CURSO: Expositor:

Mg. Nelson Cuello Ramirez - Chile

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN Consultor de la Cámara Minera del
Perú
MANTENIMIENTO
UNIDAD IV: Estrategia de la función de mantenimiento

Todos los derechos reservados © 2020 - v1.3

 ACERCA DEL EXPOSITOR

Experiencia:
Con 27 años de trayectoria liderando áreas de operaciones y mantenimiento en plantas
de alto nivel tecnológico. Responsable como coordinador ejecutivo de TPM de llevar a
la primera empresa en Chile en obtener el Award for TPM Excellence, categoría A
(2011), y única empresa en Chile en obtener el Award for Exellence in Consistent TPM
Commitment (2016), dados por el JIPM (Japan Institut Plant Maintenance) de Japón,
gestor energético asesor en Eficiencia Energética ISO 50001. Especialista en el
manejo de procesos productivos, gestión de mantenimiento, y aplicación de
herramientas de excelencia operacional como TPM, Lean, SMED. Delegado para Chile
de Copiman (Comité Panamericano de Mantenimiento). Exdirector de Eficiencia
Energética en Acenor (Asociación de Consumidores de Energía No regulados Chile).
Mg. Nelson Cuello Relator y consultor en congresos nacionales e internacionales. Consultor de la Cámara
Minera del Perú - Escuela de Altos Estudios.
Ramirez
Formación:
Ingeniero civil industrial e ingeniero mecánico por la Universidad del Bío-Bío (Chile),
Magíster en Ingeniería Industrial por la Universidad de Santiago de Chile, magíster en
Gestión de Activos por la Universidad Técnica Federico Santa María (Chile).
Bienvenido
a la unidad del curso
 01
TEMARIO

01 Estrategia de la función
de mantenimiento 04 Conclusiones
Contenido y propósito del estudio

02 Planificación
estratégica 05 Referencias
Identificación de fuentes

03 Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
 02

OBJETIVO DE LA UNIDAD
Desarrollar la estrategia de la función de
mantenimiento en un contexto y ambiente
cambiante, considerando el factor humano
como eje de la estrategia.
Experiencia 03
profesional
 04

MOTIVACIÓN

“ Los guerreros victoriosos ganan

antes de ir a la guerra, mientras que
los guerreros derrotados primero van
a la guerra y luego buscan ganarla.
“
Sun Tzu
Tema 01

Estrategia de la función
de mantenimiento
01 06
Estrategia de la función
de mantenimiento
¿Qué es una estrategia?

¿Por qué es importante estudiarla?

Expresión que se usa mucho en las empresas

y tiene diferentes definiciones.
01 07
Estrategia de la función
de mantenimiento
Estrategia - Metáforas
01 08
Estrategia de la función
de mantenimiento
Historia de la estrategia de empresas

Visión clásica
En 1916, el industrial francés Henri Fayol publicó
Administración general e industrial (traducido al inglés en
1949), en el cual decía que ejercer la gerencia es
“planear, organizar, comandar, coordinar y controlar”.
01 09
Estrategia de la función
de mantenimiento
Historia de la estrategia - Ejemplos
La construcción de una pirámide necesitó más de 100 000 personas por 20 años.
Alguien tenia que:

Planificar qué
hacer 01 02 Organizar personas y
materiales Pirámides

Liderar el trabajo Controlar que todo se

04 03 hiciera según lo
planificado

Gran Muralla China

01 10
Estrategia de la función
de mantenimiento
Historia de la estrategia - Muchas empresas han sido estudiadas

Henri Fayol (1916)

 Planificar
 Organizar
 Comandar
 Coordinar
 Controlar

Alfred Sloan
(General Motors 1923 -1955)
 Presupuesto
 Control de la producción

Peter Drucker (los 50)

 Negocio
 Estructura directiva
 Organización del trabajo
01 11
Estrategia de la función
de mantenimiento
La estrategia como un plan

Serie de acciones predefinidas

para alcanzar un objetivo.

Determinar las metas, definir End

recursos y acciones a realizar goal

Predefinido Step 4
Step 3
Step 2
Guía de pasos a
desarrollar
Step 1
01 12
Estrategia de la función
de mantenimiento
La estrategia como un patrón

Forma de actuar consistente

en el tiempo.
01
Ej. Siempre de lujo

Lo que importa es lo que 04

hace, no lo que se declara. 02

03 Ej. Siempre el más barato

Lunes
Y
Jueves
20% GM
01 13
Estrategia de la función
de mantenimiento
La estrategia como una posición
Apple’s ecosystem
¡Books

Define una posición en

¡Tunes account
el mercado.

Resuelve características
Ads
propias vs. Entorno.
¡Tunes account

Ej: La más grande,

nicho exclusivo
Apps
01 14
Estrategia de la función
de mantenimiento
La estrategia como una perspectiva

Una forma de ver el mundo

01

Énfasis en marketing, ingeniería, etc.

02

Consistencia en todos los ámbitos de la empresa

(materiales, procesos, personas, etc.)
03
01 15
Estrategia de la función
de mantenimiento
La estrategia como un engaño (Ploy)

01 Engañar para provocar una

decisión en el competidor
Anunciar una gran
inversión en una fábrica
02 Comunicar una
decisión

Resaltar fortalezas
03
Objetivo es lograr cambios en la
estrategias de los competidores.
Boing Sonic Crusier
04
01 16
Estrategia de la función
de mantenimiento
Historia de la estrategia - Las 5 P - Henry Mintzberg

01
Es difícil definir qué es estrategia
de negocios.
02 Plan

Posición Existen distintas aproximaciones.

03 Patrón

Perspectiva No podemos quedarnos solo con una.

Engaño (Ploy)
04
No podemos ignorar ninguna definición.
05
01 17
Estrategia de la función
de mantenimiento
Historia de la estrategia - Las 5 P - Henry Mintzberg
¿Qué es estrategia? (Michael Porter HBR - 1996)

Principales ideas y
01 objetivos de la empresa
No es eficiencia
operacional 02
Conocer muy bien la
03 industria
Ventaja competitiva
sustentable 04
Posición
05 estratégica
Hacer elecciones -
Trade off 06
Encaje
07 estratégico (Fit)

https://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M
https://youtu.be/8MA8b_E1YZw
https://www.mejoracompetitiva.es/2015/09/que-es-estrategia/
01 18
Estrategia de la función
de mantenimiento
Desafiando la posición estratégica

Una empresa pequeña y extranjera decide

entrar a USA en un mercado con una
empresa dominante.

Marca desconocida

No conocían el mercado
01 19
Estrategia de la función
de mantenimiento
Estrategia: dos planteamientos

Plan y posición Capacidad de aprendizaje

• Analiza la industria. • Prueba y error

• Analiza tus fortalezas. • Internaliza aprendizajes
• Define una ventaja sostenible. • Mejora continua
• Explótala • Ventaja operacional
• Plan de juego • Prepara a tus jugadores
• ¿Dónde quiero competir?... • ¿En qué soy bueno?... ¿Dónde
¿Qué debo hacer? quiero competir?
Tema 02

Planificación
estratégica
02 21
Planificación
estratégica
Análisis externo e interno y oferta de valor

FODA

Cinco fuerzas de Porter

Análisis externo
Ventaja competitiva
e interno

Recursos y capacidades

Relación entre recursos y ventajas competitivas

02 22
Planificación
estratégica
Análisis FODA (los 70)

Fortalezas
Oportunidades
Capacidades y recursos
especiales (factores internos) con F O Factores externos positivos y
favorables para la empresa.
los que cuenta la empresa.

Debilidades Amenazas
Factores (internos) que provocan Situaciones del entorno (factores
una posición desfavorable frente a D A externos) que pueden perjudicar
la competencia. a la empresa.
02 23
Planificación
estratégica
La curva de experiencia BCG

Las 4 categorías de la matriz BCG en las etapas del ciclo de

vida de un producto

Introducción Crecimiento Madurez Declive

V

¿?
Tiempo
02 24
Planificación
estratégica
La matriz BCG

Alto crecimiento de la industria

Estrella
Interrogación
• Genera flujos estables de
Beneficios dinero • Genera flujos de dinero cuando
• Requiere de alta inversión para hay inversión.
mantener el liderazgo. • Requiere alta inversión para
• Generalmente llega a ser vaca llegar a ser estrella.
cuando baja el crecimiento de • Puede llegar a ser perro o
 Fácil de realizar la industria. estrella.
 Permite comparar distintos negocios

Bajo crecimiento de la industria

Limitaciones de Vaca Perro
la matriz BCG
• Genera baja utilizando pérdida
• Genera flujos estables de
en la empresa.
dinero.
• Requiere de poca o nula
• Requiere de poca inversión.
inversión.
• Es útil para generar liquidez
 Los negocios solo se pueden clasificar en dos ejes. • Puede generar poca utilidad.
para otros negocios.
En caso contrario mejor
 Alta participación de mercado no implica liquidar.
necesariamente altas utilidades.
 No considere sinergias entre las diferentes unidades de
Fuerte participación de mercado Baja participación de mercado
negocios.
02 25
Planificación
estratégica
Estrategia como un proceso

01 Basado en un análisis racional. 01 Fija objetivos con números

02 Se debe planificar antes de actuar. 02 Define entorno externo e interno.

Líder a cargo de la estrategia

03
03 (CEO, gerentes). Define posibles estrategias.

04
04 Estrategia es específica a una situación particular. Evalúa cada estrategia y selecciona una.

05 Presupuestos, tareas, actividades, responsables, etc.

05 Proceso formal con muchas etapas.
02 26
Planificación
estratégica
Estrategia como un proceso

Formulación Evaluación

Selección Implementación
… todo como parte de un proceso muy formal y detallado.
… todo parece razonable, racional.
… intelectual y analítico.
.... alejaba a los gerentes del mundo real.
02 27
Planificación
estratégica
Siete pecados capitales de la planificación estratégica

Proceso de planificación por sobre Énfasis cuantitativo: No se consideraban la cultura y factores

las actividades de la empresa fusiones, adquisiciones, etc. organizacionales (mucho foco en lo externo).

01 03 05 07
02 04 06

Equipo de planificación Se excluían los gerentes de Estrategias salían como rutina: Asumía certeza, conocimiento y control
controla todo el proceso. operación. dentro de tanta complejidad. sobre el ambiente externo y futuro.
02 28
Planificación
estratégica
Modelos de las 5 fuerzas de Porter
Proveedores 4. Poder de negociación
de los proveedores

3. Amenaza de los Competencia

nuevos entrantes en el mercado
Nuevos
Sustitutos
entrantes
2. Rivalidad entre
empresas 5. Amenaza de
productos sustitutos

1. Poder de negociación
de los clientes Clientes
Determina el nivel de
atractivo de una industria
02 29
Planificación
estratégica
Competencia de los sustitutos
Como otros productos y servicios pueden sustituir lo
que ofrece la empresa.
Ej. Celulares y tablets en mercado de las PC

El precio que están dispuesto a pagar los clientes

depende de los sustitutos.

Más fácil de cambiar por sustitutos

Son una mayor amenaza y hacen menos atractiva
una industria.

Dos elementos a considerar

• Propensión del cliente a sustituir el producto o servicio
• Precio relativo y performance de los sustitutos
02 30
Planificación
estratégica
Amenaza de nuevos entrantes

En general, cuando las utilidades son muy altas

Similar a la amenaza de (mayores al costo de capital), es más probable
sustitutos, pero con nuevas que ingresen nuevos competidores.
empresas en la industria.

Barreras de entrada (para los nuevos entrantes)

• Mientras más altas, más protegida la
industria
• Alto nivel de inversiones (Boing vs. Airbus)
Ejemplo, cuando se lanza el • Presencia de diferenciación de productos
iPad no tenía competencia y (donde la marca es importante. Ejemplo,
luego otras marcas entran a la moda, requiere mucho tiempo).
industria de las tablets • Leyes y regulaciones (ejemplo, telefonía, las
(Samsung, Nokia, etc.). AFP)
02 31
Planificación
estratégica
Rivalidad entre competidores

¿Qué tan intensa es la competencia entre

¿De qué depende la rivalidad?
los competidores?

A veces es tan alta, que los precios bajan ● La concentración de empresas

por debajo de los costos.
˗ Más competidores, más posibilidades de una guerra de
precios.
˗ Menos competidores, más cerca de un monopolio, precios
más altos, más utilidades.
● La diversidad de competidores y productos que se venden
̵ Productos similares, más competencia en precio, menor
rentabilidad en la industria.
̵ Ej. Las PC y computadores Apple
02 32
Planificación
estratégica
Poder de negociación de los clientes
El valor que se genera, se distribuye entre las empresas y sus clientes a través de una negociación. Depende de:

01 Sensibilidad de los clientes a los precios

► Hasta donde los clientes son sensibles a los precios.
► Depende de la diferenciación de los productos (calidad, marca), qué tan
esencial es para el cliente (ejemplo, medicamentos).

Poder relativo de negociación

► Tener pocos clientes significa poco poder de negociación.

02 ► Asimetría de información entre el comprador y vendedor (vender un auto

usado a alguien normal o un mecánico).
► ¿Puede el cliente producir lo que está comprando?
02 33
Planificación
estratégica
Poder de negociación de los proveedores
Equivalente al análisis de poder de los clientes, solo que ahora la empresa es un cliente.

Sensibilidad de  Hasta donde los clientes son sensibles a los precios.

Depende de los clientes a los
 Depende de la diferenciación de los productos (calidad, marca),
precios
qué tan esencial es para el cliente (ejemplo, medicamentos).

 Tener pocos proveedores significa poco poder de negociación.

Poder relativo de  Asimetría de información entre el comprador y vendedor (vender un auto

negociación usado a alguien normal o un mecánico).
 ¿Puede el cliente producir lo que está comprando?
02 34
Planificación
estratégica
¿Qué tan atractiva es una industria?

Entorno son todos los elementos que

01 Entender el entorno/ambiente en el
que se mueve una empresa.

pueden influir o afectar las decisiones y

resultados de una empresa 02
03 Consumidores

Proveedores
04
05 Competidores

Reguladores
06 Macro factores: política - economía

07 país - tendencias sociales -

tecnología
02 35
Planificación
estratégica
Estrategia es generar una ventaja competitiva

¿Qué es una ventaja competitiva?

Son los atributos que permite a

una empresa sobrepasar a sus
competidores.

Según Michael Porter, hay dos fuentes de ventaja

• Liderazgo en costos
• Diferenciación
02 36
Planificación
estratégica
La era de Michael Porter

01 Análisis de las
5 fuerzas

Estrategias genéricas
• Liderazgo en costos
02 • Diferenciación

Foco en generar una ventaja (costos o diferenciación) y construir

barreras para dar sustentabilidad a la generación de riqueza.

Para que sea una estrategia, tiene que generar una ventaja
sostenible.
02 37
Planificación
estratégica
Relación entre recursos y ventaja competitiva

Mientras más inciertas, volátiles y veloces

Hoy las sean los cambios en el entorno, mayor será
preferencias de el impacto de tener recursos internos que
los clientes generen una ventaja competitiva en el largo
cambian muy plazo.
rápido.

También las
tecnologías
cambian
mucho.
Tema 03

Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
03 39
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Historia

Historia de la
FODA Planificación
Estrategia

01 02 03 04 05 06
Distintas Curva Aprendizaje Fuerzas de
Definiciones Matriz BCG Porter
03 40
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento

Ejecución Evaluación
Formulación estratégica estratégica estratégica

Identificar
Aprobación
debilidades
Fijar Fijar metas 1.Gerencia
Determinar
general
factores objetivos 1.- Gerentes
internos 2.Gerencia
2.- Jefes de Área operativa
Identificar
fortalezas 3.- Supervisores 3.Gerencia
administrati
Identificar Identificar va
Fijar visión y
Visión, misión y Visión actual del
misión del
objetivos mantenimiento Asignar Medir y evaluar
mantenimiento
de la empresa recursos resultados
(presupuesto) (indicadores)
Identificar
amenazas

Determinar
factores Fijar políticas
externos 1.- Gerentes
Fijar
2.- Jefes de área
estrategias
Identificar 3.- Supervisores
oportunidades
03 41
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Realimentación
Formulación estratégica Ejecución estratégica Evaluación estratégica

TPM

Outsourcing
Finanzas

Reingeniería

Procesos

Clientes
Propectiva Cuadro de mando
Diagnóstico integrado (CMI)
Visualizar el futuro
Benchmarking

Formación y crecimiento
Calidad total

Normas ISO
03 42
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Actividades del modelo
Fase Etapas a desarrollar Actividades a desarrollar Participantes Observaciones

• Gerente general
• Identificar visión, misión, objetivos de la empresa • Gerente de Mantto Para lograr el éxito se
I: Visión y misión
• Fijar visión y misión de mantenimiento • Jefes de área de Mantto recomienda
• Supervisores de Mantto • Involucrar al gerente general
Formación estratégica

• Desarrollar actividades tipo

• Auditoría interna con la norma Covenin 2100 utilizando correspondencia a • Gerente general taller
II. Diagnóstico

través del modelo funcional de tres dimensiones.

Diagnóstico

prospectiva
• Gerente de Mantto • Ambiente fuera de la empresa si

utilizando
Interno
• Determinar los factores internos • Jefes de áreas operativas es posible
• Desarrollar matriz de evaluación del factor interno • Jefes de áreas de Mantto • Utilizar dinámicas de grupo
• Supervisores operativos analizando casos
• Determinar los factores internos
Externo • Supervisores de Mantto • Desarrollar un comité de
• Desarrollar la matriz de la evaluación
logística
• Desarrollar bajo la perspectiva financiera, los clientes internos, los procesos y • Secretario
el crecimiento y desarrollo del personal de mantenimiento, los objetivos y • Gerente de Mantto • Coordinador de apoyo
III. Objetivos y metas • Jefes de área de Mantto auviovisual
metas estratégicas que permitan cumplir con la visión y misión de la
organización. • Supervisores de Mantto • Coordinador de

cuadro de mando integral

aprovisionamiento
• Moderador y director de debates
estratégica
Ejecución

• Desarrollar las estrategias para lograr los objetivos y metas estratégicas • Gerente de Mantto (g. general)

Despliegue
IV. Estructuras y políticas • Desarrollar la matriz FODA y matriz CPE • Jefes de áreas de Mantto • Facilitador (g. Mantto)
• Desarrollar las políticas para apoyar las estrategias • Supervisores de Mantto
Se recomienda utilizar herramientas
• Gerente de Mantto básicas de calidad de gestión
V: Asignar recursos • Tormenta de ideas
• Desarrollar el presupuesto por detalles de gastos para soportar el plan • Jefes de áreas de Mantto
estratégica

(presupuestos)
Ejecución

• Supervisores de Mantto • Técnica de grupo nominal

• Análisis de parejo
VI: Medir y evaluar • Elaboración de indicadores de gestión bajo el enfoque del cuadro de mando • Gerente de Mantto • Diagrama de causa efecto
resultados integral. • Jefes de áreas de Mantto
(indicadores de gestión) • Presentación del plan a la alta gerencia de la empresa para su aprobación. • Supervisores de Mantto
03 43
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Diagnóstico interno
03 44
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Evaluación del factor interno de mantenimiento

Factores internos Ponderación Clasif. Resultados Observaciones

Información 0.125 3 0.375 1= Debilidad mayor

Planificación 0.125 3 0.375 2= Debilidad menor
Decisión 0.125 4 0.500 3= Fortaleza menor
Organización 0.125 3 0.375 4= Fortaleza mayor
Programación 0.125 4 0.500
Ejecución 0.125 3 0.375 La ponderación y clasificación, se utilizó el
Seguimiento 0.125 3 0.375 modelo funcional de tres dimensiones,
Control 0.125 3 0.375 apoyado en la evaluación de la norma
Covenin 2500 última revisión.
Totales 1.00 3.25

Comentarios: El resultado de 3.25 indica que los factores internos son una fortaleza para la gestión de mantenimiento.
03 45
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Matriz de evaluación del factor externo mantenimiento

Factores externos Ponderación Clasif. Resultados Observaciones

Área de operaciones 0.15 2 0.30 1= Amenaza mayor

Servicios internos de planta 0.10 2 0.20 2= Amenaza menor
Servicios industriales 0.05 2 0.10 3= Oportunidad menor
Talleres foráneos 0.10 3 0.60 4= Oportunidad mayor
Servicios contratados 0.10 4 0.40
Fabricantes y proveedores 0.08 3 0.24 La ponderación y clasificación, se
Sindicato 0.02 3 0.06 implementó la técnica de grupo nominal
Nivel directivo 0.20 4 0.80 donde intervinieron el gerente de
Rotación de personal 0.20 2 0.40 mantenimiento y los jefes de área.

Totales 1.00 2.80

Comentarios: El resultado de 2.80 puntos indica que existen mayores oportunidades que amenazas en el contexto externo.
03 46
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Objetivos estratégicos
Visión - Misión

Metas de crecimiento y desarrollo 01 03 Metas financieras

D1. Desarrollar y mantener el programa de F1. Desarrollar programa de reducción de costos.
formacion del personal de acuerdo al plan de F2. Mantener el control del presupuesto.
carrera.
D2. Formar cuadros de relevo para el personal
tecnico y supervisor.

Metas orientadas a los procesos

P1. Desarrollar y mantener programas de Metas orientadas al cliente
mantenimiento (preventivo, predictivo) 02 04 C1. Garantizar la plena satisfaccion del cleinte
P2. Reducir las demoras por fallas de equipos C2. Garantizar la disponibilidad y confiabilidad de las
P3. Medir la gestion de mantenimiento líneas de producción, equipos, redes de servicio e
P4. Involucrar a producción, logística y instalaciones de la empresa.
administración en la gestión de mantenimiento.
03 47
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Metas estratégicas
Visión - Misión

Metas de crecimiento y desarrollo

Metas financieras
D1. Cumplir un mínimo del 90 % del
programa anual de formación del personal F1. Desarrollar programa de reducción de costos
de acuerdo al plan de carrera. F2. Mantener el control del presupuesto
D2. Desarrollar los cuadros de relevo para
el personal técnico en los dos primeros
años y el nivel supervisorio en cinco años.

Metas orientadas a los procesos

Metas orientadas al cliente

C1. Disminuir en 50 % los reclamos por calidad P1. Cumplir como mínimo 90 % los programas de
de servicio en el segundo año y cero reclamos a mantenimiento
los tres años. P2. Reducir en un 50 % las demoras por fallas de
C2. Lograr una disponibilidad mínima de 95 % equipos en los tres primeros años
de las líneas de producción, equipos, redes de P3. Desarrollar indicadores de gestión en el primer año
servicio e instalaciones de la empresa en los P4. En el primer año, lograr trabajar en equipo con
tres primeros años. producción, logística y administración.
03 48
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Matriz FODA

Fortalezas (F)
1. Sistema de información 5. Programación
Matriz FODA
2. Planificación 6. Ejecución
3. Toma de decisiones 7. Seguimiento
4. Organización 8. Control

Oportunidades (O) Estrategias (DO)

1. Talleres foráneos 1. Evaluación y control de talleres foráneos, servicios contratados, proveedores, y

2. Servicios contratados fabricantes.
3. Fabricantes y proveedores 2. Evaluación y control de los servicios internos de planta e industriales.
4. Sindicatos 3. Implantar indicadores de gestión
5. Niveles directivos 4. Implantar programa de mantenimiento predictivo

Amenazas (A) Estrategias (DA)

1. Áreas de operaciones 5. Implantar programa de auditorías internas involucrando a operaciones

2. Servicios internos de planta 6. Evaluación y control de los servicios internos de planta e industriales
3. Servicios industriales 7. Implantar comité de seguridad de mantenimiento
4. Rotación de personal 8. Desarrollo y motivación del recurso humano
03 49
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Iniciativas estratégicas de mantenimiento

Estrategias de crecimiento y desarrollo Estrategias financieras

D1. Desarrollo y motivación del recurso humano F1. Desarrollar programa de reducción de costos
D2. Implementar el programa de desarrollo del personal con F2. Mantener el control del visión presupuesto
recursos propios

Estrategias orientadas a los procesos Estrategias orientadas al cliente

P1. Evaluación y control de talleres foráneos, servicios contratados, C1. Medir el grado de satisfacción de los clientes.
proveedores y fabricantes. C2. Implementar auditorías internas involucrando a operaciones
P2. Evaluación y control de los servicios internos de planta e como principal cliente interno
industriales.
P3. Implementar indicadores de gestión
P4. Implantar programa de mantenimiento predictivo
P5. Involucrar al nivel directivo, supervisorio y sindical en la gestión
de mantenimiento
P6. Implementar el comité de seguridad de mantenimiento
03 50
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Matriz cuantitativa de planificación estratégica
Estrategias Observaciones
Factores claves Clasif.
N.º 1 N.º 2 N.º 3 N.º 4 N.º 5 N.º 6 N.º 7 N.º 8
Sistema de información 3 3 9 1 2 3 2 3 8 3 8 2 6 2 6 1 3
Planificación 3 3 9 3 9 3 9 4 12 3 8 3 9 2 6 3 8
Toma de decisiones 3 4 12 3 8 4 12 4 12 4 12 3 9 4 12 3 8
La estrategia n.º 4 fue la de mayor
Factores Organización 3 2 6 3 9 2 8 4 12 3 9 2 6 3 9 3 9
impacto en la puntuación de la
internos Programación 3 4 12 4 12 3 8 4 12 2 8 3 8 3 9 3 8
atracción de los factores internos.
Ejecución 3 2 8 4 12 3 8 2 8 3 8 3 9 3 9 4 12
Seguimiento 3 3 9 2 6 4 12 4 12 4 12 3 9 3 9 3 9
Control 3 4 12 2 6 4 12 4 12 4 12 3 9 3 9 3 9
Talleres foráneos 3 4 12 2 8 v 2 6 2 6 2 6 2 6 1 3 2 6
Servicios contratados 4 4 16 2 8 2 8 2 8 1 4 2 8 1 4 2 8
Fabricantes y proveedores 3 4 12 2 8 1 3 2 6 1 3 1 3 2 8 2 6
Factores Sindicato 3 1 3 4 12 1 3 1 3 1 3 1 3 3 8 3 9v La estrategia n.º 1 fue la mayor
externos Nivel directivo 4 3 12 4 16 3 12 3 12 3 12 1 4 3 12 3 12 impacto en la puntuación de la
Operaciones 2 4 8 4 3 2 6 2 6 3 6 1 2 3 6 3 6 atracción de los factores externos.
Servicios internos de planta 2 1 2 2 4 1 2 1 2 1 2 1 2 2 4 3 6
Servicios industriales 2 1 2 2 4 1 2 1 2 1 2 1 2v 1 2 1 2
Rotación de personal 2 1 3 3 6 1 2 1 2 1 2 1 2 2 4 4 8
Suma total de puntos de atracción 147 133 122 134 115 115 119 132
Descripción de estrategias N.º 3 implantar indicadores de N.º 6 evaluación y control de los Clasificación de factibilidad
gestión servicios internos de planta e 1.- La estrategia no es probable.
industriales 2.- La estrategia es poco probable.
N.º 1 evaluación y control de N.º 4 implementar programa de N.º 7 implantar el comité de 3.- La estrategia es probable.
talleres foráneos, servicios Mantenimiento predictivo seguridad de mantenimiento 4.- La estrategia es muy probable.
contratados, proveedores y
fabricantes
N.º 2 involucrar al nivel directivo N.º 5 implantar auditorías internas N.º 8 evaluación y control de los
supervisorio y sindical en la Involucrando a operaciones servicios internos de planta e
gestión de mantenimiento industriales
03 51
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Políticas de mantenimiento

Políticas de crecimiento y desarrollo Políticas financieras

D1. Visitas familiares a las instalaciones de la empresa F1. Incentivar con permios los resultados de los
una vez al año programas de reducción de costos
D2. Cancelar al costo del INCE las horas de F2. Evaluar el desempeño del personal gerencial y
entrenamiento con recursos propios supervisorio, a través del cumplimiento del
presupuesto de mantenimiento

Políticas orientadas a los procesos Visión

Misión
P1. Hacer visitas técnicas a los talleres foráneos para hacer
seguimiento a trabajos importantes
Políticas orientadas al cliente
P2. Distribuir los programas de mantenimiento a las demás
áreas de la empresa
C1. Difundir los resultados de las encuestas de la
P3. Invitar a los clientes internos a las auditorías internas
medición del grado de satisfacción de los clientes
de mantenimiento
C2. Difundir a todos los clientes internos los
P4. Realizar mantenimiento mayor periódicamente
resultados de las auditorías
P5. Difundir las tendencias de los indicadores de
mantenimiento a todos los niveles de la organización
P6. Apoyar los comités de seguridad de las demás áreas de
la empresa
03 52
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Presupuesto de mantenimiento
N.º Descripción D.G. Estándar guía Estándar propuesto Observaciones

Repuestos para las repotenciadas líneas de

1 Repuestos eléctricos 611 2 050 000.00 3 350 000.00 fusión y colada
Repuestos para las repotenciadas líneas de
2 Repuestos electrónicos 612 1 350 000.00 2 350 000.00 fusión y colada

3 Gastos extraordinarios 613 5 350 000.00 8 350 000.00 Repotenciación de línea de laminación

4 Inversiones 614 4 350 000.00 -------- Diferidas para próximo año

Mantenimiento de aire acondicionado, grúas,
5 Mano de obra contratada 615 2 650 000.00 3 850000.00 montacargas, computadoras y otros.

Visitas técnicas a talleres y proveedores,

6 Gastos de viaje 616 850 000.00 1 550 000.00 entrenamiento y seminarios.
Atención de visitas de clientes y proveedores
7 Gastos de representación 617 350 000.00 650000.00
importantes.
Para cumplir programa de paradas mayores de
8 Mantenimiento mayor 618 2 150 000.00 3 550 000.00 las líneas de producción
Adquisición de medidor de vibraciones y tres
9 Instrumentos y herramientas 619 950 000.00 1 950 000.00
multímetros
Adquisición de computadora para la gerencia y
10 Mobiliario y equipos de oficina 620 950 000.00 2 380 000.00 repotenciar la de planificación
Tema 04

Conclusiones
Contenido y propósito del estudio
04 54
Conclusiones
Contenido y propósito del estudio

Una ves definida la estrategia de la compañía o empresa, todas las

áreas deben alinearse y, particularmente, el área de mantenimiento. Este
alineamiento es fundamental para el despliegue de la función del
mantenimiento porque define los pasos a seguir.

Fundamental es el desarrollo del personal y su adaptación a los

nuevos cambios. Un ejemplo de ellos es la revolución del 4.0, la
pregunta es si nuestro personal está preparado. Si no lo está,
debemos incorporar en la estrategia esta variable.

Las organizaciones, sean estas de

cualquier denominación, naturaleza y tamaño, deben contar con un
control de recursos humanos procurando que este sea eficiente y
eficaz.
Tema 05

Referencias
Identificación de fuentes
05 56
Referencias
Identificación de fuentes

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