Mon Rapport
Mon Rapport
Amine Abdollah
TITRE :
Redimensionnement de la plateforme
logistique et amélioration des processus.
FSJES AIN SEBAA , Beausite , BP :2634 Ain Sebaa ,Casablanca, Maroc, Téléphone :+212 5223-43482
Remerciement
Dédicace
2
Résumé
3
Abstract
4
Liste des figures
5
Liste des tableaux
6
Tables des matières
7
8
Introduction générale
9
Chapitre I
Présentation de l’entreprise : Données et faits
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1) Présentation du Groupe COSUMAR :
Le Groupe COSMUAR est le pionnier national de l’agrégation agricole. Il entretient une relation avec
près de 80.000 agriculteurs et leurs familles dans les périmètres de Doukkala, Gharb, Loukkos, Tadla et
Moulouya.
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Figure 1 : Chiffre clés du Groupe COSUMAR
12
1.2 Filiales du Groupe COSUMAR :
Les filiales du Groupe COSUMAR dans chaque secteur d’activité sont :
Groupe Cosumar
Crée en 1929 ,la société COSUMAR ( Compagnie Sucrière Marocaine et de Raffinage) , est une
entreprise qui s’est transformé en société anonyme. Il fait partie d’un groupe qui porte le même nom
« Groupe COSUMAR ».
Face au succès de ses produits , COSUMAR n’a cesser de croître ,de se développer et de se
moderniser. Et aussi il est un acteur important dans le secteur agroalimentaire du Maroc et véritable moteur
œuvrant pour une meilleure compétitivité de la filière sucrière Marocaine.
COSUMAR s’est engagé envers ses clients, agricultures , et tous ses partenaires à respecter les
obligations en termes de qualité de produits ,d’approvisionnements du marché ,de sécurité et de préservation
des ressources naturelles .Grâce à l’expertise ,le savoir faire et la maîtrise de leurs métiers ,les femmes et
hommes de COSUMAR œuvrant chaque jours pour assurer les objectifs de croissance et l’excellence de la
performance.
Aujourd’hui ,COSUMAR est l’unique opérateur sucrier au Maroc au niveau du secteur où elle opère .
La société dotée de plus de (Le personnels), à réaliser au titre de l’année 2016 ,un chiffre d’affaires de 7,87
milliard MAD.
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2.1 Fiche signalétique de la société COSUMAR :
Raison sociale COSUMAR
Forme juridique Société anonyme
Date de création 1929
Secteur Agroalimentaire
Extraction, raffinage et conditionnement de
Activités
sucre
Société mère Wilmar international
Président directeur général (P.D.G) Monsieur Mohammed FIKRAT
Chiffre D’Affaire 6,046 millards MAD
Capital social 629.914 .290 DH
Effectifs 3 350 Collaborateurs
8. Rue El Mouatamid Ibnou Abbad. BP :
3098.
Siège social
20000
Roches Noires - Casablanca
Site internet www.cosumar.co.ma
(+212) 05-22-40-13-63
Téléphone
(+212) 05-22-67-83-00
Fax (+212) 0522 24 10 71
Tableau 1 : Les filiales du Groupe COSUMAR
2.3 Historique :
Naissance de COSUMAR
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Les premiers investissements
2003 Certification des sucreries des Doukkalas ISO 9001 V 2000 par l’organisme
AFAQ.
COSUMAR fête ses 80 ans ,sortie d’un timbre dédié à l’industrie sucrière
2009 Marocaine.
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Nouvelle identité visuelle
2015
COSUMAR dévoile sa nouvelle entité visuelle à l’occasion du Salon SIAM
2015.
Tableau 2 : L’historique de la société COSUMAR
Le groupe COSUMAR propose à ses clients une gamme diversifiée de produits commercialisés sous la
marque mère COSUMAR. Les produits de la marque nationale ENMER présente à travers tout le royaume,
se déclinent sous deux formes de pains de sucre « traditionnel » et « Farha »,du sucre lingot ,morceaux et
granulés.
Les produits AL KASBAH, LA GAZELLE et EL BELLAR, sont des marques à forte notoriété
régionale, historiquement appréciées dans différentes régions marocaines, proposent plusieurs produits
modernes, de qualité et répondant aux exigences de nos consommateurs.
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Forme inventée par COSUMAR dans les années
70.Le sucre lingot est utilisé pour préparer le thé à
Le sucre en
la menthe mais également le café (préparation à la
lingots
manière traditionnelle).Il es commercialisé en boîte
de 1 kg et en fardeaux de 5 kg.
2.5 Implantation :
L’implantation des filiales sucrières et des agences de vente de COSUMAR répond à la stratégie de
l’entreprise visant à rapprocher les sites de production des périmètres cultivés et d’assurer la disponibilité
du sucre partout au Maroc.
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Figure 3 : L’implantation de COSUMAR
2.4 L’organigramme :
3) Contexte du projet :
3-1 Problématique:
L’exploitation de la plateforme suppose de nombreuses contraintes tant sur le plan de gestion que sur la
conception et l’implantation de ses différentes zones. Tout comme la plateforme Cosumar qui a connu
dernièrement une saturation au niveau de ses zones fonctionnelles en raison de l’accroissement du volume
d’activité de l’entreprise, ce qui a alourdi la gestion des flux.
Le besoin en extension s’est donc imposé aux dirigeants de l’entreprise pour pallier ce problème.
L’ouverture d’une plateforme dédiée uniquement aux pains sucres a certainement permis d’alléger le
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problème mais ne l’as pas résolu. La décision d’agrandir son entrepôt est souvent l’occasion pour remettre
en cause un certain nombre de points :
L’implantation des zones de l’entrepôt.
La gestion des opérations au sein de l’entrepôt.
C’est dans ce contexte que s’inscrit notre projet qui a les objectifs suivants :
Le dimensionnement statique et dynamique des besoins : calcul du stock cible et quantification des
flux.
Conception de l’amont du stockage et de l’aval de l’entrepôt.
Implantation optimale des zones garantissant une meilleure exploitation de l’espace de l’entrepôt
tout en éliminant les déplacements à non-valeur ajoutée.
Dimensionnement des équipements statiques et dynamiques et des équipes de travail.
Amélioration de l’organisation interne de la plateforme.
Ce redimensionnement peut être fait en modifiant l’état actuel et l’emplacement des produits ou bien en
travaillant sur la surface comme étant brute.
19
Quoi : Calculer le stock cible et quantifier les
- Saturation au niveau de l’entrepôt. flux
-Améliorer l’organisation des Conception de l’amont, du stockage et de
processus d’entreposage. l’aval de l’entrepôt
Qui ? Optimiser l’exploitation de l’espace
Département logistique Du groupe entrepôt
COSUMAR Minimiser les déplacements des
Où ? opérateurs et engins.
Plateforme logistique « l’entrepôt de Réduire les coûts.
stockage des produits finis ». Améliorer l’organisation interne de
Quand ? l’entrepôt.
Le projet va durer 3 mois et demi à Planning Prévu Réel Ecart
partir du 13/03/2018.
Étude de jours jours jours
Comment ?
l’existant
-Audit de l’exploitation d’entrepôt
Dimensionn jours jours jours
Évaluation des zones fonctionnelles de
ement
l’entrepôt.
Conception
-Dimensionnement statique et
et
dynamique des besoins.
Réingénieri
-Conception et implantation.
e des
-Verrouillage des processus de gestion.
Processus
Pourquoi ?
Étude jours jours jour
Répondre à la demande client,
technique et
augmenter la productivité et optimiser
Économiqu
les coûts et les temps de
e du
travail.
Projet
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Le diagramme SIPOC
Le diagramme SIPOC est un outil de visualisation permettant d’identifier tous les éléments pertinents
associés à un processus P (Process): son périmètre (frontières, début et fin), les sorties O (Output) les
entrées I (Input), les fournisseurs S (Suppliers) et les clients C (Customer).
Les étapes de construction d’un diagramme SIPOC
Commencer par décrire les activités, les étapes, tâches, et opérations principales du processus P et lui
donner un nom descriptif.
Identifier les étapes principales (haut niveau) qui le définissent (cartographie).
Identifier les sorties O du processus (Résultats, documents…) Identifier les clients C qui reçoivent
les sorties du processus.
Identifier les entrées I qui sont requises par le processus.
Identifier les fournisseurs S requis par les entrées du processus
Valider toutes les informations précédentes par les intervenants impliqués dans le processus.
Diagramme D’Ishikawa
Enjeux
Classer selon des catégories les effets d’un effet constaté
Définition
le diagramme d'Ishikawa (ou bien Diagramme d'arrêt de poisson ou d'Ishikawa) est pratiqué en groupe de
travail, en classant par catégorie (Famille) les causes probable d'un problème afin de chercher les solution
convenables.
Les 5 grandes familles de causes d’un problème (5M) sont :
Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…
Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique..
Méthodes : les procédures, le flux d’information…
Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange …
Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel…
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SMED
SMED est un des outils du Juste à temps(JIT) qui a comme objectif de réduire les temps de changement de
série, et par la suite réduire le temps de cycle total d’un processus,
Principe
Audit
Un audit est une procédure qui consiste à vérifier la qualité d’une fonction ou d’un Service à l’intérieur
d’une entreprise. La définition de la norme ISO 8 402 définit L’audit comme étant
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« Un examen méthodique et indépendant en vue de déterminer Si, les activités et résultats relatifs à la qualité
satisfont aux dispositions préétablies et Si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et apte à
atteindre les Objectifs ».
L’audit permet de disposer d’un état des lieux, car nous effectuons un point sur l’existant pour mettre en
exergue les points forts et les points faibles de l’entrepôt ainsi les absences ou les dysfonctionnements s’ils
existent.
L’audit comprend aussi l’analyse et l’évaluation des éléments de la gestion (planification, organisation.)
Pour l’évaluation les notes varient entre 0 et 3, la note ne doit pas forcément être un nombre entier.
Les réponses recueillies nous ont permis d’évaluer chaque axe et déduire ceux qui connaissent des
anomalies.
Conclusion
Cette partie a été un prélude afin de présenter le contexte général du projet. En effet, nous avons exposé le
cadre global de la société. Aussi nous avons explicité la problématique, la démarche et les outils que nous
avons employés par la suite dans le projet. Ainsi, vient l’étape de gestion de projet avec ses différentes
phases qui est décrit par le diagramme de GANTT. Finalement, nous avons élaboré la charte du projet qui
décrit de manière synthétique le problème à résoudre, l’objectif à atteindre, et le périmètre concerné.
23
Chapitre II
Etude d’existent
3.1 Introduction
Dans ce chapitre nous allons présenter la différente caractéristique de la plateforme, ensuite on va
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détailler les processus internes à savoir : la réception, le stockage et l’expédition, Nous allons ensuite
détailler la structure de la plateforme, les différents modes de stockage utilisés ainsi que la superficie et la
capacité de chaque zone, par la suite on va expliquer le système de gestion utilisé à l’entrepôt.
Après avoir eu une idée globale sur le fonctionnement de la plateforme, nous allons chronométrer la
différente opération pour chaque processus. Après, nous allons détailler les questions qui font l’objet de
l’audite d’exploitation qu’on a mené et on va présenté les résultats trouvés.
Superficie 8937.08 m²
Nombre de cariste 25
Nombre de manutentionnaire 25
25
Le processus logistique vient après la phase Production et avant la vente aux clients. Le département
logistique il reçoit les produits finis de la production ensuite il y a la vente aux clients sous différentes formes à
savoir aux grossistes, aux semi grossistes ou à l’export.
De la De la
production à la De la zone de De la zone de
Réception zone de Stockage maturation à la Expédition stockage
maturation zone de stockage jusqu'au client
6.1. Réception
Supplier Inputs Process Outputs Customer
Marchandises Bon de Le
Site de Réception des Réception
contrôleur
production articles emballés (BTI)
Fiche de de
sondage
Non Oui réception
Réception
Contrôle
quantitatif
Placement des
palettes dans la
zone de maturation
Réception sur
système SAP
FIN
Description du processus:
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Une fois terminé le processus de fabrication, les palettes sont livrés de conditionnement vers la plateforme
logistique. L’opération de réception des produits finis relève de la responsabilité des contrôleurs de
réception. Le contrôleur de réception procède au contrôle externe de chaque palette livrée du site de
production dans le quai de réception, Les critères de vérification lors du contrôle qualitatif sont divers et
diffèrent d’un article à un autre. Ils portent généralement sur les critères suivants :
Contrôle de la qualité extérieure de l’emballage (état des cartons, collage, scotch âge, nuances,
qualité d’impression, soudure et coutures des sacs)
Les palettes sont acheminées du site de la production par un chariot élévateur et déposées sur le quai de
réception, un contrôle quantitatif est basé sur le décompte du nombre des palettes à réceptionner après la
vérification des données logistique (nombre de coli /couche et nombre de couche /palette).
A la détection d’un écart de la quantité physique réceptionnée, par rapport au bon de transfert interne le
contrôleur de réception se rapproche du responsable de site de production pour régularisation des écarts s’il
y a lieu (correction du BTI pour l’adapter à la quantité physique réceptionnée).
La procédure de réception d’un article gérée en WM reste la même que MM sauf un changement de magasin
sur le SI doit être renseigné avant la validation de la réception.
Le système génère des étiquettes qui seront coller sur les palettes concernées et stocker selon les
emplacements proposées par le système au moyen de RF.
6.2. Stockage
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Inputs Process Outputs Customer
Supplier
Bon de Etiquette Le
Plateforme Acheminement de
Réception
magasinier
logistique (BTI) marchandises
Création du n° de BR
et impression etiquette
Collage de l’étiquette
sur la merchandise
Produit stocké
Conforme/Etat du Stock
Conforme au Stock
Physique
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Les palettes sont acheminées puis stockée dans la plateforme, ensuite le magasinier a pour obligation de
vérifier la conformité du produit au moment de la réception avant de signer l’accusé de réception de la
marchandise,
Superviser la mise en stock dans les zones dédiées par catégorie de produit tout en
respectant les règles de stockage.
Accuser la réception du produit.
2.3. Expédition
Supplier Inputs Process Outputs Customer
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Accusée de Facture Le contrôleur
Plateforme Réception de la
Réception de quai
logistique commande
Commande d’expédition
ARC
Elaboration ARC/ Bon
de prélèvement Cariste
Bon de
Enregistrement de Livraison
Ticket de l’entrée sur PDA (BL)
planification
Préparation de
commande et
Ordre de
Chargement
chargement
Non
Contrôle quantitatif
et qualitatif
Edition BL + Facture
FIN
Description du processus:
Le client se présente auprès du bureau de commande accompagné d’un ordre de chargement, qui lui établie un
ARC et le bon de prélèvement, puis il se dirige vers le bureau de transport, où l’agent EGBS enregistre le client en
fil d’attente, et lui accorder un visa d’autorisation d’entrée pour chargement, à l’aide d’un PDA. L’agent EGBS
(conciergerie porte) assure le contrôle des papiers camion ainsi que documents de chargements.
Le responsable EGBS vérifie l’heure de chargement. Si l’heure est conforme au ticket de planification, le cariste
commence la préparation de la commande.
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Le contrôleur de quai d’expédition contrôle quantitativement et qualitativement la marchandise préparée
conformément à l’instruction de contrôle à la livraison. Enfin, le concierge assure un contrôle visuel et
documentaire afin que l’agent EGBS puisse saisir le bon de sortie
La plateforme a une structure qui assure le déroulement des différentes activités de réception, stockage et
livraison. Cette structure est composée de quais qui sont dédiés au chargement ou déchargement de la
marchandise ainsi que des zones qu’On peut classer suivant trois catégories : Zones de Stockage, Zones
annexes et allés de service
Les zones de Stockages :
On distingue 6 principales zones de Stockage
Zones Annexes :
Les zones annexes sont distinguées en :
Bureau de Direction/ID Logisics/Service Expédition
Zones de chargements des batteries
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Voici le Plan détaillé de la plateforme :
32
33
3.5 Modes de stockage :
Dans la plateforme de Cosumar il existe 2 principaux modes de stockage :
Stockage en Gerbage
C’est la méthode la plus simple de stockage, à la plateforme on trouve des stockages sur un seul
niveau (étage) ou bien deux niveaux au max afin de ne pas endommager les marchandises.
Avantage :
Grande Flexibilité pour la manutention
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Simplicité de picking surtout pour les périodes de pic d’activité
Inconvénients
Difficulté d’accès à une palette déterminée
Perte d’espace comparé au stockage en racks
Les marchandises stockées sont serré
Stockage en Racks :
Le stockage en racks est un rayonnage qui permet de ranger des palettes en utilisant un mode de
stockage latéral. Les palettiers peuvent supporter des charges élevées.
Avantage :
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2.6 Superficie et capacité de stockage :
Le tableau suivant récapitule les capacités et les superficies de chaque zone de l’entrepôt.
Le WMS est utilisé pour le Morceau seulement pour deux rayons de stockage due à plusieurs
raison à savoir :
Les difficultés technique : le WMS interdit parfois le stockage dans une travé même s’elle est
vide, ainsi que des problèmes de base de donné
L’insatisfaction sur la capacité actuelle qui bloque l’achat /utilisation d’un autre SAP à l’heure
actuelle.
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2.9 :
Afin de déterminer le temps moyen de chaque opération, on a effectué le chronométrage sur 10 échantillons
pour chaque opération
Réception :
Stockage :
Zone 1 2 3 4 5 6
E1 00:29 00:49 01:10 01:39 01:28
E2 00:32 00:53 01:00 02:03 01:18
E3 00:28 00:56 01:00 02:17 01:26
E4 00:48 00:53 01:07 01:59 01:02
E5 00:35 01:02 01:12 01:42 01:33
E6 00:52 00:45 01:06 01:53 01:33
E7 00:33 00:51 01:30 03:01 02:04
E8 00:39 00:51 00:58 01:05 01:38
E9 00:30 00:53 00:16 01:49 01:26
E10 00:37 00:50 01:02 ###### 01:32
Moyenne 00:36 00:52 01:02 01:56 01:29
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Expédition :
Temps(s) 79 50 39 42 57 73 57,47
Temps(S) 60 39
4. Chargement dans le camion : le chargement dans les camions fait en moyenne 35s
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Structure du temps d'expédition
300
250
200
Chargement
150 Préparation
deplacement
100 dechargement alvéoles
50
0
1 2
On remarque donc que le temps de chargement ne présente que 18%(14%) du temps total d’expédition. Le
mode opératoire actuel peut être divisé en trois modes, le premier ou les opérateurs essayent de préparer
le maximum possible avant le début d’arrivée des camions et après vient la phase ou le flux est
dynamique, les opérateurs
2.10 Audit :
Nous allons poser Dans cette section un ensemble de questions afin d’avoir une idée sur l’état actuel el
surtout les dysfonctionnements de la Plateforme. Ces questions sont le résultat d’étude de plusieurs
documents traitant le sujet d’audit et de diagnostic logistique. Nous avons utilisé des grilles adaptées à
l’ouvrage « optimiser votre plateforme logistique » de Michel ROUX, Voici les différentes rubriques
choisie ainsi que la signification de chaque question
Gestion du personnel
Chaque poste est-il Une bonne définition des postes prouve que l’organisation générale a été
clairement défini? pensée
Les caristes sont-ils La qualification des caristes est nécessaire pour la bonne exécution des
qualifiés ? travaux de manutention.
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L’ORGANISATION GENERALE
Connaît-on les Il est nécessaire d’avoir une visibilité sur les réceptions journalières pour
«attendus» ? adapter les effectifs au flux du jour. Le nombre de points à accorder à cette
rubrique correspond à l’efficacité de cette mesure
A-t-on rédigé des Il s’agit d’une sorte de manuel, qui reprend l’essentiel des procédures mais
«Bonnes Pratiques»? qui indique aussi ce qu’il ne faut pas faire.
Comment gère-t-on Afin de faire maitriser et baisser ses écarts d’inventaire, il est essentiel de
les inventaires? faire le suivi avec un ou des tableaux de bords .
Quels sont les écarts Il faut parler ici d’inventaire logistique où les erreurs «en plus» ne corrigent
d’inventaire? pas les erreurs «en moins».
Gère-t-on la Dans la recherche constante de la qualité et du «risque zéro» ,les exigences
traçabilité? de traçabilité deviennent de plus en plus fréquentes et de plus en plus
contraignantes.
Les rendez-vous avec Cette planification représente l’avantage pour l’entrepôt en terme de
les transporteurs gestion d’affectation des ressources, elle est aussi avantageuse pour les
sont-ils gérés? transporteurs, car elle minimise le temps d’immobilisation des véhicules.
Processus interne
Les emplacements des l’emplacement des produits doit être optimal afin de diminuer le taux
produits sont-ils d’occupation ainsi que les distances parcourues surtout pour le picking
adéquats?
Le mode de Le processus de préparation est l’un des processus difficiles. Le choix du
préparation de mode doit être convenable.
commande est-il
adapté?
Le mode de réception Cette question permet de vérifier si la réception des produits induit au
est –il adapté ? gaspillage en termes de temps pendant le processus de réception.
Le processus La complexité du processus administratif peut diminuer la satisfaction du
administratif est-il client
adapté ?
Sait-on faire du cross- Les exigences conjuguées de diminution des stocks et de raccourcissement
docking? des délais de livraison conduisent à une demande accrue en terme de
cross-docking ou d’éclatement.
CONCEPTION ET EQUIEPEMENTS DE STOCKAGE ET
MANUTENTIONS
40
La capacité de Depuis la création du site, le volume du stock à accueillir a pu notablement
stockage est-elle varier, la capacité de stockage est-elle encore suffisante ?
suffisante?
Les moyens de Le parc des engins doit être correctement dimensionné, car un manque
manutention sont-ils ralentit l’activité et l’excès engendre des frais.
bien dimensionnés?
Les zones fonctionnels Cette question permet de mesurer l’adéquation entre espaces réservés aux
sont-ils bien zones et le volume d’activité et flux qui transite
dimensionnées et
adaptés au volume
d’activité ?
Comment le site est-il L’entretien de l’entrepôt est exigé parce que le travail s’effectue
entretenu? correctement dans un environnement plus soigné. Cette rubrique
s’intéresse aux voies de circulation, nettoyage…
Tableau de bord :
Quelle est la richesse La richesse du tableau de bord correspond au nombre d’indicateurs suivis.
du tableau de bord?
Connaît-on le taux La connaissance de ce taux est importante, s’il est trop élevé d’une façon
d’occupation de durable on peut penser à une extension de site.
l’entrepôt?
Connaît-on le nombre Cet indicateur renseigne sur l’importance de l’activité de détail.
de picks effectués
Connaît-on le nombre Cet indicateur est très significatif de l’activité de l’entrepôt.
de réception
d’expéditions
effectuées?
Résultat d’audit :
41
Après avoir répondu à ces questions, on a vérifié et rectifié les résultats (Voir annexe 3) avec les
responsables, voici les résultats finales de l’audite
Note
Gestion du personnel
5/6
L’organisation générale
12/18
Processus interne
5,5/15
CONCEPTION ET EQUIEPEMENTS DE STOCKAGE
ET MANUTENTIONS
7,5/18
Tableau de bord
10/12
LES PERFORMANCES GÉNÉRALES DE
L’ENTREPÔT
8/12
Gestion du
personnel
100%
LES 80%
PERFORMANCES 60% L’organisation
GÉNÉRALES DE 40% générale
L’ENTREPÔT 20% Diagrame d'écart d'audit
0%
Moyenne
Processus
Tableau de bord
interne
CONCEPTION ET
EQUIEPEMENTS
DE STOCKAGE
ET…
Commentaire
Les rubriques qui ont une note en dessus de la moyenne sont les processus interne et CONCEPTION ET
EQUIEPEMENTS DE STOCKAGE ET MANUTENTIONS ce qui nécessite une analyse approfondie dans
ce sens.
42
Conclusion
L’étude de l’existent nous a permis d’avoir une idée détaillée sur le fonctionnement de la
plateforme.
Dans le chapitre suivant on va analyser les différents problèmes constatés lors de cette partie
d’étude.
43
Chapitre III
Analyse
44
3.1 Introduction :
Dans ce chapitre on va analyser les différents dysfonctionnement/problèmes constatés lors de la période
d’observation en utilisant les résultats obtenus de l’audit d’exploitation, ces problèmes qui peuvent être
résumés dans le dimensionnements des zones de stockage qui est inadapté au flux de produits au sein de
l’entrepôt, ainsi que les processus non maitrisés.
Pour le dimensionnement des zone on a établie une évaluation des zone fonctionnelles de l’entrepôt afin de
fixer les capacités cibles pour chaque zone.et pour l’amélioration des processus on a commencé par
l’élaboration des matrices de déroulement afin de mieux analyser l’enchainement du processus et tirer les
recommandations sur les quel on va élaborer les nouveaux processus
45
les dimensions des palettes ne sont pas parfaitement adéquates aux rayons de stockage, et cela peut
être illustré par la différence de face de stockage entre les alvéoles en haut et celles du sol, ce qui
induit forcément une perte d’espace/emplacements.
produits stockés dans la plateforme sont fragiles face au choc avec les lisses /alvéoles lors de la
manutention, surtout pour les Granulés de sucre, ce qui rends impossible de stocker ce type de
produits dans les rayons.
Les dimensions des palettes ne sont pas les mêmes pour tout type de produit ce qui évoque des
problèmes au niveau de stockage.
Le nombre des chariots (6 chariots chargeur /4 chariots élévateurs) n’est pas forcé bien
Dimensionné par rapport au flux de l’entreprise.
La maintenance ainsi que le chargement des batteries des chariots réduit forcément le flux dans
l’entrepôt.
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Les traçages entre les différentes zones ne sont pas claires eg : Limites entre la zone de stockage et
47
Absence d’un stock de sécurité même si les produits stockés n’ont pas une contrainte de temps
d’expiration
Les processus de réception ne sont pas bien maitrisé : pour la réception attente jusqu’à fin de shift
pour le comptage granulés, l’absence d’une affectation optimale pour le stockage ainsi que la non
maitrise des temps de préparation de commande.
Non utilisation d’un quai d’entrée prés de la zone de stockage en gerbage
Les zones de Réception, stockage et expédition la plateforme sont mal dimensionnées et inadaptés
au flux et volume de la activité, ce qui en résulte un sur stockage ainsi que l’encombrement des allés
de service,
48
La capacité de stockage de l’entrepôt en massif et en rayonnage est de 8300 palettes. Pour mieux gérer les
pointes ainsi pour le bon fonctionnement du WMS, le taux d’occupation doit être de 80 % à 85 %. Si on tient
compte de ce taux, la capacité de stockage restante est de 6640 palettes. Pour chiffrer la saturation de
l’entrepôt, nous avons calculé le taux d’occupation mensuel en 2015 avec : Taux d’occupation.
120.00%
123% 118% 121% 116 124%
110% 111%
100.00%
80.00%
60.00%
0.00%
49
Afin de dimensionner la superficie nécessaire pour la zone de réception, il est primordial de quantifier le flux
d’entrée maximale
Morceau 90 30
Granulé 80 26
Mode Opératoire
LA zone de stockage de réception est repartie en deux , la première partie est dédié au stockage des produits
entrées dans le shift courant , et la dans la deuxième on trouve les produits entrées pendant le shift précédant,
les caristes sont chargés de vider cette zone pour qu’elle soit vide pour le stockage du shift suivant et ainsi de
suite, le processus semble optimal donc le dimensionnement va porter sur ce processus et doit contenir le
flux de deux shifts ,soit 340 Palettes
Conclusion
La superficie de la zone de réception est de 470m² et l’état des produits qui ne sont pas encore maturées
interdit le stockage en gerbage sur de niveau, et en laissant un espace de 10cm entre chaque palette (consigne
qui n’est pas respecté toujours) la surface qui résulte pour le stockage d’une palette 1.42m² et donc
1,42*340=428.2m², la superficie actuelle est donc suffisante pour assurer le bon fonctionnement du flux
actuel.
La politique de stockage consiste à stocker la quantité des produits suffisante pour couvrir les ventes des 10
jours à venir, l’équivalent des du délais d’approvisionnement de ces produits, Afin d’éviter de tomber dans
des ruptures de stock ,ainsi couvrir les ventes pour le période d’arrêt de production d’une semaine chaque
année, et les arrêts de maintenance préventives de 8-9 jours , la nouvelle conception de ces zones doit être
faite non seulement sur la base des ventes passé mais aussi sur la base des prévision future pour le long
terme, l’horizon fixé est de cinq ans et donc la nouvelle capacité , que ce soit pour la zone du stockage ou
bien la zone d’expédition doit être suffisante pour les cinq ans à suivre .
50
Il est à noter que le pain de sucre est désormais stocké dans une autre plateforme, mais une fois remplie
L’excédent est stocké dans la zone centrale et les ventes sont répartis sur les deux plateforme.
Voici L’Historique des ventes en (T) pour les années 2016 et 2017,
Octobre
Juin
Juillet
Août
Mars
Avril
Novembre
Septembre
Janvier
Décembre
2016 2017
51
Evolution Lingot Evolution Granulés
14000 4500
12000 4000
3500
10000
3000
8000 2500
6000 2000
2016 2016
1500
4000
2017 1000 2017
2000 500
0 0
Octobre
Octobre
Fevrier
Mai
Fevrier
Mai
Juin
Juillet
Juin
Juillet
Avril
Août
Août
Mars
Novembre
Mars
Avril
Septembre
Novembre
Septembre
Janvier
Janvier
Décembre
Décembre
Figure : Evolution Lingot Figure : Evolution Granulés
La figure XX montrent que les ventes des différents produits connait une Saisonnalité Annuelle avec une tendance
L’entreprise Cosumar dans son cycle de vie est positionnée actuellement dans le phase de Maturité, de ce
Fait, on peut Modéliser les ventes en utilisant la méthode de décomposions avec Saisonnalité et tendance
sous modèle multiplicatif ,les calculs son faite séparément pour chaque type de produit due à la variabilité
des quantité et les variabilité d’évolution Constaté en observant l’évolution de chaque produit.
Produit Tendance
Pain Y=-0,41 X+18182
Lingot Y=0,126X+11469,02
Morceau Y=-0,291X+2142
Granulé Y=0,21X+3176
52
Mois Pain Lingot Morceau Granulés
Janvier 1,185812398 1,090883979 0,80255959 0,92163112
Février 1,074998919 1,071938504 0,97388295 0,97682934
Mars 1,073447778 1,07493509 1,04414665 1,27888633
Avril 0,938904027 1,074319199 1,5113014 1,15098355
Mai 0,825583439 1,079717536 1,03308895 1,05805134
Juin 0,843793973 0,892041908 0,6219379 0,92120602
Juillet 1,034371401 0,755800845 0,6761039 1,00296321
Août 1,168586231 0,963042695 0,80279403 0,96802269
Septembre 0,835489882 0,876657656 1,11989348 0,90689993
Octobre 1,006479574 0,919334266 1,14663164 0,96301839
Novembre 0,976892114 1,044161973 0,94040899 0,8015823
Décembre 1,023594596 1,089019272 1,23874606 1,03298803
53
Produit Année Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
2018 8671,25133 11049,0444 10058,0544 10547,807 11980,1257 12494,9304
2019 8672,39547 11050,5022 10059,3815 10549,1987 11981,7064 12496,579
2020 8673,53961 11051,9601 10060,7086 10550,5904 11983,287 12498,2276
2021 8674,68374 11053,418 10062,0357 10551,9821 11984,8677 12499,8761
Lingot 2022 8675,82788 11054,8758 10063,3628 10553,3738 11986,4483 12501,5247
2018 3192,67078 3081,65414 2887,267 3066,13574 2552,31419 3289,35326
2019 3195,2488 3084,14234 2889,59809 3068,61108 2554,37458 3292,00845
2020 3197,82681 3086,63055 2891,92918 3071,08642 2556,43496 3294,66364
2021 3200,40483 3089,11875 2894,26028 3073,56176 2558,49535 3297,31884
Granulé 2022 3202,98284 3091,60695 2896,59137 3076,0371 2560,55573 3299,97403
2018 1441,43542 1711,30153 2386,93047 2443,58592 2003,831 2639,16919
2019 1439,07199 1708,49524 2383,01571 2439,57769 2000,54366 2634,83896
2020 1436,70857 1705,68895 2379,10095 2435,56946 1997,25632 2630,50873
2021 1434,34514 1702,88266 2375,18619 2431,56124 1993,96898 2626,17851
Morceau 2022 1431,98172 1700,07637 2371,27143 2427,55301 1990,68163 2621,84828
2018 7861,11188 10299,3441 4246,705 7353,07049 6815,09497 7663,19174
2019 7856,01091 10293,5813 4242,58481 7348,10708 6810,27746 7658,14392
2020 7850,90995 10287,8184 4238,46463 7343,14366 6805,45995 7653,0961
2021 7845,80898 10282,0556 4234,34444 7338,18025 6800,64245 7648,04828
Pain 2022 7840,70802 10276,2927 4230,22425 7333,21683 6795,82494 7643,00047
F
La quantité à stocké est calculé par la somme des produit prévus à vendre dans le mois sur 3
(soit 3,1 ou 2,8) selon le mois, voici les prévisions des quantités à stocker pour les 5 années
suivantes :
54
10000
9000
8000
7000
6000 2018
5000 2019
4000 2020
3000 2021
2000 2022
1000
0
L’objectif de Cosumar est de concevoir un entrepôt qui peut couvrir la plus forte demande ainsi pallier le
problème de saturation persistant. Donc, la période dimensionnante de l’entrepôt est celle qui va connaître
une plus forte demande. D’après les calculs prévisionnels, le mois janvier est le mois élu à être la période
dimensionnante vu qu’il est caractérisé par un volume de ventes important.
Le stock cible va porter sur le maximum des quantités à stocker pendants ces 5 années soit : 9258 palettes
l’écart est donc de 942 Palettes.
En ce qui concerne la zone de d’expédition, La capacité de la zone est suffisante, cependant le flux de de
picking/Préparation de commande n’est pas équilibré avec celle du chargement ce qui créée un Temps
d’attende pour les clients en cas de pic d’activité
55
3.4 Matrice de déroulement :
La matrice de déroulement est un outil permet de visualiser différentes étapes du processus afin d’identifier les
faiblesses qui feront objet d’optimisation et d’amélioration.
Explications :
56
1. Plusieurs produits sont maturé dans la zone de reception avant le stockage puisqu’il est impossible
de stocker /filmer directement , cepandant les produits granulés sont déjà filmé à l’arrivé et pourtant
elle occupent la zone du stockage sans valeur ajouté rien que pour le comptage à la fin du shift
2. Le quais en face de la zone 4 n’est pas utilisé pour la réception de commande.
3. La manutention connait plusieurs arrets en attendant l’arrivé des cariste pour transferer les palettes ce
qui créé un bloquage au niveau du flux
Recommandations
1. Premier mode :
2. Deuxieme mode
57
Explications :
1) Il existe deux modes d’éxpéditions, le premier qui est de remplir à l’avance la zone d’expédition avec les
produits à éxpédier (Lingot morceaux et granulé ) afin de gagner le temps de préparation de commande ,
mais ce mode n’est pas toujours faisable surtout quand la demande est élevés , et donc le client doit
attentre pour le deuxieme modes que les palettes soient préparés avant de les charger, on va présenter les
deux modes
2) Intensité de flux de chargement elevé par rapport au flux de préparation
3) L’emplacement des produits à préparer n’est pas toujours optimal vis-à-vis la distance à parcourir pour
transférer les palettes vers la zone de préparation ce qui induit à des temps d’attentes supplémentaires.
4) Les commandes spéciales (export généralement) qui sont stockés et préparés de façon séparé diminuent
l’intensité du flux
58
Recommandation
Conclusion
Afin de quantifiés le besoin en terme de capacité on a évalué la capacité des stockages des zones de la
plateforme, Les zone de réception est d’expédition sont avérées suffisante pour supporter le flux
entrant/Sortant, cependant l’évaluation a montré que les zone de stockage et est insuffisants, l’écart
constaté est de 1480 palettes.
On a ensuite élaboré une matrice de déroulement des processus afin de tirer les dysfonctionnements et les
recommandations qui feront l’objet de l’amélioration qu’on va établir dans le Chapitre suivant
59
Chapitre IV
Innovation
60
4.1 Introduction :
4.2 Nouvelle Implantation :
Sur cette figure on remarque les zones déjà existantes qui sont encadrées en noir, dans chaque zone
on a pensé à ajouter de nouveaux rayonnages qui sont encadrés en bleu, pour chacun d’entre eux on a
indiqué le nombre de palettes.
Le tableau ci-dessous représente la capacité de chaque zone de notre entrepôt, avant et après l’implantation
des alvéoles :
61
Zone Capacité actuelle Capacité en Rack Ecart
4D 40 180 140
Total 2448
Pour bien exploiter l’entrepôt et optimiser l’espace de stockage, on a décidé de mettre en place des
nouveaux alvéoles qui remplace le stockage en masse. Pour faire cela, on a calculé la superficie
des zones dédiées au stockage en masse, pour qu’on puisse estimer la capacité de stockage de ces
rayonnages. L’implantation des nouveaux alvéoles représente 29% de la capacité de stockage
de l’entrepôt. Avec cette nouvelle configuration, le nombre de palettes à stocker sera :
62
Ce mode de stockage est déjà présent dans plusieurs zones de la plateforme, et donc le dimensionnement
des besoins matériels sera fait sur la base du système déjà fait :
Zone Lisses Echelles Butoires protection entretoise de jumelage entretoirse entre echelles
4B 459 192 51 2448 432
5B 378 156 42 2016 351
4D 90 36 10 480 81
4C 240 88 24 1152 220
4E 180 68 18 864 170
2 114 46 13 604 103
63