R E V IS T A C O ST A R R IC EN S E DE T R A B A JO S O C IA L

Gerencia pública y modernización del Estad»

Resum en dernización del Estado y la necesidad de Los elem entos apuntados anterior­
un nuevo management público que res­ mente y un paradigma de gerencia que
Los cambios en las relaciones inter­ ponda a ese proceso de modernización. privilegia directamente el cliente o con­
nacionales, en las formas de organiza­ Por último se analizad nuevo paradigma sumidor como la razón de ser de las or­
ción y el surgimiento de nuevos produc­ de gerencia en general y de gerencia pú­ ganizaciones, empresas o el Estado mis­
tos y servicios son algunos de los rasgos blica en particular. mo, hace que veamos al Estado y a la
del nuevo entorno que impulsa a los ges­ gerencia pública en una perspectiva to­
tores estatales a buscar nuevas formas de 1. Tendencias del nuevo entorno talmente diferente al paradigma burocrá­
organización y dirección de las relacio­ tico imperante hasta ahora, de tal suerte
nes estado-sociedad. A nte los reto s que im pone la que se asiste a una “costumcrización"
En la búsqueda de dar respuesta a los planctarización de las relaciones comer­ (“Clientelización”) de las relaciones en­
ciales entre los países, surge la necesi­ tre las personas y las organizaciones, sean
nuevos desafíos del entorno, aparece un
dad de rediseñar y readecuar los Esta­ estas públicas, privadas o sin fines de lu­
nuevo paradigma de gerencia pública,
dos a estas nuevas circunstancias. Este cro.
aún en construcción, inspirado en los
nuevo contexto en el que funcionan los Dicho enfoque es correcto en tanto el
principios del management privado, pero
Estados y sus administrac iones públicas, cliente es el centro y razón de ser de las
que debe responder a las complejidades
presenta una serie de signos que no se organizaciones de cualquier tipo, en tér­
políticas de la administración pública tra­
pueden obviar sobre todo en lo relacio­ minos de que el consumidor debe ser
dicional y a las restricciones de la cultu­ nado con el surgimiento de nuevos pro­ objeto de los mejores productos y servi­
ra burocrática. ductos y nuevos servicios, además de la cios al menor costo posible. Sin embar­
Tanto la modernización del Estado, e x p lo sió n de n uevos m odelos go. si hablamos de cliente y de consumi­
como la gerencia pública se conciben organizativos que pretenden hacer fren­ dor. estamos suponiendo que las perso­
como complejos procesos de cambio per­ te a las cambiantes condiciones del en­ nas desde el punto de vísta económico
manente que buscan responder a las ne torno. Las características más sobresa­ son capaces de consumir, por lo tanto de
cesidades que plantea el entorno, para lo lientes de ese nuevo entomo son : comprar bienes y servicios en un merca­
1 cual se requieren organizaciones floxi- * Redefinición del comercio internacio­ do competitivo que asegure la mejor ca­
bles y adaptaiivas y gerentes públicos nal. g lo b a liz a c ió n , in teg ració n de lidad y el menor precio en el momento
innovadores que logren crear espacios de megamercados (TLC. Mercosur.Unión determinado que se efectúa la transacción
participación democrática en la nueva Europea, etc) monetario mercantil, es decir la compra
gestión pública en construcción. • La nueva política económica que pri­ de osos bienes y servicios.
vilegia al mercado como asignador de Sin embargo, se sabe, que ni los mer­
Introducción recursos cados son de competencia perfecta, ni
* Superposición-contraposición de las di­ todos tienen acceso a comprar bienes y
El presente artículo trata de estable­ mensiones política, económica y social. servicios en el mercado. Es en esta situa­
cer la relación existente entre la moder­ • Surgimiento de nuevos productos y ser­ ción donde se hace necesaria la interven­
nización del Estado y el paradigma emer­ vicios y nuevas modalidades en la pres­ ción del Estado para asegurar el acceso
gente de gerencia en general y de geren­ tación de los mismos. de las personas al menos a los bienes y
cia pública en particular, así como la ne­ * Nuevas modalidades de gestión y nue­ s e rv ic io s b á s ic o s , m ed ian te la
cesidad de consolidar, aprender y difun­ vas formas de organización. formulación y ejecución de políticas pú­
dir ese nuevo enfoque entre los gerentes * Disminución y nuevo rumbo de la co­ blicas tendientes a asegurar el bienestar
encargados de gcrcnciar los procesos de operación internacional de toda la sociedad y el mantenimiento
modernización del Estado y sus admi­ • Redefinición del concepto de com ­ de la igualdad de oportunidades.
nistraciones públicas. petió vidad
El primer apartado señala los princi­ • Redefinición de los conceptos de clien­ 2. M odernización del E stado2
pales rasgos del entorno que influencian te, proveedor, mercado y servicios
la modernización del Estado. Un segun­ ■Percepción de las organizaciones como La necesidad de modernizar el Esta­
do apartado aborda el concepto de mo- "conglomerados de proyectos” 1 do, es un hecho que no se discute, sin

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embargo, no existe consenso sobre cual un proceso complejo de cambio y ade­ des y expectativas de la sociedad civil
es la mejor forma de hacerlo, aparte de cuación del mismo, a los nuevos escena­ (ciudadanos, usuarios y comunidad).
la complejidad y el prolongado tiempo rios del entorno nacional e internacional. Como menciona Drucker, en la so­
que se necesita para hacer los cambios y Cuando se habla de proceso, se quiere ciedad postcapitalista, el recurso econó­
ver resultados. significar que se trata de acciones de lar­ mico básico es y será el conocimiento,
Aparte del concepto de moderniza­ go aliento y cuando hablamos de cam ­ por lo tanto el salto cualitativo en los
ción del Estado, hay que revisar el con­ bio, se trata no de imprimir reformas sino estados y las organizaciones empresaria­
cepto de Estado-nación o Estado nacio­ cambios e innovaciones en el sistema les, se debe dar en dicho sentido si se
nal, que también ha cambiado en la so­ económico, social, político, organizativo quiere una inserción exitosa en dicho tipo
ciedad post capitalista actual, que tiene y cultural. de sociedad.
características muy diferentes al estadio La complejidad de la modernización El reto presente para integrarnos con
precedente. No se sabe cual va a ser esa se expresa en términos de la multiplici­ éxito en la sociedad p o stcapilalista
sociedad futura, solo se infiere que de dad de actores y dimensiones que com­ globalizada, es potenciar los recursos
acuerdo a los cambios que se están ope­ prende la m odernización. Desde una inteligentes de nuestras organizaciones
rando en su sistema de valores, será to­ perspectiva sislcmica, los cambios que y p o r so b re to d o , los recu rso s
talmente diferente a lo que se conoce implican la modernización del Estado, se manageriales que marcarán la diferen­
hasta ahora. refieren a que el sistema estatal respon­ cia entre las organizaciones y entre esta­
"En algunos campos, y especialmente da a las demandas de la globalización en dos. “ El reto económico de la sociedad
en la sociedad y su estructura ya han ocu­ términos de ser más eficiente y eficaz, postcapitalista será, por consiguiente, la
rrido desplazam ientos fundam entales. mediante el conocimiento, la tecnología productividad del trabajo y el trabajador
Que la nueva sociedad será a la vez no y la información. del conocimiento": (Drucker. 1994b, p.
socialista y postcapitalista es casi segu­ Todo esto implica una transformación 9).
ro. Y es también seguro que su recurso y una ruptura epistemológica y cultural En la modernización del Estado, el
principal será el conocimiento. Esto sig­ con la forma tradicional como se ha con­ sistema de gestión pública juega un rol
nifica que será una sociedad de organi­ cebido al Estado. Implica a su vez una protagónico, ya que no es posible mo­
zaciones” {Druckcr.1994, p. 4) transformación de la cultura política y dernizar el Estado, sin un cambio en el
En cuanto al Estado en la sociedad administrativa de los actores tanto de la sistema de valores y en los conocimien­
postcapitalista, éste seguirá existiendo sociedad civil como de la sociedad polí­ tos de los gerentes públicos quienes de­
pero con características muy particula­ tica. ben ser los principales impulsores de di­
res y es posible que los Estados naciona­ Asistimos a la ruptura de) consenso cho proceso, asumiendo un papel activo
les del mundo en desarrollo, tengan ca­ en torno al paradigma del estado del bien­ en la formulación y ejecución de la polí­
racterísticas muy diferentes a los Esta­ estar. producto de la crisis económica de tica gubernamental y no solamente como
dos postcapitalistas desarrollados y se los setentas y de la "ruptura histórica del un ejecutor pasivo.
verán enorm em ente influenciados por consenso social de las clases inferiores y En este momento se le plantea al Es­
éstos, mucho más de lo que ha sido en el las clases medias que se encuentran en tado, la necesidad de asumir un nuevo
presente. la base fundacional del Estado del bien­ roí y nuevas formas de articulación de
“ Seguro es que en política ya hemos estar" . éste con la sociedad civil. Las adminis­
pasado de los 400 años del Estado-na­ Por eso es que el proceso de moder­ traciones públicas, hacen un esfuerzo por
ción soberano a un pluralismo en que el nización del Estado es complejo, porque poner en práctica, modelos de gestión
Estado-nación será una de las unidades no solo se trata de cambios en la estruc­ más eficientes y eficaces, que contribu­
de la integración política, y no la única. tura de los subsistemas que componen el yan a corregir el desajuste entre el mo­
Será un componente -aunque un compo­ Estado, sino que las transformaciones delo organizacional del sector público y
nente clave- en lo que yo llamo el "Esta­ institucionales están vinculadas a la real las crecientes y mutables necesidades de
do postcapitalista", un sistema en el cual comprensión de la necesidad de dichas la sociedad.
c o m p iten y c o e x is te n e s tru c tu ra s transform aciones y al aprendizaje de En el proceso modernizador del Es-
transnacionales, regionales de Estado- nuevas tecnologías, nuevos conocimien­ lado y de sus administraciones públicas
nació n . y lo ca les y hasta trib a le s" tos y nueva información. En síntesis surge cada vez con m ás fuerza un
(Drucker, 1994a, p.4), que definitiva­ modernización implica aprovechar las paradigma emergente de management
mente marcarán el rumbo y determina­ oportunidades que nos brinda el conoci­ público, que lejos de contradecirse con
rán los rasgos de nuestros Estados en los miento, las nuevas tecnologías y la in­ el derecho administrativo, debe buscar a
países subdcsarrollados. formación para hacer más eficiente y efi­ su vez la complemenlación y transfor­
Retomando el concepto de moderni­ caz el sistema institucional del Estado y mación de éste de tal manera que el
zación del Estado, éste se entiende como acercarlo más a las demandas, necesida­ management emergente y el nuevo de-

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recho administrativo contribuyan al pro­ entre la experien cia funcional y el organizaciones públicas y privadas deri­
ceso modcrnizador y no se conviertan envolvimiento en los procesos. Es esen­ va en última instancia de sus contextos y
cada uno en un obstáculo del proceso y cial una estructura que haya derribado orientaciones. El contexto del sector pri­
entre ellos. las barreras funcionales en favor de la vado es manejado por la lógica del mer­
La ruptura del paradigma burocráti­ movilidad de los miembros del equipo cado (market driven) mientras los servi­
co en la modernización del Estado pasa dentro y fuera de la reingeniería de pro­ cio s p ú b lic o s son m an ejad o s
necesariamente por introducir cambios cesos y acciones de mejora. políticam ente".(politically driven). El
en los sistemas de gestión públicos acor­ La medición del desempeño se con­ sector privado está orientado a las deman­
des con un paradigma del derecho admi­ centrará en el equipo y en la contribu­ das de los consumidores como una for­
nistrativo renovado que no sea camisa ción de sus miembros a la compctitividad ma de sacar provecho; y el sector públi­
de fuerza para la introducción de los nue­ mejorada mediante mejoras en el costo, co está orientado a satisfacer demandas
vos estilos de gestión provenientes del calidad, tiempo y servicio con respecto políticas en el sentido de llevar a cabo la
management y no solo del derecho y de a los procesos principales del negocio” integración política y la estabilidad so­
la cultura burocrática. (Jo h a n so n , M cH u g h .P en d leb u ry , cial” (Farham y Horton, 1993, p.31).
En ese sentido “la gran tarca actual Wheeler. 1994, p.219) u organización. Las tareas de modernización del Es­
nos parece ser, precisamente, la de ha­ En muchos casos se trata justamente tado, implican para los gobernantes un
llar el óptimo histórico de equilibrio en­ de un arduo y d u ro p ro ceso de triple desafío: “consolidar los procesos
tre estos principios de tensión, lo que reingenicría, es decir reinventar el go­ democráticos, promover el crecimiento
implica esfuerzo tanto de renovación del bierno, el Estado y las instituciones pú­ económico y distribuir equitativamente 1
Derecho Administrativo como de elabo­ blicas. “El objetivo de la reinvención la riq u e z a so c ia lm c n te p ro d u cid a ” .
ración del management específico de las no es cambiar los fines { el qué y el para (Zovatto, 1994).
A d m inistraciones P ú b licas” . (Prals. qué) del gobierno; la tarea urgente es Los gerentes públicos que gestionen
1993. p. 13). cuestionar y cambiar la forma tradicio­ los procesos de modernización del Esta­
La renovación tanto del paradigma nal y burocrática como funciona el go­ do, tienen la enorme responsabilidad de
managerial público como del derecho bierno. El problema es instrumental se crear y aplicar un nuevo paradigma de
administrativo lleva a creer que el dere­ trata de afinar los medios, mejorar la gerencia donde destacan las siguientes
cho administrativo dejará de ser percibi­ operación de las instituciones públicas importantes tareas: “Gerenciar organiza­
do como un obstáculo a los procesos de y erradicar la burocracia": (Santana y ciones públicas que formen parte de un
racionalización gerencial de las adminis­ Negrón, 1996, p. 132). En el fondo más E stad o e s tra té g ic o , m ejo rar
tra c io n e s p ú b lic a s y p e rm itirá una que una teoría sobre la gobemabilidad, sustancialmente la calidad de los servi­
interacción entre ambas disciplinas que (O sborne y G aebler) proponen una cios públicos, avanzar en el ámbito del
redundará en una práctica profesional de microgerencia pública. desarrollo humano soslenible y cooperar
la gerencia pública en beneficio de los Sin embargo, debemos llamar la aten­ en el proceso de profundización de los
usuarios de los servicios públicos. ción que no se puede automáticamente mecanismos democráticos, de manera tal
Las tarcas de modernización del Es­ introducir las técnicas del management de asegurar que la acción del Estado a la
tado desde una perspectiva managerial al sector público ya que “ la gerencia de vez que tenga más transparencia este su­
son múltiples y complejas y abarcan des­ servicios públicos es distinta y separada jeta a un mayor control social”. (Zovatto.
de el dominio e introducción de una con­ de muchas de las prácticas del sector pri­ 1994a).
cepción managerial en el sector público vado, ya que es un conjunto de factores Modernizar el Estado y sus adminis­
hasta impulsar y g ere n c ia procesos de que son únicos de las organizaciones traciones públicas implica además de los
reingeniería del Estado, del gobierno y públicas. cambios políticos y las transformaciones
de tas in stitu c io n e s p ú b lic a s . Por Esc conjunto de factores incluye; económicas, un profundo cambio en el
reingeniería del Estado estamos enten­ control por parte de los políticos elec­ sistema de valores de la sociedad y del
diendo no solo el rediseño de los proce­ tos, el marco legal específico de las or­ Estado como reflejo de ésta. Es decir se
sos organizacionales tendientes a brin­ ganizaciones de servicios públicos, su debe crear una nueva cultura estatal y
dar mejores servicios públicos, sino tam­ apertura relativa y su “accountability” en forjar nuevos valores en tom o a lo que
bién una verdadera “administración del relación a los diversos rangos de “guar­ debe ser el Estado. Pane fundamental de
cambio" (Johansson y otros, 1994) que dianes públicos”(public watchdogs). To­ ese nuevo sistema de valores comparti­
contempla cambiar la cultura, la medi­ dos eso s fa c to re s c o n striñ e n la dos en torno al Estado y a la Administra­
ción del desempeño, los sistemas de in­ discrecionalidad gerencial, las estructu­ ción P ú b lic a , es la c u ltu ra del
centivos y el estilo de administración. ras y los estilos en los servicios públi­ management y la cultura de responsabi­
En tal sentido, la nueva estructura cos. lidad en el servicio.
organizativa “debe incluir un equilibrio Las diferencias entre la gerencia de Lo a n te rio r im p lica una ruptura

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epistemológica y cultural del paradigma de los servicios a los usuarios de los ser­ dos los niveles de la organización, que
burocrático y la adopción de una cultura vicios públicos estatales. cada vez deben ser menos si realmente
de responsabilidad y de calidad en el ser­ En esa dirección, hay que partir de queremos estar más cerca de los usua­
vicio. Obviamente esto no se da por de­ una premisa fundamental: El Estado no rios y clientes.
creto, parafraseando a Michel Crozier, escoge sus clientes o usuarios, sino que Solo si nos acercam os a nuestros
sino impulsando profundos cambios en por definición está al servicio del bien usuarios y clientes, podemos brindar pro­
las personas y en las organizaciones pú­ común. El Estado es un producto social, ductos y servicios de calidad, porque la
blicas. por lo tanto lo social solo tiene sentido calidad no la define la oferta(El Estado,
El sistema organizacional del Esta­ en relación con el Eslado en la medida sus instituciones y los servidores públi­
do, es decir las instituciones públicas que que éste corresponda y responda a los cos). La calidad la define el usuario fi­
brindan servicios públicos, tienen limi­ intereses de toda la sociedad que muchas nal, lo que implica que los servicios pú­
taciones inherentes al marco legal y a la veces son contradictorios, conflictivos y blicos deben ser planteados y organiza­
estructura y cultura burocrática que las antagónicos entre sí. dos no sólo desde el lado de la ofertado
sustenta. Independientemente de la con­ En la medida que el Estado se articu­ que el E sta d o d e c id e y ofrece
cepción ideológica del Estado y del pa­ le y sume con la sociedad civil, en esa b u ro c rá tic a m e n te ), sino lo que las
pel y funciones que le asignemos, si per­ medida tenderán a coincidir los intere­ personasfsociedad civil, comunidad de
siste la misma actitud, los mismos valo­ ses de los usuarios con los servicios que usuarios y clientes) demandan y perci­
res y la misma estructura organizacional, un Estado así concebido brinde. El me­ ben como producios o servicios de cali­
será muy difícil m odernizar el Estado. joramiento de los servicios públicos es dad. En una palabra es pasarse al otro
En realidad la modernización no se una acción que nos beneficia a todos. lado de la ventanilla o del escritorio y
refiere a la in formal i /ación de la rutina En este momento, existe una sobre­ percibir como debe ser el producto o ser­
burocrática, sino a la introducción de carga sobre el sistema político-adminis­ vicio que ofrecemos.
profundos cambios en las personas, en trativo del Estado en términos que las Dicho problema no es privativo de
las estructuras, en los procesos y en la demandas por bienes, servicios, seguri­ las organizaciones y personas que ofre­
forma como hacemos las cosas. dad y justicia, sobrepasan la capacidad cen servicios públicos, es un problema
La ruptura del paradigma estatal que del sistema y lo hacen ingobernable. En arraigado en la cultura burocrática de
ha guiado las sociedades occidentales estas condiciones, ¿Se puede a la vez organizaciones privadas, públicas y sin
hasta el momento, no se refiere exclusi­ acceder a las demandas y ofrecer cali­ fines de lucro. Por lo tanto la calidad en
vamente a la ruptura del consenso en tor­ dad en los bienes y servicios? Para lo­ el servicio público pasa por profundos
no al tipo de Estado que se requiere. Es grar esto, hay que “ reinventar” el Estado cambios en la personas, en las organiza­
una ruptura que privilegia el papel de las en todas sus dimensiones: político-ideo­ ciones y en la concepción de Estado y
personas y de la sociedad civil por enci­ lógica. organizacional-institucional, fun­ de servicio público.
ma de decisiones, políticas y estructuras cional, legal y cultural. “ Proveer un buen servicio es un im­
burocráticas. Por lo tanlo en concordan­ Por lo tanto, modernizar el Estado, portante m otivador para los gerentes,
cia con este papel relevante que se asig­ es un proceso de largo alien to que profesionales y otros trabajadores. Mu­
na a la sociedad civil, las organizaciones involucra profundas transformaciones en chos definen un buen servicio en rela­
que conforman el Estado se deben trans­ todos los subsistemas que lo componen ción a que quieren los usuarios o clien­
formar en la m ism a dirección, es decir y no solamente reformas fiscales y re­ tes del servicio” . (Com mon, Flynn y
se deben organizar privilegiando como ducción el gasto. Implica hacer más con Mellon. 1993, p. 77). En ese sentido es
núcleo de su estructura y de su proceso mcnos(eficiencia), pero significa tam­ importante que los gerentes públicos se
de trabajo a los usuarios y clientes de sus bién h a c erlo bien , con c a lid ad y esfuercen conjuntamente con la coope­
productos y servicios tanlo internos como oporlunidad(eficacia) introduciendo un ración de los usuarios en brindar un buen
externos. nuevo estilo gerencial público y un nue­
servicio, de tal manera que sea iniciati­
Dentro de esa filosofía de promover vo sistema organizacional público.
va conjunta de los gerentes, servidores
el desarrollo hum ano y establecer una Además de las transformaciones en
públicos y usuarios y no algo impuesto
estrecha relación con la sociedad civil, todos los subsistemas descritos, se pue­
desde afuera.
se debe privilegiar en cualquier acción de avanzar mucho en términos de la ca­
Modernizar el Estado en éste y todos .
estatal al núcleo fundamental de esa so­ lidad en los servicios empezando por
los casos es mucho más que el acceso a
ciedad civil que es el cliente o usuario. mejorar la calidad de las personas que
las tecnologías de información y a las
En tal sentido es válido cualquier esfuer­ conforman las organizaciones públicas,
técnicas del managemenl; reducción del
zo que signifique introducir la cultura de proporcionándoles acceso al conocí mien­
déficit fiscal y reducción del gasto pú­
la “costum erization” y por ende el mejo­ to y la información y creando condicio­
blico. Es sobre todo centrar la atención
ramiento de la calidad en la prestación nes de participación y liderazgo en to­

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en la calidad de las personas que confor­ recursos humanos, el medio ambiente el gerente debe generar un clima propi­
man las organizaciones públicas, crean­ político, económico y social, la cultura cio para que la gente disfrute plenamen­
do en ellas las condiciones para que ma­ de la organización, los valores, los re­ te su trabajo y no se limite únicamente a
nifiesten su creatividad e innovación en cursos materiales. Cómo gana el geren­ cumplir y cobrar su salario. Es algo así
la producción de bienes y servicios. te dicho «juego»?. «No se gana con una como descubrir y transmitir la “estética
larga cadena de mando con una sola idea del trabajo” de tal manera que el mismo
3. Nuevo enfoque de gerencia central. No se gana ese juego basándo­ se realice de la forma más creativa posi­
nos en la burocracia, las reglas, los m a­ ble y en un ambiente de cierta diversión
A la luz de lo s p ro c e so s de nuales y una tradición inviolable. No se y pasión por lo que hacemos.
planetarización de las relaciones econó­ gana ese juego con estrategias insulares, Se debe cambiar aquella actitud don­
micas internacionales y de los procesos donde no aprendemos nada de los demás de se ve a la burocracia pública y a los
de modernización que llevan a cabo los y creemos saberlo todo»( Moss, 1991, que trabajan en ella como el lugar donde
estados inducidos por la globalización, p. 6). La gestión en las organizaciones se cobra el sueldo. « Les estoy hablando
tenemos el gran reto de reinsertarnos debe tender hacia la focalización, la ve­ de un mundo que ya estamos viendo en
como estados y como economía compe­ locidad, la flexibilidad, la amislad(focus, Norteamérica, que es muy exigente, ya
titiv a en ese m erc ad o m u n d ial fa$t, flexibility, friendly) y una quinta no es como el ministerio donde se cobra
globalizado que cada vez exige más en característica que es la diversión . el sueldo, trabaje o no trabaje, ahora le
todos los ámbitos. Estas cinco características de la ge­ pedimos a la gente que piense, que con­
Dicha tarea, es sumamente compleja rencia significan que el gerente y la or­ tribuya, que se emocione, que sean líde­
y difícil y sólo puede ser abordada me­ ganización se deben centrar en el cum­ res» (Moss, 1991a, p. 14). Como geren­
diante un cambio en los recursos inteli­ plimiento de su misión y en aquello en tes públicos es nuestra obligación y res­
gentes de las organizaciones, es decir, las lo que la organización es fuerte y puede ponsabilidad generar estos valores en la
personas . pero sobre todo los recursos alcanzar liderazgo cu su campo. Por su organización y crear las condiciones para
gerenciales. Ante los nuevos enfoques parte la flexibilidad se entiende como el que se desarrollen.
manageriales y ante la explosión de nue­ diseño de una estructura gerencial y En otras palabras se le debe inyectar
vos modelos organizativos, los gerentes organizacional orientada a la innovación a las organizaciones un espíritu empre­
públicos no pueden permanecer indife­ y a ser los primeros, ya que en las orga­ sarial con las características descritas
rentes. Al contrario el reto de desaprender nizaciones burocráticas es difícil mover­ anteriormente y con las nuevas posibili­
y a d o p ta r las n u e v a s form as se rápidamente. La flexibilidad también dades manageriales que ofrecen Osbomc
organizativas y las nuevas tecnologías se refiere a la definición del trabajo y esta y G a e b ler en su d ecálo g o sobre la
gerenciales son cada vez más apremian­ es cada vez más amplia y de mayor res­ reinvención del gobierno, de tal manera
tes, para estar sintonizados con el cam­ ponsabilidad, con la posibilidad de que puedan responder y adaptarse a los
bio c impulsar este en sus organizacio­ aprender en muchas parles de la organi­ cambios y a la complejidad del ambiente
nes hacia la productividad, la eficiencia zación. flexibilidad es también la bús­ económico, social y político que rodea a
la eficacia y la calidad en sus productos queda de la «sinergia organizacional» las organizaciones públicas. Solo con un
y servicios, teniendo como centro de su mediante el trabajo conjunto de equipos enfoque renovado de gerencia podemos
gestión al cliente. El recurso gerencial de proyecto. enfrentar la gran tarea de modernizar los
por lo tanto, es indispensable, para im­ En cuanto a la variable amistad sim­ estados de tal manera que se asegure la
pulsar cualquier cambio organizacional, plemente se trata de llevar a cabo el tra­ gobemabilidad interna y la inserción ven­
tanto a nivel microorgan izad onal como bajo con base en relaciones y comunica­ tajosa en el nuevo mercado globalizado.
a nivel de la macroorganización que es ción con y entre la gente. Es decir el es­ Sí queremos adecuar el Estado y su
el Estado. tablecimiento de una red de contactos administración pública a las exigencias
Antes de analizar directam ente al personales intra c inlerorganizacional. de cambio, flexibilidad e innovación que
gerente y sus funciones, es necesario se­ Además el gerente no solo va a ser el requiere el nuevo entorno, debemos con­
ñalar que la práctica, las investigaciones jefe que ordena y controla todo sino que tar con gerentes que se vinculen y articu­
y la teoría han demostrado que se debe en este mundo complejo, ser un gerente len inteligentemente con el entorno polí­
dar una ruptura epistemológica y cultu­ va a significar cada vez más , ser el en­ tico, económico y social de sus organi­
ral con el paradigma burocrático. En la trenador de un equipo de iguales, de pa­ zaciones, de tal manera que haya cohe­
vida de la organización, hoy día, los ge­ res, algunos de los cuales trabajan para rencia entre misión, estructura y estrate­
rentes juegan un juego donde intervie­ mi empresa y algunos en la empresa de gia organizacional. Que el gerente públi­
nen, muchas variables en constante mu­ enfrente. co se ligue inteligentemente con la reali­
tación y movimiento como son: la tec­ En relación a lo divertido del trabajo dad implica estim ular el pensamiento
nología, los mercados, los usuarios, los en la organización, lo que significa es que estratégico dentro de la organización e

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impulsar lo que Dror denomina inteligen­ Antes de entrar a definir el nuevo cimientos técnicos para planificar, la ca­
cia estratégica. En esc sentido sería re­ paradigma de gerencia vamos a empe­ pacidad de intuir y la habilidad para
comendable que el gerente público de­ zar por definir qué entendemos por ge­ inleractuar con las personas de la orga­
sarrolle la inteligencia estratégica si­ rencia y sobre todo qué entendemos por nización y dirigir sus conocim ientos,
guiendo las siguientes recomendaciones: gerencia pública. habilidades y destrezas hacia los objeti­
1. Acepte com o tarea importante el me­ vos y metas que ha definido la organiza­
joramiento de la inteligencia estratégica 3.1.1 G erencia ción.
para el desarrollo. Parafraseando a Mintzbcrg. ( Stumpf
2. Reconozca y comprenda las causas u La gerencia la entendemos, en su sen­ y Mol le n. 1993. p. 11) "tal vez sea mejor
características de la distorsión de imá­ tido más general, como la actividad de concebir la gerencia com o un trabajo
genes. dirigir y organizar personas para el lo­ artesanal, una mezcla de ciencia y arte,
3. Establezca cerca de usted una peque­ gro de la misión, los objetivos y las me­ pensamiento y acción, control y descu­
ña unidad de inteligencia estratégica para tas que una organización se ha propues­ brimiento, estructura y flexibilidad"
el desarrollo. to, haciendo un uso racional {eficiente y Aunque algunos autores hacen dife­
4. Fomente la inteligencia por sectores, eficaz) de los recursos, en un ambiente rencias entre el término gestión y geren­
con asignación de prioridades. incierto y complejo. cia, nosotros los vamos a entender como
5.Insista en obtener productos de inteli­ La gerencia es el arte de pensar, de sinónimos. El término gestión lo enten­
gencia de alta calidad. decidir y de actuar; es el arte de hacer demos como el vocablo que correspon­
6. Establezca sistem as de inteligencia que las cosas se realicen, de obtener re­ de en c a ste lla n o al térm in o inglés
para reducir errores. sultados, los cuales pueden ser definidos, «management». El concepto de gestión
7. Reconozca el poder que implica el previstos, analizados y evaluados y de­ por lo tanto corresponde a las funciones
acceso a la inteligencia. ben obtenerse a través de personas, en que en la administración cumplen los
8. Adapte su conducta personal a las ne­ una interacción humana constante. ejecutivos o jefes. Dichas funciones de
cesidades de una buena inteligencia y de Por un lado, puede tomarse la geren­ gestión de los ejecutivos o jefes tienen
su conecta utilización. cia como algo científico, racional, ha­ dos dimensiones: una dimensión de las
9. Integre la inteligencia a sus procesos ciendo énfasis en los análisis y las rela­ cualidades personales del jefe y la otra
de formulación de opciones de decisión. ciones de causa efecto, para prever y an­ la capacidad ejecutiva de los mismos. Es
10. Rccvaluación de la base para tomar ticipar acciones en forma más consecuen­ decir la gestión tiene una dimensión ad­
decisiones fundadas en inteligencia cui­ te y eficiente. Por otro lado, debe acep­ ministrativa y una dimensión personal.8
dadosa. tarse en la gestión la existencia de un Una visión alternativa que amplía el
11. Evalúe su sistema de inteligencia en a sp ec to de im p re v isib ilid a d y de concepto de gestión es aquella que plan­
forma periódica. interacción humana que le confieren la tea que: «gestión es el proceso de guiar,
12. Si parte de cero, empiece con un nú­ dimensión de lo ilógico, de lo intuitivo, mediante la toma de decisiones, un sis­
cleo de excelencia a su lado y adelante de lo emocional espontáneo, y de lo tema organizacional complejo, formado
progresivamente. irracional. Los dirigentes deben enten­ por partes y fuerzas intcractuantes, a tra­
13. Profundice su conocimiento acerca der la gestión moderna en ambos senti­ vés de un ambiente o contexto que pro­
de la inteligencia. dos" <Motta,1993, p.25). vee recursos, facilidades y restricciones,
La gerencia por lo tanto implica el hacia unconjuntodeobjetivos(C EPA L,
Siguiendo a Dror7 por inteligencia elem en to hum ano fundam ental del 1988, p.38).
estamos entendiendo su acepción estra- liderazgo que conduce y moviliza los Ahora se define que se va a entender
tégico-militar, es decir la inteligencia del recursos inteligentes de la organización por gerencia pública o por gerente pú­
gerente público se debe traducir en co­ hacia el logro de los ob jetivos y a su vez blico para poder responder en forma más
nocimiento y comprensión de la realidad el arte de pensare intuir inteligentemen­ acertada a la complejidad de las funcio­
presente y futura para que lleve a cabo te la realidad para poder enrumbar estra­ nes gerenciales públicas en el contexto
tégicamente a la organización en pos de de la modernización del Estado y de la
en forma adecuada una de sus principa­
esa visión de futuro que queremos lograr. globalización de la economía.
les funciones, que es tomar decisiones.
Se necesita por lo tanto el conoci­ Por gerencia pública se entiende el
Solo haciendo uso de la inteligencia así
miento técnico para mejorar la propia proceso de guiar o dirigir organizado^
entendida, el gerente puede form ular
capacidad de liderazgo y permitir que nes o instituciones públicas hacía el lo­
buenas opciones de decisión.
surjan líderes en todos los niveles de la gro de objetivos que éstas se han pro­
organización, así como estimular el pen­ puesto en políticas, programas y proyec
3.1 El concepto de gerencia y el
samiento estratégico en la misma. El ge­ tos, en un ambiente complejo e incierto,
nuevo parad ig m a.
rente. por lo tanto, debe tener los cono­ que requiere una negociación constante

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con actores y grupos internos y externos “inestructuradas" o amorfas. Se pasará negociación como oportunidad de creci­
a la organización, haciendo un uso efi­ por lo tanto de estructuras burocráticas, miento personal y organizacional, flexi­
ciente y eficaz, de los recursos.
a la adhocracia y la "cquipocracia” como b ilid a d en las e s tru c tu ra s o rg a ­
Después de revisar el concepto de
formas de organización que posibiliten nizacionales. gestión orientada a las ac­
gerencia y el de gerencia pública, es el
momento de definir que es un gerente. una gerencia adaptativa que responda tividades y procesos que agregan valor y
Un gerente es básicamente el responsa­ más rápido a los cambios e innovacio­ gestión centrada en el cliente-usuario a
ble de dirigir y movilizar los recursos nes del entorno como a los propios cam ­ partir del cual se diseña la organización.
inteligentes hacia el logro de la misión, bios e innovaciones que la gerencia mis­ Cuatro de esas variables del nuevo
los objetivos y las metas de la organiza­ ma debe impulsar. paradigma, a saber; gerencia estratégica,
ción. Es un trabajador del conocimien­ Cada vez más, el gerente público, re c u rso s h u m an o s, n e g o c ia c ió n y
to, cuyo trabajo es dirigir las personas
como gerente de políticas que es, debe mercadeo son analizadas por Kliksberg
hacia el mejor desempeño posible en el
aprender y desarrollar habilidades y des­ en su artículo «La gerencia empresarial
logro de la m isión. Parafraseando a
Drucker { Druekcr. 1994, p. 192) "la trezas para la construcción de redes en los noventa» donde recoge tos resul­
definición correcta tic gerente, como lo in tc rin stitu c io n a lc s o intergu- tados de investigación de la Universidad
sabemos desde hace por lo menos cua­ bcmamentales que le permitan construir­ deC olum bia y Korn/Ferry International
renta años, es : La persona responsable le viabilidad a las políticas, programas y donde se plantean como variables bási­
del desempeño de (odas las personas de proyectos que son inherentes a su traba­ cas de la gerencia, las antes menciona­
las cuales depende su propio desempe­ jo de conducción y liderazgo de los re­ das''.
ño". Si mi desempeño depende no solo
cursos inteligentes en el logro de los ob­ Se trata entonces de un gerente que
de gerenciar hacia abajo, sino horizon­
jetivos y metas organizacionales. ligue inteligentemente a su organización
talmente y hacia afuera de la organiza­
ción, pero sobre todo hacia arriba (mis Forjar nuevos valores y contribuir a con el entorno, que gerencie los recursos
superiores); razón de más para aprender crear una nueva cultura organizacional humanos al más alto nivel de la organi­
a gerenciar a mis superiores, ya que por que sustituya la cultura burocrática pre­ zación, que sepa negociar' y que compren­
supuesto del desempeño de ellos depen­ d o m in are hasta ahora, será el gran reto da que su organización se debe a la clien­
de el mío propio. de la nueva gerencia sinergética, basada
tela o usuarios de los servicios que pres­
en el empowcrment y el trabajo de equi­
3,1.2 Nuevo paradigm a de gerencia ta. por lo tanto el sentido de su trabajo
pos de tarea o de proyecto.
está en aumentar la productividad de su
Resumiendo, algunos de los princi­
El nuevo enfoque de gerencia pasa organización, para brindar un mejor pro­
pales elementos de! nuevo paradigma
por el a b a n d o n o de p rá c tic a s ducto o servicio al clienie/usuario10.
gerencial son; La gerencia y el liderazgo
managcriales que hasta ayer fueron am­ Como lo demuestran los autores an­
estratégico; la innovación, el espíritu
pliamente aceptadas y organizar el apren­ tes citados y los resultados de las inves­
empresarial y el cambio como e! norte
dizaje de un nuevo paradigma de geren­ tigaciones, las fuentes de la eficiencia y
que debe guiara las organizaciones; ge­
cia en constante mutación en el cual no elicacia organizacional no están en la
rencia por redes, pasión por la calidad y
existen recetas, ni verdades absolutas. aplicación de esquemas organizativos de
el servicio al cliente-usuario; trabajo en
A lgunos e le m e n to s d el nuevo carácter normativo, sino que se basan en
equipo y cmpowermenl de los recursos
paradigma en construcción que se pue­ la participación, innovación y creatividad
inteligentes, "copiar creativamente" las
den vislumbrar como el futuro de la ge­ del recurso humano, por lo tanto el ge­
experiencias exitosas; descentralización
rencia pública se inscriben en la lógica rente público es ante todo un estratega y
de la autoridad, la información y la toma
del cambio y la innovación constantes, negociador tanto dentro como fuera de
de decisiones; desarrollo constante de los
com o las fu erz a s m o to ra s y su organización. Si queremos entonces
recursos inteligentes de la organización,
dinam izadorasde las organizaciones ac­ reform ar el Estado debem os empezar
crear una cultura organizativa coherente
tuales y futuras. Si esto es cierto, el aban­ cambiando la mentalidad, actitud y co
con los nuevos p rin c ip io s del
dono de e s tru c tu ra s m en ta le s y nocimientos de las personas encargadas
inanagement, complementar el enfoque
organizacionales rígidas de corle buro­ de gerenciar ese com plejo proceso de
de gerencia hacia abajo con uno de ge­
crático, tendrán que dar paso a organi­ cambio denominado modernización del
rencia horizontal y hacia arriba en la or­
zaciones flexibles, deliberadam ente Estado.
ganización y hacia afuera de la misma;

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CONCLUSIONES

Se asiste a una realidad donde los ni­ En síntesis, lo fundamental es el co­ satisface al usuario.
veles de complejidad se acrecientan día nocimiento (no solo la información) y La construcción de redes de apoyo,
a día. El cam bio es la variable perma­ una actitud y mentalidad de pensar es­ es fundamental si se quiere ejercer la ver­
nente en el ambiente y en las organiza­ tratégicamente, es decir, leer bien las va­ dadera gerencia intcrgubemamental que
ciones, de tal manera que la compleji­ ria b le s del am b ien te in tra y está en la base de la gerencia pública.
dad y la ineertidumbre están presentes extraorganizacional cotidianamente para Ejercer el liderazgo dentro de la organi­
en prácticam ente todas las decisiones poder estructurar en forma actualizada zación y fuera de ella, es condición in­
gerenciales. Por lo tanto la racionalidad la agenda de decisiones. Lo anterior, en d isp en sab le en el nuevo paradigm a
en el trabajo geren cial parafraseando a el sentido de que el gerente es un traba­ gerencial, encaminado hacia organizacio­
Pavesi) debe basarse en dos aspectos que jador del conocimiento y debe tener una nes sincrgéticas, basadas en el trabajo en
son la coherencia y la reflexión. Cohe­ actitud reflexiva constante sobre la rea­ equipo y el cmpowerment de los recur­
rencia en el sentido de tener claridad y lidad de su organización, pero además sos inteligentes de la organización.
consistencia a la hora de formular políti­ debe ser capaz de utilizar una serie de Como conclusión final, la función
cas y tomar decisiones y reflexión en el técnicas y tecnologías del management gerencial se debe llevar a cabo teniendo
sentido de análisis, concentración men­ que aseguren que los m iembros de la or­ siempre presente la calidad y el servicio
tal y actitud inteligente para elegir la ganización se dirigen a la consecución al usuario como la razón de ser de la or­
mejor alternativa, aún en condiciones de de los objetivos y metas de la misma, ganización y por lo tanto del trabajo
ausencia total de información y en con­ procurando la producción de bienes o la gerencial.
diciones de alta ineertidumbre. prestación de servicios con la calidad que

NOTAS

1- Para mayores detalles sobre estos elementos contextúales ver: Navarro Vargas, Alvaro. "M odernización del Estado y gestión
pública en Centroamcrica. En : Inversión Pública y Desarrollo Humano en el Contexto de la Modernización del Estado. San
José: ICAP, 1996.

2- Gran parte de los conceptos vertidos en este apartado han sido tomados de un "paper” anterior del autor, publicado en el libro:
inversión Pública y Desarrollo Humano en el Contexto de la Modernización del Estado. San José: ICAP, 1996.

3 - Más detalles sobre la crisis del Estado del bienestar en Echcbarría, Koldo. La administración Pública en la era del management.
Reflexiones sobre una década de modernización administrativa. Barcelona, ESADE. Cap. 3., pp. 110-133.(Tesis
doctoral).

4- Investigaciones, artículos y libros de Minl/.bcrg. Kliksbcrg, Druckcr. Dror.Palom Izquierdo, Moss Kanicr, Smiih, Rodríguez
Mena, Tofflcr, nos indican que el paradigma administrativista del PODSCORB que aún se enseña en universidades y
escuelas de administración ha sido superado

5- El enfoque gerencial con las características: focalizado, rápido, flexible, amistoso y divertido, corresponde al enfoque de las
efes{ focus, fast, flexible, fricndly adn funny) que desarrolla Rosabelh Moss Kanter en su artículo: «Tendencias gerenciales en
los Estados Unidos». Investigación y gerencia. (34): enero-febrero. 1991.

6- Más detalles sobre estas recomendaciones ver Yehczkcl Dror. Enfrentando el futuro. M éxico: Fondo de Cultura Económica,
1990.

7- Para profundizar el concepto de inteligencia ver Yekezkel Dror.Ibid. Pág. 157.

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8- Para profundizar sobre estas dimensiones de la gestión ver; República de Panamá.

9- Bernardo Kliksberg. «Las perspectivas de la gerencia empresarial en los años noventa». Pensamiento Iberoamericano. (19):
141-163. enero-junio. 1991.

10 Cuando hablamos de productividad utilizamos un concepto «ecológico» de productividad, es decir una concepción que
supere la visión economicista que reduce la productividad a una relación insumo-producto o una relación costo-beneficio. Se
trata entonces de una productividad basada en conocimiento y tecnología y no de una productividad basada en explotación
irracional del los recursos naturales y de los recursos humanos.

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