Libro - Modelo de Gestion de Negocios

Printed by: ([email protected]); Universidad Tecnológica de México (UNITEC); 6/2/2020 10:06 PM.
Publisher: NO. Duplication is prohibited by the publisher and Texidium’s terms of service.
modelos de negocios
modelos
de negocios
Segunda Edición
Münch
Dirección editorial: Javier Enrique Callejas

Coordinadora editorial: Estela Delfín Ramírez
Producción: Jorge Martínez Jiménez
Diseño de interiores: Perla Alejandra López Romo
Diseño de portada: Lorena Jasso Arzate / Román Domínguez Caballero
Revisión técnica:
Mtra. Hilda Leticia Alvarado Ruiz
Directora Académica de las Licenciaturas de Administración de Empresas,
Negocios Internacionales, Comercio Internacional, Relaciones Internacionales
y de las Licenciaturas Flexibles Administración de Negocios e Industrial.
Universidad Tecnológica de México. Campus Sur.
Mtra. Claudia Margarita Ávila García
Directora Académica: Licenciatura en Administración de Empresas,
Licenciatura en Administración de Negocios.
Universidad Tecnológica de México. Campus Cuitláhuac.
Mtra. Ma. del Carmen Becerril Urdapilleta
Directora Académica de las Licenciaturas de Administración de Empresas,
Relaciones Internacionales, Negocios Internacionales y Comercio Internacional.
Universidad Tecnológica de México. Campus Atizapán.
Modelos de Negocios
© 2019, Lourdes Münch Galindo
© 2019, Grupo Editorial Patria, S.A. de C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca
Azcapotzalco, Código postal 02400, Ciudad de México
Miembro de la Cámara Nacional de la Industrial Editorial Mexicana

Registro Núm. 43
ISBN e-book: 978-607-550-293-9 (segunda edición)

ISBN e-book: 978-607-550-154-3 (primera edición)
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido

de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas,
sin el consentimiento previo y por escrito del editor.
Impreso en México
Printed in Mexico
Segunda edición: 2019

Primera edición: 2019
2
MODELOS
DE NEGOCIOS
Münch
Revisión técnica
Mtra. Hilda Leticia Alvarado Ruiz
Directora Académica de las Licenciaturas de Administración de Empresas, Negocios Internacionales,
Comercio Internacional, Relaciones Internacionales y de las Licenciaturas Flexibles Administración de
Negocios e Industrial.
Universidad Tecnológica de México. Campus Sur.
Lic. Martha Patricia Lugo Zamorano

Directora Académica: Licenciatura en Administración de Empresas,
Licenciatura en Administración de Negocios.
Universidad Tecnológica de México. Campus Cuitláhuac.
Mtra. Ma. del Carmen Becerril Urdapilleta

Directora Académica de las Licenciaturas de Administración de Empresas, Relaciones Internacionales,
Negocios Internacionales y Comercio Internacional.
Universidad Tecnológica de México. Campus Atizapán.
3
CONTENIDO
Introducción 7
Capítulo 1 | Gestión empresarial 10
1.1 Concepto de gestión empresarial 14

1.2 Evolución histórica de la gestión empresarial 16
1.3 La gestión empresarial y su relación con otras ciencias 21
1.4 Ética en los negocios 23
Capítulo 2 | Modelos de gestión de negocios 25
2.1 Origen de la gestión de negocios 29

2.2 Teorías de la gestión de negocios 30
Capítulo 3 | Gestión de negocios y empresa 59
3.1 Concepto de empresa y negocio 63

3.2 Tipología de las empresas 64
3.3 Importancia de los valores y la ética en las empresas 70
3.4 Funciones de la empresa 71
4
CONTENIDO
Capítulo 4 | Análisis de estrategias empresariales 75
4.1 Diagnóstico general 79

4.2 Identificación del contexto socioeconómico 86
4.3 Análisis de variables endógenas 89
4.4 Variables exógenas 90
4.5 Técnicas 92
Capítulo 5 | Proceso de gestión. Proceso administrativo 95
5.1 Planeación y establecimiento de objetivos 100

5.2 Organización y estructura 105
5.3 Dirección y seguimiento de actividades 117
5.4 Establecimiento de sistemas de control 122
5.5 Sistemas de control 126
5.6 Técnicas del proceso administrativo 127
Capítulo 6 | Gestión de tecnologías de información 141
6.1 Sistemas de información e internet 145

6.2 Comunicación interna 150
6.3 Comunicación externa 153
6.4 Nuevas tecnologías 155
Capítulo 7 | Gestión financiera 158
7.1 Fuentes de financiamiento 163

7.2 Asignación, control y evaluación financiera 166
7.3 Técnicas 172
5
CONTENIDO
Capítulo 8 | Gestión del talento humano 176
8.1 Proceso de atracción 182

8.2 Retención 191
8.3 Desarrollo del talento humano 204
8.4 Técnicas de gestión del talento 206
Capítulo 9 | Gestión de operaciones 210
9.1 Gestión de operaciones. Logística de abastecimiento y distribución 214

9.2 Materias primas 219
9.3 Mano de obra 220
9.4 Energía 221
9.5 Insumos 221
9.6 Información 223
9.7 Productos finales 224
9.8 Técnicas 226
Capítulo 10 | Green management. Gestión ambiental 232
10.1 Ecología y medio ambiente 236

10.2 Gestión ambiental 237
10.3 Normas de protección del medio ambiente 242
10.4 Políticas de protección del medio ambiente 248
10.5 Tecnologías 252
Bibliografía 254
Webgrafía 256
6
INTRODUCCIÓN
Los avances tecnológicos del siglo xxi, la sociedad del conocimiento y la glo-
balización, originan grandes retos en la gestión de empresas. En este sentido,
uno de los compromisos trascendentales de todas las organizaciones es la apli-
cación de técnicas y metodologías de gestión acordes a las necesidades del
entorno. La obra Modelos de Negocios está integrada por dos libros, uno digital
y uno impreso. El libro impreso contiene ejercicios, casos y prácticas con la fina-
lidad de que se desarrollen habilidades y competencias mediante la aplicación
de los conceptos que contiene el libro digital.
Los contenidos se han diseñado considerando las tendencias de la gestión del
siglo xxi y del entorno de las empresas. El capítulo 1 introduce al lector en los
conceptos de la gestión empresarial, su importancia y su relación con otras cien-
cias. El capítulo 2 presenta los modelos de gestión de negocios, incluyendo la
Gestión 4.0, así como sus aplicaciones. El capítulo 3 propicia el conocimiento de
la empresa y su relación con la gestión de negocios. El análisis estratégico y el
proceso administrativo se estudian en los capítulos 4 y 5.
En el capítulo 6 se analiza la importancia de la aplicación de las tecnologías de
información en las organizaciones. La administración de las finanzas y la gestión
financiera se estudian en el capítulo 7. La gestión del talento humano se presen-
ta en el capítulo 8. El capítulo 9 versa sobre los principios más importantes de
la gestión de operaciones y, por último, en el capítulo 10 se analiza la gestión
ambiental, estrategia indispensable para todas las empresas en el siglo xxi.
El libro impreso, el digital y los recursos didácticos del sitio web se han dise-
ñado de acuerdo con las tecnologías y metodologías didácticas del entorno
actual, de tal forma que se pueda utilizar la metodología de aula inversa.
Se aplican los principios de la tecnología educativa, de la instrucción programada
7
INTRODUCCIÓN
y se fomenta el aprendizaje significativo, la construcción del conocimiento, así

como el desarrollo de habilidades de lecto-escritura. Esta propuesta responde
a las necesidades y el perfil de las generaciones de estudiantes actuales, que
demandan aprendizaje multifuncional y eminentemente práctico.
Los contenidos del libro impreso funcionan como un taller para formación de ha-
bilidades y capacidades en el que se aplican los modelos y técnicas de negocios
que se estudian en el texto digital. Se garantiza de esta manera un aprendizaje
integral que no se reduce a la simple lectura de un libro y a la exposición tradi-
cional de la cátedra, ya que se fomenta el autoaprendizaje, la investigación y la
aplicación de la teoría a la práctica.
Los títulos de cada sección se indican mediante un ícono:
Guía para el desarrollo de habilidades. Una guía para que el estudiante

aplique los conocimientos de cada capítulo. Incluye ejercicios y activida-
des tendientes a reforzar el aprendizaje.
Casos prácticos. Mediante la aplicación del método de casos se pro-
mueve el aprendizaje significativo. Se fomenta el trabajo colaborativo y
el desarrollo de equipos de alto desempeño, habilidades esenciales en el
entorno actual de las organizaciones.
Investigación en equipo. Las investigaciones una vez realizadas requieren
de analizarse en clase junto con el maestro para enriquecer su contenido
y generar una comunidad de conocimiento en el que los alumnos partici-
pen y fortalezcan sus habilidades.
Crucigramas. Su finalidad es repasar y reforzar los conocimientos.
Evaluación. Se incluyen evaluaciones tanto en el libro impreso como en

el libro digital.
Conclusiones y aprendizajes. Su objetivo es que el alumno, mediante
la comprensión y el análisis de los temas, presente un resumen de los
puntos más importantes.
8
INTRODUCCIÓN
La plataforma digital incluye:
Libro digital. En el libro digital se encuentran los contenidos teóricos de

la obra y los conocimientos más actualizados de cada tema.
Películas y videos. Se proponen una serie de películas y videos con el fin
de reforzar y facilitar la comprensión de cada capítulo.
Autoevaluaciones. Esta sección está integrada por preguntas para refor-
zar el conocimiento. Se autocalifican en línea.
Guía didáctica para el catedrático. En la página web, www.sali.org.mx,
los catedráticos podrán encontrar estrategias didácticas, diapositivas para
impartir clase, dinámicas de grupo, soluciones a los crucigramas y a las
autoevaluaciones.
Contacto con el autor. Para presentar comentarios, dudas, observaciones
y enriquecimiento de su cátedra: [email protected]; contacto@
munch.com.mx
9
GESTIÓN
EMPRESARIAL
CAPÍTULO 1
10
Capítulo 1 • MOdeLOs de negOCiOs
MAPA CONCEPTUAL
GESTIÓN
EMPRESARIAL
EVOLUCIÓN
HISTÓRICA
GESTIÓN ADMINISTRACIÓN MODELOS
RELACIÓN CON
OTRAS CIENCIAS
DERECHO ANTROPOLOGÍA
INFORMÁTICA ECONOMÍA
INGENIERÍA PSICOLOGÍA
MATEMÁTICAS SOCIOLOGÍA
ÉTICA EN
LOS NEGOCIOS
11
Capítulo 1 • gesTiÓn eMPResARiAL
CAPÍTULO 1
GESTIÓN EMPRESARIAL
Al finalizar el estudio y resolución de este capítulo, el lector:
Definirá el concepto de gestión empresarial.

Distinguirá las características y elementos esenciales de los conceptos de
gestión y administración.
Explicará las causas que fundamenten la importancia de la gestión en cual-
quier organismo social.
Analizará la relación que existe entre la gestión y las ciencias y técnicas que
la fundamentan.
Explicará la evolución histórica de la gestión empresarial y analizará su im-
portancia.
Analizará la relación existente entre la gestión, la honestidad, la responsa-
bilidad, el respeto, el trabajo en equipo y el bien común.
12
CAPÍTULO 1. GESTIÓN EMPRESARIAL
Profesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos didácticos

de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y talentos. Resuelve
en tu libro impreso:
Guía de acción para el desarrollo de habilidades
Casos prácticos
Investigación en equipo
Crucigrama
Evaluación
Conclusiones
Entregables
¡No te lo puedes perder!
13
1.1 CONCEPTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL1

De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, la palabra gestión
proviene del latín gestio y se refiere a la acción y efecto de gestionar o admi-
nistrar, llevar adelante una iniciativa o proyecto. A la gestión también se le con-
ceptualiza como la consecuencia de administrar recursos para alcanzar objetivos
mediante la utilización de diversas herramientas. Otra acepción es considerarla
como el conjunto de actividades relacionadas con la administración. Este vo-
cablo siempre se ha utilizado en diversos ámbitos: gestión pública, gestión de
proyectos, gestión empresarial, entendidas como una actividad cuya función es
mejorar la productividad y la competitividad.
Administrar
Gestión recursos para
lograr objetivos
Figura 1.1 Gestión.
Por otra parte, la administración de acuerdo con la autora es:
Administración es el proceso de coordinación de los recursos con la finali-

dad de lograr los objetivos con la máxima eficiencia, productividad, calidad
y competitividad.
En este sentido es posible concluir que, en esencia, la administración y la ges-

tión son muy similares y se utilizan como sinónimos, esto debido a las diversas
traducciones que se efectúan con los términos técnicos que provienen básica-
mente del idioma inglés.
1
Münch, Lourdes. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. Pearson Educación,
México, 2010.
14
Gestión Administración
Figura 1.2 Gestión y administración.
Ya sea que se le denomine gestión o administración, es indiscutible que ésta es

indispensable para garantizar la eficiencia y competitividad de cualquier orga-
nización.
La gestión es imprescindible para lograr la competitividad en la economía global
y digital. Mediante las técnicas de gestión se simplifica el trabajo y se establecen
principios, métodos y procedimientos para lograr mayor productividad y eficiencia.
La gestión empresarial es el proceso de coordinación de recursos de una

empresa con la finalidad de lograr la máxima eficacia, calidad, productividad
y competitividad en la consecución de sus objetivos.
Para comprender mejor la definición del concepto de gestión se requiere anali-

zar en qué consisten cada uno de sus elementos:
1. Proceso. Conjunto de etapas sucesivas para realizar una actividad.
2. Coordinación. Consiste en optimizar los elementos necesarios para la ope-
ración de una organización.
3. Objetivos. Son los fines o resultados que se pretenden obtener.
4. Eficiencia. Consiste en lograr los objetivos en el tiempo y calidad estable-
cida.
5. Productividad. Es la obtención de los máximos resultados con el uso del
mínimo de los recursos en términos de eficacia y eficiencia.
6. Calidad. Consiste en el cumplimiento de los requisitos y especificaciones
del producto o servicio para lograr la satisfacción de las expectativas del
cliente.
15
7. Competitividad. Capacidad de una empresa para generar productos

o servicios con un valor agregado superior al de la competencia en cuanto
a costos, beneficios, características y calidad.
8. Empresa. Es una unidad de organización que se dedica a actividades mer-
cantiles, industriales o de prestación de servicios con fines lucrativos.
Con el análisis de los elementos anteriores se comprueba que la gestión es
una de las herramientas más poderosas para lograr la permanencia y competiti-
vidad de las empresas.
1.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

La gestión y la administración han desempeñado un papel clave en el sustento
de todas las actividades que han propiciado el avance de la civilización. Desde
épocas muy remotas, el ser humano para subsistir ha requerido trabajar en gru-
po y coordinar los recursos y los esfuerzos para lograr sus objetivos.
La gestión como disciplina surgió a partir de la Revolución Industrial, no obstante
que ésta se ha utilizado en todas las épocas de manera empírica en las activida-
des del ser humano. A continuación se presenta un resumen de la aplicación de
la gestión y su rol en las distintas etapas históricas de la humanidad.
• Época primitiva. Durante la época primitiva,
las actividades eran la caza, la pesca y la re-
colección de frutos, existía una incipiente di-
visión del trabajo por edad y sexo, así como
el trabajo en grupo, por lo que de cierta
forma ya aplicaban la gestión como una aso-
ciación de esfuerzos de varias personas para
alcanzar un fin específico.
• Periodo agrícola. Al surgir la agricultura y la
vida sedentaria, los seres humanos necesi-
taron coordinar mejor sus esfuerzos para la
siembra y almacenamiento de las cosechas.
Consecuentemente, la organización social
se hizo más compleja y se requirió la gestión
de los recursos.
16
• Grandes civilizaciones. En este periodo apa-

rece el Estado y se desarrollaron grandes civi-
lizaciones, ejemplo de ello son Mesopotamia
y Egipto. Los estados teocráticos se apoya-
ban en el control del trabajo colectivo y el
pago de tributos en especie para lograr los
avances que las caracterizaron. El comercio,
la arquitectura, la ciencia, la religión y la or-
ganización política requerían del sustento de
formas más avanzadas de la gestión. Los egipcios postulan la necesidad
de la administración honrada. La existencia de obras como las pirámides de
Egipto, los jardines colgantes de Babilonia, y la biblioteca de Alejandría no
hubiera sido posible sin una adecuada gestión. En China, Sun Tzu recono-
ce la necesidad de planear y organizar los ejércitos. Meng Tse demuestra
la necesidad de los sistemas y de los estándares.
• Antigüedad grecolatina. Durante la antigüe-
dad grecolatina florecieron las artes, la
ciencia y la organización política. Por sus
aportaciones, Grecia es considerada la cuna
de la civilización Occidental. En ese enton-
ces, la gestión se orientaba hacia el logro
de la excelencia, basta recordar la frase de
Aristóteles: “La excelencia es el arte que
se alcanza a través del entrenamiento y
del hábito. Nosotros somos lo que hacemos repetidamente. La excelen-
cia entonces no es un acto, sino un hábito”. Los avances de esta etapa
se sustentaron en la organización política, militar, económica y social.
Algunas de las estructuras organizacionales prevalecientes en el ejército
son formas de gestión que surgieron en esa época, y sus principios fueron
adoptados posteriormente en las organizaciones empresariales. La gestión
se ejercía mediante una estricta supervisión del trabajo y el castigo físico.
La organización militar y del Estado propiciaron sistemas de gestión más
avanzados.
• Feudalismo. En esta época existía el régimen de servidumbre. Durante este
periodo aparecieron formas de organización más complejas debido al
desarrollo del comercio y del avance económico. Los talleres y los gre-
mios fueron formas de administración que caracterizaron a este periodo.
Los gremios fueron los antecedentes de los sindicatos. En los talleres
17
prevalecía una estricta división del trabajo

y normas de calidad. Los incipientes sis-
temas bancarios y el comercio propiciaron
mayores avances en la gestión en todos
los ámbitos. La consolidación del cristia-
nismo y de la Iglesia propició la creación
de estructuras organizacionales que fueron
aportaciones en cuanto a los estilos de or-
ganización y dirección.
• Edad moderna. Renacimiento y Reforma
Durante la edad moderna se realizaron avances en los sistemas econó-
mico, político, cultural y artístico. Se fortalecieron la división del trabajo,
el comercio, la especialización y los sistemas bancarios y financieros. Los
sistemas de gestión continuaron avanzando
y surgieron talleres más grandes, que son los
antecedentes de las fábricas. La gestión se
distinguió por la aparición de nuevos códi-
gos, leyes de comercio, sistemas contables,
financieros y de gestión pública y privada
caracterizados por la centralización de la au-
toridad, así como por la división y especiali-
zación del trabajo. Durante el Renacimiento,
Lucca Paccioli crea los principios de la partida doble y la contabilidad
y Nicolás Maquiavelo enuncia las cualidades y principios del líder.
Las revoluciones industriales
Aparecen a partir del siglo xviii con avances tecnológicos que incidieron en la
creación y desarrollo de fábricas, empresas y nuevos modelos de gestión. Las
revoluciones industriales son:
• Primera Revolución Industrial. Gestión 1.0.
(Siglo xviii-xix). La Primera Revolución In-
dustrial surge con el descubrimiento de la
máquina de vapor y de otros avances tecno-
lógicos que propiciaron el desarrollo indus-
trial y, consecuentemente, grandes cambios
en los procesos de producción. Aparecen
las fábricas y sistemas de producción en los
que predomina la división del trabajo y la
18
centralización de la producción. La complejidad del trabajo hizo necesaria

la aparición de especialistas y administradores que manejaban directamen-
te todos los procesos de la fábrica. Se crean procedimientos de operación
estándar, incentivos y se inicia la utilización de la auditoría.
• Segunda Revolución Industrial. Gestión
2.0. (Siglo xx). Se distinguió por el desarrollo
tecnológico e industrial y, en consecuencia,
por la consolidación de la administración. A
principios del siglo xx surgieron la administra-
ción científica y la ingeniería industrial como
disciplinas, con Frederick Winslow Taylor, es-
tos modelos de gestión son conocidos como
Gestión 2.0. Henry Ford crea su sistema de
producción en serie y diversos autores hicieron grandes aportaciones a la
administración. Se desarrollaron los sectores metalúrgico, químico e indus-
trias del acero y petroquímica, sistemas de producción en serie y cadenas
de montaje. Surgieron múltiples modelos de gestión de negocios, ya que
en una sociedad industrial y tecnificada la gestión es indispensable para el
adecuado funcionamiento de cualquier organización.
• Tercera Revolución Industrial. Gestión 3.0
(Mediados del siglo xx a 2010). A mediados
del siglo xx, con la incorporación de nuevas
tecnologías en la electrónica, sistemas in-
formáticos y de fabricación, surgen nuevos
modelos de gestión y especialistas en esta
área. La Gestión 3.0 se caracteriza por el
surgimiento de empleados multifuncionales
y de nuevas tecnologías administrativas. El
siglo xxi inicia con grandes avances tecnológicos y científicos; proliferan
las plantas robotizadas, la sociedad de información y la globalización de la
economía. Florecen la robótica, la informática y la microelectrónica.
• Cuarta Revolución Industrial. Gestión 4.0 (Siglo xxi). A partir del año 2011
surgen impresionantes avances tecnológicos en la gestión: internet de las
cosas, impresoras 3D, robótica, big data, sistemas inteligentes, inteligencia
artificial han originado que la gestión cambie radicalmente. La Gestión 4.0
se caracteriza por una interconexión entre empresa, sistemas de fabrica-
ción, sistemas inteligentes y tecnologías de información, de tal forma que
las empresas están automatizadas y conectadas en todas las unidades de
19
Época • Incipiente división del trabajo

primitiva • Trabajo en grupo
• Agricultura y vida sedentaria

Periodo
• Coordinación para la siembra y almacenamiento de cosecha
agrícola
• Gestión de recursos
• Estados teocráticos: Control del trabajo colectivo y pago de

tributos
Grandes
• Egipcios: administración honrada
civilizaciones
• Sun Tzu: planeación y organización de ejércitos
• Meng Tse: sistemas y estándares
• Gestión orientada hacia la excelencia

Antigüedad • Estructuras organizacionales
grecolatina • Organización politica, económica y militar
• Supervisión del trabajo y castigo físico
• Régimen de servidumbre
• Surgen los gremios (antecedentes del sindicato)
Feudalismo
• Talleres: división del trabajo y normas de calidad
• Sistemas bancario y de comercio
• Avances en los sistemas comerciales bancarios y financieros

Edad moderna • Lucca Paccioli crea los principios de la partida doble y la
Gestión, Renacimiento contabilidad
origen y y Reforma • Nicolás Maquiavelo enuncia las cualidades y principios del
desarrollo líder
• Máquina de vapor
Primera • Creación de fábricas y sistemas de producción
Revolución • División del trabajo
Industrial. • Centralización de la producción
Gestión 1.0 • Surgen especialistas y administradores
• Adam Smith propone la especialización en el trabajo
Segunda • Desarrollo tecnológico e industrial

Revolución • Surge la administración científica y la ingeniería industrial
Industrial. • Producción en serie y cadenas de montaje
Gestión 2.0 • Surgen numerosos modelos de negocios
• Nuevas tecnologías
Tercera • Empleados multifuncionales
Revolución • Nuevas teorías de gestión
Industrial. • Globalización
Gestión 3.0 • Sociedad de información
• Robótica y plantas flexibles
• Interconexión entre empresa, sistemas de fabricación,

Cuarta automatización, sistemas inteligentes y tecnologías de
Revolución información
Industrial.
• Inteligencia artificial
Gestión 4.0
• Grandes avances tecnológicos
Figura 1.3 Modelos de gestión y administración. Origen y desarrollo.
20
negocio, lo que ha transformado radical-

mente los modelos de gestión de negocios.
En la actualidad, la gestión resulta impres-
cindible para lograr la competitividad.
Se hace notar que no todas las empresas
aplican la gestión 4.0, y que por la diver-
sidad de tamaños y giros aún prevalecen
formas de administración tradicionales.
1.3 LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Y SU RELACIÓN CON OTRAS CIENCIAS
Al ser la gestión una disciplina que comprende la coordinación de recursos ma-

teriales, financieros y tecnológicos, requiere un enfoque multidisciplinario que
integre conocimientos, teorías y fundamentos de diversas ciencias y técnicas.
La gestión empresarial se relaciona con las siguientes disciplinas:
• Matemáticas
• Tecnologías de información y comunicación
• Robótica
• Inteligencia artificial
Disciplinas • Ingeniería industrial
• Contabilidad y finanzas
relacionadas • Disciplinas jurídicas
con la gestión • Economía
• Sociología
• Psicología
• Neurociencias
• Ética y filosofía
Figura 1.4 Disciplinas relacionadas con la gestión.
Matemáticas. Las matemáticas son el fundamento para la toma de decisiones en

todas y cada una de las etapas del proceso de gestión. Sus aportaciones más
importantes son: estadística e investigación de operaciones, las matemáticas
aplicadas en modelos probabilísticos y modelos de simulación, entre otras.
21
Tecnologías de información. Sistemas. Robóti-

ca. Inteligencia artificial. Las tecnologías de in-
formación son indispensables para la operación
eficiente de cualquier organización. Aportan co-
nocimientos sobre sistemas de información y la
infraestructura tecnológica para la transferencia
de datos, sistemas automatizados e inteligen-
cia artificial. La robótica se encarga del diseño,
construcción y operación de servomecanismos
que se utilizan para distintos procesos de producción en la industria, el co-
mercio y los servicios. Esta disciplina está basada en varias ramas de la inge-
niería: mecatrónica, eléctrica, biomédica, informática. La inteligencia artificial
comprende sistemas que emulan a la inteligencia humana, se autoalimentan
y procesan la información de manera similar a la inteligencia humana. Son
sistemas que aprenden y se utilizan en todas las áreas de la empresa y en los
negocios.
Ingeniería industrial. La ingeniería industrial es una disciplina hermana de la
administración, ya que surgió a principios del siglo xx con la administración cien-
tífica. La gestión utiliza técnicas de ingeniería industrial, como los métodos de
trabajo, la optimización, la logística y el control de almacenes.
Contabilidad y finanzas. La contabilidad y las finanzas aportan herramientas
indispensables para la gestión de negocios. Los sistemas contables, el manejo
y control de inversiones, las fuentes de financiamiento y la evaluación financiera,
son sólo algunas de las técnicas que utiliza la gestión.
Disciplinas jurídicas. El derecho es la disciplina que establece el marco jurídico,
normas y leyes que rigen a los grupos humanos en la sociedad. Las empresas re-
quieren respetar el entorno jurídico en donde se desenvuelven. El ejercicio de la
gestión implica el conocimiento de las disposiciones legales vigentes en materia
de las diversas ramas del derecho con el objetivo de administrar efectivamente
a la empresa.
Economía. El conocimiento de las variables económicas, leyes del mercado
y del entorno económico son fundamentales para la gestión de las empresas. La
gestión utiliza conocimientos de la economía, como leyes de oferta y demanda,
indicadores económicos, balanza de pagos, balanza comercial y proyecciones,
mismos que sirven para la toma de decisiones acertada.
Ciencias del comportamiento y psicología. Se utilizan para conocer y mejorar el
comportamiento humano en el trabajo y el clima organizacional. Aportan técnicas
22
para el ejercicio del liderazgo en la gestión de las distintas áreas de la organiza-

ción. Un ejemplo de ello son las técnicas de motivación, mejora de clima organi-
zacional, entrevistas, desarrollo de equipos de alto rendimiento y coaching.
Sociología. Es la ciencia que estudia los fenómenos sociales y la interacción
de los grupos en la sociedad. Ha contribuido con modelos de gestión como el
del sistema social y el humano relacionismo para mejorar las relaciones de las
estructuras formales e informales y de los grupos de trabajo.
Neurociencias. En los últimos años se ha desarrollado un nuevo campo de co-
nocimiento que relaciona el funcionamiento del cerebro y del sistema nervioso
con la conducta. Es un área que integra los conocimientos de la psiquiatría,
medicina y psicología. A raíz de estas investigaciones han surgido nuevas teorías
de gestión, como el Neuromanagement, el Neuroliderazgo, el Neuromarketing,
en donde se aplican los principios de las neurociencias a la gestión de las em-
presas.
Ética y filosofía. La ética como rama de la filosofía contribuye a la gestión de
negocios al proporcionar una serie de lineamientos y principios a través de los
cuales requiere regirse la empresa. La ética se ha destacado en los últimos años
debido a la crisis social que ha generado la falta de aplicación de valores en la
sociedad.
1.4 ÉTICA EN LOS NEGOCIOS

La ética en los negocios es indispensable. La observancia de los valores influye
directamente en el bienestar de la sociedad. De hecho, todas las organizacio-
nes deben poseer un código de ética y una filosofía organizacional que oriente
todas las conductas de sus integrantes.
Valores sociales
El fin último de la gestión es contribuir a mejorar la calidad de vida y el bienestar
de la sociedad. Este principio se logra en la gestión mediante la considera-
ción de las siguientes pautas:
• Respeto al entorno y al medio ambiente.
• Creación de productos y servicios que satisfagan los requerimientos de la
sociedad.
• Satisfacción de las necesidades del cliente interno y externo.
23
• Creación de fuentes de trabajo.

• Contribución al desarrollo socioeconómico de
la localidad o del país.
• Logro del bienestar común en clientes inter-
nos y externos.
• Fomento del compromiso y la felicidad en el
trabajo.
Económicos y financieros
Si bien es cierto que las empresas siempre se han constituido para obtener utili-
dades, también lo es que las buenas prácticas financieras inciden en la situación
económica de la sociedad mediante la aplicación de:
• Honestidad y equidad en el manejo de recursos y obtención de rendi-
mientos.
• Promover la inversión.
• Desarrollo económico de la empresa.
• Máxima obtención de utilidades.
Organizacionales
La gestión es un proceso que se orienta a optimizar esfuerzos, recursos y talentos
con la finalidad de obtener mejores condiciones de vida y de trabajo. Mediante
la consideración de los valores y la ética en los modelos organizacionales la
gestión promueve:
• Optimizar la coordinación de recursos y elevar los índices de competi-
tividad.
• Aplicar las buenas prácticas en todas las áreas de la empresa.
• Elaborar productos y servicios con calidad certificada y de clase mundial.
• Impulsar la innovación tecnológica y científica.
24
MODELOS DE GESTIÓN
DE NEGOCIOS
CAPÍTULO 2
25
MAPA CONCEPTUAL
MODELOS
DE GESTIÓN
ORIGEN
TEORÍAS
HUMANO NEOHUMANO ESTRUCTU-

CIENTÍFICA CLÁSICA RELACIONISTA RELACIONISTA RALISTA SISTEMAS
MODELOS
CONTEMPORÁNEOS
DE GESTIÓN
TEORÍAS
DEL SIGLO
XXI
26
Capítulo 2 • MOdeLOs de gesTiÓn de negOCiOs
CAPÍTULO 2
MODELOS DE GESTIÓN
DE NEGOCIOS
Al finalizar este capítulo, el lector:
Identificará y analizará los modelos de gestión correspondientes a las cua-

tro revoluciones industriales, así como las aportaciones correspondientes
de cada uno de ellos.
Analizará las aportaciones de los modelos contemporáneos de gestión.
Describirá los modelos de gestión del siglo xxi.
Seleccionará el modelo de gestión más acorde a las características de las
organizaciones.
Describirá la importancia de la responsabilidad, el respeto y el compromiso
para aplicar los modelos de gestión.
27
CAPÍTULO 2. MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

Casos prácticos
Crucigrama
Evaluación
Conclusiones
Entregables
28
2.1 ORIGEN DE LA GESTIÓN DE NEGOCIOS

La palabra negocio proviene del latín negotium, que significa ocupación. El
concepto de negocio se refiere a una ocupación o actividad lucrativa y también
a una empresa cuyo carácter es lucrativo.
Un modelo es un arquetipo o punto de referencia que sirve como patrón

o guía para aplicarse en circunstancias similares. Es un esquema teórico que
por su perfección se debe imitar.
Tal y como se estudió en el capítulo anterior, la gestión como disciplina apareció

durante la Segunda Revolución Industrial, y a partir de ésta se han generado diver-
sos modelos y teorías de gestión de acuerdo con el contexto y el entorno vigente.
Un modelo de gestión de negocios es un patrón, arquetipo, o punto de refe-

rencia que sirve como guía para lograr resultados exitosos.
En el siguiente cuadro se aprecian de manera resumida las revoluciones indus-

triales y los modelos de gestión.
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL MODELO DE GESTIÓN TEORÍA DE GESTIÓN

• Teoría clásica
• Teoría científica
• Humano relacionista
Segunda Revolución Industrial Gestión 2.0
• Neohumano relacionista
• Teoría estructuralista
• Teoría de sistemas
Modelos de gestión contemporáneos:
• Calidad
Tercera Revolución Industrial Gestión 3.0 • Desarrollo Organizacional
• Greiner
• Teorías del siglo xxi
• Teoría Gestión 4.0
• Gestión de la Inteligencia
Artificial
Cuarta Revolución Industrial Gestión 4.0
• Gestión del Conocimiento
• Modelo canvas
• Neuromanagement
Figura 2.1 Las revoluciones industriales y los modelos de gestión de negocios.
29
2.2 TEORÍAS DE LA GESTIÓN DE NEGOCIOS
Los modelos de gestión de negocios son las diversas teorías o enfoques

a través de los cuales se aplica la gestión.
El conocimiento y aplicación de los distintos modelos y teorías de gestión es

trascendental para lograr la máxima eficiencia en la gestión de negocios.
Es importante hacer notar que en este capítulo se mencionan los modelos y
teorías más representativas y que cada una de ellas tiene ventajas y desventajas.
Para su correcta aplicación es necesario considerar las características, recursos,
tamaño y edad de la organización.
En la actualidad, en las empresas prevalecen muchos de los modelos que a
continuación se estudiarán independientemente que fueron creados en el siglo
pasado. Lo importante es aplicar el modelo de gestión idóneo que propicie el
logro de los objetivos de la empresa. Todos los enfoques y modelos son valiosos
y pueden utilizarse de acuerdo con el criterio de los directivos, por ello es impor-
tante su estudio, ya que presentan propuestas para mejorar las organizaciones
y lograr una mayor competitividad. No es lo mismo administrar una pequeña
empresa que se dedique a la construcción que una empresa de investigación
como la nasa. En cada una deberá aplicarse un modelo de gestión acorde a sus
características.
Teoría de los sistemas
Teoría estructuralista
Teoría neohumano
Teorías del siglo XXI

contemporáneos
Teoría científica
Teoría humano
Teoría clásica
relacionista
relacionista
de gestión
Modelos
Figura 2.2 Principales modelos y teorías de gestión de negocios.
30
Se hace notar que son múltiples los modelos de gestión que existen y que en
este capítulo sólo se mencionan los más importantes.
SEGUNDA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

En la siguiente gráfica se muestran los principales modelos de gestión que sur-
gieron durante la Segunda Revolución Industrial.
Administración Teoría clásica Comportamiento

científica o proceso humano
administrativo (humano-relacionismo)
• Frederick W. Taylor
• Charles Babbage • Henry Fayol • Elton Mayo
• Henry Metcalf • Robert Owen
• Lawrence Gantt
OCCIDENTE
FIGURA 2.3 Teorías de la Segunda Revolución Industrial.
2.2.1 Teoría científica

A principios del siglo xx, en Estados Unidos se establecieron las bases de la
administración científica. Los representantes del modelo científico son Frederick
Winslow Taylor, Henry Metcalf, Henry Robinson Towne, los esposos Gilbreth,
Henry L. Gantt, y Charles Babbage, entre otros.
Se le llama Administración Científica porque se aplican métodos científicos

a la gestión.
Las principales aportaciones de los autores representativos de la administración

científica son:
Charles Babbage (1792-1871)
Fue uno de los iniciadores de la ingeniería in-
dustrial y de la administración. Desarrolló una
máquina calculadora a la que llamó máquina dife-
rencial, precursora de la actual computadora. Pro-
puso teorías científicas antes que Taylor y dedujo
los inconvenientes del estudio de tiempos.
31
Henry Metcalf (1847-1917)

Diseñó un sistema para el control de costos y materiales que proporcionaba un
flujo continuo de información, a la vez que delimitaba la responsabilidad. Propu-
so una ciencia de la administración basada en principios que pueden aplicarse
a una gran variedad de casos.
Henry Robinson Towne (1844-1924)
Innovó los sistemas de pago por trabajo a destajo. Propuso un intercambio
de experiencias entre los gerentes de diferentes compañías pertenecientes
a la Asociación de Ingeniería Mecánica (asme) de Estados Unidos, para integrar
datos sobre los que podría basarse una ciencia de la administración.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Conocido como el padre de la administración científica y de la Ingeniería Indus-
trial. Nació en Pennsylvania, Estados Unidos de América; en 1870 ingresó como
mecánico a un taller, en donde rápidamente incrementó la productividad, y por
lo mismo fue ascendido a jefe de mecánicos. Propuso mejorar la eficiencia del
trabajo a través de estudios de los tiempos y movimientos.
Una de sus grandes aportaciones es el sistema de incentivos por trabajo dife-
rencial, que consiste en crear dos tipos de pago: si un trabajador obtenía una
cuota de producción recibía un primer pago; si rebasaba los estándares, se le
pagaba con una segunda tarifa, mucho mayor que la primera. Este sistema aún
es utilizado en algunas empresas.
En 1911 publicó el libro Principles of Scientific Management, en él define que la
administración es una ciencia basada en reglas, leyes y principios, y que para aplicar
la teoría científica es necesaria una revolución mental, tanto en el trabajador como
en los gerentes, que considere las principales aportaciones de la Teoría científica.
• Selección científica.
la Teoría científica
Aportaciones de
• Unión del trabajador y la empresa para incrementar las ganancias.

• Tiempos y movimientos.
• Método científico para mejorar la eficiencia en todas las actividades.
• Incentivos para promover el interés del trabajador y la productividad.
• Estándares de los métodos y condiciones de trabajo.
• Diferenciar las funciones del supervisor de las del trabajador.
Figura 2.4
• Ingeniería de métodos.
Principales
• Selección científica de personal.
aportaciones de la
Teoría científica.
32
Henry Lawrence Gantt (1861-1919)

Su contribución más importante a la administración
es la Gráfica de Gantt, en la que se determinan los
tiempos y las actividades que deben de realizarse
en un programa de trabajo. Esta gráfica también
es conocida como Gráfica de Barras o Cronograma
y se utiliza actualmente para planear actividades.
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)
Fue discípulo de Taylor, desarrolló un método de estudio de movimientos, cuyo
objetivo es suprimir movimientos inútiles dentro del proceso de trabajo.
2.2.2 Teoría clásica

Se le conoce también como Teoría del Proceso Administrativo, es la metodo-
logía básica para el proceso de gestión.
Postula que la administración se realiza a través de varias etapas. La Teoría clási-

ca aporta los principios básicos de administración y la metodología del proceso
administrativo, los cuales son fundamento de todas las demás corrientes y mo-
delos de la administración. Se ha enriquecido con las aportaciones de distintos
autores para dar origen a la Teoría ecléctica, muy utilizada en la actualidad y que
consiste en la aplicación de los elementos de diversos modelos para lograr un
modelo de gestión de negocios adecuado a las necesidades de cada organiza-
ción. Los principales representantes de la Teoría clásica son Henry Fayol y Marie
Parker Follet.
Henry Fayol (1841-1925)
Fayol es considerado uno de los fundadores de
la administración como disciplina. En su obra
Administración Industrial y General publicada en
Francia en 1915, postula los principios de admi-
nistración, mismos que aún se aplican y orientan
la gestión. Crea el concepto de funciones básicas
de la empresa equivalente a las áreas funciona-
les. Por estas aportaciones también se le cono-
ce como uno de los creadores de la administración
como disciplina junto con Taylor. Los 14 principios
de administración que postula Fayol son:
33
División del trabajo La labor será más eficiente con la especialización del personal.
Autoridad Los gerentes deben ejercerla para lograr los objetivos.
Las personas que pertenecen a la organización deben respetar
Disciplina
las reglas.
Unidad de mando Cada empleado debe tener un solo jefe.
Las personas que tienen un mismo objetivo dentro
Unidad de dirección
de la organización deben ser dirigidas por un solo jefe.
Iniciativa Es necesario permitir que el personal desarrolle su iniciativa.
Los intereses personales deben subordinarse a los de la
Subordinación del bien común
organización.
Las soluciones deben ser justas tanto para el empleado como para
Remuneración
el empleador.
Centralización Los gerentes deben otorgar autoridad a sus subordinados.
Todos los puestos deben estar relacionados de tal manera que cada
Cadena escalar
persona le reporta a un solo jefe.
Las personas y los recursos deben estar en el lugar justo
Orden
en el momento en que se necesitan.
Equidad Los gerentes y la empresa deben ser justos.
La organización con alta rotación de personal es menos eficiente,
Estabilidad
por lo que es necesario promover la estabilidad en la empresa.
Una organización trabaja mejor cuando sus integrantes se identifican
Espíritu de grupo
con la organización y se sienten orgullosos de ésta.
Figura 2.5 Principios de administración de Fayol.
Principales • Proceso administrativo

aportaciones
• Áreas funcionales
de la Teoría
clásica • Principios de adminstración
Figura 2.6 Principales aportaciones de la Teoría clásica.
34
2.2.3 Teoría humano relacionista
La teoría del comportamiento humano, conocida también como humano re-

lacionista, otorga mayor importancia al factor humano, ya que considera que
el comportamiento es el factor estratégico de la gestión.
Los autores más sobresalientes del humano relacionista son:

Robert Owen (1771-1858). Es el precursor y el primer escritor formal en el cam-
po de la gerencia. Era un gerente de una empresa textil en Escocia y se refirió a
los trabajadores como “máquinas vitales”, comparó su importancia y naturaleza
con la de las “máquinas inanimadas” de la fábrica.
Owen afirmaba que generalmente se entendía la necesidad de mantener a las
máquinas en buen estado, ya que éstas se pagan por sí mismas; postuló que
si a las máquinas inanimadas se les daba atención, con mayor razón debiera
proporcionárseles también a las “máquinas vitales”. Instó a sus contemporáneos
a preocuparse por el bienestar social de sus empleados tanto en la comunidad
como en el trabajo. Demostró que los costos que implica satisfacer las necesida-
des sociales y personales de los trabajadores eran devueltos con creces.
George Elton Mayo (1880-1949). Psicólogo de
profesión, fue profesor de filosofía, lógica y ética
en Australia; en 1922 emigró a Estados Unidos de
América, donde de inmediato realizó investiga-
ción industrial. Su interés primordial era analizar
los efectos psicológicos que podían producir las
condiciones físicas del trabajo en la productividad.
A partir de las investigaciones que Elton Mayo rea-
lizó en Hawthorne en la empresa Western Electric
en Estados Unidos de América con un grupo de
operarias, en las primeras décadas del siglo xx,
Mayo estudió los efectos de las diferentes condiciones ambientales y su relación
con la productividad, y obtuvo conclusiones para ese entonces sorprendentes:
• Los factores que influyen para elevar la motivación de los trabajadores son
aspectos de tipo afectivo y social, como el reconocimiento, el ser escu-
chados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, más que las
condiciones ambientales del lugar de trabajo.
• La productividad no sólo se relaciona con los incentivos y las relaciones de
trabajo.
35
• La comunicación y el apoyo del supervisor hacia sus trabajadores es vital

para la eficiencia.
• La solidaridad y la cohesión son de suma importancia para el desempeño
del individuo en su trabajo.
Esta teoría desarrolla un concepto más humano de la naturaleza de la administra-
ción. El punto de vista del “hombre máquina” de la ingeniería, es sustituido por
el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. El humano relacionis-
mo contribuyó a que la gestión se enfocara hacia aspectos éticos e ideológicos
y al respeto de la dignidad del trabajador. Demuestra la necesidad de mejorar
las relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias de la conducta
a la administración, especialmente de la psicología. El objetivo primordial de este
enfoque es comprender y lograr los mejores esfuerzos del personal, a través de la
satisfacción de sus necesidades psicológicas y de grupo, valiéndose para ello de
estudios sobre motivación, participación y equipos de trabajo, entre otros.
Con su teoría, a la que se le llama “del descubrimiento del hombre”, inició la
aplicación del enfoque de las relaciones humanas. Demostró que sin la coope-
ración y solidaridad del grupo de trabajo, y la oportunidad que se otorgue a los
trabajadores para ser escuchados, y considerados por parte de sus superiores,
es difícil y, en ocasiones, casi imposible lograr los objetivos organizacionales.
Teoría humano
Aportaciones
• Importancia del reconocimiento del trabajo.

relacionista.
• Importancia de la solidaridad en el trabajo de grupo.
• Enfoque hacia la motivación de las necesidades del ser humano.
• Grupos y equipos de trabajo.
Figura 2.7 Aportaciones del humano relacionismo.
Su aportación es muy importante, ya que varios modelos de gestión se basan en

esta teoría. La empresa que no toma en cuenta la satisfacción de las necesidades
materiales y psicológicas del personal está condenada al fracaso.
Durante la Segunda Revolución Industrial hubo un gran avance en el desarrollo
de modelos de gestión, así como de la industria y empresas.
36
Estructuralismo Enfoque de sistemas Neohumano relacionismo

• Renate Mayntz • Ludwing von Bertalanffy • Douglas McGregor
• Amitai Etzioni • Robert Wiener • Abraham Maslow
• Ralph Dahrendorf • Churchman • David McClelland
• Ross
OCCIDENTE
Figura 2.8 Segunda Revolución Industrial.
2.2.4 Teoría neohumano relacionista
A partir de los postulados del humano relacionismo, esta teoría crea nuevos
enfoques orientados hacia la motivación del personal para lograr el éxito de
las empresas.
Su nombre deriva de que es una revisión y actualización del humano relacion-

simo. Profundiza en el estudio de las motivaciones de los individuos y de los
grupos, de esta manera surgen nuevos modelos de motivación como la Teoría
X, la Jerarquía de Necesidades de Maslow, la Teoría de los Motivadores de Mc-
lleland, que son aún vigentes y por ser una herramienta básica en los procesos
de dirección y motivación de personal.
Douglas McGregor
Fruto de sus observaciones en los grupos de trabajo, Douglas McGregor postula
que existen dos estilos básicos de gestión, el tradicional o Teoría X y el que conside-
ra las características de personalidad de los trabajadores al que denomina Teoría Y.
Postulados de la Teoría X. Considera que los postulados de la administración
tradicional se fundamentan en los siguientes supuestos:
• El ser humano es flojo por naturaleza, se le disgusta el trabajo y lo evitará.
• De ahí que sea necesario que se le dirija, controle, obligue y motive para
que trabaje.
• A los trabajadores les desagrada la responsabilidad y son poco ambiciosos,
por lo que requieren ser dirigidos.
37
Postulados de la Teoría Y
• El trabajo es para el ser humano tan natural como el juego.
• Los trabajadores no son pasivos, su actitud proviene de que las estructuras
y reglas de las organizaciones tradicionales originan ese rechazo al trabajo.
• El ser humano posee iniciativa y potencial de desarrollo.
• La administración tiene la función de propiciar el desarrollo de las poten-
cialidades e iniciativa y agrado por el trabajo.
• Los objetivos individuales deben obtenerse mediante la consecución de los
objetivos de la empresa siempre y cuando ésta establezca las condiciones
para ello.
Si se analizan las anteriores teorías es posible
concluir que tanto la Teoría X como la Teoría Y
se aplican en la actualidad y que, además, la em-
presa debe propiciar las condiciones para que el
personal trabaje y posea iniciativa, es necesario
que éste cuente con el perfil y la capacitación ne-
cesaria para involucrarse con la empresa.
Abraham Maslow
La jerarquía de necesidades de Abraham Maslow es una de las teorías de moti-
vación más utilizadas. Para este autor, el ser humano posee ciertas necesidades
que si son debidamente satisfechas por la empresa propiciarán la motivación
y la productividad de los colaboradores.
Maslow postula que si se satisface la Jerarquía de las Necesidades que él

propone, se logrará una mayor motivación de los colaboradores.
Se llama jerarquía de necesidades porque para este autor existen necesida-

des básicas que, como su nombre lo indica, están en la base de la pirámide,
y necesidades de crecimiento o autorrealización que tienen una jerarquía más
elevada, de tal forma que la satisfacción de las necesidades tiene un orden jerár-
quico. Las necesidades que primero deben satisfacerse son las de la base de la
pirámide, una vez cubiertas se generá una nueva necesidad de un nivel más alto
y ésta será un factor de motivación siempre que las necesidades que ocupan el
nivel inmediato anterior hayan sido satisfechas. Para satisfacer las necesidades
38
Realización
personal
Reconocimiento
Amor o pertenencia
Seguridad
Fisiológicas
Figura 2.9 Jerarquía de necesidades de Maslow.
del personal y lograr su motivación se requiere cumplir con las necesidades en

el siguiente orden:
• Fisiológicas. Alimentación y descanso.
• Seguridad. Seguridad, estabilidad y protección en el empleo.
• Amor o pertenencia. Participación y aceptación en el grupo de trabajo.
• Reconocimiento. Aprecio y reconocimiento por el trabajo.
• Autorrealización. Encontrar el sentido de vida en el trabajo.
Principales • Teoría X y Teoría Y

aportaciones
• Jerarquía de necesidades de Maslow
del neohumano
relacionismo • Motivación
Figura 2.10 Principales aportaciones del neohumano relacionismo.
39
2.2.5 Teoría estructuralista

Toma como antecedente los fundamentos de la
teoría burocrática de Max Weber, que consiste en
armonizar la estructura organizacional y el factor
humano.
Considera que existen cuatro factores comu-

nes en todas las organizaciones:
• Comportamiento. • Estructura.
• Comunicación. • Autoridad.
Sus principales autores son:

Renate Mayntz
Postula que las organizaciones deben diseñar su estructura tomando en cuenta las
formas de autoridad o estilos de dirección. Los tres tipos de autoridad existentes
que deben considerarse al diseñar una estructura son:
• Jerárquica: la que nace de los puestos.
• Democrática: las decisiones se toman por consenso.
• Técnica: se sustenta en los conocimientos de cada individuo.
El proceso de comunicación es importante para la empresa, ya que influye en el
logro de los objetivos. Clasifica a la comunicación en formal e informal. Sus prin-
cipales aportaciones son: la importancia de la comunicación en las organizaciones
y la clasificación de la estructura de la autoridad.
Amitai Etzioni
Amitai Etzioni postula que la organización de la empresa debe ser de acuerdo
con las necesidades específicas de cada estructura y del tipo de autoridad re-
querida. Define a las organizaciones como “unidades constituidas para alcanzar
un fin específico” y las clasifica en: coercitivas, utilitarias, normativas y mixtas.
Ralph Dahrendorf
Ralph Dahrendorf contribuye con conocimientos acerca del análisis estructural
y del comportamiento, así como el análisis de los conflictos, su origen y tipos.
Postula que existen distintos tipos de conflictos:
• Industriales. Entre los colaboradores y la empresa.
• Informales. Aparecen debido a las relaciones de los grupos informales.
40
• Derivados. Debido a situaciones ajenas a la empresa.

• Manifiestos. Se externalizan de manera explícita en la organización.
• Subyacentes. No se externalizan de manera explícita; sin embargo, causan
problemas en la empresa.
Principales • Comunicación
aportaciones • Descentralización
de la Teoría • Tipos de autoridad y estructuras
estructuralista
• Análisis de conflicto
Figura 2.11 Principales aportaciones de la Teoría estructuralista.
2.2.6 Teoría de sistemas
La teoría de sistemas propone que la empresa es un sistema en el que se

interrelacionan todas sus áreas a las que conceptualiza como componentes.
Conceptualiza a la empresa y a la gestión con un enfoque sistémico.
Algunos de los autores más connotados de este enfoque son Norbert Wiener,
March, Murdick, Ross, Churchman y Bertalanffy.
Ludwig von Bertalanffy
Este autor concibe a los diversos fenómenos como un sistema o como un todo
en el que se interrelacionan tanto los sistemas abiertos como los cerrados. Con-
sidera que las organizaciones son un sistema abierto debido a la interacción que
tiene con él el medio ambiente.
41
Principales • Cibernética
aportaciones • Sistemas abiertos
de la Teoría de
• Empresa como sistema
sistemas
Figura 2.12 Principales aportaciones de la Teoría de Sistemas.
TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
La Tercera Revolución Industrial se caracteriza por los grandes avances de la

tecnología, la informática y de la industria en todos sus ramos.
Se incorpora una mayor automatización y surgen los especialistas multifunciona-

les. Este enfoque incluye a los modelos contemporáneos de gestión.
Desarrollo organizacional Modelo de Greiner Calidad Excelencia Teorías del siglo XXI
• Richard Bennis • Larry de Greiner • Joseph Juran • Peters Lean Management
• Richard Beckhard • Edwards Deming y Waterman
OCCIDENTE • Blake y Mouton • Philip Crosby
ORIENTE Kaouru Ishikawa Japón Six Sigma

Calidad total
FIGURA 2.13 Tercera Revolución Industrial.
42
2.2.7 Modelos contemporáneos
Desarrollo organizacional
En el siglo xx, durante la década de los setentas, surge el Desarrollo Organi-

zacional (do) como una respuesta a las características de continuo cambio de
las organizaciones.
Sus principales creadores son Warren Bennis y Richard Beckhard. Para estos au-
tores, el desarrollo organizacional se basa en los siguientes supuestos:
• Cada época crea la forma de organización más acorde con sus caracterís-
ticas y necesidades. Los cambios en la sociedad originan la necesidad de
revitalizar y reconstruir las estructuras organizacionales.
• La única forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura
organizacional, es decir, el conjunto de valores, necesidades, expectativas,
creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas en una organización.
Algunas de las características básicas del do son:
• Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado en
la organización.
• Los cambios que se buscan están ligados directamente a las exigencias o
demandas que la organización intenta satisfacer:
• crecimiento, destino, identidad y revitalización,
• satisfacción y desarrollo humano,
• eficiencia organizacional.
• Se basa en una estrategia que hace hincapié en la importancia del compor-
tamiento experimentado.
• Los agentes de cambio1 son en su mayoría extraños al sistema cliente.
• El desarrollo organizacional implica una relación cooperativa, de colabora-
ción entre el agente de cambio y los componentes del sistema cliente.
1
Profesionales altamente preparados en ciencias del comportamiento, encargados de implantar el
desarrollo organizacional en las empresas.
43
Para Bennis, las características de los sistemas organizacionales son:
Sistemas mecánicos Sistemas orgánicos

Se confiere importancia a las relaciones dentro
Sólo concede importancia a lo individual.
de los grupos y de éstos con otros.
Relaciones de autoridad-obediencia. Confianza mutua.
Adhesión rígida a la responsabilidad delegada Interdependencia y responsabilidad
y dividida. compartida.
Pertenencia a muchos grupos, con las
Estricta división del trabajo y supervisión jerárquica.
consiguientes responsabilidades.
Responsabilidad y control ampliamente
Centralización de la toma de decisiones.
compartidos.
Solución de conflictos por medio de la imposición de Solución de conflictos por medio del proceso
la autoridad. de solución de problemas.
Figura 2.14 Sistemas mecánicos y orgánicos.
• Grupos T
• Desarrollo de equipos • Equipos de trabajo
• Equipos funcionales
• Solución de conflictos
• Relación entre grupos • Confrontación
• Grid gerencial
• Individuales
Técnicas • Fijación de objetivos • De equipo
de do o y planeación • De sistemas más amplios o de organización
estrategias de
• Administración por objetivos
cambio
• Competencia interpersonal
• Conocimientos y habilidades de solución
de problemas
• Educación,
• Habilidad de fijación de objetivos
capacitación
• Planeación
• Entendimiento de los procesos de cambio
• Diagnóstico del sistema
Figura 2.15 Aportaciones y Técnicas de Desarrollo Organizacional.
44
El modelo de Greiner
Larry E. Greiner,2 profesor de la Facultad de Administración de Empresas de la
Universidad de Harvard, a partir de la investigación documental, del análisis de
series de tiempo, de informes de resultados y de entrevistas a empresas esta-
dounidenses, concluyó que en mayor o menor grado, todas las organizaciones
atraviesan por un esquema de desarrollo corporativo que presenta característi-
cas semejantes en los estilos y estructuras de gestión.
Greiner postula que al igual que los individuos, las empresas atraviesan por
distintas etapas de crecimiento; de esta manera, el futuro de una empresa
es determinado más por su historia pasada, que por las fuerzas externas.
Concluye además, que ninguna estructura administrativa es definitiva, ya que

a medida que las organizaciones crecen, cambian sus necesidades, por lo que la
empresa que no aprende a cambiar está destinada a morir.
Para Greiner, cinco son los factores clave que intervienen en el desarrollo de las
organizaciones:
1. Edad de la organización. El tiempo influye para que ciertos momentos en
el ciclo de la vida de una organización contribuyan a la aplicación de estilos
administrativos.
2. Tamaño de la organización. El número de problemas administrativos
y soluciones varía de acuerdo con el tamaño de la organización.
3. Etapas de evolución. Son periodos de crecimiento sostenido donde no
ocurren problemas graves.
4. Etapas de revolución. Llamados periodos de revolución o de crisis porque
suceden serios trastornos en las prácticas administrativas.
5. Tasa de crecimiento de la industria. La rapidez con que una organización
experimenta fases de evolución y revolución está estrechamente relaciona-
da con el ambiente y el mercado.
Con estas cinco premisas, Greiner desarrolla una gráfica en la que el eje vertical
representa el tamaño de la organización y el horizontal la edad de la misma. En
2
Greiner, Larry. Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones. Fascículo 25. Biblioteca
Harvard, México, 1980.
45
dicha gráfica se representan las cinco fases típicas de evolución con sus crisis
correspondientes, a fin de esquematizar el crecimiento de las organizaciones.
Cada periodo evolucionario se caracteriza por un estilo de gestión predominan-
te, mientras que cada periodo revolucionario se caracteriza por una crisis admi-
nistrativa que tiene que resolverse para que el crecimiento pueda continuar. Lo
importante es aplicar el modelo de gestión adecuado de acuerdo con la etapa
en que se encuentre la empresa.
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

Crisis de
Grande ?
Crisis de
papeleo Colaboración
Crisis de
Tamaño control
de la Coordinación
organización
Crisis de
autonomía
Delegación
Etapa de evolución
Crisis de
liderazgo Etapa de revolución
Dirección
Creatividad
Pequeña
Joven Edad de la organización Madura
Fuente: Larry Greiner. “Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones”, en Biblioteca Harvard de Administración de empresas,
fascículo 25, México, 1975.
Figura 2.16 Esquema de Greiner.
46
FASES DEL MODELO GREINER

Las cinco fases del modelo de Greiner son:
Fase 1. Creatividad
Toda empresa a partir de su inicio, cuando es pequeña en edad y en tamaño,
crece a través de la creatividad del producto y del mercado. Las características
de esta etapa son:
• Los dueños se orientan más hacia la manufactura y la venta de los nuevos
productos, haciendo a un lado las actividades administrativas.
• La comunicación entre empleados es frecuente e informal.
• El trabajo se recompensa con salarios modestos y la promesa de los bene-
ficios por utilidades.
• El control de actividades proviene de la relación con el mercado y los clientes.
Fase 2. Dirección
Al sobrevivir a la primera crisis, surge el crecimiento por dirección, en el que
generalmente se crece bajo un liderazgo capaz. Este periodo evolucionario se
caracteriza por:
• El establecimiento de una organización funcional donde se separan las ac-
tividades de fabricación y mercado, además de que los puestos asignados
se vuelven más especializados.
• La introducción de sistemas de contabilidad para inventarios y ventas.
• La adopción de incentivos, presupuestos y estándares de trabajo. La comu-
nicación se vuelve más formal e impersonal a medida que se delimitan las
jerarquías.
• El nuevo gerente y sus supervisores clave adoptan la mayoría de las res-
ponsabilidades de la dirección.
Fase 3. Delegación
Esta etapa de crecimiento se desarrolla mediante la aplicación exitosa de una
estructura de organización funcional descentralizada que presenta las siguientes
características:
47
• Se concede una responsabilidad mucho mayor a los gerentes de fábrica

y de territorios de ventas o de mercados.
• Se establecen centros de utilidades e incentivos para estimular la motivación.
• La comunicación desde la alta gerencia es infrecuente y, por lo general, se
transmite por correspondencia, o breves visitas a las sucursales regionales.
Fase 4. Coordinación
Durante esta fase, el periodo evolucionario se distingue por el uso de siste-
mas formales para lograr mayor coordinación, y por el hecho que los ejecutivos
aceptan la responsabilidad de iniciar y administrar estos nuevos sistemas.
• Las unidades descentralizadas se incorporan.
• Se contrata numeroso personal administrativo ubicado en la oficina matriz,
bajo la supervisión de los gerentes de línea.
• Cada grupo de productos es tratado como un centro de inversión.
• Ciertas funciones técnicas como el procesamiento de datos se centralizan
en la oficina matriz.
Fase 5. Colaboración
Los directivos, conscientes de que el excesivo papeleo y burocratización son
inoperantes, optan porque el control social y la autodisciplina reemplacen a los
sistemas de control formal. Este periodo de evolución se caracteriza por:
• Se privilegia la resolución rápida de los problemas a través de la acción de
equipos de trabajo.
• Los equipos se integran con personal de distintas áreas.
• Se reduce la cantidad de expertos administrativos en oficinas corporativas.
• Una estructura matricial se usa frecuentemente para reunir los equipos idó-
neos para los problemas correspondientes.
• Se utilizan programas educativos para entrenar a los gerentes en el desa-
rrollo de su estilo de liderazgo.
• Las recompensas económicas están orientadas más hacia el rendimiento
en equipo que hacia el logro individual.
• Se estimula la experimentación con nuevas prácticas en toda la organización.
48
A cada etapa del Modelo de Greiner corresponde un estilo de liderazgo y de

gestión.
El Modelo de Greiner concluye con la etapa de colaboración, conforme ha pa-

sado el tiempo han surgido varios cambios, y la autora propone otras etapas
que aparecen en la gráfica con los consecuentes enfoques de gestión. A partir
del modelo de Greiner, la autora propone el siguiente esquema actualizado del
modelo.
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 Excelencia

líder
transformador
Grande Administración Liderazgo
sistemática participativo Crisis de
y neohumano 9.9 saturación
relacionista
psicológica
Crecimiento
Administración Liderazgo por
humano-relacionista democrático colaboración
5.5 Crisis de
papeleo
Tamaño
Administración Crecimiento
de la Liderazgo
científica por
organización paternalista
9.1 coordinación
Administración Crisis de
empírica Liderazgo control
autocrático Crecimiento
1.9 por
Liderazgo delegación
Etapa de evolución
empírico
Crisis de
autonomía Etapa de revolución
Crecimiento
por dirección
Crisis de
liderazgo
Crecimiento
por creatividad
Pequeña
Joven Edad de la organización Madura
Fuente: Larry Greiner. “Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones”, en Biblioteca Harvard de Administración de empresas,
fascículo 25, México, 1975.
Münch, Lourdes. Fundamentos de la administración. Casos y prácticas. Trillas, México, 2014. Figura 7.2. Los estilos de gestión y liderazgo
y la evolución de las organizaciones.
Figura 2.17 Corrientes Administrativas y Greiner actualizada por Dra. Lourdes Münch tomando como base
el Esquema de Greiner.
49
CALIDAD TOTAL
CUADRO RESUMEN DE AUTORES Y METODOLOGÍAS DE CALIDAD

DEMING ISHIKAWA JURAN CROSBY
Calidad: grado predecible de Calidad: sistema Calidad: enfoque sistemático Calidad: entidad
cumplimiento de requisitos y de eficaz para integrar para cumplir y establecer los alcanzable, medible
costo satisfactorio del mercado. los esfuerzos en objetivos de calidad para y rentable, puede ser
materia de desarrollo toda la empresa. Aquellas incorporada una vez
Filosofía:
y mejoramiento de características que responden que se desee hacerlo,
Espiral de la mejora continua la calidad, realizados a las necesidades del cliente: se entienda y se está
por diversos grupos preparado para un arduo
1. Definir del proceso. 1. Ausencia de deficiencias.
CONCEPTO
en una organización trabajo. Calidad es cumplir

2. Identificar las características 2. Adecuación al uso.
¿Qué?
de modo que sea con los requisitos, es hacer

de calidad del proceso. posible producir bien las cosas a la primera,
3. Mantener el proceso bajo bienes y servicios prevenir defectos, y costos
observación y control. a los niveles más de incumplimiento.
económicos y que
4. Definir las características sean compatibles
de calidad. con la plena
5. Mejorar sistemáticamente satisfacción de los
el proceso. clientes.
Filosofía: ctc.
14 pasos: Control Total Trilogía de Juran Filosofía: Cero defectos.
de la Calidad (ctc)
1. Crear constancia en a) Planificación de la calidad. 1. Determinación.
el propósito de mejorar. 1. Proceso Se desarrollan productos
2. Educación.
siguiente: y procesos para satisfacer
2. Adoptar la nueva filosofía
El cliente. las necesidades del cliente. 3. Implantación.
a no permitir defectos.
2. Se inicia b) Control de la calidad. 4. Compromiso de la
3. No depender de la inspección
y termina con Mantener el proceso dirección.
masiva.
educación. en su estado de
5. Equipos para el
4. Nueva política de compras, no planificación.
3. Círculos de mejoramiento de la
contratar proveedor por precio.
control c) Mejora de la calidad. calidad.
5. Mejoramiento del sistema. de calidad. Es un medio para elevar las
6. Medición de la
cuotas de calidad mediante
6. Instituir métodos modernos 4. Compromiso calidad.
proyectos de mejora.
de capacitación en el trabajo. de la dirección.
7. Evaluación del costo
ETAPAS:
7. Supervisión del mejoramiento 5. Da una de la calidad.
incesante. verdadera 1. Formulación de la política
METODOLOGÍA
8. Conciencia de calidad.
garantía de de calidad.
8. Liderazgo para asistir gente
¿Cómo?
calidad. 9. Acción correctiva.

y máquinas (erradicación 2. Estimación de
del temor). 6. Administración las dimensiones. 10. Planeación del
participativa. programa de cero
9. Impulsar la comunicación, 3. Proceso de selección
defectos.
eliminar temores (eliminar 7. Auditoría de proyectos.
barreras organizacionales). de control de 11. Entrenamiento a
4. Provisión de recursos.
calidad. supervisores.
10. Eliminar metas numéricas
5. Garantizar que se ejecuten
arbitrarias (eliminar slogans, 8. Utilización 12. Día de cero defectos.
las soluciones del proyecto.
carteles y lemas para de métodos 13. Fijación de metas.
trabajadores). estadísticos. 6. Establecimiento de medidas
necesarias. 14. Eliminación de causas
11. Reemplazo de la administración 9. Primero de los errores.
por cifras por el mejoramiento la calidad, 7. Proveer la revisión y
incesante. no las utilidades coordinación del proceso. 15. Reconocimiento.
a corto plazo. 16. Encargados de
12. Promover el orgullo por 8. Brindar reconocimientos.
el trabajo. 10. Respeto mejora de la calidad
9. Evaluar y comunicar
a la humanidad. (consejos de calidad).
13. Educación y recapacitación resultados.
para todos. 11. Orientación 17. Hacerlo de nuevo.
10. Mantener mejoramiento en
al consumidor.
14. Crear estructuras para la mejora productos, procesos
continua, repetir el proceso. y sistemas.
50
CUADRO RESUMEN DE AUTORES Y METODOLOGÍAS DE CALIDAD

DEMING ISHIKAWA JURAN CROSBY
Siete herramientas Control Estadístico de Proceso 1. Costos del
de calidad (cep) incumplimiento.
1. Diagrama 1. Gráficas de control. 2. Herramientas
de Pareto. estadísticas.
2. Control estadístico de la
2. Gráfica de calidad. 3. Cuadro de madurez
HERRAMIENTA
control. de la calidad
3. Control estadístico de
¿Con qué?
(son cinco etapas).

Siete herramientas 3. Histograma. procesos.
a) Incertidumbre.
Ciclo phea 4. Estratificación. - Recolección de datos.
b) Despertar.
5. Diagrama de - Análisis por medio de
dispersión. herramientas. c) Instalación.
6. Hoja de - Aplicación del concepto d) Sabiduría.
verificación. de capacidad del proceso.
e) Certeza.
7. Diagrama causa-
efecto (pescado).
Figura 2.18 Cuadro resumen de modelos de calidad.
La calidad total es una cultura, una filosofía de

administración que se ha vuelto indispensable
en todas las organizaciones en la actualidad.
En el siglo xxi, con la globalización, las empresas de-

ben lograr la certificación iso para ser competitivas.
La certificación sólo es posible si se establece una
cultura de calidad. En la figura 2.18 se presenta el
cuadro con un resumen de los principales enfoques
de los autores más representativos de la calidad.
EL MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL. PETERS Y WATERMAN
El interés de Peters y Waterman, consultores de McKinsey and Co., por determi-
nar cuáles eran las características de las empresas sobresalientes o de excelencia
en Estados Unidos de América, los llevó a realizar una investigación durante 1979
y 1980, en 62 empresas que se distinguían por su magnitud, su constante innova-
ción y sus excelentes rendimientos, a partir de los resultados escriben el libro En
Busca de la Excelencia, en el que postulan los factores y el enfoque bajo el cual
se administran las empresas. Los elementos más importantes de esta escuela son:
EL ESQUEMA MCKINSEY. LAS 7´S O EL ÁTOMO FELIZ
Peters y Waterman, en el Esquema McKinsey de las 7’S, proponen siete variables
(que en inglés empiezan con la letra S), y postulan los ocho principios básicos
que practican las empresas de excelencia para sostenerse en la cúspide.
51
El diagrama de las 7’S o átomo feliz muestra que las empresas excelentes: están
en continua innovación, sin importar el ramo o actividad al que se dediquen, y no
sólo se basan en la estructura y la estrategia como medios para lograr la eficiencia
y productividad de la organización, sino que además consideran las capacidades
de su personal y el estilo de liderazgo como idea orientadora, y el staff reducido,
como estilo de gestión. Los valores compartidos o la filosofía que caracterizan la
cultura de la organización son el eje en torno al cual se interrelacionan las demás
variables. En este modelo se visualiza a la organización como un todo y a los
valores compartidos como parte esencial de las otras seis variables.
Esquema McKinsey de las 7’s
Estructura
Estrategia Sistemas
Valores
compartidos
Capacidades Estilo
Staff
Figura 2.19 Átomo feliz o esquema McKinsey.
2.2.8 Teorías del siglo xxi

El siglo xxi ha propiciado un gran auge de los modelos o esquemas de ges-
tión que han tomado nuevas orientaciones; entre las más destacadas se en-
cuentran:
• Gestión por valores cuyo enfoque es el desarrollo y práctica de valores
organizacionales e individuales dirigidos hacia la misión de la organización,
con la finalidad de lograr una mayor productividad.
52
• Gestión del cambio que propone una serie de estrategias para desempe-
ñarse en un entorno cambiante y que demanda retos.
• Gestión virtual, mediante sistemas informáticos, de la automotivación y
del autocontrol se disminuyen trámites burocráticos y niveles jerárquicos,
y se simplifican las estructuras y el tamaño de las organizaciones.
• Empowerment es un estilo que faculta, prepara y delega a los empleados
para que potencialicen sus capacidades.
Seguramente con la evolución de la sociedad y de las empresas surgirán nue-
vos enfoques de la administración tendientes a adaptarse a nuevas formas de
vida. Lo importante es capacitarse y actualizarse continuamente para aplicar las
escuelas administrativas y metodologías más adecuadas, para que las organiza-
ciones se mantengan en el mercado y sean competitivas.
• Gestión por valores

Principales
aportaciones de • Gestión del cambio
los Modelos en el • Gestión virtual
inicio del siglo XXI
• Empowerment
Figura 2.20 Principales aportaciones de las teorías en el siglo xxi.
CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
La Cuarta Revolución Industrial se caracteriza por gran-

des avances científicos y tecnológicos y por una mayor
vinculación de la tecnología con la gestión de tal ma-
nera que en algunos casos los modelos de gestión se
desarrollan con base en la interconexión de sistemas y
máquinas en todas las áreas de la organización, la auto-
matización y la inteligencia artificial.
53
OCCIDENTE Gestión 4.0

Gestión digital
CANVAS y Gestión 4.0. Neuromanagement
Figura 2.21 Cuarta Revolución Industrial.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Su objetivo es recopilar las experiencias, habilidades y conocimientos del capital
humano de la empresa en un sistema para crear nuevos conocimientos.
NEUROMANAGEMENT
Se fundamenta en las neurociencias El proceso de gestión fomentar la comuni-
cación y un excelente ambiente de trabajo. Explora los procesos mentales ante
ciertos estímulos aplicados a la administración.
GESTIÓN 4.0
Surgió en Alemania en el año 2011 e inicialmente se aplicó en el área de gestión
de operaciones. En la actualidad se utiliza en diversos países como Suiza, Irlan-
da, Japón y Estados Unidos, incluso está iniciando en América Latina. La Gestión
4.0 es la gestión que se realiza mediante la vinculación e interrelación integral
de todos los sistemas y tecnologías con la organización. En la Gestión 4.0 todos
los sistemas y procesos están 100% interconectados (informática, inteligencia
artificial, robótica, big data, fabricación 3D, realidad virtual y aumentada, má-
quinas inteligentes, virtualización) con la empresa y la gestión. Es un modelo de
gestión diseñado a partir de las tecnologías inteligentes.
MODELO DE NEGOCIOS CANVAS

La palabra CANVAS se refiere al lienzo que utilizan los pintores. En administración
es una herramienta creada por Alex Osterwalder e Yves Pigneur, que utiliza un
pintarrón, un lienzo, un pedazo de papel o una cartulina para plasmar un modelo
de negocio.
54
El Modelo de Negocios CANVAS es un esquema que ayuda a definir de manera

sintética los elementos clave que intervienen en la gestión de una empresa.
Puede diseñarse previamente a la creación de la empresa o cuando ésta ya está
operando para analizar el modelo de negocio, sus ventajas competitivas y la
propuesta de valor.
A través del modelo CANVAS es posible encontrar áreas de oportunidad y me-

jora y definir la propuesta de valor del negocio.
Responde a las siguientes preguntas en relación con el modelo de negocios:

• ¿Es lógico?
• ¿Puede mejorarse?
• ¿Mi equipo está de acuerdo?
• ¿Existen más ideas de mejora?
El modelo CANVAS provee herramientas para entender, diseñar e implantar un

nuevo modelo de negocios o para renovar un negocio existente.
CÓMO FUNCIONA EL MODELO

El modelo CANVAS se representa en un gráfico como el que aparece en la figura
2.22.
Para elaborarlo se reúne el equipo de trabajo con la finalidad de analizar los
nueve elementos que comprende el modelo, se hace notar que este análisis se
puede hacer con post its o con plumón, para poder ir ajustando los principales
elementos de acuerdo con la participación del equipo. Los elementos y las eta-
pas en que se elabora el modelo CANVAS son los siguientes:
1. Clientes
Segmento específico de mercado al que se dirige el producto o servicio.
2. Propuesta de valor
Se refiere a las características del producto o servicio por las que el cliente
comprará el producto.
55
Modelo de negocio CANVAS

7. Socios clave 6. Actividades 2. Propuestas 4. Relación con 1. ¿Quiénes con
clave de valor el cliente nuestros clientes?
¿Quiénes son
nuestros socios ¿Qué actividades ¿Qué diferencia a ¿Cómo interactuamos Segmentos:
clave? producen valor? a nuestro producto con el ciente a lo • Diferenciado
o servicio de la largo del proceso? • Indiferenciado
competencia? • Nichos
5. Recursos clave ¿Por qué nos prefiere 3. Canales
comprar el cliente?
¿Cuáles son ¿Qué problema ¿Cómo se vende
nuestros recursos solucionaremos al y distribuye nuestro
para competir? cliente? producto?
8. Costos 9. Ingresos
¿Cuáles son nuestros costos más importantes ¿Cómo gana nuestro negocio sus ingresos con
y cómo se relacionan con los ingresos? la propuesta de valor y cuáles son sus utilidades?
Figura 2.22 Lienzo canvas.
3. Canales
Incluye todos los medios y comunicaciones que se usan para comunicarse
con los clientes o el segmento de mercado al que se dirige el producto.
4. Relaciones con clientes
Se refiere a las relaciones y estrategias que se diseñarán para atraer al
cliente y conservar su lealtad
5. Alianzas clave
Son las relaciones con proveedores y todo tipo de organizaciones que brin-
dan los recursos para producir el artículo o servicio.
6. Actividades clave
Son las actividades y procesos que se realizan en la organización para des-
empeñarse de manera eficiente y que soportan la propuesta de valor.
7. Recursos clave
Son todos los recursos e insumos que se necesitan para elaborar el produc-
to o servicio y sustentar la propuesta de valor.
56
8. Costos
Todos los costos incurridos para operar el modelo de negocios.
9. Ingresos
Forma de obtener los ingresos y cálculo de las utilidades que se obtendrán
al restarle los costos a los ingresos. Se hace notar que tanto las utilidades
como los costos son la infraestructura del modelo de negocios.
El modelo de negocios CANVAS describe cómo una organización crea, entre-

ga, o da valor.
El modelo de negocios CANVAS promueve el trabajo en equipo, es una manera

gráfica y sencilla para visualizar cómo funciona el negocio. Cada uno de los
integrantes del equipo analiza desde su perspectiva los elementos más impor-
tantes que intervienen la propuesta de negocio. Todos participan y el producto
final será tener una visión más clara de la empresa y del negocio, así como de
todos los factores que intervienen en la competitividad. Es un método sencillo
que promueve la comunicación, el trabajo en equipo, así como la innovación,
ya que al responder cada uno de los elementos del CANVAS mediante una tor-
menta de ideas se propicia la innovación y la mejora.
Las principales ventajas del modelo de negocios CANVAS son:
• Enfoque. Es gráfico y sintético y evita desviaciones.
• Flexibilidad. Se adapta a cualquier organización.
• Accesibilidad. Es fácil de entender.
• Innovación. Promueve la creatividad y mejora, que son imprescindibles
para lograr la competitividad.
57
TEORÍA AUTORES APORTACIONES

• Incentivos
Frederick Winslow Taylor,
los esposos Gilbreth, Henry • Estándares
Científica Lawrence Gantt, Henry • Tiempos y movimientos
Metcalf, Henry Robinson • Ingeniería de métodos
Towne, Charles Babbage
• Selección científica de personal
• Proceso administrativo
Clásica Henry Fayol • Áreas funcionales
• Principios de administración
• Definición del trabajo como una actividad
Humano importante
Elton Mayo, Roberto Owen
relacionismo • Reconocimiento de la importancia de las
relaciones sociales e individuales
• Teoría X
Douglas McGregor,
Neohumano Abraham Maslow, David • Teoría Y
relacionismo McClelland, Frederik • Jerarquía de necesidades de Maslow
Herzberg, Rensis Likert
• Motivación
Norbert Wiener March, • Sistemas abiertos
Sistémica Murdick, Ross, Churchman
y Bertalanffy • Empresa como sistema
• Descentralización
Renate Mayntz, Amitai • Tipos de autoridad
Estructuralista
Etzioni, Ralph Dahrendorf • Tipos de estructuras y organizaciones
• Análisis del conflicto
Enfoques • Desarrollo Organizacional
contemporáneos: Bennis y Beckhard, Larry • Modelo Greiner
Desarrollo Greiner, Edward Deming, • Mejora Continua
Organizacional Kaoru Ishikawa, Joseph
Calidad Juran, Phillipe Crosby, Peters • Control Total de Calidad
Excelencia y Waterman • Trilogía de Calidad
Modelo Greiner • Cero Defectos
• Modelo McKinsey de Excelencia
• Gestión por Valores
Teorías del siglo xxi • Gestión del Cambio
• Gestión Virtual
• Empowerment
Modelos del siglo • Modelo canvas

xxia partir del año • Gestión 4.0
2005. • Neuromanagement
Figura 2.23 Principales aportaciones de los modelos o Teorías de Gestión.
58
GESTIÓN DE NEGOCIOS
Y EMPRESA
CAPÍTULO 3
59
MAPA CONCEPTUAL
GESTIÓN
DE NEGOCIOS
Y EMPRESA
EMPRESA NEGOCIO ORGANIZACIONES
TIPOLOGÍA
DE LAS
EMPRESAS
• MICRO
• PEQUEÑA • NACIONALES
• PÚBLICAS • TECNOLÓGICAS • MEDIANA • TRASNACIONALES
• PRIVADAS
• GRANDE • GLOBALES
• INDUSTRIALES • LUCRATIVAS • POR SU RÉGIMEN

• COMERCIALES • NO LUCRATIVAS JURÍDICO
• SERVICIOS
GESTIÓN
COMPETITIVIDAD
60
Capítulo 3 • gesTiÓn de negOCiOs y eMPResA
CAPÍTULO 3
GESTIÓN DE NEGOCIOS
Y EMPRESA
Analizará la relación de la gestión de negocios con la empresa.

Describirá los tipos de empresas existentes.
Describirá la importancia de las empresas para el desarrollo económico
y social.
Relacionará la evolución de la gestión con las empresas.
Enumerará los distintos tipos de empresa y ejemplificará cada uno de éstos.
Describirá los recursos que integran una empresa.
Describirá las funciones de la empresa.
Analizará la importancia de los valores en la empresa.
Desarrollará actitudes de respeto, compromiso, iniciativa, colaboración
y responsabilidad en el desempeño personal y laboral.
61
CAPÍTULO 3. GESTIÓN DE NEGOCIOS Y EMPRESA

Casos prácticos
Crucigrama
Evaluación
Conclusiones
Entregables
62
3.1 CONCEPTO DE EMPRESA Y NEGOCIO

Íntimamente relacionado con el concepto de gestión está el de empresa, por-
que es el campo donde se llevan a cabo y se han desarrollado todas las teorías,
técnicas, modelos, enfoques de gestión. Existen diversos conceptos de empre-
sa: el literal, el administrativo, el jurídico, el contable y el económico, entre otros.
La importancia de las empresas es indudable, ya que son uno de los factores
más importantes del desarrollo económico de los países. Así como la familia es
la célula de la sociedad, la empresa es la célula de la actividad económica.
La empresa es una organización y una unidad económico-social en la que se

producen bienes y servicios mediante la gestión y coordinación de recursos
y del talento humano.
En el ámbito empresarial es donde la gestión de negocios existe de manera más

representativa, de hecho, los modelos de negocio han surgido precisamente en
las empresas. Los modelos de negocio se diseñan y aplican de acuerdo con el
tipo y características de cada empresa.
Modelo
Gestión Empresa
de negocios
Figura 3.1 Empresa y modelos de negocios.
Múltiples ventajas demuestran la trascendencia de las empresas; entre las más

importantes es posible destacar:
• Son una fuente de empleo.
• Producen bienes y servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad.
• Generan utilidades a los inversionistas.
• Promueven la innovación y el desarrollo tecnológico.
63
La empresa es un modelo de negocio en el que se generan y aplican teorías

de gestión. Cada modelo de gestión de negocios debe adaptarse a las par-
ticularidades y características de cada empresa.
Recursos de la empresa
Los recursos son los elementos que integran una empresa y son necesarios para
su operación. Éstos pueden ser financieros, materiales, humanos y tecnológicos.
Los recursos materiales son todos aquellos elementos que, como su nombre lo
indica, son tangibles o insumos indispensables para la operación de la empresa.
Los principales recursos materiales son la materia prima, insumos, la planta, el
equipo, talleres, edificios, mobiliario.
Los recursos financieros se refieren a las aportaciones monetarias necesarias
para que opere.
Los recursos tecnológicos son el conjunto de técnicas, tecnologías de informa-
ción, fórmulas, patentes y marcas utilizadas por la organización. La utilización
y optimización de la tecnología son indispensables para operar en el mercado
global.
El talento humano. Tradicionalmente se ha con-
siderado al personal como recurso humano; sin
embargo, en la actualidad se le conceptualiza
como talento humano. Se refiere al conjunto de
conocimientos, competencias, habilidades, expe-
riencias del personal que integra la empresa. Éste
es considerado como el activo más valioso de la
organización, de nada le sirve a una empresa con-
tar con excelentes instalaciones, financiamiento y
equipo si no dispone de colaboradores eficientes
que manejen todos sus recursos.
3.2 TIPOLOGÍA DE LAS EMPRESAS

En las últimas décadas la globalización y los avances tecnológicos han originado
la proliferación de un sin número de empresas. En este contexto, es importante
comprender los tipos de empresa que existen para que de acuerdo con su situa-
64
ción específica sea posible diseñar el modelo de negocio acorde a sus caracte-
rísticas. Con fines de estudio a continuación se presentan los tipos de empresa
que prevalecen en el mercado; sin embargo, es conveniente hacer notar que
ésta puede ubicarse dentro de varias categorías: por ejemplo una empresa pue-
de ser grande, industrial y tener un régimen jurídico específico, es decir, puede
ser clasificada en tres categorías o clasificaciones.
• Finalidad
• Tamaño
Criterios de tipificación
• Actividad económica
de las empresas
• Régimen jurídico
• Tecnología
Figura 3.2 Tipos de empresas.1
1) Finalidad
De acuerdo con el origen de su capital, las empresas se clasifican en:
a) Públicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al gobierno y por
lo regular tienen como objetivo proporcionar un servicio a la sociedad.
Existen distintos tipos de empresas públicas: mixtas o de participación
estatal, cuando el capital es privado y público; centralizadas y descentraliza-
das, depende de que reporten al gobierno federal o al estatal, respectiva-
mente.
b) Privadas. El origen del capital es particular y su finalidad es la obtención de
rendimientos o de lucro. Dependiendo del origen del capital éstas pueden ser:
• Nacionales. El capital de los inversionistas es nacional.
• Extranjeras y trasnacionales. El capital proviene del extranjero y las utili-
dades se reinvierten en los países de origen.
• Multinacionales. El capital pertenece a varios países.
• Globalizadas. El origen de sus aportaciones es de carácter global.
• Controladoras. Una sola empresa maneja múltiples empresas de diversos
giros. El capital es controlado por una empresa mayoritaria.
1
Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. Trillas. México, 2017.
65
• Maquiladoras. Se encargan del proceso de producción de artículos para

diversas empresas, mismas que los venden con su propia marca.
• Franquiciatarias. Una empresa vende su tecnología, forma de organiza-
ción y marca a inversionistas independientes que trabajan bajo el mismo
esquema y que le pagan una regalía a la empresa franquiciataria.
• Familiares. Como su nombre lo indica, la propiedad de la empresa, así
como los directivos de la misma pertenecen a la misma familia.
• Nacionales • Controladoras
• Extranjeras • Maquiladoras
Privadas • Trasnacionales • Franquiciatarias
Clasificación de las • Multinacionales • Familiares
empresas por su • Globalizadoras
origen del capital
• Centralizadas
Públicas • Descentralizadas
• Mixtas
Fuente: Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. México. Trillas. 2014.
Figura 3.3 Clasificación de las empresas por su finalidad u origen de capital.
2) Tamaño
Esta clasificación se basa en diferentes criterios para definir si la empresa es
micro, pequeña, mediana o grande.
El criterio más utilizado para definir el tamaño de una organización es el número
de empleados, el cual se muestra en el siguiente cuadro, que incluye también el
giro o actividad de la empresa:
TAMAÑO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS

Microempresa 0-10 0-10 0-10
Pequeña empresa 11-50 11-30 11-50
Mediana empresa 51-250 31-100 51-100
Grande 251 y más 101 y más 101 y más
Fuente: Censos económicos 2014. Micro pequeña, mediana y gran empresa. inegi. 2015. Infografía. Micro pequeña, mediana
y gran empresa. Censos Económicos 2014.
Figura 3.4 Clasificación de las empresas de acuerdo con su número de empleados y giro.
66
3) Actividad económica
De acuerdo con su giro, las empresas pueden ser: industriales, comerciales y de
servicios.
A) Industriales. Producen bienes mediante la transformación y extracción de la
materia prima. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en:
Las empresas industriales pueden ser extractivas o manufactureras.
Extractivas. Su objetivo es la explotación de recursos naturales.
Manufactureras. Transforman materias primas en productos terminados,
los cuales pueden ser:
• Bienes de consumo. Los adquiere directamente el consumidor.
• Bienes de producción. Los adquieren las industrias.
B) Comerciales. La finalidad de las empresas comerciales es la compra-venta
y distribución de productos y fungir como intermediarias entre el productor
y el cliente. Se clasifican en:
• Autoservicio. Se dedican a la venta de productos de consumo al público
en general, por ejemplo: supermercados, tiendas departamentales, al-
macenes, entre otras.
• Comercializadoras. Se dedican a la venta y distribución de artículos de
empresas nacionales y extranjeras.
• Mayoristas. Venta de productos a gran escala a empresas minoristas.
• Minoristas o detallistas. Se encargan de la venta de productos al menu-
deo, o en pequeñas cantidades al consumidor.
• Comisionistas. Perciben una ganancia o comisión por concepto de la
venta de productos que reciben a consignación por parte de otras em-
presas.
C) De servicios. Son empresas dedicadas a la prestación de servicios. Existe
una gran gama y diversidad de éstas, entre las que destacan las finan-
cieras, educativas, turísticas, instituciones de salud, de tecnología y de
outsourcing.
D) Tecnológicas. Han tenido un gran auge debido a los avances en el ramo de
la tecnología y la ciencia que caracterizan a la sociedad global. De hecho
67
su crecimiento ha sido tal que las más grandes empresas a nivel mundial
son tecnológicas. Ejemplo de ellas son empresas como Apple, Microsoft,
Google, Facebook, SpaceX.
• Extractivas
Industriales
• Manufactureras
• Mayoristas
• Minoristas o detallistas
Comerciales
• Comisionistas
• Multinivel
Clasificación de las
empresas por su • Transporte
actividad o giro • Turismo
• Educación
Servicios
• Salud
• Financieras
• Outsourcing
• Software
Tecnológicas
• Hardware
Fuente: Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. México. Trillas, 2014.
Figura 3.5 Clasificación de las empresas por su actividad económica.
4) Régimen jurídico
De acuerdo con el marco jurídico que las rige y su constitución legal, existen
diversos tipos de empresas morales o sociedades. Sus características se contem-
plan en las leyes correspondientes. Por ejemplo, en México, de acuerdo con el
régimen jurídico, existen los siguientes tipos de empresa.
• Sociedad Anónima
• Sociedad Cooperativa
• Sociedad de Responsabilidad Limitada
Sociedad • Sociedad de Capital Variable
Clasificación de las • Sociedad en Comandita Simple
empresas por su • Sociedad en Comandita por Acciones
régimen jurídico • Sociedad Civil
Asociación
Patronato
Fundación
Fuente: Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. México. Trillas, 2014.
Figura 3.6 Clasificación de las empresas en México de acuerdo con su Régimen Jurídico.
68
• Extractivas
• Industriales
• Manufactureras
• Mayoristas
• Minoristas o detallistas
• Comerciales
• Comisionistas
• Multinivel
• Transporte
Actividad o giro • Turismo
• Educación
• Servicio • Salud
• Financieras
• Outsourcing
• Otros
• Hardware
• Tecnologicas • Software
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
• ia
• Sociedad Anónima
• Sociedad Cooperativa
• Sociedad de Responsabilidad Limitada
• Sociedad de Capital Variable
Régimen jurídico • Sociedad • Sociedad en Comandita Simple
• Sociedad en Comandita por Acciones
• Sociedad Civil
• Asociación
• Patronato
• Nacionales
• Extranjeras
• Trasnacionales
• Multinacionales
• Privadas • Globalizadoras
• Controladoras
Finalidad • Maquiladoras
• Franquiciatarias
• Familiares
• Centralizadas
• Públicas • Descentralizadas
• Mixtas
• Micro, Criterios de clasificación:

pequeña, • Ventas
Magnitud
mediana • Personal
o grandes • Utilidades
Fuente: Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. Trillas. México, 2014.
Figura 3.7 Mapa conceptual de la clasificación de las empresas.
69
5) Grado de Tecnificación
De acuerdo con el grado de tecnificación que exista dentro del proceso de
producción, las empresas se clasifican en:
• Alta tecnología. Se caracterizan por la existencia de sistemas flexibles, in-
tegrados e inteligentes.
• Mediana tecnología. Algunas etapas de sus procesos son mecanizadas,
también son conocidas como de tecnología intermedia.
• Tradicionales. Utilizan maquinaria y equipo, hacen uso de la tecnología de
forma aislada y escasa.
• Artesanales. Como su nombre lo indica, el proceso de producción está
a cargo de personas que se encargan de elaborar el producto manualmente.
3.3 IMPORTANCIA DE LOS VALORES

Y LA ÉTICA EN LAS EMPRESAS
La ética y los valores son fundamentales en la empresa. Si los colaboradores no
conocen los valores corporativos difícilmente desarrollarán sus actividades con
eficiencia. Un valor es un principio que orienta la conducta. Las empresas que
se basan en valores corporativos orientan la conducta de los empleados de tal
manera que existe una dinámica en la que todos actúan con esos valores. Los
valores se convierten en actitudes, las actitudes en conductas y las conductas se
traducen en resultados.
La ética, la honestidad, la responsabilidad, el compromiso y la calidad son valo-

res indispensables para que una empresa funcione eficazmente.
Si los colaboradores no
están capacitados en esos
principios de actuación ha-
brá fallas en el control inter-
no, por ejemplo, la falta de
honestidad en los colabo-
radores ocasionará graves
problemas a la empresa que
van desde las mermas hasta
delitos más graves.
70
Los valores forman parte de la responsabilidad social que tiene la empresa hacia
la sociedad. Por ejemplo, una empresa debe producir artículos de buena calidad
y venderlos a un precio justo, de lo contrario difícilmente podrá lograr una esta-
bilidad en el mercado y ser competitiva. Una organización en la que se cometen
fraudes y vende artículos de mala calidad, con la velocidad de la comunicación
en los medios sociales, se desprestigiará de inmediato.
De esta manera, la ética y la responsabilidad social en las empresas son indis-
pensables, de ahí el gran compromiso a nivel mundial que existe por parte de
todas las empresas de trabajar con códigos de conducta y códigos de ética. La
responsabilidad social corporativa implica los siguientes valores:
Respeto. A la naturaleza, a los clientes externos, internos, al entorno.
Bien común. Propiciar el bienestar común de sus colaboradores y de la sociedad.
Integridad. Para proporcionar servicios de alta calidad.
Honestidad. Con el fin de actuar con conductas que no atenten contra terceros.
En la mayoría de las empresas existen códigos éticos o códigos de conducta
empresarial. En la medida en que las empresas utilicen la ética y los valores
tendremos un mundo y una sociedad mejor.
3.4 FUNCIONES DE LA EMPRESA

La consecución de los objetivos de una empresa requiere realizar un sinnúmero
de actividades. Mediante la gestión empresarial se crea la división del trabajo
y la especialización, y se agrupan actividades semejantes tendientes a lograr
las cinco funciones básicas de toda organización: vender, fabricar, manejar el
dinero, generar la información y coordinar al personal.
Las funciones de la empresa son el conjunto de procesos actividades y res-

ponsabilidades que se realizan en una empresa.
A la agrupación de funciones similares en un área también se le conoce como

áreas de responsabilidad, departamentos, áreas de actividad o áreas funcionales
de la empresa.
El número y nombre de las áreas de actividad o departamentos de una em-

presa varía de acuerdo con su tamaño, giro, recursos y modelo de negocios.
71
La forma de organizar las áreas o departamentos depende del tamaño de la

empresa, del volumen de operaciones, del giro y de sus recursos. Por ejemplo,
una empresa pequeña no necesariamente tiene todos los departamentos; una
o dos personas pueden realizar las actividades inherentes a varias funciones.
Conforme las organizaciones crecen, las actividades y funciones se hacen más
complejas y será necesario que el personal se dedique a cada una de las activi-
dades y funciones. Por tanto, la organización de las áreas funcionales depende
del tamaño, giro y modelo de negocio de la empresa. La estructura y las funcio-
nes de una empresa se representa mediante organigramas.
En los organigramas aparecen las áreas de actividad o áreas funcionales, así
como sus funciones y subfunciones.
Un organigrama es un diagrama en el que se representa la estructura de la

organización de una empresa.
La estructura organizacional es el conjunto de funciones y actividades que se

realizan en una empresa. Ésta se representa mediante los organigramas.
72
Las funciones típicas de una empresa son: mercadotecnia, finanzas, sistemas,

recursos humanos y operaciones, generalmente se les conoce como departa-
mentos o áreas funcionales.
A continuación se presenta un organigrama “tipo” con las funciones que se

realizan en una empresa. Claro está que éste es un modelo que deberá adap-
tarse a las características y necesidades de cada organización. En los siguientes
capítulos se estudiarán las etapas del proceso de gestión también conocido
como proceso administrativo y su aplicación a las áreas de una empresa.
Dirección
general
Gerencia de
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de
recursos
producción mercadotecnia finanzas informática
humanos
Investigación Investigación Financiamiento Contratación Análisis

de la planta de mercados Contraloría y empleo Diseño
Ingeniería Planeación Capacitación Soporte técnico
industrial y desarrollo y desarrollo
de producto Seguridad
Planeación Sueldos y salarios informática
y control Precio Relaciones laborales
de producción Redes
Distribución Servicios
Abastecimientos y logística y prestaciones
Fabricación Ventas Higiene y seguridad
Control de calidad Comunicación industrial
Planeación de
recursos humanos
Figura 3.8 Áreas funcionales de la empresa. Ejemplo.
La empresa es un sistema que comprende cinco funciones básicas, todas igual-

mente importantes, conceder mayor importancia a cualquiera de éstas podría
ocasionar que la empresa se convierta en una serie de secciones heterogéneas
sin ningún propósito u objetivo consolidado.
La efectividad de la gestión de una empresa no depende del éxito de un

departamento o área, sino de la coordinación y la adecuada realización de las
actividades de todas las áreas funcionales.
73
Un modelo de negocio es un patrón que representa la forma de gestión de

una empresa.
Recursos Tipos de empresa
Entorno Modelos de negocio Tipo de producto
Modelos de gestión
Figura 3.9 Modelos de gestión y modelos de negocios.
Las variables que intervienen en un modelo de negocio son: el tipo de empresa,

el tipo de producto, el entorno, los recursos y el modelo de gestión.
74
ANÁLISIS DE
ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES
CAPÍTULO 4
75
MAPA CONCEPTUAL
ANÁLISIS
DE ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES
DIAGNÓSTICO
CONTEXTO VARIABLES VARIABLES

SOCIOECONÓMICO
EXÓGENAS ENDÓGENAS
TÉCNICAS
76
Capítulo 4 • AnÁLisis de esTRATegiAs eMPResARiALes
CAPÍTULO 4
ANÁLISIS DE
ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES
Al finalizar el estudio de este capítulo, el lector:
Analizará la importancia del contexto socioeconómico para la gestión em-

presarial.
Describirá las variables del entorno socioeconómico.
Identificará las variables exógenas.
Describirá las variables endógenas.
Aplicará técnicas para elaborar un diagnóstico para el análisis de las estra-
tegias de empresas.
Aplicará técnicas para el análisis estratégico.
Desarrollará y aplicará valores y actitudes de responsabilidad, honestidad,
respeto y trabajo en equipo para la elaboración del análisis estratégico en
las organizaciones.
77
CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Casos prácticos
Crucigrama
Evaluación
Conclusiones
Entregables
78
P
ara garantizar que un modelo gestión de negocios tenga éxito se requiere
de un análisis exhaustivo de las variables internas y externas que influyen
en el logro de los objetivos, con la finalidad de plantear las estrategias más
adecuadas. Ya sea que se inicie una empresa o que se encuentre en operación,
siempre es conveniente efectuar un análisis del entorno y de las variables que
afectan el logro de los objetivos de la organización. De esta manera se podrán
plantear las estrategias idóneas para el óptimo funcionamiento del modelo de
negocio.
El análisis de estrategias empresariales o análisis estratégico comprende el

estudio de las variables exógenas, endógenas y del contexto socioeconómico
que intervienen en el logro de los objetivos de la organización.
El análisis estratégico proporciona las bases para identificar el entorno en que

se desenvuelve la organización con la finalidad de elaborar el diagnóstico y la
definición de las estrategias para el modelo de negocio.
Las etapas del análisis estratégico son:
Análisis Contexto Variables Variables

Diagnóstico
estratégico socioeconómico endógenas exógenas
Figura 4.1 Etapas del análisis estratégico.
4.1 DIAGNÓSTICO GENERAL
El diagnóstico es el informe detallado acerca de la situación de la organi-

zación a nivel general o en un área o proceso específico, fundamentado en
técnicas cualitativas y cuantitativas, así como en metodologías de análisis.
Mediante el diagnóstico se presentan los resultados del análisis y evalua-

ción de las estrategias que influyen en el éxito del modelo de negocio. La
finalidad del diagnóstico consiste en identificar y analizar las variables
que influyen en el éxito de la organización para determinar las estrategias óp-
timas.
79
ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO
Selección
Definición de técnicas de
Diagnóstico
de objetivos recopilación
de información
Informe de Análisis de Recopilación

resultados la información de información
Figura 4.2 Etapas del diagnóstico.
Las etapas del diagnóstico son:

Definición de objetivos. Se definen los resultados que se quieren lograr con el
diagnóstico.
Selección de técnicas de recopilación de información. Se eligen las técnicas
para recopilar los datos. De acuerdo con los requerimientos de la empresa, pue-
den ser: cuestionario, entrevista, investigación documental.
Recopilación de información. Consiste en recabar los datos a través de las
técnicas de recopilación seleccionadas, así como en la realización del análisis
socioeconómico de las variables endógenas y exógenas.
Análisis de la información. Con la información anterior se hace un análisis para
la presentación de los resultados.
Informe de resultados. Presentación del documento que contiene todos los
elementos del diagnóstico.
Los elementos que incluye un informe de diagnóstico son:
1. Antecedentes y justificación. Incluye los antecedentes de la empresa, el
marco normativo, estadísticas, la justificación y todos los datos de la em-
presa.
2. Objetivos. Se establece con base en los requerimientos de la organización.
80
3. Metodología. Se incluyen las fuentes y las técnicas para realizar el diag-

nóstico.
4. Análisis. Se efectúa el análisis de la información recopilada.
5. Informe de los resultados. Con la información anterior se obtienen los re-
sultados del diagnóstico y se elabora el informe.
Antecedentes.
Objetivos Metodología
Justificación
Informe Análisis de
de resultados la información
Figura 4.3 Elementos de un informe de diagnóstico.
Formato de contenido del diagnóstico

Los resultados del diagnóstico deben presentarse en un informe que está inte-
grado por los siguientes conceptos:
a) Portada. Título del estudio.
b) Índice. Presenta el contenido de las diferentes partes del informe, las ilus-
traciones y anexos.
c) Introducción. Objetivos y alcances del informe. La introducción, en la que
se exponen los objetivos de la consultoría; las fuentes; la metodología y el
esquema de trabajo.
d) Justificación y antecedentes. Explicación concisa de la problemática que
originó el estudio, así como del marco jurídico en que se sustenta.
e) Metodología. Descripción de las técnicas y metodologías utilizadas.
f) Situación actual. Explicación de la situación actual de la organización.
g) Resultados del diagnóstico. Es el cuerpo del trabajo que incluye los resul-
tados obtenidos, la información más relevante y las gráficas.
81
h) Resumen ejecutivo. Comprende los puntos esenciales y los resultados del

análisis, así como las conclusiones de mayor importancia, con el fin de que
los directivos se enteren rápidamente de los puntos clave del diagnóstico.
i) Conclusiones y recomendaciones. Es la parte final del análisis estratégico,
donde el consultor sintetiza y confirma los resultados del diagnóstico.
j) Apéndices y anexos. Se incluyen datos y estadísticas que apoyan el diag-
nóstico.
El diagnóstico puede estructurarse de diversas formas dependiendo de su com-
plejidad, contenido y objeto.
4.1.1 Metodologías y herramientas

para recopilar informacion
Para recopilar la información se requiere acudir a distintas fuentes, mismas

que pueden ser primarias y secundarias.
Instrumentos de recopilación
de información
Investigación documental.
Encuesta: cuestionario y entrevista.
Figura 4.4 Instrumentos de recopilación

de información.
FUENTES PRIMARIAS
Las fuentes primarias de información son aquellas en las que la información se
obtiene directamente de la fuente que se va a investigar, de tal manera que al
combinarla con la información de las fuentes secundarias se podrá tener una
visión más completa.
82
Para el caso de análisis de estrategias, la principal fuente de información es la

investigación documental que proviene de los sistemas de información de la em-
presa y ésta se complementa con cuestionarios y entrevistas que se efectúan a
los agentes que se relacionan con la información recabada. Se hace notar que
el tipo de información que se va a recabar depende del tipo de análisis que se
desea realizar y de sus objetivos. Las principales metodologías para la recopila-
ción de información son:
La encuesta
La encuesta es una técnica que consiste en obtener información mediante el

uso del cuestionario o de la entrevista.
La recopilación de la información se realiza mediante preguntas que evalúan los

objetivos que se desean alcanzar en el diagnóstico. Del diseño adecuado de los
instrumentos de recolección de datos dependerá la fidedignidad y confiabilidad
de la información adquirida, misma que sirve para obtener el diagnóstico.
Objetivos del
Encuesta
análisis
Entrevista
Cuestionario
• Objetividad
• Precisión
• Operatividad
Figura 4.5 Técnicas de recopilación de información.
El cuestionario
El cuestionario es un formato redactado en forma de interrogatorio en donde

se obtiene información acerca del problema.
83
Puede ser aplicado personalmente o en internet y en forma individual o colec-

tiva. El diseño del cuestionario habrá de fundamentarse en los objetivos del
diagnóstico. Cada pregunta que se incluya deberá estar relacionada con éstos.
Procedimiento para su elaboración y aplicación
Al diseñar y aplicar el cuestionario se recomienda seguir las siguientes etapas:
• Elaboración del cuestionario.
• Aplicación del cuestionario piloto.
• Aplicación del cuestionario definitivo.
• Tabulación.
• Análisis e interpretación de resultados.
Contenido
El cuestionario debe estar integrado por los siguientes apartados:
1. Identificación o encabezado:
• Nombre de quien realiza la investigación.
• Nombre de la persona encuestada, edad, sexo, estado civil, escolari-
dad, dirección, nombre del encuestador, fecha y todos aquellos datos
que sirvan para identificar al informante.
2. Objetivo(s) del cuestionario:
• Mencionar el o los objetivo(s) del cuestionario, la importancia del es-
tudio para obtener la colaboración de los informantes.
3. Instrucciones:
• Redactarlas en forma clara, amable y accesible, explicando que toda
la información será de carácter confidencial y destacando la impor-
tancia de la veracidad de las respuestas.
4. El cuerpo del cuestionario deberá diseñarse con:
• Grado de dificultad creciente, a fin de
obtener la confianza del entrevistado y
estimular su respuesta.
• Suficiente espacio para la respuesta.
• Formato no muy extenso, ya que un
cuestionario demasiado largo difícil-
mente es contestado.
84
Diseño de las preguntas

Las preguntas deben reunir los siguientes requisitos:
a) Específicas y concretas. No deben dar lugar a respuestas ambiguas.
b) Utilizar el vocabulario adecuado al nivel de comprensión de aquellos
a quienes se va a aplicar.
c) Evitar redactar preguntas en forma negativa.
d) La claridad de la pregunta debe ser tal, que no necesite ser explicada.
e) No redactar preguntas que sugieran la respuesta.
f) Evitar preguntas capciosas.
g) Recordar que la mayoría de la gente contestará las preguntas de tal manera
que reflejen conductas socialmente aceptadas, por lo que es conveniente
incluir preguntas que detecten posibles mentiras.
h) Es necesario tener en cuenta las necesidades de codificación y tabulación.
i) Cada pregunta debe referirse a una sola idea.
Entrevista
Mediante ésta, una persona (entrevistador) solicita información a otra (entre-
vistado). La entrevista puede ser uno de los instrumentos más valiosos para
obtener información, y puede ser definida como “el arte de escuchar y captar
información”; esta habilidad requiere de capacitación, pues no cualquier perso-
na puede ser un buen entrevistador.
FUENTES SECUNDARIAS
Se refiere a la consulta de la información en fuentes documentales como en
periódicos, revistas, investigaciones, censos, estadísticas. Es la información dis-
ponible que puede recabarse de fuentes externas.
Requisitos del diagnóstico
Los resultados del diagnóstico en el informe requieren reunir dos requisitos:
• Validez
Se refiere a que los resultados obtenidos mediante la aplicación del instru-
mento midan lo que realmente se desea medir.
• Confiabilidad
Se refiere a la estabilidad, consistencia y exactitud de los resultados.
85
• Banco de México
• INEGI
• Nacional Financiera
• Secretaría de Economía
• SHCP
• Secretaría de Relaciones Exteriores
• BANCOMEXT
Fuentes secundarias • Banco Mundial
de información • Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
• Organización para la Cooperación
y el Desarrollo Económicos (OCDE)
• Fondo Monetario Internacional (FMI)
• Comisión Económica para América Latina
y el Caribe (CEPAL)
• Banco de Desarrollo de América Latina
• Organización Mundial de Comercio (OMC)
Figura 4.6 Fuentes secundarias de información. Ejemplo.
4.2 IDENTIFICACIÓN DEL

CONTEXTO
Social
SOCIOECONÓMICO
El análisis del contexto socioe-
conómico es de vital importancia Entorno
socioeco-
para la toma de decisiones estra- nómico
tégicas; y comprende el entorno
social, político y económico.
Económico Político
Figura 4.7 Contexto socioeconómico.
La operación de las empresas depende en gran parte de la situación econó-

mica del país en el que se desenvuelven.
Algunos de los aspectos más importantes que influyen en las empresas son: el
tipo de cambio, la exportación, el producto interno bruto, la pirámide de edad,
86
el ingreso per cápita, la inver- sión de capital nacional y extranjero, políticas fis-
cales, tipo de cambio, distribución de la población e infraestructura, entre otros.
En el análisis del entorno económico es indispensable considerar algunos de los
siguientes indicadores:
• pib, balanza comercial, tipo de cambio, entre otros.
• Ingreso per cápita.
• Tasa de desempleo.
• Remuneración y salarios por sector productivo.
• Tasa de población económicamente activa.
• Finanzas nacionales.
• Distribución física de los giros comerciales o industriales.
Globalización
La globalización1 es un fenómeno económico que propicia la apertura de fron-
teras de todos los países al libre flujo de productos o servicios desde cualquier
parte del mundo. La globalización se refiere a las innumerables relaciones de ca-
rácter económico internacional en las que grupos de países se unen y efectúan
intercambios económicos.2
La globalización es la interdependencia de redes económicas internacionales

y, consecuentemente, de las economías y de las empresas. Es un conjunto
de procesos de intercambio de bienes, servicios, mercancías, conocimientos,
símbolos, fuerza de trabajo y capitales cuya expansión se caracteriza por su
mundialización.
La globalización ha originado procesos de integración económica que obligan

a las empresas a:
• Ser más competitivas.
• Operar con calidad de clase mundial.
• Capacitar cada vez más al personal.
1
Münch, Lourdes. Administración de MiPymes. Trillas. México, 2010.
2
Ídem.
87
• Cambiar y adaptar estilos de gestión, direc-

ción y administración.
• Adquirir mayores conocimientos de nuevas
tecnologías.
• Administrar con eficiencia y competitividad.
La globalización se refiere a las innumerables re-
laciones de carácter económico internacional, en
las que grupos de países se unen y efectúan intercambios económicos.3
Entorno social
Otro de los factores a considerar en el contexto socioeconómico es el entorno
social. En el entorno social participan una amplia variedad de factores y ten-
dencias que conforman las oportunidades, los retos. De igual manera que el
contexto económico, no puede controlarse y por tanto, se requiere estudiarlo
de manera exhaustiva. El entorno social se compone de las siguientes variables:
entorno demográfico y político.
Entorno demográfico
El estudio estadístico de la población y su distri-
bución es indispensable para elaborar el análisis
estratégico. Por su obvia vinculación con el fenó-
meno de la economía, otra variable importante es
el ambiente demográfico. La tasa de crecimiento,
natalidad y mortalidad, crecimiento por regiones,
ciudades, estados y municipios son factores de
enorme peso que deben considerarse. Para ana-
lizar los fenómenos demográficos en cualquier escala, es necesario considerar
el contexto de la empresa y las variables demográficas que pueden influir en su
desempeño. El análisis demográfico incluye pirámide poblacional, niveles de
educación, clases socioeconómicas, infraestructura de servicios.
3
Ídem.
88
Entorno político
La probabilidad de éxito de una empresa puede ser afectada por la situación polí-
tica del país en la que se desenvuelve. La estabilidad política y social, la seguridad,
las políticas monetarias y fiscales, la legislación, la regulación social, las relaciones
del gobierno con la industria, deben considerarse para el diseño estratégico.
4.3 ANÁLISIS DE VARIABLES ENDÓGENAS
Las variables endógenas son los factores internos de la organización que in-
fluyen en el logro de los objetivos.
El entorno interno comprende todos los elementos y características de la organi-

zación; algunas fuentes para recopilar información acerca de éste son: resultados
financieros de todas las áreas, pronósticos, reportes, resultados del benchmar-
king, análisis del Balanced Scorecard, estadísticas y los datos del sistema de in-
teligencia del negocio. Esta información puede enriquecerse con las entrevistas,
cuestionarios y encuestas que se realicen con el personal de la empresa para
obtener datos relevantes para efectuar el análisis estratégico.
Las principales variables a considerar en el análisis de los factores endógenos son:
Recursos financieros
Los recursos y la situación financiera son un factor indispensable a considerar en
el análisis estratégico.
Recursos materiales
Incluyen materia prima, planta, equipos y oficina también deben considerarse.
Recursos tecnológicos
El análisis y aprovechamiento de la tecnología para optimizar todos los recursos
es importante para la producción de artículos y servicios realmente competitivos.
Talento
El factor humano es el elemento clave para lograr los objetivos de cualquier
organización.
89
Cultura organizacional
Comprende los sistemas formales e informales
de la empresa. Por ejemplo, el sistema formal
incluye la estructura organizacional, manuales, es-
tados financieros, estadísticas, informes, sistema
de inteligencia de la organización.
Producto
Las características del producto o servicio que
presta la empresa, así como sus resultados en el
mercado.
Estructura y procesos
Uno de los elementos básicos del entorno interno consiste en la identificación
de los componentes de la organización, sus estructuras y procesos.
Alineación estratégica
Del funcionamiento de la empresa y sus áreas y su relación con el plan estratégico.
Sistemas
La interrelación con los sistemas de información son importantes, ya que todos
los procesos deben apoyarse en el sistema de información. El análisis incluye el
hardware, software, la disposición del equipo y la información técnica.
4.4 VARIABLES EXÓGENAS
Las variables exógenas son todos los factores externos que influyen en el
logro de la estrategia de la empresa, incluyendo el contexto socioeconómico.
Los factores exógenos más relevantes son:

• Competencia. Conocer a la competencia y sus estrategias es un factor cla-
ve para superarla. No basta con definir la situación del entorno y las nece-
sidades del cliente para diseñar una estrategia, también es indispensable
conocer las fortalezas y debilidades de la competencia.
• Tecnología. La tecnología tiene un gran impacto en el estilo de vida, en los
hábitos de consumo y en el bienestar económico.
90
• Comportamiento del consumidor. El análisis del comportamiento del

consumidor es el estudio de las motivaciones y factores que impulsan la
conducta del cliente. Consiste en el análisis y estudio de las actitudes, con-
ductas, procesos mentales y emocionales, a fin de satisfacer necesidades y
deseos.4
El comportamiento del consumidor está influido por cuatro factores: socia-
les, culturales, personales, y psicológicos.
• Entorno cultural. Incluye costumbres y tradiciones: religiones, celebración
de efemérides, historia y cultura.
• Entorno geográfico. La geografía de la entidad con la que se relacione el
diagnóstico y el análisis es importante.
• Medio ambiente. Los procesos de la empresa pueden afectar el medio
ambiente, ya que éstos originan residuos y algunos pueden ser nocivos
para el ser humano. El respeto al ambiente es trascendental.
• Entorno jurídico. En todos los países existen leyes especializadas que re-
gulan a las empresas desde su formación, operación, hasta su desapari-
ción. En México algunas de estas leyes son: la Constitución Política, la Ley
Federal del Trabajo, Ley del Seguro Social, Ley del infonavit, Ley de Socie-
dades Mercantiles, Código de Comercio, Ley General de Títulos y Operación
de Crédito, Ley del Impuesto sobre la Ren- ta, Ley del Impuesto al Activo,
Ley del Impuesto al Valor Agregado, Código Fiscal de la Federación. Toda
empresa debe tener especial cuidado en cumplir con el marco jurídico que
le compete.
4
Ibídem.
91
Entorno y situación
actual de las organizaciones
Ambiente interno Ambiente externo

de las organizaciones de las organizaciones
• Personas • Sociedad
• Recursos • Gobierno
• Tecnología • Política
• Economía
Perspectiva global
de las organizaciones
Situación actual de las

organizaciones en México
Figura 4.8 Factores exógenos y endógenos que influyen en las organizaciones.
4.5 TÉCNICAS
Para efectuar el análisis estratégico se utilizan diversas técnicas, desde las más
sencillas como el análisis foda, el análisis pestl, estadísticas, pronósticos, hasta
las más complejas tecnologías que generalmente las utilizan las grandes em-
presas, como la analítica empresarial, los simuladores, minería de datos, big
data, los sistemas y aplicaciones para investigación de operaciones, entre otras.
La aplicación de estas técnicas depende del volumen de datos e información
que se maneje, así como de los recursos financieros de que se dispongan.
En todas las empresas es necesario realizar un análisis estratégico y del en-

torno para lograr una mayor probabilidad de éxito en la toma de decisiones.
92
ANÁLISIS pestl
Una de las metodologías más usuales y sencillas para el análisis estratégico

del entorno externo es el análisis pestl, cuyo nombre deriva de las iniciales de
cada una de las variables que incluye.
Estos factores son el entorno político, económico, social, tecnológico y legal.

De ahí deriva el nombre de la técnica. En ocasiones se extiende a siete factores
adicionando el entorno ecológico e industrial, siendo sus siglas pesteli.
La plantilla incluye los nombres de cada uno de los factores. A continuación
se presenta un ejemplo de los factores a considerar en la plantilla pest, que se
puede enriquecer de acuerdo con las necesidades de la organización.
Análisis pest
Políticos y Legales Económicos
• Legislación actual en el mercado local • Situación económica local
• Legislación futura • Tendencias en la economía local
• Legislación internacional • Economía y tendencias en otros países
• Procesos y entidades regulatorias • Asuntos generales de impuestos
• Políticas gubernamentales • Impuestos específicos de los productos
• Periodo gubernamental y cambios y servicios
• Políticas de comercio exterior • Estacionalidad y asuntos climáticos
• Financiamiento e iniciativas • Ciclos de mercado
• Grupos de presión internacionales • Factores específicos de la industria
• Rutas del mercado y tendencias de distribución
• Motivadores de los clientes/usuarios
• Intereses y tasas de cambio
Sociales Tecnológicos
• Tendencias de estilo de vida • Desarrollos tecnológicos competidores
• Demografía • Financiamiento para la investigación
• Opinión y actitud del consumidor • Tecnologías asociadas/dependientes
• Punto de vista de los medios • Tecnologías/soluciones sustitutas
• Imagen de la marca, la tecnología y la • Madurez de la tecnología
organización • Capacidad y madurez de la manufactura
• Patrones de compra del consumidor • Información y comunicación
• Moda y modelos a seguir • Mecanismos/tecnología de compra
• Grandes eventos e influencias • Legislación tecnológica
• Acceso y tendencias de compra • Potencial de innovación
• Factores étnicos y religiosos • Acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes
• Publicidad y relaciones públicas • Asuntos de propiedad intelectual
Figura 4.9 Análisis pest. Ejemplo de los factores a considerar.
93
Análisis foda
Incluye el estudio tanto de factores exógenos como endógenos. Su nombre de-
riva de que consiste en el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas de la organización. Las fortalezas y las debilidades son variables
endógenas. Las amenazas y oportunidades son principalmente variables exóge-
nas. Una vez que se ha efectuado la recopilación de la información, se clasifica
la información de acuerdo con la matriz y se les asigna una puntuación para de-
terminar los factores estratégicos. Los elementos básicos del análisis foda son:
• Fortaleza. Factores o características internas de la organización que pro-
mueven e impulsan el logro de sus objetivos y proyectos.
• Debilidad. Factores o características internas de la organización que obs-
taculizan e impiden el logro de sus objetivos y proyectos.
• Oportunidad. Factores o características externas a la organización que pro-
mueven e impulsan el logro de sus objetivos y proyectos.
• Amenaza. Factores o características externas a la organización que obs-
taculizan e impiden el logro de sus objetivos y proyectos.
• Área de oportunidad. Elementos que pueden aprovecharse para mejorar
la organización.
Matriz foda
Propias de la Organización Originadas en el entorno
Favorables a
Fortalezas Oportunidades
la estrategia
Desfavorables a
Debilidades Amenazas
la estrategia
Figura 4.10 Matriz foda.
94
PROCESO DE
GESTIÓN. PROCESO
ADMINISTRATIVO
CAPÍTULO 5
95
MAPA CONCEPTUAL
GESTIÓN
ORGANIZACIONAL
PROCESO DE
GESTIÓN
PLANEACIÓN Y DIRECCIÓN Y ESTABLECIMIENTO

ORGANIZACIÓN
ESTABLECIMIENTO SEGUIMIENTO DE DE SISTEMAS DE
Y ESTRUCTURA
DE OBJETIVOS ACTIVIDADES CONTROL
MODELO DE
NEGOCIO
COMPETITIVIDAD
96
Capítulo 5 • PROCesO de gesTiÓn. PROCesO AdMinisTRATivO
CAPÍTULO 5
PROCESO DE
GESTIÓN. PROCESO
ADMINISTRATIVO
Aplicará el proceso administrativo a la gestión organizacional.

Distinguirá las etapas del proceso de planeación y su aplicación en las or-
ganizaciones.
Definirá y establecerá objetivos.
Describirá y aplicará el concepto de organización y sus etapas.
Establecerá estructuras organizacionales.
Analizará la importancia de la dirección, el seguimiento de actividades y el
liderazgo.
Establecerá sistemas de control e indicadores.
Aplicará el proceso administrativo con ética, responsabilidad, honestidad
e innovación.
97
CAPÍTULO 5. PROCESO DE GESTIÓN

Casos prácticos
Crucigrama
Evaluación
Conclusiones
Entregables
98
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo

una actividad.
El proceso de gestión o proceso administrativo es una metodología básica que

permite manejar eficazmente cualquier tipo de empresa. Cada etapa del proceso
de gestión estratégica responde a seis preguntas fundamentales: ¿qué?, ¿para
qué?, ¿cómo?, ¿con quién?, ¿cuándo? y ¿dónde?, interrogantes que siempre
deben plantearse durante el ejercicio de la administración.
Al conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la

gestión, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral, se le
conoce como proceso de gestión o proceso administrativo.
Las etapas del proceso de gestión o proceso administrativo son: planeación,

organización, dirección y control. Se hace notar que tal y como se estudió en
el capítulo 2, el proceso administrativo surgió como un modelo de gestión con
Henry Fayol, y éste se ha enriquecido y mejorado con el tiempo. El proceso
administrativo es una metodología básica que sigue vigente debido a que sus
fases son indispensables para aplicar cualquier modelo de gestión de negocios;
es decir, en cualquier enfoque de gestión, ya sea gestión del conocimiento,
desarrollo organizacional, calidad total o gestión 4.0, es necesario aplicar las
etapas de planeación, organización, dirección y control.
Control Planeación
¿Cómo se han ¿Qué se quiere
efectuado? obtener?
Dirección Organización
Ver que se haga ¿Cómo se hace?
Figura 5.1 Proceso de gestión. Proceso administrativo.
99
En este sentido, el proceso administrativo es una metodología básica que se

puede comparar con las operaciones básicas de la aritmética: suma, resta, mul-
tiplicación y división, que son el fundamento para realizar cualquier operación
matemática. De la misma manera, el proceso administrativo es indispensable
para aplicar cualquier modelo de gestión de negocios. A continuación, se estu-
diarán cada una de estas etapas.
5.1 PLANEACIÓN Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

La primera etapa del proceso administrativo es la planeación.
La planeación es el análisis de escenarios con la finalidad de determinar el

rumbo al que se dirige la organización y definir los objetivos y las estrategias de
la empresa, para lograrlos con una mayor probabilidad de éxito.
La planeación es de vital importancia debido a que establece una guía que

proporciona certeza para lograr los objetivos de la organización y reduce la in-
certidumbre. Una empresa sin planeación es como un barco a la deriva.
Proceso de planeación
Planeación
Valores Visión
estratégica
Análisis
Presupuestos
estratégico
• Sistemas de información
• Fortalezas
• Debilidades
Programas • Oportunidades Misión
• Amenazas
• Benchmarking
Estrategias Políticas Objetivos
Fuente: Münch, Lourdes. Planeación estratégica. México. Trillas. 2013.

Figura 5.2 Proceso de planeación.
100
El plan estratégico o plan de negocios es el documento en el que se presen-

tan los elementos del proceso de planeación.
Los elementos de planeación responden a las siguientes preguntas:
¿Cuáles son nuestros principios, valores

1. Filosofía organizacional y compromisos de actuación?
¿Cuáles son los principios que orientan

2. Valores nuestra filosofía?
¿Hacia dónde nos dirigimos?

3. Visión ¿Cuál es el rumbo de nuestra organización?
4. Misión ¿A qué nos dedicamos?
5. Objetivos ¿Qué resultados cuantificables pretendemos lograr?
¿Cómo vamos a lograr nuestros objetivos?

6. Estrategias ¿Cuáles son los cursos de acción?
¿En qué fechas y quiénes son los responsables para

7. Programas lograr las actividades?
¿Cuánto dinero necesitamos para lograr

8. Presupuestos nuestros objetivos?
Figura 5.3 Elementos de la planeación.
1. Filosofía
La filosofía organizacional comprende los compromisos, valores y creen-

cias que orientan la conducta de los integrantes de la organización.
Está integrada por los siguientes elementos:

Compromiso. Se refiere a la responsabilidad de la organización ante los
actores sociales.
Credo. Creencias y normas que rigen la estrategia organizacional.
Valores. Principios de actuación que orientan el comportamiento organi-
zacional.
101
2. Visión
La visión define el rumbo de la organización y el estado deseado en

el futuro. Provee dirección y forja el futuro de la empresa estimulando
acciones concretas en el presente.
La visión debe reunir las siguientes características: breve, fácil de captar

y recordar e inspiradora.
La visión estimula la creatividad y la coordinación de esfuerzos, ya que
plantea el punto al que deben dirigirse todos los recursos en un futuro.
3. Misión
La misión es la razón de ser de la organización, su formulación es una

etapa de las más importantes en el proceso de planeación.
Los requisitos que debe reunir una misión son:

• Amplia. Debe contemplar el crecimiento de la empresa y debe ser
específica y bien definida.
• Inspiradora. Debe motivar a los integrantes de la empresa.
• Permanente. Define el propósito de la organización durante su ciclo
de vida.
• Consistente. Con la visión y la filosofía.
4. Objetivos
Los objetivos son los resultados expresados en términos cuantitativos

y en un tiempo determinado que desea obtener la empresa.
Las características que requieren observarse para definir los objetivos son:
• Iniciar con un verbo en infinitivo.
• Cuantificable.
• Evaluable en un tiempo específico.
Un ejemplo de un objetivo correctamente definido es:
“Incrementar los rendimientos de la empresa en 15% anual durante el
próximo año”.
102
Los objetivos pueden ser:

• Generales o Estratégicos. Se definen en la alta
dirección y se refieren a toda la organización.
• Departamentales o Tácticos. Se definen a par-
tir de los objetivos generales o estratégicos.
• De sección u Operacionales. Se definen con
base en los objetivos tácticos y se determinan
en las secciones o áreas correspondientes.
5. Estrategias
Las estrategias son cursos alternativos de acción que se plantean para

lograr los objetivos.
Las estrategias detallan de una manera específica las acciones, las alterna-
tivas y los recursos requeridos para lograr los objetivos. Deben definirse
de manera detallada y relacionarse con cada uno de los objetivos del plan.
6. Políticas
Las políticas son lineamientos o guías de acción para tomar decisiones.
Las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de

objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. En ocasiones se
confunde a las políticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas
son mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o comporta-
miento, que deberán observarse en la empresa; de tal manera que, mien-
tras las reglas son estrictas, las políticas son flexibles. Por ejemplo:
Política. Contratar personal para el área de telemarketing cuya edad sea
entre 20 y 35 años.
Regla. Sólo se contratará personal del área de telemarketing de sexo
masculino con una edad de 30 años.
7. Programas
Una vez que se han determinado los anteriores elementos del plan, es
necesario elaborar un programa.
Un programa establece los tiempos responsables y secuencia de actividades

necesarias para lograr los objetivos y las estrategias.
103
La gráfica más utilizada para elaborar un programa, es la gráfica de Gantt.
Cronograma para elaborar el Plan de Negocio
No Actividad Duración Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1 ESTUDIO DE FACTIBILIDAD 7 meses

2 Análisis del entorno 1 mes
3 Análisis estratégico 1 mes
4 Estudio de mercado 1 mes
5 Estudio técnico 1 mes
6 Estudio organizacional 1 mes
7 Estudio ambiental 1 mes
8 Estudio financiero 1 mes
ELABORACION DEL PLAN
9 3 meses
ESTRATÉGICO
10 Filosofía 15 dias
11 Misión 15 dias
12 Visión 15 dias
13 Objetivos 15 dias
14 Programas 15 dias
15 Presupuestos 15 días
Fuente: Munch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. México. Trillas. 2009
Figura 5.4 Ejemplo de Gráfica de Gantt o cronograma.
8. Presupuestos
El presupuesto es el cálculo previo de los recursos requeridos para lo-

grar los objetivos en un tiempo determinado.
Se determinan en términos cuantitativos con base en los pronósticos y da-

tos de los resultados anteriores. Los definen los responsables de cada área
involucrada.
Técnicas de planeación
Existen diversas herramientas o técnicas que apoyan el proceso de planeación.
Las técnicas de planeación son imprescindibles para minimizar riesgos y optimi-
zar recursos, pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo,
específicamente en el momento de tomar decisiones.
Las técnicas de planeación pueden ser generales, cuando apoyan la planeación
y la toma de decisiones a nivel general o corporativo, y específicas cuando se
104
utilizan en cada área de la organización. También pueden ser cuantitativas cuan-

do se basan en métodos matemáticos o cualitativas cuando su fundamento es
la experiencia.
Al final de este capítulo se presenta un resumen de todas las técnicas que se
utilizan en cada una de las etapas del proceso de gestión.
5.2 ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA
La organización es la etapa del proceso administrativo a través de la cual se

establecen las funciones, estructuras, procesos y sistemas de la empresa.
El proceso de organización consta de las siguientes etapas:
División Descripción
Organización
del trabajo de procesos
Diseño de
estructuras
Coordinación
Jerarquización
Descripción Departamenta-
de actividades lización
Figura 5.5 Proceso de organización.
División del trabajo
La división del trabajo consiste en la definición de las actividades, con el pro-

pósito de realizar una función con la mayor eficiencia y productividad, dando
lugar a la especialización y simplificación en el desempeño.
105
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguien-
tes etapas:
• Descripción de funciones y procesos.
• Clasificar y agrupar funciones.
• Establecer líneas de autoridad y comunicación.
• Diseño de estructuras.
Descripción de procesos y funciones
Es la descripción de la secuencia de actividades para llevar a cabo una función.
Como su nombre lo indica, es la etapa en la que se describen los procesos de

la organización, entendiendo por proceso el conjunto de actividades a través
de las cuales se lleva a cabo una función. Una vez realizada esta etapa se diseña
la estructura organizacional.
Diseño y tipos de estructuras
Los tipos de estructura más comunes son:
• Organización lineal o militar
Se caracteriza porque la autoridad se concentra en una sola persona, quien
toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando.
El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes
a su vez reportan a un solo jefe. Se le conoce como organización lineal
o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo
aconsejable también su aplicación en pequeñas empresas. La actividad y la
responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola línea.
Gerente general
Subgerente
Jefe de
departamento
Figura 5.6 Organización lineal o militar.
106
• Organización funcional
Este tipo de organización es la más usual y es aplicable a todo tipo de
empresas. Aprovecha las ventajas de la organización lineal y elimina sus
desventajas al descentralizar y agrupar funciones. Es muy sencilla y facilita
la división del trabajo y la delegación de funciones.
Gerente de
operación
Gerente de
producción
Calidad Producto
Proceso
terminado
Figura 5.7 Organización funcional.
• Organización geográfica
Es aconsejable cuando las operaciones son muy extensas y se encuentran
ubicadas en áreas geográficas distintas.
Ventas
regionales
Centro Sureste Norte
Figura 5.8 Estructura geográfica.
• Organización por productos

Se utiliza cuando el volumen de los productos se fabrica en líneas de pro-
ducción diferentes. La figura siguiente muestra la división de una empresa
en departamentos de productos: cosméticos, detergentes, pasta dental.
107
Cosméticos
Producción Detergentes
Pasta dental
Figura 5.9 Organización por productos.
• Organización por divisiones

Se agrupan las funciones para lograr una mayor eficiencia de acuerdo con
divisiones que integran varias áreas.
Gerente
divisional
División de División de División de

pastas dentales cosméticos detergentes
Figura 5.10 Organización por divisiones.
• Organización global
Se refiere a empresas que operan a nivel globalizado.
Director
corporativo
Director Director Director

de América de Asia de Europa
Compañía 1 Compañía 2 Compañía 3
Figura 5.11 Estructura global.
108
Las estructuras mencionadas son las más comunes; sin embargo, existen estruc-
turas más complejas en las grandes empresas globales o en las tecnológicas,
entre ellas cabe destacar la estructura por redes, la hipertrébol, la trébol, hiper-
texto y las estructuras esbeltas, entre otras. Cada empresa diseña su estructura
de acuerdo con sus necesidades.
Jerarquización
Jerarquización es el establecimiento de los niveles de autoridad y responsa-

bilidad de las funciones por grado de importancia.
Es necesario definir claramente los tipos y niveles de autoridad, para propiciar la

creación de organizaciones planas, o sea, con un mínimo de niveles jerárquicos.
Departamentalización
La departamentalización consiste en agrupar funciones y actividades similares

en áreas específicas.
La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite

a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. Se realiza
mediante la división en áreas que permite eficientizar las actividades de la
empresa.
La determinación de la estructura más adecuada, o sea del modelo de orga-

nización, depende de factores como el giro, magnitud y características de la
empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de operaciones.
Descripción de funciones, actividades y obligaciones

La última etapa de la organización consiste en definir claramente las actividades
que se desempeñan en cada uno de los puestos que conforman la organización.
Coordinación
La coordinación consiste en la sincronización de los procesos y actividades con

la finalidad de que se realicen con eficiencia, eficacia, oportunidad y calidad.
109
La coordinación es de vital importancia para cualquier empresa, ya que se requie-

re que exista comunicación y unidad de esfuerzos en cada una de las áreas de la
empresa para propiciar la eficiencia y evitar fugas de responsabilidad y autoridad.
Técnicas de organización
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional;
son indispensables durante el proceso de organización y deben aplicarse de
acuerdo con las necesidades de cada grupo social. A continuación se describen
las principales técnicas de organización.
I. Organigramas. Conocidos también como gráficas de organización o cartas
de organización, los organigramas son representaciones gráficas de la es-
tructura formal de una organización.
Existen cuatro formas de representar los organigramas:
Vertical. En el que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba
hacia abajo.
Asamblea de
accionistas
Gerente general
Mercadotecnia Finanzas Producción Personal
Figura 5.12 Organigrama vertical.
Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.
Mercadotecnia
Finanzas
Gerente general
Personal
Abastecimiento
Figura 5.13 Organigrama horizontal.
110
Circular. Los niveles jerárquicos se grafican desde el centro hacia la periferia.
Mercadotecnia Abastecimientos
Gerente
general
Finanzas Personal
Figura 5.14 Organigrama circular.
Mixto. Por razones de espacio se utilizan tanto el horizontal como el vertical.
Gerente general
Personal Mercadotecnia Finanzas
Empleados
Archivo
Abastecimientos
Figura 5.15 Organigrama mixto.
II. Manuales
Los manuales son documentos que contienen en forma sistemática in-

formación acerca de la organización de la empresa.
111
Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser: de políticas,

departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de
contenido múltiple, de técnicas y de puesto.
Son de gran utilidad ya que:
• Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
• Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
• Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se
debe hacer y cómo se debe hacer.
• Son una fuente de información, pues muestran la organización de la
empresa.
• Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de respon-
sabilidad.
• Son una base para el mejoramiento de sistemas.
• Reducen costos al incrementar la eficiencia.
III. Carta de distribución del trabajo o de actividades
Mediante de la carta de distribución del trabajo se analizan las actividades
que se realizan en un departamento o una sección, para mejorar la división
de funciones y de la distribución de cargas de trabajo. Sirve para analizar
labores relacionadas en un número hasta de quince personas.
Ventajas:
• Delimita las actividades de los puestos y de los departamentos a que
corresponden.
• Elimina la duplicidad, la ineficiencia y los tiempos ociosos.
• Sirve como base para normalizar y estandariza procedimientos.
• Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos pues-
tos eliminando tiempos ociosos.
• Evita fugas de responsabilidad y pérdidas de tiempo.
• Optimiza tiempos y recursos al eliminar tiempos ociosos.
112
Formulación
Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo se realizan las siguien-
tes actividades:
• Elaborar una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.
• Definir en una lista de las grandes funciones que corresponden a ese
grupo o sección
LISTA DE ACTIVIDADES
Instrucciones: Nombre del empleado:
1. Escriba con claridad cada tarea numerándola. Puesto:

2. Inicie con la tarea de mayor frecuencia.
3. Describa cada tarea.
4. Anote el tiempo que ocupa en desarrollar Nombre del supervisor:
la tarea.
Fecha
Aprobado por:
Supervisor de la organización:
Frecuencia
Núm. Lista de trabajos Día Semana Mes Año Otros
Figura 5.16 Cuadro de distribución de trabajo.
• Vaciar las listas en el formato de carta de distribución de actividades.

• Complementar la información con la observación y la entrevista.
• Sumar verticalmente las horas de cada actividad y las que correspon-
den a cada persona.
• Analizar el cuadro para saber qué puede mejorarse, cambiarse, redistri-
buirse, etcétera.
113
Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.
Empresa X, S.A.
Fecha: Departamento de Contabilidad
Puesto
Núm. Núm. Núm.
Analista Supervisor Contador Total
de horas de horas de horas
Actividad
Captura
Captura 7 15
pólizas
Revisión Revisa Revisa

1 7 3
Corrección pólizas y corrige
Entrega
Entrega Entrega
1 pólizas 2 6 6
pólizas pólizas
corregidas
Total 9 9 6 24
Figura 5.17 Cuadro de distribución de actividades. Ejemplo.
IV. Diagramas de proceso

También se les conoce como flujogramas o diagramas de flujo.
Los diagramas de procesos son la representación gráfica de actividades

para realizar una función.
Los diagramas de procedimiento o de proceso permiten:

• Simplificar el trabajo.
• Mejorar procesos.
• Eliminar demoras.
114
Los procesos se describen en un formato que se llama descripción de

procedimiento o descripción de procesos, a partir del que se diseña el
diagrama de flujo. A continuación se muestra un ejemplo.
NÚMERO ACTIVIDAD TIEMPO

1 Encender la computadora 2 min
2 Verificar imagen 1 min
3 Aparece la plataforma 2 min
4 ¿Está bien la imagen? 2 min
Aparece la plataforma
5 Sí. Pasa a actividad 4 2 min
No. Pasa a actividad 6
6 Conectar computadora 4 min
¿Está bien la imagen?
8 Soporte técnico asesora 10 min
¿Es funcional la plataforma?
10 Ajustar computadora 10 min
Está bien la computadora
12 Ingresa a Plataforma Educativa On Line
Fuente: Münch, Lourdes. Técnicas y procedimientos para la mejora continua. Trillas.
2016.
Figura 5.18 Descripción de procedimiento para ingresar

a plataforma educativa en computadora. Ejemplo.
Simbología
En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes símbolos:
Inicio Verificación
Operación Archivo
Traslado Corrección
Demora Final
Decisión
Figura 5.19 Simbología para diagrama de flujo.
115
A partir de la descripción Encender
del proceso o procedi-

computadora
miento se diseña el dia-

grama de flujo: Verificar imagen
¿Aparece No ¿Está conectada No

Conectar
plataforma? la computadora?
Sí Sí
No
¿Está bien Llamar a
la imagen? soporte técnico
Sí
Soporte técnico
Ajustar Asesoría
No
¿Es funcional
la plataforma?
Sí ¿Está bien en No
Sí la plataforma?
Ingresa plataforma
Fin
educativa en línea
Fuente: Münch, Lourdes. Técnicas y procedimientos para la mejora continua.

Figura 5.20 Diagrama de flujo. Trillas. 2016.
Diagrama de flujo de toma de decisiones
Conocer el problema
Planteamiento
Obtención de
información
Análisis
Buscar causas
Planear No
alternativas
Evaluar
alternativas
Es la
adecuada
Sí
Selección de
alternativas
Figura 5.21 Ejemplo de
Retroalimentación
diagrama de proceso para Ejecución
la toma de decisiones.
116
5.3 DIRECCIÓN Y SEGUIMIENTO DE ACTIVIDADES

La dirección es una de las etapas más importantes del proceso de gestión por-
que en ésta se ejecutan todas las etapas del proceso administrativo, de hecho,
se han realizado estudios en los que se demuestra que gran parte del éxito de
cualquier organización depende de una dirección eficaz.
La dirección es la ejecución del proceso administrativo mediante la guía

y motivación de los colaboradores hacia el logro de una visión compartida.
La dirección está conformada por las etapas de toma de decisiones, comunica-

ción, motivación y liderazgo.
Etapas del proceso de dirección
Toma de
Dirección
decisiones
Motivación
Liderazgo Comunicación
Figura 5.22 Etapas del proceso de dirección.
5.3.1 Toma de decisiones
La toma de decisiones consiste en definir, analizar y seleccionar los cursos de

acción idóneos.
117
Etapas del proceso de toma de decisiones
Definición Determinación
del problema de alternativas
Evaluación de Selección y
resultados evaluación
de alternativas
Implantación
Figura 5.23 Etapas del proceso de toma de decisiones.
5.3.2 Motivación
La motivación es el proceso de inspirar y desarrollar al máximo las potenciali-

dades de los integrantes de la empresa para lograr óptimos resultados.
Una de las funciones básicas de la dirección es lograr que los colaboradores

estén plenamente motivados y comprometidos con la organización. Median-
te la motivación se mejora el clima organizacional, la comunicación y conse-
cuentemente la productividad. Las teorías más importantes de motivación son:
Maslow Herzberg McLelland

Jerarquía de necesidades Factores de mantenimiento • Poder
1. Básicas 1. De mantenimiento o higiene • Afiliación
• Fisiológicas • Condiciones de trabajo • Logro
• Seguridad • Salario
• Amor o pertenencia • Supervisión
• Estima • Relaciones interpersonales
2. De crecimiento • Administración
• Autorrealización 2. De motivación
• Realización
• Reconocimiento
• Trabajo
• Progreso
Figura 5.24 Teorías de motivación.
118
La Teoría de las Necesidades de Abraham Maslow, la Teoría de Motivación e

Higiene de Frederick Herzberg y la Teoría de la Necesidad Predominante de
David Mclleland. En la figura 5.24, se presenta un cuadro comparativo con las
principales teorías de motivación.
5.3.3 Comunicación
Al proceso de transmitir y recibir información se le denomina comunicación.
La comunicación es uno de los factores más im-

portantes que existen en la gestión de negocios.
Puede ser interna cuando se realiza dentro de
la empresa, y externa cuando se efectúa hacia
los ámbitos con los que tiene relación la orga-
nización.
En ambos casos, esta etapa del proceso de
dirección es trascendental. Con los grandes
avances de la tecnología la comunicación es
vertiginosa y casi instantánea, por tal motivo en
toda empresa debe existir un área o una per-
sona que coordine la adecuada comunicación.
Tanto la comunicación interna como la externa se realizan a través de los sis-
temas y medios de comunicación. Los tipos de comunicación que existen son:
Formal cuando es parte de la estructura formal de la empresa. Informal es la
que surge de los grupos informales de la empresa. Especial cuidado habrá
de tenerse con este tipo de comunicación para fomentar un adecuado clima
organizacional. Los medios y las redes sociales han adquirido gran importancia
en la actualidad, a tal grado que la comunicación interna y externa se realizan
a través de éstos. En todos los casos es imprescindible utilizar la comunicación
asertiva que puede definirse como la transmisión clara, respetuosa y honesta
de la información.
Es necesario recordar que toda comunicación debe ser clara, precisa, oportuna,
veraz y concisa. La comunicación es un proceso bilateral, no sólo se trata de
transmitir la información, es necesario conocer la respuesta y retroalimentación
del receptor para que sea efectiva.
119
5.3.4 Liderazgo
El liderazgo es la capacidad de influenciar, motivar y dirigir a un grupo para la

consecución de un objetivo o visión.
Estilos de liderazgo
El estilo de liderazgo puede ser conceptualizado como un patrón de compor-

tamiento o una serie de características que se aplican durante el proceso de
dirección.
El estudio de los estilos de liderazgo resulta muy importante para lograr un pro-
ceso de dirección efectivo. Múltiples estudios se han realizado para investigar
las características del líder y del liderazgo efectivo. Una de las más conocidas
y usualmente utilizadas es el Grid Gerencial creado por los autores Blake y Mou-
ton, quienes realizaron un estudio en diversas empresas y lograron determinar
cinco estilos básicos de liderazgo que pueden ejercerse integralmente o de
manera combinada.
La gráfica se llama Grid Gerencial porque se presenta en un esquema que simula
una parrilla en donde aparecen cinco estilos puros de liderazgo y otros 81 estilos adi-
cionales. Los dos ejes que constituyen la maya del Grid Gerencial son dos carac-
terísticas predominantes en todos los directores o líderes que se grafican en dos
coordenadas: en el eje horizontal se presenta el interés por los resultados y en
el eje vertical el interés por las personas. De acuerdo con la parrilla gerencial y
con el grado que exista en el dirigente por el interés por las personas o por el interés
de la producción, se tipifican cinco estilos básicos de liderazgo.
Autocrático o estilo 9.1, Aparece en el extremo derecho inferior de la parrilla. Se
caracteriza por un interés excesivo en los resultados, en la eficiencia, en la eficacia
y un interés escaso por las personas. Generalmente el estilo autocrático resuelve
los conflictos de manera impositiva o por medio de la represión, lo que origina
descontentos y una productividad baja debido a la insatisfacción del personal.
Paternalista o estilo 1.9, Este tipo de liderazgo muestra un gran interés por el
personal y considera que mediante la motivación, las prestaciones, los incentivos,
los sistemas de recompensa y un clima organizacional adecuado se incremen-
tará continuamente la productividad. Si bien es cierto que el estilo 1.9 motiva a
los colaboradores; como los seres humanos somos insatisfechos por naturaleza.
120
Alto 9
Liderazgo 1.9. Paternalista Liderazgo 9.9. Transformador

8 Consideranción hacia las necesidades de la Mediante interdependencia de una
gente para tener relaciones satisfactorias, “meta común” dentro de la organización
conduce a un ambiente y a un ritmo de trabajo de relaciones de confianza y respeto.
amistoso y confortable dentro de la organización.
6
Preocupación por la gente
5
Liderazgo 5.5. Democrático
Se logra un desempeño balanceando las necesidades
por producir con el mantenimiento a un nivel
satisfactorio de la moral del personal.
4
Liderazgo 1.1. Burocrático Liderazgo 9.1. Autocrático orientado

El mínimo esfuerzo para el trabajo a resultados
1 requerido es suficiente para La eficiencia en el trabajo resulta al
mantenerse como miembro mantener los factores humanos a
de la organización. un nivel que interfieran lo menos
posible en el proceso.
Bajo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Preocupación por la producción o por los resultados Alto
Figura 5.25 Grid Gerencial.
A manera de ejemplo el estilo 1.9 puede compararse con el liderazgo de un pa-

dre de familia que refuerza la conducta positiva de un hijo con dulces y premios,
y el niño después condiciona su buen comportamiento a que se le otorguen. Lo
mismo sucede con el personal de la empresa.
Burocrático o estilo 1.1, El dirigente 1.1 muestra nulo interés por la productividad
y por la gente. Permite que sus subordinados trabajen como les convenga con la
finalidad de evitar situaciones conflictivas. Por supuesto que el estilo burocrático
ocasiona la productividad más baja de todos los estilos.
121
Democrático o estilo 5.5, este estilo de liderazgo intenta equilibrar su interés

por la productividad y su interés por la gente. Es un estilo que se conoce como
conciliador. Se obtienen mejores resultados que los estilos anteriores; sin em-
bargo, no se logra el óptimo de productividad debido a que el personal se
acostumbra a conciliar los resultados.
Transformador o estilo 9.9, éste es el liderazgo más aconsejable, ya que se orien-
ta tanto a la productividad como a las personas y se logran excelentes resultados
en cuanto a productividad y satisfacción del personal.
De acuerdo con la parrilla Gerencial del Grid el total de estilos de liderazgo son
81, y la propuesta es desarrollar habilidades directivas para lograr un estilo de
liderazgo 9.9.
Se hace notar que existen múltiples teorías y estudios sobre liderazgo que han
ido enriqueciéndose conforme avanzan los modelos de gestión. Sin embargo,
se menciona el Grid debido a que los cinco estilos básicos a los que hace refe-
rencia generalmente existen en todas las demás teorías.
5.3.5 Técnicas de dirección

Son herramientas cualitativas y cuantitativas que apoyan el proceso directi-
vo. Como ya se mencionó, muchas de ellas son aplicables a todas las etapas
del proceso administrativo. Al final de este capítulo aparece un cuadro resumen
con las principales técnicas que se utilizan en el desarrollo de la función directiva.
5.4 ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CONTROL
La evaluación y control consisten en el establecimiento de indicadores y es-

tándares con el fin de medir y corregir los resultados obtenidos para propiciar
la mejora continua en la organización. La mejor medida del control es la pre-
vención.
El control incide en la competitividad de las empresas debido a que a través de

éste, se establecen medidas para corregir las fallas y mejorar continuamente los
procesos, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
Múltiples son las ventajas del control, algunas de las más importantes son que:
establece medidas para prevenir fallas, sirve para comprobar la efectividad de la
gestión y para asegurar la calidad, es el fundamento del proceso de planeación.
122
Etapas de control
Las etapas para efectuar el control son:
Establecimiento
de estándares
Medición y
Control detección de
desviaciones
Retroalimentación Corrección
Figura 5.26 Etapas del control.
5.4.1 Definición de indicadores
Un estándar o indicador es un patrón o especificación para evaluar y medir

los resultados.
El control implica verificar que los resultados estén de acuerdo con lo planea-
do. Las unidades de medida por excelencia son los estándares y los indicado-
res. Los indicadores pueden ser cuantitativos y cualitativos. Los indicadores más
comunes dentro de la empresa son financieros, de mercadotecnia, operaciones,
recursos humanos, calidad, sistemas y gerencia.
Los indicadores deben reunir las siguientes características:
• Confiabilidad. Grado en el que el sistema genera resultados constantes y
predecibles. Deben ser válidos y medir lo que realmente se intenta medir.
• Representatividad. Incluir aspectos fundamentales de la organización.
• Verificabilidad. Fáciles de comprobar.
123
• Vigencia y utilidad. Que sirvan a las áreas para tomar decisiones.

• Flexibilidad. Requieren adaptarse a las circunstancias específicas de la or-
ganización.
• Precisión. Exactitud o determinación de que se obtienen resultados
exactos.
Tipos de Indicadores
Existen diversos tipos de indicadores que son una herramienta indispensable
para la mejora continua. Los indicadores proporcionan información invalua-
ble para la toma de decisiones. Es aconsejable definir indicadores específicos
de acuerdo con las necesidades de cada organización. Según el tipo de infor-
mación que proporcionen los indicadores pueden ser:
• Eficacia. Miden el nivel de cumplimiento de los objetivos.
• Ejemplo. Porcentaje anual de usuarios o clientes atendidos en rela-
ción con el número de empleados.
• Ejemplo. Volumen de ventas en relación con el número de empleados.
• Eficiencia. Relacionan servicios con costos o insumos.
• Ejemplo. Costo promedio anual por usuario.
• Ejemplo. Número de usuarios atendidos por empleados en relación
con el salario.
De acuerdo con el tipo de información que reportan los indicadores pueden ser:
• Calidad. Evalúan atributos respecto a normas, referencias externas o satis-
facción de los clientes.
124
• Ejemplo. Porcentaje de usuarios que califican de “Buena” o “Muy

buena” la atención del personal.
• Ejemplo. Volumen de artículos defectuosos en relación con artículos
producidos.
• Economía. Reflejan capacidad para generar y movilizar recursos financieros.
• Ejemplo. Porcentaje de recuperación de créditos.
Medición
Una vez efectuada y obtenida la información acerca de los resultados, será nece-
sario comparar los resultados con los los estándares preestablecidos.
• Eficacia
Tipos de • Calidad
indicadores • Eficiencia
• Economía
Figura 5.27 Tipos de indicadores.
Los sistemas de medición por excelencia son los informes de resultados, los
estándares y los indicadores. En esta etapa se miden los resultados en relación
con los objetivos y los planes y se detectan desviaciones, o sea, las diferencias
entre los resultados y los estándares establecidos.
Corrección
La corrección es el conjunto de medidas que se aplican para corregir desviacio-
nes o inconformidades. La aplicación de medidas correctivas durante y después
de su ocurrencia, sirve para resolver fallas y mejorar continuamente el proceso.
Retroalimentación
La retroalimentación consiste en el proceso de proporcionar información acerca de
los resultados del control con la finalidad de mejorar los procesos y prever fallas.
Es de gran importancia proporcionar la retroinformación en tiempo y forma de
tal manera que ésta sea efectiva.
125
5.5 SISTEMAS DE CONTROL

Un sistema de control es un conjunto de técnicas, procesos y datos que sirven
para evaluar continuamente los resultados de la organización con la finalidad
de tomar decisiones efectivas.
Pueden ser desde los más simples hasta los más sofisticados que utilizan la
tecnología, como la analítica empresarial. Un ejemplo es el de Facebook, que
recopila automáticamente toda la información y características de los usuarios
para crear una base de datos que proporciona información valiosa para la toma
de decisiones en las empresas.
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los
diferentes niveles y áreas de la empresa, evaluar la ejecución y diseñar progra-
mas de mejora. El sistema de control por excelencia es el sistema de información
o sistema de inteligencia de la empresa.
Los sistemas de información comprenden los datos e informes relativos al

funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organización.
En la actualidad, los sistemas de información son trascendentales, ya que con

el avance de la tecnología es posible obtener de manera oportuna y eficaz toda
la información y datos acerca de la situación de la empresa, tanto del pasado
como del presente y elaborar predicciones y pronósticos.
La potencia de los sistemas de información y de inteligencia varían de acuerdo
con el tamaño y recursos de las empresas. De hecho, las grandes empresas
cuentan con tecnologías muy avanzadas capaces de desarrollar sistemas de con-
trol predictivo para la toma de decisiones eficaz.
• Técnicas
Elementos
de un • Tipos
sistema • Procesos
de control
• Áreas
Figura 5.28 Sistemas de Control.
126
En algunas empresas se utilizan los sistemas de control de una manera aislada

en las distintas áreas o departamentos, lo que resta eficacia en las operaciones.
Lo importante es que la empresa posea un sistema de inteligencia de negocios
en el que agrupe toda la información pertinente para la toma de decisiones.
De esta manera los sistemas de información integral son los sistemas de control
por excelencia, precisamente por eso se les llama inteligencia de negocios.
5.5.1 Tipos de control

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse
de manera integral. El control se clasifica en:
• Control preliminar. Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades.
• Control concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de
actividades, como un proceso continuo. Un control esporádico de nada
sirve para la consecución de las metas de la organización.
• Control posterior. Se aplica después de haber realizado las actividades pla-
neadas. Su objeto es suministrar información para comparar los resultados
obtenidos, en relación con lo preestablecido.
5.6 TÉCNICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Son las herramientas que sirven para llevar a cabo el proceso de gestión
organizacional.
Lo ideal es saber elegir las técnicas que

propicien la máxima satisfacción de los
clientes, del personal, de la sociedad, del
entorno y de los accionistas para cumplir
la misión de la organización.
127
A continuación aparece un cuadro con las técnicas cualitativas y cuantitativas del

proceso administrativo.
Generales
(se aplica a nivel Recursos
Finanzas Mercadotecnia Producción
general y en Humanos
todas las áreas)
a ) Cuantitativas: • Estados • Pronósticos • Tiempos y • Pronósticos
• Investigación financieros • Presupuestos movimientos • Inventarios
de operaciones • Presupuestos • Ecuación • Ingeniería del • Encuesta
• Redes • Estados de utilidades trabajo regional de
• Árboles de proforma y ventas • Ingeniería salarios
decisión • Razones • Tendencias económica • Evaluación del
• Estudios de financieras • Programación puesto
factibilidad • Estados de lineal
• Simulación origen y • Justo a tiempo

aplicación de
• Las siete recursos
herramientas
básicas de • Estados de
calidad costos
de Ishikawa • Punto de
• Camino Crítico equilibrio
PERT
• Gráfica de Gantt
• Modelos
matemáticos
• Software • Software • Software • Software • Software
b) Cualitativas: • Mezcla de • Diagrama de • Análisis de

• Círculos de mercadotecnia proceso puesto
calidad y • Sistemas de • Diagrama de • Encuesta de
equipos de información de hilos actitud, de
mejora Mercadotecnia • Diagrama opiniones y de
• Tormenta de de flujo de clima
ideas • Investigación de operaciones • Entrevistas
• Delphi mercados • Diagrama
• Grupos tgn binominal
• Análisis foda • Diagrama

recorrido
• Simplificación
del trabajo
Figura 5.29 Técnicas aplicables a todas las etapas del proceso indispensables en la toma de decisiones.
128
TÉCNICAS CUALITATIVAS
Las técnicas cualitativas son aquellas que se basan en la experiencia y en el ta-
lento humano y no utilizan sistemas numéricos. Algunas de las más usuales son:
Tormenta de ideas
Se reúnen los gerentes o directivos e individualmente empiezan a aportar ideas
para la toma de decisiones, se anotan todas las ideas por más descabelladas
que parezcan, y una vez que se ha generado una gran cantidad de alternati-
vas se analizan y se toma la decisión por consenso. El propósito de este enfoque
es mejorar la solución de problemas encontrando soluciones nuevas e inusuales.
En las sesiones de tormenta de ideas se busca la generación de ideas. Las reglas
son las siguientes: nunca se critican las ideas; mientras más innovadoras, es me-
jor; se insiste en la cantidad de producción de ideas; se estimula la mejoría de
las ideas por otros. Todos aportan ideas.
Delphi
Es una técnica para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los gerentes
o directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones o alternativas
en forma anónima. Se recopilan todas las ideas, se analizan y se elige la mejor.
Grupos tgn
La técnica de grupo nominal tgn es una reunión estructurada en la que participan
varios gerentes para generar ideas, acerca de un problema o tomar decisiones
bajo el siguiente procedimiento:
• Todos los participantes en silencio anotan sus ideas por escrito.
• Los miembros del grupo se retroalimentan registrando en una pizarra
o rotafolio las ideas.
• Se discuten cada una de las ideas registradas con fines de aclaración
y evaluación.
• Se vota individualmente sobre la prioridad de las ideas, la decisión se
toma por votación puntuando aritméticamente las alternativas.
Círculos de calidad y equipos de mejora
Son grupos que se reúnen con el fin de definir y analizar problemas y mejorar
procesos o funciones. Los círculos de control de calidad o simplemente círcu-
los de calidad (cc), son grupos de personas, por lo general entre seis y doce
129
de la misma área organizacional, que se reúnen periódicamente y compar-

ten de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones
o productos con el fin de incrementar la calidad y la productividad. Tratan de
identificar problemas, analizan sus causas y proponen soluciones.
Análisis foda
El análisis foda consiste en detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que pueden afectar el logro de los planes.
• Fortalezas: son puntos fuertes y características de la empresa que facilitan
el logro de los objetivos.
• Oportunidades: son factores externos del entorno que propician el logro
de los objetivos.
• Debilidades: son factores propios de la empresa que impiden el logro de
los objetivos.
• Amenazas: son factores externos del entorno que afectan negativamente
e impiden el logro de los objetivos.
La finalidad del foda es convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas
en oportunidades. También es conocido como dofa o swot (por sus siglas en
inglés). Se basa en el análisis del entorno y se fundamenta en proyecciones
estadísticas, económicas y financieras.
TÉCNICAS CUANTITATIVAS
Las técnicas cuantitativas son aquellas que se basan en métodos matemáticos.
Árboles de decisión o cadena de fines y medios
Este modelo consiste en una representación de los sucesos posibles que pue-
den influir sobre una decisión. Su forma es diagramática, se inicia con un punto
de decisión de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales
pueden surgir otros, la que se representa con líneas rectas que llegan a un punto
del cual salen otras líneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un
árbol.1
Con esta técnica es posible identificar las principales alternativas y se muestra
cómo las decisiones se interrelacionan. En el árbol se anotan las posibilidades
de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente cuáles son
1
Koontz, Harold, Heinz Weihrich. Elementos de administración. Edit. McGraw-Hill, p. 125, México, 1990.
130
los resultados y cuál de las alternativas es la más conveniente y la que produce

un mayor rendimiento. Sus componentes son:
• “Alternativas de decisión en cada punto de decisión”.
• “Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de deci-
sión”.
• “Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de
las decisiones”.
• “Resultados (casi siempre expresados en términos económicos) de las po-
sibles interacciones entre las alternativas de decisión y los eventos”.2
Ejemplo:
Un fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas pro-
vincias o continuar con una sola fábrica. Estas dos posibles acciones se muestran
emergiendo del punto de decisión a la izquierda de la gráfica. Se les asigna un
valor a cada una de las alternativas de acción, se evalúa y selecciona la óptima.
Inflación (0.6)
$10 000.00
$6 000.00
Estable (0.4)
nA
e rsió
Inv
Acción Inflación (0.6)
$12 000.00
Inversión B
$5 000.00
Estable (0.4)
Inv
ers
ión
A Inflación (0.6)
$7 000.00
$7 000.00
Estable (0.4)
Fuente: Davis MacKeown. Quantitative Models of Management, 2a. ed., Kent.
Figura 5.30 Árbol de decisión.
2
Gallagher, Charles A. y Hugh J. Watson. Métodos cuantitativos para la toma de decisiones en
administración. Edit. McGraw-Hill, 1982.
131
Investigación de operaciones
Es la aplicación de métodos estadísticos al estudio de alternativas para la toma
de decisiones, con la finalidad de obtener una base cuantitativa para elegir la
mejor solución. Las características esenciales de la investigación de operaciones
en cuanto a su aplicación a la toma de decisiones son:
• Se utilizan modelos mediante la representación de una realidad o pro-
blema.
• Las metas de un área de problema y el desarrollo de medidas de eficacia
se determinan para comprobar si en la solución existe certeza de alcanzar
estas metas.
• Incorpora las variables de un problema o las que parezcan ser importantes
para su solución.
• El modelo, las variables, limitaciones y metas se especifican, en términos
matemáticos, para que puedan ser claramente identificados y simplifi-
cados matemáticamente con el fin de que puedan ser rápidamente uti-
lizados para el cálculo por medio de la sustitución de las cantidades por
símbolos.
• Las variables de un problema se cuantifican, ya que solamente los datos
cuantificables pueden ser transferidos a un modelo para que ofrezca un
resultado mesurable.
De todas estas características, quizá la principal contribución de la investigación
de operaciones es la construcción y uso de modelos conceptuales. Algunos
presentan las relaciones lógicas entre las variables. Podrían llamárseles “simula-
tivos o descriptivos” si están diseñados solamente para describir la relación de
los elementos en una situación.
Programación lineal
“Es una técnica para determinar la combinación óptima de recursos limitados
para obtener la meta deseada, es una de las aplicaciones más exitosas de la
investigación de operaciones”.3 Se basa en la suposición de que existe una
relación lineal o de línea recta entre las variables y que pueden determinarse
los límites de las variaciones. El desarrollo de la programación lineal para la
3
Ibídem.
132
administración se le atribuye al matemático George Dantzig, quien presentó en

1947, su método simplex.
La programación lineal es similar a muchos de los métodos matemáticos para
la resolución de problemas, ya que el primer paso es elaborar un modelo del
problema por resolver. La eficacia de esta técnica depende de que el modelo
planteado se aproxime razonablemente a las condiciones reales, sólo así el re-
sultado obtenido por el modelo es una buena solución del problema real.
Esta técnica es particularmente útil cuando los datos de insumos pueden
ser cuantificados y los objetivos están sujetos a una medición definitiva. Ha
tenido su aplicación más prometedora en áreas como: la planeación de la
producción, tiempos y rutas de embarques, cálculos de producción y almace-
namiento para conseguir los costos globales más bajos, incluyendo los costos
de transporte.
La programación lineal debe utilizarse en la resolución de problemas que pre-
senten las siguientes características:
• Variables de decisión: existe la posibilidad de determinar los valores nu-
méricos para dos o más variables de decisión. Las variables de decisión
son factores que se encuentran bajo el control de quien está tomando la
decisión y que de modificarse tienen como efecto diferentes resultados.
• Función objetivo: la función objetivo no es otra cosa que una ecuación ma-
temática que permite medir el resultado de cualquiera de las alternativas
propuestas.
• Objetivo: el propósito es encontrar los mejores valores para las variables
de decisión, o, en otras palabras, aquellos valores que produzcan el valor
máximo (o el mínimo) para la función objetivo.
• Restricciones: los valores que pueden darse a las variables de decisión
están restringidos, limitados o constreñidos; no existe completa libertad de
elección en la práctica. Los valores permitidos o factibles para las variables
de decisión están definidos por ecuaciones variables de restricción.
Gráfica de Gantt. También es conocida como gráfica de barras. En ésta se
anotan las actividades y los responsables y mediante una barra o línea son se-
ñaladas las fechas de inicio y terminación de actividades, conforme se avanza
en el proyecto se señala con una línea de distinto color el avance real de las
actividades, de tal forma que es posible comparar lo realizado en relación con
lo planeado.
133
Cronograma para elaborar el Plan de Negocio
No Actividad Duración Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
1 ESTUDIO DE FACTIBILIDAD 7 meses

2 Análisis del entorno 1 mes
3 Análisis estratégico 1 mes
4 Estudio de mercado 1 mes
5 Estudio técnico 1 mes
6 Estudio organizacional 1 mes
7 Estudio ambiental 1 mes
8 Estudio financiero 1 mes
ELABORACION DEL PLAN
9 3 meses
ESTRATÉGICO
10 Filosofía 15 dias
11 Misión 15 dias
12 Visión 15 dias
13 Objetivos 15 dias
14 Programas 15 dias
15 Presupuestos 15 días
Fuente: Munch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. México. Trillas. 2009
Figura 5.31 Gráfica de Gantt.
El Método del Camino Crítico (cpm - Critical Path Method)
El Camino Crítico es una técnica en la que se calcula el tiempo óptimo para

realizar un proyecto mediante la determinación de las actividades que pue-
den realizarse simultáneamente, los márgenes de holgura y las actividades
críticas o de mayor relevancia.
Se elabora una lista de actividades con sus duraciones y secuencias y se diseña

una gráfica que sirve para demostrar la secuencia de actividades del proyecto.
Los símbolos que se usan son:
• Un círculo para representar cada actividad, anotando dentro la clave de la
actividad y su duración. Clave, A, O, Duración.
• Una flecha para señalar la secuencia de las actividades.
134
A continuación se definen los términos necesarios para el cálculo del cc y el

tiempo de holgura de cada actividad.
• Duración (D): es el tiempo necesario para realizar una actividad dada.
• Tiempo Próximo de Iniciación (tpi): es el momento más cercano al inicio de
un proyecto, en el que ya se puede iniciar una actividad.
• Tiempo Lejano de Terminación (tlt): es el momento más lejano en que se
puede terminar una actividad, sin retrasar el proyecto.
• Tiempo Próximo de Terminación (tpt): tpi + D.
• Tiempo Lejano de Iniciación (tli): tlt – D.
• Tiempo de Holgura (th): es el resultado de: tli – tpi o tlt – tpt.
Las ventajas del método del camino crítico son:
• Permite tener una gráfica que señala la secuencia y relación entre las acti-
vidades.
• Se determina el tiempo necesario para terminar el proyecto, así como el
tiempo de holgura de actividades, lo cual facilita la toma de decisiones
para reducir los costos del proyecto, mejorando el uso de los recursos.
• Sirve para controlar un proyecto, ya que conforme se ejecutan las activi-
dades, podemos hacer la gráfica de las actividades pendientes de realizar
y calcular el nuevo camino crítico.
• Conocer cuáles son las actividades críticas, facilita la administración del
proyecto, el análisis de las actividades verdaderamente importantes,
considerando la duración del proyecto. De este modo se evita el acelerar
actividades “no críticas” que no colaboran a la reducción del tiempo de
terminación del proyecto.
En la figura 5.32 aparecen tres gráficas que muestran las etapas para elaborar el
camino crítico. En la primera se presenta la secuencia de actividades para dise-
ñar y distribuir un nuevo producto, y el tiempo estimado para realizarlas, éste se
anota en un paréntesis. En la segunda se calculan los tiempos más tempranos
de iniciación y terminación del proyecto con los números que aparecen en
los extremos de cada paréntesis. En la última gráfica se calcula el tiempo más
lejano de iniciación y terminación con la finalidad de determinar la ruta crítica
que se indica mediante una línea más gruesa o de color.
135
(C) (E)
Orden y recepción Fabricación
de materiales del producto
para el producto
) P (G
(A ño o 2 3 4 me rueb )
se ct rca a d
Di odu (3) (3) pr
od do d e
l pr uc el
(I) (I)
de to Empaque Distribución
(6)
(6) del a los
) producto concesionarios
1 ( (H a de l 8 9 10
de Dis B) b de
l e eñ r ue do e (1) (2)
mp o P rca qu
(D) (F)
aq me mpa
ue Orden y recepción Fabricación e
(2)
de materiales del empaque (4) (Actividad)
para el empaque Descripción de
5 6 7 actividades
(3) (3)
Duración
esperada de
la actividad
Dij
(C) (E)
2 3 4
(6, 3, 9) (9, 4, 13)
) (G
(A (13
)
, 6) ,6
6 ,1
(0, 9) (I) (I)
1 8 9 10
(19, 1, 20) (20, 2, 22)
(B )
) (H
(0, )
2, 12
2) 4,
(D) (F) (8,
(Actividad)
5 6 7
(2, 3, 5) (5, 3, 8)
(ESij, Dij, EFij)
(C) (E)
2 3 4
(6, 3, 9) (9, 4, 13)
) (6, 0, 9) (9, 0, 13) (G
(A (13
)
6) (13 , 6,
6, ) , 0 19)
(0, 0, 6 ,1 (I) (I)
(0, 9)
1 8 9 10
(19, 1, 20) (20, 2, 22)
(B ) (19, 0, 20) (20, 0, 22)
) (H
(0 )
(7, , 2, 2 12 )
4, 9
7, )
9) (D) (F) (8, , 7, 1
5 6 7 (15 (Actividad)
(2, 3, 5) (5, 3, 8)
(9, 7, 12) (12, 7, 15) (Esij, Dij, Efij)
(Lsij, Fij, LFij)
Fuente: Davis MacKeown. Quantitative Models of Management, 2a. ed., Kent.

Münch, Lourdes. Fundamentos de la administración. Casos y prácticas. Trillas, México, 2009.
Figura 5.32 Camino crítico.
136
pert (Técnica de evaluación y revisión de programas)

pert (siglas del término inglés Program Evaluation Review Technique) es una
extensión lógica de la famosa gráfica de Gantt. Con frecuencia conocida como
técnica de evaluación y revisión de programas (pert), y en sus aspectos esencia-
les como método de la ruta crítica (cpm), esta técnica de planeación y control
tiene un amplio potencial de uso en muchas aplicaciones.
C[10, 13]
2 5
3
F[1
3,
6]
D[
15
0,
7,
2
A[
]
12
6
]
3
G[12, 15] J[15, 17]

B[6, 9]
1 4 7 8
3
3 2
B[
]
15
7,
3,
9 ]
I[1
2
H[9, 13]
3 6
4
Figura 5.33 pert.
SISTEMAS INTELIGENTES. ANALÍTICA EMPRESARIAL4

Existen varios avances y aplicaciones de tecnologías de información, como la
analítica empresarial, los simuladores de negocio y la inteligencia artificial, que
apoyan la toma de decisiones y el proceso de gestión.
El Big data se utiliza para realizar la analítica empresarial. Big data es un concepto
que se refiere a los grandes volúmenes de datos e información que circulan en
gran escala a nivel global y que provienen de diversas fuentes que proporcionan
las herramientas tecnológicas. Grandes empresas como Google, Facebook, Mi-
crosoft, por sólo mencionar algunas, utilizan la información de la que disponen a
través de sus usuarios para realizar analítica empresarial. Otras empresas a través
de sus sistemas de información pueden realizar este tipo de análisis.
4
Münch, Lourdes. Estructuras Organizacionales y Gestión del Conocimiento. Pearson. México, 2018.
137
La analítica empresarial es la sistematización y categorización de grandes volú-

menes de datos que sirve como herramienta para tomar decisiones en diversas
áreas de la empresa. Por medio de software especializados, la información se
organiza de manera estadística con datos de diferentes fuentes.
Análisis predictivo
El análisis predictivo se encarga de presentar los datos estadísticos históricos
para efectuar el análisis de la probabilidad estadística asociada a la ocurrencia
de datos futuros. Es de gran utilidad para elaborar modelos predictivos, minería de
datos, análisis de regresión y análisis de correlación. Estas herramientas son un
apoyo importante para la toma de decisiones.
Análisis prospectivo
Presenta el análisis de los datos para diseñar estrategias que incrementen pro-
babilidades de éxito para la toma de decisiones. Es de gran utilidad para los
modelos de simulación y optimización.
La analítica empresarial proporciona valiosa información en relación con la
percepción de los consumidores, con el mercado, el diseño de productos,
diseño de modelos econométricos y de simulación. Toda esta información es
confiable, válida y actualizada porque se sustenta en estadísticas. Las princi-
pales aplicaciones de la analítica en la gestión organizacional son: desempeño
financiero, comportamiento del consumidor, análisis del entorno externo, cam-
bios en el mercado, planeación estratégica, diseño de modelos y optimización
de recursos.
Invertir en analítica empresarial es importante, esta decisión debe soportarse
en una evaluación de las necesidades de la organización, de sus recursos y de
la tecnología con la que cuente para que cumpla con los siguientes requisitos:
1. Calidad. Debe incluir indicadores clave de desempeño y recuperación de
la inversión.
2. Velocidad. Tiempo de respuesta y accesibilidad a los datos.
3. Sencillez. Fácil de utilizar y entender.
PROCESO DE GESTIÓN Y ÁREAS FUNCIONALES
Por razones metodológicas, las etapas del proceso administrativo se estudian
por separado, pero en la práctica se ejercen de manera simultánea. Por otra par-
te, el proceso administrativo se aplica en todas y cada una de las funciones de
la empresa, mismas que se estudiarán en los capítulos siguientes. Por ejemplo,
138
de esto es que en la gestión del talento se planean, organizan, dirigen y contro-

lan todas y cada una de sus actividades y se aplican las técnicas y metodologías
correspondientes. De igual manera, a partir del proceso de planeación estraté-
gica corporativa cada área elabora su plan para lograrlo.
La inteligencia artificial se utiliza en mayor o menor medida en el proceso de
gestión de negocios y en las áreas funcionales dependiendo del tamaño, re-
cursos, giro y modelo de negocio de cada empresa. En las grandes empresas
globales, gran parte de las actividades se realizan con inteligencia artificial
y están automatizadas, a diferencia de las Pymes, en las que si bien es cierto uti-
lizan algunas tecnologías de información, aún no aplican la inteligencia artificial
debido a la falta de recursos financieros.
139
PLANEACIÓN
TECNOLOGÍAS
PROCESO
ADMINISTRATIVO
Modelos ORGANIZACIÓN
CONTROL EMPRESA GESTIÓN
de Negocio
ENTORNO
RECURSOS
DIRECCIÓN
Figura 5.34 Proceso de administración gestión de negocios.
140
GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS
DE INFORMACIÓN
CAPÍTULO 6
141
MAPA CONCEPTUAL
GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
SEGURIDAD ANÁLISIS Y
TELECOMUNICACIONES SOPORTE
INFORMÁTICA DISEÑO DE
TÉCNICO
REDES
COMUNICACIÓN
INTERNA
COMUNICACIÓN
EXTERNA
142
Capítulo 6 • gesTiÓn de TeCnOLOgÍAs de inFORMACiÓn
CAPÍTULO 6
GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS
DE INFORMACIÓN
Explicará la importancia de las tecnologías de información en la gestión

de negocios.
Identificará los requerimientos de tecnologías para las áreas funcionales
de la empresa.
Enumerará las principales funciones del área de sistemas e informática.
Describirá los sistemas de comunicación interna.
Describirá los sistemas de comunicación externa.
143
CAPÍTULO 6. GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

Casos prácticos
Crucigrama
Evaluación
Conclusiones
Entregables
144
6.1 SISTEMAS DE INFORMACIÓN E INTERNET

El área de informática o sistemas es imprescindible para el manejo y control de
la información dentro de una organización. Esta área puede ser staff o lineal e
incluirse en algunas de las otras áreas funcionales, dependiendo de la magnitud
y volumen de información, así como de las características de la empresa.
Una de las funciones más importantes es la gestión de las tecnologías de
información, mismas que son indispensables para cualquier tipo de empre-
sa sin importar el tamaño o el giro. Ésta se lleva a cabo normalmente en el
área de sistemas o informática. En las grandes empresas existe un área o
gerencia específica que se encarga de manejar el hardware, el software, los
sistemas de telecomunicación y las redes, que se integra por varios depar-
tamentos, áreas y especialistas. Mientras que en una microempresa una sola
persona manejará el equipo de cómputo, y no necesariamente existirá un área
de sistemas y telecomunicaciones.
La informática es la función del manejo de los sistemas de información.
El proceso administrativo aplicado a la gestión de tecnologías de la información

se ejecuta a través de las siguientes etapas:
Planeación. Se define el plan de tecnologías y los objetivos y programas del área,
para apoyar a todas las funciones de la empresa.
Organización. Las funciones que generalmente se desempeñan en esta área
aparecen en la siguiente gráfica.
Gestión de Tecnologías
de Información
Mantenimiento
Telecomunicaciones Procesamiento Nuevas tecnologías
de sistemas
Seguridad
Análisis y diseño Redes
informática
Figura 6.1 Organigrama del área de sistemas.
145
Dirección. El director de esta área se encarga de coordinar y dirigir todas las

funciones de información y comunicación para lograr una máxima productividad
en los sistemas.
Control. Existen estándares, manuales de buenas prácticas y auditoría de infor-
mática con base en los cuales se evalúan los resultados de esta función.
Aún en las micro y pequeñas empresas es indispensable la utilización de sistemas
de información e internet, ya que en la actualidad todos los negocios apoyan su
operación con las tecnologías a la vez que éstas simplifican el trabajo.
La globalización de la economía y los avances tecnológicos han cambiado la
gestión de los negocios y de la misma manera ésta ha influido en el desarrollo
de innovaciones tecnológicas. Ya no solamente es necesaria un área de siste-
mas de información, sino que todos los procesos y áreas se manejan mediante
tecnologías. Las nuevas tecnologías en la gestión de negocios incluyen múlti-
ples innovaciones, tanto del hardware y software, mismas que aparecen en el
siguiente cuadro:
NUEVAS TECNOLOGÍAS Y GESTIÓN DE NEGOCIOS

• Gestión 4.0
• Inteligencia artificial
• Autos sin conductor
• Drones
• Robots
• Ciudades inteligentes
• Clonación
• Big data
• Viajes al espacio
• Tecnologías de información
• Impresora 3D
• Materiales autorreparables
• Internet de las cosas
• Neurociencias
• Biotecnología y medicina
Figura 6.2 Nuevas tecnologías y gestión de negocios.
146
La amplia disponibilidad de sistemas avanzados, poderosos y baratos ha permi-

tido que los pequeños negocios puedan obtener niveles de automatización que
alguna vez estuvieron al alcance sólo de las grandes empresas. Las ventajas del
uso eficaz de la tecnología que las compañías más grandes han experimentado
(mayor productividad, mejoramiento de la calidad y más rápida capacidad de
respuesta), ahora pueden ser aprovechadas por los pequeños negocios, de he-
cho, si no utilizan tecnologías de información están en riesgo de no sobrevivir.
El uso de internet en el mundo de los negocios ha influido en las pequeñas em-
presas, tanto como lo ha hecho con las grandes corporaciones. Este fenómeno
se ha visto impulsado por muchos factores: las oportunidades de crecimiento
de una economía global, los ciclos más rápidos de desarrollo del producto y la
creciente complejidad de proyectos que incluyen a múltiples industrias.
Tipos de hardware y software
Un sistema de cómputo está integrado por
el hardware y el software.
Como su nombre lo indica, el hardware es el
equipo duro o físico; el esqueleto, el cuerpo
y la columna vertebral del área de sistemas.
El software es la inteligencia que permite a es-
tos componentes procesar la información. Los
productos de software pueden ser: sistemas
operativos, utilerías, procesadores de palabras, hojas de cálculo, administradores
de bases de datos, gráficos, multimedia, software de educación, presentación y
entretenimiento, redes, sistemas de redes y aplicaciones que se utilizan tanto en
computadoras como en los móviles. Existen cientos de aplicaciones de software
para las empresas, entre éstos los más utilizados son: software de contabilidad,
de administración, de punto de venta, de planeación financiera, de gestión de
operaciones, de talento, en fin, toda una gama de productos disponibles en el
mercado.
Software es el conjunto de programas informáticos que permiten ejecutar

diferentes tareas en una computadora.
El software puede ser de sistema o de aplicación. El software de sistema da

instrucciones para el control global de los recursos de una computadora. El tipo
147
más importante de software de sistema es el sistema operativo, que controla el

flujo de información hacia adentro y hacia fuera de la computadora.
El software de aplicación son los programas que realizan funciones específicas
como procesadores de texto, hojas de cálculo, navegadores, editores de ima-
gen o software a la medida.
Hardware es el conjunto de componentes físicos de la computadora: proce-

sador, chips de memoria, dispositivos de entrada y de salida, discos y cables,
entre otros.
En el proceso de evaluación de la factibilidad del equipo es necesario considerar

algunos aspectos como el costo-beneficio, el alcance del producto, la compa-
tibilidad con el software existente, sencillez, mantenimiento, facilidad de ins-
talación, soporte técnico, capacitación, costo y, por supuesto, las necesidades
de la empresa. A partir del análisis anterior se evalúan varios proveedores para
elegir al más idóneo. Al recibir el producto es recomendable revisar que reúna
las especificaciones, sacar copia de todos los manuales y respaldos, así como
capacitar al responsable del sistema y a los futuros usuarios.
Sistema operativo es un conjunto de programas informáticos que indican al

hardware o cpu cómo operar.
Diseño e implementación de los sistemas

El proceso de diseño e implementación de un sistema tiene las siguientes eta-
pas:
• Análisis de las necesidades.
• Diseño del sistema.
• Desarrollo.
• Implementación y mantenimiento.
Como las empresas cambian, es necesario evaluar y mantener los sistemas, mo-
nitorear los resultados, diagnosticar fallas y establecer medidas correctivas para
garantizar que los sistemas satisfagan las necesidades de los usuarios.
148
Lo mismo sucede con el hardware y el equipo, a los cuales hay que proporcionar
un mantenimiento continuo y actualizarlos de acuerdo con las necesidades de
la organización.
Selección de tecnologías de información
La tecnología es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, pro-

cedimientos y métodos científicos aplicados al desempeño de actividades.
Conforme crecen las organizaciones, también crece el número de funciones

que se automatizan y, consecuentemente, los sistemas de información. Para el
caso de la micro y pequeña empresa debe tenerse especial cuidado para elegir
las tecnologías de información más adecuadas a sus necesidades, ya que con
frecuencia en algunas empresas se subutilizan las tecnologías. Existen diversos
tipos de sistemas de información:
• Sistemas para administración y automatización de oficinas. Ejemplo: ho-
jas de cálculo, cartas y archivos, entre otros.
• Sistemas para procesar transacciones. Se automatizan los procesos
y procedimientos de las áreas funcionales. Por ejemplo, cuando se realiza
una venta es necesario elaborar una factura, registrar la salida del almacén
y registrar el ingreso al banco por concepto del pago del cliente.
• Sistemas de apoyo a las decisiones. Incluyen todos los datos y reportes
estadísticos internos y externos de la organización. Realiza cálculos com-
plejos.
• Sistemas de información para la administración. Diseñados para directi-
vos, ejecutivos y mandos medios. Resumen grandes cantidades de datos
e información. Un ejemplo son los reportes y la contabilidad, entre otros.
• Sistemas expertos. Automatiza el sistema para la toma de decisiones a par-
tir de la base de datos detallada conocida como base de conocimientos,
y mediante mecanismos de inferencia el sistema analiza éstos, los relaciona
y selecciona la opción más adecuada.
• Sistemas automatizados de producción. A través del sistema se progra-
man los procesos y éstos pueden ser robotizados o sistemas integrados de
manufactura.
149
Para elegir el sistema más adecuado habrá que tener en cuenta las siguientes
variables: el tamaño de la empresa, los recursos y las necesidades de los usuarios.
En otras palabras, en una microempresa se utilizará un sistema sencillo, mientras
que en empresas grandes será imprescindible utilizar sistemas más complejos,
los cuales requerirán de más hardware. Ejemplo de los sistemas más usuales son:
erp (Enterprise Resource Planning). Sistema de planificación de recursos de las
áreas de logística, producción, distribución, inventarios, información gerencial,
que planean los recursos que intervienen en diversos procesos de administra-
ción de negocios.
crm (Costumer Relationship Management). Modelo y sistema de gestión basado
en la orientación al cliente que apoya relaciones y servicios con clientes, ventas
y marketing.
6.2 COMUNICACIÓN INTERNA

Vivimos en la era de la comunicación, con los grandes avances tecnológicos la
velocidad en que ésta se transmite es vertiginosa y de manera instantánea. Las
tecnologías de información proporcionan grandes oportunidades para desarro-
llar una gestión efectiva y para mejorar la comunicación en las organizaciones.
La comunicación es el proceso de transmitir y recibir información.
Si bien la comunicación no es una función específica del área de tecnologías, es

decir generalmente la comunicación no es una función adscrita al área de sis-
temas, en la actualidad dado el grado de sistematización que existe gran parte
de la comunicación se realiza mediante tecnologías. Independientemente que
se utilicen las tecnologías de información es indispensable que reúna ciertos
requisitos para que sea eficiente.
La comunicación es una actividad diaria y continua, todas las áreas de la empre-
sa deben participar y comprometerse para establecer una comunicación eficaz
que propicie un excelente clima de trabajo y eficiencia en los resultados.
Existen distintos tipos de comunicación:
• Formal. Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través
de los canales organizacionales. Ejemplo: instructivos, manuales, cartas.
150
• Informal. Sucede de manera natural entre los integrantes de la organiza-

ción sin que surja como una necesidad de la estructura organizacional.
• Interna. Existe dentro de la empresa y es de gran importancia debido a
que el clima organizacional, la eficiencia y la motivación dependen en gran
parte de una comunicación adecuada.
• Externa. Se presenta con agentes externos: clientes, proveedores, medios
de comunicación.
• Vertical. Puede ser ascendente que es la que se origina de los niveles jerár-
quicos inferiores hacia los niveles superiores, y descendente cuando fluye
de un nivel jerárquico superior a uno inferior.
• Horizontal. Se efectúa en niveles jerárquicos semejantes.
• Verbal. Puede ser oral que es la que se transmite por medio de la palabra;
u escrita en la que se utiliza material textual o gráfico.
• No verbal. Son los comportamientos no verbales: gestos, postura, tono de
voz, vestimenta.
• Interna • Vertical: Ascendente y descendente

Tipos de • Externa • Horizontal
comunicación • Formal • Verbal: Oral y escrita
• Informal • No verbal
Figura 6.2 Tipos de comunicación.
Cualquier tipo de comunicación en la empresa debe reunir estos requisitos:

• Claridad, concisión, objetividad y oportunidad.
• Motivadora y asertiva.
• Que propicie un ambiente de aprendizaje y de innovación.
• Que favorezca la coordinación, la participación y un adecuado clima orga-
nizacional.
151
En la figura 6.3 se presentan los distintos actores que intervienen en la comuni-

cación interna de la empresa y la importancia de la retroalimentación.
Comunicación interna
Colaboradores Accionistas Directivos
Entrada Proceso Salida Retroalimentación
Modelos Cultura Sistemas

de negocios organizacional
Figura 6.3 Comunicación interna.
La comunicación requiere ser bilateral, debe de existir retroalimentación, el

receptor de la información debe de confirmar que recibió la información y res-
ponder; de lo contrario una comunicación unilateral pierde eficacia.
En la actualidad con las nuevas tecnologías existen múltiples tipos de medios de
comunicación formal e informal dentro de la empresa.
• Correo electrónico
• Redes sociales corporativas
• Grupos de trabajo vía internet
• Reuniones y juntas virtuales
Medios de • Videoconferencias
• Videollamadas
comunicación
• Revista digital
organizacional • Buzón de sugerencias
• Aplicaciones móviles
• Plataformas de gestión de tareas
• Presentaciones digitales
• Cartas, memorandum, informes
Figura 6.4 Comunicación interna formal.
152
Barreras de la comunicación
Los obstáculos para lograr una comunicación efectiva son:
• Exceso de comunicación. La comunicación debe de ser concisa.
• Inadecuada planeación y gestión.
• Falta de claridad y oportunidad.
• Escasa retroalimentación y acuerdos.
• Confusión y distorsión del mensaje.
• Resistencia al mensaje.
• Barreras del lenguaje.
6.3 COMUNICACIÓN EXTERNA
La comunicación externa es el conjunto de actividades informativas de la

organización dirigida hacia los agentes del entorno externo: accionistas, pro-
veedores, gobierno, competencia, clientes y comunidad en general.
Comunicación externa
Contexto
Gobierno socioeconómico Globalización
Entrada Proceso Salida Retroalimentación
Sistema Clientes Proveedores Competencia Variables

exógenas
Figura 6.5 Comunicación externa.
153
En la actualidad, con la globalización, la comunicación externa rebasa los límites

del entorno local en el que se desenvuelve, ya que con las nuevas tecnologías
se rompen las barreras geográficas.
La comunicación externa debe orientarse por los mismos principios y caracte-

rísticas que se mencionaron para la comunicación interna.
Algunas de las finalidades de la comunicación externa son:

• Mejorar la imagen de la empresa ante la comunidad.
• Posicionar los productos y servicios de la organización en el mercado.
• Obtener excelentes resultados en todas las negociaciones de la empresa,
ya sea financieras, con proveedores, con el gobierno y con los clientes
externos.
La comunicación externa puede ser estratégica, operativa y de notoriedad.
• Estratégica. Emana de las estrategias clave de negocio.
• Operativa. Se relaciona con la operación misma del negocio y se dirige
a los actores que tienen relación con éste.
• Notoriedad. Su objetivo es destacar algunas noticias importantes.
Los medios de comunicación para la difusión de la comunicación externa son:
• Radio
• Televisión
• Revistas impresa y digital
• Espectaculares
• Periódicos
• Cine
• Publicidad en páginas de internet y buscadores
Comunicación
• Aplicaciones móviles
externa formal • Página web
• Correo electrónico
• Redes sociales
• Reuniones y juntas virtuales
• Videollamadas
• Mensajería móvil
• Nube
Figura 6.6 Comunicación externa formal.
154
Programa de comunicación
Las etapas para elaborar un programa de comunicación son:
1. Organización del equipo de trabajo.
2. Diagnóstico.
3. Definición de objetivos y estrategias.
4. Alineación con el plan estratégico.
5. Selección de herramientas.
6. Diseño de programa.
7. Presupuesto.
8. Implantación.
9. Control y seguimiento.
6.4 NUEVAS TECNOLOGÍAS

Las innovaciones tecnológicas integran enormes cambios a la sociedad. El Big
data, el internet de las cosas, la robótica, la realidad virtual y la inteligencia ar-
tificial forman un nuevo ecosistema que modifica sustancialmente la gestión de
las organizaciones. La innovación tecnológica representa excelentes oportuni-
dades para mejorar la productividad y reducir los costos, pero también implica
riesgos como el aumento de la brecha digital y el diseño de algoritmos que
contravengan el bienestar social, este desafío es mayor aún en América Latina.
La innovación tecnológica y la Cuarta Revolución Industrial abarcan no sólo a
los sistemas de gestión en las organizaciones, sino a todos los ámbitos de la
actividad humana; por ejemplo, en el área de salud las visitas médicas pueden
realizarse de manera virtual y se apoya en la inteligencia artificial para diag-
nosticar enfermedades, la tecnología del Big data permite identificar patrones
que prevengan ciertos fenómenos. Las plataformas del conocimiento facilitan
el acceso al conocimiento a nivel mundial. En el sector productivo, el inter-
net de las cosas ayuda a conectarse con los grandes centros de distribución
y la impresión 3D permite reducir costos de producción y eliminar costos de
distribución de ciertos insumos.
155
Las posibilidades son infinitas, atañen a todos los ámbitos de la economía. La

Cuarta Revolución Industrial no sólo representa la posibilidad de mejorar la efi-
ciencia y el desarrollo socioeconómico, también nos coloca frente a un cambio
de paradigmas culturales. Por ejemplo, los avances de la robótica permiten la
automatización de buena parte de las funciones y de las tareas; sin embargo,
en los países de mano de obra intensiva, esto puede afectar directamente el
empleo. La tecnología en la nube permite además tener un mayor poder de
procesamiento sin requerir inversiones tan fuertes iniciales, además de acceso
en cualquier computadora que esté conectada a una red.
La Cuarta Revolución Industrial está iniciando, se estima que 65% de los niños
que están estudiando primaria en la actualidad ocuparán en un futuro puestos
que aún no existen. En la educación existen también grandes cambios por la
tecnología, el aprendizaje virtual, los sistemas de aprendizaje en línea han pro-
ducido cambios sin precedentes.
156
Reconocimiento de Hardware optimizado

emociones e imagen
Deep learning
Creación de
contenidos Redes neuronales
Redes peer to peer Defensa cibernética
Gemelos digitales Compliance
Analítica Generación de lenguaje

natural
Automatización de
procesos robóticos Reconocimiento de voz
Biométrica Internet de las cosas Agentes virtuales
Defensa cibernética Toma de decisiones
Machine learning
Figura 6.7 Inteligencia artificial y gestión de negocios.
157
GESTIÓN FINANCIERA
CAPÍTULO 7
158
MAPA CONCEPTUAL
GESTIÓN
FINANCIERA
PLANEACIÓN
FINANCIERA
FUENTES DE
FINANCIAMIENTO
ASIGNACIÓN,
CONTROL Y EVALUACIÓN
FINANCIERA
CRÉDITO Y ANÁLISIS DE
IMPUESTOS INVERSIONES PRESUPUESTOS CONTABILIDAD
COBRANZA RIESGOS
COMPETITIVIDAD
159
Capítulo 7 • gesTiÓn FinAnCieRA
CAPÍTULO 7
GESTIÓN FINANCIERA
Al finalizar el estudio de este capítulo, el lector:
Describirá las actividades del área de finanzas.

Analizará la importancia de la gestión financiera.
Identificará las funciones del área de crédito y cobranzas.
Explicará qué son los presupuestos y los estados financieros.
Identificará las principales fuentes de financiamiento.
Analizará la importancia y la asignación de recursos financieros y su control.
Aplicará técnicas de administración financiera.
Desarrollará habilidades para la toma de decisiones financieras.
Identificará la importancia de los valores en el manejo del área de finanzas
de una organización.
160
CAPÍTULO 7. GESTIÓN FINANCIERA

Casos prácticos
Crucigrama
Evaluación
Conclusiones
Entregables
161
La gestión financiera es el proceso de obtener recursos monetarios, invertirlos

y asignarlos adecuadamente, así como registrar las operaciones, presentar
los resultados de la operación y cumplir con las obligaciones fiscales.
Las principales funciones del área de finanzas incluyen: contabilidad, contraloría,

tesorería, impuestos, planeación financiera, presupuestos, costos, administra-
ción de riesgos, cuentas por cobrar, crédito y cobranzas, inversiones, impuestos
y cuentas por pagar.
La función financiera es indispensable, ya que a través de ella se administran
los recursos financieros de la organización, además de que se realizan otras
actividades básicas, como la obtención y asignación de recursos, el control de
costos y gastos, el pago de obligaciones y todas aquellas actividades tendientes
a obtener los máximos rendimientos financieros.
El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento

y administración de los recursos financieros.
El proceso de gestión financiera comprende las siguientes etapas:

1. Planeación financiera
Esta etapa se encarga de establecer el plan financiero y obtener las fuentes
de financiamiento para obtener los recursos y las inversiones para la ope-
ración de la empresa.
2. Organización
Las principales funciones que se desempeñan en el área de finanzas son:
Contraloría
Contabilidad general y costos
Tesorería. Inversiones
Crédito y cobranza
Dirección de finanzas
Planeación financiera
Cuentas por pagar
Impuestos
Administración de riesgos
Figura 7.1 Funciones del área de finanzas.
162
3. Dirección y Ejecución
Mediante la dirección del área de finanzas se ejecutan y coordinan las acti-
vidades relacionadas con finanzas de cada una de las áreas funcionales de
la empresa.
4. Evaluación y Control
El proceso de evaluación y control se lleva a cabo mediante el control
interno y la auditoría.
La principal función del área de finanzas es el control interno de todas las
áreas de la empresa. De esta manera todas las funciones que se llevan en
esta área son de control, pero las más distintivas para llevar la evaluación
son la auditoría y la contraloría.
7.1 FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Las fuentes de financiamiento son todos aquellos medios a través de los cuales
la empresa se allega de recursos para realizar su operación.
Una empresa para funcionar requiere de recursos financieros, la mayor parte de

éstos los aportan los accionistas; sin embargo, es necesario acudir a otras fuentes
para financiar a la empresa. La selección de las fuentes de financiamiento se realiza
a través de la planeación financiera.
La planeación financiera es el proceso de definir las fuentes financieras de re-

cursos y los planes y presupuestos para lograr los objetivos de la organización.
Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital

que se utiliza para el funcionamiento de la empresa, con la finalidad de dispo-
ner de los medios económicos necesarios para cada una de las áreas con el
propósito de que puedan funcionar debidamente.
Los presupuestos sirven para planear y controlar las actividades del plan estraté-
gico y del plan financiero, así como para expresarlas en cantidades de dinero y
volúmenes, controlar los ingresos y egresos, y efectuar el seguimiento del logro
de los planes para evaluar los resultados.
El presupuesto es un documento en el que se expresan cuantitativamente

los recursos financieros para lograr los objetivos. Es el cálculo anticipado
de los ingresos y egresos.
163
Pueden elaborarse presupuestos a corto, mediano o largo plazo. De acuerdo

con la actividad a la que se destinen pueden ser: presupuesto de ventas, pre-
supuesto de producción, presupuesto de compras, presupuesto de flujo de
efectivo o presupuesto de caja, presupuesto de inversiones, presupuesto
de tesorería, entre otros.
Las ventajas de los presupuestos son: sirven para la toma de decisiones acerta-
das, conocer anticipadamente las cantidades a invertir, y establecer parámetros
para el control.
Los presupuestos son una técnica que además de servir para planear los recur-
sos, son un instrumento de control para evaluar los resultados obtenidos. Un
ejemplo de presupuesto aparece en la siguiente figura.
Empresa A B C, SA
Presupuesto de caja al 31 de diciembre de 20XX
(En miles de pesos)
Saldo inicial de efectivo
Más Entradas
Cobros a clientes $ 370
Efectivo disponible $ 180
$ 550
Menos Salidas
Compras de contado $ 70
Pago a proveedores $ 140
Pago de impuesto $ 20
Suma Suma salidas de efectivo $ 230
Saldo final de efectivo disponible $ 320
Figura 7.2 Ejemplo de presupuesto de caja.
Una de las funciones más importantes de la gestión financiera es determinar la

estructura del capital y las fuentes de financiamiento.
Las fuentes de financiamiento son los medios a través de los cuales es posible
obtener recursos financieros para sustentar la operación de la empresa.
164
Existen dos tipos de fuentes de financiamiento:

1. Fuentes internas. Son aquellas que existen dentro de la misma organiza-
ción. Por ejemplo, utilidades y emisión de acciones.
2. Fuentes externas. Provienen de organismos externos a la empresa. Por
ejemplo, los préstamos bancarios.
En la siguiente gráfica aparece un resumen de algunas de las principales fuentes
de financiamiento en México.
• Programas y apoyos del gobierno

federal a las Mipymes
• Programas estatales
Fuentes • Programas del sector privado:
externas • Bancos, instituciones
crediticias
Nacionales • Crowfunding
• Fintech
• Utilidades
• Reservas
Fuentes de Fuentes
• Inversión de los accionistas
financiamiento internas
• Emisión de acciones y títulos
financieros
• fintech
• onu
• (cee) Comunidad Económica Europea
Internacionales • Banco Interamericano de Desarrollo (bid)
• (fomin) Fondo Multilateral de Inversiones
• (bci) Banco de Desarrollo del Caribe
• Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo (bebo)
Figura 7.3 Fuentes de financiamiento.
165
Existen diversas instituciones que otorgan distintos tipos de financiamiento,

los montos, características y costos de los financiamientos varían de acuerdo
con el tipo de proyecto y los requisitos. La función del área de finanzas con-
siste en elegir la alternativa que genere menos costos a la empresa y también
conciliar con las instituciones las mejores condiciones de financiamiento para
la organización.
7.2 ASIGNACIÓN, CONTROL Y EVALUACIÓN FINANCIERA

La asignación, control y evaluación financiera se efectúa mediante las siguientes
funciones.
7.2.1 Asignación
Contabilidad
Toda empresa requiere registrar las operaciones
monetarias que se realizan en un periodo deter-
minado, en otras palabras, llevar las cuentas o
tipos de movimientos financieros que se realizan
diariamente. Los resultados totales de estos regis-
tros aparecen en los estados financieros.
El área de contabilidad se encarga de efectuar el registro detallado de todas

las operaciones de carácter monetario, financiero y económico de la organi-
zación.
Las operaciones que implican la erogación o el ingreso de dinero a la empresa

se registran en el área de contabilidad. Esta función es trascendental debido
a que permite un adecuado control de todas las operaciones de negocio y a
través de los informes contables es posible tomar decisiones acertadas que se
sustentan en reportes numéricos detallados.
Los estados financieros son todos los informes que se generan en el área de
contabilidad.
Uno de los informes más importantes del área de contabilidad es el balance

general en el que se presenta el resultado de todas las actividades que se
realizan en la empresa.
166
Los rubros principales que incluye el balance general son: activo, pasivo
y capital.
El activo (A) incluye todo lo que tiene la empresa: efectivo, títulos, mobiliario
y enseres, maquinaria y equipo. El pasivo (P) incluye todas las cuentas que refle-
jan cantidades que la empresa debe a sus proveedores y acreedores, en docu-
mentos por pagar. El capital (C) incluye el patrimonio, el capital social y contable
(utilidades o pérdidas) que haya generado el negocio.
La fórmula para calcular el Balance es:
P + C = A; Activo es igual a Pasivo más Capital.
A – P = C; Activo menos Pasivo es igual a Capital.
P + C = A; la suma del pasivo más el capital conforman el activo.
A – C = P; la resta del capital al activo da como resultado el pasivo.
En todos los casos los resultados deben coincidir. A esto se le llama cuadrar el
balance.
Empresa A B C, SA
Balance general al 31 de diciembre de 20XX
ACTIVO PASIVO
Activo circulante Pasivo circulante
Caja 100 Proveedores 500
Bancos 170 Cuentas por pagar 1 000
Inversión en valores 100 Impuestos por pagar 800
Clientes 500 Suma pasivo circulante 2 300
Inventarios 500 CAPITAL
Suma de activo circulante 1 370 Capital social 3 000
ACTIVO FIJO Aportación de capital 1 000
Edificios, planta y equipo 5 100 Utilidad del ejercicio 170
Suma de activo fijo 5 100 Suma de capital 4 170
SUMA DE ACTIVO 6 470 SUMA DE PASIVO Y CAPITAL 6 470
Figura 7.4 Balance general. Ejemplo.
167
El balance general es un estado financiero que presenta las cifras de la situa-

ción financiera de un negocio.
El estado de resultados es un estado financiero que muestra las operaciones

efectuadas en un periodo determinado al que también se le denomina esta-
do de pérdidas y ganancias. Sirve para calcular las pérdidas o ganancias en
un periodo determinado.
Empresa A B C, SA
Estado de resultados
Del 1 al 31 de diciembre del 20XX
(En miles de pesos)
Ventas 2 750
Menos Descuentos y devoluciones sobre ventas 750
Igual a Ventas netas 2 000
Menos Costo de ventas 1 230
Igual a Utilidad bruta 770
Menos Gastos operativos 600
Igual a Utilidad neta $ 170
Figura 7.5 Ejemplo de estado de resultados.
Crédito y cobranzas
La principal función del área de crédito y cobranzas es investigar el historial cre-
diticio de los clientes con la finalidad de otorgarles crédito a clientes solventes
y posteriormente efectuar los cobros en tiempo y forma.
También se encarga de establecer las políticas para otorgar crédito a los clientes,
estableciendo límites de crédito y condiciones de pago mediante un sistema
de información ágil y confiable. Además de verificar el pago oportuno de los
clientes, se realizan actividades para recuperar cuentas de difícil cobro.
Impuestos
Esta área es la responsable del pago puntual y oportuno de los impuestos para
cumplir con las obligaciones fiscales vigentes, además de la presentación en tiem-
168
po y forma de las declaraciones e informes que solicite la autoridad hacendaria. En

cada país y región existen diversas políticas tributarias.
Análisis de riesgos
Su función es proteger todos los bienes de la empresa contra cualquier riesgo,
desastre o siniestro imprevisto, así como el reclamo a las compañías de seguros
de los montos de la cantidad asegurada para los siniestros ocurridos.
7.2.2 Control presupuestal

Como ya se estudió, los presupuestos se elaboran durante el proceso de planea-
ción; sin embargo, son también parte del control financiero, al permitir comparar
los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases
para aplicar las medidas correctivas adecuadas.
Un sistema de control presupuestal debe:
• Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios,
compras, finanzas, personal y sistemas.
• Coordinar las partes como un todo y armonizar entre sí los distintos presu-
puestos.
• Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas
necesarias para evitar que se repitan.
• Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras.
• Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas críticas.
• Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones.
• Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo.
169
Control contable o control financiero

Ninguna empresa, por pequeña que sea, puede operar con éxito si no cuenta
con información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del nego-
cio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes con-
tables se basan en la recopilación eficiente de los datos financieros provenientes
de la operación de una empresa.
El objeto primordial del control contable consiste en identificar las operaciones
financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones más ati-
nadas para futuras actuaciones.
El control contable debe:
• Proporcionar información veraz y oportuna.
• Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de oportunidad.
• Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones
y controlar las operaciones.
• Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
• Evitar malos manejos y desfalcos.
• Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones.
La contabilidad es parte primordial del control, ya que proporciona esta informa-
ción a través no sólo de registros, sino de los estados financieros y de su análisis
e interpretación mediante el estudio de tendencias y la aplicación de las razones
financieras que son estándares, medidas o indicadores de la situación financiera
de la organización.
Costos
Esta área de la contabilidad se encarga de la clasificación, registro, cálculo
y recopilación de los costos incurridos en la producción de bienes o servicios,
con el propósito principal de determinar el precio de venta. Su objetivo primor-
dial es determinar el costo real de un producto, con base en el cálculo y análi-
sis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricación.
A través de esta información es posible no sólo establecer el precio más adecua-
do del producto, sino contar con datos acerca de áreas que requieren atención
en cuanto a pérdidas, mermas, productos incosteables, entre otros, lo que per-
mite a la gerencia tomar decisiones más racionales.
170
7.2.3 Evaluación financiera

Auditoría
La evaluación financiera se lleva a cabo mediante la auditoría.
La auditoría contable tiene como función dictaminar si la información finan-

ciera presenta fidedignamente la situación de la empresa y verificar que sus
resultados son auténticos.
Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos

los registros contables con el fin de verificar que:
• Los estados financieros y registros sean fidedignos.
• Su aplicación sea consistente.
• Se observen las políticas de control interno.
• Los datos plasmados en los estados y registros financieros sean consisten-
tes con la situación real.
La auditoría es el control aplicado a la gestión financiera y su utilización es

trascendental en cualquier empresa.
171
7.3 TÉCNICAS
Existen diversas técnicas financieras, para todas existe software y aplicaciones,
algunas ya se mencionaron en este capítulo, entre ellas los estados financieros y
los presupuestos, algunas de las más usuales son:
INDICADORES FINANCIEROS O RAZONES FINANCIERAS
Razones financieras
Son índices a través de los cuales se relacionan las diversas cuentas del balance,
con el fin de determinar la situación financiera de la empresa en cuanto a su po-
sicionamiento en el mercado, desarrollo, utilidades, inversiones, clientes, entre
otros. Las más importantes son:
Prueba del ácido
Activo de inmediata realización $870

Ejemplo: = = $0.38
Pasivo circulante $2 300
En el ejemplo, esta razón indica que la empresa tiene $0.38 de activo de in-
mediata realización por cada $1 de pasivo circulante. Para los negocios co-
merciales e industriales la solvencia es satisfactoria cuando su valor es superior
a 100% del pasivo.
Prueba de solvencia
Activo circulante 1 370

Ejemplo: = = $0.60
Pasivo circulante $2 300
En el ejemplo, el resultado indica que se dispone de $0.60 de activo circulante
para hacer el pago de cada $1 de pasivo circulante. La inversión de los dueños
del negocio en activo circulante debe ser por lo menos igual a la deuda de los
acreedores, ya que la inversión en activo circulante no debe ser inferior al riesgo
de los acreedores al suplir este activo.
Rotación de cuentas por cobrar
Ventas 2 750
Ejemplo: = = $5.50
Clientes 500
Los resultados de esta razón en este ejemplo, significan las veces que el saldo
a cargo de clientes se va a recuperar durante el ejercicio; y en relación con el
172
plazo medio de crédito, se le utiliza como índice para apreciar la eficiencia en el

manejo del capital invertido en clientes.
Rotación de inventarios
Ventas netas 2 750

Ejemplo: = = $5.50
Inventarios 500
En este ejemplo, el resultado de esta razón en el ejemplo significa que por cada
$1 invertido en inventarios, se vendieron $5.50, y la inversión total en inventarios
se ha transformado 5.5 veces en efectivo de saldos de clientes.
Posición financiera
Capital contable $4 170

Ejemplo: = = $0.82
Activo fijo $5 100
El resultado de esta razón significa que 82% de activo fijo es inversión de capital
contable. Las inversiones de activo fijo, en términos generales, deben hacerse
con recursos provenientes de capital contable, porque corresponde a los due-
ños suministrar los elementos económicos básicos de la empresa.
Razón de dependencia
Ventas netas 2 750

Ejemplo: = = $0.54
Activo fijo 5 100
En este ejemplo, esta razón significa que por cada $1 invertido en activo fijo, la
empresa ha vendido $0.54. Se utiliza como índice de orientación para determi-
nar el exceso de inversión de activo fijo o la insuficiencia de ventas.
Razón de eficiencia operativa
Ventas netas 2 750

Ejemplo: = = $0.66
Capital contable 4 170
La razón de ventas netas a capital contable representa una medida correcta
en el manejo del capital propio, por lo que, cuanto mayor es el volumen de
operaciones que se efectúen con un capital contable determinado, mayor es la
habilidad de la administración.
173
PUNTO DE EQUILIBRIO1
El punto de equilibrio es la cantidad monetaria o de unidades de producto

a vender en la que la empresa no gana ni pierde.
Puede calcularse en importes o cantidades monetarias o en unidades a producir

y vender. La fórmula del Punto de Equilibrio en cantidades monetarias es:
Costos fijos CF
PE = PE =
Porcentaje de contribución marginal %CM
Los costos fijos son aquellos que existen independientemente del volumen de
producción y ventas; por ejemplo: la renta del local o de la bodega, la luz, el
teléfono, la nómina de personal administrativo. Los costos variables están di-
rectamente relacionados con el producto, es decir, varían de acuerdo con el
número de unidades producidas, como son las materias primas, el material de
empaque, la nómina de operación, entre otros. La contribución marginal es el
precio de venta del producto menos los costos variables.
Por ejemplo, un producto se vende en $200.00 por unidad y sus costos variables
son de $60.00, la contribución marginal es de $140.00. El porcentaje de contri-
bución marginal se calcula dividiendo $140.00 entre $200.00, o sea, es de 70%.
Si los costos fijos son de $50 000.00, las ventas en cantidades monetarias que
debe realizar una empresa para que opere en punto de equilibrio aplicando la
fórmula son:
CF $50 000.00
PE = PE = = $71 428.57
%CM .70
El número de unidades por vender se puede determinar dividiendo el punto

de equilibrio en cantidades monetarias ($71 428.57) entre el precio de venta
unitario de $200.00.
Punto de equilibro en cantidades monetarias

PE número de unidades =
Precio unitario venta
$71428.57
PE número de unidades = = 357.14 unidades
$200.00
1
Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. Editorial Trillas. México, 2015.
174
Para determinar el punto de equilibrio en volumen de unidades se puede utilizar

la fórmula siguiente:
Costos fijos
PE en unidades =
Precio de venta unitario – Costo variable unitario
CF $50 000.00
PE = = = 357.14 unidades
PV – CV $140.00
El punto de equilibrio también se puede expresar de manera gráfica, para el
caso del ejemplo anterior el punto de equilibrio aparece en la gráfica siguiente:
Punto de equilibrio
$75 000 Utilidad
$71 428
Zona de pérdidas Costos
$62 500 variables
Importe
$50 000
Costos fijos
$37 500
$25 000
$12 500
$357.14
100 200 300 400
Utilidades
Fuente: Münch, Lourdes. Fundamentos de la administración. Casos y prácticas. Trillas, México, 2015.
Figura 7.6 Punto de equilibrio.
175
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
CAPÍTULO 8
176
MAPA CONCEPTUAL
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
OPTIMIZAR HABILIDADES,
COMPETENCIAS Y
TALENTOS
DESARROLLO
PROCESO DE
RETENCIÓN DEL TALENTO
ATRACCIÓN
HUMANO
EFICIENCIA, CALIDAD
Y PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
177
Capítulo 8 • gesTiÓn deL TALenTO hUMAnO
CAPÍTULO 8
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
Al terminar de estudiar este capítulo, el lector:
• Explicará la importancia de las funciones de la gestión del talento.

• Distinguirá las diferencias y semejanzas de los conceptos de gestión del
talento, gestión del capital humano y gestión de recursos humanos.
• Aplicará las funciones del proceso de atracción.
• Analizará las funciones del proceso de retención.
• Analizará las actividades del proceso del desarrollo del talento humano.
• Explicará en qué consiste el capital intelectual.
• Aplicará técnicas cualitativas y cuantitativas para la gestión del talento hu-
mano.
• Desarrollará actitudes y valores de honestidad, responsabilidad, trabajo en
equipo para la gestión del talento.
178
CAPÍTULO 8. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Casos prácticos
Crucigrama
Evaluación
Conclusiones
Entregables
179
U
na de las funciones básicas de cualquier organización es la gestión del
talento, también denominada administración de recursos humanos o
administración de capital humano. El factor humano, las personas son el
activo más valioso con que cuenta una organización. Una empresa puede poseer
grandes inversiones en tecnología, recursos materiales y una excelente capacidad
financiera; sin embargo, si no cuenta con el personal capaz de manejar dichos
recursos seguramente no logrará el éxito en la consecución de sus objetivos.1
Para comprender mejor el concepto de gestión del talento humano, a continua-
ción se presentan algunos conceptos similares, que en la actualidad también se
utilizan para denominar a esta área:
• Administración de Recursos Humanos. Proceso de administrar los recursos
humanos de la organización para lograr su máxima productividad.
• Capital Intelectual. Es el valor de las habilidades, capacidades, experien-
cias, conocimientos de las personas que integran una organización.
• Administración de Capital Humano. Proceso de gestionar, incrementar
y desarrollar el valor de las habilidades, capacidades, experiencia y conoci-
mientos del personal de una organización.
La gestión del talento humano es el proceso de atraer, mantener y desarrollar

colaboradores para optimizar y desarrollar sus habilidades, conocimientos,
experiencias y competencias, con el fin de lograr su máxima eficiencia.
Gestión
del talento
Selección
Capacitación
de personal
Sueldos,
salarios
Productividad y prestaciones
Salud Relaciones
organizacional laborales
Figura 8.1 Gestión de talento.
1
Münch, Lourdes. Administración de capital humano. Trillas, México, 2005.
180
El proceso de gestión del talento comprende todas las etapas del proceso ad-
ministrativo orientadas a la optimización del talento:
Planeación del talento. Dependiendo del tamaño de la organización se esta-
blecen objetivos para lograr el plan estratégico mediante el plan de recursos
humanos.
Organización del talento. La estructura organizacional del área de gestión del
talento incluye las funciones que a continuación se mencionan, claro está que el
organigrama variará dependiendo del tamaño y tipo de cada empresa.
Recursos humanos
Administración Capacitación Higiene y Planeación

Reclutamiento Relaciones Servicios y
de sueldos y seguridad y
y selección laborales prestaciones
y salarios desarrollo industrial evaluación
Figura 8.2 Funciones del Área del Talento Humano o Recursos Humanos.
Dirección del talento. El proceso de gestión del talento consiste en coordinar

a todas las funciones del área con la finalidad de lograr sus objetivos.
Evaluación del talento. La evaluación de la gestión del talento se realiza me-
diante indicadores y auditoría.
En el área de gestión del talento se realizan las actividades tendientes

a coordinar y optimizar las habilidades, los conocimientos, experiencias y
competencias de las personas que trabajan en la empresa con el fin de lograr
su máxima eficiencia.
En esta área se establecen mecanismos y aplican técnicas para atraer, mantener

y desarrollar al personal, y lograr su óptimo desarrollo, así como para elevar su
grado de satisfacción y pertenencia dentro de la organización. Contar con una
planta de personal estable y motivado es uno de los requisitos fundamentales
para lograr mayor productividad. Las funciones del proceso de gestión del talen-
to son Atracción, Mantenimiento y Desarrollo.
181
8.1 PROCESO DE ATRACCIÓN
El proceso de atracción es un conjunto de actividades cuya finalidad es atraer

personal debidamente calificado para ocupar puestos dentro de la organización.
Mediante esta función se logra que todos los puestos sean ocupados por per-
sonal idóneo, de acuerdo con las necesidades de la organización. El proceso de
atracción incluye las siguientes funciones:
8.1.1 Reclutamiento
Es un proceso a través del cual la empresa divulga
y ofrece sus requerimientos de personal. Para ser
eficaz, el reclutamiento debe atraer un grupo de
candidatos suficiente para garantizar la selección
de personal idóneo. Existen tres tipos de recluta-
miento: interno, externo y mixto.
Reclutamiento interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la em-
presa la cubre a través de sus colaboradores, ya sea por medio de concurso,
convocatoria o por ascensos. Esta forma de reclutamiento es altamente motiva-
dora, y debe fundamentarse en:
• Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección
tanto para su ingreso como para la plaza por la que concursa.
• Resultados de las evaluaciones del desempeño.
• Resultados de los programas de capacitación y desarrollo.
• Análisis del puesto que ocupa el candidato en la actualidad y del puesto
que está considerándose.
• Planes de carrera o mapas de los movimientos de personal para conocer la
trayectoria más adecuada del ocupante al cargo considerado.
• Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.
• Referencias y opiniones de los jefes y empleados que trabajen con el aspi-
rante.
182
El reclutamiento interno sólo puede utilizarse como única fuente cuando los
candidatos internos igualen o superen en condiciones a los candidatos externos.
Reclutamiento externo
Las fuentes externas de reclutamiento están constituidas por los candidatos que
provienen de afuera de la empresa. Entre éstas se considera a: periódicos, sindi-
catos, agencias, medios de comunicación, internet, radio, TV, ferias de empleo,
delegaciones políticas, bolsas de trabajo, referencias y asociaciones.
Las ventajas del reclutamiento externo son: renueva a los colaboradores, apro-
vecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. Algunas de sus desventajas son
que tarda más que el reclutamiento interno y es más costoso.
Las principales fuentes de reclutamiento externo son:
• Fuentes directas: Éstas incluyen las solicitudes por correo y personales, ya
sean directas, de los que acuden a la puerta de la empresa o por correo
electrónico.
• Anuncios. La convocatoria puede efectuarse a través de medios masivos
de comunicación: periódicos, radio, volantes, televisión, revistas especiali-
zadas, internet, redes sociales, entre otros.
• Organizaciones educativas. El reclutamiento en las instituciones de edu-
cación superior, escuelas de oficios, vocacionales y en los colegios son
excelentes medios.
• Agencias de empleo. Head Hunters. Se encargan de reclutar y seleccionar
candidatos y orientarlos a las organizaciones que más se adapten a su perfil.
El reclutamiento es a través de las agencias de empleo privadas y públicas.
Las agencias de empleo privadas ofrecen la ventaja de que reducen el
tiempo que la empresa utilizaría en el reclutamiento, en la aplicación de
pruebas y verificación de referencias, ya que presentan candidatos prese-
leccionados.
• Otras organizaciones. Otros organismos que cuentan con este servicio son
los sindicatos, los centros patronales, las cámaras de comercio, las cámaras
industriales, entre otras.
Reclutamiento mixto
De preferencia, una empresa debe realizar varios tipos de reclutamiento,
las fuentes de reclutamiento deben complementarse; lo más conveniente es
utilizar fuentes de reclutamiento externo e interno para tener una mayor gama
de candidatos y opciones de selección.
183
8.1.2 Proceso de selección. Técnicas

de selección de personal y su importancia
La elección de los colaboradores de acuerdo con los requerimientos de la orga-
nización se efectúa mediante el proceso de selección de personal.
La selección de personal es un conjunto de etapas y técnicas mediante las

cuales se realiza una evaluación de las características y aptitudes de los can-
didatos para determinar cuál cumple con los requisitos del puesto.
El proceso de selección de personal para que sea válido y objetivo debe sus-
tentarse en el análisis del puesto y en una serie de etapas y técnicas. De lo
contrario, si se realiza de manera empírica con base en “corazonadas” o re-
comendaciones, puede seleccionarse a personal ineficiente o que no reúna el
perfil requerido por la organización, lo que originaría consecuencias que van
desde baja productividad y altos costos, hasta otras más graves e irreversibles.
Para efectuar un proceso científico de selección de personal deben aplicarse las
siguientes técnicas que a la vez son etapas:
1. Recepción preliminar de candidatos. Revisión de documentación para
verificar que el candidato reúne los requisitos básicos.
2. Solicitud de empleo. Se usa para conocer los datos del solicitante y pro-
porciona la información necesaria para llevar a cabo la entrevista inicial.
3. Entrevista inicial. Sirve para determinar si el candidato reúne los requisitos
del perfil del puesto. La entrevista previa se utiliza para hacer una evalua-
ción rápida de qué tan aceptable para el puesto es el candidato.
4. Pruebas de conocimientos. Las pruebas y exámenes de admisión son in-
dispensables para evaluar las capacidades, aptitudes y competencias de
los candidatos.
5. Entrevista profunda. Su objetivo es comprobar la autenticidad de la infor-
mación y evaluar aspectos más específicos acerca de las competencias del
candidato.
6. Pruebas psicométricas y de personalidad. De acuerdo con las característi-
cas y perfil del puesto se aplican exámenes psicométricos y de personalidad.
7. Entrevista de selección. La realiza con el jefe inmediato para constatar que
reúne todos los requisitos.
184
8. Encuesta socioeconómica. Consiste en la investigación de antecedentes

y verificación de referencias, se comprueba la veracidad de la información
proporcionada en la solicitud y la entrevista.
9. Examen médico. Es importante contar con información sobre el estado
de salud físico del empleado; para ello se recurre a clínicas o consultorios
médicos.
10. Contratación. Cuando el candidato ha aprobado todas las etapas ante-
riores, se realiza la entrevista de contratación en la que se le informa su
aceptación y las condiciones de trabajo y del puesto.
11. Inducción. Es la introducción y bienvenida hacia la empresa, los compañe-
ros y el puesto.
Técnicas de selección de personal

Solicitud de empleo
La solicitud de empleo, si está bien diseñada y se complementa con la entre-
vista, es una herramienta excelente para el proceso de selección. La solicitud
debe contener información detallada que sirva para conocer los antecedentes
escolares, laborales, intereses, experiencia y competencias del candidato. Los
datos que incluye una solicitud de empleo son:
Datos generales:
Nombre:
Dirección: e-mail:
Teléfono: Edad: Sexo: Estado civil:
Documentación: Pasaporte: Cartilla:
Sueldo deseado: Puesto deseado:
Escolaridad:
Grado de estudios (desde la primaria al posgrado): nombre de la escuela,
fecha, títulos obtenidos
Otros estudios (cursos de especialización)
Idiomas:
Experiencia laboral:
Nombre de la empresa y dirección
Puesto inicial: Puesto final: Sueldo inicial: Sueldo final:
Fecha de ingreso: Fecha de salida: Nombre del jefe inmediato:
Funciones
desempeñadas:
Causa de salida:
Referencias y recomendaciones:
Observaciones generales
Figura 8.3 Ejemplo de datos básicos de una solicitud de empleo.
185
ENTREVISTA
Es la técnica de selección más utilizada, aunque
si no se aplica correctamente puede carecer de
bases científicas y ser de carácter subjetivo. Ge-
neralmente la entrevista es uno de los factores
que más influye en la decisión respecto de la
aceptación o rechazo de un candidato al empleo.
La entrevista es el proceso de obtener, recibir e intercambiar información

mediante una plática y un guión que incluye los objetivos y los datos más
importantes a conocer.
CONTENIDO Y ETAPAS DE LA ENTREVISTA

Las características y etapas que requiere reunir la entrevista son:
• Establecer un clima de confianza o “rapport”.
• Ir de lo simple a lo complejo.
1) Diseñar un guión de entrevista de acuerdo con el tipo de entrevista y apli-
carlo en todos los casos.
• Evitar preguntas transparentes o demasiado obvias.
• Anotar respuestas y datos importantes.
• Dar las gracias al final.
• Entrevistar, no ser entrevistado.
Además de los requisitos anteriores, las entrevistas para ser válidas deben cubrir
ciertos requerimientos mínimos: privacía, claridad, cortesía, respeto, objetividad,
y control. Existen diversos tipos de entrevistas de selección de personal:
• Entrevista inicial. Se realiza una vez que el candidato ha llenado la solici-
tud, sirve para descartar a todos aquellos que no reúnan los requisitos.
• Entrevista profunda. Su finalidad es ampliar los datos del solicitante
y conocer aspectos de su personalidad, trabajo, aspiraciones y compe-
tencias.
186
• Entrevista previa a la contratación. Normalmente la realiza el futuro jefe

inmediato del aspirante para evaluar sus capacidades, experiencias y acti-
tudes.
• Entrevista formal de ingreso. También conocida de contratación, en ésta
se le comunica al candidato acerca de su aceptación, sus responsabili-
dades, sueldo, condiciones de trabajo, reglamentos y prestaciones de la
empresa.
Exámenes de admisión
El examen de admisión es una “prueba o conjunto de éstas” cuya finalidad es

conocer las reacciones mentales, perceptivas y sensoriales del individuo para
mensurar aspectos tales personalidad, inteligencia, conocimientos, aptitudes
y competencias para decidir su aceptación o rechazo a una empresa.
Los exámenes de admisión pueden ser:

• De conocimientos y aptitudes. Miden conocimientos generales o espe-
cíficos; evalúan conocimientos técnicos directamente relacionados con el
puesto.
• Psicométricos. Miden coeficiente intelectual.
• Psicológicos. Evalúan rasgos de personalidad, valores y actitudes. La per-
sonalidad está influenciada por factores genéticos, sociales y culturales;
ésta influye en las competencias laborales, por eso es importante contar
con diversas herramientas para evaluar la personalidad y actitudes de los
aspirantes a ingresar a la organización, ya que éstos son determinantes en
su desempeño laboral y difícilmente pueden ser modificados.
• Simuladores. Mediante un simulador se evalúan las competencias requeri-
das para el puesto, y las habilidades del candidato.
• Assesment o Trainee. Se le ofrece al aspirante al puesto un entrenamiento
o práctica previa y al finalizarlo se examinan sus habilidades.
• Otros. La evaluación mediante la grafología y el detector de mentiras son
otros medios comúnmente utilizados para la selección de personal.
187
Encuesta socioeconómica
La verificación de referencias y la encuesta socioeconómica son instrumentos
indispensables para confirmar la veracidad de los datos; que sirven para propor-
cionar una visión más completa del aspirante.
Examen médico
El examen médico es muy importante para garantizar el estado de salud del
personal contratado.
Contratación
Una vez que se han aprobado las etapas anteriores se procede a efectuar la
contratación de personal.
El contrato de trabajo debe considerar la legislación laboral vigente, así como
todas las condiciones generales de trabajo de la empresa.
8.1.3 Inducción o introducción

La inducción, también conocida como introducción, es la preparación que reci-
be el colaborador antes de asumir la responsabilidad de un puesto, comprende
información tanto de la empresa como de las actividades propias del puesto.
La inducción es el conjunto de actividades que se realizan con el propósito de

guiar, orientar e integrar a los colaboradores de nuevo ingreso al ambiente
de trabajo y en el puesto.
La inducción implica iniciar apropiadamente al empleado en su trabajo, un pro-

grama de introducción debe abarcar las siguientes etapas:
• Bienvenida a la empresa. Curso de inducción acerca de los valores, filosofía
de la organización reforzado con información, como manuales, reglamento
e instructivos, videos que expliquen la historia de la empresa, antecedentes,
giro, prestaciones, misión, productos, clientes, etc. Esto puede realizarse
mediante medios audiovisuales.
• Recorrido por la empresa, sus instalaciones y el lugar de trabajo.
• Una presentación más a detalle, mediante folletos, instructivos, videos
o reglamentos de las políticas, servicios y prestaciones y el manual de
puesto.
188
Inicio
Entrevista de selección
Análisis de puesto
¿Aprueba? No
Reclutamiento Sí
Exámenes psicométricos
Entrevista previa
¿Aprueba? No
No ¿Reúne requisitos? Sí
Encuesta socioeconómica
Sí
Llenar solicitud
No
Sí ¿Es confiable?
No Sí
¿Reúne requisitos?
Entrevista jefe inmediato
Exámenes técnicos ¿Reúne No

requisitos?
Sí
No Sí
¿Aprueba? Entrevista de contratación
Fin
Rechazo
Archivo
Expediente
Futuros puestos
Figura 8.4 Procedimiento de selección.
189
• Curso de capacitación en el puesto.

• Bienvenida y presentación con los compañeros de trabajo y el jefe inmediato.
Un programa de inducción proporciona información suficiente para preparar
a los nuevos colaboradores para adaptarse a su puesto. De esta forma se pro-
mueve la eficiencia en el desempeño y el compromiso hacia la empresa.
La labor de inducción requiere ser realizada no sólo por el área de talento, sino
por el área en donde trabajará el nuevo colaborador. Muchas veces un programa
de inducción es obstaculizado cuando debido a una sobrecarga de trabajo no se
recibe cordialmente ni se informa adecuadamente al personal de nuevo ingreso.
Para que un nuevo colaborador desarrolle sus potencialidades, requiere de un
ambiente de confianza que se propicia a través de: la cordialidad, atención,
cortesía y respeto.
Un método muy sencillo y económico para introducir al personal de nuevo ingre-
so, es el llamado método del “acompañante”, que puede ser otra persona que
desempeñe un puesto similar en la misma área y que lo presente e introduzca
en su nuevo puesto. Esta función también puede ser desempeñada por el área
de personal o por el jefe inmediato.
Elementos del proceso de inducción

Bienvenida a la empresa
Manuales: de bienvenida, del puesto
Reglamentos e instructivos
Visita a la empresa
Videos
Curso
Entrevista
Trainee
Figura 8.5 Elementos del proceso de inducción.
190
8.2 RETENCIÓN
La retención es el conjunto de funciones tendientes a lograr la estabilidad en

el empleo dentro de la organización.
Las funciones del proceso de retención son:
• Sueldos y salarios
Retención • Salud organizacional e higiene
• Relaciones laborales
Figura 8.6 Funciones del área de retención.
El proceso de retención se orienta a mantener una planta estable de trabajo. Las

funciones que abarca esta área son:
8.2.1 Administración de sueldos y salarios
La administración de sueldos y salarios es el conjunto de técnicas cuya finali-

dad es lograr una retribución justa y equitativa.
A la administración de sueldos y salarios también se le denomina administración

de retribuciones o de compensaciones; es de gran importancia, ya que median-
te ésta deben satisfacerse las necesidades básicas del personal. A través de su
adecuada aplicación se logra un mayor compromiso, estabilidad y calidad de
vida del personal de la organización.
Mediante la administración de sueldos y salarios se aplican principios y técnicas
para lograr que la remuneración que recibe el trabajador sea adecuada a la
capacidad que se requiere para el desempeño del puesto. Las funciones básicas
de la administración de retribuciones son:
191
Valuación de puestos
Encuestas salariales
Análisis de puestos
Administración de
sueldos y salarios
Salarios incentivos
Evaluación del desempeño
Administración de nóminas
Figura 8.7 Funciones del área de administración de sueldos y salarios.
8.2.1.1 Análisis de puestos
El análisis de puestos es la descripción detallada del conjunto de actividades

y requerimientos para desempeñar una unidad de trabajo específica e imper-
sonal.
Es un documento clave para la selección de personal, la valuación del puesto, la

evaluación del desempeño y el plan de carrera.
Puesto es la unidad de trabajo específico e impersonal.
ELEMENTOS
El análisis de puestos está integrado por los siguientes elementos:
• Identificación del puesto. Incluye todos los datos que sirven para identifi-
car el puesto.
• Descripción genérica. Es una descripción general de las actividades más
importantes desarrolladas en el puesto.
192
• Descripción específica. Consiste en una descripción detallada de todas las

actividades desarrolladas en el puesto. Se integra por tres secciones: activi-
dades diarias y constantes, actividades periódicas y actividades esporádicas.
• Requisitos del puesto o perfil del puesto. Incluye la descripción de todos
los factores indispensables para desempeñar el puesto, como: escolaridad,
conocimientos, requisitos intelectuales, de personalidad, físicos, compe-
tencias, responsabilidad y riesgos.
8.2.1.2 Valuación de puestos
La valuación de puestos es la aplicación de técnicas para asignarle un valor

monetario a un puesto de acuerdo con sus características y requisitos.
Etapas
Las etapas para efectuar la valuación de puestos son:
1. Planeación. En esta etapa se definen los objetivos, la metodología, así
como el programa a seguir y por supuesto se considera la sensibilización
de todo el personal involucrado. Implica la aprobación de la gerencia y del
sindicato.
2. Integración del Comité de Valuación. Generalmente se integra por un re-
presentante del Área de Talento Humano, un representante del sindicato,
un representante de la dirección y en ocasiones un representante del área
a evaluar.
3. Selección de un método de valuación de puestos. Existen cuatro mé-
todos: gradación, alineamiento, comparación de factores, y por puntos;
habrá que elegir el que más se adapte a las necesidades y características
4. Valuación de puestos. En esta etapa se realiza la valuación de los puestos,
misma que requiere de una información precisa respecto al puesto, por lo
que debe basarse en el análisis de puestos.
Métodos de valuación de puestos
Existen cuatro métodos fundamentales para la valuación del puesto: método de
gradación previa o clasificación; método de alineamiento o de valuación por se-
ries, método de comparación de factores y método de valuación por puntos. La
empresa debe elegir el que se adapte más a sus requerimientos y recursos.
193
I. Método de gradación previa

Consiste en clasificar los puestos en niveles, clases o grados de trabajo,
previamente.
II. Método de alineamiento
Se ordenan los puestos mediante el promedio de las series de orden, for-
madas cada una por los miembros del comité.
III. Valuación por puntos
Este método consiste en ordenar y valuar los puestos, asignando cierto
número de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores
que los forman.
IV. Comparación de factores
Este método, que constituye en realidad una mejora al método por ali-
neamiento consiste en ordenar los puestos de una empresa en función de
sus factores principales, como: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condi-
ciones de trabajo, para asignar valor monetario a cada uno de los factores.
8.2.1.3 Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es un proceso cuya finalidad es calificar la efi-

ciencia del personal en su trabajo.
Es un proceso mediante el cual se califica el desarrollo laboral y el potencial

del colaborador, una de sus finalidades es obtener información objetiva para
otorgar ascensos, promociones y bonos. También sirve para capacitación, de-
sarrollo y motivación. Su adecuada utilización es importante, ya que las recom-
pensas pueden incidir en conductas y aspectos como rotación, compromiso
y productividad uno de los métodos más objetivos para evaluar el desempeño
son los indicadores.
Un indicador de desempeño es una medida para valorar la eficiencia de los

colaboradores.
Los indicadores de desempeño requieren ser fiables, válidos y accesibles. De

acuerdo con su objeto, la evaluación puede orientarse a las características del
trabajo, a las conductas o a los resultados.
194
Métodos de evaluación del desempeño

Existen tres métodos básicos de evaluación del desempeño:
a) Rasgos. Se basan en la calificación de las características del colaborador
mediante técnicas como las escalas gráficas de calificación. Las caracte-
rísticas y cualidades se califican mediante una lista verificable en la que
aparecen diversos grados. Las escalas gráficas de calificación son formatos
que evalúan las características del trabajo de acuerdo con diversos grados.
Son las más utilizadas y tienen la ventaja de su sencillez.
b) Escalas de calificación de conductas. También conocidas como escalas
conductuales, se apoyan en la evaluación de incidentes críticos que son
actividades observables que permiten realizar inferencias acerca del cola-
borador y se enfocan al desempeño de las habilidades. La utilización de
este tipo de escalas es más costosa y complicada.
c) Evaluación por resultados o indicadores. Es el método más justo y fácil de
utilizar, se basa en la administración por objetivos, o sea, se evalúa el logro
de los objetivos y/o resultados que el colaborador establece en coordina-
ción con su jefe inmediato y que sirven para lograr los objetivos generales
Independientemente del método que se utilice para evaluar el desempeño, lo
más importante es retroalimentar a los colaboradores evaluados con la finalidad
de solucionar posibles problemas y establecer medidas de mejora. También es
importante antes de iniciar el proceso de evaluación del desempeño, sensibi-
lizar al personal y comunicarles los medios que se utilizarán; por otra parte, los
evaluadores deberán ser objetivos y justos. Normalmente el jefe inmediato es
quien funge como evaluador, pero para obtener resultados más completos tam-
bién pueden participar con evaluaciones aparte, los compañeros de trabajo, los
clientes externos y los clientes internos.
Aunque la mayoría de los autores concuerdan en la importancia de la evalua-
ción del desempeño, Edwards Deming uno de los precursores de la Calidad
total y la Mejora continua, considera que la evaluación del desempeño tiene
desventajas, ya que:
• Ocasiona sentimientos negativos en los evaluados, estrés y temor.
• No fomenta el trabajo en equipo.
• En ocasiones no promueve la calidad.
• Es demasiado subjetiva.
195
Para evitar estos inconvenientes es necesario utilizar indicadores válidos y con-

fiables, así como a los evaluadores y a los evaluados.
8.2.1.4 Encuesta regional de salarios
La encuesta regional de salarios es un estudio cuya finalidad es determi-

nar la relación que existe entre la estructura de salarios de la empresa y las
de la competencia, otras del mismo ramo o sector similar, con el propó-
sito de retribuir a los empleados de acuerdo con los tabuladores prevalecien-
tes en el mercado de trabajo y pagar sueldos competitivos.
Los criterios más comunes para la elección de las empresas a encuestar que
deberán ser tomadas como muestra del mercado de trabajo, son los siguientes:
• Localización geográfica. Las empresas encuestadas son las que están si-
tuadas en la zona geográfica más cercana a la empresa.
• Competencia. Se investigan salarios de puestos en empresas de la compe-
tencia.
• Tamaño de la organización. Se encuesta a empresas de una magnitud
similar, ya que muchos puestos están retribuidos de acuerdo con el tamaño
de la organización
• Política salarial. Cuando la empresa desea una política salarial agresiva,
investigará empresas con políticas salariales más avanzadas.
La encuesta regional de salarios reviste una gran importancia para las organiza-
ciones, ya que a través de ésta es posible conocer los salarios de los trabajadores
en puestos similares en la zona, de tal manera que facilita la toma de decisio-
nes en relación con la política salarial de la organización.
8.2.1.5 Incentivos y recompensas
La principal finalidad de un programa de recompensas y/o incentivos es incre-

mentar los niveles de productividad y motivación a la vez que mantener una
planta estable de trabajo.
Un incentivo puede definirse como el pago adicional que se otorga a un

colaborador por su productividad.
196
Administración de sueldos y salarios
• Productividad
Económicos • Calidad
• Ahorro o reducción de costos y tiempos
• Operativo
Por el tipo • Ventas
Incentivos
de trabajo • Administrativo
• Ejecutivo
• Morales
• Individuales
• Colectivos
Figura 8.8 Tipos de incentivos.
Los incentivos pueden ser extrínsecos e intrínsecos.
Los incentivos extrínsecos son aquellos adiciona-

les al trabajo, como por ejemplo financieros, la
promoción, ascensos y los beneficios como bonos,
premios y prestaciones complementarias. Los in-
centivos intrínsecos son inherentes al desempeño
del trabajo: como por ejemplo la satisfacción del
deber cumplido, el logro y el desarrollo personal
y/o profesional que obtiene el empleado al de-
sempeñar su trabajo. En los países de economías
emergentes, generalmente los salarios son bajos, por lo que los incentivos más
utilizados son los extrínsecos. Sin embargo, lo deseable es combinar ambos.
Los salarios incentivos más usuales para el personal operativo son:
Pago por pieza o a destajo. Este sistema es el más utilizado, consiste en esta-
blecer una tarifa por cada unidad producida, y el pago se calcula con base en el
número de productos, por supuesto que el salario diario por destajo no puede
ser inferior al que establecen las leyes del trabajo. La fórmula para calcular el
salario es:
197
S=n3t
donde: S = salario
n = número de piezas
t = tarifa
Este sistema es muy fácil de entender y calcular, aunque en ocasiones puede ir
en demérito de la calidad, ya que en el afán de producir mayores cantidades se
descuida la calidad.
Sistema Halsey. Se fija un salario base y se paga 50% de incentivo sobre el
tiempo ahorrado:
Sal = Sb + p (He – Hr) Sbh
Sb = salario base
p = bonificación por hora ahorrada
He = hora estimada
Hr = hora real
Sbh = sueldo base por hora
Es más complicado que el anterior y los trabajadores no fácilmente lo aceptan.
Sistema Rowan. Es una variación del Halsey. La bonificación que se concede
al trabajador está en proporción al tiempo ahorrado sobre el tiempo estándar
fijado:
He – Hr
Sal = Sb + (He – Hr) Sbh
He
Sistema de tiempo estándar. El tiempo estándar es una variante del sistema

a destajo, se asigna a cada unidad de producción el tiempo necesario para fabri-
carla de acuerdo con estudios de tiempos y movimientos, si la pieza se fabrica
en menor tiempo al trabajador se le paga la tarifa normal más una bonificación
por tiempo ahorrado:
He 3 Sb
Sal =
He
Sistema Barth. En éste se paga un salario de acuerdo con el rendimiento, en

el rendimiento normal se paga el salario base y cuando se supera la norma de
eficiencia se paga incentivo hasta cierto límite, de tal forma que el incentivo
nunca sea superior a 100% del salario normal.
Sal = Sbh He – Hr
198
Sistema Taylor o de tarifas diferenciales. Establece un estándar de producción,

si el trabajador no lo alcanza su salario es inferior, si logra 100% recibe 50% de
incentivo, conforme incrementa la producción se incrementa el salario.
Sistema Gantt. Se establece una norma de producción, generalmente es más
alta que la promedio de producción. Si se alcanza la norma se le paga una prima
entre 20 y 30% y si la supera se le paga una tasa adicional.
8.2.2 Servicios y prestaciones
Las prestaciones son planes y programas de beneficios adicionales para satisfa-

cer la diversidad de necesidades de los colaboradores de la organización.
Constituyen un medio de motivación, mayormente utilizado por las empresas

grandes. Los servicios y prestaciones repercuten en la productividad, debido
a que influyen de manera positiva en el mejoramiento del clima organizacional.
Las empresas pequeñas con recursos escasos tienen menor posibilidad de im-
plantar un programa de servicios y prestaciones; sin embargo, deben considerar
seriamente proporcionar a sus trabajadores prestaciones mayores a las estable-
cidas por ley, de hecho en algunos países los servicios y prestaciones tienen
beneficios fiscales. Algunos tipos de prestaciones son:
Días feriados con goce de sueldo, periodo de vacaciones mayor al determinado
por la ley, beneficios en caso de ausencia por enfermedad, caja de ahorro, come-
dor, financiamiento para automóvil, financiamiento para vivienda, vales de des-
pensa, servicio de comedor, servicio de transporte, servicio médico, caja
de ahorros, actividades sociales, recreativas y culturales, apoyos para educación,
vinculación empresa-familia, convenios y descuentos con empresas y servicios.
8.2.2.1 Promoción y transferencia
Otras funciones importantes del área de personal son la promoción y las transfe-
rencias. La promoción consiste en ascender al colaborador a un puesto de nivel
superior con un mejor sueldo, o incrementar el sueldo en el mismo puesto.
La transferencia consiste en cambiar al trabajador a un departamento, área
o puesto distinto al que desempeña. Es necesario fundamentar tanto las pro-
mociones como los ascensos en el análisis de puesto, en los resultados de la
evaluación del desempeño del empleado y en el proceso científico de selección.
199
8.2.3 Salud organizacional

La higiene y seguridad industrial, a la que también se le denomina salud orga-
nizacional, tiene como objetivo reconocer, evaluar y controlar aquellos factores
del ambiente, físicos o psicológicos, que provienen del trabajo y que pueden
causar enfermedades o deteriorar la salud, con la finalidad de reducir, controlar
y evitar accidentes en el trabajo, y preservar la salud y bienestar del personal.
Son importantes para evitar riesgos en la vida de
los trabajadores y en los bienes de la empresa.
En la mayoría de los casos, los accidentes ocurren
debido a la falta de instrucciones y capacitación
relativa al manejo de procesos, equipos y herra-
mientas. Gran número de enfermedades profesio-
nales, ausentismo, accidentes y daños en equipos,
herramientas e instalaciones, pueden evitarse me-
diante un programa de higiene y seguridad.
La salud organizacional es un estado de bienestar físico, mental y social, y no

consiste solamente en la ausencia de la enfermedad.
Salud
Preservación y garantía de la salud de los empleados
organizacional
Higiene Prevención y control de enfermedades de trabajo
Higiene y seguridad
Prevención y control de riesgos para el trabajador
Seguridad
de la empresa
Prevención y manejo del estrés, enfermedades

Salud mental psicosomáticas, conflictos y establecimiento de condiciones
de higiene mental para el trabajador
Figura 8.9 Funciones del área de higiene y seguridad organizacional.
200
La seguridad no se restringe al área de producción. Todas las áreas de trabajo

implican riesgos. La seguridad en el trabajo debe basarse en el entrenamiento
y la formación de técnicos y operarios capacitados para dar cumplimiento a
las normas de seguridad. También debe incluir la simulación de accidentes y
catástrofes, la revisión periódica de equipos de primeros auxilios, y la utilización
y adquisición de equipos de seguridad, así como la legislación laboral vigente.
8.2.3.1 Higiene del trabajo
La higiene del trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos

que protegen la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de
los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente físico
donde son ejecutadas.
La higiene se relaciona con el diagnóstico y con la prevención de las enfermeda-

des ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el personal
y su ambiente de trabajo. Los principales factores a considerar en la elaboración
de un programa de higiene del trabajo son los siguientes las medidas de pre-
vención y protección civil para catástrofes y la utilización de:
• Servicios médicos:
• Accidentes y enfermedades.
• Primeros auxilios.
• Eliminación y control de las áreas insalubres.
• Servicios médicos adecuados y cómodos.
• Supervisión de higiene y seguridad.
• Relaciones éticas y de cooperación con las familias de los empleados.
• Servicios de hospitalización.
• Exámenes médicos de admisión y periódicos de revisión y check-up.
• Servicios adicionales:
• Programa de salud organizacional.
• Programa de actividades y cursos para conservar la salud.
201
• Programa de convenios de colaboración con instituciones para la pres-

tación de servicios de radiografías, de recreación, de ofrecimiento de
lecturas.
• Evaluaciones de salud. Requieren realizarse periódicamente en todas
las áreas.
• Cobertura de seguro. Para casos de retiro por enfermedad o accidente,
mediante seguro de vida o seguro médico en grupo por instituciones
sociales.
• Programas de consejo y apoyo psicológico.
• Manejo de estrés.
• Planes de jubilación y retiro.
La higiene del trabajo o higiene industrial tiene un carácter eminentemente pre-
ventivo, ya que su propósito es mantener la salud del trabajador y evitar que se
enferme, ya que las enfermedades repercuten en los costos.
Las principales finalidades de la higiene en el trabajo son:
• Eliminar las causas de enfermedades profesionales.
• Reduccir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo.
• Prevenir enfermedades o de lesiones.
• Mantener la salud de los trabajadores y aumento de la productividad, por
medio del control del ambiente de trabajo.
Para lo que requiere elaborarse un programa de higiene que considere la edu-
cación del personal orientada a la prevención que cumpla con la legislación
correspondiente.
8.2.4 Relaciones laborales

También son conocidas como relaciones obrero-patronales. Una de las funcio-
nes básicas de esta área consiste en cumplir con la legislación laboral vigente,
así como preparar y llevar a cabo negociaciones con el sindicato.
202
El sindicato es una asociación de trabajadores constituida con el fin de me-

jorar las relaciones con la empresa y proteger a los trabajadores en aspectos
relacionados con las condiciones de trabajo.
Estas negociaciones dan como resultado un contrato colectivo de trabajo que

especifica los términos y condiciones de empleo, e incluye condiciones de contra-
tación, jubilaciones, despidos, motivación, comunicación y clima organizacional.
Un contrato colectivo es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos

de trabajadores, y uno o varios patrones, con el propósito de establecer con-
diciones que deben existir en el trabajo en una o más empresas.
Es importante mantener relaciones óptimas con el personal y el sindicato, para

lograr un ambiente organizacional adecuado y obtener mayor productividad.
La calidad de las relaciones entre los empleados y la empresa depende en gran
parte de la cultura y clima organizacional y, por supuesto, de los sistemas de
motivación que promuevan el logro de los objetivos y metas propuestos, no sólo
de la empresa, sino también del personal.
El contrato individual es un convenio celebrado entre el trabajador y el patrón

donde se establecen las condiciones que deben existir en el trabajo.
El representante sindical conviene con la gerencia de relaciones laborales las

demandas y exigencias de los trabajadores. Las principales negociaciones que
se realizan con el sindicato incluyen:
• Contratos de trabajo. Individuales y colectivos, así como despidos y jubila-
ciones.
• Salarios y prestaciones. Implica todas las formas de compensaciones,
como pagos, prestaciones, ascensos e incrementos salariales.
• Horarios. Incluyen la duración del día de trabajo, los días de fiesta, las
vacaciones y otros factores.
• Condiciones de trabajo. Comprende la seguridad y otros elementos del
ambiente laboral.
• Reglamentaciones. Todas las reglas para llevar a cabo el buen funciona-
miento de la organización.
203
• Huelgas y suspensiones. Una adecuada administración de capital humano

minimiza la existencia de problemas laborales y de posibles huelgas y pa-
ros; en el último de los casos será necesaria la intervención del área para
realizar este tipo de negociaciones.
Una relación adecuada con el sindicato es fundamental para la consecución de
los objetivos de la empresa. De hecho, antes de emprender cualquier estrategia
o programa que implique la participación de los trabajadores, será necesario
informar al sindicato y conseguir su apoyo a fin de garantizar el éxito.
El reglamento de trabajo es el conjunto de disposiciones obligatorias para

trabajadores y patrones para el desarrollo del trabajo.
8.3 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

El desarrollo del talento humano incluye las siguientes etapas:
• Capacitación y aprendizaje organizacional.
• Planeación de carrera.
8.3.1 Capacitación y desarrollo. Aprendizaje organizacional
La capacitación es el proceso de educación de los colaboradores que tiene la

finalidad de desarrollar habilidades, destrezas y competencias en el trabajo.
La finalidad del aprendizaje organizacional es fo-

mentar las capacidades, competencias y habilida-
des del personal, a fin de que alcancen la mayor
productividad, y desarrollen todas sus potenciali-
dades.
Un error muy común en algunas empresas es con-
siderar a la capacitación como un mal necesario,
ya que en ocasiones la legislación laboral impone
la obligación de impartir un número de horas-hombre anual de capacitación,
y ésta se realiza sin ninguna planeación, por lo que con frecuencia las organiza-
ciones y los trabajadores no perciben los beneficios de la misma.
204
El entrenamiento, la capacitación y el desarrollo revisten tal importancia que

Ishikawa, padre de la calidad total en Japón, decía que “la calidad empieza
con educación y termina con educación”; por lo que ésta debe ser un proce-
so continuo.
En esencia, los tres procesos forman parte de la labor de educación en la em-
presa; la diferencia es sutil, usualmente se considera que el entrenamiento se
orienta al desempeño de un puesto, y a niveles operativos y administrativos. La
capacitación se refiere a la adquisición de conocimientos y competencias en el
trabajo, y se enfoca a mandos intermedios y ejecutivos. El desarrollo, como su
nombre lo indica, se da en nivel ejecutivo y directivo, y sirve para el perfecciona-
miento de potencialidades y la adquisición de nuevas habilidades.
8.3.2 Planeación de carrera
Los planes de carrera definen los puestos a los que puede ascender un cola-
borador, así como los posibles reemplazos del mismo.
El plan de carrera sirve para optimizar el potencial del capital humano y se basa
en el análisis de puesto, la estructura organizacional, planes de crecimiento de
la empresa, pronósticos, el inventario de recursos humanos, la calificación
de méritos, la evaluación de desempeño, y el sistema de ascensos y promo-
ciones, entre otros.
La planeación de carrera tiene múltiples ventajas: promueve la realización del
personal, conserva al personal clave, asegura la estabilidad en los puestos, in-
crementa la motivación, mejora el clima organizacional, reduce los índices de
rotación, conserva e incrementa el capital intelectual.
Etapas para la planeación de carrera
• Análisis del plan estratégico corporativo.
• Análisis de puestos y competencias.
• Definición de objetivos.
• Identificación de puestos y análisis de puestos.
• Elaboración del mapa de carreras.
• Plan de desarrollo a cada puesto.
205
8.4 TÉCNICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO 2

La mayoría de las técnicas y procesos de gestión del talento están disponibles
en sistemas, softwares y aplicaciones. Además de las técnicas estudiadas en
este capítulo como valuación de puestos, análisis de puestos, evaluación del
desempeño, entrevista y pruebas psicométricas, existen otras técnicas de ges-
tión del talento que sirven para la toma de decisiones. Algunas de las más
destacadas son:
Indicadores
Una de las herramientas básicas para efectuar la auditoría de recursos humanos
es la utilización de los indicadores o índices de desempeño.
Un indicador de gestión del talento es un índice que relaciona los principales

factores que influyen en la administración de capital humano.
Es posible que cada empresa diseñe sus indicadores de acuerdo con sus nece-
sidades organizacionales; sin embargo, a continuación se presentan algunos de
los indicadores más utilizados:
I. Productividad: Su objetivo es evaluar la productividad y eficiencia del área
de recursos humanos.
Ingresos netos
•
Costo total de sueldos y salarios
Utilidad neta
•
Venta de producción
•
Número de personal de operación
Volumen de ventas
•
Costos totales de sueldos
y salarios
2
Münch, Lourdes, Administración Casos y Prácticas, Editorial Trillas. México, 2015.
206
Gastos de operación
•
Número total de empleados
Gastos de operación
•
Número total de empleados
•
Número total de empleados y recursos humanos
Costo total nómina recursos humanos
•
Costo total nómina
II. Selección: Su función es evaluar la eficiencia del proceso de selección.
Costo de selección personal

•
Número de empleados contratados
Número de empleados
•
Número de empleados separados
III. Planeación de recursos humanos: Sirve para verificar la efectividad de los

planes.
Reemplazos de acuerdo con el plan estratégico

•
Número de puestos reemplazados
IV. Capacitación: A través de estos indicadores es posible medir el costo be-

neficio del aprendizaje organizacional.
Gasto total de capacitación

•
Número de empleados capacitados
Total de horas de capacitación
•
Número de empleados capacitados
Total de horas de capacitación
•
Número de empleados capacitados por área
Incremento de utilidades
•
Costo total de capacitación
Costo de capacitación
•
Costo total
207
V. Servicios y prestaciones: Indica cuánto se está gastando en servicios y pres-

taciones.
Costos totales
•
Costo servicios y prestaciones
VI. Higiene y seguridad: Mide el costo beneficio de la inversión de los progra-
mas de higiene y seguridad.
Costos totales
•
Costo programa higiene y seguridad
Costo programa higiene y seguridad
•
Costos de accidentes
Número personal
•
Número de accidentes
VII. Administración de retribuciones: Evalúa la inversión en sueldos y salarios

y su relación con la productividad.
Gasto total de nómina

•
Costos totales
Volumen de producción incrementada
•
Costos de incentivos
A través de los indicadores es posible evaluar la efectividad de los programas de

administración de capital humano.
Pronósticos de personal
Esta técnica se basa en los niveles de resultados esperados por la organización.
El cálculo del pronóstico de personal puede elaborarse con base en:
• Selección de un factor estratégico; por ejemplo, nivel de ventas, capacidad
de producción, planes de expansión para cada área de la empresa, cuyas
variaciones afecten los requerimientos de personal.
• Determinación de los niveles históricos de cada factor estratégico y los
consecuentes.
• Cálculo de la fuerza laboral futura requerida para cada área funcional.
208
• Proyección de los niveles futuros de personal en cada área, correlacio-

nándolos con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor
estratégico correspondiente.
• Plan estratégico y plan de talento humano.
Inventario de Talento Humano
El inventario de talento humano está integrado por una base de datos que
contiene una relación detallada de todos los expedientes del personal que in-
tegra la empresa en todos los niveles y áreas. Incluye antecedentes personales,
escolaridad, conocimientos, experiencia, competencias, habilidades, pruebas
psicométricas y de personalidad, puestos que ha desempeñado fuera y dentro
de la empresa, así como detalle de sus evaluaciones, ascensos y vida laboral.
Este sistema de información es básico para la toma de decisiones en el área de
personal, así como para los planes de carrera.
209
GESTIÓN DE
OPERACIONES
CAPÍTULO 9
210
MAPA CONCEPTUAL
GESTIÓN DE
OPERACIONES
ADMINISTRAR LA PRODUCCIÓN
Y LOS PROCESOS PARA ELABORAR
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
DE ALTA CALIDAD
LOGÍSTICA DE
MATERIAS
ABASTECIMIENTO MANO DE OBRA ENERGÍA INSUMOS INFORMACIÓN
PRIMAS
Y DISTRIBUCIÓN
PRODUCTOS
FINALES
211
Capítulo 9 • gesTiÓn de OPeRACiOnes
CAPÍTULO 9
GESTIÓN DE
OPERACIONES
Al terminar de estudiar este capítulo, el lector:
Enumerará las funciones del área de operaciones y explicará su importancia.

Describirá la importancia de los sistemas de información en el área de pro-
ducción.
Analizará las características y requisitos que deben reunir los productos
finales.
Explicará algunas formas para optimizar materias primas.
Describirá la importancia de la materia prima, los materiales, los insumos
y la energía.
Describirá en qué consiste el control de inventarios.
Explicará la importancia del control de calidad.
Describirá las principales técnicas que existen para la gestión de operaciones.
Desarrollará habilidades, actitudes y valores para coordinar y gestionar las
operaciones de las organizaciones.
212
CAPÍTULO 9. GESTIÓN DE OPERACIONES

Casos prácticos
Crucigrama
Evaluación
Conclusiones
Entregables
213
9.1 GESTIÓN DE OPERACIONES. LOGÍSTICA

DE ABASTECIMIENTO Y DISTRIBUCIÓN 1
La gestión de operaciones tradicionalmente se ha conceptualizado como una de
las funciones más importantes de la empresa, ya que en esta área se genera el
producto o servicio que satisface las necesidades y especificaciones del cliente.
De hecho, es precisamente en el área de operaciones o de producción en don-
de han surgido las cuatro revoluciones industriales.
A la gestión de operaciones también se le denomina gestión de producción

o administración de manufactura. Esta función comprende todos los procesos
que se realizan, desde el suministro de la materia prima hasta que ésta se
convierte en producto o servicio terminado.
La gestión de operaciones es considerada por muchos como el corazón del mo-

delo de negocios, ya que mediante ésta se formulan y desarrollan los métodos
más adecuados para la elaboración de productos y servicios.
La finalidad de la gestión de operaciones es producir bienes y servicios de óp-
tima calidad y satisfacer las necesidades del cliente. Existen diversos sistemas
de producción, desde la producción doméstica, la artesanal y la producción en
serie, hasta la producción mecanizada y robotizada.
Las actividades básicas que se desempeñan en el área de operaciones son:
Planeación de la producción
Diseño de producto
Procesos
Operaciones Control de calidad
Mantenimiento
Administración de materiales
Logística y distribución
Figura 9.1 Funciones del área de producción.
1
Münch, Lourdes. Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. Segunda
edición. Pearson Educación, México, 2014.
214
El proceso administrativo aplicado a la gestión de operaciones consta de las

siguientes etapas:
Planeación. Objetivos. Esta función inicia con pronósticos de la demanda que
constituyen el fundamento del plan de producción.
La planeación de la producción es un conjunto de actividades para determinar

los bienes y servicios a producir, sus especificaciones, cantidades y tiempos.
Organización. Estructura. En esta etapa se define la estructura del área

y las funciones del proceso de operaciones o producción. Una de las herramien-
tas más importantes para representar los procesos de producción es el diagrama
de flujo de proceso.
Las principales funciones que se desarrollan en el área de producción son:
Ingeniería de la planta: Diseño de instalaciones y sus especificaciones, manteni-
miento y control del equipo.
Ingeniería industrial: Estudio de métodos, medida del trabajo, distribución de
la planta.
Ingeniería del producto: Diseño del producto, pruebas de ingeniería, asistencia
a mercadotecnia.
Dirección. Ejecución. En esta etapa se lleva a cabo la implantación de planes
y programas para lograr los objetivos del área. Las principales funciones que se
realizan en esta etapa son:
• Logística, Distribución y Abastecimientos: Tráfico, embarque, compras lo-
cales e internacionales, control de inventarios, almacén.
• Fabricación o procesos: Manufacturas, servicios.
La dirección se efectúa en todas las etapas de la gestión; sin embargo, la actividad
más representativa de ésta se manifiesta durante los procesos de producción.
En el proceso de producción intervienen instalaciones, insumos, equipos, maqui-
naria, tecnología y mano de obra. Los sistemas de producción más utilizados son:
• Procesos. El producto pasa a través de una secuencia de procesos y se
produce de manera intermitente.
• Órdenes. Se determinan cantidades específicas por lote de producción, de
acuerdo con los requerimientos del cliente.
215
Control. El control de operaciones consiste en evaluar la actividad de la fabri-

cación de un producto o servicio. Algunas de las herramientas más sencillas
utilizadas para la programación y control de productos son la gráfica de Gantt
y los presupuestos.
Las funciones que se realizan en la etapa de control son:
• Control de la producción: Programación, informes de avances de la pro-
ducción, estándares.
• Control de calidad: Normas y especificaciones, inspección de prueba, re-
gistros de inspecciones, métodos de recuperación.
Materiales,
mano de obra
Tecnología Proceso Producto final
insumos,
energía
Figura 9.2 Gestión de operaciones y sistemas inteligentes.
9.1.1 Logística de abastecimiento y distribución
La logística de abastecimiento y distribución consiste en el suministro de to-

dos los materiales en la cantidad y calidad requeridas, y su asignación en el
lugar requerido.
Las actividades que se realizan para efectuar la logística de abastecimiento

y distribución son:
• Planeación, organización y control del abastecimiento de materiales
para el plan de producción. Algunos criterios para seleccionar a los pro-
veedores son la calidad y precio del producto, la puntualidad en el sumi-
nistro, las condiciones de pago y el servicio posventa.
• Establecimiento de puntos de pedido y de reorden para garantizar el su-
ministro de materiales.
• Recepción, manejo físico y registro de todos los embarques que ingresan,
así como de los productos terminados.
• Tráfico o distribución. Movilización de materiales desde el lugar de ubica-
ción hasta donde se utiliza; incluye el manejo físico y la transportación de
216
los insumos y del producto terminado. También la selección y el control

de los medios de transporte más adecuados para minimizar los costos,
incluyendo la carga y descarga.
• Almacén. Control físico de los materiales para protegerlos y evitar mermas,
robos, deterioros y desperdicios; lo cual queda registrado e inventariado.
• Control de calidad. Inspeccionar y asegurar la calidad e ingreso de la ma-
teria prima.
Abastecimientos
El área de abastecimientos a la que se le denomina también compras tiene como
finalidad seleccionar a proveedores confiables que garanticen el suministro de
materiales de calidad y en el tiempo requerido, así como efectuar el proceso
de las adquisiciones y asegurar la recepción con las especificaciones requeridas:
cantidad, calidad y tiempo.
Compras
(abastecimiento)
Abastecimiento Optimización
Inventarios
(almacenes)
Figura 9.3 Abastecimientos.
La administración de materiales consiste en la optimización de la gestión,

abastecimiento, selección, adquisición y control de los insumos y materias
primas, así como de productos o servicios finales.
La administración de recursos materiales incluye además de materias primas, la

producción en proceso, el producto terminado, las herramientas, equipos y todos
los materiales necesarios para el funcionamiento de la empresa. Ésta se relaciona
íntimamente con los pronósticos de venta y de producción; y una de sus activi-
dades más importantes es calcular los puntos de pedido y de reorden, o sea, el
momento exacto para solicitar los materiales necesarios y evitar el desabasto.
Esta función incluye el abastecimiento, almacenamiento y surtido oportuno de
todos los insumos en la cantidad, calidad y tiempo para cumplir con las especi-
ficaciones de los usuarios.
217
La administración de materiales tiene como objetivo lograr la máxima eficacia

y eficiencia en los programas de producción y en los tiempos de entrega.
La administración de materiales integra dos funciones básicas: compras o abas-

tecimientos, y control de inventarios o almacenes.
Planeación. Control de materiales
Compras internacionales
Administración Tráfico
de materiales
Almacén
Compras locales
Control de calidad
Figura 9.4 Funciones del área de administración de materiales.
En algunas empresas la administración de materiales forma parte del área de

producción, en otras es un departamento o área independiente.
9.1.2 Control de inventarios
El inventario consiste en el registro de la cantidad de materiales que se alma-

cenan en la empresa.
El objetivo del control de inventarios es mantener la calidad óptima de los ma-

teriales, y la existencia y disponibilidad inmediata de los mismos para que se
minimicen los costos de almacenaje.
Una de las funciones básicas de la administración de recursos materiales es el
control de inventarios.
El control de inventarios consiste en el adecuado registro, mantenimien-

to, salvaguarda y establecimiento de existencias de partes y materiales,
así como de todos los insumos necesarios en todas las áreas de la organi-
zación.
218
El control de inventarios tiene como finalidad dis-

poner de la cantidad exacta de materiales evitan-
do escasez o exceso. Existen sistemas y software
de control de inventarios. Los inventarios pueden
ser: de materia prima, producción en proceso,
producto terminado, diversas herramientas y re-
facciones, papelería e insumos de oficina.
Las técnicas para el control de inventarios van
desde los sistemas manuales a los informáticos.
Dos de las técnicas más efectivas son los inventa-
rios justo a tiempo (jat) y el Kanban.
Los inventarios justo a tiempo representan una de las técnicas que han incidido
en el éxito de las organizaciones. Consiste en tener el mínimo de inventarios,
tanto de materia prima como de producción en proceso y producto terminado,
para evitar los costos de almacenamiento y garantizar la satisfacción de los clien-
tes, de tal forma que cuando se requiere la materia prima el proveedor la surte
en la cantidad, calidad y tiempo adecuados.
El proveedor entrega los componentes y las partes a la línea de producción justo
a tiempo para ser ensamblados. Otros nombres para éste u otros métodos muy
similares son inventario cero y producción sin inventario. Para que el método
justo a tiempo funcione, deben cumplirse diversas condiciones:
1. La calidad de los insumos debe cumplir con los estándares; el material
defectuoso puede detener toda la línea de producción.
2. Deben existir relaciones de colaboración con los proveedores. Se requie-
ren proveedores confiables y capacitados.
Los sistemas Kanban y justo a tiempo están íntimamente relacionados con el
enfoque de la calidad total. El sistema Kanban es complemento del jat. Kan-
ban en japonés significa tarjeta o boleto; en este sistema se controlan los in-
ventarios a través de tarjetas que enumeran las características clave de los
materiales.
9.2 MATERIAS PRIMAS

Las materias primas son los elementos necesarios para producir un bien de una
empresa industrial o de manufactura. En las empresas de servicio o comercializa-
doras no se utilizan materias primas, sino insumos. Por ejemplo, en una empresa
219
industrial que fabrica pan, las materias primas son la harina, la leche, huevos,
mantequilla; en una empresa de servicios como por ejemplo un hotel, no existe
materia prima, se llaman insumos, ya que en contabilidad aparecen como gastos
de operación: sábanas, artículos de limpieza, instrumentos de trabajo.
La optimización se refiere al logro de la máxima productividad y rendimiento

de los recursos.
La selección de proveedores certificados o confiables es indispensable para contar

con la materia prima que cumpla con los requisitos y especificaciones necesarias
para producir artículos de calidad. Uno de los requisitos de las metodologías de
calidad consiste en que la selección de proveedores especifica que debe realizar-
se tomando en cuenta la calidad de la materia prima y no los costos. La materia
prima, como su nombre lo indica, es el ingrediente básico para lograr el éxito el
producto o servicio.
9.3 MANO DE OBRA

Como se estudió en el capítulo de talento humano, el personal o la mano de
obra, así llamada en el área de gestión de producción, es uno de los elemen-
tos más importantes en el proceso de producción. En términos contables, al per-
sonal que labora en el área de producción se le conoce como mano de obra para
calcular los costos de producción y elaborar los presupuestos y estados de costos.
La selección, capacitación y motivación del personal operativo u operarios es

de gran importancia para el logro de los objetivos organizacionales.
Uno de los aspectos más importantes en la gestión

de operaciones es el cálculo de los costos deriva-
dos de la mano de obra. Éstos se calculan a partir
del salario que percibe el trabajador por hora.
También pueden calcularse a partir del tiempo
que invierte el trabajador por unidad producida en
un artículo. En el costo de la mano de obra deben
incluirse los beneficios o prestaciones adicionales
que recibe el trabajador como una compensación
a su salario, entre éstos pueden considerarse: se-
guro de gastos médicos, horas extra, servicio de comedor, vales de despensa,
aguinaldo, incentivos, viáticos, bonos, indemnizaciones, compensaciones y otros.
220
Lo ideal es prorratear los costos por concepto de salario y prestaciones por hora.
Para evaluar el desempeño de la mano de obra generalmente se utilizan los
indicadores que aparecen al final de este capítulo y también pueden aplicarse
incentivos económicos como los que se estudiaron en el capítulo de gestión del
talento humano.
9.4 ENERGÍA
Uno de los elementos indispensables que se
consideran en el costo de producción o de ope-
ración, es el costo de la energía utilizada en el
proceso de producción. En el rubro de los costos
de energía se incluyen por ejemplo, los costos de
la luz eléctrica y de los combustibles utilizados en
el proceso de producción. Analizar este tipo de
costos es importante para optimizar y elevar la
productividad de las empresas.
Por otra parte, es conveniente evaluar el costo beneficio de la utilización de
energías renovables como la energía eólica, solar, hidráulica, fotovoltaica, para
crear sistemas de producción y operación sustentables y de esta manera cum-
plir con con las reglamentaciones legales para lograr la reducción de costos de
energía, como la gasolina, gas o petróleo.
9.5 INSUMOS
De acuerdo con la definición de productividad, los insumos son todos aque-
llos materiales que se utilizan en la producción de un artículo. Para el caso de
las empresas industriales o de manufactura, se considera como insumos to-
dos los recursos adicionales o complementarios que se utilizan además de la ma-
teria prima, la mano de obra y energía; éstos inciden en el costo de producción,
como por ejemplo los empaques y las refacciones. En el caso de la empresa
que fabrica pan de caja anteriormente mencionada, las materias primas son la
harina, mantequilla, huevos, azúcar, sal; los insumos serían los empaques y las
cajas en las que se distribuyen. En el ejemplo de una empresa de hotelería, los
insumos incluyen todos los materiales que se utilizan en el proceso de operación
del negocio.
221
Los insumos y los costos de producción varían de acuerdo con el tipo de produc-
to o servicio del que se trate. Para calcular su costo generalmente se le considera
como un costo indirecto y se le calcula con base en promedios o estándares.
MAQUINARIA
La maquinaria es un recurso que se utiliza en la
función de operaciones y ésta es una inversión
que en la mayoría de los casos es considerable.
El proceso de producción depende del correcto
funcionamiento y de la actualización de las máqui-
nas y equipos con las que cuenta la organización.
Generalmente la maquinaria y los equipos se
adquieren dependiendo del tipo de producto
y del tipo de proceso. En la actualidad, en las
grandes empresas en donde se aplica la Gestión
4.0, la maquinaria, los sistemas y los procesos es-
tán automatizados e interconectados y funcionan
en sincronía.
Una de las funciones más importantes para mantener la inversión en equipos
y maquinaria es el mantenimiento.
Mantenimiento
El mantenimiento es el proceso que permite la conservación y funcionamien-

to óptimo de la maquinaria, infraestructura, sistemas e instalaciones.
La finalidad del mantenimiento es la prevención, detección y corrección de las

causas que generan el desgaste de las máquinas, sistemas, equipos e instalacio-
nes. Con la finalidad de proporcionar servicio técnico y de apoyo para que éstas
funcionen correctamente. El mantenimiento puede ser:
• Correctivo. Se realiza en los equipos o instalaciones en el momento
o después de cuando sucede. Este tipo de mantenimiento es de conser-
vación, ya sea que se reparen las máquinas de inmediato o de manera
diferida.
• Preventivo es aquel que se realiza antes de que sucedan las fallas para evitar
paros en la operación. El mantenimiento preventivo puede ser a su vez:
• Programado; es decir, que se programan ciertas fechas para realizarlo.
222
• Predictivo, cuando de acuerdo con estadísticas de funcionamiento se

realiza.
• De actualización, como su nombre lo indica se enfoca a renovar el
equipo para evitar su obsolescencia.
9.6 INFORMACIÓN
La información es un elemento clave en todas las áreas de la empresa. En la

actualidad, la mayor parte de la información está sistematizada.
Las tecnologías de información permiten incrementar la productividad, así como

automatizar y eficientizar procesos, posibilitan el control la información de manera
más rápida y en algunos casos de manera instantánea para la gestión de opera-
ciones. Por ejemplo, las tecnologías proporcionan información clara y certera de
los inventarios, de la logística de los productos, de las entradas y salidas
de almacén. Las aplicaciones como el gps permiten tener control sobre la logís-
tica y la distribución. Tanto los negocios pequeños, medianos o grandes pueden
aprovechar estos sistemas de información que permiten tener la información
en tiempo y forma de manera automática. Por ejemplo, para el mantenimiento
de una máquina el sistema avisa de manera automatizada cuándo se necesita
realizar el mantenimiento y en qué áreas. Las pequeñas empresas pueden tener
herramientas básicas como estadísticas, datos, pronósticos y presupuestos de
manera automatizada. Las posibilidades son ilimitadas. No existe excusa para
carecer de sistemas y aplicaciones en todas las áreas de la empresa. De hecho,
los software de licencia libre que tienen versiones para la pequeña y micro em-
presa son muy útiles.
Existen varios sistemas, softwar y aplicaciones para optimizar la información en
la gestión de operaciones. Uno de los sistemas de información más usuales para
la optimización de requerimientos de materiales es el mrp. Este sistema incluye
un programa maestro, una lista de materiales, el flujo de procesos o sus etapas;
el requerimiento bruto o la cantidad total necesaria de materiales; los requeri-
mientos netos y la cantidad de materiales que deben comprarse.
Los sistemas mrp generan la lista de materiales con base en el calendario de pro-
ducción de la empresa. La lista de materiales especifica la cantidad y el tiempo
de requisición de cada material. Esta información se relaciona con los inventarios
y da origen al pedido, minimizando tiempos y garantizando el abastecimiento.
223
La optimización permite el mantenimiento suficiente de la calidad y la cantidad

de los materiales, con lo cual se reducen costos y consecuentemente se incre-
mentan los rendimientos de la empresa.
9.7 PRODUCTOS FINALES

El producto o servicio final es el resultado de la adecuada gestión de operacio-
nes en todas y cada una de las funciones que anteriormente se mencionaron.
Uno de los requisitos básicos para que éstos sean competitivos es que tengan
una alta calidad.
Diseño y desarrollo de productos
El diseño del producto debe satisfacer las necesidades y expectativas del clien-
te. El producto o servicio debe reunir los requisitos de facilidad de uso, funcio-
nalidad, confiabilidad, calidad y costeabilidad.
Las etapas del desarrollo de un producto son:
• Generación de ideas.
• Selección de ideas.
• Desarrollo de prototipos.
• Pruebas de mercado.
• Diseño de prototipo definitivo.
• Producción.
224
Dependiendo del grado de influencia del cliente en el diseño del producto y en

la programación de la producción, los sistemas de producción pueden ser:
• Fabricación para almacenamiento. Es el más usual y tradicionalmente
utilizado. Se diseña el producto y se almacena. Un ejemplo son los auto-
móviles y la ropa, entre otros.
• Ensamble bajo pedido. El cliente tiene influencia sobre el diseño y puede
seleccionar opciones a partir de ensambles o partes específicas. Ejemplo:
en los restaurantes la selección de guarniciones.
• Fabricación sobre pedido. El cliente especifica el diseño exacto del pro-
ducto final. Ejemplo: muebles especiales.
• Ingeniería bajo pedido. El cliente tiene completo poder sobre el diseño.
Un requisito indispensable para el producto final es la calidad.
La calidad es el cumplimiento de los requisitos y especificaciones para la

satisfacción de las necesidades del cliente.
En la actualidad, el control total de la calidad es indispensable para lograr que

el producto final sea competitivo. Tradicionalmente se consideraba al control
total de calidad de calidad (ctc) como una función específica del área de pro-
ducción, cuyo objetivo era verificar la calidad del producto terminado. Este
proceso es realizado a través de la inspección del muestreo estadístico; de
hecho, en muchas empresas pequeñas y medianas prevalece este criterio. El
proceso de control total de calidad (ctc) se aplica a todas las áreas de la
organización para garantizar y asegurar la calidad del producto.
El control de calidad es una forma de administrar que va más allá de los ob-
jetivos convencionales; la diferencia radica en que su propósito es que las
empresas que apliquen el ctc “se conviertan en instrumentos para mejorar la
calidad“.2
La finalidad del ctc es obtener la participación de todas las áreas de la em-
presa, comenzando con el compromiso de los altos directivos. Una de las
técnicas del ctc es el control estadístico de proceso. La diferencia entre el
ctc y el control de calidad tradicional estriba en que se aplica a nivel integral
2
lshikawa, Kaouru, ¿Qué es el ctc?, Norma, México, 2000.
225
en la empresa, y el control de calidad tradicional sólo se aplica en el área de

producción.
Otro aspecto importante para competir en el mercado global es la certifica-
ción iso. Existen otros enfoques y técnicas que surgen a raíz del control total
de calidad y que también son de gran utilidad para mejorar la productividad en
todas las áreas, entre las más destacadas se encuentran las 5’S, Kaizen y Lean
Management o Manufactura Esbelta y por supuesto la Gestión 4.0.
9.8 TÉCNICAS
TÉCNICAS DE GESTIÓN DE OPERACIONES
Además de las ya mencionadas, existen diversas técnicas para la gestión de
operaciones, mismas que se estudiarán a continuación y que están disponibles
en software, sistemas y aplicaciones.
Estudio de métodos3
El estudio de métodos consiste en el registro y examen crítico de la forma de

llevar a cabo el trabajo para simplificarlo y optimizar recursos.
A través de la ingeniería de métodos se logra una mejor disposición de la planta,

del equipo, maquinaria e instalaciones, se mejora el uso de los materiales, se
optimizan recursos y procedimientos y se mejoran las condiciones de trabajo.
Las principales técnicas que se utilizan para efectuar un estudio de métodos
son:4
• Diagrama de flujo. Representación gráfica de todas las operaciones inmer-
sas en un proceso de producción, en una secuencia lógica y ordenada para
el logro de los objetivos.
• Diagrama de proceso de operaciones. Representación gráfica del curso
de acción que siguen los materiales al entrar al proceso de producción, así
como el tiempo requerido para realizar en cada uno de los pasos y el lugar
de localización de los mismos.
3
Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. Editorial Trillas, México, 2015.
4
Introducción al estudio del trabajo, oit.
226
• Cursogramas. Son diagramas que presentan de manera general o analítica

un proceso o procedimiento. Los cursogramas analíticos pueden ser de
operario, materiales o maquinaria.
• Distribución de planta. Es una gráfica que sirve para ubicar de manera
óptima la maquinaria y el equipo de manera que la secuencia del proceso
sea fluida y al mínimo costo.
• Diagrama bimanual. Es un cursograma en el que se describen las activida-
des realizadas por cada mano del operario para llevar a cabo el trabajo.
• Diagrama tridimensional de recorrido. Es una modalidad del diagrama de
recorrido que se emplea cuando es necesario estudiar movimientos en va-
rios pisos de un mismo edificio. Este tipo de diagrama es particularmente
útil para estudiar las fábricas de hilados, los molinos y todas las empresas
donde hay que subir o bajar material dentro del edificio en el curso de la
elaboración.
• Diagrama de hilos. Es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide
con un hilo el trayecto de los trabajadores, de los materiales y del equipo
durante una sucesión determinada de hechos. Este diagrama viene a ser
un diagrama de recorrido especial, que sirve para medir las distancias con
ayuda de un hilo. Por eso tiene que estar dibujado exactamente a escala,
y no como el diagrama de recorrido común, que puede ser aproximado
siempre y cuando se anoten las distancias que interesan. Éste se empieza
en la misma forma que todos los demás estudios de métodos; registrando
todos los hechos pertinentes a partir de observaciones de primera mano.
Estudios de tiempos y movimientos
Análisis de las tareas y actividades básicas y determinación del tiempo óptimo
para cumplirlas con el fin de simplificarlas y reducir el tiempo de ejecución.
Software
Ayudan a planear y controlar el proceso de producción de cada una de las
fases. Algunos de los más comunes son:
cad-cam, una de las aplicaciones más útiles es el diseño asistido por compu-
tadora. cad se refiere a las siglas de Diseño Asistido por Computadora en inglés
y/o cam a la Manufactura Asistida por Computadora. A través de estos paque-
tes se diseñan y manipulan los factores de la producción. Mediante el cad es
posible preparar el diseño del producto y las instrucciones para la fabricación se
227
envían directo a la fábrica, con el cam se planifica el proceso y las trayectorias de

la maquinaria y de la herramienta.
El diseño y manufactura del producto han cambiado drásticamente en los últi-
mos años, en gran medida debido a la aplicación de la tecnología.
El diseño asistido por computadora (cad), la manufactura asistida por compu-
tadora (cam) y el protocolo de automatización de la manufactura (map) son so-
lamente algunas de las piedras angulares de la modernización del proceso de
manufactura.
El sistema cam incluye el uso de la computadora para ayudar a vigilar y controlar
el equipo en las diversas fases de la producción. Cuando está unido al cad
se convierte en una manufactura integrada por computadora (cim), el cual recibe
también el nombre de cad/cam; quien, a su vez, funciona dentro de los límites
del rediseño de cam y las capacidades de producción.
Los sistemas cad/cam ayudan a diseñar productos mucho más rápido que
con el enfoque tradicional de papel y lápiz. Éstos son cada vez más importantes
y usuales, ya que el ciclo de vida de los productos se está reduciendo, y la cali-
dad y oportunidad para posicionarse en el mercado rápidamente es crucial en la
globalización.
Cadena de valor
Un producto puede ser mejorado y su costo reducido por medio de la ingeniería
del valor, que consiste en analizar la operación del producto o servicio, estimar
el valor de cada operación e intentar mejorar la operación tratando de mantener
los costos bajos en cada etapa. Para efectuarla, se sugieren los siguientes pasos:
228
• Dividir el proceso en partes y operaciones.

• Identificar los costos de cada parte y operación.
• Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte final.
• Encontrar un nuevo enfoque para aquellos elementos que parezcan tener
un costo alto y poco valor.
Planeación y control de inventarios
Son actividades que determinan qué bienes y servicios se generarán, en qué
cantidades y cuándo. El diagrama de la producción y control de inventario es
un diagrama de flujo que contiene las principales actividades que se realizan en
esta área. Inicia con pronósticos de la demanda que constituye el fundamento
del plan de producción. El plan maestro de producción establece las necesida-
des específicas de materiales y de capacidad de almacenaje.
• Los proveedores deben proporcionar insumos de alta calidad y puntuali-
dad. Los insumos defectuosos pueden detener la línea de producción. Es
necesario capacitar a los proveedores.
• Requiere mantener relaciones estrechas y una firme cooperación con los
proveedores.
• Preferentemente, los proveedores deben estar ubicados cerca de la em-
presa y contar con sistemas de transporte confiables.
Simplificación del trabajo
Los métodos de trabajo también pueden ser
mejorados por medio de la participación de
los trabajadores en la simplificación. Muchas
empresas analizan y mejoran continuamen-
te los procedimientos y procesos con el fin
de mejorar la calidad y eficiencia, reducir
la supervisión y aumentar el autocontrol.
Esto se puede lograr a través de cursos de
capacitación para enseñar a los operarios y
supervisores conceptos y principios de técnicas, como los estudios de tiem-
pos y movimientos, el análisis de flujo de trabajo y diseño de procedimientos
y mejora continua.
229
Indicadores
Los indicadores son una técnica básica para el área de operaciones.
PRODUCCIÓN
No. Indicador Fórmula
Producción real
1 Capacidad utilizada
Capacidad de producción
Índice del producto
2 Índice de productividad
Índice del insumo laboral
Costos fijos
Punto de equilibrio en términos de
3 Costo variable
producción 1–
Producto
Punto de equilibrio de la producción en Total de los costos fijos de producción
4
volumen físico Costo unitario previsto – Costo unitario variable
Gastos fijos de fabricación
5 Intensidad de los gastos físicos
Costo de fabricación
Valor de maquinaria y equipo
6 Nivel de mecanización
Actividad total
Reparación y mantenimiento
7 Estado del activo fijo
Activo fijo
Tasa de inversión en relación con la Inversión neta corriente

8
producción Producción
Grado de expansión de la capacidad de Incremento del activo fijo

9
producción Activo fijo
Costos fijos
10 Estructura de los costos
Costos de fabricación
Producción defectuosa
11 Eficiencia de la inspección
Producción total
Costo de fabricación
12 Importancia de los gastos de fabricación
Costo de producción
Número de trabajadores
Número de plantas
Inversión total
Número de plantas
13 Tamaño de la planta
Pruducción total
Número de plantas
Abastecimientos
Número de plantas
230
• Administración de procesos.
• Control de calidad.
• Mantenimiento.
• Control de inventarios.
• Tendencias.
• Control de logística.
• Control de calidad.
• Máquinas interconectadas.
• Rastreo de unidades.
• Cadena de suministro.
• Automatización de las líneas de producción.
• Robots y sistemas mecatrónicos.
• Control numérico.
• Analítica empresarial.
• Simuladores.
• Modelos.
Figura 9.5 Gestión de Operaciones y Sistemas Inteligentes.
231
GREEN MANAGEMENT.
GESTIÓN AMBIENTAL
CAPÍTULO 10
232
MAPA CONCEPTUAL
GESTIÓN
AMBIENTAL
GREEN
MANAGEMENT
POLÍTICAS DE NORMAS DE
PROTECCIÓN DEL PROTECCIÓN DEL
MEDIO AMBIENTE MEDIO AMBIENTE
ISO 14000
ÉTICA Y
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
233
Capítulo 10 • gReen MAnAgeMenT gesTiÓn AMBienTAL
CAPÍTULO 10
GREEN MANAGEMENT
GESTIÓN AMBIENTAL
Al finalizar el capítulo, el lector:
Definirá el concepto de gestión ambiental.

Identificará las funciones de gestión ambiental.
Conocerá las etapas para implantar la gestión ambiental.
Comprenderá la importancia y las ventajas de implantar programas de
gestión ambiental.
Describirá el concepto de norma de protección del medio ambiente.
Definirá el concepto de sustentabilidad y sostenibilidad.
Describirá las normas de protección del medio ambiente en las empresas.
Identificará en qué consiste la norma iso 14000 y sus etapas.
Definirá el concepto de políticas de protección del medio ambiente.
Identificará políticas de protección del medio ambiente.
Relacionará los valores de honestidad, equidad, responsabilidad con
la gestión ambiental.
234
CAPÍTULO 10. GREEN MANAGEMENT. GESTIÓN AMBIENTAL

Casos prácticos
Crucigrama
Evaluación
Conclusiones
Entregables
235
10.1 ECOLOGÍA Y MEDIO AMBIENTE 1

La ecología es la ciencia que se encarga del estudio del medio ambiente y sus
interacciones y características. Tiene un carácter multidisciplinario, ya que recu-
rre a otras ciencias como las matemáticas, la ingeniería o la ética.
Los ecosistemas son la combinación e interacción entre los factores abióticos

(inertes) y los bióticos (vivos) en la naturaleza. Es la interacción entre una
comunidad y el ambiente que lo rodea.
El medio ambiente natural o biosfera se compone de agua, suelos, atmósfera,

flora y fauna y se alimenta con la energía del Sol. Una parte de la biosfera está
viva (flora y fauna) y otra no (minerales, aire, agua) y se equilibran mediante un
proceso de flujo de energía y reciclaje de la materia. Estos elementos actúan en
los ecosistemas y son autorregulados. Cuando existe una modificación en los
ecosistemas se origina un desequilibrio ambiental y ocasiona destrucción de la
naturaleza. Es así como surge la contaminación del aire, tierra, agua, lumínica,
visual, radiactiva, de desechos sólidos con la consecuente pérdida de la biodi-
versidad. Algunas de las consecuencias de los problemas ambientales son:
• Modificación de los ecosistemas.
• Desaparición de especies animales y vegetales.
• Efecto invernadero.
• Contaminación en agua, suelo y aire.
• Desertificación/deforestación.
• Degradación del suelo.
• Calentamiento global.
• Cambio climático.
• Escasez del agua.
• Inversión térmica y lluvia ácida.
1
Münch, Lourdes. Ética y valores II. Editorial Trillas, México, 2015.
236
Para diseñar un programa de Gestión Ambiental se requiere tener conciencia de

que formamos parte de la naturaleza y comprender la importancia del equilibrio
ecológico que se logra mediante el ejercicio de la ética y los valores. La ética
ambiental se sustenta en valores como el amor hacia los animales y las plantas y
amor hacia el prójimo; respeto hacia la naturaleza.
El calentamiento global
Es originado por la contaminación atmosférica y la
emisión de gases de efecto invernadero, lo que de-
bilita la capa atmosférica, aumentan la temperatura
y ocasiona el deshielo de los polos. Sus consecuen-
cias son: cambio climático, incendios forestales,
reducción de la disponibilidad de agua, pérdida
agrícola, aumento de huracanes, incendios, sequías
e inundaciones, extinción de especies.
10.2 GESTIÓN AMBIENTAL

Hoy en día, tanto los países como las organizaciones se han dado cuenta de la
importancia de cuidar el ambiente debido a los desastres naturales ocasionados
por el cambio climático. El futuro de la humanidad y de las especies animales
y vegetales depende del manejo eficiente y sustentable de los recursos naturales.
Más allá de intereses económicos y políticos, los países, las organizaciones y

la sociedad deben estar comprometidos para salvar al planeta Tierra.
Es imprescindible diseñar y aplicar políticas y normas ambientales para que los

sistemas y procesos económicos y sociales protejan, respeten y conserven al
medio ambiente con la finalidad de reducir la huella ambiental de las empresas.
237
La gestión ambiental surge como consecuencia de la preocupación de las empre-

sas y de la sociedad por la destrucción del medio ambiente, debida a los efectos
de los procesos y sistemas productivos y de consumo que estaban orientados a
la obtención de ganancias económicas sin contemplar sus repercusiones. Estos
sistemas son resultado de la sociedad basada en un modelo del consumo.
En las organizaciones, la gestión ambiental o green management surge con el
fin de administrar las empresas considerando su impacto al medio ambiente y su
sustentabilidad.
Green Management se refiere a la administración orientada a la conservación

del medio ambiente y a la sustentabilidad de los negocios. Consiste en dise-
ñar e implantar procesos y métodos de producción, considerando su impacto
en la ecología.
Algunas estrategias del Green Management o gestión ambiental son la reduc-

ción en el consumo de agua y energía para minimizar su gasto y así impactar
positivamente a la empresa y al medio ambiente.
Ventajas
La gestión ambiental tiene múltiples beneficios para las empresas:
• Mejora la imagen y reputación de la organización.
• Motiva a los colaboradores.
• Mejora las relaciones públicas de la empresa.
• Propicia la innovación organizacional.
• Promueve la eficacia y eficiencia en sus procesos con la consecuente dismi-
nución de costos.
Proteger al
Green medio ambiente
Management
Reducción
de costos
Figura 10.1 Green Management.
238
La gestión ambiental está orientada a conservar y proteger el medio ambiente

reduciendo la huella ambiental de la organización.
La huella ambiental es el análisis de impactos ambientales potenciales que se

generan a lo largo del ciclo de vida de una empresa o de un producto.
La Comisión Europea2 estableció 14 huellas ambientales: cambio climático, des-

trucción de la capa de ozono, toxicidad humana con efecto cancerígenos, toxicidad
humana sin efectos cancerígenos, partículas y aspectos respiratorios, radiación
ionizante, formación de ozono fotoquímico, acidificación, eutrofización terrestre,
eutrofización acuática, ecotoxicidad en medio acuático, uso de suelo, consumo de
recursos (agua), consumo de recursos (minerales y combustibles fósiles).
La gestión ambiental se enfoca en reducir los procesos que dañan el medio

ambiente.
FUNCIONES EN EL ÁREA DE GESTIÒN AMBIENTAL

En la gran mayoría de las empresas no existe un departamento o área específica
que se encargue de la gestión ambiental. Sin embargo, ésta se desarrolla me-
diante la organización de líderes de proyecto o de comités de todas las áreas
que se reúnen para definir y supervisar las funciones de gestión ambiental de la
empresa. En algunas de las grandes empresas sí existe un área específica que
se encarga de la función. Las principales funciones de la gestión ambiental son:
• Responsabilidad social corporativa.
• Sistema de gestión ambiental.
• Sostenibilidad.
• Legislación ambiental.
• Planeación ambiental.
• Auditoría ambiental.
• Estrategia y nuevos negocios sustentables.
2
Órgano ejecutivo políticamente independiente de la Unión Europea. Es responsable de elaborar
propuestas de legislación de la ue.
239
PROCESO DE GESTIÓN AMBIENTAL
El proceso de gestión ambiental se refiere al proceso administrativo orienta-

do al mejoramiento y conservación del medio ambiente.
Las etapas para aplicar la gestión ambiental en las organizaciones son:

1. Planeación.
a) Análisis de la situación actual
b) Objetivos
c) Estrategias
d) Diseño de programas y presupuestos.
2. Organización. Se define la estructura, los responsables, sus funciones y los
líderes de proyecto.
En algunas organizaciones los líderes de proyecto se encargan de funcio-
nes específicas del programa de gestión ambiental:
Director
Coordinador
Sistema de
Gestión Ambiental
Programa Programa
Programa
ambiental ambiental Programa de
ambiental Legislación
Uso eficiente Manejo de Sensibiliación y
Uso eficiente ambiental
de energía residuos comunicación
del agua
eléctrica peligrosos
Figura 10.2 Ejemplo de un organigrama del área de gestión ambiental.
3. Dirección y ejecución
a) Sensibilizar. Al personal de las áreas en el plan de gestión ambiental.
b) Capacitar. A los colaboradores en materia de gestión ambiental y en
los conocimientos para lograr los objetivos del plan.
240
Capítulo 10 • ggggg gggggg ggg gggg ggggggg ggg ggg
c) Implantar el programa. Llevar a cabo los programas de acción am-

biental.
4. Evaluación
En esta etapa se miden y se evalúan los resultados del programa de gestión am-
biental, se detectan las fallas y se establecen medidas correctivas y retroalimenta
el sistema para lograr la mejora continua.
Proceso de
Dirección
Gestión Diagnóstico Planeación Organización Evaluación
y ejecución
Ambiental
Figura 10.3 Proceso de gestión ambiental.
DESARROLLO SUSTENTABLE
Desarrollo sustentable es un término introducido en 1987
en la publicación Our Common Future escrita por la
World Commission on Environment and Development
de la onu. Se refiere al desarrollo que satisface las nece-
sidades presentes sin comprometer la habilidad de las
futuras generaciones a satisfacer sus necesidades.
El desarrollo sustentable propone cuidar los recursos na-
turales que necesitarán las generaciones futuras, sin dejar
de usarlos para satisfacer las necesidades actuales.
La sustentabilidad ambiental se refiere a preservar y enriquecer el ecosistema

local y global para evaluar y mejorar el impacto de nuestras acciones en el
medio ambiente.3
El desarrollo sostenible es un proceso de desarrollo sostenido y equitativo de

una manera continua y perdurable, cuyo fundamento son las medidas apro-
piadas de conservación y protección del medio ambiente para las generacio-
nes futuras.4
3
Münch, Lourdes. Ética y valores II. Editorial Trillas, México, 2015.
4
Ídem.
241
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

La responsabilidad social corporativa es un modelo de autorregulación en el que
la empresa se concientiza del impacto que tiene en los entornos económico,
social y ambiental con el fin de que sus acciones contribuyan de manera positiva
en éstos. Incluye programas de filantropía y voluntariado. En el año 2010 surge
el Standard iso 26 000 orientado a la responsabilidad corporativa que ayuda a
las organizaciones a convertir sus principios de responsabilidad social en accio-
nes concretas.
La responsabilidad social corporativa es el compromiso de las organizaciones

cuyo objetivo es aplicar valores éticos en el entorno con la finalidad de mejo-
rar la calidad de vida de la sociedad.5
De acuerdo con la revista Forbes las empresas con mejores programas de res-
ponsabilidad social en el año 2018 son: Microsoft, Google, The Walt Disney
Company, bmw, Apple, Daimler (Mercedes Benz) Volkswagen, Sony, Colga-
te-Palmolive, lego Group.
Ventajas:
• Mejora la imagen de la empresa ante los clientes internos y externos.
• Incide en el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad.
• Se mejora el medio ambiente. Se establecen medidas de sustentabilidad
y sostenibilidad para respetar el medio ambiente.
• Propicia el desarrollo de las capacidades, competencias de los colabora-
dores.
• Promueve la participación de los colaboradores en el cumplimiento de
valores y en el bien común.
10.3 NORMAS DE PROTECCIÓN DEL MEDIO AMBIENTE

Una norma es una regla cuyo objetivo es regular comportamientos para man-
tener un orden. Las normas jurídicas son de carácter obligatorio.
5
Investopedia.com/terms/c/corp-social-responsibility.asp
242
Los países han creado normas para proteger el medio ambiente, es indispensa-
ble que las empresas las tomen en cuenta en el desarrollo de sus procesos y de
la gestión ambiental.
A) Leyes y normas mexicanas de protección ambiental.
En México6 la primera ley relativa a la protección del medio ambiente se pro-
mulgó en 1971 y fue la Ley Federal para Prevenir y Controlar la Contaminación.
A continuación, se enumeran las leyes federales7 de protección al medio am-
biente:
• Ley General para la Prevención y Gestión Integral de los Residuos.
• Ley General de Vida Silvestre.
• Ley General de Pesca y Acuacultura Sustentables.
• Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente.
• Ley General de Desarrollo Forestal Sustentable.
• Ley General de Cambio Climático. Propone reducir las emisiones de CO2
en un 50% para el año 2050 con respecto al año 2000.
• Ley Federal de Sanidad Animal.
• Ley de Desarrollo Rural Sustentable.
• Ley Federal de Pesca y Acuacultura Sustentables.
6
Fuente: http://archivos.diputados.gob.mx/Centros_Estudios/Cesop/Eje_tematico/2_mambiente.htm
7
Fuente: semarnat.gob.mx
243
• Ley de la Agencia Nacional de Seguridad Industrial y de Protección al Me-

dio Ambiente del Sector Hidrocarburos.
De cada una de estas leyes existe un reglamento.
Así como México, todos los países tienen leyes en materia de medio ambiente
y ecología.
En México también existen normas de protección ambiental, que de acuerdo
con la semarnat se clasifican en las siguientes categorías: agua, atmósfera, fo-
mento y calidad ambiental, potabilización del agua, protección de flora y fauna,
residuos y ruido y suelo.8
Bioseguridad:
nom-164-semarnat-sagarpa-2013. Se refiere al manejo adecuado de los posi-
bles riesgos que la liberación de organismos genéticamente modificados pu-
diera causar al medio ambiente y la diversidad biológica, así como a la sanidad
animal, vegetal, y acuícola.
Cambio climático:
nmx-AA-173-SCFI-2014. Establece lineamientos para el registro de proyectos
forestales de carbono y la certificación del incremento en el acervo de carbono.
Permite contabilizar y verificar el incremento en el acervo de carbono.
Protección de especies de mamíferos marinos:
Acuerdo de la nom-135-semarnat-2004, en el dof el 16 de diciembre de 2014.
Regula la captura para investigación, transporte, exhibición, manejo y manuten-
ción de mamíferos marinos en cautiverio para darles un trato digno.
nom-162-semarnat-2012. Regula la protección, recuperación y manejo de las
poblaciones de tortugas marinas en sus hábitats de anidación.
nom-169-semarnat-2017. Asegura la trazabilidad en el comercio legal de las
totoabas que se cultivan en Unidades de Manejo para la Conservación de la
Vida Silvestre.
nom-059-semarnat-2010. Protección ambiental-especies nativas de México de
flora y fauna silvestres. Categorías en riesgo y especificaciones para su inclusión,
exclusión o cambio. Lista de especies en riesgo.
8
Fuente: https://www.gob.mx/semarnat/articulos/accionesambientales-en-esta-administracion-se-
fortalecio-el-marco-normativo-ambiental?idiom=es
244
Suelos:
nom-021-semarnat-2000. Establece las especificaciones de fertilidad, sanidad y
clasificación de suelos.
nom-020-semarnat-2001. Establece los lineamientos y especificaciones que se
deberán observar para la rehabilitación, mejoramiento y conservación de los
terrenos forestales de pastoreo.
Residuos Peligrosos:
nom-052-semarnat-2005. Establece las características, el procedimiento de
identificación, clasificación y los listados de los residuos peligrosos.
nom-055-semarnat-2003. Establece los requisitos que deben reunir los sitios
que se destinarán para un confinamiento controlado de residuos peligrosos pre-
viamente estabilizados.
Las normas se aplican de acuerdo con el tipo de empresa y producto, sus proce-
sos, ciclo de vida y los materiales que manejen.
B) Normas internacionales de protección al medio ambiente: Norma iso 14 0009
La Norma iso 14 000 es una norma internacional que establece los requeri-
mientos para implantar un sistema de gestión ambiental.
Esta norma ayuda a las organizaciones a mejorar su desempeño ambiental a

través del uso eficiente de recursos, reducción de gasto, generando una ventaja
competitiva y a la vez la confianza de sus accionistas.10
Un sistema de gestión ambiental ayuda a las organizaciones a identificar, admi-
nistrar, monitorear y controlar los aspectos ambientales de una forma holística.
El sistema de gestión ambiental promueve la mejora continua de los sistemas

de la organización y un acercamiento a la problemática ambiental.
La Norma iso 14 001 puede ser aplicada por todo tipo de empresas, requiere
que la organización considere todos los aspectos ambientales relevantes para la
9
Fuente: iso.org
10
Fuente: iso.org
245
operación de la empresa, como por ejemplo la contaminación del aire, del agua
y sus residuos, gastos administrativos, contaminación del suelo, mitigación del
cambio climático y adaptación y uso de recursos y eficiencia.
Beneficios corporativos:
• Demuestra el cumplimiento con los requerimientos legales en materia de
gestión ambiental.
• Incrementa la participación del liderazgo y el compromiso de los empleados.
• Mejora la reputación de la compañía y la confianza de los accionistas a través
de comunicación estratégica.
• Logra objetivos estratégicos de negocio, incorporando temas ambientales
dentro de la administración de la empresa.
• Motiva a los proveedores a tener un mejor desempeño ambiental, median-
te su integración dentro de los sistemas de la empresa.
• Un compromiso más fuerte de iniciativas proactivas para mejorar el desem-
peño ambiental.
• Eficiencia en la operación y ahorro de costos.
• Aumento de las ganancias, mejor acceso a los mercados, mejores relacio-
nes con los accionistas, con los clientes internos y externos.
Beneficios en el medio ambiente:
• Mejor administración y control de las emisiones y desperdicios.
• Manejo seguro de material contaminante.
• Reducción de gastos generados.
• Manejo eficiente y ahorro de energía y agua.
• Conservación de recursos naturales: agua, tierra y minerales preciosos.
La certificación dura tres años, después de este periodo deben certificarse nue-
vamente por un organismo acreditador autorizado.
246
Etapas para implantar la Norma iso 14 00011

De acuerdo con la Organización iso, las etapas para implantar iso son:
1. Entender el contexto organizacional: factores internos y externos relevan-
tes para la gestión ambiental, detección de necesidades y expectativas
de las partes, entender el sistema de gestión ambiental.
2. Establecer la dirección del sistema de administración ambiental: lideraz-
go y compromiso, política ambiental de la empresa; roles de responsabili-
dades y autoridades.
3. Determinar los riesgos y las oportunidades: aspectos e impactos ambien-
tales; cumplimiento de obligaciones; riesgos y oportunidades; establecer
el plan de acción; establecimiento y logro de objetivos ambientales.
4. Establecimiento de elementos de soporte en un sistema de gestión am-
biental: recursos, competencia, sensibilización, comunicación, información
documentada.
5. Implementación de controles operativos: controles operativos; prepara-
ción y respuesta ante emergencias.
6. Evaluación del desempeño del sistema de gestión ambiental: monitoreo,
medición, análisis y evaluación; evaluación de la conformidad; auditoría
interna del sistema de gestión ambiental; revisión de la gestión.
7. Mejoramiento del sga y del rendimiento ambiental: acciones correctivas
y disconformidades; oportunidades de mejora.
8. Integración de otros sistemas de gestión. Se relaciona con otros sistemas
de gestión.
9. Demostración de la conformidad: opciones de evaluación de la conformi-
dad; valor de la certificación; qué esperar de estar certificado; escoger un
agente certificador; auditoría de la certificación y cumplimiento de aspec-
tos legales.
11
https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/store/en/iso_14001_guide_preview.pdf
247
10.4 POLÍTICAS DE PROTECCIÓN DEL MEDIO AMBIENTE

La política es un lineamiento o forma de actuación para tomar decisiones, es
flexible. Son políticas de protección al medio ambiente y los lineamientos
establecidos en relación con la ecología, protección y conservación del medio
ambiente.
De acuerdo con la Enciclopedia Britannica, las leyes del medio ambiente tienen
su fundamento en el documento Our Common Future diseñado por la onu.
Son principios, políticas y regulaciones que deben ser acatadas y son obligadas
por organismos locales, nacionales e internacionales. Regulan su tratamiento al
medio ambiente.
En el año de 1972 la Organización de las Naciones Unidas estableció el
Programa del Medio Ambiente de las Naciones Unidas, una de las organiza-
ciones internacionales más representativas en cuestión de medio ambiente.
A pesar de que esta organización ha redactado muchos tratados de medio
ambiente, no tiene el poder para imponer sanciones a los países por incum-
plimiento.
Internacionalmente se han establecido diversas políticas o acuerdos ambienta-
les:12
Declaración de Río. Surge en 1992 en la Cumbre de la Tierra celebrada en Río
de Janeiro organizada por la onu. Crea acuerdos internacionales para la protec-
ción de la integridad del sistema ambiental y del desarrollo mundial. Proclama 27
12
Münch, Lourdes. Ética y Valores I y II. Editorial Trillas, México, 2015.
248
principios como el desarrollo sostenible, combate a la pobreza y la solidaridad

mundial para proteger la Tierra, eliminación de fuentes de producción insoste-
nibles y la promulgación de leyes sobre el medio ambiente y la divulgación de
información del medio ambiente a la población, entre otros.
Programa 21. Surge también en 1992 en la Cumbre de la Tierra. Propone un
nuevo sistema de entendimiento mundial para el desarrollo sustentable, enfatiza
la protección ambiental y su relación con el desarrollo.
Protocolo de Montreal. Tratado internacional diseñado para proteger la atmósfe-
ra a través del control de las sustancias que originan el debilitamiento de la capa
de ozono. Entró en vigor en 1989. Más de 180 naciones se comprometieron a
reducir la producción de gases clorofluorocarbón, halones y bromuro de metilo
cuya presencia causa el adelgazamiento de la capa de ozono.
Carta de la Tierra. Firmada en marzo de 2000, es una declaración de principios
fundamentales que tiene el propósito de formar una sociedad justa, sostenible
pacífica en el siglo xxi.
Protocolo de Kioto. Entró en vigor en el año 2005. Su objetivo es la lucha contra
el cambio climático a partir de la reducción de seis gases: dióxido de carbono, gas
metano, óxido nitroso, hidrofluorocarbonos, perfluorocarbonos y hexafluoruro de
azufre. Lo firmaron 187 países y su objetivo es reducir al menos en un 5% la emi-
sión de estos gases durante el periodo 2008-2012. Esto no se logró por lo que en
el año 2012 se ratificó nuevamente y los resultados se verificaron en el año 2010.
Global Goals for Sustainable Development. Proyecto internacional lanzado en
el año 2015, el cual tiene 17 objetivos para luchar contra la pobreza, la desigual-
dad y detener el cambio climático:13
• No pobreza
• Cero hambre
• Buena salud y bienestar
• Calidad en la educación
• Igualdad de género
• Agua limpia y sanidad
13
Fuente: www.globalgoals.org
249
• Energía limpia y accesible

• Trabajo decente y crecimiento económico
• Industria, innovación e infraestructura
• Reducir inequidades
• Ciudades y comunidades sustentables
• Consumo y producción responsable
• Acción climática
• Vida bajo el agua
• Vida en la tierra
• Paz, justicia e instituciones fuertes
• Cooperación para lograr los objetivos
El Yale Center for Environmental Law & Policy (ycelp) y el Center for International
Earth Science Information Network (ciesin) de Columbia University en colabora-
ción con el World Economic Forum y con el apoyo de Samuel Family Foundation
y el McCall MacBain Foundation establecieron el Environmental Performance
Index (epi) que mide qué tanto los países han implementado y aplicado políticas
para proteger el medio ambiente. Se obtiene calculando por separado 20 indi-
cadores que tiene que ver con la calidad del aire, agricultura, clima y energía.
Entre más alto el indicador, mejor ha sido el desempeño del país. En este senti-
do Suiza ocupa el primer lugar con un puntaje de 87.67, Luxemburgo ocupa el
segundo lugar con 83.29 puntos y Australia el tercer lugar con 82.4 puntos.14 Los
países con mayor puntaje están ubicados en Europa. En el año 2018 México está
ubicado en el lugar número 72 con 59.69 puntos.15
Acuerdo de París
La crisis ecológica en la actualidad ha causado grandes desastres naturales, en
este sentido los países se han dado cuenta de la importancia de proteger y con-
servar el medio ambiente, por lo que la onu en el año 2015 diseñó el Acuerdo
14
Fuente: Sebastian Brixey-Williams. Which countries do the most to protect the environment? World
Economic Forum. September 30, 2015.
15
Fuente: epi.evirocenter.yale.edu
250
de París firmado por 195 países en el año 2016 y que establece medidas para la
reducción de gases de efecto invernadero para así contribuir a reducir el calen-
tamiento global promoviendo el desarrollo sostenible. El Acuerdo de París en su
Artículo 216 determina los siguientes objetivos:
1. Mantener el aumento de la temperatura media mundial por debajo de
2 ºC con respecto a los niveles preindustriales y proseguir los esfuerzos
para limitar ese aumento a 1 ºC con respecto a los niveles preindustriales.
2. Aumentar la capacidad de adaptación a los efectos adversos al cambio
climático y promover la resiliencia al clima y un desarrollo con bajas emisio-
nes de gases de efecto invernadero, de modo que no se comprometa la
producción de alimentos.
3. Elevar las corrientes financieras a un nivel compatible con una trayectoria
que conduzca a un desarrollo resiliente al clima y con bajas emisiones de
gases de efecto invernadero.
El Acuerdo de París entrará en vigor en el año 2020.
Organizaciones ambientales
Son grupos de la sociedad civil que desempeñan un papel importante en el
respeto al medio ambiente:
• Earth Action
• Friends of Earth
• Greenpeace
• Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente
• Movimiento Mundial por los Bosques Tropicales
• Foro Mundial para la Naturaleza
• Environmental Defense Fund
• Earth System Governance Project
• International Union for Conservation of Nature
• European Environment Agency
• Global Green Growth Institute
16
onu. Acuerdo de París. 2015.
251
10.5 TECNOLOGÍAS
Algunas tecnologías que contribuyen al mejoramiento del medio ambiente y al
desarrollo sustentable y sostenido en las empresas son:
• Energía: Energía eólica que utiliza la fuerza del viento para generar elec-
tricidad, energía solar y geotérmica. Luces Led beneficios para el medio
ambiente.
• Agua: Purificadores de agua y sistemas de monitoreo acuífero. Instalacio-
nes hidráulicas para el uso eficiente de agua en la industria y en el hogar.
• Transporte: Transporte eléctrico, solar, con gas natural, biocombustibles e
híbridos; tecnologías de manejo alternativas como motores de combustión
eficiente y diseños amigables con la ecología; infraestructura y control del
tráfico inteligente.
• Economía circular: Desechos, recolección y transporte de basura con in-
fraestructura tecnológica de separación de desechos; infraestructuras de
reciclaje.
• Suelo: Cultivos hidropónicos.
• Materiales para construcción: Concreto ecológico.
Sistemas inteligentes. Edificios y sistemas inteligentes que optimizan el uso de
energía y utilización de materiales no contaminantes, así como el manejo
de residuos.
Estas tecnologías tienen como objetivo disminuir la huella ambiental de la orga-
nización mediante la reducción del gasto y costos; eficiencia de uso y dañar lo
menos posible el medio ambiente.
Reflexión final17
Deberíamos redescubrir los valores no materiales que hacen posible el equilibrio
entre el mundo exterior de la naturaleza y el mundo interior. Debemos cambiar
nuestras actitudes y costumbres para abordar con seriedad la supervivencia de
la vida sobre este planeta. Crisis de valores humanos, redescubrimiento de valo-
res espirituales sobre los materiales.
17
Porrit, Jonathon. Salvemos la Tierra. Editorial Aguilar, México, 1991.
252
Un planeta degradado ecológicamente degrada al hombre, ya que el bienestar

físico y moral de éste depende de la salud de su ambiente. El destino del hom-
bre y la naturaleza están indisolublemente ligados.
No se ha descubierto ningún otro planeta que sustenta la vida, es preciso pre-
servar nuestro único sistema capaz de albergar vida, somos los administradores
de este único oasis en el universo. Es responsabilidad de todos y cada uno de
nosotros. La Tierra es un capital que debe ser administrado.
Salvemos la Tierra. Rescatemos los ríos y los lagos, las lagunas y mares de nues-
tro país y de nuestro continente, porque son cuerpos de agua que el hombre ha
convertido en basureros líquidos. Conservemos la vida acuática, los bosques y
selvas, los ecosistemas y aseguraremos nuestra sobrevivencia.
La visión de enriquecerse año tras año, suceda lo que suceda desde el punto de
vista ecológico destruirá inevitablemente los recursos naturales y los sistemas
que sustentan la vida y de los que nosotros dependemos. Nuestro progreso de-
pende de lacerar la Tierra y extraer sus riquezas, envenenar el aire y contaminar
el agua pura.
En este contexto, la gestión ambiental y la responsabilidad social son estrate-

gias clave para la protección y preservación de nuestro planeta.
253
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Münch
ISBN: 978-607-550-293-9
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Miembro de la Cámara Nacional de la Industrial Editorial Mexicana

ISBN e-book: 978-607-550-293-9 (segunda edición)

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido

Segunda edición: 2019

Lic. Martha Patricia Lugo Zamorano

Mtra. Ma. del Carmen Becerril Urdapilleta

Capítulo 1 | Gestión empresarial 10

1.1 Concepto de gestión empresarial 14

Capítulo 2 | Modelos de gestión de negocios 25

2.1 Origen de la gestión de negocios 29

Capítulo 3 | Gestión de negocios y empresa 59

3.1 Concepto de empresa y negocio 63

Capítulo 4 | Análisis de estrategias empresariales 75

4.1 Diagnóstico general 79

Capítulo 5 | Proceso de gestión. Proceso administrativo 95

5.1 Planeación y establecimiento de objetivos 100

Capítulo 6 | Gestión de tecnologías de información 141

6.1 Sistemas de información e internet 145

Capítulo 7 | Gestión financiera 158

7.1 Fuentes de financiamiento 163

Capítulo 8 | Gestión del talento humano 176

8.1 Proceso de atracción 182

Capítulo 9 | Gestión de operaciones 210

9.1 Gestión de operaciones. Logística de abastecimiento y distribución 214

Capítulo 10 | Green management. Gestión ambiental 232

10.1 Ecología y medio ambiente 236

y se fomenta el aprendizaje significativo, la construcción del conocimiento, así

Guía para el desarrollo de habilidades. Una guía para que el estudiante

Evaluación. Se incluyen evaluaciones tanto en el libro impreso como en

La plataforma digital incluye:

Libro digital. En el libro digital se encuentran los contenidos teóricos de

GESTIÓN ADMINISTRACIÓN MODELOS

Al finalizar el estudio y resolución de este capítulo, el lector:

Definirá el concepto de gestión empresarial.

CAPÍTULO 1. GESTIÓN EMPRESARIAL

Profesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos didácticos

Guía de acción para el desarrollo de habilidades

¡No te lo puedes perder!

1.1 CONCEPTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL1

Figura 1.1 Gestión.

Por otra parte, la administración de acuerdo con la autora es:

Administración es el proceso de coordinación de los recursos con la finali-

En este sentido es posible concluir que, en esencia, la administración y la ges-

Figura 1.2 Gestión y administración.

Ya sea que se le denomine gestión o administración, es indiscutible que ésta es

La gestión empresarial es el proceso de coordinación de recursos de una

Para comprender mejor la definición del concepto de gestión se requiere anali-

7. Competitividad. Capacidad de una empresa para generar productos

1.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

• Grandes civilizaciones. En este periodo apa-

prevalecía una estricta división del trabajo

centralización de la producción. La complejidad del trabajo hizo necesaria

Época • Incipiente división del trabajo

• Agricultura y vida sedentaria

• Estados teocráticos: Control del trabajo colectivo y pago de

• Gestión orientada hacia la excelencia

• Avances en los sistemas comerciales bancarios y financieros

Segunda • Desarrollo tecnológico e industrial

• Interconexión entre empresa, sistemas de fabricación,

Figura 1.3 Modelos de gestión y administración. Origen y desarrollo.

negocio, lo que ha transformado radical-