Plan de negocio para la venta de productos de las bodegas mediante una

aplicación móvil en Lima Metropolitana

Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el

grado de Magister en Administración:

Gabriel Ricardo Vega Calle

Asesor
Lydia Arbaiza Fermini, Ph .D

Maestría en Administración a Tiempo Parcial Weekends 05

Lima, 11 de diciembre de 2020

i
Esta tesis
PLAN DE NEGOCIO PARA LA VENTA DE PRODUCTOS DE LAS
BODEGAS MEDIANTE UNA APLICACIÓN MÓVIL EN LIMA
METROPOLITANA
Ha sido aprobada.

Universidad ESAN

2020

ii
 DEDICATORIAS

A mi familia, mis amigos, profesores y compañeros clase.

iii
 ÍNDICE
CAPÍTULO I . INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 1
1.1. Antecedentes .................................................................................................................... 1
1.2. Objetivos .......................................................................................................................... 2
1.3. Motivación y justificación ............................................................................................... 2
1.4. Contribución .................................................................................................................... 3
1.4.1. Proyecto empresarial Top Delivery ............................................................................. 4
1.4.2. Plan de negocio: Servicio delivery por conveniencia “2Go”....................................... 4
1.4.3. Plan de negocio de marketplace fruta fresca para los mayoristas de Lima ................. 4
1.4.4. Plan de negocios de una plataforma colaborativa AYNI 2.0 ....................................... 5
1.5. Alcance ............................................................................................................................ 6
1.6. Limitaciones .................................................................................................................... 6
1.7. Estructura de la tesis y metodología ................................................................................ 6
CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL Y CONTEXTUAL ................................................. 9
2.1. TIC y aplicación móvil ........................................................................................................ 9
2.2. Bodega ............................................................................................................................... 10
2.3. Experiencias internacionales ............................................................................................. 11
2.4 Experiencia Local ............................................................................................................... 12
2.5. Situación de TIC en el Perú ............................................................................................... 13
2.6. Organización exponencial ................................................................................................. 15
2.7. Marketing digital ............................................................................................................... 17
2.8. Transformación digital ...................................................................................................... 19
2.9. Medios de pago digitales ................................................................................................... 21
2.11. Mínimo producto viable (MVP) ...................................................................................... 22
2.10. Situación de las bodegas en el Perú ................................................................................. 24
2.7 Conclusiones ....................................................................................................................... 25
CAPÍTULO III. MODELO DE NEGOCIO CANVAS............................................................ 27
3.1. Análisis Modelo de Negocio Canvas................................................................................. 27
3.1.1. Segmento de clientes ...................................................................................................... 28
3.1.2. Propuesta de valor .......................................................................................................... 28
3.1.3. Canales............................................................................................................................ 28
3.1.4. Relaciones con los clientes ............................................................................................. 29

iv
3.1.5. Fuente de ingresos .......................................................................................................... 29
3.1.6. Recursos clave ................................................................................................................ 30
3.1.7. Actividades clave ............................................................................................................ 31
3.1.8. Asociaciones clave ......................................................................................................... 31
3.1.9. Estructura de costos ........................................................................................................ 32
3.2. Conclusiones ...................................................................................................................... 32
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DE MERCADO ........................................................................... 33
4.1. Estudio Cualitativo: Entrevista a expertos......................................................................... 33
4.1.1. Ficha técnica ................................................................................................................... 33
4.1.2. Análisis de los resultados ............................................................................................... 34
4.1.2.2. Lista de entrevistados .................................................................................................. 34
4.1.2.4. Resultados de las entrevistas a clientes potenciales .................................................... 34
4.1.2.5. Opinión de la app enfocada en bodegueros ................................................................. 38
4.1.2.6. Exigencias en servicios adicionales de la app ............................................................. 39
4.2. Estudio cuantitativo a potenciales usuarios ....................................................................... 39
4.2.1. Ficha técnica ................................................................................................................... 39
4.2.1.1. Objetivos del estudio de mercado ................................................................................ 39
4.2.1.2. Características metodológicas ..................................................................................... 40
4.2.1.3. Diseño de la muestra.................................................................................................... 40
4.2.1.4. Recolección de información ........................................................................................ 41
4.2.2. Análisis ........................................................................................................................... 42
4.2.2.1. Decisión de compra en bodegas .................................................................................. 42
4.2.2.2. Cálculo del segmento de mercado ............................................................................... 43
4.2.2.3. Perfil de potenciales consumidores del servicio .......................................................... 44
4.2.2.3.1. Género ...................................................................................................................... 44
4.2.2.3.2. Distrito ...................................................................................................................... 45
4.2.2.3.3. Edad .......................................................................................................................... 46
4.2.2.3.4. Categoría de ocupación ............................................................................................ 46
4.2.2.3.5. Frecuencia de compra en bodegas ............................................................................ 47
4.2.2.3.6. Método de compra en bodegas ................................................................................. 48
4.2.2.3.7. Gasto promedio mensual en bodegas ....................................................................... 48

v
4.2.2.3.8. Gasto en supermercados ........................................................................................... 49
4.2.2.3.9. Intereses de la aplicación .......................................................................................... 49
4.2.2.3.10. Razones de no uso de aplicación. ........................................................................... 50
4.2.2.3.11. Importancia de la facilidad de uso .......................................................................... 50
4.2.2.3.12. Importancia de buena reputación de aplicación. .................................................... 51
4.1.3.3.13. Medio de pago preferido......................................................................................... 51
4.3. Estudio cuantitativo a bodegueros ..................................................................................... 52
4.3.1. Ficha técnica ................................................................................................................... 52
4.3.1.1. Objetivos del estudio de mercado ................................................................................ 52
4.3.1.2. Características metodológicas ..................................................................................... 52
4.3.1.3. Diseño de la muestra.................................................................................................... 53
4.3.1.4. Recolección de información ........................................................................................ 54
4.3.2. Análisis ........................................................................................................................... 54
4.3.2.1. Género ......................................................................................................................... 54
4.3.2.2. Distrito ......................................................................................................................... 54
4.3.2.3. Edad ............................................................................................................................. 55
4.3.2.4. Impacto de la pandemia ............................................................................................... 56
4.3.2.5. Fidelidad de clientes .................................................................................................... 56
4.3.2.6. Rango de compras mensuales de los clientes .............................................................. 57
4.3.2.7. Técnicas de promoción de las bodegas........................................................................ 57
4.3.2.8. Métodos de control del negocio................................................................................... 58
4.3.2.9. Uso de WhatsApp en pedidos ...................................................................................... 58
4.4. Conclusiones ...................................................................................................................... 62
CAPÍTULO V. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................. 64
5.1. Situación inicial ................................................................................................................. 64
5.2. Estrategia digital diferenciadora ........................................................................................ 66
5.3. Definición de la misión y visión del negocio .................................................................... 66
5.4. Objetivos del Negocio ....................................................................................................... 67
5.4.1 Objetivo estratégico general ............................................................................................ 67
5.4.2 Objetivos estratégicos específicos ................................................................................... 67
5.5. Análisis externo estratégico ............................................................................................... 68

vi
5.5.1. Benchmarking ................................................................................................................. 68
5.5.1.1. Determinación del proceso a examinar ....................................................................... 68
5.5.1.2. Medidas de desempeño ................................................................................................ 68
5.5.1.3. Selección de empresas comparables ............................................................................ 69
5.5.2. Análisis SEPTEG ........................................................................................................... 70
5.5.2.1. Factores sociales .......................................................................................................... 70
5.5.2.2. Factores económicos.................................................................................................... 71
5.5.2.3. Factores políticos ......................................................................................................... 72
5.5.2.4. Factores tecnológicos .................................................................................................. 73
5.5.2.5. Factores ecológicos...................................................................................................... 73
5.5.2.5. Factores geográficos .................................................................................................... 74
5.5.3. Las 5 Fuerzas de Porter .................................................................................................. 75
5.5.3.1. Productos sustitutos ..................................................................................................... 75
5.5.3.2. Entrada de nuevos competidores ................................................................................. 76
5.5.3.3. Rivalidad de los competidores actuales ....................................................................... 76
5.5.3.4. Poder de negociación de proveedores ......................................................................... 76
5.5.3.5. Poder de negociación de clientes ................................................................................. 77
5.5.4. Análisis de stakeholders externos ................................................................................... 78
5.5.5. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ........................................................... 79
5.7 Conclusiones ....................................................................................................................... 81
CAPÍTULO VI. PLAN DE MARKETING ............................................................................. 82
6.1. Análisis de la situación externa ..................................................................................... 82
6.1.1. Definición del cliente ................................................................................................. 82
6.1.2. Estructura del Mercado .............................................................................................. 82
6.1.3. Mercado Objetivo ...................................................................................................... 83
6.2. Análisis de la situación interna ...................................................................................... 85
6.2.1. Segmento de clientes.................................................................................................. 85
6.2.2. Propuesta de valor ...................................................................................................... 85
6.2.3. Canales ....................................................................................................................... 86
6.2.4. Relaciones con los clientes ........................................................................................ 86
6.2.5. Fuente de ingresos...................................................................................................... 86

vii
6.2.6. Recursos clave ........................................................................................................... 86
6.2.7. Actividades clave ....................................................................................................... 87
6.2.8. Asociaciones clave ..................................................................................................... 87
6.2.9. Estructura de costos ................................................................................................... 87
6.3. Objetivos del plan de marketing .................................................................................... 87
6.3.1. Objetivos cuantitativos............................................................................................... 87
6.3.2. Objetivos Cualitativos ................................................................................................ 88
6.4. Estimación de Crecimiento y Posicionamiento ............................................................. 89
6.5. Control del plan de marketing ....................................................................................... 90
6.6. Estrategias de marketing ................................................................................................ 90
6.6.1. Estrategia del producto .............................................................................................. 91
6.6.2. Estrategia del precio ................................................................................................... 92
6.6.3. Estrategia de plaza (Lugar) ........................................................................................ 93
6.6.4. Estrategia de promoción ............................................................................................ 94
6.6.5. Estrategia de personas ................................................................................................ 95
6.6.6. Procesos ..................................................................................................................... 95
6.6.7. Presentación ............................................................................................................... 96
6.7. Piloto Friends & Family ................................................................................................ 97
6.8. Presupuesto de marketing .............................................................................................. 97
6.9. Conclusiones de marketing ............................................................................................ 98
CAPÍTULO VII. PLAN ORGANIZACIONAL Y DE RRHH .............................................. 100
7.1. Objetivos del plan organizacional ................................................................................ 100
7.2. Modelo organizacional................................................................................................. 101
7.2.1. Equipos de trabajo..................................................................................................... 101
7.2.2. Organigrama inicial .................................................................................................. 104
7.2.3. Principales puestos y funciones ................................................................................ 105
7.2.3.1. Gerencia general .................................................................................................... 105
7.2.3.2. Líder Administrativo .............................................................................................. 106
7.2.3.3 Líder Técnico .......................................................................................................... 106
7.2.3.4. Líder comercial ...................................................................................................... 107
7.2.3.5 Ejecutivo comercial o vendedores .......................................................................... 107
7.2.3.6 Analista de sistemas senior ..................................................................................... 108
7.2.3.7 Analista de control de calidad ................................................................................. 108

viii
 7.2.3.8 Dueño de producto .................................................................................................. 108
7.2.3. Principales procesos .................................................................................................. 109
7.6. Esquemas de remuneración.......................................................................................... 114
7.6.1. Sueldos estimados y crecimiento organizacional estimado ...................................... 114
7.7. Formalización de la empresa ....................................................................................... 115
7.7.1. Régimen tributario .................................................................................................... 115
7.7.2. Régimen laboral ........................................................................................................ 116
7.7.3. Esquema de la sociedad ............................................................................................ 116
7.8. Registro del negocio .................................................................................................... 116
7.9. Conclusiones ................................................................................................................ 117
8.1. Estrategia de innovación y tecnología ......................................................................... 118
8.2. Objetivos de innovación y desarrollo .......................................................................... 118
8.3. Plataforma tecnológica................................................................................................. 118
8.3.1. Arquitectura basada en la nube ................................................................................. 118
8.3.2. Seguridad de información ......................................................................................... 120
8.5. Principales procesos operativos y de soporte............................................................... 126
8.6. Equipo de innovación .................................................................................................. 127
8.8. Conclusiones ................................................................................................................ 128
CAPÍTULO IX. PLAN DE OPERACIONES ........................................................................ 129
9.1. Estrategia de operaciones ............................................................................................. 129
9.2. Objetivos operativos .................................................................................................... 129
9.3. Principales procesos operativos ................................................................................... 129
9.3.1. Búsqueda y registro de Clientes ................................................................................ 129
9.3.2. Afiliación de bodegas ............................................................................................... 130
9.3.4. Descarga de aplicación de usuarios finales ............................................................... 131
9.4. Ubicación y centro de control ...................................................................................... 133
9.5. Activos ......................................................................................................................... 133
9.5.1 Gastos pre operativos y recurrentes adicionales .................................................... 134
9.6. Conclusiones ................................................................................................................ 134
CAPÍTULO X. PLAN FINANCIERO ................................................................................... 136
10.1. Supuestos y consideraciones generales ...................................................................... 136
10.2. Inversión .................................................................................................................... 136
10.3. Gastos ................................................................................................................... 137
10.4. Ingresos Estimados .................................................................................................... 138
10.5. Capital de trabajo ................................................................................................. 138

ix
 10.6. Financiamiento ..................................................................................................... 138
10.7. Estados de resultados ........................................................................................... 138
10.8. Tasa de descuento................................................................................................. 139
10.9. Flujos de caja ........................................................................................................ 139
10.10. Flujos de caja ........................................................................................................ 139
10.11. Análisis de sensibilidad ........................................................................................ 140
10.11.1. Análisis de sensibilidad de la comisión de Venta............................................. 140
10.11.2. Ticket de compra mensual vs aplicaciones descargadas .................................. 140
10.12. Matriz de riesgos ...................................................................................................... 142
CAPÍTULO XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... 143
11.1. Conclusiones ........................................................................................................ 143
11.2. Recomendaciones ................................................................................................. 146
ANEXO I. ENCUESTA A POTENCIALES USUARIOS .................................................... 147
ANEXO II. ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD A BODEGUEROS ................................ 150
ANEXO III. ENCUESTA A BODEGUEROS....................................................................... 151
ANEXO IV. PERFIL DE COMPETENCIAS DE LIDER TECNICO .................................. 153
ANEXO V. COTIZACIONES POR SERVICIOS DE TERCEROS ..................................... 156
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 157

x
 Índice de Tablas

Tabla 2.1. Tenencia de TIC en los hogares 14

Tabla 2.2. Hogares con tenencia de telefonía móvil 14
Tabla 2.3. Hogares con tenencia de computador e internet 14
Tabla 3.1. Modelo de negocio canvas 27
Tabla 4.1. Lista de entrevistados 34
Tabla 4.2. Resumen de resultados de entrevistas a profundidad a bodegueros (parte 1) 35
Tabla 4.3. Resumen de resultados de entrevistas a profundidad a bodegueros (parte 2) 36
Tabla 4.4. Habitantes de 25 a 65 años de zona 7 de Lima Metropolitana y de los NSE A, B y C 39
Tabla 4.5. Estimación del segmento de mercado 44
Tabla 5.1. Número de bodegas según zonas de Lima en el 2019 64
Tabla 5.2. Comparativo de aplicaciones móviles de fidelización de clientes. 69
Tabla 5.3. Uso de internet en la Zona 7 de Lima Metropolitana 75
Tabla 5.4. Matriz EFE 80
Tabla 6.1. Estimación de crecimiento 89
Tabla 6.2. Estimación de ingresos y comisión por compra 94
Tabla 6.3. Presupuesto del plan de marketing (en soles) 98
Tabla 7.1. Cálculo de factor de beneficios de acuerdo a ley 116
Tabla 7.2. Estimación de gasto por planilla a cinco años 116
Tabla 8.1. Presupuesto estimado tecnología y operaciones 129
Tabla 10.1 Inversión y gastos pre operativos 138
Tabla 10.2. Gastos estimados a 5 años 138
Tabla 10.3. Ingresos estimados 139
Tabla 10.4. Estado de resultados 140
Tabla 10.5. Flujos de caja 140
Tabla 10.6. Evaluación financiera 141
Tabla 10.7. Análisis de sensibilidad de la comisión de venta 141
Tabla 10.8. Análisis de sensibilidad descargas vs promedio usuarios 142
Tabla 10.9. Matriz de riesgos, probabilidad, impacto y medidas de contingencia 142

xi
 Índice de Figuras

Figura 2.1. Explicación del servicio de Cornershop. 11

Figura 2.2. Búsqueda de bodegas cercanas por Wabi 12
Figura 2.3. Categorías de pedidos de Wabi. 12
Figura 2.4. Página web de Wabi. 13
Figura 2.5. Atributos del Propósito de Transformación Masiva 16
Figura 2.6. Transformación Digital en el mundo 20
Figura 2.7. Distribución de Bodegas en Lima Metropolitana. 24
Figura 4.2. Decisión de compra de productos en el hogar. 42
Figura 4.3. Consumo de productos en bodegas 43
Figura 4.4. Interés en la app de compras propuesta. 44
Figura 4.5. Género. 45
Figura 4.6. Distrito 45
Figura 4.7. Edad de Usuarios 46
Figura 4.8. Categoría de ocupación. 47
Figura 4.9. Frecuencia de consumo en bodegas. 47
Figura 4.10. Manera de comprar en bodegas 48
Figura 4.11. Gasto mensual en bodegas. 48
Figura 4.12. Gasto mensual en supermercados. 49
Figura 4.13. Interés en nueva app de compras. 49
Figura 4.14. Motivos de no uso de la propuesta. 50
Figura 4.15. Importancia de facilidad de uso de la app. 50
Figura 4.16. Importancia de comentarios de clientes. 51
Figura 4.17. Medios de pago. 51
Figura 4.18. Encuestas de Bodegas por Distrito. 55
Figura 4.19. Edad de Bodegueros 55
Figura 4.20. Variación de ventas por la pandemia. 56
Figura 4.21. Fidelidad de compra. 56
Figura 4.22. Rango de compras mensuales de los clientes. 57
Figura 4.23. Técnicas de promoción de las bodegas. 57
Figura 4.24. Métodos de control del negocio. 58
Figura 4.25. Uso de WhatsApp en pedidos. 58
Figura 4.26. Valoración del “ordenamiento y control de inventarios”. 59
Figura 4.27. Valoración de la “publicidad de sus productos en stock”. 59
Figura 4.28. Valoración del “buen trato al cliente”. 60
Figura 4.29. Valoración de las “medidas contra la pandemia. 60
Figura 4.30. Valoración del “conocimiento de clientes”. 61
Figura 4.31. Aceptación de la propuesta de app. 61
Figura 4.32. Forma de pago. 62
Figura 4.33. Disposición a pagar 62
Figura 5.1. Principales características de bodegas que más venden en época de pandemia. 65
Figura 5.2. Otras características de bodegas que más venden en época de pandemia. 65
Figura 5.3. Estrategia de Implementación de Emprendimiento de Transformación Digital. 66
Figura 5.4. Análisis de las Fuerzas de Porter 77
Figura 6.1. Estimación de Crecimiento 89
Figura 7.1. Equipos de Trabajo 102
Figura 7.2. Organigrama. 105
Figura 8.1. Arquitectura basada en la nube 119

xii
Figura 8.2. Sistemas de Soporte basados en la nube 121
Figura 8.3. Modelo de desarrollo Ágil basado en Scrum 122
Figura 8.4. Interfaz de Usuario 123
Figura 8.5. Cronograma de Desarrollo 125
Figura 9.1. Proceso de búsqueda de bodegas 130
Figura 9.2. Afiliación de bodegas 131
Figura 9.3. Descarga de la aplicación 132

xiii
GABRIEL VEGA
Con 20 años de experiencia en Proyectos de TI, versátil, con enfoque en Proyectos y Gestión de Software / TI. Tuve la oportunidad de
viajar y trabajar en Alemania, Venezuela, Colombia y Bolivia, con clientes y proveedores. Me considero un líder, metódico y un buen
amigo, proactivo y dispuesto a aprender y enseñar. Abierto a nuevos retos en beneficio de la Compañía. Como jugar fútbol, música,
programación informática, tecnología, videojuegos deportivos y vivir cada minuto como si fuera el último.

EDUCACION
ü ESAN, MBA Estudiante (2019)
ü ESAN, International MBA Estudiante (2016)
ü ITIL Foundations Certificate (2013)
ü ESAN: Diploma in Project Management (2009)
ü CERTIFICATE OF PROFICIENCY IN ENGLISH, Michigan (MTELP), (2002)
ü Universidad Nacional del Altiplano: Bachelor degree in Systems Engineer (2001)
ü Colegio San Juan Bautista (1996)

EXPERIENCIA PROFESIONAL

HIPER SA (www.hiper.com.pe)
Empresa peruana con 35 años de experiencia, ofrece Soluciones integrales orientadas al servicio basadas en tecnología e innovación.
Con más de 250 personas en su sede en Lima, operaciones a nivel nacional y presencia en 17 países de la región, entre ellos Colombia,
Bolivia, Costa Rica entre otros, sus productos orientados a servicios básicamente para Bancos, empresas telefónicas, retail, gobierno,
etc. son considerados líderes en su segmento.

Key Account Manager: Setiembre 2019 hasta ahora

Responsable de los productos de cuentas clave para la empresa, su mercado y condiciones competitivas, además de ese apoyo para trazar
una visión de producto diferenciada y entrega de valor único en función de las demandas del cliente. Es decir, responsable de definir el
por qué, cuándo y qué de los productos de la empresa que construye y apoya el equipo operativo; todo ello liderando equipos
multifuncionales desde la concepción de un producto hasta su lanzamiento y soporte y gestión empresarial.

Gerente de Desarrollo de Software: Septiembre 2016 hasta 2019

Responsable del desarrollo y mantenimiento de los Productos de Software más valiosos de la Compañía instalados en 17 países en
diferentes tipos de industrias tales como Bancos, Procesadores de Pagos, Instituciones de Salud, etc. También para liderar más de 50
Ingenieros de Software divididos en codificadores (POS , Front y Back End), analistas de software de calidad, arquitectos de software,
analistas de software y líderes de equipo. Además de eso, responsable de la Implementación de la Metodología de Software basada en
valores Scrum, Agile, PMP y KPI. Finalmente, responsable de presupuestos, propuestas, desarrollo de mi equipo y soporte para cualquier
requerimiento de TI de nuestros clientes y de la propia empresa.

Gerente de Operaciones: enero de 2013 a diciembre de 2015

Responsable de administrar y controlar la operación de la Compañía a nivel nacional y en más de 17 países, incluidos los presupuestos,
implementación, soporte y servicio al cliente. También liderar a más de 100 colaboradores en Lima, controlar socios locales e
internacionales y asegurar nuestros propios sistemas y comunicaciones. Finalmente, responsable de presupuestos, cotizaciones,
propuestas y planes integrados para nuestro equipo.

Jefe de producción: 2011-2013

Responsable del diseño, fabricación y entrega de los equipos de Hardware de Hiper. También responsable de controlar y gestionar la
unidad de reparación de Verifone POS. Lideró hasta 50 empleados, realizando presupuestos, cotizaciones y propuestas.

Gerente de proyectos de software: 2006 - 2010

Responsable de dirigir equipos de desarrollo de software. Trabajé en sistemas para el BCP, BBVA. Scotiabank, Telefónica, Claro,
RENIEC entre otros. Propuestas de software, especificación y verificación de códigos de software.

Analista informático: 2004-2006

Responsable de analizar y definir las especificaciones de las soluciones de Hiper. Generar propuestas y establecer métodos de trabajo
para los programadores del sistema.

Programador informático: 2001-2004

informático encargado de desarrollar sistemas utilizando lenguajes como Java, Visual Basic, C #, C ++ y Sistemas de Bases de Datos
como SQL Server y Oracle. También soporte analista de sistemas.

Práctica en Programación de Computadoras: 2000

Programador informático encargado de desarrollar sistemas utilizando lenguajes como Java, Visual Basic, C #, C ++ y Sistemas de Bases
de Datos como SQL Server y Oracle.

INFORMACION ADICIONAL
Lenguajes: Español (nativo), Ingles (fluido)
Hobbies: Fútbol, Correr y tocar la guitarra. Viajes a: Alemania, Italia, Paraguay, Costa Rica, Estados Unidos, Bahamas, Venezuela,
Colombia, Bolivia y todo mi país.

xiv
 RESUMEN EJECUTIVO

En el Perú y en el mundo, antes de la pandemia Covid-19, la transformación digital de los

negocios estaba tomando fuerza y en sectores como el bancario, específicamente las iniciativas
digitales estaban tomando forma. Sin embargo, la mayoría de negocios y rubros, seguían
trabajando y operando en esquemas tradicionales y muy poco uso de tecnologías disruptivas.

Con la llegada del Covid-19 muchos negocios de todo tipo han tenido que adaptarse a
nuevos esquemas de trabajo, muchos de estos, cambiando radicalmente la manera como operan
y en donde la transformación digital, el uso del celular y de tecnologías para muchos antes
desconocidas, son parte del día a día.

Por ejemplo, los colegios y universidades, usan tecnología de manera intensiva tecnologías
de video conferencia, las empresas hacen teletrabajo y usan herramientas colaborativas; los
bancos han quintuplicado las transacciones virtuales a través de sus aplicaciones móviles, los
restaurantes han tenido que transformarse e implementar tecnología para hacer delivery, los
grandes centros comerciales han convertido sus tiendas en almacenes y han fortalecido sus
tiendas virtuales en grandes servicios de delivery.

Sin embargo, no todas las empresas tienen la capacidad de poder invertir en tecnología,
especialmente las micro empresas, en el Perú el 95% de empresas son MYPE, muchas de estas
informales o en proceso de formalización y el uso de tecnología es muy limitado y el poco
acceso a la misma no es explotado adecuadamente.

En específico las bodegas de barrio, muchas de estas, llevan control de sus inventarios a
mano, en la memoria de los dueños y no tienen un control de su negocio estructurado y mucho
menos preparado para enfrentar una transformación digital que permita dirigirse a la llamada
“nueva normalidad”.

Esta “nueva normalidad” ha disparado el uso de plataformas digitales, y estas existen de

todo tipo, las aplicaciones de delivery, las aplicaciones de compra de los grandes centros
comerciales, las aplicaciones de chat, de colaboración, de los bancos, de pago sin contacto,

xv
aplicaciones de tipo educativo, aplicaciones de compra, entre muchas otras. La nueva
normalidad ha forzado además a que muchos negocios se reinventen y aparezcan en el mercado
todo tipo de ofertas digitales.

Por otro lado, existen en los 14 distritos de Lima Tradicional 16,000 bodegas que atienden a
personas de los Niveles Socioeconómicos B y C. Estas bodegas, no tienen el capital,
conocimiento y tiempo para implementar y desarrollar una aplicación digital. Una sola no
saldría a cuenta, pues el costo de implementación es demasiado alto para una bodega. El uso
del chat a través del WhatsApp ha empezado a utilizarse como medio para comunicarse con sus
clientes.

Asimismo, las bodegas, a diferencia de otros rubros, no han dejado vender, es más, están
apareciendo muchas más bodegas, debido a que algunos tipos de negocio como las discotecas
y pubs se han tenido que convertir en bodegas de barrio.

Enmarcado sobre este contexto, esta propuesta busca cerrar la brecha digital que hay entre
la bodega y sus clientes; un estudio realizado por la empresa Dataimagenes (2018), encontró
que en promedio una bodega en la ciudad de Lima tiene 78 clientes permanentes y/o frecuentes.
Si bien es cierto las bodegas no han dejado de operar, la experiencia de compra es distinta. El
cliente de la bodega busca estar el menor tiempo posible en la calle por temor a contagio y
además va directamente a buscar lo que compra.

La idea central es implementar una plataforma en la que el cliente, tal como lo hace con las
aplicaciones de los centros comerciales, tenga una experiencia digital de compra en la bodega
de su barrio; es decir que el cliente selecciones la bodega, los productos, pague digitalmente y
luego la bodega se los entrega en la puerta de su casa.

Se busca además que la bodega inicie un proceso de transformación digital enfrentando de

esta manera la nueva normalidad y aquellas puedan aprovechar la herramienta para poder
además de tener un nuevo canal de venta digital, utilizar la información de sus stocks y poder
ofrecer publicidad a través de la aplicación.

xvi
 El presente trabajo describe un estudio de mercado realizado en Lima Metropolitana en
donde se ha encuestado a más de 300 personas, más de 200 bodegueros y se ha entrevistado a
16 dueños de bodegas de Lima Tradicional. El estudio confirma que la necesidad de los usuarios
existe, además que los bodegueros no pueden pagar por un desarrollo propio y que un canal
adicional de venta digital, le es atractivo a la mayoría.

Considerando lo encontrado en el estudio de mercado, se desarrolla una estrategia en la

que la construcción de la plataforma y el tiempo en la que este en el mercado es vital; además
la confiabilidad de la herramienta y su capacidad de masificación son claves para el modelo de
negocio. La estrategia considera la implementación de un equipo de desarrollo ágil en donde el
primer año se implementa y prueba la plataforma, para luego a partir del segundo año hasta el
quinto año, un equipo de vendedores se encargue de masificar y afiliar a la mayor cantidad de
bodegas posibles, hasta llegar a un mínimo de 4,200 bodegas afiliadas.

Asimismo, al quinto año, se considera vender la compañía, incluido sus activos importantes
los cuales son la plataforma y la información. Considerando esto último el análisis financiero
indica una TIRE superior al 20% para un horizonte de 5 años.

Finalmente, la propuesta negocio constituye un proyecto atractivo, rentable y que, haciendo

uso de la tecnología y una adecuada gestión comercial transforma la experiencia de compra en
las bodegas; logrando de esta manera fortalecer y digitalizar la relación de las bodegas con sus
clientes.

xvii
CAPÍTULO I . INTRODUCCIÓN

En el presente capítulo se presentan los antecedentes sobre el plan de negocio. Asimismo,

se detallan los objetivos del negocio para examinar su viabilidad.

1.1. Antecedentes

La tesis busca desarrollar una propuesta de plan de negocios para la implementación de

una compañía que desarrolle y administre una aplicación móvil que permita a las bodegas la
venta de sus productos y artículos en la ciudad de Lima Metropolitana. El plan de negocios está
fundamentado en estrategias, enfocándose en la utilización de las tecnologías de transformación
digital, el uso del celular y la necesidad de las personas de protección y confianza de cara a una
vida con pandemia por el Covid-19. En ese sentido, las ventas por aplicativos móviles resultan
ser una gran opción que reduce la exposición de las personas al virus y a la vez facilita la compra
de artículos de las bodegas, brindando además algunos beneficios intangibles como el ahorro
de tiempo y sensación de modernidad.

Actualmente las bodegas formales se encuentran organizadas a partir de la Asociación de

Bodegueros del Perú (ABP) la cuales busca velar por los derechos de todos sus miembros. A
partir de esta institución impulsaron la creación de la Ley N° 30877 cuyo reglamento fue
aprobado recientemente a petición de la ABP durante la pandemia Covid-19.

Gran parte de la existencia de bodegas resultan del emprendimiento ante la ausencia de

oportunidades de trabajo, es decir autogeneración de empleo. PQS (2019), indica que existen
más de 414 mil bodegas en el Perú que operan como MYPE y negocios familiares. En Lima
113 mil, la mayoría de estos establecimientos se encuentran en el cono norte (43%), cono sur
(22%), cono este (21%) y Lima Centro (14%).

Perú Retail (2018), señala que el crecimiento anual de los establecimientos continúa
creciendo por encima del 4%, pese al mayor ingreso de supermercados y tiendas de
conveniencia, generando transacciones de alrededor de USD 2 mil millones anuales.

1
 La situación actual de la pandemia Covid-19, podría permitir un resurgimiento de las
bodegas debido a que las familias evitarían en el corto y mediano plazo la asistencia a lugares
con mucha afluencia de personas como los mercados y supermercados (ABP, 2020). Gestión
(2020), señala por ejemplo que en Miraflores más de 150 pubs se convertirían a bodegas
mientras que en Pueblo Libre un gran número de restaurantes también cambiarían a ese rubro.

1.2. Objetivos

El objetivo general del plan es evaluar la viabilidad financiera y económica del plan de
negocios para la implementación de una aplicación móvil que permita la venta de productos de
las bodegas en la ciudad de Lima.

Los objetivos específicos son:

• Analizar la situación actual del mercado de bodegas en Lima Metropolitana y la venta
por delivery.
• Diseñar el plan estratégico que permita crear valor de la empresa y los usuarios.
• Determinar la estrategia de marketing alienado a la estrategia de general
• Desarrollar los planes de recursos humanos y operativo que permita la puesta en
marcha del negocio, enfocado en una organización moderna / exponencial.
• Evaluar la viabilidad económica y financiera del plan de negocio.

1.3. Motivación y justificación

La tesis es relevante porque desarrolla una propuesta viable de facilitar las transacciones
entre las personas y las bodegas en la situación actual de pandemia Covid-19, para colocarla en
el mercado limeño.

Actualmente, los consumidores están interesados por adquirir sus alimentos y demás
artículos de uso diario sin tener que salir de sus hogares, lo que genera una mayor búsqueda en
cuanto a precio, tiempo de entrega y conveniencia. Adicionalmente, hoy en día, la falta de
tiempo y la demora en la atención de los supermercados, hacen que las personas se orienten por
otras opciones para adquirir lo que necesitan que incluya el despacho a domicilio (Perú Retail,
2020).

2
 Perú Retail (2020) a través del informe “¿Qué esperan los consumidores de las marcas ante
la nueva normalidad?” reveló que el 22% de los conectados a internet han comenzado a comprar
más mediante los canales online y el 78% lo hace para no salir a la calle. En este sentido,
PRODUCE (2020) ha establecido una alianza con Niubiz, la cual facilitará a los bodegueros los
medios de pagos digitales con el fin de incrementar sus ventas entre 20% y 30%, todo esto
enmarcado en el Programa Nacional Tu Empresa.

El trabajo además profundizará en el estudio del mercado bodeguero limeño y sus

características para implementar el plan de negocios. De acuerdo al Perú Retail (2019) en Perú
existen 414 mil bodegas y en Lima 113 mil, las cuales mueven alrededor de $ 2 mil millones
anualmente. De acuerdo a PQS (2020) más de 400 mil bodegueros están dispuestos a utilizar el
comercio electrónico para facilitar sus ventas. Cabe resaltar la importancia del sector, dado que
el 2018 se promulga la Ley N° 30877 – Ley General de Bodegueros, la cual busca reconocer el
valor social de las bodegas.

1.4. Contribución

La investigación plantea un negocio en base al beneficio que se genera de la venta de

artículos de bodega en Lima Metropolitana. Dada la actual pandemia del Covid-19 se propone
ofrecer a los clientes la seguridad de comprar desde su hogar a través de una aplicación móvil.
Esta se convierte en una opción de compra rápida y confiable, que además de respetar los
protocolos de seguridad, cuenta con la información del pedido.

El presente trabajo confirma la vinculación existente entre la venta de productos de las

bodegas y la rentabilidad de la empresa, a través de un plan de negocio que obtiene resultados
económicamente favorables.
Entre los trabajos similares se tienen los siguientes:

3
1.4.1. Proyecto empresarial Top Delivery

Lucero et al. (2018) plantearon el proyecto de negocio de Top Delivery, el cual se creó para
que las personas puedan comprar en los supermercados a pesar de contar con el tiempo
necesario para ir físicamente a los locales. Top Delivery es una app que le indicará a los usuarios
las mejores ofertas de los productos de los supermercados, el cual tendrá como principal
objetivo enviar los productos a los usuarios en un periodo de tiempo determinado con atención
personalizada mediante una plataforma de ventas en línea, con un tiempo máximo de 2 horas,
con lo cual la aplicación podrá ser recomendada y se podrán atraer más usuarios. La aplicación
se centra en Lima, con una proyección a provincias en el futuro.

1.4.2. Plan de negocio: Servicio delivery por conveniencia “2Go”

Correa y Figueroa (2019) pretenden que los usuarios puedan realizar sus pedidos de
cualquier producto o servicio mediante una app móvil “2Go”, de manera que el usuario puede
hacer el monitoreo y reclamar directamente a la empresa. 2Go contará con dos tipos de clientes:
los comercios de conveniencia o bodegas y el cliente final.

Por tanto, se conseguirá una confluencia de economía de plataformas colaborativas y

comunidad de negocios, donde la aplicación será un intermediario entre ambas. La conexión
entre ambos será mutua y se retroalimentarán. De esta forma se cumple con la entrega del
producto, según condiciones pre establecidas, en tiempos indicados por la app, de la manera
pactada y que el cliente pueda pagar por el servicio de acuerdo a su conveniencia.

1.4.3. Plan de negocio de marketplace fruta fresca para los mayoristas de Lima

Egoavil et al. (2018) identifican que al año 2018 se observa un gran paso hacia la
transformación digital en todos los stakeholders de la sociedad, lo que incluye un mayor uso de
Internet y dispositivos móviles e incorporando nuevos comportamientos y hábitos. A la vez en
la ciudad de Lima cada vez se convive con un mayor nivel de congestión vehicular lo que genera
mayores costos al momento de los traslados. Por el lado del ciudadano la demanda de frutas se
ha incrementado en los últimos años, sin embargo, la mayor oferta se encuentra en mercados
mayoristas que se caracterizan por su desorden, inseguridad y falta de infraestructura.

4
 En este contexto, Egoavil et al. (2018) reconocen como oportunidad de negocio la
creación de una plataforma online de comercialización de frutas que le ahorre principalmente
tiempo a la gente.
A partir de ello, proponen una estrategia que se enfoque en desarrollo de mercado y
penetración en un nuevo canal a partir del liderazgo en costos. Se propone el desarrollo de una
página web y una aplicación móvil con características amigables y seguras para los usuarios, y
de trazabilidad para los administradores. Los prototipos fueron validados y mejorados a partir
de sugerencias de potenciales usuarios.
A nivel operativo y marketing se utilizó un enfoque de 8P’s que determinó un
presupuesto precio al lanzamiento de S/ 60,000. Los resultados de viabilidad económica y
financiera tienen un VAN por encima de los S/ 63,000 y con una TIR de 31% por encima a la
tasa de descuento propuesta de 25%, lo que señala la generación de valor del proyecto. Los
análisis de riesgos del plan incluyen variables como la “tasa de conversión” y el “ticket de
compra”.

1.4.4. Plan de negocios de una plataforma colaborativa AYNI 2.0

Barreda et al. (2019) plantean que la falta de tiempo en los quehaceres diarios y la
necesidad de productos básicos, permite proponer y diseñar la plataforma AYNI 2.0 que integre
la demanda de hogares limeños y bodegueros.
Para ello, se realiza un análisis del macro y microentorno con el fin de identificar
factores que influyan en la viabilidad de la propuesta. Con el fin de confirmar el primer análisis
se utilizan herramientas de estudio de mercado como: focus groups, entrevistas y más de 400
encuestas. El estudio de mercado señala que existe gran interés por la propuesta debido al fácil
uso de smartphones y la recepción vía delivery; y dada la ausencia de este modelo en el mercado
actual existe una oportunidad potencial. Para el desarrollo del plan se emplea un modelo de
negocios mediante Lean Canvas que permite un rápido entendimiento para los actores.
Tomando en cuenta contexto, estudio de mercado y modelo de negocio se propone un
plan de marketing, y un plan de operaciones que integre procesos, soporte tecnológico y
recursos humanos. La evaluación económica y financiera señala su viabilidad a partir de
indicadores como el VAN y TIR para un periodo de 5 años.

5
1.5. Alcance

La tesis busca desarrollar una propuesta de plan de negocios para la implementación de

una aplicación móvil que permita la venta de productos y artículos de bodegas en la ciudad de
Lima Metropolitana.
El plan de negocios está fundamentado en estrategias sostenibles, de una aplicación
móvil que facilite la oferta de los artículos de las bodegas, con la protección y confianza que
necesitan los clientes en una etapa de pandemia por el Covid-19, que se torna como nueva
normalidad. En ese sentido, las ventas por aplicativos móviles resultan ser una gran opción que
reduce la exposición de las personas al virus y a la vez facilita la compra de artículos de las
bodegas.
En el Perú, el gobierno ha promulgado el Decreto Supremo N° 094-2020, el cual
promueve la reactivación de algunas actividades económicas en el país, tales como el comercio
electrónico y la venta de alimentos y de primera necesidad. Además, mediante la Resolución
Directoral N°007-2020-PRODUCE/DGDE se aprueban disposiciones complementarias para la
reanudación de las actividades económicas en el país, incluyendo facilidades para el comercio
electrónico de bienes para el hogar y afines. De esta manera trata de generar facilidades para el
acceso de productos del hogar en toda la población, con el fin de que facilite este intercambio.

1.6. Limitaciones

La presente tesis presenta limitación de tiempos, debido a que este es muy corto tomando
que el autor la desarrolla a la par de sus actividades profesionales. Por otro lado, existe una
limitación en la aplicación de las encuestas y entrevistas en el estudio de mercado, la cual por
la coyuntura deberá aplicarse de manera virtual y no presencial lo que podría incidir en la falta
de respuesta de las personas. En ambos casos creemos que el apoyo de la Dra. Arbaiza reducirá
los efectos de las limitaciones.

1.7. Estructura de la tesis y metodología

Para la elaboración del presente plan de negocios se seguirá la estructura y las pautas de la
PhD Lydia Arbaiza, señaladas en su obra ¿Cómo elaborar un plan de negocios? (Arbaiza, 2015).

6
Fase I: Introducción del plan de negocio
En el primer capítulo se presentará la justificación y contribución del trabajo, así como
el objetivo general de viabilidad del plan de negocios; y de los objetivos específicos necesarios
para alcanzarlo. Asimismo, se señalará el alcance y las limitaciones a tomarse en cuenta durante
el desarrollo del documento.
En el segundo capítulo se desarrollará un breve marco conceptual y contextual del
escenario donde se propone el plan de negocios. Se definirán conceptos como el de tecnologías
de información (TI), aplicación móvil (app) y bodega; y se revisará la situación histórica de
estos sectores, es decir Pre-Covid-19 y durante la pandemia.
Luego se desarrollará un modelo Canvas que permitirá entender la idea de negocio y el
valor que genera al usuario y al bodeguero

Fase II: Estudio de mercado

Se realizará un estudio de mercado cuantitativo a partir de encuestas a los usuarios
finales de la app, es decir a las personas que desde su hogar realicen sus pedidos. Por otro lado,
se realizará un estudio cuantitativo y/o cualitativo, dependiendo de los recursos, adicional hacia
los bodegueros con el fin de identificar sus necesidades. En la mayoría de los casos y dada la
coyuntura, las encuestas se realizarán por medios virtuales. En caso se requieran entrevistas se
utilizarán medios virtuales como: Zoom y Google Meets. Sin embargo, también se visitarán
bodegas para las entrevistas y las encuestas. De ese modo, a partir de los resultados no sólo se
podrá calcular la demanda potencial y objetivo del negocio; sino que se podrán identificar
factores claves a tomar en cuenta en la elaboración de la estrategia y los planes de capítulos
posteriores.

Fase III: Planes 1

En esta fase se desarrollará el planeamiento estratégico, el plan de marketing y el plan
organizacional; para ello, a partir de información secundaria se realizará un análisis SEPTEG y
de las fuerzas de Porter. Además, se realizará un benchmarking de los negocios similares al
propuesto. Los resultados de esta etapa, así como los resultados del estudio de mercado
permitirán elaborar la estrategia de la empresa.
Una vez definida la estrategia, se desarrollará el plan de marketing a partir de un análisis
de las 7P.

7
 Seguidamente se desarrollará el plan organizacional que delineará la estructura de la
empresa y el recurso humano necesario para su buen funcionamiento, lo que toma en cuenta la
proyección de las planillas. Se propondrá el perfil de los colaboradores y el salario que
percibirán, así como las competencias con los que se medirá su desempeño.

Fase IV: Planes 2

En una segunda etapa de planes se desarrollará el plan de tecnología y operaciones, así
como la evaluación económico financiera.
Se desarrollará el plan operativo y de TI en el que se identificarán los recursos tangibles
e intangibles para el mejor desempeño, lo cual se visualizará a partir de diagramas de proceso,
el diseño de arquitectura de TI y el análisis de presupuestos
A partir de los presupuestos elaborados anteriormente, de la demanda pronosticada y de
algunos supuestos de crecimiento y evolución se realizará la evaluación económica del proyecto
con indicadores como el Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR), los cuales
se estresarán a partir de las variables más significativas con análisis de sensibilidad y de
escenarios. Finalmente, se elaborará una matriz de riesgo cualitativa para las principales
amenazas identificadas.

Fase V: Conclusiones
Se presentarán las conclusiones y recomendaciones del trabajo, los cuales estarán
alineados a los objetivos propuestos.

8
CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL Y CONTEXTUAL

En el presente capítulo se identificarán algunos conceptos necesarios para el desarrollo

de la tesis. Asimismo, se presenta el contexto actual del negocio que se pretende desarrollar en
el plan de negocios.

2.1. TIC y aplicación móvil

Las TIC se consideran un aspecto clave en la globalización porque proporcionan un

conjunto de herramientas y medios que proporcionan la infraestructura para la comunicación,
lo que incluye dispositivos como teléfonos y computadoras con todas sus aplicaciones, como:
internet, correo electrónico, teléfonos móviles, mensajería instantánea y redes sociales. En un
sentido genérico, las TIC permiten a los usuarios comunicarse de manera más rápida y eficiente
en todo el mundo, acceder a una gran cantidad de información en tiempo real, obtener acceso a
los servicios de forma remota y construir relaciones con las personas (Kolumbán y Tamás,
2019).
Las TIC también sustentan los sistemas económicos contemporáneos. La evidencia se
encontraba en las actividades a diario en aeropuertos, restaurantes y en el transporte público,
donde las conversaciones telefónicas móviles y el uso de ordenadores personales es normal. En
relación con el espacio, las personas están cada vez más vinculadas a una ubicación específica,
cambiando la forma en que pensamos sobre la sociedad y nuestras comunidades (Majchrzak et
al., 2016).
Las apps móviles son aplicaciones de software que se ejecutan en un teléfono
inteligente, tableta u otros dispositivos móviles. Estas aplicaciones están codificadas con un
lenguaje de programación específico y están vinculadas a una plataforma móvil (Racherla et
al., 2012).
Chou et al. (2016) indica que, impulsados por la proliferación de la capacidad
inalámbrica, las características de los negocios retail e-commerce son valorados principalmente
por: el seguimiento del inventario, y la verificación de pagos hasta el cumplimiento de pedidos.
También señala que, la transición o extensión del comercio minorista electrónico al comercio
minorista por aplicación móvil es una innovación de servicio que atrae a nuevos clientes y crea
un nuevo canal de mercado al mejorar el modo de prestación de servicios.

9
2.2. Bodega
El concepto de bodegas puede ser comparado al de tiendas de conveniencias en otros
países; sin embargo, definitivamente no son lo mismo. Para Xin et al. (2019), una tienda de
conveniencia, o “tienda de la esquina” es una pequeña empresa minorista que almacena una
variedad de artículos cotidianos, como: comestibles, bocadillos, confitería, refrescos, productos
de tabaco, medicamentos de venta libre, artículos de tocador, periódicos y revistas. Puede estar
ubicado junto a una carretera, en un área urbana, cerca de una estación de transporte público, o
en un grifo. Se diferencian de las tiendas generales en que no se encuentran en una zona rural
y se utilizan como un complemento conveniente para las tiendas más grandes. Generalmente
cobran precios más altos que las tiendas convencionales o los supermercados.
Para Barrientos-Felipa (2019) una tienda por conveniencia como son Tambo u Oxxo,
se definen como pequeñas tiendas localizadas en zonas residenciales abiertas, que funcionan
durante toda la semana. Presentan una elevada rotación de sus productos, e incluso ofertan
comida preparada para llevar. Generalmente pertenecen a cadenas corporativa, y se diferencia
de las bodegas porque los compradores realizan autoservicio, eligiendo lo que quieren llevar y
pagando por todos los productos al final.
Por su parte, la Ley N° 30877, indica que “la bodega en el Perú se refiere al negocio que
se dedica a la venta al por menor de productos de primera necesidad, predominantemente
alimentos y bebidas, destinados preferentemente a satisfacer los requerimientos diarios de los
hogares”. En ese sentido si se le compara con las tiendas de conveniencia son formatos más
pequeños en el que existe alguien que despacha los productos, y no pertenecen a cadenas
corporativas.
En el Perú, las bodegas de barrio tienen como referente a una cadena de supermercados
que actualmente le pertenece a Cencosud (de capitales chilenos), pero que anteriormente era de
capitales peruanos. Se trata de Wong, llamada antes E.Wong, por su fundador Erasmo Wong
quien en 1942 fundó una pequeña bodega, negocio que en el tiempo se mantuvo y se fue
expandiendo hasta llegar la cadena de supermercados líder del mercado peruano (CDI, 2015).

10
2.3. Experiencias internacionales
Existen experiencias a nivel internacional similares a la propuesta presentada en la
presente investigación. Se tiene por ejemplo a Cornershop que te permite realizar compras del
supermercado y tiendas especializadas con el compromiso de hacer la entrega en menos de una
hora o en el horario que el usuario elija. Lo que la diferencia de las demás aplicaciones es que
un “shopper experto” es el que realiza las compras y te puede hacer sugerencias, además te
permite crear listas de compra y compartirlas con otras personas. Actualmente dicha aplicación
se encuentra disponible en México, Chile, Canadá, Colombia, Estados Unidos, Brasil y en Perú.
Figura 2.1. Explicación del servicio de Cornershop

Fuente: Google Play Store, 2020.

Para el caso de aplicaciones similares a la propuesta presentada en el presente trabajo
se cuenta con Wabi, la cual permite pedir lo que el usuario necesite a la bodega de barrio y
llevarla a tu casa en unos minutos, ubicando las bodegas cercanas a tu ubicación (ver Figura
2.2). Entre las categorías de productos que la app permite adquirir está: snacks, bebidas,
artículos de limpieza, entre otros (ver Figura 2.3). La entrega será hecha por un repartidor de la
bodega que podrá ser monitoreado, sin costo de envío. Adicionalmente, la aplicación ofrece
descuentos y promociones exclusivas. Una desventaja del servicio es que solo acepta pagos en
efectivo.

11
 Figura 2.2. Búsqueda de bodegas cercanas por Wabi

Fuente: Wabi, 2020.

Figura 2.3. Categorías de pedidos de Wabi

Fuente: Wabi, 2020.

2.4 Experiencia Local

A nivel local se han encontrado prototipos a nivel académico como los que se
presentaron en los antecedentes del capítulo anterior. Estos fueron planteados en un momento
en el que no existía una pandemia por lo que no contaban con esta oportunidad.
Por otro lado, existen deliverys de supermercados que tercerizan sus servicios, y de
cadenas de tienda que utilizan aplicativos como Rappi o Glovo. Sin embargo, para ambos casos,
en especial para el primero se han presentado fuertes quejas. De hecho, a mayo del presente
año, Bravo (2020) más del 85% de los compradores por Internet mostraban molestias por sus

12
experiencias; siendo el 60% de los descontentos clientes de supermercados seguidos por las
tiendas por departamento.
Ya como plataforma similar a la que se propone, que venga funcionando en el mercado
local sólo existe el caso de Wabi (ver Figura 2.4). Esta empresa es un emprendimiento,
impulsada por una incubadora de negocios digitales, que viene funcionando en algunos distritos
de Lima, como: Surquillo, Lince, y Breña; a partir de una app móvil llamada Wabi Casa. Tiene
una experiencia previa en Argentina y luego pasó al Perú. De acuerdo al perfil de Facebook e
información pública viene funcionando desde febrero del presente año, siendo su resultado
neutral a la baja, debido a que al parecer existen más quejas que entregas exitosas.

Figura 2.4. Página web de Wabi

Fuente: Wabi, 2020.

Wabi ofrece una plataforma para que negocios de puerta abierta y cerradas puedan
ofrecer sus productos y realizar ventas que sean entregadas por ellos mismos a domicilio.
Cuentan con plataforma para iOS y Android, y un correo en el que se pueden presentar quejas
y comentarios sobre los servicios.

2.5. Situación de TIC en el Perú

En cuanto al uso de TIC (telefonía fija, telefonía móvil, computadora, cable e internet)
en el Perú, INEI (2019) señala una ligera mejora en el uso de las mismas. Es así que al cuarto

13
trimestre del año pasado había 94 de cada 100 familias con acceso a ellas, habiéndose
incrementado en uno desde el cuarto trimestre del año 2018 (ver Tabla 2.1).
Tabla 2.1. Tenencia de TIC en los hogares de Perú (%)

Fuente: INEI (2019)

También se observa un crecimiento en el uso de telefonía móvil de 91% a 93% de los
hogares, tanto en Lima como en provincial (urbano y rural) (ver Tabla 2.2).

Tabla 2.2. Hogares con tenencia de telefonía móvil

Fuente: INEI (2019)

Por otro lado, en el mismo periodo se observa un crecimiento del acceso a internet en los
hogares tanto de Lima como de provincias de 33% a 39%. Cabe señalar, una ligera tenencia
de computadores en el hogar, impulsada por Lima (ver Tabla 2.3).
Tabla 2.3. Hogares con tenencia de computador e internet

Fuente: INEI (2019)

14
2.6. Organización exponencial

De acuerdo con IEBS (2020) una organización exponencial tiene una productividad de al
menos 10 veces respecto de una empresa similar, debido al uso de nuevas técnicas organizativas
que aprovechan las tecnologías como eje acelerador principal.

Es una organización que crece más rápido sin embargo sus costos son menores que los de
su competencia esto debido a que tiene un propósito transformador masivo y de escala. Las
organizaciones exponenciales tienen un Propósito de Transformación Masiva el mismo que
traduce en ser lo que se hace y en saber por qué existe una organización.

El Propósito de Transformación Masiva es un objetivo de alto nivel elevado y aspiracional:

es pensar en grande. Algunos ejemplos de organizaciones exponenciales son TED o Uber.
Empresas como Google, Facebook o Airbnb han sido capaces de transformar industrias enteras
y cambiar por completo las reglas del juego del mercado.

El propósito de transformación masiva es importante no solo porque establece un objetivo

ambicioso sino porque también permite el crecimiento exponencial coherente, une aspiraciones
colectivas, atrae talento top, apoya a una cultura colaborativa y no política y además capacita
la agilidad y el aprendizaje.

De acuerdo con (ISMAIL, 2014), el proceso de transformación masiva incluye diez

atributos de la organización que reflejan los mecanismos internos y externos que servirán para
conseguir un crecimiento exponencial (Ver Figura 2.5).

(ISMAIL, 2014) utiliza el acrónimo SCALE para reflejar los atributos externos: Empleados
a demanda (S: Staff on Demand), Comunidad y Entorno (C:Community and Crowd),
Algoritmos (A:Algorythms), Activos Externos (L: Leveraged Assets) y Compromiso (E:
Engagement). Considera además que estos atributos están relacionados al hemisferio derecho.
(Creatividad, crecimiento e incertidumbre)

15
 De la misma manera (ISMAIL, 2014), utiliza el termino IDEAS para reflejar los atributos
internos: Interfaces (I:Interfaces), Cuadros de Mando (D: Dashboards), Experimentación (E:
Experimentation), Autonomía (A: Autonomy) y Tecnologías Sociales (S: Social Technology);
estos atributos están relacionados al hemisferio izquierdo (Orden, Control y Estabilidad).

Figura 2.5. Atributos del Propósito de Transformación Masiva

Fuente: ISMAIL, Organizaciones Exponenciales

El resultado más importante de un proceso de transformación masiva es que ´hace que la

compañía piense en grande y genera una cultura dirigida hacia ese propósito. De acuerdo con
las investigaciones de Ismail (ISMAIL, 2014), no todas las organizaciones exponenciales tienen
los diez atributos, pero cuanto más reúna, es más escalable. Un mínimo de cuatro atributos
implementados convierte en una organización en exponencial y hace que acelere y supere a su
competencia.

En el Perú, existen compañías como Rappi, Glovo, Yape que tienen los atributos de
transformación masiva. Asimismo, en el mundo empresas como AirBNB y/o Uber, han logrado
transformar sus industrias por completo.

16
2.7. Marketing digital

Según RDSTATION (2016), el Marketing digital son un grupo de estrategias dirigidas

hacia la promoción de un producto o servicio a través de una marca en internet. A diferencia
del marketing tradicional incluye el uso de métodos de análisis de los resultados en tiempo real.

De acuerdo con IESB (2021), Marketing digital es un tipo de marketing que utiliza los
nuevos medios y canales publicitarios tecnológicos y digitales como internet, el celular y/o
nuevas tecnologías como el IoT. La tecnología permite crear productos y servicios
personalizados y medir todo lo que ocurre para mejorar la experiencia.

Estas estrategias se ejecutan con productos personalizados, mensajes diferenciados, datos

masivos y métrica. Ejemplos de marketing digital son ejemplo, Netflix o Amazon que saben
siempre qué tienen que recomendarnos. Según el portal MarketingDigital.com (2020). El
marketing digital permite:

• Resultados medibles: Permite hacer un seguimiento más preciso del retorno de

inversión (ROI) que el marketing tradicional.
• Alcance global: Llega a personas de cualquier parte del mundo.
• Inmediatez: Resultados de una campaña en tiempo real.
• Fidelización: gracias a las redes sociales se puede generar lazos más fuertes con
los clientes.
• Precisión en el target: Dirigir anuncios a un público determinado, logrando así
campañas mucho más eficientes

El Marketing digital incluye diversas herramientas tales como Marketing de contenido,

email marketing, redes sociales, optimización de conversión – CRO, marketing de búsqueda –
SEM, entre otras.

El marketing de contenido es todo contenido realizado para educar, informar o entretener

a un futuro cliente. La idea consiste en informar a las personas como el producto o servicio

17
soluciona los problemas del futuro cliente; algunas herramientas son blogs, videos, páginas web
entre otros.

El email marketing generalmente es usado para enviar promociones, adquirir negocios,

solicitar ventas o donaciones, y su propósito es construir lealtad, confianza y divulgación de la
marca. El email marketing puede ser volcado para listas vendidas (aunque esa práctica no es la
más indicada) o para listas construidas, tanto de clientes cuánto de potenciales clientes (Leads).

Respecto a las redes sociales, estas, se han transformado en un espacio muy interesante
para quien busca nuevos canales. Entre las ventajas que estimulan a las empresas a estar
presentes en las redes sociales. La principal, es el altísimo número de usuarios presentes en las
mismas. Por ejemplo, solamente en Facebook existen aproximadamente 1,6 billones de
usuarios, y la posibilidad de encontrar clientes potenciales es muy alta.

El Conversión Rate Optimization (CRO) es todo el esfuerzo para aumentar las tasas de
conversión para determinado objetivo. O sea, disminuir la fricción y aumentar la proporción de
personas que realizan la acción necesaria para ir del contexto A al contexto B. Por ejemplo, en
el caso de un negocio físico de productos, la existencia de una relación entre el número de
personas que entran en el negocio y el número de personas que compra algo. Esta relación
puede ser encarada como una tasa de conversión, de los visitantes que realizan una compra.

Finalmente, con el marketing de búsqueda, se busca colocar la marca en las herramientas

de búsqueda como Google y de esta manera cuando un usuario utiliza la herramienta de
búsqueda la marca aparezca en los primeros lugares. También existen los links patrocinados
que aparecen de acuerdo a las preferencias del navegador

El marketing tradicional tiene algunas limitaciones en cuanto a la segmentación del

universo objetivo. También algunas dificultades para la medición de impacto y retorno de
inversión. Por el contrario, el marketing digital, concentra su estrategia en la segmentación
geográfica inclusive micro-segmentar al público por eventos, como, por ejemplo: elecciones,
cambio de empleo, cumpleaños, casamientos, nacimientos, mudanzas, entre otros.

18
2.8. Transformación digital

La transformación digital se refiere a nuevas oportunidades y estrategias de negocios que

aparecen al uso de las nuevas tecnologías. El cambio no sólo es tecnológico sino también
aptitudinal tanto en las personas, así como en las organizaciones que afectan al mercado global
tradicional. No está enfocada a la tecnología, sino en utilizarla para lograr los objetivos
concretos. La transformación digital esta siempre ligada con los objetivos y estrategias
empresariales.
De acuerdo con ROGERS (2016), la transformación digital tiene cinco dominios clientes,
competencia, datos, innovación y la generación de valor.

La transformación digital integra tecnología en todas las áreas de una empresa, cambia la
forma en que opera y genera valor. También involucra un cambio cultural desafía
constantemente el statu quo, experimenten y se sientan cómodas con el fracaso.

Como tal, la transformación digital exige la reinvención de todas las áreas dentro de una
organización, de su cadena de suministro y flujo de trabajo, las habilidades de sus empleados y
hasta de los directivos, interacciones con clientes y el valor generado.

No existe una sola aplicación o tecnología que permita la transformación digital, sino que
existen múltiples procesos en los que diversas tecnologías son usadas para afrontar la
transformación. Algunas de las tecnologías clave son:

La computación en nube (Cloud Computing), otorga a la organización un acceso más

rápido al software que necesita, nuevas funcionalidades y actualizaciones, además de
almacenamiento de datos, y le permite ser lo suficientemente ágil como para transformarse.
Las tecnologías de información permiten a la organización desarrollar software a medida
de sus necesidades

19
 Las plataformas móviles permiten que el trabajo se realice donde sea y cuando sea.
Machine learning y las tecnologías de inteligencia artificial permite a las empresas
conocimientos para tomar decisiones más precisas sobre ventas, marketing, desarrollo de
productos y otras áreas estratégicas.

Otras tecnologías son blockchain, realidad aumentada y realidad virtual, redes sociales e
internet de las cosas (IoT).

"La única constante en la vida es el cambio" – Heráclito. En la época actual, la escena

empresarial está en constante evolución para mantenerse al día con los cambios dinámicos del
entorno. Podemos ver que las tecnologías digitales están cambiando la fachada de los negocios
a un ritmo exponencial. Las organizaciones deben mantenerse al día con estos cambios para
sobrevivir y crecer. La estrategia y plan de tecnología de una organización es vital para su
estrategia comercial ahora más que nunca.

La tecnología digital ha llegado a un punto de omnipresencia y ya no es opcional que una

empresa sea digital o no. En el 2018, el mundo ha tenido más de 4 mil millones de usuarios de
Internet solo en 2018. Y para el 2020 existió un crecimiento de casi el 800% en el uso de datos
móviles. El Covid-19 ha impulsado estos números exponencialmente (Ver Figura 2.6).

Figura 2.6. Digital en el mundo

Fuente: HootSuite.com

20
 En este escenario, una transformación digital es primordial en la visión de la empresa para
su futuro y crecimiento.

2.9. Medios de pago digitales

Un pago digital ocurre cuando se adquieren bienes o servicios mediante el uso de diversos
medios electrónicos, es decir, no se utiliza efectivo ni cheques. Generando así una economía
sin efectivo en la que todas las transacciones se llevan a cabo utilizando diferentes tipos de
métodos de pago y esto no implica el uso físico de dinero para la compra de diversos bienes y
servicios. Básicamente, existen tres tipos de pagos electrónicos:

Pagos con tarjeta: El tipo de pago electrónico más familiar en todo el mundo, aunque ya no
son las preferidas principalmente por los millennials, según un estudio de 2016. Las tarjetas
siguen siendo atractivas en parte debido a las recompensas que ofrecen, que han ido en aumento
durante los últimos años. Las principales tarjetas de crédito y débito en todos los rincones del
mundo incluyen Visa, MasterCard, American Express, Discover y Diners Club.

Pagos por transferencia bancaria: la transferencia de dinero de una cuenta bancaria a otra
se puede realizar de varias formas. Similar al depósito directo, el dinero se retira
electrónicamente de la cuenta bancaria del comprador, se transfiere a una red y luego se deposita
en la cuenta bancaria de un comerciante.

Pagos con billetera electrónica (eWallet): son aplicaciones que almacenan la información
de la tarjeta de crédito o débito en un dispositivo móvil; Puede usar la eWallet sosteniendo su
teléfono cerca de una terminal de pago especial en la tienda o usando la aplicación eWallet para
compras dentro de la aplicación o en la web. En el Perú las eWallet más usadas son: YAPE del
BCP y PLIN, esta última de una interesante unión de las billeteras electrónicas de BBVA,
INTERBANK y SCOTIABANK.

Pago con link, es una forma de solicitar el pago a los clientes que pagan por sus bienes o
servicios fuera de la compra tradicional en una tienda en línea. Es esencialmente un botón

21
"Pagar ahora" o "Pagar factura" que se envía a los clientes por correo electrónico o WhatsApp.
Una vez que esos clientes hacen clic en el botón de pago, se le dirige a una página de pago que
muestra el monto adeudado. Pueden completar de forma segura la información de facturación
y envío, y el proceso está completo.

Pago con QR: A diferencia de los códigos de barras lineales que solo se pueden leer en
papel con un escáner de códigos de barras láser, los códigos QR se pueden escanear tanto en
papel como en pantallas y se pueden leer con cualquier teléfono. Los pagos QR se pueden
procesar de cualquiera de las siguientes formas:

1) Smartphone escaneando el código QR de la empresa.

2) Empresa escaneando un código QR en la pantalla del teléfono del cliente.
3) Pagos de aplicación a aplicación a través de una pasarela de pago.

Pasarela de pago: Una pasarela de pago es un servicio comercial proporcionado por un

proveedor de servicios de aplicaciones de comercio electrónico que autoriza el procesamiento
de pagos directos o con tarjeta de crédito para negocios electrónicos, minoristas en línea, tiendas
físicas o tradicionales. La pasarela de pago puede ser proporcionada por un banco a sus clientes,
pero también pueden ser proporcionada por un proveedor de servicios financieros especializado
como un servicio separado, como un proveedor de servicios de pago.

Una pasarela de pago facilita una transacción de pago mediante la transferencia de

información entre un portal de pago (como un sitio web, un teléfono móvil o un servicio de
respuesta de voz interactiva) y el procesador frontal o el banco. En el Perú las principales
pasarelas son Izipay, Niubiz y Culqi.

2.11. Mínimo producto viable (MVP)

Un producto mínimo viable, o MVP por sus siglas en inglés, es un producto con
suficientes características para atraer a los primeros clientes y validar una idea de producto al
principio del ciclo de desarrollo del producto. En industrias como el desarrollo de software, el

22
MVP puede ayudar al equipo del producto a recibir comentarios de los usuarios lo más rápido
posible para iterar y mejorar el producto.

Debido a que la metodología ágil se basa tanto en la validación como en la iteración de

productos basados en la entrada del usuario, el MVP juega un papel central en el desarrollo ágil.

Eric Ries, quien introdujo el concepto de producto mínimo viable como parte de su
metodología Lean Startup, describe el propósito de un MVP de esta manera: Es la versión de
un nuevo producto que permite a un equipo recolectar la máxima cantidad de aprendizaje
validado sobre clientes con el menor esfuerzo.

Una empresa puede optar por desarrollar y lanzar un producto mínimo viable porque su
equipo de productos desea:

• Lanzar un producto al mercado lo más rápido posible

• Pruebe una idea con usuarios reales antes de comprometer un gran presupuesto
para el desarrollo completo del producto.

Además de permitir que se valide una idea para un producto sin tener que construir el
producto completo, un MVP también puede ayudar a minimizar el tiempo y los recursos que de
otra manera podría comprometerse a construir un producto que no tendrá éxito.

Algunos ejemplos del uso de MVP son: Airbnb, sin dinero para construir un negocio,
los fundadores de Airbnb utilizaron su propio apartamento para validar su idea de crear un
mercado que ofreciera viviendas de alquiler entre particulares a corto plazo en línea. Crearon
un sitio web minimalista, publicaron fotos y otros detalles sobre su propiedad y encontraron
varios huéspedes que pagaban casi de inmediato; y Foursquare, una red social basada en la
ubicación Foursquare comenzó como un MVP de una función, que solo ofrecía registros y
recompensas de gamificación. No fue sino hasta que validaron la idea con una base de usuarios
ansiosa y en crecimiento que el equipo de desarrollo de Foursquare comenzó a agregar
recomendaciones, guías de la ciudad y otras características.

23
2.10. Situación de las bodegas en el Perú

INEI (2018), señala que casi el 50% de las licencias concedidas en la rama de comercio
en el año 2017 corresponde al rubro de bodegas (más de 16,000), seguida muy de lejos por
venta de prendas de vestir y ferreterías. De estas casi 5,500 fueron entregadas en la provincia
de Lima, seguida por Junín con poco más de 850. A nivel distrital, San Martín otorgó más de
600 licencias, seguida por San Juan de Lurigancho y Comas con 600 y 400, respectivamente.
Las bodegas formales se encuentran organizadas a partir de la Asociación de
Bodegueros del Perú (ABP) la cual busca velar por los derechos de todos sus miembros (Ver
Figura 2.7). A partir de esta institución se impulsó la creación de la Ley N° 30877 cuyo
reglamento fue aprobado recientemente a petición de la ABP durante la pandemia Covid-19.
Gran parte de la existencia de bodegas resultan del emprendimiento ante la ausencia de
oportunidades de trabajo, es decir autogeneración de empleo. PQS (2019), indica que existen
más de 414 mil bodegas en el Perú que operan como MYPE y negocios familiares. A nivel de
Lima donde la mayoría de estos establecimientos se encuentran en el cono norte (43.1%), cono
sur (21.7%), cono este (20.8%) y Lima Centro (14.4%).
Figura 2.7. Distribución de bodegas en Lima Metropolitana

Fuente: PQS, 2019

24
 Perú Retail (2018), señala que el crecimiento anual de los establecimientos continúa
creciendo por encima del 4%, pese al mayor ingreso de supermercados y tiendas de
conveniencia, generando transacciones de alrededor de USD 2 mil millones anuales.

La situación actual de la pandemia Covid-19, podría permitir un resurgimiento de las

bodegas debido a que las familias evitarían en el corto y mediano plazo la asistencia a lugares
con mucha afluencia de personas como los mercados y supermercados, ABP (2020). Gestión
(2020), señala por ejemplo que en Miraflores más de 150 pubs se convertirían a bodegas
mientras que en Pueblo Libre un gran número de restaurantes también cambiarían a ese rubro.

2.7 Conclusiones
En el presente capítulo se presentaron definiciones como la de bodega, la cual es
peculiar a la de otras partes del mundo, por lo que debe quedar claro que nos son tiendas por
conveniencia.
También se realiza una revisión de las experiencias internacionales cercanas, entre las
que se encontró a Cornershop y Wabi. Por otro lado, a partir de las experiencias locales se
observa que la propuesta más cercana a la presente es Wabi con su app Wabi Casa, pero que no
ha tenido éxito en el mercado peruano.
La situación de TIC del país 94 de cada 100 familias poseen telefonía fija, telefonía
móvil, computadora, cable e internet al cerrar el 2018, lo cual evidencia el potencial de este
mercado
Adicionalmente, se ha revisado la organización exponencial y sus principales atributos
los cuales algunos de estos deberán ser implementados en una empresa como la propuesta en
este trabajo, asimismo se ha revisado los conceptos de marketing digital y transformación
digital, los mismos que se deben tener en cuenta al momento de definir el plan de marketing y
organizacional.
Por otro lado, se han estudiado los principales tipos de pago digital y de esta manera
poder definir como se integrará la aplicación cuando el usuario quiera realizar el pago. En este
se usará la pasarela de pago, definida en este capítulo.

Finalmente, la situación de las bodegas ha cambiado rotundamente con la pandemia

Covid-19, lo que ha tenido diferentes tipos de impacto como: mayor competencia por

25
reconversión de negocios a bodegas, menores compras directas por parte de usuario, y una
búsqueda de oportunidades en la “nueva normalidad”.

26
CAPÍTULO III. MODELO DE NEGOCIO CANVAS

3.1. Análisis Modelo de Negocio Canvas

Se desarrolla a continuación el Modelo de Negocio Canvas, Osterwalder (2009). De esta manera organizando la idea inicial de
negocio y respondiendo a las preguntas ¿Qué? ¿Cómo? ¿A quién? Y ¿Por qué? (ver Tabla 3.1).
Tabla 3.1. Modelo canvas
8. Asociaciones clave 7. Actividades clave 4. Relaciones con los 1. Segmentos de clientes
2. Propuesta de valor clientes
• Bodegueros. • Desarrollo de producto Bodegas:
Una aplicación móvil que permite • CRM (Gestión Clientes)
• Asociación de • Afiliación de Bodegas • Población: 16,000 Bodegas (2019)
a las personas poder comprar • Fuerza de Ventas
Bodegueros del Perú. • Promoción de Aplicación • Segmento: NSB, NSC
productos de las bodegas y que • Personal de Soporte
• Procesadores de Pago • Soporte al cliente • Lima Centro (14% total de bodegas
tomando en cuenta las • Mesa de Ayuda
• Proveedores de • Seguridad de información. de Lima Metropolitana)
necesidades generadas por la • Aplicación Móvil
Infraestructura y • 15 distritos de Lima
coyuntura Covid-19, la aplicación
tecnología.
6. Recursos clave se convierta en el principal nexo 3. Canales
Usuarios
• Desarrollo Producto entre las bodegas y sus clientes, • Físico
• Hombres y mujeres de 20 a 65 años
• Fuerza de ventas. de esta forma generando valor a • Redes Sociales
de Lima Metropolitana en los 15
• Operaciones y Soporte ambas partes. • Web
distritos de Lima Centro.
• Infraestructura tecnológica. • Android / Apple
La bodega incrementa sus ventas • Población: más de 1/2 millón de
• Innovación
y las personas ahorran tiempo y potenciales usuarios.
se protegen de virus Covid-19. • Segmento: NSB,NSC

9. Estructura de costos 5. Fuentes de ingresos

• Costos de Desarrollo • Comisión por cada venta.

• Costos de Venta • Publicidad (No desde el inicio)
• Costos Operativos • Servicios Adicionales como gestión de inventarios. (Opcional)
• Costos Administrativos
• Impuestos

Elaboración: Autor de esta tesis

27
3.1.1. Segmento de clientes
Identificamos dos tipos de clientes: las bodegas quienes se afiliarán al servicio para tener
una canal adicional de venta y los usuarios finales quienes podrán descargar la aplicación y
poder realizar compras en las bodegas afiliadas más cercanas a su ubicación.
Existen en Lima Metropolitana alrededor de 110,000 bodegas; sin embargo, se pretende
iniciar el servicio en los distritos céntricos de Lima Metropolitana (Lima Centro), por
ejemplo: Miraflores, Surco, San Isidro, Barranco, Magdalena, Lince, Surquillo; que
representan unas 16,000 bodegas aproximadamente
Respecto a edad promedio de los usuarios se estima en hombres y mujeres de 20 a 65
años de la zona 7 de Lima Metropolitana.

3.1.2. Propuesta de valor

La generación de valor tanto para la bodega y los usuarios se consigue a través de una
aplicación móvil que permite a los usuarios comprar productos de las bodegas y que
aprovechando las restricciones para salir a la calle generadas por la coyuntura Covid-19.
La aplicación se convierte para la bodega en un canal adicional de venta y para el usuario
se convierta en una manera rápida, segura de poder comprar en la bodega más cercana a su
ubicación.
Así mismo, la bodega no solo vende, sino que también fideliza a sus compradores
convirtiéndose la aplicación en el principal nexo entre las bodegas y sus clientes, de esta
forma generando valor a ambas partes.
Adicionalmente, los usuarios consiguen beneficios adicionales como ahorro de tiempo,
seguridad y ofertas. Por otro lado, las bodegas pueden tener beneficios adicionales como
control de stocks, ofrecer delivery y análisis de información y estadísticas de consumo por
clientes.

3.1.3. Canales
Para afiliar a las bodegas el principal canal será el canal físico, es decir la fuerza de
ventas en la que personal especializado realizará la venta a las bodegas y de aceptar, estas se
afiliarán al sistema.

28
 Para que los usuarios descarguen la aplicación se utilizará las tiendas de Android y
Apple, en donde se publicará la aplicación. A través de la misma, se ofrecerán ofertas
temporales y se podrán enviar mensajes específicos a las bodegas y a los usuarios.
Otro canal será la Web en donde tanto bodegas como usuarios podrán descargar la
aplicación. Las aplicaciones tanto para la bodega como para el usuario estarán disponibles
en Android y Apple.

3.1.4. Relaciones con los clientes

La gestión y la relación con el cliente se manejará con un sistema de gestión de clientes
(CRM). En el mismo se tendrá registro de las bodegas y de los usuarios registrados. A través
del CRM se gestionará también la atención al cliente, registrando cada incidente hasta que
sea resuelto.
Así mismo, se contará con personal de ventas, quienes serán quienes tendrán mayor
comunicación con las bodegas, buscando oportunidades y afiliando bodegas. También,
brindando soporte si se requiriera y brindando constante retro alimentación a los equipos de
marketing, producto, desarrollo e innovación. El personal de venta dependerá del área
Comercial y de Marketing
También se contará con personal especializado de soporte que pueda atender las
incidencias o reclamos de los clientes que el personal de venta no pueda atender. El personal
de soporte dependerá del área de Tecnología y Operaciones.
De manera similar, se contará con personal de mesa de ayuda, quienes se encargarán de
recibir las llamas o mensajes de las bodegas y usuarios y de esta manera poder ay
Finalmente, la aplicación móvil contará con un chat de soporte, por medio del cual los
usuarios podrán consultar dudas y reportar incidentes.

3.1.5. Fuente de ingresos

Se estima que los ingresos se capturen por el uso de la plataforma en donde los usuarios
pagarán una comisión por cada compra que realicen. Los primeros meses y mientras se
estabiliza la plataforma la comisión será 0%, es decir, gratis. Luego de un período de
estabilización la comisión se incrementará hasta llegar a un 5% de comisión.
Para las bodegas, el uso de la aplicación será gratuito para sus módulos básicos como el
registro de productos y venta. Sin embargo, se ofrecerá servicios adicionales a través de la

29
aplicación como análisis de stocks y clientes (BI), gestión avanzada de stocks, gestión de
delivery, packing entre otros los mismos que generan ingresos adicionales a la plataforma.
Así mismo, se ofrecerá a las bodegas publicidad en la aplicación que también será
ofertada de manera opcional.

3.1.6. Recursos clave

Los principales recursos del negocio se concentrarán en el desarrollo del producto, la
afiliación de bodegas, uso de la aplicación y el soporte.
Los recursos para el desarrollo de la aplicación serán propios y tercerizados. Los equipos
de desarrollo serán conformados por personal propio para los procesos de análisis y diseño y
la codificación será contratada a un tercero. La gestión de los códigos fuentes será propia y
se considerará como uno de los principales activos del negocio. El producto será desarrollado
en equipo entre el equipo de tecnología y de producto. El objetivo de este equipo será
desarrollar la aplicación en el menor de los plazos.
Otro recurso vital, será la fuerza comercial y de ventas quienes se encargarán de afiliar
a las bodegas además de establecer campañas comerciales físicas y digitales para promover
el uso y descarga de la aplicación. La fuerza de ventas será mínima durante el período de
estabilización y se irá incrementando cada trimestre. Así mismo, las comisiones tendrán un
esquema mixto y variable basado en la venta y la cantidad de bodegas afiliadas.
Adicionalmente, los recursos de mesa de ayuda, soporte y atención al cliente se activarán
tan pronto como las bodegas se vayan afiliando. Este equipo de trabajo también se
incrementará en la misma velocidad que se vayan registrando las bodegas y las descargas de
los usuarios.
Asimismo, todas las áreas deberán contar con la infraestructura tecnológica a nivel de
hardware y software. Para esto, se buscará toda la infraestructura tecnológica en esquema de
servicio. El uso de las aplicaciones en la nube será intensivo, es decir, todos los servidores
de desarrollo, pruebas, control de calidad y de producción, así como los esquemas de
seguridad se contratarán en un esquema de nube.
Finalmente, se destinarán recursos a actividades de innovación con el objetivo de
mantener de manera constante el desarrollo y mejora continua del negocio. Mejorando no
solo la aplicación sino también generando nuevas oportunidades que generen valor a las
bodegas, usuarios y al negocio.

30
3.1.7. Actividades clave
La primera actividad será la de construir y desarrollar la aplicación la misma que será
diseñada en equipo con el equipo de producto, comercial y desarrollo. El objetivo principal
de esta actividad será desarrollar la aplicación por etapas trimestrales y que además cuente
con un estándar de calidad mínimo. El crecimiento de la compañía no solo dependerá de
contar con un producto de calidad, sino que también pueda ser instalado en las bodegas con
la mayor simpleza y rapidez posible.
La segunda actividad clave es la afiliación de las bodegas, la misma que será ejecutada
por los vendedores, quienes se encargarán de captar los posibles clientes y de aceptar
registrarlos en la plataforma, capacitarlos y dejarlos operativos. Así mismo, serán el principal
contacto de la bodega con el negocio.
La tercera actividad será la promoción de la aplicación, la misma que se requiere que la
aplicación sea descargada por los usuarios, para esto se van a desarrollar campañas
publicitarias digitales y físicas; por ejemplo, se dejará publicidad impresa en cada bodega.
La cuarta actividad clave será el soporte y la atención al cliente la cual será ejecutará con
personal especializado.
Finalmente, todas las actividades contarán con estándares, procesos y buenas prácticas
en gestión de seguridad de información. Por ejemplo, las claves y datos sensibles serán
encriptados, se contará con procesos operativos como el backup de información.

3.1.8. Asociaciones clave

El principal socio del negocio serán específicamente sus clientes, es decir los
bodegueros, se desarrollarán en este sentido estrategias específicas para captarlos, afiliarlos
y retenerlos.
Asimismo, se buscará una fuerte relación con los proveedores de tecnología e
infraestructura, entre los que se encuentran: proveedor de desarrollo de software, proveedor
de software de CRM, software administrativo o ERP, consultores en seguridad de
información, proveedor de infraestructura tecnológica (Amazon), proveedores de equipos de
cómputo.
De igual manera, se buscará la relación con una empresa procesadora de pago con tarjeta,
que permita integrar rápidamente la aplicación al pago de los productos con tarjeta de crédito.
Por otro lado, se buscará la relación directa con la Asociación de Bodegueros del Perú,
la misma que permitirá impulsar las afiliaciones de las bodegas.
31
3.1.9. Estructura de costos
Los costos estarán estructurados en cuatro tipos: Desarrollo e innovación, costos de
operación, costos de venta y costos administrativos.
Los costos de desarrollo e innovación serán los gastos incurridos en el desarrollo y
mantenimiento de la aplicación y plataforma tecnológica. Estos gastos están divididos en la
planilla, pago a proveedores y servicios de cloud.
De igual manera los costos de venta, corresponden a los gastos de marketing, fuerza de
ventas y administración de producto. Estos gastos están divididos en la planilla, pago a
proveedores y servicios de cloud.
Asimismo, los gastos operativos corresponden al costo de la planilla de soporte y pago
a proveedores y servicios que se requieran para la operación.
Finalmente, los gastos administrativos corresponden a la planilla de los recursos
administrativos, pago a proveedores y pago de impuestos.

3.2. Conclusiones
El Modelo de Negocio Canvas ha permitido identificar claramente la idea de negocio,
se ha identificado el segmento del mercado, los principales stakeholder, los procesos y
actividades clave, así como los principales costos e ingresos.
Con esta base, se desarrollará en los capítulos siguientes la estrategia general, el plan
de marketing, la estructura organizacional, el plan de innovación y tecnología, el plan
operativo y el análisis financiero.

32
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DE MERCADO

El presente capítulo estudiará la situación actual del mercado para una aplicación
móvil que busque conectar bodegas con los clientes cercanos al negocio. En el estudio se
utilizará un método cuantitativo a partir de encuestas a: i) usuarios potenciales y ii) dueños
de las bodegas. También se utilizarán entrevistas a profundidad a bodegueros.
Con los resultados del estudio de mercado, se estimará la demanda del mercado
potencial y del mercado objetivo a atender.

4.1. Estudio Cualitativo: Entrevista a expertos

4.1.1. Ficha técnica

Objetivo
Recabar información cualitativa aplicando entrevistas a profundidad a personas que
administran bodegas, con el fin de identificar el grado de aceptación de la propuesta y uso de
una aplicación para generar ventas adicionales a las que tienen actualmente.
Objetivos específicos:
ü Conocer situación actual de bodegueros.
ü Identificar su nivel de manejo y gestión de su negocio; y el uso de tecnologías de
información.
ü Tener una primera impresión del modelo de negocio.
Tipo de estudio: Cualitativo.
Técnica: Entrevistas a expertos o método Delphi.
Metodología
Para el estudio se llevaron a cabo 16 entrevistas a profundidad a personas que
manejan bodega en dos etapas:
• Recojo de información.
• Análisis de información.
Población a investigar: Está conformada por personas que manejan negocios bodegueros
en distritos de Lima Metropolitana. Lima Centro.
Muestra
Se llevaron a cabo dieciséis (16) entrevistas a profundidad a dueños de bodegas en
los distritos de Barranco, Chorrillos y Surco.

33
Fecha de ejecución:
Se llevaron a cabo durante la última semana del mes de agosto de 2020.

4.1.2. Análisis de los resultados

A continuación, se presentan los resultados de las entrevistas a profundidad. Las
entrevistas completas se encuentran en el Anexo II.

4.1.2.2. Lista de entrevistados

Las personas consultadas sobre la propuesta del negocio han sido elegidos por
manejar negocios bodegueros (ver Tabla 4.3).
Tabla 4.1. Lista de entrevistados
Nombre Distrito
Silvia Frisancho Barranco
Dixon Sánchez Surco
Pelayo Salinas Barranco
Marta Calmet Surco
Hugo Peales Surco
Ana Huallpa Barranco
José Canchón Surco
Ricardo Gonzales Barranco
Gladys Romero Barranco
Mauro Vargas Barranco
Jorge Montalvo Surco
Julio Chahua Surco
Liliana Vásquez Surco
Ángel Policampo Chorrillos
James Llontop Chorrillos
Janet Sánchez Barranco
Elaboración: Autor de esta tesis

4.1.2.4. Resultados de las entrevistas a clientes potenciales

Los resultados obtenidos luego de hacer las entrevistas con los expertos son los
siguientes (ver Tabla 4.2 y 4.3).

34
 Tabla 4.2. Resumen de resultados de entrevistas a profundidad a bodegueros
(parte 1)
Silvia Dixon Pelayo Marta Hugo Ana José Ricardo
Nombre
Frisancho Sánchez Salinas Calmet Peales Huallpa Canchón Gonzales
Distrito Barranco Surco Barranco Surco Surco Barranco Surco Barranco
1. ¿Cómo ha
afectado, la
pandemia sus
ventas? ¿Podría Éramos
Han Han
indicarnos el Han bajado Han bajado Han bajado restaurant. Han bajado Han bajado
bajado bajado
monto o 15% 50% 50% Ahora 40% 40%
50% como 65%
porcentaje bodega
aproximado en
que ha
cambiado?
2. ¿Considera
que antes del
inicio de la
pandemia o
Sí. Ganaba
actualmente sus Sí. Sí. Antes
Sí. Había Sí. Gastaban más en el Sí. Vendía Sí. Antes Sí. Antes
ventas se Gastaban vendía
fidelidad. más. otro el doble vendía más vendía más
encontraban o más. más
negocio
encuentran en su
mejor
momento? ¿Por
qué?
3. ¿Tiene
clientes que
“siempre” le
compren, es
decir, que le Sí. Sí.
compren con Sí. 40 a 50 Alrededor Alrededor Sí. 15 Sí. 20 2a3 Sí. 20 Sí. 20
una frecuencia de 15 de 40
al menos
semanal?
¿Cuántos más o
menos?
4. De los
clientes que nos
acaba de
mencionar,
S/1,000 S/450 S/100 S/150 No sé S/100 S/150 No sé
¿cuál es el valor
de su compra
mensual.
¿Aproximado?
5. ¿Cuántas
ventas diarias
aproximadas se
realiza en tu 230 25 15 120 No sé 23 35 No sé
tienda?
¿Aproximadame
nte?
6. ¿Cómo se
comunica con
Perifoneo,
sus clientes el Directo y No hace WhatsApp
pizarra, redes WhatsApp Presencial Pizarra Pizarra
stock de tus con pizarra nada y pizarra
sociales
productos y
promociones?
7. ¿Qué tipo de
herramientas a
análisis empleas Excel y
Calipso 2.0 Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna
para analizar el cuaderno
comportamiento
de sus clientes?
8. ¿Qué
herramientas
usas para Calipso 2.0 Ninguna Ninguna Excel Cuaderno Cuaderno Cuaderno De memoria
administrar y/o
controlar el

35
 Silvia Dixon Pelayo Marta Hugo Ana José Ricardo
Nombre
Frisancho Sánchez Salinas Calmet Peales Huallpa Canchón Gonzales
stock de tus
productos?

9. ¿Qué tanto
usas tu teléfono No
No mucho. Regular. Poco. Yape y
smartphone? Siempre para Mucho. Para Sí. Para mucho.
No uso Para Chatear con recarga de
¿Para qué lo publicidad publicidad Yape Para
llamadas clientes celulares
usas con mayor llamadas
frecuencia?
10. Tomando en
cuenta la
situación actual
¿Te gustaría
usar una app en
Sí, puede
el teléfono que Sí Sí No Sí No Sí Sí
ser
le permita
comunicarse con
sus clientes y
tomar sus
pedidos?
11. ¿Cuál sería
la opción de Opción c Opción c
Opción a Ninguna Ninguna Ninguna Opción a Ninguna
pago que (cualquiera) (cualquiera)
preferiría?
12. Solo en caso
Compraría,
responda la “d” Cuesta y no
Bodega Difícil de pero no
en la pregunta - - uso - -
pequeña usar pagaría
anterior, ¿Por smartphone
mensual
qué?
13. ¿Adquiriría
Ahorita no. Ahorita no.
la propuesta Compraría. No
Sí Más No Sí No No Más
mostrada pago mensual
adelante sí adelante sí
anteriormente?
14. ¿Qué tan
importante cree
usted que será
Muy Bastante Bastante Bastante Bastante
este servicio - Poco Poco
importante importante importante importante importante
para el
crecimiento de
su negocio?
15. ¿Cómo
Clientes y Clientes y
mediría su Ventas - Ventas - Ventas Ventas
ventas ventas
impacto?

16. ¿Alguna Que sea Esperar a Que sea Que sea

Mejorar
recomendación conocida por Ninguna que termine más Ninguna Ninguna cómoda y buen
precio
adicional? redes sociales la pandemia conocida servidor

Elaboración: Autor de esta tesis

Tabla 4.3. Resumen de resultados de entrevistas a profundidad a bodegueros

(parte 2)
Gladys Mauro Jorge Julio Liliana Ángel James Janet
Nombre
Romero Vargas Montalvo Chahua Vásquez Policampo Llontop Sánchez
Distrito Barranco Barranco Surco Surco Surco Chorrillos Chorrillos Barranco
1. ¿Cómo ha
afectado, la
pandemia sus
ventas? Han Han
Han bajado Han bajado
¿Podría 80% menos 70% menos 80% menos aumentado Estable. aumentado
50% 20%
indicarnos el un 50% un 50%
monto o
porcentaje
aproximado en

36
 Gladys Mauro Jorge Julio Liliana Ángel James Janet
Nombre
Romero Vargas Montalvo Chahua Vásquez Policampo Llontop Sánchez
que ha
cambiado?

2. ¿Considera
que antes del
inicio de la
pandemia o
Sí. Ahora Sí. Ahora
actualmente Sí. Vendemos
Sí. Gastaban hay más hay más Sí. Antes Vendo lo Suberon las
sus ventas se Gastaban más porque
más. competencia competencia vendía más mismo. ventas.
encontraban o más. no cerramos.
. .
encuentran en
su mejor
momento?
¿Por qué?
3. ¿Tiene
clientes que
“siempre” le
compren, es
decir, que le Sí, 20 a 25 Sí.
compren con aproximadam 10 Alrededor Sí. 10 Sí. 10. 50 Sí. 100. Sí. 20
una frecuencia ente. de 20.
al menos
semanal?
¿Cuántos más
o menos?
4. De los
clientes que
nos acaba de
mencionar,
Entre S/ 100 De S/ 200 a
¿cuál es el S/30 S/100 S/150 S/300 S/240 S/300
y S/ 200. S/ 300.
valor de su
compra
mensual.
¿Aproximado?
5. ¿Cuántas
ventas diarias
aproximadas se
De 100 a
realiza en tu De 40 a 50. 50 30 De 15 a 20. 20 100 100
120.
tienda?
¿Aproximadam
ente?
6. ¿Cómo se
comunica con
Presencialm Presencialme
sus clientes el Verbalmente, Presencialm Presencialm
Ninguna Ninguna ente y por nte y por Llamadas.
stock de tus letreros. ente. ente.
WhatsApp. WhatsApp.
productos y
promociones?
7. ¿Qué tipo de
herramientas a
análisis
empleas para Empíricame
Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna Cuaderno Ninguna Ninguna
analizar el nte.
comportamient
o de sus
clientes?
8. ¿Qué
herramientas
usas para
Cuaderno y Visualmente Visualmente Visualmente
administrar y/o Cuaderno Excel Cuaderno Excel
carteles . . .
controlar el
stock de tus
productos?

37
 Gladys Mauro Jorge Julio Liliana Ángel James Janet
Nombre
Romero Vargas Montalvo Chahua Vásquez Policampo Llontop Sánchez
9. ¿Qué tanto
Mucho, para
usas tu
recepcionar Para pedidos
teléfono
pedidos y Poco. Para por Uso Mucho, para
smartphone? Poco. No uso Poco.
comunicarm pedidos. WhatsApp y personal. coordinar.
¿Para qué lo
e con el llamadas.
usas con mayor
proveedor.
frecuencia?
10. Tomando
en cuenta la
situación actual
¿Te gustaría
usar una app en
el teléfono que
Sí Sí No Sí No Sí No. Sí
le permita
comunicarse
con sus
clientes y
tomar sus
pedidos?
11. ¿Cuál sería
la opción de
Opción a Opción a Ninguna Opción a Ninguna Opción b Opción b Opción a
pago que
preferiría?
12. Solo en
caso responda Porque
No le
la “d” en la tengo
- - - interesa la - - -
pregunta clientes
tecnología.
anterior, ¿Por fijos.
qué?
13. ¿Adquiriría
Depende.
la propuesta
Sí Lo pensaría No Sí No Lo pensaría Más Sí.
mostrada
adelante sí
anteriormente?
14. ¿Qué tan
importante cree
usted que será
Bastante Bastante
este servicio Regular Poco. Poco. Regular. Poco. Regular.
importante importante
para el
crecimiento de
su negocio?
15. ¿Cómo
Ventas, un
mediría su Ventas Ventas - Ventas - Ventas Ventas
20% más.
impacto?
Que permita
16. ¿Alguna
controlar
recomendación Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna
stock de
adicional?
productos

Elaboración: Autor de esta tesis

4.1.2.5. Opinión de la app enfocada en bodegueros

De la opinión de los bodegueros se pudo identificar los siguientes aspectos:
• Sus ventas se han reducido como efecto de la pandemia. Su situación era mejor
antes de esta situación, algunos incluso han cambiado de giro de negocio.
• Pocos realizan promoción de sus productos, si lo hacen utilizan carteles; en el
mejor de los casos redes sociales.

38
 • No cuentan con una herramienta que les permita controlar sus inventarios. En el
mejor de los casos utilizan Excel, pero la mayoría emplea apuntes en un cuaderno.
Algunos ni siquiera cuentan con Smartphones ni están acostumbrados a la
tecnología.
• A algunos no les interesó el prototipo, a otros sí; sin embargo, la situación de
reducción de ganancias afectaría su decisión de compra.
• El único método que tienen para vender digitalmente es el WhatsApp

4.1.2.6. Exigencias en servicios adicionales de la app

Los bodegueros son exigentes con respecto a las funcionalidades adicionales de este
tipo de aplicaciones móviles. Se observa que exigen los siguientes servicios adicionales:
- Control de stock de productos.
- Que le brinden valor al negocio.
- Que sea más conocida a través de redes sociales.
- Que sea cómoda.

4.2. Estudio cuantitativo a potenciales usuarios

El estudio de mercado aplicado identificará a la población objetivo, la cual pertenece
a los habitantes de la zona 7 de Lima Metropolitana (La Molina, San Borja, Surco, Miraflores
y San Isidro) de 25 a 65 años. La Tabla 4.4 señala al número de habitante de la zona 7 de
Lima Metropolitana y de los niveles socioeconómicos A, B y C.
Tabla 4.4. Habitantes de 25 a 65 años de zona 7 de Lima Metropolitana y de los
niveles socioeconómicos A, B y C
Habitantes de Lima Habitantes de 25 a Habitantes de los NSE
Habitantes de la zona 7
Metropolitana 65 años A, B y C
8,894,412 763,954 421,274 310,058
Fuente: INEI, 2016. APEIM, 2020.

4.2.1. Ficha técnica

Se presenta la metodología del estudio cuantitativo, “Uso de aplicación móvil para
clientes de bodegas”, la cual se realizó a partir de encuestas virtuales debido a la coyuntura de
la pandemia (ver Anexo I).

4.2.1.1. Objetivos del estudio de mercado

El estudio de mercado tiene como objetivo principal generar datos descriptivos
estadísticos que permitan estimar el mercado potencial de personas de los NSE “A”, “B” y
39
“C” que habiten en los distritos de la zona 7 de Lima entre 25 a 65 años; y que realicen o sean
quienes decidan las compras de bienes de consumo en locales tipo bodegas y/o
supermercados.

Objetivos específicos:
• Determinar perfiles y características de usuarios potenciales
• Conocer los hábitos de consumo de los usuarios de la aplicación.
• Evaluar la aceptación de la idea de negocio.

4.2.1.2. Características metodológicas

Tipo de estudio: Se trata de un estudio de mercado cuantitativo.
Metodología: La situación de pandemia obliga a realizar encuestas virtuales a los
potenciales usuarios.
Técnica del estudio cuantitativo
Se aplica la encuesta virtual con preguntas de descarte, debido a que no se cuenta con
un control presencial de los encuestados. De este modo se trata de obtener la información de
mayor calidad posible.

Fecha de encuestas
Las encuestas se realizaron durante la segunda quincena del mes de agosto del año
2020.
Cobertura geográfica
La empresa que realizó el estudio de mercado cuenta con una base de datos de
personas que habitan en los distritos de la zona estudiada.

4.2.1.3. Diseño de la muestra

Población objetivo
Personas de los NSE “A”, “B” y “C” que habiten en los distritos de la zona 7 de Lima
entre 25 a 65 años.

Ámbito geográfico
Los distritos de Miraflores, San Borja, San Isidro, La Molina y Surco.

40
Unidad de investigación
La unidad es una persona. Las encuestas serán virtuales.

Informantes
Varones y mujeres de 25 a 65 años.

Tipología de la muestra
El muestreo elegido es aleatorio estratificado, mediante el cual se obtienen muestras
por estratos (distritos). La selección de las personas encuestadas es aleatoria al ser tomada de
una gran base de datos.

Tamaño de muestra
Se calculó el tamaño de la muestra de 384 encuestas. Para ello se eligió un nivel de
confianza de 95%. El margen de error escogido es de 5%. Se considera un factor de
probabilidad de éxito y fracaso de 0.5 en cada caso, lo cual se debió a que no se cuenta con
información de un estudio similar. El cálculo del tamaño de muestra fue elaborado con la
fórmula para poblaciones infinitas (mayor a cien mil individuos):

Donde:
p: Factor de probabilidad éxito fracaso
Z: Nivel confianza.
e: Margen de error

Datos:
p = 50%
Z = 1.96
e = 5.0%

4.2.1.4. Recolección de información

Informantes:
Varones y mujeres de 25 a 65 años.
41
Estrategia para el levantamiento de la información
El estudio de mercado se efectuó con una base de datos de personas que cumplen con
el perfil preliminar de vivienda y edad. A ellos se les envió por correo la encuesta. Se
colocaron preguntas filtros que permitan descartar a personas que no utilizarían la app o no
cumplieran con parte del perfil inicial.

4.2.2. Análisis
Una vez levantada la información se pasa a presentar los principales resultados de la
encuesta aplicada al público objetivo.

4.2.2.1. Decisión de compra en bodegas

Del total de encuestados el 70.05% son los que tomaban la decisión de compra en su
hogar, lo cual representó 269 encuestados. El resto, 29.95% encuestados no lo hacían, por lo
que se le dejará de lado en lo que resta del cuestionario (ver Figura 4.2)

Figura 4.2. Decisión de compra de productos en el hogar

80.00%
70.1%
70.00%

60.00%

50.00%

40.00%
29.9%
30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Sí No

Elaboración: Autor de esta tesis

Del total de encuestados se identificó que el 95.17% de los encuestados suele

consumir productos en bodegas; y el 4.83% no lo suele hace (ver Figura 4.3). De las 269

42
personas que continuaban para el análisis solo se consideran a las personas que suelen
consumir productos en bodegas, es decir 256 encuestados.

Figura 4.3. Consumo de productos en bodegas

100% 4.83%
90%
20.07%
80%
70% 12.64%
60%
50% 26.02%
40%
30%
20% 36.43%
10%
0%
1

Comida y bebidas Productos de limpieza

Artículos de hogar Varios tipos de productos
Nada
Elaboración: Autor de esta tesis

4.2.2.2. Cálculo del segmento de mercado

Para el cálculo del segmento de mercado, que son las personas que suelen consumir
productos en bodegas, se usó la información de APEIM y del INEI, siendo el cálculo inicial
de 310,058 individuos. De ese número, el 95.17% suelen comprar productos en una bodega,
dando un total de 295,082. Luego, el 72.39% se encuentra “interesado” o muy “interesado”
en usar la nueva app propuesta para compras de su consumo diario, el 16.93% presenta un
moderado interés; y 10.68% poco o nulo interés (ver Figura 4.4).

43
 Figura 4.4. Interés en la app de compras propuesta

Elaboración: Autor de esta tesis

Para la estimación del segmento, se parte de lo señalado en la Tabla 4.4. De ese total,
el 72.39% de encuestados estarían dispuestos a utilizar la aplicación móvil propuesta, lo que
supone 213,610 individuos (ver Tabla 4.5).

Tabla 4.5. Estimación del segmento de mercado

Personas que
Habitantes de Habitantes de Personas
Habitantes Habitantes de consumen
Lima los NSE A, B y que usarían
de la zona 7 25 a 65 años productos en
Metropolitana C la app
bodegas
8,894,412 763,954 421,274 310,058 295,082 213,610
Elaboración: Autor de esta tesis

4.2.2.3. Perfil de potenciales consumidores del servicio

El perfil brinda las características de los posibles usuarios del servicio mediante la
aplicación móvil, tales como: género, edad, ocupación e ingreso mensual.

4.2.2.3.1. Género
Del total de encuestados el 46.88% eran hombres y el 53.13% fueron mujeres (ver
Figura 4.4).

44
 Figura 4.5. Género

46.88%
53.13%

Hombre Mujer

Elaboración: Autor de esta tesis

4.2.2.3.2. Distrito
Del total de encuestados el 27.60% viven en el distrito de Surco, el 22.14% en el
distrito de Miraflores, el 18.49% en el distrito de La Molina, el 16.93 en el distrito de San
Borja y el 9.11% en San Isidro. Finalmente, el 5.73% vivía en otro distrito (ver Figura 4.6)

Figura 4.6. Distrito

5.73%
9.11%
22.14% 16.93%

18.49% 27.60%

San Isidro San Borja Surco

La Molina Miraflores Otro

Elaboración: Autor de esta tesis

45
4.2.2.3.3. Edad
Del total de encuestados el 25.00% tenían edades entre el rango de 25 a 34 años, el
19.53% tenía otra edad (menor a 20 años o mayor a 64 años), el 17.97% tenía entre 20 y 24
años, el 13.84% entre 35 y 44 años, el 14.32% entre 45 y 54 años y el 8.33% de 55 a 64 años
(ver Figura 4.7).
Figura 4.7. Edad
30.00%

25.00%
25.00%

19.53%
20.00% 17.97%

14.84% 14.32%
15.00%

10.00% 8.33%

5.00%

0.00%
De 20 a 24 De 25 a 34 De 35 a 44 De 45 a 54 De 55 a 64 Otra edad

Elaboración: Autor de esta tesis

4.2.2.3.4. Categoría de ocupación

Del total de encuestados el 36.98% tenía un cargo laboral de asistente o analista, el
24.48% eran trabajadores independientes, 17.45% tenía otro tipo de ocupación, el 12.24%
eran jefes, supervisores o coordinadores, y el 8.85% gerente o directivo (ver Figura 4.8).

46
 Figura 4.8. Categoría de ocupación

17.45% 8.85%
12.24%

24.48%
36.98%

Gerente-Directivo Jefe-Supervisor-Coordinador
Asistente-Analista Trabajador independiente
Otro

Elaboración: Autor de esta tesis

4.2.2.3.5. Frecuencia de compra en bodegas

El 40.63% compra en bodegas de forma Inter diaria, el 30.86% de manera diaria, el
19.53% semanalmente, el 5.86% cada 2 semanas y el 3.13% una vez al mes (ver Figura 4.9).

Figura 4.9. Frecuencia de consumo en bodegas

5.86% 3.13%

30.86%
19.53%

40.63%

Diario Interdiario Semanal

Cada 2 semanas Mensual

Elaboración: Autor de esta tesis

47
4.2.2.3.6. Método de compra en bodegas
El 52.34% hace la compra directa en el local, el 35.16% lo hace a través de delivery
y el 12.50% hace sus pedidos y va a recoger al local (ver Figura 4.10).
Figura 4.10. Manera de comprar en bodegas

60.00%
52.34%
50.00%

40.00% 35.16%

30.00%

20.00%
12.50%
10.00%

0.00%
Compra directa Delivery Recojo

Elaboración: Autor de esta tesis

4.2.2.3.7. Gasto promedio mensual en bodegas

Del total de encuestados el 53.65% gasta entre S/ 0 y S/ 500 en bodegas
mensualmente. Un 19.01% gasta entre S/ 501 y S/ 750; y sólo 7.81% por encima de los S/
1,000 (ver Figura 4.11).
Figura 4.11. Gasto mensual en bodegas

48
 Elaboración: Autor de esta tesis

4.2.2.3.8. Gasto en supermercados

Del total de encuestados el 60.16% gasta por encima de los S/ 750 en supermercados
mensualmente. Un 28.65% gasta entre S/ 501 y S/ 750; y sólo 11.201% gasta por debajo de
los S/ 500 en estos locales (ver Figura 4.12).
Figura 4.12. Gasto mensual en supermercados

Elaboración: Autor de esta tesis

4.2.2.3.9. Intereses de la aplicación

Del total de encuestados el 68.49% se encuentra “interesado” o muy “interesado” en
usar una nueva para compras de su consumo diario. 18.85% presentan un moderado interés;
y 12.76% poco o nulo interés (ver Figura 4.13).

Figura 4.13. Interés en nueva app de compras

49
 Elaboración: Autor de esta tesis

4.2.2.3.10. Razones de no uso de aplicación.

Del total de encuestados el 10.68% muestra poco o nulo interés (ver Figura 4.14). De
estos, el 58.54% prefiere realizar compras directas en un establecimiento; el 31.71% no
quiere gastar en conceptos por envíos adicionales; y el 9.76% no confía en las apps virtuales.

Figura 4.14. Motivos de no uso de la propuesta

Elaboración: Autor de esta tesis

4.2.2.3.11. Importancia de la facilidad de uso

Del total de encuestados que se mostraron interesados en la propuesta, el 81.63%
señaló que es “importante” o “muy importante” la facilidad de uso de la app. El 12.54%
señaló que esta característica es “moderadamente importante”. Sólo para el 5.83% es “poco
o nada importante” (ver Figura 4.15); teniéndose en promedio un resultado de 4.23 del 1 al
5.
Figura 4.15. Importancia de facilidad de uso de la app

Elaboración: Autor de esta tesis

50
4.2.2.3.12. Importancia de buena reputación de aplicación.
Del total de encuestados que se mostraron interesados en la propuesta, el 65.36%
señaló que es “importante” o “muy importante” los comentarios de otros clientes. El 11.72%
señaló que esta característica es “moderadamente importante”. Sólo para el 12.24% es “poco
o nada importante” (ver Figura 4.16); teniéndose en promedio un resultado de 3.53 del 1 al
5.
Figura 4.16. Importancia de comentarios de clientes

Elaboración: Autor de esta tesis

4.1.3.3.13. Medio de pago preferido

Del total de encuestados que se mostraron interesados en la propuesta, el 55.98%
señaló que realizaría el pago con tarjeta de débito o crédito, mientras que el 44.02% indicó
que realizaría el pago en efectivo (ver Figura 4.17).
Figura 4.17. Medios de pago

Elaboración: Autor de esta tesis

51
4.3. Estudio cuantitativo a bodegueros
El estudio de mercado aplicado identificará a la población objetivo, la cual pertenece
a los bodegueros que cuentan con una tienda en Lima Metropolitana ubicados en algunos de
los distritos de Lima Centro.

4.3.1. Ficha técnica

El estudio cuantitativo se realizó a partir de encuestas realizadas a bodegueros en
diferentes distritos de Lima Centro. (Ver Anexo III)

4.3.1.1. Objetivos del estudio de mercado

El estudio de mercado tiene como objetivo principal generar datos descriptivos
estadísticos que permitan estimar el mercado potencial de bodegueros en Lima Metropolitana;
y que sean quienes decidan el manejo de su negocio.

Objetivos específicos:
• Determinar perfiles y características de los bodegueros que usarían la aplicación.
• Conocer los servicios complementarios que requieren los usuarios de la aplicación.
• Evaluar la aceptación de la idea de negocio.

4.3.1.2. Características metodológicas

Tipo de estudio: Es un estudio de mercado cuantitativo.
Metodología
Encuestas a los potenciales bodegueros, dueños o administradores de las bodegas.
Las encuestas fueron de tipo presencial y algunas de tipo virtual por la situación de la
pandemia.
Técnica del estudio cuantitativo
Se aplica la encuesta con preguntas específicas relacionadas la solución propuesta.
De este modo se trata de obtener la información de mayor calidad posible.
Fecha de encuestas
Las encuestas se realizaron durante la primera quincena del mes de Octubre del año
2020.

52
Ámbito geográfico
Los distritos de Miraflores, Barranco, Chorrillos, Magdalena, San Isidro, Jesús María,
Lince, entre otros.

4.3.1.3. Diseño de la muestra

Población objetivo
Bodegueros de los distritos del ámbito geográfico.

Unidad de investigación
La unidad es una persona. Las encuestas serán presenciales.

Informantes
Varones y mujeres que poseen y/o administran una bodega.

Tipología de la muestra
El muestreo elegido es por conveniencia.

Tamaño de muestra
El tamaño de muestra fue de 235 encuestas respondidas por completo. Los
encuestados respondieron de manera presencial. Para ello se eligió un nivel de confianza de
95%. El margen de error escogido es de 6.35%. Se considera un factor de probabilidad de
éxito y fracaso de 0.5 en cada caso, lo cual se debió a que no se cuenta con información de
un estudio similar. El cálculo del tamaño de muestra fue elaborado con la fórmula para
poblaciones finitas, considerando un total de 16,272 bodegas (14.4% de bodegas de total de
bodegas de Lima Metropolitana)

Donde:

53
π: Factor de probabilidad éxito fracaso
Z: Nivel confianza.
e: Margen de error
N: Tamaño de población

Datos:
p = 50%
Z = 1.96
e = 6.35%

4.3.1.4. Recolección de información

Informantes:
Bodegueros varones y mujeres de Lima Metropolitana.

Estrategia para el levantamiento de la información

Se realizaron preguntas que permitan identificar a las bodegas que usarían la
aplicación, identificar capacidad de pago, necesidades, disposición a pago, soluciones
similares y problemática frente a la pandemia.

4.3.2. Análisis
Una vez levantada la información se pasa a presentar los principales resultados de la
encuesta aplicada a los bodegueros.

4.3.2.1. Género
Del total de encuestados el 55.32% eran hombres y el 44.68% fueron mujeres

4.3.2.2. Distrito
Del total de encuestados el 24.68% posee su negocio en el distrito de Barranco, el
18.72% en el distrito de Surco, el 17.45% en el distrito de Miraflores, el 12.77% en San
Miguel, el 6.81% en el distrito de Chorrillos, el 5.53% en Magdalena y el resto representan
el 14.04% (ver Figura 4.18).

54
 Figura 4.18. Encuestas de Bodegas por Distrito

Elaboración: Autor de esta tesis

4.3.2.3. Edad
Del total de encuestados el 32.34% tenían edades entre el rango de 35 a 44 años, el
24.26% tenía entre 25 a 34 años, el 18.72% tenía entre 45 y 54 años, el 11.49% entre 20 y 24
años, el 10.21% entre 55 y 64 años y el 2.98% otra edad (ver Figura 4.19).
Figura 4.19. Edad
35.00% 32.34%

30.00%
24.26%
25.00%

20.00% 18.72%

15.00%
11.49%
10.21%
10.00%

5.00% 2.98%

0.00%
De 20 a 24 De 25 a 34 De 35 a 44 De 45 a 54 De 55 a 64 Otra edad

Elaboración: Autor de esta tesis

55
4.3.2.4. Impacto de la pandemia
Del total de encuestados el 57.87% tuvieron una reducción de sus ventas superior a
25%, el 10.64% una reducción menor a 25%, el 10.21% mantuvieron sus ventas y el 21.28%
registraron un incremento de sus ventas (ver Figura 4.20).
Figura 4.20. Variación de ventas por la pandemia

21.28%
28.94%

10.21%

10.64%
28.94%

En más del 50% Entre 25% a 50% Menos de 25%

En nada sigo igual Al contrario, aumentaron

Elaboración: Autor de esta tesis

4.3.2.5. Fidelidad de clientes

Del total de encuestados el 49.79% indicaron que sí y el 50.21% lo contrario (ver
Figura 4.20).
Figura 4.21. Fidelidad de compra
50.30%
50.2%
50.20%

50.10%

50.00%

49.90%
49.8%
49.80%

49.70%

49.60%

49.50%
Sí No

Elaboración: Autor de esta tesis

56
4.3.2.6. Rango de compras mensuales de los clientes
Del total de encuestados el 69.36% indicaron que el rango de compras mensuales de
su cliente es menor a S/ 250, el 18.30% va entre S/ 251 a S/ 500, el 9.36% de S/ 501 a S/ 750,
el 2.13% de S/ 751 a S/ 1000 y el 0.85% mayor a S/ 1,000 (ver Figura 4.22).
Figura 4.22. Rango de compras mensuales de los clientes
80.00% 69.36%
60.00%
40.00%
18.30%
20.00% 9.36%
2.13% 0.85%
0.00%
1

De S/ 0 a S/ 250 De S/ 251 a S/ 500

De S/ 501 a S/ 750 De S/ 751 a S/ 1,000
Más de S/ 1,000

Elaboración: Autor de esta tesis

4.3.2.7. Técnicas de promoción de las bodegas

Del total de encuestados el 44.68% indicaron que usan carteles o pizarras para poner
sus promociones, el 8.09% usa WhatsApp, el 2.13% utiliza redes sociales, el 29.79% usa
variados tipos de promoción (boca a boca, remate de productos, llamadas telefónicas,
combinación de las anteriores) y el 15.32% no utiliza ninguna técnica de promoción (ver
Figura 4.23).

Figura 4.23. Técnicas de promoción de las bodegas

15.32%
29.79%

44.68%
2.13%
8.09%

No realiza
Carteles o pizarras
WhatsApp
Redes sociales
Otro (combinación de varias opciones, otros)

Elaboración: Autor de esta tesis

57
4.3.2.8. Métodos de control del negocio
Más de la mitad de los encuestados (55.74%) indica que realiza apuntes de cuaderno,
el 20.85% utiliza algún tipo de software especializado, el 12.34% utiliza la memoria y el
11.06% usa Excel (ver Figura 4.24).
Figura 4.24. Métodos de control del negocio

60.00% 55.74%

50.00%

40.00%

30.00%
20.85%
20.00%
12.34% 11.06%
10.00%

0.00%
Apuntes en De memoria Con hojas de Excel Con algún software
cuaderno especializado

Elaboración: Autor de esta tesis

4.3.2.9. Uso de WhatsApp en pedidos

El 80% de los encuestados ha utilizado WhatsApp para recibir pedidos de sus clientes
(ver Figura 4.25).

Figura 4.25. Uso de WhatsApp en pedidos

19.57%

80.00%

Si No

Elaboración: Autor de esta tesis

4.3.2.10. Valoración del “ordenamiento y control de inventarios”

58
 Más del 80% de los encuestados considera como importante o muy importante el
ordenamiento y control de sus stocks de productos (ver Figura 4.26).

Figura 4.26. Valoración del “ordenamiento y control de inventarios”

54.04%

27.66%

13.19%

3.83%

1.28%

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00%

Muy importante Importante

Moderadamente importante Poco importante
Nada importante

Elaboración: Autor de esta tesis

4.3.2.11. Valoración de la “publicidad de sus productos en stock”

Más del 75% de los encuestados considera como importante o muy importante la
publicidad o promoción de los productos que venden (ver Figura 4.27).

Figura 4.27. Valoración de la “publicidad de sus productos en stock”

54.89%

21.70%

11.91%

9.36%

2.13%

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00%

Muy importante Importante

Moderadamente importante Poco importante
Nada importante

Elaboración: Autor de esta tesis

4.3.2.12. Valoración del “buen trato al cliente”

Más del 90% de los encuestados considera como importante o muy importante el
buen trato a sus clientes (ver Figura 4.28).
59
 Figura 4.28. Valoración del “buen trato al cliente”

80.85%

13.19%

5.11%

0.85%

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00%

Muy importante Importante Moderadamente importante Poco importante

Elaboración: Autor de esta tesis

4.3.2.14. Valoración de las “medidas contra la pandemia”

Más del 95% de los encuestados considera como importante o muy importante
medidas de seguridad durante la pandemia Covid-19 (ver Figura 4.29).

Figura 4.29. Valoración de las “medidas contra la pandemia”

80.43%

17.02%

2.55%

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00%

Muy importante Importante Moderadamente importante

Elaboración: Autor de esta tesis

4.3.2.14. Valoración del “conocimiento de clientes”

El 75% de los encuestados considera como importante o muy importante conocer a
sus clientes para darles una mejor atención (ver Figura 4.30).

60
 Figura 4.30. Valoración del “conocimiento de clientes”

50.64%

24.68%

16.60%

5.96%

2.13%

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00%

Muy importante Importante

Moderadamente importante Poco importante
Nada importante

Elaboración: Autor de esta tesis

4.3.2.15. Aceptación de la propuesta de app

Más del 45% de los encuestados mostraron aceptación del prototipo de app que se les
mostró (ver Figura 4.31).
Figura 4.31. Aceptación de la propuesta de app
40.00% 35.74%
35.00%
30.00% 27.66%
25.00%
20.00% 17.87%
15.00% 10.21% 8.51%
10.00%
5.00%
0.00%
í

o
no
í

o
s
s

n
te
te

ío

te

te
en
en

en

en
zs
m
m

m
le

ve
va

le

va
ab
iti

ab
l

iti
Ta
ob
in

ob

in
ef

Pr

ef
Pr
D

Elaboración: Autor de esta tesis

4.3.2.16. Forma de pago

El 46% señaló que le gustaría realizar un único pago, el 20% que le gustaría tener una
tarifa mensual y el 5% una comisión mínima; el resto no pagaría (ver Figura 4.32).

61
 Figura 4.32. Forma de pago
50.00% 46.38%
45.00%
40.00%
35.00%
28.94%
30.00%
25.00%
20.00%
20.00%
15.00%
10.00%
4.68%
5.00%
0.00%
Un % mínimo Una tarifa mensual Un único pago No pagaría

Elaboración: Autor de esta tesis

4.3.2.17. Disposición a pagar

Casi el 57% pagaría entre S/ 150 y S/ 250, el 27 % no pagaría nada, mientras que el
porcentaje restante pagaría entre S/ 250 y S/ 450 (ver Figura 4.33).
Figura 4.33. Disposición a pagar
60.00% 57.02%

50.00%

40.00%

30.00% 27.23%

20.00%

8.51% 7.23%
10.00%

0.00%
Nada Entre S/ 150 y S/ Entre S/ 250 y S/ Entre S/ 350 y S/
250 350 450

Elaboración: Autor de esta tesis

4.4. Conclusiones
El estudio cualitativo realizado a los bodegueros pudo determinar que la idea de
negocio es atractiva para la mayoría de estos, sin embargo, un grupo significativo no estarían
dispuestos a pagar, pero si considera importante un canal adicional que los ayude a
incrementar sus ventas y fidelizar a sus clientes.

62
 El estudio de mercado cuantitativo de los potenciales usuarios arroja resultados
positivos, es decir hay interés en el uso de la aplicación propuesta. Algunos incluso migrarían
su consumo de supermercados al de la bodega de su confianza. Los potenciales usuarios
indican que es importante que la aplicación sea de fácil uso; así como los comentarios de
usuarios que ya la han utilizado.
El estudio de mercado cuantitativo a las bodegas pudo confirmar que la idea propuesta
es atractiva para la mayoría de bodegas, y concuerda en los niveles de gasto de cada uno de
sus clientes con lo que se encontró en la encuesta cuantitativa a los usuarios. Así mismo,
confirma que el uso digital es necesario en la pandemia y que el medio digital usado
actualmente es WhatsApp.
Considerando el estudio de mercado, las claves del éxito de la idea de negocio para
los bodegueros es incrementar sus ventas y fidelizar a los clientes, así como servicios
adicionales como publicidad, control de inventario y delivery. Por otro lado, para los usuarios
los puntos clave de éxito son la estabilidad y facilidad de uso, así como el pago con tarjeta
de crédito.

63
CAPÍTULO V. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El siguiente capítulo detalla el planeamiento estratégico siguiendo lo indicado por

Arbaiza (2014), la cual señala la importancia del punto de partida del negocio hasta la
consecución de la estrategia.

5.1. Situación inicial

Según la Asociación de Bodegueros del Perú (2019) existen 414 mil bodegas a nivel
nacional y 113 mil en Lima. Adicionalmente, la distribución de bodegas por zonas de Lima
es la siguiente (ver Tabla 5.1):

Tabla 5.1. Número de bodegas según zonas de Lima en el 2019

Número de bodegas %
Lima 113,000.00 100.0%
Lima Norte 48,703.00 43.1%
Lima Sur 24,521.00 21.7%
Lima Este 23,504.00 20.8%
Lima Centro 9,379.00 8.3%
Lima Centro Medio 6,893.00 6.1%
Fuente: Asociación de Bodegueros del Perú (2019)

Con respecto a las ventas de las bodegas en Lima, estas han disminuido por la
pandemia. No obstante, en los últimos meses se observa una recuperación. De acuerdo a
Salas (2020) las bodegas han sufrido una caída de las ventas en más del 50%, llegando en
agosto del 2020 al 70% del nivel pre Covid-19, lo cual está explicado por la reducción del
poder adquisitivo y el incremento de la competencia en la venta de abarrotes. Por ejemplo,
Salas (2020) precisa que actualmente producto de la pandemia restaurantes, panaderías o
discotecas han cambiado el giro de sus negocios al de minimarkets.
De acuerdo a Ipsos (2020) las bodegas que más ventas han tenido en los últimos meses
son aquellas que se conectan más a internet (el 73%), el 37% hace trámites bancarios
mediante aplicaciones móviles o a por internet, el 47% está bancarizada, el 17% hace delivery
y el 14% acepta Yape (ver Figura 5.1).

64
 Figura 5.1. Principales características de bodegas que más venden en época de
pandemia

Fuente: Ipsos (2020).

Otras características relevantes son la edad, donde destacan las bodegas manejadas
por mujeres, el rango de edad de 40 a 70 años y el tamaño de la bodega, siendo las que captan
más ventas las más pequeñas (53%) (ver Figura 5.2).
Figura 5.2. Otras características de bodegas que más venden en época de
pandemia

Fuente: Ipsos (2020).

Por otro lado, en la actualidad existen empresas que ofrecen servicios similares en el
mercado limeño, no obstante, o no son muy conocidos o no han alcanzado la participación
que el mercado requiere. De estas Cornershop, Rappi y Glovo son las aplicaciones que se
usan con mayor frecuencia, pero no están necesariamente relacionados al rubro de las
65
bodegas. Algunos otros similares como Culqi tienen están incursionando y Wabi que no es
conocido.

5.2. Estrategia digital diferenciadora

De acuerdo con Eisenmann (2014) la mejor estrategia para poder iniciar un negocio
de transformación digital es probando lo más rápido que se pueda, sin embargo, la visión y
objetivos debe ser lo primero que se establezca (ver Figura 5.3). Definir y probar un producto
mínimo viable o MVP en el menor tiempo posible es vital para luego en el siguiente paso
revisar si se están cumpliendo las expectativas diferenciadoras.
Figura 5.3. Estrategia de Implementación de Emprendimiento de
Transformación Digital

Fuente: Experimenting in the Entrepreneurial Venture: Harvard Business Publishing

5.3. Definición de la misión y visión del negocio

De acuerdo con Ismail (2014), el primer paso para crear una organización exponencial
moderna es la definición del “propósito de transformación masiva”. Este propósito está por
encima de la misión y visión. Para este trabajo se define el siguiente propósito:

66
 “Digitalizar la experiencia de compra en las bodegas”

En base al propósito de transformación masiva se defina a continuación la misión y

visión de la compañía:

Misión:
“Acercar a los clientes de las bodegas de manera virtual y simple”

Visión es:
“Ser reconocido como la mejor solución virtual para comprar en una tienda
bodega”

5.4. Objetivos del Negocio

5.4.1 Objetivo estratégico general

“Lanzar una aplicación móvil que permita a las personas poder comprar productos de
las bodegas y que tomando en cuenta las necesidades generadas por la coyuntura
Covid-19, la aplicación se convierta en el principal nexo entre las bodegas y sus
clientes, de esta forma generando valor a ambos clientes: el bodeguero y el usuario”.

5.4.2 Objetivos estratégicos específicos

1. Lanzar una primera versión (MVP) de la aplicación en un período máximo de
3 meses, y hacer una revisión y mejoras en los siguientes meses.
2. En un período máximo de un año estabilizar la plataforma tecnológica y los
procesos de afiliación, venta y postventa.
3. En un período máximo de 3 años, afiliar 2500 bodegas y 28,000 descargas de
usuarios finales
4. Lograr un 35% de participación de mercado objetivo al término del quinto año:
Es decir 4,200 bodegas afiliadas aproximadamente. (Bodegas de Lima
metropolitana – Lima centro)
5. Desarrollar un negocio en beneficio de los bodegueros y usuarios pero que
considere a la tecnología y la innovación como un atributo reconocido al interno
y externo.

67
5.5. Análisis externo estratégico
En este punto se pasa a examinar el entorno externo que impacta en la propuesta del
negocio. Según Arbaiza (2014) se pueden usar herramientas para el análisis tales como:
Benchmarking, análisis SEPTEG, análisis de stakeholders externos y las cinco fuerzas de
Porter para determinar la estrategia.

5.5.1. Benchmarking
Wheelen y Hunger (2007) indican que este análisis se puede utilizar para comparar el
desempeño del negocio con el de otras compañías similares. Esta metodología tiene los
siguientes pasos:
a. Determinar los procesos a comparar, en base a lo cual se obtiene la ventaja
competitiva.
b. Encontrar medidas de desempeño y producción de los procesos y medirlas.
c. Definir principales competidores para hacer la evaluación.
d. Hallar las diferencias del rendimiento del negocio y los competidores y encontrar
sus motivos.
e. Plantear programas que reduzcan las diferencias.
f. Implementar los programas definidos y volver a comparar para ver los resultados.

5.5.1.1. Determinación del proceso a examinar

El proceso seleccionado es el servicio de fidelización de comercios o tiendas para
venta de productos o servicios mediante el uso de tecnologías digitales.

5.5.1.2. Medidas de desempeño

Se ha identificado dos medidas de desempeño:
1. Los servicios adicionales que ofrezca cada empresa.
2. Las desventajas identificadas en el servicio que ofrecen.

68
5.5.1.3. Selección de empresas comparables
Dentro del mercado limeño existen pocas empresas o compañías que se dedican a
brindar servicios similares a la idea de negocio, por lo que las empresas a comparar son las
siguientes: Wabi y Culqui.
Wabi es una aplicación móvil que digitaliza y agrupa a bodegueros registrados de
manera que los clientes pueden hacer sus compras en las bodegas más cercanas a su vivienda,
además la aplicación ofrece otros beneficios a los clientes como descuentos periódicos.
Culqui es una startup peruana que facilita el acceso a los medios de pago a todo tipo
de negocios. Su producto principal es una pasarela de pagos de fácil integración a plataformas
virtuales, pero además ofrece a los comercios un dispositivo de pago con tarjeta (ver Tabla
5.2).

Tabla 5.2. Comparativo de aplicaciones móviles de fidelización de clientes

Categorías Wabi Culqui Express
Pasarela de pagos para que negocios la integren a
App gratuita para bodegueros para la
Producto sus páginas web.
venta online
Dispositivo para cobrar con tarjeta
Tarjetas débito y crédito: 4.2% + $0.30 + IGV
Precio Gratis
Dispositivo: 3.99%+ IGV
Mercado Objetivo Bodegueros Cualquier tipo de negocio, con restricciones.
Redes sociales
Comunicación Redes sociales Televisión
Paneles publicitarios
Fuerza de Ventas
Ventas Fuerza de Ventas
Alianza con Mi Banco
A través de la aplicación los
Plataforma que permite a aquellos comercios que
bodegueros pueden registrarse y vender
tienen una página web o una aplicación de
sus productos. Además, los clientes
Plataforma celular propia, poder integrar fácilmente el
pueden encontrar las bodegas más
medio de pago digital. Requiere de
cercanas a sus domicilios y hacer sus
conocimientos técnicos.
pedidos.

Control de Stocks Culqui POS

Servicios Adicionales
Estadísticas de Venta
Estadísticas de ventas
N.º de servicios
2 2
adicionales
Comercio debe programar integración a su
Mala opinión de usuarios Aplicación. Requiere Conocimiento
Desventajas
No tiene soporte local No aplica para pagos con efectivo

N.º de desventajas 2 2
Elaboración: Autor de esta tesis

69
 De acuerdo con el análisis, una estrategia diferenciadora es la de ofrecer dos o más
servicios adicionales que busquen fidelizar al usuario a la bodega.
Por otro lado, aprovechar las desventajas de ambas empresas para tomarlos como un
elemento diferenciador, por ejemplo, el soporte local y la rápida respuesta en el soporte, así
mismo dentro de la solución la no necesidad de tener conocimientos técnicos de
programación para poder integrar y usar la aplicación.

5.5.2. Análisis SEPTEG

En el presente punto se analizarán los factores sociales (S), económicos (E), políticos
(P), tecnológicos (T) y ecológicos (E) y geográfico (G) del ambiente en el que se propone
desarrollar el negocio. Estos aspectos serán tomados en cuenta para el desarrollo de la
estrategia.

5.5.2.1. Factores sociales

INEI (2020) señala que al final del primer semestre del presente año la población
peruana es de 32.6 millones de personas y se espera que para el bicentenario se alcancen los
33 millones pese a los efectos de la Covid-19. La esperanza de vida se ha incrementado en
las últimas décadas estando actualmente por alrededor de los 75 años en el caso de los varones
y de 80 años para las mujeres. En cuanto a la mortalidad infantil esta se ha reducido, siendo
actualmente de casi 13 fallecidos por cada mil nacimientos. Cabe mencionar que los niveles
de fecundidad en los últimos 70 años han pasado de 7 hijos a 2 hijos por mujer.
A nivel etario, el país se encuentra en transición habiendo aumentado de 55% a 66%
el número de personas entre 15 y 60 años en los quinquenios de 1975-1980 y 2015-2020; y
habiéndose incrementado en 6% el número de personas por encima de los 60 años. En cuanto
a la oferta potencial de trabajadores, se cuenta con 25 millones de personas (53% mujeres y
47% varones); de estos casi 18 millones conforman la PEA. Cabe señalar que alrededor de
1.5 millones de personas entre 15 y 29 años pertenecen al grupo NINI (ni estudian ni
trabajan).
En cuanto a la pandemia, ésta ha tenido efectos discriminados debido a las diferencias
de los grupos socio económicos que ya existían previamente, y a las brechas que se han
ampliado para grupos menos favorecidos en determinados territorios y características
particulares de etnia y condición física.

70
 En el presente año, se cuenta con una cifra por encima de 4 millones de adultos
mayores, lo que señala un envejecimiento del país. En ese contexto, de cada 100 personas de
este grupo 15 se encuentran en estado de pobreza, siendo el área rural la más afectada. Las
enfermedades que más los aquejan son la hipertensión arterial, derrames cerebrales, y
diabetes las cuales son consideradas crónicas. Cabe señalar, que por encima del 80% de
adultos mayores acceden a un tipo de seguro de salud.

5.5.2.2. Factores económicos

MEF (2020) señala que el PBI se reduciría en 12% en medio de la crisis por la
pandemia Covid-19, siendo el mayor impacto el del primer semestre que tuvo una
contracción por encima del 17% debido a las medidas de aislamiento y distanciamiento
obligatorias que se tomaron. Esto acompañado a la menor demanda externa, la caída de los
precios de los commodities y la volatilidad de los mercados financieros a nivel global.
A diferencia de otras crisis, esta vez los efectos vinieron por el lado de la oferta y la
demanda. A nivel de oferta se dio una paralización de la producción en varios sectores;
mientras que a nivel de demanda el confinamiento y el desempleo redujo la capacidad de
consumo y gasto de los agentes económicos. Se espera una recuperación en el segundo
semestre del presente, debido al Plan Económico (20% del PBI) y a las medidas tomadas por
el gobierno y las instituciones.
Se espera que para el año del bicentenario el país alcance un crecimiento de 10%
como efecto de la recuperación local y global. Además, se espera se recupere la inversión de
agentes privados en proyectos del sector infraestructura, minería y energía; lo que se
traduciría en mayores niveles de empleo y consumo de las familias. Por otro lado, la
recuperación de los socios comerciales del país, haría que la demanda por bienes peruanos
aumente con impactos significativos en la balanza comercial y el PBI. Para el periodo 2022-
2024 se esperan crecimientos por encima del 4% anual lo que permitirá alcanzar los niveles
previos a la pandemia.
La pandemia afectó significativamente las finanzas públicas del país, debido a las
medidas ejercidas como la suspensión de ciertas reglas fiscales que contribuyan a amortiguar
los efectos negativos de la pandemia. Esto demostró que el manejo financiero público es una
de las fortalezas de la gestión comparado con otros países de la región y del mundo. Esta
buena situación permitió acceder a financiamiento con mejores condiciones, favorecido
71
también por el menor riesgo percibido comparado con otros países. Se espera que el déficit
fiscal disminuya a medida que se recupere la economía y se vayan retirando las medidas que
se vienen ejecutando durante la crisis.

5.5.2.3. Factores políticos

Deutsche Welle (2020) señala que además de la crisis sanitaria y económica que
afecta al mundo, el Perú suma la crisis política debido al enfrentamiento del Poder Ejecutivo
y Legislativo, lo que se reflejó en la negación de la confianza del gabinete del ministro
Cateriano que duró menos de 20 días en funciones. El enfrentamiento de estos poderes no es
nuevo tomando en cuenta que previo al ascenso de Vizcarra al poder, un Congreso con una
mayoría fujimorista intento someter a juicio político al entonces presidente Kuczynski quien
se vio obligado a renunciar luego de que se develaran videos y audios en los que aliados al
Ejecutivo intentaran canjear votos a cambio de obras públicas.
Ante su renuncia, fue Vizcarra como vicepresidente quien debió asumir como
presidente enfrentando el ya desgastado panorama político, que lo obligó al cierre del
Congreso y a llamar a elecciones de un nuevo Legislativo. Este nuevo Congreso de manera
similar al anterior a tenido enfrentamientos constantes con el Ejecutivo, debido a su
comportamiento opositor.
Algunos de los enfrentamientos más significativos tienen que ver con intereses
particulares de los congresistas a raíz del licenciamiento de universidades, e intereses de la
empresa privada; dejando de lado los graves impactos de la pandemia. En ese contexto, el
presidente parecía tener el respaldo de la población que se veía reflejado en las encuestas; sin
embargo, en el mes de septiembre salieron a la luz audios que agravaron la situación política.
Gestión (2020) señala que el agravamiento señala un intento de encubrir relaciones y
vínculos de contratación entre un cantante y el Ministerio de Cultura. Esto ocasionó que se
inicie un intento de vacancia de Vizcarra al que se le acusa de “incapacidad moral
permanente”. En este escenario se conoció que el presidente del Congreso, Manuel Merino
se comunicó con las Fuerzas Armadas con el fin de que respaldaran las acciones del
Legislativo. Al salir a la luz estos contactos, los portavoces de las bancadas retiraron su apoyo
a Merino quien al parecer quería hacerse con el poder.

72
5.5.2.4. Factores tecnológicos
Andina (2020) señala que más del 22% de peruanos realiza pagos a partir de su
teléfono móvil, siendo alrededor del 12% los que utilizan aplicaciones; lo que demuestra una
cifra que es más de tres veces superior al año 2018. Esto se habría incrementado aun, más
con la presencia de la pandemia, por la que varios agentes han utilizado menos dinero físico
siendo en algunos casos obligatorio el uso de dinero y medios de pago electrónicos.
Pese a este crecimiento se observaba que el uso de estos medios era menor en el caso
peruano si es que se le comparaba con otros países de Latinoamérica. Algunas de las barreras
identificadas son: la falta de confianza en el uso de estos medios en ciertos locales, la ausencia
de la opción, y la creencia de que no necesitan usar este medio por parte de los usuarios.
En Perú, otras de las barreras fueron la falta o mala calidad de la conexión a Internet,
la percepción de que el uso de las aplicaciones es complicado, el desconocimiento de
aplicaciones y medios de pago, y la ausencia de tecnología necesaria en manos de los
consumidores. Pese a estas falencias, se espera que los consumidores peruanos se integren
cada vez más a la tecnología como ya sucede en Argentina, Colombia y Chile. Esto además
contribuiría a la integración de los peruanos con el sector financiero.
Perú Retail (2020) indica que la pandemia además ha permitido recuperar un rol que
estaban perdiendo a los bodegueros, como abastecedores de productos de primera necesidad.
Ante esto, PRODUCE puso en funcionamiento la “Plataforma Digital Bodeguera”
(https://www.tuempresa.gob.pe/ubicatubodega/#!/) en la que se pueden registrar bodegas y
panaderías formales, indicando su ubicación y los productos que ofrecen. Además, a partir
de la plataforma, los empresarios pueden acceder a capacitaciones en línea. Cabe señalar que
la crisis ha permitido, que se lancen emprendimientos o que se incremente el uso de los
mismos como son los casos de “Wabi” y “Culqi Express”; y que pese a su funcionamiento
todavía dejan amplio espacio de operaciones para otras empresas como la que se propone en
el presente plan de negocios. Además, se hace importante considerar el incremento de ataques
cibernéticos, los cuales se han elevado en 25% en el Perú (Andina, 2018).

5.5.2.5. Factores ecológicos

El uso de medios de pago electrónicos permite reducir la contaminación y la emisión
de residuos a partir de múltiples formas. De ese modo, a partir de una app se reducen la
movilidad de los agentes económicos haciendo uso de vehículos emisores de gases, o en todo

73
caso se optimiza el uso de los mismos a partir de un mejor manejo de las rutas, reduciendo
las huellas de carbono de la ciudad.

Por otro lado, el uso de medios electrónicos reduce el uso y emisión de comprobantes
físicos a cambio de mayor uso de comprobantes electrónicos los cuales pueden también ser
enviados de modo digital, reduciendo el uso de papel y con ello de la deforestación. Los
medios digitales, también están interviniendo a partir de apps que buscan concientizar a los
ciudadanos Emprendedorestv(2019).

A continuación, se señalan algunas aplicaciones que contribuyen al cuidado del

medio ambiente. “Ecosia” es un buscador amigable con el medio ambiente que destina más
del 70% de sus ingresos a la sostenibilidad y además permite realizar donaciones directas
hacia a plantaciones forestales en varios países como el Perú. En cuanto a turismo sostenible
se cuenta con “Green Globe” la cual muestra destinos sostenibles en los que se pueden
celebrar eventos.

Por otro lado, se cuentan con aplicaciones educativas. “Desembasura” es una app que
permite señalar un “punto sucio” para construir un mapa en el que luego se propongan
soluciones. “JouleBug” es una app que permite compartir a partir de las redes sociales las
acciones que contribuyen con el cuidado del medio ambiente. Como se observa la tecnología
y la eco eficiencia está cada vez más relacionada, más aun, con la tendencia de ciudades
inteligentes y transformación digital.

5.5.2.5. Factores geográficos

Dentro de este factor se analiza la ubicación geográfica y el alcance del negocio, el cual
es fundamental a la hora de brindar el servicio. El ámbito de acción en la zona de Lima Centro
que comprenden 15 distritos de la llamada Lima Tradicional, en el cual su entorno geográfico
de alto nivel comercial por lo que esto significará un buen nivel de transacciones para los
bodegueros. Lima se está modernizando y dada la situación actual, se presentan innovaciones
que ayudarían al crecimiento del negocio.

Con respecto al uso de internet, el mayor porcentaje de la zona Lima Centro lo usa para
comunicación y actividades de entretenimiento, seguido para obtener información (ver Tabla
74
5.3). No obstante, un gran número lo usa para la compra de productos y servicios (28.2%) y
para operaciones de banca electrónica (31.2%).

Tabla 5.3. Uso de internet en la Zona 7 de Lima Metropolitana

Descripción Total NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E
Actividades de entretenimiento 90.4 % 90.9 % 90.2 % 85.7 % 100.0 % 100.0 %
Comprar productos y/o servicios 28.2 % 36.1 % 28.5 % 9.4 % 7.5 % 0.0 %
Comunicarse (e-mail, chat, etc.) 94.5 % 94.3 % 96.4 % 89.3 % 90.8 % 100.0 %
Educación formal y actividades de capacitación 17.9 % 19.7 % 18.9 % 7.1 % 17.0 % 100.0 %
Obtener información 89.4 % 92.0 % 90.8 % 85.1 % 63.9 % 100.0 %
Operaciones de banca electrónica 31.2 % 40.7 % 29.9 % 17.8 % 0.0 % 0.0 %
Transacciones (interactuar) con organizaciones
estatales/autoridades públicas 26.3 % 30.6 % 27.1 % 14.8 % 12.3 % 0.0 %
Vender productos y/o servicios 7.4 % 9.9 % 7.5 % 2.0 % 0.0 % 0.0 %
Fuente: APEIM, 2020.

5.5.3. Las 5 Fuerzas de Porter

En el presente punto se analizarán los productos sustitutos, entrada de nuevos
competidores, rivalidad de competidores actuales, poder de negociación de proveedores, y
poder de negociación de los clientes (ver Figura 5.4).

5.5.3.1. Productos sustitutos

Como productos sustitutos se tienen mecanismos bien estructurados como las ventas
por aplicaciones y páginas web de negocios grandes como supermercados (Wong, Metro,
Plaza Vea) y tiendas de conveniencia (Mas, Tambo+) que finalmente cumplen con llevar los
productos demandados por los usuarios, aunque suelen tener niveles medianos de fallas lo
que termina por incomodar al consumidor final.
Por otro lado, se tienen mecanismos menos estructurados como los mensajes de texto,
las redes sociales, y con mucha mayor relevancia WhatsApp, de hecho, como se puede
observar en el estudio de mercado del presente trabajo, durante la pandemia el principal
medio tecnológico por el cual las bodegas ofrecen sus productos de manera virtual es
WhatsApp convirtiéndose en una herramienta muy valiosa para relacionar a los bodegueros
con los consumidores. De ese modo, cada vez que el bodeguero quiere ofrecer algo lo envía
o lo publica. Sin embargo, en estos casos los mensajes pueden perderse, no hay trazabilidad,
es informal perdiendo efectividad y confianza. Por último, se cuenta con la compra directa
del usuario en alguno de los locales de su preferencia.
75
5.5.3.2. Entrada de nuevos competidores
La amenaza de nuevos competidores es mediana. Por un lado, los costos de ingresar
al mercado son relativamente bajos, sin embargo, si se logra generar un servicio de calidad a
los bodegueros y los usuarios finales se sienten cómodos con la aplicación no tendrían por
qué migrar a otras alternativas. En ese sentido se buscará fidelizar ambos puntos: costos y
calidad.
Por otro lado, la estrategia de salir rápido y tomar mercado es vital, el mercado es
amplio y tomar participación del este tan rápido como se pueda es muy importante y
estratégico. Asimismo, se monitoreará permanentemente las operaciones del mercado con el
fin de tomar decisiones adecuadas en los momentos que aparezcan nuevos competidores, lo
cual se espera que suceda pues se considera que existe un amplio mercado de disputa. Por
ejemplo, podrían realizarse negociaciones con los bodegueros o premiaciones a los usuarios
finales si se detecta una campaña agresiva de competidores nuevos; así como ofertas a los
usuarios y a los bodegueros. Por ejemplo, los últimos meses se ha escuchado en las redes
sociales un nuevo competidor de nombre Kacera.

5.5.3.3. Rivalidad de los competidores actuales

Esta amenaza se considera como mediana. Al inicio de la pandemia, se contaba con
dos principales empresas en el mercado “Wabi” y “Culqi Express” los cuales han sido
previamente analizados. Se observó que “Wabi” ha tenido cierto éxito en países de la región
como Argentina, sin embargo, en sus redes sociales no muestra mucha actividad y se observa
la incomodidad de varias personas que han hecho uso de la aplicación.
Por otro lado, “Culqi Express” no está diseñada sólo para bodegas; de hecho, trabaja
con empresas corporativas como Claro y Topitop. Sin embargo, se cree que podría dar
fácilmente el giro hacia el mercado en el que se apunta. De todos modos, y de acuerdo al
análisis de mercado gran parte de los encuestados desconoce estas aplicaciones lo que brinda
indicios de que el mercado no está saturado.

5.5.3.4. Poder de negociación de proveedores

A nivel de proveedores se cuentan dos principalmente: la fuerza comercial que son
colaboradores internos, y los proveedores tecnológicos de la plataforma que son un mix de
internos y externos. En ambos casos consideramos que las amenazas son bajas, sin embargo,
se debe tener cuidado en sus tratos, sobre todo, con los primeros.

76
 Se buscará que los vendedores de la aplicación se encuentren cómodos y con una
remuneración acorde al mercado con el fin de fidelizarlos, y que no migren a otras empresas
y menos a competidores potenciales. Por otro lado, por el lado de la plataforma se buscará
contar con la infraestructura mínima necesaria para garantizar un servicio de calidad, seguro
y que cumpla con la exigencia de los usuarios y de los bodegueros.

5.5.3.5. Poder de negociación de clientes

Se cuenta con dos clientes: Los Bodegueros y los usuarios finales. Los usuarios
finales de la aplicación móvil son las personas que suelen comprar en las bodegas, personas
comunes y corrientes. Los bodegueros, son los dueños de las bodegas (Comercios) que
necesitan atender un mercado en el que por la pandemia se ve forzado a comprar mediante
canales digitales. Las bodegas están asociadas en la Asociación de Bodegueros del Perú.
Por otro lado, los bodegueros con menor edad están más acostumbrados al uso de
aplicaciones móviles y podrían tener mayor predisposición a utilizar propuestas como la
planteada en esta propuesta. El poder de negociación de los clientes es bajo debido a que el
mercado no está muy explotado y los beneficios que brinda una idea como la que presenta
este trabajo, pretende aumentar sus ventas bajo el contexto actual y de cara al futuro fidelizar
a sus clientes.
Figura 5.4. Análisis de las Fuerzas de Porter

Elaboración: Autor de esta tesis a partir de Michael Porter-Harvard (1979)

77
5.5.4. Análisis de stakeholders externos
Siguiendo a Arbaiza (2015) se han identificado los siguientes Stakeholders:
• Usuarios finales, Los usuarios finales de la aplicación móvil son las personas
que suelen comprar en las bodegas, personas comunes y corrientes.
• Bodegueros, son los dueños de las bodegas que en la mayoría de los casos están
ubicados en cada barrio y ofrecen productos como abarrotes, pan, y bebidas
gaseosas.
• Competencia, se ha analizado previamente que el principal competidor es
Wabi, con la que no se mantiene vínculos empresariales, y a la que se considera
que no ha explotado las bondades y oportunidades que ofrece el mercado lo que
favorece al presente trabajo.
• Redes Sociales: Las redes sociales juegan un rol fundamental porque es a través
de este canal que se ofertarán los servicios de la plataforma, no obstante, son
las mismas redes sociales que también hacen de competencia indirecta, puesto
que los usuarios y las bodegas usan de manera permanente las mismas para
vender y comprar los productos, por ejemplo, a través de WhatsApp.
• Proveedores de Servicios, se contratarán los servicios de empresas para
desarrollar la aplicación, para esto se contará con personal en sitio a disposición
de la compañía y con empresas especializadas para algunos desarrollos. La
plataforma tecnológica se implementará en la nube usando las soluciones de
Amazon y se contratarán los servicios de empresas que brinden soluciones de
ERP, gestión de cliente, soporte y operaciones bajo el modelo de renta. Es decir,
no se compran licencias.
• Asociación de Bodegueros, es una entidad oficial que asocia a una gran
cantidad de bodegueros y que tiene la capacidad de poder enviar comunicados,
ofertas y demás de manera rápida y eficiente. Se buscará establecer un nexo
comercial-operativo que esta entidad.
• Entidades Gubernamentales, en cuanto a las instituciones gubernamentales, se
mantendrá relación con SUNARP la que tendrá los registros legales de la
empresa y con SUNAT a quien se rendirá cuentas de las actividades y se le
pagará debidamente los tributos e impuestos por la actividad empresarial. Así
mismo con el Ministerio de la Producción debe realizar un permanentemente

78
 monitoreo ya que a través de sus normas y comunicados pueden beneficiar o
no la operación de la empresa.
• Empresas de Gestión de Recursos Humanos y Talento, Compañías a las que se
recurrirá para captar al talento humano que estará de manera permanente en las
áreas administrativas y operativas (Tecnología y Comercial)
• Estudios Jurídicos, Serán requeridos para la formalización de la empresa, así
como para la aprobación y consultaría de documentación de cara a la puesta en
marcha y a la operación.
• Empresas proveedoras de infraestructura física, la empresa no alquilará o
comprará un espacio físico donde operar, para esto último se contactará con
empresas Coworking como WeWork o Comunal, en donde se aprovechará no
solo los inmuebles sino también el acceso a los datos y espacio de
almacenamiento físico de documentos mínimos necesarios.
• Con la comunidad las relaciones serán lo más transparente posibles, el efecto
que se tiene en la sociedad es indirecto, pero busca una eficiencia que no se
cuenta actualmente presente. No se cuenta con relaciones con ONG, pero sí se
buscará una fuerte relación con Asociales Civiles como la Asociación de
Bodegueros, a los cuales se les podría proveer de información estadística que
le sea útil, siempre que se cuente con la autorización de los bodegueros y
usuarios.

5.5.5. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

La matriz de evaluación de factores externos sirve para analizar las amenazas y
oportunidades que presenta el entorno para el negocio (ver Tabla 5.4).

79
 Tabla 5.4. Matriz EFE

Elaboración: Autor de esta tesis

De acuerdo a los resultados, la matriz EFE obtiene un resultado de 2.60. Dicho resultado supera 2.50, lo cual indica que se están
utilizando positivamente las oportunidades ofrecidas por el entorno y reduciendo el efecto de las amenazas.

80
5.7 Conclusiones

En base a lo revisado, la estrategia está centrada en la puesta en marcha de una aplicación

que pueda diferenciarse desde el inicio de sus principales competidores; para esto es vital
que tanto usuarios como bodegueros puedan usar la aplicación de manera intuitiva y sencilla;
además que pueda ser implementada rápida y fácilmente por las bodegas, que cuente con la
infraestructura/soporte tecnológico permanente y finalmente que se cuente con un esquema
de soporte local rápido y eficiente.

Otro punto estratégico es el crecimiento, es vital que la fuerza de ventas tenga la

capacidad de poder implementar y llegar lo más rápido posible al 35% del mercado objetivo
de bodegas de la zona seleccionada (4,200 bodegas aproximadamente) y más de 50,000
descargas de la aplicación. Para esto el primer paso es el implementar el MVP en un período
máximo de 3 meses, para luego estabilizar el servicio en un año y para finalmente llegar al
35% del mercado objetivo al final del quinto año.

Por otro lado. en base al análisis externo se identificaron oportunidades adicionales tales
como bodegas que requieren de tecnología para incrementar las ventas y cumplir con las
normas emitidas por el contexto de Covid-19.

Las amenazas más fuertes son la competencia que puede incrementarse, el uso de
WhatsApp para vender, bodegas que ya usan aplicaciones para ventas en línea y el nivel de
inversión para el desarrollo de la aplicación. Esto lleva a proponer una estrategia de
diferenciación en la primera etapa, la cual podría ir cambiando ante la aparición de nuevos
competidores a una estrategia de segmentación y eficiencia de costos.

Finalmente, se contará con recursos humanos, procesos y tecnología acorde que

permitan llegar a los objetivos y asegurar el crecimiento en el horizonte máximo de cinco
años. A partir de esto se diseñará un presupuesto y plan de crecimiento a cinco años alineado
a los objetivos estratégicos de la empresa presentados en este capítulo.

81
CAPÍTULO VI. PLAN DE MARKETING

De acuerdo con SAINZ (2018) el plan de marketing digital empieza por un análisis
del entorno externo y un análisis del interno; para luego definir los objetivos del plan de
marketing que deben estar alineados al objetivo general de la empresa definido en el capítulo
anterior. Luego se definen estrategias de marketing.

6.1.Análisis de la situación externa

6.1.1. Definición del cliente

El negocio tiene dos tipos de clientes: Los bodegueros y los usuarios finales. Por un
lado, los bodegueros, dueños o administradores de las bodegas cuyo negocio ha sido afectado
por la pandemia y tiene la necesidad de ofrecer un nuevo canal de venta que lo ayude a
mantener sus ventas. Este descargará la aplicación en su celular y deberá cargar los productos
que desea ofrecer por este medio digital.

Por otro lado. los usuarios finales, personas comunes y corrientes no mayores de 60
años, del nivel socioeconómico B y C que viven en la ciudad de Lima y son habituales
compradores de productos diversos en las bodegas ubicadas cerca de sus casas o ubicación.
Debido a la pandemia Covid-19, los usuarios finales tienen restricciones para poder salir a
las calles y busca salir lo mínimo posible con el objetivo de no contagiarse del virus Covid-
19. Este usuario, podrá descargar la aplicación en un celular Android o Apple.
En el presente trabajo, al bodeguero se le denomina como el cliente y a la persona
común que compra, como usuario.

6.1.2. Estructura del Mercado

De acuerdo con la Asociación de Bodegueros del Perú (2019) existen 414 mil bodegas
a nivel nacional y 113 mil en Lima. El 14% de estas se encuentra ubicado en los distritos de
Lima Centro. (Barranco, Breña, Jesús María, La Victoria, Lima, Lince, Magdalena,
Miraflores, Pueblo Libre, Rímac, San Borja, San Isidro, San Miguel, Surco y San Isidro).

82
 Por otro lado, en Lima Metropolitana existe una población de 8,894,412, de acuerdo
con el estudio de mercado realizado en el presente trabajo, 295,082 personas viven en Lima
Centro y consumen productos regularmente en las bodegas y de estos 213,610 estarían
dispuestas a comprar en una bodega en una aplicación como la propuesta en este trabajo.

Asimismo, como se ha detallado en el plan estratégico, hay poca oferta para una
solución como la planteada, se ha encontrado información de la empresa Wabi y de Qulqi
quienes tienen una oferta similar y tal como lo reveló el estudio de mercado, las bodegas y
usuarios han encontrado en WhatsApp una manera de “digitalizar” la experiencia de compra
obligados sobre todo por el Covid-19.

En el caso de Wabi ofrece el servicio, pero no tiene una buena estructura de atención
al cliente y en el caso de Qulqi, su oferta requiere de una integración tecnológica que no todas
las bodegas pueden acceder. Como se ha detallado en el capítulo dos, otra empresa que
ofrece una solución parecida es Cornershop, sin embargo, su oferta está dirigida a compras
en Centros Comerciales o Supermercados y no en la bodega de la esquina. El Covid-19
impulsar la aparición de nuevos competidores.

6.1.3. Mercado Objetivo

A Enero del 2019, existían en Lima Centro 16,272 bodegas Asociación de
Bodegueros del Perú (2019), de acuerdo con el estudio de mercado el 45.95% de las bodegas
tomarían inmediatamente una aplicación como la presentada, el 27.66% talvez si o talvez no;
y el 8.51% probablemente no; el 17.88% restante definitivamente no tomaría la solución.
De acuerdo con estos valores definimos tres tipos de perfil de bodegas que usarían la
aplicación:

Perfil 1: Bodegas que tomarían inmediatamente la aplicación. (45.95%)

Perfil 2: Bodegas que podrían tomar la propuesta (27.66%)
Perfil 3: Bodegas que probablemente no la tomen (8.51%)

83
 En base a estos valores se estima el mercado objetivo de bodegas que se afiliarían por
la siguiente formula:

#Bodegas * 45.95% *1 + #Bodegas * 27.66% * 0.5 = 10,116 mercado objetivo.

Respecto al impacto de la informalidad de las bodegas, según Ipsos el 47% de las

bodegas tienen una cuenta bancaria, es decir, que estas están formalizadas de alguna manera;
asimismo, de las bodegas entrevistadas, todas estaban registradas en su municipio respectivo
y muchas de estas ya usaban sistemas de pagos digitales como los móviles y/o billetera digital
tipo Yape o Plin. Considerando además que de acuerdo a la Asociación de Bodegueros las
113,000 bodegas consideradas en el estudio de mercado están registradas en su respectiva
municipalidad; se definirá que el mercado objetivo será únicamente de bodegas formales e
inscritas en su respectiva municipalidad y que además tienen RUC.

Así mismo, Perú Retail (2018), señala que el crecimiento anual de los
establecimientos continúa creciendo por encima del 4%, por lo que se considerará este
crecimiento anualmente para las estimaciones de presupuesto. Por lo que a finales del año
2,020 se estima que el número de bodegas será de 16,923 y en 5 años el número de bodegas
será de 19,797 bodegas.

Por otro lado, de acuerdo con DATAIMAGENES (2018), uno de los valores más
apreciados de las bodegas en Lima Metropolitana es la comodidad al comprador, teniendo
como sus principales ventajas una atención personalizada, proximidad a los hogares y el
crédito, el conocido fiado. El estudio informó además que aproximadamente existen 78
clientes en promedio por cada bodega, adicionalmente en el estudio de mercado se encontró
que el 68.49% está muy interesado en utilizar una aplicación de este tipo; de la misma
manera, el estudio de mercado realizado en el presente trabajo indicó que aproximadamente
el 72% de personas están interesados en usar una aplicación similar a la propuesta del
presente trabajo.

84
 Respecto al perfil del usuario, como se ha indicado previamente, considerando el
estudio de mercado realizado en el presente, un aproximado de 213,610 personas usarían la
aplicación (Personas entre 25 y 65 años y que estarían dispuestas a utilizar una aplicación de
este tipo) y que un 61.95% de las bodegas se afiliarían a una aplicación de este tipo (10,500
bodegas aproximadamente), se estima que un aproximado de 21 personas por cada bodega
descargarían la aplicación para hacer compras en las bodegas (213,610/10,500) .

El estudio de mercado también indicó que de esas 21 personas el 53% gastaría hasta
entre S/0 y S/500 al mes en promedio en una bodega; se asume entonces un valor conservador
de 12 personas descargarán la aplicación por cada bodega afiliada y que esos usuarios
comprarán 150 soles al mes como mínimo.

6.2.Análisis de la situación interna

Debido a que el presente trabajo es una organización nueva, el análisis interno se

expresa en el Modelo de Negocio Canvas detallado en el capítulo tres.

6.2.1. Segmento de clientes

Identificamos dos tipos de clientes: las bodegas quienes se afiliarán al servicio para tener
una canal adicional de venta y los usuarios finales quienes podrán descargar la aplicación y
poder realizar compras en las bodegas afiliadas cercanas a su ubicación.

6.2.2. Propuesta de valor

La generación de valor tanto para la bodega y los usuarios se consigue a través de una
aplicación móvil que permite a los usuarios comprar productos de las bodegas y que
aprovechando las restricciones para salir a la calle generadas por la coyuntura Covid-19.

La aplicación se convierte para la bodega en un canal adicional de venta y para el usuario

se convierta en una manera rápida, segura de poder comprar en la bodega más cercana a su
ubicación.

85
6.2.3. Canales
Para afiliar a las bodegas el principal canal será el canal físico, es decir la fuerza de
ventas en la que personal especializado realizará la venta a las bodegas y de aceptar, estas se
afiliarán al sistema.
Para que los usuarios descarguen la aplicación se utilizará las tiendas de Android y
Apple, en donde se publicará la aplicación.

6.2.4. Relaciones con los clientes

La gestión y la relación con los clientes se manejará con un sistema de gestión de clientes
(CRM). Además, se contará con personal de ventas, quienes serán quienes tendrán mayor
comunicación con las bodegas, buscando oportunidades y afiliando bodegas. También,
brindando soporte si se requiriera y brindando constante retro alimentación a los equipos de
marketing, producto, desarrollo e innovación.

También se contará con personal especializado de soporte que pueda atender las
incidencias o reclamos de los clientes que el personal de venta no pueda atender.

Finalmente, la aplicación móvil contará con un chat de soporte, por medio del cual los
usuarios podrán consultar dudas y reportar incidentes.

6.2.5. Fuente de ingresos

Los ingresos serán una comisión por cada compra que realicen. Los primeros meses y
mientras se estabiliza la plataforma la comisión será 0%, es decir, gratis. Luego de un período
de estabilización la comisión se incrementará hasta llegar a un 5% de comisión.

Para las bodegas, el uso de la aplicación será gratuito para sus módulos básicos como el
registro de productos y venta. Sin embargo, se ofrecerá servicios adicionales

6.2.6. Recursos clave

Los principales recursos del negocio se concentrarán en el desarrollo del producto, la
afiliación de bodegas, uso de la aplicación y el soporte.

86
6.2.7. Actividades clave
Construir y desarrollar la aplicación, la afiliación de las bodegas, promoción de la
aplicación, soporte postventa y la atención al cliente la cual será ejecutará con personal
especializado.

Se trabajará en base a estándares, procesos y buenas prácticas en gestión de seguridad

de información. Por ejemplo, las claves y datos sensibles serán encriptados, se contará con
procesos operativos como el respaldo de información.

6.2.8. Asociaciones clave

Los bodegueros, proveedores de tecnología e infraestructura, empresa procesadora de
pago con tarjeta, la Asociación de Bodegueros del Perú.

6.2.9. Estructura de costos

Los principales costos son: Desarrollo e innovación, costos de operación, costos de venta
y costos administrativos.

6.3.Objetivos del plan de marketing

Se presentan los objetivos del plan de marketing, los cuales están en 2 grupos:
cuantitativos y cualitativos. Dichos objetivos están alineados con la estrategia, los cuales han
sido evaluados en el Capítulo anterior asimismo alineados al propósito de transformación
masiva: “Digitalizar la experiencia de compra en las bodegas”, además de la misión y
visión.

6.3.1. Objetivos cuantitativos

Primer Objetivo: Definir el mercado objetivo: De acuerdo con el análisis del mercado
y el estudio de mercado se define:

Mercado Objetivo de Clientes-Bodegas a afiliar: 10,116 bodegas

Mercado Objetivo de Usuarios: 213,610 usuarios

87
 Segundo Objetivo: Desarrollar e implementar la primera versión en tres meses. El
lanzamiento debe tener por lo menos 12 bodegas afiliadas. Es decir, un MVP para testeo y
mejoras en 3 meses.

Tercer objetivo: Uno de los atributos de las organizaciones exponenciales es la

experimentación. Es por eso que el primer año se estima 9 meses de experimentación y
mejoramiento, por lo que el objetivo del primer año es afiliar como mínimo 250 bodegas.
Esto permitirá desarrollar, estabilizar y perfeccionar los procedimientos operativos de cara a
un crecimiento masivo en los siguientes años.

Cuarto objetivo: Posicionar a la marca dentro del segmento. Para esto llegar a un total
del 35% de bodegas afiliadas respecto al total del mercado objetivo de bodegas de Lima
Centro (Es decir 4,200 bodegas afiliadas) en un período máximo de cinco años.

Quinto Objetivo: Lograr que 12 personas descarguen la aplicación por cada bodega
afiliada.

Sexto Objetivo: Lograr que por cada usuario que ha descargado la aplicación,
consuma como mínimo S/ 150.00 al mes.

6.3.2. Objetivos Cualitativos

a. Ser considerados como la mejor opción para que los usuarios puedan hacer sus
compras cotidianas en Lima Metropolitana.
b. Conseguir que los bodegueros se identifiquen con la idea de negocio
c. Lograr una alianza con la Asociación de Bodegueros del Perú.

88
6.4.Estimación de Crecimiento y Posicionamiento

De la misma manera, se estima el primer año un crecimiento moderado, esperando

terminar el primer caño con 250 bodegas afiliadas y 2500 descargas de la aplicación
aproximadamente. Esto debido a que se espera una estabilización de la plataforma en el
primer período y un ritmo de afiliación de bodegas que va de 1 a 5 bodegas por semana.

A partir del segundo año el crecimiento de bodegas afiliadas se incrementa llegando

a terminar el segundo año con más 1,690 bodegas afiliadas y más de 20,000 descargas de la
aplicación. Con crecimiento constante de afiliaciones se espera llegar al 35% del mercado
respecto del segmento seleccionado en el quinto año (4,200 bodegas afiliadas y 50,000
descargas de la aplicación). (Ver Tabla 6.1 y ver Figura 6.1).

Tabla 6.1. Estimación de Crecimiento

Elaboración: Autor de esta tesis

Figura 6.1. Estimación de Crecimiento

Bodegas Afiliadas Aplicaciones Descargadas

4500 60000
4000
50000
3500
3000 40000
2500
30000
2000
1500 20000
1000
10000
500
0 0
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

Elaboración: Autor de esta tesis

89
6.5.Control del plan de marketing

El control y monitoreo de los resultados del plan de marketing se realizará en base a la

medición y control de indicadores de gestión. Los indicadores de gestión definidos son:

1. Número de descargas de la aplicación: Usuarios registrados y que han descargado

la aplicación.
2. Número de Bodegas afiliadas: Bodegas registradas en el sistema.
3. Número de transacciones con tarjeta: Cantidad de transacciones realizadas con
tarjeta.
4. Número de transacciones sin tarjeta: Cantidad de transacciones realizadas sin
tarjeta.
5. Indicador de descargas por bodega, que determina los usuarios que han
descargado la aplicación. Considerando que el mínimo es 12 descargas, el
indicador debe ser igual o mayor a 1.
6. Indicador de compras por usuario, que determina el nivel de uso de los usuarios.
Considerando que el mínimo es S/ 150.00 por usuario, el indicador debe ser igual
o mayor a 1.
7. Indicador de afiliaciones por vendedor: que determina el performance de
afiliación de cada vendedor considerando la cantidad de bodegas afiliadas y las
ventas que estas bodegas realizan por la plataforma.

Todos los indicadores serán obtenidos a través de la plataforma y será controlados

permanentemente a través de la herramienta de control de mando que será
implementada en el módulo de control del sistema.

6.6.Estrategias de marketing
Para el desarrollo de las estrategias de marketing del presente plan de negocios se
utilizarán las 7P que son: producto, precio, plaza, promoción, presentación, procesos y
personas.

90
6.6.1. Estrategia del producto

El producto que se ofrece es un servicio o un bien intangible a través de una aplicación

móvil por la cual un usuario final podrá identificar las bodegas afiliadas al servicio, ver
horarios de atención, sus productos y podrá realizar un pedido o compra en esta bodega en
línea, eligiendo de acuerdo al stock con el que cuente el negocio. En ese sentido, no sólo se
busca ser un intermediario virtual entre negocio y hogares, sino que la aplicación sirva como
herramienta de gestión al bodeguero.

El servicio se dará a partir de una plataforma tecnológica, y será ofrecida por la fuerza
de ventas a los bodegueros y por publicidad en redes sociales/otros a los usuarios finales. A
corto plazo se buscará fidelizar a los bodegueros y usuarios con un servicio de calidad
monitoreado permanentemente.

De igual manera, se contará con un equipo de producto especializado en la

experiencia de usuario quienes definirán la manera en que el cliente y el usuario interactúa
con el producto. Este equipo será responsable de definir las características funcionales de la
aplicación y estará en constante monitoreo del cliente y el usuario para definir y/o redefinir
funciona lides específicas.

Así mismo, además del registro y gestión de sus productos, se ofrecerán servicios
adicionales al bodeguero que le ofrezcan mayor valor a su negocio, cada uno de estos
servicios tendrá un costo adicional para el bodeguero y serán opcionales. Estos servicios son:

- Control, monitoreo y reporte de Stocks: El bodeguero podrá acceder en su

aplicación a reportes de stock y estos ser enviados a su e-mail.
- Análisis de datos e información predictiva: Acceder al portal de la aplicación y
poder analizar datos y de esta manera poder realizar análisis predictivo de sus
clientes y productos.
- Servicio de delivery: Podrá solicitar por la aplicación, por horas que se le asigne
una persona de operaciones que lo ayude a entregar los pedidos de su zona.

91
 - Servicio de packing en bodega: Podrá solicitar por la aplicación, por horas que se
le asigne una persona de operaciones que lo ayude en el packing de los pedidos.
- Publicidad de su negocio en la aplicación: Podrá incluir publicidad en la
aplicación de su negocio.

6.6.2. Estrategia del precio

Para el presente plan de negocios, el precio define como una comisión que será
determinada a partir de un porcentaje de las ventas por los productos adquiridos por los
hogares. En ese sentido y tomando como referencia a las empresas del benchmarking se
cobrará una comisión de 5% para productos que el usuario compra con efectivo y para pagos
con tarjeta se adicionará un 4.5% adicional, este valor estimado de acuerdo con un estudio
realizado por E-commerce (E-ComemerceNews,2020), en donde se listan las diez pasarelas
de pago más usadas y en donde el promedio de comisión es de 4% por cada transacción
aproximadamente.

Adicionalmente, de acuerdo con el estudio de mercado, el 56% de las personas

encuestadas realiza sus pagos en bodegas con tarjeta de crédito, por otro lado, se espera un
crecimiento de los pagos con tarjeta de crédito y disminución de efectivo. Se estima entonces
que el 45% de las ventas realizadas por la aplicación, se realizarán efectivo y el 55% con
tarjeta de crédito.

Sin embargo, considerando que el primer año será de desarrollo y estabilización de la

plataforma, se estima no cobrar comisión por venta en efectivo los primeros 3 meses de
operación y los siguientes 6 meses una comisión mínima de 2%. Para a partir del segundo
año cobrar la comisión establecida.

Por otro lado, considerando los datos recolectados en el estudio de mercado donde se
observa que de las personas que compran en bodegas, 45% de gasta como mínimo S/. 500
nuevos soles mensuales en una bodega; que 25% de las personas gasta entre S/ 250 nuevos
soles un 30% entre S/ 0 y S/250.00; se considera, en un escenario conservador, un gasto
promedio mensual de S/ 150.00 con IGV.

92
 Además, se ofrecerá servicios adicionales que le ofrecerán mayor valor a los
bodegueros, cada uno de estos servicios tendrá un costo adicional para el bodeguero y serán
opcionales. Considerando que estos servicios son marginales y no parte del negocio central,
se asume que el ingreso que estos representen un 10% respecto de los ingresos centrales. No
obstante, cada uno de estos podría desarrollar un caso de negocio independiente a este
trabajo. Estos servicios son:

- Control, monitoreo y reporte de stocks: 5 soles mensuales por bodega.

- Análisis de datos e información predictiva: 20 soles mensuales por bodega.
- Servicio de delivery: S/ 5 soles por envío
- Servicio de packing en bodega: S/ 20 soles por hora.
- Publicidad de negocio en la aplicación: S/ 10 mensuales

En cuanto a los usuarios finales que descarguen la aplicación para realizar sus
pedidos, podrán realizarlo de modo gratuito para plataformas de Apple y Android. Sin
embargo, se le cobrará la comisión por cada compra.
Se muestra a continuación la estimación de ingresos hasta el quinto año. (Ver Tabla
6.2).
Tabla 6.2. Estimación de ingresos y comisión por compra (Sin IGV)

Elaboración: Autor de esta tesis

6.6.3. Estrategia de plaza (Lugar)

La aplicación será ofrecida a los bodegueros a partir de la fuerza de ventas física, es
decir colaboradores que acudirán a los negocios con el objetivo de explicar las bondades de
la aplicación.

93
 Las bodegas que se buscará afiliar son las ubicadas en Lima Centro que comprenden
los 15 distritos céntricos de Lima Metropolitana.
Para los usuarios finales la aplicación estará disponible para celulares IOS y Android

6.6.4. Estrategia de promoción

Por un lado, los vendedores, de estar uniformados con el logo y colores de la marca,
dejarán publicidad física en cada visita a una bodega. Así mismo, luego de concretada la
visita, dejarán publicidad (stickers y banners) en la bodega para promocionar la descarga de
la aplicación. Se entregará carteles, afiches, stickers, lapiceros que serán repartidos a los
bodegueros cuando sean visitados por la fuerza de venta que irá debidamente uniformada con
el logo de la marca.

Por otro lado, de manera paralela se diseñará un plan de marketing digital que motive
a las personas a descargar la aplicación en primera instancia y luego a comprar con la misma.
El plan de marketing digital incluirá el principalmente el uso constante de medios digitales,
como redes sociales.

El plan de marketing digital tendrá el objetivo principal de que la mayor cantidad de

personas descarguen la aplicación y como objetivos secundarios facilitar la labor de la fuerza
de ventas para que el proceso de venta para afiliar una bodega sea mejor recibido por los
bodegueros.
El plan de acción marketing digital estará dirigido en tres medios:

1. Redes sociales, se creará una cuenta y contenido publicitario para Facebook,

YouTube, Twitter, Instagram y TikTok.
2. Se utilizará el marketing de búsqueda, colocando la marca en los primeros lugares de
búsqueda en Google.
3. Se colocará publicidad digital en los paneles electrónicos de la ciudad en los distritos
de Lima Centro.

94
 De igual manera se diseñarán promociones con comisiones menores con el fin de
obtener más descargas de la aplicación y además ofrecer por tiempo limitado alguno de los
servicios adicionales a los bodegueros.

6.6.5. Estrategia de personas

El recurso humano es uno de los principales activos de la empresa, por lo que será
necesario tener al personal capacitado para brindar el mejor servicio de cara a una atención
de calidad. Para lograr este objetivo, se contará con un plan de selección de los colaboradores
que estará diseñado en base a los valores y la cultura de la empresa (ver Plan de
organizacional y Recursos Humanos).

La cultura de la compañía tiene sus cimientos en las necesidades del cliente y del
usuario y se desarrolla en base a valores específicos como orientación al cliente, tecnología
calidad y resiliencia.

Así mismo, dentro de los procesos, existirán personas que interactuarán con el cliente
se encontrarán en las áreas de mesa de ayuda, instalaciones, soporte y servicios adicionales.
Este personal se identificará con un Id o carnet de identificación y además tendrán un
uniforme distintivo con el logo de la compañía.

Uno de los perfiles más importantes será el del vendedor en donde se está
considerando un esquema mixto de bonificación en el que tendrá un sueldo mínimo fijo y
adicionales que incluyen una repartición del 1% de todas las ventas entre el número de
vendedores y un bono adicional de S/5.00 por cada bodega que afilie al servicio.
Se contratarán vendedores de acuerdo a la demanda y crecimiento, es decir empleados
a demanda, con esto se cumple con otro de los atributos de una organización exponencial
(Empleados a demanda).

6.6.6. Procesos
Existen dos tipos de procesos que buscarán la satisfacción del cliente y de los usuarios
finales, los procesos se dividen en internos y externos:

95
 Los procesos internos son:

• Desarrollo de software e innovación: Proceso en el que participan personal del área

de tecnología y del área comercial
• Control de calidad y producción: Procesos de control de calidad del producto y
control de versiones en producción.
• Entrenamiento y capacitación: Inducción y entrenamiento a personal operativo
• Mantenimiento y soporte de la aplicación: Correcciones y mejoras de la aplicación
• Búsqueda de clientes: Proceso de inteligencia de negocios que buscará bodegas para
que sean visitadas por la fuerza de ventas

Los procesos externos son:

• Registro de clientes: Registro de la bodega en el sistema.

• Descarga de aplicación de usuarios finales, Los usuarios finales podrán descargar la
aplicación desde la tienda virtual de Apple o Android.
• Incidencias y ayuda al cliente: Control de mesa de ayuda que estará disponible para
atender llamadas, recibir mensajes de WhatsApp, mensajes desde las redes sociales,
y mensajes desde la misma aplicación. Este es un elemento diferenciador de la
competencia.

Nota: Los procesos se definen a detalle en los capítulos de plan de tecnología y

operaciones respectivamente.

6.6.7. Presentación
La aplicación ofrecerá a los clientes el servicio de ubicación y compra de artículos de
bodega en su tienda de preferencia a los precios que ellos vean convenientes y además los
productos le podrán llegar a su domicilio.

96
 La aplicación será intuitiva y será necesario un registro inicial, además hará uso de la
ubicación del celular del usuario para indicarle las bodegas más cercanas a su domicilio.
Además, ofrecerá descuentos a los clientes frecuentes y un chat interactivo online dentro de
la aplicación móvil donde los clientes podrán absolver sus dudas.

La experiencia de usuario y el diseño de la interfaz será diseñada por el equipo de

producto, además se definirá el nombre y marca comercial, los colores institucionales y el
logotipo aprobados por la dirección de la compañía. Esta actividad será definida dentro de
los 3 primeros meses en los que se estará desarrollando el MVP.

6.7.Piloto Friends & Family

Con el objetivo de poder contar con bodegas y usuarios amigos se desarrollará una
relación comercial cercana con un grupo de bodegas y usuarios finales que permitan realizar
los primeros pilotos y pases a producción; sobre todo en las primeras etapas. Se estima un
total de 12 a 20 bodegas amigas y 60 usuarios amigos.
Para poder conseguir esto se ofrecerán ofertas e incentivos a las bodegas, así mismo
para los usuarios finales Friends & Family se ofrecerán ofertas a precios especiales para las
compras. La condición será que deben informar y brindar feedback de la aplicación y uso.

6.8.Presupuesto de marketing
A continuación, se sustenta el presupuesto del plan de marketing a seguir para el
horizonte de 5 años, así como otros gastos, como de publicidad, comisión (1% de ventas) y
bonificación a vendedores por cada bodega afiliada (S/ 5.00 por bodega afiliada).
Con el fin de hacer conocida la aplicación se partirá con una campaña masiva a través
de internet (redes sociales), captando nuevos usuarios mediante descuentos por las primeras
compras a través de la aplicación. El presupuesto para esta campaña será de S/ 7,500 el primer
año y a partir del segundo año se invertirá con un tope de hasta S/40,000 anuales.
Adicionalmente, se solicitará la base de datos de la Asociación de Bodegueros del
Perú; y se realizarán campañas a través de medios digitales, principalmente se utilizará
Facebook por el mayor alcance que tiene. A continuación, se presenta el presupuesto de

97
Marketing y Ventas considerando el crecimiento por trimestre los dos primeros años y de
manera anual hasta el quinto año (ver Tabla 6.3).

Tabla 6.3. Presupuesto del plan de marketing (en soles) (Sin IGV)

Elaboración: Autor de esta tesis

6.9.Conclusiones de marketing

Tomando en cuenta el objetivo principal de la compañía, la estrategia principal de

cartera se basa en el desarrollo de una plataforma digital, su pronto lanzamiento y
posicionamiento que acercará a los usuarios y bodegueros de Lima Metropolitana en sus
distritos tradicionales (Lima Centro)

Se ha realizado un análisis de la situación interna y externa para luego definir los

objetivos cuantitativos como el mercado objetivo y cualitativos como ser identificado como
la mejor marca.

98
 La plataforma cobrará una comisión al bodeguero y será de descarga gratuita para los
hogares que realizarán los pedidos. Se contará con vendedores que se acercarán a las bodegas
a ofrecer la aplicación y se dará a conocer principalmente por redes sociales.
A su vez, se buscará conseguir el posicionamiento de la marca con el fin de que las
personas identificar con facilidad y la utilicen aprovechando las restricciones de la pandemia
dentro de Lima Metropolitana. Con este fin se implementará un plan de marketing digital que
sacará provecho de canales digitales como las redes sociales (Facebook, Twitter, entre otros)
y publicidad física en impresiones y paneles digitales
Adicionalmente, se busca que la marca sea reconocida como una empresa líder en
tecnología y apoyo a las microempresas en un contexto de pandemia como el actual.
Las características diferenciadoras de la aplicación son las siguientes:
a. Aplicación innovadora para el mercado limeño, tanto para los bodegueros como
los usuarios.
b. No tendrá costo para las bodegas en su versión básica.
c. Mantenimiento y actualizaciones frecuentes, con el fin de brindar la mejor
experiencia tanto al usuario como al bodeguero.
d. Soporte Local Especializado en línea y presencial.
e. Se ofrecerán servicios adicionales a los bodegueros que aportarán mayor valor
agregado al negocio.

Además, se ha definido un esquema de bonificación mixta para el equipo de ventas

en la que además del sueldo fijo se incentivará la venta con un bono por el número de
afiliación de bodegas y un porcentaje de las ventas.

Finalmente, se ha proyectado a 5 años el crecimiento, la cantidad de vendedores por

período y los gastos de marketing, generando un presupuesto en el que el primer año se
estabiliza la plataforma/procesos y a partir del segundo año se focalizan los esfuerzos en la
venta de la solución, que al final representan más bodegas afiliadas y aplicaciones
descargadas.

99
CAPÍTULO VII. PLAN ORGANIZACIONAL Y DE RRHH

Se detalla a continuación el diseño organizacional de la empresa; de acuerdo con

Mintzberg (2015), existen diferentes tipos de organización, dentro de los que destacan las de
tipo empresarial, diversificada, política y misionera. Por otro lado, por el tipo de empresa,
Salim (2014), indica que una empresa innovadora debe cumplir con por lo menos cuatro de
diez atributos para asegurar un crecimiento exponencial como el que se ha estimado en el
plan de marketing.

En base al propósito de transformación masivo, la misión y visión de la empresa,

indicados en el capítulo de planificación estratégica, se ha definido organizar la empresa con
una configuración simple-innovadora, basada en equipos. Una organización que tenga un
líder principal y líderes de equipos en donde una persona puede estar en más de un equipo.

Una organización que realizará el trabajo en equipos multidisciplinarios, con una

visión muy clara de los objetivos definidos a corto y mediano plazo.

Además, se definirá la cultura de la compañía y políticas de trabajo alineadas al

propósito y que tratarán de cumplir con los atributos de una organización exponencial. como
por ejemplo la de contratar personal a demanda y siempre buscar tercerizar y/o alquilar
equipamiento y servicios.

Finalmente, se muestra un plan de crecimiento y presupuesto alineado a la estrategia

general de la empresa y el propósito de transformación masiva.

7.1. Objetivos del plan organizacional

Los objetivos del plan organizacional son:

• Definir el modelo organizacional
• Definir una cultura organizacional.
• Definir las políticas de desempeño, contratación y evaluación
• Definir los esquemas de salario y compensación.

100
 • Seleccionar el tipo de registro de la sociedad.
• Estimar un presupuesto y crecimiento a cinco años.

7.2. Modelo organizacional

Se ha definido que la estructura organizacional es de configuración simple

innovadora y ágil basada en equipos, la dirección tiene control y supervisión directa de los
equipos de trabajo y también es parte de los equipos, existe un reducido staff de apoyo y las
decisiones se centran en el ápice estratégico (Arbaiza, 2015); por otro lado se incluye también
elementos de una organización innovadora en la que la adaptación de los miembros cumple
un rol fundamental considerando que la compañía se desarrollara en un entorno incierto y
volátil.

7.2.1. Equipos de trabajo

La organización está liderada por el Gerente General y está dividida en cuatro equipos
de trabajo: Equipo de Administración, Equipo de Desarrollo, Equipo de Operaciones; y
Equipo Comercial y Marketing (ver Figura 7.1).

Los cuatro equipos están alineados a la dirección que tiene como base el propósito de
la compañía, la misión, visión y objetivos. Así mismo, cada uno de los equipos tiene
objetivos, políticas y un líder que se encargará de organizar el trabajo de manera autónoma.

Los cuatro equipos de trabajo identificados son multidisciplinarios y por la naturaleza

de la compañía algunas personas tendrán roles en diferentes equipos, por ejemplo, el líder
comercial además de supervisar al equipo de ventas, es el dueño del producto y requiere una
relación muy estrecha con el equipo de desarrollo de software y tecnología (ver Figura 7.1).

101
 Figura 7.1. Equipos de Trabajo

Equipo de
Marketing
Fuerza de Venta
Marketing Digital
Desarrollo de
Producto

Dirección
PTM: “Digitalizar la experiencia
Equipo de compra en las bodegas”
Desarrollo Equipo
Soporte
Desarrollo de Misión: “Acercar a los clientes
Producto de las bodegas de manera Infraestructura TI
virtual y simple” Soporte TI
Desarrollo de
Software Ayuda al Cliente
Algoritmos VIsión: “Ser reconocido como
la mejor solución virtual para
comprar en una tienda
bodega”

Equipo
Administrativo
Finanzas
Talento
Logística

Elaboración: Autor de esta tesis.

El primer año el CEO asumirá también el rol de líder en los equipos administrativo y
comercial. De la misma manera, un Líder Técnico tendrá la responsabilidad del desarrollo de
la aplicación, supervisión de implementación y soporte. Conforme los ingresos estimados se
vayan generando se generarán nuevos equipos de trabajo.

7.2.1.1. Equipo administrativo

El equipo administrativo será liderado por el CEO y tendrá como función principal
controlar las finanzas, la contabilidad, gestionar la parte legal, presupuestos y temas
administrativos en general.

102
 También será quien se encargue de las contrataciones, gestión del talento y la logística
que la empresa requiera.

Los objetivos del equipo son:

• Controlar el presupuesto de tal manera de no exceder en gastos

• Optimizar los procesos y políticas
• Negociar y administrar a los proveedores.
• Gestionar el talento

7.2.1.2. Equipo de desarrollo

El equipo desarrollo es encargado del desarrollo y mantenimiento de la plataforma,

además de su implementación y mejora continua.
El equipo es liderado por un responsable técnico y tiene de manera interna un analista
de sistemas, dos programadores y un analista de control de calidad.

Los objetivos del equipo son:

• Desarrollar la plataforma utilizando el proceso de desarrollo ágil
• Tercerizar la codificación
• Mantener el control de los códigos fuentes y documentación y control de
calidad
• Mantener la plataforma actualizada de manera permanente
• Implementación de algoritmos en la plataforma

7.2.1.3. Equipo de soporte

El equipo de soporte es encargado de la implementación y control de la infraestructura

de TI requerida, así como del soporte de tecnológico de la plataforma.

103
 El equipo es liderado por el responsable técnico y tiene de manera interna un analista
de soporte, conforme se vayan logrando los objetivos estratégicos, se contratarán personal de
soporte de campo para brindar el apoyo al cliente que se requiera.

Los objetivos del equipo son:

• Mantener la plataforma operativa de manera permanente

• Dar soporte de campo a los clientes y vendedores

7.2.1.4. Equipo de marketing

El equipo de marketing será liderado por el CEO y tendrá como función principal la
masificación de la plataforma, para esto además de la contratación de un equipo de fuerza de
ventas, es responsable de ejecutar y controlar el plan de marketing. Los objetivos del equipo
de marketing son:

• Afiliar bodegas
• Ejecutar y controlar las estrategias del plan de marketing
• Controlar el producto en coordinación con el equipo de desarrollo de software
• Medir la satisfacción del cliente

7.2.2. Organigrama inicial

Inicialmente la compañía contará con 7 miembros liderados por el CEO fundador y

el Líder Técnico. Se presenta el organigrama inicial (ver Figura 7.2).

104
 Figura 7.2. Organigrama inicial

Gerencia General
Dirección y
administraciòn

Lider Técnico Lider Comercial

SW y Soporte Dueño de Producto

Analista de Analista control

Soporte Técnico Vendedores
Sistemas de calidad
Software Calidad Soporte Campo

Programador
Software

Elaboración: Autor de esta tesis.

7.2.3. Principales puestos y funciones

7.2.3.1. Gerencia general

La Gerencia general es la responsable general del manejo de los recursos, definir

estrategias alineadas a los objetivos del negocio. Además, será el responsable legal de la
compañía. Es liderado por el CEO o Gerente general. Las principales funciones de la
Gerencia general serán:
• Dirección General de la empresa.
• Liderazgo y control entre las tres áreas operativas.
• Control general de la estrategia del negocio.
• Control general del presupuesto.
• Direccionar los planes plan de negocios.
• Dar los recursos a las áreas operativas y de marketing
• Encargarse de la representación legal de la empresa.

105
7.2.3.2. Líder Administrativo

Responsable de la administración, finanzas y recursos humanos. De manera adicional

encargado de las compras y logística que se requiera en las diversas actividades del negocio.
Las principales funciones serán:
• Controlar detalladamente presupuesto de la compañía
• Administrar las finanzas de la compañía
• Buscar recursos financieros con entidades bancarias
• Encargado de negociar y administrar a los proveedores.
• Administración y selección del personal
• Gestionar la contabilidad de la compañía
• Gestionar la parte legal de compañía

Nota: El rol del líder administrativo será asumido por la Gerencia general.

7.2.3.3 Líder Técnico

Es responsable de desarrollar y monitorear el equipo de desarrollo de software e

implementación de la plataforma, así como de la supervisión del soporte y la mesa de ayuda
al cliente. Intermediará con el dueño del producto durante el desarrollo del producto y además
con los proveedores tecnológicos tanto en las etapas de desarrollo, operación y
mantenimiento. Además, es el responsable de las actividades de innovación dentro de la
compañía.
Las principales funciones de este cargo serán:
• Responsable del desarrollo de la aplicación móvil y la plataforma en general.
• Responsable de operatividad y mesa de ayuda y soporte
• Responsable de la infraestructura tecnológica.
• Responsable de las actividades innovación y mejora tecnológica.
• Responsable de la metodología de desarrollo e innovación
• Responsable de las iniciativas de innovación dentro de la compañía.
• Administrar el presupuesto de Tecnología e Innovación.
• Proponer cambios a la administración en caso se considere necesario.

106
 • Monitorear a interno y externo que trabaje en el área
• Seleccionar a los proveedores tecnológicos.

7.2.3.4. Líder comercial

Es responsable de desarrollar y ejecutar las estrategias comerciales de la compañía de

acuerdo con los objetivos de la empresa. Además, será responsable de la gestión comercial,
contratación y administración de la fuerza de ventas; asimismo es el dueño del producto que
deberá definir la experiencia del cliente y los detalles del producto tomando como premisa
los objetivos de la empresa y la estrategia de diferenciación; sus principales
responsabilidades son:

• Responsable de la ejecución del plan de ventas y marketing.

• Responsable de la definición del producto y sus mejoras
• Responsable de la experiencia del usuario
• Monitorear la fuerza de ventas y sus objetivos
• Contratar la fuerza de ventas
• Gestionar redes sociales y comunicarse con los clientes con el fin de mejorar el
aplicativo.

7.2.3.5 Ejecutivo comercial o vendedores

Los ejecutivos comerciales se encargarán de visitar a clientes potenciales que son los
bodegueros mostrándoles las bondades de la aplicación. Luego de realizada la venta,
procederán ellos mismos a activar el comercio en el App del celular del cliente. Cargando los
productos principales y haciendo seguimiento del uso. Principales responsabilidades:
• Responsables de captar bodegas y de afiliarlos.
• Registro de bodegas
• Seguimiento de los clientes.

107
7.2.3.6 Analista de sistemas senior

El analista técnico es responsable del desarrollo de la aplicación, quien deberá además

coordinar durante el proceso de desarrollo, pase a producción y seguimiento post instalación.
Además, será quien liderará al equipo de desarrollo sean recursos internos y/o
externos, además de coordinar con los proveedores tecnológicos y otras áreas como la de
administración y comercial para la definición del producto. Entre sus principales
responsabilidades están:

• Liderar el equipo de desarrollo de la aplicación

• Definir y sugerir mejoras tecnológicas y de arquitectura
• Seguir la metodología de desarrollo
• Coordinar con proveedores de tecnología (Recursos, sistemas, infraestructura)

7.2.3.7 Analista de control de calidad

Una de las claves del éxito de la aplicación será el nivel de calidad con el que sea
entregado, por esta razón, se incluye dentro del equipo de tecnología un puesto que asegure
que los lineamientos de calidad a nivel de control y estándares mínimos se ejecuten de
acuerdo lo requerido por el área comercial y el cliente/usuario. Entre sus principales
responsabilidades están:
• Control de calidad con el equipo de desarrollo
• Aseguramiento de proceso de control de calidad
• Coordinar con comercial
• Seguir la metodología de desarrollo

7.2.3.8 Dueño de producto

Es el dueño del producto quien define los detalles del producto, criterios de
aceptación y estándares de entrega. Es quien valida además cada detalle del aplicativo a nivel
funcional se implemente.

108
 Es además una interfaz entre el equipo técnico de desarrollo y operaciones con el área
comercial. Entre sus principales funciones están:
• Definir el producto a detalle
• Definir la experiencia compra del usuario
• Definir la experiencia de venta del bodeguero
• Validar las entregas del equipo de desarrollo.
• Agregar nuevas funcionalidades
• Comunicar y transferir las necesidades del equipo comercial al equipo técnico y
viceversa.
Nota: Este rol será cubierto por el líder comercial.

7.2.3. Principales procesos

Los principales procesos de la organización están divididos de desarrollo, operativos

y administrativos.
Los procesos administrativos más importantes son el proceso de selección de
personal, el proceso de contratación de proveedores y el proceso de control logístico.
Asimismo, los procesos de tecnología son el proceso de desarrollo de software,
control de calidad, pase a producción, mantenimiento de software; también se contará con
procesos de entrenamiento y capacitación.
Finalmente, los procesos operativos son la búsqueda de bodegas a afiliar
mantenimiento y soporte, innovación, registro de bodegas, descarga de la app, mesa de
ayuda al cliente.

7.3. Cultura empresarial.

La cultura empresarial se desarrollará tomando como punto base a la misión y visión

de la empresa alienada a los objetivos estratégicos. La cultura estará orientada básicamente
a satisfacer las necesidades de los clientes y usuarios; para esto se fomentará la interiorización
de los valores de la empresa que serán los medios por los cuales se espera que la cultura
organizacional madure y consolide una empresa moderna, innovadora y exitosa.

109
 Los valores definidos para la compañía son:

• El cliente: El cliente siempre tiene la razón, entender las necesidades del mismo
y buscar soluciones a sus problemas es un valor que toda persona en la compañía
deberá interiorizar.
• La tecnología: Al ser una empresa tecnológica de facto, entender cómo funciona
la tecnología y como usar la misma en beneficio del cliente es un segundo valor
necesario en todo empleado de la compañía.
• La calidad: Entregar un producto en tiempo, costo y que cumpla con las
expectativas del usuario y el cliente.
• Resiliencia: Aprender a levantarte de un fracaso, analizar las fallas y no volverlas
a cometer es el cuarto valor que se promoverá.

7.4. Gestión del talento

7.4.1. Perfil de competencias
Usando la misión, visión, objetivos y valores de la empresa, se implementará un perfil
de competencias para todos puesto de trabajo requeridos. El perfil describirá los objetivos
del cargo, asimismo definirán los pilares y características de la persona que ocupará cada
cargo.
De igual manera se definirán competencias generales y específicas de cada puesto,
así como las funciones detalladas del puesto, también se detallarán las habilidades duras y
blandas requeridas para cada puesto.
En el anexo IV se muestra a modo de ejemplo el perfil para el puesto de Líder
Técnico, en el mismo alineado a los objetivos y valores definidos, se detalla las competencias
requeridas para el puesto, así como sus funciones detalladas.
Finalmente, se elaborará un diccionario de competencias, entre las que se incluyen
capacidad técnica, orientación a la calidad, resultados, eficiencia, comunicación eficaz,
adaptabilidad y flexibilidad, trabajo en Equipo; así como organización y planificación,
liderazgo, toma de decisiones, pensamiento crítico, influencia y negociación, manejo de
conflictos – negociación y tolerancia a la presión.

110
7.4.2. Política de reclutamiento y selección

Para el reclutamiento y selección de personal se establecerá una política que permitirá

establecer los lineamientos que permitan reconocer, reclutar, seleccionar, desarrollar y
retener colaboradores con talento que contribuyan a la continuidad del negocio; además de
promover coberturas internas que permitan el desarrollo integral de personas.
La política estará bajo responsabilidad del líder administrativo quien velará por el
cumplimiento de la misma, así como mantener una actualización y comunicación permanente
al personal, así como la administración del reclutamiento como tal.
Se definirán políticas de reclutamiento internas en donde los requisitos para aplicar a
una vacante interna el candidato deberá cumplir en un mínimo de 60% el perfil de
competencias y para que sea seleccionado, deberá obtener una calificación igual o mayor a
tres, en la última evaluación de desempeño.
Por otro lado, en el caso de las convocatorias externas se realizarán según lo definido
en el perfil del puesto (ver punto 7.4.1). La convocatoria tendrá diferentes fuentes de
reclutamiento, tales como: institutos, universidades, ministerio de trabajo, municipalidades,
bolsas virtuales, entre otros.
Las hojas de vida recibidas, deberán ser sustentados a través de certificados de
estudios, certificados de trabajo, etc. el cual estará archivado en el file del personal. Luego
de esto se realizará una preselección de candidatos quien luego de definir con el solicitante
del cargo, procederán a seleccionar por lo menos dos candidatos a entrevista.
Los candidatos que pasen la entrevista personal deberán pasar un examen técnico que
deberá aprobar con un mínimo 75%. Para los casos directivos se realizará una entrevista
adicional del CEO.

7.4.3. Política de evaluación y desempeño

Se establecerán lineamientos para la administración del desempeño y el proceso de
evaluación de los colaboradores, alineado a la cultura de la empresa; así como permitir la

111
identificación, medición y evaluación del impacto de las acciones de los colaboradores en
sus puestos de trabajo y en la organización.
Esta evaluación será la base para las promociones, transferencias, desvinculaciones,
necesidades de capacitación, reconocimientos e incentivos. Además, contribuirá como
herramienta fundamental para la toma de decisiones; optimización de utilización de los
recursos; desarrollo y mejora de competencias; y fortalecimiento de las relaciones de
confianza, participación y comunicación entre el equipo de trabajo.
El líder técnico, será el responsable de velar por el cumplimento de la política, así
como de la comunicación y cambios requeridos en el tiempo. Asimismo, de la coordinación
con otros líderes quienes dependiendo de sus objetivos deberán facilitar la comunicación y
flujo de información para la correcta ejecución de la evaluación y el monitoreo de los
resultados de la misma.
Las evaluaciones de desempeño se realizarán por lo menos una vez al año, bajo un
enfoque 360 grados, de preferencia en mitad de año.
La evaluación de desempeño deberá́ tener la conformidad los líderes de equipo y/o
jefes directo y el colaborador mismo. En caso el colaborador sea calificado por debajo del
nivel esperado por el jefe directo, se deberá́ realizar un plan de Alineamiento al perfil, a fin
de lograr que el colaborador alcance el nivel esperado, todo ello debe ser coordinado con el
líder de administración.

7.4.4. Entrenamiento y capacitación

Se han definido tres tipos de entrenamientos y/o capacitaciones: las capacitaciones de

tipo operativo, los entrenamientos de conocimiento especifico y capacitaciones
administrativas.
Dentro de las capacitaciones administrativas se cuenta con la inducción inicial,
entrenamientos de seguridad física, medidas preventivas contra accidentes, incendios, etc.
Estas inducciones se realizarán en coordinación con el Coworking y las áreas respectivas
siempre con la responsabilidad del área de administración.
Sobre todo, en el área de tecnología y operaciones se auspiciará cursos especializados
de conocimiento especifico a los colaboradores que demuestren interés y que además

112
destaquen en las labores desempeñadas. Estos cursos contarán con la aprobación del CEO y
será de común acuerdo con el trabajador. El curso deberá estar alineado a los conocimientos
requeridos por la compañía y será pagada íntegramente por la misma, a cuenta de que el
trabajador difunda los conocimientos y tenga el compromiso de quedarse en la compañía por
un período mínimo de 1 año.
Finalmente se realizarán capacitaciones especializadas operativas al personal de
ventas y de soporte. Este tipo de entrenamientos será dictado por el personal de desarrollo y
se orienta básicamente a la instalación, soporte y ayuda al cliente.

7.4.5. Línea de carrera

Como parte del desarrollo y crecimiento de cada trabajador y considerando el diseño

organizacional y la política de selección y reclutamiento, cuando se necesite un puesto, la
primera opción siempre la tendrá el personal interno.
Asimismo, para casos estratégicos, y dependiendo del cumplimiento de los objetivos
de la empresa, se evaluará, auspiciar los estudios del trabajador. Por ejemplo, un MBA, o
alguna especialización.

7.5. Servicios tercerizados.

La compañía tendrá, como política central, tercerizar todo lo que se pueda, sin perder
el control del negocio, los códigos fuente y la documentación administrativa/operativa. Es
decir, se espera que la mayor parte del trabajo será tercerizado: Desde la infraestructura
física, tecnológica, así como gran parte del desarrollo de la aplicación y otros servicios. Los
principales servicios a tercerizar son:

• Infraestructura física (Coworking): Escritorios, Red, Internet, Laptops de

trabajo.
• Infraestructura tecnológica (Amazon Cloud y Google).
• Servicios contables, consultoría legal, consultoría en seguridad de información,
desarrollo de software, marketing entre otros.

113
 • Servicios de conocimiento altamente Especializado (Ej. Seguridad de
Información)

7.6. Esquemas de remuneración

Los colaboradores tendrán un sueldo en planilla con todos los beneficios de ley que
incluyen seguros, salud y pensiones. Así mismo, de acuerdo a ley se pagarán las dos
gratificaciones anuales (julio y enero) y se pagarán la CTS de cada trabajador.

Solo en el caso especial de los vendedores, se ha diseñado un esquema de

compensación mixto en el que además del sueldo del trabajador tendrá un bono por
colocación de bodegas y otro bono por ventas. De esta manera incentivando al vendedor a
colocar bodegas y buscar que la plataforma sea usada.

7.6.1. Sueldos estimados y crecimiento organizacional estimado

Los colaboradores tendrán un sueldo en planilla con todos los beneficios de ley que
incluyen seguros, dos gratificaciones anuales (Julio y Enero) y la Compensación por Tiempo
d Servicios de cada trabajador. Para calcular el costo de estos beneficios, se está calculando
un factor de beneficios con la siguiente fórmula: Se han considerado la ley de Decreto
Legislativo 650 - Ley de CTS, Decreto Legislativo 713 - Ley de descansos remunerados, Ley
17735 - Ley de otorgamiento de gratificaciones y Decreto Legislativo 688 - Seguro Vida Ley
(ver Tabla 7.1).

Tabla 7.1. Cálculo de factor de beneficios de acuerdo a ley

Elaboración: Autor de esta tesis.

Esto quiere decir, por ejemplo, si una persona tiene un sueldo de S/ 1,000.00 el costo
para la empresa será de S/ 1,550.00.

114
 Considerando el factor 1.55, la estructura organizacional y el período inicial de
desarrollo y estabilización, se muestra en la tabla 7.3 el gasto por planilla de la compañía de
manera trimestral los dos primeros años y anual desde el tercer año (ver Tabla 7.2).

Tabla 7.2. Estimación de gasto por planilla a cinco años

Elaboración: Autor de esta tesis.

7.7. Formalización de la empresa

Considerando los plazos actuales la empresa se podrá constituir en 72 horas. El

trámite se puede realizar en el servicio de Constitución de Empresas en Línea, el cual
pertenece al Estado Peruano (PCM, 2016).
Los pasos son los siguientes:
• Realizar el pago por internet en la SUNARP.
• Respaldar el registro mediante notario en la SUNARP.
• Seleccionar el tipo de persona jurídica.
• Realizar el acto constitutivo.
• Hacer la legalización notarial del acto constitutivo, así como los libros contables
según el régimen tributario elegido.

7.7.1. Régimen tributario

La compañía adoptará el régimen general de impuesto a la renta, el cual le permite

una depreciación acelerada de tres años y puede trasladar pérdidas económicas de los años
anteriores, lo cual disminuye el pago de los impuestos. Las obligaciones tributarias son:
• Comprobantes de venta.

115
 • Tributos a pagar: Impuesto a la renta, impuesto general a las ventas (IGV),
impuesto temporal de los activos netos, EsSalud (9%) y ONP (13%).
• Libros de contabilidad legalizados: se debe llevar el registro de ventas, registro de
compras y libro diario de formato simplificado si los ingresos anuales no superan
las 150 UITs. Si los ingresos anuales superan las 150 UIT se debe llevar
contabilidad completa.

7.7.2. Régimen laboral

La compañía se acogerá al Régimen Laboral de la Micro y Pequeña Empresa
(MYPE), establecido por el D.L. N° 1086 de la Ley de Promoción de la Competitividad,
Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al Empleo Decente
(SUNAT, 2008). El régimen específico a escoger es el de pequeña empresa.

7.7.3. Esquema de la sociedad

La compañía será una Sociedad Anónima Cerrada (SAC) siguiendo la Ley General
de Sociedades (D.L. N° 26887) y será conformada por un accionista: el CEO quién tomará
las principales decisiones con el fin de acelerar los procesos.

7.8. Registro del negocio

Para que la marca que defina la compañía no pueda ser usada por otro negocio, se
pasará a hacer el registro en el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la
Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI). INDECOPI otorga el registro por 10
años, el cual tiene carácter renovable (INDECOPI, 2016).
Para ello se seguirán los siguientes pasos:
• Realizar la búsqueda de marcas similares.
• Hacer el registro de la marca, presentando el nombre y logotipo.
• Pago de tasa

116
7.9. Conclusiones

Al finalizar el presente capítulo se tiene el diseño de la organización, los principales

puestos y la cultura organizacional. Basados en el propósito de la compañía, se ha
desarrollado los equipos en donde el trabajo es realizado por miembros multidisciplinarios:
Administrativo, Comercial, Desarrollo y Soporte.

Se han definido además cuatro valores de la empresa que son la base de la cultura: El
cliente, la tecnología, la calidad y la resiliencia. Estos sumados a la misión y visión de la
compañía se desarrollarán en cada miembro del equipo.

Seguidamente se ha elaborado desarrollado la gestión del talento en donde se han

definido de manera resumida las políticas de contratación, competencias, desempeño y línea
de carrera.

Finalmente se ha estimado en un período de 5 años los sueldos para las principales

posiciones considerando el primer año de estabilización y los siguientes años de masificación
con puestos de trabajo adicionales.

117
CAPÍTULO VIII. PLAN DE TECNOLOGÍA E INNOVACION

8.1. Estrategia de innovación y tecnología

De acuerdo con el plan estratégico de la empresa y el diseño de la organización, el

área de tecnología e innovación controlada por el Líder Técnico será quien tenga la
responsabilidad de la construcción de la plataforma, mantenimiento, operación, soporte y
además desarrollar de manera permanente iniciativas de innovación alineadas con el objetivo
general de la empresa. De igual manera tiene la responsabilidad de diseñar y administrar las
herramientas al área de ventas, soporte y áreas administrativas.

8.2. Objetivos de innovación y desarrollo

Los objetivos del plan de Innovación y Tecnología son los siguientes:

• Establecer metodología de desarrollo de software
• Diseñar, desarrollar y administrar la arquitectura de la plataforma tecnológica de la
aplicación.
• Definir procesos operativos y de soporte
• Definir y administrar el presupuesto de tecnología e Innovación
• Definir un plan de innovación permanente
• Definir un cronograma de desarrollo de la plataforma de alto nivel

8.3. Plataforma tecnológica

8.3.1. Arquitectura basada en la nube

La aplicación será implementada considerando una arquitectura basada en la nube, es

decir que los servidores de aplicaciones, base datos, así como los servidores y herramientas
requeridas se almacenarán en la nube.
La arquitectura de la aplicación será basada en servicios y capas:
1. Capa 1: Front-End: Grupo de aplicaciones y servicios que muestran las opciones
a los usuarios que la usan. La experiencia de usuario que se desarrolla en el front-
end deberá ser diseñada y validada por el equipo de diseño de producto. El front-

118
 end será de tipo responsive (Se acomoda a cualquier tipo de pantalla) y será
soportado para los dispositivos Android y Apple. Teléfonos y tabletas.

2. Capa 2: Back End: En donde se desarrollarán los servicios que serán consumidos
por el front-end. En el back-end se implementará el Core de la plataforma que
contará con las siguientes características: escalable, seguro y robusto

3. Capa 3: Base de Datos: En donde se almacenarán los datos estructurados que

requerirá la aplicación. Se utilizará una Base de Datos libre como MySQL.

Adicionalmente, se de requerirse se utilizarán los servicios de la nube de Amazon

previa validación del Líder Técnico (ver Figura 8.1).

Figura 8.1. Arquitectura basada en la nube

Elaboración: Autor de esta tesis

119
 La arquitectura será diseñada a detalle por el equipo de desarrollo in-house y será
subcontratada a un equipo tercero que utilizará los lineamientos del diseño y
codificación definidos por el equipo de desarrollo.

8.3.2. Seguridad de información

Debido a que la aplicación tomará los datos de las bodegas como productos, nombres,
teléfonos, se solicitará al usuario el consentimiento para el almacenamiento de la misma; así
mismo, todos los datos sensibles serán almacenados con mecanismos de encriptación cuya
llave estará en posesión del CEO únicamente.
La aplicación, además, tendrá un registro de usuarios con clave y contraseña
encriptada, así como los mecanismos para poder cambiar la clave estándares de la industria.
Así mismo, toda la información almacenada en la Base de Datos tendrá una copia de respaldo
diaria en otros servidores de la nube.
Adicionalmente, como medida de protección de ataques cibernéticos, se
implementará en la nube de producción un Firewall con los puertos de acceso autorizados
que protegerá la plataforma. Así mismo los servidores de base de datos de producción no
tendrán libre acceso y serán de acceso únicamente del equipo de desarrollo in-house.
Las claves de producción serán de conocimiento del CEO y Líder Técnico.

8.3.3. Aplicaciones y herramientas de soporte

La empresa requerirá de infraestructura tecnológica y software para su operación;

para ello toda implementación requerida será en la nube y no se comprará ningún tipo de
hardware.
Respecto a software se buscará herramientas de licenciamiento mensual y de
instalación en la nube (ver Figura 8.2). Las herramientas que se estima usar son:
- Software de ofimática: Como por ejemplo MS Word /Excel requerido para
elaborar documentos o cálculos o presentaciones
- Software ERP: Para administrar la contabilidad, logística, finanzas y recursos
humanos
- Software CRM: Para administrar a los clientes durante preventa y también para la
post venta a través de módulo de atención al cliente.
120
 - Call center: Para administrar las llamadas de los clientes.
- Lenguajes de programación: Utilizado para el desarrollo de la aplicación. Se usará
el lenguaje de programación Java y los lenguajes de Android y Apple
- Administración de documentos y fuentes: Requerido para llevar control de todo
documento o archivo que genere la compañía
- Software de tipo colaborativo: Como por ejemplo software para conferencias
(Google Meet o Teams)

Figura 8.2. Sistemas de soporte basados en la nube

Elaboración: Autor de esta tesis

8.4. Desarrollo de la plataforma

8.4.1 Metodología de desarrollo

Se está considerando implementar la plataforma tomando en cuenta las mejores

prácticas de la metodología ágil de desarrollo de software basada en Scrum. De acuerdo
(SCRUM, 2015) el método de desarrollo ágil se base en el concepto de dividir el trabajo en
pequeñas etapas(sprint), un backlog del producto (tareas pendientes), criterios de aceptación,
revisiones diarias del trabajo y una revisión retrospectiva al final de cada etapa.

121
 Figura 8.3. Modelo de desarrollo ágil basado en Scrum

Fuente: Scrum.org

El backlog de producto será definido por el dueño de producto del equipo de

marketing, la dirección del equipo será controlada por el Líder Técnico en el rol de Jefe de
Desarrollo y el equipo de trabajo será conformado por recursos del equipo interno, incluido
el rol de control de calidad y el equipo externo.
Esta metodología tiene la ventaja de que los entregables son pedazos de software que
agregan valor y se va verificando el avance conforme los entregables se van culminando.
La metodología requiere de reuniones pequeñas diarias del equipo, revisiones
después de cada iteración y validaciones finales al final de cada sprint.
Al final de cada sprint el entregable será rigurosamente validado por considerando
casos de prueba diseñados durante la etapa de desarrollo, con el fin de que el producto
entregado cumpla con los estándares de calidad mínimos requeridos para salir al mercado.
Debido a que se requiere el MVP en tres meses, se ha definido un primer paquete
dividido en tres Sprint. Este primer paquete deberá ser el piloto con el cual se inicie las
primeras descargas y afiliaciones de bodegas. El paquete entrará a una etapa de piloto con el

122
esquema de Friends & Family. Un segundo paquete se espera al final de sexto mes; el tercero
a finales del noveno mes y así consecutivamente cada trimestre (ver Figura 8.3).

8.4.2 Experiencia de usuario (UX)

La experiencia del usuario será responsabilidad del área de producto quien deberá
diseñar las pantallas y el uso de la aplicación de acuerdo a las necesidades del cliente final,
en este caso, los bodegueros y los usuarios finales según sea el caso.

Para ejecutar esta tarea se implementarán un prototipo que será aprobado por el
equipo de producto e implementado por el equipo de desarrollo. El prototipo incluirá la
experiencia del usuario y del bodeguero, así como las interfaces de usuario con los colores y
logotipo institucional.

El prototipo será la primera actividad del desarrollo y será validada y aprobada por el
Líder Técnico y el CEO.

A manera de ejemplo se muestra en la figura 8.4 una pantalla de la interfaz de usuario,

el flujo completo de la experiencia será desarrollado durante la primera etapa del desarrollo
(MVP) y se testeará y mejorará los siguientes meses (ver Figura 8.4).

Figura 8.4. Interfaz de usuario

Fuente: Wabi.com

123
8.4.3 Pago en línea con tarjeta de crédito

La plataforma tendrá la capacidad de poder realizar el pago en línea con tarjeta de

crédito. Para ello, se desarrollará una interfaz de pago hacia alguna pasarela de pago
financiera como la de Izipay, Niubiz o Culqi.
La comisión se trasladará en el precio final al usuario. Esta opción será opcional y se
deberá incluir en el plan de desarrollo para tenerla lista en el MVP de desarrollo.

8.4.4 Plan de trabajo y módulos principales

De acuerdo con ATLASSIAN (2020), una manera simple de dividir y estructurar el

trabajo del desarrollo de un software es organizando el trabajo en temas, iniciativas, épicas,
e historias.
Los temas son grandes módulos que abarcan a un gran concepto. En este caso, los
temas son tres: El aplicativo de los Bodegueros, el aplicativo de los Usuarios y el aplicativo
de gestión centralizado.
Las iniciativas son grupo de épicas que conducen hacia un objetivo común; para el
caso de los bodegueros, se tiene el módulo de seguridad, registro de productos, control de
stocks, pedidos y despachos y reportes. Para el caso de los usuarios, se tiene el módulo de
seguridad, localización, pedidos y pago. Para el caso del aplicativo de Gestión Centralizado,
se definen las épicas de seguridad, control, monitoreo y gestión.
Las épicas son grandes cantidades de trabajo que se pueden desglosar en un número
de tareas más pequeña (llamadas "historias"). Las historias, también llamadas "historias de
usuario", son breves requisitos o solicitudes escritas desde el punto de vista del usuario final.
Las épicas y las historias de manera detallada se definirán en paralelo al prototipo y
será de las primeras actividades a realizar por el equipo de desarrollo.
En línea con la estrategia de la compañía el cronograma de desarrollo de la aplicación
es el siguiente (ver Figura 8.5):

124
 Figura 8.5. Cronograma de desarrollo

Elaboración: Autor de esta tesis.

8.4.5 Gestión de los activos de software (Gestión de la Configuración)

Además del recurso humano, el activo más importante de la compañía serán los
códigos fuentes y documentación del aplicativo, es por ello, que se administrarán de la
manera más eficiente y segura posible. Para ello se utilizará el sistema GIT (De uso libre),
considerando tres ramas (Desarrollo, Calidad y Producción).
Los accesos a cada rama deben ser administrador por el Líder Técnico, así mismo, la
auditoría de estos repositorios será realizado de manera no opinada por el CEO.

8.4.6 Tablero de control de mando

El módulo de gestión contará, además de reportes operativos con un módulo de

control y monitoreo (Tablero de mando). El objetivo de este módulo es controlar y verificar
en tiempo real la cantidad de bodegas afiliadas, sus compras y monitorear el uso de la
plataforma a nivel operativo y estratégico.

Los principales indicadores que se visualizarán en el tablero son:

8. Número de descargas
9. Número de bodegas afiliadas
10. Número de transacciones con tarjeta
11. Número de transacciones sin tarjeta
12. Indicador de descargas por bodega

125
 13. Indicador de compras por usuario
14. Indicador de afiliaciones por vendedor

8.5. Principales procesos operativos y de soporte

8.5.1 Pases a control de calidad y pases a producción

Cada fin de etapa cuando el equipo de desarrollo haya terminado un módulo,
funcionalidad o corrección, deberá “congelar” el código fuente y documentación, para luego
marcar el paquete y este sea validado en los ambientes de control de calidad.
En los ambientes de control de calidad, si se le encuentran errores, el paquete será
retornado a los ambientes de desarrollo para ser corregidos. Una vez corregidos todos los
errores, el equipo de desarrollo en coordinación con el Líder Técnico, realizarán el Pase a
Producción, en donde se copiarán todos los archivos y paquetes requeridos. Se generará un
archivo llamado “Release Notes”, en donde se escribirán todas las mejoras del paquete
entregado a producción.

8.5.2 Entrenamiento y capacitación

Una vez el paquete en los ambientes de producción, el equipo de operaciones,
marketing y producto, deberán recibir una inducción y entrenamiento dado que ellos serán
quienes tengan la responsabilidad de actualizar las redes sociales y además serán quienes se
comuniquen con el cliente directamente ya sea por una venta o una postventa.

8.5.3 Mantenimiento y soporte de la aplicación

De manera permanente el equipo de operaciones y producto informarán a desarrollo
las incidencias y observaciones detectadas en producción y reportadas por los usuarios y
clientes.
Cada incidencia será analizada, priorizada y de ser muy importante su inmediata
corrección, se priorizará por sobre cualquier desarrollo o tarea diaria. Si la incidencia fuera
muy urgente, su pase a producción debe ser aprobada por el Líder Técnico. Sin embargo, a
pesar de la premura, toda corrección debe pasar por el proceso de control de calidad,
entrenamiento y capacitación.

126
8.6. Equipo de innovación

La tecnología se renueva cada vez con mayor frecuencia, en el caso de aplicativos y

tecnologías de software con mayor rapidez; es por eso que la aplicación debe estar en
constante mejora y actualización.
Al ser una aplicación digital es de suma importancia que la aplicación en su Core
incluya temas como Reporting, Análisis de Datos, Inteligencia de Negocios, Inteligencia
Artificial y/o Machine Learning. Por ejemplo, la aplicación detectará los pedidos frecuentes
y con los datos poder enviar notificaciones al usuario y/o elaborar su lista de compras de
manera automática.
El equipo de innovación estará en permanente evaluación de las nuevas tecnologías
de desarrollo, tendencias, metodologías, equipamiento, y además atento a las necesidades
tecnológicas que beneficien a la plataforma. El equipo de Innovación reportará al Líder
Técnico y al CEO de manera permanente.
Este equipo será permanente y a tiempo dedicado luego de que la aplicación supere
las 1000 bodegas afiliadas y podrá ser conformado por cualquier persona dentro de la
compañía.

8.7. Presupuesto de tecnología e innovación

De acuerdo con Bumeran (2020), los sueldos promedio de los analistas

programadores es de S/ 2,500.00 a S/. 6,000.00. Por otro lado, según Workana (2020), el
costo especializado de un programador especializado en Perú, fluctúa entre los $ USD 5.00
hasta los $ USD 25.00 por hora. En otros países, el costo por hora promedio de un
programador es de $30.00 y especializaciones se encuentra costos de hasta $USD 100.00 por
hora.
Asimismo, el presupuesto en infraestructura tecnológica, considerando la política de
tercerización, será alquilada al 100% en la nube, de acuerdo con la calculadora Amazon
Amazon(2020), los costos de alquiler de los servidores varían de acuerdo al consumo
mensual, en este caso, se ha cotizado con la plataforma de Amazon un estimado de $800.00
mensuales que incluye la infraestructura de servidores de desarrollo, calidad y producción.
De igual manera, de acuerdo a una comparación de precios SalesForce (2020), se
optará por la versión Cloud de $USD 25.00 por usuario considerando 8 licencias a partir del

127
sexto mes de operación. Así mismo, para el proceso de desarrollo se realizará una subscrición
a la plataforma de Atlassian, que permite acceder al sistema de gestión de incidentes
(ServiceDesk), y la plataforma Jira para la gestión del desarrollo. De acuerdo con Atlassian
(2020), el costo por esta plataforma para 10 usuarios es de $USD370.00 mensuales.
Considerando lo expuesto en este punto y asumiendo un tipo de cambio de S/ 3.5, se
muestra el presupuesto del área, de manera trimestral los dos primeros años y anual hasta el
quinto año (ver Tabla 8.1).

Tabla 8.1. Presupuesto estimado tecnología y operaciones

Elaboración: Autor de esta tesis

8.8. Conclusiones

Al finalizar el presente capítulo se ha definido de manera general la arquitectura de

la plataforma sobre la cual se implementará la aplicación para las bodegas. Así mismo, se ha
detallado la metodología y los procesos de desarrollo.
Por otro lado, se ha generado un cronograma general alineado a los objetivos de la
compañía en los que una primera versión debe estar en campo en un período máximo de 3
meses (MVP).
De manera similar se han detallado los principales procesos operativos de tecnología
en los que destacan el Control de Calidad, Pase a Producción y Soporte. Resaltar que la
máxima prioridad siempre la tendrá un incidente o queja del cliente o usuario.
Finalmente se ha estimado un presupuesto mensual de gastos del área de tecnología,
el mismo que incluye los gastos por planilla y servicios tercerizados.

128
CAPÍTULO IX. PLAN DE OPERACIONES

9.1. Estrategia de operaciones

La empresa tiene como objetivo brindar una plataforma que intermedie entre las
bodegas y sus consumidores rutinarios, así como nuevos potenciales clientes. De ese modo,
las operaciones de se centrarán en la búsqueda y captura de bodegas que no tienen un canal
de venta virtual o digital.

9.2. Objetivos operativos

Los objetivos del plan operativo

• Definir los principales procesos operativos
• Establecer los niveles de responsabilidad de cada proceso
• Definir base operativa
• Definir activos fijos necesarios para operación

9.3. Principales procesos operativos

9.3.1. Búsqueda y registro de Clientes

El área de marketing liderada por el CEO mediante la información de bodegas,

acuerdos con la asociación de bodegueros e inteligencia de información, definirán la mejor
estrategia para la búsqueda de bodegas a afiliar. Una vez definida la lista de bodegas
priorizadas, se le indicará al personal de ventas la visita y posterior demostración de la
solución. Para esto se desarrollarán planes piloto, ofertas y servicios especiales para la
afiliación de las bodegas.

La búsqueda de bodegas es un trabajo de inteligencia comercial y tendrá como base

una lista maestra de bodegas que se irá construyendo en base a la información de cada
municipalidad, la asociación de bodegueros y la información que cada vendedor pueda
agregar en sus visitas de campo.

129
 En base a la lista maestra de bodegas se generarán atributos de cada bodega
principalmente: Código único, dirección, RUC, una calificación comercial y el estado de
afiliada o no afiliada (ver Figura 9.1).

Figura 9.1. Proceso de búsqueda de bodegas

Elaboración: Autor de esta tesis

9.3.2. Afiliación de bodegas

Si la bodega acepta utilizar la aplicación, el vendedor realizará el registro de la bodega

y coordinará para que la bodega entregue una lista de los ítems que se publicarán en la
aplicación, así como imágenes de referencia por cada producto y una imagen de la bodega,
así como sus coordenadas.

Se le pedirá al cliente un celular Android o Apple, para luego descargar la aplicación,

se le entregará un manual de operación y se capacitará en el uso de la misma. Algunos
servicios adicionales que puede activar la bodega son:
- Pago con tarjeta de crédito (El cliente debe tener una cuenta bancaria)
- Delivery (El delivery físico será responsabilidad del bodeguero)
- Reportes

El proceso de registro de productos, incluirá dentro de la capacitación el registro de

10 productos en línea y una prueba.

130
 Al día siguiente de la inscripción el vendedor realizará un seguimiento de la bodega
y a través de la plataforma podrá monitorear el uso de la herramienta. En el caso de que no
se utilice el vendedor realizará visitas para verificar el motivo de no uso (ver Figura 9.2).

Figura 9.2. Afiliación de bodegas

Elaboración: Autor de esta tesis

9.3.4. Descarga de aplicación de usuarios finales

Los usuarios finales podrán descargar la aplicación desde la tienda virtual de Apple
o Android; una vez descargada, el usuario deberá registrarse registrando un usuario y
contraseña, autorizar el uso de sus datos, acceso a su ubicación detectada por GPS e indicar
si desea hacer pagos con tarjeta de crédito para lo cual deberá registrar los datos de su tarjeta.

Una vez registrado podrá utilizar la aplicación en donde destaca la pantalla principal
con un mapa con las bodegas más cercanas a su ubicación. Una vez seleccionada las bodegas
podrá ingresar a los productos ofrecidos por esta para poder realizar las compras. Luego de
seleccionados los productos; pedirá si desea pagar con tarjeta y/o efectivo. En paralelo, una
alerta le llegará al bodeguero para que prepare el pedido.
131
 Finalmente, la aplicación estimará un tiempo máximo en el que el usuario puede ir a
visitar la bodega para simplemente recoger sus productos. En caso la bodega tenga activada
la opción de delivery, el usuario esperará para que llegue su pedido. De manera adicional, el
usuario también podrá visualizar y monitorear el estado de sus pedidos (ver Figura 9.3).

Figura 9.3. Descarga de aplicación y compra de productos

Elaboración: Autor de esta tesis

En la plataforma se llevará control de cantidad de descargas, accesos y compras

efectuadas, considerando los estándares de seguridad esta información también será visible
para los usuarios finales.

132
9.3.5 Incidencias y ayuda al cliente

El equipo de Operaciones tendrá a su cargo el control de mesa de ayuda que estará

disponible para atender llamadas, recibir mensajes de WhatsApp, mensajes desde las redes
sociales, y mensajes desde la misma aplicación.

Cada incidente será registrado en el sistema CRM y se podrá a atender con la máxima
prioridad con el objetivo de solucionar el problema al cliente o usuario. En el caso el
problema sea detectado en una bodega, se podría solicitar al equipo de soporte y/o de ventas
que visite la bodega para solucionar el incidente del cliente.

De no poder solucionar el incidente el Centro de Mesa de Ayuda debe elevar el caso

al Líder Técnico quien deberá analizar el caso con el equipo de desarrollo a la brevedad.

9.4. Ubicación y centro de control

El centro de operaciones y desarrollo de la empresa se encontrará estratégicamente

ubicado en un coworking que tenga sede en alguno de los distritos de Lima Centro, de
preferencia en Barranco, Miraflores, Surco o Lince. Se estima un gasto por este servicio de
USD 800 mensuales.

El Coworking cuenta con ambientes como directorios lo que permite realizar

reuniones con los clientes o los socios estratégicos si así se requiriera.

Así mismo, el servicio incluye internet, agua, luz y en el caso se requiera ampliar las
instalaciones se cuenta con esquemas de crecimiento de hasta 20 personas de manera
permanente.

9.5. Activos

El activo fijo de la compañía es mínimo, considerando que la política de tercerización

y alquiler de infraestructura se ejecutará desde el primer día de operación. Sin embargo, el
principal activo de la compañía serán los intangibles

133
 Primero se estimará un valor a discreción por el código fuente, los procesos y el
conocimiento del negocio
Segundo la información referente a datos de stocks, información de bodegueros y por
otro lado tendencias de consumo de usuarios; tiene un valor que dependerá del nivel de
penetración de la aplicación.
Para efectos de este estudio, asumiendo que se logra el objetivo al quinto año, se
estima que el valor de los activos intangibles es de 3 millones de soles

9.5.1 Gastos pre operativos y recurrentes adicionales

Para iniciar el negocio, se requiere invertir en ciertos intangibles como, por ejemplo:
constitución de la empresa, licencias entre otros. Estos gastos están estimados en S/ 4,500.00
divididos en:

• Gastos de constitución de empresa: S/ 480.00

• Reserva de nombre: S/ 90.00
• Elaboración de estatutos: S/ 150.00
• Costos registrales: S/ 2,252
• Nombramiento de gerente: 56
• Biométrico, legalizaciones de firmas S/ 50.00
• Consultoría: S/ 1,427.00

Adicionalmente se estiman gastos administrativos y de consultoría adicionales por S/

2,000.00 mensuales correspondientes a: Servicios contables, consultoría legal, marketing,
seguridad, entre otros.

9.6. Conclusiones

Al finalizar el presente capítulo se han definido los principales procesos operativos

internos y externos entre los que destacan los procesos de soporte y ayuda al cliente, así como
los procesos de venta y registro de clientes.

134
 Así mismo se ha definido el centro de operaciones en un Coworking y los activos
fijos (mínimos). Considerando las políticas administrativas se buscará las herramientas e
infraestructura en modo de alquiler.

De igual manera se define que el principal activo de la empresa es su conocimiento y

la data que pueda capturar. El valor de este activo está en función al nivel de éxito de la
compañía.

Finalmente se ha definido una partida de gastos preoperativos de cara al inicio de

desarrollo de la aplicación y unos servicios mensuales adicionales.

135
CAPÍTULO X. PLAN FINANCIERO

El presente capítulo presenta la evaluación económica y financiera para el desarrollo

e implementación del negocio. El objetivo es analizar la viabilidad económica y financiera.

10.1. Supuestos y consideraciones generales

Para la evaluación se han tomado los siguientes supuestos relevantes:

• Horizonte de evaluación de 5 años. Considerando que al final del período la
empresa se vende por a un valor de S/ 2,120,000 sin IGV. (Este cálculo ha sido
estimado considerando el Valor futuro de la inversión a una tasa de 20%)
• Tasa de inflación anual del 3%.
• Depreciación anual de 20% para equipos y mobiliario.
• Se considera un tipo de cambio de S/ 3.58 por dólar americano. (SUNAT, 2020)
• Se considera 29.5% de impuesto a la renta.

10.2. Inversión

La inversión requerida considera los gastos por el desarrollo de la aplicación

(Software), así como los gastos de instalación y soporte el primer año, los equipos de
cómputo requeridos para la operación y los gastos preoperativos, entre otros como por
ejemplo gastos en consultoría de recursos especializados de seguridad de información.

El desarrollo de la aplicación es la inversión con mayor relevancia, de acuerdo con la

estrategia la aplicación se debe desarrollar y estabilizar durante el primer año, y consiste en
la contratación de personal especializado en desarrollo de software, así como los gastos de la
infraestructura tecnológico requerida durante la etapa de desarrollo y pruebas; también se
considera los gastos de personal propio analista de sistemas, control de calidad y soporte de
sistemas. El detalle de la inversión en el desarrollo del software es el siguiente sin considerar
I.G.V. (Ver Tabla 10.1).

136
 Tabla 10.1. Inversión en activos fijos y gastos pre operativos (Sin IGV)

Elaboración: Autor de esta tesis

10.3. Gastos

Los costos están relacionados directamente con el servicio a ofrecer a los bodegueros
y usuarios finales. Para este se incluye el pago de la planilla administrativa y operativa,
alquileres, entre otros (ver Tabla 10.2).

Tabla 10.2. Gastos operativos / Administrativos estimados a 5 años

Elaboración: Autor de esta tesis

137
10.4. Ingresos Estimados

Los ingresos se originarán por las comisiones por cada venta hecha por los
bodegueros y los ingresos adicionales. La demanda estimada se obtuvo calculando el número
de bodegas y la penetración en el mercado (ver Tabla 10.3).

Tabla 10.3. Ingresos de estimados

Elaboración: Autor de esta tesis

10.5. Capital de trabajo

Se estima un capital de trabajo de S/ 726,156.78 y ha sido calculado considerando

que los dos primeros años los ingresos serán muy conservadores y que la aplicación requiere
un período de estabilización y la masificación se consolidaría el tercer año.

10.6. Financiamiento
Se requiere un financiamiento de S/ 786,527.00 de inversión y un capital de trabajo
de S/ 726,156.78; en total, S/ 1,472,000; que será financiada al 100% por capital propio dado
que el negocio contará con tres socios los cuales darán aportes equitativos.

10.7. Estados de resultados

Así como se proyecta que aumenten las ventas, también se espera que aumente la
Utilidad Neta pasando de S/ -353,000 mil a S/ 1,119 mil (ver Tabla 10.4).

138
 Tabla 10.4. Estado de resultados

Elaboración: Autor de esta tesis

10.8. Tasa de descuento

Debido a que el emprendimiento será financiado directamente por tres socios, estos
han definido como costo de oportunidad de su dinero el 20% que en este caso representa el
riesgo del negocio y/o la tasa de descuento.

10.9. Flujos de caja

A partir de los estados de resultados elaborados previamente, y de los flujos de
inversiones se puede elaborar los flujos de caja económicos mostrados a continuación (ver
Tabla 10.5).

Tabla 10.5. Flujos de caja

Elaboración: Autor de esta tesis

10.10. Flujos de caja

La evaluación económica nos señala que el proyecto genera valor con un VAN de S/
116 mil y una TIR por encima de 21 % (ver Tabla 10.6).

139
 Tabla 10.6. Evaluación financiera del negocio

Elaboración: Autor de esta tesis

10.11. Análisis de sensibilidad

Se presenta a continuación un análisis de sensibilidad para tres variables: La comisión

de venta, definida en 5% para las ventas sin tarjeta; y una comparación respecto al ticket
promedio de compra y el número personas que se espera descarguen la aplicación por cada
bodega afiliada.

10.11.1. Análisis de sensibilidad de la comisión de Venta

La comisión de venta es el porcentaje que se estima cobrar a los usuarios por cada
compra realizada por el aplicativo. Se ha definido para este trabajo una comisión de 5% sin
tarjeta y un adicional de 4.5% con tarjeta, en total 9.5% (ver Tabla 10.7).

Tabla 10.7. Análisis de sensibilidad de la comisión de venta

Elaboración: Autor de esta tesis

Se puede determinar la comisión es muy sensible y que una reducción del
mismo podría ser soportada hasta el 4.8% que reduciría la TIRE a 19%; por otro lado, un
incremento de la comisión de medio punto (5.2%), elevaría la TIRE a más del 24%.

10.11.2. Ticket de compra mensual vs aplicaciones descargadas

A continuación, se realiza una comparación para determinar la sensibilidad respecto
al nivel de penetración en el mercado y el número de usuario que descargarán la aplicación.
140
 Uno de los objetivos de este trabajo es lograr que los usuarios descarguen la
aplicación y que la usen. Es decir que compren. Asimismo, se espera que, por cada bodega
afiliada, se descarguen 12 aplicaciones por lo menos y que el ticket promedio de compra
mensual sea S/150.00. La comparación se detalla en el siguiente análisis de sensibilidad (ver
Tabla 10.8)

Tabla 10.8. Análisis de sensibilidad descargas vs penetración de mercado

Elaboración: Autor de esta tesis

141
10.12. Matriz de riesgos

Se han identificados 5 riesgos estimando la probabilidad e impacto de cada uno.

Asimismo, se ha definido un plan de contingencia para cada riesgo identificado (ver Tabla
10.9).

Tabla 10.9. Matriz de riesgos, probabilidad, impacto y medidas de contingencia

N° Riesgo Probabilidad Impacto Plan de contingencia

• Verificar y mejoras usabilidad de

Que el número de descargas por aplicación.
1 Medio Alto
cada bodega sea menor a 12. • Iniciar campaña publicitaria
• Realizar promociones a usuarios
• Generar ofertas y promociones
Usuarios usan otras aplicaciones especiales
2 Medio Medio
móviles. • Inspeccionar aplicaciones de
competencia
• Verificar y mejoras usabilidad de
Poca frecuencia del uso de la aplicación.
3 Medio Alto
aplicación • Iniciar campaña publicitaria
• Realizar promociones a usuarios

• Verificar y mejoras usabilidad de

Bodegueros no cumplen con los aplicación.
4 Medio Alto
acuerdos de la aplicación • Mejorar soporte
• Realizar promociones a bodegas

Ritmo de afiliación de nuevas

• Mejorar proceso de afiliación
bodegas no cumple con el mínimo
5
esperado (1 afiliación diaria por
Medio Alto • Iniciar campaña publicitaria
vendedor)

Elaboración: Autor de esta tesis

142
CAPÍTULO XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

11.1. Conclusiones

En el presente capítulo se presentarán las conclusiones del estudio las cuales

responden a los objetivos propuestos al inicio del mismo. A continuación, se indica cada
objetivo y el resultado del mismo.

Respecto al objetivo general: “Evaluar la viabilidad del plan de negocios para la

implementación de una aplicación móvil que permita la venta de productos de las bodegas
en la ciudad de Lima”
En base al análisis realizado y a los planes propuesto se demuestra la viabilidad del
plan de negocio a nivel de marketing, operativo, recursos humanos, TI y económico –
financiero.

Respecto al objetivo específico 1: “Analizar la situación actual del mercado de bodegas

en Lima Metropolitana y la venta por delivery.”
Se identificó que el concepto de bodegas tradicionales en Perú difiere al de otras
realidades. Se cuenta con experiencias cercanas e incluso con negocios similares al
propuesto; sin embargo, el análisis indica que existe un amplio mercado sin explotar y
aprovechar; tomando en cuenta el auge de las TIC en el mundo y el país, más aún bajo el
desarrollo de una “nueva normalidad” post pandemia.
El estudio de mercado cuantitativo de los potenciales usuarios arroja resultados
positivos, es decir hay interés en el uso de la aplicación propuesta. Algunos incluso migrarían
su consumo de supermercados al de la bodega de su confianza. Los potenciales usuarios
indican que es importante que la aplicación sea de fácil uso; así como los comentarios de
usuarios que ya la han utilizado.
Las claves del éxito de la propuesta de la aplicación móvil en el contexto actual son:
Desarrollo de una aplicación diferente, fácil de usar, con soporte local y de rápida instalación
en la bodega; una rápida implementación y estabilización; finalmente una rápida, agresiva y
eficaz masificación que permitirá posicionarse como líder en el mercado objetivo

143
seleccionado. Adicionalmente, la oferta de servicios adicionales a los bodegueros será vital
de cara a una fidelización y uso de la aplicación.

Respecto al objetivo específico 2: “Diseñar el plan estratégico que permita crear valor de
la empresa y los usuarios”
En base a lo revisado, la estrategia está centrada en la puesta en marcha de una
aplicación que pueda diferenciarse desde el inicio de sus principales competidores; para esto
es vital que tanto usuarios como bodegueros puedan usar la aplicación de manera intuitiva y
sencilla; además que pueda ser implementada rápida y fácilmente por las bodegas, que cuente
con la infraestructura/soporte tecnológico permanente y finalmente que cuente con un
esquema de soporte local rápido y eficiente.

Otro punto estratégico es el crecimiento. Es vital que la fuerza de ventas tenga la

capacidad de poder implementar y llegar lo más rápido posible al 35% del mercado de
bodegas de la zona seleccionada (4,200 bodegas aproximadamente) y más de 50,000
descargas de la aplicación. Para esto el primer paso es el implementar el MVP en un período
máximo de 3 meses, para luego estabilizar el servicio en un año y llegar al 13% del mercado
en el segundo año, para finalmente llegar al 35% al final del quinto año.

Además, el análisis Canvas permitió visualizar el modelo de negocio y entender

además de los principales socios, el valor, canales y otros que ingresos adicionales son
factibles y además ofrecer servicios adicionales (opcionales) como por ejemplo control de
inventario de productos.
Las mayores amenazas son la competencia que puede incrementarse, el uso de
WhatsApp para vender, bodegas que ya usan aplicaciones para ventas en línea y el nivel de
inversión para el desarrollo de la app. Esto lleva a proponer una estrategia de diferenciación
en la primera etapa, la cual podría ir cambiando ante la aparición de nuevos competidores a
una estrategia de segmentación.

144
Respecto al objetivo específico 3: “Determinar la estrategia de marketing alineada a la
estrategia general”
Se ha definido el cliente y el usuario final como los principales elementos generadores
de ingreso, así mismo; se han realizado un análisis del mercado, segmento y posicionamiento
definiendo el mercado objetivo; además se han definido los objetivos cuantitativos y
cualitativos del plan de marketing, así mismo, se han elaborado estrategias en base a las 7Ps
del Marketing Mix.
La plataforma cobrará una comisión al bodeguero y será de descarga gratuita para los
hogares que realizarán los pedidos. Se contará con vendedores que se acercarán a las bodegas
a ofrecer la aplicación y se dará a conocer principalmente con una estrategia de marketing
digital.

Respecto al objetivo específico 4: “Desarrollar los planes de recursos humanos y

operativo que permita la puesta en marcha del negocio, enfocado en una organización
moderna / exponencial”
Se desarrollaron los planes organizacionales, tecnológicos y operativos los cuales,
alineados al propósito de transformación masiva, implementan algunos de los atributos de
una organización exponencial. El plan organizacional está basado en equipos, el cual le da
autonomía al trabajo; el control del plan de marketing y toma de decisiones se realizará
basado en la implementación de cuadros de mandos de control que permitirán tomar
decisiones en línea. La salida a producción será con un MVP para testear, experimentar y
mejorar; la contratación de empleados será a demanda; y todo el trabajo se desarrollará
enmarcado en las políticas de tercerización y/o activos externos; la plataforma de tener éxito,
afectará y cambiará la manera en la que los limeños compran en las bodegas, es decir, tendrá
un impacto en la comunidad y en el entorno; por lo tanto el diseño de la organización
contempla seis de diez atributos de una organización exponencial moderna (Autonomía,
Cuadros de mando, Experimentación, Empleados a demanda, Activos Externos, Comunidad
y Entorno) quedando los restantes cuatro para desarrollarlos durante la maduración del
producto.(Interfaces, Algoritmos, Social, Compromiso).

145
Respecto al objetivo específico 5: “Evaluar la viabilidad económica y financiera del plan
de negocio”

Tomando en cuenta los presupuestos de los planes se realizó una evaluación

económica, debido a que el proyecto será financiado por completo por tres socios accionistas
quienes solicitan un 20% mínimo de rendimiento. El resultado fue de un VAN positivo y una
TIR de 21% que supera la tasa de descuento esperada por los inversionistas. Es importante
señalar que este objetivo se consigue con la venta de la compañía a un precio de S/ 2M al
quinto año una vez logrado el objetivo del 35% de bodegas afiliadas respecto al mercado
objetivo.

11.2. Recomendaciones
Entre las recomendaciones se tienen:

• Establecer contacto con personas o empresas que tengan interés en invertir en

negocios relacionados a tecnologías de información, debido a su viabilidad
económica.
• A partir del quinto año del negocio ver la posibilidad de ampliar el espectro del
negocio a otros distritos o incluso a provincias, debido a la tendencia creciente de la
demografía y en el uso de este tipo de aplicaciones.
• Se recomienda la realización de un estudio de mercado para ampliar la aplicación a
otros rubros de negocio, con el fin de evaluar el aporte económico.
• Ampliar el análisis en la competencia actual y potenciales competidores, así como
las oportunidades y amenazas que presentará en el corto y mediano plazo la
pandemia actual.

146
 ANEXO I. ENCUESTA A POTENCIALES USUARIOS
ENCUESTA
Venta de productos de bodegas
mediante una app móvil en Lima
Metropolitana
Agosto 2020

DATOS DE CONTROL

F1. Genero:
(Por observación)
1. Hombre
2. Mujeres

F2. ¿En qué distrito vive usted?

1. San Isidro
2. San Borja
3. Surco
4. La Molina
5. Miraflores
6. Otro

F3. ¿Cuál es su edad?

(Circule solo una alternativa)

1. De 20 a 24
2. De 25 a 34
3. De 35 a 44
4. De 45 a 54
5. De 55 a 64
6. Otra edad

F4. Categoría de ocupación

(Circule solo una alternativa)
1. Gerente – Directivo
2. Jefe – Supervisor - Coordinador
3. Asistente – Analista
4. Trabajador independiente
5. Otro

F5. ¿Usted es quien suele realizar o decidir las compras de productos requeridos en su hogar? (Al menos una vez
a la semana)
(Circule solo una alternativa)

1. Si
2. No (TERMINAR)

A. HÁBITOS DE CONSUMO POR APP MÓVIL

P1. ¿Qué tipo de productos suele consumir en bodegas?

(Puede circular más de una alternativa)
1. Comida y bebidas
2. Productos de limpieza
3. Artículos de hogar
4. Varios tipos de productos
5. Nada (TERMINAR)

147
P2. ¿Cuántas veces suele hacer compras en bodegas?
(Circule solo una alternativa)

1. Diario
2. Interdiario
3. Semanal
4. Cada 2 semanas
5. Mensual

P3. ¿Cómo suele comprar en bodegas?

(Puede circular más de una alternativa)

1. Compra directa
2. Delivery
3. Recojo

P4. ¿Cuánto gasta en promedio al mes en sus compras en bodegas?

(Circule solo una alternativa)

1. De S/ 0 a S/ 250
2. De S/ 251 a S/ 500
3. De S/ 501 a S/ 750
4. De S/ 751 a S/ 1,000
5. Más de S/ 1,000

P5. ¿Cuánto gasta en promedio al mes en sus compras en supermercados?

(Circule solo una alternativa)

1. De S/ 0 a S/ 250
2. De S/ 251 a S/ 500
3. De S/ 501 a S/ 750
4. De S/ 751 a S/ 1,000
5. Más de S/ 1,000

P6. ¿Qué tan interesado está en realizar compras de consumo diario a partir de una nueva app?
(Circule solo una alternativa)

1. Muy interesado
2. Interesado
3. Moderadamente interesado
4. Poco interesado
5. Nada interesado

B. EVALUACIÓN DE IDEA DE NEGOCIO

DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO:

La propuesta busca la implementación de una aplicación móvil que permita la compra de productos y artículos
de bodegas en la ciudad de Lima Metropolitana mediante delivery. De esta manera trata de generar facilidades
para el acceso de productos del hogar en toda la población, con el fin de que facilite este intercambio.

P1. ¿Compraría sus productos de las bodegas a través de una nueva app virtual? (Circule solo una alternativa)

1. Definitivamente sí (Pasar a P3)

2. Probablemente sí (Pasar a P3)
3. Tal vez sí o no (Pasar a P3)
4. Probablemente no (Pasar a P2)
5. Definitivamente no (Pasar a P2)

P2. ¿Por qué razones no compraría sus productos a través de la app virtual? (Circule solo una alternativa)

148
 1. Prefiere ir directamente
2. No quiere gastar el adicional del envío
3. No confía en las app virtuales
P3. En una escala del 1 al 5, donde 1 es nada importante y 5 muy importante, ¿qué tan importante es la facilidad
del uso de la app virtual móvil? (Circule solo una alternativa)

1. Nada importante
2. Poco importante
3. Moderadamente importante
4. Importante
5. Muy importante

P4. En una escala del 1 al 5, donde 1 es nada importante y 5 muy importante, ¿qué tan importante son los
comentarios de otros clientes respecto a la app virtual móvil? (Circule solo una alternativa)

1. Nada importante
2. Poco importante
3. Moderadamente importante
4. Importante
5. Muy importante

P5. En caso usara este servicio, ¿cuál sería su medio de pago preferido? (Circule solo una alternativa)

1. Efectivo
2. Tarjeta de débito/crédito

149
 ANEXO II. ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD A BODEGUEROS

Nombre:
Distrito:
Nombre de su negocio:

PREGUNTAS:

1. ¿Cómo ha afectado, la pandemia sus ventas? ¿Podría indicarnos el monto o porcentaje en que se han
cambiado?
2. ¿Considera que antes del inicio de la pandemia o actualmente sus ventas se encontraban o encuentran en su
mejor momento? ¿Por qué?
3. ¿Tiene clientes que “siempre” le compren, es decir, que le compren con una frecuencia de al menos semanal?
¿Cuántos más o menos?
4. De los clientes que nos acaba de mencionar, ¿cuál es el valor de su compra mensual?
5. ¿Qué canales utiliza para comunicar a sus clientes el stock de tus productos y promociones?
6. ¿Qué tipo de herramientas emplea para analizar el comportamiento de sus clientes?
7. ¿Estaría dispuesto a adquirir una app que le permita comunicarse con sus clientes y tomar sus pedidos?

Se muestra la app:
A continuación, se le muestra al entrevistado el prototipo de la aplicación móvil. La implementación de una aplicación
móvil que le permita la venta de productos y en zona 7 de la ciudad de Lima Metropolitana. Se busca ser constantes en el
tiempo enfocándose en la utilización de una aplicación móvil que facilite la oferta de los artículos de las bodegas, con la
protección y confianza que necesitan los clientes en una etapa de pandemia por el Covid-19. En ese sentido, las ventas por
aplicativos móviles resultan ser una gran opción que reduce la exposición de las personas al virus y a la vez facilita la
compra de artículos de las bodegas.
De acuerdo al servicio que ofrecemos le podemos hacer más preguntas…
8. ¿Cuál sería la opción de pago que preferiría?
a. Compra de la app: Inversión única inicial de S/ 500 con una tarifa de mantenimiento mensual del 1%
de las ventas.
b. Compra de la app: Inversión única inicial de S/ 200 con una tarifa mensual a partir de un 5 % que genera
la misma.
c. Cualquiera de las dos.
d. No me gusta ninguna.

9. Solo en caso responda la “d” en la pregunta anterior, ¿Por qué?

10. ¿Adquiriría la propuesta mostrada anteriormente?
11. ¿Qué tan importante cree usted que será este servicio para el crecimiento de su negocio? ¿Cómo mediría su
impacto?
12. En base al prototipo mostrado podría darnos sus recomendaciones.

150
 ANEXO III. ENCUESTA A BODEGUEROS
ENCUESTA
Uso de app por propietarios de
bodegas en Lima Metropolitana
Septiembre 2020

DATOS DE CONTROL

F1. Género:
(Circule solo una alternativa)
1. Hombre
2. Mujeres
F2. ¿En qué distrito está su negocio?
(Circule solo una alternativa)
1. San Isidro
2. San Borja
3. Surco
4. La Molina
5. Miraflores
6. Otro ______________ (indicar)
F3. ¿Cuál es su edad?
(Circule solo una alternativa)
1. De 20 a 24
2. De 25 a 34
3. De 35 a 44
4. De 45 a 54
5. De 55 a 64
6. Otra edad ______________ (indicar)

A. FORMAS DE GESTIÓN

P1. ¿En cuánto se han reducido sus ventas como resultado de la pandemia?
(Circule solo una alternativa)
1. En más del 50%
2. Entre 25% a 50%
3. Menos de 25%
4. En nada sigo igual
5. Al contrario, aumentaron

P2. ¿Cree usted que cuenta con clientes que realicen sus compras mensuales en su negocio?
(Circule solo una alternativa)
1. No
2. Sí _________ (indicar un número aproximado)

P3. Por favor indique el rango de compras mensual que realizan estos clientes frecuentes
(Circule solo una alternativa)
1. De S/ 0 a S/ 250
2. De S/ 251 a S/ 500
3. De S/ 501 a S/ 750
4. De S/ 751 a S/ 1,000
5. Más de S/ 1,000

P4. ¿De qué forma realiza la promoción de sus productos?

(Circule solo una alternativa)
1. No realiza
2. Carteles o pizarras
3. WhatsApp
4. Redes sociales
5. Otros ______________ (indicar)

P5. ¿Por qué medio realiza el control de su negocio? Por ejemplo, el control de inventarios
(Puede circular más de una alternativa)
1. Apuntes en cuaderno

151
 2. De memoria
3. Con hojas de Excel
4. Con algún software especializado

B. EVALUACIÓN DE IDEA DE NEGOCIO

DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO:
La propuesta busca la implementación de una aplicación móvil que permita por un lado estrechar las relaciones
comerciales de clientes frecuentes con bodegas; y por otro lado llevar un control de las ventas por producto y
usuario de manera de generar una mejor gestión de su negocio
P1. En una escala del 1 al 5, donde 1 es nada importante y 5 muy importante, ¿qué tan importante son estos
aspectos para usted?
1. Ordenamiento y control de sus inventarios
2. Publicidad de sus productos en stock
3. Buen trato al cliente
P2. ¿Compraría una app móvil que le permitiera gozar de estos beneficios?
1. Definitivamente sí (pasar a P3)
2. Probablemente sí (pasar a P3)
3. Tal vez sí o no (pasar a P3)
4. Probablemente no (Termina encuesta)
5. Definitivamente no (Termina encuesta)

P3. ¿Cuál sería el monto aproximado que estaría dispuesto a pagar por esta app? (Circule solo una alternativa)

4. S/ 150
5. S/ 250
6. S/ 350
7. S/ 450
8. Nada

152
 ANEXO IV. PERFIL DE COMPETENCIAS DE LIDER TECNICO

Objetivos del Cargo

Siendo una empresa de tecnología cuyo componente esencial el software y la generación de este, la persona que ocupe este
puesto tiene el objetivo principal de liderar, gestionar recursos y dirigir equipos de trabajo; que gracias a su alta capacidad
técnica se convierte en un referente hacia los colaboradores al interno y hacia el externo.

Pilares del Cargo

El Jefe de Desarrollo es realmente un “team leader” quien debe tener un perfil técnico altamente especializado que le permita
entender arquitecturas de software, realizar y criticar especificaciones de análisis y diseño de software, entender y revisar
código si es que fuera necesario y brindar soporte no solo al equipo de trabajo sino también a otras áreas. Esta especialización
se debe complementar con la capacidad de comunicación, liderazgo, pensamiento crítico y mejora continua. Para esto se
desarrolla en el marco de 7 pilares fundamentales:

1. Debe ser un Arquitecto de Software

a. Definir soluciones
b. Criticar arquitecturas
c. Proponer sistemas
2. Debe ser un Analista de Sistemas
a. Dirigir Especificaciones
b. Revisar y/o Criticar especificaciones
3. Debe ser un Programador
a. Revisar fuente
b. Criticar fuente
4. Debe ser un Analista de Soporte Especializado
a. Dar soporte al cliente
b. Entender necesidades del cliente
5. Debe ser un Jefe de Proyecto
a. Definir y entender alcance
b. Definir y controlar costo
c. Definir y controlar tiempo
d. Gestionar Recursos
e. Gestionar Riesgos
f. Comunicación al interno y externo
6. Debe ser un Scrum Master
a. Rol facilitador
b. Integración
c. Metodología Ágil
7. Debe ser un Líder
a. Motivador
b. Exigente
c. Compromiso con el resultado
Valores
● Orientación al cliente.

● Orientación por la calidad de trabajo,

● Orientación a la tecnología aplicada.

● Resiliencia definida como la capacidad de poder sobreponerse a situaciones extremadamente complejas.

Funciones del cargo

153
 ● Responsable General de la Implementación y desarrollo de las soluciones para los requerimientos del cliente
dentro del marco del proceso de desarrollo de soluciones. (Gestión, Análisis, Diseño, Programación, QC y
Soporte)
● Proponer, discutir e implementar diseños conceptuales basados en arquitectura y framework de desarrollo.
● Criticar y ajustar soluciones que permitan un proceso de desarrollo simple, eficiente y sencillo de mantener.
● Responsable de la integración de los componentes de desarrollo.
● Revisar, validar código fuente.
● Revisar, validar casos de prueba.
● Proponer, discutir e implementar herramientas de automatización que permitan un desarrollo de mayor calidad al
menor costo posible.
● Proponer, discutir e Implementar mejoras al proceso de desarrollo
● Analizar, definir e implementar algoritmos de complejidad.
● Responsable de coordinar con los analistas de control de calidad los congelamientos.
● Responsable de coordinar las actividades de soporte nivel 2.
● Liderar las actividades Post-Implementación
● Liderar equipos de trabajo con desarrolladores internos y externos.
● Responsable de coordinar y transferir el conocimiento a las áreas de soporte nivel 1.
● Revisar y obtener información de los proyectos asignados.
● Analizar cada proyecto y elaborar las especificaciones Técnicas / Funcionales, actualizando la documentación
correspondiente y obteniendo las validaciones necesarias.
● Coordinar, entender y gestionar las relaciones con los proveedores.
● Asegurarse de que existan los ambientes de prueba para probar las funcionalidades del desarrollo a realizar.
● Asegurarse de la ejecución de los casos de prueba previa al congelamiento de cada entregable.
● Coordinar con el área de Control de Calidad el alcance y funcionalidades del proyecto a validar.
● Asignar y supervisar la labor de los programadores. Monitorear el avance de la programación de cada proyecto.
● Realizar las pruebas según cada caso.
● Comunicar y coordinar el pase a Testing o validación, brindando el soporte para el control de calidad de cada
proyecto
● Revisar las observaciones del control de calidad y coordinar las correcciones y modificaciones correspondientes.
● Atender y verificar las incidencias reportadas y/o tickets dentro de garantía.
● Atender y realizar consultas al cliente relacionadas con el proyecto.
● Participar en los proyectos de la empresa, así como en los eventos de capacitación que la organización determine.
● Otras funciones que sean encargadas por su jefe inmediato, propios de la naturaleza de su puesto.

Especificaciones del Cargo

● Nivel o Grado de Instrucción: Bachiller o Titulado
● Formación Académica: Ingeniería de Sistemas, Ingeniería Informática, Ingeniería de Software.
● Experiencia y conocimiento de metodologías de desarrollo ágiles y framework de desarrollo de software.
● Experiencia en programación JAVA (Requerido), .NET (Opcional).
● Experiencia en tecnología: Android/IOS, Web Services (SOA - REST), HTML 5, Spring, Angular, Mysql, Mysql
Workbench, Rest Services, Jaxb, Jersey, Jackson, Ant, Svn, Jenkins, Jboss Server, Mac os, Eclipse, Android
Studio, Junit, C, Ubuntu, Jira Tool.
● Opcional: Diplomado en Gestión de Proyectos y/o Certificación PMP
● Opcional: Scrum Master
● Opcional: Maestría/Especialización en IT, Ingeniería de Software o similar.
● Opcional: Especialización en JAVA.
● Nivel de Inglés requerido: Avanzado

Competencias Generales
● Capacidad Técnica

154
 ● Orientación a la calidad
● Orientación a resultados
● Orientación a la Eficiencia
● Comunicación Eficaz
● Adaptabilidad y flexibilidad
● Trabajo en Equipo

Competencias Específicas
● Organización y Planificación
● Liderazgo
● Toma de decisiones
● Pensamiento Crítico
● Influencia y Negociación
● Manejo de Conflictos – Negociación
● Tolerancia a la presion

155
 ANEXO V. COTIZACIONES POR SERVICIOS DE TERCEROS

Cotización por la plataforma de Atlassian (Jira, Service Desk y Confluence)

Cotización por el CRM Sales Force

Cotización por la Infraestructura de la Nube

156
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABP (2020). Aprueban reglamento de la Ley General de Bodegueros. Recuperado de:

https://asociaciondebodegueros.com/wp-
content/uploads/2015/08/BODEGUERO_45.pdf

Arbaiza, L. (2015). Cómo elaborar un plan de negocio. Lima: Universidad ESAN, 2015–
250 p.

Barrientos-Felipa, P. (2019). El concepto de tiendas de conveniencia en Perú. Equidad y

Desarrollo, (34), 157-179. Recuperado de: https://doi.org/10.19052/eq.vol1.iss34.8

Barreda, O., Casaverde, C., Correa, C. y Moore, R. (2019). Plan de Negocios de una
plataforma colaborativa AYNI 2.0 para la gestión de compras y entregas de
productos básicos. Recuperado de:
https://repositorio.esan.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12640/1683/2019_MADTI_
17-1_07_T.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Chou, Y.-C., Chuang, H. H.-C., y Shao, B. B. M. (2016). The impact of e-retail

characteristics on initiating mobile retail services: A modular innovation perspective.
Information & Management, 53(4), 481–492. doi:10.1016/j.im.2015.11.003

Correa, R. y Figueroa, B. (2019). Plan de negocio: servicio delivery por conveniencia "2Go".
Universidad de Piura.

El Peruano (2020). Ley N° 30877: “Ley General de Bodegueros”. Recuperado de:

https://busquedas.elperuano.pe/normaslegales/ley-general-de-bodegueros-ley-n-
30877-1719966-1/

Gestión (2020). Miraflores: unos 170 pubs, restaurantes y librerías cambian de giro hacia
bodegas o minimarkets. Recuperado de: https://gestion.pe/economia/miraflores-mas-
de-170-restaurantes-pubs-y-librerias-cambian-de-giro-hacia-bodegas-o-
minimarkets-noticia/

INEI (2019). Estadísticas de las Tecnologías de Información y Comunicación en los

Hogares.Recuperado de:
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/boletin-tics.pdf

INEI (2014). Una mirada a Lima Metropolitana. Recuperado de:

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib116
8/libro.pdf

157
Kolumbán G. y Tamás I. (2019). Universal Portable SDE Platform for Teaching the Theory
and Practice of ICT. IEEE International Symposium on Circuits and Systems
(ISCAS) Systems. doi: 10.1109/ISCAS.2019.8702408.

Lucero, I., Piscoya, C., Reinoso, G. y Rivera, A. (2018). Proyecto Empresarial Top Delivery.
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Recuperado de:
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/handle/10757/624118

Majchrzak, A., Lynne, M., y Wareham, J. (2016). Designing for digital transformation:
Lessons for information systems research from the study of ICT and societal
challenges. Mis Quarterly.

PQS (2020). Más de 400 mil bodegueros listos para ingresar al comercio electrónico.
Recuperado de: https://www.pqs.pe/emprendimiento/mas-de-400-mil-bodegueros-
listos-para-ingresar-al-comercio-electronico

Perú Retail (2018). Perú: Bodegas generan transacciones de más de US$ 2 mil millones al
año. Recuperado de: https://www.peru-retail.com/peru-bodegas-transacciones/

Perú Retail (2019). Día del Bodeguero: En Perú existen 414 mil bodegas y la mayoría
funciona en provincias. Recuperado de: https://www.peru-retail.com/dia-del-
bodeguero-en-peru-existen-414-mil-bodegas/

Perú Retail (2020). Perú: Consumidores prefieren cada vez más comprar vía online y recibir
servicio de despacho a domicilio. Recuperado de: https://www.peru-retail.com/peru-
consumidores-prefieren-cada-vez-mas-comprar-via-online-y-recibir-servicio-de-
despacho-a-domicilio/

PRODUCE (2020). Produce y Niubiz facilitarán a bodegueros medios de pagos digitales

para incrementar sus ventas. Recuperado de:
https://www.gob.pe/institucion/produce/noticias/111711-produce-y-niubiz-
facilitaran-a-bodegueros-medios-de-pagos-digitales-para-incrementar-sus-ventas

PQS (2019). Existen 414 mil bodegas en Perú y más del 60% son administradas por mujeres.
Recuperado de: https://www.pqs.pe/economia/existen-414-mil-bodegas-en-peru-
mas-del-60-son-administradas-por-mujeres

Racherla, P., Furner, C., y Babb, J (2012). Conceptualizing the Implications of Mobile App
Usage and Stickiness: A Research Agenda. SSRR. Recuperado de:
http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2187056

Barrera, O., Casaverde, C., Correa, C., & Moore, R. (2019). Plan de Negocios de una
plataforma colaborativa AYNI 2.0 para la gestión de compras y entregas de
productos básicos.

Egoavil, C., León, J., & Minchola, J. (2018). Plan de negocio de marketplace online de fruta
fresca para los mercados mayoristas de Lima Metropolitana. Universidad ESAN.
158
ABP (2020). Aprueban reglamento de la Ley General de Bodegueros. Bodeguero 45.
Recuperado de: https://asociaciondebodegueros.com/wp-
content/uploads/2015/08/BODEGUERO_45.pdf

Barrientos-Felipa, P. (2019). El concepto de tiendas de conveniencia en Perú. Equidad y

Desarrollo, (34), 157-179. Recuperado de: https://doi.org/10.19052/eq.vol1.iss34.8

CDI (2015). Las claves del Imperio Wong. Recuperado de:

http://www.cdi.org.pe/casos_exito_ewong.htm

El Peruano (2020). Ley N° 30877: Ley General de Bodegueros. Recuperado de:

https://busquedas.elperuano.pe/normaslegales/ley-general-de-bodegueros-ley-n-
30877-1719966-1/

Gestión (2020). Miraflores: unos 170 pubs, restaurantes y librerías cambian de giro hacia
bodegas o minimarkets. Recuperado de: https://gestion.pe/economia/miraflores-mas-
de-170-restaurantes-pubs-y-librerias-cambian-de-giro-hacia-bodegas-o-
minimarkets-noticia/

INEI (2018). Perú: Indicadores de Gestión Municipal 2018. Recuperado de:

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib163
6/libro.pdf

Peru Retail (2018). Perú: Bodegas generan transacciones de más de US$ 2 mil millones al
año. Recuperado de: https://www.peru-retail.com/peru-bodegas-transacciones/

PQS (2019). Existen 414 mil bodegas en Perú y más del 60% son administradas por mujeres.
Recuperado de: https://www.pqs.pe/economia/existen-414-mil-bodegas-en-peru-
mas-del-60-son-administradas-por-mujeres

Xin, J., Zhao, L., Wu, T., Zhang, L., Li, Y., Xue, H., … Jia, P. (2019). Association between
access to convenience stores and childhood obesity: A systematic review. Obesity
Reviews. doi:10.1111/obr.12908

Wabi (2020) Wabi. Recuperado de: https://www.wabicasa.com/

Andina (2020). Aplicaciones móviles para pagos cuadriplican su uso en Perú. Recuperado
de: https://andina.pe/agencia/noticia-aplicaciones-moviles-para-pagos-cuadriplican-
su-uso-peru-790068.aspx

Deutsche Welle (2020). Ni la pandemia de coronavirus evita otra crisis política en Perú.
Recuperado de: https://www.dw.com/es/ni-la-pandemia-de-coronavirus-evita-otra-
crisis-pol%C3%ADtica-en-per%C3%BA/a-54453178

Emprendedorestv (2019). 6 Apps para cuidar el medio ambiente. Recuperado de:

https://emprendedorestv.pe/6-apps-para-cuidar-el-medio-ambiente/

159
Gestión (2020). Triple crisis en Perú: sanitaria, económica y ahora también política.
Recuperado de: https://gestion.pe/peru/triple-crisis-en-peru-sanitaria-economica-y-
ahora-tambien-politica-noticia/?ref=gesr

INEI (2020). En el 2020 población peruana alcanza 32,6 millones de habitantes. Recuperado
de: http://m.inei.gob.pe/prensa/noticias/en-el-2020-poblacion-peruana-alcanza-326-
millones-de-habitantes-
12302/#:~:text=De%20acuerdo%20con%20la%20din%C3%A1mica,pa%C3%ADs
%20(1%2C3%25).

MEF (2020). Marco Macroeconómico Multianual (MMM) 2021-2024. Recuperado de:

https://www.mef.gob.pe/pol_econ/marco_macro/MMM_2021_2024.pdf

Perú Retail (2020). Perú: Produce lanza aplicación “Ubica tu bodega”. Recuperado de:
https://www.peru-retail.com/peru-produce-lanza-aplicacion-ubica-tu-bodega/

Asociación de Bodegueros del Perú (2019). Día del Bodeguero: En Perú existen 414 mil
bodegas y la mayoría funciona en provincias. Recuperado de: https://www.peru-
retail.com/dia-del-bodeguero-en-peru-existen-414-mil-bodegas/

IPSOS (2020). Perfil de los bodegueros que ganan en ventas. Recuperado de:
https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/publication/documents/2020-
09/las_bodegas_y_su_nueva_realidad.pdf

DATAIMAGENES (2018). Estudio de proximidad de la bodega tradicional vs tiendas de

conveniencia. Recuperado de: http://agendatecnologicaweb.com/dataimagenes-
presenta-estudio-proximidad-la-bodega-tradicional-vs-tiendas-conveniencia/

SCRUM.ORG (2020). Framework the Scrum Framework. Recuperado de:

https://www.scrum.org/resources/scrum-framework

ATLASSIAN (2020). Project Agile Coach. Recuperado de:

https://www.atlassian.com/es/agile/project-management/epics-stories-themes

Workana (2020). Project Agile Coach. Recuperado de:

https://www.workana.com/es/freelancers/peru/html5

Bumeran (2020). Sueldos promedio de programación. Recuperado de:

https://www.bumeran.com.pe/salarios/programacion/analistaprogramador_277.html

Tech.co (2020). CRM Prices comparison. Recuperado de:

https://tech.co/crm-software/salesforce-pricing-how-much-does-salesforce-cost-pp

Salas, L. (2020). Bodegas: Mayor competencia complica su recuperación y sus ventas están
al 70% de niveles pre Covid-19. Recuperado de:
https://elcomercio.pe/economia/peru/bodegas-mejoran-sus-ventas-pos-cuarentena-
pero-mayor-competencia-pone-trabas-a-su-recuperacion-consumo-masivo-
160
 abarrotes-competencia-asociacion-de-bodegueros-del-peru-peru-pandemia-covid-
19-ncze-noticia/?ref=ecr

E-ComemerceNews (2020). Las diez pasarelas de pago mas usadas. Recuperado de:
https://www.ecommercenews.pe/ecommerce-insights/2020/pasarelas-de-pago-en-
peru.html

Rogers D, L. (2016). The Digital Transformation Playbook., 2016– 276 p.

Eisenmann, T., Ries, E. y Dillard, S. (2014). Entrepreneurship Reading :
Experimenting in the Entrepreneurial Venture ( 31 p. ) [ s.l. ] : Harvard Business
Publishing

Iebschool (2020). Organizaciones Exponenciales. Recuperado de:

https://www.iebschool.com/blog/ que-es-organizacion-exponencial-digital-
business.html

Salim Ismail (2016). Organizaciones Exponenciales,

A Singularity University Book : Frost & Sullivan

Iebschool (2020). Marketing Digital. Recuperado de:

https://www.iebschool.com/blog/que-es-marketing-digital-marketing-digital/

IMD (2020). Marketing Digital. Recuperado de:

https://www.mdmarketingdigital.com/que-es-el-marketing-digital

Iebschool (2020). Transformación Digital. Recuperado de:

https://www.iebschool.com/blog/que-es-transformacion-digital-business/

PowerData(2020). Transformación Digital. Recuperado de:

https://www.powerdata.es/transformacion-digital

AppScoop(2020). DigitalTransformation. Recuperado de:

https://www.app-scoop.com/blog/digital-transformation-why-its-important-to-your-
organization

ProductPlan(2020). MVP . Recuperado de:

https://www.productplan.com/glossary/minimum-viable-
product/#:~:text=A%20minimum%20viable%20product%2C%20or,iterate%20and
%20improve%20the%20product.

161