Formulacion de Estrategias

PROGRAMA “INGENIERIA ADMINISTRATIVA”
Asignatura : Sistema de Planeamiento Estratégico
Sesión N° 05 : Formulación de Estrategias
Mg Néstor Sánchez Báez

Sesión N° 05 : Formulación de
Estrategias
1. Generalidades
AGENDA
2. Estrategias de Negocios
3. Análisis y selección de la
estrategia
PENSAMIENTO
“No debemos esperar

que el mañana ocurra,
porque entonces
actuaremos siempre
tarde ante problemas ya
creados u oportunidades Carlos Tulio Matus Romo
fue un economista
que no podemos chileno y Ministro de
aprovechar” Economía, Fomento y
Reconstrucción de Chile
durante el gobierno de
Carlos Matus Salvador Allende
FINALIDAD DE LA ACADEMIA
Al termino de la academia identificaran como establecer

estrategias que permitan alcanzar los objetivos
propuestos-
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Estrategias
1. Generalidades
AGENDA
estrategia
GENERALIDADES
Video – Estrategia de Michael Porter
https://www.youtube.com/watch?v=GJvx35BfLw0 •3
Introducción
• Hoy día las empresas buscan ser más eficaces,

como resultado de la competencia que el mercado
global establece entre ellas.
• Por lo tanto, un requisito organizacional es la

implementación de herramientas y estrategias para
alcanzar adecuadamente los objetivos trazados,
dentro de su proceso de planeación estratégica.
Introducción
• La estrategia es la suma de todas las decisiones,

correctas o equivocadas, que determinan el futuro,
las cuales producen resultados exitosos o no
aceptables.
• Se pueden identificar 2 tipos de estrategia: las

planeadas (pretendidas) y las reales (logradas).
Introducción
• La estrategia es concebida como un proceso

orientador, el cual proporciona los lineamientos
para definir los objetivos organizacionales, los
recursos a utilizar, así como las políticas que
orientaran la administración de dichos recursos.
• Las empresas, deben realizarse los procesos con

menos recursos y mayores resultados.
Introducción
• Muchas empresas hoy día, como Sears, IBM, Searle y

Hewlett-Packard, han adoptado por completo la
planeación estratégica en su búsqueda por obtener altos
ingresos y utilidades.
• Kent Nelson, director general de UPS, explica el motivo

por el que esta empresa ha creado un nuevo
departamento de planeación estratégica: “Puesto que
apostamos más en inversiones tecnológicas, no
podemos darnos el lujo de gastar mucho dinero en una
dirección y descubrir cinco años des- pués que fue la
dirección incorrecta.”
Planificación Estratégica
• La Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de gestión que
permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en
torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en
los bienes y servicios que se proveen.
ESQUEMA DE LA PLANIFICACIÓN
fortalezas y debilidades Análisis

Oportunidades,
ESTRATÉGICA
del Entorno y del Medio Interno

Misión
Descripción concisa y clara de la razón de ser
de la Organización, propósito fundamental
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos y para quienes?
Visión
y
¿Dónde estamos?
Valores de la Organización, como espera ser
Amenazas
reconocida, futuro deseado de la
organización
Objetivos Estratégicos
¿Dónde queremos ir, que Son los fines o metas desarrollados a nivel
resultados queremos lograr? estratégico y que la organización
pretende lograr en un periodo determinado
de tiempo.
Estrategias
¿Cómo llegaremos? Plan de Acción y/o conjunto de acciones que
alinean las metas y objetivos de una
organización
Indicadores de Desempeño
¿Cómo mediremos el
para medir los logros, evaluar y tomar
desempeño logrado?
acciones correctivas
Etapas del proceso estratégico
Según Fred David, EE.UU
Formulación Implantación de Evaluación de la

de la estrategia la estrategia estrategia
Considera el autor que la planificación de estrategia permite a

una organización ser más proactiva, dado que reactiva al
definir su propio futuro, ya que la organización tiene la
posibilidad de iniciar e influir en las actividades en lugar de
solo responder, ejerciendo control en su propio destino.
David (2013) presenta tres etapas: la formulación de estrategia,

implantación de estrategia y evaluación de estrategia.
La planificación de estrategia permite a una organización ser más

proactiva, dado que reactiva al definir su propio futuro, ya que la
organización tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades
en lugar de solo responder), ejerciendo control en su propio destino.
Para David (2013), la formulación de la estrategia incluye
La creación de una visión y misión, la identificación de las

oportunidades y amenazas externas de una organización, la
determinación de las fortalezas y debilidades internas, el
establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de
estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a
seguir.
Video : Cómo definir Misión, Visión y Valores
https://www.youtube.com/watch?v=4I9_I5dRgFg
ESQUEMA DE LA PLANIFICACIÓN
fortalezas y debilidades Análisis

Oportunidades,
ESTRATÉGICA
del Entorno y del Medio Interno

Misión
Descripción concisa y clara de la razón de ser
de la Organización, propósito fundamental
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos y para quienes?
Visión
y
¿Dónde estamos?
Amenazas
organización
¿Dónde queremos ir, que Son los fines o metas desarrollados a nivel
resultados queremos lograr? estratégico y que la organización
de tiempo.
Estrategias
¿Cómo llegaremos? Plan de Acción y/o conjunto de acciones que
organización
¿Cómo mediremos el
desempeño logrado?
UN MODELO INTEGRAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Componentes del Proceso de Planificación
Estratégica
Amenazas y Misión Amenazas y
Oportunidades, Descripción concisa y clara de la razón de ser Oportunidades,
fortalezas y debilidades de la Organización, propósito fundamental fortalezas y debilidades
Análisis del Entorno y Análisis del Entorno y
del Medio Interno del Medio Interno
Visión
organización
Son los fines o metas desarrollados a nivel
estratégico y que la organización
de tiempo.
Estrategias
Plan de Acción y/o conjunto de acciones que
organización
Estratégica
Visión
• Definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw

Hill, 2000) como “el camino al cual se dirige la empresa a largo
plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”.
VISIÓN
• La Visión denominado como el SUEÑO de la empresa, es una

declaración de aspiración de la empresa a mediano o largo plazo, es
la imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa mas
adelante.
• Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder

alcanzar el estado deseado
VISIÓN
Preguntas frecuentes para elaborar la Visión
¿Cuál es la imagen deseada de nuestro

negocio?
¿Cómo seremos en el futuro?
¿Qué haremos en el futuro?
¿Qué actividades desarrollaremos en el

futuro?
Misión
• La misión es el motivo o la razón de ser de una organización,

empresa o institución. Se enfoca en los objetivos a cumplir en el
presente.
• Describe el rol que desempeña actualmente la organización para el

logro de su visión, es la razón de ser de la empresa.
MISIÓN
La misión es una descripción de la razón de ser de la organización,

establece su “quehacer” organizacional, los bienes y servicios que
entrega, las funciones principales que la distinguen y la hacen
diferente de otras organizaciones y justifican su existencia.
MISIÓN
Preguntas frecuentes para elaborar la Misión
¿Quiénes somos?
¿Qué buscamos?
¿Qué hacemos?
¿Dónde lo hacemos?
¿Por qué lo hacemos?
¿Para quién trabajamos?

Redactando la Misión y Visión
Juan es comerciante, vendedor de celulares, el tiene un buen local

dentro de una avenida muy concurrente el cual le trae muchos
beneficios en la venta de su producto. Un día, decide que es hora de
hacer crecer su negocio, se sienta en una mesa y lo primero que hace
es fijar la Visión y Misión de su empresa.
Visión: “Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de teléfonos

celulares.”
Misión: “Hacer crecer mi negocio año tras año”

Analizando la misión y visión
¿Qué pasaría si la tecnología evoluciona y se crea nuevas formas de

comunicarse
La misión enfoca un beneficio propio y no da a conocer por ningún

motivo el rol que desempeña la empresa para el logro de su visión
Rectificando la misión y visión
Visión: “Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de tecnologías de

comunicación.”
Misión : “Ser la empresa líder en comercialización de productos de

tecnologías de comunicación, satisfaciendo las necesidades de nuestros
clientes, brindándoles un producto de calidad y con un excelente
servicio.”
EJEMPLOS DE MISIÓN Y VISIÓN
International Business Machines ( IBM ): Empresa de productos

informáticos
Visión: “Ser la compaña elegida por nuestra innovación, soluciones,

productos y servicios. Ser reconocida por la calidad humana y
profesional de nuestra gente y por nuestra contribución a la
comunidad.”
Misión: “Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas de negocio

proveyéndoles servicios y soluciones innovadoras.”
Supermercados WONG: Empresa cadena de supermercados
Visión: “Ser una organización líder, con nivel de competencia mundial.”
Misión: “Ser líder en la comercialización de productos de consumo,

satisfaciendo las necesidades de sus clientes por encima de sus
expectativas, brindándoles productos de calidad y con excelencia en el
servicio. Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene como
objetivo el crecimiento sostenido de la empresa y el desarrollo
profesional de sus colaboradores.”
Banco de Crédito del Perú ( BCP ): Banco privado
Vision: “Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que

ofrecemos.”
Mision: Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones

financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de
nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y
apoyar el desarrollo sostenido del país.”
YANACOCHA: Empresa Minera
Vision: “Seremos reconocidos por nuestros inversionistas, empleados y

grupos de interés externos como la compañía minera más valorada y
respetada de Sudamérica.”
Mision: “Aprovecharemos nuestra capacidad organizativa y operativa

para continuar entregando una producción rentable, sostenible y
responsable. Invertiremos para obtener el valor total de Yanacocha
mientras desarrollamos o adquirimos nuevas zonas de trabajo en la
región.”
Banco de Crédito del Perú ( BCP ): Banco privado
Vision: “Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que

ofrecemos.”
Mision: Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones

financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de
nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y
apoyar el desarrollo sostenido del país.”
Los Valores de una Empresa
• Los valores para una compañía son principios éticos, creencias o

cualidades sobre los que se asienta la cultura de la empresa, y
permite crear pautas de comportamiento.
• Los valores, son la personalidad de la empresa y no pueden

convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que
tienen que plasmar la realidad.
• Los valores de una empresa determinan la forma de relacionarse y

de actuar de la compañía con los clientes, proveedores,
colaboradores, competidores, etc.
VALORES
Preguntas frecuentes para elaborar los valores de la empresa
¿Cómo somos?
¿Cuáles son nuestros principios éticos

empresariales?
¿En qué creemos?

CARACTERÍSTICAS DE LOS VALORES DE UNA EMPRESA
La empresa debe poseerlos realmente
Debe creer en ellos.
Coherentes y alineados con la empresa
Los empleados deben poseer dichos

valores.
Estratégica
Visión
organización
de tiempo.
Estrategias
organización
VIDEO - Objetivos Estratégicos
https://www.youtube.com/watch?v=1pJYtxpmCNE
• Los objetivos estratégicos son los fines o metas desarrollados a

nivel estratégico y que la organización pretende lograr en un
periodo determinado de tiempo.
• Los objetivos son los que determinan qué es lo realmente

importante en su estrategia organizacional.
• Se basan en la visión, la misión y los valores de su organización y

son ellos los que determinan las acciones y medios que se
ejecutarán para cumplirlos
¿Dónde queremos ir?
¿Qué resultados esperamos lograr?

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
2-3 años
10-12-15 5-6 años
PROPOSITOS DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
a. Materializar la estrategia: Establecer objetivos estratégicos

concretos permite a todo el equipo ponerse de acuerdo sobre qué
es exactamente lo que la organización debe lograr.
b. Ayudar a establecer las metas y evaluar su cumplimiento: Los

objetivos estratégicos deben servir como guía cuando la gerencia
formula las metas a nivel táctico y operacional.
c. Crear alineación organizacional: Permite que todos se muevan en

la misma dirección.
Pasos Básicos para la definición de los Objetivos Estratégicos
Cuando una organización se propone establecer sus objetivos estratégicos, debe partir
necesariamente de un diagnóstico organizacional, que permita identificar las brechas
desde el punto de vista organizacional que le dificultan obtener el mejoramiento
esperado de la gestión y los resultados que se quiere alcanzar.
PARA ABORDAR LA MISIÓN SINO TAMBIÉN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS SE

UTILIZA EN GENERAL UN ANÁLISIS DE LOS ASPECTOS INTERNOS Y EXTERNOS A LA ORGANIZACION
LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados

por aplicar ciertas estrategias. Las estrategias representan las
acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos a largo
plazo.
• El periodo considerado debe concordar para los objetivos y las

estrategias y, por lo general, es de dos a cinco años.
la naturaleza de los objetivos a largo plazo
• Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas,

comprensibles, desafiantes, jerárquicos, fáciles de lograr y
congruentes entre las unidades de la empresa. Cada objetivo debe
relacionarse con un límite de tiempo.
• Los objetivos se establecen con frecuencia en términos como

crecimiento en activos, crecimiento en ventas, rentabilidad,
participación en el mercado, grado y naturaleza de diversificación,
grado y naturaleza de integración vertical, ganancias por acción y
responsabilidad social
OBJETIVOS SMART DE UNA EMPRESA
• Los objetivos SMART o

inteligentes son los puntos
donde una empresa quiere
llegar, de forma estratégica;
es decir, son objetivos
específicos, medibles,
alcanzables, relevantes y a
tiempo.
• Estos criterios te ayudan a

distinguir los objetivos
eficaces de los que no lo son.
Establecer objetivos SMART en una empresa es un paso

fundamental para cualquier estrategia, ya que ayudan
• Priorizar acciones
• Establecer una dirección clara para toda la empresa
• Enfocar los esfuerzos de la compañía
• Motivar a los equipos de trabajo
• Medir el impacto de las actividades/procesos
• Conocer la evolución de los proyectos
• Tomar medidas correctoras
¿QUÉ SON LOS OBJETIVOS SMART?
¿CÓMO FIJAR OBJETIVOS SMART?
Define el resultado que quieres conseguir, siendo lo

más claro y preciso posible.
• ¿Qué se quiere lograr?

• ¿Hacia dónde se quiere ir?
• ¿Para qué va a servir?
• ¿Por qué se quiere conseguir?
• ¿Cómo se hará?
• ¿A quién involucra?
• ¿Dónde?
• ¿Ayudará este objetivo a obtener los resultados
deseados?
Los caracteres del acrónimo

SMART definen los objetivos
de la siguiente forma (5
palabras)
• Specific (específico)
• Measurable (medible)
• Attainable (alcanzable)
• Relevant (relevante)
• Time (tiempo)
El objetivo debe ser lo más concreto

posible. Cualquier persona que sepa tu
Específico objetivo debe saber que es exactamente lo
que pretendes hacer y cómo. ¿qué quieres
conseguir en tu área o sector?
EL objetivo debe ser medible, por lo que

Medible
ha de ser una meta cuantificable.
El objetivo debe ser ambicioso, un reto

Alcanzable para nosotros pero posible.
Los objetivos SMART tienen que ser

Relevante importantes para el negocio
Hay que tener establecido una línea

Tiempo temporal, cada objetivo debe estar
definido en el tiempo
Formulación Implantación de Evaluación de la

de la estrategia la estrategia estrategia
Considera el autor que la planificación de estrategia permite a

una organización ser más proactiva, dado que reactiva al
definir su propio futuro, ya que la organización tiene la
posibilidad de iniciar e influir en las actividades en lugar de
solo responder, ejerciendo control en su propio destino.
Para David (2013), la formulación de la estrategia incluye
La creación de una visión y misión, la identificación de las

oportunidades y amenazas externas de una organización, la
determinación de las fortalezas y debilidades internas, el
establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de
estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a
seguir.
Estratégica
Visión
organización
de tiempo.
Estrategias
organización
Estrategias
• La estrategia es el cómo vamos a conseguir los objetivos. La

estrategia es el plan de acción, es decir, las acciones que
vamos a emprender para tratar de conseguir los objetivos.
OBJETIVOS = RESULTADOS DESEADOS
ESTRATEGIA = ACCIONES PARA CONSEGUIR LOS RESULTADOS

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
VIDEO ESTRATEGIA
https://www.youtube.com/watch?v=3BT_ETQcczg
ESTRATEGIA
Planeamiento
Estratégico • Son el conjunto de actividades ordenadas que
contribuyen al logro de un objetivo estratégico
Vision
y que involucran el uso de recursos.
• Las estrategias responden a la pregunta ¿Cómo
Misión
alcanzar los objetivos estratégicos?
Objetivos
• La conexión que debe existir entre la estrategia

estratégicos,
indicadores y metas.
Estrategia y el objetivo estratégico debería ser de causa-

efecto. Es decir, debe garantizarse que la
ejecución de las estrategias, bajo ciertas
condiciones, tienen máximas posibilidades de
generar el cambio.
Finalidad
Determinar : ¿ que hacer para lograr los objetivos
estratégicos.
ESTRATEGIA
• Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones
adecuadas para alcanzar las metas de la organización. Permiten la
definición de las metas, los Programas y planes de acción y la base
para las prioridades en la asignación de recursos.
• Las Estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones

respecto como cumplir con los objetivos de la empresa.
EJEMPLO DE ESTRATEGIA
Objetivo Estratégico 4: Estratégico :
Impulsar cambio tecnológico y

Mejorar los tiempos de
capacitación funcionaria en la
respuesta de tramitación de la
organización.
entrega de productos

Estandarización los procesos.
Pasos Básicos para la definición de Estrategias
No es posible desarrollar las estrategias (cómo lograré lo que me

propuesto como objetivo), sin conocer el nivel de desempeño esperado
(o sea las metas) y como voy a medirlas (o sea los indicadores)
Una vez que se han definido a grandes rasgos los Indicadores para hacer
el seguimiento y el monitoreo de los factores críticos de éxito o aspectos
relevantes de la misión y objetivos estratégicos, es necesario establecer
cuales serán las estrategias que permitirán alcanzar los resultados
esperados.
Pasos Básicos para la definición de Estrategias
• Una estrategia “curso de acción”, es una decisión que tiene que ser
tomada con máxima precaución y con el acuerdo del equipo directivo.
• Los diferentes tipos de estrategias deben considerar aspectos como
por ejemplo:
⮚ Posición de la organización respecto de la competencia o de
organizaciones similares (respecto de los costos, coberturas,
satisfacción de los clientes, etc.)
⮚ Análisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura
geográfica, tecnología utilizada, etc.
⮚ Análisis de los usuarios: nivel de satisfacción, capacidad de cubrir
la demanda potencial, etc.
Estrategias
1. Generalidades
AGENDA
3. Formulación de Estrategias
estrategia
Estrategias de Negocios
• Las estrategias de negocios

son las tácticas que una
empresa pone en acción
para implementar una
planificación comercial que
le permita alcanzar
determinados objetivos
previamente definidos. La
estrategia de negocios,
entonces, guía el trabajo de
toda compañía.
Niveles de estrategias y sus principales responsables
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
• Estrategias de
integración
• Estrategias
intensivas
• Estrategias de
diversificación
• Estrategias
defensivas
VIDEO INTEGRACIÓN VERTICAL/HORIZONTAL
https://www.youtube.com/watch?v=tKvLHE9W9ZA
Estrategias de integración
La estrategia de
integración es utilizada
por las empresas que
quieren llegar a tener un
mayor control y para
aumentar su poder de
negociación frente a los
proveedores,
distribuidores y
competidores.
Video Estrategias de integración
https://www.youtube.com/watch?v=vwwM5tzMGRA
Integración vertical hacia atrás
• La integración hacia atrás se

efectúa cuando una • Esta estrategia asegura
empresa quiere llegar a que los procesos de
tener control sobre producción se efectúen
los proveedores o alcanzar de manera más eficiente.
el dominio total sobre ellos. • Porque podrá obtener el
• Esto se produce porque toda suministro de materias
empresa depende de sus primas de excelente
proveedores que le surten y calidad, en los tiempos y
suministren materias primas las cantidades requeridas
para su proceso de
producción.
Integración vertical hacia adelante
• La integración hacia adelante se da cuando una

empresa busca adquirir en propiedad o fusionarse
con otras empresas que funcionan como sus
distribuidores. Esta estrategia la utilizan las
empresas para poder aprovechar la logística y el
beneficio de la distribución.
• Estas integraciones les permiten a las empresas ampliar

sus canales de distribución y poder tener sus propios
puntos de venta. De igual forma, le permite mejorar su
logística de distribución y de transportación.
Integración Horizontal
• La integración • Buscan convertirse en los

horizontal se utiliza accionistas mayoritarios
cuando las empresas para asumir el control
quieren ampliar su absoluto sobre las
poder de mercado. En decisiones más importantes
este caso adquieren dentro de la empresa.
en propiedad o se
fusionan con otra • Aprovechan la economía de
empresa que escala por la transferencia
participa dentro del que se logra de los recursos
mismo mercado en el y competencias.
que compite.
ESTRATEGIAS DE INTENSIVAS
La penetración en el mercado y el desarrollo de mercados y de

productos se denomina en ocasiones estrategias intensivas porque
exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la posición
competitiva de una empresa en relación con los productos existentes
Estrategias de la matriz de Ansoff

Matriz de Ansoff
https://www.youtube.com/watch?v=yEs7iRQLEXQ
ESTRATEGIAS DE PENETRACION
PENETRACIÓN EN EL MERCADO
• Una estrategia de penetración en el mercado, intenta aumentar la

participación de los productos o servicios presentes en los
mercados actuales a través de mayores esfuerzos de
mercadotecnia.
• Esta estrategia se utiliza mucho sola o en combinación con otras. La

penetración en el mercado incluye el aumento en el número de
vendedores, el incremento en los gastos de publicidad, la oferta de
artículos de promoción de ventas en forma extensa y el aumento de
los esfuerzos publicitarios.
CASO - CANON
Canon, Inc., de Japón, aplastó a su rival, Xerox, con una estrategia eficaz
de penetración en el mercado en años recientes. Canon estableció
una excelente fuerza de ventas directas y una operación de servicio al
cliente; al mismo tiempo, mantiene fuertes relaciones con sus
distribuidores. Casi el 75% del negocio de Canon procede de países
distintos de Japón. Canon aumentó al doble su par- ticipación en el
mercado en la industria en rápido crecimiento de las cámaras digitales,
20% del mercado de Estados Unidos, superando así a Kodak.
DESARROLLO DE MERCADOS
• El desarrollo de mercados implica la introducción de los productos o

servicios presentes en nuevas áreas geográficas. El ambiente para el
desarrollo del mercado internacional se vuelve más favorable.
CASO – DE DESARROLLO DE MERCADO
Wal-Mart ha utilizado una estrategia de desarrollo del mercado global

para convertirse en el mayor vendedor a minoristas no sólo en Estados
Unidos, sino también en Canadá y México. Los ingresos de Wal-Mart
fuera de Estados Unidos comprenden ahora 17% de su total de
ingresos, con más de 1 100 tiendas en nueve países. Wal-Mart abrió
otras 120 tiendas fuera de Estados Unidos en el 2001.
CASO – DE DESARROLLO DE MERCADO
Coca-Cola Company inauguró hace poco su nueva bebida deportiva,

Powerade, en siete países europeos, desafiando al Gatorade de
PepsiCo. Las bebidas deportivas número tres y cuatro en Europa son
Aquarius, producida por Coca-Cola, y Lucozade, elaborada por Isostar
de Novartis AG. Coca-Cola cree que los europeos entre 13 y 29 años de
edad, el mercado meta para Powerade, participan con mayor
frecuencia en deportes durante la mayor parte de sus vidas. Coca-Cola
afirma que Powerade aumenta la resistencia y la energía de la persona
durante el ejercicio.
DESARROLLO DE PRODUCTOS
El desarrollo de productos es una estrategia que intenta aumentar las
ventas por medio del mejoramiento o la modificación de los productos o
servicios actuales. El desarrollo de productos implica por lo general
grandes gastos en investigación y desarrollo.
CASO – MICROSOFT
Microsoft utiliza en forma constante el desarrollo de productos. La

empresa introdujo en fechas recientes su Pocket PC 2002 para competir
contra Palm Inc., como el proveedor líder en software para equipo de
mano. Microsoft cuenta con varios socios clave en hardware de
cómputo, como Compaq, que se comprometen a comercializar el
software PC 2002 en sus productos.
CASO – HAMPTON INN
• Hampton Inn utiliza la estrategia de desarrollo de productos por medio de

la apertura de hoteles pequeños con habitaciones pequeñas en pueblos
pequeños, con poblaciones de 10 mil a 30 mil habitantes.
• Actualmente, las 1,100 propiedades de Hampton son en su mayoría
grandes, con habitaciones amplias y ubicadas en carreteras interestatales y
zonas suburbanas. Estos hoteles pequeños no incluirán restaurantes ni
botones, pero ofrecerán albercas y servicios de negocios.
• Otros competidores siguen la misma estrategia, incluyendo Sleep Inns, La
Quinta, Holiday Inn Express, Howard Johnson Express y Super
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
• Existen tres tipos de estrategias de diversificación: concéntrica,

horizontal y de conglomerados. En general, las estrategias de
diversificación se vuelven menos populares, ya que las empresas
encuentran más dificultades para manejar diversas actividades de
negocios.
• Michael Porter, de Harvard Business School, comenta: “La gerencia

descubrió que no podía controlar a la bestia.” Por lo tanto, las
empresas están vendiendo, o cerrando, divisiones menos rentables
para centrarse en el negocio principal.
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
• La diversificación concéntrica consiste en la producción de

nuevos productos, casi siempre dentro de la misma línea de
los que ya existían. Por ejemplo, una marca de refrescos de
menta puede ampliar su gama productiva tras lanzar la misma
bebida con sabores a limón, naranja y melocotón
CASO - DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
• La empresa más grande de Estados Unidos cuyos propietarios son de

raza negra, Active Transportation and Automotive Carrier Services
(ATACS), ubicada en Louisville, Kentucky, considera la diversificación
concéntrica para revertir la disminución de su rentabilidad.
• La empresa transporta todo, desde acero y turbinas hasta camiones

pesados, aunque como los pedidos de transporte pesado
recientemente han disminuido 40% ATACS desea diversificarse en el
transporte de carga más ligera.
Diversificación horizontal
Sucede cuando la empresa

lanza productos o servicios
nuevos en mercados que
tienen relación con el
entorno comercial en el que
desarrolla su actividad
habitual. En este caso, se
cambia el formato, pero no el
enfoque. Ejemplo: Apple
(Mac, iPhone, iPad, iPod,
Apple Watch).
Diversificación de conglomerados
La diversificación conglomerada supone que los productos y

mercados nuevos no tienen ninguna relación con los
tradicionales; por lo que se trata de una estrategia ambiciosa
y riesgosa. La actividad principal de la empresa se diluye en el
conglomerado y se suele llevar a cabo mediante crecimiento
externo.
La estrategia de diversificación
conglomerada se utiliza para atraer
a nuevos clientes.
CASO - DIVERSIFICACIÓN DE CONGLOMERADOS
• ESPN se diversifica de la programación de deportes al cine y atiende

esta área con la creación de una nueva división llamada ESPN
Original Entertainment.
• La primera película de ESPN es sobre el entrenador de básquetbol

Bobby Knight, denominada “A Season on the Brink”. ESPN es parte de
Walt Disney Company.
• La captación de audiencia de ESPN disminuyó 22% de 1997 a 2002

EMPRESA MUY DIVERSIFICADA
General Electric (GE) es una

empresa clásica que está muy
diversificada. GE fabrica loco-
motoras, focos, plantas eléctricas y
refrigeradores; maneja más tarjetas
de crédito que American Express y
posee más aviones comerciales que
American Airlines.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
RECORTE DE GASTOS
ENAJENACIÓN
LIQUIDACIÓN
ESTRATEGIA - RECORTE DE GASTOS
• El recorte de gastos ocurre cuando una empresa se reagrupa por

medio de la reducción de costos y activos para revertir la
disminución de las ventas y utilidades.
• Durante el recorte de gastos, los estrategas trabajan con

recursos limitados y enfrentan la presión de los accionistas, los
empleados y los medios.
• El recorte de gastos implica la venta de terrenos y edificios para

reunir el efectivo necesario, la reducción de las líneas de
productos, el cierre de empresas marginales y de fábricas
obsoletas, la automatización de los procesos, la disminución del
número de empleados y la institución de sistemas de control de
gastos
CASO - RECORTE DE GASTOS
• Michelin North America anunció recientemente que eliminará 2

mil empleos, que equivalen al 7% de su fuerza laboral, para
finales del 2002 debido a la escasa demanda de llantas.
• Michelin, con base en Greenville, South Carolina, dice que el

recorte de empleos se llevará a cabo en cada ubicación y que
abarcará todos los tipos de empleo dentro de la empresa.
ESTRATEGIA - ENAJENACIÓN
• La venta de una división o parte de una empresa se conoce

como enajenación. La enajenación se utiliza con frecuencia para
obtener capital con el propósito de realizar mayores
adquisiciones o inversiones estratégicas.
• La enajenación puede formar parte de una estrategia de recorte

de gastos generales para que una empresa se deshaga de
empresas que no son rentables, que requieren demasiado capital
o que no concuerdan con las demás actividades de la empresa
CASO - ENAJENACIÓN
• El productor más importante de mantequilla de maní en Estados

Unidos, Procter & Gamble, se deshizo en fechas recientes de sus
operaciones de la mantequilla de maní Jif y del aceite de cocina
Crisco, entregándolas a J.M. Smucker, el productor de
mermeladas más importante de Estados Unidos.
• Smucker posee ahora 41% de participación en el mercado de las

mermeladas, 38% en mantequilla de maní y 24% en aceites de
cocina en Estados Unidos, convirtiéndose en líder en las tres
categorías.
La enajenación se ha vuelto una estrategia muy popular, ya que las empresas

intentan con- centrarse en sus fortalezas principales, disminuyendo su nivel de
diversificación
INDICADORES PARA - ENAJENACIÓN
• Cuando una empresa ha seguido una estrategia de recorte de

gastos y no ha logrado los mejoramientos necesarios.
• Cuando una división requiere mayores recursos para ser
competitiva que los recursos que la empresa le puede
proporcionar.
• Cuando una división es responsable del escaso rendimiento
general de una empresa.
• Cuando una división no se adapta al resto de la empresa, lo que
conduce a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o
necesidades totalmente distintos.
• Cuando se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no
es posible obtenerlo de manera razonable de otras fuentes.
• Cuando la acción antimonopolio gubernamental amenaza a una
empresa.
ESTRATEGIA - LIQUIDACIÓN
• La venta en partes de todos los activos de una empresa por su

valor tangible se denomina liquidación. La liquidación es un
reconocimiento de derrota y, por lo tanto, es una estrategia
difícil de seguir emocionalmente; sin embargo, es mejor cesar
las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de
dinero.
• Miles de empresas pequeñas en Estados Unidos cierran año sin

ser noticia. Es difícil iniciar y operar con éxito una empresa
pequeña. En China y Rusia, miles de empresas del gobierno
desaparecen al año conforme dichos países tratan de privatizar y
consolidar sus industrias.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
• Estrategias de
integración
• Estrategias
intensivas
• Estrategias de
diversificación
• Estrategias
defensivas
Estrategias
1. Generalidades
AGENDA
estrategia
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
• El análisis y la elección de
estrategias consiste en tomar
decisiones subjetivas a partir
de información objetiva.
• El análisis y la elección de
estrategias tiene como
propósito determinar los
cursos de acción alternativos
más apropiados para que la
empresa logre sus objetivos y
su misión.
Se derivan de la visión, de la misión, de los

objetivos y de las auditorías externa e interna
Las estrategias alternativas

no surgen de la nada
Son congruentes con las estrategias

implementadas en el pasado y que han dado
buenos resultados.
Proceso de generación y selección de estrategias
Es imposible que los estrategas tomen en consideración

todas las alternativas que podrían beneficiar a la
empresa, pues hay una infinidad de acciones posibles y
una multitud de formas de implementarlas
Es necesario desarrollar un Determinar las ventajas, las

conjunto manejable de las desventajas, las disyuntivas,
estrategias alternativas que los costos y los beneficios que
resulten más atractivas. tales estrategias conlleven.
• Las alternativas de estrategias propuestas se deben considerar,
analizar y registrar en una lista durante una junta o serie de
juntas.
• Después de plantear y comprender todas las estrategias posibles

que los participantes identificaron, éstas se clasifican según su
grado de atracción para todos los participantes
⮚ 1 = no debe implantarse
⮚ 2 = es posible que deba implantarse
⮚ 3 = es muy probable que deba implantarse
⮚ 4 = debe implantarse de manera definitiva.
• Este proceso dará como resultado una lista clasificada de las

mejores estrategias, que refleja el análisis colectivo del grupo.
• Las diferentes técnicas para formulación de estrategias pueden

integrarse en un modelo de toma de decisiones de tres etapas.
• Las herramientas que presenta este modelo son aplicables a

organizaciones de todo tamaño y de cualquier tipo, y pueden
ayudar a los estrategas a identificar, evaluar y elegir estrategias.
Etapa 1 Etapa de aportación de Información
Etapa 2 Etapa de ajuste
Etapa 3 Etapa de Decisión

La etapa 1 del modelo de formulación está integrado por las

matrices EFE, EFI y de perfil competitivo (MPC).
En esta fase, denominada etapa de los insumos, se resume la
información básica necesaria para formular estrategias
• La etapa 2, llamada etapa de adecuación, se enfoca en

generar estrategias alternativas factibles mediante la
alineación de los factores clave, tanto internos como
externos.
• La fase 3, o etapa de decisión, comprende una sola técnica, la

matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). La
MCPE utiliza la información aportada en la etapa 1 para
evaluar objetivamente las estrategias alternativas factibles
identificadas en la etapa 2, con lo cual pone al descubierto el
atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas y
ofrece una base neutral para elegir estrategias específicas.
• Las nueve técnicas exigen la integración del análisis y la intuición.

• Cada una de las divisiones autónomas que conforman la organización utilizan
técnicas de formulación de estrategias para desarrollar sus estrategias y
objetivos.
• El análisis de cada división ofrece una base para identificar, evaluar y elegir entre
varias estrategias alternativas susceptibles de ser implementadas a nivel
corporativo
• Son los estrategas, no las herramientas analíticas, los

responsables de tomar las decisiones estratégicas.
• Los estrategas deben utilizar las herramientas analíticas de
manera que faciliten la objetividad.
• Si no hay información objetiva y análisis, los sesgos personales,
la política, las emociones, las personalidades y el error de halo
(la tendencia a dar demasiada importancia a un solo factor)
podrían terminar jugando un papel dominante en el proceso de
formulación de estrategias.

Etapa de los insumos
• Los datos arrojados por estas tres matrices EFE, EFI y MPC
constituyen el insumo básico de información para las matrices
de las etapas de adecuación y de decisión.
• Las herramientas de generación de insumos exigen que los
estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las primeras
etapas del proceso de formulación de estrategias.
• Tomar pequeñas decisiones en las matrices de insumos respecto
de la importancia relativa de los factores internos y externos
permite que los estrategas generen y evalúen estrategias
alternativas con mayor eficacia.
• Es necesario hacer uso de la intuición para realizar
ponderaciones y calificaciones adecuadas.

Etapa de adecuación
• La etapa de adecuación del • Estas herramientas

modelo de formulación de dependen de la
estrategias consta de cinco información derivada de
técnicas que se pueden la etapa de los insumos
utilizar en cualquier para combinar las
secuencia: matriz FODA, amenazas y
matriz PEYEA, matriz BCG, oportunidades externas
matriz IE y matriz de la con las debilidades y
estrategia principal. fortalezas internas.
La adecuación entre los factores cruciales para el éxito, tanto

internos como externos, es la clave para generar estrategias
alternativas factibles
Etapa de adecuación
• Cualquier organización • Si la empresa utiliza sus

orientada a los productos o a fortalezas para capitalizar sus
los servicios, gubernamental, oportunidades, podría
militares o incluso deportiva, decirse que su estrategia es
debe desarrollar y ejecutar ofensiva
buenas estrategias para
triunfar. • si lo que busca es remontar
• Una buena ofensiva sin una sus debilidades y evitar al
buena defensiva, o viceversa, mismo tiempo las amenazas,
suele terminar en derrota. diríamos que su estrategia es
defensiva.
Toda organización tiene algunas oportunidades y amenazas
externas y fortalezas y debilidades internas que pueden
alinearse para formular estrategias alternativas factibles.
Adecuación de los factores internos y externos clave
para formular estrategias alternativas
GRACIAS

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Asignatura : Sistema de Planeamiento Estratégico

Sesión N° 05 : Formulación de Estrategias

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¿Por qué lo hacemos?

¿Para quién trabajamos?

Juan es comerciante, vendedor de celulares, el tiene un buen local

Visión: “Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de teléfonos

Misión: “Hacer crecer mi negocio año tras año”

¿Qué pasaría si la tecnología evoluciona y se crea nuevas formas de

La misión enfoca un beneficio propio y no da a conocer por ningún

Rectificando la misión y visión

Visión: “Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de tecnologías de

Misión : “Ser la empresa líder en comercialización de productos de

International Business Machines ( IBM ): Empresa de productos

Visión: “Ser la compaña elegida por nuestra innovación, soluciones,

Misión: “Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas de negocio

Supermercados WONG: Empresa cadena de supermercados

Visión: “Ser una organización líder, con nivel de competencia mundial.”

Misión: “Ser líder en la comercialización de productos de consumo,

Banco de Crédito del Perú ( BCP ): Banco privado

Vision: “Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que

Mision: Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones

Vision: “Seremos reconocidos por nuestros inversionistas, empleados y

Mision: “Aprovecharemos nuestra capacidad organizativa y operativa

Banco de Crédito del Perú ( BCP ): Banco privado

Vision: “Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que

Mision: Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones

• Los valores para una compañía son principios éticos, creencias o

• Los valores, son la personalidad de la empresa y no pueden