PLANEACION ESTRATEGICA 2A EDICI - Martin G. Alvarez Torres

Manual de Planeación Estratégica
“Metodología de Grupo Albe Consultoría”

Segunda edición: Mejorada y enriquecida
Metodología práctica y efectiva para:

Aprovechar los huracanes geopolíticos,
geoeconómicos, geosociales y
geotecnológicos.
Atraer nuevos clientes (millennials,
generación Z, etc.).
Disminuir los riesgos empresariales que
afectan la continuidad empresarial.
Innovar tecnológicamente productos,
procesos y sistemas.
Rediseñar e implementar estrategias
empresariales exitosas inmunes a las
crisis.
Tener una organización camaleónica
siempre adaptable a los cambios del
medio ambiente.
Martín G. Álvarez Torres Autor del Best Seller

“Manual para Elaborar Manuales de Políticas y Procedimientos” y de otros
20 libros gerenciales con amplia distribución en México y Latinoamérica
MANUAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, SEGUNDA EDICIÓN. Martín G. Álvarez Torres
MANUAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, SEGUNDA EDICIÓN®

(Metodología de GRUPO ALBE CONSULTORÍA)
OBJETIVO GENERAL
Al término de la lectura de este libro los lectores, empresarios y directivos conocerán la

metodología de GRUPO ALBE CONSULTORÍA que les permitirá:
1. Mejorar su visión estratégica,

2. Diseñar o rediseñar su estrategia empresarial,
3. Implementar su estrategia empresarial,
4. Tener un crecimiento económico planeado en el corto y largo plazo, y
5. Tener un desarrollo organizacional balanceado.
Reconociendo las dos modalidades:
Contratando a GRUPO ALBE CONSULTORÍA para ejecutar amplia y profundamente el

proyecto de consultoría, o
Hazlo tú mismo, de una forma “light”.
GRUPO ALBE CONSULTORÍA, S. A. DE C. V.

“Incrementamos el valor y
potencial de tu empresa®”
Registro de la STPS “GAC 130206 1S1 - 0013”
Teléfonos en la ciudad de México (CDMX)
+ 52 - 55 5310 0950 / + 52 - 55 5310 4993
Número de registro Indautor: 03-2020-012310424200-01 ®
www.GrupoAlbe.com
[email protected]
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/grupoalbeconsultor%C3%ADas.a.dec.v./
Facebook: https://www.facebook.com/GpoAlbeConsultoria/
YouTube: https://www.youtube.com/user/GrupoAlbeConsultoria/videos
® Derechos reservados conforme a la ley.

Se permite la reproducción parcial o total de este material con la debida autorización por escrito del autor.
METODOLOGÍA DE
GRUPO ALBE CONSULTORÍA 2/119
www.GrupoAlbe.com
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al terminar de leer este manual los lectores, empresarios y directivos sabrán como:
1. Generar y acelerar el crecimiento económico en las organizaciones con y sin fines de lucro.
2. Extraer el potencial de cada una de las principales perspectivas empresariales:
Financiera – legal - corporativa,
Comercial – mercadológica,
De procesos,
Humana, y
Tecnológica.
3. Generar y acelerar el desarrollo organizacional en empresas con y sin fines de lucro.
4. Incrementar la satisfacción de las diferentes partes interesadas:
La sociedad,
Los accionistas,
Los clientes y consumidores,
Los colaboradores, y
Los proveedores.
5. Incrementar los resultados estratégicos de la organización tanto en el próximo año como en el
próximo quinquenio:
Salud financiera: Utilidades, rentabilidad, etc.
Salud comercial: Ventas, penetración de mercado, clientes, innovación, etc.
Salud de los procesos: Calidad, productividad, eficiencia, satisfacción de clientes, etc.
Salud humana: Competencias laborales, seguridad, sueldos, prestaciones, etc.
Salud tecnológica: Software, sistemas, automatización, etc.
6. Incrementar la efectividad de los procesos de negocio de su organización:
Abastecimiento,
Administración de los Recursos financieros,
Administración de los Recursos humanos / Capital humano,
Administración de los Recursos tecnológicos,
Comercialización,
Control de calidad / Aseguramiento de calidad,
Diseño,
Ingeniería,
Innovación,
Logística,
Operación,
Producción,
Etc.
7. Rediseñar la Estrategia Empresarial de la organización para seguir aprovechando al máximo sus
oportunidades de negocio.
8. Rediseñar el sistema de medición de la organización que le permita seguir evaluando objetivamente
el desempeño de sus procesos, áreas, personas y Estrategia Empresarial.
9. Incrementar el nivel de productividad y el nivel de sustentabilidad de la organización.
10. Mejorar su visión estratégica de los negocios.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
CURRÍCULUM VITAE DEL AUTOR

“La experiencia no es lo que le sucede a un hombre,
sino lo que ese hombre hace con lo que le sucede”.
Aldous Huxley
Mexicano. Aunque dependiendo del ánimo y de la compañía parece argentino, alemán o francés.
Es ingeniero industrial egresado del Centro Nacional de Enseñanza Técnica Industrial (CeNETI).
Tiene maestría en administración del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM).
Tiene la certificación del CONOCER como instructor y consultor empresarial.
Es consejero empresarial egresado de la tercera generación de la Bolsa Mexicana de Valores. (BMV)
Tiene más de treinta años de experiencia empresarial. Se ha especializado en el rediseño de Estrategias
Empresariales que incrementan el valor y potencial de organizaciones de diferentes tamaños, giros y
sectores empresariales.
Es socio - director de GRUPO ALBE CONSULTORÍA.
Ha contribuido a incrementar el nivel competitivo de COMERCIALIZADORA DE AUTOPARTES
CALDERÓN, CONSTRUMAC, CTS EMBARQ, EL FOGONCITO, GRUPO GRISI, LIQUID CAPITAL, MITA,
PERFUMES EUROPEOS, PRENDAMEX, SECEYCO y ZUCA – CAUCHOS, entre otras más.
Ha sido consultor / instructor en la ASOCIACIÓN MEXICANA DE FRANQUICIAS, ARIDRA, BALEROS Y
GUÍAS LINEALES, CARRIER TRANSICOLD DE MÉXICO, CARL´S JUNIOR, COOPER INDUSTRIES,
DEGASA, FORD MOTOR COMPANY, FRIGUS BOHN, FULLER, GENERAL MOTORS DE MÉXICO,
GOOD YEAR OXO, ISA CORPORATIVO, LABORATORIO MÉDICO POLANCO, NEMAK, PASCAL
GROUP, PEPSICO DE MÉXICO, PRYBE, TRANSCONSULT, y TRUCKA, entre otras más.
Ha sido conferenciante en foros nacionales e internacionales con temas de planeación estratégica, tablero de
control (Balanced Scorecard), competitividad y desarrollo humano y empresarial en diversas organizaciones
(cámaras y asociaciones industriales, y universidades públicas y privadas): AMERICAN CHAMBER OF
COMMERCE, CANACINTRA, IPN, INSTITUTO TECNOLÓGICO (DE NUEVO LAREDO Y
TLALNEPANTLA), ITESM, UNIVERSIDAD ANÁHUAC, UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE LA
LAGUNA, UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO (UAEM), UNIVERSIDAD DEL
VALLE DE MÉXICO (UVM), UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DE LEÓN y UNAM, entre otras más.
Ha publicado cientos de infovideos, infografías, cápsulas y artículos empresariales para la página web, el
marketing digital y las redes sociales de GRUPO ALBE CONSULTORÍA, y para revistas como
Adminístrate Hoy, Automekanika, Manufactura, Consultoría, Contacto, Franquicias y Negocios, Kepler, Latin
America Quality Institute y Pulso PyME, entre otras.
Ha publicado veinte libros empresariales (directivo – gerenciales), con una amplia distribución en México,
Centro y Sudamérica: Dos de ellos son best sellers con ventas superiores a 40,000 ejemplares:
o El “Manual para elaborar manuales de políticas y procedimientos, 2015 tercera edición” y
o El “Manual de planeación estratégica, 2006, primera edición”.
Ha participado en entrevistas en RADIO FÓRMULA, RADIO RED, RADIO CENTRO Y EL INSTITUTO
MEXICANO DE LA RADIO (IMER).
Ha diseñado, implantado y perfeccionado una docena de metodologías de consultoría.
Su pasión: La capacitación, la consultoría y las ventas.
Su misión personal y profesional: “Aprender para enseñar y enseñar para aprender”.
Su mayor responsabilidad y compromiso: Su familia y sus clientes.
Su animal favorito: El águila, por su visión, perspicacia y elegancia al volar.
Su fortaleza: La persistencia. Aunque algunos dicen que es “terquedad”.
Su placer: El buen humor, los viajes, las buenas conversaciones, los libros y los restaurantes. ¡Oh, la, la!
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
DEDICATORIA
“La inteligencia es la capacidad de adaptarse al cambio”.
Stephen Hawking
Finalmente, el día de hoy en mi aniversario de boda, he terminado de escribir esta segunda edición del
MANUAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (Es como un regalo para mi bellísima Luz). Aunque me da
mucha pena reconocer la demora, este embarazo intelectual me tardó más de seis años.
Sin embargo, creo que a toro pasado fue bueno haberme tardado tanto para haberme dado la oportunidad
de enriquecer mis conocimientos y experiencia profesional sobre el tema, seguirlo aplicando y seguirlo
puliendo con nuestros clientes en GRUPO ALBE CONSULTORÍA. La primera edición es del año 2006 y ya
hacía falta una segunda edición corregida y mejorada.
Los me conocen saben que soy hiperactivo, ¿verdad mamá? Y aunque no lo crean he seguido leyendo mucho
y escribiendo todavía mucho más. En estos momentos tengo las metas mensuales en GRUPO ALBE
CONSULTORÍA de:
o Hacer treinta cuentos,

o Hacer veinte contratos con clientes,
o Hacer veinte infografías,
o Filmar cinco infovideos, y
o Elaborar cuatro artículos.
Así que no he estado de flojo, aunque si me he consentido mucho viendo muchas películas de estreno y
algunas series de televisión, leyendo muchas revistas de negocios (me encanta “Expansión”) tratando de
mantener despierta mi curiosidad y creatividad. Si tuviera la misma disciplina con el gym estaría como el
capitán américa… jajaja.
En esta nueva edición:

o Analicé la correlación de las variables que inciden directamente en los resultados estratégicos de una
organización.
o Perfeccioné nuestra metodología de capacitación y consultoría en planeación estratégica.
o Restructuré los capítulos y contenido para hacer más entendible nuestra metodología.
o Agregué formatos para aquellos que quieren rediseñar por su propia cuenta su estrategia empresarial.
o Inserté infografías con imágenes y textos que facilitan la comprensión sobre este tema.
o Inserte algunos buenos momentos de buen humor con mi nietiño, que hace muy bien su papel de
interlocutor y de crítico de arte.
Estoy muy contento porque he dado a luz a mi más reciente bebé literario, después de muchos dolores de
parto. Ahora entiendo a las madres que están dando a luz, he pujado mucho estos últimos días. Ya muchos
de mis clientes y amigos me decían que extrañaban mi libro de planeación estratégica, que ya querían tener
uno nuevo entre sus manos. ¡Gracias por sus porras! La verdad, también yo lo anhelaba con pasión. Algunos
me dicen que tienen en su cabecera la Biblia y algunos de mis libros.
Fui lento para terminarlo, pero espero que tu seas sea rápido y efectivo para aplicarlo en tu empresa u
organización. Si no, cuando menos que te intereses en hacer un proyecto con nosotros en GRUPO ALBE
CONSULTORÍA para enriquecer su proceso de planeación estratégica para diseñar y/o rediseñar tu
Estrategia Empresarial.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Aquí está esta segunda edición, ¡por favor, disfrútala al máximo! Si tú me pudieras ver, estoy en mi nueva
casa, estoy rodeado de plantas, flores y jardines, sentado a la sombra de mi pórtico tomando una deliciosa
taza de café con mi bellísima esposa y con una sonrisa sincera de oreja a oreja por haber terminado por haber
llegado al clímax de mi inspiración (como la sonrisa de “no tiene precio” de MasterCard, ¿te acuerdas?).
--- Oye mi nietiño, creo que ya estamos listos para tomarnos una selfie. --- Si abuelito.
--- Pero déjame a mi tomarla. A mí no me tiembla la mano como a ti --- Me contesta muy vacilón mi nietiño.
--- No es que me tiemble la mano es que quiero que salga perfecta.
--- Ay abuelito, para mi tú todo lo que haces es perfecto y perfectamente entendible.
--- Oye nietiño, ¿ese buen humor lo sacaste de tu mamá o de tu papá?
--- Ay abuelito, este buen humor es una mezcla del ADN familiar, de mi escuela, de mis amigos, de mis
lecturas, pero, sobre todo, de mi convivencia contigo. ¿Qué no ves que ahora hasta en tus cuentos tu buen
humor brilla como los diamantes? Hasta te pareces al rey Midas, pero en lugar de convertir todo en oro, lo
conviertes todo en buen humor.
--- Si mi nietiño, desde que amanece y me miro al espejo, me digo “¡guau!, Martín que guapo e inteligente
amaneciste hoy”.
--- Ya ves abuelito, creo que además de que tiembla la mano también te tiembla la vista … jajaja.
--- Mira mi nietiño, no más porque eres de la familia te aguanto tus chistes, porque si no, ya te hubiera
deportado a Siberia, a ver si con menos setenta y cinco grados bajo cero te estuvieras riendo … jajaja.
--- Está bien abuelito, ya entendí, ya me voy a portar bien, pero tú tienes la culpa por ser un buen maestro
en estos asuntos cómico - literarios. Espero que también seas un buen maestro de la planeación estratégica
con tus clientes.
--- Si mi nietiño, en GRUPO ALBE CONSULTORÍA con nuestros clientes somos como las Sabritas, “a qué no
pueden comer solo una”.
--- Bueno, sigamos con la dedicatoria, como buena generación Z, ya estoy impaciente por terminar de leer tu
libro, y más impaciente por leer otros más.
--- Por supuesto, mi mente acelerada va a descansar un rato antes de gestar el siguiente libro, que espero
también sea un best seller, para ver si ya me puedo jubilar ... jajaja.
--- No inventes abuelito, mejor sigue trabajando.
--- ¡Ah que niño tan pícaro!
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Mi otro best seller (“Manual para elaborar manuales de políticas y procedimientos”, Panorama Editorial) ya va en
la tercera edición y se sigue vendiendo muy bien. Lo compran mucho en México, Centro y Sudamérica. Y
hoy es el tiempo de que esta segunda edición de planeación estratégica dé a luz ante un mundo cada vez
más dinámico y complicado que tanto necesita de una guía práctica para enfrentarlo exitosamente:
En lo político. En el 2020 los líderes políticos están enfrentando de la mejor manera posible la pandemia
internacional del COVID 19 que ha infectado a más de 3.5 millones de personas en más de 180 países y
ha ocasionado la muerte de más de 250,000 en todo el mundo. En México el nuevo presidente de la
República por una u otra razón va perdiendo popularidad entre sus electores. Esto significa para quienes
nos encanta la planeación estratégica que hay que ser observadores perspicaces de los hechos
geopolíticos nacionales e internacionales que podrían afectar directa o indirectamente al mundo
empresarial. Hay que imaginar escenarios y prever los riesgos que ellos puedan implicar para tomar
las mejores decisiones estratégicas que permitan la continuidad de los negocios. La Estrategia
Empresarial debe responder inteligentemente a las tendencias geopolíticas.
En lo comercial. México terminó de renegociar el tratado de libre comercio con Estados Unidos y
Canadá. Cerró el año 2019 ocupando el sexto lugar en captación de turismo internacional. Esto significa
que los países y las organizaciones hacen alianzas para intercambiar clientes y productos por todos lados
del mundo. Las organizaciones tienen que visualizar cómo estas oportunidades benefician o
perjudican al mundo empresarial y las diferentes cadenas de valor. La Estrategia Empresarial debe
responder inteligentemente a las tendencias geo comerciales.
En lo social. Los millennials, los feminicidios y la inseguridad siguen al alza. Esto significa que la gente
sigue transformando sus puntos de vista, sus valores, sus creencias y su forma de visualizar el mundo.
Las tendencias sociales pueden beneficiar o perjudicar el mundo empresarial. Las organizaciones
tienen que analizar dinámicamente cómo aprovechar las oportunidades y cómo mitigar las amenazas
que se están presentando en la sociedad. La Estrategia Empresarial debe responder inteligentemente
a las tendencias geosociales.
En lo tecnológico. Los mexicanos están destacando en robótica a nivel internacional. La incorporación

de la mercadotecnia, los negocios digitales y las redes sociales y la inteligencia artificial a nivel mundial
sigue en aumento. Las organizaciones tienen que aprovechar la tecnología que automatiza y agiliza los
procesos de negocio (comercialización, operación y administración). El “core business” de cada negocio
debe ser protegido y desarrollado a como dé lugar. La Estrategia Empresarial debe responder
inteligentemente a las tendencias geo tecnológicas.
En lo empresarial. Yo en GRUPO ALBE CONSULTORÍA sigo trabajando en la transición generacional

de mi despacho. Ha llegado el tiempo de que mis jóvenes socios tomen la estafeta del negocio y lo hagan
crecer, para que no digan que los “toros son fáciles de torear”. Y como dice José Fainsod “hay que tener un
protocolo de familia que te ayude a hacer una transición productiva y pacífica en la organización”. Aunque todavía
no me retiro porque son hiperactivo, la verdad es que estoy reforzando mi estructura organizacional e
involucrando a consultores más competentes en el desarrollo de proyectos de consultoría. Ahora soy
más “un coach” que “un consultor”. Ahora ya soy el director de la orquesta como dice mi amigo Alfredo
Esponda Espinosa, y dejo que los aplausos y los Óscares se los lleven mis consultores estrella. La
Estrategia Empresarial debe responder inteligentemente a las circunstancias particulares de cada
organización.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
En lo familiar. La cigüeña ha llegado con más nietos. Esto de ser abuelo me hace muy feliz porque el
reto que tuve como padre fue criar a mis hijos para que fueran buenos ciudadanos del mundo y buenos
siervos de Jehová. Ahora, ellos tendrán esa maravillosa oportunidad de ser padres y retribuir lo recibido
con sus propios hijos, mis maravillosos nietos. Además, estoy convencido que una de las actividades más
gratificantes en mi vida ha sido comer y convivir en familia intercambiando historias (“charras” como
dicen en Chihuahua), solidaridad y buen humor, consolidando nuestro amor fraternal y el famosísimo
gen 46 de los Álvarez correspondiente a la “persistencia” no a la terquedad. Estoy redescubriendo el
mundo con las ocurrencias tan simpáticas de mis nietos. La Estrategia Empresarial de mi negocio es
independiente de mis circunstancias familiares.
En lo personal. Estoy aprendiendo a abrazar mi nueva etapa de madurez. Hace unos años me dijo Don
Héctor Blas Grisi Urroz (en esa época director general de GRISI HNOS.) “Ingeniero, la plenitud del hombre
es a los cincuenta años, usted todavía tiene mucho por disfrutar”. Vaya que lo he disfrutado, pero ese
comentario me lo dijo hace como veinte años, cuando iba apenas llegando a los cuarenta años, jajaja.
Ahora ya estoy acercándome aceleradamente a los sesenta años, así que necesito seguir convenciendo a
mis jóvenes socios de hacer mancuerna conmigo para seguir creciendo y madurando empresarialmente,
por aquel proverbio que dice “La hermosura de los jóvenes es su poder y el esplendor de los viejos es su canicie
(Proverbios 20:29)”. La Estrategia Empresarial te debe dar tiempo para atender también los asuntos
personales y disfrutar de los amigos, sus achaques generacionales y sus historias repetidas (yo les
digo “Ca-piro-tadas” o “Apira-mientos” en honor a mi tío Piro que con sus ochenta y cinco años me
repitió una y otra vez sus historias, una y otra vez, una y otra vez, una y otra vez) … jajaja.
--- ¡Abuelito! --- me interrumpe mi nieto un poco impaciente con su voz infantil. “Hasta me desperté de mi
ensimismamiento”. Ya párale a tus largas historias, porque si no, los lectores van a pensar que es una novela
y no un libro empresarial. Por favor ya no te desvíes del tema y mejor dinos a quiénes les dedicas este
Manual.
--- Esta bien mi nietiño, tienes razón. Vayamos al grano, como dicen los pollos.
--- Gracias abuelito, ya quiero ver como sigue tu libro. Me tienes un poco intrigado acerca de las sorpresas
de tu segunda edición. En el futuro yo quisiera ser piloto aviador o cuando menos un buen estratega como
tú.
--- No te preocupes mi nietiño, todavía tengo muchos conejos debajo del sombrero, apenas voy empezando
con mi libro. Este libro de fondo lo hice para los empresarios jóvenes y medianos, y de forma lo hice
pensando en que los millennias y la generación Z ven muchas imágenes y leen poco texto.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
En general, dedico este libro a:
o Todas aquellas personas que combinan intuición con planeación y que saben que, en el corto,
mediano y largo plazo, la sobrevivencia y el crecimiento empresarial dependerá directamente de su
capacidad para:
• Visualizar el futuro deseado,
• Involucrar a todos los miembros de su equipo directivo en la generación de las diferentes
alternativas que tiene la organización para llegar a ese futuro deseado,
• Reaccionar rápidamente a las situaciones de emergencia (interna o externa), y
• Hacer continuamente los ajustes necesarios para perfeccionar su Estrategia Empresarial.
En particular, dedico este libro a:
Los emprendedores que siguen soñando y que siguen arriesgando su capital en innovar soluciones,
productos y satisfactores para la sociedad.
Los emprendedores que han generado cuando menos una organización y que se atreven a ser “jefes”.
Tarde o temprano irán creciendo con su organización y serán una parte fundamental de la cadena
productiva de la sociedad (bueno, eso si hacen una buena planeación estratégica y son persistentes en la
superación de los obstáculos que se les presenten).
Los empresarios que diseñan procesos y productos de calidad.
Los empresarios que generan empleos desarrollan el talento humano e impulsan a nuevos empresarios.
Los directivos que se esfuerzan por tener una organización altamente productiva y profundamente
humana.
Los colaboradores que se comprometen con el crecimiento y desarrollo de la organización. Como decían
los mosqueteros “Uno para todos y todos para uno”.
Los estrategas que incansablemente están pensando cómo rediseñar más y mejores estrategias
empresariales que respondan a las nuevas circunstancias que viven las organizaciones.
Los consultores comprometidos con el crecimiento económico y el desarrollo organizacional de sus

clientes, que buscan siempre ser más profesionales y desarrollar mejores metodologías de capacitación y
consultoría.
Mis socios de negocio en GRUPO ALBE CONSULTORÍA que seguirán buscando tener un despacho
que siga incrementando el valor y potencial de nuestros clientes.
Todos los que confían en Jehová para ayudarles a convertir sus planes estratégicos en realidad y que
cuando se equivocan o no tienen la debida perspicacia para pensar y actuar correctamente, seguirán
confiando en que Él les ayudará a encontrar una nueva Estrategia Empresarial (Número 23:19; Isaías
40:29; Salmo 32:8; Proverbio 21:2, 5; 1 Juan 5: 14, 15).
“Limitar nuestra atención a cuestiones terrestres sería limitar el espíritu humano.

El mayor enemigo del conocimiento no es la ignorancia, sino la ilusión del conocimiento”.
Stephen Hawking
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
AGRADECIMIENTOS
“El que se guarda un elogio, se queda con algo ajeno”.
Pablo Picasso
“Es tan grande el placer que se experimenta al encontrar un hombre agradecido

que vale la pena arriesgarse a no ser un ingrato”.
Lucio Anneo Séneca
“¿Qué pagaré a Jehová por todos sus beneficios para conmigo?

La copa de magnífica salvación alzaré, y el nombre de Jehová invocaré”.
Salmo 116:12, 13
Por increíble que parezca este ya es mi libro número veintiocho que ve la luz (veinte públicos, para nuestros
clientes y lectores, y ocho privados, para mis amigos y mi familia). Parece que fue ayer cuando en 1994
apareció publicado mi primer libro empresarial “Estrategia efectivas para incrementar su posición competitiva”.
--- ¡Uy abuelito!, entonces ya estas cumpliendo tu aniversario de plata como escritor.
--- Así es mi nietiño, el tiempo vuela, vuela como decía “Magneto”. Hoy me siento extasiado porque recordé
que pasé de escribir una breve historia de dos cuartillas en la gaceta estudiantil de mi universidad (CeNETI)
allá por el lejano año de 1981, a escribir libros directivo - empresariales.
--- Y el tiempo seguirá volando abuelito, viaja en tren bala a 600 km. por hora. Así que mejor apúrate a seguir
escribiendo todo lo que tu cabecita loca genera de ideas. Es mejor que las pongas en blanco y negro a que
explotes como el volcán Kilauea. Yo te prometo seguirte leyendo, soy tu fan número uno. Unas veces me
haces pensar y otras me haces reír, pero, sobre todo, siempre me haces aprender. ¡Gracias Martín!
Aunque este libro lleva mi nombre como autor, quisiera decir que a lo largo de los años he tenido muy
buenos maestros con rostro de instructores, consultores, clientes, amigos, colaboradores y empresarios que
me han enseñado teoría y práctica y me han dado mucha retroalimentación acerca del tema de planeación
estratégica.
Agradezco a Carlos Roberts Ávalos, Alfredo Esponda Espinosa, Jorge Luis Santos Morales y Joel Chávez
Jiménez por su valiosa retroalimentación en el contenido y a Luis Fernando Vargas Ortiz por su valiosa
contribución con el diseño de las infografías que le dieron mucha frescura a este libro.
Además, siempre he sido un alumno lleno de preguntas. Me ha encantado sacarles todo el provecho posible
a mis interlocutores con mil y un preguntas. Mis hijas me dicen que soy un “ñoño”.
Pero yo digo que, por un lado, soy un hombre ávido de la lectura sediento de conocimientos y, por otro lado,
un hombre lleno de una alta capacidad de síntesis, capaz de hacer simplificaciones académicas y convertir
las teorías difíciles en prácticas fáciles. Soy capaz de destilar el mundo de conocimientos en botellas de
experiencia y hacer que mis clientes y lectores aprendan y se beneficien del conocimiento universitario -
empresarial.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Quisiera agradecer por su generosa contribución con mi formación personal y profesional a:
1. Mi amigo, Carlos Roberts Ávalos. EL FOGONCITO. Gracias Charlie, por tu franca

retroalimentación, tu amistad y tu carisma. Tu ejemplo empresarial me ha ayudado a mejorar mis decisiones
y a enderezar mi Estrategia Empresarial. Te sigo deseando mucho éxito en tu vida personal, familiar y
empresarial, en la Asociación Mexicana de Franquicias, el IPADE, la USEM, etc.
2. Mi maestro y coach, Alberto Virgen Vallado (q.e.p.d. 1945 - abril 2002). Consultor de GRUPO
ALBE CONSULTORÍA. Gracias Dr. Virgen, siempre fue un placer charlar contigo por largas horas, algunas
veces al calor de litros de café y anís. Otras simplemente al calor de la emoción. Te agradeceré eternamente
tus test psicométricos y la retroalimentación que me diste para ser más flexible y abrirme a nuevas
posibilidades cuando era súper rígido y cuadrado. Ahora tal vez estarías contento conmigo, ahora soy
flexiblemente redondo … Jajaja.
3. Mi cliente y amigo, Luis Humberto Soria Díaz (q.e.p.d. 1949 - abril 2018). Ex - Director General de
PLACOSA EMS TOGO. Gracias Luis. Tú te acabas de ir ahorita a los sesenta y nueve años de edad. Fuiste
mi primer cliente y mi primer coach empresarial. Siempre viste algo en mí que me dio confianza para seguir
en la consultoría. Contigo tuve la certeza de mis propuestas, aún a pesar de mi juventud y de mis escasos
treinta años. Tú fuiste como la guía que le ponen a los arbolitos para que crezcan derechos. Gracias Luis
porque me diste el soporte que necesitaba en el momento justo en que empezaba en esta industria de la
consultoría. Además, tu carisma y liderazgo hicieron que con todos tus Gerentes aceptáramos en equipo el
reto de crecer a ritmos del 70% anual en ventas. Fue una experiencia increíble que tu organización, mi primer
cliente de planeación estratégica tuviéramos esos extraordinarios resultados.
4. Mi padre empresarial, Héctor Blas Grisi Urroz (q.e.p.d. 1938 – abril 2013). Ex – Director General de
GRISI HNOS. Gracias Don Héctor. También hace poco más de cinco años que Ud. se fue y lo extraño mucho
porque en sentido empresarial usted fue como mi padre. A pesar de su enérgica actitud ante los hechos,
siempre me trató con respeto y me decía directamente en que tenía que trabajar para mejorar. Recuerdo
cuando me pregunto que si yo sabía qué diferencia de edad había entre nosotros dos. Yo le contesté que,
como veinticinco años, a lo cual usted me volvió a preguntar que si mi cultura era mejor que la suya con esa
diferencia de edad. Obviamente le conteste que no. Ya con eso entendí porque Ud. a veces no hacía caso de
mis consejos juveniles. Pero, de todos modos, nos permitió en GRUPO ALBE CONSULTORÍA ser su
consultor por nueve años en diversos proyectos de consultoría. Para mí, GRISI fue como la organización
donde me hubiera gustado trabajar de forma vitalicia y jubilarme a mis sesenta y cinco años. Gracias Don
Héctor, nunca olvidaré su voz ronca como de locutor mirándome a los ojos y diciéndome “Ingeniero, ¿qué
más sigue, cómo vamos a mejorar nuestra empresa el próximo año? Tenemos muchos empleos que cuidar”
5. Mi cliente, Manuel González Acuña. Ex – Director General de MITA. Gracias Ing. González, desde
que lo conocí admiré su capacidad para convencer a la gente de involucrarse en sus planes empresariales.
Siempre de una forma amable y respetuosa pero firme nos daba suficientes razones para acabar convencidos
de que su postura era la mejor. Gracias por permitirme estar con usted en el momento justo en que su
organización necesitaba despegar. Deseo que junto con su familia sigan disfrutando de mucha salud,
armonía y éxitos empresariales.
6. Mi cliente, Enrique Desentis Castellanos. Director General de CONSTRUMAC. Gracias monsieur

Henry. Tu excelente dedicación al estudio y al análisis de los datos financieros me ayudaron a analizar las
cosas con calma. Te agradezco que me hayas permitido apoyar a tu organización, para irla encaminando de
una organización familiar a una organización cada vez más institucional. Deseo que sigas teniendo la
prudencia necesaria para tomar decisiones en tu vida personal, familiar y empresarial.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
7. Mi maestra, amiga y terapeuta, Victoria Alicia Cortés Coronado (q.e.p.d. 1952 – abril 2018).
Consultora de GRUPO ALBE CONSULTORÍA. Gracias Vicky, fuiste una mujer siempre entregada a
ayudar a los demás y con tu especialidad de psicóloga fuiste para mi una fuente inagotable de consuelo.
Todavía estoy llorando tu partida el pasado domingo 8 de abril de 2018 y sigo sin creerlo. Te fuiste muy
rápido en un lapso de ocho días, ni chance de despedirnos personalmente, solo me acordaré de tu última
llamada telefónica. Te agradeceré eternamente tu valioso apoyo moral y sentimental en mis momentos de
negrura personal, familiar y empresarial. Muchas gracias por permitirme trabajar contigo durante los
últimos veinte años. Nuestro último recuerdo en vivo y a todo color fue que cantaste y bailaste muy
entusiastamente la “chica ye ye” en una comida del año pasado. Ese momento fue un momento representativo
de tu vida, una mujer alegre, positiva y disfrutando de la vida. Gracias Vicky, siempre tendrás un lugar en
mi corazón y en el de mi familia.
8. Mi cliente y amigo, Alejandro Calderón Bello. Director General GRUPO CALDERÓN. Gracias
Alexander, ya por ya casi veinticinco años has sido cliente de GRUPO ALBE CONSULTORÍA y en todo este
tiempo siempre has tenido la paciencia para escuchar nuestros consejos que combinados con tu perspicacia
han logrado que tú organización ocupe uno de los primeros cuatro lugares en México de importación de
autoparte eléctricas. Gracias por enseñarme que el compromiso y la lealtad familiar depende más de la
disposición que de la cantidad de familiares trabajando en la organización.
9. Mi cliente y amigo, Jesús Calderón Bello. Director de Comercialización de GRUPO CALDERÓN.

Gracias Jesús, tu energía y entusiasmo han sido el aceite necesario para que la Estrategia Empresarial sea
adoptada por todos los colaboradores de tu organización. Te admiro por tu buena disposición comercial
para implementar nuevas ideas y para pulirlas para que sigan dando éxito. Gracias por permitirme ser tu
amigo y por ver cómo de manera amorosa y altruista participas en muchos programas sociales que brindan
alivio a una sociedad llena de necesidades básicas. P.D. también me encanta tu entusiasmo en las ventas
nocturnas anuales de Calderón, que muchos tratarán de igualar pero que ninguno podrá superar.
10. Mi cliente y amigo, Adalberto Calderón Bello (q.e.p.d. 1949 – septiembre 1998). Ex – Director
General de GRUPO CALDERÓN. Gracias Beto, aun cuando hace veinte años que te fuiste todavía quedo
admirado con tu estilo de liderazgo basado en las relaciones humanas y el compromiso de tu equipo de
trabajo. Yo te agradeceré la forma en cómo me permitiste no solamente diseñar la estrategia de sobrevivencia
de CALDERÓN en el año de 1995 sino también participar activamente en su implantación. Lo que tú no
supiste es que yo mismo estaba personalmente viviendo una etapa de sobrevivencia y tu organización me
permitió también salir de esa crisis del ´95. Gracias Beto, juntos hicimos un buen equipo. Calderón y GRUPO
ALBE CONSULTORÍA crecimos y seguiremos creciendo.
11. Mi maestro de la planeación estratégica, Noé Urzúa Bustamante. Profesor del TEC DE
MONTERREY. Gracias Noé por mostrarme de una manera didáctica el uso y beneficios empresariales de la
planeación estratégica allá por el año de 1986 en la maestría de administración del Tec. Desde entonces el
tema me apasionó y descubrí que mi vocación era la dirección y administración de organizaciones más que
la ingeniería industrial. A eso me he dedicado la mayor parte de mi vida profesional y empresarial. Supe
que te fuiste a la UNITEC, pero después ya no supe de ti. Deseo que donde quiera que estés sigas siendo un
excelente instructor y un mejor estratega empresarial.
12. Mis amigos, clientes y colegas que omití inconscientemente por ayudarme a ser un estudioso y
practicante del tema Estrategia Empresarial.
13. Mis lectores por felicitarme y agradecerme las metodologías que GRUPO ALBE CONSULTORÍA ha
compartido con ellos. Espero nuevos comentarios en [email protected]
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
También aprovecho para agradecer a mi familia todo el apoyo que me ha dado para seguir haciendo lo que
me gusta: leer, escribir, aprender, enseñar, capacitar y asesorar: Lucero, Luis Gerardo, Irina Maroly, Karol
Jacqueline, Daniel Abraham, Santiago, Oliver, Maroly, Mía Isabella, Emma y Magdiel. Finalmente, le
agradezco a Jehová todas las bendiciones personales, familiares, empresariales y espirituales que me ha
permitido disfrutar a lo largo de mi vida. Ya voy en la vuelta cincuenta y siete y todavía me siento con
energía para otras veintitrés más. Quisiera aguantar el ritmo hasta el final.
--- Abuelito, ¿y cuántos libros más quieres escribir? --- Me pregunta mi nietiño con una mirada inquisitiva y
una voz infantil llena de ternura que me derriten.
--- En el tema empresarial me gustaría seguir escribiendo un libro por año. Pero en el tema humano también
me gustaría escribir una novela que fuera un best seller como la de John Katzenbach o Ken Follett. Aunque
sin tanto rollo. Ya veremos
--- Abuelito, ya veo que te gustan los best sellers de psicología y suspenso. Te felicito.
--- Y en el tema personal también me gustaría escribir un cuento para mis nietos. También me gusta el teatro
(tanto que cuando tenía cursos o sesión de trabajo con mis clientes les decía “primera llamada”, “segunda
llamada” y “tercera llamada”, comenzamos). Me gusta el Circo Soleil y el show de Shen Yun.
--- Abuelito, a mí también me gusta el teatro, pero a mi mamá no le gustan mis caras y gestos, ni mis dramas
infantiles ... jajaja.
--- ¡Ah que chamaco tan latoso! Bueno mi nietiño --- le reclamo a mi nieto con voz de complicidad. Creo que
nuevamente nos estamos desviando del tema de agradecimiento de mi libro, pero te agradezco tu tierna
participación en mi libro. Nos vemos en la casa para jugar con nuestras dos mascotas el “milky way” y la
“cherry” y armar nuestro nuevo lego, ¿te parece bien?
--- Si abuelito, tienes razón, ya me estaba “Amartinando” con desviaciones poéticas. Solo te pido por favor
que me sigas invitando a tener participación en tus libros. Yo me divierto mucho haciéndote renegar ... jajaja.
--- Si mi nietiño, con mucho gusto te seguiré invitando a participar en mis libros si prometes portarte bien y
ya no me dices “Martín apaga tus chistes” cada vez que te quieras lucir con los invitados, ¿eh? … jajaja.
Bueno mis amigos, después de tantos agradecimientos es hora de entrar en materia ... ¡vamos a planear!
Seguimos en contacto. Espero que sigan cosechando los beneficios financiero – comerciales – humano -
tecnológicos de la implantación de los conceptos de planeación estratégica y Estrategia Empresarial de este
libro en tu organización.
Atentamente tu amigo
Martín G. Álvarez Torres
Desde mi rincón de la inspiración, la Quinta MaryLuz

21 de abril del 2020.
“No le tengo miedo a la muerte, pero yo no tengo prisa en morir.
Tengo tantas cosas que quiero hacer antes”.
Stephen Hawking
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
PRÓLOGO
“Cuando los resultados que las organizaciones obtienen no son malos, los dirigentes de empresa tendemos a caer sin
darnos cuenta, en nuestra zona de confort.
Es ahí cuando la miopía de la arrogancia no permite que nos demos cuenta de las interminables oportunidades que
frente a nosotros pasan y que por nuestra misma actitud no podemos aprovechar.
Este conformismo casi me lleva a desaprovechar la oportunidad de contratar al autor y su despacho de consultoría, a
quienes haciendo un ejercicio de retrospección decidí probar.
Gracias a que hemos implementado su metodología mostrada en detalle en este libro hemos podido mejorar la
productividad de nuestros restaurantes, así como incrementar la satisfacción de nuestros huéspedes y colaboradores,
además de consolidar nuestro crecimiento y desarrollo.
Hoy EL FOGONCITO ® es un mejor lugar para invertir, para comer y para trabajar”.
Carlos Roberts Ávalos

Director General
El Fogoncito®
www.fogoncito.com
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
MEJORAS DE LA SEGUNDA EDICIÓN

“Lo único permanente es el cambio”.
Heráclito, 500 A.C.
Como contexto empresarial de mi experiencia en el tema de Estrategia Empresarial, me gustaría comentarte

que prácticamente desde que nació GRUPO ALBE CONSULTORÍA hace casi treinta años, uno de nuestros
productos estrella en capacitación y consultoría ha sido el de planeación estratégica, con muy buenos
resultados con nuestros clientes: crecimientos del 25% en un año hasta impactantes crecimientos del 500%
en lapsos de cinco años.
Por supuesto, hemos tenido garbanzos de a libra cuando en alguna ocasión uno de nuestros clientes creció
300% en un solo año, o cuando otro obtuvo un crecimiento adicional del 40% sobre su meta planeada de
utilidad de ese año. Fueron como decía el pintor de cabello pelirrojo Bob Ross, “un error acertado”. Uy, si yo
les contará hay tantas historias simpáticas al respecto. Voy a pulir mi estilo de storytelling con Jesús Enrique
Rosas para tenerlos en suspenso.
Desde la fundación de nuestro despacho de capacitación y consultoría el 16 de marzo de 1990 hemos

trabajado en desarrollar y perfeccionar nuestras propias metodologías, y desde 1994 hemos publicado libros
que han contribuido a la educación y al éxito empresarial de México y Latinoamérica.
En el año 2006 publiqué el libro “Manual de planeación estratégica” primera edición con un alto grado de
aceptación. Ahora es necesario generar una segunda edición con las mejores prácticas que en GRUPO ALBE
CONSULTORÍA hemos ido incorporado en nuestra labor cotidiana de capacitación y consultoría en el tema
de planeación estratégica y en el rediseño de estrategias empresariales. También hemos agregado el concepto
de Tablero de Control (Balanced Scorecard) desarrollado por el Dr. Robert Kaplan y el Dr. David Norton.
Aunque desde el principio hemos tenido nuestra propia versión de Tablero de Control para definir y evaluar
objetivos, indicadores y metas estratégicos.
Con esta segunda edición quisiera contribuir con mis lectores a que aprendan a:
Aprovechar la ola tecnológica en la innovación de productos, procesos y sistemas.

Cumplir con las normativas legales, laborales y ambientales.
Destacarse de los competidores frente a los millennials y los nuevos clientes.
Diseñar, rediseñar e Implementar estrategias empresariales exitosas.
Disminuir los riesgos empresariales que afectan la continuidad empresarial.
Evitar el fracaso empresarial.
Incrementar las competencias humanas y empresariales de tu organización.
Incrementar tu presencia de marca y tu participación de mercado.
Rediseñar la Estrategia Empresarial.
Seguir creciendo en un ambiente altamente competitivo.
Sobrevivir a los huracanes geopolíticos, geoeconómicos, geosociales y geotecnológicos.
Tener una organización camaleónica adaptable a los cambios y tendencias del medio ambiente externo
e interno.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Esta segunda edición es adecuada para las necesidades y circunstancias presentes, pero sin duda deberá
seguirse actualizando al paso de los años venideros. De hecho, también el Dr. Kaplan y el Dr. Norton cuando
lanzaron al mercado su libro “Execution Premiun” fue porque ellos tuvieron la necesidad de integrar los
conocimientos, las teorías y los conceptos empresariales que dan mejores resultados para las organizaciones.
Así como la Estrategia Empresarial es dinámica también lo son los conceptos y metodologías
correspondientes.
Y como mi misión profesional es “enseñar para aprender y aprender para enseñar” al paso de los años me he
dado cuenta de que los lectores y clientes quieren tener mayor detalle de las metodologías y de los conceptos
prácticos que pueden aplicar en sus organizaciones. No quieren complejidades ni errores.
Por esa razón, en GRUPO ALBE CONSULTORÍA compartimos nuestros conocimientos y experiencia
sobre planeación estratégica a través de:
Dirigido a Ventajas Desventajas

Este libro o Empresarios, o Los lectores o Los lectores son
directivos y conocerán una responsables de aplicar la
lectores en metodología metodología y generar por
general. práctica de su propia cuenta su
planeación. Estrategia Empresarial.
Programas o Empresarios y o Los participantes o Los participantes generarán
de directivos de conocerán una un plan estratégico poco
capacitación organizaciones metodología profundo porque se basará
micro, pequeñas práctica y algunos solamente en la información
y medianas casos de éxito. que los directivos tienen a
(PyMES). o Los participantes la mano.
esbozarán su o Los participantes son
Estrategia responsables de diseñar e
Empresarial Implementar su propia
Estrategia Empresarial
Proyectos o Empresarios y o Los miembros del o Los miembros del equipo
de directivos de equipo directivo directivo requieren tiempo,
consultoría organizaciones dominarán la dinero y esfuerzo para
pequeñas, metodología de rediseñar e Implementar la
medianas planeación Estrategia Empresarial.
(PyMES) y estratégica.
grandes. o Los miembros del
equipo directivo
diseñarán e
Implementarán su
Estrategia
Empresarial con el
apoyo permanente
de GRUPO ALBE.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Mejoras de esta segunda edición:
Para los apasionados de las organizaciones, una narrativa humana con más sentimientos y emociones.
Me permití tejer algunos temas y secciones como una novela para que fuese más amena e interesante.
Para los innovadores, el Tablero de Control (balanced scorecard) desarrollado a la manera y estilo de
GRUPO ALBE CONSULTORÍA, con una metodología sencilla.
Para los que leyeron la primera edición, nuestro material de capacitación enriquecido de fondo y de
forma. Aunque el material completo de consultoría lo reservamos para nuestros clientes, en esta edición
estoy incluyendo algunas herramientas y formatos de trabajo.
Para los millennials, infografías que sintetizan algunos conceptos.
Para los buenos alumnos, una estructura del libro más didáctica que facilita el entendimiento de cada
tema. Además, con esta nueva edición generamos una secuencia de pasos agrupados en nuestras dos
grandes etapas del proceso de planeación estratégica:
o Etapa 1. Formulación o diseño de la Estrategia Empresarial, e
o Etapa 2. Implantación de la Estrategia Empresarial.
Para los empresarios, algunas herramientas de consultoría, como formatos, casos, ejemplos, etc.
Para los sensibles, historias noveladas basadas en hechos reales. Claro, con algunos permisos literarios
que me dí, modificando nombres y hechos, para darles más viveza, dramatismo, suspenso y buen humor.
Para los pragmáticos, un material de trabajo que les facilitará esbozar su propia planeación estratégica y
su propia Estrategia Empresarial. Por supuesto, la profundidad del análisis dependerá de la calidad y
cantidad de personas involucradas y de la calidad y cantidad de la información generada.
Para los padres y abuelos, la participación de uno de mis nietos en diálogos ficticios de perspicacia y
buen humor. Yo cuando hablo con mi nieto en portugués y para hacerlo enojar le digo “mi nietiño”, y
cuando él agota su paciencia y se enoja conmigo me contesta con su voz infantil de cinco años “ya apaga
tus chistes Martín”. Que risa me da escucharlo, porque se queda trabado como disco rayado (se Apira) y
me lo repite una y otra vez hasta que ya me duele la panza de tanto reír. ---Y vaya que tienes panza me
contesta mi nietiño ---... Jajaja.
Si ya leíste la primera edición, deseo que ahora puedas actualizar tus conocimientos y disfrutar de esta
segunda edición. “Bon appétit”.
Y si es la primera vez que lees uno de mis libros te invito a que puedas ver las ventajas prácticas de nuestras
metodologías sobre otras metodologías realizadas por jóvenes consultores sin experiencia ni colmillo
empresarial. En treinta años de consultoría en GRUPO ALBE CONSULTORÍA hemos realizado más de tres
mil proyectos de consultoría y capacitado a más de treinta mil personas, y como dijo Don Teofilito “cada año
vamos por más”.
Si aún no te has atrevido a hacer una planeación formal, este libro te ayudará a entender que la planeación
estratégica no es un tabú, ni es solo para organizaciones grandes. Es un concepto fundamental que todas las
organizaciones deben Implementar de acuerdo con el tamaño de su organización. Si tienes una organización
grande tal vez requieras cien objetivos y cien Proyectos de Mejora, pero si tienes una organización pequeña
tal vez solo requieras tres objetivos y tres Proyectos de Mejora.
Pero en ningún momento la planeación es un lujo, sino una competencia directiva que hay que seguir
puliendo que te ayudará a que tu organización siga presente de manera digna y ejemplar en el mercado.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Si tú ya tienes un proceso de planeación estratégica formal y quieres darle un impulso y una renovación a tu
Estrategia Empresarial podrás utilizar estos conceptos para involucrar a los miembros de tu equipo directivo
y seguir creciendo económicamente y desarrollándote organizacionalmente.
Mucho te agradeceremos que nos platiques cuál ha sido tu experiencia con la lectura de este libro y con la
aplicación de nuestra metodología de planeación estratégica en tu organización para seguirla puliendo.
Igualmente, si requieres que te apoyemos con un proyecto de consultoría en el diseño, rediseño,

enriquecimiento e implantación de tu Estrategia Empresarial con mucho gusto
¡Llámanos!
Estamos a tus órdenes. Nuestros teléfonos en la ciudad de México +52 - 55 5310 0950, 55 5310 4993 y
[email protected], www.GrupoAlbe.com
Disfruta tu lectura y, sobre todo, disfruta de seguir teniendo una mejor visión empresarial y una mejor
organización. ¡Muchas felicidades!
“Comienza haciendo lo que es necesario,

después lo que es posible y de repente estarás haciendo lo imposible”.
San Francisco de Asís
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
CONTENIDO
CAPÍTULO 1. ¿A DÓNDE QUIERES LLEGAR? ¿A XOCHIMILCO O A VENECIA? ........................................ 22
¿Cómo fijar metas estratégicas? .................................................................................................................................................. 22
¿Cómo verificar si estás llegando a Venecia y no a Xochimilco?......................................................................................... 23
Conclusiones ..................................................................................................................................................................................... 24
CAPÍTULO 2. APRENDIENDO DE LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS ...................................................... 25
Caso de GRUPO BELLA BELLÍSIMA .............................................................................................................................................. 25
Caso de GLOBAL ELECTRONIC ...................................................................................................................................................... 26
Sectores en los que se ha aplicado la metodología de planeación estratégica ............................................................... 28
CAPÍTULO 3. MEJORANDO LA VISIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................... 31
Definiciones ...................................................................................................................................................................................... 31
Proceso de Planeación Estratégica ............................................................................................................................................. 33
¿Cómo rediseñar la Estrategia Empresarial con metodología de GRUPO ALBE CONSULTORÍA? .............................. 39
Conclusiones .................................................................................................................................................................................... 43
CAPÍTULO 4. REDISEÑANDO LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ................................................................ 44
Etapas del proceso de planeación estratégica ......................................................................................................................... 44
Pasos de la etapa 1 del proceso de planeación estratégica: Diseñar la Estrategia Empresarial ............................... 45
Paso 1. Hacer el diagnóstico de competitividad organizacional............................................................................................................... 45
Paso 2. Diseñar las Directrices Estratégicas. ...................................................................................................................................................... 45
Paso 3. Diseñar el Tablero de Control. .................................................................................................................................................................. 45
Paso 4. Hacer las tareas del reloj de la planeación estratégica. ................................................................................................................ 45
Paso 5. Diseñar los Proyectos de Mejora. ............................................................................................................................................................ 45
Paso 6. Diseñar los programas de trabajo. .......................................................................................................................................................... 45
Paso 7. Integrar la Estrategia Empresarial. ........................................................................................................................................................ 45
Pasos de la etapa 2 del proceso de planeación estratégica: Implementar la Estrategia Empresarial ..................... 45
Paso 8. Difundir la Estrategia Empresarial al cien por ciento de los colaboradores. ..................................................................... 45
Paso 9. Dar seguimiento diario, semanal, mensual, trimestral, semestral y anual de los objetivos, indicadores y metas
estratégicas, por parte de los líderes de proceso............................................................................................................................................. 45
Paso 10 Hacer evaluación mensual, trimestral y anual de las Directrices Estratégicas, el Tablero de Control y los
Proyectos de Mejora por parte del equipo directivo. .................................................................................................................................... 45
Paso 1. Hacer el diagnóstico de competitividad organizacional ........................................................................................ 46

¿Qué es el diagnóstico de competitividad organizacional? ......................................................................................................................... 46
¿Cómo se hace el diagnóstico de competitividad organizacional? .......................................................................................................... 46
Formato 1. Check list de los diez principios de competitividad ............................................................................................................... 46
Formato 2. Check list de los doce temas del medio ambiente externo e interno de la organización. .................................... 48
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Formato 3. Check list para evaluar “resultados” de la organización por perspectiva empresarial ......................................... 50
Formato 4. Check list para visualizar los escenarios futuros de corto, mediano y largo plazo ................................................. 50
Paso 2. Diseñar las Directrices Estratégicas. ........................................................................................................................... 51

¿Qué son las Directrices Estratégicas? .................................................................................................................................................................. 51
¿Cómo se diseñan las Directrices Estratégicas? ............................................................................................................................................... 51
Paso 3. Diseñar el Tablero de Control........................................................................................................................................ 60

¿Qué es el Tablero de Control?.................................................................................................................................................................................. 60
¿Cómo se diseña el Tablero de Control?............................................................................................................................................................... 60
Formato 5. Diseñar el mapa estratégico de la organización....................................................................................................................... 63
Formato 6. Diseñar los Objetivos Estratégicos para el año 20X1 ............................................................................................................ 65
Formato 7. Diseñar los indicadores estratégicos para el año 20X1........................................................................................................ 65
Formato 8. Diseñar las metas mensuales de cada indicador del año 20X1......................................................................................... 66
Formato 9. Diseñar las metas anuales de cada indicador del quinquenio 20X1-20X5 ................................................................. 66
Paso 4. Hacer las tareas del reloj de la planeación estratégica .......................................................................................... 67

¿Qué son las tareas del reloj de la planeación estratégica? ........................................................................................................................ 67
¿Cómo se hacen las tareas del reloj de la planeación estratégica? .......................................................................................................... 67
Formato 10. Asignación de las tareas del reloj de la planeación estratégica ..................................................................................... 68
Formato 11. Descripción ejecutiva de cada uno de los temas del reloj de la planeación estratégica .................................... 69
Paso 5. Diseñar los Proyectos de Mejora .................................................................................................................................. 70

¿Qué son los Proyectos de Mejora?......................................................................................................................................................................... 70
¿Cómo se diseñan los Proyectos de Mejora? ...................................................................................................................................................... 70
Formato 12. Ejemplo de agenda general para llevar a cabo el Diseño de los Proyectos de Mejora........................................ 73
Formato 13. Análisis de la información del medio ambiente externo e interno .............................................................................. 74
Formato 14. Lista de fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas (FODA) ........................................................................... 75
Formato 15. Diseñar Proyectos de Mejora usando la metodología F-O, D-A / F-A, D-O ............................................................... 78
Formato 16. Diseñar los Proyectos de Mejora usando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. ............. 80
Formato 17. Lista de Proyectos de Mejora alineados a cada objetivo estratégico para el año 20X1 ..................................... 81
Paso 6. Diseñar los programas de trabajo ................................................................................................................................ 82

¿Qué son los programas de trabajo? ...................................................................................................................................................................... 82
¿Cómo se diseñan los programas de trabajo?.................................................................................................................................................... 82
Formato 18. Información requerida para desarrollar los programas de trabajo de cada Proyecto de Mejora. ............... 84
Paso 7. Integrar la Estrategia Empresarial............................................................................................................................... 85

¿Qué es integrar la Estrategia Empresarial? ...................................................................................................................................................... 85
¿Cómo se integra la Estrategia Empresarial?..................................................................................................................................................... 85
Formato 19. Componentes del diseño de la Estrategia Empresarial ..................................................................................................... 85
Ejemplo de la Estrategia Empresarial de Comercializadora Internacional, S. A. de C. V. (COIN) ............................................. 86
Ejemplo de la Estrategia Empresarial (light) de “El rey del taco”. .......................................................................................................... 91
Conclusiones ..................................................................................................................................................................................... 92
CAPÍTULO 5. IMPLANTANDO LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL............................................................... 93
Paso 8. Difundir la Estrategia Empresarial al cien por ciento de los colaboradores.................................................... 95

¿Qué es difundir la Estrategia Empresarial al cien por ciento de los colaboradores? ................................................................... 95
¿Cómo se difunde la Estrategia Empresarial al cien por ciento de los colaboradores? ................................................................ 95
Formato 20. Lista de documentos de la Estrategia Empresarial a difundir por nivel jerárquico. ........................................... 95
Paso 9. Dar seguimiento diario, semanal, mensual, trimestral, semestral y anual de los objetivos, indicadores y
metas estratégicas, por parte de los líderes de proceso....................................................................................................... 96
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
¿Qué es dar seguimiento diario, semanal, mensual, trimestral, semestral y anual de los objetivos, indicadores y metas
estratégicas, por parte de los líderes de proceso?........................................................................................................................................... 96
¿Cómo se da seguimiento diario, semanal, mensual, trimestral, semestral y anual de los objetivos, indicadores y
metas estratégicas, por parte de los líderes de proceso?............................................................................................................................. 96
Formato 21. Frecuencia y actividades para Implementar exitosamente la Estrategia Empresarial ...................................... 97
Paso 10. Hacer evaluación mensual, trimestral, semestral y anual de las Directrices Estratégicas, el Tablero de
Control y los Proyectos de Mejora, por parte del equipo directivo ................................................................................... 98
¿Qué es hacer evaluación mensual, trimestral y anual de las Directrices Estratégicas, el Tablero de Control y los
Proyectos de Mejora por parte del equipo directivo? ................................................................................................................................... 98
¿Cómo se hace la evaluación mensual, trimestral, semestral y anual de las Directrices Estratégicas, el Tablero de
Control y los Proyectos de Mejora por parte del equipo directivo? ....................................................................................................... 98
Formato 22. Agenda típica de las juntas mensuales, trimestrales, semestrales y anuales del director o gerente general
con su equipo directivo ................................................................................................................................................................................................ 99
Buenas Prácticas para hacer Juntas Productivas ................................................................................................................... 99
Ejemplo de evaluación de un Tablero de Control .................................................................................................................102
Conclusiones ...................................................................................................................................................................................110
CAPÍTULO 6. LLEGANDO A VENECIA.................................................................................................. 111
Principales resultados obtenidos de un proceso de Planeación Estratégica................................................................112
Resumen de la metodología de GRUPO ALBE CONSULTORÍA ...........................................................................................113

Política general para rediseñar la Estrategia Empresarial. ..................................................................................................................... 113
Procedimiento general para rediseñar la Estrategia Empresarial ....................................................................................................... 113
Conclusiones ...................................................................................................................................................................................115
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................................... 117
CURRÍCULUM VITAE DE GRUPO ALBE CONSULTORÍA ........................................................................ 118
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
CAPÍTULO 1. ¿A DÓNDE QUIERES LLEGAR? ¿A XOCHIMILCO O A

VENECIA?
“Pero que cada uno pruebe lo que su propia obra es, y entonces tendrá causa para alborozarse respecto de sí mismo
solo, y no en comparación con la otra persona. Porque cada uno llevará su propia carga de responsabilidad”.
(Gálatas 6:4-5)
Cuando escuchamos que Mozart desarrolló seiscientas veinticinco sinfonías en su corta vida de treinta y
cinco años de edad, que Vincent Van Gogh pintó novecientos cuadros y mil seiscientos dibujos en sus treinta
y siete años de vida, que Thomas Alva Edison patentó mil trescientos inventos, mil propios y trescientos en
coautoría, que Og Mandino vendió más de cincuenta millones de libros en sus setenta y tres años de vida o
que Juan Gabriel compuso más de mil ochocientas canciones en sus sesenta y seis años de vida, no nos queda
otra opción más que quedarnos gratamente sorprendidos por la extraordinaria capacidad de algunas
personas para cosechar grandes éxitos, más allá de lo normal.
Exactamente eso mismo pasa con muchas organizaciones que logran grandes éxitos. Baste con ver el
dinamismo y resultados de las quinientas organizaciones más grandes del mundo de “Fortune” y las
quinientas organizaciones más grandes de México de “Expansión”.
Sin embargo, la pregunta más importante, más allá de cómo lograron estos resultados extraordinarios, sería:
o ¿Llegaron tan lejos como se lo propusieron?
o ¿Lograron convertir sus sueños en realidad? o
o ¿Querían ir a Venecia y solamente llegaron a Xochimilco?
Y es que el punto de partida de cualquier esfuerzo personal o empresarial como diría Víctor Frankl es
“¿Tienes alguna tarea importante que cumplir el día de mañana?”. Quién tiene una tarea importante por hacer el
día de mañana, sobrevive; quien ya no tiene nada que hacer mañana, simplemente … muere.
Tanto los seres humanos como sus organizaciones van a caminar o a correr en función de la meta y el tiempo
que se fijaron para alcanzarla. Alguna organización podría decir “yo quiero llegar a vender $ 100 millones de
pesos”, “quiero tener el liderazgo del mercado”, “quiero ser la organización con mayor cobertura geográfica”, “quiero
tener la mayor cantidad de puntos de venta”, “quiero ser la organización con las mejores prácticas de la industria”, etc.
Todas ellas estarían teniendo un punto de partida adecuado si la meta es retadora, realista y alcanzable.
Ahora el siguiente paso sería trabajar con ahínco bajo una Estrategia Empresarial planeada para alcanzar la
meta en el tiempo establecido.
¿Cómo fijar metas estratégicas?
Asignando los recursos necesarios para alcanzar cada meta.

Conociendo las capacidades de la organización.
Conociendo las oportunidades que existen en el mercado.
Desglosando las metas de largo plazo en metas de corto y mediano plazo.
Proyectando la inercia histórica de la organización.
Tomando en cuenta las aspiraciones de los miembros del equipo directivo.
Tomando en cuenta las directrices del consejo de administración, si existe.
Tomando en cuenta los sueños de los dueños del negocio.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Ejemplo. Franquicia Prendamex (www.prendamex.com.mx). Es una organización mexicana que nació en

el año de 1996 con una primera sucursal de empeños en Cuautitlán Izcalli, sus socios siempre tuvieron la
idea de ser una franquicia, algo impensable en aquellos años donde el modelo de negocio lo tenía el Monte
de Piedad con grandes locales. Se pusieron la gran meta de ser la organización privada de franquicias más
grande de México. Hoy casi 25 años después lo han logrado porque con sus 600 franquicias propias y
franquiciadas son la organización de empeños no solo más grande de México, sino del mundo. Por supuesto,
las metas fueron clarificándose a medida que avanzaban año con año, primero fue llegar a 2 sucursales, luego
a 5, a 10, a 20, a 50, a 100, a 200, a 500 y así sucesivamente. ¿Ahora en el año 2025 a dónde quisieran llegar?
A tener no solo la red más grande de franquicias sino la red de franquicias más rentable. Ahora en su Plan
Estratégico están trabajando en el proceso de perfeccionar la rentabilidad de cada sucursal. Si hay que
reubicar o cancelar sucursales lo tendrán que hacer en aras de seguir vigilando que el negocio global sea
rentable. También ampliar el negocio del empeño de oro a la comercialización de productos seminuevos.
Prendamex seguirá luchando por llegar a Venecia.
¿Cómo revisar el cumplimiento de las metas estratégicas?
Enfrentando valerosamente las circunstancias no previstas.

Haciendo un plan de trabajo, donde se identifiquen las etapas, actividades, responsables y
presupuestos requeridos.
Involucrando y emocionando a todos los colaboradores en lo realista de los sueños y metas.
Resolviendo los problemas que se vayan presentando.
Teniendo la disciplina de revisar resultados semana a semana, mes a mes y año con año.
Ejemplo. Grupo Grisi (www.grisi.com) es una organización mexicana. Manufactura y comercializa

productos de higiene, belleza y farmacéuticos. Es líder en shampoo de manzanilla en México y exporta a
varios países. Tiene como sello característico que los dueños y directivos son muy disciplinados con la
ejecución de todos sus Proyectos de Mejora: Desarrollo de nuevos productos, renovación de maquinaria y
equipo, certificación de sus sistemas de gestión con las normas ISO 9000 y la NOM 059, automatización de
procesos, apoyo a causas sociales, etc. Todos los meses revisan los avances de sus Objetivos Estratégicos y
sus Proyectos de Mejora. Obviamente, no siempre las cosas salen de color de rosa, pero siempre hay la
energía y la disposición de la mayoría para seguir adelante con el cumplimiento de las metas. La disciplina
y la pasión son dos características clásicas de la familia Grisi que les permitirá seguir llegando a nuevas
Venecias.
¿Cómo verificar si estás llegando a Venecia y no a Xochimilco?
Comparando los resultados con los objetivos planeados.

Felicitando a la gente y a las áreas que se están esforzando por dar más de sí.
Identificando claramente las causas de la demora y de las desviaciones.
Reemplazando a la gente que entorpece el avance y que no tiene las competencias ni las actitudes
para ser parte de la organización.
Repasando continuamente con la gente el destino al que se quiere llegar.
Siendo objetivos al revisar avances.
Tomando acciones correctivas.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Ejemplo. Un grupo de Farmacias en Aguascalientes. Después de haber planteado metas retadoras para los
subsiguientes años, los dueños se dieron cuenta que consistentemente dos Gerentes de zona no llegaban a
sus metas mientras los demás si estaban llegando con algunos esfuerzos adicionales. Al paso de los meses
de revisar resultados fue siendo cada vez más obvio que una de las causas por las que no llegaban como
grupo a sus metas globales era la falta de interés y de convencimiento de esos dos Gerentes de zona de poder
ser un grupo fuerte de farmacias. Ellos se seguían viendo como unas pequeñas farmacias que a lo que
aspiraban era solamente a conservar sus niveles de venta y utilidad, no a ser parte de una red fuerte de
farmacias. Así que, aunque de manera dolorosa ambos Gerentes fueron reemplazados. Gracias a estas y
otras acciones al paso del tiempo todo el grupo estaban llegando a Venecia y no simplemente a
Xochimilco.
Conclusiones
¿Todos deben llegar a Venecia? En esta metáfora quiero decir que cuando una persona, una
organización aspira a una meta de más trascendencia debería luchar incansable y apasionadamente con
toda su mente, fuerza y energías por alcanzarla.
En algunas ocasiones puede traducirse como terquedad, pero hay que recordar que lo que es terquedad para
algunos es solamente persistencia para otros, y lo que es paciencia para unos es pasividad para otros. Por
ello, en lugar de que las personas y las organizaciones se comparen unas con otras (pues siempre habrá
mejores y peores) lo más importante es compararse contra la propia capacidad individual y contra las
propias metas establecidas.
Si pudiéramos preguntarle a Thomas Alva Edison si llegó a Venecia, tal vez nos diga que aún con mil
trescientos inventos le faltó mucho que inventar para que él se sintiera a gusto con el confort que le pudo
brindar a la humanidad y que tan solo llegó a Xochimilco. ¿Metafóricamente llegaron a Venecia Mozart, Juan
Gabriel, Vincent Van Gogh y Og Mandino? Funcionalmente la única forma de saber que alguien ha llegado
a Venecia es siendo muy objetivos y verificar que cada uno llegó a sus metas trazadas para el largo plazo.
¿Sería incorrecto haber llegado a Xochimilco cuando la intención inicial era llegar a Venecia? No, porque
también la verdad sea dicha, a veces las personas y las organizaciones pueden ser demasiado soñadoras o
exageradamente inocentes y pueden poner metas inalcanzables o bien metas alcanzables pero que no van
acompañadas de la energía y recursos necesarios para cumplirlas.
Por ello, si como persona o como organización tienes grandes sueños plásmalos por escrito, contagia a todos
a su alrededor de este sueño y ponte a trabajar disciplinada e incansablemente en tu lucha por llegar a su
Venecia con sus canales, góndolas y cantantes italianos.
Si la vida, las circunstancias y los recursos no te alcanzan para llegar a Venecia entonces disfruta de tu
Xochimilco, con sus canales, sus trajineras y su mariachi mexicano. Y si ya llegaste a Xochimilco y quieres
más, como dicen los de “M Force” entonces debes generar un nuevo sueño que te lleve a Venecia. ¡Oh sole
mío!
“El hombre no puede descubrir océanos nuevos ,

a no ser que tenga el valor de perder de vista la costa”.
André Gide
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
CAPÍTULO 2. APRENDIENDO DE LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS

“El éxito lo obtienen las personas pensantes no las inteligentes”.
Peter Drucker
Narrado por Alejandro Alexander, empresario por convicción, periodista por vocación, poeta por amor y
cliente de GRUPO ALBE CONSULTORÍA por satisfacción.
¡Bravo! ¡Bravo! Casi todos los asistentes gritábamos al unísono ¡Bravo! ¡Bravo! Estábamos muy emocionados
porque acabábamos de escuchar dos conferencias magistrales organizadas por GRUPO ALBE
CONSULTORÍA relativas a dos casos extraordinarios de resultados cuantitativos y cualitativos obtenidos
recientemente por dos de sus clientes que estaban aplicando la metodología de Planeación Estratégica
(MODELO ESTRATEGIA®)
Escuchar hablar a sendos directores generales acerca de la forma en cómo la Planeación Estratégica que
estaban aplicando desde hacía algunos años con la ayuda de GRUPO ALBE CONSULTORÍA les había
ayudado a rediseñar su Estrategia Empresarial de largo plazo y a descubrir poco a poco todo el potencial de
su correspondiente organización.
Caso de GRUPO BELLA BELLÍSIMA
La primera organización en presentar su caso fue GRUPO BELLA BELLÍSIMA, conformada por un grupo
de organizaciones reconocidas en el mercado por la fabricación y comercialización de excelentes productos
de belleza e higiene. Ya figuraban en el lugar cuatrocientos de las quinientas de expansión.
Su director general, Don Manuel Martínez y Martínez mostraba la sorprendente cifra de un crecimiento del
22% en ventas en el año 2018 que acababa de terminar en relación con el año 2017 y un crecimiento
acumulado en ventas del 500% en los últimos cinco años, además de otros extraordinarios resultados como:
o El incremento de las utilidades del GRUPO BELLA BELLÍSIMA,
o La reducción del costo de ventas,
o Alcanzar las veinticinco mil horas - hombre de capacitación,
o Lograr un nivel de surtido del 99% y
o Un cumplimiento del 95% en la entrega a tiempo de pedidos,
o La innovación de tres nuevos productos con una gran aceptación de los consumidores,
o Entre otros muchos resultados cuantitativos.
También nos mostraron los objetivos e indicadores estratégicos del balanced scorecard con los que
monitorean a las diferentes compañías del GRUPO BELLA BELLÍSIMA. De hecho, al ir escuchando a Don
Manuel Martínez y Martínez hacer su disertación con su clásica voz ronca como de locutor y su fuerte pasión
por su organización, nos hacía sentir copartícipes de los extraordinarios logros de su organización, en lugar
de escuchar las quejas generalizadas de otros empresarios acerca de la difícil situación económica y de la
incertidumbre política que estaba viviendo el país.
Pero lo cierto es que estos resultados obtenidos por el GRUPO BELLA BELLÍSIMA eran reales y estaban
sustentados en la mancuerna de consultoría con GRUPO ALBE CONSULTORÍA y en un fuerte trabajo de
rediseño e implantación de su Estrategia Empresarial. No había sido fácil involucrar a todos, pero poco a
poco al ir viendo los resultados tangibles toda la gente se fue adhiriendo a este cambio de cultura
organizacional.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Pero a mí en lo personal lo que más me sorprendió de esta magnífica conferencia magistral de GRUPO
BELLA BELLÍSIMA fue que con cuarenta años en el mercado, con la segunda generación al mando y con
una gran centralización en la toma de decisiones, desde el año 2017 tomó un nuevo y drástico impulso y
ahora cuenta con una planta de productos medicinales que cumple con la Norma NOM-059-SSA1-2015
(Norma Oficial Mexicana para las Buenas Prácticas de fabricación para establecimientos de la industria
químico farmacéutica dedicados a la fabricación de medicamentos), tiene alianzas de distribución con
organizaciones trasnacionales, exporta a treinta Países, ha hecho reingeniería en todos sus procesos, tiene un
Sistema Integrado de Gestión certificado con las Normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO 450001:2018,
ha remodelado sus oficinas, ha remodelado su planta de manufactura, ha acondicionado cinco salas de juntas
y capacitación y ha desarrollado equipos de trabajo multidisciplinarios, entre otros muchos cambios y
mejoras organizacionales.
Obviamente, al contestar la sesión de preguntas y respuestas Don Manuel Martínez y Martínez comentó que
algunas de las principales dificultades con las que tuvieron y tienen que seguir luchando es con la resistencia
al cambio por parte de la gente de todos los niveles jerárquicos, con la falta de comunicación, integración y
apoyo entre áreas y con las excepciones que continuamente busca la gente al brincarse las políticas y los
procedimientos establecidos. Sin embargo, también comentó que a pesar de estas y otras dificultades la
fuerza y el entusiasmo generados ha sido mayor y gracias a eso, al apoyo de los miembros de la familia
Martínez y Martínez que labora con ellos y a la incorporación de gente con mejores perfiles y competencias
han podido obtener los extraordinarios resultados antes mencionados.
Caso de GLOBAL ELECTRONIC
Por otra parte, el segundo caso la organización GLOBAL ELECTRONIC que aun cuando apenas llevaba dos
años con su proceso de Planeación Estratégica ha logrado que su comercialización de refacciones
electrónicas, accesorios y car audio crezca más del 50% en ventas y en utilidades. En este lapso ha
incrementado la cantidad de franquicias en todo el país, patentando nuevas marcas y abriendo nuevos
canales de comercialización.
La energía y pasión incansable de su Director General y dueño, el Ing. Gerardo Gerardioux, junto con la
lealtad de trabajo y compromiso de los miembros de su equipo directivo y de todo su personal han hecho
grandes mejoras como son el cumplimiento de objetivos, metas y Proyectos de Mejora, la elaboración de
programas de trabajo, la formalización de equipos multidisciplinarios de trabajo, la capacitación impartida
a todo el personal, la construcción de una nueva bodega y nuevas oficinas, el incremento del fill rate
(surtido), el desarrollo de nuevos proveedores y la mejora de la calidad, servicio y atención al cliente.
Y con estos resultados el Ing. Gerardo Gerardioux comenta de manera muy modesta que cuando va a la
actualización del IPADE a veces mejor se queda callado acerca de sus excelentes resultados.
También el Ing. Gerardo Gerardioux comentó que si la gente tuviera mayor visión empresarial los resultados
todavía podrían ser mejores. Sin embargo, también comentó que en el pasado tuvo a un Gerente de ventas
con “demasiada visión empresarial” que empezó a hacer su propio “negocio” con recursos de la organización y
tuvo que despedirlo por abuso de confianza y desde allí su filosofía ha sido “confianza sí, control también”.
Por estos excelentes resultados y por las excelentes conferencias de estos dos casos, ese viernes 19 de enero
para mí fue inolvidable porque renació en mí la esperanza de poder hacer algo más para que mi organización
siga adelante. Tengo la confianza y esperanza que con la metodología de Planeación Estratégica de GRUPO
ALBE CONSULTORÍA podamos mejorar de fondo nuestra Estrategia Empresarial de crecimiento para los
próximos cinco años. Ya veremos, luego les platicaré.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Descubrí que para competir exitosamente en mi mercado requiero dos cosas:
1. Primero, la definición de objetivos realistas que representen un reto para la gente de mi organización,
y
2. Segundo, una metodología de consultoría práctica, suficientemente validada a través de los años y
aplicada de manera exitosa con diferentes tamaños, giros, sectores empresariales y zonas geográficas.
Por eso cuando Martín, de GRUPO ALBE CONSULTORÍA cerró con broche de oro esa fresca e invernal
mañana de enero presentando su conferencia sobre el Modelo de Consultoría de Planeación Estratégica
(MODELO ESTRATEGIA®). Ver más detalles en las páginas web: www.GrupoAlbe.com.
Me emocionó tanto haberme dado la oportunidad de asistir a escuchar la forma en que casi milagrosamente
la metodología de Planeación Estratégica en combinación con un fuerte involucramiento de los dueños,
empresarios y directivos da extraordinarios resultados tanto en lo cuantitativo como en lo cualitativo. Se
benefician los clientes, los colaboradores, los accionistas y todas las partes interesadas.
Qué bueno que mis dos hijos millennials se conectaron al evento y también disfrutaron de todo el programa
de forma “virtual”. Bueno, en fin, yo también debo ponerme las pilas para entender que el mundo se está
llenando de millennials y de nuevas formas “remotas” de interactuar. Cada vez hay más millennials con mis
clientes, competidores y colaboradores.
Más me vale rejuvenecer y entenderlos para que siga siendo el gran camaleón que dice Martín que debemos
ser todos los empresarios para sobrevivir y crecer y no caer en la vejez tecnológica. Por lo pronto, ya me
estoy acercando al récord de mirar mi teléfono cada cinco minutos para ver si la tierra sigue girando sin mí.
Perdón, creo que si el nietiño de Martín me estuviera viendo ya me estuviera alineando por desviarme del
tema central con mis pensamientos huracanados. Gracias nietiño de Martín… jajaja.
Después de la presentación de estos dos casos y del emotivo cierre de Martín comprendí que si quería
conservar mi participación de mercado y mi nivel de competitividad en mi negocio debía utilizar los
conocimientos y experiencia de consultores profesionales como ellos que se comprometieran conmigo y con
el crecimiento de mi organización.
Martín en su conferencia nos explicó que su metodología de Planeación Estratégica la ha estado

perfeccionando desde que la desarrollo en 1990 (fecha en que nació también su despacho de Capacitación y
Consultoría).
Con la mayoría de los clientes con quienes ha aplicado su metodología ha habido excelentes resultados
cuantitativos y cualitativos.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Sectores en los que se ha aplicado la metodología de planeación estratégica
1. Sector agropecuario.
2. Sector industrial.
3. Sector de servicios.
4. Sector de transporte.
5. Sector de comercio.
6. Sector financiero.
7. Sector de la construcción.
8. Sector minero y energético.
9. Sector solidario.
10. Sector de comunicaciones.
GRUPO ALBE CONSULTORÍA ha tenido como clientes organizaciones de manufactura, de servicios,

comercializadoras, químicas, papeleras, metal mecánicas, de autopartes eléctricas, de productos electrónicos,
de gas natural, de refrigeración comercial, cadenas de zapaterías, fábricas de cocinas integrales, despachos
fiscales y de contabilidad, restaurantes, universidades e incluso, por supuesto con ellos mismos un despacho
de capacitación y consultoría, quién algunas veces ha servido de “conejillo de indias”.
Martín enfatizó claramente la diferencia de resultados entre una organización que utiliza servicios de
capacitación y consultoría y otra que no utiliza estos servicios como lo demuestra la siguiente figura que nos
presentó.
¡Híjole!, ese Martín no vende pan frío, se echa muchas porras, no sé si reír o ser escéptico. Dice muy
diplomáticamente que la mayoría de las organizaciones tienden a crecer, salvo las que quiebran en dos o en
cinco años, pero que quienes los contratan tienen resultados, crecen y se desarrollan más aceleradamente en
relación a quienes tienen un crecimiento orgánico natural sin consultores. ¿Será?
o Resultados
o Crecimiento Con Capacitación y
o Desarrollo Con Consultoría
organizacional
Sin Capacitación y
Sin Consultoría
Tiempo
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Obviamente, cuando Martín terminó de dar su conferencia titulada “La Consultoría, ¿un bien necesario para mi
organización?” hubo muchas preguntas interesantes, pero una de las que me causó mayor impacto fue
cuando él contestó que sus mejores clientes eran aquellas organizaciones que cumplían con tres requisitos:
1. Había involucramiento del Director General durante el desarrollo del proyecto de consultoría,
2. Había claridad en los objetivos, indicadores, metas y retos, y
3. Los miembros de la organización eran buenos alumnos y estaban dispuestos a aprender.
Al finalizar esa mañana en el Hotel María Isabel Sheraton de la Ciudad de México además de haber
desayunado muy bien me había llevado un grato sabor de boca al haber encontrado un despacho de
capacitación y consultoría que daba fuerte énfasis en el crecimiento económico de sus clientes y a su claro
compromiso por alcanzar los objetivos planeados en su Estrategia Empresarial. De hecho, dos de sus
principales ventajas competitivas es que son de los pocos que demuestran el impacto de sus servicios en
resultados cuantitativos y otra que sus resultados son narrados por la propia voz de sus clientes.
Es más, creo que es el primer despacho de capacitación y consultoría que oigo que se jacta de los resultados
de sus clientes y de conseguir muchos de sus nuevos clientes a través de la franca recomendación de sus
clientes actuales. Por eso, sin más preámbulo me acerque a Martín para pedirle una cotización para hacer la
Planeación Estratégica en mi organización, para lo cual el amablemente me invitó a comer a “El Fogoncito”,
uno de sus más apreciados clientes, y le pidió a Rafael Bucio el Gerente de la Unidad de Leibnitz No. 54
(ubicado en la Colonia Anzures de la Ciudad de México) su mesa favorita, la número veintitrés, bueno no es
de él, pero es la mesa que más le gusta a Martín porque está ubicada en la planta alta y está como dentro de
un pequeño privado con una rejilla de hierro forjado, que le permite tener su propio espacio privado y puede
así disfrutar de una rica parrillada “El Fogoncito”. También la terraza de la sucursal Tecamachalco de “El
Fogoncito” es uno de sus lugares favoritos.
Me encanto el lugar, me encanto poder comer mis ricos tacos al pastor y mi gringa acompañado de un
riquísimo tequila anejo. ¡Ay! Ya hasta se me volvieron a antojar, al rato voy, pero a la nueva sucursal de
Tecamachalco, que dice Martín que esta de lujo y que tiene una mega pantalla que de verdad apantalla. No
soy escéptico, pero me gustaría comprobarlo por mí mismo. Pero, sobre todo, me encanto conocer a Carlos
Roberts y poder platicar con él acerca de sus amplias experiencias empresariales internacionales.
Finalmente, un mes después contratamos a GRUPO ALBE CONSULTORÍA porque las referencias de sus
clientes eran muy buenas. Nos gustó la forma en que su metodología se concentra en el cumplimiento de
objetivos de alta contribución y en el trabajo en equipo de toda la gente de la organización. Otro aspecto que
nos gustó fue que en términos económicos fue una propuesta accesible a nuestro tamaño de organización.
También nos gustó la promesa que el crecimiento futuro iba a servir para cubrir sus honorarios, invertir en
más Proyectos de Mejora y por supuesto, tener una organización más sólida. Firmamos el contrato, dimos el
anticipo correspondiente y el día 1 de marzo empezamos a trabajar con su equipo de consultoría en el
rediseño de nuestra propia Estrategia Empresarial.
¿Qué hicimos para lograr buenos resultados al finalizar el primer ciclo de planeación estratégica?
Diseñamos las Directrices Estratégicas,

Diseñamos e implantamos el Tablero de Control con los objetivos, indicadores y metas
estratégicos,
Diseñamos e implantamos los Proyectos de Mejora,
Elaboramos e implantamos un programa de trabajo por cada equipo,
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Hicimos al inicio de cada mes la junta del equipo directivo para analizar los resultados de los
objetivos e indicadores del balanced scorecard,
Dimos capacitación a todo el personal sobre sus competencias específicas y sobre los temas que
contribuyeron al cumplimiento de los Objetivos Estratégicos,
Elaboramos nuestros manuales de políticas y procedimientos,
Diseñamos, implantamos y certificamos nuestro sistema de gestión con la norma ISO 9001:2015
Retroalimentamos a la gente sobre su desempeño,
Formalizamos el área de Recursos Humanos,
Revisamos los tabuladores de sueldos y salarios, e
Implantamos bonos de ventas y productividad.
Los aspectos en que hemos batallado un poco son en hacer que la gente avance al mismo ritmo que la
organización y en lograr que todos sean productivos. Pero esto le ha dado sabor al caldo.
Así que ahora estoy aquí dos años después en el hotel Fiesta Americana de la Ciudad de México listo para
impartir mi conferencia magistral (presencial y virtual) al grupo de invitados, prospectos de GRUPO ALBE
CONSULTORÍA y compartir con ellos mis excelentes resultados. Así como me convenció GRUPO BELLA
BELLÍSIMA y GLOBAL ELECTRONIC, ahora yo voy a dar mi máximo esfuerzo para convencer a los
invitados de que la Planeación Estratégica es una herramienta fundamental para el crecimiento de su
organización y que la metodología de GRUPO ALBE CONSULTORÍA les ha dado crecimientos de entre el
25% anual y crecimientos acumulados hasta del 500% en cinco años.
Estoy muy nervioso, pero listo para escuchar los ¡Bravo! ¡Bravo! Al final de mi conferencia. Para
tranquilizarme mi compadre el “Bronco” me dijo que la primera vez es como la luna de miel, “al principio
entras muy nervioso, pero al final sales muy contento”.
Bueno los dejo, ya me voy, ya me están presentando, deséenme mucha suerte.
“Demos un fuerte aplauso a nuestro siguiente conferenciante --- anunció el maestro de ceremonias de GRUPO ALBE
CONSULTORÍA--- Bienvenido Alejandro Alexander, estás en tu casa, muéstranos por favor los resultados de la
Planeación Estratégica en tu pequeña gran organización”.
--- Oye Alejandro Alexander, --- interviene mi nietiño ---. Creo que esta narración te quedo muy bien hecha.
Escuché muchas flores para mi abuelito y para GRUPO ALBE CONSULTORÍA. Te felicito.
También yo creo que eres un periodista por vocación, un poeta con potencial y un cliente satisfecho con los
servicios de GRUPO ALBE CONSULTORÍA. Luego me invitas a conocer tu organización para ver cómo has
aplicado todo lo que has aprendido sobre planeación estratégica. Creo que tu GPS primero te llevo a
Xochimilco antes de llevarte hasta Venecia. Nuevamente te felicito.
Me quedo pensando si será su nombre real Alejandro Alexander porque lo oigo muy telenovelesco. ¿Será su
seudónimo artístico? ¡Ah que muchachos tan simpáticos! Martín y Alejandro son buenos empresarios, pero
son mejores inventores de historias.
“Cuando no das en el blanco,

nunca en la historia ha sido por culpa del blanco”
Anónimo
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
CAPÍTULO 3. MEJORANDO LA VISIÓN ESTRATÉGICA

“Me maravillan las organizaciones que han aprendido a hacer de la innovación una rutina,
porque están permanentemente construyendo el futuro”.
Philip Kotler
¿Qué tienen en común las tortugas marinas que llegan a vivir hasta doscientos cincuenta años y los árboles
de olivo que llegan a vivir hasta dos mil años? Su gran capacidad para adaptarse a las continuas y cambiantes
circunstancias del medio ambiente. Exactamente eso mismo hacen las organizaciones exitosas: mejoran
continuamente su Estrategia Empresarial para que año con año sigan cosechando los frutos que para ellas
son importantes o estratégicos: ingresos, utilidades, clientes, productos, premios, certificaciones,
crecimiento, cobertura geográfica, participación de mercado, etc.
Así es, todas las organizaciones, micros, pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas, con y sin fines
de lucro tienen que diseñar, mejorar e Implementar continuamente su Estrategia Empresarial
(organizacional) si quieren sobrevivir y crecer. Nadie puede estar presente en el mercado sin una Estrategia
Empresarial definida. En contraste, las estrategias empresariales autodefinidas son efectivas solo en el corto
plazo y son altamente vulnerables en el mediano y largo plazo.
Definiciones
1. Amenaza. Es todo aquel evento del medio ambiente, que de presentarse podría afectar negativamente
los resultados estratégicos de la organización en forma significativa. La amenaza no está bajo el control
de la organización, depende de terceros. Por ejemplo: la presencia de competidores extranjeros, la
devaluación, el tipo de cambio, el desarrollo de productos sustitutos, etc.
2. Competidor. Es cualquier persona u organización que ofrece o tiene el potencial para ofrecer productos
similares o sustitutos a nuestros clientes y mercados.
3. Competitividad. Es la capacidad que posee una organización para incrementar o consolidar su presencia
en el mercado. La competitividad tiene que ver con resultados cuantitativos como: participación de
mercado, ventas, cobertura de mercado, número de sucursales / franquicias, número de clientes, etc. La
competitividad varía a través del tiempo dependiendo de la efectividad de la Estrategia Empresarial.
4. Debilidad. Es todo aquel aspecto o actividad que realiza la organización con un bajo grado de eficiencia.
La debilidad está bajo el control de la propia organización. Por ejemplo, poca capacidad de conservar la
lealtad de los clientes, baja liquidez, alta rotación de personal, problemas de calidad, deficiencia de
innovación, etc.
5. Estrategia Empresarial. Es el conjunto de conceptos y lineamientos que utiliza la organización para

sobrevivir, crecer, obtener productividad en el presente y asegurar su sustentabilidad en el futuro. La
Estrategia Empresarial desde el punto de vista de GRUPO ALBE CONSULTORÍA está conformada por
tres componentes:
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
o 1) Las Directrices Estratégicas (la definición del negocio, la visión, la misión, la disciplina, los valores
organizacionales),
o 2) El Tablero de Control (con los objetivos, indicadores y metas estratégicos), y
o 3) Los Proyectos de Mejora (con sus programas de trabajo y actividades de mejora).
6. Fortaleza. Es todo aquel aspecto o actividad que realiza la organización con un alto grado de eficiencia.
La fortaleza está bajo el control de la organización.
7. Indicador (medidor / KPI - Key Performance Indicator-). Es una variable cuantitativa que mide el
desempeño de un proceso, área, departamento o persona. Se redacta con un verbo, una descripción, una
meta, una unidad de medición y una fecha de cumplimiento. Para cada objetivo estratégico existe cuando
menos un indicador.
8. Mapa estratégico. Es la representación gráfica los Objetivos Estratégicos de una organización tomando
en cuenta cada una de las cuatro perspectivas del Dr. Kaplan y el Dr. Norton (financiera, comercial, de
procesos y de aprendizaje) que se van correlacionando para lograr la visión y la misión de la
organización.
9. Medio ambiente externo. Es el conjunto de elementos que se encuentran fuera de la organización con
los que interactúa de manera continua: clientes, mercados, productos, competidores, proveedores,
sociedad, comunidad y factores políticos, económicos, sociales y ambientales.
10. Medio ambiente interno. Es el conjunto de elementos que se encuentran dentro de la organización:
recursos tecnológicos, humanos y financieros.
11. Misión de negocio. Es la razón de ser de una organización. Incluye tres aspectos:
o 1) Las necesidades que satisface la organización de los clientes,

o 2) Los productos (o familias de productos) que ofrece la organización, y
o 3) Los mercados a los que se dirige la organización.
12. Objetivo Estratégico. Es el resultado cuantitativo vital más importante para que la organización necesita
para sobrevivir. Un Objetivo Estratégico se puede medir por medio de uno o varios indicadores.
13. Oportunidad. Es todo aquel evento del medio ambiente que de presentarse facilitaría que la organización
lograra sus Objetivos Estratégicos. La oportunidad no está bajo el control de la organización, depende
de terceros y de las tendencias del macrosistema. Por ejemplo, hay tratados de libre comercio con algunos
países, hay nuevos nichos de mercado, hay tendencias ecológicas, hay mano de obra calificada en el
mercado, etc.
14. Planeación Estratégica. Es el proceso que realiza la organización, generalmente año con año el equipo
directivo, para diseñar e Implementar la Estrategia Empresarial que le permitirá adaptarse con éxito al
cambio organizacional interno y externo. El plan estratégico es el proceso y la Estrategia Empresarial
es el producto de ese proceso.
15. Proyecto de Mejora. Es la iniciativa que genera una organización para alcanzar sus Objetivos
Estratégicos de una forma noqueadora. El Proyecto de Mejora contesta las preguntas ¿Qué camino(s)
debe seguir la organización para cumplir sus Objetivos Estratégicos? ¿Cómo asegura el cumplimiento de
sus objetivos, indicadores y metas estratégicas?
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
16. Riesgo. Es la probabilidad de ocurrencia de un evento que afecta negativamente los resultados de la
organización.
17. Tablero de Control (balanced scorecard). Es un sistema que califica el cumplimiento de los resultados
de los objetivos, indicadores y metas estratégicas (KPI´s) contra las metas definidas.
18. Unidad de Negocio (UEN). Es una pequeña organización dentro de la organización que genera ingresos
propios, que tiene sus propios productos, sus propios mercados, sus propios competidores, su propia
estructura, y que podría tener incluso su propia razón social.
19. Visión de negocio. Es el sueño al que aspira una organización llegar en algunos años más. La visión
contesta la pregunta ¿En dónde quiere estar la organización en los próximos años? ¿Cuál es su sueño?
Proceso de Planeación Estratégica
Los pasos para diseñar e Implementar una exitosa Estrategia Empresarial son profundamente sencillos (no
simples) cuando el equipo directivo de la organización está dispuesto a trabajar en equipo y a
comprometerse todos juntos en llegar al mismo destino.
Una vez que los empresarios o directivos han decidido hacer un Plan Estratégico que le permita enfrentar
de manera exitosa a sus competidores y que le permita crecer de una manera ordenada surgen las preguntas
¿Cómo lo podría hacer? ¿Cuál es el mejor método para realizar una Planeación Estratégica? ¿Podría aplicar
lo que aprendí en la maestría o en el IPADE? ¿Lo podría desarrollar por mi propia cuenta? ¿Puedo copiar lo
que hacen mis competidores?
Pues bien, debido a que se han publicado miles de artículos y libros sobre el tema de Planeación Estratégica,
lo cierto es que todavía algunos académicos y consultores que conocen del tema lo guardan como a su tesoro
y no comparten su know how, otros académicos y consultores sin mucha experiencia que no conocen muy
bien del tema hablan de muchas ideas sin estructurar y dan un rompecabezas para que los directivos lo
armen, tarea francamente difícil. Solamente unos pocos académicos y consultores compartimos amplia y
generosamente nuestra vasta experiencia al respecto.
Al paso de los años he aprendido que el dar es lo que me da felicidad. Por eso, con mucho gusto comparto
contigo esta metodología de planeación estratégica que cada vez la hacemos más pedagógica, estructurada
y efectiva.
Siempre que pienso en lo que sería del mundo si algunos grandes artistas hubiesen sido egoístas con sus
dones. Por ejemplo, pienso en la belleza de esculturas que nos faltarían sin Miguel Ángel, o las composiciones
musicales que nos hubiéramos perdido sin Mozart o Beethoven, las excelsas pinturas que nunca hubiéramos
soñado sin Goya, Picasso, Monet o Rembrandt, las extraordinarias voces de Luciano Pavarotti, Plácido
Domingo o Mireille Mathieu, o las grandes obras literarias de Homero y Shakespeare.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
¿Por qué planear?
Generalmente cuando se piensa en una Estrategia Empresarial, se puede pensar en algo complicado y
sofisticado, sólo para grandes corporaciones. Esta creencia está muy alejada de la realidad, es más bien un
mito que se han encargado de reforzar las “grandes organizaciones” y los “grandes consultores”.
Un Plan Estratégico es a la organización, lo que el libreto al actor.

Un Plan Estratégico es a la organización, lo que un “waze” a un turista.
Un Plan Estratégico es a la organización, lo que la partitura al director de orquesta.
Un Plan Estratégico es a la organización, lo que el instrumental quirúrgico al cirujano.
Elaborar plan estratégico equivale a:
Prever lo que se va a hacer en los próximos meses,

Visualizar escenarios futuros,
Preparar alternativas para conducir la organización, y
Fijar objetivos agresivos pero realistas.
Siempre que la planeación se utilice para redefinir y mejorar la forma de dirigir el negocio, planear será tan
importante como realizar las acciones cotidianas.
La planeación estratégica incrementa significativamente la posibilidad de que gran parte de las actividades
y recursos de la organización sean transformadas en utilidades para el negocio, disminuyendo también con
ella el nivel de vulnerabilidad. La no planeación conduce al desorden y al desperdicio organizacional.
Se planea para:
Actuar con mayor efectividad.

Minimizar la incertidumbre.
Obtener resultados vitales.
Preparar alternativas de crecimiento y desarrollo.
Prevenir amenazas.
Saber que hacer en el corto, mediano y largo plazo.
Ser líderes en el mercado.
Tener continuidad empresarial
Tomar decisiones del rumbo a seguir.
Visualizar el futuro.
Los cambios en las organizaciones pueden ser de dos tipos:
1. Los que afectan las relaciones entre la organización y su medio ambiente externo, y
2. Los que afectan la estructura interna y actividades operativas de la organización.
Los cambios del primer tipo afectan la efectividad de la organización, y los del segundo tipo, afectan su
eficiencia.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
La efectividad de una Estrategia Empresarial radica en el grado real de comprensión que la organización
tiene del entorno en que se desenvuelve y de la forma en cómo va a seguir enfrentando exitosamente su
mercado. La eficiencia de una Estrategia Empresarial radica en el grado de optimización de los recursos y
de la homogeneidad de la visión estratégica de los directivos y colaboradores de la organización. A la
larga, sólo sobreviven aquellas organizaciones que satisfacen las necesidades de la sociedad con efectividad y con
eficiencia. La efectividad permite seguir a la vanguardia empresarial y la eficiencia permite seguir siendo productivos.
Efectividad es hacer las cosas que deben hacerse.

Eficiencia es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (definición de ISO
9000:2015). Es decir, es el aprovechamiento de los recursos para hacer las cosas
Hay editoriales muy efectivas que venden miles de libros digitales con temas de moda.
Hay imprentas que son muy eficientes que producen un tiraje de noventa mil revistas por hora.
Hay organizaciones que son muy efectivas porque ajustan el rumbo de su organización.
Hay organizaciones que son muy eficientes porque producen miles de productos de calidad por hora.
La efectividad tiene que ver con el futuro. La efectividad será suficiente para crecer si la ineficiencia no
la asfixia por falta de recursos económicos.
La eficiencia tiene que ver con el presente. La eficiencia será suficiente para sobrevivir si la efectividad
no llega tarde a la repartición de clientes.
Para crecer, una organización debe buscar la efectividad. Para sobrevivir, debe buscar la eficiencia.
Combinaciones de efectividad y eficiencia empresarial
Organización efectiva Organización no efectiva

Es una organización que optimiza el uso Es una organización que optimiza el uso
de sus recursos y que tiene un futuro de sus recursos pero que se está rezagando
prominente porque es productivo en la innovación y producción de los
haciendo los nuevos productos que productos que demanda el mercado.
demandan las tendencias del mercado.
Organización Expectativa positiva: Es una organización Expectativa en riesgo: Es una
eficiente que marca el liderazgo en innovación de organización que aprovechará
producto, precios, costos y utilidades. temporalmente el liderazgo en precios,
costos y utilidades mientras el mercado
siga demandando sus productos actuales.
Necesita mantener su efectividad y su Necesita mejorar su efectividad.
eficiencia.
Es una organización que está haciendo los Es una organización que desperdicia
nuevos productos que demandan las muchos recursos y que se está rezagando
tendencias del mercado, pero que en el en la innovación y producción de los
presente está desperdiciando muchos productos que demanda el mercado.
recursos.
Organización Expectativa potencial: Es una Expectativa negativa: Es una organización
no eficiente organización que compensa el desperdicio que desperdicia muchos recursos y que no
presente de recursos con la demanda está generando los productos que el
futura de sus productos innovadores. mercado necesita.
Necesita mejorar su eficiencia. Necesita mejorar su efectividad y su

eficiencia.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Una Estrategia Empresarial fija su atención en ambos sentidos (efectividad y eficiencia) y requiere no solo
del conocimiento de la realidad que vive la organización, sino también de la intuición que sólo da la
experiencia en el negocio, es por esto que es de suma importancia combinar tanto la planeación formal como
la planeación intuitiva.
Aspectos de efectividad que deben incorporar las organizaciones para ir al ritmo de las tendencias
empresariales, sociales y tecnológicas:
o Administrar colaboradores y atender clientes millennials.

o Automatizar procesos.
o Certificar sistemas de gestión (ISO 9000, 14000, 20000, 22301, 27000, 45000, etc.).
o Hacer planeación estratégica.
o Implementar buenas prácticas empresariales.
o Implementar sistemas de información (SAP, ERP, etc.).
o Incorporar el marketing digital y las redes sociales.
o Incorporar órganos de gobierno.
La mezcla de intuición y formalidad que se dé al proceso de Planeación Estratégica depende de la naturaleza

del negocio y de la cultura organizacional correspondiente.
Observe la siguiente tabla comparativa entre los dos estilos de planeación. Cada una, por supuesto tiene sus
propias ventajas y desventajas.
Si actualmente no tienes un proceso formal de Planeación Estratégica podrías decidir seguir igual, y estaría
bien, el único gran riesgo es que te perderías de ver con mayor claridad las amenazas y las oportunidades
del mercado. No tener planeación formal es como leer sin lentes.
Si tú ya haces algún proceso formal de planeación estratégica podrías seguir con tu misma metodología, y
estaría bien, el único gran riesgo es que te perderías de tener nuevas perspectivas y nuevos análisis. No
mejorar la planeación es como siempre disfrutar de tu carne favorita con la misma preparación.
Planeación intuitiva Vs. planeación formal
Planeación intuitiva. Es una planeación informal que se puede dar entre el dueño y/o entre los miembros
del equipo directivo, de forma ocasional al final del año poniendo las nuevas ideas en una servilleta:
o Sin una metodología formal de análisis y síntesis de datos duros.
o Sin una investigación de los resultados y tendencias del medio ambiente externo e interno de la
organización.
o Sin un procedimiento, formatos y reportes basado en actividades de alto valor agregado que lleven
al rediseño formal de la Estrategia Empresarial.
o Sin un moderador del proceso.
o Sin líderes de objetivos y Proyectos de Mejora.
o Sin seguimiento diario, semanal mensual, trimestral y anual.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Planeación formal. Es una planeación oficial que se puede dar entre el consejo de administración y/o los
dueños y/o los miembros del equipo directivo y/o personal clave:
o Con una metodología formal de análisis y síntesis de datos duros.
o Con una investigación de los resultados y tendencias del medio ambiente externo e interno de la
organización.
o Con un procedimiento, formatos y reportes basado en actividades de alto valor agregado que lleven
al rediseño formal de la Estrategia Empresarial.
o Con un moderador del proceso (despacho de consultoría o facilitador).
o Con líderes de objetivos y Proyectos de Mejora.
o Con seguimiento diario, semanal, mensual, trimestral y anual.
Tipo de Ventajas Desventajas

planeación
o Rápida. o No documentada.
o Informal. o Es personal, de poca participación.
o De aparente bajo costo. o Hay riesgos por cambios no previstos.
o Adecuada para negocios no o Reacción más que creación.
Intuitiva complejos y organizaciones o Trabajo bajo presión.
pequeñas. o Depende de destellos de creatividad.
o Da flexibilidad al modelo de o Se depende de la visión del líder.
negocio.
o La controla el líder.
o Estructurada y documentada, o Exige esfuerzo.
permite implantación y o Requiere disciplina.
seguimiento. o Al dar énfasis en el proceso, puede
o Propicia delegación. limitarse la iniciativa y creatividad.
o Permite participación. o Al enfatizar la cuantificación
o Activa, basada en análisis. financiera, se puede alterar el
o Clarifica oportunidades y equilibrio planeación - control.
Formal
problemas. o Demanda la realización de tareas
o Obliga a fijar objetivos. antes, durante y después de la
o Fomenta la comunicación. planeación.
o Desarrolla ejecutivos. o Requiere el uso de metodologías.
o Incorpora buenas prácticas o Requiere la contratación de
empresariales. consultores.
o Es revisable y mejorable.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Contrastes entre organizaciones con y sin un proceso formal de planeación estratégica
Organización SIN Organización CON

un proceso formal de Planeación Estratégica un proceso formal de Planeación Estratégica
Indefinición del futuro de la organización. Claridad del rumbo y futuro de la organización.

Equipo directivo desintegrado, con pocas Equipo directivo integrado, con reuniones
reuniones formales de trabajo y poco consenso formales de trabajo y mucho consenso y análisis
y análisis. organizacional.
Resultados de negocio obtenidos sin Resultados de negocio que cumplen cabalmente
obligatoriedad de cumplir metas específicas. sus metas específicas.
Desconocimiento profundo de los
Conocimiento profundo de los competidores.
competidores.
Estructura organización indefinida en puestos, Estructura organización definida en puestos,
funciones, responsabilidades, líneas de funciones, responsabilidades, líneas de
autoridad y tramos de control. autoridad y tramos de control.
Programa de capacitación indefinido e Programa de capacitación definido y de alta
improvisado. contribución.
Indefinición de Políticas y Procedimientos. Apego a Políticas y Procedimientos.
Poco o nulo control de procesos. Certificación de sistemas de gestión.
Satisfacción del cliente dejado en manos de Satisfacción del cliente asegurada con sistemas
personas. de trabajo.
Objetivos y Proyectos de Mejora indefinidos. Objetivos y Proyectos de Mejora definidos.
Cultura organizacional definida con valores y
Cultura organizacional con valores y filosofía
filosofía que sirven de marco de referencia a la
autodefinida.
toma de decisiones.
Continuas crisis (económicas, laborales, etc.) Ocasionales crisis (económicas, laborales, etc.)
Indefinición de clientes y mercados atendidos. Definición de clientes y mercados atendidos.
Poca innovación de productos o poco impacto Alta innovación de productos y mucho impacto
del desarrollo de los nuevos productos en el del desarrollo de los nuevos productos en el
mercado. mercado.
Pérdida de talento humano. Aprovechamiento del talento humano.
Acumulación de deficiencias organizacionales. Mejora continua en todas las áreas y procesos.
Poco desarrollo organizacional. Gran desarrollo organizacional.
Incremento de competitividad organizacional al
Pérdida de competitividad organizacional.
paso de los años.
Vulnerabilidad organizacional. Fortalecimiento organizacional.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
¿Cómo rediseñar la Estrategia Empresarial con metodología de GRUPO ALBE CONSULTORÍA?
Definiendo los tres siguientes temas:

1. Las Directrices Estratégicas de largo plazo:
o ¿En qué negocio debe estar tu organización?
o ¿Cuál debe ser la visión de tu organización?
o ¿Cuál debe ser la misión de tu organización?
o ¿Cuál debe ser la disciplina de tu organización?
o ¿Cuáles deben ser tus valores organizacionales?
2. El Tablero de Control de largo plazo:
o ¿Cuáles deben ser los objetivos, indicadores y metas
estratégicas de cada perspectiva empresarial?
3. Los proyectos o iniciativas de mejora

o ¿Cuáles deben ser los programas de trabajo,
alineados a los Objetivos Estratégicos y a las
Directrices Estratégicas?
“Estrategia es el conjunto de resultados y actividades que le aseguran a la organización llegar y

mantenerse en la posición de mercado deseada a través del tiempo”.
Martín G. Álvarez Torres
Primer concepto clave: “Los resultados” se derivan del cumplimiento de objetivos, indicadores y metas
estratégicas, en las perspectivas financiera, comercial, de procesos, humana y tecnológica del negocio.
Segundo concepto clave: “Las actividades” se derivan de la ejecución de Proyectos de Mejora y programas
de trabajo alineados a la consecución de los Objetivos Estratégicos.
Tercer concepto clave: “El dinamismo” se deriva del reacomodo de la organización a los nuevos
escenarios geoeconómicos, geopolíticos y geosociales.
La Estrategia Empresarial responde de forma contundentemente la pregunta ¿Cómo le hará la organización

para sobrevivir y seguir creciendo ante las cambiantes circunstancias y tendencias empresariales del
medio ambiente externo e interno? La Estrategia Empresarial puede estar esbozada de forma informal en
la mente de los dueños, de los empresarios, de los directores, o puede estar escrita de manera formal en un
documento destilado de un proceso formal de planeación estratégica.
Consideraciones de la Estrategia Empresarial:
1. Primera, todas las organizaciones tienen una Estrategia Empresarial, sea formal o autodefinidamente.
2. Segunda, no todas las estrategias empresariales son igualmente efectivas al paso del tiempo, algunas son
más vulnerables que otras.
3. Tercera, siempre se puede descubrir bajo un método formal de planeación una mejor Estrategia
Empresarial.
4. Cuarta, no es suficiente con haber encontrado una vez la mejor Estrategia Empresarial, el equipo
directivo necesita anual y permanentemente mejorar, enriquecer y/o rediseñar la Estrategia Empresarial
para mantenerse a la velocidad con que está girando el mundo.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
En GRUPO ALBE CONSULTORÍA a lo largo de treinta años hemos ido puliendo la metodología que
utilizamos con nuestros clientes para “Rediseñar e Implementar estrategias empresariales noqueadoras” que les
permite estar siempre uno o dos pasos adelante de los competidores, y siempre la hemos compartido en
nuestros cursos de capacitación y en nuestros servicios de consultoría.
Ahora compartimos la metodología de planeación estratégica una vez más de forma académica (didáctica)
en este libro para mostrar la importancia y necesidad de que las organizaciones deben contar con una
metodología y una Estrategia Empresarial bien diseñada, si no quieren naufragar financiera, comercial,
humana o tecnológicamente.
En México:
1. Existen 4 millones de organizaciones. El 99.8% son PyMES que generan el 52% del Producto
Interno Bruto (PIB) y el 72% de los empleos.
2. El 95% no cuentan con ningún plan estratégico ni un plan de sucesión.
3. El 80% organizaciones se preocupan poco por la capacitación de los colaboradores. La
capacitación aporta competencia laboral.
4. El 65% de las organizaciones no han tomado acciones en caso de que algún directivo clave
falte.
5. El 50% de las organizaciones cuenta con más del 80% de directivos con licenciatura. Los
profesionistas aportan conocimientos, metodologías, solución de problemas, buenas
prácticas y modelos de crecimiento y expansión.
6. El 85% de las empresas PYMES son familiares. El 65% de las empresas familiares están
conformadas por la primera generación, el 30% por la segunda generación y el 5% por la tercera
generación. El 70% de los miembros de una empresa familiar no compiten por puestos
directivos en el mercado laboral. El ingreso a puestos de alta dirección es sólo por el apellido.
Propósitos generales de contar con un proceso de planeación estratégica
1. Orientar los esfuerzos de la organización hacia la consolidación de sus Directrices Estratégicas (negocio,
visión, misión, disciplina y valores).
2. Contar con una metodología práctica que le permita a la organización formular y redefinir
periódicamente, Directrices Estratégicas, Objetivos Estratégicos y Proyectos de Mejora.
3. Desarrollar los Objetivos Estratégicos de cada perspectiva de negocio (financiera, comercial, procesos,
humana y tecnológica) alineados a las Directrices Estratégicas (negocio, visión, misión, disciplina y
valores).
4. Incrementar los resultados estratégicos de la organización de corto, mediano y largo plazo (generalmente
en periodos quinquenales móviles), orientados a la satisfacción de los accionistas, los clientes, los
colaboradores y las demás partes interesadas (utilidades, rentabilidad, ventas, clientes, productos,
mercados, innovación, capital humano, tecnología, etc.).
5. Rediseñar el sistema de medición (Tablero de Control) que permita evaluar objetivamente la efectividad
de la Estrategia Empresarial y el desempeño de las Unidades de Negocio, los procesos, las áreas, los
directores y los colaboradores de la organización.
6. Desarrollar los Proyectos de Mejora que aceleren el nivel de evolución competitiva de la organización.
7. Garantizar mediante una implantación adecuada el crecimiento económico y el desarrollo organizacional
sostenido.
8. Incrementar los niveles de productividad y sustentabilidad de la organización.
9. Mejorar las competencias y efectividad de los directivos y colaboradores de la organización para
asegurar su crecimiento y desarrollo y disminuir sus riesgos empresariales.
10. Descubrir y capitalizar las nuevas oportunidades de negocio de la organización.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Hablar de Estrategia Empresarial implica hablar de un plan inteligente que le define a la organización
los principales cambios y acciones a Implementar, para garantizar su crecimiento y desarrollo
organizacional en los próximos años.
Es decir, una Estrategia Empresarial es a la organización lo que el ADN a los seres vivos. La Estrategia
Empresarial le va diciendo oportunamente a la organización qué y cuándo hacer las cosas.
Principales beneficios de diseñar / rediseñar una Estrategia Empresarial
Contribución de cada puesto y persona al éxito empresarial.

Contribución a la implantación y/o certificación de su sistema de gestión.
Diseño e implantación de programas de capacitación.
Elaboración e implantación de manuales de políticas y procedimientos.
Evaluación de la posición competitiva frente a los principales competidores.
Evaluación mensual de objetivos e indicadores estratégicos.
Formación de equipos de trabajo (naturales y multidisciplinarios).
Formalización de juntas mensuales del equipo directivo.
Fortalecimiento de la estructura organizacional.
Implantación de Proyectos de Mejora, e
Implantación de una cultura de calidad y normatividad.
Incremento de la competitividad.
Renovación de la cultura organizacional.
Estrategia diseñada y estrategia emergente de Henry Mintzberg
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Correlación entre Directrices Estratégicas, Tablero de Control y Proyectos de Mejora:
o La alineación de estos tres conceptos origina excelentes resultados para la organización.

o La desalineación de estos tres conceptos origina pésimos resultados para la organización.
Proyectos de Mejora Objetivos estratégicos

de la perspectiva de la perspectiva
financiera. financiera.

comercial. Directrices
comercial.
estratégicas:
o Negocio
Proyectos de Mejora Objetivos estratégicos o Visión

de la perspectiva de de la perspectiva de
procesos. procesos. o Misión
o Disciplina
Proyectos de Mejora Objetivos estratégicos o Valores

de la perspectiva de la perspectiva organizacionales
humana. humana.

tecnológica. tecnológica.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Conclusiones
1. Gracias a la Estrategia Empresarial una organización sabe de manera clara:

Cómo ir ajustando el futuro al que se dirigen (Directrices Estratégicas)
Los resultados cuantitativos que debe obtener en todas sus perspectivas (Objetivos Estratégicos)
Los proyectos sobre los cuáles invertir (Proyectos de Mejora)
2. La actualización continua de la Estrategia Empresarial es la solución a la sobrevivencia, al crecimiento

y al desarrollo organizacional. Como dice Henry Mintzberg, a la estrategia diseñada hay que irle
agregando la estrategia emergente que va apareciendo en el quehacer empresarial.
3. La efectividad de la Estrategia Empresarial radica en el grado real de comprensión y adaptación que

la organización tiene del entorno en que se desenvuelve.
4. Entre mayor sea la visión estratégica del dueño, socios, inversionistas, consejo de administración,
director general, directores y gerentes y el uso de una metodología formal de planeación estratégica
hay más probabilidades de diseñar e Implementar estrategias empresariales noqueadoras. Las
estrategias empresariales autodefinidas son una bomba de tiempo porque pueden ser poco efectivas en
el mediano y largo plazo porque no atienden ni entienden los riesgos y oportunidades empresariales.
A lo largo de este libro cuando hablo de planeación estratégica me referiré al proceso formal para
rediseñar la Estrategia Empresarial, no a la planeación intuitiva.
“Estrategia es la teoría que la alta dirección tiene sobre la base para sus éxitos pasados y futuros”.
Burgelman
“Estrategia es la forma de vincular e insertar a la organización en el medio exterior”.

Guerras y Navas
“Estrategia es la elección de un conjunto de actividades en las que la

organización sobresaldrá para crear una diferencia sostenida”.
Kaplan y Norton
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
CAPÍTULO 4. REDISEÑANDO LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

“Largo es el camino de la enseñanza por medio de teorías; breve y eficaz por medio de ejemplos”
Lucio Anneo Séneca
Metodología para realizar formalmente el proceso de planeación estratégica para rediseñar e Implementar
la Estrategia Empresarial (Modelo ESTRATEGIA®). Es una metodología desarrollada por GRUPO ALBE
CONSULTORÍA para ayudar a sus clientes a obtener en el corto plazo mejores resultados de negocio por
medio de una nueva visión estratégica y en el largo plazo mayor solidez empresarial por medio de renovar
el modelo de negocio. Esta es una metodología práctica que hemos aplicado, validado, mejorado y refinado
en GRUPO ALBE CONSULTORÍA con mucho éxito por casi treinta años con nuestros clientes.
Propósito de un proceso de planeación estratégica: Generar y mantener actualizada la Estrategia

Empresarial de alta contribución de corto, mediano y largo plazo para la organización.
Responsable de liderar el proceso de la planeación estratégica: El Director o gerente general de la

organización o de la Unidad de Negocio.
Etapas del proceso de planeación estratégica
Etapa 1. Diseñar la Estrategia Empresarial. Puede durar entre uno y tres meses.
Etapa 2. Implementar la Estrategia Empresarial. Puede durar hasta un año calendario.
Responsables de Diseñar la Estrategia Empresarial (etapa 1 del proceso de planeación estratégica):

El director general, y
El equipo directivo de la organización (directores y gerentes de área y personal clave).
Responsables de Implementar la Estrategia Empresarial (etapa 2 del proceso de planeación estratégica):

Los miembros del equipo directivo,
Los equipos de trabajo (líder, el coordinador y los colaboradores),
El personal de confianza, y
El personal sindicalizado.
Período para desarrollar el proceso de planeación estratégica para diseñar la Estrategia Empresarial.
Preferentemente el último trimestre de cada año. Aunque cualquier momento es el adecuado si
hay el compromiso del director general y del equipo directivo por involucrarse en el proceso.
Alcance que contempla la Estrategia Empresarial.

Generalmente un lapso móvil de cinco años. Las metas de los objetivos e indicadores estratégicos
del primer año son negociadas con los líderes de cada proceso de negocio y las metas de los
objetivos e indicadores estratégicos de los subsiguientes cuatro años son metas esbozadas con los
líderes de cada proceso de negocio.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Resultados del proceso de planeación estratégica:
Disminución de los riesgos empresariales.

Disminución del nivel de desperdicio organizacional.
Fortalecimiento de la continuidad empresarial.
Fortalecimiento del nivel tecnológico de la organización.
Incremento de la participación de mercado.
Incremento de la salud financiera.
Incremento del nivel de competitividad.
Institucionalización de la organización.
Mejoramiento de la eficiencia de los procesos de negocio.
Mejoramiento de la productividad humana y empresarial.
Mejoramiento de las competencias de los colaboradores.
Requisitos para llevar a cabo un proceso exitoso de planeación estratégica:
1. Involucramiento del director general, los directores y gerentes de área, para garantizar tener a la
mano toda la información crítica de la organización y para tomar las decisiones pertinentes respecto
al diseño e implantación de la Estrategia Empresarial.
2. Entrenamiento de todos los participantes en los conceptos de planeación estratégica y en la
metodología que va a utilizar la organización.
3. Que los participantes preparen correcta y oportunamente la información requerida en cada uno de
los pasos y etapas del proceso de la planeación estratégica.
4. Encargar las tareas a los directores y personal más competente para ello.
5. Cumplimiento en tiempo y forma del proyecto de Planeación Estratégica.
Pasos de la etapa 1 del proceso de planeación estratégica: Diseñar la Estrategia Empresarial
Paso 1. Hacer el diagnóstico de competitividad organizacional.

Paso 2. Diseñar las Directrices Estratégicas.
Paso 3. Diseñar el Tablero de Control.
Paso 4. Hacer las tareas del reloj de la planeación estratégica.
Paso 5. Diseñar los Proyectos de Mejora.
Paso 6. Diseñar los programas de trabajo.
Paso 7. Integrar la Estrategia Empresarial.
Pasos de la etapa 2 del proceso de planeación estratégica: Implementar la Estrategia Empresarial
Paso 8. Difundir la Estrategia Empresarial al cien por ciento de los colaboradores.

Paso 9. Dar seguimiento diario, semanal, mensual, trimestral, semestral y anual de los objetivos,
indicadores y metas estratégicas, por parte de los líderes de proceso.
Paso 10 Hacer evaluación mensual, trimestral y anual de las Directrices Estratégicas, el Tablero de Control
y los Proyectos de Mejora por parte del equipo directivo.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Paso 1. Hacer el diagnóstico de competitividad organizacional
¿Qué es el diagnóstico de competitividad organizacional?

Es una herramienta que sirve para evaluar:
El nivel de madurez organizacional.
El nivel de desperdicio organizacional.
La etapa de competitividad organizacional.
La efectividad de la actual Estrategia Empresarial.
La alineación de los procesos de negocio a la actual Estrategia Empresarial.
Los principales riesgos organizacionales (tomando como referencia la norma ISO 31000).
¿Cómo se hace el diagnóstico de competitividad organizacional?

En versión consultoría (con un contrato de servicios) se elabora el reporte del diagnóstico de
competitividad organizacional con base en:
o Las entrevistas a los miembros del equipo directivo,
o La evaluación de los procesos de negocio,
o El recorrido de las instalaciones,
o La aplicación de la encuesta de competitividad de 100 preguntas al 100% del personal (vía
internet), y
o La calificación de los cien indicadores y los diez principios de competitividad.
o Analizando respuestas por proceso, por instalación o sucursal y por zona geográfica.
En versión light (con el uso de este libro) se elabora un breve reporte del diagnóstico de
competitividad organizacional con base en:
o Formato 1. Checklist de los diez principios de competitividad.
o Formato 2. Checklist de los doce temas del medio ambiente externo e interno de la organización.
o Formato 3. Checklist para evaluar los “resultados” de la organización por perspectiva empresarial.
o Formato 4. Checklist para visualizar los escenarios futuros de corto, mediano y largo plazo.
Formato 1. Checklist de los diez principios de competitividad
Los diez principios del Diagnóstico de Competitividad Organizacional

(Modelo DCO® de GRUPO ALBE CONSULTORÍA).
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Principio Descripción del principio Descripción de Porcentaje de

la situación calificación
actual. ¿Cómo estimada
está la (De 0% a 100%)
organización?
No. 1 “De la Se refiere al diseño e implantación de una
Estrategia Estrategia Empresarial por parte de toda la
Empresarial” organización (100% del personal), con un alcance
de cuando menos un periodo de 5 años.
No. 2 “De la Se refiere al seguimiento diario, semanal,
planeación mensual y trimestral de los objetivos, KPI´s y
estratégica, metas estratégicos y a la toma de acciones cuando
operativa y hay desviaciones de las metas planeadas.
financiera”
No. 3 “De la Se refiere a la evaluación que haría un cliente o el
posición área comercial de los principales rubros de
competitiva comparación entre la organización y sus
frente a competidores.
competidores”
No. 4 “De la Se refiere a la capacidad e infraestructura que
estructura tiene la organización para atender todos sus
organizacional” procesos de negocio de forma adecuada
(cantidad y competencia de los colaboradores).
No. 5 “De las Se refiere a las habilidades que tiene el 100% del
competencias personal para alcanzar sus Objetivos Estratégicos
laborales de los y cumplir adecuadamente con su descripción de
colaboradores” puesto.
No. 6 “De los Se refiere a la documentación, control, y eficiencia
procesos” de los procesos de negocio de la organización.
No. 7 “Del Se refiere a la estandarización (no necesariamente
sistema de certificación) de los sistemas de trabajo,
gestión” orientados al cumplimiento de normativas tipo
ISO u otras de índole legal y comercial propias de
la industria.
No. 8 “De la Se refiere al proceso que tiene la organización
mejora continua para formalmente identificar Proyectos de
y la innovación” Mejora e Innovación, en productos y en otros
temas empresariales.
No. 9 “De la Se refiere a la orientación de la organización para
sustentabilidad” preservar los recursos económicos, sociales y
ambientales.
No. 10 “De la Se refiere al grado de homogeneidad que tiene el
cultura 100% del personal hacia el pensar, sentir y actuar
organizacional” (valores, filosofía y creencias).
Porcentaje promedio de calificación estimada
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Porcentaje promedio de calificación estimada Etapa

De 00.0 % a 20.0 I. Muy bajo nivel de competitividad
De 20.1 % a 40.0 II. Bajo nivel de competitividad
De 40.1 % a 60.0 III. Regular nivel de competitividad
De 60.1 % a 80.0 IV. Buen nivel de competitividad
De 80.1 % a 100.0 V. Muy alto nivel de competitividad
A partir de la calificación obtenida, la organización podrá identificar las prioridades que requiere aplicar de
cada uno de los diez principios de competitividad para incrementar su presencia en el mercado.
Formato 2. Checklist de los doce temas del medio ambiente externo e interno de la organización.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Tema del reloj de la Descripción del principio Descripción de la

planeación estratégica situación actual.
¿Cómo está la
organización?
No. 1 “De las necesidades ySe refiere a entender el comportamiento presente y
tendencias de los futuro de los clientes a quiénes está dirigida la
prospectos, clientes y organización.
consumidores”
No. 2 “De las necesidades ySe refiere a entender el comportamiento presente y
tendencias de los futuro de los mercados en que participa la organización
mercados”
No. 3 “De las necesidades ySe refiere a entender la evolución presente y futura de
tendencias de los la innovación de productos que compiten o que
productos” sustituyen los productos de la organización
No. 4 “De las necesidades ySe refiere a entender quiénes son los oferentes que
tendencias de los directa o indirectamente, presentes y potenciales, que
competidores” compiten o competirán con la organización.
No. 5 “De las tendencias Se refiere a entender las variables político, económicas
políticas, económicas y y sociales del sistema y macrosistema en que participa
sociales” la organización.
No. 6 “De los órganos de Se refiere a entender la forma en cómo se toman las
gobierno y visión decisiones estratégicas de la organización y a la
estratégica” implantación de buenas prácticas empresariales
No. 7 “De la Se refiere a entender cómo han sido los resultados del
administración de los proceso financiero de la organización y cuáles han sido
recursos financieros” los factores que inciden directa o indirectamente en
ellos.
administración del capital proceso humano de la organización y cuáles han sido
humano” los factores que inciden directa o indirectamente en
ellos.
administración de los proceso tecnológico de la organización y cuáles han sido
recursos tecnológicos” los factores que inciden directa o indirectamente en
ellos.
administración de las proceso de abastecimiento de la organización y cuáles
adquisiciones y los han sido los factores que inciden directa o
proveedores” indirectamente en ellos.
administración de los proceso de riesgos de la organización y cuáles han sido
riesgos” los factores que inciden directa o indirectamente en
ellos.
No. 12 “De las necesidades Se refiere a entender cómo han sido los resultados de los
y tendencias de los procesos de negocio adicionales de la organización
procesos específicos de la (innovación, manufactura, distribución, logística, etc.) y
organización” cuáles han sido los factores que inciden directa o
indirectamente en ellos.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Formato 3. Checklist para evaluar “resultados” de la organización por perspectiva empresarial
Perspectiva Descripción Descripción de la situación actual.

¿Cómo está la organización?
Financiera
Se refiere a enlistar los
resultados
Comercial
cuantitativos de los
últimos 5 años, de
cada una de las
Procesos
perspectivas (basados
en las mediciones
formales o informales
Humana
que hace la
organización sobre
objetivos, indicadores
Tecnológica
(KPI´s) y metas).
Formato 4. Checklist para visualizar los escenarios futuros de corto, mediano y largo plazo
Perspectiva Describir el escenario Describir el escenario Describir el escenario

futuro de corto plazo con futuro de mediano plazo futuro de largo plazo con
la estrategia actual con la estrategia actual la estrategia actual
Financiera
Comercial
Procesos
Humana
Tecnológica
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Paso 2. Diseñar las Directrices Estratégicas.
¿Qué son las Directrices Estratégicas?

Son el conjunto de lineamientos de corto, mediano y largo plazo que dirigen el esfuerzo de la organización
hacia su futuro deseado. Ese futuro deseado es definido por el consenso de las personas que participan en el
proceso de planeación estratégica.
Las Directrices Estratégicas Son la primera pieza De la

El Tablero de Control Es la segunda pieza Estrategia
Los Proyectos de Mejora Son la tercera y última pieza Empresarial
Las Directrices Estratégicas se integran de los siguientes conceptos:

1. El negocio
2. La visión de cada Unidad de Negocio.
3. La misión de cada Unidad de Negocio.
4. La disciplina de cada Unidad de Negocio.
5. Los valores organizacionales.
¿Cómo se diseñan las Directrices Estratégicas?

En versión consultoría (con un contrato de servicios). Con los miembros
del equipo directivo se tienen las sesiones de trabajo que sean necesarias
para discutir y obtener el consenso necesario sobre cada uno de los cinco
conceptos involucrados (Negocio; Visión, misión y disciplina de cada
Unidad de Negocio; Valores organizacionales).
En versión light (con el uso de este libro). Contestando las siguientes

preguntas.
o Pregunta 1. ¿El negocio de la organización debe ser?
o Pregunta 2. ¿La visión de cada Unidad de Negocio debe ser?
o Pregunta 3. ¿La misión de cada Unidad de Negocio debe ser?
o Pregunta 4. ¿La disciplina de cada Unidad de Negocio debe ser?
o Pregunta 5. ¿Los valores de la organización debe ser?
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Negocio. Es la definición del concepto en dónde la organización generará sus ingresos en el futuro.
El negocio es diferente de los productos que vende la organización. No siempre que se rediseña la estrategia
hay que rediseñar el “negocio”. Hoy, en tiempo presente ya puede estar la organización en el negocio correcto,
pero debido a los cambios del medio ambiente hay que verificar que la definición de “negocio” siga siendo
vigente. A veces, un verbo, una palabra o una redacción mejora el concepto o el modelo del “Negocio”.
El negocio puede estar integrado por una o más Unidades de Negocio (UN). El “negocio” puede dar cabida
a una o más UN.
Por ejemplo, en el mundo de las franquicias de entrada hay dos Unidades de Negocio. La primera es la venta
del producto que ofrece la franquicia (propia o franquiciada) a sus clientes – hamburguesas, donas, idiomas,
servicios, etc. La segunda, es la comercialización de franquicias. Así, cada “negocio” tiene sus propias
Unidades de Negocio. Por ejemplo, McDonald’s aparte tiene una tercera Unidad de Negocio de desarrollo
inmobiliario, porque los locales son de ellos y cobran la renta al franquiciatario correspondiente. Algunos
otros franquiciantes tienen la Unidades de Negocio del comisariato quien se encarga de vender los insumos
de calidad estandarizados a las franquicias.
En GRUPO ALBE CONSULTORÍA tenemos también dos Unidades de Negocio. La primera es la

comercialización de programas de capacitación y la otra, es la comercialización de proyectos de consultoría.
¿Cómo se define el “Negocio”? Contestando la pregunta ¿A qué se debe dedicar la organización para
generar ingresos en el futuro?
Empresa Ejemplos de “Negocio”
El Fogoncito Vender tacos al pastor y alimentos a la carta en un ambiente extraordinario.

Farmacias Similares Desarrollar y comercializar contratipos medicinales.
Grupo Elektra Comercializar y financiar productos para el hogar, vía tiendas y online.
José Cuervo Fabricar y comercializar tequila.
Mabe Diseñar y fabricar electrodomésticos.
Netflix Comercializar contenidos propios y de terceros.
Pemex Extraer, refinar y comercializar petróleo y sus derivados primarios.
Prendamex Otorgar préstamos prendarios y comercializar productos seminuevos.
Pregunta 1. ¿El “Negocio” de la organización (nombre de tu empresa) debe ser?
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Las Unidades de Negocio (“UN”) de la organización son:
Recuerda que una Unidad de Negocio (UN) es una pequeña organización dentro de la organización que
genera ingresos propios, que tiene sus propios productos, sus propios mercados, sus propios competidores,
su propia estructura, y que podría tener incluso su propia razón social.
Importancia relativa dentro de la organización

No. Nombre de la “UN”
(% de contribución a las ventas totales por año)
20X1 20X2 20X3 20X4 20X5
1
2
3
4
5
Total 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %
Para cada “UN” se podría definir:
Visión de la Unidad de Negocio.

Misión de la Unidad de Negocio.
Disciplina de la Unidad de Negocio.
Visión. Es la definición del “sueño” que pretende alcanzar la organización en el futuro (típicamente en
un lapso de cinco o diez años).
La “Visión”
o Es una meta de largo plazo.
o Clarifica el trabajo a desarrollar desde el presente actual para llegar al futuro deseado.
o Es diferente de la “Misión”.
¿Cómo se construye la “Visión”? Usando la matriz de crecimiento a largo plazo (5-10 años) y/o contestando
las siguientes preguntas:
1. ¿A qué aspiración le gustaría llegar a la organización en el futuro?

2. ¿En qué lugar del mercado se visualiza la organización en el futuro?
3. ¿Los accionistas se sentirían muy satisfechos si la organización llegara a …?
4. ¿Si la organización refuerza el desarrollo organizacional puede aspirar a?
5. ¿Con la tendencia del actual crecimiento la organización podría llegar a?
6. ¿Con la eliminación del desperdicio organizacional actual la organización podría pensar en ser?
7. ¿Si la organización mejora drásticamente su desempeño organizacional estará en capacidad de?
8. ¿Qué propósitos de liderazgo y trascendencia motivan a la organización?
9. ¿Cuál es el sueño de la organización?
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
La matriz de crecimiento a largo plazo combina los clientes y productos que requerirá la organización para
definir su “Visión”.
Mercados / clientes
Suma Total de
Actuales Nuevos Ventas en %
% de Ventas % de Ventas
Productos
Actuales Requiere Estrategia de Requiere Estrategia de
Competitividad Promoción / Publicidad
% de Ventas % de Ventas
Productos
Nuevos Requiere Estrategia de Requiere Estrategia de
Desarrollo de Productos Investigación y Desarrollo
Suma Total de 100 %
Ventas en %
Ejemplo de matriz de crecimiento
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Pregunta 2. ¿La “Visión” de la organización (nombre de tu empresa) debe ser?

______________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
Ejemplos de “Visión”
Visión de GRUPO ALBE CONSULTORÍA.

“Desarrollar al menos 200 proyectos de Capacitación y Consultoría y
atender al menos 100 clientes por año”
Visión de GRISI.
“Ser una organización de excelencia y clase mundial con productos y
servicios líderes con reconocimiento nacional e internacional”
Visión de CONSTRUMAC.
“Satisfacer las necesidades técnicas, financieras de producción, operación
y calidad de nuestros clientes al proveer el mejor producto integral
(asesoría técnica, equipo, alternativas de financiamiento, capacitación en
operación y mantenimiento, garantía, refacciones y servicio mecánico),
del mercado de concreto, la edificación, la infraestructura y la minería.
Promover nuevas tecnologías de construcción y producción que mejoren
el costo, el desempeño la vida útil de las obras y minas de México”
Visión de SECEYCO.
“Ser un proveedor estratégico en la industria de la construcción,
aportando de manera continua nuevos productos y servicios”.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Misión. Es la razón de ser de la organización
¿Cómo se construye la “Misión”? Definiendo los siguientes elementos:

o Las necesidades que satisface la organización.
o Los productos o servicios que ofrece.
o Los mercados a los que se dirige.
En un párrafo describir la razón de ser de la organización. ¿Para qué existe la organización? ¿Cuál es el más
noble propósito para el que se ha creado esta organización?
Algunas preguntas que ayudarán a conformar la Misión de la organización adecuada a su propia filosofía y
expectativas son:
1. ¿En qué negocio debe estar?
2. ¿Qué beneficios proporciona la organización a sus clientes y a la sociedad?
3. ¿Qué necesidades satisfaces?
4. ¿Qué cualidades o ventajas quiere trascender a través del tiempo y de las fronteras?
5. ¿A qué nichos de mercado se quiere dirigir?
6. ¿A qué niveles socioeconómicos del mercado se dirige la organización?
7. ¿Por qué debe existir la organización? ¿Qué se perdería el mundo si no existiese la organización?
8. ¿Qué valor agregado distingue a la organización en el mercado?
9. ¿Qué posicionamiento busca tener la organización en la mente del cliente?
Pregunta 3. ¿La “Misión” de la organización (nombre de tu empresa) debe ser?

______________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
Ejemplos de “Misión”
Misión de GRUPO ALBE CONSULTORÍA

“Desarrollar el Potencial Humano y Empresarial de nuestros clientes, incrementando
constantemente sus resultados de negocio y su nivel de competitividad”
Misión de GRISI HNOS.

“Mejorar la calidad de vida del individuo mediante el desarrollo y comercialización
de productos de alto valor agregado para el mercado de la salud, belleza, higiene y
aseo personal”.
Misión de CONSTRUMAC.
“Ser la empresa de venta y renta de equipo especializado, refacciones y servicio, que
proporcione la mayor continuidad de operación y rentabilidad a sus clientes
convirtiéndonos en su mejor y primer opción de compra.”
Misión de SECEYCO
“Generar valor mediante soluciones que satisfagan las necesidades de nuestros
clientes, con productos y servicios especializados e innovadores con calidad
Seceyco”.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Disciplina. Es la descripción de cómo quiere ser percibida la organización dentro de su mercado de entre
tres opciones:
1) Mejor costo total, o
2) Mejor producto, o
3) Mejor solución total.
¿Cómo se construye la “Disciplina”? Seleccionando una de las tres opciones siguientes:
o Menor Costo Total (basado en un Modelo de Eficiencia Operativa), da énfasis al menor costo total y
la menor inconveniencia para el cliente, considerando desde el precio de compra, el precio de los
fletes, el precio de las garantías y las devoluciones. Un ejemplo de esta disciplina es Walmart.
o Mejor Producto (basado en un Modelo de Liderazgo en Innovación de Producto), da énfasis a la
innovación de producto y a la vanguardia tecnológica. Al cliente de las organizaciones que tienen el
mejor producto no les preocupa en primera instancia el precio porque están dispuestos a tener el
mejor producto del mercado. Un ejemplo de esta disciplina es Sony.
o Mejor Solución Total (basado en un Modelo de Intimidad con el Cliente), da énfasis a la cercana
intimidad de la organización con cada uno de sus clientes para diseñarle productos y servicios
específicos a sus necesidades. Un ejemplo de esta disciplina es Home Depot.
Para mayores detalles leer el libro “La disciplina de los líderes del mercado” de Michael Treacy & Fred
Wiersema. Editorial Norma.
Tres premisas:
1. Consumidores diferentes compran diferentes clases de valor.
2. Cuando los estándares se elevan, las expectativas también se elevan.
3. Producir un alto nivel de valor, requiere una estructura dedicada a fortalecer ese valor.
Tres conceptos asociados:

1. Propuesta de valor
2. Disciplina de valor
3. Modelo operativo
Propuestas de valor
1. Menor costo total.
2. Mejor producto.
3. Mejor solución total.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
La organización debe concentrarse en una sola propuesta de valor y cumplir razonablemente los estándares
de las otras dos
Disciplina de valor Modelo operativo
Menor costo Excelencia operativa

o Combina la oferta de precio y calidad con la facilidad de compra.
o Garantiza un bajo precio y servicio sin inconvenientes.
Mejor producto Estado del arte / Liderazgo en producto

o Punta de lanza, más allá de lo conocido.
o Autodesplazamiento, comercializar rápido y sacar del mercado.
Mejor solución total Relaciones / Intimidad con el cliente

o Hacer el negocio conociendo a las personas y lo que necesitan.
o La propuesta es: “yo me encargo de usted y de sus asuntos”.
Modelo operativo
Para excelencia operativa

o Operaciones estandarizadas, simplificadas y centralizadas.
o Cultura dirigida a eliminar desperdicio y cuidar eficiencia.
Para Estado del Arte / Liderazgo en Producto

o Estructura Ad-Hoc, se recompensa el éxito del producto.
o Se motiva la creatividad, el pensamiento “fuera de borda”.
Para Relaciones / Intimidad con el Cliente

o Obsesión por desarrollar soluciones, detalle y profundidad.
o Resultados para los clientes, se busca lealtad duradera.
Cuatro recomendaciones
o Proveer la mejor oferta en el mercado en la disciplina seleccionada.
o Mantenerse en el umbral de las otras dos propuestas de valor.
o Mejorar la dimensión de valor año tras año.
o Construir un modelo operativo dedicado a dar un valor inalcanzable.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Pregunta 4. ¿La “Disciplina” de la organización (nombre de tu empresa) debe ser?
______________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
Ejemplos de “Disciplina”:
Walmart (mejor precio). Precios bajos todos los días.

Seguros El Águila (mejor precio). Coberturas que se ajustan a tu presupuesto.
Apple (mejor producto). Piensa diferente.

BMW (mejor producto). El automóvil por excelencia.
Cinemex (mejor producto). La magia del cine.
Nike (mejor producto). Just do it (simplemente hazlo).
Uber (mejor producto). Obtén un viaje cerca de ti.
Home Depot (mejor solución total). Haz más ahorrando.

L'Oréal (mejor solución total). Porque tú lo vales.
Valores organizacionales
Son el conjunto de competencias que deben tener los directivos y colaboradores para Implementar
exitosamente la Estrategia Empresarial de la organización
¿Cómo se construyen los “Valores organizacionales”? Haciendo un consenso con los miembros del equipo
directivo. Todos los personajes de la organización deben alinear sus competencias y sus comportamientos a
estos valores organizacionales (accionistas, directivos y colaboradores administrativos y operativos).
Pregunta 5. ¿Los “valores organizacionales” de tu organización (nombre de tu empresa) deben ser?
1. ______________________________________________________________________________________
2. ______________________________________________________________________________________
3. ______________________________________________________________________________________
4. ______________________________________________________________________________________
5. ______________________________________________________________________________________
Ejemplos de valores organizacionales
o Trabajo en equipo.
o Orientación a resultados.
o Mejora continua e innovación.
o Competencia y actualización laboral.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Paso 3. Diseñar el Tablero de Control.
¿Qué es el Tablero de Control?

Es un sistema que evalúa cuantitativamente los resultados obtenidos en la implantación de la Estrategia
Empresarial. Compara los resultados de los objetivos e indicadores estratégicos contra sus metas
correspondientes.
¿Cómo se diseña el Tablero de Control?

En versión consultoría (con un contrato de servicios). Con los miembros del equipo directivo se
tendrán las sesiones de trabajo que sean necesarias para generar el mapa estratégico que identificará
los Objetivos Estratégicos de cada una de las cuatro perspectivas de negocio, puliendo y puliendo las
ideas hasta que ese mapa refleje el rediseño de la Estrategia Empresarial:
1. Perspectiva financiera;
2. Perspectiva comercial.
3. Perspectiva de los procesos.
4. Perspectiva de desarrollo humano y tecnológico.
En versión light (con el uso de este libro). Utilizando las siguientes guías:
o Formato 5. Diseñar el mapa estratégico.
o Formato 6. Diseñar los Objetivos Estratégicos.
o Formato 7. Diseñar los indicadores estratégicos.
o Formato 8. Diseñar las metas mensuales de cada indicador del año 20X1
o Formato 9. Diseñar las metas anuales de cada indicador del quinquenio 20X1-20X5
El Mapa Estratégico. Es la representación gráfica que muestra los Objetivos Estratégicos de largo plazo de
la organización y su correlación, agrupados por cada una de las perspectivas empresariales.

Perspectivas y objetivos para incluir en el “Tablero de Control” de la organización
Perspectiva Objetivos Estratégicos de corto plazo Objetivos estratégicos de largo plazo

1. Financiera Enlistar los resultados cuantitativos que Enlistar los resultados cuantitativos que
2. Comercial debe alcanzar la organización en cada debe alcanzar la organización en cada
3. Procesos perspectiva en el lapso de un año perspectiva en el lapso de un quinquenio
4. Humana (incluye indicadores (KPI´s) y metas). (incluye indicadores (KPI´s) y metas).
5. Tecnológica
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Mapa Estratégico
Perspectiva
1. 2.
Financiera Incrementar las Consolidar el modelo
utilidades de negocio
3.
De mercado / 4.
Incrementar la
clientes Tener diferenciadores
participación de
tecnológicos
mercado
5. 6. 7.
De Procesos Incrementar el Entregar correcta y Renovar el portafolio
porcentaje de cierre oportunamente los de productos
de ventas pedidos
De 8.
9.
Desarrollo Tener personal 10.
Tener personal bien
humano y competente y Tener procesos
remunerado y
desarrollo comprometido con la automatizados
desarrollado
tecnológico organización
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
¿Cómo se construye el “El mapa estratégico”?
Contestando la pregunta de cada perspectiva con tantas respuestas como sea necesario. Las respuestas se
pueden ir agrupando para tener un mapa con pocos Objetivos Estratégicos. Cada objetivo estratégico se
incluirá en un círculo.
Perspectiva Identificación de los Objetivos Estratégicos

Financiera
¿Para seguir siendo
competitivos, qué resultados Enlistar (o poner en un círculo) Enlistar (o poner en un círculo)
económicos debe obtener la los Objetivos Estratégicos de los Objetivos Estratégicos de
organización para satisfacer a productividad / presente / sustentabilidad / futuro / largo
los accionistas y/o corto plazo plazo
inversionistas?
Comercial
¿Para lograr los objetivos
financieros (de la perspectiva
anterior) qué resultados Enlistar (o poner en un círculo) Enlistar (o poner en un círculo)
comerciales debe obtener la los Objetivos Estratégicos de lo los Objetivos Estratégicos de lo
organización para satisfacer que espera la organización del que espera el cliente de la
plenamente las necesidades de Mercado / Clientes organización
los clientes actuales y
potenciales?
De Procesos
¿Para lograr los objetivos
comerciales (de la perspectiva Enlistar (o poner en un círculo)
Enlistar (o poner en un círculo)
anterior) qué resultados de los los Objetivos Estratégicos
los Objetivos Estratégicos
procesos debe obtener la asociados a los procesos clave
asociados al proceso de
organización para satisfacer las (de contacto con el cliente y de
innovación
necesidades de los directores o operación con el cliente)
responsables de cada proceso?
De Desarrollo Humano y
Desarrollo Tecnológico Enlistar (o poner en un círculo)
(impulsores del crecimiento y
los Objetivos Estratégicos
desarrollo organizacional) Enlistar (o poner en un círculo)
asociados a lo que espera la
¿Para lograr los objetivos de los Objetivos Estratégicos
organización de los
procesos (de la perspectiva asociados a lo que espera la
colaboradores y asociados a lo
anterior) qué resultados organización de la tecnología
que esperan los colaboradores
humanos y tecnológicos debe
obtener la organización? de la organización
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Formato 5. Diseñar el mapa estratégico de la organización.
Perspectiva
financiera
Perspectiva
comercial
Perspectiva
de procesos
Perspectiva
de
desarrollo
humano y
desarrollo
tecnológico
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
¿Qué son los Objetivos ¿Qué son Indicadores ¿Qué son las Metas Estratégicas?
Estratégicos? Estratégicos?
o Son el conjunto de o Son el conjunto de o Son los valores numéricos que se
resultados medidores que mejor definen para cada indicador
cuantitativos vitales evalúan cada objetivo estratégico.
más importantes que estratégico. o Las metas se pueden definir a partir
debe alcanzar la o Puede haber uno o más de la tendencia histórica del
organización para indicadores para cada indicador o bien a partir de una
convertir su objetivo. estimación del potencial que
Estrategia o Un estándar visualiza la organización.
Empresarial en internacional es 2.5 o Hay dos tipos de metas. Las que se
realidad. indicadores por cada definen como un “mínimo a
objetivo estratégico alcanzar” y las que se definen como
un “máximo a alcanzar”.
La redacción de los objetivos de negocio es un verbo de acción en infinitivo, una meta medible, cuantificable,
retadora y realista y alcanzable en un periodo de tiempo.
Ejemplos de Objetivos Estratégicos a ser alcanzados a lo largo del siguiente año:
o Incrementar las ventas a más de cien mil piezas,

o Incrementar las ventas a más de $ 50 millones de pesos,
o Incrementar el número de clientes activos a más de tres mil,
o Obtener utilidades antes de impuestos mayores al 20%,
o Desarrollar cinco nuevos productos,
o Impartir capacitación de al menos cuarenta y ocho horas por persona,
o Tener una rotación de cartera máxima de treinta días,
o Tener una rotación de cuentas por pagar mínima de cuarenta y cinco días,
o Tener una rotación de inventarios superior a doce veces en el año, etc.
Cada organización diseña los Objetivos Estratégicos más relevantes para ella con el apoyo de un mapa
estratégico. Cada objetivo estratégico indica claramente el resultado “que” se pretende alcanzar. El Proyecto
de Mejora dice cómo alcanzarlo.
Algunas veces los Objetivos Estratégicos pueden considerar un concepto. Ya después los indicadores
clarificarán la mejor forma de medición con sus metas correspondientes:
Incrementar las ventas.

Incrementar las utilidades.
Incrementar la rentabilidad.
Consolidar el modelo de negocio.
Incrementar la captación de clientes AAA.
Reducir la producción de piezas defectuosas.
Mejorar los tiempos de entrega.
Incorporar nuevos productos al catálogo.
Mejorar las competencias de los colaboradores.
Mejorar el clima laboral.
Automatizar los procesos.
Etc.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Formato 6. Diseñar los Objetivos Estratégicos para el año 20X1
Líder del Objetivo Estratégico

No. (Responsable de asegurar el Descripción
cumplimiento del objetivo)
1
2
3
4
5
Formato 7. Diseñar los indicadores estratégicos para el año 20X1.

(Para cada objetivo se pueden generar uno o más indicadores, de acuerdo a la necesidad de entender
claramente cómo cumplir con el objetivo).
Objetivos Estratégicos Meta anual del año

Líder del Líder del 20X1
No. Descripción No. Indicador (mínimo o máximo
objetivo indicador
1.1
1 1.2
1.n
2.1
2 2.2
2.n
3.1
3 3.2
3.n
4.1
4 4.2
4.n
5.1
5 5.2
5.n
6.1
6 6.2
6.3
n.1
n n.2
n.n
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Formato 8. Diseñar las metas mensuales de cada indicador del año 20X1
Ponderación
Líder del
No. Indicado del Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Indicador
Indicador**
** La suma de las ponderaciones de los indicadores de cada objetivo debe dar 100%.
Formato 9. Diseñar las metas anuales de cada indicador del quinquenio 20X1-20X5
No. Líder del Indicador Ponderación 20X1 20X2 20X3 20X4 20X5
Indicador del Indicador
**
** La suma de las ponderaciones de los indicadores de cada objetivo debe dar 100%.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Paso 4. Hacer las tareas del reloj de la planeación estratégica
¿Qué son las tareas del reloj de la planeación estratégica?
Son el conjunto de información que debe recopilar la organización de sus medios ambientes interno y externo
para identificar la situación actual que vive (amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades). Esta
información la recopilan los directores y gerentes de área de acuerdo con los procesos bajo su
responsabilidad y la centralizan con el responsable del proceso de planeación estratégica.
¿Cómo se hacen las tareas del reloj de la planeación estratégica?
En versión consultoría (con un contrato de servicios). Asignando a cada uno de los miembros del
equipo directivo la investigación de los temas internos y externos relacionados con su puesto de
responsabilidad. Cada responsable contesta las preguntas del reloj de la planeación estratégica con
base en el material de consultoría correspondiente (disponible solo para proyectos de consultoría).
Generalmente a los responsables se les da un lapso de tiempo de entre cuatro y seis semanas para
hacer estas tareas de investigación. Esta información puede ser obtenida por medio de:
o Entrevistas a personal interno y externo de la organización (clientes, proveedores, competidores,
consultores, empresarios, directivos, organizaciones públicas y privadas, etc.).
o Encuestas (“voz del cliente”, “voz del colaborador (clima laboral)” y “voz del proveedor”).
o Investigación de mercado.
o El sistema de información de la organización (ERP, Estadísticas, tendencias, registros, bases de
datos, auditorias, etc.).
o Datos y publicaciones confiables (de Gobierno, Iniciativa Privada, Bancos, Cámaras,
Asociaciones, Universidades, Periódicos, Revistas especializadas, etc.).
En versión light (con el uso de este libro). Llenando el siguiente formato.

o Formato 10. Asignación de las tareas del reloj de la planeación estratégica
o Formato 11. Hacer la descripción ejecutiva de cada uno de los temas del reloj de la planeación
estratégica.
Reloj de la planeación estratégica®
® Derechos reservados de GRUPO ALBE CONSULTORÍA, S.A. DE C.V.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Formato 10. Asignación de las tareas del reloj de la planeación estratégica
Responsable de la tarea
Punto Tema del reloj (preferentemente director o
gerente)
1 Prospectos, Clientes y Usuarios
2 Mercados
3 Productos
4 Competidores
5 Aspectos políticos, económicos, sociales y ambientales
6 Órganos de Gobierno y Visión Estratégica
7 Administración de los Recursos Financieros
8 Administración del Capital Humano
9 Administración de los Recursos Tecnológicos
10 Administración de las Adquisiciones y Proveedores
11 Administración de Riesgos
12 Proceso(s) Específico(s) de la organización (Know How)
Instrucciones para la elaboración y presentación de las tareas del reloj de la planeación estratégica:
1. El expositor presentará su tema de acuerdo al tiempo asignado en la agenda de trabajo que se utilizará
en la Etapa 5 para Rediseñar la Estrategia Empresarial. Generalmente cada expositor tendrá de 10 a 15
minutos para su presentación.
2. Se recomienda que haya un solo expositor por cada tema y que, en cada
caso, sea el mejor ponente por el dominio del tema y por su capacidad
de síntesis.
3. El expositor debe presentar cada tema de forma resumida (ejecutiva)
con toda la información recopilada, procurando utilizar pocas láminas.
El expositor debe dividir el tiempo asignado entre la cantidad de
láminas de su presentación para saber a qué velocidad promedio debe
ir.
4. El expositor puede entregar a la dirección general anexos detallados con la información adicional
recopilada que considere conveniente.
5. El expositor preparará su presentación en el formato autorizado, utilizando gráficas, textos y tablas
legibles de al menos veinticuatro puntos. Los datos y resultados cuantitativos deben estimarse y
proyectarse al fin del año para poder hacer análisis comparativos de años completos (peras con peras y
manzanas con manzanas).
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Formato 11. Descripción ejecutiva de cada uno de los temas del reloj de la planeación estratégica
Descripción de la situación actual

Punto Tema del reloj (Incluir los datos y los hechos que conoce y/o visualiza la
organización de cada tema del reloj)
Prospectos, Clientes y
1
Usuarios
2 Mercados
3 Productos
4 Competidores.
Aspectos políticos,
5 económicos, sociales y
ambientales
Órganos de Gobierno y Visión
6
Estratégica
Administración de los
7
Recursos Financieros
Administración del Capital

8
Humano
Administración de los
9
Recursos Tecnológicos
Administración de las
10
Adquisiciones y Proveedores
11 Administración de Riesgos
Proceso(s) Específico(s) de la
12
organización (Know How)
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Paso 5. Diseñar los Proyectos de Mejora
¿Qué son los Proyectos de Mejora?
Son el conjunto de actividades empresariales relacionadas con un mismo tema, que contribuyen
directamente a que la organización alcance sus Objetivos Estratégicos. Responden a la pregunta ¿cómo
puede la organización asegurar el cumplimiento de sus Objetivos Estratégicos?
Un estándar internacional es definir 2.5 Proyectos de Mejora por cada Objetivo Estratégico. Por supuesto,
cada Proyecto de Mejora puede contribuir con al menos un Objetivo Estratégico.
¿Cómo se diseñan los Proyectos de Mejora?
En versión consultoría (con un contrato de servicios). Con los miembros del equipo directivo se
tienen las sesiones de trabajo que sean necesarias para obtener el consenso sobre el impacto y
viabilidad de los Proyectos de Mejora:
o Definir detalladamente la agenda para llevar a cabo el Diseño de los Proyectos de Mejora.
o Analizar detalladamente la información del medio ambiente externo e interno.
o Generar detalladamente la lista de fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas (FODA).
o Diseñar detalladamente Proyectos de Mejora usando la metodología F-O, D-A / F-A, D-O.
o Diseñar detalladamente los Proyectos de Mejora por medio de traducir las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.
En versión light (con el uso de este libro). Utilizando y contestando las siguientes guías.
o Formato 12. Ejemplo de agenda general para llevar a cabo el Diseño de los Proyectos de Mejora.
o Formato 13. Analizar la información del medio ambiente externo e interno.
o Formato 14. Generar la lista de fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas (FODA).
o Formato 15. Diseñar los Proyectos de Mejora usando la metodología F-O, D-A / F-A, D-O.
o Formato 16. Diseñar los Proyectos de Mejora por medio de traducir las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.
o Formato 17. Lista de Proyectos de Mejora alineados a cada objetivo estratégico para el año 20X1

Los Proyectos de Mejora no son solamente actividades temporales de moda o aisladas. Engloban un conjunto
de actividades que pueden ser desarrolladas en un lapso de uno, tres, seis, doce o más meses. Los Proyectos
de Mejora incluyen programas de trabajo con actividades de mejora. El Proyecto de Mejora debe ser una
iniciativa amplia que usa la organización para cumplir con sus Objetivos Estratégicos.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Ejemplos de Proyectos de Mejora:
Proyectos de Mejora bien definidos Proyectos de Mejora mal definidos (estas son
actividades más que Proyectos de Mejora)
o Implementar el marketing digital y redes o Mejorar la página web.
sociales
o Certificar el sistema de gestión de la calidad o Dar un programa de capacitación en calidad
con la norma ISO 9001:2015
o Reforzar la estructura Organizacional. o Contratar a un Gerente de Mercadotecnia.
o Eliminar el Desperdicio Organizacional. o Hacer campaña de reducción de costos.
o Posicionar nuestras Marcas en el Mercado. o Hacer campaña de mercadotecnia.
o Incrementar Participación de Mercado. o Abrir una sucursal en el año.
o Implementar una cultura de calidad en toda la o Dar un curso de capacitación en calidad.
organización
o Implementar un modelo de servicio al cliente. o Aplicar una encuesta de satisfacción del cliente
Estos son Proyectos de Mejora que incluyen un Estas son actividades aisladas que no contribuyen
conjunto de actividades de mejora alineadas al de forma contundente al cumplimiento de los
cumplimiento de los Objetivos Estratégicos. Objetivos Estratégicos.
En ocasiones hay errores de diferenciación entre actividad y Proyecto de Mejora. Es muy común entre quien
no tiene un pensamiento estratégico. Por ello, a cada idea (o actividad) que se te ocurra hazle los siguientes
cuestionamientos ¿Para qué le sirve a la organización? ¿Qué gana la organización con su ejecución? Si
encuentras respuestas habrás encontrado el contexto estratégico de las actividades, y seguramente habrá
encontrado en cada respuesta el diseño de un Proyecto de Mejora.
Por ejemplo, tienes la idea de contratar a un Gerente de mercadotecnia ¿Qué ganará tu organización con su
contratación? ¿Para qué le sirve en la organización contratar a un Gerente de mercadotecnia? Al dar las
respuestas a estas dos preguntas encontraras el contexto a donde pertenece esta idea y habrás encontrado el
diseño de un Proyecto de Mejora. En este caso la respuesta y el Proyecto de Mejora sería “Reforzar la
Estructura Organizacional”. ¿Estás de acuerdo? Correcto, pero otra forma de encontrar Proyectos de Mejora
es preguntarnos ¿Cómo puedo alcanzar mis Objetivos Estratégicos? Al responder con los diversos “Cómo ´s”
estarás encontrando los Proyectos de Mejora.
A cada actividad que se le ocurra aplíquele las dos preguntas anteriores ¿Para qué le sirve a la organización?
¿Qué gana la organización con su ejecución? Si las respuestas forman parte de las Proyectos de Mejora,
tómelas en cuenta, pero si el comentario es una respuesta vaga o no corresponde a sus Objetivos Estratégicos
elimínala inmediatamente.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
La forma más efectiva de diseñar Proyectos de Mejora es recopilar y analizar la información relativa a cada
uno de los conceptos del reloj de la planeación estratégica de acuerdo a los métodos mostrados más adelante
en este capítulo.
Todas las actividades de mejora deben tener definido un responsable y una fecha de ejecución. Las
actividades deben complementarse unas con otras para alcanzar los Objetivos Estratégicos correspondientes
porque las actividades aisladas sirven de poco o de nada.
Recuerde que la diferencia entre una organización exitosa y otra no exitosa es que la primera trabaja sólo en
lo importante, siguiendo la ejecución de un PLAN ESTRATÉGICO inteligente, no se distrae con placebos ni
con actividades que lo alejan de sus Objetivos Estratégicos y que sólo la hacen perder tiempo, dinero y
esfuerzo.
Correlación de Proyectos de Mejora y Objetivos Estratégicos
Nota: Cada flecha significa contribución directa entre el Proyecto de Mejora y el Objetivo Estratégico. Los
Proyectos de Mejora para estar incluidos en la Estrategia Empresarial deben contribuir con cuando menos
con un Objetivo Estratégico.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Formato 12. Ejemplo de agenda general para llevar a cabo el Diseño de los Proyectos de Mejora
Bienvenida
Inauguración y expectativas del director general para el quinquenio 20X1-20X5
Presentación de la agenda de trabajo
Presentación de la información del medio ambiente externo
1. Presentación de las necesidades y Tendencias de los Prospectos, Clientes y Usuarios (opcional
presentar los resultados de la “Voz del Cliente”)
2. Presentación de las necesidades y Tendencias de los Mercados
3. Presentación de las necesidades y Tendencias de los Productos
4. Presentación de las estrategias y Tendencias de los Competidores (opcional presentar los resultados
de la Evaluación de Posición Competitiva)
5. Presentación de las tendencias de los aspectos políticos, económicos y sociales del país
Presentación de la información del medio ambiente interno
6. Presentación de los órganos de gobiernos y visión estratégica
7. Presentación de la Administración de los Recursos Financieros
8. Presentación de la Administración del Capital Humano (opcional presentar los resultados de la
Encuesta “Voz del Colaborador” o la encuesta de “clima laboral)
9. Presentación de la Administración de los Recursos Tecnológicos.
10. Presentación de la Administración de las Adquisiciones y Proveedores.
11. Presentación de la Administración de Riesgos.
12. Presentación de la eficiencia y efectividad de los procesos específicos de la organización.
Identificación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Validación de las Directrices Estratégicas.
Negocio
Unidades de Negocio
i. Visión de Negocio
ii. Misión de Negocio.
iii. Disciplina de Negocio
Validación del Tablero de Control
Mapeo estratégico.
Objetivos Estratégicos.
Indicadores estratégicos.
Metas estratégicas.
Ponderaciones de perspectivas, objetivos e indicadores.
Desarrollo de los Proyectos de Mejora
Mapeo de proyectos.
Determinación de prioridades.
Alcance de cada Proyecto de Mejora.
Duración de cada Proyecto de Mejora.
Equipo de trabajo de cada Proyecto de Mejora.
Forma de difundir la Estrategia Empresarial 20X1-20X5
Forma de dar seguimiento a la Estrategia Empresarial durante el año 20X1
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Formato 13. Análisis de la información del medio ambiente externo e interno
Debilidades
Tema Amenazas Oportunidades Fortalezas
Prospectos y
Clientes
Mercados
Productos
Competidores
Aspectos políticos,
económicos y
sociales
Órganos de
Gobierno y Visión
Estratégica
Administración de
los Recursos
Financieros
Administración de
los Recursos
Humanos
Administración de
los Recursos
Tecnológicos
Adquisiciones y
Proveedores
Control Interno
Proceso(s)
Específico(s) de la
organización:
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Formato 14. Lista de fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas (FODA)
Amenaza. Es todo aquel evento del medio Oportunidad. Es todo aquel evento del
ambiente, que de presentarse podría medio ambiente que, de presentarse,
afectar negativamente los resultados del facilitaría que la organización logre más
negocio en forma significativa. fácilmente sus objetivos.
La Amenaza no está bajo el control de la

organización, depende de terceros. La Oportunidad no está bajo el control de
la organización, depende de terceros.
La redacción de cada Amenaza podría
Análisis del empezar con la palabra “hay” o “existe”. La redacción de cada Oportunidad podría
Medio Por ejemplo, hay competidores con un empezar con la palabra “hay” o “existe”.
Ambiente alto gasto publicitario. Por ejemplo, hay disponibilidad de
Externo inversionistas extranjeros.
Las Amenazas para la organización son:
1. ____________________ Las Oportunidades para la organización
2. ____________________ son:
3. ____________________ 1. ____________________
4. ____________________ 2. ____________________
5. ____________________ 3. ____________________
4. ____________________
5. ____________________
Fortaleza. Es todo aquel aspecto o Debilidad. Es todo aquel aspecto o

actividad que realiza la organización con actividad que realiza la organización con
un alto grado de eficiencia. un bajo grado de eficiencia.
La Fortaleza está bajo el control de la La Debilidad está bajo el control de la

organización. propia organización.
La redacción de la Fortaleza podría La redacción de la Debilidad podría

Análisis del
empezar con las palabras “somos” o empezar con las palabras “no somos” o “no
Medio
“tenemos”. Por ejemplo, somos rápidos tenemos”. Por ejemplo, tenemos escasa
Ambiente
para surtir pedidos del cliente. cartera de clientes.
Interno
Las Fortalezas de la organización son: Las Debilidades de la organización son:
1. ____________________ 1. ____________________
2. ____________________ 2. ____________________
3. ____________________ 3. ____________________
4. ____________________ 4. ____________________
5. ____________________ 5. ____________________
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Teniendo la lista priorizada de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas se combinarán en

parejas, todos contra todos, usando el método FO-DA y FA-DO (FO, Fortaleza con Oportunidad, DA,
Debilidad con Amenaza, FA, Fortaleza con Amenaza, y DO, Debilidad con Oportunidad), para descubrir los
Proyectos de Mejora ofensivos o defensivos que diseñará o generará la organización para alcanzar sus
Objetivos Estratégicos en el próximo quinquenio.
Todos los Proyectos de Mejora (o iniciativas) deben empezar su redacción con un verbo en infinitivo:
Comprar, Desarrollar, Incrementar, Renovar, Tener, Certificar, Implementar, etc.
Posteriormente se podría hacer una matriz de contribución de los Proyectos de Mejora contra cada uno de
los Objetivos Estratégicos para determinar el nivel de importancia de cada uno de ellos, y seleccionar los
Proyectos de Mejora que, si puede administrar lo organización, en función de los recursos humanos,
económicos y tecnológicos involucrados.
Fortaleza (F) Debilidad (D)
Proyectos de Mejora FO Proyectos de Mejora DO
¿Cómo usa la organización sus ¿Cómo corrige la organización sus

Oportunidad Fortalezas para aprovechar sus Debilidades para aprovechar sus
(O) Oportunidades? Oportunidades?
Estos son Proyectos de Mejora Estos son Proyectos de Mejora

Ofensivos. Defensivos.
Proyectos de Mejora FA Proyectos de Mejora DA
¿Cómo usa la organización sus ¿Cómo corrige la organización sus

Amenaza Fortalezas para mitigar sus Debilidades para mitigar sus
(A) Amenazas? Amenazas?
Estos son Proyectos de Mejora Estos son Proyectos de Mejora

Ofensivos. Defensivos.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Ejemplo de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas generadas en una organización durante
su proceso de planeación estratégica.
Fortalezas Debilidades
1. Tenemos buena liquidez 1. Tenemos mucho producto obsoleto y de
2. Tenemos clientes leales lento movimiento
3. Tenemos innovación tecnológica 2. La gente no respeta las políticas y los
4. Tenemos excelente calidad procedimientos
5. Tenemos experiencia exitosa en 35 años de 3. Falta comunicación a todos los niveles
antigüedad 4. Falta consolidar el departamento de
6. Hay amplitud de horarios en la atención de Mantenimiento
los clientes 5. Falta trabajar en equipo
7. Tenemos lealtad de colaboradores clave 6. Faltan mayores incentivos y reconocimiento
8. Tenemos buena limpieza en las sucursales al colaborador
9. Tenemos seguridad privada 7. Falta estandarización de imagen y servicio
10. Hay desarrollo de productos en las sucursales
11. Contamos con desarrollo para colaboradores 8. Bajo nivel de satisfacción de los
12. Contamos con Planeación Estratégica colaboradores
13. Contamos con proveedores claves confiables 9. Falta capacitación
10. Hay centralización en la toma de decisiones
11. Tenemos alta rotación de personal operativo
12. Falta reforzar el reconocimiento de la marca
13. Falta espacio en el almacén
14. Falta inversión en tecnología de información
Oportunidades Amenazas
1. Hay organizaciones chinas que nos están 1. Hay mayor agresividad comercial de los
ofreciendo comercializar sus productos competidores
2. Hay franquicias disponibles que 2. El mercado en que participamos está maduro
complementarían nuestra línea de negocios y empieza a declinar
3. Hay nuevos inversionistas que nos buscan 3. Hay “Aciertos” y aumentos de la
4. Hay buena recomendación de nuestros competencia.
clientes 4. Incremento de la inseguridad en las zonas de
5. Hay crecimiento del mercado infantil influencia de nuestras unidades.
6. Hay mayor afluencia de turismo 5. Incremento del comercio informal en
7. Hay tecnología de vanguardia disponible en nuestras zonas de influencia
el mercado 6. Disminución de la afluencia de clientes
8. Hay reducción de trámites burocráticos para 7. Nueva recesión económica
nuevas aperturas 8. Cambio de hábitos económicos de consumo
9. Hay disminución de comisión bancaria para de los clientes
pagos con tarjeta de crédito 9. Noticias de contaminación de productos
10. Cambio de disposiciones que regulan el
funcionamiento en establecimiento
mercantiles
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Por cuestiones didácticas en este libro solo se muestran solamente las combinaciones de las dos primeras
ideas de cada tema. Sin embargo, en el análisis completo al menos deben realizarse las combinaciones de las
ideas más importantes de cada tema hasta generar la lista completa de los Proyectos de Mejora.
Generalmente al ir avanzando en las combinaciones los Proyectos de Mejora se van repitiendo. Sin embargo,
de la lista final hay que escoger los Proyectos de Mejora de más impacto y contribución a la Estrategia
Empresarial.
A mayor necesidad de rediseñar la Estrategia Empresarial hay mayor necesidad de tener Proyectos de
Mejora más radicales y revolucionarios. El diseño de los Proyectos de Mejora es la clave del incremento de
competitividad empresarial de la organización.
No. Fortaleza
1 Tenemos buena liquidez
2 Tenemos clientes leales
No. Debilidad
1 Tenemos mucho producto obsoleto y de lento movimiento
2 La gente no respeta las políticas y procedimientos
No. Oportunidad
1 Hay organizaciones chinas que nos están ofreciendo comercializar sus productos en México
2 Hay franquicias disponibles que complementarían nuestra línea de negocios
No. Amenaza
1 Hay mayor agresividad comercial de los competidores
2 El mercado en que participamos está maduro y empieza a declinar
Formato 15. Diseñar Proyectos de Mejora usando la metodología F-O, D-A / F-A, D-O
Usando el método FODA Y FADO, combinando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
encontramos los siguientes Proyectos de Mejora
Análisis FO
No. Fortaleza No. Oportunidad Proyectos de Mejora
1 Tenemos buena 1 Hay organizaciones chinas que 1. Comercializar producto
liquidez nos están ofreciendo importado
comercializar sus productos en
México
1 Tenemos buena 2 Hay franquicias disponibles que 2. Invertir en franquicias de baja
liquidez complementarían nuestra línea inversión, alta rentabilidad
de negocios compatible con nuestra línea de
productos
2 Tenemos clientes 1 Hay organizaciones chinas que 3. Enriquecer nuestro catálogo de
leales nos están ofreciendo producto con innovaciones
comercializar sus productos en
México
2 Tenemos clientes 2 Hay franquicias disponibles que 4. Incursionar en nuevos
leales complementarían nuestra línea mercados
de negocios
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Análisis DA
No. Debilidad No. Amenaza Proyectos de Mejora
1 Tenemos mucho 1 Hay mayor agresividad 5. Rematar producto obsoleto en
producto obsoleto y comercial de los competidores ofertas y ventas nocturnas
de lento movimiento
1 Tenemos mucho 2 El mercado en que 6. Mejorar el programa de
producto obsoleto y participamos está maduro y compras y obtener la información
de lento movimiento empieza a declinar anticipada de los proveedores
2 La gente no respeta 1 Hay mayor agresividad 7. Certificar nuestro Sistema de
las políticas y comercial de los competidores Gestión de la Calidad con la
procedimientos NORMAS ISO 9001:2015
2 La gente no respeta 2 El mercado en que No aplica
las políticas y participamos está maduro y
procedimientos empieza a declinar
Análisis FA
No. Fortaleza No. Amenaza Proyectos de Mejora
1 Tenemos buena 1 Hay mayor agresividad 8. Reforzar el Plan de
liquidez comercial de los competidores mercadotecnia digital y redes
sociales de la organización
1 Tenemos buena 2
El mercado en que 9. Comercializar productos de
liquidez participamos está maduro y alta rotación y alta rentabilidad
empieza a declinar
2 Tenemos clientes 1 Hay mayor agresividad 10. Incrementar la lealtad de los
leales comercial de los competidores clientes
2 Tenemos clientes 2 El mercado en que 11. Incursionar en nuevos
leales participamos está maduro y mercados
empieza a declinar
Análisis DO
No. Debilidad No. Oportunidad Proyectos de Mejora
1 Tenemos mucho 1 Hay organizaciones chinas que 5 Rematar producto obsoleto en
producto obsoleto y nos están ofreciendo ofertas y ventas nocturnas
de lento movimiento comercializar sus productos en (repetida)
México
1 Tenemos mucho 2 Hay franquicias disponibles 2 Invertir en franquicias de baja
producto obsoleto y que complementarían nuestra inversión, alta rentabilidad
de lento movimiento línea de negocios compatible con nuestra línea de
productos (repetida)
2 La gente no respeta 1 Hay organizaciones chinas que 11 Certificar nuestro Sistema de
las políticas y nos están ofreciendo Gestión de la Calidad con la
procedimientos comercializar sus productos en NORMAS ISO 9001:2015 (repetido)
México
2 La gente no respeta 2 Hay franquicias disponibles 11 Certificar nuestro Sistema de
las políticas y que complementarían nuestra Gestión de la Calidad con la
procedimientos línea de negocios NORMAS ISO 9001:2015 (repetido)
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Formato 16. Diseñar los Proyectos de Mejora usando las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.
Frente a cada idea del FODA se generará al menos una propuesta de Proyecto de Mejora. Aunque este
método es muy rápido, se debe tener cuidado de no sobre simplificar el proceso de análisis correspondiente.
No. Fortaleza Proyectos de Mejora

(¿Cómo aprovecho la fortaleza?)
1 Tenemos buena liquidez 1. Incursionar en el marketing digital y redes sociales
2 Tenemos clientes leales 2. Diversificar la línea de producto que comercializamos
No. Debilidad Proyectos de Mejora
(¿Cómo mitigo la debilidad?)
1 Tenemos mucho producto 3. Rematar producto obsoleto en ofertas y ventas
obsoleto y de lento movimiento nocturnas
2 La gente no respeta las políticas y 4. Certificar el sistema de gestión de la calidad con la
procedimientos norma ISO 9001:2015
No. Oportunidad Proyectos de Mejora
(¿Cómo aprovecho la oportunidad?)
1 Hay organizaciones chinas que nos 5. Comercializar producto importado
están ofreciendo comercializar sus
productos en México
2 Hay franquicias disponibles que 6. Invertir en franquicias de baja inversión y alta
complementarían nuestra línea de rentabilidad, compatible con nuestra línea de
negocios productos
No. Amenaza Proyectos de Mejora
(¿Cómo enfrento la amenaza?)
1 Hay mayor agresividad comercial 7. Desarrollar el e-commerce
de los competidores
2 El mercado en que participamos 8. Abrir nuevos canales de comercialización
está maduro y empieza a declinar
Con ambos métodos se obtiene una lista muy adecuada de las Proyectos de Mejora que requiere la
organización para alcanzar sus Objetivos Estratégicos.
Mi sugerencia personal es que primero se use el de la combinación FODA, FADO e inmediatamente después
se use el de la traducción del FODA para complementar la lista de Proyectos de Mejora por si algo se hubiera
omitido. De todos modos, en ambos casos es importante que a partir de las ideas de Proyecto de Mejora
generadas el equipo directivo dedique el tiempo necesario para enriquecer el concepto correspondiente.
Por ejemplo, un Proyecto de Mejora se podría convertir desde un concepto básico de “mejorar los procesos”
hasta “estandarizar los procesos” o “certificar los procesos” y así sucesivamente hasta llegar tal vez a “diseñar,
Implementar y certificar el sistema de gestión de la calidad con la norma ISO 9001:2015”. Lo más importante es que
el equipo directivo aproveche las ideas generadas de Proyectos de Mejora para capitalizarlas en diseñar
Proyectos de Mejora más robustos y más significativos que aseguren el cumplimiento de los Objetivos
Estratégicos de la organización. ¿ok?
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Formato 17. Lista de Proyectos de Mejora alineados a cada objetivo estratégico para el año 20X1
Proyectos de Mejora Objetivos Estratégicos
Líder del
Líder del
No. Proyecto Nombre o Descripción No. Nombre o Descripción
objetivo
de Mejora
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
N
Ejemplos de Proyectos de Mejora:

Abrir puntos de venta y/o sucursales.
Automatizar los procesos de producción.
Dar capacitación, consultoría y coaching comercial a gerentes y vendedores.
Desarrollar el e-commerce.
Desarrollar el modelo de franquicia.
Desarrollar proveedores.
Diseñar e Implementar el sistema de competencias laborales.
Diseñar e Implementar la mercadotecnia digital y las redes sociales.
Diseñar, Implementar y/o certificar los sistemas de gestión (ISO 9000, ISO 14000, ISO 20000,
ISO 22301, ISO 27000, ISO 31000, ISO 45000, etc.).
Elaborar los manuales de políticas y procedimientos.
Formar el consejo de administración y los órganos de gobierno.
Hacer reingeniería de los procesos de negocio.
Implementar el Business Management Continuity System (ISO 22301).
Implementar el Disaster Recovery Plan (DRP).
Implementar el ERP.
Rediseñar la Estrategia Empresarial de corto, mediano y largo plazo.
Reestructurar la organización.
Etc.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Paso 6. Diseñar los programas de trabajo
¿Qué son los programas de trabajo?
Son el conjunto de acciones que requiere cada Proyecto de Mejora para convertirse en realidad, identificando
a los responsables de cada tarea, los lapsos de tiempo en que se desarrollará cada actividad o macroactividad,
y el presupuesto estimado de cada actividad. Los programas de trabajo generalmente tienen vigencia de
entre un mes y un año. Por excepción, hay proyectos con vigencias mayores a un año.
¿Cómo se diseñan los programas de trabajo?
En versión consultoría (con un contrato de servicios). Con los miembros del equipo directivo y los
equipos de trabajo seleccionados se tienen las sesiones de trabajo que sean necesarias para desarrollar
los programas de trabajo de acuerdo con el formato autorizado. Por supuesto, todos los programas
de trabajo autorizados de cada Proyecto de Mejora deben terminarse antes de la generación del
presupuesto anual del siguiente año, para tomar en cuenta los montos de las inversiones requeridas
para Implementar la Estrategia Empresarial.
En versión light (con el uso de este libro). Utilizando el siguiente formato.

o Formato de 18. Información requerida para desarrollar programas de trabajo.
Roles de los miembros de cada equipo de trabajo responsable de llevar a buen término cada programa de
trabajo y cada Proyecto de Mejora asignado.
Rol Principales Funciones
Líder Promover la participación de los integrantes, ayudando a alcanzar el consenso, guiar

sin dominar, asignar los recursos necesarios, retroalimentar a los colaboradores sobre
sus aciertos continua y abiertamente, y dirigir los esfuerzos del equipo de trabajo.
Secretario Fortalecer las funciones del líder, programar y dar seguimiento a las actividades del
equipo de trabajo, apoyar en la logística ambiental e informativa, mantener
comunicación constante con los integrantes del equipo de trabajo fuera de las reuniones,
servir de moderador en discusiones, controlar el tiempo según agenda y minutas, y
elaborar la agenda y minuta de cada reunión.
Colaborador Contribuir con ideas generales y desarrollar ideas particulares según su área de
especialidad, cuestionar las ideas que crea afecten el cumplimiento del propósito del
equipo de trabajo, transmitir los acuerdos del equipo de trabajo con sus reportes
directos, solicitándoles retroalimentación continua, e investigar y compartir
información constantemente referente al incremento de competitividad y temas de
apoyo al equipo de trabajo.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Ejemplo de Objetivos Estratégicos y equipos de trabajo para el año 20X1
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
Dar Alcanzar una Reducir Obtener Tener Alcanzar una Vender:
capacitación: satisfacción de la utilidad neta: clientes satisfacción Mínimo
Mínimo 60 colaboradores: rotación Mínimo del AAA: de clientes: $100
Objetivos
horas por Mínimo del 80 anual de 20% Mínimo Mínimo del millones
Estratégicos
persona % personal 100 95% de pesos
a un clientes
Máximo al año
del 20%
Nombre del Corazón de León Los tres Los Salmones
Equipo mosqueteros
Líder del Equip Gerente de Desarrollo Humano Gerente de Gerente de Ventas
Mercadotecnia
Juntas de Todos los lunes de 9:00 a 10:00 A.M. en 1er. y 3er. Todos los lunes de 16:00 a 17:00
trabajo; día, la sala de juntas de la dirección miércoles de hrs. en la sala de juntas del área
hora, duración, cada mes de de ventas
lugar 16:00 a 18:00
hrs.
Participante No. Corazón de León Los tres Los salmones

mosqueteros
Adriana Alvarado 1 Colaborador
Ana María López 2 Colaborador
Antonia Castro 3 Colaborador Líder
Araceli Paredes 4 Colaborador
Armando Sola 5 Colaborador
Beatriz Torres 6 Colaborador
Carmen Rivera 7 Colaborador
Cecilia Guajardo 8 Colaborador
Dolores Chávez 9 Colaborador
Ernesto del Rio 10 Líder
Fabiola Reséndiz 11 Colaborador
Fernando García 12 Colaborador
Fernando Vargas 13 Colaborador
Gerardo Torres 14 Colaborador
Jacobo Juárez 15 Colaborador
Janett Lucio 16 Colaborador Líder
José Betancourt 17 Colaborador
Luis Álvarez 18 Colaborador
Sandra Piedra 19 Colaborador
Total de participantes Siete Cinco Nueve
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Formato 18. Información requerida para desarrollar los programas de trabajo de cada Proyecto de Mejora.
1. Nombre del equipo.

2. Líder del equipo / Área responsable.
3. Reglas de trabajo en las reuniones. Ejemplo:
o No se puede fumar.
o No se pueden hacer ni recibir llamadas telefónicas.
o No se aceptarán interrupciones.
o Todos los participantes tendrán voz y voto.
o Las decisiones se tomarán por consenso, buscando soluciones, no culpables.
o Todas las sesiones iniciarán al tiempo programado.
o Siempre se contará con una agenda de trabajo y una minuta de acuerdos y compromisos.
o Todos debemos participar y cumplir con las tareas asignadas y con el programa de trabajo.
o Siempre se definirá a un responsable para cumplir alguna tarea del equipo.
o Toda la información analizada y/o generada por el equipo deberá manejarse en forma confidencial.
Excepto la que sea requerida por la Dirección General, para ser difundida a todo el personal de la
organización.
o En ausencia del coordinador se nombrará para esa reunión un coordinador.
o Cuando alguna persona no pueda asistir por alguna razón de fuerza mayor, deberá notificarlo al
coordinador del equipo.
4. Objetivo(s) Estratégico(s).
5. Indicador(es) estratégico(s) incluidos en el Tablero de Control.
6. Ponderación del proyecto (puntuación).
7. Alcance del proyecto (límites / fronteras /¿qué abarcará el proyecto?
8. Proyectos de Mejora.
9. Programa de actividades. Se puede usar una gráfica de Gantt o un software para administrar proyectos.
10. Presupuesto estimado.
11. Puntos de control (fechas mensuales en que se revisarán los avances).
12. Retroalimentación y mejoras (fechas trimestrales en que se evaluará la integración y desempeño del
equipo de trabajo).
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Paso 7. Integrar la Estrategia Empresarial
¿Qué es integrar la Estrategia Empresarial?

Es la recopilación y unificación de toda la información (física o digital) que se generó a lo largo de la Etapa
de Diseño o Rediseño de la Estrategia Empresarial.
¿Cómo se integra la Estrategia Empresarial?

En versión consultoría (con un contrato de servicios). Es la liberación final por parte de GRUPO
ALBE CONSULTORÍA de los productos entregables del proyecto de Planeación Estratégica:
1. Diagnóstico de competitividad organizacional.
2. Información recopilada de las sesiones de trabajo con el equipo directivo, a lo largo de los pasos
del diseño de la Estrategia Empresarial.
3. Información generada en la investigación del medio ambiente interno y externo, correspondiente
a los doce temas del reloj de la planeación estratégica.
4. Lista de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA).
5. Diseño de la Estrategia Empresarial:
a. Directrices Estratégicas.
b. Tablero de Control
c. Proyectos de Mejora
6. Forma de hacer la difusión de la Estrategia Empresarial al cien por ciento del personal.
7. Forma de Implementar la Estrategia Empresarial:
a. Equipo de seguimiento.
b. Oficina de gestión de la Estrategia Empresarial.
c. Selección del software para la evaluación del Tablero de Control.
d. Calendario de las juntas mensuales para revisión de la Estrategia Empresarial.
e. Evaluación y bono de desempeño de las personas y las áreas.
f. Etc.
8. Propuestas de capacitación y consultoría para ayudar en la implantación de Proyectos de Mejora
En versión light (con el uso de este libro). Integrando la información del:

o Formato 19. Componentes del diseño de la Estrategia Empresarial
Formato 19. Componentes del diseño de la Estrategia Empresarial
Directrices Estratégicas
o Negocio
o Visión
o Misión
o Disciplina
o Valores organizacionales
Tablero de control
o Mapa estratégico
o Lista de objetivos, indicadores y metas estratégicos para el año 20X1
Proyectos de Mejora
o Lista de Proyectos de Mejora
o Programas de trabajo
o Calendario de las juntas mensuales para seguimiento a la implantación de la Estrategia Empresarial.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Ejemplo de la Estrategia Empresarial de Comercializadora Internacional, S. A. de C. V. (COIN)
Negocio
Comercialización de muebles de oficina.
Visión
Ser el líder del mercado con el mayor volumen de ventas, conservando la lealtad de los clientes y
desarrollando continuamente nuevos productos.
Misión
Diseñar, fabricar y comercializar muebles de oficina que satisfagan las necesidades de confort y
modernidad de las organizaciones PyMES de Latinoamérica.
Disciplina de Negocio
Ser líder en la innovación de muebles de oficina (ergonomía, diseños, materiales, procesos).
Orientación al cliente
Orientación a resultados
Trabajo en Equipo
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Tablero de control
Mapa estratégico
Mapa Estratégico (de Objetivos Estratégicos)
Perspectiva
1.
Incrementar el
Financiera nivel de
utilidades
(L. León)
2. 3. 4.
Incrementar la Tener diseños Tener precios
De mercado / participación de novedosos adecuados
clientes mercado
(L. Mercado) (A. Einstein) (M. Salmón)
5. 6. 7. 8. 9.
Mejorar el Mejorar el Mejorar el Mejorar el Mejorar el
proceso de proceso de proceso de proceso de proceso de
De Procesos
innovación comercialización fabricación abastecimiento administración
(A. Einstein) (O. Mandino) (C. Fierro) (L. de Guevara) (B. Cuentas)
10. 11.
De
Incrementar la Tener tecnología
Desarrollo
competencia de vanguardia
humano y
laboral de todos los
desarrollo
colaboradores
tecnológico
(G. Amores) (B. Gates)
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Lista de Objetivos Estratégicos para el año 20X1
Objetivos Estratégicos
Perspectiva Objetivo Indicador
No. Responsable Meta
Estratégico Estratégico
Incrementar el nivel Utilidades antes
Financiera 1 L. León Mínimo 25%
de utilidades de Impuestos
Incrementar la Incremento de las
2 L. Mercado Mínimo 25%
participación de MK ventas
De mercado / Tener diseños Venta de los Mínimo 10%
3 A. Einstein
clientes novedosos nuevos productos de las ventas
Tener precios % de cotizaciones
4 M. Salmón Mínimo 80%
adecuados ganadas
Mejorar el proceso No. de nuevos
5 A. Einstein Mínimo 4
de innovación productos
Mejorar el proceso Mínimo $ 100
6 O. Mandino Ventas netas
de comercialización mdp
C. Mejorar el proceso Eficiencia de
De Procesos 7 Mínimo 90%
Fierro de fabricación planta
Mejorar el proceso Ahorro Mínimo $ 4
8 L. de Guevara
de abastecimiento anualizado mdp
Mejorar el proceso Cuentas por Máximo 40
9 B. Cuentas
de administración cobrar días
Incrementar la Horas de Mínimo 48
De desarrollo G.
10 competencia laboral capacitación por horas por
humano y Amores
de los colaboradores persona persona
desarrollo
B. Tener tecnología de % de procesos
tecnológico 11 Mínimo 80%
Gates vanguardia automatizados
Lista de Proyectos de Mejora para el año 20X1
Proyectos de Mejora
Perspectiva
No. Responsable Descripción
Financiera 1 L. León Implementar un sistema de gestión de riesgos
2 L. Mercado Implementar el plan de marketing digital y redes sociales
Innovar el portafolio de productos de acuerdo al benchmark
De mercado / 3 A. Einstein
y a las tendencias del mercado
clientes
Hacer reingeniería en el proceso de comercialización,
4 M. Salmón
operación y administración
5 O. Mandino Fortalecer y diversificar los canales de distribución
6 C. Fierro Duplicar la capacidad de fabricación
De procesos Reducir en al menos un 20% los costos de los insumos y los
7 L. de Guevara
costos de operación y administración
8 B. Cuentas Implementar una cultura de servicio al cliente
De desarrollo 9 G. Amores Certificar las competencias laborales del personal
humano y
10 B. Gates Automatizar los procesos de negocio
tecnológico
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Mapa de Proyectos de Mejora
Mapa de Proyectos de Mejora

Perspectiva Proyectos de Mejora
1.
Implantar un sistema de
gestión de riesgos
Financiera
(L. León)
2. 3. 4.
De Implantar el plan de Innovar el portafolio de Hacer reingeniería en el
mercado / marketing digital y redes productos de acuerdo al proceso de
sociales benchmark y a las comercialización, operación
clientes tendencias del mercado y administración
(L. Mercado) (A. Einstein) (M. Salmón)
5. 6. 7. 8.
Fortalecer y diversificar los Duplicar la capacidad de Reducir en al menos un Implantar una cultura de
De canales de distribución fabricación 20% los costos de los servicio al cliente
Procesos insumos y los costos de
operación y administración
(O. Mandino) (C. Fierro) (L. de Guevara) (B. Cuentas)
9. 10.
De Desarrollo Certificar las competencias Automatizar los procesos
humano y laborales del personal de negocio
desarrollo
tecnológico
(G. Amores) (B. Gates)
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Programas de trabajo de cada Proyecto de Mejora
Perspectiva Programa de actividades
Respon-
No. Actividades ** Fecha de cumplimiento
sable
Financiera
1.1 Luis A 30 enero
1.2 Mario B 15 junio
2.1 Roxana C 28 febrero
2.2 Carlos D 30 mayo
3.1 Juan M. E 21 marzo
3.2 Luis F 15 mayo
De mercado / clientes 3.3 Roberto G 30 junio
3.4 Julio H 15 agosto
3.5 Araceli I 30 octubre
4.1 Mayra J 30 marzo
4.2 Salma K 30 junio
5.1 Andrés L 30 enero
5.2 Arturo M 15 septiembre
6.1 Pedro N 15 mayo
6.2 Juan O 30 agosto
6.3 Pablo P 30 diciembre
7.1 Armando Q 28 febrero
7.2 Santiago R 30 agosto
De procesos
8.1 Lourdes S 30 junio
8.2 Karla T 15 agosto
8.3 Manuel U 30 octubre
9.1 Joaquín V 30 abril
9.1 María L. W 30 junio
9.3 César X 15 septiembre
9.4 Porfirio Y 30 diciembre
10.1 Marcelo Z 30 junio
10.2 Samuel AA 15 agosto
De desarrollo humano y 10.3 Romelia AB 30 octubre
desarrollo tecnológico 11.1 Carlos AC 30 mayo
11.2 Saúl AD 30 septiembre
11.3 Noé AE 30 noviembre
** Ver las actividades reales dentro del documento que integra la Estrategia Empresarial del año 20X1-20X5
de COIN.
Las juntas mensuales para el seguimiento a la implantación de la Estrategia Empresarial serán el segundo
lunes de cada mes, de 9:00 A 11:00 AM en la sala de juntas de la dirección. Participarán todos los directores
y gerentes de área.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Ejemplo de la Estrategia Empresarial (light) de “El rey del taco”.
Decimos “light” porque la Estrategia Empresarial se desarrolla en un tiempo más corto y contiene menos
objetivos, indicadores y Proyectos de Mejora que el de una organización de mayor complejidad.
Imagine desde el modesto puesto de tacos de la esquina hasta la organización No. 1 en el ranking de las 500
mejores organizaciones de expansión o las mejores mil organizaciones de mundo ejecutivo. Todas para
sobrevivir y crecer están obligadas a ir clarificando y documentando al paso del tiempo su Estrategia
Empresarial. Esta buena práctica empresarial que le da tranquilidad a inversionistas, clientes, entidades
bancarias, etc.
Ahora imagine que en la calle donde está nuestra taquería estrella, “El rey del taco”, se van poniendo más
puestos de tacos, “El rey del taco” puede decir simplemente, mi Estrategia Empresarial (suponiendo que
maneja este lenguaje académico muy educado) es “vender tacos bien servidos a un precio muy bajo”, mientras
que el Consejo de Administración de la organización No. 1 puede tener por escrito toda su estrategia dentro
de un documento en el cuál destacan frases como… “invertir en sectores de la economía con tasas de crecimiento
promedio por encima del 20% anual”…. “innovando productos y servicios con tecnología de punta que mantengan a
nuestros clientes en el estado del arte” … “teniendo personal competente, altamente calificado y satisfecho” … etc.
Y ambos están muy bien porque pueden responder claramente la pregunta ¿Cómo le hace la organización
para sobrevivir y seguir creciendo ante las nuevas circunstancias empresariales del medio ambiente externo
e interno? ¿Qué pasaría con la efectividad de esta Estrategia Empresarial de “El rey del taco” si todos la copian
y se enfocan en la misma Estrategia Empresarial de “vender tacos bien servidos a un precio muy bajo”?
La lógica diría que podrían pasar muchas cosas:

Que nuestro taquero siga siendo el rey de la calle porque él llego primero,
Que el “El rey del taco” empiece a perder mercado porque el cliente tiene otras ofertas iguales o mejores,
Que el “El rey del taco” se vea forzado a innovar productos para seguir un paso delante de la competencia,
Que el “El rey del taco” decida hacer otros negocios ante la realidad de lo que ocurre en su pequeño
mundo,
Que el “El rey del taco” decida ampliar su perspectiva de los negocios y visualice su presencia más allá de
su “calle mater”.
Usando como ejemplo a “El rey del taco” podemos ilustrar de una manera breve que después de utilizar
nuestras metodologías de consultoría y de hacer un análisis del medio ambiente externo e interno en que se
desenvuelve su negocio, la Estrategia Empresarial (“light”) podría quedar definida de la siguiente manera.
Directrices Estratégicas:
1. Negocio. Vender tacos caseros.
2. Visión. Tener una red de taquerías donde incrementemos la cantidad de clientes y conservemos su
lealtad con la innovación continua de sabores y sazones.
3. Misión. Sorprender gratamente el paladar del cliente de la zona con la continua variedad de platillos.
4. Disciplina de negocio. Ser percibidos como la taquería de mayor innovación de tacos.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Tablero de control
5. Objetivos Estratégicos:
Incrementar las ventas en un 25% anualmente.
Para el año 20X1 esto significaría vender $ 15 mdp
Generar una utilidad anual mayor al 33%.
Proyectos de Mejora
6. Proyectos de Mejora:
Innovar cincuenta y dos tacos nuevos por año, uno por semana.
Tener una cultura de servicio y ventas extraordinario.
Abrir dos sucursales por año.
7. Programa de trabajo.
Ver los programas dentro de la Estrategia Empresarial del año 20X1-20X5.
Las juntas mensuales para el seguimiento a la implantación de la Estrategia Empresarial será el
tercer día hábil de cada mes, de 10:00 A 11:00 AM en la mesa veintitrés. Participarán los Gerentes
de área y los responsables de cada proceso.
¿Te imaginas esta taquería dándole un fuerte énfasis a la innovación? Probablemente adicionalmente a su
menú normal (de chicharrón, de tinga, de carne molida) podría generar platillos diferentes para cada
temporada (los de invierno, los de primavera, los de verano, los de otoño), o tenga un platillo adicional cada
semana (de chile relleno, de carnitas, de cordon blue, de camarones, de tamal, etc.), o bien involucrando a
nuevos chefs y al público en general en la invención de nuevos platillos.
Conclusiones
Todas las organizaciones tarde o temprano se ven en la imperiosa necesidad de tocar formalmente el tema
de su Estrategia Empresarial y sobre todo, de cuestionar su actualidad y efectividad.
Por ello, se vuelve muy importante para algunas organizaciones u organizaciones tener un proceso formal
de planeación estratégica que les permita enriquecer y rediseñar continuamente su Estrategia
Empresarial.
--- Muy bien abuelito, hasta ahora he entendido muy bien las explicaciones, los formatos y los ejemplos que
le has dado a tus lectores, empresarios y directivos, pero también entiendo que el éxito del plan estratégico
apenas va a la mitad del camino, ¿es así?
--- Así es mi nietiño, el primer reto fue diseñar la estrategia empresarial ahora el segundo reto será
Implementarla. Muchos se quedan a mitad del camino sin la persistencia y disciplinas necesarias.
--- Abuelito, por favor, enséñales cómo hacerlo para que sus empresas y organizaciones sigan mejorando sus
resultados estratégicos. No me gusta que las empresas cierren y se pierdan muchos empleos.
--. No te preocupes mi nietiño, tú sabes que siempre he sido muy generoso al compartir mis conocimientos
y mi experiencia y en este libro le he puesto toda la galleta para no quedarme con ningún consejo útil.
--- Gracias abuelito, eres el mejor abuelito y el estratega del mundo. Además, eres muy simpático.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
CAPÍTULO 5. IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La parte más importante de cualquier Estrategia Empresarial
es su propuesta de valor para el cliente
Robert Kaplan y David Norton
¡Bien hecho! Qué bueno que sigues conmigo. Te felicito por haber llegado a este capítulo que te permitirá
cerrar con broche de oro tu proceso de planeación estratégica. A pesar de todas las tareas y de todo el trabajo
de investigación, la primera parte es más fácil que la segunda porque implicará que el líder del proceso de
planeación y su equipo la oficina de planeación estratégica actúe y mantenga una presión constante sobre
todos los actores designados que incidirán sobre las Directrices Estratégicas, los Objetivos Estratégicos y los
Proyectos de Mejora. ¿Cómo vas a estas alturas del partido?
o ¿Ya has generado algunas ideas de cómo aplicar esta metodología en tu organización?
o ¿Ya tienes rediseñada tu Estrategia Empresarial?
o ¿Ya te has dado cuenta qué, aunque estés haciendo las cosas bien siempre hay oportunidades de
mejorar tu negocio?
o ¿Te percataste de que independientemente del tamaño de tu organización, la planeación estratégica
no es un lujo directivo, sino una necesidad empresarial?
o ¿Descubriste que entre más grande es tu organización mayor responsabilidad tienes por contar con
metodologías robustas que involucren a todos los miembros de tu equipo directivo y a los
responsables de todos los procesos de negocio (comercialización, producción, abastecimiento,
diseño, administración de recursos humanos, recursos financieros, recursos tecnológicos, etc.)?
Vas lento en tu proceso de planeación Vas rápido en tu proceso de planeación

estratégica si al llegar a esta página … estratégica si al llegar a esta página …
No has cuestionado tu Estrategia Empresarial Has cuestionado tu Estrategia Empresarial
No has contestado los formatos aquí incluidos Has contestado los formatos aquí incluidos
No has compartido tus inquietudes con tus socios has compartido tus inquietudes con tus socios o
o colegas colegas
No te has preocupado por mejorar tu proceso de Te has preocupado por mejorar tu proceso de
planeación estratégica planeación estratégica
No has pensado en cómo le están haciendo otras Has pensado en cómo le están haciendo otras
organizaciones para tener éxito y tener buenos organizaciones para tener éxito y tener buenos
resultados a pesar de las circunstancias resultados a pesar de las circunstancias
geopolíticas, geoeconómicas, geosociales y geopolíticas, geoeconómicas, geosociales y
geotecnológicas. geotecnológicas
No has meditado en tu futuro Has meditado en tu futuro
Postergas muchas buenas ideas, como el 95% de Actúas, como el 5% de los empresarios y
los empresarios y directivos directivos
Después de haber concluido con el diseño de la Estrategia Empresarial ya estás listo para empezar ahora la
segunda etapa del proceso de planeación estratégica relativa a la implantación de la Estrategia Empresarial,
que dicho sea de paso es la etapa más importante en la mejora de la competitividad de tu organización, pues
de ello depende que ella siga siendo vigente y vaya al ritmo que los tendencias geopolíticas, geoeconómicas,
geosociales y geotecnológicas demandan, para seguir satisfaciendo a los dueños, clientes, colaboradores,
proveedores y demás partes interesadas.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Los pasos incluidos en esta etapa 2 del proceso de planeación estratégica (Implementar la Estrategia
Empresarial) son:

Paso 10 Hacer evaluación mensual, trimestral, semestral y anual de las Directrices Estratégicas, el Tablero
de Control y los Proyectos de Mejora, por parte del equipo directivo.
Estos pasos son el secreto para que tu Estrategia Empresarial diseñada se convierta en una realidad y rinda
los frutos esperados. Generalmente el lapso de tiempo que implica la implantación de una Estrategia
Empresarial es de un año, aunque puede variar en función de la fecha en que se terminó de hacer el diseño.
En ocasiones se termina en diciembre, pero en otras se termina antes o después por diversas razones.
La verdad no importa mucho si el alcance es mayor o menor a un año porque lo verdaderamente crítico
es la cultura de cambio que se está gestando en toda la organización.
o ¿Los directivos están generando una mejor visión estratégica que les permita conectar
dinámicamente las tendencias presentes y futuras del medio ambiente con sus resultados?
o ¿La gente se orienta al cumplimiento de objetivos, indicadores y metas estratégicas?
o ¿La organización está invirtiendo en el diseño e implantación de Proyectos de Mejora alineados a los
Objetivos Estratégicos?
Aunque el lapso de planeación es de cinco años, generalmente hay que revisar y actualizar la Estrategia
Empresarial nuevamente el último trimestre de cada año. Esa es una buena práctica empresarial.
Las tres pruebas de que hay un enfoque estratégico en la organización son:
1. Tiempo presente. Acción. Se está cumpliendo la mayor parte de lo planeado (Directrices

Estratégicas, Objetivos Estratégicos, Proyectos de Mejora),
2. Tiempo presente continuo. Planeación. Continuamente (mensual o trimestralmente) se discuten
en reuniones formales los cambios del medio ambiente que pueden impactar directa o
indirectamente, positiva o negativamente su Estrategia Empresarial, y
3. Tiempo futuro. Transformación. Están dispuestos a rediseñar su Estrategia Empresarial las
veces que sea necesario en aras de capitalizar las nuevas oportunidades y seguir el ritmo de la
competitividad.
Después de esta introducción, si ya estás listo, pasemos a correr la última vuelta de este proceso para
asegurar que la implantación de la Estrategia Empresarial en tu organización se lleve de la mejor manera
para que tanto directores como colaboradores trabajen de forma sintonizada.
Recuerda:
o Una Estrategia Empresarial es a la organización lo que el Waze a las personas.

o Una Estrategia Empresarial es a la organización lo que una partitura a los músicos.
o Una Estrategia Empresarial es a la organización lo que un libreto a los actores.
El diseño de la Estrategia Empresarial fue pensamiento, ahora la implantación de la Estrategia

Empresarial es acción. ¡Primera llamada!, ¡segunda llamada!, ¡tercera llamada! … comenzamos.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
¿Qué es difundir la Estrategia Empresarial al cien por ciento de los colaboradores?
Es informar, involucrar y comprometer a todo el personal de la organización con la Estrategia Empresarial

diseñada, por medio de desarrollar un plan de comunicación que incluye un conjunto de actividades para
compartir con todo el personal, la información selectiva que les corresponde y tienen derecho por su nivel
jerárquico:
o Información completa (confidencial). A los miembros del equipo directivo.

o Información resumida (confidencial). A los mandos medios.
o Información seleccionada (genérica, no confidencial). Al personal administrativo y operativo.
o Información seleccionada (genérica, no confidencial). A proveedores, socios comerciales, clientes,
prospectos, medios de comunicación, sociedad en general.
¿Cómo se difunde la Estrategia Empresarial al cien por ciento de los colaboradores?
En versión consultoría (con un contrato de servicios): En un lapso de dos a cuatro semanas, a partir
de la liberación de la Estrategia Empresarial diseñada:
o Designar con los miembros del equipo directivo al equipo responsable de diseñar el plan de
comunicación.
o Diseñar el plan de comunicación con el equipo designado de comunicación.
o Autorizar el plan de comunicación con los miembros del equipo directivo.
o Implementar las actividades autorizadas con los responsables incluidos en el programa de difusión
(sesiones presenciales, remotas, plenarias e individuales, dinámicas, folletería, comunicados, correos,
campañas, videos, resultados relevantes del año anterior, etc.).
En versión light (con el uso de este libro). Utilizando el Formato 20. Lista de documentos de la
Estrategia Empresarial a difundir por nivel jerárquico.
Formato 20. Lista de documentos de la Estrategia Empresarial a difundir por nivel jerárquico.
Miembros del equipo o Documento completo con el o Programas de trabajo con

directivo diseño de la Estrategia presupuestos autorizados
Empresarial para el año 20X1.
Mandos medios o Directrices Estratégicas o Mapeo o lista de Proyectos
o Tablero de Control de Mejora.
o Mapeo de Objetivos Estratégicos o Programas de trabajo de los
o Lista de Objetivos e indicadores Proyectos de Mejora donde
Estratégicos con sus metas anuales están involucrados
Personal administrativo o Directrices Estratégicas o Mapeo o Lista de Proyectos
y operativo o Mapeo de Objetivos Estratégicos de Mejora.
o Lista de principales Objetivos, o Programas de trabajo de los
indicadores y metas Proyectos de Mejora donde
administrativos y operativos están involucrados
Partes interesadas o Lo que aplique de las Directrices Estratégicas,
o Lo que aplique de los Objetivos Estratégicos y
o Lo que aplique de los Proyectos de Mejora.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
¿Qué es dar seguimiento diario, semanal, mensual, trimestral, semestral y anual de los objetivos,
indicadores y metas estratégicas, por parte de los líderes de proceso?
Es el conjunto de acciones operativas continuas a lo largo del periodo de implantación que realizan los
líderes de proceso junto con sus correspondientes equipos de trabajo para asegurar que la Estrategia
Empresarial diseñada se está llevando a la práctica.
Los líderes de cada proceso son responsables de:
1. Implementar la Estrategia Empresarial según lo planeado (diseñado).

2. Incorporar nuevos indicadores estratégicos y acciones de mejora no contempladas en la
Estrategia Empresarial diseñada, previo visto bueno del equipo directivo.
3. Eliminar indicadores estratégicos y acciones de mejora de poco valor para la Estrategia
Empresarial diseñada, previa justificación y visto bueno del equipo directivo.
¿Cómo se da seguimiento diario, semanal, mensual, trimestral, semestral y anual de los objetivos,
indicadores y metas estratégicas, por parte de los líderes de proceso?
En versión consultoría (con un contrato de servicios). El equipo de consultoría de GRUPO ALBE

(generalmente conformado por un director de proyecto, un consultor líder y un consultor senior)
durante todos los meses con los líderes de Objetivos Estratégicos y de Proyectos de Mejora y sus
equipos de trabajo:
o Repasa y explica la Estrategia Empresarial diseñada, para clarificar los puntos clave en que está
trabajando la organización.
o Da seguimiento a los objetivos, indicadores y metas estratégicas incluidos en el Tablero de
Control.
o Da seguimiento a la ejecución de las actividades planeadas en los programas de trabajo.
o Organiza cuando es necesario reuniones de trabajo con algunos de los miembros del equipo
directivo para analizar temas específicos y tomar decisiones.
o Retroalimenta la preparación de las presentaciones mensuales al equipo directivo.
o Identifica la propuesta de modificación, cambio o inserción de nuevos indicadores.
o Identifica la propuesta de modificación, cambio o inserción de nuevas actividades de mejora.
En versión light (con el uso de este libro). Utilizando el Formato 21. Frecuencia y actividades para
Implementar exitosamente la Estrategia Empresarial.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Formato 21. Frecuencia y actividades para Implementar exitosamente la Estrategia Empresarial
Frecuencia Líder Actividad Involucrados

Cada director o Realizar tareas de acuerdo a su programa de
Diariamente Su personal
y gerente trabajo autorizado
o Evaluar avances de los Objetivos e
indicadores Estratégicos e indicadores
Semanal- Cada director
operativos de su área Su personal
mente y gerente
o Definir y evaluar las acciones correctivas y
preventivas
o Calificar el cumplimiento de los Objetivos e
indicadores Estratégicos e indicadores
operativos de su área
Mensual- Cada director o Definir y evaluar las acciones correctivas y Su personal y/ o su
mente y gerente preventivas Equipo de Trabajo
o Fecha de la reunión: antes de la junta del
equipo directivo.
o Duración: La definida por el propio equipo
o Revisar individualmente el cumplimiento de
los Objetivos e indicadores Estratégicos.
o Revisar individualmente los avances de los
Proyectos de Mejora
Mensual- director
o Autorizar las acciones correctivas y Equipo directivo
mente general
preventivas generales propuestas por los
equipos de trabajo
o Monitorear los cambios y tendencias del
medio ambiente externo e interno.
o Apoyar a los líderes y equipos de trabajo a
apegarse disciplinadamente a la Estrategia
Líder del
Empresarial diseñada.
Mensual- proceso de 100 % del personal
o Difundir de forma ejecutiva los resultados del
mente planeación de la organización
cumplimiento de los Objetivos Estratégicos y
estratégica
Proyectos de Mejora vía memorándum, mail,
pizarrones, etc.
La realización de las actividades de este paso son la base fundamental de la ejecución de la Estrategia
Empresarial, porque si cada directivo y colaborador lleva a cabo la parte que le corresponde seguramente la
organización empezará a mejorar y a cambiar dirigiendo su rumbo hacia las nuevas Directrices Estratégicas
planeadas.
De otra manera, si cada directivo y colaborador continúan con la inercia de sus actividades de siempre,
entonces la organización seguirá en el círculo vicioso en que se encuentra “Problemas financieros, debido
a problemas comerciales, debido a problemas de procesos, debido a problemas de gente y tecnología”.
El 60% de las organizaciones implantan a medias u olvidan su Estrategia Empresarial diseñada.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Paso 10. Hacer evaluación mensual, trimestral, semestral y anual de las Directrices Estratégicas, el Tablero
de Control y los Proyectos de Mejora, por parte del equipo directivo
¿Qué es hacer evaluación mensual, trimestral y anual de las Directrices Estratégicas, el Tablero de Control
y los Proyectos de Mejora por parte del equipo directivo?
Es el conjunto de acciones directivas continuas a lo largo del periodo de implantación que realiza el director
o gerente general con su equipo directivo para asegurar que la Estrategia Empresarial diseñada se está
implantando por parte de los líderes de Objetivos Estratégicos y Proyectos de Mejora.
El director o gerente general es responsable de:
1. Asegurar la implantación la Estrategia Empresarial según lo planeado (diseñado).

2. Autorizar la incorporación de nuevos indicadores estratégicos y acciones de mejora no
contempladas en la Estrategia Empresarial diseñada, con el visto bueno del equipo directivo.
3. Autorizar la eliminación de indicadores estratégicos y acciones de mejora de poco valor para la
Estrategia Empresarial diseñada, previa justificación y con el visto bueno del equipo directivo.
¿Cómo se hace la evaluación mensual, trimestral, semestral y anual de las Directrices Estratégicas, el
Tablero de Control y los Proyectos de Mejora por parte del equipo directivo?
En versión consultoría (con un contrato de servicios). El equipo de consultoría de GRUPO ALBE

(generalmente conformado por un director de proyecto, un consultor líder y un consultor senior)
durante todos los meses con el director o gerente general y el equipo directivo:
o Evalúa la Estrategia Empresarial diseñada, para asegurar que la organización sigue alineada a lo
planeado.
o Evalúa el apego de la organización a las Directrices Estratégicas.
o Evalúa el cumplimiento de los objetivos e indicadores contras sus metas estratégicas, incluidos
en el Tablero de Control.
o Evalúa la contribución de los Proyectos de Mejora con los Objetivos Estratégicos.
o Verifica la ejecución de las acciones correctivas.
o Organiza las juntas mensuales, trimestrales, semestrales y anuales del equipo directivo.
o Autoriza la modificación, cambio o inserción de nuevos indicadores estratégicos.
o Autoriza la modificación, cambio o inserción de nuevas actividades de mejora.
o Organiza las juntas trimestrales, semestrales y anuales del consejo de administración.
o Recopila al menos trimestralmente los cambios del medio ambiente externo e interno.
En versión light (con el uso de este libro). Utilizando el Formato 22. Agenda típica de las juntas
mensuales, trimestrales, semestrales y anuales del director o gerente general con su equipo directivo.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Formato 22. Agenda típica de las juntas mensuales, trimestrales, semestrales y anuales del director o
gerente general con su equipo directivo
1. Lectura de la minuta anterior.

2. Evaluación de las Directrices Estratégicas
3. Calificación del Tablero de Control
4. Calificación de los Proyectos de Mejora.
5. Elaboración del plan de acciones correctivas.
6. Lectura de la minuta actual.
Hay quienes dicen que la primera piedra en una construcción es la más importante porque de allí en adelante
todo va a marchar muy fluidamente. Otros dicen que no, que la piedra más importante es la última, porque
es mejor el final de la construcción que el principio. Hay muchas construcciones que se quedan sin concluir
a pesar de haber puesto la primera piedra.
Pero yo digo que la piedra más importante es la segunda y la tercera y la cuarta, y todas las que sean
necesarias para concluir exitosamente la construcción, porque lo más importante es tener la disciplina de la
continuidad y el seguimiento estrecho a la implantación de la Estrategia Empresarial.
Si el equipo directivo y/o los colaboradores la organización a lo largo del año no dedican el tiempo suficiente
a revisar que todos los Objetivos Estratégicos y los Proyectos de Mejora se están ejecutando según lo
planeado, ¿Qué crees que va a ocurrir con los resultados esperados? Hay altas probabilidades de que ese
plan se quede solamente en un sueño y que muchos de los involucrados queden frustrados.
En mi experiencia de 30 años como consultor de muchas organizaciones puedo concluir que solamente
cuando el equipo directivo de la organización dedica cuando menos un par de horas al mes a tener una junta
ejecutiva a revisar el cumplimiento de la Estrategia Empresarial puede incrementar la posibilidad de cumplir
al cien por ciento sus metas estratégicas.
Buenas Prácticas para hacer Juntas Productivas
1. Tener por anticipado el calendario de juntas mensuales de todo el año, identificando los días, horarios y
lugares de sesión. Es bueno definir una regla general y confirmar la fecha específica. Por ejemplo, todos
los segundos martes de cada mes de 9:00 AM a 11:00 AM en la sala de juntas de la dirección.
2. Incluir al director o gerente general, a los directores, gerentes o responsables de área / proceso para
asegurar que todos los “generales” se encuentran reunidos y todos presentan su informe y todos se
enteran de cómo se está implantando la Estrategia Empresarial en toda la organización.
3. Definir las reglas de operación del equipo directivo para que haya mayor efectividad. Es importante
contestar preguntas como:
¿Quórum mínimo para hacer la junta?
¿Duración de la junta?
¿Puntualidad para iniciar y para terminar la junta?
¿Se puede invitar a alguna otra persona en alguna reunión específica?
¿Se aceptan interrupciones?
¿Se puede chatear y estar conectado con la laptop?
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
¿En qué tiempo se debe entregar la minuta de acuerdos y tareas?

¿Si alguien falta debe enviar su tarea al secretario?
¿En qué fecha deben los directores y gerentes entregar los resultados de sus indicadores al secretario
para que lo incluya en el Tablero de Control?
¿Deben traer los directores y gerentes evidencia y soporte de sus resultados?
¿El secretario debe enviar el Tablero de Control previamente a la junta?
Etc.
4. Definir los roles de cada miembro del equipo directivo.

Presidente (generalmente debe ser el director o gerente general y es responsable de asegurar que
todas las juntas sean productivas, fomentando una alta capacidad de análisis y de síntesis entre todos
sus directores y gerentes).
Secretario (generalmente la persona más cercana al Director General que puede hacer un
seguimiento de los acuerdos y las tareas a lo largo del mes).
Colaborador (todos los demás miembros del equipo directivo responsables de Implementar la
Estrategia Empresarial, ejecutar las acciones correctivas asignadas y aportar ideas para mejorar el
nivel de competitividad de la organización).
5. Tener una agenda predefinida con los temas a tratar. Por ejemplo:
Hora Responsable Tema Duración
9:00 AM Secretario Bienvenida y lectura de la minuta 10 min.

anterior
9:10 AM Directores y Gerentes Presentar la evidencia de la realización 20 min.
de las acciones correctivas asignadas en
la junta anterior
9:30 AM Directores y Gerentes: Presentar los resultados de sus KPI´s 60 min.
1. Financiero incluidos en el Plan Estratégico y en el (10 min. Cada
2. Comercial Tablero de Control. Ver ejemplo al final de uno)
3. Manufactura este capítulo
4. Operaciones
5. Recursos Humanos
6. Tecnología
10:30 AM Directores y Gerentes Proponer acciones correctivas para 10 min.
aquellos indicadores que no cumplieron
con su meta al 100%. Usando la técnica
del semáforo diríamos aquellos que
están en “color rojo”. Ver ejemplo al final de
este capítulo
10:40 AM Secretario Presentar el Tablero de Control con el 10 min.
resumen de las calificaciones mensuales
y acumuladas. Ver ejemplo al final de este
artículo
10:50 AM Secretario Lectura y validación de la minuta 10 min.
11:00 AM Director o Gerente General Conclusión y clausura de la junta

mensual
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
6. Hacer una minuta al final de cada reunión que documente las calificaciones obtenidas en el Tablero de
Control, los acuerdos y las acciones correctivas a tomar a lo largo del siguiente mes para cumplir las
metas al 100%. Una minuta de una cuartilla es adecuada.
7. Asegurar que los directores y gerentes de área junto con sus colaboradores conocen, utilizan y dan
seguimiento “diariamente” a sus correspondientes objetivos, indicadores, metas, proyectos y actividades
de mejoras incluidas en la Estrategia Empresarial.
8. Entregar los premios (bonos, regalos, etc.) obtenidos por los directores, gerentes y colaboradores
(personal administrativo y operativo) en el cumplimiento de sus metas.
9. Trimestralmente actualizar los cambios del medio ambiente externo e interno de acuerdo al reloj de la
planeación estratégica (clientes, mercados, productos, competidores, aspectos políticos, económicos y
sociales, etc.) para hacer los ajustes correspondientes en la Estrategia Empresarial.
10. Mantener informado a todo el personal sobre los resultados, el apego y el grado de cumplimiento de la
Estrategia Empresarial.
11. Algunas prácticas improductivas y/o inefectivas que hay que evitar son:
Juntas demasiado largas, como la lucha libre dos caídas sin límite de tiempo.
Muchos participantes que hacen pocas o ninguna aportación.
Los participantes no entregan resultados, solo entregan excusas.
No hay agendas con temas definidos.
No hay minutas.
No hay secretario.
No hay seguimiento de tareas.
No hay continuidad en los temas tratados.
No hay un Tablero de Control.
No hay una cultura de resultados.
No hay “premios” para quienes cumplen, ni “castigos” para quienes incumplen.
La gente se pierde en los “pantanos” de la información sin atender los temas estratégicos.
Hay poca capacidad de análisis.
Hay poca capacidad de síntesis.
Hay un liderazgo centralizado y absolutista.
Los directores y gerentes no tienen el perfil y las competencias requeridas para el puesto.
Etc.
Una forma de calificar el desempeño de un equipo directivo que tiene juntas productivas es el porcentaje
general de la calificación obtenida en el cumplimiento de todas las metas estratégicas.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Ejemplo de evaluación de un Tablero de Control
Comercializadora de Autopartes Raymond, S. A. DE C. V. (CAR).
“CAR” es una organización que manufactura y comercialización partes automotrices.
Negocio
Manufacturar y Comercializar productos automotrices
Visión
Conservar y desarrollar clientes “AAA”, innovando nuestro portafolio con productos automotrices líderes
en el mercado.
Misión
Ser una organización altamente competitiva con presencia a nivel nacional, ofreciéndole a nuestros
clientes excelente servicio y asesoría profesional que contribuyan al incremento de la rentabilidad de su
negocio.
Disciplina de Negocio
Tener servicio y precios competitivos.
o Compromiso ante los retos.
o Confiabilidad en los resultados.
o Honestidad en todo momento.
o Lealtad a la organización.
o Trabajo en Equipo.
Procesos de Negocio
1. Manufactura (producción, planeación de la producción, control de calidad)
2. Comercialización (ventas, mercadotecnia, telemarketing, innovación)
3. Operaciones (almacenes de materia prima, almacenes de producto terminado, embarques, logística)
4. Administración (contabilidad, finanzas, recursos humanos, sistemas, compras, legal)
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Tablero de control
Mapa estratégico (de Objetivos Estratégicos) de CAR

Perspectiva
1.
Incrementar las
Financiera utilidades
(Ernesto Rico)
2. 3.
Desarrollar la cartera Tener mayor presencia a
De mercado / actual de clientes nivel nacional
clientes
(Luis Mercado) (Luis Mercado)
4. 5. 6. 7.
Mejorar el proceso de Mejorar el Mejorar el proceso de Mejorar el proceso de
manufactura proceso de operaciones administrativo
De Procesos comercialización (Laura Corazón de
(Danilo Tornillo) (Luis Mercado) (Mario Lógico) León)
De Desarrollo 8. 9. 10.
humano y Implantar Proyectos de Tener gente competente Automatizar los
desarrollo Mejora organizacional y compatible con los procesos
tecnológico valores organizacionales
(Tomás Álvarez E.) (B. Cuentas) (Iván Ponds)
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Lista de Objetivos Estratégicos
Perspectiva Objetivos Estratégicos

No. Resp. Descripción
Financiera 1 Ernesto Rico Incrementar las utilidades
Desarrollar la cartera actual de clientes

2 Luis Mercado
De Mercado
3 Luis Mercado Tener mayor presencia a nivel nacional
4 Danilo Tornillo Mejorar el proceso de manufactura
5 Luis Mercado Mejorar el proceso de comercialización

De procesos
Mejorar el proceso de operaciones
6 Mario Lógico
Laura Corazón de León
7 Mejorar el proceso administrativo
Mejorar la cultura organizacional
8 Tomás Álvarez E.
De desarrollo
humano y Tener gente competente y compatible con los valores
9 Laura Corazón de León
desarrollo organizacionales
tecnológico Automatizar los procesos
10 Iván Ponds
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Lista de indicadores estratégicos
Perspectiva Indicadores estratégicos

No. Resp. Indicador Meta anual
Porcentaje de utilidades antes de
1.1 Ernesto Rico Mínimo 25 %
impuestos
Financiera
Luz María Porcentaje de cumplimiento del
1.2 Máximo 100 %
Concha presupuesto de egresos
Porcentaje de incremento de las ventas
2.1 Luis Mercado Mínimo 20 %
vs. El año anterior
De Mercado
3.1 Luis Mercado Monto de las ventas foráneas ($ mdp) Mínimo $ 120 mdp
3.2 Luis Mercado Número de clientes "AAA" Mínimo 60
Porcentaje de cumplimiento del
4.1 Danilo Tornillo Mínimo 100 %
programa de producción
Porcentaje de rechazos internos y
4.2 Danilo Tornillo Máximo 1%
externos
5.1 Luis Mercado Monto de la facturación ($ mdp) Mínimo $ 300 mdp
Monto de la venta de los nuevos
5.2 Luis Mercado Mínimo $ 24 mdp
productos ($ mdp)
Porcentaje de pedidos entregados en
6.1 Mario Lógico Mínimo 100 %
tiempo y forma
Porcentaje de producto negado a
6.2 Mario Lógico Máximo 5 %
clientes
De procesos
6.3 Mario Lógico Confiabilidad del inventario Mínimo 100 %
Luz María
7.1 Días de cuentas por cobrar Máximo 35 días
Concha
Luz María Porcentaje de cumplimiento de la
7.2 Mínimo 100 %
Concha cobranza
Luz María Porcentaje de cumplimiento del pago en
7.3 Mínimo 100 %
Concha la fecha negociada con proveedores
Laura Corazón Porcentaje de personal contratado en el
7.4 Mínimo 100 %
de León tiempo establecido
Laura Corazón Promedio de horas por persona de Mínimo 48 horas por
7.5
de León capacitación persona
Tomás Álvarez
8.1 Porcentaje de clima laboral Mínimo 100 %
De E.
desarrollo Porcentaje de colaboradores que
Laura Corazón
humano y 9.1 cumplen satisfactoriamente con su Mínimo 100 %
de León
desarrollo evaluación de desempeño
tecnológico Porcentaje de avance en los proyectos de
10.1 Iván Ponds Mínimo 100 %
automatización de los procesos
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Calificación de los Indicadores Estratégicos del Tablero de Control del mes de junio
Meta del mes Resultado del % de

Perspectiva No. Resp. Indicador de junio mes de junio Cumplimiento
A B C*
Porcentaje de 20%
Ernesto
1.1 utilidades antes de Mínimo 25 % 80 %
Rico
impuestos
Financiera Porcentaje de 105 %
Luz María cumplimiento del
1.2 Máximo 100 % 95 %
Concha presupuesto de
egresos
Porcentaje de 20 %
Luis incremento de las
2.1 Mínimo 20 % 100 %
Mercado ventas vs. El año
anterior
De Mercado Monto de las ventas $ 22 mdp
Luis Mínimo $ 20
3.1 foráneas 110 % (100 %)
Mercado mdp
($ mdp)
Luis Número de clientes 4
3.2 Mínimo 5 80 %
Mercado "AAA"
Porcentaje de 98 %
Danilo cumplimiento del
4.1 Mínimo 100 % 98 %
Tornillo programa de
producción
Porcentaje de 0.5 %
Danilo
4.2 rechazos internos y Máximo 1% 200 % (100 %)
Tornillo
externos
Luis Monto de la Mínimo $ 50 $ 60 mdp
5.1 120 % (100 %)
Mercado facturación ($mdp) mdp
Monto de la venta de $ 3.5 mdp
De procesos Luis Mínimo $ 4
5.2 los nuevos productos 87.5 %
Mercado mdp
($mdp)
Porcentaje de 95 %
Mario
6.1 pedidos entregados Mínimo 100 % 95 %
Lógico
en tiempo y forma
Porcentaje de 8%
Mario
6.2 producto negado a Máximo 5 % 62.5 %
Lógico
clientes
Mario Confiabilidad del 99 %
6.3 Mínimo 100 % 99 %
Lógico inventario
* Nota importante. El cumplimiento se puede obtener dividiendo B/A x 100 cuando la meta sea un
mínimo, o dividiendo A/B x 100 cuando la meta sea un máximo.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Luz María Días de cuentas Máximo 35 38.5 %

7.1 90.9 %
Concha por cobrar días
Porcentaje de 100 %
Luz María
7.2 cumplimiento de Mínimo 100 % 100 %
Concha
la cobranza
Porcentaje de 100 %
cumplimiento del
Luz María
7.3 pago en la fecha Mínimo 100 % 100 %
Concha
De procesos negociada con
proveedores
Porcentaje de 85 %
Laura
personal
7.4 Corazón Mínimo 100 % 85 %
contratado en el
de León
tiempo establecido
Laura Promedio de Mínimo 4 5 horas por
7.5 Corazón horas por persona horas por persona 125 % (100 %)
de León de capacitación persona
Tomás Porcentaje de 80 %
8.1 Mínimo 100 % 80 %
Álvarez E. clima laboral
Porcentaje de 90 %
colaboradores que
Laura
De cumplen
9.1 Corazón Mínimo 100 % 90 %
desarrollo satisfactoriamente
de León
humano y con su evaluación
desarrollo de desempeño
tecnológico Porcentaje de 100 %
avance en los
Iván
10.1 proyectos de Mínimo 100 % 100 %
Ponds
automatización de
los procesos
Nota importante. Usando la técnica del semáforo, decimos que un resultado es:
Aprobado. Cuando la meta se cumple al 100% o se rebasa (se pone en color VERDE)
En precaución. Cuando la meta se cumple entre el 90 % y el 100 % (color AMARILLO)
En peligro. Cuando la meta se cumple por debajo del 90% (color ROJO)
Por supuesto, para tener más sensibilidad habría que identificar de forma particular para cada tipo de
indicador cuando un resultado está ya en zona de peligro y adaptar estos criterios de semáforo.
Para hacer promedios objetivos, todos aquellos porcentajes de cumplimiento que rebasen el 100% se
convierten solamente en 100% y todos aquellos resultados por debajo del 0% se convierten solo en 0%.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Calificación de los Objetivos Estratégicos del Tablero de Control del mes de junio
Objetivos Estratégicos % de Cumplimiento en mes de

junio (promedio de
Perspectiva
No. Descripción cumplimiento de los indicadores
correspondientes) **
Financiera 1 Incrementar las utilidades 88 %
2 Desarrollar la cartera actual de clientes 100 %
De Mercado
3 Tener mayor presencia a nivel nacional 90 %
4 Mejorar el proceso de manufactura 99 %
5 Mejorar el proceso de comercialización 94 %
De procesos
6 Mejorar el proceso de operaciones 86 %
7 Mejorar el proceso administrativo 95 %
De desarrollo 8 Mejorar la cultura organizacional 80 %
humano y Tener gente competente y compatible con los
9 90 %
desarrollo valores organizacionales
tecnológico 10 Automatizar los procesos 100 %
Calificación total del mes 92 %
** Nota importante. En este ejemplo por cuestiones didácticas calcule solamente el promedio aritmético
considerando que los indicadores y los objetivos son igualmente importantes. En la vida real hay que darle
una ponderación a cada indicador y a cada objetivo en función de su impacto y contribución directa sobre
los resultados de la organización, por lo que el promedio que se debe calcular es el promedio ponderado. En
la práctica debido a que estos resultados se presentan en una reunión directiva y no en un informe financiero
es suficiente con dejar los porcentajes en número enteros.
Usando la técnica del semáforo, decimos que un resultado es:

Aprobado cuando la meta se cumple al 100% o se rebasa (color VERDE)
En precaución cuando la meta se cumple entre el 90 % y el 100 % (color AMARILLO)
En peligro cuando la meta se cumple por debajo del 90% (color ROJO)
Calificación de las Perspectivas del Tablero de Control del mes de junio
% de Cumplimiento en el mes de junio

Perspectiva (promedio de cumplimiento de los objetivos
correspondientes)
88 %
Financiera
95 %
De mercado
93 %
De procesos
90 %
De desarrollo humano y desarrollo tecnológico
Calificación total del mes

92 %
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Como se ve en este ejemplo, en ese mes que se reunió el equipo directivo hay que analizar las causas que
originaron que los indicadores 1.1, 3.2, 5.2, 6.2, 7.4 y 8.1, los objetivos 1, 6 y 8, y la perspectiva financiera están
en zona de peligro.
Del análisis correspondiente se identificar las causas del incumplimiento y se deben generar algunas acciones
correctivas para asegurar que el próximo mes se alcancen las metas al 100 %.
Calificación de las Perspectivas del Tablero de Control en el periodo enero – junio. Tendencia anual
DESCRIPCIÓN ene feb mar abr may jun

Perspectiva financiera
88 100 98 100 94 88
(Satisfacción de los accionistas)
Perspectiva de mercado
92 78 92 92 94 95
(Satisfacción de los clientes)
Perspectiva de eficiencia y efectividad de 82 88 90 92 95 93

los procesos administrativos y operativos
Perspectiva de innovación, desarrollo
92 90 89 88 87 90
humano y desarrollo tecnológico
Calificación global del Tablero de Control
87 81 89 91 93 91
(BSC)
Por lo tanto, la calificación de la efectividad del equipo directivo en este mes fue del 91%. Una calificación
buena, pero le quedan seis meses al equipo directivo para ajustar la tendencia y llegar al 100%.
Nota importante. Además del análisis de lo que ocurrió en el mes analizado es relevante que el equipo
directivo pueda observar la tendencia de los resultados para complementar la visión estratégica de la
situación real de la organización.
Como se observa en la tendencia de la perspectiva financiera se perciben algunas irregularidades y

una falta de consistencia en los objetivos e indicadores financieros, porque, aunque se está
alcanzando la meta de ventas no se está llegando a la meta de utilidades.
En la perspectiva de mercado se perciben mejoras paulatinas que van mejorando y acercándose al
100 % del objetivo.
En la perspectiva de los procesos también se observan mejoras paulatinas.
En la perspectiva de la innovación, desarrollo humano y desarrollo tecnológico también se ven
mejoras.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Conclusiones
Toda organización que se precie de tener un proceso formal de planeación estratégica debería tener un
sistema de evaluación de su Estrategia Empresarial.
Esto es equivalente a revisar en un automóvil o en un avión cómo está funcionando el trayecto y cómo está
asegurando llevar con bien a su destino a sus pasajeros: ¿hay combustible y todos los sistemas están
funcionando bien?, ¿hay que hacer algún ajuste?
Si de manera formal el proceso de planeación y medición lo realizas de manera disciplinada en tu

organización seguramente tendrás mayores resultados que simplemente seguir la rutina diaria de la inercia
empresarial.
También por supuesto, si estas en un mercado muy competido seguramente con esta metodología podrás
estar un paso delante de tus actuales y futuros competidores.
Para cumplir las metas estratégicas de una persona o de una organización al cien por ciento se requiere de
mucha disciplina para darle seguimiento y supervisión continua a la ejecución de tareas y de mucha
capacidad para analizar y resolver los problemas que se vayan presentando a lo largo del proyecto.
Lo normal es que haya circunstancias no contempladas que demoren o impidan el logro de los objetivos. Lo
que no es normal es que las personas se queden paralizadas ante las adversidades mirando sin hacer nada.
La diferencia entre una persona que termina un maratón y otra que no termina es simplemente la capacidad
para controlar todas las variables que garantizan el cumplimiento de su meta. “El éxito siempre tiene padre,
pero el fracaso siempre es huérfano”.
El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueños.

Eleanor Roosevelt
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
CAPÍTULO 6. LLEGANDO A VENECIA

“La felicidad consiste en unir el principio con el final”
Pitágoras
“Porque cualquier cosa que el hombre esté sembrando,

esto también segará”
Carta a los Gálatas 6:7
Parece increíble que después de vivir un proceso de Planeación Estratégica las organizaciones rejuvenezcan,
recuperen su energía y descubran el camino que mejor les conviene tomar para alcanzar sus sueños. Vivir
un ciclo completo de planeación de un año hace que todas las personas vinculadas a dichas organizaciones
(clientes, colaboradores, accionistas, proveedores) depuren su mentalidad y sigan disfrutando
paulatinamente de mejores resultados, cuantitativos y cualitativos. Contar con un proceso de planeación es
como ir construyendo los cimientos de un gran edificio que podrá soportar pisos y pisos hasta llegar a
grandes alturas. Y es como en las historias de amor, que al final del proceso los enamorados fueron felices
para toda la vida y colorín colorado este cuento se ha acabado.
Obviamente, la felicidad será permanente si los empresarios y directivos se aseguran de que cuando menos
una vez al año se realice nuevamente el proceso completo de la planeación estratégica y se actualice la
información del medio ambiente externo y del medio ambiente interno, y se rediseñen los Objetivos
Estratégicos y los Proyectos de Mejora que demande el mercado. Las circunstancias, problemas y situaciones
van cambiando y es necesario con la ayuda de la planeación estratégica se pueda renovar año con año la
forma de seguir siendo competitivos.
Algunos de los aspectos a cuidar en el proceso de planeación estratégica para asegurar que siga siendo
una herramienta efectiva de crecimiento y desarrollo organizacional son:
1. Cuidar que personal directivo o gerencial con una fuerte personalidad, liderazgo o carisma no sesguen
el proceso de análisis y toma de decisiones.
2. Cuidar que cuando haya votación de ideas, Objetivos Estratégicos, Proyectos de Mejora y acciones los
líderes no sugieran sus votos a los demás participantes.
3. Enriquecer la metodología de planeación estratégica para que año con año tenga sentido, interés e
innovación.
4. Cuidar que la calificación de los resultados no se vuelva lo más importante porque la gente puede
maquillar los resultados en aras de lucir bien ante el equipo de planeación,
5. Renovar la visión estratégica que le permita a la organización ver cada vez mayores horizontes y no
perderse dentro de la rutina anual de la planeación.
Como consultor de organizaciones a mí me da mucho gusto ver la forma en que nuestros clientes han ido
evolucionando al paso de los años teniendo como columna vertebral de su crecimiento y desarrollo
organizacional la planeación estratégica. Los clientes, los proveedores y el público en general solo ven los
cambios y las extraordinarias mejoras externas de la organización, pero muchas veces no saben exactamente
como las están haciendo y logrando, y para ellos es como una “caja negra”, solo ven lo que entra y lo que
sale, pero no ven lo que hay dentro. Pues bien, dentro de la “caja negra” hay el Diseño de una Estrategia
Empresarial magistralmente implantada.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Por supuesto, hablar de planeación estratégica implica hablar de un plan inteligente que esta por escrito que
dice qué hacer, cómo hacerlo, quién va a hacerlo y cuánto cuesta hacerlo. La mayoría de la gente necesita
ponerlo por escrito para estarlo viendo y recordándolo constantemente.
Solo uno de cada mil líderes como dijo Michael Kami es líder innato los otros novecientos noventa y nueve
requieren prepararse. Igualmente, solo una de cada mil organizaciones exitosas es una líder innata, las otras
novecientos noventa y nueve requieren prepararse. Solo una de cada mil organizaciones tendrá éxitos
sobresalientes sin realizar un proceso formal de planeación estratégica Por ello, en este libro se ha presentado
el MODELO ESTRATEGIA® la metodología de consultoría más práctica para crecer en un ambiente
competitivo que ha sido exitosamente implantada durante los últimos treinta años por parte de GRUPO
ALBE CONSULTORÍA en organizaciones de diferentes tipos, tamaños y giros, siempre obteniendo grandes
resultados cuantitativos y cualitativos.
Nuestra metodología en una excelente opción para que una organización siga compitiendo de una manera
digna en los mercados en que participa y consolide su actual nivel de competitividad, pues presenta de una
manera ordenada y estructurada las etapas y actividades a desarrollar para diseñar o rediseñar una excelente
Estrategia Empresarial. Las organizaciones con potencial de crecimiento encuentran la mancuerna perfecta.
También la planeación ayuda al desarrollo de la visión estratégica de directivos y empresarios. La planeación

estratégica es como el código genético del cuerpo humano que le muestra a la organización exactamente el
camino que esta habrá de seguir para seguir creciendo y compitiendo.
Nuestra metodología mantiene un equilibrio entre:

o Planeación y acción.
o Individualidad y trabajo en equipo.
o Suerte y trabajo.
o Burocracia y flexibilidad.
o Inspiración y transpiración.
En este libro pudiste encontrar una metodología que a través de más de treinta años en el mercado se ha ido
depurando para hacerla más efectiva. Si dedicas junto con tu equipo directivo en promedio una semana al
año a diseñar su Estrategia Empresarial, tu organización disfrutará de llegar a Venecia alcanzando los
resultados planeados en las otras cincuenta y un semanas laborales del año.
Planear en fácil cuando se tiene la herramienta adecuada. La planeación estratégica es como usar “el waze”
para llegar del punto “A” al punto “B”. Además, la comodidad con la que se viaja es extraordinariamente
mejor que si solo sigue su instinto o inercia empresarial.
Principales resultados obtenidos de un proceso de Planeación Estratégica
Incremento de resultados económico - financieros: utilidades, EBITDA, ROI, etc.

Incremento de resultados comerciales: participación de mercado, clientes, servicio al cliente (% de
surtido, tiempo de entrega, calidad del producto, innovaciones, devoluciones y quejas), etc.
Incremento de resultados en sus procesos: comercialización, producción, abastecimiento,
administración, logística, etc.
Incremento del nivel de competencia laboral
Incremento de la satisfacción de los colaboradores,
Incremento de innovación tecnológica.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Resumen de la metodología de GRUPO ALBE CONSULTORÍA
Política general para rediseñar la Estrategia Empresarial.
El equipo directivo:
1. Debe rediseñar su Estrategia Empresarial de manera formal en el último trimestre de cada año.
2. Debe utilizar una metodología práctica que le permita diseñar e Implementar su Estrategia
Empresarial.
3. Debe participar activamente en la generación de ideas, en la recopilación de información dura y
en el compromiso de hacer su mayor esfuerzo para alcanzar los Objetivos Estratégicos y Proyectos
de Mejora asignados a su cargo.
4. Debe programar reuniones formales con sus equipos de trabajo a lo largo del año para revisar las
actividades de mejora con sus equipos de trabajo y evaluar la efectividad de la Estrategia
Empresarial con el director general.
5. Debe asignar todos los recursos técnicos, económicos, humanos y tecnológicos necesarios para
alcanzar la Estrategia Empresarial rediseñada.
6. Liderar el proceso de cambio derivado del ajuste en la Estrategia Empresarial.
Procedimiento general para rediseñar la Estrategia Empresarial
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Procedimiento general para rediseñar la Estrategia Empresarial
El Director o Gerente General El Equipo Directivo Los líderes de proceso
IN ICIO 4
Hace el diagnóstico de
competitividad
organizacional
1
Autoriza llevar a cabo el
proceso de planeación 5
estratégica Diseña las Directrices
Estratégicas
2
Define la fecha de arranque 6
Diseña el Tablero de Control
3
Autoriza el programa de 7
trabajo (metodología, Hace las tareas del reloj de la
periodo, etapas y actividades planeación
a desarrollar)
8
Diseña los Proyectos de
Mejora
9
Diseña los programas d e
trabajo
10
Integra la Estrategia
Empresarial.
12
11 Dan seguimiento diario,
Difund e la Estrategia semanal, mensual, trimestral,
Empresarial al cien porciento semestral y anual d e los
de los colaboradores objetivos, indicadores y
metas estratégicas
13
Hace la evaluación mensual,
trimestral y anual de las
Directrices Estratégicas, el
Tablero d e Control y los
Proyectos de Mejora
14
¿Terminó el año d e NO
implantación?
SI
15
¿Va a repetir
IN ICIO SI el ciclo de
planeación
estratégica?
NO
FIN
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Conclusiones
Planear no es un lujo directivo, es una necesidad fundamental de crecimiento y sobrevivencia

organizacional, porque la ceguera empresarial evita la captación de oportunidades y la mitigación de riesgos.
Por ejemplo, algunas estadísticas en México muestran que:

o El 80% de las nuevas empresas mueren en el primer año,
o El 90% muere antes de tres años y
o El 95% muere antes de cinco años.
o Es decir, solo el 5% de las nuevas empresas superan los cinco años de antigüedad.
La esperanza de vida de las empresas mexicanas según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía
(INEGI) es de 7.7 años. La esperanza de vida de empresas españolas según el economista español es de 11.7
años. En el mundo mensualmente se crean 3,1 millones de empresas y en EE. UU. se crean medio millón de
nuevas pymes al mes.
La planeación estratégica es una materia básica que deben estudiar y aplicar todos los empresarios,
emprendedores y directivos, tanto formal como autodidactamente, porque como dicen los abogados, el
desconocimiento de las leyes no te exime de su impacto. Igualmente decimos los estrategas, la falta de visión
estratégica no te exime de experimentar olas, huracanes, tsunamis y vaivenes empresariales relacionados
con las perspectivas financieras, comerciales, de procesos, humanas o tecnológicas que impactan
directamente en tu organización. En el mundo empresarial, local, nacional e internacional,
independientemente de su tamaño solo crecen y sobreviven las organizaciones más y mejor preparadas. Las
organizaciones camaleónicas que se adaptan a sus circunstancias son las que sobreviven. El éxito es tímido
y se esconde fácilmente.
Afortunadamente, siempre habrá cursos, talleres, diplomados y consultoría en planeación estratégica que
crean dinamita empresarial de crecimiento acelerado.
Muchos de nuestros mejores clientes aun cuando son egresados de universidades públicas y privadas de
prestigio y/o del IPADE utilizan nuestra metodología y experiencia porque les ayuda a canalizar todos sus
conocimientos. A otros emprendedores y empresarios les gusta lo sencillo y lógico de nuestra metodología,
con formatos y herramientas útiles dirigidas a descubrir el valor y potencial de su organización.
Nuestros clientes han logrado crecimientos en ventas, utilidades de un 25% en un año hasta crecimientos en
un quinquenio de hasta 500%. Véase los casos de éxito y testimoniales de nuestros clientes en nuestra página
web www.GrupoAlbe.com
Si deseas tener:
o Un modelo de negocio sólido.
o Con resultados económico – financieros estables y en continuo crecimiento.
o Captación de nuevos clientes (millennials, generación Z, etc.)
o Posicionamiento de marca.
o Procesos eficientes de comercialización, producción, abastecimiento, logística, distribución,
administración, etc.
o Personal competente.
o Tecnología de vanguardia.
o Una organización adaptable al entorno geopolítico, geoeconómico, geosocial y geotecnológico.
o Una inteligencia artificial que responde a las necesidades y tendencias del mercado.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
Necesitas como decía Thomas Alva Edison “El éxito requiere un uno por ciento de inspiración y un noventa y
nueve por ciento de transpiración”. Si diseñas tu Estrategia Empresarial tendrás la inspiración y si te aplicas a
la implantación de la Estrategia Empresarial tendrás tu transpiración. Ambos te llevarán al éxito.
No hacer nada o dejarle todo a la inercia empresarial tal vez te lleve a Xochimilco, pero difícilmente te llevará
a Venecia.
Si necesitas ayuda para rediseñar tu Estrategia Empresarial estamos a tus órdenes.
Te ofrecemos:
Cursos – taller de capacitación y Proyectos de consultoría.
¡Llámanos! Nuestros teléfonos en la ciudad de México son +52 – 55 5310 0950, +52 – 55 5310 4993.
Mayores informes y citas de negocios [email protected].
Nuestra página web www.GrupoAlbe.com
“El mayor defecto de la planeación no es llegar a donde se propone, sino pasar más allá”.
La Rochefoucauld
“El futuro no pertenece a quienes saben esperar, sino a quienes saben prepararse”.
Pedro Manero
“No habrá límites en nuestro futuro si no limitamos a nuestra gente”.

Jack Kemp
“El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueños”.

Eleanor Roosevelt
“Las puertas de la sabiduría nunca están cerradas”.

Benjamín Franklin
--- Abuelito, la lectura de tu libro se me fue como agua, fue muy ameno y muy interesante saber todas esas
buenas prácticas que deben incorporar las empresas y organizaciones para ser exitosas. Yo pensaba que era
pura cuestión de suerte. Pero ya me di cuenta que sabes mucho del tema y que eres muy generoso con tu
“expertise”.
--- Así es mi nietiño, las empresas que hacen de manera formal su planeación estratégica incrementan la
probabilidad de tener éxito. O dicho en otras palabras, las empresas que no hacen formalmente su proceso de
planeación estratégica corren el riesgo de ir perdiendo competitividad paulatinamente hasta fracasar.
--- Entonces hay algunas empresas que son como los castillos de arena, vienen las olas del mar y se los llevan.
--- Mas o menos nietiño. La planeación estratégica no es un lujo sino una obligación ineludible de los
empresarios y directivos que responsablemente conducen una empresa u organización.
--- Bien dicho y mejor hecho abuelito. Estaré esperando impacientemente tu próximo libro.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
BIBLIOGRAFÍA
1. Serie “Mi Consejo de Administración” volumen 1, 2, 3 4 y 5

Editor Martín G. Álvarez Torres,
Panorama Editorial, 2008, 2009, 2010, 2011, 2013
2. Los siete hábitos de la gente efectiva

Stephen R. Covey,
Editorial Paidós
Reimpresión enero, 2005
3. Administración en las organizaciones

Fremont E. Kast y James F. Rosensweig, Editorial Mc Graw Hill, Cuarta Edición, 2000
4. La Mente del Estratega

Kenichi Ohmae,
Mc Graw Hill, Segunda Edición, 2004
5. Gerencia y Planeación Estratégica

Jean-Paul Sallenave,
Editorial Norma, Reimpresión 2005
6. Planeación Estratégica. Lo que Todo Director Debe Saber

George A. Stein,
Compañía Editorial Continental, Primera Edición, 1983; Trigésimo primera reimpresión, 2004
7. La disciplina de los líderes de mercado

Michael Treacy, y Fred Wiersema,
Editorial Addison Wesley
Reimpresión, 2004
8. The Execution Premium

Robert S. Kaplan, David Norton,
Harvard Business School Press, 2013
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
CURRÍCULUM VITAE DE GRUPO ALBE CONSULTORÍA

Favor de consultarlo en YouTube (Grupo Albe Consultoría) o en nuestro sitio web: www.GrupoAlbe.com
1. En prestigio.
o Estamos posicionados en el No. 1 del ranking de Google.
2. En consultoría.
o Desarrollamos proyectos para todos los sectores empresariales.
o Tenemos consultores de experiencia en todas las especialidades.
3. En capacitación.
o Desarrollamos proyectos para incrementar el potencial humano.
o Tenemos instructores en todas las especialidades, con certificaciones y
maestrías.
4. En experiencia.
o Tenemos treinta años en el mercado de la capacitación, la consultoría y el
coaching.
5. En resultados.
o Contribuimos al crecimiento económico y desarrollo organizacional de nuestros
clientes.
METODOLOGÍA DE
www.GrupoAlbe.com
“Cuando los resultados que las organizaciones obtienen no son malos, los dirigentes de
empresa tendemos a caer sin darnos cuenta, en nuestra zona de confort. Es ahí cuando la
miopía de la arrogancia no permite que nos demos cuenta de las interminables oportunidades
que frente a nosotros pasan y que por nuestra misma actitud no podemos aprovechar. Este
conformismo casi me lleva a desaprovechar la oportunidad de contratar al autor y su despacho
de consultoría, a quienes haciendo un ejercicio de retrospección decidí probar. Gracias a que
hemos implementado su metodología mostrada en detalle en este libro hemos podido mejorar
la productividad de nuestros restaurantes, así como incrementar la satisfacción de nuestros
huéspedes, colaboradores y socios de negocio, además de consolidar nuestro crecimiento y
desarrollo empresarial. Hoy EL FOGONCITO® es un mejor lugar para invertir, para comer y
para trabajar”.
Carlos Roberts Ávalos / Director General / El Fogoncito® / Presidente de la CANIRAC
“He leído tu manual de planeación estratégica, ampliado y mejorado. Me ha gustado

mucho esa forma de escribir tan amena, propicia sin tantas complicaciones para
entender conceptos que en las carreras profesionales o en algunos otros cursos,
talleres o seminarios parecen indescifrables. Lo mejor es que a los empresarios nos
das de una manera sencilla la forma de poder poner en práctica la teoría. Una vez más
reitero que tus manuales (no solo éste) son parte fundamental en el proceso de mejora
de la institución que represento. ¡Felicidades! y saludos a tu nietiño que interactúa muy
bien contigo a lo largo del libro, dándole una frescura e inocencia especial”.
Dr. Joel Chávez Jiménez / Director General / Instituto Andersen
“Mi estimado Martín, te felicito entusiastamente porque has escrito una gran obra y la
has escrito muy bien. Te envío muchos abrazos y deseo que también se convierta en
otro best seller”.
Alfredo Esponda Espinosa / Director Comercial / CENCADE
“Recibo con gran gusto la noticia que nos compartes, me di a la tarea de leer este maravilloso
compendio de experiencia que has resumido en una charla amena y práctica, considero que
este libro concreta todos los años de experiencia que has acumulado y que has plasmado en
esta obra. Considero que los casos de éxito hay que difundirlos para que los empresarios y
direvtivos que lean el libro vea un caso práctico de cómo puede ayudarles en los distintos
giros de negocio. La charla es muy amena y divertida, creo que todos los que te conocen
sabrán que es un libro muy al estilo de Martín G. Álvarez. En mi experiencia es un libro que
aporta conocimiento y visión de mejora en las áreas de oportunidad de las empresas y los
empresarios. Así como a mí me ha ayudado habrá otras más personas que tendrán
muchísimos testimoniales de éxito. Muchas gracias Martín por compartir esta experiencia de
tantos años. ¡Dios te bendice! Te mando un fuerte abrazo”.
Jorge Luis Santos Morales / Experto en desarrollo humano y desarrollo empresarial
www.GrupoAlbe.com
[email protected]

PLANEACION ESTRATEGICA 2A EDICI - Martin G. Alvarez Torres

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

PLANEACION ESTRATEGICA 2A EDICI - Martin G. Alvarez Torres

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Manual de Planeación Estratégica

“Metodología de Grupo Albe Consultoría”

Metodología práctica y efectiva para:

Martín G. Álvarez Torres Autor del Best Seller

MANUAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, SEGUNDA EDICIÓN®

Al término de la lectura de este libro los lectores, empresarios y directivos conocerán la

1. Mejorar su visión estratégica,

Reconociendo las dos modalidades:

Contratando a GRUPO ALBE CONSULTORÍA para ejecutar amplia y profundamente el

GRUPO ALBE CONSULTORÍA, S. A. DE C. V.

® Derechos reservados conforme a la ley.

CURRÍCULUM VITAE DEL AUTOR

o Hacer treinta cuentos,

En esta nueva edición:

--- No es que me tiemble la mano es que quiero que salga perfecta.

--- Ay abuelito, para mi tú todo lo que haces es perfecto y perfectamente entendible.

--- Oye nietiño, ¿ese buen humor lo sacaste de tu mamá o de tu papá?

--- No inventes abuelito, mejor sigue trabajando.

--- ¡Ah que niño tan pícaro!

En lo tecnológico. Los mexicanos están destacando en robótica a nivel internacional. La incorporación

En lo empresarial. Yo en GRUPO ALBE CONSULTORÍA sigo trabajando en la transición generacional

En general, dedico este libro a:

En particular, dedico este libro a:

Los empresarios que diseñan procesos y productos de calidad.

Los consultores comprometidos con el crecimiento económico y el desarrollo organizacional de sus

“Limitar nuestra atención a cuestiones terrestres sería limitar el espíritu humano.

“Es tan grande el placer que se experimenta al encontrar un hombre agradecido

“¿Qué pagaré a Jehová por todos sus beneficios para conmigo?

Quisiera agradecer por su generosa contribución con mi formación personal y profesional a:

1. Mi amigo, Carlos Roberts Ávalos. EL FOGONCITO. Gracias Charlie, por tu franca

6. Mi cliente, Enrique Desentis Castellanos. Director General de CONSTRUMAC. Gracias monsieur

9. Mi cliente y amigo, Jesús Calderón Bello. Director de Comercialización de GRUPO CALDERÓN.

Desde mi rincón de la inspiración, la Quinta MaryLuz

Carlos Roberts Ávalos

MEJORAS DE LA SEGUNDA EDICIÓN

Como contexto empresarial de mi experiencia en el tema de Estrategia Empresarial, me gustaría comentarte

Desde la fundación de nuestro despacho de capacitación y consultoría el 16 de marzo de 1990 hemos

Aprovechar la ola tecnológica en la innovación de productos, procesos y sistemas.

Dirigido a Ventajas Desventajas

Mejoras de esta segunda edición:

Igualmente, si requieres que te apoyemos con un proyecto de consultoría en el diseño, rediseño,

“Comienza haciendo lo que es necesario,

CAPÍTULO 1. ¿A DÓNDE QUIERES LLEGAR? ¿A XOCHIMILCO O A VENECIA? ........................................ 22

¿Cómo fijar metas estratégicas? .................................................................................................................................................. 22

¿Cómo verificar si estás llegando a Venecia y no a Xochimilco?......................................................................................... 23

CAPÍTULO 2. APRENDIENDO DE LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS ...................................................... 25

Caso de GRUPO BELLA BELLÍSIMA .............................................................................................................................................. 25

Caso de GLOBAL ELECTRONIC ...................................................................................................................................................... 26

Sectores en los que se ha aplicado la metodología de planeación estratégica ............................................................... 28

CAPÍTULO 3. MEJORANDO LA VISIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................... 31

Proceso de Planeación Estratégica ............................................................................................................................................. 33

CAPÍTULO 4. REDISEÑANDO LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ................................................................ 44

Etapas del proceso de planeación estratégica ......................................................................................................................... 44

Paso 1. Hacer el diagnóstico de competitividad organizacional ........................................................................................ 46

Paso 2. Diseñar las Directrices Estratégicas. ........................................................................................................................... 51

Paso 3. Diseñar el Tablero de Control........................................................................................................................................ 60

Paso 4. Hacer las tareas del reloj de la planeación estratégica .......................................................................................... 67

Paso 5. Diseñar los Proyectos de Mejora .................................................................................................................................. 70

Paso 6. Diseñar los programas de trabajo ................................................................................................................................ 82

Paso 7. Integrar la Estrategia Empresarial............................................................................................................................... 85

CAPÍTULO 5. IMPLANTANDO LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL............................................................... 93

Paso 8. Difundir la Estrategia Empresarial al cien por ciento de los colaboradores.................................................... 95

Buenas Prácticas para hacer Juntas Productivas ................................................................................................................... 99

Ejemplo de evaluación de un Tablero de Control .................................................................................................................102