PLAN

ESTRATÉGICO
DE LA EMPRESA
“TOPITOP”

INTEGRANTES
ANCHANTE REYES, VICTOR
CÁRDENAS MORÁN, KEVIN
HERRERA CORDOVA, GERARDO
LIMASCCA POSARI, EDGAR
ULLOA ALVA, LUCIA
ESTRTUCTURA DEL PLAN ESTRATÉGICO

• ALISIS DE LA SITUACION ACTUAL • MFODA

• VISION • MPEYEA
• MISION • MBCG
• VALORES • MIE
• ANALISIS PESTE • MGE
• MEFE • MDE
• MPC • MCPE
• AMOFHIT
• MEFI
• MIO
Lo que empezó hace 29 años siendo un
ambicioso proyecto familiar, hoy constituye
una de las empresas de manufactura textil Sobre nosotros
peruana que ocupa los primeros lugares del
ranking exportador.
Hoy, Topitop, luego de casi tres décadas
Actualmente exportamos el 70% de nuestra de aprendizaje competitivo y mejora
producción, siendo nuestros principales continua, es una empresa con gran
destinos: EEUU y Alemania. La otra parte se experiencia de innovación en
distribuye a través de la cadena de tiendas confecciones, que se refleja en una
Topitop ubicadas en Perú, Venezuela y marcada preferencia del consumidor
Ecuador. Nuestra proyección es final del Perú y del exterior.
expandirnos a otros mercados con nuestras
propias marcas diseñadas y producidas en Contamos con un moderno complejo
nuestras plantas. industrial, con cinco plantas textiles
equipadas con maquinaria de última
generación y con personal altamente
capacitado que nos permite asegurar la
entrega oportuna de nuestros productos
a precios competitivos y con calidad

3
VISIÓN MISION
Somos una organización Ser la empresa peruana líder en
comprometida con la la industria textil, tanto en la
satisfacción de gustos muy fabricación como en la
exigentes, en el sector de comercialización de prendas de
prendas de vestir. Nuestro fin es vestir para el mercado local y
satisfacer a nuestro público extranjero. Empresa reconocida
consumidor, mediante un en el mercado nacional e
producto diseñado a su medida internacional por su calidad,
y gusto personal. Vestir al buen servicio y atención
mundo con prendas de moda personalizada a nuestros
casual de alta calidad. clientes.

4
 NUESTROS
CLIENTES
• Contamos con un equipo de
profesionales trabajando en el Perú y
otros países del mundo, que
comparten nuestra idea de superar
todas las expectativas en cada cliente,
y que hoy les dan la bienvenida a un
mundo de grandes oportunidades.

5
VALORES

TRANSPARENCIA RSPONSABILIDAD PASION INTEGRIDAD

6
 •  FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES,

Y LEGALES (P)

ANÁLISIS DEL • FUERZAS ECONÓMICASY FINANCIERAS (E)

ENTORNO PESTE • FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, Y

DEMOGRÁFICAS (S)

• FUERZASTECNOLÓGICASYCIENTÍFICAS (T)

• FUERZAS ECOLÓGICASYAMBIENTALES (E)

7
 • Costos de nuevos equipamientos para adaptarse a
las nuevas tecnologías y a la diversificación de
PESTE marcas de las distintas maquinas textiles.
• Las exportaciones de bienes disminuyeron en
4,6% en el primer trimestre del 2015, por las
•La Ley de Preferencias Arancelarias Andinas y menores adquisiciones de Estados Unidos y
Erradicación de la Droga, mejor conocida como Venezuela de prendas de vestir textiles
ATPDEA otorga acceso libre de aranceles a una • Los ingresos de las familias aumentaron debido al
amplia gama de las exportaciones de cuatro incremento del empleo en 0,6% y del ingreso real
países andinos: Bolivia, Colombia, Ecuador y promedio que aumentó en 2,2%, según los
Perú resultados de la Encuesta Nacional de Hogares
•Ley nº 29571 código de protección y defensa ECONOMICO (ENAHO).
del consumidor . Consumidores peruanos de todos los estratos
•Reglamento de ley de fomento al empleo POLITICO socioeconómicos, han hallado en esta empresa una
decreto supremo nº 001-96-TR alternativa para sus necesidades de vestido, precio
•MERCOSUR (El Mercado Común del Sur) y moda
. Incremento del producto bruto interno (PIB) en un
TECNOLOGIC 2.7% para el 2015 y un 3% para el 2016
• Aumento y crecimiento de la población y acceso a la compra
O
de prendas de vestir;(deportiva, lencería y accesorios),por parte
de los estudiantes y trabajadores de la localidad. SOCIAL
• Tiendas estratégicamente ubicadas a nivel nacional de fácil
acceso. • Maquinas textiles de última tecnología que
• Crecimiento del uso del internet y generalización del cortan y sacan mas rápido prendas en menos
comercio electrónico y la interacción mediante servicios de tiempo.
ventas por internet. • Déficit de producción local de algodón de alta
• Hay gran preocupación por la moda e imagen, además la
moda se ha democratizado ya que hoy en día cualquier persona
calidad.
puede ir bien vestido a precios muy bajos. • Avances en los medios informáticos y en las
• Crece la importancia en aspectos como la marca y el diseño telecomunicaciones.
• Implementación de 72 tiendas a nivel
nacional. 8
ETAPA I

9
 Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades
1. Crecimiento económico en distintas zonas del país
 

0.06
 

4
 

0.24
MATRIZ EFE
2. Desarrollo económico de países de la región 0.04 3 0.12
3. Tratados de Libre Comercio 0.05 3 0.15 Valor: 4. Responde muy bien
4. Mayor sofisticación de los clientes 0.05 3 0.15 3. Responde bien
5. Nuevas tecnologías 0.06 3 0.18 2. Responde promedio
6. Recuperación de la economía americana 0.06 2 0.12 1. Responde mal
7. Mejoramiento de infraestructura logística del Perú 0.06 3 0.18
8. Crecimiento de retail en Perú 0.06 2 0.12
9. Uso otros productos como materia prima 0.04 1 0.04
10. Imagen positiva del Perú ante inversores extranjeros 0.06 3 0.18
11. Uso de buenas prácticas internacionales 0.06 4 0.24
12. Fortalecimiento de la identidad nacional peruana 0.05 3 0.15
Subtotal 0.65   1.87
Amenazas      
1. Incremento de los costos laborales relativos a otros      
Competidores 0.04 2 0.08
2. Proyecciones indican desaceleración de la economía en el      
Perú 0.04 3 0.12
3. Auge de las manufacturas asiáticas 0.04 2 0.08
4. Disminución en la producción nacional de algodón 0.04 3 0.12
5. Volatilidad en precios de algodón 0.06 2 0.12
6. Informalidad en el mercado nacional 0.04 2 0.08
7. Creciente competencia en retail tanto nacional como      
internacional 0.04 2 0.08
8. Reducción de la producción de la industria textil en Perú 0.05 3 0.15
Subtotal 0.35   0.83
Total 1.00   2.7 10
MATRIZ EFI
La matriz de evaluación de factores

internos tiene como fin resaltar y calificar los

factores más importantes que determinan el

éxito de Topitop.

Desarrollo del Tejeduría Tintorería Confección Estampados Bordado Distribución

Producto

Control de
Diseño y Optimizaci calidad,
Seguimiento de doblado,
conceptualiza Transformació ón del
- ción Impregna- Control de últimas proceso y planchado,
de la prenda n de hilo en ción procesos de tendencias de los seguimiento
tejido de color manufactura la moda y de envíos para
de vestir a la digital merceriza optimizar el
moda dos tiempo de
entrega

11
 Factores determinantes de éxito Peso Valor
Puntaje
Ponderado
Fortalezas      
1. Alta integración vertical
2. Fuerte relación entre precio y calidad
0.08
0.06
4
4
0.32
0.24
MATRIZ EFI
3. Uso de economías de escala 0.04 3 0.12
4. Uso de nuevas tecnologías orientadas a la mejora de la      
productividad 0.04 3 0.12

5. Uso de nuevas tecnologías orientadas a la mejora de la      

productividad 0.06 4 0.24

6. Uso de estrategia Just in Time y alta rotación de      

inventario 0.09 4 0.36

7. Constante capacitación a todos los trabajadores 0.02 3 0.06

8. Buen nivel de servicio (lead times) 0.1 4 0.4

9. Fuerte presencia en provincias 0.05 4 0.2
10. Recordación de marca en Perú 0.06 4 0.24
11. Calidad de tejidos con algodón peruano 0.07 3 0.21
Subtotal 0.67   2.51

Debilidades      
1. Layout de las plantas de producción no es el óptimo 0.04 2 0.08
2. Distribución y mix de productos poco eficientes en      
Tiendas 0.06 1 0.06

3. Gran poder de negociación de los compradores      

internacionales en la unidad de manufactura 0.02 2 0.04

4. Poca inversión en Investigación y Desarrollo 0.03 1 0.03

5. Falta de segmentación en marcas propias 0.02 2 0.04
6. Estructura organizacional débil 0.05 1 0.05
7. Baja inversión en publicidad en comparación a 0.02 2 0.04
competidores tanto nacionales como internacionales

8. Baja identidad de la marca Topitop 0.04 2 0.08

9. Débil sinergia entre unidades de negocio (retail y 0.05    
manufactura) 1 0.05

Subtotal 0.33   0.47

Total 1.00   2.98 12

MATRIZ CP
Factores claves de éxito Peso Topitop John Holden   Pieers   Pionier Valor:
    Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación 4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
1. Publicidad 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2. Debilidad menor
2. Diseño del Producto 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 1. Debilidad mayor

3. Precios competitivos 0.11 4 0.44 4 0.33 3 0.33 3 0.33

4. Calidad del Producto 0.12 4 0.48 4 0.36 3 0.36 3 0.36

5. Cadena de suministro y 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.24

logística

6. Integración vertical 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 3 0.18

7. Concepto en el layout de las 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20

tiendas

8. Innovación tecnológica 0.07 3 0.21 3 0.14 2 0.14 2 0.14

9. Surtido de las 0.08 2 0.16 3 0.16 3 0.24 3 0.24

mercancías

10. Ubicación de tiendas 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 3 0.30

11. Entrenamiento al                  
personal 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12

Total 1.00   3.03   2.95   2.57   2.65

13
ETAPA II

14
 Fortalezas
Debilidades
Fuerte relación entre precio y calidad
Distribución y mix de productos poco eficientes en
Uso de nuevas tecnologías orientadas a la mejora de la
Tiendas
productividad

MATRIZ FODA Uso de estrategia Just in Time y alta rotación de inventario

Constante capacitación a todos los trabajadores
Poca inversión en Investigación y Desarrollo
Falta de segmentación en marcas propias
Baja inversión en publicidad en comparación a
Buen nivel de servicio (lead times)
competidores tanto nacionales como internacionales
Recordación de marca en Perú
Calidad de los tejidos con algodón peruano
FO Explote
Oportunidades DO explote
Buscar desarrollar la imagen de marca Perú en el mundo Producir propios diseños con altos estándares de calidad
Crecimiento económico en distintas zonas del país
Desarrollo económico de países de la región Invertir en diseño e investigación de tendencias para lograr un p

Tratados de Libre Comercio usando la calidad y procesos de la empresa

Mayor sofisticación de los clientes Expandir retail bajo una sola marca de Topitop en los países
Nuevas tecnologías Lanzar programa de franquicias para ingresar a otros mercados
Uso de otros productos como materia prima Abrir una base cerca a Estados Unidos para nuevas tecnologías
Crecimiento de retail en Perú Definir la identidad de la marca Topitop en retail con estrategia
Imagen positiva del Perú ante inversores extranjeros Crear una línea de ropa asociada a la moda y tendencias mundial

Amenazas FA Confronte
DA confronte
Incremento de los costos laborales relativos a otros competidores Buscar nuevos lugares para abrir plantas y reducir costos
Invertir en nuevas maneras de llegar a dar a conocer nuestras
Proyecciones indican desaceleración de la economía en el Peru laborales
prendas sin incrementar el costo que eleve el producto
Auge de las manufacturas asiáticas. Ingresar a otros países en la región con franquicias para reducir
Elaborar diseños propios y usar mejores tecnologías para
Disminución en la producción nacional de algodón. costos
incrementar la calidad de nuestras prendas
Informalidad en el mercado nacional. Implementar nuevas tecnologías en retail
15
 Posición estratégica externa Posición estratégica interna

ANALISIS PEY EA   Factores determinantes de la fortaleza

de la industria
FI   Factores determinantes de la ventaja
Competitiva
(VC)

1 Potencial de crecimiento 4 1 Participación de mercado 3

2 Potencial de utilidades 4 2 Calidad del producto 5
3 Estabilidad financiera 2 3 Ciclo de vida del producto 4
4 Conocimiento tecnológico 3 4 Ciclo de reemplazo del producto 3
5 Utilización de recursos 3 5 Lealtad del consumidor 2
Utilización de la capacidad de los
6 Intensidad de capital 4 6 2
competidores
7 Facilidad de entrada al mercado 3 7 Conocimiento tecnológico 3
Productividad/utilización de
8 2 8 Integración vertical 4
la capacidad
Poder de negociación de los Velocidad de introducción de nuevos
9 4 9 2
productores productos
  Promedio = 3.22   Promedio - 6 = -2.89

  Factores determinantes de EE   Factores determinantes de la FF

la estabilidad del entorno fortaleza financiera

1 Cambios tecnológicos 3 1 Retorno en la Inversión 3

2 Tasa de inflación 4 2 Apalancamiento 2
3 Variabilidad de la demanda 3 3 Liquidez 3

4 Rango de precios de 2 4 Capital requerido versus Capital 3

productos competitivos disponible
5 Barreras de entrada al mercado 4 5 Flujo de caja 4
6 Rivalidad/presión competitiva 2 6 Facilidad de salida del mercado 4
7 Elasticidad de precios de la demanda 4 7 Riesgo involucrado en el negocio 2
8 Presión de los productos sustitutos 3 8 Rotación de inventarios 4
      9 Economías de escala y de experiencia 5
-
  Promedio = 2.8   Promedio - 6 = 3.33
8

  X=FI+VC 0.33   Y=EE+FF 0.46

16
MATRIZ BCG
Países a los que Valor FOB Exportado Valor FOB Exportado Crecimiento
exporta Topitop año 2013 año 2014 (Topitop)
Colombia $177,964.00 $156,538.00 -12%
Países Bajos $857,266.00 $609,633.00 -29%
US $50,041,552.00 $38,437,865.00 -23%
Canadá $375,838.00 $366,986.00 -2%
Alemania $6,635,241.00 $7,140,275.00 8%
Japón $118,694.00 $28,339.00 -76% ALEMANIA BRASIL
Venezuela $5,213,352.00 $3,820,102.00 -27%
Brasil $5,757,930.00 $8,486,051.00 47% VENEZUELA CANADÁ
Ecuador
$1,153,036.00 $61,051.00 -95%

17
MATRIZ IE

N° Interés Organizacional Intensidad del Interés  

Supervivencia Vital Importante Periférico
  (Crítico) (Peligroso) (Serio) (Molesto)
Mejorar la productividad e GAP, Hugo Boss, (Sudamericana
1 incrementar Armani de fibras)  
rentabilidad (Devanley Perú)

Mejorar procesos GAP, Hugo Boss, (Sudamericana

2
operativos Armani
de fibras)  
(Devanley Perú)

3 Incrementar sus tiendas Open Plaza, (Saga Falabella, (H&M, Zara)

Real Plaza. Ripley)

Generar desarrollo de su
4 comunidad      

18
MATRIZ GE

1. Desarrollo de mercado
2.  Penetración de mercado
3.  Desarrollo de productos
4. Integración vertical hacia adelante
5. Integración vertical hacia atrás
6. Integración horizontal
7. Diversificación concéntrica

19
CONCLUSIONESY
RECOMENDACIONE
S

20
CONCLUSIONES

• Gracias al análisis profundo y metódico del plan estratégico para la empresa

Topitop, es posible tener una visión global de su situación presente y permite
deducir conclusiones y recomendaciones para conseguir llegar a su visión
futura.
• Asimismo, los objetivos deben estar alineados con la visión, misión, políticas,
puntos cardinales, valores y código de ética; en los cuales se cimienta su
funcionamiento y su desarrollo. Del mismo modo, el tablero de control (BSC)
nos permite visualizar la manera en la que se alcanzan los objetivos y
también estar atentos a las desviaciones que se pudiesen presentar por algún
factor externo o interno.

21
RECOMENDACIONES
• La empresa Topitop debe trabajar la marca, ya que el margen que se obtiene cuando se vende
en una tienda con una marca bien posicionada es mucho mayor que cuando la marca no lo está.
Las marcas que van obteniendo mayor margen son las que en la mente del consumidor tienen
valores relacionados con calidad y vanguardia en la moda.

• Debe implementar unidades de investigación para hacer un seguimiento permanente de las

cadenas de valor en el ámbito textil, oportunidades adecuadas de expansión, hacer un
seguimiento permanente de la imagen de marca de Topitop y los principales competidores

• Analizar la industria textil en otros países y la capacidad de outsourcing en ellos. Estar atento a
nuevos emprendimientos y oportunidades de negocios en el rubro textil a nivel nacional e
internacional, por ejemplo licitaciones con gobiernos o marcas importantes.

22
El fututo que se prevé para Topitop es positivo dadas las oportunidades con las que

cuenta, y las negociaciones avanzas que tiene con posibles franquiciadores en Chile

y Brasil, que son nuevos mercados y con alto poder adquisitivo. A pesar del parón

en el crecimiento económico que afronta el país, Topitop viene tomando las medidas

para afrontarlas, reduciendo el tamaño de sus tiendas y volviéndose más

competitivos en cada una de las 68 tiendas que tiene en el Perú. Considerando que
EL FUTURO DE
la visión está planteada al 2020, es preciso indicar que las estrategias podrían ser

modificadas conforme se realicen las revisiones anuales del presente plan

LA EMPRESA
estratégico, para este objeto tenemos el tablero de comando balanceado para hacer

una revisión permanente de los objetivos. En conclusión el futuro de Topitop será

TOPITOP
dirigido por su retail, con tiendas propias y franquicias. Siendo su manufactura un

soporte principal de su cadena de retail, para conservar su ventajas competitivas que

son el ratio de calidad precio y poco tiempo de entrega.

23
Situación Presente y los Objetivos de Largo Plazo Alcanzados
  Objetivos de Largo plazo Actual Futuro
OLP1 Antes de 2025 el 30% de los ingresos deben venir de la 0% 30%
plataforma web
OLP2 En el 2025 Topitop debe estar entre los dos primeros 3er Puesto 2do Puesto
lugares en participación de mercado en retail en Perú
OLP3 Hasta el 2020 alcanzar un nivel de rentabilidad (ROE) de 25% en retail y Retail: ROE: 15% Retail: ROE: 25%
un EBITDA de 12%. Alcanzar un ROE de 5% en manufactura EBITDA: 6.80% EBITDA: 12%
Manufactura: ROE: Manufactura: ROE:
4% 5%

OLP4 Al 2020 las ventas de retail deben de venir 50% de mercados 40% 50%
extranjeros y el otro 50% del mercado
Peruano

OLP5 Antes de 2020 llegar a una producción promedio al mes 2800000 5000000
de 5,000,000 de prendas
OLP6 Al 2020 crear una marca premium para hombres y mujeres    

OLP7 Las ventas en 2020 deben ser superiores a 400 millones de USD 280 Millones USD 400 Millones USD

24
Futuro de Beneficios Proporcionados por la Empresa Topitop al
Entorno Externo

  Beneficios Proporcionados
Político Generación de puestos de trabajos.

Económicos Incremento del ROE al 25% en retail y 5% en manufactura.

Social Generación de puestos de trabajos para la comunidad.

Tecnológico Reducción de costos, aumento en la productividad.

Ecológico Reducción en contaminación ecológica debido a los desechos.

Competitivo Posición superior a la competencia.

25
Beneficios Alcanzados por la Empresa Topitop en el Entorno Interno

  Beneficios Alcanzados
Administración Al 2016 consolidar las áreas comunes de compras finanzas, logística,
recursos humanos y sistemas para las dos unidades de negocios.

Marketing Al 2018 estar entre las 20 primeras marcas más valoradas en el Perú (según el ranking
internacional Brand-Asset Valuetor, BAV)
invirtiendo en marketing y publicidad.

Operaciones Al 2017 reducir lead times para ser capaces de sacar al menos 4
colecciones por temporada (8 por año)

Finanzas Al 2016 cambiar el mix de productos y optimizar el layout de las

tiendas para mejorar el margen de contribución en 20%

Recursos Capacitar al personal del departamento comercial y compras en los

Humanos idiomas mandarín e inglés

Infraestructura Antes de 2018 abrir 20 tiendas más a nivel nacional (actualmente 40

provincia y 28 en Lima)

Tecnología En 2016 unir todo el sistema IT retail y manufactura para reducir

tiempos de entrega.

26