UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

EL RETAIL DEL FUTURO: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE

SU DESARROLLO EN UN AMBIENTE DIGITAL

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERA CIVIL INDUSTRIAL

JOSEFINA ANTONIA VÁSQUEZ KOLJANIN

PROFESOR GUÍA:

CLAUDIO PIZARRO TORRES

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:

CLAUDIO ORSINI GUIDUGLI

RICARDO LOYOLA MORAGA

SANTIAGO DE CHILE

2023
 RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR
AL TÍTULO DE: Ingeniera Civil Industrial
POR: Josefina Antonia Vásquez Koljanin
FECHA: 2023
PROFESOR GUÍA: Sr. Claudio Pizarro Torres

EL RETAIL DEL FUTURO: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE SU

DESARROLLO EN UN AMBIENTE DIGITAL
En la actualidad, la Cuarta Revolución Industrial modifica las formas de
relacionamiento entre las personas, transforma sus capacidades digitales,
gatilla nuevas necesidades y expectativas y genera desafíos, y al mismo
tiempo oportunidades, para todo tipo de industrias y empresas. El retail en
particular no ha estado exento de sus efectos, siendo uno de los sectores más
desafiados y transformados en el tiempo.

El presente Trabajo de Título considera este fenómeno como eje central para
el análisis estratégico del desarrollo del retail chileno en un ambiente
altamente digital, considerando como punto de origen la caracterización
histórica del retail, que permite identificar a sus principales exponentes, los
que marcan la pauta para el crecimiento de la industria. Con el propósito de
entender su evolución, se entrega una caracterización del fenómeno mundial
de la Industria 4.0, destacando sus efectos e implicancias, que motivan los
principales cambios en las organizaciones. A continuación se entrega una
caracterización de los modelos alternativos bajo los que nacen las empresas
de retail: Brick and Mortar y Nativo Digital, reconociendo sus exponentes
característicos tanto a nivel nacional como internacional, describiendo las
acciones que han impulsado en los últimos años.

A fin de conectar los antecedentes anteriormente descritos, el análisis de la

investigación considera como marco teórico el marco MND planteado por Peter
Weill y Stephanie L. Woerner en su libro What’s your digital business model?,
así como también los conceptos de Investigación de Mercados de Naresh K.
Malhotra. Mediante una descripción de los Modelos de Negocios Digitales,
entrevistas en profundidad a actores relevantes del sector y análisis de los
modelos alternativos de retail, se entrega una propuesta de desarrollo
estratégico para la industria, así como lineamientos e iniciativas estratégicas.

Como resultado de esta investigación, se tiene que el desarrollo del retail del
futuro se dará bajo el concepto de Ecosistema Digital, siendo liderado por los
referentes de la industria que implementen exitosamente el modelo Conductor
del Ecosistema, en línea con sus definiciones estratégicas.

i
TABLA DE CONTENIDO

1 INTRODUCCIÓN........................................................ 1
1.1 Antecendentes generales ................................................. 1

1.2 Descripción y justificación ................................................ 3

1.3 Objetivos ...................................................................... 5

1.3.1 Objetivo General ......................................................... 5

1.3.2 Objetivos Específicos ................................................... 5

1.4 Marco Teórico ................................................................ 6

1.5 Metodología ................................................................... 7

1.6 Alcances ....................................................................... 9

1.7 Resultados esperados .................................................... 10

2 EVOLUCIÓN DEL RETAIL EN CHILE ......................... 11

2.1 Historia del Retail ......................................................... 11

2.1.1 Los primeros años de la industria ................................. 11

2.1.2 Principales actores .................................................... 12

2.1.3 Grandes hitos de la década del 90 ................................ 14

2.1.4 El inicio de las Tiendas por departamento ...................... 17

2.2 Caracterización del Retail actual ...................................... 20

2.2.1 Los clientes .............................................................. 21

2.2.2 Las tiendas y los productos ......................................... 21

2.2.3 El e-commerce ......................................................... 22

2.2.4 Logística y cadena de suministro.................................. 23

2.2.5 La experiencia del cliente ........................................... 24

2.2.6 Medios de pago ........................................................ 25

2.3 Principales Hallazgos ..................................................... 25

ii
 3 CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL ....................... 27
3.1 Industria 4.0: Antecedentes y Características .................... 27

3.2 Efectos e Implicancias: En las personas y organizaciones ..... 31

3.3 El retail en el contexto de la Cuarta Revolución Industrial .... 33

3.4 Principales Hallazgos ..................................................... 37

4 BASES PARA EL DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL

RETAIL: MODELOS ALTERNATIVOS .................................. 39
4.1 Modelos alternativos de retail ......................................... 39

4.1.1 Brick and Mortar ....................................................... 39

4.1.2 Nativo Digital ........................................................... 41

4.2 Casos de Estudio Nacionales ........................................... 43

4.2.1 Falabella, el campeón del Brick and Mortar .................... 43

4.2.2 Mercado Libre y la expansión de un Nativo Digital ........... 46

4.3 Casos de Estudio Internacionales ..................................... 49

4.3.1 Walmart y sus movimientos hacia el mundo digital ......... 49

4.3.2 Amazon y su expansión al mundo físico ........................ 50

4.4 Principales Hallazgos ..................................................... 53

5 ANÁLISIS DEL DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL

RETAIL ............................................................................. 55
5.1 Modelos de Negocios Digitales: Caracterización .................. 55

5.1.1 Proveedor / E-commerce ............................................ 57

5.1.2 Productor Modular ..................................................... 57

5.1.3 Omnicanal ............................................................... 58

5.1.4 Conductor del Ecosistema ........................................... 59

5.2 Modelos de Negocios Digitales en el Retail......................... 59

5.2.1 Los nuevos consumidores ........................................... 60

iii
 5.2.2 Transformación de los Modelos Alternativos de retail ....... 62

5.2.3 El éxito de los Ecosistemas Digitales ............................. 67

5.2.4 Desafíos para el retail ................................................ 68

6 CONCLUSIONES ...................................................... 69
6.1 El retail del futuro será un Ecosistema Digital .................... 69

6.2 Líneas de acción e iniciativas estratégicas para el retail ....... 70

6.3 Cumplimiento del objetivo planteado ................................ 71

7 BIBLIOGRAFÍA ....................................................... 73

8 ANEXOS .................................................................. 83

iv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Índice de ventas total comercio minoristas locales equivalentes,
Región Metropolitana. ........................................................................ 2

Tabla 2: Tasas de crecimiento del valor de mercado (Market Cap) de las

principales empresas Brick and Mortar del retail nacional. ....................... 65

Tabla 3: Tasas de crecimiento del valor de mercado (Market Cap) de las

principales empresas Nativas Digitales del retail nacional e internacional. .. 65

v
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Evolución del PIB sector "Comercio, restaurantes y hoteles" desde
el año 1996 hasta el 2020................................................................... 1

Figura 2: Comparación del Market Cap histórico de Falabella S.A. y Mercado

Libre. .............................................................................................. 4

Figura 3: Marco Modelo de Negocio Digital (MND). ............................... 6

Figura 4: Estructura de Análisis ........................................................ 7

Figura 5: Comparación evolutiva Market Cap. .................................... 13

Figura 6: Participación de mercado de las tres grandes Tiendas por

departamento en Chile. .................................................................... 14

Figura 7: Comparación del Market Cap de Falabella con respecto a sus

principales competidores. ................................................................. 44

Figura 8: Comparación del Market Cap histórico de Falabella S.A. y Mercado

Libre. ............................................................................................ 47

Figura 9: Comparación del Market Cap de Amazon y Walmart, expresado en

millones de UF. ............................................................................... 49

Figura 10: Comparación del Market Cap de las principales compañías de

retail digitales, expresado en millones de UF. ....................................... 51

Figura 11: Marco del Modelo de Negocio Digital. ................................ 56

Figura 12: Posicionamiento de los referentes nacionales en función de los

Modelos de Negocios Digitales de Peter Weill y Stephanie L. Woerner. ...... 63

vi
1 INTRODUCCIÓN

1.1 ANTECENDENTES GENERALES

El retail, también conocido como comercio minorista, es el sector de la

economía encargado de proveer bienes y servicios al consumidor final,
conectando a los distintos compradores con los productos que este sector
comercializa. Los diversos actores de este rubro se agrupan en los formatos
Tiendas por departamento; Supermercados; Farmacias; Mejoramiento del
hogar y Tiendas especialistas. De estos formatos, los más importantes a nivel
de ventas corresponden a Supermercados, Tiendas por departamento y
Mejoramiento del hogar.

A nivel global y particularmente en Chile, el retail es considerado uno de los

principales motores de la economía y es una de las industrias que mayor
desarrollo y crecimiento ha experimentado a lo largo de los años. La inversión
en el sector, el constante crecimiento1 de la clase media, el modelo capitalista,
entre otros, han sido factores relevantes que han condicionado la evolución
del rubro. Por otro lado, la gran cantidad de empleos generados al año por las
empresas de retail2 y la representación del retail en el PIB denotan la
importancia de este sector para la economía. Desde el año 1996 hasta el 2005,
el sector “Comercio, restaurantes y hoteles” representaba alrededor del 8%
de este indicador económico, alcanzando el 9% a partir del año siguiente. En
los años venideros, este índice ha aumentado en un par de puntos
porcentuales hasta el año 2020, tal como se puede ver en el siguiente gráfico
(1), manteniendo su relevancia para la economía chilena.

Figura 1: Evolución del PIB sector "Comercio, restaurantes y hoteles" desde el año 1996 hasta el
2020.

Fuente: Elaboración propia. Base de datos estadísticos, Banco Central.

1
Aumento del ingreso per cápita y mayor acceso a créditos.
2
Particularmente las pertenecientes a los formatos Tiendas por departamento y
Supermercados.

1
Por otro lado, la evolución en el índice de ventas del comercio minorista3
denota un crecimiento en las ventas presenciales del sector en los últimos 30
años, donde el índice observado en el año 1990 se triplica en 2018.
Adicionalmente, es posible observar que en los últimos dos años este índice
ha disminuido un 25% aproximadamente, atribuido principalmente a la caída
de las ventas presenciales, tanto por el proceso de cambio político vivido en el
país, como por la pandemia del Covid-19, atendidas las restricciones de
movilidad implementadas (2).

Tabla 1: Índice de ventas total comercio4 minoristas locales equivalentes, Región Metropolitana.

Fuente: Elaboración propia. Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismos.

El sector ha sufrido una serie de transformaciones desde sus inicios en Chile.

En la partida son negocios familiares y especialistas, a lo que sigue un
crecimiento y diversificación de los productos y servicios que comercializan;
más tarde aperturas a bolsa y expansiones a mercados internacionales han
sido factores que permitieron su consolidación en el país.

En tiempos recientes, y muy gatillado por la pandemia, el retail ha

experimentado cambios acelerados y disruptivos. La extensión de tiendas
físicas a lo largo del país hoy muta, evidenciando una migración al mundo
digital motivada por la irrupción de las nuevas tecnologías y el boom de las
compras en línea. Sin ir más lejos, en el año 2020 el e-commerce B2C en Chile
superó los 9.000 millones de dólares en ingresos5, con una penetración de

3
Considerando las categorías vestuario, calzado, artefactos electrónicos, línea hogar y
muebles.
4
Base 2018 = 100.
5
Considerando todos los formatos de retail.

2
compra online proyectada en 62,7% para el año siguiente (3). La Cuarta
Revolución Industrial juega un papel clave en esta evolución y condiciona el
futuro de esta industria a nivel global, modificando la “cancha” en la que se
desarrollará el juego del retail y las “reglas” de este juego.

1.2 DESCRIPCIÓN Y JUSTIFICACIÓN

Como se indicó, en los últimos años las empresas de diversos rubros se han
visto enfrentadas a la Cuarta Revolución Industrial de manera global, donde
el sector retail no ha sido la excepción. Este fenómeno, entre otras cosas, ha
modificado el comportamiento de los consumidores y su relación con las
organizaciones, esto es: (i) su relación con ellos mismos, (ii) con otros
consumidores y (iii) con las empresas de retail.

Por otro lado, los cambios e innovaciones tecnológicas; el desarrollo de los

canales digitales; los cambios en la propuesta de valor; el desarrollo de los
procesos logísticos y de última milla y la constante búsqueda de experiencias
de compra “sin costuras” (sin asperezas en el proceso) han generado nuevos
desafíos para el retail en los últimos años.

Más aún, la pandemia del Covid-19 ha acelerado los procesos de

transformación digital a los que muchas empresas se enfrentan, donde la
implementación de cuarentenas y restricciones de movilidad, dado el alza en
los contagios, implicaron una respuesta acelerada por parte de las empresas
de retail y una abrupta migración a canales digitales con el fin de satisfacer la
demanda de los consumidores, buscando mantener la rentabilidad del negocio.
De esta forma, los actores de este sector han debido invertir esfuerzos y
recursos en sus capacidades digitales, en línea con las alentadoras cifras que
se han visualizado en el último tiempo. Prueba de esto es el crecimiento
explosivo en ventas del canal e-commerce que han experimentado los más
grandes referentes del sector. En el caso de las empresas Brick and Mortar6,
Falabella en el año 2020 anuncia un crecimiento en un 123% de su canal digital
con respecto a 2019, donde el 36% de la venta online de sus Tiendas por
departamento en Chile se realizó mediante su aplicación móvil (4). Por su
parte, en el mismo año, Cencosud declara un aumento de 186,5% en las
ventas del formato Tiendas por departamento realizadas mediante su canal
propio de e-commerce con respecto al año anterior (5). De esta forma, en su
Plan de Capex para el periodo 2021–2023 notifica una inversión de 1.800
millones de dólares, donde 300 millones serán destinados al desarrollo de la
tecnología, logística y e-commerce7, mientras que 740 millones serán
utilizados para la remodelación del 100% de sus tiendas.

6
El concepto hace referencia a los negocios que operan con establecimientos físicos, es
decir, corresponde al formato tradicional de tiendas.
7
Apertura de nuevas tiendas Grey y Dark Stores, lanzamiento del formato de proximidad
para Supermercados, entre otros.

3
Estos cambios acelerados y profundos han generado mutaciones en el retail y
a su vez han requerido la reacción y adaptación de las diversas empresas que
conforman este rubro, donde las redefiniciones estratégicas han sido vitales
para asegurar su continuidad en el tiempo. Lo que caracterizaba al retail hace
un tiempo atrás dista bastante de lo que lo caracteriza el día de hoy: (i) la
comunicación con los clientes se da en nuevos canales, (ii) la experiencia de
compra es cada día más relevante, (iii) han ingresado nuevos actores en el
mundo del retail con propuestas de valor disruptivas e innovadoras y (iv) los
shoppers son cada día más digitales, y exigen respuestas digitales.

La modificación de las reglas del juego del retail ha implicado la necesidad de

llevar a cabo acciones estratégicas en las compañías en un intento de
mantenerse vigentes en el negocio, lo que, por cierto, ha dejado en el camino
a más de un competidor. La delantera en esta carrera del retail la llevan las
empresas que mejor se adaptan a los cambios.

Las variaciones en el Market CAP de diversas compañías de retail ocurridas en

el último tiempo dan luces de esta adaptación. Retailers que son Nativos
Digitales y las que son Brick and Mortar han abrazado el cambio de diferentes
maneras y con diversos niveles de éxito. Sin ir más lejos, Mercado Libre, la
revelación de los Marketplace, ha aumentado su valor de mercado
significativamente a partir de 2018, donde a 2020 presentaba un Market CAP
de más de 2.000 millones de UF, es decir, casi 10 veces el valor de mercado
de su mayor competidor y principal exponente del modelo Brick and Mortar,
Falabella S.A., quien presentó una disminución sostenida desde el año 2017
en este indicador financiero.

Figura 2: Comparación del Market Cap histórico de Falabella S.A. y Mercado Libre.

Fuente: Elaboración propia. Serie Valor de Mercado, Bloomberg.

4
De esta forma, surge la interrogante respecto al futuro del retail en Chile en
los próximos 10 años, ¿Cuál es la evolución esperada del retail?, ¿Dónde y
cómo se dará la competencia a futuro? Es así como se vuelve necesario definir
un marco conceptual que permita entender la evolución y desarrollo esperado
del retail en términos estratégicos para el futuro, bajo el contexto de la Cuarta
Revolución Industrial. La importancia de la investigación radica en entregar un
marco de referencia estratégico para las empresas del retail a nivel nacional,
que oriente acerca de los puntos críticos en el desarrollo de largo plazo y las
iniciativas que será necesario impulsar para operar y competir de manera
exitosa en el retail del futuro.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo General

El objetivo del trabajo de título es proponer un marco de referencia para el

desarrollo estratégico del retail a futuro en Chile, basado en la evolución del
sector, las tendencias evidenciadas y el análisis del impacto generado por la
Cuarta Revolución Industrial en el modelo tradicional del retail.

1.3.2 Objetivos Específicos

Los objetivos específicos desprendidos del objetivo general corresponden a los

siguiente:

a. Caracterizar la evolución del sector retail en los últimos 30 años en Chile,

identificando los grandes hitos, los principales actores, sus ventajas
competitivas y palancas de creación de valor, así como la rentabilidad y
competitividad del sector.

b. Recopilar las principales tendencias tanto nacionales como

internacionales que condicionan la evolución del retail a nivel nacional a
futuro, en particular en el contexto de las tecnologías de la Cuarta
Revolución Industrial.

c. Analizar dos modelos de desarrollo alternativos para el retail, Nativo

Digital y Brick and Mortar, identificando las competencias centrales que
caracterizan a sus referentes y las acciones que han impulsado en los
últimos 5 años.

d. Definir y proponer líneas de acción estratégicas que debe impulsar un

retail competitivo en un ambiente crecientemente digital.

5
 1.4 MARCO TEÓRICO

El presente trabajo de título será llevado a cabo en el marco de los conceptos

planteados por Naresh K. Malhotra en su libro Investigación de Mercados (6).
En este contexto, se llevará a cabo una Investigación Exploratoria, que
considerará primeramente el uso y análisis de datos secundarios tanto
cualitativos como cuantitativos, obtenidos de fuentes externas tales como
publicaciones en prensa, reportes financieros, columnas de opinión, memorias
anuales de empresas líderes, entrevistas públicas realizadas a referentes de la
industria, entre otros; que permitirán un entendimiento de la naturaleza del
problema. Posteriormente y con el ánimo de obtener nuevos insights al
respecto, se generarán datos primarios recopilados mediante entrevistas en
profundidad aplicadas de manera individual a expertos y actores relevantes
del mercado. En dicha línea, atendiendo la propuesta de la bibliografía
mencionada, se diseñarán pautas específicas para cada actor entrevistado con
temas a tratar considerando su área de experticia, motivando una
conversación y espacio reflexivo que permita abordar el problema en mayor
profundidad y, posteriormente, generar una hipótesis de la investigación.

A su vez, se considerará el marco MND8 planteado en el libro de Peter Weill y

Stephanie L. Woerner, What’s your digital business model? (7), el cual propone
cuatro modelos de negocios digitales9 para las empresas, posicionados en un
marco de dos por dos según las dimensiones “conocimiento del consumidor
final” y “nivel de integración de la cadena de valor”, tal como se aprecia en la
siguiente figura.

Figura 3: Marco Modelo de Negocio Digital (MND).

Fuente: Weill, P. y L. Woerner, S. (2018). What’s your digital business model?. Harvard Business
Review.

8
Modelo de Negocio Digital.
9
Productor modular, Proveedor / E-commerce, Omnicanal y Conductor del Ecosistema.

6
El modelo anteriormente planteado será considerado para efectos del análisis
y posterior generación de conclusiones e iniciativas estratégicas enfocadas en
el retail. De igual forma, el desarrollo de esta investigación incorporará
conceptos y definiciones propias de la dirección estratégica de empresas,
expuestas en el libro Administración Estratégica de los autores Hitt, Ireland y
Hoskisson (8), donde destacan los correspondientes a Competencias
Centrales; Cadena de valor; Ventaja competitiva; Oportunidades y amenazas
para actores de la industria, entre otros.

1.5 METODOLOGÍA

Atendiendo lo declarado en el Marco Teórico, la metodología utilizada en el

desarrollo de la presente investigación responde a la siguiente estructura de
análisis:

Figura 4: Estructura de Análisis

Fuente: Elaboración propia.

El desglose de la metodología con sus diversas actividades por cada punto

de la estructura de análisis se presenta a continuación:

a. Evolución del retail en Chile y su creación de valor.

7
 i. Caracterización histórica del retail mediante revisión bibliográfica
e investigación en prensa, identificando actores, sus hitos y
principales cambios en los últimos 30 años a nivel nacional.
ii. Seguimiento de la evolución financiera de los principales actores
del sector mediante revisión de sus memorias anuales y datos
financieros disponibles, con especial foco en su valor de mercado
y crecimiento a lo largo de los años.
iii. Caracterización del retail nacional actual en cuanto a sus
elementos principales.

Mediante la revisión de noticias en prensa, estudios y datos financieros

públicos se identificarán a las tres principales empresas líderes del formato
Tiendas por departamento del sector retail, de las cuales se recopilará
bibliografía que dé cuenta de los principales hitos históricos que explican su
evolución. Habiendo identificado el punto de partida del formato, se expondrán
sus características actuales tomando como modelo a los referentes
identificados, levantando y describiendo sus frentes distintivos, haciendo uso
de la información disponible en sus memorias anuales del año 2020 y análisis
propio.

b. Cuarta Revolución Industrial y su impacto en el retail.

i. Descripción general de las Revoluciones Industriales anteriores
mediante revisión bibliográfica.
ii. Caracterización general de la Cuarta Revolución Industrial e
identificación de los efectos generados en el retail.
iii. Recopilación de tendencias de los últimos años en el retail.

Haciendo uso de información bibliográfica obtenida de reportes, columnas de

opinión, y noticias en prensa, se caracterizará la Cuarta Revolución Industrial,
así como también se entregarán breves antecedentes de las Revoluciones
Industriales anteriores que den cuenta de la evolución de las tecnologías,
principalmente. Dentro de esta caracterización del fenómeno, se darán luces
de los efectos e implicancias que ha tenido en las organizaciones y en los
consumidores a nivel global. Más aún, se utilizarán diversos reportes de
empresas consultoras multinacionales que dan cuenta de los cambios que ha
sufrido particularmente el retail en el contexto de la Industria 4.0, y que
constituyen parte de las tendencias para los años venideros. De igual forma,
se hará uso de estudios y publicaciones disponibles que den cuenta de los
cambios sufridos por la industria de interés dada la pandemia por Covid-19.

c. Caracterización de modelos alternativos de retail.

i. Descripción teórica de cada modelo: Nativo Digital y Brick and
Mortar.

8
 ii. Revisión y análisis de las acciones estratégicas impulsadas por los
principales exponentes de cada modelo a nivel nacional e
internacional, identificando sus propuestas de valor.
iii. Comparación de referentes en cuanto a sus datos financieros.

A fin de caracterizar de manera teórica los modelos alternativos de retail

Nativo Digital y Brick and Mortar, se tomarán como referencia diversas
publicaciones y estudios disponibles de consultoras y revistas, que den cuenta
de las características y principales ventajas competitivas de cada modelo. A
continuación, se analizarán 4 casos de estudio de los principales referentes de
cada modelo a nivel nacional e internacional, identificando las acciones
estratégicas que han llevado a cabo en los últimos años en relación a la
modificación y desarrollo de sus modelos. Para esto, se hará uso de la
información disponible en sus memorias anuales y en noticias publicadas en
prensa, así como también información financiera pública, que permita
comparar el desempeño de dichos actores.

d. Propuesta de iniciativas estratégicas para el retail.

i. Caracterización y análisis de los modelos de negocios digitales
propuestos por Peter Weill y Stephanie L. Woerner.
ii. Realización de entrevistas en profundidad a actores relevantes en
el sector para la profundización del análisis y obtención de insights.
iii. Definición de líneas de acción y recomendación de iniciativas
estratégicas transversales a llevar a cabo para alcanzar el
desarrollo planteado en un ambiente digital.

Considerando los “Modelos de Negocios Digitales” propuesto por Peter Weill y

Stephanie L. Woerner10, se detallarán y explicarán las características de cada
modelo de negocio digital, siendo la base para el análisis (en términos del
posicionamiento y desarrollo de las empresas líderes del mercado) y posterior
propuesta de desarrollo estratégico para el retail. Adicionalmente, se
considerarán los hallazgos obtenidos en entrevistas con actores relevantes de
la industria, a fin de sustentar el análisis. En función de los anterior, se
definirán las líneas de acción estratégica con sus respectivas iniciativas
estratégicas propuestas para el retail, como parte de las conclusiones de este
trabajo.

1.6 ALCANCES

En el presente trabajo de título se caracterizará la evolución del sector retail

en los últimos 30 años11 en Chile, con especial foco en la identificación de
tendencias evidenciadas en los últimos 5 años, motivadas por la Cuarta
Revolución Industrial. En este contexto, serán objeto de estudio las 3

10
Bibliografía mencionada en el marco teórico de la investigación.
11
A contar del año 2021.

9
empresas líderes12 a nivel nacional del formato Tiendas por departamento,
entendidas como: Falabella; Paris y Ripley, así como también el Marketplace
Mercado Libre, actual competidor del formato tradicional de retail.

La información comprendida en la realización de este análisis abarca los datos

públicos disponibles en diversas fuentes (estudios, publicaciones en prensa,
reportes y análisis, memorias anuales de las empresas abordadas en el
estudio, entre otros), considerando tanto datos financieros cuantitativos como
información bibliográfica cualitativa. Adicionalmente, se utilizará la
información recopilada mediante entrevistas personales a actores relevantes.

Finalmente, las iniciativas estratégicas derivadas de esta investigación

estarán enfocadas específicamente en los formatos Tiendas por departamento
y Marketplace para un periodo de 10 años a futuro, sin desmedro de la
posibilidad de extender las conclusiones de este estudio a otros formatos.

1.7 RESULTADOS ESPERADOS

El resultado esperado del trabajo es la generación de un marco de referencia

del desarrollo estratégico a futuro para el formato Tiendas por departamento
del sector retail en Chile, acompañado de las líneas de acción estratégicas
transversales propuestas para competir en un ambiente altamente digital,
gatillado por la Cuarta Revolución Industrial. Se buscará dar respuesta al
problema estratégico del retail: ¿dónde debe llegar?, es decir, la definición de
el(los) modelo(s) de negocio(s) digital(es) a adoptar por las empresas y la
propuesta de valor de cara a los clientes y usuarios; y ¿qué acciones debe
impulsar para llegar ahí?, entendido como el conjunto de iniciativas
estratégicas que se deben implementar para formar parte del retail del futuro.

12
La justificación de la elección de estas empresas como sujeto de estudio será abordada
en el desarrollo de la investigación.

10
2 EVOLUCIÓN DEL RETAIL EN CHILE
Las Tiendas por departamento, formato perteneciente a la industria del retail,
ha contado con una evolución acelerada y profunda a través de los años,
enfrentándose a factores que han condicionado su crecimiento y desarrollo. En
Chile, sus principales referentes no se han visto ajenos a dichos factores,
donde el aumento del ingreso de las familias, la entrada de nuevos referentes
extranjeros al mercado nacional, la apertura de nuevas líneas de negocio y la
implementación de estrategias de internacionalización han sido sólo algunos
de ellos. En esta sección se describirá la evolución del formato antes
mencionado desde una perspectiva histórica, considerando los últimos 30 años
en Chile, de manera de caracterizar al retail en cuanto a sus actores líderes y
sus principales números, su crecimiento, así como también los grandes hitos
que han marcado su desarrollo y que explican su consolidación en el país,
desembocando finalmente en los atributos que actualmente lo caracterizan y
condicionan.

2.1 HISTORIA DEL RETAIL

2.1.1 Los primeros años de la industria

El inicio de las tiendas por departamento a nivel mundial se da en Europa hacia

la primera mitad del siglo XIX con el nacimiento de grandes tiendas opulentas
y elegantes, similares a palacios, destinados a mostrar y lucir los productos
comercializados (9), donde concurría la clase burguesa no sólo con fines
económicos, sino que a modo de encuentro y actividad social. En particular, la
tienda La Maison du Bon Marché en el año 1852, influenciada por el modelo
Supermercadista Americano, dio origen al modelo en Francia13,
revolucionando los establecimientos tradicionales de la época. Los grandes
almacenes, inicialmente enfocados en productos específicos, comenzaron a
vivir una redistribución de sus espacios buscando emular la organización de
una ciudad dentro de la tienda, lo que sin duda constituye una innovación
tanto arquitectónica como económica para la época (10). De esta forma, las
tiendas físicas sufren una modificación en sus modelos de negocio: diversas
categorías de productos agrupadas en secciones14 en una única tienda, tránsito
libre de clientes, política de bajo margen, venta masiva de productos,
productos señuelo vendidos a precio de pérdida y transparencia en los precios
de los productos mediante el etiquetado de los mismos15. En un comienzo, las
secciones eran alquiladas a pequeños comerciantes para hacerse cargo de su
administración, sistema que fue reemplazado paulatinamente con la llegada

13
El fenómeno de los grandes almacenes cobra mayor relevancia en Paris que en otras
ciudades.
14
De aquí nace el concepto de departamento que dará su nombre al formato.
15
Este concepto se vuelve relevante ya que impide la posibilidad de regateo del precio de
los productos, sistema utilizado ampliamente en los pequeños almacenes.

11
de grandes empresas que ocuparon el lugar de las pequeñas, pasando a
hacerse cargo de todas las secciones del establecimiento.

Como consecuencia natural de la globalización, el modelo se internacionalizó

a otros países, quienes poco a poco fueron adoptando sus características. En
América Latina y en Chile en particular, los inicios del formato Tiendas por
departamento se da entrado el siglo XX de la mano con Los Gobelinos, y Gath
y Chávez16, cuyas características fueron adoptadas más adelante por, en aquel
entonces, la Sastrería Falabella17, quien en el año 1958 decide incorporar
productos del hogar como una nueva categoría. De un momento a otro en la
década del 90, la sociedad chilena migró de las compras en pequeños
almacenes y boutiques a las compras en grandes salones de venta. Por su
parte, los productos nacionales perdieron terreno poco a poco, dando espacio
a las importaciones motivadas por la apertura de la política económica chilena,
la disminución de costos y las bajas tasas arancelarias (11).

Tal como el modelo original, las tiendas por departamento en el país desde
un inicio estaban destinadas a las clases sociales más adineradas,
característica que se ha modificado con el paso de los años. El crecimiento de
la economía chilena, el desarrollo financiero de la clase media y el mayor
acceso a créditos contribuyeron a la masificación de este modelo. De esta
forma, los grandes exponentes se fueron abriendo camino con el paso de los
años, generando reconocimiento de marca en una sociedad motivada por el
consumo y logrando un crecimiento abrupto gracias a estrategias innovadoras
y agresivas (11).

2.1.2 Principales actores

La industria del retail en Chile históricamente ha considerado una gran

cantidad de marcas y exponentes que conforman el mercado en general. En
el caso de las tiendas por departamento, es posible identificar empresas con
larga trayectoria en el país como lo son Falabella, Paris, Ripley, Hites, La Polar,
ABCDIN, Tricot y Corona, por mencionar algunas. Por largos años, este se ha
tratado de un formato altamente concentrado y competitivo (12), donde sus
mayores exponentes han correspondido a Falabella, Paris y Ripley, quienes
poseen los valores de mercado más altos en comparación con sus
competidores más cercanos.

Al analizar el Market Cap histórico de las compañías que cotizan en el mercado

de valores, es posible notar que el campeón indiscutible en este indicador
corresponde a Falabella, el que desde su apertura en Bolsa ha mantenido el
mayor valor de mercado, seguido desde cerca por el holding Cencosud, quien

16
Cadena Argentina de grandes almacenes que operó en Chile entre los años 1910 y 1952.
17
La Sastrería Falabella inaugura su primera tienda en el país en el año 1889 con el servicio
de confección de vestuario, dando inicio al legado de esta importante cadena. Más adelante,
en el año 1937, se transformaría en una tienda de vestuario.

12
actualmente administra las tiendas por departamento Paris. Por su parte
Ripley, quien posee valores de mercado muy por debajo de los actores
anteriormente mencionados, también es considerado dentro del grupo de
líderes de la industria, debido principalmente a la participación de mercado
que ha demostrado a lo largo de los años. La evolución del indicador financiero
antes mencionado para estas compañías se muestra a continuación, donde es
posible notar que, al cierre del año 2020, Falabella equivale a 1,7 y 15 veces
el valor de mercado de Cencosud y Ripley respectivamente, mientras que en
cuanto a La Polar e Hites, equivale a más de 200 veces sus valores de mercado.

Figura 5: Comparación evolutiva Market Cap.

Fuente: Elaboración propia. Serie Valor de Mercado, Bloomberg.

Por otro lado, la evolución de las participaciones de mercado en ventas de

estas empresas dan cuenta de su posicionamiento. Hacia el año 2007,
Falabella contaba con el 30% del mercado; mientras que Almacenes Paris18
representaba el 21% y Ripley el 22% (13). En 2015, las participaciones
ascienden a 38% y 27% para Falabella y Paris respectivamente, mientras que
Ripley desciende un punto porcentual (14). A pesar de esto, para dicho año
las tres compañías en conjunto concentraban el 86% del negocio de las
multitiendas en Chile, donde el 14% restante se encontraba repartido entre
los demás exponentes (15). Al año 2020, la participación de mercado de estas

18
A partir del año 2005 la cadena pasa a llamarse Paris, tras ser adquirida por parte de
Cencosud (85).

13
compañías se distribuía como 26% Falabella (4), 29,6% Paris19 (16) (17) y
24% Ripley (17), lo que da cuenta de una tendencia al liderazgo en la
evolución de estas cadenas a lo largo de los años, reafirmando su posición
histórica.

Figura 6: Participación de mercado de las tres grandes Tiendas por departamento en Chile.

Fuente: Elaboración propia en base a datos anteriormente expuestos.

2.1.3 Grandes hitos de la década del 90

2.1.3.1 Inversión extranjera en Chile

A pesar de tratarse de una industria altamente concentrada, en más de una

ocasión, los actores del retail en Chile se han visto enfrentados a la llegada de
exponentes extranjeros que han intentado instalar sus tiendas en el país, lo
que, sin embargo, no ha significado un éxito para todas. En el año 1980, de la
mano con la construcción del primer Centro Comercial en Chile, el Mall Parque
Arauco, la sociedad Gala Ltda20 se alía con la cadena Estadounidense Sears
Roebuck para dar paso al nacimiento de Gala-Sears, la primera tienda
departamental de este nuevo centro. En los próximos 3 años, la marca se
dedica a la construcción de tiendas satélite 21 en el centro de Santiago, sin
embargo, en 1983 cierra sus puertas a pesar de su propuesta de valor22
exigente e innovadora forma de abastecimiento23, debido a que no logra
solventar sus deudas (18).

19
Participación calculada en base a ingresos por ventas de Paris ($923 miles de millones)
con respecto a Ripley retail ($749 miles de millones).
20
Grandes Almacenes de América Gala Limitada.
21
Tiendas de la marca que presentan menor tamaño y variedad de productos.
22
Gala-Sears prometía “Satisfacción garantizada o devolución de su dinero”, lema
instaurado por Montgomery Ward.
23
Para atender de manera oportuna su alta rotación de inventario, la tienda departamental
contaba con una forma hexagonal con bodegas en sus esquinas, a fin de reponer los productos
en un menor tiempo.

14
Más adelante Muricy24, la cadena de tiendas por departamento brasileña
establecida en Chile, cierra sus puertas en 1990 tras declararse en quiebra,
logrando mantener operaciones en el país durante 9 años únicamente. De igual
forma, en el año 1995, la cadena estadounidense JC Penney perteneciente al
mismo formato decide incursionar con operaciones en Chile, abriendo 2
tiendas en Santiago. A pesar de su amplia trayectoria en Estados Unidos y
Puerto Rico, la multinacional no logra recuperarse de sus números rojos, por
lo que 5 años después, vende sus filiales a Almacenes Paris del grupo
Cencosud, quienes ya habían adquirido los locales de Muricy tras su retirada.

El formato Tiendas por departamento no es el único que ha experimentado la

llegada y, en algunos casos, posterior fracaso de grandes referentes
internacionales. En el caso del modelo Supermercadista25, la empresa francesa
Carrefour26 y la holandesa Royal Ahold, quienes llegan a Chile en los años 1998
y 1999 respectivamente, dan luces del complejo escenario del retail chileno
(19) (20). La revista Knowledge Wharton27 señala que dentro de los factores
que explican este escenario destacan: (i) el buen desempeño de la economía
chilena; (ii) la alta competitividad del retail; (iii) el nivel de profesionalización
del sector28; (iv) el fortalecimiento de las economías de escala; (v) los bajos
márgenes generados; (vi) la incorporación de tecnología y (v) el reducido
tamaño del mercado chileno. Por otro lado, según los académicos de la
Universidad Adolfo Ibáñez Constanza Bianchi y Enrique Ostalé, esta dificultad
para penetrar el mercado chileno se debe a la incapacidad de sus directivos
por entender a cabalidad al cliente y mercado local, junto con la “distancia
económica, cultural y administrativa entre los países de origen de estos
gigantes y Chile” (21).

A pesar de lo anterior, la llegada de retailers internacionales significó una

oportunidad de crecimiento para los actores tradicionales nacionales donde,
ante la amenaza de un nuevo competidor, copiaron los modelos de negocio y
principales prácticas del retail internacional29; incorporaron nuevos productos
y servicios; y confiaron en la mirada experta de ejecutivos ligados a estas
empresas (21). La adquisición de locales por parte de las chilenas a su vez
permitió aumentar la concentración de mercado, aportando en la consolidación
de esta industria en Chile. De esta forma, los principales exponentes del
sector: Falabella, Cencosud y Ripley, se posicionaron con fuerza en el país,
capturando la demanda mediante una amplia oferta de productos y servicios

24
Sociedad comercial Muricy Limitada.
25
El único caso de éxito en este modelo corresponde a Walmart, minorista americano que
en el año 2008 compra la empresa D&S, pasando a llamarse Walmart Chile, empresa son
presencia nacional hasta el día de hoy.
26
Empresa con más de 50 años de experiencia en el mercado supermercadista.
27
De Wharton School de la Universidad de Pensilvania.
28
Considerando que inicialmente las empresas eran de carácter familiar.
29
Lo que les permitió adquirir nuevas competencias centrales.

15
de calidad, demostrando un exitoso know how del negocio30 y ganando la
batalla contra las firmas extranjeras.

2.1.3.2 Internacionalización del Retail en la década del 2000

Nuevamente, la concentración de mercado de la época y la ajustada batalla

entre los actores, los obligó a tomar decisiones importantes relativas a la
operación de sus negocios. Este fenómeno, sumado a los bajos márgenes de
la industria naturalmente impulsaron al retail chileno a expandir sus imperios
a nuevos territorios, donde los vecinos sudamericanos se transformaron en los
elegidos para emprender este desafío. Como proceso de expansión geográfica
y crecimiento del negocio, en el año 1982 Cencosud, pionero en la
internacionalización, decide incursionar en Argentina con Jumbo,
perteneciente al modelo Supermercadista, dando el punta pie inicial para la
posterior internacionalización de sus competidores. El siguiente en emprender
este camino consiste en el grupo Falabella, que en 1993 ingresa a Argentina
con su modelo de Tiendas por departamento, mientras que Sodimac, del
formato Mejoramiento del hogar, se expande a Colombia (22).

No obstante, la verdadera carrera por la expansión de los retailers a otros

países de la región no se da sino hasta 1995 y la posterior década del 2000,
cuando el grupo Falabella ingresa al mercado peruano, comprando la tienda
local Saga (22). El ingreso de Ripley a este mismo mercado se da en el año
1997, mientras que la tienda departamental Paris, del grupo Cencosud no
ingresa sino hasta el 2013. En dicho año, Ripley por su parte realiza su ingreso
a Colombia, encontrándose con su competidor Falabella, quien ya se
encontraba presente en este país desde 2006.

Dentro de las principales razones para esta expansión geográfica destacan: (i)
reciente crecimiento de las economías principalmente de Perú y Colombia; (ii)
búsqueda de mayor seguridad y estabilidad del negocio y (iii) la necesidad de
atraer nuevos clientes a las marcas dada la fuerte competencia nacional (23).

Esta estrategia transversal adoptada por los distintos exponentes de la

industria se traduce en un crecimiento acelerado de los negocios, donde las
divisiones internacionales representan una fuente de ingreso potente en los
distintos actores al día de hoy. Diversos reportes dan cuenta de esta situación,
donde Cencosud desde el año 2012 percibe sus principales ingresos desde
Chile, seguido por Argentina, Brasil, Perú y Colombia (24). Lo mismo sucede
con Falabella, quien, además de los ingresos percibidos por la operación en
territorio nacional, declara a Perú, Colombia, Argentina y Brasil como los
países con mayor generación de ingresos respectivamente (4).

30
Esto se observa claramente en la valorización que han mantenido estas compañías de
manera histórica.

16
Finalmente, la década del 2000 dio paso a la apertura en Bolsa de las empresas
anteriormente mencionadas, llevándolas a convertirse en S.A.31 y logrando
culminar su consolidación en el mercado local.

2.1.4 El inicio de las Tiendas por departamento

2.1.4.1 Diversificación del negocio

Las estrategias antes descritas se vieron complementadas por la

diversificación de las compañías a otros formatos tanto dentro como fuera de
la industria del retail. Así, los actores del sector no sólo se han dedicado al
crecimiento y desarrollo de sus Tiendas por departamento, sino que también
han asegurado sus ventas e ingresos mediante su participación en negocios
más amplios y estables. Esta diversificación les ha permitido hacer frente de
mejor manera a las fluctuaciones en las ventas, las depresiones económicas y
el bajo desarrollo del retail que presentan ciertos actores de la región en los
que tienen presencia, como por ejemplo, Perú32 y Colombia (25).

El negocio bancario y de créditos fue una de las primeras incursiones de las

tiendas departamentales. Si bien parece no ser directo el punto de encuentro
entre esta industria y el retail, las casas comerciales utilizaron la estrategia de
lanzar sus propias tarjetas de crédito para fomentar el consumo, lo que con el
tiempo evolucionó a la creación de sus propios bancos, quienes en la
actualidad no sólo ofrecen créditos de consumo, sino que también créditos
hipotecarios y otros productos financieros. Aún cuando el préstamo no se
traduzca directamente en una mayor venta de las tiendas de retail, el negocio
bancario ha traído grandes ganancias para las empresas del sector. Ejemplo
de esto es el grupo Falabella, quienes en 201733 declaraban que en conjunto
el Banco Falabella y su tarjeta de crédito CMR, representaban alrededor del
9% de los ingresos totales del conglomerado, con un crecimiento de más de
un 10% con respecto al año anterior (26).

De manera natural, la entrada al negocio financiero trajo consigo la creación

de la división de corredoras de seguros, donde las grandes cadenas ofrecen
tanto servicios a personas (por ejemplo, seguros de vida, viajes) como a
inmuebles (como es el caso de los seguros de autos). Así, en la actualidad
Seguros Falabella, Seguros Ripley y Seguros Cencosud, compiten también con
los actores especializados en esta industria.

31
Sociedades por acciones.
32
Evidencia de esto es la decisión de cierre de las tiendas Paris del Holding Cencosud en
Perú, dado que la participación y resultados obtenidos tras el esfuerzo de internacionalización
no garantizan la sostenibilidad de la operación en dicho país.
33
En la actualidad, el negocio financiero representa el 1% 33 de los ingresos consolidados
del grupo (4), lo que se explica principalmente con la disminución de colocaciones.

17
Por otro lado, los mayores exponentes del modelo físico tradicional han
apostado por el negocio inmobiliario34, donde la apertura de Malls y Centros
Comerciales ha jugado un papel importante en la sostenibilidad económica de
las compañías a través de los años. Tal es el caso de Falabella, quien en el año
1990 abre su primer Centro Comercial Mall Plaza Vespucio en la comuna de La
Florida, seguido por su competidor directo Cencosud35, quien ingresa a este
negocio mediante la apertura del Mall Alto Las Condes en el año 1993. Con el
pasar de los años estos y otros actores36 han continuado con la construcción
e inauguración de centros Comerciales tanto en la RM como en otras regiones
del territorio, utilizando sus Tiendas por departamento y Supermercados como
tiendas ancla37. En todos los casos, la ubicación estratégica de los centros es
fundamental, donde la conectividad y la diversidad de locatarios definen su
éxito. Esta participación en el negocio inmobiliario les ha permitido no sólo
obtener ganancias en base a las ventas de productos de sus casas comerciales,
sino que también percibir importantes ingresos en base al arriendo de metros
cuadrados a otras empresas y tiendas de retail. Tal es el peso de esta división,
que tanto en 2019 como en 2020, las ganancias percibidas por Cencosud por
el concepto de Centros Comerciales duplica las ganancias obtenidas por el
formato Tiendas por departamento (5).

Adicionalmente, la creación y adquisición de marcas propias principalmente en

la industria textil38 ha sido una estrategia adoptada transversalmente por las
Tiendas por departamento líderes. En un intento por diferenciarse de sus
competidores y aumentar la creación de valor de sus negocios, los exponentes
del modelo tradicional Falabella39, Cencosud40 y Ripley41 han desarrollado y
comprado marcas exclusivas, a las que le han dado mayor visibilidad y espacio
físico en sus tiendas en un intento por reconquistar al público, ante la variada
oferta de marcas y mix de productos, tanto de marcas nacionales como
internacionales. De igual forma, las casas comerciales se han encargado de la
importación de marcas extranjeras, operadas exclusivamente por los

34
Hay quienes afirman que el retail es un negocio inmobiliario.
35
En la actualidad, Cencosud cuenta con más de 1 millón de metros cuadrados totales
arrendables en sus centros comerciales.
36
Ripley Corp ingresa en el negocio inmobiliario en el año 2007, y participa actualmente
en la propiedad de centros comerciales en Chile y Perú.
37
En la venta minorista, una tienda ancla es un establecimiento físico capaz de dar
visibilidad y atraer clientes al centro comercial y a las tiendas especialistas más pequeñas.
Suele ser la tienda más grande de dicho centro, estar alejada de otras tiendas
departamentales y poseer la mejor ubicación dentro del establecimiento.
38
En el caso de las tiendas departamentales. Sin embargo, esta estrategia del desarrollo
las marcas propias, también es evidenciada fuertemente en el formato Supermercados.
39
Las marcas principales de Falabella son: Basement y Sybilla.
40
Cencosud cuenta con las marcas propias Krea, URB, Alpes Outdoor, Roots, Veeden, Alaniz
Home, Alaniz, Attimo, Green Field, Opposite, Tribu, Aussie, Mini Tribu, Maritimo, Nex, Foster,
J.J.O., Umbrale, Legacy y Pets Fun.
41
Entre sus marcas propias destacan: Barbados, Index, Marquis, Rescue, Regatta,
Tatienne, Harvest, Azizi, Cacharel, entre otras.

18
diferentes retailers. Es así como el desarrollo de las marcas se da más allá de
las puertas de la tienda departamental, donde la apuesta de los holdings ha
sido ampliar además la red de tiendas físicas de las marcas extranjeras que
operan en el país, así como también de sus marcas propias (27). Ejemplo de
esto es la apertura de la primera tienda Sybilla del Grupo Falabella en territorio
nacional, que a la fecha ya cuenta con más de 3 tiendas físicas en diversos
Centros Comerciales, tanto en Chile como en Perú; y el aumento de tiendas
Americanino, marca Italiana operada por el holding, por mencionar algunos.

De esta forma, los más grandes retailers se han encargado de expandir sus
negocios, ampliando su participación en diversas industrias y haciendo crecer
sus imperios. Ya sea mediante los viajes, la banca, los seguros o los Malls, el
retail ha crecido en el tiempo, generando mayor valor y reconocimiento de su
marca corporativa y logrando más puntos de contacto con sus clientes, a
través de la oferta de servicios.

2.1.4.2 Las marcas deben estar donde estén sus clientes

Otro de los aspectos fundamentales para las empresas y en particular para el

retail, es operar en los canales y espacios en los que se encuentran sus
clientes. Esto sin duda supone un desafío para las compañías, ya que implica
la migración rápida de las marcas hacia los canales donde sus clientes pasan
la mayor cantidad de tiempo y donde interactúan con otros consumidores y
usuarios, no sólo con la marca misma.

Con esto, las organizaciones han debido transformarse a lo largo del tiempo
con el fin de no perder presencia, conforme el avance de las tecnologías y los
cambios en el comportamiento y preferencias de los clientes. Si nos
remontamos al año 1900, la tienda por departamento Sears en Estados Unidos
comercializaba sus productos mediante sus catálogos físicos, los que eran
entregados a los clientes mediante correo, donde en dicho año, casi el 50%
de la población de Estados Unidos compraba por este medio (28). Este formato
de compra y venta disruptivo y visionario para dicha fecha, acuñado por un
referente internacional responde a las características del comprador de la
época, y se presenta como la puerta de entrada para el posterior comercio y
tráfico en línea, que actualmente, año 2022, se encuentra en su momento
peak.

En el caso nacional, una de las grandes innovaciones observada en relación a

los puntos de contacto con los clientes, y en particular, las distintas formas de
venta de productos, se trata de la incorporación de los retailers tradicionales
al negocio .com, donde en el año 1999 Falabella inaugura su página web de
e-commerce Falabella.cl, mientras que Ripley ingresa con Ripley.cl al año
siguiente. Esta entrada al comercio en línea supone oportunidades pero
también desafíos que han debido ser superados con el paso de los años. El
boom del internet y el aumento de transacciones realizadas mediante páginas

19
web, por cierto acelerado por la pandemia por Covid-19, trajo consigo no sólo
compras digitales, sino también otro tipo de interacciones tanto o más
valiosas.

En línea con lo anterior, las Redes Sociales han sido utilizadas por las
compañías para conectar con sus clientes. En principio Facebook y
posteriormente Instagram y Twitter, han sido fuentes inagotables de
información, marketing y publicidad para las empresas. Así, estos nuevos
canales han sido utilizados para el servicio al cliente, apoyando principalmente
la gestión de reclamos y los servicios de post venta, así como también han
sido fundamentales en la construcción de comunidades digitales42 y la
generación de contenido.

En este intento por ingresar a los canales de preferencia de los clientes es que
las empresas han debido generar presencia en otras plataformas. Entrada la
era de los teléfonos móviles y las aplicaciones, los diferentes retailers no
tuvieron más remedio que desarrollar sus propias aplicaciones para
Smartphone, emulando el diseño y las interfaces de sus páginas web pero
facilitando los procesos de búsqueda, selección y compra de productos
mediante dispositivos móviles. Algunas antes que otras, mas todas han
ingresado al mundo de las app, donde se generan gran parte de sus ventas en
línea. Así lo declara Falabella en su reporte del primer trimestre 2021,
evidenciando una participación del 41% de su aplicación en las ventas totales
del canal online durante dicho periodo (29). Por su parte, Cencosud, quien en
julio de 2021 lanzó su aplicación de compras digitales, ya visualiza un aumento
en las descargas, lo que lo posiciona en la aplicación Nº 1 más descargada,
con un rating de 4,8 a septiembre del 2021 (30).

2.2 CARACTERIZACIÓN DEL RETAIL ACTUAL

En la actualidad, luego de la evolución y mutación evidenciada con el correr

de los años, el formato Tiendas por departamento del sector retail presenta
diversas características que dan luces de la transformación tecnológica y social
a la que se ha visto enfrentado en los últimos años, y que fija el punto de
partida general para la transformación proyectada en los años venideros. En
esta sección se describirán los aspectos más relevantes que dan vida al
formato en la actualidad, considerando a los actores principales anteriormente
identificados.

42
Espacio digital diseñado para que un grupo de personas compartan intereses, opiniones
e establezcan nuevas relaciones interpersonales.

20
 2.2.1 Los clientes

Las tiendas por departamento apuntan a la masividad43, es decir, cuentan con

gran cantidad de clientes de diversos perfiles, grupos socioeconómicos, edades
y géneros, con intereses particulares y requerimientos especiales. Se trata de
consumidores leales a las marcas, donde el precio de los productos en general
pierde terreno frente a la calidad de servicio, dependiendo ampliamente del
segmento al que pertenece dicho cliente y de la situación de compra44.

En la actualidad el cliente y sus preferencias movilizan a las empresas del

retail, por lo que las compañías han cambiado paulatinamente su forma de
mirar a sus consumidores. Este ya no es visto como un mero comprador al
que hay que satisfacer, sino que pasa a entenderse desde una mirada mucho
más amplia y compleja, que requiere esfuerzos de parte de las empresas en
diversos aspectos, donde uno de ellos corresponde a la recopilación de data,
análisis y posterior toma de decisiones en base a ella.

Los clientes han cambiado su lugar de compra45, se ven expuestos a mayor

información e influencia no sólo de figuras públicas sino que también escuchan
recomendaciones y sugerencias de sus cercanos, utilizan diversas
herramientas para mantenerse informados, son impacientes al momento de
comprar46 y buscan un trato humano y personalizado 47. Estas características
han gatillado modificaciones en los locales, en las estrategias de venta y en la
fuerza laboral, poniendo especial énfasis en la atención al público y en la
mejora continua de las experiencias de cliente.

2.2.2 Las tiendas y los productos

El modelo tradicional de tiendas departamentales considera la utilización de

amplios espacios físicos típicamente ubicados en Centros Comerciales y/o
tiendas aisladas en la ciudad donde el cliente puede encontrar gran variedad
de productos. Al año 2020, Falabella contaba con un total de 108 tiendas
físicas (4), mientras que Paris poseía 51 locales (5) y Ripley 46 (17). Tal como
se mencionó anteriormente, es común encontrar las tiendas de estos

43
Falabella declara poseer más de 30 millones de clientes en los países en los que opera.
Adicionalmente, tanto Cencosud como Ripley declaran que en la línea de negocio de tiendas
por departamento, no existe ningún cliente que por sí solo concentre el 10% de sus ingresos.
44
Por ejemplo, dependiendo de la urgencia de la compra, los clientes deciden por uno u
otro proveedor más que por el precio del producto.
45
Este tema será abordado en detalle en las próximas secciones.
46
No toleran las filas, esperan procesos de atención más rápidos, exigen inmediatez y
demandan tiempos de entrega de sus productos más rápidos, por mencionar algunos.
47
En la teoría del marketing, y en particular en el boom del Marketing 3.0, se habla de un
nuevo modelo para las empresas conocido como B2ME, haciendo la analogía con los modelos
tradicionales B2C y B2B.

21
conglomerados cumpliendo la función de tiendas ancla dentro de los Centros
Comerciales.

Por otro lado, el mix de productos incluye categorías como tecnología, calzado,
vestuario, línea blanca, decoración, perfumería, entre otros, en las cuales los
tres referentes principales compiten de manera directa. Siendo representantes
exclusivos de ciertas marcas, los retailers compiten en variedad de SKUs y
calidad de productos, así como también en precio y promociones. De esta
forma, las marcas propias de las tiendas cobran especial relevancia, donde los
lugares privilegiados y de mayor tránsito dentro del local se los llevan las
marcas más importantes48.

En el último tiempo, de cara a la digitalización del proceso de compra y del

cliente mismo, las tiendas han debido implementar cambios aún en sus
almacenes más emblemáticos. Las tiendas en la actualidad privilegian el
servicio y la experiencia física, dejando menos espacio para los productos y
reduciendo el inventario. El rol de la tienda física (así como también del
vendedor) es claro: facilitar y agilizar el proceso de compra de los clientes,
sirviéndole de ayuda en la toma de decisiones. Para cumplir su propósito, las
empresas han debido planificar la remodelación y reestructuración de sus
tiendas, así como también dedicarse a la construcción de otras nuevas y más
modernas. Tal es el caso de Falabella, quienes el 15 de Noviembre del año
2021 inauguraron su nueva tienda de 25.000 metros cuadrados49 en el Mall
Parque Arauco, la que integra tecnología de punta, experiencias interactivas
de realidad aumentada y personalización en el servicio (31).

2.2.3 El e-commerce

Los productos del retail pueden ser encontrados no sólo en sus tiendas físicas,
sino que también en canales digitales. Tal como mencionamos anteriormente,
el e-commerce en los últimos años se ha convertido en un canal cuyo
desarrollo y crecimiento ha cobrado mayor fuerza y participación en las ventas
e ingresos de los retailers. Con la creación de las páginas web de las tiendas,
seguido por la creación de aplicaciones y la entrada en el mundo de los
Marketplace, las tiendas departamentales han logrado presencia en el medio
digital. Tanto Ripley como Cencosud han creado sus propios Marketplace
conectando con pequeños negocios, emprendimientos y Startups, mientras
que Falabella ha apostado por la adquisición del Marketplace mexicano Linio50,
que ya se encontraba operativo desde el año 2012 (32). El ingreso en esta
línea de negocio supone una iniciativa común entre las grandes cadenas

48
Destacan sobre todos las marcas propias de los retailers y las marcas internacionales
administradas por ellos.
49
Se trata de la tienda más grande Chile, donde el promedio de metros cuadrados por
tienda es de 12.000.
50
La adquisición se materializa en el año 2018, tras el posicionamiento alcanzado por la
plataforma en Chile, México, Colombia y Perú.

22
tradicionales: buscar competir con aquellos referentes digitales cuyo
nacimiento se da bajo este modelo.

En cifras, el primer trimestre 2021 en cuanto al e-commerce presenta números

alentadores. Falabella declara que sus ventas online de su tienda
departamental aumentaron un 143% lo que, en conjunto con sus ventas
presenciales, impulsa un crecimiento del 42% en sus ingresos totales (29).
Cencosud por su parte, declara un aumento de 180 puntos porcentuales en
sus ingresos por e-commerce, donde Chile lleva la delantera (33). Finalmente,
Ripley aumentó sus ventas digitales en un 188%, lo que lo mantiene como el
segundo retailer digital más buscado en Chile y Perú, según lo declarado en
su Reporte de Resultados del Primer trimestre (34).

2.2.4 Logística y cadena de suministro

La gran cantidad de SKUs y la variedad de canales por los que se comercializan

los productos crean un nuevo desafío: el manejo de inventario y la cadena de
suministro. Tanto en el caso de las ventas presenciales como en las ventas
online, la actualización del stock y su manejo en bodega es fundamental, y
debe ser realizado de manera sistemática, respondiendo en tiempo real a las
variaciones de la demanda. Más aún, el boom de las compras en línea vividas
durante el año 2020 generó un nuevo desafío para las empresas: la necesidad
de una logística sólida y buenos procesos de última milla, que garanticen
entregas expeditas, o en su defecto, la habilitación de espacios para el retiro
de productos (generalmente en sus tiendas físicas). Tal es el caso de Falabella,
quien producto del peak de ventas online, aumentó la capacidad instalada en
sus centros de distribución en un 130%, así como también habilitó espacios
para el comercio Ship from Store51 (4).

Adicionalmente, la disminución en la afluencia de público a las tiendas físicas

ha llevado a más de alguna a convertirse en lo que hoy se conoce como dark
stores52, así como también, ha motivado la creación de nuevos centros
logísticos que apoyen a los retailers en esta difícil tarea. Esta forma de operar
ha permitido lograr entregas más rápidas y expeditas, además de separar
espacialmente al cliente que desea comprar en tienda de los encargados de
preparar los despachos del e-commerce53, evitando canibalización y quiebres
de stock entre los productos de un canal y otro, así como también mejorando
la experiencia de los clientes que aún desean una experiencia presencial.

En este contexto de comercio electrónico se ha desarrollado una nueva

competencia en cuanto a la logística: el desarrollo de la logística inversa. ¿Qué

51
Realizar compras por internet directamente en una tienda física, haciendo uso del stock
disponible en ella.
52
Se tratan de almacenes de productos donde se preparan exclusivamente los productos
online.
53
Esto a su vez impacta en la experiencia de los clientes.

23
hacer cuando un producto comprado por internet no cumple con nuestras
expectativas? ¿Cómo hacer para que el proceso sea digital desde el inicio hasta
la post venta? Los retailers deben ser capaces de hacerse cargo de las
devoluciones o cambios de productos, sobre todo cuando estos son comprados
por canales online, y por lo tanto, buscan ser gestionados por la misma vía en
caso de existir dificultades.

Finalmente, cabe destacar que la logística no depende exclusivamente del

retailer, sino que está condicionada además por las capacidades de sus socios
estratégicos: los distintos distribuidores con los que trabaja la firma, lo que
implica la necesidad de mantener relaciones estrechas y muchas veces
integradas con estos actores, a fin de aumentar la capacidad de transporte.

2.2.5 La experiencia del cliente

Los retailers nacionales en sus reportes de sostenibilidad declaran especial

interés por sus consumidores. Bajo la consigna de “poner al cliente al centro”
buscan mejorar sus experiencias y cumplir sus expectativas. Cencosud en su
memoria anual 2020 menciona que “los clientes están en el centro de su
modelo de negocio” (5), de igual forma, Falabella declara trabajar “poniendo
a nuestros clientes y Sellers al centro para ofrecer una mejor propuesta
comercial” (4). Ripley por su parte sigue la misma línea, expresando tener a
“los clientes al centro de todo” (17). Dadas las nuevas preferencias de los
clientes descritas anteriormente, escuchar sus requerimientos se convierte en
la piedra angular para cumplir el gran objetivo de las empresas: brindar
experiencias personalizadas y de excelencia. Sin embargo, la declaración de
intenciones no garantiza el éxito en la práctica, y nuevamente las compras en
línea marcan un reto para las organizaciones. Según cifras del SERNAC54,
desde marzo a mayo la institución recibió un total de 37.400 reclamos
asociados al comercio electrónico, donde una de las principales quejas de los
clientes consiste en la “lentitud en dar soluciones” 55 (35), por ejemplo, en los
servicios de post venta, solución de problemas y devoluciones de todo tipo.

De lo anterior se desprende una característica fundamental de esta industria:

la importancia de desarrollar un buen servicio al cliente, tanto en tienda como
en espacios digitales. Chatbots cada día más inteligentes, asistentes virtuales,
cuentas oficiales en Redes Sociales como Twitter, Instagram y Facebook, han
sido la tónica de esta nueva forma de atender los requerimientos del cliente,
evitando cada vez más la resolución de problemas de manera presencial. Una
buena atención al clientes colabora en la creación de buenas experiencias, lo
que finalmente se traduce en una valoración y muchas veces recomendación
de la marca56, permitiendo la retención de los clientes y dándole mayor

54
Servicio Nacional del Consumidor.
55
Declarado por el 38% de los 1.381 entrevistados.
56
Al mismo tiempo, la reputación empresarial es considerada una variable importante al
momento de evaluar a las empresas de retail.

24
fortalecimiento a la misma. Mejorar la experiencia de compra del cliente trae
asociado además algunas eficiencias en cuanto a costos y logística. Por
ejemplo, un cliente que compra un producto con la información adecuada,
tiene una mejor experiencia y, al mismo tiempo, menores probabilidades de
devolver dicho producto, ahorrando dinero a la empresa al no utilizar un
servicio de post venta.

2.2.6 Medios de pago

Siguiendo la línea de la construcción de experiencias de cliente sin costuras,

una amplia variedad de medios de pago se vuelve fundamental, dado que
simplifica y vuelve el proceso de compra accesible para un mayor número de
consumidores. Por otro lado, las organizaciones del retail se han dedicado a la
creación de nuevos y mejores medios de pago propios, ofreciendo productos
innovadores y seguros que, dependiendo del alcance logrado, pueden ser
utilizados en más de un establecimiento fuera de la casa comercial. De esta
forma, en la actualidad se observa cómo Falabella57, Mercado Libre58 y Ripley59
principalmente, poseen billeteras digitales y aplicaciones de pago que
permiten, entre otras cosas, el pago en tienda mediante códigos QR, pagos a
través de páginas web, sistemas de devolución de dinero casi instantáneo
directamente a través de sus aplicaciones y la creación de cuentas virtuales
de manera gratuita.

La utilización de estas herramientas viene asociada además a sistemas de

beneficios como acumulación de puntos y descuentos exclusivos y
personalizados para los clientes, que a su vez contribuyen en la fidelización y
retención. Por último, estas formas de pago digitales (principalmente haciendo
uso de aplicaciones en teléfonos móviles) se transforman en la puerta de
entrada para diversas innovaciones en las tiendas físicas, las que cada vez
serán más trasgresoras en su forma de operar.

2.3 PRINCIPALES HALLAZGOS

El formato Tiendas por departamento del retail en Chile proviene del modelo
extranjero que le dio su nacimiento. Se trata de un sector altamente
competitivo, concentrado y claramente liderado por tres principales actores,
quienes de manera histórica han poseído las mayores participaciones de
mercado, así como también los mejores desempeños en cuanto a valor de
mercado en relación a otros actores del sector. Las acciones implementadas

57
Aplicación móvil FPay, que permite pagar y cobrar a través de ella.
58
Mercado Pago, facilita no sólo la compra, sino que también el proceso de cobranza de
quienes venden a través de su plataforma. Es integrable con otros negocios.
59
Chek posee funcionalidades más allá de la compra en comercios, entre otras cosas,
permite llevar registro de los gastos y gestionar divisiones de cuentas con otras personas para
cobrar fácilmente.

25
por ellas marcan la pauta para el resto de las empresas del mismo formato,
conduciendo a la industria.

El mercado del retail chileno es difícil de penetrar, está bien consolidado y es

robusto, habiendo poco espacio para nuevos competidores. En dicha línea, el
intento de ingresar al negocio chileno por parte de gigantes extranjeros se ha
visto mermado por los principales referentes nacionales, quienes en su lucha
contra los recién llegados han logrado afianzar aún más su posición en el país.
La diversificación de sus negocios a otras industrias, la apertura en Bolsa de
los holdings dueños de las principales tiendas departamentales y la expansión
a otros mercados latinoamericanos han hecho crecer a la industria, más aún
han denotado una formulación estratégica similar entre compañías, dando
cuenta de una baja diferenciación entre ellas, incrementando aún más la
competitividad del sector.

Se trata de un mercado altamente dinámico, que se enfrenta a las condiciones

sociales y económicas60 del país en el que se encuentra, y que responde a los
cambios de comportamiento del cliente, modificando su estrategia a fin de
asegurar su continuidad en el tiempo. Clientes, tiendas, productos, canales,
digitalización, logística y experiencia de clientes han marcado su historia más
reciente, evidenciando una transformación que ha sido sostenida y profunda
en el tiempo. Esta situación naturalmente da pie a la interrogante que motiva
este estudio: ¿qué se espera para los próximos años del retail?.

60
Por ejemplo el crecimiento y desarrollo de las economías familiares, el desarrollo del
comercio formal en los distintos países, el ambiente político de cada nación, entre otros.

26
3 CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
La evolución de las tiendas departamentales no sólo ha involucrado los
cambios anteriormente expuestos. Particularmente en el último tiempo, las
transformaciones experimentadas por las empresas guardan relación con la
digitalización producto de la irrupción de las tecnologías, impulsadas por la
Cuarta Revolución Industrial, lo que da luces de la respuesta a la pregunta
planteada en el capítulo anterior61. Tal como se mencionó en la introducción
de esta investigación, esta revolución corresponde al fenómeno económico,
social y tecnológico al que se han visto enfrentadas las empresas de diversos
rubros en todo el mundo, particularmente la industria del retail, y que modifica
de manera profunda el comportamiento de las personas y, por tanto, su forma
de relacionarse con las organizaciones. En esta sección se caracterizará
primeramente dicho fenómeno de manera global considerando los efectos que
ha tenido sobre las diversas organizaciones y posteriormente, se describirá el
impacto que ha tenido particularmente en la industria de interés.

3.1 INDUSTRIA 4.0: ANTECEDENTES Y CARACTERÍSTICAS

La Primera Revolución Industrial nace en Inglaterra en la segunda mitad del

siglo XVIII como la encargada de transformar las ciudades europeas, hasta el
momento rurales y agrarias, en sociedades industriales y urbanizadas. Su
característica principal consiste en la masificación de la producción de textiles,
gracias a la introducción de maquinaria específica y nuevas técnicas de
producción. Así, la producción se volvió más rápida y menos trabajosa,
eficiente y mecanizada, lo que permitió satisfacer la demanda creciente no
sólo de la población local, sino que también de los territorios aledaños. Lo
mismo ocurrió con la industria metalúrgica, la que se vio fuertemente
potenciada por la energía de vapor, logrando hacer frente a la demanda creada
por las Guerras Napoleónicas (36).

A continuación, le sigue la Segunda Revolución Industrial, la que se desarrolla

a partir de la década de 1870 y se extiende hasta mediados del siglo XX. En
este periodo, la aplicación masiva de la energía de vapor en el transporte
transoceánico; la utilización de nuevas técnicas de comunicación como el
telégrafo, el teléfono y la radio, y la aparición de nuevas fuentes de energía,
condujeron al desarrollo de la industria química, del acero y de la
automoción62. Como resultado de las innovaciones de esta época (ciertamente
más sofisticadas que las de la revolución anterior), surgen nuevas potencias
como Alemania, Japón y Estados Unidos, dejando atrás a Gran Bretaña en la
producción de estas tecnologías (37).

61
¿Qué se espera para los próximos años del retail?
62
Movimiento de máquinas mediante el uso de motor.

27
Por otro lado, la Segunda Revolución Industrial dio inicio a la creación de las
grandes empresas, seguidas por nuevas formas de financiación y el uso cada
vez mejor de las economías de escala. La electricidad como fuente de energía,
el uso del petróleo y el motor eléctrico llegaron a reemplazar a la energía de
vapor, dada la mayor versatilidad ofrecida por esta invención, lo que significó
el término de la mecanización de aquellos procesos que aún hacían uso de
maquinaria manual, así como también el boom del transporte a motor. Este
desarrollo y modernización de los medios de transporte (como ferrocarriles,
camiones y barcos) permitió la apertura de los mercados y un aumento en las
transacciones del comercio, dados los menores tiempos y costos de transporte.
Adicionalmente, el automóvil se masificó, convirtiéndose en un objeto de
consumo general, impulsado por la producción en masa y la cadena de
montaje o producción en serie (38).

Pasada la Segunda Revolución Industrial, en Estados Unidos, Japón y Europa

se produce un nuevo fenómeno de cambios y desarrollo, conocido como la
Tercera Revolución Industrial. Este periodo viene a despegarse de las
revoluciones predecesoras, donde la innovación se presenta por el lado de la
informática; la automatización; las energías renovables y las tecnologías de la
información y comunicación. Según Jeremy Rifkin63, la Tercera Revolución
Industrial consistió en un proceso de cambio socioeconómico, edificado sobre
los siguientes pilares: mayor utilización de las energías renovables como la
solar y eólica en desmedro de los combustibles fósiles; revolución del
transporte con la llegada de autos eléctricos; la masificación del internet y la
apertura de la información en línea; la utilización de sistemas de la información
para la toma de decisiones y el nacimiento de plataformas y canales de
comunicación digitales y Redes Sociales (39).

Las revoluciones antes descritas fueron fuente de cambios y transformaciones

profundas, donde las innovaciones tecnológicas no sólo revolucionaron las
máquinas e industrias, sino que también la forma de sociabilizar, la manera
de consumir y la forma de vivir en comunidad, dando paso a la sociedad
moderna. De momento que el boom de la informática y las energías renovables
llega a su fin, se da paso a la Cuarta Revolución Industrial64, cuyas implicancias
han generado efectos en más de una industria y causado mutaciones en
diversos aspectos.

Según la consultora multinacional Deloitte, la Cuarta Revolución Industrial,

también conocida como Industria 4.0, se refiere “al matrimonio entre activos
físicos y tecnologías digitales avanzadas: internet of things, inteligencia

63
Sociólogo y economista estadounidense conocido por sus investigaciones sobre el
impacto de los cambios científicos y tecnológicos en la economía, la fuerza laboral, la sociedad
y el medioambiente.
64
Si bien no existe un consenso sobre su fecha de inicio, se considera que la llegada de
este nuevo periodo de desarrollo está dada principalmente por el proceso de digitalización,
tanto de las personas como de las empresas y Estados.

28
artificial, robots, drones, vehículos autónomos, impresión 3D, computación en
la nube, nanotecnología y más, que comunican, analizan y actúan sobre la
información, lo que permite que las organizaciones, los consumidores y la
sociedad sean más flexibles y receptivos y tomen decisiones más inteligentes
basadas en datos” (40).

Ya en el año 2016, el World Economic Forum se refería a la Cuarta Revolución

Industrial como “una revolución tecnológica que alterará fundamentalmente la
forma en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos entre nosotros” (41).
Siguiendo el ejemplo de la Tercera Revolución 65, este fenómeno mundial se
basa principalmente en la transformación digital, no obstante, se trata de un
acontecimiento diferente, no sólo de una continuación de la revolución
anterior, ya que considera además la innovación basada en la combinación de
tecnologías que viene ocurriendo desde hace algunos años. La inteligencia
artificial, la computación en la nube, la ciberseguridad, la robótica, la
automatización, el “internet of things”66, la nanotecnología, la ciencia de datos
y las ciencias de los materiales son algunas de las tecnologías que caracterizan
esta revolución y que dan mayor conexión a las personas (42).

Las razones por las cuales este fenómeno resulta tan importante es debido a
la velocidad, alcance e impacto de los sistemas. La transformación de las
empresas de diversas industrias en todo el mundo se ha dado de manera
exponencial, a una velocidad mucho mayor que las revoluciones anteriores, lo
que sienta nuevos precedentes principalmente en cuando a la digitalización.
De igual forma, estos cambios han sido profundos y amplios, donde se han
modificado por completo los sistemas de producción, gestión y gobernanza,
así como también las formas en las que se relacionan las personas.

Los principales beneficiarios de esta nueva industria han sido los

consumidores67, quienes producto de las tecnologías, han tenido un mayor y
mejor acceso al mundo digital. De esta forma, su relación con diversas marcas
y organizaciones, productos y servicios se da a través de canales digitales,
especialmente mediante sus teléfonos móviles. Hacia el año 2016, cerca del
30% de la población mundial utilizaba plataformas de medios de comunicación
social para conectarse, aprender y compartir información, cifras que hacia el
año 2021 alcanzan un 53,6% de la población mundial. Esto le brinda una
oportunidad a las empresas, permitiéndoles conocer y comprender de mejor
manera a sus clientes y usuarios, de manera de entregarles productos y
propuestas de valor cada día más atractivas, personalizadas y adecuadas a
sus necesidades.

En línea con lo anterior, un segundo beneficiario fundamental corresponde a

las empresas, los oferentes, quienes además se ven favorecidos por las

65
Entendida como la revolución de la “simple digitalización”.
66
Interconectividad de dispositivos a través de internet.
67
Particularmente aquellos familiarizados con la tecnología.

29
tecnologías en cuanto a las ganancias de eficiencia y productividad en las
líneas productivas mayoritariamente mediante la automatización,
disminuciones de costos en transporte y cadena logística, apertura de nuevos
mercados así como también, crecimiento económico.

Sin embargo, estos beneficios traen desafíos asociados. En el caso de las

empresas, estos consisten en descubrir las acciones y pasos que deben tomar
para aprovechar las ganancias de la Industria 4.0, lo que para muchas
significará un cambio en sus modelos de negocio. Por un lado, el supuesto
tradicional de las firmas como maximizadoras de utilidades o “máquinas de
hacer dinero” ha mutado, donde en la actualidad los líderes juegan un rol
fundamental en la capacidad de ver la imagen macro del negocio para sacar a
flote a sus organizaciones ante la crisis del capitalismo. La sustentabilidad y el
cuidado del medioambiente son temas prioritarios de los que las empresas han
comenzado a hacerse cargo en sus estrategias de largo plazo, con el ánimo de
pertenecer al movimiento de responsabilidad social corporativa y ser agentes
de cambio, ante el inminente cambio climático y escasez de recursos.

Por otro lado, el éxito de las organizaciones en esta era parece estar
determinado por el entendimiento de que la tecnología puede apoyar a la
empresa en todos los ámbitos del negocio, así como también la recolección de
datos, análisis y posterior toma de decisiones en base a ellos (45) (46). Las
áreas de personas y atracción de talento, la estrategia comercial de las
compañías, el impacto social y las operaciones se ven favorecidas por la
tecnología. En este contexto, el informe 2019 elaborado por Deloitte basado
en encuestas a 2.029 ejecutivos de empresas globales de más de 19 países
destaca las siguiente tendencias en relación a la dirección de empresas bajo
la mirada de la Cuarta Revolución Industrial:

• Cuando la estrategia lidera, el éxito acompaña: la encuesta

sugiere que las empresas con estrategias holísticas que integren las
tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial tienen mayor éxito que
aquellas que no cuentan con ellas. Al mismo tiempo, estas empresas
innovan y crecen más rápido, y logran atraer y capacitar mejores
talentos de cara al futuro.
• Reconocimiento de la Responsabilidad Social Empresarial
(RSE): con un nuevo enfoque en el cliente y stakeholders en general,
más allá de las utilidades, las organizaciones están intentando
encontrar un equilibrio entre las ganancias y el propósito. Así, los
líderes están asumiendo la responsabilidad de luchar contra el cambio
climático, implementando programas que aborden la sostenibilidad
ambiental.
• Compromiso con la formación y el desarrollo: para competir bajo
este nuevo concepto de industria las organizaciones requieren de una
fuerza laboral con habilidades digitales, que garanticen el éxito en la
incorporación de nuevas tecnologías y transformación digital en

30
 general. Para esto, las organizaciones deben ser capaces de atraer,
capacitar y retener talentos, tomando un papel protagónico en los
programas de capacitación, bajo una filosofía de aprendizaje
permanente. La responsabilidad de las empresas en esta materia
radica en la inversión destinada a este concepto.

Sin desmedro de lo anterior, la profundidad con la que la Industria 4.0 ha

impactado los mercados a su vez ha generado una suerte de “obsesión” en las
empresas por incluir tecnologías, lo que no necesariamente garantizará el éxito
de las firmas en un mundo digital. Más aún luego de la pandemia por Covid-
19, los líderes empresariales se vieron inmersos en la carrera por la
transformación digital, con la necesidad imperiosa de invertir en plataformas,
productos y servicios digitales. No obstante, esta inversión agresiva y veloz
puede dirigir a la organización al fracaso en su intento por llegar a la madurez
tecnológica, más aun considerando que la tasa de fallas de la implementación
de las iniciativas digitales bordea el 70% (43). Es por esto que las empresas
deberán ser capaces de identificar qué tecnologías son críticas para la
transformación de sus negocios, en línea con sus estrategias de mediano y
largo plazo (44).

3.2 EFECTOS E IMPLICANCIAS: EN LAS PERSONAS Y

ORGANIZACIONES

La Cuarta Revolución Industrial, siendo un fenómeno transversal a las distintas

industrias, ha generado impactos en diversos ámbitos. Por un lado, se está
frente a los efectos directos sobre los negocios, las empresas y organizaciones,
pero también se observan efectos en las personas, tanto trabajadores como
clientes. Sin una comprensión acabada y completa de los cambios y
oportunidades que llegan con la Industria 4.0, las empresas corren el riesgo
de perder terreno.

La velocidad con la que se ha dado la Cuarta Revolución Industrial ha

significado sorpresas constantes para las empresas, incluso para las más
informadas y mejor conectadas. De la mano con las tecnologías llegan nuevas
soluciones y, dado que la aceleración en la innovación se ha vuelto difícil de
anticipar, los competidores que logran adaptar su cadena de valor de manera
ágil haciendo uso de plataformas digitales68 son los que han ganado terreno y
expulsado del mercado a los competidores tradicionales y con legado. La
mejora en la calidad de servicio, la rapidez de entrega y la oferta de mejores
precios han sido fuentes de creación de valor contra las que las empresas más
rígidas no han sido capaces de competir. Al mismo tiempo, los cambios en los
patrones de comportamiento de los consumidores69 ha obligado a las

68
Plataformas utilizadas en el acceso a más y mejor información y en las áreas de
marketing, ventas y distribución.
69
Basado principalmente en el acceso a redes móviles y datos.

31
organizaciones a adaptar la forma en la que diseñan, comercializan y entregan
productos a sus clientes (40).

A grandes rasgos, es posible identificar cuatro efectos principales que ha

tenido la Cuarta Revolución Industrial en las empresas: en las expectativas de
los clientes70, en la mejora de los productos71, en la innovación colaborativa y
en las formas organizativas72. Con esto, se tiene que los líderes empresariales
y los altos ejecutivos deben entender a cabalidad su entorno cambiante,
desafiar a sus equipos e innovar constantemente. Por su parte, Peter Weill y
Stephanie Woerner declaran en su libro “What’s your Business Digital
Model?”73 que existen tres diferentes formas en las que la disrupción digital
impactará a las empresas (7). Estas son:

• Nuevos participantes: empresas y organizaciones con modelos de

negocio diferentes y capacidades digitales superiores, que ofrecerán
nuevas y atractivas propuestas de valor a los clientes.
• Nuevos modelos de negocio para los competidores
tradicionales: los actores ya existentes adoptan nuevos modelos de
negocio74 más atractivos para los clientes.
• “Cruce de línea” de las industrias: las empresas salen de una
industria e ingresan a otras haciendo uso de sus capacidades digitales.

Desde el punto de vista de las personas, la tecnología se ha convertido en una

fuente de valor inagotable, que toca las vidas desde diferentes ángulos y
aristas. El comportamiento se ha visto modificado, las relaciones con las
organizaciones son diferentes y la interacción con otros se comienza a dar en
diferentes espacios, principalmente digitales. En particular, desde el lado de
los clientes, ha cambiado el sentido de privacidad, los patrones de consumo,
el tiempo dedicado al trabajo y al ocio y la forma de relacionarse con otros,
por mencionar algunos ejemplos. La incorporación de tecnologías a lo largo
del viaje del cliente75 ha sido una fuente de innovación y crecimiento, donde
las empresas tienen la oportunidad de conocer de manera profunda al
consumidor, lo que se traduce en productos y servicios más alineados con sus
necesidades y mejores experiencias de cliente, lo que ciertamente puede
fortalecer su relación con las organizaciones (42). El análisis de datos y el uso
de la información disponible permite no solo soluciones personalizadas para

70
Los clientes esperan que se mejoren las formas en las que se les entregan los productos
y servicios, así como también que se mejoren los productos en sí.
71
Por ejemplo, productos físicos pueden ser mejorados con el uso de capacidades digitales
que aumenten su valor o lograr que sean más duraderos.
72
El nacimiento de nuevos modelos de negocio y la aparición de plataformas globales llevan
a repensar, entre otras cosas, la cultura, el talento y la gobernanza de las organizaciones.
73
Dicho libro será utilizado posteriormente para el análisis, como parte del marco
conceptual de esta investigación.
74
Esta idea será descrita y analizada en los siguientes capítulos.
75
Camino que recorre un cliente a lo largo de los diferentes puntos de contacto e
interrelación con las organizaciones.

32
los clientes, sino también la posibilidad de anticiparse y predecir sus
preferencias mediante inteligencia artificial, mejorando la oferta de las
empresas.

Por otro lado, la Cuarta Revolución Industrial también está transformando los
puestos de trabajo y la fuerza laboral. La automatización de procesos y la
interconexión de sistemas está generando no sólo cambios en los empleos
actuales, sino también la creación de nuevos roles76 (49). Sin embargo, la
tecnología no sólo llega a desafiar a la fuerza laboral, sino que también permite
la posibilidad de facilitar sus tareas, aumentar su productividad, permitirles
realizar tareas más complejas y entregar una mejor atención a los clientes,
siempre y cuando sean capaces de entender e interpretar el gran flujo de datos
e información con los que deberán interactuar día a día. Para esto, la
posibilidad de acceder a los datos por parte de los trabajadores será
fundamental (42).

En línea con lo anterior, y dado que la Industria 4.0 llega a desafiar a los
trabajadores en su forma de hacer las cosas, es que se requieren nuevas
habilidades y competencias, donde la tendencia indica que el pensamiento
creativo y las habilidades tecnológicas serán cruciales para el futuro, así como
también será necesaria una mayor madurez cognitiva, es decir, aquellas
habilidades propias del ser humano no replicables por las máquinas. Al mismo
tiempo, la formación de profesionales con conocimientos multidisciplinarios
será crucial de cara al futuro (47).

3.3 EL RETAIL EN EL CONTEXTO DE LA CUARTA REVOLUCIÓN

INDUSTRIAL

Naturalmente, las implicancias y efectos transversales de la Industria 4.0 han

generado impactos también en el retail. Más aún, el sector objeto de estudio
ha experimentado efectos concretos de este fenómeno, tanto en relación al
negocio como desde el punto de vista de los clientes, que marcan las
principales tendencias dentro del rubro.

Particularmente, el fenómeno de la cuarta Revolución Industrial ha obligado a

las empresas de retail a modificar sus estrategias con el fin de mantenerse
vigentes. Por un lado, el crecimiento acelerado de las empresas .com como
Amazon, eBay o Mercado Libre ha generado complicaciones para las empresas
tradicionales en la atracción de clientes a sus tiendas, lo que las ha obligado a
establecer nuevas estrategias y canales de venta (49). Es así como varias de
ellas han optado por aumentar sus esfuerzos en hacer crecer sus canales
digitales77 en desmedro de sus tiendas físicas, donde más de alguna ha sido
cerrada o modificada. Sin embargo, el éxito ha sido de aquellas organizaciones
que han sido capaces de revivir sus marcas mediante el complemento e

76
Dichos roles podrían contrarrestar la pérdida de empleos producto de la automatización.
77
Como páginas web o aplicaciones de compra.

33
integración de los canales digitales con el canal físico tradicional, donde las
experiencias “sin costuras” han sido el factor principal. Más aún, este
desarrollo de canales e incorporación de plataformas debe venir de la mano
de un entendimiento acabado de los clientes de las marcas y retailers,
acogiendo sus necesidades y problemáticas a solucionar, tal como declara
Gabriela Álvarez, Managing Director, Accenture Interactive Chile (50). ¿Qué
se entiende por una experiencia “sin costuras”? En una entrevista realizada
para efectos de esta investigación, Gabriela argumenta que la incorporación
de canales digitales debe llegar como una respuesta natural a lo que busca y
espera el cliente, considerando una segmentación multivariada de los
mismos78, que permita a su vez entregar soluciones personalizadas, según las
preferencias de cada cluster de clientes (50).

En la misma línea de clientes, las preferencias y expectativas que estos poseen

respecto del retail se han visto modificadas no sólo por la experiencia que
brindan los exponentes internacionales del rubro, sino que también por la
llegada e interacción de otros productos y servicios, según comenta Gabriela.
Al respecto menciona que la masificación de servicios basados en tecnología
tales como Uber; Cornershop; Rappi; entre otros, han llegado a resolver en
tiempo y forma una necesidad que otros actores no han podido resolver,
entregando mejores experiencias, inmediatez en la atención, satisfacción del
cliente y por lo tanto, elevando el nivel de exigencias que los consumidores
tendrán para con las organizaciones de otros sectores, incluidas las
pertenecientes al retail.

Dentro de dichas exigencias destaca particularmente la sustentabilidad,

temática de la que los retailers han debido hacerse cargo con mayor énfasis
que antes. Alan Meyer79, Mauricio Blanco80 y Gabriela Álvarez (45) (51) (50),
quienes fueron entrevistados para efectos de esta investigación, coinciden en
este punto: la sustentabilidad del negocio (tanto financiera como
medioambiental) generará valor en el retail, y será un elemento diferenciador
de cara a los consumidores. Al respecto, las grandes tiendas departamentales

Otro aspecto en el que la Cuarta Revolución Industrial ha tenido incidencia

corresponde a los puestos de trabajo, los que se han visto modificados
principalmente debido a la automatización. Esto representa oportunidades
para las organizaciones, principalmente en relación a la disminución de costos
y la posibilidad de potenciar un mejor nivel de servicio al cliente81, mientras
78
No basta con segmentar a los clientes en base a edades o género, sino que se requiere
un cruce más profundo entre habilidades digitales, situaciones de compra, preferencias, entre
otras variables, para poder generar grupos target, y orientar de esta forma el contenido al
que serán expuestos los diversos tipos de clientes.
79
Gerente General, Mercado Libre Chile.
80
Ex Gerente Corporativo, Ripley.com.
81
Dado que una porción de la mano de obra quedará disponible por el reemplazo de las
máquinas, esto abre la posibilidad de enfocar los esfuerzos en mejorar la atención a los
clientes, creando nuevos puestos orientados a este tema.

34
que, desde el punto de vista de los trabajadores, la posibilidad de ser
reemplazados genera incertidumbre y nuevos retos, los que deberán ser
abordados desde una correcta gestión del cambio82 y gestión de personas, que
materialice la transformación digital de forma paulatina y controlada83 (52).

Como es posible notar, la industria del retail se encuentra en jaque. Al mismo

tiempo, las tendencias evidenciadas en empresas tanto nacionales como
internacionales marcan la pauta para el retail del futuro. De esta forma,
destacan las siguientes:

• Cierre de tiendas: la tendencia indica que cada día es más desafiante

arrendar espacio físico para tiendas comerciales, dada la disminución
paulatina de asistentes presenciales a los locales. Esto nos lleva a
preguntarnos: ¿Está muerto el modelo de tiendas físicas?84
• Inmediatez en la entrega, facilidad y personalización: los
clientes cada día están menos dispuestos a esperar por sus compras85,
lo que requiere entregas veloces y ha significado cambios en más de
una propuesta de valor. Ejemplo de esto es el caso nacional Cencosud,
que a principios de este año lanzó el piloto de su nuevo formato de
supermercados Spid35 tanto en Chile como en otros países de la
región (como Colombia y Argentina), donde promete realizar entregas
en menos de 35 minutos. Adicionalmente, los clientes buscan obtener
información completa sobre sus productos de manera intuitiva y
rápida86, tráfico que generará data y pistas valiosas para los retailers
respecto de sus clientes. Dicha inmediatez y facilidad de entrega aplica
también a la logística inversa, lo que supone un nuevo desafío para
las empresas de retail.
• Inteligencia artificial y automatización: la IA y la tecnología en
general es utilizada para crear experiencias de cliente personalizadas
y expeditas dado el análisis de datos que entregan información única
sobre los distintos clientes y que permiten entenderlos en mayor
profundidad, con el fin de ofrecer mejores ofertas en el canal correcto
y en el momento adecuado. Adicionalmente, la automatización y la
robotización en la cadena de suministro ha permitido procesos
productivos más veloces y precisos, lo que se traduce en entregas
más rápidas a los clientes. La gestión de bodega, la respuesta a
órdenes unitarias, la logística inversa, la posibilidad de retiro en
82
Como ejemplo de iniciativas de este tipo, Falabella en su reporte anual del año 2020,
declara la implementación de su programa Escuela Digital, que busca dar a sus colaboradores
oportunidades de formación, empleabilidad y desarrollo en roles digitales.
83
Considerando conversaciones con los colaboradores y sindicatos, capacitaciones para la
reconversión laboral, entre otros.
84
Esta pregunta será abordada más adelante en la investigación.
85
Según la revista Forbes, el 88% de los consumidores están dispuestos a pagar por envíos
en mismo día o más rápidos (54).
86
Por ejemplo comparar precios en la web, ver disponibilidad, información del producto,
fechas de entrega, costos de envío, entre otros.

35
 tienda, entre otros han requerido la automatización de los procesos y
sistemas (53). De esta forma, distintos líderes están invirtiendo en
plataformas de análisis avanzado de datos, y lo consideran un
elemento crítico para sus organizaciones.
• Realidad aumentada, impresión 3D y simulaciones: la gran
cantidad de compras y tráfico en las plataformas digitales de los
retailers han dejado claro que no es estrictamente necesario ver y
tocar un producto para decidir comprarlo. Sin embargo, la tecnología
de la realidad aumentada y las simulaciones resultan particularmente
útiles en la disminución de la cantidad de devoluciones de los
productos comprados en línea87 (54). De esta forma, los clientes
entienden de mejor manera lo que están comprando, lo que a su vez
se traduce en mejores experiencias. Al mismo tiempo, la impresión
3D permite crear y testear modelos complejos y personalizables de
manera fácil y a bajo costo.
• Comercio social: al momento de comprar, los clientes buscan
interactuar con otros, ya sea mediante recomendaciones de otros
clientes, mediante publicaciones de influencers en Redes Sociales o
consejos de las mismas tiendas. La Harvard Business Review, en “The
Shopping Episode: Retail Trends we’re watching” publicado en Apple
Podcast menciona el caso de Pinduoduo, empresa Nativa Digital China
que permite a sus clientes compartir con sus redes sociales los
productos de distintos proveedores, permitiendo que los mismos
usuarios generen recomendaciones y sugerencias a sus conocidos. De
esta forma, la compra se vuelve una forma de entretención y
sociabilización con otros.

Si bien los desafíos y cambios antes descritos responden al proceso de

transformación motivado por la Cuarta Revolución Industrial, la pandemia por
Covid-19 se encargó de acelerar dichos efectos en las empresas y clientes en
todo el mundo. Aquellos cambios que estaban previstos para ocurrir en las
organizaciones en el mediano/largo plazo se materializaron en pocos meses,
y en algunos casos incluso en cuestión de semanas. Del lado de los
consumidores, los patrones de compra y las preferencias fueron modificadas
fuertemente, y muchas de ellas se mantendrán en el largo plazo. Las
características que guiarán a la industria en la construcción de la “nueva
realidad” posterior a la pandemia son diversas. A continuación se expondrán
las más relevantes (55).

• Digitalización del proceso de compra: a pesar del boom de las

compras en línea, el modelo de tiendas físicas no parece estar
obsoleto. Así lo demuestra la afluencia de público a los centros
comerciales luego del cese de las restricciones de movilidad. Sin
embargo, los clientes mantienen su posición sobre la necesidad de

87
Se estima que el 25% de los artículos comprados en canales digitales son devueltos.

36
 contar con procesos de compra más digitales aun cuando se
encuentren en el canal offline.
• Consumidores conscientes: el último reporte “Climate Change
2021: The Physical Science Basis” emitido por la ONU es categórico
en cuanto al futuro del planeta producto del cambio climático. En esta
materia, las empresas y los líderes mundiales juegan roles
fundamentales como agentes de cambio, donde se espera que actúen
de manera responsable abordando la sostenibilidad como pilar central
en su liderazgo. Al mismo tiempo, los consumidores se han vuelto más
conscientes, donde el impacto medioambiental se ha vuelto una nueva
e importante variable a considerar al momento de comprar88. A fin de
reducir el impacto medioambiental, los consumidores buscan ver sus
propios valores reflejados en los productos y en la experiencia de
compra. Así, la sustentabilidad supone un nuevo desafío para el retail
del futuro.
• Click and collect: las empresas han debido replantearse el sistema
de venta y posterior entrega de sus productos: ¿el cliente debe pasar
por caja para pagar?, ¿cuánto tiempo está dispuesto a esperar para
recibir sus compras? Muchos han implementado espacios de picking
de productos, algunos separados incluso de las tiendas, donde la
logística debe ser tal que el tiempo de espera sea el mínimo posible.
Sistemas de pago digital in store y mecanismos de atención
autoservicio han sido implementados en el último tiempo. Este
sistema parece haber llegado para quedarse 89.

3.4 PRINCIPALES HALLAZGOS

¿Cómo y por qué la Cuarta Revolución Industrial afecta al retail?

Los antecedentes que describen este fenómeno dan cuenta de la modificación

que ha generado principalmente en el comportamiento de los consumidores.
Los clientes se ven expuestos a productos y servicios digitales con entregas
inmediatas y posibilidad de personalización, tienen mayor conciencia del
impacto de sus acciones sobre el medioambiente, interactúan constantemente
con otros consumidores, tienen mayor y mejor acceso al mundo digital, han
aumentado su presencia en canales digitales, están expuestos a datos e
información en línea, entre otros.

Lo anterior implica que su forma de relacionarse con las organizaciones y

particularmente con el retail ha cambiado, involucrando nuevos factores que
deben ser abordados para satisfacer sus expectativas y preferencias de

88
Tal como se mencionó anteriormente, diversos actores del mercado del retail coinciden
y destacan este punto.
89
Este punto será abordado en mayor detalle en el siguiente capítulo.

37
compra. Así, el retail es afectado por la Industria 4.0 en los siguientes frentes
desde sus clientes:

1. Aumento de la oferta y mix de productos.

2. Sustentabilidad tanto en los productos como en el proceso de compra.
3. Habilitación de canales digitales para transacciones.
4. Reestructuración de tiendas y espacios físicos.
5. Nuevas y mejores experiencias de compra y propuestas de valor, tanto
en canales físicos como digitales.
6. Servicios al cliente personalizados y expeditos.
7. Fortalecimiento de las capacidades logísticas.

Adicionalmente, las empresas pertenecientes al retail experimentan de forma

directa fenómenos gatillados por la Cuarta Revolución Industrial que desafían
sus estructuras, procesos y funcionamiento interno. Sus principales desafíos
en dicha línea son:

1. Aumento de la competitividad producto de la entrada de nuevos actores

al mercado con modelos eficientes y capacidades digitales y de análisis
de datos superiores.
2. Adaptación y versatilidad de competidores tradicionales pre-existentes.
3. Nuevas características y requerimientos de parte de la fuerza laboral.
4. Incorporación de nuevas tecnologías que faciliten los procesos,
generando ganancias de eficiencia y operaciones costo eficientes.

38
4 BASES PARA EL DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL
RETAIL: MODELOS ALTERNATIVOS
Habiendo planteado el contexto en el que se enmarcará el desarrollo
estratégico futuro de la industria del retail, queda sentar las bases teóricas
bajo las cuales nacen las empresas de este sector, de manera de entender el
punto de partida de las diversas organizaciones y vislumbrar en qué línea se
dará dicho desarrollo estratégico. De esta forma, en esta sección se revisarán
dos modelos generales y serán descritos en cuanto a sus orígenes y
características, analizando los principales casos de éxito nacionales e
internacionales de cada uno de ellos, identificando las acciones que han llevado
a cabo en el tiempo y entendiendo la dirección que están tomando estas
compañías, bajo el contexto de cambio tecnológico y social generado por la
Revolución Industrial antes descrita.

4.1 MODELOS ALTERNATIVOS DE RETAIL

Dentro del mundo de las empresas es posible identificar a grandes rasgos dos
modelos bajo los que nacen las organizaciones. Por un lado, el modelo
tradicional de tiendas físicas conocido como Brick and Mortar90 y por el otro,
las empresas Nativas digitales, que, en su estado puro, no cuentan con
establecimientos físicos en los que vender y promocionar sus productos, sino
que se relacionan con sus clientes exclusivamente a través de canales digitales
(internet, apps, plataformas). En la teoría, ambos modelos presentan
características particulares que hacen únicas sus propuestas de valor, sin
embargo, en el caso de la industria del retail, la evidencia empírica muestra
cambios interesantes e innovadores en ambos en los últimos años, lo que
plantea la interrogante de cómo mutan de cara al futuro.

4.1.1 Brick and Mortar

Muchas son las empresas que han nacido bajo este modelo. Basadas
exclusivamente en la venta presencial a través de tiendas físicas previo a la
irrupción del internet, las organizaciones Brick and Mortar son conocidas por
su legado y tradición, ya que se trata del modelo inicial de tienda con venta
directa de bienes o servicios al público. La distinción de negocios Brick and
Mortar comenzó a utilizarse de manera frecuente a partir de los años 2000,
dada la necesidad de generar diferenciación con el modelo de negocio
emergente de dicha época: las empresas Nativas Digitales91 (56).

El modelo de negocios original es por lo general B2C y 100% offline, donde la

atención al público cara a cara implica un contacto sumamente directo con los
clientes, y por tanto, una atención especializada y personalizada que permite

90
Traducido literalmente como “Ladrillo y Mortero”.
91
Este modelo será abordado con mayor detalle en la siguiente sección.

39
construir y moldear la experiencia de los clientes (56). Diversas industrias
cuentan con empresas pertenecientes a este modelo, donde el retail no es la
excepción. Falabella, Cencosud, Ripley, Hites, La Polar, Walmart, entre muchas
otras, han nacido como organizaciones Brick and Mortar.

Dentro de las características que presenta este modelo destacan las siguientes
ventajas competitivas (56):

1. Captación de nuevos clientes debido al tráfico a pie fuera de la tienda (lo

que al mismo tiempo da a conocer la marca al existir un punto físico de
interacción con ella).
2. Posibilidad de atender al cliente mediante vendedores especializados que
resuelvan dudas y realicen sugerencias.
3. Familiarización de los clientes con los productos y servicios, al poder
interactuar directamente con ellos en la tienda física.
4. Utilización de medios de pago físicos como el efectivo o cheques.

Como es posible notar, las ventajas competitivas nacen principalmente de la

interacción con clientes, encuentro del que además se desprende la posibilidad
de observar sus atributos no digitales tales como sus emociones, reacciones a
estímulos, rutas de compra, entre otros. De esta forma, el modelo ofrece una
competencia central a las empresas que se rigen por él: comprensión y
conocimiento total del cliente, dada la cercanía que se genera en el espacio
físico. Según reportes del MIT Sloan Management Review, este modelo a su
vez permite desarrollar un mayor sentido de contexto y construir una conexión
emocional entre el cliente y la marca, aportando en su retención y motivando
posteriores compras (57). La tienda física permite que el cliente se enfrente a
nuevos productos y decida probarlos, productos que de otra forma no hubiese
comprado.

Al mismo tiempo, las organizaciones Brick and Mortar enfrentan una serie de
desventajas a mencionar (56):

1. Costos elevados de arriendo de espacios físicos, así como también

aquellos asociados a la mantención de dichos espacios (servicios básicos
como luz y agua, servicios de carpintería y reparaciones, entre otros).
2. Costos en recursos humanos requeridos para la operación del negocio,
ya sea en ventas, abastecimiento de las tiendas, seguridad de los locales,
aseo, etc.
3. Alcance limitado por el tráfico a pie92 dada la ubicación geográfica de la
tienda93.

92
Como es posible notar, el tráfico a pie representa tanto un beneficio como una limitante
para el modelo tradicional de tiendas físicas.
93
A pesar de encontrarse ubicada en sectores concurridos y de alta visibilidad, el tráfico de
la tienda estará limitado al público que se moviliza en dicha región, perdiendo oportunidad de
vender fuera de este sector.

40
 4. Utilización de la tienda como “showroom” de productos, que permite
compararlos y probarlos, para luego optar por una oferta igual o similar
en el canal online (ya sea de la misma marca o de un competidor)94.

Sumado a las desventajas antes descritas, la híper conexión de los sistemas y

la digitalización de empresas y clientes han generado una disminución en la
competitividad del modelo frente a las empresas emergentes, donde mantener
establecimientos puramente Brick and Mortar en la actualidad resulta una
apuesta arriesgada. La Cuarta Revolución Industrial, tal como se describió en
el capítulo anterior motivó cambios y transformaciones profundas en las
empresas, donde la gran mayoría de estas transformaciones se dan de la mano
de la digitalización, las tecnologías y la incorporación de nuevos canales online
de ventas, lo que modifica al modelo en sus bases fundamentales. A pesar de
esto, la tienda física sigue siendo un punto de encuentro sumamente
importante dentro del retail: el modelo de tienda física no está muerto, sino
que vivo y prosperando (57).

4.1.2 Nativo Digital

Por su parte, el modelo Nativo Digital95 surge como tal en la década del 2000
con la irrupción de organizaciones innovadoras y frescas, donde su principal
característica consiste en la operación de los negocios de manera 100% online
(non-store retailing), donde las transacciones y procesos se dan en canales
digitales96. Conforme el avance de la tecnología y el comercio electrónico, gran
cantidad de empresas han nacido bajo este modelo, dándole un desarrollo y
crecimiento acelerado en los últimos años97 (58).

A nivel general, las organizaciones pertenecientes a este modelo pueden estar

enfocadas tanto en clientes (B2C) como en otras organizaciones (B2B), donde
la característica principal consiste en la inexistencia de espacios físicos en los
que conectarse e interactuar con los clientes de las marcas.

94
Esta desventaja se da con el nacimiento de los retailers con canales digitales de venta.
95
También conocido como “Digitally Native Brands” (DNB). Al hablar de un “nativo digital”
también se hace referencia a las personas pertenecientes a las generaciones familiarizadas
con la tecnología.
96
Por ejemplo, venta de productos y/o servicios; almacenamiento de datos en la nube;
recolección y almacenamiento de datos, etc.
97 Tal como menciona el reporte de McKinsey Company, “las marcas nativas digitales

constituyen una proporción cada vez mayor de actores disruptivos en el mercado, que
comprenden el 15 por ciento de los nuevos unicornios financiados en 2020, frente al 10 por
ciento en 2019 y el 5 por ciento en 2018. Están creciendo, en promedio, al triple de la tasa
general del comercio electrónico, mientras que los de más rápido crecimiento entre ellos han
escalado de 50 millones de dólares en ingresos a mil millones de dólares en cuatro o ocho
años”.

41
Tal como se mencionó en el modelo anterior, las Nativas Digitales presentan
ventajas competitivas que las destacan por sobre otras organizaciones. Al
respecto, la consultora multinacional McKinsey Company destaca las
siguientes (58):

1. Profundo conocimiento de la cartera de clientes: quiénes son, cómo se

comportan en línea, predicciones sobre su comportamiento futuro, entre
otros atributos.
2. Amplio control sobre el archivo de clientes utilizando la información
recolectada, que cree oportunidades de construir relaciones profundas y
duraderas con los clientes.

Adicionalmente, las empresas pertenecientes a este modelo sobresalen por las

siguientes características (58):

1. Capacidad para ajustar variables tales como el surtido, los productos, los
precios, costos de envío, promociones, entre otras, de manera de retener
y aumentar su cartera de clientes.
2. Construcción de relaciones con los clientes fomentando la confianza98,
buscando satisfacer al cliente e impulsando el compromiso con la marca,
más allá de la generación de lealtad.
3. Uso de la mejor y más reciente tecnología para fomentar la relación con
sus clientes, sacando el máximo provecho a los datos que recolectan para
la personalización de contenidos, productos y ofertas.
4. Explotación de modelos predictivos que permitan determinar el “próximo
mejor producto/servicio” o paquetes de productos/servicios a ofrecer a
clientes particulares.
5. Utilización de plataformas flexibles y de código adaptable, cuyas
modificaciones implican un bajo costo y un impacto potencial alto.

Nuevamente, se tiene que las principales características y ventajas

competitivas de este modelo guardan relación con el conocimiento y
generación de relaciones con los clientes, sin embargo, estas son abordadas
desde la utilización de aplicaciones, modelos y sistemas tecnológicos, en lugar
de la presencialidad como en el caso anterior. Más aún, la diferenciación que
se genera con respecto al modelo tradicional del Brick and Mortar corresponde
a la entrega de nuevas propuestas de valor innovadoras y personalizadas,
donde la integración de la cadena de valor juega un rol fundamental (58).

Con una logística desarrollada y el foco puesto en la experiencia de clientes

como prioridad máxima, las Nativas Digitales llegan a desafiar a las empresas
tradicionales con legado, efecto que se ha visto potenciado por el proceso de

98
En el caso nacional, la idea de construir relaciones con los clientes en base a la confianza
ha sido ampliamente abordado por Alan Meyer, Gerente General de Mercado Libre en Chile.
Al respecto, ha escrito columnas de opinión, dictado charlas y realizado publicaciones en sus
redes sociales.

42
digitalización y adopción de nuevas tecnologías que trae la Cuarta Revolución
Industrial, tal como se vio en el capítulo anterior. Particularmente en el retail,
empresas como Amazon, Ebay, Mercado Libre, Alibaba, Pinduodo y Shein han
utilizado sus propuestas de valor, amplio catálogo de productos y altos niveles
de servicio para combatir (y muchas veces derrotar) a las empresas
tradicionales del mercado.

Considerando las bases teóricas descritas para cada modelo, se analizarán a

continuación diversos casos de organizaciones referentes tanto del modelo
Brick and Mortar como del Nativo Digital en la industria del retail, extendiendo
el análisis a nivel nacional e internacional. Así, se tomarán las acciones que
han impulsado en los últimos años y que dan cuenta de las estrategias que
han adoptado para transformar sus negocios.

4.2 CASOS DE ESTUDIO NACIONALES

4.2.1 Falabella, el campeón del Brick and Mortar

Al imaginar un referente nacional del modelo Brick and Mortar en el retail, la

tienda por departamento Falabella salta a la vista por varias razones. Tal como
se describió en la caracterización histórica del retail al inicio de esta
investigación, Falabella es de las empresas con mayor tradición en Chile por
su antigüedad99, es la que presenta la mayor participación de mercado en el
formato Tiendas por departamento de la industrial del retail de manera
histórica y posee el mayor valor de mercado en relación a sus competidoras
directas Cencosud y Ripley. Al año 2020, Falabella superaba los 200 millones
de UF, mientras que Cencosud y Ripley bordeaban los 120 y 14 millones de UF
respectivamente, tal como se aprecia en la siguiente figura. Estos números,
así como su participación de mercado, la han llevado a construir su imperio y
tradición en el país, posicionándola como uno de los referentes más
importantes y que lideran la industria.

99
La primera tienda de la Sastrería Falabella se instala en Santiago en 1889.

43
 Figura 7: Comparación del Market Cap de Falabella con respecto a sus principales competidores.

Fuente: Elaboración propia. Serie Valor de Mercado, Bloomberg.

A fin de mantener su posición competitiva, Falabella ha implementado diversos

cambios en su modelo de negocio original y en sus operaciones. Por una parte,
el retailer incursiona por primera vez en los canales digitales en el año 1999,
con la creación de su sitio web Falabella.com 100, de manera de hacer frente a
la irrupción de nuevas empresas digitales y el aumento paulatino del tráfico
en línea en relación a las compras de productos y servicios. De esta forma,
Falabella se desprende del modelo original exclusivo de tiendas presenciales,
incorporando la división e-commerce a su negocio.

Años más tarde, conforme se acelera la penetración de las compras en línea,

Falabella adquiere el 100% del Marketplace mexicano Linio 101 en 2018, por un
monto de 138 millones de dólares, con el fin de ampliar la gama de productos
ofrecidos a los clientes, avanzando hacia el objetivo de convertirse en el líder
del comercio digital en la región (59). De esta forma, Falabella compite con
empresas nativas digitales como Amazon, Ebay, Mercado Libre y Alibaba,
limitando el avance de estas compañías mediante una posición fuerte en el
mercado chileno. Esta estrategia de adquirir una Nativa Digital entrega la
posibilidad a Falabella de tomar como propias las capacidades y competencias
centrales desarrolladas por el Marketplace, las que guardan relación
principalmente con la tecnología y las características de este modelo antes
mencionadas. De manera natural, la adopción de estas competencias de parte

100
Adicionalmente, en los años siguientes, la marca desarrolla páginas de e-commerce para
las otras líneas de negocio que conforman el holding (modelo supermercadista y de
mejoramiento del hogar).
101
Competidor directo de Mercado Libre.

44
de una Nativa Digital facilita y potencia aún más el desarrollo de una Brick and
Mortar en canales digitales, ventaja que, de manera independiente, sería difícil
de obtener frente a las organizaciones más avezadas en cuanto a lo digital.

En los dos años posteriores, continuando con el ánimo de potenciar su

incursión en el mundo digital, Falabella lanza su aplicación móvil que permite
realizar compras en línea desde dispositivos móviles, entregando una oferta
integral e inmediata a sus clientes. Esto responde directamente al plan de la
compañía de reforzar su estrategia omnicanal (60). Por otro lado, a fin de
apoyar estas acciones, el grupo lanza en el año 2020 su billetera electrónica
Fpay, que mediante una plataforma que integra las tarjetas de diversas
entidades bancarias en una única aplicación, permite realizar pagos y cobros
en comercios tanto físicos como digitales a empresas y personas (61). Si bien
el desarrollo de Fpay guarda relación mayoritariamente con la división
financiera del grupo, su implementación ha permitido potenciar las
funcionalidades y servicios presentados en el retail, siendo un complemento
del mismo mediante la variedad y facilidad de los medios de pago no sólo en
canales digitales, sino también en tiendas físicas102.

Adicionalmente, en Agosto del año 2021, Falabella.com cambia no sólo su

imagen de marca y corporativo, sino que se convierte en el único sitio web
que agrupa todos los productos y ofertas de las marcas pertenecientes a los
diversos formatos del grupo. Tienda Falabella, Sodimac, Tottus y Linio vuelcan
sus productos en esta nueva plataforma integrada, junto a la oferta de miles
de pymes que actualmente comercializan sus productos por esta vía (62). Al
mismo tiempo, Falabella.com incluye nuevas categorías como salud, bienestar,
mascotas, libros, entre otros, a fin de aumentar el mix manejado por la
organización, convirtiéndose en uno de los pilares fundamentales de la marca
en cuanto a su propuesta digital (62).

No obstante el avance y posicionamiento que el retailer ha tenido en el mundo

digital, Falabella busca mantener también su posición en el canal presencial.
Para esto, se inaugura en noviembre de 2021 su nueva tienda departamental
de 25.000 metros cuadrados en Parque Arauco, convirtiéndola en la tienda
más grande de la región (63), duplicando los metros cuadrados de su última
tienda inaugurada. ¿Qué rol juega esta tienda dentro de su estrategia de
posicionamiento en el mundo digital?. Según declaraciones del corporativo de
Falabella, la nueva tienda utiliza tecnología de punta para entregar
experiencias inmersivas a sus clientes así como también dará la posibilidad de
combinar la experiencia física con la app de Falabella. Al respecto, el gerente
general de Falabella Retail Chile, Juan Luis Mingo declara que “Se ofrecerá un
servicio distinto en el que los clientes puedan vivir la omnicanalidad en su
máxima expresión. Más que una tienda, Falabella Parque Arauco será una
102
Como parte de su estrategia por facilitar y mejorar la experiencia de los clientes, el
grupo Falabella ha incorporado la posibilidad de escanear códigos de productos en tienda
desde los teléfonos móviles de los clientes, pagando directamente mediante sus cuentas Fpay.

45
experiencia única: una combinación virtuosa de cercanía, personalización y
entretención a través de innovaciones tecnológicas” (63).

Como es posible notar, las iniciativas antes mencionadas evidencian dos

grandes líneas de desarrollo en las que ha avanzado la organización. Por un
lado, el desarrollo y paulatina migración de la compañía a canales cada vez
más digitales, y por el otro, el fortalecimiento de la presencialidad que forma
parte de su modelo de negocio. En términos de los modelos alternativos de
retail, se tiene que existe un cruce entre el Brick and Mortar y el Nativo Digital,
donde actualmente la compañía exhibe un modelo híbrido que combina las
características de ambos.

4.2.2 Mercado Libre y la expansión de un Nativo Digital

Desde la perspectiva de las empresas Nativas Digitales, en el año 2000 ingresa

Mercado Libre a Chile, el referente Argentino de las compras en línea. El
Marketplace comienza su historia en el país con la venta principalmente de
productos usados, conectando compradores y vendedores particulares
mediante su plataforma de e-commerce, siguiendo los pasos de Ebay103, el
referente Americano (64). En la actualidad, la plataforma de comercialización
de productos de Mercado Libre imita a los departamentos de las tiendas
departamentales, clasificando sus productos en diferentes categorías según
tipos y ocasiones de uso, agrupando la oferta de cientos de vendedores de
diversos tamaños que comercializan a través de su plataforma104. Pymes,
marcas internacionales, emprendedores, tiendas físicas y personas naturales
pueden ofrecer sus productos. No obstante, en el último tiempo el Marketplace
se ha dedicado no sólo a potenciar este activo, sino que ha desarrollado
diversas líneas de negocio que interactúan entre sí para dar vida a su
construcción de marca.

Como parte de la estrategia adoptada para alcanzar el posicionamiento

evidenciado, llegado el año 2003 Mercado Libre lanza Mercado Pago, una
plataforma digital para hacer y recibir pagos, destinado tanto a personas como
empresas (64), cuya versatilidad permite su uso tanto en establecimientos
físicos como digitales. Su reciente innovación en cuanto a los pagos físicos
incluye el uso de soluciones con código QR, tecnología ya implementada en
otros países (65). Esta herramienta llega no solo a complementar las
operaciones de su plataforma de e-commerce105, sino que amplía las líneas de

103
En el año 2001 Ebay firma un acuerdo de alianza con Mercado Libre, lo que lo llevó a
adquirir el 19,5% de la compañía.
104
Por ejemplo, si se desea comprar un iPhone 13, en la misma plataforma se encontrará
la oferta directa de la marca Apple junto con la oferta de una persona natural que quiere
vender su antiguo teléfono.
105
Mercado Pago puede ser utilizada pagar realizar pagos en Mercado Libre con mayor
facilidad.

46
negocio106 y aumenta la oferta de servicios de cara a los clientes, permitiéndole
percibir ingresos adicionales gracias al cobro de comisiones, principalmente.
De esta forma, Mercado Libre se une a la revolución de los pagos y la
transformación tecnológica de las finanzas.

El crecimiento y desarrollo de Mercado Libre ha sido acelerado y,

particularmente en los últimos años, explosivo y exponencial. Con su ingreso
al mercado de valores en el año 2007, Mercado Libre consolida su éxito en el
país. Con una tendencia clara al aumento de su valor de mercado, el
Marketplace logra superar a Falabella en dicho indicador financiero en el año
2019, dando paso a una gran brecha en cuanto a Market Cap entre ambas
empresas. En el último tiempo el valor de mercado de Mercado Libre sólo se
ha dedicado a crecer, donde al año 2020 multiplicaba por 10 el indicador de
su competidor Falabella, alcanzando los 2.053 millones de UF, versus las 223
millones de UF de su competidor. La siguiente figura evidencia dicha
comparación.

Figura 8: Comparación del Market Cap histórico de Falabella S.A. y Mercado Libre.

Fuente: Elaboración propia. Serie Valor de Mercado, Bloomberg.

Dentro de esta estrategia, uno de los puntos que más destaca es el desarrollo
de las capacidades logísticas. No sólo en los últimos años donde el boom de
las compras en línea ha sido notorio, sino también a lo largo del tiempo.
Iniciando con el servicio de paquetería, pasando por el cross docking y luego
incorporando el full-fillment, Mercado Envíos ha atacado el problema logístico
con una estrategia de largo plazo, que ha debido crecer aceleradamente
producto del aumento en la demanda de productos y servicios. En palabras de

106
Incursionar en el mundo financiero, saliendo de lo tradicional del retail.

47
Ariel Szarfsztejn, senior VP de Mercado Envíos, “hace ya algunos años nos
habíamos dado cuenta de que la logística cumplía un rol fundamental para
asegurar que la calidad de la experiencia en la plataforma fuera la más alta”.
Así, la compañía ha optado por hacerse cargo de su propia logística y no dejar
cabos sueltos en el único punto de contacto presencial que actualmente
mantiene con sus clientes, velando por que este contacto sea lo más expedito
posible y sin costuras que ensucien la experiencia del cliente (66). Tanto la
plataforma de Mercado Libre como sus servicios de Mercado Envíos son
ofrecidos y puestos a disposición de todos aquellos vendedores minoristas o
pymes que venden a través de Mercado Libre.

En línea con lo anterior, Mercado Libre inaugura en el 2021 su nuevo centro

de distribución ubicado en Colina y dedicado 100% a los requerimientos del
comercio electrónico, el que ha pasado a convertirse en el centro de
abastecimiento más grande de Chile (67) (68). Albergando productos de
millones de empresas, pymes y emprendimientos, el centro llega a fortalecer
el sistema logístico de las compras en línea, prometiendo entregas cada vez
más expeditas y mejorando la experiencia de sus clientes, dado el aumento
de las ventas experimentado durante el periodo de pandemia. Al respecto Alan
Meyer menciona que “En el 2020 llegamos a vender x10 lo que vendíamos
pre-pandemia y ese ritmo está lejos de estabilizarse. De hecho, durante el
primer trimestre de este año (2021) vendimos 5 veces más que ese mismo
periodo el año anterior. Así, los despachos también crecen exponencialmente,
por lo que necesitamos reforzar nuestra red logística para poder cumplir con
las exigencias de nuestros consumidores” (67). Para lograr lo anterior, el
centro utiliza softwares e inteligencia artificial que determinan dónde debe ser
almacenado óptimamente cada producto de momento que ingresa a la bodega,
utilizando data recolectada por el mismo Mercado Libre en relación al
comportamiento de compra de sus clientes. De esta forma, el almacenamiento
de los productos permite que el tiempo de preparación de los pedidos sea el
menor posible (69).

Las acciones impulsadas por la compañía sustentan el desarrollo y

consolidación que la marca ha tenido en el país en los últimos años. Nacida
como una Nativa Digital, Mercado Libre ha enfocado su estrategia en
desarrollar competencias centrales basadas en la tecnología y la innovación
constante, haciéndose cargo personalmente de los frentes más importantes
para su negocio, como la logística. Si bien su Generante General Alan Meyer
declara que aún no existen intenciones de establecer tiendas físicas de la
marca, es posible notar que la plataforma adquiere paulatinamente las
características visibles del retail tradicional: las categorías, los diversos medios
de pago y una logística robusta, aumentando fuertemente la competencia para
los retailers originarios del modelo Brick and Mortar.

48
 4.3 CASOS DE ESTUDIO INTERNACIONALES

4.3.1 Walmart y sus movimientos hacia el mundo digital

Compañía estadounidense originaria del modelo Brick and Mortar, nace bajo
el concepto de Tienda de Descuento107 en el año 1962 gracias a la visión de
Sam Walton. Dedicada al comercio minorista, logró un crecimiento acelerado
en el tiempo, donde al año 1969 ya contaba con 15 tiendas físicas alrededor
de Estados Unidos, las que se duplicaron al año siguiente, logrando ventas
totales por 44,2 millones de dólares (70). Desde sus inicios la firma es
conocida por sus operaciones en el modelo Supermercadista principalmente,
imagen que ha ido mutando a través de los años hasta la actualidad, donde
ofrece una amplia variedad de productos y categorías y es considerado uno de
los más grandes retailers de todo el mundo. Según el informe Global Powers
of Retailing 2021 publicado por la consultora internacional Deloitte, Walmart
se mantiene nuevamente en primera posición, seguido por Amazon en el
segundo puesto y Costco en el tercero (71). En el año 2007 Walmart ingresa
al negocio del e-commerce mediante el lanzamiento de su página web
Walmart.com, siendo el paso inicial para ganar presencia en medios online.

En relación a los indicadores financieros de Walmart, es posible notar que el

crecimiento del valor de mercado de la compañía ha presentado fluctuaciones
en el tiempo, donde la tendencia no es del todo clara. Ya en los últimos años
se evidencia un leve crecimiento en su Market Cap, sin embargo, si se
observan los resultados obtenidos por su competidor digital Amazon, es
evidente la brecha que se genera entre ambas.

Figura 9: Comparación del Market Cap de Amazon y Walmart, expresado en millones de UF.

Fuente: Elaboración propia. Serie Valor de Mercado, Bloomberg.

107
“Fórmula comercial de productos de alimentación y droguería caracterizada por: un
surtido limitado, la apuesta por la marca de distribuidor, una política constante de bajos
precios y, sobre todo, un control sistemático de los costos”. (89)

49
A pesar de lo anterior, Walmart sigue siendo el gran referente de las ventas
minoristas, y con mucha razón. Se trata de una de las cadenas de retail más
importantes del mundo, con presencia física en 28 países y acceso a compras
digitales en 11 de ellos, sumando más de 2 millones de trabajadores.

A fin de potenciar su decisión de ingresar en canales digitales mediante su

venta directa en Walmart.com, se tiene que una de sus iniciativas estratégicas
impulsadas en el último tiempo corresponde a la compra de empresas
digitales. En el año 2017 Walmart adquiere la tienda online de moda masculina
Bonobos, la que se suma a todas sus otras adquisiciones: Jet.com; ModCloth
y ShoeBuy.com, todas Nativas Digitales (70). La compra de este tipo de
empresas por parte de Walmart (principalmente dedicadas al rubro de la
moda) le abrió una puerta de acceso a la competencia directa con su mayor
rival, Amazon. Algunos años después, la estrategia digital del gigante
Americano se ha visto fortalecida por nuevas iniciativas. Una de ellas consiste
en la asociación con páginas web, como por ejemplo la web de recetas Tasty,
incorporando links directos a productos de su catálogo que permiten realizar
las recetas expuestas en el sitio. De esta forma, la intención es aumentar el
flujo de clientes de ambas plataformas, combinando contenido en línea con
compras digitales (73).

En el caso de Walmart, se tiene que aun contando con una página de e-

commerce propia, ésta adopta la estrategia de absorber empresas con
capacidades digitales desarrolladas, con amplio conocimiento de la operación
en línea. Comparado con respecto al caso de Falabella planteado
anteriormente, se tiene que ambas optan por estrategias similares para entrar
y mantenerse en competencia en los canales digitales. De esta forma, se repite
el patrón, una empresa del modelo Brick and Mortar incursiona en canales
digitales convirtiéndose en un modelo de desarrollo diferente del de sus
orígenes: un modelo híbrido que combina a ambos.

4.3.2 Amazon y su expansión al mundo físico

Fundada como una empresa Nativa Digital en Seattle, Estados Unidos en el

año 1994, Amazon inicia su historia de éxitos con la venta de libros mediante
su e-commerce, pasando por la venta de CD’s y DVD’s en los años venideros,
para desembocar en la venta de ropa, artículos electrónicos, teléfonos móviles
y más, logrando un catálogo incomparable de productos en su idea de
convertirse en “la tienda de todas las cosas”. Su visión y estrategia le han
permitido posicionarse con los años como uno de los grandes gigantes
digitales, representando una amenaza para otros actores y dejando atrás a
varios de ellos. Así, Amazon ha sido estudiada y analizada por diversos
expertos, dado que representa uno de los principales aciertos en cuanto a la
dirección de empresas puramente digitales.

50
La estrategia adoptada por Amazon le ha permitido mantener un crecimiento
sostenido en su valor de mercado desde el año 2015, el que evidencia un salto
agigantado a partir del año 2018. Al cierre del año 2020, Amazon poseía un
Market Cap de más de 40.000 millones de UF 108, seguido desde muy lejos por
sus competidores directos Pinduoduo, Mercado Libre y Ebay, quienes no
alcanzan siquiera los 5.000 millones de UF.

Figura 10: Comparación del Market Cap de las principales compañías de retail digitales, expresado
en millones de UF.

Fuente: Elaboración propia. Serie Valor de Mercado, Bloomberg.

Sus alentadores números guían a la pregunta, ¿cuáles han sido las acciones
que han llevado a esta organización a convertirse en el referente que es hoy?

A partir del año 2015, Amazon decide incursionar con su primera tienda física
de libros en Estados Unidos, innovación que lo saca del negocio puramente
online y lo lleva a competir de manera directa con las empresas de “carne y
hueso”109 presentes en el mercado offline. Si se observa su valor de mercado
a finales de dicho año, el salto con respecto al año anterior es de más del
doble, lo que lo lleva a comenzar con el pie derecho su carrera de innovaciones
estratégicas y ampliación de su imperio en el plano físico. Esta iniciativa no se
trata de algo aislado. En el mismo año, el referente Chino Alibaba invirtió más

108
El Market Cap de Amazon supera incluso el PIB de países como Korea del Sur, Australia,
España, México, entre varios otros.
109
Tal como se revisará más adelante, esta incursión en las tiendas físicas llevará a Amazon
a competir fuertemente con Walmart, el mayor minorista del mundo, quienes competirán por
el título de “la tienda de todo”.

51
de 9.300 millones de dólares en la compra de tiendas offline, lo que sin
embargo, no le propició un triunfo en el mercado americano.

Dos años después, a modo de fortalecimiento de esta nueva línea de negocio

Amazon compra Whole Foods Market110, la cadena de supermercados
Estadounidense, sumándose a sus negocios ya existentes: Amazon Fresh,
Prime Now, Prime Pantry, Amazon Go y Amazon Fresh Pickup (71).
Nuevamente, esta adquisición aumenta su Market Cap, acercándolo cada vez
más a su valor actual.

Como se destacó anteriormente, una de las claves para el retail será la

construcción de nuevas y mejores experiencias para los clientes, y Amazon
bien lo sabe. Es así como en el año 2018 la compañía incursiona con un nuevo
formato de tiendas físicas, denominado “Amazon 4-star”. El concepto se basa
en ofrecer únicamente aquellos productos que poseen valoraciones de clientes
de 4 o más estrellas en la web, de manera que los productos en vitrina sean
siempre tendencia (72). El inventario de estas tiendas incluye una amplia
variedad de productos que cuentan con comentarios impresos de otros
clientes, es reactivo a la demanda y se revisa periódicamente. Al respecto, el
profesor de IE Business School Enrique Dans menciona que, “una de las
grandes capacidades de Amazon que lo posicionan por encima de sus
competidores es su potente Machine Learning, que le otorga la capacidad de
generar algoritmos que aprenden de la demanda, de las preferencias de los
usuarios y generan una logística enormemente competitiva“ (73).

Por otro lado, la compañía ha estado trabajando en la implementación de su

tecnología “Just Walk Out”, un sistema de pago que detecta de forma
automática los productos que son retirados de los estantes, cargando el monto
directamente en la cuenta del usuario registrado en la aplicación de Amazon
Go (74).

Finalmente, Amazon en sus planes de crecimiento para los años venideros

anuncia su intención de construir grandes locales físicos de retail en Estados
Unidos, similares a las tiendas por departamento, lo que le permitirá continuar
con la expansión y crecimiento de su imperio (75). Se espera que las tiendas
sean de menor tamaño, y que se otorgue un lugar privilegiado a los productos
de su marca. Aún está por verse la tecnología que será implementada en estas
nuevas tiendas, lo que está claro, es que la compañía hará sus esfuerzos por
sorprender y encantar a sus clientes, en el ánimo de cumplir con su objetivo
de ser “Earth’s most customer-centric company”111 (76).

Dicho lo anterior, se está frente a un caso sin precedentes, en que una Nativa
Digital abandona su espacio puramente online e incursiona en la instalación
de tiendas físicas, entregando experiencias totalmente nuevas a sus clientes.

110
Al mismo tiempo, Walmart se encontraba adquiriendo la marca Bonobos.
111
“La compañía más centrada en el cliente de la Tierra”.

52
El fenómeno es muy similar a lo ocurrido con las compañías Brick and Mortar
y su ingreso a los canales digitales, más en este caso, se da en el sentido
contrario. Una cosa es clara, la combinación de ambos modelos sugiere ser
altamente efectiva, al menos para Amazon.

4.4 PRINCIPALES HALLAZGOS

Tal como se describe al inicio de este capítulo, ambos modelos poseen

características y ventajas competitivas que los diferencian entre sí y que
marcan tendencias y ámbitos de desarrollo de sus estrategias y modelos de
negocio. Sin embargo, en plena era de la digitalización, dichas características
resultan particularmente complementarias entre sí. Cada modelo, con su
respectivo enfoque desde el que conocer y entender a los clientes, puede
adoptar las capacidades del otro y desarrollarlas a su favor, aprovechando las
oportunidades que cada uno entrega.

En dicha línea, los casos de estudio anteriormente expuestos permiten notar

cómo algunas de las más importantes organizaciones tanto a nivel nacional e
internacional han decidido incursionar paulatinamente en los espacios propios
de sus contrincantes. A fin de satisfacer las necesidades de las nuevas
generaciones de clientes (que cambian conforme el avance de las tecnologías
motivadas por la Cuarta Revolución Industrial), fortalecer sus propuestas de
valor y mantenerse en competencia, han debido adaptar sus modelos de
desarrollo logrando un nuevo concepto híbrido, que deja atrás los modelos
estáticos. De esta forma se genera un cruce entre los modelos presenciales
(Brick and Mortar) y los digitales (Nativo Digital), donde ambos se ven
complementados. Esta estrategia parece traer beneficios para los retailers,
como por ejemplo el éxito que han alcanzado los referentes Walmart y Amazon
al generar cambios de este tipo: salir de sus espacios tradicionales para
modificar sus modelos, logrando canales más integrados y nuevas
capacidades, en línea con la actualidad.

Este fenómeno observado ha recibido, entre otros, el nombre de “Brick and

Click”112, se da bajo el contexto del proceso de omnicanalidad al que se
enfrenta el retail y permite el aprovechamiento de ambos canales de venta: el
físico y el digital (77)113. Teniendo clientes cada vez más digitales enfrentados
a nuevas tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial que no darán pie atrás,
parece evidente que los modelos puros ya no serán atractivos en el futuro,
tendencia que será tomada en cuenta en la propuesta de desarrollo estratégico
para las empresas del retail.

112
Como una combinación de “Brick”, por Brick and Mortar y “Click”, referencia a los canales
digitales.
113
Así como también las capacidades que cada uno de ellos permite desarrollar.

53
No obstante, el desarrollo de ambos frentes no implica una desconexión entre
ambos si no todo lo contrario, se busca integrar cada vez más ambos canales
de manera que el paso de uno a otro se dé de la manera menos friccionada
posible.

54
5 ANÁLISIS DEL DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL RETAIL
Habiendo recorrido la historia de los principales referentes del retail, pasando
por la caracterización del fenómeno mundial de la Industria 4.0 y sentando las
bases de la transformación de los modelos alternativos de retail, queda
conectar dichos antecedentes mediante un análisis de la información
recopilada, tomando como marco de referencia los modelos de negocios
digitales propuestos por la bibliografía descrita en el marco teórico de esta
investigación. Para tales efectos, se describirán los modelos de negocios
planteados y se identificará el posicionamiento de los actores relevantes en
cuanto a dichos modelos. Adicionalmente, este capítulo considerará la opinión
de expertos y actores relevantes en cuanto al futuro de la industria del retail,
quienes fueron entrevistados en el contexto de la realización de este trabajo,
considerando sus diversas miradas y áreas de expertise, tendiente a cumplir
el objetivo de la investigación: “proponer un marco de referencia para el
desarrollo estratégico del retail a futuro en Chile, basado en la evolución del
sector, las tendencias evidenciadas y el análisis del impacto generado por la
Cuarta Revolución Industrial en el modelo tradicional del retail”.

5.1 MODELOS DE NEGOCIOS DIGITALES: CARACTERIZACIÓN

Peter Weill y Stephanie L.Woerner, autores del libro “What’s your Digital
Business Model?”, declaran abiertamente que la digitalización de las
compañías se trata de un fenómeno inminente, donde la pregunta a la que se
ven enfrentadas las compañías actualmente no es si acaso la organización
sufrirá una transformación digital, sino que cuándo sucederá esta
transformación y de qué forma lo hará. En un mundo globalizado y altamente
competitivo, el no implementar soluciones digitales114 puede significar el
ingreso de un nuevo competidor que se haga cargo de las brechas generadas
por los referentes tradicionales, llevando a las compañías a perder terreno o
incluso desaparecer (7).

La Cuarta Revolución Industrial, tal como se ha plasmado en capítulos

anteriores, tiene una preponderancia especial en cuanto a motivar dicha
transformación: el avance de las tecnologías, el cambio en el comportamiento
de los clientes, las nuevas formas de entender el comercio y las expectativas
cada día más exigentes de los consumidores obliga a las empresas a mutar y
desarrollarse en relación a lo que los autores llaman “Modelos de negocios
digitales”.

En esta línea, los autores proponen un marco de desarrollo para las compañías
en relación a cuatro modelos digitales, donde cada uno es clasificado en base
a dos dimensiones: (i) el nivel de integración de la cadena de valor, y (ii) la

114
Soluciones en cualquiera de sus sentidos: análisis de datos, apoyo logístico, canales
digitales, etc.

55
comprensión y familiaridad con las necesidades de los clientes. La primera
hace referencia al desarrollo de cadenas de valor formuladas como sistemas
de red complejos en desmedro de cadenas de valor controladas, mientras que
la segunda hace alusión a un mayor y más cercano entendimiento de las
necesidades de los clientes y los eventos de sus vidas (7).

Estas dimensiones dan origen a una estructura de cuatro cuadrantes, donde

los ejes horizontal y vertical representan la madurez de desarrollo en cada una
de estas dimensiones. Así, surgen los siguientes modelos de negocios
digitales: Proveedor / E-commerce115, Productor Modular116, Omnicanal117 y
Conductor del Ecosistema118. La siguiente figura entrega una representación
gráfica de dichos cuadrantes.

Figura 11: Marco del Modelo de Negocio Digital.

Fuente: Elaboración y traducción propia en base a bibliografía utilizada.

Como es posible notar en la figura anterior, cada modelo de negocio digital se

origina del cruce entre el nivel de conocimiento/entendimiento del cliente final
y el nivel de integración de la cadena de valor. Así, cada modelo presenta
características y ventajas particulares que serán descritas a continuación.

115
Entendido como “Supplier” en el texto original.
116
Entendido como “Modular Producer” en el lenguaje original.
117
Entendido como “Omnichannel” en el texto original.
118
Entendido como “Ecosystem Driver” en el lenguaje original.

56
 5.1.1 Proveedor / E-commerce

Una compañía que adopta el modelo de Proveedor es aquella que produce sus
productos y los vende a través de otras empresas, siendo incapaz de
comercializarlos por sí misma. De esta forma, típicamente operan en la cadena
de valor de otra empresa generalmente más poderosa, donde el conocimiento
de los clientes finales es, en el mejor de los casos, parcial. El tipo de productos
es de lo más variado, considerando desde productos físicos hasta servicios (7).

Según la visión de los autores, las empresas declaradas como proveedores se

enfrentan a la amenaza de perder terreno conforme el avance de la
digitalización, dadas las presiones que se ejercerán sobre ellas119. Al mismo
tiempo, corren el riesgo, en general, de ser reemplazadas frente a
competidores con menores márgenes y precios, menores costos y mayor
productividad en sus operaciones. Al contar con poca información sobre sus
clientes finales, se vuelve complejo por ejemplo, innovar con nuevas líneas de
productos y servicios o atacar problemas en la experiencia de clientes.

Lo anterior puede ser abordado por ejemplo, mediante un acercamiento a los

clientes finales de las empresas proveedoras, el entendimiento de estos
clientes en tiempo real y el desarrollo de capacidades analíticas y digitales, por
mencionar algunas acciones.

De esta forma, las características principales de este modelo son:

• Venta a través de organizaciones de mayor tamaño.

• Pérdida potencial de poder.
• Productor de bajo costo.

5.1.2 Productor Modular

Se conoce como Productores Modulares a todas aquellas empresas que ofrecen

productos o servicios del tipo “plug and play”, es decir, que pueden adaptarse
fácilmente a cualquier ecosistema. Al igual que en el caso de los Proveedores,
tienen un conocimiento muy limitado de sus clientes finales ya que sólo
acceden a la información transada en su plataforma , sin embargo, su cadena
de valor es integrable con otras cadenas de valor, por lo que es ampliada. La
bibliografía menciona que típicamente para sobrevivir en el mercado deben
ser uno de los mejores productores de su producto o servicio principal, por lo
que deben innovar constantemente120 y renovar su oferta disponible, dado que
se desenvuelven en ambientes altamente competitivos.

119
Por ejemplo la recopilación de información que realizan otras empresas, el uso y manejo
de datos para la toma de decisiones, entre otras presiones.
120
Esto también les permite mantener la capacidad de integración de su cadena de valor
en el tiempo.

57
Dadas las características de este modelo, los productores modulares suelen
estar basados en plataformas y sistemas digitales121, como lo son las
aplicaciones de pagos en línea, entre otros. Al mismo tiempo, los productores
modulares poseen características ideales para su internacionalización dada su
adaptabilidad. En cuando a las ganancias, la literatura sugiere que en general
los 3 mayores productores modulares por mercado obtienen suficientes
ganancias que les permitan operar con buenos márgenes.

Las principales características a destacar de este modelo son:

• Productos y servicios “plug and play”122.

• Capacidad de adaptación a cualquier ecosistema.
• Necesidad de constantes innovaciones en sus productos y servicios.

5.1.3 Omnicanal

Quienes adoptan el modelo de negocio Omnicanal son aquellos que entregan

a los clientes un acceso a sus productos y servicios a través de múltiples
canales tanto físicos como digitales, entregando experiencias perfectas, fluidas
y transparentes (7). En palabras de los autores, “En este modelo (omnicanal),
las empresas se centran en proporcionar a sus clientes una experiencia
enriquecedora en todos sus canales” (7).

En este modelo, las empresas aspiran a controlar cadenas de valor

integradas123 de manera de liderar en experiencia de cliente, mientras que el
principal desafío que se les presenta es el de escalar desde un conocimiento
parcial de sus clientes a un entendimiento de sus objetivos y situaciones de
compra más allá de los productos que quieren o necesitan, disminuyendo la
rotación y fuga de clientes (7).

Las principales características que este modelo representa son:

• Posesión de la relación con el cliente.

• Creación de una experiencia de cliente basada en múltiples productos
que satisfagan “situaciones” en la vida de los consumidores.
• Cliente puede elegir el canal mediante el cual interactuar.
• Cadena de valor integrada.

121
Tal como se mencionó en la descripción, la información que se recoge de dicha
plataforma o sistema es la única data que el negocio conoce respecto del cliente final, sin
entender, por ejemplo, el proceso completo de su experiencia de compra, sino únicamente lo
relacionado a la transacción en su plataforma.
122
Literalmente traducido como “conectar y reproducir”.
123
Cadenas de valor conectadas a través de sistemas de información y redes colaborativas,
que permitan una gestión eficiente y óptima de dicha cadena.

58
 5.1.4 Conductor del Ecosistema

Un negocio con un profundo conocimiento de los clientes y una cadena de valor

ampliada e integrada es conocido como Conductor del Ecosistema bajo el
Modelo de Negocios Digitales. Como es de esperar, se trata del más alto nivel
de desarrollo y complejidad que una organización puede alcanzar. Al respecto,
los autores mencionan que “los ecosistemas amplían lo que hace grandiosa a
la empresa al agregar productos complementarios y ponerlos a disposición a
través de servicios digitales”. Se trata de una red coordinada de empresas,
servicios, dispositivos y clientes que buscan crear valor para todos, y que a su
vez genera el mejor desempeño en margen neto, crecimiento de ingresos,
mejor experiencia de clientes e innovación (7). De esta forma, las empresas
que alcanzan este modelo de negocio digital establecen un ecosistema digital.

Un Conductor del Ecosistema ofrece una amplia gama de servicios a un sub-

grupo de clientes, tanto desde sus propias capacidades como las de su
competencia, y se basa en la fortaleza de su marca, la información que genera
y las apreciaciones de los clientes para construir su reputación.

Las principales características que representan a este modelo son:

• Son considerados EL destino en el sector.

• Concentran productos complementarios y posiblemente
competidores.
• Aseguran una excelente experiencia de clientes.
• Obtienen información y data de todas las interacciones con los
clientes.
• Juntan las necesidades de los clientes con proveedores.
• Extraen rentas de los proveedores y los clientes.

5.2 MODELOS DE NEGOCIOS DIGITALES EN EL RETAIL

Hasta el momento, el retail ha sido caracterizado a nivel histórico en cuanto a

sus principales actores, fenómenos tecnológicos que lo afectan y tendencias
recientes que dan luces del potencial desarrollo de la industria basado en casos
de estudio de representantes tanto nacionales como internacionales de los
modelos Brick and Mortar y Nativo Digital, bajo los que han nacido las
principales industrias del retail.

Adicionalmente, para efectos del análisis, se han descrito los cuatro Modelos
de Negocios Digitales propuestos por la bibliografía declarada en el marco
teórico de la presente investigación, que nacen como una respuesta
estratégica de las empresas ante la oleada de cambios tecnológicos y sociales
ocurridos producto de la digitalización. Dichos Modelos de Negocios Digitales
han sido propuestos de manera transversal a todas las organizaciones de
diversos sectores afectadas por estos fenómenos.

59
En particular, siendo el retail una industria fuertemente impactada por este
fenómeno, surge la interrogante de si estos modelos de desarrollo son también
aplicables al sector retail, considerando sus particularidades y últimos
cambios. Es debido a lo anterior, y a fin de alcanzar el objetivo general de este
trabajo, que se realizará a continuación un análisis de los antecedentes
entregados, conectando los conceptos anteriormente descritos y
contrastándolos con opiniones de expertos entrevistados bajo el contexto de
este estudio.

5.2.1 Los nuevos consumidores

El fenómeno de la Industria 4.0, tal como se detalló en el capítulo 3, impacta

a las organizaciones de todos los sectores y mercados. En particular, la era de
la digitalización ha cambiado drásticamente el comportamiento de los clientes,
puesto que sus necesidades han sido modificadas y por tanto, sus expectativas
y formas de relacionarse entre sí y con las empresas es también diferente.

Gabriela Álvarez, Managing Director en Accenture Interactive Chile comenta

alguno de los cambios que los consumidores han experimentado bajo el
contexto de la Cuarta Revolución Industrial. Indica, en primer lugar, que los
clientes se encuentran expuestos a un mayor acceso a la información, tanto a
nivel local como internacional, que se da gracias a la globalización y a la
facilidad de transmitir información mediante diversos medios digitales: Redes
Sociales, Prensa online e incluso las mismas tiendas online de marcas y
retailers. Menciona que “esa cantidad de información hizo que el consumidor
empezara a tener otro nivel de exigencias”. Ligado a lo anterior, comenta que
la llegada de productos y servicios “pensados desde otra dinámica” como
Netflix o Uber, permitieron que el consumidor se enfrentara a la inmediatez
del servicio, donde la marca conoce muy bien sus preferencias y necesidades
y logra satisfacerlas en tiempo y forma, lo que naturalmente lo conduce a
comparar todas sus experiencias de compra y servicio no necesariamente con
competidores directos, sino que con todo tipo de experiencias de uso. Se trata
de un cliente más empoderado (49).

Por otro lado, los autores Peter Weill y Stephanie L. Woerner mencionan en su
libro que uno de los grandes cambios que han experimentado los consumidores
es que ya no buscan productos o servicios de manera aislada, sino que están
interesados en resolver “eventos” en sus vidas (7). Esto ha motivado en las
empresas, especialmente del retail, la necesidad de complementar sus
propuestas de valor con nuevos productos y sobre todo servicios que
completen la experiencia del cliente, más allá de los productos en sí. Al
respecto, los autores son enfáticos en mencionar que las estrategias
ganadoras en un mundo digital consideran la habilitación de productos
complementarios a través de servicios digitales, ya sean o no, competencia de
los propios productos del retailer (7). Por ejemplo, la situación de querer
comprar un auto ya no sólo involucra la compra en sí, sino que abarca desde

60
el financiamiento, la compra, la entrega del producto, y otros servicios
asociados como: la garantía extendida o mantenciones futuro. Como es posible
notar en el ejemplo, aparentemente sólo el producto (el auto) forma parte de
lo que puede entregar el retail en su formato puro, sin embargo, el
complemento de servicios podría llevar al cliente a tener una experiencia
completa en un solo lugar, aumentando su conocimiento de la marca e incluso,
su fidelidad con ella.

Lo anterior, ligado al empoderamiento de los clientes dada la información

completa a la que se encuentran expuestos, ha generado a través del tiempo
la necesidad de crear nuevos canales de venta a través de los cuales conectar
retailers con consumidores. Los canales digitales en el retail buscan hacerse
cargo de esta necesidad. Sin embargo, la existencia de esta multiplicidad de
canales no implica que la experiencia deseada por los clientes sea la misma,
sino que, por el contrario, la tendencia es a exigir experiencias diferenciadas
entre los canales online y físico. Gabriela avala estas declaraciones en base a
su experiencia, mencionando que los clientes no necesariamente esperan la
misma experiencia en todos los canales, dado que, por lo general, buscan
resolver situaciones diferentes en cada canal (49). Mauricio Blanco, ex Gerente
Corporativo de E-commerce de Ripley Corp. refuerza el punto en entrevista:
“los clientes son consumidores en diferentes modos de compra o misiones de
compra” (50).

¿Qué implica lo anterior para el retail? Los entrevistados coinciden en que será
sumamente necesario conocer en profundidad las preferencias de los clientes
y reconocer las tendencias de cambio. Gabriela además declara que los
retailers exitosos han sido aquellos que han sido primeros en detectar esas
tendencias (49).

Conocer al cliente implica también entender lo que esperan de las marcas y

empresas en cuanto al cuidado del medio ambiente y la sustentabilidad en
general. Al respecto, Alan Meyer, Gerente General de Mercado Libre declara
en entrevista que el “valor transaccional” no es lo único en lo que se enfocan
los clientes al momento de decidir a quién comprar. Cree que cada vez pesará
más en la decisión los temas ligados a la sustentabilidad como: con quién
trabajas, cómo tratas a tus proveedores, cómo tratas a tus clientes y a las
personas en igualdad de condiciones (43). Gabriela y Mauricio coinciden,
destacan que “este consumidor más empoderado e informado también
comenzó a valorar más radicalmente otros temas: la transparencia, la
preocupación por la salud, sentir que genuinamente hay un proveedor que
está preocupado por ciertos valores que conversan con mis valores, la
sustentabilidad” y que “la sostenibilidad es una corriente fuerte, y en la medida
en que se introduzcan esos conceptos en sus propuestas (propuestas de valor
del retail), lograrán atraer a los clientes de una forma distinta”,
respectivamente (49) (50).

61
 5.2.2 Transformación de los Modelos Alternativos de retail

Hacia el capítulo 4 de la investigación se presentaron y describieron dos

modelos alternativos bajo los que han nacido originalmente las empresas de
retail: Brick and Mortar y Nativo Digital. Dentro del mismo capítulo se
identificaron referentes tanto nacionales como internacionales con sus
respectivas acciones más recientes, que daban cuenta de los cambios
estratégicos que sufrieron dichos modelos con el paso del tiempo, muchos de
dichos cambios, gatillados por la Cuarta Revolución Industrial. En ambos
casos, a nivel general, se tiene que las empresas, con el paso del tiempo,
migran paulatinamente a estrategias híbridas, incorporando plataformas
digitales como puntos de ventas o bien la habilitación de espacios físicos,
dados los requerimientos de los clientes, descritos anteriormente. Los cambios
para las empresas del retail han sido inminentes. Los autores Peter Weill y
Stephanie L. Woerner son enfáticos en mencionar que para vencer en un
mundo digital, las organizaciones requerirán, sin importar el tamaño,
reinventarse a sí mismos y cambiar sus organizaciones desde las bases (7).

De esta forma, los modelos alternativos de retail se han transformado en

nuevos modelos. Las empresas Nativas Digitales como Amazon y Mercado
Libre, y las Brick and Mortar como Walmart, Falabella, Cencosud y Ripley han
tomado definiciones estratégicas que modifican sus modelos a fin de
mantenerse vigentes en el negocio, desarrollando nuevas competencias
centrales que permitan su desarrollo.

A continuación, se analizará la transformación de dichas estrategias

considerando el posicionamiento de los actores relevantes del retail nacional
con respecto al Modelo de Negocios Digitales propuesto por Peter Weill y
Stephanie L. Woerner, caracterizado y descrito anteriormente.

Tal como se mencionó, a lo largo de la presente investigación se han

identificado una serie de actores relevantes tanto a nivel nacional como
internacional. En el capítulo 2, en base a las participaciones de mercado
históricas, se identificaron tres líderes del formato Tiendas por departamento
en el retail chileno: Falabella, Cencosud y Ripley; mientras que en el capítulo
4, se identificó a Mercado Libre como el referente nacional por excelencia de
las Nativas Digitales.

Los antecedentes y acciones estratégicas observadas en estas empresas

sugieren modelos específicos de desarrollo bajo los que transitan, muchos de
ellos aún en desarrollo. Considerando los Modelos de Negocios Digitales
detallados en la investigación, se plantea el siguiente posicionamiento para
estas empresas:

62
 Figura 12: Posicionamiento de los referentes nacionales en función de los Modelos de Negocios
Digitales de Peter Weill y Stephanie L. Woerner.

Fuente: Elaboración propia en base al análisis de antecedentes.

Dada la propuesta de desarrollo, se procederá a explicitar las características

de cada compañía, a fin de fundamentar el análisis de posicionamiento en base
a las características de cada modelo.

5.2.2.1 Mercado Libre

Mercado Libre, nacida como una Nativa Digital, se ha encargado de construir

un ecosistema124 en torno a su marca, incorporando herramientas más allá de
la venta de productos y servicios relacionados. En entrevista, Alan Meyer
destaca Mercado Pago, la construcción de sus sistemas logísticos y su
ecosistema publicitario como negocios alternativos que se apalancan en el
mercado de Marketplace, pero que no dependen puramente de ellos (43). En
relación a esto, menciona lo siguiente: “creo que vamos a ver un mundo donde
las empresas que no estén apalancadas ecosistémicamente, que no tengan
servicios que les permita apalancarse y que las diferencia, les va a costar
mucho” (43).

Por otro lado, Mercado Libre declara haber desarrollado su logística con
especial rigurosidad y excelencia, así como también señalan estar enfocados
en la generación de confianza con los clientes, entendida como la confianza
del consumidor hacia el retailer y viceversa (43). Relacionado a lo anterior,
Alan detalla que “quien atiende mejor es coyuntural”, al referirse a la
importancia del propósito de las empresas como elemento demandado por las

124
Alan Meyer describe este ecosistema como la creación de distintos negocios dentro del
negocio principal, que se apalancan mutuamente y que permiten entregar soluciones que
podrían ser un negocio per se.

63
nuevas generaciones de clientes. Estos antecedentes forman parte de la
creación y aseguramiento de una excelente experiencia de clientes que
Mercado Libre se ha encargado de construir, como parte de las características
que definen a un Conductor del Ecosistema.

Por otro lado, su Gerente General destaca una particular preocupación por
seguir desarrollando herramientas y nuevos ecosistemas que apalanquen las
necesidades que tienen sus usuarios. La tecnología, adelanta, será un tema
primordial a considerar por las empresas, dado que “el que tenga la mayor
cantidad de información y que sepa utilizarla de la mejor manera, y construya
tecnología y valor agregado sobre eso, probablemente será el que gane” (43).
Para Mercado Libre, la creación de su propia tecnología es una realidad, la que
es utilizada, entre otras cosas, para alcanzar un conocimiento profundo y a
cabalidad el cliente, buscando adquirir data de cada interacción con sus
clientes y analizando dicha data.

Su plataforma de Marketplace y la cantidad de marcas, proveedores y

productos que allí se exponen son nuevamente una muestra de una
característica de un Conductor del ecosistema. Ya sean productos
complementarios o competencia directa de sus propias marcas, Mercado Libre
se encarga de concentrar productos y conectar clientes con proveedores bajo
su imagen de marca, la que ya es reconocida ampliamente a nivel nacional
por, entre otras cosas, su excelencia en el servicio y variedad de productos y
categorías.

Finalmente, el crecimiento en Market Cap en los últimos años ha sido de tal

envergadura, que evidencia su supremacía frente a sus competidores más
cercanos. Sin ir más lejos, si se compara las tasas de crecimiento de las
principales referentes del Brick and Mortar con los exponentes Nativos
Digitales, se observa abrumador y ampliamente superior de parte de Mercado
Libre. Al mismo tiempo, estas tasas de crecimiento de los modelos Nativos
Digitales muy por encima de los presentados por la Brick and Mortar, parece
suponer una ventaja de un modelo por sobre el otro en cuanto a su desarrollo
en ambientes altamente digitales y la transformación de sus modelos de
negocio bajo dicho escenario.

En la siguiente sección se describirá el desarrollo estratégico de Falabella, que

ha sido descrito, al igual que Mercado Libre, como un Conductor del
Ecosistema. Sin desmedro de lo anterior, se retomará el análisis en cuanto a
la facilidad de adaptación de un modelo por sobre el otro, y las implicancias
que esto tiene para su crecimiento futuro.

64
Tabla 2: Tasas de crecimiento del valor de mercado (Market Cap) de las principales empresas Brick
and Mortar del retail nacional.

Fuente: Elaboración propia. Serie Valor de Mercado, Bloomberg.

Tabla 3: Tasas de crecimiento del valor de mercado (Market Cap) de las principales empresas
Nativas Digitales del retail nacional e internacional.

Fuente: Elaboración propia. Serie Valor de Mercado, Bloomberg.

65
 5.2.2.2 Falabella

El campeón chileno del Brick and Mortar también es considerado un Conductor

del Ecosistema. Alan Meyer se refirió a este punto en su entrevista, destacando
que “puedes ver la evolución que han tenido diferentes empresas, por ejemplo,
un ecosistema muy poco construido como el de Ripley versus un Falabella o
un Mercado Libre, son realidades totalmente distintas”. Con lo anterior, Alan
destaca los esfuerzos de Falabella por generar líneas de negocios que se
apalanquen entre sí y que, al mismo tiempo, pueden ser negocios
independientes que no dependan de las verticales de venta de productos del
retail. De esta forma, manejan productos y servicios complementarios.

A fin de entender en mayor profundidad la estrategia de Falabella, se

entrevistó a Ismael Sánchez, Gerente de producto PSP de Fpay, solución de
pagos y cobros desarrollada por Falabella. Al respecto menciona “creo que
nuestro éxito reside en el ecosistema, y creo que es una ventaja fuerte que
tenemos como grupo porque tenemos una diversificación de negocios
importante, todo el tema de Marketplace, que eso te genera músculo en
logística, tenemos un programa de loyalty en CRM puntos que es muy potente,
entones se genera un círculo virtuoso que ayuda mucho a potenciar
mutuamente los negocios, y que un cliente o incluso otro comercio pueda
acceder a los beneficios de ese ecosistema creo que es una ventaja muy
relevante” (44). Dichas declaraciones refuerzan el punto planteado por Alan
Meyer.

Por otro lado, Ismael declara que “dentro del grupo Falabella tenemos varios
negocios y verticales…el éxito de Fpay se apalanca específicamente en la
marca Falabella, que cuenta con más de 10 millones de clientes en general”
(44). ¿Cuál es la importancia de Fpay para el negocio de Falabella? En relación
a esto, Ismael comenta que “el rol principal y primer motivo para lanzar Fpay
es empezar a entender las necesidades que tienen los clientes, donde hay
mucha más digitalización, donde se busca la inmediatez, etc. Todo se centra
en la necesidad de los clientes de más digitalización” (44). Esta digitalización
por cierto no se trata del objetivo final, sino más bien de un canal a través del
cual lograr un mayor acercamiento y conocimiento de los clientes,
característica fundamental de los Conductores del Ecosistema.

En relación a esto, Ismael comenta que la tecnología es clave y fundamental

para buscar ventajas competitivas en cualquier mercado, donde el análisis de
datos es particularmente importante. Los datos recogidos de Fpay les han
permitido segmentar clientes y campañas, haciendo apuestas de
“francotirador” que a su vez permiten disminuir la inversión. Entiendes quién
es el cliente, lo divides y lo clusterizas (44). Esto responde a la necesidad de
los Conductores del ecosistema de obtener información y data de todas las
interacciones con los clientes.

66
Finalmente, resulta relevante analizar los datos financieros de Falabella. Si
bien se trata del retailer con el mayor Market Cap del grupo de las Brick and
Mortar tal como se puede observar en la Figura 7, se tiene que en los años
más recientes ha experimentado tasas de crecimiento negativas, como se
muestra en la Tabla 2. Al contrastar dicha información con los números de
Mercado Libre, queda claro que Falabella se queda bastante atrás. Esto parece
indicar que el ecosistema que ha intentado construir aún no se encuentra del
todo resuelto, o que al menos aún no ha logrado obtener la mayor rentabilidad
que este modelo ofrece.

5.2.2.3 Cencosud y Ripley

Por su parte, tanto Cencosud como Ripley son identificados como compañías
en desarrollo de sus estrategias Omnicanales. Ambas han potenciado tanto
sus canales digitales como físicos, buscando entregar buenas experiencias de
cliente en cada uno. De igual forma, han diversificado sus líneas de negocio,
más aún no han logrado construir un ecosistema con dichos productos. Alan
Meyer es enfático en este punto, al declarar que no visualiza que estas
empresas se encuentren en la carrera por edificar sus ecosistemas digitales.

Mauricio Blanco125 entrega su mirada experta en entrevista. Comenta que

habrá un avenimiento de los grandes Marketplaces, donde en lugar de verlos
como una amenaza, sean considerados socios estratégicos, donde sea posible
utilizar sus canales para desarrollar el propio negocio (50). De igual forma
destaca que "las empresas Brick and Mortar tienen más espacio de formar
parte del ecosistema más que de ser ellas el ecosistema en sí. Las empresas
Brick and Mortar pueden abrazar con mayor decisión el irse a un Marketplace
en lugar de competirles. Para una nativa digital eso sería como irse al
competidor” (50).

Sus declaraciones entregan luces respecto del desarrollo estratégico de ambas

empresas. ¿Mantendrán sus modelos Omnicanales? ¿Serán Conductores del
ecosistema? ¿Formarán parte de un ecosistema ya existente? La respuesta a
estas preguntas dependerá netamente de la estrategia que cada una desee
implementar y del rol que deseen jugar. Algo sí es claro, aquellas que quieran
construir un ecosistema deberán considerar la inversión y el desarrollo de
capacidades que eso implica (43).

5.2.3 El éxito de los Ecosistemas Digitales

De lo evidenciado tanto en el caso de Mercado Libre y Falabella así como de

las propuestas de los autores Peter Weill y Stephanie L. Woerner, es posible
intuir que las empresas que desarrollan Ecosistemas Digitales toman la
delantera frente a los demás exponentes, dando luces de que el modelo
Conductor del ecosistema parece ser una estrategia ganadora para el retail a

125
Ex Gerente Corporativo de E-commerce de Ripley Corp.

67
futuro. A pesar de lo anterior, la diferencia entre competidores y el éxito en la
implementación de sus estrategias tendrá relación con el entendimiento, en
primer lugar, de las amenazas que enfrenta dada la Cuarta Revolución
industrial, así como también de otros fenómenos que afecten sus negocios,
mercados y su relación con sus clientes y consumidores. En segundo lugar,
será necesario establecer la estrategia bajo la que se espera competir en el
negocio, entendiendo el rol que cada organización desea jugar y las
competencias específicas de cada una, a fin de ponerlas en práctica en la
materialización de dicha estrategia.

Lo anterior cobra especial importancia considerando los modelos alternativos

de retail y los Modelos de Negocios Digitales. Se ha propuesto anteriormente
que las empresas del modelo Brick and Mortar tienden a tener mayores
dificultades y barreras en la adaptación de sus modelos a estrategias digitales
más innovadoras y ligeras, en comparación con las Nativas Digitales. De
momento, ninguna de las referentes del Brick and Mortar ha sido capaz de
superar a las Nativas Digitales, aun adoptando estrategias idénticas en la
teoría. Una razón que explique esto podría ser la lejanía de las empresas
tradicionales con la tecnología aplicada en sus estrategias. Alan Meyer lo
explica de la siguiente forma: “cuando no tienes un ecosistema tecnológico o
un software ecosistémico hecho por ti, pensado en ti y para ti, ya tienes un
espacio de fragilidad muy grande que, creo yo, es el principal responsable de
por qué le ha costado mucho escalar a las competencia” (43). Se da a
entender, por cierto, que una parte fundamental del éxito de las estrategias
consiste en el entendimiento cabal de las capacidades y competencias
centrales de cada organización.

5.2.4 Desafíos para el retail

Tanto los antecedentes recopilados a lo largo de la investigación como las

conversaciones sostenidas con actores relevantes en el medio entregan una
caracterización de los principales desafíos que enfrenta el retail de cara al
futuro. Dichos desafíos se resumen a continuación.

1. Los clientes no sólo pondrán atención en lo que compran, sino también

tendrán preocupación por a quién le compran y quién está detrás de la
compra, pasando a enfocarse en la sustentabilidad y sostenibilidad de
los negocios (43).
2. Existirán menores márgenes dado el aumento en la competitividad (43).
3. Los negocios se construirán de una forma distinta dada la era digital
(43).
4. Será necesaria una mayor diferenciación entre los actores,
principalmente considerando a aquellos pertenecientes al modelo
tradicional (Brick and Mortar) de retail (43) (50).

68
6 CONCLUSIONES
A lo largo del presente trabajo se han considerado diversos datos históricos
que describen al retail en Chile, se describieron fenómenos mundiales que
afectan el desarrollo de las empresas dado el abrupto cambio de los
consumidores, se identificaron modelos alternativos bajo los que nacen las
empresas del retail dando cuenta de las transformaciones que han
experimentado y se describieron los Modelos de Negocios Digitales propuestos
en la bibliografía, que compone el marco conceptual de esta investigación.
Finalmente, se ha realizado un análisis que cruza todos estos antecedentes
con experiencias y opiniones expertas de referentes del mercado, que
entregan sus puntos de vista con respecto a los desafíos que enfrenta el retail,
cómo este ha cambiado en el tiempo y qué se espera para los próximos años
de desarrollo.

En función de lo anterior, se presentarán a continuación las conclusiones del

presente Trabajo de Título.

6.1 EL RETAIL DEL FUTURO SERÁ UN ECOSISTEMA DIGITAL

Considerando el análisis en base al posicionamiento de los principales

referentes del retail en Chile, y atendiendo la propuesta de Peter Weill y
Stephanie L. Woerner planteada en su libro utilizado como marco de referencia
de esta investigación, se propone, en base al análisis del capítulo anterior, que
la estrategia ganadora para el retail del futuro será adoptar el modelo de
Conductor del Ecosistema para crear Ecosistemas Digitales en el retail. De
momento, los principales referentes Mercado Libre y Falabella han adoptado
estas estrategias para desarrollar sus negocios a futuro, haciendo frente a los
desafíos que les plantea la industria bajo la Cuarta Revolución Industrial.
Dadas los datos financieros presentados por estas compañías y considerando
su liderazgo en el medio es que se propone dicha estrategia como la que será
considerada por las líderes para competir.

A las ganadoras le seguirán diversos actores que competirán tomando roles

específicos, ya sea dentro de los ecosistemas construidos por estas empresas
o fuera de dichos ecosistemas, adoptando en cualquier caso, alguno de los
cuatro Modelos de Negocios Digitales propuestos. Sea cual sea la elección de
los retailers una cosa será clara, deberán ser capaces de encarnar muy bien
las capacidades de los modelos anteriores antes de pensar en construir sus
propios ecosistemas, garantizando que dicha elección sea estratégica y
sostenible en el tiempo en función de cada organización.

Para apoyar y guiar la implementación de los diversos Modelos de Negocios

Digitales específicamente para el retail, se proponen a continuación una serie
de líneas de acción estratégicas, así como iniciativas específicas para cada una.

69
 6.2 LÍNEAS DE ACCIÓN E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS PARA EL
RETAIL

Dado el análisis y la propuesta del marco de desarrollo estratégico para las

empresas de retail, se proponen la siguientes líneas de acción y consecuentes
iniciativas estratégicas:

1. Identificar qué tan fuerte es la amenaza digital para el negocio.

a. Reconocimiento de los fenómenos digitales y tecnológicos como la

Industria 4.0, entendiendo el alcance y profundidad de las
transformaciones.
b. Identificación de cambios y transformaciones generados en las personas
en cuanto a sus formas de relacionamiento para con otros y con las
empresas, con especial énfasis en sus necesidades y expectativas.
c. Reconocimiento de la propia posición frente a la amenaza digital y los
potenciales impactos y desafíos que esta podría tener sobre el negocio.

2. Identificar su ventaja competitiva.

a. Análisis profundo de las competencias centrales de la compañía, y cómo

estas permiten hacer frente a los desafíos identificados.
b. Reconocimiento de las capacidades que será necesario desarrollar en el
marco de la amenaza digital.
c. Replanteamiento de la propuesta de valor del negocio y su cadena de
valor.

3. Seleccionar el mejor modelo de negocio para el futuro de la

empresa.

a. Reconocimiento del rol estratégico de la compañía, así como el rol de los

diversos competidores en la industria y su relación con ellos.
b. Identificación de las propias ventajas competitivas aplicadas a los
diversos Modelos Negocios Digitales, a fin de identificar el adecuado para
su organización.

4. Identificar el uso que se le dará a las tecnologías a fin de generar

conexiones y aprender.

a. Definición de oportunidades generadas por la digitalización en cuanto al

relacionamiento y creación de lazos con los clientes.
b. Utilización de sistemas y tecnologías que permitan recoger datos de los
clientes en todas las interacciones con él, aprendiendo así de sus
requerimientos y necesidades específicas.

70
 c. Aplicación de tecnologías y digitalización de procesos y herramientas de
gestión de la empresa, a fin de ganar eficiencia y disminuir costos de
operación.

5. Construir capacidades para el futuro, que permitan preparar a la

organización para los cambios.

a. Desarrollo de capacidades analíticas, que permitan tomar decisiones de

manera ágil en ambientes cambiantes, teniendo como background datos
e información de los clientes y el negocio.
b. Robustecimiento de las áreas de Recursos Humanos y Gestión del
cambio, que permitan desarrollar y preparar a la fuerza laboral ante los
cambios venideros, de manera que su transición e implementación sea
exitosa.

6.3 CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO PLANTEADO

En base al análisis de antecedentes históricos, características recopiladas e

insights obtenidos de entrevistas en profundidad con actores relevantes de la
industria del retail, el presente Trabajo de Título ha permitido proponer un
marco de desarrollo estratégico y en particular un Modelo de Negocio Digital
bajo el que dirigir a las empresas pertenecientes al sector. De igual forma,
como conclusión de la investigación, se han formulado las líneas de acción y
particularmente las iniciativas estratégicas transversales propuestas, para
permitir a las organizaciones avanzar en la construcción de sus Modelos de
Negocios adaptados a un ambiente digital. Así, se tiene que el presente trabajo
cumple con el objetivo planteado al inicio de la investigación, considerando el
marco teórico declarado y siguiendo la metodología definida.

A modo de reflexión final, se tiene que la presente investigación ha sido

elaborada en base a información histórica, proyecciones obtenidas de estudios
y reportes, y apreciaciones emitidas por actores insertos en el mercado del
retail al año 2022126. De esta forma, la naturaleza de la investigación es teórica
y proyectiva, y no permite una validación cuantitativa de las conclusiones
obtenidas, puesto que se trata de propuestas futuras para el retail.
Considerando lo anterior, queda planteada la validación empírica de las
propuestas expuestas en este trabajo, tanto cuantitativa como
cualitativamente. En particular, se propone como tema para posteriores
Trabajos de Título de la carrera de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad
de Chile, la respuesta a las siguientes interrogantes:

126
Por cierto esto considera además las tecnologías y canales disponibles al año 2022.

71
1. ¿Cuál fue el Modelo de Negocios Digitales adoptado por el líder
de la industria del retail?

Esto considera el desarrollo alcanzado por los líderes de la industria en

cuanto a los Modelos de Negocios Digitales propuestos. ¿El retail
efectivamente fue liderado por un Ecosistema Digital? ¿Quién o quiénes
pasaron a liderar la industria? ¿Cómo se posicionaron las empresas
objeto de este estudio según el Modelo de Negocios Digitales? ¿Bajo qué
modelo de desarrollo nació la empresa líder del ecosistema digital de
retail? ¿Lideraron las Brick and Mortar o las Nativas digitales?

2. En términos cuantitativos, ¿cuál fue la efectividad del Modelo de

Negocio adoptado?

Es decir, analizar en cuanto a participación de mercado, desempeño

financiero, crecimiento de las compañías, disminución de costos, niveles
de competitividad, entre otros, la efectividad de la estrategia adoptada.
Las compañías que se convirtieron en líderes del ecosistema ¿lograron
mejores rendimientos que las empresas pertenecientes a otros Modelos
Digitales?

72
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de-falabella/2020-01-23/123930.html+&cd=16&hl=es-
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68. Diario Financiero. Los detalles que esconde la nueva nave de Mercado
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72. Food Retail. La nueva revolución de Amazon: su tienda 4-star. [En

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73. Wharton School. Amazon vs. Walmart: ¿quién ganará? [En línea] 04
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74. El Universal. La nueva tienda de Amazon Go. [En línea] 2018. [Citado
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77. Fundera. The Bricks and Clicks Business Model: Everything You Need
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78. Falabella. Falabella lanza nueva plataforma de e-commerce y presenta

nueva imagen de marca para falabella.com. [En línea] 24 de Agosto de 2021.
[Citado el: 27 de Septiembre de 2021.]
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eventos/comunicaciones/press-release-details/2021/Falabella-lanza-nueva-

80
plataforma-de-------------------e-commerce-y-presenta-nueva-imagen-de-
marca-para-falabella.com/default.aspx.

79. Pisapapeles. Ripley lanza su nuevo servicio Ripley Pago que permite a
clientes realizar sus compras utilizando solo su celular, sin pasar por caja. [En
línea] 2021. [Citado el: 27 de Septiembre de 2021.]
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permite-a-clientes-realizar-sus-compras-utilizando-solo-su-celular-sin-pasar-
por-caja/.

80. Anda. Cencosud Media: Nueva Plataforma Omnicanal Que Conectará A

Marcas Y Clientes. [En línea] Julio de 2021. [Citado el: 27 de Septiembre de
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que-conectara-a-marcas-y-clientes/.

81. La Tercera. Mercado Libre inaugura nuevo centro de almacenamiento

en Colina, con el cual cuadruplica su capacidad. [En línea] 05 de Agosto de
2021. [Citado el: 27 de Septiembre de 2021.]
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=93834000&grupo=0&tipoentidad=RVEMI&row=AABbBQABwAAAAavAAg&vi
g=VI&control=svs&pestania=3.

84. Expansión. Marcas nativas digitales: la revolución del retail. [En línea]
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85. Cencosud. Unidades de negocio. Tiendas por departamento. [En línea]

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86. Humphreys. Ripley Chile S.A. . [En línea] Julio de 2020. [Citado el: 24
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87. Masterclass. What Is a Brick-and-Mortar Store? 6 Types of B&M

Businesses. [En línea] 18 de Agosto de 2021. [Citado el: 19 de Diciembre de

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guide#6-types-of-brickandmortar-stores.

82
8 ANEXOS
A. Línea de tiempo general del retail, donde destacan los eventos
más relevantes ocurridos entre 1889 y el año 2021.

83
84
Anexo A: Elaboración propia en base a las secciones "Nuestra Historia" de las páginas web de los
grandes actores del retail.

85
B. Market Cap de las Tiendas por Departamento Brick and Mortar
más relevantes.

Anexo B: Elaboración propia en base a series de datos de Bloomberg.

C. Tasa de crecimiento anual de las empresas Nativas Digitales

Anexo C: Elaboración propia en base a series de datos de Bloomberg.

86
D. Comparación de la tasa de crecimiento anual de las empresas
Brick and Mortar del retail nacional

Anexo D: Elaboración propia en base a series de datos de Bloomberg.

E. Comparación de las tasas de crecimiento de Walmart y Amazon.

Anexo E: Elaboración propia en base a series de datos de Bloomberg.

87
 F. Entrevista Alan Meyer. Gerente General de Mercado Libre.

1. ¿A qué se debe el éxito de Mercado Libre en el último tiempo?

¿Cuál ha sido la estrategia ganadora?

Tres cosas fundamentales, en primer lugar, tener una empresa ecosistémica,

donde las soluciones se apalanquen no sólo en la venta de productos y
servicios relacionados sino que en otras herramientas: tener Mercado Pago, la
construcción de los sistemas logísticos, el ecosistema de publicidad, etc. Creo
que vamos a ver un mundo donde las empresas que no estén integradas
ecosistémicamente, que no tengan servicios que les permita apalancarse y que
las diferencie les va a costar mucho. Puedes ver la evolución que han tenido
diferentes empresas, por ejemplo un ecosistema muy poco construido con el
de Ripley versus un Falabella o un Mercado Libre, son realidades totalmente
distintas. Falabella al menos tiene supermercados, banca, Linio, etc., mientras
que Ripley no tiene absolutamente nada y Mercado Libre está bastante más
completo.

La segunda tiene que ver con propósito y ligazón a algo que vaya más allá de
lo que la gente entiende como un valor transaccional, creo que cada vez va a
pesar más en la decisión desde la sustentabilidad hasta con quién trabajas,
cómo tratas a tus proveedores, cómo tratas a tus clientes y las personas a
igualdad de condiciones. Pensamos cuando me toca comprar un iPhone que la
verdad no hay mucha diferencia en el producto cuando lo compro en un lugar
A o en un lugar B, creo que quien atiende mejor es coyuntural y esas son las
cosas que más van a diferenciar.

Un tercer elemento, ha tenido que ver con la rigurosidad y la excelencia con

la que hemos desarrollado la logística. Cuando se trata de comercio
electrónico, la rigurosidad logística, es decir, ofrecer lo que puedo entregar y
no lo que me gustaría entregar. Muchos oferentes han caído en ofrecer lo que
les permite vender y no lo que son capaces de entregar, y creo que el rigor
entre propuesta de valor y ejecución impecable en términos logísticos también
ha sido fundamental.

1.1 Has escrito bastante sobre la confianza, ¿esto va en línea con

lo anterior?

Absolutamente. Un cuarto punto tiene que ver con la generación de confianza,

con que las empresas confíen en la contraparte, con que no hay comercio sin
confianza, finalmente si no generas una red de confianza (sobre todo cuando
tratas comercio electrónico y sobre todo cuando le compras a personas que no
están siquiera cerca de ti), si no hay un mecanismo que construya confianza,
es muy difícil que exista el comercio. Esa confianza va desde entrar en la
confianza del consumidor pero también confiar en el consumidor, es una
confianza bidireccional.

88
 2. A futuro, ¿hacia dónde visualizas que evolucionará el retail?

Yo creo que el retail se va a diferenciar en dos grandes actores, las marcas

(los Brand owners, por ejemplo Apple) y quienes le entregan el producto a los
clientes. Hay una serie de cadenas de valor en la mitad que realmente no
agregan mucho valor, creo que se van a acortar mucho las cadenas de valor
y van a estar quienes generan la identidad de la marca, que están enfocados
100% en entregarte el valor del producto, en dártelo a conocer y ser expertos
en eso etc., y quienes van a asegurarse de agregar valor en la capa adicional
de “por qué me debería comprar a mi”. Sea Mercado Libre, Amazon, un
retailer, la tienda misma que los representa, etc., yo creo que se va a acortar
mucho la cadena de valor, y creo que habrán formatos muchos más pequeños
y vinculados a las marcas donde el retail físico va a tener un rol más de
descubrimiento de los productos y no algo a nivel tan transaccional, y la
transaccionalización será cada vez más hacia internet. Entiendo que en China
esto ya está llegando al 50%.

3. ¿Cómo se ve Mercado Libre en este contexto? ¿Seguirán siendo

Marketplace? ¿Cuál es la posición dentro de esta evolución del
retail?

De todas maneras el negocio de retail coexiste con otros negocios que tenemos
donde Marketplace principalmente está muy poco concentrado, cerca del 80%
de las ventas las hacen nuestras pymes. Entendiendo eso, el futuro de Mercado
Libre está relacionado con seguir desarrollando herramientas y ecosistemas
que apalanquen las necesidades que tienen nuestros usuarios, por ejemplo la
construcción de nuestros centros de distribución, más allá de querer tener un
centro de distribución para entregar un mejor servicio, nos dimos cuenta de
que llegaba un punto donde los vendedores y las pymes no podían seguir
creciendo porque no tenían infraestructura, sistemas, logística, conocimientos,
expertos en la materia, y simplemente se quedaban con sus mini bodegas o
sus casas u oficinas. Esto los obliga a salir del Excel, implica la necesidad de
un WMS, un sistema, digitalización, bodega externa, personal, tener gente
experta en logística, etc., por lo que si nosotros no desarrollamos esa
capacidad, les ponemos una traba al crecimiento de nuestros propios
vendedores. De igual forma ahora estamos desarrollando un modelo para
poder entregarles créditos, porque nos dimos cuenta de que más del 50% no
tiene acceso a créditos y por lo tanto cuando necesitan capital de trabajo para
poder crecer la Banca tradicional se los niega por no tener suficiente
información del negocio, y si nosotros que si tenemos la información no somos
capaces de entregarles el capital de trabajo también se detiene el crecimiento,
y es como vamos alimentando las distintas trabas que impiden que quienes
venden a través de nosotros puedan seguir creciendo de forma cada vez más
sostenible.

89
 4. Mencionaste en un inicio que son una empresa ecosistémica,
¿Qué significa ser un ecosistema digital?

Quiere decir que tenemos distintos negocios dentro del negocio que se
apalancan mutuamente y que permiten entregar soluciones que podrían ser
un negocio per se. Por ejemplo Mercado Pago, es un negocio por sí solo
(tenemos 60.000 comercios en Chile que se han unido a Mercado Pago) pero
es un negocio diferencial sobre el cual se apalanca Mercado Libre, porque el
100% de las transacciones se hacen a través de Mercado Pago y de alguna
manera Mercado Pago se apalanca en Mercado Libre porque de otra forma no
tendría el volumen y no habría podido alcanzar eficiencias de escala para poder
entregar un buen servicio fuera de Mercado Libre si no fuera por Mercado Libre.
Lo mismo pasa con el sistema logístico.

Cuando no tienes un ecosistema tecnológico o un software ecosistémico hecho

por ti, pensado en ti y para ti, ya tienes un espacio de fragilidad muy grande
que, creo yo, es el principal responsable de por qué le ha costado mucho
escalar a la competencia.

5. ¿Crees que a futuro las distintas empresas de retail migrarán a

ser ecosistemas digitales? ¿Existe otro modelo de desarrollo
estratégico que visualices a futuro?

Creo que hay una decisión muy importante que deben tomar: ¿quieren ser un
ecosistema?, con la inversión que eso implica, o si van a querer jugar un rol
específico. Por ejemplo, qué están haciendo los retailers en Japón,
subarriendan un espacio y te entregan cierto servicio, como por ejemplo el
sistema de pago, bodegaje, etc., y me pagas por metro cuadrado o por
porcentaje de la venta, pero yo no soy dueño de la mercadería, es un modelo
tipo Marketplace pero versión física. Este tipo de modelo termina siendo más
rentable porque asumes menos riesgo, no tienes riesgo de mercas, un millón
de cosas, pero eres un bróker de espacio físico administrado por mi donde las
marcas las ponen otros. Esos son los casos de especialización más concretos
que he visto, donde no quieres desarrollar todo. O decido ser canal de venta,
como lo que hacen los malls, te entregan las facilidades para que puedas ir a
retirar o comprar un producto pero no entro en el juego de la comercialización
de los bienes. ¿Las tiendas van a ser más mall dentro del mall? ¿o van a ser
un intento de pasarse al mundo digital omnicanal y crear todo lo que eso
conlleva? Podría empezar a pasar lo que le está pasando a los retailers en
Estados Unidos, que por tratar de ser una cosa media se quedaron sin pan ni
pedazo.

90
6. ¿Cuáles son los principales desafíos que enfrentará el retail de
cara a la industria 4.0 y en el contexto de cambio del
comportamiento del shopper?
1) Que a la gente no sólo le va a preocupar qué compra, sino a quién le
compran y qué está detrás del que compra. Creo que eso es algo que
está muy poco resuelto y que va a pasar de ser “una gracia” a una cosa
fundamental. Quiero que me cuentes cuál es tu huella de carbono, quiero
saber quién se beneficia, quiero saber qué haces con las utilidades,
quiero que me cuentes cómo ayudas al planeta, quiero saber cómo están
los dueños en términos filantrópicos, quiero saber cómo tratas a tus
proveedores y a tus trabajadores, etc., y eso lo tienen muy poco resuelto.
2) Se van a tener que acostumbrar a un negocio de márgenes mucho más
pequeños. Creo que los márgenes históricos eran de baja competitividad.
3) Se van a tener que des apalancar del negocio financiero. No quiere decir
que no va a existir, pero no continuará con las utilidades que había tenido
hasta ahora. No van a poder vivir de eso, van a tener que traspasárselo
al precio de los productos, tratar de marginar casi 0 pero incorporando
la tarjeta por ejemplo. En la medida que se migre del mundo físico al
online tenemos que el mundo físico potencia mucho más la venta de las
garantías extendidas y muchas otras cosas que no penetran con la misma
efectividad en el mundo digital. Me tengo que acostumbrar a construir el
negocio de una manera distinta.
4) Creo que hay demasiados actores haciendo lo mismo, si pensamos en
Ripley, Falabella y Paris, no hay una diferencia demasiado grande entre
las 3, no es como que uno se dedique al hogar y otro al vestuario, falta
diferenciación entre los actores.
5) Creo que va a bajar la huella física de los distribuidores. Tiene que ver
con lo que hablábamos antes, si va a haber una cadena de valor más
corta donde las tiendas son redundantes, las marcas van a ser las
encargadas de dar a conocer los productos. Hoy lo que te pasa en una
tienda, por ejemplo en un supermercado, el 50% de la tienda son
shoppers, y en una tienda tienes un flujo mucho más bajo del que tenías
antes. Hagamos el siguiente ejercicio: hoy el comercio electrónico
penetró como un 15%, cuando lo llevas a una tienda de retail está arriba
del 30%, pero si esa tienda la llevas al barrio alto (que tiene mayor
familiaridad con lo digital), probablemente estén en el doble de
penetración del canal online, es decir, la mayor cantidad de los clientes
no pisa la tienda. Esta baja en la afluencia de público en tienda hace que
ya no sea necesaria la cantidad de metros cuadrados históricos, y que el
rol de la tienda sea diferente también. Piensa que quieres comprar una
cama. Hay una parte de los clientes que quieren probar la cama, pero
vas a la tienda de una multitienda y no tienen la cama disponible,
entonces te diriges a la tienda especialista, por ejemplo Rosen, que sabes
que tendrá los productos del hogar que necesitas. Las tiendas físicas no
tienen todos los productos, no están todos los modelos, no hay un

91
 vendedor especialista, nadie me explica las propiedades de los productos,
etc., entonces para qué voy a la tienda. Hay una mezcla de clientes,
quien compra lo hace online, y el que va físicamente prefiere comercios
especialistas, donde realmente me van a explicar las propiedades del
producto. En las multitiendas típicamente tienes a 1 persona que atiende
medio piso y que debe explicar desde toallas hasta teles, entonces
primero la probabilidad de que lo encuentres es casi nula, y luego, si lo
encuentras, la probabilidad de que sepa las características de los
productos también es casi nula. Finalmente creo que vamos a ir hacia un
comercio más especializado, de menor tamaño, de menor envergadura,
donde los que quieran estar en el negocio de distribución va a cambiar a
un negocio de administración de espacio físico y de soluciones integrales,
algo tipo “súbete a la plataforma y te entrego marketing, medios de
pagos, logística, publicidad, una tienda bonita, pero tú encárgate del
resto”. Creo que lo más loco es el caso del emblemático Parque Arauco,
quien está ad portas de inaugurar una tienda de 30.000 metros
cuadrados, cuando lo que yo estoy pensando es que va a pasar todo lo
contrario. En algún minuto ambas cosas chocan, y si miras la acción, eso
lo está reflejando.

7. En ese contexto, ¿Mercado Libre tiene la intención de poner una

tienda física para muestra de productos? ¿O apunta a permanecer
en el mundo digital?

Hoy no lo veo, nuestro foco no está puesto ahí. Quizás como estrategia de
branding hace sentido tener un par de tiendas bonitas que cumplan un rol
distinto de la venta, que la gente la sienta más cercana, construir marca, etc.
Piensa que Mercado Libre tiene 15 millones de productos, ¿cómo eliges qué
producto poner? En el mundo en el que estamos veo extraño poner los 20.000
productos más vendidos para que luego llegue el Tribunal de la Libre
Competencia y te acuse de abuso de poder y de estar entregándole mayores
ventas a esos vendedores, por eso al final es complicado desde la venta, la
rotación, el margen, el que te paga para que esté en vitrina, etc. Podrías llegar
a imaginar que necesitas estar presente en el offline para aquellos en cuyo
mundo todavía no logro construir mi marca porque circulan en el mundo
offline, pero creo que Cornershop ha dejado grandes muestras de que al
parecer no es necesario.

8. ¿Cuáles son las acciones o iniciativas estratégicas transversales

que crees serán cruciales para poder competir a futuro en un
ambiente altamente digital y hacerse cargo de los desafíos que
hemos mencionado?
1) Cuánto pesa la tecnología en el negocio. Cuando pienso en tecnología
dejo subyacente los temas de inteligencia artificial, data science,
automatización, etc. Fíjate que los retailers en el mundo, no sólo en Chile,
todavía tienen compradores, te haces cargo de una categoría y un

92
 analista compra por ejemplo, electrodomésticos, y eso que está toda la
data! Por qué hay una persona tomando decisiones cuando tienes la data.
Cuál es la probabilidad de que una persona logre mejores curvas de
demanda y proponga un bundling offering que diga “necesito comprar
estos 1.000” y que de forma digital se pelee por el mejor postor. La
probabilidad de equivocación es alta, y la probabilidad de que haya
corrupción en el proceso es muy grande, entonces estructuralmente no
tiene sentido. No es posible que todavía un retailer decida cuántos iPhone
va a comprar en base a conversaciones con el tipo de Apple en una
oficina. Eso debería estar programado en un sistema que esté
constantemente avisando la cantidad necesaria y agendado compras
automáticamente en base a la capacidad de la bodega. Por eso cuando
hablo de tecnología no me refiero sólo a e-commerce, me refiero a
sistemas de información, modelación, dejar a los humanos para que
programen estratégicamente y decidan si se quieren especializar en
celulares o camas, no para que estén negociando los precios. Creo que
como los dueños de estas compañías tanto en Chile como en Europa y
Estados Unidos siguen siendo de una generación que es escéptica de la
capacidad de la tecnología. El que tenga la mayor cantidad de
información y que sepa utilizarla de la mejor manera, y construya
tecnología y valor agregado sobre eso probablemente será el que gane.
Y con esto piensa que los viejos incumbentes tienen una ventaja por
sobre los nuevos, ya que vienen acumulando data desde hace muchos
años, sobre venta, categorías, multiformato, por ciudades, regiones, etc.,
el problema es que dedican mucho esfuerzo a construir metros cuadrados
y poco esfuerzo a construir tecnología.

G. Entrevista Mauricio Blanco. Ex Gerente Corporativo de E-

commerce de Ripley Corp.

- El impacto de la tecnología está limitada al canal que es capaz de

conducirlo, por ejemplo sin el celular, probablemente la penetración que
vemos hoy de los canales digitales no sería la misma.
- El ejercicio de mirar a futuro no se puede hacer cargo de las disrupciones
tecnológicas que nadie está viendo, eso es lo “malo” del futurismo, sin
perjuicio de que es posible hacer una proyección.
- Todavía estamos en un proceso de transición entre cuánto pesará el
mundo digital versus el brick and mortar, sin embargo, los equilibrios no
se darán en los extremos, sino que los valores y distintivos de cada canal
lograrán atraer un volumen sustentable de clientes. Aún no sabemos en
qué porcentaje se dará ese equilibrio.
- Va a competir la experiencia presencial con los beneficios de la compra
por internet, como por ejemplo la mayor información, la rapidez para
comprar, contra la experiencia táctil, etc.
- El equilibrio entre ambos canales dependerá mucho de la industria.
Mientras más comodity sea el producto, es probable que estará cargado

93
 hacia el e-commerce. Por ejemplo en la industria textil es muy difícil que
el canal online le gane al presencial.
- Creo que los canales se retroalimentarán entre si. Aún hay perfiles que
son más pro un canal versus otro, entonces el brick and mortar en una
mirada de mediano plazo aún debe atender eso (a todos aquellos que
aún no son nativos digitales).
- Los clientes son clientes en diferentes “modos de compra” o “misiones
de compra”. Los retailers deberán identificar a cada cliente y entender
sus preferencias por el canal online o presencial, y reforzar la experiencia
para cada cliente en su canal de preferencia.
- Habrán experiencias más sofisticadas, que podría atraer a clientes que
antes habían abandonado el canal.
- Habrá una tendencia (post pandemia) de traer una experiencia social al
retail y al e-commerce. La pandemia nos ha quitado la sociabilización,
por lo que esperamos que los clientes busquen experimentar nuevas
cosas. Re valorización de los social y de “las cosas que nos importan”.
- La sostenibilidad es una corriente fuerte, y en la medida en que se
introduzcan esos conceptos en sus propuestas, lograrán atraer a los
clientes de una forma distinta, lo que se conoce como el re-commerce
(reciclable commerce). El live stream commerce combinado con el social
commerce son tendencias que irán agarrando fuerza. No se comerán al
e-commerce porque nada se come todo, pero llegan a generar un espacio
para volver a generar un equilibrio.
- Avenimiento de los grandes marketplaces, que siempre se vio como una
competencia en contra de esos gigantes (como Amazon y Mercado Libre)
y que hoy sean socios míos, donde yo puedo utilizar sus canales para
desarrollar mi propio negocio. Por ejemplo hoy Amazon es más socio
comercial que competidor. Si antes la estrategia apuntaba a cómo
ganarle a Amazon, hoy el discurso es “cómo ganas EN Amazon”. En vez
de luchar contra el ecosistema podemos apalancarnos en el ecosistema
que ya está construido, sin desmedro de que habrá espacio para algunos
competidores.
- Las empresas brick and mortar tienen más espacio de formar parte del
ecosistema más que de ser ellas el ecosistema en si. Las empresas brick
and mortar pueden abrazar con mayor decisión el irse a un Marketplace
en lugar de competirles. Para una nativa digital eso sería como irse al
competidor.
- Los Marketplace están creciendo y están convirtiéndose en la nueva
forma de comprar. Hoy están migrando de ser Marketplace a convertirse
en verdaderos retailers con la venta de sus propias marcas. Hay una
convergencia hacia el omnicommerce.
- La pregunta es cómo nos diferenciamos. Hasta ahora los Marketplace se
han diferenciado en que ellos tienen el surtido. La competencia se va a
mover al servicio: quién cumple mejor la promesa y quién responde
mejor cuando la rompe.

94
 H. Entrevista a Ismael Sánchez. Gerente de producto PSP Fpay.

1. ¿A qué se debe el éxito que ha tenido Fpay?

Dentro del grupo Falabella tenemos varios negocios y verticales. Está el

negocio de Retail (tiendas por departamento, tiendas de mejoramiento de
hogar con Sodimac, Marketplace con Linio y Falabella.com), Supermercado
con Tottus, Inmobiliario con Open Plaza y Mall Plaza y finalmente el brazo
financiero con Falabella inversiones financieras, donde entran las unidades de
negocio de banco - CMR, Seguros Falabella y Digital payments (Fpay).

Fpay es la solución de pagos y cobros, que tiene dos grandes “sombreros”: los
clientes personas, para quienes el producto más conocido es la “wallet” o
billetera digital y el servicio de cara al comercio y empresas para recibir cobros,
y futuramente otros servicios que se les puedan dar a empresas desde el punto
de vista financiero.

La parte de persona ya tiene más de 2 millones de descargas en Chile

alcanzadas en un año, luego del lanzamiento masivo, que habla del poder
increíble que tiene el grupo Falabella para llegar a personas. Se lanzó en
octubre la campaña para Perú, y esperamos seguir expandiendo los servicios
a otros países de la región. Este éxito se apalanca específicamente en la marca
Falabella (especialmente de tiendas por departamentos y supermercados en
sus diferentes formatos), que cuenta con más de 10 millones de clientes en
general, lo que nos permite tener una llegada muy relevante con personas.
Combinado con la experiencia que tenemos en el mundo financiero gracias a
la tarjeta CMR y débito banco Falabella, te da un know how de cómo llegar a
estas personas. Esta combinada nos ha permitido alcanzar este éxito en tan
poco tiempo.

2. ¿De qué forma se aborda la experiencia de clientes con los

productos de Fpay?

El rol principal y el primer motivo para lanzar Fpay es empezar a entender las
necesidades que tienen los clientes (donde hay mucha más digitalización,
donde se busca la inmediatez, etc.), y desde ahí lanzar la billetera digital que
permite consolidar todos tus medios de pago de diferentes instituciones
financieras, es decir, llevar una billetera física a lo digital muy centrado en el
mobile que te entregue la misma experiencia que te daría una billetera física.
Así Fpay te permite enrolar todas tus tarjetas en la app (tanto de crédito como
de débito) emulando una billetera física. Futuramente se habilitará la opción
de tener saldo, similar a tener efectivo en la billetera, y así podemos empezar
a soñar funcionalidades para la app. Todo se centra en la necesidad de los
clientes de más digitalización, de tener todo centrado en el celular potenciado
fuertemente por la pandemia, buscando que la experiencia en el punto de
venta tenga el menor contacto posible y sea lo menos friccionado posible. De
esta forma no tocas nada más que tu celular.
95
 2.1 Esto es para la compra en tienda, pero ¿la aplicación también
puede ser usada para compras online?

Correcto, puedes usarla en Falabella y en las páginas web de muchos otros

comercios y restaurantes. Si estás desde un computador el comercio te
entrega un código QR igual como en las compras presenciales, y si compras
desde el teléfono puedes pagar utilizando un botón. La experiencia en ambas
es muy parecida.

3. ¿Cuál ha sido el rol de la tecnología en el desarrollo de Fpay?

La tecnología es clave y fundamental. Una cosa es entender las necesidades

de los clientes pero la magia y lo difícil está en cómo lo ejecutas en base a
tecnología de punta, donde el producto digital que acabes construyendo
cumpla con las expectativas que se marcan en el inicio. Rol clave, creo que
Falabella Financiero ya se dio cuenta de lo relevante de la tecnología para
buscar ventajas competitivas en cualquier mercado. La Digital Factory127 de
Falabella nace con el rol de mejorar todos los productos y desarrollos digitales
en cuanto a calidad y tiempos de entregables, y creo que eso nos ha permitido
lograr los números que hoy estamos logrando.

3.1 ¿Y el análisis de datos?

El análisis de datos es fundamental. Sigo pensando que hay mucho trabajo

que hacer (en cualquier empresa), porque una cosa es tener todos los datos
pero para ir del dato al insight hay que trabajarlo, pero si que nos ha permitido
segmentar clientes y campañas, hacer más “apuestas de francotirador” y
disminuir la inversión, vas a la data y con eso segmentas, entiendes quién es
el cliente, lo divides y clusterizas, y en base a eso comunicas algo que generará
mayor interés en el receptor de esa data. Así que el análisis de dato es una
pieza clave, y creo que todavía podríamos seguir explotándola más. Siempre
digo que a la data se le puede siempre dar una vuelta más y utilizar un poco
más y mejor. Creo que el día en que sintamos que estamos conformes y que
la estamos explotando bien, ese día tendremos un problema, siempre hay que
darle otra vuelta y una nueva mirada desde otro prisma.

4. ¿Cómo se ve la competencia con Mercado Pago?

Hay que entender que mercado pago viene con un historial seguramente
amplio de otro país, con realidades particulares de otros países y con
soluciones que están muy buenas y que llevan tiempo desarrollando, pero que
creo que como Fpay podemos permitir más opciones a los clientes para cumplir
estas necesidades que identificamos. Al final yo siempre explico que este
mundo de las billeteras digitales es como el mundo de Uber, que necesita
muchos conductores y muchos pasajeros, donde van a ganar o van a sobrevivir

127
Laboratorio digital de Falabella Financiero iniciado en 2017.

96
el que tenga bien esta economía de red. Creo que como Fpay tenemos muchos
conductores (los comercios) y mucha experiencia en esa parte, y luego toda
la experiencia a nivel de personas, apalancando en lo que teníamos con CMR
o las ya más de 2 millones de descargas que ha tenido la billetera, entonces
creo que acá lo importante es tener esta economía de red y no olvidar ninguna
de las dos patitas. Creo que el player que mejor sepa combinar esta economía
de red va a ser el que se imponga o sobreviva, no creo que sólo quede un
player pero si serán pocos. Pensemos que en la economía digital tienden a
quedar 2-3 players de cada cosa.

5. ¿Cómo inciden estos medios de pago (billetera digital) en el

negocio de Falabella Retail?

Creo que incide en una digitalización que te acerca a un público distinto,

seguramente más joven, más digital, que valora ciertas cosas, y creo que eso
amplía la oferta del retail y la propuesta de valor que le da a más targets de
clientes; ayuda también a mejorar la experiencia. Por ejemplo en la parte e-
commerce, algo que se valora mucho son los distintos esfuerzos que deben
hacer las páginas web, primero debes lograr que entre a tu tienda online, luego
que navegue y seleccione un producto a comprar, después que selecciones un
envío y luego que pague, es decir, todo el funnel de conversión es muy
relevante. Como experiencia de pago lo que queremos es mejorar lo máximo
posible ese ratio donde la gente que ya ha hecho todo el proceso y sólo le
queda el pago, acabe pagando, y que el comercio no pierda ventas por
experiencias quizás no tan buenas. Se sabe que en Chile históricamente había
un player que es muy seguro y tiene ratios de fraude muy buenos pero con
ratios de conversión un poco bajos, porque tienes que realizar una serie de
pasos que hacen que el comprador muchas veces abandone el proceso.
Entonces si un retail ha hecho todos los esfuerzos por llegar hasta el momento
del pago y en ese proceso le ponemos trabas, entonces obviamente eso hace
que pierda ventas. Lo que queremos hacer es lograr que sea lo más
“desfriccionado” posible manteniendo los mismos estándares de seguridad que
tienen otros players.

5.1 ¿Cómo se logra esa seguridad?

Con tecnología de punta en varias capas. Lo primero son motores de fraude

que utilizan inteligencia artificial y data (de aquí la importancia y el poder de
la data) que nos permiten hacer análisis del riesgo de cada una de las
transacciones que se están haciendo, y como tengo datos de los compradores
puedo saber quién es, desde dónde está comprando, si ha hecho una compra
recientemente en ese lugar, etc., y eso mejora nuestros estándares de
seguridad y, mediante mucha inteligencia y reglas, definir qué tanto friccionar
la compra en base al nivel de riesgo. Y en el caso contrario lo mismo, podemos
agregar más capas de seguridad con el fin de evitarle a los comercios que se
cometan fraudes y eliminar ese dolor. A nivel de billetera hay muchos otros

97
factores que dan seguridad. Por ejemplo el “tokenizar” tarjetas, que significa
guardar la tarjeta sin el número que ves en el plástico, sino que en un token,
que son números dumies que no dicen nada donde se guarda una llave en una
bóveda. Para poder hackear el sistema tendrías que tener el número aleatorio
de la tarjeta y conseguirte la llave y los códigos que van por detrás para hacer
el cruce de información, es algo muy difícil. Y luego el celular, que típicamente
tiene clave de desbloqueo (todos deberían tener), luego la clave para entrar
en la app y la clave para hacer la transacción, que son controles que se ponen
que creo que hacen que la seguridad comparada con otros medios de pago
más tradicionales nos permite ser mucho más seguros. Entonces tenemos tres
bloques de seguridad: el motor, la tokenización de tarjetas y los controles de
Face ID, huellas, patrones y claves del teléfono que hacen muy complejo el
hackeo de una aplicación.

6. ¿Crees que Falabella de alguna forma está avanzando en la

construcción de un ecosistema?

Totalmente, y creo que nuestro éxito reside en el ecosistema, y creo que es

una ventaja fuerte que tenemos como grupo porque tenemos una
diversificación de negocios importante, todo el tema de Marketplace, que eso
te genera músculos en logística, tenemos un programa de loyalty en CMR
puntos que es muy potente, entonces se genera un círculo virtuoso que ayuda
mucho a potenciar mutuamente los negocios, y que un cliente o incluso otro
comercio pueda acceder a los beneficios de ese ecosistema creo que es una
ventaja muy relevante.

I. Entrevista a Gabriela Álvarez. Managing Director en Accenture

Interactive Chile.

1. ¿Qué cambios ha experimentado el consumidor en el contexto de

la Cuarta Revolución Industrial?

El consumidor viene en una tendencia de cambio que empezó mucho antes de

la pandemia, que tiene que ver con el entrecruzamiento de varios factores,
donde algunos se arrastran desde hace varios años atrás, como por ejemplo:

- Mayor acceso a la información tanto a nivel local como internacional. El

hecho de que puedas comparar ya no con el comercio de al lado sino con
la tienda IKEA que está en Paris; que puedas ver la relevancia que
tomaron marketplaces como Amazon, en su momento Ebay, que
empezaron a abrir la oferta a otros productos, etc. Esa cantidad de
información hizo que el consumidor empezara a tener otro nivel de
exigencia.
- A su vez, empezaron a llegar localmente otros tipos de servicios
pensados desde otra dinámica. Los ejemplos cliché: Netflix, Uber,
servicios en donde yo siento que me conocen muy bien, rápidamente me
entregan lo que necesito cuando lo necesito sin tener que esperar, todo
98
 eso hizo que el consumidor empezara a comparar todas sus experiencias
de compra y de servicio no necesariamente con la competencia directa o
el comercio cercano, sino con otro tipo de experiencias de uso y de
consumo que estaba teniendo en su vida.

2. Desde la estrategia, ¿cómo la industria del retail puede abordar

los desafíos que esto representa para la industria?

Lo primero es reconocer, y los retailers que han sido exitosos fueron los que
primero reconocieron esas tendencias de cambios, ese consumidor mucho más
empoderado, mucho más informado, con otro nivel de exigencia y que además
está cruzado por temas de contexto local: políticas, contexto social y
económico, donde también hay otros factores de empoderamiento, de
exigencia con respecto a la transparencia, los casos de colusión, la previa del
estallido, el estallido en sí; que movilizan al consumidor en relación con las
marcas. A todo esto le sumamos que las restricciones físicas dispararon
tendencias que ya estaban: empezar a usar canales digitales, querer más
comodidad a la hora de cuándo comprar, cómo, por qué canal; se dispararon
al infinito porque esta era la única forma de comprar, y si bien hay experiencias
que uno quiere seguir teniendo físicamente en la medida que se levantan las
restricciones, algo que vemos es que nunca se va a volver a los niveles de mix
que había entre el mundo físico y el digital en los tiempos pre pandemia, e
incluso la expectativa ahora es diferente, cuando tomo el riesgo de ir a una
tienda, lo mínimo que espero es otro nivel de atención y otro tipo de
experiencia, entonces no sólo se disparó lo digital, sino que también cambió la
expectativa que tengo respecto a la experiencia física. También se dieron cosas
que se profundizaron durante la pandemia, este consumidor más empoderado
e informado también empezó a valorar más radicalmente otros temas: la
transparencia, la preocupación por la salud, sentir que genuinamente hay un
proveedor que está preocupado por ciertos valores que conversan con mis
valores, la sustentabilidad, que se vio de forma muy marcada, etc. Ahora, no
necesariamente esto significa que los consumidores están dispuestos a pagar
más caro, obviamente dependiendo de las categorías de productos y del tipo
de consumidor, hay consumidores dispuestos a un cierto trade entre valorizar
más ciertos atributos, pero el peor error que podrían cometer las marcas y los
retailers es pensar que pueden aumentar los precios, porque parte de esa
sustentabilidad que buscan estos clientes tiene que ver con la sustentabilidad
financiera también. Esto es algo que se da muy particularmente en Chile, todo
esto del endeudamiento permanente, consumir para luego estar súper
apretado y no tener una situación financiera sana también es parte de lo que
el consumidor empezó a valorar diferente. La compra local, el apoyo a
emprendimientos, fueron todos valores que se dispararon mucho durante la
pandemia. En la medida de que esto vuelva a acomodarse, hay que ver cuánto
de esto queda muy marcado y cuanto no, por lo menos en todos los estudios
que hacemos nosotros no podemos decir que haya algo que tajantemente
quedará de cierta forma, está continuamente evolucionando y nuevamente,
99
en Chile además está muy marcado por el proceso político social que le pone
un condimento extra. Todavía no se ve una dirección clara respecto a esto. Lo
crítico que tiene que hacer cualquier marca sea retailer de cualquier categoría
es estar muy atento a sus propios consumidores, ponerse en el lugar del
cliente y entender qué le está pasando, qué factores lo pueden estar
afectando, cómo mi producto le resuelve o no la vida, cómo hago que le cubra
más allá de la necesidad básica para generar una relación mucho más profunda
con ese cliente.

3. Hablamos de los cambios en las expectativas de los clientes no

sólo en cuanto a lo digital sino también en relación a lo físico,
¿cuál crees que será el cruce entre las tiendas físicas y el espacio
digital que irán creando los retailers? ¿Cuál será el rol de la tienda
física para los clientes bajo el contexto digital?

Hay realidades muy distintas dependiendo de la categoría, de la ubicación

geográfica, etc., por lo que creo que meter todo dentro de la misma bolsa
atenta contra lo que proponemos de avanzar hacia la personalización y
entender cada circunstancia. En general lo que vemos es que las tiendas físicas
van a ir tomando un rol mucho más relacionado con la experiencia, con
experimentar el producto, con la comodidad y la conveniencia de retirar un
producto, generar espacios en donde las tiendas físicas vayan más allá del
producto que venden (similar a lo que Santander ha intentado hacer con los
Work Cafés), y luego empezar a experimentar espacios donde se puedan
combinar tecnologías como realidad virtual, realidad aumentada, empezar a
combinar esto de que la tienda física no necesariamente tiene que estar en la
empresa (por ejemplo, mi casa se puede convertir en una tienda física y
experimentar los productos físicos en mi ambiente) y la tienda física podría
servir como un espacio para imaginar otras cosas o tener otros tipos de
experiencias y no necesariamente para consumir en tienda. Todos esos cruces
se relacionan además con llenar otras necesidades, por ejemplo, que la tienda
sea un espacio de esparcimiento, entretenimiento, capacitación, explorar
nuevas posibilidades, entonces de esa forma hay que empezar a re imaginar
esa combinación de un mundo que ya nunca va a ser 100% físico o 100%
digital. Esto nos va a cambiar de una forma mucho más radical de lo que
esperamos pero al mismo tiempo de manera mucho más sutil. Es como lo que
pasó con el celular, muchas de estas tecnologías nos van a cambiar la vida de
formas muy sutiles pero en forma mucho más profunda.

4. ¿De qué forma crees que ha cambiado la cadena de valor del retail
y cómo generará valor para los clientes a futuro?

Primero es la personalización, entender dónde está cada uno de mis clientes.

En la medida en que yo como retailer pueda combinar el uso de estas nuevas
tecnologías con la información potente que tengo de mis clientes (lo que
compran, cómo compran, las vueltas que dan por la tienda física o virtual antes

100
de comprar, lo que miran, etc.) para personalizar y llegar en el momento justo
con el producto justo, claramente voy a estar agregando un valor al resolver
una necesidad en el momento preciso. También hay todo un trabajo con lo
que le tiene que llegar al cliente, la edición en un mundo donde tengo tanta
información y tantas opciones es importante, el hecho de que me ayuden a
elegir el mejor producto para mi en base a mis características, que me ayuden
a tomar mi mejor decisión y que el cliente sienta realmente que le ayudan (sin
sacrificar ganancias para el retail) y que le resuelven problemas más allá de la
compra inmediata, ahí es donde va a estar uno de los agregados de valor
fundamentales.

5. A tu juicio ¿qué áreas del negocio será necesario desarrollar para

competir en un ambiente digital?

Creo que la más importante es el conocimiento del cliente, es decir, tener la

capacidad realmente de capturar la data, analizarla y convertir ese análisis en
algo accionable con lo que puedo tomar decisiones, para lo cual todo lo que
tiene que ver con tecnología, data analytics, data science, entendimiento de
tendencias, creatividad, va a ser muy clave.

6. Se ha hablado bastante de la importancia de tener experiencias

de cliente “sin costura”, ¿qué iniciativas estratégicas crees que
permitirán alcanzar ese objetivo?

Es primero importante entender qué significa el “sin costuras”, saber qué

implica para el negocio, para los clientes y proveedores, y saber qué significa
para cada cliente particular y entender cuándo lo necesito y cuándo no. Esto
es muy importante porque me permite dedicar los esfuerzos en donde los
necesito realmente. Podríamos diseñar una solución que a nuestro juicio es sin
costuras pero que realmente no agrega ningún valor para mi cliente. Por eso
martillamos tanto con esto de entender realmente qué es lo que le está
pasando a mi cliente, qué es lo que valora, por dónde van sus necesidades,
por dónde me puedo adelantar. A veces los retailers ponen muchos esfuerzos
en iniciativas y soluciones que después no tienen el repago esperado porque
el cliente realmente no termina valorando esa innovación porque no resuelve
la necesidad profunda que tenía.

7. Se ha hablado de que el retail será primero omnicanal y luego

ecosistema digital ¿te hace sentido que así sea?

Hace sentido en el concepto, pero habrá que llevarlo a la realidad para ver de
lo que estamos hablando. De omnicanalidad venimos hablando por años en la
industria, es más, partimos hablando de multicanalidad (que en algunos casos
se transformaba en “muchi-canalidad”) y muchos retailers se han enfocado en
tener experiencias homogéneas en todos los canales cuando no
necesariamente el cliente quiere tener la misma experiencia en todos los
canales, porque está buscando resolver situaciones distintas en distintos
101
canales, porque cada canal tiene sus atributos de conveniencia diferentes.
Entonces la onmicanalidad y en el futuro este ecosistema digital, el éxito en
lograrlo tiene que ver con entender qué estoy resolviendo en cada punto de
contacto a través de cada canal, qué es lo que necesita o espera el cliente que
le resuelva en cada uno. Además, hacerlo de una forma sustentable para el
negocio. Las nuevas tecnologías cada vez nos permiten avanzar a un costo
eficiente en entregar esas distintas experiencias por distintos canales, pero
hay que entender las combinaciones para sacar le mejor provecho en función
de la audiencia que tengo al otro lado. Lo mismo pasa cuando esa audiencia
es más nativa digital o de mayor rango etario con un manejo distinto de la
tecnología. Todos esos factores deben ser considerados cuando quiero diseñar
una buena experiencia omnicanal y combinar las distintas posibilidades con el
objetivo de que sea posible lograr lo que quiero para ese punto de contacto de
manera fácil, ya sea una venta o una atención de servicio. Lo fundamental es
entender quiénes son tus clientes, en qué rango se encuentran, y clasificarlos
por múltiples variables, no sólo por edad (por ejemplo) a fin de poder diseñar
experiencias para cada uno de esos perfiles.

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