E N T R E V I STA

JUAN CUALQUIER
DECISIÓN
JIMÉNEZ ORTEGADIRECTOR FINANCIERO DE MAHOU SAN MIGUEL
QUE TENGA
IMPLICACIONES
FINANCIERAS VA
ACOMPAÑADA
Hace ya 17 años que Juan Jiménez Ortega se incorporó a la cervecera líder en DE UN DEBATE
España Mahou San Miguel. Desde sus inicios en el departamento de Control ABIERTO ENTRE
de Gestión hasta ahora como director financiero ha conocido en profundidad EL CONTROLLER Y
el negocio, lo que le ha aportado una visión de conjunto para gestionar y LAS ÁREAS, LO QUE
optimizar con acierto los recursos de la compañía. Global Chartered Controller PERMITE CREAR
Institute (GCCI) ya reconoció su trabajo en 2018 otorgándole el premio a la UN ESCENARIO
Innovación por su labor pionera en el ámbito del controlling. En estos tiempos de DE COCREACIÓN
inestabilidad, considera que el Controller debe priorizar su rol de asesor. CONTINUO

«EL PRINCIPAL RETO DE LOS

CONTROLLERS ES PRIORIZAR EL ROL DE
ASESORES FRENTE AL DE REPORTEROS»

Mahou San Miguel es una compañía familiar para el desarrollo del negocio. Flexibilidad nes generadas por una situación sin prece-
española, líder del sector cervecero en nuestro y capacidad para establecer escenarios alter- dentes. Pero esta crisis nos ha demostrado
país con una cuota de producción superior al nativos son los dos retos a afrontar en estos que es una de las áreas más flexibles y adap-
32% y un equipo de más 4.250 profesionales. momentos de inestabilidad para poder plan- tables dentro de la compañía, al estar acos-
Cuenta con más de 130 años de historia, que tear planes de contingencia y actuación. Eso tumbrada a trabajar en remoto y a realizar
comienzan con el nacimiento de Mahou en sí, salvaguardando la liquidez de la compañía trabajos de análisis alternativos con deadli-
1890. Desde entonces, la empresa no ha pa- y las correspondientes coberturas de riesgos. nes muy ajustados.
rado de crecer. En 2000, adquirió San Miguel. La aceleración de la digitalización será otro de
En 2004, incorporó la marca canaria Reina y, los temas clave en la agenda de Jiménez para Control de Gestión depende de Finanzas
en 2007, Cervezas Alhambra. Además, diver- poder dar la adecuada respuesta a la organi- ¿con qué modelo trabajan en el día a día?
sificó su negocio con la compra en 2011 de la zación desde el área que dirige. >> En Mahou San Miguel tenemos un mo-
firma de agua Solán de Cabras. delo de Finance Advisory, por lo que cual-
Juan Jiménez Ortega ha vivido en primera ¿Cómo ha afectado la crisis sanitaria al quier decisión que tenga implicaciones
línea el crecimiento de la firma y hoy, como área de Control de Gestión? financieras va acompañada de un debate
TE X TO : AR AC EL I H ER N ÁN D E Z T E RE SA director financiero, cuida su internaciona- >> Hemos vivido jornadas de trabajo muy abierto entre el Controller y las áreas, lo
Periodista especializada en Control de Gestión. lización como uno de los ejes estratégicos intensas, haciendo frente a distintas tensio- que permite crear un escenario de cocrea-

6 CCA INSIGHT · junio 2020 CCA INSIGHT · junio 2020 7

 jerárquica a nivel local y dependencia fun- y la agilidad para la toma de decisiones. >> Estamos poniendo en marcha, junto
cional hacia la Dirección Financiera de la Para ello, hemos fijado tres grandes priori- con el área de Personas y Organización,
unidad internacional. dades: gestionar por excepción, poniendo nuestro propio espacio para relacionar-
Nos organizamos gracias al equilibrio en- el foco en los temas realmente importantes; nos, formarnos y compartir aprendizajes.
tre la visión global y la local. Desde un evolucionar nuestro modelo de delivery, Un espacio al que hemos denominado
nivel global centralizado definimos las po- para pasar del actual modelo predictivo a «Campus de Finanzas» y en el que cada
líticas y líneas de actuación, así como la otro prescriptivo, incluyendo recomenda- profesional financiero podrá ver las cua-
gestión del desempeño y, por otro lado, la ciones de mejora; y dotar de mayor agili- lidades que se esperan de cada puesto y
actuación a nivel local asegura la operativa dad y flexibilidad el proceso de elaborar los tendrá a su disposición un plan de forma-
dentro de las líneas definidas y la cercanía presupuestos, lo que nos permitirá ofrecer ción para conseguirlo. El plan se ha di-
con el negocio. información periódica y en tiempo real, vidido en cuatro módulos con diferentes
además de contar con capacidad de ajuste niveles, algunos de los cuales serán obli-
¿Cuáles son las prioridades de la función de escenarios ante posibles cambios. gatorios para todos nuestros profesionales
en la compañía? y otros opcionales. Además, anualmente,
>> Nuestro objetivo es equilibrar el rigor en ¿Tienen prevista alguna acción formativa los equipos tendrán que realizar una cer-
la eficiencia y el control, con la flexibilidad en la función de control de gestión? tificación interna.#

RAQUEL OCIO
DIRECTORA DE CONTROL DE GESTIÓN CORPORATIVO DE MAHOU SAN MIGUEL

ción continuo, que finaliza en el corres-

CONTROL DE >> La evolución del modelo se sustenta si se PRIMAR LA CERCANÍA Y EL
pondiente Business Case. cuenta con una arquitectura integrada que
Sin este proceso sería imposible que un pro- GESTIÓN DA permita el dato único, la reducción de ta- ASESORAMIENTO
yecto avanzara, ya que es desde la cercanía
al negocio y el entendimiento de las proble-
SERVICIO A SEIS reas manuales y la elaboración automática
del reporting recurrente. En Mahou San Mi- «La principal función del equipo de próximos a los negocios, cediendo
máticas de las áreas desde donde se genera UNIDADES DE guel estamos reforzando nuestras tecnolo- Control de Gestión es proporcionar a incluso la jerarquía, por lo que
el verdadero valor añadido de la función. NEGOCIOS Y gías para consolidar esta arquitectura. los negocios y áreas un servicio de los Controllers tienen una doble
Se aportan alternativas y opciones para que Este refuerzo va orientado a conseguir dis- valor añadido a través de nuestra dependencia: jerárquica del negocio
converjan los intereses del área y, a la vez, A SIETE ÁREAS tintas modalidades de presentación de la labor como consejeros», explica Raquel y funcional de finanzas. Actualmente,
se establece la viabilidad de los proyectos, CORPORATIVAS información en función del receptor; una Ocio, directora de Control de Gestión damos servicio a seis unidades de
salvaguardando siempre la rentabilidad y alineación entre los diferentes niveles de Corporativo de la compañía. negocios y a siete áreas corporativas
los activos de la compañía. TRANSVERSALES agregación; la trazabilidad de la informa- El área se enmarca dentro de la transversales con un equipo de 32
CON UN EQUIPO DE ción y la inmersión necesaria para un aná- Dirección Financiera de Mahou San profesionales», comenta.
¿A qué aspectos hay que dedicar especial lisis detallado; capacidades de simulación y Miguel, donde han apostado por un La evolución de la compañía está
atención en control de gestión?
32 PROFESIONALES análisis what-if; la gestión unificada de datos modelo mixto. Por un lado, ejercen la demandando nuevos conocimientos
>> Uno de los temas más recurrentes es el maestros y, por último, un repositorio único función de manera descentralizada y capacidades. De ahí que «estemos
reto constante de evitar su dedicación a ta- de información. para los negocios y áreas primando reforzando el nivel de conocimiento
reas transaccionales. Pero, más allá de este la cercanía y el asesoramiento. Por de nuestros equipos en visión y
tópico, el principal desafío es no ser consi- ¿Cómo se ha configurado el equipo de otro, cuentan con un control de gestión estrategia, liderazgo, modelización
derados como una unidad fiscalizadora sino este departamento a nivel internacional? corporativo robusto, que establece financiera, entendimiento de los
como un colaborador para la toma de deci- >> Hemos adaptado nuestro modelo cor- los criterios y los procedimientos negocios y herramientas Business
siones. Desde ahí es desde donde se empie- porativo de Finanzas a los diferentes nego- analíticos y permite tener una visión Intelligence (BI). Y, por supuesto,
za a construir, priorizando el rol de asesor cios que gestionamos. El soporte básico lo global, lo que es clave a la hora también a nivel de capacidades
frente a un rol de reporteros. ofrece desde Madrid el equipo de Financial de establecer las prioridades de la analítica, visión global, curiosidad y
Advisors, que se complementa con el apo- compañía desde un punto de vista espíritu crítico, capacidad de retar
La revolución digital es una oportunidad, yo del equipo corporativo. Las filiales en financiero. al negocio, agilidad y flexibilidad y,
¿cómo están aprovechándola en la cerve- India, Chile y Estados Unidos cuentan con «En nuestro modelo, la función con foco en la innovación», aclara la
cera? un equipo financiero local con dependencia financiera empodera a los recursos responsable del área.

8 CCA INSIGHT · junio 2020 CCA INSIGHT · junio 2020 9