2023-01 DD-Taller Dinámica Trabajo en Equipo de II243

Ingeniería
Industrial - Nota
EPE
CALIDAD –
II243
EVALUACI
ÓN DE
DESEMPEÑ
O
Taller: Dinámica
en equipos de
trabajo
La presente actividad se realiza como parte de la evaluación de la competencia específica

ABET (SO7-N2): Aprendizaje Continuo “La capacidad de adquirir y aplicar nuevos
conocimientos según será necesario, utilizando estrategias de aprendizaje apropiados” del
curso de Calidad.
La actividad debe desarrollarse de manera colaborativa donde los integrantes del equipo
de trabajo analizarán un caso determinado, con objetivos definidos y determinación de
roles, escucha activa e integración eficiente.
Los integrantes del equipo, con los roles establecidos, llenarán el formato adjunto indicando,
si así fuera, si alguno de ellos no participó en la medida de lo esperado lo cual influirá en la
nota respectiva.
Participantes: Duración: 50 min.
Fabricio Tasayco Garcia u201400824
Alejandro Del Matto Liñan u202117734
Jose Omar Huamanchumo Arce u202116940
Nathaly Cecilia Rojas Garcia u202020582
Henry Vargas u201625307
Cristian Guerrero Estacio u202020801

TALLER: CASO
LEAN SIX SIGMA
EJERCICIO 1 .- En una fábrica de muebles, durante la etapa de ensamble del producto se quiere
evaluar el desempeño del proceso. En particular, se pretende evaluar la calidad del ensamble de
una silla. El producto tiene 24 puntos de ensamble, por lo tanto, en la inspección final se evalúa cada
uno de los puntos de ensamble. De los resultados del último mes se tiene que de 2000 sillas
revisadas, se encontraron 120 puntos de ensamble insatisfactorios.
EJERCICIO 2 .- Si una caracteristica de calidad tiene una especificación de 35 ±1 y de acuerdo con

datos historicos se tiene que μ= 35.1 y una desviación estándar de corto plazo igual a 0.31 y de largo
plazo igual a 0.40, resuelva lo siguiente:
Obtenga Zc y Zl y diga porque difieren de manera importante

a) ¿Cuál es el nivel de sigmas del proceso?
b) Obtenga los ínidces Pp y Ppk e interprete
c) Obtenga los indices CP y Cpk e interprete
d) ¿Con cuántas PPM trabaja este proceso?
La diferencia entre Zc y Zl se debe a que el cálculo de Zc se basa en la variabilidad a corto plazo,
mientras que Zl se basa en la variabilidad a largo plazo. Si la variabilidad a largo plazo es mayor que la
variabilidad a corto plazo, Zl será menor que Zc.
EJERCICIO 3 .- Una linea aerea quiere medir la eficiencia de su sistema de manejo de equipaje
. Si el número medio de maletas por cliente es 1,6 y la linea aerea registro 3 maletas pérdidas por
cada 8000 pasajeros en un mes determine el nivel Z
EJERCICIO 4.- En la fabricación de cierto tipo de tarjetas electrónicas impresas, se tiene las
siguientes oportunidades de cometer errores:
Componentes equivocados 100

Componentes mal soldados 30
Componentes mal insertados 10
Soldadura faltante 120
Total 260
De una muestra de 3000 tarjetas se encontró un total de 85 defectos. Detrminar el nivel Z
Caso Ensamblaje S.A.
El caso que vamos a desarrollar a continuación fue realizado en una compañía dedicada al ensamble
de determinados componentes metalmecánicos. Uno de sus problemas más críticos a la hora del
relevamiento inicial fue la gran lentitud que existía en sus procesos de autorización de las órdenes
de compra (O/C) de estos componentes.
Esta lentitud que experimentaba el proceso se manifestaba en que los materiales de los
proveedores no estén a tiempo según el plan de producción, generándose así retrasos en las
órdenes de producción y por ende, también en los tiempos de entrega.
A su vez, estos retrasos generaban aumento del costo de la mano de obra ya que se solicitaba de
manera reiterada el uso de horas extras para llegar a cumplir las entregas y evitar así transferir el
retraso del proveedor al cliente.
Todo lo anteriormente descrito hizo necesario generar un proyecto Seis Sigma para atender el
problema. Este proyecto se inició y completo todas las etapas de un Seis Sigma.
Por lo que a continuación se les brinda una serie de datos e informaciones relativas a todo el
proyecto Seis Sigma desarrollado e implantado, se le pide como equipo comprender, analizar y
discutir estas informaciones y alinearlo para poder responder las preguntas formuladas como parte
de un proyecto Seis Sigma.
Estos ítems recolectados se muestran, sin ningún orden especifico, es decir pueden corresponder a
cualquiera de las etapas del proyecto Seis Sigma:
● Párrafos de información del proyecto Seis Sigma
P1. Se implementaron cartas de control para monitorear las métricas críticas:

tiempo de ciclo de OC, horas extras e inventario en proceso. MEDIR
P2. El objetivo del proyecto es reducir el tiempo de ciclo para autorizar OC de proveedores
no aprobados y pasar de 27 a 10 días en promedio, con un máximo de 17 días en un nivel
de 3 sigma. DEFINIR
P3. Se realizó un diagrama de flujo detallado del proceso de autorización de OC para

proveedores no aprobados de componentes metalmecánico. MEDIR
P4. Como resultado del análisis se detectó que, en general, el proceso de autorización
avanzaba de una etapa a otra en lotes o grupos de OC, y no individualmente como
inicialmente se creía. ANALIZAR
P5. En la propuesta de rediseño del proceso, se hizo un fuerte hincapié en que el flujo de las
autorizaciones no sea en lote, sino que, por el contrario, para simplificar el proceso se
deberían eliminar actividades que no eran importantes para la eficiencia del proceso de
compra. MEJORAR
P6. Definimos como tiempo de ciclo de autorización de OC al tiempo transcurrido desde que
se recibe la solicitud de compra hasta que la OC es enviada al proveedor. En la situación
inicial este tiempo de ciclo para proveedores no aprobados es de un promedio de 27 días
con más del 95% de OC enviadas dentro de los 45 días. Para proveedores ya aprobados el
promedio es de 7 días con el 95% enviado dentro de los 11 días. MEDIR
P7. En la propuesta de rediseño se excluyeron actividades relacionadas a validaciones y

firmas de algunos actores, con lo cual se eliminaron tiempos de espera. MEJORAR
P8. Se relevo información de campo, con una data operativa de 12 meses, para en base a
estadísticos calcular los rendimientos y métricas claves involucradas en el proyecto. MEDIR
P9. Se documento el nuevo proceso de compra para proveedores no aprobados (ajustes en

los sistemas y softwares correspondientes, actualización de procedimientos y estándares de
trabajo) CONTROLAR
P10. La conclusión en este punto fue que la causa principal del retraso está en el diseño del
proceso en sí (actividades y secuencia) por lo que la recomendación fue su total rediseño.
ANALIZAR
P11. Se propusieron que las Métricas clave para el logro del objetivo, fueran: tiempo de ciclo
de aprobación de OC, Porcentaje de quejas internas por retrasos de OC, horas extra
atribuibles a falta de material por retraso de OC, nivel de inventario en proceso. DEFINIR
P12. Se calculó la línea base para las cuatro métricas involucradas. Por ejemplo, en el caso
del tiempo de ciclo de autorización de OC, según la data de 12 meses relevada, tenemos en
la situación inicial una media igual a 26,4 días con una desviación estándar de 7.3 días. Esto
implica que en 3 sigma por encima de la media estamos cayendo en poco más de 48 días
(superior a los 45 días especificados como límite superior) MEDIR
P13. Partiendo de la afirmación de que una autorización no agrega valor, se buscó

cuestionar la existencia de aquellas actividades rutinarias burocráticas y tiempos de espera.
Las actividades centrales incluyen seleccionar ciertos proveedores, pedirles cotizaciones,
negociar los precios y gestionar la autorización de los directivos de las áreas solicitantes.
MEJORAR
P14. Se definió y estandarizo el nuevo proceso de compra para proveedores no aprobados.

CONTROLAR
P15. Se realizó un SIPOC del proceso de autorización de OC para proveedores no aprobados

de componentes metalmecánico. MEDIR
P16. Se pudo detectar que la mayor parte del proceso se consumía en tiempos de esperas
para que los directivos firmaran la OC. Lo llamativo de esto es que, en la práctica, a la hora
de firmar las OC, los directivos no revisaban en profundidad la misma, confiando ya en
ciertas firmas previas. La firma que ellos realizaban era meramente informativa. ANALIZAR
P17. Los resultados obtenidos, por el relevamiento de información de campo, fueron

considerados satisfactorios a excepción de la medición de los gastos de horas extras
atribuibles a la falta de material por retraso de las OC, en donde no se distinguía si el retraso
era por problemas del proveedor o por la tardanza en la aprobación de la OC. En este punto
se realizó la recomendación de modificar esta métrica para continuar. CONTROLAR
P18. El equipo de dirección dio su autorización para implementarlo los cambios durante un
trimestre en forma de prueba. Luego de tres meses los resultados preliminares fueron
satisfactorios. En particular, el tiempo de ciclo de la OC para proveedores no aprobados
obtuvo una media después de la mejora de 9 días con una desviación estándar de 2,5 días.
CONTROLAR
P19. Para llegar a determinar la causa principal del retraso, fue necesario superar la visión
tradicional de que los compradores, y quienes gestionaban el proceso de autorización, eran
negligentes y que por esta razón el proceso era lento. ANALIZAR
P20. En comparación con el antes y el después, la media del tiempo de ciclo de autorización
de las OC de proveedores no aprobados pasó de 26 días a 9 días, y su desviación estándar
de 7,3 a 2,5, lo que refleja una disminución de ambos parámetros en un 65%
aproximadamente. CONTROLAR
● Actividades desarrolladas en el proyecto Seis Sigma
A1. Recolección detallada de data operativa MEDIR

A2. Establecer los tiempos, costos y recursos del proyecto DEFINIR
A3. Desarrollar alternativas que eliminen las causas raíz MEJORAR
A4. Definir un plan de acción de implementación de la solución MEJORAR
A5. Recolección de una pequeña data muestral MEDIR
A6. Comprensión y entendimiento general de los procesos DEFINIR
A7. Determinar la estabilidad, capacidad y nivel sigma del proceso MEDIR
A8. Análisis de las causas raíz del problema ANALIZAR
A9. Estandarizar y documentar los procesos mejorados CONTROLAR
A10. Seleccionar la mejor alternativa de mejora MEJORAR
A11. Comprensión y entendimiento detallado de los procesos DEFINIR
A12. Análisis de valor de las actividades ANALIZAR
A13. Establecer planes de control CONTROLAR
A14. Medir las variables implicadas en los procesos MEDIR
A15. Observar, medir con KPIs y analizar el desempeño de los procesos mejorados, para constatar su
mejora a largo plazo. CONTROLAR
● Herramientas utilizadas en un proyecto Seis Sigma
H1. Diagramas de Gantt MEJORAR

H2. Flujogramas ANALIZAR
H3. Carta del proyecto (Project Charter) DEFINIR
H4. Análisis de causa raíz ANALIZAR
H5. Siete nuevas herramientas de administración MEJORAR
H6. Estadística descriptiva ANALIZAR
H7. Control estadístico de procesos, SPC CONTROLAR
H8. Diagramas causa-efecto ANALIZAR
H9. Análisis de Pareto ANALIZAR
H10. Métricas e Indicadores MEDIR
H11. Inferencia estadística ANALIZAR
H12. Auditoría de procesos CONTROLAR
H13. Diseño de Experimentos DOE MEJORAR
H14. Graficas de control estadístico de procesos CONTROLAR
H15. Análisis de la capacidad del proceso CONTROLAR
H16. Mapeo de alto nivel, SIPOC MEDIR
H17. Correlación y Regresión ANALIZAR
H18. Matriz de Priorización CONTROLAR
H19. Procedimientos de estandarización de procesos CONTROLAR
H20. Check List CONTROLAR
H21. Brainstorming MEJORAR
H22. Benchmarking MEJORAR
Sobre la base de toda esta información del proyecto Seis Sigma, se les solicita responder las
siguientes preguntas:
a) Analice todos los párrafos de información y asocie a todos y cada uno de ellos a que parte
de la metodología DMAIC está relacionada
b) Analice todas los Actividades y asocie a todos y cada uno de ellos a que parte de la
metodología DMAIC está relacionada
c) Analice todas las Herramientas y asocie a todos y cada uno de ellos a que parte de la
metodología DMAIC está relacionada

2023-01 DD-Taller Dinámica Trabajo en Equipo de II243

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La presente actividad se realiza como parte de la evaluación de la competencia específica

Participantes: Duración: 50 min.

Fabricio Tasayco Garcia u201400824

Alejandro Del Matto Liñan u202117734

Jose Omar Huamanchumo Arce u202116940

Nathaly Cecilia Rojas Garcia u202020582

Henry Vargas u201625307

Cristian Guerrero Estacio u202020801

EJERCICIO 2 .- Si una caracteristica de calidad tiene una especificación de 35 ±1 y de acuerdo con

Obtenga Zc y Zl y diga porque difieren de manera importante

Componentes equivocados 100

De una muestra de 3000 tarjetas se encontró un total de 85 defectos. Detrminar el nivel Z

Caso Ensamblaje S.A.

● Párrafos de información del proyecto Seis Sigma

P1. Se implementaron cartas de control para monitorear las métricas críticas:

P3. Se realizó un diagrama de flujo detallado del proceso de autorización de OC para

P7. En la propuesta de rediseño se excluyeron actividades relacionadas a validaciones y

P9. Se documento el nuevo proceso de compra para proveedores no aprobados (ajustes en

P13. Partiendo de la afirmación de que una autorización no agrega valor, se buscó

P14. Se definió y estandarizo el nuevo proceso de compra para proveedores no aprobados.

P15. Se realizó un SIPOC del proceso de autorización de OC para proveedores no aprobados

P17. Los resultados obtenidos, por el relevamiento de información de campo, fueron

● Actividades desarrolladas en el proyecto Seis Sigma

A1. Recolección detallada de data operativa MEDIR

● Herramientas utilizadas en un proyecto Seis Sigma

H1. Diagramas de Gantt MEJORAR

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