RSM Psicología Laboral-Organizacional
RSM Psicología Laboral-Organizacional
RSM Psicología Laboral-Organizacional
Laboral
🌐 Concepto de Organización.
Schein: “Es la coordinación planificada de actividades de un GRUPO DE PERSONAS,
para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común a través de la división
del trabajo y funciones a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”.
Tipos de organizaciones
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👥 Cultura Organizacional
La cultura organizacional se refiere a un conjunto de valores, creencias, normas,
actitudes y comportamientos compartidos dentro de una organización o empresa que la
distingue de otra organización. Esta cultura se desarrolla a lo largo del tiempo y es
moldeada por la historia de la organización, sus líderes, sus empleados y las experiencias
compartidas en el entorno laboral.
En otras palabras, las empresas tienen una personalidad que originan sus ajustes a la
dinámica de las circunstancias cambiantes (cultura de la organización).
Los objetivos: definen los resultados concretos que se espera alcanzar en un plazo
específico y los indicadores van midiendo el resultado alcanzado. ¿Perseguir los objetivos
propios o los de la organización?. La consecución de un objetivo de la organización debe
producir beneficios a las personas para que también puedan alcanzar sus metas.
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CAMBIO DE UNIDAD
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Campo de Aplicación.
Los diferentes campos de análisis (de intervención) en los que se desarrolla son:
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Su rol se basa en el proyecto de vida laboral, el cual se construye con una percepción y
análisis lo más abarcativo posible, operando en diferentes niveles de análisis (ámbitos
de aplicación).El psicólogo laboral desarrolla la construcción de su rol desde una
percepción y análisis lo más abarcativo posible.
Este rol se enfoca en liderar y facilitar procesos de cambio dentro de la organización. Esto
puede incluir la implementación de políticas y procedimientos nuevos, la promoción de
la innovación, la gestión de conflictos, la mejora de la comunicación y la promoción del
bienestar de los empleados.
Su tarea es contribuir a que se cumplan las expectativas de ambas partes. Debe indagar,
compartir y gestionar para promover un clima laboral propicio para la salud psíquica y
física de los trabajadores y el éxito de las organizaciones. Para lograrlo, tiene que
apoyarse en la misión de la organización y proponer planes alineados con ella y con el
conocimiento de las expectativas de las personas.
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El Contrato Psicológico.
(TXT) Sus efectos en los resultados de las organizaciones.
Con la globalización y competitividad creciente entre las empresas, se hace necesario
mejorar y conservar los activos (tangibles) para poder crear activos (intangibles) que les
den ventajas en esta competición. Estos activos, solían ser los procesos productivos y el
capital, pero hoy, se ha enfatizado en la importancia de estructurar, motivar y retener al
equipo humano, la mano de obra, ya que es la que hace posible convertir los
conocimientos y medios materiales en resultados.
Es así, como la naturaleza del mercado globalizado y competitivo, está forzando a que se
refuercen las relaciones empresa-trabajadores, siendo necesario el establecimiento de los
CONTRATOS PSICOLÓGICOS PARA MEJORAR SUS RESULTADOS.
El mismo aparece en los ‘50 a partir de 3 investigaciones pilares1 que estudiaron las
actitudes y conductas en el lugar de trabajo, siendo el punto de arranque para
ampliaciones del concepto.
A partir de las variables definiciones que han surgido durante medio siglo, se puede decir
que el contrato psicológico es la vinculación entre un trabajador y su empresa,
establecida a partir de las buenas relaciones existentes entre ellos y la satisfacción del
empleado en su ámbito socioprofesional, fruto del cumplimiento de las expectativas y
compromisos presentes y futuros de ambas partes. El mismo puede ser explícito (escrito) o
implícito (verbal).
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“Understanding Organizational Behaviour” de Argyris (1960), “Men, Management, and Mental Health” de Levinson et
al. (1962) y “Organizacional Psychology”, de Schein (1965).
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Relación Antes Lealtad a la empresa era suficiente para Inimaginable que el empleado renunciara, y
laboral continuar en ella menos para irse a la competencia.
Retribuciones Antes Correspondía según el puesto Establecen tareas determinadas para cada
empleado según el puesto, sin posibilidad de
evolucionar en otros campos
Hoy Se valoran más los conocimientos y capacidades La empresa fomenta la movilidad, formación
del empleado, fomentando su empleabilidad. continua y se hace responsable de la carrera del
empleado, permitiendo una evolución laboral
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Esta parte es dirigida por el directorio o por el gerente directo, en el que se definen los horarios,
tareas, salarios, etc; lo más relacionado con el marco legal. Es la parte “explícita” del contrato.
Shore y Tetrick (‘94) ven el desarrollo del CP como un proceso orientado a la meta.
Según los fines u objetivos, las personas buscan determinada información e ignoran otra.
Si el directivo o seleccionador envían mensajes incompatibles con lo que lo que el
trabajador espera, las consecuencias será que el segundo lo recibirá de manera distinta,
llevando a una interpretación confusa de los términos del contrato.
➥ Si esto no es abordado, puede llevar a la ruptura del mismo, pasando a la siguiente fase
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➥ Esto ocurre cuando una parte percibe que la otra ha fallado en el cumplimiento
adecuado de sus promesas y obligaciones con ella.
➥ Este incumplimiento hace que una de las partes perciba una violación de su
contrato psicológico.
➥ Como el establecimiento del CP implica una relación de confianza
individuo-organización, la ruptura de éste, también lleva a la ruptura de esta
confianza establecida. Esto también genera que las conductas de todos los
intervinientes varían, perturbando el entorno laboral.
➥ Se puede notar en el clima laboral o con los incumplimientos por parte de la
empresa.
Ruptura por parte del trabajador: se da cuando una de las partes (+ trabajador) percibe
la violacion del CP establecido. Robinson y Rousseau distinguen 4 conductas posibles:
● Fin de la relación laboral: suele ser el recurso más utilizado. Es una terminación
voluntaria de la relación violada.
● Comunicación: expresa la sensación percibida para ayudar a reducir pérdidas y
restaurar la confianza para mantener la relación laboral y el CP
● Silencio: no-respuesta que refleja una buena voluntad de aguantar/aceptar
circunstancias desfavorables con la esperanzas de mejoría.
● Destrucción: Acá, el trabajador pretende dañar la empresa por el daño que le
hicieron a él por no haber cumplido las expectativas. Puede ir desde la negligencia
de sus deberes al detrimento (daño moral/material hacia los intereses de alguien)
hacia los intereses de la organización, realizando comportamientos ineficaces
(retardos en el trabajo, vandalismo, hurtos, etc).
Se puede dar por mobbing, muertes, despidos, renuncias, etc. Se presenta una
incoherencia e incumplimiento, siendo el MOMENTO DEL PSICÓLOGO LABORAL PARA
INTERVENIR (puede estar en los otros momentos pero no es tan común, ya que no es
cuando hay problemas)
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● Credibilidad: grado en que una de las partes entiende que la otra tiene la
formación necesaria para desempeñar el trabajo eficaz y responsablemente.
● Benevolencia: creencia sobre que los propósitos de la otra parte serán
beneficiosos para ambos cuando surjan nuevas condiciones, sin necesidad de
compromiso; se puede entender como el grado en el que un socio está realmente
interesado en el bienestar del otro y se siente motivado a buscar el beneficio
conjunto.
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Perspectiva empresarial, los trabajadores satisfechos en sus roles son más rentables,
realizan sus tareas de manera eficiente y con mayor calidad, lo que se traduce en una
mayor productividad y rendimiento empresarial. Estos beneficios se dividen en dos tipos
de resultados: cualitativos, que provienen de la relación entre las partes, y cuantitativos,
que son los resultados finales de la organización.
Ámbito laboral-productivo:
● El empleado puede querer abandonar la organización, disminuir su compromiso y
participación en el trabajo, y evitar comportamientos adicionales más allá de sus
responsabilidades básicas, lo que deteriora su relación con la empresa.
● La pérdida de compromiso y la falta de iniciativa del trabajador pueden afectar
negativamente la productividad, la calidad del trabajo y el ambiente laboral.
Ámbito económico:
● En caso de violación del contrato, los empleados pueden dar más importancia a las
recompensas económicas que a los aspectos emocionales de la relación laboral.
● La empresa se expone al riesgo de enfrentar denuncias legales por parte de
empleados que sienten que se incumplieron promesas o que sufrieron acoso laboral
("mobbing").
● Las indemnizaciones por rupturas laborales suelen ser significativamente más altas
que las establecidas para despidos comunes, ya que incluyen daños y perjuicios
más allá de la terminación de la relación laboral.
● La disminución del rendimiento del empleado que rompe el contrato y los costos
asociados a encontrar y capacitar a un reemplazo también tienen un impacto
económico en la empresa.
Ámbito social:
● La pérdida de confianza y la ruptura del contrato psicológico pueden llevar a un
deterioro en las conductas de ciudadanía organizacional y aumentar la intención
de abandonar la empresa.
● Los empleados pueden optar por dejar la organización en favor de empresas más
grandes, lo que afecta la retención de talento.
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Uno de los desafíos para comprender el CO es que éste solo se puede ver de forma
parcial, a modo de “ICEBERG”: estudia aspectos visibles e invisibles:
● Visibles: estrategias, objetivos, políticas y procedimientos, estructura de la
organización, autoridad formal, cadena de mando, tecnología, etc.
● Invisibles: percepciones actitudes, normas de grupo, interacciones informales,
conflictos interpersonales e intergrupales.
● Comportamiento de los grupos: Es más que la suma de las acciones de los individuos,
ya que el comportamiento de grupo es diferente al de cada uno de sus integrantes. Ej: en
la pandilla hacen cosas que solos no harían: ⇢ Ciencias políticas (conceptos de poder,
conflicto, política organizacional, etc); Antropología: analiza la cultura organizacional, valores y
actitudes, etc; Psicología social: conceptos de grupo, dinámica grupal, interacción, liderazgo,
comunicación, actitudes, toma de decisiones del grupo, etc; Sociología organizacional: teoría
de las organizaciones y dinámica de las organizaciones, etc.
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El CO está íntimamente relacionado con diversas áreas de estudio, como la teoría de las
organizaciones (TO), el desarrollo
organizacional (DO) y la administración de
personas o de recursos humanos (ARH). A
diferencia de esas disciplinas, el CO suele
orientarse teóricamente hacia el microanálisis,
pues utiliza los enfoques teóricos de las
ciencias del comportamiento para
concentrarse principalmente en el
comportamiento de los individuos y de los
grupos. En este sentido, el CO puede defi nirse
como la comprensión, el pronóstico y la
administración del comportamiento humano
en las organizaciones.6
Perspectiva intermedia del CO: trata sobre el comportamiento de los grupos y los
equipos de la organización (comportamiento meso-organizacional). Funciona como nexo
entre las otras dos perspectivas del CO. Se enfoca en el comportamiento de las personas
que trabajan en grupos/equipos. Busca formas de socialización que incentiven la
cooperación y aumenten la productividad del grupo y las combinaciones de aptitudes de
los miembros de un equipo para mejorar el desempeño colectivo.
Microperspectiva del CO: analiza el comportamiento del individuo que trabaja solo en la
organización. Tiene una orientación psicológica, se enfoca en las diferencias
individuales, la personalidad, la percepción, la atribución, motivación y satisfacción
laboral. Se basa en los efectos que las aptitudes tienen en la efectividad y productividad
de las personas, lo que las motiva para desempeñar sus tareas y en su satisfacción laboral
y cómo sienten y perciben su centro de trabajo.
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OBJETIVOS:
● Describir sistemáticamente el modo en el que se conducen las personas en
diferentes circunstancias.
● Comprender porqué las personas se comportan como lo hacen.
● Predecir comportamientos futuros.
● Controlar y procurar lograr que las personas tengan un cierto comportamiento en
el trabajo (Ej. Productividad)
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Supuestos Gerenciales
La conducta humana es el resultado complejo de nuestras intenciones, de la forma en
como percibimos una situación inmediata y de los supuestos o creencias que tenemos
sobre una situación y sobre la gente que está en ella.
Todo gerente tiene una concepción del mundo, y parte de esa concepción es la respuesta
a porqué la gente trabaja y porque uno debe motivar y dirigirla. A su vez esta concepción
del mundo refleja las teorías culturales sobre la naturaleza humana que predominan en la
sociedad a la que pertenecen.
Supuestos gerenciales sobre la naturaleza humana: Para entender cómo funciona una
organización, es necesario comprender el funcionamiento de las personas que la
integran, especialmente los directivos y personas a cargo (toman las decisiones,
formulan políticas y dictan reglas).
Los supuestos que los gerentes formulan con relación a la naturaleza humana y a las
motivaciones determinan las políticas organizacionales con respecto a incentivos,
premios y lo relativo personal.
Por lo que el contenido del supuesto, sería sobre la naturaleza humana en el trabajo, el por
qué la empresa funciona como lo hace.
Los gerentes: sus supuestos sobre la naturaleza de los empleados son de gran relevancia,
ya que, así, se determina la estrategia administrativa (toma de decisiones, políticas y
reglas) y el concepto sobre el contrato psicológico que se puede construir entre la
organización y el empleado.
Para que la estrategia administrativa sea más eficaz, el contenido de los supuestos
gerenciales, se deben relacionar con la naturaleza humana y la motivación de su
personal, integrando las percepciones sobre los incentivos, premios, y demás cuestiones
de la labor organizacional
Los supuestos pueden o no ser acertados hacia determinados trabajadores, pero de igual
manera influyen directamente en el diseño de la organización. Por ejemplo, el gerente
observa a los trabajadores como irresponsables y desorganizados, planteando políticas
para mejorar la eficacia a través de controles estrictos diarios sobre su productividad;
tampoco les provee tareas de demasiada responsabilidad y no tienen autonomía sobre las
metas a cumplir.
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McGregor: todo gerente tiene una concepción del mundo, y parte de esa concepción es la
respuesta a porqué la gente trabaja y por qué debe uno motivar y dirigirla. Esta concepción
del mundo refleja las teorías culturales sobre la naturaleza humana que predominan en la
sociedad a la que pertenecen. El tipo de contrato psicológico que se puede concebir en una
organización, es el reflejo de un tipo de contrato social más amplio que opera en toda una
sociedad. Este contrato, a su vez refleja los supuestos bajo los cuales se establecen las
bases legítimas de autoridad.
Supuesto racional-económico:
🔖 Aporte de la filosofía hedonista: la gente actúa para aumentar su propio interés,
en este caso, lo económico. Se percibe a la naturaleza humana como
🔖
racional-económica.
Aporte de las doctrinas económicas de Adam Smith: las relaciones en el
mercado, entre organizaciones y entre clientes/consumidores, no deben estar
reguladas porque los intereses de cada parte se convierten en un sistema
autorregulador.
Supuestos (interpretaciones, principios y valores) sobre el comportamiento del
empleado:
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El problema con esta teoría es que generaliza y simplifica mucho la conducta humana.
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Si los trabajadores solo esperan dinero de parte de la empresa, siempre querrán más.
Cuando las expectativas de la vida en la sociedad industrial cambiaron, también
cambiaron las expectativas de los empleados en cuanto a lo que la empresa debería
ofrecerles (salarios y privilegios). Esto llevó a la explotación de la empresa hacia los
trabajadores, por lo que se crearon los sindicatos, siendo una herramienta más poderosa
para cuando la empresa no cumpliera sus expectativas.
1. Estudio de Hawthorne
Los estudios de Hawthorne demostraron que, para el trabajador, ser aceptado y tener
buenas relaciones con sus compañeros de trabajo, tiene más importancia que el
incentivo económico que la organización pueda ofrecer.
● La visión que los superiores tienen sobre sus empleados, influye en su rendimiento.
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Por un lado, era evidente que los trabajadores habían desarrollado una moral muy alta
durante el experimento y que, su motivación para trabajar se había aumentado
considerablemente porque:
Ante esto, se hizo una nueva hipótesis: la motivación para trabajar, la productividad y la
calidad del trabajo, se relacionan con la naturaleza de las relaciones sociales (3) entre
trabajadores y entre estos y su supervisor. Para analizar mejor la hipótesis se investigó
sobre un grupo de 14 hombres en el que algunos debían colocarle el cable, otros tenían
que soldar al equipo y los inspectores debían examinarlo. A todos se los llevó a una Sala
especial en donde los iba a examinar una persona específica sentada en una esquina para
observarlos durante toda la jornada laboral. Al principio los trabajadores se sentían
incómodos o sospechaban de esta observación pero como nada fuera de lo común
sucedía, se acostumbraron a su presencia. así, el observador pudo descubrir gran
cantidad de cosas sobre el grupo.
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2. NORMAS de grupo. El grupo sólo hacía lo que se esperaba que hagan. Los estudios
revelaron que los grupos establecen normas que afectan el comportamiento de los
trabajadores. Se estableció una norma de producción que estaba por debajo de las
capacidades de los trabajadores, y esto generaba presión social para que todos se
ajustarán a esa norma. Esto se conoció como "restricción de la producción".
Además, se encontró que las relaciones entre los inspectores y el supervisor del
grupo también estaban influenciadas por normas grupales y la percepción de la
autoridad.
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Eric Trist y otros estudiaron sobre los efectos que en la industria del carbón podían tener
los cambios tecnológicos (1), tales como la instalación del equipo mecánico para la
excavación y recolección del carbón. Toma en cuenta la importancia de una tecnología y
estructura (2) adecuada para el trabajo de la organización, pero también examina las
relaciones entre la tecnología y las cualidades humanas (3) de los trabajadores. Estas
relaciones varían y requieren análisis constantes. El método Tavistock trata de promover
la optimización de estos tres aspectos de la realidad organizacional.
Experimento:
Sistema tradicional (Shortwall) Sistema nuevo (longwall)
Las relaciones eran buenas, tenían nexos Antes había pequeños equipos de trabajo,
emocionales y afectivos y había conflicto ahora se requiere un sistema social.
y competencia.
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Conclusiones:
● El sistema intermedio creaba grandes dificultades sociales porque los trabajadores
estaban dispersos por la distancia.
● Afectó a la organización de los nuevos grupos debido al prestigio diferencial
asociado con cada tipo de trabajo.
● Surgieron dificultades emocionales que tenían que ver con la cantidad y calidad
del trabajo que se hacía. No era posible hacer una supervisión efectiva porque los
trabajadores estaban muy separados.
● Disminuyó la productividad por los peligros a que estaban expuestos y porque no
había oportunidad de bajar la tensión a través de los vínculos interpersonales
● El aporte mayor fue que un cambio tecnológico dictado por consideraciones
racionales desde el punto de vista de la ingeniería perturba la organización social
de los trabajadores al punto que el nuevo sistema mecánico no puede funcionar
eficientemente
1. La empresa no debe limitar su atención a las tareas por realizar, sino que también
debe dirigirla a las necesidades de las personas que trabajan en ellas.
2. La preocupación no debería estar dirigida hacia controlar a sus subordinados, sino
que debe centrarse en su bienestar psicológico y, más específicamente, en sus
necesidades de aceptación, pertenencia e identidad.
3. La empresa debe aceptar la existencia real de los grupos de trabajo y pensar en
incentivos de grupos más que individuales.
4. El rol del dirigente empresarial pasa de planear, organizar y controlar, a actuar
como intermediario entre los empleados y los altos niveles de mando de la
empresa, escuchar y tratar de entender las necesidades y sentimientos, mostrar
consideración y simpatía por ellos y darle consideración a las quejas y reclamos
que hagan.
Por otro lado, si la empresa crea una situación en la que los trabajadores se empiezan a
sentir frustrados, amenazados y alienados, los individuos pueden conformar grupos
cuyas normas vayan en contraposición a los objetivos de la empresa.
Rol del gerente: entrevistador para tratar de determinar qué hace que el trabajo sea lo
suficientemente interesante para el empleado. También se puede convertir en catalizador
y facilitador, no en un motivador, director o supervisor. Intentará delegar más autoridad
para darle a sus subordinados tanta responsabilidad como crea que pueden asumir.
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Motivación: deja de ser extrínseca (dar algo) y pasa a ser intrínseca en beneficio de los
objetivos y propósitos de la organización.
Empleados: pueden ejercer más influencia si se les permite autonomía. El gerente tiene
que renunciar a su área de control ya que este tipo de organización funciona de acuerdo a
una base de poder que, según Leavitt, es “igualación del poder”. Permite lograr más
participación de los empleados en la toma de decisiones.
Argyris expresa que cuando la empresa adopte estos supuestos se podrán diseñar
organizaciones en las que el empleado tome una conducta adulta y responsable, ya no
más sumisos y dependientes.
La importancia de las necesidades laborales van más allá de lo social y lo seguro, según
Argyris. Sus estudios sugieren que los empleados buscan hacer su trabajo más
interesante y significativo, incluso si este no cumple con esas características de forma
intrínseca. Esto se traduce en que los trabajadores dedican una considerable cantidad de
energía a encontrar un propósito en su labor, incluso más allá de lo que la empresa les
asigna.
Por otro lado, McGregor plantea que algunos trabajadores, especialmente aquellos en
niveles socioeconómicos más bajos, pueden no considerar el trabajo como un aspecto
central en sus vidas, viéndolo simplemente como un medio para asegurar la estabilidad
económica. Sin embargo, esto no significa que no exista la necesidad de
autoactualización; simplemente, ajustan sus expectativas. Esto resalta la importancia de
considerar la percepción individual de la importancia del trabajo en la vida de cada
empleado.
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La gente no solo tiene muchas necesidades y potencialidad, sino que los patrones de esas
necesidades cambian con la edad y las etapas del desarrollo con los cambios de rol, de
situación y de las relaciones interpersonales. Los supuestos complejos abarcan:
Autoridad (visión del gerente): debe ser alguien que pueda hacer un buen diagnóstico y
que valore el espíritu investigativo. Debe tener la sensibilidad suficiente y la capacidad
para percibir y apreciar las diferencias, las debe valorar a ellas y el proceso que permite
identificarlas, ser lo suficientemente flexible y tener habilidades de trato con la gente
necesarias para variar su propio comportamiento.
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Si los gerentes tuvieran una actitud más científica que el comportamiento humano,
intentarían comprobar la veracidad de los supuestos y harían un mejor diagnóstico y, así,
podrían responder más apropiadamente a las exigencias de cada situación. Debe estar
preparado para aceptar variedad de relaciones interpersonales, estilos de autoridad y de
contrato psicológicos.
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Whyte y Zaleznik destacan que las personas que buscan aumentar la producción y las
que intentan disminuirla tienen patrones de motivación diferentes, influenciados por sus
antecedentes personales y sociales. Esto subraya la importancia de considerar la
diversidad en la motivación.
Un estudio en un presidio revela que las respuestas de los reclusos ante una organización
coercitiva varían significativamente. Aquí, la personalidad dependiente y sumisa se
margina menos y muestra una actitud más positiva hacia la vida en prisión, en contraste
con aquellos que buscan autonomía.
Gellerman observa que los incentivos económicos tienen significados diferentes para
cada persona. El dinero puede representar seguridad, poder, éxito o simplemente un
medio para vivir cómodamente. Esto complica la evaluación de los incentivos
económicos.
Lawler revisa la literatura sobre incentivos económicos y concluye que los sistemas de
pago deben "individualizarse" para adaptarse a las necesidades específicas de la
organización y de los empleados.
Motivación
Primeras teorías
La década de 1950 fue un periodo fructífero para el desarrollo de los conceptos de la
motivación, pues se formularon cuatro teorías específicas sobre ella, las que aun cuando
hoy son muy atacadas y cuestionables en términos de su validez, es probable que
constituyan las explicaciones mejor conocidas acerca de la motivación de los empleados.
Maslow planteó la hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de
cinco necesidades y, cuando una necesidad es satisfecha, ésta deja de ser un motivador y
la siguiente se vuelve dominante. La diferencia entre los dos órdenes se basó en la
premisa de que las superiores (sociales, de
estima y autorrealización) se satisfacen en forma
interna (dentro de la persona), mientras que las
inferiores (fisiológicas y de seguridad) se
satisfacen sobre todo en el exterior (con cosas
como el salario, contratos sindicales y el hecho
de tener definitividad).
Desde el punto de vista de la motivación, la teoría afirma que, si bien ninguna necesidad se
satisface por completo, aquella que se cubre en lo sustancial deja de motivar. Así que de
acuerdo con Maslow, si usted desea motivar a alguien, necesita entender en qué nivel de la
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jerarquía se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o las
superiores.
Después de estudiar la manera en que los gerentes se relacionaban con los empleados,
McGregor concluyó que los puntos de vista que aquéllos tenían de la naturaleza de los
seres humanos se basaba en ciertas agrupaciones de suposiciones y tendían a moldear su
comportamiento hacia los trabajadores de acuerdo con ellas.
La teoría X asume que la gente es perezosa, odia el trabajo hasta el punto que lo evitan,
no tienen ninguna ambición, no toman ninguna iniciativa y evitan asumir cualquier
responsabilidad; lo único que desea la persona es seguridad. Quien trabaja debe ser
recompensado, forzado, intimidado y castigado a fin de motivarlo para que se desempeñe
en forma eficiente. Se basa en la filosofía supuesta del “garrote y zanahoria” de la
gerencia.
Es decir, debido a esta tendencia humana las personas tienen que ser obligadas a
trabajar por la fuerza, deben ser controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para
que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
Los gerentes creen que a los empleados les disgusta de modo inherente el trabajo, por lo
que deben ser dirigidos, incluso forzarlos, a realizarlo.
En contraste, la Teoría Y, creía que la gente desea aprender y que el trabajo es una
actividad natural a través de la cual se desarrolla la autodisciplina y el autodesarrollo.
Percibe la recompensa no tanto en pagos sino en la libertad para hacer un trabajo
desafiante. El trabajo del encargado es apoyar el deseo humano para el autodesarrollo
contribuyendo al mismo tiempo a la satisfacción de la necesidad de la organización de
lograr la productividad máxima en forma efectiva.
Los gerentes suponen que los empleados llegan a considerar el trabajo algo tan natural
como el descanso o el juego, por lo que la persona promedio aprenderá a aceptar, e
incluso buscar, la responsabilidad.
Es así que, el control externo y la amenaza no son los únicos medios de encauzar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y
controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos cuya realización se compromete. El
empleado se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habitúa a buscar
responsabilidades.
Teoría de los dos factores o teoría de motivación e higiene- Frederik Herzberg (psicólogo)
La relación individuo-trabajo es fundamental, su actitud hacia su trabajo puede
determinar el éxito o el fracaso, tanto de la persona como de la organización.
➔ Herzberg investigó la pregunta siguiente: “¿Qué espera la gente de su trabajo?”. Pidió a las
personas que describieran en detalle situaciones en las que se sintieran excepcionalmente
bien o mal con respecto de sus trabajos. Después tabuló y clasificó las respuestas.
Herzberg concluyó que los comportamientos que mostraban los individuos cuando se
sentían bien en su trabajo variaban de manera significativa de aquellos que tenían
cuando se sentían mal.
FACTORES DE HIGIENE son los factores extrínsecos que rodean un trabajo, el ambiente
laboral (calidad de supervisión, salario, politicas de pago de la empresa, condiciones
físicas del trabajo, relaciones con los demás, estabilidad, seguridad/ausencia de riesgos
físicos en el trabajo)
Así, si se quiere motivar a las personas en su trabajo, Herzberg sugiere hacer énfasis en
los factores asociados con el trabajo y/o sus resultados, como las oportunidades de
ascender, la posibilidad de desarrollo personal, el reconocimiento, la responsabilidad y el
logro (características que encuentran como compensadoras por naturaleza). Es así que,
los factores intrínsecos se relacionan con lo que realmente hace la gente en el trabajo.
Los motivadores son: logro, reconocimiento por los logros alcanzados, autorrealización,
crecimiento y orientación a tareas de un nivel más alto de complejidad, interés en el
trabajo que tiene relación con la satisfacción del individuo y su salud emocional.
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(Apunte de ps. de la personalidad) A las personas con MDP les importa controlar la
imagen que le presentan a los demás: quieren que crezca su reputación; ser percibidos
como autoridad; suelen ser narcisistas y sexualmente activos; son más activos, asertivos
y controlan las interacciones. Se sienten recompensados con expresiones de baja
dominancia de los demás y, si es al revés, puede generar malestar emocional.
Se llevó a cabo un estudio sobre los puestos de trabajo de personas con elevada
necesidad de poder, encontrándose relación con las siguientes profesiones: ejecutivo,
profesor, psicólogo, periodista, etc. Estas carreras tienen en común la posibilidad de
dirigir la conducta de la gente.
Refleja la preocupación por la calidad de las relaciones sociales, que para algunos autores
no es tanto la necesidad de estar con los demás, como la voluntad de vivir un
intercambio cálido, íntimo y comunicativo con otra persona. Tienden a la autorrevelación
(contar lo que les pasa, esperanzas, miedos y fantasías), de escuchar y estar a
disposición/preocupado por el bienestar del otro (cercano). No tratan de dominar la
escena.
Suelen unirse más a grupos sociales, están más tiempo interactuando con los demás,
terminan estableciendo amistades estables y duraderas y llegan a saber más de la
historia personal de sus mejores amigos.
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Motivación
Teorías contemporáneas
Se llaman contemporáneas no porque se hayan desarrollado hace poco tiempo, sino
porque representan el pensamiento actual que trata de explicar la motivación de los
empleados.
Históricamente, los teóricos de la motivación suponen por lo general que los motivadores
intrínsecos como un trabajo interesante, eran independientes de los extrínsecos como un
salario elevado. Pero la teoría de la evaluación cognitiva sugiere algo diferente. Plantea
que cuando las recompensas extrínsecas son utilizadas como pagos por las empresas a
fin de obtener un desempeño mejor, disminuyen las recompensas intrínsecas, que surgen
porque a los individuos les gusta su trabajo.
Cuando se dice a las personas que recibirán un premio tangible llegan a contar con él y se
centran más en éste que en la tarea. No obstante, las recompensas verbales parecen
mantener a la gente centrada en la tarea y la animan a hacerla de la mejor manera.
Por ejemplo, si los individuos persiguen sus metas por un interés intrínseco, es más
probable que las alcancen y sean felices aun si fracasan. ¿Por qué? Porque el proceso de
luchar por ellas es divertido.
Por el contrario, las personas que persiguen ciertos objetivos por razones extrínsecas
(dinero, status y otros beneficios) es menos probable que los consigan y son menos
felices aun en el caso de lograrlos. ¿Por qué? Porque son menos significativos para ellas.
Las investigaciones sugieren que las personas que persiguen metas de trabajo por
razones intrínsecas están más satisfechas con sus trabajos, sienten que se acoplan mejor
en sus organizaciones y tienen un rendimiento más alto.
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Las metas deben ser entendidas, aceptadas y alcanzables. Los trabajadores no estarán
motivados si no tienen las habilidades necesarias para alcanzar las metas. Las metas
específicas y desafiantes son factores de motivación.
Por supuesto, es lógico suponer que entre más fáciles sean, más probable será que se
acepten. Pero una vez que acepta una tarea difícil, es de esperar que el empleado
desarrolle un esfuerzo más intenso para tratar de conseguirla. Pero, ¿por qué a las
personas las motivan más las metas difíciles?
Las personas lo hacen mejor cuando reciben retroalimentación sobre lo bien que se
dirigen a sus metas porque esto las ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han
hecho y lo que quisieran hacer; es decir, la retroalimentación actúa para guiar el
comportamiento. Pero no toda retroalimentación tiene el mismo poder. Se ha visto que la
retroalimentación autogenerada –con la que los empleados son capaces de vigilar su
propio progreso– es un motivador más poderoso que la retroalimentación que se genera
externamente.
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Entre mayor sea la eficacia personal, más confianza se tiene en la propia capacidad para
tener éxito en una tarea. Por tanto, en las situaciones difíciles cabe la posibilidad de que
las personas con baja eficacia personal disminuyan su esfuerzo o se rindan, mientras que
aquellas con mucha eficacia personal tratarán con más insistencia de vencer al desafío.
¿Cómo ayudarían los gerentes a sus empleados a tener niveles altos de eficacia personal?
Con la conjunción de las teorías del establecimiento de metas y de la eficacia personal.
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Los actos que son reforzados de manera positiva tendrán más probabilidades de repetirse
puesto que van seguidos de gratificaciones. Si se refuerza y premia debidamente a las
personas con algo agradable después de que hagan determinada tarea, estas tenderán a
realizar la tarea mucho más fácilmente que si no se los reforzara.
Los teóricos del reforzamiento ven al comportamiento como algo causado por el
entorno, los reforzadores, no se necesita considerar los eventos cognitivos internos.
Ignora el estado interior del individuo y sólo se concentra en lo que pasa a la persona
cuando ejecuta cierta acción. Como no considera aquello que desencadena el
comportamiento, por lo que no se trata de una teoría de la motivación, pero brinda
medios potentes para analizar lo que controla al comportamiento, y por esta razón es
común que se incluya en los estudios sobre motivación.
Aunque está claro que lo que se denominan reforzadores, como el salario, motivan a las
personas, también lo está que el proceso es mucho más complicado que la sola relación
estímulo–respuesta. Planteada en su forma pura, la teoría del reforzamiento ignora los
sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognitivas que se sabe tienen
algún efecto en el comportamiento.
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Teoría de la equidad
Sugiere que las personas perciben el mundo en términos de entradas y resultados.
● Entradas: todo aquello que el empleado percibe que aporta a la organización, por
ejemplo: conocimientos, experiencia, habilidades
● Resultados: todos los beneficios que el sujeto obtiene como resultados con sus
pares, estableciendo si están siendo tratados con justicia o no, como, por ejemplo,
la compensación monetaria o la satisfacción. Si se sienten injustamente
recompensados, desarrollan tensión que conduce a acciones para disolverla,
disminuyendo así la calidad de su rendimiento.
La crítica hacia esta teoría es que concibe al individuo en términos racionales y como
responsable directo de sus éxitos y fracasos; pero el individuo no siempre actúa en
forma racional.
Si percibimos que nuestra razón es igual a la de aquellos con quienes nos comparamos
y que vemos como relevantes, se dice que existe un estado de equidad. Percibimos
nuestra situación como justa (prevalece la justicia). Cuando vemos la razón como
desigual, experimentamos estrés por la equidad (si nuestra compensación es inferior,
genera enojo, mientras que si es superior, genera culpa).
J. Stacy Adams propuso que dicho estado negativo de estrés proporciona la motivación
para hacer algo que lo corrija. Los empleados se comparan con cualquier persona o
incluso a su empleo actual con otros que lo hayan tenido en el pasado. La elección de esta
referencia está influida por la información del trabajador sobre la misma y lo atractivo
que ésta genere. Así, se pudo visualizar que son 4 las variables moderadoras: género,
antigüedad, nivel que se ocupe en la organización y años de educación o
profesionalismo.
Con base en la teoría de la equidad, se puede predecir que cuando los empleados
perciban desigualdad harán una de las seis elecciones siguientes:
de recompensas entre los individuos. Es la que tiene una relación más fuerte con la
satisfacción por los resultados (por ejemplo, satisfacción con el pago) y el
compromiso organizacional.
● La equidad desde el punto de vista de la justicia organizacional, que se define
como la percepción general de lo que es justo en el lugar de trabajo. Lo que es justo
o equitativo es algo subjetivo y reside en la percepción de la persona. Lo que
alguien ve como injusto otro lo percibe como perfectamente apropiado.
○ La justicia de procedimiento se relaciona más con la satisfacción en el
trabajo, la confianza del empleado, el retiro de la organización, el desempeño
en el trabajo y los comportamientos socialmente responsables.
○ Para la justicia de interacción hay aún menos evidencias.
La teoría de las expectativas afirma que la fuerza para que una tendencia actúe de cierta
manera depende de la intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un
resultado dado y de lo atractivo que resulte éste para el individuo. En términos más
prácticos, la teoría de las expectativas plantea que a los empleados los motivará
desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los llevará a obtener una buena
evaluación de su desempeño; que ésta conducirá a premios organizacionales como un
bono, aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfarán las metas personales de
los empleados.
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🛠
investigando sus fortalezas y limitaciones y, así, favorecer su desarrollo.
☁ CLIMA ORGANIZACIONAL/LABORAL
Clima: refiere a un ambiente relativamente estable pero que puede sufrir cambios según
determinadas variables. Lo “organizacional” refiere al ámbito en el que se desarrolla
dicho clima. Implicó un desarrollo organizacional y de aplicación de la teoría de los
sistemas en las organizaciones, integrando el ambiente como una variable sistémica.
Entonces, el clima laboral es diferente a la cultura laboral (lo que quiere reflejar su
empresa, visión, misión y valores).
El concepto surge en los años ‘60 por LEWIN, cuando, en el trabajo, el hombre era visto
como alguien holgazán, sin motivación. Dicho autor, refería al trabajador como algo más
que una máquina, son personas cuyo mundo (refiriendo al ámbito) tiene variables
atmosféricas y se refleja a través de dicho
clima.
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Clima laboral Clima de confianza y altos niveles clima de confianza, alto nivel de
de responsabilidad. compromiso con la organización y los
objetivos y por buenas relaciones sociales
Sirve para:
● Evaluar fuentes de conflictos, estrés e insatisfacción.
● Intervenir: establecer planes de mejora
● Prever problemas que puedan surgir
● Favorecer la comunicación bidireccional.
Para analizar el clima, se debe: estar acompañado de un plan de acción que esté apoyado
y legitimado por la dirección y adquirir el compromiso de que las respuestas serán
anónimas y tratadas de forma totalmente confidencial.
Por otro lado, hay determinados pasos a seguir para medir el clima organizacional:
1. Definir objetivos
2. Elegir dimensiones
3. Elegir el método
4. Informar a los empleados
5. Recoger y analizar los datos
6. Informe final.
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También, hay distintas dimensiones a evaluar para saber el por qué el clima laboral es de
esa forma:
● Estructura de la organización: organigrama. El psicólogo suele estar fuera del
sistema para que su mirada sea ajena y más objetiva. Suele formar parte del staff.
Muchas veces el conflicto es por los roles.
● Relaciones humanas: suele pasar por fuera de lo laboral, influyendo dentro
● Sistema de recompensas: se suelen necesitar de criterios objetivos.
● Reconocimiento
● Autonomía
1. Sistema de compensación (nivel al que los empleados sienten que se les reconoce y
recompensa por su buen trabajo, en lugar de ser ignorados, criticados o castigados
cuando algo va mal).
5. Claridad en la organización: sentimiento entre los empleados de que las cosas están
bien en la organización, que no hay desorden, confusión o caos.
8. Estrés laboral: los niveles de estrés son adecuados al puesto de trabajo porque los
empleados no tienen ni demasiado trabajo ni demasiado poco.
10. Tolerancia: el nivel de apertura de la mente que existe entre las distintas personas
ideas y cliente en la organización
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12. Recursos: a eso se sienta recursos financieros y físicos para cumplir con el trabajo
13. Desarrollo del empleado: el desarrollo personal y profesional se potencia a todos los
niveles y en todos los grupos de la organización
15. Trabajo en equipo: el nivel de comprensión y cooperación entre los distintos niveles
y grupo de trabajo en la organización
16. Orgullo del empleado: sobre el trabajo existente, el trabajo individual, orgullo por las
metas alcanzadas y logros de organización
Cabe destacar que puede haber diferentes climas laborales en la misma empresa.
Indicadores de mal clima laboral (síntomas de mal clima laboral): pueden verse en las
quejas, la falta de participación, el ausentismo, la presencia de conflictos, la baja
productividad, accidentes laborales, etc. Se debe tener en cuenta que la rotación del
personal también es negativa, ya que implica un constante despido, renuncia y
contratación de nuevos empleados.
Clima y satisfacción laboral son dos variables relacionadas pero no iguales, el clima
refleja la percepción sobre un aspecto de la organización, pero eso no necesariamente
implica un determinado grado de satisfacción. Por ejemplo, que los compañeros sean
percibidos como compañeros de trabajo y no como amigos puede ser muy satisfactorio
para una persona y poco satisfactorio para otra.
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Las organizaciones deben contar con una breve descripción escrita de cada uno de los
puestos que la integran para que se asegure la no repetición de tareas y para establecer la
base de los demás subsistemas. Cuando las compañías definen correctamente los puestos
se facilitan otras tareas de RRHH (como reclutamiento y selección de empleados)
2. Luego de este análisis, ocurre la DESCRIPCIÓN DEL PUESTO. Para que sea adecuada,
es necesario, antes de iniciar la tarea, clasificar los puestos a revelar (sobre los que se
recolectó información). Esto se puede hacer según:
Muchas organizaciones definieron los puestos de trabajos por primera vez a raíz de un
proceso de certificación en normas de calidad (xej: Las normas ISO)
Las descripciones de puestos (job descriptions) no hacen referencia a las personas que lo
ocupan, sino que dan información sobre las responsabilidades, autoridad y relaciones
con otros puestos, y todo vinculado a la posición en sí. El “yo soy mi puesto” nos enseña
a ser leales a nuestra tarea, al extremo de confundirla con nuestra identidad.
Hay una diferencia entre tarea y puesto. La primera, es el trabajo que debe realizarse con
características predeterminadas, mientras que, el puesto, es el lugar que ocupa en una
organización y que implica responsabilidades y tareas definidas.
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Para Cole , los dos aspectos más difíciles de describir son: el propósito general del puesto
y los principales deberes del puesto. Los
entrevistados tienen una fuerte tendencia a
describir todo lo que hacen · sin discernir su
importancia relativa. En ocasiones, tareas poco
relevantes ocupan un espacio importante en el
relato y, mientras que se describen en breves
palabras tareas de alto impacto para la organización.
● CUESTIONARIOS/FORMULARIOS: los
empleados describen las tareas, deberes y
obligaciones de su empleados. Un esquema
basado solamente en cuestionarios es de
mucho menor costo que el basado en
entrevistas. Por otra parte, si está bien
administrado brindará información acertada.
(IMAGEN)
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Etapas
El proceso de análisis y descripción de puestos consta de varias etapas para comprender
y documentar adecuadamente las características y requisitos de un puesto de trabajo en
una organización. Las etapas típicas de este proceso son las siguientes:
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Adecuación Perfil-puesto
La adecuación perfil-puesto, también conocida como "matching" o "matching
persona-puesto", se refiere al proceso de evaluar y comparar las características,
habilidades, competencias y experiencia de un individuo (perfil del candidato) con los
requisitos y las demandas del puesto de trabajo específico (descripción del puesto). El
objetivo principal de este proceso es determinar si un candidato es adecuado para
ocupar ese puesto en particular. La adecuación perfil-puesto es una parte crucial del
proceso de selección de personal y tiene varias ventajas:
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● Descripción del puesto: Se elabora una descripción detallada del puesto, que
incluye las responsabilidades, las competencias requeridas, las cualificaciones
necesarias y otros requisitos específicos.
PREGUNTAR SOBRE.
● MODELOS.
● OBJETIVOS
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Reclutamiento.
Los procesos de admisión de personas constituyen rutas de acceso de estas a la
organización; son la puerta de entrada, abierta solo para los candidatos capaces de
adaptar sus características personales a las características predominantes de la
organización.
El reclutamiento es una doble elección, ya que las organizaciones eligen a las personas
que desean como empleados y las personas eligen las organizaciones donde pretende
trabajar y que se posibilita con el reclutamiento.
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Tipos
● Interno: se aplica a los candidatos que trabajan en una organización ( empleados
actuales) para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o
motivadoras.
○ Ventajas:
⇰ Aprovecha mejor el potencial humano de la organización.
⇰ Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados.
⇰ Incentivo de permanencia de los empleados y su fidelidad hacia la
organización.
⇰ No requiere socialización organizacional de nuevos miembros.
⇰ Probabilidad de mejor selección porque los empleados son conocidos.
⇰ El costo financiero es menor que el de reclutamiento externo.
○ Desventajas:
⇰ Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.
⇰ Facilita el conceptismo y favorece la rutina actual.
⇰ Mantiene prácticamente inalterable el actual patrimonio humano de la
organización.
⇰ Mantiene y conserva la cultura organizacional existente
○ Desventajas:
⇰ Afecta negativamente la motivación de los empleados de la organización
⇰ Reduce La fidelidad de los empleados al ofrecer oportunidades extraños
⇰ Exige esquemas de socialización organizacional para los nuevos empleados
⇰ Es más costoso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno
Técnicas de reclutamiento
El reclutamiento interno se lleva a cabo a través de ofertas de ascensos (cargo más
elevados y complejos, en la misma área de la persona) y transferencias (cargos del mismo
nivel que involucran otras habilidades y conocimientos de la persona y están situados en
otra área de actividad en la organización). Como el reclutamiento externo se enfoca en
candidatos diseminados en el mercado de RRHH, se utilizan diversas técnicas para influir
en los candidatos y atraerlos. Escoger el medio más adecuado para llegar al mejor
candidato y atraerlo a la organización. Las principales técnicas de reclutamiento externo
son:
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● Avisos en diarios y redes: son una buena opción y depende del cargo vacante. La
redacción del aviso es muy importante, ya que debe tenerse en cuenta como
reaccionara el candidato ante este. El mismo debe tener 4 características: llamar la
atención, despertar el interés en el cargo, crear el deseo mediante el aumento de
interés (mencionar aspectos como la satisfacción en el trabajo, ej), provocar la
reacción/acción del candidato (enviar CV).
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Selección de Personal
Chiavenato (2002) expresa que la selección de personas es el proceso por el cual elige
entre una lista de candidatos reclutados, la persona que satisface mejor los criterios
exigidos para ocupar el cargo disponible, para mantener o aumentar la eficacia y el
desempeño del personal y de la organización.
Proceso
Se constituye como un proceso de comparación y decisión. La comparación se da a partir
de 2 variables: los requisitos del cargo a llenarse (se obtiene a partir de la descripción y
análisis del cargo) y el perfil de las características de los candidatos que se presentan
para disputarlo (se obtiene a partir de la aplicación de técnicas de selección).
La comparación es una función del Staff, llevada a cabo por el órgano de selección
personal, que debe contar con especialistas y psicólogos para que la selección sea un
proceso fundamentado en base científicas y definido estadísticamente. La comparación
permite verificar quién posee las calificaciones deseadas y la aceptación y quien no las
posee para ocupar el cargo con el que se compara a los candidatos. La selección es una
responsabilidad de línea y una función del staff: el órgano de recursos humanos presta
asesoría aplicando pruebas y test y el gerente de línea toma decisiones respecto a los
candidatos.
Métodos
Técnicas.
Criterios y modelos.
Chiavenato afirma que la Selección del personal tiene tres modelos de tratamiento
● Modelo de admisión forzosa: existe un solo candidato y una sola vacante que
debe cubrir ese candidato. no incluye la alternativa de rechazar al candidato
● Modelo de selección: Existen varios candidatos y una sola vacante que debe
cubrirse. cada candidato se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se
pretende llenar. en este caso se presentan dos alternativas: aprobación (admitido) o
rechazo ( el candidato se separa del proceso de selección)
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Los entrevistados intentan adaptar sus respuestas a una desabilidad social (perfil que se
considera apreciado socialmente), por lo que el entrevistador debe tomar diferentes
técnicas y tomar en cuenta la pluralidad de la conducta en diferentes áreas de
manifestación, para ir más allá de la imagen que la persona desea transmitir.
Pasos:
1. Pre-entrevista: estudio de la descripción del puesto, del perfil psicolaboral, del CV,
y todo lo que posibilite material para organizar la entrevista
2. Apertura: dar información básica, facilitar el rapport de la persona.
3. Desarrollo. Hay distintas modalidades.
○ Comprende las responsabilidades y el contexto actual, la experiencia,
eventos exitosos o no, el balance entre ambos. Si no se logra recabar la
información codificable necesaria, el evaluador puede realizar preguntas
focalizadas en determinadas competencias, para permitir que el entrevistado
brinde información relevante.
○ Entrevista focalizada: Introducción y exploración sobre la experiencia y
formación de la persona, responsabilidades en el trabajo actual, la
descripción de eventos conductuales, sus necesidades en referencia al
trabajo y sus conclusiones sobre la entrevista.
○ Se plantea el objetivo de evaluación, luego se pasa al desarrollo de la
entrevista con la revisión del CV, de la historia educativa, familiar, la
exploración de 5 competencias conductuales más importantes del puesto,
análisis del área motivacional, su disponibilidad para incorporarse, mobiliar,
proceso de evaluación, etc.
4. Cierre: posibilitar las opiniones del evaluado e información sobre los pasos
posteriores.
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● Dar información sobre la modalidad del proceso de evaluación, los datos centrales
de la empresa y puesto, con el fin de disminuir ansiedades y confirmar si la persona
está dispuesta a participar en el proceso de selección o desarrollo.
● Conocer las capacidades, rasgos, habilidades, competencias e intereses actuales y
potenciales del candidato con el fin de determinar el grado de adecuación a un
puesto o puestos en una empresa.
No se interroga al sujeto sobre aquellas temáticas que no inciden en la vida laboral, que
pertenezcan al ámbito privado y que puedan ser utilizadas discriminatoriamente.
Las técnicas pueden ser cuantitativas o cualitativas; y ser aplicadas por psicólogos según
el código de ética.
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UNIDAD 5:
Inducción y Evaluación de desempeño.
Inserción Laboral: Este término puede referirse al proceso más amplio de integración de
individuos en el mercado laboral en general, no solo en una organización específica. La
inserción laboral aborda la transición desde el ámbito educativo o desempleo hacia un
empleo, considerando factores como la búsqueda de trabajo, la preparación para
entrevistas y la adaptación a un nuevo entorno laboral.
Evaluación de desempeño
Es la identificación, medición y administración del desempeño humano en las
organizaciones.
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Tipos de evaluación.
Autoevaluación: Cada persona se evalúa respetando ciertos criterios para evitar la
subjetividad implícita en el proceso.
Evaluación hacia arriba: Este tipo de evaluación permite que el equipo evalúe como el
superior jerárquico proporciona los medios y recursos para que el equipo alcance sus
objetivos y cómo podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los
resultados.
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Pasos.
Se relacionan con otros subsistemas
Reunión de retroalimentación.
● Debe ser planificada previamente.
● Explicar con fundamentos los motivos
por los cuales el empleado fue
evaluado.
● Generar un ambiente cálido, distendido.
● Realizar un resumen de la evaluación
● Tratar primero los puntos fuertes y luego los débiles
● Dar oportunidad de que el empleado exprese sus sentimientos.
● Anunciar si hay alguna modificación de salario y desde cuándo se hará efectivo.
● Aún si la evaluación fue muy mala, cerrar con una frase positiva.
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Puntuación.
● Excepcional
● Destacado
● Bueno
● Necesita mejorar
● Resultados inferiores a los esperados.
Si la evaluación no es satisfactoria…
● Instrucción y orientaciones verbales
● Comentarios y sugerencias frecuentes
● Conversaciones formales e informales
● Entrenamiento
● Advertencias verbales y escritas
● Confección de un Plan de acción.
Si no mejora el rendimiento…
● Ofrecimiento de un nuevo puesto acorde a su estándar de rendimiento.
● Reingreso al plan de mejora del rendimiento.
● Desvinculación.
Este tipo de evaluación se utiliza en caso de que la empresa tenga un modelo de Gestión
por Competencias. Tomará en cuenta las competencias relacionadas con la posición
evaluada y solo esas, y en el grado en el que son requeridas para el puesto.
Métodos modernos.
● Las limitaciones de los métodos tradicionales han llevado a buscar soluciones
innovadoras y creativas.
● Actualmente se considera la autoevaluación y autodirección de las personas.
● Mayor participación del empleado en su propia planeación del desarrollo personal
concentrado en el futuro y en la mejora continúa del desempeño.
● Aparecen como más desafiantes, motivadores y estimulantes.
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UNIDAD 6:
Capacitación. Gestión de cambio. Comunicación. Resolución de Conflictos
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El desarrollo se refiere a un proceso más amplio que implica la mejora continua de las
habilidades, conocimientos y competencias de los empleados para prepararlos para roles
futuros o cambios organizativos a largo plazo.
● Protocolos COVID-19
● Adecuación en atención al cliente
● Teletrabajo
● Cierre
● Ausentismo
● Reinvención
● Falta de insumos para producir, etc.
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Agente de cambio
Es la persona desde adentro o desde afuera de la organización que conduce o guía el
proceso. Representa el papel de quién inicia el proceso y ayuda a que el cambio ocurra.
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COMUNICACIÓN
Zorin la define como todo proceso de interacción social por medio de símbolos y sistema
de mensajes. Incluye todo proceso en el cual la conducta de un ser humano actúa como
estímulo de la conducta de otro ser humano.
Características y elementos.
● Es un elemento central en nuestra vida y en nuestro entorno.
● Es la célula que da origen a los sistemas sociales.
● La situación de interacción nos hace seres en relación constante.
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Proceso de comunicación:
Funciones de la comunicación.
● Control
● Motivación
● Expresión personal
● Información.
Obstáculos de la comunicación.
● Ruidos: Son los factores que pueden distorsionar un mensaje. Se puede presentar
en cualquier etapa del proceso de comunicación.
● Barreras: son variables no deseadas que interfieren en el proceso y hacen que el
mensaje enviado sea diferente al recibido.
○ Personales Ej. Limitaciones, valores y emociones.
○ Físicas Ej. Distracción, canal saturado.
○ Semánticas Ej. Idioma.
● Filtrado: Se refiere a la manipulación de la información por el emisor, de manera
que sea considerado desde una perspectiva más favorable por el receptor. Los
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El arte de conversar eficaz tiene que ver con el desarrollo de estas 5 competencias.
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Más de comunicación
La comunicación grupal y organizacional.
Política, estrategias y procesos de comunicación.
Nuevas tecnologías aplicadas a la comunicación.
Redes sociales.
Resolución de Conflictos-Negociación.
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Unidad 7:
Procesos Psicosociales en el trabajo
Gestión del Estrés: La gestión del estrés implica cómo los individuos manejan las
demandas y presiones asociadas con el cambio. Estrategias efectivas de gestión del
estrés pueden reducir el impacto negativo en el bienestar psicológico y promover un
entorno de trabajo más saludable.
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Seguridad e Higiene.
Las condiciones de trabajo, están específicamente relacionadas con a la salud del cuerpo
de los trabajadores. Es decir, cuál es la relación entre las condiciones con el
funcionamiento psíquico
En relación a la organización del trabajo, refiere a la división de las tareas por una parte y
por la otra la división de las personas (dispositivo de control, de vigilancia, de jerarquía,
de mando, de asignación de las responsabilidades)
El trabajo para una persona puede resultar en ocasiones desestructurante, pero también
puede convertirse en fuente de placer. En ese sentido retomamos un concepto muy
interesante que es el de sublimación.
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El proyecto fue presentado luego del femicidio de Micaela García, la joven de 21 años que
fue violada y asesinada a la salida de un boliche, en Gualeguay, por un hombre que ya
tenía antecedentes de ataques sexuales. La noticia del crimen de Micaela, luego de siete
días de intensa búsqueda, en abril de 2017, generó una fuerte conmoción a nivel nacional
ya que la joven participaba activamente del movimiento Ni Una Menos y militaba en el
Movimiento Evita. Por el femicidio fue condenado a prisión perpetua Sebastián Wagner,
de 30 años
¿Qué es el género?
De acuerdo con el ABC de género, es el conjunto de ideas, creencias, representaciones y
atribuciones sociales construidas en cada cultura, tomando como base la diferencia
sexual.
● Sexo: características físicas, biológicas y anatómicas de los seres humanos, que los
definen como mujeres y hombres: hombre/mujer.
● Género: conjunto de caracteristicas sociales, culturales, políticas, psicológicas,
jurididas y económicas asociadas al sexo: femenino/masculino
Rol de género.
Definen cómo se espera que actuemos, hablemos, nos vistamos, nos arreglemos y nos
comportemos según nuestro sexo asignado. Se espera que las mujeres y las niñas se
vistan de forma femenina y que sean educadas, complacientes y maternales. A su vez, se
espera que los hombres sean fuertes, agresivos e intrépidos.
Cada sociedad, grupo étnico y cultura tiene expectativas en relación con los roles de
género, pero estos pueden variar entre un grupo y otro, y también pueden cambiar con el
tiempo dentro de la misma sociedad.
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Mobbing.
Trato hostil al que es sometida una persona en el ámbito laboral en forma sistemática,
que le provoca consecuencias, físicas, psíquicas y sociales. Puede ser: físico, sexual o
psicológico y se suele dar en aquellas organizaciones con una estructura piramidal
(horizontalización), donde la cúspide el poder de decisiones se concentra en la cúspide.
Según Olivares, hay 3 niveles o esquemas esenciales en los que se encuentra el mobbing:
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El Mobbing no integra:
● Actos para ejercer potestad disciplinaria
● Exigencias razonables de fidelidad y lealtad laboral
● Solicitud de exigencias técnicas o eficiencia laboral en relación a los objetivos
laborales propuestos
● Solicitud de deberes extras para la continuidad del servicio
● Terminar el contrato de trabajo por justa causa
● Exigir cumplimiento de deberes y obligaciones según contrato legal de trabajo
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Consecuencias:
Medidas de prevención:
Protocolo: (ejemplo)
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UNIDAD 8:
Liderazgo y Trabajo en equipo.
Una definición general señala que los miembros de un grupo en una organización:
Tipos de grupos.
Formales: son conjuntos de trabajo
que crea la organización mediante la
asignación de tareas específicas.
● Grupos de mando:
tradicionalmente determinados por
las relaciones formales de autoridad
y están definidos en el
organigrama.
● Grupos de tarea: Definidos por la
organización y formados por
personas que ejecutan
determinadas tareas o funciones.
Pueden trascender las relaciones de mando
● Grupos temporales con plazos definidos: Se forman para ejecutar ciertas tareas de
la organización y tienen una duración definida, como las comisiones.
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Informales: son aquellos que surgen de forma espontánea como resultado de las
relaciones entre personas. Su naturaleza es típicamente social. Surgen en el entorno
laboral en respuesta a las necesidades del contrato social. Suelen formarse con base en
amistades o intereses comunes. Los grupos informales pueden ser:
● Grupos primarios: también llamados grupos pequeños. El grupo primario, por ser
pequeño, se caracteriza por la camaradería y la lealtad y porque sus miembros
tienen valores en común. La familia y los grupos de colegas por ejemplo.
● Grupos de interés: personas que se unen para enfrentar problemas similares o
alcanzar un objetivo común que satisfaga sus intereses individuales.
● Grupos de amistad. Son grupos de personas que van más allá del entorno laboral y
que tienen relaciones sociales.
Los equipos.
Implican relaciones, conexiones humanas, en las cuales el todo emerge como algo
mayor que la suma de sus partes. El principal secreto del equipo es que su carácter
colectivo provoca un efecto sinérgico (el todo es mayor que la suma de las partes).
La capacidad de actuar en conjunto es lo que hace poderosos a los equipos. Éstos van
constituyendo gradualmente unidades de energía organizacional, la cual integran
estratégicamente en redes para que sus miembros abandonen comportamientos
excesivamente competitivos e individualistas, orientados a sacar provecho de la ausencia
de restricciones sociales.
Las organizaciones democráticas son el mejor entorno para que florezcan los equipos
exitosos. Éstos requieren un contexto que incluya valores, ética e integridad, redes de
asociación y procesos de colaboración abiertos, así como sistemas complejos de
autocorrección, además de un liderazgo democrático y comprometido. Participar en un
equipo no significa abandonar la individualidad ni los propios puntos de vista, sino
contribuir para mejorar los productos, los procesos y las relaciones.
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Tipos de equipos
● Equipos funcionales cruzados. constituidos por miembros de varios
departamentos o de diferentes especialidades funcionales. Están sujetos a dos
criterios: uno interno (el del equipo) y externo (el de la organización).
● Equipos virtuales. Con el advenimiento de la informática, la interacción frente a
frente dejó de ser indispensable. Evidentes en operaciones globales.
● Equipos autodirigidos. Son esencialmente independientes, realizan tareas
operativas y asumen responsabilidades administrativas tradicionales, como
planear, programar y evaluar el desempeño.
● Fuerzas de tarea. Son equipos temporales creados para ejecutar o cumplir con una
tarea específica. Una vez terminada ésta, el equipo se disuelve.
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Milocco Agustina 3º Psicología Psic. Laboral
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