STRATGIE DE L'ENTREPRISE

Le pictogramme qui figure ci-contre

d'enseignement suprieur, provoquant une
baisse brutale des achats de livres et de
mrite une explication. Son objet est
d'olerter le lecteur sur la menace que
revues, au point que la possibilit mme pour
reprsente pour l'avenir de l'crit,
les auteurs de crer des uvres
----nouvelles et de les faire diter corparticulirement dans le domaine
DANGER
de l'dition technique et universirectement est aujourd'hui menace.
taire, le dveloppement massif du
Nous rappelons donc que toute
photocopillage.
reproduction, partielle ou totale,
Le Code de la proprit intellecde la prsente publication est
tuelle du 1er juillet 1992 interdit
interdite sans autorisation de
LE POOTOCOUAGE
l'auteur, de son diteur ou du
en effet expressment la photoco- TUE LE LIVRE
pie usage collectif sans autoriCentre franais d'exploitation du
salien des ayants droit. Or, cette pratique
droit de copie ICFC, 20, rue des
s'est gnralise dans les tablissements
Grands-Augustins, 75006 Paris).

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Dunod, 2015
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rue Laromiguire, 75005 Paris

www.dunod.com
ISBN 978-2-10-073033-9

Le Code de la proprit intellectuelle n'autorisant, aux termes de l'article

L. 122-5, 2 et 3 a), d'une part, que les copies ou reproductions strictement
rserves l'usage priv du copiste et non destines une utilisation collective
et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et
d'illustration, toute reprsentation ou reproduction intgrale ou partielle faite
sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est
illicite (art. L. 122-4).
Cette reprsentation ou reproduction, par quelque procd que ce soit, constitue
rait donc une contrefaon sanctionne par les ar ticles L. 335-2 et suivants du
Code de la proprit intellectuelle.

S o m m a i re

Prsentation des auteurs

Introduction

Cas 1

Rizome
Unejeune pousse en recherche de croissance

Cas 2

La Ruche qui dit oui!

31

La plateforme collaborative, un nouveau business model gagnant!

Cas 3

Le Festival International des Sports Extrmes

49

La comptition /'chelle mondiale!

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Cas 4

Ferronnerie Vidal

69

Entreprendre ensemble, c'est tout !

Cas s

Ethiquable

91

Responsable et performante!

Cas 6

La Caisse d'pargne Cte d'Azur

105

De la caisse locale la banque 2.0

Cas 7

AB lnBev

121

Les stratgies de croissance

Ill

11

cas d e stratgie

Cas 8

Herv Thermique

145

Une entreprise d'intra-entrepreneurs

Cas 9

i-Biseness

161

De Hair-professionnel.com Huitre-en-ligne.corn

Cas 10

Ramsay

177

Un leader dans le monde des cliniques

Cas 11

Orchestra-Prmaman

205

La petite enseigne qui monte, qui monte...

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IV

Lexique

221

Bibliographie

227

Index

231

P r s e n t a t i o n
d e s a u te u rs

Angla Altes-Mathieu est professeur en Marketing et en Innovation au sein de

l ' ESCEM Tours. Elle enseigne en Master et en formation continue, et dirige le par
cours de spcialisation Marketing et Innovation . Diplme de Sciences Po Paris
et titulaire d'un Master Recherche en Sciences de gestion, elle a occup prcdem
ment des postes responsabilit stratgique en marketing et dveloppement com
mercial au sein de grands groupes. Elle est fondatrice de Marketing & Sens, cabinet
d' tudes qualitatives et de conseil en innovation et directrice de Valesens (Associa
tion pour la valorisation du design et du marketing sensoriel).

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lise Bonneveux est matre de confrences en Sciences de gestion l' Institut

d' administration des entreprises de Tours. Elle enseigne le dveloppement durable
et le management en PME auprs d'tudiants de Licence et de Master de l'IAE de
Tours. Elle enseigne galement l' initiation la gestion et la stratgie auprs d' tu
diants de Polytech'Tours. Elle est responsable du Master 2 Management des PME
et Entrepreneuriat en formation initiale et en apprentissage l'IAE de Tours. Ses
recherches portent sur les dmarches responsables en PME et sur les rseaux d'en
treprises .

Pascale Borel est professeur de marketing l'ESC Clermont. Elle est spcialise
en tudes de march et analyse de march. Ses recherches portent principalement
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Isabelle Calm est matre de confrences en Sciences de gestion l'Institut

d' administration des entreprises de Tours. Elle enseigne la stratgie et l ' entrepreneu
riat auprs d'tudiants de Master de l'IAE de Tours et de la filire AES de l'UFR de
Droit, d' conomie et des Sciences sociales de l'universit de Tours. Elle enseigne
l ' initiation la gestion et la stratgie auprs d'tudiants ingnieurs Polytech'Tours
et la cration d'entreprise auprs de stagiaires de formation continue. Elle est res
ponsable du Master 2 Management des PME et Entrepreneuriat en formation
V

11

cas d e stratgie

continue l' IAE de Tours. Ses recherches portent sur les dmarches innovantes en
PME et sur les rseaux d'entreprises.
Typhaine Lebgue est professeur en Entrepreneuriat au sein de l'ESCEM Tours.
Elle enseigne en Master et en formation continue et est responsable des projets
pdagogiques lis l ' entrepreneuriat et l ' intrapreneuriat. Elle mne des recherches
sur l'entrepreneuriat des femmes et intervient rgulirement sur cette thmatique
auprs d'entrepreneurs et d'institutionnels.
Christophe Leyronas est professeur Toulouse Business School, spcialiste en
stratgie, entrepreneuriat et innovation. Responsable du dpartement Stratgie,
entrepreneuriat et innovation, il enseigne la stratgie d'entreprise et l'entrepreneu
riat. Il est impliqu dans diffrents organismes acadmjques lis sa spcialit.
Catherine Peyroux est matre de confrences en Sciences de gestion l'UFR
AES de l 'universit Montpellier III. Elle enseigne la stratgie d' entreprise ainsi que
la comptabilit en Licence et Master. Elle dirige le Master Management interna
tional des PME de l'universit Montpellier III. Ses travaux portent sur les strat
gies d'internationalisation des PME.
Marion Polge est matre de confrences habilite diriger des recherches en
Sciences de gestion l'universit de Montpellier. Membre du laboratoire MRM
(Montpellier Research Management) et du Labex Entreprendre, elle est titulaire de
la chaire Artisanat et PME (fondation universit Montpellier Entreprendre). Ses
travaux portent sur les stratgies de dveloppement des trs petites entreprises, dans
les secteurs de l'artisanat et de l'conomie sociale et solidaire.
Emmanuelle Reynaud, professeur des universits l'IAE d'Aix-en-Provence,
spcialise en management stratgique, elle tudie les stratgies de dveloppement
durable des entreprises. Auteur de nombreux articles et ouvrages, elle enseigne la
stratgie en Master.
Richard Soparnot est professeur de management stratgique l'ESC Amiens. Il en
est galement le directeur. Ses recherches portent sur le changement organisationnel,
l 'innovation et l 'apprentissage. Il est l'auteur de plusieurs articles et ouvrages dans ces
domaines.
Lei1a Temri est matre de confrences en Sciences de gestion ]' cole Sup Agro de

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Montpellier. Elle enseigne la stratgie d'entreprise et le marketing des futurs ing

nieurs agronomes ainsi qu' des tudiants en Master Agroalimentaire . Ses travaux
portent sur la notion d'innovation responsable applique au secteur agroalimentafre.

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Aurlie Walas est doctorante en Sciences de gestion au sein du Centre d'tudes et

de recherche en gestion d'Aix-Marseille et de la Caisse d' pargne Cte d'Azur.
Sous la direction d' Emmanuelle Reynaud, elle ralise une thse sur la mise en rela
tion de la responsabilit socitale de la banque et de la gouvernance mutualiste.
Membre du Club Recherche de l'Institut franais des administrateurs, elle est gale
ment charge de cours aux dpartements de management stratgique et de finance
du groupe EDHEC Business School.
VI

1 n t rod u ct i o n

a stratgie d'entreprise a t dfinie par les plus grands auteurs (Chandler, 1962,
Ansoff, 1 965, Porter, 1 982 et plus rcemment, Meier, 201 1 ). Retenons, pour
aborder la discipline d'un point de vue pratique que la stratgie se structure autour
de trois dimensions principales : la dcision, la finalit et le temps.

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La stratgie consiste en premier lieu faire des choix dans un contexte donn. Le
dirigeant procde des arbitrages en fonction de son systme de reprsentation du
potentiel en ressources de son entreprise et du contexte environnemental. En second
lieu, la stratgie vise poursuivre une certaine finalit ou raison d'tre de l'entre
prise. Celle-ci se situe gnralement dans la recherche de prennit, mais plus lar
gement dans le sens donn au projet d'entreprise. De faon plus pragmatique, la
finalit se dcline en un ensemble d' objectifs hirarchiss qui profilent la trajectoire
stratgique. Enfin, la stratgie est adosse la notion de temporalit que beaucoup
projettent vers le long terme. Selon l'entreprise considre, selon la volatilit de
l'environnement ou encore l'instabilit technologique, la projection temporelle peut
considrablement se rduire. Retenons toutefois que la stratgie suppose une projec
tion temporelle considre comme suffisamment loigne par l' quipe dirigeante.
Les tudes de cas occupent aujourd'hui un rle essentiel dans la conduite d'un
cours de stratgie d'entreprise. Elles n' apportent pas seulement une illustration d'un
concept ou d'un outil, mais elles conditionnent leur comprhension dans une disci
pline l'interface entre des enjeux acadmiques puissants et un enracinement prag
matique vital. C 'est bien l 1' esprit de cet ouvrage : clairer les outils mobiliss en
management stratgique en leur donnant vie dans des situations relles.
Les secteurs d'activit tudis dans cet ouvrage montrent une grande diversit. Les
tudiants pourront ainsi se confronter tout autant des mcanismes d'analyse relati
vement classiques qu' des activits nouvelles exerces dans des domaines
1

11

cas d e stratgie

mergents, puisque les auteurs ont slectionn des entreprises de toute petite taille et
des groupes d'envergure internationale. Une attention particulire est porte la
reprsentation de la varit du paysage conomique franais, ayant des consquences
sur l'utilisation des outils. Cela se traduit par une application parfois directe, mais le
plus souvent adapte de la dmarche gnrique propose dans les modles. Le regard
critique de 1 'tudiant est sollicit dans chaque cas afin de dpasser le cadre purement
pdagogique pour se projeter dans une simulation de situation professionnelle.
Les cas s' ordonnent en trois temps qui dcomposent la dmarche stratgique de
l' entreprise : l' analyse stratgique, les dynamiques de comptitivit et les stratgies
de dveloppement.
L'analyse stratgique prsente des entreprises pour lesquelles se pose un problme
de modle conomique durable. Certaines situations s' avrent suffisamment dli
cates pour ncessiter une remise plat de l'ensemble du modle. C' est le cas de
l' entreprise Rizome, dont le dirigeant s'interroge sur les fondements de son projet.
Isabelle Calm y expose l' enthousiasme affaibli d'un crateur aprs plusieurs
annes d'effort pour parvenir stabiliser son activit sur un positionnement strat
gique discutable. Dans une autre optique, la situation de La Ruche qui dit oui, pr
sente par Typhaine Lebgue et Angla Altes-Mathieu, montre toute la difficult de
concilier les impratifs de performance conomique avec les valeurs prnes par une
plateforme de l' conomie sociale et solidaire. Puis, un cas ralis par Catherine
Peyroux et Marion Polge dcrit un problme tout fait diffrent, celui d'un petit
vnement devenu international l' aide d'un systme de financement essentielle
ment institutionnel. En pleine croissance, le Festival International des Sports
Extrmes se trouve confront une situation ambivalente entre sa lgitimit acquise
et ses ambitions mondiales.
Le deuxime temps s' attache explorer des situations d' entreprises ayant acquis
de solides bases de comptitivit mais qui se trouvent confrontes un changement
situationnel. La premire d' entre elles, la ferronnerie Vidal, entreprise artisanale
familiale, a acquis une reconnaissance internationale grce aux comptences de son
dirigeant. Nanmoins, la multitude de perspectives possibles poussent cette toute
petite structure aux limites de son potentiel. la lecture du cas prsent par Marion
Polge, le lecteur comprend qu' il est l'heure pour ce dirigeant d' arbitrer en se pro
jetant vers l ' avenir. Le cas suivant, Ethiquable s' attache tudier la prennisation
d'un modle conomique bti dans une SCOP (Socit cooprative ouvrire de
production) o est exerce une activit fortement concurrence. Lela Temri pr
sente ici les fragilits naissantes du potentiel de comptitivit lorsque se croisent
deux mondes tendant vers des valeurs dissonantes. Dans un autre domaine, le cas
de la Caisse d' pargne pointe les mutations de comptitivit dans le secteur ban
caire. l' re d' Internet, Emmanuelle Reynaud et Aurlie Walas s'interrogent sur
la participation des parties prenantes dans la stratgie d'innovation de l' entreprise.
Pour clore cette partie, le cas AB InBev aborde la situation d'un groupe d'envergure
internationale : comment consolider les activits de l'entreprise engage dans une

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I ntroduction

croissance externe de grande ampleur ? Christophe Leyronas dcompose les

moyens de rentabilisation des oprations d' acquisition qui ont conduit la perfor
mance du groupe.
Le dernier temps de l 'ouvrage est consacr aux stratgies de dveloppement des
entreprises. Face aux contextes internationaliss voire globaliss qui appellent des
comportements de croissance visant la taille critique de march, apparaissent
d'autres types d'enjeux de dveloppement, comme l 'innovation ou encore la culture
pour dfendre un dveloppement responsable. Les cas que nous vous proposons
dclinent ces diffrents aspects. Herv Thermique appuie son cas sur un systme de
management participatif. Cette entreprise prsente par lise Bonneveux porte une
attention prononce la valorisation culturelle pour mobiliser chacun autour des
objectifs de tous : le dveloppement de l 'entreprise. Dans le cas suivant, Pascale
Borel et Richard Soparnot observent l' opportunit de dveloppement par stratgie
de diversification : le cas i-Biseness pose la question des enjeux sous-jacents aux
diffrentes formes de diversifications (concentriques ou conglomrales). Les deux
derniers cas dclinent les problmes poss par les deux premiers thmes de cette
partie : en alliant diversification, offre globale et internationalisation, les cas Ramsay
(Christophe Leyronas) et Orchestra-Prmaman (Marion Polge et Catherine Peyroux)
interrogent sur l'envergure donner des groupes installs sur des marchs forte
ment concurrencs. Jusqu'o peut-on poursuivre la marche en avant vers la crois
sance ?

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cas d e stratgie

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Comment faire vol uer son modle conomique ? Comment optimiser les res
sources tout en prservant sa volont de rester seul bord ?
Rsum

Cre en 2006, l 'entreprise Rizome est spcialise dans la conception et la fabrica

tion de vtements destins aux professionnels (mtiers des espaces verts essentiel
lement). L'entreprise s'est dveloppe en s'appuyant sur diffrents partenaires
permettant son dirigeant d'tre seul bord et de proposer ses cl ients sa propre
marque de vtement professionnel a l l iant confort, esthtisme et technicit.
L'entreprise propose galement quelques marques haut de gamme de chaussures et
de vtements de chasse. Aprs quelques annes d'existence (6 7 ans aprs la
cration), la situation de l 'entreprise semble m itige ou dl icate. Le dirigeant se
questionne sur l 'volution future de son entreprise.
La question porte sur la pertinence du modle d'affaires de l 'entreprise dans les
premires annes d'existence. Le dirigeant se questionne sur la manire de le faire

11

cas d e stratgie

voluer. Compte tenu du contexte de l'entreprise, i l s'agit de savoir comment opti

miser ses ressources tout en prservant la volont du di rigeant de rester seul bord.
Objectifs

Le cas permet :
- de comprendre la logique de dveloppement d'une PME dans un secteur en
mutation ;
- d'tudier la pertinence du positionnement de l 'entreprise la cration puis dans
les premires annes de dmarrage au regard de l'volution du secteur, des
ressources, de leur volution et de la capacit stratgique de l'entreprise ;
- d'analyser la pertinence de l'organisation en rseau.
Outils mobiliss
Les outi ls de l'analyse externe (PESTEL, forces de Porter, FCS).
L'approche RBV (Ressource-based view) pour analyser la capacit stratgique de
l'entreprise.
Le concept de firme rseau et la question l ie l'external isation de la chane de
valeur.
Les concepts de cots de transaction et de dpendance du sentier.

Au com mencement... une simple observation

et unebonnedosedecuriosit intellectuelle

Frdric ne connaissait pas particulirement le secteur du textile et rien dans son

parcours professionnel ne le prdestinait crer une entreprise de fabrication de
vtements pour des mtiers et activits extrieurs. Tout est parti d'une observation
anodine : un soir, la tombe de la nuit, alors qu'il circule en voiture dans une
agglomration proche de chez lui, trois employs de la ville travaillant sur un rond
point attirent son attention. Ces hommes sont vtus de combinaisons sombres, sans
signe distinctif, et sont peu visibles. Il s'tonne tout d' abord de ce manque de visi
bilit, songeant d'ailleurs que ces hommes encourent des risques. Puis une somme
de questions lui vient l 'esprit : Est-ce un fait isol ? Est-ce bien rglementaire ?
Y a-t-il un march ? Qui sont les acteurs ? . . . . Par curiosit, il commence s' infor
mer, d' abord auprs d'amis jardiniers professionnels et amateurs qui d' ailleurs le
conduiront rapidement vers ses propres clients (les LISA 1 ). Responsable de vente
dans un groupe leader de l' agrofoumiture, Frdric ctoie rgulirement ces mmes

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1. Les LISA (magasins de Libre Service Agricole) ont t crs dans les annes 1970 par des cooprateurs agri
coles afin de rpondre aux besoins des agriculteurs. Ces magasins se sont ensuite fdrs autour d'enseignes. Il
existe diffrentes marques d'enseigne comme Gamm Vert, Comptoir du Village autour du distributeur InVivo, Point
Vert, Magasin Vert autour de la centrale d'achat Coopagri Bretagne, Natur'em autour du groupement Garem. La
plupart de ces enseignes sont implantes en zones rurales.

Rizome

Cas 1

LISA mais pas pour le mme type de produit. Il s' aperoit ainsi que pour leur tenue
vestimentaire, jardiniers amateurs ou professionnels n'ont d'autres possibilits que
de s' adresser ces distributeurs . . . C'est alors qu'il va pousser un peu plus loin ses
investigations. Peu peu, son ide de projet germe : il imagine la confection de
vtements spcifiques au jardinage, adapts aux besoins de leurs utilisateurs, esth
tiques et personnalisables. partir de 2005, tout s'acclre. 11 saisit l' opportunit de
suivre une formation en master 2 Cration et management des PME l' IAE de
Tours. Avec le soutien de ses professeurs, l'appui d'tudiants en Master 1 Sciences
du management et les conseils de bonnes connaissances dans le secteur du textile,
il dcide de mener une tude plus approfondie sur son projet. 11 consacre alors son
mmoire de fin d'tudes la rdaction de son business plan. En 2006, un an aprs
avoir obtenu son diplme, il cre la socit Rizome, une SARL au capital de
1 8 000 euros. Il en est le seul matre bord et semble satisfait d'avoir atteint son
objectif.

2 La phase de cration et de lancement de l'entreprise

(annes2004-2006}

Au dpart, Frdric projetait de crer une ligne de vtements de jardinage destine

la fois au grand public (amateurs de jardinage) et aux professionnels (collectivits
locales, entreprises de cration d'espaces verts, propritaires privs de parcs et jar
dins, horticulteurs, marachers, viticulteurs . . . ). Les diffrentes investigations (tudes
de march, conseils d'amis et rencontres de professionnels) le conduiront aux
constats suivants.
2.1 La situation en 2004-2006 sur le march 828 du vtement
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professionnel

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Les catgories de marchs et les types de produits

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1 1 existe diffrentes catgories de produits sur le march des vtements professionnels. On distingue :

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- le vtement de protection, qui protge le salari lui-mme ;

[ - le vtement d'image ou de reprsentation, qui permet d'identifier l'entreprise.

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Ces diffrentes catgories sont regroupes au sein d'un mme march - le march
des EPI (quipements de protection individuelle) - soumis la directive europenne
89/656 et l' article R 233- 1 du Code du travail franais (cf. Annexe 2). Bien qu'il soit
mconnu, le march franais des EPI est un march dynamique en progression
7

11

cas d e stratgie

rgulire (cf. Annexe 1 ) . En 2005-2006, il reprsente plus de 1 3 500 emplois en

France, rpartis entre fabricants (49 % ) et distributeurs ( 5 1 % ) et ralise 760 millions
d'euros de chiffre d' affaires.
Pour les professionnels des espaces verts, les ppiniristes, les agriculteurs et
autres activits extrieures, il n'existe pas de ligne de vtement jardinage en tant
que telle. Les principaux produits offerts pour les activits et les mtiers d'extrieur
sont notamment des combinaisons, des cottes bretelles, des vestes et des pantalons.
Le vtement destin au jardinage est assimil un vtement de travail. Le tradition
nel bleu de travail y fait en quelque sorte figure d'image d' pinal. La forme des
vtements est trs basique, les coloris, le design et les matires utilises sans grande
originalit. Sur ce march, on se trouve face une offre peu innovante. Il ressort
d'ailleurs des tudes que le vtement de travail est plutt peru, tant par les
employeurs que par les employs, comme un vtement obligatoire et peu seyant. Le
prix reste un critre important sur cette catgorie de march.
Sur les deux autres catgories, le vtement de protection et le vtement d' appa
rence, on observe des tendances diffrentes :
- sur le vtement d' apparence, la personnalisation des vtements, le choix des cou
leurs, le design sont des critres qui ont de plus en plus d'importance pour les
professionnels. L'uniforme est de plus en plus utilis comme un vecteur de com
munication. D' ailleurs, un certain nombre d'entreprises comme Air France, la
RATP ou encore la SCNF ont su revaloriser leur image en redessinant les uni
formes pour leurs employs ;
- sur le march des vtements de protection, compte tenu de l' existence d'une rgle
mentation plus stricte, les professionnels ont pris conscience que les efforts en
matire d'innovation, de recherche et de dveloppement sont importants et les
attentes des utilisateurs, en termes de design et de confort sont plus affirmes.
1

le sondage effectu par Frdric auprs des professionnels viss

Dans ses premires dmarches, Frdric est all la rencontre d'entreprises pay
sagistes de taille suprieure 50 salaris. Il s' agissait de les questionner sur leur
tenue vestimentaire, le lieu o ils achtent leur tenue ou encore les attentes qu'ils ont
vis--vis de ces produits. De ces changes, il est ressorti que ces entreprises n'taient
pas dmarches directement. Elles ne reprsentaient pas un potentiel attractif pour
les gros leaders du secteur. Elles se fournissaient principalement auprs des LISA
ou par catalogues. Pour ce type de clientle, le critre qualit/prix restait certes un
critre de choix, confirmant ainsi les tendances mentionnes plus haut, cependant
elle n'tait pas insensible l'ide d'une personnalisation de leurs vtements ou d'un
meilleur confort. Ces premiers retours laissaient prsager, pour Frdric, que le
march du vtement de travail pourrait terme pntrer l'univers des deux autres
catgories de march, les vtements de protection et les vtements d' image
(cf. Annexe 2).

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Rizome

Cas 1

Frdric s'est galement renseign auprs des collectivits locales. Sur cette cat
gorie d' acteurs (en l 'occurrence les mairies, et notamment les mairies de taille
moyenne), le march lui semblait particulirement intressant. Il a dcouvert que les
collectivits locales peuvent consacrer jusqu' 60 % de leurs dpenses au budget
personnel et assimils . Les collectivits locales de proximit semblent en outre
assez l'coute des services pouvant tre apports en matire d' quipement de pro
tection (par exemple, possibilit de commander des petites quantits, avec un renou
vellement non pas annuel mais l'unit en fonction de l'usure des quipements).
Elles sont aussi sensibles une offre standard pouvant tre adapte l'ensemble des
services techniques.
Autre lment et non des moindres : ces marchs fonctionnent selon des cahiers
des charges prcis dans le cadre d'appels d'offres. Ce type de march est quasiment
inaccessible pour une entreprise qui dmarre . . . moins de passer en sous-traitance.
Pour autant, Frdric tait convaincu que ce march restait porteur moyen et long
termes.
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Les concurrents sur le march 828 du vtement professionnel

Ct offre, sur le march du vtement de travail, on trouvait, parmi les principaux

leaders des vtements professionnels, essentiellement les marques Bragard1, Mul
liez, Flory Lafont2, Vetro. Ces grands groupes ont subi, au mme titre que les autres
fabricants du secteur du textile, la concurrence asiatique. Aujourd'hui, leur produc
tion est largement dlocalise vers l'Asie, puis distribue au niveau national par des
grossistes ou des dtaillants. Outre cette concurrence, le secteur est fortement pna
lis par l 'envol des prix des matires premires comme le coton, les fibres synth
tiques issues du ptrole et les contraintes de fabrication qui ncessitent de pouvoir
anticiper six mois 1 ' avance le lancement d'une production. La comptitivit passe
essentiellement par des prix bas et la matrise des cots. Ces dernires sont des pr
occupations constantes. Dans ce contexte, ces grands groupes produisent des sries
..
uniques, simples, en grande quantit et bas prix. Les niveaux de prix constats sur
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i:: les produits d' appel sont de 1 5 20 euros pour un pantalon et 20 25 euros pour
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une veste.
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2.2 La situation sur le march B2C

le march du jardinier amateur

Le march de jardinage se portait relativement bien. Il tait soutenu essentielle

ment par les produits et les activits extrieures du jardin (accessoires de protection,
arrosage, mobilier de jardin, etc.). Cela reprsentait 72 % du CA global du secteur.
Comme sur le march professionnel, il n' existait pas rellement de ligne de

1
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Cl

1. Rachete ensuite par Kwintet.

2. Rachete ensuite par Kwintet.

11

cas d e stratgie

vtement spcifique au jardinage. On retrouvait galement un march couvert majo

ritairement par les LISA avec une offre basique et de fabrication chinoise. Chez ce
type de distributeurs, seule la marque Aigle tait bien implante, mais elle offrait
davantage une ligne de produits loisirs et dtente . Il existait cependant, via des
magasins spcialiss ou des franchises, des offres positionnes sur du haut de
gamme (ex. : la marque Le Prince jardinier . . . ) mais elles taient peu adaptes au
travail du jardinier amateur. Dans ce type de distribution, les vtements proposs
taient plutt orients pour des activits de loisir, de randonnes ou pour des activi
ts spcifiques comme les activits questres ou de chasse.
Au final, il existait peu de choix pour le consommateur en dehors d'une offre pre
mier prix. D' ailleurs, pour complter les tendances voques prcdemment, les
distributeurs et notamment les LISA ont prfr investir ces dernires annes sur des
produits accessoires plutt que sur des lignes de vtements. Le march des acces
soires se prte mieux l ' innovation et permet du turnover dans les rayons.
1

les rsultats de l'tude de march sur le march 82C

Afin de mieux cerner les besoins des jardiniers amateurs en matire de tenue ves
timentaire, une tude de march a t mene avec le soutien d'tudiants auprs d'un
chantillon de 300 personnes comprenant aussi bien des hommes que des femmes,
de 35 60 ans et plus, toutes CSP confondues. L'tude rvle que le concept est
plutt bien peru mais que certains freins l'achat demeurent. Les personnes inter
roges dclarent en effet tre majoritairement favorables au lancement d'une ligne
de vtements modulables. Nanmoins, elles ne sont pas toutes prtes l' acheter et
dclarent qu'elles l ' utiliseraient volontiers si elles se le faisaient offrir en cadeau . . .
L' tude n'a en outre pas permis de fixer un prix psychologique pour les produits
proposs. Les rsultats ont en effet rvl des carts de prix trop importants . . .

2.J La cration de l'entreprise Rizome en 2006

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les choix de dpart

En 2006, pour dmarrer son activit, Frdric choisit de s' adresser d'abord aux
professionnels - les paysagistes, les horticulteurs, les ppiniristes, les personnels
des parcs et jardins. Les collectivits locales seraient vises moyen terme, lorsque
les conditions pour l'entreprise seraient runies. Son ambition est d'imposer sur le
march des professionnels sa marque Rizome. Son offre s'appuie sur le principe
d'un uniforme constitu d'une veste et d'un pantalon dclins en deux modles
d'hiver et d't, avec des coloris diffrents et des accessoires varis (poches, l
ments de signalisation, broderies). Sa volont est de mettre en avant l 'originalit de
sa marque au travers de la technicit des tissus choisis, de la praticit des vtements
conus et de l' esthtisme en misant sur le marquage et la personnalisation des pro
duits. Ces services peuvent facilement multiplier par trois le prix d'un vtement. Il
fait alors le choix de positionner sa gamme de produit sur un niveau de prix

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Rizome

Cas 1

intermdiaire plus , se dmarquant ainsi du march bas de gamme investi par les
LISA et la GDB et se rapprochant du march haut de gamme occup par des
dtaillants spcialiss ou par des franchises dans le vtement outdoor et de loisir/
dtente (marque Aigle, par exemple). Conscient que la distribution risque d' tre
gourmande en marge, dans un secteur dj contraint par des dlais longs d' approvi
sionnement et de fabrication, il opte pour des circuits courts de distribution, tels les
salons professionnels agricoles ou encore les salons des horticulteurs ou de la jardi
nene.
Pour dvelopper son offre, Frdric bnficie du soutien de deux grants de
socit. D'un ct, Benjamin, grant de TDS (Touraine Design Studio) situe sur la
commune de Loches en Indre-et-Loire. En tant que designer et styliste, il dispose
d'un rel savoir-faire en dveloppement de nouveaux produits. De l' autre, Patrick
est grant de la socit SPLIT, situe Chtillon-sur-Indre. SPLIT est l'une des
dernires entreprises textiles de la rgion Centre, reconnue pour son savoir-faire
dans la confection et son travail de qualit. Elle doit sa survie au fait qu'elle a su
anticiper les mutations du secteur en dveloppant un savoir-faire en sourcing (achat
de matires premires - suivi de commande - logistique).
Outre le fait qu'ils se connaissent personnellement, une relle confiance s'est ins
talle entre eux. Patrick et Benjamin ont rgulirement conseill Frdric, et se sont
rapidement pris au jeu de la rflexion qu'il a mene pour dvelopper son concept.
Le projet peut apporter un volume d' affaires intressant, sur des marchs nouveaux.
Confronts un ralentissement important dans leurs activits respectives, ils sont
tout fait prts relever le challenge. Pour Frdric, la collaboration avec Patrick et
Benjamin lui permet de partir avec de faibles charges, conscient qu'un atout majeur
de la russite de son projet est de rechercher optimiser ses cots.

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C 'est donc tout naturellement que Frdric tablit son sige social proximit de
ses deux partenaires, Flr-la-Rivire, une zone en outre classe ZRR 1 Il s'installe
alors dans une des dpendances de sa rsidence principale .
La collaboration entre les trois socits s' tablit de la manire suivante :
- TDS est en charge d'laborer la ligne produit ;
- la socit SPLIT est en charge de la confection et de la logistique ;
- 1 ' entreprise Rizome, par 1' intermdiaire de Frdric, est en charge de toute la partie commerciale, savoir la prospection avec une forte prsence sur les salons, la
gestion en directe d'un portefeuille de clientle, en dveloppant une coute, une
ractivit, une adaptabilit . . .

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l . Les ZRR (Zones de revitalisation rurale) sont des territoires ruraux de dveloppement prioritaire. Ce sont des
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Cl certain nombre d'exonrations fiscales (exonration d'impt sur les bnfices les 4 premires annes, exonration

de la taxe foncire, exonration de charges sociales et patronales, etc.).

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11

cas d e stratgie

3 L'entreprise Rizome au cours des cinq premires annes :

le dveloppementdel'activitetles premiersquestionnements

Pour promouvoir sa gamme de produits, Frdric passe une large partie de son
temps dans les salons professionnels que frquente sa clientle. Les dbuts sont bien
sr difficiles, car il faut du temps pour faire connatre la marque. Le ct marquage
sduit beaucoup et fait gagner des clients. Trs rapidement, Frdric collabore avec
une petite entreprise de broderie situe dans !'Orlanais, capable de lui fournir des
petites quantits, puis une seconde spcialise dans la srigraphie industrielle. Il
dcide aussi de passer par deux agents commerciaux, pays la commission pour
dmarcher les ppiniristes, les horticulteurs et pour approcher les collectivits
locales. Il dveloppe en parallle un site Internet qui est un site vitrine pour faire
connatre Rizome. Le concept est de mieux en mieux accueilli dans les salons. Fr
dric reste 1 ' coute de ses clients et fait voluer ses produits en incorporant des
membranes polyurthanes sur les vestes ou pantalons qu'il conoit (membranes en
gore-tex, bandes rflchissantes, etc.) afin de proposer des gammes de produits plus
rsistants et adapts au travail en extrieur tout en continuant veiller l'esthtisme
de ses produits. La marque commence alors percer autour d'une gamme qui tend
s'largir pour rpondre aux exigences des clients (blousons d't, d'hiver, tee
shirts de diffrents coloris manches courtes ou longues, etc.) . . . mais c' est sans
compter les contraintes d' approvisionnement qui commencent peu peu devenir
pesantes. partir des annes 2008-2009, une certaine concentration s' amorce du
ct des tisseurs. Il devient alors de plus en plus difficile de ngocier de petites
quantits de tissus prix comptitif pour l 'entreprise. Alors qu'il tait possible, au
dmarrage de l 'activit, de commander 1 00 mtres de tissus avec une rpercussion
de la hausse du prix li cette quantit de l 'ordre de 1 5 20 %, deux ans plus tard,
la donne est compltement diffrente et les conditions se durcissent. La quantit
minimum acheter double, entranant des problmes de trsorerie, de cots de stoc
kage et au final, des problmes de rentabilit.
C'est alors que Frdric dcide de se lancer dans la commercialisation de vte
ments outdoor haut de gamme pour le compte d' autres marques - d'abord pour
Jumfil puis pour Dubarry. Cette nouvelle activit donne naissance l ' Atelier
Rizome, un magasin situ dans les locaux de l 'entreprise. Pour cette activit, tout est
parti des salons professionnels. Jumfil est un fabricant franais de vtements outdoor
et de vtements de chasse. Il est plutt implant dans la rgion lyonnaise avec peu
de boutiques en propre. Il est prsent sur quelques salons pour vendre ses produits
en direct, mais cela reste limit. Frdric, connaissant bien la marque, lui propose
de la commercialiser dans d' autres rgions. Le partenariat dbute ainsi et va
s'tendre ensuite d'autres marques dtenues par Jumfil, comme Dubarry. Plus tard,
Frdric n' hsite pas investir le march des goodies en proposant des gadgets et
objets personnaliss diffrentes entreprises de l ' agrofourniture. Au dpart, il avait
fait appel ses anciens contacts professionnels pour quiper ses propres vtements,

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Rizome

Cas 1

faire des vtements spcifiques ou se dmarquer des catalogues publicitaires. Puis

trs rapidement, il a eu accs leur portefeuille, leur boutique de gadgets. C'est
alors que Frdric a commenc dmarcher des firmes de l' agrofourniture et des
produits phytosanitaires (qu'il connat bien pour y avoir travaill auparavant). Il les
a surtout orientes dans le choix de leurs goodies vers le vtement EPI, les quipe
ments individuels, en les convainquant qu'il tait plus utile d'offrir aux agriculteurs
et aux techniciens des gants ou des lunettes de protections l 'effigie de leur marque
que des crayons ou des porte-cls. Sa collaboration avec l'entreprise de srigraphie
industrielle, entame quelques annes plus tt, lui permet d' avoir un rendu de trs
bonne qualit sur l' impression des logos . . . Cette activit de goodies a rencontr
rapidement un franc succs. Elle est devenue trs rmunratrice pour l'entreprise
Rizome, mme si elle ncessite une trsorerie importante chaque fois.

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Alors, quel bilan tirer depuis la cration ? Mme si Frdric est passionn par ce
qu'il fait, il a le sentiment que son activit devient de plus en plus complique. Sur les
vtements professionnels, les contraintes d'approvisionnement sont toujours prsentes
avec des quantits la commande qui augmentent chaque anne. Il lui est impossible
de rpercuter ces contraintes sur les prix de ses produits, dj levs. Sans compter le
stock que cela gnre, avec les diffrents modles et matires qu'il propose. Il faudrait
aussi qu'il vende plus, soit en passant par d'autres agents commerciaux, soit en recru
tant en interne. Mais la situation n'est pas simple, car il s'est aperu qu'il tait difficile
de recruter de bons agents commerciaux. Ces derniers temps, il a d se rsoudre
remplacer un agent. Recruter en interne lui semble pour l'instant trop risqu financi
rement. Ct rglementation, cela n'volue pas non plus dans le bon sens selon lui, car
la loi oblige aujourd'hui l 'employeur fournir des vtements professionnels ses
employs et les fournir propres. Certains acteurs, qui n'taient pas fortement pr
sents jusqu'ici sur le secteur, comme les loueurs de linge, s'intressent de plus en plus
au march en proposant des vtements de base avec des services de nettoyage . . .
Certes, Rizome n'est pas en concurrence directe, mais cette volution le laisse per
plexe. Ct collectivits locales, Rizome a su dcrocher quelques marchs aprs trois
ans d'existence, mais l aussi les rgles voluent. Les moyennes et grandes collectivi
ts rorganisent toutes leur service achat. Alors qu'auparavant, chaque service avait
son propre budget, la tendance est aujourd'hui la centralisation des achats. Ainsi, du
stylo aux chaussures en passant par les vtements de travail, tout passe par le mme
acheteur, laissant ainsi la part belle aux grands groupes. Enfin, Frdric remarque
depuis peu que certains partenaires dont il commercialise la marque de vtements
outdoor commencent vendre en direct sur les mmes places que lui . . . Enfin, son
partenaire d'origine, l'entreprise SPLIT, voit son activit repartir la hausse. Il est
donc moins ractif qu' avant, ce qui entrane des dlais de livraison de marchandises
plus longs sur les produits les plus demands . . .

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Frdric est conscient que les marchs voluent et que son entreprise doit en
permanence chercher s'y adapter. Mais aujourd'hui, toutes ces volutions ne le
satisfont pas pleinement.

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11

cas d e stratgie

Q- u est i o n s
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Vous analyserez la pertinence du positionnement choisi en 2006 au regard de

l'volution du march du vtement de travail et de la capacit stratgique
construite.

Vous prciserez la situation de l' entreprise cinq ans aprs sa cration. Quels
sont selon vous les facteurs dterminants qui expliquent la situation dans
laquelle se trouve l 'entreprise ?

Quels sont les avantages et les limites du modle organisationnel choisi ?

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Les lments majeurs sur le secteur des vtements de travail

1. Le secteur des vtements de travail en 2004

Vtements
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Vtements
de dessus
pour
femmes et
fillettes

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vtements et
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Vtements
de dessus
pour
hommes et
garonnets
17 %
Vtements
de dessous
23 %

Figure 1.1

SESSI, EAE, donnes 2004.

- La rpartition du CA par secteur d'activit de la filire habillement

Source

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En 2004, le secteur de la fabrication de vtements en textile gnrait un chiffre d'af

faires de 1 0 048,7 millions d'euros. Il regroupait 8 1 7 entreprises et avait un taux
d'exportation de 3 1 ,8 %. La fabrication de vtements de travail reprsentait 4 % de
la filire avec un CA de 4 1 5,2 millions d'euros. Elle regroupait 45 entreprises de 20
salaris et plus et tait peu exportatrice (son taux s'levait 7,8 %) en comparaison
avec les autres secteurs de l 'habillement textile.
14

Rizome

Cas 1

2. La tendance sur l'offre du secteur des vtements de travail

Priode 2000-2006
Entre 1 998 et 2006, l' activit du secteur a progress de 1 6 % environ en valeur. Entre
2000 et 2005, cette progression s' est faite un rythme soutenu de l' ordre de 2 3 %
par an avec une croissance exceptionnelle en 2005 (+ 5 %) . Cette dernire est porte
en partie par le march de la construction, porteur en termes d'emplois (+ 2 %) mais
surtout par le dynamisme des exportations, notamment destination de l'Allemagne
(+ 1 70 % ), engage depuis 2005 dans des travaux de rnovation colossaux en vue de
la Coupe du monde de football de 2006. Sur la mme priode, la production du sec
teur a chut de 50 %. En 2004, le secteur de la fabrication de vtements de travail ne
comptait plus que 45 entreprises de 20 salaris et plus contre plus de 68 dix ans plus
tt. Face la concurrence trangre bas prix, certains fabricants franais ont red
ploy leur outil de production l'tranger, dans les pays du Maghreb notamment, ne
conservant en France que leur activit de recherche. La production de vtements de
travail ncessite en effet une main-d' uvre importante et peu qualifie.
Aprs 2006
Aprs une anne exceptionnelle en 2005, la tendance du secteur est revenue son
niveau de croissance antrieur 2005, autour de 2,5 3,5 %. Cette croissance soute
nue s' explique en grande partie par la volont des institutions publiques de scuriser
les employs sur leur lieu de travail. De manire gnrale, on observe une impor
tance croissante accorde la prvention dans le monde du travail. Ct pouvoir
public, le gouvernement a mis en place partir de 2004 trois principaux ples de
comptitivit (Up-Tex Lille, Fibres naturelles Grand-Est Strasbourg et Techtera
Lyon) afin de soutenir l'innovation dans le secteur et permettre aux acteurs de la
filire de faire face la concurrence des pays bas prix.
3. La demande des vtements de travail
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Les vtements de travail concernent tous les secteurs de l'conomie. Toutefois, ils
sont principalement destins l'industrie et au march du BTP. L'volution du mar
ch des vtements de travail est fortement corrle celle du march de l'emploi.
Les prvisions d'emploi sur ces deux marchs restaient incertaines pour les annes
2006-2007. La construction prsente certains signes d'essoufflement laissant penser
que les crations de postes seront amenes ralentir. Quant l'industrie, la cration
d' emplois poursuit sa chute, consquence des modifications structurelles de l'co
nomie franaise favorables un dveloppement des activits de service. Pour les
annes 2006-2007, la croissance de la demande de vtements de travail reste cepen
dant soutenue autour de + 2,5 % + 3,5 % en valeur. '

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l . Source : Xerfi 2005.

15

11

cas d e stratgie

4. L a distribution des vtements de travail

Selon le type de vtements, la distribution peut diffrer. La vente directe est gn
ralement prfre pour le vtement d'image. En revanche, pour les vtements tech
niques (notamment les vtements de travail classiques tels les bleus de travail), les
grands groupes passent par les ngociants gnralistes ou spcialistes. Ces derniers
peuvent en effet garantir de grandes quantits prix rduits. Enfin, depuis quelques
annes, les loueurs de vtements tendent jouer un rle croissant dans la distribution
de vtements de travail. En plus de la location, ils prennent en charge 1 ' entretien et le
nettoyage pour le compte de leurs clients.

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La rglementation dans le secteur des fabricants de vtements de travail

La fin des quotas d'importation en 2005

L' accord Textile-Vtement (ATV) a progressivement mis fin l' accord Multi-Fibre
(AMF) mis en place par le GATT1 en 1 974 protgeant les industries locales des
importations massives en provenant de Chine. Le calendrier de cet accord s' est tal
sur une dizaine d' annes, libralisant progressivement le commerce textile-habille
ment. Au 1er janvier 2005, cette libralisation est totale. Concernant les vtements
de travail, cette libralisation a t totale ds 2002, entranant une forte hausse des
importations chinoises.
Les EPI dfinis selon le type de protection et les risques encourus
La directive n 89/686/CEE dfinit trois catgories de produits en fonction du risque
encouru. Chaque type de produit doit rpondre des normes strictes et faire l'objet
d'une certification spcifique. Au cours des annes, cette directive a volu vers plus
d'exigences et de rigueur.

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l . General Agreement on Tarijj"s and Trade (Accord gnral sur les tarifs douaniers et le commerce).

16

Rizome

Risques
Catgorie 1

M ineurs.

Produits
Gants de jardinage,
vtements de protection.

Catgorie 2

Intermdiaires.

Cas 1

Procdure de certification
Le fabricant certifie lui-mme
ses produits.

Gants, lunettes de

Ncessit pour le fabricant de

protection.

demander un examen CE auprs

d'un organisme agr.

Catgorie 3

Graves,

quipements contre la

Ncessit pour le fabricant de

irrversibles.

chaleur, les risques de

demander un examen CE auprs

chutes.

d'un organisme agr.

1 1 doit entrer dans un systme

d'assurance qualit CE avec

survei !lance.
Source : I FTH (Institut franais du textile et d e l'habil lement).

Le vtement de travail est rgi par le Code du travail (dcret 93-4 1 ) Art R 233 . 1 qui
stipule que le chef d' entreprise doit mettre gratuitement disposition des travailleurs
les quipements de travail ncessaires en vue de prserver leur sant et leur scurit.
Deux autres articles L.233-5- 1 et L.23 1 -2 du Code du travail prcisent que les qui
pements de travail doivent tre choisis en fonction des conditions et des caractris
tiques particulires de travail l'aide d'une analyse et d'une valuation des risques
pralables.

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La mondialisation dans le secteur du textile

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Aprs l'internationalisation de l'industrie de l'habillement dans les annes 1 960

et 1 970, c'est au tour du secteur textile de se mondialiser. Cette mondialisation a
entran une chute de la production dans l'hexagone et de ce fait, une chute de l'em
ploi dans le secteur. Face aux avantages comparatifs des pays mergents (notam
ment les cots salariaux plus bas), la dlocalisation de production est devenue la
seule issue possible pour les entreprises du textile. La rduction de la production
a toutefois touch plus particulirement la production de produits bas et moyen de
gamme . Le secteur du textile-habillement se caractrise par une intgration faible
et un recours la sous-traitance particulirement fort. Ces conditions ont favoris
la dlocalisation de la production dans le textile. Elle s' est alors traduite par une
rorganisation de la production au niveau mondial et a modifi les rapports entre les
acteurs de la filire.

Au cours des annes 1 990, priode de dlocalisation de l'habillement, les don

neurs d'ordre ont dlocalis leur production en faisant appel des confectionneurs
implants dans des pays proches pour abaisser leurs cots de production. La pro
Cl
duction de textile a pu ainsi tre prserve jusqu'en 2003-2004. Progressivement,

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11

cas d e stratgie

la sous-traitance fait place la cotraitance. Cette nouvelle organisation de la pro

duction confre au faonnier non seulement la fabrication du vtement, mais aussi la
responsabilit de l' achat du tissu. Cette cotraitance est moins marque en France que
dans d' autres pays comme l 'Allemagne ou les pays de l 'Europe du Nord. Elle devient
cependant le principal mode d'approvisionnement de la distribution. En France, elle
reprsente en moyenne 58 % des approvisionnements des distributeurs et se pratique
surtout avec les confectionneurs asiatiques. Ainsi, progressivement, les cotraitants
hors Europe travaillent de plus en plus en relation avec les tisseurs locaux. Au dbut
du processus de dlocalisation de l 'habillement, la quasi-totalit des confectionneurs
asiatiques importaient leurs tissus d'Europe. Depuis, l' activit de tissage s'est dve
loppe proximit des cotraitants. Une concurrence certaine s' est alors tablie en
termes de prix, de ractivit et de qualit entre les tisseurs europens et les tisseurs
hors Europe. La concurrence provenant des pays bas salaires concerne surtout les
activits textiles traditionnelles lies l a laine, au coton et aux matriaux naturels.
Ces activits sont en outre pnalises par une volatilit des cours des produits et par
leur loignement des lieux de production. Les entreprises prsentes dans ces activits
trouvent alors de plus en plus difficilement leur place et les fermetures se succdent.
Dans ce contexte, le crneau des textiles techniques constitue une opportunit pour
1 'industrie franaise. Ces textiles rpondent des exigences techniques et qualita
tives leves en matire de rsistance mcanique et thermique et de durabilit. Ils
offrent en outre de nombreux dbouchs l'industrie textile du btiment, du gnie
civil, de la sant ou encore du sport. Dans ce contexte, le maintien d'une industrie
franaise repose sur le dveloppement du crneau des textiles techniques permettant
de fidliser les clients sur la qualit, la scurit et le dveloppement durable. Le
maintien d'une industrie franaise passe galement par le recentrage des activits
des entreprises du textile sur une activit de bureau d'tudes autour de la conception
et du marketing. Ceci est d' autant plus ncessaire que la production des entreprises
est dlocalise et que les rajustements de production se rvlent plus difficiles et
plus coteux.
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Des rfrences d'articles sur l'volution du secteur d u vtement
de travail aprs 2006-2007

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Vtements professionnels et de protection , www.passcreamode.com

L'article chiffre le march mondial du vtement professionnel en 201 1 7 milliards

d'euros alors que le chiffre d' affaires du march franais du vtement professionnel
avoisine les 600 millions d'euros, dont la moiti est gnre par les vtements de
protection (EPI). Le secteur du vtement professionnel en France est trs fragment :
il compte de nombreux acteurs, fournisseurs et donneurs d' ordres et de nombreux
segments distincts. Sa distribution est multiforme.
18

Rizome

Cas 1

L'article souligne en outre que le vtement de travail permet dans beaucoup de cas de
distinguer les professions entre elles. Son port s'est tendu d'autres secteurs d' acti
vit pour rpondre leurs nouveaux besoins : reprsentation d'une image d'entre
prise ou de marque, valorisation du salari et reconnaissance de son appartenance
l 'entreprise.
Le vtement de travail, Avoir le costume de l'emploi , BBI n 94, novembre
2011
www.baselopresse.fr/les-vetements-de-travail-1-5-1490.html#debut_article
L'article souligne que le march du vtement de travail tend quitter l 'univers de la
contrainte. Les employeurs commencent en effet prendre conscience qu'un qui
pement confortable, adapt la morphologie de l'usager et son environnement
favorise la performance. L'article pointe ainsi que les gammes se spcialisent en
fonction des mtiers et se rapprochent de plus en plus du vtement de protection. Le
recours des matriaux techniques permet aux professionnels de travailler dans des
conditions optimales.
tude sectorielle sur le textile-habillement mene par BPI France, 2013
www.bpifrance.fr/actualites/publications_etudes/syntheses_sectorielles
L'tude souligne que l'industrie textile franaise a russi stabiliser son chiffre d' af
faires en 20 1 3 , malgr un contexte macroconomique peu porteur avec un recul de la
consommation dans l'habillement de 2 % en valeur. L' industrie textile face la mon
dialisation montre actuellement une meilleure capacit de rsistance que d' autres
secteurs industriels. Les industriels, de l' amont l' aval de la filire, continuent de
saisir des opportunits pour dvelopper des produits forte valeur ajoute.

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En 2013, le secteur des textiles techniques est toujours le secteur le plus soutenu et
est mme en progression. Quatre domaines d' applications se dtachent : protection
individuelle, sport et loisirs, transports, et sant. Les industriels investissent en R&D
pour confrer aux textiles de nouvelles proprits, les combiner, amliorer leur dura
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bilit, tout en respectant les exigences environnementales . . .
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11

cas d e stratgie

CORR I G S
1.

CORRIGS

CORRI G S

CORRIGS

Vous analyserez la pertinence du positionnement choisi en 2006

au regard de /'volution du march du vtement de travail
et de la capacit stratgique construite.

L'entreprise Rizome propose des vtements de travail pour jardiniers et ppini

ristes. Il n' existe pas proprement parler de march du vtement de jardin pour
professionnels. Ce dernier est apparent au vtement de travail basique de type
bleu de travail, dit vtement technique. L'analyse se focalise donc plus particuli
rement sur ce type de march. Il s'agit, pour apprcier le positionnement choisi en
2006 par le dirigeant, d'effectuer un diagnostic :
- de l'volution des tendances du march du vtement de travail et de l'tat de la
concurrence sur ce march ;
- de la capacit stratgique de l'entreprise tudie.
L'tude repose sur les donnes du march de 2006 ou antrieur 2006.
L'analyse du march du vtement de travail s ' appuie la fois sur une analyse
des tendances significatives qui structurent ce march (analyse PESTEL) et sur
l' analyse des forces concurrentielles (modle de Porter, 1 986) qui psent alors
sur le secteur de la fabrication de vtements de travail. Ces deux niveaux d' ana
lyse permettront dans un premier temps de dceler les enjeux qui se profilent
dans l' activit de fabrication de vtements de travail et les facteurs cls de
succs matriser dans cette activit. L'analyse s ' appuie galement sur les
investigations menes par le dirigeant lors de la phase de cration de son entre
prise. L'analyse de la capacit stratgique de Rizome, dans un second temps,
mene partir du concept de chane de valeur et de 1 ' analyse des ressources et
des comptences permet alors d' tudier si le modle d' affaires dvelopp per
met de dgager un avantage concurrentiel sur le march du vtement de travail .
Cette analyse nous conduit enfin proposer une synthse de c e diagnostic en
termes de forces, faiblesses, opportunits et menaces.

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L'ana lyse du macro-enviro n nement du march du vtement de trava i l

(avec une orientation sur l e vtement destin a ux activits d u jardinage)

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L' analyse du macro-environnement permet de faire ressortir plusieurs lments :

20

Le march du vtement de travail affiche une volution positive porte par le

march du travail. Certes, deux secteurs semblent tre plus directement lis la
croissance du march tudi - la construction et l ' industrie - mais le vtement
de travail tend se gnraliser dans de nombreuses activits.

Rizome

Tableau 1.1

Cas 1

L'analyse PESTEL d u march du vtement de travail

Tendances

Opportunits

structurelles
Politiques

Menaces

Les conditions de travai l deviennent un

La fin des quotas d'importation en

enjeu politique tant donn que les

2005 dans le secteur du textile habillement

salaris vont travailler plus longtemps (cf.

(cf. Annexe 2).

texte principal et Annexe 1 ).

conomiques

Un march du vtement de travai l port essentiellement par le march du travail

(cf. Annexe 1 ).
Le march du jardinage est en pleine expansion (texte principal).
Cot de la mai n-d'uvre des pays asiatiques
(cf. texte principal et Annexe 3).
Volatilit des cours de certaines matires
(coton, etc.) (cf. Annexe 3).

Socioculturel les

Le vtement de travai l est de plus en plus

Le vtement de travail est cependant

peru par les professionnels comme un

considr encore dans certains secteurs

outil de performance (protection de

comme une contrainte.

l'homme au travail, objectif de faire

Les produits souffrent d'ides reues (cf.

baisser le nombre d'accidents du travai l

texte principal).

(cf. texte principal).

Technologiques

Innovations trs nombreuses, notamment

pour le vtement EPI alliant technicit,
confort et protection (cf. Annexe 1 et
texte principal).

cologiques

Volont de protger l'homme au travail,

Utilisation de matires naturelles (laine,

de faire diminuer le nombre d'accidents

soie, l i n, coton, chanvre . . . ) et artificielles

du travai l . . .

(polyamide, acrylique) fabriques base de

produits extraits du ptrole qui restent
pol l uants et difficiles recycler.

Lgales

Normes strictes aussi bien au n iveau technique qu'au niveau de la scurit du salari et
qui font l'objet d'une certification spcifique. Au cours des annes, cette directive a
volu vers plus d'exigences et de rigueur (cf. Annexe 2).

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Le march, jusqu'ici domin par le vtement technique classique de type bleu

de travail , tend se rapprocher de plus en plus du march du vtement de
protection avec des exigences en termes de confort, de scurit et d'esthtisme.
Cette tendance est une des tendances du march les plus significatives et peut
constituer ainsi un vritable enjeu pour les entreprises du secteur. Cette tendance
est la rsultante d'une combinaison de facteurs socioculturels, politico-lgaux,
technologiques et cologiques. Elle implique pour les entreprises du secteur
qu' terme, l'offre des produits voluera vers des produits plus esthtiques, plus
confortables et porteurs de sens pour les entreprises clientes.

Enfin, le march du vtement de travail se mondialise de plus en plus avec la leve

des quotas d'importations de la Chine qui est totale depuis 2002 pour ce march.
Cette tendance n'est certes pas nouvelle en soi. La mondialisation a dj touch le
secteur de l'habillement, ce qui s'est traduit par une dlocalisation d'une grande
partie de la production dans les pays mergents faibles cots de main-d' uvre.

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11

cas d e stratgie

Cette tendance s'observe galement pour les entreprises prsentes sur la fabrica
tion des vtements de travail. L'enjeu aujourd'hui provient surtout de la mondiali
sation du textile qui peut entraner terme une modification des rapports de force
entre acteurs de la filire (donneurs d'ordres, faonniers et tisseurs), comme le
souligne l ' annexe 3. Cela peut induire pour les entreprises du secteur des change
ments de rgles dans l' approvisionnement ou dans la production.
L'ana lyse des forces concurrentielles s u r le march du vtement de trava i l

En 2005-2006, le march du vtement de travail dit technique (qui se diffrencie

du vtement de protection) repose majoritairement sur des produits qui sont peu
mis en valeur au sein de l'entreprise et qui doivent rpondre des critres de prix
rduits. Ces produits sont en outre destins plusieurs corps de mtier sans signe
distinctif. La concurrence sur le march du vtement de travail est donc principa
lement fonde sur la recherche de prix bas et la matrise des cots. La dlocalisa
tion, dj amorce depuis plusieurs annes dans le secteur de l'habillement textile,
ne fait qu'entretenir cette concurrence. Dans ce contexte, la concurrence dans le
secteur du vtement de travail technique (cf. figure 1 .2) est porte principalement
par le pouvoir de ngociation des grossistes et des distributeurs qui se rpercute
sur la concurrence interne au secteur et dans une moindre mesure, par les nou
veaux entrants. Les autres forces, bien que relles, restent moins pesantes.
Les fabricants passent trs peu par la vente directe pour le vtement de travail. Ils
ont recours aux grossistes qui, compte tenu du contexte de march, commandent
en grande quantit et exigent des prix rduits.
Du ct des fabricants, le recours la sous-traitance auprs de faonniers est par
ticulirement dvelopp ; la recherche de prix bas passe essentiellement par une
dlocalisation vers des pays bas salaires. Ainsi, la concurrence interne joue ga
lement un rle important dans le secteur.
Les nouveaux entrants dans le secteur sont essentiellement des loueurs de linge qui
proposent, en plus de la location de linge, un service d'entretien. Gnralement, ces
loueurs de linge sous-traitent la production des vtements des faonniers asiatiques.
Leur arrive ne constitue pas en 2005 une menace trs forte dans la mesure o les
professionnels hsitent recourir la prestation des loueurs, juge trop coteuse.

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Du ct des fournisseurs, on trouve des faonniers sous-traitants des donneurs

d'ordres et des fabricants franais ou asiatiques de tissus. Parfois, le faonnier
prend galement en charge l' achat du tissu. Les faonniers franais sont gnrale
ment des entreprises de petite taille et subissent de plein fouet les effets de la
mondialisation du secteur. Ils ne constituent pas une menace relle dans le secteur.
Du ct des tisseurs, en 2005, la menace n 'est pas importante non plus. Les rela
tions qui lient tisseurs, faonniers ou donneurs d'ordre ne sont pas rgies par des
exigences fortes en matire de quantit ou de prix.

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22

Rizome

Cas 1

Les produits de substitution ne constituent pas non plus une menace forte dans le
secteur. Ces derniers peuvent tre des vtements de location fournis par les loueurs
ou des vtements dits outdoor. Dans les deux cas, le rapport qualit/prix ne rpond
pas aux besoins des clients professionnels dominants du secteur (grands groupes
de l'industrie de l' automobile ou du BTP, par exemple).
Nous pouvons conclure ici que jusqu'en 2005-2006, le march du vtement de
travail est domin par une offre standardise rgie par la recherche de prix bas et la
matrise de cots. Les facteurs cls de succs passent essentiellement par une pro
duction dlocalise pouvant assurer des cots bas et une gamme peu diversifie.

Tendances politico-lgales

La mondialisation du

Plus de normes, des obl igations

secteur du textile

plus strictes de l'employeur sur le

Cha ngement du rapport

de force des acteurs

port de vtement de travail, une

i m portance accrue des conditions

Nouveaux entrants
Loueurs de linges

Risque d'augmentation

du pouvoir de certains

Menace plutt faible

fournisseurs

Pouvoir des
fournisseurs
Faonniers (sous
traitants) et tisseurs
Menace pl utt faible

li '

Grands groupes

Concu rrence plutt forte

fonde sur les prix et la
matrise des cots

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Figure 1.2

pouvoir de l'tat

poonnements

1
L------------

pouvoir

, Renforcement du

Ouverture vers
,
, d'autres

Menace peu leve

Vers une

'

Pouvoir fort

Produits de substitution
Vtements Outdoor
Vtements person naliss
Ra pport qualit/prix faible

augmentation du

de travail...

Pouvoir des
grossistes et des
d istributeurs wandes
qua ntits a prix
rduits

(Mulliez...)

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'

Vers une
augmentJtion du

.iil

pouvoir

Client final
Professionnels
Vtements peu
mis en valeur,
i m portance du prix
I
I
1

Vers une

augmentation d u

'

DOUVOir

Tendances socio-cultuelles
Le vtement : un outil de performance
pour les employeurs, un outil de
reconnaissance pour les salaris.
-

Importance croissante des

critres de scurit,
d'esthtisme, d'i mage.

L'intensit concurrentielle sur le march du vtement de travail dit

technique pour professionnels
U n e offre dominante standardise et bas prix susceptible d'voluer rapidement
sous l'influence des tendances structurelles qui s'affi rment sur le march .

En tenant compte la fois des forces concurrentielles en prsence et des enjeux

issus des tendances structurelles les plus significatives, diffrents facteurs cls de
succs peuvent ainsi tre avancs.

Cl

23

11

cas d e stratgie

Tableau 1.2

Les forces concurrentielles et les facteurs cls de succs

de lentreprise

Enjeux et forces concurrentielles

Concurrence interne
Pouvoi r des grossistes et distributeurs

Facteurs cls de succs

Faire des offres bas prix
Faire des offres standardises
Matriser les cots

Recourir la dlocalisation de la production

Rapprochement du march du vtement de travai l dit

Dvelopper de nouveaux segments de march en

technique vers le vtement EPI ou d'image

proposant des vtements de trava i l pour des

corps de mtier spcifiques
Proposer des produits plus esthtiques, plus
confortables, adapts aux besoins des salaris et
aux conditions de travai 1

Mondialisation du secteur du texti le

Recourir au sourcing
Multiplier les sources d'approvisionnements
et/ou de fabrication

Le positionnement choisi par Frdric semble plutt cohrent au regard des vo

lutions et des enjeux du march. C 'est un positionnement de niche proposant une
offre de vtement de travail personnalise et adapte un corps de mtier particu
lier tel que les jardiniers ou les horticulteurs. Son offre s' adresse particulirement
des PME de plus de 20 salaris en proposant des vtements sur mesure, adapts
aux exigences de leur mtier, personnalisables et esthtiques. Par rapport aux
investigations menes par le dirigeant, l'offre semble correspondre une attente
non satisfaite aujourd'hui. Il rpond ainsi aux tendances du march qui s' orientent
vers une offre plus diffrencie, des besoins plus axs sur l'esthtisme et la per
sonnalisation des produits. On peut noter que le lancement de vtements de jardi
nage pour la cible des particuliers est beaucoup plus risqu, compte tenu des
rsultats de l'enqute mene par les tudiants. Sur cette cible, le concept propos
ne rpond pas un besoin bien identifi. Le poids des substituts (vtements
outdoor de la marque Aigle notamment, ou tout simplement vtements usags) est
beaucoup trop grand. Il tait prudent de ne pas s'engager dans cette voie.

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La capacit stratgique construite par le dirigeant

Elle peut s' analyser au regard du concept de la chane de valeur et/ou de l' ap
proche par les ressources et comptences .
Pour proposer une offre de vtements de travail la cible choisie en tenant compte
des critres souligns prcdemment (possibilit de fabriquer des petites quantits
sur mesure), le dirigeant a choisi de btir son offre sur une chane de valeur trs
externalise (cf. figure 1 .3). Cette chane de valeur est en outre calque sur les
ressources et comptences du dirigeant. Ce dernier ne dispose pas de ressources
financires importantes pour dmarrer son entreprise ; il dispose en revanche de
comptences commerciales et marketing certaines et d'un bon relationnel avec un
24

Rizome

Cas 1

styliste, une entreprise de textile spcialiste en sourcing et en confection. Le

modle conomique est donc agenc autour de certaines fonctions matrises par
le dirigeant et de ressources mobilisables par ce dernier (relations de proximit du
dirigeant avec des partenaires cls : styliste et confectionneur).

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

............

TDS

Gestion admi nistrative et des a p provisionnements

Offre sur
mesure,

Bureau d'tude/conception

petites

Suivi
Logistique

Fabrication

entrante

Logistique
sortante

Market g
Co

clientle

qua ntits,
prix com ptitifs

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.
.
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. . . . . . . . . . . , . . . . . . . . . . . .
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.
.
.
.
.

SPLIT

.
:

Sourcing

Confection

Figure 1.J

La chane de valeur de l'entreprise au dmarrage

C' est ainsi qu'un certain nombre de fonctions est confi des partenaires ext
rieurs, comme la conception des modles avec le styliste (entreprise TDS), la
partie logistique et confection (entreprise SPLIT). Le dirigeant se rserve les acti
vits pour lesquelles il a une exprience, comme le marketing et le commercial.

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Cette extemalisation s' explique en raison de la forte spcialisation et technicit

des activits demandes (confection, stylisme) et des ressources et comptences
propres du dirigeant.
La capacit stratgique ainsi construite permet-elle de confrer l'entreprise un
avantage concurrentiel ?
Au regard du modle VRIN (Valeur, Raret, Inimitabilit et Non-substituabilit)
de Barney ( 1 99 1 ), nous pouvons avancer que la capacit stratgique de Rizome
propose d'exploiter une opportunit environnementale en proposant une offre sur
mesure une clientle jusqu'ici peu satisfaite de l'offre existante. En ce sens, elle
semble en mesure de crer de la valeur sur le march du vtement de travail et pour
la cible vise (les horticulteurs, ppiniristes . . . ).
La raret de la capacit stratgique de l'entreprise repose essentiellement sur le
bon relationnel du dirigeant (relation de confiance et de proximit avec des
25

11

cas d e stratgie

partenaires cls qui confrent de la valeur aux clients) et sur les comptences du
dirigeant (longue exprience dans des fonctions commerciales puis marketing
dans un grand groupe).
Toutefois, cette capacit stratgique reste imitable par les entreprises du secteur et
substituable par des concurrents indirects positionns sur des vtements outdoor
(par exemple, Aigle).
Si la capacit stratgique de l'entreprise prsente certains atouts, la durabilit de
l' avantage concurrentiel reposera dans la matrise du dirigeant pour coordonner
l' ensemble des prestataires et les contrler. Elle passera aussi par la construction
d'une marque et la fidlisation d'une clientle.
Le tableau 1 .3 retrace ainsi les menaces, opportunits, forces et faiblesses de
1 'entreprise Rizome.
Tableau 1.3

L'analyse SWOT de l'entreprise Rizome

Opportunits

Menaces

- Croissance du march du jardinage.

- Secteur d u textile e n difficult.

- Absence de ligne de vtement spcifique aux

- March concurrentiel faible cot de

mtiers du jardinage.

production.

- Absence d'une offre segmente.

- Risque d'imitation dans le secteur.

- Marchs de niche dlaisss par les leaders.

- March de substitution ne pas ngliger

- Vtement de travai l de plus en plus peru par les

(concurrence indirecte d'Aigle).

professionnels comme un outil de performance et

qui se rapproche du vtement d'image ou du
vtement EPI.
- Volont de plus en plus forte de protger l'homme
au trava i l .

Forces

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Faiblesses

- Concept nouveau.

- Non-connaissance du milieu.

- Positionnement choisi (quai it et prix comptitifs).

- Capacits financires l i mites.

- Savoir-faire reconnu des partenaires (design,

- Absence de personnel (ce qui ncessitera pour

confection et sourcing).

le dirigeant de bien grer son temps entre la

- Exprience commerciale et marketing du d irigeant.

gestion de l'entreprise et la prsence sur le

- Motivation du d irigeant et des partenaires.

terrain).

2. Vous prciserez la situation de /'entreprise cinq ans aprs

sa cration. Quels sont selon vous les facteurs dterminants

qui expliquent la situation dans laquelle se trouve /'entreprise ?
Cinq ans aprs sa cration, la situation de 1' entreprise a volu. Plusieurs lments
peuvent tre avancs :

26

Certains rapports de force ont volu entre partenaires. Les fournisseurs de tis
sus ont augment leur pouvoir de ngociation en exigeant des commandes plus

Rizome

Cas 1

importantes. Cette situation s'est traduite par des problmes de rentabilit pour
1 ' entreprise qui, associs des dlais de fabrication longs dans la profession, ont
entran des problmes de trsorerie.

Paralllement, l'entreprise cherchant satisfaire les besoins de ses clients, s'est

lance dans la confection d'une gamme de produits un peu trop tendue, ce qui
a gnr des stocks importants sur certaines catgories de produits, contribuant
rendre la situation de trsorerie encore plus difficile.
Pour faire face ces problmes, l' entreprise a cherch s' adapter. Elle a tout
d' abord essay de renforcer l' activit commerciale de l'entreprise, en recourant
des agents indpendants pays la commission et en se diversifiant sur des
activits nouvelles plus rentables et plus rmunratrices (vente pour le compte
de marques haut de gamme, vente de goodies).

L'entreprise a ainsi fait voluer ses capacits commerciales et sa capacit enri

chir son offre (broderie, srigraphie, dveloppement de la marque Rizome, puis
dveloppement de nouvelles prestations : goodies, vente pour le compte de grandes
marques) grce aux comptences cls du dirigeant (exprience en marketing,
capacits relationnelles).
Cependant, malgr ces efforts, l'entreprise se retrouve cinq ans plus tard dans une
situation trs contraignante qui ne satisfait pas pleinement le dirigeant. Ce dernier
est de plus en plus dpendant de ses partenaires : les fournisseurs lui imposent des
quantits toujours plus importantes, les dlais de fabrication sont de plus en plus
longs de la part de son principal partenaire, les agents commerciaux n' atteignent
pas toujours les objectifs escompts, et enfin les partenaires commerciaux tels
Jumfil ou Dubarry, pour lesquels Rizome vend leur marque haut de gamme, ont
tendance le concurrencer sur les mmes salons que lui . . .
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Quelles sont les principales raisons qui l' ont conduit cette situation ?
Certes, on ne peut pas occulter l' volution de l'environnement et le rapport de
force qui a chang avec certains partenaires ; mais cette situation trouve en grande
partie son explication dans le choix de dveloppement de l'entreprise. Le choix de
recourir une externalisation pousse, qui s'est d' ailleurs accentue avec le
recours deux agents commerciaux pour commercialiser la marque Rizome, a
enferm en quelque sorte l'entreprise dans une position dont elle a du mal
s' extraire cinq ans plus tard.

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Deux lments thoriques peuvent venir enrichir les explications des difficults
rencontres par l' entreprise Rizome. C 'est d'une part la thorie des cots de tran
saction de Williamson ( 1 979) et d'autre part le concept de dpendance du sentier.

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Pour Williamson, la dcision d' externaliser ou non ne repose pas uniquement sur
des questions de capacit stratgique mais sur des questions de cots de

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27

11

cas d e stratgie

transaction. Ces derniers peuvent s'lever selon le cot de l'opportunisme de cer

tains prestataires. Ce cot peut annuler le bnfice de l' externalisation.
Le risque d'opportunisme d'un prestataire signifie que celui-ci peut se rvler
dfaillant ou fournir au final une prestation de qualit rduite. 11 pourra aussi exi
ger un prix plus lev. Le risque d'opportunisme se traduit aussi par le fait que le
prestataire peut tirer avantage de la relation de dpendance. Le contrle de 1 'op
portunisme des prestataires est d'autant plus difficile que les prestataires sont peu
nombreux et surtout peu substituables et qu'ils dtiennent une meilleure capacit
stratgique (capacits stratgiques relatives). Cet opportunisme peut tre li aussi
la spcificit des actifs (forte spcialisation des partenaires, importance de la
localisation des actifs). L' entreprise Rizome a t confronte plusieurs reprises
ces risques d' opportunisme avec les agents commerciaux (prestations mdiocres),
les fabricants de vtements de marque haut de gamme et dans une moindre
mesure, avec les partenaires de dpart qui ont une forte spcialisation et technicit
dans la confection et le design et qui, implants proximit de l 'entreprise
Rizome, lui permettent d'conomiser des cots de transports et de stockage.
De plus, le recours l 'externalisation pousse a progressivement enferm l'entre
prise dans une dpendance qu'on peut qualifier ici de dpendance du sentier.
Comme le soulignent Johnson et al. (201 3), la dpendance du sentier se traduit
par un enfermement progressif sur des normes de comportements, de dcisions
qui ne sont pas remises en question et qui se rptent dans le temps. La dpen
dance de sentier joue alors le rle de sillon et il devient difficile d'en sortir.
Dans le cas de Rizome, les choix de dpart fonds sur une externalisation pousse
ont permis au dirigeant d' opter pour une structure souple, flexible, avec peu de
charges. Cela lui a aussi permis de recourir des prestataires trs spcialiss. Par
la suite, cette externalisation s 'est accentue avec le recours des agents indpen
dants pays la commission. Lorsque l'entreprise a d chercher dvelopper son
activit pour faire face des problmes de rentabilit et de trsorerie, le dirigeant
s'est appuy en quelque sorte sur le mme modle organisationnel. On s' aperoit
qu' au bout du compte, les mmes dcisions, (volont d'tre seul, d' tre un chef
d' orchestre entre plusieurs partenaires, d' avoir peu de charges . . . ) ont eu les
mmes effets : une dpendance accrue l' gard des partenaires. C 'est en ce sens
qu'on peut parler ici de dpendance de sentier. Afin de rduire ce risque, l' entre
prise aurait peut-tre d envisager ds le dpart des options d' intgration dans son
dveloppement (recours des apprentis pour la partie commerciale par exemple,
intgration d'une petite structure de confection ou de broderie . . . ). ct de cela,
d' autres prconisations peuvent tre avances, notamment un lagage de la
gamme Rizome pour pallier les problmes de stocks sur certains produits qui se
vendent plus difficilement, mais sans doute aussi une rflexion plus globale sur le
portefeuille d' activits de l'entreprise . . .

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Rizome

Cas 1

3. Quels sont les avantages et les limites du modle organisationnel

choisi ?
Le modle organisationnel choisi par le dirigeant est le modle en rseau dont les
principaux avantages et limites peuvent tre synthtiss ainsi (cf. tableau 1 .4).
Tableau 1.4

Les avantages et les risques

Avantages

Risques

Diminution des charges fixes et du poids des

Contrle difficile des entreprises indpendantes

investissements (matriels et immatriels).

(partenaires du rseau).

Meil leure flexibi l it ( court terme) qui permet une

Opportunisme de certains membres du fait d'un

trs grande ractivit.

partenariat dsquil ibr, d'un manque de

cohsion ou de motivation, d'une asymtrie dans

Synergies favorises entre les membres du rseau qui

l'accs l'information, ou du fait de la position

permettent l'acquisition de savoirs et savoir-faire

privi lgie d'un partenaire sur la chane de

sources de productivit.

valeur.

La confiance mutuelle entre les partenaires et les conditions de partenariat prala

blement tablies conditionnent aussi le bon fonctionnement du rseau. Un excs
d' extemalisation peut conduire terme des faiblesses stratgiques. Les options
d' extemalisation et d'internalisation doivent alors tre rvalues dans le temps.

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La R u c h e
q u i d it o u i !

Angla ALTES-MATHIEU et Typhaine LEBGUE

$ Prsentatjon dIJ cas

Problmatique

Quel modle gagnant pour une plateforme col laborative

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Ce cas porte sur un nouveau type de business mode/, port par des valeurs
citoyennes. Il a rencontr un franc succs auprs des consommateurs, qui
deviennent membres part entire du projet. I l s'agit de comprendre et d'analyser
les enjeux et les spcificits de ce nouveau business mode/.
Objectifs
Dcouvrir les nouvel les formes de business models.
Dvelopper une argumentation structure en
vue d'une analyse du business
mode/.

Dcouvrir le m i l ieu des entreprises qui se fondent sur de nouveaux modles de

consommation plus collaborative.

Outils mobiliss

Le cas mob i l i se essentiel lement le business mode/ Canvas, mthode dveloppe par
Alexander Osterwalder et Yves Pigneur.

11

cas d e stratgie

C 'est en septembre 20 1 1 qu 'a t cre la premire ruche de l 'entreprise La

Ruche qui dit oui. Cette socit a pour objectif d 'optimiser la vente directe en circuit
court, en proposant via un site web une plateforme qui permet des consommateurs
de s 'approvisionner directement auprs de producteurs locaux.

la fois Jeune entreprise innovante (JEI) et bnficiant de l 'agrment Entre

prise sociale et solidaire (ESS) dlivr par le ministre du Travail, La Ruche qui
dit oui revendique cette double culture, la fois start-up et solidaire .

En simplifiant l a chane de distribution et e n crant des communauts de ruches

sur tout le territoire, G. Chron et M. D. Choukroun, les cofondateurs, ont invent
un nouveau business mode! qui regroupe aujourd 'hui plus de 1 00 000 membres
actifs. En moins de 5 ans, 700 ruches ont merg en France, mais aussi dans six
autres pays europens, donnant ce circuit court, local, participatif et connect
un lan formidable et proposant des consommateurs soucieux de leur alimentation
des fruits, des lgumes, du pain, des fromages, de la viande, des boissons . . . Porte
par de nouvelles valeurs citoyennes, cette conomie de la fonctionnalit et de la
collaboration (ou conomie collaborative) offre ainsi une alternative aux modles
traditionnels .
Mais quels sont les ingrdients de ce nouveau business model ? Quels en sont
les fondamentaux, les spcificits, les enjeux ?
Guilhem Chron passe en revue, dans cet entretien, les diffrentes facettes de La
Ruche qui dit oui et nous propose de comprendre la philosophie et la stratgie de son
entreprise.

1 Del'ideau lancement
Bonjour Guilhem, pourrais-tu nous raconter comment est ne l'ide de La
Ruche qui dit oui ?

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L 'ide est venue aprs pas mal d 'expriences personnelles. D 'abord, je suis petit
fils d 'agriculteurs, j 'aimais passer du temps pendant les vacances dans la ferme de
mon grand-pre. Pendant mes tudes, j 'ai acquis une formation de designer indus
triel mais le sujet qui m 'intressait vraiment a toujours t 1 'alimentation comme
matire d 'exprimentation .
Quand j 'ai termin mes tudes, je suis parti Cuba. J 'ai dcouvert l 'le, et j 'ai
voulu crer un collectif avec des tudiants de l 'cole de design de Cuba. Le projet
que j 'ai identifi sur place et que j 'ai donc propos tait un restaurant vgtarien, en
conomie circulaire. Il tait construit au milieu des rcoltes. Tout tait produit sur
place, au sein d 'un parc naturel : les produits du potager, les animaux de l'levage,
tout tait consomm dans le restaurant. Mon rle tait de grer le design du restau
rant. Cela a t mon premier contact avec l 'alimentation.
32

La Ruche q u i d it o u i !

Cas 2

Cette exprience autour de l 'alimentation m 'avait vraiment beaucoup plu et durant

les quinze annes qui ont suivi mon retour en France, je n 'ai fait que travailler sur
des questions alimentaires . J 'ai par exemple fait du design industriel pour des
entreprises qui traitaient des sujets autour de l 'alimentation, en concevant des objets
alimentaires .
Paralllement, j 'ai men un travail plus personnel et associatif de recherche autour
de 1 'alimentation : j 'aime cuisiner et j 'ai dvelopp pas mal de pdagogie autour de
la cuisine, pour les enfants, mais aussi autour du handicap. Par exemple, j 'ai travaill
avec le handicap mental pour 1 'autisme etj 'ai donn un cours de cuisine par semaine
pendant six ans.
Bref, je cherchais, je m 'intressais au sujet dans toutes ses facettes. Finalement,
cela m 'a conduit dposer un brevet industriel aprs avoir conu une cuillre sim
plifiant le travail des infirmires pour donner manger plus facilement aux per
sonnes alites. En 2009, j 'ai vendu ce brevet une entreprise qui s 'appelle Les
Repas Sant. Cela m 'a donn une libert financire pendant un an. Depuis quinze
ans, je faisais du consulting, je vendais des ides, je n 'avais jamais t salari, je ne
voulais pas tre salari, ce n 'tait pas mon objectif.
Ce que je souhaitais prsent, c 'tait sortir de cette logique de vendre des ides
droite et gauche : j 'avais vraiment envie de construire un projet qui prenne en
compte l 'ensemble de ce dont j ' avais pris conscience. En travaillant dans l 'alimen
tation, j 'avais dcouvert toute la chane de cration de valeur, tous les enjeux agri
coles, la question de la distribution, des producteurs . . . Je m 'tais fait une ide
personnelle des enjeux qu 'il y avait autour de cette question d 'agriculture et d 'ali
mentation.
Quand j 'ai eu cette anne pour rflchir, je me suis naturellement orient vers cette
question : Comment peut-on la fois bien manger et soutenir une autre faon de
produire ?
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D'accord, et que s'est-il pass ensuite ?

ce moment-l, je suis entr dans un incubateur avec ma question, mais pas vrai

ment de projet dfini. Je n 'avais pas l 'intention de crer une entreprise, je souhaitais
juste vivre une exprience dans un incubateur. J 'ai eu la chance de trouver un incu
bateur vraiment gnial dans une cole de commerce. Je viens du milieu de la cra
tion, du design, et je ne me sentais pas forcment trs proche de ce monde de
l 'entreprise.

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J 'y ai pass six mois et aprs avoir vraiment explor, construit, dconstruit mes
ides dans tous les sens, avec 1 'aide des personnes de 1 'incubateur, j 'en suis arriv

1 au modle de La Ruche qui dit oui !

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J 'ai regard il y a peu de temps des brouillons de ce que j 'avais fait cet instant
du projet, et a ressemble quand mme beaucoup ce que c 'est maintenant : le
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11

cas d e stratgie

modle organisationnel, le fait qu 'il y ait une plateforme, les producteurs, tout est
l . . . Donc voil, 1 'ide est venue d 'un intrt pour l 'alimentation et d 'un got pour
l 'innovation, la fois innovation technologique et innovation sociale. Car il y a une
vision sociale derrire tout a : c 'est la capacit des gens cooprer ensemble s 'il y
a des outils efficaces, des missions claires et de la transparence.
C 'est trs ambitieux de se dire que les gens vont crer leur rseau d 'approvision
nement ensemble, car c 'est un peu a !
Quels sont les fondements de La Ruche qui dit oui ?
Le fondement de La Ruche qui dit oui est de crer un rseau d 'approvisionnement
collectif mais sans spcialistes, et en passant par une plateforme. On arrive faire
en sorte que les gens distribuent et commercialisent ensemble les produits alors qu 'il
n 'y a aucun spcialiste du commerce et de la distribution ! Les producteurs ne sont
pas des spcialistes de la distribution ; ce ne sont pas forcment tous de bons com
merants, d 'ailleurs ! Les responsables des ruches ne sont pas du tout des spcia
listes non plus. Cela fonctionne car il y a de bons outils de coopration, et dans ce
cas, ensemble, nous sommes capables de raliser des fonctions complexes. La force
de ce projet, c 'est de mettre en lumire cette capacit des gens s 'organiser entre
eux.
Ce sont les rgles de la coopration qui permettent de construire une vision com
mune et d 'avoir des outils afin d 'changer les informations de manire fluide.
On arrive faire cooprer les gens s 'il y a construction globale et si on fournit ces
outils de communication. Il y a de la confiance qui se cre et dans la confiance, on
va avoir aussi de la coopration. Nous, c 'est ce qu 'on fait. C 'est une force extraor
dinaire ! C 'est fragile aussi mais c 'est trs puissant.
Comment s'est pass le lancement ?
En fait, il n 'y a pas eu d 'tude de march. Il y a eu juste 6 mois passs construire
et dconstruire des mcaniques et des propositions d 'outils, et un moment, j 'ai
senti que c 'tait le bon : qu 'il y avait tout ce qu 'il fallait pour que a marche, et je
ne me suis pas pos la question de savoir si a marcherait ou pas. Donc la premire
tape a t de rencontrer la personne qui pourrait fabriquer l 'outil. J 'ai rencontr
mon associ Marc-David Choukroun, qui tait chef de projet, en octobre 20 1 0. En
septembre 20 1 1 , on ouvrait la premire ruche.

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Le parcours du financement, c 'est une autre histoire ct de l 'entreprise. J 'avais

dj rencontr des business angels mais je n 'avais vraiment aucune culture dans ce
milieu-l. Ma voisine, qui est photographe, avait photographi Marc Simoncini trois
mois avant, et elle m 'a communiqu ses coordonnes. Je l 'ai harcel, et il m 'a reu.
Le premier round de financement, nous l 'avons donc fait auprs des acteurs du web
car c 'taient les plus mme de miser sur des projets comme le ntre. Quand on se
34

La Ruche q u i d it o u i !

Cas 2

prsente avec cinq slides, c 'est sr que les banques diront non et que mme les
investisseurs vont tre difficiles . . .
Aujourd 'hui, on ne veut pas suivre le chemin classique d'une start-up : grossir
vite pour vendre vite, car on pense que ce n 'est pas la bonne voie pour cette entre
prise et pas dans le domaine de l 'agriculture.

2 La Ruche qui ditoui, aujourd'hui

Pourrais-tu nous expliquer votre culture d'entreprise ?
On a vite eu cette double culture de la jeune entreprise innovante et du domaine
de l 'entreprise sociale et solidaire (ESS). On a demand notre agrment et je pense
qu 'on a t l'une des premires SAS obtenir l 'agrment ESS. Donc on a vite eu
cette dimension ESS qui est devenue assez rapidement un de nos points d 'attache
pour faire des choix de dveloppement.
Mais on est aussi une entreprise de techno, donc on fait des data analyses . Par
exemple, on croise les densits de population avec notre historique. Et on peut donner
des distances idales en fonction des densits de population. On est trs prcis, on a
tous les historiques. Il y a plus de 650 ruches et on a 4 ans d 'existence. On sait trs
bien ce qui se passe et on connat la distance qu'il faut entre deux ruches pour que cela
marche.
Nous avons une culture de la transparence : la grille des salaires est transparente
pour les salaris, la proportion dans l'chelle des salaires va de 1 4. Nous avons
inscrit dans nos statuts les rgles concernant l'ESS, notamment sur la politique de
distribution des dividendes, ainsi que sur la gouvernance impliquant les salaris de
l'entreprise .

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Quels sont les points cls de votre activit ?

Si on regarde la chane de cration de valeur, on apparat un endroit assez prcis

qui est le moment de la distribution. On organise, on simplifie la mise en commun
de produits agricoles, on cre un circuit de distribution, le plus local et court pos
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L 'autre question importante a concern les flux financiers. On s 'est interrog
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sur deux modles : soit les gens nous payaient et aprs, on reversait au producteur,
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0 soit les gens payaient directement le producteur qui ensuite nous reversait une
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partie de la vente. On a choisi le moyen qui est le plus logique en termes de flux,
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avec une vente directe du producteur au consommateur : lorsqu' un client achte
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au producteur, l 'argent est mis dans un porte-monnaie lectronique qui appartient
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un tablissement de paiement, qui fait donc office de tiers. Ensuite, l 'tablisse
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ment rpartit hauteur de 83 % pour le producteur, 8,35 % pour nous et 8,35 %
...
...

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11

cas d e stratgie

pour l a ruche. Le flux financier respecte l a vente directe, c' tait trs important
pour nous.
tes-vous copis aujourd'hui ?
Quelque part, cela fait partie de notre mission d 'tre copies. Le changement
d 'chelle, c 'est aussi a. Nous, on inspire sur cette question agricole. Donc nous
sommes copis dans plein de pays, en France aussi.
Cela dit, on veut quand mme russir. Comme on est une market place, ce qui est
intressant c 'est qu'on a la possibilit d 'tre une entreprise qui se dveloppe avec le
succs de l 'ensemble du secteur. Donc c 'est un peu a, notre faon de nous compor
ter. Parfois, il y a des gens qui ne comprennent pas notre modle et qui disent qu 'on
est des intermdiaires cachs, mais c 'est une trs mauvaise analyse. Ce n 'est pas
notre position qui fait intermdiation, c 'est notre rle sur la chane. L 'intermdiaire,
c 'est celui qui achte le moins cher possible et revend le mieux possible. C 'est sa
mission pour qu 'il russisse. Nous, nous ne sommes pas des intermdiaires car notre
objectif n 'est pas d 'acheter pas cher pour revendre plus cher, mais que le producteur
vende au mieux. Donc notre succs d 'entreprise, c 'est le succs du producteur, c 'est
le succs de la chane du circuit court agricole. C'est ce qui fait qu'on sera toujours
un soutien de cette chane. L'objectif, c 'est de continuer avoir une position o
l 'ensemble des acteurs conomiques russissent.
Comment dcidez-vous d'ouvrir une ruche ?
Il y a un parcours d 'inscription sur Internet. On demande seulement si les gens ont
du temps, s 'ils ont dj un local, s 'ils ont un statut, quelles sont leurs motivations.
Aprs, on croise la motivation, le temps disponible, la comprhension du projet. Et
bien videmment, on intgre le paramtre gographique, c 'est--dire l 'endroit o ils
veulent ouvrir. Ensuite, on accepte, ou non. On ouvre beaucoup de monde, on ne
cible pas de personnes en particulier, c 'est assez ouvert. Mais en mme temps, en
tant assez ouverts, on n 'ouvre qu ' 1 3 % des demandes, car il y a ceux qui n 'ont
pas compris, ceux qui finalement n 'ont pas le temps, ceux qui a ne plat pas, ceux
qui se rapprochent d 'une ruche existante . . . Les responsables de ruche ont de 22
78 ans et ce sont majoritairement des femmes, 80 % .

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3 Les partenaires cls

Qui sont les partenaires cls de La Ruche qui dit oui ?
Nos partenaires cls, ce sont d'une part les producteurs, les agriculteurs et d' autre
part les responsables de ruche.

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La Ruche q u i d it o u i !

Cas 2

Avez-vous dfini des critres de recrutement pour les agriculteurs ?

Oui, nous avons des critres. C 'est d 'ailleurs la partie la plus compHque. Nous avons
des critres par fi.Hre : pour chacune, nous analysons les producteurs et nous rpondons
oui ou non en fonction de la faon dont ils produisent. Mais pas seulement.
L 'ide est de crer une agriculture qui soit plus solide. Certains agriculteurs sont trs
fragiliss car dpendants de trop d 'acteurs extrieurs qui sont tous en train de se fra
giHser : les subventions baissent, c 'est la fin des nergies fossiles . . . On cherche des
agriculteurs qui acceptent la ralit, qui acceptent le fait de devoir fonctionner autre
ment, pour une agriculture qui sera plus soHde et moins dpendante des fluctuations.
Donc on a des critres pour dire oui ou non , mais aussi des critres de
dynamique. C 'est--dire que tous les agriculteurs ne sont pas forcment en bio, ou
n 'ont pas encore engag des transitions : on accepte des gens qui sont sur le che
min . Quand 1 'agriculteur arrive, on fait des petits guides d 'entretien : o ils en sont
et o ils veulent aller, pour qu 'ils aient un soutien de l 'ensemble de notre systme
(du financement, des conseils de pairs pairs, de gens qui ont dj fait le parcours,
etc.). L 'ide, c 'est qu 'on rentre dans un univers fertile de transition et de formation.
Donc on a des critres pour dire oui ou non qui intgrent la fois l 'tat des
choses actuelles, mais aussi l o les agriculteurs souhaitent aller.
Pour les producteurs, plus il y a de ruches, plus le rseau est important et plus ils
s 'appliquent bien fournir et plus les gens sont contents. En fait, la qualit de ser
vice augmente car les producteurs le voient comme un rseau plus pertinent.

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Les ruches, on les analyse en constellations . On ne considre pas une ruche

toute seule. On a 70 constellations en France qui ont des synergies car elles ont des
producteurs en commun. Les responsables de ruche travaillent beaucoup les uns avec
les autres. Il y a aussi certaines personnes qui ont une volont de non-coopration et
cela pose vraiment des problmes, mais le rseau fait attention. En gnral, ce sont
les autres responsables de ruches qui modrent et qui leur disent de se calmer . . .
Concernant les responsables de ruche, quel est leur statut ?

Aujourd 'hui, il y a plusieurs statuts possibles pour les responsables de ruche : nous
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Combien de temps un responsable de ruche doit-il consacrer cette activit ?

Pour tre responsable de ruche, il faut y consacrer au minimum 1 0 heures par
semaine. C 'est le temps ncessaire pour russir animer sa ruche, mais il y a vrai
ment un potentiel de dveloppement personnel qui est assez large. C 'est un vrai
projet entrepreneurial. Les responsables peuvent changer avec les gens qui ont dj
ouvert des ruches et il y a des rgles qui sont trs claires.
37

11

cas d e stratgie

Les gens impriment leur esprit dans leur ruche. E n termes d'image, c e n 'est pas le
mme niveau d 'exigence qu 'une franchise, par exemple. C 'est a qui est puissant,
aussi. Parce que du coup, il y a une adaptation au territoire local qui permet de
prendre en considration une expression du terroir, des produits mais aussi des gens.
Et si on s'intresse aux consommateurs, quels sont leurs profils ?

vrai dire, on n 'est pas encore assez bons l-dessus, on ne peut pas encore le dire.

Pour nous, les clients de La Ruche qui dit oui, ce sont d 'abord les clients de chaque
ruche. Juridiquement et lgalement, c 'est vrai, puisque c 'est du courtage. Si un respon
sable de ruche quitte la ruche, il a le droit de prendre son carnet de fournisseurs et de
clients, c 'est lui : c 'est lui qui l'a construit, c 'est la valeur qu 'il a cre. Par exemple,
on a mis deux ans avant d 'envoyer une newsletter du sige aux membres, car on consi
drait que ce n 'tait pas nous de leur parler, que c 'tait un projet local avant tout,
d 'un entrepreneur local des consommateurs locaux, avec des producteurs locaux.
Comment vous faites-vous connatre ?
On a zro budget publicitaire, mais on a des budgets de communication, deux
mveaux :
- au niveau du responsable de ruche, car on lui donne des outils de communication
locale et il y a beaucoup d 'articles qui sont faits partir des ruches. La plupart
concernent des ruches locales ;
- et on a un service communication en interne. Il y a un blog, o on crit beaucoup
d 'articles. Le blog est relay sur les rseaux sociaux, Facebook, etc. Il compte
1 00 000 visites par mois, ce qui prouve qu 'il commence tre connu. Nous avons
aussi des articles dans la presse et aprs, c 'est vraiment le bouche oreille.
Avez-vous d'autres partenaires ?
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On a d 'autres partenariats d 'entreprise : on travaille maintenant avec IXIS (banque

d 'investissement) pour faire des leves de fonds pour des producteurs ou du prt.
On est aussi insrs dans un groupe de rflexion et de soutien avec un rseau agricole
plutt biologique, cologique, qui travaille sur les semences, sur les transitions. On est
proches du rseau des jardins de Cocagne. On est partenaires de cet environnement-l,
mais ce sont plutt des partenariats de rflexion que des partenariats de travail formel.
Nous travaillons avec Ferme d' avenir, qui est une association faisant la promotion
de la permaculture. Nous travaillons aussi avec KissKissBankBank pour le finance
ment participatif de projets agricoles.

38

La Ruche q u i d it o u i !

Cas 2

Et avec les AMAP ?

Il y a un choc de culture : nous ajoutons au circuit court la notion d'entrepreneuriat
et de technologie. Nous avons les mmes objectifs que les AMAP, mais nous explo
rons un autre chemin, en esprant qu'il y aura de plus en plus de projets avec cet
objectif de soutien l' agriculture et une alimentation de qualit et qui choisiront
un chemin original.

Et quelles sont vos relations avec les institutions ?

On pose question aux services administratifs, par exemple au service d 'hygine de
la DDPP (Direction dpartementale de la protection des populations), car ils n 'ont
pas de case sur leurs fiches pour mettre les ruches !
Mais on travaille toujours en bonne intelligence avec eux ; on a vraiment construit
une confiance rciproque. Ils nous font confiance, ils ont vu qu'on tait srieux, qu'on
tait transparents, qu 'on cherchait voluer positivement vers de bonnes pratiques.

4 Les salariset le management

Et concernant vos salaris, combien sont-ils ? Comment tes-vous structurs
en interne ?
On est 52, je crois, dont une quinzaine qui sont sur ] 'aspect technologique : ce sont
les dveloppeurs. Sur les questions fonctionnelles, on est en train de mettre en place
une gestion beaucoup plus participative dans 1 'entreprise.
L'entreprise est structure autour de deux grandes cultures :
- une culture technologique, avec des profils d'ingnieurs informatiques, de desi
gner graphiques, des spcialistes de l 'exprience utilisateur (UX designers) ;
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- une culture de coordination de rseau qui anime le projet sur le terrain, au jour le
jour. Nous sommes pour cela rpartis dans cinq bureaux en France. C 'est impor
tant d'tre au plus proche des enjeux des producteurs et des responsables de
ruches.

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5 Lefuturde l'entreprise

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Dans l'esprit start-up, on retrouve souvent l'ide de booster fond l'entre

prise pour la revendre.
Nous ne nous sommes pas fixs comme objectif la revente de l'entreprise. Notre
objectif est de soutenir des modles de production agricole durables. Ce projet est
39

11

cas d e stratgie

conduit de manire remplir cette mission. C'est le sens de la loi sur l'conomie
sociale et solidaire, qui impose de rinvestir les bnfices dans la mission de l' entre
prise, et non de les distribuer aux actionnaires.
On se situe dans ces modles d 'entreprise qui font leur croissance grce aux gens.
Nos actifs, c 'est le travail des gens, alors nous, on ne veut pas revendre. On a de la
considration pour les gens qui travaillent. C 'est un peu facile de monter grce une
communaut, et aprs de la revendre au plus offrant. C 'est--dire qu 'en fait, il y en
a qui profitent du capital et d 'autres du travail mais d 'une manire encore plus forte.
Je pense qu 'il y a de nouvelles entreprises qui vont arriver et qui seront fondes sur
un autre modle beaucoup plus open source , avec davantage de respect pour la
communaut.
Dans tous ces modles reposant sur des communauts, il faut une thique. Si on
veut devenir des gants dans le circuit court, faire un grand truc et vraiment arriver
changer l 'chelle sur cette question de l 'alimentation, il faut russir crer une
confiance en bton. C 'est le moteur de cette entreprise.
Comment imagines-tu le futur de l'entreprise ?
On est une market place, mais avec une seule fonctionnalit. Notre travail est de
soutenir un modle agricole, et on offre ce modle un outil d 'mancipation cono
mique et social. Demain, on pourrait se dire qu 'on continue soutenir cette agricul
ture mais en offrant d 'autres outils. On pourrait lui donner des accs la restauration
collective et la restauration en gnral. On peut trs bien offrir des circuits un peu
plus longs, mais il y a une porte d 'entre qu'on gardera toujours, mme si on devient
une market place plus complexe : c 'est celle de la slection des agriculteurs dans le
rseau. C 'est l qu 'est notre positionnement.
Ma vision du futur, c 'est aussi de laisser encore plus de libert d 'entrepreneuriat
au rseau. L 'ide est de faire monter le niveau, de faire en sorte que l 'on puisse aider
nos producteurs se dvelopper, mieux valoriser leur production et leur distribu
tion. La vision, c 'est de leur ouvrir le plus de possibilits de commerces, de nou
veaux mtiers qui pourraient se greffer sur la plateforme.

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Notre nouvelle plateforme est vraiment oriente pour a, pour offrir de nouveaux
services aux producteurs. Nous, on ne va pas contrler tout le business. Il y en a qui
feront du business sur la plateforme sans forcment qu'on contrle les choses. C 'est
a, notre vision du futur de La Ruche qui dit oui.
Et en ce qui concerne votre dveloppement l'international ?
On a ouvert en Belgique, en Allemagne, en Italie, en Espagne et en Angleterre. Si
on regarde bien, ces filiales-l n 'ont pas besoin de grer la partie technologique car
nous la grons pour eux. Elles ne grent que le rseau.
40

La Ruche q u i d it o u i !

Cas 2

En ce moment, on a des demandes de partout dans le monde : du Japon, des pays

d 'Amrique du Sud, mme des tats-Unis. videmment, on ne va pas lancer toutes
ces filiales, car si on le faisait, il faudrait lever 1 million de dollars ! Et on n 'en a pas
envie, car on prfre se concentrer sur la cration et l 'optimisation de notre plate
forme. On veut continuer sur l 'innovation, et on prfre innover en France. La
France va tre un laboratoire d 'innovation et ensuite, quand on en aura une
bonne matrise, on ouvrira l 'tranger.
Quelles sont les spcificits du business mode/ dans ce secteur spcifique ?

votre avis, pourquoi des fonds amricains viennent-ils nous voir ? (rires) Parce

que le business mode! des plateformes collaboratives fonctionne dj dans d 'autres

secteurs : la location de l 'habitat (Airbnb), l 'automobile (ber), le co-voiturage
(Blablacar). Mais dans l 'alimentation, pour l 'instant, il n 'y a rien, et ces fonds
pensent qu 'il y a un gros potentiel sur l 'alimentation. De notre ct, on pense que
dans le transport, c 'est assez homogne, que les gens ont peu prs le mme com
portement quel que soit le pays, ce qui n 'est pas le cas dans l 'agriculture. Dans
l 'alimentation, c 'est beaucoup plus htrogne !
Du coup, on se dit qu 'il vaut mieux laisser la main aux entreprises locales qui ont
une perception beaucoup plus fine de leur environnement avec la possibilit de grer
les rseaux . . . On pense que respecter l 'agriculture locale, c 'est respecter cette ht
rognit. C 'est plus logique, car notre nergie, c 'est le local, les spcificits du
local, l 'expression de cet entrepreneuriat local autour de l 'agriculture. C 'est notre
analyse. Il faut donc donner ces opportunits aux locaux avec des fonctionnalits,
des variantes pour qu 'ils puissent adapter les fonctionnalits leurs spcificits.
Cette philosophie ne plat pas toujours certains investisseurs, car ds que a
devient un peu trop spcifique, ils aiment moins. Ils aiment bien I ' industrialisa
tion , le normage . Nous, non !
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Pouvez-vous identifier les lments cls qui ont permis l 'mergence de l 'ide
et la cration du projet ?
Quelles sont, selon le cofondateur, la mission, les valeurs et la vision de La
Ruche qui dit oui ?
Retracez le business mode! de La Ruche qui dit oui l 'aide du business
mode! Canvas.

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11

cas d e stratgie

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Quelques dfinitions

EFC (conomie de la fonctionnalit et de la coopration) : L'conomie de fonc

tionnalit consiste produire une solution intgre de biens et de services, base sur
la vente d'une performance d' usage, permettant de prendre en charge des externali
ts environnementales et sociales. Elle s'appuie sur deux leviers : la mobilisation de
ressources immatrielles (confiance, comptence, pertinence d'organisation) et les
dynamiques de coopration (en interne, avec les clients et les partenaires). (Source :
Club conomie de la fonctionnalit et dveloppement durable).
ESS (conomie sociale et solidaire) : L'conomie sociale et solidaire rassemble les
entreprises qui cherchent concilier solidarit, performances conomiques et utilit
sociale. Acteur conomique de poids, l'ESS reprsente en 20 1 4 1 0 % du PIB et prs
de 1 2 % des emplois privs en France. (Source : ministre de l ' conomie).
Incubateur : Un incubateur est un lieu d'accueil et d' accompagnement de porteurs
de projets de cration d'entreprises innovantes, qui, en mettant leur disposition
les comptences et les outils indispensables au succs et la croissance d' une entre
prise, va leur permettre de concrtiser leur ide ou leur projet en une entreprise
structure et viable. (Source : ministre de l' ducation nationale, de }'Enseignement
suprieur et de la Recherche).
JEI (Jeune entreprise innovante) : Le statut pour les jeunes entreprises innovantes
a t institu par la loi de finances de 2004. Il s'adresse aux PME de moins de huit
ans qui ralisent au moins 15 % de dpenses de R&D. Sous certaines conditions,
elles bnficient d'exonrations fiscales et sociales.
Market place : Une market place est une plateforme logicielle dont l'objectif est

de mettre en relation des vendeurs et des acheteurs, particuliers ou professionnels.

(Source : Dictionnaire du web).
Start-up : Une start-up est une organisation temporaire la recherche d'un busi
ness model industrialisable, rentable et permettant la croissance. On parle souvent
d' entreprises innovantes fort potentiel de croissance intervenant dans le numrique
ou les nouvelles technologies, ou, l' oppos, d'une culture, d'une faon de voir le
monde et dont le but est de le changer. (Source : APCE).

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La Ruche q u i d it o u i !

Cas 2

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Liens utiles

Vido Comment recrer le lien entre producteurs et consommateurs ,

Forum Positiv Economy, Le Havre, septembre 2014
positiveeconomy. co/fr/video/comment-recreer-le-lien-entre-producteurs-et
consomrnateurs

Vente directe du producteur au consommateur : "La Ruche qui dit Oui" au

banc d'essai , M. Mosca, www.challenges.fr, 2 septembre 2013
www.challenges.fr/economie/201 30723. CHA259 1/vente-directe-du-producteur-au
consommateur-2-la-ruche-qui-dit-oui-au-banc-d-essai.html

La Ruche qui dit oui, la start-up qui cartonne chez les locavores ,
www.lsa-conso.fr, 4 septembre 2014
www.lsa-conso.fr/la-ruche-qui-di t-oui-la-start-up-qui-cartonne-chez-les-loca
vores, 1 834 1 6

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Tmoignage de Marie, membre d'une ruche

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Mes principales motivations pour m'inscrire une ruche ont t d'une part, la volont
de participer la vie conomique locale via les producteurs locaux, et de l' autre celle
de gnrer un moindre impact environnemental du fait de la provenance proche des
produits. C'est important pour moi, car je suis attache ma commune, et j ' ai ainsi
l'impression de participer plus activement la vie locale. D' ailleurs, je connaissais la
responsable de la ruche, avant qu'elle n'ouvre la ruche etje retrouve souvent des amis
sur place, quand je vais retirer mes achats. a aussi, c'est trs sympa !

Les avantages que j ' y trouve sont trs concrets :

- la bonne qualit des produits, biologiques ou non, et c'est primordial pour moi qui
suis maman de trois enfants
- la facilit d' achat via Internet : c' est presque plus simple que le drive ! ;
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Je gagne du temps par rapport aux courses en supermarch, c' est vraiment ct
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de la maison.
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Marie, membre de La Ruche qui dit oui de Rochecorbon (37), fvrier 201 5 .

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cas d e stratgie

CORR I G S
1.

CORRIGS

CORRI G S

CORRIGS

Pouvez-vous identifier les lments cls qui ont permis /'mergence

de l'ide et la cration du projet ?

Les lments cls de l 'mergence de l 'ide de La Ruche qui dit oui, tels qu 'ils sont
prsents par Guilhem Chron, peuvent tre classs en deux catgories :
- les expriences professionnelles : la formation initiale de designer de
Guilhem Chron (cole nationale suprieure de cration industrielle), son exp
rience de gestion d 'un restaurant en conomie circulaire Cuba, son activit
pendant plus de quinze ans sur de nombreux projets culturels et industriels lis
l 'alimentation, son exprience au sein de l 'incubateur, la complmentarit de
comptences entre associs (design + web dveloppeur) ;
- la motivation plus personnelle : ses origines familiales, son engagement associa
tif (enfants, handicap . . . ), son intrt pour la thmatique alimentation/agricul
ture , son apptence pour l 'innovation (technologique, sociale).

2. Quelles sont, selon le cofondateur, la mission,

les valeurs et la vision de La Ruche qui dit oui ?

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C 'est le rle du dirigeant (ou des dirigeants) que de penser la stratgie pour pren
niser l 'entreprise et maximiser sa performance long terme. Il doit, dans ce cadre,
dfinir la mission de l 'entreprise, sa vision (d 'avenir) et ses valeurs. La mission
est le fil rouge, le thme unificateur, ce qui justifie l 'existence de la firme
(Klemm, Sanderson et Luffman, 1991). Les valeurs de l 'organisation sont dfinies
par Bart et Baetz ( 1 998) comme l 'ensemble des croyances qui reprsentent les
penses et les opinions de l 'entreprise sur elle-mme . La vision, quant elle,
correspond la reprsentation que l 'entreprise souhaite pour sa situation future,
ce qu 'elle aspire devenir et raliser (Kotler, Kartajaya, Setiawan et Van
dercammen, 2012).

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Mission : tre la plateforme qui permet de construire des projets collaboratifs et

locaux pour une alimentation meilleure et une agriculture plus juste en circuit
court.
Vision : Devenir l 'acteur majeur d 'mancipation conomique et sociale dans le
domaine de l 'agriculture en rseau.
Valeurs : Transparence, coopration/collectif, local, simplicit, technologie,
confiance, cheminement/transition, libert/autonomie.

La Ruche q u i d it o u i !

Cas 2

3. Retracez le business model de La Ruche

qui dit oui l'aide du business model Canvas.

Un business model dcrit les principes selon lesquels une organisation cre de la
valeur pour l 'ensemble de ses parties prenantes.
Pour laborer le business model, nous mobilisons le business model Canvas pro
pos par Osterwalder et Pigneur. Il est compos de neuf blocs qui traduisent les
principaux aspects conomiques d 'une entreprise.
Il existe plusieurs types de business model, notamment les social business
models, les business models de gratuit et les plateformes. Les plateformes
mettent en relation des groupes de clients distincts mais interdpendants. Elles
crent de la valeur en permettant plusieurs groupes d 'utilisateurs de se rencon
trer et d 'interagir. Les plateformes constituent un des business models les plus
dvelopps sur Internet.
Le business model de La Ruche qui dit oui est celui des plateformes collaboratives,
qui cherchent proposer un mode de consommation alternatif aux modles exis
tants. Elles peuvent galement permettre des utilisateurs de consommer des
biens et services et d 'exploiter des capacits excdentaires.
Il faut noter que La Ruche qui dit oui n 'est pas une plateforme collaborative
classique. Il s 'agit en effet d 'une plateforme de plateformes. Chaque ruche
correspond une plateforme entre consommateurs et producteurs. Les ruches
sont donc indpendantes mais elles fonctionnent suivant les mmes principes.
L 'entreprise La Ruche qui dit oui peut par consquent se consacrer au dvelop
pement de la marque, l 'organisation du rseau, l a cration de nouvelles
ruches et son outil numrique sans se proccuper du fonctionnement de
chaque ruche .
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Proposition de va leur

La proposition de valeur est l 'lment essentiel du business model. Elle est la

rponse un problme , un besoin (mme si ce besoin ne prexiste pas
la mise sur le march). C 'est la combinaison de produits et de services qui est mise
sur le march par l 'entreprise.
Proposition de valeur de La Ruche qui dit oui : Offrir une mise en relation
simple via un rseau autonome et local, militant pour une alimentation plus quali
tative et une agriculture plus justement rmunre.
Segments de c l ients

Les segments de clientle dfinissent les diffrents groupes de personnes ou

d 'organisations qu 'une entreprise vise atteindre et servir.

45

11

cas d e stratgie

Un modle d 'entreprise peut dfinir un ou plusieurs segments de clientle. Il est

important de ne pas confondre les clients et les utilisateurs.
Les clients correspondent la raison d 'tre du projet, au cur de toutes les atten
tions.

Segments de clients de La Ruche qui dit oui :

- Des consommateurs l a recherche d 'une alimentation plus saine et locale.

- Des producteurs intresss par un rseau et un modle de commercialisation qui
les fragilisent moins et qui va leur permettre de se dvelopper.
- Des personnes ayant du temps consacrer une activit complmentaire, et
adhrant la philosophie de l 'entreprise.
Canaux

Les canaux dcrivent comment une entreprise communique et atteint ses segments
de clientle pour leur offrir sa proposition de valeur. On distingue les canaux de
communication, les canaux de distribution et les canaux de vente.
Les canaux de La Ruche qui dit oui : Les canaux de communication sont la
fois digitaux (plateforme) et physiques (locaux des ruches).
Relations c l ients

Les relations clients dcrivent les types d 'interactions qu 'une entreprise tablit
avec ses segments de clientle. Les diffrents types de relation varient en fonction
de leur degr de personnalisation et/ou de leur nature communautaire.
Relations clients de La Ruche qui dit oui : Pour pouvoir encourager les interac
tions entre ses utilisateurs, la plateforme doit crer un rseau bti sur un climat de
confiance, d 'changes, d 'implication pour gnrer un sentiment fort d 'apparte
nance et de la fidlit au sein du rseau.
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Sou rces de reve nus

Les sources de revenus reprsentent le cash flow qu 'une entreprise gnre partir
de chaque segment de clientle .
Revenus de La Ruche qui dit oui : Des commissions sont prleves par la plate
forme sur les transactions. La Ruche qui dit oui rcupre 8,35 % du chiffre d' af
faires des ventes gnres par la plateforme.
Ressources cls

Le bloc des ressources cls dcrit les actifs les plus importants pour que le busi
ness model fonctionne. Il peut s 'agir des ressources matrielles, financires,
humaines ou intangibles.

La Ruche q u i d it o u i !

Cas 2

Ressources cls de La Ruche qui dit oui :

- Ressources techniques : maintien et dveloppement de la plateforme, analyse

des bases de donnes (data).
- Ressources humaines : les comptences des salaris du sige, l 'implication des
responsables de ruches.
- Ressources physiques : les locaux physiques sur le territoire (les ruches).
Activits cls

Le bloc des activits cls dcrit les choses les plus importantes qu 'une entreprise
doit faire pour que son business model fonctionne. On peut distinguer les activits
de production, les activits de rsolution de problme et les activits de rseau.
Activits cls de La Ruche qui dit oui : Ce sont essentiellement des activits de
rseau :
- conception et gestion de la plateforme ;
- promotion de la plateforme.
Il faut noter que les activits de conseil et d 'accompagnement (des producteurs,
des responsables de ruches qui dbutent, des pays qui veulent se lancer . . . )
semblent tre amenes se dvelopper.
Fo urnisseurs, partenaires cls

Ce bloc dcrit le rseau de fournisseurs et de partenaires grce auquel le business

model fonctionne.
Partenaires de La Ruche qui dit oui :
- business angels et fonds d 'investissement ;
- intermdiaires de paiement ;
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- institutions ;
- rseaux bio et de compagnonnage .
Structure de cots

La structure de cots dcrit tous les cots inhrents un business model.

Cots de La Ruche qui dit oui :
- dveloppement de la plateforme ;
- salaires et maintenance de la plateforme ;
- frais financiers, hbergement de la plateforme ;
- loyers ;
- outils de communication (RP, blog . . . ).
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Le Fe st iva l
1 n te r n a t i o n a 1 d e s
S p o rt s E xt r m e s

Catherine PEYROUX et Marion PoLGE

$Prsentation d tJ cas
Problmatique

Comment valoriser les comptences originales de l'entreprise ? L'internationalisation

constitue-t-elle une opportunit de dveloppement ?
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Rsum

Le cas du Festival International des Sports Extrmes (FISE) i l l ustre la stratgie de

dveloppement l'international d'une petite entreprise en p leine croissance.
Positionn dans le secteur de l'vnementiel sportif, le cas de cette entreprise i nter
roge la pertinence des outi ls les plus traditionnels du management stratgique. Une
analyse des comptences c ls montre comment un vnement local peut se h isser
au rang de leader international.
Objectifs

Le FISE prsente une stratgie originale de croissance l'international dans un sec

teur atypique, celui de l'vnementiel sportif. Ce cas suppose d'adapter les outils
du management stratgique labors pour des secteurs i ndustriels au domaine
particulier de l'organisation d'vnements sportifs afin de rpondre des logiques
d'acteurs vise collaborative.

11

cas d e stratgie

Outils mobiliss
Afin de comprendre comment se dveloppent les activits de l 'entreprise, les
comptences peuvent tre structures travers l'arbre des comptences.
Pour l'tude environnementale, l'analyse PESTEL doit tre complte par une
adaptation du modle des cinq forces de la concurrence de Porter.
Enfin, la stratgie de croissance l ' i nternational peut tre examine en mobil isant
la stratgie ocan bleu .

L e Festival International des Sports Extrmes (FISE) anime Montpellier le long

week-end de l' Ascension depuis 1 997. Derrire cet vnement original la gloire
des sports extrmes et au son des rythmes technos, attirant un vaste public - bien
au-del des seuls riders de ce petit monde d'initis - se cache une entreprise o
passion et affaires se conjuguent dans une aventure maintenant internationale.

1 Le FISE : un festival sportif

Le FISE runit pendant 5 jours Montpellier professionnels et amateurs des sports
extrmes urbains autour de plus de 25 comptitions de skateboard, roller, BMX,
mountain bike, trottinette et wakeboard. La formule est originale. L'entre est libre.
Les amateurs ctoient les professionnels. L' inscription en tant que rider profession
nel ou amateur est ouverte sur le site Internet : premier connect, premier inscrit.
Aujourd' hui, l'opration attire plus de 2 000 riders. Le gagnant de la comptition
amateurs est rcompens par une participation la comptition des pros : c'est ainsi
que les futurs champions sont reprs puis encourags. Mais au-del de l'vnement
sportif qui attire une foule de curieux venus assister des dmonstrations spectacu
laires, c'est un carrefour des manifestations d'une certaine culture urbaine qui
s'exprime travers le sport, et plus largement la musique et l ' art. Dans une ambiance
festive, diffrents vnements sont organiss en marge des comptitions : exposi
tions d' art, dmonstrations de moto free style, soires musicales . . . L'vnement
attire bien au-del de la rgion un public cosmopolite de jeunes et moins jeunes, des
adolescents et des familles, des touristes franais et trangers .

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2 L'entreprise Hurricane
L' vnement FISE est le rsultat d'une aventure entrepreneuriale qui s'est structu
re au fil des annes.

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Le Festival I nternational des Sports Extrmes

Cas 3

2.1 Un dirigeant entrepreneur

Herv Andr-Benoit cre son entreprise en 1 997 l'issue de sa formation l' cole
Sup de Co Montpellier. Pour clore son cursus, un projet de cration d'entreprise lui
est demand. Le choix est fait : ce sera une entreprise en lien direct avec sa passion
sportive. Ce projet se concrtise : Phnix, manifestation essentiellement centre sur
les sports de glisse est lanc en bord de mer Palavas. Ce succs commercial, mais
non financier - 1 5 000 euros de pertes en trois jours - lui donne une leon d'humi
lit, mais l'entrepreneur persvre dans le secteur de l'organisation vnementielle.
La SARL Hurricane Action Sports Company nat la fin de ses tudes en 1 997,
Lunel, proximit de Montpellier.
Malgr son dynamisme, Herv Andr-Benoit ne pensait pas que son entreprise
prendrait une telle envergure. Depuis son premier projet, sa ligne de conduite n'a pas
chang : mettre la disposition de tous et gratuitement la dcouverte des sports
mergents. Son champ d' investigation s'est cependant tendu plus que prvu.
En crant le premier vnement mondial dans les sports extrmes, il a tout simple
ment initi une nouvelle activit dont le potentiel s' est rvl au fil des manifesta
tions. Fort de cette exprience annuelle, diffrentes animations, dmonstrations et
comptitions sont organises en France tout au long de l' anne.

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Actuellement, ce sont 40 salaris qui travaillent chez Hurricane et des recrute

ments sont envisags pour atteindre prochainement un effectif de 1 OO personnes. La
motivation des collaborateurs, tous passionns par le free style, reste une prcieuse
cl de russite. Herv Andr-Benoit tient prserver cet esprit d'quipe : la structure
juridique doit rester au service du projet et non l'inverse. La structure en hypogroupe
(c'est--dire un groupe de PME, selon M. Marchesnay1 ) traduit une scurisation
juridique en liaison avec la croissance rapide de l'activit internationale. Dans la vie
quotidienne de l 'entreprise, l ' impact de la structuration juridique reste modr en
raison de la priorit donne l' action. Allant dans ce sens, les salaris se concentrent
sur leurs missions et leurs calendriers opratoires, plutt que sur le strict respect du
cadre hirarchique structurel.

2.2 Des activits centres sur l'vnement

Le dirigeant a dvelopp diffrentes activits autour de l' vnement : quipements

ncessaires la construction de skateparks, supports mdias et mme cole de for
mation aux sports de glisse. Herv Andr-Benoit a organis le groupe autour de
quatre grands ples.

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1. Marchesnay M. (1991), De l'hypofirme l'hypogroupe. Naissance, connaissance, reconnaissance

Cahiers du LERASS, Recherches en Sciences de la Socit, n23, mai.

Les

51

11

cas d e stratgie

FISE Events

FISE Events est l ' activit motrice du groupe. Initie autour du FISE, elle s'est
dveloppe en multipliant les vnements : FISE Xperience puis FISE World Series.
FISE Xperience nat en 2007 avec le lancement d'une tourne nationale. Six villes
franaises sont engages. La notorit nationale de l'vnement s' installe. Le FISE
World Series en 201 4 initie un changement de dimension : la tourne FISE devient
internationale et passe, outre Montpellier, par l'Andorre, la Chine et la Malaisie.
Ainsi, le FISE est prsent dans des pays fort potentiel touristique et sportif, bnfi
ciant de perspectives de dveloppement conomique. L'entreprise a dj eu quelques
expriences russies en Tunisie ou aux mirats Arabes Unis qui ont confirm le
potentiel international de l 'vnement. Alors que ces sports n'ont pas encore fait leur
entre dans la cour de l' Olympe sportif, l' entreprise, travers les comptitions pro
poses, permet de runir les meilleurs riders qui n' ont que trs peu d' occasion de
s' affronter un niveau international.
Pour le FISE Xperience comme pour le FISE World Series, le choix de dvelop
pement est identique. Au sein de l' quipe de direction, forme au management
international, un comit nomm BIDFISE coordonne 1 ' appel candidature des
villes souhaitant accueillir les rencontres. Sont ensuite values les capacits orga
nisationnelles des villes accueillir le FISE ainsi que la compatibilit avec les com
ptences et les stratgies du FISE. Le comit devient le seul arbitre dcisionnaire des
destinations slectionnes. Le modle est celui des Jeux olympiques, pas moins.
Dans chaque ville ou pays, une quipe oprationnelle est recrute sur place, mais les
comptences techniques (en sports, coordination ou communication) restent matri
ses au niveau du groupe. L'ensemble des quipements fabriqus Lunel est ache
min sur le lieu de droulement du festival .
1

FISE Area

FISE Area conoit, construit et met disposition des skateparks.

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Rapidement, l'quipe constate que la construction des skateparks participe au

succs de l'opration. Cette activit contribue l' optimisation des cots, car la loca
tion de ces quipements trs techniques - pratique par 1 ' entreprise ses dbuts demande d'importants moyens de maintenance et augmente considrablement les
charges d'exploitation. L'entreprise a dvelopp une expertise en production et en
maintenance. Or un skatepark de qualit attire les bons riders qui pourront dmon
trer leurs performances sportives en toute scurit.
FISE Area est cre avec une dizaine de collaborateurs au double profil de ferron
niers et de riders passionns. L' atelier s'installe Lunel, quelques kilomtres de
Montpellier, o l'espace de production peut s' tendre moindre cot.
Au-del des structures du FISE World, 1 'entreprise se lance dans la location de
skateparks et la fabrication pour diffrents centres de loisir et de sport, permettant
52

Le Festival I nternational des Sports Extrmes

Cas 3

ainsi aux villes de s'quiper, Les villes d' accueil deviennent des vecteurs de diffu
sion des produits de l 'entreprise.
1

FISE Mdias

FISE Mdias Marketing rassemble les actions commerciales et de communication.

Ce ple demande des comptences spcifiques dans la prise d'images des prouesses
sportives puis dans leur diffusion via diffrents canaux de communication. En lien
avec sa cible de jeunes sportifs urbains, le groupe a dvelopp une politique de com
munication multimdia dynamique : sites web, couvertures TV, communication
presse, partenariats de communication . . .
r

FISE Wake Academy

FISE Wake Academy est une cole de sports de glisse cre en 20 12. Centr essen
tiellement sur le wakeboard et le kitesurf, l' enseignement s' opre via l'organisation
de stages dans des structures du groupe Montpellier ou dans les Caraibes. Cette
nouvelle activit est associe la mise disposition de tlskis nautiques que les
stagiaires peuvent utiliser, mais qu'il est galement possible de louer pour diverses
animations en milieu aquatique urbain ou touristique.

3 Le FISE dans le marchde l'vnementsportif

Le FISE se positionne sur le march de l' vnementiel sportif. Face des ren
contres prestigieuses, comme le Tour de France, le Paris-Dakar, la Coupe Davis ou
encore le marathon de New York, le FISE a su trouver sa place parmi les sports
urbains moins mdiatiss jusque-l.

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Cette pratique sportive life style concerne un public jeune et populaire. Dans la
mouvance de toutes les nouvelles activits sportives, musicales et artistiques
urbaines, les sports extrmes s' adressent aux jeunes souhaitant exprimer leur
emprise sur les lieux et les codes de la vie citadine.
Bien que le cercle des inconditionnels reste relativement rduit, l' esprit commu
nautaire s'est forg autour d'un climat connotation sportive, conviviale et festive.
Par son succs incontestable, le FISE Montpellier accueille aujourd'hui gratuite
ment 500 000 spectateurs, loin d' tre tous des adeptes de ces sports.

Le FISE se prsente comme un lieu ouvert l' expression des participants. Les
dmonstrations ctoient les comptitions sportives : le show est spectaculaire. La
o..
notorit grandissante de l'vnement attire les meilleurs riders internationaux.
2
::s Cette manifestation conviviale se mue progressivement en une tape sportive incon

1 tournable, dans une tourne permettant de sacrer les champions.

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Du point de vue des fdrations et organismes sportifs nationaux et internationaux,

le FISE atteint une envergure considrer avec intrt. Il met l'affiche des sports
53

11

cas d e stratgie

attractifs, spectaculaires, fort potentiel tant pour le public que pour les pratiquants.
La direction du FISE ne cache pas sa volont d'voluer vers un rapprochement avec
de grands rendez-vous sportifs mens sous l'gide des fdrations sportives (cham
pionnats du monde et autres comptitions). Elle est favorable l'introduction de ces
sports aux Jeux olympiques. Cependant, compte tenu des dcisions prises en matire
de contrle et d' assainissement des pratiques de haut niveau, l'entre des sports
extrmes dans la cour des grands impose un encadrement strict. Or les sports prati
qus lors du FISE restent des sports alternatifs la recherche d'une reconnaissance
et d'un encadrement institutionnels pas forcment compatibles avec l' espritfree style.
L'volution du FISE ne concerne pas seulement la nature de la prestation. Elle touche
un autre aspect du cur de l'activit : la localisation. Depuis sa cration, l'vnement
s'est implant sur trois sites diffrents : la station balnaire de Palavas (situe 1 4 km de
Montpellier), puis dans le parc de Grammont en bordure de la ville de Montpellier, pour
finalement s'installer sur les berges du Lez, proche du centre-ville. Deux principaux
arguments expliquent cette migration : le public cibl et les sources de financement.

la cration de l'vnement, Palavas offrait l'avantage d'une image dtente lie

au tourisme. Le festival a pu ainsi bnficier d'un espace de dveloppement convi

vial. Mais rapidement, le primtre d'accueil a montr ses limites tant quantitatives
que qualitatives. Les superficies disponibles restent relativement exigus, tandis que
l ' image touristique s'loigne de l 'urbanit du festival . Ds 200 1 , les organisateurs
dcident de s'acheminer vers Montpellier, agglomration de 450 000 habitants
accueillant 70 000 tudiants. Le domaine de Grammont, o est d' abord install le
FISE, offre un espace considrable proximit des axes de circulation. Il reste tou
tefois trs loign du cur de la ville et est mal desservi par les transports en com
mun. Le FISE dmnage alors sur les berges du Lez, au cur des nouveaux quartiers
montpellirains. Les jeunes souhaitant assister la manifestation vivent en ville ; ils
peuvent facilement s'y dplacer grce au tramway. La manifestation est ainsi orga
nise au cur de son public, en cohrence avec la philosophie du FISE de crer le
besoin dans un mouvement de proximit vers les jeunes.

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L'attractivit de Montpellier est due une image urbaine, jeune et dynamique, culti
ve par une politique locale de valorisation sportive et technologique. Sur le plan finan
cier, l'opration bnficie du triple apport de la ville, de l'agglomration et de la rgion.
Au total, la participation des institutions territoriales s'lve 40 % du financement
annuel. Les autres sources de financement se trouvent dans le sponsoring (pour 30 %),
le village du FISE (vente de stands), les droits de diffusion TV et les produits drivs.
Au fil des annes, le FISE a su nouer des relations avec les acteurs du territoire dans
la mesure o l'vnement participe l' attractivit touristique locale. Le FISE prsente
d'abord un intrt conomique pour Montpellier mtropole (3 1 communes o vivent
450 000 habitants) et notamment pour la ville de Montpellier. La rgion Languedoc
Roussillon souhaite valoriser ses atouts d'attractivit touristique par rapport sa voi
sine la Cte d'Azur ou encore Midi-Pyrnes avec laquelle la fusion est annonce.
54

Le Festival I nternational des Sports Extrmes

Cas 3

Les retombes conomiques ont t chiffres par l'entreprise : 1 euro investi

gnre 7 euros de dpenses directes et indirectes. Ce sont l des retombes locales
importantes pour une rgion o, au taux de chmage lev, s'ajoute une forte prca
rit des emplois.
L'intrt du FISE pour Montpellier n' est pas seulement expliqu par des enjeux
professionnels : Herv Andr-Benoit, originaire de Montpellier, a pour sa ville un
attachement trs particulier. D' ailleurs, l' agglomration de Montpellier bnficie du
PISE-Mtropole qui lui est spcifiquement ddi. Entre le FISE et les institutions
territoriales, s'est nou progressivement un partenariat identitaire qui dpasse large
ment le cadre de l'vnement : l'image de sport alternatif jeune booste la culture
locale, tandis que les soutiens logistiques et relationnels apports aux organisateurs
portent les projets de dveloppement en multipliant les opportunits stratgiques.
Plus grosse ville membre de la mtropole, Montpellier tait prdestine accueil
lir le FISE. Sa contribution s'est leve 242 000 euros en 20 1 4 en aides directes et
indirectes. Les services de la ville sont mobiliss pour aider l'organisation mat
rielle de l'vnement. C 'est galement l' occasion de promouvoir les actions de la
ville en direction des jeunes (comme la carte t Jeunes de Montpellier).
Les organisateurs ont appris apprhender les logiques d'action des responsables
locaux. Cette exprience locale a t exploite dans d' autres relations avec des col
lectivits locales franaises, et depuis peu l'tranger.

4 Les sportsextrmesdans le monde

Ns aux tats-Unis, les sports urbains traduisent un besoin de sensations fortes,
mais galement l'expansion des pratiques dmonstratives.

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Le FISE est n au croisement de deux mouvements majeurs du dbut du

xx1e sicle : les sports alternatifs urbains propags par un systme d'vnementiel
multimdiatis.

Les sports alternatifs urbains font voluer des pratiques sportives dj existantes
(roller, VTT). Exigeant souplesse et ractivit, ces sports s' adressent des praticiens
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ro jeunes en demande de sensations fortes. Le primtre d' action semble relativement
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.s ou encore au free running. Dans cette diversit d' offre, un lment fdrateur com

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associe un style de vie hors contrainte. Trs rpandu dans les sports de glisse en
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::s milieu naturel (snowboard ou kitesurj; par exemple), cet tat d' esprit prend une

1 connotation rebelle en milieu urbain norm et contraignant.

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L'approche sportive reste domine par le souhait de faire passer le plaisir de la

pratique sportive avant le dsir de performance.
55

11

cas d e stratgie

Au-del du succs amricain puis europen dans les annes 1990, l'engouement
pour les sports extrmes s' tend de nouveaux pays. Plusieurs lments expliquent
ces tendances. D' abord, la mondialisation du sport tend homogniser les pra
tiques dans diffrentes zones plantaires. Ensuite, l'lvation du niveau de vie dans
certains pays qui s'ouvrent paralllement la culture occidentale renforce le dsir
de certaines pratiques perues comme exotiques. Enfin, des phnomnes socitaux
combinant l'acclration de la communication lectronique, le besoin de s' chapper
de milieux de vie oppressants et l 'envie d'adrnaline favorisent la gnralisation de
sports mettant en scne des ralisations spectaculaires.
La dimension dmonstrative des prouesses personnelles a explos avec Internet et
les applications smartphone qui donnent accs pour chacun une exposition plan
taire en temps rel. Le selfie mis porte de tous via les rseaux sociaux tend
renforcer la reconnaissance d' appartenance communautaire, quel que soit le pays
d'origine. Ce mouvement concerne directement les jeunes pratiquants de sports
extrmes et autres loisirs expressifs qui s' approprient ainsi des technologies de dif
fusion de leurs dmonstrations.

5 Le FISE dans le paysage vnementiel

Le caractre vnementiel du FISE en priode pr-estivale dans le sud de la France
le positionne comme un spectacle alternatif au tournoi de tennis de Monte-Carlo, au
Tour de France, ou encore la Feria de Nmes ou au Festival de thtre d'Avignon.
cette varit des sources de divertissement, s'ajoutent les manifestations sportives
mondiales. Parmi elles, il est possible de citer le Paris-Dakar, le Vende Globe ou la
Coupe Davis.
La seule comptition concurrente, les X Garnes, organise aux tats-Unis, l'est sur
le mode plus ferm de l'invitation. Ces jeux Xtrmes amricains se droulent
suivant deux dclinaisons : les Summer X Garnes et les Winter X Garnes. L'associa
tion de comptitions sportives avec des rencontres musicales donne ces rencontres
le mme caractre festivalier que pour le FISE. Ns Rhode Island au milieu des
annes 1 990, les X Garnes connaissent un formidable succs auprs des jeunes,
relay dans 140 pays via l'un de ses partenaires principaux, la chane ESPN (essen
tiellement ESPN 2, spcialise dans ce type de sport).

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Les X Garnes se placent ainsi dans un contexte conomique protg, puisque ame
ricain. ESPN, appartenant 80 % Walt Disney Company, connat une croissance
fulgurante dans les diffusions cbles.

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Malgr leur succs indiscutable, les X Garnes n' arrivent en Europe qu'en 20 1 0.
Leur notorit grandit alors grce aux Winter X Garnes de Tignes o se rassemblent
les meilleurs snowboarders. La diffusion, soutenue par Canal + Events, donne
Tignes une image free style lui permettant de distancier rapidement les stations
concurrentes.
56

Le Festival I nternational des Sports Extrmes

Cas 3

L'aventure europenne des X Garnes s' arrte en 20 1 4 avec le choix de concentrer

les vnements aux tats-Unis pour des raisons conomiques. Malgr des dsagr
ments juridiques (notamment avec la station de Tignes) lis un dsengagement
prcipit, cette rorientation est justifie par le groupe en raison des pertes induites
par la dispersion gographique des sites de ralisation des comptitions. l ' avenir,
les X Garnes rayonneront l'international uniquement grce aux diffusions tlvi
suelles et Internet. Le terrain est libre pour organiser des comptitions mondiales.

6 La mobilisation de nombreux partenaires

Les partenaires peuvent tre classs en plusieurs catgories en fonction de leur
degr d'implication. ct des partenaires institutionnels, plusieurs entreprises du
secteur audiovisuel d'envergures nationale et rgionale accompagnent l 'opration.
La longue liste des partenaires figure sur le site internet du PISE (www.fise.fr).
L'anne 2014 marque l' arrive du PISE en Asie. PISE World Series connat deux
rencontres marquantes : la Malaisie et la Chine (Chengdu).
Le lancement de l' opration Chengdu peut sembler facilit par le jumelage de
cette ville avec Montpellier. En revanche, la Malaisie se place dans une logique tout
fait diffrente : ce pays a pos sa candidature pour accueillir le PISE en garantis
sant que le ministre du Tourisme malaisien financera l'opration en totalit. La
direction explique que ce pays dveloppe un tourisme tout fait dans l esprit du
PISE. Les premires rencontres montrent que des riders inconnus en Occident ont
concouru avec un excellent niveau.

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Une grande incertitude domine ces deux vnements quant leur succs et leur
rentabilit. Le dlai d'acheminement du matriel s'lve trois mois et l'organisa
tion s' tale sur six mois environ. Les organisateurs mentionnent galement des dif
ficults d'adaptation culturelle avec les pays d' accueil en charge de la prparation
du site et de la mise disposition de main-d'uvre oprationnelle. Nanmoins, au
lendemain du PISE World Chengdu, les premiers bilans sont trs positifs. Le PISE
World Malaisia reste avant tout une rencontre internationale : la date fixe en pleine
priode de vacances scolaires est diffuse en franais et en anglais dans une cam
pagne de communication massive. Cette rencontre vient clturer l'ensemble du
parcours du PISE World 20 14. Le focus se porte sur le BMX qui est la seule disci
pline en course avec des professionnels. Les autres restent au niveau d' amateur.
L'attractivit de l 'vnement pour les riders reste forte avec des rcompenses prize
money dont le montant s'lve de 5 000 25 000 euros.

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11

cas d e stratgie

Q u est i o n s
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Vous tes tudiant de master stagiaire. L'entreprise Hurricane vous demande de

mener une mission d' analyse du dveloppement international du groupe. En vous
appuyant sur le diagnostic de l 'entreprise PISE et en analysant plus particulirement
ses ressources et ses comptences stratgiques, vous expliciterez les choix strat
giques mens jusqu'ici. Votre travail doit clairer la direction vers les scenarii les
plus opportuns pour l'avenir de l'entreprise.
1

Effectuez un diagnostic de l' entreprise en vous attachant plus particulire

ment l' examen de ses ressources et comptences stratgiques.
tudiez la particularit du contexte environnemental de l'entreprise. Aprs
avoir examin l'environnement gnral, vous approfondirez l'tude du
domaine d' activit stratgique (DAS) principal.

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Explicitez les choix stratgiques du dirigeant en vous attachant aux perspec

tives internationales.

Le Festival I nternational des Sports Extrmes

CORRIGS

CORRI G S

CORRIGS

Cas 3

CORRI G S

Le FISE est une entreprise de petite taille engage dans un processus de croissance
par internationalisation. Le cas apporte une illustration partir de projets initis
sur la base de l'exprience et de la notorit acquises sur le march franais.
L'entreprise exploite ainsi des comptences stratgiques qui la positionnent de
faon originale dans un environnement concurrentiel qu'elle a en grande partie
initi. Les concepts mobiliss pour analyser la situation de l'entreprise concernent
plus particulirement deux points :
- les comptences distinctives, et plus prcisment les comptences fondamentales
dans le dveloppement d' vnements de sports extrmes. Celles-ci sont l'origine
du dveloppement des activits reprsentes travers l'arbre de la comptence ;
- l' analyse environnementale essentiellement concurrentielle en mobilisant les
cinq forces de Porter ainsi que le modle PESTEL pour apprhender les ten
dances impactant le dveloppement des sportsfree style et l'intrt des marchs
asiatiques.
Deux domaines particuliers du management stratgique interviennent pour la
comprhension du cas :
- les outils de l'approche fonde sur les ressources et comptences stratgiques ;
- 1 ' analyse concurrentielle internationale.
Le FISE bnficie d'un rayonnement de grande envergure sur Internet, notamment
l'initiative du groupe qui se lance par ce biais dans une communication internatio
nale. L'tudiant doit toffer ses connaissances de l'entreprise en consultant le site
Internet de l'entreprise et de ses partenaires tant financiers que stratgiques.

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1.

Effectuez un diagnostic de l'entreprise en vous attachant plus

particulirement l'examen de ses ressources et comptences
stratgiques.

Arbre des com ptences

L'entreprise FISE a construit son dveloppement en exploitant une comptence

spcifique dans l'organisation d' vnements de sports extrmes. C 'est l son cur
de comptences car :
- il lui offre la possibilit d' accder de nombreux marchs (l'organisation d' v
nements, la production d' quipements, le dveloppement de supports mdias,
l'cole de formation) ;
- il augmente les avantages perus par le client (les collectivits territoriales sont
convaincues du professionnalisme de 1 'entreprise et le succs des vnements
59

11

cas d e stratgie

les incitent se porter candidates pour tre retenues dans le cadre de l'organisa
tion de la tourne mondiale) ;
- il est difficile imiter pour les concurrents (la notorit de 1 ' entreprise et sa
position de premire entre sur le march constituent de vraies barrires l'en
tre, l'entreprise a bnfici de mcanismes d' apprentissage).
Trois comptences cls de l'entreprise FISE peuvent tre identifies. Elles concernent :
- le savoir-faire pour crer des vnements d' ampleur internationale ;
- la matrise des sports extrmes tant dans leur dimension technique
qu' institutionnelle ;
- le savoir-faire pour grer les relations institutionnelles et commerciales dans une
optique partenariale qui exploite notamment un ancrage local dterminant avec
l'agglomration de Montpellier.
Ces comptences trouvent une concrtisation dans deux produits fondamentaux :
les projets vnements et les blocs d'quipements. Ces activits fondamentales
(core products) sont valorises dans quatre domaines :
- la cration d'vnements sportifs avec FISE Events ;
- le dveloppement d'une activit de production de documents en lien avec les
mdias (FISE Mdias) ;
- la production d'quipements de skateparks ou les sites de comptition avec FISE
Area ;
- le dveloppement d'une activit de formation (FISE Wake Academy).
Ces quatre familles d'activits valorisent la fois la capacit de l'entreprise initier et
manager des projets dimension internationale dans le domaine des sports extrmes,
et son savoir dans la construction d'quipements spcifiques (cf. figure 3 . 1).

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Le Festival I nternational des Sports Extrmes

Cas 3

Arbre de la comptence
Produits finals
Fise Word Se ries

Fise Xperience

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Fise Events
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Fise Mdias
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Fise Area

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Management Projet

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Fise Wake Academy

E q u i pements skateparks

Organisation d'vnements

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P rod u it s fi nau x
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_
_
_

Figure 3.1

Comptences relationnelles

Comptences fondamentales

Sports extrmes

L'arbre des comptences de l'entreprise FISE

Le PISE exploite ses comptences dans l' organisation d'vnements et ses capa
cits relationnelles dans un domaine spcifique : celui des sports extrmes o il
peut exploiter sa notorit. L'enracinement tant relationnel que territorial se rvle
comme un levier du dveloppement de l 'entreprise. Est-il exploitable l ' inter
national ?
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tudiez la particularit du contexte environnemental

de l'entreprise. Aprs avoir examin l'environnement gnral, vous
approfondirez l'tude du domaine d'activit stratgique (DAS)
principal.

Le PISE est caractris par un enracinement local historique qu'utilise le dirigeant

pour se lancer l'international. Les dimensions environnementales tant locales
qu'internationales sont analyser. Le PESTEL indique les tendances socitales
d' adossement du concept alliant urbanisme et sports alternatifs .

Ana lyse PESTEL

Le modle PESTEL appliqu au niveau mondial met en vidence des tendances

structurelles plutt favorables l ' internationalisation de l 'entreprise.

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11

cas d e stratgie

Tableau 3.1

L'analyse PESTEL de l'entreprise FISE

Effort des pouvoirs publics pour dvelopper l'attractivit des territoires.

Dveloppement de politiques touristiques rgionales.
Valorisation locale du tourisme national et international.
Dveloppement conomique des BRIC.
Budgets publics sensibles aux fluctuations conomiques mais dveloppement de
financements privs (sponsoring, partenariat) dans le cadre de l'organisation de
grands vnements.
Dveloppement de partenariats public/priv.
Explosion des loisirs pour une population urbaine qui se dveloppe.
Souci du bien-tre et de la sant.
Attrait pour les expriences de sensations fortes.
Acclration de la communication via les rseaux sociaux et les smartphones et
dveloppement de communauts de pratiques.
Dveloppement des proccupations environnementales et intrt croissant pour
des pratiques respectueuses de la nature.
Htrognit rglementaire selon les pays : scurit, accueil du public, droit du

travai 1.

Le modle PESTEL met en vidence des tendances structurelles qui caractrisent

le macro-environnement. Elles ne sont pas spcifiques aux secteurs des sports
extrmes et de l'vnementiel, mais elles constituent des opportunits pour le
PISE qui souhaite s'internationaliser, en particulier dans des pays asiatiques. Le
cadre lgislatif peut cependant constituer, sinon une menace, une contrainte forte
apprhender. Ces influences du macro-environnement ont des consquences sur
l' volution du secteur des sports extrmes et de l' organisation de grands vne
ments dans lequel volue l' entreprise.
Le PISE rpond aux nouveaux dsirs de consommation pour des jeunes en attente de
sensations fortes. Le secteur bnficie de l 'attrait pour des sports urbains qui s'ins
crivent dans un certain modle de vie ou life style alliant libert et nature. Le sport
n'est qu'une facette de ce mouvement plus vaste qui concerne aussi bien la musique
et les arts en gnral que l'habillement et les accessoires ainsi que les mdias. Ce sont
l autant de secteurs connexes l'vnementiel dans les sports extrmes.

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Pralablement l' analyse de la concurrence, la dfinition du DAS dans lequel

volue l'entreprise s' impose. Celui-ci prsente quelques difficults de dlimita
tion. Entre une dfinition large du DAS (l' organisation d' vnements) et une dfi
nition plus restrictive (1' organisation d'vnements de sports extrmes), le choix
est fait de proposer une analyse concurrentielle du DAS de l'organisation d'v
nements sportifs. En effet, ce DAS parat suffisamment homogne tant du point de
vue des collectivits territoriales qui arbitrent entre les diffrentes manifestations
sportives qu'elles souhaitent financer, que des comptences requises dans la ma
trise des dimensions relationnelles (avec les fdrations sportives, les mdias, les
comptiteurs, les sponsors . . . ). Le champ sectoriel de l'organisation d'vnements

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62

Le Festival I nternational des Sports Extrmes

sportifs fait intervenir des organisations diverses qui partagent des valeurs, des
pratiques communes, des intrts.
Le DAS de l'vnementiel sportif se caractrise par l'existence d'un trs grand
nombre de manifestations portes par diffrentes fdrations sportives et organisa
tions prives telles Amaury Sport Organisation, organisateur entre autres du Tour de
France, du rallye Paris-Dakar ou du Marathon de Paris. Mais la diffrence de cette
entreprise diversifie dans diffrents sports, le FISE se positionne dans un groupe
stratgique diffrent, celui d'entreprises spcialises dans un seul sport. l'intrieur
de ce groupe stratgique, une segmentation s'opre par spcialit sportive. L'entre
prise a initi son propre march : sa spcialisation dans les sports extrmes l ' a
conduite une stratgie de niche. Pionnire dans son secteur en France, elle a ainsi
exploit un ocan bleu en proposant aux collectivits locales un vnement
unique, par la suite dclin partir des comptences acquises, et pour lequel il
n'existait pas de concurrence directe.
Dans le DAS de l'vnementiel sportif, plusieurs manifestations peuvent tre
organises (tournoi de tennis, championnat divers, courses . . . ), mais l'entreprise
bnficie d' une image trs spcifique lie aux sports urbains free style. Dans ce
groupe stratgique qu'elle a initi en France, elle ne rencontre aucune concur
rence. Le seul organisateur au monde d'vnements dans ce domaine est l 'entre
prise amricaine organisatrice des X Garnes. Celle-ci limite son rayon d'action
aux tats-Unis et n'est plus prsente en France depuis 20 1 4. Le champ est donc
libre pour permettre un dveloppement international du FISE.

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La concurrence se limite alors aux vnements sportifs qui pourraient tre organiss
au mme moment. Il existe une certaine concurrence de produits substituts reprsen
ts par les diverses manifestations culturelles et festives qui attirent un public impor
tant. La notorit des entreprises organisatrices (particulirement le succs des
vnements antrieurement organiss) et la qualit des relations tisses avec les
partenaires institutionnels - villes comme fdrations - constituent nanmoins une
forte barrire 1 ' entre. En effet, les diverses manifestations parmi lesquelles une
ville, une rgion ou un pays choisit celle qu'elle va financer rentrent en concurrence.
Ce sont l les vrais clients du DAS car, mme si le spectacle sportif est construit pour
intresser une population urbaine, l'organisation de l'vnement dpend de la dci
sion des partenaires publics. Les fournisseurs ne sont pas en position de force.
La position de l 'entreprise FISE, largement intgre du fait de la production de ses
propres quipements est d' autant plus favorable. Sa notorit et sa position mono
polistique l 'avantagent dans la ngociation avec ses diffrents partenaires. Les
relations commerciales s'inscrivent dans un esprit partenarial. Le FISE souhaite
une certaine concurrence entre ses clients potentiels (les collectivits territoriales
susceptibles d' accueillir l'vnement) afin de choisir ceux avec qui le travail sera
rellement collaboratif. Le partage de valeurs et d' ambition commune apparat
comme une condition sine qua non la cration d'un lien commercial.

Cas 3

11

cas d e stratg i e

L'analyse de la concurrence selon les cinq forces concurrentielles de Porter ne

s'effectue pas dans les conditions classiques d'application. Si elle permet d' iden
tifier des acteurs du secteur, elle souligne surtout l' originalit de la stratgie de
l' entreprise. Celle-ci a cr son propre march et son environnement concurrentiel
dans une certaine mesure. Ainsi, l ' analyse de l 'environnement dcoule de l ' exploi
tation de ses comptences fondamentales dans une logique de dveloppement
d'une stratgie proactive.
Par ailleurs, la filire au sens de Porter ne se construit pas dans une logique de
pression concurrentielle lie au march, mais suivant un principe collaboratif de
liens interpersonnels que l ' on retrouve dans les rseaux. La relation client prsente
une particularit notable : le consommateur (le public) bnficie d'une prestation
gratuite paye par le client (les collectivits territoriales). En ce sens, il ne s'agit
pas d'une construction de filire classiquement rencontre dans le domaine indus
triel . L'outil de Porter demande une adaptation pour tre utilis dans ce cas. Il est
prsent ici pour la seule activit des sports extrmes (cf. figure 3 .2).

Substituts

Dynamique
conomique

Evnements festifs

Soutien image

et/ou sportifs rgionaux

la mme priode
(Ferrias/tournois
de joutes)

Clients

Partenariats

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Nouveaux modes

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Figure 3.2

Villes et agglomrations

d'expression sportive

crant des vnements

(boot camp/street sport)

touristico-ludiques (festivals

Attente de nouveauts

de hip-hop)

et de sensationnel

L'analyse des forces concurrentielles de Porter adapte

l'entreprise FISE

Le Festival I nternational des Sports Extrmes

3.

Explicitez les choix stratgiques du dirigeant en vous attachant

aux perspectives internationales.

La stratgie ocan bleu permet une lecture la fois analytique et prospective

de la situation internationale (cf. figure 3.3).
Exclure

Elle montre qu'il faut exclure les dimensions sdentaires et hyperspcialises qui
rapprocheraient le concept de celui des X Garnes, tout en accentuant la dpen
dance certains sports. De mme, un lien trop fort avec certains mdias pourrait
fragiliser cet vnement forte typicit : les jeunes riders apprcient davantage les
modes de communication alternatifs par smartphone et rseaux sociaux.
Enfin, rester la marge des grandes manifestations sportives peut certes signifier
que le PISE ne se reconnat pas dans l 'esprit comptitif classique, mais la singula
rit risque galement de conduire la marginalisation. Or une dmarche d' interna
tionalisation requiert un sentiment de confiance pour les pays d' accueil. La
reconnaissance par les organismes sportifs internationaux peut apparatre comme
un gage de fiabilit.
Attnuer

Les jeunes citadins reprsentent le cur de cible indispensable pour un lancement

remarqu. La phase de croissance amorce depuis peu marque une ouverture vers
un public sensiblement plus diversifi : tous passionns de sports fortes sensa
tions free style, mais de tout autre horizon. Le primtre de la cible ainsi estomp
pourra ouvrir les reprsentations de nouvelles catgories de spectateurs.

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La forte saisonnalit reste troitement lie la localisation des vnements : plus le

PISE aura un droulement multi-sites, plus l'activit pourra tre rpartie tout au long
de l'anne. Ce lissage semble avoir dbut avec les premiers rendez-vous internatio
naux.
Mais jusqu ' prsent, la stratgie internationale s'est plutt opre au coup par
coup : au gr des rencontres et des envies, le PISE s'est dplac dans diffrents
lieux attractifs sur la plante. Une rationalisation stratgique travers une meil
leure formalisation s'impose. Cette tendance s'accompagne de plusieurs renforce
ments.

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Renforcer

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La stratgie d'internationalisation permet de dvelopper les relations multi-sites

qui rduisent la dpendance et la capacit logistique d'intgration des activits qui
consolide la matrise de l'expertise.

Cl

Cas 3

11

cas d e stratgie

Avec ce dploiement renforc de comptences, le FISE pourra entrer dans un

vritable projet de management international. La combinaison d'une connaissance
des donnes culturelles et fonctionnelles de diffrents pays avec la mise en uvre
de comptences oprationnelles participera la cration d'un nouveau mtier que
le FISE est en train d'imaginer.
Crer

Le FISE s' achemine vers un renforcement de son identit fortement distinctive

tout en btissant un projet de management entrepreneurial international. La thma
tique des sports extrmes adosse un mode de vie free style laisse la possibilit
d'ouvrir des pratiques nouvelles que l'entreprise pourrait capter l ' avenir.
L'articulation dlicate entre la flexibilit et l'intgration des activits reste possible
grce un mode de coordination centr sur les missions des collaborateurs. Dans
un avenir proche, il est probable que la flexibilit oprationnelle souffre de l'inter
nationalisation fortement conditionne par des dlais incompressibles de transport
et de prparation. Il conviendra alors de s' attacher prserver la flexibilit strat
gique ncessaire la mobilit internationale.
Attnuer

Ciblage sur une population citadine

Forte saisonnalit
Stratgie mergeante l'international

Exclure

Crer

Sdentarisation comme les sports urbains nord

amricains Hyperspcialisation de l'activit
(types de sports/festival) Sports la marge du
systme sportif gnral (JO/fdrations)
La domination des mass mdias

Stratgie internationale coordonne

Image d'vnementiel multisport freestyle
Groupe d'entreprises intgr et flexible

Renforcer

Les relations territoriales multi-sites

Capacit logistique d'intgration des activits
Management de projet international

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Projet

internationale

multi-

multi-sites

international

coordonne

sport

Capacit logistique Management

freestyle
Xgames

FISE --

Evnements sportifs et/ou culturels bnficiant de financements institutionnels

Figure 3.3

66

La stratgie ocan bleu de FISE

intgr &

flexible

Le Festival I nternational des Sports Extrmes

En conclusion, le FISE a su mettre en place une stratgie de croissance l' inter

national exploitant avec pertinence ses comptences cls. Le secteur vers lequel
est orient le groupe reste peu concurrentiel. moyen terme, les perspectives
semblent trs favorables. Cependant, l 'quipe dirigeante doit rester vigilante vis
-vis de plusieurs risques :
- la stratgie gagnant-gagnant instaure avec les acteurs du territoire pourrait
s'essouffler si certaines mtropoles aspirent dvelopper leur propre marque
vnementielle. En devenant une marque internationale de sports extrmes, le
FISE s' approprie une identit jree style dont les acteurs du territoire ont intrt
rester partenaires ;
- l' internationalisation des activits cre une diversification gographique qui
pourrait terme alourdir le fonctionnement opratoire de l ' entreprise. Le groupe
doit rester vigilant quant la prservation de sa flexibilit, d' autant que l' inter
nationalisation s ' accompagne de lourdeurs logistiques difficilement
compressibles ;
- enfin, les sports urbainsfree style voluent trs rapidement. L'avantage va celui
qui sait anticiper les sports qui plairont demain aux jeunes.

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Fe rro n n e rie Vi d a 1

Marion PoLGE

$Prsentation d tJ cas
Problmatique

Jusqu'o le territoire peut-il impacter les choix stratgiques d'une trs petite entre
prise ?
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Rsum

La ferronnerie Vidal est une entreprise artisanale fami l iale qui a bti au fil des gn
rations une matrise des techniques et des savoirs. Elle a connu depuis vingt ans un
dveloppement consquent.1
Le cas i nsiste sur le rle de l' identit territoriale dans les trs petites entreprises. En
premier l ieu en raison du profil du di rigeant dont la passion renforce la singularit
des ressources stratgiques idiosyncratiques. En second l ieu, par l'influence du
conjoint dont les dcisions impulsent la structuration des comptences.
Plus largement, le cas montre comment l ' immersion dans un environnement cultu
rellement puissant participe la monte en comptitivit d'une trs petite entreprise
(TPE).

l . Nous remercions l'Institut suprieur des Mtiers pour sa collaboration ce travail.

11

cas d e stratgie

L'entreprise Vidal bnficie d'une excellente image et d'une expertise sans parei l le.
Pourtant, le di rigeant se rapproche de ses confrres en partageant diffrents projets :
quels sont les enjeux pour sa stratgie de singularit ?
Objectifs

Ce cas vise comprendre les l iens entre le dveloppement de capacits dyna

miques ( partir de ressources propres) et la cration de relations humaines
appuyant la mise en dynamique de celles-c i .
Outils mobiliss
L'approche resource-based view est mobil ise pour reprer les comptences cls
de l 'entreprise.
Diffrents n iveaux d'anal yse environnementale sont mobil iss : analyse concur
rentiel le, construction de rseaux, structure territoriale.
Typologies de dirigeants : analyse par les profi ls.

1 Une histoire de famille

Il tait une fois, il y a bien longtemps, en pays catalan, un petit mtallo-ferronnier
qui habitait sur la route de l'Espagne. Il travaillait vaillamment tous les jours, comme
son pre et son grand-pre, chausser chevaux et mulets pour qu'ils puissent arpenter
les routes pyrnennes. sa manire, il participait la grande aventure du Vallespir,
royaume du fer, o chacun uvrait pour atteindre l'excellence dans son mtier. Le
jour arriva o, fatigu d'avoir tant travaill, le petit mtallo-ferronnier quitta son ate
lier. Son fils mile dcida de reprendre l' affaire, fier de porter l'hritage familial.
Mais les trains, puis les voitures remplacent les chevaux et les tracteurs succdent
aux nes et aux mulets. . . Peu peu, le mtier de mtallo-ferronnier ne fait plus
recette. Comme son pre, mile connat l ' art de la forge et son savoir dpasse le
cadre de la chausse chevaline. Il fait progressivement voluer son mtier : il rpond
d'abord l a demande de ses voisins et amis, en entretenant le matriel agricole et
en fabriquant les pices ncessaires. Mais mile est un passionn d' art et de culture :
chaque anne, lors des vacances familiales, il sillonne la France pour perfectionner
son savoir-faire artistique. Il visite, explore les monuments les plus discrets et tudie
de nouvelles techniques afin d'acqurir une connaissance large, loin de la culture
catalane de la ferronnerie. Apprci pour la qualit de son travail, mile est gale
ment connu pour sa personnalit : c'est un caractre bien afft mais jovial, qui
suscite une haute estime de la part de son entourage. Son fils Bruno, 1 5 ans, par
tage peu la passion de son pre. Celui-ci lui offre un appareil photo pour qu'il pho
tographie les monuments : c'est le dbut de la dcouverte, par le biais de la richesse
du patrimoine culturel franais. Mais la dcision prise est ferme et sans appel : ce
fils brillant fera des tudes. Il ne sera jamais artisan !

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Ferronnerie Vidal

Cas 4

Pourtant en 1985, Bruno, alors g de 25 ans, arrive dans une entreprise qu'il va
transformer en quelques annes.
La ferronnerie Vidal est aujourd'hui dirige par Bruno et Marie-Laure. Le chemin
parcouru en vingt-cinq ans a transform le petit atelier en trs petite entreprise dyna
mique. Reconnu pour son professionnalisme, Bruno s'est impliqu dans plusieurs
mouvements de valorisation du territoire et du mtier. travers l ' hi stoire de ce
couple artisan, nous allons dcouvrir comment aprs la reprise de l' entreprise, cha
cun a dcouvert le partage des dcisions et de l 'organisation.

2 Letemps de la reprise
2.1 Apprendre et comprendre

Bruno a appris le mtier par lui-mme. Trs observateur, il capte les gestes prcis
et expriments de son pre et de son ouvrier. Il bnficie de leur exprience qui,
sans parole, passe de l 'un l ' autre. Dou d'une capacit d' assimilation rapide,
Bruno progresse, se perfectionne. Son got pour le dessin et plus largement sa sen
sibilit pour l ' art l' amnent dfinir son style. Ds les premires annes, il conoit
une approche artistique revisite de la ferronnerie, qui marquera toute sa carrire.
Malgr les apprhensions familiales, il se lance dans un vaste travail de dcouverte
et de crativit. Son pre admire sa volont, et choisit de laisser son fils mener
l ' affaire selon sa propre vision : le jour de l ' arrive de Bruno, il quitte l 'entreprise
et ne reviendra pas l ' atelier. La renomme d' mile rayonne encore aujourd'hui.
Apprci pour la qualit de son travail, il est rest une personnalit de la valle. Ses
relations vont servir l' entreprise et faciliter des projets atypiques.
Bruno se retrouve chef d'entreprise alors qu'il pense avoir encore beaucoup
apprendre de son mtier. La passion d' apprendre ne le quittera plus .

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2.2 S'informer puis diffuser

En 1 989, arm de son diplme de dessinateur en gnie civil, Bruno reprend l ' en
treprise et mne l' atelier. Pendant quelques annes, il prend ses repres en poursui
vant une production semblable celle de pre. Paralllement, il continue d' enseigner
au CFA 1 : former, communiquer, transmettre, constitue pour lui un moyen de mieux
matriser son propre savoir, mais aussi de construire un patrimoine collectif. L'impli
cation dans le CFA traverse la carrire de Bruno, qui y occupera plus tard des res
ponsabilits nationales dans le secteur de la serrurerie.

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Tandis que sa connaissance technique s' affine, il continue de s'appuyer sur les
comptences administratives et commerciales de sa mre. Ce seul lien avec l' activit

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1. Centre de formation des apprentis :

www.educati on.gouv.fr/c id2 l 6/Ie-centre-de-formation-d-apprenti s-c.f.a. htm1

71

11

cas d e stratgie

passe le dgage des contraintes de pilotage. Ensemble, ils instaurent un systme de

direction en binme. Bruno peut s' investir pleinement dans la production. La clien
tle, rassure de voir que les prestations restent au mme niveau, est fidle la maison
familiale. Pourtant, Bruno se fixe un challenge : il va hisser la qualit et la crativit
un niveau suprieur. C ' est le seul moyen pour durer et faire rayonner
la ferronnerie catalane. Convaincu de l'impact du collectif et de l'esprit propre la
communaut des artisans, il adhre une association locale, Prestige Perpignan ,
qui rassemble les meilleures comptences dans tous les secteurs de l 'artisanat. Les
rencontres qu'il ralise ce moment-l seront dcisives pour l'avenir.
Avant qu'il n'en prenne la direction, l'entreprise adhrait dj cette association.
Mais l'impact des actions menes n' est devenu rellement intressant que quelques
annes plus tard. Les avantages lis la participation sont multiples, car les membres
de ce groupe travaillent dans tous les secteurs de l ' artisanat. L'image collective
recherche porte sur diverses prestations, de sorte que le client peut identifier tous
les artisans de prestige par un seul contact. Le rseau se prsente comme un moyen
formel de mise en place de cooprations professionnelles. Chacun sait que son
confrre travaille srieusement : les mcanismes de collaboration sur les chantiers et
de cooptation auprs des clients peuvent tre mis en place sans crainte de drives.
L'implication dans ce rseau professionnel provoque un effet dclencheur pour
Bruno : il doit tre la hauteur et proposer chaque anne une nouvelle pice origi
nale et marquante pour les esprits. Avec ses deux apprentis, il se lance dans une
course la perfection. Cette priode sera dterminante pour les trente ans de travail
en commun qui vont suivre.
Vers la fin des annes 1 980, la mre de Bruno se sent fatigue. L' administration
de l'entreprise devenant plus lourde, cette dame qui a soutenu sa famille pendant
de longues annes aspire un peu de repos. Bruno prend conscience que la gestion
traditionnelle sans vritable outil de pilotage touche sa fin. Il dcide de se former
l'ingnierie de la gestion. Il suit plusieurs sminaires la Chambre de mtiers et
de l ' artisanat' et dans le cadre de la CAPEB2, qui lui permettent d' atteindre son
autonomie puis d'affiner sa comprhension du fonctionnement de la structure. Mais
il n'a que peu de got pour la rigueur technocratique, loin du travail manuel. Rien
ne procure un plaisir professionnel aussi fort qu'un atelier o s'anime sa passion.

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partir des annes 1 990, l ' arrive progressive de son pouse Marie-Laure en tant

que gestionnaire ouvre de nouvelles perspectives : Bruno peut reprendre sa libert

pour crer ses produits. Marie-Laure ne sait pas encore qu'elle va devenir l 'un des
deux piliers de l'entreprise .

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1. Prsentes sur tout le territoire, au nombre de 104 dans les dpartements et de 21 dans les rgions, les chambres
de mtiers et de l artisanat sont places sous la tutelle dconcentre des prfets. La DCASPL assure une mission
d'organisation et de suivi de la tutelle administrative et financire, notamment par l'laboration de la rglementa
tion, le conseil et !'information au quotidien des chambres et des prfets, et la consolidation nationale des comptes.
Source : www.pme.gouv.fr/consu laire/cham bresconsu lai res. php
2. Confdration de l'artisanat et des petites entreprises du btiment :
www.capeb.fr/TNTERNETCAPEBWeb/National/Publication/accueil/accueil.jsp

72

Ferronnerie Vidal

Cas 4

2.3 Se passionner pour s'engager

La dernire dcennie du xxe sicle marque un virage dcisif dans la vie du couple
dirigeant. Les locaux apparaissent restreints : ils se composent d'une part d'un atelier
dsuet o trne la vieille forge et d'autre part, l 'tage, de l' appartement familial o
sont grs les comptes. Comme dans beaucoup d'entreprises artisanales, le sige
administratif et commercial occupe la cuisine, tandis que la production s'opre sans
vritable respect de la normalisation ou encore des rgles lmentaires de productivit.
Bruno a conscience que la richesse de l' entreprise se trouve dans le savoir accu
mul depuis plusieurs gnrations, et que le succs de sa carrire doit se fonder sur
ces bases. Il s'engage alors dans une recherche intensive et acquiert de nouvelles
connaissances : il consacre de nombreuses lectures au domaine du fer, de l ' art ou
encore de l ' architecture. Il passe ses soires l ' atelier, ses nuits rflchir et crer.
Il gagne ainsi des comptences expertes qui lui confrent un statut de rfrence dans
son secteur. Ses crations animent sa vie . . . mais la vie d'une entreprise ne se limite
pas la production crative.

3 Letempsde la construction deux

La consolidation de l' activit passe par l' arrive et l'implication de Marie-Laure.
D'un caractre trs diffrent de celui de Bruno, elle dessine progressivement le nou
veau visage de l'entreprise : celui d'un lieu accueillant, o s'exposent des produits
d'excellence rpondant aux souhaits d'une clientle experte. Pour arriver ce rsul
tat, Bruno et Marie-Laure ont d d' abord apprendre travailler ensemble.

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D'un temprament discret, Marie-Laure se glisse dans l ' organisation en rpondant

au besoin latent de rigueur dans le pilotage. Au rythme de formations et d' actions
ponctuelles, elle va dans un premier temps dfinir son territoire, pour ensuite croiser
son regard avec celui de Bruno, sur les grands dfis qu'ils vont relever ensemble .

3.1 Dfi n i r son territoire

Marie-Laure connat le fonctionnement d'une entreprise artisanale : fille d' artisan,

elle a travaill aux cts de son pre avant d'pouser Bruno et de cesser toute activit
professionnelle. Installe dans la maison familiale, elle commence traiter la comp
tabilit de l'entreprise. Elle dcouvre les rouages de l' tablissement tout en restant
en dehors de ses murs. Elle peut ainsi apprcier la fois le fonctionnement et la
vitrine offerte par le travail de Bruno.

Trs vite, elle ressent la ncessit de renforcer la fonction marketing : il n' existe
aucun document commercial, aucun support de communication, aucun moyen
d'analyse de la clientle cible. Juge dsertique par cette codirigeante en deve
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nir, l' activit commerciale sera sa priorit.

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11

cas d e stratgie

Titulaire d'un DUT de gestion (GEA)1 , Marie-Laure ne rencontre aucune difficult

dans la tenue des comptes et l'analyse des ratios. L'informatisation ralise par
Bruno sa demande quelques annes plus tt facilite la tche en donnant au couple
une lecture partage de la situation.
D'un point de vue marketing, Marie-Laure connat ses limites : elle dcide de
suivre une formation organise par la Chambre de mtiers et de l'artisanat des Pyr
nes-Orientales. Elle apprend les techniques oprationnelles qu'elle met ensuite en
pratique. Malgr le peu de moyens allous la ralisation de supports, elle entreprend
avec fiert la cration des premiers documents (cartes, plaquettes . . . ). Les retombes
sont immdiates. Marie-Laure est convaincue qu'il faut poursuivre sur cette voie,
pour mieux valoriser le talent de Bruno. Mais dans cette perspective, un simple appui
de sa part s'avre insuffisant : son rle doit tre clairement dfini dans l'entreprise aux
cts de son poux.
3.2 Croiser les regards

En 1995, Marie-Laure entre dfinitivement dans les murs en occupant un rle de

conj oint-collaborateur.
Les premires actions menes par Marie-Laure ont convaincu Bruno : ensemble, ils
pourront aller loin. Dcharg des tches de gestion de l 'entreprise, Bruno poursuit le
perfectionnement de ses techniques de travail. Il conserve la clientle agricole fidle,
mais s' adresse en parallle de nouveaux clients en attente de produits prestigieux.
La demande augmente rgulirement et Bruno recrute. Il garde en permanence un
ou deux apprentis dont il soigne la formation. Il accueille galement des compa
gnons faisant le tour de France. L'effectif s'lve alors quatre personnes salaries.
Marie-Laure et Bruno ont enfin cadr leur mode de fonctionnement, lorsque de
nouvelles donnes se font jour en matire de normalisation. Ils vont apprendre
ensemble comment leur petite structure peut transformer des contraintes rglemen
taires drastiques en une formidable opportunit de dveloppement.
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L'entreprise vit une mtamorphose radicale : fonde sur le savoir-faire de Bruno,

elle construit son organisation oprationnelle dans une perspective stratgique. Deux
actions marquent le dpart de ce processus.
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la transformation de l'atelier

Les conditions de travail dans l' atelier n'ont pas volu depuis longtemps : la forge
est installe dans une remise vtuste, sans systme d' aration, de protection, ou encore
de revtement au sol. Tout est refaire dans ce local devenu inadapt la nature et au
volume de l' activit. Aucun des amnagements envisags ne satisfait vritablement le
couple. Il est alors dcid de construire un nouveau btiment, dans le jardin, l'arrire
l . Bac+2 en gestion des entreprises et des administrations.

74

Ferronnerie Vidal

Cas 4

de l'atelier actuel. Librs de toute contrainte de rnovation, Bruno et Marie-Laure

imaginent alors un tablissement moderne, spacieux et agrable pour le travail. Au
del des normes de scurit et d'hygine (quipement, outils, douches, cuisine . . . ), ils
crent un espace de vie professionnelle. L'ancien atelier ne sera pas dtruit ; son
manque de fonctionnalit exclut une activit de production, mais il matrialise l 'his
toire de l'entreprise : il en devient simplement la vitrine commerciale en 1 997.
1

De l 'atelier au showroom

L'absence d'espace commercial pnalise l'entreprise de deux manires : d'une

part, il est impossible d'accueillir correctement une nouvelle clientle exigeante et
d' autre part, les plus belles pices produites ne peuvent pas tre prsentes au public
pour dmontrer la qualit du travail.
Ces deux lacunes dterminent la transformation de l' ancien atelier en showroom,
en suivant trois directions :
- il s' agit de prserver l'ancienne forge afin de valoriser le capital historique ;
- il convient ensuite de dgager un espace suffisant et convivial pour accueillir
confortablement le client qui pourra admirer les produits. l' arrire du magasin,
est cr un bureau destin la gestion commerciale et administrative ;
- enfin, le choix est fait d' ouvrir le btiment ct rue pour le rendre visible et attrac
tif. Install sur la rue principale du village, ce nouvel affichage commercial est
achev en 1 997. Il remplit pleinement son rle : la frquentation se densifie tandis
que les clients agricoles impressionns par la vitrine prestigieuse, se dtournent
progressivement de 1 ' entreprise.

4 Codiriger uneentreprise pour mieuxsedvelopper

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Le large remaniement organisationnel conduit Marie-Laure et Bruno dfinir leur

territoire tant spatial que dcisionnel. Mme si Marie-Laure intervient pour appr
cier la production, parfois contrler et dfinir les projets, c'est tout de mme Bruno
le matre d'uvre de la partie oprationnelle. Depuis qu'ils travaillent ensemble,
leur implication territoriale n'a cess de crotre : Chambre de mtiers et de l'artisa
nat, CAPEE, municipalit, associations . . . La prsence de Bruno dans la vie locale
se renforce, alors que Marie-Laure prend en main la direction de l'entreprise. Cette
organisation apparemment harmonieuse n'est pas sans risque .

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4.1 Les risques de surchauffe

Les multiples engagements de Bruno l'loignent de l' atelier. Investi de diverses

missions locales (pdagogiques, lectives, professionnelles . . . ), il doit organiser la
production afin que l ' activit se poursuive en son absence. La dlgation son plus

75

11

cas d e stratgie

fidle collaborateur s'avre beaucoup plus dlicate qu'il ne le pensait. L'autorit ne se

dcrtant pas, les autres salaris ne suivent pas ce nouveau leader. Bruno doit grer
successivement plusieurs problmes organisationnels. Des tensions apparaissent,
dgradant le climat de travail. Le dirigeant-artisan est conduit revoir son jugement
de la situation : il va devoir temporiser son implication externe l 'entreprise pour
cadrer la production. 11 ne peut s'loigner de l ' atelier, car il est le seul avoir une
vision globale de l'offre et surtout, il tient entre ses mains la singularit de ses produits.
Dans le mme temps, Marie-Laure dveloppe son sens de l' animation : associe
aux choix de son poux, elle suit plusieurs formations en parallle. Dans le cadre
professionnel ou universitaire, elle s'informe et prend de la distance par rapport au
quotidien. Elle dveloppe des arguments qui vont guider Bruno et le soutenir dans
son choix de se recentrer sur son activit premire.
4.2 L'heure des choix

Avec Marie-Laure, Bruno rflchit l' organisation de son travail : soutenir la

cration de ferronnerie d'art destination d'un segment de clientle haut de gamme
dans la rgion Sud-Est, se rendre visible et convainquant pour cette clientle de
particuliers exigeants.
1

Se revendiquer artisan d'art

L'identit de Bruno s' affirme dans le domaine artistique. En tant que matre arti
san, il est sollicit pour raliser des uvres prestigieuses auprs d'un public averti
de particuliers et dans une moindre mesure, d'organisations publiques. 90 % du
chiffre d' affaires est ralis avec les particuliers rsidents des Pyrnes-Orientales.
Les chantiers en dehors du dpartement rpondent une demande spontane de
connaissances ou de touristes ayant vu les ralisations en showroom. Bruno vite de
travailler sur d'importants chantiers mens dans le cadre d'appels d'offres : les
contraintes trop fortes empchent de conduire le travail selon sa conception perfec
tionniste et crative.

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Bruno participe plusieurs concours nationaux et internationaux o il gagne des

prix renforant sa lgitimit auprs des confrres rgionaux.

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Prendre ses distances

Ayant repr certains piges lis la notorit, Bruno s'efforce de contenir son plai
sir changer et s'impliquer dans des actions extra-entreprise. Ses facilits oratoires
l'aident communiquer sa passion pour la ferronnerie, mais il sait prsent qu'il ne
doit pas abuser des relations. Renoncer certaines actions s'avre douloureux, mais il
constate que la focalisation sur les partenariats les plus enrichissants vient en retour
nourrir sa crativit. Dans cette perspective, il choisit en priorit de rester proche de
1 ' association de ferronnerie catalane dont il est un membre fondateur actif.
76

Ferronnerie Vidal

Cas 4

5 Les aventures treize : la ferronnerie catalane

L'association Prestige accueille une varit de mtiers de 1 ' artisanat trop large par
rapport aux choix de positionnement de Bruno. En s'loignant de ce type de grou
pement, Bruno peut mieux s'investir dans des actions marques par le mtier de
ferronnier. Au-del de l' impact commercial, il cherche plutt un impact profession
nel : travailler ensemble pour travailler mieux.
C' est dans l' Association de ferronnerie catalane qu'il trouve toute sa satisfaction.
5.1 Vivre une passion co mmune

Sur le territoire catalan, sont installes une cinquantaine d'entreprises de ferron

niers-mtalliers. Les forgerons utilisant rgulirement une forge ne sont qu'une petite
dizaine. Tous les confrres se connaissent : le climat professionnel gnralement
chaleureux amne la plupart des artisans travailler ensemble. Bien qu' exerant la
mme activit, ils ont dvelopp chacun des techniques et des approches particulires
de leur mtier. La concurrence de march ne s' applique pas rellement ces passion
ns. Pour certains, le temps est venu de concrtiser les actions partages.
L' Association de ferronnerie catalane a t cre en 1 998, mais Bruno ne la rejoint
qu'en 2000. Ce regroupement de ferronniers s'est constitu autour de quelques pas
sionns l' initiative de la mairie d'Arles-sur-Tech soutenue par les organisations
publiques et professionnelles de l' artisanat. Haut lieu de l'industrie minire d'ex
traction du fer, ce village a prserv son site. L'objectif ne s' arrte pas la dmons
tration de pices produites par chacun. Il s' agit de progresser ensemble en suivant
plusieurs voies.

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L' Association de ferronnerie catalane accueille une quinzaine de membres actifs

mobilisant une centaine d' adhrents franais et trangers. L'objectif premier est de
revaloriser la ferronnerie catalane dans son ensemble, grce une collaboration
interentreprises. Paralllement, la volont de faire se rencontrer les ferronniers afin
qu'ils forgent ensemble a provoqu un mouvement de convergence des pratiques
individuelles. Au-del de l'harmonisation technique, les responsables de ce mouve
ment ont une autre ide : redonner la ferronnerie catalane un rayonnement d' enver
gure nationale, voire internationale. Dans ce but, ils n'hsitent pas inviter des
confrres trangers (Espagne, Italie, Allemagne, Angleterre . . . ) pour perfectionner
leur connaissance du mtier. Ils dcouvrent que d'autres pays ne disposant pas du
mme protocole rglementaire (notamment impos par les Btiments de France),
ont dvelopp des techniques de forge diffrentes.

Curieux d'largir leurs connaissances, certains membres du groupe organisent des

voyages pour juger sur place du travail des ferronniers. Une grande complicit et un
partage des valeurs apparaissent au sein du groupe. Dans cette ambiance amicale et
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fraternelle, Bruno prend la prsidence de l ' association en 2008.

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11

cas d e stratgie

5.2 Gagner ensemble la reco n n a issance

Le collectif a bti son image selon un double mouvement : sur le territoire et hors
du territoire.

Sur le territoire, sont organises chaque anne les rencontres europennes de la

ferronnerie accueillies par le village d'Arles-sur-Tech. L' attractivit croissante
conduit les organisateurs leurs limites : avec 1 50 participants, le rassemblement
devient l'un des hauts lieux de la ferronnerie nationale. Certains forgent ensemble
toute la nuit, changent des astuces ou encore recherchent des techniques inno
vantes.
Hors du territoire, les forgerons se lancent dans des concours par quipe : gagner
ensemble pour mieux souder le groupe : ils sont champions du monde en 2005 et
vice-champions du monde en 2009 au concours organis Stia (Italie).

s.i Donner sans reprendre ... oui, mais jusqu'o ?

D ' un point de vue personnel, Bruno gagne galement en prestige : plusieurs prix
viennent reconnatre son talent. Sa devise : Je donne toujours, sans rflchir. Si les
autres veulent reprendre leur compte ce que je leur apprends, le mtier n'en sera
que mieux reconnu. De toute faon, il faut donner, il y a toujours un retour quelque
part. Ne serait-ce que la satisfaction.
Marie-Laure ne partage pas toujours cette analyse : elle pense que Bruno pourrait
parfois se montrer moins extraverti pour mieux protger son capital savoir. Elle
craint que la progression du collectif ne se fasse au dtriment de l' entreprise. Mais
par ailleurs, la personnalit hors du commun de Bruno est trs apprcie de ses
confrres et amis. Son temprament de leader, dbordant d'ides et de dynamisme
fdre autour de lui.

6 500 millionsde projets et moi,mois, h moi !...

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Communiquant insatiable, Bruno souhaite amliorer le niveau gnral de la fer

ronnerie catalane. Son rle de prsident le met en contact avec les responsables
politiques locaux. De nouvelles ides germent, poussant nouveau Bruno s'enga
ger dans des projets diffrents, voire divergents.

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6.1 Les ides cha uffent po ur le four solaire de Sorde

En 1 900, le premier four solaire industriel au monde a t construit Sorde par

le Padre Himalaya. Il montait alors une temprature de 3 500 C. l' initiative de
l' association Les amis du Padre Himalaya est n un projet de reconstruction de ce
78

Ferronnerie Vidal

Cas 4

four aujourd'hui totalement dtruit. Il s' agit d'une prouesse plusieurs titres : sur
le plan historique en premier lieu, en raison de l ' absence d'lments tangibles sur
le terrain, sur le plan technique ensuite (tant individuel que collectif), parce que la
reconstruction doit mobiliser des connaissances trs diverses.
1

Prouesse historique

Il ne reste que trois photos du four ; les plans ont t dtruits. S 'aidant uniquement
de ces documents photographiques, un professeur a ralis des maquettes dont les
proportions ont t dduites partir de la taille du Padre Himalaya photographi
ct du four.
Ce professeur, craignant de se lancer tout seul dans le projet, tait venu l'atelier voir
comment travaillait Bruno. Il ne s'est pas prsent et est rest anonyme pour mieux
apprcier les ralisations exposes dans le showroom. Il a immdiatement pens que la
collaboration pourrait tre fructueuse. L'tape suivante consistait dessiner les plans :
Bruno a accept le dfi, soutenu par plusieurs professeurs impliqus dans le projet.
Aujourd'hui, l' aventure runit des passionns d'histoire et de technologie lie
l'nergie solaire, des universitaires et des entrepreneurs. Andr, un passionn impli
qu dans 1 ' association des Amis de Padre Himalaya, apparat comme le porteur de
projet. Par son travail, il participe de nombreuses initiatives dans l'exploitation de
l'nergie solaire. Le programme est sur le point d' obtenir un financement europen
important associant recherche, formation et ralisation par les entreprises.
Prouesse technique collective

Plusieurs questions se posent dans la ralisation : o construire un four ? Comment

monter l' architecture ? Quels seront les participants ?

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Un terrain a t repr sur le site de l' arboretum de Sorde. Il est impossible de btir
le nouveau four sur le site de l'ancien, situ sur une proprit prive. Par fidlit la
construction d'origine, un assemblage l' ancienne a t retenu. L'expertise technique
tant devenue relativement rare, les porteurs de projets ont recherch pendant trois
ans une entreprise comptente capable de traduire l'authenticit du produit. Une
connaissance d'Andr et Bruno a pens l' Association de ferronnerie catalane, et la
chance a fait le reste : 1 'occasion d'un match de rugby, Bruno rencontre Andr. Ils
changent quelques mots la mi-temps et rendez-vous est pris pour rflchir plus en
dtail sur les modalits d'actions communes. Ds que Bruno prsente les grandes
lignes du projet ses confrres de 1 ' Association, l'enthousiasme est unanime. Huit
chefs d'entreprises sont prts s'impliquer.

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L'objectif est de boucler le budget la fin 201 1 pour btir rapidement et ouvrir les
visites au public.
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cas d e stratgie

Prouesse technique individuelle

L'innovation vcue collectivement aura des rpercussions sur les techniques de

travail de chacun. Selon Bruno, cette action ne devrait pas tre trs rentable pour les
entreprises participantes. Mais les avances techniques vont se diffuser dans les
pratiques. D ' un point de vue commercial, tous esprent que le rayonnement et la
frquentation de Sorde se rpercuteront sur la notorit de l' Association et sur
l'image de chaque artisan.
Bruno tmoigne : J' aurais pu prendre le projet seul. Mais 280 000 euros 1 , c'est
norme pour moi. C' est un gros risque. C' est pour a qu'il faut se rpartir entre
plusieurs artisans et absorber le volume d'activit dans chaque entreprise. La per
sonne cl, c' est Andr qui va trouver le financement et faire le lien entre les associa
tions. Il va dcider de tout. Pour l' instant, dans l' Association de ferronnerie catalane,
on est quatre vouloir grer le projet. Les autres entreprises suivront, mais elles
n ' auront pas autant de contacts que nous.

6.2 Se former en fo rmant

Bruno se lance dans la formation en privilgiant l'orientation professionnelle. Il

n'existe pas de formation rellement adapte aux besoins des confrres : la dmarche
reste du ressort de l' individuel, ce qui implique beaucoup de travail d'intendance.
Pour se former, il faut aller dans les entreprises. La CAPEB a recrut une personne
ddie la gestion de ce type de formation : Marie-Laure lui envoie les plannings,
le contenu et elle gre la formation. Les craintes consquentes la crise de 2008 ont
fait prendre conscience Bruno et Marie-Laure de l'intrt d'engager une diversifi
cation. En cas de ralentissement des commandes, les salaris pourraient encadrer de
la formation pour viter de rester inactifs.
Les stagiaires ne cotent rien : ils payent l'inscription la formation lorsqu' ils en
reoivent le financement. Sans engager aucune dmarche de prospection, une
dizaine de stagiaires a t forme en six mois. Comme Bruno est connu dans la
rgion, quand il propose un stage, les candidats se pressent. Les professionnels
connaissent l' intrt de la formation. Pour l'entreprise, il s' agit d'une activit trs
rentable, qui permet en outre de renouveler le matriel par l' intermdiaire de la taxe
d' apprentissage. En tant que centre de formation, il est possible de recueillir cette
taxe verse par les entreprises au bnfice des formations technologiques et/ou pro
fessionnelles. L'activit de formation est ralise par l'intermdiaire d'une SARL
cre uniquement cet effet. En revanche, l'entreprise ne peut pas dvelopper cette
nouvelle activit pour l'instant, car la gestion de la formation exigerait la cration
d'un poste mi-temps.

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l . Estimation du montant affect au travail des ferronniers.

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Ferronnerie Vidal

Cas 4

L'anne dernire, la Chambre de mtiers et de l' artisanat a envoy l'entreprise

une stagiaire qui faisait le BCCEA1 (quinze jours par mois pendant six mois). Trs
comptente, cette personne a particip l' activit de pilotage et la mise en place
de la formation chez Bruno et Marie-Laure.
Cette activit a sduit tous les partenaires du fait de la notorit de l'entreprise.
Mais comme le dit Bruno : Il faudrait que j ' arrte de faire beaucoup de choses
ct, et on pourrait dvelopper la formation. Ce serait bien que l'an prochain, je
fasse trois stages de deux semaines. La formation apporte des collgues qui ne
savent pas exactement comment je travaille : ils voient comment a se passe avec les
collaborateurs, comment les impliquer . . .

Q u est i o n s
Plus que jamais, Bruno est sollicit pour participer aux projets mens sur son terri
toire. En 201 1 , l'entreprise obtient le label Entreprise du patrimoine vivant 2 qui
distingue les savoir-faire d'excellence. L'orientation stratgique devient dtermi
nante. Le couple se demande comment hirarchiser les priorits et organiser l' acti
vit pour poursuivre le dveloppement. En tant que conseiller stagiaire la Chambre
de mtiers et de l' artisanat, vous tes sollicit pour les accompagner dans leurs
choix : il vous est demand de porter une attention particulire la stratgie de
dveloppement de l' entreprise.
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Vous procderez une analyse de la situation environnementale sur un plan

gnral et territorial .

Vous analyserez le profil du couple-dirigeant afin de comprendre la trajec

toire qu'ils ont insuffle leur entreprise. Pour cela, vous identifierez les
comptences cls ainsi que leur agencement.

Vous expliquerez quelles sont les implications des diffrents choix qui
s'offrent Bruno et Marie-Laure pour assurer leur avenir. Sachant que Bruno
et Marie-Laure ont deux filles qui ne souhaitent pas reprendre l' entreprise,
vous indiquerez quel choix de dveloppement ils peuvent privilgier long
terme.

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l . Brevet de collaborateur de chef d'entreprise artisanale. Pour en savoir plus : www.pme.gouv.fr/essentiel/

Cl

2. Label d' tat dlivr tous les cinq ans par le ministre de l' conomie, des Finances et de !'Industrie.

formation/BCCEA.htm

81

11

cas d e stratg i e

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Les membres de l'entreprise
Anne
Direction
Codirection
Salaris

1 985

1 990

mile Vidal

Bruno Vidal

1 995

2000

2010

Mre de Bruno

Marie-Laure Vidal

comptabilit

Co-pilotage

Bruno

2 + 1 mi-temps

Compagnons
Apprentis

Les trois ouvriers de l'entreprise sont arrivs en tant qu'apprentis. Ils n'ont ensuite
jamais quitt l'entreprise. Ils travaillent dans le cadre d'un contrat dure indtermine.
La prsence des apprentis est fonction des disponibilits et du volume de travail dans
l'entreprise.
Bruno a obtenu un CAP de dessinateur en construction mcanique puis un BEP de
dessinateur en gnie civil en 1 982. Il est titulaire du Brevet de matrise de ferronnier
en 1 992.

pu.t;t;;
Extrait de la plaquette commerciale

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Ferronnerie Vidal

Cas 4

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Indications sectorielles

Les codes NAFA Rv.2 :

25 . 1 2Z-Z Fabrication de portes et fentre en mtal
43.32B-B Mtallerie, serrurerie
Ces codes renvoient des catgories plus larges, qui englobent les ferronniers, ou des
entreprises dont la ferronnerie reprsente une part de 1 ' activit.
L'entreprise Vidal est classe dans le code 43.32B.
L" IFRAM, ple d'innovation et de l'artisanat pour les artisanats des mtaux, a recens
environ 1 700 entreprises de ferronnerie en France (environ 500 ayant l' activit fer
ronnerie forge et environ 1 200 ayant l' activit ferronnerie forge et assemblage).
Enfin, l' INSEE mentionne le code NAF 43.39Z Autres travaux de finition pour cette
activit.
Source : centre de documentation de l'Institut suprieur des mtiers

i!UHtt<ii
:

En savoir plus autour du cas Vidal...

I nformations sur l'artisanat

www.artisanat.fr
Informations sur le label

Entreprise du patrimoine vivant

www.patrimoine-vivant.com/label/decouvrir_le_label/un_label_etat
I nformations sur le statut de conjoint collaborateur

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www.pme.gouv.fr/i nformations/entreprise/4.htm
www.apce.com/cid22 1 32/conjoint-collaborateur-quel-statut.htm l ?pid=3 2 6
www.capeb.fr/INTERN ETCAPEBWeb/National/Publ ication/la_vie_des_metiers/femmearti
san/statuts/statuts.j sp
Informations sur la normalisation dans l'artisanat :

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- www.artisanat.fr/Espaceartisans/D%C3%A9veloppermonactivit%C3%A9/Normal isation/

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tabid/28 1 /Defau lt.aspx

www.cfa62 .fr/inracq/index.php?option=com_content&view=article&id=298&1temid=1 06
Rencontres europennes de la ferronnerie catalane :

www.ferronnerie-catalane.com/
www. tou r i s m e-haut-val l esp i r.com/i ndex02 . ph p ?page=agenda& i d page= F MALA R06
6FS001 1 4
Association Les amis du Padre H imalaya

1 h i malaya.vefblog.net
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Mairie de Sorde :

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www. ma irie-sorede.fr/fou r_solai re. htm

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11

cas d e stratgie

ttijhtMii
Le lancement du travail en rseaux
Grille d'analyse :
Le lancement de la stratgie colla borative en rseaux
Colette Fourcade et Marion Polge
(Club des Dirigeants Languedoc-Roussillon, ISM 2006)

lmpulseurs
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Identification

Leaders

Reconnaissance

Acteurs
membres

Pratiques

Objectifs

Actions stratgiques

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Ressources stratgiques mobilises

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Buts

concrtisation

Ferronnerie Vidal

CORRIGS

CORRI G S

CORRIGS

Cas 4

CORRI G S

La ferronnerie Vidal prsente les caractristiques d'une entreprise familiale artisanale

dont la trajectoire stratgique a t progressivement dessine au fil des gnrations :
- la dimension familiale montre la complmentarit des intrts des acteurs, mais
galement la combinaison de comptences complmentaires pour faire merger
une identit singulire ;
- le caractre artisanal peut se lire suivant un double prisme : institutionnel et
fonctionnel.
L'entreprise est institutionnellement enregistre au registre des mtiers, dans la
branche serrurerie. Inscrite en chambre de mtiers et de l' artisanat, elle doit
accueillir un effectif infrieur dix salaris parmi lesquels se trouve au moins un
diplm en CAP serrurier. Cet ancrage institutionnel entrane des consquences
professionnelles en termes de savoir-faire, que Bruno Vidal a largement exploi
tes travers la recherche continue d'excellence.
La trs petite taille de cette entreprise l'expose des risques de fragilisation exacer
bs par rapport aux grandes structures. Les ressources stratgiques peuvent sembler
mieux valorises, mais elles restent moins denses : les alas conjoncturels risquent
d'entraner des dgradations rapides. Paralllement, les stratgies de croissance pr
sentent des risques considrables de dnaturation et donc de perte de comptitivit.
Au-del de l' analyse environnementale classique, ce cas mobilise des outils rela
tifs l' approche base sur les comptences et la coopration dans les rseaux
comme source de renforcement des comptences cls.

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Le travail demand correspond particulirement aux formations en accompagne

ment et conseil stratgiques en entreprise. Le cas prsent est rgulirement cit
dans les structures d' accompagnement, comme une entreprise exemplaire ayant su
dpasser les difficults lies aux mutations professionnelles ainsi qu' la fragilit
des TPE traditionnelles.
1.

Vous procderez une analyse de la situation environnementale

sur un plan gnral et territorial.

L'originalit de l'analyse environnementale se trouve dans la combinaison de plu

sieurs outils : l ' approche PESTEL, les cinq forces de la concurrence de Porter, les
groupes stratgiques et l' analyse des rseaux.

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85

11

cas d e stratgie

Tableau 4.1

L'adaptation d e l'approche PESTEL/cinq forces d e l a concurrence

Encastrement rgional.
Culture rgionale catalane forte.
Leaders (an imateurs) dans et hors de l'entreprise.

Esprit communautaire, adhsion des valeurs communes.

Confiance, respect entre artisans.

Envie et besoin de travailler ensemble.
Logique collective omniprsente.
mergence d'une cl ientle locale exigeante (particuliers).
Besoin de produits personnaliss.
Reconnaissance de l'expertise de Bruno.
change d'exprience.
Captation de savoir.
Ferronnerie artisanale non identitaire, non artistique.
Grandes surfaces spcial ises.

Les groupes stratgiq ues

Les ferronniers catalans ont labor ensemble un groupe stratgique qui les dis
tingue des autres ferronniers traditionnels, mais aussi des productions de masse.
Relation client u n iformise

spcialises
Ferronniers

Grou pes stratgiques

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Qual it personnalise

Qualit standardise

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Disponibilit continue et stable

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Prestation standardise

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Relation client
de proximit
Qualit personnalise

Figure 4.1

86

Orientation qualit

Qualit standardise

La rpartition des groupes stratgiques du secteur

Ferronnerie Vidal

Trois groupes stratgiques se distinguent. Ils mettent en vidence diffrentes

formes de barrires l'entre. Les espaces stratgiques montrent comment pour
raient voluer les activits avec la gnralisation de moyens de commercialisation
comme Internet, ou bien avec le renforcement d'enracinements territoriaux.
L'application de l' annexe 5 l'entreprise Vidal montre comment s' articulent les
relations entre acteurs : le rle de leader de Bruno le place au cur du processus
de dveloppement territorial.

2.

Vous analyserez le profil du couple-dirigeant afin de comprendre

la trajectoire qu'ils ont insuffle leur entreprise. Pour cela,
vous identifierez les comptences cls ainsi que leur agencement.

La direction bicphale de l'entreprise ne prsente pas d'originalit particulire :

les trs petites entreprises fonctionnent frquemment suivant ce schma. En
revanche, le rle de Marie-Laure assumant des responsabilits d'entrepreneur
traduit une volution tendancielle du secteur de l' artisanat. Le dveloppement de
l'entreprise tient ncessairement son implication dans la stratgie et sa traduction
opratoire.

Bruno
Vision l a rgie :
Entreprise/mtier/territoire

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Crativit

Ma rie - La u re
Vision raisonne :
Entreprise/rigueu r/performance
Rationalisation

Expertise opratoire

Expertise en p i lotage

Ca pacits relationnelles

Capacits en gestion

Acc u m u l ation de projets

Slection raisonne des projets

Enthousiasme dbordant

Recherche de recentrage

Artisan-dirigea nt

Entrepreneur-gestion na ire

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Figure 4.2

Le couple dirigeant et la trajectoire de l'entreprise

Cas 4

11

cas d e stratg i e

Les com ptences cls d e l'entreprise

Stratgique
Partage des dcisions renouvel
Orientation de l'entreprise repense

Comptences cls :
Environnementale
Cooprations originales

C rativit

Animation externe

et

pour a p ports internes

innovation

Opration ne lie
Produits originaux
et personnaliss
Dveloppement a rtistique
fort

Organisationnelle
Rajustement interne
vol ution tech n i q u e
Combinaison tradition/innovation

Figure 4.3

Les comptences cls de l'entreprise

La combinaison des comptences est construite autour de la crativit et de l'inno

vation. C 'est une architecture des comptences relativement complexe et peu
transmissible l ' avenir.

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88

Ferronnerie Vidal

3.

Cas 4

Finalement, vous expliquerez quelles sont les implications

des diffrents choix qui s'offrent Bruno et Marie-Laure pour assurer
leur avenir. Sachant que Bruno et Marie-Laure ont deuxfilles qui
ne souhaitent pas reprendre l'entreprise, vous indiquerez quel choix
de dveloppement ils peuvent privilgier long terme.

Plusieurs choix peuvent tre proposs pour l' avenir.

Pour se concentrer sur le mtier et la formation.
Risques : dirigeant indispensable, besoin de s'inspirer du collectif.
Cder une partie de l'entreprise de formation (gestion partage
avec d'autres artisans).
Risques : difficults de dlgation, souhait de ne pas crotre.
I l pourrait tre l'atelier pendant que Bruno et Marie-Laure
dveloppent le relationnel.
Difficult : profil artistique rare.
Incompatible avec le profil.
Discutable dans le maintien des comptences cls.
Mais plus rentable court terme.

Le dveloppement moyen terme semble relativement assur. Mais long terme,

ce modle d'entreprise montre ses faiblesses lies la taille, mais surtout la
raret des comptences cls portes par le couple dirigeant.
Conclusion

L'entreprise Vidal offre un extraordinaire potentiel en montrant l'intrt des

logiques d'actions collectives pour soutenir la crativit et l'innovation.
Ce cas expose galement les difficults trouver un quilibre entre ressources
stratgiques propres et ressources stratgiques collectives.

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Et h i q u a b l e

Lela TEMRI

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Problmatique
Quelle performance pour une entreprise de l'conomie soc iale et sol idaire dans

secteur
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u ltra-concurrentiel ?

Rsum

Le cas traite de l 'entreprise cooprative Ethiquable, entreprise de petite tai l le sp

cial ise dans la commercial isation de produits ali mentaires de commerce qui
table .
Objectif

L'objectif est de montrer comment une entreprise peut conci l ier les trois p i l iers du
dveloppement durable en dfendant des valeurs fortes sur un march concurren
tiel, en croissance, mais ralenti par la crise de 2008.
Outils mobiliss

Les outils c lassiques de l'analyse stratgique pourront tre mobil iss, mais les pro
blmatiques stratgiques de la RSE et leur mise en uvre seront galement abor
des, notamment travers la prise en compte des attentes des parties prenantes.

11

cas d e stratgie

L' entreprise Ethiquable, cre en 2003, a accompagn les dbuts du commerce

quitable en France, et, malgr quelques difficults, a su s' adapter l'volution du
march et de la concurrence.

@j Foc u s
Le commerce quitable
En 200 1 , les principaux rseaux internatio
naux du commerce quitable ont propos
la dfinition suivante : Le commerce
quitable est un partenariat commercial,
fond sur le dialogue, la transparence et le
respect, dont l'objectif est de parvenir
une plus grande quit dans le commerce
mondial. I l contribue au dveloppement
durable en offrant de mei l leures conditions
commerciales et en garantissant les droits
des producteurs et des travail leurs margi
naliss, tout particul irement au Sud de la
plante. Les organisations du commerce
quitable, soutenues par les consomma
teurs, s'engagent activement soutenir les
producteurs, sensibiliser l'opinion et
mener campagne en faveur de change
ments dans les rgles et pratiques du com
merce international conventionnel.

I l a t reconnu officie l l ement en France

dans la loi du 2 aot 2005 sur les petites
et moyennes entreprises (PME), et par la
mise en place d'une Commission natio
nale pour le commerce quitable (CNCE),
tandis qu'un Plan national en faveur du
commerce quitable desti n soutenir
le secteur a t lanc en 2 0 1 3 . Le com
merce qu itable Nord-Nord a t reconnu
dans la loi relative l'conomie sociale et
solidaire de 2 0 1 4. Selon la PFCE (Plate
forme du commerce quitable), la mise
en place d'une fil ire de commerce qui
table se traduit par un partenariat entre

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une entreprise acheteuse et une organisa

tion de producteurs, articul autour d'en
gagements rciproques. En particulier,
l'acheteur doit s'engager :
- payer un prix juste aux producteurs,
couvrant tous les cots de production et
leur assurant un niveau de vie dcent ;
- garantir une relation commerciale inscrite dans la dure ;
- garantir des conditions et des dlais de
paiement avantageux, travers notam
ment le prfinancement des rcoltes ;
- financer des projets de dveloppement
collectifs visant au dveloppement des
capacits et l'autonomisation des orga
nisations ;
- soutenir les organisations de produc
teurs ;
- i nformer et sensibil iser les consommateurs et citoyens.
Afin de garantir le respect de ces engage
ments, les organisations du commerce
quitable ont mis en place des labels. Les
principaux labels sont Fairtrade Max
Havelaar , Ecocert Equitable , World
Fairtrade Organization (WFTO), Bio
Equitable , et plus rcemment, Sym
bole Producteurs Paysans (SPP).
Actuel lement, une polmique existe
autour du souhait de Max Havelaar
d'tendre sa certification l'agriculture
de contrat1 et aux plantations.

l . Dans le commerce quitable, l'agriculture de contrat consiste certifier des entreprises exportatrices qui
se fournissent non pas auprs de coopratives, mais auprs de producteurs individuels, avec lesquels elles ont
sign des contrats.

92

Eth iq u a bl e Cas 5

1 Historique et stratgie
L'histoire d'Ethiquable dbute par la rencontre, dans les annes 1 980, entre deux
tudiants d'cole de commerce, alors gs d'une vingtaine d' annes, Rmi Roux et
Stphane Comar, et Christophe Eberhart, un ingnieur agronome impliqu dans
l' appui aux organisations paysannes, dans le cadre d'une ONG. Une quinzaine
d' annes plus tard, en 2003, aprs des expriences professionnelles diverses qui ont
amen Rmi Roux bien connatre les mandres de la ngociation avec l a grande
distribution, Stphane Comar l'organisation et la gestion de filires agro-tropicales,
et Christophe Eberhart les organisations paysannes du Sud, tous trois dcident de
s' associer afin d' accompagner les dbuts du commerce quitable en France, et de
donner ainsi du sens leur activit. Le commerce quitable s' efforce de garantir aux
producteurs du Sud un prix juste pour leurs produits (cf. focus ci-dessus). Les fon
dateurs choisissent de crer une entreprise Fleurance, petite ville situe dans le
Gers, en zone rurale dfavorise, et adoptent un statut de Socit cooprative et
participative (SCOP). Il s' agit d'une entreprise commerciale de type SA ou SARL
dont les salaris sont associs majoritaires au capital (cf. focus ci-dessous).
Ethiquable est ainsi la premire SCOP en France - mais pas la premire entreprise
importer, conditionner et commercialiser des produits alimentaires issus du com
merce quitable. Les fondateurs optent galement pour une commercialisation en
grande distribution, afin de bnficier au plus grand nombre de petits producteurs
possible, Ils imposent toutefois aux distributeurs un cahier des charges excluant les
marges arrire1 , et prcisant le taux de marge acceptable. Selon les fondateurs, ces
conditions ont t acceptes d'une part parce que les entreprises de commerce qui
table taient peu nombreuses, d' autre part parce que les produits n'taient ainsi pas
trop chers, et contribuaient amliorer l'image des points de distribution .

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La SCOP

Dans une SCOP, les salaris doivent dte

n i r au moins 5 1 % du capital, et 65 % des
droits de vote, tandis qu'inversement, les
associs extrieurs ne peuvent pas dtenir
plus de 49 % du capital et 35 % des droits
de vote. Les salaris deviennent obligatoi
rement actionnaires de l'entreprise au
bout de deux ans. I l s disposent d'un droit
de vote par salari. Les dirigeants sont

lus par les associs salaris, pour une

dure maximale de 4 6 ans selon le
statut, et sont rl igibles. I l s peuvent tou
tefois tre rvoqus tout moment par
l'assemble des associs ou le conseil
d'administration. Les rsultats de l 'entre
prise doivent tre rpartis en trois parties :
- un prlvement de 1 5 % minimum est
affect la constitution des rserves

Cl

1. Rmunration paye par les fournisseurs aux distributeurs aprs la vente, et qui modifie donc les marges en rayon.

93

11

cas d e stratgie

lgales, un autre de 1 % m i nimum

une rserve statutaire ou fonds de
dveloppement . En outre, une partie
des rserves peut tre transforme en
provision pour i nvestissement (PPI),
condition d'tre investie en matriel
dans les 4 ans, mais les rserves sont
impartageables, et ne peuvent, par
exemple, tre distribues un socitaire
lors de son dpart ;
- un minimum de 2 5 % du rsultat est
attribu aux salaris, associs ou non.
Cette somme peut tre bloque pendant
5 ans, ce qui vite le paiement de
charges sociales et patronales ;
- une part peut tre verse aux associs
sous forme d'i ntrt aux parts sociales,
condition que cette part soit infrieure

aux rserves et la part distribue aux

salaris.
Le statut de SCOP prsente en outre un
certain nombre de particularits fiscales.
Ainsi, les rserves, la part distribue aux
salaris, et l'ventuel l e provision pour
i nvestissement (PPI) sortent de l'assiette
fiscale de l ' impt sur les socits, auquel
la SCOP, comme toute entreprise, est
assujettie.
Les SCOP sont soumises tous les ans ou
tous les c i nq ans, selon qu'el les trava i l l ent
ou non avec un commissaire aux comptes,
un processus de rvision, autrement dit
un audit externe destin s'assurer que
les principes coopratifs et les rgles sta
tutaires sont bien respects.

La principale difficult, lors du dmarrage de l'entreprise, fut le financement.

25 personnes, amis et famille, apportrent prs de la moiti du capital, mais durent se
constituer en SAS (socit par action simplifie), comptant pour une voix dans la
SCOP, afin de respecter le principe de la majorit des voix aux salaris. Le reste des
fonds fut obtenu grce des emprunts contracts auprs de structures de financement
de l 'conomie sociale et solidaire (Crdit coopratif, Nef, etc.). Selon les fondateurs,
l'obtention d'un montant d'emprunts gal deux fois et demi le capital n'a t pos
sible que grce au statut de SCOP.
En 2003, 14 produits labelliss Max Havelaar sont lancs dans 45 magasins,
gnrant un chiffre d' affaires de 35 000 euros. L'entreprise poursuit rgulirement
sa croissance en termes de produits vendus, de chiffre d' affaires et de salaris,
atteignant en 2007 un chiffre d' affaires de 1 8,5 millions d'euros, avec 7 1 salaris,
une gamme de plus de 1 OO produits distribus dans plus de 3 500 points de vente,
et raliss en partenariat avec plus de 20 coopratives partenaires. Toutefois,
entre 2008 et 201 1 , la croissance est stoppe par la crise, tandis que la concurrence
s 'est renforce, et Ethiquable, dficitaire, est dans l'obligation de supprimer 9
postes. Durant cette priode difficile, les salaris ne peroivent pas d' augmentation,
mais une part de 3 % des salaires continue tre bloque pendant 5 ans pour ali
menter le capital social.

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En 2008, l'ensemble des produits Ethiquable est certifi Bio , tandis que l'en
treprise obtient la certification ISO 9001 . Sept nouvelles filires sont cres entre
2008 et 201 1 dans des pays en difficult tels qu' Hati et Madagascar.
94

Eth iquable Cas 5

En 2009, la SCOP Ethiquable essaime en Belgique et en Allemagne, et prend une
participation dans une autre SCOP, Caf Michel, qui torrfie et commercialise du
caf bio de commerce quitable en circuit spcialis bio.
En 20 1 0, elle adopte le label Equitable dlivr par le groupe Ecocert, spcialis
l'origine dans la certification des produits d' agriculture biologique.
En 201 1 , l' entreprise lance 1 5 produits raliss en partenariat avec 9 groupements
de producteurs franais autour de la charte Paysans d'ici qu'elle a labor, et en
20 1 2, elle adopte la certification quitable Symbole Producteurs Paysans , label
cr par un rseau de producteurs d'Amrique latine.
Enfin, en 20 13, l' entreprise finalise une leve de fonds de 5,2 millions d' euros
auprs de diffrents organismes finanant l'conomie sociale et solidaire (Crdit
coopratif, Nef, outils de financement des SCOP, diffrentes banques et fonds d'in
vestissement spcialiss).
Ethiquable a reu de nombreux prix en raison de son engagement : prix de l' enga
gement du Snat en 2008, Prix de l'engagement socital en 20 12, Marianne d'Or du
dveloppement durable en 201 3 1

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En 201 4, Ethiquable commercialise 6 millions de produits issus d'une gamme de

120 produits quitables et biologiques, distribus dans prs de 4 000 points de vente
en grande surface et boutiques spcialises. Le caf reprsente environ la moiti de
ses ventes, et elle commercialise galement du th, du chocolat, des jus de fruits, une
gamme d'picerie sucre (biscuits, sucre, cacao en poudre, etc.), une gamme d' pi
cerie sale (pices, quinoa, riz, etc.), des produits pour l' apritif, la gamme Pay
sans d'ici (farine, lentilles, confitures, jus de fruits, etc.), et enfin une gamme
spcifique pour la restauration hors domicile. Elle revendique le choix de saveurs
authentiques , issues de terroirs, mobilisant des savoir-faire traditionnels. Elle ra
lise un chiffre d' affaires de 14,5 millions d' euros reprsentant 1 2 % de parts de
march du commerce quitable en GMS. Elle distribue en outre ses produits en
restauration hors domicile (cantines scolaires, restaurants d'entreprise . . . ) et tra
vers sa boutique en ligne. Elle dtient des participations dans les SCOP Ethiquable
Benelux et Allemagne (40 % du capital de chacune d'elles) et la SCOP Caf Michel
Bordeaux (45 %).

.8

Ethiquable a cr 19 filires de commerce quitable dans le monde, travers des

partenariats avec 39 coopratives de petits producteurs dans 23 pays en Amrique
latine, Afrique et Asie, ainsi qu'une dizaine de groupements de producteurs en
France. Elle compte 6 1 salaris, dont 44 socitaires de la SCOP, et son activit
gnre un impact direct pour 35 000 producteurs. Elle dispose d'un bureau perma
nent Quito (quateur), d'un autre en rgion parisienne, ainsi que d'un entrept de
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plus de 3 000 m2 Fleurance.

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l . Il s ' agit de l ' une des catgories d'un pal mars annuel tabli par le cabinet Ernst & Young.

95

11

cas d e stratgie

L a leve de fonds de 201 3 est destine soutenir cinq axes de dveloppement

prioritaires :
- la mise en place d'un ERP (Enterprise resource planning), logiciel de gestion
intgrant l'ensemble des donnes des diffrentes fonctions de l' entreprise, permet
tant d' amliorer la gestion globale et le calcul des cots ;
- une rnovation de l 'identit visuelle de la marque et des packagings produits, afin
de mieux expliquer chaque projet, et l' engagement de la socit ;
- l'accroissement de la commercialisation des produits Ethiquable en Belgique et en
Allemagne ;
- le dveloppement du partenariat avec la SCOP Caf Michel travers l'extension
de la marque commune Terra Etica de nouveaux produits tels que le th, le sucre
et le chocolat, en circuits de distribution bio ;
- le dveloppement de la gamme Paysans d'ici , produite en partenariat avec des
groupements de producteurs franais.

2 Lefonction nementde l'entreprise

En termes de fonctionnement interne, la localisation de l' entreprise vise dve
lopper l 'emploi local dans une rgion rurale dfavorise. Au bout de deux ans de
prsence dans 1' entreprise, le salari doit prsenter sa candidature au socitariat lors
de l' assemble gnrale. Aucune candidature n'a jusqu'ici t refuse. Les salaris
peuvent recevoir une formation afin d'tre mieux mme de participer activement
aux prises de dcision lors des assembles gnrales, o ils disposent d'un droit de
vote chacun, et lisent le directeur et le comit de direction tous les trois ans. L' orga
nisation est toutefois hirarchise, les dcisions oprationnelles tant prises par les
responsables concerns.
L' chelle de salaires est comprise volontairement dans une fourchette qui va du
simple au triple entre les salaires les plus bas et les plus levs. Cette disposition est
plus contraignante que les exigences de l ' agrment Entreprise solidaire dtenu
par Ethiquable.

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L'entreprise, avec la collaboration de l' ADEME1 , a procd une analyse de cycle

de vie de deux de ses familles de produits : le caf et le riz. Les rsultats l' ont amene
modifier ses pratiques, en France comme dans les pays producteurs. Ainsi, le trans
port par bateau et le ferroutage sont privilgis. Les emballages ont t modifis, y
compris les tiquettes et l'encre d'impression. Un emballage sans aluminium (matire
considre comme polluante) a t mis au point pour le caf. Son cot de revient est
cependant plus lev. Enfin, un processus d'amlioration continue de l'impact envi
ronnemental de 1 'entreprise a t inscrit dans le plan stratgique. Il se traduit par
exemple par la dmatrialisation des documents papiers, la mise en uvre du tri des
dchets l'entrept, ou encore la formation de l'quipe commerciale l' co-conduite.

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l . Agence de l'environnement et de la matrise de l'nergie.

96

Eth iquable Cas 5

3 Les relations avec les producteurs

Ethiquable a choisi de ne travailler qu' avec des organisations de petits producteurs
issus de l' agriculture familiale, ce qui exclut les plantations et l' agriculture de
contrat' . Selon l'entreprise, l' agriculture paysanne, qui produit dj entre 50 et 70 %
de l' alimentation mondiale, doit tre soutenue grce des conditions de commercia
lisation adquates telles que celles proposes par le commerce quitable, afin de
crer de 1 ' emploi en milieu rural, d'approvisionner les villes et les campagnes loca
lement, et d' assurer une gestion durable des ressources naturelles. Ethiquable sou
tient galement une forme cologique d'agriculture : l' agroforesterie.
Elle s' engage avec les coopratives dans le cadre de conventions de partenariat
d'une dure de 3 ans renouvelables, correspondant aux spcifits du commerce qui
table. Les projets sont slectionns non seulement partir du potentiel de valorisa
tion de la richesse gustative des terroirs , mais galement partir de l'existence
d'un projet de dveloppement et d' autonomisation des acteurs.
Les prix quitables sont adapts chaque cooprative, en prenant en compte les
particularits de chaque situation. Mais le partenariat ne se limite pas simplement
offrir des prix plus rmunrateurs. Il vise galement renforcer les capacits et
l' autonomisation des organisations de producteurs, grce des prix stables, mais
aussi des actions d' accompagnement technique, organisationnel et de prfinance
ment. Des transferts de technologie sont raliss sous l 'gide d'Ethiquable, en col
laboration avec des ONG, y compris entre pays du Sud. Ethiquable a galement
accompagn la certification Bio de certains de ses partenaires, mais a aussi per
mis de redcouvrir et de valoriser des varits oublies, favorisant la prservation de
la biodiversit.
L'accompagnement technique permet galement d' amliorer la qualit des pro
duits et de dvelopper la production.
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En dehors du chocolat, l'entreprise privilgie la transformation des matires pre

mires dans le pays producteur, afin de maintenir localement la valeur ajoute. Elle
accompagne les producteurs cet effet. De nombreux produits arrivent ainsi en
France entirement transforms et emballs. L'exportation directe par les produc
teurs dans le cadre de ces actions de dveloppement a mme constitu une premire
pour certains pays.
La cration de filires de commerce quitable a permis dans certains cas de freiner
l'exode rural, de valoriser le rle des femmes, de promouvoir l'identit culturelle de
certaines communauts, ou encore de dvelopper des projets sociaux : construction
d' coles, de centres de formation, ou encore d'hpitaux .

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1. Dans le commerce quitable, l' agriculture de contrat consiste certifier des entreprises exportatrices qui se

Cl fournissent non pas auprs de coopratives, mais auprs de producteurs individuels, avec lesquels elles ont sign

des contrats.

97

11

cas d e stratgie

4 Les chiffres du commerce quitable

Selon la plateforme du commerce quitable (PFCE), dans le monde, les chiffres
des ventes de produits de commerce quitable sont passs de 1 milliard d'euros en
2003 plus de 5,5 milliards en 201 2, et les produits sont commercialiss dans
70 pays consommateurs. La mme anne, ce sont plus de 2 millions de producteurs,
soit, avec leurs familles, environ 1 0 millions de personnes qui en bnficient, dans
75 pays d'Afrique, d'Asie, et d'Amrique latine. Ils font partie de 1 400 organisa
tions professionnelles.
En termes de consommation, le Royaume-Uni est en tte des ventes, avec
1 498 million d'euros en 2012, suivi par les tats-Unis, l'Allemagne, la France puis
la Suisse. La banane est le principal produit vendu en volume ; il est suivi par la
canne sucre, le caf, le cacao et les jus de fruits.
En France, le march est en volution constante depuis 2004, avec cependant un
tassement depuis 2008, particulirement marqu entre 2008 et 201 2 (cf. figure 5. 1 ). En
201 3, le chiffre d'affaires est d'environ 429 millions d'euros, en augmentation de prs
de 1 1 % par rapport 2012. Les produits alimentaires en constituent la trs grande
majorit avec 89 % des ventes : caf (49 % du volume total en 201 1), cacao (14 %),
th (7 %), sucre (6 %), banane (5 %), riz . . . Le reste du chiffre d'affaires est fait grce
au textile, aux cosmtiques, l'artisanat et au tourisme. En 201 3, 67 % des produits
de commerce quitable sont galement Bio . Le march du bio est quant lui en
dveloppement, et les consommateurs souhaitent trouver des produits bio en GMS.1
Le commerce quitable en France est ralis par prs de 400 entreprises (hors dis
tribution), qui totalisent plus de 10 000 emplois. Ce sont essentiellement des PME, et
leur nombre est en croissance. 266 entreprises mettent en march des produits qui
tables sous leur marque, mais seules 1 8 d'entre elles sont spcialises dans l'quitable.
39 % des produits de commerce quitable sont distribus en GMS et dans les
rseaux de distribution conventionnels (contre 42 % en 201 2), tandis que la part de
la consommation hors domicile (htellerie et restauration, restauration collective,
achats professionnels, distribution automatique), et la part des rseaux de distribu
tion bio sont en progression (respectivement 34 % et 17 % des ventes).

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Selon LSA, en 2009, cinq marques se partageaient 60 % du march de l'quitable en

GMS : Malongo ( 1 9, 1 millions d'euros), Alter Eco ( 1 7,3 millions d'euros), Ethiquable
( 1 6,9 millions d'euros), Lobodis ( 1 1 ,3 millions d'euros) et Jardin Bio (6,2 millions
d'euros), tandis que les MDD connaissaient les croissances les plus fortes. Alter Eco,
principal concurrent d'Ethiquable, a t rachet en 20 1 3 par Distriborg, qui dtient
les marques bio Bjorg et Bonneterre et est une filiale du grand groupe nerlandais
Wessanen.

l . Source : baromtre Agence BIO.

98

Eth i q u a ble Cas 5

La consommation se dveloppe en France, avec un panier moyen par habitant par

an de 6,54 euros en 20 1 3, contre 3,30 euros en 2006. En Europe, la Suisse et la
Grande-Bretagne sont en tte, avec respectivement 4 1 euros et 34,50 euros par habi
tant dpenss en 201 2, tandis que l'Allemagne et l'Espagne, avec respectivement
6, 1 0 euros et 0,60 euro, se situent derrire la France, o la notorit du commerce
quitable a atteint 97 % des Franais.

(millions d'euros)
429

302
201

319

327

2009

2010

346

386

241

151
94

2004

2005

Figure 5.1

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2006

2007

2008

2011

2012

2013

L'volution du chiffre d'affaires du commerce quitable

en France (2004-201 3 )

O u est i o n s
Compte tenu de ces informations, analysez la stratgie d'Ethiquable :
1

Vous montrerez comment Ethiquable s'efforce de crer de la valeur pour

l'ensemble des parties prenantes. Vous diffrencierez ce qui relve du statut
de l 'entreprise (SCOP), de l 'activit (commerce quitable), et des choix de
l'entreprise.

1
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Vous raliserez un diagnostic stratgique d'Ethiquable, en identifiant ses

forces et ses faiblesses face aux opportunits et aux menaces de son environ
nement.

Que pensez-vous des orientations stratgiques d'Ethiquable ?

Quelles recommandations formuleriez-vous ?

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11

cas d e stratgie

CORR I G S

CORRIGS

CORRI G S

CORRIGS

L'entreprise Ethiquable, sous statut coopratif et oprant dans le secteur du com

merce quitable, traduit l'engagement de ses fondateurs, mais aussi de ses salaris
dans ces formes de solidarit, souvent considres comme des modles en matire
de dveloppement durable. Elle se situe nanmoins dans un secteur concurrentiel,
celui de l' agroalimentaire. De surcrot, elle a choisi de commercialiser ses produits
dans la grande distribution, se trouvant ainsi directement en concurrence avec des
produits conventionnels, mais aussi avec des marques de distributeurs rcemment
engages dans ce secteur, alors que celui-ci dcline lgrement dans ce canal de
distribution.
Fortement engage en faveur du dveloppement durable, l'entreprise s 'efforce de
traduire cet engagement dans son fonctionnement quotidien et dans ses relations
avec ses parties prenantes. Les SCOP et l' activit de commerce quitable sont
soumises des rgles strictes, garanties, en ce qui concerne le commerce qui
table, par des labels attests par des contrles frquents. Nanmoins, l'entreprise
cherche aller au-del mme de ces obligations.
Nous analyserons comment l'entreprise Ethiquable s'efforce de crer de la valeur
pour l' ensemble de ses parties prenantes, en allant au-del des obligations lies
son statut de SCOP d'une part, et son activit de commerce quitable d' autre
part.
Puis nous raliserons un diagnostic stratgique d'Ethiquable, en analysant notam
ment les orientations rcentes de l' entreprise, et formulerons quelques recomman
dations.

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Vous montrerez comment Ethiquable s'efforce de crer de la valeur

pour l'ensemble des parties prenantes. Vous diffrencierez ce qui
relve du statut de l'entreprise {SCOP), de l'activit (commerce
quitable), et des choix de /'entreprise.

La forme de SCOP, tout comme l' activit de commerce quitable, comprennent

dans leur statut l a ncessit de prendre en compte les attentes d'un ensemble de
parties prenantes, notamment : salaris-cooprateurs, fournisseurs, communauts
locales au Nord comme au Sud, clients, consommateurs et organismes de finance
ment. Cependant, la cration de valeur ne se traduit pas uniquement en termes
montaires.

1 00

Envers ses salaris, qui sont aussi les propritaires de l'entreprise, la SCOP
s'efforce d'aller au-del de ses obligations lgales. Ainsi, le statut de SCOP

Eth iquable Cas 5

implique la dmocratie, travers la participation des salaris aux grandes dci

sions et l'lection des dirigeants, avec mme une formation facultative cet
effet. Mais Ethiquable pratique aussi, ds qu'elle le peut, un taux de distribution
des excdents aux salaris, suprieur aux obligations lgales (25 % ), et a rduit
les carts de salaires en de des exigences du label Entreprise solidaire .
Cependant, la rmunration n'est pas la valeur premire recherche par les sala
ris. Ils sont avant tout en qute de sens dans leur activit, o les salaires des
cadres sont souvent en dessous de ceux de la concurrence, et les possibilits
d'volution de carrire moindres, mais o la pression sur les salaris est moins
forte, et o ils se sentent davantage reconnus.

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Envers les fournisseurs, l'entreprise pratique les prix et octroie les autres avan
tages financiers exigs par les cahiers des charges des diffrents organismes
certifiant ses produits. Mais elle s'efforce mme d' aller au-del de ces exigences
en favorisant et accompagnant la transformation dans le pays d' origine, en iden
tifiant et accompagnant des projets originaux porteurs de nouvelles activits,
d' autonomie, de bien-tre social, d'identit culturelle et de pouvoir politique.
Elle favorise et accompagne les pratiques agro-cologiques bnfiques pour
l environnement, la biodiversit, et l ' amlioration de l a qualit des produits. Elle
s' efforce ainsi de combiner les dimensions conomique, sociale et environne
mentale.
Envers ses enseignes clientes, Ethiquable propose un largissement des gammes
et une contribution la rputation des enseignes, condition qu'elles respectent
son cahier des charges et limitent leurs marges.
Envers les consommateurs, Ethiquable propose des produits biologiques, de
qualit, porteurs de sens, puisque le consommateur participe l' amlioration des
conditions de vie de producteurs dfavoriss dans les pays du Sud, et qui lui
permettent de dcouvrir de nouvelles saveurs. En passant par la grande distribu
tion, elle espre s' adresser au plus grand nombre, mme si un supplment de
prix - le plus faible possible - est demand.
Ethiquable s'efforce galement de contribuer l' emploi local dans une rgion
rurale au dpart dfavorise. Le lien avec le territoire est l'une des caractris
tiques de l'conomie sociale et solidaire. Mais ici, il n' est pas obligatoire.
Enfin, Ethiquable se doit de donner des garanties aux organismes qui contri
buent au financement de son dveloppement. Ainsi, Le Comptoir de !'Innovation
(l'un des organismes ayant particip sa leve de fond de 20 1 3) est un fonds
franais spcialis dans l' impact investing , un mode de financement long
terme (5 7 ans) qui recherche un retour sur investissement double impact,
financier et social ou environnemental mesurable, et propose un accompagne
ment stratgique.

1 01

11

cas d e stratgie

Ainsi, avec en outre toutes les mesures prises en faveur de l'environnement en

France, Ethiquable agit sur les trois composantes du dveloppement durable,
mme si cela gnre parfois quelques contradictions (au niveau du transport
notamment). Dans ce cas, l'entreprise dclare privilgier l'humain.
2.

Vous raliserez un diagnostic stratgique d'Ethiquable,

en identifiant ses forces et ses faiblesses face aux opportunits
et aux menaces de son environnement.

Une analyse SWOT peut tre ralise pour l'entreprise Ethiquable (tableau 5 . 1 ).
Tableau 5.1

L'analyse SWOT de l'entreprise Ethiquable

Opportunits

Menaces

Croissance du commerce quitable au niveau

Stagnation, voire dclin dans la GMS.

mondial et en France, avec reprise depuis 2 0 1 2 .

Concurrence forte, notamment des MDD, et des

Prpondrance des produits alimentai res dans le

grandes entreprises non spcialises (ex. : Malongo

commerce quitable.

pour le caf).

Peu d'entreprises spcialises.

Rachat du principal concurrent, Alter Eco, non

Dveloppement de l'activit dans de nouveaux

cooprative, par Distriborg.

canaux de distribution : restauration hors domicile,

Multipl ication des labels qui cre la confusion.

magasins spcialiss.
Forte notorit du commerce quitable auprs des
consommateurs.
Croissance du march du bio en France.

Faiblesses

Forces
- Labell isation quitable

et bio

- Cots de revient levs.

- Marque commerciale propre.

- Entreprise de petite taille (pouvoir de ngociation

- Support des organisations de l'conomie sociale

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faible).

et solidaire, notamment appuis financiers et

- Faible prsence en distribution spcialise.

stratgiques.

- Recours obi igatoire aux financements externes,

- I nnovations (produits, procds, emballages . . . ).

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- Notorit i nfrieure celle d' Alter Eco.

- Produits de qual it.

remboursables.

- International isation.

3.

Que pensez-vous des orientations stratgiques d'Ethiquable ?

L' entreprise a su s'adapter aux volutions du contexte, aprs une priode dlicate
entre 2008 et 20 11 . Elle s'est internationalise, s'est diversifie (nouveaux seg
ments), et elle mise sur la qualit irrprochable de ses produits et sur l'innovation.
Cependant, elle ne contrle pas entirement sa prsence en distribution spciali
se, qui s 'effectue via un partenariat et ncessite l ' investissement dans une nou
velle marque. Elle peut bnficier de 1' engouement pour le bio, notamment
travers ses produits de commerce quitable Nord-Nord, qui s'inscrivent bien dans
les tendances de la consommation.

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1 02

Eth i q u a ble Cas 5

4.

Quelles recommandations formuleriez-vous ?

En termes marketing, on peut noter une petite contradiction entre son statut coo
pratif, mis en avant et bien connu dans les milieux avertis, et la vente en grande
distribution, o la notorit de l'entreprise auprs des consommateurs est moindre,
alors que dans la distribution spcialise, une autre marque est dveloppe. La
rcente communication tlvise de son principal concurrent va peut-tre bnfi
cier 1 'ensemble du commerce quitable, mais renforcera galement la notorit
de celui-ci et son association avec le commerce quitable dans l'esprit du consom
mateur. Amliorer la notorit d' Ethiquable auprs des consommateurs de la
grande distribution semble ainsi une ncessit.

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La Ca i s se d ' pa rg n e
Cte d 'Az u r

Emmanuelle REYNAUD et Aurlie WALAS

$Prsentation dLJ cas

Problmatique

La banque 2 .0 : quel le transformation du modle bancaire dans la nouvelle re

informationnelle et du numrique ?
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Rsum

Ce cas s'intresse l'innovation de la banque dans un contexte de fortes volutions

sectorielles. labor partir de l'volution de la Caisse d' pargne Cte d'Azur
(CECAZ), il est compos de trois parties reprsentant les transformations majeures
de cette banque historique. La premire partie prsente l ' innovation de la CECAZ
depuis ses origines. La seconde partie expl ique le mode d'organisation central ise
la BPCE et la dernire partie se focal ise sur l'organisation de l'innovation la
CECAZ.
Objectifs

Ce cas permet d'apprhender les mcanismes internes d' innovation dans un

contexte de gouvernance hybride. Il a ainsi pour objectif de donner les moyens de
comprendre les influences de la gouvernance et des parties prenantes sur la capa
cit innover et de sensibi l i ser la thmatique des parties prenantes.

11

cas d e stratgie

Ses objectifs pdagogiques sont d'amener les tudiants organiser les informations
sur une entreprise et son secteur, prsents pl usieurs endroits du cas, de les rendre
capables d' identifier une problmatique spcifique d'entreprise et le rle des parties
prenantes dans la vie de l'entreprise, ainsi que d'encourager leur crativit dans la
rsol ution de problmes.
Outils mobiliss
I nnovation i ntra-organisationnelle et participative.
Gouvernance hybride.
Parties prenantes.

Le rle de l'innovation dans la cration et la transformation

de la banque

1.1 Une naissance m a rque par la proposition d'un modle bancaire

innovant

La Caisse d' pargne Cte d'Azur (CECAZ) forme, avec seize autres caisses
rgionales de France, le rseau des Caisses d' pargne. Ce rseau s'est construit
autour d'un nouveau modle bancaire. Sa cration remonte 1 8 1 8 l' initiative de
Benjamin Delessert et Franois de La Rochefoucauld-Liancourt. une poque o
les services de la banque taient rservs aux plus fortuns, sa cration participa
renverser ce modle d'pargne, pour apporter les services bancaires au plus grand
nombre, et notamment aux plus dfavoriss. Les Caisses d' pargne ont depuis
appris innover et se rinventer au cours de leurs deux sicles d' existence, tout en
gardant leur culture de l'intrt gnral.
Consacres organismes privs d'utilit publique et rattaches au Trsor, les caisses
avaient pour principales activits, jusque dans les annes 1 950, le financement du
logement social et des acteurs locaux, ainsi que la collecte des dpts des petits
pargnants sur les livrets A dont elles avaient le monopole. Facile d'utilisation,
rmunrant les petits dpts, ouvert aux hommes mais aussi aux femmes et aux
enfants, cet instrument tait novateur cette poque.

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Banque de proximit fortement engage dans les territoires o elle s'implante, la

Caisse d' pargne (CE) s'investit dans de nombreuses actions sociales et dans le
financement de causes philanthropiques. Elle distribue notamment des bons alimen
taires ou de charbon aux plus dfavoriss et des allocations spcifiques aux mnages
en difficult, ou elle finance la mise en place de jardins ouvriers et de lits dans les
hospices. Cette proximit se traduit galement par le dploiement d' un moyen inno
vant d' apporter les services bancaires aux habitants des petites campagnes : le gui
chet itinrant install dans leurs cars succursales .
106

La Caisse d ' p a rgne Cte d 'Azur

Cas 6

L' activit de crdit tant fortement encadre par l' tat et les CE dpendant directe
ment du Trsor, elles diversifient leur offre sur les nouveaux types de produits auxquels
l' tat leur donne accs. Elles commercialisent ainsi le livret pargne-Logement ( 1 965),
le livret B ( 1 966), la premire SICAV (1 967), les PEL et bons d'pargne (1969), le
compte chques ( 1 978), le livret d' pargne Populaire et la carte bleue (1982).
Les concurrents se dveloppent galement sur ces marchs et se distinguent par
des innovations de produits ou de management. La Socit Gnrale (SG) cre ainsi
une formation intensive unique sur les techniques de financement moyen et long
termes, le Vivier commercial ( 1 967), lui permettant de se dmarquer par ses
experts spcialiss. La Banque Populaire (BP) cre la premire carte de retrait inter
national, de crdit revolving et de garantie de chques, l'Intercarte ( 1 968) tandis que
le Crdit Mutuel (CM) invente la bancassurance ( 1 970). Le Crdit Agricole (CA),
aprs avoir organis la gestion de sa marque, diffrencie son image en lanant en
1976 sa signature : le bon sens prs de chez vous .
1.2 La premire grande vague d e modernisation d u secteur bancaire franais

La loi bancaire de 1 984 drgule l' activit de crdit, offre un cadre juridique uni
versel pour l'ensemble des banques et dcloisonne les activits bancaires. Toute
banque franaise est ainsi autorise se dvelopper sur les activits de dtail (gestion
des dpts, des crdits et des moyens de paiement), d' investissement et de march.

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Figure 6.1

Soixante ans de construction du groupe Caisse d'pargne

1 07

11

cas d e stratgie

Pendant les vingt annes qui suivent la rforme de 1 984, les CE accompagnent la
vague de modernisation de leur secteur arriv maturit et boulevers par l' arrive
d'Internet. Les stratgies concurrentielles tant centres sur la diversification, les
banques innovent ou s' approprient les innovations concurrentes.
Les CE lancent en 1 985 la campagne de communication L'Ami financier afin
de faire connatre leur modernisation tout en assurant le prolongement et le respect
de leur vocation initiale. Elles largissent leur gamme de produits avec l ' assurance
vie, les SCPI, le livret Jeune, 1' assurance-risque, ainsi que les prts taux variables,
renouvelables, taux zro, ou tudiant. Leurs services voluent avec la mise en place
d'un Centre de relation clientle, de distributeurs en libre-service devant les agences,
ainsi que d'un site Internet donnant la main aux clients sur les oprations de consul
tation du compte, d'impression du relev et de virements de compte compte.
Les banques concurrentes s' approprient galement ces nouvelles offres et innovent.
Le Crdit Agricole propose le premier Plan d'pargne retraite en bancassurance ; la
BNP affirme son leadership dans l'utilisation des nouvelles technologies de l' infor
matique et des communications (NTIC) en lanant la premire offre de banque sur
Internet (BNP Net) ; ou encore la Socit Gnrale spcialise sa filiale S2G dans la
gestion informatique des bases de donnes et le tlmarketing. Ainsi, le secteur ban
caire se transforme sur l'ensemble des marchs, la diffusion des innovations se tra
duisant par l'adaptation de chaque banque aux nouveaux marchs de produits.
Alors que les CE se diversifient, leur offre devient de plus en plus difficilement
diffrenciable des autres banques, malgr leur monopole du livret A, amenant son
prsident du directoire prciser Nous vivions du livret A, mais nous ne mourrons
pas avec lui 1 Pour distinguer leur offre et leur image de la concurrence, les CE
doivent se rinventer. Aprs avoir modernis leur systme informatique (2000) et
cr une direction ddie, elles s'internationalisent et dploient en 2005 un nouveau
format d' agence en France, offrant plus de proximit. La mme anne, elles sont les
premires banques en France proposer la rmunration du compte courant. Elles
modernisent galement leur image par une campagne animalire personnifiant l'cu
reuil dans un dessin anim. Cassant le format publicitaire classique et formel des
autres banques, elles se distinguent par une image jeune, sympathique et ludique.

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l . Le Nouvel conomiste, 22-29 mai 1987.

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La Cai sse d ' pa rgne Cte d'Azur Cas 6

2 L'organisation de l'innovation dans un contexte

de gouvernance hybride

2.1 U n secteur bancaire franais mouvement depuis la crise financire de 2008

La crise bancaire et financire de 2008 acclre le mouvement de fusion des

rseaux des CE et des BP, dcid pour mutualiser les ressources et solidifier les
activits. Franois Prol prend la tte de la BPCE, qui forme le nouvel organe central
des deux grands rseaux, ainsi que de leurs nombreuses filiales d' activits de march
et d'assurance (Natixis, Banque palatine, Crdit foncier, BPCE International et
Outre-mer . . . )
Les CE et les BP sont confrontes de nouveaux dfis qui s'ajoutent celui de la
diffrenciation. Le renforcement des contraintes en liquidit et en capital, suite aux
instaurations de nouveaux mcanismes europens de rgulation tels que Ble III et
l 'Union bancaire, ainsi que la dpendance de l 'activit de crdit la conjoncture de
dflation dans la zone euro en pleine crise et la forte intensit concurrentielle,
bousculent le modle d' affaires du crdit bancaire.
L'ouverture la concurrence du livret A et la leve de l'obligation de financer des
PEL amnent les CE revoir leur modle conomique. La crise de confiance des clients
et la volont des investisseurs de donner du sens leurs investissements, les amnent
arrter la campagne animalire pour viser une image plus srieuse et valoriser leurs
activits associes leur ADN d'intrt gnral, qui ne se retrouve pas chez les concur
rents. Elles dveloppent leurs dispositifs de microcrdit, de mcnat rgional et de
pdagogie financire. De nouvelles offres responsables sont proposes, tels que le prt
vert pour l'achat d'un vhicule propre ou la rnovation d'un logement, l'investissement
socialement responsable et les livrets Dveloppement durable et territorial.
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Les changements de comportement des consommateurs (volatilit, multi-bancari

sation, envie de confort et de personnalisation . . . ), l' volution rapide des NTIC, ainsi
que l ' accs facilit aux mdias ouvrent des opportunits d' affaires mais facilitent
galement le dveloppement de nouvelles offres concurrentes. Les traditionnelles
banques concurrentes de la BPCE font voluer leurs offres. La Socit Gnrale se
dmarque par un nouveau service sur les rseaux sociaux qui apporte ses clients
internautes des rponses aux questions poses sur les rseaux et leur donne la pos
sibilit de participer la cration de nouvelles offres. BNP Paribas, quant elle,
lance la premire application bancaire de France pour montre connecte et cre le
premier digital store , mur de verre prsentant en 3D les offres auxquelles peut
souscrire le client en les faisant glisser avec sa main du mur vers sa tablette tactile
ou en la flashant avec son smartphone. Les innovations dans le secteur bancaire
semblent ainsi accompagner de manire ininterrompue ses volutions, les banques
continuant innover et prvoir de nouveaux projets, tels que la prvision de
109

11

cas d e stratgie

l'ouverture d'un Village de !'Innovation pour hberger une centaine de start-ups,

initiative sectorielle du Crdit Agricole.
Sur le low cost, les banques en ligne profitent de l'essor d'Internet pour proposer
une offre uniquement distance, prsentant une concurrence nouvelle. L' limination
des cots de structure des agences leur permet de proposer des frais rduits. L'offre
du compte Nickel, base sur les mmes conomies de cots, propose l'ouverture
d'un compte courant sans possibilit de dcouvert dans les bureaux de tabac. Aprs
la bancarisation des groupes automobiles ou de la grande distribution, les banques
voient apparatre la menace des gants du Net. Google, Facebook ou encore Apple,
bnficient de l'avantage concurrentiel de la dtention de trs nombreuses donnes
sur les utilisateurs et des expertises pour les exploiter efficacement. Ces multinatio
nales sont alors en capacit d' identifier et d' anticiper les besoins financiers de trs
nombreux consommateurs. Ces volutions ont par ailleurs favoris le dveloppe
ment des plateformes de financement participatif ou crowdfunding (KissKiss
BankBank, Ulule . . . ), et de la monnaie virtuelle (bitcoins), aujourd'hui vritables
produits de substitution.
2.2 L'orga nisation de l'innovation au nouvel organe central BPCE

Ces volutions obligent le groupe BPCE reconsidrer son modle d' affaires bas
sur le crdit, les frais bancaires et la relation client traditionnelle. De nouvelles
orientations stratgiques sont dfinies. Alors que l'organe fdrant les CE propose
un plan d'orientation pour dynamiser l' ADN d'intrt gnral, BPCE dfinit un Plan
stratgique groupe (PSG).
Une direction de l'innovation est alors cre au sein de l' organe central BPCE
pour donner l'ensemble des BP et des CE les moyens de se transformer, que ce
soit par le biais de nouvelles offres, de nouveaux outils de travail ou de mcanismes
financiers innovants. Le PSG dfinit quatre priorits :
- crer des banques de proximit leaders de la relation humaine et digitale ;
- passer d'une logique de crdit une logique de financement ;
- devenir un bancassureur de plein exercice ;
- acclrer l ' internationalisation du groupe .

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Pour aider les BP et les CE dans la transition vers un modle de financement,

BPCE a investi dans un mcanisme de titrisation innovant au sein du groupe,
offrant aux BP et aux CE la capacit de se refinancer en cas de crise de liquidit.

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La premire priorit du PSG - crer des banques de proximit leaders de la rela

tion humaine et digitale - concerne directement les CE et les BP. Cette ambition se
traduit par le dveloppement du multicanal. Le modle de proximit est ainsi revi
sit, des tablettes tactiles venant complter les quipements informatiques dans les
agences pour que les clients puissent choisir de manire interactive leurs produits et
110

La Cai sse d ' pa rgne Cte d'Azur Cas 6

y souscrire lectroniquement. Paralllement, de nouveaux services sont fournis aux

caisses pour dvelopper la banque distance.
Les services de signature digitale et de coffre-fort numrique permettent aux
clients de signer leurs contrats distance et de les conserver dans un espace scuris.
Sont galement cres une application de gestion des comptes distance et Dilizi,
un service d'encaissement sur mobile pour professionnels. Une page Facebook et un
lien Twitter viennent enrichir les modes de relation clients. Enfin, BPCE s'est atta
que aux marchs du paiement en ligne et par mobile. Son offre V.me vient directe
ment concurrencer PayPal et Paylib. Son offre S-Money permet les paiements de
mobile mobile et depuis peu, d'un compte Twitter un autre.
Le groupe a ainsi centralis l'innovation pour dvelopper des offres et outils utiles
1 ' ensemble du rseau. L'innovation est organise au sein de l'organe central BPCE
autour des ples Stratgie, Innovation et Marketing, qui travaillent en commun et en
mode projet. Dans le rseau, les responsables marketing et organisation peuvent
participer leur laboration ou proposer d'tre pilote dans leur mise en uvre. Ce
systme permet des caisses d'tre les premires mettre en place le projet et de
tester son accueil sur le terrain par les clients et les collaborateurs. En fonction du
retour du terrain, BPCE pourra dcider de l' abandonner ou de le dployer dans
toutes les caisses dans des conditions optimales.

3 La banque nouvelle dfinition , entre la promotion de

l'innovation intra-organisationnelleet lagestiondu changement
3.1 L'i n n ovation locale dans la banque cooprative et de proximit CECAZ

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Dans le respect de la culture dcentralise, les BP et les CE disposent chacune

d'un rfrent innovation , lequel aid par le ple Innovation BPCE, promeut et
anime l' innovation locale. Chaque anne, tous les collaborateurs sont invits voter
pour des initiatives locales, les plus populaires tant rcompenses aux Trophes de
l' Innovation.

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La Caisse d' pargne Rhne Alpes est ainsi rcompense pour tre la premire
banque du groupe BPCE dployer, pour les personnes en situation de dficience
visuelle, un dispositif de traduction orale des informations inscrites sur son site
Internet et ses supports (Handi@ccess).

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La Banque Populaire Provenale et Corse se distingue en donnant ses clients la

possibilit d' agir contre la fraude de leur carte bancaire, au moyen d'une application
1
"d mobile innovante qui alerte instantanment en cas d'opration potentiellement dou
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teuse sur la carte et leur permet de vrifier s'il s'agit d'une fraude et de la stopper si
Cl
besoin.
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111

11

cas d e stratgie

L a Caisse d' pargne Aquitaine Poitou-Charentes invente quant elle une nouvelle
plateforme interactive de conseil, d' assistance et de service client : Ma Caisse
d' pargne et moi . Lorsque le client rencontre un problme, il peut simplement le
formuler la rubrique Aide et conseil et obtenir rapidement une rponse, ou
avoir accs diffrents canaux de conseils (forums, rseaux sociaux, applications . . . )
ainsi qu' la mise en relation directe du service SAV par le mdia de son choix
(tlphone, mail, chat, web call-back).
L'innovation peut ainsi venir d'une des BP ou des CE, avant d'tre gnralise
l 'ensemble du rseau. Toutefois, la mutualisation des moyens et l 'organisation des
grandes orientations au sein de BPCE centralisent l' innovation. Elles limitent en
ressources les BP et les CE dans leur dmarche locale d'innovation, et instaurent une
culture top-down de l'innovation.
Implante dans le Var et dans les Alpes-Maritimes, la CECAZ est une banque
cooprative qui appartient ses socitaires. Les socitaires sont les clients qui par
ticipent son fonctionnement en souscrivant des parts sociales. Ils lisent des
reprsentants qui sigent au Conseil d'orientation et de surveillance (COS). Ces
derniers participent la gouvernance de la banque avec un directoire compos de
son prsident et des dirigeants des ples Banque de dtail, Banque de dcideurs en
rgion, Finance et ressources.
Sur proposition du directoire, le COS dcide la majorit des nouvelles orienta
tions stratgiques, notamment des propositions d'innovation. Ainsi, l'innovation
locale est aussi conditionne aux comptences des dirigeants, tant en matire de
construction d'un projet novateur, que d' agrgation des reprsentants lus autour du
projet. La complexit de la gouvernance sur un mode centralis et dcentralis agit
fortement sur la capacit innover.
Le nouveau prsident du directoire impulse ds sa prise de fonction en 20 1 3 un
vritable tournant vers la banque 2.0 . Il construit avec ses quipes un Plan
d'orientation stratgique (POS) visant acclrer la digitalisation et la spcialisa
tion. Cette ambition se traduit par la recherche de la modernisation de la relation
client, en s' appuyant sur le meilleur des deux mondes entre la banque de proxi
mit et la banque digitale, ainsi que la cration de mtiers d'expertise et de structures
ddies aux marchs spcialiss.

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Concrtement, le nouveau prsident du directoire propose de combiner le rseau

d'agences dense et de qualit avec le dploiement rapide du digital. Il est dcid de
dvelopper un ple d'expertise en gestion de fortune et de patrimoine, avec l'aide
des techniques du big data. Ces projets furent vots l'unanimit par le COS.

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Si la proposition d'innovation doit convenir aux membres du COS pour tre vote,
sa faisabilit est galement conditionne par l' appui de son organe central BPCE et
de ses prestataires. En effet, rpondre aux objectifs du groupe permet d'obtenir des
financements issus de la mutualisation des ressources. Par ailleurs, l' extemalisation
112

La Cai sse d ' pa rgne Cte d'Azur Cas 6

de nombreuses activits conditionne l' avance des projets la capacit de mise en

uvre des prestataires. En effet, si elle offre 1 ' avantage de librer la capacit de
travail des directions, elle offre moins de souplesse aux directions dans la mise en
uvre de leurs propres initiatives locales.
3.2 L'orga nisation de l'in novation la CECAZ

La CECAZ se distingue des autres banques du rseau par sa position de leader sur
le dploiement des nouveaux canaux de distribution, tels que les applications
mobiles et sur tablettes, le dploiement d'une e-agence, ainsi que la technologie du
sans-contact dont elle fut l'unique pilote du projet.
Le responsable marketing de l'unit Distribution et rfrent innovation de la
CECAZ gre l'ensemble de ces projets et encourage les initiatives locales pour les
porter aux Trophes de l 'innovation. Dans ce cadre, il a accompagn le projet
d' automatisation et d'informatisation du procd de communication d'informations
sociales et environnementales.
Le responsable marketing de l 'unit de distribution travaille particulirement
dvelopper une culture de l 'innovation, en instaurant un mode participatif et
l' habitude du changement : Les collaborateurs connaissent bien leur mtier et le
terrain. Ils ont un vritable potentiel d'innovation, que ce soit sur les processus de
fonctionnement ou sur les offres. On veut prsent considrer ce potentiel dans
notre faon d' innover et le formaliser. Par ailleurs, la richesse des offres et des
outils crs par BPCE que l 'on dcide de mettre en place, fait qu' aujourd'hui,
nous sommes bien quips. Mais une fois que l' on a la belle voiture, il faut ensuite
savoir passer les vitesses et s ' en servir.

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Ainsi, si la proposition de projets innovants est souvent impulse par la direction,

elle peut galement venir des collaborateurs, qui sont des parties prenantes cls dans
leur cration et leur ralisation. C 'est dans cette logique que le nouveau prsident du
directoire instaure, ds sa prise de fonction, un nouveau dialogue social qui associe
fortement les collaborateurs aux projets de la CECAZ. Son intervention rgulire sur
le terrain, l'organisation d'une convention sur le POS runissant l 'ensemble des
collaborateurs sans distinction, et la distribution de tablettes tactiles gratuites pour
tous les salaris, s'inscrivent dans cette dmarche.
Par ailleurs, la CECAZ a formalis, au sein de son service Formation et innovation
sociale, un processus d' accompagnement au changement pour ses 1 800 collabora
teurs. Son responsable, Pierre Mertl, promeut une approche participative de la for
mation, favorable l'innovation et la conduite du changement : La formation est
un outil d' anticipation et d' adaptation aux volutions de notre environnement. Son
contenu permet de donner les moyens aux collaborateurs de ne pas subir le change
ment mais d'y participer. Nous investissons ainsi dans un budget formation sup
rieur au seuil fix par la loi.
113

11

cas d e stratgie

Le service Formation et innovation sociale a galement appris changer. Le savoir

est aujourd'hui vhicul par de nouveaux canaux de transmission. Le modle d'un
formateur dclinant un contenu de faon magistrale a t remplac par un modle
deux leviers. La constitution de connaissances de base en e-leaming prpare les
formations de groupes plus pousses et adaptes au niveau de chacun, pour plus
d'efficacit pdagogique.
Enfin, les manageurs sont forms tre exemplaires et vecteurs de changement
auprs de leurs quipes et de leurs collaborateurs : En dveloppant les comp
tences ncessaires l' accompagnement du changement et la valorisation des par
cours de leurs collaborateurs, les manageurs portent et dclinent oprationnellement
la politique RH. 1

OU E STI O N S
1

Identifiez les raisons pour lesquelles la Caisse d' pargne Cte d'Azur dcide
d'innover.
Dcrivez l'organisation de l' innovation la Caisse d' pargne Cte d' Azur et
la place de l ' innovation participative.

Prcisez le rle de chacune des parties prenantes dans la capacit innover

de la Caisse d' pargne Cte d'Azur (influence des parties prenantes sur sa
volont innover, sur son mode d'organisation de l' innovation et sur son
mode de mise en uvre des projets d'innovation).

Expliquez la manire dont la structure particulire de gouvernance agit sur la

capacit innover et se transformer de la Caisse d' pargne Cte d'Azur.
Selon vous, comment aurait-elle pu organiser autrement l ' innovation dans
ces conditions de gouvernance ?

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l . Propos recueillis auprs du responsable du service Formation et Innovation sociale.

114

La Cai sse d ' pa rgne Cte d'Azur Cas 6

CORRIGS

CORRI G S

CORRIGS

CORRI G S

Ce cas a pour objectif principal de faire connatre un concept cl du management

stratgique : celui de l'innovation intra-organisationnelle. Il permet aux tudiants
d' apprhender les influences de la gouvernance et des parties prenantes sur la
capacit d'innovation d'une entreprise.
Il a pour second objectif de sensibiliser la thmatique des parties prenantes, dans
un contexte de gouvernance hybride et d'environnement trs volutif. En se foca
lisant sur la banque Caisse d' pargne Cte d'Azur et plus largement sur le groupe
BPCE, deuxime plus grand groupe bancaire coopratif franais, il prsente ga
lement l'intrt d'apprhender l'innovation dans un contexte qui parle aux tu
diants.
Ses objectifs pdagogiques sont d'amener les tudiants :
- recueillir plusieurs informations sur une entreprise et son secteur, qui sont dis
perses plusieurs endroits du cas et les organiser ;
- connatre un mode spcifique de dveloppement d'une entreprise et savoir
l' analyser ;
- tre capable d' identifier la problmatique spcifique d'une entreprise et le rle
des parties prenantes dans sa constitution et son mode de rsolution ;
- apprendre travailler en quipe en discutant autour d'une problmatique organisationnelle concrte ;
- tre capable de mobiliser leur capacit de rsolution crative de problmes.
Une connaissance de l ' analyse stratgique classique est prfrable pour pouvoir
aborder 1 ' approche spcifique de l ' innovation intra-organisationnelle.

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Avant de vous lancer dans la rsolution du cas, prenez bien compte de la date
d' laboration du cas en dcembre 2014, car ce positionnement temporel est fon
damental pour la rsolution du cas.
L'tude de cas peut tre travaille en trois parties :
- une premire partie centre sur la problmatique du cas et qui amne d' abord
rflchir la premire question, puis lire sa correction pour s'assurer de ne pas
tre parti en hors sujet (ce qui pourrait influencer de manire ngative la rsolu
tion des questions suivantes) ;
- une seconde partie, qui fait tudier les questions 2 et 3, et fait ensuite prendre
connaissance de la correction de ces deux questions. Ce travail devrait amener
chercher comprendre le pouvoir d'influence des parties prenantes ;

Cl

11 5

11

cas d e stratgie

- une dernire partie qui traite la question 4 et qui pourra tre suivie d'une discus
sion, offrant des possibilits d' ouverture du sujet. La question 4 est en effet
construite de manire exprimer sa crativit, ainsi qu' mener une rflexion sur
les possibilits d'organisation de l'innovation.
Concernant le secteur bancaire franais, cette tude de cas amne ainsi s' inter
roger sur les consquences possibles de l ' volution du macro-environnement et de
l'hybridation de la gouvernance. Concernant la banque Caisse d' pargne Cte
d'Azur, il serait intressant d' envisager d' autres modalits d'organisation de l'in
novation locale (partenariats, veille, . . . ) et les consquences qu'elles pourraient
avoir en termes d'efficacit de la mise en uvre des innovations.
RAPPELS THORIQUES
Innovations intra-organisationnelles et inter-organisationnelles

L'innovation orga
nisationnelle peut tre plus prcisment diffrencie par les dimensions intra-organisa
tionnelle et inter-organisationnelle. Alors que les innovations intra-organisationnelles se
produisent au sein d'une organisation ou d'une entreprise, les innovations inter-organi
sationnelles intgrent de nouvelles structures ou des procdures organisationnelles au
del des frontires de l'entreprise. 1

: L'innovation participative est une dmarche de management

structure visant stimuler et faciliter l'mission, la mise en uvre et la diffusion
d'ides par l'ensemble du personnel. 2

Innovation participative

Partie prenante : Une partie prenante est tout groupe ou individu pouvant affecter ou
tre affect par la ralisation des objectifs organisationnels de la firme. 3

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Identifiez les raisons pour lesquelles la Caisse d'pargne Cte d'Azur

dcide d'innover.

Voir figure 6. 1 .

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1 . H. Armbruster, A. Bikfalvib, S. Kinkela, G. Laya, Organizational innovation : The challenge of measuring

non-technical innovation in large-scale surveys , Technovation, 2008.
2. C. de La Marnierre, L'innovation participative une dmarche centenaire et en pleine forme !
Banque&Stratgie, 2008.
3. R. E. Freeman,

116

Strategic Management : A stakeholder approach

Pitma, 1 984.

La Cai sse d ' pa rgne Cte d'Azur Cas 6

Raisons lgales :

Ouverture la concurrence du livret A

Leve de l'obligation de financer les PELS

Ble I l l

Substituts :
- monnaie
- forte intensit
concurrentielle

virtuelle

- crowdfunding
Fort
interven

Raisons

politiques :

tionnisme

- Crise de la zone

d e l'Etat

Euro

Raisons
conomiques
- Crise conomique
- Crise de liquidit

- Union bancaire
Fournisseurs:
- haut niveau
d'externalisation

C l ients :

- Stagnation

- mutlibancarisation
- difficult de
changer de banque

Raisons socio-culturelles :

Figure 6.1
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Nouvelle envie de confort

Nouveaux besoin de personnalisation

Crise de confiance

Les raisons d'innover de la Caisse d'pargne

Dcrivez l'organisation de l'innovation la Caisse d'pargne Cte

d'Azur et la place de l'innovation participative.

Les ples Stratgie, Innovation et Marketing de l'organe central BPCE tra

vaillent la cration de projets innovants pour l'ensemble des Caisses d' pargne
et des Banques Populaires. Les offres et les outils de travail innovants qu'ils
produisent sont mis disposition du rseau.

Les Caisses d' pargne et les Banques Populaires disposent d'un rfrent inno
vation rattach au ple Innovation de BPCE. Ces rfrents promeuvent et
animent l'innovation locale.

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Volatilit des consommateurs

Structure d'organisation de l'in novation central ise/dcentralise

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11

cas d e stratgie

La culture dcentralise des Caisses d' pargne offre une libert d'action et des
possibilits d'innovation locales au prsident du directoire, mais galement ses
collaborateurs.

Mod a l its d'i nteraction entre le groupe et les caisses rgiona les

Les responsables Marketing et Organisation des Banques Populaires et des

Caisses d' pargne participent l'laboration de l'offre par les ples Stratgie,
Innovation et Marketing de 1 'organe central BPCE.

Les Caisses d' pargne et les Banques Populaires ont la possibilit de dvelopper
des offres ou des outils innovants fabriqus par BPCE en devenant des caisses
pilote .

Les Caisses d' pargne et les Banques Populaires ont la possibilit de faire
connatre leurs initiatives locales par les Trophes de l 'Innovation et de les voir
dployes sur l'ensemble du rseau.

Dynamiques d'organisation top-down

Plan stratgique groupe (PSG).

Ples Stratgie, Innovation et Marketing de l' organe central BPCE.

Plan d' orientation stratgique valid par le COS.

Vision stratgique des prsidents de directoire des caisses locales.

Dynamiques d'organisation bottom-up relayes par les i n stances

dirigeantes locales

Propositions d' actions nouvelles des rfrents innovation .

Ides novatrices proposes par les collaborateurs.

I n n ovation pa rticipative

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Influence sur les dynamiques d'organisation de l'innovation en introduisant un

mode bottom-up dans un secteur qui est historiquement organis sur un mode
top-down en local.

Le responsable de l'unit Distribution et rfrent innovation de la CECAZ,

encourage les initiatives locales pour les porter aux Trophes de !' Innovation. Il
veut instaurer une dynamique d'innovation participative.

Afin d'encourager la proposition de projets innovants des collaborateurs, le nou

veau prsident du directoire instaura un nouveau dialogue social qui associe les
collaborateurs aux projets de la CECAZ.

La Cai sse d ' pa rgne Cte d'Azur Cas 6

3. Prcisez le rle de chacune des parties prenantes dans la capacit

innover de la Caisse d'pargne Cte d'Azur (influence des parties
prenantes sur sa volont innover, sur son mode d'organisation

de l'innovation et sur son mode de mise en uvre des projets

d'innovation).
Parties prenantes
Collaborateurs

Influences sur le
mode d'organisation

I nfluences sur la prise

de dcision d'innover

de l'innovation

Expertise mtier et

Proposition d'une

connaissance du terrain.

innovation participative.

Influences sur le
mode de mise en
uvre de l'innovation
Capacits de mise en
uvre et rsistance au
changement.

Prsident du

Fonction dcisionnel le,

Fonction dcisionnelle,

Nouveau d ialogue social

directoire

Plan d'orientation

dfinition du Plan

(dplacement sur le

stratgique (POS).

d'orientation stratgique

terrain, convention,

cos

Rfrent innovation

(POS).

tablettes gratuites).

Fonction dcisionnelle,

Fonction dcisionnelle,

vote du POS.

vote du POS.

Valorisation des initiatives

Mise en place de

Mise en place d'une

locales.

l'innovation

culture de l'innovation,

participative.

promotion de l'habitude
du changement.

Ressources humaines

Dveloppement des

Modle de formation

comptences des

deux leviers :

manageurs ncessaires

e-learning constituant les

l'accompagnement du

connaissances de base

changement et la

+ formations de groupe

valorisation des parcours

plus pousses et

de leurs collaborateurs.

adaptes au n iveau de

Moins de souplesse mais

Conditionne

chacun.
Prestataires

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BPCE

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Cl

pas de retard dans

l'avancement du projet

l'avance des autres

par sa capacit de mise

projets des d i rections.

en uvre.

Propositions d'offres et

Caisses pilotes mettant

d'outils innovants.

en place les innovations

Nouvelles

B PCE.
Gouvernement

rglementations obl igeant

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les banques revisiter

leurs modles
conomiques.
Concurrents

Nouvelles offres et
produits de substitution.

Clients

Nouveaux
comportements :
volatilit,
mu ltibancarisation,
besoin de donner du sens

ses investissements,

besoin de
personnal isation.

119

11

cas d e stratgie

4.

Expliquez la manire dont la structure particulire

de gouvernance agit sur la capacit innover et se transformer
de la Caisse d'pargne Cte d'Azur. Selon vous, comment aurait-elle
pu organiser autrement l'innovation dans ces conditions
de gouvernance ?

La particularit de la gouvernance de la Caisse d' pargne Cte d' Azur influence

fortement sa dynamique d'innovation. L'hybridation de sa structure de gouver
nance rsulte de la fusion de deux groupes bancaires coopratifs, les Banques
Populaire et les Caisses d' pargne, qui dtiennent ensemble des filiales non coo
pratives, dont certaines sont cotes (Natixis). En organisant la mutualisation des
moyens et la centralisation des prises de dcisions stratgiques au sein de son
organe central BPCE, elle a favoris une culture de l'innovation top-down, limitant
les ressources attribues aux dmarches locales d' innovation. L' innovation bot
tom-up est rendue d' autant plus difficile qu' innover en local ncessite non seule
ment d' agrger l'ensemble des parties prenantes locales, mais aussi BPCE. Au
contraire, si les caisses installent les projets innovants qui sont labors par BPCE,
elles bnficient automatiquement de ressources et de soutiens de la part de BPCE
pour la mise en uvre.
La structure de gouvernance incite alors un mode d' innovation centralis - o
les caisses locales appliquent les projets d' innovation labors par leur organe
central BPCE - tout en respectant la culture dcentralise, avec un vritable pou
voir discrtionnaire des prsidents de directoire des caisses locales.
Autres modalits d'organisation de l' innovation dans ces conditions de gouver
nance :
- internalisation des prestataires ;
- construction d'une unit
directoire ;

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start-up

directement raccorde au prsident du

- partenariats avec des universits et des centres de recherche ;

- dveloppement de projets d'innovation locaux avec les Banques Populaires du
mme territoire (BPCAZ) ;

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- institutionnalisation du mode projet l'ensemble des directions de la Caisse

d' pargne Cte d'Azur ;

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- acquisition de start-ups locales ;

- utilisation du

big data

dans la veille sur les innovations concurrentes ;

- intgration des socitaires dans le processus d'innovation participative . . .

120

A B l n B ev

Christophe LEYRONAS

$Prsentation du cas
Problmatique
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Comment rentabil iser une entreprise diversifie la suite d'une stratgie de crois
sance externe ?
Rsum

Le cas AB lnBev tudie les stratgies de croissance des entreprises du secteur de la

bire. En s'appuyant plus spcifiquement sur l'analyse du numro 1 mondial du
secteur, il met en vidence les diffrences dans les choix de croissance des entre
prises leaders du secteur. I l permet de comprendre leurs choix, par la mobi lisation
d'outi ls tels que l'analyse PESTEL, la carte des groupes stratgiques et de percevoir
leurs implications financires.
Il permet ainsi de rpondre aux questions su ivantes : quels sont les choix pertinents
de vecteurs de croissance (voies et modes de croissance) dans un secteur attractif ?
Comment dvelopper des stratgies diffrentes non pas en termes de positionne
ment, mais de croissance ? Comment certai nes notions de l'analyse financire
peuvent-el l es tre mobil ises pour clairer les choix des entreprises ?

11

cas d e stratgie

Objectifs

L'objectif de ce cas est d'analyser les stratgies de croissance su ivies dans un secteur
en plein dveloppement qui se concentre. I l permet de montrer la diversit des
choix possibles et leurs i mpl ications en termes de performance. Il aborde la fois
les voies de dveloppement (spcialisation et i nternational isation) et la question des
modes par le biais de la croissance externe (fusion et acquisition).
Outils mobiliss
Pour identifier les opportunits et menaces dans le secteur, une analyse PESTEL
ainsi que l'identification des voies et modes de croissance seront i ntressants.
Afin de comprendre et de positionner les choix des entreprises du secteur, une
carte des groupes stratgiques peut tre construite.
Pour
analyser la pertinence des choix de dveloppement, une analyse de
quelques lments financiers permettra d'apporter un clairage i ntressant.

1 Lecontextedu secteur
Le secteur de la bire connat depuis de nombreuses annes des volutions impor
tantes, la fois quantitatives et qualitatives. partir de l' identification des tendances
de march au niveau international et de l' analyse des stratgies des entreprises, il est
possible de comprendre la dynamique de ce secteur et les choix des entreprises.
De nombreux facteurs sont favorables au dveloppement de la consommation de
bire. La fminisation de la clientle est un lment important soutenu par des vo
lutions dans les parfums des bires, des offres de produits moins caloriques, moins
alcooliss. On constate une volution dans les produits proposs avec une monte en
gamme vers des marques dites premium. Ainsi, pour se dvelopper et accrotre leur
part de march (PDM), les brasseurs se doivent d'avoir une politique active de lan
cement de produits. titre d'exemple, en 2012, sur le march amricain, 1 78 nou
velles bires ont t lances, correspondant soit une extension de la gamme d'une
marque existante, soit la cration de nouvelles marques. Dans ces conditions, la
valeur des marques et du portefeuille de marque est un lment important dans le
dveloppement des brasseurs. Il permet de proposer un assortiment de produits et
de marques permettant de rpondre au mieux aux attentes des diffrentes catgories
de consommateurs des diffrents pays, et de maximiser la rentabilit. Par ailleurs,
les brasseurs doivent galement avoir une bonne image de marque, matriser les
rseaux de distribution, matriser les cots, avoir une large gamme de produits afin
de rpondre aux diffrents besoins et gots. Les dpenses lies la maintenance ou
l' amlioration de leur outil industriel de production de bire sont en effet impor
tantes. Ainsi, sur la priode 2008-20 13, SABMiller a dpens quasiment 8 % de son
CA, AB InBev un peu plus de 7 %, tout comme Carlsberg et Heineken environ

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122

AB l n Bev Cas 7

6,3 % . 1 Elles ont un impact sur les cots de production de la bire. Les brasseurs
doivent donc mettre l accent sur des innovations en matire de produits et d' embal
lage avec un marketing agressif dans lequel la publicit est omniprsente. Sur la
priode 2008-2013, les dpenses moyennes de publicit et de promotion ont t
d'environ 1 3 % du CA pour AB InBev, un peu plus de 1 2 % pour Heineken, un peu
moins de 1 2 % pour SABMiller et environ 9 % pour Carlsberg.2
Cependant, des questions politiques peuvent venir limiter le dveloppement du
march, comme dans le cas de taxation ou de la limitation de la publicit. De mme,
l'volution des canaux de distribution peut modifier la profitabilit du secteur. On
distingue ainsi deux canaux :
- la consommation domicile (off trade) ;
- la consommation hors domicile (on trade).
La rentabilit dgage n' est pas la mme selon les canaux. Ainsi, en 20 1 2, la
consommation d'alcool hors domicile (on trade) sur le march amricain reprsen
tait 24,2 % des volumes mais 47,4 % de la valeur.

1.1 U n secteur trs international is

La bire est sans aucun doute la boisson la plus consomme et dont le niveau de
consommation s' accrot encore. Ainsi, de 2005 2008, la production mondiale de
bire a progress de 14 % pour atteindre 1 ,8 milliard d'hectolitres. La croissance a
t globalement de 3 % entre 2007 et 2015 et le march devrait continuer crotre
en volume pour atteindre 2 1 7 milliards de litres en 20 1 6.3
Tableau 7.1

L'volution du CA du secteur de la bire dans le march mondial

201 1

Chiffre d'affaires du

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505,74

201 3
5 1 1 ,3 0

2014*
51 6,92

201 5*
522,60

secteur (en
m i l l iards de do l l ars)
*Estimation.

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.8

201 2

Source : http://visual.ly/global-beer-consum ption-statistics-and-trends.

La consommation par habitant augmente encore dans de nombreux pays, mais

avec des diffrences notables entre les diffrents marchs, la fois de niveau de
consommation et de rythme d'volution. On estime ainsi que le nombre de consom
mateurs devrait augmenter de 1 ,3 milliard entre 20 1 0 et 2020 et que 400 millions
d' entre eux ayant des revenus suprieurs 30 000 dollars/an seraient des

2
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Cl

1. Source : Xerfi Global.

2. Source : Xerfi Global.
3. Source : Euromonitor.

123

11

cas d e stratgie

consommateurs de bire premium. 1 Il faut cependant noter que quatre pays repr
sentent prs de la moiti du volume du secteur brassicole : les tats-Unis, le Brsil,
la Chine et le Mexique. La croissance de la consommation est telle dans les pays
mergents qu'il est difficile de prvoir les volutions venir. lui seul, le Brsil, un
march de 30 milliards d'euros, devrait contribuer prs de 9 % de l a croissance des
volumes du march mondial d'ici 2020.2
Ainsi, une grande partie de la croissance de la consommation n ' est plus lie aux
pays dvelopps et dpend d'conomies la croissance parfois volatile, et donc plus
fragile. La plus forte progression viendra de l'Asie, dont la consommation devrait
atteindre 84,5 milliards de litres en 20 1 6 contre 66,9 en 201 1 .3

l' inverse, ces dernires annes, les habitudes de consommation en Europe et en

Amrique du Nord ont fortement volu qualitativement et quantitativement, avec

notamment une forte diminution de la consommation. S i l'on regarde le march des
alcools, et non plus seulement celui de la bire, entre 2007 et 20 1 0 la consommation
par tte a baiss de 7 ,8 % mme si le prix par litre a augment de 23 % en moyenne.
En Europe de l' Ouest, les volumes de bire vendus ont chut de 7 % entre 2005
et 20 1 0.4 L'Europe de l'Est, jadis relais de croissance des brasseurs europens, ne
suffit plus asseoir leur expansion.
Tableau 7.2

Rgion

La rpartition et l'volution de la consommation de bire

par zones gographiques
Volume (Mhl) 201 0

Pourcentage

volution 201 0/2009

5,5 %

+ 9,1 %

650

34,7 %

+6%

Amrique

547,4

29,2 %

Europe

545,8

29,2 %

- 1,3 %

2 1 ,1

1 ,2 %

Afrique

1 03,8

Asie

Ocan i e

Total

868,3

1 00 %

1,1 %

+ 3,2

Source : Canadean Wisdom Data base 201os.

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On constate cependant des volutions dans l 'offre de produits, comme le montre

le tableau suivant.

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1 . Source : Diageo.
2. Source : cabinet Plato Logic.
3 . www.lemonde.fr/economie/article/20 1 4/0 l /20/la-fievre-des-acqui si tions-reprend-sur-le-marche-de-la
biere_4350885_3234.html#2EPwuyIUOBt6ZwvH.99
4. Source : Euromon i tor

5. www.synhorcat.com/IMG/pdf/Presentation_Assemblee_Generale_-_15juin_20 l 2.pdf?PHPSESSID=fa23fc
9df85d3bf53 1 62360702ad48 J d

1 24

AB l n Bev Cas 7

Tableau 7.J

L'volution de la consommation de bire par famille de produits

dans les diffrentes rgions du monde
Afrique
Mon de

Produits standard

+ 2,3 %

Produits premium

+3 %

Europe

+ 1 ,4 %

.
Amenque

Asiep " "

ac1f1que

et
MoyenOrient

+ 1 ,9 %

+4%

+ 3,2 %

+ 3,3 %

+ 5,5 %

+ 4,7 %

Source : Diageo for beer, IWSR spirits.

Pour se dvelopper dans ce secteur trs concurrentiel, les leaders doivent mener
des stratgies d' acquisition trs agressives pour gagner des parts de march ,
explique Jeremy Cunnington du cabinet Euromonitor International. Pour renforcer
leurs positions, les producteurs doivent aussi assurer la croissance de leurs marques
pays par pays. Selon le spcialiste d' Euromonitor, le but est de progresser en
volume sur les marchs mergents o la consommation est en forte augmentation ,
mais aussi de jouer la carte des nouvelles catgories de bires premium comme
celles aromatises aux fruits qui s'coulent trs bien dans les pays dvelopps , o
la consommation globale est stable, voire en recul. 1
1.2 Focus sur le premier march mondial

Le march de la bire en Chine, compos historiquement de brasseurs locaux, a

connu une forte concentration. On a assist une importante consolidation, d' abord
parmi les brasseries chinoises. Ainsi, au milieu des annes 1 990, on dnombrait
moins de 650 brasseurs avec un accroissement du taux d'utilisation de leurs capaci
ts qui est pass de 55 % 75 % en moins d'une dcennie. Les entreprises locales
ont commenc crer et dvelopper des marques nationales. Cette rorganisation a
eu plusieurs effets :

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- l' augmentation de leur taille les a transforms en cible pour des acquisitions de la
part d' entreprises multinationales ;
- en mme temps, les entreprises chinoises ont t la recherche d'investisseurs
trangers afin d' augmenter leurs capitaux et leur niveau d'expertise dans le
secteur.
Ds la fin des annes 1 990, la Chine tait le deuxime producteur, aprs les tats
Unis, mais le ratio de consommation per capita 2 restait assez faible. En 2005, le
march chinois est devenu le plus grand march brassicole. Entre 2009 et 201 0, la
croissance en volume a t de + 5,9 %3 dans un march asiatique qui a cru de 6 %. La

2
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1 . http ://lex pans ion. lexpress. fr/entrepri ses/comment-ab-i nbev-est-devenu-le-roi-de-la-biere_ 1 354643.

1
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0 htrnl#STOIMGqHl WVtFGiY.99

2. Consommation par tte.

Cl

3. Source : Canadean Wisdom Database 2010.

125

11

cas d e stratgie

Chine devrait gnrer 43 % de la croissance mondiale d'ici 2020 en raison de fac

teurs macroconomiques et dmographiques. ' L'amlioration des revenus des Chinois
entranera un accroissement de la consommation des bires en gnral et de bires
premium dans une moindre mesure. L'amlioration des rseaux de distribution devrait
permettre d'atteindre d' autres zones gographiques que les grands centres urbains.
Enfin, le dveloppement de la consommation hors domicile dans des lieux com
merciaux (on trade) devrait permettre d' amliorer la rentabilit des brasseurs. Dans
les pays plus dvelopps, la consommation est souvent ralise domicile. Les
produits sont achets en grande surface. Compte tenu de la capacit de ngociation
des distributeurs, les marges ralises sont moins importantes que dans les cafs, les
bars et les restaurants. La consommation domicile gnre donc moins de marge
que la consommation hors domicile (quel que soit le pays). Ds lors, la Chine est
dj le premier march mondial en termes de volumes et Euromonitor International
estime qu'il sera galement le premier march en valeur en 201 7 .2
Les principaux acteurs du march chinois sont donns dans le tableau 7.4.
Tableau 7.4

La consommation de bire par marque en Chine en 2013

Marque

Snow

Volume (en milliards de litres)

1 0,3

Ts i ngtao

5,2

Yan jing

3,8

Harbin

2,8

Laoshan

1,5

Source : http://qz.com/240950/these-are-the-most-popular-beers-in-the-worlds-biggest-beer-ma rket

Les brasseries se concurrencent fortement en termes de marques, marchs et

canaux. La production est essentiellement ralise sur place, puisque les importa
tions totales ne comptent que 0,2 % du march environ. La profitabilit du march
chinois reste trs alatoire :
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- les bires strictement chinoises se vendent encore trs bien dans les petites villes
et les villages, en raison sans doute de la persistance de prix bas proposs par ces
brasseries domestiques ;
- les brasseurs trangers sont fortement concurrents pour capter les clients dans les
grandes villes .
L'ensemble des facteurs socio-conomiques a pour consquence que les bras
seurs chinois dgagent une marge de 1 ,50 euro par hectolitre, contre 35 60 euros

1 . "As the legal drinking age population is expected to grow faster in China than in the USA over 2013-2018 i n
absolute terms, brewers will b e capturing prospective demand that has been dormant for years", Amin Alkhatib,
drinks analyst at Euromonitor.
2. www.cnbc.com/id/I 0 1 874393#.

126

AB l n Bev Cas 7

pour leurs rivaux occidentaux 1 Le dveloppement du segment premium est sans

doute une solution, mme si en 2007 il ne reprsentait que 2 % de l 'ensemble du
march. Son dveloppement prend du temps car les amateurs de bire restent trs
sensibles au prix. C' est un long processus d' accrotre ses marges et cela requiert
un marketing agressif , analyse Olivia Xia, spcialiste de l ' agroalimentaire pour la
banque d' affaires Core Pacific-Yamaichi Shanghai. Il est noter qu' avec sa
marque Budweiser, AB InBev dtient 42 % du march des bires premium. 2
>> -

1.3 Les entreprises d u secteur

Le march mondial de la bire, qui connat depuis de nombreuses annes des

fusions et des acquisitions, est dsormais domin par quelques gants. Les quatre
premiers brasseurs mondiaux - AB InBev suivi de SABMiller, Heineken et Carls
berg - brassent eux seuls prs de la moiti de la bire de la plante. Les trois
premiers ont les chiffres d' affaires les plus importants du secteur, y compris devant
les alcooliers.3 Les oprations de fusion et acquisition intervenues depuis une dcen
nie sont pour beaucoup dans ce classement.
Tableau 7.5

Le classement des entreprises suite aux oprations de fusion

et acquisition
2003
AB l nBev

8,5 % PDM

AB lnBev

20,6 % PDM

2e

SABMiller

7,6 % PDM

SABMiller

9,7 % PDM

l nterbrew

6 % PDM

Heineken

9,2 % PDM

4e

Heineken

5,7 % PDM

Carlsberg

5,7 % PDM

5e

AmBev

4 % PDM

China Resources

5,6 % PDM

6<

Modelo

2,6 % PDM

Tsingtao

4,1 % PDM

7e

Coors

2,6 % PDM

Coors

3,2 % PDM

se

Tsingtao

2,2 % PDM

Beijing Yan jing

3 % PDM

9e

Ca rl sberg

2 % PDM

Kirin

2,5 % PDM

1 oc

Asahi

2 % PDM

Asahi

1 , 3 % PDM

Total des 1 0

56,8 % PDM

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201 3

1 er

64,9 % PDM

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Source : E u romonitor.

Le mouvement de concentration s'tait un peu ralenti en 2013, avec un montant

de seulement 5,5 milliards de dollars d' opration de croissance externe, aprs un

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1 . www.usinenouvelle.com/article/tsingtao-la-biere-qui-fait-le-tour-du-monde.N63329
2. www.lefigaro.fr/societes/20 1 2/06/25/20005-20 1 20625 ARTFTG007 84-biere-les-pays-emergents-au-c3 39ur
des-convoi tises .php
3. Source : Xerfi Global companies.

1 27

11

cas d e stratgie

total de 22 milliards de dollars en 20 1 1 et de 32 milliards de dollars en 20 1 2. 1 Cette

course la taille se justifie par d'importantes conomies : deux groupes qui s'allient
runissent leurs circuits de distribution, note Kris Kippers, analyste chez Petercam.
Ils bnficient d'un effet de levier sur le prix d' achat de leurs matires pre
mires : acheter des volumes plus importants fait une grande diffrence 2. La
consolidation a aussi des causes structurelles car au-del des mga-fusions, de plus
petits brasseurs asiatiques ou sud-amricains deviennent des cibles et permettent
ainsi au leader de pntrer certains marchs ou de renforcer sa position. Le march
est dsormais structur autour de quatre trs gros brasseurs prsents sur l'ensemble
des continents, avec cependant des diffrences, comme le montre le tableau 7.6.
Tableau 7.6

La rpartition des principaux brasseurs par zone gographique

SABMiller

Heineken

Carlsberg

7,8 %

1 ,1 %

0,9 %

2,0 %

Europe de l'Est

1 6,5 %

1 5, 1 %

1 6, 7 %

24,8 %

Amrique latine

34,7 %

1 1 ,5 %

0,5 %

0,1 %

0,6 %

38,8 %

1 8, l %

1 ,1 %

Europe de l'Ouest

1 0,6 %

3,5 %

1 7,3 %

1 1 ,2 %

Amrique du Nord

50,0 %

1 6, l %

2,9 %

0,1 %

1 ,2 %

3,5 %

1 7,3 %

1 1 ,2 %

AB lnBev
Asie-Pacifique

Moyen-Orient et Afrique

Australie

Source : http://visual.ly/global-beer-consu m ption-statistics-and-trends

2 Leschoixen matirede croissancedeAB lnBev

Analysons prsent le dveloppement de AB InBev par rapport ses principaux
concurrents.
2.1 L'entreprise en quelq ues chiffres

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AB InBev est le 1er producteur mondial de bires. Le groupe produit et commer

cialise galement des boissons sans alcool (boissons gazeuses, eaux en bouteille et
ths glacs). Dsormais, AB InBev est l'une des cinq plus grandes socits de biens
de consommation au monde selon le palmars tabli par le magazine Fortune.
L'entreprise produit et vend 20 % des volumes de bire au niveau mondial en 20 1 3.3
Son chiffre d' affaires est de 43,2 milliards de dollars, en constante progression.

1 . www.lemonde.fr/economie/article/2014/01/20/la-fievre-des-acquisi tions-reprend-sur-le-marche-de-la
biere_4350885_3234.html#2XjAHxiXI5MwqMRS.99
2. www.france24.com/fr/20080614-marche-mondial-biere-fusion-alccol-inbev-sabrniller
3 . www.forbes .corn/sites/greatspeculations/2014/09/ 1 8/anheuser-bu sch-inbev-what-the-sabmiller-acquisition
cou1 d-mean

128

AB l n Bev Cas 7

Entre 2005 et 20 12, le chiffre d' affaires du brasseur a plus que tripl, 32 milliards
d' euros. L'excdent brut d'exploitation a quadrupl 1 2,4 milliards d'euros et la
marge brute a doubl malgr la crise et grce l'essor de la consommation de bire
dans les pays en dveloppement. Cela a plus que compens le ralentissement des
ventes aux tats-Unis et en Europe. 1
On remarquera que dans ce tableau positif, les frais commerciaux et de marketing
ont augment de 4,5 % suite des investissements dans le dveloppement des
marques. De mme, les volumes consolids de vente de bire ont diminu de 2,0 %,
avec un recul de 0,9 % pour les principales, en raison d'un contexte macrocono
mique difficile sur un certain nombre de marchs.
L'entreprise dispose d'un important portefeuille de marques pour se dvelopper
dans les diffrents pays, avec la fois des marques globales et des marques locales.
Tableau 7.7

Le portefeuille de marques de bire du groupe AB lnBev

Marques mondiales

Marques dites

championnes locales

Budweiser, Corona et Stella Artois.

Bud Light, Michelob (tats-Unis), Skol, Brahma, Antarctica (Brsil),

Beck's, Leffe et Hoegaarden.

Quilmes (Argentine), U ltra, Jupiler (Belgique), Harbin, Sedrin (Chine),

Victoria (Australie), Modelo Especial (Mexique), K l inskoe, Sibirskaya
Korona (Russie), Chernigivske (Ukraine).
Source : rapport d'activit 2013.

Le groupe possde un portefeuille de plus de 200 marques de bire, dont 17 ont

une valeur de vente au dtail estime plus d' 1 milliard de dollars. Les marques
globales de la socit ont progress de 4,7 % en 20 1 3 , stimules notamment par la
croissance de Budweiser et de Corona.
2.2 Les choix d'internationalisation de l'entreprise

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Le groupe est prsent sur de nombreux marchs, avec cependant des diffrences
importantes de pntration.
Tableau 7.8

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Pays

La part de march d'AB lnBev dans les diffrentes zones en 2013

Part de march

Pays

Part de march

tats-Unis

47,2 %

Belgique

Canada

40,1 %

Allemagne

Mexique

58,4 %

Royaume-Uni

1 7,2 %

Brsil

67,9 %

Russie

1 5, 1 %

Argentine

78,5 %

Chine

1 4, 1 %

56 %
8,8 %

1
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Source : rapports d'activit.

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1 . www.lesechos.fr/l 3/07/201 2/LesEchos/2 1226-135-ECH_ab-inbev---six-siecles-de-succes-pour-un-belge

dirige-par-des-patrons-bresiliens.htm#Ev8kGbgDgYfiWzdJ.99

1 29

11

cas d e stratgie

On note cependant des volutions sur certains marchs, la fois en termes de

volume mais aussi d'excdent d' exploitation (EBITDA').
Tableau 7.9

L'volution de l'activit du groupe entre 200 9 et 20122

Volume
Amrique du

201 2***

201 1 **

2010*

EBITDA

Volume

EBITDA

Volume

EBITDA

- 3,1 %

+ 6,5 %

- 3,1 %

+ 1,5 %

+ 0,6 %

+ 2,4 %

+ 9,6 %

+ 1 6,4 %

+ 0, 7 %

+ 1 5,5 %

+3 %

+ 1 4,2 %

- 0,8 %

Nord
Amrique latine
nord
Amrique latine

0,7 %

1 5,9 %

2,1 %

24,3 %

2 1 ,9 %

sud
E u ro pe

EE

- 2,5 % EO

6,6 % EO

- 2,8 % EO

5,5 % EO

- 4,2 % EO

+ 1 ,4 % EO

- 0,9 % EE

- 1 7,8 % EE

- 4,0 % EE

- 3 1 ,5 % EE

- 1 1 % EE

+ 1 9 % EE

Asie-Pacifique

Monde

+ 0,3 %

volution CA

+ 4,4 %

+ 4,0 %

+ 7,2 %

Marge EBITDA

38,2 %

39,3 %

39 %

5,9 %

+ 29,7 %

Europe de l'Est dont la Russie. EO

Sources

1 8,3 %

6,6 %

- 0,2 %

1 7,2 %

+ 7,7 %

1 ,9 %

+ 0,3 %

8,2 %

+ 7,7 %

E u rope de l'Ouest.

www.zonebourse.com/AN H E U SER-BUSCH-IN BEV-4771040/pdf/217315/ANHEUSER-BUSCH%20

INBEV_Rapport-an n u e l.pdf
**

www.sec.gov/Archives/edga r/datal1140467/000119312512102548/d310992dex992.htm
www .sec.govIArch ives/edga rIdata /11404671000119312 513078531 I d493436dex992.htm

Ces lments permettent d'apprcier les choix en matire d'internationalisation

qui ont t oprs par AB InBev. L'Amrique du Sud est une rgion trs importante
pour AB InBev, avec 40 % de ses capacits de production. Cette rgion a, en outre,
un intrt du point de vue des cots, puisqu' elle permet de profiter la fois d'une
main-d' uvre et de matires premires des cots faibles. La proximit des diff
rents marchs permet galement de bnficier d'conomies d'chelle puisque 1 'on
peut y produire des bires qui seront vendues dans des pays proches. En cons
quence, le march sud-amricain et le Mexique sont les plus profitables pour le
groupe, puisque ce dernier dgage des marges (EBITDA) comprises entre 46 et
52 % alors que la moyenne du groupe est de 40 %.

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l . Earnings Before lnterest, Taxes, Depreciation, and Amortization, l'EBITDA dsigne communment les reve
nus d'une entreprise avant soustraction des intrts, impts, dotations aux amortissements et provisions sur immo
bilisations. C'est un indicateur des rsultats conomiques d'une entreprise. Les chiffres du tableau sont standardiss,
c'est--dire hors lments exceptionnels non reprsentatifs de l'activit rgulire ou normale du groupe. Tl s' agit
donc du bnfice d'exploitation avant amortissements et dprciations, corrig des lments non rcurrents.
2. Les volutions sont calcules par rapport l'anne prcdente.

130

AB l n Bev Cas 7

Tableau 7.10

L'analyse des volumes et de l'EBITDA par zone d'activit en 2013

Contribution
en volume

volution des
volumes1

Contribution
en termes
d'EBITDA2

Amrique du Nord

27,4 %

- 2,6 %

37,5 %

Amrique latine nord

27 %

- 3,3 %

32,6 %

Mexique

1 0,8 %

- 2,9 %

8,6 %

8,3 %

- 3,1 %

8,3 %

- 4,2 % EO

7,5 %

Amrique latine sud

1 0,5 %

Europe

- 1 5,8 % EE
Asie pacifique

1 4,8 %

+9%

volution de
l'EBITDA
+

0,4 %

+ 1 0, 1 %

+ 54 %3
+

1 7,4 %
- 5,0 % EO

- 1 1 , 1 % EE

3,0 %

+ 31,5 %

Source : rapport d'activit AB l n Bev 2013.

2.3 U n e forte croissance externe

Tableau 7.11

Les principales oprations de croissance de AB lnBev

(2007-201 4)

Anne
2014

Nature de l'opration
Acquisition d'Oriental Brewery, le plus important brasseur sud-coren qui dtient 60 % du
march de la bire en Core du Sud (5,8 m i l liards de dollars).

2012

Prise d e contrle des 50 % d u capital d u Mexicain Modelo (Corona) pour un montant de

20, 1 mil liards de dollars.

2009

La cession de sa participation dans Tsingtao fait partie du programme de dsendettement suite

au rachat de l'amricain Anheuser-Busch et des 45 m i l l iards de dollars de dettes rembourser.
AB lnBev garde une participation m inoritaire dans Tsingtao d'environ 7 %.
Vente de la brasserie Oriental Brewery dont AB lnBev a obtenu 1 ,8 m i l liard de dollars. Vente des
activits en Europe centrale pour 1 ,49 m i l l iard d'euros (l'entreprise se spare de ses activits
dans sept pays d'Europe centrale : Bosnie-Herzgovine, Bu lgarie, Croatie, Rpublique tchque,
Hongrie, Montngro, Roumanie, Serbie et Slovaquie).

2008

Acquisition du rival amricain Anheuser-Busch, pour 52 m i l l iards de dollars ce qui permet

d'avoir un chiffre d'affaires cumul de 36 m i l l i ards de dollars.

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Acquisition d'une participation directe de 35, 12 % dans le groupe Modelo, la plus grande

brasserie mexicaine, ce qui permet d'obtenir 50,2 % dans Modelo. Une participation value
environ 7 milliards de dollars.
Acquisition d'une participation de 27 % dans le premier brasseur chinois Tsi ngtao.

2007

Acquisition de la brasserie Lakeport pour assurer une forte prsence dans la rgion en croissance
de l'Ontario (Canada) .
Acquisition de Cervejarias Cintra lndustria e Comrcio Ltda pour dvelopper la capacit de

production, pour rpondre l'augmentation continue de la demande dans les marchs de la

bire et des boissons gazeuses et pour bloquer les rivaux locaux sur le march cl de Rio de
Janeiro (Brsil).

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1 . La croissance des volumes et de l'EBITDA est issue de la comparaison entre 2012 et 2013.
2. L'EBTTDA global a progress de 8,1 %, tandis que la marge EBITDA a atteint 39,8 %.
3. Suite l'opration avec le brasseur mexicain Modelo, il y a eu des synergies de cots grce la mise en uvre
de meilleures pratiques de production, d'initiatives d' approvisionnement et de rductions des frais gnraux.

1 31

11

cas d e stratgie

Depuis de nombreuses annes, le groupe a une politique de croissance externe.

L'entreprise est le rsultat de plus de 10 ans de fusions et d' acquisitions. En 2004,
Interbrew (issue de la fusion des brasseries belges Stella Artois et Piedbut) a
fusionn avec le brasseur brsilien Companhia de Bebidas das Amricas (AmBev)
pour former InBev ; puis en 2008, elle a rachet Anheuser-Busch (troisime groupe
mondial) pour la somme de 52 milliards de dollars.
Les regroupements permettent de crer des effets de synergie. Ainsi, le rapproche
ment entre AB InBev et le brasseur mexicain Modelo a produit des synergies par le
biais d' une organisation plus intgre et d'conomies d' chelle estimes 1 milliard
de dollars avant la fin 20 1 6, soit sur une priode assez courte. Dans une annonce
rcente, le groupe a rvalu ses esprances en matire de synergies 2,5 milliards
de dollars. Mais cette croissance s'accompagne d'un fort endettement. Le groupe a
ainsi un ratio endettement net/EBITDA de 2, 16.
Les mouvements s'acclrent encore entre les grands acteurs. Selon le Wall
Street Journal, AB InBev, dont la valorisation avoisine les 1 82 milliards de dol
lars, se prparerait acqurir le numro 2 mondial SABMiller pour la somme de
1 22 milliards de dollars. 1 Cette opration permettrait AB InBev de prendre pied
en Afrique - un continent dont elle est largement absente - alors que SABMiller
y ralise plus de 30 % de son chiffre d' affaires. Elle permettrait galement d' am
liorer sa position dans certains pays d' Amrique du Sud tels que la Colombie et
le Prou, mais aussi de mettre la main sur la marque premium Miller Lite. La part
de march du premium est encore assez faible en Amrique du Sud, mais les
experts s ' attendent une augmentation importante dans les annes venir. En
raison du positionnement dans ce continent, SABMiller dgage des profits sup
rieurs de 3 3 % ceux de AB InBev. Si l ' opration allait jusqu' son terme, elle
permettrait non seulement AB lnBev d' augmenter ses volumes, mais aussi
d' accrotre sa valeur par le biais d ' un positionnement plus important sur le pre
mium. Dans le mme temps, SABMiller, qui souhaitait racheter le numro 3
Heineken, s' est vu opposer une fin de non-recevoir. Il pourrait s ' intresser
Diageo. Affaire suivre !

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2.4 Les principaux concu rrents

Analyser la croissance de cette entreprise suppose une mise en perspective. Si

certaines donnes de marchs permettent d' clairer les choix, il convient gale
ment d' analyser les choix de AB InBev au regard de ceux de ses principaux
concurrents.

1 . www.forbes.com/sites/greatspeculations/20 14/09/1 8/anheuser-busch-inbev-what-the-sabmiller-acquisition

could-mean/

132

AB l n Bev Cas 7

Tableau 7.12

La performance des principaux acteurs

CA 2013
(en milliards
d'euros)

Marge

Croissance

Marge

moyenne du CA

oprationnelle

(2008-2013)

201 3

oprationnelle
moyenne
(2008-201 3)

AB lnBev

34,25

1 4, 1 %

44,9 %

33,6 %

Heineken

1 9,20

6,0 %

1 4, 1 %

1 4,4 %

SABM i l l er

1 6,80

3,6 %

1 9,0 %

1 8, 1 %

Ca rl sberg

8,92

2,1 %

1 4, 8 %

1 5, 2 %

Tsingtao

3,46

1 2,0 %

8,3 %

8,5 %

Sources : rapports d'activit, Xerfi Global rapport 4XIAA03, aot 2014.

Tableau 7.13
2009

Le ratio d'endettement
201 1

2010

201 2

201 3

AB lnBev

2,39

1 ,95

1 , 74

1 , 70

1 ,56

Heineken

2,77

1 ,68

1 , 78

2,07

1 ,92

SABM i l l er

0,88

0,78

1 ,23

1,13

1 ,04

Ca rl sberg

0,6

0,47

0,45

0,44

0,49

Source : rapports annuels.

Tableau 7.14

Les principaux acteurs du secteur {donnes 201 3 )

AB lnBev

Chiffre d'affaires (en m i l l iards

34,25

SABMiller

Heineken

Carlsberg

1 9, 2 0

1 6,80

8,92

d'euros)
EBIT

44,9 %

1 4, 1 %

19 %

1 4, 8 %

Marge nette

3 1 ,6 %

7,1 %

1 5,2 %

14%

Nombre de marques

200

250

200

Nombre de marques dont le

17

500 *
Aucune
1 50 * *

1 2

CA > 1 m i l liard de dollars

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Nombre de pays

24

1 70

80

Principales rgions de

Amriques

Europe

Afrique et Moyen-Orient

Europe

dveloppement

Europe

Asie-Pacifique

Asie

Part de la bire dans le CA

90,5 %

1 00 %

1 00 %

86,6 %

ROE1

26 %

12 %

1 2, 8 %

1 5,4 % * * *

ROA2

1 0,2 %

4, 1 %

6,3 %

8,4 /o * ***

Amriques

Sources : rapport d'activit 2013.

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www.feldsch loesschen.com/fr/Entreprise/Pages/Le_groupe_Ca rlsberg.aspx

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*** mentionn comme operating margin dans le rapport d'activit.

**** il s'agit ici du ROIC, return on average invested capital.

2
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1 . Le ROE (Return On Equity) est le Rsultat Net/Capitaux Propres. Il correspond la rentabilit de l'argent
apport par les actionnaires la socit : il quantifie le montant des bnfices raliss en pourcentage de l'investisse
ment en cap i tal , et par consquent, l 'aptitude de la socit rmunrer les actionnaires. Ce ratio se calcule en divisant
le rsultat net par les capitaux propres. Plus le ROE est lev, plus les capitaux utiliss par l'entreprise sont rentables.

ses moyens.

1
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0
2. Le ROA (Return On Asset) est le Rsultat Netffotal Actifs. Il mesure en pourcentage le rapport entre le rsul
tat net et le total des actifs. Il reprsente la capacit de l'entreprise dgager un rsultat en utilisant l'ensemble de
Cl

133

11

cas d e stratgie

Le secteur de la bire est encore aujourd'hui en plein dveloppement. La bataille

laquelle se livrent les leaders est rude, cot de milliards, d'innovation et de mar
keting. Elle est loin d'tre termine !

Q u est i o n s
Analysez les choix de croissance de l'entreprise AB InBev au regard des volutions
de son environnement et des choix de ses principaux concurrents afin d' apprcier
leur pertinence et la performance de 1 ' entreprise.

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134

Vous analyserez l'environnement afin d'identifier les opportunits et les

menaces dans le secteur.

Vous identifierez les stratgies de croissance suivies par les leaders du secteur
en faisant ressortir la fois les similitudes et les diffrences.

Vous analyserez l'impact des dcisions sur les diffrentes dimensions de la

performance de AB InBev.

AB l n Bev Cas 7

CORRIGS

CORRI G S

CORRIGS

CORRI G S

AB InBev est le leader mondial dans le secteur de la bire. Depuis dix ans, le
secteur connat une phase de concentration importante et une internationalisation
accrue. Aujourd'hui, quatre groupes dominent le secteur mais avec des diffrences
dans les orientations de croissance mises en uvre. Pour comprendre le succs de
AB InBev, il est important de comprendre les opportunits du secteur avant de
comparer les choix des leaders, de manire mettre en avant les facteurs propres
AB InBev expliquant sa position et ses performances.
Il conviendra pour aborder ce cas de matriser les notions de croissance, en distin
guant notamment les voies et les modes de croissance. Afin d' clairer les dyna
miques du secteur, il sera possible de se rfrer au modle PESTEL.
Par ameurs, nous mobiliserons la cartographie des groupes stratgiques.
Enfin, quelques notions d'analyse financire seront utilises pour clairer la per
formance des diffrentes entreprises.
Le travail se droule comme suit :

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Analyse des facteurs ayant un impact sur le dveloppement de 1' activit.

Analyse de l'internationalisation du secteur et de la localisation des investissements des grands groupes.

Identification de la stratgie de croissance de AB InBev.

Comparaison entre les choix de AB InBev et ceux de ses concurrents.

Impacts sur la performance .

1.

Vous analyserez l'environnement afin d'identifier les opportunits

et les menaces dans le secteur.

.8

Plusieurs phnomnes apparaissent la lecture du cas. D'un point de vue gnral,

en se rfrant au modle PESTEL, on peut mettre en vidence les points suivants :

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0

Politique :

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- fort effet de lobbying des groupes (+) ;

2
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1
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Cl

- politique de limitation de la consommation d'alcool (-).

conomique :

- fort dveloppement de certaines zones gographiques (+) ;

- dveloppement de classes moyennes consommatrices de produits (+) .

1 35

11

cas d e stratgie

Social :

- augmentation de la population (+) ;

- augmentation de la consommation de bire premium (+) ;
- augmentation de la consommation on trade en Asie (+) ;
- augmentation de la consommation off trade dans les pays plus dvelopps (-).

Lgal :

- taxation de l'alcool (-).

La bire est un produit que l'on trouve sur l' ensemble des continents et qui connat
une bonne croissance (cf. tableau 7. 1 ). Il y a des facteurs conomiques et dmo
graphiques qui poussent au dveloppement de la bire. Par ailleurs, son position
nement prix au regard d' autres alcools en fait un produit comptitif. Globalement,
on peut dire que le secteur est porteur et attractif.
Les entreprises ou les groupes suivent des stratgies similaires mais pas iden
tiques.
Ana lyse des facteurs ayant u n i m pact s u r le dveloppement de l'activit

Depuis de nombreuses annes, la concentration dans ce secteur est importante et

continue, comme en attestent les tableaux 7 .5 et 7 . 14. Le secteur est trs concentr.
Les quatre premiers reprsentent 45 % de parts de march du march total et les
dix premiers, quasiment 65 % .

Total des 1 0

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On observe cependant de fortes disparits entre les premiers, puisque Carlsberg est
quatre fois plus petit que AB InBev.
AB lnBev

Heineken

SABMiller

Carlsberg

34,25

1 9,20

1 6,80

8,92

EBIT

44,9 %

1 4, 1 %

19 %

1 4,8 %

Marge nette

3 1 ,6 %

7,1 %

1 5,2 %

14%

Ch iffre d'affaires (en

milliards d'euros)

Ces diffrences de taille sont importantes ds lors que l ' on analyse la question de
la performance, car les diffrences entre les quatre grands s' expliquent la fois par
un effet de march (choix de localisation) et d'implantation, mais aussi par un
effet taille dans un secteur o la taille dans le march (et pas ncessairement la

AB l n Bev Cas 7

taille au niveau mondial) est un lment cl. Cette concentration est associe un
accroissement du degr d'internationalisation des entreprises du secteur brassicole
(cf. tableau 7.6). Les acteurs sont spcialiss dans des stratgies de renforcement
(cf. tableau 7 . 1 4) . La diversification est trs faible et est lie au secteur des bois
sons.
Ana lyse de l'internationalisation du secteur et de la localisation
des investissements des gra nds groupes

Les quatre entreprises leaders du march sont prsentes sur quasiment 1' ensemble
des continents, mais on note des diffrences importantes dans les choix d' implan
tation. Les grands groupes sont tous prsents l'origine sur les marchs d'Eu
rope ou d'Amrique du Nord mais s'ils veulent crotre en volume, ils doivent
regarder vers des marchs mergents , explique Wim Hoste, analyste chez KBC
Securities. 1 La voie de croissance choisie est principalement l ' internationalisation.
Pour ces raisons, il s' agit principalement d'un secteur multidomestique pour
les bires locales ou rgionales mais d'un secteur global simple pour les
marques mondiales. Une grande partie de l' activit repose sur des marques locales
rpondant aux traditions et aux gots locaux, mme si on note des diffrences trs
importantes dans l 'quilibre du portefeuille de marques des quatre leaders
(cf. tableau 7 . 1 4). On est donc en prsence d' acteurs mondiaux mais avec des
stratgies d' adaptation locale. Les marchs historiques restent encore trs impor
tants et 1 ' ampleur des oprations d' acquisition en Europe et en Amrique du Nord
le montre bien. Les marchs dj trs dvelopps, voire matures, sont importants
dans le portefeuille de marques dtenues par les grands acteurs.

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2
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Cl

Les entreprises cherchent avoir une forte croissance en volume et/ou en valeur.
On note l'mergence de grands marchs (Amrique du Sud, Chine) au travers de
l' accroissement de la demande hors Amrique du Nord et Europe. Le cas de la
Chine est assez reprsentatif de ce phnomne : Les brasseurs chinois dgagent
une marge de 1 ,50 euro par hectolitre, contre 35 60 euros pour leurs rivaux occi
dentaux. La forte croissance du march chinois profite aux produits d'entre de
gamme. Dans ces conditions, les marchs des pays matures ou fortement dvelop
ps restent trs importants en termes de volume et de valeur. Si on se rfre aux
oprations de croissance externe menes, on constate une volont des grands
brasseurs de renforcer ces marchs qui, mme s' ils ont des perspectives de crois
sance faibles ou mme ngatives en termes de volume, reprsentent des marchs
intressants en termes de valeur. Cette volution est lie des modifications de la
demande et de l'offre par une premiumisation des produits. Cette dernire, qui
s' accompagne d'un marketing important, permet d' augmenter les prix de vente
des produits proposs.
1 . www.france24.com/fr/200806 l 4-marche-mondial-biere-fusion-alccol-i nbev-sabm i !Ier

1 37

11

cas d e stratgie

Les parts de march en fonction des zones gographiques sont trs diffrentes
d'une entreprise l ' autre, comme dans le tableau 7.6.
AB lnBev

SABMiller

Heineken

Carlsberg

7,8 %

1,1 %

0,9 %

2,0 %

Europe de l'Est

1 6, 5 %

1 5, 1 %

1 6, 7 %

24,8 %

Amrique latine

34,7 %

1 1 ,5 %

0,5 %

0,1 %

0,6 %

38,8 %

1 8, 1 %

1,1 %

Europe de l'Ouest

1 0,6 %

3,5 %

1 7,3 %

1 1 ,2 %

Amrique du Nord

50,0 %

1 6, 1 %

2,9 %

0,1 %

1 ,2 %

3,5 %

1 7,3 %

1 1 ,2 %

Asie-Pacifique

Moyen-Orient et Afrique

Austra l i e

Si on ne regarde que AB InBev, on a des informations qui permettent de com

prendre la dynamique d'internationalisation (cf. tableau 7. 1 0).

.
Contn'bution
en volume

, 1 ut1on
.
Evo
des
volumes

Contribution
en termes
d' EBITDA

Amrique d u Nord

27,4 %

- 2,6 %

37,5 %

Amrique latine nord

27 %

- 3,3 %

32,6 %

,
.
de
Evolution
1 , EBITDA
+

0,4 %

+ 1 0, 1 %

On remarque ainsi que 1 ' entreprise est fortement prsente sur des zones dont les
volumes baissent parfois mais dont l'EBITDA s' accrot en raison de l' accroisse
ment des prix de vente. Par ailleurs, la contribution de ces zones en valeur est bien
suprieure aux volumes qu'on y coule.
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2.

Vous identifierez les stratgies de croissance suivies par les leaders

du secteur en faisant ressortir lafois les similitudes
et les diffrences.

Identification de la stratgie de croissance de AB l n Bev

La matrise et la rationalisation des portefeuilles de marque sont un point

important dans cette stratgie de croissance. Les marques sont 1 ' lment cl dans
la stratgie des groupes avec la fois des marques locales permettant de coller aux
spcificits des demandes et quelques marques vocation mondiale. En outre, la
gestion du portefeuille se fait grce des rationalisations. Ainsi, le nombre de
marques ralisant une part de CA faible a tendance diminuer alors que certaines

AB l n Bev Cas 7

entreprises ou filiales concentrent leurs efforts sur les marques les plus impor
tantes. 11 convient de distinguer deux types de marques (cf. tableau 7.7) :
Marques mondiales

Marques dites

championnes locales

Budweiser, Corona et Stella Artois.

Bud Light, Michelob (tats-Unis), Skol, Brahma, Antarctica

Beck's, Leffe et Hoegaarden.

(Brsil), Quilmes (Argentine), Ultra, Jupiler (Belgique), Harbin,

Sedrin (Chine), Victoria (Austral ie), Modelo Especial (Mexique),
Kl inskoe, Sibirskaya Korona (Russie), Chernigivske (Ukraine).

Elles ont chacune leurs atouts : les marques mondiales ont une forte visibilit et
permettent d'couler de forts volumes des prix levs et les marques nationales,
voire locales, rpondent aux diffrents gots des consommateurs. Elles ont sou
vent une bonne implantation et permettent, lors de leur rachat, de prendre une
position importante dans le march. On remarque que le poids des premires est
particulirement important dans le portefeuille de AB InBev.
Comparaison entre les choix de AB ln Bev et ceux de ses concu rrents

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Le mode de croissance choisi est principalement la croissance externe. Dans ces

oprations d' acquisition, chacun poursuit un double objectif : prendre pied sur les
marchs mergents, seuls moteurs de croissance en volume, et renforcer ses posi
tions sur les marchs matures, o les marques sont plus valorises et sont sources
de marges confortables. Par le biais de ces prises de contrle, les groupes brassi
coles peuvent mettre la main sur des marques bien implantes (ayant un fort
avantage concurrentiel) et fort potentiel. C' est un mode de croissance qui per
met un dveloppement rapide. Cette croissance permet galement de rduire
l'intensit de la concurrence sur certains marchs. Compte tenu de la part de
march et du nombre de marques dtenues par AB InBev sur certains marchs
(47,6 % du march amricain, 68,5 % du march brsilien, 58 % du march
mexicain, cf. tableau 7 .8), il serait trs difficile pour des concurrents de s'y
implanter et la concurrence entre les marques phares est sans doute peu intense,
du moins en matire de prix.
Le choix des acquisitions plutt que la fusion, laquelle aurait permis de ne pas
endetter les entreprises, tient la volont de ne pas diluer le capital et permet donc
aux familles actionnaires de garder le contrle. Il ncessite un recours massif
l'endettement, comme en atteste le ratio d'endettement d' AB InBev. On constate
que les autres entreprises ont procd de la mme faon (cf. tableau 7. 13).

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cas d e stratgie

201 3
AB lnBev

1 ,56

Heineken

1 ,92

SABMiller

1 ,04

Carlsberg

0,49

L'analyse du niveau d'endettement est lie aux politiques de financement de la

croissance, mais fait galement intervenir la notion d' effets de levier. Dans cer
taines conditions, runies pour partie ici, l'endettement peut tre envisag de
manire positive. Il est intressant de 1 ' analyser au regard de la valeur de ce qui
est achet, c' est--dire principalement des marques internationales et locales et de
leur impact sur l' avantage concurrentiel des acteurs. Enfin, des possibilits de
dsendettement existent au travers des reventes ventuelles d' actifs jugs non
stratgiques.
En rsum, les choix des entreprises en termes de croissance sont les suivants :

Croissance interne

Croissance externe

Spcialisation

Internationalisation

Croissance contractu elle

Intgration
Diversification

J.

Vous analyserez l'impact des dcisions sur les diffrentes

dimensions de la performance de AB lnBev.

I m pacts s u r la performance
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L'analyse des diffrences et des similitudes suppose de mobiliser la carte des

groupes stratgiques, mme si les donnes du cas ne permettent pas rellement
d'en faire une. Il aurait fallu avoir les donnes sur l'ensemble des acteurs. On peut
ici se contenter de comparer les quatre plus gros.
Cela nous permet d'identifier au sein du secteur les stratgies types en mettant en
vidence les similitudes et les diffrences entre les entreprises. Le tableau 7 . 1 4
permet d' avoir les informations cls sur les quatre leaders. On a retenu deux
dimensions discriminantes : le nombre de pays dans lequel les entreprises sont
implantes et leur portefeuille de marques. Ces deux points sont des facteurs trs
importants dans le dveloppement et le succs des entreprises.

AB l n Bev Cas 7

Nbr de pays

200
Heineken

ROA 4,1

150

Carlsberg

ROA 8,4 %

100
SABM iller

ROA 6,3 %

50
Abin bev ROA 10,2

100

300

500

Nbr de
marques

la lecture du graphique, on s' aperoit que Ab InBev est assez diffrent dans ses
choix. Le groupe prsente galement un niveau de performance suprieur qui
s'explique par ses choix.
Analyse de la performance

Nous nous appuyons sur la dcomposition suivante :

Analyse de la performance
Taux de croissance

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Performance
conomique

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Actif total

ROE

Taux de
rotation

de l'actif

Actif total

1+

Capitaux
propres

Rsultat net
Capitaux propres

Dettes
Capitaux propres

Impact de /a
structure
financire

Distribution aux
actionnaires

Les donnes 20 1 3 des leaders sont les suivantes (cf. tableaux 7 . 1 3 et 7 . 1 4) :

1 41

11

cas d e stratgie

AB lnBev
ROA
Ratio endettement
ROE

1 0,2 %

Heine ken

SABMiller

Carlsberg

4,1 %

6,3 %

8,4 %

1 ,56

1 ,92

1 ,04

0,49

26 %

12 %

1 2, 8 %

1 5,4 %

Si l'on applique cette dcomposition de la performance AB InBev, plusieurs

points sont mettre en vidence :

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Au niveau du ROS (return on sales ou ration de marge bnficiaire), on note un

accroissement des marges par le dveloppement des bires premium (marques
mondiales) dans des marchs forte valeur, ce qui entrane l' accroissement de
la valeur du portefeuille de marques. Par ailleurs, l'entreprise est prsente dans
peu de pays et a peu de marques par rapport aux trois autres. La faible dispersion
gographique et la moindre tendue entranent un effet de rationalisation. Cela
cre des synergies de cots importantes en termes de production, de marketing
et de distribution. En outre, les marques vocation mondiale ont une forte visi
bilit en raison du marketing li des vnements mondiaux. Elles permettent
un accroissement du chiffre d'affaires hors acquisition en ayant des produits
premium forte marge. Enfin, la taille de 1 'entreprise compare ses concur
rents lui permet une meilleure ngociation de ses cots d' achat. La taille a un
effet trs important sur cet lment.
Au niveau du taux de rotation de l' actif, on observe des gains de productivit lis
la rationalisation des units de production et de la distribution. En tant
implantes dans peu de pays et en produisant des volumes importants, quelles
que soient les marques, les usines ont un niveau d'exploitation trs lev. Le
circuit de distribution prsente ainsi un cot plus faible par litre de bire distri
bu, puisque l'on distribue beaucoup de produits en quantit et en varit. Cela
a pour consquence que le ROA (return on assets ou performance conomique)
est suprieur celui de ses concurrents.
Au niveau de l' impact de la structure financire, on remarque une forte utilisa
tion de l'endettement pour financer la croissance par l'acquisition de marques et
le renforcement des positions dans certains pays. 11 s'agit ici d'un effet de levier1
financier important car le ROA des entreprises rachetes est bien suprieur au

J . Les termes de levier financier expriment le fait que l ' importance de la dette par rapport aux capitaux
propres au bilan d'une entreprise joue comme un levier sur la rentabilit de ceux-ci. L'effet de levier de l'endet
tement est la diffrence entre la rentabilit des capitaux propres et la rentabilit conomique. Il rsulte de la
diffrence entre la rentabilit conomique et le cot de la dette et dpend aussi de la proportion de la dette par
rapport aux capitaux propres. L'effet de levier peut jouer dans les deux sens : s'il peut accrotre la rentabilit des
capitaux propres par rapport la rentabilit conomique, il peut aussi la minorer quand la rentabilit conomique
devient infrieure au cot de l'endettement (source : www.vernimmen.net/Vernimmen/Resumes/Partie_l_Le_
diagnostic_financier/Chapitre_l4_L_analyse_de_Ja_rentabilite_comptable.htrnl)

1 42

AB l n Bev Cas 7

cot de la dette. Dans ces conditions, le ROA et le ROE sont suprieurs celui
de ses concurrents.
Les choix de stratgie de croissance suivis par AB InBev permettent de com
prendre pourquoi elle a un ROA et un ROE suprieurs.

Elle a opr des choix stratgiques diffrents :

- un faible nombre de marques (200) ;

- une rationalisation de la production qui permet d'avoir un impact sur les marges
oprationnelles ;
- plusieurs marques dont le chiffre d' affaires est suprieur 1 milliard de
dollars ;
- une rationalisation des investissements marketing et publicitaires ;
- des marques mondiales qui ont progress de 4,7 % en 201 3 ;
- un degr d'internationalisation plus faible mais des pays

attractifs

- moins de pays mais plus fort potentiel (croissance en volume et valeur)

(cf. tableaux 7.5 et 7 . 1 0) ;
- des moyens de production, de logistique et de marketing utiliss de manire plus
efficiente en raison de la moindre dispersion des pays ; une recherche de seuil
d'efficience dans les pays ou l'entreprise est prsente ;
- par ailleurs, une prsence sur le march amricain la suite de sa fusion avec
Companhia de Bebidas das Americas, et de son rachat de Anheuser-Bush et de
Modelo. Ces marchs reprsentent des volumes trs importants mais aussi des
marges trs fortes.

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Elle a opr une croissance plus tt et plus importante : l 'entreprise bnficie

d'un effet de taille. Elle est aujourd'hui plus importante en chiffre d'affaires que
ses principaux concurrents, ce qui lui permet d' avoir des synergies de cots. Ces
derniers sont d' autant plus importants que l 'entreprise disperse moins ses res
sources. Les rapprochements importants oprs ces dernires annes montrent
que les conomies de cots sont importantes. La croissance s' est aussi souvent
accompagne d'une rationalisation et d'une modernisation de l' outil de produc
tion, ce qui permet d'avoir un impact positif sur les cots .

Au total, dans ce secteur qui est attractif, on constate que les leaders ont fait des
choix diffrents en termes de voies et de vitesse de croissance. Ces diffrences
sont apparues grce la mobilisation des outils de l'analyse stratgique qui ont
permis de mettre en vidence les lments dans la stratgie de AB InBev qui l'ont
conduit son succs.

1 43

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Elise BONNEVEUX

$Prsentation du cas
Problmatique

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Comment assurer le dveloppement stratgique d'une entreprise en misant sur une

cu lture et des valeurs d'autonomie et de responsabil it ?
Rsum

Le cas relate la situation d'une entreprise de 2 000 salaris, fonde en 1 972 et sp

cial ise dans le secteur du BTP. Cette entreprise est reconnue comme une rfrence
d'i ntra-entrepreneuriat dans son secteur. En effet, le PDG d'Herv Thermique,
Michel Herv, a ds le dbut instaur une culture forte au sei n de son entreprise,
fonde sur une dcentral isation pousse, un systme d'information complexe, un
effacement des hirarchies i ntermdiaires et un management participatif. Les colla
borateurs sont ainsi considrs comme des artisans responsables et autonomes qui
s'inscrivent dans un col l ectif afin de rpondre aux attentes de l'ensemble des parties
prenantes de l 'entreprise.

11

cas d e stratgie

Objectifs
l'issue du cas, les tudiants doivent :
- identifier l ' intention stratgique d'un di rigeant d'entreprise ;
- identifier et analyser la cu lture d'une entreprise en mob i l i sant le tissu culturel ;
- dfin i r les lments constitutifs d'un management participatif.

Outils mobiliss
Intention stratgique.
Culture organisationnelle.
Analyse organisationnel le.

1 Prsentation de l'entreprise Herv Thermique

Herv Thermique est une entreprise familiale du secteur du BTP qui compte
2 000 salaris et ralise un chiffre d' affaires annuel de plus de 330 millions d' euros'
(20 1 4). Fonde en 1 972 par Michel Herv, cette entreprise volue trs rapidement
pour devenir en 1 997 une filiale de l a holding financire Herv nouvellement cre.
C' est seulement en 2009 que la holding financire Herv devient le Groupe Herv.
cette mme priode, le sige situ initialement Parthenay dans le dpartement
des Deux-Svres est dmnag Jou-ls-Tours en Indre-et-Loire. Forte de son
succs, la socit n'a de cesse de se dvelopper par la cration ou le rachat de
socits dans divers secteurs d' activits. Aujourd'hui, le groupe Herv est compos
de 25 filiales rparties en trois ples d'activits pour un total de 3 000 salaris :

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Le ple nergie Services est l' activit la plus importante du groupe. Elle contri
bue la mise en place et la maintenance de systmes et de technologies intelli
gentes dans diffrents domaines du btiment (gnie climatique, chauffage,
ventilation, nergies renouvelables). L'ensemble des filiales tend dvelopper des
solutions favorables la performance nergtique des btiments.
Le ple Industrie est compos de plusieurs filiales dans les domaines de I' aro
nautique, la construction navale, la chaudronnerie, la tlerie et la serrurerie.
Le ple Numrique est en charge du dveloppement de supports de communica
tion, de services informatiques aux entreprises et de prestations de formation.

Les activits du groupe Herv s' adressent uniquement aux professionnels et non
aux particuliers. Elles comprennent des mtiers relevant notamment du gnie ther
mique, du gnie lectrique, du traitement des piscines et de l'ingnierie rseaux.
Toutes les activits sont organises en gestion de projet et l'entreprise ralise environ
1 3 000 projets par an (Herv et al., 2007).

l . www.lesechos.fr, Le groupe de BTP Herv Thermique reprend Billon et Actem

146

23 avril 2014.

Herv Therm ique Cas 8

Le groupe Herv est une entreprise patrimoniale (dont le capital est dtenu par
Michel Herv et sa famille) organise sous forme d'un conseil de surveillance avec
directoire (Michel Herv est prsident du conseil de surveillance, Emmanuel Herv est
prsident du directoire). Depuis sa cration, la stratgie du groupe Herv consiste en
une diversification de ses activits en intgrant de nouvelles comptences. L'entreprise
est ainsi prsente sur l'ensemble du territoire franais et se dveloppe galement
l'international en assurant une prsence en Suisse, grce sa filiale Alvazzi spcialise
dans les mmes activits qu'Herv Thermique. Par ailleurs, les filiales Herv Maroc et
Herv Belgium sont en charge du dveloppement de l'entreprise en Afrique du Nord.
Pour se diffrencier des multinationales du BTP, Herv Thermique tente de dvelopper
les projets sur mesure. L'entreprise a ralis l'quipement de la tour Majunga la
Dfense, pour le compte d'Eiffage. Parmi les chantiers rcents remports par cette ETI
familiale, citons le Nouveau Stade et la Cit des civilisations du vin Bordeaux.
Le groupe Herv peut tre reprsent comme une cellule du monde vivant
(cf. figure 8. 1 ) : en blanc, le groupe ; en gris clair, les territoires ; en gris fonc, les
structures de managers d' activits et les cercles blancs sont les intra-entrepreneurs.

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Figure 8.1

Le groupe Herv

147

11

cas d e stratgie

En interne, l'entreprise Herv Thermique a la particularit d'avoir une structure

hirarchique relativement aplatie avec seulement quatre niveaux d' embotement
(Herv et al., 2007) :

Les intra-entrepreneurs sont constitus des responsables d'affaires pour les plus
gros projets, les responsables de chantier pour les projets moins importants et les
agents techniques pour les activits de maintenance. Ces derniers sont en contact
direct avec les parties prenantes externes (sous-traitants, fournisseurs et clients
notamment) et doivent animer des quipes de travail afin de faciliter le bon drou
lement des projets.

Les managers d'activits sont de rels entrepreneurs polyvalents qui sont la

fois commerciaux, responsables des ressources humaines de leur structure,
gestionnaires, etc. Ce sont eux qui dterminent les personnes avec qui ils sou
haitent travailler (clients, fournisseurs, collaborateurs). Il y a actuellement
environ 200 managers d' activits au sein du groupe. Selon Michel Herv, le
manager d' activits est galement un chef d' orchestre qui va tre slection
neur, ducateur et catalyseur dans le groupe 1, c' est--dire favoriser l' expres
sion des expriences singulires tout en assurant un consensus au sein de son
quipe.

Les managers de territoire sont en charge d'une quipe d'environ 15 managers

d' activits sur un territoire donn. Leur rle est d'accompagner les managers
d' activits dans leur reussite.
Le manager de groupe qui est actuellement Emmanuel Herv, fils de Michel
Herv, a pour rle de manager les managers de territoire et de s'occuper du dve
loppement stratgique de l'entreprise.

Au niveau oprationnel, les salaris (responsables d' affaires ou responsables de

chantier) sont regroups en structure d'une quinzaine de personnes, structure gre
par un manager d' activits. Ces structures sont regroupes en territoires grs par
des managers de territoire, de sorte que chaque manager de territoire gre une quin
zaine de managers d' activits. Les managers de territoire sont en lien direct avec le
manager de groupe. Ce fonctionnement, qui se veut rticulaire (Herv et Brire,
201 2), repose sur une culture de l'intra-entrepreneuriat prne par Michel Herv,
pour qui chaque collaborateur doit se vivre comme un artisan 2, se fixer ses
propres objectifs individuels et collectifs et grer son budget. Concrtement, les
salaris du groupe doivent tre rapidement autonomes, prendre des initiatives et faire
preuve de responsabilit. Ainsi, selon Michel Herv, l'homme n'est jamais plus
efficace, quantitativement (productivit) et qualitativement (innovation) que lorsqu'il

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l. L'intra-entrepreneur , Interview de Michel Herv, Les matins de l'innovation ISIS, 2 mai 2012, www.
youtube.com/watch?v=vvlqqE5lrjU
2. Op. cit.

148

Herv Therm ique

Cas 8

est responsabilis 1 Ce fonctionnement en rseau supprime ainsi la pyramide hi

rarchique au profit d'un management dcentralis.
En complment de ce fonctionnement oprationnel, onze rseaux fonctionnels ont
t mis en place pour des sujets transversaux qui concernent 1 ' entreprise dans sa
globalit (gestion des ressources humaines, gestion budgtaire, techniques et
mthodes, sant scurit environnement, production travaux, production mainte
nance, logistique, finance et risques clients, commercial et ingnierie de l' offre,
achats mtiers). Afin de mieux comprendre le mode de fonctionnement de l 'entre
prise Herv, il est possible de schmatiser (cf. figure 8.2) l'interrelation entre le
rseau oprationnel (en gris clair) et le rseau fonctionnel (en gris fonc).

Oprationnels

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Runions

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Figure 8.2

L'interrelation entre le rseau oprationnel et le rseau fonctionnel

dans le groupe Herv

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1 . Op. cil.

149

11

cas d e stratgie

Sur cette figure, sont galement reprsentes les diffrentes runions :

- de l'quipe des intra-entrepreneurs (anime par le manager d' activits avec son
quipe, certains ayant en plus de leur rle oprationnel, un rle fonctionnel) ;
- des managers d' activits, animes par les managers de territoire, auxquelles sont
associs des animateurs de territoire (qui ont aussi une fonction oprationnelle) ;
- des managers de territoire, animes par le manager groupe qui dispose galement
d'une quipe d' animateurs groupe (qui ont aussi une fonction oprationnelle).
Les missions fonctionnelles sont assumes par ceux qui exercent aussi des respon
sabilits oprationnelles, quel que soit leur poste (Herv et Brire, 2012). Ces der
niers ont pour objectif d'tudier le fonctionnement de l'entreprise et ce travail passe
par une collaboration troite avec le rseau oprationnel. Ils proposent des actions
mener mais n'ont aucun pouvoir de dcision, ce dernier tant rserv au pouvoir
oprationnel. L'intrt poursuivi est de permettre d' amliorer et de faire voluer le
fonctionnement de l'organisation. Pour viter ou limiter le recours la supervision
directe, limiter la concentration des pouvoirs et responsabiliser les salaris, le groupe
Herv a fait le choix d'encourager la rgulation entre les salaris : Ce qui fait auto
rit, c'est la reconnaissance de pairs et non plus la contrainte hirarchique (Herv
et Brire, 201 2 : 482). Ainsi, les runions oprationnelles mensuelles et 1' organisation
en rseaux fonctionnels favorisent l'change d'informations et de pratiques.

2 Michel Herv, un pionnier du management participatif

Au cours de sa carrire au sein du groupe, Michel Herv a galement embrass
une carrire politique en tant que maire de la ville de Parthenay pendant 22 ans de
1 979 200 1 , dput de 1 'Assemble nationale de 1 986 1988 et dput au Parle
ment europen de 1989 1 994. Tant dans son entreprise que dans la ville qu'il a
administre ou dans ses fonctions de dput, Michel Herv n ' a eu de cesse d' exp
rimenter les principes de la dmocratie participative : Au sein d' Herv Ther
mique, puis du groupe Herv, j ' ai souhait mettre en place une vraie culture
d'entreprise axe sur la libert d' initiative, le partage d'expriences, l' esprit de
cohsion et le renouvellement des organisations 1 Ce type de management repose
sur un mode de management humaniste, qui concilie l'individu et le collectif. Les
salaris du groupe sont ainsi encourags tre autonomes, responsables et
prendre des initiatives. Afin d'viter toute prise de pouvoir abusive par un manager,
la dmocratie participative semble tre, pour Michel Herv, le meilleur mode de
gestion pour son entreprise. Il s'est en effet inspir du modle de dmocratie pour
lequel les lus expriment leurs points de vue et sont associs la rflexion et la
prise de dcision sans pour autant tre matres de la dcision qui aboutira. Au sein

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1 . www.lepetiteconomiste.com, Entretien avec Michel Herv, entrepreneur, pionnier de la dmocratie partici

pative et du numrique, 24 juillet 2009.

150

Herv Therm ique Cas 8

d' Herv Thermique, les salaris sont incits participer des groupes de travail et
en mme temps faire voluer les rgles de fonctionnement de 1 ' entreprise.
Concrtement, chaque runion d'quipe ou de groupe de travail fait l' objet d'un
compte rendu. Ce compte rendu est ensuite dpos en accs libre sur l'intranet.
L'ensemble des salaris de l ' entreprise peut interagir en tant force de proposition
pour amliorer le fonctionnement de l' entreprise. Pour Michel Herv, ces
comptes rendus reprsentent les meilleurs indicateurs du climat interne. Cela fait
plus de sept ans que le mode de management d'Herv Thermique profite d'un intra
net dont les fonctionnalits sont 100 % maison. On y trouve notamment un annuaire
autogr des expertises, une solution qui permet aux salaris d'valuer les comp
tences de leurs managers, un outil qui permet aux chefs de chantier de passer leurs
achats en direct sans avoir besoin de validation 1
Ce management est rendu possible grce un systme de communication trs
dvelopp. L' entreprise a t prcurseur dans ce domaine et tente d'avoir toujours
un temps d' avance sur ses concurrents. En effet, le recours aux technologies de
l ' information et de la communication (TIC) est trs dvelopp au sein du groupe
Herv, du commercial au technicien, en passant par l'ingnieur ou le responsable
d' agence, tous nos collaborateurs sont quips d'ordinateurs portables. Leurs don
nes de travail sont ainsi centralises en temps rel au sein d'Herv Consultants, tte
du rseau informatique du groupe, Ces outils nous permettent d'tre ractifs et grce
aux donnes collectes, de pouvoir fournir aux clients l'expertise ncessaire un
produit ou une prestation conus sur mesure 2

3 Lafonction de contrleau sein d'HervThermique

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Le fonctionnement dhirarchis de 1 'entreprise Herv Thermique ne peut fonc

tionner qu' partir du moment o des mcanismes de contrle sont mis en place afin
de veiller au bon droulement de l'ensemble des activits. Il est possible de rperto
rier cinq mcanismes de contrle, prsents dans l 'entreprise, qui peuvent tre rpar
tis entre les mcanismes de contrle formels et les mcanismes de contrle
informels.

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i:: 3.1 Les mca nismes de contrle formels
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manire ce que les collaborateurs

s'inscrivent aussi bien dans une hirarchie verticale oprationnelle que dans des

2
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1 . www.zdnet.fr , Une forme de dmocratie participative dans l'entreprise ne serait donc pas une utopie ,
1
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0 29 mars 2007.

2. www.lepetiteconomiste.com, Entretien avec Michel Herv, entrepreneur, pionnier de la dmocratie

Cl

participative et du numrique, 24 juillet 2009.

1 51

11

cas d e stratgie

rseaux transversaux, appels rseaux fonctionnels (cf. les onze rseaux fonc
tionnels dcrits plus haut). Ces rseaux ont pour mission de contrler pour le
compte des oprationnels et d'duquer (Herv et Brire, 201 2), c' est--dire de
former les salaris leurs diffrentes missions. Cette fonction de contrle est
exclusivement dvolue aux rseaux fonctionnels de manire ce que ce contrle
ne soit pas directement exerc par la ligne hirarchique : les managers. Ainsi,
Herv et Brire (20 1 2 : 426) affirment : Ce ne doit surtout pas tre le responsable
hirarchique qui contrle le bon respect des rgles collectives (rgles de scurit,
normes comptables, etc.) car alors, quelque remarque qu'il fasse un subordonn,
celui-ci pourra toujours l'interprter comme l 'effet d'un problme relationnel
entre eux.

Par les rsultats : quantitatifs (les tableaux de bord et audits effectus sur place)
et qualitatifs (satisfaction de la clientle).
Par les comportements : les procdures (ex. : les runions d'quipe mensuelles,
la mutualisation des connaissances et comptences, 1 'utilisation des TIC qui favo
rise la communication au sein du groupe, la remonte d'informations de la base
vers le sommet de la pyramide, ainsi que la transparence des informations). Selon
Herv et Brire (20 1 2 : 208), la transparence recherche, avec l' aide des NTIC,
a pour but de permettre chacun non seulement de trouver la ressource (informa
tion ou comptence) rpondant son besoin, mais surtout de se comparer aux
autres pour crer une mulation positive .

3.2 Les mca nismes de contrle informels

Ils se traduisent par un contrle social du collectif :

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Ils s' exercent notamment au travers des valeurs partages et prnes (la singula
rit, la satisfaction des clients, la responsabilit, la transparence) via le processus
de recrutement, la priode d'intgration, le tutorat ainsi que le langage utilis.
Ainsi, un vocabulaire propre 1 'entreprise tel que intra-entrepreneurs , tre
artisans (ou chefs d'entreprise) dans une entreprise , responsable de chantier
(et non chef de chantier), manager d' activits (et non chef d'quipe), mana
ger de territoire (et non directeur rgional), manager de groupe (et non
directeur) doit tre connu et utilis par l'ensemble des salaris .
Ils s' appliquent galement au travers de la prsence des pairs : Michel Herv prne
un travail collectif pour lequel chacun doit prendre des initiatives, collaborer et
mutualiser ses connaissances au sein de son quipe. titre d'illustration, l' entre
prise ne verse pas en fin d' anne de prime individuelle, ce qui serait contre-pro
ductif, selon Michel Herv mais une prime pour 1 ' ensemble des collaborateurs et
gale pour tous : L'hypothse est que l'intriorisation des normes du modle,
associe au contrle social, est autrement plus efficace pour faire respecter les

Herv Therm ique Cas 8

normes que ce type d'incitation (Herv et al., 1 14- 145). titre d' exemple, le
montant du salaire de Michel Herv ainsi que celui des cinq responsables les
mieux rmunrs sont disponibles sur l ' intranet de l' entreprise (Herv et al.,
20 1 2).
Nous pouvons conclure la prsentation de cette entreprise en soulignant l'impor
tance de la culture organisationnelle dans la russite de cette entreprise. Herv Ther
mique est devenue au fil des ans un modle de management participatif et
d'intra-entrepreneuriat. La culture d'Herv Thermique sera-t-elle prserve lorsque
son fondateur Michel Herv ne sera plus prsent dans l 'entreprise ? Son fils, Emma
nuel Herv, qui a pris rcemment la direction de l' entreprise aprs vingt ans de
participation au dveloppement du groupe va-t-il conserver les principes qui ont fait
la russite du Groupe ? Seul l' avenir pourra le dire, mais Emmanuel Herv compte
bien, avec l'ensemble des managers, prserver cette culture d'entreprise.

O u est i o n s
1

Quelle est l'intention stratgique du dirigeant Michel Herv ?

Analysez la culture de l' entreprise Herv Thermique.

Sur quoi repose le succs d'Herv Thermique ?

4
5

Quel est le rle d'un manager d'activits au sein de cette entreprise ?

Comment assurer le bon fonctionnement d'un management participatif ?

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11

cas d e stratgie

CORR I G S
1.

CORRIGS

CORRI G S

CORRIGS

Quelle est l'intention stratgique du dirigeant Michel Herv ?

Pour rpondre cette question, il peut tre rappel, en guise d'introduction, la

dfinition de l'intention stratgique. Selon Johnson et al. (20 1 1), comprendre
l'intention stratgique d'un dirigeant signifie apprhender et identifier ses repr
sentations mentales de la situation actuelle et venir de son entreprise, sur les
quelles il s' appuie pour envisager des stratgies et conduire son organisation.
L' intention stratgique doit rpondre avant tout cette question : En quoi et pour
qui l' organisation fait-elle la diffrence ? . Il faut donc rpondre aux attentes des
parties prenantes qui sont en relation avec 1 ' activit de l 'organisation.
L'intention stratgique de Michel Herv se dcline en trois principaux objectifs

- un objectif conomique : celui de dgager des marges pour que son entreprise
soit rentable, tre comptitif vis--vis de ses concurrents et fidliser ses clients
en leur apportant un service de qualit ;
- un objectif managrial : chacun doit faire preuve d' autonomie et de responsa
bilit. Ds la cration de son entreprise en 1 972, Michel Herv a laiss ses
collaborateurs directs la gestion des diffrentes activits. En atteste la structure
hirarchique relativement aplatie du groupe Herv (seulement quatre niveaux).
Le manager de groupe est responsable des dcisions stratgiques, les managers
de territoire sont en charge de toutes les dcisions qui concernent le territoire qui
leur est imparti, les managers d' activits sont responsables du choix de leurs
clients et de la nature des projets auxquels ils rpondent, enfin les intra-entrepre
neurs doivent grer dans leur intgralit les projets dont ils ont la
responsabilit ;
- un objectif socital : l'entreprise se dveloppe au cur mme de la socit dans
la mesure o Michel Herv souhaite que toutes les parties prenantes (stakehol
ders) de son entreprise puissent bnficier des retombes de ses activits. Ce
dirigeant a eu ds la cration de son entreprise une vision socitale de son entre
prise qu'il considre comme un acteur territorial uvrant pour le bien-tre com
mun et le dynamisme du tissu conomique local. chaque niveau hirarchique,
la structure est pense de manire ce que tous les salaris soient en contact
direct avec les diffrents stakeholders de l'entreprise (fournisseurs, clients,
financeurs). Michel Herv a la volont de dpasser le principe traditionnel d'une
autogestion pour en faire une gestion participative o chaque individu, directe
ment ou indirectement impliqu dans l' activit de l' organisation, participe au
fonctionnement de l 'entreprise.

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Herv Therm ique Cas 8

2.

Analysez la culture de l'entreprise Herv Thermique.

Ce cas permet de vrifier la bonne matrise du tissu culturel d'une organisation.

Selon Johnson ( 1 992), le tissu culturel est une reprsentation des manifestations
physiques et symboliques des croyances implicites d'une organisation.
Dans l'analyse du tissu culturel de l' entreprise Herv Thermique devraient appa
ratre les lments suivants :

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Le paradigme. Culture de l 'intra-entrepreneuriat fonde sur le management

participatif et l'agilit de l' entreprise
Les rites et routines. Les runions d' quipes mensuelles formelles pour per
mettre la dynamique de groupe, les entretiens d'valuation de l'encadrement qui
se tiennent chaque anne, la formalisation de la procdure d'intgration d'un
nouveau salari et le tutorat, les routines dans l'utilisation des TIC.
Les symboles. Le logo de l' entreprise. Les normes de l'entreprise se retrouvent
galement dans 1 'utilisation d'un langage spcifique (Pettigrew, 1996) : intra
entrepreneurs , tre artisans (ou chefs d' entreprise) dans une entreprise ,
responsable de chantier (et non chef de chantier), manager d' activits (et
non chef d'quipe), manager de territoire (et non directeur rgional),
manager de groupe (et non directeur).
Les mythes. Michel Herv est un leader charismatique qui a, tout au long de sa
carrire, cumul de nombreuses et prestigieuses responsabilits : PDG du
groupe Herv pendant quarante ans, maire de Parthenay de 1 979-200 1 , prcur
seur lors de ses mandats de la ville numrique , ancien dput l'Assemble
nationale ( 1 986- 1 988) et au Parlement europen ( 1 989- 1994). Il est le fondateur,
le dtenteur du capital et le concepteur de la philosophie de l'entreprise. Il
dtient une lgitimit totale vis--vis de ses collaborateurs ainsi qu'un pouvoir
incontest et est, pour ces diffrentes raisons, compar Dieu le Pre par
Alain d'Iribame (Herv et al., 201 2 : 147).
Les structures de pouvoir. Une organisation de travail entre pairs fonde sur le
principe de la dmocratie participative. Valorisation du pouvoir de cration.
Forte autonomie des managers d' activits.
La structure organisationnelle. C 'est une structure dcentralise en 200 entre
prises composant le groupe qui fonctionne en rseau sur le mode de la coopra
tion. Cette structure est rendue possible grce un systme de NTIC trs
performant et plus particulirement grce aux nombreux outils collaboratifs
proposs (intranet, wiki, forum, visioconfrence, messagerie lectronique
(Herv, 2007 : 37).

Cl

155

11

cas d e stratgie

Les systmes de contrle. Le systme de contrle est fond sur l' auto-valua
tion mise en place pour tous les salaris de l 'entreprise. Chacun doit se fixer
ses propres objectifs atteindre et procder rgulirement une auto-valua
tion dans le but de s ' amliorer continuellement. Ce systme est efficace
partir du moment o la personne intresse s' investit vritablement dans cet
exercice. Cette auto-valuation est ensuite couple une valuation par les
collaborateurs. Le responsable va valuer ses collaborateurs mais il sera ga
lement valu par son quipe. Cette confrontation avec les pairs permet ainsi
de favoriser la communication au sein de l' quipe et de rsoudre les tensions
plus rapidement. Il y a galement un systme de reporting des runions qui
permet d' exercer la fois un contrle des individus et du collectif. Le systme
d'information-communication trs performant permet en outre de diffuser
rapidement des informations en toute transparence. La structure oprationnelle
et fonctionnelle de l' entreprise assure enfin un contrle des tches de chacun.

La figure 8 . 3 permet de reprsenter le tissu culturel de l ' entreprise Herv

Thermique.

Mythes
Michel Herv,
l e fondateu r de

Symboles

l'entreprise et le

Logo de l'entreprise
et voca bulaire utilis

dtenteur du capital

Pouvoir
Fond

Paradigme
Culture

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de l'intra-entrepreneuriat

Contrle
va l u ation, reporting,
transparence
des informations

Figure 8.3

Dcentralise
qui fonctionne en rseau
sur le mode
de la coopration

Le tissu culturel de l'entreprise

Herv Therm ique Cas 8

J.

Sur quoi repose le succs d'Herv Thermique ?

Le succs du groupe Herv repose sur trois principaux lments :

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Cl

Le systme de management est fond sur le principe de dmocratie participa

tive. Ce type de management repose sur un mode de management humaniste,
qui concilie l 'individu et le collectif. Les salaris du groupe sont ainsi encoura
gs tre autonomes, responsables et prendre des initiatives. Afin d'viter
toute prise de pouvoir abusive par un manager, la dmocratie participative
semble tre, pour Michel Herv, le meilleur mode de gestion pour son entre
prise. Il s' est en effet inspir du modle de dmocratie au sein duquel les lus
expriment leurs points de vue et sont associs la rflexion et la prise de dci
sion sans pour autant tre matres de la dcision qui aboutira.

L'entreprise fonctionne en rseau, ce qui supprime la pyramide hirarchique. Ce

mode de gestion est rendu possible grce un systme de communication
vaste et intense (intranet, wiki, forum). L'informatique a une place centrale
dans l' entreprise, ce qui permet de faciliter la transparence des informations. De
plus, le rseau TIC trs performant permet l 'entreprise de fonctionner et de
communiquer grce des rseaux fonctionnels qui constituent les supports de
l'oprationnel. Au nombre de onze, ces rseaux ont t mis en place exclusive
ment pour traiter des sujets transversaux (RH, gestion budgtaire, techniques et
mthodes, sant scurit environnement, production travaux, production mainte
nance, logistique, finance et risques clients, commercial et ingnierie de l' offre,
achats mtiers). Les responsables de rseaux fonctionnels ont pour objectifs
d' tudier le fonctionnement de l'entreprise et ce travail passe par une collabora
tion troite avec le rseau oprationnel. Ils proposent des actions mener mais
n' ont aucun pouvoir de dcision, ce dernier tant rserv au pouvoir opration
nel.

Un management fond sur la culture de l'entrepreneuriat : cette entreprise

est fonde sur une organisation de travail collectif o la relation entre pairs est
trs prgnante. Par ailleurs, chacun doit faire preuve d' autonomie et de respon
sabilit : L'homme n ' est jamais plus efficace, quantitativement (productivit)
et qualitativement (innovation) que lorsqu'il est responsabilis . Chacun se
fixe ses propres objectifs : Chez Herv Thermique, les objectifs globaux de
l 'entreprise correspondent la somme des objectifs individuels de l 'ensemble
des salaris ; aucun autre objectif n' est impos par la hirarchie (Herv et
al., 2007 : 27). titre d' exemple, c' est au collaborateur de ngocier l ' augmen
tation de sa rmunration comme un vritable entrepreneur et non l 'entre
prise de le faire. Ce systme de valorisation du travail ralis, fond sur
l ' atteinte des objectifs fixs, fait partie intgrante des procdures du groupe
Herv Thermique.

1 57

11

cas d e stratgie

4.

Quel est le rle d'un manager d'activits au sein de cette entreprise ?

Au sein d'Herv Thermique, un manager d' activits est un responsable qui est en
charge d'une quipe de 1 5 20 collaborateurs. C 'est un rel entrepreneur, la
fois commercial, responsable des ressources humaines de son quipe, gestion
naire. Il fait le lien entre le manager de territoire (ou chef d' agence) et les chefs
de projet (ou chefs de chantier). Pour cela, il doit tre capable d' articuler la
logique territoriale avec celle du client/chantier. Il dtermine les personnes avec
qui il souhaite travailler (clients, fournisseurs, collaborateurs). Selon Michel
Herv, le manager d' activits est [galement] un chef d' orchestre qui va tre
slectionneur, ducateur et catalyseur dans le groupe 1 , c' est--dire favoriser
l'expression des expriences singulires tout en assurant un consensus au sein de
son quipe (cf. figure 8.4).

Entrepren

:U:

Manager d'activits

i
Chef d'orchestre
Fraternit

ducateur

Slection neur
Recrutement

R u pture
1. non volont

Aller vite

+ priorit

d'voluer

la comptence

du salari

Aller loin

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- Contrler (N-1)

- Favoriser l'expression

par information

des expriences singulires

auprs N-2

positives ou ngatives

- Surligner les erreurs

- Amplifier l'expression

- Expliciter les rgles

du responsable

comportement
Humilit

du groupe

Rsistance

- Intensifier la communication

le faire voluer

l accord im plicite

Empathie

Lien avec 'extrieur

minioritaire

2. incapacit

+ priorit au

Cata lyse u r

- Susciter la subsidiarit

virale (voyages)

auprs des pairs, du pre

- Construire de la norme
consensuelle

Vivacit

- par l'autorit des arguments

Entreprenant

- par l'largissement de l'espace

- par un changement d'chelle
de temps

Figure 8.4

Le manager d'activits chez Herv Thermique

l . L'intra-entrepreneur , Interview de Michel Herv, Les matins de l'innovation ISIS, 2 mai 2012, www.
youtube.com/watch?v=vvlqqE5lrjU

Herv Therm ique Cas 8

Les managers doivent avoir des comptences de gestionnaire spcifiques qui les
rapprochent des coachs (Herv et al., 201 2 : 143) :
- dlguer le maximum de tches leurs collaborateurs ;
- tutorer, notamment pendant la priode d' intgration dans l' entreprise ;
- rguler les tensions si cela devient ncessaire ;
- savoir se remettre en cause en acceptant les remarques faites par son quipe lors
de l'valuation annuelle.

5.

Comment assurer le bon fonctionnement d'un management

participatif ?

Le management participatif mis en place dans le groupe Herv repose sur plu
sieurs lments qui ncessitent d'tre explicits pour en comprendre le fonction
nement.
Une ligne hirarchique courte

Dans le groupe Herv, il y a quatre niveaux hirarchiques : le dirigeant de

l'entreprise, le manager de territoire (aussi appel chef d' agence), le manager
d' activits (aussi appel responsable mtiers) et l'intra-entrepreneur. Cette
structure assure ainsi une prise de dcision plus rapide, une libert d'action plus
importante et enfin une plus grande prise d'initiative de la part de la base de la
hirarchie.
Des com ptences individuel les et collectives

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Dans ce mode de management, les comptences individuelles recherches au sein

du groupe sont :
- professionnelles et techniques lies aux diffrents mtiers ;
- fonctionnelles : savoir matriser les outils informatiques prsents dans
l'entreprise ;
- mais aussi comportementales : faire preuve d'autonomie en faisant face l'im
prvu, de responsabilit en prenant les bonnes dcisions, d' implication et d'en
trepreneuriat en prenant des initiatives .
Au niveau du collectif, il faut savoir :
- informer ses suprieurs mais galement ses collgues et ses subordonns 1 ' aide
de l'intranet ou lors des runions d' quipe ;
- cooprer avec les membres de son quipe, et par extension avec tout individu qui
participe la fabrication d'un produit ou d'un service ;

1 59

11

cas d e stratgie

- mutualiser les connaissances de chacun pour dvelopper une intelligence collec

tive, gage d'avantage concurrentiel de 1 ' entreprise. La force de l 'entreprise
Herv Thermique repose sur cet ensemble de capacits qui assure une qualit de
service suprieure celle des concurrents. Les qualits humaines essentielles
pour russir dans le groupe sont :
H = Humilit
E = Empathie
R = Rsistance
V = Vivacit
E

Entrepreneuriat

Des mcanismes de contrle

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Les TIC, et plus particulirement l 'intranet, sont utiliss pour garantir la trans
parence des informations (comptes rendus de runions, outils d'valuation . . . ) et
servent par consquent d'outils de contrle. Par ailleurs, les outils de gestion
proposs par l'entreprise (Internet, intranet, les diffrents logiciels opration
nels, les tableaux de bord, etc.) doivent tre parfaitement matriss par les sala
ris qui doivent en faire un usage agile , c'est--dire savoir s'en servir avec
discernement pour ragir de manire proactive.
Le contrle social du collectif s'exerce notamment au travers des valeurs par
tages et prnes par son dirigeant (la singularit, la satisfaction des clients, la
responsabilit, la transparence) via le processus de recrutement et d'intgration
ainsi que le langage utilis. Le contrle social dpend galement du regard des
pairs, puisque Michel Herv prne un travail collectif pour lequel chacun doit
tre capable de collaborer et mutualiser ses propres connaissances avec les
membres de son quipe. Parmi les procdures collectives mises en place dans
l 'entreprise, notons entre autres l 'valuation individuelle annuelle qui s'effectue
par les membres de l'quipe, les runions d'quipes mensuelles ou encore le
tutorat.

i - Bise n ess

Pascale BOREL et Richard SOPARNOT

$Prsentation d LJ cas
Problmatique

Comment russi r une stratgie de diversification dans le e-business ?

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Rsum

C'est en 2008 que Jrme lavarone lance sa premire e-boutique. Les annes sui
vantes, cet entrepreneur cre d'autres sites de vente, relevant de secteurs d'activits
varis. C'est ainsi que Jrme lavarone a impos son business mode/ dans le secteur
de la vente de matriel de coiffure, de chaussures et de couteaux et plus rcemment
dans la vente d'hutres online. I l reoit aujourd'hui une proposition pour dvelopper
une e-boutique de produits cosmtiques. Il doit se prononcer rapidement sur cette
opration de diversification. Ce projet de dveloppement est-il en phase avec le busi
ness mode/ de la socit ? L'opportunit est intressante, i l le sait, alors que faire ?
Objectifs

Le cas vise quatre objectifs :

- val uer la faisabil it oprationnelle d'une diversification ;
- val uer la pertinence stratgique d'une diversification ;

11

cas d e stratgie

- dvelopper u n e argumentation structure e n v u e d'une prise de dcision

stratgique ;
- dcouvrir le secteur du e-business.
Outils mobiliss
L'approche Resource-based view pour reprer les ressources et les capacits
d'une entreprise.
L'approche par les opportunits et les risques stratgiques.

Aprs un Master en dveloppement informatique et une exprience de plusieurs

annes comme chef de projet informatique dans une multinationale, Jrme Iava
rone dcide de crer une socit de conseil spcialise dans la cration de sites
Internet. La socit i-Biseness est fonde en 2008.
Pouss par un environnement de march favorisant le dveloppement d' e
business, Jrme Iavarone oriente rapidement son activit de conseil vers la cration
de sites e-commerce pour ses clients. Ds lors, l' entrepreneur peroit la ncessit de
mieux connatre ce que vivent ses clients. Pour cela, il dcide de dvelopper une
boutique de commerce en ligne, ddie la vente de matriel de coiffure. Cette
e-boutique se veut avant tout un magasin test, un vritable e-laboratoire au service
de ses clients. En effet, la boutique en ligne Har-professionnel.corn lui offre la pos
sibilit de tester des dveloppements et des actions marketing en situation relle et
d'apporter ainsi les meilleurs conseils ses clients e-commerants via ce retour
d'exprience. Informaticien et dveloppeur, Jrme Iavarone possde la culture du
test qui est l'une des spcificits du e-business. Cette qualit donnera toutes les
chances au site Har-professionnel.corn de se dvelopper.
Le succs rencontr par Har-professionnel.corn oblige Jrme Iavarone faire un
choix stratgique important. En effet, face aux difficults qu'il rencontre mener ces
deux activits en parallle, Jrme Iavarone doit cesser l'une de ces deux activits :
le conseil ou l'e-commerce. Mais laquelle de ces activits abandonner ? Doit-il pri
vilgier son activit de conseil, son premier mtier, ou se consacrer pleinement au
dveloppement de sa e-boutique de matriel de coiffure ? C'est le critre du temps
qui sera le critre cl de sa dcision. En effet, voyant le temps disponible comme une
ressource limite dans une activit de conseil, Jrme Iavarone est rapidement
convaincu que son activit <l'e-commerant lui apportera davantage de perspectives
de dveloppement. Il dcide donc de mettre entre parenthses ses activits de conseil
pour se consacrer entirement son nouveau mtier <l'e-commerant.

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Fort du succs de Har-professionnel.corn, Jrme Iavarone poursuit le dveloppe

ment de sa socit i-Biseness en lanant d'autres enseignes <l'e-boutiques, sur
d'autres marchs. En 2010, une opportunit conduit cet entrepreneur ouvrir une
e-boutique dans la coutellerie et en 20 1 4 il investit le march de la chaussure sur
162

i-Biseness

Cas 9

Internet. Ces deux activits n' existent plus aujourd'hui. Jrome Iavarone relativise
nanmoins ces checs car ils n'ont pas entran de pertes financires et lui ont per
mis de tester et conforter son business model. Il n'a d'ailleurs pas hsit en 201 3
se lancer sur un nouveau march, en crant Huitre-en-ligne.corn avec son ami, pres
tataire et partenaire Matthieu Huguet. Cette mme anne, le chiffre d' affaires de la
SARL i-Biseness approche 1 ,4 million d'euros. Jrme Iavarone est un entrepreneur
et e-commerant reconnu dans la rgion d'Auvergne.
Le business model de la socit i-Biseness a t bti pour rpondre un double
objectif : le premier est li aux aspirations de son fondateur, anim par le souhait de
pouvoir travailler o je veux, quand je veux, avec qui je veux, sur ce que je
veux ! , et le second par l'ide qu'il faut gagner du temps pour tre plus efficient,
et ainsi savoir sous-traiter, externaliser et automatiser les activits qui peuvent
l 'tre. Aujourd'hui, le business model mis en place est structur autour de presta
taires en freelance et d'un associ administratif et financier qui assure galement la
logistique, le service client et une partie de la gestion administrative de la socit.
Les prestataires associs au dveloppement de la socit i-Biseness sont web-mar
keters, rdacteurs de contenu web, dveloppeurs, administrateurs systme, comrnu
nity managers ou encore web-designers.
Aujourd'hui, une nouvelle page s 'ouvre dans le dveloppement de la socit
i-Biseness. Jrme Iavarone a reu une proposition pour dvelopper une e-boutique
de produits cosmtiques. Il doit se prononcer rapidement sur cette nouvelle opra
tion de diversification. Jrome Iavarone s' interroge sur la pertinence de ce nouveau
projet. Doit-il investir des ressources dans ce projet ou se recentrer sur ses activits ?
Cette opration de dveloppement est-elle en phase avec le business model de la
socit ? L'opportunit est intressante, alors que faire ?

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Ne sachant que dcider, Jrorne Iavarone dcide de s'entourer des conseils d'une
amie, Chlo D., consultante dans un cabinet conseil en stratgie. C 'est une experte
de l' analyse des marchs. Il a souvent chang avec elle sur les raisons de l'chec
des e-boutiques de chaussures et de couteaux. Il lui demande de venir le rejoindre
pour une runion.

1 Lesorigines
Jrme I. : Comme tu le sais, je dois me prononcer sur le projet <l'e-boutique de
produits cosmtiques. J ' ai besoin de discuter avec toi pour y voir plus clair, et faire
un peu le bilan de la socit i-Biseness, de ses succs et de ses checs !
Chlo D. : Oui bien sr, mais alors il va falloir repartir du dbut !
Jrme I. : Le dmarrage de i-Biseness, je te l'ai dj racont . . . J'ai cr la socit
en 2008, avec comme activit premire la cration de sites Internet pour des tiers,
163

11

cas d e stratgie

parce qu' l' poque je n'avais que a vendre ! Mais passons cette tape, elle n ' a
pas dur. Je suis en fait devenu e-commerant en 2009.
Chlo D. : Si je me souviens bien, tu ne connaissais rien au mtier de la coiffure
avant de lancer ta premire e-boutique dans ce domaine !
Jrme I. : Effectivement, c' est parce que ma compagne travaillait dans ce secteur,
que je m'y suis lanc. Ce n'est ni une tude de march, ni les recommandations d'un
cabinet conseil en stratgie qui m' ont amen sur ce secteur ! L'ide initiale tait de
lancer une boutique e-commerce pour apprendre le mtier et pouvoir le revendre
mes clients. C 'est mon contexte de l' poque qui a orient le choix du produit. J'ai
donc ouvert ma premire e-boutique Homme-Expert.
Chlo D. : Et c'est bien la mme anne que tu as lanc les trois autres sites de
matriel de coiffure, n'est-ce pas ?
Jrme I. : Oui, j ' ai ouvert Hair-professionnel.com, Cheveux-center.com et Pla
nete-cheveux.com en 2009 sur le mme modle pour squatter les SERP' de
Google, comme on dit dans le mtier.
Chlo D. : Je n'ai jamais bien compris pourquoi tu avais fait ce choix, qui t' ame
nait disperser tes ressources financires, humaines, marketing . . .
Jrme I. : Je le dis tout de suite, ce n'est pas forcment une bonne faon de faire !
Mais il y a cinq ans, cela permettait d'tre plus facilement visible sur Google, prin
cipalement sur la partie rfrencement naturel mais aussi sur la partie payante, les
AdWords2. Et puis, quel que soit le site par lequel entrait l ' internaute, en tapant fer
lisser, par exemple, il venait acheter chez moi. Cela permettait de matriser davan
tage le march : si toutes les positions - naturelles ou payantes - m' appartiennent,
alors l' internaute va forcment acheter chez moi. Et a, c'tait l' objectif ultime !
Chlo D. : Aujourd'hui, les choses sont diffrentes, il vaut mieux se concentrer sur
un seul site.
Jrme I. : Oui, le cot de la dispersion est bien plus lev que le gain. C' est pour
cela que j ' ai choisi de faire de Hair-professionnel.com, le money site et des
autres, des sites satellites . Comme cela, je les positionne sur des mots cls et on
renvoie le trafic vers Har-professionnel, le seul qui vend rellement les produits. En
tout cas, la cration de ces quatre sites nous a permis de nous dvelopper. Le nombre
de colis expdis par jour a augment de 10 20, 40, 50, etc. Le CA est pass de
1 25 000 euros en 2009, prs de 700 000 en 20 1 03. On commenait avoir de vrais
problmes de gestion ! Le premier tant le besoin en fond de roulement.

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1 . SERP : Search Engine Results Page. Les SERP dsignent la page de rsultats d'un moteur de recherche.
2. Google AdWords est une offre publicitaire commercialise par Google permettant aux annonceurs la diffusion
d'annonces lies aux mots cls utiliss dans les requtes des internautes. Ces annonces sont principalement
factures au clic selon un systme d'enchres dynamiques. On qualifie plus simplement cette prestation d' achats
de mots cls .
3. Les rsultats financiers sont prsents en annexe 1 .

1 64

i-Biseness

Cas 9

Chlo D. : Tu as souvent rappel que c'est avant tout ta comptence en informa

tique qui a fait la diffrence sur ce march.
Jrme I. : Oui, j ' en suis convaincu. Quand j ' ai dbut, le march tait occup par
des gens du mtier de la coiffure, peu aguerris au e-commerce et Internet. Il y avait
vraiment une place prendre. Pour faire simple, quand vous tapiez fer lisser
sur Google en 2009, vous n'aviez aucune boutique e-commerce sur la partie natu
relle des rsultats, vous n ' en aviez que sur la partie AdWords. Aujourd'hui, les deux
tiers des rsultats renvoient des boutiques e-comrnerce. Donc on a simplement
travaill le rfrencement naturel sur ces requtes et gagn en visibilit.
Chlo D. : Oui enfin, tu n 'tais pas tout seul sur le crneau ?
Jrme I. : C'est une place que les autres n 'avaient pas prise : ils n 'avaient pas
investi tous les leviers pour gnrer du trafic, notamment la partie rfrencement
naturel qui reprsente pour nous une part consquente du chiffre d' affaires. Et je
pense qu'il est plus facile de monter en comptences sur la vente de matriel de
coiffure, en particulier le matriel lectrique, que sur le mtier d' e-commerant, qui
demande un nombre de comptences assez tendu, de par la complexit d'Internet.
C' est vraiment ce qui nous a permis d' arriver un certain chiffre d' affaires.
Aujourd'hui, on se bat un peu plus pour garder notre place contre des Amazon,
C-Discount, contre une autre forme de concurrence. Il faut investir normment
dans des projets pour se maintenir face ces mastodontes.
Chlo D. : D' accord, mais c' est aussi en crant ta propre marque, Trendyliss, que
tu as fait ta place. Et a, Amazon et C-Discount ne le font pas !
Jrme I. : Oui tu as raison, je vois mal demain C-Discount ou Amazon fabriquer
des fers lisser . . .

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Chlo D. : Tu te souviens, on avait beaucoup dbattu sur l' opportunit de lancer

ta marque propre. Ce qui t'a convaincu, c'est le sentiment que tu avais d'avoir
contribu l ' accroissement du capital marque d'une marque italienne . . .

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Jrme J. : C 'tait bien une ralit. Nous avons particip l' augmentation de la
notorit, de la diffusion et de la valeur de la marque Gama. Et en discutant avec toi,
je me suis simplement dit que si cette marque n'existait plus, ou si un distributeur
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::s exclusif apparaissait, on aurait fait toute la communication pour une marque qui ne
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0 nous appartient pas. Au final, on aurait fait grossir le capital marque de quelqu'un
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.s d' autre, sans contrat d' exclusivit.

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Chlo D. : C' tait un bon choix de lancer la marque Trendyliss ! Regarde

aujourd' hui o elle en est.

Jrme I. : Oui, c 'est vrai, aujourd'hui Trendyliss a une certaine visibilit sur
Internet. Et puis, elle nous permet de dgager des marges confortables car nous
avons limin tous les intermdiaires, de la fabrication usine la distribution l'uti
Cl
lisateur final.

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165

11

cas d e stratgie

Chlo D . : Et comme i l est possible d' acheter u n fer Trendyliss dans les grandes
enseignes du e-cornmerce, c ' est maintenant elles qui contribuent au dveloppement
de la visibilit de ta marque ! Pourquoi n' as-tu pas voulu aller plus loin, en agran
dissant ta boutique sur le market place de l'une de ces enseignes ?
Jrme 1. : Parce qu'en allant plus loin et en proposant l'ensemble de ton assorti
ment produits, tu modifies ton paysage concurrentiel. Sur tes produits, hors marque
propre, tu te retrouves en concurrence avec des distributeurs d' autres pays, qui ont
des politiques de prix plus agressives. En y allant uniquement sur notre marque
propre, on se prserve d'une guerre concurrentielle internationale dans laquelle on
ne pourrait pas jouer avec les mmes armes . . . Avec une marque propre, tu matrises
ton prix et ta marge.

2 Lebusinessmode/
Chlo D. : D'accord, mais ils ont une force de frappe commerciale que tu n ' as
pas . . . C 'est pour cela que je me suis toujours demand si tu ne devrais pas aller plus
loin. Tu vas me dire que cela modifierait trop le business model de la socit, et je
sais que tu y tiens plus que tout ! Quelle est ta philosophie dj ? Travailler o je
veux, quand je veux, avec qui je veux, sur ce que je veux , c'est bien cela ?
Jrme 1. : Oui, c'est bien sur cette philosophie de vie que j ' ai bti le business
model de i-Biseness. Et pour cela, il est primordial de garder une entreprise de taille
humaine.
Chlo D. : Tu as une philosophie de freelance. C 'est d'ailleurs probablement pour
cela que tu ne travailles quasiment qu' avec des personnes en freelance, non ?
Jrme 1. : Tu as probablement raison. Car si je les ai d'abord choisis pour leurs
comptences, ils sont tous devenus des amis : c'est bien la preuve qu'on partage une
mme philosophie . . . Enfin mon associ aussi est mon ami, et lui n' est pas freelance.
Il est mme la tte d'une socit de plusieurs centaines de salaris !

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Chlo D. : C 'est un chemin que tu n ' as jamais voulu suivre, celui d'tre la tte
d'une socit qui compte des dizaines de salaris. Pourquoi ?
Jrme 1. : Au moment o j 'ai souhait me dvelopper, cela m'a paru vident que
la solution passait par la totale externalisation de toutes les tches, toutes les activi
ts supports de ma socit. Je ne voulais pas tre sur un modle de salariat. Je ne me
voyais pas coinc dans un bureau devoir diriger des gens. J ' ai donc commenc par
chercher un e-logisticien, c'est ce moment-l que je me suis associ au groupe
RGM 1 qui assure, via une de ses socits CEC, en plus de la partie stockage, exp
dition et service clients, la comptabilit, le secrtariat, l' administratif du sige social
l . La socit RGM dtient 7 % du capital de la socit i-Biseness.

166

i-Biseness

Cas 9

et l' archivage. Ensuite, quand j ' ai eu besoin de m'entourer d' autres comptences,
j ' ai recherch des personnes en freelance.
Chlo D. : Quel regard portes-tu aujourd'hui sur cette organisation ?
Jrme I. : Je suis content de mes choix, mme si cela n ' a pas que des avantages.
Parce que dgag de toutes ces tches, je peux me concentrer sur ce qui me plat. Et
puis je n'ai pas de contrainte physique : mon bureau, c ' est mon ordinateur et mon
tlphone. Je travaille o je veux, quand je veux. J'ai une vie professionnelle de
freelance alors que je suis grant d'une socit ! Et si demain je dcide de partir six
mois l'tranger, cela ne mettrait pas en pril ma socit.
Chlo D. : Et les inconvnients ?
Jrme I. : Je pense que parmi les principaux inconvnients, il y a celui de ne pas
tre au cur de l' activit. Cela oblige mettre en place beaucoup d'outils informa
tiques pour pouvoir tout suivre. Bien sr, cela a un cot. Et finalement, mme en
tant sur-informatis pour suivre l'activit, le nombre de colis qui arrivent, les
impays, on est un peu dconnect de cette ralit parce qu'on ne voit pas les pro
blmes.
Chlo D. : On a aussi souvent voqu ensemble le style de management qu'impose
cette organisation.

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Jrme I. : C'est certain que ce n'est pas toujours vident de manier le pouvoir
fonctionnel ! Tu sais aussi bien que moi qu' avec un pouvoir hirarchique, il est plus
facile d'imposer ses choix. a m' oblige tre plus dans la ngociation, dans la dis
cussion, c'est une autre forme de management, qui n'est pas dsagrable . . . Je pense
que cela demande plus de doigt, c'est plus dlicat grer. C'est ce type de relation
que j ' ai avec les prestataires. Et c'est vrai que c'est souvent beaucoup plus long pour
mettre en place des choix ou pour faire passer des dcisions. Aprs, c'est un aspect
qui ne me drange pas du tout, au contraire : si les personnes qui vous entourent
participent aux dcisions et les partagent, c'est gagn !
Chlo D. : Mais je trouve que ton organisation a quelques fragilits sur la gestion
des comptences. Comment ferais-tu si l'un de tes collaborateurs te quittait du jour
au lendemain ? Je sais que ce sont des amis . . . mais cela ne prserve pas d'un dpart.

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Jrme I. : Je ferais comme tout chef d'entreprise, je chercherais de nouvelles

comptences !
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Chlo D. : Bien sr, mais la recherche d'un prestataire que tu places dans une
vritable relation de collaboration n'est peut-tre pas aussi simple que l'embauche
d'un salari comptent, non ?
Jrme I. : Oui, tu as probablement raison . . .

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1 67

11

cas d e stratgie

3 Les dveloppements d'hier et d'aujourd'hui

Chlo D. : Pour rflchir l'avenir, il faut aussi analyser les checs. Les chaus
sures et les couteaux ne t'ont pas russi . . .
Jrme I. : C 'est vrai, mais c'est aussi comme cela que j ' ai appris et mis
l' preuve mon modle.
Chlo D. : Les couteaux, c'tait avec ton associ, n' est-ce pas ?
Jrme I. : Oui, mon associ est propritaire d' une fabrique de couteaux Thiers.
Il m'avait propos de m'occuper de la partie vente sur Internet, lui s 'occupait de la
fabrication. C'est sur cette base qu'on a ouvert en 20 1 0 la e-boutique dont nous
partagions les parts 50-50. On a essay de dupliquer le modle Har-professionnel.
corn sur un autre march. Mais c'est un site qui n'a jamais vraiment fonctionn.
Chlo D. : Comment expliques-tu cela ?
Jrme I. : Le manque d'investissement en temps de notre part, un march diff
rent, un produit qu'on aime avoir en main, une clientle diffrente . . . On a essay de
rpliquer un modle, lanc sur un march avec une clientle fminine se situant
entre 1 4 et 35 ans, sur un march destin des messieurs d'une cinquantaine d'an
nes, ne matrisant pas trs bien Internet ! Mais nous n' avons pas de regret, car cela
n'a pas cot grand-chose. Nous n ' avons pas perdu d' argent, cela nous a mme
permis d'en gagner !
Chlo D. : Ah oui c' tait aussi un modle bas uniquement sur des frais variables
avec peu de frais fixes . . . C'est l ' idal, il te cote uniquement si tu vends. Je ne me
souviens plus si c'tait une grosse affaire ?
Jrme I. : Non, on est parti avec 10 000 euros de capital, aujourd'hui il est de
1 5 000 euros. Mon associ a rachet mes parts.
Chlo D. : Et les chaussures, quel a t le problme dj ?
Jrme I. : Les chaussures, c'est autre chose. C 'tait aussi un partenariat, avec une
marque de chaussures connue. De la mme manire, j 'tais charg de dvelopper le
site et mon partenaire, d' acheter les produits, de les expdier et de grer le service
clients. J' tais commissionn la vente. C'est une sorte d' affiliation, ce sont des
modles de type Easy Shop, par exemple, dans lesquels l 'e-commerant vous ouvre
sa boutique, moyennant le paiement d'un abonnement et/ou d'un pourcentage des
ventes. On a eu quelques accidents de parcours, mais surtout on s'est rendu compte
que vendre des chaussures sur Internet, c'est extrmement concurrentiel. On a beau
avoir les meilleurs prix et une bonne position, quand on a Spartoo et Sarenza en face
de nous . . . Ils ont littralement cras le march. C' est comme si demain, tu voulais
lancer un site de ventes prives : bon courage ! Donc c'est quelque chose qui n ' a pas
fonctionn, mais je n'y ai pas perdu d'argent non plus, j 'ai simplement revendu le
site prix cotant mon partenaire. Tout le monde est gagnant.

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i-Biseness

Cas 9

Chlo D. : Donc aujourd'hui, ton business porte sur du matriel de coiffure et des
hutres en ligne ?
Jrme 1. : Cela peut surprendre, mais c ' est bien cela ! Huitres-en-ligne.corn, c'est
le dernier lancement : l' activit a dmarr en 2012. Jusque-l, c'est une russite ; je
t'en ai dj parl ?
Chlo D. : Trs rapidement au dmarrage. Quel est le modle dj ?
Jrme 1. : C 'est de la vente d'hutres sur Internet sur un modle de drop shipping.
Cela veut dire que tu achtes les hutres sur notre site Internet, la commande est
envoye informatiquement l'ostriculteur, qui expdie les hutres de son bassin
ostricole chez toi. On est vraiment sur un modle market place, drop shipping, a
dpend comment on se positionne. Ce n'est pas non plus un projet qui nous a cot
cher en montage de projet (set up), car c'est toujours un modle bas uniquement
sur la partie des frais variables. Aujourd'hui, cette activit fonctionne bien, elle a du
potentiel et elle nous plat, parce que c'est aussi une aventure humaine. On a six
partenaires ostriculteurs dans les grandes rgions franaises. C'est un projet sympa
que je fais en partenariat avec un ami comptent dans le domaine de l'informatique
et des hutres, je ne suis pas tout seul sur celui-ci.
Chlo D : C 'est un peu diffrent comme business mode/, non ?

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Jrme 1. : Non, pas vraiment. On retrouve les traits saillants de notre business
mode/. La structure des charges est la mme, avec pas ou peu de cots fixes et uni
quement des cots variables. Ainsi, nous gagnons de l' argent et nous payons nos
charges ds que nous vendons. La marge dgage doit tre suffisamment importante
pour payer les cots fixes. Sur Huitres-en-ligne.corn, comme sur Har-professionnel.
corn, on a gard la mme logique et la simplicit du modle. Pour la partie logis
tique, on gre uniquement les commandes et l'emballage, que nous stockons via la
socit RGM. Pour le reste, c'est l'ostriculteur qui assume les parties colis et exp
dition. Il expdie quand on lui demande d' expdier, mais derrire, rien ne nous
appartient. Et sur le reste, c'est le mme noyau dur qui travaille sur l'activit ostri
cole. Bien entendu, tout se fait distance. Mon objectif reste de pouvoir piloter
l ' activit de mon ordinateur et de mon tlphone. La philosophie de vie sur laquelle
repose le business mode/ est bien respecte !
Chlo D. : Et pour la suite, quel est ton objectif ?
Jrme 1. : Aujourd'hui, 1 'objectif est de continuer exister et se dvelopper tout
en gardant un modle simple et une entreprise taille humaine. Je suis plus dans une
logique de simplification de modle. Si on est amens grossir, on le fera en cher
chant ne pas complexifier le modle. Je suis attach cette simplicit parce que
j ' aime bien mon mode de vie, et la relation trs privilgie que j ' ai avec mes pres
tataires. Il n'y a pas de deuxime tage : on est un peu en rteau. J'ai une vue plus
globale sans tre compltement dans l' oprationnel, donc je peux prendre de meil
leures dcisions.
1 69

11

cas d e stratgie

4 Le projet de diversification
Chlo D. : Et si on parlait de ton nouveau projet ? Tu m'as sembl trs motiv par
cette nouvelle activit. Pourtant, l encore, la vente de produits cosmtiques, ce n'est
pas vraiment ta comptence !
Jrme I. : Ce que j ' aime bien dans cette activit, c'est qu'on est sur un modle
fabrication-revente directe aux consommateurs. Les prix unitaires sont bas et les
marges leves. C 'est un march sur lequel je retrouve quelques repres que j ' ai
dj. La clientle est assez proche de celle que je connais. La contrainte principale
se situe au niveau du stock. Par exemple, si je veux acheter un rouge lvres un
fournisseur, il faut que j 'en achte 3 000. Et quand il y a 16 coloris, il faut en ache
ter 1 6 fois 3 000, soit presque 50 000 produits ! Donc cela pose vite la question du
financement du stock et de l'coulement des produits. Les investissements sont trs
levs.
Chlo D. : Et qui financerait le stock ?
Jrme I. : Mon partenaire.
Chlo D. : N'y a-t-il pas trop de monde sur ce march ?
Jrme I. : Il y a du monde c'est vrai, mais pas sur notre segment de march. On
est sur un modle spcifique de cosmtiques de qualit, pas cher. ct de poudres
de trs grandes marques qui cotent 30 euros, on propose peu prs la mme qualit
pour 5 euros. Sur ce march, on sait que les consommateurs paient beaucoup le
marketing des marques.
Chlo D. : Cette offre te parat-elle crdible ?
Jrme I. : Oui, le fournisseur des produits est dans le mtier depuis 20 ans. Il
trouve des perles en termes de produits des prix dfiant toute concurrence.
Chlo D. : En face de toi, il me semble que tu vas retrouver de vrais e-commer
ants, comme sur le march de la chaussure. ELF et KIKO sont de vrais concurrents,
comme l ' ont t Sarenza et Spartoo . . .

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Jrme I. : On sera donc trois sur la place ! Ce qui change la donne, c'est qu'on
ne part pas de zro et qu'on va sur un march qui se porte bien. La boutique en ligne
existe dj, elle a un positionnement spcifique, les chiffres sont bons, la base de
clientle est assez consquente . . . Il y a une vraie communication, une vraie marque,
une vraie base de dpart. Mon rle, c'est de faire voluer l'entreprise en travaillant
le site et en appliquant le model i-Biseness.
Chlo D : C'est vrai que tu n ' es pas tout seul et que pour toi, ce n'est pas une
opration de croissance externe par rachat. . .
Jrme I. : Et puis je retrouve le modle qu'on a mis en place pour Trendyliss avec
une marque propre dvelopper. La diffrence, c'est que la cosmtique se vend
170

i-Biseness

Cas 9

5 euros et les fers lisser 100 euros. Aprs, quand tu achtes un fer lisser, tu n ' en

mets pas dix dans ton panier, alors que quand tu achtes des cosmtiques, tu en mets
plutt dix : c'est une autre faon d'acheter, mais un modle trs similaire sur de
nombreux aspects.
Chlo D. : Puisque l' entreprise existe dj, comment penses-tu mettre en place le
modle i-Biseness ?
Jrme 1. : Quand mon associ a repris la socit, il a cherch mettre les per
sonnes la bonne place . . . mais il sait qu'il faut changer de modle. Aujourd'hui,
l'objectif est de faire bosser des gens de mon quipe, d' essayer de faire un modle
qui corresponde au mien.
Chlo D. : C 'est forcment un peu diffrent de ce que tu as connu, puisque cette
entreprise a dj une quipe . . .
Jrme 1. : Oui, il faut faire voluer ce modle en dfinissant une organisation, des
rles, pour tre plus performants qu' avant. Je pense qu'il y a eu des erreurs de ges
tion et de management dans une organisation peu formalise que je vais essayer de
corriger. J ' ai fait un premier diagnostic des personnes, de l'tat du site, du march,
je pense tre capable de faire voluer les choses dans le bon sens.
Chlo D : La question qui demeure est donc bien de savoir si ton business model
est transposable une entreprise existante ?
Jrme 1. : Quand on parle de modle, peu importe que les gens soient leur
compte ou salaris. Un modle d' organisation, ce sont des rles et des missions qui
permettent de dfinir des objectifs, des procdures de travail. Que ces missions
soient ensuite ralises par un prestataire, un salari, qu'une personne ait quatre
rles au lieu d'un, peu importe . . .

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Au terme de la conversation, Chlo D. a propos son ami de lui remettre une note
permettant d'valuer l'intrt de s'engager dans ce dveloppement. Elle abordera les
questions suivantes :
1

0 2
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0
...

Quel diagnostic peut-on faire de la socit i-Biseness ?

Quels sont les opportunits et les risques de cette opration de diversifica

tion ?
Quelle dcision recommander Jrme Iavarone ?

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171

11

cas d e stratgie

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Les chiffres cls de la socit i-Biseness
Chiffres cls

30/09/2013

30/09/2012

30/09/2011

30/09/2010

30/09/2009

30/09/2008

1 2 mois

1 2 mois

1 2 mois

1 2 mois

1 2 mois

1 2 mois

EUR

EUR

EUR

EUR

EUR

EUR

1 284 779

1 2 7 1 701

1 286 651

669 982

158 151

2 1 1 09

Valeur ajoute

1 40 1 54

1 50 373

249 3 7 7

67 71 1

2 045

6 678

Bnfice ou perte

48 308

63 989

1 22 987

24 1 01

-5 6 1 8

4 068

72 653

83 759

1 2 1 951

2 5 651

-4 347

4 899

50 000

50 000

50 000

7 500

7 500

7 500

290 334

242 026

1 78 037

30 050

5 950

1 1 568

3 2 1 1 35

273 1 69

1 83 235

27 63 1

4 242

8 590

Endettement (%)

9,41

1 1 ,26

1 4,79

Liquidit rduite

2,84

1 , 76

1 ,43

0,63

0,82

1 ,54

Rentabi 1 it nette (%)

3,76

5,03

9,56

3,59

-3,55

1 9, 2 7

1 9,96

35,94

223,41

405, 1 3

-48,57

72,32

1 9, 2 7

36, 1 2

98,55

91 ,05

-94,42

55, 1 3

Chiffre d'affaires

Capacit
d'autofinancement
avant rpartition
Capital social ou
individuel
Capitaux propres
Fonds de roulement
net global

Rend. des capitaux

propres nets (%)
Rend. des ressources
durables nettes (%)

Source : Diane - Rapport d'entreprise de i-Biseness - Mise jour 3027 - 26/11/2014.

IJU.taji#j
Liens utiles

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www.i-biseness.com
www.homme-expert.fr
www.hair-professionnel.com

172

www.cheveux-center.com
www.planete-cheveux.com
www.trendyliss.com

i-Biseness

CORRIGS
1.

CORRI G S

CORRIGS

Cas 9

CORRI G S

Quel diagnostic peut-on faire de la socit i-Biseness ?

Pour effectuer le diagnostic de la socit i-Biseness, nous mobilisons l'approche

par les ressources et les capacits (la Resource-base view). Elle permet de mettre
en vidence les principaux lments internes (les atouts) sur lesquels 1 'entreprise
peut se fonder pour valuer la faisabilit oprationnelle d'une manuvre strat
gique.
D F I N ITIONS
Ressources : Les ressources sont des moyens, possds, contrls par une firme ou pour

lesquels elle dispose d'un accs privilgi, grce auxquels elle parvient transformer
ses intrants (la matire premire, la main-d' uvre . . . ) en extrants (les produits et/ou les
services) (Soparnot, 2010)1
Capacits : Les capacits correspondent aux habilets d'une organisation effectuer le

dploiement, la combinaison et la coordination de ressources au travers de processus

d'actions pour mettre en uvre des objectifs stratgiques pralablement dfinis
(Soparnot, 2010).

Les ressources et les capacits de la socit i-Biseness sont prsentes dans le

tableau 9 . 1 .
Tableau 9.1

Les ressources et les capacits de la socit i-Biseness

Ressources
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Commentaires

Expertise informatique du

Son parcours professionnel au sein d'une multinationale et comme

dirigeant

entrepreneur dans l'e-business l u i permet de matriser les diffrentes

techniques i nformatiques et I nternet.

Esprit entrepreneurial du

li a fait la preuve de son got et de son apptence pour

dirigeant

travai l d'un entrepreneur. Sa formule Travailler o je veux, quand je veux,

avec qui je veux, sur ce que je veux

le style de vie et de

en est une belle i l lustration .

Rseau de partenaires

Au travers du dveloppement de sa socit i-Biseness, i l s'est constitu un

prestataires

rseau d'experts prestataires dans tous les domaines de l'e-business. Cela

l u i permet de d isposer de comptences pointues tout en variabilisant

les charges de la socit.

Ressources financires

La situation financire est saine au vu de l'volution du CA et du rsultat

net. L'entreprise dispose galement de disponibil its financires, au vu des
capitaux propres excdentaires (cf. Annexe 1 ).

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Cl

1 . Soparnot R., Stratgie des organisations, Hachette supr ieur, 2010.

1 73

11

cas d e stratgie

Capacits

Commentaires

Cration et gestion de

La socit i-Biseness dispose d'une comptence dans la cration et la

e-boutiques

gestion de boutiques en e-commerce (rdaction de contenu, administration

de systme, dveloppement, web-design . . . ) prouve dans diffrents
domaines (matriel de coiffure, coutellerie, chaussures et hutres). Les
relatifs checs dans la coutellerie et la chaussure ont permis d'affiner cette
capacit.

Rfrencement de
e-boutiques

Le rfrencement de sites Internet fait partie des domaines de comptences

matriss par la socit i-Biseness. Il permet d'apparatre favorablement
dans les rsultats des diffrents moteurs de recherche et ainsi de gnrer du
trafic sur un site Internet.

Gestion de marque

En dveloppant Trendyl i ss, la socit i-Biseness a acquis certaines

connaissances en matire de gestion de marque. El les l u i permettent de
fidliser sa c l ientle, d'liminer les intermdiaires et de capturer la valeur
conomique cre.

Gestion logistique

La gestion logistique concerne le stockage, la prparation et les expditions

des produits achets par les c l ients. Il s'agit d'une capacit indirectement
matrise par i-Biseness car e l l e repose sur un partenariat avec le
prestataire RGM.

Gestion de la relation client

La gestion de la relation client concerne la constitution de bases de

donnes clients (caractristiques, comportements d'achat. . . ) et le
dveloppement d'une offre et de services adapts. Il s'agit d'une capacit
cruciale dans le domaine de l'e-commerce.

Gestion administrative

La gestion administrative concerne principalement la comptabilit de l a

socit i-Business. Il s'agit d'une capacit indi rectement matrise c a r elle
repose sur un partenariat avec le prestataire RGM.

Coordination et supervision

La coordination et la supervision des prestataires sont une capacit

des prestataires

stratgique de i-Biseness car sa chane de valeur est fortement externalise.

Dans ces conditions, le dirigeant doit s'appuyer sur des prestataires
comptents, fiables et loyaux.

Ayant t dveloppes dans le cadre de quatre oprations diffrentes, ces diff

rentes ressources et capacits peuvent tre considres comme des actifs pivots,
c'est--dire des actifs communs aux diffrentes e-boutiques de la socit i-Bise
ness, et sur lesquels l' entreprise peut s'appuyer pour envisager le dveloppement
d'une activit dans le domaine de la cosmtique.

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2.

Quels sont les opportunits et les risques de cette opration

de diversification ?

L'tude de la faisabilit laisse maintenant place l' analyse de la pertinence strat

gique de la diversification vers la cosmtique. Il s' agit de mettre en lumire les
opportunits et risques principaux de cette opration.
Ceux-ci sont analyss dans le tableau 9.2.

1 74

i-Biseness

Tableau 9.2

Cas 9

Les opportunits et les risques de la d iversification

Opportunits

Commentaires

Comportement d'achat de la

La clientle des produits cosmtiques a sensiblement les mmes

c l ientle vise

caractristiques (en termes d'ge notamment) et les mmes

comportements d'achat en ligne que la cl ientle de Hair
professionnel.com.

Concurrence d'e-commerants

Si la concurrence est relle, le positionnement stratgique est clair.

cosmtiques

Il s'agit de proposer des produits de qualit bas prix.

Partenariat fournisseur

Le fournisseur dispose d'atouts importants (base de clientle, produits

de qual it bas prix . . . ). C'est un acteur dj implant dans le secteur.
La cosmtique est un march qui connat une croissance positive et

Tendance de march

correspond un march porteur.

Commentaires

Risques
Financement des stocks

La gestion des stocks apparat comme un risque car il faut

imprativement disposer d'un stock important (et pouvoir le financer).
Mais le fournisseur assumerait ce financement.

Concurrence

Les deux concurrents identifis sont bien installs et d isposent

galement d'une expertise d'un e-commerant. Cependant, le
positionnement stratgique vis semble correspondre une zone
concurrentiel le inexploite.

Connaissance du march vis

i-Biseness ne dispose d'aucune connaissance dans le domaine des

cosmtiques. Mais c'tait galement le cas dans le domaine des
hutres et dans une certaine mesure, dans le domaine du matriel de
coiffure. Il semble donc que cette mconnaissance ne soit pas
problmatique.

3.

Quelle dcision recommander Jrme lavarone ?

La recommandation lie l'opration de diversification dans l' activit de e-com

merce cosmtique est positive. Trois sries d' arguments sont avances .
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Tout d' abord, l'tude de faisabilit oprationnelle montre que la socit i-Busi
ness dispose des ressources et des capacits requises dans l' activit cible. En
outre, ce dveloppement s' inscrit parfaitement dans le business mode! tradition
nel et ne le remet aucunement en question. La diversification envisage s'insre
donc parfaitement dans l' activit initiale - on parle de diversification relie.

D F I N ITION
Diversification

La diversification consiste dvelopper l'entreprise dans un secteur

d'activit nouveau. Elle revt deux formes principales : la diversification relie (ou
concentrique) et la diversification non relie (ou conglomrale). La premire consiste
pour l'entreprise se dvelopper vers une activit qui entretient des points communs
avec l'activit initiale (partage de ressources et capacits) tandis que la seconde
concerne le dveloppement de la firme en direction d'activits totalement nouvelles,
n'entretenant aucune proximit avec l 'activit d'origine (Soparnot, 2010).

1 75

1 1 cas d e stratgie

Ensuite, l'tude de la pertinence stratgique met en vidence un ensemble

d'opportunits avres (clientle, positionnement stratgique, tendance de mar
ch . . . ) et de risques matriss (concurrence, financement. . . ).
Si le dveloppement envisag est raliste tant sur le plan oprationnel que stra
tgique, il prsente galement des intrts pour la socit i-Biseness. Cette op
ration permettrait en effet i-Biseness de poursuivre sa croissance, d' tendre
son portefeuille d' activit, de limiter les risques de dfaillance d'une activit et
de raliser des synergies de cots.

DFI N ITION
Synergies : Les synergies proviennent des effets positifs en terme de valeur cre
qu'une activit peut avoir sur une autre activit. Ce surplus de valeur rsulte des gains
de cots engendrs par le partage des actifs (synergies de cots) et/ou des perspectives
de croissance occasionnes par l'assemblage d'activits et d'actifs complmentaires
(synergies de croissance) (Soparnot, 20 1 0).

L' ensemble des analyses proposes est principalement bas sur les dires du diri
geant. Aussi, il serait intressant de les enrichir par des donnes secondaires
(notamment une analyse du march du e-commerce cosmtique).

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1 0 R a m s ay
Chrisophe LEYRONAS

$Prsentation d tJ cas
Problmatique

Comment mener une stratgie de diversification l ' i nternational ?

Rsum

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Le cas Ramsay tudie les modal its de dveloppement dans un secteur maturit
dont les prix baissent et la concurrence s'accrot, c'est--di re dont l'attractivit
baisse. Le cas s'i ntresse aux groupes de cliniques prives, un secteur trs pris des
investisseurs cette dernire dcennie mais dont certaines volutions ont remis en
question le modle conomique.
Dans un secteur fortement rgu l, quel les sont les possibil its de dveloppement
pour les entreprises ? Quels sont les modles de croissance et comment les choix
des entreprises psent-ils sur leur capacit crer de la performance ?
Objectifs

L'objectif de ce cas est d'analyser les stratgies de croissance dans un secteur sous
contrainte qui est fortement rgul par les pouvoirs publics. Il permet de montrer la
diversit des choix possibles en termes de spcialisation, de diversification et d'i n
ternationalisation. I l permet d'analyser les choix des entreprises et notamment du
leader Ramsay afin de comprendre comment il est capable de crer de la perfor
mance en jouant sur son portefe u i l le d'activits, sur l 'organisation de sa et sur sa
tai l le. I l met en vidence les diffrentes dimensions de la performance afin de
comprendre comment les choix des entreprises peuvent se tradu i re dans les chiffres.

1 1 cas d e stratgie

Cette comprhension permet d'envisager de manire critique la pertinence de cer

tains modles de dveloppement.
Outils mobiliss
Au niveau du secteur, il est possible de reprendre certaines des dimensions de
PESTEL afin de mettre en vidence les opportunits et les menaces.
Au n iveau des entreprises, i l sera i ntressant d'identifier les modalits de crois
sance qu'el les ont choisi. Pour cela, i l est possible de mob i l iser la matrice
d' Ansoff sur la question de la spcial isation par rapport la diversification.
Il est galement possible de faire rfrence la typologie des stratgies d ' interna
tionalisation dveloppe par Bartlett et Ghoshal afin d'identifier l'impact des
spcificits du secteur sur la stratgie suivie.
I l convient galement, pour comprendre les enjeux du dveloppement du secteur,
d'analyser la performance et d'identifier les variables pouvant l'influencer afin de
comprendre ses vol utions et d'analyser les choix possibles.
Il faudra enfin envisager les modles conomiques possibles dans ce secteur.

1 Le contexte du secteur
Le secteur est structur autour de trois types d'acteurs : les acteurs publics, les
acteurs privs et les structures mutualistes ou associatives. Les deux premiers types
reprsentent l' essentiel du secteur. Nous nous intressons plus spcifiquement dans
ce cas aux acteurs privs.
Face la concurrence de plus en plus vive de l'hpital public et l'rosion de leur
part de march, les groupes de cliniques prives doivent saisir de nouvelles oppor
tunits de dveloppement en misant sur des stratgies de croissance qui ncessitent
des moyens financiers importants. L'heure est la reprise des mga-fusions (Ram
say Sant et Gnrale de Sant, Mdiple Sud Sant et Mdi-Partenaires). Sous
l' impulsion des fonds d'investissement, le secteur va poursuivre sa consolidation. '
L'histoire des restructurations des cliniques est celle d'une succession d'adaptations
des contraintes et/ou des opportunits stratgiques. Le secteur est depuis deux
dcennies travers par un mouvement de concentration qui fait chuter le nombre de
ces tablissements la faveur de mouvements de rachat. Sous l' effet conjugu d'une
crise de croissance, de la concentration des acteurs et de l'volution de son modle
conomique, le march des cliniques prives est en voie de recomposition. Il s' agit
d'un enjeu important dans la mesure o les oprateurs privs reprsentent
aujourd' hui une part importante de l' activit.

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On peut classer les cliniques en fonction de leurs spcialits. On distingue ainsi

trois catgories :
l . Dossier Le secteur des cliniques prives

178

Les chos tudes, www.lesechos-etudes.fr.

Ram say

Cas 10

1 . Les cliniques MCO (mdecine, chirurgie, obsttrique) : 54 % de la chirurgie,

66 % de la chirurgie ambulatoire, 46 % de la chirurgie carcinologique, 600 000 sances
de chimiothrapie, une sance de dialyse sur trois, 2,3 millions de patients accueillis
dans 1 30 services d'urgence, une naissance sur quatre soit 220 000 naissances par an.
2. Les cliniques SSR (soins de suite et de radaptation) : 448 cliniques prives
SSR (environ 30 % des capacits nationales), 3 1 ,5 % des journes de SSR soit plus
de 1 1 millions de journes, 42 % de l'activit ambulatoire en SSR.
3. Les cliniques PSY (psychiatriques) : 1 6 1 cliniques psychiatriques prives,
17 ,3 % des hospitalisations psychiatriques soit prs de 4,6 millions de journes.
Les cliniques spcialises dans les soins de court sjour interviennent dans le
cadre d' affections graves pendant leur phase aigu en mdecine, chirurgie, obst
trique (MCO) ou psychiatrie (PSY) avec ou sans hbergement en cas d'intervention
dite ambulatoire, c'est--dire lorsque le patient ne reste que pendant la journe pour
ses soins. Il existe galement des cliniques de long sjour qui sont plutt dans le
champ du soin de suite et de rducation (SSR).

1.1 L'conomie du secteur

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Aussi attractif qu'il soit, le march franais de la sant n'est cependant pas le plus
facile d' accs. Un gestionnaire de clinique, dont le mtier est de soigner un patient
durant un temps de sjour dtermin, ne dcide ni du tarif des actes pratiqus, ni de
la dure de sjour. Ces deux variables sont exclusivement du pouvoir de la Caisse
nationale d' assurance-maladie (Cnam ou Scurit sociale), qui paye la majeure partie
des actes de sant. Pour ce faire, il s'appuie sur le systme de la tarification l' activit
(T2A) qui repose sur une nomenclature de 2 300 groupes de sjours hospitaliers cor
respondant autant de prestations que peuvent raliser les tablissements de sant.
Avec ce forfait, la clinique doit rmunrer son personnel, acheter des produits usage
unique, amortir ses investissements tels que les blocs opratoires ou le systme
d'imagerie. Elle se doit, en outre, de nourrir le patient pendant son sjour et ventuel
lement d'assumer une responsabilit financire en cas de mauvaise pratique. 1

Avec 1 1 ,8 % du PIB, soit plus de 220 milliards d' euros par an, la France est le
.8 troisime pays de l'OCDE qui consacre le plus de dpenses2 la sant. Les soins
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hospitaliers reprsentent 46,3 % des dpenses de soins et les soins hospitaliers privs
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1.

Nous consacrons 20 % de nos dpenses aux consommables et produits divers, 30 % aux frais de personnel

o.. directs, 35 % aux charges diverses que sont la restauration, l'amortissement du matriel et des locaux. Nos frais de
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structure sont de l 'ordre de 10 %, ce qui nous laisse en moyenne une marge de 5 % , selon Philippe Durand,
directeur gnral dlgu de Capio, le 6 oprateur en France (source : Franck Bouaziz, Examen clinique , www.
lenouveleconomiste.fr, 19 avril 2012).

1
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2. Tl s'agit de la notion de dpense totale de sant qui reprsente l'effort consacr par l'ensemble des
financeurs du systme au titre de la sant (Scurit sociale, organismes de protection complmentaire, mnages,
Cl

etc.).

179

1 1 cas d e stratgie

23 % 1 Au sein de cette dpense totale, la part prise en charge par l' assurance
maladie obligatoire est reprsente par ! ' Objectif national de dpenses d'assurance
maladie (ONDAM) pour un montant de 167,1 mfiards d' euros en 20 1 1 . L'ONDAM,
qui continue de progresser plus vite que le PIB, devrait connatre sur la priode
201 2-201 7 une croissance de 4 %. Plusieurs facteurs expliquent cette dynamique de
long terme : pour l' essentiel, la croissance du PIB, le vieillissement dmographique2,
l'pidmiologie, notamment l ' augmentation de la prvalence des pathologies chro
niques, enfin le progrs technique et la dmographie mdicale (nombre de profes
sionnels de sant en activit). Dans le secteur, le moteur principal de la croissance
des dpenses de sant n'est pas le vieillissement de la population, mais s' explique
par la diffusion des innovations mdicales : plus de biens sont disponibles et
consomms.3 La diffusion des nouvelles technologies a entran des dpenses addi
tionnelles, mais a aussi cr de la valeur grce aux gains en longvit et en sant.
L'volution des dpenses d' assurance-maladie pour 20 1 4 doit tre limite
+ 2,3 % pour les tablissements de sant, selon la loi de financement de la Scurit
sociale. La masse des crdits supplmentaires affects aux tablissements de sant
pour 2014 reprsente 1 ,7 milliard d'euros, a fait valoir le ministre, qui a voqu un
effort important dans le contexte des finances publiques que l'on connat . L' acti
vit des hpitaux doit crotre en 201 4 de 2,8 %, celle du secteur priv de 2 %, soit
au mme rythme qu'en 20 1 3 . Cependant, le gouvernement a baiss les tarifs des
cliniques prives de 0,24 % pour 20 14 aprs une baisse de 0,2 1 % en 20 1 3 tandis
que ceux des hpitaux restent stables, a annonc le ministre de la Sant selon un
arrt au Journal officiel.4 L'effort moyen ncessaire pour matriser l'ONDAM a t
valu dans les lois de financement de la Scurit sociale (LFSS) environ
2 milliards d'euros par an sur la priode 20 1 3-20 1 7.5 L'impact des conomies qui
doivent tre de l'ordre de 900 millions d'euros en 201 5 est loin d'tre ngligeable
sur les acteurs. Si on considre les ordres de grandeur, on s' aperoit que la demande
de soins n'est pas affecte de manire significative par les diffrentes phases du
cycle conomique.6
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l. Source : OREES, Comptes nationaux de la sant 20 1 3.

2. On note que 35,8 % des sjours en cliniques MCO concernent des seniors alors qu'ils ne reprsentent que
1 6,7 % de la population. Les projections en termes de dmographie montrent que les plus de 65 ans devraient tre
plus de 25 % de la population franaise en 2040.
3 . Les plus de 60 ans reprsentent en effet aujourd'hui 20 % des Franais et 45 % du total des dpenses de sant.
Cependant, si les personnes de 85 89 ans dpensent six fois plus que les 25-29 ans, elles sont cinq fois moins
nombreuses. C'est pourquoi, mme en faisant dbuter la catgorie des personnes ges ds l'ge de la retraite (ce
qui est une limite extrmement basse), le poids de leurs dpenses dans la dpense totale de sant reste infrieur la
moiti. L'impact mcanique de l'volution de la pyramide des ges l'horizon des 40 ans qui viennent ne comptera
trs schmatiquement que pour un dixime de la croissance des dpenses chaque anne (Source : Florence Karel,
Hausse des dpenses de sant : relativiser l'impact du vieillissement de la population >>, www.news-assurances.
corn, 22 novembre 2009).
4. Nouvelle baisse des tarifs des cliniques en 2014 , www.lemonde.fr, 28 fvrier 2014.
5. Rapport de l'IGAS Propositions pour la matrise de l'ONDAM 2013-2017 www.sante.gouv.fr, juin 2012.
6. Rapport annuel de Capio, 2013.

180

Ram say

Cas 10

Dans ce panorama, il est noter que les dpenses hospitalires (prestations et actes
dlivrs dans les tablissements hospitaliers publics ou privs) reprsentent
72,9 milliards d' euros en 201 1 soit 43,6 % de l'ONDAM. Pour les activits de soins
de suite et de rducation (SSR) ou de psychiatrie (PSY), il y a un Objectif Quanti
fi National (OQN) relatif aux activits exerces par les tablissements de sant
privs but lucratif. Il est fix par arrt 2 808 millions d'euros pour l ' anne 20 1 4,
dont 2 1 37 millions d'euros au titre des activits de soins de suite et radaptation et
670 millions d'euros au titre des activits de psychiatrie.
L' tat et les autorits de tutelle rgulent de manire importante l' activit des
cliniques en fixant annuellement, dans le cadre de la loi de financement de la Scu
rit sociale (LFSS), une marge tarifaire pour l'anne suivante. La France a introduit
en 2005 un systme de tarification l'activit (T2A) pour financer les tablisse
ments de sant. Cette nouvelle tarification a pour but de fonder le financement des
tablissements en fonction de leur activit dans la mesure o les revenus des ta
blissements de sant dpendent directement de leur activit. Les tarifs sont dfinis
au niveau national annuellement. Depuis 2006, les tarifs pour le MCO n'ont t
revaloriss que de 1 ,6 % alors que sur la mme priode, l' activit SSR a vu ses
tarifs augmenter de 5,5 % et ceux de la psychiatrie de 6,6 %. Dans ces conditions,
les cliniques MCO ont dgrad leur performance en raison de la politique tarifaire.
En 20 14, pour les activits de mdecine, chirurgie et obsttrique, les tarifs ont glo
balement baiss de 0,24 % aprs une baisse de 0,2 1 % en 20 1 3 . Si cette baisse est
importante, il faut reconnatre que les autres tarifs ont galement t ngativement
impacts avec des baisses de 0,55 % en 201 3 pour le SSR et le PSY et de 0,47 %
pour le SSR et 0,35 % pour le PSY en 20 1 4. La marge tarifaire, commune l ' en
semble des tablissements MCO quel que soit leur statut, n ' a cess de se contracter
ces dernires annes. La consquence, volume d'activit constant, est une baisse
du chiffre d' affaires.
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Cl

La question de l' augmentation des volumes d' activits devient donc un enjeu
important pour les cliniques. Cette grille de tarification l' activit qui volue dans
le temps a un impact sur l' activit des diffrents acteurs du secteur et sur leur rmu
nration. Elle peut tre plus ou moins incitative pour dvelopper la prise en charge
de certaines pathologies selon les tarifs proposs et elles modifient le comporte
ment des acteurs. Ces dernires annes, afin d' amliorer l' efficience et les cots du
systme de sant, les pouvoirs publics ont incit via des volutions de tarifs
accrotre le volume d' activits dans les tablissements, y compris pour les tablis
sements publics. Le prcdent systme, dit de dotation globale, allouait une dota
tion l'tablissement pour lui permettre de fonctionner indpendamment de son
activit. Le nouveau systme a amen les tablissements dvelopper leur activit
pour accrotre leur budget. Par ailleurs, la revalorisation de la chirurgie ambulatoire
par le biais du tarif les a incits mieux se positionner sur ce type d'interventions
plus rmunratrices au dtriment de l 'activit des acteurs privs. Ces derniers ont
ainsi vu leur part de march dcrotre d'environ 5 % dans la chirurgie. Enfin, les
181

1 1 cas d e stratgie

tablissements MCO privs sont tributaires des pouvoirs publics en matire de

dveloppement (obtention slective d' autorisations pour des ouvertures de lits) et
de restructuration.

1.2. Les don nes conomiq ues des tablissements

L'hospitalisation prive reprsente en moyenne 36 % de l' activit MCO. En 2010,

comme en 2009, elle ralise 54 % de la chirurgie, 25 % de la mdecine et 24 % de
1 'obsttrique. Les difficults de financement des activits d' obsttrique conjugues
aux difficults dmographiques des anesthsistes et gynco-obsttriciens ont
contraint de nombreuses cliniques se dsengager des maternits. 1
En 20 1 0, les cliniques prives but lucratif ralisent pour le secteur MCO
49,8 % des venues en hospitalisation partielle ( + 0,3 point) et 27 ,3 % des entres
en hospitalisation complte (- 0,4 point). Cette volution confirme la tendance
observe entre 2008 et 2009, de baisse de parts de march des cliniques prives
pour l'hospitalisation complte. Cette contraction de la part de march des cli
niques prives en hospitalisation complte est principalement due l ' activit de
chirurgie, les cliniques prives ralisant 45,5 % des entres en hospitalisation
complte en 2010 (contre 46,0 % en 2009) pour cette discipline. Les cliniques
prives ont galement une part de march importante dans l' ambulatoire
puisqu' elle reprsente plus de la moiti du nombre de sjours. Le dveloppement
trs important de l' ambulatoire ces dernires annes est d un effet de tarifica
tion. Pour certains actes, le tarif ambulatoire est le mme que le tarif avec hospi
talisation alors que les charges pour l' tablissement sont trs diffrentes. Dans le
mme esprit, les cliniques prives ont fait de gros efforts de productivit. La
dure moyenne de sjour est passe de 4,63 jours en 20 1 0 4,5 1 en 20 1 2 avec un
diffrentiel par rapport aux tablissements publics qui est pass de 1 ,56 1 ,60
journe.
Concernant le secteur hors MCO, les cliniques prives ralisent 4,4 % des venues
en hospitalisation partielle et 1 8,4 % des entres en hospitalisation complte en
psychiatrie (PSY). Elles reprsentent 29,3 % des venues en hospitalisation partielle
et 3 1 ,5 % des entres en hospitalisation complte en soins de suite et de radaptation
(SSR). Par rapport 2009, l'volution du nombre d'entres en hospitalisation com
plte est assez faible (+ 2,3 % en psychiatrie, + 1 ,5 % pour les SSR). Pour les venues
en hospitalisation partielle, la hausse est en revanche nettement plus marque
( + 1 5,3 % en psychiatrie, + 6,7 % pour les SSR).

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En 201 0, le CA des cliniques prives but lucratif augmente de 3,5 %, soit un

ralentissement de 0,4 % par rapport 2009. Le CA total des cliniques s'lve
1 2,5 milliards d'euros en 2010, contre 1 2 , 1 milliards d' euros en 2009, les cliniques
l . http://documentation.thp.fr/documents/ l 8069R.pdf

182

Ram say

Cas 10

MCO reprsentant 9,7 milliards d'euros de chiffre d' affaires contre 2,8 milliards
d' euros pour les tablissements hors MCO. La moiti des tablissements connat
une progression de CA suprieure 2,2 % . Pour un quart des tablissements, cette
progression dpasse 5,7 % et un dixime des tablissements bnficie mme d'une
progression de 1 1 , 1 % ou plus. En revanche, 28,6 % des cliniques voient leur CA
stagner ou baisser entre 2009 et 20 1 0 (contre 22,9 % entre 2008 et 2009). La crois
sance du CA des cliniques est en moyenne nettement plus faible dans le secteur
MCO (3, 1 %) que dans le secteur hors MCO (4,8 %). Cependant, l' cart entre les
deux secteurs s'est sensiblement rduit en 2009-20 1 0.

1.3. La performa nce des entreprises d u secteur

Une enqute ralise par !' Observatoire conomique et financier des cliniques en
20 1 1 auprs de 1 09 tablissements relve que les rsultats nets de ces tablissements
sont ngatifs, hauteur de - 1 ,4 % du chiffre d' affaires, contre un bnfice de 0,6 %
en 201 0. Le nombre d'tablissements dficitaires est de 43 % de l'chantillon
enqut, les trois-quarts ayant une rentabilit infrieure 3 %. Le chiffre d' affaires
serait en hausse de 1 ,7 % . Seuls les tablissements ralisant plus de 30 millions
d' euros de CA sont en meilleure sant. 1 La Fdration des hpitaux privs (FHP)
s' est alarme de la situation financire de ses 580 tablissements, dont 35 % taient
en dficit en 20 1 1 (contre 43 % en 20 10). En 201 2, 37 % des cliniques et hpitaux
privs taient dficitaires selon les chiffres de la FHP : Les cliniques prives sont
sous une pression conomique folle avec une rentabilit trs faible, infrieure
2 %. 2

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En 20 1 2, la rentabilit nette des cliniques prives but lucratif est estime 1 ,9 %

de leur chiffre d' affaires. Elle baisse de 0,7 point par rapport 201 1 , mais son niveau
est proche de ceux observs au cours de la priode 2008-20 10. Il faut cependant
mettre en vidence que la situation conomique et financire des cliniques prives
est contraste selon leur secteur d' activit. Ainsi, dans le secteur (MCO), la rentabi
lit nette se limite, en 20 1 2, 1 ,3 %, avec une baisse du rsultat d'exploitation et de
la capacit d' autofinancement. L'endettement des cliniques en MCO augmente
(45 %) malgr un effort d'investissement qui poursuit sa baisse. En revanche, les
cliniques spcialises en soins de suite et de radaptation sont dans une situation
plus favorable, avec une augmentation de la rentabilit nette qui atteint 3,3 % en
201 2. Les cliniques psychiatriques enregistrent les meilleurs rsultats, avec une
rentabilit nette de 6 %, un faible endettement et des investissements en hausse.3 La

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1 . h ttp ://www.fi n an ces-hospi talieres. fr/observatoire-econom i que-financier-c 1iniques-hop i taux-prives

mco_67994B 7CB06DAE.html
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2. http://www.lesechos.fr/22/ l l/201 2/LesEchos/2 1 3 1 8 - 1 1 8-ECH_la-carte-des-cliniques-sur-le-territoire-en
0
pleine-restructuration. htm#cJblJrcwvFuy7J5z.99

Cl

3. http://www.drees.sante.gouv.fr/la-si tuation-economique-et-fi nanciere-des-c1iniques-privees, 1 1 284.htm 1

183

1 1 cas d e stratgie

part des cliniques prives en dficit reste globalement stable en 20 1 2 (30 % ). Toute
fois, cette part augmente lgrement dans le secteur MCO, passant de 32 % de cli
niques dficitaires 33 %, alors qu'elle diminue pour les cliniques de SSR et de
psychiatrie.
Comment expliquer cette situation ?
Tout d' abord, la question des tarifs (T2A) et de leur baisse ces dernires annes a
eu un impact important sur cette situation. Par ailleurs, le nombre de lits a un impact
sur la performance des tablissements puisque cela gnre des charges (immobilisa
tion, personnel). Cette question est d'autant plus problmatique en cas de non-utili
sation de ces lits. La surcapacit a ainsi un impact ngatif. On peut noter que le
secteur, tous types d'oprateurs confondus, a vu le nombre de lits en MCO baisser
de 5 % sur la dcennie 2000 pour rpondre une surcapacit due en partie au dve
loppement de l'ambulatoire. On remarque galement que ce secteur se caractrise
par des frais de personnel importants qui reprsentent environ 40 % du CA. Ces
derniers absorbent une partie trs importante de la valeur ajoute. Par ailleurs, les
groupes ont fait appel de manire massive l ' externalisation dans de nombreux
domaines pour se concentrer sur la partie mdicale de leur activit. Cela se traduit
par une augmentation des charges externes. Des disparits existent cependant entre
les diffrents groupes du secteur.
Compte tenu de ces rsultats mitigs, certains groupes ont choisi de poursuivre des
stratgies de croissance : La consolidation et la rationalisation du secteur vont se
poursuivre. 1

2 Lesentreprises du secteur
Les 1 100 cliniques et hpitaux privs de France sont des PME locales, parfois
runies dans des ensembles rgionaux, ou des filiales de groupes nationaux. Elles
sont en situation de concurrence mme si les spcificits de cette activit et l' impor
tance de la puissance publique en font un secteur trs rglement. Les oprateurs
n'ont ni la libert d'installation ni celle du choix des activits et encore moins celle
de fixer les prix. Ils sont dpendants des pouvoirs publics car 80 % 90 % de leur
chiffre d'affaires sont verss par l 'assurance-maladie sur la base d'une grille tarifaire
tablie au pralable .

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Les cliniques prives occupent une place importante et originale dans 1 ' offre de
soins, avec 40 % de l' ensemble des tablissements et un quart des capacits totales
d'hospitalisation, mais aussi 28 % des entres et venues en tablissement de sant
sur l'ensemble des disciplines. Le secteur a connu ces vingt dernires annes une
1 . http://www.lefigaro.fr/societes/20 1 4/04/28/20005-20140428ARTFIG00030-naissance-d-un-nouveau
champion-des-cl i niques.php

1 84

Ram say

Cas 10

profonde recomposition sous l' impulsion de groupes de cliniques (nationaux ou

rgionaux) qui se sont beaucoup dvelopps et concentrent aujourd'hui 68 % des
capacits du secteur. Cette consolidation du secteur est appele se poursuivre en
raison d'une course la croissance des groupes, des difficults financires d'une
partie des tablissements et de l 'attrait de ce secteur pour certains investisseurs, en
particulier sur le volet immobilier. 1 Ce modle pose cependant des questions quant
sa prennit.
Quelques chiffres cls2 : 8,5 millions de patients accueillis par an, 1 1 OO tablisse
ments de sant privs, 1 54 000 personnels paramdicaux et administratifs dont
54 000 infirmiers et infirmires, 42 000 mdecins.

2.1. U n e forte diversit des acteurs

On distingue les cliniques selon :

- leur capital (public, non lucratif type mutualiste, priv lucratif) ;
- leurs spcialits ;
- la dure de sjour.
En 20 10, le secteur comptait 1 406 tablissements dont 69 1 structures publiques
(49,1 % du parc total), 593 cliniques prives commerciales (42,2 %) et 122 tablis
sements privs but non lucratif (8,7 %) .

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Fortement concurrencs sur leur cur de mtier par les tablissements relevant du
secteur public, les cliniques de court sjour prives but lucratif doivent s' adapter
un environnement de plus en plus contraignant. S ' il est vrai que leurs performances
financires se sont redresses puis stabilises au cours des exercices 2009 et 201 0
avant de se dgrader nouveau, les taux de croissance et les marges auxquels ont t
habitus les oprateurs jusqu'en 2005 ne semblent plus qu'un lointain souvenir. Les
cliniques MCO sont confrontes des rapports de force particulirement dfavo
rables avec les pouvoirs publics et les praticiens. Pour trouver des relais de dvelop
pement, certains oprateurs regardent vers le mdico-social, et notamment vers les
maisons de retraite mdicalises (EHPAD), dont la rentabilit est meilleure que celle
du secteur sanitaire.
En 2010, l'hospitalisation prive regroupe 1 128 tablissements. La moiti d'entre
eux sont des cliniques MCO et des structures d'hospitalisation domicile (HAD) ;
l' autre moiti reprsente des structures de soins de suite et de radaptation (SSR) et
de psychiatrie. Sur les 1 14 000 lits et places, 60 % sont de MCO, 30 % en SSR et
10 % en psychiatrie (PSY).

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l . Rapport IGAS valuation de la place et du rle des cliniques prives dans l'offre de soins , 2013.
2. Fdration de l'hospitalisation prive, Chiffres cls , Rapport sectoriel des cliniques et hpitaux privs,
2013.

185

11

cas d e stratgie

Tableau 10.1

Le nombre d e cliniques et d'hpitaux privs par champ d'activit

Capacits

Rpartition
des lits par
spcialit

Lits

Total

Places

Variation
2007/2010

MCO

580

56 079

1 0 863

66 942

+2%

SSR

482

30 6 1 2

2 408

33 020

+ 24 %

Psychiatrie

1 61

1 1 992

6 778

12 670

+ 5%

HAD1

48

1 495

1 495

+ 119 %

Tota l

1 271

1 5 444

1 1 4 127

+9%

9 8 683

Source : SAE, donnes 2010 et 2007.

L'hospitalisation prive accentue l'volution de son offre en faveur de l' ambula

toire en SSR. Alors que le nombre d'tablissements augmente de 0,6 % par rapport
2009, on constate une progression de 2,5 % du nombre de lits et surtout de 6,6 %
de celui des places supplmentaires.
Tableau 10.2
Capacit2

La rpartition des activits en

Activit

2010
Productivit'1

MCO

66 942

5 849 049

87,4

SSR

33 020

1 1 323 3 9 1

342,9

Psychiatrie

1 2 670

4 541 2 3 5

358,4

1 495

397 420

265,8

HAD

Sources : SAE et PMSI, donnes 2010.

L . L'hospitalisation domicile (HAD) est alternative l' hospitalisation en tablissement. Elle permet
d' assurer votre domicile des soins mdicaux et paramdicaux importants, pour une priode limite mais
renouvelable en fonction de l'volution de votre tat de sant (Source : http://vosdroits.service-public.fr). Elle
assure des soins non ralisables en ville car trop complexes, trop intenses ou trop techniques, pour des per
sonnes qui ont besoin de continuit des soins et d'une quipe de coordination pluridisciplinaire (infirmiers,
rducateurs, assistante sociale, psychologue, ditticienne . . . ) et mdicalise (il y a toujours un mdecin
coordonnateur en HAD). Sans l ' HAD, les personnes qu'elle accueille seraient maintenues en tablissement
hospitalier ; elle permet donc de raccourcir une hospitalisation en tablissement, voire parfois de l ' viter
compltement. L'HAD ne doit pas tre intgralement assimile un sjour l'hpital, puisqu'elle n 'hberge
pas la personne et n' assure ni la prsence permanente ni les moyens techniques et humains qu'on y trouve.
Elle intgre en revanche des proccupations diffrentes : l'valuation et l'adaptation du domicile aux besoins
de soins, la prise en compte de l'environnement et de l ' entourage dans les soins, la coordination avec les
professionnels sanitaires et sociaux de la ville (mdecins traitants, professionnels de sant libraux, officines
pharmaceutiques, services domicile, services sociaux), ce qui en fait un dispositif unique en son genre
(Source : www.sante.gouv.fr).

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2. L'activit MCO correspond au nombre de sjours. Pour les SSR, la psychiatrie et la HAD, on utilise les jour
nes.
3. Productivit = Activit / Capacit.

186

Ram say

Tableau 10.J

Cas 10

L'volution des parts des oprateurs privs

Nombre de
c 1m1ques

MCO

.
Nombre de hts

2004

867

95 775

2005

841

94 788

2006

82 1

94 854
Source : OREES.

Tableau 10.4

La part de march des groupes MCO (200 7)

Acteurs privs

Nombre
d'tablissements

Part des
tablissements

Nombre de lits

Part des lits

4 premiers groupes 1

1 24

1 7,29 %

1 3 362

22,94 %

Total des groupes

1 98

27,62 %

1 9 507

33,49 %

Les i ndpendants

519

72,38 %

38 732

66,51 %

Total

71 7

1 00 %

71 601

1 00 %

Source : Paul Garassus,

volution du paysage hospitalier priv fra nais

et q u e lques comparaisons europennes

http://urpsmla.org, 2008.

De fortes disparits existent dans les marges dgages par les diffrentes spciali
ts comme en atteste le tableau 10.5.
Tableau 10.5

MCO

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SSR

L'volution du chiffre d'affaires moyen et du rsultat net moyen

par tablissement selon les champs d'activit
Rsultat net

% de marge

Annes

CA en K

2008

14 800

250

1 ,7

2009

1 5 400

240

1 ,6

201 0

1 5 700

210

1 ,3

2008

4 800

250

5,5

2009

5 000

251

5,4

201 0

5 200

249

2008

6 000

219

3,8

2009

6 000

220

3,8

201 0

6 200

1 90

3, 1

en K

Source : Greffe des tribunaux de com merce via Altars.

Les volutions en termes d' activit et de rentabilit appellent de la part des

groupes des choix stratgiques sur leur portefeuille d' activits.

Cl

l . E n 2007, les quatre premiers groupes sont Gnrale de Sant, Vitalia, Capio et Medi-partenaires.

1 87

1 1 cas d e stratgie
2.2 Les principaux acteurs dans le secteu r

Sant Cit est le premier groupe coopratif d'tablissements de sant indpendants.

Des propritaires indpendants d'un ou plusieurs tablissements souhaitant rompre
avec leur isolement ont envisag une troisime voie entre l'individualisme et les regrou
pements financiers. Le groupe se veut un lieu de coopration oprationnelle sans par
tage capitalistique, un lieu d'changes et d'entre-aide ddi aux dirigeants de cliniques
indpendantes dans une optique d'assistance rciproque. L'objectif est de travailler en
plus grande intelligence, d'anticiper les volutions, de tabler sur la confiance entre diri
geants, et in fine d'obtenir des conomies d'chelle et des gains d'efficience, sans
jamais perdre de vue que le patient reste au cur des proccupations.
Vitalia est n en avril 2006 et compte aujourd'hui 45 tablissements rpartis sur
l'ensemble du territoire. Plus de 7 200 salaris, plus de 2 000 mdecins spcialistes
exercent au sein de ses tablissements. Ce rseau d' tablissements de soins formule
une offre originale et novatrice qui le distingue des autres groupes car il est trs actif
dans les villes moyennes de moins de 100 000 habitants, ce qui lui permet de dve
lopper la qualit et la dynamique de l'offre de soins dans les bassins de population
o il est prsent. Le groupe s' attache mutualiser et coordonner ses ressources
mdicales, humaines et techniques.
Le groupe Mdiple Sud Sant vient de conclure l' acquisition de Mdi
Partenaires. L'acheteur est un groupe comprenant une vingtaine d'tablissements de
soins (dont 1 1 cliniques) implants dans le sud de la France entre Albi et Arles.
Quant l' entreprise Mdi-Partenaires, elle est plus grosse et implante plus large
ment dans le pays. C' est le troisime acteur de l'hospitalisation prive en France
avec plus de 550 millions d'euros de chiffre d' affaires en 20 1 3 et 24 cliniques. Avec
un chiffre d' affaires cumul de 830 millions d'euros en 2013, le nouveau groupe
devient ainsi le numro deux derrire Ramsay. Il dispose de 6 300 lits et de prs de
8 500 salaris et a soign en 20 1 3 plus d'un million de patients. Il est vital, dans
notre activit, de continuer investir dans les projets mdicaux pour garantir la
meilleure gestion, souligne le dirigeant. Mais pour cela, il faut dgager des rsultats
et gagner des prcieux points de marge. Alors que le tarif de nombreux actes est
revu la baisse pour respecter l'objectif de dpenses de l ' assurance-maladie et que
la note fi scale reste lourde, les conomies d'chelle sont indispensables. Un plus
grand groupe permet de se fournir meilleur cot aussi bien sur le march de la
restauration que pour les fournitures de matriel ou de mdicaments.1

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Fond en fvrier 2000 par le docteur Michel Bodkier et Jrme Nouzarde,

Vedici acquiert son 1 er tablissement en juillet 200 1 . Depuis cette date, le groupe
connat une croissance continue et compte aujourd'hui 35 tablissements, princi
palement situs dans la partie ouest de !' Hexagone. En dix ans, le groupe Vedici
est devenu un acteur de rfrence de l' offre de soins en France. Chaque anne,
l . Jean-Bernard Litzler, Naissance d'un nouveau champion des cliniques , www.lefigaro.fr, 28 avril 2014.

188

Ram say

Cas 10

plus de 650 000 patients sont accueillis dans ses tablissements. Le groupe compte
6 500 collaborateurs et 1 700 praticiens.
Capio a commenc son ascension en pleine crise des finances publiques sudoises
il y a prs de vingt ans. l 'poque, une collectivit locale sudoise choisit de confier
Capio la gestion de son laboratoire d'analyses mdicales. Depuis, le groupe gre
des tablissements hospitaliers au Royaume-Uni, en Allemagne, en Norvge et en
France. La France est un march important pour Capio : La France est le plus
grand march d'hospitalisation prive d'Europe avec 1 2 milliards d'euros par an,
soit 60 % des actes de chirurgie raliss dans l 'Hexagone , rappelle le directeur
gnral dlgu de Capio en France, Philippe Durand.
Le tableau 1 0.6 prsente les acteurs les plus importants de l'hospitalisation prive.
Tableau 10.6

Groupe

Les activits des principaux concurrents dans le secteur

de l'hospitalisation prive

Nombre d'tablissements
en France par spcialit
MCO

Ramsay

57

- Gnrale

1 1 000 lits

PSY

Lits en
France

Activit hors

SSR
21

272

1 5 400

Austral i e

de France

CA
3,3 Mds

206 M
6,2 %

Grande-

de Sant

Rsultat
net ou
EBITDA1

B retagne
Indonsie
Ma la is ie

Sant Cit

683

Vitalia

36

Aucun

1 , 7 Md

NC

Aucun

705 M

EBITDA

6 300

Aucun

276 M

NC

550 M

NC

1 1 000

71 M

5 200 lits

Mdiple

35

Sud Sant4

4 900 lits

Vedici

26

6
3

4 870

Aucun

2 781 1 7

Sude (49) %

1 ,436 Mds

EBITDA5

soit

Al lemagne

dont

58 M soit

37 % de

(8) %

526 M

5,5 % du CA

l'activit

N orvge (5) %

en France

du

Royaume-Uni

groupe

(1) %

4 500 lits

Capio

18
2 590 lits

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Source : rapports d'activit des groupes, rapport sectoriel cliniques et hpitaux prives.

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1 . Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization, J'EBITDA dsigne communment les reve
i::
.s nus d'une entreprise avant soustraction des intrts, impts, dotations aux amortissements et provisions sur immo

::s bilisations. Indicateur des rsultats conomiques d'une entreprise. Les chiffres du tableau sont standardiss c'est-
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s'agit donc du bnfice d'exploitation avant amortissements et dprciations, corrig des lments non-rcurrents.
2. Issue du rachat de Medispy en 20 1 3 .
3. 2 0 % hospitalisation MCO (source : http://santecite.fr/).

4. Le groupe a procd au rachat de Medi-partenaire, le numro 3 du secteur en 2013 qui ralise un CA de

550 M. Tl est en discussion pour racheter Vitalia.
5. En 2013, le rsultat est redevenu positif aprs deux annes de perte (Source : rapport annuel 2013).

189

1 1 cas d e stratgie

La croissance en taille ne peut tre le seul lment de dveloppement des

groupes. Leur objectif est galement de dvelopper leur activit par croissance
interne. Pour cela, des projets actuels conduisent la cration de cliniques de plus
de 400 lits pour un cot unitaire de plus de 1 00 millions d'euros.' Les investisse
ments dans les locaux pour proposer des services de qualit, dans le plateau tech
nique (moyens techniques ncessaires aux examens et aux soins) afin d' amliorer
la prise en charge du patient et le nombre de patients traits par unit, 1 ' attraction
de mdecins rputs sont autant de points importants dans le dveloppement des
tablissements. Par ailleurs, pour tre rentable, dans un univers o les tarifs sont
fixs par 1 ' assurance-maladie, 1 ' oprateur mise sur un fort taux d' occupation de
ses lits et de ses blocs opratoires, tout en rduisant la dure de sjour des patients.
S ' y ajoute une politique de spcialisation et de regroupement, des sites qui
deviennent incontournables et gnrent plus d' activit.2
2.i L'a rrive des fonds d'investissement et leurs consquences

Le paysage de l'hospitalisation prive but lucratif franais tait encore au milieu

des annes 1 990 trs marqu par le modle de la clinique de taille rduite dtenue par
un ou plusieurs mdecins ou leurs familles. Les cliniques indpendantes sont
aujourd'hui minoritaires. Les restructurations des cliniques se traduisent ds lors par la
recherche, d'une part, de manuvres stratgiques de contournement et d'autre part,
d'une plus grande efficacit du gouvernement de la clinique de faon mieux coordon
ner l'ensemble des intervenants qui constituent et/ou gravitent autour de la clinique. Si
la moiti des cliniques franaises sont passes entre les mains de fonds de pension
trangers, le march europen montre toujours un faible niveau de consolidation, ce qui
offre des opportunits pour les prestataires de soins importants ayant des processus
rationaliss d'acqurir et d'intgrer avec succs des prestataires de plus petite taille.3
Depuis plusieurs annes, compte tenu des rsultats mitigs, les fonds d'investissement
qui taient entrs au capital de plusieurs groupes ont souhait sortir en vendant leurs
participations mais n'ont pas pu le faire, faute de repreneurs. dfaut et en attendant de
pouvoir cder leurs participations, les fonds ont procd des rationalisations via des
rachats ou des ventes d'tablissements de manire accrotre leur prsence dans cer
taines zones gographiques soit pour profiter d'effets de proximit entre des tablisse
ments aux spcialits diffrentes permettant ainsi une prise en charge du patient la fois
dans le domaine mdical mais galement la sortie de la clinique avec des activits de
SSR, soit pour profiter d'effets de concentration sur certaines spcialits afin d'avoir un
plateau technique renouvel, des praticiens reconnus et ainsi d'assurer un taux de rem
plissage plus satisfaisant. Les groupes avaient financ les acquisitions des tablissements

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1 . La carte des cliniques sur le territoire en pleine restructuration , www.lesechos.fr, 22 novembre 2012.
2. Franck Bouaziz, Examen clinique , www.lenouveleconomiste.fr, 19 avril 2012.
3. Rapport annuel de Capio, 2013.

190

Ram say

Cas 10

principalement via des oprations de LB01 La faible rentabilit dgage par les cli
niques et l'absence de cash flow suffisant les a conduits se dsendetter en revendant
soit des tablissements entiers soit les murs de tout ou partie de leurs tablissements avec
cependant pour consquence des charges de loyer qui viennent en substitution de
charges d'amortissement. Le cot du foncier a ainsi augment fortement car les murs
taient, dans un nombre important de cas, largement amortis et faisaient l'objet de dota
tions aux amortissements assez faibles. La vente des murs un prix de march les a
valoriss de manire plus importante et a conduit les nouveaux propritaires-bailleurs
demander des loyers en rapport avec les prix de cession. Le poids du foncier a ainsi
doubl en dix ans. Les rsultats des groupes ont t jugs dcevants malgr des lments
de perspective qui laissaient supposer des conditions favorables (importance de la part
du PIB consacre la sant, financement fortement socialis via la Scurit sociale,
vieillissement de la population, etc.). Ces lments expliquent en trs grande partie les
stratgies de sortie des fonds d'investissement. Des volutions rcentes importantes sont
noter avec l' arrive d'investisseurs qui ne sont plus des fonds mais des oprateurs du
monde de la sant. Pour autant, la pression qui va s'exercer sur les tablissements ne
devrait pas diminuer car il faudra bien rembourser les emprunts ayant permis la prise de
contrle ; les efforts de productivit seront encore d'actualit.

3 Le leader Ramsay
Un gestionnaire australien de cliniques, Ramsay Health Care est devenu le premier
groupe d'hospitalisation priv en France, en prenant une part majoritaire dans Gn
rale de Sant. Ramsay regroupe 1 5 1 hpitaux dans diffrents pays (Australie, Indo
nsie, Royaume-Uni, France) et prend en charge 1 ,4 million de patients par an.
3.1. La constitution du groupe

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Paul Ramsay a bti un empire s'tendant bien au-del du monde de la sant

(mdias, agriculture, technologies numriques . . . ). Le groupe, cr il y a 50 ans, fait
partie du top 5 des entreprises de ce secteur au niveau mondial. 2 Pour en arriver l,
son dveloppement a t trs important, d'abord en Australie dans diffrentes spcia
.8 lits, puis partir de 2007, le groupe a entam une croissance l'international en
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i:: commenant par racheter Capio sa branche britannique. L'entre sur le march
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i:: franais date de 201 0 par une prise de contrle de 57 % des parts du groupe Proctif
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l . Une opration dite de LBO (leveraged buy-out) est une acquisition par emprunt, un rachat d'entreprise par
endettement ou encore une prise de contrle par emprunt. Le montage est le suivant : une socit holding finance
tout ou partie du rachat d'une entreprise en ayant recours l'endettement bancaire ou obligataire remboursable par
la socit achete, ce qui permet d'augmenter la rentabilit des capitaux propres. La dette d'acquisition, bancaire
ou non, est rembourse par une ponction plus importante sur les flux de trsorerie de la socit achete (source :
lexique financier, www.lesechos.fr).
2. Rapport annuel, 2014.

191

1 1 cas d e stratgie

et de ses 8 cliniques puis par la suite par la prise de contrle de Gnrale de Sant
(GdS). Les relations entre GdS et Ramsay ont commenc en 201 1 lors du rachat
d'une premire clinique. En 201 3, une opration plus importante a t lance par le
biais du rachat des 26 tablissements psychiatriques de la filiale MediPsy de GdS.
Chris Rex, le directeur de Ramsay, a dclar que depuis que nous sommes entrs
sur le march franais en 20 1 0, nous avons augment notre prsence, avec succs, et
amlior notre comprhension du march , un march trs diffrent d' autres pays.
Tableau 10.7

L'volution de l'activit Ramsay (2012-2013)

Ch iffre d'affaires
EBITDA
Source : Rapport annuel, 2013.

L' volution du groupe s' explique en partie par sa prise de contrle du groupe GdS.

Foc u s
La Gnrale de Sant passe sous contrle a ustralien
pour 945 millions d'euros
Gnrale de Sant est actuel lement leader
de l'hospita l isation prive en France, avec
1 9 000 salaris dont 7 000 i nfirmiers et
4 000 aide-soignants, dans 75 tablisse
ments et centres.
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Ramsay a dbours au total 429 m i l l ions

d'euros pour sa participation, le reste
tant acquis par Crdit Agricole Assu
rances (Predica). Gnrale de Sant est
ainsi valoris quelque 945 m i l l ions
d'euros. Ce prix offrait aux actionnaires
une prime modeste de 8 % par rapport au
dernier cours d'avant la publ ication de
l'offre. Mais l 'action Gnrale de Sant a
gagn 40 % depuis un an.
Gnral de Sant n'a pas prcis les rai
sons de sa volont de vendre mais lors de

192

la prsentation de ses rsultats annuels, le

groupe avait mis en avant l'environne
ment conomique dgrad de l 'hospi
tal isation prive. Le chiffre d'affaires et le
rsultat oprationnel du groupe ont tous
deux recul l'an dernier, de respective
ment 3, 1 % et 9,4 %. Des tendances qui
se sont poursuivies lors du prem ier tri
mestre 201 4. Malgr cela, Gnrale de
Sant a dgag un bnfice net de
1 1 1 ,3 m i l l ions d'euros en 2 0 1 3, doubl
sur un an (+ 99,8 %) grce plusieurs
cessions.
Source : Gnrale de Sant rachete
par Ramsay et le Crdit Agricole ,
www. l i beration.fr, 1 1 juin 201 4.

Ram say

Cas 10

3.2. La Gnrale de Sant

La Compagnie gnrale des eaux cre la Gnrale de Sant en 1 987. De 1 987

1997, la Gnrale de Sant se constitue en rachetant les petits groupes de cliniques
existants l 'poque, qu'elle rationalise. De 1 997 200 1 , la Gnrale de Sant est la
proprit du fonds d' investissement britannique Cinven. En 200 1 , le groupe entre en
bourse et en 2003, le docteur Antonino Ligresti devient l'actionnaire de rfrence de
la Gnrale de Sant. Aprs avoir interrompu ses activits dans la biologie en France
et en Italie, puis celles dans les services domicile, le groupe s'est engag depuis
201 1 et a recentr ses activits autour de la mdecine-chirurgie-obsttrique (MCO)
et les soins de suite et de radaptation (SSR).
Gnrale de Sant est le premier groupe franais d' hospitalisation prive. Ses
75 tablissements prennent en charge tous les patients pour traiter toutes les patho
logies en mdecine-chirurgie-obsttrique et en soins de suite et de radaptation.
Structure en ples territoriaux et adapte aux besoins de chaque territoire de
sant, l'offre de soins de Gnrale de Sant contribue au maillage sanitaire du
territoire et aux missions du service public de la sant, indique le groupe. Cela
ncessite des investissements importants comme la cration d'une nouvelle
gamme de chambres particulires pour crer de la valeur ajoute pour le patient et
tre un relais de croissance pour l' entreprise dans un contexte de resserrement des
tarifs de soins hospitaliers.

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La question de l a rationalisation de l' organisation est galement une question

centrale du point de vue de la performance du groupe. Ainsi ds 2003, les achats
de produits mdicaux - mdicaments, implants, consommables - ont t mutua
liss l'chelle du groupe, ce qui permet de bnficier de leviers de ngociation
et de conditions prfrentielles. En 201 3, un pas de plus a t accompli vers une
mdicalisation de ces achats. Les mdecins utilisateurs, les plus lgitimes
connatre les meilleurs produits, sont ainsi impliqus dans les processus dci
sionnels de rfrencement. Ils dfinissent leurs besoins, valuent les produits,
oprent des choix et laborent un cahier des charges pour consulter le march.
La mme dmarche s ' applique la rationali sation des rfrences existantes dans
le groupe. Au global, 70 000 des 300 000 rfrences existantes ont t suppri
mes. 1
Les enjeux dans le secteur et pour Ramsay sont importants. De nombreuses inter
rogations demeurent quant la pertinence de son modle de dveloppement, mme
si la situation actuelle semble trs favorable.

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l.

Source : Rapport d'activit Gnrale de Sant, 20 1 3.

193

1 1 cas d e stratgie

Q u est i o n s
-

Analysez les choix de dveloppement des entreprises du secteur et plus particulire

ment de Ramsay au regard des volutions de son environnement et des choix de ses
principaux concurrents afin d' apprcier leur pertinence et la performance de l'entre
prise. Cela vous conduira discuter son modle conomique de dveloppement afin
d'identifier les facteurs pouvant remettre en question sa prennit.

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Vous analyserez l'environnement du secteur afin d'identifier les opportunits

et les menaces dans le secteur et leurs consquences sur l' attractivit du sec
teur.

Vous identifierez les voies de croissance suivies par les leaders du secteur et
plus particulirement par Ramsay.

Vous analyserez l'impact des dcisions sur les diffrentes dimensions de la

performance de groupe en essayant de voir si le modle conomique et de
dveloppement est soutenable.

Ram say

CORRIGS

CORRI G S

CORRIGS

Cas 10

CORRI G S

Ramsay est l'un des leaders de l'hospitalisation prive au niveau mondial et le

leader franais. Le secteur prsente la fois des opportunits mais galement de
fortes contraintes qui psent sur la rentabilit des entreprises. Dans ce contexte, les
acteurs ont souvent choisi des stratgies de croissance mais dont la soutenabilit
est remise en question par la perte d'attractivit du secteur. L'analyse du secteur,
des diffrents acteurs et des choix de Ramsay doit permettre, par le biais de l'tude
de la performance et de ses liens avec les choix des entreprises, de comprendre les
raisons qui conduisent une forte diminution de la rentabilit et qui nous inter
rogent sur la capacit des groupes maintenir une forte croissance externe dans
les annes venir.
Afin d'clairer les dynamiques du secteur, il sera possible de se rfrer au modle
PESTEL. Certaines notions lies au modle des cinq forces de Porter peuvent
galement tre mobilises afin d'expliquer la perte d' attractivit du secteur.
Il conviendra, pour aborder ce cas, de matriser les notions de croissance en dis
tinguant les questions de spcialisation et de diversification en se rfrant la
matrice d' Ansoff ( 1 965). L'identification de la stratgie d'internationalisation
pourra s'appuyer sur la typologie de Bartlett et Ghoshal ( 199 1 ).
Enfin, quelques notions d'analyse financire seront utilises pour clairer la per
formance des diffrentes entreprises afin d'en identifier les leviers et de discuter
du modle conomique1 des acteurs et du leader.
Le travail s'effectuera selon les tapes suivants :

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Analyser les facteurs dans l'environnement ayant un impact sur le dveloppe

ment de l' activit.

Identifier les volutions sur l 'attractivit du secteur.

Mettre en vidence les choix entre spcialisation et diversification.

Identifier la nature de la stratgie d'internationalisation et comprendre son

impact sur le mode de croissance .

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Identifier et analyser la performance des entreprises.

Mettre en vidence les possibilits en matire de dveloppement et leurs limites .

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1 . Les Anglo-Saxons parlent de business mode/, tandis que les Franais lui prfrent des expressions comme
modle d'affaires , modle d'activit , modle de revenus , ou modle conomique . Les auteurs de
Strategor considrent que c'est une proposition de valeur pour les clients, pertinente et distincte de celle des
concurrents. C'est galement une architecture de valeur de l'offre, entre ce qui est intgr la structure de l'entre
prise et ce qui est externalis, et une quation conomique de valeur , prouvant la viabilit de l'entreprise et
sa capacit gnrer du profit.

195

1 1 cas d e stratgie

1.

Vous analyserez l'environnement du secteur afin d'identifier

les opportunits et les menaces dans Je secteur
et leurs consquences sur l'attractivit du secteur.

Ana lyse de l'environnement

Ce secteur prsente la fois des aspects d' opportunits mais aussi des menaces
pouvant nuancer l' analyse des scnarii d'volutions possibles.
Il s'agit d'un secteur fortement rglement la fois dans les conditions et possibi
lits d' ouverture de structure mais galement du point de vue conomique puisque
les dpenses de sant sont la fois encadres dans leur volution (ONDAM) et trs
largement socialises via la Scurit sociale. Le tableau ci-dessous rsume les
diffrents lments ayant un impact sur le secteur. On y retrouve une partie des
dimensions du modle PESTEL (politique, conomique, technologique, colo
gique, lgal).
Facteurs positifs

Facteurs ngatifs

Croissance du P I B

Encadrement des dpenses (ON DAM)

Vieill issement dmographique

Baisse des tarifs

Dveloppement des pathologies chroniques

Concurrence croissante des hpitaux publics

Progrs technique

Dveloppement de l'ambulatoire

Dmographie mdicale (nombre de professionnels

de sant en activit)
=>

Hausse de la consommation de soins

=>

Baisse de la rentabilit

La baisse de la rentabilit des groupes est un facteur important qui a un fort impact
sur le dveloppement des groupes. L'accroissement de volumes li aux facteurs
qui entranent une hausse de la consommation de soins ne permet pas de compen
ser les facteurs ngatifs.
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U n accroissement de l'intensit concu rrentielle

Depuis quelques annes, les rsultats et marges des cliniques et tablissements

privs se dtriorent malgr la prsence de facteurs favorables. Les facteurs nga
tifs ont eu un impact trs fort sur les oprateurs privs. L'intensification de la
concurrence en provenance des hpitaux publics suite l'introduction de la T2A
a t notable, notamment sur le segment de l' ambulatoire qui a longtemps t le
pr carr des oprateurs privs. Par ailleurs, le dveloppement de 1' ambulatoire a
galement ralenti car pour un certain nombre de pathologies, le taux de prise en
charge en ambulatoire est dj important. Les perspectives ne peuvent concerner
que de nouvelles pathologies suite des volutions dans les protocoles et les tech
niques de prise en charge. Le dveloppement de l'ambulatoire, s'il a eu un effet
positif sur les marges, a cependant eu un effet ngatif dans la gestion des capacits
196

Ram say

Cas 10

des oprateurs. La substitution de l' ambulatoire l'hospitalisation a cr dans

certains cas des surcapacits que les oprateurs ont d rsorber. La politique tari
faire a eu un impact ngatif sur les groupes privs et les perspectives sur les annes
venir ne devraient pas permettre d' amlioration de ce point de vue. L' accroisse
ment de 1' intensit de la concurrence n 'est que partiellement compens par le
renforcement du pouvoir de ngociation des plus gros acteurs par rapport leurs
fournisseurs.
2.

Vous identifierez les voies de croissance suivies par les leaders

du secteur et plus particulirement par Ramsay.

De la spcialisation la diversification

Quelles ont t les voies de croissance suivies par les groupes du secteur ? En se
rfrant la typologie d' Ansoff ( 1 965) rsume dans le tableau ci-dessous, on
identifie la spcialisation comme tant l' axe principal. Classiquement, on peut dire
que les entreprises sont spcialises puisqu'elles ont au moins 75 % de leur chiffre
d' affaires dans l' activit des cliniques MCO.

Produits/Technologies

Actuels

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Actuels

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Les avantages de la spcialisation sont les suivants :

1 . Conqute d'une part de march plus importante.
2. Rduction des cots grce aux phnomnes d' conomies d'chelle et l'effet
d' exprience.
1 97

1 1 cas d e stratgie

3.

Amlioration de la productivit et de la rentabilit.

Les inconvnients sont les suivants :

1 . Risque de se positionner sur un seul march notamment lorsque celui-ci connat
des crises ou un ralentissement de la croissance.
2. Rigidit organisationnelle et manque de ractivit.
On retrouve bien au niveau du secteur la plupart des avantages ( 1 , 2 et 3) et le
risque de ralentissement li la prsence sur un seul march ( 1 ).
La question de la diversification est cependant pose puisque certains acteurs ont
dvelopp d' autres spcialits avec le SSR et le PSY. On peut considrer cela
comme une diversification relie. Les raisons qui ont entran ce mouvement
limit sont lies des diffrences de profitabilit dans les activits. La T2A a ainsi
t plutt favorable ces activits, rendant leur performance plus forte que celle
du MCO. Les raisons de cette tarification sont lies un manque de places et de
structures. Pour les favoriser, les pouvoirs publics ont jou sur 1 ' arme tarifaire. Le
mouvement reste cependant limit car les acteurs sont principalement engags
dans un mouvement de concentration sur leur cur de mtier, le MCO. Leurs
tailles et leurs moyens ne leur permettent pas de pouvoir la fois se renforcer et
se diversifier. Dans ces conditions, seuls les groupes les plus grands et les plus
internationaliss ont pu saisir cette opportunit. Ramsay est celui qui a pouss la
logique de la diversification le plus loin. Son histoire peut aussi permettre d' expli
quer ces choix puisque lors de sa constitution, l'entreprise qui a commenc par se
dvelopper dans le psychiatrique a par la suite couvert la plupart des autres sp
cialits. Le groupe a rapidement t dans une logique de multispcialistes.
Au sein du march des MCO, on peut distinguer trois grands modles mdico
conomiques. Certains acteurs privs se placent dans une logique de spcialisation
alors que d' autres poursuivent une logique de multispcialisation (MCO et SSR).
Enfin, quelques oprateurs se positionnent comme des exhaustifs , en proposant
des offres de services fortement diversifies dans des activits sanitaires mais sur
tout mdico-sociales, avec notamment des tablissements pour personnes ges
dpendantes.

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De l'importance de la croissance externe

Le secteur a connu ces dix dernires annes un mouvement important de concen

tration. Dans les annes 1970, les cliniques taient beaucoup plus nombreuses et
ne dpassaient pas en moyenne 70 80 lits : sur les quinze dernires annes, nous
avons perdu environ 500 tablissements , explique Jean-Loup Durousset, pr
sident de la Fdration hospitalire prive (FHP) 1 Le mouvement s'acclre sous
J . La carte des cliniques sur le territoire en pleine restructuration , www.lesechos.fr, 22 novembre 20 1 2 .

198

Ram say

Cas 10

la pression de contraintes conomiques lies des questions de taille qui ont un

impact sur l'efficience des tablissements car elle permet d'utiliser au mieux les
capacits en lits, en personnel mais aussi le plateau technique. Ce dernier point est
important car le fait d' avoir un plateau technique moderne a une incidence sur le
nombre de patients qui peuvent tre vus et se rvle attractif pour les meilleurs
mdecins. Ces derniers sont un lment trs important de l' attractivit des tablis
sements au travers de leur rputation notamment. Dans un premier temps, la
concentration s'est faite principalement entre des groupes franais. On note cepen
dant avec Ramsay et Capio que des groupes trangers ont rachet un nombre
important d'tablissements. Pourquoi avoir procd par croissance externe ? Deux
lments clairent leur choix : le premier est li la rgulation du secteur et le
second son caractre multidomestique. Les pouvoirs publics contrlent la cra
tion de nouveaux lits la fois pour essayer de matriser les dpenses de sant mais
galement par souci de prserver une implantation dans 1 ' ensemble des rgions
afin d'viter des dserts mdicaux. Compte tenu des efforts de rgulation des
dpenses de sant, la cration de nouveaux lits est donc fortement encadre. Le
secteur tant maturit, ayant mme t en surcapacit ces dernires annes
compte tenu du dveloppement de l' ambulatoire, le nombre de lits ne devrait pas
augmenter.
Par ailleurs, les systmes de sant sont trs diffrents d'un pays l' autre la fois
dans leur organisation et dans leur financement. Il y a donc de fortes spcificits
qui rendent l' internationalisation des acteurs plus complique, notamment par le
biais de la croissance interne. Si l'on se rfre la typologie page suivante1 relative
aux stratgies d'internationalisation, nous sommes dans le cadre de stratgies
multinationales.2 Compte tenu de la maturit du secteur et des barrires l'entre,
la croissance externe est donc une manuvre pertinente .

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Cl

1 . C. A. Bartlett and S. Ghoshal (1991),

Business Review.

Managing Across Borders: The Transnational Solution , Harvard

2. Dans cette structure, la firme multinationale intensifie son adaptation la demande locale et se diffrencie.
Afin de ragir plus rapidement aux demandes des marchs nationaux, il s'agit de dcentraliser les avoirs et les
capacits organisationnelles. Nous avons donc une rpartition des ressources et une dlgation des responsabili
ts trs tendues. En effet, les filiales ont alors une certaine indpendance. Le but tant de dvelopper des posi
tions cls sur chacun des marchs grce une grande sensibilit et une ractivit importante aux diffrences
locales et aux exigences des politiques nationales.

1 99

1 1 cas d e stratgie

Configuration des activits

Forte

Disperse

Concentre

Stratgie globale

Stratgie globale

transnationale

simple

Stratgie
Faible

multi nationale
(mu ltidomestique)

Stratgie
d'exportation

Ces stratgies de croissance (ouverture de lits, nouvelles activits, acquisition, rno

vation des btis) ncessitent de lourds investissements. Malgr un durcissement des
conditions d' accs aux financements, le march de l 'hospitalisation est peu sensible
aux cycles, ce qui peut garantir un taux de remplissage trs lev, peu de risque de
surcapacit et des cash flows rcurrents. Il est donc possible de lever des ressources
auprs de fonds d'investissement afin de financer cette croissance externe malgr
une situation qui s'est dgrade.
Il appartient aux acteurs du secteur de mettre en uvre des politiques de dvelop
pement leur permettant d' accrotre leur rentabilit et de pouvoir financer cette
croissance sous fortes contraintes conomiques.
3.

Vous analyserez l'impact des dcisions sur les diffrentes

dimensions de la performance de groupe en essayant de voir si le
modle conomique et de dveloppement est soutenable.

L'ana lyse des leviers de la perform a nce des groupes

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Les chiffres prsents dans le cas permettent de mettre en vidence une situation
prsentant des volutions ngatives sur les oprateurs, mme si de fortes disparits
existent entre les diffrents groupes .
L' analyse ci-dessous de la performance et sa dcomposition' met en vidence un
certain nombre de leviers permettant d' accrotre la rentabilit pour l' actionnaire,
appels aussi ROE2
l . F. Brulhart, Les 7 points cls du diagnostic stratgique, Eyrolles, 2009.
2. Le ROE (Return On Equity) est le rsultat net/capitaux propres. Il correspond la rentabilit de l'argent
apport par les actionnaires la socit : il quantifie le montant des bnfices raliss en pourcentage de I' inves
tissement en capital, et par consquent l'aptitude de la socit rmunrer les actionnaires. Ce ratio se calcule
en divisant le rsultat net par les capitaux propres. Plus le ROE est lev, plus les capitaux utiliss par l'entreprise
sont rentables.

200

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Impact des charges et

produits financiers, de

Cas 10

Rotation des
immobilisations

Matrise des charges

externes et politique
de sous-traitance
Matrise des
charges internes
et politique
d'amortissement

CP

Effet d e levier
financier
Rentabilit
conomique

Les groupes peuvent jouer sur la matrise des charges externes et des charges lies
l 'externalisation. Les tablissements ont souvent pouss assez loin la logique
d' extemalisation afin de ne garder que certaines fonctions dans leur chane de
valeur. Beaucoup de groupes ont dj externalis la restauration, le nettoyage, la
gestion informatique, le codage des actes, etc. Les possibilits d' accrotre encore
cette extemalisation semblent donc difficiles. La contrepartie cette extemalisa
tion est l' accroissement des charges externes. La seule manire de les matriser est
lie un effet de taille. L'accroissement de la taille des acteurs, soit par le biais de
la croissance soit par le biais de regroupement, permet d'accrotre leur pouvoir de
ngociation sur les prestataires de services.
Les charges de personnel psent lourdement sur les charges des oprateurs : elles sont
estimes 40 % du CA. Il n'y a pas de relles possibilits d'action directe sur ce poste.
En revanche, un autre lment permet d'agir sur ces charges : il s'agit du taux de rem
plissage de la structure et/ou du taux d'utilisation par exemple du plateau technique,
des blocs opratoires, etc. Une grande partie des charges relatives ces lments sont
des charges fixes ; l'accroissement de leur utilisation permet donc d'amliorer le poids
relatif de ces charges au regard du CA. Il y a donc une amlioration de la performance
commerciale. Elles ont galement pour effet d'accrotre la rotation des immobilisa
tions, laquelle a un impact sur la rotation de 1 ' actif. Ce dernier lment renvoie gale
ment la question des murs des cliniques dont nous avons indiqu qu'ils reprsentent
un poids trs important dans les immobilisations. De plus en plus d'tablissements de
sant cdent leurs murs pour financer leur dveloppement et l'utilisation de

201

1 1 cas d e stratgie

l'immobilier comme levier de financement est devenue monnaie courante dans l'uni
vers de la sant. Ce levier a t largement utilis par les groupes car il a trois effets : le
premier permet de se dsendetter, le deuxime de pouvoir avoir des ressources finan
cires pour financer sa croissance et notamment ses acquisitions et le troisime de
diminuer son actif et donc d' accrotre la rotation de son actif. Cela entrane quand
mme une dgradation de la performance commerciale car les loyers pays qui ont
fortement augment ne compensent pas l 'amlioration de la rotation de l 'actif.
La performance commerciale se trouve galement impacte positivement par la
capacit des groupes les plus importants matriser et rationaliser la dure
moyenne de sjour (DMS). Dans un systme de tarification forfaitaire (T2A), la
diminution de la dure de sjour permet de faire baisser les charges sans diminuer
le montant vers pour la prise en charge.
La situation s'est donc dgrade ces dernires annes sous l'effet conjugu de plu
sieurs facteurs. La diminution de la tarification de certains actes n'a plus t compen
se par un accroissement des volumes d'actes. La concurrence accrue des hpitaux
publics peut expliquer cette relative dcroissance. Le dveloppement de l' ambula
toire, qui a reprsent une opportunit en termes financiers, pose la question de la
couverture des charges de structure. En effet, avec des tarifs moins levs en ambu
latoire compte tenu que les charges le sont encore moins, ce dernier se rvle intres
sant du point de vue de la marge de 1' ambulatoire mais entrane une moindre
utilisation des infrastructures de l'tablissement (perte de facturation sur les chambres
individuelles ou d'autres services facturs) et pose donc la question de la couverture
de ces charges fixes. L'accroissement des charges de personnel, qui reprsentent une
part trs importante de la valeur ajoute des groupes, et l'accroissement des charges
de loyers ont fini de dsquilibrer le modle conomique des cliniques.
Sans doute que seule la croissance peut permettre de contenir les charges tout en
ayant une meilleure rotation de l ' actif. Dans ce modle de performance, il y a
cependant la possibilit de jouer sur des effets de leviers financiers' . Les groupes
ont eu recours de manire assez importante l' endettement pour se dvelopper.
Les conditions actuelles sont moins favorables non pour des raisons de risques
sectoriels mais parce que la rentabilit dgage est assez faible et que les volu
tions ngatives des tarifs ne devraient pas permettre d' amlioration dans les
annes venir. Dans ces conditions, l'cart trop faible entre le cot de la dette et
la rentabilit des actifs ncessite de la part des groupes une capacit

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l . Le terme de levier financier exprime le fait que l' importance de la dette par rapport aux capitaux propres
au bilan d'une entreprise joue comme un levier sur la rentabilit de ceux-ci. L'effet de levier de l'endettement est
la diffrence entre la rentabilit des capitaux propres et la rentabilit conomique. Il rsulte de la diffrence entre
la rentabilit conomique et le cot de la dette et dpend aussi de la proportion de dette par rapport aux capitaux
propres. L'effet de levier peut jouer dans les deux sens : s'il peut accrotre la rentabilit des capitaux propres par
rapport la rentabilit conomique, il peut aussi la minorer quand la rentabilit conomique devient infrieure
au cot de l'endettement (source : lexique financier, www.vernimmen.net).

202

Ram say

Cas 10

d' autofinancement que la vente des murs leur permet. En 201 1 , on estimait que les
quatre premiers acteurs dtenaient pour environ 4 milliards d'actifs immobiliers.
Pour faire face ces contraintes et saisir les opportunits, les groupes et notam
ment les plus importants ont la possibilit d'axer leur dveloppement sur la cra
tion d'un effet groupe ou sur la recherche d'un effet taille.
Logique de groupe contre logique de taille

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Dans tous les cas, la croissance est un lment important de la survie des acteurs
du secteur. On constate une course la taille critique, l' ouverture de nouveaux
lits, au positionnement sur de nouvelles activits, l'acquisition d'tablissements
et la rnovation de lits. Face la concurrence de l'hpital public et l'rosion
des parts de march sur beaucoup de spcialits, les groupes peuvent envisager
plusieurs solutions, se renforcer au niveau rgional afin de proposer des filires
compltes de prise en charge au niveau local et crer des ples d' excellence, par
ticiper aux cooprations hospitalires public/priv permettant la mutualisation de
moyens matriels, mdicaux et logistiques ou se positionner sur le march de
l 'hospitalisation domicile, gnrateur de croissance. Deux grandes logiques stra
tgiques se dgagent : proposer une offre de soins large sur un primtre gogra
phique limit (loco-rgional) ou acqurir une dimension nationale dans un champ
plus limit d' activits. Seuls les plus grands peuvent envisager de combiner les
deux logiques comme Ramsay par exemple. Dans ce cas, les deux dimensions sont
associes, la fois l'accroissement de la taille par activit afin de matriser au
mieux certains cots notamment par rapport aux approvisionnements et de per
mettre de dvelopper l' attractivit de l' activit, mais aussi la diversification relie
vers le SSR et les cliniques psychiatriques pour rechercher de la profitabilit. Sur
ce deuxime point, Ramsay est sans conteste bien plus diversifi que les autres
acteurs du secteur. L'internationalisation est galement un autre point important
parce qu'elle permet de limiter les risques, de rechercher des relais de croissance
et de profitabilit. Ramsay est bien plus internationalis que ses concurrents. Il y
a donc bien la combinaison d'un effet de taille par spcialit et d'un effet de
groupe en dveloppant des activits de prises en charge complmentaires.
Mme si compte tenu de sa taille, de sa diversification et de son internationalisation,
Ramsay est devenu un des leaders du secteur en France, la question du modle de
dveloppement reste pose. Un modle de croissance par endettement est-il viable
long terme dans ce secteur ? La rponse cette question en relation avec l' analyse
des diffrents lments de performance semble montrer que non. En effet, rien
n'indique que l'on peut s' attendre une amlioration de la performance cono
mique. En revanche, l'endettement des groupes s'est accru depuis une dcennie en
raison du mode de croissance qui a t choisi, la croissance externe par acquisition.
Les risques associs ce mode de croissance sont les suivants :

20 3

1 1 cas d e stratgie

1 . Rsistances internes (culture, organisation).

2. Ncessit d' importantes ressources financires.
3.

Existence d'une cible.

4. valuation du prix de la cible, risque de surenchre.

5. Incertitude sur la ralisation des synergies.
Dans le cadre du secteur, les points 2, 4 et 5 peuvent poser problme. Le recours
de la croissance externe par acquisition et non par fusion a surtout un impact sur
les ressources financires qu'il est ncessaire de mobiliser pour financer son dve
loppement. Compte tenu des faibles rentabilits dgages et de leur dgradation
ces dernires annes, le poids de 1' endettement est croissant alors mme que la
croissance de la performance conomique reste limite. Dans ces conditions, le
modle de dveloppement par rachat parat devoir connatre une limite. Seuls des
groupes plus internationaliss et plus diversifi peuvent s' engager durablement
dans cette voie. 11 reste en revanche des possibilits pour des groupes moyens dont
le dveloppement serait moins consommateur de ressources financires.
Quelle prennit pour ce modle de dveloppement ?

La faible performance conomique semble montrer qu'un modle fortement consom

mateur de ressources financires n'est pas soutenable long terme. Les synergies
dgages, les gains de productivit, la rationalisation des organisations ne suffisent
pas gnrer des marges de manuvre pour le financer. Pour l ' instant, les groupes
ont souvent jou sur la vente de leurs murs pour financer une partie de leur dvelop
pement. L'autre partie tait finance par de la dette. La premire possibilit va s'ame
nuiser dans les annes venir, son impact tant d' ailleurs ambivalent compte tenu de
l'augmentation des loyers que cela gnre. La seconde possibilit est encore envisa
geable dans la mesure o les taux d'intrt sont trs bas. La faible rentabilit fait
cependant que les effets de leviers possibles sont eux-mmes faibles. Le financement
par la dette ne sera plus possible ds que la premire possibilit s'amenuisera. Dans
ces conditions, deux solutions existent en matire de croissance :

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- soit une croissance cooprative non capitalistique sur le modle du numro deux ;
- soit une croissance externe par fusion et non par acquisition, mais cela aura pour
consquence une dilution du capital.
Une dernire solution pourrait exister : trouver ailleurs des ressources pour finan
cer son dveloppement, dans d' autres activits lies comme par exemple dans les
maisons de retraites ou dans d' autres pays ou la rentabilit serait plus importante.
D ' une manire plus globale, la soutenabilit de la croissance dans ce secteur ne
sera possible que si les entreprises disposent d'un portefeuille d' activits plus
quilibr, ce qui dans le cadre des activits sanitaires en France n'existe pas. Ram
say est celui qui se rapprocherait le plus de ce modle.
204

11

O rc h e st ra
P r m a m a n

Marion PoLGE et Catherine PEYROUX

$Prsentation du cas
Problmatique

Comment poursu ivre la croissance l'international dans un secteur arriv maturit

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Orchestra-Prmaman se positionne comme l'un des leaders dans le secteur du prt

-porter enfant et de la puriculture. Lanc dans l'aventure de la cration d'entre
prise i l y a une vingtaine d'annes, le couple dirigeant est aujourd'hui la tte d'un
groupe international en pleine croissance. Cette entreprise explore des stratgies de
dveloppement par croissance externe dans un secteur dont la maturit avance
cre une concurrence relativement vive.
Que l l e stratgie mettre en place pour poursuivre le dveloppement dans un secteur
en berne ? Quel projet d'entreprise i maginer pour surprendre le cl ient sans renfor
cer l'agressivit concurrentielle ?
Objectifs

Ce cas vise comprendre les mcanismes de croissance en combinant la recherche de

rduction de risques avec la prservation du contrle. Pour cela, le dcideur s'applique
reprer les activits cls du succs qui servent d'appui au dveloppement stratgique.

1 1 cas d e stratg i e

Outils mobiliss
La comprhension des stratgies des diffrents acteurs du secteur peut tre appr
hende partir du concept de groupes stratgiques (M. E. Porter, 1 980).
Pour dcomposer la stratgie d'Orchestra dans sa recherche de cration de valeur,
la chane de valeur est ensuite mob i l i se (M. E. Porter, 1 985).
Enfin, la stratgie d'Orchestra peut-tre analyse comme une diversification 1 ie
mise en uvre sur la base d'une stratgie de croissance externe.

Le groupe Orchestra-Prmaman a connu une croissance fulgurante depuis sa cra

tion en 1 995. Chantal et Pierre Mestre ont bti un petit empire autour des besoins de
1 ' enfant et de sa maman grce une dmarche stratgique judicieuse dans un secteur
dont la situation conomique reste proccupante. Orchestra-Prmaman tmoigne de
la russite d'un processus de croissance d'une petite entreprise franaise dans un
domaine trs concurrentiel, celui du prt--porter. Le groupe atteint aujourd'hui un
effectif de 2 700 salaris dans le monde.
Alors que l' industrie textile franaise peine trouver un nouveau souffle, ce groupe
atteste de la russite de dirigeants qui innovent en empruntant des ides commerciales
et organisationnelles qui ont fait leur preuve dans d' autres secteurs industriels.

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2012

L'volution des logos Orchestra

1 Une histoire familiale ambitieuse

En 1995, Chantal et Pierre Mestre dcident de lancer une enseigne de mode pour
enfant et jeune adolescent Castelnau-le-Lez prs de Montpellier. Leur projet nat
d'une exprience acquise en Allemagne dans le ngoce de gadgets, puis dans le
206

Orchestra-Prma m a n

Cas 11

groupe Zannier (marque Z) o, installs pendant cinq ans Leipzig, ils travaillent
au dveloppement de la marque en ex-Allemagne de l'Est. Pierre Mestre, ancien
tudiant en cole de commerce, a le got pour la vente et les dfis irraisonnables. Il
droule sa carrire au rythme soutenu de crations, rachats, innovations avec ses
cts son pouse dont le parcours d'infirmire semblait bien loign des ngocia
tions commerciales.
Le couple est repr en Allemagne par des chasseurs de tte : devenus germano
phones et anglophones, les Mestre tentent leur chance. Ils demandent aux entre
prises qui essaient de les embaucher de financer leur projet plutt que de les
recruter. Ils rassemblent alors 2 1 0 000 francs pour lancer leurs premiers magasins.
Le concept initial se limitait ouvrir de petits magasins de proximit en bourgades,
ce qui s' avre peu adapt au march franais. Les petites quantits vendues
rduisent la marge de ngociation sur les prix. Fort de cette exprience, le couple
roriente son projet avec la cration d'une gamme pour enfants distribue en super
march. Orchestra s 'installe dans une spirale du succs : des magasins de taille plus
importante ouvrent dans des grandes villes. Une styliste est rapidement recrute.
L'entreprise gardera jusqu ' aujourd'hui le mme positionnement : la mode cra
tive petits prix.
Avec la prsence dans l' entreprise d'Aurlie, la fille ane des Mestre, l' aventure
a pris une envergure familiale que l' arrive d'investisseurs comme la famille Gotlib
risque de dnaturer.

2 De la cration la croissance

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Orchestra-Prmaman est actuellement un crateur, acheteur, fabricant, vendeur et

dtaillant de vtements franais, focalis sur la distribution de vtement d'enfants et
de bbs, et sur les produits de puriculture. Plusieurs temps ont ponctu son dve
.. loppement bti sur un concept original de distribution et sur la consolidation de ce

"d mode de distribution.

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2.1 La naissa n ce d'un nouveau concept de distribution
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En 1 999, le dveloppement par franchise est lanc aprs plusieurs ouvertures de

magasins en succursales.

En 2006, Orchestra part la conqute de la priphrie des villes en lanant les

grands Orchestra qui offrent la fois un l arge assortiment de produits et des
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<li services tels l' organisation d' anniversaires ou un espace jeux. Orchestra entre
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::s prend un dveloppement international en crant des points de ventes dans sept

1 pays trangers.
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En 2009, c'est la cration du Club Orchestra en rponse la monte de la

concurrence par les prix, notamment par le biais des systmes de promotion ou des
207

1 1 cas d e stratg i e

soldes flottantes. L'entreprise marque une entre dans une logique communautaire
jusque-l non explore dans le secteur. L' adhsion au club se traduit par l ' achat
d'une carte annuelle d'un montant de 30 qui ouvre la possibilit d' acheter tous
les produits avec une rduction de 50 % toute l ' anne sur toutes les collections.
Parmi les clients, seuls 1 0 % n' adhrent pas : ce sont les clients occasionnels qui
achtent seulement des cadeaux. Mais au-del du dopage des ventes, la carte Club
est un formidable outil de fidlisation. En 20 1 4, le groupe compte 1 ,5 million
d' adhrents.
La mode enfant petits prix est teste dans des magasins pilotes, avant une gn
ralisation en Espagne, puis en France, en Belgique et en Suisse. Rapidement, le style
tendance de la marque lui permet de se distinguer avec un fort potentiel d' innova
tion : 3 500 nouvelles rfrences par saisons, 1 20 nouveauts par semaine.
Pour soutenir son image, le groupe cre plusieurs flagships en 201 1 . D' abord
Paris, dans le quartier des magasins, o s'ouvre une surface de vente de 550 m2
prsentant plus de 6 000 rfrences de vtements, chaussures, accessoires et articles
de puriculture. Rapidement, de nouveaux magasins phares voient le jour Madrid,
Barcelone, puis en Chine en 201 2. Au mme moment, l 'entreprise cre des filiales
dans trois pays fort potentiel : la Turquie, la Chine et la Grce.
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Europe : Allene, Andorre, Belgique, Bilorussie, Bosnie Herzgovine, Bulgarie, Chypre, Espagne, France, Grce, Irlande, Italie, Lettonie, Lituanie,
Luxembourg, Maedoine, Moldavie, Portugal, Kosovo, Rpublique Tchque, Roumanie, RoyaumeUni, Russie, Slovaquie, Slovnie, Suisse, Ukraine.

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DOM-TOM : Guodeloupe, Guyane Franaise,

La Runion, Martinique, Nouvelle ildonie, St Martin, St Pierre et Miquelon.

Afrique : Afrique du Sud, Algrie, Cte d'ivoire, gypte, Gabon, Lyble, Maroc,
Proche & Moyen-Orient : Armnie, Arabie Saoudite,

Tunisie, Sngal, Nlgrla.

Bahren, mirats Arabes Unis, Iran, Jordanie, Kowet, Liban, Palestine, Qatar, Syrie, Turquie,

Ymen.

Asie : Armnie, Azerbadjan, Gorgie, Kazakhstan, Chine.

Amrique : Brsil, Canada, quateur, Rpublique Dominicaine, Vnzuela.

Source : www.orchestra.fr

Figure 11.2

208

L'implantation des magasins Orchestra-Prmaman dans le monde

Orchestra-Prma m a n

Cas 11

Paralllement l' acclration de l'internationalisation, 201 2 marque l'ouverture du

mtier d'Orchestra vers la puriculture. La volont de couvrir l'ensemble des besoins
des mamans et des bbs n 'est pas rcente, puisqu'en 2002 l'entreprise avait rachet
le rseau suisse Babycare. Mais une nouvelle dimension s'annonce avec l'ouverture
proximit de Montpellier du plus grand magasin de puriculture de France d'une
superficie de 3 000 m2 L'tablissement Baby Care by Orchestra dvoile les projets
de croissance du groupe. L'ambition est clairement exprime : devenir l'Ikea de la
puriculture en crant des mgastores en Europe et dans le monde.
Le groupe envisage de crer une dizaine de mgastores d'une surface allant de
2 000 5 000 m2 Les collections mode de la marque Orchestra sont compltes par
les produits de puriculture Prmaman, entreprise rcemment rachete par le
groupe. ce jour, cinq mgastores ont t crs : trois en France (Nmes, Montpel
lier, Villeneuve-d'Ascq), un Athnes et le troisime l' le Maurice. Les deux
prochaines ouvertures sont prvues Lille et Charleroi (Belgique).

2.2 L'exprimentation de la diversification ... pour le plaisir

En 2009, Pierre Mestre cherche couvrir un nouveau domaine du prt--porter en

capitalisant sur son exprience dans le secteur de l'enfance. Il cre un site Internet
de vente en ligne Clubatcost.fr qu'il transforme ensuite en Shop-and-club.corn.

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Le principe d'une carte club 1 20 euros est identique celui propos chez Orchestra.
Cette opration lui permet de crer une marque basique (Access) ct de sa propre
marque de vtements adultes chic et contemporaine : Verchant. Cette marque ne corres
pond pas seulement une marque vestimentaire, puisque le Domaine de Verchant, bien
connu Montpellier, a t rachet par la socit financire Mestre. Situ dans un
authentique parc mditerranen, le domaine accueille des vnements prestigieux en
proposant des prestations de restauration, hbergement et relaxation haut-de-gamme.
Cette acquisition semble plus rpondre un attachement affectif du dirigeant sa
rgion natale qu' une pure projection d'affaire. Cela ne l 'empche pas de tenter une
valorisation croise entre ses activits de service et celles de commerce vestimentaire.
Actuellement, le site internet du groupe oriente le visiteur vers Orchestra confirmant
que le dirigeant a repositionn son dveloppement autour de la puriculture.

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i:: 2.3 U n groupe mondial recentr s u r la puriculture
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En cinq ans, Orchestra-Prmaman a pris de l'envergure
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en devenant un groupe
leader du secteur. Le couple Mestre a engag des rachats successifs.

Depuis 20 12, trois entreprises ont rejoint le groupe : Prmaman, B aby 2 000 et
Home Market.
Le 1 5 juillet 2012, Orchestra fait l 'acquisition du groupe belge Prmaman, marque
enseigne spciahse dans les articles de puriculture o il est une des marques
209

1 1 cas d e stratgie

historiques. Cette entreprise lance par un couple d'entrepreneurs belges ouvre son
premier magasin en 1953 Bruxelles afin de proposer vtements et accessoires aux
futures mamans et leurs jeunes enfants. Au dpart, un petit atelier de confection
fabrique les articles mis en vente. Mais trs vite, de nouveaux magasins ouvrent leurs
portes, l'quipe de collaborateurs s'toffe de nouvelles comptences aussi bien cratives
que commerciales. Un vritable plateau de confection alimente les magasins ouverts
dans toute la Belgique, puis au Luxembourg et en Grce. La marque Prmaman devient
la rfrence belge du secteur en dtenant en 201 2, prs de 300 boutiques dans le monde.
Par cette acquisition, Pierre Mestre tend son positionnement dans le monde de la
puriculture tout en garantissant la marque Orchestra l'accs de nouvelles bou
tiques de commercialisation.
Rapidement, Prmaman connat une nouvelle configuration : restructuration, cra
tion d'une plateforme d' achat, remaniement des magasins avec l' arrive des articles
vestimentaires de marque Orchestra. C'est ainsi que les magasins Orchestra-Prmaman
voient le jour.
Un an plus tard, le 1er juin 20 1 3 , Baby 2 000 rejoint son tour Orchestra-Prma
man. Ce spcialiste de la distribution de produits pour bbs est reconnu comme une
rfrence du march avec ses six mgastores dploys sur le territoire belge. Son
concept one stop shopping prsente une offre particulirement toffe de
1 20 marques renommes.
N en 1963, Baby 2 000 a bti sa prestation autour d'une double comptence,
proposant une offre largie de produits et conseils personnaliss.
L'tendue de l' assortiment de produits destins la petite enfance peut sembler
droutante : vtements, accessoires, articles spcialiss (ttines, lits poussettes, porte
bbs . . . ) ainsi qu'une multitude de services afin de faciliter les conditions d'achat
des jeunes parents : liste de naissance, espace dtente, caftria, espace ludique . . .
Dans cet univers ddi l'enfance, l'quipe d' experts est au service des parents
pour apporter les meilleurs conseils. Ainsi, Baby 2 000 ne se positionne pas seule
ment comme une grande surface, mais plutt comme le partenaire des parents.
L'arrive de Baby 2 000 auprs d' Orchestra-Prmaman largit la couverture du
march depuis la grossesse jusqu ' aux enfants de 1 4 ans travers une offre lie la
mode ainsi qu'aux quipements plus techniques.

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Cette deuxime acquisition apporte Orchestra une expertise supplmentaire dans

la distribution sous la forme de mgastores en Belgique. B aby 2 000 intervient
comme un acclrateur dans le lancement du premier hypermarch de 1 ' enfance
atteignant la superficie de 5 000 m2 Zaventem (Belgique) en aot 20 1 4.
Home Market, filiale belge de Saint-Maclou rejoint son tour Orchestra-Prmaman
le 9 mai 2014. Avec ses 40 magasins succursales que l' entreprise souhaite reconver
tir dans la puriculture, cette nouvelle enseigne vient enrichir la prgnance commer
ciale du groupe.
210

Orchestra-Prma m a n

Cas 11

Home Market, spcialis dans la pose de parquet, a connu de lourdes difficults

financires. Avec 1 0 millions d'euros de pertes au cours des trois derniers exercices,
l'entreprise avait d cesser son activit trois mois avant le rachat par le groupe
Orchestra-Prmaman. L'acquisition est ralise moyennant la prise en charge du
plan de restructuration engag par les cdants en complment du prix pay pour le
rachat de la participation. Ce plan concerne les 230 salaris travaillant chez Home
Market. Aprs fermeture des doublons, Orchestra devrait conserver une vingtaine de
magasins. Ce rachat apporte ainsi 30 000 m2 de surface de vente supplmentaire
pour atteindre un total de 55 000 m2 au Benelux.
Fort de ces acquisitions stratgiques, le groupe Orchestra-Prmaman dploie un
riche portefeuille de structures commerciales et devient leader europen du secteur
de la puriculture. Le groupe s' est engag dans un processus de croissance rapide :
ses trois rachats d' entreprises ont dmontr la volont d' Orchestra de couvrir l'en
semble de ce march. Le rythme soutenu d'une acquisition par an, a des cons
quences sur la structure juridique du groupe.

3 Orchestra-Prmaman
Les magasins se sont multiplis avec une acclration plus marque l ' arrive de
Prmaman et de Baby 2 000. Au total, le groupe comptabilise 60 1 magasins en 20 1 4
gnrant une activit en progression de 22,6 % en franchise et de 1 3,3 % en succur
sales. Ces dernires ralisent 53,7 % du chiffre d' affaires.
Tableau 11.1

Le nombre de magasins du groupe Orchestra-Prmaman

07

08

09

10

11

12

13

14

1 05

113

1 22

1 36

1 34

1 64

201

221

Total succursales
Franchiss

1 05

113

1 22

1 36

1 34

1 64

201

221

Orchestra

216

252

288

297

317

296

244

264

1 56

48

Total franchiss
Total

216

252

288

297

317

296

400

312

Orchestra

321

365

41 0

433

451

460

445

485

1 56

48

321

365

410

433

451

460

601

533

Succursales
Orchestra
Prmaman Baby 2 000

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Prmaman Baby 2 000

Prmaman Baby 2 000

Total

Source : Management Orchestra-prmaman.

Par ailleurs, l' entreprise Orchestra-Prmaman travaille avec des distributeurs mul
timarques (83). La progression de l'occupation du march s' accompagne d'une
croissance du chiffre d' affaires qui s'lve 1 23,5 millions d'euros pour le premier
trimestre 2014 (+ 14,5 % par rapport l'exercice prcdent). Au cours de l' exercice
prcdent, l' activit avait dj progress de 14,4 % en France et de 64,5 % l'tran
ger. Notons qu'en 2013, 64,5 % du chiffre d' affaires tait ralis en France.
211

1 1 cas d e stratgie
3.1 L'orga nisation de l'activit

La croissance du groupe est essentiellement mene autour des enjeux commer

ciaux. Moins visible, une quipe dote d' excellentes comptences en crativit,
porte par une forte coordination d'une activit de production l'chelle internatio
nale permet d' approvisionner les magasins.
Pour 1 ' approvisionnement, 11 7 fournisseurs et prs de 502 usines permettent au
groupe de limiter sa dpendance en la matire. Les achats de textile sont raliss par
trois canaux diffrents en fonction des articles et du rythme d'coulement en maga
sin. Les bureaux d'achat du groupe assurent le suivi des produits avec une parfaite
matrise de la qualit par des qualiticiens maison. Ils reprsentent 55 % des quantits
acquises. Il y en a cinq en Inde, Chine, Maurice et au Bangladesh. 35 % passent
par des agents indpendants qui s' engagent faire le suivi des rfrences et
deviennent les garants de la conformit des produits. Seulement 10 % des approvi
sionnements sont achets par des fournisseurs en direct, sans passer par les bureaux
d'achats.
Ils sont rpartis travers plusieurs zones gographiques (cf. tableau 1 1 .2).
Tableau 11. 2

Les approvisionnements selon la zone gographique

Zones gographiques

Pourcentage des achats

Asie (Chine, Inde, Bangladesh, Indonsie, Ph i l ippines, Vietnam, Sri Lanka)

Afrique du Nord
Europe
le Maurice - Madagascar

88 %
1 %
1 %
10%

Source : Management- Orchestra-Prmaman.

Dans le but d'assurer la fiabilit thique des sous-traitants et des fournisseurs, le

groupe est devenu membre de la BSCP, organisation non gouvernementale qui
veille l'amlioration des conditions de travail.
3.2 U n e quipe c rative et commerciale

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En 20 14, le groupe compte 2 375 salaris avec une progression spectaculaire de

l'effectif de 1 8 % par rapport l'exercice prcdent, notamment suite aux oprations
de croissance externe .
L'quipe de cration, resserre autour de 30 stylistes et modlistes pauls par les
cinq bureaux d'tudes, assure une offre sans cesse renouvele : 3 500 nouveaux
modles sont proposs chaque anne et 1 OO nouveauts sont commercialises par
semaine. Le reste de l 'effectif est rparti dans la force commerciale et les fonctions
de soutien.

l.

212

BSCI : Business Social Compliance Initiative.

Orchestra-Prma m a n

Cas 11

Effectifs fin d'exercice

25 00
2012
2000 -------

1500

1160

1000
490

55 8 580

642

741

79 6

Source : Management Orchestra-Prmaman

Figure 11.3

Les effectifs de fin d'exercice

L' entreprise a mis en uvre une organisation lui permettant de commercialiser

ses produits sur un march mondial. Elle a exploit un style cratif et mode pour
fabriquer des produits de qualit des prix comptitifs. Elle a choisi d'intgrer sa
supply chain, particulirement les activits de cration et de logistique.
Afin de financer la croissance du groupe et d' ventuelles oprations de croissance
externe, l'entreprise a envisag l' mission d' obligations non cotes.

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4 Une tonnante progression dans un secteuren berne

Accusant un repli de 2 % en 20 14, le secteur du prt--porter (PAP) enfant est en

souffrance. Jusqu' prsent, il avait mieux rsist la baisse de pouvoir d' achat que
le PAP adulte. Longtemps considr comme un achat plaisir, il subit aujourd'hui les
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ro arbitrages budgtaires des foyers qui n 'hsitent plus chercher des systmes alter
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0 natifs (promotions, produits d'occasion, changes entre particuliers . . . ) .
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Une tude mene par Xerfi 700 rappelle que le secteur se partage en 7 circuits de
distribution 1 : les chanes spcialises PAP enfants (DPAM, Z, Okadi, Obabi,
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... Jacadi etc.), les chanes mixtes (H&M, Zara, etc.), les chanes de grande diffusion
2
::s (Kiabi, Gmo, Vet' affaires, etc.), les magasins indpendants multimarques, les

1 grandes surfaces alimentaires (Leclerc, Carrefour, Casino, Auchan, etc.), la vente

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l.

www.toute-la-franchise.com

21 3

1 1 cas d e stratgie

distance (La Redoute, Les 3 Suisses, Vert Baudet, Vente-privee.com, etc.), les maga
sins multicommerces (Monoprix), et enfin les grands magasins (Galeries Lafayette,
Printemps, etc.) . Par ailleurs, certaines chanes proposant des quipements de
puriculture commercialisent des vtements pour bb.
La forte concentration sectorielle explique en partie la frocit de la concurrence
entre acteurs ; cela a pour consquence un net recul de la rentabilit d' exploitation
des structures. Les chanes spcialises misent aujourd'hui sur l 'occupation du
march pour faire face l' ultra-concurrence des distributeurs gnralistes de
grande diffusion. Cette occupation du march passe notamment par la croissance
interne l' instar de DPAM (Du Pareil Au Mme), par un largissement de
cible (Jacadi, Petit B ateau) ou encore un largissement de l'offre (Orchestra
Prmaman).

Q u est i o n s
-

tudiant en mas ter Management et Stratgie, vous effectuez un stage chez Orchestra
Prmaman. Il vous est demand de mettre en perspective la stratgie d'Orchestra
l'horizon 2020.

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214

Analysez la stratgie de croissance de l' entreprise et explicitez les choix

retenus par le dirigeant compte tenu des caractristiques du secteur. Discutez
de 1 'opportunit de choisir une stratgie de diversification et les risques
encourus.

Dcomposez les diffrentes activits du groupe jusqu'en 20 12. Comment

peuvent-elles expliquer les choix stratgiques qui ont suivi ?

Dcomposez la stratgie de diversification par croissance externe mene

jusqu'en 2 1 05 par Orchestra-Prmaman. Que pouvez-vous en conclure quant
l'avenir du groupe ?

Orchestra-Prma m a n

CORRIGS

CORRI G S

CORRIGS

Cas 11

CORRI G S

Orchestra-prmaman aurait pu rester une PME locale de commerce de proximit.

L'ambition du dirigeant mais surtout le contexte sectoriel difficile ont engag
l 'entreprise dans un processus de croissance soutenue. Progressivement, le besoin
de positionnement stratgique distinctif a conduit exploiter la crativit de
l'entreprise tant dans la nature de l'offre que dans les services (carte club et
modle des boutiques). Paralllement, la stratgie d'intgration (amont, aval et
horizontale) donne naissance un groupe dont la structuration financire et juri
dique laisse prsager d'un avenir riche en dveloppements.
Les outils d' analyse de l'environnement concurrentiel sont les premiers tre
mobiliss de faon dtaille dans ce cas. Il est notamment fait rfrence l'en
semble des travaux de M.E. Porter dont certains sont directement prsents en tant
que proposition de correction. Pour ensuite comprendre 1 ' architecture des activits
d' Orchestra-Prmaman, il est recommand d'utiliser les outils d' analyse de la
diversification lie. La matrice d'I. Ansoff ( 1 957)1 peut galement tre applique.
Aujourd'hui, le groupe Orchestra-Prmaman se consolide en combinant deux
dmarches : le renforcement de sa prsence sur le march et le recentrage sur le
cur de mtier. Le dploiement de sa stratgie s'tend suivant plusieurs axes
alliant croissance externe, concept commercial, organisation productive et struc
ture juridique et financire.

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Pour comprendre comment Orchestra a choisi de se positionner sur le march du

PAP enfant, il convient en premier lieu d' identifier les groupes stratgiques des
entreprises prsentes dans le secteur. Nous verrons dans un second temps com
ment les arbitrages en termes de positionnement stratgique ont t associs
des choix de valorisation des activits cratrices de valeur partir de la chane
de valeur (M.E. Porter). Pour terminer, nous tudierons les pistes de diversifica
tion dployes par le groupe pour discuter de leur impact sur l' avenir d'Orches
tra-Prmaman.

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1. Ansoff, 1. "Strategies for Diversification'', Harvard Business Review, Vol . 35, 1957.

21 5

1 1 cas d e stratgie

1.

Analysez la stratgie de croissance de l'entreprise et explicitez

les choix retenus par le dirigeant compte tenu des caractristiques
du secteur. Discutez de l'opportunit de choisir une stratgie
de diversification et les risques encourus.

Jusqu'en 20 1 2, Orchestra fait le choix d'une activit centre sur le PAP enfant.
Avec le rachat de Prmaman spcialiste en puriculture s'engage une stratgie de
diversification vers un nouveau DAS, celui des articles de puriculture.
Retenons pour l' analyse environnementale le DAS historique c'est--dire le PAP
enfants qui marque le positionnement stratgique.
Plusieurs groupes stratgiques peuvent tre identifis. Les acteurs du secteur sont
soit spcialiss dans le PAP enfant, soit diversifis et dans ce cas visent tous les
segments de clientle (homme, femme, enfant, bb). Par ailleurs tous ne sont pas
engags dans une stratgie d'internationalisation. Orchestra s 'est lance dans une
stratgie de diversification lui permettant de proposer certes des produits de PAP
enfant mais au-del d' avoir une offre complte dans l'univers de l'enfant, faisant
de ce fait merger un nouveau DAS intgrant le PAP enfant et les quipements de
puriculture. Une offre jointe que l'on pouvait retrouver chez des non spcialistes
mais qui ne bnficiait pas de cette identit forte en lien avec l ' quipement de
l'enfant.
Orchestra-Prmaman volue dans un environnement extrmement concurrentiel,
particulirement dans le DAS de la confection pour enfants. Il a russi faire face
la forte concurrence du secteur en se positionnant sur des produits de qualit,
de style mode et prix comptitifs, en fidlisant les clients avec le Club Orches
tra et en faisant le choix d'intgrer sa chane de valeur de la conception des pro
duits la distribution. Afin d' optimiser l' organisation, l 'entreprise a externalis
la production dans des pays bas cots de production et a diversifi ses rseaux
de distribution (succursales, franchise, magasins multimarques). Mais pour
conforter sa position de leader sur ce march, le groupe a largi son offre, suivant
en cela le modle d' Ikea. Le march vis est mondial. L' entreprise est engage
dans une stratgie de globalisation couplant organisation mondiale et march
mondial.

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216

Orchestra-Pr m a m a n

Cas 11

Groupes stratgiques PAA enfants

----

lnteranational ------
m u lti-sites

m u lti-commerces

Priphrie

March

(carrefour/Casino

ORCHESTRA

urbaines

Chanes PAP Mixtes & de grande

diffusion ou VPC

Chaines spcialises enfants

(H&M, Kiabi, La Redoute)

(Okadi/Petit Bateau, Z)

National
Centres villes

Grands magasins

Magasins indpendants

(Galeries Lafayettes)

m u ltimarques

Diversifie dans l'univers

Etroite et cible

Offre

de l'enfant
Barrires la mobilit
International
Multi-sites

March

Couverture de l'offre & conseil

Choix implantation stratgique

Offre stylise exp erte

Capital confiance de l 'enseigne

Espaces stratgiques
International

Complmentaire de
l'offre pour achats
rcurrents
Capital confiance
de l'enseigne

Couverture de l'offre & conseil

Capital confiance enseigne
& diversit des marques
National ------
Etroite et cible

Diversifie dans l'univers

de l'enfant

Figure 11.2

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Offre

Gnraliste

Gnraliste

Multi-sites

Internationalisation
Petites structures
Hyper-spcialises

Internationalisation
Crativit
Matrise chane
de valeur

March

National ------
Etroite et cible

Diversifie dans l'univers

de l'enfant

Gnraliste

Offre

Le groupe stratgique d'Orchestra-Prmaman

La carte des groupes stratgiques montre comment Orchestra s'est oriente vers
un espace inoccup en exploitant sa crativit et en diversifiant son offre au-del
du secteur de l 'habillement. Avec des surfaces de vente plus vastes que ses concur
rents (DPAM, Okadi, Petit Bateau . . . ) l'entreprise a rapidement cherch se dif
frencier. Le choix de s'implanter en priphrie des grandes villes dnote par
rapport aux enseignes directement concurrentes .
Rapidement la principale barrire l 'entre dresse par le groupe se trouve dans
la localisation : les emplacements vastes avec facilit d' accs sont la fois rares
et coteux. Le groupe Orchestra a d' ailleurs dbut avec des magasins plus petits
et moins rentables .
Magasins spacieux et offre diversifie dans le secteur de l 'enfant vont de pair.
Jusqu'en 20 1 2 , Orchestra construit son identit sur la richesse de sa gamme,
tant dans son tendue que dans son renouvellement. Pour satisfaire une telle
ambition dans un secteur arriv maturit, Orchestra ne peut que renforcer son
axe stratgique en recherchant de nouveaux marchs tout en accentuant la sp
cificit de son offre. Observons les modalits d' volution de l ' offre grce la
chane de valeur.

Cl
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21 7

1 1 cas d e stratgie

2. Dcomposez les diffrentes activits du groupe jusqu'en 2012.

Comment peuvent-elles expliquer les choix stratgiques qui ont

suivi ?
Ds la cration, le couple Mestre a centr son activit sur la cration PAP enfant
tendance et le contrle du mode de distribution. Au fur et mesure, le concept
commercial s'est prcis : d' abord les commerces de taille moyenne en ville ont
t dvelopps, puis de grandes surfaces en priphrie des agglomrations ont t
cres. Le principe est rest le mme : se situer proximit des clients pour faci
liter l'accs. De faon convergente, la cration stylistique a t adapte pour offrir
un large assortiment la hauteur des vastes espaces commerciaux. Finalement, le
cur de mtier initial correspondait la cration d'un nouveau modle intgr
dans le PAP enfant de la cration des produits jusqu' la distribution. Par une
stratgie d' intgration amont/aval, le couple Mestre s'exonre de la dpendance
des distributeurs tout en assurant la diffusion de ses produits.
La chane de valeur montre comment s' articulent les activits principales cratrices
de valeur. Les approvisionnements sont patfois intemaliss, sinon contractualiss
pour assurer une bonne qualit des produits. Dans les diffrents schmas de fonc
tionnement, il apparat que le groupe garde le contrle sans pour cela chercher
dvelopper un ple fortement centralis. En revanche, la dimension logistique pr
sente une organisation beaucoup plus affte autour d'une quipe restreinte, mais
centralise sur un site de cration. La valorisation du rythme et de l'tendue des
crations montre que cette cellule constitue une activit centrale. La production qui
suit a t confie des sous-traitants et fournisseurs trangers pour une large part.
Les activits cratrices de valeur ne rsident pas dans la technique de fabrication,
mais plutt dans la capacit imaginer des produits styls complmentaires. La
valorisation commerciale, cl essentielle du concept est innovante dans ce secteur,
mais elle s' inspire des comportements commerciaux gnraliss depuis une dizaine
d'annes : combler l'ensemble des besoins des consommateurs par une offre
enrichie en un mme lieu.

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Ces concepts s' accompagnent de la cration d'un univers familier pour le consom
mateur, incitant une frquentation rgulire. Le club Orchestra tmoigne de la
tendance communautaire que souhaite instaurer Orchestra avec ses clients les plus
fidles.
Jusqu'en 201 2, la structuration d'Orchestra a t btie suivant un double mouve
ment. En premier lieu, le dirigeant, trs attach sa rgion, revendique un enraci
nement local. Son investissement dans le groupe Verchant illustre ce besoin de
reconnaissance locale. La croissance trs rapide de l 'entreprise lui octroie d' ail
leurs une forte lgitimit auprs des acteurs territoriaux. D'un autre ct, Orches
tra s'est dploye 1 ' international de faon rapide : des succursales pour garder
218

Orchestra-Prma m a n

Cas 11

un certain contrle, des franchises pour acclrer le mouvement sans supporter

toutes les ouvertures.
Pour accompagner cette structuration, le management des ressources humaines
s'opre avec des quipes resserres autour de la direction : cette technique facilite
la flexibilit et le dploiement rapide de personnel sur le terrain. L'entreprise fait
le choix d' extemaliser soit en totalit (sous-traitance de la production), soit par
tiellement (franchises/approvisionnements) les activits qui ne lui procurent pas
un avantage concurrentiel dterminant.
Le travail simultan d'quipes centralises et dcentralises ncessite des moyens
de coordination puissants : au-del des outils technologiques, Orchestra a cr
plusieurs plateformes logistiques d' envergure.
Au total, le groupe Orchestra spcialiste du PAP enfant a adopt une stratgie qui
l' amne naturellement une occupation massive du terrain concurrentiel impli
quant une satisfaction globale du client. Les choix qui ont t oprs sur le DAS
historique prparent la croissance pour ce groupe maintenant diversifi avec le
rachat de Baby 2 000 et de Prmaman.

Infrastructure : !
,
,
!
- Enracinement territorial Montpelier pour le pilotage l coordination internationale
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partir du sige!
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- Multiplication es plateformes corri merciales dans le rrionde
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1
1

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1

Management mdulaire des ressourc'.es humaines :

,
!
- Mobilisation rdserre des quipes cratives - esprit d'uipe dynamique torn vers
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i
i
l'innovation
- Normalisation es relations avec les franchiss et les ve deurs : recherche d standards de qualit

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Dveloppement technologique li au ravail distance : i

- Crativit globle : coordination, prduction, commercilisation internationle
- Ajustement coinu avec les sous-traitants trangers pdur une production !rythme soutenu
Gestion des achas :
- Coordination internationale des fournisseurs (internalisation/contractualisation)
- Contrle qualit
Commercialisation
Logistique amont

Production internalise

Logistique aval

Plateformes

Renouvellement

Plateformes de

m u lti-sites

continu des collections

distribution

Fabrication externalise

Nouveau concept

Services

commercial

Accs facilit en

Club orchestra

priphrique

Flagships

des grandes villes

Externa/isation partielle
Franchises

Choix tendu
et renouvel

...

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Renforcer l'effet de taille pour rduire les cots

Matriser l'amont de la fd1ere

Pistes d'amlioration de la chane de valeur

Cl

Figure 11.J

Offre mult1serv1ce dans les

megastores
Multiplication des sites d'1mpla ntat1on

La chane de valeur Orchestra-Prmaman

21 9

1 1 cas d e stratg i e

3. Dcomposez la stratgie de diversification par croissance externe

mene jusqu'en 2105 par Orchestra-Prmaman. Que pouvez-vous

en conclure quant l'avenir du groupe ?
La diversification s'est opre partir du mtier initial : le PAP enfant (0- 1 4 ans),
en dveloppant une offre d' articles puriculture jusque-l trs peu dveloppe.
En rachetant plusieurs concurrents, Orchestra toffe la fois ses comptences
cratives (pour ce qui est de la puriculture) et ses points de vente (emplacements
stratgiques). La diversification cre un nouveau DAS dans la puriculture, mais
l' largissement ne concerne que la cration produits. La distribution tant com
mune, ces activits sont en synergie forte.
La figure 1 1 .4 montre galement les difficults d' Orchestra sortir du march de
1' enfant : l'exprience du Clubatcost adoss pourtant au mme concept commer
cial qu' Orchestra a montr ses limites.

Intgration amont

Plateformes logistiques
d'approvisionnement

Intgration horizontale
Activits connexes
Articles de priculture
(Baby 2000/Prmaman)

Intgration aval
Nature de l'offre
(Club Orchestra/style ultra
renouvel/multiservices)

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Commun1cat1on marketing
+ franchises

la stratgie de diversification d'Orchestra

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La petite PME devenue un groupe mondial montre la puissance de l' identit sec
torielle labore pas pas : avec la croissance de sa lgitimit, le couple Mestre a
pu mobiliser des investisseurs pour passer un rgime de croissance de plus en
plus rapide. Ce nouveau gant de l'enfance et de la puriculture s'est donn les
moyens de conqurir encore bien des familles.

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220

Lex i q u e

Analyse stratgique : L'analyse stratgique d'une entreprise est le processus

d' analyse de la situation de cette entreprise ou d'un de ses domaines d' activit stra
tgique par rapport son environnement, son march, ses concurrents et ses capaci
ts actuelles et futures.
Arbre des comptences : La prsentation sous forme d' arborescence est due aux
apports des thories japonaises dans les annes 1 970 et 1980. L'expression la plus
;Q) connue en est l'arbre technologique prsentant les interconnexions entre diffrentes
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<l) les comptences industrielles (tronc) combinant les comptences scientifiques et
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Avantage concurrentiel (durable) : D' aprs M. E. Porter, l' avantage concurren

tiel correspond ce que l'entreprise fait mieux ou meilleur march que ses concur
rents de faon difficilement imitable. Pour accrotre la durabilit de l ' avance
obtenue, les entreprises recherchent simultanment l' avantage et l' ambigut cau
sale qui limite la facilit d'imitation. Ds lors, l' attention se focalise sur les comp
tences prsentant trois attributs : tacites, complexes et spcifiques. Les combinaisons
de ces attributs consolident les barrires l'imitation en crant une ambigut cau
sale. La soutenabilit de l' avantage concurrentiel n'en est qu' amliore.
221

1 1 cas d e stratgie

Capacit dynamique : Les capacits correspondent aux habilets d'une organisa

tion effectuer le dploiement, la combinaison et la coordination de ressources au
travers de processus d' actions pour mettre en uvre des objectifs stratgiques pra
lablement dfinis. Les capacits dynamiques rpondent au besoin de faire voluer
les ressources et comptences largement tudies par l' approche resource-based.
Chane de valeur : La chane de valeur permet de comprendre la combinaison
d' activits de l'entreprise qui contribue l'obtention d'un avantage concurrentiel. La
chane de valeur propose par M. E. Porter identifie deux catgories d'activits cra
trices de valeur. Les activits principales (logistique entrante et sortante, production,
commercialisation et services) assurent l 'offre de produit ou de service de l 'entreprise.
Elles participent directement la construction de l' avantage concurrentiel (cot/diff
renciation). Les activits de soutien (R&D, gestion des ressources humaines et sys
tme et infrastructures) ont pour rle d'amliorer l'efficacit et l'efficience des
activits primaires. Le concept de chane de valeur peut tre associ l' approche par
les ressources et les comptences. Cela permet notamment de se questionner sur les
activits qui sont rellement dterminantes au regard de la capacit stratgique de
l'entreprise. Seront conserves alors en interne les fonctions sur lesquelles reposent les
ressources rares et les comptences fondamentales de 1' entreprise, et pourront tre
externalises par exemple les activits banalises ou subsidiaires qui ne gnrent pas
de valeur pour l'entreprise ou qui peuvent roder la rentabilit de l'entreprise.
Choix stratgique : Les choix stratgiques concernent les orientations de long
terme par lesquelles une entreprise parvient conqurir un avantage concurrentiel et
accrotre ses performances conomiques, sociales et/ou socitales. Ce faisant, ils
concernent la stratgie comptitive (la conqute d'un avantage concurrentiel), la
stratgie de dveloppement (l'augmentation du chiffre d'affaires et/ou des rsultats)
et les modalits de dveloppement (l'accs aux moyens permettant la mise en uvre
de la stratgie de dveloppement).
Commerce quitable : Il s'agit d'un partenariat commercial garantissant aux
producteurs de meilleures conditions commerciales. Ce dispositif se traduit gnra
lement par un supplment de prix pour le consommateur, qui permet aussi le finan
cement de projets de dveloppement et le soutien aux organisations de producteurs.
Si le commerce quitable concernait essentiellement les producteurs de l'hmis
phre Sud, il s'est ouvert aujourd'hui aux partenariats Nord-Nord. Le respect des
engagements pris est garanti par diffrents labels tels que Fairtrade Max Havelaar
ou Ecocert Equitable, dlivrs par des organismes certificateurs.

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Comptences cls : Soutenant l'architecture stratgique, elles se placent en pilier

de l 'entreprise. Au centre de toutes les attentions, ces core competences large
ment tudies dans l' approche resource-based, doivent relever un double dfi :
prserver durablement leurs atouts de singularit et engager une volution continue
garante de prennit de 1 ' entreprise. Elles rsultent d'une harmonisation permanente
entre technologie et comptences professionnelles.
Cot de transaction : C 'est un ensemble de cots correspondant tous les efforts
que les acteurs doivent mobiliser pour mener bien un change (recherche
222

Lexique

d' informations sur les prix, le prestataire, ngociation du contrat, surveillance et

contrle de l'excution de la transaction). Ces cots s' accroissent d' autant plus que
la transaction repose sur des actifs spcifiques, qu' elle est incertaine et que l 'utilisa
tion des actifs est frquente.
Croissance externe : La stratgie de croissance externe permet d' augmenter le
volume d' activit de l' entreprise et son chiffre d' affaires par acquisition d'entre
prises concurrentes ou complmentaires.
Culture organisationnelle : La culture de l'entreprise, aussi appele culture orga
nisationnelle, se rsume en un ensemble d'lments qui dfinissent son fonctionne
ment, son identit, son esprit unique par rapport ses concurrents. Elle repose sur
plusieurs composantes informelles partages par l'ensemble des collaborateurs. Il
s' agit entre autres des valeurs communes (thique, convivialit, respect de l'environ
nement, sens de l'engagement. . . ), des rites, des codes vestimentaires et de langage,
des mthodes de travail, ou des faits marquants lis l' entreprise,
Dpendance du sentier : La notion de dpendance de sentier renvoie au fait que
le dveloppement de l' entreprise est conditionn et contraint par une succession
d' vnements et de dcisions passs, qui ont bien souvent contribu son succs. Ils
peuvent progressivement donner naissance des routines organisationnelles qui,
leur tour, vont s'institutionnaliser dans l' organisation. L'entreprise tend s'enfermer
dans des normes de comportements qui vont jouer le rle de trajectoire, de sillon. Si
les comptences accumules ont permis l' entreprise de dvelopper un avantage
concurrentiel durable dans le pass, elles peuvent aussi constituer un pige : si le
sillon creus par 1 ' exprience et les investissements passs devient trop profond,
l'entreprise aura du mal s'en carter, ce qui pourra provoquer une drive strat
gique. Le concept de dpendance du sentier permet de mieux cerner l' influence de
l'histoire et de la culture de l'entreprise sur la stratgie.
Diagnostic stratgique : Le diagnostic stratgique porte respectivement sur l' ana
lyse de l'environnement concurrentiel (analyse externe) et de l'entreprise (analyse
.. interne) .

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Diversification : La diversification consiste dvelopper l'entreprise dans un

secteur d' activit nouveau ou tendre ses activits de nouvelles zones gogra
phiques. Elle peut tre relie (ou concentrique) ou non relie (ou conglomrale). La
premire consiste pour l'entreprise se dvelopper vers une activit qui entretient
des points communs avec l' activit initiale (partage de ressources et capacits) tan
dis que la seconde concerne le dveloppement de la firme en direction d' activits
totalement nouvelles, n'entretenant aucune proximit avec l'activit d'origine.
Domaine d'activit stratgique : C ' est un ensemble d' activits homognes
d'une entreprise qui partagent des ressources et des savoir-faire. Pour chaque DAS
correspondent des caractristiques concurrentielles proches (mme technologie,
mme procd de fabrication, mme type de clientle, de concurrents, etc,). Chaque
DAS est associ une combinaison de FCS spcifiques. Pour chacun d'eux sera for
mule une stratgie autour d'un avantage concurrentiel spcifique. Pour dterminer
223

1 1 cas d e stratgie

les domaines d' activits d'une entreprise, on procde une segmentation stratgique
qui consiste dcouper les activits de l 'entreprise en segments stratgiques (ou
domaines d'activit stratgique) partir de critres lis l'offre et/ou la demande.
E-commerce : Transactions commerciales utilisant Internet ou d' autres rseaux
informatiques comme l ' change de donnes informatis et impliquant un change
ment de proprit du bien ou du service command. Les biens et les services font
l' objet d'une commande dpose via ces rseaux, mais le paiement et la livraison
ultime du bien ou du service peuvent tre effectus par des mthodes traditionnelles.
conomie sociale et solidaire : L' ESS regroupe les coopratives, mutuelles, asso
ciations et fondations, dont le fonctionnement interne et les activits sont fondes
sur un principe de solidarit et d'utilit sociale. La charte de 1' conomie sociale a
ainsi dfini un certain nombre de critres qui caractrisent ces organisations : libert
d'adhsion, non lucrativit individuelle, gestion dmocratique et participative, utilit
collective ou utilit sociale du projet, et mixit des financements entre ressources
prives et publiques.
Entreprise bicphale : Une entreprise co-dirige de faon formelle ou infor
melle par deux personnes est dite bicphale. De faon formelle, le double statut de
co-grant ou celui de co-directeur peut conduire un tel pilotage. De faon infor
melle, nombre de PME sont diriges par un enfant grant et l'un des parents offi
ciellement retir de toute activit professionnelle.
Entreprise-rseau : Le rseau consiste dvelopper des transactions rcurrentes
avec des partenaires de faon informelle, de sorte que l'ensemble des membres
constituent une entit organisationnelle part entire. L'entreprise fonctionnant en
rseau cre un espace de fonctionnement privilgi entre elle et le march. Nombre
de PME prfrent ce mode de fonctionnement pour limiter leur croissance et rduire
les alas lis aux incertitudes environnementales. Une entreprise recherchant un
recentrage sur son mtier et ses missions, peut opter pour un fonctionnement orga
nisationnel hybride en fonctionnant en rseau.
Facteurs cls de succs : Les facteurs cls de succs sont des lments partir
desquels le management peut influencer de faon significative l'quilibre des posi
tions concurrentielles des firmes sur un secteur. Ils constituent des gages de russite
un moment donn. Ce sont donc des lments stratgiques de l'offre (pratiques des
concurrents) ou de la demande (attentes des clients) qu'une organisation doit matri
ser afin d'tre comptitive dans son secteur. Les FCS doivent tre dduits ou identi
fis partir de l 'analyse du secteur (modle des forces de Porter, analyse de
macro-environnement). L'analyse externe du diagnostic conduit logiquement la
comprhension des menaces et opportunits et l'identification des FCS. Ces der
niers peuvent se dduire partir notamment des 5+ 1 forces de Porter. Ils corres
pondent aux manuvres qui permettent de contrecarrer les forces en prsence.

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Gouvernance : La gouvernance dsigne l'ensemble des mcanismes qui ont

pour effet de dlimiter les pouvoirs et d'influencer les dcisions des dirigeants,
autrement dit, qui "gouvernent" leur conduite et dfinissent leur espace discrtion
naire (G. Charreaux, 1997).
224

Lexique

Groupes stratgiques : Dans un secteur d'activit, un groupe d'entreprises suivant

une stratgie similaire au niveau des variables dcisionnelles cls, tout en mobilisant
des ressources identiques, peut tre qualifi de groupe stratgique. Les diffrences
entre les groupes permettent d'identifier des types de stratgies gnriques. Un
groupe peut tre compos d'un grand nombre d'entreprises ou bien d'une seule.
Innovation : Une innovation est la mise en uvre d'un produit (bien ou service)
ou d'un procd nouveau ou sensiblement amlior, d'une nouvelle mthode de
commercialisation ou d'une nouvelle mthode organisationnelle dans les pratiques
de l' entreprise, l' organisation du lieu de travail ou les relations extrieures (OCDE,
2005). L'innovation peut tre apprhende dans une acception trs large, ce qui
permet son application aux cas spcifiques de l'innovation inter-organisationnelle/
intra-organisationnelle et de l'innovation participative.
Intention stratgique : L'intention stratgique d'un dirigeant correspond ses
reprsentations mentales de la situation actuelle et venir de son entreprise, sur
lesquelles il s'appuie pour envisager des stratgies et conduire son organisation.
L'intention stratgique doit rpondre avant tout la question : En quoi et pour qui
l'organisation fait-elle la diffrence ? . Elle doit rpondre aux attentes des parties
prenantes de l'organisation.
Intrapreneuriat : L' intrapreneuriat est un processus qui se produit l' int
rieur d' une firme existante, indpendamment de sa taille, et qui ne mne pas seu
lement de nouvelles entreprises, mais aussi d' autres activits et orientations
innovatrices, tels que le dveloppement de nouveaux produits, services, technolo
gies, techniques administratives, stratgies et postures comptitives . (Antonicic
et Hisrich, 200 1 )

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Cl

Lgitimit territoriale : La lgitimit relve de la perception selon laquelle les

actions menes sont adaptes un systme construit (normes, valeurs, croyances).
La lgitimit d'une entreprise se trouve dans l 'cho de ses choix notamment strat
giques auprs des acteurs de son environnement. Elle tend faciliter l'accs aux
ressources .
Management participatif : Le management participatif est une forme de mana
gement qui implique les collaborateurs dans la prise de dcision et les incite par
ticiper la mise en uvre des objectifs les concernant.
Partie prenante : Selon Freeman, considr comme le fondateur du concept de
stakeholder , une partie prenante est tout groupe ou individu pouvant affecter ou
tre affect par la ralisation des objectifs organisationnels de la firme. De faon
plus dtaille, les parties prenantes sont tous les acteurs ou groupes d' acteurs,
internes ou externes une entreprise, concerns par son fonctionnement et suscep
tibles d'tre affects par les dcisions qui y sont prises et par leurs consquences.
Parmi les parties prenantes internes, on peut mentionner les salaris et les dirigeants,
tandis que les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les organismes de finance
ment, mais aussi les collectivits territoriales ou les communauts locales font partie
des parties prenantes externes. Les attentes des parties prenantes doivent tre prises
en compte dans le cadre de la RSE.
225

1 1 cas d e stratgie

Ressources (idiosyncratiques) : Les diffrences de performance entre entre

prises s 'expliquent par leur capacit mobiliser des ressources stratgiques. Les
ressources deviennent d' autant plus stratgiques qu' elles sont peu mobiles et sp
cifiques . On distingue les ressources tangibles et intangibles dont la valorisation
combinatoire participe la singularit de l'entreprise. On distingue les ressources
gnriques qui se dfinissent par leur caractre changeable, et les ressources sp
cifiques propres 1 ' entreprise. Les ressources spcifiques, aussi appeles res
sources idiosyncratiques, rsultent d ' un lent processus de construction par
apprentissage au sein de l' entreprise.
RSE (responsabilit sociale ou socitale des entreprises) : Elle est dfinie
comme la responsabilit des entreprises vis--vis des effets qu' elles exercent sur
la socit (Commission europenne). Elle consiste en l' intgration des proccupa
tions sociales, environnementales, thiques, des droits de l'homme et des consom
mateurs dans les activits et la stratgie des firmes.
Stratgie d'externalisation : L'externalisation consiste confier un prestataire
externe une opration pralablement ralise dans l'entreprise. Elle se distingue de
la sous-traitance qui a ds le dpart t ralise par un prestataire externe. L' activit
d'abord assume par l'entreprise est externalise lorsque l'quipe dirigeante estime
qu'il est moins coteux de faire appel une socit extrieure. Elle se distingue
galement de la stratgie de recentrage dans la mesure o l'on externalise des acti
vits indispensables la chane de valeur : la nature de l' activit n 'est pas reconsi
dre par l'externalisation.
Stratgie d'internationalisation : Une entreprise qui dveloppe son activit ou
bien se diversifie en dehors de son territoire national se diversifie. L'internationali
sation rpond une forme de stratgie de croissance dont Porter a distingu quatre
formes : l' orientation stratgique internationale, l'orientation stratgique multinatio
nale, l'orientation stratgique transnationale et l'orientation stratgique globale.
Tissu culturel : Le tissu culturel est une reprsentation des manifestations phy
siques et symboliques des croyances implicites d'une organisation. La firme com
porte plusieurs dimensions de filtrage des dcisions qui constituent les axes dominants
des reprsentations implicites des individus dans l 'entreprise : dimensions politiques
(structure du pouvoir, structure organisationnelle, systme de contrle), dimensions
cognitives (rites, routines), dimensions culturelles (mythes, symboles).

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VRIN : Le modle VRIN a t dvelopp par Barney. Il permet d' valuer si la

capacit stratgique d'une entreprise ou d'une organisation peut procurer un avan
tage concurrentiel durable. Pour cela, l'auteur propose d' analyser la capacit strat
gique de 1 ' entreprise au regard de quatre critres : sa valeur (perue par le client), sa
raret (ressources uniques, accs protg des clients ou fournisseurs), son inimita
bilit (comptences complexes, encastres dans la culture, l'histoire de l' entreprise,
ou volutives), sa non-substituabilit. Il existe un effet cumulatif dans le modle :
plus la capacit stratgique remplit ces quatre critres, plus l' avantage concurrentiel
obtenu sera solide.

226

B i b l i og ra p h i e

WILLIAMSON

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acquisitions 1 39
actifs pivots 1 74
adaptation culturelle 57
analyse de cycle de vie 96
analyse de la concurrence V, 64
analyse de la performance 141
analyse de l 'environnement 59, 196
analyse des rseaux 85
analyse du secteur d'activit V
analyse financire 1 2 1
analyse organisationnelle V, 146
analyse stratgique 1
analyse SWOT 26
approche Resource-based view 6, 162, 1 73
arbre des comptences 50, 59, 61
attractivit du secteur 194-196
avantage concurrentiel 20, 25, 160

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barrires l'entre 199
Cl

biodiversit 97

business angels
business model

34
V, 3 1 , 4 1 , 45, 1 63, 1 66,

1 69
business mode/ Canvas

3 1 , 4 1 , 45

canaux 46
capacit d'autofinancement 1 83
capacit d'innovation 1 1 5
capacits 162, 173
capacit stratgique V, 6, 14, 20, 24-25
carte des groupes 2 1 7
certification 94
chane de valeur 6, 24-25, 177, 206, 2 1 8
changement situationnel 2
circuit spcialis 95
commerce quitable 9 1 , 92
comptences 20, 24, 49, 1 59
comptences cls 88
comptences distinctives 59
comptences stratgiques 59
comptitivit 69
concentration 136

231

1 1 cas d e stratgie
concurrence 94, 100, 205
coopration V
cots de transaction 6
cration 7, 1 O, 44
croissance 94, 1 28, 1 35, 194- 195,
202-203
croissance l'international V, 59, 205
croissance externe 2, 139, 1 98-199
croissance interne 199
culture 2, 145, 148
culture de 1 'entrepreneuriat 1 57
culture de l'entreprise 35, 153, 155
culture et stratgie V
D

dcentralisation 145
dmocratie participative 157
dpendance du sentier 6, 27
dveloppement 205
dveloppement l'international 40, 49
dveloppement de l'activit 1 2
dveloppement d'une PME 6
dveloppement durable 9 1 -92, 1 OO
dveloppement stratgique 145
diagnostic 173
direction bicphale 87
diversification V, 80, 1 6 1 , 1 63, 170- 1 7 1 ,
1 74-1 75, 1 77- 1 78, 1 95, 209, 220
diversification l'international 177
diversification lie 206
diversification non relie 1 75
diversification relie par les marchs 197
diversification relie par les produits 1 97
domaine d'activit stratgique (DAS) 6 1
dynamiques d'organisation bottom-up 1 1 8
dynamiques d'organisation top-down 1 1 8

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e-business 1 6 1 - 162
conomies d'chelle 198
conomie sociale et solidaire 9 1
effet de taille 20 1
effet d'exprience 198

232

effets de levier 1 40, 201

entrepreneur 5 1
entreprise artisanale 69
entreprise familiale artisanale 85
entreprise sociale et solidaire (ESS) 32,
35
environnement concurrentiel 2 1 5
ethique et RSE V
exportation 200
externalisation 6, 25, 27-28, 201
F

facteurs cls de succs (FCS) 6, 24

faiblesses 20
forces 20
forces concurrentielles 6, 22

gouvernance 105
gouvernance hybride 106, 109, 1 15
gouvernement d'entreprise V
grande distribution 93
groupe 2, 147, 1 9 1 , 1 94, 200, 205
groupes stratgiques 86, 1 2 1 , 140, 206

impact environnemental 96
incubateur 33
industrie 17-19
innovation V, 105, 106
innovation intra-organisationnelle 1 06,
1 1 5-1 1 6
innovation participative 1 1 6-1 1 8
innovations inter-organisationnelles 1 16
innovation sociale 34
innovation technologique 34
intelligence collective 160
intensit concurrentielle 23, 1 96
intention stratgique V, 146, 153-154
internationalisation 1 7, 137, 1 77-1 78
intra-entrepreneur 1 47, 1 52

I n dex

jeune entreprise innovante 32, 35

l

label 92
leader 49, 205
leader mondial 1 35
leve de fonds 95
leviers de la performance 200
leviers financiers 202
ligne hirarchique 159
localisation 1 37
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macro-environnement 20
management participatif 1 45, 1 50, 1 53,
159
march B2B 7, 9
march B2C 9
march mondial 1 25
marges arrire 93
market place 36, 40, 166
marques de distributeurs 1 OO
matrice d' Ansoff 178, 1 95
mcarusmes de contrle 1 5 1
menaces 20, 1 35, 1 78, 1 94, 1 96
mission 4 1 , 44
modalits de croissance 1 7 8
mode d'organisation de l'innovation 1 19
modle de dveloppement 204
modle(s) conomique(s) 1 , 5, 1 78, 1 95,
200
modle en rseau 29
modle organisationnel 1 4
modles de croissance 177
modle VRIN 25
mondialisation 1 7
mythes 155

1
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0

Cl

nouveaux entrants 22

opportunits 20, 135, 1 62, 174, 178, 194,

1 96
organisation en rseau 6
p

paradigme 155
partenaires cls 36, 47
partenariat 92, 95, 97
participation 95
parties prenantes V, 2, 91, 100, 105, 1 16,
1 19, 145
performance 140- 1 4 1 , 1 83, 1 94-195
performance commerciale 20 1 -202
PESTEL 6, 20, 50, 59, 6 1 , 85, 1 2 1 , 1 35,
1 78, 195 - 1 96
plateforme(s) collaborative(s) 3 1 , 41
Ple-Territoire 1 47
portefeuille de marque(s) 1 22, 140
Porter (modle de) 20, 50, 86, 195
positionnement de l'entreprise 6, 1 4, 24,
121
positionnement de niche 24
positionnement stratgique 2 1 5
produits de substitution 23
profil de dirigeant 87
proposition de valeur 45
proximit des clients 2 1 8
R

ration de marge bnficiaire 142

relations clients 46
rentabilit 202
rentabilit conomique 201
rentabilit nette 1 83
rentabilit pour l'actionnaire 200
rseau V, 34, 37, 84, 157
rseau fonctionnel 1 49
rseau oprationnel 149
responsabilit 1 45
ressources 6, 20, 24, 46, 1 62, 173
ressources stratgiques 69, 85
rsultat d'exploitation 1 83

233