¿Qué es Transformación Digital?

Curso: Innovación y Transformación Digital

Profesor

Mario Ernst
 ¿Qué es Transformación Digital?
Contenido
Introducción .................................................................................................................................................... 3
Conclusiones .................................................................................................................................................. 15

Resultado de aprendizaje
En esta clase se explicarán los conceptos fundamentales sobre la transformación digital en distintos tipos de
organizaciones.

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 Introducción
En esta clase se definirá que es la transformación digital y trataremos de explicar la necesidad de
transformarse para enfrentar los nuevos desafíos del mercado y la sociedad. Es importante explicar el
impacto que tiene la digitalización para las personas y organizaciones.

La Transformación Digital (TD) ha estado, desde hace varios años, en la agenda del sector público y privado;
gobiernos, ciudades, grandes corporaciones, medianas y pequeñas empresas, colegios y universidades. Las
organizaciones han buscado formas de aprovechar el avance digital para crear valor para sus grupos de
interés: clientes, colaboradores, proveedores, competidores, gobierno y sociedad en general.

Adicionalmente, las condiciones de confinamiento han acelerado de manera insospechada la digitalización

de actividades tan cotidianas como trabajar, estudiar, celebrar o comprar insumos básicos como alimentos y
medicamentos. Si hasta hace un tiempo no usábamos ciertos servicios digitales, ahora sería impensado vivir
o, incluso, sobrevivir sin usar alguna plataforma que nos permita hacer todo lo señalado anteriormente. Esto,
con independencia de nuestra edad, género, estrato socioeconómico, lugar de residencia, gustos,
preferencias, aversión al uso de tecnología, etc. por nombrar sólo algunas variables socio y psico-
demográficas.

A continuación, les presentamos algunos números para reflexionar:

• 88% de las empresas reportan que están experimentando una TD (Fuente: Altimeter Group)
• 85% de los tomadores de decisiones dicen que tienen un plazo de dos años para incursionar
significativamente en la TD o sufrirán financieramente y se quedarán atrás de sus competidores
(Fuente: PWC)
• 0% de las empresas en Chile presenta niveles de evolución digital intermedio o menor en sus procesos
de transformación (Fuente: CCS)

¿En qué etapa se encuentra nuestra organización?, ¿cómo las empresas están enfrentando la TD?, ¿qué
piensan los ejecutivos y líderes de empresas?, ¿qué rol tiene el gobierno en la TD de un país?, ¿estamos
preparados para transformar nuestra mentalidad para ver el mundo digitalmente?, son algunas de las
preguntas que debiera hacerse cualquier persona que trabaje en una organización.

Al respecto, hemos escuchado diversas respuestas para todos los cuestionamientos anteriores. En esta clase,
se desarrollará el concepto más amplio, de manera que sea aplicable a distintas organizaciones,
independiente del sector o industria de los que provengan, su tamaño, ubicación, etc.

De esta manera, entenderemos la TD como un proceso de adaptación integral a un nuevo entorno, en el

que la digitalización modifica unidireccionalmente la manera de analizar y resolver problemas mediante
un nuevo paradigma y uso de tecnología que busca aumentar la competitividad, agilidad y eficiencia de
las organizaciones.

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 1. ¿Qué es la TD?

La TD no es un evento, proyecto o iniciativa. Es un proceso en el que se suman una serie de iniciativas, de

distinta naturaleza, para reinventar un negocio y crear propuestas de valor con crecimiento acelerado.

Se puede decir entonces, que la TD se define como una serie de cambios que tienen lugar dentro de una
industria, organización, comunidad o institución. En estos cambios, todo el conjunto de modelos, procesos y
actividades, entre otros factores, se están transformando mediante la adopción de tecnología digital para
crear valor de una manera no tradicional.

De esta manera, la TD modificó el modo predominante de trabajo y pensamiento en silos para dar paso a
una nueva cultura digital que requiere un pensamiento colaborativo-grupal y una ejecución ágil.

¿Por qué hablamos de transformación y no de cambio? Por un lado, el cambio habla de un ordenamiento
distinto con los mismos componentes y tiene un carácter de reversible, pudiendo llegar a ser temporal; por
otro, la transformación hace emerger nuevos componentes, es irreversible y, por lo tanto, permanente.

Para ejemplificar el cambio, pensemos como un árbol caduco cambia el color de sus hojas en el otoño, hasta
perderlas en el invierno; para luego, en el próximo verano, volver a tener un follaje verde. Por otra parte,
para ejemplificar la transformación, pendemos en una larva cuando se convierte en mariposa en una
metamorfosis que no tiene vuelta atrás. Para comprender estos ejemplos de manera profunda, Humberto
Maturana, biólogo chileno de renombre mundial, señala que “la transformación es propia de los seres vivos”
e implica “cambiar ciertas estructuras y conservar otras para mantener la identidad de ese ser vivo”.

Hoy nos encontramos en entornos complejos. En este contexto, quienes cambian sólo pueden adaptarse;
mientras que quienes se transforman, pueden anticiparse y participar directamente en las fuerzas que
movilizan el entorno y la transformación.

Tener una estrategia digital adecuada no se trata de comprender y elegir la opción tecnológica correcta. Se
trata más bien de tener una mentalidad de liderazgo organizacional que nos permita comprender qué está
sucediendo en el entorno en general (sea político, económico, social, tecnológico, regulatorio o ambiental) y
cómo éste transforma al mercado y las industrias. Sólo así es posible reconocer tendencias que permitan
identificar diferentes oportunidades de nuevos negocios.

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 2. Ámbitos de la TD

La TD afecta a todas las áreas de una organización. Este impacto, es el resultado de diferentes supuestos
acerca de las variables externas e internas que la determinan.

Existen distintos enfoques para definir los ámbitos de la TD. En este caso, usaremos como marco de trabajo
el enfoque desarrollado por David Rogers, en su libro: The Digital Transformation Playbook: Rethink Your
Business for the Digital Age. En él, Rogers propone que la TD no se trata sólo de actualizar la tecnología, sino
que de mejorar el pensamiento estratégico en una organización.

Considera que, para crecer en la era digital, las empresas deben repensar sus supuestos subyacentes en cinco
dominios de estrategia: clientes, competencia, datos, innovación y valor.

A continuación, revisaremos de manera gruesa los supuestos análogos y digitales para cada una de las
variables organizacionales planteadas por David Rogers.

Clientes:
A raíz del rápido cambio tecnológico y la evolución del entorno regulatorio, las marcas están entrando en
una nueva era de conexión con el cliente, donde la experiencia digital puede ser la caída de una marca o su
ventaja competitiva. Las organizaciones, empresas o marcas, deben salir de los mercados masivos y
transmitir mensajes directamente en interacción dinámica hacia los clientes o usuarios. Es decir, tenemos
una comunicación bidireccional: ya no es sólo un cliente pasivo consumiendo un contenido.

Pensemos, por ejemplo, en las parrillas programáticas de la televisión abierta de los 80’ y 90’ versus las
recomendaciones que hoy entrega Netflix a cada usuario de acuerdo a sus búsquedas, los contenidos ya

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 vistos y la retroalimentación que entregamos respecto de cada programa.
Consideremos, también, cómo los guionistas de una serie consideran la retroalimentación permanente de
los usuarios en redes sociales para mantener un personaje o profundizar en una línea argumentativa que les
parece más atractiva. O cómo Forever21 fue directamente atacada por los jóvenes que veían la falta de
sustentabilidad del modelo de negocio y decidieron no comprar más, siendo ésta una de las tres causas que
se han identificado para su quiebra (las otras dos causas son el auge del comercio digital y el tener tiendas
extremadamente grandes).

Este nuevo enfoque implica repensar los embudos de marketing y ventas, tratar a los clientes como una
influencia clave en su marca y crear experiencias omnicanal para que se adapten a la vida de sus usuarios.

Competencia:
Tradicionalmente, las empresas han pensado en la competencia como un juego de suma-cero, definido por
la industria donde todos los competidores se parecen entre ellos.

En la era digital, a menudo nos enfrentamos a "pares" o empresas amigas, en donde el mayor competidor de
una compañía es un socio crítico. Pensemos lo que pasa con Apple, y Google, por ejemplo.

Consideremos, también, el auge de los modelos de negocios basados en plataformas y cómo éstos permiten
que compañías como Airbnb y Uber compitan con firmas tradicionales de manera radicalmente diferente.

También pensemos en el cambio del modelo tradicional de productor-consumidor. En un entorno previo a la

TD, ambos roles se encontraban claramente definidos y separados. Hoy, esta distancia es cada vez más
estrecha, pudiendo los consumidores ser consumidores y productores al mismo tiempo.

Un ejemplo de lo anterior es el popular juego Fortnite y cómo cualquier usuario puede crear sus propias
pieles (skins), personalizadas en una página web, ya sea por diversión, personalización o si no están
conformes, con las disponibles en la plataforma. Con esto, se abre un nuevo campo en donde la competencia,
como tradicionalmente la conocemos, ya no es otro proveedor de videojuegos, u otro título que atraiga más
a los usuarios, sino que los propios usuarios, generando mejoras a los diseños ya existentes. En este caso,
EPIC Games, creador de Fortnite, vio esto como una oportunidad, ampliando las libertades creativas para los
usuarios, y abriendo un canal formal para que desarrolladores puedan generar nuevos personajes, subirlos a
la plataforma y ganar dinero cada vez que se acumule un cierto número de bajadas del nuevo personaje.

Datos:
Las empresas siempre han usado datos para optimizar procesos. Sin embargo, hoy los datos son un activo
estratégico al igual que la marca. En lugar de que la data esté diseminada en distintas áreas (inteligencia de
negocio, CRM, ventas, marketing y operaciones), los datos deben integrarse para proporcionar una visión
completa de los clientes y generar nuevas fuentes de valor para cualquier negocio, a través de información,
orientación, personalización y contexto.

Se ha dicho que los datos son “el oro líquido de una compañía”, pero esto debe entenderse más bien como
el proceso de extracción y refinamiento del petróleo, donde se realizan muchas actividades de
transformación para que esta materia prima se convierta en el combustible que usamos en nuestro
automóvil.

Es importante en este punto notar que se utilizan indistintamente los términos data, información y
conocimiento. Pero ¿cuál es la diferencia? De acuerdo con Russel L. Ackoff, en su artículo “From Data to

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 Wisdom” (1989), existe una jerarquía para utilizar estos conceptos y sus
aplicaciones en las organizaciones, conocida como Jerarquía DIKW (que es un acrónimo para Data (datos),
Information (información), Knowledge (conocimiento) y Wisdom (sabiduría).
Estos datos, están relacionados con los sistemas de procesamiento de transacciones, la información con
sistemas de gestión de la información, el conocimiento con sistemas de apoyo a la decisión y la sabiduría con
sistemas expertos. En la figura1, se expresa de manera más concreta la aplicación de este concepto y cómo
se aplica en el contexto de la toma de decisiones en una organización.

En este ámbito lo que se requiere es comprender el valor potencial de los datos y la información, por una
parte, y la habilidad para capitalizarlo, por otra. Sin embargo, y acuerdo a un estudio de Forrester, un 73%
de las empresas aspira a ser data-driven (conducida por datos), es decir, una organización que toma sus
decisiones basadas en data, siguiendo la lógica de la jerarquía de la figura anterior. No obstante esto, sólo un
29% de las empresas son efectivas usando esta data para convertirla en una acción.

Innovación:
Este proceso también está cambiando. Gracias a las tecnologías digitales que permiten a las empresas a
aprender en tiempo real, la innovación avanza hacia un proceso de experimentación constante y rápida.

¿Cómo creamos un proceso de innovación?, ¿cómo lo gestionamos? o ¿qué componentes tiene? La TD está
cambiando dramáticamente la forma de innovar, dado el impacto de herramientas digitales que nos
permiten realizar test rápidos a bajo costo. Pensemos, por ejemplo, en los AB testing en las plataformas
digitales y en los MVP (mínimos productos viables) que juegan un papel clave para innovar de manera
temprana y barata.

1
Si desea aprender todo sobre el modelo DIKW, hay un excelente artículo en el Journal of Information
Science, titulado ‘The wisdom hierarchy: representations of the DIKW hierarchy’ (PDF) y escrito por Jennifer
Rowley del Bangor Business School.

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 Un caso es el de la plataforma de crowdsourcing KickStarter. En ella, se proponen
proyectos para que cualquier persona o empresa pueda entregar fondos para desarrollar la idea y convertirla
en un producto funcional. En este ejemplo, se testea la idea, se consiguen fondos para el proyecto y, al mismo
tiempo, se convierte en una plataforma de ventas que genera tracción previa al desarrollo para buscar
inversionistas.

¿Qué pensarías de una nevera (cooler) de paseo con una licuadora incorporada que triturara hielo para
preparar margaritas y batidos, mantener frías bebidas y alimentos en la puerta trasera; y que también cuente
con un altavoz bluetooth a prueba de agua, ¿más su respectivo USB? Esta nevera, llamada Coolest Cooler,
recibió USD$13.285.226 de fondos (funding) en Kickstarter, con un monto de comercialización de USD$299
por unidad. Ahora se desarrollan en cuatro colores por un precio de $449, cada una. Si quieres mayor
información, visita www.coolest.com.

Propuesta de valor:
Por otra parte, la forma en que definimos nuestro valor, como industria y/o negocio, está cambiando
drásticamente. Para tener éxito en esta era digital, donde todo cambia rápidamente, las empresas deben
estar preparadas para adaptarse y repensar continuamente cómo crear valor para sus clientes. La evolución
continua de la propuesta de valor es esencial para todas las empresas de hoy. En lugar de tratar de defender
el modelo de negocio actual con barreras de entrada, las empresas deben buscar entender y anticipar por
qué un cliente las necesitará en el futuro y adaptarse para satisfacer sus necesidades en constante evolución.

Pensemos en Tesla, una compañía nacida en era digital. ¿Cuál es su propuesta de valor? es una pregunta
abierta. ¿Es una empresa que vende autos? ¿Una compañía de baterías que quería crear demanda con
automóviles, como un vehículo para monetizarlo? ¿Es una compañía de energía tratando de transformar
tipos de energía y como se usa en todo tipo de industrias? Si bien es una pregunta abierta, su CEO la responde
de la siguiente manera: “es un ordenador que se traslada sobre cuatro ruedas”.

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 3. Componentes de la TD

“La TD no se trata de tecnología, se trata de estrategia y nuevas formas de pensar”

David Rogers, 2016

Mas allá del marco de trabajo o framework definido para llevar a cabo el diagnóstico de dónde estamos
como organización en el proceso de TD, existen ciertos prerrequisitos y componentes de la TD, que también
podrían ser entendidos bajo el concepto de transformación cultural de una manera más genérica.

Para facilitar la comprensión de las múltiples dimensiones que debieran estar presentes en un “sistema
organizacional digital”, usaremos el marco metodológico de Bull&Company.

Antes de pasar a detallar cada una de las partes de este marco de trabajo que busca comprender todos los
elementos que componen un sistema digital, es clave comprender que éste será efectivo sólo mediante el
compromiso de la alta gerencia. Al respecto, si bien es un término que se ha repetido innumerables veces,
es necesario traerlo a colación precisamente por la importancia que tiene.

Imaginemos que se nos ha encargado llevar a cabo el proceso de TD en nuestra organización. Realizar este
proceso requiere hacer la gestión política necesaria para llegar a acuerdos o, al menos, alineamiento sobre
la visión y ambición digital, y todo lo que se desprende a partir de ella, incluido el presupuesto. Debemos
hacer un diagnóstico, definir los próximos pasos e iniciativas en un plan de trabajo, identificar la inversión
necesaria y solicitar fondos a directorio, inversionistas, organizaciones centrales de las cuales somos una
filial, etc. Aquí necesitaremos del máximo compromiso e influencia de la alta gerencia. También, para
implementar las iniciativas y mantenerlas en el tiempo, negociar con las áreas los cambios de procesos que
deberán transformar el “siempre se han hecho así”, definir nuevas competencias en los perfiles de selección
o nuevas bandas salariales para atraer talentos; solo por mencionar algunos ejemplos.

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 Ambición digital:
Hasta aquí, hemos partido de la base de una organización que tiene claro su negocio central, su modelo de
negocio o la vía de generación de ingresos. Si esto es así o bien estamos precisamente en un momento en
donde una organización debe reinventarse, el primer paso de una transformación es hacer un diagnóstico
organizacional, como veremos más adelante. Con este diagnóstico, sabremos en la fase en la que estamos
y la distancia relativa en función del grado máximo que podemos alcanzar como organización.

Del mapa de ambición digital de Richard Morecroft, podremos concluir si estamos en la fase 0 (sin planes
digitales), fase 1 (transformación en marketing digital), fase 2 (transformación digital en toda la
organización) y fase 3 (liderando la innovación a través de lo digital).

En este diagnóstico deben reflejarse los activos organizacionales, en términos de habilidades,

competencias, recursos, mercados donde opera, posiciones dominantes, etc., de manera tal de dibujar
ciertas vías de acción posibles o propuestas de modelos de negocio alternativos para explorar. Es decir, y
tal como vimos en la clase uno, debemos tener claridad de dónde competir y cómo crecer, cuál es nuestra
ambición digital. Con esto se define o refina la visión y el propósito de la organización, y con ello podemos
comenzar a determinar la Estrategia Digital.

Este punto responde a las preguntas ¿cuáles son nuestras fortalezas y debilidades? ¿cuál es el negocio
central de la organización? ¿cuáles son nuestros clientes o usuarios, nuevos o potenciales? ¿dónde y con
qué vamos a crecer? ¿cuáles son las competencias digitales que requerimos? Este tipo de preguntas son
sólo algunas que se responden en un buen diagnóstico. Con estas respuestas, y con la ambición digital que
hemos definido, se establece la estrategia. Estrategia que, hasta aquí es sólo un enunciado, ésta debe ser
detallada mediante accionables y entregables concretos, en un programa de TD.

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 Estrategia Digital:
Siguiendo con los conceptos de David Rogers, las cinco dimensiones de la TD afectan la formulación y
gestión de la estrategia digital de la siguiente manera: aprovechar redes de clientes, construir plataformas,
convertir data en activo, innovar a través de experimentación rápida y adaptar la propuesta de valor.

Una vez establecida la estrategia, existen ciertos modelos básicos de toma de decisiones y de priorización
que la organización debe establecer como precondición para la construcción de un Programa de TD.
¿Por qué es importante la priorización?

Sigamos trabajando con el modelo de David Rogers y los cinco ámbitos de la TD. Tendremos una radiografía
del estado del arte en términos de clientes (o usuarios), competencia, datos, propuesta de valor e
innovación. Ciertamente, tendremos ideas de iniciativas para cada uno de los ámbitos y, si también
sumamos los objetivos e intereses de cada área o grupos de interés, la lista de ideas o iniciativas puede ser
interminable. Frente a esto, muchas veces como personas y organizaciones nos paralizamos, tenemos un
exceso de información en este caso, y nos confundimos por donde partir. Para ello, un sistema de
priorización muy simple, basado en la visión y propósito de la organización, y un par de ejes de contexto,
sirve como modelo de toma de decisiones rápido, que permite priorizar y “limpiar¨ listas de ideas.

Luego de la priorización de temas e iniciativas, establecer un Programa, y no un proyecto, es clave. ¿Cuál

es la diferencia? Un proyecto tiene inicio y fin, así como un alcance determinado. Un programa tiene un
enfoque adaptativo, es decir, hay ciertas cosas que sabemos: por ejemplo, la visión y el propósito, también
hemos definido el negocio central a estas alturas, no obstante, el cómo vamos a hacer todo, hasta donde
vamos a llegar con cada tema, o cómo el mercado o entorno irá reaccionado frente a nuestra

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 transformación, no es conocido, con lo cual, debemos estar abiertos y flexibles:
es un proceso que requiere aprendizaje, cambio de valores, creencias y/o de conductas por parte de los
miembros de la organización.

Dicho esto, se desprenden también iniciativas en ámbitos transversales, que interceptan ciertamente con
los ámbitos definidos por Rogers, y que se detallan en el punto siguiente.

Clientes Digitales:
La dimensión clientes digitales refiere a los segmentos que se define llegar con la estrategia digital, las
plataformas que se usarán y la experiencia omnicanal que se espera entregar.

Organización digital:
Estructura y gobierno digital
Una vez definidos los procesos, debemos responder la pregunta ¿cómo nos organizaremos? Las alternativas
de respuesta son múltiples: van desde una estructura virtual para proyectos de TD que puede o no
depender como área staff del gerente general; hasta la estructura híbrida de TD que crea propuestas de
valor innovadoras a través de una UN digital que tiene como finalidad crear innovaciones digitales
disruptivas.

Gestión del talento digital

La gestión del talento digital, entendida como la función de atraer, desarrollar y fidelizar personas con
ciertas competencias específicas que permiten llevar delante de manera efectiva y eficiente la TD, cobra
especial interés en este tipo de negocios, ya que más importante que lo activos fijos, son el conocimiento,
habilidades y actitudes de las personas.

De acuerdo con lo anterior, las competencias digitales, que no son otra cosa que un grupo de
conocimientos, habilidades y actitudes que le permiten a las personas ser efectivas en este nuevo entorno
empresarial, deben transformarse en el nodo desde el cual se deberán gestionar los procesos de

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 reclutamiento, selección, on-boarding, evaluación de desempeño, capacitación,
compensación e incluso salida de la organización.

De acuerdo con Rocca Salvatella, las competencias digitales son las siguientes:

Cultura digital
La cultura digital es la última variable que analizamos, pues, como vimos en el modelo de organización
digital de Bull&Company (32019), es la base, cimiento o plataforma sobre la cual se desarrollan todas las
otras dimensiones organizacionales. Como decía el fallecido Peter Druker, “la cultura se sirve a la estrategia
al desayuno”, queriendo señalar que esta variable es la que posibilita los demás desarrollos
organizacionales.

Pero ¿qué es la cultura? Existen muchas definiciones al respecto. Es cosa de entrar a la web y explorar el
término. Para nosotros, tal vez la conceptualización más profunda y sencilla sea la que haya dado Tom
Peters, que la define como “la forma en que se hacen las cosas en una organización sea esta una familia,
un grupo de amigos, un curso, una organización, una industria, país o región”.

¿Qué implica esto? Que la cultura organizacional, que, como señala Edgar Shein, “permite la diferenciación
externa y la integración interna de todos sus miembros”, se basa en creencias profundas o paradigmas que
derivan en valorar una forma de hacer las cosas por sobre otras. En el caso digital, claramente los valores
de innovación, flexibilidad, creatividad, apertura, entre otros, cobran tremenda relevancia a la hora de
desarrollar una organización que cree valor digital.

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 Estas creencias, que están en lo más profundo de nuestro ser, determinan nuestros comportamientos y los
símbolos y artefactos que compartimos con los demás miembros de una organización. Lo anterior se
traduce en un sistema que promueve estabilidad, confiabilidad, tradición y repetición de patrones.

Esto no es malo per se. Pensemos en la cultura japonesa y cómo se mantienen intactas sus prácticas en
arquitectura, cocina y artes marciales. Sin embargo, cuando nos enfrentamos a problemas “nuevos”, y
tratamos de resolverlos mediante estrategias, procesos y estructuras basadas en la experiencia histórica,
lo más probable es que fallemos. Como ocurre con la venta de instrumentos financieros en el mercado de
capitales: los resultados pasados no garantizan los resultados futuros.

Es aquí donde las culturas organizacionales se ven tensionadas, y requieren desarrollar nuevas capacidades
para responder a estos problemas desconocidos e inexplorados. En este contexto, el Liderazgo, entendido
como el ejercicio de movilizar (a uno mismo, a otros, al equipo o el sistema en su totalidad) surge de la
necesidad de promover el proceso adaptativo para llevar adelante las transformaciones que la organización
necesita. No basta con la autoridad que ordena, dirige y protege a los miembros de una organización para
que éstos resuelvan problemas conocidos. Es necesario movilizar a otros para que sean ellos quienes
propongan las soluciones que podrían ser efectivas en un problema que no conocemos.

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 Conclusiones

Dijimos que la TD corresponde a un proceso de adaptación integral a un nuevo entorno, en el que la

digitalización modifica unidireccionalmente la manera de analizar y resolver problemas mediante un nuevo
paradigma y uso de tecnología que busca aumentar la competitividad, agilidad y eficiencia de las
organizaciones.

Tener una estrategia digital no consiste en comprender y elegir la opción tecnológica correcta. Se trata más
bien de tener una mentalidad de liderazgo organizacional que nos permita comprender qué está sucediendo
en el entorno en general y cómo éste transforma al mercado y las industrias. En este sentido, debemos,
primero que todo, cambiar nuestros supuestos sobre nuestros clientes, la competencia, el uso de la data, el
proceso de innovación y la creación de valor mediante una propuesta digital.

Estas dimensiones nos llevan a pensar en todos los elementos que son necesarios modificar en una
organización para cambiar los valores, comportamientos, prácticas y resultados. Entre ellos, siguiendo el
modelo de Bull&Company, se encuentran: ambición digital, estrategia digital, procesos y sistemas de soporte
y organización digital que, a su vez, es la base para que todos los otros elementos se activen. En este sentido,
tener la estructura correcta, gestionar el talento digital y desarrollar una cultura digital, resultan claves.

Por último, no olvidemos el proceso para llevar adelante esta transformación: diagnosticar, definir, desplegar
y mejorar continuamente. Este ciclo que, por definición, implica retroalimentación del sistema y, por lo tanto,
aprendizaje permanente, es lo que debe desarrollar las capacidades de flexibilidad, innovación y adaptación
a la organización que lo aplique.

Bibliografía
1. https://www.linkedin.com/pulse/el-momento-de-transformarnos-ha-llegado-perdamos-más-ana-
lucía
2. https://www.ecommerceccs.cl/wp-content/uploads/2020/04/%C3%8Dndice-de-
Transformaci%C3%B3n-Digital-2020_CCS_PMG_Corfo.pdf
3. https://www.bbc.com/mundo/noticias-49883849
4. https://www.youtube.com/watch?v=CPZvupB2W2A
5. https://www.df.cl/noticias/economia-y-politica/ahora-en-df-en-junio-comienza-a-regir-el-
impuesto-digital-en-que/2020-05-15/173914.html

Material Complementario
1. The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for the Digital Age, April 5, 2016;
Columbia Business School Publishing
2. https://hbr.org/2013/03/big-bang-disruption
3. https://www.adobe.com/content/dam/www/us/en/offer/digital-transformation-trends-
2020/digital-transformation-trends-2020-EN.pdf
4. https://pdfs.semanticscholar.org/088d/6a1fa59a8840ab0dff0f2e06d1c1fd7d4012.pdf?_ga=2.2061
49659.961487142.1591643555-1226497852.1591643555
5. https://publications.jrc.ec.europa.eu/repository/bitstream/JRC106281/web-
digcomp2.1pdf_(online).pdf

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