Criterio para la estrategia eficaz

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El principal elemento para considerar a la hora de plantear una estrategia es el resultado que
arrojó nuestro análisis en función de las competencias internas de la empresa y las condiciones
externas del entorno en el cual está inserta. Hemos desarrollado ya, la instancia de análisis del plan
estratégico, en donde se abordaron herramientas como el análisis PESTEL para el macro entorno,
el análisis de las 5 fuerzas de Porter para el análisis de la industria, y otras como el ciclo de vida de
la industria, mapa de grupos estratégicos, etcétera. De acuerdo con los autores de nuestra
bibliografía básica, esos serían los análisis del entorno externo a la organización que haría falta
realizar para identificar oportunidades y amenazas del entorno. Cabe destacar que hay diferentes
autores que pueden abordar otras herramientas útiles para tales fines.
A continuación, correspondería realizar el análisis interno de la compañía, en donde se identifican
aquellas actividades que agregan valor y otras en las cuales se podrían mejorar las condiciones y
particularidades internas. A esta herramienta de análisis, Porter la llamó cadena de valor y la
dividió en actividades primarias y de apoyo. Aquí obtenemos como resultado las fortalezas y
debilidades internas y con ello podríamos construir como cierre de nuestro análisis el diagnóstico
con el FODA, el cual nos daría las bases para poder realizar la formulación estratégica de la
empresa.
Para conocer ciertamente las oportunidades y amenazas a las cuales se enfrentaría la empresa, se
debería realizar el análisis del macroentorno (PESTEL), el cual es para un momento determinado y
con proyección a futuro, y luego analizar las 5 fuerzas de Porter, que también es un análisis que
permite conocer la rivalidad competitiva de una industria en un momento determinado. En este
caso del análisis del microentorno, podemos mencionar que una amenaza es la alta rivalidad en la
industria, la dificultad para fidelizar clientes, el crecimiento lento de la demanda, etcétera. Las
oportunidades que surgen del análisis de las fuerzas competitivas son, por ejemplo, las altas
barreras de ingreso, ya que eso inhibe la posibilidad de que nuevos competidores ingresen, o por
lo menos lo dificulta, ya que deberían saltar las barreras de ingreso como alto capital,
conocimiento de la industria o know how, etcétera.

Estrategia deliberada y estrategia emergente

El desarrollo de las estrategias surge de un proceso más integral, producto de lo siguiente:
Estrategias deliberadas: son las estrategias que están planeadas, pensadas, formalizadas y
conscientemente definidas, aunque hay muchas de estas estrategias que no se implementan
debido a cambios imprevistos en el contexto.
Estrategias emergentes: son las que surgen en el accionar. Son las respuestas no planeadas que
surgen para hacer frente a los cambios del entorno. No son producto de mecanismos de
planeación dictados por la alta dirección. Los críticos de la planeación formal sostienen que en el
mundo actual predomina la incertidumbre y la complejidad, por lo tanto, los hechos improbables
pueden tener un efecto muy significativo en la estrategia.
Tal como se ve en la siguiente figura, la integración de ambas estrategias en la búsqueda del
objetivo deseado es lo que determina la estrategia lograda.

Estrategia delibera y estrategia emergente:

 Esta figura refleja el comportamiento natural que surge de la implementación de una estrategia

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planeada o deliberada. La estrategia es un concepto que involucra el futuro y, hasta tanto este no
suceda, no se puede definir si lo planeado requiere o no de ajustes. Si bien es cierto que esta es
una realidad, también es cierto que en el dinamismo y complejidad de los mercados de hoy es
impensado que una organización pueda competir exitosamente si carece de una estrategia y un
plan claro y definido.
Las estrategias formales poseen cuatro aspectos fundamentales que deben considerarse:
Poseen pocos elementos claves
➢ Toda estrategia formal posee tres elementos claves que definen su propósito y los límites
para alcanzarlos. Los tres elementos distintivos son:

• Las metas: objetivos que deben alcanzarse.

• Las políticas: los lineamientos generales que guiarán la acción. Las políticas son los límites del plan.

• Los planes: las principales secuencias de acción que permitirán alcanzar los objetivos dentro de los
lineamientos definidos.

➢ Se desarrollan sobre pocos conceptos clave

Para desarrollarlas, debe haber pocos conceptos clave que guiarán los impulsos y acciones que se
realicen. Las estrategias se desarrollan sobre pocos conceptos clave e impulsos. Esto es lo que
permite a la organización enfocarse y alinear esfuerzos para ganar cohesión interna, equilibrio y
claridad estratégica. Definir cuáles son los factores clave del éxito estratégico y que estos estén
concentrados en pocos aspectos permite aprovechar y alinear los impulsos y esfuerzos de la
organización.

➢ Contienen aspectos desconocidos e impredecibles

La estrategia contiene aspectos desconocidos e impredecibles. Cuando definimos una estrategia,
se lo hace sobre la base del análisis en un presente (aquí y ahora) para establecer y lograr una
posición única y valiosa deseada en el futuro, futuro que ha sido estimado, interpretado y
evaluado por el estratega sin la posibilidad de poder establecer que sus predicciones sean exactas.
La estrategia debe definir una posición única que sea tan sólida que la organización pueda lograr
sus metas a pesar de lo imprevisible.

➢ Poseen diferentes niveles dentro de la organización

Las estrategias poseen diferentes niveles dentro de la organización. La estrategia central de la
organización se desagrega en múltiples estrategias, funcionales y operativas, que le dan forma y
permiten que se desarrolle la estrategia.

Desafíos de la estrategia:
Definir la estrategia y asumir el desafío que implica su implementación generará grandes

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beneficios para la organización, como, por ejemplo:
. Posición valiosa en el mercado;
. Integra a toda la organización;
. Involucra a todos los niveles de la empresa;
. afecta la rivalidad del mercado y su funcionamiento.

La formulación de la estrategia implica el inicio de la definición del plan estratégico. Ahora bien, no
se podrá saber si este plan fue exitoso o no hasta tanto se lo implemente y, en su implementación,
son tantos los factores que inciden que pretender establecer una regla exitosa para definir
estrategias es impensable. Sin embargo, sí se pueden definir algunos criterios o factores que, de
contemplarlos en el momento de la formulación estratégica, reducirán la probabilidad de desvío y
aumentarán la probabilidad de éxito final, a estos los resumimos en:

Objetivos claros –La organización en su totalidad debe comprender qué quiere lograrse y de qué
modo. Esto no supone escribir y repetir la estrategia en todos los niveles, sino que el desafío es
lograr trasladarla a los objetivos y metas operacionales y tácticas que la contengan.

Iniciativa –Siempre es preferible anticiparse que reaccionar a las situaciones. Esto posibilita a la
empresa una capacidad de negociación y posición en el mercado.

Concentración –Consiste en hacer foco y tomar como prioridad en el plan las variables de
distinción de la estrategia establecida. Cuando definimos nuestra estrategia, también definimos
qué cosas no haremos o desarrollaremos en el mercado.

Flexibilidad –Los cambios son permanentes y la estrategia debe contemplar la posibilidad de

fluctuar (sin perder su foco) para dar respuesta a las necesidades o modificaciones del mercado.

Liderazgo coordinado y comprometido –La estrategia se define en la dirección, pero se

implementa y trasciende en la organización (en todos sus niveles). Es por ello que el líder y el
estratega se convierten en un punto clave en el proceso. Serán el líder y el estratega los que
logren enseñar y alinear los equipos a la estrategia y sus valores.

Sorpresa–Siempre que nuestra acción sea inesperada, disminuimos la capacidad de respuesta de

la competencia.

Seguridad –La estrategia debe contemplar en su formulación la capacidad de respuesta de la

empresa y de reacción de la competencia.

Como se mencionó antes, estos son algunos de los conceptos o factores que permiten dar forma a
la estrategia y formalizarla, pero solo se verá el éxito o fracaso en el futuro. Es decir que no se
debe perder de vista que solo se verá el éxito o fracaso de la estrategia en el futuro, cuando se
implemente.
Tipos de estrategia. Estrategias corporativas

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Nos referimos a corporaciones cuando estamos frente a empresas que poseen más de un negocio,
se puede decir que hay tres grandes grupos de estrategias, determinados por el nivel
organizacional en el que se definen, tal como se puede ver en la siguiente figura:

Estrategia corporativa: En las estrategias corporativas, el objetivo es definir y gestionar el

conjunto de negocios que desarrolla el grupo empresario con el fin de sostener y potenciar la
ventaja competitiva de sus negocios. Es decir, establecer qué hará el grupo con todos sus
negocios, en qué industrias estará, si tendrán o no relación, cuál financiará a cuál, etcétera.
Estrategia de negocio: En las estrategias de negocios, el propósito es definir la situación
estratégica de la empresa, su visión/misión, posición, su plan estratégico y la ventaja competitiva.
Estrategia funcional: Las estrategias funcionales son las estrategias particulares que diseñará cada
área funcional para alcanzar la estrategia de negocio. En este sentido, implica ingresar en detalle a
cada una de las áreas (marketing, recursos humanos, finanzas, producción) y sus desafíos. Las
estrategias funcionales siguen a la estrategia de negocios y sus planes deben ajustarse y diseñarse
para alcanzar el plan estratégico.
Decisiones centrales que asume una corporación:
. definir en qué industrias estará
. establecer cuáles serán las actividades que realizará y cuáles no, con el fin de agregar valor a la
cadena
. determinar el conjunto de negocios que desarrollará para consolidar la posición de la
corporación.
En función de estas decisiones, es que surgen las siguientes estrategias corporativas:

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-la integración, donde los negocios están vinculados con la industria central de la corporación;
-la diversificación, donde la corporación ingresa a otras industrias que no están vinculadas a la
industria central;
-el outsourcing, donde la corporación decide enfocarse en actividades críticas de su cadena y
delegar en terceros aquellas que no son críticas y otros especialistas podrían hacerlas mejor.

integración horizontal: posibilita la permanencia en una sola industria, lo que le permite a la

corporación mayor conocimiento de esta y mejorar su posición competitiva y los costos del
negocio.
➢ Adquisición: compra de una compañía competidora.
➢ Fusión: acuerdo de unificación entre dos, o más, compañías para crear una nueva y así
competir mejor.
destacan como principales beneficios de la integración horizontal:
✓ reducción de los costos;
✓ aumento de la diferenciación del producto;
✓ mejora de la ventaja competitiva;
✓ disminución de la rivalidad competitiva;
✓ mayor poder de negociación frente a proveedores y clientes.
Sin embargo, las estrategias de integración horizontal pueden presentar serios problemas en su
implementación debido a problemas de choques culturales, que pueden darse por culturas muy
diferentes, la rotación del nivel directivo y por suponer que estos factores serán de menor
importancia en la integración.
integración vertical: consiste en incorporar o desarrollar negocios vinculados con la generación o
distribución de los satisfactores centrales del negocio. Es decir, una corporación decide desarrollar
nuevos negocios que luego serán los proveedores de sus propios insumos o quienes distribuyan
sus satisfactores. Esto hace que la corporación ingrese a otras industrias.
Cuando la compañía desarrolla nuevos negocios vinculados con la generación de insumos de sus
productos, es una integración vertical hacia atrás. Cuando la decisión es incorporar o desarrollar
nuevos negocios relacionados con los canales de distribución del satisfactor central, se denomina
integración vertical hacia adelante.
Las principales ventajas de este tipo de estrategia son: crear barreras en el ingreso, invertir en
recursos especializados, proteger la calidad del producto y mejorar la eficiencia en la cadena de
valor. Sin embargo, no dejan de remarcar el especial cuidado que se debe tener en no perder la
flexibilidad, la concentración en la actividad central ni la agilidad en los procesos.
la diversificación: plantea el desarrollo de la corporación con el ingreso a industrias diferentes a la
industria central con el propósito de incrementar la rentabilidad y el desempeño al reducir costos,
mejorar la rivalidad competitiva y mejorar la diferenciación.
La diversificación puede ser de dos tipos:

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en común a la industria central. Un claro ejemplo de este tipo de estrategia es Walt Disney, que
desarrolla múltiples negocios en diferentes industrias, pero todos vinculados en un punto central,
una experiencia mágica.
NO RELACIONADA: La corporación decide desarrollar negocios que están en diferentes industrias,
pero no poseen vínculo o relación entre ellos. Un ejemplo de ello es Unilever, el que desarrolla
negocios en diversas industrias sin relación entre ellos.
Hay tres maneras de poder ingresar a nuevas industrias.
. Iniciativas internas de nuevos negocios: Decisión de la compañía de crear una nueva unidad de
negocio o un nuevo negocio en otra industria, utilizando las capacidades y recursos propios.
. Adquisiciones: La corporación decide desarrollar su cartera de negocios mediante la compra de
una compañía ya existente en el mercado.
. Join Venture: decisión de la corporación de desarrollar un nuevo negocio, mediante la asociación
con otra compañía, con el fin de unir capacidades y complementar sus habilidades para desarrollar
el nuevo negocio.
Outsourcing o tercerización, es la estrategia que consiste en delegar en terceros actividades de la
cadena de valor. Esta delegación debe hacerse con especial cuidado de no delegar actividades
centrales o críticas para la ventaja competitiva. El propósito de esta decisión es concentrarse en
las actividades principales de la cadena de valor de la compañía para delegar a especialistas
aquellas que no lo son y, de este modo, mejorar el desempeño general de la cadena de valor.
Tal como vemos en la siguiente figura, las estrategias corporativas pueden ser de tres tipos.

No hay una estrategia corporativa ideal, sino que esto dependerá de los intereses de los
accionistas, sus objetivos, la mirada que posean sobre los negocios y los negocios en los que
inviertan.
Tipos de estrategia. Estrategias de negocios:

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La base de la estrategia radica en definir un valor que el consumidor lo perciba como único y
valioso en el mercado. Es en función de este valor único y valioso que los consumidores nos eligen
por sobre los satisfactores de la competencia. ¿Por qué se nos elige? ¿Qué poseen los satisfactores
propios (productos o servicios) que no tienen los de la competencia? ¿Es la marca, el diseño, el
sentido de pertenecer a algún grupo social, la diversidad que se tiene, o es el precio de nuestros
productos?
Este valor único para el consumidor puede centrarse en dos grandes beneficios percibidos, un
valor diferencial (diferenciación) o un precio atractivo (costo):
✓ costos;
✓ diferenciación.
Estas dos posiciones son lo que Porter denomina estrategias genéricas. Las estrategias genéricas
son aquellas que definen el negocio y la esencia de la estrategia.
Estrategias genéricas de liderazgo en costos
Aquí el mejor valor percibido por el consumidor es ser la opción de menor precio en el mercado.
En este caso, el consumidor busca como beneficio el menor costo posible. Esto implica para la
empresa el desafío de poder gestionar sus costos de la manera más eficiente posible, alcanzar los
menores costos del promedio de la industria y una ventaja sobre ellos.
La estrategia genérica de costos se centra en la gestión eficiente de estos con el propósito de
generar y sostener una ventaja competitiva en el mercado. Si una empresa elige una estrategia de
liderazgo en costos, elige, por consiguiente, estrategias que hagan lo posible por reducir su
estructura de costos, de manera que pueda fabricar y vender bienes o servicios a un costo menor
que el de sus competidores. Estas estrategias, sin duda, incluyen estrategias funcionales diseñadas
para mejorar su desempeño operativo.

Según Hill, Jones y Schilling (2015), una empresa que adopta el liderazgo en costos tiene dos
ventajas:

✓ será más rentable que sus competidores, debido a que logró reducir su estructura de
costos
✓ logrará una ventaja competitiva, debido a que puede fijar un precio más bajo que sus
competidores al tener una estructura de costos menor.
Las empresas que optan por un liderazgo en costos optan también por una diferenciación en su
producto o servicio de bajo a nulo. En otras palabras, el líder en costos se esfuerza por lograr un
nivel de diferenciación suficiente obtenible a bajo costo. Tampoco pretende segmentar su público
meta, ya que posiciona su producto o servicio para atraer al cliente promedio y evitar los altos
costos de ofrecer productos o servicios adaptados a las necesidades de los diferentes segmentos
de mercado.
 Estrategias genéricas de diferenciación

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Esta estrategia se centra en ofrecer un valor agregado al consumidor. Este valor no es un valor
económico, es un valor percibido que está determinado por algún aspecto o atributo que hace
único a nuestro satisfactor. La diferenciación puede estar basada en calidad, diseño, flexibilidad de
la oferta, desarrollo tecnológico o cualquier otro aspecto que convierta a nuestra oferta en única y
valiosa para nuestros consumidores.
Esta estrategia determina productos selectivos que, por lo general, por el valor percibido que
poseen para sus clientes, tienen precios altos que el consumidor está dispuesto a pagar por ese
valor agregado que valoran.
Parte de la definición de la estrategia genérica es definir también a qué segmento del mercado nos
dirigimos. Tres posibles alternativas son:
✓ Estrategia de estandarización: Es una posición masiva que toma el consumidor promedio de
mercado como objetivo.
✓ Estrategia de segmentación: Se centra en un grupo o grupos de consumidores que poseen
características comunes de consumo.
✓ Estrategia de nicho: Cuando la aplica, la empresa se centra en un grupo específico o limitado
de consumidores.

La estrategia de estandarizaciones es aquella en la cual no se reconocen diferentes segmentos de

mercado, por lo que la capacidad de respuesta al cliente está en su mínima expresión y la ventaja
competitiva se logra mediante precios bajos, no mediante la diferenciación.
En cambio, en la estrategia de segmentación, se reconoce que hay diferentes segmentos de
mercado y la empresa elabora un producto o brinda un servicio orientado hacia la mayoría o a
todos los diferentes segmentos de mercado, dando una respuesta clara a la necesidad del cliente y
obteniendo una ventaja competitiva por medio de la diferenciación.
Una empresa puede optar por orientarse a uno o dos segmentos del mercado. En este caso puede
tener alta capacidad de respuesta a las necesidades del cliente en esos segmentos únicamente, o
puede optar por un producto o servicio básico y barato con un enfoque en liderazgo en costo.
Se plantean cuatro posibles estrategias que combinan estas posibilidades:
➔ Diferenciación amplia: la empresa busca diferenciar su satisfactor.
➔ Enfoque en la diferenciación: la empresa se centra en un nicho de mercado al ofrecer un valor
diferencial para los consumidores.
➔ Enfoque en costos bajos: la empresa se centra en un nicho de mercado al ofrecer los costos más
bajos del mercado.
➔ Diferenciación amplia con costos bajos: el objetivo es bajar los precios lo más posible.

Tal como puede verse en la siguiente figura, las estrategias genéricas de Porter (2009) plantean
diferentes caminos con base en decisiones que la empresa tome en cuanto al mercado: amplio o
selectivo, y en cuanto a cómo se agrega valor al cliente: a través de atributos diferenciadores para
el cliente o por el costo y precio bajo:
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Cada una de estas posiciones genera requerimientos y esfuerzos organizacionales diferentes. Si el
objetivo es la diferenciación, nuestros esfuerzos estarán centrados en aquel valor que perciben
nuestros clientes y nuestra organización estará orientada a ello. Si el valor es ser la opción de
menor precio en el mercado, los esfuerzos de la empresa estarán orientados hacia esta posición al
generar un marcado interés por los costos.

Ambas estrategias son viables, pero es necesario tener bien en claro qué posición se define para
poder garantizar la rentabilidad del negocio.

Kim y Mauborgne, en su libro La estrategia del océano azul, desarrollan un modo diferente de
crear valor, el valor creado por medio de la innovación, al explorar nuevas opciones y maneras de
hacer negocios. Para lograr esto, los autores proponen que, al momento de pensar la estrategia,
se analicen cuatro aspectos:
. ELIMINAR (para disminuir costos)
. REDUCIR (para disminuir costos)
. CREAR (para adicionar valor)
. AUMENTAR (para adicionar valor)

Hay otra manera de crear valor y desarrollar los negocios al basarse en el tipo de crecimiento y
propuesta que se ofrezca al mercado meta. Desde esta perspectiva, son cuatro las estrategias que
pueden desarrollarse.

▪ Penetración: Es cuando una compañía plantea su estrategia de crecimiento al basarse en sus

clientes y productos actuales, es decir, el gran desafío es lograr que sus clientes consuman más
el producto y aumente la rotación de este.
▪ Desarrollo de mercado: La empresa crece al abrir nuevos mercados, pero mantiene sus
productos actuales. Este es el caso de una empresa que abre una nueva filial en otra provincia
o mercado.
▪ Desarrollo de producto: La empresa se concentra en un grupo de clientes específicos a los que
les ofrece nuevos productos, amplía sus líneas actuales o la profundidad de estas, genera
nuevos productos vinculados a los ya conocidos, pero siempre se enfoca en el mismo grupo de
clientes.
▪ Diversificación: La compañía plantea su estrategia de crecimiento al desarrollar nuevos

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productos y mercados que, por lo general, la llevan hacia otros negocios. De ser así, la empresa
deja de ser una empresa para convertirse en una corporación.

Estrategias de crecimiento de Ansoff:

Hay diferentes caminos y propuestas para generar estrategias de negocios exitosas. El camino que
se escoja dependerá de la realidad de nuestro mercado, de nuestro negocio y de los líderes de la
organización. Si bien no se puede plantear una estrategia como ideal, sí se puede decir que el
propósito central de la estrategia es generar un valor diferencial que sea valorado y reconocido
por nuestro público objetivo.
Diseño de estructura organizacional
La estrategia define el norte de la organización: es el fin por seguir y alcanzar, y es la estructura
organizacional la que permitirá que esa estrategia pueda ser implementada con éxito.
La estructura es el conjunto de relaciones que se definen internamente para alcanzar los objetivos.
Implica la asignación de roles, tareas y funciones y la interrelación entre ellos con el propósito de
incrementar la calidad, la eficiencia, la innovación y la respuesta al cliente.
La estructura organizacional asigna a los empleados tareas y funciones específicas creadoras de
valor y establece cómo estas tareas y funciones deben estar vinculadas de tal forma que
aumenten la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta al cliente, competencias
distintivas que desarrollan la ventaja competitiva.
Siempre se debería definir la estructura y luego del plan.
Los grandes desafíos del diseño de la estructura implican:

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Diseño: Optar por un diseño adecuado de la estructura, coherente y consistente con la esencia del
plan, por medio del diseño de funciones, tareas y divisiones organizacionales.
Jerarquía: Establecer la jerarquía organizacional y los tramos de control.
Autoridad: Establecer la autoridad formal y la cadena de mando para brindar claridad en la
conducción.
Delegación: Delegar autoridad implica descentralizar la toma de decisión en los mandos medios
de la organización.
Coordinación: Coordinar acciones, establecer los modos de vincular las acciones y potenciar los
resultados mediante la comunicación y el trabajo en equipo.
Todos los elementos conforman una unidad interdependiente que recobra sentido en la
implementación estratégica, en la implementación de aquello que fue pensado y diseñado.

No puede establecerse un modelo de estructura ideal que garantice el éxito porque esto
dependerá de la estrategia, la cultura y el momento organizacional.
Diseño del sistema de control
En el seguimiento del plan, el sistema control es tan importante como su diseño y ejecución. Es en
esta instancia donde se pueden detectar desvíos y diseñar los ajustes necesarios.
Para ello, al momento de diseñar el plan, cada uno de los objetivos propuestos es definido con uno
o más indicadores que permitirán evaluar la situación del desempeño de la organización en
relación con la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta a los clientes. Definir el
indicador es tan importante como definir el objetivo. Es el indicador el que permitirá medir si el
plan se alcanzó o no, sabiendo que un indicador es un índice cuantitativo o cualitativo que permite
comparar un resultado con una situación deseada.
Algunos indicadores son, por ejemplo: rentabilidad, participación de mercado, posicionamiento,
productividad, nivel de reclamos, nivel de satisfacción, clima organizacional, entre muchos más.
Los sistemas de control, para ser efectivos, deben ser diseñados para llegar a todos los niveles de
la organización y requieren de flexibilidad, información exacta y oportuna.
Los autores plantean que puede haber tres tipos de control:
❖ Control de personas: Está basado en la interacción frente a frente entre las personas con el

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propósito de alcanzar las metas asignadas.
❖ Control de resultados: El sistema se basa en indicadores que permiten medir el cumplimento o
no de los objetivos.
❖ Control del comportamiento: El sistema está medido por la forma o modo de desempeño, no
por un indicador preciso. Se basa en definir los estándares de procedimientos y normas de la
empresa que deben cumplirse.
El sistema de control estratégico es la otra cara del plan. El plan sin control no tiene sentido, ya
que sin él no se sabrá nunca si se alcanzaron los objetivos deseados. Este mide el desempeño del
plan y los resultados obtenidos.
Sistema de control estratégico:

La cultura organizacional
La cultura de una organización es la resultante del comportamiento interno de la organización y la
influencia de la conducción y sus valores.
Se puede entender la cultura organizacional como: “conjunto de presunciones básicas
subyacentes, creencias, valores y artefactos desarrollados por un grupo en su proceso de
integración interna y adaptación externa”.
En definitiva, la cultura refleja el comportamiento interno de la organización, los valores de su
líder fundador y los desarrollados por el grupo humano en su proceso de adaptación e integración
organizacional.
Cultura organizacional

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Denominamos socialización organizacional al modo en que las personas aprenden la cultura de la
organización.
A diferencia de la estructura, la influencia de la cultura es mucho más marcada en la estrategia.
Esta influye desde el momento de su gestación.
La cultura organizacional puede modificarse, pero esto implica el cambio en comportamientos y
valores; por ello, es más complejo. Es por esta razón que siempre que se planifique
estratégicamente se necesita analizar y considerar la cultura de la organización, mucho más si el
plan estratégico supone un cambio en los valores o modelos de comportamiento organizacional.
El rol del estratega
Hemos desarrollado la importancia e interdependencia que se da entre la estructura
organizacional, la cultura organizacional y la estrategia, y ahora sabemos que el éxito en la
implementación de la estrategia depende en gran parte del estratega, por lo cual podemos afirmar
que seleccionar el estilo de liderazgo estratégico adecuado y acorde con la cultura organizacional,
cuando no ha sido fundadora de ella, es parte de ese desafío.
Toda persona o grupo de personas que sea capaz de pensar y dirigir la organización hacia la
generación de las capacidades distintivas y la ventaja competitiva sostenible de la organización
puede considerarse un estratega. Por supuesto que en las empresas se encuentran diferentes
tipos de estrategas y en diferentes niveles organizacionales, y cada uno de ellos persigue objetivos
propios, pero vinculados e interrelacionados con el objetivo estratégico.
El gran desafío del estratega es hacer que el plan estratégico logre su fin. De la etapa de diseño del
plan a su implementación pueden suceder muchas cosas, y el rol del estratega es fundamental
para garantizar el éxito de la implementación estratégica.
Diseño e implementación del plan:
La manera en que se implementa y lleva a cabo la estrategia de una organización es la que

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determina el éxito o fracaso del desempeño organizacional, en definitiva, el éxito o fracaso del
plan estratégico.
El gerente general de la compañía y cada uno de los gerentes funcionales son clave en el proceso
de implementación, ya que son ellos quienes asumen el desafío de alcanzar los objetivos
asignados y alinear sus equipos hacia ellos. Se puede suponer que el responsable de cada área u
objetivo del plan es, finalmente, un estratega.
Responsabilidades de los estrategas:

• Compartir la visión y objetivos estratégicos.

• Gestionar la eficiencia, calidad, innovación y servicios necesarios.
• Gestionar la cultura organizacional.
• Establecer el sistema de control
• Diseñar la estructura adecuada al plan
• Alinear los equipos con los resultados organizacionales buscados.
Funciones del estratega
En las organizaciones, hay diferentes jerarquías y personas, todas con diversos niveles de
formación y ocupando roles variados. No todos tienen acceso a la misma información, decisión o
acciones, pero sí todos y cada uno de los miembros de la organización son responsables, desde su
lugar, de alimentar el plan estratégico, y para ello, es vital comprender qué se quiere lograr, cuáles
son las prioridades y el propósito organizacional.
El estratega es quien comunica la visión, la traslada y la baja al resto de la organización; alinea y
coordina los esfuerzos de todas las áreas; establece los modelos y funciones organizacionales más
adecuados para alcanzar los objetivos; realiza un seguimiento del plan y gestiona la organización
hacia el mejor desempeño. Son todas estas acciones las que permitirán alinear los diferentes
esfuerzos organizacionales y alcanzar las competencias distintivas que le darán a la empresa la
posibilidad de lograr una ventaja competitiva sostenible en el mercado.Como se ve, el rol del
estratega es crítico dentro de la organización. Es él quien permite que el plan se establezca como
fue ideado y que no haya desvíos significativos que lo alejen del objetivo estratégico.

El estratega, para lograr estos objetivos, desarrolla funciones clave, que permiten alinear la toma
de decisiones en la estructura organizacional. Las funciones fundamentales son las siguientes:
Funciones interpersonales: Coordina, alinea y guía a las personas dentro de la organización.
Funciones de información: Interpreta y baja los objetivos estratégicos a los equipos
organizacionales; comunica, promueve y difunde la información necesaria para alcanzar los
objetivos.
Funciones de decisión: Asume la responsabilidad de tomar las decisiones vinculadas a las acciones
claves al plan y delega y coordina las tareas.
Funciones de integración: Es quien coordina y vincula los esfuerzos organizacionales al plan
estratégico.
El líder estratégico ¿nace o se hace?

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Las empresas exitosas analizadas no poseen grandes planes estratégicos, pero sí, en cambio,
grandes estrategas. Las bases de un buen estratega están en ser un líder creador e intuitivo, que
ha visto la oportunidad de negocio y ha sabido conducir a la organización hacia el éxito.
Como vemos en la siguiente figura, hay cuestiones que ayudan a un proceso de planificación
estratégico exitoso, es necesario un análisis exhaustivo de tendencias, oportunidades y
capacidades internas, que nos llevan a una formulación e implementación estratégica
pretendiendo el éxito organizacional. Pero ahora vale la pena recalcar que las habilidades del
estratega para enfrentarse a los desafíos constantes de un mundo competitivo no son ajenas a
conseguir o no el éxito en los negocios.
Plan estratégico. Estratega

Un estratega es cualquier persona que tiene a cargo acciones críticas del plan, en este caso, dando
una mayor importancia a la parte formal del plan y su diseño.
Habilidades, vinculadas con el talento natural, son:
creatividad;
determinación.
Los planes exitosos se distinguen por ser creativos, innovadores, intuitivos y, en muchos casos,
contrarios al statu quo. Parecería que, en las empresas exitosas japonesas que el autor estudió,
esos planes no son grandes planes, sino más bien una idea creativa acompañada por la
determinación y la voluntad de quien la creó, y esto es lo que ha permitido a muchas empresas
alcanzar posiciones estratégicas exitosas basadas justamente en aspectos creativos e innovadores.
Desde hace años, el gran desafío de las empresas ha sido contar con planes estratégicos formales
que permitan a la empresa alcanzar el éxito. En la actualidad y en la vida, hay miles de empresas
que se desarrollan en el mercado, algunas con posiciones competitivas buenas, que logran sus
objetivos, y otras que se distinguen del resto por ser diferentes, únicas e incluso por ser quienes
marcan el rumbo de un negocio. Son estas empresas las que están vinculadas directamente a
estrategas creativos, innovadores y con determinación, que plantean y desarrollan los negocios en
función de una manera de pensar, sentir y actuar. Es un estado mental a lo que se denomina
mente del estratega, que no siempre responde a la elaboración de un plan formal.
Este estado mental que se denomina la mente del estratega integra:

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ACTITUDES: La percepción y la determinación para el cumplimiento de sus objetivos.
PROCESO MENTAL: Alimenta un proceso mental creativo e intuitivo más que racional.
Y, además, determina un modo de pensar, el pensamiento estratégico. Este pensamiento está
ligado a sostener que las estrategias de negocio que tienen éxito no son las que responden a un
análisis riguroso, sino más bien a un particular estado mental. Es la mente del estratega, con la
percepción y determinación en pos del cumplimiento de la misión y metas organizacionales, la que
alimenta un proceso creativo e intuitivo, más que racional. Tal como puede verse en la siguiente
figura, las actitudes propias de la mente del estratega son:
La mente del estratega:

Es cierto que no todos los seres humanos poseen este tipo de pensamiento ni que todos poseen
las habilidades necesarias para cultivarlo; lo que sí es una realidad es que quienes trabajen en el
mundo de los negocios deben desarrollarlo.
El pensamiento estratégico:
o Es una disciplina.
o No debe caer en el perfeccionismo. El estratega no busca una estrategia perfecta, sino que
busca ser superior a la competencia.
o Contempla posibles desvíos
o Se debe desarrollar con base en la visión de largo plazo
o Es flexible y abierto al cambio.
o Puede y debe entrenarse
Es que el estratega debe trabajar siempre en relación con el triángulo estratégico empresa-
cliente-competencia para buscar dar respuestas en estas tres dimensiones. En el ámbito
empresa, busca maximizar los recursos. En el ámbito cliente, busca satisfacer sus necesidades
con una superioridad respecto de las de la competencia.
 Y, en el ámbito de la competencia, el estratega debe pensar como el estratega rival para

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anticiparse y neutralizar sus posibles reacciones.
El triangulo estratégico:

Existen formas, conceptos, herramientas y enfoques específicos para poder desarrollar el hábito
del pensamiento estratégico, pero no hay una receta sobre cómo hacerlo. Los factores
dependerán de cada persona y los aspectos que deba desarrollar.

El éxito estratégico no puede reducirse a una simple fórmula, pero sí es posible desarrollar,
mediante la práctica, las costumbres mentales y formas de pensamiento que nos ayuden a liberar
el poder creativo y el pensamiento sistémico. Senge (1998) propone invitar a los profesionales del
mundo organizacional a desarrollar esta disciplina. Esto incrementará nuestras posibilidades para
producir conceptos estratégicos que tengan éxito.
Hay estrategas natos y gerentes exitosos; el gran desafío de las empresas hoy es enseñar a pensar
estratégicamente.
Liderazgo y estrategia
LECCIÓN 1 de 3
Hill, Jones y Schilling (2015), en su libro Administración estratégica, presentan el concepto de
liderazgo estratégico como una de las habilidades y competencias hoy necesarias para la alta
dirección, que consiste en alinear todos los esfuerzos, recursos, energía y conocimientos para
alcanzar organizaciones de alto desempeño.
El estratega debe ser líder de su equipo para lograr la estrategia de la empresa y alcanzar el éxito.

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En la organización, el plan estratégico se subdivide en planes funcionales que son responsabilidad
de diferentes gerentes o líderes. El objetivo de ellos es lograr los resultados asignados y, para ello,
deben integrar los esfuerzos de su equipo al liderarlo de un modo estratégico.
Los autores no presentan una definición del concepto liderazgo estratégico; lo que sí determinan
es que el liderazgo estratégico es un rol clave de los gerentes funcionales y generales para lograr
organizaciones de alto desempeño. Hill et al. (2015) desarrollan cuáles son los aspectos comunes
que posee el liderazgo estratégico, características que permiten alcanzar organizaciones eficientes
y exitosas.
Liderazgo estratégico:
Visión, elocuencia y congruencia: La visión le brinda a la organización un sentido de dirección;
establece qué quiere lograrse y qué quiere ser la empresa. Es la visión la que define el rumbo de
un negocio. Por lo general, esta visión está en la alta dirección o en su líder fundador. La capacidad
que tengan estos de trasladar la visión y hacerla comprender al resto de la organización es lo que
determinará que los esfuerzos de toda la compañía se alineen con los objetivos estratégicos.

Inteligencia emocional: Los líderes que poseen inteligencia emocional son más efectivos.
Atributos psicológicos que son propios de la inteligencia emocional: autoconciencia,
autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.

Uso del poder: El poder está en todas las organizaciones, existe y hay que saber usarlo. Los líderes
estratégicos saben reconocer las fuentes de poder y utilizarlas para alinear los equipos al desafío
estratégico. Es por medio del uso del poder que los líderes pueden lograr el consenso sin necesitar
hacer uso de la autoridad.

Saber delegar: Uno de los aspectos esenciales en la implementación del plan estratégico es saber
delegar objetivos, funciones y decisiones. El gran desafío es saber qué funciones y a qué
colaboradores delegar. Todo líder debe delegar porque, de lo contrario, no podrá realizar sus
funciones importantes, ya que estará colapsado por la operación diaria. Además, junto con la
delegación, debe acompañar a sus colaboradores desde el seguimiento buscando coordinar los
esfuerzos de todos.
Estar informado; La información es uno de los recursos críticos de cualquier sistema de gestión. El
líder estratégico se mantiene informado sobre lo que sucede dentro de su compañía, conoce la
situación interna y está actualizado sobre la realidad del mercado, la competencia y cualquier otra
información que pueda ser de relevancia para el plan estratégico.

Compromiso: Los líderes estratégicos asumen la visión organizacional como propia, actúan en
función de ello y hasta, en muchos casos, suelen enseñar con su propio ejemplo lo que
promueven. El compromiso del líder permite contagiar su energía al equipo y de este modo
alinearla con el plan estratégico.
Articular el modelo de negocios: Esta articulación está definida por el plan de implementación y el

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diseño de la estructura, procesos, cultura y demás estrategias funcionales de la organización que
se establecen con el propósito de alcanzar el éxito y el alto desempeño organizacional. Conducir e
integrar todos estos esfuerzos permite a la empresa tener un modelo congruente y consistente
con la visión estratégica.
Las decisiones más importantes o de nivel estratégico las toman los socios. Un punto para marcar
es el sistema ERP, que en todas las áreas vimos que generaba conflicto, debido a que es lento, es
poco práctico y no genera la información de salida que se requiere. Por esto, hace un tiempo que
se viene trabajando en conseguir un sistema nuevo.
Otra cuestión que requiere revisión es la voluntad para delegar y otorgar facultades de decisión a
colaboradores que demuestren capacidad para hacerlo, ya que en muchos casos las decisiones
están centralizadas o pasan por la mirada de los socios.
Los socios demuestran un uso astuto del poder, porque, de lo contrario, no se lograría la
identificación y el sentido de pertenencia de los colaboradores y los altos rendimientos de los
equipos.
En cuanto a la inteligencia emocional que desarrolla Daniel Goleman (2014), y ese conjunto de
atributos psicológicos que caracteriza a muchos líderes fuertes y efectivos, podemos rescatar las
habilidades sociales y la motivación como aquellas que poseen y se destacan en mayor
proporción.
¿Puede gestionarse con el pensamiento tradicional?

Peter Senge (1998), en su libro La quinta disciplina introduce al mundo organizacional un nuevo
concepto: la organización inteligente, que es la organización capaz de aprender y desaprender
nuevos modelos.
Senge (1998) define cinco disciplinas básicas que distinguen a una organización inteligente; la
quinta y la piedra fundamental, según su propio planteo, es el pensamiento sistémico.
Pensar sistémicamente es una de las competencias más necesarias en el planeamiento estratégico
y en los niveles gerenciales. El pensamiento sistémico es una habilidad y una disciplina, y una de
las competencias más necesarias en los estrategas que busquen gestionar organizaciones de alto
desempeño.
Pensar sistémicamente es un modo particular de analizar, ver, descubrir e interpretar la
organización, sus subsistemas y el comportamiento que en ella se desarrolla. Según Peter Senge
(1998), el pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades, no partes.
La organización es un sistema abierto y dinámico. Esto quiere decir que todas sus partes
intervienen y se afectan entre ellas en busca de un resultado común, lo que influye y hace que
reciba influencia del entorno y esté en permanente evolución.
Frente a esta complejidad dinámica, como la denomina Senge (1998), es impensado alcanzar el
éxito organizacional si la gestión piensa en única dimensión o de manera lineal.
El pensamiento lineal supone una secuencia de acciones lógicas y encadenadas, mientras que el

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pensamiento sistémico comprende la realidad como un todo resultante de la interacción e
influencia de todas las partes del sistema.
Diferencia entre pensamiento lineal y sistémico

El pensamiento sistémico es una habilidad que requiere de un esfuerzo y dedicación cotidiana. Es

en sí mismo un camino de aprendizaje. Es por esto que Senge (1998) lo denomina disciplina.
Puedes pensar linealmente este problema o animarte a pensarlo sistémicamente, entendiendo el
reclamo como un disparador de múltiples acciones internas y externas. ¿Por qué se produce esta
insatisfacción del cliente? ¿Qué impacto tiene en el mercado y en nuestra imagen como empresa?
¿En qué fallamos como organización? ¿El empleado de reparto de quién recibió la orden? ¿Quién
armó ese pedido? ¿Qué impacto tiene en depósito, stock y reparto? ¿Por qué no se atendió este
reclamo en tiempo y forma? ¿Cómo funcionan los sistemas de información en la empresa?
Pensar de esta manera requerirá desaprender viejos modelos y esto llevará a un flujo continuo de
aprendizaje y desaprendizaje. Este es uno de los principales desafíos de la alta dirección y exige de
gran esfuerzo y entrenamiento, pero genera grandes beneficios:

• Crear y sostener en el tiempo una ventaja competitiva.

• Lograr un desempeño superior.
• Generar organizaciones comprometidas y eficientes
• Poder gestionar y dirigir el cambio.
• Mejorar la calidad y entender a las organizaciones.