Planeación Estratégica

La Planificación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo

e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos.
La planificación estratégica, se aplica dentro de los negocios se usa
para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada
Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de
tecnología de la información y crear estrategias de marketing para
enumerar tan sólo algunas aplicaciones.
La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la
empresa, se analiza la situación interna y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las
estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la
empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan
una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.
Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por
la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en
la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios
constantes que se dan el mercado.

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos los planes
tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos.
( Robbins S., Coulter M., 2005, pgs. 182,183)
 Análisis Interno
El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro
de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus
fortalezas y debilidades.
DIAGNOSTICO (ANALISIS
SITUACIONAL)
 ANALISIS INTERNO – VARIABLES CONTROLABLES
 ANTECEDENTES – HISTORIA DE LA EMPRESA
 FILOSOFIA DE LA EMPRESA: MISION, VISION, VALORES, POLITICAS , OBJETIVOS,
ESTRATEGIAS
 DESCRIPCION DEL DESARROLLO DE DEPARTAMENTOS: RRHH, FINANCIERO,
MARKETING, SISTEMAS, SEGURIDAD, PRODUCCION
 ANALISIS EXTERNO – VARIABLES NO CONTROLABLES - MACROENTORNO
 FACTORES
 ECONOMICO- FINANCIERO: RIESGO PAIS, BALANZA DE PAGOS, BALANZA COMERCIAL,
INFLACION, DEFLACION, TASA ACTIVA. TASA PASIVA
 SOCIAL –CULTURAL: GUSTOS Y PREFERENCIAS, HABITOS, COSTUMBRES, EDUCACION, TIPO DE
MONEDA, RELIGION, INFRAESTRUCTURA, DEMOGRAFIA, NATALIDAD, MORTALIDAD
 POLITICO – LEGAL: TIPO DE GOBIERNO, CONTITUCION, LEYES, NORMAS Y REGLAMENTOS
 TECNOLOGICO: UTILIZACION DE TECNOLOGIA EN EL SECTOR , COVERTURA DEL INTERNET,
UTILIZACION DE SOFWARE, HARDWARE
 AMBIENTAL: POLUCION, CONTAMINACION, RIESGOS AMBIENTALES, CATASTROFES NATURALES,
RECICLAJE, PRODUCTOS DESECHABLES

VARIABLES SEMICONTROLABLES - MICROENTORNO

 COMPETENCIA
 CONSUMIDOR
 PROVEEDOR
 MIX MK (4 PS)
MATRICES

 FODA
 SINTESIS ESTRATEGICA
 EFE
 EFI
 VULNERABILIDAD
 APROVECHABILIDAD
 BCG
 GE
 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Filosofía de la Empresa
La filosofía de la empresa analiza los principios fundamentales que subyacen en las estructuras de formación y
de actividad de las organizaciones empresariales, para dar respuesta práctica a los conflictos surgidos en la
naturaleza y el propósito del hecho empresarial.
Por ejemplo: ¿Debemos entender a la empresa como un ámbito de relación exclusiva entre propietarios y
colaboradores, o es más bien una institución social responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de
estudio de la Filosofía de la Empresa resulta interesante para los gestores, diseñadores y directivos
empresariales, pero también para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organización, comunicación,
ética y política económica organizacional.
Misión
La misión define principalmente, cual es nuestra labor o actividad
en el mercado, además se puede completar, haciendo referencia al
público hacia el que va dirigido y con la singularidad, particularidad
o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad.
Para definir la misión de nuestra empresa, nos ayudará responder
algunas de las siguientes preguntas: ¿qué hacemos?, ¿cuál es
nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón de
ser?, ¿quiénes son nuestro público objetivo?, ¿cuál es nuestro
ámbito geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra ventaja
competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros competidores?
 Visión
Define las metas que pretendemos conseguir en el futuro.
Estas metas tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que
la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador.
Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos
ayudará responder a las siguientes preguntas: ¿qué quiero
lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo haré?,
¿ampliaré mi zona de actuación?
Valores
Los valores son principios que permiten orientar nuestro comportamiento en función de realizarnos como
personas.
Son creencias fundamentales que ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro.
También son fuente de satisfacción y plenitud.
Son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa y permiten crear pautas de
comportamiento.
Los valores son la personalidad de la empresa y no pueden convertirse en una expresión de deseos de los
dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad.
No es recomendable formular más de 6-7 valores, si no, se perderá credibilidad. Responder a las siguientes
preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos: ¿cómo somos?, ¿en que creemos?
Políticas

Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una
organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que complementan el logro
de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.
Las políticas deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto de la empresa.
 Tipos de políticas
 Generales.- son las que aplica a todos los niveles de la organización, son de alto impacto o criticidad, por
ejemplo: políticas de presupuesto, políticas de compensación, política de la calidad, política de seguridad
integral, entre otras.

 Específicas.- son las que aplican a determinados procesos, están delimitadas por su alcance, por ejemplo:
política de ventas, política de compras, política de seguridad informática, políticas de inventario, entre otras.
Beneficios de la aplicación de las políticas

 Aseguran un trato equitativo para todos los empleados.

 Generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles.
 Es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar en su puesto nuevos
empleados.
 Facilita una comunicación abierta y promueve la honestidad.
 Desarrolla la autoridad, poder y liderazgo.
 Asegura la confianza, transparencia, objetividad y aprendizaje.
 Son indispensables para una adecuada delegación de autoridad.
 Reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.
 objetivo
Un objetivo es el planteo de una meta o un propósito a alcanzar, y que, de acuerdo al ámbito donde sea
utilizado, o más bien formulado, tiene cierto nivel de complejidad.
El objetivo es una de las instancias fundamentales en un proceso de planificación (que puede estar, como
dijimos, a diferentes ámbitos) y que se plantean de manera abstracta en ese principio pero luego, pueden (o no)
concretarse en la realidad, según si el proceso de realización ha sido, o no, exitoso.
 Un objetivo puede ser alcanzado de manera individual o en caso contrario, de manera grupal, por la
conformación de un equipo.
 En ambos casos, los esfuerzos y la voluntad se verán empujados por la previa disposición de los objetivos a
alcanzar.
 Además, durante todo el proceso de ejecución, en general, los objetivos sirven o cumplen la función de ser
las guías, los ejes que se tomen durante dicho proceso, puesto que una desviación o una mala elección
pueden contribuir a no alcanzar los objetivos propuestos.
 Se puede identificar a los objetivos de corto plazo, y los objetivos de largo plazo.
 Tomando como guía el ejemplo propuesto, objetivos de corto plazo pueden ser la victoria ante tal o cual
equipo dentro del campeonato local. El objetivo a largo plazo, podría ser bien la ubicación en los tres
primeros puestos del torneo, para avanzar hacia torneos regionales.
Objetivos generales

 Los objetivos generales corresponden a las finalidades genéricas de un proyecto o entidad.

 No señalan resultados concretos ni directamente medibles por medio de indicadores pero si

que expresan el propósito central del proyecto. Tienen que ser coherentes con la misión de
la entidad.

 Los objetivos generales se concretan en objetivos específicos.

Objetivos específicos

Se derivan de los objetivos generales y los concretan, señalando el camino que hay que seguir
para conseguirlos.

Indican los efectos específicos que se quieren conseguir aunque no explicitan acciones
directamente medibles mediante indicadores.
Objetivos operativos

Son cuantificables, medibles mediante indicadores y directamente verificables.

Así permiten hacer seguimiento y evaluación del grado de cumplimiento de los efectos que se
quieren conseguir con los objetivos específicos.
Estrategias

La palabra estrategia deriva del latín strategĭa, que a su vez procede de dos términos griegos:
stratos (“ejército”) y agein (“conductor”, “guía”). Por lo tanto, el significado primario de
estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares.
El concepto también se utiliza para referirse al plan ideado para dirigir un asunto y para
designar al conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.
En otras palabras, una estrategia es el proceso seleccionado a través del cual se prevé alcanzar
un cierto estado futuro. ( Robbins S., Coulter M., 2005, pgs. 182,183)
Descripción de departamentos

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros,
humanos, materiales, tecnológicos, etc.
 Análisis externo de la empresa
El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la
empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la
competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).
Macroambiente

Afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionará cambios en uno o más de
los otros; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los directivos de las organizaciones.
Está compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la
empresa.
Estas fuerzas incluyen las demográficas, las económicas, las naturales, las tecnológicas, las políticas
y las culturales. Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer
ningún control.
Podemos citar el rápido cambio de tecnología, las tendencias demográficas, las políticas
gubernamentales, la cultura de la población, la fuerza de la naturaleza, las tendencias sociales, etc.;
fuerzas quede una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la empresa puede
aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas.
Entorno general o macroentorno(macroambiente).

Se trata de factores externos que influyen en las empresas y que éstas no pueden controlar. Los
clasificaremos del siguiente modo:
- Factores económicos
- Factores socioculturales
- Factores políticos
- Factores legales
- Factores tecnológicos
- Factores ambientales propios de cada sector
Microambiente

Afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son controlables, se

puede influir en ellos.
Son fuerzas que una empresa puede intentar controlar y mediante las cuales se pretende lograr
el cambio deseado.
Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en sí, intermediarios, clientes y públicos. A
partir del análisis del Micro-ambiente nacen las fortalezas y las debilidades de la empresa.
Entorno específico o microentorno
(microambiente):
Se trata de factores cercanos a la empresa o al sector en el que desarrolla su actividad y que le
influyen directamente. Sobre estos factores la empresa puede ejercer un cierto control. Se
refieren a
- La competencia
- Los clientes reales o potenciales
- Los proveedores e intermediarios
- Los prescriptores
Proveedores

Los proveedores de una organización, por lo general se piensa en empresas que proveen
materias primas y equipos, pero este termino también incluye los que proporciona insumos
financieros y mano de obras.
Accionistas, bancos, compañía de seguros, fondos de pensión, y otras instituciones similares
que son necesarias para asegurar un flujo continuo de capital.
La administración trata de asegurar un flujo continuo de los insumos que se necesitan, al mas
bajo costo posible.
Clientes

Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, es el quien absorbe
el producto.
Los cliente obviamente representan una incertidumbre potencial para las organizaciones. Los
gustos del consumidor pueden cambiar.
Estos pueden quedar insatisfechos con el producto o servicio de la organización.
En general esperaríamos que los compradores representen mayor incertidumbre para los
administradores de cualquiera nivel.
Competidores

Todas las organizaciones tienen uno o mas competidores. Ninguna administración puede darse
el lujo de ignorar a sus competidores.
Cuando lo hacen, pagan un precio muy alto. Los competidores se pueden ver desde el punto de
vista de los precios, ofrecimiento de servicios, de adquisición de productos nuevos y similares.
Representan una fuerza ambiental importante que la administración que debe verificar,
prepararse y responder a todo esto.
Matriz

Una matriz es un arreglo bidimensional o tabla bidimensional de números consistente en

cantidades abstractas que pueden sumarse y multiplicarse entre sí. Es una disposición de
valores numéricos y/o variables (representadas por letras), en columnas y filas, de forma
rectangular.
Matriz FODA

El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA o DOFA, es una metodología de
estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas
(Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz
cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y
Threats).
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o proyecto, y planear una estrategia de futuro.
 Fortalezas Debilidades

Recursos y capacidades
Capacidades distintas escasas
Análisis
Ventajas naturales Resistencia al cambio
Interno
Recursos superiores Problemas de
motivación del personal

Oportunidades Amenazas

Nuevas tecnologías
Debilitamiento de
Análisis Altos riesgos - Cambios
competidores
Externo en el entorno
Posicionamiento
estratégico
 ANALISIS SITUACIONAL
 ANALISIS INTERNO (F – D)
 RESEÑA DE LA EMPRESA
 FILOSOFIA DE LA EMPRESA
 DESCRIPCION DE DEPARTAMENTOS
 ANALISIS EXTERNO (O – A)
 MACROAMBIENTE
 SOCIAL CULTURAL
 POILITICO . LEGAL
 ECONOMICO – FINANCIERO
 TECNOLOGICA
 AMBIENTAL
 MICROAMBIENTE
 PROVEEDORES
 COMPETEMCIA
 CONSUMIDORES
 PUBLICOS
- DISTRIBUCION
FORTALEZAS DEBILIDADES
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
- -
-

OPORTUNIDADES AMENAZAS
- -
- -
- -
- -
- -
- -
-
 Matriz de vulnerabilidad
Se denomina matriz de vulnerabilidad al conjunto de vectores organizados para eventos de intensidad creciente,
cuyas probabilidades de ocurrencia en un determinado horizonte de tiempo dependen de la amenaza o
peligrosidad en la región estudiada.

La matriz de vulnerabilidad está definida como la medida o grado de debilidad o sensibilidad de ser afectado
por amenazas o riesgos, en función de la frecuencia y severidad de los mismos, esta predisposición será mayor o
menor dependiendo de factores de índole físico, cultural, económico, social y estructural de la comunidad.
En términos generales una matriz de vulnerabilidades son herramientas las cuales permiten la integración del
análisis cuantitativo y cualitativo realizado sobre algo o alguien con el fin de formular planes de acción, para su
protección o mejora.

Entonces teniendo presente esto las matrices se pueden estructurar por medio de tablas, hojas de cálculo, etc.
Siempre y cuando facilite su comprensión
 A= 5, M =3, B=1
AMENAZAS/ RIESGO PAIS POLITICAS PANDEMIA TOTAL
DEBILIDAD GIBERNAMEN
ES TALES

NO HAY 5 3 5 13
DISPONOBIL
IDAD DE
TECNOLOGI
A DE PUNTA
FALTA DE 3 1 3 7
CAPACITACI
ON DEL
PERSONAL
INEFICIENCI 3 5 3 11
A
COMERCIAL
TOTAL 11 9 11 31
Matriz de aprovechabilidad

Permite relacionar las fortalezas de más alto impacto y las oportunidades más relevantes que
ofrece el medio ambiente, para entregar a la institución una herramienta de gestión que
permita determinar acciones estratégicas.
 A= 5, M =3, B=1

OPORTINIDADES/ APERTURA DE FACIL ACCESO A TOTAL

FORTALEZAS NUEVOS CREDITOS
MERCADOS
LA EMPRESA 3 5 8
TIENE VENTAJA
COMPETITIVA
RECONOCIDA EN 5 5 10
EL PAIS
TOTAL 8 10 18
Matriz de síntesis estrategica

 Esta matriz resume las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas que constituyen la clave para la formulación de
estrategias a corto, mediano y largo plazo, aprovechando así las
ventajas que posee la empresa para mejorar las oportunidades. Así
como estrategias para disminuir los puntos débiles.
ESTRATEGIAS FORTALEZAS DEBILIDADES
1. -LA EMPRESA TIENE 1. -NO HAY
VENTAJA DISPONOBILIDAD DE
COMPETITIVA TECNOLOGIA DE
2. - PUNTA
3. - 2. -
3. -

OPORTUNIDADES F1-O1 D1- O1

1. APERTURA DE POSICIONAMIENTO DEL FINANCIAMIENTO PARA
NUEVOS MERCADOS PRODUCTO EN NUEVOS ADQUIRIR NUEVA
2. HHH MERCADOS TECNOLOGIA
3. MMM F2- O1 D1 -03
INNOVACION DEL LLLLLLLLLLLLLLLLLLL
MERCADO CON LA LLLLLLLLLLLLLLLLLLL
PUBLICIAD DE LA LLLLLLLLL
EMPRESA
AMENAZAS F3- F2 D2 –A3
1. -RIESGO PAIS AMPLIACION DE OOOOOOOOOOOOOOOO
2. - CREDITOS PARA PODER OOOOOOOO
3. - REFINANCIAR LAS
DEUDAS
F3 –A3
BUSCAR SOCIOS
COMERCIALES PARA
Matriz BCG

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group

o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por el
Boston Consulting Group en la década de 1970 y publicada1 por el presidente de la citada
consultora, Bruce D. Henderson, en 1973.
Se trata de una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación
estratégica corporativa.
Sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una
herramienta muy vinculada a dicha disciplina.
Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de
Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso
abandonar. (Robbins S., y Coulter M., 2005, Pgs 189-190)
INCOGNITAS ESTRELLAS
- -
- - PRESAS DE POLLO TRADICIONAL
- BIG BOX -
- -
-

PERROS VACAS
- -
- NUGGERS DE PESCADO - FESTINES FAMILIARES
- -
El método utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular
posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así
las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico. Tales
cuadrantes son:

 ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo

dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEN (Unidad estratégica de negocio) se
convierta en Vaca.
INTERROGANTE. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que revaluar la estrategia en dicha
área, que eventualmente se puede convertir en una Estrella o en un Perro.

VACA. Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para
generar efectivo necesario para crear nuevas Estrellas.

PERRO. No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o
incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios o productos
que se encuentran en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa,
también se dice que hace parte del marketing. ( Kotler, P., y Armstrong, G., 2013, Pgs 207- 208 )
 Matriz GE
Matriz GE-Mckinsey:

Se trata de un método posterior y más avanzado que la Matriz BCG. Esta técnica es también conocida
como la Pantalla de Negocios de General Electric debido a que fue creada por la consultora estratégica
Mckinsey para que dicho conglomerado estadounidense pudiera configurar su cartera de negocios.

La matriz GE-Mckinsey busca posicionar los negocios de acuerdo a dos criterios:

El atractivo a largo plazo del mercado en el que el negocio opera que puede ser identificado a través del
análisis PEST-EL y el modelo de las 5 fuerzas de Porter.
La fuerza competitiva de esa unidad estratégica de análisis en el mercado (UEA) que puede ser
concretada mediante un análisis de la competencia.

De esta manera, se determina el tamaño del mercado y la participación en el mercado o market-share de

esa UEA. .(Stanton W., Etzel M., warker B., 2007, Pgs. 613-614)
ejemplo

 EFI – INTERNOS (F - D )
DESCRIPCION – PONDERACION- CALIFICACION – PUNTUACION PONDERADA
-----
-----
------
TOTAL 1.00
CALIFICACION
A = 3 M=2 B=1
PUNTUACION PONDERADA : MULTIPICANDO PONDERACION * LA CALIFICACIÓN
EFE- EXTERNOS (O – A )
DESCRIPCION -
Matriz de ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto (a veces, CVP, también PCC) es la evolución de las ventas de un
artículo durante el tiempo que permanece en el mercado.
Los productos no generan un volumen máximo de ventas inmediatamente después de
introducirse en el mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente.
El concepto de «ciclo de vida de un producto» es una herramienta de mercadotecnia o
marketing.
Las condiciones bajo las que un producto se vende cambian a lo largo del tiempo; así, las
ventas varían y las estrategias de precio, distribución y/o promoción (variables del marketing
mix) deben ajustarse teniendo en cuenta el momento o fase del ciclo de vida en que se
encuentra el producto. ( Kotler, P., y Armstrong, G., 2013, Pgs 242- 248 )
 INTRODUCCION
 CRECIMIENTO
 MADUREZ
 DECLINACION
DPTO. COMERCIALIZACION

CORTO PLAZO
 OBJETIVOS
 ESTRATEGIAS
Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los
cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los
objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas
y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así
como la situación del entorno.
Diseño, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar,
evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos
objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa
información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el
enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que
se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto
anterior.

Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de
cada una.

Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

Plan estratégico se debe señalar:

 Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.

 Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos
específicos.

 Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.

 Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias.

 Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados.

 Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.

EL MARKETING OPERATIVO

 El marketing operativo pretende llevar a cabo las tareas necesarias para una Buena gestión
comercial, es decir, una vez analizada y diagnosticada la situación de la empresa, sus
productos y servicios ya hay que pasar a la acción para diseñar las acciones que mejor se
ajusten para crear más valor al cliente (objetivo fundamental del marketing).

 Para esto, se divide el marketing operativo en tres grandes etapas enfocadas a concretar las
acciones necesarias para captar y fidelizar a los clientes.
  
 Hay que tener siempre muy presente que cualquier acción dedicada al marketing es una
inversión de recursos que realiza la empresa, y que por lo tanto tiene que estar bien
documentada y justificada, para posteriormente evaluar los beneficios de esta inversión.
DPTO. COMERCIALIZACION

 PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)

- OBJETIVOS
 ESTRATEGIAS
 TACTICAS
 TIEMPO
 RECURSOS
 RESPONSABLES
 RESULTADOS
 INDICADORES DE LOGRO
 El marketing empresarial es un amplio campo, que abarca elementos tan diversos como la
publicidad, la marca y el diseño del logotipo, las ventas a distancia por teléfono y sitios
web (telemarketing), folletos, envases, espectáculos, conferencias y otros eventos. Sin
embargo, la variedad y complejidad de opciones hace que la organización del área de
marketing se centre en cinco aspectos:

 Producto, precio, colocación, promoción y clientela.

 Objetivos operativos
Los objetivos operativos son los puntos de referencia de los proyectos diarios, semanales o mensuales que
implementan grandes objetivos estratégicos.
Los objetivos operativos, también llamados objetivos tácticos, se establecen con los objetivos estratégicos en
mente y proporcionan un medio para la gestión y el personal para romper un objetivo estratégico más amplio en
tareas realizables.
Por ejemplo, la consecución del objetivo estratégico de aumentar en un 25 por ciento en los ingresos por ventas
requiere la realización de los objetivos operativos para desarrollar y ejecutar una estrategia de publicidad
efectiva, junto con otros objetivos operacionales.

Al igual que con los objetivos estratégicos, los objetivos operativos también deben ser medibles y específicos,
aunque su enfoque es más estrecho
Estrategias operacionales

El objetivo principal de la estrategia de operaciones es el de encontrar una ventaja competitiva

sostenible para la empresa.
Las acciones contempladas en el plan estratégico se dirigen a generar valor a través del
proceso productivo de bienes o servicios para aumentar la calidad, la productividad, la
satisfacción del cliente y rebajar los costes.
Tácticas

La táctica ayuda a poner en orden los recursos en pos de un fin.

De esta forma se reduce el margen de error ya que se minimizan las acciones espontáneas o
impensadas y se puede poner en práctica aquello que ya se practicó y entrenó.

Cabe mencionar que el concepto nació en el ámbito militar. En este sentido, la táctica militar
es el plan que supone la puesta en marcha de lo establecido por la estrategia.

Estos dos vocablos (táctica y estrategia) suelen utilizarse como sinónimos, aunque la estrategia
es un esquema que se implementa para intentar alcanzar los objetivos y la táctica es la forma
prevista para alcanzar dichos objetivos.
Tiempo o cronograma de actividades

Todos los planes de acción contienen un cronograma detallado de las actividades, que muestre
las principales tareas y sus asignaciones así como su tiempo de cumplimiento.

El cronograma debe ser tan detallado como sea posible, pero debe presentarse en forma
ordenada en atención al método deductivo de asimilación de información y aprendizaje, es
decir, debe ir deduciendo desde los objetivos superiores hacia las actividades principales y
luego a las actividades especificas, responsabilidades, supervisión y determinación de
indicadores medibles de los resultados.
Recursos

Se denomina recursos a todos aquellos elementos que pueden utilizarse como medios a efectos
de alcanzar un fin determinado.
Así, por ejemplo, es posible hablar de recursos económicos, recursos humanos, recursos
intelectuales, recursos renovables, etc.
Responsables y Apoyos

Un plan de acción no está completo, si solamente se define quienes serán los responsables de
la ejecución de la actividades propuestas.
Debe establecer claramente los recursos que servirán de apoyo al cumplimiento y la manera
como esos recursos se materializaran.
Resultados

Se entiende como resultado a la consecuencia final de una serie de acciones o eventos,

expresados cualitativa o cuantitativamente.
Algunos resultados posibles pueden ser la ventaja, la desventaja, la ganancia, la perdida, el
avance o la victoria.
El no alcanzar un resultado en una operación puede indicar que las acciones son ineficientes,
inefectivas o defectuosas.
Los resultados pueden ser divididos en varios tipos, dependiendo del procedimiento que se
haya llevado a cabo para obtenerlo.
Indicadores de gestión

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un

proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando
una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.

ACTIVIDADES REALIZADAS
--------------------------------------------- X 100=
ACTIVIDADES PROGRAMADAS
CAMPAÑA PROMOCIONAL REALIZADAS
-------------------------------------------------------------------- X 100=
2 CAMPAÑAS PROMOCIONALES PROGRAMADAS
Plan de contingencia

 El objetivo a través del plan de contingencia, es asegurar la capacidad de supervivencia de

la compañía de seguros, ante eventos que pongan en peligro su existencia.
 También se quiere proteger y conservar los activos de la empresa, de riesgos, desastres
naturales o actos mal intencionados.
 Así como también reducir la probabilidad de las perdidas, a un mínimo de nivel aceptable,
a un costo razonable y asegurar la adecuada recuperación.
La vigencia de este plan está sujeto a cambios tecnológicos, de equipamiento y de los sistemas
informáticos relacionados con la empresa.
Se tendrá en cuenta:

 Análisis de Riegos.
 Evaluación del riesgo (en cada sucursal).
 Asignación de prioridades.
 Elaboración de un documento.
 Mantenimiento del plan de contingencia.
 Implementación del plan (acciones correctivas y preventivas).
 Costos del plan de contingencia.
 Distribución y mantenimiento del plan.
Presupuesto
-El concepto de presupuesto tiene varios usos, por lo general vinculados al área de las finanzas y la
economía.
-El presupuesto es, en este sentido, la cantidad de dinero que se estima que será necesaria para hacer
frente a ciertos gastos.
-Se le llama presupuesto al cálculo y negociación anticipado de los ingresos y gastos de una actividad
económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un período,
por lo general en forma anual.
DESCRIPCION V/U V/TOTAL
-
-
SUBTOTAL 50000
10% IMPREVISTOS 5000
TOTAL 55000
Evaluación

El concepto de evaluación se refiere a la acción y a la consecuencia de evaluar, un verbo cuya

etimología se remonta al francés évaluer y que permite indicar, valorar, establecer, apreciar o
calcular la importancia de una determinada cosa o asunto.
Control

La palabra control proviene del término francés contrôle y significa comprobación, inspección,
fiscalización o intervención.

También puede hacer referencia al dominio, mando y preponderancia, o a la regulación sobre

un sistema. ( Robbins S., Coulter M., 2005, pgs. 183-187)
 BIBLIOGRAFIA
• Russel J, Lane R, Whitehill K , Keppner Publicidad, 16ta. Edición., Prentice-Hall
• Robbins S., Coulter M., Gerencia estratégica, 2005
• Stanton W., Etzel M.,Walker B., Fundamentos de Marketing, 2007
• Texto 3 Kotler y Amstrong, Fundamentos de Marketing, 11va. Edición