TEMA 1

Origen y evolución de los conceptos

organización y estrategia.
Sistema de objetivos de la
organización
Tema 1: Contenidos

1. Sistema económico
1.Escuelas de pensamiento.
2.Niveles de la ciencia económica: macro, meso,
micro.
3.Los agentes económicos
4.Análisis dinámico de un sector

2. Empresa
1.Objetivos de la empresa
2.El gobierno de la empresa
3.Concepto de estrategia empresarial.
4.Niveles de la estrategia.
 1. PROBLEMA ECONÓMICO

RECURSOS ASIGNACIÓN:
SATISFACCCIÓN
TIERRA ESTADO DE
TRABAJO EMPRESARIO NECESIDADES:
CAPITAL
¿QUÉ? ¿PARA QUIÉN?
PROPIEDAD ¿CÓMO?
 1. EL SISTEMA ECONÓMICO

ASIGNACIÓN DE RECURSOS ESCASOS

PLANIFICACIÓN MERCADO
Decisión Control Decisión
centralizada Regulación descentralizada
Autoridad Intercambio
Desregulación

Privatización

Nacionalización
GOBIERNO
1.1. Escuelas de pensamiento económico
1.2. Niveles económicos: macro, meso, micro

TEORÍA ECONÓMICA INTERÉS

COLECTIVIDAD
SISTEMA
ECONÓMICO
ESTADO

G
MACRO POLÍTiCA L
REGULACIÓN
COMPETENCIA O
B
A
L
ASIGNACIÓN SECTOR DE
ECONOMÍA INDUSTRIAL POLÍTICAI
DE ACTIVIDAD
MERCADO Z
INDUSTRIAL
RECURSOS MESO
CONSUMIDOR A
C
I
ESTRATEGIAS
Ó
MICRO N
DIRECCIÓN EMPRESA
ESTRATÉGICA
INTERÉS
ECONOMÍA DE LA PRIVADO
EMPRESA
 1.3. Los agentes económicos

EL SISTEMA ECONÓMICO DE MERCADO

Estado

Economía real

Economía Financiera (Sistema financiero)

 1.4. ANÁLISIS DINÁMICO DE UN SECTOR

http://www.minetad.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/
EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaIndustrial/406/F.%20CASANI%20Y%20L.
%20ANG%C3%89LICA%20SANDOVAL.pdf
 2. CONCEPTO DE EMPRESA

Comencemos por el principio para llegar al concepto de

empresa…

¿Cuáles de las siguientes instituciones podrían ser consideradas empresas?

REPSOL - INSS - MANOS UNIDAS - UNIVERSIDAD
AUTÓNOMA DE MADRID - VODAFONE - MÉDICOS SIN
FRONTERAS - AENA - IBERIA - ENDESA - CAMPOFRÍO -
EL CORTE INGLÉS - INTERMON OXFAM - MICROSOFT -
EDITORIAL ESPASA CALPE
a
osl
m
f ina sa
De pre
em Una empresa se define como una institución en la que un conjunto de
personas transforma diversos recursos en bienes y/o servicios, que
satisfagan un conjunto de necesidades, con la finalidad de obtener
beneficios. Es necesario que la empresa organice y estructure sus recursos
y el trabajo de los empleados de forma que se aporte un valor añadido
(beneficio) en la generación de dichos bienes y servicios.
 LA EMPRESA COMO SISTEMA

Datos Bienes
Dinero Servicios
Tecnología Resultados
Entradas PROCESO DE Salidas
ENTORNO TRANSFORMACI tENTORNO
ÓN

Energía Dividendos
Bienes Impuestos
equipo CONTROL Información
Materiales

REGULACIÓN

La empresa es un sistema socio técnico abierto

• La teoría general de sistemas aporta todos sus
postulados y principios al estudio de la empresa:
 Interdependencia entre los elementos
Diferenciación o especialización de los elementos
Sinergias positivas (el todo vale más que la suma de las
partes)
Búsqueda de un fin común
Sistema input-output
Transformación input : transformación output
Entropía: proceso por el que un sistema lleva implícito
el desorden y la propia autodestrucción
Conjunto de subsistemas:
* S. Técnico (Producción) * S. Decisión (Dirección)
* S. Humano (Personal)* S. Cultural (Valor compartidos)
* S. Poder (Grupos de poder)
La eficiencia técnico-económica
relaciona las entradas y salidas.
La productividad es el rendimiento del proceso
económico. Se mide en unidades físicas o monetarias y
se calcula mediante la relación entre los factores
empleados y los productos obtenidos.

La rentabilidad mide el aumento de riqueza que

experimenta el capital invertido en el proceso
empresarial. Se mide respecto de una unidad de
tiempo como la ratio entre la renta o beneficio
obtenido y el valor invertido. La rentabilidad
económica se calcula en relación a la inversión total y
la financiera en relación al capital propio aportado.
 MEDIDA DE LA EFICIENCIA

PRODUCTIVID RATIOS RENTABILIDA RATIOS

AD D

RENTABILIDAD ROI = Bº de
PRODUCTIVIDA Cantidad física de ECONÓMICA explotación
D producto / DE LA (BAII) / ATN
TÉCNICA Cantidad física de INVERSIÓN
factor
RENTABILIDAD ROE = Bº neto de
FINANCIERA la empresa /
PRODUCTIVIDA Valor producción Fondos Propios
D obtenida / Valor
ECONÓMICA recursos utilizados
Los subsistemas funcionales en la empresa

APROVISIONAMIEN
TO

DIRECCIÓN PRODUCCIÓN

RRHH COMERCIAL

I+D+i FINANCIERO
 La empresa actual: Un sistema complejo

INFORMACION

(COSTES DE
MERCADO)

P R E
M S
E A
Mercado RECURSOS PRODUCTOS
Mercado
De ST de Bienes
Factores y Servicios
RENTAS INGRESOS
FACTORES
(ORGANIZACION)

(RIESGO)

PRODUCCION
¿Por qué la empresa actual es un sistema complejo?

Está conformada por La empresa es un sistema

un sistema técnico y social abierto

Los elementos configuradores de la complejidad de las

organizaciones son de tipo estructural y
de comportamiento
Elementos estructurales
Componentes estructurales.
Sistema técnico.
Campo de actividad.
Tamaño.
Elementos de comportamiento

Sistema de objetivos.
Proceso de decisión.
Poder y cultura.
2.1. Los objetivos de la empresa

TEORÍA CLÁSICA TEORÍA ENFOQUE

DE LA EMPRESA FINANCIERA stakeholder
MODERNA Creación de
El empresario
Creación de valor para todas
maximiza su
valor para los las partes
beneficio
accionistas interesadas
OPERATIVIZACIÓN:
Maximización del valor de los fondos propios en el mercado
Maximización de la empresa en el mercado
JUSTIFICACIÓN:
Mide mejor la eficiencia de la empresa en la utilización de recursos
Implica una orientación hacia la búsqueda del beneficio a largo plazo
Prima el beneficio económico sobre el beneficio contable
Supone un control externo a la empresa que limita actuaciones particulares
Constituye un criterio más consistente para la toma de decisiones
 LA RUPTURA INSTITUCIONAL:
Separación entre propiedad y control

El concepto de propiedad, como fundamento clásico

del control empresarial, se rompe cuando se produce
el crecimiento organizativo. (Berle y Means, 1932)

El crecimiento organizativo se produce como

consecuencia de un crecimiento patrimonial (de la Elementos de apoyo al
capacidad productiva interna), financiero (de la crecimiento organizativo
capacidad productiva externa) y contractual
(cooperaciones y alianzas).

 Proliferación de la SA
 Facilidad de acceso a las propiedades mobiliarias
 Profesionalización de la función directiva
 LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO A TRAVÉS DEL
BENEFICIO/RENTABILIDAD

La empresa genera valor (rentas): siempre que los costes de funcionamiento sean
inferiores al precio que el mercado está dispuesto a pagar por su producto/servicio.
Beneficio contable Beneficio económico

Es la diferencia entre los ingresos y los Es la renta económica al reflejar el excedente

gastos correspondientes a un período de la empresa, teniendo en cuenta el coste de
de tiempo: los factores productivos incluido el de los
fondos propios.
EBITDA (Earnings Before Interest,
Taxes, Depreciation and Amortization) Valor económico añadido (EVA, Economic
beneficio bruto de explotación Value Added) = BAIDT (beneficio antes de
intereses y después de impuestos) – (valor
Beneficio neto :descontados los contable de los activos de la empresa X el
intereses e impuestos pagados por la coste medio de los capitales invertidos)
empresa. EVA es un indicador de la calidad de la
ROA ( return on assets) y el ROE gestión en la empresa
( return on equity) rentabilidad
Representa el exceso de valor que una
económica de los activos
empresa genera después de tener en cuenta
Rentabilidad financiera (ROE)
el coste financiero de los activos. Es decir,
rentabilidad para el accionista :
integra aspectos de rentabilidad económica
beneficio neto/fondos propios
con aspectos de rentabilidad financiera.
 LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO A TRAVÉS DEL A TRAVÉS DEL VALOR

cuanto
El valor de la empresa para los accionistas
viene dado por su capacidad para generar
rentas o beneficios Estás dispuesto a
pagar una cierta
suma de dinero o
equivalente por
Valor teórico de una empresa Valor de mercado de una empresa poseerlas.
Flujos monetarios en el Capitalización viene dado por el
tiempo o momento antes y producto del número de acciones
después (ejercicios fiscales) y el precio de cada acción

•Objetivos Estratégicos

Horizonte Grado de Nivel

Naturaleza Alcance
temporal concreción estratégico

• Financieros • Corto plazo • Abiertos • Ambiciosos • Corporativo

• No financieros • Largo plazo • Cerrados • Imposibles • Competitivo
• Funcional
 LA CREACIÓN DE VALOR

VALOR DE LAS COSAS

Cualidad por la que se está dispuesto a pagar una cierta suma de dinero o
equivalente por poseerlas

VALOR DE LA EMPRESA PARA LOS ACCIONISTAS

Capacidad de ésta para generar rentas o beneficios en virtud de lo cual se está
dispuesto a pagar por su posesión

Íntima relación entre rentabilidad y creación de valor

OBJETIVO ACCIONISTAS
Maximización de su riqueza Maximización del valor de la empresa en
el mercado

No siempre son objetivos idénticos pero están muy relacionados

 LIMITACIONES AL OBJETIVO DE
MAXIMIZAR LA CREACIÓN DE VALOR
Existencia de otros grupos de interés
distintos de la propiedad
(stakeholders) GRUPO DIRECTIVOS
(tecnoestructura)

Los grupos de interés tienen sus

propios objetivos Separación entre propiedad y dirección

Los grupos de interés plantean Objetivos empresariales diferentes

reivindicaciones a la propiedad
Conflicto de objetivos
Los objetivos de la empresa dependen
de los objetivos y comportamiento de
Gobierno de la empresa
los grupos de interés
FUENTE: Montañés y Olier (2006)
24
2.2. El gobierno de la empresa

• La separación entre la propiedad y el control da

lugar al problema del gobierno de la empresa -el
reparto de derechos y obligaciones entre
propietarios, directivos y otros stakeholders.

• Enfoque Shareholder (Valor para el accionista)

– Códigos de buen gobierno
– Informe de gobierno
• Enfoque Stakeholder (Valor para los grupos de
interés: multiobjetivos)
– Informe de responsabilidad social
 EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

• El Consejo de Administración es el máximo órgano de

gobierno de la sociedad, en el que los accionistas y
propietarios de las empresas delegan su responsabilidad.

• Es donde toman las decisiones que afectarán a todos los

ámbitos de la empresa. Estas decisiones conformarán la pauta
de funcionamiento de los ejecutivos de la compañía.

• En ocasiones, principalmente en compañías familiares, se ha

percibido al Consejo de Administración como una “obligación”
impuesta por la ley. No obstante no es una exigencia normativa
(bien de la Ley o del Estatuto interno de la compañía) sino que es
una herramienta de gestión de gran importancia.
 COMPOSICIÓN Y FUNCIONAMIENTO DEL
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
El Consejo de Administración permite separar las actividades
diarias de la auténtica gestión de la empresa, facilitando por tanto
la discusión y análisis de los temas clave en una mesa
independiente y distinta, y rompiendo con inercias , compromisos
familiares, etc.
Estos efectos pueden ser notablemente mejores en el caso de que
participen en el Consejo, profesionales directivos-consultores
independientes y ajenos a la empresa

• Consejeros ejecutivos
• Consejeros dominicales
• Consejeros independientes.

CÓDIGOS DE BUEN GOBIERNO:

Olivenza, Aldama, Código Unificado (Conthe), …
 MECANISMOS INTERNOS DE CONTROL DE
LA PROPIEDAD SOBRE LA DIRECCIÓN

Códigos de buen gobierno

(RECOMENDACIONES DEL INFORME OLIVENCIA)

COMPOSICIÓN DEL CONSEJO:

Aumentar el protagonismo de los consejeros externos
(independientes frente a dominicales)
PRESIDENCIA DEL CONSEJO:
Separación entre Presidente del consejo y Director General
REGLAS DE FUNCIONAMIENTO DEL CONSEJO:
Frecuencia de reuniones, criterios de remuneración
COMISIONES ESPECIALES DELEGADAS:
Seguimiento de áreas relevantes
Comisión ejecutiva, auditoría, nombramientos y retribuciones
 RELACIONES ENTRE PROPIEDAD Y
CONTROL
 Control directo: Se obtiene al poseer la mayoría de las
acciones.
IÓN  Control indirecto: Se puede alcanzar gestionando los derechos
I C de las acciones que pertenecen a terceros; sin necesidad de
IN
F
E poseer la propiedad de las acciones.
D
 CONTROL ABSOLUTO: Una persona o grupo posee, al menos, el
80% de las acciones de la sociedad.
 CONTROL MAYORITARIO: Una persona o grupo posee la mayoría
de las acciones, entre el 50% y el 80% de las acciones de la sociedad.
 CONTROL MINORITARIO: Una persona o grupo, sin poseer la
mayoría de las acciones, tiene el control de la sociedad (normalmente,
los paquetes mayoritarios se sitúan entre el 10% y el 50% de las
acciones de la sociedad).
 CONTROL INTERNO: Ningún accionista posee una parte importante
del capital de la sociedad (el paquete más importante estará por
debajo del 10% de las acciones de la sociedad). En este caso el
control está en manos del consejo de adminstración.
 1. EL CONFLICTO DE OBJETIVOS
PROPIEDAD DIRECCIÓN

PROPIEDAD SEPARACIÓN DIRECCIÓN

Maximización Funciones de Retribución,

riqueza, valor utilidad diferentes promoción, poder

Crecimiento/ CONFLICTO Valoración

creación de OBJETIVOS del riesgo
valor empresarial

Independencia mercado de capitales

 Necesidad compatibilización

CONFLICTO Control propiedad dirección

OBJETIVOS

GOBIERNO DE LA EMPRESA

MECANISMOS DE CONTROL

INTERNOS EXTERNOS
Mercado de empresas
Supervisión directa
Mercado de capitales
Mercado trabajo directivos
Sistemas de incentivos
Mercado bienes-servicios
finales
 1. MECANISMOS INTERNOS DE CONTROL DE
LA PROPIEDAD SOBRE LA DIRECCIÓN

SUPERVISIÓN DIRECTA
Idea: vigilancia y control directo de los accionistas
Mecanismos:
Consejo de Administración
Control directo de un accionista mayoritario
Consultores o auditores externos
Vigilancia entre directivos: competencia, jerarquía

SISTEMAS DE INCENTIVOS
Idea: vincular intereses de directivos con creación de valor
Mecanismos:
Retribución variable directa
Carrera profesional
Sistemas basados en la participación en la propiedad
 2. MECANISMOS EXTERNOS DE CONTROL DE
LA PROPIEDAD SOBRE LA DIRECCIÓN

MERCADO DE EMPRESAS

IDEA:
No maximizar el valor de la empresa puede inducir a inversores
externos a comprar la empresa y reemplazar a la dirección
PROBLEMAS:
Falta de información fiel sobre el valor real de la empresa
Pactos con el comprador a cambio de información
Maniobras de defensa del equipo directivo
CONDICIONES:
Mercado de empresas eficiente
Compras no pactadas
 MECANISMOS EXTERNOS DE CONTROL DE
LA PROPIEDAD SOBRE LA DIRECCIÓN

MERCADO DE CAPITALES

IDEA:
Mercado de acciones: mala gestión bajada cotización
despido
Mercado deuda: necesidad rentabilidad mínima pago intereses
PROBLEMA:
La eficiencia del mercado se ve alterada por la información que
proporciona la dirección
CONDICIONES:
Mercado de capitales eficiente (inversores institucionales)
La empresa necesita del mercado para captar fondos
 MECANISMOS EXTERNOS DE CONTROL DE
LA PROPIEDAD SOBRE LA DIRECCIÓN

MERCADO TRABAJO DE DIRECTIVOS

IDEA:
Los directivos son valorados en función de sus éxitos pasados
incremento reputación y valoración en el mercado
PROBLEMAS:
A veces la valoración en el mercado depende de otros factores
Autoprotección con contratos blindados
 MECANISMOS EXTERNOS DE CONTROL DE
LA PROPIEDAD SOBRE LA DIRECCIÓN

MERCADO DE BIENES Y SERVICIOS

IDEA:
Si el mercado no es de competencia perfecta no crear
valor pone en peligro la supervivencia de la empresa
PROBLEMAS:
Si el mercado es de competencia imperfecta…
La dirección tiene mayor discrecionalidad
Los grupos con mayor poder se apropian de rentas a costa de
otros
Mantenimiento de recursos ociosos para asegurar la
flexibilidad
CONDICIONES:
Mercado de bienes y servicios eficiente
2. CONFLICTO DE OBJETIVOS: GRUPOS DE INTERÉS EN LA
EMPRESA (STAKEHOLDERS)

Los grupos de interés tienen sus GRUPO

DIRECTIVOS
propios objetivos
(tecnoestructura)

Los grupos de interés plantean Separación entre propiedad y

dirección
reivindicaciones a la propiedad

Objetivos empresariales diferentes

Los objetivos de la empresa

dependen de los objetivos y
Conflicto de objetivos
comportamiento de los grupos de
interés

Gobierno de la empresa
 LOS GRUPOS DE INTERÉS

IDEAS CLAVE DEL CONCEPTO

• Personas o grupos de personas que se relacionan con la empresa
• Los grupos de interés tienen objetivos propios
• La búsqueda de objetivos propios está condicionada y condiciona
los objetivos y el comportamiento de la empresa

TEORÍA DEL EQUILIBRIO EN LA ORGANIZACIÓN

• La empresa como una coalición de grupos que defienden sus
intereses
• Objetivos empresa proceso de negociación y regateo entre
grupos situación de equilibrio
• Restricciones al proceso de negociación:
La supervivencia de la empresa como objetivo mínimo y
prioritario
Grupo de más poder tiende a atraer hacia sí objetivos
respetando mínimos
 ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

RELEVANCIA PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

• Conflicto de objetivos recursos escasos
• Utilización del poder y la influencia. Posible retirada de
apoyo a la empresa
• Riesgo de entorpecer o impedir el logro de objetivos y el
éxito de la estrategia

ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

1. Identificación de los grupos de interés y sus objetivos
2. Valoración de la importancia de cada grupo
3. Implicaciones para los objetivos y estrategia de la
empresa
 IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS Y DE
SUS OBJETIVOS

CLIENTES
ENTIDADES
DIRECTIVOS FINANCIERAS

ACCIONISTAS
PROVEEDORES
COMUNIDAD
LOCAL
TRABAJADORES
SINDICATOS
ORGANIZACIONES ESTADO
SOCIALES
 TIPOLOGÍA Y RELEVANCIA DE LOS
STAKEHOLDERS

Valoración de la
importancia de
PODER LEGITIMIDAD cada grupo
1
4

2 8
7
5
6
URGENCIA 7- GRUPOS CRUCIALES
3
4, 5, 6 – GRUPOS EXPECTANTES

1, 2, 3 – GRUPOS LATENTES

8 – NO GRUPO INTERÉS
Fuente: Mitchell, Agle y Wood (1997), p. 872
 IMPLICACIONES PARA LA DIRECCIÓN

LA RELEVANCIA DE CADA GRUPO VA A CONDICIONAR

• La atención que se va a prestar a cada grupo y al conocimiento de sus objetivos
• El esfuerzo para atender a los objetivos de cada grupo
• El esfuerzo por mantener informado al grupo de la marcha de la empresa

CONDICIONANTES Y PELIGROS PARA LA DIRECCIÓN

• Supervivencia de la empresa necesidad de un cierto equilibrio entre los
grupos relevantes
• Posibilidad de un poder excesivo por parte del grupo más poderoso
• Depende de las condiciones del mercado
• No perder de vista el objetivo de maximización del valor como requisito de
supervivencia
2.3. El concepto de estrategia empresarial

Concepto de Estrategia
La palabra «estrategia» proviene de la El patrón de los principales
palabra griega «strategos», que objetivos, propósitos o metas y las
significa «general al mando de un políticas y planes esenciales para
ejército» ( stratus: ejército; ag: líder). lograrlos. Andrews (1965)

Otros autores:
Definan:
Selección de Objetivos LP, Vincular la empresa a su entorno
Clase de negocio planes o programas mediante + ventaja competitiva
Clase de empresa una adecuada asignación de
recursos
 The Basic Framework
Strategy: the Link between the Firm
and its Environment

THE FIRM THE

• Goals & INDUSTRY
Values ENVIRONMENT
• Resources & STRATEGY
Capabilities
STRATEGY • Competitors
• Customers
• Structure &
Systems • Suppliers

46
 What is Strategy?
• Distinguishing strategy from tactics:
– Strategy is the overall plan for deploying
resources to establish a favorable position.
– Tactic is a scheme for a specific maneuver.

• Characteristics of strategic decisions:

– Important.
– Involve a significant commitment of resources.
– Not easily reversible.

47
 What Makes a Successful Strategy?

Successful
Strategy

EFFECTIVE IMPLEMENTATION

Long-term, simple Profound Objective appraisal

and agreed understanding of the of resources
objectives competitive
environment
 Sources of Superior Profitability

INDUSTRY Niveles de la estrategia

ATTRACTIVENESS

Which CORPORATE
RATE OF PROFIT businesses STRATEGY
ABOVE THE should we be
COMPETITIVE in?
LEVEL

How do we
make
money? COMPETITIVE
ADVANTAGE

How should BUSINESS

we compete? STRATEGY
49
EMPRESA ENTORNO

ESTRATEGIA
CONCEPTO DE
ESTRATEGIA

COMPETITIVIDAD
IDEA CENTRAL
La estrategia es la forma
de vincular e insertar a la
empresa en el medio
exterior
GRUPOS DE
INTERÉS
(Accionistas,
directivos,
trabajadores,
clientes, sociedad,
etc.)
 CONCEPTO DE
IDEAS BÁSICAS ESTRATEGIA

• Proceso interactivo entre la empresa y el entorno

• Implica misiones y objetivos a largo plazo
• Integración de políticas y objetivos a corto plazo
• Busca defender y mejorar la competitividad de la
empresa

COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA

• Campo de actividad • Capacidades distintivas

• Ventajas competitivas • Efecto sinérgico
CONCEPTO CONCEPTO DE
MULTIDIMENSIONAL DE HAX
Y MAJLUF ESTRATEGIA
1. Definición del propósito de la organización, objetivos a largo
plazo, programas de acción y prioridades de asignación de
recursos
2. Definición del ámbito competitivo de la empresa
3. Consecución de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo
en cada uno de los negocios
4. Definición de las tareas directivas a los distintos niveles
5. Patrón de decisiones coherente, unificador e integrador
6. Definición de las contribuciones económicas y no económicas que
se proponen para los grupos participantes de la empresa
7. Forma de “tensionar” la organización hacia el logro de sus
objetivos
8. Forma de desarrollar las competencias esenciales de la
organización
9. Forma de adquirir recursos tangibles e intangibles
2.4. Los niveles de la estrategia
Necesidad de distinguir niveles de actuación estratégica,
especialmente en empresas diversificadas

ESTRATEGIA Diseño del campo de actividad

Orientación más global de la empresa
CORPORATIVA O Orientación del desarrollo futuro
DE EMPRESA

ESTRATEGIA
Se refiere a cómo competir mejor en un negocio
COMPETITIVA O
Diversas estrategias en empresas multiactividad
DE NEGOCIO

Cómo utilizar mejor los recursos en cada área

ESTRATEGIAS funcional
FUNCIONALES Nexo de unión entre estrategias global y planes
concretos
Áreas de producción, comercial, financiación, I+D,
etc.
NIVELES DE LA ESTRATEGIA Y JERARQUÍA
Distintos aspectos Las estrategias
de un mismo superiores
problema ESTRATEGIA condicionan a las
estratégico inferiores
CORPORATIVA O
Vinculadas a niveles DE EMPRESA
de responsabilidad
organizativa
ESTRATEGIA
COMPETITIVA O
DE NEGOCIO Necesidad de
interacción,
coherencia y
coordinación
ESTRATEGIAS entre niveles
FUNCIONALES
 COMPONENTES NIVELES

CAMPO DE
ACTIVIDAD

EMPRESA
CAPACIDADES
COMPONENTES DISTINTIVAS
Y NIVELES
DE LA NEGOCIO
ESTRATEGIA VENTAJAS
COMPETITIVAS

FUNCIONAL

EFECTO
SINÉRGICO
 CONCEPTO
Conjunto homogéneo de actividades o LAS UNIDADES
negocios para los que es posible
formular una estrategia propia diferente
ESTRATÉGICAS
de la de otras actividades DE NEGOCIO

¿POR QUÉ ES NECESARIO Y ÚTIL DEFINIR UEN?

• No existe una posición competitiva global existen posiciones competitivas

diferentes para cada actividad
• El entorno competitivo específico es diferente para cada actividad se
requieren actuaciones diferentes
• Las actividades con factores de éxito similares pueden agruparse en UEN para
aprovechar posibles sinergias

CRITERIOS DE IDENTIFICACIÓN DE LAS UEN

Tipos de clientes (mercado): geográficos, renta, tamaño, etc.
Función: necesidades cubiertas por el producto o servicio
Tecnología: forma de cubrir las necesidades cubiertas por el
producto o servicio