Este documento es una copia autorizada del curso PDD-1-2019 - Managing People in Organizations impartido por el profesor Chinchilla,

Nuria en IESE B.S.

DPO-433
Julio de 2018

Tessile Milano, SpA (B)

M.ª Nuria Chinchilla
Álvaro San Martín

En vista de que no iba a poder dormir, Andrea decidió aprovechar el tiempo para tratar de
analizar la situación del modo más objetivo posible.
En primer lugar, pensó que debía evitar cualquier tentación de dejarse dominar por las
emociones y, para ello, lo mejor era meterse en la cabeza de Giovanni, el presidente, y tratar de
entender la visión del padre más que la del empresario, pues solo desde ese punto de vista se
podía justificar un comportamiento tan agresivo y un trato tan poco considerado hacia uno de
sus delfines. De modo que comparó la situación de Giovanni, como padre de Alessandro, con
la suya propia como padre de Darío, y advirtió de inmediato las similitudes: de repente, el
presidente, un hombre que había forjado su fortuna a base de intuición y fuerza de voluntad,
creía estar confirmando que su hijo «era un inútil». El heredero, el hombre en quien algún día
pensó que podía recaer el futuro de la compañía, se le mostraba como un ser incapaz de sacar
adelante un simple departamento de ventas. ¿Cómo no iba a sentirse frustrado? ¿En qué se
había equivocado al educarlo? Andrea pensó en sí mismo, en su propio grado de frustración el
día que su hijo Darío le había comunicado que prefería dejar los estudios y ponerse a trabajar.
Si entonces hubiera podido descargar su agresividad sobre algún presunto culpable, ¿acaso no
lo habría hecho? Además, Giovanni era un hombre que se dejaba llevar por las emociones del
momento, y eso era algo que Andrea sabía desde hacía muchos años.
Ya más tranquilo, tras haber establecido ese paralelismo que le ayudaba a comprender al
presidente, analizó sus responsabilidades objetivas en la mala gestión del área de Ventas
Nacionales. Un simple repaso a las evidentes diferencias de formación y capacitación
profesional entre su área mimada ‒Exportación‒ y el área difícil ‒Nacionales‒ daba pistas
sobre la situación real a la que Alessandro se enfrentaba. Por otro lado, si alguien como
Luciano, con sus casi treinta años de experiencia sobre el terreno, había fracasado de manera
tan manifiesta, era evidente que para Alessandro no sería más fácil. Además, él (Andrea) no
había viajado con Alessandro ni una sola vez, no lo había «formado» como había hecho con su
hermano Massimo,

Caso preparado por los profesores M.ª Nuria Chinchilla y Álvaro San Martín. Julio de 2018.
Este caso está basado en el caso «Tessuti Dalmine, SpA (B)» de la profesora M.ª Nuria Chinchilla.
Los casos del IESE están diseñados para fomentar el debate en clase y no para ilustrar la gestión adecuada o inadecuada de
una situación determinada.

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Última edición: 15/6/18

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Este documento es una copia autorizada del curso PDD-1-2019 - Managing People in Organizations impartido por el profesor Chinchilla, Nuria en IESE B.S.

el cual había tenido la suerte de desarrollar un nuevo departamento, con las ventajas que ello
suponía en cuanto a selección de personal y crecimiento profesional sin presiones excesivas.
Andrea se miró al espejo y se preguntó si su comportamiento tan distante con el hijo mayor del
presidente no obedecía al mismo miedo que este despertaba en otras personas de la compañía y
si, en realidad, el hecho de haberlo «tirado a la piscina» no respondía en cierto modo a sus
ganas de vengarse por haber tenido que aceptarle como jefe de Ventas por imposición más que
por decisión propia. Y se preguntó si, como profesional, tenía derecho a hacer eso.
Entonces, se planteó cuál sería en realidad su plan de acción si él mismo estuviera al frente del
área de Ventas Nacionales. Estableció los criterios sobre los que se pondría a trabajar, imaginó
varios posibles escenarios, analizó al personal ‒que conocía desde muchos años atrás‒ y se dio
cuenta de que tenía un plan. Entonces, ¿por qué no hacer que Alessandro razonara de modo
parecido, llevarle a su terreno, enseñarle a diseñar su propio esquema y buscar las soluciones?
En definitiva, mostrarle el camino, tal como había hecho anteriormente con Massimo, Mario y
los demás miembros de su equipo.
Andrea se fue a la cama con la decisión tomada. El viernes por la mañana llamó al cazatalentos
y le anunció que no aceptaría la propuesta de Leicester Laces. Su lugar estaba en la empresa
que había ayudado a construir. A mediodía recibió una llamada de Alberto, quien le felicitó por
haber sabido mantener la calma en un momento tan difícil como fue el de la reunión.
Por la tarde, se reunió con Alessandro a las tres y juntos analizaron la situación y esbozaron
soluciones hasta las nueve de la noche. Al terminar la reunión, mientras salían por la puerta de
la fábrica, Alessandro le dijo: «Necesitaba esto. No sabía por dónde empezar, pero creo que he
visto la luz al final del túnel».
El lunes por la mañana, Giovanni convocó nuevamente a Andrea a su despacho, esta vez solos:
Giovanni: «Te he llamado para pedirte disculpas. Creo que el otro día fui injusto
contigo,
pero tienes que comprender que se trata de mi hijo».
Andrea: «Yo también tengo hijos y sé lo que se siente. ¿Ha hablado usted con él?».
Giovanni: «No. No lo he visto en todo el fin de semana».
Andrea: «Bien, pues el viernes por la tarde nos reunimos para estudiar sus problemas y
establecimos lo que ‒estoy seguro‒ es un buen plan de acción que dará resultados
inmediatos. De modo que lo importante ahora es ponerse a trabajar. Le agradezco
mucho que me haya llamado usted esta mañana. Creía haber perdido toda su
confianza».
Giovanni: «¿Qué dices? No sé qué sería de esta empresa sin personas como tú».
Andrea pensó que el presidente seguía siendo fiel a su manera de ser: emotivo, intuitivo y
enérgico. Nada lo haría cambiar.

2 IESE Business School-University of Navarra

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