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"Nous n'attendons pas les effets de mode pour accompagner nos salariés." Jean Claude Le Grand est le DGRH du groupe L'Oréal. Profondément humain, visionnaire et moderne dans son approche des ressources humaines, son parcours est marqué par un engagement fort au service des autres. 🔹 Quelle est la recette pour garder une culture forte dans un groupe de 95 000 personnes réparties sur 98 pays ? JCL : L'Oréal, c'est la liberté d'entreprendre, d'être soi-même, c'est la liberté de dire non, même à son patron ! Notre engagement a toujours été de mettre l'individu au centre de nos préoccupations, de le responsabiliser, de lui permettre de comprendre le monde et d'évoluer dans l'entreprise. C'est le fondement de notre culture. 🔹 Quels profils recrutez-vous ? JCL : Nous cherchons à recruter les prochains Nicolas Hieronimus ! Nous dessinons des parcours à partir de ce que l'on sait des gens que nous engageons avec nous dans l'aventure. L'idée est de toujours viser le plus haut possible. 🔹 Le cadre de vie au travail est-il important pour vous ? JCL : C'est essentiel ! Nous avons une équipe "Innovation Sociale" dédiée à ces sujets. Par exemple, nous avions commencé le télétravail en 2012 et il y avait déjà 6 000 collaborateurs qui travaillaient à distance avant le Covid. Nous avons toutefois gardé nos bureaux avec de beaux espaces de travail, des espaces verts et même un potager dont les fruits et légumes sont cuisinés par le chef du restaurant d'entreprise. 🔹 L'IA aura-t-elle l'impact qu'on lui prédit ? JCL : Cela fait 10 ans que nous testons des outils d’IA en France et dans d’autres pays, et notre fonds d'investissement BOLD a investi plus de 360 M€ ces 5 dernières années dans des startups. L'IA était présentée comme un tsunami, tous les emplois allaient disparaître. En 2024, on voit que ça va être une transformation et une aide pour chacun d'entre nous. Pour tous les grands sujets qui concernent l'entreprise, comme l'IA ou le "salaire décent" auquel de nombreuses entreprises commencent soudainement à s'intéresser, nous appliquons ces principes depuis des années chez L'Oréal. Je propose à d'autres grandes entreprises de travailler ensemble pour que nos actions soient coordonnées et impactantes. 🔹 Pouvez-vous nous parler du programme Share & Care ? JCL : Nous sommes très fiers de ce programme qui a fêté ses 10 ans en 2023. Nous avons été pionniers dans la mise en place d’un socle commun en particulier d’une couverture sociale pour tous nos collaborateurs, quel que soit le pays dans lequel ils travaillent. Dès 1988, nous avons mis en place l’intéressement pour toutes les filiales en France. Cette année, 300 M€ d'intéressement et participation ont été distribués. Nous sommes parmi les 2 mieux notés en France. Nous n’attendons pas les effets de mode pour accompagner nos salariés ! 🔹 Quelles sont les 3 convictions RH que vous aimeriez partager ? JCL : Aider, encore aider et aider encore. Merci, Jean Claude Le Grand baryon

Je n'ai jamais été effrayée à l'idée d'être en charge ! Sophie Desmazières, co-fondatrice d’HOMANIE, est une serial entrepreneuse dans les secteurs immobilier-événementiel-numérique. Nous sommes allés à sa rencontre dans ses bureaux parisiens pour parler entrepreneuriat, management et séminaires. 🔹 Pourquoi les séminaires d’entreprises sont si importants ? SD : Auparavant, je considérais ces moments comme une perte de temps et d'argent. Puis, j'ai compris à quel point ils étaient essentiels. Chez Homanie, nous constatons que chaque séminaire est un véritable tournant dans la vie de l’entreprise. C'est un pas en avant dans la cohésion des équipes et la construction des orientations stratégiques de l'entreprise : c’est ce qu’expriment les entreprises qui ont participé à l’Observatoire du séminaire que nous avons lancé. Homanie sélectionne avec un soin des maisons hors du commun, privatisées pour les séminaires. Ce sont des lieux intimes propices à la création de liens, la réflexion et la créativité.   🔹 Selon vous, qu'est-ce qui caractérise un bon manager ?   SD : C'est celui qui sait faire travailler les autres, qui a une forme d'autorité naturelle, mais surtout qui est capable d'emmener l’équipe avec lui, autour d'une vision claire. Le manager doit aussi savoir trouver les solutions, décider, trancher, souvent seul, à chaque fois que cela est nécessaire. Et puis il ne doit pas être effrayé à l'idée d'être en permanence en charge !   🔹 Quels conseils donnez-vous aux jeunes entrepreneurs qui viennent vous voir ?   SD : Que c'est très bien d'avoir des projets, mais que l'entrepreneuriat n'est pas fait pour tout le monde. Ces 10 dernières années, on est allé un peu trop loin en faisant croire aux jeunes qu’ils pouvaient tous devenir entrepreneur dès le plus jeune âge. Je n’en suis pas certaine. Avant de diriger, il faut d'abord apprendre à travailler, et souvent, cela se fait auprès de personnes plus expérimentées.   🔹Je sens que c'est important pour vous d'avoir un discours très direct ?   SD : oui, je trouve qu'en France, nous avons tendance à être très polissés au travail. "Tu seras plus à l'aise ailleurs" veut souvent dire "tu ne fais pas l’affaire" Dans les PME que je dirige, on peut dire les choses directement, c'est la culture du parler franc ! S'il y a un problème, on s'assoit et on en parle. C’est un état d’esprit. Faire des erreurs c'est normal. Ce n’est pas grave si l’auteur les reconnait et les corrige. Dans le monde du travail, il faut mettre de côté les considérations personnelles, l’ego et la susceptibilité. Dans mes petites entreprises, les équipes se sentent à l’aise car il n’y a pas de politique, on se dit la vérité !   🔹 Quelles sont vos convictions RH ?   SD : Je crois beaucoup en la transparence. Tout est bon à entendre à partir du moment où c'est constructif ! Ensuite, je dirais l'écoute, à tous les niveaux. Et enfin, le pragmatisme. Je trouve qu’il y a souvent trop de bullshit entreprise. Merci beaucoup Sophie. baryon

“Chez tout bon leader, il y a une forme de vulnérabilité et d'humilité.” Après 5 ans chez L'Oréal, Sarah Ben Allel rejoint Qonto, qui depuis 2017 est passé de 40 à plus de 1,600 collaborateurs en Europe. 🔹 Pourquoi nous avoir invité au Hoxton ? SBA : On est ici au cœur de l'écosystème des start-up, où tout a commencé pour moi il y a 7 ans. 🔹 Comment as-tu installé une dynamique de croissance chez Qonto ? SBA : Grâce à une forte culture d'amélioration continue. Le succès de Qonto repose sur la capacité de nos équipes à se remettre en question pour devenir meilleures. Nous livrons vite et bien pour répondre aux exigences de nos clients, inspirés par le Lean management. 🔹 Un exemple concret ? SBA : Nous misons sur la résolution de problèmes au quotidien. Par exemple, je demanderais à un People Ops de réfléchir à comment rédiger plus vite et mieux des contrats de travail, plutôt que de lui ajouter un projet supplémentaire. 🔹 Comment faites-vous vivre la culture chez Qonto ? SBA : En communiquant clairement nos valeurs et en illustrant avec des exemples terrain. Par exemple, nous valorisons des projets mettant en avant l’esprit d’équipe lors de nos All-Hands mensuelles. La formation, surtout pour les managers, est également un levier clé. 🔹 Comment assurer la cohérence de la culture après l'acquisition de Regate by Qonto ? SBA : Chaque acquisition est différente. Il faut un plan avant d’intégrer les équipes et il est crucial de ne pas sous-estimer la dimension humaine : dédier des ressources pour accompagner le changement et écouter les besoins des équipes. 🔹 C’est quoi être un leader chez Qonto ? SBA : Un bon leader sait penser un plan stratégique et l'exécuter tout en menant le changement nécessaire et en répondant à la vision long terme. Il y a aussi une certaine forme de vulnérabilité et d'humilité : apprendre de ses erreurs, s’entourer et demander de l’aide est clé. 🔹 Quelles sont tes convictions RH ? SBA : Miser sur l’humain est la clé de la réussite à long terme. Le métier RH doit être à la fois tactique, avec une dimension opérationnelle très forte, et stratégique pour construire des organisations qui répondent aux besoins de l’entreprise. Transparence, authenticité et proximité sont centrales pour une fonction RH forte. Merci beaucoup Sarah ! baryon

« La responsabilité distribuée : ce que les candidats viennent chercher chez Alan » Avec Paul Sauveplane, Chief Corporate et People Officer d’Alan , nous nous sommes retrouvés passerelle Simone-de-Beauvoir pour en parler. 🔹 Bonjour Paul, pourquoi avoir choisi ce lieu ? PS : Parce qu’ici, nous sommes au croisement de mes 3 vies. J'ai en effet grandi dans le 12ème, si on se retourne il y a Bercy où j’ai travaillé à l’inspection des finances et enfin, j’ai rencontré Jean-Charles Samuelian, CEO d’Alan, dans un restaurant chinois à côté de la cinémathèque. Je te propose de débuter la discussion en marchant. Nous le faisons souvent chez Alan en particulier lors des 1to1 bi-mensuels. 🔹 Dès sa création, Alan a fait le choix de recruter des profils expérimentés. C'est rare. Pourquoi cette orientation ? PS : Alan est une entreprise d'assurance. Notre activité nécessite intrinsèquement une croissance forte et rapide. Il fallait donc, dès le départ, recruter des collaborateurs capables de scaler. Pour les attirer, nous leur avons promis un projet d’envergure, une mission forte mais aussi un cadre de travail qui laisse de l’autonomie de décision et qui permet d’avoir de l’impact. C’est la responsabilité distribuée, ce que les candidats viennent encore aujourd’hui chercher chez Alan. 🔹 Peux-tu développer ? PS : Chaque collaborateur est en effet appelé, à son échelle, à se comporter en décideur ultime sur ses sujets.Ainsi, lors d’une prise de décision, toutes les parties prenantes s’expriment mais c’est le responsable du projet qui tranche.  Ce modèle nous permet de recruter d'excellents profils, entrepreneurs, experts ou managers. Pour le faire vivre, il est nécessaire de donner à ceux qui décident, le même niveau d’accès à l’information qu’au CEO. On ne peut pas laisser quelqu’un décider sans qu’il connaisse les priorités, les difficultés du moment. C’est ce que l’on appelle la transparence radicale. La transparence est une nécessité pour soutenir notre modèle. La contrepartie, c’est une culture forte de l’écrit avec des "réunions" asynchrones et documentées. 🔹 La responsabilité de manager a-t-elle perdu de son attractivité ? PS : Je pense que certains ont vocation à faire des allers-retours. Les carrières ne peuvent plus n'être que verticales. À 35 ans, on peut se réjouir de devenir manager, à 40 de faire du machine learning et à 50 de reprendre le business.  C’est notre culture chez Alan. Rendre naturel le va et vient entre une position managériale à un poste sans management, et en faire un des leviers de la mobilité interne. 🔹 Quelles sont tes convictions RH ? PS : La transparence, même et surtout dans les discussions difficiles. C'est un levier unique de confiance, de communication et d'engagement. La mobilité interne. C’est un moyen puissant de reconnaissance pour les salariés et de solidité pour l'entreprise. La proximité. C'est le premier conseil que j'ai reçu à ma prise de poste: RH est un métier de terrain. Merci beaucoup Paul !

"Il y a un fantasme autour de l'IA et du futur du travail" C’est avec Jeremy Lamri, CEO de Tomorrow Theory, co-fondateur de Le Lab RH et auteur, que j’ai le plaisir d’échanger sur ce sujet. Nous nous sommes retrouvés au café l'Entracte, près de l’Opéra Garnier. 🔹 Jeremy, pourquoi ce lieu pour notre interview ? JL : Ce lieu compte vraiment parce que c’est ici que j’ai eu ma première interview avec un journaliste pour parler de mon travail. C'était le premier signe de reconnaissance extérieure que je recevais pour mon engagement. 🔹 Tu as un véritable parcours d'entrepreneur et d'innovateur au service de la fonction RH. Selon toi, quel doit être le rôle des RH face à l'arrivée de l'IA dans les entreprises ? JL : L'IA est désormais capable de prendre en charge certaines activités et de faire gagner du temps, mais cela ne signifie pas que le métier est remplacé ni que le collaborateur n’a plus d’emploi. Le devoir des RH est d’anticiper les impacts et de travailler main dans la main avec les équipes sur l'intégration de cette technologie et sur la manière de continuer à créer de la valeur. 🔹 Tu évoques souvent "Les 4C", les compétences à acquérir pour s’adapter au nouveau monde qui s’ouvre à nous du fait de l’arrivée de nouvelles technologies. Peux-tu développer ? JL : Ce sont les 4 compétences du XXIe siècle : la créativité, l'esprit critique, la collaboration et la communication. Si le diplôme pouvait être synonyme de performance au XXe siècle, c’est de moins en moins vrai. Ce qui compte désormais c’est la capacité d’adaptation. Ces compétences sont les bases de la performance professionnelle et de l'intelligence collective. 🔹 Pourquoi la technologie ne conduira pas à supprimer massivement des emplois ? JL : Le sujet n’est pas la technologie, dont on ne pourra jamais stopper l’évolution, mais la façon dont nous allons l'utiliser. Prenons l'exemple des supermarchés. Cela fait des années que nous pourrions remplacer les caissiers par des machines. Au-delà du fait que nous ne sommes pas prêts à interagir uniquement avec des robots, nous ne le faisons pas parce qu'il existe aussi un pacte social entre les entreprises et l'État. Il faut en effet travailler le sujet de l’employabilité avant de déployer des technologies à grande échelle. C’est un sujet dont les entreprises doivent s’emparer rapidement pour rendre accessibles au plus grand nombre, tous les nouveaux métiers qui vont se créer et qui vont nécessiter des niveaux de formation plus élevés.  Quelles sont tes convictions RH ? -« L’économie des compétences »s’imposera comme le nouveau cadre du talent management de demain. -Le RH de demain devra être libéral ou sous droit d’exercer, comme les avocats ou les médecins. -La « pensée design » doit devenir la nouvelle compétence des RH pour qu’ils intègrent les enjeux de « change management » en amont de toute transfo. Merci beaucoup Jérémy. baryon

"Un pied dans l’entreprise, un pied à l’extérieur, cela fait partie de mon métier !"   Décrire des pratiques RH reconnues comme des leviers de succès pour les organisations, c'est ce que nous souhaitons partager avec vous.   Ce mois-ci, je suis ravi d’échanger avec Mathilde LE COZ, DRH de Mazars et Présidente de Le Lab RH.   Forte de 5 années d’expérience en Audit, Mathilde trouve une nouvelle source d’engagement en s’orientant vers les RH. Après la direction du recrutement, du développement des talents et de l’innovation RH, elle occupe le poste de DRH de Mazars depuis 2021   Mathilde a récemment fêté ses 20 ans chez Mazars, entreprise dans laquelle elle se sent bien et qui lui permet d’être "elle-même" tous les jours.   🔹 La fidélisation est le sujet RH du moment. Comment le gères-tu ? M. Le Coz : Je n’ai évidemment pas de baguette magique ! Je préfère parler d’engagement plutôt que de fidélisation. Je suis convaincue que le taux de fidélisation est fortement lié au niveau d’engagement des salariés.   Travailler uniquement sur la fidélisation peut conduire à un biais : garder des salariés « passifs », qui ne sont pas engagés ou qui restent par défaut.   En revanche, l’engagement résulte d’un choix, celui de faire plus pour les autres et pour l’organisation. Faire ce choix, c’est décider « d’être là », donc de rester.   C’est pour ces raisons que je travaille en priorité sur les leviers de l’engagement pour retenir nos collaborateurs.   🔹 Pourquoi la curiosité est un élément incontournable en RH ?   M. Le Coz : Parce que c’est clé. La curiosité stimule l’innovation et le développement des compétences.   Elle incite à l’hybridation des relations contractuelles (partenariats spécifiques, recours aux indépendants), puisque le CDI n’est plus assez attractif pour attirer de nouveaux talents. C’est le concept d’entreprise étendue.   À titre d’exemple, ce que je fais au Lab RH me nourrit de nouvelles idées que je ramène chez Mazars pour créer de la valeur. Un pied dans l’entreprise, un pied à l’extérieur, cela fait partie de mon métier !   Nous encourageons nos salariés à faire la même chose et avons d’ailleurs supprimé la clause d'exclusivité dans les contrats de travail.   Ce contexte amène parfois le DRH à prendre des risques face à une législation qui n’évolue pas assez vite pour répondre à de nouveaux besoins. 🔹 Comment concilier singularité des salariés et politiques RH ?   M. Le Coz : Nous « segmentons » les salariés selon leurs attentes et mettons en place des mesures équitables pour chaque catégorie de personnes.   Je crois au collectif mais il faut de la flexibilité et proposer des réponses aussi personnalisées que possible. C’est ce que nous nous efforçons de faire.   🔹 Quelles sont tes convictions RH ? M. Le Coz : J'en citerais 3. -La RH crée de la valeur lorsqu’elle est au service des collaborateurs -En RH on doit savoir prendre des risques -L’exemplarité   Merci Mathilde LE COZ. baryon

« Il faut savoir perdre du temps pour faire des rencontres » Mettre en lumière la manière dont les leaders placent les RH au cœur de leurs préoccupations pour en faire un levier de succès, c'est ce que nous souhaitons partager avec vous. Ce mois-ci, je suis heureux de recevoir Marie Sermadiras. 2012 - 22 ans - HEC, c’est à ce moment que Marie a cofondé sa start-up. Baptisée ZenSoon, la plate-forme permet de réserver en ligne des prestations dans les instituts de beauté. Après l’acquisition par Treatwell, Marie rejoint L'Oréal en tant que CDO. Une rencontre improbable dans un aéroport New-Yorkais conduit ensuite Marie au poste de CEO de Cosfibel | Packaging & Gift, PME spécialisée dans le packaging de luxe. Forte de ces expériences non programmées, Marie nous fait part de certaines de ses convictions RH. 🔹Vous avez connu les start-up, les grands groupes et les PME. Avez-vous adapté votre style de management ? M. Sermadiras : "Non, j’ai toujours eu la même conduite en privilégiant l’écoute et le management de proximité. Je suis convaincue que la confiance s'acquiert en étant proche des personnes avec lesquelles on travaille. Pour moi, c’est la clé de la réussite collective. Chez Cosfibel, ma porte est toujours ouverte et je m’efforce de passer un tiers de mon temps sur le terrain pour échanger avec les équipes. Les meilleures idées et les solutions émergent souvent de ces discussions." 🔹Le marché du recrutement est tendu. Que faites-vous pour attirer de nouveaux talents ? M. Sermadiras : "Chez Cosfibel, nous déployons une stratégie Marque Employeur selon deux axes : 1 - Donner plus de sens dans la manière d'exécuter notre métier grâce à un travail collectif sur la RSE, la modernisation de nos métiers, les parcours de carrières et la responsabilisation des équipes. 2 - Offrir à nos collaborateurs la possibilité d’apprendre en permanence. Nous sommes perçus comme une école de formation par le marché. Sur ces points, le retour des candidats est très positif." 🔹Sur quel sujet RH avez-vous fait évoluer votre point de vue ? M. Sermadiras : "J'étais pro-télétravail lorsque j’étais en start-up. Beaucoup se concentrent sur cette question mais je pense que ce n'est pas le bon prisme. Je crois que la magie se cache davantage derrière la flexibilité. La véritable vertu, c'est la capacité de l’entreprise à considérer les besoins spécifiques de chaque salarié. À ce propos, le livre No rules Rule de Reed Hastings et Eren Meyer est très intéressant." 🔹Quelles sont les convictions RH que vous aimeriez partager ? M. Sermadiras : "Il y en a trois qui m’ont toujours guidée. 1 - Le travail est une force et l’une des clés de la réussite. 2 - Il faut savoir perdre du temps pour faire des rencontres. C’est primordial pour renforcer la créativité, sans oublier l’aspect réseau, précieux dans de nombreuses circonstances. 3 - Le plaisir au travail, c’est essentiel pour exceller dans ce que l’on fait." Merci Marie pour le partage d’expérience ! baryon

"Comment recrute-t'on des entrepreneurs ?" Mettre en lumière la manière dont les leaders placent les ressources humaines au cœur de leurs préoccupations, afin d'en faire un levier de succès, c'est ce que nous souhaitons partager avec vous. Chaque mois, nous allons à la rencontre de dirigeants pour recueillir leurs convictions sur le sujet. Ce mois-ci, je suis heureux de recevoir Emilie Abel. Diplômée de Sciences-po Grenoble puis du Master HEC Entrepreneur, Émilie crée successivement deux entreprises. Elle devient ensuite responsable de l’incubateur HEC puis Directrice Exécutive du Master X-HEC Entrepreneurs. En 2018, Émilie rejoint Rob Spiro avec qui elle crée le startup studio Imagination Machine, dont l'ambition est de créer des start-up à "impact positif". L’un des challenges pour Émilie, est de "chercher" des entrepreneurs qui, à partir d'une problématique environnementale ou sociétale, sont prêts à s'engager dans la co-création d'une entreprise avec la volonté de se développer à l’international. 🔹 Que recherches-tu chez les candidats co-fondateurs que tu rencontres ? E. Abel : "Ce que je cherche, ce sont des qualités plutôt que des compétences. Il y en a deux qui sont clés pour nous : -La première est la passion pour l'entreprenariat avec une capacité à rebondir, à pivoter et à faire face à tout type de situation. -La seconde, c'est l'humilité avec une capacité d'étonnement permanent. Savoir écouter et entendre ce que disent les clients est aussi primordial. Avoir créé une entreprise n'est pas un prérequis. Ce qui nous intéresse, c'est un état d'esprit. Comme tu le vois, l'humain est au cœur de nos préoccupations lorsque nous cherchons un co-créateur". 🔹 Quels sont tes critères pour recruter l'équipe autour du co-fondateur ?  E. Abel : "à ce stade, on incite les co-fondateurs à recruter des profils confirmés. Le coût est plus élevé mais on gagne beaucoup de temps. En effet, ces profils capés ont déjà vécu des expériences et savent prendre, plus rapidement que des profils juniors, des décisions éclairées. Ces recrutements sont cruciaux parce que c’est sur ces talents que va se structurer l'entreprise". 🔹 Es-tu la seule à valider un recrutement ?  E. Abel : "Non ! Un candidat rencontre plusieurs personnes dont d'autres co-créateurs. C'est clé, y compris pour le candidat, pour qu'il se rende compte de l'état d'esprit dans lequel nous travaillons. La décision finale est collégiale". 🔹 Suivez-vous les nouvelles entreprises sur le plan RH ? E. Abel : "Oui, nous accompagnons les co-créateurs y compris pour les RH. C’est clé pour la réussite du projet. On les aide par exemple à définir et installer la culture de la nouvelle entreprise. Nous veillons à ce que celle-ci respecte les valeurs et l'ADN d'Imagination Machine. C'est fondamental !" Merci beaucoup Emilie Abel Abel pour ton partage d’expérience ! baryon Crédit photo : ©Brunet-Monié Photographie #portrait #RH #entrepreneurs