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Introduccià N A La Gestiã N de Sistemas de Informaciã N en La Empresa Lapiedra Devece Guiral
Introduccià N A La Gestiã N de Sistemas de Informaciã N en La Empresa Lapiedra Devece Guiral
JAUME• l
ntroducción a a gestión
de sistemas de in ormación
en a em resa
Introducción a la gestión
de sistemas de información
en la empresa
Rafael Lapiedra / Carlos Devece / Joaquín Guiral - ISBN: 978-84-693-9894- Introducción a la gestión de sistemas de información en la empresa - UJI
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Edita: Publicacions de la Universitat Jaume I. Servei de Comunicació i Publicacions
Campus del Riu Sec. Edifici Rectorat i Serveis Centrals. 12071 Castelló de la Plana
http://www.tenda.uji.es e-mail: [email protected]
Col·lecció Sapientia, 53
Primera edició, 2011
www.sapientia.uji.es
ISBN: 978-84-693-9894-4
Rafael Lapiedra / Carlos Devece / Joaquín Guiral - ISBN: 978-84-693-9894- Introducción a la gestión de sistemas de información en la empresa - UJI
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ÍNDICE
Rafael Lapiedra / Carlos Devece / Joaquín Guiral - ISBN: 978-84-693- Introducción a la gestión de sistemas de información en la empresa -
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3.4.3. Utilización de la hoja de cálculo como un sistema de ayuda
en la toma de decisiones.................................................................36
3.4.4. La utilización de un DSS en el proceso de toma
de decisiones..................................................................................36
3.5. Sistemas de información para ejecutivos (EIS).........................................37
3.5.1. Evolución en los sistemas de información.....................................37
3.5.2. Sistemas de información para ejecutivos (EIS): concepto
y características..............................................................................39
Referencias bibliográficas....................................................................................71
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Tema 1. La información en la empresa
1.1. Concepto de información
Toda persona, toda empresa, y en general toda organización, está continuamente
captando una serie de datos, gran parte de los cuales no tienen significación
alguna para ella, pero en cambio existen otros datos que le sirven para conocer
mejor el entorno que le rodea y también para conocerse mejor. Estos datos, que
constituyen la llamada información, le van a permitir tomar decisiones más
acertadas. Por ello, la información a tiempo y en la cantidad precisa es un factor
clave para toda organización.
Datos * Proceso
de →Información
transformación
Fig. 1.1. Proceso de transformación de datos en información
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La información es un conjunto de datos transformados de forma que contribuye
a reducir la incertidumbre del futuro y, por tanto, ayuda la toma de decisiones.
La información representa los datos transformados de forma significativa para la
persona que los recibe, es decir, tiene un valor real o percibido para sus
decisiones y para sus acciones. Así pues, la información son datos que han sido
interpretados y comprendidos por el receptor del mensaje. La relación entre los
datos y la infor- mación es equivalente a la que existe entre la materia prima y el
producto acabado. Una información será significativa en cuanto que sea útil
como materia prima para una decisión determinada.
Información Decisión
Proceso
Acción
toma de
decisión
Fig. 1.2. Toma de decisiones: transformación de información en acción
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De acuerdo con Menguzzato y Renau (1991), los costes de la información
pueden ser estimados en función de:
1.2.1. Relevancia
Esta es una cualidad decisiva. La información relevante es aquella que aumenta
el conocimiento y reduce la incertidumbre respecto al problema que se va a
conside- rar. A menudo, los informes y mensajes contienen partes irrelevantes
que provocan dificultad y causan frustración en su uso. Debemos destacar que
muchas decisio- nes empresariales erróneas son debidas a sobrecargas de datos.
La información correcta no se extrae de una acumulación excesiva de datos, lo
cual provoca más bien un sentimiento general de incapacidad de resolución de un
problema, sino que se basa en la obtención de los datos relevantes. Esta
característica se ve muy influenciada por las cualidades que explicamos a
continuación.
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1.2.2. Exactitud
La información debe ser lo suficientemente exacta para el directivo con respecto
al propósito buscado. No hay ninguna información que sea absolutamente exacta
e incluso puede suceder que un incremento en el coste de la información,
persiguiendo una mayor exactitud, no dé lugar a un incremento en el valor de la
información.
1.2.3. Completa
Lo ideal sería que toda la información requerida para tomar una decisión
estuviera disponible; sin embargo, esto no es posible en la realidad. Una
información será considerada completa si nos informa sobre los puntos clave del
problema que es- tamos estudiando.
1.2.6. Puntualidad
La buena información es aquella que es comunicada en el momento en que va
a ser utilizada. En cierta medida, la necesidad de rapidez en la obtención de la
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información puede estar en conflicto con la exactitud de esta aunque los métodos
modernos de procesamiento de datos pueden producir información exacta muy
rá- pidamente. Información vital para la empresa puede convertirse en papel
mojado si existen retrasos en la obtención, en el procesamiento o en la
comunicación de dicha información.
1.2.7. Detalle
La información debería contener la mínima cantidad de detalles para una eficaz
toma de decisiones. Cada carácter o dato superfluo significa un esfuerzo añadido
de almacenamiento, más procesamiento, más dificultad de asimilación y proba-
blemente peores decisiones. El nivel de detalle debería variar con el nivel en la
organización: a más alto nivel en la organización mayor es el grado de
agregación y síntesis. En ocasiones, la información, sobre todo en los niveles
más bajos, tiene que ser con mucho detalle para que tenga utilidad, aunque
siempre se debe aplicar la regla general del menor detalle posible para que sea
coherente con un uso eficaz de la información. Debido a la necesidad de ser
conciso y dirigir la atención hacia donde es requerida, a menudo se utilizan
informes cuya finalidad consiste en des- tacar aquellos ítems en los que su
comportamiento difiere significativamente del estándar fijado o presupuestado.
Un ejemplo de informe de estas características, lo podemos encontrar en la
técnica contable de control presupuestario en el que el gasto actual, medido
partida a partida, es comparado con el presupuestado o deseado. En este tipo de
informes se pueden aceptar las pequeñas variaciones pero se destacan las
diferencias que exceden los niveles de tolerancia. De esta manera, estas
excepciones son presentadas al directivo, lo cual le permite realizar la fun- ción
de control en menos tiempo.
1.2.8. Comprensión
La comprensión es lo que transforma datos en información. Si la información no
es entendida no puede ser utilizada y, por tanto, no puede añadir valor. Hay mu-
chos factores que influyen en la comprensión de la información:
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globales sin prestar atención a los detalles particulares. Esta variabilidad
signi- fica que el mismo mensaje puede recibir inevitablemente diferentes
interpreta- ciones.
– Conocimientos previos. La comprensión es un resultado de la asociación de
memoria con el mensaje recibido.
– Factores ambientales. Influyen en la comprensión, las presiones del grupo, el
tiempo disponible y la confianza en el sistema de información.
– Lenguaje. La información es codificada en señales o mensajes.
Hay tres grandes conjuntos de necesidades de información que se asocian con las
tres fases del proceso de dirección estratégica:
Para llevar a cabo el análisis interno, la empresa necesita una información que
ella misma genera como resultado de su actividad. Esta información se puede
agrupar de acuerdo con las funciones de la empresa. Así, se puede hablar de
información relativa a marketing, producción, finanzas, recursos humanos,
i+d y management.
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– Control de la estrategia; para llevar a cabo un control eficaz hay que conocer
cuáles son los resultados de las acciones emprendidas al ejecutar los planes, y
hay que conocer también cómo van evolucionando los distintos componentes
del entorno, todo ello a fin de verificar si la estrategia se está desarrollando
co- rrectamente y si no hay cambios que influyen en la viabilidad de la
estrategia.
Parte de la información requerida en esta fase de control será la misma que la re-
querida durante la formulación de la estrategia por la necesidad de comparar los
estándares con los resultados que vaya obteniendo la empresa. Por ello, en esta
fase también se necesita información relativa a los resultados de la ejecución de
los planes. Esta información debe llegar en el tiempo adecuado, para que cuando
el control detecte desviaciones se puedan tomar las medidas oportunas para
corre- girlas y alcanzar las metas fijadas.
Así pues, podemos considerar que en el proceso de dirección hay tres conjuntos
de necesidades de información, y en cada uno la información exigida será
diferente, y la forma con que esta sea obtenida también será distinta.
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Pero, además, los directivos de una empresa también necesitan obtener informa-
ción relativa al entorno: volumen de ventas de los competidores más directos,
segmentos potenciales de clientes para las distintas líneas de productos de la em-
presa, distribución geográfica de los accionistas de una empresa, etc. Una
empresa solo puede tener éxito si se adapta a la demanda de su entorno externo.
El entorno se representa por un número de grupos con mayor o menor grado
de capacidad de influencia en la consecución de los objetivos de dicha empresa.
Así, podemos identificar los siguientes grupos de interés y los distintos tipos de
información ne- cesarios con respecto a cada uno de ellos:
Cuando se trata de información relativa al entorno, las fuentes de las que la infor-
mación puede ser obtenida son:
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Tema 2. Aspectos
fundamentales de los sistemas
de información en la empresa
2.1. Concepto de sistema de información
Todo sistema se puede dividir en subsistemas. Dado que la empresa se comporta
como un sistema, es posible fragmentar sus partes en subsistemas. Según la lite-
ratura de teoría de la organización, se puede dividir la empresa en los siguientes
sistemas: comercial, de operaciones, financiero, de personal, y de información.
El sistema de información se relaciona con el resto de sistemas y con el entor-
no. Un sistema de información en la empresa debe servir para captar la informa-
ción que esta necesite y ponerla, con las transformaciones necesarias, en poder
de aquellos miembros de la empresa que la requieran, bien sea para la toma de
deci- siones, bien sea para el control estratégico, o para la puesta en práctica de
las decisiones adoptadas (Meguzzato y Renau, 1991). De ahí que el desempeño
de un directivo dependa de su habilidad para explotar las capacidades de los
sistemas de información para obtener unos positivos resultados empresariales.
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los elementos que la empresa diseña y utiliza para conseguir sus objetivos, y es,
por tanto, imprescindible que se coordine de manera explícita con ellos.
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Pero, un sistema de información es algo más que un sistema informático. El sis-
tema de información es indisociable del sistema organización-entorno, y en el
proceso de adopción de decisiones no se puede pretender que toda la información
necesaria sea predeterminada, formalizada e informatizada.
La información circula por toda la organización como si fuera un fluido, por cau-
ces formales e informales, y en sentido horizontal y vertical. El sistema de infor-
mación constituye la estructura organizativa que debe administrar dichos flujos
de información con la máxima eficacia y eficiencia para llevar a cabo las
funciones de una empresa determinada de acuerdo con su planteamiento o
estrategia de ne- gocio.
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datos (teclado y ratón) y dispositivos para producir el output del sistema (impre-
soras).
2.2.4. Telecomunicaciones
Las telecomunicaciones son el medio de transmisión electrónica de información
a largas distancias. En la actualidad, los sistemas computerizados están
generalmen- te conectados en redes de telecomunicaciones. Dependiendo de las
necesidades de la empresa se pueden establecer diferentes tipos de conexiones en
red. En una empresa pequeña, los ordenadores personales están conectados en
redes de área local (LAN), haciendo posible que sus usuarios se comuniquen y
compartan datos, trabajo y equipo. Hay redes de área amplia (wAN) que conectan
ordenadores ubica- dos en lugares remotos, tanto dentro de una empresa como
fuera de ella. Internet, la red de redes, conecta una gran variedad de redes de
distintos ámbitos en todo el mundo.
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2.2.5. Recursos humanos
En cuanto a los recursos humanos, debemos distinguir entre personas especialistas
en sistemas de información y usuarios finales. El personal especializado de
sistemas de información incluye analistas de sistemas, programadores y
operadores. Los usuarios finales son las personas que utilizan los sistemas de
información o el output que estos generan, es decir, que se refiere a la mayoría de
personas de una organización.
2.2.6. Procedimientos
Los procedimientos constituyen las políticas y métodos que deben ser seguidos
al utilizar, operar y mantener un sistema de información. Por ejemplo, se
requiere la utilización de procedimientos para establecer cuándo se debe ejecutar
un pro- grama de pago de nóminas, definiendo las veces que se debe ejecutar,
quién está autorizado para ejecutarlo, y quién tiene acceso a los informes
producidos.
Todo sistema de información lleva a cabo una serie de funciones que pueden ser
agrupadas en:
2.3.2. Almacenamiento
Hay que contestar a varias preguntas:
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a las situaciones que cada día se les presentan, y en las que se hace necesaria la
resolución de problemas o adopción de decisiones.
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propias de la dirección, tales como formulación de estrategias, planificación y
control.
– Dirección de recursos humanos, que incluye todas aquellas actividades relacio-
nadas con la selección, formación y motivación del personal de la compañía.
– Desarrollo tecnología, que incluye las actividades encaminadas a la
adquisición y posterior gestión de las tecnologías.
– Aprovisionamiento, que recoge las actividades de compras de todos los facto-
res para desarrollar el proceso productivo.
De acuerdo con la definición de SI, este forma parte de la actividad de soporte de-
nominada infraestructura de la empresa. De ello se deduce que todas las
activida- des de la cadena de valor precisan de apoyo basado en el SI. Dado que
las distintas actividades de soporte se apoyan entre sí, se llega a la conclusión de
que el SI está llamado a interaccionar con todas las actividades de la empresa, ya
sean básicas o de soporte.
Logística de aprovisionamiento
La TI puede tener importantes repercusiones sobre el aprovisionamiento de mate-
riales a los puntos de fabricación.
Operaciones
Por ejemplo, muchas entidades financieras en nuestro país ofrecen las denomina-
das cuentas familiares. Lo que hay detrás de estas no es más que una cuenta de
ahorro tradicional a la que se añade un servicio: un resumen periódico de los
movi- mientos experimentados por la misma, ordenados por concepto (gastos de
alquiler, electricidad, teléfono, colegios, cursillos, etc., y también los ingresos, o
sea, la nómina y poco más). De esta forma, el cliente obtiene el equivalente a una
cuenta de resultados para un período determinado. Por supuesto, el valor de este
servicio para el cliente aumenta en función del número de transacciones que
realice con la entidad. En el caso extremo de realizar todas sus transacciones
sobre esa cuenta, el resumen periódico le proporciona un análisis exhaustivo de
sus ingresos y gastos. Para la entidad financiera la elaboración de dichos
informes es relativamente fácil: se precisa solamente de datos fiables acerca del
tipo de cada transacción.
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necesario para competir, se ha convertido en una práctica estándar en el sector, es
decir, se ha convertido en algo que hay que tener para estar en el sector.
Logística de expedición
La TI tiene una gran repercusión en el modo en que los productos y servicios se
entregan a los clientes. Ej.: la conexión del sistema de reservas a las agencias de
viajes.
Marketing y ventas
Una empresa de productos químicos para la agricultura ha elaborado un servicio
de planificación de cosechas en línea para sus principales clientes agrícolas.
Desde un ordenador personal, utilizando una línea telefónica normal, los
agricultores pueden consultar bases de datos agrícolas que contienen los precios
de diversas cosechas, las condiciones necesarias para el cultivo y los costes de
los diversos productos químicos. A continuación pueden utilizar diversos
modelos y sistemas de ayuda a la decisión, adaptándolos a los requsitos de sus
campos, tras lo cual pueden ex- perimentar con los modelos y estudiar las
implicaciones de diversas rotaciones de cosechas y programas de siembra. El
modelo ayuda a los agricultores a seleccionar fertilizantes, insecticidas y otros
productos químicos, así como a agrupar las com- pras para conseguir los
máximos descuentos.
La actividad de marketing y ventas, que fue dejada de lado durante las primeras
décadas de la TI, es el área donde actualmente tiene una mayor repercusión.
Servicio posventa
En su nueva línea de ascensores, una empresa de este ramo ha instalado cajas ne-
gras similares a las que utilizan los aviones. Esto se ha hecho porque muchas
veces los clientes llaman al servicio de asistencia técnica sin indicar el modo en
que se ha producido la avería del ascensor. El dispositivo de regstro permite al
agente del servicio de mantenimiento conectarlo al ordenador de la empresa de
ascensores, descubrir la causa de la avería ocurrida y, a continuación, realizar las
reparaciones necesarias in situ, reduciendo los costes de reparación y
aumentando la satisfac- ción de los consumidores al arreglar las averías a la
primera.
Infraestructura de la empresa
Control de gestión: una empresa de servicios financieros pagaba una comisión
so- bre cada producto vendido por su equipo de ventas. El resultado era que el
equipo de ventas tenía un incentivo máximo en realizar la venta inicial de un
producto y ningún incentivo en asegurarse de que el cliente estuviera satisfecho y
no se lleva- ra su dinero a otra parte (un asunto de gran interés para la dirección
de la empresa de servicios financieros). Con su nueva base de datos de clientes
integrada, la empresa ha reducido la comisión pagada sobre la venta inicial de
productos y paga
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una nueva comisión por mantener y ampliar los activos del cliente manejados por
la empresa de servicios financieros. Este nuevo enfoque (solo posible por la
nueva tecnología) ha alineado la estrategia de la compañía y el incentivo de su
equipo de ventas de una forma mucho más efectiva.
Algunas líneas aéreas utilizan una red para controlar la situación de cada uno de
sus aviones. A través del conocimiento de la posición y lista de pasajeros de sus
aviones, de las conexiones de los pasajeros, y de los horarios de las conexiones,
una línea aérea puede tomar mejores decisiones respecto a la aceleración de
vuelos retrasados o el retraso de salidas que deben conectar con otros vuelos. De
esta for- ma se puede evitar una pérdida de ingresos porque los pasajeros
continúen su viaje utilizando vuelos de la competencia después de perder los
enlaces propios.
Recursos humanos
Una empresa petrolera ha instalado terminales de mesa a todos los miembros del
comité de dirección. Mediante estas máquinas el comité tiene un acceso
completo en línea a los ficheros de personal de los cuatrocientos empleados de
mayor nivel de la empresa, en los cuales se encuentran datos como la evaluación
de su acti- vidad durante los últimos cinco años y la lista de los puestos de
trabajo que cada persona ha ocupado. La empresa cree que esta capacidad ha
facilitado sus más importantes decisiones en el área de personal.
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Figura 2.3. Modelo de cadena de valor con sistema de información
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– Marketing: pronóstico de ventas, planificación de ventas, análisis y evolución
de clientes y ventas, efectos de campañas...
– Fabricación: planificación de producción y horarios, análisis y control de cos-
tes...
– Logística: planificación y control de compras, distribución, inventarios, ru-
tas...
– Personal: requerimientos de personal, valoración de puestos (análisis del des-
empeño), administración de personal (nóminas...)
– Contabilidad y finanzas: contabilidad, costes, análisis financiero...
– Dirección general: planificación estratégica, asignación de recursos...
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Para dirigir la TI/SI, la dirección debe aprender y avanzar en el proceso de apren-
dizaje organizativo que implica la incorporación, asimilación y explotación de
la TI/SI como arma estratégica. Es necesario comprender el papel de los sistemas
de información en la empresa, su equilibrio con los otros sistemas de gestión. El
sistema de información es un elemento más de la infraestructura de la empresa y
debe ser consistente con los demás sistemas, como el de planificación, control,
incentivos o la estructura organizativa.
El SI debe ser coherente con los demás sistemas que forman la infraestructura de
la empresa y debe coordinarse con todos ellos. La infraestructura de la empresa
está diseñada en función de los objetivos que se pretenden alcanzar.
SISTEMA SISTEMA
DE PLANIFICACIÓN DE CONTROL
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
SISTEMA SISTEMA
DE INFORMACIÓN DE INCENTIVOS
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El concepto de equilibrio entre sistemas que acabamos de ver es muy importante
y tiene algunas consecuencias. Así, cualquier cambio que se pretenda introducir en
un elemento del conjunto producirá un desequilibrio que, a su vez, pondrá en
marcha un proceso de «retorno al equilibrio» con potenciales implicaciones para
el resto de sistemas. En definitiva, una conclusión es que difícilmente se
conseguirá introducir cambios en un elemento (por ejemplo en el SI) si no se
tienen en cuenta las implica- ciones de los mismos para los demás sistemas del
conjunto, es decir, de la infraes- tructura de empresa. En consecuencia, los
cambios que realicemos deberán ser muy equilibrados, de manera que los
desajustes producidos en el conjunto sean mínimos y espaciados en el tiempo para
que la propia tendencia del conjunto al equilibrio pueda resolver el problema de
motu propio. La mejor estrategia para introducir cambios de- penderá de cada
empresa y del equilibrio correspondiente vigente en cada momento, al que no son
ajenos aspectos humanos, tanto individuales como de grupo.
– Resistencia al cambio
En las organizaciones generalmente existe una lógica resistencia al cambio.
Como los cambios en el sistema de información pueden suponer cambios en la
estructura, cultura y política de la organización, a menudo existe una
considerable resistencia a los cambios en el desarrollo de sistemas de
información. No obstante, los directivos de la empresa deberán conducir y
dirigir estos cambios, aunque el proceso puede que sea más complicado y lento
de lo que se habría previsto en un principio.
La experiencia muestra que las empresas que han sacado un mayor partido del SI
no son siempre las que han implantado los sistemas de información más
sofistica- dos tecnológicamente, sino las que han sabido integrar el SI en la
estrategia de la empresa para alcanzar sus objetivos, y las que han tenido una
fluida comunicación entre los responsables de la gestión y los técnicos
informáticos.
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Tema 3. Categorías de
sistemas de información
3.1. Introducción
Dada la complejidad de los procesos de tratamiento de la información y los dife-
rentes grados o niveles en los que, según los problemas, es posible estructurar
da- tos y procesos, se hace necesaria la existencia de distintas categorías de SI,
capaces de abarcar la totalidad de la información que la organización precisa.
Horizonte a
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3.2. Sistemas para el procesamiento de transacciones
Los sistemas para el procesamiento de transacciones constituyen los pilares del
sistema de información de una empresa y recogen las operaciones empresariales
diarias. Muchas empresas no podrían funcionar sin este tipo de sistemas. A me-
dida que se van realizando operaciones en la empresa, los sistemas para el proce-
samiento de transacciones adquieren, procesan y mantienen datos, y reflejan las
distintas transacciones empresariales de ventas, compras, pagos, etc.
a) Documentos de transacciones
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a-1. Documentos de acción
Los documentos de acción se orientan a que se lleve a cabo una acción. Por
ejem- plo, un billete de avión permite garantizar un asiento en un vuelo, y un
banco tiene que pagar un dinero a la presentación de un cheque.
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El contenido de los informes puede mejorarse incorporando el concepto de ad-
ministración por excepción, en el que el procesador de información compara
el desempeño real con los estándares y avisa al gerente cuando el desempeño
se sale del intervalo aceptable. La administración por excepción puede incor-
porarse en los informes de un sistema de información administrativa de cuatro
maneras:
2. Usar la secuencia del informe para destacar las excepciones. Es posible orde-
nar los registros del informe en una secuencia ascendente o descendente con
base en uno o más campos clave, de manera que aparecen en primer lugar los
registros hacia los cuales el usuario debe dirigir en mayor medida su atención.
Por ejemplo, un informe de ventas puede ordenarse de manera descendente
en función de las ventas a cada cliente durante un período de tiempo; de esta
manera los clientes a quienes se ha vendido más aparecen en primer lugar.
Otro ejemplo podría ser un informe del volumen de ventas por artículos de la
empre- sa, que si siguiera una secuencia ascendente, pretendería llamar la
atención del usuario hacia aquellos productos con menor salida en un
determinado período de tiempo, que se encontrarían al principio de la lista.
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Figura 3.3. Relación entre MIS y dirección de la empresa
El software que produce informes periódicos usa la base de datos. El output del
MIS debería ser información relevante enviada en la forma apropiada a la persona
apropiada en el momento oportuno. Esta información debe ser cuidadosamente
seleccionada para que ayude a los procesos de toma de decisiones que tienen lu-
gar en los niveles estratégico, táctico y operativo de la dirección. Las salidas del
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software son utilizadas por las personas encargadas de resolver los problemas de
la compañía.
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3.4. Sistemas de apoyo a la decisión (DSS)
En la empresa no todas las decisiones son de carácter recurrente, sino que
algunas se presentan muy pocas veces o incluso una sola vez. Los DSS son
instrumentos para abordar problemas de definición o estructuración menos
precisa, y de carácter más esporádico. Los sistemas de apoyo a la decisión
ayudan a los directivos que deben tomar decisiones no estructuradas. Una
decisión se considera no estructura- da si no existen procedimientos claros para
tomarla y tampoco es posible identifi- car, con antelación, todos los factores que
deben considerarse en la decisión.
Hay que decir que todos los sistemas de información sirven de apoyo a la toma
de decisiones, aunque sea de forma indirecta. Los DSS son el tipo de sistemas de
in- formación desarrollados expresamente para servir de apoyo en el proceso de
toma de decisiones. Estos sistemas facilitan un diálogo con el usuario que está
consi- derando soluciones alternativas a un problema, y el sistema proporciona
modelos construidos para la presentación de la información y acceso a bases de
datos.
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3.4.1. Resolución de problemas con DSS
Los DSS son sistemas de información interactivos que ayudan al decisor a afrontar
problemas poco estructurados ofreciendo modelos analíticos y acceso a bases de
datos. Estos sistemas están diseñados para ayudar en el proceso de toma de deci-
siones. Una de las características principales de estos sistemas es la flexibilidad.
Los DSS personales deberían ser fáciles de desarrollar: Herramientas orientadas al
usuario final disponibles para ese propósito. Por otra parte, un DSS de una organi-
zación, utilizado ampliamente por diferentes miembros de una empresa, debería
ser el resultado de proceso bien planificado. Todos los DSS deberían ser fáciles de
utilizar. Dentro de su área de aplicación un DSS debería proporcionar al usuario la
forma de utilizar modelos y bases de datos de forma interactiva que mejor le
ayude de cara a afrontar el problema que se le presenta.
Cuando decimos que las tareas principales de un directivo deben afrontarse con
elevada ambigüedad, queremos decir que el directivo generalmente se enfrenta
con problemas no estructurados o semiestructurados.
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valor necesitamos que tome una variable para alcanzar un determinado resultado?,
¿qué volumen de ventas necesitamos para obtener un determinado resultado neto?
Así, cuando nos enfrentamos a iniciar un trabajo con la hoja de cálculo podemos
pretender dos cosas:
Algo muy importante a la hora de construir una hoja de cálculo será tener claro
el objetivo que pretendemos conseguir, lo cual nos ayudará a realizar su plantea-
miento.
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elaboran distintas alternativas que serán comparadas durante la fase de elección.
Luego, la solución es implementada y, en su caso, mejorada. Cada uno de los
pasos puede aportar un feed-back a alguno de los anteriores para, por ejemplo,
redefinir el problema o seleccionar una solución mejor.
Los DSS sirven de ayuda en diferentes etapas de este proceso de toma de deci-
siones.
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– Inicialmente aparecieron los sistemas de procesamiento de transacciones
(TPS), que sustituyen los procedimientos manuales, en la realización de tareas
rutina- rias muy bien estructuradas, por otros basados en ordenador,
ofreciendo una mayor velocidad y exactitud en su ejecución. Algunas de las
transacciones más comunes que se vieron afectadas con la introducción de los
TPS fueron: factura- ción, contabilidad y nóminas.
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Fig. 3.4. Evolución de los sistemas de información en la empresa
En este contexto aparecen los sistemas de información para ejecutivos ( EIS) como
los próximos candidatos para facilitar a los altos directivos la información que
requieren. Estos sistemas han sido diseñados para proporcionar a los ejecutivos
información fiable sobre los indicadores clave del funcionamiento de sus organi-
zaciones.
Deberá captar la información, tanto interna como externa, que sea de relevancia
para el ejecutivo, y por tanto, ha de ser capaz de acceder y gestionar información
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de múltiples fuentes y formatos, y manejar información estructurada y no estruc-
turada, tanto cuantitativa como cualitativa.
– Presentación de la información
El EIS deberá proporcionar información sobre las variables clave del negocio, y
deberá ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los posibles cambios que
se produzcan en él, garantizando el mantenimiento de la orientación del sistema
hacia los factores críticos de éxito. Por ello, se considera que el EIS debe ser dise-
ñado para la evolución constante. La correcta determinación de las necesidades
de información de los usuarios es un requisito imprescindible para que el EIS
tenga la adecuada orientación, y condiciona en gran medida su éxito o fracaso.
– Facilidad de uso
Estos sistemas deben adecuarse al perfil de sus usuarios, es decir, personas que,
generalmente, no tienen formación en informática y que, además, no disponen
del tiempo para adquirirla. Ello significa que deben tener una fácil utilización
que per- mita acceso directo e intuitivo a sus prestaciones. Los EIS deberían tener
una curva de aprendizaje de unos pocos minutos.
Los EIS son una de las armas más prometedoras que la tecnología pone al servicio
de la empresa. Permiten que un ejecutivo, desde su propia mesa de despacho,
pue- da comprender y analizar las fuerzas que actúan en su compañía y en el
mercado. Los ejecutivos pueden utilizar los EIS de dos formas: una, como acceso
de lectura
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a la información sobre la situación actual y sobre las tendencias previstas, y otra,
como herramienta para la realización de análisis personalizados.
Los ejecutivos utilizan los sistemas EIS de dos formas totalmente distintas: a) para
acceso a la información sobre la situación actual y sobre las tendencias previstas
de los negocios; y b) para análisis personalizados de los datos disponibles.
Vamos a ver brevemente estos dos modos de uso.
a) Acceso a la información
Cuando los ejecutivos tienen acceso solo de lectura a los últimos datos o
informes sobre la situación de las variables clave, ello implica que están
capacitados para examinar la información solicitada, pero que pueden hacer muy
poco, o quizá nada, en cuanto a procesado de datos. En sectores donde las
condiciones del mer- cado cambian rápidamente, donde hay que controlar
muchos informes, o donde es importante el seguimiento hora a hora de las
operaciones, esta clase de acceso puede utilizarse mucho.
b) Análisis personalizados
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Tema 4. Sistemas de
información funcionales
4.1. Introducción a los sistemas de información
funcionales
Son un compendio de las categorías de los sistemas que hemos estudiado
anterior- mente, sistema de proceso de transacciones ( TPS), sistema de
información admi- nistrativo (MIS), sistema de soporte de decisiones (DSS), y de
sistemas basados en el conocimiento e inteligencia competitiva. Estos sistemas
se organizan por parte de los usuarios a través de paquetes informáticos
modulares integrados.
Con estos sistemas ERP podemos gestionar y actuar sobre la red interna de la em-
presa (mejorando la cadena de procesos y consiguiendo un mayor rango de
estan- darización) y sobre sus necesidades externas (proveedores, alianzas y
clientes) de forma conjunta, y son más eficaces en la adaptación al cambio y en
la respuesta a los clientes.
Por otro lado, estos sistemas llevan consigo la eliminación de barreras entre los
distintos departamentos, pues la información se concentra en un único lugar y
flu- ye por toda la empresa por igual.
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Estos sistemas se caracterizan por estar relacionados entre sí a través de la base
de datos corporativa de la empresa (BDC) y los diferentes sistemas de tratamiento
de datos (bases de datos especificas para un modulo).
Esta circunstancia obliga a tener en cuenta las relaciones que existen entre las
dis- tintas áreas de la empresa cuando se diseña el sistema de información en la
misma y se identifican las funciones que comparten datos y decisiones conjuntas,
dando lugar a sinergias en las operaciones de cada función (marketing necesita
datos de fabricación y viceversa para obtener mejoras en la calidad, mayor
cumplimiento en los plazos de los pedidos, etc.).
➤
➤
S Fig. 4.1.
S Sistemas de
SI información
DE ADMÓN.funcionales S S
I I Y I I
D D FINANCIERO DE DE
Cada sistema, a su vez, se adecúa a las necesidades de información y procesa-
miento de las actividades que intenta gestionar. A continuación se presentan las
principales tendencias de cada área funcional.
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4.2. El sistema de información de marketing
Es el área de la empresa que mayor cantidad de información posee del exterior,
sobre todo de clientes y mercados, y la que más necesidad tiene de procesarla
para mejorar su competitividad.
El área de marketing está en relación constante con el entorno, para dar mayor
sa- tisfacción a los usuarios. Se articula alrededor de la BDC, y los datos propios
de que dispone el área, junto con el subsistema de inteligencia de marketing, que
realiza un estudio e investigación del mercado de forma continuada y capta las
necesida- des de los usuarios.
CORPORATIVA
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Los datos internos nos dan información sobre el comportamiento de los clientes,
su nivel de compras, distribución, datos estadísticos de ventas, etc., que al
comparar- los con las necesidades de los consumidores nos ayudan en la toma de
decisiones, como mejoras en el diseño, innovación de productos, segmentación de
mercados...
Los datos que se recogen a través del subsistema del entorno con el subsistema de
inteligencia de marketing sirven para:
Subsistema de producto
Desarrolla las estrategias y tácticas adecuadas a cada fase del ciclo de vida del
producto y nuevos productos, utilizando los modelos de evaluación de productos
nuevos, el trato con los agentes externos a la empresa; nos da información que se
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puede procesar con diversos programas para mejorar la eficacia de los productos
o crear otros nuevos (Customer Relationship Management –CRM–).
Subsistema de promoción
Subsistema de distribución
Para coordinar todos los integrantes del canal de distribución, utilizamos el canal
de retroalimentación y, dependiendo de su efectividad, podremos responder rápi-
damente a las situaciones adversas.
Estas relaciones entre los elementos del canal de distribución se realizan por me-
dio de la transferencia de datos entre todos los integrantes del mismo, a través del
intercambio electrónico de datos (EDI).
Subsistema de precios
La empresa debe utilizar diferentes sistemas según fije el precio. Si la empresa fija
sus precios en función de sus costes, el TPS nos da información exacta para su
cálculo por medio de programas de análisis de coste-beneficio, pero cuando el
precio está basado en la demanda (discriminación de precios en función del
cliente, volumen, país...) o en la competencia (precio de lanzamiento o
penetración) debemos acudir al MIS.
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Subsistema de mezcla integrada
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4.3.1. Los subsistemas de entrada
Recogen las necesidades de información de la planificación estratégica
(Enterpri- se Resource Planning –ERP–), datos internos (información contable de
costes y de ingeniería industrial), mientras que el subsistema de inteligencia de
fabricación re- coge las necesidades, tendencias, etc., de proveedores, mano de
obra, maquinaria, tecnología, componentes y materiales.
Subsistema de inventarios
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También se ha avanzado en la informatización del sistema justo a tiempo ( jIT),
que mantiene el flujo de materiales necesarios en cada fase del proceso, evitando
costes de almacén innecesarios.
Subsistema de calidad
Subsistema de costos
Se utiliza para mantener controlados los costes del proceso productivo. Permite
estudiar quiénes participan y cuánto aporta a las tareas cada elemento de la em-
presa (costes hora/máquina, costes hora/hombre, etc.), utilizando estándares de
desempeño y un sistema que informe de los detalles de las desviaciones de las
actividades que se realizan (feed-back) de forma automática.
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Fig. 4.4. Sistema de información financiera
La empresa necesita controles internos para darse cuenta de los problemas y des-
viaciones respecto a los objetivos establecidos (auditoría interna), y externos (au-
ditoría externa) para que de forma objetiva se puedan detectar los problemas
finan- cieros y operativos (un programa muy utilizado es el Audit System/2, que
permite analizar los datos y es compatible con todos los programas de
Microsoft).
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El control externo obliga a un seguimiento del entorno global y competitivo para
adaptarse continuamente al mercado (sistemas de vigilancia del entorno).
Se entiende que las herramientas de gestión son todos los sistemas, aplicaciones,
controles, soluciones de cálculo, metodología, etc., que ayudan a la gestión de
una empresa en los siguientes aspectos generales:
Los modelos cualitativos son más difíciles de elaborar, como el consenso de pa-
nel (reunión de expertos en la materia), o el método Delphi (preguntar a distintos
expertos para que ofrezcan soluciones), pero sí se pueden modelizar los
cuestiona- rios, y sus respuestas, incluyéndolas dentro de un programa
(programas expertos BES –Bussines expert system–).
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Con hojas de cálculo electrónicas podemos realizar el seguimiento de las necesi-
dades presupuestadas para las magnitudes de ventas (ajustar producción a ventas)
a lo largo de todo su recorrido por las distintas áreas funcionales. Al ser un
seguimien- to de una magnitud, se pueden prever con bastante antelación las
posibles necesida- des, ya sean temporales (campañas de temporada), o
necesidades de promoción y publicidad a lo largo de la temporada.
Subsistema de control
Es uno de los aspectos más importantes para la empresa, representa las previ-
siones realizadas para ejecutar la estrategia a través de un presupuesto operativo
correspondiente a un año fiscal y su ejecución. El seguimiento del presupuesto o
su función de retroalimentación se plasma en:
Subsistema de servicios
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4.5. El sistema de información de recursos humanos
El área de recursos humanos se encarga de buscar empleados que se ajusten tanto
a la actividad que los requiere como a la filosofía de la empresa, así como crear
una bolsa de trabajadores por especialidades que se adecúen a las necesidades
futuras, en función de los proyectos que vaya a desempeñar la empresa.
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el subsistema de investigación de recursos humanos. Este subsistema también se
encarga de la amortización de puestos de trabajo y de tener previsto cubrir las va-
cantes que se vayan a producir y, por último, recoge las quejas de los empleados
y analiza sus razones.
La empresa utiliza programas de SHRM como input del sistema de RRHH y pue-
den ser:
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Utiliza programas adaptables de desarrollo del personal y gestión del desempeño
(por competencias, por conductas, cuadro de sucesiones...), para la selección de
candidatos y previsión de necesidades.
Subsistemas de remuneración
Además, para mejorar la satisfacción del empleado y que este se sienta a gusto
en la empresa, aparecen los planes de pensiones, premios y regalos,
gratificaciones extraordinarias, guarderías, etc., esto sirve para fidelizar al
trabajador, dándole un sentido de pertenencia a la empresa.
Subsistema legislativo
Las aplicaciones informáticas más comunes que utilizan las empresas se estable-
cen en los subsistemas de compensación y prestaciones, donde hay una gran
varie- dad de software en el mercado, adaptado a los sectores y tamaño de las
empresas. En los demás subsistemas la informatización es menor debido a los
diferentes perfiles del puesto de trabajo. Hoy en día existen muchos programas
que facili- tan la tarea del departamento de recursos humanos.
Las aplicaciones informáticas más utilizadas son modulares, como SAO HR y NAVI-
SION de Microsoft, SAGE, ORACLE..., estas aplicaciones abarcan de forma integrada
todas las áreas de la empresa, como por ejemplo, el sistema de gestión SAP-r3,
que posee los siguientes módulos:
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Área financiera: AC (contabilidad financiera y general), CO (controlling), IM (ges-
tión de inversiones), PS (sistema de proyectos), Área de logística módulos LO,
Área comercial módulos SD (gestión comercial), MM (gestión de materiales), QM
(cali- dad), CS (servicio al cliente), PP (planificación de la producción), Área de
recursos humanos RH.
INFRAESTRUC-
TURAS DE TI
SOFTWARE
AUDITORÍA
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Para realizar la investigación de sistemas de gestión en tecnologías de la
informa- ción existe un método que actúa sobre los requerimientos de la gestión
estratégica, financiera y el procesamiento de las operaciones de manera integrada,
el Information Technology Infrastructure Library (ITIL).
Subsistemas de software
Trata que el usuario tenga acceso a los servicios que se necesitan y solucionar los
problemas e incidencias que tengan, recoge las preferencias de presentación de
datos y su configuración realizando encuestas de satisfacción sobre los soportes
utilizados.
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Se dedican a la formación de los operarios y a promover el grado de compromiso
de los mismos, con una mejora continua en los procedimientos para incentivar e
involucrar a los usuarios en la cultura de la empresa.
Los datos solicitados a la base de datos corporativa, tienen una serie de procedi-
mientos para discriminar a los usuarios y qué datos se consultan, en función de
qué órdenes realizan estas consultas. La BDC se estructura según las necesidades
de los usuarios a los cuales va dirigida; se pueden ofrecer de forma general o se
restringe a usuarios no deseados.
Los ataques informáticos que recibe la empresa deben estar controlados en todo
momento, creando barreras de acceso, y evitar así posibles pérdidas de horas tra-
bajadas por caída de la red.
Subsistemas de auditoría
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Tema 5. El comercio electrónico
y las organizaciones
5.1. Introducción
Cuando los directivos actuales de las empresas desarrollan el plan estratégico de
sus empresas, cuentan con una opción que no tenían hace unos cuantos años; las
empresas pueden utilizar el comercio electrónico. El principal objetivo de su
utili- zación es lograr una ventaja competitiva.
Cada una de estas tres tipologías ha tenido una velocidad de desarrollo y difusión
distinta, marcada no solo por las dificultades técnicas encontradas en su imple-
mentación, sino también por las características intrínsecas a cada uno de los as-
pectos organizativos implicados. Así, la modalidad del tipo B2C, que permite la
comunicación y las transacciones entre empresas privadas y el gran público, ha
sido solo posible con la aparición de Internet en los años noventa, mientras que
el B2B tenía ya una presencia relevante en los años ochenta. Antes de la
aparición de Internet, el coste de crear líneas de conexión dedicadas a la
comunicación entre empresas o de la conexión vía módem por línea telefónica
era compensado con creces cuando existía una relación comercial continua entre
estas empresas. La llegada de Internet no hizo más que acelerar un proceso
iniciado dos décadas atrás, estandarizando los procedimientos y reduciendo el
coste. Respecto a la modalidad intra-organizacional, facilitar el flujo de
información dentro de la empresa siempre ha sido un elemento clave para mejorar
la eficiencia y productividad en la misma. Es importante recordar que la primera
aplicación de comercio electrónico civil, el sis- tema de reservas de vuelo SABRE
(Semi-Automatic Business Research Environment) de American Airlines,
instalado en su primera versión en 1960, fue un sistema intraorganizacional en su
primera fase, aunque posteriormente fue ampliado para soportar reservas de
vuelo de otras compañías dado su éxito.
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cliente final y los productores de bienes y servicios, que echa por tierra los
canales tradicionales de distribución, además de una mayor información de
precios y pro- ductos, son elementos lo suficientemente potentes para esperar
grandes cambios en todos los sectores. Sin embargo, después de dos décadas
desde su aparición, la realidad ha demostrado que los cambios, debido al uso
masivo de Internet, han sido más lentos de lo esperado y solo han operado de
forma radical en un número limitado de sectores. Analizar las razones de estos
hechos es fundamental para una buena comprensión de las limitaciones y
posibilidades del B2C.
Las empresas han de competir en un entorno cada vez más turbulento, que les
obliga a adoptar estructuras menos jerarquizadas y más flexibles. Durante los úl-
timos años se ha podido constatar una gran transformación en la estrategia de
muchas empresas, en las que se observa una tendencia hacia la desintegración, la
cual va acompañada de una necesidad de incrementar la calidad de los productos
o servicios ofrecidos, exigiendo una mayor interdependencia entre las distintas
unidades empresariales. Aquí las TI han jugado un papel principal, y han facili-
tado la coordinación y el flujo de información entre organizaciones, permitiendo
una reducción en los costes de transacción. Como consecuencia de ello se están
produciendo transformaciones en las empresas y en las relaciones entre ellas,
esta- bleciendo nuevas estructuras en las que las relaciones entre competidores,
clientes y proveedores están cambiando considerablemente. Uno de estos
cambios viene constituido por la cooperación que se establece entre distintas
empresas y que les permite desarrollar su capacidad competitiva.
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Las empresas pueden formar un conglomerado o red de empresas donde existen
relaciones de dependencia económica entre entidades jurídicamente independien-
tes, encaminada a una actuación conjunta y a la que cada una aporta sus compe-
tencias específicas.
Las empresas externalizan aquellas actividades que suponen un lastre y una bu-
rocratización de las mismas, cumpliendo con la idea por la que siempre que una
empresa produce internamente un servicio que otros compran o producen
externa- mente de forma más eficiente o efectiva, está sacrificando ventajas
competitivas. Las empresas que pertenecen a una red no mantienen bajo su
estricto control todos los elementos que se requieren para fabricar un producto o
prestar un servicio. En las redes se utilizan elementos pertenecientes a empresas
independientes situadas a lo largo del sistema de valor de un producto o servicio.
Todo esto conduce a una organización en la que las empresas crean más valor en
aquellas áreas donde po- seen competencias específicas. Una gran parte del éxito
de estas formas organiza- tivas emergentes parece basarse en una coordinación
efectiva, la cual, en general, gira en torno a la utilización de avanzados sistemas
de información basados en las tecnologías de la información (TI).
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Esto se debe a que los SIO permiten:
Para que pueda aprovecharse todo el potencial de los SIO será necesaria la activa
participación de los directivos en la planificación del SIO, ya que son ellos
quienes tienen una visión más amplia y estratégica de la empresa. Pero esta
implicación de la dirección presenta el inconveniente de que las TI son un recurso
relativamente nuevo que no existía cuando la mayoría de los actuales ejecutivos
estaban adqui- riendo su formación, lo cual hace que generalmente no se sientan
cómodos con estas nuevas tecnologías. No obstante, también debemos advertir
que hay una ten- dencia a cambiar esta situación en la medida en que se produce
la paradoja de que los ordenadores son cada vez más poderosos pero más fáciles
de utilizar. Al mismo tiempo, también se constata un mayor convencimiento por
parte de los directivos del mayor papel que juegan las TI en la gestión de
empresas y en la importancia de considerarlas como un recurso más para
alcanzar los objetivos del negocio.
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la dirección de las distintas empresas de la red debe considerar las posibilidades
de coordinar el procesamiento de datos fuera de los límites de sus propias organi-
zaciones a través de un SIO.
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final sería posible. La disponibilidad de información por parte de los clientes de
precios y ofertas permitiría un acercamiento al ideal de mercado perfecto. Las
em- presas locales podrían, rápidamente, tomar un carácter internacional y
considerar su mercado potencial el mundo en su totalidad. Sin embargo, la
evolución de este tipo de comercio electrónico ha ido más lenta de lo esperado y
su repercusión ha sido muy diferente dependiendo del sector. Pese a ello, las
expectativas siguen siendo grandes. Entender el alcance y los límites del B2C es
esencial para poder utilizar esta poderosa herramienta de marketing de manera
eficaz.
– Supresión de intermediarios para acceder al cliente final. Esto implica una re-
ducción de costes del producto final, y aumenta las posibilidades de distribución
directa y, por tanto, aumenta el poder de negociación frente a los
distribuidores e intermediarios.
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– Menores costes de distribución al eliminar etapas intermedias. Aunque no se
realice una venta directa del productor al cliente final, sí que algunas de las
eta- pas de distribución pueden eliminarse, algunos mayoristas pueden
convertirse en minoristas con mayor facilidad.
– Posibilidad de actuar sobre nichos de mercado en que hay muy pocos clientes
locales, pero que globalmente pueden ser atractivos. La presencia global de
Internet permite la segmentación mayor de los mercados.
Muchas de estas ventajas se encuentran también desde el punto de vista del con-
sumidor.
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– Posibilidad de interactuar directamente con el productor. Mucha información
referente a las necesidades de los clientes finales, sus quejas, comentarios,
etc., se pierde cuando existen varias etapas de intermediación. La proximidad
del cliente permite al productor responder con mayor eficacia y velocidad a
las necesidades del cliente.
Pese a todas estas ventajas, el comercio electrónico B2C tiene limitaciones que
han retrasado su expansión y que ponen límite a su crecimiento, y que pasamos a
comentar.
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riesgos se reducen al mínimo, existe un gran porcentaje de la población que es
todavía reacia al uso de este tipo de pago.
Estas dificultades, que todavía pueden ser relevantes para ciertos segmentos de
población, están siendo superadas, o al menos mitigadas, como así lo demuestran
los estudios del uso y percepción que tienen los ciudadanos de Internet. Sin em-
bargo, existen otro tipo de dificultades que operan según el sector y que hacen
que la venta a través de Internet nunca pueda pasar de una cuota marginal
respecto a las ventas totales.
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– Poco ajuste del producto a ser vendido a través de Internet. El comercio
electró- nico no afecta por igual a todos los sectores. El tipo de producto que
se vende es determinante en el éxito del comercio electrónico. Hay muchos
productos que se pueden entregar electrónicamente, como los productos
audiovisuales, programas, documentos, e incluso libros. También existen
servicios que pueden ser prestados electrónicamente y para los cuales toda la
transacción se puede realizar por Internet, como venta de billetes de avión y
reservas de espectácu- los, hoteles, etc. Sin embargo, hay productos donde el
transporte es una parte muy elevada de los costes totales, y una red con puntos
de distribución y una lo- gística de grandes volúmenes puede reducir
considerablemente el precio final. Otros productos, como la ropa, necesitan
una experiencia directa del cliente an- tes de la compra. Otros productos, de
coste elevado, como vehículos, justifican la garantía de la compra a un
proveedor local y la entrega directa.
Todas estas ventajas y desventajas hacen que el éxito en el uso de Internet como
una herramienta de marketing sea complejo y no siempre se obtengan los resulta-
dos esperados. El directivo debe conocer, primeramente, las posibilidades reales
de ventas a través de este canal. Después debe tener un conocimiento de los
inter- mediarios existentes en la red y las formas de promoción para que su
página web sea localizable. También debe conocer su situación en los foros de
consumidores e intentar mejorar su posición. Esto hace que, aunque el uso de
Internet como canal de distribución suponga un coste muy reducido frente a los
posibles beneficios, el éxito sea complejo. Un canal de distribución mundial y
casi libre de costes acarrea una mayor competencia entre empresas y, por tanto,
una mejora del poder nego- ciador del consumidor.
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las actividades que realiza una organización, muchas de las transacciones realiza-
das deberían ser tratadas manualmente y parte de la información generada
durante estas actividades no se podría guardar de manera sistemática. La
coordinación de las actividades distantes con el resto de actividades se haría más
complicada y la información disponible no sería la misma en todas las partes de
la empresa, no estaría actualizada y habrían duplicidades e inconsistencias en la
información.
El esfuerzo de las empresas por extender sus sistemas de información y las ven-
tajas competitivas así ganadas a todas las oficinas y empleados de la
organización da lugar al comercio electrónico intraorganizacional. Este puede
considerarse la primera tipología de comercio electrónico en desarrollarse (valga
como ejemplo el caso ya mencionado del SABRE). Pero como en el resto de
tipologías, la llega- da de Internet, la estandarización de tecnologías, el
abaratamiento de costes de equipos, etc., han permitido que su coste sea
accesible a todo tipo de empresa, no importa su tamaño. La gestión de las
transacciones de manera electrónica lejos de la oficina central, por pocas que
estas transacciones sean, ya justifica la utilización del comercio electrónico desde
un punto de vista de costes, dada la poca inver- sión que este tipo de sistemas
supone. La conexión prácticamente universal que ofrece Internet, incluidas
personas con dispositivos móviles, a un coste reducido, ha hecho que las
posibilidades de conectividad dentro de una organización sean prácticamente
ilimitadas.
Pero no hay que descuidar tampoco las ventajas ofrecidas por el comercio elec-
trónico en aquellos aspectos más humanos y menos relacionados con las transac-
ciones y coordinación de actividades. La posibilidad de una comunicación fluida
entre miembros de la una misma organización a través de correo electrónico,
herra- mientas groupware, noticias, foros, buzón de sugerencias, boletines de la
empresa, etc., puede jugar un papel esencial en la motivación, en el desarrollo de
la cultura empresarial, en la concienciación de los objetivos y política de empresa
por parte de los trabajadores, en el aumento de innovaciones y sugerencias de
mejora, en la detección de problemas y tensiones, etc.
5.5. Conclusiones
Las tecnologías de la información se han hecho omnipresentes en el mundo em-
presarial, convirtiéndose en algo inexcusable o algo que se da por supuesto,
como disponer de electricidad. La estandarización de los programas, el bajo
coste de los equipos y la facilidad en la conectividad hacen de las TI algo
próximo a una commodity o artículo al alcance de todo el mundo. Pero esta
visión simplista de las TI puede hacer que se pierdan muchas oportunidades. Las
TI por sí solas rara vez son efectivas si no van simultáneamente acompañadas de
una innovación en los componentes humano y organizativo. Empleo de este tipo
de tecnologías per se no provoca ninguna ventaja competitiva, puesto que su uso
básico está al alcance de todos los competidores, sino que deben acompañarse de
determinados elementos, generalmente de carácter intangible, que facilitan el
funcionamiento de la organi- zación a través de una mejor distribución de la
información. Así pues, el comentario concluyente de Hopper, vicepresidente de
Sistemas de Información de American Airlines en los años noventa, sigue
teniendo más vigencia que nunca: «Hoy en día es más peligroso que nunca
ignorar el poder de la tecnología de la información, pero todavía es más
peligroso creer que por ella misma, un sistema de informa- ción puede
proporcionar una ventaja competitiva sostenible a una empresa».
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Referencias bibliográficas
ANDREU, R., j. RICART y J. VALOR (1996): Estrategia y sistemas de información,
McGraw-Hill, Madrid.
APPLEGATE, L. M., J. L. CASH. y D. Q. MILLS (1988): «Information Technology
and Tomorrow’s manager», Harvard Business Review, November-December,
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