Adopción de Agile

INNOVACIÓN

por Darrell K. Rigby , Jeff Sutherland y Hirotaka Takeuchi

De la edición de mayo de 2016

L
Leer en español

os métodos ágiles de innovación han revolucionado la

tecnología de la información. Durante los últimos 25 a 30
años, han aumentado considerablemente las tasas de éxito en
el desarrollo de software, han mejorado la calidad y la velocidad de
comercialización y han aumentado la motivación y la productividad de
los equipos de TI.

Ahora, las metodologías ágiles, que involucran nuevos valores,

principios, prácticas y beneficios y son una alternativa radical a la
administración de estilo de comando y control, se están extendiendo a
una amplia gama de industrias y funciones e incluso a la alta gerencia.
National Public Radio emplea métodos ágiles para crear nueva
programación. John Deere los utiliza para desarrollar nuevas máquinas
y Saab para producir nuevos aviones de combate. Intronis, líder en
servicios de respaldo en la nube, los usa en marketing. CH Robinson,
un proveedor global de logística de terceros, los aplica en recursos
humanos. Mission Bell Winery los usa para todo, desde la producción
de vino hasta el almacenamiento y la administración de su grupo de
liderazgo senior. Y GE confía en ellos para acelerar una transición muy
publicitada del conglomerado del siglo XX a la “empresa industrial
digital del siglo XXI”.

La difusión de lo ágil plantea posibilidades intrigantes. ¿Qué pasaría si

una empresa pudiera lograr rendimientos positivos con un 50% más
de la introducción de nuevos productos? ¿Y si los programas de
marketing pudieran generar un 40% más de consultas de los clientes?
¿Qué pasaría si los recursos humanos pudieran contratar un 60% más
de sus objetivos prioritarios? ¿Qué pasaría si el doble de trabajadores
estuvieran comprometidos emocionalmente en sus trabajos? Agile ha
aportado estos niveles de mejora a la TI. La oportunidad en otras
partes de la empresa es sustancial.

 JUGAR 4:20

Pero existe un grave impedimento. Cuando les preguntamos a los

ejecutivos qué saben sobre ágil, la respuesta suele ser una sonrisa
incómoda y una broma como "Lo suficiente para ser peligroso".
Pueden lanzar términos relacionados con la agilidad ("sprints", "cajas
de tiempo") y afirmar que sus empresas se están volviendo cada vez
más ágiles. Pero debido a que no han pasado por el entrenamiento,
realmente no entienden el enfoque. En consecuencia, sin saberlo
continúan administrando de manera que van en contra de los
principios y prácticas ágiles, lo que socava la efectividad de los equipos
ágiles en las unidades que les informan.
Estos ejecutivos lanzan innumerables iniciativas con plazos urgentes
en lugar de asignar la máxima prioridad a dos o tres. Se reparten a sí
mismos y a sus mejores personas en demasiados proyectos. Programan
reuniones frecuentes con miembros de equipos ágiles, lo que los obliga
a saltarse sesiones de trabajo o enviar suplentes. Muchos de ellos se
involucran demasiado en el trabajo de equipos individuales. Hablan
más que escuchan. Promueven ideas marginales que un equipo ha
considerado previamente y ha dejado atrás. De forma rutinaria, anulan
las decisiones del equipo y agregan capas de revisión y controles para
garantizar que los errores no se repitan. Con las mejores intenciones,
erosionan los beneficios que la innovación ágil puede ofrecer.

OTRAS LECTURAS La innovación es de lo que se trata

ágil. Aunque el método es menos
útil en operaciones y procesos de
rutina, en la actualidad la mayoría
de las empresas operan en
entornos altamente dinámicos. No
La
ágilhistoria secreta de la innovación
solo necesitan nuevos productos y
servicios, sino también innovación
Artículo Digital by Darrell K. Rigby , Jeff
en los procesos funcionales, en
Sutherland , and Hirotaka Takeuchi
particular dada la rápida difusión
La idea más famosa de TI no comenzó en TI. de nuevas herramientas de
software. Las empresas que crean
un entorno en el que florece la agilidad descubren que los equipos
pueden producir innovaciones más rápidamente en ambas categorías.

De nuestro trabajo asesorando y estudiando a estas empresas, hemos

discernido seis prácticas cruciales que los líderes deben adoptar si
quieren capitalizar el potencial ágil.

1. Descubra cómo funciona realmente Agile

Algunos ejecutivos parecen asociar lo ágil con la anarquía (todo el
mundo hace lo que quiere), mientras que otros lo interpretan como
"hacer lo que digo, sólo que más rápido". Pero ágil no es ninguno.
(Consulte la barra lateral "Valores y principios ágiles"). Viene en varias
variedades, que tienen mucho en común pero enfatizan cosas
ligeramente diferentes. Incluyen scrum, que enfatiza el trabajo en
equipo creativo y adaptativo para resolver problemas complejos;
desarrollo esbelto, que se centra en la eliminación continua de residuos;
y Kanban, que se concentra en reducir los plazos de entrega y la
cantidad de trabajo en proceso. Uno de nosotros (Jeff Sutherland)
ayudó a desarrollar la metodología scrum y se inspiró para hacerlo en
parte con "The New New Product Development Game",un artículo de
HBR de 1986 escrito en coautoría por otro de nosotros (Hirotaka
Takeuchi). Debido a que scrum y sus derivados se emplean al menos
cinco veces más a menudo que las otras técnicas, usaremos sus
metodologías para ilustrar prácticas ágiles.
Una comparación de Los fundamentos del scrum son
las principales formas relativamente simples. Para
del enfoque ágil de la aprovechar una oportunidad, la
innovación organización forma y empodera a
Hay al menos una docena de un pequeño equipo, generalmente
metodologías de innovación de tres a nueve personas, la
ágil, que comparten valores y mayoría de las cuales están
principios pero difieren en sus asignadas a tiempo completo. El
énfasis. Los expertos a equipo es multifuncional e incluye
menudo combinan varios
enfoques. A continuación, se todas las habilidades necesarias
muestran tres de las formas para completar sus tareas. Se
más populares y los contextos administra a sí mismo y es
en los que cada una funciona estrictamente responsable de todos
mejor. los aspectos del trabajo.

MELÉ El "propietario de la iniciativa" del

equipo (también conocido como
Principios Empoderar a los
rectores equipos propietario del producto) es el
creativos y responsable último de entregar
multifuncionales
valor a los clientes (incluidos los
clientes internos y los usuarios
futuros) y al negocio. La persona
en este rol generalmente proviene
de una función comercial y divide
su tiempo entre trabajar con el
Condiciones Culturas equipo y coordinarse con las partes
favorables creativas con interesadas clave: clientes,
para la altos niveles de
adopción confianza y ejecutivos senior y gerentes
colaboración, o
comerciales. El propietario de la
Radical iniciativa puede utilizar una
innovation técnica como el pensamiento de
teams that want
to change their diseño o el crowdsourcing para
working
environment construir una “cartera de trabajos
Prescribed Initiative owners pendientes” integral de
Roles responsible for oportunidades prometedoras.
rank ordering
team priorities Luego, de manera continua y
and delivering
value to despiadada, clasifica las listas de
customers and acuerdo con las últimas
the business
estimaciones de valor para los
Process clientes internos o externos y para
facilitators who
guide the work la empresa.
process
Small, cross-
functional, El propietario de la iniciativa no le
innovation dice al equipo quién debe hacer
teams
qué o cuánto tiempo tomarán las
Prescribed Five events:
Work Rules Sprint planning tareas. Más bien, el equipo crea
to prepare for una hoja de ruta simple y planifica
the next round
of work en detalle solo aquellas actividades
Fixed time que no cambiarán antes de la
sprints of ejecución. Sus miembros dividen
consistent
duration (1–4 las tareas de mayor rango en
weeks) to create
a potentially pequeños módulos, deciden cuánto
releasable
product trabajo asumirá el equipo y cómo
increment lograrlo, desarrollan una definición
Daily stand-ups clara de "terminado" y luego
of 15 minutes to
review progress comienzan a construir versiones
and surface
impediments funcionales del producto en ciclos
Sprint reviews cortos (menos de un mes)
that inspect the
new working conocidos como sprints. Un
increment facilitador de procesos (a menudo
Sprint un scrum master capacitado) guía
retrospectives
for the team to el proceso. Esta persona protege al
inspect and
improve itself equipo de las distracciones y le
Three ayuda a poner en funcionamiento
deliverables (or su inteligencia colectiva.
“artifacts”):
Portfolio
backlog, a fluid El proceso es transparente para
and rank- todos. Los miembros del equipo
ordered list of sostienen breves reuniones diarias
potential de "stand-up" para revisar el
innovation progreso e identificar obstáculos.
features Resuelven los desacuerdos a través
Sprint backlog, de la experimentación y la
the subset of retroalimentación en lugar de
portfolio
backlog items debates interminables o
selected for
 completion in apelaciones a la autoridad. Prueban
the next sprint
Releasable pequeños prototipos funcionales
working de una parte o de la totalidad de la
increments oferta con unos pocos clientes
Approach to Quickly adopt durante cortos períodos de tiempo.
Cultural minimally
Change prescribed Si los clientes se emocionan, es
practices, even
if they differ posible que se lance un prototipo
substantially de inmediato, incluso si algún
from those in
the rest of the ejecutivo senior no es un fan, u
organization
otros piensan que necesita más
Master detalles. Luego, el equipo realiza
prescribed
practices and una lluvia de ideas sobre formas de
then adapt them mejorar los ciclos futuros y se
through
experimentation prepara para atacar la siguiente
prioridad principal.

Valores y principios
ágiles
In 2001, 17 rebellious software
developers (including Jeff
Sutherland) met in Snowbird,
Utah, to share ideas for
improving traditional
“waterfall” development, in
which detailed requirements
Advantages Facilitates and execution plans are
radical created up front and then
breakthroughs passed sequentially from
while (unlike
skunkworks) function to function. This
retaining the approach worked fine in stable
benefits of
operating as environments, but not when
part of the software markets began to
parent
organization change rapidly and
unpredictably. In that scenario,
Delivers the product specifications were
most valuable
innovations outdated by the time the
earliest software was delivered to
Rapidly customers, and developers felt
increases team oppressed by bureaucratic
happiness
Builds general procedures.
management
skills The rebels proposed four new
values for developing software,
described principles to guide
adherence to those values, and
dubbed their call to arms “The
Agile Manifesto.” To this day,
development frameworks that
follow these values and
principles are known as agile
techniques.
Here is an adapted version of
the manifesto:
Challenges Leaders may PEOPLE WORKING
stru le to OVER PROTOTYPES
prioritize PROCESSES OVER
initiatives and AND TOOLS EXCESSIVE
relinquish DOCUMENTATIO
control to self- Projects
managing teams should be Innovators
New matrix- built around who can see
management motivated their results
skills are individuals in real market
required to conditions
coordinate who are given
dozens or the support will learn
hundreds of faster, be
multi- they need and
disciplinary trusted to get happier, stay
teams longer, and do
Fixed iteration the job done.
times may not Teams should more-valuable
be suitable for
some problems abandon the work. Teams
(especially those assembly-line should
that arise on a
daily basis) mentality in experiment on
favor of a fun, small parts of
Some team creative the product
members may with a few
be underutilized environment
in certain sprint for problem customers for
cycles short periods,
solving, and
should and if
maintain a customers
sustainable like them,
pace. keep them. If
Employees customers
should talk don’t like
them, teams
face-to-face should figure
and suggest out fixes or
ways to move on to
improve their the next thing.
work Team
environment. members
Management should
should resolve
remove arguments
impediments with
to easier, experiments
more fruitful rather than
collaboration. endless
debates or
appeals to
authority.

RESPOND TO COLABORACIÓ
CHANGE CON EL
RATHER CLIENTE
THAN SOBRE
FOLLOW A CONTRATOS
PLAN RÍGIDOS
La mayoría de El tiempo de
las comercialización
predicciones y el costo son
y planes primordiales,
detallados de y las
la gestión de especificaciones
proyectos deben
convencional evolucionar a
son una lo largo del
pérdida de proyecto,
tiempo y porque los
dinero. clientes rara
Aunque los vez pueden
equipos predecir lo
deben crear que realmente
una visión y querrán. La
un plan, creación
deben rápida de
planificar solo prototipos, las
aquellas pruebas de
tareas que no mercado
habrán frecuentes y
cambiado la
para cuando colaboración
lleguen a constante
ellas. Y la mantienen el
gente debería trabajo
estar feliz de centrado en lo
aprender que en última
cosas que instancia
alteren su valorarán.
dirección,
incluso al
final del
proceso de
 desarrollo.
Eso los
acercará más
al cliente y
generará
mejores
resultados.

En comparación con los enfoques de gestión tradicionales, ágil ofrece

una serie de beneficios importantes, todos los cuales han sido
estudiados y documentados. Aumenta la productividad del equipo y la
satisfacción de los empleados. Minimiza el desperdicio inherente a
reuniones redundantes, planificación repetitiva, documentación
excesiva, defectos de calidad y características de productos de bajo
valor. Al mejorar la visibilidad y adaptarse continuamente a las
prioridades cambiantes de los clientes, Agile mejora el compromiso y
la satisfacción del cliente, lleva los productos y características más
valiosos al mercado de manera más rápida y predecible, y reduce el
riesgo. Al involucrar a miembros del equipo de múltiples disciplinas
como pares colaborativos, amplía la experiencia organizacional y
genera confianza y respeto mutuos. Finalmente, al reducir
drásticamente el tiempo desperdiciado en la microgestión de proyectos
funcionales, permite a los altos directivos dedicarse más plenamente a
trabajos de mayor valor que solo ellos pueden hacer: crear y ajustar la
visión corporativa; priorizar iniciativas estratégicas; simplificar y
enfocar el trabajo; asignar las personas adecuadas a las tareas;
aumentar la colaboración multifuncional; y eliminar los impedimentos
al progreso.

2. Comprenda dónde funciona o no Agile

Agile no es una panacea. Es más eficaz y más fácil de implementar bajo
las condiciones que se encuentran comúnmente en la innovación de
software: el problema a resolver es complejo; las soluciones son
inicialmente desconocidas y los requisitos del producto probablemente
cambiarán; el trabajo se puede modularizar; es factible una estrecha
colaboración con los usuarios finales (y una rápida retroalimentación
de ellos); y los equipos creativos normalmente superarán a los grupos
de mando y control.

En nuestra experiencia, estas condiciones existen para muchas

funciones de desarrollo de productos, proyectos de marketing,
actividades de planificación estratégica, desafíos de la cadena de
suministro y decisiones de asignación de recursos. Son menos
comunes en operaciones de rutina como mantenimiento de plantas,
compras, llamadas de ventas y contabilidad. Y debido a que la agilidad
requiere capacitación, cambios de comportamiento y, a menudo,
nuevas tecnologías de la información, los ejecutivos deben decidir si
los beneficios anticipados justificarán el esfuerzo y el gasto de una
transición.

Las condiciones adecuadas para Agile

CONDICIONES FAVORABLE DESFAVORABLE
Entorno de Las preferencias del Las condiciones del
mercado cliente y las opciones mercado son estables y
de solución cambian predecibles.
con frecuencia.
Involucramiento Es posible una Los requisitos son claros
del cliente colaboración estrecha desde el principio y se
y una mantendrán estables.
retroalimentación
rápida. Los clientes no están
disponibles para una
Los clientes saben colaboración constante.
mejor lo que quieren a
medida que avanza el
proceso.
 Tipo de Los problemas son Se ha realizado un trabajo
innovación complejos, se similar antes, y los
desconocen las innovadores creen que las
soluciones y el soluciones son claras. Las
alcance no está especificaciones detalladas
claramente definido. y los planes de trabajo se
Las especificaciones pueden predecir con
del producto pueden confianza y deben
cambiar. Los avances cumplirse. Los problemas se
creativos y el tiempo pueden resolver
de comercialización secuencialmente en silos
son importantes. funcionales.
La colaboración
multifuncional es
vital.
Modularidad Los desarrollos Los clientes no pueden
del trabajo incrementales tienen comenzar a probar partes
valor y los clientes del producto hasta que todo
pueden usarlos. esté completo.
El trabajo puede
dividirse en partes y Los cambios tardíos son
realizarse en ciclos costosos o imposibles.
rápidos e iterativos.
Los cambios tardíos
son manejables.
Impacto de los Proporcionan un Pueden ser catastróficos.
errores aprendizaje valioso.
provisionales
Fuente Bain & Company
De “Abrazar ágil,” Que el año 2016 © HBR.ORG
Encuentre este y otros gráficos HBR en nuestra biblioteca visual
La innovación ágil también depende de tener un cuadro de
participantes entusiastas. Uno de sus principios fundamentales es
“Construir proyectos en torno a personas motivadas. Bríndeles el
entorno y el apoyo que necesitan, y confíe en ellos para hacer el
trabajo ". Cuando la mayoría de una empresa, una función o un equipo
opta por adoptar metodologías ágiles, es posible que los líderes deban
presionar a los holdouts para que sigan su ejemplo o incluso los
reemplacen. Pero es mejor reclutar voluntarios apasionados que
coaccionar a los resistentes.

OpenView Venture Partners, una firma que ha invertido en unas 30

empresas, tomó este camino. Scott Maxwell, el fundador de la
empresa, aprendió sobre agile de algunas de las empresas de su cartera
y comenzó a utilizar sus metodologías en la propia empresa. Descubrió
que se ajustan a algunas actividades más fácilmente que a otras. Agile
funcionó bien para la planificación estratégica y el marketing, por
ejemplo, donde los problemas complejos a menudo pueden dividirse
en módulos y ser resueltos por equipos multidisciplinarios creativos.
Ese no fue el caso de la venta: cualquier llamada de ventas puede
cambiar la lista de tareas pendientes de un representante en el acto, y
sería demasiado complicado y llevaría mucho tiempo volver a reunir al
equipo de ventas, cambiar la cartera de pedidos y reasignar cuentas
cada hora. .
 La innovación ágil depende de tener
un cuadro de participantes
entusiastas.
Maxwell brindó a las empresas de la cartera de OpenView capacitación
en principios y prácticas ágiles y les permitió decidir si adoptar el
enfoque. A algunos de ellos inmediatamente les encantó la idea de
implementarlo; otros tenían prioridades diferentes y decidieron
posponerse. Intronis era un fan. Su unidad de marketing en ese
momento se basó en un plan anual que se centró principalmente en
ferias comerciales. Su departamento de ventas se quejó de que el
marketing era demasiado conservador y no producía resultados.
Entonces, la compañía contrató a Richard Delahaye, un desarrollador
web convertido en comercializador, para implementar Agile. Bajo su
guía, el equipo de marketing aprendió, por ejemplo, cómo producir un
webinar temático en unos pocos días en lugar de varias semanas. (Una
sesión preparada rápidamente sobre el malware CryptoLocker atrajo a
600 registrantes, lo que sigue siendo un récord de la empresa. ) Los
miembros del equipo hoy en día continúan creando calendarios y
presupuestos para la unidad de marketing digital, pero con muchos
menos detalles de línea de pedido y mayor flexibilidad para desarrollos
fortuitos. El equipo de ventas está mucho más feliz.

3. Empiece poco a poco y deje que se corra la voz

Las grandes empresas suelen lanzar programas de cambio como
esfuerzos masivos. Pero las introducciones más exitosas de ágil
generalmente comienzan con poco. A menudo comienzan en TI, donde
es probable que los desarrolladores de software estén familiarizados
con los principios. Entonces ágil podría extenderse a otra función, con
los practicantes originales actuando como entrenadores. Cada éxito
parece crear un grupo de evangelistas apasionados que están ansiosos
por contarles a otros en la organización lo bien que funciona Agile.

La adopción y expansión de Agile en John Deere, la empresa de

equipos agrícolas, es un ejemplo. George Tome, un ingeniero de
software que se había convertido en gerente de proyectos dentro del
grupo de TI corporativo de Deere, comenzó a aplicar principios ágiles
en 2004 de manera discreta. Gradualmente, a lo largo de varios años,
las unidades de desarrollo de software en otras partes de Deere
también comenzaron a usarlas. Este creciente interés facilitó la
introducción de la metodología en las organizaciones de marketing y
desarrollo empresarial de la empresa.

En 2012, Tome trabajaba como gerente en la unidad de Enterprise

Advanced Marketing del grupo de I + D responsable de descubrir
tecnologías que podrían revolucionar las ofertas de Deere. Jason
Brantley, el jefe de la unidad, estaba preocupado porque las técnicas
tradicionales de gestión de proyectos estaban ralentizando la
innovación, y los dos decidieron ver si Agile podía acelerar las cosas.
Tome invitó a otros dos jefes de unidad a clases de formación ágil. Pero
toda la terminología y los ejemplos provenían del software, y para uno
de los gerentes, que no tenía experiencia en software, sonaban como
un galimatías. Tome se dio cuenta de que los demás reaccionarían de la
misma manera, por lo que buscó a un entrenador ágil que sabía cómo
trabajar con personas sin experiencia en software. En los últimos años,
él y el entrenador han formado equipos en los cinco centros del grupo
de I + D. Tome también comenzó a publicar artículos semanales de una
página sobre principios y prácticas ágiles, que se enviaban por correo
electrónico a todos los interesados y luego se publicaban en el sitio de
Yammer de Deere. Cientos de empleados de Deere se unieron al grupo
de discusión. “Quería desarrollar una base de conocimientos sobre ágil
que fuera específica de Deere para que cualquiera dentro de la
organización pudiera entenderla”, dice Tome. “Esto sentaría las bases
para mover ágil a cualquier parte de la empresa”.

Mediante el uso de técnicas ágiles, Enterprise Advanced Marketing ha

reducido significativamente los tiempos de ciclo de los proyectos de
innovación, en algunos casos más del 75%. Un ejemplo es el desarrollo
en aproximadamente ocho meses de un prototipo funcional de una
nueva "forma de máquina" que Deere aún no ha revelado. "Si todo
saliera perfectamente en un proceso tradicional", dice Brantley, "sería
un año y medio en el mejor de los casos, y podrían ser hasta dos años y
medio o tres". Agile también generó otras mejoras. El compromiso y la
felicidad del equipo en la unidad se dispararon rápidamente desde el
tercio inferior de las puntuaciones de toda la empresa hasta el tercio
superior. Calidad mejorada. La velocidad (medida por la cantidad de
trabajo realizado en cada sprint) aumentó, en promedio, en más del
200%; algunos equipos lograron un aumento de más del 400% y un
equipo se disparó 800%.

Un éxito como este llama la atención. Hoy, según Tome, en casi todas
las áreas de John Deere alguien está comenzando a usar Agile o está
pensando en cómo podría usarse.

4.susPermitir que
prácticas los equipos "maestros" personalicen
Los estudiantes japoneses de artes marciales, especialmente los que
estudian aikido, a menudo aprenden un proceso llamado shu-ha-ri. En
el estado shu estudian disciplinas probadas. Una vez que los dominan,
ingresan al estado ha , donde se ramifican y comienzan a modificar las
formas tradicionales. Eventualmente avanzan a ri, donde han
absorbido tan completamente las leyes y principios que son libres de
improvisar como quieran.

Dominar la innovación ágil es similar. Antes de comenzar a modificar

o personalizar Agile, una persona o equipo se beneficiará de la práctica
de las metodologías ampliamente utilizadas que han brindado éxito en
miles de empresas. Por ejemplo, es aconsejable evitar comenzar con
una asignación a tiempo parcial a equipos o con una membresía
rotativa. Los datos empíricos muestran que los equipos estables son un
60% más productivos y un 60% más receptivos a los comentarios de
los clientes que los equipos que rotan a los miembros.

OTRAS LECTURAS Con el tiempo, se debería permitir

a los profesionales experimentados
personalizar las prácticas ágiles.
Por ejemplo, un principio sostiene
que los equipos deben mantener su
progreso e impedimentos
Trabajo de conocimiento Lean constantemente visibles.
Característica by Bradley Staats y David M. Originalmente, la forma más
Upton popular de hacer esto era hacer
Los principios de Toyota se pueden aplicar avanzar manualmente notas
en operaciones que involucran experiencia. adhesivas de colores de la columna
de "tareas pendientes" a "hacer" y
"hacer" en pizarras blancas grandes
(conocidas como pizarras kanban).
Muchos equipos todavía se dedican a esta práctica y disfrutan de que
los no miembros visiten sus salas de equipo para ver y discutir el
progreso. Pero otros están recurriendo a programas de software y
pantallas de computadora para minimizar el tiempo de entrada y
permitir que la información se comparta simultáneamente en
múltiples ubicaciones.
Un principio clave guía este tipo de improvisación: si un equipo desea
modificar prácticas particulares, debe experimentar y rastrear los
resultados para asegurarse de que los cambios estén mejorando en
lugar de reducir la satisfacción del cliente, la velocidad del trabajo y la
moral del equipo.

Spotify, la compañía de transmisión de música, ejemplifica un

adaptador experimentado. Fundada en 2006, la empresa fue ágil desde
su nacimiento y todo su modelo de negocio, desde el desarrollo de
productos hasta el marketing y la gestión general, está orientado a
ofrecer mejores experiencias al cliente a través de una innovación ágil.
Pero los líderes superiores ya no imponen prácticas específicas; por el
contrario, fomentan la experimentación y la flexibilidad siempre que
los cambios sean coherentes con los principios ágiles y se pueda
demostrar que mejoran los resultados. Como resultado, las prácticas
varían entre los 70 "escuadrones" de la empresa (el nombre de Spotify
para los equipos de innovación ágil) y sus "capítulos" (el término de la
empresa para las competencias funcionales como el desarrollo de la
interfaz de usuario y las pruebas de calidad). Aunque casi todos los
equipos constan de un pequeño equipo multifuncional y utilizan
alguna forma de seguimiento visual del progreso, prioridades
clasificadas, planificación adaptativa y sesiones de lluvia de ideas sobre
cómo mejorar el proceso de trabajo, muchos equipos omiten los
gráficos de "quemado" (que muestran el trabajo realizado y el trabajo
restante) que son una característica común de los equipos ágiles.
Tampoco siempre miden la velocidad, mantienen informes de progreso
o emplean las mismas técnicas para estimar el tiempo requerido para
una tarea determinada. Estos equipos han probado sus modificaciones
y han descubierto que mejoran los resultados.

5. Practique Agile en la cima

Algunas actividades de la alta dirección no se adaptan a las
metodologías ágiles. (Las tareas rutinarias y predecibles, como
evaluaciones de desempeño, entrevistas de prensa y visitas a plantas,
clientes y proveedores, entran en esta categoría). Pero muchas, y
posiblemente las más importantes, sí lo son. Incluyen el desarrollo de
estrategias y la asignación de recursos, el cultivo de innovaciones
revolucionarias y la mejora de la colaboración organizacional. Los altos
ejecutivos que se unen como un equipo ágil y aprenden a aplicar la
disciplina a estas actividades obtienen beneficios de gran alcance. Su
propia productividad y moral mejoran. Hablan el idioma de los
equipos a los que empoderan. Experimentan desafíos comunes y
aprenden a superarlos. Reconocen y detienen comportamientos que
impiden la agilidad de los equipos. Aprenden a simplificar y enfocar el
trabajo. Los resultados mejoran,

Varias empresas han reasignado el 25% o más del tiempo de los líderes
seleccionados de los silos funcionales a los equipos de liderazgo ágiles.
Estos equipos clasifican los trabajos pendientes de la cartera de toda la
empresa, establecen y coordinan equipos ágiles en otras partes de la
organización para abordar las prioridades más altas y eliminar
sistemáticamente las barreras para su éxito. A continuación, se
muestran tres ejemplos de C-suites que adoptaron la metodología ágil:

1. Ponerse al día con las tropas.

Systematic, una empresa de software de 525 empleados, comenzó a
aplicar metodologías ágiles en 2005. A medida que se extendían a
todos sus equipos de desarrollo de software, Michael Holm, director
ejecutivo y cofundador de la empresa, empezó a preocuparse de que su
equipo de liderazgo estuviera obstaculizando el progreso. “Tenía la
sensación de que estaba diciendo, 'Síganme, estoy detrás de ustedes'”,
nos dijo. “Los equipos de desarrollo usaban scrum y hacían las cosas
de manera diferente, mientras que el equipo de administración estaba
atascado haciendo las cosas de la misma manera tradicional”,
moviéndose con demasiada lentitud y confiando en demasiados
informes escritos que siempre parecían obsoletos. Así que en 2010
Holm decidió dirigir su grupo ejecutivo de nueve miembros como un
equipo ágil.

El equipo volvió a priorizar las actividades de gestión, eliminando más

de la mitad de los informes recurrentes y convirtiendo otros a sistemas
en tiempo real, al tiempo que aumentaba la atención a elementos
críticos para el negocio, como las propuestas de ventas y la satisfacción
del cliente. El grupo comenzó reuniéndose todos los lunes durante una
o dos horas, pero encontró que el ritmo de la toma de decisiones era
demasiado lento. Así que comenzó a tener reuniones diarias de 20
minutos a las 8:40 am para discutir qué habían hecho los miembros el
día anterior, qué harían ese día y dónde necesitaban ayuda. Más
recientemente, el equipo senior comenzó a usar tableros físicos para
rastrear sus propias acciones y las mejoras provenientes de las
unidades de negocios. Otras funciones, incluidas RR.HH., legal,
finanzas y ventas, ahora operan de la misma manera.

2. Acelerar una transición empresarial.

En 2015, General Electric se rebautizó a sí misma como una “empresa
industrial digital”, con un enfoque en productos habilitados
digitalmente. Parte de la transformación implicó la creación de GE
Digital, una unidad organizativa que incluye a los más de 20.000
empleados relacionados con el software de la empresa. Brad Surak,
quien comenzó su carrera como ingeniero de software y ahora es el
director de operaciones de GE Digital, estaba íntimamente
familiarizado con Agile. Hizo una prueba piloto de scrum con el equipo
de liderazgo responsable del desarrollo de aplicaciones industriales de
Internet y luego, más recientemente, comenzó a aplicarlo a los
procesos de gestión de la nueva unidad, como las revisiones
operativas. Surak es el propietario de la iniciativa y un ejecutivo de
ingeniería es el scrum master. Juntos han priorizado los elementos de
la cartera de pedidos para que los aborde el equipo ejecutivo,

Recursos adicionales
 Agile Alliance: para obtener Los miembros del equipo de scrum
guías sobre prácticas ágiles, corren sprints de dos semanas y
enlaces a "The Agile realizan reuniones de pie tres veces
Manifesto" y videos de por semana. Registran su progreso
capacitación en un tablero en una sala de
Scrum Alliance: Para una "Guía conferencias abierta donde
Scrum", presentaciones de cualquier empleado puede verlo.
conferencias y videos, y el Surak dice: “Elimina el misterio de
informe de investigación "State lo que hacen los ejecutivos todos
of Scrum" los días. Nuestra gente quiere saber
si estamos en sintonía con lo que
ScrumLab Open: para les importa como empleados ”. El
presentaciones de equipo recopila encuestas de
capacitación, videos, felicidad de los empleados, realiza
seminarios web y artículos
publicados un análisis de la causa raíz de los
impedimentos para trabajar de
Encuesta anual sobre el estado manera más eficaz e informa a las
de Agile: para estadísticas personas de toda la organización,
clave como tasas de uso, diciendo (en efecto): “Lo
beneficios para el cliente, escuchamos. Así es como
barreras para la adopción y el mejoraremos las cosas ". Surak cree
éxito, y prácticas específicas que esto muestra a la organización
utilizadas
que “los ejecutivos trabajan de la
misma manera que los ingenieros”, lo que aumenta la motivación y el
compromiso de los empleados con las prácticas ágiles.
3. Alinear departamentos y funciones en una visión común.
Erik Martella, vicepresidente y gerente general de Mission Bell
Winery, una planta de producción de Constellation Brands, presentó la
tecnología ágil y la ayudó a difundirse por toda la organización. Los
líderes de cada departamento actuaron como propietarios de
iniciativas en los diversos equipos ágiles dentro de sus departamentos.
Esos equipos individuales lograron resultados impresionantes, pero a
Martella le preocupaba que su tiempo se estuviera desperdiciando
demasiado y que las prioridades del departamento y de la empresa no
siempre estuvieran alineadas. Decidió incorporar a los líderes de
departamento en un equipo ejecutivo ágil centrado en las iniciativas
empresariales que tenían el mayor valor y la mayor oportunidad para
la colaboración interfuncional, como aumentar los flujos de procesos a
través del almacén.

El equipo es responsable de construir y refinar continuamente la

acumulación de prioridades empresariales, asegurando que los equipos
ágiles estén trabajando en los problemas correctos y tengan recursos
suficientes. Los miembros del equipo también protegen a la
organización de proyectos favoritos que no merecen una alta
prioridad. Por ejemplo, poco después de que Martella comenzara a
implementar Agile, recibió un correo electrónico de un superior en la
oficina corporativa de Constellation sugiriendo que la bodega explore
la pasión personal del remitente. Anteriormente, Martella podría haber
respondido: "Está bien, saltaremos directamente". En cambio,
respondió que la bodega estaba siguiendo principios ágiles: la idea se
agregaría a la lista de oportunidades potenciales y se priorizaría.
Resultó que al ejecutivo le gustó el enfoque, y cuando se le informó
que a su sugerencia se le había asignado una prioridad baja,

Scrum "elimina el misterio de lo

que hacen los ejecutivos todos los
días".
Trabajar en equipos ágiles también puede ayudar a preparar a los
gerentes funcionales, que rara vez salen de sus silos en las
organizaciones sobreespecializadas de hoy, para roles de
administración general. Los expone a personas de otras disciplinas, les
enseña prácticas colaborativas y subraya la importancia de trabajar en
estrecha colaboración con los clientes, todo lo cual es esencial para los
futuros líderes.

6. Destruya las barreras a los comportamientos ágiles

La investigación de Scrum Alliance, una organización sin fines de lucro
independiente con más de 400,000 miembros, ha encontrado que más
del 70% de los practicantes ágiles informan tensión entre sus equipos y
el resto de la organización. No es de extrañar: siguen diferentes mapas
de carreteras y se mueven a diferentes velocidades.
Aquí hay un ejemplo revelador: una gran empresa de servicios
financieros que examinamos lanzó un piloto para crear su próxima
aplicación móvil utilizando metodologías ágiles. Por supuesto, el
primer paso fue formar un equipo. Eso requirió una solicitud de
presupuesto para autorizar y financiar el proyecto. La solicitud entró
en el lote de presentaciones que compiten por la aprobación en el
próximo proceso de planificación anual. Después de meses de
revisiones, la empresa finalmente aprobó la financiación. El piloto
produjo una aplicación eficaz que los clientes elogiaron y el equipo
estaba orgulloso de su trabajo. Pero antes de que se lanzara la
aplicación, tenía que pasar las pruebas de vulnerabilidad en un proceso
tradicional en "cascada" (una secuencia prolongada en la que se prueba
la documentación, la funcionalidad, la eficiencia y la estandarización
del código informático), y la cola del proceso era larga. . Luego, la
aplicación tuvo que integrarse en los sistemas de TI centrales, lo que
implicó otro proceso en cascada con un atasco de seis a nueve meses.
Al final, el tiempo total de lanzamiento mejoró muy poco.

OTRAS LECTURAS A continuación, se muestran

algunas técnicas para destruir esas
barreras a la agilidad:

Haga que todos

misma página. estén en la
Decodificando el ADN
producción de Toyota del sistema de
Artículo De Revista by Steven Spear and H. Los equipos individuales que se
Kent Bowen centran en pequeñas partes de
La historia de Toyota se ha investigado problemas grandes y complejos
intensamente y se ha documentado necesitan ver y trabajar desde la
minuciosamente, pero lo que realmente
sucede dentro de la empresa sigue siendo misma lista de prioridades
un misterio. Aquí hay una nueva perspectiva empresariales, incluso si no todos
de las reglas tácitas que le dan a Toyota su los equipos responsables de esas
ventaja competitiva.
prioridades están utilizando
procesos ágiles. Si una nueva
aplicación móvil es la máxima
prioridad para el desarrollo de software, también debe ser la máxima
prioridad para la elaboración de presupuestos, pruebas de
vulnerabilidad e integración de software. De lo contrario, las
innovaciones ágiles tendrán dificultades para implementarse. Esta es
una responsabilidad clave de un equipo ejecutivo que practica la
agilidad.

No cambie
lugar. las estructuras de inmediato; cambiar roles en su
Muchos ejecutivos asumen que la creación de equipos más
multifuncionales requerirá cambios importantes en la estructura
organizativa. Eso rara vez es cierto. Los equipos multifuncionales
altamente capacitados, por definición, necesitan alguna forma de
gestión matricial, pero eso requiere principalmente que las diferentes
disciplinas aprendan a trabajar juntas simultáneamente en lugar de por
separado y secuencialmente.
Nombra solo un jefe para cada decisión.
Las personas pueden tener varios jefes, pero las decisiones no. En un
modelo operativo ágil, debe quedar muy claro quién es el responsable
de poner en marcha un equipo multifuncional, seleccionar y
reemplazar a los miembros del equipo, nombrar al líder del equipo y
aprobar las decisiones del equipo. Un equipo de liderazgo ágil a
menudo autoriza a un alto ejecutivo a identificar los problemas
críticos, diseñar procesos para abordarlos y designar un único
propietario para cada iniciativa de innovación. Otros líderes superiores
deben evitar dudar o anular las decisiones del propietario. Está bien
brindar orientación y asistencia, pero si no le gustan los resultados,
cambie el propietario de la iniciativa, no lo incapacite.

Concéntrese en equipos, no en individuos.

Los estudios del MIT Center for Collective Intelligence y otros
muestran que aunque la inteligencia de los individuos afecta el
desempeño del equipo, la inteligencia colectiva del equipo es aún más
importante. También es mucho más fácil de cambiar. Los equipos
ágiles utilizan facilitadores de procesos para mejorar continuamente su
inteligencia colectiva, por ejemplo, aclarando roles, enseñando
técnicas de resolución de conflictos y asegurando que los miembros
del equipo contribuyan por igual. Cambiar las métricas de las tasas de
producción y utilización (qué tan ocupadas están las personas) a los
resultados comerciales y la felicidad del equipo (qué tan valiosas y
comprometidas son las personas) también ayuda, al igual que los
sistemas de reconocimiento y recompensa que valoran los resultados
del equipo más que los esfuerzos individuales.

Lidere con preguntas, no con órdenes.

El general George S. Patton Jr. advirtió a los líderes que nunca le
dijeran a la gente cómo hacer las cosas: "Dígales qué hacer y ellos lo
sorprenderán con su ingenio". En lugar de dar órdenes, los líderes de
las organizaciones ágiles aprenden a guiar con preguntas como "¿Qué
recomienda?" y "¿Cómo podríamos probar eso?" Este estilo de
administración ayuda a los expertos funcionales a convertirse en
gerentes generales, y ayuda a los estrategas y organizaciones
empresariales a evolucionar de silos que luchan por el poder y los
recursos a equipos colaborativos interfuncionales.

La innovación ágil ha revolucionado la industria del software, que

posiblemente ha experimentado cambios más rápidos y profundos que
cualquier otra área de negocio durante los últimos 30 años. Ahora está
preparado para transformar casi todas las demás funciones en todas
las industrias. En este punto, el mayor impedimento no es la necesidad
de mejores metodologías, evidencia empírica de beneficios
significativos o pruebas de que Agile puede funcionar fuera de TI. Es el
comportamiento de los ejecutivos. Aquellos que aprendan a liderar la
extensión de Agile a una gama más amplia de actividades comerciales
acelerarán el crecimiento rentable.
Una versión
Harvard de esteReview
Business artículo. apareció en la edición de mayo de 2016 (págs. 40–48, 50) de

Darrell K. Rigby es socio de la oficina de Boston de Bain &

Company. Dirige la práctica de innovación global de la firma. Es autor
de Winning in Turbulence y coautor de Doing Agile Right:
Transformation Without Chaos (Harvard Business Review Press,
2020).

Jeff Sutherland es co-creador de la forma scrum de innovación

ágil y el CEO de Scrum Inc., una firma de consultoría y capacitación.

Hirotaka Takeuchi es profesor en la unidad de estrategia de

Harvard Business School.

Este artículo es sobre INNOVACIÓN

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Yahyaa Chishti 3 months ago

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