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2020 Matp-We 18-1 10 T
2020 Matp-We 18-1 10 T
i
Esta tesis
PLAN DE NEGOCIO PARA LA VENTA DE PRODUCTOS DE LAS
BODEGAS MEDIANTE UNA APLICACIÓN MÓVIL EN LIMA
METROPOLITANA
Ha sido aprobada.
Universidad ESAN
2020
ii
DEDICATORIAS
iii
ÍNDICE
CAPÍTULO I . INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 1
1.1. Antecedentes .................................................................................................................... 1
1.2. Objetivos .......................................................................................................................... 2
1.3. Motivación y justificación ............................................................................................... 2
1.4. Contribución .................................................................................................................... 3
1.4.1. Proyecto empresarial Top Delivery ............................................................................. 4
1.4.2. Plan de negocio: Servicio delivery por conveniencia “2Go”....................................... 4
1.4.3. Plan de negocio de marketplace fruta fresca para los mayoristas de Lima ................. 4
1.4.4. Plan de negocios de una plataforma colaborativa AYNI 2.0 ....................................... 5
1.5. Alcance ............................................................................................................................ 6
1.6. Limitaciones .................................................................................................................... 6
1.7. Estructura de la tesis y metodología ................................................................................ 6
CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL Y CONTEXTUAL ................................................. 9
2.1. TIC y aplicación móvil ........................................................................................................ 9
2.2. Bodega ............................................................................................................................... 10
2.3. Experiencias internacionales ............................................................................................. 11
2.4 Experiencia Local ............................................................................................................... 12
2.5. Situación de TIC en el Perú ............................................................................................... 13
2.6. Organización exponencial ................................................................................................. 15
2.7. Marketing digital ............................................................................................................... 17
2.8. Transformación digital ...................................................................................................... 19
2.9. Medios de pago digitales ................................................................................................... 21
2.11. Mínimo producto viable (MVP) ...................................................................................... 22
2.10. Situación de las bodegas en el Perú ................................................................................. 24
2.7 Conclusiones ....................................................................................................................... 25
CAPÍTULO III. MODELO DE NEGOCIO CANVAS............................................................ 27
3.1. Análisis Modelo de Negocio Canvas................................................................................. 27
3.1.1. Segmento de clientes ...................................................................................................... 28
3.1.2. Propuesta de valor .......................................................................................................... 28
3.1.3. Canales............................................................................................................................ 28
3.1.4. Relaciones con los clientes ............................................................................................. 29
iv
3.1.5. Fuente de ingresos .......................................................................................................... 29
3.1.6. Recursos clave ................................................................................................................ 30
3.1.7. Actividades clave ............................................................................................................ 31
3.1.8. Asociaciones clave ......................................................................................................... 31
3.1.9. Estructura de costos ........................................................................................................ 32
3.2. Conclusiones ...................................................................................................................... 32
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DE MERCADO ........................................................................... 33
4.1. Estudio Cualitativo: Entrevista a expertos......................................................................... 33
4.1.1. Ficha técnica ................................................................................................................... 33
4.1.2. Análisis de los resultados ............................................................................................... 34
4.1.2.2. Lista de entrevistados .................................................................................................. 34
4.1.2.4. Resultados de las entrevistas a clientes potenciales .................................................... 34
4.1.2.5. Opinión de la app enfocada en bodegueros ................................................................. 38
4.1.2.6. Exigencias en servicios adicionales de la app ............................................................. 39
4.2. Estudio cuantitativo a potenciales usuarios ....................................................................... 39
4.2.1. Ficha técnica ................................................................................................................... 39
4.2.1.1. Objetivos del estudio de mercado ................................................................................ 39
4.2.1.2. Características metodológicas ..................................................................................... 40
4.2.1.3. Diseño de la muestra.................................................................................................... 40
4.2.1.4. Recolección de información ........................................................................................ 41
4.2.2. Análisis ........................................................................................................................... 42
4.2.2.1. Decisión de compra en bodegas .................................................................................. 42
4.2.2.2. Cálculo del segmento de mercado ............................................................................... 43
4.2.2.3. Perfil de potenciales consumidores del servicio .......................................................... 44
4.2.2.3.1. Género ...................................................................................................................... 44
4.2.2.3.2. Distrito ...................................................................................................................... 45
4.2.2.3.3. Edad .......................................................................................................................... 46
4.2.2.3.4. Categoría de ocupación ............................................................................................ 46
4.2.2.3.5. Frecuencia de compra en bodegas ............................................................................ 47
4.2.2.3.6. Método de compra en bodegas ................................................................................. 48
4.2.2.3.7. Gasto promedio mensual en bodegas ....................................................................... 48
v
4.2.2.3.8. Gasto en supermercados ........................................................................................... 49
4.2.2.3.9. Intereses de la aplicación .......................................................................................... 49
4.2.2.3.10. Razones de no uso de aplicación. ........................................................................... 50
4.2.2.3.11. Importancia de la facilidad de uso .......................................................................... 50
4.2.2.3.12. Importancia de buena reputación de aplicación. .................................................... 51
4.1.3.3.13. Medio de pago preferido......................................................................................... 51
4.3. Estudio cuantitativo a bodegueros ..................................................................................... 52
4.3.1. Ficha técnica ................................................................................................................... 52
4.3.1.1. Objetivos del estudio de mercado ................................................................................ 52
4.3.1.2. Características metodológicas ..................................................................................... 52
4.3.1.3. Diseño de la muestra.................................................................................................... 53
4.3.1.4. Recolección de información ........................................................................................ 54
4.3.2. Análisis ........................................................................................................................... 54
4.3.2.1. Género ......................................................................................................................... 54
4.3.2.2. Distrito ......................................................................................................................... 54
4.3.2.3. Edad ............................................................................................................................. 55
4.3.2.4. Impacto de la pandemia ............................................................................................... 56
4.3.2.5. Fidelidad de clientes .................................................................................................... 56
4.3.2.6. Rango de compras mensuales de los clientes .............................................................. 57
4.3.2.7. Técnicas de promoción de las bodegas........................................................................ 57
4.3.2.8. Métodos de control del negocio................................................................................... 58
4.3.2.9. Uso de WhatsApp en pedidos ...................................................................................... 58
4.4. Conclusiones ...................................................................................................................... 62
CAPÍTULO V. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................. 64
5.1. Situación inicial ................................................................................................................. 64
5.2. Estrategia digital diferenciadora ........................................................................................ 66
5.3. Definición de la misión y visión del negocio .................................................................... 66
5.4. Objetivos del Negocio ....................................................................................................... 67
5.4.1 Objetivo estratégico general ............................................................................................ 67
5.4.2 Objetivos estratégicos específicos ................................................................................... 67
5.5. Análisis externo estratégico ............................................................................................... 68
vi
5.5.1. Benchmarking ................................................................................................................. 68
5.5.1.1. Determinación del proceso a examinar ....................................................................... 68
5.5.1.2. Medidas de desempeño ................................................................................................ 68
5.5.1.3. Selección de empresas comparables ............................................................................ 69
5.5.2. Análisis SEPTEG ........................................................................................................... 70
5.5.2.1. Factores sociales .......................................................................................................... 70
5.5.2.2. Factores económicos.................................................................................................... 71
5.5.2.3. Factores políticos ......................................................................................................... 72
5.5.2.4. Factores tecnológicos .................................................................................................. 73
5.5.2.5. Factores ecológicos...................................................................................................... 73
5.5.2.5. Factores geográficos .................................................................................................... 74
5.5.3. Las 5 Fuerzas de Porter .................................................................................................. 75
5.5.3.1. Productos sustitutos ..................................................................................................... 75
5.5.3.2. Entrada de nuevos competidores ................................................................................. 76
5.5.3.3. Rivalidad de los competidores actuales ....................................................................... 76
5.5.3.4. Poder de negociación de proveedores ......................................................................... 76
5.5.3.5. Poder de negociación de clientes ................................................................................. 77
5.5.4. Análisis de stakeholders externos ................................................................................... 78
5.5.5. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ........................................................... 79
5.7 Conclusiones ....................................................................................................................... 81
CAPÍTULO VI. PLAN DE MARKETING ............................................................................. 82
6.1. Análisis de la situación externa ..................................................................................... 82
6.1.1. Definición del cliente ................................................................................................. 82
6.1.2. Estructura del Mercado .............................................................................................. 82
6.1.3. Mercado Objetivo ...................................................................................................... 83
6.2. Análisis de la situación interna ...................................................................................... 85
6.2.1. Segmento de clientes.................................................................................................. 85
6.2.2. Propuesta de valor ...................................................................................................... 85
6.2.3. Canales ....................................................................................................................... 86
6.2.4. Relaciones con los clientes ........................................................................................ 86
6.2.5. Fuente de ingresos...................................................................................................... 86
vii
6.2.6. Recursos clave ........................................................................................................... 86
6.2.7. Actividades clave ....................................................................................................... 87
6.2.8. Asociaciones clave ..................................................................................................... 87
6.2.9. Estructura de costos ................................................................................................... 87
6.3. Objetivos del plan de marketing .................................................................................... 87
6.3.1. Objetivos cuantitativos............................................................................................... 87
6.3.2. Objetivos Cualitativos ................................................................................................ 88
6.4. Estimación de Crecimiento y Posicionamiento ............................................................. 89
6.5. Control del plan de marketing ....................................................................................... 90
6.6. Estrategias de marketing ................................................................................................ 90
6.6.1. Estrategia del producto .............................................................................................. 91
6.6.2. Estrategia del precio ................................................................................................... 92
6.6.3. Estrategia de plaza (Lugar) ........................................................................................ 93
6.6.4. Estrategia de promoción ............................................................................................ 94
6.6.5. Estrategia de personas ................................................................................................ 95
6.6.6. Procesos ..................................................................................................................... 95
6.6.7. Presentación ............................................................................................................... 96
6.7. Piloto Friends & Family ................................................................................................ 97
6.8. Presupuesto de marketing .............................................................................................. 97
6.9. Conclusiones de marketing ............................................................................................ 98
CAPÍTULO VII. PLAN ORGANIZACIONAL Y DE RRHH .............................................. 100
7.1. Objetivos del plan organizacional ................................................................................ 100
7.2. Modelo organizacional................................................................................................. 101
7.2.1. Equipos de trabajo..................................................................................................... 101
7.2.2. Organigrama inicial .................................................................................................. 104
7.2.3. Principales puestos y funciones ................................................................................ 105
7.2.3.1. Gerencia general .................................................................................................... 105
7.2.3.2. Líder Administrativo .............................................................................................. 106
7.2.3.3 Líder Técnico .......................................................................................................... 106
7.2.3.4. Líder comercial ...................................................................................................... 107
7.2.3.5 Ejecutivo comercial o vendedores .......................................................................... 107
7.2.3.6 Analista de sistemas senior ..................................................................................... 108
7.2.3.7 Analista de control de calidad ................................................................................. 108
viii
7.2.3.8 Dueño de producto .................................................................................................. 108
7.2.3. Principales procesos .................................................................................................. 109
7.6. Esquemas de remuneración.......................................................................................... 114
7.6.1. Sueldos estimados y crecimiento organizacional estimado ...................................... 114
7.7. Formalización de la empresa ....................................................................................... 115
7.7.1. Régimen tributario .................................................................................................... 115
7.7.2. Régimen laboral ........................................................................................................ 116
7.7.3. Esquema de la sociedad ............................................................................................ 116
7.8. Registro del negocio .................................................................................................... 116
7.9. Conclusiones ................................................................................................................ 117
8.1. Estrategia de innovación y tecnología ......................................................................... 118
8.2. Objetivos de innovación y desarrollo .......................................................................... 118
8.3. Plataforma tecnológica................................................................................................. 118
8.3.1. Arquitectura basada en la nube ................................................................................. 118
8.3.2. Seguridad de información ......................................................................................... 120
8.5. Principales procesos operativos y de soporte............................................................... 126
8.6. Equipo de innovación .................................................................................................. 127
8.8. Conclusiones ................................................................................................................ 128
CAPÍTULO IX. PLAN DE OPERACIONES ........................................................................ 129
9.1. Estrategia de operaciones ............................................................................................. 129
9.2. Objetivos operativos .................................................................................................... 129
9.3. Principales procesos operativos ................................................................................... 129
9.3.1. Búsqueda y registro de Clientes ................................................................................ 129
9.3.2. Afiliación de bodegas ............................................................................................... 130
9.3.4. Descarga de aplicación de usuarios finales ............................................................... 131
9.4. Ubicación y centro de control ...................................................................................... 133
9.5. Activos ......................................................................................................................... 133
9.5.1 Gastos pre operativos y recurrentes adicionales .................................................... 134
9.6. Conclusiones ................................................................................................................ 134
CAPÍTULO X. PLAN FINANCIERO ................................................................................... 136
10.1. Supuestos y consideraciones generales ...................................................................... 136
10.2. Inversión .................................................................................................................... 136
10.3. Gastos ................................................................................................................... 137
10.4. Ingresos Estimados .................................................................................................... 138
10.5. Capital de trabajo ................................................................................................. 138
ix
10.6. Financiamiento ..................................................................................................... 138
10.7. Estados de resultados ........................................................................................... 138
10.8. Tasa de descuento................................................................................................. 139
10.9. Flujos de caja ........................................................................................................ 139
10.10. Flujos de caja ........................................................................................................ 139
10.11. Análisis de sensibilidad ........................................................................................ 140
10.11.1. Análisis de sensibilidad de la comisión de Venta............................................. 140
10.11.2. Ticket de compra mensual vs aplicaciones descargadas .................................. 140
10.12. Matriz de riesgos ...................................................................................................... 142
CAPÍTULO XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... 143
11.1. Conclusiones ........................................................................................................ 143
11.2. Recomendaciones ................................................................................................. 146
ANEXO I. ENCUESTA A POTENCIALES USUARIOS .................................................... 147
ANEXO II. ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD A BODEGUEROS ................................ 150
ANEXO III. ENCUESTA A BODEGUEROS....................................................................... 151
ANEXO IV. PERFIL DE COMPETENCIAS DE LIDER TECNICO .................................. 153
ANEXO V. COTIZACIONES POR SERVICIOS DE TERCEROS ..................................... 156
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 157
x
Índice de Tablas
xi
Índice de Figuras
xii
Figura 8.2. Sistemas de Soporte basados en la nube 121
Figura 8.3. Modelo de desarrollo Ágil basado en Scrum 122
Figura 8.4. Interfaz de Usuario 123
Figura 8.5. Cronograma de Desarrollo 125
Figura 9.1. Proceso de búsqueda de bodegas 130
Figura 9.2. Afiliación de bodegas 131
Figura 9.3. Descarga de la aplicación 132
xiii
GABRIEL VEGA
Con 20 años de experiencia en Proyectos de TI, versátil, con enfoque en Proyectos y Gestión de Software / TI. Tuve la oportunidad de
viajar y trabajar en Alemania, Venezuela, Colombia y Bolivia, con clientes y proveedores. Me considero un líder, metódico y un buen
amigo, proactivo y dispuesto a aprender y enseñar. Abierto a nuevos retos en beneficio de la Compañía. Como jugar fútbol, música,
programación informática, tecnología, videojuegos deportivos y vivir cada minuto como si fuera el último.
EDUCACION
ü ESAN, MBA Estudiante (2019)
ü ESAN, International MBA Estudiante (2016)
ü ITIL Foundations Certificate (2013)
ü ESAN: Diploma in Project Management (2009)
ü CERTIFICATE OF PROFICIENCY IN ENGLISH, Michigan (MTELP), (2002)
ü Universidad Nacional del Altiplano: Bachelor degree in Systems Engineer (2001)
ü Colegio San Juan Bautista (1996)
EXPERIENCIA PROFESIONAL
HIPER SA (www.hiper.com.pe)
Empresa peruana con 35 años de experiencia, ofrece Soluciones integrales orientadas al servicio basadas en tecnología e innovación.
Con más de 250 personas en su sede en Lima, operaciones a nivel nacional y presencia en 17 países de la región, entre ellos Colombia,
Bolivia, Costa Rica entre otros, sus productos orientados a servicios básicamente para Bancos, empresas telefónicas, retail, gobierno,
etc. son considerados líderes en su segmento.
INFORMACION ADICIONAL
Lenguajes: Español (nativo), Ingles (fluido)
Hobbies: Fútbol, Correr y tocar la guitarra. Viajes a: Alemania, Italia, Paraguay, Costa Rica, Estados Unidos, Bahamas, Venezuela,
Colombia, Bolivia y todo mi país.
xiv
RESUMEN EJECUTIVO
Con la llegada del Covid-19 muchos negocios de todo tipo han tenido que adaptarse a
nuevos esquemas de trabajo, muchos de estos, cambiando radicalmente la manera como operan
y en donde la transformación digital, el uso del celular y de tecnologías para muchos antes
desconocidas, son parte del día a día.
Por ejemplo, los colegios y universidades, usan tecnología de manera intensiva tecnologías
de video conferencia, las empresas hacen teletrabajo y usan herramientas colaborativas; los
bancos han quintuplicado las transacciones virtuales a través de sus aplicaciones móviles, los
restaurantes han tenido que transformarse e implementar tecnología para hacer delivery, los
grandes centros comerciales han convertido sus tiendas en almacenes y han fortalecido sus
tiendas virtuales en grandes servicios de delivery.
Sin embargo, no todas las empresas tienen la capacidad de poder invertir en tecnología,
especialmente las micro empresas, en el Perú el 95% de empresas son MYPE, muchas de estas
informales o en proceso de formalización y el uso de tecnología es muy limitado y el poco
acceso a la misma no es explotado adecuadamente.
En específico las bodegas de barrio, muchas de estas, llevan control de sus inventarios a
mano, en la memoria de los dueños y no tienen un control de su negocio estructurado y mucho
menos preparado para enfrentar una transformación digital que permita dirigirse a la llamada
“nueva normalidad”.
xv
aplicaciones de tipo educativo, aplicaciones de compra, entre muchas otras. La nueva
normalidad ha forzado además a que muchos negocios se reinventen y aparezcan en el mercado
todo tipo de ofertas digitales.
Por otro lado, existen en los 14 distritos de Lima Tradicional 16,000 bodegas que atienden a
personas de los Niveles Socioeconómicos B y C. Estas bodegas, no tienen el capital,
conocimiento y tiempo para implementar y desarrollar una aplicación digital. Una sola no
saldría a cuenta, pues el costo de implementación es demasiado alto para una bodega. El uso
del chat a través del WhatsApp ha empezado a utilizarse como medio para comunicarse con sus
clientes.
Asimismo, las bodegas, a diferencia de otros rubros, no han dejado vender, es más, están
apareciendo muchas más bodegas, debido a que algunos tipos de negocio como las discotecas
y pubs se han tenido que convertir en bodegas de barrio.
Enmarcado sobre este contexto, esta propuesta busca cerrar la brecha digital que hay entre
la bodega y sus clientes; un estudio realizado por la empresa Dataimagenes (2018), encontró
que en promedio una bodega en la ciudad de Lima tiene 78 clientes permanentes y/o frecuentes.
Si bien es cierto las bodegas no han dejado de operar, la experiencia de compra es distinta. El
cliente de la bodega busca estar el menor tiempo posible en la calle por temor a contagio y
además va directamente a buscar lo que compra.
La idea central es implementar una plataforma en la que el cliente, tal como lo hace con las
aplicaciones de los centros comerciales, tenga una experiencia digital de compra en la bodega
de su barrio; es decir que el cliente selecciones la bodega, los productos, pague digitalmente y
luego la bodega se los entrega en la puerta de su casa.
xvi
El presente trabajo describe un estudio de mercado realizado en Lima Metropolitana en
donde se ha encuestado a más de 300 personas, más de 200 bodegueros y se ha entrevistado a
16 dueños de bodegas de Lima Tradicional. El estudio confirma que la necesidad de los usuarios
existe, además que los bodegueros no pueden pagar por un desarrollo propio y que un canal
adicional de venta digital, le es atractivo a la mayoría.
Asimismo, al quinto año, se considera vender la compañía, incluido sus activos importantes
los cuales son la plataforma y la información. Considerando esto último el análisis financiero
indica una TIRE superior al 20% para un horizonte de 5 años.
xvii
CAPÍTULO I . INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
Perú Retail (2018), señala que el crecimiento anual de los establecimientos continúa
creciendo por encima del 4%, pese al mayor ingreso de supermercados y tiendas de
conveniencia, generando transacciones de alrededor de USD 2 mil millones anuales.
1
La situación actual de la pandemia Covid-19, podría permitir un resurgimiento de las
bodegas debido a que las familias evitarían en el corto y mediano plazo la asistencia a lugares
con mucha afluencia de personas como los mercados y supermercados (ABP, 2020). Gestión
(2020), señala por ejemplo que en Miraflores más de 150 pubs se convertirían a bodegas
mientras que en Pueblo Libre un gran número de restaurantes también cambiarían a ese rubro.
1.2. Objetivos
El objetivo general del plan es evaluar la viabilidad financiera y económica del plan de
negocios para la implementación de una aplicación móvil que permita la venta de productos de
las bodegas en la ciudad de Lima.
La tesis es relevante porque desarrolla una propuesta viable de facilitar las transacciones
entre las personas y las bodegas en la situación actual de pandemia Covid-19, para colocarla en
el mercado limeño.
Actualmente, los consumidores están interesados por adquirir sus alimentos y demás
artículos de uso diario sin tener que salir de sus hogares, lo que genera una mayor búsqueda en
cuanto a precio, tiempo de entrega y conveniencia. Adicionalmente, hoy en día, la falta de
tiempo y la demora en la atención de los supermercados, hacen que las personas se orienten por
otras opciones para adquirir lo que necesitan que incluya el despacho a domicilio (Perú Retail,
2020).
2
Perú Retail (2020) a través del informe “¿Qué esperan los consumidores de las marcas ante
la nueva normalidad?” reveló que el 22% de los conectados a internet han comenzado a comprar
más mediante los canales online y el 78% lo hace para no salir a la calle. En este sentido,
PRODUCE (2020) ha establecido una alianza con Niubiz, la cual facilitará a los bodegueros los
medios de pagos digitales con el fin de incrementar sus ventas entre 20% y 30%, todo esto
enmarcado en el Programa Nacional Tu Empresa.
1.4. Contribución
3
1.4.1. Proyecto empresarial Top Delivery
Lucero et al. (2018) plantearon el proyecto de negocio de Top Delivery, el cual se creó para
que las personas puedan comprar en los supermercados a pesar de contar con el tiempo
necesario para ir físicamente a los locales. Top Delivery es una app que le indicará a los usuarios
las mejores ofertas de los productos de los supermercados, el cual tendrá como principal
objetivo enviar los productos a los usuarios en un periodo de tiempo determinado con atención
personalizada mediante una plataforma de ventas en línea, con un tiempo máximo de 2 horas,
con lo cual la aplicación podrá ser recomendada y se podrán atraer más usuarios. La aplicación
se centra en Lima, con una proyección a provincias en el futuro.
Correa y Figueroa (2019) pretenden que los usuarios puedan realizar sus pedidos de
cualquier producto o servicio mediante una app móvil “2Go”, de manera que el usuario puede
hacer el monitoreo y reclamar directamente a la empresa. 2Go contará con dos tipos de clientes:
los comercios de conveniencia o bodegas y el cliente final.
1.4.3. Plan de negocio de marketplace fruta fresca para los mayoristas de Lima
Egoavil et al. (2018) identifican que al año 2018 se observa un gran paso hacia la
transformación digital en todos los stakeholders de la sociedad, lo que incluye un mayor uso de
Internet y dispositivos móviles e incorporando nuevos comportamientos y hábitos. A la vez en
la ciudad de Lima cada vez se convive con un mayor nivel de congestión vehicular lo que genera
mayores costos al momento de los traslados. Por el lado del ciudadano la demanda de frutas se
ha incrementado en los últimos años, sin embargo, la mayor oferta se encuentra en mercados
mayoristas que se caracterizan por su desorden, inseguridad y falta de infraestructura.
4
En este contexto, Egoavil et al. (2018) reconocen como oportunidad de negocio la
creación de una plataforma online de comercialización de frutas que le ahorre principalmente
tiempo a la gente.
A partir de ello, proponen una estrategia que se enfoque en desarrollo de mercado y
penetración en un nuevo canal a partir del liderazgo en costos. Se propone el desarrollo de una
página web y una aplicación móvil con características amigables y seguras para los usuarios, y
de trazabilidad para los administradores. Los prototipos fueron validados y mejorados a partir
de sugerencias de potenciales usuarios.
A nivel operativo y marketing se utilizó un enfoque de 8P’s que determinó un
presupuesto precio al lanzamiento de S/ 60,000. Los resultados de viabilidad económica y
financiera tienen un VAN por encima de los S/ 63,000 y con una TIR de 31% por encima a la
tasa de descuento propuesta de 25%, lo que señala la generación de valor del proyecto. Los
análisis de riesgos del plan incluyen variables como la “tasa de conversión” y el “ticket de
compra”.
Barreda et al. (2019) plantean que la falta de tiempo en los quehaceres diarios y la
necesidad de productos básicos, permite proponer y diseñar la plataforma AYNI 2.0 que integre
la demanda de hogares limeños y bodegueros.
Para ello, se realiza un análisis del macro y microentorno con el fin de identificar
factores que influyan en la viabilidad de la propuesta. Con el fin de confirmar el primer análisis
se utilizan herramientas de estudio de mercado como: focus groups, entrevistas y más de 400
encuestas. El estudio de mercado señala que existe gran interés por la propuesta debido al fácil
uso de smartphones y la recepción vía delivery; y dada la ausencia de este modelo en el mercado
actual existe una oportunidad potencial. Para el desarrollo del plan se emplea un modelo de
negocios mediante Lean Canvas que permite un rápido entendimiento para los actores.
Tomando en cuenta contexto, estudio de mercado y modelo de negocio se propone un
plan de marketing, y un plan de operaciones que integre procesos, soporte tecnológico y
recursos humanos. La evaluación económica y financiera señala su viabilidad a partir de
indicadores como el VAN y TIR para un periodo de 5 años.
5
1.5. Alcance
1.6. Limitaciones
La presente tesis presenta limitación de tiempos, debido a que este es muy corto tomando
que el autor la desarrolla a la par de sus actividades profesionales. Por otro lado, existe una
limitación en la aplicación de las encuestas y entrevistas en el estudio de mercado, la cual por
la coyuntura deberá aplicarse de manera virtual y no presencial lo que podría incidir en la falta
de respuesta de las personas. En ambos casos creemos que el apoyo de la Dra. Arbaiza reducirá
los efectos de las limitaciones.
Para la elaboración del presente plan de negocios se seguirá la estructura y las pautas de la
PhD Lydia Arbaiza, señaladas en su obra ¿Cómo elaborar un plan de negocios? (Arbaiza, 2015).
6
Fase I: Introducción del plan de negocio
En el primer capítulo se presentará la justificación y contribución del trabajo, así como
el objetivo general de viabilidad del plan de negocios; y de los objetivos específicos necesarios
para alcanzarlo. Asimismo, se señalará el alcance y las limitaciones a tomarse en cuenta durante
el desarrollo del documento.
En el segundo capítulo se desarrollará un breve marco conceptual y contextual del
escenario donde se propone el plan de negocios. Se definirán conceptos como el de tecnologías
de información (TI), aplicación móvil (app) y bodega; y se revisará la situación histórica de
estos sectores, es decir Pre-Covid-19 y durante la pandemia.
Luego se desarrollará un modelo Canvas que permitirá entender la idea de negocio y el
valor que genera al usuario y al bodeguero
7
Seguidamente se desarrollará el plan organizacional que delineará la estructura de la
empresa y el recurso humano necesario para su buen funcionamiento, lo que toma en cuenta la
proyección de las planillas. Se propondrá el perfil de los colaboradores y el salario que
percibirán, así como las competencias con los que se medirá su desempeño.
Fase V: Conclusiones
Se presentarán las conclusiones y recomendaciones del trabajo, los cuales estarán
alineados a los objetivos propuestos.
8
CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL Y CONTEXTUAL
9
2.2. Bodega
El concepto de bodegas puede ser comparado al de tiendas de conveniencias en otros
países; sin embargo, definitivamente no son lo mismo. Para Xin et al. (2019), una tienda de
conveniencia, o “tienda de la esquina” es una pequeña empresa minorista que almacena una
variedad de artículos cotidianos, como: comestibles, bocadillos, confitería, refrescos, productos
de tabaco, medicamentos de venta libre, artículos de tocador, periódicos y revistas. Puede estar
ubicado junto a una carretera, en un área urbana, cerca de una estación de transporte público, o
en un grifo. Se diferencian de las tiendas generales en que no se encuentran en una zona rural
y se utilizan como un complemento conveniente para las tiendas más grandes. Generalmente
cobran precios más altos que las tiendas convencionales o los supermercados.
Para Barrientos-Felipa (2019) una tienda por conveniencia como son Tambo u Oxxo,
se definen como pequeñas tiendas localizadas en zonas residenciales abiertas, que funcionan
durante toda la semana. Presentan una elevada rotación de sus productos, e incluso ofertan
comida preparada para llevar. Generalmente pertenecen a cadenas corporativa, y se diferencia
de las bodegas porque los compradores realizan autoservicio, eligiendo lo que quieren llevar y
pagando por todos los productos al final.
Por su parte, la Ley N° 30877, indica que “la bodega en el Perú se refiere al negocio que
se dedica a la venta al por menor de productos de primera necesidad, predominantemente
alimentos y bebidas, destinados preferentemente a satisfacer los requerimientos diarios de los
hogares”. En ese sentido si se le compara con las tiendas de conveniencia son formatos más
pequeños en el que existe alguien que despacha los productos, y no pertenecen a cadenas
corporativas.
En el Perú, las bodegas de barrio tienen como referente a una cadena de supermercados
que actualmente le pertenece a Cencosud (de capitales chilenos), pero que anteriormente era de
capitales peruanos. Se trata de Wong, llamada antes E.Wong, por su fundador Erasmo Wong
quien en 1942 fundó una pequeña bodega, negocio que en el tiempo se mantuvo y se fue
expandiendo hasta llegar la cadena de supermercados líder del mercado peruano (CDI, 2015).
10
2.3. Experiencias internacionales
Existen experiencias a nivel internacional similares a la propuesta presentada en la
presente investigación. Se tiene por ejemplo a Cornershop que te permite realizar compras del
supermercado y tiendas especializadas con el compromiso de hacer la entrega en menos de una
hora o en el horario que el usuario elija. Lo que la diferencia de las demás aplicaciones es que
un “shopper experto” es el que realiza las compras y te puede hacer sugerencias, además te
permite crear listas de compra y compartirlas con otras personas. Actualmente dicha aplicación
se encuentra disponible en México, Chile, Canadá, Colombia, Estados Unidos, Brasil y en Perú.
Figura 2.1. Explicación del servicio de Cornershop
11
Figura 2.2. Búsqueda de bodegas cercanas por Wabi
12
experiencias; siendo el 60% de los descontentos clientes de supermercados seguidos por las
tiendas por departamento.
Ya como plataforma similar a la que se propone, que venga funcionando en el mercado
local sólo existe el caso de Wabi (ver Figura 2.4). Esta empresa es un emprendimiento,
impulsada por una incubadora de negocios digitales, que viene funcionando en algunos distritos
de Lima, como: Surquillo, Lince, y Breña; a partir de una app móvil llamada Wabi Casa. Tiene
una experiencia previa en Argentina y luego pasó al Perú. De acuerdo al perfil de Facebook e
información pública viene funcionando desde febrero del presente año, siendo su resultado
neutral a la baja, debido a que al parecer existen más quejas que entregas exitosas.
13
trimestre del año pasado había 94 de cada 100 familias con acceso a ellas, habiéndose
incrementado en uno desde el cuarto trimestre del año 2018 (ver Tabla 2.1).
Tabla 2.1. Tenencia de TIC en los hogares de Perú (%)
14
2.6. Organización exponencial
De acuerdo con IEBS (2020) una organización exponencial tiene una productividad de al
menos 10 veces respecto de una empresa similar, debido al uso de nuevas técnicas organizativas
que aprovechan las tecnologías como eje acelerador principal.
Es una organización que crece más rápido sin embargo sus costos son menores que los de
su competencia esto debido a que tiene un propósito transformador masivo y de escala. Las
organizaciones exponenciales tienen un Propósito de Transformación Masiva el mismo que
traduce en ser lo que se hace y en saber por qué existe una organización.
(ISMAIL, 2014) utiliza el acrónimo SCALE para reflejar los atributos externos: Empleados
a demanda (S: Staff on Demand), Comunidad y Entorno (C:Community and Crowd),
Algoritmos (A:Algorythms), Activos Externos (L: Leveraged Assets) y Compromiso (E:
Engagement). Considera además que estos atributos están relacionados al hemisferio derecho.
(Creatividad, crecimiento e incertidumbre)
15
De la misma manera (ISMAIL, 2014), utiliza el termino IDEAS para reflejar los atributos
internos: Interfaces (I:Interfaces), Cuadros de Mando (D: Dashboards), Experimentación (E:
Experimentation), Autonomía (A: Autonomy) y Tecnologías Sociales (S: Social Technology);
estos atributos están relacionados al hemisferio izquierdo (Orden, Control y Estabilidad).
En el Perú, existen compañías como Rappi, Glovo, Yape que tienen los atributos de
transformación masiva. Asimismo, en el mundo empresas como AirBNB y/o Uber, han logrado
transformar sus industrias por completo.
16
2.7. Marketing digital
De acuerdo con IESB (2021), Marketing digital es un tipo de marketing que utiliza los
nuevos medios y canales publicitarios tecnológicos y digitales como internet, el celular y/o
nuevas tecnologías como el IoT. La tecnología permite crear productos y servicios
personalizados y medir todo lo que ocurre para mejorar la experiencia.
17
soluciona los problemas del futuro cliente; algunas herramientas son blogs, videos, páginas web
entre otros.
Respecto a las redes sociales, estas, se han transformado en un espacio muy interesante
para quien busca nuevos canales. Entre las ventajas que estimulan a las empresas a estar
presentes en las redes sociales. La principal, es el altísimo número de usuarios presentes en las
mismas. Por ejemplo, solamente en Facebook existen aproximadamente 1,6 billones de
usuarios, y la posibilidad de encontrar clientes potenciales es muy alta.
El Conversión Rate Optimization (CRO) es todo el esfuerzo para aumentar las tasas de
conversión para determinado objetivo. O sea, disminuir la fricción y aumentar la proporción de
personas que realizan la acción necesaria para ir del contexto A al contexto B. Por ejemplo, en
el caso de un negocio físico de productos, la existencia de una relación entre el número de
personas que entran en el negocio y el número de personas que compra algo. Esta relación
puede ser encarada como una tasa de conversión, de los visitantes que realizan una compra.
18
2.8. Transformación digital
La transformación digital integra tecnología en todas las áreas de una empresa, cambia la
forma en que opera y genera valor. También involucra un cambio cultural desafía
constantemente el statu quo, experimenten y se sientan cómodas con el fracaso.
Como tal, la transformación digital exige la reinvención de todas las áreas dentro de una
organización, de su cadena de suministro y flujo de trabajo, las habilidades de sus empleados y
hasta de los directivos, interacciones con clientes y el valor generado.
No existe una sola aplicación o tecnología que permita la transformación digital, sino que
existen múltiples procesos en los que diversas tecnologías son usadas para afrontar la
transformación. Algunas de las tecnologías clave son:
19
Las plataformas móviles permiten que el trabajo se realice donde sea y cuando sea.
Machine learning y las tecnologías de inteligencia artificial permite a las empresas
conocimientos para tomar decisiones más precisas sobre ventas, marketing, desarrollo de
productos y otras áreas estratégicas.
Otras tecnologías son blockchain, realidad aumentada y realidad virtual, redes sociales e
internet de las cosas (IoT).
Fuente: HootSuite.com
20
En este escenario, una transformación digital es primordial en la visión de la empresa para
su futuro y crecimiento.
Un pago digital ocurre cuando se adquieren bienes o servicios mediante el uso de diversos
medios electrónicos, es decir, no se utiliza efectivo ni cheques. Generando así una economía
sin efectivo en la que todas las transacciones se llevan a cabo utilizando diferentes tipos de
métodos de pago y esto no implica el uso físico de dinero para la compra de diversos bienes y
servicios. Básicamente, existen tres tipos de pagos electrónicos:
Pagos con tarjeta: El tipo de pago electrónico más familiar en todo el mundo, aunque ya no
son las preferidas principalmente por los millennials, según un estudio de 2016. Las tarjetas
siguen siendo atractivas en parte debido a las recompensas que ofrecen, que han ido en aumento
durante los últimos años. Las principales tarjetas de crédito y débito en todos los rincones del
mundo incluyen Visa, MasterCard, American Express, Discover y Diners Club.
Pagos por transferencia bancaria: la transferencia de dinero de una cuenta bancaria a otra
se puede realizar de varias formas. Similar al depósito directo, el dinero se retira
electrónicamente de la cuenta bancaria del comprador, se transfiere a una red y luego se deposita
en la cuenta bancaria de un comerciante.
Pagos con billetera electrónica (eWallet): son aplicaciones que almacenan la información
de la tarjeta de crédito o débito en un dispositivo móvil; Puede usar la eWallet sosteniendo su
teléfono cerca de una terminal de pago especial en la tienda o usando la aplicación eWallet para
compras dentro de la aplicación o en la web. En el Perú las eWallet más usadas son: YAPE del
BCP y PLIN, esta última de una interesante unión de las billeteras electrónicas de BBVA,
INTERBANK y SCOTIABANK.
Pago con link, es una forma de solicitar el pago a los clientes que pagan por sus bienes o
servicios fuera de la compra tradicional en una tienda en línea. Es esencialmente un botón
21
"Pagar ahora" o "Pagar factura" que se envía a los clientes por correo electrónico o WhatsApp.
Una vez que esos clientes hacen clic en el botón de pago, se le dirige a una página de pago que
muestra el monto adeudado. Pueden completar de forma segura la información de facturación
y envío, y el proceso está completo.
Pago con QR: A diferencia de los códigos de barras lineales que solo se pueden leer en
papel con un escáner de códigos de barras láser, los códigos QR se pueden escanear tanto en
papel como en pantallas y se pueden leer con cualquier teléfono. Los pagos QR se pueden
procesar de cualquiera de las siguientes formas:
Un producto mínimo viable, o MVP por sus siglas en inglés, es un producto con
suficientes características para atraer a los primeros clientes y validar una idea de producto al
principio del ciclo de desarrollo del producto. En industrias como el desarrollo de software, el
22
MVP puede ayudar al equipo del producto a recibir comentarios de los usuarios lo más rápido
posible para iterar y mejorar el producto.
Eric Ries, quien introdujo el concepto de producto mínimo viable como parte de su
metodología Lean Startup, describe el propósito de un MVP de esta manera: Es la versión de
un nuevo producto que permite a un equipo recolectar la máxima cantidad de aprendizaje
validado sobre clientes con el menor esfuerzo.
Una empresa puede optar por desarrollar y lanzar un producto mínimo viable porque su
equipo de productos desea:
Además de permitir que se valide una idea para un producto sin tener que construir el
producto completo, un MVP también puede ayudar a minimizar el tiempo y los recursos que de
otra manera podría comprometerse a construir un producto que no tendrá éxito.
Algunos ejemplos del uso de MVP son: Airbnb, sin dinero para construir un negocio,
los fundadores de Airbnb utilizaron su propio apartamento para validar su idea de crear un
mercado que ofreciera viviendas de alquiler entre particulares a corto plazo en línea. Crearon
un sitio web minimalista, publicaron fotos y otros detalles sobre su propiedad y encontraron
varios huéspedes que pagaban casi de inmediato; y Foursquare, una red social basada en la
ubicación Foursquare comenzó como un MVP de una función, que solo ofrecía registros y
recompensas de gamificación. No fue sino hasta que validaron la idea con una base de usuarios
ansiosa y en crecimiento que el equipo de desarrollo de Foursquare comenzó a agregar
recomendaciones, guías de la ciudad y otras características.
23
2.10. Situación de las bodegas en el Perú
INEI (2018), señala que casi el 50% de las licencias concedidas en la rama de comercio
en el año 2017 corresponde al rubro de bodegas (más de 16,000), seguida muy de lejos por
venta de prendas de vestir y ferreterías. De estas casi 5,500 fueron entregadas en la provincia
de Lima, seguida por Junín con poco más de 850. A nivel distrital, San Martín otorgó más de
600 licencias, seguida por San Juan de Lurigancho y Comas con 600 y 400, respectivamente.
Las bodegas formales se encuentran organizadas a partir de la Asociación de
Bodegueros del Perú (ABP) la cual busca velar por los derechos de todos sus miembros (Ver
Figura 2.7). A partir de esta institución se impulsó la creación de la Ley N° 30877 cuyo
reglamento fue aprobado recientemente a petición de la ABP durante la pandemia Covid-19.
Gran parte de la existencia de bodegas resultan del emprendimiento ante la ausencia de
oportunidades de trabajo, es decir autogeneración de empleo. PQS (2019), indica que existen
más de 414 mil bodegas en el Perú que operan como MYPE y negocios familiares. A nivel de
Lima donde la mayoría de estos establecimientos se encuentran en el cono norte (43.1%), cono
sur (21.7%), cono este (20.8%) y Lima Centro (14.4%).
Figura 2.7. Distribución de bodegas en Lima Metropolitana
24
Perú Retail (2018), señala que el crecimiento anual de los establecimientos continúa
creciendo por encima del 4%, pese al mayor ingreso de supermercados y tiendas de
conveniencia, generando transacciones de alrededor de USD 2 mil millones anuales.
2.7 Conclusiones
En el presente capítulo se presentaron definiciones como la de bodega, la cual es
peculiar a la de otras partes del mundo, por lo que debe quedar claro que nos son tiendas por
conveniencia.
También se realiza una revisión de las experiencias internacionales cercanas, entre las
que se encontró a Cornershop y Wabi. Por otro lado, a partir de las experiencias locales se
observa que la propuesta más cercana a la presente es Wabi con su app Wabi Casa, pero que no
ha tenido éxito en el mercado peruano.
La situación de TIC del país 94 de cada 100 familias poseen telefonía fija, telefonía
móvil, computadora, cable e internet al cerrar el 2018, lo cual evidencia el potencial de este
mercado
Adicionalmente, se ha revisado la organización exponencial y sus principales atributos
los cuales algunos de estos deberán ser implementados en una empresa como la propuesta en
este trabajo, asimismo se ha revisado los conceptos de marketing digital y transformación
digital, los mismos que se deben tener en cuenta al momento de definir el plan de marketing y
organizacional.
Por otro lado, se han estudiado los principales tipos de pago digital y de esta manera
poder definir como se integrará la aplicación cuando el usuario quiera realizar el pago. En este
se usará la pasarela de pago, definida en este capítulo.
25
reconversión de negocios a bodegas, menores compras directas por parte de usuario, y una
búsqueda de oportunidades en la “nueva normalidad”.
26
CAPÍTULO III. MODELO DE NEGOCIO CANVAS
3.1.3. Canales
Para afiliar a las bodegas el principal canal será el canal físico, es decir la fuerza de
ventas en la que personal especializado realizará la venta a las bodegas y de aceptar, estas se
afiliarán al sistema.
28
Para que los usuarios descarguen la aplicación se utilizará las tiendas de Android y
Apple, en donde se publicará la aplicación. A través de la misma, se ofrecerán ofertas
temporales y se podrán enviar mensajes específicos a las bodegas y a los usuarios.
Otro canal será la Web en donde tanto bodegas como usuarios podrán descargar la
aplicación. Las aplicaciones tanto para la bodega como para el usuario estarán disponibles
en Android y Apple.
29
aplicación como análisis de stocks y clientes (BI), gestión avanzada de stocks, gestión de
delivery, packing entre otros los mismos que generan ingresos adicionales a la plataforma.
Así mismo, se ofrecerá a las bodegas publicidad en la aplicación que también será
ofertada de manera opcional.
30
3.1.7. Actividades clave
La primera actividad será la de construir y desarrollar la aplicación la misma que será
diseñada en equipo con el equipo de producto, comercial y desarrollo. El objetivo principal
de esta actividad será desarrollar la aplicación por etapas trimestrales y que además cuente
con un estándar de calidad mínimo. El crecimiento de la compañía no solo dependerá de
contar con un producto de calidad, sino que también pueda ser instalado en las bodegas con
la mayor simpleza y rapidez posible.
La segunda actividad clave es la afiliación de las bodegas, la misma que será ejecutada
por los vendedores, quienes se encargarán de captar los posibles clientes y de aceptar
registrarlos en la plataforma, capacitarlos y dejarlos operativos. Así mismo, serán el principal
contacto de la bodega con el negocio.
La tercera actividad será la promoción de la aplicación, la misma que se requiere que la
aplicación sea descargada por los usuarios, para esto se van a desarrollar campañas
publicitarias digitales y físicas; por ejemplo, se dejará publicidad impresa en cada bodega.
La cuarta actividad clave será el soporte y la atención al cliente la cual será ejecutará con
personal especializado.
Finalmente, todas las actividades contarán con estándares, procesos y buenas prácticas
en gestión de seguridad de información. Por ejemplo, las claves y datos sensibles serán
encriptados, se contará con procesos operativos como el backup de información.
3.2. Conclusiones
El Modelo de Negocio Canvas ha permitido identificar claramente la idea de negocio,
se ha identificado el segmento del mercado, los principales stakeholder, los procesos y
actividades clave, así como los principales costos e ingresos.
Con esta base, se desarrollará en los capítulos siguientes la estrategia general, el plan
de marketing, la estructura organizacional, el plan de innovación y tecnología, el plan
operativo y el análisis financiero.
32
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DE MERCADO
El presente capítulo estudiará la situación actual del mercado para una aplicación
móvil que busque conectar bodegas con los clientes cercanos al negocio. En el estudio se
utilizará un método cuantitativo a partir de encuestas a: i) usuarios potenciales y ii) dueños
de las bodegas. También se utilizarán entrevistas a profundidad a bodegueros.
Con los resultados del estudio de mercado, se estimará la demanda del mercado
potencial y del mercado objetivo a atender.
33
Fecha de ejecución:
Se llevaron a cabo durante la última semana del mes de agosto de 2020.
34
Tabla 4.2. Resumen de resultados de entrevistas a profundidad a bodegueros
(parte 1)
Silvia Dixon Pelayo Marta Hugo Ana José Ricardo
Nombre
Frisancho Sánchez Salinas Calmet Peales Huallpa Canchón Gonzales
Distrito Barranco Surco Barranco Surco Surco Barranco Surco Barranco
1. ¿Cómo ha
afectado, la
pandemia sus
ventas? ¿Podría Éramos
Han Han
indicarnos el Han bajado Han bajado Han bajado restaurant. Han bajado Han bajado
bajado bajado
monto o 15% 50% 50% Ahora 40% 40%
50% como 65%
porcentaje bodega
aproximado en
que ha
cambiado?
2. ¿Considera
que antes del
inicio de la
pandemia o
Sí. Ganaba
actualmente sus Sí. Sí. Antes
Sí. Había Sí. Gastaban más en el Sí. Vendía Sí. Antes Sí. Antes
ventas se Gastaban vendía
fidelidad. más. otro el doble vendía más vendía más
encontraban o más. más
negocio
encuentran en su
mejor
momento? ¿Por
qué?
3. ¿Tiene
clientes que
“siempre” le
compren, es
decir, que le Sí. Sí.
compren con Sí. 40 a 50 Alrededor Alrededor Sí. 15 Sí. 20 2a3 Sí. 20 Sí. 20
una frecuencia de 15 de 40
al menos
semanal?
¿Cuántos más o
menos?
4. De los
clientes que nos
acaba de
mencionar,
S/1,000 S/450 S/100 S/150 No sé S/100 S/150 No sé
¿cuál es el valor
de su compra
mensual.
¿Aproximado?
5. ¿Cuántas
ventas diarias
aproximadas se
realiza en tu 230 25 15 120 No sé 23 35 No sé
tienda?
¿Aproximadame
nte?
6. ¿Cómo se
comunica con
Perifoneo,
sus clientes el Directo y No hace WhatsApp
pizarra, redes WhatsApp Presencial Pizarra Pizarra
stock de tus con pizarra nada y pizarra
sociales
productos y
promociones?
7. ¿Qué tipo de
herramientas a
análisis empleas Excel y
Calipso 2.0 Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna
para analizar el cuaderno
comportamiento
de sus clientes?
8. ¿Qué
herramientas
usas para Calipso 2.0 Ninguna Ninguna Excel Cuaderno Cuaderno Cuaderno De memoria
administrar y/o
controlar el
35
Silvia Dixon Pelayo Marta Hugo Ana José Ricardo
Nombre
Frisancho Sánchez Salinas Calmet Peales Huallpa Canchón Gonzales
stock de tus
productos?
9. ¿Qué tanto
usas tu teléfono No
No mucho. Regular. Poco. Yape y
smartphone? Siempre para Mucho. Para Sí. Para mucho.
No uso Para Chatear con recarga de
¿Para qué lo publicidad publicidad Yape Para
llamadas clientes celulares
usas con mayor llamadas
frecuencia?
10. Tomando en
cuenta la
situación actual
¿Te gustaría
usar una app en
Sí, puede
el teléfono que Sí Sí No Sí No Sí Sí
ser
le permita
comunicarse con
sus clientes y
tomar sus
pedidos?
11. ¿Cuál sería
la opción de Opción c Opción c
Opción a Ninguna Ninguna Ninguna Opción a Ninguna
pago que (cualquiera) (cualquiera)
preferiría?
12. Solo en caso
Compraría,
responda la “d” Cuesta y no
Bodega Difícil de pero no
en la pregunta - - uso - -
pequeña usar pagaría
anterior, ¿Por smartphone
mensual
qué?
13. ¿Adquiriría
Ahorita no. Ahorita no.
la propuesta Compraría. No
Sí Más No Sí No No Más
mostrada pago mensual
adelante sí adelante sí
anteriormente?
14. ¿Qué tan
importante cree
usted que será
Muy Bastante Bastante Bastante Bastante
este servicio - Poco Poco
importante importante importante importante importante
para el
crecimiento de
su negocio?
15. ¿Cómo
Clientes y Clientes y
mediría su Ventas - Ventas - Ventas Ventas
ventas ventas
impacto?
36
Gladys Mauro Jorge Julio Liliana Ángel James Janet
Nombre
Romero Vargas Montalvo Chahua Vásquez Policampo Llontop Sánchez
que ha
cambiado?
2. ¿Considera
que antes del
inicio de la
pandemia o
Sí. Ahora Sí. Ahora
actualmente Sí. Vendemos
Sí. Gastaban hay más hay más Sí. Antes Vendo lo Suberon las
sus ventas se Gastaban más porque
más. competencia competencia vendía más mismo. ventas.
encontraban o más. no cerramos.
. .
encuentran en
su mejor
momento?
¿Por qué?
3. ¿Tiene
clientes que
“siempre” le
compren, es
decir, que le Sí, 20 a 25 Sí.
compren con aproximadam 10 Alrededor Sí. 10 Sí. 10. 50 Sí. 100. Sí. 20
una frecuencia ente. de 20.
al menos
semanal?
¿Cuántos más
o menos?
4. De los
clientes que
nos acaba de
mencionar,
Entre S/ 100 De S/ 200 a
¿cuál es el S/30 S/100 S/150 S/300 S/240 S/300
y S/ 200. S/ 300.
valor de su
compra
mensual.
¿Aproximado?
5. ¿Cuántas
ventas diarias
aproximadas se
De 100 a
realiza en tu De 40 a 50. 50 30 De 15 a 20. 20 100 100
120.
tienda?
¿Aproximadam
ente?
6. ¿Cómo se
comunica con
Presencialm Presencialme
sus clientes el Verbalmente, Presencialm Presencialm
Ninguna Ninguna ente y por nte y por Llamadas.
stock de tus letreros. ente. ente.
WhatsApp. WhatsApp.
productos y
promociones?
7. ¿Qué tipo de
herramientas a
análisis
empleas para Empíricame
Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna Cuaderno Ninguna Ninguna
analizar el nte.
comportamient
o de sus
clientes?
8. ¿Qué
herramientas
usas para
Cuaderno y Visualmente Visualmente Visualmente
administrar y/o Cuaderno Excel Cuaderno Excel
carteles . . .
controlar el
stock de tus
productos?
37
Gladys Mauro Jorge Julio Liliana Ángel James Janet
Nombre
Romero Vargas Montalvo Chahua Vásquez Policampo Llontop Sánchez
9. ¿Qué tanto
Mucho, para
usas tu
recepcionar Para pedidos
teléfono
pedidos y Poco. Para por Uso Mucho, para
smartphone? Poco. No uso Poco.
comunicarm pedidos. WhatsApp y personal. coordinar.
¿Para qué lo
e con el llamadas.
usas con mayor
proveedor.
frecuencia?
10. Tomando
en cuenta la
situación actual
¿Te gustaría
usar una app en
el teléfono que
Sí Sí No Sí No Sí No. Sí
le permita
comunicarse
con sus
clientes y
tomar sus
pedidos?
11. ¿Cuál sería
la opción de
Opción a Opción a Ninguna Opción a Ninguna Opción b Opción b Opción a
pago que
preferiría?
12. Solo en
caso responda Porque
No le
la “d” en la tengo
- - - interesa la - - -
pregunta clientes
tecnología.
anterior, ¿Por fijos.
qué?
13. ¿Adquiriría
Depende.
la propuesta
Sí Lo pensaría No Sí No Lo pensaría Más Sí.
mostrada
adelante sí
anteriormente?
14. ¿Qué tan
importante cree
usted que será
Bastante Bastante
este servicio Regular Poco. Poco. Regular. Poco. Regular.
importante importante
para el
crecimiento de
su negocio?
15. ¿Cómo
Ventas, un
mediría su Ventas Ventas - Ventas - Ventas Ventas
20% más.
impacto?
Que permita
16. ¿Alguna
controlar
recomendación Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna
stock de
adicional?
productos
38
• No cuentan con una herramienta que les permita controlar sus inventarios. En el
mejor de los casos utilizan Excel, pero la mayoría emplea apuntes en un cuaderno.
Algunos ni siquiera cuentan con Smartphones ni están acostumbrados a la
tecnología.
• A algunos no les interesó el prototipo, a otros sí; sin embargo, la situación de
reducción de ganancias afectaría su decisión de compra.
• El único método que tienen para vender digitalmente es el WhatsApp
Objetivos específicos:
• Determinar perfiles y características de usuarios potenciales
• Conocer los hábitos de consumo de los usuarios de la aplicación.
• Evaluar la aceptación de la idea de negocio.
Fecha de encuestas
Las encuestas se realizaron durante la segunda quincena del mes de agosto del año
2020.
Cobertura geográfica
La empresa que realizó el estudio de mercado cuenta con una base de datos de
personas que habitan en los distritos de la zona estudiada.
Ámbito geográfico
Los distritos de Miraflores, San Borja, San Isidro, La Molina y Surco.
40
Unidad de investigación
La unidad es una persona. Las encuestas serán virtuales.
Informantes
Varones y mujeres de 25 a 65 años.
Tipología de la muestra
El muestreo elegido es aleatorio estratificado, mediante el cual se obtienen muestras
por estratos (distritos). La selección de las personas encuestadas es aleatoria al ser tomada de
una gran base de datos.
Tamaño de muestra
Se calculó el tamaño de la muestra de 384 encuestas. Para ello se eligió un nivel de
confianza de 95%. El margen de error escogido es de 5%. Se considera un factor de
probabilidad de éxito y fracaso de 0.5 en cada caso, lo cual se debió a que no se cuenta con
información de un estudio similar. El cálculo del tamaño de muestra fue elaborado con la
fórmula para poblaciones infinitas (mayor a cien mil individuos):
Donde:
p: Factor de probabilidad éxito fracaso
Z: Nivel confianza.
e: Margen de error
Datos:
p = 50%
Z = 1.96
e = 5.0%
4.2.2. Análisis
Una vez levantada la información se pasa a presentar los principales resultados de la
encuesta aplicada al público objetivo.
60.00%
50.00%
40.00%
29.9%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Sí No
42
personas que continuaban para el análisis solo se consideran a las personas que suelen
consumir productos en bodegas, es decir 256 encuestados.
Para el cálculo del segmento de mercado, que son las personas que suelen consumir
productos en bodegas, se usó la información de APEIM y del INEI, siendo el cálculo inicial
de 310,058 individuos. De ese número, el 95.17% suelen comprar productos en una bodega,
dando un total de 295,082. Luego, el 72.39% se encuentra “interesado” o muy “interesado”
en usar la nueva app propuesta para compras de su consumo diario, el 16.93% presenta un
moderado interés; y 10.68% poco o nulo interés (ver Figura 4.4).
43
Figura 4.4. Interés en la app de compras propuesta
Para la estimación del segmento, se parte de lo señalado en la Tabla 4.4. De ese total,
el 72.39% de encuestados estarían dispuestos a utilizar la aplicación móvil propuesta, lo que
supone 213,610 individuos (ver Tabla 4.5).
4.2.2.3.1. Género
Del total de encuestados el 46.88% eran hombres y el 53.13% fueron mujeres (ver
Figura 4.4).
44
Figura 4.5. Género
46.88%
53.13%
Hombre Mujer
4.2.2.3.2. Distrito
Del total de encuestados el 27.60% viven en el distrito de Surco, el 22.14% en el
distrito de Miraflores, el 18.49% en el distrito de La Molina, el 16.93 en el distrito de San
Borja y el 9.11% en San Isidro. Finalmente, el 5.73% vivía en otro distrito (ver Figura 4.6)
5.73%
9.11%
22.14% 16.93%
18.49% 27.60%
45
4.2.2.3.3. Edad
Del total de encuestados el 25.00% tenían edades entre el rango de 25 a 34 años, el
19.53% tenía otra edad (menor a 20 años o mayor a 64 años), el 17.97% tenía entre 20 y 24
años, el 13.84% entre 35 y 44 años, el 14.32% entre 45 y 54 años y el 8.33% de 55 a 64 años
(ver Figura 4.7).
Figura 4.7. Edad
30.00%
25.00%
25.00%
19.53%
20.00% 17.97%
14.84% 14.32%
15.00%
10.00% 8.33%
5.00%
0.00%
De 20 a 24 De 25 a 34 De 35 a 44 De 45 a 54 De 55 a 64 Otra edad
46
Figura 4.8. Categoría de ocupación
17.45% 8.85%
12.24%
24.48%
36.98%
Gerente-Directivo Jefe-Supervisor-Coordinador
Asistente-Analista Trabajador independiente
Otro
5.86% 3.13%
30.86%
19.53%
40.63%
47
4.2.2.3.6. Método de compra en bodegas
El 52.34% hace la compra directa en el local, el 35.16% lo hace a través de delivery
y el 12.50% hace sus pedidos y va a recoger al local (ver Figura 4.10).
Figura 4.10. Manera de comprar en bodegas
60.00%
52.34%
50.00%
40.00% 35.16%
30.00%
20.00%
12.50%
10.00%
0.00%
Compra directa Delivery Recojo
48
Elaboración: Autor de esta tesis
49
Elaboración: Autor de esta tesis
Objetivos específicos:
• Determinar perfiles y características de los bodegueros que usarían la aplicación.
• Conocer los servicios complementarios que requieren los usuarios de la aplicación.
• Evaluar la aceptación de la idea de negocio.
52
Ámbito geográfico
Los distritos de Miraflores, Barranco, Chorrillos, Magdalena, San Isidro, Jesús María,
Lince, entre otros.
Unidad de investigación
La unidad es una persona. Las encuestas serán presenciales.
Informantes
Varones y mujeres que poseen y/o administran una bodega.
Tipología de la muestra
El muestreo elegido es por conveniencia.
Tamaño de muestra
El tamaño de muestra fue de 235 encuestas respondidas por completo. Los
encuestados respondieron de manera presencial. Para ello se eligió un nivel de confianza de
95%. El margen de error escogido es de 6.35%. Se considera un factor de probabilidad de
éxito y fracaso de 0.5 en cada caso, lo cual se debió a que no se cuenta con información de
un estudio similar. El cálculo del tamaño de muestra fue elaborado con la fórmula para
poblaciones finitas, considerando un total de 16,272 bodegas (14.4% de bodegas de total de
bodegas de Lima Metropolitana)
Donde:
53
π: Factor de probabilidad éxito fracaso
Z: Nivel confianza.
e: Margen de error
N: Tamaño de población
Datos:
p = 50%
Z = 1.96
e = 6.35%
Informantes:
Bodegueros varones y mujeres de Lima Metropolitana.
4.3.2. Análisis
Una vez levantada la información se pasa a presentar los principales resultados de la
encuesta aplicada a los bodegueros.
4.3.2.1. Género
Del total de encuestados el 55.32% eran hombres y el 44.68% fueron mujeres
4.3.2.2. Distrito
Del total de encuestados el 24.68% posee su negocio en el distrito de Barranco, el
18.72% en el distrito de Surco, el 17.45% en el distrito de Miraflores, el 12.77% en San
Miguel, el 6.81% en el distrito de Chorrillos, el 5.53% en Magdalena y el resto representan
el 14.04% (ver Figura 4.18).
54
Figura 4.18. Encuestas de Bodegas por Distrito
4.3.2.3. Edad
Del total de encuestados el 32.34% tenían edades entre el rango de 35 a 44 años, el
24.26% tenía entre 25 a 34 años, el 18.72% tenía entre 45 y 54 años, el 11.49% entre 20 y 24
años, el 10.21% entre 55 y 64 años y el 2.98% otra edad (ver Figura 4.19).
Figura 4.19. Edad
35.00% 32.34%
30.00%
24.26%
25.00%
20.00% 18.72%
15.00%
11.49%
10.21%
10.00%
5.00% 2.98%
0.00%
De 20 a 24 De 25 a 34 De 35 a 44 De 45 a 54 De 55 a 64 Otra edad
55
4.3.2.4. Impacto de la pandemia
Del total de encuestados el 57.87% tuvieron una reducción de sus ventas superior a
25%, el 10.64% una reducción menor a 25%, el 10.21% mantuvieron sus ventas y el 21.28%
registraron un incremento de sus ventas (ver Figura 4.20).
Figura 4.20. Variación de ventas por la pandemia
21.28%
28.94%
10.21%
10.64%
28.94%
50.10%
50.00%
49.90%
49.8%
49.80%
49.70%
49.60%
49.50%
Sí No
56
4.3.2.6. Rango de compras mensuales de los clientes
Del total de encuestados el 69.36% indicaron que el rango de compras mensuales de
su cliente es menor a S/ 250, el 18.30% va entre S/ 251 a S/ 500, el 9.36% de S/ 501 a S/ 750,
el 2.13% de S/ 751 a S/ 1000 y el 0.85% mayor a S/ 1,000 (ver Figura 4.22).
Figura 4.22. Rango de compras mensuales de los clientes
80.00% 69.36%
60.00%
40.00%
18.30%
20.00% 9.36%
2.13% 0.85%
0.00%
1
15.32%
29.79%
44.68%
2.13%
8.09%
No realiza
Carteles o pizarras
WhatsApp
Redes sociales
Otro (combinación de varias opciones, otros)
60.00% 55.74%
50.00%
40.00%
30.00%
20.85%
20.00%
12.34% 11.06%
10.00%
0.00%
Apuntes en De memoria Con hojas de Excel Con algún software
cuaderno especializado
19.57%
80.00%
Si No
58
Más del 80% de los encuestados considera como importante o muy importante el
ordenamiento y control de sus stocks de productos (ver Figura 4.26).
54.04%
27.66%
13.19%
3.83%
1.28%
54.89%
21.70%
11.91%
9.36%
2.13%
80.85%
13.19%
5.11%
0.85%
0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00%
80.43%
17.02%
2.55%
0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00%
60
Figura 4.30. Valoración del “conocimiento de clientes”
50.64%
24.68%
16.60%
5.96%
2.13%
o
no
í
o
s
s
n
te
te
ío
te
te
en
en
en
en
zs
m
m
m
le
ve
va
le
va
ab
iti
ab
l
iti
Ta
ob
in
ob
in
ef
Pr
ef
Pr
D
61
Figura 4.32. Forma de pago
50.00% 46.38%
45.00%
40.00%
35.00%
28.94%
30.00%
25.00%
20.00%
20.00%
15.00%
10.00%
4.68%
5.00%
0.00%
Un % mínimo Una tarifa mensual Un único pago No pagaría
50.00%
40.00%
30.00% 27.23%
20.00%
8.51% 7.23%
10.00%
0.00%
Nada Entre S/ 150 y S/ Entre S/ 250 y S/ Entre S/ 350 y S/
250 350 450
4.4. Conclusiones
El estudio cualitativo realizado a los bodegueros pudo determinar que la idea de
negocio es atractiva para la mayoría de estos, sin embargo, un grupo significativo no estarían
dispuestos a pagar, pero si considera importante un canal adicional que los ayude a
incrementar sus ventas y fidelizar a sus clientes.
62
El estudio de mercado cuantitativo de los potenciales usuarios arroja resultados
positivos, es decir hay interés en el uso de la aplicación propuesta. Algunos incluso migrarían
su consumo de supermercados al de la bodega de su confianza. Los potenciales usuarios
indican que es importante que la aplicación sea de fácil uso; así como los comentarios de
usuarios que ya la han utilizado.
El estudio de mercado cuantitativo a las bodegas pudo confirmar que la idea propuesta
es atractiva para la mayoría de bodegas, y concuerda en los niveles de gasto de cada uno de
sus clientes con lo que se encontró en la encuesta cuantitativa a los usuarios. Así mismo,
confirma que el uso digital es necesario en la pandemia y que el medio digital usado
actualmente es WhatsApp.
Considerando el estudio de mercado, las claves del éxito de la idea de negocio para
los bodegueros es incrementar sus ventas y fidelizar a los clientes, así como servicios
adicionales como publicidad, control de inventario y delivery. Por otro lado, para los usuarios
los puntos clave de éxito son la estabilidad y facilidad de uso, así como el pago con tarjeta
de crédito.
63
CAPÍTULO V. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Con respecto a las ventas de las bodegas en Lima, estas han disminuido por la
pandemia. No obstante, en los últimos meses se observa una recuperación. De acuerdo a
Salas (2020) las bodegas han sufrido una caída de las ventas en más del 50%, llegando en
agosto del 2020 al 70% del nivel pre Covid-19, lo cual está explicado por la reducción del
poder adquisitivo y el incremento de la competencia en la venta de abarrotes. Por ejemplo,
Salas (2020) precisa que actualmente producto de la pandemia restaurantes, panaderías o
discotecas han cambiado el giro de sus negocios al de minimarkets.
De acuerdo a Ipsos (2020) las bodegas que más ventas han tenido en los últimos meses
son aquellas que se conectan más a internet (el 73%), el 37% hace trámites bancarios
mediante aplicaciones móviles o a por internet, el 47% está bancarizada, el 17% hace delivery
y el 14% acepta Yape (ver Figura 5.1).
64
Figura 5.1. Principales características de bodegas que más venden en época de
pandemia
Por otro lado, en la actualidad existen empresas que ofrecen servicios similares en el
mercado limeño, no obstante, o no son muy conocidos o no han alcanzado la participación
que el mercado requiere. De estas Cornershop, Rappi y Glovo son las aplicaciones que se
usan con mayor frecuencia, pero no están necesariamente relacionados al rubro de las
65
bodegas. Algunos otros similares como Culqi tienen están incursionando y Wabi que no es
conocido.
66
“Digitalizar la experiencia de compra en las bodegas”
Misión:
“Acercar a los clientes de las bodegas de manera virtual y simple”
Visión es:
“Ser reconocido como la mejor solución virtual para comprar en una tienda
bodega”
67
5.5. Análisis externo estratégico
En este punto se pasa a examinar el entorno externo que impacta en la propuesta del
negocio. Según Arbaiza (2014) se pueden usar herramientas para el análisis tales como:
Benchmarking, análisis SEPTEG, análisis de stakeholders externos y las cinco fuerzas de
Porter para determinar la estrategia.
5.5.1. Benchmarking
Wheelen y Hunger (2007) indican que este análisis se puede utilizar para comparar el
desempeño del negocio con el de otras compañías similares. Esta metodología tiene los
siguientes pasos:
a. Determinar los procesos a comparar, en base a lo cual se obtiene la ventaja
competitiva.
b. Encontrar medidas de desempeño y producción de los procesos y medirlas.
c. Definir principales competidores para hacer la evaluación.
d. Hallar las diferencias del rendimiento del negocio y los competidores y encontrar
sus motivos.
e. Plantear programas que reduzcan las diferencias.
f. Implementar los programas definidos y volver a comparar para ver los resultados.
68
5.5.1.3. Selección de empresas comparables
Dentro del mercado limeño existen pocas empresas o compañías que se dedican a
brindar servicios similares a la idea de negocio, por lo que las empresas a comparar son las
siguientes: Wabi y Culqui.
Wabi es una aplicación móvil que digitaliza y agrupa a bodegueros registrados de
manera que los clientes pueden hacer sus compras en las bodegas más cercanas a su vivienda,
además la aplicación ofrece otros beneficios a los clientes como descuentos periódicos.
Culqui es una startup peruana que facilita el acceso a los medios de pago a todo tipo
de negocios. Su producto principal es una pasarela de pagos de fácil integración a plataformas
virtuales, pero además ofrece a los comercios un dispositivo de pago con tarjeta (ver Tabla
5.2).
N.º de desventajas 2 2
Elaboración: Autor de esta tesis
69
De acuerdo con el análisis, una estrategia diferenciadora es la de ofrecer dos o más
servicios adicionales que busquen fidelizar al usuario a la bodega.
Por otro lado, aprovechar las desventajas de ambas empresas para tomarlos como un
elemento diferenciador, por ejemplo, el soporte local y la rápida respuesta en el soporte, así
mismo dentro de la solución la no necesidad de tener conocimientos técnicos de
programación para poder integrar y usar la aplicación.
70
En el presente año, se cuenta con una cifra por encima de 4 millones de adultos
mayores, lo que señala un envejecimiento del país. En ese contexto, de cada 100 personas de
este grupo 15 se encuentran en estado de pobreza, siendo el área rural la más afectada. Las
enfermedades que más los aquejan son la hipertensión arterial, derrames cerebrales, y
diabetes las cuales son consideradas crónicas. Cabe señalar, que por encima del 80% de
adultos mayores acceden a un tipo de seguro de salud.
72
5.5.2.4. Factores tecnológicos
Andina (2020) señala que más del 22% de peruanos realiza pagos a partir de su
teléfono móvil, siendo alrededor del 12% los que utilizan aplicaciones; lo que demuestra una
cifra que es más de tres veces superior al año 2018. Esto se habría incrementado aun, más
con la presencia de la pandemia, por la que varios agentes han utilizado menos dinero físico
siendo en algunos casos obligatorio el uso de dinero y medios de pago electrónicos.
Pese a este crecimiento se observaba que el uso de estos medios era menor en el caso
peruano si es que se le comparaba con otros países de Latinoamérica. Algunas de las barreras
identificadas son: la falta de confianza en el uso de estos medios en ciertos locales, la ausencia
de la opción, y la creencia de que no necesitan usar este medio por parte de los usuarios.
En Perú, otras de las barreras fueron la falta o mala calidad de la conexión a Internet,
la percepción de que el uso de las aplicaciones es complicado, el desconocimiento de
aplicaciones y medios de pago, y la ausencia de tecnología necesaria en manos de los
consumidores. Pese a estas falencias, se espera que los consumidores peruanos se integren
cada vez más a la tecnología como ya sucede en Argentina, Colombia y Chile. Esto además
contribuiría a la integración de los peruanos con el sector financiero.
Perú Retail (2020) indica que la pandemia además ha permitido recuperar un rol que
estaban perdiendo a los bodegueros, como abastecedores de productos de primera necesidad.
Ante esto, PRODUCE puso en funcionamiento la “Plataforma Digital Bodeguera”
(https://www.tuempresa.gob.pe/ubicatubodega/#!/) en la que se pueden registrar bodegas y
panaderías formales, indicando su ubicación y los productos que ofrecen. Además, a partir
de la plataforma, los empresarios pueden acceder a capacitaciones en línea. Cabe señalar que
la crisis ha permitido, que se lancen emprendimientos o que se incremente el uso de los
mismos como son los casos de “Wabi” y “Culqi Express”; y que pese a su funcionamiento
todavía dejan amplio espacio de operaciones para otras empresas como la que se propone en
el presente plan de negocios. Además, se hace importante considerar el incremento de ataques
cibernéticos, los cuales se han elevado en 25% en el Perú (Andina, 2018).
73
caso se optimiza el uso de los mismos a partir de un mejor manejo de las rutas, reduciendo
las huellas de carbono de la ciudad.
Por otro lado, el uso de medios electrónicos reduce el uso y emisión de comprobantes
físicos a cambio de mayor uso de comprobantes electrónicos los cuales pueden también ser
enviados de modo digital, reduciendo el uso de papel y con ello de la deforestación. Los
medios digitales, también están interviniendo a partir de apps que buscan concientizar a los
ciudadanos Emprendedorestv(2019).
Por otro lado, se cuentan con aplicaciones educativas. “Desembasura” es una app que
permite señalar un “punto sucio” para construir un mapa en el que luego se propongan
soluciones. “JouleBug” es una app que permite compartir a partir de las redes sociales las
acciones que contribuyen con el cuidado del medio ambiente. Como se observa la tecnología
y la eco eficiencia está cada vez más relacionada, más aun, con la tendencia de ciudades
inteligentes y transformación digital.
Con respecto al uso de internet, el mayor porcentaje de la zona Lima Centro lo usa para
comunicación y actividades de entretenimiento, seguido para obtener información (ver Tabla
74
5.3). No obstante, un gran número lo usa para la compra de productos y servicios (28.2%) y
para operaciones de banca electrónica (31.2%).
76
Se buscará que los vendedores de la aplicación se encuentren cómodos y con una
remuneración acorde al mercado con el fin de fidelizarlos, y que no migren a otras empresas
y menos a competidores potenciales. Por otro lado, por el lado de la plataforma se buscará
contar con la infraestructura mínima necesaria para garantizar un servicio de calidad, seguro
y que cumpla con la exigencia de los usuarios y de los bodegueros.
78
monitoreo ya que a través de sus normas y comunicados pueden beneficiar o
no la operación de la empresa.
• Empresas de Gestión de Recursos Humanos y Talento, Compañías a las que se
recurrirá para captar al talento humano que estará de manera permanente en las
áreas administrativas y operativas (Tecnología y Comercial)
• Estudios Jurídicos, Serán requeridos para la formalización de la empresa, así
como para la aprobación y consultaría de documentación de cara a la puesta en
marcha y a la operación.
• Empresas proveedoras de infraestructura física, la empresa no alquilará o
comprará un espacio físico donde operar, para esto último se contactará con
empresas Coworking como WeWork o Comunal, en donde se aprovechará no
solo los inmuebles sino también el acceso a los datos y espacio de
almacenamiento físico de documentos mínimos necesarios.
• Con la comunidad las relaciones serán lo más transparente posibles, el efecto
que se tiene en la sociedad es indirecto, pero busca una eficiencia que no se
cuenta actualmente presente. No se cuenta con relaciones con ONG, pero sí se
buscará una fuerte relación con Asociales Civiles como la Asociación de
Bodegueros, a los cuales se les podría proveer de información estadística que
le sea útil, siempre que se cuente con la autorización de los bodegueros y
usuarios.
79
Tabla 5.4. Matriz EFE
De acuerdo a los resultados, la matriz EFE obtiene un resultado de 2.60. Dicho resultado supera 2.50, lo cual indica que se están
utilizando positivamente las oportunidades ofrecidas por el entorno y reduciendo el efecto de las amenazas.
80
5.7 Conclusiones
Por otro lado. en base al análisis externo se identificaron oportunidades adicionales tales
como bodegas que requieren de tecnología para incrementar las ventas y cumplir con las
normas emitidas por el contexto de Covid-19.
Las amenazas más fuertes son la competencia que puede incrementarse, el uso de
WhatsApp para vender, bodegas que ya usan aplicaciones para ventas en línea y el nivel de
inversión para el desarrollo de la aplicación. Esto lleva a proponer una estrategia de
diferenciación en la primera etapa, la cual podría ir cambiando ante la aparición de nuevos
competidores a una estrategia de segmentación y eficiencia de costos.
81
CAPÍTULO VI. PLAN DE MARKETING
De acuerdo con SAINZ (2018) el plan de marketing digital empieza por un análisis
del entorno externo y un análisis del interno; para luego definir los objetivos del plan de
marketing que deben estar alineados al objetivo general de la empresa definido en el capítulo
anterior. Luego se definen estrategias de marketing.
Por otro lado. los usuarios finales, personas comunes y corrientes no mayores de 60
años, del nivel socioeconómico B y C que viven en la ciudad de Lima y son habituales
compradores de productos diversos en las bodegas ubicadas cerca de sus casas o ubicación.
Debido a la pandemia Covid-19, los usuarios finales tienen restricciones para poder salir a
las calles y busca salir lo mínimo posible con el objetivo de no contagiarse del virus Covid-
19. Este usuario, podrá descargar la aplicación en un celular Android o Apple.
En el presente trabajo, al bodeguero se le denomina como el cliente y a la persona
común que compra, como usuario.
82
Por otro lado, en Lima Metropolitana existe una población de 8,894,412, de acuerdo
con el estudio de mercado realizado en el presente trabajo, 295,082 personas viven en Lima
Centro y consumen productos regularmente en las bodegas y de estos 213,610 estarían
dispuestas a comprar en una bodega en una aplicación como la propuesta en este trabajo.
Asimismo, como se ha detallado en el plan estratégico, hay poca oferta para una
solución como la planteada, se ha encontrado información de la empresa Wabi y de Qulqi
quienes tienen una oferta similar y tal como lo reveló el estudio de mercado, las bodegas y
usuarios han encontrado en WhatsApp una manera de “digitalizar” la experiencia de compra
obligados sobre todo por el Covid-19.
En el caso de Wabi ofrece el servicio, pero no tiene una buena estructura de atención
al cliente y en el caso de Qulqi, su oferta requiere de una integración tecnológica que no todas
las bodegas pueden acceder. Como se ha detallado en el capítulo dos, otra empresa que
ofrece una solución parecida es Cornershop, sin embargo, su oferta está dirigida a compras
en Centros Comerciales o Supermercados y no en la bodega de la esquina. El Covid-19
impulsar la aparición de nuevos competidores.
83
En base a estos valores se estima el mercado objetivo de bodegas que se afiliarían por
la siguiente formula:
Así mismo, Perú Retail (2018), señala que el crecimiento anual de los
establecimientos continúa creciendo por encima del 4%, por lo que se considerará este
crecimiento anualmente para las estimaciones de presupuesto. Por lo que a finales del año
2,020 se estima que el número de bodegas será de 16,923 y en 5 años el número de bodegas
será de 19,797 bodegas.
Por otro lado, de acuerdo con DATAIMAGENES (2018), uno de los valores más
apreciados de las bodegas en Lima Metropolitana es la comodidad al comprador, teniendo
como sus principales ventajas una atención personalizada, proximidad a los hogares y el
crédito, el conocido fiado. El estudio informó además que aproximadamente existen 78
clientes en promedio por cada bodega, adicionalmente en el estudio de mercado se encontró
que el 68.49% está muy interesado en utilizar una aplicación de este tipo; de la misma
manera, el estudio de mercado realizado en el presente trabajo indicó que aproximadamente
el 72% de personas están interesados en usar una aplicación similar a la propuesta del
presente trabajo.
84
Respecto al perfil del usuario, como se ha indicado previamente, considerando el
estudio de mercado realizado en el presente, un aproximado de 213,610 personas usarían la
aplicación (Personas entre 25 y 65 años y que estarían dispuestas a utilizar una aplicación de
este tipo) y que un 61.95% de las bodegas se afiliarían a una aplicación de este tipo (10,500
bodegas aproximadamente), se estima que un aproximado de 21 personas por cada bodega
descargarían la aplicación para hacer compras en las bodegas (213,610/10,500) .
El estudio de mercado también indicó que de esas 21 personas el 53% gastaría hasta
entre S/0 y S/500 al mes en promedio en una bodega; se asume entonces un valor conservador
de 12 personas descargarán la aplicación por cada bodega afiliada y que esos usuarios
comprarán 150 soles al mes como mínimo.
La generación de valor tanto para la bodega y los usuarios se consigue a través de una
aplicación móvil que permite a los usuarios comprar productos de las bodegas y que
aprovechando las restricciones para salir a la calle generadas por la coyuntura Covid-19.
85
6.2.3. Canales
Para afiliar a las bodegas el principal canal será el canal físico, es decir la fuerza de
ventas en la que personal especializado realizará la venta a las bodegas y de aceptar, estas se
afiliarán al sistema.
Para que los usuarios descarguen la aplicación se utilizará las tiendas de Android y
Apple, en donde se publicará la aplicación.
También se contará con personal especializado de soporte que pueda atender las
incidencias o reclamos de los clientes que el personal de venta no pueda atender.
Finalmente, la aplicación móvil contará con un chat de soporte, por medio del cual los
usuarios podrán consultar dudas y reportar incidentes.
Para las bodegas, el uso de la aplicación será gratuito para sus módulos básicos como el
registro de productos y venta. Sin embargo, se ofrecerá servicios adicionales
86
6.2.7. Actividades clave
Construir y desarrollar la aplicación, la afiliación de las bodegas, promoción de la
aplicación, soporte postventa y la atención al cliente la cual será ejecutará con personal
especializado.
Primer Objetivo: Definir el mercado objetivo: De acuerdo con el análisis del mercado
y el estudio de mercado se define:
87
Segundo Objetivo: Desarrollar e implementar la primera versión en tres meses. El
lanzamiento debe tener por lo menos 12 bodegas afiliadas. Es decir, un MVP para testeo y
mejoras en 3 meses.
Cuarto objetivo: Posicionar a la marca dentro del segmento. Para esto llegar a un total
del 35% de bodegas afiliadas respecto al total del mercado objetivo de bodegas de Lima
Centro (Es decir 4,200 bodegas afiliadas) en un período máximo de cinco años.
Quinto Objetivo: Lograr que 12 personas descarguen la aplicación por cada bodega
afiliada.
Sexto Objetivo: Lograr que por cada usuario que ha descargado la aplicación,
consuma como mínimo S/ 150.00 al mes.
88
6.4.Estimación de Crecimiento y Posicionamiento
89
6.5.Control del plan de marketing
6.6.Estrategias de marketing
Para el desarrollo de las estrategias de marketing del presente plan de negocios se
utilizarán las 7P que son: producto, precio, plaza, promoción, presentación, procesos y
personas.
90
6.6.1. Estrategia del producto
El servicio se dará a partir de una plataforma tecnológica, y será ofrecida por la fuerza
de ventas a los bodegueros y por publicidad en redes sociales/otros a los usuarios finales. A
corto plazo se buscará fidelizar a los bodegueros y usuarios con un servicio de calidad
monitoreado permanentemente.
Así mismo, además del registro y gestión de sus productos, se ofrecerán servicios
adicionales al bodeguero que le ofrezcan mayor valor a su negocio, cada uno de estos
servicios tendrá un costo adicional para el bodeguero y serán opcionales. Estos servicios son:
91
- Servicio de packing en bodega: Podrá solicitar por la aplicación, por horas que se
le asigne una persona de operaciones que lo ayude en el packing de los pedidos.
- Publicidad de su negocio en la aplicación: Podrá incluir publicidad en la
aplicación de su negocio.
Por otro lado, considerando los datos recolectados en el estudio de mercado donde se
observa que de las personas que compran en bodegas, 45% de gasta como mínimo S/. 500
nuevos soles mensuales en una bodega; que 25% de las personas gasta entre S/ 250 nuevos
soles un 30% entre S/ 0 y S/250.00; se considera, en un escenario conservador, un gasto
promedio mensual de S/ 150.00 con IGV.
92
Además, se ofrecerá servicios adicionales que le ofrecerán mayor valor a los
bodegueros, cada uno de estos servicios tendrá un costo adicional para el bodeguero y serán
opcionales. Considerando que estos servicios son marginales y no parte del negocio central,
se asume que el ingreso que estos representen un 10% respecto de los ingresos centrales. No
obstante, cada uno de estos podría desarrollar un caso de negocio independiente a este
trabajo. Estos servicios son:
En cuanto a los usuarios finales que descarguen la aplicación para realizar sus
pedidos, podrán realizarlo de modo gratuito para plataformas de Apple y Android. Sin
embargo, se le cobrará la comisión por cada compra.
Se muestra a continuación la estimación de ingresos hasta el quinto año. (Ver Tabla
6.2).
Tabla 6.2. Estimación de ingresos y comisión por compra (Sin IGV)
93
Las bodegas que se buscará afiliar son las ubicadas en Lima Centro que comprenden
los 15 distritos céntricos de Lima Metropolitana.
Para los usuarios finales la aplicación estará disponible para celulares IOS y Android
Por otro lado, de manera paralela se diseñará un plan de marketing digital que motive
a las personas a descargar la aplicación en primera instancia y luego a comprar con la misma.
El plan de marketing digital incluirá el principalmente el uso constante de medios digitales,
como redes sociales.
94
De igual manera se diseñarán promociones con comisiones menores con el fin de
obtener más descargas de la aplicación y además ofrecer por tiempo limitado alguno de los
servicios adicionales a los bodegueros.
La cultura de la compañía tiene sus cimientos en las necesidades del cliente y del
usuario y se desarrolla en base a valores específicos como orientación al cliente, tecnología
calidad y resiliencia.
Así mismo, dentro de los procesos, existirán personas que interactuarán con el cliente
se encontrarán en las áreas de mesa de ayuda, instalaciones, soporte y servicios adicionales.
Este personal se identificará con un Id o carnet de identificación y además tendrán un
uniforme distintivo con el logo de la compañía.
Uno de los perfiles más importantes será el del vendedor en donde se está
considerando un esquema mixto de bonificación en el que tendrá un sueldo mínimo fijo y
adicionales que incluyen una repartición del 1% de todas las ventas entre el número de
vendedores y un bono adicional de S/5.00 por cada bodega que afilie al servicio.
Se contratarán vendedores de acuerdo a la demanda y crecimiento, es decir empleados
a demanda, con esto se cumple con otro de los atributos de una organización exponencial
(Empleados a demanda).
6.6.6. Procesos
Existen dos tipos de procesos que buscarán la satisfacción del cliente y de los usuarios
finales, los procesos se dividen en internos y externos:
95
Los procesos internos son:
6.6.7. Presentación
La aplicación ofrecerá a los clientes el servicio de ubicación y compra de artículos de
bodega en su tienda de preferencia a los precios que ellos vean convenientes y además los
productos le podrán llegar a su domicilio.
96
La aplicación será intuitiva y será necesario un registro inicial, además hará uso de la
ubicación del celular del usuario para indicarle las bodegas más cercanas a su domicilio.
Además, ofrecerá descuentos a los clientes frecuentes y un chat interactivo online dentro de
la aplicación móvil donde los clientes podrán absolver sus dudas.
6.8.Presupuesto de marketing
A continuación, se sustenta el presupuesto del plan de marketing a seguir para el
horizonte de 5 años, así como otros gastos, como de publicidad, comisión (1% de ventas) y
bonificación a vendedores por cada bodega afiliada (S/ 5.00 por bodega afiliada).
Con el fin de hacer conocida la aplicación se partirá con una campaña masiva a través
de internet (redes sociales), captando nuevos usuarios mediante descuentos por las primeras
compras a través de la aplicación. El presupuesto para esta campaña será de S/ 7,500 el primer
año y a partir del segundo año se invertirá con un tope de hasta S/40,000 anuales.
Adicionalmente, se solicitará la base de datos de la Asociación de Bodegueros del
Perú; y se realizarán campañas a través de medios digitales, principalmente se utilizará
Facebook por el mayor alcance que tiene. A continuación, se presenta el presupuesto de
97
Marketing y Ventas considerando el crecimiento por trimestre los dos primeros años y de
manera anual hasta el quinto año (ver Tabla 6.3).
Tabla 6.3. Presupuesto del plan de marketing (en soles) (Sin IGV)
6.9.Conclusiones de marketing
98
La plataforma cobrará una comisión al bodeguero y será de descarga gratuita para los
hogares que realizarán los pedidos. Se contará con vendedores que se acercarán a las bodegas
a ofrecer la aplicación y se dará a conocer principalmente por redes sociales.
A su vez, se buscará conseguir el posicionamiento de la marca con el fin de que las
personas identificar con facilidad y la utilicen aprovechando las restricciones de la pandemia
dentro de Lima Metropolitana. Con este fin se implementará un plan de marketing digital que
sacará provecho de canales digitales como las redes sociales (Facebook, Twitter, entre otros)
y publicidad física en impresiones y paneles digitales
Adicionalmente, se busca que la marca sea reconocida como una empresa líder en
tecnología y apoyo a las microempresas en un contexto de pandemia como el actual.
Las características diferenciadoras de la aplicación son las siguientes:
a. Aplicación innovadora para el mercado limeño, tanto para los bodegueros como
los usuarios.
b. No tendrá costo para las bodegas en su versión básica.
c. Mantenimiento y actualizaciones frecuentes, con el fin de brindar la mejor
experiencia tanto al usuario como al bodeguero.
d. Soporte Local Especializado en línea y presencial.
e. Se ofrecerán servicios adicionales a los bodegueros que aportarán mayor valor
agregado al negocio.
99
CAPÍTULO VII. PLAN ORGANIZACIONAL Y DE RRHH
100
• Seleccionar el tipo de registro de la sociedad.
• Estimar un presupuesto y crecimiento a cinco años.
La organización está liderada por el Gerente General y está dividida en cuatro equipos
de trabajo: Equipo de Administración, Equipo de Desarrollo, Equipo de Operaciones; y
Equipo Comercial y Marketing (ver Figura 7.1).
Los cuatro equipos están alineados a la dirección que tiene como base el propósito de
la compañía, la misión, visión y objetivos. Así mismo, cada uno de los equipos tiene
objetivos, políticas y un líder que se encargará de organizar el trabajo de manera autónoma.
101
Figura 7.1. Equipos de Trabajo
Equipo de
Marketing
Fuerza de Venta
Marketing Digital
Desarrollo de
Producto
Dirección
PTM: “Digitalizar la experiencia
Equipo de compra en las bodegas”
Desarrollo Equipo
Soporte
Desarrollo de Misión: “Acercar a los clientes
Producto de las bodegas de manera Infraestructura TI
virtual y simple” Soporte TI
Desarrollo de
Software Ayuda al Cliente
Algoritmos VIsión: “Ser reconocido como
la mejor solución virtual para
comprar en una tienda
bodega”
Equipo
Administrativo
Finanzas
Talento
Logística
El primer año el CEO asumirá también el rol de líder en los equipos administrativo y
comercial. De la misma manera, un Líder Técnico tendrá la responsabilidad del desarrollo de
la aplicación, supervisión de implementación y soporte. Conforme los ingresos estimados se
vayan generando se generarán nuevos equipos de trabajo.
El equipo administrativo será liderado por el CEO y tendrá como función principal
controlar las finanzas, la contabilidad, gestionar la parte legal, presupuestos y temas
administrativos en general.
102
También será quien se encargue de las contrataciones, gestión del talento y la logística
que la empresa requiera.
103
El equipo es liderado por el responsable técnico y tiene de manera interna un analista
de soporte, conforme se vayan logrando los objetivos estratégicos, se contratarán personal de
soporte de campo para brindar el apoyo al cliente que se requiera.
El equipo de marketing será liderado por el CEO y tendrá como función principal la
masificación de la plataforma, para esto además de la contratación de un equipo de fuerza de
ventas, es responsable de ejecutar y controlar el plan de marketing. Los objetivos del equipo
de marketing son:
• Afiliar bodegas
• Ejecutar y controlar las estrategias del plan de marketing
• Controlar el producto en coordinación con el equipo de desarrollo de software
• Medir la satisfacción del cliente
104
Figura 7.2. Organigrama inicial
Gerencia General
Dirección y
administraciòn
Programador
Software
105
7.2.3.2. Líder Administrativo
Nota: El rol del líder administrativo será asumido por la Gerencia general.
106
• Monitorear a interno y externo que trabaje en el área
• Seleccionar a los proveedores tecnológicos.
Los ejecutivos comerciales se encargarán de visitar a clientes potenciales que son los
bodegueros mostrándoles las bondades de la aplicación. Luego de realizada la venta,
procederán ellos mismos a activar el comercio en el App del celular del cliente. Cargando los
productos principales y haciendo seguimiento del uso. Principales responsabilidades:
• Responsables de captar bodegas y de afiliarlos.
• Registro de bodegas
• Seguimiento de los clientes.
107
7.2.3.6 Analista de sistemas senior
Una de las claves del éxito de la aplicación será el nivel de calidad con el que sea
entregado, por esta razón, se incluye dentro del equipo de tecnología un puesto que asegure
que los lineamientos de calidad a nivel de control y estándares mínimos se ejecuten de
acuerdo lo requerido por el área comercial y el cliente/usuario. Entre sus principales
responsabilidades están:
• Control de calidad con el equipo de desarrollo
• Aseguramiento de proceso de control de calidad
• Coordinar con comercial
• Seguir la metodología de desarrollo
Es el dueño del producto quien define los detalles del producto, criterios de
aceptación y estándares de entrega. Es quien valida además cada detalle del aplicativo a nivel
funcional se implemente.
108
Es además una interfaz entre el equipo técnico de desarrollo y operaciones con el área
comercial. Entre sus principales funciones están:
• Definir el producto a detalle
• Definir la experiencia compra del usuario
• Definir la experiencia de venta del bodeguero
• Validar las entregas del equipo de desarrollo.
• Agregar nuevas funcionalidades
• Comunicar y transferir las necesidades del equipo comercial al equipo técnico y
viceversa.
Nota: Este rol será cubierto por el líder comercial.
109
Los valores definidos para la compañía son:
• El cliente: El cliente siempre tiene la razón, entender las necesidades del mismo
y buscar soluciones a sus problemas es un valor que toda persona en la compañía
deberá interiorizar.
• La tecnología: Al ser una empresa tecnológica de facto, entender cómo funciona
la tecnología y como usar la misma en beneficio del cliente es un segundo valor
necesario en todo empleado de la compañía.
• La calidad: Entregar un producto en tiempo, costo y que cumpla con las
expectativas del usuario y el cliente.
• Resiliencia: Aprender a levantarte de un fracaso, analizar las fallas y no volverlas
a cometer es el cuarto valor que se promoverá.
110
7.4.2. Política de reclutamiento y selección
111
identificación, medición y evaluación del impacto de las acciones de los colaboradores en
sus puestos de trabajo y en la organización.
Esta evaluación será la base para las promociones, transferencias, desvinculaciones,
necesidades de capacitación, reconocimientos e incentivos. Además, contribuirá como
herramienta fundamental para la toma de decisiones; optimización de utilización de los
recursos; desarrollo y mejora de competencias; y fortalecimiento de las relaciones de
confianza, participación y comunicación entre el equipo de trabajo.
El líder técnico, será el responsable de velar por el cumplimento de la política, así
como de la comunicación y cambios requeridos en el tiempo. Asimismo, de la coordinación
con otros líderes quienes dependiendo de sus objetivos deberán facilitar la comunicación y
flujo de información para la correcta ejecución de la evaluación y el monitoreo de los
resultados de la misma.
Las evaluaciones de desempeño se realizarán por lo menos una vez al año, bajo un
enfoque 360 grados, de preferencia en mitad de año.
La evaluación de desempeño deberá́ tener la conformidad los líderes de equipo y/o
jefes directo y el colaborador mismo. En caso el colaborador sea calificado por debajo del
nivel esperado por el jefe directo, se deberá́ realizar un plan de Alineamiento al perfil, a fin
de lograr que el colaborador alcance el nivel esperado, todo ello debe ser coordinado con el
líder de administración.
112
destaquen en las labores desempeñadas. Estos cursos contarán con la aprobación del CEO y
será de común acuerdo con el trabajador. El curso deberá estar alineado a los conocimientos
requeridos por la compañía y será pagada íntegramente por la misma, a cuenta de que el
trabajador difunda los conocimientos y tenga el compromiso de quedarse en la compañía por
un período mínimo de 1 año.
Finalmente se realizarán capacitaciones especializadas operativas al personal de
ventas y de soporte. Este tipo de entrenamientos será dictado por el personal de desarrollo y
se orienta básicamente a la instalación, soporte y ayuda al cliente.
113
• Servicios de conocimiento altamente Especializado (Ej. Seguridad de
Información)
Los colaboradores tendrán un sueldo en planilla con todos los beneficios de ley que
incluyen seguros, salud y pensiones. Así mismo, de acuerdo a ley se pagarán las dos
gratificaciones anuales (julio y enero) y se pagarán la CTS de cada trabajador.
Los colaboradores tendrán un sueldo en planilla con todos los beneficios de ley que
incluyen seguros, dos gratificaciones anuales (Julio y Enero) y la Compensación por Tiempo
d Servicios de cada trabajador. Para calcular el costo de estos beneficios, se está calculando
un factor de beneficios con la siguiente fórmula: Se han considerado la ley de Decreto
Legislativo 650 - Ley de CTS, Decreto Legislativo 713 - Ley de descansos remunerados, Ley
17735 - Ley de otorgamiento de gratificaciones y Decreto Legislativo 688 - Seguro Vida Ley
(ver Tabla 7.1).
Esto quiere decir, por ejemplo, si una persona tiene un sueldo de S/ 1,000.00 el costo
para la empresa será de S/ 1,550.00.
114
Considerando el factor 1.55, la estructura organizacional y el período inicial de
desarrollo y estabilización, se muestra en la tabla 7.3 el gasto por planilla de la compañía de
manera trimestral los dos primeros años y anual desde el tercer año (ver Tabla 7.2).
115
• Tributos a pagar: Impuesto a la renta, impuesto general a las ventas (IGV),
impuesto temporal de los activos netos, EsSalud (9%) y ONP (13%).
• Libros de contabilidad legalizados: se debe llevar el registro de ventas, registro de
compras y libro diario de formato simplificado si los ingresos anuales no superan
las 150 UITs. Si los ingresos anuales superan las 150 UIT se debe llevar
contabilidad completa.
116
7.9. Conclusiones
Se han definido además cuatro valores de la empresa que son la base de la cultura: El
cliente, la tecnología, la calidad y la resiliencia. Estos sumados a la misión y visión de la
compañía se desarrollarán en cada miembro del equipo.
117
CAPÍTULO VIII. PLAN DE TECNOLOGÍA E INNOVACION
118
end será de tipo responsive (Se acomoda a cualquier tipo de pantalla) y será
soportado para los dispositivos Android y Apple. Teléfonos y tabletas.
2. Capa 2: Back End: En donde se desarrollarán los servicios que serán consumidos
por el front-end. En el back-end se implementará el Core de la plataforma que
contará con las siguientes características: escalable, seguro y robusto
119
La arquitectura será diseñada a detalle por el equipo de desarrollo in-house y será
subcontratada a un equipo tercero que utilizará los lineamientos del diseño y
codificación definidos por el equipo de desarrollo.
Debido a que la aplicación tomará los datos de las bodegas como productos, nombres,
teléfonos, se solicitará al usuario el consentimiento para el almacenamiento de la misma; así
mismo, todos los datos sensibles serán almacenados con mecanismos de encriptación cuya
llave estará en posesión del CEO únicamente.
La aplicación, además, tendrá un registro de usuarios con clave y contraseña
encriptada, así como los mecanismos para poder cambiar la clave estándares de la industria.
Así mismo, toda la información almacenada en la Base de Datos tendrá una copia de respaldo
diaria en otros servidores de la nube.
Adicionalmente, como medida de protección de ataques cibernéticos, se
implementará en la nube de producción un Firewall con los puertos de acceso autorizados
que protegerá la plataforma. Así mismo los servidores de base de datos de producción no
tendrán libre acceso y serán de acceso únicamente del equipo de desarrollo in-house.
Las claves de producción serán de conocimiento del CEO y Líder Técnico.
121
Figura 8.3. Modelo de desarrollo ágil basado en Scrum
Fuente: Scrum.org
122
esquema de Friends & Family. Un segundo paquete se espera al final de sexto mes; el tercero
a finales del noveno mes y así consecutivamente cada trimestre (ver Figura 8.3).
La experiencia del usuario será responsabilidad del área de producto quien deberá
diseñar las pantallas y el uso de la aplicación de acuerdo a las necesidades del cliente final,
en este caso, los bodegueros y los usuarios finales según sea el caso.
Para ejecutar esta tarea se implementarán un prototipo que será aprobado por el
equipo de producto e implementado por el equipo de desarrollo. El prototipo incluirá la
experiencia del usuario y del bodeguero, así como las interfaces de usuario con los colores y
logotipo institucional.
El prototipo será la primera actividad del desarrollo y será validada y aprobada por el
Líder Técnico y el CEO.
Fuente: Wabi.com
123
8.4.3 Pago en línea con tarjeta de crédito
124
Figura 8.5. Cronograma de desarrollo
Además del recurso humano, el activo más importante de la compañía serán los
códigos fuentes y documentación del aplicativo, es por ello, que se administrarán de la
manera más eficiente y segura posible. Para ello se utilizará el sistema GIT (De uso libre),
considerando tres ramas (Desarrollo, Calidad y Producción).
Los accesos a cada rama deben ser administrador por el Líder Técnico, así mismo, la
auditoría de estos repositorios será realizado de manera no opinada por el CEO.
125
13. Indicador de compras por usuario
14. Indicador de afiliaciones por vendedor
126
8.6. Equipo de innovación
127
sexto mes de operación. Así mismo, para el proceso de desarrollo se realizará una subscrición
a la plataforma de Atlassian, que permite acceder al sistema de gestión de incidentes
(ServiceDesk), y la plataforma Jira para la gestión del desarrollo. De acuerdo con Atlassian
(2020), el costo por esta plataforma para 10 usuarios es de $USD370.00 mensuales.
Considerando lo expuesto en este punto y asumiendo un tipo de cambio de S/ 3.5, se
muestra el presupuesto del área, de manera trimestral los dos primeros años y anual hasta el
quinto año (ver Tabla 8.1).
8.8. Conclusiones
128
CAPÍTULO IX. PLAN DE OPERACIONES
La empresa tiene como objetivo brindar una plataforma que intermedie entre las
bodegas y sus consumidores rutinarios, así como nuevos potenciales clientes. De ese modo,
las operaciones de se centrarán en la búsqueda y captura de bodegas que no tienen un canal
de venta virtual o digital.
129
En base a la lista maestra de bodegas se generarán atributos de cada bodega
principalmente: Código único, dirección, RUC, una calificación comercial y el estado de
afiliada o no afiliada (ver Figura 9.1).
130
Al día siguiente de la inscripción el vendedor realizará un seguimiento de la bodega
y a través de la plataforma podrá monitorear el uso de la herramienta. En el caso de que no
se utilice el vendedor realizará visitas para verificar el motivo de no uso (ver Figura 9.2).
Los usuarios finales podrán descargar la aplicación desde la tienda virtual de Apple
o Android; una vez descargada, el usuario deberá registrarse registrando un usuario y
contraseña, autorizar el uso de sus datos, acceso a su ubicación detectada por GPS e indicar
si desea hacer pagos con tarjeta de crédito para lo cual deberá registrar los datos de su tarjeta.
Una vez registrado podrá utilizar la aplicación en donde destaca la pantalla principal
con un mapa con las bodegas más cercanas a su ubicación. Una vez seleccionada las bodegas
podrá ingresar a los productos ofrecidos por esta para poder realizar las compras. Luego de
seleccionados los productos; pedirá si desea pagar con tarjeta y/o efectivo. En paralelo, una
alerta le llegará al bodeguero para que prepare el pedido.
131
Finalmente, la aplicación estimará un tiempo máximo en el que el usuario puede ir a
visitar la bodega para simplemente recoger sus productos. En caso la bodega tenga activada
la opción de delivery, el usuario esperará para que llegue su pedido. De manera adicional, el
usuario también podrá visualizar y monitorear el estado de sus pedidos (ver Figura 9.3).
132
9.3.5 Incidencias y ayuda al cliente
Cada incidente será registrado en el sistema CRM y se podrá a atender con la máxima
prioridad con el objetivo de solucionar el problema al cliente o usuario. En el caso el
problema sea detectado en una bodega, se podría solicitar al equipo de soporte y/o de ventas
que visite la bodega para solucionar el incidente del cliente.
Así mismo, el servicio incluye internet, agua, luz y en el caso se requiera ampliar las
instalaciones se cuenta con esquemas de crecimiento de hasta 20 personas de manera
permanente.
9.5. Activos
133
Primero se estimará un valor a discreción por el código fuente, los procesos y el
conocimiento del negocio
Segundo la información referente a datos de stocks, información de bodegueros y por
otro lado tendencias de consumo de usuarios; tiene un valor que dependerá del nivel de
penetración de la aplicación.
Para efectos de este estudio, asumiendo que se logra el objetivo al quinto año, se
estima que el valor de los activos intangibles es de 3 millones de soles
Para iniciar el negocio, se requiere invertir en ciertos intangibles como, por ejemplo:
constitución de la empresa, licencias entre otros. Estos gastos están estimados en S/ 4,500.00
divididos en:
9.6. Conclusiones
134
Así mismo se ha definido el centro de operaciones en un Coworking y los activos
fijos (mínimos). Considerando las políticas administrativas se buscará las herramientas e
infraestructura en modo de alquiler.
135
CAPÍTULO X. PLAN FINANCIERO
10.2. Inversión
136
Tabla 10.1. Inversión en activos fijos y gastos pre operativos (Sin IGV)
10.3. Gastos
Los costos están relacionados directamente con el servicio a ofrecer a los bodegueros
y usuarios finales. Para este se incluye el pago de la planilla administrativa y operativa,
alquileres, entre otros (ver Tabla 10.2).
137
10.4. Ingresos Estimados
Los ingresos se originarán por las comisiones por cada venta hecha por los
bodegueros y los ingresos adicionales. La demanda estimada se obtuvo calculando el número
de bodegas y la penetración en el mercado (ver Tabla 10.3).
10.6. Financiamiento
Se requiere un financiamiento de S/ 786,527.00 de inversión y un capital de trabajo
de S/ 726,156.78; en total, S/ 1,472,000; que será financiada al 100% por capital propio dado
que el negocio contará con tres socios los cuales darán aportes equitativos.
Así como se proyecta que aumenten las ventas, también se espera que aumente la
Utilidad Neta pasando de S/ -353,000 mil a S/ 1,119 mil (ver Tabla 10.4).
138
Tabla 10.4. Estado de resultados
Debido a que el emprendimiento será financiado directamente por tres socios, estos
han definido como costo de oportunidad de su dinero el 20% que en este caso representa el
riesgo del negocio y/o la tasa de descuento.
139
Tabla 10.6. Evaluación financiera del negocio
La comisión de venta es el porcentaje que se estima cobrar a los usuarios por cada
compra realizada por el aplicativo. Se ha definido para este trabajo una comisión de 5% sin
tarjeta y un adicional de 4.5% con tarjeta, en total 9.5% (ver Tabla 10.7).
141
10.12. Matriz de riesgos
142
CAPÍTULO XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
11.1. Conclusiones
143
seleccionado. Adicionalmente, la oferta de servicios adicionales a los bodegueros será vital
de cara a una fidelización y uso de la aplicación.
Respecto al objetivo específico 2: “Diseñar el plan estratégico que permita crear valor de
la empresa y los usuarios”
En base a lo revisado, la estrategia está centrada en la puesta en marcha de una
aplicación que pueda diferenciarse desde el inicio de sus principales competidores; para esto
es vital que tanto usuarios como bodegueros puedan usar la aplicación de manera intuitiva y
sencilla; además que pueda ser implementada rápida y fácilmente por las bodegas, que cuente
con la infraestructura/soporte tecnológico permanente y finalmente que cuente con un
esquema de soporte local rápido y eficiente.
144
Respecto al objetivo específico 3: “Determinar la estrategia de marketing alineada a la
estrategia general”
Se ha definido el cliente y el usuario final como los principales elementos generadores
de ingreso, así mismo; se han realizado un análisis del mercado, segmento y posicionamiento
definiendo el mercado objetivo; además se han definido los objetivos cuantitativos y
cualitativos del plan de marketing, así mismo, se han elaborado estrategias en base a las 7Ps
del Marketing Mix.
La plataforma cobrará una comisión al bodeguero y será de descarga gratuita para los
hogares que realizarán los pedidos. Se contará con vendedores que se acercarán a las bodegas
a ofrecer la aplicación y se dará a conocer principalmente con una estrategia de marketing
digital.
145
Respecto al objetivo específico 5: “Evaluar la viabilidad económica y financiera del plan
de negocio”
11.2. Recomendaciones
Entre las recomendaciones se tienen:
146
ANEXO I. ENCUESTA A POTENCIALES USUARIOS
ENCUESTA
Venta de productos de bodegas
mediante una app móvil en Lima
Metropolitana
Agosto 2020
DATOS DE CONTROL
F1. Genero:
(Por observación)
1. Hombre
2. Mujeres
1. De 20 a 24
2. De 25 a 34
3. De 35 a 44
4. De 45 a 54
5. De 55 a 64
6. Otra edad
F5. ¿Usted es quien suele realizar o decidir las compras de productos requeridos en su hogar? (Al menos una vez
a la semana)
(Circule solo una alternativa)
1. Si
2. No (TERMINAR)
147
P2. ¿Cuántas veces suele hacer compras en bodegas?
(Circule solo una alternativa)
1. Diario
2. Interdiario
3. Semanal
4. Cada 2 semanas
5. Mensual
1. Compra directa
2. Delivery
3. Recojo
1. De S/ 0 a S/ 250
2. De S/ 251 a S/ 500
3. De S/ 501 a S/ 750
4. De S/ 751 a S/ 1,000
5. Más de S/ 1,000
1. De S/ 0 a S/ 250
2. De S/ 251 a S/ 500
3. De S/ 501 a S/ 750
4. De S/ 751 a S/ 1,000
5. Más de S/ 1,000
P6. ¿Qué tan interesado está en realizar compras de consumo diario a partir de una nueva app?
(Circule solo una alternativa)
1. Muy interesado
2. Interesado
3. Moderadamente interesado
4. Poco interesado
5. Nada interesado
P1. ¿Compraría sus productos de las bodegas a través de una nueva app virtual? (Circule solo una alternativa)
P2. ¿Por qué razones no compraría sus productos a través de la app virtual? (Circule solo una alternativa)
148
1. Prefiere ir directamente
2. No quiere gastar el adicional del envío
3. No confía en las app virtuales
P3. En una escala del 1 al 5, donde 1 es nada importante y 5 muy importante, ¿qué tan importante es la facilidad
del uso de la app virtual móvil? (Circule solo una alternativa)
1. Nada importante
2. Poco importante
3. Moderadamente importante
4. Importante
5. Muy importante
P4. En una escala del 1 al 5, donde 1 es nada importante y 5 muy importante, ¿qué tan importante son los
comentarios de otros clientes respecto a la app virtual móvil? (Circule solo una alternativa)
1. Nada importante
2. Poco importante
3. Moderadamente importante
4. Importante
5. Muy importante
P5. En caso usara este servicio, ¿cuál sería su medio de pago preferido? (Circule solo una alternativa)
1. Efectivo
2. Tarjeta de débito/crédito
149
ANEXO II. ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD A BODEGUEROS
Nombre:
Distrito:
Nombre de su negocio:
PREGUNTAS:
1. ¿Cómo ha afectado, la pandemia sus ventas? ¿Podría indicarnos el monto o porcentaje en que se han
cambiado?
2. ¿Considera que antes del inicio de la pandemia o actualmente sus ventas se encontraban o encuentran en su
mejor momento? ¿Por qué?
3. ¿Tiene clientes que “siempre” le compren, es decir, que le compren con una frecuencia de al menos semanal?
¿Cuántos más o menos?
4. De los clientes que nos acaba de mencionar, ¿cuál es el valor de su compra mensual?
5. ¿Qué canales utiliza para comunicar a sus clientes el stock de tus productos y promociones?
6. ¿Qué tipo de herramientas emplea para analizar el comportamiento de sus clientes?
7. ¿Estaría dispuesto a adquirir una app que le permita comunicarse con sus clientes y tomar sus pedidos?
Se muestra la app:
A continuación, se le muestra al entrevistado el prototipo de la aplicación móvil. La implementación de una aplicación
móvil que le permita la venta de productos y en zona 7 de la ciudad de Lima Metropolitana. Se busca ser constantes en el
tiempo enfocándose en la utilización de una aplicación móvil que facilite la oferta de los artículos de las bodegas, con la
protección y confianza que necesitan los clientes en una etapa de pandemia por el Covid-19. En ese sentido, las ventas por
aplicativos móviles resultan ser una gran opción que reduce la exposición de las personas al virus y a la vez facilita la
compra de artículos de las bodegas.
De acuerdo al servicio que ofrecemos le podemos hacer más preguntas…
8. ¿Cuál sería la opción de pago que preferiría?
a. Compra de la app: Inversión única inicial de S/ 500 con una tarifa de mantenimiento mensual del 1%
de las ventas.
b. Compra de la app: Inversión única inicial de S/ 200 con una tarifa mensual a partir de un 5 % que genera
la misma.
c. Cualquiera de las dos.
d. No me gusta ninguna.
150
ANEXO III. ENCUESTA A BODEGUEROS
ENCUESTA
Uso de app por propietarios de
bodegas en Lima Metropolitana
Septiembre 2020
DATOS DE CONTROL
F1. Género:
(Circule solo una alternativa)
1. Hombre
2. Mujeres
F2. ¿En qué distrito está su negocio?
(Circule solo una alternativa)
1. San Isidro
2. San Borja
3. Surco
4. La Molina
5. Miraflores
6. Otro ______________ (indicar)
F3. ¿Cuál es su edad?
(Circule solo una alternativa)
1. De 20 a 24
2. De 25 a 34
3. De 35 a 44
4. De 45 a 54
5. De 55 a 64
6. Otra edad ______________ (indicar)
A. FORMAS DE GESTIÓN
P1. ¿En cuánto se han reducido sus ventas como resultado de la pandemia?
(Circule solo una alternativa)
1. En más del 50%
2. Entre 25% a 50%
3. Menos de 25%
4. En nada sigo igual
5. Al contrario, aumentaron
P2. ¿Cree usted que cuenta con clientes que realicen sus compras mensuales en su negocio?
(Circule solo una alternativa)
1. No
2. Sí _________ (indicar un número aproximado)
P3. Por favor indique el rango de compras mensual que realizan estos clientes frecuentes
(Circule solo una alternativa)
1. De S/ 0 a S/ 250
2. De S/ 251 a S/ 500
3. De S/ 501 a S/ 750
4. De S/ 751 a S/ 1,000
5. Más de S/ 1,000
P5. ¿Por qué medio realiza el control de su negocio? Por ejemplo, el control de inventarios
(Puede circular más de una alternativa)
1. Apuntes en cuaderno
151
2. De memoria
3. Con hojas de Excel
4. Con algún software especializado
P3. ¿Cuál sería el monto aproximado que estaría dispuesto a pagar por esta app? (Circule solo una alternativa)
4. S/ 150
5. S/ 250
6. S/ 350
7. S/ 450
8. Nada
152
ANEXO IV. PERFIL DE COMPETENCIAS DE LIDER TECNICO
El Jefe de Desarrollo es realmente un “team leader” quien debe tener un perfil técnico altamente especializado que le permita
entender arquitecturas de software, realizar y criticar especificaciones de análisis y diseño de software, entender y revisar
código si es que fuera necesario y brindar soporte no solo al equipo de trabajo sino también a otras áreas. Esta especialización
se debe complementar con la capacidad de comunicación, liderazgo, pensamiento crítico y mejora continua. Para esto se
desarrolla en el marco de 7 pilares fundamentales:
153
● Responsable General de la Implementación y desarrollo de las soluciones para los requerimientos del cliente
dentro del marco del proceso de desarrollo de soluciones. (Gestión, Análisis, Diseño, Programación, QC y
Soporte)
● Proponer, discutir e implementar diseños conceptuales basados en arquitectura y framework de desarrollo.
● Criticar y ajustar soluciones que permitan un proceso de desarrollo simple, eficiente y sencillo de mantener.
● Responsable de la integración de los componentes de desarrollo.
● Revisar, validar código fuente.
● Revisar, validar casos de prueba.
● Proponer, discutir e implementar herramientas de automatización que permitan un desarrollo de mayor calidad al
menor costo posible.
● Proponer, discutir e Implementar mejoras al proceso de desarrollo
● Analizar, definir e implementar algoritmos de complejidad.
● Responsable de coordinar con los analistas de control de calidad los congelamientos.
● Responsable de coordinar las actividades de soporte nivel 2.
● Liderar las actividades Post-Implementación
● Liderar equipos de trabajo con desarrolladores internos y externos.
● Responsable de coordinar y transferir el conocimiento a las áreas de soporte nivel 1.
● Revisar y obtener información de los proyectos asignados.
● Analizar cada proyecto y elaborar las especificaciones Técnicas / Funcionales, actualizando la documentación
correspondiente y obteniendo las validaciones necesarias.
● Coordinar, entender y gestionar las relaciones con los proveedores.
● Asegurarse de que existan los ambientes de prueba para probar las funcionalidades del desarrollo a realizar.
● Asegurarse de la ejecución de los casos de prueba previa al congelamiento de cada entregable.
● Coordinar con el área de Control de Calidad el alcance y funcionalidades del proyecto a validar.
● Asignar y supervisar la labor de los programadores. Monitorear el avance de la programación de cada proyecto.
● Realizar las pruebas según cada caso.
● Comunicar y coordinar el pase a Testing o validación, brindando el soporte para el control de calidad de cada
proyecto
● Revisar las observaciones del control de calidad y coordinar las correcciones y modificaciones correspondientes.
● Atender y verificar las incidencias reportadas y/o tickets dentro de garantía.
● Atender y realizar consultas al cliente relacionadas con el proyecto.
● Participar en los proyectos de la empresa, así como en los eventos de capacitación que la organización determine.
● Otras funciones que sean encargadas por su jefe inmediato, propios de la naturaleza de su puesto.
Competencias Generales
● Capacidad Técnica
154
● Orientación a la calidad
● Orientación a resultados
● Orientación a la Eficiencia
● Comunicación Eficaz
● Adaptabilidad y flexibilidad
● Trabajo en Equipo
Competencias Específicas
● Organización y Planificación
● Liderazgo
● Toma de decisiones
● Pensamiento Crítico
● Influencia y Negociación
● Manejo de Conflictos – Negociación
● Tolerancia a la presion
155
ANEXO V. COTIZACIONES POR SERVICIOS DE TERCEROS
156
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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pero-mayor-competencia-pone-trabas-a-su-recuperacion-consumo-masivo-
160
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161