telecomunicaciones. La estructura formal solamente describe la
anatomía básica de la organización, las empresas deben preocuparse también de la
filosofía organizacional y los sistemas de información.

2.2.4. Gestión de Comercialización.

Se denomina gestión de comercialización de una empresa a aquella que se

dirige a satisfacer las necesidades del mercado (de los clientes) que se haya
seleccionado como objetivo. Es poner el producto y/o servicio en el mercado para
lograr su venta.
Entre otros aspectos se destacan:
 Marketing: Investiga las condiciones en que opera el mercado, las
características debe reunir el producto para lograr que su demanda
sea la máxima posible y detecta los probables canales de distribución.
 Publicidad y Promoción Adecuada.
 Almacenamiento y expedición de productos.
 Confesión de Cursogramas.

La gestión comercial es la función encargada de hacer conocer y abrir la

organización al mundo exterior, se ocupa de dos problemas fundamentales, la
satisfacción del cliente y la participación o el aumento de su mercado, dado esto, es
necesario desarrollar, un sistema adecuado de calidad, un departamento de servicio al
cliente eficiente y productos o servicios de calidad.
De acuerdo con Herrera (p.151) la gestión comercial es la que lleva a cabo la

39
relación de intercambio de la empresa con el mercado. Si analizamos esto desde el
punto de vista del proceso productivo, la función o gestión comercial constituiría la
última etapa de dicho proceso, pues a través de la misma se suministran al mercado
los productos de la empresa y a cambio aporta recursos económicos a la misma.
Ahora bien, la gestión comercial no sólo es la última etapa de proceso
empresarial, ya que contemplada así cumpliría únicamente una función exclusiva de
venta y, sin embargo la gestión comercial comprende desde el estudio de mercado
hasta llegar a la venta o colocación del producto a disposición del consumidor o
cliente, incluyendo las estrategias de venta, y la política de ventas en el ámbito
empresarial (todo lo referente a fijación de objetivos, sistema de incentivos para el
caso de que sean alcanzados tales objetivos y, en su caso, el control del
incumplimiento así como el grado y las causas del mismo).
Explica de Borja (pp.9 y 10) que la gestión comercial forma parte esencial
del funcionamiento de las organizaciones: decisiones relativas a qué mercados
acceder; con qué productos; qué política de precios aplicar; cómo desarrollar una
sistemática comercial eficaz,… forman parte del día a día de las organizaciones,
además de ser aspectos que emanan directamente de las decisiones derivadas de la
estrategia corporativa.

En las grandes empresas y corporaciones, donde el proceso de planificación

estratégica está normalizado, las decisiones estratégicas que afectan a la actuación
comercial son consecuencia de la propia definición de objetivos establecidos a
máximo nivel corporativo. la gestión comercial propiamente dicha, pierde este
«contenido estratégico», y se centra en cómo resolver operativamente los dilemas
planteados en la estrategia corporativa:
 Cómo orientar los aspectos relacionados con el marketing mix.
 Cómo adecuar los sistemas de información a la gestión comercial.
 Cómo estructurar y dimensionar la organización comercial.
 Cómo agilizar la sistemática comercial.
Sin embargo, en los casos donde este proceso de planificación estratégica no

40
esté formalizado (bien por la dimensión de la compañía, bien por la ausencia sin más
de esta iniciativa), la gestión comercial cobra especial significado, en la medida que
debe asumir un doble rol:
Por un lado, deberá asumir un papel en la planificación comercial y de
marketing, del cual derivarán la definición de los objetivos y decisiones que
corresponderían al proceso de planificación estratégica corporativa.
Por otro lado, deberá seguir dando una respuesta adecuada a la solución
operativa de los problemas comerciales y de marketing derivados de las decisiones
estratégicas globales.

2.2.5. BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard (BSC), también conocido como Cuadro de Mando

Integral, es una herramienta de gestión estratégica, originalmente desarrollada por el
Profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan &
Norton, el cual busca gerenciar cualquier tipo de organización en forma Integral,
Balanceada y Estratégica.
Este enfoque de acuerdo a los autores Kaplan y Norton (2005) se basa en
cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje
Crecimiento. Tal como se muestra en la siguiente figura, que refleja la interacción de
cada una:
APRENDIZAJE

VISIÓN PROCESOS
CLIENTES Y
ESTRATEGIA INTERNOS

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

41
 Figura. 1. Cuadro resumen de Indicadores de las cuatro perspectivas. Fuente:
Kaplan, R., Norton, D. (2005: 24).
De acuerdo con este autor, la figura 1, representa un modelo de causa efecto,
en el cual se observa que a partir de un conjunto coherentes de indicadores agrupados
en cuatro perspectivas se pueden alcanzar los objetivos estratégicos y la visión
institucional, dado que esta herramienta permitirá equilibrar la gestión financiera con
el capital intangible de la empresa.
Los sistemas tradicionales de medición de actuación, incluso aquellos que
utilizan muchos indicadores financieros se centran en la mejora de costos, calidad y
tiempo de los ciclos de los procesos ya existentes, el Balanced Scorecard destaca
aquellos procesos que son más importantes para alcanzar una actuación realmente
extraordinaria, incorporando de forma integral indicadores financieros y no
financieros que permitan obtener información precisa, así como control y seguimiento
sobre el alcance de los objetivos organizacionales.
Perspectiva financiera: los indicadores deben responder a las expectativas
del accionista y algunos indicadores típicos pueden ser de rentabilidad, disminución
de costos, aumento de las ventas, aumento de los ingresos, entre otros.
Perspectiva clientes: su satisfacción estará supeditada a la propuesta de
valor que la empresa les plantee, que puede cubrir aspectos como: calidad, precio,
relaciones, imagen, de manera que reflejen en su conjunto la transferencia de valor
del proveedor (usted) al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
satisfacción, calidad del producto, etc
Perspectiva procesos internos: hay que asegurar la excelencia de los
procesos, para ello, es conveniente el desarrollo de la cadena de valor o modelo del
negocio asociado a la organización. Algunos indicadores pueden ser: calidad,
tiempos, tecnología aplicada.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: se trata de asegurar la
permanencia y la creación de valor hacia el futuro. Algunos indicadores pueden ser
de: satisfacción y motivación, formación y rotación del personal, clima
organizacional, innovación e incentivos.

42
 Es allí donde estas dos herramientas administrativas son congruentes en su
importancia y aplicación en una organización pues permiten encontrar la motivación
de cada ser humano para que de lo mejor de sí en su puesto de trabajo. Es una nueva
forma de administrar. Es un sistema de administración total, una nueva forma de
conducir una organización y realizar sus actividades sobre la base.

Figura 2. - Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC.

- Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton

2.2.6. HISTORIA Y ANTECEDENTES DEL BALANCED SCORECARD

(BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Para la década de los 80, Robert Kaplan, profesor emérito de Desarrollo de

Liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, inició una investigación sobre el
desempeño de las compañías. Descubrió que las mediciones basadas únicamente en
una perspectiva financiera eran insuficientes a la hora de hacer un análisis del estado
real de las compañías y por lo tanto eran insuficientes a la hora de buscar
herramientas que permitieran una optimización del desempeño.
¿Por qué eran insuficientes las mediciones financieras? Porque se centraban
específicamente en cifras del estado pasado y presente de las compañías sin hacer
proyecciones a futuro. Sin mediciones que permitieran proyectar a las compañías

43
hacia el comportamiento futuro, no había forma alguna de conocer las posibilidades
reales de creación de valor por lo que eso se traducía en un estancamiento a la hora de
optimizar procesos.
Todo este contexto finalmente estaba deviniendo en que las compañías no
tenían un método que condujera todos los esfuerzos organizacionales hacia la
consecución de las metas planteadas inicialmente. Las compañías no contaban con
una visión del panorama integral del modo de organización de la compañía y, por lo
tanto, no había claridad de la manera en que cada miembro debía actuar con el fin de
cumplir los objetivos que llevarían al éxito.
Bajo estos presupuestos, en el año 1992 el profesor Robert S. Kaplan junto a
su colega, el profesor David P. Norton crean la metodología que hoy se conoce como
el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) en su traducción al
español. El método BSC se presentó ese mismo año en la edición de enero/febrero de
la revista Harvard Business Review basándose en un trabajo hecho para una empresa
de semiconductores. Posteriormente, para el año 1996, Kaplan y Norton publican el
libro “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” en el que
desarrollan a profundidad el método Balanced Scorecard y su funcionamiento.
Si bien la aparición de la metodología Balanced Scorecard está fechada en el
año 1992, hay un antecedente de esta metodología en la década de 1930 en Francia.
El Tableau de Bord, en español Cuadro de A Bordo o Panel de Administración, es un
sistema de gestión estratégica que tomó fuerza en Francia y fue el primero en
proponer un análisis de indicadores tanto financieros, como no financieros para medir
el desempeño de una organización.

2.2.7. BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD O

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La metodología Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) introduce

varios beneficios para la gestión de una organización, entre ellos están:
 Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán
medir y seguir.

44
  Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en
función de los objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.
 Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos
los miembros tengan conocimiento de su función con miras al cumplimiento
de las metas.
 Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia
 Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.
 Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.
 Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión de la
información.

2.2.8. DESVENTAJAS DEL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE

MANDO INTEGRAL

 Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar

abrumador iniciar a aplicarla.
 No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe
crear el suyo.
 Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.
 Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que
propone.
 Puede ser muy difícil y dispendioso recopilar la información que requiere el
BSC.

2.2.9. DESCRIPCIÓN Y ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard ofrece un marco para describir estrategias destinadas

a crear valor. La estrategia siguiendo a Andrews (1977) se puede definir como “el
patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y políticas y planes esenciales
para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la
empresa quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”. En este sentido, el

45
Balanced Scorecard se circunscribe en un conjunto de elementos más amplios que se
desarrollan en el proceso de dirección estratégica de la empresa. En este contexto
incierto, complejo y conflictivo, la dirección estratégica se ocuparía de las decisiones
encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la movilización de
recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye tres
funciones básicas; Horváth y Partners (2003):

1. Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa.

2. Coordinación de los recursos de distinto tipo –materiales, inmateriales,
financieros y humanos- para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar
adecuados.
3. Búsqueda de rentas empresariales, es decir, de creación de valor, lo que
supone que la rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de
oportunidad, siendo éste un elemento determinante del proceso de decisión
empresarial.
Se puede definir la dirección estratégica como el proceso a través del cual la
empresa analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir amenazas y
oportunidades, como sus recursos y capacidades internas, para determinar sus
fortalezas y debilidades competitivas; todo ello, para llegar a obtener una ventaja
competitiva sostenible que genere rendimientos extraordinarios. En definitiva el
pensamiento estratégico implica hacerse al menos cuatro preguntas clave: ¿Dónde
competiremos? ¿Qué valor añadido crearemos?, ¿Cómo podemos ser superiores a
nuestros competidores?, ¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia
diseñada?
Sólo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestión que
puede ser calificada de estratégica al unir formulación con desarrollo. Y, es
precisamente de la respuesta a las cuestiones anteriores de dónde surgen los factores
determinantes de la naturaleza de los problemas estratégicos. El proceso de dirección
estratégica puede esquematizarse de la siguiente manera:

46
 Figura 3. Esquematización del Proceso de Dirección

Horváth y Partners (2007) destaca que fases pueden ser agrupadas en tres
grandes áreas:
1. Análisis estratégico, definido como el proceso mediante el cual es posible
determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la
organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma
que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la
correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos los fines, misiones,
objetivos y metas de la empresa.
2. Formulación de estrategias, diseño tanto a nivel corporativo como de
negocio o funcional de las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión
y los objetivos que se han elegido, a partir del contexto definido en los análisis
externo e interno.
3. Implantación estratégica, proceso por el cual se pone en marcha la
opción/es estratégica/as elegida/as, teniendo en cuenta otros factores como la
capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de recursos humanos de
modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura
organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantación. Este

47
proceso se completa con la planificación y control estratégico, de tal forma que se
verifiquen los resultados obtenidos con la misión y los objetivos previamente
planteados.
El Balanced Scorecard se enmarcaría entre las fases de puesta en práctica y
control y, por tanto, en la implantación estratégica, con el firme propósito de medir y
orientar la estrategia

2.2.10. FASES DE ELABORACIÓN DEL BALANCED SCORECARD

Berriozabal, I.; Garmendia, N. y Quiñones, V. (2003) los autores destacan la

importancia de la implantación de cada fase:
(Visión y Misión, Si se trata de una empresa de nueva creación, tiene más
importancia la definición de la visión y misión. Todos sabemos que hay negocios
emergentes que crecen con facilidad, mientras que otros están en regresión. La
definición correcta del negocio es, por tanto, clave.
(Análisis Interno y Externo. Las empresas interaccionan con los clientes,
proveedores, competidores, regulaciones locales, nacionales e internacionales,
crecimiento menor o mayor de la economía (entorno), tendencias sectoriales y
globales, etc., por lo que conviene tener en cuenta todos los datos relevantes a los que
se tenga acceso para poder, razonadamente, establecer los 23 objetivos estratégicos
que, en su conjunto, definen la estrategia elegida.
Identificación de los Factores Claves de Éxito.- La empresa tiene que
decidir cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por orden de
prioridad, ya que constituyen la base sobre la que asentar el proceso de toma de
decisiones. Para ello, se pueden formar grupos de discusión y determinar cuáles son
los factores más importantes para tener éxito en el negocio.
Relaciones Causa-Efecto Entre Factores. -Antes de comenzar el desarrollo
de indicadores estratégicos, es importante alinear el cuadro de mando vertical y
horizontalmente por medio de flechas y por su disposición de abajo hacia arriba. Es
decir, verificar que las diferentes perspectivas se relacionan naturalmente unas con
otras, de manera que exista un equilibrio. Así tenemos:

48
 Establecimiento De Los Objetivos Estratégicos.-los objetivos estratégicos
dentro de las cuatro perspectivas del balanced scorecard (CMI) (finanzas, clientes,
procesos internos, formación y crecimiento).
La Perspectiva Financiera.- recoge lo que los empresarios esperan respecto
al crecimiento y rentabilidad de los capitales invertidos, así como otros objetivos
relacionados con el capital circulante, inversiones, aumento de beneficios, etc.
La perspectiva del cliente.- describe cómo se crea valor para los clientes,
cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello.
Los Procesos Internos.- es necesario conocer cuáles son los procesos que
generan valor para los clientes y logran también satisfacer las expectativas de los
accionistas. La respuesta se encuentra en identificar los procesos existentes a nivel
general en la empresa, pudiéndose utilizar la "Cadena de Valor" de Porter, para
conocer qué procesos generan o no valor o también, llevar a cabo un análisis de los
procesos internos de la organización.
La Perspectiva De Formación Y Crecimiento.- permite a la empresa
asegurar su capacidad de renovación a largo plazo, requisito previo para una
existencia duradera. Para ello, hay que considerar lo que debe hacer para mantener y
desarrollar su know-how y como apoyar la eficacia y productividad de los procesos.
Una vez que se tiene el Balanced Scorecard (BSC) al más alto nivel se
entrega a los diferentes grupos de las distintas unidades toda la documentación sobre
el mismo para que preparen los cuadros de mando para sus respectivas unidades, de
forma que cada una determine como puede contribuir a alcanzar la visión reflejada en
el CMI al más alto nivel; Horváth y Partners (2007).
Martínez, D. y Gutiérrez, A. (2005) describe que dentro de este proceso,
habría que formular estándares a corto y largo plazo para los indicadores, de forma
que se pueda medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones
correctivas necesarias a tiempo. Estos estándares deben ser coherentes con la visión
global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre sí; Olve, N.G.; Roy,
J. y Wetter, M. (2000).

49
 Figura 4. Proceso del Cuadro de Mando Integral
Fuente: Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005)

2.2.11. IMPLEMENTACIÓN DEL BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y

resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento
En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente
definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de
análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de
las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo
importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos
conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis

50
que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación

En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento

o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la
empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo
de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En
este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la
estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A
diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos
beneficios.

2.2.12. MÉTODOS PARA OBTENCIÓN DE INDICADORES DE

DESEMPEÑO.

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema

BSC, es la obtención de indicadores confiables.
Existen distintos métodos que se utilizan para obtener indicadores de
desempeño, y que muchas veces se implementan simultáneamente para ampliar la
información analizada por el BSC:
Cuadro Nº 2. Métodos para la obtención de Indicadores

Tipo Confiablidad Descripción

Recopilación manual: Este método se basa en el llenado de archivos de Hojas de Cálculo o

No hay un sistema Muy baja formularios de forma manual, en donde la información tiene un
corporativo origen sin trazabilidad y sin evidencias.

Este método requiere generalmente de un sistema Business

Intelligence que concentre la información de los distintos sistemas
Sistema transaccional
transaccionales en una gran base denominada DataWareHouse para
corporativo: Alta
su posterior análisis. Los indicadores deberán haber sido
ERP, CRM, BPM.
programados y controlados desde un sistema transaccional como un
ERP, CRM, BPM o sistema hecho en casa.

Sistema de gestión de Alta Este método se utiliza para obtener indicadores de todas las demás

51
 Tipo Confiablidad Descripción

fuentes de información que los sistemas transaccionales no pudieron

cubrir por temas de costo, tiempo y/o complejidad. Se definen
evidencias 
claramente los requisitos a cumplir para cada control interno o flujo
estandarizadas: BPC.
de trabajo, y el sistema mide el nivel de cumplimiento basado en
recopilación de evidencias.

2.2.13. COMPONENTES PARA UN BUEN BALANCED SCORECARD

Una Cadena de Relaciones de causa – efecto: que expresen el conjunto de

hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos.
Un enlace a los Resultados Financieros: refleja la composición sistemática
de la estrategia a través de cuatro perspectivas: Financieras, Clientes, Procesos
Internos, Aprendizaje y Crecimiento.
Un Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guía: indicadores
que reflejen las cosas que se necesitan “hacer bien” para cumplir con el objetivo.
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: la medición motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de
los resultados organizacionales.
Alineación de Iniciativas o Proyectos con las Estrategia a través de los
Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista debe relacionarse directamente con
los logros esperados para los diversos objetivos expresados por sus indicadores.
Consenso del equipo directivo de la empresa u organización: el Balanced
Scorecard es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para
lograr reflejar la estrategia del negocio.
El BSC, es algo más que un nuevo Sistema de Medición. Las empresas
innovadoras utilizan el Cuadro de Mando Integral como Marco y Estructura Central
Organizativa para los procesos. Las empresas pueden desarrollar un BSC, con
objetivos bastantes limitados; conseguir, clasificar, obteniendo el consenso,
centrándose en una estrategia, luego comunicar esta estrategia a toda la organización.

52
 Sin embargo, el verdadero poder del BSC aparece cuando se transforma de
un sistema de indicadores a un sistema de gestión, llenado el vacío que existe en la
gran mayoría de los Sistema de Gestión: la falta de un proceso sistemático que logre
poner en práctica y la retroalimentación de la estrategia. Todo proceso alrededor del
Cuadro de Mando Integral permite que la organización se equipare y centre en la
puesta en práctica de la estrategia a largo plazo, convirtiéndose en las bases para
gestionar las organizaciones de la era de la información.
Las empresas que utilizan el BSC como piedra angular, de un nuevo sistema
de gestión estratégica tienen dos tareas primordiales: La primera construir el Cuadro
de Mando y la Segunda aplicarlo. Claro está, ambas no son independientes, a medida
que los directivos comiencen a utilizar el BSC en los procesos claves de gestión, irán
adquiriendo nuevas percepciones respecto al propio BSC, como: qué indicadores no
funcionan y cuáles deben ser modificados, y qué nuevos indicadores de éxito han
surgido y deben ser incorporados al BSC.

2.2.14. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE

GESTIÓN

El cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores financieros

y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en
todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de
comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los altos
ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo.
El cuadro de mando integral debe transformar el objetivo y la estrategia de
una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores
representan un equilibrio entre los indicadores para accionistas y clientes y los
indicadores internos de los procesos críticos de negocio, innovación, formación y
crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los resultados y los inductores
que impulsan la actuación futura.
Así pues, el cuadro de mando está equilibrado entre las medidas objetivas y
fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, y en cierto modo crítico,

53
inductor de la actuación de los resultados. Las empresas innovadoras están utilizando
el cuadro de mando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su
estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del cuadro de mando
para llevar a cabo procesos de gestión decisivos como:
Clarificar y traducir la visión y la estrategia. El proceso del cuadro de
mando empieza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la
estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos. Para
fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el
crecimiento del mercado y los ingresos o en la generación de cash flow. Pero,
especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explícito en
cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir.
Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la
organización identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta
identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque
del cuadro de mando integral. La vinculación final con los objetivos de formación y
crecimiento revela la razón fundamental para realizar inversiones importantes en el
perfeccionamiento de empleados, en tecnología y sistemas de información y en
procedimientos organizativos.
Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos. Los
objetivos e indicadores estratégicos del cuadro de mando integral se comunican a
través de toda una organización, por medio de los boletines internos de una empresa,
los tablones de anuncios, videos e incluso de forma electrónica, a través de 26
ordenadores personales e instalados en red. La comunicación sirve para a todos los
empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de
la organización tenga éxito.
Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la
organización debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así
como la estrategia para conseguir estos objetivos.
Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas
estratégicas. Para alcanzar los objetivos de una organización, los directivos deben

54
identificar objetivos de extensión para sus clientes, procesos internos y objetivos de
formación crecimiento. Una vez que se han establecido los objetivos de extensión, los
directivos pueden alinear su calidad estratégica, tiempo de respuesta e iniciativa de
reingeniería para conseguir los objetivos de avances.
De esta forma, el Cuadro de Mando Integral proporciona la justificación, el
enfoque y la integración necesaria para los programas de mejora continua,
reingeniería, etc. El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de los
objetivos permite la organización, según Kaplan y Norton (2004): “cuantificar los
resultados a largo plazo que desea alcanzar, identificar mecanismos y proporcionar
los recursos necesarios para alcanzar estos resultados, establecer metas a corto plazo
para los indicadores financieros y no financieros”.
Aumentar el feedback y la formación estratégica. El énfasis sobre la
causa-efecto a la hora de construir un Cuadro de Mando introduce sistemas de
pensamiento dinámico. Permite que individuos de diversas partes de una organización
comprendan la forma en que encajan las piezas, la forma en que su papel influye en
los demás e, incluso, en toda la organización. En este sentido, las organizaciones en la
era de la información operan hoy en unos entornos más turbulentos, y la alta
dirección necesita 27 recibir el feedback sobre unas estrategias más complicadas. La
estrategia planificada, aunque se inició con la mejor de las intenciones y con la mejor
información y conocimientos disponibles, puede que ya no sea apropiada o validad
para las condiciones actuales.
En unos entornos que cambian tan frecuentemente, pueden surgir nuevas
estrategias de capitalización de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se
preveían cuando se articuló el plan estratégico inicial. Es frecuente que las ideas para
aprovechar nuevas oportunidades procedan del personal que se encuentra muy abajo
en la organización. Sin embargo, los sistemas de gestión comunes no animan ni
facilitan la comprobación de la estrategia en entornos cambiantes, es ahí donde radica
la importancia del feedback y la formación estratégica dentro de la organización.

55
 Figura N` 5. Estructura o Marco Estratégico para la Acción

2.2.15. BALANCED SCORECARD COMO ESTRATEGIA INTEGRAL DE LA

GESTIÓN FINANCIERA

Una gestión financiera eficaz ha de cuidarse igual del riesgo que de los
rendimientos. Las empresas deben equilibrar los rendimientos esperados con la
gestión y control del riesgo. Por ello, muchas empresas incluyen en su perspectiva
financiera un objetivo referido a la dimensión del riesgo de su estrategia.
En el pasado, el aspecto financiero era uno de los indicadores más
importantes, y hasta quizás el único que realmente se tomaba en cuenta para evaluar
la gestión de una empresa. De esta forma, se seguía más bien un método de control de
las acciones del gerente. Actualmente, las necesidades son otras. Lo importante en
estos momentos es tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de la
planificación estratégica integrando diferentes áreas de la empresa, lo que representa
un vuelco en el concepto tradicional de gerencia, al asumir ahora una posición de
autocontrol en donde la asesoría es fundamental.
De acuerdo a esta metodología Balanced Scorecard (BSC), uno de los puntos

56
importantes es que los gerentes traduzcan su misión en cuanto a los clientes. Para
ello, es imprescindible que se establezca claramente el target al que se dirige y los
indicadores de desempeño. Con esta perspectiva, la organización se ve obligada a
redefinir los estándares de manera que se ajusten a las necesidades del cliente. Como
explica Ortiz (2003): “muchas veces la empresa cree que está llegando
satisfactoriamente a su cliente meta, pero la realidad es otra” (p. 3)
De ahí, la importancia de tener bien claro las expectativas que tiene el cliente
de nuestro producto. Dentro de esta perspectiva, se deben establecer objetivos de
acuerdo a lo que requiere el cliente, los cuales variarán de acuerdo al tipo de
organización y el target establecido. En la mayoría de los casos, los aspectos a evaluar
son el registro de ventas, índice de precios, satisfacción del cliente y participación en
el mercado.
De igual forma, señala op.cit que el segundo indicador a tomar en cuenta es
la perspectiva interna, la cual establece la excelencia en cada uno de los
departamentos que integra la organización. Debe centrarse en enfocar las operaciones
internas críticas que permiten satisfacer el cliente. Asimismo, debe enfatizar en la
competencia principal de la empresa y la tecnología requerida para alcanzar el
liderazgo del mercado.
Para elaborar una planificación estratégica exitosa, destaca la importancia
que tiene el hecho de llevar a cabo continuas mediciones que reflejen el impacto de
las medidas y las acciones de los empleados, pues no siempre los resultados se
pueden imputar a aspectos internos. De ahí que para la realización, los sistemas de
información adquieren un rol protagónico, pues son los que al final van a suministrar
todos los datos que permitan posteriormente detectar las fallas y corregirlas.

Según Ortiz (2003) la meta debe ser: “innovar y seguir creando a la vez, las
empresas tienen que incluir dentro de los valores y formas de medición la capacidad
de innovar y mejorar con el tiempo, pues será la única forma de asegurar el éxito” (p.
4).

57
 De esta forma, la empresa podrá conocer la efectividad y claridad
organizacional con la que trabaja, a la vez que tendrá la posibilidad de tomar la
innovación como valor.

Por otra parte, desde la perspectiva financiera, los verdaderos resultados se

miden con el equilibrio de las cuatro perspectivas del BSC, es indudable que el
aspecto financiero sigue siendo, aunque en menor grado, un elemento importante,
pues al final permite medir la ejecución e implementación de la estrategia. Al
respecto, op.cit. Explica: “que si la mejora del desempeño no se ve en el BSC,
entonces los gerentes deben reexaminar las acciones y corregirlas” (p. 4)

A continuación se presenta un ejemplo de Balanced Scorecard (simplificado

para propósito demostrativo) en el cuadro 3.
Cuadro Nº 3. Indicadores de Balanced Scorecard
Indicador de
Objetivos Indicador Guía Iniciativas
Resultados
Financieros
Valor Agregado
Maximizar Valor
(EVA) Mezcla de Ingresos Gerencia de Activos
agregado
Retornos (ROCE)
Clientes
Programa de
Profundidad de
Retención del Cliente seguimiento a Clientes
Generar confianza en Relación
Satisfacción del Claves
el cliente
Cliente Reclamos Resueltos vs Programa de atención
Total ágil de reclamos
Procesos
Entender necesidades Nuevas necesidades
Horas con clientes Programa de mercadeo
del cliente detectadas
Diseñar soluciones Ciclo de desarrollo del Programa “Soluciones
Mejoras en procesos
para el cliente producto Integrales”
Unidades entregadas Ventas cruzadas de
Dar servicio al cliente Programa Just In Time
Costo Unitario productos
Aprendizaje
Efectividad del Ingresos por
Personal Empleados
Mejorar el Ambiente Satisfacción del Programa “El Mejor
Reclamos Laborales
de Trabajo empleado Empleador”
Desarrollo de Competencies Cross HH Entrenamiento por Progreso Programa de
Competencias Selling Persona Auto aprendizaje
Fuente: Bueno (2001)

58
 En efecto, aunque los indicadores financieros tradicionales no mejoran la
satisfacción del cliente, la calidad del producto o el servicio y la motivación del
empleado, reflejan la capacidad de la empresa de capitalizar los logros obtenidos y
convertirlos en ganancias. Ante ello, el reto de las organizaciones será aprender a
hacer un enlace explícito entre las operaciones y finanzas de forma tal que puedan
proyectar las mejoras y planificar las estrategias.

Dependiendo de la estructura organizacional, debe existir una etapa inicial

de preparación que determine los alcances del Balanced Scorecard (BSC) y quiénes
participarán en él. De acuerdo a Kaplan y Norton, (padres del BSC) las unidades que
formen parte del mismo deben ser aquellas que tengan clientes propios, facilidades de
producción e indicadores establecidos.

En una segunda etapa, debe contarse con un facilitador, externo o interno,

que se encargue de entrevistar a los protagonistas de este proceso para darles las
herramientas necesarias. Posteriormente, debe seguir un taller ejecutivo que conduzca
a una segunda entrevista y posteriormente a un tercer taller que permita alcanzar una
implantación exitosa, la cual se mantendrá en la medida en que se realice una revisión
permanente de los resultados.

Según Cardozo (2006): “a la hora de construir un Balanced Scorecard hay

ocasiones en que existen aspectos que se repiten en las diferentes perspectivas, que al
contrario de generar traspiés en la planificación, demuestra consistencia y fuerza en
algún indicador en particular” (p. 12).

Al hablar de los aspectos novedosos del BSC, es importante tomar en cuenta

que éste permite ver el desempeño de la gestión y de las acciones de la planificación
desde varias perspectivas definidas. Razón por la cual el Balanced Scorecard se
encarga de forzar a las altas gerencias a considerar que las mejoras puedan ser

59
logradas a expensas de otros. Cuyo éxito radica más en la estrategia integral que en el
control de cada una de las acciones.
Finalmente, op. cit. comenta:
Kaplan y Norton consideran que la efectividad
del Balanced Scorecard depende de que los ejecutivos
sean más agresivos en la manera de capitalizar nuevas
capacidades y del establecimiento de un completo
sistema de información. El Balanced Scorecard genera
los máximos beneficios cuando su importancia y
alcance es percibido por toda la organización (p. 12)

A menudo, según lo expresa Carozo (2006):

Como resultado de la focalización en objetivos
financieros de corto plazo, los gerentes toman
decisiones que desmejoran la preparación de las
capacidades futuras de la gente, de los sistemas,
tecnologías y procesos organizacionales. Una actitud
sostenida en ese sentido puede acarrear graves
consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio,
sirviendo de barrera más que de apoyo a los logros de
excelencia en procesos, satisfacción de clientes y
socios, relaciones con el entorno y finalmente,
bloqueando las oportunidades de creciente creación de
valor dentro de la corporación (p. 4)

De allí, la tendencia actual es la consideración de estos elementos como

activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La
consideración de esta perspectiva dentro de la planificación estratégica basada en el
Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no
solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos
equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan
respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Los indicadores típicos de esta
perspectiva incluyen:

 Brecha de Competencias Clave (personal)

 Desarrollo de Competencias Clave

60
  Retención de Personal Clave
 Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
 Ciclo de Toma de Decisiones Clave
 Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
 Progreso en Sistemas de Información Estratégica
 Satisfacción del Personal
 Clima Organizacional

Según la definición de los autores Kaplan y Norton, un buen Balanced

Scorecard debe “contar la historia de su estrategia”, es decir, debe reflejar la
estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es más que una lista de
indicadores, agrupadas en indicadores financieros y no financieros, o separada en
perspectivas... “el BSC es la representación en una estructura coherente, de la
estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos
con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos” (p. 65).

Atendiendo a esta aseveración Bueno (2001), define como componentes

básicos de un buen Balanced Scorecard, los siguientes:
Una cadena de relaciones de causa efecto que
expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a
través de objetivos estratégicos y su logro mediante
indicadores de desempeño (resultados-lag).
Un enlace a los resultados financieros: Los
objetivos del negocio y sus respectivos indicadores,
deben reflejar la composición sistémica de la estrategia,
a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes,
Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los
resultados deben traducirse finalmente en logros
financieros que conlleven a la maximización del valor
creado por el negocio para sus accionistas.
(Un Balance de Indicadores de Resultados
(lag) e Indicadores Guía (lead): Además de los
indicadores que reflejan el desempeño final del

61
 negocio, se requiere un conjunto de indicadores que
reflejen las cosas que se necesitan “hacer bien” para
cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de
valor e indicadores guía- lead). Estos miden 44 el
progreso de las acciones que acercan o que propician el
logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y
esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio (p.
3).

Asimismo, deben existir mediciones que generen e impulsen el cambio: lo

cual constituye una de las premisas a las que hacen mención Kaplan y Norton (2004):
“la medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a
la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales” (p. 70).
De allí, que un componente fundamental es el de definir indicadores que
generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

Por otra parte, es importante tomar en cuenta la alineación de iniciativas o

proyectos con la estrategia a través de los objetivos estratégicos, cada proyecto que
exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los
logros esperados para los diversos objetivos expresados a través de sus indicadores. Y
finalmente, el consenso del equipo directivo de la empresa u organización, en donde
el Balanced Scorecard, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo
directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo
medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

2.3. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

2.3.1. Reseña Histórica

DISTRIBUCIONES ARA C.A inició sus actividades el 08 de Julio de 2015

por lo cual ya cuenta con 3 años de presencia y trayectoria en el mercado.

62
 Desde el comienzo de nuestras actividades, nos especializamos en la
importación, exportación, compra, venta, almacenamiento, suministro,
comercialización y distribución al mayor y detal de todo tipo de alimentos
perecederos y no perecederos.

Con el transcurso de los años hemos incorporado nuevas líneas de productos

con el objetivo de proveer a nuestros clientes y satisfacer sus necesidades. Contamos
con un excelente grupo humano especializado.

Nuestro objetivo principal es lograr una permanente mejora en nuestras

actividades a fin de dar un servicio que asegure una entrega en tiempo y forma

2.3.2. Misión:

Brindar a nuestros clientes una combinación de los más nutritivos y

suculentos alimentos para su consumo inmediato o en la elaboración de platillos que
llenen de energía y vitalidad al consumidor.

2.3.3. Visión:

Ser una de las empresas líderes en el ramo de la distribución de alimentos,

ser una empresa reconocida regionalmente por la eficacia y eficiencia de nuestros
métodos de trabajo así como en la distribución y entrega puntual de nuestros
productos de la más alta calidad

63
64
2.3.4. Estructura Organizacional

Gráfico Nº 1. Estructura Organizacional

65
2.4 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

 Indicadores de desempeño: Los indicadores de desempeño son

utilizados para proporcionar una base analítica para la toma de decisiones y para
centrar la atención en lo importante. Los indicadores de desempeño responden a la
pregunta: ¿en qué medida estamos logrando los objetivos estratégicos propuestos?
Podemos clasificarlos en: indicadores de resultado o históricos, son aquellos que
muestran cuán exitosa fue la organización para lograr los resultados deseados con las
acciones que ya hizo en el pasado. Vistos de otra forma los indicadores de resultado
miden la obtención de los objetivos en sí mismos. Por otra parte, los indicadores
inductores o de proceso, son los que permiten predecir el éxito futuro, ellos miden
qué se están realizando las acciones necesarias para lograr los objetivos.
 Iniciativas estratégicas: Las Iniciativas Estratégicas son programas o
proyectos que convierten la estrategia en términos operativos y elementos
procesables, proporcionan una base analítica para las decisiones y proporcionan una
forma estructurada de priorizar los proyectos de acuerdo con el impacto estratégico.
Las iniciativas estratégicas responden a la pregunta: “¿Qué proyectos estratégicos
debe implementar la organización para cumplir sus Objetivos estratégicos?
 Objetivos estratégicos: Los objetivos son componentes de la
estrategia; actividades continúas de mejora que deben hacerse para tener éxito. Los
objetivos son los pilares de la estrategia y definen la intención estratégica de la
organización. Los buenos objetivos son declaraciones orientadas a la acción, son
fáciles de entender, representan un potencial de mejora continua y generalmente no
son proyectos opcionales o actividades.
 Mapa estratégico: Un mapa estratégico muestra las relaciones de
causa y efecto entre los objetivos que conforman una estrategia. Un buen mapa
estratégico cuenta una historia de cómo se crea el valor para el negocio.

 Plan estratégico o Estrategia: Como una organización intenta lograr

su visión; es un enfoque, o “plan de juego”.

66
  Perspectivas: Una perspectiva es una vista de la organización
observando un aspecto específico. Cuatro perspectivas básicas se utilizan
tradicionalmente para abarcar las actividades de una organización. El modelo de
negocio de la organización, que abarca la misión, la visión y la estrategia, determina
las perspectivas apropiadas.

67
 CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico comprende los métodos, estrategias y procedimientos por

medio de los cuales se desarrolló la investigación relacionados con la formulación del
problema y con la finalidad de lograr los objetivos de la investigación. Es por ello que
Hurtado, J (2008) define la metodología de la siguiente manera: “la metodología es el
área de conocimiento que estudia los métodos generales de las disciplinas científicas. La
metodología incluye los métodos, las técnicas, las estrategias y los procedimientos que
utilizara el investigador para lograr los objetivos.” (p.75)

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Palella y Martins (2004), se refiere al diseño de investigación, "la estrategia que

adopta el investigador para responder al problema, dificultad o inconveniente planteado
en el estudio" (p. 80). Por lo cual el tipo de investigación que utilizaremos será la
investigación de campo la cual consiste en recolectar la información directamente del
objeto de estudio. En este sentido Sabino, C (2002) detalla que “la investigación de campo
se basa en informaciones o datos primarios, obtenidos directamente de la realidad. Su
innegable valor en que a través de ello el investigador puede cerciorarse de las verdaderas
condiciones en que se han conseguido sus datos, haciendo posible su revisión o
modificación en el caso en que surjan dudas.”(p.67)
Es por ello que de acuerdo al planteamiento del problema y a los objetivos propuestos
el tipo de investigación es de campo, los datos fueron recolectados directamente de la
empresa Distribuciones Ara, C.A. ubicada en la Av. Principal de Mesones, Centro
Empresarial Omega I, Barcelona; Estado Anzoátegui. Donde se realizó previamente una
indagación de las perspectivas del Balanced Scorecard en esta empresa y la influencia de
este, en la gestión de comercialización y ventas. Con el objetivo de describir y analizar el
problema planteado en la investigación, estableciendo una interacción entre el objeto de
estudio y la realidad.
De acuerdo con esta clasificación y al propósito del estudio, esta investigación se
corresponde con una descriptiva. Arias (2006) la define como:

La caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de

establecer su estructura o su comportamiento. Los resultados de este tipo de
investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de
los conocimientos se refiere (p. 24)

Por lo tanto, el nivel de investigación es descriptivo por el análisis y la caracterización

de los componentes del fenómeno estudiado, con la finalidad de proponer un sistema de
indicadores de gestión basado en el Cuadro de Mando Integral para la empresa
Distribuciones Ara, C.A., haciendo uso de métodos característicos del paradigma
cuantitativo y cualitativo. Del mismo modo, la presente investigación se realizó según los
lineamientos metodológicos de un proyecto factible, ya que la misma, según la definición
de la Universidad Experimental Libertador, UPEL (2011):

Consiste en la elaboración de una propuesta de un modelo operativo

viable, o una solución posible a un problema de tipo práctico para satisfacer
necesidades de una institución o grupo social. La propuesta debe tener apoyo,
bien sea en una investigación de campo o en una investigación documental; y
puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos
o procesos. (p. 16).

En tal sentido, se considera que el estudio es un proyecto factible porque a través de su

desarrollo se elaborará una propuesta para solucionar un problema, mediante la evaluación
de la factibilidad de que implica el diseño de Estrategias para el mejoramiento
departamento de Comercialización y Ventas en la empresa Distribuciones Ara, C.A.
A su vez esta investigación se desarrolla con un enfoque cualitativo ya que la misma
utiliza variedad de instrumentos para recoger información como las entrevistas,
imágenes, observaciones, historias de vida, en los que se describen las rutinas y las
situaciones problemáticas, así como los significados en la vida de los participantes.

69
 Los autores Blasco y Pérez (2007:25), señalan:

Que la investigación cualitativa estudia la realidad en su contexto natural y cómo sucede,

sacando e interpretando fenómenos de acuerdo con las personas implicadas.

Y cuantitativo ya que nos permite analizar una realidad objetiva a partir de

mediciones numéricas y análisis estadísticos para determinar predicciones o patrones de
comportamientos de fenómeno o problema planteado. De acuerdo con Hernández,
Fernández y Baptista (2014: 4),

El enfoque cuantitativo está basado obras como las de Auguste Comte y Émile
Durkheim. La investigación cuantitativa considera que el conocimiento debe ser objetivo, y
que este se genera a partir de un proceso deductivo en el que, a través de la medicación
numérica y el análisis estadístico inferencial, se prueban hipótesis previamente formuladas.
Este enfoque se comúnmente se asocia con prácticas y normas de las ciencias naturales y del
positivismo.

Este enfoque utiliza la recolección de datos para comprobar hipótesis, que es

importante señalar, se han planteado con antelación al proceso metodológico; con un
enfoque cuantitativo se plantea un problema y preguntas concretas de lo cual se derivan las
hipótesis.

3.2 NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

Sabino, C (2007) explica de igual manera:

Siempre que se trate de una investigación donde el objetivo que se

persigue es analizar, describir, evaluar los hechos reales que se presentan a lo
largo de la investigación, se está desplegando bajo un nivel descriptivo, y las
investigaciones descriptivas utilizan criterios sistemáticos que permiten poner
de manifiesto la estructura o el comportamiento de los fenómenos en estudio,
proporcionando de ese modo la información sistemática y comparable con la
de otras fuentes. (p. 36)

El nivel de investigación de acuerdo al diseño del trabajo de campo y el grado de

profundidad, es de tipo descriptiva, por ser una investigación donde se realizó una

70
delineación de la estrategias gerenciales de esta empresa y la influencia de este, en la
gestión de comercialización y ventas, se describen las dimensiones que lo caracterizan, los
métodos utilizados, lo que permite realizar un análisis con el objeto de interpretar los
resultados, en función de las respuestas obtenidas por el problema formulado.

Según Fidias G. Arias (2012), define: la investigación descriptiva consiste en la

caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura
o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican en un nivel intermedio
en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere.(pág.24)

3.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Hurtado, J (2010) establece “el diseño de la investigación corresponde a la estructura

de la investigación, a la forma como la investigación fue desarrollada, a la manera como la
indagación es concebida a fin de obtener respuestas a las interrogantes, además le señala al
investigador lo que tiene que hacer y cómo hacerlo.” (p.407)

El diseño de la investigación es un método en específico, es una serie de actividades

sucesivas y organizadas, que deben adaptarse a las particularidades de cada investigación y
que indican las pruebas a efectuar y las técnicas a utilizar para recolectar y analizar los
datos objeto a estudio.
La investigación se orienta a un diseño de campo, permitiendo además de observar,
recolectar los datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin necesidad de
controlar variables o modificarlas, para posteriormente analizar e interpretar tales
resultados.
Aunado a esto la investigación no solo se desarrollara bajo un diseño de campo, sino
que también tiene un enfoque documental. Según El Manual de Trabajos de Grado, de
Especialización y Maestrías y Tesis Doctorales, (Upel, 2006), la define La investigación
documental como: “el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el
conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos previos,
información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrónicos”, (p.15)

71
 Este estudio se proyecta como una investigación de campo no experimental, debido
a que la fuente principal de datos es extraída directamente de la realidad y de los sujetos de
estudio. Lo cual, permitirá constatar las condiciones y obtener una mayor confiabilidad
sobre la información obtenida. Se adoptó como diseño de investigación, la investigación de
campo por cuanto permite obtener información y datos en forma directa de la realidad
donde se presentará el problema complementado con un enfoque documental.
Se dice que es una investigación de campo debido a que permitirá presentar el
proceso para llevar a cabo el diseño de estrategias para mejorar la gestión de
comercialización y ventas basada en el modelo de Balanced Scorecard caso Distribuciones
Ara, C.A., Barcelona.

3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA.

3.4.1. Población

Según Hurtado (2000) “la población de una investigación está constituida por el
conjunto de seres en los cuales se va a estudiar la variable o evento, y además que
comparten, como características comunes, los criterios de inclusión (p.39). En este sentido
la población del presente estudio está representado por el personal fijo que labora en la
empresa Distribuciones Ara, C.A., ubicada en Barcelona Estado Anzoátegui. El cual
comprende a 10 trabajadores.

3.4.2. Muestra

La muestra según Hernández (2002) explica “la muestra constituye una parte o
subconjunto de la población en la que se supone están presente las características que
identifican la totalidad de la población” (p. 25)

72
 En el caso que se presenta, la muestra está considerado por el cien por ciento de la
población, es decir que la muestra es igual a la población. Los instrumentos se aplicaron a
los 10 empleados directos de la empresa porque todos se encuentran involucrados con el
sistema directa o indirectamente afectando así el proceso.

3.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Para la obtención de la información es necesario aplicar un procesos en el cual se

pueda obtener la misma de manera organizada y efectiva, a esto se le denomina recolección
de la información, siendo este aspecto el cual contempla los diferentes métodos o
mecanismos de los cuales se vale el investigador para obtener los datos, informaciones y
recursos que le permitan el desarrollo de su trabajo.

José A Avilez M (2009), explica:

“La Recolección de Datos, consiste en la recopilación de información; se

lleva a cabo por medio de entrevistas, cuestionarios y observación; donde
el analista obtiene y desarrolla los sistemas de información logrando sus
metas y objetivos. El analista debe de demostrar y desarrollar las destrezas
de sus conocimientos manifestando su honestidad, imparcialidad, habilidad,
objetividad, control, comunicación, comprensión y cortesía para lograr la
búsqueda de información a través de las herramientas antes mencionada.
(pp. 12)”

A grandes rasgos este proceso le permite al investigador obtener evidencia necesaria

para dar respuesta rápida a las interrogantes de investigación, así como las técnicas e
instrumentos requeridos para llevar a cabo tal propósito.

3.5.1 Técnicas

Las técnicas de recolección permitirá la obtención de información necesaria para así

dar respuesta rápida a las interrogantes de investigación, los instrumentos constituyen un
conjunto de herramientas que orientan la investigación hacia un tipo de información

73
específica impidiendo que se distancie del objeto de estudio definido como punto de
interés.

En palabras de Bavaresco (2001) afirma

Las técnicas de investigación conducen a la verificación del problema

planteado, cada investigación determinará las técnicas que deben usarse y
a su vez cada técnica establece las herramientas, instrumentos o medios que
serán utilizados para la obtención de información que permita ubicar con
precisión el objeto de estudio así como el desarrollo del mismo. (p.236)

3.5.1.1. Encuesta

De acuerdo con Garza (2001), la investigación por encuesta “Se caracteriza por la
recopilación de testimonios, orales o escritos, dirigidos con el propósito de averiguar los
hechos, opiniones y actitudes”. (p.183). Se encontrara por preguntas con alternativas de
respuesta pre establecidas donde el encuestados solo debe seleccionar una de las opciones
dada en las diferentes escalas de cada pregunta se aplicaron directamente a aquellas
personas que se consideran relevantes para obtener información.

3.5.1.2. Entrevista

Debido a que el diseño de esta investigación es de campo, la técnica para la

recolección de datos escogida consiste en una entrevista. De acuerdo con Garza (1998), la
investigación por entrevistas “Se caracteriza por la recopilación de testimonios, orales o
escritos, dirigidos con el propósito de averiguar los hechos, opiniones y actitudes”.
(p.183).

Se utiliza esta técnica de tipo escrita para la recolección de datos, donde se obtendrá
información directa para llevar a cabo la investigación desde el lugar, es decir, a los
empleados que laboran dentro de la empresa Distribuciones Ara, C.A Oficina Principal
Barcelona.

3.5.2 Instrumentos

74
 Constituyen un conjunto de instrucciones que orientan la investigación hacia un tipo
de información específica impidiendo que se distancie del objeto de estudio definido como
punto de interés. De acuerdo a lo señalado anteriormente, como instrumento de recolección
de datos serán empleado el cuestionario.

Según Arias (1999),

”Los instrumentos son los medios materiales que se emplean para recoger y
almacenar la información (pág.53).

Para recoger datos e información relevantes, la investigadora utilizó como

instrumentos de recolección de datos el cuestionario y el guion de entrevista.

3.5.2.1. Cuestionario

Para la recolección de datos se considera el cuestionario definido por Tamayo y

Tamayo (2008) como “Un instrumento consistente en una serie de preguntas a las que
contesta el mismo respondedor” (p. 181). Para efectos de la investigación será oportuno
elaborar y aplicar el cuestionario, el cual constará de diez (12) ítems de respuestas de varias
alternativas, aplicándose a la muestra previamente definida conformada por 10 empleados
que laboran dentro de la empresa Distribuciones Ara, C.A Oficina Principal Barcelona.

3.5.2.2. Guion de Entrevista

El guion de entrevista estuvo conformado por doce (12) preguntas relacionadas

directamente con el objetivo general y los objetivos específicos de la investigación.
Mediante el guion de entrevista se obtuvo información cualitativa.

Hurtado (2008, p. 46), plantea que el guion de entrevista debe contener los datos
generales de codificación del entrevistado, datos sociológicos y datos convencionales
al tema de investigación.

75
 Una vez recolectada la información es importante considerar que la misma debe ser
procesada y analizada con la finalidad de presentar los resultados y recomendaciones de la
investigación.
Los datos obtenidos de la revisión documental se procesaran mediante el análisis y
la síntesis, con el propósito de sintetizar y esquematizar la información relevante para el
cumplimiento de los objetivos planteados en la investigación. Por su parte, la información
obtenida mediante las entrevistas será procesada mediante procedimientos estadísticos,
presentando la información a través de la utilización de gráficos y cuadros que permitan
visualizar la información recaudada para luego proceder al análisis respectivo.

3.6. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

Una vez aplicado el instrumento se debe proceder a analizar los datos obtenidos
para así poder obtener los resultados de dicho instrumento. Según Rojas Soriano, R:

“Estas etapas se encuentran estrechamente ligadas, por lo cual suele confundírseles. El

análisis consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el
propósito de responder a las distintas cuestiones planteadas en la investigación. La
interpretación es el proceso mental mediante el cual se trata de encontrar un significado más
amplio de la información empírica recabada.”

Para esta investigación el análisis e interpretación de los resultados toma mucha

importancia ya que una vez aplicado el cuestionario se podrá obtener información sobre
cómo se realiza el proceso de Balanced Scorecard (BSC o Cuadro de Mando Integral (CMI)
y los resultados obtenidos se interpretaran a través de gráficas y cuadros facilitando su
comprensión.

76
 CAPITULO IV
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

En este capítulo se presentan los resultados de la tabulación y el análisis de los datos

obtenidos, en correspondencia con la aplicación de los instrumentos y de las técnicas
seleccionadas. Esto va a permitir obtener resultados específicos que van a ser analizados,
interpretados y confrontados con la información manejada en el marco documental con el
fin de llegar a presentar las conclusiones y recomendaciones. Por lo tanto, el propósito del
presente capítulo es mostrar los resultados de la aplicación de los instrumentos de
recolección de datos.

Es decir este capítulo contiene un compendio del tratamiento que se le dio a los
datos y la interpretación de los resultados, que son el producto del análisis de los mismos.
Aquí se presentarán las tablas diseñadas, en ella se muestran los resultados obtenidos en el
proceso experimental.

Para la recopilación de la información en la empresa, se utilizó la encuesta como

técnica de recolección de datos mediante la aplicación del cuestionario individual con
preguntas de selección simple, el cual estuvo constituido por diez (10) preguntas sencillas,
relacionadas con el proceso que aplican a la organización, las cuales fueron tabuladas en
tablas con su respectiva distribución porcentual y su distribución absoluta de los datos
obtenidos, expresado por las ponencias recopiladas de cada individuo.

77
 1. ¿Cómo calificarías la situación actual de Distribuciones ARA con respecto a
la comercialización y ventas?

Tabla N° 1. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

Categorías Valores Absolutos Valores Porcentuales
Buena 5 50%
Regular 3 30%
Mala 2 20%
Totales 10 100%
Fuente: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la
empresa Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)

Grafico Nº1
20%

Buena
50%
Regular
Mala

30%

Fuente: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la

empresa Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)

Análisis: Según los datos obtenidos se puede decir que el 50% de nuestra
población (5 personas) indican que la actuación actual de La empresa con respecto a
las comercialización es buena, por otro lado el 30% de la población (3 persona)
afirma que la situación es regular y el resto dice que es mala debido a los problemas
que está atravesando el país. Esta información es de gran ayuda para nuestra
investigación ya que nos permite conocer la opinión de las personas lo cual será de
gran ayuda a la hora de aplicar la herramienta gerencial.

78
 2. ¿Cree usted que el proceso de comercialización y ventas de la empresa ARA
se ve afectado por factores externos?

Tabla N° 2. PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS

Categorías Valores Absolutos Valores Porcentuales
Si 7 70%
No 2 20%
No sabe 1 10%
Totales 10 100%
Fuente: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la
empresa Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)

Grafico Nº2
10%

20%

Si
No
N Sabe

70%

Fuente: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la

empresa Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)

Análisis: Según los resultados obtenidos podemos concluir que la

comercialización y ventas están siendo afectadas por los factores externos de la
empresa, aunque también los internos le afectan.

79
 3. ¿Qué Factor considera usted ha hecho que disminuyan las
comercializaciones y ventas de la empresa ARA?

Tabla N° 3. FACTORES QUE DISMINUYEN LAS COMERCIALIZACIONES Y

VENTAS
Categorías Valores Absolutos Valores Porcentuales
Inflación 1 10%
Inseguridad 1 10%
Escasez de Recursos 2 20%
Todas las anteriores 6 60%
Totales 10 100%
Fuente: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la
empresa Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)

Grafico Nº3

10% 10%

Inflacion
Inseguridad
Escasez de Recursos
Todas las Anteriores

60% 20%

Fuente: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la

empresa Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)
Análisis: Según los resultados obtenidos podemos concluir que la
comercialización y ventas están siendo afectadas por los factores externos de la
empresa, aunque también los internos le afectan.

80
 4. ¿Existen planes de capacitación y desarrollo del personal del
departamento?
TABLA N° 4. CAPACITACION Y DESARROLLO PERSONAL
Categorías Valores Absolutos Valores Porcentuales
Si 2 30%
No 4 50%
No sabe 4 20%
Totales 10 100%
Fuente: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la
empresa Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)

Grafico Nº4
20%

40%

Si
No
No Sabe

40%

Fuente: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la

empresa Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)
Análisis: del cuestionario aplicado al personal de la empresa se deduce que el 40
del personal no tiene conocimiento si en la misma existen planes de capacitación y
desarrollo, mientras que una minoría representada por un 20 dice que si existen planes de
capacitación y desarrollo.

81
 5. ¿Usted sabe lo que son las herramientas gerenciales?

TABLA N° 5. HERRAMIENTAS GERENCIALES

Categorías Valores Absolutos Valores Porcentuales
Si 3 30%
No 5 50%
No sabe 2 20%
Totales 10 100%
Fuente: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la
empresa Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)

Grafico Nº5
20%
30%

Si
No
No Sabe

50%

Fuente: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la

empresa Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)

Análisis: Basados en los resultados obtenidos en la tabla se puede decir que

un 50% de la población (5 personas) no tienen una idea clara sobre lo que son las
estrategias gerenciales solo un 30% de la población (3 personas) afirma conocer lo
que son estas herramientas y por otro lado otro 20% (2 personas) reconoció no saber
nada sobre esto.

82
 6. ¿Usted Conoce la herramienta gerencial Balance Scorecard?
TABLA N°6. BALANCED SCORECARD
Categorías Valores Absolutos Valores Porcentuales
Si 2 20%
Tal vez 5 50%
No sabe 3 30%
Totales 10 100%
Fuente: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la
empresa Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)

Grafico Nº6
20%
30%

Si
Tal Vez
No Sabe

50%

Fuen
te: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la empresa
Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)

Análisis: Basados en los resultados obtenidos se puede decir que solo un

20% (2 personas) dice conocer la herramienta gerencial balance score card por otro
lado un 50% (5 personas) no están seguros si conocen esa herramienta gerencial y
un 30% (3 personas) no conoce dicha herramienta gerencial. Esta información
ayuda a nuestra investigación ya que se pudo conocer que la mayor parte de nuestra

83
 población no tiene una idea clara respecto a lo que se refiere esta herramienta
gerencial.

7. ¿Usted está dispuesto a utilizar el Balanced Scorecard en su departamento?

TABLA N°7. BALANCED SCORECARD

Categorías Valores Absolutos Valores Porcentuales
Si 7 70%
Tal vez 3 30%
No 0 0%
Totales 10 100%
Fuente: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la
empresa Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)

Grafico Nº7
30%

Si
Tal Vez
No Sabe

70%

Fuente: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la

empresa Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)

Análisis: Basados en los resultados obtenidos en la tabla se puede decir que un 70% de la
población (7 personas) está dispuesto a utilizar el balance scorecard en su departamento, un

84
30% (3 persona) opina que tal vez lo utilice. Esta información es de gran ayuda para
nuestra investigación ya que nos da a conocer el grado de aceptación que tiene nuestra
población de utilizar el Balanced Scorecard por lo que con su aplicación se aspira lograr
muy buenos resultados.

8. ¿Usted cree que los clientes están satisfechos con los servicios que presta la
empresa?
TABLA N°8. CLIENTES SATISFECHOS
Categorías Valores Absolutos Valores Porcentuales
Si 3 30%
No 7 70%
Totales 10 100%
Fuente: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la
empresa Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)

Grafico Nº8
30%

Si
No Sabe

70%

Fuente: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la

empresa Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)

Análisis: De acuerdo a los resultados obtenidos a través del cuestionario

realizado a una muestra selectiva de trabajadores de la empresa Distribuciones Ara,

85
 C.A., se pudo evidencia que de un total de 10 personas encuestadas (100%) un 70%
asegura que los clientes no se encuentran satisfechos con los servicios prestados por
la empresa, mientras que el 30% restante dice que estar compensados con los
servicios solicitados, concluyendo de esta manera que la empresa no cuenta con una
buena estrategia de atención al cliente.

9. ¿Cree usted que la empresa está en la misma posición del mercado que
desde sus inicios?
TABLA N°9. POSICION DEL MERCADO
Categorías Valores Absolutos Valores Porcentuales
Si 1 10%
No 9 90%
Totales 10 100%
Fuente: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la
empresa Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)

Grafico Nº9
10%

Si
No

90%

Fuente: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la

empresa Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)
Análisis: según el cuestionario aplicado al personal que labora en la empresa
se concluye que la misma actualmente no se encuentra en una posición que genere

86
 seguridad y confianza tanto en sus clientes como en sus proveedores y a la vez en
sus mismos empleados, todo esto ocasionado por diversos factores tanto internos
como externos.

10. ¿Usted se encuentra satisfecho en su puesto de trabajo?

TABLA N°10. SATISFACCION DEL PERSONAL
Categorías Valores Absolutos Valores Porcentuales
Si 4 30%
No 6 70%
Totales 10 100%
Fuente: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la
empresa Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)

Grafico Nº10

40%

Si
No

60%

Fuente: Cuestionario Aplicado al personal de la Unidad de comercialización y ventas la

empresa Distribuciones Ara, C.A, Barcelona estado Anzoátegui (2019)

Análisis: Según se consta en cuestionario realizado a los empleados de la

empresa Distribuciones Ara, C.A., se pudo observar que en un 60% los empleados

87
no se encuentran satisfechos ya que los mismos manifiestan que sus beneficios no
están acordes a la realidad actual de sus funciones y que muchas veces sufren
desmejoras en sus cargos sin motivo alguno; por otra parte se pudo constatar que el
40% dice estar satisfechos con su puesto de trabajo y las funciones asignadas.

88
 Preguntas S No Respuesta Análisis comparativo
i
¿Usted cree que la X La repuesta del En este punto ambas partes concuerda que la comercialización de
situación actual de entrevistado fue que si la distribuidora es buena no tanto como desde el principio que le
Distribuciones ARA es buena a ha afectado algunos factores internos como la inflación ya que le
con respecto a la comercialización de la ha afectado algunos factores internos como la inflación.
comercialización es distribuidora.
buena?
¿Usted creer que X Si es buenas la Se puede notar un desacuerdo en ambas opiniones ya que una
situación actual de distribución de la parte dice que es regular y otra buena.
Distribuciones ARA empresa a pesar de la
con respecto a la venta situación país
es buena?
¿Cree usted que el X El entrevistado si Los trabajadores afirman que este proceso si se está viendo
proceso de piensa que no se ve afectado por factores externos debido a la situación país.
comercialización y afectado las ventas por Por otro lado el entrevistado opino que no se ve afecta.
ventas de la empresa los factores externos de
ARA se ve afectado la empresa.
por factores externos?
¿Usted sabe lo que son X Si conoce las La mayor parte de los entrevistados afirma no tener una idea clara
las herramientas herramientas de estas herramientas mientras su jefe inmediato dice conocer
gerenciales? gerenciales. sobre las herramientas lo cual muy poco lleva acabo dentro del
departamento
¿Usted Conoce la X No conoce la Hubo un acuerdo unánime el de no conocer esta herramienta
herramienta gerencial herramienta de gerencial, el cual lo más ideal sería impulsar una campaña de
Balanced Scorecard? Balanced Scorecard. conocimiento de dicha herramienta a todo el personal a fin de una
empresa mucho más eficiente.

89
4.1. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA ENCUESTA
Cuadro Nº 4. Análisis Comparativo de la Encuesta
¿Usted está dispuesto a X Si está dispuesto La mayoría de los encuestados estarían de acuerdo en utilizar esta
utilizar el Balanced a utilizar nuestra herramienta, el cual es bueno porque se implementa una nueva forma
Scorecard en su herramienta de de trabajo el cual puede ayudar al mejoramiento de la empresa.
departamento? estudio.
¿Usted cree que los El entrevistado
Ambas partes entrevistadas están de acuerdo en que los clientes están
clientes están dice que sí que
satisfechos. Lo cual es beneficioso para la empresa ya que trae consigo
satisfechos con los X los clientes se
un alza en sus ventas.
servicios que presta la encentro
empresa? satisfecho.
¿Usted creer que el X Piensa que el La respuesta obtenida concuerda con la del entrevistado de que una
trabajador se siente personal que mitad de la población de encuentra satisfecha en su lugar de trabajo la
satisfecho en su puesto tiene a su cargo otra mitad de su trabajadores a cargo no lo esta ya que ellos han dicho
de trabajo? está satisfecho que no tiene oportunidad de crecimiento.
en su puesto de
trabajo.
¿Cree que la empresa
La respuesta fue
está en la misma Según los resultados de los entrevistados la empresa se encuentra en la
x que si se
posición del mercado misma posición desde sus inicios.
encuesta.
que desde sus inicios?
¿Usted piensa que Si existen
La mayoría de los trabajadores afirman no tener planes de
existen planes de algunos planes
capacitación y desarrollo lo cual es una grave falta ya que esto pone en
capacitación y x para capacitar al
peligro el nivel de producción y amplía la capacidad de errores y por
desarrollo del personal personal en su
ende causa pérdidas a la empresa.
del departamento? área.

90
4.2. ANÁLISIS GENERAL DE LOS RESULTADOS
De acuerdo a los resultados obtenidos se pudo constatar las deficiencias que
tiene la organización en las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard que son:
financiera, procesos internos, clientes y aprendizaje y crecimiento, ya que no es
frecuente la factibilidad económica, no se cuenta con un sistema de gestión de
indicadores que permita evaluar y mejorar la satisfacción del cliente que muy pocas
veces se presenta, por otra parte la organización es deficiente al carecer de un plan de
motivación para los empleados. A partir de estos señalamientos, es donde se
identifica la viabilidad para implementar un plan estratégico para mejorar la gestión
de la organización que cubra las perspectivas antes señaladas, es decir, basado en el
modelo Balanced Scorecard.

Para que la empresa pueda tener un alto evolución en la fraccionamiento de

mercados, necesita ubicarse en una posición sólida, para esto se organizará ofertas de
productos y servicios adecuadas para los clientes en cuanto a precios y beneficios de
acuerdo a sus necesidades o preferencias. Normalmente no pueden incidir en la tasa
de mercado y por este motivo concentran su atención en incrementar su participación
relativa de mercado, por lo que la meta es lograr liderar el mercado de tableros y
complementarios.

Es indispensable tener una buena relación comercial con los proveedores, lo

que permitirá disponer de productos en todo momento y hacer frente a la demanda
que se presente.

Po otra parte la carta de presentación de la empresa son los vendedores, son

quienes la representan ante los posibles nuevos clientes. Además, la empresa está
preparándose con la planificación de capacitación y cursos como incentivos para que
el personal pueda captar más clientes en toda la zona.

De igual manera la importancia del departamento de Ventas es fundamental en

una empresa, y en base a los objetivos se está organizando el departamento contando
con la selección del personal calificado y los lineamientos necesarios para que éste

91
departamento sea una fortaleza de la empresa, e impulse a un crecimiento mayor en el
mercado

4.3. Diagnosticar la situación actual de la empresa Distribuciones Ara, C.A., con

respecto a la comercialización y venta.
Cualquier organización es implantada bajo objetivos preestablecidos, así en la
medida que alcance con un mínimo de recursos, esfuerzos y tiempo, será más eficaz,
pero para garantizar esa eficacia, deben tomarse medidas alineadas a edificar los
inconvenientes y capitular su funcionamiento. Es por ello que conocer con
profundidad como se encuentra la situación actual con respecto a la excesiva rotación
de personal de la empresa resulta un tema de marcado interés.

Dentro de la empresa Distribuciones Ara, C.A, es necesaria una oportuna y

adecuada gestión de los diversos elementos que hacen parte del proceso de la
prestación de servicio, lo que exige a las empresas el desarrollo de estrategias que
permitan minimizar costos y elevar el valor agregado de la empresa.

Actualmente para que una empresa sea más competitiva, obtenga más clientes
y aumente las ventas por medio de canales directos de distribución o puntos de venta,
es necesario desarrollar estrategias que faciliten el logro de estos objetivos, por lo
tanto, se deduce que la empresa Distribuciones Ara, C.A, no cuenta con modelos
estratégicos que puedan brindar garantías, resultados y mayor rentabilidad en la
empresa en cuanto a las ventas.

Distribuciones ARA, C.A., ubicada en la Zona Industrial de Mesones en la

ciudad de Barcelona, Estado Anzoátegui, es una empresa conformada para la venta y
distribución de alimentos destinado a los usuarios de la zona, actualmente presenta
una problemática que se refleja por las constantes quejas e insatisfacción por parte de
los clientes que ha conllevado a una merma en las ventas ya que presenta dificultades
para fortalecer la demanda y crear alianzas colaboradoras con los clientes, y
entregarles servicios confiables que generen valor agregado, lo cual indudablemente
convierte estos procesos claves, decisivos y fundamentales para una actuación

92
extraordinaria de cara a los clientes y alineada con las estrategias del Balanced
Scorecard (BSC o Cuadro de Mando Integral (CMI), concibiendo de esta manera que
las estrategias de venta y comercialización aplicadas no contribuyen a la mejora del
mínimo aceptable.

4.4. Determinar los factores internos y externos según el Balanced Scorecard que
inciden en la gestión de comercialización y ventas de la empresa Distribuciones
Ara, C.A.
Es frecuente que los problemas internos y externos impidan el logro de las
metas y los objetivos propuestos.

Es por ello que se deduce que a nivel interno es posible que se hayan
formulado estrategias erróneas o que se hayan formulado buenas estrategias que no se
han ejecutado en forma efectiva, o que se hayan fijado metas y objetivos demasiado
ambiciosos. Y así destacar que las empresas requieren de profesionales con gran
destreza gerencial para que la toma de decisiones sea óptima y cónsona con los
objetivos trazados,

Con respecto a los factores internos que afectan la gestión de la empresa

Distribuciones Ara, C.A., se puede decir que principalmente no existe un liderazgo
claramente definido, asimismo se evidencia la falta de una comunicación efectiva en
la organización.

Sin embargo, se cuenta con el personal totalmente capacitado para realizar las
actividades inherentes a la organización, considerando que también la empresa
mantiene una política de capacitación y desarrollo profesional, igualmente se
evidencia el compromiso e identificación del talento humano con la gerencia del
departamento de venta y comercialización.

De igual manera a nivel externo, es posible que las acciones de los

competidores, los cambios en la demanda, los cambios tecnológicos, económicos o
demográficos o las acciones gubernamentales sean obstáculos para la realización

93
 plena de las metas y objetivos y a su vez mencionar que no cuenta con un sistema de
indicadores que permita medir y efectivizar el proceso, de manera de realizar el pago
en los tiempos y lapsos estipulados.

De acuerdo con los señalamientos anteriores, donde se conoció la posición y

la percepción objetiva de los empleados de la Gerencia, con respecto a la situación
actual de gestión de dicha gerencia y de los factores internos y externos que afectan
esta gestión.

En función de ello, se hace un análisis más exhaustivo y detallado mediante

el desarrollo de la matriz FODA, determinando a través de este método, las fortalezas
y debilidades de la gerencia de Distribuciones Ara, C.A, así como las amenazas y
oportunidades provenientes del entorno general en que se encuentra inmersa dicha
empresa. Cabe señalar que el análisis de los factores internos y externos se deriva de
los hallazgos encontrados en el análisis de los datos obtenidos de la aplicación del
instrumento. A continuación se desglosa cada uno de los aspectos de la matriz FODA.

DEBILIDADES
D1 Poca calidad en los servicios ofrecidos
D2 Metas poco precisas y objetivos no definidos
D3 Escasa satisfacción del cliente por el cumplimiento de plazos
D4 Escases de Estrategias
D5 Ineficaz proceso de comunicación
D6 Insuficiente implementación de políticas de calidad
FORTALEZAS
F1 Disposición del personal, capacitado y comprometido para cumplir con sus
funciones dentro de la empresa
F2 Consumación de políticas de capacitación y desarrollo profesional
F3 Interés de la gerencia en optimizar y salvaguardar un buen ambiente laboral
F4 Disposición del personal a perfeccionar el servicio de calidad en el departamento
de comercialización y ventas

94
 OPORTUNIDADES
O1 Disposición de innovar con nuevas tecnologías para mejorar la calidad de los
servicios y productos
O2 Capacitación a los empleados para que generan alta rentabilidad.
O3 Generar servicio post venta
O4 Llevar a cabo estrategias las cuales satisfagan al cliente.

AMENAZAS

A1 Aumento de índices inflacionarios.

A2 Fluctuaciones en la oferta y demanda
A3 Falta de investigación de mercados para incursionar en nuevos horizontes
A4 Poder adquisitivo de la competencia.

Cuadro Nº 5. Matriz FODA

Factores internos
Fortalezas Debilidades
 F1 Disposición del personal, capacitado y  D1 Poca calidad en los servicios
comprometido para cumplir con sus funciones ofrecidos
 D2 Metas poco precisas y objetivos
dentro de la empresa
no definidos
 F2 Implementación de políticas de capacitación  D3 Escasa satisfacción del cliente por
y desarrollo profesional el cumplimiento de plazos
 D4 Vacío de un plan estratégico
 F3 Interés de la gerencia en mejorar y mantener
 D5 Ineficaz proceso de comunicación
un buen ambiente laboral  D6 Insuficiente implementación de
 F4 Disposición del personal a mejorar la gestión políticas de calidad
de calidad en el departamentos de
comercialización y ventas

Cuadro Nº 5. Matriz FODA

95
 Continuación

Oportunidades Amenazas
 O1 Disposición de innovar con nuevas  A1 Incremento de índices
Factores externos

tecnologías para mejorar la calidad de los servicios inflacionarios.

y productos  A2 Fluctuaciones en la oferta y
 O2 Capacitación a los empleados para que demanda
generan alta rentabilidad.  A3 Falta de investigación de mercados
 O3 Generar servicio post venta para incursionar en nuevos horizontes
 O4 Llevar a cabo estrategias las cuales satisfagan  A4 Poder adquisitivo de la
al cliente. competencia.

Elaboración: Las Autoras (2020)

4.5. Establecer los indicadores de gestión según el Balanced Scorecard

apropiados para medir la gestión de comercialización y ventas la empresa
Distribuciones Ara, C.A.
Actualmente existe la necesidad en la empresa de trascender hacia una
planificación más óptima, integrando sus determinaciones en un sistema de gestión
estratégica que posibilite el alcance de sus objetivos en su mayor expresión. Es por
ello que se establecen ciertos indicadores de gestión que permiten condicionas la
evolución de la gestión de comercialización y ventas. A continuación se definen los
siguientes indicadores:
Cuadro Nº 6. Indicadores de Variables
Perspectiva Indicador Variable
 Rentabilidad
Financieros  Sostenibilidad
 Reducción de Cosos
 Calidad
 Satisfacción
Clientes  Comodidad
 Posicionamiento
 Precios del mercado
 Rendimiento
Procesos internos  Eficiencia  Rapidez
 Reducción de Procesos
 Capacitación de
Aprendizaje y Personal
 Bienestar Laborar
Crecimiento  Desarrollo de
competencias

96
4.6. Triangulación de los datos Resultados Obtenidos con los Antecedentes de la investigación.
Cuadro Nº 7. Triangulación de Datos
Triangulación de los datos Comparativo de los Antecedente
Antecedente Metodología Comparación
La investigación tuvo como propósito analizar el control de gestión financiera,
Desarrollado a través de
basado en el Balanced Scorecard (BSC) del Sector Artes Gráficas del Municipio
Quintana (2015) una Investigación de tipo no
Girardot, Estado Aragua. El estudio se apoyó en un diseño de campo, no
experimental, tomando en
experimental, nivel descriptivo y de la modalidad de proyecto factible. Se utilizó la
Control de gestión financiera cuenta que el objetivo
observación directa y como instrumento el cuestionario. En comparación con el
basado en el Balanced Scorecard principal es analizar el
trabajo realizado el mismo genera una similitud ya que este estudia la gestión
(BSC) del sector artes gráficas del control de gestión
financiera del departamento de comercialización y ventas de la empresa
municipio Girardot, estado Aragua. financiera, basado en el
Distribuciones Ara, C.A. y sus posibles fallas concluyendo que requiere de
Balanced Scorecard (BSC)
implementación de nuevas estrategias apoyadas en el Balanced Scorecard.
Orientado hacia el conocimiento de la estructura cualitativa de los indicadores de
Blanco, P. (2011) gestión en la empresa seleccionada como unidad de estudio. Para tal fin, la
La metodología del trabajo
metodología basada en proyecto factible, en un diseño de campo, con encuestas y
se adaptó a las
Evaluación de la composición de entrevistas al personal. En comparación con la aplicación de estrategias en el caso de
características de un
los indicadores de gestión y su Distribuciones Ara, C.A. dotadas en el Balanced Scorecard quien se desarrolló bajo
proyecto factible apoyando
influencia en la toma de decisiones la modalidad de un trabajo de campo generando una semejanza ya que la
en un diseño de campo,
del área operativa de Planta de la metodología está basada en encuestas y entrevistas al personal, y la relación entre el
para lo cual se elaboraron
empresa Envases Metálicos del trabajo referido y el presente estudio radica la importancia que otorga a la
encuestas y entrevistas al
Centro S.A. ubicada en Maracay, verificación de los procesos asociados a los sistemas de información para verificar si
personal
Estado Aragua, son pertinentes al realizar una generación efectiva de indicadores de gestión, así
como la evaluación acerca del impacto de la información financiera.
Pargas (2010)
Desarrollado bajo la Se enmarca en el tipo de investigación de proyecto factible ya que se da la
modalidad de investigación investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo
El Balanced Scorecard como
de campo de tipo
modelo de Gestión para las viable para solucionar problemas, la proposición del Balanced Scorecard como
descriptivo no
farmacias sociales con el fin de una herramienta gerencial innovadora para lograr un impacto estratégico en la
experimental, enmarcado en
Optimización de la Perspectiva administración y su proyección en el flujo de caja, temiendo la verificación de los
el tipo de investigación de
Financiera. Caso: Fundafarmacia indicadores de gestión.
proyecto factible.
La Victoria

97
 La tesis de maestría que se desarrolla a continuación presenta un caso de estudio que
Bajo la modalidad de
tiene como alcance el diseño y la implementación de un Balanced Scorecard en la
proyecto factible, apoyada
empresa de desarrollo de software Quipux. Para la implementación se toma el
en una investigación de
Ramírez, J. (2013) Balanced Scorecard diseñado, el cual hace un aporte a la metodología adicionando
campo de tipo descriptivo.
un paso que consiste en la verificación interna de mediciones versus los proceso, con
Se analiza desde los
Implementación de Balanced este paso identifico que varios procesos no tienen mediciones asociadas por lo que
objetivos estratégicos, los
Scorecard en una empresa de complemento el trabajo asociando nuevas mediciones a dichos procesos. El mismo
cuales son descompuestos
Desarrollo de Software – Caso sirve de referencia ya que fue un trabajo con una metodología de campo de tipo
en sub-objetivos y
Quipux descriptivo con procesos cualitativos y cuantitativos. En comparación con el trabajo
asignados a una de las
realizado en el caso de la Empresa Distribuciones Ara, C.A., permitió tomar en
perspectivas del Balanced
cuenta las asignaciones que se le pueden realizar a un objetivo para determinar las
Scorecard
posibles fallas que se puedan tener al aplicar un Balanced Scorecard.
Este trabajo de titulación tuvo por objetivos diseñar un Balanced Scorecard para la
Bustamante (2012) empresa de Asistencia Técnica en Educación Master. El Balanced Scorecard surgió
El tipo de investigación que
de la necesidad de la empresa de contar con indicadores de Control de Gestión para
realizó fue del tipo de
Balanced Scorecard para mejorar toda la organización, debido al crecimiento explosivo que ha registrado su
diseño no experimental el
la gestión de una empresa de facturación, que desde 2009 hasta 2011 ha crecido un 175%. En cotejo con el trabajo
tesista describe la situación
asesorías técnicas en educación realizado en la Empresa Distribuciones Ara, C.A., sustenta la factibilidad de la
actual del problema.
(ate). aplicación de un proyecto para el desarrollo de la Estrategia, Objetivos, Indicadores
y Medidas de acción en base a todo el análisis previo efectuado.
La investigación se ha
basado en la técnica de
Paredes y Sánchez (2013)
análisis de registros
Nos muestra cómo crear e aplicar la perspectiva financiera del Balanced Scorecard,
contables, con la finalidad
Medición de la perspectiva para lo que se empezó a evaluar la utilidad de la empresa, se llegó a relacionar los
de extraer 6 información
financiera del Balanced Scorecard resultados del antes y el después para proponer soluciones y demostrar asimismo
relevante la misma que
y su incidencia en el control que si es efectiva la prueba realizada y por ello se toman las decisiones
permita obtener
empresarial de HS & Hijos correctamente para el crecimiento empresarial, basado en una metodología de
información confiable y
consultores, ejecutores y servicios investigación sobre técnicas de análisis de registros contables.
útil, en la que sea posible la
generales S.A.C 2013
implementación de la
propuesta.
Fuente: Las Autoras (2020)

98
 CAPITULO V
PROPUESTA
5.1. ESTRATEGIAS IDÓNEAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
GESTIÓN DE COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS DE LA EMPRESA
DISTRIBUCIONES ARA, C.A.
Las estrategias de comercialización, también conocidas como estrategias de
mercadeo, consisten en acciones estructuradas y completamente planeadas que se
llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos relacionados con la
mercadotecnia, tales como dar a conocer un nuevo producto, aumentar las ventas o
lograr una mayor participación en el mercado (Arechavaleta, 2015).

Para la empresa Distribuciones ARA, C.A., desarrollar o implementar

estrategias de comercialización y ventas actualmente se ha hecho cuesta arriba, ya
que la misma tiene carencias en conocimientos y no cuenta con personal calificado ni
capacitado para implementar las mismas.

A continuación se inicia el análisis de las cuatro perspectivas del Balanced

cada una de ellas y que permitirán determinar las estrategias correctas a desarrollar.

5.1.1. Análisis de las Perspectiva Financiera

Para las organizaciones hoy en día la perspectiva más importante tiene que ver
con los objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo clave relacionado
con la salud financiera y la rentabilidad de la organización permitiendo de esta
manera que la empresa genere ahorro de costos y eficiencia, mejoramiento del
margen de rentabilidad, y aumente la fuente de ingresos.

La estrategia financiera de crecimiento tiene como base aumentar los ingresos

de la organización mediante el aumento de los ingresos vía nuevas fuentes (construir
franquicia) o por incrementar el valor de los clientes.

5.1.2. Análisis de la Perspectiva Cliente

 Es importante centrarse en lo que la empresa requiere llevar a cabo para
garantizar la retención del cliente y la adquisición de clientes futuros para brindar
rentabilidad a la organización, por ende la empresa debe analizar al cliente y
considerarlo como la razón de ser de la empresa.

Cabe destacar que la razón fundamental de una empresa se basa en las

relaciones con sus clientes, de nada servirá todo el esfuerzo invertido en el desarrollo
de un producto o servicio novedoso si nadie lo conoce o nadie lo necesita.

Es por ello que lo primordial en la organización es la selección de clientes la

misma nos permite identificar y definir la propuesta de valor que nos confirme
obtener el éxito de nuestra empresa u organización. Por su pare la adquisición de
clientes nos permite definir los medios o acciones a seguir para conseguir que el
cliente adquiera o utilice nuestro producto o servicio por primera vez.

De igual manera la potencialidad de un cliente fiel y satisfecho es enorme, un

cliente fiel a una marca está dispuesto a pagar un precio más elevado así como
comunicar y promocionar gratuitamente generando nuevos clientes y nuevos
ingresos.

5.1.3. Análisis de la Perspectiva Procesos Internos

El análisis de esta perspectiva permite optimizar el funcionamiento en internos

para garantizar agilidad y eficacia. De esa manera se deduce que la empresa debe
desarrollar nuevos sistemas de negocios que permitan mejorar los sistemas de manejo
de servicio de atención al cliente y mejorar la interacción con los mismos. Se debe
optimizar las cadenas de suministros y escalar la operación del negocio.

En otro orden de ideas hay que mejorar la velocidad de comercialización para

que la misma ayude a disminuir los costos de operación y tiempo, definir la eficiencia
operacional, y asegurar los estándares de calidad, con el fin de crear una estructura
sólida que garantice resultados a largo plazo.

100
5.1.4. Análisis de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

La cuarta y última perspectiva, permite ser inductores necesarios para

conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del cuadro de
mando ya que están directamente ligados al desempeño de los colaboradores quienes
llevan a cabo las actividades que conforman la ejecución de la estrategia
organizacional, por su parte se razona el desarrollo y aprendizaje del capital humano
en la empresa obedece a una insuficiencia significativo de afrontar cambios, impulsar
el crecimiento de la organización y crear una ventaja competitiva, de tal forma que si
se crea y se fomenta una cultura orientada al aprendizaje, el resultado será una mejora
en el desempeño de los integrantes del equipo.

Es por ello que el objetivo es optimizar las capacidades individuales, el

talento, la creatividad así como mejorar las capacidades organizativas de la empresa y
dar mayor valor a los activos intangibles, todo con el objetivo último de conseguir la
excelencia hacia el cliente y la maximización del valor de los accionistas a largo
plazo.

5.2. Presentación de la Propuesta

Para Dubs y Bustamante, (2009), una propuesta “es el producto final del
procesamiento de los insumos obtenidos a través del diagnóstico o evaluación de
necesidades mediante entrevistas o la aplicación de instrumentos de discrepancia”. (p.
15).

Según lo planteado, esta propuesta se realizó partiendo de los hallazgos

obtenidos durante el análisis de los datos logrados de la aplicación del instrumento de
recolección. Además, la misma está reseñada a exponer el Balanced Scorecard para
el mejoramiento de la gestión de la empresa Distribuciones Ara, C.A.

Se mencionan que las estrategias ampliadas en el cuadro de mando integral

manan de los estudios obtenidos a partir de un análisis FODA donde se muestran las

101
acciones estratégicas necesarias para el mejoramiento de la gestión de la empresa
Distribuciones Ara, C.A, enmarcadas por perspectiva.

5.3. Justificación de la Propuesta

La importancia de esta propuesta radica en que ofrece múltiples posibilidades

para mejorar la gestión de la empresa Distribuciones Ara, C.A., debido a que en el
mundo competitivo de las empresas de hoy, debemos asegurarnos que el proceso esté
dirigido a mejorar el nivel de satisfacción del cliente como resultado de nuestras
actividades. Para que esto ocurra se requiere el compromiso en tiempo y esfuerzo de
toda la organización, en comprender lo que está sucediendo dentro de la empresa,
porque está sucediendo en tal o cual forma y cuál es el papel que debe desempeñar
cada uno de nosotros para ocasionar mejoras en los sistemas.

5.4. Objetivos de la Propuesta

5.4.1. Objetivo General de la Propuesta

Proponer estrategias idóneas para el mejoramiento de la gestión de

comercialización y ventas de la empresa Distribuciones Ara, C.A.

5.4.2. Objetivos Específicos de la Propuesta

 Formular los objetivos estratégicos de acuerdo a las estrategias arrojadas por el

análisis FODA según cada perspectiva.
 Establecer los indicadores de desempeño para el logro de los objetivos
estratégicos.
 Definir las metas para el logro de los indicadores establecidos.
 Desarrollar las iniciativas necesarias para el mejoramiento de la gestión de
comercialización y ventas de la empresa Distribuciones Ara, C.A

102
5.4.3 Desarrollo de la Propuesta

Cuadro Nº 8. Desarrollo de la Propuesta

Procesos Aprendizaje y
Perspectiva Financiera Clientes
internos crecimiento

Mejoramiento Fortalecimiento del

de los plazos y liderazgo mediante
un proceso
Alianzas tiempos de
Mejora de la comunicacional
estratégicas para entrega adecuado
rentabilidad de
mejorar la Optimización de Vinculación de
la gestión
adquisición logros y beneficios
Estrategia

la calidad de
con el personal
servicios y
(Clima
productos organizacional)
Nuevos Desarrollo de base
servicios y Innovación en de datos estratégica
Incremento de
productos con productos y
la productividad Satisfacción y
tecnologías Servicios
motivación
innovadoras
Fuente: La autora, (2020).

5.4.4 Misión, Visión, Valores de Distribuciones Ara, C.A

Misión actual

Brindar a nuestros clientes una combinación de los más nutritivos y

suculentos alimentos para su consumo inmediato o en la elaboración de platillos que
llenen de energía y vitalidad al consumidor.

Nueva Misión

Ofrecer productos alimenticios funcionales de alta calidad que proporcionen

al consumidor salud integral, con el fin de mejorar la calidad de vida, con precios
competitivos para el mercado.

103
 Visión actual

Ser una de las empresas líderes en el ramo de la distribución de alimentos, ser

una empresa reconocida regionalmente por la eficacia y eficiencia de nuestros
métodos de trabajo así como en la distribución y entrega puntual de nuestros
productos de la más alta calidad

Nueva Visión

Ser una empresa innovadora líder en alimentos saludables que contribuyan a

fortalecer la salud integral de los consumidores. Distribuciones Ara, C.A. diseñando
un plan de negocios que sea viable financieramente en los procesos de crecimiento y
posicionamiento en el mercado.

Valores

"Brindar confianza, calidad, buen servicio, honestidad y seguridad."

104
5.5. Cuadro de Mando Integral (BalancedScorecard) General
Cuadro Nº 9. Cuadro de Mando Integral Propuesto
CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE BSC PROPUESTO
Perspectiva Objetivo Estratégico Indicadores Metas Iniciativas
Establecimiento de compromisos
Formar mancomunidades Dotación de la
Posición de la empresa Potenciar relaciones con proveedores
Perspectiva trascendentales para mejorar empresa > al 80%
Elevación de índices de productividad
financiera (PF)
Índices productivos Comparativo de resultados por etapas
Incrementar la productividad Aumento del 75%
Análisis de eficiencia Elevación de la efectividad de logros
Mejoramiento de los plazos de créditos Costos Cumplimiento >
Organización
y tiempos de entrega de mercancía Asignaciones 85%
Control de producto final
Optimización de la calidad de servicios Optimización
Perspectiva Control de calidad Pruebas de calidad
y productos > 75%
del Cliente(PC) Encuesta a clientes
Índices de compromiso Aplicación de Acceso a tecnologías
Nuevos servicios y productos con
Motivación nuevas tecnologías Capacitación
tecnologías innovadoras
Necesidad de desarrollo en 3 meses Manuales de procedimientos
Costos de proyectos
Mejora Adecuar la relación costo-calidad
Mejora de la rentabilidad de la gestión Lapsos de entrega
>75% Mejorar la operatividad y períodos de entrega
Calidad
Perspectiva
Control de calidad Desarrollo, control e inspección de procedimientos
de Procesos Internos Incremento de la funcionalidad Incremento >75%
Monitoreo y gestión estratégicos
(PPI)
Crecimiento del
Innovación en productos y Servicios Tipo de tecnología Incorporación de tecnologías innovadoras
40% semestral
aplicabilidad
Flujo comunicacional
Fortalecimiento del liderazgo mediante Fortalecimiento Reuniones para toma de decisiones por niveles y
Valor de la experiencia
un proceso comunicacional adecuado Al 100% Jornadas motivacionales al personal
Perspectiva Relaciones interpersonales
De Aprendizaje y Cumplimiento de metas Cumplimiento del Reuniones periódicas
Vinculación de logros y beneficios con
Crecimiento Logro de Objetivos 85% de metas y Publicación y discusión de logros
el personal (Clima organizacional)
(PAC) Metas objetivos Incentivos al personal
Misión Nueva misión y Mejorar la misión y visión de la empresa con la
Satisfacción y motivación
Visión visión intervención del personal
Fuente: Las Autoras (2020)

105
 CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. CONCLUSIONES

En un mundo globalizado las empresas se esfuerzan por tener una mayor

participación en el mercado, lo que origina el desarrollo de estrategias de distribución
y técnicas de venta que refuercen los objetivos económicos de los negocios. Por esta
razón las PyME en Venezuela buscan aplicar métodos que fortalezcan su relación con
el cliente por medio de sistemas de ventas y distribuciones eficaces.

El caso objeto estudio es la empresa Distribuciones ARA, C.A., ubicada en

Mesones, Barcelona, quien actualmente tiene la necesidad de profesionalizar sus
estrategias de venta y comercialización, reforzando un equipo de ventas en una
estructura multiniveles que se espera que cumpla con las expectativas de los
consumidores y por ende aumente las ventas y la rentabilidad de las mismas.

Es necesario definir los objetivos de la compañía hacia todas las áreas de la

misma, ya que el cumplimiento de dichas metas debe efectuarse a través de planes
estratégicos que programen soluciones a los posibles problemas que se presentarán.

En cuanto a la calidad en el servicio, venta cómoda vs venta insegura,

vendedor – producto y formas de pago y precio obtenidas permitieron identificar las
preferencias de los clientes determinando de esta manera los factores internos y
externos, sus consecuencias y posibles estrategias de mejora.

6.2. RECOMENDACIONES

Luego de estudiar la información recolectada y desarrollar las estrategias se

plantean las siguientes recomendaciones:

La capacitación de personal es la estrategia con mayor fuerza, ya que de ellos

depende el buen funcionamiento de los sistemas de atención al cliente y de esta forma
se pueda formar una cadena donde los clientes satisfechos recomienden la empresa y
ampliar la cartera de clientes.

Automatizar los sistemas de compra y mejorar los plazos de crédito en cuanto

a ventas para así poder ofrecer una estrategia competitiva al mercado.

Aumentar la capacidad productiva del personal a través de incentivos que de

una manera u otra satisfagan las necesidades del personal de comercialización y
ventas en aras de incrementar la utilidad y rentabilidad de la empresa.

107
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 http://mriuc.bc.uc.edu.ve/bitstream/handle/123456789/3217/
yzambrano.pdf?sequence=1
 http://riuc.bc.uc.edu.ve/bitstream/123456789/1955/1/nalmeira.pdf
 http://repositorio.usanpedro.edu.pe/bitstream/handle/USANPEDRO/
10529/Tesis_60529.pdf?sequence=1&isAllowed=y
 http://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/UCV/22137/
Ticona_NRV.pdf?sequence=1&isAllowed=y
 https://pensemos.com/balanced-scorecard/ 10/02/2019
 http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

109
 https://fdocuments.ec/document/control-de-gestion-financiera-basado-
en-el-balanced-scorecard-en-el-balanced.html

110
ANEXOS

111
 METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y
ASCENSO:

BALANCED SCORECARD PARA EL MEJORAMIENTO DE

TÍTULO LA GESTIÓN COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS LA
EMPRESA DISTRIBUCIONES ARA, C.A, BARCELONA
ESTADO ANZOÁTEGUI. PERIODO 2019

SUBTÍTULO
AUTOR (ES):

APELLIDOS Y NOMBRES CÓDIGO CVLAC / E MAIL

María Querecuto CVLAC: 24.948.518
E MAIL: [email protected]
Jackmary Lizardo CVLAC: 23.543.974
E MAIL: [email protected]
CVLAC:
E MAIL:
CVLAC:
E MAIL:

PALÁBRAS O FRASES CLAVES: Administración, Estrategia, Gestión

Administrativa, Herramientas Gerenciales, F.O.D.A.
 METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y
ASCENSO:

ÀREA SUBÀREA
Ciencias Administrativas Administración

RESUMEN (ABSTRACT):
El Balanced Scorecard es una herramienta de gestión empresarial que presenta un
equilibrio entre el presente y el futuro de la compañía con un análisis interno y externo de la
misma, en este contexto, las organizaciones deben plantearse estrategias de diversas índoles,
tales como: corporativas, funcionales y de crecimiento. Cabe mencionar que dentro de los
resultados que se obtienen del análisis realizado permite mejorar relaciones con los clientes
existentes como ir adquiriendo nuevos, a la vez de poder brindar innovación en sus productos
y servicios. Distribuciones ARA, C.A., ubicada en la Zona Industrial de Mesones en la
ciudad de Barcelona, Estado Anzoátegui, es una empresa conformada para la venta y
distribución de alimentos destinado a los usuarios de la zona, actualmente presenta una
problemática que se refleja por las constantes quejas e insatisfacción por parte de los clientes
que ha conllevado a una merma en las ventas ya que presenta dificultades para fortalecer la
demanda y crear alianzas colaboradoras con los clientes, y entregarles servicios confiables
que generen valor agregado, debido a la problemática desplegada se genera una investigación
siendo el objetivo general la Aplicación del Balanced Scorecard para el mejoramiento de la
gestión de comercialización y ventas dentro de la empresa Distribuciones Ara, C.A, en
Barcelona estado Anzoátegui para el periodo Septiembre 2019 – Febrero 2020. Usando una
metodología de campo con un nivel descriptivo con un enfoque cuantitativo y se concluye
que la empresa se esfuerzan por tener una mayor participación en el mercado, lo que origina
el desarrollo de estrategias de distribución y técnicas de venta que refuercen los objetivos
económicos de los negocios.
 METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y
ASCENSO:

CONTRIBUIDORES:
APELLIDOS Y NOMBRES ROL / CÓDIGO CVLAC / E_MAIL
ROL CA AS TU JU
CVLAC: C.I: 8.256.434
Dra. Yoselina Rondón
E_MAIL [email protected]
E_MAIL
ROL CA AS TU JU
CVLAC: C.I: 8.257.002
MSc. Chinquinquira Uzcátegui
E_MAIL [email protected]
E_MAIL
ROL CA AS TU JU
CVLAC:
E_MAIL
E_MAIL
ROL CA AS TU JU
CVLAC:
E_MAIL
E_MAIL
ROL CA AS TU JU
CVLAC:
E_MAIL
E_MAIL

FECHA DE DISCUSIÓN Y APROBACIÓN:

2020 XX XX
AÑO MES DÍA

LENGUAJE. SPA
 METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y
ASCENSO:
ARCHIVO (S):
NOMBRE DE ARCHIVO TIPO MIME
TESIS BALANED SCOREDCARD CHIQUI Y . MS.word
YOSELINA 2020

CARACTERES EN LOS NOMBRES DE LOS ARCHIVOS: A B C D E F G H I

J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z. a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y
z. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9.

ALCANCE

ESPACIAL: (OPCIONAL)

TEMPORAL:_____________________________(OPCIONAL)

TÍTULO O GRADO ASOCIADO CON EL TRABAJO:

Licenciado en Administración

NIVEL ASOCIADO CON EL TRABAJO:

Pregrado

ÁREA DE ESTUDIO:
Departamento de Administración

INSTITUCIÓN:
Universidad De Oriente – Núcleo Anzoátegui.
METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y
ASCENSO:
 METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y
ASCENSO:

DERECHOS

De acuerdo al artículo 41 del reglamento de trabajos de grado (Vigente a partir

del II Semestre 2009, según comunicación CU-034-2009)
“Los Trabajos de grado son exclusiva propiedad de la Universidad de Oriente y
solo podrán ser utilizadas a otros fines con el consentimiento del consejo de
núcleo respectivo, quien lo participara al Consejo Universitario “

María Querecuto Jackmary Lizardo

AUTORAS

Dra. Yoselina Rondón MSc. Chinquinquira Uzcategui

TUTORA TUTORA

POR LA COMISION DE TRABAJO DE GRADO