Prpar par : HOUS! "ousse# $%&'A( %a)i*h Asmae $+,A( -!A+! %a.iha $+,A( Sous l/en0a.rement .u : Pr1 A2.elouahe. %ESSAOU+!
Sommaire INTRODUCTION PARIE 1 : CONCEPTS ET DEFENITION DE LA CULTURE I. Dfinition de la culture II. Les diffrences culturelles lies la rgion, la religion, au sexe, gnration et la classe sociale. III. La culture et ses lments IV. La culture nationale V. La culture de mtier VI. La culture organisationnelle PARIE 2 : LE MANAGEMENT INTERCULTUREL I. management interculturel II. approches scientifiques du management interculturel PARTIE 3 : management interculturel et la psc!"s"ci"l"gie #es "rganisati"ns I. Management interculturel et la personnalit II. Management interculturel et la communication III. Management interculturel et dynamique du groupe IV. Management interculturel et conflits V. Management interculturel et motivation VI. Management interculturel et perception VII. Management interculturel et changement VIII. Management interculturel et attitudes I. Management interculturel et leadership . Management interculturel et ngociation CONCLUSION !ntro.u0tion Au sein des entreprises qui op!rent dans un environnement international, les partenaires ainsi que les colla"orateurs sont amens vivre des situations interculturelles dont il faut tirer profit pour ne pas chouer les stratgies de dveloppement international. se qui revient dire qu#il faut acqurir des connaissances ,des outils et des mthodes de travail qui aideront dvelopper les attitudes et comportements souhaits dans un contexte culturel spcifique. Il faut donc prparer les cadres une fonction internationale dans un monde en perptuel changeant pour un futur incertain, mais comment $ %#est pourquoi depuis le d"ut des annes &' une discipline de gestion tr!s importante part enti!re venue s#a(outer la stratgie , la finance et au mar)eting international ,c#est ce qu#on appelle le management interculturel c#est dire la capacit grer les hommes et les organisations en tenant compte de leurs caractristiques nationaux .car ,contrairement ce qui a longtemps t soutenu, le management na rien d#une pratique universelle * rituels ,sym"oles ,mythes ,mod!les d#ducation + toutes les manifestations courantes des diffrences culturelles exercent une influence directe sur les styles de management. Le management interculturel pour o"(ectif est d#apprendre grer le diversit culturel pour qu#elle ne constitue pas un o"stacle la "onne marche des affaires . %omment $ PA,3!E 4 : 5O5EP3S E3 +E&E!3!O +E 6A 5U63U,E I. DEFINITION DE LA CULTURE Pour comprendre le rle cl et lincidence des cultures sur le management, il convient tout dabord de dfnir le terme de la culture. 6a culture se dfnit de cette manire :comme un ensemble de connaissances par des systmes de croyances ,par le raisonnement ou lexprimentation ,qui la dveloppent au sein du comportement humain en relation avec la nature et le monde environnant .Elle comprend ainsi tout ce quest considre comme acquisition de lespce ,indpendamment de son hritage distincti, considre comme naturel et inn, !e mot re"oit alors des dfnitions di#rentes selon le contexte auquel on se rre . Au niveau des entreprises, la culture se dfnit comme $ lensemble des rgles dune entreprise prive ou publique, des valeurs partages, la manire commune daborder les problmes , tant la manire quelles doivent %tre vhicules. Elles peuvent %tre inscrite dans une charte .&a culture caractrise lentreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ces a"ons de ragir aux situations courantes de la vie de lentreprise comme traiter avec un march dfnir son standard de'cacit ou traiter des problmes de personnel (. )elon *.&+!,-./ $ la culture de lentreprise ,cest son mode de penser et daction habituel et traditionnel, plus ou moins partag par tous ses membres ,qui doit %tre appris et admis, au moins en partie ,par les nouveaux membres pour %tre accepts dans lentreprise . ( &a culture de lentreprise permet de maintenir une cohsion elle unit le personnel autour du nom, des produits, des services, des clients, de limage de marque 0 a fn de devenir un acteur de perormance en rassemblant le personnel en le motivant. &a culture de lentreprise peut galement avoir un rle dans le recrutement en permettant au utur collaborateurs de se reconna1tre dans ce que lentreprise prsente comme son identit .Elle 2 galement un rle 2 3ouer dans lassimilation des nouveaux embouchs, rle particulirement critiqu dans le cas des socits en orte croissance .En donnant 2 chacun une rrence commune, la culture dentreprise peut %tre rappeler pour viter ou apaiser des tensions au sein de lentreprise. !atalyseur et moyen de acilitation, la culture dentreprise donne du sens au del2 de son rle de cohsion, elle ait cho aux aspirations proondes des hommes qui composent une entreprise .,ussir 2 la ormuler explicitement est donc un moyen dtablir un lien proond entre la socit et les membres. )i la culture dentreprise 3oue tous ces rles qui sont trs important dans la gestion, elle entra1ne aussi certains cots ngatis, certaines limites. 4ne culture dentreprise plus orte peut mener les membres de lorganisation 2 une myopie envers le march. $ 4ne culture du suces (pourrait ainsi inhiber certains r5exes de survie et entra1ner lentreprise dans des pro3ets dangereux pour son avenir. +u niveau des travailleurs galement, certaines limites apparaissent : la culture dentreprise ne doit pas $ dteindre ( sur les travailleurs, et leur aire perdre leur esprit critique. .l est important que ceux6ci conserve leur libre arbitre. !ette culture peut mourir, se trouve aborde ou %tre mtiss en cas de aillite, usion ou scission de lentreprise qui porte cette culture, quelle soit constitu on grande ou petite communaut humaine. II. LA CULTURE ET SES ELEMENTS &es lments de culture aux quels la littrature se rre sont nombreux, mais peuvent %tre classs en quatre catgories 7de plus superfciel au plus proond8 : les symboles, les hros, les rituels et les valeurs. 4(6es S7m2oles * !e sont des mots, des ob3ets, des gestes dont la signifcation rsulte dune convention. +u niveau des cultures nationales, les symboles couvrent tout le domaine du langage. +u niveau de la culture organisationnelles, les symboles comprennent les abrviations le 3argon ,les modes de communication directe 7 ormel ou nom 8, les signes , les codes vestimentaires et les symboles statutaires tous tant reconnus seulement par les membres de lorganisation concerne . 2(6ES HE,OS : .l sagit de personnes relles ou imaginaires, mortes ou vivantes ,qui servent de modles de comportement au sein dune culture .!haque nation a ses hros nationaux .+u sein des organisations ,les mthodes de slection et de promotion sont souvent bases sur les modles hro9que de lemploy idal ou du cadre idal . &es ondateurs des organisations deviennent parois des hros mythiques a qui on attribue des actes extraordinaires. 8(6ES ,!3UE6S : !e sont des activits collectives techniquement super5ues mais , qui sont au sein dune culture particulire, socialement essentielles .&a poigne de main change par deux ran"ais qui se rencontrent est un rituel national, au m%me titre que le ait de soutenir a distance en pronon"ant $ ho: do you do ( 7cette question rituelle qui nappelle pas de rponse 8 ,quand deux anglais se rencontrent .;ans les organisations les rituels concernent non seulement les %tes , mais encore un grand nombre dactivits ormelles reposant sur des bases apparemment rationnelles : runions, rdaction de mmos, systmes de planifcation, sy a3outent les moyens inormels gr<ce auxquels ces activits ormelles sont ralises qui peut se permettre d%tre en retard, a quelle runion, qui parle a qui, etc. 9(6ES :A6EU,S : Elles constituent le niveau le plus proond dune culture .!e sont de sentiments gnraux, souvent inconscients et indiscutables ,sur ce quest bien ou mal, propre ou sale, beau ou laid, rationnel ou irrationnel, normal ou anormal, naturel ou contre nature, logique ou paradoxal, dcent ou indcent . !es sentiments existent che= la ma3orit des membres dune culture, ou au moins che= les personnes qui ont o'ce de leaders dopinion un systme dinteractions existe entre les des di#rents niveaux dune culture, de sorte que, par exemple, les symboles, les hros et les rituels re5tent certaines valeurs, tandis que les valeurs sont renorces par des rituels. III. LA CULTURE NATIONALE &a culture nationale est un constituant essentiel de la culture dentreprise. Elle peut %tre dfnie comme lensemble des lments propres a un groupe humain spcifque, qui sont explicatis des a"ons de penser et dagir des membres de ce groupe. *lusieurs dfnitions cherchent 2 expliquer le concept de culture nationale et a montrer la dpendance du onctionnement social 7rle de ltat, des institutions8 envers les valeurs culturelles .+insi, la notion de culture est elle per"ue comme gnrale et partage, cest 2 dire quelle explique le comportement de lensemble du corps social qui ne les conna1t pas. !es images dormes sont rvlatrices des barrires culturelles et des sentiments de re3et qui peuvent exprimer des individus appartenant 2 des groupes sociaux di#rents. &a connaissance de la ,lo"ale -artage .ransmissi"le /volutive culture de lautre procure une meilleure comprhension des valeurs convergentes et divergentes qui stablissent entre deux groupes. !onna1tre lautre, cest conna1tre sa culture, son identit entant que membre dun groupe social spcifque. >ouloir imposer ses propres valeurs, cest tablir une relation de domination .celle6ci se manieste dans le processus de colonisation, mais galement 2 lintrieur dune m%me socit. &es membres des groupes minoritaires doivent adopter ces valeurs 3uges $ normales (. &a culture nationale englobe lensemble des valeurs, des mythes, des rites et des signes partags par la ma3orit du corps social. &a culture nationale nest pas fge. Elle est volutive .lintroduction de nouvelles valeurs, lapparition de nouveaux mythes ou rites sont ortement marqus par louverture de la socit sur lenvironnement. &a culture est vitale pour la survie dun groupe qui a besoin d%tre structur, cest 2 dire avoir des rgles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent 2 rsoudre les con5its internes. Elle appara1t comme le lien social 2 partir le groupe b<tit son identit. &e partage des taches entre les membres du groupe, les relations de domination 7de pouvoir8 admises, les symboles et plus particulirement le langage sont les traces visibles de la culture dune socit. Les caractristiques et es !i"aits #e a cuture "ati$"ae Caractristiques Finalit I%. LA CULTURE DE METIER : &a culture de mtier, qui ournit un statut et une reconnaissance sociale, regroupe un ensemble de connaissances, de savoir aire, de mthode, de termes spcialiss et de valeurs propres 2 la proession. Elle est galement caractrise par lusage dun langage distinct rendu Culture Nationale 0ssurer la survie du groupe communiquer ncessaire par les spcifcits de la proession .elle in5uence la a"on de penser et dagir mais appara1t comme un dnominateur commun acilitant ladaptation et dpassant les barrires culturelles. &es di#rences de cultures de mtier apparaissent au sein de lentreprise elle6m%me et se maniestent lors de di'cults a cooprer pouvant crer des tensions entre les cultures proessionnelles. ?%me si la culture de mtier est per"ue comme dpassant les barrires culturelles, il nemp%che que les mtiers sont per"us di#remment selon les pays, tmoignant ainsi dune interaction entre cultures mtier et cultures nationales et m%me rgionales .*ar exemple, aux Etats64nis, %tre che dentreprise ou autodidacte est source de fert, alors quen Europe et en @rance, cest asse= mal considr. +utre acteur li a la culture nationale est lassociation de certaines proessions 2 certains pays : comptables anglais, ingnieurs allemands ou encore cadres ran"ais, ou a certaines rgions. .l est donc essentiel pour les entreprises de prendre en compte les cultures de mtiers pouvant %tre 2 l origine de con5its et de tensions lors de cooprations commerciales .En e#et, cette prise de conscience peut reprsenter une valeur a3oute et aciliter linteraction lorsque deux cultures de mtier sont amenes 2 travailler ensemble. %. LES CULTURES OR&ANISATIONNELLES : A1 5OS!+E,A3!OS ;EE,A6ES :
&e terme de $ culture ( dans le domaine du management ne sapplique pas seulement au niveau national il est devenu trs rquemment dattribuer une culture spcifque a une entreprise ou 2 une organisation. touteois le phnomne la culture organisationnelle est dun autre ordre que celui de la culture nationale, dabord parce que lappartenance 2 une organisation et dordinaire partielle et volontaire, tandis que lappartenance 2 une nation est permanent et involontaire se rrant a la section prcdente, on peut aussi comprendre la di#rence entre culture nationale et culture organisationnelle par le ait que les di#rences les cultures nationales soprent principalement au niveau des valeurs ondamentales, tandis que les cultures organisationnelles varient surtout au niveau des pratiques plus superfcielles, symboles ,hros, rituels . &es principales tudes sur le management prsentent souvent les cultures organisationnelles comme un ensemble de valeurs 7ex : *eters and Aeterman ,BCDE8 .la conusion vient du ait que ces tudes ne distinguent pas les valeurs des ondateurs et des dirigeants dune part de celles des employs ordinaires dautre part. les ondateurs et les dirigeants crent les symboles, les hros et les rituels qui dtermine qui dterminent les pratiques quotidiennes des membre dune organisation .les membre ,eux ne sont tenus dadapter leurs valeurs personnelles aux besoins de lorganisation que dans une certaine mesure .En rgle gnrale, une organisation de travail nest pas une $ institution totale ( comme peut l%tre une prison ou un hpital psychiatrique .*rcisment parce que les cultures organisationnelles se composent de pratiques plutt que de valeurs ,elle peuvent en quelque sorte aire lob3et dune gestion :on peut les grer en modifant les pratiques. &employeur ne peut pas changer les valeurs de ses employs, qui ont t acquises pendant lenance .En revanche, lemployeur peut parois stimuler des valeurs latente que lemploy na pas en loccasion de dvelopper auparavant le dsir dinitiative et la crativit, par exemple en autorisant des pratiques 3usqualors interdites. '1 6ES +!&&E,ES ASPE53S +ES 5U63U,ES O,;A!SA3!OE66ES : 4n pro3et de recherche comparable 2 ltude mene che= .F? ,mais consacr aux cultures organisationnelles plutt que nationales, a t ralis par linstitut de recherche la coopration .nterculturelle7 .,.! 8de l4niversit de &imburg, aux pays6 bas 7Gosted 8 .&es inormations rassembles proviennent de EHorganisations des pays6 bas et du ;anemarI .&es units tudies varient dune entreprise de abrication de 3ouets 2 deux corps de police municipaux. !onormment aux arguments prcdents ltude 2 montr de grande di#rences dune unit 2 lautre dans les pratiques7 symbole, hros, rituels 8,mais des di#rences modestes dans les valeurs exceptes celles lies aux ondements que reprsentent la nationalit ,la ormation ,le sexe et la tranche dage .)ix aspects indpendants ont permis de dcrire la plupart des di#rences de pratiques organisationnelles. !es six aspects peuvent servir de cadre 2 la description des cultures organisationnelles, mais la base de recherche EH units sur E pays est trop troite pour %tre considre comme universellement valable .*our dcrire dautre pays ou dautre types dorganisations, il serait peut %tre ncessaire da3outer des aspects ou de considrer certains de ceux6ci comme moins utiles. &es aspects relevs dans les cultures organisationnelles sont les suivants : 1rientation vers la mthode 21rientation vers les rsultats. 1rientation vers le poste 2 1rientation vers l#employ. -rofessionnelle 2 -aroissial. 3yst!me ouvert 2 3yst!me ferm. %ontr4le serr 2 %ontr4le rel5ch. -rogrammatique 2 6ormatif PA,3!E 2 : 6E %AA;E%E3 !3E,5U63U,E6 I. e 'a"a(e'e"t i"tercuture En privilgiant les ormes de management en corrlation avec les personnes, telles que la vente, le marIeting et la gestion des ressources humaines. !est lensemble des stratgies ou modes de gestion des hommes et des marchs, en tenant compte des cultures nationales des interlocuteurs &a dfnition choisie par pierre 7EHHB8 : $la discipline du J management interculturel recouvre principalement la ngociation 2 travers les barrires culturelles , la gestion dquipes multiculturelles de travail , la ormation du uturs expatris ou encore la gestion du usions ou dentreprise con3ointes internationales ( 7chevrier , EHHH8. &a discipline du management interculturel est relativement nouvelle, comme le souligne pierre 7EHHB8 $ le socle intellectuel de lpistmologie culturelle ,qui sest dabord dessin dans le domaine des sciences politiques et de lanthropologie sociale aux Etats64nis, et qui traverse au3ourdhui le champs de lintervention en entreprise . ( &es sciences de lorganisation rassemblent des domaines multiples .de plus linterculturel comme son nom lindique une discipline interdisciplinaire .elle re3oint la pense complexe qui a lieu de cloisonner les disciplines les aits communiquer et con"oit 2 la ois lunit de la science et la di#renciation des sciences .;emorgon 7EHHH8 souligne que linterculturel mobilise trois champs : le champ vcu du concret des situations interculturelles ,le champ des sciences humaines tudiant les onctionnement humanes individuels et collectis ,et enfn le champ de lhistoire tudiant les modalits problmatiques et stratgique des di#rents devenirs des socits humanes .il a3oute que $ pour rpondre 2 leurs nouvelles et di'ciles questions , les recherches interculturelles doivent %tre vraiment ondes sur une proonde interdisciplinarit .et non sur le seul morcellement des champs disciplinaires . ( &interculturel nchappe pas aux bouleversement que la pense complexe a provoqu dans des domaines scientifques traditionnels .cette pense traditionnelle est trop simplifant pour %tre satisaisante , comme lexplique Edgar ?orin ,son ambition se limite au contrle et 2 la ma1trise du rel ,alors que celles de la pense complexe et de rende compte des articulations entre les domaines disciplinaires .ce qui sapplique particulirement aux sciences de la gestion qui rassemblent ,des domaines multiples. II. es a))r$c*es scie"ti!iques #u 'a"a(e'e"t i"tercuture &es di#rentes approches scientifques permettent dobtenir des lments de dcodage du management, ainsi que des rsultats complmentaires et convergents. .ls sont linterprtation de plusieurs comportements culturels dans les modes de management de nombreux pays. >oici quelques approches scientifques connues du management interculturel : 4(6/appro0he .e Ho#ste.e !ette approche repose sur ltude de di#rents critres culturels dterminants, ralise au sein du Kroupe .F?, dans LE pays du monde 7BBM HHH questionnaires en EH langues8. +insi, 2 partir de cette enqu%te mondiale, Gostede a retenu quatre critres principaux du management interculturel, afn de raliser des comparaisons globales Gostede tablit des tableaux de situations de management, 2 partir de ces critres. *uis il les combine deux 2 deux, afn den dduire des modles managriaux dans les domaines suivants : &e style de commandement selon les critres distance hirarchique et individualismeNsens communautaire, &e mode de motivation, selon les critres masculinitNminit et contrle de lincertitude, &e mode dorganisation, selon les critres distance hirarchique et contrle de lincertitude, 0. L0 DI3.06%/ 7I/808%7I9:/ &e pouvoir est un ait social de base, &es rapports conomiques et sociaux sont marqus par lingalit et la dpendance, 4ne grande importance est accorde au statut socio6proessionnel. La hirarchie refl!te une ingalit existentielle. Les su"ordonns sont demandeurs d#instruction. Le chef idal est un autocrate "nvole ;"on p!re<. La hirarchie sym"olise une ingalit des r4les ta"lis par commodit. Les su"ordonns veulent =tre consults. Le chef idal est un dmocrate plein de ressources. Au travail Instruction centre sur le professeur ;ordre<. L>enseignement reprsente une sagesse personnelle du professeur ;gourou<. Instruction centre sur l#tudiant ;initiative<. L#enseignement reprsente une vrit impersonnelle. A l/0ole /nfants forms l#o"issance aux parents. -arents considrs comme suprieurs. /nfants encourags exprimer leurs propres dsirs. -arents considrs comme gaux. +ans la #amille So0its <#orte .istan0e .ans les relations .e pouvoir So0its <#ai2le .istan0e .ans les relations .e pouvoir ?. L#I6DIVID:0LI3M/ 2 L/ 3/63 %1MM:60:.0I8/ &individualisme est marqu par limportance de la responsabilit personnelle, de linitiative individuelle et du respect de la vie prive. ;ans le onctionnement des organisations, il est important de privilgier les intr%ts individuels 7pays occidentaux8. &e sens communautaire implique un ort sentiment dappartenance 2 lentreprise, et un sens important de la solidarit 7pays latino6amricains, pays arabes8. .l va galement agir sur la prise de dcision et la a"on de rgler les con5its : par exemple, les cultures collectivistes privilgient les relations personnelles. .l est galement important de noter que les pays collectivistes ont des tendances xnophobes alors que les individualistes sont beaucoup plus ouverts. %. L0 M03%:LI6I.@ 2 L0 A@MI6I.@ !ette notion signife pour Gostede, une di#renciation des sexes dans les rles proessionnels et sociaux. &a masculinit se caractrise par la'rmation de soi, limportance accorde 2 largent, limage et 2 la russite, lambition et la volont de ralisation personnelle. + contrario, la minit se base plus sur lharmonie relationnelle, limportance des relations humaines. &a masculinit est reprsentati de laxe OoIyo6Ferlin6,ome, mais aussi des pays anglo6saxons et les pays arabes. &a minit concerne plutt les pays nordiques. Oouteois, il convient de remettre en cause cette tude entreprise par Gostede : est6elle vraiment reprsentative si lon considre quelle a t onde sur une seule entreprise 7en loccurrence .F?8 et quelle a t ralise il y a plus de trente ans 7compte tenu du caractre voluti des cultures8 P .l semblerait que oui car dautres tudes ultrieures sont venues ra'rmer ses conclusions en distinguant plus ou moins les m%mes dimensions. ;e plus, les observations dGostede sont de plus en plus utilises pour des recherches en management international. D. L/ %16.8BL/ D/ L#I6%/8.I.:D/ .l sagit dune certaine volont de se garantir du risque * L#inquitude du futur, peur du changement et de la diffrence, La prfrence pour des structures sta"les et rigides, Le souci de procdures claires, prcises et dtailles, !e contrle est trs prsent dans les pays latins et au Qapon. 2(6/appro0he .e ./!ri2arne !ette approche est base sur ltude dun site, le vcu de lentreprise et la signifcation des aits observs. ?. d.ribarne a analys les principaux traits culturels. &es rapports socio6proessionnels se sont organiss sur le m%me principe que les tats des trois rgimes : noblesse, clerg, tiers6tat. !est une organisation en strates. &a notion de cadre, spcifque 2 la culture ran"aise, peut %tre considre comme une continuit de la noblesseR apparition de classes litistes et de corps erms de grandes coles. &image du clerg, qui possde le savoir, peut se retrouver dans le corps des ouvriers hautement qualifs, mais aussi che= les artisans. &identit se cre autour de la culture de chaque corps de mtiers. &a notion dappartenance 2 une proession est primordiale pour dfnir une identit culturelle. &e tiers6tat est reprsent par les ouvriers, et les employs peu qualifs. &es rapports proessionnels sont marqus par une volont continuelle, dobtenir une harmonisation de lorganisation. &e but est de rgler les divergences et dviter les con5its. !ette approche historique et sociologique de d.ribarne, nous permet de comprendre le sens des comportements nationaux et leur origine. ?ais linconvnient ma3eur de cette approche est de ne pas montrer les comparaisons internationales, en raison de labsence de critres communs de di#renciation. *lus tard, *hilippe d.ribarne a dvelopp ses recherches, en se basant sur la m%me mthode ethnologique dimmersion de chercheurs, dans di#rents pays dEurope, d+rique et d+mrique. 8(6/appro0he .e Hall = Hall !elle6ci est une proposition intermdiaire, par rapport aux deux tudes prcdentes. Elle est base sur des critres de di#renciation culturelle, acilitant les comparaisons internationales, ainsi quune description anthropologique de di#rentes cultures nationales. !ette approche permet didentifer deux critres de comportement, dans les modes de travail et de relations proessionnelles : Le polychronisme 2 monochronisme, La rfrence au contexte, ;eux tendances opposes dcoulent de lorganisation du temps : le polychronisme et le monochronisme. &e monochronisme est le ait de raliser une seule action 2 la ois. &organisation du temps est squentielle, chaque t<che est dfnie et planife. .l y a apparition du respect des dlais, dune rigueur dans la ralisation des t<ches. !e comportement est typique des +llemands, et en partie celui des +nglo6saxons. &e polychronisme est, par contre, le ait daccomplir plusieurs actions dans le m%me espace temps. &es notions de ractivit 2 lvnement, dadaptabilit, de 5exibilit sont privilgies. .l sagit dun comportement typiquement mditerranen 7latin et arabe8, se retrouvant asse= largement en @rance. &a rrence au contexte est un critre dorganisation trs important et in5uent sur la gestion du management. !ette rrence peut %tre implicite 7orte rrence au contexte8 ou explicite 7aible rrence au contexte8. ;ans le cadre dune aible rrence au contexte, linormation devient explicite et ormelle. !elle6ci est di#use par des canaux ormels et hirarchiques, de manire prcise, complte et crite. !e comportement est classique pour les +llemands et les scandinaves. ;ans le cadre dune orte rrence au contexte, linormation est implicite et inormelle. &e systme dinormations est plus multi6 directionnel et spontan. &a communication est 2 la ois, o'cielle et o'cieuse, avec une tendance daller aux aits directement. !est le cas des socits mditerranennes, y compris la @rance et trs marqu en Extr%me6-rient. 9(6/appro0he .e &ons 3rompenaars1 &autre spcialiste du management interculturel et des questions transculturelles est @ons Orompenaars. .l a travaill pendant sept ans 2 la direction des ,G de )hell oS il a commenc ses recherches sur les di#rences culturelles qui apparaissent dans le contexte proessionnel. Orompenaars part de lhypothse selon laquelle lincomprhension des di#rences culturelles est la source de nombreux dysonctionnements. *our lui, les entreprises qui standardisent leurs pratiques de management et imposent 2 leurs fliales ces systmes dorganisation sont voues 2 lchec. .l est donc primordial de reconna1tre les spcifcits des cultures. Orompenaars envisage ces spcifcits selon L dimensions qui rappellent plus ou moins celles proposes par Gostede* a) Universalisme/Particularisme : &es universalistes partent du principe selon lequel une solution ayant ait ses preuves doit tou3ours %tre rutilises alors que les cultures particularistes cherchent une solution adapte au problme en question. +utre contraste : la perception du contrat. &es cultures universalistes lenvisagent comme un lment indispensable pour la relation commerciale alors que les particularistes accordent plus dimportance aux relations personnelles. b) Individualisme/Collectivisme : *our les individualistes, les dcisions doivent %tre prises par une seule personne, alors que pour les collectivistes, un consensus est recherch entre tous les membres du groupe. &es organisations sont galement per"ues di#remment selon les cultures : les collectivistes voient lorganisation comme un ensemble social permettant dtablir des relations alors que che= les individualistes, elle permet de servir les intr%ts de chacun. c) Objectivit/Subjectivit : !ette dimension permet de comprendre comment les individus expriment leurs motions et donc que chaque type de culture ragit de a"on di#rente selon les situations. .l est important d%tre conscient de ces di#rences de comportement pour ne pas les interprter h<tivement. !ertaines cultures expriment leurs motions sur le lieu de travail 7sub3ectivit : les cultures latines8, ce qui est mal per"u par dautres 7ob3ectivit : les cultures asiatiques8. d) Der d!enaement "di##us ou limit) envers les $ersonnes ou situations: !ette dimension ait rrence aux rontires mises entre la vie prive et la vie proessionnelle. *ar exemple, les cultures di#uses considrent la vie prive comme lie 2 la vie proessionnelle 7les Qaponais et les .taliens8, ce qui peut porter 2 conusion. ;u coup, une critique proessionnelle peut %tre considre comme une attaque personnelle. e) Statut attribu/acquis : &attribution du statut social varie selon les cultures : dans certaines cultures, il est attribu en onction de l<ge, de lorigine, de la proession, des diplmes 7Qapon8, dans dautres, il nest pas attribu mais acquis gr<ce aux russites ou aux actions 7Etats64nis8. &a reconnaissance du statut est important en ngociation car elle dtermine lestime que lon a pour lautre et donc certains comportements. #) %ttitude & l!ard du tem$s : &es cultures squentielles, 7anglo6saxonnes8 qui organisent les activits les unes aprs les autres et suivent un calendrier bien prcis, 3ugent les cultures dites synchrones dsorganises, alors que ces dernires 7les mridionaux8, qui mnent plusieurs activits en parallle, trouvent que les cultures squentielles sont trop rigides. .l convient donc de concilier les deux approches afn dviter certains malentendus. ) 'olont de contr(le de la nature : .l sagit ici de comprendre que certains estiment pouvoir contrler lenvironnement 7Etats64nis8 et que dautres pensent que lhomme doit se laisser guider par ses lois 7cultures asiatiques8. !ette dimension in5uence par exemple les stratgies de dveloppement dun nouveau produit. +insi, Orompenaars montre, au travers de ces dimensions culturelles, quil existe di#rents modles culturels 3ouant un rle important dans les a#aires. .l est possible de minimiser les malentendus et les con5its provoqus par ces di#rences en les reconnaissant et en adaptant nos comportements au contexte culturel. >(S7nthse .es 0ritres ;autres tudes ont t ralises, comme celle de Gampden6Ourner, onde sur une enqu%te, auprs de ED pays et LTH managers. .ls ont utilis D critres de di#renciation culturelle, ayant donn des rsultats plus que signifcatis. &a moiti de ces critres se rapprochent de ceux, dfnis par Gostede ou Gall et Gall : /galit, hirarchie Individualisme, collectivisme, .emps squentiel, temps synchronis, 3tatut mrit, statut octroy SE53!O 2 : 6A PS"5HOSO5!O6O;!E +ES O,;A!SA3!OS
I. Ma"a(e'e"t i"tercuture et )ers$""ait &a personnalit a suscit un nombre imposant de recherches dans plusieurs disciplines. En e#et, la personnalit di#re selon les individus, les entreprises, les pays... selon la culture. .l savre donc dune ncessit vitale le management de ce phnomne, un management 2 m%me de casser les barrires entre les individus quelque soit la disparit des traits de caractre relevant de leur personnalit, un management interculturel. II. Le 'a"a(e'e"t i"tercuture et a c$''u"icati$" &e acteur relationnel qui passe avant tout par une bonne communication est dterminant quant au bon onctionnement de pro3ets notamment lorsquil sagit dun pro3et dintgration et dune approche multiculturelle. 4ne mauvaise communication peut6%tre la source dune mauvaise qualit de produits ou de service. Etablir une bonne communication contribue 2 comprendre et 2 tolrer les di#rences de lautre en instaurant un dialogue et en acceptant la discussion et le dbat. !ela permet donc une meilleure gestion des con5its. !ependant la communication interculturelle avant de lever les barrires et de repousser les limites demande 2 dpasser les ralits culturelles de chacun comme par exemple la culture orale et lambition collective reprsentatis de la culture slovne et la culture crite accompagne dune logique individualiste reprsentatives de la culture ran"aise. !es ralits culturelles rendent di'cile la transposition ou lintgration de mthodes. ;ans certains pays, notamment dans les pays en voie de dveloppement, la comprhension culturelle peut et doit passer par la comprhension des prceptes et des valeurs de la religion8. ;ans les pays industrialiss ces prceptes religieux sont remplacs par des croyances quil aut de la m%me manire savoir apprhender pour communiquer et russir le pari de lintgration et de la cohabitation des cultures. ?ais le problme reste malgr tout de savoir comment satisaire et runir les croyances des pays industrialiss et les religions des pays en voie de dveloppement. III. Ma"a(e'e"t i"tercuture et #+"a'ique #u (r$u)e &a mondialisation des cultures savre importante pour apprhender limpact des cultures sur le management, et principalement le management des groupes. &ouverture de lentreprise sur le monde extrieur amne ses membres 2 collaborer avec des partenaires trangers. Et pour assurer une meilleure gestion de la diversit culturelle, il est primordial de mesurer limpact du multiculturalisme sur le groupe. .l est vrai que ce dernier prsente des avantages tels la condit des ides et leur diversit du ait quelles proviennent de cultures di#rentes et donc prsentent un large ventail de points de vue, ce qui permet daboutir 2 de meilleures prises de dcisions. ?ais les inconvnients sont plus importants, et psent sur la constitution de groupesR dabord lantipathie et la mfance dues 2 la diversit des cultures, mais aussi les problmes de la strotypie oS les membres dun groupe ne sont pas per"us en tant que personne individuelle, mais en tant quun membre dun groupe, de m%me une vritable intgration des membres de groupes culturels di#rents ne peut se aire que par des environnements oS ces personnes peuvent se rencontrer et se m%ler les unes aux autres sur un pied dgalit. &es clubs de sport, les universits, les syndicats peuvent 3ouer ce rle brassage. .l persiste dautre part les problmes de communication, line'cacit de la langue constitue un obstacle ma3eur. ;ans la plupart des contacts culturels, les deux parties parlent des langues maternelles di#rentes. &a communication par l et biais dune langue commerciale limite les changes aux questtions pour lesquelles ces langages simplifs ont des mots. *our une comprhension interculturelle plus approondie, le membre tranger dun groupe doit apprendre la langue de la culture qui laccueilleR devoir sexprimer dans une langue trangre implique ladoption du cadre de rrence de lautre. I%. Ma"a(e'e"t i"tercuture et c$"!its &histoire humaine est une suite de guerre entre des groupes culturels, et un ennemi extrieur a tou3ours t le meilleur moyen de maintenir la cohsion interne, car parmi les convictions ondamentales de nombreuses cultures celle que tout ce qui est di#rent est dangereux. &es processus culturels 3ouent donc un rle important dans le dclenchement des con5its, ceci est renorc par le dveloppement des moyens modernes de transport et de communication qui ont amplif les contacts interculturels, ces derniers sont accompagns dun certain nombre de processus psychologiques et sociaux types. &a orme la plus simple de contact est celle dune personne trangre avec un nouvel environnement culturel, en e#et dans une nouvelle culture, ltranger ressent un choc culturel: ayant des valeurs programmes mentalement tt dans son existence et devenues naturelles, il se trouve ace 2 une situation dans laquelle il doit apprendre les choses les plus simples. !ela engendre des sentiments de dsarroi et parois dhostilit envers le nouvel environnement et peut lui causer des msententes avec les personnes de son entourage voire de srieux con5its, le dpassement de ces derniers vont permettre 2 ltranger de suivre alors son processus dacculturation divis en quatre phases: U &a phase B est celle de leuphorie, ltranger est sous le charme de la nouvelle situation, il dcouvre la nouvelle organisation. U &a phase E illustre le choc culturel, et le commencement de la vie relle dans le nouvel environnement de travail. U &a phase V est celle de lacculturation oS ltranger commence 2 apprendre de nouvelles valeurs, et sy habituer, il sintgre progressivement an nouveau rseau social. U &a phase W est celle de stabilit oS ltranger cultive une certaine tranquillit despritR mais les sentiments peuvent sinscrire dans trois ordres : .ls peuvent devenir mieux quavant 7Wc8 .ls peuvent devenir aussi bien quavant 7Wb8 .ls peuvent rester ngatis par rapport 2 la culture dorigine 7Wa8 ;ans ce dernier cas, la situation reste envenimeuse et peut entra1ner des con5its rsultant de lincapacit de ltranger 2 sadapter 2 la nouvelle culture, et lincitera 2 changer lorganisation. %. Ma"a(e'e"t i"tercuture et '$ti,ati$" &e concept de la motivation est li 2 lin5uence que lon peut exercer sur les autres. .l importe de savoir ce qui incite les individus 2 agir. En e#et, tout gestionnaire incapable de reconna1tre les lments qui poussent les gens 2 travailler et 2 ournir un rendement maximal ne pourra pas amener ses subordonns 2 aire de leur mieux et 2 travailler de la manire dune quipe pour raliser la mission de lentreprise et concrtiser la vision de ses dirigeants. .l semble gnralement que la motivation di#re dune personne 2 lautre, les besoins exprims au sein dune entreprise ne sont pareils. En e#et, cette di#rence sexplique par plusieurs acteurs qui dclenchent la satisaction et qui sont 2 la base de la $ bonne sant ( des relations humaines dans lentreprise : le besoin de reconnaissance, daccomplissement, de promotion, de vie proessionnelle, de responsabilit, de travail en groupe, de salaire et de relations avec les suprieurs et les collgues. .l importe donc pour les managers de reconna1tre non seulement les di#rents besoins de leurs employs mais aussi de cerner, avec exactitude, leurs attentes afn d%tre en mesure de les combler et daider leurs subalternes 2 mieux aire leur travail. %I. Ma"a(e'e"t i"tercuture et )erce)ti$" &a perception est un processus par lequel lindividu organise et interprte ses impressions sensorielles de a"on 2 donner un sens 2 son environnement identife, discrimine, reconna1t et 3uge linormation quil re"oit de ses sens.cette perception humaine est in5uence par les caractristiques de lob3et, ce sont les acteurs externes et les caractristiques de la personne qui per"oit, ce sont les caractristiques internes. ;ans sa relation avec le management interculturel , ce sont celles l2 qui interviennent souvent .&a culture en tant que acteur interne de la perception, in5uence la manire avec laquelle le manager pense, il essaie de conronter ce quil voit avec ce quil sait d32. !hacun a ses propres rrences qui expliquent que devant une m%me situation, on ragit di#remment. &a sensibilisation perceptuelle quant 2 elle, peut appara1tre dans des situations ou le manager international est convaincu quune vigilance accrue peut lui permettre dviter des consquences tragiques dune situation dangereuse, cest ce qui est traduit par la capacit du manger 2 a#ronter le problme des di#rences culturelles des individus, des environnements ainsi que des organisations dans leur ensemble. Xuant aux erreurs de la perception que le manger doit viter, on trouve les strotypes et le#et de halo. ;ans ce sens, le manager international est appel dans sa stratgie adopte 2 tenir compte des di#rences interculturelles et de la m%me manire minimiser la tendance 2 valuer des personnes 2 partir dune simple action quelle soit avorable ou davorable, cet e#et masque les autres qualits ou dauts de la personne sans lesquelles on ne peut donner une valuation exacte et fable. %II. Ma"a(e'e"t i"tercuture et c*a"(e'e"t Ooute organisation existe dans un environnement changeant et subit6elle des changements en permanence. &es volonts patronales, les aspirations des salaris, la rglementation, les menaces concurrentielles, les opportunits stratgiques, les volutions techniques sont autant dlments parmi dautres qui contraignent lentreprise au changement. !ependant, plusieurs acteurs expliquent la rsistance ai changement de la part de lorganisation dont le plus important est la di#rence culturelle. En e#et, les individus ont souvent tendance 2 se protger et 2 se mettre 2 labri contre les ides ou les situations qui les perturbent, cela se voit dans la pratique par lacceptation des habitudes auxquelles on croit et le ait de reuser celles qui nous menacent. &e levier daction du changement managrial sera donc la gestion interculturelle des hommes, gr<ce 2 lducation, la participation, limplication, la ngociation, et la communication dans le but de rduire la peur de linconnu. %III. Ma"a(e'e"t i"tercuture et attitu#es Etant donn que la culture est une programmation collective de lesprit humain : nation, langue, sexe, ducation, elle in5ue dune a"on directe sur nos comportements en composant notre bagage culturel. ;onc, on peut dire quelle est invisible par elle Ym%me mais elle devient visible dans ses consquences, qui se traduisent par des tendances comportementales, et des attitudes maniestes 2 lgard de personne particulire, de groupe, dides ou dob3et 0, acceptables ou re3ets par les membres dune socits ou dun groupe . Et puisque, chaque personne possde une culture distincte une diversit dattitudes va %tre engendre en onction de ces di#rences culturelles, ce qui suscite un besoin de management proessionnel, interculturel pour pouvoir grer cette panoplie de comportements et attitudes qui peut nuire dune a"on directe aux visions stratgiques et oprationnelles de lentreprise. I-. Ma"a(e'e"t i"tercuture et ea#ers*i) ;ans un contexte tou3ours mouvant, le leadership 3oue un rle crucial pour garantir la perormance des entreprises. 4n bon gestionnaire international qui sait paraitement grer la complexit existante est6il pour autant un vritable leader, capable dchaauder des grands desseins, de rallier les autres 2 sa cause et dapprhender ltendue de la diversit culturelle P les leaders dau3ourdhui doivent pouvoir imaginer , anticiper et mettre en Zuvre une vision pour demain, puis mobiliser les Gommes autour de ces nouveaux pro3ets dinternationalisation. &es collaborateurs ne sont plus de simples excutants, mais des individus capables et autonomes. @ace 2 eux, le manger international ne peut plus se contenter de dcider, dicter ou ordonner. .l aut convaincre, dynamiser, agir avec et auprs deux pour les mobiliser. +insi, dans un contexte international, le vritable leadership se dfnit plutt 2 travers des comportements adapte 2 un cadre multiculturel que comme une lgitimit hirarchique acquise par le statut. @ace 2 la complexit croissante des organisations, le leader international doit pouvoir sentourer de managers capables de mettre en ouvre les pro3ets et les actions. .l doit donc avoriser le dveloppement des comptences de leadership 2 tous les niveaux de lentreprise internationale -. Ma"a(e'e"t i"tercuture et "($ciati$" &a culture in5ue certainement sur la situation de la ngociation, le temps et lespace par exemple, sur les caractristiques du ngociateur et sur le processus qui prside aux discussions. En e#et, on ne ngocie pas de la m%me a"on avec un britannique ou avec un amricain, chacun sait quune langue commune les spare . ?ais les ngociateurs qui dbutent sur le plan international, ont tendance 2 considre leurs propres comportements comme universels et 2 interprter ceux des $ trangers (, 2 travers leur propre grille culturelle, car avec leur $ lunette culturelle ( ils ont dvelopp leur propre vision du monde, qui est la seule rrence unique, logique et incontestable. !ette attitude des 3eunes ngociateurs, aussi naturelles soit6elle conduite souvent 2 lchec commercial. ;onc, le'cacit du ngociateur international passe par la construction dune relation avec son homologue. Et pour ltablir de a"on positive et durable, il aut ncessairement, une bonne comprhension mutuelle des contextes culturels. *our %tre un bon ngociateur international, voil2 cinq comptences quil aut raliser : Etre capable de sidentifer son interlocuteur et de comprendre sa vision du monde, comprendre le comportement dautrui dans ce systme. Etre capable de dmontrer les avantages de sa proposition au partenaire, de sorte quil ait envie de changer sa position. Etre capable de faire face au stress, et de contrler les situations ambigus, telles que les demandes imprvisibles. Etre capable de!primer les ides de sorte que le partenaire soit en mesure de bien comprendre ce quon a dans la t"te. Etre sensible, enfn, au bagage, culturel des autres et savoir a#uster ses suggestions au! contraintes et au! limites du moment. 5on0lusion Actuellement le monde est devenu comme un C village glo"al D suit la circulation de l#informationE la communication comme la tlvision satellite, Internet ou encore le tlphone, la mondialisation de l#conomie, la circulation des "iens E des services E ainsi que la mo"ilit croissante des personnes E tout en nourrissant l#illusion d#un monde sans fronti!res, sont loin de gommer les diffrences nationales, les pr(ugs et les ha"itudes locales. Les groupes internationaux, pourtant dots d#une forte culture organisationnelle, sont les premi!res touchs par la persistance de diffrences culturelles et leur impact sur la performance de leur entreprise. Le management interculturel permet dans ce contexte F de comprendre l#origine de ces diffrences et les valeurs sur les quelles elles reposent. F De dvelopper des outils qui, tout en respectant ces diffrences et les impratifs stratgiques de l#entreprise permettent d#amliorer la coopration nationale et internationale. F D#identifier les diffrences culturelles, qu#elles soient d#origine internationale, nationale, rgionale, professionnelle ou organisationnelle. 'i2lio*raphie )))* +!,N-.,P.IS, /U+-ICU+-U.,++, 0 D!1'ON P,S2U,U3 ))) * /%N%4,/,N- ,U.OP5,N ,- IN-,.N%-ION%+ 0 D, P67 6,./,+ ?ee2o*raphies