CASO PRACTICO UNIDAD - 1

YURI SURLEY TOBAR CORZO

JOSE JOAQUIN FLOREZ BAQUERO

CORPORACION UNIVERSITARIO DE ASTURIAS

ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS
PLANEACION Y PROSPECTIVA
VILLAVICENCIO META
MAYO 2024
 Tabla de contenido
Portada……………………………………………………………………………………….1

Tabla de contenido………………………………………………..…..……………………..2

Solución del caso práctico………………………………………..………………………….3

Aplicación práctica del conocimiento……………………………………………………….4

Conclusión…………………………………………………………………………………...5

Bibliografía……………………………………………………………………………..…...6
 Solución al caso práctico

Enunciado

Resultado de Aprendizaje:

Al finalizar la asignatura Planeación y Prospectiva el estudiante analiza el comportamiento

empresarial con relación a la estrategia del mercado y las alternativas de dirección

corporativa, con el propósito de tomar mejores decisiones, oportunidades y ventajas del

mercado, frente a la satisfacción de necesidades, recursos y bienestar en contextos locales y

regionales con una mirada al crecimiento y prospectiva internacional.

Contexto General:

A continuación, se encuentra el caso de tres compañías muy conocidas que aplican en su

contexto la planeación y prospectiva, a partir de su conocimiento se puede generar diferentes

procesos, intentemos:

1. Movistar:

Gracias a la nueva normalidad por COVID-19, Movistar aceptó el reto de enseñar a

las personas de la tercera edad cómo funciona el mundo digital, esto con el fin de

ayudar a que los adultos mayores se quedaran en casa y desde allí pudieran tener

contacto virtual con

 sus familiares, pagar sus cuentas y hacer mercado, entre otras muchas actividades

que, de un momento a otro, ya no eran seguras de hacer fuera de casa.

Movistar creó contenidos digitales pensados para ese segmento bajo el nombre de

Conectados con Eli de Movistar. Se realizaron transmisiones por Facebook e

Instagram para compartir contenido audiovisual interactivo a través del cual las

personas mayores podían aprender a utilizar de una mejor forma el mundo online.

Con esta increíble iniciativa Movistar comprobó los beneficios de adaptar su

estrategia y contenido a un público específico. Así, logró no solo una recepción

positiva por parte de la audiencia de la tercera edad, sino que la satisfacción de generar

contenido con un propósito a favor de la comunidad.

2. Circo del Sol:

Al comienzo de los 1980, un grupo de artistas llevó su talento a las calles de una villa

encantadora cerca de la ciudad de Quebec. Conocidos por el público como Les Échassiers de

Baie-Saint-Paul (Los caminantes sobre zancos de Baie-SaintPaul), este grupo formaría el

núcleo que se convertiría en Cirque du Soleil. Este elenco tenía un espectáculo ecléctico,

donde se destacaban malabaristas, bailarines, tragafuegos y músicos que encantaban a los

fanáticos locales con su número. Estos primeros fanáticos y artistas no sabían que estaban

frente al comienzo de algo mágico, emocionante y revolucionario a escala global.

En 1984, para marcar el aniversario 450° del descubrimiento de Canadá, decidieron llevar el

espectáculo de gira por la provincia, mostrándole a las personas un atisbo del futuro de las

artes circenses y reflexionando en torno a la historia de su nación. En 1987, en su primera

gira en EE. UU. We Reinvent the Circus (Reinventamos el circo) sorprendió a los fanáticos

de Los Angeles Festival y a los medios, con su enfoque único del circo.

En 1993, Mystere se convirtió en el primer espectáculo permanente de Cirque du Soleil.,

Mystere iluminó el strip de Las Vegas y se convirtió en una parada obligatoria en cualquier

viaje a Las Vegas. Mystere todavía se presenta con el teatro lleno después de dos décadas en

Las Vegas, deslumbrando a generaciones con su maestría y belleza. En los años siguientes

se amplió para conquistar Asia, Europa y América del Sur con una serie de nuevos

espectáculos que han ido de gira por el mundo, llenando estadios enormes con fanáticos

modernos del circo.

Para lograrlo, el Circo del Sol ha seguido una estrategia diferente a la de competir en costos,

eligiendo la estrategia de no competir. Esta estrategia se consigue encontrando un nuevo

mercado (Estrategia del océano azul), en el que no existen competidores. Ha reinventado el

circo creando una nueva concepción de este, consiguiendo que no pueda ser directamente

comparado no sólo con ningún otro circo sino con ningún otro espectáculo. De esta forma

consiguieron atraer a gran número de clientes rápidamente, generando economías de escala

que dejaron a los competidores en una situación clara de desventaja.

En la definición de su estrategia se suma: actualmente, y debido a la emergencia mundial por

COVID-19, las empresas de espectáculos atraviesan por una coyuntura vital, de la estrategia

que definan dependerá su permanencia en el mercado.

3.D1:

D1, la cadena de tiendas de descuento fue creada por el empresario chileno Michel Olmi en

2009. Seis años después vendió el negocio al Grupo Santo Domingo. Actualmente es
propiedad del Grupo Valorem y a 2020 tiene más de 1300 tiendas en Colombia, pero ¿cómo

lo ha logrado? ¿Cuál ha sido su estrategia? La base de su estrategia es la reducción de costos

(transporte, logística, inventarios, mercadeo etc.), el traslado de estos ahorros a los clientes y

la comunicación continua con ellos.

Espacios de entre 250 y 300 m2, sin ningún tipo de decoración, exhibición básica de

productos en las cajas originales de fábrica de donde se toman los productos y locales que no

ofrecen parqueadero. A cambio, el cliente obtiene productos de alta calidad y con precios

que resultan inferiores hasta en 30% frente a otros competidores.

La apuesta de transferencia de las eficiencias operacionales para ofrecer bajos precios de

manera permanente ha seducido al mercado, al punto que esta cadena no necesita hacer

ningún tipo de promoción para atraer nuevos clientes. Mantener esta promesa de valor de

precios bajos le ha implicado a la compañía llevar una elevada oferta de productos propios

cerca de 70% y hacer un desarrollo de proveedores en un alto número de ítems, lo que de

paso crea oportunidades muy interesantes para la industria local.

Un estudio destaca que los hogares que visitan D1 al mismo tiempo interactúan con otras

cadenas debido a su limitada oferta de solo 500 productos, lo cual hace parte también de su

estrategia ya que los 500 productos representan el 80% del gasto que hacen los hogares con

frecuencia (leche, elementos de aseo, aceites, atún, galletas, chocolate, café, margarinas y

cereales).

Cuestiones

1. Para los tres casos presente una caracterización de los tres niveles de planeación

estratégica. Justifique su respuesta

Rt: Considero que el nivel de planeación para estas empresas es el nivel estratégico ya que

La planeación estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el proceso

mediante el cual las empresas toman decisiones, delimitan plazos y asignan sus recursos para

el logro de los objetivos previstos, tomando en cuenta los cambios y demandas de su entorno.

este corresponde a la visión general del estado del mercado y la generación de estrategia que

permite que las empresas se adapten a los cambios, en tener una conexión con los recursos y

el entorno y estas tres empresas hablan de la estrategia que les permite encontrar la salida

para cada situación, pero a su vez desarrollando para que estas perduren y así lograr la

permanencia de cada empresa.

2. Determine como podrían se las características de planeación estratégica para

estas tes empresas. Justifique su respuesta

Rt: Un plan estratégico sólido puede brindar claridad y enfoque a tu organización. Este

nivel de claridad no siempre es un hecho; según nuestra investigación, solo el 16 % de

los trabajadores del conocimiento dicen que su empresa es eficaz a la hora de establecer

y comunicar los objetivos de la empresa. Al invertir tiempo en la planificación

estratégica, puedes desarrollar una visión de tres a cinco años para el futuro de tu empresa.

Esta estrategia luego informará cuáles son tus objetivos anuales y trimestrales de la

empresa.

Aunque cada tipo de planeación estratégica reúne ciertos elementos particulares, aquí

listaremos los más comunes.

1. Visión, misión y objetivos

La planeación estratégica requiere partir de la visión general de la empresa (¿qué es lo que

quiere lograr a largo plazo?), su misión (¿por qué existe?) y los objetivos concretos que le

dan sentido a sus actividades (¿qué debe lograr para alcanzar la visión, conforme a la

misión?).

2. Socios clave

Los socios clave son todas aquellas partes interesadas que posibilitan la consecución de los

objetivos. Pueden ser grandes clientes o empresas con las que se colabora, así como ciertos

organismos, etc.

3. Producto, precios, distribución y proveedores

En este punto, se definen las características del producto y el modelo de precios, así como

las cadenas de distribuidor y proveedores clave.

Aquí es útil basarse en un método de gestión de la producción, como es el caso del cálculo

de requerimiento de materiales que se realiza en un MRP (Material Requirements Planning).

4. Mercado y clientes

Para la planeación estratégica, es necesario partir de un amplio conocimiento acerca de la

clientela, así como hacer un análisis de investigación de mercado que tenga en cuenta las

oportunidades actuales y el estado de la competencia.

5. Estrategias de marketing

En este elemento se definen las estrategias de marketing y publicidad conforme a las

características y necesidades de los clientes, así como el tipo de posicionamiento que se

buscará (digital, offline, una combinación de ambos...).

6. Análisis del estado de la empresa

Es vital analizar la situación actual de la empresa. Así se sabrá con qué se cuenta para lograr

los objetivos, misión y visión, y reajustar las actividades cada vez que sea necesario.

3. Presente un modelo de planeación estratégica innovador para las tres

compañías. Justifique su respuesta

Rt:

Un modelo de innovación es un conjunto de iniciativas ligadas a la estrategia de innovación.

Tiene grandes implicaciones a nivel de organización, procesos internos, roles y

competencias.

Define cómo vas a estructurar la innovación. ¿De quién depende? ¿Qué procesos abarca?

¿De dónde sacas los recursos para impulsar proyectos innovadores? ¿Qué metodologías

aplicarás?
 Estrategia y propósito Propiedades Objetivos indicadores

objetivos estratégicas específicos

Organización responsable Roles clave Liderazgos alianzas

y estructura informales

Gestión del Lenguaje de Conocimiento Inteligencia aprendizaje

conocimiento innovación interno empresarial

Procesos Procesos de Herramientas metodología retorno

métodos y innovación colaborativas

herramientas

Cultura de Incentivos motivación capacitación Comunicación

innovación

Propósito: resultante del diagnóstico, identificarás el reto o retos principales a superar a

través de la innovación, obteniendo un propósito claro de la innovación en tu organización.

Objetivos de innovación, asociados a indicadores de éxito.

Horizontes temporales de la innovación.

Grados y tipos de innovación objetivo. Te recomiendo utilizar esta metodología que te

permitirá darle foco a tu portfolio de innovación.

 4. ¿Qué estrategia como perspectiva recomienda usted para estas tres empresas?,

innove en el modelo

Rt: 1. Experiencia de cliente

«Te ayudará a impulsar las compras adicionales y la buena reputación. La experiencia de

cliente es la suma de todos los contactos: tanto online como offline, tanto mediante agentes

humanos como tecnológicos (robots, dispositivos de inteligencia artificial, etc.). Para que una

compañía use la vía de la experiencia del cliente para canalizar el crecimiento, esta debe

convertirse en el epicentro de todas las unidades de negocio, todas las funciones, las

decisiones y los empleados. Cada trabajador debe entender su papel al proporcionar el

producto o prestar el servicio al cliente. Desde el contable al equipo de limpieza, cada uno

tiene su rol. Todo el mundo».

2. Penetración en la base de clientes

«Vende más productos a los clientes que ya tengas. Para ello, necesitarás tener un

conocimiento minucioso del mercado y de las acciones de la competencia. No se trata de

adquirir clientes una vez, sino de asegurarte de que tu marca sea la primera en la que piensen

para volver a comprar. Debes hablar regularmente con tus clientes actuales, pero también con

los de la competencia. El análisis del big data te puede ayudar a perfilar los detalles más

sutiles de la actitud, el comportamiento y el interés de tus clientes. En el mejor de los casos,

sabrás más sobre tus clientes y sobre su relación con tus productos que ellos mismos. Así, no

solo podrás cambiar las estrategias de fijación de precios y de marketing casi en el acto, sino

anticiparte a lo que tus clientes querrán después y darles la bienvenida cuando aparezcan».
3. Aceleración del mercado

«Expándete a nuevos mercados con productos que ya tengas. Esta estrategia se lleva a cabo

justo después de la anterior. Es bastante probable que debas recortar productos para

amoldarte a las necesidades del mercado local o del mercado que acabes de marcarte como

objetivo. Esta vía es un poco más peligrosa que la anterior porque puede ser complicado

captar el contexto de un nuevo mercado, sus complejidades ocultas, los cambios en las

demandas de los clientes y sus limitaciones geográficas a la hora de terminar qué

combinación y secuencia hacen falta para perfeccionar la ejecución y aplicación de esta vía.

Sin embargo, la posible recompensa de esta estrategia compensa el riesgo mayor. Antes

hacían falta décadas para acelerar el ritmo con que se adoptaba un producto nuevo y su

número de usuarios, pero con los cambios en el contexto de mercado (Internet, redes sociales,

móviles), las décadas se han convertido en días».

4. Expansión de productos

«Vende nuevos productos a mercados existentes. En una estrategia de crecimient o de

expansión de productos, la clave no está en no confundir a tus clientes actuales con un

producto totalmente nuevo, que, a priori, no encaje del todo con los que se suelen asociar con

tu compañía. Procura conservar tu esencia y elegir elementos adyacentes a tu base existente.

El valor nuevo y creciente es lo que vuelve a atraer a los clientes y alimenta a las empresas.

Si el valor ofrecido no va en aumento, o si un producto se estanca, la compañía se arriesga a

perder terreno en el mercado mientras los competidores, o incluso los recién llegados,

aumentan su valor y la dejan atrás».

5. Diversificación de clientes y productos

«Vende nuevos productos a clientes nuevos. Esta estrategia entraña un riesgo considerable,

en gran medida, porque te puede llevar a áreas en las que tienes poca experiencia. Algunos

de estos riesgos aparecen porque esa diversificación exige adquirir nuevas habilidades que

por el momento no tienes, incluyendo nuevos canales de distribución, relaciones distintas

con otra serie de tiendas y entregar productos para los que aún no dispones de los procesos

de reparación necesarios. Si optas por esta estrategia, mejor que estés seguro de contar con

empleados receptivos a tanto cambio, es decir, una cultura de innovación. Si no estás

convencido de tu capacidad para sacar nuevos productos –y para todo lo que acompaña–

mientras adquieres un tipo de cliente totalmente nuevo, tal vez sea más conveniente empezar

con la expansión de productos y la aceleración del mercado para poner a prueba tus

capacidades. Solo entonces podrás redoblar los esfuerzos para impulsar nuevos productos,

mercados y clientes».

6. Optimización de las ventas

«Agiliza los procesos de venta para aumentar la productividad. Esto consiste en maximizar

los resultados de tu equipo de ventas mejorando su uso de todo el arsenal de recursos –

sistemas, procesos, trabajadores, tecnología y capital– para cerrar una venta y, luego, sacando

provecho de esa relación en el incierto futuro».

7. Bajas de clientes (minimizarlas)

«Mantén a más clientes. Si no procuras retener a los clientes que ya tienes y no te esfuerzas

por reducir su deserción, puedes generar pérdidas incalculables y ocultas de los ingresos.

Adoptar la gestión de las bajas como estrategias de crecimiento es delicado. Más que nada
porque tiende a ser una estrategia bastante defensiva. La misma idea de reducir las bajas

implica que estás haciendo algo mal (la causa) para que los clientes te abandonen (el efecto).

Si los clientes estuvieran encantados con tu producto o servicio, ni siquiera habría riesgo de

sufrir bajas. Normalmente, las bajas no tienen un solo detonante. Si consigues analizar el

momento y las causas del abandono (invirtiendo en tecnología), encontrarás soluciones para

frenar en seco las bajas de los clientes e incluso, revertirlas».

8. Asociaciones

«Aprovecha las alianzas, los canales y los ecosistemas (ventas, go to market…). Los pilares

de una buena asociación son la confianza, la ecuanimidad y el beneficio mutuo para ambas

partes. Las compañías no pueden hacerlo todo solas. Las asociaciones ayudan a las empresas

a eludir los costes y riesgos de entrar en mercados nuevos o buscar nuevos tipos de clientes,

además de acelerar el retorno sobre la inversión en los proyectos de expansión».

9. Coopetencia

«Coopera con los competidores de tu mercado o sector (desarrollo de productos, propiedad

intelectual compartida…). La coopetencia es una reacción contra la idea de que un mercado

concreto es de suma cero: un pastel económico de dimensiones fijas en el que los

competidores se limitan a cortar pedazos de cuota de mercado de los demás y en el que el

ganador se lo lleva todo. En cambio, el objetivo de coopetencia es encontrar sinergias y

puntos en común con los competidores con el fin de aumentar el tamaño de ese pastel. Si se

consigue, todo el mundo gana y eso hace que incluso colaborar con tu competidor reconocido

merezca la pena».
10. Estrategias poco convencionales

«Cambia el pensamiento actual. Esta estrategia no es especialmente cara en términos de

inversión o mano de obra. Por ejemplo, a Steve Jobs no le costó casi nada salir al estrado en

la conferencia anual de Apple e inspirar a miles de personas para que codiciaran y compraran

sus productos. Lo que hace tan atractivas las estrategias poco convencionales es que es una

vía de crecimiento con el potencial para revolucionar el sector, acabar con la competencia e

incluso, convertirse en la punta de lanza de un mercado nuevo enorme. El temor es que pueda

ser un fracaso absoluto. Las estrategias poco convencionales, por definición, implican

embarcarse en lo desconocido. Por ejemplo, la responsabilidad social corporativa, el

capitalismo consciente, el emprendimiento social.

5. ¿Cómo podrían manejar una cadena de suministros optima las tres compañías?

Justifique su respuesta.

Rt: Para manejar una cadena de suministro de manera óptima implica realizar una serie

de acciones estratégicas y operativas para maximizar la eficiencia, minimizar los costos

y garantizar la satisfacción del cliente.

Agilice su cadena de suministro

Cualquier empresa que transporte productos puede adaptarse a factores internos y externos.

Lo único que necesita es una cadena de suministro ágil.

Responder de manera efectiva a imprevistos, ya sean ambientales, económicos o del

consumidor le dará una ventaja competitiva.

Automatice su cadena de suministro

Crear soluciones automatizadas aumentará la eficiencia de su producción.

Automatizar su cadena de suministro puede ayudar a su empresa a resolver problemas como

cargas de trabajo máximas y desabastecimiento.

Realice la gestión de la cadena de valor

Haga auditorías constantes de los procesos de su cadena de suministro para garantizar su

eficiencia.

Comience identificando sus procesos clave. Luego, divídalos en componentes más pequeños

para comprender completamente cómo funcionan.

Cuando aclare sus operaciones comerciales, podrá tomar decisiones estratégicas para reducir

costos, eliminar desperdicios y aumentar la rentabilidad.

Estandarice procesos clave

Tenga en mente sus objetivos comerciales para identificar los procesos que debe estandarizar.

Algunas prácticas como el seguimiento, los pedidos automatizados y la adopción de

tecnología, pueden configurarse para respaldar su negocio y reducir costos.

Fomente la optimización dinámica del inventario

Puede cumplir más rápido con sus pedidos si crea un sistema flexible de inventario.

Además, podrá anticipar las ubicaciones de almacenamiento y enviar el stock donde más lo

necesite.

Y reducir los tiempos de suministro aumentará la demanda de sus consumidores.

Encuentre el límite adecuado de existencias para sus artículos en función de la demanda de

los consumidores requiere un control de inventario dinámico y visibilidad en tiempo real de

sus existencias.

Tenga un plan sólido de evaluación de proveedores

Esto es esencial para seleccionar los proveedores que mejor se ajusten a su organización.

Un plan de evaluación puede ayudarlo a eliminar y reemplazar proveedores que no entregan

resultados.

Haga un análisis de costo-beneficio de manera regular para prevenir problemas después del

pago. Así aumentará su rendimiento a un bajo costo.

Implemente sistemas de planificación de la demanda

Equivocarse en la proyección de la demanda pueden causar exceso de pedidos. Esto solo será

un desperdicio costoso para su empresa.

Predecir la demanda de materiales puede garantizar que entregue los productos correctos en

las cantidades correctas.

Utilice enfoques de pronóstico cuantitativo o aplicaciones para recopilar análisis avanzados

y métricas de distribución.

Con estas métricas podrá tomar decisiones comerciales informadas. También mejorará el

flujo de inventario y lo llevará al siguiente nivel.

Priorice la demanda

Analice con detalle la demanda de los consumidores. Priorice los pedidos cuando defina

segmentos basados en productos, ubicaciones y KPI.

Analizar los segmentos de demanda ayuda a determinar las áreas en las que su empresa puede

mejorar.

La segmentación basada en la demanda ayuda a administrar todo el ciclo de vida del

producto. También puede pronosticar la demanda con precisión y almacenar el inventario

que necesite.

Aumente la transparencia de los datos

Elimine los silos, minimice los errores y solucione los problemas en su operación con una

mayor visibilidad.
Si todos los involucrados en una cadena de suministro no pueden acceder a los datos

necesarios, puede experimentar errores costosos.

Revise los procedimientos regularmente

Evalúe las operaciones y el rendimiento de su cadena de suministro al menos una vez por

trimestre. Así identificará puntos débiles y patrones como envíos retrasados, pedidos no

cumplidos y baja calidad.

Los servicios de gestión de inventario y las plataformas de gestión logística lo ayudarán a

identificar áreas problemáticas en su cadena de suministro.

Ejecute simulaciones de escenarios para pronosticar la demanda, predecir problemas y

obtener información práctica para optimizar las métricas operativas.

Implemente tecnología emergente

Mantenerse competitivo en el panorama logístico requiere adoptar la tecnología más

avanzada como AI, AR/VR y BI.

El futuro de la gestión de la cadena de suministro seguirá incluyendo soluciones digitales

para la eficiencia, automatización y reducción de costos.

La automatización integral y los sistemas logísticos multidimensionales pueden ayudarlo a

abordar los problemas operativos con estrategias modernas.

 Aplicación práctica del conocimiento

Este tema lo podemos aplicar en la carrera profesional ya que es una herramienta

fundamental en el ámbito que nos encontremos con proceso continuo que nos ayuda

identificar a y revisar y ajustar la metas y acciones periódicas a medida que evolucionan y

crecemos profesionalmente, manteniendo una mentalidad estratégica en todas las decisiones

y acciones y oportunidades que nos permitan avanzar hacia los objeticos profesionales.
 Referencias

https://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v05_n10/perspectiva.h

tm

https://blog.hubspot.es/marketing/guia-planificacion-estrategica

https://asana.com/es/resources/strategic-planning

https://www.google.com/search?q=planeacion+estrategica+de+una+empresa&oq=planeaci

on+estratejica&gs_lcrp=EgZjaHJvbWUqCQgCEAAYChiABDIGCAAQRRg5MgwIARA

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CAkQABgKGIAE0gEJMTY1MjlqMGo3qAIAsAIA&sourceid=chrome&ie=UTF-8

https://www.centro-

virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/planeacion_prospectiva/unidad1_pdf2.pdf